Ekma4116_edisi 2.pdf

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418 Banten – Indonesia Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147; Laman: www.ut.ac.id

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit Edisi Kedua Cetakan pertama, Juni 2015 Cetakan kedua, Mei 2016 Cetakan ketiga, Agustus 2016 Cetakan keempat, September 2016

Cetakan kelima, November 2016

Penulis: Penelaah:

Dr. Mamduh Hanafi 1. Etty Susanty 2. Andi Sylvana Pengembang Desain Instruksional: Etty Susanty Desain Cover & Ilustrator: Nursuci Leo Saputri Lay-Outer : Heru Junianto Copy Editor : Nurul Hikmah

658 HAN m

HANAFI, Mamduh Materi pokok manajemen; 1 – 12/ EKMA4116/4 sks/ Mamduh Hanafi, -- Cet.5; Ed.2.--. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2016. 734 hal; ill; 21 cm ISBN: 978-979-011-968-0 1. manajemen I. Judul

iii

Daftar Isi

TINJAUAN MATA KULIAH ...........................................................

xi

MODUL 1: KONSEP DASAR DAN PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN Kegiatan Belajar 1: Konsep Dasar Manajemen .................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

1.1

1.3 1.28 1.29 1.30

Kegiatan Belajar 2: Perkembangan Teori dan Pemikiran Manajemen ............................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

1.32 1.56 1.57 1.58

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

1.60 1.65

MODUL 2: LINGKUNGAN ORGANISASI Kegiatan Belajar 1: Lingkungan Organisasi ...................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

2.1 2.3 2.21 2.22 2.23

Kegiatan Belajar 2: Etika Bisnis dan Tanggung Jawab Sosial .......................................... Latihan …………………………………………...............................

2.25 2.40

iv

Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

2.41 2.42

Kegiatan Belajar 3: Globalisasi ......................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................

2.44 2.64 2.64 2.65

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

2.68 2.72

MODUL 3: PERENCANAAN Kegiatan Belajar 1: Perencanaan ...................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

3.1 3.2 3.27 3.27 3.28

Kegiatan Belajar 2: Perencanaan Strategis ....................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

3.31 3.62 3.63 3.64

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

3.66 3.73

v

MODUL 4: PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN ALAT PERENCANAAN SERTA PENGAMBILAN KEPUTUSAN Kegiatan Belajar 1: Pengambilan Keputusan ..................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

4.3 4.23 4.24 4.24

Kegiatan Belajar 2: Alat Perencanaan dan Pengambilan Keputusan ................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

4.27 4.54 4.55 4.56

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

4.59 4.63

MODUL 5: PENGORGANISASIAN DESAIN ORGANISASI DAN WEWENANG Kegiatan Belajar 1: Desain Organisasi ............................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

5.1

Kegiatan Belajar 2: Wewenang, Departementalisasi, Hubungan Pelaporan, dan Desain Kerja ....................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

4.1

5.3 5.25 5.26 5.27

5.30 5.50 5.51 5.52

vi

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

5.55 5.60

MODUL 6: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERUBAHAN ORGANISASI Kegiatan Belajar 1: Manajemen Sumber Daya Manusia ................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

6.1

6.3 6.27 6.27 6.28

Kegiatan Belajar 2: Perubahan Organisasi ...................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

6.30 6.48 6.48 6.49

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

6.51 6.56

MODUL 7: KOMUNIKASI DAN MOTIVASI Kegiatan Belajar 1: Komunikasi ........................................................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

7.1 7.3 7.21 7.22 7.22

Kegiatan Belajar 2: Motivasi .............................................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

7.25 7.45 7.45 7.46

vii

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

7.48 7.52

MODUL 8: KELOMPOK DAN MENGELOLA KONFLIK Kegiatan Belajar 1: Kelompok ........................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

8.1 8.3 8.22 8.22 8.23

Kegiatan Belajar 2: Mengelola Konflik ............................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

8.25 8.41 8.41 8.42

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

8.44 8.47

MODUL 9: KEPEMIMPINAN DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS Kegiatan Belajar 1: Kepemimpinan ................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

9.1

9.3 9.26 9.26 9.27

Kegiatan Belajar 2: Kepemimpinan Strategis .................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

9.29 9.46 9.46 9.47

viii

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

9.49 9.55

MODUL 10: PENGENDALIAN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN Kegiatan Belajar 1: Pengendalian ...................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

10.1

10.3 10.20 10.20 10.21

Kegiatan Belajar 2: Pengendalian Keuangan ..................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

10.24 10.44 10.45 10.45

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

10.48 10.52

MODUL 11: MANAJEMEN RANTAI NILAI DAN OPERASI SERTA SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

11.1

Kegiatan Belajar 1: Manajemen Rantai Nilai dan Manajemen Operasi ............................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

11.3 11.24 11.24 11.25

Kegiatan Belajar 2: Sistem Informasi Manajemen............................................................ Latihan …………………………………………...............................

11.28 11.50

ix

Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

11.51 11.52

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

11.54 11.57

MODUL 12: KEWIRAUSAHAAN SERTA KREATIVITAS DAN INOVASI DALAM ORGANISASI Kegiatan Belajar 1: Kewirausahaan .................................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

12.1

12.3 12.21 12.21 12.22

Kegiatan Belajar 2: Kreativitas dan Inovasi dalam Organisasi ......................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

12.24 12.35 12.35 12.36

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. DAFTAR PUSTAKA.........................................................................

12.39 12.52

xi

Tinjauan Mata Kuliah

M

anajemen merupakan bidang studi yang menarik dan penting untuk dipelajari. Bahkan, banyak ahli yang berpendapat bahwa manajemen merupakan kunci keberhasilan suatu masyarakat. Berkembangnya peradaban modern tidak akan terlepas dari kemampuan manajemen atau kemampuan manajerial. Kemampuan manajemen atau kemampuan manajerial adalah kemampuan mengelola sumber daya yang ada di masyarakat untuk mencapai tujuan tertentu. Siapa yang melakukan kegiatan manajemen? Jawabannya adalah manajer. Dengan demikian, manajer mempunyai peranan penting untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Manajer merupakan orang yang menguasai dan melaksanakan kegiatan manajemen serta akan selalu dibutuhkan karena peranannya yang penting tersebut. Buku materi pokok (BMP) Manajemen diharapkan dapat menjadi salah satu referensi yang berharga dalam pengembangan organisasi. Dengan mempelajari BMP ini, diharapkan mahasiswa bisa menjelaskan proses manajemen lingkungan yang relevan dengan manajemen. Melalui penguasaan materi manajemen, mahasiswa bisa diharapkan lebih siap untuk menjadi manajer. Secara spesifik, mata kuliah ini akan mempelajari beberapa topik, seperti lingkungan manajemen (globalisasi, etika dan tanggung jawab sosial, kewirausahaan, serta inovasi), proses manajemen (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian), serta perkembangan teori manajemen. Secara skematis, kompetensi yang ingin dicapai dari mempelajari BMP ini dapat dilihat pada bagan berikut.

xii

Modul 1

Konsep Dasar dan Perkembangan Teori Manajemen Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

P

ernahkah Anda membayangkan bagaimana mengelola perusahaan yang sangat kompleks? Bayangkan jika Anda mengelola perusahaan multinasional (multinational corporation), yaitu perusahaan yang beroperasi di lebih dari satu negara. Sebagai contoh, Coca-Cola menjual minumannya di lebih dari 200 negara di dunia. Perusahaan tersebut mempunyai 146.200 karyawan di seluruh dunia. Coca-Cola menawarkan lebih dari 3.500 jenis minuman, mulai dari minuman air soda, jus, air, minuman kesehatan, dan lainnya. Coca-Cola memberikan 1,7 miliar pelayanan setiap harinya di seluruh dunia. Coca-Cola mempunyai 275 partner pembotolan di seluruh dunia. Perusahaan multinasional semacam itu menghadapi lingkungan yang sangat berbeda dari satu negara ke negara lainnya atau dari satu wilayah ke wilayah lainnya. Lingkungan tersebut mencakup budaya yang berbeda, bahasa yang berbeda, pemerintah yang berbeda, mata uang yang berbeda, dan banyak lainnya yang berbeda. Pertanyaan yang mungkin muncul dalam benak kita adalah bagaimana menjalankan perusahaan dengan situasi seperti itu. Satu kata kunci yang menjadi rahasia kesuksesan Coca-Cola, perusahaan lain, atau organisasi lain, yaitu manajemen. Perusahaan tersebut mempunyai manajemen yang bagus. Manajemen yang bagus tersebut bisa mengelola perusahaan atau organisasi yang sangat kompleks sekalipun. Kata manajemen barangkali lebih dikenal melalui kata manajer, yaitu orang yang melakukan kegiatan manajemen. Manajer dikenal karena gajinya atau penghasilannya yang selangit atau kehidupan glamornya dan tentunya kisah kesuksesan mereka mengelola perusahaan. Beberapa contoh nama manajer barangkali bisa disebutkan, seperti Steve Jobs (pendiri Apple), Bill Gates (pendiri Microsoft), William Esner (Walt Disney), atau Lou Getsner (IBM). Dari Indonesia, ada Tanri Abeng atau Dahlan Iskan (Jawa Pos). Di samping nama-nama yang disebutkan, masih banyak orang lain yang pada

1.2

Manajemen 

dasarnya melakukan pekerjaan yang sama dengan mereka. Orang-orang tersebut mungkin di sekeliling kita dan kita temui dalam kehidupan seharihari. Orang-orang tersebut antara lain adalah bos atau atasan kita, ketua kelompok diskusi, ketua RT, pemilik toko di depan rumah kita, pemilik pabrik, dan lainnya. Mereka pada dasarnya melakukan pekerjaan yang sama dengan nama-nama besar yang disebutkan sebelumnya, yaitu mengelola organisasi untuk mencapai tujuan tertentu. Pekerjaan manajemen dan manajer ada di mana-mana. Manajemen bisa membuat kehidupan kita lebih baik. Karena itu, manajemen sangat penting untuk mendorong kemakmuran masyarakat. Ada yang mengatakan bahwa sesungguhnya tidak ada negara miskin, yang ada adalah negara dengan manajemen yang buruk. Pernyataan tersebut mengatakan bahwa jika manajemen yang ada di negara tersebut baik, negara tersebut akan menjadi negara yang makmur. Kemiskinan muncul karena tidak bisa mengelola sumber daya yang ada di negara tersebut dengan baik. Karena itu, mempelajari manajemen menjadi sangat penting karena manajemen bisa berkontribusi signifikan terhadap kehidupan masyarakat. Modul 1 yang berisi konsep dasar manajemen dan perkembangan teori manajemen menjadi tempat awal yang baik untuk mempelajari buku materi pokok (BMP) ini. Modul ini terdiri atas dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 membicarakan pengertian manajemen dan konsep-konsep yang berkaitan dengan manajemen. Kegiatan Belajar 2 membicarakan perkembangan teori dan pemikiran manajemen. Secara umum, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. pengertian manajemen, manajer, dan organisasi; 2. proses manajemen; 3. peranan manajer; 4. ketrampilan manajemen; 5. tantangan manajemen; 6. teori manajemen klasik; 7. pendekatan hubungan manusiawi dalam manajemen; 8. pendekatan perilaku; 9. pendekatan kuantitatif; 10. teori manajemen kontemporer.

1.3

 EKMA4116/MODUL 1

Kegiatan Belajar 1

Konsep Dasar Manajemen A. ORGANISASI DAN MANAJER 1.

Pengertian Organisasi Berbicara manajer, kita juga harus membicarakan organisasi. Pekerjaan manajer tidak lepas dari organisasi. Apa yang dimaksud dengan organisasi? Organisasi bisa didefinisikan sebagai sekelompok orang yang bekerja sama dan berkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Sebagai contoh, Anda membentuk panitia peringatan hari ulang tahun kemerdekaan Republik Indonesia. Anda mengumpulkan teman-teman Anda. Kemudian, Anda membagi tugas dengan teman-teman Anda. Anda bertugas mengoordinasi, sedangkan teman Anda ada yang mengerjakan tugas mengumpulkan dana, ada yang bertugas menyusun daftar acara, ada yang menghubungi pembicara dan pengisi acara, dan sebagainya. Tujuannya jelas, yaitu menyelenggarakan acara peringatan hari kemerdekaan Republik Indonesia. Organisasi ini terdapat di mana-mana. Ada organisasi yang bersifat bisnis (mencari keuntungan), seperti perusahaan-perusahaan. Ada organisasi yang mendorong kegiatan sosial, seperti perkumpulan arisan, kepengurusan RT (rumah tangga) dan RW (rumah warga), bahkan ada organisasi yang bertujuan mengoordinasi negara-negara di dunia, yaitu PBB (Perserikatan Bangsa-Bangsa). Organisasi tersebut didirikan untuk mencapai tujuan tertentu, baik tujuan profit (memperoleh keuntungan) maupun tujuan nonprofit (bukan untuk memperoleh keuntungan). Apa yang dimaksud dengan terkoordinasi? Dua orang yang bekerja sama tentunya memerlukan koordinasi. Misalnya, dalam kegiatan sosial, Anda melakukan pembagian kerja. Teman Anda mengerjakan dekorasi panggung, sedangkan Anda menjemput artis penyanyi. Apa yang dimaksud dengan terstruktur? Organisasi militer merupakan contoh organisasi yang mempunyai struktur yang ketat. Sebaliknya, kegiatan RT (rumah tangga) atau RW (rukun warga) merupakan contoh organisasi yang mempunyai struktur yang longgar. Organisasi militer mempunyai deskripsi pekerjaan yang jelas, atasan yang jelas, aturan yang jelas, dan mengikat. Sebaliknya, RT atau RW, meskipun ada Pak RT ataupun Pak RW, strukturnya tidak begitu ketat dan peraturan tidak sama mengikatnya dibandingkan dengan organisasi militer.

1.4

Manajemen 

Apa yang dimaksud dengan tujuan? Tujuan organisasi bisa bermacammacam. Perusahaan didirikan dengan tujuan memperoleh keuntungan melalui kegiatan tertentu atau memberi pelayanan tertentu. Universitas didirikan dengan tujuan memperluas dan mengembangkan ilmu pengetahuan. Militer didirikan dengan tujuan pertahanan nasional. Tujuan ini akan menentukan karakteristik organisasi. Contoh organisasi Mana yang merupakan organisasi dan yang bukan merupakan organisasi? 1. Untuk meningkatkan kesejahteraan para pensiunan suatu instansi, dibentuk Koperasi Pensiunan Instansi X. Kepengurusan kemudian dibentuk dan mulai bekerja. Tujuan ditetapkan, yaitu memperoleh keuntungan yang bisa dibagikan kepada anggota koperasi. Kegiatan mulai dilakukan dengan anggota koperasi berjumlah 50 orang. Koperasi mulai menunjukkan hasilnya pada tahun pertama setelah didirikan. Ratarata keuntungan yang dibagikan ke anggota mencapai Rp500 ribu per orang. 2. Sekumpulan orang melakukan unjuk rasa di depan kantor kecamatan. Pada mulanya, mereka bermaksud menyuarakan aspirasi mereka, menuntut kenaikan upah. Kumpulan orang tersebut pada mulanya berangkat secara terorganisasi. Ada ketua rombongan, rencana kegiatan di depan kantor, dan akan pulang pukul 13 setelah pidato dibacakan. Akan tetapi, sesampainya di depan kantor kecamatan, kumpulan orang tersebut berubah menjadi kacau. Ada yang mencoba merusak kantor, ada yang bentrok dengan petugas keamanan, sedangkan ketua rombongan tidak diketahui keberadaannya. Tujuan mereka menjadi tidak jelas. Tidak ada lagi koordinasi antaranggota rombongan tersebut.

Jawaban Contoh 1 merupakan organisasi. Ada orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Contoh 2 bukan organisasi. Ada kumpulan orang, tetapi tidak ada koordinasi dan tidak ada tujuan jelas tertentu yang ingin dicapai.

 EKMA4116/MODUL 1

2.

1.5

Manfaat Organisasi Organisasi mempunyai manfaat, terutama karena dengan organisasi, pencapaian tujuan akan lebih efektif dan lebih efisien. Kerja sama orangorang dalam organisasi memungkinkan terjadinya situasi tersebut. Secara spesifik, organisasi bisa memberikan manfaat berikut ini. a. Organisasi melayani masyarakat Kita dapat melihat banyak organisasi yang membuat kehidupan menjadi lebih baik. Polisi membuat kehidupan lebih aman. Organisasi pendidikan atau keagamaan membuat kehidupan lebih tenteram dan masyarakat lebih cerdas. Bahkan, perusahaan-perusahaan yang didirikan untuk tujuan keuntungan memberikan pelayanan yang bermanfaat bagi masyarakat. Perusahaan transportasi membuat perjalanan lebih lancar dan perusahaan makanan menyediakan kebutuhan sehari-hari. b. Organisasi mencapai tujuan Kita sudah berbicara banyak pada bagian sebelumnya, bagaimana organisasi bisa mencapai tujuan dengan lebih efektif dibandingkan kalau kita bekerja sendiri. c. Organisasi memberi karier Pada organisasi yang sudah mapan, organisasi bisa melayani kebutuhan anggotanya. Orang yang membutuhkan uang dapat bekerja untuk organisasi dan digaji. Orang yang ingin mengembangkan kariernya sekaligus memenuhi kebutuhan prestasi dan pengakuan akan bekerja di suatu organisasi dari tingkat paling bawah sampai jadi direktur utama. Jika sudah lulus perguruan tinggi, sebagian dari mahasiswa akan siap meniti karier di suatu organisasi tertentu. d. Organisasi memelihara ilmu pengetahuan Organisasi, seperti universitas, museum, bahkan perusahaan, memelihara dan menjaga ilmu pengetahuan yang sudah pernah ada. Kemampuan memelihara ilmu pengetahuan tersebut sangat penting untuk kehidupan manusia dan kemampuan tersebut membedakan manusia dari binatang. Binatang tidak mempunyai kemampuan menjaga ilmu pengetahuan yang mereka peroleh. Akibatnya, tidak ada akumulasi ilmu pengetahuan untuk binatang. Sebaliknya, manusia mempunyai akumulasi yang dapat dilacak sampai zaman Yunani kuno yang terkenal dengan filsufnya, seperti Plato dan Aristoteles. Akumulasi memungkinkan peradaban yang lebih maju dan perkembangan peradaban yang lebih cepat. Kalau Anda akan memecahkan persoalan matematika tertentu, tetapi belum tahu banyak

1.6

Manajemen 

bagaimana memahami matematika, Anda tidak perlu memecahkan sendiri persoalan tersebut. Satu tahun pun barangkali Anda tidak akan menemukan jawabannya. Jika Anda dapat membaca buku matematika atau bertanya kepada profesor matematika, Anda akan memperoleh jawabannya dengan cepat. Dengan demikian, hal itu menghemat waktu belajar. 3.

Manajemen Apa yang dimaksud dengan manajemen? Manajemen dapat didefinisikan melalui banyak cara. Berikut ini beberapa definisi manajemen. a. Manajemen adalah suatu proses saat suatu kelompok orang bekerja sama mengarahkan orang lainnya untuk bekerja mencapai tujuan yang sama (Massie dan Douglas). b. Manajemen adalah suatu proses bekerja sama dengan dan melalui lainnya untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan secara efisien menggunakan sumber daya yang terbatas di lingkungan yang berubah-ubah (Kreitner). c. Manajemen adalah koordinasi semua sumber daya melalui proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian supaya mencapai tujuan tertentu yang ditentukan (Sisk). d. Manajemen adalah menciptakan lingkungan yang efektif agar orang bisa bekerja di organisasi formal (Koontz dan O’Donnel). e. Manajemen mencakup kegiatan yang dilakukan oleh satu atau lebih orang untuk mengoordinasikan kegiatan yang dilakukan oleh orang lainnya dan untuk mencapai tujuan yang tidak bisa dicapai oleh satu orang saja (Donnely, Gibson, dan Ivancevich). f. Manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, aktivitas anggota organisasi, dan kegiatan yang menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan (Stoner, Freeman, dan Gilbert). g. Manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, serta pengendalian sumber daya manusia dan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien (Jones dan George). Menurut Mary Parker Follet, manajemen adalah seni mencapai sesuatu melalui orang lain (the art of getting things done through the others).

1.7

 EKMA4116/MODUL 1

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Pengertian manajemen di atas mencakup beberapa kata kunci: proses yang merupakan kegiatan yang direncanakan, kegiatan merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan, dan mengendalikan yang sering disebut sebagai fungsi manajemen, koordinasi kegiatan, tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas tersebut, sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut, pencapaian tujuan dengan efektif dan efisien.

Dari definisi-definisi di atas, manajemen dalam modul ini didefinisikan sebagai berikut. Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien dengan menggunakan sumber daya organisasi.

Gambar 1.1 berikut ini menunjukkan definisi dan pengertian manajemen yang dikaitkan dengan organisasi dan manajer. Fungsi manajemen/ proses manajemen

Perencanaan Sumber daya

Pengorganisasian

Tujuan organisasi

Pengarahan Pengendalian

Manajer

Gambar 1.1 Manajemen

Efektif dan efisien

1.8

Manajemen 

Gambar 1.1 menunjukkan bahwa kegiatan manajemen atau proses manajemen sering juga disebut sebagai fungsi manajemen yang meliputi kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan yang menggunakan sumber daya tertentu untuk mencapai tujuan organisasi tertentu dengan efisien dan efektif. Siapa yang melakukan kegiatan tersebut? Manajer yang melakukan kegiatan tersebut. Dengan demikian, manajer bisa didefinisikan sebagai orang yang melakukan kegiatan manajemen atau kegiatan proses manajemen. Kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian disebut sebagai proses manajemen yang akan dibicarakan pada bagian berikutnya. Sumber daya atau input apa yang digunakan oleh manajer? Input tersebut diperoleh dari lingkungan dan dapat dikelompokkan menjadi input sumber daya manusia (human resources atau HR) fisik, keuangan, dan informasi. Beberapa contoh input yang dapat digunakan oleh organisasi dapat dilihat pada Tabel 1.1.

Organisasi Universitas Perusahaan

Tabel 1.1 Contoh Input Input Sumber daya Keuangan Fisik manusia Staf Bantuan, Kertas, mobil karyawan donasi, SPP Karyawan Profit, modal Bahan baku mesin

Informasi Data penelitian Forecast penjualan, informasi persaingan

Manajemen menginginkan tujuan tercapai dengan efektif dan efisien. Dua kata tersebut semakin penting sekarang ini. Dengan kata lain, prestasi manajer diukur dari efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi, tidak sekadar mencapai tujuan organisasi. Dua kata tersebut dipopulerkan oleh Peter Drucker, penulis manajemen paling laris. Menurut Drucker, efisiensi berarti mengerjakan sesuatu dengan benar (doing things right), sedangkan efektif adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things). Kita akan membicarakan lebih lanjut dua pengertian tersebut. Efisien adalah kemampuan menggunakan sumber daya dengan benar dan tidak membuang-buang sumber daya yang tidak perlu. Dalam bahasa seharihari, kita sering mendengar berita perusahaan ingin melakukan efisiensi dengan memangkas biaya-biaya yang tidak perlu. Penghematan dilancarkan di semua lapis perusahaan. Barangkali pengertian tersebut kurang jelas.

1.9

 EKMA4116/MODUL 1

Efisiensi akan lebih jelas kalau dikaitkan dengan konsep perbandingan output-input. Output merupakan hasil atau keluaran suatu organisasi dan input merupakan sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan output tersebut. Organisasi yang efisien akan berusaha memaksimalkan rasio output/input. Sebaliknya, kalau rasio output/input semakin rendah, perusahaan menjadi semakin tidak efisien. Efektivitas adalah mengerjakan sesuatu yang benar. Suatu perusahaan barangkali efisien, tetapi tidak efektif. Misalnya, perusahaan mobil Amerika Serikat pada tahun 1970-an memproduksi mobil dengan ukuran besar. Mereka barangkali bisa mengerjakan dengan efisien, tetapi tidak efektif karena permintaan terhadap mobil kecil yang hemat energi semakin banyak. Memproduksi mobil besar tidak sesuai dengan tujuan perusahaan, yaitu memperoleh keuntungan. Efektivitas banyak berkaitan dengan pencapaian tujuan, sejauh mana organisasi bisa mencapai tujuan yang telah ditentukan. Semakin dekat organisasi ke tujuannya, semakin efektif organisasi tersebut. Efektivitas akan sangat menentukan kelangsungan organisasi. Perusahaan harus efektif lebih dulu (mengerjakan sesuatu yang benar), baru kemudian berusaha mencapai efisiensi (mengerjakan sesuatu dengan benar). Tabel 1.2 menggambarkan kombinasi efisien dan efektif. Tabel 1.2 Kombinasi Efektif dan Efisien

Tidak Efisien Efisien

Tidak Efektif

Efektif

Tidak mencapai tujuan Menghamburkan sumber daya Tidak mencapai tujuan Tidak menghamburkan sumber daya

Mencapai tujuan Menghamburkan sumber daya Mencapai tujuan Tidak menghamburkan sumber daya

Tabel 1.2 menunjukkan bahwa konsep efektif dan efisien saling berkaitan. Kuadran kiri atas merupakan kuadran paling parah karena manajer tidak bisa mencapai tujuan dan hanya menghabiskan sumber daya organisasi. Yang paling baik adalah kuadran kanan bawah, yaitu manajer bisa mencapai tujuan dengan menggunakan sumber daya yang efisien. Kuadran kiri bawah dan kanan atas berada di antara keduanya. Kuadran kanan atas barangkali sering ditemukan. Perusahaan mungkin bisa mencapai tujuannya, tetapi dengan cara yang kurang efisien.

1.10

Manajemen 

Contoh efektif dan efisien 1. Saya mempunyai warisan pabrik pembuat mesin tik tangan. Dibandingkan dengan pesaingnya, pabrik ini tergolong efisien. Pabrik ini bisa menghasilkan 100 mesin tik per tahun. Biaya produksi juga tergolong murah. Saat ini, penjualan mesin tik tangan ini mulai melemah. Persediaan mesin tik tangan mulai menumpuk di gudang. 2. Saya mempunyai pabrik pembuat komputer rakitan. Komputer dirakit dari berbagai bahan dan berbagai pemasok. Dibandingkan dengan pesaingnya, pabrik saya masih terlalu boros karena kurangnya pengalaman pekerja dan proses kerja yang belum mapan. Kondisi semacam itu membuat harga komputer saya lebih tinggi sedikit dan keuntungan yang dihasilkan lebih tipis dibandingkan dengan pesaing. Akan tetapi, komputer yang saya produksi termasuk laris karena kebutuhan komputer masih tinggi. Contoh 1 merupakan contoh perusahaan yang efisien, tetapi tidak efektif. Perusahaan tersebut menjual produk yang sudah tidak dibutuhkan di masyarakat. Perusahaan tersebut tidak bisa mencapai tujuannya dengan baik. Contoh 2 merupakan contoh perusahaan yang efektif, tetapi tidak efisien. Perusahaan menjual produk yang sedang dibutuhkan di masyarakat. Akan tetapi, proses produksinya kurang efisien. B. PROSES MANAJEMEN Proses manajemen mencakup kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Kata proses ditambahkan untuk mengartikan kegiatan yang dilakukan dengan cara sistematis dan kegiatan tersebut dilakukan oleh manajer pada semua tingkat. Keempat kerangka tersebut dapat dilihat pada bagan berikut ini. Tanda panah gelap menunjukkan urutan kegiatan secara teoretis, dimulai dari perencanaan, kemudian diakhiri oleh pengendalian, yang kemudian berputar lagi kembali ke perencanaan. Tanda panah terang menunjukkan urutan yang lebih realistis, yang terjadi di praktik manajemen.

1.11

 EKMA4116/MODUL 1

Perencanaan *) Menetapkan tujuan *) Menentukan cara mencapai tujuan tersebut

Pengendalian *) Memonitor *) Memastikan tujuan telah tercapai

Pengorganisasian *)Mengorganisasi kegiatan dan orang *)Menentukan apa yang harus dikerjakan Pengarahan *) Membuat orang bekerja optimal *) Memotivasi dan mengarahkan orang

Gambar 1.2 Proses Manajemen untuk Bekerja secara Optimal

Modul ini menggunakan empat kerangka proses manajemen. Barangkali mahasiswa akan melihat buku lain yang menggunakan tiga kerangka berikut. (1) perencanaan, (2) pelaksanaan, dan (3) pengendalian

Sementara itu, buku lain menggunakan lima kerangka berikut. (1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3) staffing, (4) leading, dan (5) pengendalian

Perhatikan bahwa pelaksanaan pada model yang pertama dipecah menjadi berikut. pelaksanaan  pengorganisasian dan pengarahan

1.12

Manajemen 

Sementara itu, organizing dan staffing pada model kedua dijadikan satu menjadi pengarahan. staffing dan leading (pengarahan)  pengarahan

Pada intinya, ada banyak variasi fungsi manajemen. Mulai dari yang sederhana, yaitu tiga fungsi, sampai yang lebih banyak, yaitu lima fungsi. Bagian berikut ini menjelaskan lebih lanjut masing-masing fungsi manajemen tersebut. 1.

Perencanaan (Planning) Perencanaan berarti kegiatan menetapkan tujuan organisasi dan memilih cara yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Pengambilan keputusan merupakan bagian dari perencanaan yang berarti menentukan atau memilih alternatif pencapaian tujuan dari beberapa alternatif yang ada. Perencanaan diperlukan untuk mengarahkan kegiatan organisasi. Langkah pertama, rencana ditetapkan untuk organisasi secara keseluruhan. Kemudian, rencana yang lebih detail untuk masing-masing bagian atau divisi ditetapkan. Dengan cara semacam itu, organisasi mempunyai perencanaan yang konsisten secara keseluruhan. Beberapa manfaat perencanaan adalah (1) mengarahkan kegiatan organisasi yang meliputi penggunaan sumber daya dan penggunaannya untuk mencapai tujuan organisasi, (2) memantapkan konsistensi kegiatan anggota organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi, dan (3) memonitor kemajuan organisasi. Jika organisasi berjalan menyimpang dari tujuan yang telah ditetapkan, dapat dilakukan perbaikan. Manfaat nomor tiga tersebut erat kaitannya dengan kegiatan pengendalian. Pengendalian memerlukan perencanaan dan perencanaan bermanfaat bagi pengendalian. 2.

Pengorganisasian (Organizing dan Staffing) Tahap berikutnya adalah pengorganisasian. Pengorganisasian dapat diartikan sebagai kegiatan mengoordinasi sumber daya, tugas, dan otoritas di antara anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan cara yang efisien dan efektif. Sebagai contoh, kegiatan perusahaan kebanyakan diorganisasi berdasarkan fungsi pokok perusahaan, seperti pemasaran, keuangan, produksi, administrasi, dan personalia. Masing-masing dikelompokkan menjadi departemen atau bagian sendiri. Masing-masing

1.13

 EKMA4116/MODUL 1

bagian dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab kepada direktur utama. Organisasi semacam itu bisa digambarkan dalam Gambar 1.3 seperti berikut ini. Direktur Utama

Departemen Keuangan

Departemen Pemasaran

Departemen Produksi

Departemen Administrasi dan Personalia

Gambar 1.3 Bagan Organisasi

Struktur semacam itu barangkali tidak tepat apabila diterapkan di organisasi universitas meskipun universitas memproduksi barang (meskipun “memproduksi” sarjana atau penelitian). Universitas akan lebih tepat apabila dikelompokkan ke dalam fakultas-fakultas yang masing-masing dipimpin oleh dekan. Dekan bertanggung jawab kepada rektor. Staf pengajar bertanggung jawab kepada dekan meskipun sifat tanggung jawab tersebut lebih longgar dibandingkan dengan tanggung jawab karyawan departemen produksi kepada manajer produksi. Struktur yang relatif longgar tersebut tidak tepat apabila diterapkan pada organisasi militer. Militer mempunyai struktur yang lebih ketat, wewenang yang jelas, serta aturan dan konsekuensi yang jelas. Struktur organisasi disusun sesuai dengan tujuan dan sumber daya organisasi. Menyesuaikan struktur organisasi dengan tujuan dan sumber daya organisasi dinamakan sebagai kegiatan mendesain organisasi (organizational design). Setelah struktur organisasi ditentukan, orang-orang yang akan mengisi posisi pada organisasi ditentukan. Gambar struktur organisasi di atas akan lebih lengkap dengan nama-nama pemegang wewenang di departemen yang bersangkutan.

1.14

Manajemen 

Direktur Utama: Joko Prasetyo

Departemen Keuangan Bambang Ismanto

Departemen Pemasaran

Departemen Produksi

Endang Wahyuni

Muhammad Iqbal

Departemen Administrasi dan Personalia Sunarto

Gambar 1.4 Bagan Organisasi dengan Nama

3.

Pengarahan (Leading) Setelah struktur organisasi ditetapkan, orang-orangnya ditentukan. Langkah selanjutnya adalah membuat bagaimana orang-orang tersebut bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer perlu “mengarahkan” orang-orang tersebut. Lebih spesifik lagi pengarahan meliputi kegiatan memberi pengarahan (directing), memengaruhi orang lain (influencing), dan memotivasi orang tersebut untuk bekerja (motivating). Pengarahan biasanya dikatakan sebagai kegiatan manajemen yang paling menantang dan paling penting karena langsung berhadapan dengan manusia. Bagaimana membuat orang lain bekerja untuk tujuan organisasi merupakan pekerjaan yang tidak mudah. Manajer harus mampu menciptakan suasana (atmosfer) yang bisa mendorong orang untuk bekerja. Cara yang dipakai mungkin sangat berlainan dari satu organisasi ke organisasi lain. Microsoft, perusahaan pembuat perangkat lunak (software) di Amerika Serikat, membuat suasana kerja yang sangat longgar. Karyawan yang terdiri atas para pemrogram (programmer) tidak mempunyai jam kerja tertentu. Mereka dapat masuk dan keluar kapan saja dan biasanya justru keluar kantor malam hari. Mereka tidak perlu memakai seragam, boleh datang dengan TShirt atau celana jeans. Di tempat kerja, disediakan meja biliar atau minuman ringan (softdrink) bebas. Prinsipnya, asal pekerjaan mereka selesai dan mereka bisa menghasilkan software yang baik, tidak ada masalah dengan peraturan kerja. Suasana semacam itu barangkali mirip dengan perguruan tinggi, yaitu staf pengajar bisa keluar masuk kapan saja. Akan tetapi, suasana

 EKMA4116/MODUL 1

1.15

yang longgar semacam itu tidak akan berhasil apabila diterapkan di organisasi militer yang membutuhkan disiplin yang tinggi. Barangkali juga tidak akan berhasil apabila diterapkan di perusahaan manufaktur yang memproduksi barang yang berstandar, tempat kreativitas tidak begitu penting. Perusahaan semacam itu membutuhkan disiplin kerja yang baik. 4.

Pengendalian (Controlling) Elemen terakhir proses manajemen adalah pengendalian. Pengendalian bertujuan melihat apakah kegiatan organisasi sesuai dengan rencana. Manajer harus selalu memonitor kemajuan organisasi. Fungsi pengendalian meliputi empat kegiatan: (1) menentukan standar prestasi, (2) mengukur prestasi yang telah dicapai selama ini, (3) membandingkan prestasi yang telah dicapai dengan standar prestasi, dan (4) melakukan perbaikan jika ada penyimpangan dari standar prestasi yang telah ditentukan. Kemudian, kembali lagi ke fungsi perencanaan untuk periode berikutnya. 5.

Proses Manajemen dalam Praktik Gambar proses manajemen di muka menunjukkan urutan proses manajemen secara teoretis. Semua manajer melakukan empat fungsi yang telah dibicarakan (planning, organizing, leading, dan controlling). Meskipun demikian, dalam praktik gambaran semacam itu tidak begitu terlihat. Sering kali kita melihat kegiatan manajer yang sibuk ke sana kemari yang sepertinya tidak punya waktu untuk berpikir dan merencanakan sesuatu dengan tenang. Aktivitas manajer dalam praktik sepertinya reaktif, bereaksi terhadap suatu kejadian. Mereka lebih action oriented. Model proses manajemen seperti yang digambarkan di muka tampaknya tidak sesuai dengan praktik manajemen. Kalau diperhatikan, manajer tetap melakukan empat fungsi manajemen tadi. Manajer melakukan perencanaan meskipun kadang-kadang rencana tadi ditetapkan dalam waktu yang sangat singkat. Pada waktu manajer berteriak menyuruh bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat, ia sedang melakukan fungsi pengarahan. Cuma urutan yang digambarkan oleh garis tebal (pada gambar proses manajemen) tidak sepenuhnya tepat. Pada praktiknya, manajer sering melompat-lompat dalam melakukan empat fungsi tadi. Sebagai contoh, manajer melakukan perencanaan, kemudian langsung memberi pengarahan. Garis yang terputus-putus lebih tepat menggambarkan

1.16

Manajemen 

urutan fungsi manajemen dalam praktiknya. Keempat fungsi manajemen dilakukan secara interaktif dan kadang-kadang secara simultan. C. JENIS-JENIS MANAJEMEN Manajer dapat dikelompokkan berdasarkan tingkatan dan bidangnya. Berdasarkan tingkatannya, manajer dibagi dalam (1) manajer tingkat bawah (first line), (2) manajer menengah (middle), dan (3) manajer tingkat atas (top). Berdasarkan bidangnya, secara umum manajer dapat dikelompokkan ke dalam dua pengelompokkan: (1) manajer umum (general) dan (2) manajer fungsional. Manajer fungsional dapat dikelompokkan berdasarkan bidangnya: (1) manajer pemasaran, (2) manajer keuangan, (3) manajer operasi, (4) manajer sumber daya manusia (personalia), dan (5) manajer lainnya. 1. a.

Berdasarkan Hierarki Manajemen puncak (top management) Manajer tingkat atas bertanggung jawab terhadap perusahaan secara keseluruhan. Biasanya, mereka terdiri atas sekelompok kecil manajer. Tugas mereka menentukan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan secara umum, yang kemudian akan diterjemahkan lebih spesifik oleh manajer di bawahnya. Mereka menentukan keputusan-keputusan strategis yang akan menentukan kelangsungan hidup organisasi, seperti membuat pabrik baru, membuat produk baru, dan memasuki pasar internasional. Nama untuk posisi tersebut dapat bermacam-macam: direktur utama dengan direksi-direksi lainnya, presiden direktur, dan wakil presiden direktur. Di Amerika Serikat, istilah yang lebih populer adalah CEO (chief executive officer). b.

Manajemen menengah (middle level management) Manajer menengah terdiri atas sekelompok manajer yang lebih besar dibandingkan dengan manajer puncak. Tugas mereka adalah melaksanakan tujuan, strategi, dan kebijakan yang telah ditetapkan oleh manajer puncak serta mengoordinasikan dan mengarahkan aktivitas manajer tingkat bawah dan juga karyawan operasional. Posisi manajer menengah berada di antara manajer puncak dengan manajer tingkat bawah. Mereka menjadi jembatan antara manajer puncak dan manajer bawah. Nama untuk posisi tersebut bisa bervariasi: manajer pemasaran, manajer keuangan, dan manajer divisi.

 EKMA4116/MODUL 1

1.17

c.

Manajemen tingkat bawah (lower level atau first line) Manajer tingkat bawah mengawasi karyawan secara langsung. Mereka tidak mengawasi manajer lainnya. Tugas mereka mengawasi dan mengoordinasi kegiatan operasional yang dilakukan oleh karyawan. Posisi tersebut biasanya dinamakan pengawas atau supervisor. Contoh manajer tingkat bawah tersebut adalah pengawas atau penyelia produksi, pengawas penjualan, dan pengawas administrasi. 2. a.

Berdasarkan Fungsi Manajer umum Manajer umum bertanggung jawab mengawasi unit tertentu yang mempunyai beberapa bidang sekaligus. Manajer suatu divisi merupakan contoh manajer umum. Manajer umum bertangung jawab terhadap aktivitas pemasaran, keuangan, dan operasi divisi tersebut. Manajer divisi, cabang internasional, dan cabang daerah tertentu merupakan contoh lain manajer umum. b.

Manajer fungsional Manajer fungsional bertanggung jawab terhadap satu aktivitas organisasi tertentu. Sebagai contoh, manajer pemasaran mengawasi aktivitas pemasaran organisasi. Dia tidak bertanggung jawab terhadap aktivitas keuangan organisasi meskipun melakukan koordinasi dengan manajer keuangan dan manajer bidang lainnya. Sebaliknya, manajer keuangan bertanggung jawab terhadap aktivitas keuangan organisasi, seperti mencari dana dan mengalokasikannya. Biasanya, manajer fungsional mencakup aktivitas fungsional perusahaan. Aktivitas yang populer adalah pemasaran, keuangan, sumber daya manusia atau personalia, dan produksi. Manajer-manajer tersebut sering dijumpai pada suatu organisasi perusahaan. Namun demikian, beberapa perusahaan kadangkadang mempunyai kegiatan yang lebih khusus lagi, seperti humas (hubungan masyarakat) atau sering disebut public relation. Manajer yang menangani kegiatan tersebut dinamakan manajer public relation (atau disingkat PR). Perusahaan yang besar sering kali mempunyai kegiatan riset dan pengembangan yang cukup besar sehingga harus diawasi oleh seorang manajer. Manajer tersebut dinamakan manajer riset dan pengembangan. Perusahaan yang memandang informasi sebagai sumber daya yang penting

1.18

Manajemen 

akan menetapkan manajer sistem informasi. Bidang atau kegiatan yang akan dicakup manajer bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya. 3.

Tingkatan Manajemen dan Keterampilan Manajemen Meskipun manajer pada semua tingkat melakukan proses manajemen (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian), manajermanajer tersebut berbeda dalam hal alokasi waktu untuk aktivitas mereka. Manajer puncak akan lebih banyak duduk di ruang kerjanya untuk merumuskan strategi perusahaan, lebih banyak bertemu dengan orang lain, dan lebih banyak melakukan rapat. Sementara itu, manajer operasional (tingkat bawah) lebih banyak di lapangan, bertemu dengan karyawan operasional, dan lebih tahu kegiatan operasional dibandingkan manajer puncak. Kegiatan manajer perusahan internasional yang besar tentunya berbeda dengan kegiatan manajer perusahaan kecil. Meskipun melakukan kegiatan yang sama, keterampilan yang dibutuhkan berbeda antartingkatan manajer. Manajer puncak lebih membutuhkan keterampilan konseptual (conceptual skills), manajer menengah lebih banyak membutuhkan keterampilan manusiawi (human skills), dan manajer operasional lebih banyak membutuhkan keterampilan teknis (technical skills). Meskipun demikian, setiap manajer harus mempunyai tiga ketrampilan tersebut, tetapi dengan penekanan yang berbeda. Apa yang dimaksud dengan keterampilan konseptual, manusiawi, dan teknis? Robert L. Katz, yang mengidentifikasikan ketiga keterampilan tersebut, mengartikan keterampilan konseptual sebagai kemampuan mengoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan serta kepentingan organisasi. Kemampuan semacam ini lebih abstrak, yaitu kemampuan untuk melihat organisasi secara keseluruhan, ketergantungan antarbagian organisasi, melihat masa depan organisasi dan lingkungannya, serta bagaimana lingkungan memengaruhi organisasi. Keterampilan manusiawi merupakan kemampuan memahami orang lain, bekerja sama dengan orang lain, serta mendorong dan memotivasi orang lain, baik secara individual maupun kelompok. Sementara itu, kemampuan teknis merupakan kemampuan memahami serta melakukan kegiatan operasional. Pengawas produksi akan tahu kapan pelumas mesin harus diganti dan bagaimana mengganti mesin yang rusak.

1.19

 EKMA4116/MODUL 1

Gambar 1.5 menggambarkan hubungan antara tingkatan manajer dan keterampilan yang dibutuhkan.

Manajemen Tingkat Atas

Manajemen Tingkat Menengah Manajemen Tingkat Bawah

Keterampilan konseptual Keterampilan manusiawi

Keterampilan operasional

Gambar 1.5 Tingkatan Manajemen dan Keterampilan yang Dibutuhkan

Gambar 1.5 menunjukkan bahwa manajer puncak lebih banyak membutuhkan kemampuan konseptual, sedangkan manajer operasional lebih banyak membutuhkan kemampuan teknis. Namun, setiap manajer harus mempunyai ketiga macam keterampilan tersebut meskipun dengan penekanan yang berbeda-beda. 4.

Keterampilan Analitis dan Konseptual Di samping keterampilan konseptual seperti yang telah dibahas di muka, manajer juga memerlukan keterampilan analitis. Manajer dalam menganalisis persoalan diharapkan mampu memecah persoalan yang besar ke dalam bagian yang lebih kecil, kemudian memberikan solusi (pemecahannya). Sebagai contoh, manajer melihat produktivitas suatu bagian menurun. Kemudian, dia melakukan analisis apa penyebabnya. Ada beberapa kemungkinan: upah yang rendah, suasana kerja yang tidak menyenangkan, dan pengawas yang tidak menyenangkan. Setelah melakukan penyelidikan, manajer berkesimpulan pengawas tidak menyenangkan. Manajer mengambil

1.20

Manajemen 

tindakan untuk mengganti pengawas tersebut. Setelah itu, produktivitas kembali naik. Keterampilan semacam itu berbeda dengan keterampilan konseptual. Pada keterampilan tersebut, manajer diharapkan mempunyai “gambaran menyeluruh” mengenai situasi yang dihadapi organisasinya serta mampu melihat hubungan antarbagian dan hubungan organisasi dengan lingkungannya. D. PERANAN MANAJERIAL (MANAGERIAL ROLE) Pada bagian di muka, kita melihat bahwa pada praktiknya, manajer bergerak tidak sesuai dengan urutan proses manajemen. Proses manajemen lebih bersifat interaktif. Henry Mintzberg melakukan pengamatan sehari-hari mengenai perilaku manajer. Dari pengamatannya, Mintzberg berkesimpulan bahwa manajer melakukan peran-peran (roles) tertentu. Apa yang dimaksud dengan peran? Peran erat kaitannya dengan pengharapan. Sebagai contoh, seseorang yang menjadi dosen di perguruan tinggi akan berperan sebagai dosen. Masyarakat mengharapkan perilaku tertentu dari seorang dosen, misalnya mampu mengajar atau mampu melakukan penelitian. Pada waktu orang tersebut pulang ke rumah, dia akan berperan sebagai kepala keluarga di rumah. Peranan tersebut membutuhkan perilaku yang berbeda lagi, misalnya memperbaiki rumah atau bermain-main dengan anaknya. Henry Mintzberg berkesimpulan bahwa semua manajer, mulai dari manajer perusahaan sampai pimpinan gangster, mempunyai aktivitas yang serupa. Pertama, mereka memperoleh status dari otoritas formal. Manajer perusahaan ditunjuk oleh dewan komisaris dan manajer tersebut memperoleh otoritas formal dengan penunjukan tersebut. Pimpinan gangster barangkali diangkat oleh anggotanya. Dengan demikian, status kepemimpinan tersebut diperoleh dari penunjukan tersebut. Dari penunjukan tersebut, manajer terlibat kegiatan hubungan manusia (interpersonal) dengan karyawan, manajer di bawahnya, teman manajer, ataupun atasannya. Kemudian, dia memperoleh informasi dari interaksi dengan orang-orang lain. Informasi tersebut kemudian digunakan untuk pengambilan keputusan. Tabel 1.3 menggambarkan peranan manajer (managerial roles).

1.21

 EKMA4116/MODUL 1

Tabel 1.3 Peranan Manajerial

Peranan Interpersonal (hubungan manusiawi)

Peranan Spesifik Figur bapak

Ilustrasi Menjadi simbol organisasi, memimpin rapat, dan membuka acara organisasi

Pemimpin

Memberi contoh pada bawahan dan memotivasi bawahan Mengoordinasikan kegiatan antardepartemen Memonitor atau mengawasi kegiatan dalam organisasi Menyebarluaskan informasi kepada anggota organisasi Menjadi wakil organisasi dan memberi pidato dalam acara kemasyarakatan

Penghubung Informasi

Monitor Diseminator Juru bicara

Pengambilan keputusan

Kewirausahaan

Membuat keputusan untuk mendorong pertumbuhan perusahaan, seperti membuat produk baru dan melakukan ekspansi usaha

Penyelesai gangguan

Menyelesaikan gangguan yang timbul, misalnya menyelesaikan pemogokan buruh dan perselisihan dalam organisasi

Pembagi sumber daya

Membagi sumber daya dalam organisasi, misalnya menentukan anggaran untuk departemen serta menentukan gaji dan bonus karyawan

Perunding

Melakukan perundingan dengan pihak yang berkaitan dengan organisasi, misalnya berunding dengan pemasok atau distributor.

1.22

1.

Manajemen 

Peranan Hubungan Manusiawi (Interpersonal Roles) Peranan hubungan manusia mencakup tiga macam peranan: a. peranan figur bapak (figurehead), b. peranan pimpinan (leader), c. peranan penghubung (liaison).

a.

Peranan figur bapak (figurehead) Peranan figur bapak lebih merupakan peranan manajer sebagai simbol “pimpinan” perusahaan. Peranan tersebut lebih bersifat seremonial. Sebagai contoh, manajer menghadiri dan membuka secara resmi (dengan menggunting pita) pembukaan pabrik baru, menyambut tamu organisasi, dan menghadiri resepsi pernikahan anak buahnya. Manajer menjadi simbol dan personifikasi organisasi yang dipimpinnya. Kadang-kadang manajer dianggap bertanggung jawab terhadap kejadian yang menimpa organisasinya meskipun kejadian tersebut di luar kendalinya. b.

Peranan pimpinan (leader) Manajer diharapkan menjadi pemimpin bagi anak buahnya. Manajer melakukan penarikan (recruitment) karyawan, memberikan pelatihan (training), dan memotivasi karyawan untuk bekerja mencapai tujuan organisasi. Sampai tahap tertentu, sukses tidaknya bawahan merupakan cerminan kemampuan manajer sebagai pimpinan. c.

Peranan penghubung (liaison) Manajer juga sering memainkan peranan penghubung, baik dengan pihak di dalam organisasi maupun dengan pihak di luar organisasi. Jika ada peraturan yang kurang menguntungkan organisasi, manajer dapat melakukan pendekatan terhadap pihak-pihak yang berkaitan untuk meminimalkan efek peraturan yang kurang menguntungkan tersebut. Kadang-kadang manajer menjadi penghubung organisasi dengan pesaingnya. Karena itu, sering terjadi aliansi antara dua perusahaan yang sebelumnya saling berkompetisi. 2.

Peranan Informasi (Informational Roles) Dengan peranan hubungan manusia, manajer mempunyai banyak informasi yang perlu. Peranan informasi ini merupakan konsekuensi lanjutan

 EKMA4116/MODUL 1

1.23

dari peranan hubungan manusia. Ada tiga macam peranan informasi: (1) monitor, (2) diseminasi (disseminator), dan (3) juru bicara. a.

Monitor Peranan monitor membuat manajer selalu aktif mencari informasi yang dapat bermanfaat untuk organisasi. Manajer selalu bertanya kepada bawahannya, manajer selalu mengikuti berita, manajer membaca buku-buku manajemen, dan manajer mencari informasi peluang bisnis melalui jaringan kontaknya. Peranan monitor tersebut membuat manajer menjadi orang yang paling terinformasi atau paling banyak mempunyai informasi dalam organisasinya. b. Diseminasi (disseminator) Melalui peranan diseminasi, manajer mendistribusikan informasi yang diperolehnya kepada pihak lain, khususnya kepada bawahannya, agar bawahan mampu mengerjakan tugasnya dengan baik. Informasi tersebut dapat berupa hasil rapat atau hasil perkiraan atau analisis manajer atau informasi yang diperoleh dari pihak di luar organisasi. Apabila peranan monitor dengan diseminasi digabungkan, akan tampak posisi manajer yang cukup penting dalam arus informasi di dalam ataupun keluar organisasi. c.

Juru bicara (spokesman) Peranan juru bicara memosisikan manajer sebagai wakil organisasi dalam menyampaikan informasi ke pihak luar. Manajer divisi perlu menyampaikan informasi mengenai divisinya kepada manajemen puncak. Manajer suatu organisasi mewakili organisasi dalam acara dengar pendapat dengan anggota DPR. Berbeda dengan peranan simbol bapak, yaitu peranan manajer hanya bersifat seremonial, peranan juru bicara melibatkan manajer dalam kegiatan menyampaikan informasi ke pihak luar. 3.

Peranan Pengambil Keputusan (Decision Roles) Informasi merupakan input penting dalam pengambilan keputusan. Dengan demikian, konsekuensi logis dari peranan informasi adalah peranan pengambilan keputusan. Peranan pengambilan keputusan terdiri atas tiga macam: (a) kewirausahawan (entrepreunership), (b) penyelesai gangguan (disturbance handler), (c) pembagi sumber daya (resource allocator), dan (d) perunding (negotiator).

1.24

Manajemen 

a.

Kewirausahawan (entrepreunership) Manajer selalu berusaha memajukan organisasinya. Melalui peranan kewirausahawan, manajer mengambil keputusan-keputusan penting seperti peluncuran produk baru, penggabungan usaha dengan pihak lain, dan sebagainya. Keputusan semacam itu akan menentukan kelangsungan hidup organisasi. b.

Penyelesai gangguan (disturbance handler) Karena tidak selamanya organisasi berjalan lancar seperti yang diinginkan, manajer diharapkan bisa menyelesaikan gangguan-gangguan yang mungkin muncul di organisasinya. Gangguan-gangguan itu adalah pemogokan, kelangkaan bahan baku, dan lain-lain. c.

Pembagi sumber daya (resource allocator) Sumber daya selalu terbatas, sedangkan kebutuhan tidak pernah terbatas. Manajer harus mengalokasikan sumber daya yang terbatas tersebut agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. Manajer biasanya akan menentukan prioritas, kebutuhan mana yang harus didahulukan, dan lihatlihat mana yang dapat dilakukan kemudian. d.

Perunding (negotiator) Dengan peranan perunding, manajer melakukan negosiasi dengan pihakpihak yang berkaitan. Manajer melakukan perundingan dengan serikat pekerja atau melakukan perundingan dengan pihak luar, seperti pemasok (supplier). Manajer juga berperan sebagai penengah (mediator) pertikaian antarkaryawan yang mungkin terjadi. Manajer merupakan pihak yang diharapkan menjadi perunding karena mempunyai informasi mengenai organisasinya yang lebih banyak dibandingkan dengan pihak lain dan mempunyai otoritas formal sebagai wakil organisasinya. Peranan-peranan manajer, seperti yang digambarkan oleh Mintzberg, memberikan visi yang lain dan melengkapi gambaran proses manajemen seperti yang telah dibicarakan di muka. Mintzberg mengingatkan bahwa lingkungan yang dihadapi oleh manajer serba tidak pasti dan selalu berubah. Manajer yang efektif tidak punya waktu ataupun keinginan untuk menjadi pemikir. Manajer yang efektif bercirikan action oriented (lebih banyak bertindak dibandingkan berpikir). Manajer yang efektif harus bisa

 EKMA4116/MODUL 1

1.25

memainkan peran-peran yang tepat, tergantung situasi yang dihadapi. Kemampuan memainkan peran-peran yang tepat (tergantung situasi) merupakan ciri manajer yang efektif. E. TANTANGAN BAGI MANAJEMEN Dunia ditandai dengan perubahan lingkungan yang dinamis. Perubahan lingkungan tersebut mau tidak mau akan berpengaruh bagi manajemen. Sama seperti lainnya, jika manajemen atau manajer tidak menyesuaikan diri terhadap perubahan tersebut, manajer tidak akan efektif lagi. Manajer akan ‘hilang’ ditelan bumi. Agar selalu sukses bertahan dan berkembang, manajer harus selalu beradaptasi dengan lingkungannya. Kegiatan belajar akan ditutup dengan ulasan beberapa isu yang menjadi tantangan bagi manajer. Isu tersebut adalah (1) pendidikan dan pengalaman (profesionalisme), (2) kebutuhan akan visi, (3) globalisasi, serta (4) etika dan tanggung jawab sosial. 1.

Pendidikan dan Pengalaman (Profesionalisme) Pendidikan bukan merupakan satu-satunya syarat kesuksesan seorang manajer. Bahkan, banyak manajer sukses meskipun tidak pernah menempuh pendidikan formal. Tentunya, kita bisa berargumentasi bahwa meskipun manajer tersebut tidak pernah menempuh pendidikan formal, dia selalu belajar secara informal. Di masa mendatang, dengan semaraknya era profesionalisme, pendidikan formal akan semakin penting. Pendidikan formal, di samping menawarkan gelar, juga menawarkan metode belajar yang lebih sistematis. Universitas biasanya menawarkan pendidikan manajemen, mulai dari S-1 jurusan manajemen sampai pendidikan profesional manajemen seperti magister manajemen (MM). Di luar negeri, program pendidikan profesional lebih dikenal dengan MBA (master of business administration). Proses pendidikan tidak terbatas hanya sampai program S-1 atau S-2 saja. Setelah lulus pun manajer diharapkan tetap belajar. Universitas juga menawarkan pendidikan lanjutan semacam itu. Program profesional manajemen untuk eksekutif ditawarkan untuk manajer yang sudah punya pengalaman kerja beberapa tahun. Perusahaan-perusahaan juga aktif mengadakan in-house training untuk karyawan mereka. Beberapa training perusahaan dinilai sangat baik sehingga manajer perusahaan tersebut sering

1.26

Manajemen 

dibajak (pindah) ke perusahaan lain. Di bidang perbankan, Citibank merupakan salah satu contoh perusahaan semacam itu. Ada pepatah yang mengatakan pengalaman tidak bisa diganti. Untuk menjadi manajer yang baik, pendidikan saja tidak cukup. Beberapa jurus manajemen tidak bisa diajarkan melalui pendidikan formal, tetapi bisa dipelajari melalui pengalaman. Kebanyakan manajer sukses mempunyai pengalaman yang panjang. Melalui pengalaman yang panjang, keterampilan manajerial bisa terbentuk dan bisa jadi lebih baik dibandingkan dengan sekadar membaca buku manajemen. Agar manajer mempunyai pengalaman yang cukup, beberapa perusahaan mencangkokkan lulusan perguruan tinggi yang baru saja masuk kerja di cabang-cabang tertentu. Bagaimana kaitan antara pendidikan dan pengalaman? Tampaknya, kombinasi antara kemauan belajar dan pengalaman bisa membentuk keterampilan manajerial yang baik. Pendidikan diharapkan membentuk keterampilan dan kemauan belajar yang bisa bermanfaat untuk menyerap pelajaran dari pengalaman. 2.

Kebutuhan Akan Visi Apa yang dimaksud dengan visi dan mengapa visi penting bagi seorang manajer? Visi merupakan kemampuan melihat masa mendatang (jangka panjang), yaitu dalam hal tujuan organisasi dan bagaimana mencapai tujuan tersebut. Pemimpin atau manajer besar biasanya selalu mempunyai visi yang jelas. Visi menghidupkan semangat bekerja atau membangun. Seorang pemimpin organisasi sosial barangkali mempunyai misi meningkatkan kecerdasan anggotanya. Karena itu, organisasi selalu berusaha meningkatkan sistem pendidikan. Bill Gates, pendiri Microsoft (perusahaan perangkat lunak Amerika Serikat), mempunyai visi membuat komputer mudah digunakan oleh setiap orang, semudah orang menyetel dan menonton televisi. Dengan visi semacam itu, produk-produk yang dihasilkan oleh Microsoft ditujukan untuk mencapai visi tersebut. Windows, sistem operasi yang dihasilkan oleh Microsoft, berangkat dari visi semacam itu. Windows membuat komputer lebih akrab dengan kebanyakan orang karena operasi komputer menjadi lebih mudah. Pemakai komputer tinggal “mengklik” program yang diinginkan, tanpa perlu menulis perintah yang panjang seperti yang dilakukan sistem operasi DOS (disk operating system).

 EKMA4116/MODUL 1

1.27

3.

Globalisasi Kata globalisasi merupakan kata yang menjadi sangat populer akhirakhir ini. Globalisasi atau dimensi internasional menjadi semakin penting bagi perusahaan multinasional yang bergerak di beberapa negara. Perusahaan semacam itu semakin banyak. Dengan melemahnya pembatasan-pembatasan antara negara (APEC, NAFTA), perdagangan antarnegara menjadi semakin marak. Go international merupakan salah satu pilihan strategis perusahaan yang ingin terus berkembang. Globalisasi menjadikan dunia ini seperti suatu desa. Perkembangan di suatu sudut dunia akan diketahui dengan cepat oleh penduduk di bagian dunia lain. Di samping itu, batasan-batasan antarnegara sudah mulai berkurang. Sebagai contoh, pembatasan kepemilikan asing atau investasi asing sudah semakin berkurang. Investor asing saat ini sudah bisa memiliki 100% saham perusahaan terbuka di Indonesia. Globalisasi tersebut melahirkan tantangan dan peluang. Jika kita tidak siap, perusahaan asing akan masuk ke Indonesia dan memenangkan persaingan di pasar Indonesia. Sebaliknya, globalisasi memungkinkan perusahaan domestik melakukan ekspansi ke luar negeri dan belajar dari perusahaan asing untuk memperkuat daya saing perusahaan. Apa yang harus disiapkan untuk melakukan bisnis dalam skala internasional? Manajer harus menyiapkan mulai dari hal yang sederhana: memperbaiki komunikasi internasional (yang berarti dapat berkomunikasi dengan bahasa Inggris karena bahasa tersebut merupakan bahasa internasional), memahami peraturan-peraturan internasional, sampai memahami budaya-budaya di negara lain. 4.

Etika dan Tanggung Jawab Sosial Apakah etika merupakan faktor penting dalam kesuksesan manajer? Jawaban terhadap pertanyaan tersebut masih kontroversial. Sebagai contoh, larangan terhadap perusahaan multinasional Amerika Serikat menyogok pemerintah luar negeri untuk kepentingan perusahaan tersebut menimbulkan kekhawatiran menurunnya daya saing perusahaan multinasional Amerika Serikat dibandingkan dengan perusahaan multinasional negara lain yang tidak melarang. Namun demikian, sebagian besar berpendapat bahwa etika perlu dikenal oleh manajer. Terlepas dari jawaban benar atau salah, baik atau tidak baik, etika bisa menyadarkan manajer bahwa tindakan manajer mempunyai efek terhadap banyak pihak. Mendirikan pabrik di suatu daerah tertentu akan menimbulkan

1.28

Manajemen 

efek: menyediakan lapangan kerja, tetapi juga limbah pabrik. Dengan kata lain, ada pihak yang diuntungkan dan juga dirugikan. Manajer diharapkan lebih sensitif terhadap akibat-akibat dari keputusannya. Misalkan manajer tidak sensitif terhadap lingkungannya, apa yang terjadi? Kemungkinan yang paling buruk: perusahaan dimusuhi lingkungannya. Perusahaan dapat menghadapi tuntutan ganti rugi yang dapat menghancurkan perusahaan. Hal semacam itu cukup potensial terjadi karena masyarakat semakin cerdas dan gerakan perlindungan konsumen (konsumerisme) semakin kuat. Karena menjadi bagian dari lingkungannya, manajer mempunyai tugas ganda. Tugas manajer tidak hanya mencapai tujuan organisasi (misal memperoleh keuntungan), tetapi juga harus ikut berkontribusi ke masyarakat. Dengan kata lain, manajer juga harus sadar akan tanggung jawab sosialnya. Manajer diharapkan bisa membantu perkembangan masyarakat tempat organisasi tersebut hidup. Hidup dan berkembang bersama masyarakat. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Identifikasi dan pilih salah satu orang yang merupakan manajer di kehidupan Anda sehari-hari. Orang itu pada dasarnya adalah manajer meskipun meskipun tidak menyandang jabatan resmi sebagai manajer. Orang itu bisa saja ketua RT, ketua organisasi kepemudaan, pengelola koperasi, dan sebagainya. Setelah Anda mengidentifikasi dan memilih salah satu orang, kerjakan hal berikut ini. Amati kegiatan orang tersebut dalam kaitannya dengan pekerjaannya. 1) Amati bagaimana dia melakukan proses manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. 2) Amati bagaimana dia memainkan peranan manajerial yang meliputi peranan hubungan manusiawi, informasi, dan pengambilan keputusan.

 EKMA4116/MODUL 1

1.29

Petunjuk Jawaban Latihan Baca uraian mengenai proses manajemen. Manajer diharapkan akan melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan, pengorganisasi, pengarahan, dan pengendalian. Kegiatan-kegiatan tersebut mungkin dilakukan dengan bentuk yang berbeda-beda. Sebagai contoh, ada manajer yang menuliskan rencananya di buku atau dokumen tertentu. Ada manajer yang lebih banyak menggunakan bahasa lisan dalam perencanaannya. Baca juga uraian mengenai peranan manajerial. Peranan manajerial menggambarkan aktivitas manajer sehari-hari yang biasanya akan kelihatan sebagai orang yang sangat sibuk dan action oriented. RA NG K UMA N Bab ini membicarakan pendahuluan manajemen. Pekerjaan manajer tidak terlepas dari organisasi, yaitu kumpulan dua atau lebih orang yang bekerja sama secara terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi diperlukan untuk pencapaian tujuan yang lebih efektif. Manajer melakukan proses manajemen dan menggunakan input untuk mencapai tujuan organisasi. Proses manajemen mencakup perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Meskipun secara teoretis proses manajemen menunjukkan hubungan yang logis, dalam praktiknya, proses manajemen dilakukan tidak selalu urut dan sering kali dikerjakan secara simultan. Ada perbedaan jenis manajer berdasarkan tingkatannya, yaitu manajemen puncak, menengah, dan bawah. Keterampilan manajerial yang dibutuhkan juga berbeda untuk tingkatan manajemen. Tingkat atas lebih banyak memerlukan keterampilan konseptual, sedangkan tingkat bawah lebih banyak memerlukan keterampilan operasional. Berdasarkan spesialisasinya, manajemen dibagi menjadi manajemen umum dan manajemen fungsional. Henry Mintzberg memberi pandangan baru dengan memperkenalkan peranan manajerial. Peranan manajerial mencakup peranan interpersonal, informasi, dan pengambilan keputusan. Bagaimana menjadi manajer yang sukses? Tampaknya, tidak ada formula yang pasti. Akan tetapi, manajer yang sukses tidak terlepas dari beberapa hal, seperti pendidikan, pengalaman, visi, etika, dan dimensi internasional.

1.30

Manajemen 

TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Manajemen adalah seni mencapai tujuan tertentu melalui orang lain (orang lain yang mengerjakan). Definisi manajemen tersebut dikemukakan oleh …. A. Peter Drucker B. Mary Parker Follet C. Koontz D. Henry Fayol 2) General Motors (perusahaan mobil Amerika Serikat), pada tahun 1970an, memproduksi mobil besar yang boros dan mulai ditinggalkan konsumen. Perusahaan tersebut merupakan contoh perusahaan yang …. A. tidak efektif B. tidak efisien C. efektif D. efisien 3) Proses manajemen meliputi …. A. perencanaan, pengendalian, pengorganisasian, dan pengarahan B. perencanaan, pengarahan, pengendalian, dan pengorganisasian C. pengendalian, perencanaan, pengarahan, dan pengorganisasian D. perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian 4) Keterampilan manajerial yang lebih banyak dibutuhkan manajer puncak adalah …. A. konseptual B. manusiawi C. operasional D. taktis 5) Manajer bank menjadi pembicara dalam acara diskusi Peranan Perbankan dalam Pembangunan Nasional. Manajer tersebut menjalankan peranan manajer sebagai …. A. interpersonal B. informasi C. pengambilan keputusan D. juru runding

1.31

 EKMA4116/MODUL 1

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

1.32

Manajemen 

Kegiatan Belajar 2

Perkembangan Teori dan Pemikiran Manajemen

T

eori manajemen dapat membantu memajukan profesi manajemen. Kerja sama antara teoretisi manajemen dan praktisi manajemen dapat membuahkan hasil yang mengagumkan. Sebagai contoh, Henry Ford, pendiri mobil Ford yang terkenal dengan model T, mengambil ide produksi mobil secara massal dari Frederick W. Taylor, ahli manajemen yang dikenal sebagai bapak manajemen ilmiah. Mobil Ford pada tahun 1920 atau 1930-an merupakan salah satu mobil paling sukses dalam sejarah permobilan. Kegiatan belajar ini akan membicarakan perkembangan teori manajemen. Pertanyaan yang sering muncul adalah mengapa kita mesti membutuhkan teori? Pertanyaan semacam itu sering kali muncul, terutama dari mereka yang sudah berkecimpung lama dalam dunia praktik. Tanpa teori, mereka sudah mencapai sukses. Teori bahkan terkesan membuat seseorang menjadi lambat kerjanya. Teori membuat seseorang menjadi seorang filsuf, yang lebih suka berpikir dibandingkan bekerja. Mereka bekerja di dunia fantasi, bukan dunia riil. Begitulah kira-kira argumentasi mereka yang mempertanyakan manfaat teori. Seperti yang dicontohkan oleh Ford, teori bisa memberikan kontribusi yang penting. Perkembangan teori-teori manajemen, teori-teori keuangan, dan teori lainnya merupakan bukti bahwa teori sebenarnya dapat memberikan kontribusi penting. Lahirnya sekolah-sekolah manajemen (program magister manajemen atau program lain yang sejenis) juga merupakan bukti lain bahwa teori manajemen dapat bermanfaat. Apakah manajemen merupakan seni atau ilmu? Jawaban yang paling memuaskan adalah manajemen merupakan ilmu sekaligus seni. Dengan demikian, manajemen tidak terlepas dari ilmu atau teori manajemen. Teori merupakan kumpulan prinsip-prinsip (principles) yang disusun secara sistematis. Prinsip tersebut berusaha menjelaskan hubungan-hubungan antara fenomena-fenomena yang ada. Sebagai contoh, Anda mengamati bahwa tanah di sekitar gunung berapi merupakan tanah yang subur. Ada dua fenomena yang barangkali berkaitan: tanah yang subur dan gunung berapi. Anda melangkah lebih lanjut dan mengambil kesimpulan: gunung berapi

 EKMA4116/MODUL 1

1.33

menyebabkan tanah menjadi subur, tentunya Anda tidak mungkin mengambil kesimpulan yang sebaliknya, tanah subur menyebabkan gunung berapi. Anda sudah satu langkah lebih maju, kemudian orang lain mengamati bahwa ada tanah yang subur meskipun tidak berada di dekat gunung berapi. Dengan “bukti” yang baru tersebut, Anda melakukan pengamatan lebih lanjut. Anda sampai pada kesimpulan baru bahwa bukan gunung berapi itu sendiri yang membuat tanah subur, melainkan zat yang dikeluarkan gunung berapi yang Anda namakan humus. Anda memperbaiki kesimpulan Anda menjadi “humus bisa membuat tanah menjadi subur”. Anda sudah membuat teori. Selanjutnya, Anda bisa membuat prediksi. Kalau tanah diberi humus, tanah tersebut akan subur. Misalkan, ada bapak petani yang mempunyai tanah yang tidak subur dan sangat menginginkan tanah yang subur. Anda mempunyai teori humus. Tanah bapak petani tersebut diberi humus dan menjadi subur. Contoh tersebut memberikan ilustrasi bagaimana teori bisa dimanfaatkan. Jika bapak petani tersebut tidak tahu teori humus, dia akan mencoba-coba cara agar tanahnya menjadi subur. Pertama, barangkali dia akan memberi sesaji (sajen) setiap malam Jumat Kliwon. Kemungkinan kedua, dia akan membeli traktor. Perhatikan bahwa bapak petani tersebut melakukan coba-coba (trial and error) yang kurang efisien. Dengan demikian, teori bisa meminimalkan cobacoba dan mengefisienkan kerja kita dengan asumsi teori tersebut benar. Setiap teori akan mengembangkan konsep-konsep yang digunakan sebagai simbol fenomena tertentu. Dalam contoh di atas, humus digunakan sebagai kata yang mewakili zat yang membuat tanah subur. Dalam bahasa sehari-hari, konsep sama saja dengan kata-kata yang kita pakai. Kursi menjelaskan benda yang bisa diduduki. Semakin lama, konsep-konsep menjadi semakin banyak dan semakin spesifik. Bidang lain tidak akan memahami konsep dari bidang lainnya. Sebagai contoh, kata pasar dalam ilmu ekonomi berarti tempat bertemunya pembeli dengan penjual. Dalam pemasaran, pasar berarti pembeli atau pembeli potensial (orang). Kata yang sama bisa berarti lain ditinjau dari teori yang berbeda. Secara singkat, teori manajemen bisa membantu memajukan praktik manajemen. Kegiatan belajar ini akan membicarakan perkembangan teori manajemen yang meliputi:

1.34

1. 2. 3. 4. 5.

Manajemen 

teori manajemen kuno, teori manajemen klasik yang mencakup teori manajemen ilmiah dan teori organisasi/administrasi klasik, aliran perilaku, aliran kuantitatif, teori manajemen kontemporer.

Bagian berikutnya dalam bab ini akan membicarakan lebih teperinci teori-teori manajemen tersebut. A. TEORI MANAJEMEN KUNO Manajemen telah dipraktikkan sejak zaman dulu meskipun saat itu teori manajemen mungkin belum dirumuskan dengan komprehensif. Bahkan, barangkali manajemen telah lahir sejalan dengan munculnya peradaban manusia. Sebagai contoh, bangsa Mesir bisa membuat piramida, yaitu bangunan yang cukup kompleks dan hanya bisa diselesaikan dengan koordinasi yang baik. Kekaisaran Romawi mengembangkan struktur organisasi yang jelas serta sangat membantu komunikasi dan pengendalian. Konsep-konsep manajemen juga sering dibicarakan oleh filsuf Yunani atau Arab (Islam) pada Abad Pertengahan. Berikut ini kita bicarakan beberapa ilustrasi manajemen pada zaman kuno. 1.

Mesir Kuno Peradaban Mesir Kuno menghasilkan warisan yang spektakuler, yaitu piramida, bangunan yang mungkin sudah Anda lihat dan kenal. Piramida merupakan bangunan raksasa. Pembangunan piramida melibatkan ribuan orang (lebih dari 100.000 orang) dan membutuhkan waktu sekitar 20 tahun untuk menyelesaikan satu piramida (ada beberapa piramida yang dibangun). Untuk membangun konstruksi raksasa tersebut, jelas dibutuhkan manajemen. Pasti ada manajer yang bertugas merencanakan, mengorganisasi, mengoordinasikan, dan mengendalikan aktivitas, manusia, dan sumber daya agar bangunan piramida tersebut bisa berdiri.

 EKMA4116/MODUL 1

1.35

2.

Machiavelli Pemikir dari Italia merumuskan beberapa prinsip manajemen dalam buknya Discourses yang ditulis pada tahun 1531. Dia menuliskan beberapa prinsip yang relevan dengan manajemen kontemporer seperti berikut. 1. Organisasi akan lebih stabil jika anggotanya mempunyai kebebasan untuk mengemukakan perbedaan dan memecahkan konflik tersebut dalam organisasi. 2. Satu orang bisa mendirikan organisasi, tetapi organisasi akan lebih ‘langgeng’ (bertahan lama) jika menjadi urusan banyak orang dan ketika orang-orang tersebut ingin mempertahankan organisasi tersebut. 3. Manajer yang lemah bisa memegang wewenang dengan mengikuti manajer yang kuat, tetapi tidak mengikuti manajer yang lemah lainnya. 4. Manajer yang ingin mengubah organisasi yang mapan harus mempertahankan setidaknya ‘bayangan’ tradisi lama (a shadow of the ancient customs). 3.

Sun Tzu Filsuf Cina, Sun Tzu, yang hidup sekitar 2.000 tahun yang lalu, menulis buku The Art of Wars (Seni Perang). Beberapa prinsip yang dikembangkan oleh Sun Tzu sebagai berikut. 1. Jika musuh maju, kita mundur. 2. Jika musuh berhenti, kita memprovokasi. 3. Jika musuh berusaha menghindari perang, kita menyerang. 4. Jika musuh mundur, kita kejar. Meskipun prinsip yang diajarkan tersebut ditulis untuk perang, kita bisa mengadaptasi prinsip tersebut dalam konteks bisnis, misalnya strategi bisnis. Strategi bisnis dalam tingkat tertentu akan berkaitan dengan strategi perang. 4.

Adam Smith Adam Smith merupakan ekonom klasik yang hidup pada abad ke-18. Pada tahun 1776, Adam Smith memublikasikan bukunya The Wealth of Nations. Dia berargumentasi bahwa masyarakat seharusnya melakukan pembagian tenaga kerja (division of labor) atau spesialisasi kerja (job specialization). Menurut Adam Smith, suatu tugas bisa dipecah-pecah ke dalam bagian yang kecil. Kemudian, tugas tersebut bisa dilatih dan dikerjakan berulang-ulang sehingga orang yang mengerjakan tugas tersebut menjadi sangat ahli. Akibatnya, dia bisa mengerjakan hal tersebut lebih cepat

1.36

Manajemen 

sehingga produktivitas akan meningkat. Teori spesialisasi tersebut mengilhami banyak kalangan, termasuk pemikir-pemikir manajemen yang hidup setelah masa Adam Smith. Meskipun manajemen telah dipraktikkan dan dibicarakan pada zaman kuno, kejadian semacam itu relatif sporadis dan tidak ada upaya yang sistematis untuk mempelajari manajemen. Karena itu, manajemen selama beberapa abad kemudian “terlupakan”. Ada alasan lain. Ilmu ekonomi berkembang terlebih dulu. Bisnis atau perdagangan dimasukkan dalam disiplin ekonomi. Ekonomi biasanya mengasumsikan manajemen yang sudah efisien. Karena itu, studi manajemen tidak berkembang. Alasan lain, manajemen sering dianggap sebagai seni atau praktik, bukan ilmu. Manajer yang baik tidak perlu mempelajari teori manajemen, tetapi dengan “magang” atau terjun langsung ke lapangan. Status ilmu manajemen sama seperti keterampilan mengetik. Semakin sering mengetik, semakin lancar kemampuan mengetiknya. Dengan demikian, tidak perlu belajar “ilmu mengetik”. Pada akhir abad 19-an, perkembangan baru membutuhkan studi manajemen yang lebih serius. Pada waktu industrialisasi berkembang pesat, perusahaan-perusahaan berkembang menjadi perusahaan raksasa. Perusahaan besar, seperti IBM atau General Motors, mulai muncul pada awal abad ke20-an. Pekerja mencapai ribuan orang. Produksi dilakukan secara massal. Input masuk dalam jumlah besar. Proses produksi harus dilakukan dengan cepat (efisien). Pengelolaan perusahaan besar tentunya semakin kompleks. Studi manajemen yang lebih serius semakin diperlukan. B. TEORI MANAJEMEN KLASIK 1. Pendahulu/Pionir Teori Manajemen Klasik a. Robert Owen (1771—1858) Robert Owen merupakan manajer dan pemilik beberapa pabrik kapas (cotton) di Inggris. Pada waktu itu, kondisi kerja di pabrik sangat buruk. Owen sampai pada kesimpulan bahwa manajer harus menjadi pembaru (reformer). Ia melihat peranan pekerja yang cukup penting sebagai aset perusahaan. Pekerja bukan hanya merupakan input, tetapi merupakan sumber daya perusahaan yang signifikan. Selanjutnya, dia memperbaiki kondisi kerja pekerjanya dengan mendirikan perumahan (tempat tinggal) yang lebih baik. Ia mendirikan toko tempat pekerja bisa membeli barang kebutuhan di toko

 EKMA4116/MODUL 1

1.37

tersebut dengan harga murah. Mengurangi jam kerja menjadi 10,5 jam per hari dari sebelumnya sekitar 15 jam sehari dan menolak pekerja di bawah umur 10 tahun. Owen berpendapat, dengan memperbaiki kondisi kerja atau investasi pada sumber daya manusia, perusahaan dapat meningkatkan output dan juga keuntungan. Manajer lain pada waktu itu lebih senang melakukan investasi pada sisi teknis, seperti investasi pada mesin, dan melupakan perbaikan/investasi pada sumber daya manusia. Di samping itu, Owen memperkenalkan sistem penilaian terbuka dan dilakukan setiap hari. Dengan cara semacam itu, manajer diharapkan bisa melokalisasi masalah yang ada dengan cepat. Cara semacam itu juga membuat pekerja yang berprestasi menjadi bangga karena namanya dikenalkan ke pekerja lain. Cara semacam itu mendorong sistem feedback yang banyak dibicarakan pada masa-masa berikutnya. b.

Charles Babbage (1792—1871) Babbage merupakan profesor matematika di Inggris. Dengan latar belakang kuantitatifnya, ia percaya bahwa prinsip-prinsip ilmiah dapat diterapkan untuk meningkatkan efisiensi produksi, produktivitas naik, dan biaya operasi turun. Kontribusinya terlihat dari bukunya On the Economy of Machinery and Manufactures. Ia menganjurkan pembagian kerja (division of labor) sehingga kerja/operasi setiap pabriknya bisa dianalisis secara terpisah. Dengan cara semacam itu, training bisa dilakukan dengan lebih murah. Pekerja yang melakukan pekerjaan yang sama secara berulang-ulang akan semakin terampil dan berarti semakin efisien. Dia percaya bahwa metode kuantitatif bisa digunakan untuk menganalisis persoalan perusahaan, seperti untuk mengefisienkan penggunaan bahan baku atau fasilitas lain. Dengan ide-ide semacam itu, Babbage merupakan pionir manajemen ilmiah. 2.

Teori Manajemen Ilmiah Teori manajemen ilmiah muncul karena kebutuhan meningkatkan produktivitas. Pada awal abad ke-20, perusahaan raksasa bermunculan, sedangkan penawaran tenaga kerja relatif kurang. Pendahulu-pendahulu teori manajemen juga membantu memunculkan manajemen ilmiah. a.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Frederick Taylor disebut sebagai bapak manajemen ilmiah. Taylor memfokuskan perhatiannya pada studi waktu untuk setiap pekerjaan (time

1.38

Manajemen 

and motion study). Di sebuah pabrik baja di Philadelphia, Taylor melihat pekerja yang melakukan praktik soldiering sengaja memperlambat pekerjaan, lebih rendah dibandingkan dengan kemampuan yang sebenarnya. Taylor kemudian mengembangkan analisis kerja. Pekerjaan dipecah-pecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil. Waktu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut ditentukan (biasanya dengan melihat waktu yang dipakai oleh pekerja yang baik). Metode yang terbaik dan tercepat untuk melakukan pekerjaan tersebut dipelajari. Taylor kemudian memperkenalkan sistem pembayaran differential (differential rate system). Dengan cara tersebut, karyawan akan memperoleh kenaikan upah apabila berhasil melampaui standar yang telah ditentukan. Kenaikan upah tersebut dihitung secara teliti berdasarkan perkiraan kenaikan keuntungan perusahaan karena kenaikan produksi tersebut. Dengan cara semacam itu, upah menjadi fair karena ditentukan secara ilmiah. Dengan cara semacam itu juga, baik perusahaan maupun pekerja akan sama-sama memperoleh keuntungan. Pekerja yang tidak efisien tidak perlu takut kehilangan pekerjaan karena penawaran tenaga kerja pada waktu itu masih kurang. Karena teorinya tersebut, Taylor kemudian bekerja menjadi konsultan di beberapa perusahaan. Dengan cara semacam itu, Taylor merasa dapat mengaplikasikan idenya dengan lebih efektif dan melaporkan bahwa banyak perusahaan yang sukses dengan menggunakan metodenya. Sebagai contoh, di suatu pabrik, dengan menganalisis dan memecah pekerjaan, dapat ditemukan metode yang lebih baik. Pekerja dapat dikurangi dari 120 menjadi hanya 35 orang. Jam kerja dikurangi dari 10,5 jam menjadi 8,5 jam. Akurasi kerja dapat meningkat dengan 2/3-nya. Upah naik 80 sampai 100 persen. Semangat kerja karyawan juga naik. Meskipun sukses menaikkan produktivitas, banyak tantangan yang muncul. Pekerja mulai takut diberhentikan apabila perusahaan menggunakan metode yang dikembangkan oleh Taylor. Tantangan terhadap Taylor menyebabkan pemogokan pada sebuah pabrik Watertown Arsenal di Massachussets, Amerika Serikat. Wakil rakyat (anggota kongres) memanggil Taylor meminta penjelasan mengenai ide-idenya. Penjelasan Taylor ditulis dalam dua buku: Shop Management dan The Principles of Scientific Management. Manajemen ilmiah, menurut Taylor, didasarkan pada beberapa langkah atau prinsip sebagai berikut ini.

 EKMA4116/MODUL 1

1.39

1. Mengembangkan ilmu (science) untuk setiap elemen pekerjaan dan untuk menggantikan metode perkiraan yang tanpa didasari ilmu (rule-of-thumb).

2. Memilih karyawan secara ilmiah dan melatih mereka untuk melakukan pekerjaan seperti yang telah ditentukan pada langkah 1.

3. Mengawasi karyawan untuk memastikan bahwa mereka mengikuti metode yang telah ditentukan untuk mengerjakan suatu pekerjaan (seperti langkah 1). Pengawasan dilakukan secara ilmiah.

4. Kerja sama antara manajemen dan pekerja ditingkatkan. Persahabatan antara keduanya juga ditingkatkan. Gambar 1.6 Prinsip Manajemen Ilmiah

Taylor berpendapat bahwa agar prinsip tersebut sukses, diperlukan revolusi mental yang menyeluruh, baik dari sisi manajemen maupun sisi pekerja. Daripada bertikai memperebutkan keuntungan yang ada, lebih baik keduanya memfokuskan peningkatan produktivitas dan keuntungan agar lebih besar. Keuntungan yang lebih besar akan menguntungkan semuanya. Taylor percaya bahwa manajemen ataupun pekerja mempunyai kepentingan yang sama untuk meningkatkan produktivitas. b.

Frank B. Gilberth (1868—1924) dan Lillian Gilberth (1878—1972) Keduanya merupakan suami istri yang mempunyai minat yang sama terhadap manajemen. Frank Gilberth melakukan studi pekerjaan tukang batu (bricklayer) dalam melakukan tiga hal: mengajar tukang batu yang junior, bekerja cepat, dan kemudian sengaja memperlambat kerjanya. Setelah melakukan studi, ia mengajukan metode kerja yang lebih efisien. Metodenya mengurangi pergerakan fisik dari 18 jenis menjadi hanya lima jenis dan meningkatkan output 200-300 persen. Sukses tersebut mengarahkannya pada studi gerak dan kelelahan. Menurutnya, pergerakan yang dapat dihilangkan

1.40

Manajemen 

akan mengurangi kelelahan. Semangat kerja akan naik karena bermanfaat secara fisik pada karyawan. Lilian Gilberth memberikan kontribusi pada lapangan psikologi industri dan manajemen personalia. Ia percaya bahwa tujuan akhir manajemen ilmiah adalah membantu pekerja mencapai potensi sepenuhnya sebagai seorang manusia. Keduanya mengembangkan rencana promosi tiga tahap yang ditujukan sebagai program pengembangan karyawan dan untuk menaikkan semangat kerja karyawan. Ketiga tahap/posisi tersebut dapat digambarkan sebagai berikut. Menyiapkan Promosi

Melakukan Pekerjaan

Melatih Calon Pengganti

Gambar 1.7 Tahapan Promosi Gilberth

Menurut metode tersebut, seorang pekerja akan bekerja seperti biasa sambil menyiapkan promosi karier dan melatih calon penggantinya. Dengan demikian, pekerja akan menjadi pelaksana: pelajar, yaitu menyiapkan karier yang lebih tinggi dan pengajar dalam arti mengajari calon penggantinya. c.

Henry L. Gantt (1861—1919) Gantt pernah bekerja dengan Taylor. Kemudian, dia bekerja sendiri dan melakukan perbaikan metode Taylor. Dia melakukan perbaikan metode penggajian Taylor (differential system) karena menurutnya metode tersebut kurang memotivasi pekerja. Setiap pekerja yang dapat menyelesaikan beban kerja hari itu akan menerima 50 cents. Pengawas (supervisor) akan memperoleh bonus untuk setiap pekerja yang berhasil memenuhi standar kerja pada hari itu. Pengawas juga akan memperoleh bonus tambahan apabila semua karyawan dapat memenuhi standar yang telah ditentukan. Dengan insentif semacam itu, pengawas diharapkan akan melatih pekerja dengan lebih baik. Gantt juga memperkenalkan sistem penilaian terbuka yang merupakan ide Owen. Kemajuan pekerja dicatat dengan bagan kotak warna hitam apabila berhasil memenuhi standar dan warna merah apabila tidak bisa memenuhi standar. Gantt chart (bagan Gantt) kemudian populer dan digunakan untuk perencanaan, yaitu mencatat skedul (jadwal) pekerjaan tertentu.

 EKMA4116/MODUL 1

1.41

d.

Sumbangan dan keterbatasan teori manajemen ilmiah Teori manajemen ilmiah memberikan beberapa sumbangan penting. Produksi massal merupakan salah satu perwujudan teori manajemen ilmiah. Barang diproduksi dengan cepat dan sebanyak-banyaknya, seperti proses produksi lini perakitan. Proses produksi semacam itu sangat efisien. Ide massalisasi semacam itu bahkan memengaruhi sektor lain, misalnya jasa. Rumah makan cepat saji (fast food restaurant), seperti McDonald, mengikuti ide proses produksi lini perakitan. Desain pekerjaan, pemilihan, dan pengembangan karyawan secara ilmiah juga merupakan hasil dari teori manajemen ilmiah. Manajemen ilmiah mendorong pendekatan rasional untuk memecahkan masalah. Pendekatan semacam itu mendorong pendekatan ilmiah pada manajemen dan mendorong pendekatan manajemen sebagai ilmu. Pendekatan semacam itu mendorong profesionalisme manajemen. Teori manajemen ilmiah mempunyai beberapa keterbatasan. Asumsi bahwa manusia (pekerja) akan berusaha memenuhi kebutuhan ekonomi dan fisiknya tidak selalu benar. Tujuan produktivitas atau keuntungan cenderung mengarah pada ekploitasi pekerja. Asumsi universalitas pendekatan manajemen ilmiah bahwa manajemen dapat dipakai untuk semua situasi dan di semua tempat tidak sepenuhnya tepat. Hal ini disebabkan ada beberapa pendekatan yang cocok untuk waktu/tempat tertentu, tetapi tidak cocok untuk waktu/tempat yang lain. 3.

Teori Organisasi Klasik Teori manajemen ilmiah memfokuskan pada upaya meningkatkan produktivitas. Teori organisasi klasik (teori administrasi klasik) memfokuskan pada kebutuhan “menyistematisasi” cara-cara pengelolaan organisasi yang semakin kompleks. a.

Henry Fayol (1841—1925) Henry Fayol merupakan industrialis Prancis yan sering disebut sebagai bapak aliran manajemen klasik karena upaya “menyistematisasi” studi manajerial. Pokok pikirannya ditulis dalam bukunya yang berjudul General and Industrial Management. Menurut Fayol, praktik manajemen dapat dikelompokkan dalam beberapa pola yang dapat diidentifikasi dan dianalisis. Selanjutnya, analisis tersebut dapat diajarkan kepada manajer lain atau calon manajer.

1.42

Manajemen 

Fayol membagi kegiatan bisnis dalam enam kegiatan pokok yang saling berkaitan: (1) teknis - memproduksi produk, (2) komersial - membeli bahan baku dan menjual produk, (3) keuangan - mencari dan menggunakan dana, (4) keamanan - menjaga karyawan dan kekayaan perusahaan, (5) akuntansi - mencatat dan mengukur transaksi, (6) manajemen. Dari keenam kegiatan tersebut, Fayol memfokuskan pada manajemen karena menurutnya manajemen merupakan kegiatan yang paling terlupakan. Fayol merupakan orang pertama yang mengelompokkan kegiatan manajerial, yaitu (1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3) pengarahan, (4) dan pengendalian. Fayol percaya bahwa kegiatan manajemen mencakup empat fungsi tersebut. Pengelompokan semacam itu cukup berpengaruh sampai saat ini. Buku-buku manajemen biasanya ditulis berdasarkan keempat fungsi tersebut. Prinsip-prinsip praktik manajemen yang efektif, menurut Fayol, dapat dilihat pada tabel berikut ini.

 EKMA4116/MODUL 1

1.43

Tabel 1.14 Prinsip Manajemen Fayol 1. 2.

3.

4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Pembagian kerja: spesialisasi membuat kerja lebih efisien. Lini perakitan merupakan contoh spesialisasi. Wewenang: manajer memberikan perintah agarFayol bisa dikerjakan. Wewenang Tabelharus 2.1. 14 Prinsip Manajemen formal memberikan hak untuk memerintah, tetapi wewenang personal juga harus dicapai agar perintah lebih efektif. Contoh wewenang personal adalah keahlian yang dimiliki oleh manajer atau pengetahuan yang melebihi pengetahuan karyawannya. Disiplin: anggota organisasi harus mematuhi aturan dan perjanjian yang mengatur organisasi. Disiplin dihasilkan dari kepemimpinan yang baik pada setiap tingkat organisasi, perjanjian yang fair (misalnya prestasi akan dihargai lebih), dan hukuman atas pelanggaran. Kesatuan komando: setiap karyawan hanya menerima instruksi dari satu atasan. Jika karyawan mempunyai beberapa atasan, konflik dan kekacauan akan terjadi. Kesatuan pengarahan: kegiatan-kegiatan dalam organisasi yang mempunyai tujuan sama harus diarahkan hanya oleh satu manajer dengan menggunakan rencana tunggal. Kepentingan individu harus tunduk pada kepentingan organisasi: kepentingan individu tidak boleh mengatasi kepentingan organisasi. Penggajian: sistem penggajian harus fair, baik untuk manajer maupun karyawan. Sentralisasi: manajer bertanggung jawab terhadap organisasinya (karena itu bisa memberikan perintah kepada karyawan), tetapi pada saat yang bersamaan karyawan harus diberi wewenang yang cukup untuk melaksanakan pekerjaannya. Dengan demikian, tingkat sentralisasi dan desentralisasi yang optimal harus dicari. Hierarki: garis wewenang dalam organisasi turun dari manajer puncak sampai karyawan tingkat bawah dalam organisasi. Perintah: sumber daya (materi dan manusia) harus dikoordinasikan sedemikian rupa sehingga selalu siap pada waktu dan tempat yang diperlukan. Persamaan: manajer harus fair dalam memperlakukan karyawan dan bersahabat dengan karyawan. Stabilitas staf: perpindahan kerja (turnover) yang tinggi harus dihindari karena membuat organisasi tidak efisien. Inisiatif: karyawan diberi kebebasan untuk berinisiatif melakukan pekerjaan. Espirit de corps: kerja tim, semangat tim, rasa persatuan, dan kebersamaan harus didorong dan dipelihara. Contoh cara mendorong semangat tim adalah menggunakan bahasa verbal, bukannya bahasa tertulis.

Fayol percaya bahwa manajer bukan dilahirkan, tetapi diajarkan. Manajemen bisa dipelajari dan dipraktikkan secara efektif apabila prinsipprinsip dasarnya dipahami.

1.44

Manajemen 

b.

Max Weber (1864—1920) Max Weber merupakan ahli sosiologi Jerman yang mengembangkan teori birokrasi. Menurutnya, suatu organisasi yang terdiri atas ribuan anggota membutuhkan aturan yang jelas untuk anggota organisasi tersebut. Adapun organisasi yang ideal adalah birokrasi saat aktivitas dan tujuan diturunkan secara rasional dan pembagian kerja disebutkan dengan jelas. Birokrasi didasarkan pada aturan yang rasional dan yang dapat dipakai untuk mendesain struktur organisasi yang efisien. Keahlian teknis dan evaluasi berdasarkan prestasi ditekankan. Model birokrasi Weber dipakai untuk memahami pengelolaan organisasi besar, seperti perusahaan multinasional yang mempunyai karyawan ribuan orang. Perhatikan bahwa birokrasi Weber berlainan dengan pengertian birokrasi populer. Orang cenderung mengartikan kata birokrasi dengan konotasi negatif, yaitu organisasi yang lamban dan tidak responsif terhadap perubahan. c.

Sumbangan dan keterbatasan teori organisasi klasik Sistematisasi yang dilakukan oleh Fayol masih mempunyai pengaruh yang cukup besar pada studi manajemen sampai saat ini. Sistematisasi tersebut memberikan pandangan (insight) terhadap bidang-bidang yang harus dianalisis untuk meningkatkan efektivitas manajemen. Sumbangan terhadap manajer praktis juga cukup signifikan. Manajer disadarkan terhadap persoalan-persoalan yang sering kali muncul dalam organisasi. Teori organisasi klasik dikritik karena tampaknya teori tersebut lebih tepat untuk lingkungan yang stabil dan tidak cepat berubah-ubah. Lingkungan bisnis saat ini cepat sekali berubah-ubah sehingga validitas teori organisasi klasik dipertanyakan. d.

Mary Parker Follet (1868—1933) Mary Parker Follet agak berbeda sedikit dengan pendahulunya karena memasukkan elemen manusia dan struktur organisasi ke dalam analisisnya. Elemen tersebut kemudian muncul dalam teori perilaku dan hubungan manusiawi. Follet percaya bahwa seseorang akan menjadi manusia sepenuhnya apabila manusia menjadi anggota suatu kelompok. Konsekuensinya, Follet percaya bahwa manajemen dan pekerja mempunyai kepentingan yang sama karena menjadi anggota organisasi yang sama.

 EKMA4116/MODUL 1

1.45

Selanjutnya, Follet mengembangkan model perilaku pengendalian organisasi, yaitu seseorang dikendalikan oleh tiga hal: 1. pengendalian diri (dari orang tersebut), 2. pengendalian kelompok (dari kelompok), 3. pengendalian bersama (dari orang tersebut dan dari kelompok). Di samping itu, Follet juga mengembangkan pengendalian dari beberapa bidang, seperti politik, ekonomi, dan biologi. Di samping pengendalian individu dari tiap bidang tersebut, ada pengendalian bersama, yaitu pengendalian biologi bertemu dengan pengendalian politik, politik dengan ekonomi, dan seterusnya. e.

Chester I Barnard (1886—1961) Chester I Barnard merupakan direktur New Jersey Bell, perusahaan telepon di Amerika Serikat pada tahun 1927. Dengan pengalaman manajerialnya dan dengan bacaan sosiologinya yang cukup luas, Barnard mengembangkan teori organisasi. Menurutnya, orang datang ke organisasi formal (seperti perusahaan) karena ingin mencapai tujuan yang tidak dapat dicapai sendiri. Pada waktu mereka berusaha mencapai tujuan organisasi, mereka juga akan berusaha mencapai tujuannya sendiri. Organisasi bisa berjalan dengan efektif apabila keseimbangan tujuan organisasi dan tujuan anggotanya dapat terjaga. Barnard mengakui adanya kelompok informal dalam organisasi yang formal. Kelompok formal dapat memenuhi tujuan individu. Manajer sebaiknya memanfaatkan kelompok informal sedemikian rupa sehingga dapat digunakan untuk mencapai tujuan organisasi dan individu. Barnard percaya bahwa keseimbangan antara tujuan organisasi dan individu dapat dijaga apabila manajer mengerti konsep wilayah penerimaan (zone of acceptance), yaitu pekerja akan menerima instruksi atasannya tanpa mempertanyakan otoritas manajemen. Jika wilayah penerimaan karyawan tersebut semakin besar, semakin lancar kegiatan organisasi. Pemikiran Barnard yang menyinggung kelompok (individu yang bekerja sama) membedakannya dengan teoretisi manajemen klasik lainnya. Pemikiran tersebut juga menjadi pionir untuk aliran selanjutnya yang memfokuskan pada manusia.

1.46

Manajemen 

Contoh Kelompok Formal dan Informal Berikut ini contoh kelompok formal. Misalkan, suatu perusahaan akan meluncurkan produk baru. Tim yang akan meluncurkan produk baru tersebut sudah dibentuk. Ketua adalah manajer pemasaran, sedangkan wakil ketua adalah manajer keuangan. Anggota ada lima orang, yaitu dua orang dari departemen pemasaran, satu orang dari departemen sumber daya manusia, satu orang dari departemen keuangan, dan satu orang lagi dari departemen produksi. Surat ketetapan (SK) sudah ditandatangani oleh direktur utama. Berikut ini contoh kelompok nonformal (informal) Di suatu perusahaan, karyawan yang beragama Islam sepakat untuk mengadakan pengajian. Pengajian akan dilakukan rutin setiap hari Jumat setelah kantor tutup. Ketua pengajian disepakati Pak Mardiyono, staf pemasaran. Tidak ada SK resmi dari direksi.

4.

Aliran Perilaku Aliran manajemen klasik tidak dapat menaikkan produktivitas sambil tetap menjaga harmonisasi tempat kerja. Aliran klasik cenderung memandang organisasi secara mekanistis. Teori perilaku kemudian muncul karena ketidakseimbangan teori klasik dalam memandang organisasi. Mary Parker Follet dan Chester I Barnard merupakan pionir dalam aliran perilaku. a.

Pendekatan hubungan manusiawi (human relations) Hubungan manusiawi (human relations) pada umumnya mengacu pada suasana kerja yang berasal dari hubungan antara manajer dan karyawan. Jika hubungan manusia pada suatu organisasi efektif, suasana kerja akan mendorong semangat kerja dan keharmonisan suasana kerja. Efektivitas kerja diharapkan akan terjadi dari suasana kerja atau hubungan manusiawi yang baik. b.

Studi Hawthorne Studi Hawthorne dilakukan di pabrik Western Electric Company dari tahun 1924—1933 di Hawthorne, dekat Chicago, Amerika Serikat. Studi disponsori oleh General Electric, Co. Studi tersebut bertujuan melihat pengaruh tingkat cahaya penerangan di tempat kerja terhadap produktivitas. Pada mulanya, karyawan dibagi dalam dua kelompok. Kelompok pertama, yaitu tingkat penerangan diubah-ubah. Kelompok kedua merupakan

 EKMA4116/MODUL 1

1.47

kelompok pengendali (control group). Cahaya penerangan untuk kelompok kedua tidak diubah-ubah. Ketika tingkat cahaya penerangan dinaikkan, ada kenaikan produktivitas pada kelompok pertama meskipun polanya tidak menentu. Ketika tingkat penerangan diturunkan, produktivitas tetap cenderung naik. Bahkan, produktivitas pada kelompok pengendali, yaitu tingkat penerangan tidak diubah, menunjukkan kecenderungan kenaikan produktivitas. Hasil seperti itu tentu saja membingungkan. Pada eksperimen selanjutnya, sekelompok pekerja ditempatkan di tempat terpisah. Beberapa variabel yang berkaitan diubah-ubah, seperti upah, lamanya waktu istirahat, dan hari kerja diperpendek. Bahkan, pekerja diperbolehkan memberi saran/usulan perubahan. Hasil yang diperoleh tetap membingungkan. Produktivitas cenderung naik meskipun tidak teratur polanya. Elton Mayo (1880—1949) bersama beberapa koleganya, seperti Fritz J. Roethlisberger dan William J. Dickson, kemudian masuk dalam tim penelitian. Mereka kemudian mengambil kesimpulan bahwa kenaikan produktivitas tersebut terjadi karena kelompok kerja yang dijadikan studi dan juga kelompok kendali merasa menjadi perhatian. Akibatnya, mereka termotivasi untuk bekerja lebih baik. Para peneliti sampai pada kesimpulan bahwa perhatian manajemen dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Gejala seperti itu kemudian sering disebut sebagai efek Hawthorne (Hawthorne effect). Para peneliti juga berkesimpulan bahwa kelompok informal mempunyai pengaruh yang positif teradap produktivitas. Suasana kerja di pabrik cukup membosankan dan membuat arti hidup menjadi “kurang berarti”. Persahabatan antarteman kerja membantu mengurangi kebosanan suasana kerja. Di samping itu, persahabatan sering dipererat dengan perasaan bersama “antimanajer”. Dengan suasana seperti itu, tekanan kelompok menjadi lebih kuat, bahkan dibandingkan dengan pengaruh manajemen. Dalam situasi tertentu, tekanan kelompok merugikan karena cenderung menahan produktivitas. Anggota yang melebihi prestasi kelompok akan dimusuhi dan memaksa anggota tersebut kembali ke prestasi sebelumnya yang lebih rendah. Konsep manusia sosial (social man), yaitu manusia dimotivasi oleh kebutuhan sosial dan melengkapi konsep manusia ekonomi/rasional yang diajukan oleh manajemen klasik.

1.48

Manajemen 

c.

Sumbangan dan keterbatasan pendekatan hubungan manusiawi Aliran hubungan manusiawi menyadarkan pentingnya kebutuhan sosial. Dengan demikian, aliran ini menyeimbangkan konsep lama yang menekankan ekonomi/rasionalitas manusia. Suasana kerja menjadi lebih baik dibandingkan dengan sebelumnya. Pelatihan-pelatihan yang kemudian banyak memfokuskan pada upaya memperbaiki hubungan kerja antara manajer dan karyawan. Aliran ini memelopori studi baru dalam bidang dinamika kelompok, yaitu perhatian ditujukan tidak hanya pada individu, tetapi juga pada proses dan dinamika kelompok. Meskipun demikian, ada beberapa keterbatasan teori ini. Desain, metode, dan analisis penelitian yang dilakukan oleh Mayo sampai saat ini masih menjadi kontroversi. Konsep manusia sosial yang dikembangkan ternyata tidak menjelaskan sepenuhnya perilaku manusia. Usaha perbaikan-perbaikan kondisi kerja ternyata tidak mampu menaikkan prestasi kerja. Sebagai contoh, perbaikan kondisi kerja di suatu perkebunan tidak menaikkan prestasi kerja, malah cenderung menurunkan prestasi kerja karena pekerja cenderung menjadi lebih santai dalam kerja. Tidak ada tekanan untuk bekerja keras seperti sebelumnya. Tentunya ada faktor lain, selain faktor sosial, yang mendorong prestasi kerja. Faktor ekonomi (gaji), kemampuan kerja karyawan, budaya dan struktur organisasi, serta banyak faktor lain memengaruhi prestasi kerja karyawan. Aliran hubungan manusia belum mampu melakukan prediksi perilaku manusia dengan akurat. Suatu hal yang dapat dimengerti karena faktor sosial merupakan hasil emosi manusia yang lebih sulit diukur. Contoh lain, kepuasan kerja sering dikatakan sebagai pendorong prestasi kerja. Akan tetapi, hubungan tersebut diragukan, bahkan logika sebaliknya tampaknya lebih kuat: prestasi kerja akan menyebabkan kepuasan kerja. 5. a.

Pendekatan Ilmu Perilaku Pendahuluan Pendekatan manusia memelopori tumbuhnya pendekatan baru yang lebih sering dikenal sebagai pendekatan/aliran perilaku. Ahli-ahli dalam perilaku menggunakan metodologi dan konsep dari ilmu sosial, seperti sosiologi, psikologi, dan antropologi. Mereka mengembangkan kerangka analisis yang lebih kompleks dibandingkan dengan pendekatan hubungan manusiawi. Beberapa ahli perilaku mengatakan bahwa perilaku manusia didorong oleh kebutuhan untuk mengaktualisasi dirinya sendiri (self-actualization).

 EKMA4116/MODUL 1

1.49

Beberapa teori mereka, seperti McGregor, Maslow, dan Argyris, akan dibicarakan lebih lanjut dalam bab-bab berikutnya, khususnya dalam teori motivasi dan kepemimpinan. b.

Sumbangan dan keterbatasan aliran ilmu perilaku Aliran ilmu perilaku memberi sumbangan yang berarti terhadap pemahaman motivasi individu, perilaku kelompok, hubungan interpersonal dalam kerja, dan pentingnya kerja untuk manusia. Manajer dapat menjadi lebih sensitif dan efektif dalam berurusan dengan bawahannya. Meskipun demikian, banyak ahli berpendapat potensi teori ini belum dikembangkan lebih lanjut. Teori tersebut juga cukup kompleks untuk manajer. Rekomendasi mereka sering berbeda antara satu ahli dan lainnya sehingga manajer mengalami kesulitan menentukan pendapat yang paling baik. C. PENDEKATAN KUANTITATIF 1. Riset Operasi dan Manajemen Sains a. Pendahuluan Pendekatan kuantitatif untuk manajemen mulai berkembang sejak Perang Dunia II. Pada waktu itu, Inggris ingin memecahkan beberapa persoalan yang sangat kompleks dalam perang. Inggris kemudian membentuk tim riset operasi (research operation) yang dipimpin oleh P.M.S. Blackett. Tim tersebut terdiri atas ahli matematika, fisika, dan ilmuwan lainnya. Inggris berhasil menemukan terobosan-terobosan penting dari tim tersebut. Amerika Serikat kemudian meniru dan membentuk tim riset operasi seperti yang dibentuk Inggris. Komputer digunakan untuk menghitung model-model matematika yang dikembangkan. Ketika perang selesai, model-model dari riset operasi tersebut kemudian diaplikasikan ke industri. Industri juga mengalami perkembangan pesat dengan persoalan-persoalan yang semakin kompleks. Persoalan tersebut tidak dapat lagi dipecahkan dengan metode-metode yang konvensional. Model riset operasi diperlukan dalam hal ini. Beberapa model riset operasi adalah CPM (critical path method) yang digunakan untuk merencanakan proyek atau teori antrean untuk memecahkan persoalan antrean. Manajemen operasi merupakan variasi lain dari pendekatan kuantitatif. Pendekatan ini lebih sederhana dan dapat diaplikasikan langsung pada situasi manajemen. Beberapa contoh model manajemen operasi adalah pengendalian

1.50

Manajemen 

persediaan, seperti EOQ (economic order quantity), simulasi, analisis breakeven, dan programasi linear (linear programming). Manajemen operasi sering dianggap sebagai aplikasi dari riset operasi. b.

Sumbangan dan keterbatasan pendekatan kuantitatif Pendekatan kuantitatif memberikan sumbangan penting, terutama dalam perencanaan dan pengendalian. Model-model yang dikembangkan sangat sesuai untuk fungsi tersebut. Sebagai contoh, model CPM bermanfaat untuk perencanaan dan pengendalian proyek. Pendekatan tersebut juga membantu memahami persoalan manajemen yang kompleks. Dengan menggunakan model matematika, persoalan yang kompleks dapat disederhanakan menjadi model matematika. Meskipun tampaknya model matematika dengan formulaformula yang sulit dimengerti sangat kompleks, model tersebut bermaksud menyederhanakan dunia nyata yang sangat kompleks. Dengan model matematika, faktor-faktor yang penting dapat dilihat dan diberi perhatian ekstra. Sayangnya, model kuantitatif banyak menggunakan model atau simbol yang sulit dimengerti oleh kebanyakan orang, termasuk manajer. Pendekatan kuantitatif juga tidak melihat persoalan perilaku dan psikologi manusia dalam organisasi. Meskipun demikian, potensi model kuantitatif belum dikembangkan sepenuhnya. Apabila dapat dikembangkan lebih lanjut, pendekatan kuantitatif akan memberikan sumbangan yang lebih berarti. D. TEORI MANAJEMEN KONTEMPORER Beberapa pendekatan sudah dibicarakan di muka, yaitu pendekatanpendekatan tersebut mengalami perkembangan. Adanya beberapa perkembangan yang cenderung mengintegrasikan pendekatan-pendekatan sebelumnya menjadikan batas-batas pendekatan yang telah dibicarakan menjadi tidak jelas. Namun demikian, ada pendekatan yang tetap berakar pada pendekatan-pendekatan tertentu. Bagian berikut ini akan membicarakan pendekatan baru dalam manajemen. 1.

Pendekatan Sistem Sistem dapat diartikan sebagai gabungan sub-subsistem yang saling berkaitan. Organisasi sebagai suatu sistem akan dipandang secara keseluruhan, terdiri atas bagian-bagian yang berkaitan (subsistem), dan

1.51

 EKMA4116/MODUL 1

sistem/organisasi tersebut akan berinteraksi dengan lingkungan. Pandangan yang menyeluruh semacam itu akan lebih bermanfaat dibandingkan dengan pandangan yang terisolasi. Model sistem dapat digambarkan sebagai berikut ini. Input

Umpan Balik

Proses Transformasi

Lingkungan Eksternal

Output

Gambar 1.8 Model Sistem

Keterangan 1) Input organisasi : bahan mentah, manusia, modal keuangan, dan informasi. 2) Proses transformasi: kegiatan dalam organisasi, contohnya adalah sistem produksi, sistem pengendalian, dan administrasi. 3) Output : produk, keuntungan, dan informasi. 4) Umpan balik : umpan balik yang memberi masukan ke input dan proses transformasi. Ada beberapa istilah kunci dalam pendekatan sistem: sistem terbuka, subsistem, sinergi, aliran (flow), feedback, dan entropi. a.

Sistem terbuka Sistem yang terbuka berarti sistem tersebut berinteraksi dengan lingkungan. Sebaliknya, sistem yang tertutup adalah sistem yang tidak berinteraksi dengan lingkungan. Semua organisasi merupakan sistem terbuka meskipun dengan tingkat yang berbeda-beda. Organisasi perusahaan barangkali lebih terbuka dibandingkan dengan organisasi terlarang. Tidak

1.52

Manajemen 

menyesuaikan lingkungan kadang-kadang dapat berakibat fatal terhadap organisasi. Perusahaan yang tidak mampu mengikuti perkembangan konsumen tidak mampu menjual produknya dan akibatnya akan mati. b.

Subsistem Subsistem merupakan bagian dari sistem, yaitu subsistem pemasaran, keuangan, dan produksi membentuk sistem perusahaan. Subsistem tersebut saling berkaitan. Perubahan pada subsistem produksi akan memengaruhi subsistem pemasaran dan keuangan. Pada akhirnya, sistem secara keseluruhan. Manajer dengan demikian harus melihat, tidak hanya subsistem, tetapi juga keterkaitan antarsubsistem. c.

Sinergi Jika subsistem bekerja sama, hasil yang diperoleh akan lebih efektif dibandingkan mereka bekerja sendiri-sendiri. Sinergi sering dikaitkan dengan merger, yaitu dua perusahaan yang bersatu akan lebih efisien dibandingkan dengan dua perusahaan berjalan sendiri-sendiri. d.

Batasan sistem Batasan sistem berhubungan dengan lingkungannya. Dalam sistem yang terbuka, batas tersebut fleksibel. Dalam sistem yang tertutup, batas tersebut kaku. Semakin lama ada kecenderungan organisasi harus mempunyai batasan sistem yang fleksibel karena tuntutan dari lingkungan semakin keras. e.

Aliran Input mengalir ke sistem, kemudian diproses oleh sistem dan keluar sebagai output. Bahan baku masuk ke pabrik, diproses, dan menjadi produk yang bisa dijual di pasar. f.

Feedback Feedback atau umpan balik merupakan elemen penting dalam pengendalian. Umpan balik informasi diberikan ke orang-orang yang tepat dalam organisasi, kemudian diproses lebih lanjut. Jika ada sesuatu yang melenceng dari rencana, perbaikan bisa dilakukan.

 EKMA4116/MODUL 1

1.53

g.

Entropi Entropi merupakan proses ketika sistem menuju kehancuran. Jika organisasi tidak mampu memproses feedback dengan baik dan tidak bisa menyesuaikan diri terhadap lingkungan, organisasi tersebut akan mati. Beberapa contoh perusahaan yang tidak mampu menyesuaikan perubahan selera konsumen atau lingkungan akan mengalami kebangkrutan dan mati. Aliran sistem percaya bahwa aliran sistem akan menyerap aliran lainnya atau berkembang menjadi aliran yang dominan dengan definisi aliran yang jelas. Sampai saat ini, tampaknya aliran sistem akan masuk dalam aliranaliran pemikiran manajemen yang sudah ada. Aliran sistem selama ini sudah masuk dalam pemikiran manajemen yang sudah ada meskipun barangkali belum berbentuk dengan jelas. 2.

Pendekatan Situasional (Contingency) Pendekatan klasik, perilaku, serta kuantitatif berusaha mencari prinsipprinsip manajemen yang universal, yang berlaku di mana saja, dan kapan saja. Pendekatan situasional mempunyai cara pandang yang berlawanan. Pendekatan ini menganggap bahwa efektivitas manajemen tergantung pada situasi yang melatarbelakangi. Prinsip manajemen yang sukses pada situasi tertentu belum tentu efektif apabila digunakan di situasi lainnya. Tugas manajer adalah mencari teknik yang paling baik untuk mencapai tujuan organisasi dengan melihat situasi, kondisi, dan waktu yang tertentu. Sebagai contoh, manajer ingin menaikkan produktivitas. Aliran klasik akan menyarankan gaji dinaikkan, struktur organisasi diperjelas, dan teknik kerja diperbaiki. Aliran pendekatan hubungan manusia dan perilaku akan menyarankan pemerkayaan kerja (job enrichment). Pekerjaan dibuat lebih bervariasi dan tanggung jawab kerja diperluas. Pendekatan kuantitatif akan menyarankan model perencanaan dan pengendalian terbaru. Kesuksesan pendekatan tersebut akan sangat tergantung pada situasi yang ada. Apabila pekerja tidak mempunyai keterampilan yang cukup, pendekatan yang diajukan oleh aliran klasik akan lebih efektif. Sebaliknya, apabila pekerja mempunyai keterampilan yang baik, pendekatan perilaku akan lebih efektif. Apabila pekerja sudah cukup maju, pendekatan aliran kuantitatif akan sangat membantu. Pendekatan situasional memberikan “resep praktis” terhadap persoalan manajemen. Tidak mengherankan pendekatan ini dikembangkan manajer, konsultan, atau peneliti yang banyak berkecimpung dengan dunia nyata.

1.54

Manajemen 

Pendekatan ini menyadarkan manajer bahwa kompleksitas situasi manajerial membuat manajer lebih fleksibel atau sensitif dalam memilih teknik-teknik manajemen yang terbaik berdasarkan situasi yang ada. Pendekatan ini dikritik karena tidak menawarkan sesuatu yang baru. Pendekatan ini belum dapat dikatakan sebagai aliran atau disiplin manajemen baru yang mempunyai batas-batas yang jelas. 3.

Pendekatan Hubungan Manusiawi Baru (Neohuman Relation) Pendekatan ini berusaha mengintegrasikan sisi positif manusia dan manajemen ilmiah. Pendekatan ini dimulai pada tahun 1950-an dan memperoleh momentum pada tahun 1960-an. Pendekatan perilaku mengatakan bahwa manusia berusaha mengaktualisasikan dirinya. Pendekatan hubungan manusiawi baru melangkah lebih lanjut. Mereka melihat bahwa manusia merupakan makhluk yang emosional, intuitif, dan kreatif. Dengan memahami kedudukan manusia tersebut, prinsip manajemen dapat dikembangkan lebih lanjut. Beberapa nama dapat disebutkan mewakili aliran ini. W. Edward Deming mengembangkan prinsip-prinsip manajemen, seperti Fayol, yang berfokus pada kualitas kerja dan hubungan antarkaryawan. Prinsip manajemen tersebut dipercaya membantu Jepang meningkatkan kualitas produk mereka. Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman menulis buku yang populer In Search of Exellence (1985). Buku tersebut mencoba melihat faktor-faktor apa saja yang membuat organisasi mampu bertahan. Organisasi tersebut mampu menjawab kebutuhan konsumen, memberikan suasana kerja yang menantang dan menghasilkan (rewarding), serta mampu memenuhi kebutuhan sosial dan lingkungan dengan efektif. Menurut mereka, organisasi semacam itu juga mampu membangun nilai (values) bersama. Nilai bersama tersebut bisa membantu karyawan bekerja mencapai tujuan bersama dan menyesuaikan diri terhadap perubahan situasi eksternal ataupun internal. Contoh nilai semacam itu adalah Ford, perusahaan mobil Amerika Serikat, yang mempunyai moto Quality: Job No. 1 (Kualitas: Pekerjaan Nomor Satu). Moto semacam itu diharapkan memengaruhi kerja karyawan. Karyawan akan terfokus pada upaya untuk menaikkan kualitas. William Ouchi pada tahun 1981 menerbikan buku berjudul Theory ZHow American Business Can Meet the Japanese Challenge. Buku tersebut mencoba menggabungkan manajemen gaya Amerika Serikat (tipe A) dengan gaya Jepang (tipe J). Menurutnya, dua tipe perusahaan berbeda dalam tujuh

 EKMA4116/MODUL 1

1.55

hal: (1) jangka waktu ikatan kerja, (2) cara pengambilan keputusan, (3) lokasi tanggung jawab, (4) jangka waktu evaluasi dan promosi, (5) mekanisme pengendalian, (6) spesialisasi karier, dan (7) perhatian terhadap karyawan. Sebagai contoh, perusahaan Jepang diwarnai oleh ikatan kerja seumur hidup dan pengambilan keputusan bersama. Perusahaan Amerika yang sukses ternyata tidak menerapkan tipe A konvensional. Perusahaan tersebut menggabungkan prinsip tipe A dengan tipe J. Sebagai contoh, perusahaan tersebut menerapkan ikatan kerja jangka waktu lama, dalam arti tidak pendek seperti tipe A dan tidak seumur hidup seperti tipe J. Ouchi menyarankan pengambilan keputusan bersifat partisipatif, melibatkan sejumlah besar karyawan, dan tanggung jawab merupakan fungsi bersama, hasil dari proses kelompok atau tim. Pendekatan hubungan manusiawi baru masih membutuhkan waktu untuk sampai dikatakan sebagai aliran manajemen baru. Meskipun demikian, pendekatan tersebut cukup populer, baik di lingkungan akademis maupun praktisi. Ide-ide pendekatan tersebut banyak memengaruhi praktik manajemen saat ini. 4.

Pandangan Integratif Setelah membicarakan aliran-aliran manajemen, bagian berikut ini membicarakan integrasi aliran tersebut dalam satu kerangka sekaligus meringkas aliran-aliran tersebut.

1.56

Manajemen 

Pendekatan Sistem  Ketergantungan antarsubsistem  Melihat pengaruh lingkungan

Klasik  Fokus pada efisiensi dan produktivitas

Pendekatan Situasional  Melihat situasi yang dihadapi  Bertindak atas dasar situasi yang dihadapi

Perilaku  Perilaku organisasi dan pentingnya sumber daya manusia

Kuantitatif  Pendekatan kuantitatif  Manajemen operasi dan manajemen sains

Manajemen yang Efektif dan Efisien Gambar 1.9 Pendekatan Integratif

Manajer harus mampu melihat ketergantungan antarbagian dalam organisasi, pengaruh lingkungan eksternal, dan keunikan situasi yang dihadapi. Setelah memahami ketiga hal tersebut, manajemen dapat memilih pendekatan mana yang paling baik untuk diterapkan pada situasi yang dihadapi. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1.

Apa kontribusi penting dari teori manajemen berikut ini: (1) teori manajemen ilmiah, (2) teori organisasi klasik, (3) pendekatan hubungan manusiawi, (4) pendekatan perilaku, dan (5) pendekatan kuantitatif?

 EKMA4116/MODUL 1

2.

1.57

Jelaskan dengan kalimat singkat kontribusi masing-masing teori tersebut!

Petunjuk Jawaban Latihan Baca dengan cermat perkembangan teori manajemen dalam kegiatan belajar ini. Di bagian akhir, disebutkan kontribusi dan keterbatasan masingmasing teori. Baca bagian tersebut, kemudian tulis ulang dengan kalimat Anda sendiri. Identifikasi contoh atau ilustrasi bagaimana praktik manajemen bisa dihubungkan dengan teori manajemen yang ada. Contoh atau ilustrasi tersebut bisa Anda dapatkan dari kehidupan sehari-hari ataupun dari koran atau majalah. Anda amati kejadian atau kebijakan manajemen di majalah, koran, atau kehidupan sehari-hari. Kemudian, Anda hubungkan kebijakan tersebut dengan teori yang ada. Sebagai contoh, manajer suka memberi pujian bagus kepada karyawan yang bekerja dengan baik  dia menerapkan teori hubungan manusiawi. Manajer mengembangkan model penentuan persediaan optimal dengan rumus economic order quantity  dia menerapkan pendekatan kuantitatif. RA NG K UMA N Bab ini membicarakan perkembangan teori manajemen. Teori manajemen yang baik dapat mendorong profesionalisme manajemen karena manajemen merupakan ilmu dan seni. Teori dapat digunakan untuk memprediksi kaitan antara beberapa fenomena. Dengan demikian, bisa diharapkan hal itu mengurangi praktik coba-coba dan dapat mengefisienkan kerja manajer. Perkembangan teori manajemen terjadi melalui beberapa tahap: (1) teori manajemen kuno, (2) teori manajemen klasik yang mencakup manajemen ilmiah dan organisasi klasik, (3) aliran perilaku yang mencakup pendekatan hubungan manusiawi dan ilmu perilaku, (4) aliran kuantitatif, serta (5) teori manajemen kontemporer. Masing-masing mempunyai sumbangan dan keterbatasan sendiri. Pendekatan integratif berusaha menggabungkan pendekatan-pendekatan yang ada. Hal ini dilakukan dengan melihat organisasi sebagai suatu sistem dan menggunakan pendekatan yang ada secara situasional.

1.58

Manajemen 

TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Yang sering disebut sebagai bapak manajemen ilmiah adalah …. A. Henry Fayol B. Frederick W Taylor C. Mary Parker Follet D. Max Weber 2) Disiplin yang ketat bisa diterapkan di organisasi militer. Pada universitas, sebaiknya diterapkan disiplin yang lebih longgar untuk mendorong kreativitas. Saran seperti ini diberikan oleh teori atau pendekatan …. A. manajemen ilmiah B. pendekatan kuantitatif C. pendekatan contingency D. pendekatan hubungan manusiawi 3) Studi Hawthorne memberikan kontribusi pada pengembangan teori manajemen, yaitu …. A. manajemen ilmiah B. pendekatan kuantitatif C. pendekatan contingency D. pendekatan hubungan manusiawi 4) Menurut teori sistem, entropi adalah …. A. proses saat sistem menuju kehancuran B. proses saat sistem menuju pembentukan C. proses saat sistem berkembang, kemudian mati D. proses kerja sistem yang optimal 5) Contoh manajemen pendekatan kuantitatif …. A. critical path method B. pembagian kerja C. standardisasi metode kerja D. metode penggajian differential system

1.59

 EKMA4116/MODUL 1

6) Salah satu tokoh teori perilaku adalah …. A. Frederick W. Taylor B. Chester I. Barnard C. Abraham Maslow D. William Ouchi 7) Bagan gant (gant chart) merupakan alat yang bisa digunakan untuk …. A. penggajian B. perencanaan C. pengorganisasian D. pembagian kerja Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

1.60

Manajemen 

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B 2) A 3) D 4) A 5) B

Tes Formatif 2 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

B C D A A C B

1.61

 EKMA4116/MODUL 1

Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh manajer yang sukses dalam menerapkan prinsip manajerial dalam bisnisnya, yakni Jack Welch. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang diberikan pada kasus ini. KASUS JACK WELCH: MANAJER GENERAL ELECTRIC YANG SUKSES

Sumber: Forbes John Francis “Jack” Welch, Jr. lahir pada 19 November 1935 di Salem, Massachusetts, Amerika Serikat. Dia merupakan anak tunggal. Dia dikenal sebagai direktur yang sangat sukses untuk perusahaan Amerika Serikat, yaitu General Electric (GE). Di bawah kepemimpinannya dari tahun 1981—2001, nilai saham GE meningkat 4000%, dari sekitar $14 miliar sebelum dia memimpin menjadi sekitar $410 miliar pada saat dia pensiun. Nilai penjualan GE sebelum dia masuk adalah sekitar $26,8 miliar. Setahun sebelum dia pensiun, nilai penjualan GE mencapai $130 miliar. Jack Welch menyelesaikan studi S1 di bidang teknik kimia dari University of Massachusetts pada tahun 1957. Lalu, ia menyelesaikan master dan doktoral di bidang teknik kimia dari University of Illinois pada tahun 1960. Dia kemudian bergabung dengan divisi plastik GE dengan gaji $10,500 per tahun. Dia kemudian terpilih menjadi wakil direktur termuda pada tahun 1972 dan wakil direktur utama pada tahun 1979. Pada April 1981, dia menjadi direktur utama GE. Jack Welch dikenal dengan beberapa kebijakannya yang kontroversial. Jack Welch punya kebijakan agar unit bisnis di GE menjadi nomor 1 atau nomor 2 di bidangnya. Jika tidak bisa, GE akan menjual atau melepas bisnis tersebut. Untuk mendorong kinerja, setiap tahun, Jack Welch memangkas 10% manajer dengan kinerja terendah. Manajer dengan kinerja 20% tertinggi

1.62

Manajemen 

diberi bonus dan opsi saham. Kemudian, dia memperluas program opsi saham, dari eksekutif puncak sampai dengan hampir sepertiga karyawan GE. Untuk memangkas birokrasi, Welch memangkas sembilan tingkatan hierarki manajemen dan mendorong kondisi informal di perusahaan. Untuk mendorong efisiensi, Jack Wlech memangkas persediaan, menghilangkan birokrasi, dan menutup pabrik tua. Beberapa prinsip manajerial yang diterapkan oleh Jack Welch di GE sebagai berikut. 1. Bertindak sebagai pemimpin, bukan manajer Jack Welch tidak suka konsep manajemen. Dia merasa kebanyakan manajer sudah overmanaged (terlalu banyak mengelola), yang membantu menciptakan lingkungan yang birokratis, dan yang akan membunuh perusahaan besar. Manajer GE harus mengubah style manajemennya, yaitu mengurangi pengendalian dan monitoring yang terlalu banyak. Manajer harus menjadi pemimpin yang ringkas dan gesit. 2.

Masuk dalam perubahan, jangan takut dengan perubahan Jack Welch percaya orang yang mengakui kebenaran akan sukses. Akan lebih baik jika kita menghadapi realitas daripada menghindari. Jack Welch menghadapi realitas, yaitu persaingan yang ketat dari perusahaan asing. Langkah yang dia lakukan adalah mengurangi jumlah pekerja GE dan melepas bisnis yang tidak menjanjikan, seperti peralatan rumah tangga (house-wares). 3. Sederhana, konsisten, mengulang pesan, dan memastikan pesan dimengerti. 4.

Membangun perusahaan yang memimpin pasar Agar GE kompetitif, Jack Welch mengembangkan strategi yang mensyaratkan agar semua bisnis GE mempunyai posisi nomor 1 atau nomor 2 di bidangnya. Di samping itu, dia juga percaya bahwa bisnis harus bisa diperbaiki. Jika tidak bisa diperbaiki, bisnis tersebut sebaiknya ditutup atau dijual. 5.

Jangan fokus pada angka Jack Welch mempunyai filosofi bahwa angka bukanlah visi. Angka hanyalah hasil dan dia tidak pernah membicarakan angka. Tiga pengukuran yang dia percaya adalah kepuasan karyanya, kepuasan konsumen, dan kas.

 EKMA4116/MODUL 1

1.63

6.

Menyebarkan ide ke seluruh lapisan organisasi Jack Welch berkata bahwa kompetensi utama GE adalah membagikan ide ke seluruh lapisan organisasi yang dia sebut sebagai organisasi tanpa batas (boundary-less). Perusahaan harus melihat dirinya sebagai laboratorium untuk pertukaran ide, sumber daya keuangan, dan manajer. Organisasi harus menjadi organisasi yang terbuka untuk pembelajaran (selalu belajar). Ide bisa datang dari mana saja. Organisasi akan mencari ide dari seluruh dunia. 7.

Organisasi harus gesit seperti perusahaan kecil Jack Welch percaya bahwa agar tetap kompetitif, perusahaan besar seperti GE harus berpikir dan bertindak tidak seperti perusahaan besar, tetapi harus seperti perusahaan kecil yang lincah. Pada mulanya, dia percaya menghadapi manajemen dengan banyak tingkatan di GE yang menyumbat jalannya organisasi. Karena itu, dia menghilangkan manajemen tingkat kedua dan ketiga agar komunikasi bisa menjadi lebih lancar. 8. Menghilangkan batas-batas dan memanfaatkan kemampuan dari setiap karyawan Jack Welch merasa ada terlalu banyak pembatas di GE, seperti tingkatan manajemen yang terlalu banyak, insinyur dengan pemasaran. GE dan konsumennya serta GE dan komunitas di luar GE. Tahun 1989, dia mendesain program, 10 tahun yang dikenal work out, yaitu karyawan diberi kebebasan untuk mengutarakan pandangannya dengan manajer. Melalui program ini, manajer diberi hak dan kewajibannya dengan ide mereka untuk memecahkan masalah. Ide utama adalah menghilangkan elemen bos dalam GE. 9. Mendorong kualitas dalam organisasi Setelah melakukan benchmarking dengan perusahaan, seperti Motorola, Texas Instrumens, HP, dan Xerox, GE merasa perlu memperbaiki kualitas. Dia mendorong perbaikan produktivitas, kecepatan pelayanan, dan membuat karyawan dan pemasok lebih terlibat di perusahaan. Jack Welch meluncurkan program six sigma yang sebelumnya dipakai Motorola. Pada intinya, pesan yang bisa diringkaskan dari Jack Welch kepada pemimpin bisnis sebagai berikut. 1. Bisnis adalah sederhana. 2. Jangan membuat bisnis menjadi rumit.

1.64

Manajemen 

3. Hadapi kenyataan. 4. Jangan takut dengan perubahan. 5. Perangi birokrasi. 6. Manfaatkan otak (kemampuan) dari semua karyawan. 7. Cari ide terbaik dan wujudkan ide tersebut. Sumber: http://www.citehr.com/18499-jack-welchs-leadership-lesson.html http://www.wikipedia.com Pertanyaan Jelaskan beberapa kebijakan atau filosofi Jack Welch! Beri ilustrasi bagaimana kebijakan tersebut bisa diterapkan untuk kepemimpinan atau manajemen di sekitar Anda.

1.65

 EKMA4116/MODUL 1

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Harcourt, Orlando. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L., dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

1.66

Manajemen 

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985.Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

MODUL 2

Lingkungan Organisasi Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

O

rganisasi bekerja di tengah-tengah lingkungannya. Organisasi tersebut akan selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Jika organisasi ingin bertahan hidup, mau tidak mau, organisasi tersebut harus bisa menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. Jika organisasi gagal menyesuaikan diri dengan lingkungannya, organisasi tersebut bisa mempunyai nasib yang buruk. Bahkan, organisasi tersebut bisa mati. Modul ini membicarakan lingkungan yang dihadapi oleh organisasi. Modul ini terdiri atas tiga kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 membicarakan gambaran umum lingkungan yang dihadapi oleh organisasi. Kegiatan Belajar 2 dan 3 membicarakan isu lingkungan organisasi yang lebih spesifik, yaitu globalisasi, etika bisnis, dan tanggung jawab sosial perusahaan. Dua isu tersebut dimunculkan karena sangat relevan dengan perkembangan lingkungan sekarang ini. Globalisasi mewarnai perkembangan dunia saat ini. Dalam era globalisasi, dunia sering digambarkan sebagai suatu desa. Di suatu desa, informasi dari satu sudut desa akan dengan cepat diketahui oleh orang lain dalam desa tersebut. Globalisasi juga diwarnai dengan semakin berkurangnya batasan-batasan antarnegara. Semakin kecilnya batasanbatasan antarnegara tersebut membuat aliran modal, produk, dan informasi antarnegara menjadi semakin mudah. Etika bisnis dan tanggung jawab sosial merupakan isu berikutnya yang dibahas di Kegiatan Belajar 3. Organisasi merupakan bagian dari lingkungannya. Karena itu, di samping mencapai tujuan organisasi sendiri, organisasi juga harus memberikan kontribusi kepada lingkungannya. Sebagai contoh, suatu perusahaan diharapkan tidak hanya mencari keuntungan, tetapi juga memberikan kontribusi kepada masyarakat. Karena itu, perusahaan juga dituntut untuk mempunyai tanggung jawab sosial. Organisasi juga dituntut untuk berperilaku etis dengan memperhatikan norma dan peraturan yang ada dalam masyarakat.

2.2

Manajemen 

Secara umum, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. lingkungan tidak langsung, 2. lingkungan langsung, 3. model hubungan organisasi–lingkungan, 4. pengertian etika, 5. pembentukan etika, 6. etika dalam organisasi, 7. tanggung jawab sosial perusahaan dan kontroversinya, 8. pengertian globalisasi, 9. kondisi ekonomi dunia, 10. perusahaan multinasional (multinational corporation).

 EKMA4116/MODUL 2

2.3

Kegiatan Belajar 1

Lingkungan Organisasi

S

ebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan lingkungannya. Apabila ingin bertahan hidup, organisasi harus dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. Kegagalan menyesuaikan diri terhadap lingkungan akan berakibat fatal. Organisasi tersebut akan mati. Lingkungan organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam: eksternal dan internal. Lingkungan eksternal merupakan elemen-elemen di luar organisasi yang relevan terhadap kegiatan organisasi. Organisasi memperoleh input dari lingkungannya (bahan baku dan karyawan), memproses input tersebut, dan memberikan output ke lingkungan (produk dan informasi). Lingkungan internal berada dalam organisasi, bukan merupakan bagian dari lingkungan eksternal. Contoh lingkungan internal adalah karyawan, dewan komisaris, dan pemegang saham. Lingkungan juga bisa dibedakan menjadi lingkungan yang mempunyai pengaruh langsung (direct) terhadap organisasi dan yang tidak langsung (indirect). Lingkungan yang berpengaruh langsung sering disebut juga sebagai lingkungan kerja (task environment), sedangkan lingkungan yang memengaruhi secara langsung disebut sebagai lingkungan umum (general environment). Contoh lingkungan yang berpengaruh secara langsung adalah perusahaan pesaing dan karyawan. Sementara itu, contoh lingkungan yang tidak langsung adalah kondisi demografis tempat organisasi tersebut berada. Lingkungan yang tidak berpengaruh langsung dapat berubah menjadi berpengaruh langsung. Karena itu, organisasi perlu mengamati lingkungan tidak langsung.

2.4

Manajemen 

Lingkungan Tidak Langsung Eksternal: Sosial, Ekonomi, Politik, Teknologi

Lingkungan Langsung Internal: Karyawan, Manajemen, Pemegang Saham, Komisaris

Lingkungan Langsung Eksternal: Pesaing, Pemasok, Konsumen

Gambar 2.1 Lingkungan Organisasi

Lingkungan paling dalam adalah lingkungan dalam organisasi itu sendiri. Lingkungan ini terdiri atas karyawan, manajemen, komisaris, dan pemegang saham. Di lingkaran agak luar, ada lingkungan kerja, yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh langsung terhadap organisasi. Beberapa contoh komponen lingkungan tugas adalah pesaing, pembeli, pemasok, dan lembaga keuangan, seperti bank, pemerintah, serikat kerja, dan media. Lingkungan paling luar adalah lingkungan umum, yaitu lingkungan yang berpengaruh tidak langsung terhadap organisasi. Beberapa contoh komponen lingkungan umum adalah variabel sosial, variabel teknologi, variabel ekonomi, dan variabel politik. Bagian berikut menjelaskan lebih lanjut lingkungan-lingkungan tersebut.

 EKMA4116/MODUL 2

2.5

A. LINGKUNGAN LANGSUNG Lingkungan langsung akan memengaruhi nasib organisasi secara langsung. Karena itu, lingkungan tersebut dikatakan juga sebagai stakeholder (pihak yang menentukan nasib organisasi). Ada dua jenis lingkungan langsung, yaitu eksternal dan internal. Berikut ini beberapa contoh lingkungan langsung eksternal yang kemudian diteruskan dengan contoh lingkungan langsung internal. 1.

Lingkungan Langsung Internal Lingkungan langsung internal berada dalam organisasi, bukan merupakan bagian dari lingkungan eksternal. Lingkungan internal menjadi bagian dari lingkungan yang dihadapi oleh manajer individual, bukan organisasi secara keseluruhan. a.

Pekerja Ketika karyawan belum bekerja pada suatu organisasi, ia merupakan bagian dari lingkungan eksternal. Akan tetapi, sesudah bekerja untuk perusahaan, ia menjadi bagian dari lingkungan internal. Karyawan merupakan sumber daya organisasi. Hubungan antara manajer-karyawan cukup menyita perhatian ahli manajemen. Jika karyawan dan organisasi atau manajer mempunyai tujuan yang sama, organisasi akan berjalan dengan semakin efektif. Akan tetapi, tampaknya konsep tersebut tidak mudah dijelaskan dan dilaksanakan. Akibatnya, yang sering terjadi adalah tarikmenarik kekuatan antara keduanya. Jika manajer mempunyai posisi yang kuat, manajer tersebut akan memaksakan kepentingannya dengan mengorbankan kepentingan karyawan. Sebaliknya, jika karyawan terlalu kuat, karyawan akan memaksakan kepentingannya dengan mengorbankan kepentingan manajer atau organisasi. Contoh yang pertama sudah sering terdengar, seperti manajemen yang tidak memperhatikan kondisi kerja dan membayar upah lebih rendah dari upah minimal. Contoh situasi yang kedua adalah karyawan perusahaan mobil General Motors (perusahaan mobil Amerika Serikat). Karyawannya masuk dalam union (serikat kerja). Serikat kerja membuat posisi karyawan kuat dan dapat memaksakan kenaikan gaji atau tunjangan. Salah satu kerugian dari situasi semacam itu adalah biaya tenaga kerja yang terlalu tinggi sehingga sulit untuk bersaing dengan perusahaan mobil impor yang karyawannya tidak masuk dalam serikat kerja.

2.6

Manajemen 

Pada situasi tertentu, manajemen dengan karyawan dapat bersatu dengan cepat. Sebagai contoh, karyawan dan juga manajer suatu perusahaan penerbangan Amerika Serikat bersedia dipotong gaji mereka agar perusahaan tersebut dapat berkompetisi dengan perusahaan penerbangan lain yang menawarkan harga yang lebih murah. Beberapa alternatif dikembangkan untuk menyamakan kepentingan karyawan dan manajemen. Salah satu cara adalah ESOP (employee stock ownership plan), yaitu karyawan, baik langsung maupun tidak langsung, memiliki saham perusahaan di tempat mereka bekerja. Apabila karyawan bekerja keras dan perusahaan memperoleh keuntungan serta harga sahamnya naik, karyawan akan memperoleh keuntungan juga karena kekayaannya naik. Secara teoretis, tampaknya model tersebut cukup baik meskipun perincian kerjanya barangkali tidak mudah. Bebarapa masalah yang mungkin terjadi: pembagian saham yang dirasakan adil dan kemungkinan adanya free-rider, yaitu pihak tertentu tidak bekerja keras, sementara yang lainnya bekerja keras, tetapi pada waktu perusahaan berhasil, ia ikut menikmati kesuksesan tersebut. b.

Dewan komisaris Dewan komisaris biasa dijumpai pada perusahaan dengan bentuk perseroan terbatas (PT). Dewan komisaris ditunjuk untuk mewakili kepentingan pemegang saham. Keberadaan mereka semakin diperlukan apabila pemegang saham tersebar. Perusahaan PT yang besar dan menjual sahamnya di bursa efek akan memiliki ribuan pemegang saham. Pemegang saham tersebut akan mempunyai posisi yang lemah relatif terhadap manajemen karena mereka tidak mungkin bertemu dan bersatu mengawasi manajemen. Bahkan, beberapa rahasia penting perusahaan tidak akan dibeberkan ke mereka. Agar pengawasan menjadi lebih efektif, pemegang saham dapat menunjuk komisaris yang tugas pokoknya adalah mengawasi manajemen dan memastikan manajemen bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Meskipun idealnya dewan komisaris independen terhadap manajemen dapat mewakili kepentingan pemegang saham dan mempunyai posisi yang kuat terhadap manajemen sehingga memaksakan perubahan apabila dirasa perlu, pada situasi tertentu dewan komisaris tidak akan sebebas seperti yang seharusnya. Dewan komisaris sering lebih tergantung pada kepentingan manajemen dibandingkan terhadap kepentingan pemegang saham. Dalam situasi semacam itu, pengawasan menjadi kurang efektif.

 EKMA4116/MODUL 2

2.7

c.

Pemegang saham Pemegang saham memberikan modal ke perusahaan dalam bentuk penyertaan. Mereka dengan demikian memiliki perusahaan dan mempunyai hak-hak dan kewajiban yang melekat pada kepemilikannya. Hak mereka antara lain berbagi (share) keuntungan. Kewajiban mereka antara lain menanggung risiko perusahaan. Jika perusahaan bangkrut, mereka berada pada urutan terakhir pihak yang memperoleh distribusi kas dari penjualan aset perusahaan hasil likuidasi. Jika perusahaan berbentuk perseroan terbatas, kewajiban mereka terbatas pada modal yang ditanam. Jika perusahaan berbentuk perorangan atau firma, kewajiban mereka sampai kekayaan pribadi pemilik perusahaan. d.

Jaringan stakeholder Pihak-pihak yang telah disebutkan, yang menentukan nasib perusahaan (stakeholders), membentuk jaringan antar-stakeholder dan dengan organisasi. Sebagai contoh, pemegang saham menunjuk dewan komisaris. Kemudian, dewan komisaris mengawasi kerja manajemen dan prestasi organisasi. Dengan demikian, pemegang saham tidak hanya memengaruhi organisasi secara sendirian, tetapi juga melalui jaringan stakeholder yang terbentuk. Organisasi dapat memanfaatkan jaringan stakeholder untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagai contoh, organisasi yang membutuhkan dana dapat melakukan kontak dengan lembaga keuangan, selanjutnya mereka bekerja sama dengan pemegang saham. Stakeholder juga dapat berperan ganda. Karyawan organisasi akan menjadi stakeholder sebagai karyawan. Apabila anaknya membeli produk yang dihasilkan oleh organisasi, ia akan menjadi stakeholder sebagai konsumen. Di samping itu, stakeholder yang berbeda dapat bersatu apabila memperjuangkan hal yang sama. Sebagai contoh, apabila konsumen menginginkan informasi produk yang tidak menyesatkan, ia dapat bekerja sama dengan pemerintah. Apabila pihak masyarakat menginginkan produk yang bersih lingkungan, ia bisa bekerja sama dengan pemerintah; meminta pemerintah membuat peraturan, bekerja sama dengan konsumen; konsumen dapat memboikot produk yang tidak bersih lingkungan, bahkan lembaga keuangan atau pemegang saham beberapa lembaga keuangan tidak mau membeli saham perusahaan yang tidak bersih lingkungan. Kepentingan pihak stakeholder tidak selalu sama, bahkan sering berbeda-beda. Sebagai contoh, pemegang saham menginginkan tingkat

2.8

Manajemen 

keuntungan yang tinggi. Konsumen menginginkan produk yang berkualitas dengan harga murah. Masyarakat sekitar menginginkan lingkungan yang bersih. Karyawan menginginkan gaji yang tinggi. Bahkan, manajemen itu sendiri mempunyai kepentingan sendiri. Dalam hal ini, manajer dituntut untuk menyeimbangkan kepentingan-kepentingan yang berlawanan tersebut. Keseimbangan semacam itu akan menentukan nasib organisasi. 2. a.

Lingkungan Langsung Eksternal Konsumen Konsumen membeli produk yang dihasilkan oleh organisasi dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhannya. Konsumen yang membutuhkan makan akan membeli produk makanan yang dihasilkan oleh perusahaan makanan. Dalam bahasa pemasaran, konsumen sering disebut sebagai pasar, yang diartikan sebagai orang yang mempunyai kebutuhan, uang, dan kesediaan untuk membelanjakan uangnya. Konsumen tentu saja sangat menentukan nasib suatu organisasi. Apabila suatu organisasi gagal memenuhi kebutuhan konsumen, organisasi tersebut akan ditinggalkan oleh konsumennya. Dengan demikian, perusahaan harus mengenali perubahan selera atau kebutuhan konsumen tersebut. Semakin lama, secara umum ada kecenderungan konsumen menjadi semakin kuat posisi relatifnya terhadap perusahaan karena tingkat pendidikan masyarakat semakin lama semakin maju sehingga konsumen semakin tahu hak-haknya. Organisasi tidak lagi dapat memaksakan kehendak mereka atau membodohi mereka. Persaingan semakin ketat dan konsumen mempunyai banyak pilihan. Akan tetapi, untuk beberapa sektor usaha (atau industri), kedudukan organisasi masih cukup kuat. Pada pasar yang monopolistik (baik secara alamiah ataupun karena peraturan), posisi perusahaan masih lebih kuat. Dalam situasi semacam ini, organisasi tetap dituntut bertindak secara wajar karena organisasi terikat pada etika dan tanggung jawab sosial. Hal ini mengingat suatu saat konsumen menjadi kuat sehingga tidak baik bagi perusahaan mengeksploitasi konsumen. b.

Pemasok Pemasok merupakan pihak yang memberikan input ke perusahaan. Input tersebut dapat berupa bahan baku, bahan setengah jadi, karyawan, modal keuangan, informasi, atau jasa yang diperlukan organisasi. Bahan mentah merupakan contoh input bahan baku. Organisasi yang membutuhkan

 EKMA4116/MODUL 2

2.9

karyawan akan mencari karyawan melalui biro jasa tenaga kerja atau melalui universitas yang memasok lulusan perguruan tinggi. Apabila mesin pabrik mengalami kerusakan, organisasi dapat memanfaatkan jasa perbaikan mesin. Sama seperti konsumen, manajer perlu memperhatikan perkembangan pemasok. Dalam sektor tertentu, pemasok mempunyai kedudukan yang cukup kuat. Sementara itu, pada sektor lainnya, pemasok mempunyai kedudukan yang lemah relatif terhadap perusahaan. Pemasok tunggal tentunya mempunyai kedudukan yang kuat dibandingkan dengan banyak pemasok, selanjutnya organisasi tidak lagi tergantung hanya pada satu pemasok. Hubungan yang erat dengan pemasok dapat mengefisienkan kegiatan organisasi. Sebagai contoh, manajemen persediaan nol (just-in-time) yang sukses diterapkan oleh perusahaan Jepang sangat bergantung pada keeratan antara organisasi dan pemasok. c.

Pesaing Organisasi perusahaan akan berebut konsumen dengan pesaing. Pesaing memberikan produk yang mempunyai fungsi sama dengan produk yang dihasilkan organisasi untuk memenuhi kebutuhan tertentu. Dengan demikian, Garuda, Merpati, Lion, dan Bouraq akan bersaing memperebutkan penumpang pesawat terbang. Organisasi-organisasi tersebut berada dalam sektor usaha yang sama. Dengan definisi yang luas, pesaing tidak hanya terbatas pada sektor usaha yang sama. Sektor usaha penerbangan tersebut akan bersaing dengan sektor transportasi darat dan laut dalam memperebutkan penumpang. Kegagalan melihat pesaing di sektor lain yang berkaitan kadang-kadang dapat membuat fatal nasib organisasi. Sebagai contoh, AMTRAK, perusahaan kereta api di Amerika Serikat, tidak mampu mengantisipasi berkembangnya sektor penerbangan. Penumpang tidak lagi naik kereta api, tetapi lebih suka naik pesawat terbang. Definisi yang lebih luas menunjukkan bahwa organisasi akan bersaing dengan organisasi lainnya untuk memperebutkan sumber daya yang ada. Organisasi bersaing memperoleh dana dari lembaga keuangan dan memperebutkan calon karyawan yang baik dari universitas. Kadang-kadang manajer harus memilih pesaing yang akan dihadapi. Perusahaan komputer kecil tentunya tidak bersedia bersaing secara langsung dengan IBM, perusahaan komputer raksasa. Perusahaan komputer kecil tersebut lebih baik mengikuti IBM dan bersaing dengan perusahaan komputer kecil lainnya. Kadang-kadang manajer harus bekerja sama dengan pesaingnya. Aliansi

2.10

Manajemen 

strategis mengajak pesaing untuk bekerja sama barangkali untuk menghadapi pesaing lain atau barangkali ingin memperluas potensi pasar yang ada. Manajer dengan demikian harus pandai menentukan mana pesaing dan bagaimana menghadapi pesaing tersebut. d.

Pemerintah Pemerintah mempunyai peranan penting dalam kehidupan organisasi. Pemerintah biasanya berperan sebagai “wasit” dan memastikan aturan main berjalan dengan semestinya. Dalam peranan ini, pemerintah akan mengeluarkan aturan-aturan perundangan yang akan memengaruhi kehidupan organisasi. Pemerintah juga mempunyai peranan penting dalam kehidupan perekonomian suatu masyarakat meskipun peranan tersebut selalu menjadi kontroversi. Dalam pelajaran ekonomi, teori ekonomi klasik mengatakan bahwa pemerintah tidak perlu campur tangan. Dalam jangka panjang, alam akan menemukan jalan menuju keseimbangan, tanpa campur tangan dari luar. Di lain pihak, teori ekonomi yang diajukan oleh John Maynard Keynes, ekonom dari Inggris, mengatakan bahwa pemerintah harus masuk dan berperan secara aktif memperbaiki kondisi yang tidak dalam keseimbangan (inequilibrium). Dalam jangka pendek, masih mungkin terjadi ketidakseimbangan yang memerlukan campur tangan pemerintah. Tampaknya, sejauh ini peranan ekonomi pemerintah di kebanyakan negara cukup besar. Negara komunis/sosialis malahan menganjurkan peranan pemerintah/negara yang lebih besar. Melalui perusahaan negara (perusahaan yang dimiliki negara), pemerintah menjadi pesaing langsung suatu organisasi yang kebetulan berada pada bidang usaha yang sama. Garuda (perusahaan negara) bersaing dengan Lion/Pelita (perusahaan swasta). Meskipun biasanya perusahaan negara masih dibatasi hanya untuk bidang-bidang yang strategis, definisi strategis tidak cukup jelas sehingga pada suatu masyarakat definisi strategis menyangkut sektor yang lebih banyak, sedangkan pada masyarakat lain sektornya lebih terbatas. Manajer juga perlu memahami proses pengambilan keputusan pemerintah. Meskipun pemerintah diharapkan menjadi wasit yang adil, pengambilan keputusan akan diwarnai oleh perbenturan kepentingan. Pihak yang berkepentingan akan me-lobby pemerintah agar mengeluarkan peraturan yang agak menguntungkan bagi dirinya, sedangkan pihak lain yang mempunyai kepentingan yang berlawanan juga akan melakukan hal yang

 EKMA4116/MODUL 2

2.11

sama. Jika pihak-pihak yang berkepentingan mempunyai kedudukan yang sama kuatnya, peraturan yang keluar kemungkinan sekali akan merupakan kompromi dari kepentingan-kepentingan yang ada. Manajer perlu memahami pengambilan keputusan pemerintah agar dapat melakukan antisipasi yang tepat. e.

Lembaga keuangan Organisasi akan tergantung pada lembaga keuangan atau pasar keuangan. Lembaga keuangan memberikan input modal keuangan yang diperlukan, baik untuk mendirikan bisnis maupun modal kerja yang diperlukan untuk menjalankan bisnis. Lembaga keuangan juga menjadi perantara bagi organisasi ke pasar keuangan. Pasar keuangan akan memperlancar aliran dana dari pihak surplus dana (pihak yang menabung) ke pihak yang membutuhkan dana atau defisit dana (biasanya organisasi perusahaan). Manajer harus memperhatikan dinamika pasar keuangan. Saat ini instrumen-instrumen keuangan banyak yang bermunculan dengan tujuan mengefisienkan aliran dana dari pihak surplus ke pihak defisit dana. Organisasi dapat memilih pendanaan dalam bentuk utang dan bisa dari bank atau mengeluarkan surat utang (obligasi) yang dijual langsung ke investor. Alternatif lain adalah bentuk kepemilikan yang berupa penyertaan oleh lembaga keuangan atau menjual surat kepemilikan (saham) ke investor. Penjualan tersebut biasanya dilakukan di pasar modal. Jika yang dibutuhkan dana untuk kebutuhan jangka pendek, organisasi dapat memperoleh dana dari lembaga keuangan atau menjual surat utang jangka pendek langsung ke investor. Contoh surat utang jangka pendek adalah commercial paper (CP). Organisasi juga dapat menjual aset (kekayaan) yang dipunyai, misalnya menjual piutang (disebut sebagai factoring) atau menggadaikan aset. Manajer dapat menyewa aset (leasing) tanpa perlu membeli aset secara langsung. Manajer harus menentukan alternatif pendanaan yang paling murah dan paling fleksibel. Pada umumnya, ada trade-off antara keduanya. Sebagai contoh, penggunaan utang mempunyai biaya modal yang murah, tetapi utang membuat fleksibilitas organisasi semakin berkurang. f.

Kelompok-kelompok lain Di samping kelompok-kelompok yang sudah disebutkan di muka, organisasi juga menghadapi kelompok lainnya (yang belum disebutkan) dari lingkungannya. Kelompok tersebut biasanya tergantung pada jenis kegiatan

2.12

Manajemen 

organisasi. Organisasi rumah sakit akan berurusan dengan organisasi dokter atau juru rawat. Organisasi perusahaan akan berurusan dengan organisasi serikat pekerja. Organisasi perusahaan manufaktur akan berhadapan dengan organisasi retailer. Dari waktu ke waktu, ada kecenderungan posisi retailer semakin kuat karena mereka mempunyai akses ke pasar. Kelompokkelompok tersebut akan menentukan nasib organisasi. B. ELEMEN LINGKUNGAN UMUM (LINGKUNGAN TIDAK LANGSUNG) Lingkungan umum tidak berpengaruh secara langsung, setidaknya pada saat sekarang. Lingkungan umum memengaruhi organisasi melalui dua cara: (1) mendorong pembentukan stakeholder dan (2) menciptakan lingkungan tempat organisasi harus mengantisipasi perubahan lingkungan tersebut. Sebagai contoh, tingkat pendidikan yang semakin tinggi membuat masyarakat semakin kritis. Konsumen menjadi semakin kritis dengan tuntutan yang semakin banyak. Organisasi harus mengantisipasi situasi semacam ini. Masyakarat yang semakin kritis dapat mendorong timbulnya organisasi sosial (NGO) yang memperjuangkan kepentingan tertentu, misalnya kepentingan lingkungan yang bersih. Perkembangan teknologi komputer yang pesat juga memengaruhi organisasi. Cara kerja organisasi, dari pencatatan transaksi berubah ke pengembangan basis data. Organisasi harus mengantisipasi perubahan tersebut. Perkembangan teknologi juga memunculkan stakeholder baru, misalnya perusahaan komputer baru. Bagi perusahaan komputer lama, kehadiran perusahaan komputer baru meningkatkan persaingan. Berikut ini beberapa elemen lingkungan umum: (1) sosial yang terdiri atas demografi, gaya hidup, dan nilai sosial; (2) ekonomi; (3) politik; dan (4) teknologi. 1. a.

Sosial Demografi Demografi menyangkut struktur kependudukan lingkungan organisasi berada. Perubahan demografi akan menyebabkan kesempatan sekaligus ancaman bagi organisasi, tergantung bagaimana organisasi mengantisipasi perubahan tersebut. Sebagai contoh, program KB (keluarga berencana) yang cukup sukses pada tahun 1980-an menyebabkan jumlah penduduk usia sekolah dasar menjadi berkurang. Sebagai akibatnya, saat ini banyak sekolah

 EKMA4116/MODUL 2

2.13

dasar kekurangan murid. Sebaliknya, penduduk dengan usia anak pada tahun 1970-an akan menjadi remaja pada tahun 1980-an dan menjadi usia dewasa pada tahun 1990-an. Datangnya gelombang penduduk yang lahir pada tahun 1960-an tersebut akan menimbulkan kesempatan tertentu. Usia dewasa membutuhkan produk konsumsi dewasa, misalnya perumahan (terutama untuk mereka yang berkeluarga) atau perlengkapan perumahan. Perpindahan penduduk juga menimbulkan pergeseran tertentu. Penduduk biasanya pindah dari desa menuju kota dengan tujuan mencari pekerjaan. Gelombang urbanisasi tersebut menimbulkan kesempatan bisnis tertentu. b.

Gaya hidup Gaya hidup merupakan manifestasi keluar yang tampak dari sikap dan nilai seseorang. Gaya hidup suatu masyarakat akan berubah-ubah. Sebagai contoh, semakin banyaknya pasangan rumah tangga yang bekerja semuanya (suami istri bekerja) memunculkan kesempatan penitipan bayi atau anak kecil dan makanan siap santap tinggal dipanaskan. Contoh lain adalah gaya hidup profesional muda sekarang ini yang ditandai dengan kerja keras, hiburan dengan pergi ke pub, atau makan malam di luar. Pendidikan sekarang sudah mulai menjadi jalur karier masyarakat. Masyarakat semakin menghargai pendidikan. c.

Nilai sosial Nilai sosial akan memengaruhi organisasi. Sebagai contoh, masyarakat Amerika Serikat lebih menghargai usaha individu dan kompetisi. Banyak manajer yang sukses karena mempunyai daya saing individual yang tinggi. Bill Gates, pendiri perusahaan komputer Microsoft, merupakan contoh manajer yang mempunyai daya saing tinggi meskipun dari keterampilan sosial tidak begitu baik. Bill Gates sukses di Amerika Serikat, tetapi barangkali Bill Gates tidak akan sesukses sekarang apabila tinggal di Indonesia misalnya. Masyarakat bisnis Indonesia masih mengandalkan jaringan kerja sama bisnis yang berarti membutuhkan keterampilan sosial yang tinggi dan kurang menonjolkan gaya kompetisi. Masyarakat Jepang lebih menonjolkan kerja sama. Organisasi mereka ditandai dengan filosofi kerja sama, misalnya pengambilan keputusan bersama. Masyarakat Prancis cenderung lebih formal. Karena itu, organisasi mereka mempunyai struktur yang cenderung lebih kaku dibandingkan struktur organisasi di Amerika Serikat.

2.14

Manajemen 

2.

Variabel Ekonomi Variabel ekonomi jelas memengaruhi kegiatan suatu organisasi. Jika suatu perekonomian mengalami resesi, organisasi akan semakin sulit bergerak. Manajer dapat melihat indikator-indikator ekonomi untuk melihat kondisi ekonomi yang ada. Indikator tersebut antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat pengangguran, jumlah uang yang beredar, kurs rupiah terhadap mata uang asing, indeks harga saham gabungan, tingkat bunga, rancangan anggaran pendapatan dan belanja negara (RAPBN), serta devisa negara. Perubahan ekonomi dapat bersifat struktural dan juga dapat bersifat musiman atau siklus. Dalam bahasa statistik, dikenal istilah trend, musiman, siklus, dan random. Perubahan trend biasanya menunjukkan perubahan struktural. Sementara itu, perubahan musiman merupakan perubahan jangka pendek, kurang dari satu tahun, dan perubahan siklis jangka waktunya lebih lama, tetapi menunjukkan perubahan yang sifatnya sementara. Perubahan struktur ekonomi dari basis pertanian menuju industri dan kemudian menuju jasa merupakan contoh perubahan struktural. Sementara itu, kenaikan tingkat bunga, inflasi, atau resesi biasanya bersifat musiman atau siklis. Manajer harus melakukan antisipasi yang berbeda terhadap kedua jenis perubahan tersebut. 3.

Variabel Politik Variabel politik akan memengaruhi organisasi. Banyak peraturan dan perundangan yang memengaruhi organisasi dihasilkan melalui proses politik. Peranan pemerintah dalam memengaruhi kegiatan organisasi dapat dilihat pada pembicaraan pemerintah sebagai lingkungan eksternal langsung di muka. Politik internasional juga akan memengaruhi kegiatan suatu organisasi. Sebagai contoh, jika Partai Demokrat di Amerika Serikat memegang kendali pemerintahan, organisasi di Indonesia akan lebih dirugikan dibandingkan Partai Republik memegang kendali. Mengapa? Karena, Partai Demokrat lebih proteksionis, berusaha melindungi industri domestik Amerika Serikat, dan berusaha mengurangi barang impor karena menjadi saingan langsung industri domestik. Karena itu, perubahanperubahan politik di negara partner perdagangan utama harus diperhatikan oleh manajer.

 EKMA4116/MODUL 2

2.15

4.

Variabel Teknologi Teknologi telah mengubah cara hidup kita meskipun tidak dengan gegap gempita. Perubahan yang diakibatkan oleh teknologi lebih tenang dibandingkan dengan perubahan yang terjadi oleh revolusi politik. Perubahan teknologi akan mengubah cara kerja organisasi dan juga memunculkan stakeholder yang baru. Lebih dari itu, semakin lama pertumbuhan teknologi semakin cepat. Dua puluh tahun yang lalu, komputer PC baru diluncurkan. Sekarang, komputer PC mempunyai kapasitas yang lebih besar dibandingkan dengan komputer besar tahun 1950-an. Perubahan yang terjadi juga sangat cepat. Sepuluh tahun yang lalu, Microsoft masih merupakan perusahaan kecil. Saat ini, Microsoft merupakan perusahaan perangkat lunak terbesar. Dengan demikian, memprediksi perubahan teknologi merupakan pekerjaan yang sangat sulit. Teknologi merupakan aplikasi dari ilmu dasar semacam fisika atau kimia dasar. Mengamati perkembangan ilmu dasar akan memberi petunjuk bentuk teknologi masa depan. 5.

Dimensi Internasional Dimensi internasional menjadi semakin penting pada era globalisasi. Perekonomian negara-negara di dunia menjadi semakin terbuka. Perusahaan multinasional jelas harus memperhatikan dimensi internasional. Perusahaan dengan logika global akan mencari sumber daya di mana saja di dunia dengan tujuan mengoptimalkan penggunaan sumber daya tersebut. Perusahaan mencari modal di Eropa karena lebih murah, mendirikan pabrik di Indonesia karena tenaga kerja murah, menjual produknya di Amerika Serikat karena pasar yang besar, dan berkantor pusat di Jepang. Perusahaan lokal juga akan terpengaruh oleh dimensi internasional. Persaingan produk impor jelas akan memengaruhi produsen lokal. Apabila mata uang rupiah menguat terhadap mata uang dolar, harga barang Indonesia akan menjadi relatif mahal dan akan menjadi lebih sulit menjual barang tersebut di Amerika Serikat. Dengan demikian, organisasi baik langsung maupun tidak langsung akan dipengaruhi oleh dimensi internasional.

2.16

Manajemen 

Contoh Lingkungan Langsung Lingkungan langsung adalah variabel yang langsung memengaruhi organisasi. Contohnya adalah karyawan, pemegang saham, dan pesaing. Sebagai contoh, jika terjadi perubahan perilaku pesaing, organisasi akan terkena dampaknya secara langsung. Misalnya, jika pesaing menjadi agresif, perusahaan akan kehilangan pangsa pasarnya (penjualan turun). Perubahan teknologi bukan merupakan lingkungan langsung. Perubahan teknologi memengaruhi perusahaan secara tidak langsung. Sebagai contoh, teknologi berkembang pesat sehingga produksi barang bisa dilakukan dengan otomatisasi. Perubahan teknologi tersebut akan mengubah perilaku pesaing. Misalnya, pesaing dengan cepat melakukan automatisasi, sedangkan perusahaan tidak melakukannya. Perusahaan bisa mengalami penurunan daya saing karena pesaing bisa memproduksi barang lebih banyak, lebih cepat, dan lebih murah.

C. MODEL HUBUNGAN ORGANISASI-LINGKUNGAN Setelah membahas dimensi-dimensi lingkungan, bagian berikut ini akan membahas model hubungan antara lingkungan dan organisasi. Kemudian, diteruskan dengan strategi menghadapi lingkungan. 1.

Pengaruh Lingkungan terhadap Organisasi James D. Thomson mengajukan model bagaimana pengaruh lingkungan terhadap organisasi. Dua dimensi dikenalkan dalam model tersebut, yaitu (1) tingkat perubahan dan (2) tingkat homogenitas. Tingkat perubahan melihat sejauh mana stabilitas suatu lingkungan. Lingkungan yang cepat berubah berarti mempunyai tingkat perubahan yang tinggi. Tingkat homogenitas melihat sejauh mana kompleksitas lingkungan. Lingkungan yang kompleks mempunyai elemen yang banyak atau dikatakan mempunyai tingkat homogenitas yang rendah. Kedua dimensi tersebut membentuk derajat ketidakpastian lingkungan seperti yang terlihat dalam gambar berikut.

2.17

 EKMA4116/MODUL 2

Tingkat Homogenitas/ Tingkat Perubahan Sederhana Kompleks

Stabil

Dinamis

Ketidakpastian Rendah

Ketidakpastian Moderat (1) Ketidakpastian Tinggi

Ketidakpastian Moderat (2)

Gambar 2.2 Model Hubungan Lingkungan-Organisasi

Jika lingkungan berubah cepat dan mempunyai elemen yang kompleks, lingkungan dikatakan mempunyai ketidakpastian yang tinggi. Titik ekstrem lainnya menunjukkan lingkungan dengan tingkat perubahan yang rendah dan mempunyai elemen lingkungan yang jelas. Perusahaan makanan mempunyai lingkungan dengan ketidakpastian rendah. Perubahan pada industri tersebut relatif lambat. Penduduk pasti memerlukan makanan dan perubahan penduduk tidak cepat. Elemen dalam industri tersebut juga relatif sederhana. Biasanya, perusahaan makanan beroperasi dalam industri yang sudah dewasa dengan tingkat teknologi yang tidak begitu tinggi. Perusahaan pakaian barangkali beroperasi di lingkungan ketidakpastian moderat (1) yang merupakan kombinasi perubahan yang dinamis dengan elemen lingkungan yang sederhana. Perusahaan pakaian banyak diwarnai oleh perubahan-perubahan mode dan selera yang cepat berubah. Akan tetapi, elemen lingkungan perusahaan tersebut relatif sederhana. Perusahaan mobil dapat dikelompokkan dalam lingkungan ketidakpastian moderat (2). Lingkungan permobilan tidak menunjukkan perubahan yang cepat. Karena perusahaan mobil biasanya merupakan perusahaan besar dengan jaringan kerja yang besar (pemasok ribuan, karyawan ribuan, dan peraturan keselamatan kendaraan dari pemerintah), elemen lingkungan perusahaan mobil cukup kompleks. Perusahaan komputer masuk dalam lingkungan dengan ketidakpastian tinggi. Lingkungan komputer sangat cepat berubah. Baik perangkat lunak maupun perangkat keras berubah praktis dalam hitungan bulanan. Elemen lingkungan perusahaan komputer juga sangat kompleks. Pemasok, pesaing, ataupun hubungan dengan sektor lain (misalnya audiovisual; komputer sekarang mempunyai kemampuan suara seperti perlengkapan audio konvensional dan visual seperti TV konvensional) membentuk elemen

2.18

Manajemen 

lingkungan yang kompleks. Antisipasi manajer untuk setiap lingkungannya tentunya akan berbeda. 2.

Lima Kekuatan Kompetisi Cara lain melihat lingkungan adalah menggunakan kerangka lima kekuatan kompetisi yang dikembangkan oleh Michael Porter. Menurut Porter, perusahaan dalam mencari keuntungan berebut dengan lima kekuatan yang sama-sama ingin mencari keuntungan juga. Kelima kekuatan tersebut: (1) ancaman pendatang baru atau halangan untuk masuk, (2) produk substitusi, (3) pemasok, (4) pembeli, (5) pesaing. Jika perusahaan beroperasi di lingkungan tempat kelima kekuatan tersebut kuat, lingkungan tersebut tidak begitu menarik. Lingkungan tersebut tidak menawarkan kemungkinan keuntungan yang tinggi. Jika lima kekuatan kompetisi tersebut lemah, lingkungan tersebut merupakan lingkungan yang menarik karena organisasi dapat memperoleh bagian keuntungan yang lebih besar dibandingkan kelima kekuatan tadi. Sebagai contoh, suatu restoran penjual makanan. Restoran akan menghadapi ancaman restoran atau warung makan baru. Praktis mendirikan restoran cukup mudah karena tidak memerlukan teknologi tinggi dan tidak memerlukan modal tinggi. Dengan demikian, ancaman pendatang baru cukup kuat. Contoh sebaliknya adalah perusahaan utility semacam listrik. Mendirikan perusahaan listrik bukan merupakan pekerjaan mudah karena memerlukan modal yang sangat besar. Dengan demikian, ancaman pendatang baru untuk perusahaan listrik relatif kecil. Ancaman produk substitusi restoran cukup besar. Cukup banyak makanan yang bersaing memperebutkan tempat di “perut” manusia di Indonesia. Hal ini berhubungan dengan kebiasaan sebagian besar masyarakat Indonesia yang lebih suka memasak makanan sendiri. Pemasok tampaknya mempunyai kekuatan yang cukup wajar. Restoran di Indonesia dapat memperoleh bahan baku relatif mudah. Jika pemasok, misal pemasok daging ayam, cenderung terkonsentrasi sehingga membentuk monopoli atau oligopoli; kekuatan pemasok menjadi semakin besar dan menjadi ancaman bagi restoran.

 EKMA4116/MODUL 2

2.19

Pembeli tampaknya mempunyai kekuatan yang cukup besar karena pembeli mempunyai banyak pilihan. Restoran atau warung makan dapat dijumpai di mana-mana dengan mudah. Loyalitas pembeli tampaknya juga cukup rendah karena pembeli suka makan makanan yang bervariasi, mulai dari makanan Padang, gudeg, sampai hamburger McDonald ingin dicoba. Intensitas persaingan restoran cukup besar karena warung makan dapat dijumpai di mana-mana dengan mudah. Di samping itu, selama ini tidak ada asosiasi restoran yang biasanya cenderung bekerja sama, bukannya bersaing. Persaingan harga juga sering dijumpai. Banyak restoran yang menawarkan harga miring sehingga keuntungan yang diperoleh akan semakin sedikit. Asal dapat ikut makan, tampaknya restoran tersebut sudah cukup puas. Secara umum, dengan mengevaluasi kelima kekuatan kompetisi tersebut, industri restoran tidak cukup menarik. Setelah mengevaluasi daya tarik industri, langkah selanjutnya adalah menentukan strategi yang tepat untuk industri tersebut. Pembahasan lebih lanjut difokuskan pada bagian manajemen strategi. Contoh halangan untuk masuk Perusahaan farmasi mengembangkan hambatan masuk secara alamiah. Untuk menghasilkan satu obat, diperlukan biaya yang sangat besar. Biaya tersebut meliputi biaya penelitian, biaya tes, biaya pendaftaran di Departemen Kesehatan, dan biaya lainnya. Obat baru tidak langsung bisa sukses dipasarkan. Dari sekian puluh obat baru, mungkin hanya satu yang sukses bisa dipasarkan (lulus uji obat dan diterima oleh pasar). Akan tetapi, sekali sukses, obat tersebut bisa menghasilkan keuntungan yang sangat besar. Karena itu, hanya perusahaan dengan dana yang sangat besar dan yang bisa masuk ke sektor farmasi. Biaya yang sangat besar untuk memproduksi obat merupakan halangan masuk ke sektor farmasi. Peraturan pemerintah merupakan contoh lain dari halangan masuk. Misalkan, pemerintah menetapkan keputusan bahwa hanya Perusahaan X yang bisa memasok kebutuhan terigu. Perusahaan lain secara efektif terganjal masuk ke pasar terigu negara tersebut. Pesaing yang ada bukan merupakan halangan masuk karena pesaing tersebut sudah ada di pasar. Ancaman produk substitusi juga bukan merupakan halangan masuk. Sebagai contoh, jamu merupakan substitusi obat. Akan tetapi, jamu tidak menghalangi perusahaan lain masuk ke sektor farmasi.

2.20

Manajemen 

3. a.

Strategi Menghadapi Lingkungan Memengaruhi lingkungan langsung Manajer dapat mencoba memengaruhi lingkungan langsung melalui beberapa cara: melakukan lobi, iklan, negosiasi, atau perundingan. Manajer dapat me-lobi pihak pemerintah agar mengeluarkan peraturan yang sesuai dengan tujuan organisasi. Manajer dapat mengiklankan produk baru dan mencoba membujuk konsumen untuk mencoba produk baru tersebut. Dalam tingkatan tertentu, manajer mencoba mengubah perilaku masyarakat. Sebagai contoh, industri minuman ringan (soft drink), seperti Coca-Cola atau Pepsi, mengiklankan minuman soda (soft drink) untuk sarapan pagi. Biasanya, sarapan pagi disertai oleh minuman hangat, seperti kopi atau teh. Akan tetapi, mereka mencoba mengubah kebiasaan masyarakat agar meminum Pepsi atau Coca-Cola untuk sarapan mereka. Manajer dapat membentuk aliansi strategis dengan pihak-pihak dalam lingkungannya. Merger atau penggabungan usaha merupakan salah satu contoh aliansi strategis. Manajer juga dapat mengambil keputusan strategis. Misalnya, melihat semakin mahalnya biaya tenaga kerja di negara maju, manajer dapat mengambil keputusan untuk mendirikan pabrik di negara berkembang tempat biaya tenaga kerja masih murah. Menghadapi serikat pekerja, manajer dapat melakukan negosiasi. Teknikteknik negosiasi digunakan dalam situasi ini. b.

Memonitor lingkungan tidak langsung Dengan monitoring yang aktif, manajer diharapkan akan memperoleh peringatan awal apabila ada perubahan lingkungan tidak langsung yang akan berakibat signifikan terhadap organisasi. Manajer dalam hal ini melakukan pendekatan aktif. Agar monitor bisa dilakukan, manajer harus membuat sistem informasi lingkungan. Informasi dapat datang dari konsumen langsung melalui salesman, dapat melalui publikasi populer seperti majalah dan koran, dan dapat melalui publikasi ilmiah seperti jurnal akademis. Data-data yang relevan bisa dikumpulkan, kemudian dianalisis dan dibuat forecast periode mendatang. Dengan cara semacam itu, manajer dapat mengantisipasi perubahan-perubahan pada lingkungan ekonomi, politik, dan sosial dengan baik. c.

Menyesuaikan diri terhadap lingkungan Dalam situasi tertentu, melakukan penyesuaian terhadap lingkungan merupakan alternatif yang paling baik. Jika kekuatan lingkungan tidak dapat

 EKMA4116/MODUL 2

2.21

diubah, manajer terpaksa menyesuaikan diri terhadap lingkungan. Proses penyesuaian dapat dilakukan secara formal dalam manajemen atau perencanaan strategi. Dalam perencanaan tersebut, manajer menetapkan tujuan, mengevaluasi lingkungan, dan kemudian menentukan strategi yang tepat. Penyesuaian lain dapat dilakukan dengan mengubah organisasi, struktur, atau desainnya. Desain organisasi disusun sedemikian rupa agar dapat sesuai dengan lingkungan organisasi. Sebagai contoh, organisasi dengan lingkungan yang stabil akan lebih cocok menggunakan desain organisasi yang memaksimalkan efisiensi. Proses kerja yang standar dan hubungan kerja yang formal barangkali akan sesuai. Sebaliknya, jika organisasi berada pada lingkungan yang dinamis, diperlukan desain organisasi yang fleksibel. Dengan desain semacam itu, organisasi diharapkan mampu melakukan respons yang cepat terhadap perubahan lingkungan.

LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Amati kejadian yang sesungguhnya di sekitar Anda. Bisa juga melalui koran atau surat kabar yang menggambarkan pengaruh perubahan lingkungan terhadap organisasi. Jelaskan bagaimana dampak perubahan lingkungan tersebut terhadap organisasi. Petunjuk Jawaban Latihan 1) Amati kejadian sehari-hari di lingkungan Anda. Anda juga bisa menelusuri surat kabar atau majalah untuk melihat pengaruh perubahan lingkungan terhadap organisasi. Sebagai contoh, perubahan teknologi memengaruhi organisasi perusahaan pos. Zaman dulu, orang menulis surat dan mengirimkannya melalui pos. Orang mengucapkan selamat hari raya misalnya juga melalui pos. Sekarang, dengan munculnya teknologi internet dan telepon seluler, orang mengirimkan surat melalui email dan memberi ucapan selamat melalui SMS. Jasa pos menjadi semakin terpinggirkan.

2.22

Manajemen 

2) Sektor farmasi (obat) biasanya mempunyai keuntungan yang tinggi (sektor yang menarik). Dengan menggunakan model lima kekuatan kompetisi, analisislah mengapa terjadi demikian. 3) Gunakan model lima kekuatan kompetisi. Analisis sektor farmasi dari sisi pesaing, halangan masuk, ancaman produk substitusi, pemasok, dan pembeli. Evaluasi apakah masing-masing sisi tersebut mempunyai kekuatan tawar-menawar yang tinggi atau rendah terhadap perusahaan farmasi. Rendahnya kekuatan tersebut akan membuat sektor tersebut menarik. RA NG K UMA N Kegiatan belajar ini membicarakan lingkungan organisasi. Lingkungan organisasi dapat dibedakan menjadi lingkungan eksternal dan internal ataupun lingkungan langsung dan tidak langsung. Lingkungan eksternal merupakan elemen di luar organisasi yang relevan dengan organisasi. Sementara itu, lingkungan internal merupakan komponen dalam organisasi. Lingkungan langsung memengaruhi nasib/kelangsungan hidup organisasi secara langsung dan mencakup lingkungan eksternal dan internal. Beberapa contoh lingkungan langsung eksternal adalah konsumen, pemasok, pesaing, pemerintah, lembaga keuangan, dan kelompok lainnya. Sementara itu, contoh lingkungan langsung internal adalah karyawan, dewan komisaris, pemegang saham, dan stakeholders. Elemen lingkungan tidak langsung merupakan elemen lingkungan yang tidak langsung memengaruhi organisasi. Beberapa contoh lingkungan tidak langsung adalah variabel sosial demografi, gaya hidup, nilai sosial, variabel ekonomi, variabel politik, variabel teknologi, dan variabel lingkungan internasional. Ada beberapa model hubungan organisasi dengan lingkungan, seperti matriks perubahan sosial dan tingkat homogenitas lingkungan sosial dan model lima kekuatan dari Porter. Organisasi dapat menggunakan strategi yang memengaruhi lingkungan langsung, memonitor lingkungan tidak langsung, dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan.

 EKMA4116/MODUL 2

2.23

TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Model lima kekuatan kompetisi dikembangkan oleh …. A. Michael Porter B. James Thompson C. William F. Stoner D. Peter Drucker 2) Contoh lingkungan langsung eksternal adalah …. A. karyawan B. pesaing C. gaya hidup masyarakat D. perubahan teknologi 3) Coca-Cola dan Pepsi mencoba mengubah perilaku masyarakat agar minum softdrink untuk sarapan mereka (bukan minum teh atau kopi). Tindakan tersebut merupakan contoh …. A. memonitor lingkungan B. menyesuaikan lingkungan C. mengubah lingkungan D. bekerja sama dengan lingkungan 4) Dewan komisaris bertujuan …. A. mewakili karyawan B. mewakili pemegang saham C. mengawasi pemegang saham D. mengawasi karyawan 5) Salah satu teknik untuk mendekatkan kepentingan pemegang saham dengan karyawan adalah …. A. sistem gaji tetap B. model lima kekuatan kompetisi C. serikat pekerja (union) D. employee stock ownership plan (ESOP)

2.24

Manajemen 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

 EKMA4116/MODUL 2

2.25

K eg i atan B el ajar 2

Etika Bisnis dan Tanggung Jawab Sosial

S

emakin besar lembaga bisnis, semakin besar tuntutan masyarakat terhadap lembaga tersebut. Organisasi bisnis yang besar sebenarnya merupakan fenomena baru, yang mulai muncul pada awal abad ke-21 ini. Sebelumnya, lembaga bisnis merupakan lembaga kecil. Pada mulanya, beberapa lembaga bisnis yang besar tersebut mempunyai perilaku yang merugikan masyarakat, seperti menggunakan berbagai cara yang tidak sehat untuk menghancurkan lawan dan mencegah persaingan sehat. Perilaku semacam itu memperoleh reaksi negatif dari masyarakat yang selanjutnya memaksa pemerintah menerapkan peraturan untuk mengatur perilaku bisnis tersebut. Sebagai contoh, Rockefeller di Amerika Serikat melakukan praktik yang menghalangi persaingan sehat. Pemerintah Amerika Serikat kemudian banyak mengeluarkan peraturan untuk mencegah persaingan yang tidak sehat, seperti UU antimonopoli. Kegiatan belajar ini membicarakan etika bisnis. Manajer diharapkan mempunyai sensitivitas terhadap masalah ini, baik karena secara moral maupun tekanan dari masyarakat. A. ETIKA DALAM ORGANISASI Etika dapat didefinisikan melalui berbagai cara. Sebagai contoh, etika dapat didefinisikan sebagai kepercayaan seseorang mengenai perilaku yang baik atau jelek. Definisi yang lain lebih luas, yaitu etika berkaitan dengan hubungan organisasi dengan pihak luar ataupun pihak dalam. Etika dalam hal ini didefinisikan sebagai studi bagaimana suatu keputusan memengaruhi orang lain. Dengan menggabungkan kedua definisi tersebut, etika didefinisikan sebagai studi mengenai hak dan kewajiban seseorang, mengenai aturan moral yang digunakan orang dalam pengambilan keputusan, dan karakteristik hubungan antarmanusia. Moral dalam hal ini mempunyai pengertian baik atau buruk. Perbuatan dikatakan etis apabila sesuai dengan norma yang diterima masyarakat dan tidak etis apabila tidak sesuai dengan norma sosial yang berlaku di masyarakat.

2.26

Manajemen 

Dalam suatu organisasi, pertanyaan etika jatuh ke dalam satu atau lebih tingkatan etika. Tingkatan tersebut adalah individu, kebijaksanaan internal, stakeholders, dan masyarakat. Stakeholders berarti pihak-pihak yang menentukan nasib organisasi. Contoh stakeholders adalah pemasok, pesaing, dan tenaga kerja. Keempatnya saling terkait sehingga masing-masing tidak bisa dipisahkan sepenuhnya. Tingkat 4 Individu

Tingkat 3 Kebijaksanaan Internal

Tingkat 2 Stakeholders

Tingkat 1 Masyarakat

Gambar 2.3 Tingkatan Etika

Tingkat pertama merupakan pertanyaan yang ditujukan ke masyarakat. Apakah suatu masyarakat sudah cukup etis? Sebagai contoh, apakah negara Afrika Selatan (pada saat masih menerapkan praktik apartheid), yaitu saat hak-hak dasar masyarakat kulit hitam ditolak, cukup etis (benar secara etika)? Apakah kapitalisme merupakan sistem yang adil dalam alokasi sumber daya? Tingkat berikutnya adalah stakeholders. Dalam tingkatan ini, pertanyaan yang diajukan sebagai berikut. Bagaimana suatu organisasi akan berurusan dengan pihak eksternal yang terkena akibat dari keputusan organisasi? Bagaimana seharusnya stakeholders berurusan dengan organisasi? Sebagai contoh, bagaimana seharusnya perusahaan menjual produknya ke konsumen? Apakah harus disertai dengan informasi yang lengkap, termasuk informasi mengenai efek negatif dan positifnya? Apakah perusahaan rokok perlu

2.27

 EKMA4116/MODUL 2

memberitahukan bahaya merokok? Apakah suatu produk (misalnya sabun) harus bersih dari elemen haram (misalnya babi)? Apakah organisasi harus melaporkan kondisi keuangannya secara terus terang kepada investor? Pada tingkat kebijaksanaan perusahaan, pertanyaan yang diajukan berkaitan dengan hubungan organisasi dengan manajer dan karyawannya. Beberapa pertanyaan yang diajukan sebagai berikut. Apakah gaji karyawan sudah cukup adil? Apakah gaji minimum perlu diberikan kepada karyawan? Apakah gaji manajer dan direktur terlalu tinggi dibandingkan dengan gaji karyawan setelah memperhitungkan sumbangan masing-masing pihak? Bagaimana aturan kerja, kepemimpinan, dan cara memotivasi yang etis? Yang terakhir adalah tingkatan individu. Pada tingkatan ini, dipertanyakan hubungan antarindividu dalam suatu organisasi. Pertanyaan yang relevan dalam tingkat ini sebagai berikut. Bagaimana kewajiban bawahan kepada atasannya dan kewajiban atasan kepada bawahannya? Apakah karyawan harus berterus terang (jujur) dengan segala konsekuensinya kepada sesama karyawan? Apakah karyawan harus loyal kepada organisasi? Pertanyaan etika harus diajukan melalui keempat tingkatan tersebut. Perilaku mencerminkan aturan dasar yang berlaku di masyarakat, pertanyaan etika merupakan pertanyaan kritis mengenai aturan dasar yang berlaku di suatu masyarakat, yang barangkali sudah mapan ataupun masih memerlukan upaya perbaikan aturan-aturan dasar tersebut. B. PEMBENTUKAN NILAI ETIKA Etika individu dipengaruhi atau dibentuk oleh beberapa hal: keluarga, faktor situasi, nilai, moral, agama, pengalaman, dan pengaruh teman. Gambar berikut ini menunjukkan pengaruh-pengaruh tersebut. Pengaruh Keluarga

Faktor Situasional

Nilai, Moral, dan Agama

Pengalaman

Pengaruh Teman

Etika Individu Gambar 2.4 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Etika Individu

2.28

Manajemen 

1.

Pengaruh Keluarga Keluarga merupakan tempat tumbuhnya seorang individu. Karena itu, keluarga mempunyai pengaruh penting dalam pembentukan etika seorang individu. Individu akan berperilaku mencontoh perilaku orang tuanya, keluarga dekat, atau berperilaku seperti yang disuruh oleh orang tuanya. Keluarga yang berperilaku etis akan mendorong individu melakukan tindakan yang etis sampai masa besarnya. 2.

Pengaruh Faktor Situasional Situasi akan menentukan etika individu. Sebagai contoh, seseorang yang mencuri barangkali mempunyai alasan mengapa ia membutuhkan uang karena anaknya sakit. Meskipun tampaknya jalan yang diambil merupakan jalan pintas, situasi semacam itu membantu memahami mengapa seseorang dapat melakukan tindakan yang tidak etis. 3.

Nilai, Moral, dan Agama Seseorang yang memprioritaskan sukses pribadi dan pencapaian tujuan keuangan tentunya mempunyai perilaku yang lain dibandingkan mereka yang memprioritaskan untuk menolong orang lain. Keputusan dan perilaku manajer sering kali dipengaruhi oleh kepercayaannya. Sebagai contoh, manajer yang percaya pada nilai kebersamaan tidak akan memberhentikan karyawan meskipun perusahaan sedang mengalami kesulitan. Agama atau tafsiran terhadap agama juga sering kali memengaruhi keputusan dan perilaku manajer. Sebagai contoh, beberapa ahli sosial berpendapat bahwa kapitalisme di negara maju, seperti Amerika Serikat dan Jerman, disebabkan oleh ajaran Protestan (etika Protestan) yang mendorong keberhasilan di dunia sebagai bukti orang yang akan diterima di sisi Tuhan pada hidup sesudah kematian. Orang yang tidak berhasil di dunia tidak akan diterima di sisi-Nya. Karena itu, mereka akan bekerja keras di dunia ini. Beberapa ahli juga berpendapat bahwa kemajuan Jepang tidak terlepas dari ajaran konfusianisme. 4.

Pengalaman Hidup Selama hidupnya, manusia mengalami banyak pengalaman, baik yang buruk maupun yang jelek. Pengalaman tersebut merupakan proses yang normal dalam kehidupan seseorang. Pengalaman tersebut akan membentuk etika seseorang. Sebagai contoh, seseorang yang mencuri kemudian tidak

2.29

 EKMA4116/MODUL 2

tertangkap barangkali akan terdorong mencuri kembali pada masa mendatang. Sebaliknya, jika ia tertangkap dan dihukum, hal itu dapat membuatnya jera untuk melakukan pencurian lagi. 5.

Pengaruh Teman Teman sebaya terutama akan berpengaruh terhadap pembentukan etika seseorang. Contoh yang paling baik adalah masa anak-anak. Jika seorang anak berteman dengan anak yang nakal, ada kecenderungan anak tersebut tertular nakal. Demikian juga dengan teman permainan pada waktu seorang individu menginjak remaja. Jika lingkungan mempunyai standar etika yang tinggi, seorang individu akan cenderung mempunyai etika yang tinggi juga. C. ETIKA DALAM ORGANISASI Etika dalam organisasi muncul dari hubungan organisasi dengan pihak eksternal dan internal. Tiga macam wilayah etika dalam organisasi dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 2.1 Wilayah Etika dalam Organisasi

Wilayah Perhatian Hubungan organisasi dengan karyawan

Contoh Isu yang Relevan * Penarikan tenaga kerja, penggajian, dan pemberhentian kerja * Kondisi kerja * Kebebasan pribadi

Hubungan karyawan dengan organisasi

* Konflik kepentingan * Kerahasiaan organisasi * Kejujuran

Hubungan organisasi dengan pihak luar

* Pelanggan/konsumen * Pesaing * Pemegang saham * Pemasok * Pemerintah * Masyarakat sekitarnya

2.30

Manajemen 

Hubungan organisasi dengan karyawannya menghasilkan standar perilaku tertentu yang dianggap etis dan tidak etis. Sebagai contoh, dalam penggajian karyawan, tidak etis jika memberikan upah di bawah UMR (upah minimal regional). Juga, perlu dipersoalkan lebih lanjut apakah penggajian sudah adil atau belum. Biasanya, upah karyawan didasarkan pada harga pasar, yaitu upah yang berlaku di pasaran, bukan pada kontribusi karyawan terhadap perusahaan. Beberapa teknik seperti pembagian keuntungan (profit sharing) tampaknya secara etis lebih baik karena mengakui sumbangan karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Kalau isu upah karyawan adalah sekitar UMR, gaji untuk direktur mengundang kontroversi karena sangat tinggi. Di Amerika Serikat, seorang wakil presiden Walt Disney memperoleh gaji dan penghasilan hampir US$100 juta setelah bekerja hanya satu tahun. Pemegang saham tentunya tidak senang karena selama setahun yang bersangkutan belum memberikan kontribusi apa-apa terhadap organisasi. Hubungan karyawan dengan organisasi mencakup beberapa isu, seperti konflik kepentingan, kejujuran, dan menjaga kerahasiaan organisasi. Sebagai contoh, ketika karyawan pindah kerja ke perusahaan pesaing, dia akan menghadapi pilihan apakah akan menceritakan rahasia perusahaan sebelumnya atau tidak. Pada waktu direktur operasi General Motors pindah kerja ke salah satu perusahaan mobil Eropa, GM menuduh bahwa ia membocorkan informasi strategis GM. Karyawan juga diharapkan berperilaku jujur dan loyal terhadap organisasi. Direktur atau kepala bagian pembelian instansi atau organisasi tertentu sering menghadapi masalah etika. Apakah akan membeli komponen atau supplies dari pemasok dengan harga dan kualitas terbaik sesuai dengan kepentingan organisasi atau akan berkompromi terhadap pemasok yang memberinya hadiah yang membuat keputusannya tidak mendukung kepentingan organisasi. Beberapa organisasi mempunyai aturan yang jelas terhadap masalah tersebut, misalnya melarang dengan tegas hadiah dari pemasok. Di Amerika Serikat, polisi dilarang menerima hadiah, khususnya pada waktu bertugas. Organisasi juga dituntut untuk berperilaku etis terhadap lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal organisasi bisa terdiri atas stakeholders, lingkungan, ataupun kemakmuran masyarakat pada umumnya. Berikut ini contoh beberapa stakeholders, yaitu pihak yang dapat menentukan kelangsungan hidup organisasi.

2.31

 EKMA4116/MODUL 2

Tabel 2.2 Contoh Stakeholders

Pemerintah pusat Konsumen Pemerintah daerah Komunitas/masyarakat lokal Kreditor/bank Pemasok Pemerintah asing Karyawan

Stakeholders Sistem peradilan Kelompok kepentingan Otoritas pasar modal Pemegang saham Asosiasi perdagangan Universitas Pemasok Pemerintah asing

Untuk stakeholders, sebagai contoh, organisasi harus menyampaikan laporan keuangan yang tidak menyesatkan kepada pemegang saham. Otoritas pasar modal, seperti Bapepam, berkepentingan terhadap praktik perdagangan yang bersih. Karena itu, kasus kecurangan, seperti penipuan (penggunaan dana dari penjualan saham tidak sesuai dengan yang dijanjikan oleh prospektus) atau insider trading (melakukan transaksi dengan menggunakan informasi yang belum menjadi informasi publik) akan selalu dihindari. Isu lain yang semakin berkembang adalah isu kerusakan lingkungan sebagai akibat pertumbuhan ekonomi. Pada umumnya, kerusakan semacam ini tidak diperhitungkan dalam analisis bisnis dan menjadi tanggungan pihak luar. Masyarakat dalam hal ini akan menanggung akibatnya. Sebagai contoh, perusahaan membangun pabrik dan membuang limbahnya di sungai. Perusahaan memperoleh keuntungan dan masyarakat sekitar yang bekerja juga memperoleh pendapatan, sedangkan sungai tercemar. Sungai yang tercemar mengakibatkan timbulnya berbagai penyakit. Hal ini berhubungan dengan pendapatan masyarakat secara tidak langsung karena gaji yang diperoleh harus dikurangi oleh biaya yang dikeluarkan untuk mengobati penyakitnya. Memasukkan biaya kerusakan lingkungan sering disebut sebagai internalisasi analisis ekonomi. Sama halnya dengan bisnis yang mengeksploitasi sumber daya alam, seperti hutan atau pertambangan lainnya, jika suatu bisnis hanya menghabiskan hutan, tanpa ada usaha memperbarui hutan tersebut, bisnis tersebut hanya menghabiskan kekayaan yang ada. Sama seperti keluarga yang menghabiskan warisan orang tua, tanpa ada usaha mengembangkan warisan tersebut. Pembangunan yang juga memperhitungkan usaha pembaruan sumber daya yang dipakai sering disebut sebagai sustainable development. Bisnis juga mempunyai tugas memajukan kemakmuran

2.32

Manajemen 

masyarakat pada umumnya. Beberapa bisnis melaksanakan tugas tersebut dengan jalan memberikan sumbangan untuk organisasi nonprofit, seperti sumbangan terhadap museum, simfoni musik, dan usaha peningkatan kesehatan masyarakat. Berikut ini contoh tindakan yang etis. 1. Perusahaan membayar gaji karyawan sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati. 2. Perusahaan membantu pembangunan masyarakat sekitar. 3. Perusahaan tidak mau menyuap pejabat pemerintah. 4. Perusahaan tidak mempekerjakan karyawan di bawah umur. 5. Manajer investasi tidak melakukan perdagangan saham dengan menggunakan informasi pribadi (informasi yang belum menyebar ke publik). Tindakan etis sangat mudah dikontraskan dengan tindakan tidak etis. Berikut ini beberapa contoh tindakan yang tidak etis. 1. Perusahaan tambang tidak mau memperbaiki kerusakan lingkungan akibat usaha penambangannya. 2. Manajer menyuap pejabat pemerintah untuk memenangkan kontrak. 3. Perusahaan memalsukan tanggal kedaluwarsa sehingga produk lama bisa dijual lagi. 4. Manajer investasi melakukan perdagangan dengan menggunakan informasi pribadi untuk memperoleh keuntungan yang besar. D. ARGUMEN PRO DAN KONTRA TERHADAP TANGGUNG JAWAB SOSIAL Tanggung jawab sosial merupakan pelaksanaan tuntutan etika oleh organisasi dalam kaitannya dengan tuntutan lingkungan atau pihak-pihak yang berkaitan dengan organisasi. Meskipun tampaknya argumen tanggung jawab sosial perusahaan cukup kuat, masih ada kontroversi pro dan kontra terhadap tanggung jawab sosial perusahaan. Tabel berikut ini menyajikan ringkasan argumen pro dan kontra tanggung jawab sosial perusahaan.

 EKMA4116/MODUL 2

2.33

Tabel 2.3 Pro dan Kontra Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Argumen Pro Tanggung Jawab Sosial 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13. 14.

Bisnis merupakan anggota masyarakat. Karena itu, berkepentingan terhadap kemajuan dan kebaikan masyarakat tempat bisnis itu berada. Tindakan sosial dapat meningkatkan keuntungan. Merupakan hal yang etis. Meningkatkan kesan baik (image) bisnis di mata publik. Bisnis ada karena memberi sumbangan kepada masyarakat. Masyarakat dapat menarik kembali penugasan tersebut jika bisnis tidak dapat memberi sumbangan yang terbaik. Perlu dilakukan untuk menghindari peraturan pemerintah. Norma sosial mengharuskan bisnis melakukan tanggung jawab sosial. Hukum tidak dapat dibuat untuk setiap situasi. Karena itu, bisnis harus memelihara ketenteraman hukum dengan mengisi gap tersebut. Konsisten dengan kepentingan pemegang saham. Tanggung jawab sosial akan meningkatkan harga saham karena bisnis menjadi semakin kecil risikonya, yaitu kecil kemungkinannya untuk diserang oleh masyarakat publik. Masyarakat harus memberi kesempatan kepada bisnis untuk memecahkan masalah yang tidak dapat diselesaikan oleh pemerintah. Bisnis mempunyai sumber daya manusia dan keuangan untuk menyelesaikan masalah sosial. Mencegah masalah lebih baik dibanding mengobatinya. Biarkan bisnis menyelesaikan masalahnya sebelum masalah tersebut membesar. Bisnis menciptakan masalah. Karena itu, mereka harus memecahkannya. Bisnis merupakan partner di masyarakat bersama dengan pemerintah dan masyarakat.

Argumen Kontra Tanggung Jawab Sosial 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tindakan sosial tidak dapat diukur. Tujuan suatu bisnis adalah memaksimumkan keuntungan. Keterlibatan dalam pekerjaan sosial membuat bisnis mempunyai kekuasaan yang semakin besar. Bisnis tidak mempunyai keahlian dalam menjalankan program-program sosial. Ada potensi konflik kepentingan. Biaya tanggung jawab sosial terlalu tinggi sehingga akan mendorong harga menjadi terlalu tinggi. Akan menekan neraca pembayaran karena produk menjadi tidak kompetitif di pasaran internasional.

Argumen pro pada dasarnya menganggap bahwa perusahaan merupakan bagian dari masyarakat. Kemudian, perusahaan atau bisnis mempunyai kekuasaan yang cukup besar. Mereka dapat menentukan jumlah tenaga kerja

2.34

Manajemen 

yang ditarik dan dapat meningkatkan pendapatan masyarakat. Karena kekuasaan tersebut, perusahaan mempunyai kewajiban untuk mempertahankan atau meningkatkan kemakmuran masyarakat. Kekuasaan harus disertai dengan kewajiban. Program sosial yang dilakukan perusahaan akan meningkatkan profitabilitas perusahaan, paling tidak dalam jangka panjang. Dengan melakukan tanggung jawab sosial, perusahaan dapat meningkatkan keuntungannya. Argumen kontra berpendapat bahwa jika perusahaan diharuskan menjalankan tanggung jawab sosial, akan ada konflik antara tujuan ekonomi dan tujuan sosial. Perusahaan tidak akan bertahan karena dipaksa untuk mengerjakan tugas yang kontradiktif tersebut. Salah satu tokoh pendukung argumen kontra adalah Milton Friedman, ekonom dari Amerika Serikat. Friedman berpendapat bahwa tanggung jawab sosial bahkan menjadi sesuatu yang tidak etis karena manajer dipaksa untuk mengeluarkan uang yang seharusnya menjadi milik pemegang saham. Tabel berikut ini melaporkan hasil survei terhadap 560 eksekutif puncak perusahaan dari beberapa sektor usaha. Mereka diminta menjawab potensi efek positif dan negatif dari tanggung jawab sosial perusahaan. Tabel 2.4 Efek Positif dan Negatif Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Efek Positif

Proporsi yang Mengharapkan

Meningkatkan reputasi organisasi Memperkuat sistem sosial tempat organisasi berada Memperkuat sistem ekonomi tempat organisasi berada Kepuasan kerja karyawan yang lebih tinggi Menghindari peraturan pemerintah Kepuasan kerja eksekutif yang lebih tinggi Probabilitas bertahan hidup yang tinggi bagi organisasi Bisa menarik bakat manajerial yang lebih baik Meningkatkan profitabilitas jangka panjang Memperkuat karakteristik pluralisme masyarakat Mempertahankan atau memperoleh pelanggan Investor lebih menyukai perusahaan yang bertanggung jawab Meningkatkan profitabilitas jangka pendek Efek Negatif

97,4% 89,0 74,3 72,3 63,7 62,8 60,7 55,5 52,9 40,3 38,2 36,6 15,2

Menurunkan profitabilitas jangka pendek Konflik antara tujuan ekonomi dengan tujuan sosial Menaikkan harga yang dibebankan untuk konsumen Konflik pada kriteria untuk mengevaluasi prestasi manajemen

59,7 53,9 41,4 27,2

2.35

 EKMA4116/MODUL 2

Efek Negatif Ketidakpuasan dari investor Menurunkan produktivitas Menurunkan profitabilitas jangka panjang Meningkatkan campur tangan pemerintah Memperlemah sistem ekonomi dimana organisasi berada Memperlemah sistem sosial dimana organisasi berada

24,1 18,8 13,1 11,0 7,9 3,7

Tampak bahwa dari sisi positif, ada sekitar 97,4% responden yang mengharapkan peningkatan reputasi organisasi. Pengharapan tersebut merupakan pengharapan paling tinggi. Sementara itu, untuk efek negatif, ada 59,7% yang menganggap tanggung jawab sosial menyebabkan penurunan profitabilitas jangka pendek. Secara umum, efek positif memperoleh tingkat pengharapan yang lebih tinggi dibandingkan efek negatif. E. PENDEKATAN TERHADAP TANGGUNG JAWAB SOSIAL Organisasi mempunyai pola yang berbeda dalam menjalankan tanggung jawab sosial. Pendekatan-pendekatan tersebut dapat dipandang sebagai kontinum dan sering kali organisasi melakukan pendekatan tersebut secara overlap, kadangkala menjalankan pendekatan kontribusi, dan kadangkala menggunakan pendekatan kewajiban sosial. Gambar berikut ini menyajikan pendekatan-pendekatan tersebut. Penghindaran Sosial

Kewajiban Sosial

Respons Sosial

Kontribusi Sosial

Gambar 2.4 Pendekatan dalam Tanggung Jawab Sosial

1.

Penghindaran sosial Beberapa organisasi berusaha meminimalkan keterlibatan mereka dalam masalah-masalah sosial. Jika berhadapan dengan masalah sosial, organisasi ini akan mencoba membantah atau menutupi permasalahan yang ada. 2.

Kewajiban sosial Kewajiban sosial merupakan satu langkah lebih maju, yaitu organisasi berusaha memenuhi kewajiban sosialnya, terutama yang secara legal diharuskan, misalnya memenuhi peraturan pemerintah. Pendekatan semacam ini konsisten dengan argumen kontra tanggung jawab sosial. Kewajiban organisasi perusahaan adalah menghasilkan keuntungan dan perusahaan

2.36

Manajemen 

terpaksa melaksanakan kewajiban sosialnya. Sebagai contoh, perusahaan hanya memasang alat pencegah polusi secara minimal meskipun sebenarnya ada alat yang lebih baik. Karena tidak diharuskan, perusahaan tidak memasang alat tersebut. Di negara maju, perusahaan rokok hanya dapat melakukan promosi di media tertentu serta harus mencetak peringatan kesehatan pada produknya. Di negara lainnya, seperti negara berkembang, yang tidak mempunyai peraturan yang ketat, peringatan sering kali tidak dipasang, sedangkan promosi dilakukan secara gencar. 3.

Respons sosial Organisasi yang menggunakan pendekatan ini berusaha memenuhi kewajiban minimalnya, ditambah lebih dari sekadar kewajiban minimal tersebut. Perusahaan tersebut bersedia berpartisipasi dalam program sosial, tetapi mereka harus diyakinkan bahwa program tersebut bermanfaat untuk organisasi tersebut. Organisasi bersedia memberikan kontribusi dalam program sosial, tetapi menggunakan pendekatan pasif. Sementara itu, pihak lain harus aktif mengetuk pintu perusahaan jika menginginkan perusahaan berpartisipasi dalam program sosial. 4.

Kontribusi sosial Pendekatan ini merupakan tahapan paling tinggi, yaitu organisasi secara aktif berpartisipasi dalam program-program sosial. Pendekatan ini merupakan pendekatan yang paling konsisten dengan argumen pro tanggung jawab sosial. Organisasi memandang dirinya sebagai bagian dari masyarakat dan secara aktif mencari jalan untuk memberikan sumbangan pada masyarakat. F. MANAJEMEN TANGGUNG JAWAB SOSIAL Bagian ini membicarakan bagaimana organisasi dapat merencanakan tanggung jawab sosialnya. Pendekatan yang ideal akan mencakup (1) menggabungkan tujuan sosial ke dalam proses perencanaan tahunan; (2) menentukan standar industri yang dapat dipakai sebagai perbandingan dalam pencapaian program sosial; (3) melaporkan kemajuan program sosial kepada anggota organisasi; (4) melakukan perbaikan dan cara mencapai tujuan sosial meskipun barangkali dengan coba-coba; serta (5) berusaha menghitung biaya dan manfaat dari program sosial yang dijalankan. Pendekatan yang dibicarakan tersebut merupakan pendekatan aktif yang konsisten dengan

2.37

 EKMA4116/MODUL 2

pendekatan kontribusi sosial. Organisasi dengan pendekatan tersebut diharapkan mempunyai sensitivitas sosial yang lebih tinggi dibandingkan dengan organisasi yang mempunyai pendekatan kewajiban sosial. Bagan berikut ini menggambarkan perencanaan dan pelaksanaan tanggung jawab sosial yang dimulai dari penentuan tujuan sampai rencana pelaksanaan. Peramalan Lingkungan

Perencanaan Strategis

Perencanaan

Sosial Ekonomi Politik Teknologi

Tujuan Kebijaksanaan Strategi

Program Prosedur Anggaran

Taktis

Gambar 2.5 Tahapan dalam Perencanaan dan Pelaksanaan Tanggung Jawab Sosial

Melakukan perencanaan tanggung jawab sosial mencakup dua hal: (1) menentukan bagaimana perencanaan kegiatan tanggung jawab sosial berkaitan dengan proses perencanaan organisasi dan (2) menerjemahkan kebijaksanaan tanggung jawab sosial ke dalam tindakan/aksi yang diperlukan. Langkah pertama dalam perencanaan adalah meramal (forecast) isu-isu sosial di masa mendatang. Sebagai contoh, manajemen bisa memperkirakan isu lingkungan menjadi semakin penting dan memperkirakan kebersihan birokrasi menjadi penting. Dengan cara semacam itu, organisasi melakukan pendekatan secara aktif terhadap permasalahan yang ada. Setelah itu, dilakukan koordinasi dengan rencana ekonomi yang ada. Sebagai contoh, beberapa tugas sosial barangkali dapat dijalankan dengan menggunakan sumber daya yang ditujukan untuk mencapai tujuan ekonomi. Kemudian, strategi dan kebijakan untuk mencapai tujuan tersebut ditetapkan. Akan lebih baik lagi apabila kebijaksanaan tidak hanya mencakup tujuan yang spesifik, tetapi tujuan secara umum, misalnya kebijakan dalam penarikan tenaga kerja yang adil. Langkah berikutnya adalah menerjemahkan strategi dan kebijaksanaan tersebut dalam tindakan yang spesifik dan yang kemudian disertai dengan alokasi anggaran. Organisasi dapat menggunakan sumber daya manusia yang ada saat ini untuk melaksanakan program sosial.

2.38

Manajemen 

Misalnya, direktur keuangan menjadi manajer kegiatan sosial. Alternatif lain adalah menggunakan sumber daya yang dikhususkan untuk melaksanakan program sosial. Sebagai contoh, wakil direktur bagian hukum dan masalah publik dikhususkan untuk menangani masalah sosial. Selanjutnya, ditetapkan jabatan yang serupa. Tahap berikutnya dalam manajemen tanggung jawab sosial adalah pengendalian sosial. Pengendalian sosial dapat dilakukan terhadap beberapa wilayah yang spesifik ataupun dilakukan untuk tujuan yang lebih umum. Ada empat wilayah pengukuran tujuan sosial yang setiap wilayah diperlukan pengukuran yang lebih spesifik. 1. Wilayah ekonomi Pengukuran dilakukan, apakah organisasi melaksanakan tugas ekonomi yang dasar. Misalnya, memproduksi barang, memberi gaji yang wajar, dan menciptakan kondisi kerja yang baik. 2. Wilayah kualitas hidup Pengukuran dilakukan untuk melihat apakah organisasi meningkatkan kualitas hidup secara umum. Misalnya, apakah organisasi berhasil menciptakan barang yang berkualitas, menjaga kelestarian lingkungan, dan semacamnya. 3. Wilayah investasi sosial Pengukuran dilakukan untuk melihat sejauh mana investasi sumber daya (uang dan manusia) dilakukan organisasi untuk membantu persoalan yang dihadapi komunitas, seperti pendidikan, pengajian, dan sebagainya. 4. Wilayah pemecahan masalah Pengukuran dalam wilayah ini ingin melihat sejauh mana organisasi berhasil memecahkan masalah sosial, bukannya mengatasi gejala-gejala yang muncul. Kegiatan partisipasi pada perencanaan komunitas jangka panjang dan kegiatan studi untuk mengidentifikasi masalah sosial merupakan contoh pemecahan masalah (kegiatan yang ditujukan untuk memecahkan masalah). Pengukuran tujuan sosial yang lebih luas adalah audit sosial (social audit). Audit sosial merupakan analisis formal dan menyeluruh terhadap prestasi sosial organisasi. Audit tersebut dapat dilakukan oleh gugus tugas dari dalam organisasi atau oleh pihak luar. Biasanya, audit tersebut tidak sering dilakukan karena cukup mahal dan memakan waktu yang lama. Berikut ini contoh dan format audit sosial. Format dan cakupan analisis dapat bervariasi, tergantung situasi yang dihadapi.

2.39

 EKMA4116/MODUL 2

Tabel 2.5 Audit Sosial

Isu: Meningkatkan kemitraan pengusaha kecil Potensi masalah: Dorongan masyarakat untuk membantu pengusaha kecil serta peraturan dan dorongan pemerintah dalam masalah ini. Monitor dari pihak pemerintah sangat mungkin dilakukan. Jika tidak dilakukan, organisasi mempunyai reputasi yang jelek dan barangkali tidak memperoleh bisnis baru. Kemajuan yang dicapai saat ini: Mengerjakan prosedur evaluasi permohonan kemitraan pengusaha kecil. Diharapkan selesai tahun ini. Biaya yang diperkirakan Rp 40 juta. Konsultan dari luar digunakan dalam hal ini. Problem saat ini: Masih sulit melempar dana karena informasi pengusaha kecil sangat kurang. Selama ini, baru Rp500 juta yang dapat disalurkan dari Rp5 miliar target yang harus disalurkan. Posisi organisasi relatif terhadap yang lainnya: Organisasi yang lain juga mengalami kesulitan yang sama sehingga reputasi tidak terlalu jelek (dibanding yang lainnya). Jika berhasil lebih cepat dibanding yang lainnya, organisasi mempunyai kesempatan menaikkan reputasi yang lebih baik. Kesempatan bisnis baru bisa diperoleh lebih mudah.

Gunung berapi menyebabkan tanah menjadi subur. Tentunya, Anda tidak mungkin mengambil kesimpulan yang sebaliknya, tanah subur menyebabkan gunung berapi. Anda sudah satu langkah lebih maju, kemudian orang lain mengamati bahwa ada tanah yang subur meskipun tidak berada di dekat gunung berapi. Dengan “bukti” yang baru tersebut, Anda melakukan pengamatan lebih lanjut. Anda sampai pada kesimpulan baru bahwa bukan gunung berapi itu sendiri yang membuat tanah subur, melainkan zat yang dikeluarkan gunung berapi yang Anda namakan humus. Anda memperbaiki kesimpulan Anda menjadi “humus bisa membuat tanah menjadi subur”. Anda sudah membuat teori. Selanjutnya, Anda bisa membuat prediksi. Kalau tanah diberi humus, tanah tersebut akan subur. Misalkan, ada bapak petani yang mempunyai tanah yang tidak subur dan sangat menginginkan tanah yang subur. Anda mempunyai teori humus. Tanah bapak petani tersebut diberi humus dan menjadi subur. Contoh

2.40

Manajemen 

tersebut memberikan ilustrasi bagaimana teori bisa dimanfaatkan. Jika bapak petani tersebut tidak tahu teori humus, dia akan mencoba-coba cara agar tanahnya menjadi subur. Pertama, barangkali dia akan memberi sesaji (sajen) setiap malam Jumat Kliwon. Kemungkinan kedua dia akan membeli traktor. Perhatikan bahwa bapak petani tersebut melakukan coba-coba (trial and error) yang kurang efisien. Dengan demikian, teori bisa meminimalkan cobacoba dan mengefisienkan kerja kita dengan asumsi teori tersebut benar. Setiap teori akan mengembangkan konsep-konsep yang digunakan sebagai simbol fenomena tertentu. Dalam contoh di atas, humus digunakan sebagai kata yang mewakili zat yang membuat tanah subur. Dalam bahasa seharihari, konsep sama saja dengan kata-kata yang kita pakai. Kursi menjelaskan benda yang bisa diduduki. Semakin lama, konsep-konsep menjadi semakin banyak dan semakin spesifik. Bidang lain tidak akan memahami konsep dari bidang lainnya. Sebagai contoh, kata pasar dalam ilmu ekonomi berarti tempat bertemunya pembeli dengan penjual. Dalam pemasaran, pasar berarti pembeli atau pembeli potensial (orang). Kata yang sama bisa berarti lain ditinjau dari teori yang berbeda. Secara singkat, teori manajemen bisa membantu memajukan praktik manajemen. Kegiatan belajar ini akan membicarakan perkembangan teori manajemen yang meliputi: 1. teori manajemen kuno, 2. teori manajemen klasik yang mencakup teori manajemen ilmiah dan teori organisasi/administrasi klasik, 3. aliran perilaku, 4. aliran kuantitatif, 5. teori manajemen kontemporer. Bagian berikutnya dalam bab ini akan membicarakan teori-teori manajemen tersebut lebih teperinci. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Misalkan Anda menjadi manajer suatu perusahaan kontraktor. Perusahaan sudah lama tidak memperoleh kontrak sehingga kelangsungan hidup perusahaan dan nasib karyawan menjadi tidak menentu. Kemudian,

 EKMA4116/MODUL 2

2.41

datang tawaran kontrak pembangunan dari pemerintah. Pejabat pemerintah menawarkan kesempatan untuk memenangkan kontrak, tetapi perusahaan harus membayar sejumlah uang (baca: menyuap) kepada pejabat tersebut. Apakah sebaiknya tawaran tersebut diterima, ditolak, atau bagaimana? Petunjuk Jawaban Latihan Baca Kegiatan Belajar 2 ini. Dengan menggunakan argumen-argumen yang ada di kegiatan belajar ini, jelaskan apakah menerima tawaran tersebut merupakan tindakan yang etis. Jika tidak menerima tawaran tersebut, perusahaan bisa kehilangan kesempatan yang membuat nasib karyawan menjadi tidak menentu. Diskusikan apakah perilaku etis akan menyebabkan menurunnya daya saing. RA NG K UMA N Salah satu komponen manajer yang efektif adalah etika. Etika melibatkan pertanyaan baik tidaknya sesuatu. Dalam kaitannya dengan organisasi, etika bisnis mempertanyakan baik tidaknya suatu keputusan yang diambil organisasi dalam kaitannya dengan pihak lain yang berkaitan. Ada empat tingkatan pertanyaan etika, yaitu individu, kebijakan internal, stakeholders, dan masyarakat. Setiap tingkatan mempunyai jenis pertanyaan yang berbeda. Etika bisnis dipengaruhi oleh beberapa faktor: keluarga, situasi, nilai moral dan agama, pengalaman, serta teman. Pemahaman terhadap faktorfaktor tersebut membuat manajer memahami baik buruknya sesuatu dan memahami mengapa seseorang berbuat tindakan tertentu (baik yang etis maupun yang tidak etis). Etika dalam organisasi bisa dikelompokkan dalam beberapa wilayah: hubungan organisasi dengan karyawan, hubungan karyawan dengan organisasi, dan hubungan organisasi dengan pihak luar. Beberapa keputusan organisasi masuk dalam satu atau beberapa wilayah tersebut. Tanggung jawab sosial merupakan pelaksanaan tuntutan etika yang dilakukan organisasi untuk memenuhi tuntutan lingkungannya. Meskipun tampaknya argumen pro tanggung jawab sosial cukup kuat, masih ada kontroversi pro dan kontra tanggung jawab sosial. Organisasi dapat menggunakan beberapa pendekatan tanggung jawab sosial, yaitu penghindaran, kewajiban, respons, dan kontribusi sosial. Kontribusi sosial merupakan pendekatan yang paling sesuai dengan argumen pro tanggung jawab sosial. Manajemen tanggung jawab sosial mencakup

2.42

Manajemen 

perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian kegiatan atau program sosial. Akan lebih baik lagi apabila perencanaan sosial diintegrasikan dengan perencanaan yang ada dan yang merupakan perencanaan untuk kegiatan ekonomi. TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pembangunan yang memperhitungkan usaha pembaruan sumber daya yang dipakai sering disebut sebagai …. A. sustainable development B. continuous development C. integrated development D. ewable development 2) Contoh pertanyaan etika adalah …. A. apakah perusahaan sudah memenuhi target keuntungan tahun ini B. apakah pertumbuhan ekonomi Indonesia cukup tinggi C. apakah perusahaan perlu menyuap pejabat pemerintah untuk memperoleh kontrak D. apakah produk baru bisa sukses menghasilkan keuntungan 3) Tahapan paling tinggi dalam pelaksanaan tanggung jawab sosial adalah …. A. kontribusi sosial B. penghindaran sosial C. kewajiban sosial D. respons sosial 4) Pengukuran pencapaian tujuan sosial organisasi dinamakan …. A. audit etika B. audit tanggung jawab sosial C. audit keuntungan yang beretika D. audit keuangan sosial 5) Berkaitan dengan kontroversi tanggung jawab sosial perusahaan, Milton Friedman berpendapat …. A. perusahaan harus memprioritaskan etika B. tugas perusahaan adalah menghasilkan laba

2.43

 EKMA4116/MODUL 2

C. perusahaan harus menghasilkan laba dengan cara yang etis D. perusahaan harus mengeluarkan dana tanggung jawab sosial yang memadai Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

2.44

Manajemen 

Kegiatan Belajar 3

Globalisasi

K

egiatan belajar ini membicarakan globalisasi. Saat ini, praktis semua aspek kehidupan bersinggungan langsung ataupun tidak langsung dengan globalisasi. Sebagai contoh, misalkan ada perusahaan Indonesia yang mengekspor produknya ke luar negeri. Jika rupiah melemah terhadap dolar AS, perusahaan tersebut akan diuntungkan karena produknya akan menjadi lebih murah jika dikonversi ke dalam dolar. Bagaimana dengan perusahaan yang tidak mengekspor produknya ke luar negeri dan juga tidak mengimpor bahan baku dari luar negeri? Apakah globalisasi akan berdampak pada perusahaan domestik seperti itu? Jawabannya ya. Sebagai contoh, rupiah menguat terhadap dolar maka barang impor akan menjadi lebih murah di Indonesia. Harga barang yang lebih murah tersebut jelas akan menjadi saingan perusahaan domestik tersebut. Dampak globalisasi juga ditemui dalam kehidupan sehari-hari. Siapa yang tidak kenal dengan produk-produk perusahaan multinasional, seperti McDonald (makanan), Coca-Cola (minuman), Pepsodent (pasta gigi), Lux (sabun mandi)? Nama-nama tersebut tidak asing di telinga kita, bahkan mungkin kita sudah menggunakannya setiap hari. Manajer perlu memahami globalisasi. Kegiatan belajar ini membicarakan globalisasi. Pembicaraan dimulai dengan pengertian globalisasi, kemudian diteruskan dengan gambaran mengenai globalisasim, yaitu kondisi ekonomi dunia. Pembicaraan ditutup dengan strategi-strategi menembus pasar global. A. GLOBALISASI Apa yang dimaksud dengan globalisasi? Globalisasi sudah sering kita dengar. Pengertian yang lebih formal menunjukkan bahwa globalisasi mempunyai setidak-tidaknya tiga dimensi: jarak, lokasi, dan sikap. 1.

Jarak Saat ini, globalisasi ditandai dengan semakin pendeknya jarak antardunia. Secara fisik, misalnya jarak antara Jakarta dengan Singapura masih sama, yaitu sekitar 800 km. Namun, waktu tempuh Jakarta dengan

 EKMA4116/MODUL 2

2.45

Singapura sudah jauh berbeda antara zaman dulu dan zaman sekarang. Jika zaman dulu, Jakarta dengan Singapura ditempuh dalam waktu satu hari atau lebih, sekarang ini Jakarta—Singapura bisa ditempuh dalam waktu satu jam. Teknologi saat ini memungkinkan semakin pendeknya jarak tempuh antarnegara di dunia ini. Pendeknya jarak tersebut mempunyai banyak implikasi. Kegiatan perusahaan saat ini banyak sekali yang melibatkan unitunit yang tersebar di seluruh dunia. Rantai pasokan internasional merupakan hal yang biasa dilakukan oleh perusahaan multinasional. Sebagai contoh, perusahaan mobil Toyota bisa menggunakan bahan baku dari Indonesia, tenaga kerja di Cina, dan kemudian dijual di Amerika Serikat. Jarak tidak lagi menjadi halangan bagi perusahaan untuk melakukan hal seperti itu. 2.

Lokasi Semakin pendeknya jarak tempuh dan juga semakin baiknya teknologi komunikasi dan transportasi menjadikan cakupan operasi perusahaan bersifat global. Operasi perusahaan tidak lagi dibatasi oleh batas-batas negara, tetapi melebar sampai luar batas wilayah negara. Bahkan, identitas suatu perusahaan, apakah perusahaan dari negara tertentu, semakin kabur. Sebagai contoh, Nestle merupakan perusahaan Swiss. Namun, presiden direkturnya adalah orang Jerman. Lebih dari 98% pendapatannya berasal dari luar Swiss. Lebih dari 95% asetnya berada di luar Swiss. Perusahaan mempunyai 10 manajer, tetapi hanya lima orang yang berasal dari Swiss. Yang masih menjadi identitas Swiss adalah kantor pusat yang masih berada di Swiss dan investor Swiss masih memiliki sekitar 50% saham Nestle. Beberapa perusahaan bahkan mempunyai kantor pusat di luar negara asalnya. Sebagai contoh, Halliburton, perusahaan minyak Amerika Serikat, yang berdiri dan berkembang di Amerika Serikat memutuskan untuk memindahkan kantor pusatnya ke Dubai pada tahun 2010. Dengan perpindahan tersebut, perusahaan tersebut secara legal bukan lagi merupakan perusahaan Amerika Serikat. Dengan status baru tersebut, Halliburton tidak bisa lagi mengikuti tender pekerjaan yang ditawarkan oleh Pemerintah Amerika Serikat untuk beberapa proyek strategis. Sebagai contoh, beberapa tender pekerjaan Departemen Pertahanan Amerika Serikat hanya bisa diikuti oleh perusahaan Amerika Serikat.

2.46

Manajemen 

3.

Sikap Globalisasi harus diikuti dengan sikap yang sesuai dengan tuntutan globalisasi. Jika tidak, manajer akan ditelan oleh gelombang globalisasi. Sikap tersebut adalah sikap yang terbuka terhadap globalisasi dan sikap yang selalu siap untuk berpartisipasi dalam gelombang globalisasi. Manajer harus selalu terbuka untuk belajar ilmu-ilmu baru dan selalu siap bersaing dengan perusahaan lain, bahkan dengan perusahaan dari negara lain. Interaksi dengan perusahaan asing sering kali mendorong daya saing perusahaan jika globalisasi disikapi dengan tepat. Sebagai contoh, perusahaan Korea Selatan dan Jepang berkembang menjadi perusahaan global dengan mempelajari perusahaan global dari Amerika Serikat atau negara lainnya. Samsung dan Honda sebagai contoh berkembangnya perusahaan global dengan mempelajari perusahaan-perusahaan global lainnya. Globalisasi menawarkan kesempatan sekaligus ancaman. Jika perusahaan tidak bisa memberikan respons atau sikap yang tepat, perusahaan bisa digilas oleh gelombang globalisasi. Jika perusahaan bisa melakukan respons yang tepat, globalisasi menawarkan banyak kesempatan. B. STRUKTUR EKONOMI DUNIA Gambar berikut ini menunjukkan peta dunia. Barangkali pembaca sudah terbiasa dengan gambar tersebut. Tampak di dunia ini ada lima benua, yaitu Asia, Amerika, Eropa, Afrika, dan Australia. Benua-benua tersebut kemudian terbagi-bagi lagi dalam negara. Tahukah Anda berapa negara di dunia ini?

Gambar 2.6 Peta Dunia

2.47

 EKMA4116/MODUL 2

Saat ini, ada sekitar 150-an negara di dunia. Bagaimana perbandingan ekonomi antarnegara-negara tersebut? Negara mana yang mempunyai ukuran ekonomi terbesar di dunia? Negara dengan ekonomi yang besar tentunya akan menjadi target pasar yang menarik untuk produk-produk kita. Tabel berikut ini menyajikan 20 negara dengan ekonomi terbesar di dunia ini yang dilihat dari GDP (gross domestic product) yang dihasilkan. Tabel tersebut menunjukkan bahwa pada tahun 2011, secara total dunia menghasilkan gross domestic product (GDP) senilai sekitar 69 triliun dolar Amerika Serikat (AS). Negara penghasil GDP terbesar adalah Amerika Serikat dengan GDP sebesar sekitar 15 triliun dolar Amerika Serikat. Cina menduduki tempat kedua dengan GDP sebesar sekitar 7 triliun dolar AS. Indonesia berada di tempat ke-16 dengan GDP sekitar 845 miliar dolar AS. Negara dengan populasi terbesar kedua di dunia saat ini, yaitu India, mempunyai GDP sekitar 1,6 triliun dolar AS. Tabel berikutnya menunjukkan GDP untuk negara-negara di ASEAN (perhimpunan negara-negara di Asia Tenggara) tanpa memasukkan Indonesia karena Indonesia sudah masuk di Tabel 2.6. Tercatat, GDP terbesar setelah Indonesia dipegang oleh Thailand dengan nilai GDP sekitar 345 miliar dolar AS. Timor Leste menduduki tempat paling rendah di ASEAN dengan nilai GDP sekitar 4,3 miliar dolar AS. Tabel berikutnya menunjukkan 10 negara dengan GDP paling rendah di dunia. Tuvalu menduduki tempat paling rendah dengan nilai GDP sekitar 35 juta dolar AS. Terlihat bahwa negara-negara dengan GDP paling rendah berada di Benua Afrika. Saat ini, Benua Afrika cenderung mempunyai tingkat kemiskinan paling tinggi di dunia. Tabel 2.6 Negara dengan GDP Terbesar Rank 1 2 3 4 5

Country/Region World (Dunia) United States (Amerika Serikat) China (Cina) Japan (Jepang) Germany (Jerman) France (Prancis)

GDP (juta US$) 69,659,626 15,094,025 7,298,147n2 5,869,471 3,577,031 2,776,324

6 7

Brazil (Brazil) United Kingdom (Inggris)

2,492,908 2,417,570

2.48

Rank 8

Manajemen 

Country/Region Italy (Italia)

GDP (juta US$) 2,198,730

9 10 11

Russia (Rusia) Canada (Kanada) India (India)

1,850,401 1,736,869 1,676,143

12 13 14 15 16

Spain (Spanyol) Australia (Australia) Mexico (Meksiko)

1,493,513 1,488,221 1,154,784 1,116,247 845,680

17 18

Netherlands (Belanda) Turkey (Turki)

Korea, South (Korea Selatan) Indonesia

19

Switzerland (Swiss) 20 Saudi Arabia (Arab Saudi) Sumber: IMF

840,433 778,089 636,059 577,595

Tabel 2.7 GDP Negara ASEAN Rank Country/Region 31 Thailand 36 Malaysia 38 Singapore 46 Philippines 57 Vietnam 112 Brunei 148 Timor-Leste Sumber: IMF

GDP (juta US$) 345,649 278,680 259,849 213,129 122,722 15,533 4,315

Tabel 2.8 Negara dengan GDP Terendah Rank 170 171 172 173 174 175 176 177 178

Country/Region Guinea-Bissau Solomon Islands Grenada Vanuatu Saint Kitts and Nevis Saint Vincent and the Grenadines Samoa Comoros Dominica

GDP (juta US$) 969 840 822 743 715 695 630 614 489

2.49

 EKMA4116/MODUL 2

Rank Country/Region 179 Tonga 180 São Tomé and Príncipe 181 Kiribati 182 Tuvalu Sumber: IMF

GDP (juta US$) 439 248 167 35

Indikator kesejahteraan suatu negara yang lainnya adalah GDP per kapita. Jika GDP mengukur nilai yamg diproduksi di negara tersebut secara total, GDP per kapita dihitung dengan membagi total GDP dan jumlah penduduk di negara tersebut. Perhatikan bahwa jumlah populasi yang besar di suatu negara cenderung menurunkan GDP per kapita negara tersebut. Tabel 2.9 menunjukkan bahwa negara dengan GDP per kapita terbesar di dunia adalah Luxembourg dengan GDP per kapita sekitar 113 ribu dolar AS. Tempat kedua diduduki oleh Qatar dengan nilai GDP per kapita sebesar $98 ribu dolar AS. Terlihat bahwa negara dengan GDP per kapita terbesar kebanyakan dari negara-negara Eropa dan Arab. Singapura dan Jepang merupakan negara Asia yang bisa menembus 20 negara dengan GDP per kapita terbesar di dunia. Tabel berikutnya menunjukkan GDP per kapita untuk negara-negara di ASEAN, selain Singapura. Singapura masuk di Tabel 2.9 menjadi negara dengan GDP per kapita terbesar nomor 13 di dunia. Setelah Singapura, Brunei tercatat sebagai negara dengan GDP per kapita terbesar di Asia Tenggara dengan nilai GDP per kapita sekitar 36 ribu dolar AS. Indonesia berada pada urutan ke-110 negara dengan GDP per kapita terbesar di dunia dengan nilai GDP per kapita sebesar 3.500 dolar AS.

2.50

Manajemen 

Tabel 2.9 Negara dengan GDP Per Kapita Terbesar Rank 1 2 3

Country/Region Luxembourg Qatar Norway

4 5 6 7 8 9 10

GDP (juta US$) 113,533 98,329 97,255

Switzerland United Arab Emirates Australia

81,161

Denmark Sweden Canada

59,928

Netherlands

67,008 65,477 56,956 50,436 49,350

11 12 13 14 15 16 17 18

Austria Finland

49,809

Singapore United States Kuwait Ireland Belgium Japan

49,271 48,387 47,982 47,513 46,878 45,920

19 20

France Germany

44,008 43,742

Sumber: IMF

Tabel 2.8 menyajikan 10 negara dengan GDP per kapita terendah di dunia ini. Sama seperti sebelumnya, negara dengan GDP per kapita terendah di dunia ini didominasi oleh negara-negara di Afrika. Hasil tersebut menunjukkan bahwa Afrika merupakan benua dengan negara-negara termiskin di dunia.

Rank

Tabel 2.10 GDP Per Kapita Negara ASEAN Country/Region

GDP (juta US$)

24

Brunei

36,584

64

Malaysia

9,700

2.51

 EKMA4116/MODUL 2

Rank

Country/Region

GDP (juta US$)

90

Thailand

5,394

110

Indonesia Philippines

3,509

126 141

Vietnam Sumber: IMF

2,223 1,374

Tabel 2.11 Negara dengan GDP Per Kapita Paling Rendah Rank

Country/Region

163

Burkina Faso

164

Nepal Rwanda

165

GDP (juta US$) 664 653 605

166 167 168 169

Afghanistan Mozambique Guinea-Bissau Tanzania

585 583 576 553

170 171 172

Gambia, The Togo Guinea

543 506 492

173 174 175

Uganda Eritrea Madagascar

478 475 459

176

Central African Republic

456

177

Niger Sierra Leone Ethiopia Malawi Liberia Burundi

399

178 179 180 181 182 183

Congo, Democratic Republic of the

366 360 351 298 279 216

Sumber: IMF

Dunia mengalami perkembangan yang dinamis. Pada tahun 2020, diperkirakan akan ada pergeseran dalam kekuatan ekonomi dunia dibandingkan dengan tahun 2010. Ekonomi negara berkembang akan

2.52

Manajemen 

meningkat peranannya. Cina diperkirakan akan mengalahkan Amerika Serikat menjadi negara dengan ekonomi terbesar di dunia. Meningkatnya kekuatan ekonomi beberapa negara Asia merupakan kesempatan bagi dunia bisnis, termasuk untuk bisnis konsumsi, elektronik, dan peralatan lainnya. Tentunya, perkembangan ekonomi tersebut dibarengi dengan tantangan terhadap lingkungan dunia. Perkembangan ekonomi yang pesat cenderung berpotensi merusak lingkungan dunia. Tabel berikut ini menunjukkan perkiraan 10 negara dengan GDP terbesar pada tahun 2020. Tabel 2.12 Sepuluh Negara dengan GDP Terbesar Tahun 2020 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Negara Cina Amerika Serikat India Jepang Rusia Jerman Brazil Inggris Prancis Meksiko

GDP (juta $ Amerika Serikat) 28.124.970 22.644.910 10.225.943 6.196.979 4.326.987 3.981.033 3.868.813 3.360.442 3.214.921 2.838.722

Tabel tersebut menunjukkan bahwa negara maju mengalami pelambatan ekonomi dibandingkan dengan negara berkembang. Cina dan India diperkirakan akan tumbuh dengan pesat. Jika pada tahun 2010 persentase ekonomi Cina terhadap ekonomi dunia sekitar 13%, pada tahun 2020 persentase tersebut menjadi sekitar 20%. Pada tahun 2020, ada lima negara berkembang saat ini yang menjadi kekuatan dunia, yaitu Cina, India, Rusia, Brazil, dan Meksiko. Kekuatan ekonomi dunia menjadi lebih seimbang saat itu. Beberapa implikasi dari kondisi ekonomi pada tahun 2020 bisa diperkirakan sebagai berikut. 1. Pasar negara berkembang mempunyai potensi yang sangat besar. Jumlah penduduk negara berkembang jauh melebihi penduduk negara maju. Sebagai contoh, kombinasi penduduk negara Brazil, Rusia, Cina, dan India bisa mencapai sekitar 2,8 miliar orang, sedangkan gabungan penduduk negara maju, seperti negara G7, hanya berjumlah sekitar 700

 EKMA4116/MODUL 2

2.

3.

4.

5.

6.

7.

2.53

juta orang. Dengan demikian, negara berkembang menyediakan potensi pasar yang sangat besar. Penduduk yang besar tersebut akan dibarengi dengan pertumbuhan kelas menengah atas di negara berkembang. Sebagai contoh, jumlah keluarga dengan penghasilan di atas 10.000 dolar AS di Cina diperkirakan akan meningkat empat kali lipat dari sekitar 57 juta keluarga pada tahun 2010 menjadi sekitar 220 juta keluarga pada tahun 2020. Kelas tersebut membutuhkan barang-barang luks dan barang yang tidak memenuhi kebutuhan dasar saja. Jumlah penduduk di negara berkembang cenderung lebih muda dibandingkan di negara maju. Proporsi penduduk dengan usia di bawah 25 tahun di negara berkembang mencapai sekitar 40% dibandingkan dengan sekitar 27% untuk negara Uni Eropa. Penduduk muda menyediakan pasar untuk barang-barang, seperti kebutuhan rumah tangga, mobil, dan sebagainya. Secara absolut, Cina dan India masih mempunyai penduduk dengan usia di atas 65 tahun paling besar di dunia pada tahun 2020. Dengan ekonomi yang semakin besar, negara berkembang mempunyai potensi untuk menjadi investor asing. Sejak tahun 2000-an, Cina dan India menjadi investor asing besar di Afrika. Kerja sama antarnegara berkembang mempunyai potensi untuk lebih memajukan dunia. Dengan semakin meningkatnya kekuatan ekonomi negara berkembang, kekuatan politik mereka juga akan semakin meningkat. Cina, sebagai contoh, sejak tahun 2010 menjadi pemegang saham terbesar ketiga di Bank Dunia. Perkembangan ekonomi negara berkembang bisa memunculkan potensi negatif, yaitu mempercepat pemanasan dunia (global warming) dan perusakan lingkungan. Polusi di negara berkembang akan meningkat seiring dengan meningkatnya pertumbuhan ekonomi negara-negara tersebut. Potensi krisis ekonomi di negara berkembang juga semakin besar. Meningkatnya ekonomi negara berkembang akan semakin mendorong aliran dana asing ke negara-negara tersebut. Aliran dana asing tersebut berpotensi mendorong bubble (harga meningkat terlalu tinggi dibandingkan dengan fundamentalnya) dan berpotensi mendestabilkan ekonomi negara tersebut. Jika sesuatu yang jelek terjadi di negara tersebut, dana asing akan dengan cepat keluar dari negara tersebut dan

2.54

Manajemen 

bisa mengakibatkan jatuhnya harga-harga di pasar keuangan negara tersebut. Fenomena tersebut sering disebut sebagai hot money, yaitu dana asing bisa masuk dan keluar dengan cepat. C. PERUSAHAAN MULTINASIONAL (MULTINATIONAL CORPORATION /MNC) 1.

Karakteristik MNC Perusahaan multinasional secara fisik bisa didefinisikan sebagai perusahaan yang beroperasi di dua negara atau lebih. Sebagai contoh, ada perusahaan Indonesia mempunyai pabrik di Malaysia. Perusahaan tersebut bisa dinamakan sebagai perusahaan MNC. Saat ini, bukanlah sesuatu yang mengherankan jika MNC beroperasi di lebih dari 100 negara di dunia mempunyai sekian ratus cabang dan anak perusahaan yang tersebar di ratusan negara-negara tersebut. Definisi fisik barangkali tidak begitu penting. Yang lebih penting lagi adalah definisi perilaku dari MNC. Dari sisi perilaku, MNC bisa didefinisikan sebagai perusahaan yang dikelola oleh manajer global, yaitu manajer yang berusaha mengoptimalkan sumber daya global atau sumber daya lintas negara. Sebagai ilustrasi, misalnya ada MNC yang memproduksi pakaian. Ilustrasi: MNC mencoba mengoptimalkan sumber daya di dunia MNC yang dikelola oleh manajer global berusaha mengoptimalkan sumber daya yang ada di dunia dengan melintasi batas negara. Berikut ini ilustrasi MNC hipotetis, misalnya suatu MNC yang memproduksi pakaian. Berikut ini daftar input yang digunakan dan asalnya. 1. Model/fashion Paris. Siapa yang tidak kenal Paris sebagai pusat mode dunia? Model pakaian diambilkan dari Paris. 2. Kapas Kapas untuk menghasilkan kain diperoleh dari Cina. Cina merupakan produsen kapas terbesar di dunia. 3. Pasar Negara mana yang mempunyai ekonomi paling besar di dunia? Barangkali Amerika Serikat. Dengan penduduk sekitar 300 juta dan dengan pendapatan per kapita sekitar $40.000 per tahun, total ekonomi AS bisa mencapai $12 triliun. Bandingkan dengan total ekonomi Indonesia ($1.200

 EKMA4116/MODUL 2

2.55

kali 250 juta = $300 miliar). Ekonomi AS 40 kali lebih besar dibandingkan dengan ekonomi Indonesia. 4. Tenaga kerja Negara mana yang bisa memberikan tenaga kerja murah dengan kualitas baik? Barangkali Cina bisa menjadi salah satu pilihan. Dengan penduduk lebih dari 1 miliar orang, Cina jelas bisa menawarkan tenaga kerja murah yang hampir tidak terbatas. 5. Incorporated Di mana MNC mencatatkan perusahaannya? Biasanya, pertimbangan untuk mencatatkan perusahaannya adalah negara dengan infrastruktur yang baik dan pajak rendah. Infrastruktur tersebut meliputi infrastruktur hukum (peraturan perundangan yang jelas) dan infrastruktur teknologi (misalnya jaringan komunikasi yang baik). Bermuda bisa menjadi salah satu pilihan. Negara ini tidak membebankan pajak personal, capital gain, ataupun pajak warisan. 6. Manajer Manajer bisa diambilkan dari negara sekitar, misalnya Filipina. Filipina mempunyai tradisi perguruan tinggi yang cukup kuat sehingga lulusan perguruan tinggi mereka bisa menjadi salah satu pilihan. 7. Mesin Mesin bisa didatangkan dari Jerman. Jerman dikenal sebagai salah satu negara yang memproduksi mesin yang andal. 8. Dana Negara mana yang mempunyai stereotipe penghasil dana murah? Barangkali Jepang. Dengan tingkat bunga yang sangat rendah, masyarakat Jepang masih gemar menabung. Bunga di Jepang berada sekitar 0,1% pada tahun 2010 dan merupakan tingkat bunga terendah di dunia saat itu. 9. Pemilik Pemiliknya adalah orang Indonesia. MNC merupakan contoh institusi yang berkembang mengikuti dan memanfaatkan globalisasi. Pertumbuhan perusahaan multinasional sebagian disebabkan oleh perkembangan teknologi yang pesat di samping oleh berubahnya situasi sosial dan politik dunia. Teknologi komunikasi dan transportasi merupakan contoh teknologi yang akan mendorong pertumbuhan perusahaan multinasional.

2.56

Manajemen 

MNC berkembang atas prinsip dasar bahwa input perusahaan adalah mobil (bisa dipindah-pindahkan dengan mudah). Dalam ilustrasi di atas, input MNC pakaian berasal dari seluruh dunia. Kemudian, input tersebut bisa dipindah-pindahkan dengan mudah. Sebagai contoh, mesin dari Jerman bisa dengan mudah dibawa ke Cina, tempat pabrik tekstil tersebut berdiri. Dana dari Jepang dengan mudah ditransfer ke Jerman (untuk membayar mesin) atau Cina (untuk membayar tenaga kerjanya). Perkembangan teknologi memungkinkan perpindahan input yang mudah seperti itu. MNC sering dikontraskan dengan teori keunggulan komparatif dari David Ricardo (hidup abad ke-17). David Ricardo yang merupakan ekonom klasik berpendapat bahwa negara mestinya memproduksi barang sesuai dengan keunggulan komparatifnya. Kemudian, negara-negara di dunia melakukan pertukaran produk yang dihasilkannya. Dengan cara tersebut, perdagangan dunia akan terbentuk. Kemakmuran dunia akan meningkat. Sebagai ilustrasi, misal kita menggunakan dua negara, yaitu Indonesia dan Amerika Serikat. Apa keunggulan komparatif Indonesia dan Amerika Serikat? Indonesia barangkali mempunyai tenaga kerja yang lebih murah dibandingkan Amerika Serikat. Amerika Serikat mempunyai keunggulan teknologi, yaitu teknologi yang canggih. Indonesia sebaiknya memproduksi barang berbasiskan keunggulan komparatifnya dan tenaga kerja murah. Produk apa? Mungkin pakaian karena pakaian tidak membutuhkan teknologi canggih dan tenaga kerja murah bisa menekan harga pakaian. Amerika Serikat sebaiknya memproduksi barang sesuai dengan keunggulan komparatifnya, yaitu teknologi canggih. Produk apa? Misalkan, pesawat jet. Pesawat jet membutuhkan teknologi yang canggih. Kemudian, Indonesia dan Amerika Serikat melakukan pertukaran. Indonesia menjual pakaiannya ke Amerika Serikat, sedangkan Amerika Serikat menjual pesawat jetnya ke Indonesia. Cara tersebut akan mendorong perdagangan dunia yang akan meningkatkan kemakmuran dunia. Cara tersebut akan jauh lebih baik dibandingkan kalau Indonesia memproduksi pesawat jet atau Amerika Serikat memproduksi pakaian. Cara seperti ini tidak akan menghasilkan output yang optimal. Cara kerja yang dibayangkan oleh David Ricardo didasarkan pada prinsip dasar bahwa input adalah tidak mobile (tidak bisa dipindah-pindahkan). Dengan demikian, masing-masing negara sudah ditakdirkan atau bernasib menjadi negara dengan karakteristik tertentu. Indonesia ditakdirkan menjadi negara dengan tenaga kerja murah dan tidak akan pernah bisa menjadi negara dengan

 EKMA4116/MODUL 2

2.57

teknologi canggih. Amerika Serikat ditakdirkan menjadi negara dengan teknologi canggih. Perkembangan teknologi dan sosial dunia menyingkirkan prinsip yang dibayangkan oleh David Ricardo tersebut. Perkembangan teknologi membuat input menjadi sangat mudah dipindah-pindahkan. Sebagai contoh, pada zaman David Ricardo, proses mentransfer uang dari Jepang ke Jerman merupakan proses yang sangat sulit. Uang ditaruh di kapal, yang kemudian berlayar melewati Asia, memutar di Afrika (karena belum ada terusan Suez), dan datang di Jerman setahun kemudian. Sekarang, proses transfer dana dari Jepang ke Jerman dilakukan melalui kawat dan memakan waktu maksimal satu minggu. Pada zaman David Ricardo, mengirimkan desain dari Italia ke Cina bisa memakan waktu berbulan-bulan. Sekarang ini, proses mengirimkan desain tersebut bisa melalui e-mail dan hanya membutuhkan waktu lima menitan. Perkembangan sosial membantu berkembangnya MNC, di samping MNC juga mendorong perkembangan sosial tersebut. Perkembangan sosial yang dimaksud adalah kecenderungan semakin homogennya budaya dunia. Sebagai contoh, saat ini pola pakaian dunia kerja (dressing code) yang standar adalah pakaian dengan dasi. Kita menjumpai pola berpakaian ini di mana-mana, baik di Amerika Serikat maupun di Indonesia. Makanan cepat saji (fast food) juga sudah mulai merambah dunia, baik di Amerika Serikat maupun Indonesia. Kita biasa menjumpai restoran McDonald di AS ataupun Indonesia. Di Indonesia, juga berkembang model makanan cepat saji versi Indonesia, seperti Yogya Chicken (ayam goreng) atau Mister Burger (burger). Contoh berikut ini menggambarkan bagaimana MNC mengembangkan international value chain (rantai nilai atau rantai pasokan internasional) untuk mendorong daya saing mereka. The Limited, sebuah perusahaan ritel pakaian yang berpusat di Columbus, Ohio, Amerika Serikat, mempunyai sekitar 3.200 outlet. Untuk mempercepat siklus produknya, The Limited menggunakan teknologi komunikasi. Melalui kantor pusatnya, perusahaan memonitor produk mana yang laku keras. Setelah memperoleh informasi tersebut, kantor pusat mengirimkan order melalui satelit ke pabrik-pabriknya di Amerika Serikat, Hongkong, Korea Selatan, dan Singapura. Setelah produk selesai dibuat, produk tersebut kemudian dikirimkan ke Columbus, Ohio, Amerika Serikat, melalui Boeing 747 yang disewa dengan penerbangan empat kali seminggu. Dengan pusat distribusi yang sangat otomatis, produk kemudian disortir, diberi label harga, dan disiapkan untuk

2.58

Manajemen 

dikirim dalam waktu 48 jam. Kemudian, dengan truk dan pesawat terbang, produk tersebut dikirim ke 3.200 outlet (toko) The Limited yang tersebar, baik di Amerika Serikat, Eropa, maupun produk katalognya (penjualan langsung ke konsumen). Dalam waktu 60 hari, setelah order dilakukan, barang sudah siap dijual di toko-toko The Limited. Dengan cara semacam itu, The Limited bisa memperpendek jangka waktu order, sedangkan pesaing lain biasanya membutuhkan waktu sekitar enam bulan. The Limited mempunyai daya saing yang lebih baik dengan cara semacam itu. Teknologi transportasi dan komunikasi menjadi kunci dalam manajemen The Limited tersebut. Tabel berikut ini menyajikan 20 MNC terbesar di dunia yang diurutkan dari nilai pendapatannya (revenue) pada tahun 2011. Tabel 2.13 Dua Puluh MNC Terbesar di Dunia

Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Perusahaan Wal-Mart Stores Royal Dutch Shell Exxon Mobil BP Sinopec Group China National Petroleum State Grid Toyota Motor Japan Post Holdings Chevron Total Conoco Phillips Volkswagen AXA Fannie Mae General Electric ING Group Glencore International Berkshire Hathaway General Motors

Revenues ($ millions) 421,849 378,152 354,674 308,928 273,422 240,192 226,294 221,760 203,958 196,337 186,055 184,966 168,041 162,236 153,825 151,628 147,052 144,978 136,185 135,592

Profits ($ millions) 16,389 20,127 30,460 -3,719 7,629 14,367 4,556 4,766 4,891 19,024 14,001 11,358 9,053 3,641 -14,014 11,644 3,678 1,291 12,967 6,172

Terlihat bahwa Wal-Mart merupakan MNC terbesar dunia dengan nilai pendapatannya mencapai sekitar 421 miliar dolar AS. Wal-Mart merupakan perusahaan toko ritel yang menjual berbagai barang kebutuhan langsung ke

2.59

 EKMA4116/MODUL 2

konsumen. Perusahaan minyak banyak yang tercatat dalam daftar tersebut, seperti Royal Dutch Shell atau Exxon. Contoh prinsip kerja MNC MNC beroperasi berdasarkan prinsip berikut ini (kolom kiri). Sebagai perbandingan, dunia yang dibayangkan oleh David Ricardo melalui teori keunggulan komparatifnya bisa dilihat pada kolom kanan. Mekanisme Kerja MNC 1. Input sangat mudah dipindahpindahkan. Bahan baku dari satu negara dipindahkan ke negara lain dengan cepat 2. Negara bisa belajar untuk menguasai keterampilan yang baru 3. Prinsip yang dinamis 4. Negara bisa memproduksi barang yang beragam

Perusahaan di Bawah Teori Keunggulan Komparatif 1. Input sulit untuk dipindah-pindahkan antarnegara 2. Negara sudah ditakdirkan menjadi negara yang tertentu 3. Negara hanya memproduksi barang berbasiskan keunggulan komparatifnya 4. Prinsip yang statis

2.

Motif Perusahaan Multinasional Sejarah menunjukkan pertumbuhan perusahaan multinasional bukan hasil dari perencanaan yang sistematis pada mulanya. Pertumbuhan tersebut terutama disebabkan oleh reaksi untuk memanfaatkan sumber daya dan kesempatan yang muncul. Serangkaian reaksi terhadap perubahan situasi mendorong perusahaan untuk melakukan go international. Sebagai contoh, persaingan keras di dalam negeri mendorong perusahaan mencari ekspansi ke luar, misalnya mencari tenaga kerja murah, menghindari persaingan dalam negeri, dan setelah berhasil di pasar luar negeri, perusahaan bisa melakukan konsolidasi di dalam negeri. Beberapa situasi berikut ini mendorong organisasi melakukan ekspansi ke luar negeri (go international). a.

Mencari bahan mentah Motivasi mencari bahan mentah merupakan motivasi klasik. Kolonisasi pada mulanya didorong oleh motivasi mencari bahan mentah. Belanda dengan VOC-nya datang ke Indonesia bertujuan mencari rempah-rempah.

2.60

Manajemen 

Rempah-rempah tersebut bisa dipakai untuk menghangatkan tubuh dan juga mengawetkan makanan. Pada zaman kulkas atau lemari es belum ditemukan, tentunya rempah-rempah menjadi komoditas yang sangat berharga. Saat ini, rempah-rempah barangkali bukan lagi merupakan komoditas yang nilainya sangat tinggi, tetapi banyak perusahaan multinasional modern yang mempunyai paralelisasi dengan VOC. Perusahaan Exxon atau Caltex misalnya merupakan perusahaan yang mencari bahan baku (minyak dalam hal ini) di luar negeri. Perusahaan pertambangan juga merupakan contoh perusahaan yang mencari bahan baku ke luar negeri. Perusahaan-perusahaan tersebut justru merupakan pionir dalam pertumbuhan perusahaan multinasional. Mereka mulai banyak menginvestasikan dananya ke luar negeri pada awal abad ke 20-an. b.

Mencari pasar Motivasi pasar saat ini mendominasi pertumbuhan perusahaan multinasional. Perusahaan multinasional, seperti IBM, Unilever, Toyota, dan Coca-Cola, mendirikan cabang atau anak perusahaan luar negeri untuk mendorong penjualan mereka. Pada waktu Perang Dunia II berakhir, banyak perusahaan Amerika Serikat memasuki Eropa untuk membangun kembali Eropa yang hancur karena perang tersebut. Aliran modal tersebut mendorong tumbuhnya perusahaan multinasional. Perusahaan multinasional, seperti McDonald’s dan Dunkin Donut, memasuki pasar Indonesia untuk memanfaatkan pasar Indonesia yang besar. Toyota mendirikan pabrik di Amerika Serikat dengan tujuan membebaskan diri dari fluktuasi kurs yendolar. Dengan demikian, hal itu menjamin lancarnya suplai mobil ke Amerika Serikat. Perekonomian dunia yang semakin terbuka akan mendorong motivasi semacam ini yang bisa berakibat munculnya persaingan antara perusahaan multinasional dan perusahaan domestik. Dengan persaingan atau interaksi tersebut, perusahaan domestik diharapkan berperilaku seperti perusahaan multinasional atau dengan kata lain semakin mendorong ekspansi ke luar negeri (go international). c.

Meminimalkan biaya Perusahaan multinasional dengan ciri semacam ini merupakan fenomena paling baru (dibandingkan sebelumnya). Perusahaan multinasional berusaha mencari tempat biaya produksi bisa menjadi lebih rendah. Sebagai contoh, perusahaan tekstil di negara Amerika Serikat tidak akan kompetitif apabila

 EKMA4116/MODUL 2

2.61

menggunakan tenaga kerja AS karena tenaga kerja di AS sudah terlalu tinggi tingkat upahnya. Untuk menjaga daya saingnya, perusahaan tersebut merelokasi pabriknya ke luar negeri atau ke negara dengan tenaga kerja murah, seperti Indonesia atau Cina. Perusahaan elektronik banyak yang memproduksi komponennya di negara dengan tenaga kerja murah. Komponen komputer IBM, kalkulator Casio, atau stereo-system Sony banyak diproduksi di Malaysia, Taiwan, atau Indonesia. d.

Motif lain Di samping motif seperti yang disebutkan di muka, banyak perusahaan multinasional melakukan ekspansi ke luar negeri dengan motif lain, seperti memperoleh akses ke perkembangan teknologi dunia. Perusahaan Jepang atau Eropa banyak yang membeli perusahaan Amerika Serikat atau bekerja sama dengan universitas di Amerika Serikat. Tujuannya, memperoleh akses ke perkembangan teknologi dunia yang terbaru. Sebaliknya, perusahaan seperti IBM mempunyai divisi riset di Swiss (Eropa) dengan tujuan yang sama. Pemilihan tempat atau negara tentunya tergantung pada kemajuan teknologi yang ingin diikuti. Di samping motivasi memperoleh akses, banyak perusahaan multinasional melakukan ekspansi ke luar dengan tujuan memperoleh keamanan dari pergolakan politik. Pada waktu Hongkong akan diserahkan kembali ke Cina, banyak perusahaan Hongkong yang mengalihkan sahamnya atau melakukan investasi ke luar negeri karena mereka khawatir pengalihan tersebut mempunyai efek negatif terhadap perusahaan mereka. Perusahaan yang dipunyai minoritas di negara berkembang banyak yang melakukan investasi ke luar negeri dengan tujuan memperoleh keamanan politis atau berjaga-jaga terhadap kemungkinan pergolakan politik di negara tersebut. Motif-motif yang telah disebutkan itu tidak saling menghilangkan, tetapi saling melengkapi. Perusahaan melakukan ekspansi ke luar negeri tidak hanya karena satu motif, tetapi bisa karena beberapa motif sekaligus. Sebagai contoh, perusahaan Toyota atau Sony melakukan ekspansi ke Indonesia dengan tujuan mencari tenaga kerja murah, di samping ingin memanfaatkan pasar Indonesia yang potensial. 3.

Evolusi Perusahaan Multinasional Kehadiran perusahaan multinasional atau ekspansi ke luar negeri tidak terjadi secara langsung, tetapi terjadi secara bertahap. Pada mulanya,

2.62

Manajemen 

perusahaan mengidentifikasi kesempatan pasar yang ada di luar negeri, kemudian mengekspor barang ke luar negeri. Cara semacam itu mempunyai keuntungan karena risiko yang dihadapi kecil, biaya persiapan kecil, dan keuntungan cepat diperoleh. Namun, cara tersebut mempunyai kelemahan karena belum memanfaatkan pasar luar negeri secara optimal. Setelah perusahaan mengenali pasar lebih baik, perusahaan bisa melangkah lebih lanjut dengan mendirikan fasilitas pelayanan atau mendirikan cabang perusahaan di luar negeri. Setelah mengenali pasar luar negeri lebih lanjut, perusahaan bisa mendirikan pusat distribusi di luar negeri. Kemudian, setelah pusat distribusi menunjukkan prospek yang menarik, perusahaan bisa meningkatkan kehadirannya secara penuh dengan mendirikan fasilitas produksi di luar negeri. Ekspor

 Fasilitas Pelayanan Luar Negeri  Cabang Luar Negeri

Pusat Distribusi

Fasilitas Produksi (Kehadiran Penuh di Luar Negeri)  Mendirikan Sendiri  Membeli Perusahaan  Lisensi

Gambar 2.7 Evolusi MNC

Dengan mendirikan fasilitas produksi di luar negeri, perusahaan bisa memanfaatkan secara penuh potensi pasar luar negeri. Tentunya, risiko yang dihadapi juga akan semakin meningkat, di samping biaya yang tidak murah. Dengan cara semacam ini, perusahaan bisa melayani pasar luar negeri dengan lebih cepat dan dengan komitmen yang lebih kuat. Hasil yang diharapkan adalah meningkatnya penjualan yang berarti meningkatnya keuntungan dan stabilitas suplai bisa diharapkan. Keuntungan terakhir ini terutama bermanfaat untuk unit yang memproduksi barang antara dan kemudian dijual ke perusahaan lain atau ke unit yang lain. Situasi tertentu juga mendorong produksi di luar negeri menjadi keharusan. Sebagai contoh, Departemen Pertahanan Amerika Serikat (Pentagon) mengharuskan pemasok militer AS mendirikan pabriknya di Amerika Serikat. Pentagon tidak mau pasokan senjata militer terganggu apabila produksi dilakukan di luar AS. Investasi di luar negeri bisa dilakukan dengan membangun pabrik sendiri atau membeli perusahaan lain yang sudah jadi. Masing-masing mempunyai

 EKMA4116/MODUL 2

2.63

keuntungan dan kerugian. Membeli perusahaan yang sudah jadi mempunyai keuntungan: cepat memasuki pasar. Keuntungan semacam ini akan semakin terasa jika perusahaan memasuki pasar terlambat dibandingkan pesaingnya. Kelemahan cara semacam ini antara lain kemungkinan sulitnya mengintegrasikan perusahaan yang dibeli dengan perusahaan pusat, di samping biaya yang dikeluarkan bisa melebihi biaya mendirikan pabrik secara langsung. Kadang-kadang situasi mengharuskan perusahaan membangun pabrik, bukannya membeli perusahaan yang ada. Perusahaan yang mempunyai proses produksi dan peralatan yang khusus terpaksa harus membangun pabrik sendiri agar pabrik tersebut konsisten dengan pabrik yang dipunyai di negara asalnya. Jika tidak ada partner lokal, perusahaan multinasional terpaksa harus membangun sendiri perusahaan di luar negeri. Mendirikan pabrik sendiri mempunyai keuntungan karena perusahaan mempunyai fleksibilitas karena biaya bisa ditekan menjadi lebih murah dibandingkan dengan membeli perusahaan. Kelemahan pendekatan ini adalah lamanya waktu yang diperlukan untuk memasuki pasar. Jika persaingan membutuhkan kecepatan memasuki pasar, cara ini menjadi tidak menarik. Alternatif lain, di samping kedua cara yang disebutkan, adalah lisensi. Lisensi merupakan perjanjian antara pihak pertama (licensor) yang memberi izin dan pihak kedua (licensee) untuk menggunakan merek atau proses produksi sesuai dengan kesepakatan tertentu. Pemberi izin memperoleh fee (pembayaran) sebagai balasannya. Pemberi izin akan memberi bantuan manajerial ataupun teknis kepada pihak kedua. Pihak kedua harus memenuhi kesepakatan tertentu, misalnya harus menjaga standar kualitas tertentu dan membeli bahan tertentu dari licensor atau pihak yang ditunjuk. Tentunya, cara semacam itu membatasi fleksibilitas licensee. Hal itu merupakan kelemahan lisensi. Keuntungan bagi pihak kedua adalah bantuan dari pihak pertama dan merek atau proses produksi yang mapan yang berarti bisa mengurangi risiko bisnis. Rumah makan McDonald's merupakan contoh lisensi yang sangat populer.

2.64

Manajemen 

LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Identifikasi dan pilih salah satu perusahaan MNC. Baca profil MNC tersebut (produknya, negara-negara MNC tersebut beroperasi, nilai penjualannya, komposisi penjualan dari domestik dan asing, jumlah tenaga kerja, dan sebagainya). Tunjukkan bagaimana MNC tersebut berusaha mengoptimalkan sumber daya di dunia ini. Petunjuk Jawaban Latihan Cari informasi dari internet. Banyak perusahaan MNC yang sudah sering kita dengar. Pergi ke website perusahaan tersebut. Baca dan tuliskan profil perusahaan tersebut yang menunjukkan ke-MNC-an perusahaan tersebut (misal jumlah negara tempat operasi dan sebagainya). Tunjukkan juga bagaimana perusahaan tersebut membangun operasi multinasionalnya (baca contoh perusahaan The Limited). RA NG K UMA N Kegiatan belajar ini membicarakan globalisasi. Globalisasi saat ini merupakan isu yang sangat relevan dengan manajemen. Dunia saat ini praktis sudah masuk dalam era globalisasi yang ditandai dengan menyempitnya jarak tempuh antardunia. Semakin cepatnya berita menyebar dari satu negara ke negara lainnya, semakin berkurangnya pembatasan antarnegara. Globalisasi perlu direspons dengan sikap yang terbuka, bersedia membuka diri dan belajar dari negara lain, serta selalu berusaha memperbaiki diri sehingga globalisasi bisa menjadi kesempatan bagi perusahaan. Bagian berikutnya membicarakan struktur ekonomi dunia. Amerika Serikat saat ini masih menjadi negara dengan ekonomi (diukur dengan GDP) terbesar di dunia. Pada tahun 2020, Cina diperkirakan akan menjadi negara dengan ekonomi terbesar di dunia. Perubahan struktur ekonomi dunia saat ini dibandingkan tahun 2020 akan mempunyai beberapa implikasi bisnis. Bagian terakhir membicarakan perusahaan multinasional (multinational corporation atau MNC). MNC merupakan perusahaan yang beroperasi di dua negara atau lebih. Lebih dari

 EKMA4116/MODUL 2

2.65

pengertian fisik, MNC ditandai dengan perilaku manajernya yang selalu berusaha mengoptimalkan sumber daya dunia (lintas batas negara). MNC merupakan contoh organisasi yang berusaha memanfaatkan globalisasi. MNC bekerja dengan prinsip bahwa input perusahaan sangat mudah dipindah-pindahkan (mobil). Prinsip ini berbeda dengan pandangan ekonom klasik, seperti David Ricardo. David Ricardo merumuskan konsep comparative advantage. Negara seharusnya memproduksi barang berbasiskan keunggulan komparatifnya. Ada beberapa motif perusahaan go international, seperti mencari bahan mentah, mencari pasar, dan mencari teknologi. Evolusi perusahaan MNC dilakukan secara bertahap. Pertama, perusahaan melakukan ekspor. Jika kondisinya lebih pasti, MNC bisa melangkah lebih lanjut, misalnya mendirikan kantor penjualan dan cabang di negara lain. Tahap berikutnya, untuk mengoptimalkan keuntungan, MNC bisa hadir sepenuhnya di negara lain, yaitu mendirikan pabrik dan mendirikan kantor penjualan. MNC hadir penuh di negara asing. TE S F O RMA TIF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) David Ricardo menganjurkan negara untuk memproduksi barang berbasiskan keunggulan komparatif. Teori tersebut dinamakan …. A. multinational corporation B. comparative advantage C. competitive advantage D. globalisasi 2) Negara dengan ekonomi terbesar tahun 2020 diperkirakan adalah …. A. Amerika Serikat B. India C. Inggris D. Cina 3) Globalisasi ditandai dengan …. A. meningkatnya batasan antarnegara B. perdagangan internasional melambat karena terbentuknya blok ekonomi dunia C. perpindahan modal antarnegara yang semakin cepat D. kecenderungan negara memproduksi barang berbasiskan keunggulan komparatif

2.66

Manajemen 

4) Coca-Cola membuka anak perusahaan di Indonesia karena melihat jumlah penduduk Indonesia yang sangat besar dan penghasilan rakyat Indonesia yang semakin meningkat. Motif perusahaan tersebut datang ke Indonesia adalah …. A. motif mencari pasar B. motif mencari bahan baku C. motif mencari teknologi D. motif mencari keamanan 5) Pizza Hut, McDonald, dan Burger King merupakan contoh MNC yang berkembang dengan menggunakan model …. A. membeli perusahaan lokal B. mendirikan perusahaan baru di negara asing C. menggunakan lisensi (franchise atau waralaba) D. menggunakan perusahaan lain 6) Berikut ini beberapa implikasi dari perkembangan ekonomi dunia pada tahun 2020, yaitu …. A. penduduk di negara berkembang lebih tua dibandingkan di negara maju B. jumlah penduduk di negara berkembang lebih sedikit dibandingkan di negara maju C. meningkatnya kekuatan ekonomi akan mendorong peningkatan kekuatan politik D. jumlah kelas menengah di negara berkembang tidak akan bertambah Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang

 EKMA4116/MODUL 2

2.67

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.

2.68

Manajemen 

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) B 3) C 4) B D 5)

Tes Formatif 2 1) A 2) C 3) A 4) B B 5)

Tes Formatif 3 1) B 2) D 3) C 4) A 5) C 6)

C

 EKMA4116/MODUL 2

2.69

Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh etika bisnis dan tanggung jawab sosial. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang diberikan. KASUS SUAP IMPOR DAGING SAPI Pada Selasa, 29 Januari 2013, terjadi berita yang menggemparkan di Indonesia. Empat orang ditangkap oleh KPK (Komisi Pemberantas Korupsi) berkaitan dengan tuduhan suap impor daging sapi. Empat orang tersebut terdiri atas dua orang direktur PT Indoguna (pengimpor daging sapi): satu orang petinggi partai politik serta satu orang yang diperkirakan sebagai perantara antara petinggi partai politik dan perusahaan pengimpor daging sapi. Persaingan di bisnis impor daging sapi menjadi semakin sengit. Kebijakan pengurangan impor semakin mendorong persaingan yang lebih sengit. Kebijakan tersebut bertujuan mendongkrak produksi daging nasional. Beberapa pengimpor mencoba melobi ke pemerintah agar kuota impor daging ditambah. Beberapa kali lobi berhasil menambah kuota impor daging. Akan tetapi, persaingan semakin sengit dengan bertambahnya perusahaan yang bermain di bisnis daging impor ini. Pada tahun 2011, alokasi kuota impor daging sapi adalah 50.000 ton. Realisasinya mencapai 100.000 ton. Ada 53 pengimpor yang bermain di bisnis tersebut. Pada tahun 2012, alokasi daging impor sapi mencapai 34.000 ton, turun dari tahun sebelumnya. Realisasinya mencapai 40.000 ton. Pengimpor yang bermain tercatat ada 69. Tahun 2013, alokasi impor daging ditentukan 32.000 ton dan realisasi belum tercatat. Ada peningkatan pengimpor menjadi 74. Kuota impor daging semakin lama semakin menurun. Pengimpor mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Realisasi sering kali melebihi kuota yang menandakan bahwa pengimpor berhasil menekan pemerintah untuk menambah impor daging. Penentuan kuota impor daging sapi dilakukan oleh Kementerian Koordinator Perekonomian yang didasari oleh rekomendasi Kementerian Pertanian. Menurunnya kuota impor dan meningkatnya pemain mendorong beberapa pengusaha untuk melakukan “jalan pintas”, yaitu bernegosiasi langsung dengan pihak-pihak pengambil keputusan. Dalam kasus suap impor daging di atas, pengusaha berusaha memanfaatkan pengaruh petinggi partai politik agar dia bisa menekan pihak di Kementerian Pertanian untuk

2.70

Manajemen 

menaikkan kuota impor daging sapi bagi pengusaha tersebut. Sebagai imbalannya, pengusaha tersebut akan memberikan fee (uang terima kasih) kepada petinggi tersebut. Bagan berikut ini menggambarkan proses penunjukan impor daging sapi yang resmi dan yang tidak resmi. Bagan tersebut menunjukkan bahwa agar bisa memperoleh izin mengimpor daging sapi, pengimpor mengajukan izin ke Direktorat Jenderal Peternakan. Direktorat tersebut kemudian menerbitkan surat rekomendasi atas nama menteri pertanian. Surat dikirimkan ke Kementrian Perdagangan yang kemudian menerbitkan surat izin impor. Sementara itu, jalur tidak resmi bisa digunakan oleh pengimpor untuk memengaruhi keputusan. Dalam hal ini, pengimpor bisa meminta orang penting (seperti petinggi partai politik) untuk memengaruhi menteri pertanian yang selanjutnya menggunakan wewenangnya untuk memerintahkan Direktorat Jenderal Peternakan agar menambah kuota impor pengusaha tersebut. Petinggi Politik

Menteri Pertanian

Direktorat Jenderal Peternakan

Pengimpor

Kementerian Perdagangan

Sumber: Tempo, edisi 4—10 Februari 2013. Gambar Proses Penunjukan Pengimpor Daging Sapi (Panah Blok Hitam: Jalur Resmi dan Panah Blok Putih: Jalur Tidak Resmi)

 EKMA4116/MODUL 2

2.71

Pertanyaan Misalkan Anda menjadi salah satu pengusaha impor daging sapi. Anda menghadapi dilema. Jika menggunakan jalur resmi, Anda hanya akan mendapatkan jatah impor sekitar 500 ton (32.000 ton dibagi 74 pengimpor). Jika Anda mencoba memanfaatkan jalur tidak resmi, jatah Anda bisa meningkat menjadi 3.000 ton misalnya. Imbalannya adalah Anda memberi fee sebesar Rp2.000—3.000 per ton untuk kuota asli (yang 500 ton) dan Rp5.000 per ton untuk kuota tambahan (yang 2.500 ton tambahan). Fee untuk petinggi partai politik atau orang yang berpengaruh juga bisa berubah dari Rp5.000 menjadi Rp10.000 per ton. Harga daging sapi berfluktuasi. Saat ini, harga daging sapi berkisar antara Rp70.000—Rp90.000 per kilogram. Jika Anda bisa memanfaatkan jalur tidak resmi, keuntungan Anda akan tambah berlipat. Jika Anda menggunakan jalur resmi, keuntungan Anda akan jauh lebih kecil. Apakah Anda mencoba memanfaatkan jalur tidak resmi? Risikonya adalah jika ketahuan, Anda akan dituduh menyuap dan berurusan dengan KPK (Komisi Pemberantasan Korupsi). Diskusikan alasan Anda.

2.72

Manajemen 

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. Tt: South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M. George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

 EKMA4116/MODUL 2

2.73

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H. Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985.Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

MODUL 3

Perencanaan Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul ini membicarakan komponen pertama dari proses manajemen. Proses manajemen mencakup beberapa komponen: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Modul ini terdiri atas dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 membicarakan perencanaan yang merupakan fungsi pertama dalam manajemen. Kegiatan Belajar 2 membicarakan jenis perencanaan yang sangat penting, yaitu perencanaan strategis. Perencanaan strategis akan menentukan kelangsungan hidup suatu organisasi. Secara umum, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. kontroversi perencanaan, 2. jenis-jenis perencanaan, 3. proses perencanaan, 4. perencanaan situasional, 5. hambatan dan pemecahan hambatan dalam perencanaan, 6. management by objectives, 7. proses perencanaan strategis, 8. tingkatan strategi, 9. implementasi strategi, 10. hambatan dalam perencanaan strategis.

3.2

Manajemen 

Kegiatan Belajar 1

Perencanaan

P

erencanaan merupakan fungsi pertama dalam fungsi manajemen dan mendahului fungsi-fungsi lainnya. Kegiatan belajar ini terdiri atas empat bab yang semuanya membahas perencanaan. Bagian pertama membahas perencanaan secara umum, bagian kedua membahas perencanaan strategis, bagian ketiga membahas pengambilan keputusan, dan bagian keempat membahas alat-alat yang dapat digunakan dalam perencanaan. Setiap manusia dan organisasi melakukan perencanaan. Meskipun tampak seperti persoalan yang sederhana, perencanaan formal seperti perencanaan manajemen merupakan sesuatu yang relatif baru. Perencanaan manajemen merupakan bagian penting dari revolusi manajemen yang mulai berkembang pada awal abad ke-20-an. Sekarang, perencanaan organisasi dapat ditemukan di hampir setiap organisasi, bisnis, pemerintah, pendidikan, dan lainnya. Perencanaan saat ini juga sudah masuk di hampir semua bagian dalam organisasi. Kalau dulu perencanaan hanya dilakukan oleh departemen produksi untuk merencanakan produksi, sekarang perencanaan sudah masuk dalam bagian lain, seperti pemasaran dan sumber daya manusia. Kalau dulu perencanaan lebih banyak dikaitkan dengan organisasi manufaktur, sekarang perencanaan juga ditemukan dalam organisasi jasa. Perencanaan saat ini merupakan keharusan yang dilakukan oleh setiap organisasi. A. PERENCANAAN Perencanaan dengan segala variasinya ditujukan untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Ini merupakan prinsip yang penting. Karena fungsi manajemen berikutnya adalah pengorganisasian, staffing, leading, dan pengendalian; perencanaan harus mendukung keempat fungsi manajemen sisanya tersebut. Gambar 3.1 berikut ini menunjukkan hal tersebut.

3.3

 EKMA4116/MODUL 3

Organizing

Staffing

Leading

Controlling

Perencanaan Gambar 3.1 Perencanaan dan Keempat Fungsi Manajemen Lainnya

Perencanaan dapat meminimalkan risiko atau ketidakpastian suatu tindakan. Dengan mengasumsikan kondisi tertentu di masa mendatang dan menganalisis konsekuensi dari setiap tindakan, ketidakpastian dapat dikurangi dan keberhasilan mempunyai probabilitas yang lebih besar. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan perencanaan formal mempunyai trend laba sebelum pajak yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang hanya menggunakan perencanaan secara informal selama jangka waktu 1960—1970. Hasil penelitian tersebut merupakan bukti yang meyakinkan terhadap pentingnya perencanaan untuk membantu mencapai tujuan organisasi.

Sumber: DW Karger, “Integrated Formal Long Range Planning and How To Do It,” Long Range Planning, Vol. 6, 1973. Gambar 3.2. Perencanaan dan Trend Peningkatan Laba

3.4

Manajemen 

1.

Positif dan Negatif Perencanaan Secara sekilas, tampaknya perencanaan hanya mempunyai sisi yang positif. Akan tetapi, perencanaan, di samping mempunyai sisi positif, juga mempunyai sisi negatif. Salah satu sisi positif perencanaan adalah membantu manajer melihat masa mendatang (di luar saat ini). Manajer yang hanya sibuk dengan hari ini mempunyai pandangan yang sempit dan dapat membahayakan kelangsungan hidup organisasi. Manfaat lain dari perencanaan adalah koordinasi yang semakin baik. Koordinasi dapat terjadi, baik antardepartemen, bagian dalam organisasi, maupun antara keputusan saat ini dan masa mendatang. Manfaat yang lain lagi adalah penekanan pada tujuan organisasi. Dengan perencanaan, tujuan organisasi dapat ditekankan. Karena tujuan organisasi merupakan titik awal perencanaan, manajer akan selalu diingatkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, perencanaan memasukkan secara eksplisit tahap-tahap yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Jika perencanaan tidak dapat dilaksanakan dengan baik; waktu dan tenaga manajer yang cukup berharga akan terbuang percuma. Penekanan yang terlalu berlebihan pada fungsi perencanaan juga tidak menguntungkan karena fungsi manajerial yang lain akan terabaikan. Manajer dengan demikian harus menjaga keseimbangan antara fungsi perencanaan dan fungsi lainnya agar tujuan organisasi dapat tercapai. Jika perencanaan tidak dilakukan dengan baik, sisi positif perencanaan juga tidak akan pernah diperoleh. Secara umum, manfaat perencanaan tentunya lebih besar dibandingkan dengan kerugian perencanaan. Penelitian menunjukkan bahwa manajer memandang fungsi perencanaan relatif lebih penting dibandingkan dengan fungsi lain. Lebih dari 65 persen manajer me-ranking perencanaan lebih tinggi dibandingkan fungsi lain, seperti pengendalian, public relation, atau rapat manajemen. 2.

Beberapa Jenis Perencanaan Perencanaan mencakup banyak variasi. Beberapa variasi perencanaan akan dibicarakan dalam bagian ini: misi, tujuan, kebijakan, prosedur, aturan, program, dan anggaran.

3.5

 EKMA4116/MODUL 3

Misi Tujuan Program Strategi Kebijakan Prosedur

Anggaran

Aturan Gambar 3.3 Jenis Perencanaan

Terlihat bahwa program dan anggaran mencerminkan misi, tujuan, kebijakan, prosedur, dan aturan. Sementara itu, anggaran mendukung program. a.

Misi atau maksud (mission atau purposes) Dalam masyarakat, setiap entitas mempunyai peranan sendiri. Peranan tersebut kemudian menentukan misi atau maksud keberadaan mereka dalam masyarakat tersebut. Jika mereka tidak mempunyai misi atau maksud keberadaan, entitas tersebut tidak akan mempunyai eksistensi dalam suatu masyarakat. Misi entitas bisnis biasanya memproduksi atau mendistribusikan barang atau jasa ekonomis. Entitas universitas mempunyai misi pendidikan dan penelitian. Entitas pemerintahan mempunyai misi menjalankan birokrasi kepemerintahan. Beberapa buku membedakan pengertian antara misi dan maksud. Maksud mempunyai pengertian yang lebih luas. Maksud suatu entitas bisnis adalah memproduksi dan mendistribusikan barang dan jasa. Entitas tersebut menjalankan maksud tersebut dengan menyelesaikan misi, yaitu memproduksi lini produk tertentu. Misalnya, memproduksi alat transportasi untuk memenuhi maksud produksi alat transportasi. Buku ini tidak akan membedakan pengertian antara keduanya.

3.6

Manajemen 

Misi suatu perusahaan minyak dapat didefinisikan sebagai penyediaan energi dunia melalui perminyakan. Misi suatu perusahaan kimia dapat didefinisikan sebagai perbaikan hidup melalui kimia. Kadang-kadang sulit mendefinisikan misi. Sebagai contoh, suatu perusahaan konglomerat yang bergerak di banyak sektor usaha tidak dapat mendefinisikan misinya secara spesifik. Ada yang mendefinisikan misi suatu konglomerasi hanya sebagai “sinergi”. Definisi misi yang jelas merupakan persyaratan penting untuk memformulasikan tujuan organisasi. Manajer harus selalu bertanya, “Apa bisnis kita? Apa seharusnya bisnis kita? Apa yang dapat kita kerjakan untuk mengisi masyarakat?” Pendekatan yang lebih tepat untuk menjawab pertanyaan tersebut adalah mengajukan pertanyaan berikut. “Fungsi apa yang kita jalankan? Siapa yang kita layani?” Sebagai contoh, perusahaan kereta api dapat mendefinisikan fungsi mereka sebagai usaha yang memberi jasa transportasi atau memindahkan barang dari satu tempat ke tempat lainnya. Misi perusahaan tersebut dapat didefinisikan sebagai pemberian jasa transportasi. Perhatikan jika perusahaan kereta api tersebut mendefinisikan diri sebagai perusahaan kereta api, definisi tersebut terlalu sempit. Tabel 3.1 Contoh Misi

Organisasi Konglomerasi besar

Misi Menerjemahkan teknologi baru dalam produk komersial yang dapat dijual

Bank

Menciptakan jasa berkualitas dengan variasi yang tertentu untuk memenuhi kebutuhan keuangan organisasi lain atau konsumen individu

Departemen kerja

Mengelola masalah administrasi ketenagakerjaan, menciptakan dan memonitor peraturan tersebut, serta melakukan tindakan yang diperlukan untuk menjaga keselamatan dan kesejahteraan tenaga kerja

Perusahaan komputer

Perusahaan yang memecahkan masalah administrasi, pemrosesan, dan komunikasi

Perusahaan makanan

Memenuhi kebutuhan makanan yang berkualitas dengan harga yang memadai kepada dunia

dalam

 EKMA4116/MODUL 3

3.7

b.

Tujuan Tujuan merupakan hasil akhir saat aktivitas organisasi diarahkan/ditujukan. Tujuan merupakan titik akhir dari fungsi perencanaan, pengorganisasian, staffing, leading, dan pengendalian. Tujuan merupakan rencana organisasi yang paling dasar. Organisasi secara keseluruhan mempunyai suatu tujuan, kemudian departemen atau bagian dari organisasi juga mempunyai tujuan sendiri. Tujuan bagian organisasi harus menyumbang tujuan organisasi secara keseluruhan meskipun tujuan-tujuan bagian tersebut tidak sama dengan lainnya. Sebagai contoh, tujuan organisasi secara keseluruhan memperoleh tingkat keuntungan tertentu. Kemudian, tujuan bagian produksi adalah memproduksi barang dagangan. Tujuan bagian pemasaran adalah menyampaikan barang ke tangan konsumen. Kedua tujuan tersebut konsisten satu sama lain dan menyumbang tujuan organisasi secara keseluruhan. c.

Strategi Strategi biasa digunakan dalam militer sebagai “rencana besar” untuk menghancurkan musuh. Istilah tersebut sekarang biasa digunakan dalam lapangan lain, seperti bisnis. Konteks persaingan masih tampak dalam istilah strategi. Dengan demikian, strategi bisnis merupakan strategi dalam kaitannya dengan pesaing lainnya. Strategi merupakan rencana umum/pokok untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemilihan alternatif tindakan yang diperlukan. Selain itu, alokasi sumber daya diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Perusahaan bus mempunyai misi transportasi. Kemudian, perusahaan tersebut dapat menetapkan tujuan memperoleh keuntungan dengan memberi pelayanan transportasi darat. Strategi untuk mencapai tujuan tersebut dapat ditetapkan dengan memberikan transportasi penumpang umum dan transportasi barang/kargo. Perusahaan bus lain barangkali lebih suka memfokuskan pada strategi transportasi penumpang umum. Perusahaan mobil mempunyai strategi memproduksi mobil untuk konsumen kelas menengah ke bawah, sedangkan perusahaan mobil lain lebih suka memfokuskan pada kelas menengah ke atas, seperti BMW dan Marcedes. Perusahaan mobil lain, seperti General Motors, lebih suka memproduksi mobil dengan lini penuh dan ditujukan untuk kelas menengah. Dengan demikian, strategi bersama dengan misi dan tujuan mencerminkan dan mengomunikasikan seperti apa organisasi yang diinginkan. Strategi tidak ingin menggambarkan secara spesifik (detail)

3.8

Manajemen 

bagaimana cara organisasi mencapai tujuannya. Penjelasan yang lebih spesifik akan terlihat pada rencana yang lebih spesifik, seperti program atau anggaran. Strategi melibatkan elemen persaingan. Istilah tersebut digunakan dalam bisnis dan terlihat dari strategi perusahaan mobil Jepang memasuki pasaran Amerika Serikat pada tahun 1970-an. Menghadapi perusahaan mobil Amerika Serikat, seperti General Motors dan Ford, yang memproduksi mobil berukuran besar, perusahaan Jepang memproduksi mobil kecil yang menghemat bahan bakar. Kelak strategi tersebut merupakan strategi yang tepat karena pada waktu terjadi krisis bahan bakar, masyarakat lebih suka mobil yang menghemat bahan bakar. d.

Kebijakan Kebijakan juga merupakan rencana karena merupakan pernyataan atau pemahaman umum yang membantu mengarahkan pengambilan keputusan, khususnya cara berpikirnya, bukan aksinya. Sering kali kebijakan merupakan pernyataan tidak tertulis. Direktur utama suatu bank tidak menyukai pengembangan sekolah dengan gelar (MBA atau MM) karena dia berpendapat menjadi bankir yang baik hanya dapat dilakukan melalui pengalaman. Sekolah justru cenderung mengacaukan fokus kebankiran mereka. Kebijakan tersebut kemudian diterjemahkan dalam beberapa keputusan, seperti sedikit menyekolahkan karyawannya. Karyawan bank tersebut hanya diberi pelatihan-pelatihan perbankan jangka pendek. Kebijakan itu membatasi pengambilan keputusan dalam wilayah tertentu dan memastikan agar keputusan tersebut konsisten dan mengarah pada tujuan organisasi. Kebijakan dapat menghilangkan analisis yang berulang-ulang. Kebijakan memberi ruang pada inisiatif dalam pengambilan keputusan. Kebijakan dapat ditemui pada lapisan organisasi, mulai dari yang paling tinggi sampai paling rendah. Kebijakan juga dapat ditemui pada departemen organisasi, seperti departemen pemasaran atau keuangan. Berikut ini beberapa contoh kebijakan. 1. Karyawan tidak diperbolehkan menerima hadiah dari supplier, kecuali hadiah tanda mata atau barang promosi dari supplier. Perhatikan bahwa meskipun kebijakan tersebut membatasi pemberian hadiah dari supplier, tanda mata dan barang promosi masih dapat diinterpretasikan lebih lanjut.

 EKMA4116/MODUL 3

2.

3.9

Manajer divisi dapat menetapkan harga barang sedemikian rupa sehingga (a) kenaikan harga dapat menaikkan margin keuntungan, tetapi konsisten dengan strategi produk secara keseluruhan serta (b) penurunan harga tidak akan mengakibatkan kerugian yang substansial dan konsisten dengan strategi produk secara keseluruhan. Jika perusahaan mempunyai strategi produk tertentu, misalnya produk massal (murah dengan kualitas memadai), kenaikan harga diharapkan tidak mengacaukan strategi tersebut. Inisiatif kenaikan harga atau penurunan harga masih dimungkinkan asalkan konsisten dengan tujuan organisasi. Hal ini masih dapat diinterpretasikan lebih lanjut.

Membuat kebijakan yang konsisten dengan tujuan organisasi bukan merupakan pekerjaan mudah. Ada beberapa alasan. Pertama, beberapa kebijakan tidak tertulis. Kedua, inisiatif dan otonomi dalam kebijakan dapat menghasilkan variasi yang cukup besar dalam pengambilan keputusan. e.

Prosedur Prosedur juga merupakan rencana karena menetapkan cara penanganan suatu aktivitas di masa mendatang. Prosedur lebih mengarahkan tindakan, bukannya mengarahkan cara berpikir. Prosedur menjelaskan secara detail bagaimana suatu aktivitas harus dilakukan. Biasanya, prosedur dijelaskan secara kronologis. Prosedur dapat ditemui di semua lapisan tingkatan manajemen dan juga di departemen atau bagian-bagian dalam organisasi. Prosedur yang bersifat umum berlaku untuk organisasi secara keseluruhan. Selanjutnya, dapat diturunkan ke prosedur yang lebih spesifik dan yang berlaku untuk bagian yang lebih kecil, misalnya untuk divisi atau departemen. Prosedur sering kali menembus batas-batas departemen. Sebagai contoh, prosedur pengembalian barang rusak dari konsumen akan melalui bagian pemasaran (layanan purnajual), kemudian masuk ke bagian produksi (persediaan). Apabila konsumen minta diganti uang (misalnya perusahaan mempunyai kebijakan membolehkan produk rusak diganti uang tunai), prosedur akan memasuki wilayah bagian keuangan. Kaitan antara kebijakan dan prosedur cukup erat. Prosedur merupakan penjelasan yang lebih perinci dari kebijakan organisasi. Sebagai contoh, kebijakan perusahaan memberikan hari libur atau liburan ke tempat tertentu setiap tahunnya. Prosedur kemudian dikembangkan untuk memperjelas langkah-langkah yang akan dilakukan oleh karyawan untuk memperoleh liburan tersebut. Barangkali prosedur

3.10

Manajemen 

mengharuskan karyawan melapor ke bagian keuangan untuk urusan gaji dan melapor ke bagian kepegawaian agar dapat ditentukan penggantinya selama liburan dapat ditentukan. f.

Aturan Aturan merupakan rencana yang dipilih dari beberapa alternatif dan harus dilakukan atau tidak dilakukan. Aturan merupakan bentuk rencana yang paling sederhana. Aturan mengharuskan tindakan tertentu yang spesifik dikerjakan atau tidak dikerjakan, tergantung situasi yang dihadapi. Aturan berkaitan dengan prosedur karena aturan mengarahkan tindakan, tetapi tidak menyebutkan urutan waktu. Prosedur bahkan dapat dilihat sebagai rangkaian dari aturan. Sebagai contoh, prosedur penerimaan order terdiri atas serangkaian aturan. Sebagai contoh, order diterima, kemudian pengecekan dilakukan untuk menentukan apakah barang yang dipesan ada dalam persediaan. Begitu ada konfirmasi keberadaan barang dalam persediaan, barang langsung dikirim, kemudian penagihan dibuat oleh bagian keuangan. Ada juga aturan yang tidak berkaitan dengan prosedur tertentu. Sebagai contoh, larangan bermain games di ruang kerja tidak berkaitan dengan prosedur yang ada. Meskipun kadang-kadang sulit, kebijakan perlu dipisahkan dari aturan. Kebijakan lebih mengarahkan cara berpikir dalam pengambilan keputusan, sedangkan aturan lebih mengarahkan tindakan. Jika dalam kebijakan ada ruang untuk kreasi, partisipasi, atau perubahan dari kebijakan yang telah ditentukan; dalam pelaksanaan aturan, tidak ada lagi ruangan untuk penyimpangan dari aturan yang telah ditetapkan. Prosedur dan aturan mempunyai kesamaan dalam hal tidak ada ruang untuk melakukan penyimpangan. g.

Program Program merupakan jaringan yang kompleks dan terdiri atas tujuan, kebijakan, prosedur, aturan, penugasan, langkah yang harus dilakukan, alokasi sumber daya, dan elemen lain yang harus dilakukan berdasarkan alternatif tindakan yang dipilih. Biasanya, modal dan anggaran dipakai untuk mendukung program. Contoh program adalah pengembangan produk baru, program peningkatan kualitas pengawasan, dan program peningkatan kualitas produk. Dapat juga program berupa program ringan, seperti program yang

 EKMA4116/MODUL 3

3.11

dilakukan oleh satu orang pengawas untuk meningkatkan semangat kerja bawahannya. Program yang besar terdiri atas program-program lain yang lebih kecil. Program pembuatan produk baru akan terdiri atas program sourcing, program pendesainan produk baru, dan program desain lay-out produksi. Koordinasi menjadi sangat penting karena kegagalan satu program dapat menggagalkan program pokok. h.

Anggaran Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan dalam angka-angka. Jika berbicara anggaran keuangan, rencana tersebut dinyatakan dalam unit moneter. Anggaran mencakup berbagai aspek dan berbagai departemen. Sebagai contoh, anggaran operasional berkaitan dengan operasi organisasi, anggaran modal berkaitan dengan kegiatan investasi, dan anggaran pemasaran berkaitan dengan kegiatan pemasaran. Anggaran, di samping merupakan alat perencanaan, juga merupakan alat pengendalian yang cukup baik. Karena itu, anggaran akan lebih banyak dibahas pada bab pengendalian keuangan. Anggaran mempunyai variasi yang beragam, mulai dari anggaran tetap (fixed budget), anggaran fleksibel atau anggaran variabel, dan anggaran nol (zero-base budget). Manfaat anggaran terutama adalah membuat anggota organisasi melakukan perencanaan B. PROSES PERENCANAAN Proses perencanaan dapat dilihat pada bagan berikut ini.

3.12

Manajemen 

Lingkungan Eksternal Organisasi Misi Organisasi

Tujuan Strategis

Rencana Strategis

Tujuan Taktis

Rencana Taktis

Tujuan Operasional

Rencana Operasional

Gambar 3.4 Proses Perencanaan

Setelah mempelajari lingkungan eksternal, perencanaan dimulai dengan misi organisasi. Dari misi organisasi, tujuan organisasi kemudian diturunkan. Tujuan organisasi merupakan kunci efektivitas organisasi. Tujuan mempunyai beberapa fungsi. Pertama, tujuan memberikan dan menyatukan arah ke mana organisasi harus bergerak. Melalui tujuan, setiap anggota organisasi memahami arah organisasi bergerak dan memahami pentingnya titik tujuan tersebut. Kedua, tujuan dan proses penetapan tujuan akan memengaruhi perencanaan. Tujuan dan penetapan tujuan yang baik akan menurunkan rencana yang baik pula. Kemudian, rencana yang baik akan membantu mewujudkan tujuan masa mendatang yang baik pula. Ketiga, tujuan dapat berfungsi sebagai alat motivasi karyawan. Tujuan yang cukup menantang dan cukup spesifik mampu mendorong karyawan bekerja lebih keras. Akhirnya, tujuan berfungsi sebagai alat evaluasi dan pengendalian yang efektif. Perencanaan organisasi berdasarkan tujuan organisasi dapat dikelompokkan dalam tiga jenis perencanaan: strategis, taktis, dan operasional. Berikut ini jenis rencana, jangka waktu, dan pembuat rencana tersebut.

3.13

 EKMA4116/MODUL 3

Tabel 3.2 Jenis-jenis Perencanaan

Rencana Strategis Taktis Operasional

Jangka Waktu Panjang (> 5 Tahun) Menengah (1—5 Tahun) Pendek (< 1 Tahun)

Pembuat Manajemen Puncak Manajemen Puncak dan Menengah Manajemen Menengah dan Bawah

1.

Perencanaan Strategis Rencana strategis merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan strategis. Fokus rencana ini adalah organisasi secara keseluruhan. Rencana strategis dapat dilihat sebagai rencana secara umum yang menggambarkan alokasi sumber daya, prioritas, dan langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Tujuan strategis biasanya ditetapkan oleh manajemen puncak. Manajemen puncak menentukan “ke mana organisasi harus berada” dalam jangka panjang. Manajer barangkali mempunyai masalah secara tepat berapa jauh (dalam masa depan) perencanaan strategis dapat dilakukan. Prinsip komitmen digunakan untuk menjawab masalah tersebut. Prinsip tersebut pada dasarnya mengatakan bahwa setelah melakukan analisis perencanaan jangka panjang, manajer akan menyiapkan (commit) dana hanya jika ia dapat mengantisipasi tingkat pengembalian (return) dari biaya yang dikeluarkan. Pengeluaran biaya merupakan investasi dan hanya dikeluarkan apabila return atas investasi tersebut cukup baik. Perencanaan strategis akan dibicarakan lebih banyak pada bab tersendiri. 2.

Perencanaan Taktis Perencanaan taktis ditujukan untuk mencapai tujuan taktis, yaitu untuk melaksanakan bagian tertentu dari rencana strategis. Rencana ini mempunyai jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan dengan rencana strategis dan mempunyai fokus yang lebih sempit dan lebih konkret. Dalam istilah perang, sering kita dengar ungkapan “memenangkan pertempuran untuk memenangkan perang” atau “kalah dalam satu pertempuran, tetapi dapat memenangkan perang”. Pertempuran dalam hal ini merupakan rencana taktis, sedangkan perang merupakan rencana strategis. Jika strategi memfokuskan pada sumber daya, lingkungan, dan misi, rencana taktis memfokuskan pada manusia dan aksi (tindakan).

3.14

Manajemen 

Tujuan taktis biasanya diturunkan dari tujuan strategis. Sebagai contoh, suatu perusahaan mempunyai rencana strategis menstabilkan suplai bahan baku. Rencana taktis kemudian dikembangkan melalui pembelian bahan baku dari perusahaan penyuplai bahan baku. Alternatif lain dari rencana taktis adalah membangun pabrik sendiri yang akan menyuplai bahan baku tersebut. Suatu perusahaan yang mempunyai rencana strategis memasuki pasar global. Untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan dapat mengembangkan rencana taktis berupa membangun pabrik di pasar Eropa atau membangun pabrik di pasar Asia. Pembangunan pabrik tersebut mencerminkan tindakan yang lebih konkret dengan sumber daya yang jelas (dana untuk membangun pabrik) dan jangka waktu yang jelas (target waktu penyelesaian). 3.

Perencanaan Operasional Perencanaan operasional diturunkan dari perencanaan taktis, mempunyai fokus yang lebih sempit, jangka waktu yang lebih pendek, dan melibatkan manajemen tingkat bawah. Dua jenis rencana operasional: rencana tunggal (sekali pakai) dan standing plan (dapat dipakai berkali-kali). Rencana tunggal lebih sesuai dipakai untuk mencapai tujuan yang spesifik yang kemudian dihapuskan setelah tujuan tersebut tercapai. Rencana standing merupakan rencana standar yang lebih sesuai dipakai untuk mencapai tujuan yang muncul berulang-ulang. Gambar 3.5 berikut ini menggambarkan perencanaan operasional.

3.15

 EKMA4116/MODUL 3

Tujuan Rencana Strategis Rencana Taktis Rencana Operasional

Aktivitas Tidak Berulang (Nonrecurrent)

Aktivitas Berulang (Recurring)

Rencana Penggunaan Tunggal (Single Use Plan)

Rencana Standing (Standing Plan) Kebijakan

Program Anggaran

Prosedur, Standar, dan Metode Aturan

Proyek Gambar 3.5 Perencanaan Operasional

a.

Rencana tunggal (sekali pakai) Contoh rencana tersebut adalah ketika perusahaan merencanakan ekspansi. Perusahaan kemudian mengembangkan berbagai rencana sekali pakai, seperti pembuatan pabrik baru, penarikan tenaga baru, analisis pemasaran, dan lainnya. Beberapa jenis rencana sekali pakai, yaitu program, proyek (project), dan anggaran. Program merupakan rencana sekali pakai untuk serangkaian aktivitas yang besar. Program dapat mencakup tujuan, langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut, kebijakan, prosedur, aturan, unit organisasi, atau orang yang bertanggung jawab terhadap setiap langkah. Program dibicarakan lebih banyak pada bagian sebelumnya.

3.16

Manajemen 

Proyek merupakan bagian dari program dengan cakupan lebih kecil. Penugasan dan target waktu dalam proyek ditentukan dengan jelas. Sebagai contoh, suatu perusahaan mempunyai program pembuatan gudang baru. Kemudian, proyek-proyek pendukung dikembangkan seperti penyusunan layout gudang, penarikan tenaga pergudangan, dan proyek pemindahan barang dari gudang lama ke gudang baru. Masing-masing proyek menjadi tanggung jawab orang-orang tertentu dan orang tersebut diberi sumber daya dan target waktu yang tertentu. Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan dalam bentuk angka dan dapat berupa angka kuantitas ataupun angka unit moneter. Anggaran banyak dibahas dalam pengendalian. b.

Rencana standing Jika suatu aktivitas muncul berulang-ulang, satu atau serangkaian rencana dikembangkan untuk mengarahkan aktivitas tersebut. Rencana standing akan menghemat waktu dan tenaga manajer sebab situasi yang berulang-ulang tersebut diselesaikan dengan rencana yang standar. Beberapa contoh rencana standing adalah kebijakan, prosedur operasional standar, dan aturan. Kebijakan merupakan pedoman pengambilan keputusan, terutama mengarahkan cara berpikir pengambilan keputusan, bukan pada tindakan yang spesifik. Kebijakan ini sudah dibahas pada bagian sebelumnya. Prosedur lebih spesifik dibandingkan dengan kebijakan dan merupakan pedoman yang mengarahkan pada tindakan yang diperlukan. Langkahlangkah yang diperlukan dijelaskan secara teperinci dan biasanya disusun secara kronologis. Sebagai contoh, prosedur penarikan tenaga baru meliputi penerimaan file pelamar kerja, penyimpanan file tersebut, pemanggilan calon pelamar, tes standar terhadap pelamar, wawancara dengan pelamar, dan pengambilan keputusan diterima atau tidak. Prosedur ini pun sudah dibahas pada bagian sebelumnya. Aturan merupakan pernyataan spesifik apakah suatu tindakan harus dilakukan atau tidak berdasarkan situasi yang ada. Dengan demikian, aturan merupakan tindakan itu sendiri, bukan pedoman yang mengarahkan pengambilan keputusan. Sebagai contoh, perusahaan yang mempunyai aturan bahwa apabila pelamar tidak menjawab panggilan perusahaan, pelamar tersebut didrop dari lamaran kerja.

3.17

 EKMA4116/MODUL 3

C. PERENCANAAN SITUASIONAL (CONTINGENCY) Perencanaan situasional merupakan perencanaan yang memasukkan alternatif perencanaan yang berbeda jika suatu kondisi tertentu terjadi. Sebagai contoh, jika rencana A tidak berhasil, rencana B akan dilakukan. Gambar berikut ini menyajikan rencana situasional. Mengembangkan rencana, mempertimbangkan kejadian situasional

Melaksanakan rencana dan secara formal mengidentifikasi kejadian situasional

Menetapkan indikator situasional dan mengembangkan rencana situasiona untuk setiap kejadian situasional

Menyelesaikan rencana atau rencana situasional

Gambar 3.6 Perencanaan Situasional

Tahap pertama adalah melakukan perencanaan seperti biasanya, kemudian dikembangkan dengan mempertimbangkan kejadian-kejadian situasional. Dalam tahap kedua, perencanaan dilaksanakan, kejadian situasional secara formal diidentifikasi/dirumuskan. Indikator kejadian situasional pun dirumuskan/ditentukan. Jika indikator tersebut menunjukkan terjadinya hal yang situasional, alternatif rencana situasional dilakukan. Jika tidak ada kejadian situasional, perencanaan yang semula dilakukan. Sebagai contoh, organisasi merencanakan untuk membuka 100 outlet baru 10 tahun mendatang berdasarkan perkiraan (premis) kondisi ekonomi normal. Kemudian, kejadian situasional dirumuskan, yaitu kondisi perekonomian yang jelek. Indikator kemudian dikembangkan, misalnya dua indikator, yaitu inflasi dan tingkat penjualan. Jika inflasi mencapai 10 persen pada dua tahun mendatang atau jika penjualan mengalami penurunan sebesar

3.18

Manajemen 

20 persen, perekonomian dianggap tidak mendukung rencana ekspansi. Pembukaan outlet baru diturunkan menjadi 50-75 unit baru. Kejadian situasional yang dipilih merupakan kejadian yang diperkirakan mempunyai efek (dampak) paling serius terhadap pelaksanaan rencana organisasi. Perencanaan situasional terutama bermanfaat untuk organisasi dengan lingkungan yang dinamis, yaitu ketidakpastian dan perubahan yang merupakan fenomena umum dalam lingkungan tersebut. D. PERENCANAAN DAN TINGKATAN MANAJEMEN Pada bab sebelumnya, dijelaskan bahwa manajemen puncak lebih membutuhkan keterampilan konseptual, sedangkan manajemen tingkat bawah lebih membutuhkan keterampilan teknis. Tipe perencanaan juga berbeda berdasarkan tingkatan manajemen. Manajemen puncak lebih banyak terlibat dalam perencanaan strategis yang mempunyai fokus jangka panjang. Sementara itu, manajemen tingkat bawah lebih banyak berurusan dengan perencanaan operasional yang berdimensi jangka pendek. Tabel berikut ini menjelaskan waktu ideal yang dapat dihabiskan oleh manajemen berdasarkan tingkatannya. Tabel 3.3 Perencanaan dan Tingkatan Manajemen Jabatan

Presiden Direktur

1 1 3-6 1 2 3-4 Hari minggu ke bulan ke bulan ke tahun ke tahun ke tahun ini muka muka muka muka muka ke muka 5% 17% 15% 25% 30% 1% 2%

Wakil Presiden

2%

4%

10%

29%

20%

20%

13%

Manajer

4%

15%

38%

20%

10%

5%

20%

43%

10%

9%

2%

5%

1%

Pengawas

6%

8% 10%

Manajer Departemen

10%

10%

25%

39%

10%

Pengawas Seksi 15%

20%

25%

37%

3%

Pengawas Kelompok

40%

15%

5%

2%

38%

5-10 tahun ke muka 5% 2%

3.19

 EKMA4116/MODUL 3

E. HAMBATAN DAN PEMECAHAN MASALAH HAMBATAN DALAM PERENCANAAN Perencanaan dan penetapan tujuan mempunyai kemungkinan hambatan. Memahami hambatan dan bagaimana mengatasi hambatan tersebut dengan demikian cukup penting. Tabel berikut ini meringkaskan hambatan perencanaan dan cara-cara mengatasi hambatan tersebut. Tabel 3.4 Hambatan dan Pemecahan Perencanaan

1.

Hambatan Utama

Tujuan yang tidak tepat Sistem balasan yang tidak tepat Lingkungan yang kompleks dan dinamis Keengganan untuk menetapkan tujuan atau melepaskan tujuan yang lain (alternatif) Keengganan untuk berubah Pembatasan (constraints) Tidak memahami lingkungan Tidak memahami organisasi Tidak percaya diri

Mengatasi Hambatan

Memahami tujuan dan perencanaan Komunikasi dan partisipasi Konsistensi, revisi, dan perbaikan Sistem balasan yang efektif Membantu individu menetapkan tujuan Mengatasi keengganan untuk berubah

Hambatan dalam Perencanaan yang Efektif Tujuan yang tidak tepat dapat menjadi penghalang perencanaan yang efektif. Sebagai contoh, jika tujuan yang ingin dicapai tidak realistis (terlalu tinggi), anggota organisasi tidak akan bersemangat melakukan perencanaan. Jika tujuan menekankan pada segi kuantitas dan melupakan kualitas, perencanaan yang efektif juga akan terhambat. Perencanaan yang hanya menekankan pada output/penjualan atau produksi tanpa melihat kepuasan karyawan akan mengakibatkan perencanaan tidak tepat. Namun demikian, kepuasan karyawan sulit diukur.

3.20

Manajemen 

Balas jasa yang tidak tepat juga dapat menjadi penghalang. Sebagai contoh, satu orang manajer berhasil menaikkan produktivitas dengan satu persen dari target 0. Hal ini dapat dianggap sebagai suatu sukses. Akan tetapi, manajer lain, karena mempunyai ambisi yang tinggi, berhasil menaikkan 10 persen dengan target 15 persen. Manajer yang terakhir ini tidak akan dinilai terlalu sukses karena di bawah target. Tahun berikutnya, dia menjadi tidak lagi agresif. Penekanan pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang juga mengakibatkan ketidakseimbangan dalam perencanaan. Lingkungan yang kompleks mengakibatkan perencanaan yang efektif sulit dilakukan. Sebagai contoh, perusahaan komputer (seperti IBM atau Microsoft) bergerak dalam lingkungan yang cepat sekali berubah. Tahun 1991, internet belum tampak dan perusahaan, seperti Netscape atau Yahoo, belum ada. Dalam lima tahun, perusahaan tersebut sudah besar dan mampu menjadi ancaman serius Microsoft atau perusahaan software lainnya. Perusahaan komputer ditandai dengan perubahan yang sangat dramatis dan yang membuat perencanaan menjadi semakin sulit. Keputusan menetapkan tujuan yang baru dan mengalokasikan sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut berarti melepaskan tujuan yang lainnya. Kadang-kadang hal semacam itu sulit dilakukan, minimal secara psikologis. Biasanya, kita selalu ingin mencapai semuanya meskipun hal itu juga tidak akan mungkin dilakukan. Sebagai akibatnya, kita akan merasa enggan hanya memfokuskan pada satu tujuan. Beberapa anggota organisasi enggan untuk melakukan perubahan. Ketidakpastian terhadap hasil dari perubahan mengakibatkan timbulnya perasaan tersebut. Mereka juga enggan melepaskan manfaat yang sudah mereka peroleh dengan kondisi sekarang ini. Kadang-kadang mereka tahu bahwa kelemahan dari perubahan yang diajukan merupakan suatu hal yang baik. Keengganan tersebut membuat mereka enggan melakukan perencanaan sehingga perencanaan yang efektif terhalang. Anggota organisasi mengalami pembatasan-pembatasan. Sebagai contoh, karena terlalu sibuk, manajer hanya mempunyai waktu yang sangat terbatas. Manajer kemudian tidak bersedia melakukan perencanaan karena merasa tidak mempunyai waktu. Kadang-kadang manajer merasa sumber daya yang ada sangat terbatas sehingga tidak mampu mendukung perencanaan yang diusulkan. Dalam hal ini, perencanaan yang efektif akan terhambat. Anggota organisasi yang tidak memahami lingkungan eksternal akan cenderung menolak perubahan. Mereka tidak menyadari bahwa lingkungan

 EKMA4116/MODUL 3

3.21

selalu berubah. Karena itu, perencanaan dibutuhkan atau mereka merasa kebingungan menetapkan arah yang harus dituju. Mereka kemudian tidak mau melakukan perencanaan. Perencanaan membutuhkan koordinasi yang baik dengan bagian organisasi yang lain. Jika anggota organisasi tidak memahami organisasi, ia tidak dapat menyesuaikan perencanaan yang ia usulkan dengan perencanaan dari bagian lain. Karena itu, ia akan enggan mengajukan perencanaan. Untuk menjalankan perencanaan, anggota organisasi harus merasa yakin bahwa dirinya mempunyai kemampuan untuk menjalankan rencana tersebut agar mencapai tujuan tertentu. Jika manajer tidak mempunyai kepercayaan diri, ia akan ragu-ragu menjalankan perencanaan atau mencoba mencapai tujuan yang menantang. 2.

Mengatasi Hambatan Salah satu cara penting untuk mengatasi hambatan perencanaan adalah memahami tujuan perencanaan dan proses penetapan tujuan. Meskipun perencanaan dan penetapan tujuan bukan merupakan “obat manjur” untuk memecahkan semua masalah, proses tersebut dapat membantu memperbaiki pengambilan keputusan. Jika anggota organisasi memahami pentingnya perencanaan, ia akan bersedia memfokuskan pada tujuan tertentu dan melepaskan tujuan lain yang kurang relevan. Meskipun rencana dan tujuan ditetapkan dari atas, rencana dan tujuan tersebut harus dikomunikasikan ke bawah. Akan lebih baik lagi kalau setiap anggota organisasi yang akan melaksanakan rencana tersebut dilibatkan dalam proses perencanaan tersebut. Komunikasi dan partisipasi dapat meningkatkan komitmen untuk melaksanakan rencana tersebut. Konsistensi antara tujuan yang lebih tinggi dan tujuan yang lebih rendah serta konsistensi antartujuan bagian atau departemen perlu dijaga. Karena proses penentuan tujuan dan perencanaan merupakan proses yang dinamis, perbaikan atau revisi perlu selalu dilakukan. Beberapa organisasi bahkan mulai melakukan revisi perencanaan dengan interval waktu yang semakin pendek. Peluncuran produk baru diperpendek dari tiga tahun menjadi satu tahun misalnya. Siklus produk baru yang semakin pendek tersebut diharapkan dapat meningkatkan efektivitas perencanaan produk baru. Sistem balas jasa (reward) yang tepat akan mendorong penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif. Dalam sistem balasan yang tepat, setiap orang akan diperlakukan dengan adil. Kadang-kadang sistem balas jasa dibuat

3.22

Manajemen 

sedemikian rupa untuk mendorong perilaku tertentu. Sebagai contoh, untuk mendorong keberanian mengambil risiko, seorang manajer dapat berjanji tidak akan menghukum keputusan yang salah. Cara tersebut diharapkan akan mendorong keberanian dalam pengambilan risiko sekaligus mendorong kreativitas. Cara lain untuk mengatasi hambatan adalah membantu individu untuk menetapkan tujuan. Manajer yang tidak mempunyai pengetahuan atau informasi yang cukup mengenai organisasi dan lingkungannya dapat ditolong dengan membuat sistem informasi yang memadai. Program pengembangan karyawan diharapkan dapat meningkatkan jaringan pergaulan dan informasi manajer. Karena manajer dapat bertemu dengan orang dari berbagai latar belakang, manajer yang kurang percaya diri dapat dibantu menetapkan tujuan yang realistis dan yang tidak terlalu sulit, tetapi juga tidak terlalu mudah. Jika berhasil mencapai tujuan yang ia tetapkan, kepercayaan dirinya akan semakin meningkat. Keengganan untuk berubah dapat dihilangkan dengan beberapa cara. Pertama, melibatkan mereka dalam proses perencanaan dan penetapan tujuan. Selain itu, informasi mengenai perencanaan, manfaat yang diharapkan, konsekuensi lain yang dapat terjadi, dan persyaratan yang dibutuhkan untuk suksesnya perencanaan perlu disebarkan ke anggota organisasi. Sistem informasi yang baik juga akan membantu karena keberhasilan menyelesaikan suatu rencana akan mendorong kepercayaan diri dan kemauan untuk menerima rencana baru akan semakin tinggi. Konsekuensi negatif yang mungkin timbul dari perencanaan perlu diantisipasi. Sebagai contoh, jika rencana penggabungan usaha mengakibatkan pemberhentian kerja, jaminan tidak ada pemberhentian kerja atau alternatif lain dapat diajukan untuk meyakinkan pentingnya rencana tersebut. F. MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) Management by objective merupakan metode penetapan tujuan secara partisipatif yang dipopulerkan oleh Peter Drucker melalui bukunya The Practice of Management (1954). MBO merupakan metode formal atau semiformal yang dimulai dari penetapan tujuan, pelaksanaan, dan kemudian diteruskan dengan evaluasi. Tujuan MBO adalah mendorong partisipasi bawahan, memperjelas, serta mengomunikasikan tujuan dan hasil yang diharapkan untuk mencapai tujuan tersebut. Kunci dalam metode MBO

3.23

 EKMA4116/MODUL 3

adalah partisipasi dan komunikasi dalam penetapan tujuan atau perencanaan. Di samping sistem informasi manajemen, pemrosesan data elektronik, pengembangan organisasi, dan direct costing; saat ini MBO merupakan salah satu dari 13 teknik manajemen yang paling populer. Teknik MBO ini juga semakin banyak diterapkan, baik dalam organisasi bisnis maupun organisasi nonbisnis. MBO dimulai dari asumsi positif terhadap manusia. Menurut teori X dan Y dari McGregor, manusia dapat dilihat dalam dua jenis karakteristik: X dan Y. Karakteristik X menganggap pada dasarnya manusia tidak menyukai kerja. Karena itu, manusia harus dipaksa untuk bekerja. Karakteristik Y menganggap pada dasarnya manusia suka bekerja, ingin mencapai sesuatu, serta dapat mendorong dan mengarahkan diri sendiri. MBO dimulai dengan mengasumsikan bahwa manusia pada dasarnya mempunyai karakteristik Y. MBO bertujuan memanfaatkan karakteristik tersebut secara optimal dengan memberikan lingkungan yang mendukung. Proses MBO dapat dilihat dalam Gambar 3.7 berikut. Program MBO

Menjelaskan tujuan dan rencana organisasi

Komunikasi

Penetapan tujuan dan rencana organisasi

Komitmen manajemen puncak

Penentuan tujuan dan rencana secara kolaboratif

Partisipasi

Pertemuan

Tujuan dan rencana yang jelas

Konseling (konsultasi)

Pelaksanaan

Review Periodik

Evaluasi Gambar 3.7 Proses MBO

Otonomi

Sumber daya

3.24

Manajemen 

MBO dimulai dari tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan. Kemudian, dari tujuan dan rencana tersebut, manajer bertemu dengan bawahan untuk mendiskusikan tujuan dan rencana yang lebih rendah (untuk bawahan) yang ditujukan agar mencapai tujuan dan rencana organisasi tersebut. Diskusi dan kolaborasi penentuan tujuan dan rencana tersebut berjalan melalui beberapa tahap. Pertama, manajer mengomunikasikan tujuan dan rencana organisasi kepada bawahan. Kemudian, bawahan dan manajer melakukan pertemuan. Bawahan dan manajer bekerja sama menentukan tujuan dan rencana yang akan dicapai oleh bawahan yang akan menyumbang tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan. Tujuan dan rencana diusahakan ditetapkan dalam bentuk yang jelas. Kuantifikasi rencana dan tujuan perlu dilakukan agar dapat diverifikasi. Sebagai contoh, target pertumbuhan penjualan dinyatakan dalam angka, misalnya 10% kenaikan penjualan pada periode mendatang. Dalam pertemuan tersebut, manajer dapat memberikan konsultasi yang diperlukan agar bawahan mampu menetapkan tujuan yang cukup menantang, tetapi juga masih realistis. Kemudian, bawahan dialokasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana dan tujuannya. Dalam tahap ini, partisipasi dalam penetapan tujuan dan komunikasi antara bawahan dan manajer merupakan kunci penting. Setelah itu, bawahan diberi otonomi yang cukup untuk melaksanakan rencananya. Pada akhir periode, dilakukan review dan evaluasi secara periodik. Review dan evaluasi periodik tersebut kemudian diteruskan menjadi pertemuan MBO untuk periode berikutnya. Akan lebih baik lagi apabila review periodik dilakukan sebelum suatu periode berakhir. Misalnya, periode program adalah satu tahun dan dapat dilakukan review kuartalan. Apabila ada penyimpangan, segera dapat dilakukan analisis untuk selanjutnya dilakukan revisi. 1.

Efektivitas MBO Manfaat penting dari MBO adalah mendorong motivasi karyawan. Untuk mendukung sukses MBO, beberapa elemen harus ada. Elemen tersebut sebagai berikut. a. Komitmen suksesnya MBO memerlukan komitmen manajemen yang tinggi, khususnya komitmen dari manajemen puncak. b. Penetapan tujuan puncak: program MBO yang efektif dimulai dari manajemen puncak. Tujuan yang ingin dicapai harus dinyatakan dengan

 EKMA4116/MODUL 3

c. d. e.

f.

g.

2.

3.25

jelas dan dapat diukur. Tujuan kenaikan penjualan dinyatakan “5% tahun depan”. Bawahan dapat mengerti tujuan tersebut dan dapat mengerti apa yang diharapkan darinya. Manajer dan bawahan harus bekerja sama “menyinkronkan” rencana bawahan dengan rencana serta tujuan manajemen puncak. Tujuan individu harus dinyatakan dengan jelas. Siapa yang bertanggung jawab harus disebutkan dengan jelas. Partisipasi. Komunikasi: manajer dan bawahan melakukan komunikasi yang intensif dalam proses penentuan tujuan. Manajer biasanya mengomunikasikan tujuan manajemen puncak dan bawahan mendiskusikan apa yang perlu disumbangkan untuk mendukung tujuan tersebut. Otonomi dalam pelaksanaan: otonomi pelaksanaan mendorong kreativitas dan komitmen bawahan. Otonomi memberikan kebebasan dalam batas-batas tertentu. Review prestasi: review kemajuan yang telah dicapai dapat memberikan umpan balik yang kemudian dapat memberikan input perbaikan.

Kelemahan MBO dan Cara Mengatasi Meskipun MBO tampaknya cukup baik, dalam pelaksanaannya MBO tidak selalu berjalan efektif. Kelemahan MBO disebabkan dua hal: (1) kelemahan inheren dari MBO dan (2) kelemahan yang datang dari luar MBO. Contoh pertama adalah waktu dan tenaga yang cukup banyak dan yang diperlukan dalam proses MBO, pekerjaan administratif yang banyak, dan kemauan mempelajari MBO agar dapat menjadi teknik yang efektif. Sementara itu, kategori kedua adalah kelemahan yang secara teoretis dapat dihilangkan. Beberapa contoh kategori kedua sebagai berikut. a. Komitmen manajemen puncak yang kurang: organisasi menerapkan MBO, tetapi dalam pelaksanaannya manajemen bawah melakukan tanpa dukungan yang cukup, otonomi yang kurang, dan sumber daya yang kurang dari manajemen puncak. b. Beberapa MBO terlalu menekankan segi kuantitatif, pekerjaan administratif, atau segi pencatatan. Manajer tidak mempunyai kesabaran yang cukup sehingga hanya “menyarankan” atau “menugaskan” rencana kepada bawahan.

3.26

c.

d.

e.

f.

g.

h.

1. 2.

Manajemen 

Style manajemen yang otoriter tidak mendukung MBO. Manajer yang mempunyai style semacam itu perlu dilatih kembali agar gaya kepemimpinannya lebih sesuai dengan MBO. Perubahan dalam organisasi: agar MBO dapat efektif, struktur organisasi yang tidak mendukung harus dihilangkan. Jika struktur tersebut masih ada, MBO yang efektif akan terhalang. Manajemen juga harus mendukung proses perubahan tersebut. Jika manajer tidak mempunyai kemauan untuk berubah, MBO tidak akan efektif. Keterampilan hubungan manusiawi: komunikasi dan partisipasi memerlukan hubungan manusiawi (interpersonal skills) yang baik. Manajer atau bawahan yang tidak mempunyai keterampilan tersebut perlu memasuki pelatihan khusus sebelum memasuki MBO. Koordinasi dan penetapan tujuan yang sulit: penetapan tujuan yang cukup menantang, tetapi realistis bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Sementara itu, koordinasi antartujuan, tujuan antarbagian, ataupun tujuan puncak-rendah juga bukan merupakan pekerjaan mudah. Kegagalan melakukan hal tersebut akan menghalangi efektivitas MBO. Ketergantungan pada pihak lain: prestasi beberapa manajer akan tergantung dari pihak lain. Sebagai contoh, manajer pemasaran akan tergantung pada manajer produksi. Jika permintaan salah satu produk membaik, tetapi departemen produksi tidak dapat memproduksi, manajer pemasaran tidak dapat memenuhi targetnya. Ketergantungan semacam ini dapat membuat frustasi manajer dan dapat menghalangi efektivitas MBO. Sistem balas jasa yang tidak mendukung: mengaitkan prestasi dengan balasan merupakan hal yang baik meskipun dapat menurunkan produktivitas. Manajer yang mencari jalan aman akan menetapkan tujuan yang rendah atau mudah dicapai. Dengan cara semacam itu, dapat dicapai target dengan mudah. Cara semacam itu tentunya tidak mendukung MBO yang efektif. Dalam hal ini, manajer harus berhatihati. Untuk mendukung MBO yang efektif, langkah berikut dapat dilakukan. Komitmen manajemen puncak harus selalu ada. Melatih dan mendidik manajer dalam penggunaan MBO. MBO yang efektif memerlukan keterampilan tersendiri yang harus dipelajari.

 EKMA4116/MODUL 3

3. 4.

5.

3.27

Menetapkan tujuan dengan jelas. Tujuan ditetapkan secara realistis dan jelas karena tujuan tersebut akan dipakai untuk mengevaluasi prestasi. Umpan balik yang efektif perlu dikembangkan. Pelaksana MBO memerlukan umpan balik agar kemajuan mereka dapat selalu dimonitor. Umpan balik yang cepat memungkinkan perbaikan yang cepat jika ada penyimpangan. Mendorong partisipasi. Partisipasi merupakan elemen penting dalam MBO. Manajer harus mendorong partisipasi meskipun partisipasi tersebut akan mengakibatkan manajer merasa kehilangan kekuasaan. Otonomi dan partisipasi merupakan elemen penting untuk meningkatkan efektivitas MBO. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!

Anda baru saja diangkat menjadi direktur utama perusahaan telekomunikasi. Perusahaan lain dalam sektor tersebut antara lain adalah Telkom dan Indosat. Tugas Anda pertama adalah melakukan evaluasi ulang perencanaan perusahaan tersebut. Rumuskan perencanaan yang komprehensif, mulai dari visi, misi, tujuan, program, strategi, kebijakan, dan prosedur, untuk perusahaan telekomunikasi tersebut. Petunjuk Jawaban Latihan Baca tipe-tipe perencanaan pada kegiatan belajar ini. Pahami masingmasing tipe perencanaan tersebut. Tipe perencanaan tersebut dimulai dari perencanaan yang luas (misi) sampai yang paling sempit (program dan prosedur). Aplikasikan tipe-tipe perencanaan tersebut untuk perusahaan telekomunikasi. RA NG K UMA N Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang pertama dan merupakan fungsi yang paling penting. Perencanaan mempunyai manfaat karena dapat meningkatkan koordinasi, mengurangi

3.28

Manajemen 

ketidakpastian, dan digunakan untuk pengendalian. Ada beberapa jenis perencanaan: misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur, aturan, program, dan anggaran. Proses perencanaan dimulai dari misi organisasi yang diteruskan dengan tujuan dan perencanaan strategis. Rencana strategis ditujukan untuk mencapai tujuan strategis. Dari keduanya, diturunkan tujuan dan perencanaan taktis yang kemudian diturunkan tujuan dan rencana operasional. Ada dua jenis rencana operasional, yaitu standing plan dan single use plan. Single use plan ditujukan untuk kegiatan yang tidak berulang, sedangkan standing plan ditujukan untuk kegiatan yang berulang-ulang. Perencanaan situasional merupakan perencanaan yang bermanfaat dalam situasi ketidakpastian. Dalam rencana tersebut, jika ada kejadian, akan ditetapkan rencana alternatif . Manajemen puncak lebih banyak berurusan dengan perencanaan strategis, sedangkan manajemen tingkat bawah akan lebih banyak berurusan dengan perencanaan operasional. Manajer perlu memahami hambatan dan cara mengatasi hambatan dalam perencanaan agar perencanaan dapat dilakukan dengan efektif. MBO merupakan proses penetapan tujuan secara partisipatif. MBO berangkat dari asumsi positif manusia, yaitu manusia mempunyai perilaku tipe Y. Partisipasi, komunikasi, dan otonomi merupakan ciri MBO. Dengan MBO, diharapkan mampu meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi karyawan. Lebih dari itu, manajer perlu memahami hambatan dan cara meningkatkan efektivitas MBO. TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Rencana yang lebih mengarahkan tindakan disebut sebagai …. A. prosedur B. tujuan C. kebijakan D. visi 2) Universitas ada untuk menjalankan pendidikan dan penelitian. Pernyataan tersebut merupakan …. A. kebijakan B. tujuan C. anggaran D. misi

3.29

 EKMA4116/MODUL 3

3) Rencana yang dinyatakan dalam angka disebut sebagai …. A. visi B. kebijakan C. anggaran D. TUJUAN 4) Perencanaan jangka panjang disebut sebagai perencanaan …. A. taktis B. strategis C. operasional D. anggaran 5) Jika rencana A tidak berhasil, kita akan melakukan rencana B. Perencanaan tersebut dinamakan …. A. perencanaan operasional B. perencanaan situasional C. perencanaan strategis D. perencanaan tentatif 6) Berikut ini contoh hambatan dalam perencanaan, yaitu …. A. komunikasi yang efektif B. sistem kompensasi yang efektif C. memahami tujuan perencanaan D. keengganan untuk berubah 7) Kunci dari management by objective adalah …. A. partisipasi B. asumsi bahwa bawahan malas sehingga perlu dipaksa C. anggaran tidak terbatas D. atasan menetapkan target, kemudian bawahan bekerja mencapai target tersebut Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal

 100%

3.30

Manajemen 

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

3.31

 EKMA4116/MODUL 3

Kegiatan Belajar 2

Perencanaan Strategis

P

ada kegiatan belajar sebelumnya, telah dibahas perencanaan. Kegiatan belajar berikut membicarakan jenis perencanaan yang sangat penting, yaitu perencanaan strategis. Perencanaan strategis akan menentukan kelangsungan hidup suatu organisasi. Banyak organisasi yang hidup hanya satu generasi. Begitu pendiri organisasi tersebut meninggal, organisasi mengalami kemunduran. Namun, ada juga organisasi yang masih bertahan, bahkan masih tumbuh selama puluhan tahun. Perusahaan, seperti Coca-Cola, AT&T, dan Walt Disney, merupakan contoh perusahaan yang masih bertahan meskipun pendirinya sudah meninggal. Perencanaan strategis sering kali mengakibatkan manuver yang cukup dramatis. Sebagai contoh, di Amerika Serikat, perusahaan transportasi bus Greyhond saat ini ditangani bukan oleh manajemen Greyhond yang asli. Menghadapi lingkungan yang semakin antimerokok, Philip Morris melakukan diversifikasi ke usaha lain, seperti makanan dan minuman. Saat ini, Philip Morris merupakan perusahaan sehat meskipun industri rokok merupakan industri dengan pertumbuhan negatif. Perencanaan strategis menjadi semakin penting dengan semakin tingginya ketidakpastian lingkungan. Jika manajer dapat mengantisipasi perubahan lingkungan, ia akan berada pada garis terdepan untuk memanfaatkan kesempatan akibat perubahan lingkungan tersebut. Sebagai contoh, jika manajer berkesimpulan bahwa industri komputer dan telekomunikasi akan bersatu di masa mendatang, manajer dapat bersiap-siap memproduksi produk yang mempunyai kemampuan komputasi dan komunikasi. A. PENGERTIAN DAN KOMPONEN STRATEGI Konsep strategi berasal dari istilah militer dan dari kata Yunani, strategeia, yang berarti seni atau ilmu menjadi jenderal. Meskipun istilah tersebut sekarang dipakai di bidang lain, seperti dalam bisnis, konteks persaingan masih ada. Konsep strategi mencakup komponen perencanaan dan

3.32

Manajemen 

pengambilan keputusan. Dengan menggabungkan keduanya, strategi dikenal sebagai perencanaan besar (grand plan). Konsep manajemen strategis mulai mendapat perhatian sesudah Perang Dunia II. Ada beberapa alasan. Pertama, lingkungan bisnis menjadi semakin tidak pasti. Umur suatu produk atau inovasi menjadi semakin pendek. Kedua, organisasi bisnis menjadi semakin besar dan semakin kompleks. Menyatukan atau mengintegrasikan kebutuhan dan kepentingan unit yang beragam menjadi pekerjaan yang sulit. Strategi didefinisikan sebagai berikut. Strategi adalah penetapan tujuan jangka panjang yang dasar dari suatu organisasi dan pemilihan alternatif tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Ada beberapa kata kunci dalam pengertian strategi. Strategi menekankan aksi atau tindakan untuk mencapai suatu tujuan dan juga pada tujuan itu sendiri. Proses pencarian ide penting diperhatikan, bukan ide itu sendiri. Bagaimana strategi ditentukan penting diperhatikan. Yang terakhir, definisi strategi secara implisit mengasumsikan hubungan antara lingkungan dan organisasi yang tidak stabil serta tidak dapat diprediksi.

3.33

 EKMA4116/MODUL 3

B. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS Proses perencanaan strategis dapat dilihat melalui Gambar 3.8. berikut. Formulasi Tujuan

Analisis Tujuan dan Strategi Saat Ini

Analisis Lingkungan: Kesempatan dan Ancaman

Analisis Sumber Daya: Kekuatan dan Kelemahan

Identifikasi Kesempatan Strategis

Pengambilan Keputusan Strategis Pelaksanaan Strategi Evaluasi dan Pengendalian Strategis Gambar 3.8 Proses Perencanaan Strategis

Proses manajemen strategis ditandai dengan usaha mencapai tujuan melalui strategi dan kebijakan organisasi. Dengan demikian, langkah pertama adalah penetapan tujuan. Langkah kedua adalah penentuan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Pelaksanaan strategi kemudian bergeser menjadi persoalan administratif. Manajer berurusan dengan pelaksanaan strategi, seperti reaksi anggota organisasi dan politik pelaksanaan strategi. Langkah terakhir adalah pengendalian strategis yang memberikan umpan balik mengenai kemajuan yang dicapai dalam pelaksanaan strategi tersebut.

3.34

Manajemen 

1.

Formulasi Misi dan Tujuan Misi dan tujuan organisasi merupakan titik awal dari perencanaan strategis. Misi merupakan “maksud” keberadaan suatu organisasi dalam suatu masyarakat yang memberi “makna” eksistensi keberadaan organisasi. Misi organisasi merupakan “fungsi” yang dijalankan oleh organisasi dalam suatu masyarakat. Secara umum, biasanya misi perusahaan akan berupa produksi atau distribusi barang dan jasa ekonomis. Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan sebagai berikut. Apa usaha kita? Apa usaha kita yang seharusnya? Meksipun tampaknya sederhana, jawaban terhadap pertanyaan tersebut tidak mudah. Beberapa hal harus diperhitungkan untuk menjawab pertanyaan tersebut. a. Sejarah organisasi Sejarah, latar belakang, dan kepribadian pendiri akan menentukan karakteristik suatu organisasi. Organisasi yang didirikan oleh pendiri yang konservatif akan cenderung mempunyai karakteristik konservatif. Karakteristik ini tidak mudah berubah. b. Daya saing atau kemampuan organisasi Organisasi akan menjalankan misi saat dia dapat memberikan yang terbaik. Perusahaan, seperti McDonalds (makanan fast food), harus berpikir panjang apabila akan memasuki usaha komputer. McDonalds selama bertahun-tahun berhasil mengembangkan kemampuan menjalankan usaha makanan, bukan usaha berteknologi tinggi seperti komputer. c. Lingkungan organisasi Lingkungan organisasi akan menentukan kesempatan dan ancaman yang dihadapi organisasi, yang pada giliran selanjutnya akan menentukan misi organisasi. Telekomunikasi yang berkembang pesat memberikan kesempatan pada usaha telekomunikasi, internet, dan sebagainya.

a.

Karakteristik misi dan tujuan yang baik sebagai berikut. Fokus pada pasar, bukan pada produk Pertanyaan “siapa yang akan kita layani” lebih penting dibandingkan dengan “apa yang akan kita produksi”. Fokus pada lingkungan eksternal lebih penting dan menentukan dibandingkan dengan fokus pada lingkungan internal organisasi.

3.35

 EKMA4116/MODUL 3

b.

c. d.

Dapat dicapai Misi dan tujuan yang baik dapat membuka mata terhadap kesempatan baru, tetapi jangan sampai menyimpangkan organisasi dari misi yang realistis tersebut. Sebagai contoh, misi perusahaan pembuat komputer kecil Indonesia menjadi pelaku penting di dunia internasional. Hal itu tampaknya kurang realistis karena akan bersaing dengan IBM atau Compaq. Dapat memotivasi Memberi arah sekaligus memotivasi anggota organisasi. Spesifik Tujuan yang spesifik dapat memberi arah dan menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan. Tabel berikut ini memperjelas perbedaan tujuan yang spesifik dan yang kurang spesifik. Tabel 3.5 Contoh Tujuan yang Spesifik dan yang Tidak

Tujuan yang Kurang Spesifik

Tujuan yang Spesifik

Memperoleh keuntungan yang memadai

Memperoleh ROA (return on asset) sebesar 2% pada akhir tahun ini

Meningkatkan purnajual

pelayanan 1. 2.

3. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawan

2.

Mengurangi produk rusak dengan 10% tahun ini Memperoleh skor di atas 6 untuk kepuasan konsumen dengan menggunakan skala yang telah dikembangkan Memperoleh rating 10 besar dalam rating yang diselenggarakan oleh lembaga pe-rating konsumen

1. Meningkatkan jumlah karyawan dengan kemampuan komputer sebesar 10% tahun ini 2. Memberikan pelatihan keterampilan menjual kepada 100 salesman pada enam bulan dan meningkatkan tingkat penjualan 10% tahun ini

Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini Tahap berikutnya adalah analisis tujuan dan strategi saat ini. Jika organisasi sudah menerapkan perencanaan strategis formal sebelumnya, evaluasi tujuan dan strategi saat ini akan lebih mudah. Tujuan dan strategi saat ini barangkali akan mirip dengan tujuan yang seharusnya. Kadangkadang ada situasi saat perubahan strategi yang cukup drastis harus dilakukan. Dalam perjalanan organisasi, suatu organisasi akan berubah. Hal

3.36

Manajemen 

ini menyebabkan organisasi tidak lagi sesuai (fit) dengan lingkungannya. Lingkungan organisasi juga akan berubah dan mengakibatkan hal yang sama. Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer dalam hal ini harus “diingatkan” kembali terhadap misi awalnya. Jika saat ini organisasi belum mempunyai misi dan tujuan yang jelas atau tertulis, misi dan tujuan dapat disimpulkan dari perilaku organisasi seharihari. Manajemen puncak dapat menjadi fokus perhatian. Perilaku, pemecahan masalah, dan cara mencapai tujuan dapat dianalisis agar sampai pada gambaran misi, tujuan, dan strategi organisasi. 3.

Analisis Lingkungan Analisis lingkungan bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial, dan ekonomi yang akan memengaruhi organisasi. Pemahaman misi, tujuan, dan strategi organisasi akan mempunyai kerangka yang dapat melihat pengaruh apa yang mempunyai efek yang paling besar terhadap organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan ataupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Sebagai contoh, perubahan demografis dapat menimbulkan kesempatan strategis. Sebagai contoh, program KB (keluarga berencana) yang sukses di tahun 1970-an mengakibatkan pergeseran komposisi demografis. Proporsi anak kecil semakin menurun karena KB, sedangkan anak kecil pada tahun 1970-an akan tumbuh dewasa pada tahun 1990-an. Perusahaan dapat mengikuti perkembangan siklus tersebut dengan memproduksi barang-barang kebutuhan orang dewasa atau keluarga, seperti mesin cuci, kulkas, dan sebagainya. General Motors (GM) merupakan perusahaan mobil yang berhasil mengikuti perkembangan demografis penduduk Amerika Serikat. GM membuat lini mobil yang semakin lengkap mengikuti perkembangan golongan menengah Amerika Serikat yang semakin besar dan bervariasi. GM menjadi tumbuh besar dengan mengikuti pertumbuhan golongan menengah Amerika Serikat. Tipe perencanaan konvensional (seperti telah dibicarakan pada modul sebelumnya) tidak lagi memadai untuk mengatasi perubahan lingkungan seperti itu. Apabila organisasi tersebut tidak melakukan perubahan yang diperlukan, perubahan dalam lingkungan eksternal akan menjadi ancaman organisasi meskipun ancaman tersebut secara tidak

 EKMA4116/MODUL 3

3.37

langsung. Pesaing yang baik akan melakukan antisipasi yang lebih cepat, memanfaatkan peluang, dan mematikan organisasi kita. Untuk memperoleh informasi perubahan-perubahan dalam lingkungan, sistem informasi strategis perlu dikembangkan. Sistem tersebut akan menyaring informasi yang relevan, yang menjadi input bagi manajemen puncak untuk pengambilan keputusan strategis. Beberapa organisasi mempunyai karyawan atau sekretaris yang bertugas meringkaskan informasi atau berita-berita dari majalah surat kabar yang relevan sebagai input untuk manajemen puncak. Di samping itu, dapat juga dikembangkan metode yang lebih formal, yaitu mengembangkan basis data. Keluhan atau komentar dari pihak luar, seperti pelanggan dan supplier, dapat menjadi sumber informasi yang penting. Pembahasan lebih teperinci mengenai metode tersebut dapat dilihat pada modul sistem informasi manajemen. Metode peramalan statistik, seperti regresi, dan model sistem operasi juga dapat digunakan dalam penyaringan informasi tersebut. Sebagai contoh, regresi dapat digunakan untuk memperkirakan trend permintaan suatu produk dalam jangka 10 tahun mendatang. Metode peramalan statistik yang digabungkan dengan analisis kualitatif akan menghasilkan prediksi yang lebih akurat. 4.

Analisis Sumber Daya Analisis sumber daya dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dianalisis. Kekuatan/kelemahan tersebut merupakan daya saing suatu organisasi. Pertanyaan yang relevan sebagai berikut. Bagaimana kekuatan kita dibandingkan dengan kekuatan pesaing? Jika kita tidak mungkin menghadapi pesaing secara langsung, organisasi dapat menggunakan strategi diferensiasi. Sebagai contoh, jika pesaing mempunyai kekuatan kreativitas yang sangat baik (misal IBM atau Microsoft), organisasi dapat mengembangkan strategi lain yang tidak langsung berhadapan dengan kreativitas pesaing. Strategi yang mungkin adalah mengembangkan produk dengan harga murah. Untuk mencapai biaya rendah tersebut, semua biaya yang tidak penting dapat dipangkas. 5.

Identifikasi Kesempatan Strategis Dua analisis sebelumnya sering disebut sebagai analisis SWOT (strength, weakness, opportunity, dan threat). Analisis lingkungan dan sumber daya akan menghasilkan prediksi hasil yang diperoleh dengan

3.38

Manajemen 

menggunakan strategi sekarang ini. Manajer juga dapat menggunakan strategi baru yang diharapkan mampu mengubah hasil di masa mendatang. Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi serta apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit atau apabila ada persaingan yang ketat dan yang mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 6.

Pengambilan Keputusan Strategis Setelah kesempatan strategis diidentifikasi, organisasi dapat mengembangkan sejumlah alternatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Kemudian, manajer mengevaluasi alternatif tersebut. Beberapa kriteria dapat dipakai untuk mengevaluasi alternatif tersebut. a. Strategi dan komponennya harus konsisten dengan tujuan dan kebijakan organisasi. b. Sumber daya dan usaha dapat difokuskan pada isu-isu kritis yang dapat memisahkan masalah penting dari masalah lainnya yang tidak penting. c. Strategi dapat mencapai tujuan yang dituju. Dengan kata lain, strategi memperlihatkan kemungkinan keberhasilan mencapai tujuan. Dari evaluasi-evaluasi tersebut, manajer kemudian memilih alternatif terbaik. Alternatif tersebut dapat sesuai dengan sumber daya organisasi saat ini dan mungkin juga tidak. Jika tidak, sumber daya baru perlu diperoleh. Sebagai contoh, ketika IBM memutuskan untuk memasarkan komputer PCnya melalui pemasaran langsung (direct sales), IBM tidak mempunyai keahlian di bidang tersebut karena selama ini IBM hanya mengandalkan dealer resmi. IBM kemudian menarik eksekutif (sumber daya dari luar) yang berpengalaman dalam penjualan langsung (direct sales). Strategi yang baik mencakup beberapa hal berikut. (1) Cakupan Cakupan strategi menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi. Organisasi dapat memasuki pasar yang terbatas atau yang luas.

 EKMA4116/MODUL 3

3.39

(2) Alokasi sumber daya Strategi menjelaskan bagaimana alokasi sumber daya untuk mencapai tujuan. Sebagai contoh, apabila perusahaan ingin kembali ke usaha yang semula, manajer akan menjual divisi yang tidak berkaitan dan memindahkan sumber daya ke divisi yang berkaitan dengan usaha dasar organisasi. (3) Daya saing Strategi harus memasukkan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya. Strategi yang dibangun atas kemampuan yang tidak dimiliki organisasi bukan merupakan strategi yang optimal. (4) Sinergi Strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi. 7.

Pelaksanaan Strategi Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Jika tidak dapat dilaksanakan, rencana strategis hanya merupakan rencana di atas kertas. Implementasi rencana strategis harus mempertimbangkan beberapa faktor untuk menjamin efektivitas rencana tersebut. 8.

Evaluasi dan Pengendalian Strategis Manajer harus selalu mengevaluasi kemajuan pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini adalah (a) apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula dan (b) apakah pelaksanaan tersebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan. C. TINGKATAN STRATEGI Ada tiga tingkatan strategi, yaitu tingkat korporasi (corporate level), unit bisnis (business unit), dan fungsional (functional level).

3.40

Manajemen 

Tingkat korporasi

Tingkat bisnis

Tingkat fungsional

Keputusan pasar mana yang akan dimasuki

Penggabungan usaha (untuk memasuki pasar baru) atau yang ada saat ini menggunakan sumber daya

Keputusan bagaimana bersaing pada setiap pasar

Menjalankan strategi yang dipilih untuk setiap unit bisnis

Keputusan bagaimana menjalankan fungsi dalam organisasi

Menjalankan strategi yang dipilih untuk setiap fungsi

Gambar 3.9 Tingkatan Strategi

1.

Tingkat Korporasi (Corporate Level)

Strategi pada tingkat ini diformulasikan oleh manajemen puncak. Pada tingkat ini, strategi mencakup keseluruhan organisasi, tidak hanya satu unit bisnis tertentu atau fungsi tertentu. Beberapa pertanyaan mendasar dapat diajukan sebagai berikut. a. Konsumen mana yang akan kita layani saat ini (apa bisnis kita)? b. Konsumen mana yang akan kita layani di masa mendatang (apa bisnis kita di masa mendatang)? c. Apa yang diinginkan oleh konsumen? d. Apakah kekuatan kita dalam melayani konsumen? e. Apakah kita ingin jadi pimpinan pasar? f. Bagaimana alokasi sumber daya? Untuk tingkat strategi ini, Peter Drucker menyarankan delapan wilayah yang relevan dalam penyusunan strategi tersebut. Kedelapan wilayah tersebut adalah posisi pasar, inovasi, produktivitas, sumber daya keuangan dan fisik,

3.41

 EKMA4116/MODUL 3

profitabilitas, prestasi dan tanggung jawab manajer, prestasi dan sikap pekerja, serta tanggung jawab sosial. Tabel 3.6 Dimensi Strategi Dimensi Strategi Posisi pasar

Menjadikan produk perusahaan sebagai produk dengan kualitas tinggi dan dengan harga premium

Inovasi

Menjadi pemimpin di industri dalam hal inovasi dengan memusatkan inovasi aplikasi Memproduksi barang dengan efisien sehingga dapat menawarkan produk dengan harga murah dan kualitas memadai

Produktivitas

Sumber daya keuangan

Profitabilitas

2.

Contoh Strategi

Menggunakan utang dengan agresif agar dapat menurunkan biaya modal dan fisik serta memperoleh keuntungan dengan meningkatkan tingkat perputaran aset Memperoleh keuntungan dengan meningkatkan tingkat perputaran aset

Prestasi dan tanggung jawab manajer

Menggunakan promosi manajer dari dalam organisasi

Prestasi dan sikap karyawan

Mengembangkan pekerja melalui pelatihan dan pengembangan internal

Tanggung jawab sosial secara aktif

Menjawab permintaan lingkungan dan harapan sosial masyarakat secara aktif

Tingkat Unit Bisnis (Business Unit) Strategi unit bisnis memfokuskan pada operasi yang relevan untuk unit bisnis tertentu. Pertanyaan mendasar yang akan diajukan dalam formulasi strategi ini adalah bagaimana akan berkompetisi di pasar yang kita masuki. Untuk setiap pasar yang dipilih, tersedia beberapa alternatif strategi, misalnya memasuki dengan harga murah atau menawarkan dengan harga premium. Jika organisasi mempunyai beberapa unit usaha yang bergerak di beberapa pasar yang berbeda, strategi korporasi akan diperlukan. Unit bisnis dibiarkan menentukan strateginya sendiri karena mereka lebih memahami persaingan di pasarnya. Sementara itu, manajemen puncak mengawasi unit bisnis agar konsisten dengan strategi korporasi dan merencanakan perubahan

3.42

Manajemen 

yang diperlukan. Untuk perusahaan yang bergerak pada pasar tunggal, strategi unit bisnis akan sama dengan strategi korporasi. Jika perusahaan tersebut ingin berekspansi ke pasar lainnya, strategi korporasi akan diperlukan. 3.

Tingkat Fungsional (Functional Level) Strategi fungsional ditujukan untuk fungsi-fungsi organisasi, seperti fungsi pemasaran, keuangan, riset dan pengembangan, operasi, serta sumber daya manusia. Sebagai contoh, pemasaran strategi mengembangkan produk yang ada lebih dipilih dibandingkan dengan mengembangkan produk yang baru dan strategi produksi memfokuskan pada produksi dengan teknologi paling modern. Beberapa pertanyaan berikut ini relevan diajukan. Tabel 3.7 Pertanyaan untuk Strategi Fungsional

Pemasaran  Di mana pelanggan kita membeli produk dan mengapa mereka memilih produk kita  Bagaimana pelanggan membeli, melalui dealer langsung atau secara langsung (direct market)  Bagaimana pelayanan purnajual  Bagaimana strategi harga yang terbaik untuk produk kita Produksi  Apakah kita akan memproduksi komponen sendiri atau membeli dari luar  Berapa besar kuantitas produksi yang optimal  Bagaimana kebijakan persediaan Keuangan  Di mana dan bagaimana memperoleh modal  Berapa kas yang akan dipegang dan berapa dividen yang akan dibagi  Berapa modal kerja yang dipegang  Berapa tingkat utang yang diinginkan  Sumber daya manusia  Bagaimana menarik tenaga kerja atau manajer  Bagaimana kebijakan kompensasi  Bagaimana hubungan dengan tenaga kerja

 EKMA4116/MODUL 3

3.43

4.

Strategi Tingkat Korporasi Ada dua jenis pendekatan terhadap strategi korporasi: pendekatan berdasarkan nilai (value based approach) dan pendekatan berdasarkan portofolio (corporate portfolio approach). a.

Pendekatan berdasarkan nilai (value based approach) Dalam pendekatan ini, keyakinan dan kepercayaan (nilai-nilai) manajer dan karyawan suatu organisasi mengenai bagaimana suatu organisasi harus dijalankan merupakan kunci dalam penetapan arah organisasi dalam jangka panjang. Pendekatan semacam ini cenderung berkembang secara pelan (gradual) dan memberikan arah yang lebih umum, jadi bukan rencana yang spesifik. Dalam jangka waktu yang lama, kerja sama antaranggota organisasi disertai dengan interaksi lingkungannya. Hal itu akan membentuk pola kerja tertentu. Cara organisasi (company way) akan terbentuk dan membentuk strategi organisasi. Perusahaan besar, seperti Johnson & Johnson atau perusahaan Jepang, menggunakan pendekatan ini. b. Pendekatan berdasarkan portofolio (corporate portfolio approach) Dalam pendekatan ini, manajemen puncak mengevaluasi beberapa unit bisnis. Kemudian, dengan mempertimbangkan situasi internal dan eksternal organisasi, rencana strategis dirumuskan dengan tujuan mengoptimalkan organisasi secara keseluruhan. Pendekatan semacam ini biasanya hanya melibatkan manajemen puncak serta cenderung analitis dan rasional, terutama didorong oleh kesempatan yang ada di pasar. Perusahaan model konglomerasi dengan unit bisnis yang beragam cocok menggunakan pendekatan semacam ini. c.

Strategi umum Strategi umum merupakan kerangka keseluruhan yang dirumuskan pada tingkat korporasi oleh manajemen puncak. Strategi tersebut biasanya digunakan untuk perusahaan yang mempunyai pasar tunggal atau memproduksi lini produk yang dekat satu sama lain dan jumlah lini terbatas. Ada tiga jenis strategi umum: pertumbuhan, stabilitas, dan penarikan (retrenchment). 1) Strategi pertumbuhan Strategi pertumbuhan dapat dilakukan dengan pengembangan internal atau pengembangan eksternal. Pengembangan internal akan memakan

3.44

Manajemen 

waktu lama. Sementara itu, pertumbuhan eksternal dapat dilakukan dengan cepat karena dapat dilakukan dengan membeli perusahaan yang sudah ada. Jika organisasi memilih untuk melakukan pertumbuhan eksternal, organisasi akan melakukan diversifikasi. Diversifikasi dapat dilakukan secara horizontal. Jika organisasi membeli perusahaan lain yang memproduksi barang yang ada kaitannya dengan organisasi, organisasi melakukan diversifikasi yang berkaitan (related diversification). Jika tidak ada kaitan, diversifikasi yang terjadi adalah diversifikasi yang tidak berkaitan (unrelated diversification). Pembelian perusahaan lain yang bergerak di bidang yang hampir sama ada dalam rangkaian proses produksi. Strategi pertumbuhan itu disebut sebagai pertumbuhan vertikal (integrasi vertikal). Sebagai contoh, untuk menjaga stabilitas suplai input, perusahaan pembuat tas dan sepatu dapat membeli perusahaan penghasil kulit. Integrasi itu disebut sebagai integrasi vertikal ke belakang (backward integration). Jika pertumbuhan dilakukan ke depan, strategi itu disebut sebagai strategi pertumbuhan vertikal ke depan (forward integration). Sebagai contoh, perusahaan pembuat tas dan sepatu dapat membeli rangkaian outlet (toko sepatu dan kulit) untuk mendekatkan diri kepada konsumennya. Strategi pertumbuhan akan tepat apabila organisasi masih mempunyai sumber daya dan masih ada kesempatan pasar yang dapat dimanfaatkan. Banyak organisasi saat ini yang memandang pasar internasional sebagai sumber pertumbuhan. 2) Strategi penarikan Strategi penarikan dilakukan melalui penyusutan operasi dengan memotong atau menghilangkan kegiatan yang tidak menguntungkan. Jika organisasi mempunyai kegiatan yang tidak menguntungkan, mempunyai biaya (cost) yang berlebihan, atau memasuki pasar beragam yang belum pernah dimasuki; strategi penarikan akan tepat dilakukan. Jika persaingan harga memuncak, organisasi akan kehilangan dana dan strategi penarikan lebih sesuai dijalankan melalui pemotongan biaya dan pengurangan pembayaran dividen. 3) Strategi stabilitas Strategi stabilitas dilakukan untuk mempertahankan situasi saat ini (status quo). Organisasi semacam itu mencoba bertahan. Organisasi yang tidak mempunyai sumber daya yang cukup atau tidak mempunyai pasar

 EKMA4116/MODUL 3

3.45

yang masih dapat dimanfaatkan dapat memakai strategi ini. Strategi stabilitas mempunyai risiko karena pesaing akan mencoba menyerang organisasi tersebut. Strategi stabilitas kadang-kadang dilakukan setelah periode pertumbuhan atau penarikan. d.

Strategi portofolio bisnis Titik awal dari strategi portofolio bisnis adalah unit bisnis strategis (strategic business unit). Unit bisnis strategis merupakan divisi yang terpisah dalam suatu organisasi. Unit tersebut mempunyai misi, pesaing, dan pesaing sendiri. Hal ini terpisah dan berbeda dari unit bisnis strategis yang lain. Pada waktu General Electric (GE) ingin menganalisis usahanya yang sangat beragam, manajer GE menggambarkan GE sebagai portofolio unit bisnis. Sebanyak 43 unit bisnis strategis diidentifikasi. Contoh unit tersebut adalah unit produk untuk memasak (toaster, oven, dan microwave). Perusahaan lain, seperti General Foods dan Union Carbide, kemudian mengikuti langkah tersebut dengan mengembangkan portofolio unit bisnis. Setelah unit bisnis strategis teridentifikasi, langkah berikutnya adalah mengklasifikasi unit-unit tersebut. e.

Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks tersebut dikembangkan oleh Boston Consulting Group untuk GE. Matriks tersebut mengelompokkan unit bisnis berdasarkan tingkat pertumbuhan pasar (tinggi atau rendah) dan pangsa pasar relatif (besar atau kecil). Kemudian, dianalisis kemampuan suatu unit bisnis dalam menghasilkan kas. Ada empat kelompok dalam matriks tersebut, yaitu tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing. Gambar berikut ini memperlihatkan matriks tersebut.

3.46

Manajemen 

Tingkat Pertumbuhan Pasar

Pangsa Pasar Relati

Tinggi

Rendah

Tinggi

Rendah

Bintang (star): aliran kas positif atau negatif sedang

Tanda tanya (question mark): aliran kas negatif besar

Sapi perah (cash cow): aliran kas positif besar

Anjing (dog): aliran kas positif atau negatif sedang

Gambar 3.10 Matriks BCG

1)

Tanda tanya (question mark) Unit bisnis yang masuk dalam kategori ini mempunyai pangsa pasar relatif yang kecil, tetapi mempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, suatu unit bisnis yang mempunyai produk baru akan berada pada kelompok ini. Karena masih baru, unit bisnis ini belum mampu menghasilkan kas yang cukup, bahkan negatif. Akan tetapi, unit ini mempunyai prospek yang baik karena mempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi. Jika organisasi dapat memberi dana yang cukup, unit bisnis ini dapat terdorong menjadi kelompok bintang. 2)

Bintang (star) Setelah melewati tahap tanda tanya, unit bisnis akan masuk ke kelompok bintang. Pada tahap ini, investasi dibutuhkan untuk membangun infrastruktur agar mendukung produk yang semakin berkembang, misalnya membangun jaringan distribusi. Pangsa pasar yang besar membuat unit bisnis mampu menghasilkan kas masuk yang cukup besar. Karena pengeluaran investasi cukup besar, kas masuk bersih tidak akan terlalu besar.

 EKMA4116/MODUL 3

3.47

3)

Sapi perah (cash cow) Setelah melewati bintang, suatu produk akan menurun tingkat pertumbuhannya. Produk mengalami tahap kedewasaan dalam kelompok ini. Investasi yang diperlukan tidak terlalu besar dalam tahap ini, sedangkan kas masuk yang dihasilkan cukup besar. Karena itu, dalam kelompok ini, dihasilkan kas masuk bersih yang cukup besar. 4)

Anjing (dog) Dalam tahap anjing, produk mengalami penurunan. Investasi yang dilakukan tidak banyak, tetapi kemampuan menghasilkan kas juga tidak besar. Lini produk dalam kelompok ini menghasilkan kas masuk positif ataupun negatif yang tidak terlalu besar. 5)

Kaitan antarkelompok Dalam suatu organisasi, komposisi unit bisnis harus dijaga keseimbangannya. Organisasi yang mempunyai sapi perah yang terlalu banyak dan bintang yang terlalu sedikit tidak akan terlalu sehat karena prospek organisasi masa mendatang tidak terlalu cerah. Organisasi dengan tanda tanya yang terlalu banyak juga tidak seimbang karena sapi perah diperlukan untuk mendanai pertumbuhan tanda tanya. Sapi perah dibutuhkan untuk mendanai tanda tanya menjadi bintang yang menentukan nasib masa mendatang organisasi. 5. Strategi Tingkat Unit Bisnis a. Strategi Porter Strategi ini adalah salah satu strategi unit bisnis yang cukup populer dikembangkan oleh Michael Porter. Menurut Porter, tingkat keuntungan suatu usaha ditentukan oleh dua hal: daya tarik industri dan strategi usaha tersebut dalam industrinya. Daya tarik yang tinggi disertai dengan strategi yang tepat akan menghasilkan tingkat keuntungan yang tinggi bagi suatu organisasi. b.

Daya tarik industri Daya tarik industri ditentukan oleh lima kekuatan yang mencoba mengambil keuntungan dari perusahaan melalui proses tawar-menawar. Lima kekuatan tersebut adalah ancaman produk baru, kekuatan pemasok (supplier),

3.48

Manajemen 

kekuatan pelanggan, ancaman produk substitusi, dan persaingan dalam industri. 1)

Halangan untuk masuk (barriers to entry) Jika halangan untuk memasuki suatu industri cukup kuat, suatu industri akan menarik. Halangan tersebut dapat disebabkan faktor pasar atau peraturan. Apabila pemerintah memutuskan untuk membatasi jumlah perusahaan dalam suatu industri, peraturan menjadi penghalang masuk. Asosiasi sering digunakan oleh pengusaha untuk menghalangi masuknya perusahaan baru dalam suatu industri. Salah satu cara bekerja asosiasi adalah meminta calon perusahaan untuk memperoleh rekomendasi dari perusahaan yang ada saat ini, yang kecil kemungkinannya untuk memberi rekomendasi pada calon perusahaan tersebut. Dengan demikian, asosiasi bermanfaat untuk mengurangi persaingan dalam suatu industri. Namun demikian, ada jenis industri yang mempunyai halangan masuk yang tinggi secara alamiah. Sebagai contoh, untuk memasuki industri utilitas (seperti listrik atau telepon), dibutuhkan investasi yang sangat besar, khususnya untuk investasi pada aktiva tetap peralatan listrik, seperti generator listrik (untuk listrik). Porter mengidentifikasikan beberapa halangan memasuki suatu industri seperti berikut. a) Skala ekonomi Skala ekonomi yang tinggi membuat calon perusahaan mengalami kesulitan memasuki suatu industri. Perusahaan yang tidak dapat mencapai skala ekonomi yang tinggi akan mempunyai kelemahan karena tidak dapat memproduksi secara efisien. b) Diferensiasi produk Apabila diferensiasi produk cukup tinggi, calon perusahaan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk menarik konsumen dari produk yang sekarang. c) Persyaratan modal Modal yang tinggi dibutuhkan untuk membeli aktiva tetap, biaya promosi, dan lainnya. d) Akses ke distribusi Calon perusahaan yang mengalami kesulitan menembus distribusi pemasaran akan meningkatkan halangan untuk memasuki industri. e) Peraturan pemerintah.

 EKMA4116/MODUL 3

2)

3.49

Kekuatan pemasok (suplier) Pemasok dapat mengambil keuntungan perusahaan melalui beberapa cara. Jika karyawan bergabung dalam suatu serikat kerja, karyawan dapat dengan kuat meminta kenaikan upah. Perusahaan mobil Amerika Serikat (General Motors, Ford, dan Chrysler) mempunyai kelemahan dalam hal upah karena karyawan mereka tergabung dalam serikat keja (worker union) yang selalu meminta kenaikan upah begitu kontrak kerja mereka berakhir. Kalau tidak diberi, mereka akan melakukan pemogokan. Jika pemasok cukup banyak, industri mempunyai posisi tawar-menawar yang kuat karena perusahaan mempunyai banyak pilihan. Industri dapat meningkatkan kekuatan tawar-menawar dengan ancaman, misalnya memproduksi sendiri komponen suatu produk. 3) Kekuatan pelanggan Pelanggan dapat mempunyai kekuatan tawar-menawar yang kuat terhadap organisasi. Sebagai contoh, industri ban mempunyai pembeli yang relatif sedikit. Bagian terbesar ban akan diserap oleh perusahaan mobil yang jumlahnya sedikit. Karena pembelinya merupakan pembeli instifusional, pembeli ini mempunyai ciri rasional. Selain itu, karena industri ban tidak mempunyai pilihan pembeli yang banyak, industri ban berada dalam posisi yang lemah terhadap perusahaan mobil. Contoh yang sebaliknya adalah industri obat-obatan. Pembeli berada dalam posisi lemah karena obat-obatan merupakan produk yang harus dibeli kalau konsumen menginginkan hidup sehat. Dinamika konsumen juga akan mengakibatkan perubahan perimbangan kekuatan. Konsumen obat-obatan akan bergabung dalam lembaga tertentu, misalnya melalui program kesehatan perusahaan. Dengan bergabung, mereka mempunyai kekuatan yang lebih besar dalam berhadapan dengan perusahaan. 4) Ancaman produk substitusi Jika ancaman produk substitusi cukup besar, industri atau perusahaan mempunyai kekuatan yang lemah karena pembeli mempunyai alternatif pilihan. Sebagai contoh, industri kereta api mempunyai substitusi dari bus dan pesawat terbang, gula mempunyai substitusi gula sintesis, dan obatobatan mempunyai substitusi dari obat tradisional. Mesin ketik tradisional mengalami penurunan dengan masuknya produk substitusi, yaitu komputer, yang mampu mengerjakan tugas pengetikan dengan lebih baik dan efisien.

3.50

Manajemen 

5)

Persaingan dalam industri Semakin ketat persaingan dalam industri, semakin tidak menarik industri tersebut. Ada beberapa hal yang memengaruhi persaingan tersebut. Jika halangan untuk keluar tinggi (barriers to exit) perusahaan dalam suatu industri tidak mempunyai pilihan lain, kecuali bertarung terus di industri tersebut. Jika perusahaan dalam industri mempunyai komponen biaya tetap yang tinggi, persaingan juga akan semakin ketat karena perusahaan tersebut lebih mudah membanting harga dan lebih mudah untuk memanfaatkan kapasitas menganggur. Apabila perusahaan dalam industri relatif homogen (mempunyai ukuran yang kurang lebih sama), persaingan akan semakin ketat. Jika ada perusahaan terbesar dalam suatu industri, biasanya perusahaan tersebut akan bertindak sebagai pemimpin, sedangkan yang lainnya akan mengikuti pemimpin tersebut. c.

Strategi generik Menurut Porter, suatu organisasi dapat memilih tiga alternatif strategi, yaitu diferensiasi, biaya rendah, dan fokus. 1) Diferensiasi Dengan strategi ini, organisasi berusaha mendiferensiasikan produknya agar berbeda dari produk pesaingnya. Kemudian, organisasi dapat memasang harga premium untuk produknya tersebut. Diferensiasi dapat dilakukan melalui beberapa atribut, seperti kualitas, desain, dan pelayanan. Perusahaan, seperti IBM dan Rolex, menggunakan diferensiasi berdasarkan atribut kualitas. 2) Kepemimpinan biaya rendah Strategi memfokuskan pada biaya rendah, kemudian memasang harga paling rendah. Biaya yang rendah dapat dicapai melalui efisiensi produksi, desain, pencapaian skala ekonomi, atau cara lain. Perusahaan, seperti WalMart (retailer yang menawarkan potongan harga), merupakan contoh perusahaan yang sukses dengan strategi kepemimpinan biaya. 3) Fokus Dengan strategi ini, organisasi mencoba melayani segmen kecil konsumen (yang spesifik) yang belum terlayani oleh organisasi besar. Perusahaan besar tidak mau memasuki segmen kecil karena tidak ekonomis dilayani oleh perusahaan besar.

3.51

 EKMA4116/MODUL 3

d.

Kritik terhadap teori Porter Identifikasi industri yang menarik merupakan pekerjaan yang relatif mudah. Akan tetapi, pelaksanaan strategi tersebut tidak mudah. Sebagai contoh, kita dapat mengidentifikasi jenis pekerjaan yang baik, seperti bintang film dan direktur perusahaan besar. Namun, menjadi bintang film atau direktur perusahaan merupakan pekerjaan yang sulit. 6.

Strategi Fungsional Strategi fungsional ditujukan untuk fungsi-fungsi dalam organisasi, seperti pemasaran, keuangan, produksi, sumber daya manusia, serta riset dan pengembangan. Karena masing-masing mempunyai tujuan yang berlainan, strategi tersebut perlu dikoordinasikan satu sama lainnya. Berikut ini wilayah dalam setiap fungsi sehingga strategi fungsional dapat dirumuskan. Tabel 3.8 Strategi Fungsional

Pemasaran

    

Komposisi produk Posisi pasar Saluran distribusi Promosi penjualan Penentuan harga

Keuangan

   

Struktur modal Kebijakan utang Manajemen aset Kebijakan dividen

Produksi

    

Kualitas Perbaikan produktivitas Peraturan pemerintah Lokasi pabrik Teknologi

Sumber daya manusia

 Kebijakan sumber daya manusia  Kebijakan dalam serikat kerja  Pengembangan karyawan

3.52

Manajemen 

Riset dan pengembangan

 Pengembangan produk  Peramalan teknologi  Paten dan lisensi

a.

Strategi pemasaran Barangkali strategi pemasaran merupakan strategi yang paling penting. Berikut ini strategi pemasaran yang dapat dianut oleh organisasi.

Pasar\Produk

Produk Saat Ini

Produk Baru

Pelanggan Saat Ini

Penetrasi Pasar

Pengembangan Produk

Pelanggan Baru

Pengembangan Pasar

Diversifikasi

Gambar 3.11 Strategi Pemasaran

Strategi penetrasi pasar dilakukan dengan meningkatkan penjualan dari pasar yang ada saat ini. Perusahaan dapat menurunkan harga untuk mendorong penjualan, meningkatkan iklan, dan meningkatkan pemakaian produk, misalnya sampo akan lebih baik apabila rambut dicuci dua kali. Pengembangan produk dilakukan dengan memperbaiki atau mengubah produk yang ada atau menawarkan produk baru kepada pasar yang ada saat ini. Sebagai contoh, perusahaan sampo mengembangkan kondisioner (conditioner) untuk pasar yang ada saat ini. Pengembangan pasar dilakukan dengan melayani pasar baru. Sebagai contoh, perusahaan sampo mengembangkan sampo baru ditujukan untuk anak-anak, sampo yang dikhususkan untuk laki-laki, atau khusus perempuan. Perusahaan juga dapat memanfaatkan pasar geografis yang baru, misalnya mengekspor sampo tersebut. Strategi diversifikasi dilakukan dengan menciptakan produk yang baru untuk pasar yang berbeda. Diversifikasi yang berkaitan dilakukan dengan memproduksi produk yang ada kaitannya dengan produk saat ini. Sementara itu, diversifikasi yang tidak berkaitan tidak mempunyai kaitan dengan produk saat ini. Contoh diversifikasi yang berkaitan adalah perusahaan sampo yang memproduksi sabun mandi, sedangkan diversifikasi

 EKMA4116/MODUL 3

3.53

yang tidak berkaitan adalah perusahaan sampo yang memproduksi barang elektronik. b.

Strategi produksi Fungsi produksi mencakup aktivitas transformasi bahan baku menjadi produk atau jasa akhir. Keputusan strategis meliputi lokasi pabrik, besar pabrik, pengendalian persediaan, desain, dan pengembangan produk. Sebagai contoh, jika perusahaan ingin mendekati konsumen, perusahaan dapat membangun pabrik dekat dengan pasar. Alternatif lainnya adalah membangun pabrik dekat bahan baku atau dekat tenaga kerja. Wal-Mart mengembangkan pusat pergudangan yang menghubungkan tokonya langsung dengan gudang. Barang keluar masuk langsung tercatat secara elektronis sehingga tingkat persediaan yang rendah dapat langsung dipenuhi lagi melalui order elektronik. c.

Strategi keuangan Fungsi keuangan mencakup aktivitas pencarian dan alokasi dana. Pencarian dana bertujuan meminimalkan biaya dana eksplisit, seperti tingkat bunga ataupun implisit seperti fleksibilitas. Sementara itu, alokasi dana bertujuan mencari kesempatan investasi dengan tingkat keuntungan yang paling tinggi. Strategi keuangan antara lain penggunaan utang yang lebih banyak untuk menurunkan tingkat bunga meskipun fleksibilitas menjadi berkurang, menggunakan dana yang dihasilkan dari dalam (laba), dan memberikan kredit dengan agresif untuk meningkatkan penjualan. d. Riset dan pengembangan Riset dan pengembangan mempunyai tujuan mengembangkan produk agar produk tidak ketinggalan zaman. Strategi riset dan pengembangan dapat memfokuskan pada riset aplikasi dengan tujuan menghasilkan produk komersial. Strategi riset juga dapat diarahkan untuk memperbaiki produk yang ada. e.

Strategi sumber daya manusia Fungsi sumber daya manusia mencakup aktivitas penarikan, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, serta kontak dengan pemerintah atau pihak regulator. Strategi penarikan agresif dapat dilakukan jika organisasi menganut strategi pertumbuhan. Strategi penarikan tenaga terbaik (misalnya

3.54

Manajemen 

lulusan dengan indeks prestasi tinggi dari universitas terkenal) dilakukan jika perusahaan mempunyai strategi diferensiasi dan selalu ingin menjadi pemimpin dalam inovasi. D. IMPLEMENTASI STRATEGI 1.

Strategi dan Struktur Melalui studi perkembangan perusahaan-perusahaan besar, seperti DuPont, Sears, dan General Motors, ahli sejarah bisnis Alfred Chandler mengamati hubungan antara strategi dan struktur. Organisasi mengalami perubahan strategi karena perubahan faktor demografis, sosial, politik, dan ekonomi. Perubahan strategi tersebut kemudian mengakibatkan ketidakseimbangan dalam kondisi internal organisasi. Perubahan struktur diperlukan untuk mengatasi masalah tersebut dan mengoptimalkan organisasi. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa strategi mengakibatkan perubahan struktur atau struktur mengikuti strategi. Menurut Chandler, organisasi melewati tiga tahap perkembangan, mulai dari struktur unit, fungsional, dan multidivisi. Pada waktu baru saja berdiri, organisasi mempunyai ukuran kecil, produk tunggal, dan lokasi tunggal dengan pengambilan keputusan terpusat pada pendirinya. Pada waktu organisasi berkembang—volume penjualan semakin besar dan lokasi semakin bertambah—perusahaan berubah menjadi perusahaan unit yang mempunyai kantor administratif yang menangani koordinasi antarunit, spesialisasi, dan standardisasi. Langkah berikutnya adalah integrasi vertikal. Organisasi masih mempunyai produk aslinya, tetapi memperluas cakupannya dengan membeli pemasok bahan mentah atau membeli distributor produknya. Integrasi vertikal tersebut menciptakan masalah baru dalam hal pemindahan produk dan bahan mentah melalui berbagai fungsi organisasi. Organisasi kemudian berubah menjadi organisasi fungsional dengan fungsi pemasaran, produksi dan lainnya, disertai dengan penganggaran dan perencanaan formal. Manajer fungsional menjadi pengambil keputusan. Pada tahap ketiga, organisasi kemudian berkembang ke industri yang berbeda dan mendiversifikasikan produknya. Masalah baru timbul karena organisasi harus memilih produk dan industri yang akan dimasuki. Untuk mengatasi masalah tersebut, organisasi berubah menjadi organisasi multidivisi. Struktur tersebut mempunyai beberapa divisi yang relatif

 EKMA4116/MODUL 3

3.55

otonom. Manajer divisi menjadi pengambil keputusan yang bersifat jangka pendek dan kantor pusat bertanggung jawab terhadap keputusan jangka panjang. Perubahan struktur tersebut tidak selalu mulus. Sering kali perubahan tersebut mengakibatkan keguncangan atau pendiri organisasi dan manajemen yang lama terpaksa keluar. Pendiri perusahaan biasanya mempunyai kemampuan kewirausahaan yang tinggi, tetapi tidak mempunyai kemampuan atau tidak berminat terhadap masalah struktur organisasi. 2.

Model 7S Model 7S dikembangkan oleh Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman dari perusahaan konsultan McKinsey. Menurut mereka, kealpaan terhadap satu dari tujuh S tersebut akan mengakibatkan perubahan yang lambat, keguncangan, dan bahkan proses perubahan yang merusak. Ketujuh S tersebut berinteraksi satu sama lain dan sama pentingnya. Situasi tertentu akan mengakibatkan faktor tertentu menjadi pendorong utama dalam proses perubahan. Ketujuh faktor tersebut: 1. strategi (strategy), 2. struktur (structure), 3. sistem (systems), 4. tujuan atau misi organisasi (superordinate goals), 5. kemampuan atau keterampilan (skills), 6. staf (staff), 7. pola perilaku atau pengambilan keputusan (style).

3.56

Manajemen 

Bagan berikut ini menunjukkan ketujuh faktor tersebut. Structure

Systems

Strategy

Superordinate Goals

Style

Skills

Staff

Gambar 3.12 Bagan 7S

a.

Strategi (strategy) Strategi sudah banyak dibicarakan pada kegiatan belajar ini. Pelaksanaan strategi lebih sulit dibandingkan dengan perencanaannya. b. Struktur (structure) Struktur akan banyak dibicarakan pada modul mengenai pengorganisasian. Perusahaan yang sukses akan selalu mengubah strukturnya mengikuti perkembangan lingkungan atau tuntutan, misalnya strategi organisasi. c. Sistem (systems) Sistem meliputi prosedur formal dan informal yang memungkinkan organisasi berfungsi. Contoh sistem adalah sistem akuntansi, penganggaran, dan pelatihan. Suatu organisasi dengan struktur multidivisi harus mempunyai sistem akuntansi yang memungkinkan informasi per divisi.

 EKMA4116/MODUL 3

3.57

d.

Tujuan atau misi organisasi (superordinate goals) Kategori ini mencakup konsep, nilai, aspirasi yang menyatukan arah dan aktivitas organisasi. Misi dan tujuan organisasi dapat mencakup kategori ini. Misi dan tujuan kemudian menjadi nilai yang disadari bersama (shared values) di antara anggota organisasi. Sering kali misi dan tujuan diringkas dalam slogan yang sederhana, seperti perusahaan mobil Ford yang mempunyai slogan Ford, quality is number one job (Ford, kualitas merupakan pekerjaan nomor satu). e. Kemampuan atau keterampilan (skills) Kategori ini mencakup kemampuan yang dikenal dan yang dimiliki suatu organisasi. Sebagai contoh, Procter and Gamble mempunyai kemampuan dalam manajemen produk pemasaran, DuPont terkenal dengan risetnya, dan IBM dengan inovasinya. f. Staf (staff) Staf atau karyawan merupakan aset penting suatu organisasi. Perlakuan terhadap staf atau karyawan yang baik akan menentukan keberhasilan organisasi. Modul manajemen sumber daya manusia membicarakan hal tersebut. g. Pola perilaku atau pengambilan keputusan (style) Kategori ini mencakup pola tindakan dan pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Organisasi yang sukses mempunyai manajer yang aktif terlibat dan menunjukkan komitmen mereka dalam kegiatan operasional organisasi. Menurut pengamatan mereka, organisasi yang baik mempunyai delapan atribut. Kedelapan atribut tersebut sebagai berikut. 1) Bias untuk tindakan Meskipun organisasi tersebut melakukan pendekatan analitis dalam pemecahan masalah, aksi juga merupakan ciri menonjol mereka. Slogan mereka kurang lebih, “Kerjakan, perbaiki, coba lagi”. 2) Dekat dengan pelanggan Organisasi yang sukses selalu belajar dari pelanggan. Memberikan yang terbaik untuk pelanggan—kualitas, pelayanan, dan keterandalan— merupakan hal yang biasa (biasa karena harus selalu dilakukan). 3) Otonomi dan kewiraswastaan Kewirausahaan dan pengambilan risiko selalu didorong. Organisasi, seperti Sony Corp, bahkan kewalahan menghadapi kreativitas

3.58

4)

5)

6)

7)

8)

3.

Manajemen 

karyawannya. Sony Corp tidak pernah kekeringan ide produk baru. Beberapa organisasi bahkan mengatakan, “Pastikan agar Anda membuat kesalahan yang cukup!” Produktivitas melalui orang Perhatian terhadap karyawan cukup tinggi yang kemudian akan mendorong produktivitas organisasi. Terjun langsung atau praktikal (hands-on, value driven) Organisasi yang sukses didasarkan pada prestasi dan kemampuan mencapai tujuan. Manajer organisasi yang sukses ditandai dengan kemauan untuk terjun langsung atau melakukan pendekatan praktikal dalam manajemennya. Roy Kroc dari McDonald’s atau Sam Walton dari Wal-Mart selalu mengunjungi rumah makan/retailer-nya untuk memastikan bahwa retailer/rumah makan tersebut memenuhi standar yang mereka inginkan. Tetap pada kemampuan yang dipunyai Organisasi yang sukses selalu berfokus pada kemampuannya. Mereka tidak akan tergoda untuk memasuki usaha lain yang tidak mereka kuasai. Kecuali untuk beberapa kasus tertentu, fokus pada kemampuan dasar akan meningkatkan kemungkinan menjadi organisasi yang sukses. Struktur yang sederhana, staf yang ramping Struktur organisasi dibuat sederhana, sedangkan jumlah manajer tidak terlalu banyak. Kombinasi desentralisasi-sentralisasi Desentralisasi dan otonomi memberikan kesempatan untuk kreativitas, sedangkan sentralisasi terhadap beberapa hal yang penting menjamin organisasi tetap berjalan pada misi atau rencana organisasi. Kombinasi keduanya melahirkan kreativitas dan arah yang sesuai dengan tujuan organisasi.

Peranan Manajer Puncak (CEO atau Chief Executive Officers) Manajer puncak mempunyai peranan penting dalam perencanaan strategis. Pertama, manajemen puncak merumuskan strategi tersebut. Kedua, manajemen puncak mengimplementasikan rencana tersebut. Untuk melaksanakan strategi tersebut, manajemen puncak melembagakan strategi tersebut. Lembaga merupakan nilai, norma, peranan, dan kelompok yang berkembang untuk mencapai tujuan tertentu. Lembaga pendidikan, sebagai contoh, bertujuan mendidik masyarakat. Lembaga tidak harus selalu

 EKMA4116/MODUL 3

3.59

mempunyai bentuk fisik. Lembaga pendidikan barangkali mempunyai bentuk fisik gedung universitas, tetapi lembaga tersebut juga mempunyai bentuk nonfisik kurikulum, jaringan dosen dan mahasiswa. Dalam mengimplementasikan strategi, manajer akan mengembangkan sistem nilai, norma, peranan, dan kelompok untuk mencapai suatu tujuan. Organisasi dapat menggunakan manajemen puncak dari dalam (promosi dari dalam) dan juga dari luar (promosi dari luar). Apple Computer, sebagai contoh, menggunakan Willia Sculley dari Pepsi Co. atau IBM menggunakan Lou Gestner dari Nabisco. Penggunaan manajer puncak dari luar atau dari dalam mempunyai kelemahan atau kelebihan seperti berikut. Tabel 3.9 Keuntungan dan Kelemahan Promosi Internal

Keuntungan

 



 

 

Kelemahan Promosi dari dalam Sudah memahami situasi dan  Tidak mudah beradaptasi dengan orang dalam organisasi perubahan strategi Sudah mempunyai jaringan  Komitmen lama akan menghalangi pemasok, manajer lain, dan keputusan yang keras dan yang bawahan diperlukan dalam pelaksanaan strategi yang baru Menjadi simbol komitmen organisasi terhadap karier  Tidak mudah menjadi simbol karyawan dalam organisasi perubahan Membawa manajer dari luar Pihak luar sudah terbiasa dengan  Mempunyai biaya yang tinggi, baik strategi baru karena kompensasi (gaji) yang tinggi maupun biaya selama proses Manajer dari luar terbebas dari penyesuaian jaringan yang ada sehingga dapat lebih bebas  Calon yang sempurna barangkali tidak akan diperoleh sehingga Antusiasme terhadap manajer dari kompromi dilakukan luar biasanya cukup tinggi  Ketidakpastian memperoleh orang Dapat menjadi simbol bahwa yang tepat semakin tinggi perubahan diperlukan  Pihak dalam merasa tidak senang karena mereka menginginkan jabatan tersebut

3.60

Manajemen 

Penggunaan manajer dari luar atau dari dalam mempunyai kekuatan atau kelemahan tergantung situasi yang dihadapi. Berikut ini empat situasi yang berkaitan dengan penggunaan manajer dari luar/dalam. Tabel 3.10 Situasi dan Perubahan yang Diperlukan

Perubahan yang Diperlukan

Evaluasi terhadap Prestasi Organisasi di Masa Lalu

Efektif

Tidak Efektif

Banyak

Kombinasi Selektif Menggunakan manajer yang ada melalui promosi dan transfer, jika kemampuan memenuhi peranan baru; jika tidak, dicari manajer baru dari luar

Perputaran Manajer dari luar menjadi prioritas utama untuk memberikan keterampilan, motivasi, dan antusiasme yang diperlukan

Sedikit

Stabilitas Menggunakan manajer yang ada. Promosi internal menjadi fokus utama untuk mempertahankan, membalas, dan mengembangkan bakat manajerial

Reorientasi Manajer dari luar menjadi penting untuk menghilangkan kelemahan dan masalah komunikasi. Manajer dari dalam digunakan; jika memungkinkan, dilakukan melalui promosi atau transfer

a.

Kombinasi selektif Jika organisasi mengalami perubahan strategi yang cukup besar, tetapi disebabkan oleh fluktuasi lingkungan, bukan karena prestasi yang jelek, kombinasi selektif pun dapat dipilih. Sebagai contoh, IBM pada waktu mengembangkan komputer PC memasukkan manajer baru untuk memasarkan komputer secara langsung (direct marketing). Manajer dari luar membawa ide baru, sedangkan manajer dari dalam membantu mengintegrasikan ide tersebut dengan organisasi yang ada. b.

Perputaran (keguncangan) Jika organisasi membutuhkan perubahan strategi yang besar karena prestasi yang tidak baik, manajer dari luar diharapkan dapat menyelamatkan

 EKMA4116/MODUL 3

3.61

organisasi. Manajer dari luar membawa ide baru dan tidak terikat oleh komitmen lama. Karena itu, ia lebih bebas melakukan perubahan strategi baru. Chrysler membawa masuk Lee Iacocca atau IBM membawa masuk Lou Gestner pada waktu IBM mengalami krisis karena penjualan komputer mainframe mengalami penurunan. c.

Stabilitas Dalam situasi saat perubahan strategi tidak banyak diperlukan dan prestasi masa lalu cukup baik, manajer dari dalam merupakan pilihan yang paling baik. Mereka memahami situasi organisasi dan telah mempunyai jaringan kerja yang mapan. d. Reorientasi Jika organisasi menghadapi situasi saat prestasi di masa lalu tidak efektif dan perubahan strategi tidak banyak diperlukan, kombinasi antara manajer dari dalam dan manajer dari luar merupakan kombinasi yang baik. Sebagai contoh, pada waktu Apple menghadapi persaingan dari IBM, Apple membawa masuk manajer dari luar dan menggabungkan dengan manajer yang ada. Apple kemudian menggunakan strategi diferensiasi yang membedakan dirinya dari IBM. E.

MEMAHAMI HAMBATAN PELAKSANAAN STRATEGI

Meskipun perencanaan strategis dapat dipakai untuk setiap jenis organisasi (termasuk organisasi nonprofit), ada beberapa kemungkinan hambatan. Karakteristik tertentu dari perencanaan strategis dapat menghambat pelaksanaan strategi. Manajer barangkali juga tidak memahami sepenuhnya proses perencanaan dan melaksanakan rencana tersebut secara tidak tepat. Berikut ini beberapa faktor yang dapat menghambat perencanaan secara formal. 1. Konflik antara proses perencanaan formal dengan gaya manajemen. 2. Ketidaktepatan perencanaan formal untuk organisasi kecil. 3. Biaya perencanaan yang cukup besar. 4. Penekanan yang berlebihan pada aspek kuantitas. 5. Kerentanan perencanaan formal terhadap peristiwa yang tidak diharapkan.

3.62

Manajemen 

Faktor-faktor tersebut dapat dikendalikan dengan mengurangi tingkat formalitas perencanaan. Biaya perencanaan juga dapat ditekan, misalnya dengan menggunakan tenaga dalam organisasi dan tidak menggunakan tenaga luar atau konsultan luar. Prinsip ekonomi manfaat melebihi biaya dapat digunakan untuk hal ini. Di samping beberapa faktor penghambat perencanaan tersebut, ada beberapa faktor yang dapat menghambat pelaksanaan perencanaan strategis. Faktor-faktor tersebut: 1. perencanaan formal tidak diterima oleh manajer, 2. beberapa aspek perencanaan formal tidak dipahami oleh manajer, 3. manajer pada beberapa tingkat tidak diikutsertakan dalam proses perencanaan, 4. tanggung jawab yang utama dari perencanaan formal diserahkan ke staf, 5. rencana jangka panjang dianggap tidak akan berubah, 6. sistem perencanaan yang kompleks dan mahal dipilih, 7. perencanaan yang baik dihindarkan begitu saja, 8. informasi tidak tersedia memadai, 9. peramalan dan anggaran campur aduk dengan perencanaan, 10. manajer terperangkap pada detail perencanaan dan melupakan aspek lain yang lebih penting. Faktor-faktor tersebut dapat dikurangi apabila manajer dilatih untuk memahami perencanaan dan dilibatkan dalam proses perencanaan. Manajer juga harus selalu diingatkan tujuan pokok dari perencanaan strategis. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Anda baru saja diangkat menjadi direktur utama perusahaan telekomunikasi. Perusahaan lain dalam sektor tersebut antara lain adalah Telkom dan Indosat. Tugas Anda pertama adalah melakukan evaluasi ulang perencanaan perusahaan tersebut. Rumuskan strategi untuk perusahaan tersebut yang meliputi: a. strategi generik: apakah diferensiasi, biaya murah, atau fokus, b. strategi lain, seperti strategi pemasaran, strategi keuangan, dan strategi lainnya.

 EKMA4116/MODUL 3

3.63

Petunjuk Jawaban Latihan Baca berbagai strategi di kegiatan belajar ini. Aplikasikan strategistrategi tersebut untuk perusahaan telekomunikasi tersebut. Pertama, evaluasi lingkungan perusahaan tersebut, pesaingnya, dan komponen lainnya yang relevan. Kemudian, evaluasilah kekuatan dan kelemahan organisasi tersebut. Berdasarkan evaluasi tersebut, strategi bisa dirumuskan. RA NG K UMA N Perencanaan strategis merupakan jenis perencanaan yang penting. Banyak tugas yang tidak dapat diselesaikan dengan menggunakan perencanaan biasa. Perencanaan tersebut menjadi semakin penting karena perubahan lingkungan yang semakin cepat dan karena semakin kompleksnya organisasi. Proses perencanaan strategis dimulai dengan perumusan misi dan tujuan, analisis tujuan dan strategi saat ini, analisis lingkungan dan sumber daya organisasi, identifikasi kesempatan strategis, pengambilan keputusan strategis, pelaksanaan strategi, serta evaluasi perencanaan strategi. Ada beberapa tingkatan strategi: korporasi, unit bisnis, dan fungsional. Strategi korporasi dapat dirumuskan melalui pendekatan nilai atau pendekatan korporasi. Perumusan strategi korporasi dapat melalui strategi umum atau strategi portofolio, seperti teknik Boston Consulting Group (BCG). Sementara itu, perumusan strategi unit bisnis dapat menggunakan strategi generik yang dikembangkan oleh Porter. Strategi fungsional ditujukan untuk fungsi-fungsi organisasi, seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan sumber daya manusia. Dalam implementasi strategi, struktur akan berubah dan struktur mengikuti strategi. Model 7S menjelaskan mengapa beberapa organisasi dapat berkembang sukses. Dalam pelaksanaan strategi, manajer puncak (CEO) mempunyai peranan penting. Manajer puncak dapat dibawa dari luar organisasi atau mengambil dari dalam organisasi. Masing-masing pendekatan mempunyai kelebihan dan keuntungan sendiri, tergantung situasi yang dihadapi organisasi. Lebih dari itu, manajer perlu memahami hambatan-hambatan dalam perumusan dan pelaksanaan strategi.

3.64

Manajemen 

TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Karakteristik misi dan tujuan yang baik adalah …. A. fokus pada produk B. sangat ambisius C. dapat memotivasi D. luas 2) Proses perencanaan strategis dimulai dari …. A. formulasi tujuan B. analisis tujuan dan strategi saat ini C. evaluasi strategi D. pelaksanaan strategi 3) Strategi membuat produk perusahaan yang berbeda dari pesaingnya sehingga konsumen bersedia membeli dengan harga lebih tinggi dinamakan …. A. fokus B. biaya murah C. diferensiasi D. barrier to entry 4) Menurut matriks Boston Consulting Group, unit bisnis yang lambat pertumbuhannya menghasilkan kas yang besar. Hal ini dinamakan …. A. cash cow B. dog C. star D. question mark

5) Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman memperkenalkan model …. A. B. C. D.

lima kekuatan kompetisi strategi diferensiasi matriks Boston Consulting Group 7S

3.65

 EKMA4116/MODUL 3

6) Untuk meningkatkan penjualan, perusahaan memasang iklan yang mengatakan bahwa sampo X akan efektif menghilangkan ketombe jika digunakan setiap hari. Sebelumnya, riset pasar menunjukkan bahwa ratarata konsumen menggunakan sampo tersebut setiap tiga hari. Strategi pemasaran tersebut dinamakan sebagai …. A. penetrasi pasar B. pengembangan produk C. pengembangan pasar D. diversifikasi Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

3.66

Manajemen 

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) D 3) C 4) B 5) B

Tes Formatif 2 1) C 2) A 3) C 4) A 5) D

6) 7)

6)

D A

A

3.67

 EKMA4116/MODUL 3

Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh perencanaan. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang diberikan pada kasus ini. KASUS PERENCANAAN PENGELOLAAN RISIKO DI CHASE MANHATTAN Chase Manhattan merupakan perusahaan yang bergerak di bidang perbankan. Bisnis perbankan pada dasarnya adalah bisnis risiko karena risiko selalu inheren dengan kegiatan perbankan. Bayangkan: uang bertumpuktumpuk ditaruh di bank, orang jahat bisa memanfaatkan situasi tersebut; bank memberikan pinjaman ke perusahaan sehingga bank menghadapi risiko kredit macet. Ada yang mengatakan, jika risiko bank bisa dikendalikan, keuntungan akan mengalir dengan sendirinya. Dengan latar belakang tersebut, Chase sedang merencanakan cara yang paling efektif untuk mengelola risiko perbankan. Pengelolaan risiko yang efektif diharapkan bisa meningkatkan nilai perusahaan Chase (meningkatkan aliran kas, laba, dan sambil mengendalikan risiko). 1.

Karakteristik Bisnis Chase Manhattan Chase Manhattan merupakan bank dengan bisnis global yang mencakup tiga kelompok bisnis besar. Hal tersebut terlihat pada bagan berikut. Tabel 1 Detail Operasi Chase Manhattan

Segmen Bank Global 1. Pasar Global

Deskripsi 1.

2. 3.

Chase Capital Partners 2. Global Investment 3. Banking

4.

Corporate Lending and 4.

Perdagangan, mengawali pemberian kredit, underwrite, riset untuk valuta asing, derivatif, dan pasar instrumen tetap Investasi saham private (individu) Pendanaan sindikasi, penasihat merger dan akuisisi, underwrite sekuritas yield tinggi (risiko tinggi), penempatan private (private placement) Jasa kredit dengan

tekanan

mengawali

3.68

5.

Manajemen 

Portfolio Management Global Private Bank

5.

National Consumer Services 1. Chase Cardmember 1. Services 2. Regional Consumer 2. Banking 3. Chase Home Finance 3. 4. 5.

Diversified Consumer 4. Services Middle Markets 5.

Global Services 1. Global Investor Services

1.

2.

Chase Treasury Solutions

2.

3.

Capital Markets Fiduciary Services

3.

pemberian kredit dengan distribusi Pelayanan bank untuk orang kaya (jutawan)

Pemberian dan pelayanan kartu kredit: pemrosesan penjual barang dagangan Pelayanan bank untuk bisnis kecil dan ritel (consumer) di New York dan Texas Pemberian dan pelayanan pinjaman mortgage (seperti KPR) Pemberian dan pelayanan pinjaman otomotif dan leasing, kredit mahasiswa, dan produk investasi Pelayanan keuangan untuk perusahaan menengah di New York dan Texas Pelayanan custodian dan pelayanan investor lainnya kepada manajer investasi, mutual fund, dan lainnya Manajemen kas, treasury, dan pelayanan lainnya kepada perusahaan dan agen pemerintah Jasa pemrosesan untuk penerbit sekuritas

Penjualan (revenue) dan laba berdasarkan kelompok segmen tersebut bisa dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 2 Penjualan Chase Berdasarkan Segmen Segmen

Penjualan

Laba

Global Services Consumer Services

13,3% 42,2%

9,10% 29,10%

Global Bank

44,5%

61,80%

3.69

 EKMA4116/MODUL 3

Sebagai bank besar, kegiatan bisnis Chase Manhattan lebih luas dibandingkan dengan kegiatan bisnis perbankan tradisional. Kegiatan bisnis perbankan tradisional memfokuskan pada menarik dana dari masyarakat dan meminjamkan dana tersebut. Bank memperoleh interest income dari bisnis tersebut. Kegiatan bank konvensional semacam itu mendatangkan dua risiko, yaitu risiko kredit (jika kredit yang diberikan macet) dan risiko likuiditas (jika masyarakat menarik dananya di luar perkiraan bank). Chase menjual sebagian besar kredit yang diberikan (hampir 90%). Chase kemudian memperoleh pendapatan dari fee (komisi) untuk memulai (credit initiation) dan melayani (servicing) kredit tersebut. Melalui cara tersebut, di samping bisa mengurangi risiko kredit, Chase juga bisa menghemat modal yang dipakai untuk bisnisnya (modal tidak perlu terikat pada kredit yang diberikan). Hampir separuh dari laba Chase berasal dari kegiatan pasar modal dan investasi saham individu (private equity investment). Kenyataan tersebut menunjukkan bahwa eksposure Chase terhadap risiko pasar cukup besar. 2. Rencana Mengendalikan Risiko 2.1 Komite Manajemen Risiko Chase percaya bahwa kunci untuk mengelola risiko adalah diversifikasi dan pengendalian yang kuat. Bagian penting dari proses pengendalian adalah komite manajemen risiko. Bagan berikut ini menggambarkan struktur komite manajemen risiko. Bagan 1 Struktur Komite Manajemen Risiko Chase KOMITE KEBIJAKAN RISIKO: DEWAN DIREKSI Mengawasi manajemen risiko

KOMITE EKSEKUTIF Memberikan pengarahan strategis Memberikan pandangan yang terintegrasi

KOMITE RISIKO KREDIT

KOMITE RISIKO PASAR

KOMITE MODAL

 Menetapkan

 Menetapkan

 Menetapkan

KOMITE RISIKO OPERASIONAL Me-review

KOMITE RISIKO FIDUSIA Bertanggung

3.70

KOMITE RISIKO KREDIT

Manajemen 

KOMITE RISIKO PASAR

KOMITE MODAL

kebijakan untuk kebijakan kebijakan modal manajemen untuk dan likuiditas. risiko kredit, manajemen  Bertanggung termasuk batas risiko pasar, jawab terhadap eksposure termasuk metodologi yang untuk negara, batas risiko digunakan untuk produk, pasar untuk mengukur dan industri, dan semua mengalokasikan perusahaan. trading, risiko  Bertanggung investasi operasional. jawab terhadap sekuritas,  Menyetujui metodologi, dan kegiatan kebijakan dan model, dan yang metodologi untuk asumsi yang berpengaruh harga transfer digunakan terhadap dana, alokasi untuk neraca. modal internal, mengukur  Bertanggung dan SVA. risiko kredit. jawab  Memonitor dan  Mengawasi terhadap me-review strategi metodologi, strategi dan optimasi model, dan eksekusi portofolio asumsi yang kebijakan modal. kredit, tren digunakan profil risiko, untuk portofolio mengukur bermasalah, risiko pasar dan cadangan dan risiko untuk kerugian tingkat kredit. bunga.  Memonitor dan mereview kepatuhan posisi saat ini terhadap batas yang telah

KOMITE RISIKO OPERASIONAL desain fungsi pengendalian di Chase.

KOMITE RISIKO FIDUSIA jawab untuk menyetujui kebijakan risiko fidusiari Chase.

3.71

 EKMA4116/MODUL 3

KOMITE RISIKO KREDIT

KOMITE RISIKO PASAR

KOMITE MODAL

KOMITE RISIKO OPERASIONAL

KOMITE RISIKO FIDUSIA

ditentukan.

Tugas dari komite adalah merumuskan kebijakan manajemen risiko. Kebijakan tersebut kemudian akan diturunkan menjadi prosedur dan program (kegiatan). 2.2 Shareholder Value-Added (SVA) Chase merencanakan meluncurkan program SVA sebagai bagian dari manajemen risiko bank tersebut. Sebelum program tersebut diluncurkan, pertumbuhan aset Chase cukup tinggi, yaitu mencapai sekitar 15% per tahun. Pertumbuhan yang terlalu cepat tersebut mengkhawatirkan (risiko bisa menjadi terlalu tinggi). Chase kemudian meluncurkan program yang dianggap tidak terlalu kompleks dan mudah dipahami oleh semua tingkatan dalam organisasi, yaitu SVA. SVA pada dasarnya merupakan konsep residual income, yaitu menghitung laba dengan mengurangkan beban untuk modal dari pendapatan operasional. SVA = pendapatan operasional – beban untuk modal Konsep tersebut mengaitkan reward dengan risiko melalui modal risiko (risk-adjusted capital). Dengan kata lain, jika seorang manajer menggunakan modal untuk kegiatan yang berisiko, modal berbasis risiko (modal risiko atau risk adjusted capital) juga akan meningkat. Jika modal risiko tersebut tinggi, beban yang harus ditanggung juga meningkat dan akan menurunkan SVA manajer tersebut. Beban tersebut ditetapkan 13% dari modal berbasis risiko. Manajer dievaluasi berdasarkan kontribusi mereka terhadap pertumbuhan SVA jangka panjang. Evaluasi dilakukan secara rutin, otomatis, dan setiap orang memahami aturan mainnya. Bagaimana cara kerja SVA? SVA = pendapatan operasional – beban modal Misalkan ada dua orang trader (A dan B) sama-sama menggunakan dana sebesar Rp100 juta. Trader A memperdagangkan surat berharga pemerintah

3.72

Manajemen 

yang risikonya lebih rendah. Trader B memperdagangkan saham yang risikonya lebih tinggi. Karena risikonya lebih rendah, keuntungan yang disyaratkan (beban modal) untuk A adalah 6%, sedangkan untuk B adalah 11% (karena risikonya lebih tinggi). Jika A ingin memperoleh SVA yang positif, ia harus memperoleh keuntungan sebesar minimal 6%, sedangkan bagi B, ia harus memperoleh keuntungan sebesar minimal 11%. Melalui cara seperti itu, risiko akan secara otomatis diperhitungkan dalam evaluasi kinerja trader tersebut. Program SVA tersebut diharapkan bisa bermanfaat karena membuat manajer untuk melihat risiko dalam setiap pengambilan keputusannya. Di samping itu, melalui program SVA, pertumbuhan aset Chase menjadi lebih lambat dan risiko menjadi lebih kecil.

3.73

 EKMA4116/MODUL 3

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. Tt: South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

3.74

Manajemen 

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R. Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

MODUL 4

Pengambilan Keputusan dan Alat Perencanaan serta Pengambilan Keputusan Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul ini membicarakan pengambilan keputusan dan alat-alat yang bisa digunakan untuk membantu perencanaan dan pengambilan keputusan. Kegiatan pengambilan keputusan merupakan bagian penting dari kehidupan manajer. Manajer akan banyak mengambil keputusan. Karena itu, manajer perlu memahami proses pengambilan keputusan. Untuk membantu perencanaan dan proses pengambilan keputusan, manajer bisa menggunakan beberapa alat perencanaan dan pengambilan keputusan. Alat-alat tersebut bervariasi, mulai dari alat kuantitatif sampai dengan alat kualitatif, mulai dari alat yang sederhana sampai dengan alat yang kompleks. Modul ini terdiri atas dua kegiatan belajar, yaitu Kegiatan Belajar 1 Pengambilan Keputusan dan Kegiatan Belajar 2 Alat-alat Perencanaan dan Pengambilan Keputusan. Kegiatan Belajar 1 membicarakan beberapa hal. Pertama adalah masalah dan kesempatan yang merupakan titik awal pengambilan. Kemudian, akan dibicarakan tipe-tipe pengambilan keputusan. Berikutnya, pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan akan dibicarakan. Alternatif terhadap pendekatan rasional dibicarakan berikutnya supaya pembaca memperoleh gambaran yang lebih lengkap mengenai proses pengambilan keputusan. Bagian terakhir membicarakan cara untuk meningkatkan efektivitas pengambilan keputusan. Kegiatan Belajar 2 membicarakan alat-alat yang bisa digunakan untuk melakukan perencanaan dan pengambilan keputusan. Pembicaraan dimulai dengan peramalan (forecasting), baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Alat penjadwalan dibicarakan berikutnya. Bagian terakhir membicarakan beberapa alat yang bisa membantu pengambilan keputusan.

4.2

Manajemen 

Secara umum, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. perbedaan masalah dan kesempatan yang menjadi dasar pengambilan keputusan, 2. definisi pengambilan keputusan, 3. tipe-tipe pengambilan keputusan (rutin dan nonrutin), 4. perbedaan kondisi kepastian, ketidakpastian, dan risiko, 5. pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan, 6. beberapa alternatif terhadap pendekatan rasional: model administratif, heuristic, intuisi dan eskalasi komitmen, serta beberapa faktor yang memengaruhi pengambilan keputusan, 7. beberapa upaya untuk meningkatkan efektivitas pengambilan keputusan, 8. pendekatan manajemen ilmiah dalam perencanaan, 9. beberapa alat atau metode peramalan, baik yang kuantitatif maupun kuantitatif, 10. metode peramalan rata-rata bergerak, regresi, penghalusan eksponensial, dan ekonometri, 11. metode peramalan jury of executive opinion method, 12. metode delphi, 13. sales-force-composition, 14. analisis multikriteria atau analisis multiatribut, 15. evaluasi pelanggan, 16. bagan gantt (gantt chart), 17. PERT (program evaluation and review technique), 18. bagan positif dan negatif (bagan-T), 19. matriks pay-off (pay-off matrix), 20. programasi linear, 21. analisis titik impas (analisis break-even), 22. pohon keputusan (decision tree).

4.3

 EKMA4116/MODUL 4

Kegiatan Belajar 1

Pengambilan Keputusan

S

etiap manajer akan mengambil keputusan, mulai dari keputusan yang paling sederhana, misalnya mengubah desain ruangan kerja atau tidak sampai keputusan yang berat, seperti membuka pabrik baru atau tidak. Pengambilan keputusan merupakan pekerjaan manajer yang sangat penting. Manajer dengan demikian harus meningkatkan keterampilan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah untuk mendukung pengambilan keputusan. Kegiatan belajar ini membicarakan pengambilan keputusan oleh manajer. A. MASALAH DAN KESEMPATAN Keputusan dimulai dari suatu masalah atau kesempatan. Beberapa penulis membedakan dengan jelas antara masalah dan kesempatan. Masalah atau problem dapat didefinisikan sebagai kondisi yang menyimpang atau tidak sesuai dengan yang diinginkan. Penjualan yang tidak sesuai dengan target merupakan masalah. Kesempatan merupakan kondisi yang memberikan kemungkinan bagi organisasi untuk memanfaatkan kesempatan agar hasil yang diperoleh melebihi tujuan atau sasaran yang ditetapkan. Konsumen yang belum terpenuhi kebutuhannya merupakan kesempatan karena apabila organisasi mampu memberikan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen tersebut, penjualan organisasi akan semakin meningkat. Sering kali antara masalah dan kesempatan bercampur jadi satu. Apa yang tampaknya menjadi masalah sering kali menjadi kesempatan bagi organisasi. Sebagai contoh, konsumen barangkali mengeluh terhadap suatu produk karena kemasan suatu produk sulit dibuka. Keluhan konsumen tersebut merupakan masalah. Kalau organisasi mampu mendesain kemasan yang mudah dibuka, organisasi mempunyai kesempatan memenuhi kebutuhan tersebut. Konsumen yang puas akan membeli produk tersebut dan ini merupakan kesempatan bagi organisasi untuk meningkatkan penjualan. Proses pencarian masalah dimulai dari beberapa situasi berikut.

4.4

1.

2.

3.

4.

Manajemen 

Penyimpangan dari pengalaman masa lalu Jika penjualan tahun ini lebih rendah dari penjualan masa lalu, ada masalah dalam penjualan produk. Jika tingkat absensi bulan ini lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat absensi bulan lalu, itu ada masalah. Pola historis dalam hal ini terputus dan tidak sesuai dengan harapan. Penyimpangan dari rencana Manajer mempunyai rencana sebelum melakukan tugas. Apabila hasil yang diperoleh lebih rendah dari yang direncanakan atau dianggarkan, berarti itu ada masalah. Jika biaya yang terjadi lebih tinggi dari yang dianggarkan, berarti itu ada masalah. Orang lain Konsumen biasanya menjadi sumber informasi masalah yang cukup berharga. Keluhan konsumen menjadi masalah yang harus didengar. Bawahan mengeluh karena jam kerja tidak memuaskan. Dealer mengeluh karena pengiriman barang tidak sesuai dengan jadwal. Lingkungan Lingkungan dapat memberi informasi masalah melalui berbagai cara. Sebagai contoh, jika pesaing sukses meluncurkan produk baru yang menjadi pesaing produk organisasi, hal itu akan timbul masalah.

Kesempatan dan masalah sering kali sulit dibedakan. Apa yang tampaknya sebagai suatu masalah, ketika diteliti lebih lanjut, ternyata menghasilkan kesempatan. Sebaliknya, kesempatan yang tidak dimanfaatkan akan menjadi masalah. Secara umum, kesempatan lebih sulit dilihat dibanding dengan masalah. Masalah biasanya lebih mudah dilihat dan sering kali menjadi titik awal kesempatan. Salah satu cara melihat kesempatan adalah brainstorming. Dalam brainstorming, semua alternatif pemecahan masalah dikemukakan. Kemudian, secara bertahap alternatif-alternatif dipersempit menjadi lebih realistis. Dari hasil analisis tersebut, kesempatan diharapkan akan tampak terlihat. Metode lain adalah dialectical inquiry. Dalam metode ini, analisis dilakukan dengan membuat asumsi tertentu. Dengan asumsi tersebut, alternatif pemecahan masalah dikemukakan. Kemudian, analisis dilanjutkan dengan membantah asumsi tersebut dan menganggap asumsi yang awal tidak dapat berlaku. Selanjutnya, alternatif pemecahan masalah dengan asumsi yang tidak benar dicari. Cara semacam itu diharapkan menghasilkan alternatif pemecahan yang bermanfaat dan mampu menampakkan kesempatan yang tidak tampak.

 EKMA4116/MODUL 4

4.5

B. PENGAMBILAN KEPUTUSAN 1.

Definisi Pengambilan keputusan pada dasarnya memilih satu alternatif dari beberapa alternatif keputusan. Pengambilan keputusan merupakan satu langkah dari langkah-langkah yang lebih panjang dan yang membentuk proses pengambilan keputusan. Proses pengambilan keputusan dimulai dari identifikasi masalah, analisis lingkungan yang relevan, mengembangkan alternatif-alternatif keputusan, memilih alternatif yang paling baik, melakukan implementasi keputusan tersebut, dan memonitor keputusan yang sudah diambil. Alternatif yang paling baik merupakan alternatif yang memberikan kontribusi paling besar untuk pencapaian tujuan organisasi. Sering kali bukti kebaikan atau efektivitas keputusan tersebut baru terlihat setelah beberapa tahun. Hal itu sering kali terjadi terutama untuk keputusan strategis yang pengaruhnya baru terlihat setelah beberapa periode. 2.

Tipe Keputusan Manajer harus mengambil berbagai keputusan. Secara umum, keputusan yang diambil manajer masuk dalam dua kategori: (1) keputusan yang terprogram (programmed decision) dan (2) keputusan yang tidak terprogram (nonprogrammed decisions). a. Keputusan yang terprogram (programmed decision) Keputusan yang terprogram merupakan keputusan yang terstruktur atau yang muncul berulang-ulang atau keduanya. Karena keputusan tersebut muncul berulang-ulang, organisasi biasanya mempunyai aturan, kebijakan, dan prosedur yang dipakai untuk memberi arahan bagaimana keputusan tersebut dibuat. Sebagai contoh, dalam masalah persediaan, keputusan kapan melakukan reorder barang terjadi berulang-ulang. Perusahaan barangkali mempunyai pedoman pada saat persediaan barang tinggal sekian unit. Manajer dalam hal ini tinggal mengambil keputusan sesuai dengan pedoman yang ada. Kadang-kadang keputusan yang terprogram mencakup keputusan yang cukup rumit. Akan tetapi, keputusan tersebut dapat dianalisis menjadi keputusan yang terprogram. Sebagai contoh, menyediakan barang persediaan menjelang Lebaran barangkali merupakan keputusan yang rumit karena Lebaran tidak terjadi setiap bulan. Namun, setelah dianalisis lebih lanjut, keputusan tersebut dapat digolongkan sebagai keputusan yang terprogram.

4.6

Manajemen 

Manajer dapat membuat forecast lebih dahulu dengan menganalisis faktorfaktor yang relevan dan kemudian menentukan jumlah persediaan untuk Lebaran. Keputusan tersebut dapat diprogram menjadi beberapa keputusan dengan menggunakan prosedur yang sudah ada. Keputusan yang terprogram, sampai tingkat tertentu, membatasi kebebasan manajer. Prosedur atau aturan yang menentukan reorder pada saat persediaan tinggal mencapai 100 unit, sebagai contoh, mengharuskan manajer melakukan reorder pada saat persediaan mencapai 100 unit. Namun, keputusan terprogram mempunyai manfaat karena dapat membebaskan manajer dari tugas-tugas rutin. Dengan demikian, manajer mempunyai waktu yang lebih banyak untuk menangani masalah lain yang lebih penting. Akan tetapi, manajer tidak boleh melupakan situasi luar biasa. Sebagai contoh, menghadapi situasi Lebaran tentu saja tidak sama dengan menghadapi kejadian pada bulan-bulan biasa. Misalnya, suatu organisasi mempunyai kebijakan menghabiskan anggaran tertentu untuk promosi. Jika pada periode sekarang tiba-tiba pesaing menaikkan anggaran promosinya, tentu organisasi harus melakukan antisipasi yang tepat, misalnya ikut menaikkan anggaran promosi. Kalau tidak ada langkah antisipasi, organisasi dapat kehilangan pelanggannya. b. Keputusan yang tidak terprogram (nonprogrammed decisions) Keputusan yang tidak terprogram merupakan keputusan yang tidak terstruktur, jarang muncul, atau keduanya. Keputusan tersebut berasal dari masalah yang luar biasa atau tidak biasa muncul. Karena tidak terstruktur dan jarang muncul, tidak ada pedoman yang cukup teperinci untuk menangani masalah tersebut. Contoh keputusan tersebut adalah keputusan meluncurkan produk baru, memecahkan masalah penurunan penjualan produk tertentu, dan menangani gugatan hukum terhadap perusahaan. Situasi semacam itu merupakan situasi “luar biasa” dan karena itu diperlakukan secara khusus. Pengalaman dan intuisi manajer diperlukan untuk memecahkan masalah ini karena belum ada pedoman yang secara khusus menangani masalah tersebut. Keterampilan memecahkan masalah semacam itu menjadi semakin penting dengan semakin tingginya tingkatan manajemen. Karena itu, promosi manajer biasanya melibatkan upaya peningkatan keterampilan untuk memecahkan masalah yang tidak terprogram. Manajer yang akan dipromosikan dapat dilatih lebih dahulu untuk memecahkan masalah-masalah

4.7

 EKMA4116/MODUL 4

tersebut dengan mengajari pemecahan problem secara sistematis dan membuat keputusan secara logis. C. KEPASTIAN, RISIKO, DAN KETIDAKPASTIAN Situasi yang dihadapi oleh manajer sering kali sangat berlainan. Kadangkadang manajer menghadapi situasi yang relatif pasti dan konsekuensi dari keputusan dapat diperkirakan dengan tingkat kepastian yang relatif tinggi. Pada situasi lain, manajer lebih sering menghadapi situasi dengan ketidakpastian yang tinggi. Dalam hal ini, tidak mudah memperkirakan konsekuensi dari keputusan. Bagan berikut ini menggambarkan situasi pasti sampai situasi sangat tidak pasti yang merupakan garis kontinum. Situasi risiko dengan tidak pasti berada di antara dua titik ekstrem tersebut. Kondisi yang dihadapi oleh manajer Pasti

Risiko (tidak pasti)

Turbulence (sangat tidak pasti)

Tinggi Rendah

Rendah Tinggi

Kendali oleh Manajer Ambiguity (ketidakjelasan) dan kemungkinan keputusan yang salah Gambar 4.1 Kondisi yang Dihadapi Manajer

Jika informasi yang diperoleh manajemen cukup akurat dan dapat dipercaya (reliable) serta konsekuensi keputusan dapat diperkirakan dengan jelas, manajer menghadapi kondisi kepastian. Barangkali kepastian 100 persen tidak akan pernah ada, tetapi misalkan organisasi memperoleh kontrak dari pemerintah, kondisi tersebut mempunyai kepastian yang cukup tinggi. Manajer dapat melakukan perhitungan untung-ruginya setelah selesai mengerjakan kontrak tersebut karena pemerintah mempunyai kemungkinan yang kecil untuk menyalahi perjanjian. Hal yang tidak pasti dalam keputusan

4.8

Manajemen 

tersebut adalah pengeluaran yang mempunyai kemungkinan membengkak dari rencana, dalam tender biasanya nilai kontrak sudah ditetapkan, kenaikan biaya merupakan risiko pemenang tender. Dalam hal ini, keputusan menerima kontrak dari pemerintah mempunyai elemen risiko, terutama dari sisi pengeluaran. Jika manajer sudah mempunyai pengalaman sebelumnya, dapat diperhitungkan kemungkinan membengkaknya biaya tersebut. Dalam hal ini, manajer memperhitungkan probabilitas biaya “melenceng” dari yang dianggarkan. Konsep probabilitas barangkali sering terdengar, terutama dari pelajaran statistik. Mata uang yang dilempar mempunyai probabilitas 1/2 akan muncul gambar dan 1/2 akan muncul angka. Konsep probabilitas sering digunakan untuk menjelaskan konsep risiko. Jika kemungkinan pengeluaran biaya lebih rendah dari anggaran yang cukup tinggi, kita mengatakan probabilitas kejadian tersebut tinggi. Dengan angka, barangkali kita akan mengatakan bahwa probabilitas tersebut 90 persen. Semakin tinggi probabilitas tersebut berarti semakin baik bagi manajer karena kepastiannya semakin tinggi. Misalkan, probabilitas mampu menekan biaya hanya 10 persen kebalikan situasi pertama, manajer barangkali harus berpikir dua kali untuk menerima kontrak dari pemerintah tersebut. Contoh lain adalah keputusan menaikkan harga atau tidak. Manajer mempunyai pengalaman historis mengenai akibat kenaikan harga tersebut. Berdasarkan pengalaman tersebut, manajer melakukan perhitungan akibat dari kenaikan harga dan mengembangkan skenario-skenario yang mungkin, misalnya penjualan menurun di satu pihak, tetapi margin keuntungan naik di lain pihak. Manajer kemudian dapat melakukan perhitungan probabilitas untuk setiap skenario, misalnya penjualan tetap dengan probabilitas 10 persen, penjualan turun 10 persen dengan probabilitas 20 persen, turun 30 persen degan probabilitas 30 persen, turun 30 persen dengan probabilitas 20 persen, dan turun 40 persen dengan probabilitas 20 persen. Kemudian, manajer dapat menggunakan simulasi untuk melihat pengaruh keputusannya terhadap keuntungan perusahaan. Manajer juga masih mempunyai kendali atas beberapa variabel tertentu. Misalkan manajer dapat meningkatkan promosi sehingga kenaikan harga dapat diimbangi oleh promosi. Selanjutnya manajer dapat melakukan perhitungan kombinasi tersebut. Pada situasi lain, seperti peluncuran produk baru, situasi yang dihadapi oleh manajer lebih tidak pasti. Data historis untuk produk baru belum ada sehingga perhitungan menjadi semakin sulit. Manajer dapat menggunakan informasi produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan lain atau informasi

 EKMA4116/MODUL 4

4.9

produk yang serupa, tetapi situasi yang dihadapi tetap berlainan sehingga tingkat ketidakpastian tetap tinggi. Pada situasi yang lebih ekstrem lagi, tingkat ketidakpastian yang dihadapi akan sangat tinggi. Misalkan, organisasi menjual produknya ke konsumen tunggal, seperti lembaga pemerintah atau perusahaan besar (misalnya memproduksi ban dan dijual hanya ke Astra). Andaikan karena suatu hal lembaga pemerintah atau perusahaan membatalkan kontrak pembelian (misalnya perusahaan tersebut bangkrut atau menemukan supplier baru), manajer dihadapkan pada situasi yang sangat tidak pasti. Kalau perusahaan tetap memproduksi barang yang sama, perusahaan menghadapi risiko tidak dapat menjual barangnya. Kalau manajer memutuskan pindah ke usaha lain, hal itu akan menghadapi situasi yang sama sekali baru. D. PENDEKATAN RASIONAL UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN Kebanyakan manajer akan berusaha mengambil keputusan secara rasional dan objektif. Dengan cara semacam itu, diharapkan akan diperoleh keputusan yang baik dan benar. Pendekatan pengambilan keputusan klasik mengasumsikan manajer yang rasional dan yang selalu mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam menghadapi masalah, manajer akan berusaha memperoleh informasi yang lengkap dan sempurna, menghilangkan elemen ketidakpastian, mengevaluasi alternatif secara rasional dan logis, serta pada akhirnya mengambil keputusan yang terbaik. Gambar 4.2 menunjukkan urutan pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan. Model tersebut terutama cocok untuk problem yang tidak terstruktur. Model yang tidak terstrukur membutuhkan analisis dengan langkah-langkah logis dan sistematis.

4.10

Manajemen 

Meneliti Situasi

Mengembangkan Alternatif Pemecahanan

Mengevaluasi Alternatif dan Memilih Alternatif Terbaik

Implementasi

Follow up dan Evaluasi

Gambar 4.2 Pendekatan Rasional untuk Pengambilan Keputusan

1.

Meneliti Situasi Tahap pertama adalah meneliti dan mendefinisikan problem. Problem baru terasa pada saat ada gejala atau stimulus yang tampak ke permukaan dan menarik perhatian manajer. Gejala tersebut dapat bersifat negatif atau positif. Penjualan yang turun merupakan gejala negatif, sedangkan kas yang terlalu banyak lebih tampak sebagai gejala yang positif. Manajer harus mampu membedakan antara gejala dan problem yang sebenarnya. Sering kali problem tidak terlalu kelihatan, tetapi gejala (symptoms) yang akan lebih tampak. Sebagai contoh, gejala yang tampak adalah produktivitas karyawan yang menurun. Akan tetapi, setelah ditelusuri lebih lanjut, yang menjadi permasalahan sebenarnya adalah hubungan antara pengawas dan karyawan yang tidak baik. Manajer dalam hal ini harus memperbaiki situasi hubungan antara karyawan dan pengawas yang tidak baik tersebut, bukannya meningkatkan gaji atau mengganti mesin. Apabila manajer telah mengenali problem yang sesungguhnya, manajer dapat meneliti lebih lanjut untuk memperoleh pemahaman yang lebih “solid” mengenai problem tersebut. Sebagai contoh, manajer mengajukan beberapa pertanyaan. Faktor-faktor eksternal dan internal apa yang menyebabkan

 EKMA4116/MODUL 4

4.11

problem tersebut? Siapa yang terlibat dalam problem tersebut? Bagaimana pandangan orang lain terhadap masalah tersebut? Orang lain akan mempunyai pandangan yang berbeda dengan manajer. Dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan tersebut, manajer akan memperoleh jawaban-jawaban yang berbeda dan yang kemudian digabungkan untuk mendapatkan pemahaman situasi dan masalah yang lebih solid. 2.

Mengembangkan Alternatif Pemecahan Setelah problem teridentifikasi, manajer dapat mengembangkan alternatif-alternatif pemecahan. Manajer diharapkan dapat menghasilkan alternatif yang jelas (praktis) dan kreatif. Meskipun demikian, manajer harus ingat akan beberapa keterbatasan dalam setiap alternatif, misalnya keterbatasan dalam masalah hukum, etika, dan peraturan yang ada. Sering kali keterbatasan datangnya dari dalam organisasi, seperti keterbatasan waktu dan keterbatasan sumber daya dalam organisasi. Keterbatasan semacam itu harus dimasukkan dalam pertimbangan alternatif-alternatif tersebut. Untuk keputusan yang rutin atau yang terprogram, pengembangan alternatif pemecahan merupakan masalah yang mudah. Untuk keputusan yang tidak terprogram, pengembangan alternatif tidak mudah. Dalam hal ini, teknik seperti brainstorming dapat digunakan. Teknik tersebut pada dasarnya mengumpulkan manajer dalam sesi tertentu. Kemudian, manajer mengembangkan alternatif yang kreatif secara spontan tanpa dibelenggu kenyataan yang ada, tradisi, atau kebiasaan yang ada. 3.

Mengevaluasi Alternatif dan Memilih Alternatif Terbaik Gambar berikut ini menjelaskan langkah-langkah dalam evaluasi alternatif.

4.12

Manajemen 

Apakah Alternatif Layak?

Ya

Drop Alternatif

Tidak

Apakah Alternatif Memuaskan? Ya

Tidak

Apakah Alternatif Mempunyai Efek Positif atau Netral? Tidak Ya Apakah Alternatif Dapat Dibiayai? Tidak Ya Evaluasi Lebih Lanjut

Gambar 4.3 Evaluasi Alternatif

Pertanyaan pertama adalah apakah alternatif pemecahan cukup layak dan cukup praktis dilakukan. Apakah alternatif tersebut tidak menyalahi pembatasan-pembatasan (constraints) yang ada? Apabila alternatif tersebut tidak layak, alternatif tersebut didrop dari evaluasi selanjutnya. Apabila alternatif tersebut “lulus”, pertanyaan berikutnya apakah alternatif tersebut memuaskan. Alternatif dikatakan memuaskan apabila dapat memecahkan problematika yang ada. Sebagai contoh, jika masalah yang akan dipecahkan adalah meningkatkan produktivitas, selanjutnya mesin baru akan meningkatkan produktivitas dengan 10 persen, kemungkinan alternatif ini tidak akan memuaskan. Kriteria memuaskan akan berbeda dari satu

 EKMA4116/MODUL 4

4.13

organisasi ke organisasi lain atau dari satu waktu ke waktu yang lain. Budaya organisasi dan toleransi terhadap risiko akan berbeda dari satu manajer ke manajer lain. Langkah selanjutnya adalah mengajukan pertanyaan mengenai efek dari alternatif yang dievaluasi. Sebagai contoh, memotong anggaran penelitian dan pengembangan akan menghemat uang dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka pajang akan membuat daya saing perusahaan menurun. Alternatif semacam itu juga akan memengaruhi bagian lain dalam organisasi, misalnya bagian pemasaran. Efek terhadap organisasi secara keseluruhan harus dievaluasi. Apabila efek tersebut minimal netral, pertanyaan selanjutnya yang diajukan adalah apakah alternatif ini dapat dibiayai. Alternatif mendatangkan mesin baru untuk meningkatkan produktivitas barangkali tidak dapat dibiayai apabila perusahaan tidak punya cukup dana. Alternatif lain, misalnya melatih karyawan agar menggunakan mesin yang ada lebih optimal lagi. Setelah suatu alternatif lulus menghadapi pertanyaan-pertanyaan saringan tersebut, langkah selanjutnya adalah menentukan alternatif terbaik dari beberapa alternatif yang masih tinggal. Idealnya, alternatif terbaik adalah alternatif dengan skor paling tinggi untuk setiap pertanyaan saringan di atas. Dalam kenyataannya, manajer akan melakukan kompromi karena biasanya kecil kemungkinan memperoleh alternatif yang mempunyai skor paling tinggi untuk semua pertanyaan saringan. Sebagai contoh, mendatangkan mesin baru barangkali mempunyai skor tinggi dalam hal kriteria memuaskan untuk meningkatkan produktivitas. Akan tetapi, alternatif tersebut mempunyai skor yang rendah dalam kriteria dapat dibiayai. Manajer dapat memilih alternatif yang paling optimal, yaitu alternatif yang mempunyai jumlah skor total paling tinggi. Tentu saja, dalam kenyataannya, alternatifalternatif tersebut sulit dikuantifikasikan dengan sempurna. Dalam hal ini, manajer menggunakan pertimbangan subjektif dengan melakukan perkiraan alternatif mana yang tinggi skornya untuk setiap kategori pertanyaan. 4.

Implementasi Tahap berikutnya adalah melaksanakan alternatif yang telah dipilih. Kadang-kadang pelaksanaan suatu alternatif merupakan pekerjaan mudah, tetapi sering kali pelaksanaan suatu alternatif bukan merupakan pekerjaan mudah. Misalkan, alternatif yang dipilih adalah penggabungan usaha (merger) maka banyak pekerjaan lanjutan yang harus dilakukan. Menggabungkan dua organisasi yang mempunyai karakteristik yang berbeda

4.14

Manajemen 

bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Nilai, budaya, dan kebiasaan dua organisasi tersebut harus disamakan. Manajer harus sadar bahwa keputusan tidak akan terlaksana dengan sendirinya sehingga harus memperhitungkan kemungkinan antiperubahan pada sebagian karyawan. Sebagai contoh, sebagian karyawan barangkali tidak akan mau pindah ke kota lain apabila perusahaan memutuskan untuk memindahkan pabrik. Dengan demikian, perusahaan terpaksa harus menarik karyawan baru yang biayanya menjadi cukup mahal. 5.

Follow Up dan Evaluasi Tahap terakhir adalah monitor dan evaluasi. Tahap ini dilakukan untuk memastikan bahwa pelaksanaan keputusan yang diambil mengenai sasaran atau tujuan yang ingin dicapai. Jika ternyata tujuan tidak tercapai, manajer dapat melakukan respons dengan cepat, misalnya mengubah keputusan atau memilih keputusan terbaik kedua, menggantikan keputusan yang tidak jalan tersebut. Faktor waktu (timing) sering kali menentukan karena manajer yang bereaksi terlalu lambat sehingga tujuan semakin jauh tercapai. Manajer juga dapat kembali ke langkah awal, yaitu kembali mendefinisikan problem dan seterusnya. Proses pengambilan keputusan merupakan proses dan tantangan yang terus-menerus. E. ALTERNATIF PENDEKATAN RASIONAL Model rasional dalam pengambilan keputusan menganggap manajer cukup rasional meskipun kenyataannya sering kali manajer tidak rasional dalam mengambil keputusan. Diperkirakan, pendekatan rasional dipakai kurang dari 20 persen dari total pengambilan keputusan. Namun demikian, pendekatan rasional juga tidak menjamin kesuksesan suatu keputusan. Sering kali suatu keputusan ternyata “salah” meskipun telah dianalisis secara rasional. Contohnya, setelah melalui berbagai studi pasar, suatu produk baru menunjukkan prospek yang baik. Setelah diluncurkan, ternyata produk tersebut tidak sukses. Sebaliknya, suatu keputusan yang diambil tanpa pertimbangan rasional menunjukkan hasil yang baik. Model rasional tampaknya tidak menjamin suksesnya suatu keputusan dan dalam praktik tidak dipakai sepenuhnya.

 EKMA4116/MODUL 4

1.

4.15

Model Administratif Herbert Simon mencoba menjelaskan pengambilan keputusan dari sisi perilaku (behavior) pengambilan keputusan. Menurutnya, manajer dalam mengambil keputusan menghadapi tiga hal: (1) informasi tidak sempurna dan tidak lengkap, (2) rasionalitas yang terbatas (bounded rationality), serta (3) cepat puas (satisfice). Manajer biasanya menghadapi situasi saat informasi tidak lengkap. Sebagai contoh, ketika pesaing baru masuk pasar, manajer biasanya tidak mempunyai informasi yang lengkap mengenai kekuatan pesaing dan pengaruh produk pesaing terhadap pasar. Karena informasi tidak lengkap, sering kali manajer menganggap remeh pesaing baru. Akibatnya, manajer bertindak terlambat, yaitu setelah pesaing menjadi terlalu kuat. Sebagai contoh, pada waktu mobil Jepang memasuki pasar Amerika Serikat pada tahun 1970-an, perusahaan mobil Amerika Serikat (Ford, General Motors, dan Chrysler) tidak mempunyai informasi yang lengkap mengenai kekuatan mobil Jepang tersebut. Karena itu, mereka cenderung mengabaikan kehadiran mobil Jepang. Pada saat mobil Jepang semakin kuat, mereka baru menyadari kekuatan mobil Jepang, tetapi sudah terlambat. Rasionalitas yang terbatas membatasi manajer untuk bertindak rasional. Rasionalitas yang terbatas tersebut disebabkan manajer terbelenggu oleh kebiasaan, kemampuan, dan nilai-nilai yang dipunyai manajer. Manajer sebenarnya ingin bertindak rasional, tetapi dia mempunyai kemampuan yang terbatas. Sebagai contoh, keputusan yang rasional adalah pindah usaha karena usaha yang sekarang tidak mempunyai prospek yang baik. Karena manajer sudah berkecimpung lama dan usaha tersebut merupakan warisan dari kakek, turun ke orang tua, dan turun ke dia; manajer tersebut tidak akan mau menutup usahanya dan berpindah bidang usaha. Cepat puas terjadi karena manajer mempunyai kecenderungan untuk memilih alternatif pertama yang memenuhi persyaratan minimal. Manajer dalam hal ini tidak bertindak rasional karena tidak memilih alternatif yang memaksimalkan tujuan organisasi. Manajer tidak mau atau enggan mencari alternatif lain yang barangkali belum kelihatan prospeknya karena dia cepat puas. Sebagai contoh, manajer ingin mencari tempat untuk pendirian pabrik baru. Pada saat pertama kali menemukan tempat kosong, manajer langsung memutuskan tempat tersebut untuk pabriknya yang baru. Padahal, kalau manajer mau bersabar mencari beberapa tempat lain, manajer dapat menemukan tempat yang lebih baik.

4.16

Manajemen 

Pendekatan administratif menggambarkan perilaku yang sangat berbeda dengan pendekatan rasional. Pendekatan rasional menjelaskan model ideal, yaitu bagaimana manajer seharusnya berperilaku dalam mengambil keputusan. Sementara itu, pendekatan administratif menggambarkan perilaku yang lebih realistis dalam pengambilan keputusan. Keduanya dapat digabungkan bersama untuk memperoleh pemahaman proses pengambilan keputusan yang baik dan realistis. 2.

Heuristic Penelitian oleh Amos Tversky dan Daniel Kahneman mengembangkan ide dari Herbert Simon mengenai rasionalitas yang terbatas. Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa orang cenderung menggunakan model heuristic atau rule of thumb untuk menyederhanakan pengambilan keputusan. Seorang analis keuangan dalam menganalisis kondisi likuiditas perusahaan barangkali akan menggunakan rule of thumb perbandingan antara aset lancar dan utang lancar untuk perusahaan yang sehat, yaitu 2:1. Meskipun sering kali rule of thumb tersebut tidak mempunyai justifikasi ilmiah karena biasanya didasarkan pada kebiasaan; rule of thumb dapat menyederhanakan permasalahan dan mempercepat pengambilan keputusan. Akan tetapi, terlalu percaya pada rule of thumb dapat mengarah pada pengambilan keputusan yang tidak baik. Tiga macam bentuk heurisitic sering dipakai oleh manusia dalam pengambilan keputusan, yaitu ketersediaan, perwakilan, dan penyesuaian. a.

Ketersediaan (availability) Kejadian-kejadian yang dialami oleh manusia akan disimpan di memori otak manusia. Kejadian-kejadian tersebut sering kali dijadikan referensi untuk pengambilan keputusan. Sebagai contoh, jika manajer mengalami kerugian besar pada waktu mengerjakan proyek tertentu, kejadian tersebut akan dijadikan referensi untuk pertimbangan keputusan. Pada masa mendatang, manajer tersebut kemungkinan besar tidak akan mau mengerjakan pekerjaan tersebut karena pengalaman pahitnya. Memori kejadian akan tergantung pada lamanya waktu kejadian dan kuatnya kejadian. Sebagai contoh, apabila kejadian terjadi sepuluh tahun yang lalu, kejadian tersebut cenderung sudah terlupakan. Apabila kejadian tersebut cukup berpengaruh, manusia akan cenderung mengingat-ingat kejadian tersebut.

 EKMA4116/MODUL 4

4.17

Kerugian besar akan membuat manajer selalu teringat meskipun kejadiannya barangkali sudah sepuluh tahun yang lalu. b.

Perwakilan atau (stereotype) Stereotype sering kali memengaruhi cara pandang manusia. Sebagai contoh, manusia sering menganggap bahwa ras tertentu lebih rajin atau lebih pandai meskipun sebenarnya akan tergantung pada orangnya. Manajer dalam mengambil keputusan juga sering kali menggunakan stereotype ini. Misalnya, untuk menganalisis baik tidaknya prospek suatu produk baru, manajer mengambil contoh produk lain yang serupa. Jika produk yang dipakai sebagai wakil ternyata merupakan produk yang sukses, manajer mengambil kesimpulan bahwa produk baru yang akan diluncurkan juga akan sukses. c.

Penyesuaian dan anchoring Manusia biasanya menilai sesuatu dengan membandingkan apa yang ada dalam otaknya. Sebagai contoh, untuk menilai tinggi rendahnya penjualan, manajer akan langsung membandingkan dengan angka tertentu, misalnya penjualan masa lalu. Penentuan gaji sering kali dikaitkan dengan gaji periode sebelumnya. Pendekatan heuristic seperti yang dibicarakan di atas dapat mengakibatkan bias dalam pengambilan keputusan. Bias-bias tersebut antara lain adalah mengambil contoh sesuatu yang mudah diingat meskipun sebenarnya sesuatu yang diingat tersebut bukan merupakan contoh yang baik untuk pengambilan keputusan; penyesuaian yang kurang, misalnya penyesuaian gaji dengan menggunakan standar gaji masa lalu barangkali tidak cukup baik karena banyak faktor lain yang lebih penting dan yang menentukan kelayakan standar gaji sekarang; serta pencarian yang mudah, misalnya apabila manajer ingin memperoleh informasi mengenai sistem informasi manajemen, ingatan manajer akan langsung tertuju pada orangorang di departemen sistem informasi manajemen. Apabila ternyata orangorang di departemen sistem informasi manajemen tidak dapat memberikan informasi yang dibutuhkan, manajer langsung berhenti mencari meskipun mungkin informasi tersebut dapat diperoleh dari departemen lain atau dari luar organisasi. Dapat disimpulkan, pendekatan heuristic merupakan pendekatan yang menyederhanakan keputusan, tetapi mempunyai risiko karena pendekatan

4.18

Manajemen 

tersebut dapat mengarah pada bias-bias yang membuat keputusan menjadi tidak optimal. 3.

Intuisi dan Eskalasi Komitmen Manajer sering kali bertindak atas intuisi. Intuisi manajer tentunya sudah terbentuk berdasarkan pengalaman yang lama dalam pengambilan keputusan. Kadang-kadang keputusan atas intuisi tersebut mampu menghasilkan keputusan yang optimal. Sebagai contoh, pada waktu walkman (radio kecil yang dapat dibawa-bawa) akan diluncurkan, studi pasar menunjukkan bahwa walkman tersebut tidak akan laku. Namun, manajer Sony tetap meluncurkan produk tersebut karena intuisi mereka mengatakan bahwa produk tersebut merupakan produk yang baik. Sejarah menunjukkan bahwa walkman merupakan salah satu produk paling sukses dalam sejarah produk elektronik. Tentunya, penggunaan intuisi mempunyai risiko besar, terutama bagi manajer yang belum punya banyak pengalaman dalam bidangnya. Dalam eskalasi komitmen, manajer sering kali menaruh komitmen yang terlalu besar pada keputusan yang telah dibuat. Keputusan yang telah dibuat akan sangat sulit untuk ditarik kembali. Sering kali kecenderungan semacam itu tidak menguntungkan. Pada waktu manajer menarik keputusan tersebut, manajer sudah terlambat karena kerugian sudah terlalu besar. Sebagai contoh, Nabisco co. pernah mencoba meluncurkan rokok tanpa asap yang diharapkan dapat meredam kritik terhadap rokok (karena merugikan kesehatan). Penelitian sudah dilakukan lama dan tidak menunjukkan hasil yang memuaskan. Akan tetapi, manajer tidak mau menghentikan proyek tersebut. Pada waktu manajer menarik proyek tersebut, kerugian yang terjadi sudah cukup besar. 4.

Pengaruh Politik dan Etika Politik merupakan contoh faktor lain yang memengaruhi perilaku manajer. Politik dalam hal ini merupakan pengertian yang lebih luas, tetapi tidak terkait dengan pemerintahan. Sebagai contoh, manajer yang tidak suka mengambil risiko barangkali tidak suka mengambil keputusan yang berisiko. Sebagai akibatnya, semangat kewirausahaan menjadi berkurang dan perusahaan menjadi kurang inovatif. Pemegang saham barangkali tidak suka dengan situasi semacam itu. Pemegang saham dapat memaksa manajer untuk mengambil keputusan yang berisiko. Perusahaan pemerintah (perusahaan negara) merupakan contoh organisasi yang digambarkan mendapatkan

 EKMA4116/MODUL 4

4.19

tekanan yang kuat dari birokrasi pemerintah. Karena tujuan perusahaan negara mencakup tujuan ekonomi dan sosial, keputusan perusahaan negara merupakan kompromi antara dua hal tersebut. Karena perusahaan pemerintah berada di bawah birokrasi pemerintah, birokrat pemerintah dapat mempunyai pengaruh yang kuat terhadap organisasi tersebut. Perusahaan besar sering kali mendapatkan tekanan yang cukup kuat dari berbagai pihak. Dalam situasi semacam itu, keputusan manajer sulit untuk murni rasional. Etika juga memengaruhi keputusan manajer. Sebagai contoh, jika keputusan yang rasional adalah memberhentikan sejumlah besar karyawan, mampukah perusahaan melakukan hal itu secara langsung? Bagaimana dengan nasib karyawan yang sudah bekerja lama untuk perusahaan? Dalam situasi ini, diperlukan kompromi antara keputusan rasional dan faktor yang akan menentukan bentuk keputusan yang telah disesuaikan tersebut. F. MENINGKATKAN EFEKTIVITAS PENGAMBILAN KEPUTUSAN Efektivitas suatu keputusan akan ditentukan oleh dua hal: 1) kualitas keputusan dan 2) pelaksanaan keputusan tersebut atau siapa yang melaksanakan keputusan tersebut. Keputusan yang baik, tetapi dikerjakan oleh orang yang tidak mampu, tentu saja tidak akan mencapai tujuan organisasi secara efektif. Hal yang terjelek tentunya keputusan yang jelek kualitasnya dan dikerjakan oleh orang yang tidak mampu. Bagian berikutnya akan membicarakan cara-cara untuk meningkatkan efektivitas keputusan. 1.

Tingkat Individual Untuk meningkatkan keputusan, lebih dahulu harus dipahami faktorfaktor apa yang menghalangi pengambilan keputusan yang efektif. Empat faktor diidentifikasi oleh Irving L. Janis dan Leonn Mann. a.

b.

Relaxed avoidance Manajer cenderung tidak bersedia bertindak setelah tahu konsekuensi tidak bertindak tidak terlalu besar. Relaxed change Manajer baru bertindak setelah memahami bahwa konsekuensi tidak bertindak cukup serius. Manajer akan cenderung memilih alternatif yang

4.20

c.

d.

Manajemen 

pertama kali ditemukan dan tidak mau mencari alternatif yang paling optimal. Defensive avoidance Karena berdasarkan pengalaman masa lalu manajer tidak dapat menemukan pemecahan yang baik, manajer memutuskan membiarkan orang lain untuk mengerjakan keputusan dan dengan demikian menanggung konsekuensi dari keputusan tersebut. Manajer kemungkinan akan memilih alternatif yang paling aman, yaitu yang mempunyai risiko paling kecil. Panik Karena stres yang cukup besar dan karena keterbatasan waktu, manajer tidak lagi menjadi rasional. Manajer memilih keputusan secara tidak rasional atau tidak realistis.

Dalam keempat situasi tersebut, manajer akan cenderung memilih metode penyesuaian bertahap (incremental adjusment). Metode tersebut menghasilkan keputusan yang hanya merupakan perubahan kecil dari kebijakan yang sudah ada saat ini. Akibatnya, keputusan yang diambil bukan merupakan keputusan yang optimal. Tujuan jangka panjang organisasi kemungkinan besar akan dikorbankan. Untuk menghindari halangan-halangan tersebut, manajer dapat menggunakan pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan seperti yang telah dibicarakan di muka. Dengan pendekatan tersebut, diharapkan manajer dapat aktif mencari alternatif pemecahan. Dari alternatif yang banyak tersebut, kemungkinan diperoleh alternatif yang paling baik akan semakin besar. Di samping cara tersebut, ada beberapa cara lain untuk menghindari halangan-halangan tersebut. 1) Menetapkan prioritas Prioritas memungkinkan manajer menentukan mana yang lebih penting serta mengalokasikan waktu dan tenaga sesuai dengan urutan prioritas. Prioritas yang tertinggi akan memperoleh alokasi waktu dan tenaga terbesar. 2) Mencari informasi yang relevan Informasi tersebut digunakan untuk menganalisis problem yang ada, menghasilkan alternatif keputusan yang kreatif, mempertimbangkan konsekuensi-konsekuensi dari setiap alternatif, serta kejadian-kejadian

4.21

 EKMA4116/MODUL 4

pada masa mendatang yang mungkin akan memengaruhi keputusan tersebut. 3) Hati-hati terhadap pendekatan heuristic dan bias-bias yang ada. Dengan cara-cara tersebut, keputusan manajer diharapkan menjadi lebih efektif. 2.

Tingkat Kelompok Kelompok merupakan alternatif lain dari pengambilan keputusan secara individual. Pengambilan keputusan kelompok mempunyai keuntungan dan kerugian seperti dalam Tabel 8.1 berikut ini. Tabel 8.1 Keuntungan dan Kerugian Keputusan Kelompok Keuntungan 1. Informasi dan pengetahuan lebih banyak 2. Lebih banyak alternatif yang dapat dihasilkan 3. Penerimaan terhadap hasil akhir akan lebih besar 4. Komunikasi yang lebih baik akan muncul

Kerugian 1. Waktu yang lebih lama dan biaya lebih besar karena waktu yang hilang lebih banyak 2. Kompromi cenderung muncul 3. Satu atau beberapa orang barangkali akan mendominasi kelompok 4. Tekanan kelompok akan muncul dan membatasi kreativitas individual

Dalam menggunakan kelompok, manajer harus memperhatikan keuntungan dan kerugian kelompok tersebut. Penyesuaian-penyesuaian dapat dilakukan untuk menekan kerugian dari pengambilan keputusan secara kelompok. Sebagai contoh, untuk menghindari waktu yang berlarut-larut, dapat ditentukan jadwal (deadline); untuk menghindari dominasi orang tertentu, orang yang diperkirakan akan mendominasi tidak perlu dipasang atau dipasang beberapa orang dominan agar ada perimbangan dalam kelompok tersebut; untuk menghindari tekanan kelompok, manajer dapat mengingatkan anggota kelompok bahwa kreativitas sangat dihargai, tidak ada salah dan benar dalam diskusi tersebut. a.

Beberapa contoh kelompok Contoh kelompok yang paling sederhana adalah mengumpulkan beberapa orang dengan latar belakang yang berbeda dalam satu kelompok. Kemudian, kelompok tersebut ditugasi untuk memecahkan problem tertentu. Sebagai contoh, untuk komite produk baru, kelompok (komite) dapat dibentuk yang terdiri atas manajer pemasaran, produksi, keuangan, riset, dan

4.22

Manajemen 

pengembangan. Komite tersebut akan berkumpul dan mendiskusikan produk baru. Interaksi yang intensif akan terjadi antaranggota kelompok. Karena itu, kelompok ini disebut sebagai kelompok interaksi (interacting group). Delphi grup merupakan variasi lain dalam pembentukan kelompok. Metode ini dikembangkan oleh Rand Corp. Amerika Serikat. Metode ini menggunakan konsensus dari para ahli (pakar) yang memberikan kontribusi secara individual. Misalkan, manajer ingin mem-forecast pangsa pasar potensial untuk mobil baru dengan menggunakan metode Delphi. Para pakar diidentifikasi, misalnya akademisi pemasaran, akademisi ekonom, eksekutif pemasaran, dan pengamat otomotif. Masing-masing pakar dimintai pendapat secara terpisah mengenai potensi pasar mobil baru dengan nama disamarkan. Kemudian, mereka memberi jawaban dan jawaban tersebut dikumpulkan oleh seorang koordinator. Koordinator tersebut kemudian merata-rata jawaban yang masuk. Pakar yang memberi jawaban yang jauh berbeda dari rata-rata dimintai keterangan lebih lanjut mengenai alasan jawaban tersebut. Alasan tersebut kemudian dibagikan ke pakar-pakar lain dalam kelompok tersebut. Kemudian, mereka diminta merevisi prediksi tersebut. Pada saat prediksi sudah cukup stabil (tidak banyak perbedaan), jawaban tersebut merupakan jawaban kelompok pakar tersebut. Metode tersebut memakan waktu dan biaya yang besar sehingga hanya pantas digunakan untuk hal-hal yang nonrutin. Metode tersebut cukup untuk dipakai memprediksi terobosan teknologi dari Boeing (perusahaan pembuat pesawat terbang Amerika Serikat), potensi produk baru untuk General Motor (perusahaan pembuat mobil Amerika Serikat), dan kondisi ekonomi masa mendatang oleh Pemerintah Amerika Serikat. Model kelompok lain adalah nominal group (kelompok nominal). Berbeda dengan delphi, dalam kelompok nominal nama tidak disamarkan. Juga berbeda dengan kelompok interaksi, kelompok nominal membatasi interaksi antaranggota kelompok. Sebagai contoh, untuk menganalisis produk baru, dapat dibentuk kelompok nominal dengan mengumpulkan semua anggota kelompok. Masing-masing diminta memberikan alternatif sebanyak mungkin. Alternatif tersebut dicatat dalam kertas yang telah disediakan. Kemudian, koordinator akan menulis alternatif-alternatif tersebut ke papan tulis. Diskusi dalam tahap ini masih terbatas pada penjelasan alternatif yang belum jelas. Kemudian, setelah semua alternatif ditulis, diskusi yang lebih terbuka dilakukan. Pada akhirnya, anggota kelompok akan melakukan voting yang dilakukan dengan me-rangking alternatif-alternatif yang ditulis.

 EKMA4116/MODUL 4

4.23

Rangking yang paling tinggi dianggap merupakan pilihan dari kelompok tersebut. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Amati kejadian yang sesungguhnya di sekitar Anda. Selain itu, Anda juga bisa mengamati melalui koran atau surat kabar yang menggambarkan pengaruh perubahan lingkungan terhadap organisasi. Jelaskan bagaimana dampak perubahan lingkungan tersebut terhadap organisasi! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Amati kejadian sehari-hari di lingkungan Anda. Selain itu, Anda juga bisa menelusuri surat kabar atau majalah untuk melihat pengaruh perubahan lingkungan terhadap organisasi. Sebagai contoh, perubahan teknologi memengaruhi organisasi perusahaan pos. Zaman dulu orang menulis surat dan mengirimkannya melalui pos. Orang mengucapkan selamat (misal hari raya) juga melalui pos. Sekarang, dengan munculnya teknologi internet dan telepon seluler, orang mengirimkan surat melalui email untuk memberi ucapan selamat melalui SMS. Jasa pos menjadi semakin terpinggirkan. 2) Sektor farmasi (obat) biasanya mempunyai keuntungan yang tinggi (sektor yang menarik). Dengan menggunakan model lima kekuatan kompetisi, analisislah mengapa terjadi demikian. 3) Gunakan model lima kekuatan kompetisi. Analisis sektor farmasi dari sisi pesaing, halangan masuk, ancaman produk substitusi, pemasok, dan pembeli. Evaluasi apakah masing-masing sisi tersebut mempunyai kekuatan tawar-menawar yang tinggi atau rendah terhadap perusahaan farmasi. Rendahnya kekuatan tersebut akan membuat sektor tersebut menarik.

4.24

Manajemen 

RA NG K UMA N Manajer tidak akan lepas dari pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan berangkat dari masalah atau kesempatan. Pengambilan keputusan pada dasarnya memilih alternatif yang terbaik dari serangkaian alternatif yang ada. Ada dua tipe keputusan, yaitu keputusan terprogram dan keputusan tidak terprogram. Keputusan tidak terprogram ditujukan untuk memecahkan masalah yang tidak muncul secara rutin, sedangkan keputusan yang terprogram ditujukan untuk memecahkan masalah yang rutin. Dalam pengambilan keputusan, situasi yang dihadapi oleh manajer dapat bervariasi dari kondisi yang pasti sampai kondisi yang sangat tidak pasti. Pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan ditujukan untuk mengurangi ketidakpastian. Urutan dalam pendekatan tersebut adalah meneliti situasi, mengembangkan alternatif pemecahan, mengevaluasi alternatif, serta memilih yang terbaik, implementasi, follow-up, dan evaluasi. Di samping itu, mengenai pendekatan rasional ada beberapa model yang lebih realistis. Beberapa model tersebut adalah administratif, heuristic, intuisi dan eskalasi, pengaruh politik, serta etika. Model-model tersebut menunjukkan bahwa manajer tidak selalu rasional dalam pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan dapat ditingkatkan efektivitasnya melalui perbaikan efektivitas individu ataupun kelompok. Pengambilan keputusan kelompok mempunyai keuntungan dan kekurangan dibandingkan pengambilan keputusan individual. TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Analisis untuk melihat kesempatan dimulai dengan membuat asumsi tertentu. Dengan asumsi tersebut, alternatif pemecahan masalah dikemukakan. Analisis dilanjutkan dengan membantah asumsi tersebut. Selanjutnya, alternatif pemecahan masalah dengan asumsi yang tidak benar dicari. Teknik tersebut dinamakan …. A. brainstorming B. dialectical inquiry C. heuristic D. pendekatan rasional

 EKMA4116/MODUL 4

4.25

2) Keputusan untuk membuat produk baru saat keputusan itu tidak sering terjadi dinamakan …. A. keputusan yang tidak terprogram B. keputusan yang terprogram C. keputusan nominal D. keputusan rasional 3) Pendekatan pengambilan keputusan dengan melakukan tahapan: meneliti situasi, mengembangkan alternatif pemecahan, mengevaluasi alternatif, melakukan implementasi, dan melakukan evaluasi dinamakan …. A. pendekatan heuristic B. pendekatan administratif C. pendekatan stereotipe D. pendekatan rasional 4) Model administratif dalam pengambilan keputusan dirumuskan oleh …. A. Amos Tversky B. Daniel Kahneman C. Rand Corp D. Herbert Simon 5) Analis keuangan mengatakan bahwa rasio lancar perusahaan sehat adalah 2. Pendekatan ini disebut sebagai …. A. rasional karena ada dasar ilmiahnya B. rule of thumb karena menyederhanakan permasalahan C. delphi karena sudah berdiskusi dengan analis lainnya D. impulsif karena ide tersebut biasanya muncul seketika 6) Orang Asia di Amerika Serikat adalah orang yang cerdas dan rajin belajar. Kesimpulan ini merupakan contoh …. A. rasional B. stereotype C. konsensus D. ilmiah 7) Metode pengambilan keputusan melalui konsensus para ahli yang memberikan kontribusi secara individual dinamakan …. A. heuristic B. agreement C. delphi group D. expert group

4.26

Manajemen 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

4.27

 EKMA4116/MODUL 4

K eg i atan B el ajar 2

Alat Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

A

lat-alat analisis dengan model statistik/matematika sangat bermanfaat membantu manajer melakukan tugasnya. Manajemen semakin lama semakin kompleks, manajer membutuhkan alat yang dapat membantu pekerjaannya. Untuk membuat sebuah pesawat terbang dibutuhkan ribuan komponen. Untuk membuat kapal selam Polaris (Amerika Serikat), 3.000 kontraktor dan agen dilibatkan. Pekerjaan yang harus diselesaikan sangat banyak, saling berkaitan, dan banyak yang harus dikerjakan secara simultan. Koordinasi harus dilakukan. Model-model yang dibicarakan pada Kegiatan Belajar ini akan sangat bermanfaat membantu manajer dalam melakukan perencanaan. A. PENDEKATAN MANAJEMEN ILMIAH Penggunaan alat-alat perencanaan semakin banyak. Ada beberapa alasan mengapa hal tersebut terjadi. Pertama, lingkungan organisasi menjadi semakin kompleks dari hari ke hari. Perekonomian global dan perkembangan teknologi yang cepat membuat lingkungan berubah semakin cepat dan lingkungan semakin tidak stabil dan sulit diprediksi. Manajemen ilmiah membantu manajemen menguasai lingkungan dengan jalan membuat prediksi lingkungan menjadi lebih baik. Kedua, seperti telah diceritakan di atas, organisasi menjadi semakin besar dan semakin kompleks. Tanpa alat-alat bantu, manajer akan kewalahan membuat dan menjalankan keputusannya. Dua hal tersebut membuat alat bantu seperti manajemen ilmiah menjadi semakin dibutuhkan. Manajemen ilmiah pada dasarnya dikembangkan melalui proses berikut ini.

4.28

Manajemen 

Penentuan Masalah

Pembuatan Model

Penyusunan Algoritma

Implementasi Gambar 4.4 Proses Manajemen Ilmiah

Langkah pertama adalah penentuan masalah. Meskipun masalah tampaknya ada di mana-mana, manajer tidak selalu dapat mendefinisikan (menjelaskan) masalahnya. Dengan demikian, manajer harus belajar merumuskan atau melihat masalah yang sesungguhnya. Sering kali sistem informasi dibuat untuk membantu manajer menjawab pertanyaan perumusan masalah tersebut. Setelah masalah berhasil dirumuskan, langkah berikutnya adalah pembuatan model (modelling). Model didefinisikan sebagai representasi (penyederhanaan) dunia nyata. Dunia nyata sangat kompleks. Karena itu, agar dapat dianalisis, perlu disederhanakan. Kalau tidak, dunia nyata tidak mungkin dianalisis. Model dapat berupa hal yang sederhana, misalnya proses manajemen terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, staffing, leading, dan pengendalian. Model lainnya dapat terdiri atas formulaformula matematika yang menjelaskan hubungan antara berbagai variabel. Setelah model dirumuskan, langkah berikutnya adalah penyusunan algoritma. Algoritma merupakan langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu masalah. Algoritma dapat berupa algoritma verbal, seperti resep masakan, dan algoritma matematika. Sebagai contoh, jika manajer ingin membuat ramalan penjualan, ia dapat membuat model sebabakibat. Misalnya, dalam model tersebut, anggaran pemasaran memengaruhi penjualan. Setelah selesai dengan model tersebut, manajer kemudian menyusun algoritma peramalan, misalnya dengan menggunakan model regresi. Manajer dapat menggunakan perangkat lunak yang ada seperti SAS,

 EKMA4116/MODUL 4

4.29

Microstat, atau TSP. Algoritma dapat disederhanakan menjadi input data ke dalam software tersebut dan membaca output-nya. Jika tidak ada software yang tersedia, manajer dapat mengembangkan algoritma sendiri. Apabila menggunakan komputer, dapat minta bantuan pemrogram. Setelah algoritma selesai dirumuskan, diperoleh pemecahan. Langkah selanjutnya adalah tahap pelaksanaan. Rekomendasi diberikan ke pihak yang akan melaksanakan pelatihan kepada calon pemakai dan penyiapan dokumentasi manual. Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan agar perumusan model dapat berhasil baik: (1) pemakai model harus dilibatkan selama penyusunan model tersebut, (2) dukungan manajemen diperlukan, (3) pelatihan, dan (4) perkembangan dilakukan secara evolutif dengan menggunakan umpan balik untuk mengubah model tersebut. B. ALAT PERAMALAN 1.

Arti Peramalan Peramalan merupakan proses yang sistematis memperkirakan (meramalkan) kondisi masa mendatang dengan menggunakan informasi masa lalu dan informasi lain yang relevan untuk perencanaan dan pengambilan keputusan. Manajer melakukan peramalan sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan. Perhatikan contoh berikut. a. Manajer memperkirakan penjualan yang akan terjadi tahun mendatang. Perkiraan penjualan tersebut akan bermanfaat untuk merencanakan aktivitas perusahaan tahun mendatang, misalnya berapa input bahan baku yang harus dipesan serta berapa jumlah jam mesin yang diperlukan, berapa keuntungan yang diperkirakan, serta modul pengendalian keuangan membicarakan penganggaran yang berangkat dari peramalan penjualan. Perhatikan bahwa kata penjualan tidak membatasi pengertian peramalan hanya pada organisasi perusahaan. Organisasi nonprofit juga memerlukan peramalan “penjualan”. Sebagai contoh, organisasi rumah sakit akan meramal berapa pasien tahun mendatang, sedangkan universitas memperkirakan berapa jumlah mahasiswa tahun ajaran mendatang. b. Manajer memperkirakan perubahan-perubahan dalam variabel sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang diperkirakan akan memengaruhi organisasi. Apabila organisasi dapat meramal perubahan variabelvariabel tersebut dan mampu melakukan antisipasi yang tepat, organisasi

4.30

c.

2.

Manajemen 

mampu memanfaatkan situasi tersebut. Sebagai contoh, peramalan komposisi demografis dapat dipakai sebagai bahan perencanaan dan pengambilan keputusan. Jika KB sukses, balita diperkirakan semakin berkurang. Karena itu, kebutuhan akan produk-produk balita akan semakin berkurang. Sebagai contoh, sekolah dasar sudah mulai kekurangan murid. Sebaliknya, generasi belasan tahun akan semakin besar karena generasi tersebut lahir sebelum KB mulai dilancarkan. Organisasi dapat memfokuskan pada produk-produk kebutuhan generasi muda belasan tahun tersebut. Modul perencanaan strategis membicarakan manajemen perencanaan strategis seperti contoh tersebut. Peramalan teknologi juga penting dilakukan terutama untuk organisasi dengan lingkungan teknologi yang dinamis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan kimia sedang dibangun dengan menggunakan proses kimia yang konvensional. Sebelum pabrik tersebut selesai, perusahaan kimia lain berhasil mengembangkan proses kimia yang baru dan lebih efisien. Jelas, pabrik yang sedang dibangun tersebut tidak akan mempunyai daya saing terhadap proses kimia yang baru ini. Dengan demikian, manajer harus selalu aktif mengikuti perkembangan teknologi yang relevan. Metode-metode Peramalan Berikut ini beberapa metode peramalan yang sering dipakai. Tabel 4.2 Beberapa Metode Peramalan Jenis

Kuantitatif

Kualitatif

Time series

Model rata-rata bergerak Model penghalusan eksponensial Model Box-Jenkins

Sebab akibat

Model regresi tunggal atau berganda Model ekonometri

Jury of selection method Sales-force-composition Metode delphi Metode kriteria ganda (multicriteria) Metode evaluasi pelanggan

4.31

 EKMA4116/MODUL 4

Catatan: model Box-Jenkins merupakan model time-series yang kompleks dan yang memasukkan analisis kesalahan prediksi dalam peramalan. Model tersebut tidak akan dibahas dalam kegiatan belajar ini. Buku peramalan biasanya membicarakan model tersebut. 3.

Peramalan Kuantitatif Peramalan kuantitatif menggunakan data angka (kuantitatif) untuk memperkirakan kondisi masa mendatang. Ada dua jenis peramalan kuantitatif: peramalan time series dan causal forecasting. Dalam peramalan time series, kondisi masa lalu diasumsikan akan memengaruhi kondisi masa mendatang, tanpa pengaruh dari luar. Dalam peramalan sebab akibat, faktorfaktor lain diperkirakan akan memengaruhi suatu variabel. Sebagai contoh, penjualan masa mendatang dalam time series diperkirakan hanya dipengaruhi oleh penjualan masa lalu. Dalam peramalan sebab akibat, penjualan masa mendatang diperkirakan dipengaruhi oleh faktor lain, misalnya promosi, jumlah salesman, dan kondisi perkonomian. a. Time series Peramalan time series terutama bermanfaat apabila manajer mempunyai data yang cukup banyak dan pola pergerakan variabel relatif stabil. Metode tersebut dikerjakan dengan mengurutkan data berdasarkan urutan waktu, kemudian memperkirakan kondisi mendatang. Model time series relatif sederhana dan cocok untuk analisis data time series yang relatif stabil serta tidak mempunyai fluktuasi trend atau musiman yang cukup besar. Ada beberapa cara untuk meramalkan data time series, yaitu metode rata-rata bergerak dan metode penghalusan eksponensial. 1) Metode rata-rata bergerak Misalnya perusahaan mempunyai data historis tahunan sebagai berikut. Tabel 4.3 Data Penjualan Anggaran

Penjualan

(1)

(2)

2500

12500

Rata-rata bergerak 2-periode (3)

Rata-rata bergerak 3-periode (4)

Error (1)

Error (2)

(5) = (2) – (3)

(6) = (2( - (4)

4.32

Manajemen 

Anggaran

Penjualan

2550

13500

2450

14000

13000

4500

14500

13750

13333.33

4000

13500

14250

14000.00

750

500.00

5000

15000

14000

14000.00

1000

1000.00

5500

15500

14250

14333.33

1250

1166.67

6000

17000

15250

14666.67

1750

2333.33

6500

18000

16250

15833.33

1750

2166.67

7000

18500

17500

16833.33

1000

1666.67

7500

17000

18250

17833.33

1250

833.33

7000

17500

17750

17833.33

250

333.33

8000

19000

17250

17666.67

1750

1333.33

8000

19500

18250

17833.33

1250

1666.67

7500

22500

19250

18666.67

3250

3833.33

21000

20333.33 1307.692

1500

Peramalan Kesalahan absolut

Rata-rata bergerak 2-periode

Rata-rata bergerak 3-periode

Error (1)

Error (2)

1000 750

1166.67

Catatan: Error (1) dan Error (2) dihitung dengan mengabsolutkan angkaangkanya. Misalnya, angka -750 menjadi 750. Dengan menggunakan metode rata-rata bergerak dua periode, ramalan penjualan pada periode berikutnya adalah 21.000. Angka tersebut diperoleh melalui (19.500 + 22.500)/2. Jika menggunakan metode rata-rata bergerak tiga periode, perkiraan penjualan adalah 20.333,33. Angka tersebut diperoleh melalui (19.000 + 19.500 + 22.500)/3. Dua kolom berikutnya adalah kesalahan absolut yang merupakan selisih absolut antara penjualan yang sesungguhnya dan penjualan yang diramalkan. Kemudian, baris terakhir menunjukkan ratarata kesalahan absolut untuk dua macam metode rata-rata bergerak tersebut. Kesalahan semacam itu merupakan ukuran akurasi metode peramalan.

 EKMA4116/MODUL 4

4.33

Dalam model di atas, setiap periode diberi bobot yang sama. Jika manajer percaya bahwa bobot tersebut harus lain, manajer dapat menggunakan variasi, yaitu bobot untuk setiap periode itu lain. Biasanya, observasi yang lebih baru diberi bobot yang lebih tinggi. Misalnya, bobot untuk periode t-1 adalah 70% dan periode t-2 adalah 30%, ramalan penjualan periode berikutnya adalah (19.500 x 0.3) + (22.500 x 0.7) = 21.600. 2) Metode penghalusan eksponensial Dalam model di atas, kesalahan peramalan tidak dimasukkan dalam analisis sebagai feedback. Metode penghalusan eksponensial memasukkan kesalahan peramalan di masa lalu sebagai input peramalan di masa mendatang. Model penghalusan eksponensial dapat dituliskan sebagai berikut ini. Ft = w. At-1 + (1 - w) Ft-1 Keterangan:

Ft = peramalan untuk periode t At-1 = data sesungguhnya pada periode t-1 Ft-1 = peramalan untuk periode t-1 w = konstanta (0-1) yang menjadi pembobot peramalan Model di atas dibaca sebagai berikut. Forecast baru = (data sesungguhnya x pembobot) + (forecast saat ini x pembobot). Model di atas dituliskan sebagai berikut. Ft = At-1 + (1 - w) (Ft-1 - At-1) Model tersebut dapat dibaca sebagai berikut. Forecast baru = (data sesungguhnya) + (penyimpangan periode yang lalu x pembobot). Misalnya, peramalan periode sebelumnya (Ft-1) adalah 20.000 dan w = 0.7. Peramalan penjualan untuk periode berikutnya adalah Ft = (0.7 x 22.500) + ((1 - 0.7) x 20.000) = 21.750. Untuk mengevaluasi akurasi model tersebut, dapat digunakan penyimpangan/kesalahan absolut. Model penghalusan yang lebih kompleks kadang-kadang digunakan untuk menganalisis data yang lebih kompleks.

4.34

Manajemen 

b.

Peramalan sebab akibat Pada peramalan time series, diasumsikan tidak ada faktor-faktor di luar sistem yang memengaruhi variabel yang kita ramal. Dalam metode sebab akibat, faktor-faktor di luar sistem diasumsikan memengaruhi variabel yang kita amati. Model sebab akibat mencakup metode regresi dan metode ekonometri. 1)

Model regresi Misalkan, kita mempunyai keyakinan bahwa anggaran pemasaran memengaruhi penjualan sehingga anggaran pemasaran dapat dipakai sebagai variabel bebas dan penjualan dapat dipakai sebagai variabel tidak bebas. Model hubungan antara keduanya dapat dituliskan sebagai berikut. Y = a + b. X Keterangan: Y = penjualan a = intercept b = koefisien regresi X = anggaran pemasaran a dan b merupakan parameter yang akan dicari nilainya berdasarkan data yang ada. Metode yang paling sering digunakan untuk mencari parameter tersebut adalah metode least square. Metode tersebut, dengan menggunakan data yang ada, berusaha meminimalkan kesalahan kuadrat (squared error) atau selisih antara data yang sesungguhnya dengan data dari plot garis regresi. Perhatikan bahwa hubungan antara X dan Y bersifat linear karena model itu sering disebut model regresi linear. Dengan menggunakan metode tersebut, diperoleh persamaan regresi sebagai berikut. Penjualan = 9.243 + (1.27 x anggaran pemasaran) Persamaan di atas diinterpretasikan sebagai berikut ini. Setiap kenaikan 1 rupiah anggaran pemasaran, penjualan diperkirakan akan naik sebesar (1 x 1,27) rupiah. Perhatikan hubungan yang positif antara keduanya. Semakin tinggi anggaran pemasaran, semakin tinggi penjualan yang diharapkan. Misalnya, pada tahun berikutnya, anggaran pemasaran ditetapkan 9.000, penjualan tahun berikutnya yang diharapkan sebagai berikut.

4.35

 EKMA4116/MODUL 4

Penjualan = 9.243 + 1,27 (9.000) = 20.673 Jika data tidak menunjukkan pola linear, digunakan regresi nonlinear. Misalkan, plot data menunjukkan gambar seperti ini.

* * * * *

* *

*

Gambar 4.5 Plot Data Nonlinear

Tampak hubungan antara dua variabel tersebut tidak linear. Model nonlinear seperti berikut ini akan lebih sesuai dibandingkan model linear biasa. Y = a + b. X + c. X2 Komponen terakhir mencoba menangkap nonlinearitas antara variabel X dan variabel Y. Sering kali dapat diidentifikasi variabel-variabel bebas lebih dari satu. Faktor yang memengaruhi penjualan cukup banyak, mulai dari anggaran pemasaran, pendapatan masyarakat, jumlah salesman, kondisi perekonomian, dan sebagainya. Untuk meramal, kita dapat memfokuskan pada beberapa variabel yang diperkirakan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap variabel tidak bebas yang kita amati. Misalnya, untuk penjualan kita dapat mengidentifikasi empat variabel bebas: anggaran pemasaran, komisi salesman, pendapatan masyarakat, dan anggaran pemasaran industri (anggaran pemasaran semua

4.36

Manajemen 

perusahaan yang ada dalam industri). Model dapat ditulis sebagai berikut. Y = a + b1. X1 + b2. X2 + b3. X3 + b4. X4 Keterangan: Y a b1 X1 b2 X2 b3 X3 b4 X2

= penjualan = intercept = koefisien regresi untuk anggaran pemasaran = anggaran pemasaran = koefisien regresi untuk komisi salesman = Komisi salesman = koefisien regresi untuk pendapatan masyarakat = pendapatan masyarakat = koefisien regresi untuk anggaran pemasaran industri = anggaran pemasaran industri

Model regresi linear berganda diharapkan dapat menambah akurasi peramalan, di samping dapat melihat hubungan atau pengaruh antara beberapa variabel yang diamati dan variabel penjualan. 2) Model ekonometri Model ekonometri pada dasarnya merupakan gabungan beberapa model regresi yang membentuk sistem persamaan regresi. Model-model tersebut saling berkaitan satu sama lain dan dapat terdiri atas puluhan atau bahkan ratusan persamaan regresi. Komputer jelas harus dipakai dalam perhitungan model ini. Model ekonometri tersebut dapat dipakai untuk memprediksi banyak hal, mulai dari kondisi ekonomi di masa mendatang, migrasi penduduk, atau penjualan perusahaan. Sebagai contoh, jika kita ingin memprediksi konsumsi nasional, kita dapat mengembangkan model saat konsumsi merupakan fungsi dari pendapatan. Dengan demikian, konsumsi dipengaruhi oleh pendapatan. Kemudian, teori ekonomi mengatakan bahwa pendapatan nasional dipengaruhi oleh konsumsi. Konsumsi dan pendapatan saling memengaruhi. Kita tahu dalam perhitungan pendapatan nasional, konsumsi dan investasi dijumlahkan. Teori ekonomi mengatakan bahwa tingkat bunga memengaruhi investasi nasional. Berdasarkan informasi di atas, dapat dirumuskan model konsumsi nasional sebagai berikut.

 EKMA4116/MODUL 4

C Y Y I Keterangan:

4.37

= a0 + a1. Y = b0 + b1. C =C+I = c0 + c1. i C = konsumsi nasional Y = pendapatan nasional I = investasi i = tingkat bunga a0,a1,b0,b1,c0,c1 merupakan parameter dalam regresi

Kemudian, parameter-parameter dalam sistem tersebut dicari secara simultan. Parameter tersebut kemudian menjadi koefisien regresi. Dalam model regresi biasa, parameter-parameter tersebut akan dicari sendirisendiri dan tidak melalui cara simultan. 4.

Peramalan Kualitatif Peramalan kualitatif menggunakan pertimbangan serta pengetahuan dan pengalaman individu atau kelompok, bukannya menggunakan analisis matematika dan statistik yang canggih. Ada beberapa metode peramalan yang akan dibicarakan berikut ini. a.

Metode pendapat kelompok eksekutif (jury of executive opinion method) Dalam metode ini, manajer dikumpulkan dan dimintai pendapatnya mengenai penjualan di masa mendatang. Pendapat yang dihasilkan merupakan gabungan pendapat-pendapat individu. b.

Metode delphi Metode tersebut dinamakan sesuai dengan orang suci (oracle) Yunani di kota Delphi. Metode tersebut berusaha mencari pendapat sekelompok ahli mengenai topik tertentu dengan tujuan ingin memperoleh pandangan terhadap kejadian di masa mendatang. Sebagai contoh, sekelompok ahli dikumpulkan dan dimintai pendapatnya mengenai apa yang terjadi di dunia 25 tahun mendatang. Metode ini dikembangkan oleh Rand Corp. Amerika Serikat. Metode ini menggunakan konsensus dari para ahli (pakar) yang memberikan kontribusi

4.38

Manajemen 

secara individual. Misalkan, manajer ingin mem-forecast pangsa pasar potensial untuk mobil baru dengan menggunakan metode delphi. a. Para pakar diidentifikasi, misalnya akademisi pemasaran, akademisi ekonom, eksekutif pemasaran, dan pengamat otomotif. b. Masing-masing pakar dimintai pendapat secara terpisah dengan nama disamarkan mengenai potensi pasar mobil baru. Kemudian, mereka memberi jawaban dan jawaban tersebut dikumpulkan oleh seorang koordinator. c. Koordinator tersebut kemudian merata-rata jawaban-jawaban yang masuk. Pakar yang memberi jawaban yang jauh berbeda dari rata-rata dimintai keterangan lebih lanjut mengenai alasan jawaban tersebut. Alasan tersebut kemudian dibagikan ke pakar-pakar lain dalam kelompok tersebut. d. Kemudian, mereka diminta merevisi prediksi tersebut. e. Pada saat prediksi sudah cukup stabil (tidak banyak perbedaan), jawaban tersebut merupakan jawaban kelompok pakar tersebut. Ada tiga kunci kesuksesan metode tersebut, yaitu memilih orang-orang yang ahli di bidang yang akan diramal, menggunakan brainstorming bukannya menganalisis secara kritis alternatif tertentu, dan membatasi kontak antarindividu untuk mencegah terbentuknya konsensus yang terlalu cepat atau pemikiran kelompok (group think) yang mencegah ide-ide kreatif. Metode tersebut memakan waktu dan biaya yang besar sehingga hanya pantas digunakan untuk hal-hal yang nonrutin. Metode tersebut cukup sukses dipakai untuk memprediksi terobosan teknologi dari Boeing (perusahaan pembuat pesawat terbang Amerika Serikat) dan potensi produk baru untuk General Motor (perusahaan pembuat mobil Amerika Serikat) serta kondisi ekonomi masa mendatang oleh pemerintah Amerika Serikat. c.

Sales-force-composition Dalam metode ini, salesman organisasi, bukannya manajer, digunakan. Salesman melakukan kontak langsung dengan konsumen dan dapat menggunakan kontak tersebut sebagai dasar prediksi penjualan di masa mendatang. d.

Analisis multikriteria atau analisis multiatribut Analisis ini ditujukan untuk mencegah kecenderungan manusia yang memfokuskan pada satu alternatif saja yang paling menarik dan melupakan

4.39

 EKMA4116/MODUL 4

atribut lainnya yang penting. Keputusan untuk memilih lokasi pabrik barangkali didominasi oleh pemilihan lokasi saja meskipun sebenarnya faktor lain, seperti jarak dengan bahan mentah/pasar dan tenaga kerja di sekitarnya, mempunyai pengaruh yang penting juga. Untuk mengurangi kecenderungan semacam itu, organisasi dapat mengembangkan analisis multikriteria. Langkah-langkah dalam analisis tersebut sebagai berikut. a. Sekelompok orang yang akan terkena pengaruh suatu keputusan dipilih dari beberapa lapangan yang berbeda. b. Secara individual, mereka diminta untuk menuliskan faktor sukses untuk suatu keputusan tertentu. c. Kemudian, dalam pertemuan kelompok, daftar yang telah ditulis dievaluasi dan daftar tersebut dikelompokkan dalam beberapa kategori yang besar. d. Mereka diminta memberi bobot terhadap kategori atribut tersebut. Kemudian, kategori tersebut didiskusikan dalam kelompok sampai konsensus tercapai. e. Bobot tersebut kemudian dipakai untuk menganalisis proyek secara kuantitatif. Sebagai contoh, dalam pemilihan lokasi pabrik, kategori atribut dan bobot dapat ditentukan sebagai berikut. Tabel 4.4 Analisis Multikriteria

Kategori Jarak dengan bahan baku Jarak dengan pasar Kondisi infrastruktur Tenaga kerja Kondisi sosial Nilai total

Bobot 0.3 0.2 0.3 0.15 0.05

A 60 40 80 90 60 66,5

Lokasi B 70 80 50 60 80 65

C 50 30 40 90 80 50,5

Dari analisis di atas, tampak bahwa alternatif C paling tidak menarik. Dengan demikian, alternatif A dan B dapat dianalisis lebih lanjut. Analisis multikriteria dapat digunakan untuk memecahkan pertentangan atau setidaknya memperjelas sumber pertentangan. Analisis tersebut juga dapat mendeteksi sensitivitas suatu kategori. Jika perubahan bobot dalam suatu

4.40

Manajemen 

kategori membuat hasil yang sangat berbeda, kategori tersebut dapat memperoleh perhatian yang lebih banyak. Analisis tersebut cukup fleksibel dan dapat digunakan untuk berbagai pengambilan keputusan. e.

Evaluasi pelanggan Evaluasi tersebut lebih dari analisis kelompok salesman dan dilakukan dengan mengumpulkan data langsung dari pelanggan. Pelanggan memberi informasi kebutuhan barang atau jasa yang diproduksi organisasi di masa mendatang. Manajer kemudian menggabungkan, menginterpretasikan, dan bertindak atas dasar informasi tersebut. Metode tersebut mempunyai kelemahan: pelanggan tidak begitu tertarik memberi jawaban sehingga mereka dapat asal menjawab dan pelanggan baru (calon pelanggan) tidak masuk dalam analisis tersebut. Memilih model peramalan sama pentingnya dengan mengaplikasikan model tersebut. Beberapa model mempunyai kelebihan untuk situasi tertentu. Sebagai contoh, sales-force-composition akan sesuai untuk peramalan penjualan, sedangkan metode delphi lebih sesuai untuk peramalan produk baru atau teknologi baru. Metode delphi juga memakan waktu dan biaya yang lama. Model ekonometrik membutuhkan penggunaan komputer yang ekstensif, sedangkan metode lain, seperti sales-force-composition, membutuhkan analisis matematika yang sedikit. Situasi, pengalaman, preferensi manajer, dan ketersediaan sumber daya akan menentukan metode peramalan yang dipilih. C. ALAT PENJADWALAN 1.

Bagan Gantt Bagan atau chart gantt dikembangkan oleh Henry L. Grantt. Lihatlah modul mengenai perkembangan teori manajemen. Bagan tersebut digunakan untuk menjadwalkan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan oleh organisasi. Contoh bagan gantt dapat dilihat berikut ini.

4.41

 EKMA4116/MODUL 4

Januari

Februari

Maret

Pesanan Bahan Baku

Produk A

Produksi

Pemasaran

Pengiriman

Hari ini Rencana

Kegiatan

Gambar 4.6 Bagan Gantt

Rencana dibuatkan simbol khusus, kemudian pelaksanaan ditandai dengan pemblokan/pengisian kotak-kotak kegiatan. Dari jadwal tersebut, tampak kegiatan pemasaran agak terlambat karena pengisian berada di belakang garis hari ini. Bagan gantt bermanfaat untuk mengawasi kegiatan-kegiatan yang sederhana dan tidak terlalu kompleks. Untuk kegiatan yang kompleks, yaitu komponen kegiatan saling berhubungan, bagan gantt tidak dapat dipakai lagi. Lebih baik digunakan metode PERT. 2.

PERT (Program Evaluation and Review Technique) Metode PERT dikembangkan pada waktu Angkatan Laut Amerika Serikat mengembangkan kapal selam pada tahun 1950-an. Lebih dari 3.000 kontraktor dan agen terlibat serta banyak yang memiliki pekerjaan ganda. Semua pekerjaan harus dikoordinasi. Untuk mengatasi tugas tersebut, tim proyek Angkatan Laut dengan Lockheed dan konsultan manajemen Booz,

4.42

Manajemen 

Allen & Hamilton mengembangkan metode PERT untuk perencanaan dan pengendalian kegiatan proyek tersebut. Dalam PERT, langkah-langkah yang harus dikerjakan sebagai berikut. 1. Mengidentifikasikan aktivitas yang akan dilakukan dan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek. 2. Mengembangkan jaringan yang memperlihatkan kaitan antara aktivitasaktivitas tersebut. Dalam tahap ini, urutan aktivitas ditentukan, pekerjaan mana mendahului pekerjaan mana, dan pekerjaan mana yang dapat diselesaikan secara individual, tidak tergantung pekerjaan lainnya. 3. Menghitung waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Waktu biasanya terdiri atas tiga macam: optimis, wajar, dan pesimis. Waktu yang diharapkan kemudian dihitung dengan menggabungkan ketiga macam perkiraan waktu tersebut. 4. Menggambarkan jaringan kerja. Lingkaran menggambarkan kejadian. Kejadian dihubungkan dengan panah dan membentuk jalur (path). 5. Jaringan kerja tersebut kemudian dianalisis. Kemungkinan ada penghalang (bottleneck) diidentifikasi. Jalur yang paling panjang diidentifikasi. Jalur tersebut dinamakan jalur kritis (critical path). Jalur lainnya disebut sebagai jalur subkritis (subcritical path). 6. Menggunakan jaringan tersebut untuk pengendalian proyek. Contoh PERT dapat dilihat pada gambar berikut ini. PERT tersebut digunakan untuk mengawasi proyek pembuatan produk baru.

4.43

 EKMA4116/MODUL 4

(D) Penyusunan Lay-Out Produksi

2

4 (F) Estimasi Biaya

(A) Desain Produk Selesai

(C) Produksi Terbatas 1

5

6

(G) Promosi (B) Riset Pasar

3

7 (H) Produksi Masal

(E) Tes Pasar

Gambar 4.7 PERT

Tabel berikut ini meringkaskan kegiatan yang diperlukan, perkiraan waktu yang terdiri atas perkiraan waktu yang optimis, waktu yang pesimis, dan waktu yang paling mungkin. Kemudian, waktu yang diharapkan dihitung dengan memberi bobot ketiganya sebagai berikut. Optimis

+

(4

x

Mungkin)

+

Pesimis

Waktu yang diharapkan = 6 Untuk desain produk, waktu yang diharapkan adalah (2 + (4 x 2,5) + 3)/6 = 2,5.

4.44

Manajemen 

Tabel 4.5 Waktu Kegiatan dalam PERT

Kegiatan

A B C D E F G H

Penjelasan

Desain Produk Riset Pasar Produksi Terbatas Penyusunan Lay-out Produksi Tes Pasar Estimasi Biaya Promosi Produksi Massal

Kegiatan Waktu Waktu Sebelumnya Optimal Pesimis

A A D,C D F G

2 2 1 1 3 1 2 2

3 4 2 2 5 2 4 4

Waktu Mungkin

Waktu Diharapkan

2,5 3 1,5 1,5 4 1,5 3 2,5

2,5 3 1,5 1,5 4 1,5 3 2,7

Jalur kritis adalah A-C-E-G-H yang mempunyai total waktu 13,7 bulan. Jalur lainnya yang merupakan jalur subkritis diidentifikasikan sebagai berikut. A-D-F-G-H = 11,2 bulan B-E-G-H = 12,7 bulan Proyek akan selesai paling cepat 13,7 bulan, yang berarti waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan jalur kritis. Jalur subkritis merupakan jalur yang mempunyai kelonggaran waktu (slack) karena waktu yang dibutuhkan lebih kecil dibandingkan dengan waktu jalur kritis. Jika sumber daya pada jalur ini dapat dipindahkan (pada waktu tidak digunakan) ke jalur kritis, jalur kritis dapat diperpendek. Penyelesaian proyek secara keseluruhan dapat diperpendek, yang berarti diperoleh penghematan. Di samping menghemat, PERT bermanfaat untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan yang diperlukan. D. ALAT PEMBANTU PENGAMBILAN KEPUTUSAN 1.

Bagan Positif dan Negatif (Bagan-T) T-Chart atau bagan positif dan negatif merupakan penyajian poin-poin yang berkaitan dengan keputusan tertentu. Sebagai contoh, T-Chart bisa diwujudkan dalam daftar positif dan negatif dari keputusan tertentu. Dengan menyajikan sisi positif dan negatif dari keputusan tertentu, semua aspek yang

4.45

 EKMA4116/MODUL 4

berkaitan dengan keputusan tersebut diharapakan bisa masuk dalam analisis kita. Sebagai ilustrasi, kita sedang mengevaluasi pembelian mobil mewah (Mercedes, BMW, atau Lexus). Kita bisa menyajikan sisi positif dan negatif dari pembelian mobil tersebut seperti tabel berikut. Sisi Positif

Sisi Negatif

Mobil lebih nyaman dan aman

Perawatan mahal

Mungkin akan meningkatkan reputasi kita di depan klien kita (lebih bonafide)

Bensin mahal dan boros Asuransi mahal Kurang gesit atau praktis karena terlalu besar

Setelah semua sisi positif dan negatif dituliskan, kita bisa melakukan analisis dan mengambil keputusan apakah kita akan membeli mobil mewah tersebut atau tidak. Alternatif lain dalam model tersebut adalah membandingkan dua pilihan dan menyajikan sisi positif atau negatif dari masing-masing alternatif tersebut. Sebagai ilustrasi, misalkan manajer sedang mempertimbangkan apakah mau membuat rancangan iklan sendiri atau menggunakan jasa biro iklan. Tabel berikut ini menyajikan ringkasan yang bisa digunakan untuk menganalisis dua alternatif tersebut. Merancang Sendiri Lebih memahami seluk-beluk produk, target konsumen (pasar)

Menggunakan Biro Iklan Rancangan iklan akan lebih baik dan lebih profesional

Lebih murah

Biro iklan mempunyai pengalaman yang lebih luas

Lebih cepat Lebih konsisten dengan iklan lain yang sudah keluar

Biro iklan mempunyai jaringan media yang lebih baik sehingga bisa memberikan masukan media yang lebih tepat

Kita juga bisa menambahkan variasi lain, misalnya dengan memasukkan lebih dari dua alternatif. Sebagai ilustrasi, dalam contoh di atas, manajer

4.46

Manajemen 

mungkin mempunyai tiga alternatif: Merancang sendiri, menggunakan biro iklan, serta menggunakan gabungan staf sendiri dan biro iklan. Kemudian, sisi positif dari masing-masing alternatif bisa disajikan. Variasi lain adalah memasukkan sisi negatif dari masing-masing alternatif. 2.

Matriks Multikriteria Dengan teknik ini, kita akan menyajikan sejumlah kriteria yang berkaitan dengan alternatif keputusan tertentu, memberi skor, dan menjumlah skor-skor tersebut. Alternatif dengan skor tertinggi merupakan alternatif yang paling menarik. Sebagai ilustrasi, misalkan kita akan pergi ke luar kota (dari Yogyakarta ke Jakarta). Ada tiga alternatif, yaitu naik pesawat terbang, kereta api, dan bus. Kemudian, kita mengembangkan kriteria yang akan kita perhitungkan berkaitan dengan perjalanan ke luar kota. Misalkan, kriteria tersebut adalah kenyamanan, waktu, biaya, dan keamanan. Untuk setiap kriteria, skor maksimal adalah 100. Kemudian, kita memberi skor untuk setiap kriteria dengan tiga alternatif di atas. Tabel berikut ini meringkaskan hasil pemberian skor tersebut. Kriteria Kenyamanan Waktu Biaya Keamanan

Skor Maksimal 100 100 100 100 Total

Pesawat Terbang 80 90 60 80 310

Kereta Api

Bus

85 60 70 85 300

60 50 90 70 270

Dari tabel tersebut, terlihat bahwa pesawat terbang mempunyai skor paling tinggi, sedangkan bus mempunyai skor paling rendah. Dengan demikian, alternatif naik pesawat terbang merupakan alternatif paling menarik. Pengembangan lebih lanjut bisa dilakukan dengan memberi bobot yang berbeda untuk setiap kriterianya (lihat juga bagian mengenai multikriteria sebelumnya). Dalam contoh di atas, kita memberikan bobot yang berbeda untuk setiap kriterianya. Misalkan, karena perjalanan ini merupakan perjalanan dinas karena besok kita akan melakukan rapat di kantor pusat, kriteria waktu adalah yang paling penting. Kriteria biaya merupakan kriteria paling tidak penting karena biaya perjalanan dinas ditanggung oleh perusahaan.

4.47

 EKMA4116/MODUL 4

Kriteria

Bobot

Kenyamanan Waktu Biaya Keamanan Total

0.2 0.5 0.1 0.2 1

Pesawat Terbang 80 90 60 80 83

Kereta Api

Bus

85 60 70 85 71

60 50 90 70 60

Untuk setiap alternatif, bisa dilakukan perhitungan total skor sebagai berikut. Pesawat Terbang = (0,2 x 80) + (0,5 x 90) + (0,1 x 60) + (0,2 x 80) = 83 Kereta Api = (0,2 x 85) + (0,5 x 60) + (0,1 x 70) + (0,2 x 85) = 71 Bus = (0,2 x 60) + (0,5 x 50) + (0,1 x 90) + (0,2 x 70) = 60 Dari perhitungan tersebut, alternatif pesawat terbang masih memiliki skor paling tinggi. Alternatif tersebut merupakan alternatif paling menarik dibandingkan dengan alternatif lainnya. 3.

Matriks Pay-Off (Pay-off Matrix) Matriks pay-off bermanfaat untuk membantu pengambilan keputusan. Matriks tersebut terdiri atas beberapa alternatif keputusan dengan kemungkinan hasilnya. Risiko atau ketidakpastian setiap alternatif keputusan kemudian dapat dianalisis. Berikut ini contoh matriks tersebut. Tabel 4.6 Skenario Penjualan

Kondisi Ekonomi Probabilitas Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3

Baik

Sedang

Resesi

25% 10.000.000 25.000.000 50.000.000

50% 7.500.000 10.000.000 15.000.000

25% 5.000.000 2.000.000 -5.000.000

Hasil yang Diharapkan 7.500.000 11.750.000 18.750.000

Misalnya, manajer menghadapi tiga macam alternatif, yaitu 1, 2, dan 3. Kemudian, ada tiga skenario perekonomian, yaitu baik, sedang, dan resesi. Probabilitas masing-masing alternatif adalah 25 persen, 50 persen, dan 25 persen. Untuk setiap alternatif, hasil yang diharapkan sebagai berikut.

4.48

Manajemen 

Alternatif 1 = (25% x 10.000.000) + ( 50% x 7.500.000) + (25% x 5.000.000) = 7.500.000 Alternatif 2 = (25% x 25.000.000) + ( 50% x 10.000.000) + (25% x 2.000.000) = 11.750.000 Alternatif 3 = (25% x 50.000.000) + ( 50% x 15.000.000) + (25% x 5.000.000) = 18.750.000 Alternatif 3 tampaknya memberikan keuntungan yang diharapkan paling tinggi, yaitu 18.750.000. Biasanya, dalam situasi semacam itu, ada trade-off antara keuntungan dan kerugian. Keuntungan yang tinggi disertai dengan risiko yang tinggi. Dari tabel di atas, tampak bahwa fluktuasi tingkat keuntungan untuk alternatif 3 (tingkat keuntungan paling tinggi) adalah paling besar, sedangkan fluktuasi keuntungan untuk alternatif 1 paling kecil. Untuk menghitung fluktuasi secara formal, dapat digunakan standar deviasi yang dihitung sebagai berikut ini. Alternatif 1 Varians: 25% x (10 juta - 7,5 juta)2 + 50% x (7,5 juta - 7,5 juta)2 + 25% x (5 juta - 7,5 juta)2 = 1.562.500 Std deviasi = 1.250 Alternatif 2 Varians: 25% x (25 juta - 11,75 juta)2 + 50%x (10 juta - 11,75 juta)2 + 25% x (2 juta 11,75 juta)2 = 69.187.500 Std deviasi = 8.318 Alternatif 3 Varians: 25% x (50 juta - 18,75 juta)2 + 50%x (15 juta - 18,75 juta)2 + 25% x (-5 juta - 18,75 juta)2 = 392.187.500 Std deviasi = 19.803 Terlihat bahwa alternatif 3 mempunyai standar deviasi yang paling tinggi dan mempunyai risiko yang paling tinggi. Masalah yang paling sulit dalam metode ini adalah mencari probabilitas yang tepat untuk setiap skenario.

4.49

 EKMA4116/MODUL 4

Dalam hal ini, metode historis digabung dengan pertimbangan manajer yang dapat digunakan. 4.

Programasi Linear (Linear Programming) Programasi linear merupakan teknik optimasi yang ditujukan untuk mencari kombinasi optimal bahan atau sumber daya yang dipakai untuk memproduksi produk-produk tertentu. Programasi linear akan tepat apabila kita ingin memaksimumkan sesuatu (misal keuntungan) dengan beberapa pembatasan (constraints). Misalkan kita mempunyai masalah berikut. Tabel 4.7 Komposisi Produksi Jumlah bahan yang diperlukan Produk X Produk Y

Bahan A Bahan B

10 4

6 4

Margin keuntungan

25

40

Persediaan Maksimum

150 80

Perusahaan akan memproduksi dua produk, yaitu X dan Y dengan menggunakan dua input, yaitu input A dan B. Persediaan input A adalah 150 dan B adalah 80. Perusahaan tidak dapat menggunakan lebih dari persediaan tersebut. Margin keuntungan adalah 25 (produk X) dan 40 (produk Y). Untuk memproduksi produk X, diperlukan 10 input A dan 4 input B untuk produk Y adalah 6 input A dan 4 input B. Permasalahan tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut. Maksimum : 25 X + 40 Y (Total margin keuntungan) Pembatasan : 10 X + 6 Y < = 150 (Pembatasan bahan A) 4X+4Y< = 80 (Pembatasan bahan B) Persoalan di atas dapat dipecahkan dengan menggunakan grafik yang dapat digambarkan sebagai berikut.

4.50

Manajemen 

30

Produk Y

Pembatas Pertama

25 20 15 10

Pembatas Kedua Daerah Layak (Feasible)

5

5

10

15

20

25

30 Produk X

Gambar 4.8 Grafik Programasi Linear

Dari gambar di atas, tampak bahwa wilayah yang feasible dibatasi oleh titik C, E, B, dan titik awal. Untuk mencari titik mana yang paling optimal, kita dapat menghitungnya melalui hal berikut. Titik C: (0 X dan 20 Y), total margin keuntungan = (0 x 40) + (20 x 30) = 600 Titik E: (8 X dan 12 Y), total margin keuntungan = (8 x 40) + (12 x 30) = 680 Titik B: (15 X dan 0 Y), total margin keuntungan = (15 x 40) + (0 x 30) = 600 Dari perhitungan tersebut, titik E merupakan titik optimal karena menghasilkan keuntungan maksimum, yaitu 680.

4.51

 EKMA4116/MODUL 4

Penggunaan model grafik tersebut sederhana, tetapi hanya dapat dipakai untuk dua produk. Jika mempunyai lebih dari produk, harus digunakan metode lain. Untuk memecahkan persoalan ini, dapat digunakan metode simpleks. 5.

Analisis Titik Impas (Analisis Break-Even) Analisis titik impas bertujuan melihat sejauh mana atau seberapa banyak produk yang harus terjual agar tercapai titik impas (total penjualan sama dengan total biaya atau keuntungan sama dengan nol). Dengan analisis semacam itu, manajer dapat mengetahui penjualan minimum agar perusahaan tidak merugi. Formula untuk menghitung titik impas sebagai berikut. Total biaya tetap Titik impas = Harga penjualan/unit - Biaya variabel/unit Sebagai contoh, jika biaya tetap Rp100.000, harga penjualan per unit ditetapkan Rp50, dan biaya variabel per unit adalah Rp30; titik impasnya sebagai berikut. Titik impas = 100.000 / (50 - 30) = 5.000 unit Jika perusahaan menjual kurang dari 5.000 unit, perusahaan akan mengalami kerugian. Jika perusahaan menjual 5.000 unit, keuntungan yang diterima = 0 seperti terlihat berikut ini. Penjualan Total biaya

= 5.000 x 50 = = ( 5.000 x 30 ) + 100.000=

250.000 250.000 –

Keuntungan bersih

0

Jika perusahaan berhasil menjual lebih dari 5.000, perusahaan akan memperoleh keuntungan. Semakin banyak unit yang terjual, semakin tinggi keuntungan yang diperoleh. Bagan berikut ini menunjukkan analis titik impas.

4.52

Manajemen 

Penjualan

Total biaya (biaya variabel dan biaya tetap)

Biaya tetap

5.000

Unit

Gambar 4.9 Analisis Titik Impas

Analisis titik impas cukup sederhana dan mampu memberikan gambaran seberapa banyak produk yang harus terjual agar perusahaan tidak merugi. Akan tetapi, model tersebut mempunyai beberapa kelemahan, seperti biaya variabel, harga penjualan, dan biaya tetap. Hal ini diasumsikan konstan untuk semua tingkat penjualan. Untuk beberapa situasi, asumsi tersebut cukup memadai. Apabila tingkat produksi mencapai kapasitas penuh, biaya variabel dapat berubah. Biaya tetap juga sering kali tidak berperilaku tetap. Sebagai contoh, jika penjualan meningkat, mesin atau peralatan baru harus didatangkan dan personalia penjualan harus ditambah. Harga penjualan juga dapat berubah-ubah, misalnya apabila ada diskon harga atau potongan kuantitas (jika membeli dalam jumlah besar, ada potongan harga). Dalam praktik, hal itu juga tidak mudah menentukan perilaku biaya, apakah biaya tetap atau biaya variabel. Jika produksi mencapai lebih dari satu tahun, analisis titik impas mempunyai kelemahan karena tidak memperhitungkan nilai waktu uang. Nilai waktu uang berarti uang yang diterima sekarang lebih bernilai dibandingkan uang yang diterima di masa mendatang.

4.53

 EKMA4116/MODUL 4

6.

Pohon Keputusan (Decision Tree) Pohon keputusan merupakan teknik yang bermanfaat untuk pengambilan keputusan yang mempunyai urutan (rangkaian). Sebagai contoh, manajer barangkali menghadapi alternatif meluncurkan mobil sedan, niaga, atau tidak meluncurkan mobil dengan konsekuensi lanjutan masing-masing. Jika membuat sedan, perusahaan hanya dapat memanfaatkan pasar domestik. Jika membuat mobil niaga, perusahaan dapat mengekspor produk tersebut. Gambar berikut ini menunjukkan bagan pohon keputusan tersebut. Ekspor Keuntungan: 134jt

Sukses: 200jt Probabilitas:70% Tidak Sukses: -20jt Probabilitas:30%

Niaga Investasi: 80jt Keuntungan: 222jt Domestik Investasi: 88jt

Sukses: 100jt Probabilitas:80%

Tidak Sukses: 40jt Probabilitas:30%

Tidak Meluncurkan Kendaraan Keuntungan: 0 Sukses:200jt Probabilitas:90% Sedan Investasi: 80jt Keuntungan: 132jt

Tidak Sukses:20jt Probabilitas:10% Gambar 4.10 Pohon Keputusan

Karena situasi yang dihadapi lain-lain, probabilitas untuk setiap skenario juga berlainan. Untuk produk niaga, keuntungan yang diharapkan dari ekspor adalah 134 juta, sedangkan keuntungan yang diharapkan dari pasar domestik adalah 88 juta. Jumlah keuntungan dengan demikian 222 juta. Dengan investasi 80 juta, keuntungan bersih yang diperoleh adalah 142 juta. Apabila

4.54

Manajemen 

perusahaan memproduksi sedan, tingkat keuntungan bersih adalah 132 juta 50 juta = 132 juta. Pohon keputusan bermanfaat karena manajer dapat memperkirakan efek suatu keputusan terhadap beberapa kemungkinan hasil di masa mendatang. Masalah dalam metode tersebut adalah kesulitan menentukan skenario yang tepat. Sebagai contoh, jika membuat mobil niaga, perusahaan mempunyai kesempatan untuk melakukan penetrasi pasar lebih jauh. Setelah pasar ekspor dikuasai, manajer mempunyai kesempatan memasukkan sedan ke pasar ekspor. Alternatif pasar niaga dengan demikian menjadi jauh lebih menarik. Kesulitan lain adalah menentukan probabilitas kejadian sama seperti ketika menggunakan matriks pay-off. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14)

Jelaskan mengapa pendekatan kuantitatif semakin bermanfaat! Jelaskan proses manajemen ilmiah! Jelaskan bagaimana menggunakan metode rata-rata bergerak! Jelaskan bagaimana menggunakan metode penghalusan eksponensial! Apa maksud least square dalam regresi? Jelaskan perbedaan antara peramalan time series dengan sebab akibat! Jelaskan perbedaan antara regresi dan ekonometri! Apa arti jury of selection method? Jelaskan metode delphi! Untuk situasi apa metode tersebut sesuai? Jelaskan bagaimana bagan gantt dibuat! Jelaskan bagaimana menggunakan PERT! Apa manfaat PERT? Apa manfaat matriks pay-off? Jelaskan bagaimana menggunakan programasi linear! Jelaskan apa yang dimaksud dengan pohon keputusan!

 EKMA4116/MODUL 4

4.55

Petunjuk Jawaban Latihan Baca dengan cermat alat perencanaan dan pengambilan keputusan dalam kegiatan belajar ini. Baca bagian tersebut, kemudian jawab pertanyaan latihan di atas dengan kalimat Anda sendiri. RA NG K UMA N Model statistika/matematis dapat membantu manajer melakukan tugasnya. Lingkungan yang semakin tidak pasti dan organisasi yang semakin kompleks membuat manajer ingin mempunyai kendali yang lebih besar atas lingkungannya. Dalam hal ini, alat-alat perencanaan membantu manajer. Proses manajemen ilmiah dimulai dengan penentuan masalah, pembuatan model, penyusunan algoritma, dan implementasi. Beberapa alat perencanaan yang dibicarakan dalam kegiatan belajar ini membantu manajer dalam kegiatan peramalan, penjadwalan, dan pengambilan keputusan. Peramalan dapat dilakukan secara kuantitatif ataupun kualitatif. Secara kuantitatif, ada dua jenis peramalan, yaitu time series dan regresi. Time series mengasumsikan tidak ada pengaruh dari luar variabel yang diramalkan, sedangkan regresi mengasumsikan adanya pengaruh variabel dari luar terhadap variabel yang diramalkan. Peramalan juga dapat dilakukan secara kualitatif. Beberapa metode dapat digunakan, yaitu jury of selection method, sales force composition, metode delphi, analisis multikriteria, dan evaluasi pelanggan. Penjadwalan dapat dilakukan dengan bagan gantt yang dapat digunakan untuk pekerjaan yang sederhana. Untuk pekerjaan yang kompleks, berkaitan satu sama lain, analisis PERT digunakan. Alat pengambilan keputusan ada beberapa macam, seperti matriks pay-off, programasi linear, analisis break-even, dan pohon keputusan. Setiap alat mempunyai kelebihan atau kekurangan sendiri-sendiri. Penggunaan alat tersebut tergantung situasi yang dihadapi.

4.56

Manajemen 

TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini contoh program (software) statistik, kecuali …. A. SAS B. SPSS C. microstat D. programasi linear 2) Berikut ini adalah contoh metode peramalan kuantitatif dengan menggunakan sebabakibat, yaitu …. A. box-jenkins B. kriteria ganda C. rata-rata bergerak D. regresi

3) Misalkan kita mempunyai data penjualan untuk enam tahun terakhir sebagai berikut. Tahun 1 2 3 4 5 6

Penjualan 10000 12000 13000 14000 15000 17000

Dengan menggunakan metode rata-rata bergerak dua tahun, perkiraan penjualan tahun ketujuh adalah …. A. 11000 B. 12500 C. 11666.7 D. 17000

 EKMA4116/MODUL 4

4.57

4) Promosi memengaruhi penjualan, tetapi dalam menetapkan promosi, perusahaan menggunakan target penjualan di masa mendatang. Dengan kata lain, penjualan juga dipengaruhi oleh promosi. Metode statistik yang sesuai untuk memecahkan persoalan di atas adalah …. A. rata-rata bergerak B. ekonometri C. regresi D. penghalusan eksponesial 5) Metode saat manajer dikumpulkan dan dimintai pendapatnya mengenai penjualan di masa mendatang disebut …. A. jury of executive opinion method B. sales-force-composition C. rata-rata bergerak D. gantt chart 6) Alat yang bisa digunakan untuk perencanaan, yaitu kegiatan dalam kotak-kotak yang menggambarkan aktivitas yang telah diselesaikan dan yang akan diselesaikan, disebut sebagai …. A. gantt chart B. delphi C. nominal D. PERT 7) Alat statistik untuk mencari output optimal dengan memecahkan tujuan tertentu dan sejumlah batasan (constraints) disebut …. A. programasi linear B. delphi C. regresi D. PERT 8) Misalkan perusahaan mempunyai biaya tetap sebesar Rp100 juta, harga dan biaya variabel per unit adalah Rp10 dan Rp6, berturut-turut. Titik impasnya adalah …. A. 25.000.000 unit B. 25.000.000 rupiah C. 10 juta unit D. 10 juta rupiah

4.58

Manajemen 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

4.59

 EKMA4116/MODUL 4

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B 2) A 3) D 4) D 5) B

Tes Formatif 2 1) D 2) D 3) A 4) B 5) A

6) 7)

6) 7) 8)

B C

A A A

4.60

Manajemen 

Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh pengambilan keputusan. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang diberikan pada kasus ini. KASUS OUTSOURCING DI PT BPR SURYA PT BPR Surya merupakan perusahaan yang bergerak di bidang perbankan BPR (Bank Perkreditan Rakyat). Saat ini, Pak Wahono, direktur PT Surya, sedang mengevaluasi kemungkinan melakukan outsourcing untuk beberapa tenaga kerjanya. Outsourcing diharapkan bisa mengurangi biaya tenaga kerja meskipun outsourcing mungkin dirasakan tidak adil bagi pekerja yang sudah mengabdi kepada PT Surya. Latar Belakang PT Surya merupakan bank yang bergerak di bidang bank BPR (Bank Perkreditan Rakyat). Saat ini, total aset pada tahun 2012 mencapai Rp150 miliar dengan total pendapatan mencapai sekitar Rp17 miliar. PT Surya mempunyai 50 tenaga kerja. Tabel 1 Jumlah Tenaga Kerja berdasarkan Pendidikan No

Pendidikan

Jumlah

1 2

S1 D3

10 15

3 4

SLTA SLTP

20 5 50

Tabel 2 Jumlah Tenaga Kerja Berdasarkan Kategori Jenis Kerja

No 1 2 3 4

Pendidikan Manajemen Teller Consumer Specialist Tenaga Pemasaran

Jumlah 5 10 5 10

4.61

 EKMA4116/MODUL 4

5 6 7 8

Administrasi Cleaning Service Keamanan/Satpam Sopir

3 6 7 4 50

Outsourcing (Alih Daya) Akhir-akhir ini, manajemen mulai memikirkan ide untuk melakukan outsourcing (alih daya) beberapa tenaga kerja PT Surya. Outsourcing diharapkan bisa mengefisienkan biaya ketenagakerjaan. Beberapa perusahaan menyebutkan penghematan bisa bervariasi antara 10—40% melalui outsourcing. Manfaat lain adalah meningkatnya produktivitas karena perusahaan bisa memfokuskan pada aktivitas utama. Menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, outsourcing pada dasarnya adalah penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada pihak lain. Pasal 65 ayat 2 dan Pasal 66 ayat 1 menjelaskan bahwa pekerjaan yang dapat dialihkan atau diserahkan ke pihak lain adalah pekerjaan yang bersifat penunjang dan tidak berhubungan langsung dengan proses produksi atau dalam istilah bisnis disebut sebagai noncore. Penentuan noncore atau core dari suatu pekerjaan berdasarkan pada Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor KEP.220/MEN/X/2004 tentang Syarat-syarat Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan kepada Perusahaan Lain. Pasal 6 menyebutkan syarat-syarat pekerjaan yang dapat diserahkan kepada perusahaan pemborong pekerjaan sebagai berikut.  Dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama, baik manajemen maupun kegiatan pelaksanaan pekerjaan.  Dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung dari pemberi pekerjaan.  Merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan.  Tidak menghambat proses produksi secara langsung. Belum lama ini, pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 19 Tahun 2012 tentang Syarat-syarat Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan kepada Perusahaan Lain (Permen Outsourcing). Dalam aturan baru ini, pekerjaan outsourcing ditutup,

4.62

Manajemen 

kecuali untuk lima jenis pekerjaan, yaitu jasa pembersihan (cleaning service), keamanan, transportasi, katering, dan jasa migas pertambangan. Di luar lima jenis usaha tersebut, perusahaan harus menggunakan sistem pemborongan kerja atau kontrak. Dengan sistem kontrak, perusahaan akan mengeluarkan biaya gaji yang lebih tinggi dibandingkan biaya yang dikeluarkan melalui sistem outsourcing. Di samping itu, jika kontrak diperpanjang terus, perusahaan bisa diharuskan (berkewajiban) untuk mengangkat karyawan kontrak menjadi karyawan tetap. Karyawan tetap akan mendapatkan gaji yang lebih tinggi dan benefits (seperti asuransi) sehingga akan membebani keuangan perusahaan lebih besar. Akan tetapi, karyawan tetap diharapkan lebih produktif dan loyal terhadap perusahaan meskipun sering kali karyawan tetap malah bekerja kurang produktif dibandingkan dengan karyawan pada sistem outsourcing. Keputusan Manajemen harus segera menentukan keputusan, apakah akan melakukan outsourcing dan melepas beberapa karyawan yang pekerjaannya akan di-outsourcing-kan. Beberapa karyawan yang bisa di-outsourcing-kan sudah bekerja cukup lama. Manajemen ingin menentukan kriteria yang bisa digunakan sebagai pedoman untuk menentukan karyawan yang bisa dioutsource-kan. Manajemen juga perlu memikirkan pesangon yang harus diberikan kepada karyawan yang di-outsource-kan. Pertanyaan 1. Buat kriteria karyawan yang bisa di-outsource-kan, mulai dari bidang pekerjaan, dan mungkin ditambah dengan kriteria lain, seperti lama kerja, usia, pendidikan, atau lainnya. 2. Apa kelebihan dan kekurangan outsource? 3. Apa rekomendasi Anda ke manajemen? apakah outsource atau tidak? Bagaimana pelaksanaan outsource tersebut?

4.63

 EKMA4116/MODUL 4

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

4.64

Manajemen 

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R. Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

MODUL 5

Pengorganisasian Desain Organisasi dan Wewenang Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul 5 ini akan membicarakan proses manajemen yang berikutnya, yaitu pengorganisasian. Sebagai ilustrasi, sumber daya pada organisasi barangkali dikelompokkan dalam beberapa departemen, seperti departemen pemasaran, departemen keuangan, departemen produksi, dan departemen sumber daya manusia. Pengorganisasian dilakukan agar aktivitas dan sumber daya dalam organisasi menjadi lebih mudah dikelola. Pengorganisasian tersebut diharapkan bisa membantu pencapaian tujuan dengan cara yang efektif dan efisien. Modul ini terdiri atas dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 membicarakan desain organisasi. Pembicaraan diawali dengan membicarakan desain organisasi secara umum/teoretis. Pembicaraan dilanjutkan dengan membahas tipe-tipe organisasi, dilanjutkan dengan kebutuhan akan koordinasi, dan diakhiri dengan desentralisasi-sentralisasi. Kegiatan Belajar 2 membahas komponen struktur organisasi yang mencakup wewenang, departementalisasi, hubungan pelaporan, dan desain kerja. Isu-isu tersebut merupakan isu yang relevan dalam pengorganisasian. Secara umum, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. pandangan klasik mengenai desain organisasi, 2. pandangan neoklasik mengenai desain organisasi, 3. pendekatan situasional mengenai desain organisasi, 4. tipe organisasi berdasarkan fungsi, 5. tipe organisasi berdasarkan produk atau pasar, 6. struktur matriks, 7. koordinasi, 8. desentralisasi dan sentralisasi, 9. pandangan klasik mengenai wewenang,

5.2

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Manajemen 

pandangan penerimaan mengenai wewenang, wewenang lini dan staf, wewenang fungsional, delegasi wewenang, hubungan pelaporan, pengelompokan kerja (departementalisasi), beberapa pendekatan dalam desain kerja.

 EMKA4116/MODUL 5

5.3

Kegiatan Belajar 1

Desain Organisasi

D

esain organisasi adalah proses memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi dan lingkungan tertentu. Desain organisasi merupakan pola menyeluruh bagaimana suatu organisasi distruktur. Desain organisasi merupakan alat untuk mencapai strategi organisasi. Desain organisasi dapat menjadi faktor kunci yang menentukan kelangsungan hidup organisasi. Banyak contoh organisasi yang tidak dapat bertahan karena tidak mempunyai desain organisasi yang tepat. Pada dasarnya, ada dua pandangan terhadap desain organisasi: klasik yang berusaha mencari desain terbaik untuk semua situasi (pendekatan universal) dan pandangan situasional atau lingkungan yang berusaha memahami kaitan antara desain organisasi dan lingkungannya. Kegiatan belajar ini membicarakan desain organisasi, dimulai dari pembicaraan desain organisasi secara umum/teoretis, diteruskan dengan tipe organisasi, dilanjutkan dengan kebutuhan akan koordinasi, dan diakhiri dengan desentralisasi-sentralisasi. A. PANDANGAN KLASIK Pandangan klasik yang berusaha mencari cara terbaik untuk desain organisasi percaya pada organisasi dengan struktur hierarkis dan wewenang formal yang resmi. Struktur semacam itu merupakan struktur yang paling efisien dan efektif. Henry Fayol, Frederick W. Taylor, dan Max Weber merupakan penyumbang ide pandangan klasik. Max Weber, sosiolog Jerman yang terkenal dengan buku etika Protestan, menyebutkan istilah desain organisasi birokrasi. Menurut Weber, birokrasi merupakan desain organisasi yang logis, rasional, dan efisien. Anggota organisasi diarahkan oleh panggilan tugas (sense of duty) dan satu perangkat aturan yang jelas dan rasional. Organisasi birokrasi mempunyai karakteristik berikut. 1. Pembagian kerja yang jelas (spesialisasi) dan setiap posisi diisi oleh orang yang memang ahli di bidang tersebut. 2. Seperangkat aturan yang konsisten dan jelas untuk menjamin keseragaman tugas. 3. Ada hierarki posisi yang menciptakan rantai komando dari manajemen puncak sampai karyawan paling bawah.

5.4

4. 5.

Manajemen 

Manajer menjalankan bisnis dengan cara impersonal dan menjaga jarak secara sosial antara dirinya dan bawahannya. Karier dalam organisasi didasarkan pada prestasi dan keahlian. Karyawan tidak boleh diperlakukan secara tidak adil.

Dengan karakteristik semacam itu, birokrasi merupakan organisasi dengan ciri spesialisasi tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang jelas, evaluasi prestasi yang jelas, serta suasana kerja yang impersonal. Pandangan klasik mempunyai sisi positif karena dapat mendorong efisiensi dan mendorong studi organisasi lebih lanjut. Sisi negatifnya antara lain adalah (1) tidak memperhatikan sisi manusiawi, (2) keyakinan pada universalitas model mereka yang kadang-kadang tidak berhasil pada lingkungan tertentu, dan (3) kata birokrasi sering kali diasosiasikan dengan pengertian yang sebaliknya. Dalam pengertian populer, birokrasi mempunyai kesan sebagai organisasi yang terlalu besar (banyak karyawan) dan terpengaruh banyak kepentingan politik, lamban, dan tidak responsif terhadap lingkungannya. B. PANDANGAN NEOKLASIK Pandangan neoklasik berusaha menonjolkan sisi manusiawi organisasi. Menurut mereka, organisasi mempunyai dua tujuan: ekonomi dan kepuasan karyawan. Karena itu, pandangan tersebut sering juga disebut sebagai pandangan perilaku. Kata klasik masih diatributkan ke pandangan tersebut karena mereka tidak menolak aliran klasik. Sama seperti aliran klasik sebelumnya, pandangan neoklasik berusaha mencari satu cara terbaik untuk semua situasi. Dorongan pandangan ini bermula dari studi Hawthorne (lihat modul mengenai perkembangan teori manajemen). Dengan berdasar pada hasil penelitian tersebut, aliran neoklasik berpendapat bahwa organisasi dapat diperbaiki dengan membuat organisasi menjadi tidak terlalu formal dan mendorong partisipasi karyawan. Beberapa tokoh aliran neoklasik adalah McGregor, Chris Argyris, dan Rensis Likert. 1 . Rensis Likert Dalam suatu studi, Likert menemukan bahwa manajer dengan gaya tradisional (birokrasi) cenderung kurang efektif dibandingkan dengan manajer yang mendorong karyawannya dengan pendekatan manusiawi (menghargai kerja dan mendorong tim kerja). Likert kemudian

5.5

 EMKA4116/MODUL 5

mengembangkan model organisasi berdasarkan delapan proses kunci: kepemimpinan, motivasi, komunikasi, interaksi, pengambilan keputusan, penetapan tujuan, pengendalian, dan prestasi kerja (performance goals). Menurut model yang ia kembangkan, ada empat tahap organisasi: sistem 1, 2, 3, dan 4. Sistem 1 dan 4 merupakan dua titik ekstrem, sedangkan sistem 2 dan 3 merupakan sistem antara. Karakterisitik sistem 1 dan 4 dapat dilihat berikut ini. Tabel 5.1 Model Rensis Likert Sistem 4

Sistem 1

Proses kepemimpinan Tidak ada kepercayaan dari pihak atasan, bawahan tidak merasa bebas mendiskusikan masalah kerja dengan atasannya. Atasan, di lain pihak tidak mudah memberikan saran atau ide untuk memecahkan masalah tersebut.

Ada saling percaya antara pihak atasan dengan bawahan pada semua masalah. Bawahan merasa bebas mendiskusikan permasalahan kerja dengan atasan, dan atasan mudah memberi pendapat dan saran.

Proses Pemberian Motivasi Fokus pada motivasi fisik, keamanan, dan ekonomi. Menggunakan pendekatan ancaman dan sanksi. Sikap karyawan terhadap organisasi secara umum kurang positif.

Motivasi ditujukan untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang beragam melalui metode partisipasi. Sikap karyawan terhadap organisasi secara umum positif.

Proses Komunikasi Informasi mengalir dari atas ke bawah. Informasi mengalir lancar dalam organisasi, Namun, sering kali informasi tersebut tidak baik dari atas, dari bawah, maupun informasi akurat, menyimpang dari informasi semula, secara horizontal. Informasi akurat dan tidak dan diterima dengan kecurigaan oleh menyimpang dari informasi semula. karyawan. Proses Interaksi Proses interaksi tertutup dan terbatas. Bawahan tidak dapat memengaruhi tujuan, metode, dan aktivitas organisasi.

Proses interaksi terbuka dan ekstensif. Bawahan dan atasan secara aktif memperbandingkan metode dan aktivitas organisasi.

Proses Pengambilan Keputusan Keputusan hanya diambil oleh manajemen puncak. Sentralisasi ada dalam sistem ini.

Keputusan dapat diambil pada semua tingkatan organisasi dan relatif desentralisasi.

Proses Penetapan Tujuan Dilakukan oleh manajemen puncak, tidak mendorong partisipasi.

Partisipasi didorong dalam penetapan tujuan yang tinggi, tetapi masih realistis.

5.6

Manajemen 

Proses Pengendalian Pengendalian desentralisasi dan ditekankan pada perbaikan kesalahan.

Pengendalian terjadi pada semua tingkatan organisasi dan ditekankan pada pengendalian diri sendiri (self control) dan pemecahan masalah. Tujuan Prestasi

Tujuan prestasi rendah dan manajer secara pasif berusaha mencapai tujuan tersebut. Tidak ada komitmen untuk mengembangkan sumber daya manusia organisasi.

Tujuan prestasi ditetapkan tinggi dan manajer secara aktif berusaha mencapai tujuan tersebut. Manajer mempunyai komitmen penuh untuk mengembangkan sumber daya manusia organisasi.

Menurut Likert, sistem 4 merupakan struktur yang seharusnya. Partisipasi dan pengendalian dalam sistem ini paling intensif. Tugas manajer dalam sistem ini adalah menciptakan kelompok yang mampu mengambil keputusan dan menjalankan keputusan tersebut. Organisasi dalam hal ini harus (1) menerima bahwa manajer dan aktivitas kerja dapat mendorong perasaan dibutuhkan atau perasaan bahwa dirinya berharga, (2) menggunakan pengambilan keputusan kelompok saat diperlukan, dan (3) menetapkan tujuan yang tinggi. 2.

Douglas McGregor McGregor akan berkaitan dengan pembahasan motivasi. McGregor percaya bahwa struktur organisasi birokrasi menggunakan asumsi negatif terhadap karyawan. Asumsi negatif tersebut antara lain adalah manusia pada dasarnya malas dan tidak mempunyai ambisi serta keamanan merupakan hal paling penting (karakteristik X). Organisasi formal yang hierarkis diperlukan untuk menangani karyawan dengan asumsi semacam itu. McGregor berpendapat bahwa organisasi akan lebih baik apabila menerapkan asumsi yang positif, yaitu manusia ingin berprestasi, tidak malas, dan ingin bertanggung jawab. Apabila asumsi tersebut yang dipegang (karakteristik Y), organisasi akan menjadi lebih fleksibel, mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan, memberi kebebasan yang lebih besar kepada karyawan, dan komunikasi yang lebih terbuka dalam organisasi.

5.7

 EMKA4116/MODUL 5

Tabel 5.2 Karakteristik X dan Y McGregor

Karakteristik X

1.

Pekerja malas, tidak suka bekerja, dan lebih suka menghindari.

1. 2.

2. Karena itu, pekerja harus dipaksa dan dihukum agar mau bekerja.

3. Pekerja

lebih suka dibimbing, diarahkan berambisi kecil, tidak suka tanggung jawab, dan mengutamakan keamanan.

3.

4.

Karakteristik Y Bekerja merupakan kodrat manusia. Manusia suka belajar dan mempunyai kreativitas dalam menyelesaikan tugas. Karena itu, tidak suka dipaksa dan tidak suka diarahkan. Pengendalian ekstern dan hukuman bukan merupakan cara terbaik memecahkan masalah. Manusia suka mencari tanggung jawab. Organisasi seharusnya memberi kesempatan kepada individu untuk mengembangkan potensinya. Penyelesaian tugas memberi kepuasan kepada individu.

3.

Chris Argyris Sama seperti tokoh neoklasik lainnya, Argyris tidak menyukai model organisasi klasik. Menurutnya, karena aktivitas manajerial seperti perencanaan dan pengendalian terpusat pada manajemen, karyawan akan menjadi pasif dan tergantung terhadap atasan. Selain itu, perasaan bertanggung jawab dan pengendalian diri akan berkurang. Kondisi ini bertentangan dengan kebutuhan manusia untuk berprestasi dan tidak tergantung pada orang lain. Kondisi semacam itu membuat karyawan, terutama karyawan tingkat bawah, menjadi frustasi dan tidak puas dengan kondisi kerja. Tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja dapat naik, yang berarti meningkatkan biaya produksi. Desain organisasi yang memenuhi kebutuhan manusiawi dan meningkatkan kepuasan anggota organisasi akan mengatasi permasalahan tersebut. Desain tersebut adalah desain yang memberi kebebasan yang lebih besar dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kerja serta situasi kerja yang lebih informal. 4.

Kritik terhadap Neoklasik Pendekatan neoklasik mempunyai keuntungan karena menekankan pada sisi manusiawi. Akan tetapi, pendekatan tersebut tidak terlepas dari kritik.

5.8

Manajemen 

Pendekatan tersebut masih mencari satu cara terbaik untuk semua situasi. Pengalaman menunjukkan bahwa tidak semua pendekatan dapat efektif untuk semua situasi. Fokus pada motivasi dianggap terlalu sederhana. Karyawan masuk ke organisasi dengan tujuan yang sangat kompleks, moneter, sosial, dan lainnya. Karena itu, tantangan terhadap masalah tersebut tidak sesederhana yang dibayangkan aliran neoklasik yang hanya memfokuskan pada motivasi karyawan. C. PENDEKATAN SITUASIONAL Berbeda dengan pendekatan klasik yang percaya pada satu cara terbaik untuk semua situasi, pendekatan situasional percaya bahwa desain organisasi yang optimal tergantung pada faktor-faktor situasional yang relevan, antara lain teknologi, lingkungan, ukuran (besar-kecil), dan siklus kehidupan organisasi. 1.

Pengaruh Lingkungan Tom Burns dan G.M. Stalker, dua peneliti dari Inggris, melalui buku mereka The Management or Information (1961), melihat kaitan antara elemen lingkungan dan desain organisasi. Mereka membedakan dua jenis organisasi: mekanistis dan organis. Organisasi mekanistis ditandai oleh spesialisasi kerja yang tinggi, tujuan dan wewenang untuk setiap individu dalam organisasi ditetapkan secara teperinci oleh manajemen, serta komando/perintah seperti yang digambarkan oleh organisasi birokrasi. Sebaliknya, organisasi organis ditandai dengan kelompok kerja, bukan kerja sendirian. Penekanan bukan pada perintah atau saran sepihak (dari atasan), melainkan pada komunikasi pada semua tingkat organisasi untuk memperoleh informasi dan saran-saran. Perbedaan yang lebih teperinci antara kedua model dapat dilihat sebagai berikut.

5.9

 EMKA4116/MODUL 5

Tabel 5.3 Perbandingan Model Mekanis dengan Organis Mekanis

Organis

(1) Pekerjaan sangat spesialis; sangat sedikit penjelasan terhadap hubungan antara pekerjaan dan tujuan organisasi. (2) Pekerjaan ditetapkan secara kaku. Hanya diubah secara formal oleh manajemen puncak organisasi.

(1) Pekerjaan saling tergantung; penekanan pada relevansi pekerjaan dan tujuan organisasi. (2) Pekerjaan secara terus-menerus disesuaikan dan ditetapkan kembali melalui interaksi antaranggota. (3) Definisi peranan cukup luas dan fleksibel. Anggota organisasi menerima tanggung jawab secara umum untuk mencapai tujuan di luar tugas individualnya. (4) Struktur pengendalian, wewenang, dan komunikasi bersifat jaringan. Sanksi didasarkan antara karyawan pada kepentingan bersama, bukan pada kontrak kerja. (5) Manajemen puncak tidak diasumsikan mengetahui segalanya. Orang yang dianggap mempunyai informasi tersebar di organisasi. (6) Komunikasi bergerak baik secara vertikal maupun horizontal, tergantung kebutuhan informasi. Komunikasi terutama berbentuk informasi dan saran atau nasihat.

(3)

Definisi peranan cukup spesifik (hak, kewajiban, dan metode kerja untuk setiap anggota).

(4)

Struktur pengendalian, wewenang, dan komunikasi hierarkis. Sanksi didasarkan pada kontrak kerja karyawan dengan organisasi.

(5) Informasi yang relevan untuk organisasi secara formal dianggap dipegang oleh manajemen puncak organisasi.

(6) Komuniksai terutama bergerak secara vertikal, antara atasan dan bawahan. Komunikasi terutama berbentuk perintah dan penjelasan keputusan yang diambil oleh atasan. Input untuk keputusan disediakan oleh bawahan. (7) Loyalitas terhadap organisasi dan atasan diharapkan.

(8) Prestise dan status berkaitan dengan identifikasi dalam organsisasi dan anggotanya.

(7) Komitmen terhadap tugas dan tujuan organisasi lebih dihargai dibandingkan dengan loyalitas dan kepatuhan terhadap organisasi. (8) Prestise dan status berkaitan dengan afiliasi dan keahlian. Lingkungan eksternal lebih menentukan prestise tersebut.

Desain mekanistis cocok untuk lingkungan yang stabil. Dalam lingkungan yang stabil, pekerjaan yang sama akan dikerjakan berulang-ulang sehingga spesialisasi cocok dalam lingkungan ini. Sementara itu, dalam

5.10

Manajemen 

lingkungan yang tidak stabil (turbulent), pekerjaan harus selalu diubah-ubah dan karyawan harus mempunyai keterampilan tidak hanya pada satu jenis kerja, tetapi pada beberapa jenis kerja. Kelompok atau tim kerja dengan komunikasi yang lebih intensif juga lebih cocok untuk memecahkan permasalahan ini. Desain organis lebih cocok dalam hal ini. Ide mereka kemudian diperluas oleh dua peneliti dari Amerika Serikat, Paul L. Lawrence dan Jay W. Lorsch, melalui buku mereka Organization and Environment (1967). Mereka percaya bahwa lingkungan tidak hanya memengaruhi organisasi secara keseluruhan, tetapi juga bagian (departemen atau divisi) dalam organisasi. Mereka menggunakan dua konsep untuk mengukur pengaruh lingkungan: diferensiasi dan integrasi. Diferensiasi berarti sejauh mana organisasi dipecah sampai unit terkecil. Organisasi dengan subunit yang banyak berarti semakin terdiferensiasi. Organisasi dengan subunit yang sedikit berarti mempunyai tingkat diferensiasi yang rendah. Integrasi merupakan derajat saat subunit-subunit harus berkoordinasi dan bekerja bersama. Jika divisi-divisi dalam organisasi memproduksi jenis produk yang berbeda (pasar dan bahan baku berbeda), integrasi tidak banyak diperlukan dalam hal ini. Lawrence dan Lorsch mempunyai prediksi bahwa organisasi dengan lingkungan yang stabil akan mempunyai tingkat diferensiasi yang lebih rendah dibandingkan dengan organisasi dan lingkungan yang berubah cepat. Bagian-bagian dalam organisasi diperkirakan akan mempunyai struktur yang berbeda dengan bagian lainnya karena pengaruh lingkungan tidak akan sama untuk semua bagian dalam organisasi. Organisasi yang efektif diperkirakan mempunyai tingkat integrasi yang lebih tinggi karena integrasi yang tinggi menandakan tingkat koordinasi yang tinggi dalam organisasi. Tingkat koordinasi yang tinggi lebih menjamin efektivitas organisasi. Dengan tiga hipotesis tersebut, mereka kemudian melakukan penelitian. Hasil penelitian tidak menolak hipotesis mereka. 2.

Pendekatan Tugas Teknologi Teknologi digunakan untuk mengubah input menjadi output. Meskipun organisasi menggunakan teknologi yang beragam, ada teknologi yang merupakan teknologi pokok dalam organisasi (core technology). Penelitian mengenai kaitan antara teknologi dan organisasi dipelopori oleh Joan Woodward (Industrial Organizaton), 1965. Dengan sampel 100 perusahaan

 EMKA4116/MODUL 5

5.11

manufaktur di Inggris, Woodward membagi organisasi dalam tiga jenis kelompok berdasarkan hubungan antara pekerjaan (tugas) dan teknologinya. 1. Produksi unit dan batch kecil: produk dibuat berdasarkan pesanan atau diproduksi dengan kuantitas yang kecil. Kadang-kadang produk yang dihasilkan siap untuk diproses lebih lanjut (seperti spare part mesin). Contoh kelompok ini adalah pembuat pakaian (konveksi) berdasarkan pesanan atau kartu bisnis. 2. Teknologi produksi massal dan batch besar: produk dibuat dalam skala yang besar, kemudian dirakit menjadi produk akhir. Contoh organisasi semacam ini adalah perakitan mobil. 3. Produksi proses: produk dibuat dengan aliran kontinu melalui deretan mesin atau proses transformasi yang kompleks. Contoh organisasi ini adalah penyulingan minyak atau kimia. Ketiga jenis organisasi tersebut diurutkan berdasarkan kompleksitas teknologi, mulai dari yang paling sederhana ke yang paling kompleks. Woodward menemukan berikut ini. (1) Desain organisasi berbeda-beda tergantung tingkat teknologinya. Semakin kompleks teknologi, organisasi menjadi semakin tinggi (tall), yang berarti tingkatan (level) manajemen dan jumlah manajer bertambah. Semakin kompleks teknologi, semakin bertambah koordinasi dan pengawasan yang diperlukan. (2) Rentang kendali semakin bertambah dari organisasi produksi unit, ke organisasi produksi masal. Tetapi rentang tersebut semakin kecil dari produksi massal ke produksi proses. Dalam organisasi unit kecil dan proses, pekerjaan membutuhkan keterampilan yang tinggi, sehingga kelompok kerja menjadi semakin kecil. Dalam hal ini pengawasan yang lebih ketat diperlukan. Sebaliknya, dalam organisasi produksi massal, pekerjaan cenderung sama dan diulang-ulang, pengawasan tidak begitu diperlukan, dan rentang kendali akan cenderung membesar. (3) Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan dan staf administratif. Manajer memerlukan bantuan dalam hal pekerjaan administratif sehingga mereka dapat berkonsentrasi pada pekerjaan yang pokok. Woodward juga menemukan bahwa untuk organisasi unit kecil dan proses (dua ekstrem), struktur organisasi cenderung mengikuti sistem 4 Likert. Sementara untuk organisasi produksi massal, struktur organisasi

5.12

Manajemen 

cenderung mengikuti sistem birokrasi atau sistem 1 Likert. Pekerjaan pada organisasi produksi massal cenderung berulang-ulang, sehingga diperlukan. Prestasi organisasi tergantung aspek-aspek yang mempengaruhi tingkatan teknologi. Sebagai contoh, dalam produksi proses, organisasi yang efektif adalah organisasi yang cenderung mengikuti tipe sistem 4 Likert. Sementara untuk teknologi yang sama, organisasi yang kurang efektif adalah organisasi yang mengikuti sistem 1 Likert. Untuk setiap kategori, Woodward menemukan bahwa organisasi yang sukses mempunyai karakteristik struktural yang sama. Organisasi tersebut cenderung berada dalam nilai median untuk setiap kategori rentang manajemen. Sebagai contoh, apabila untuk jenis organisasi tipe proses mempunyai median rentang manajemen lima (lima bawahan untuk satu atasan), maka organisasi dengan teknologi proses yang sukses akan cenderung mempunyai rentang manajemen berjumlah sekitar 5. Secara umum penemuan Woodward menunjukkan ada pengaruh teknologi terhadap struktur organisasi. Beberapa peneliti lain lebih melihat pengaruh ukuran yang menentukan struktur organisasi, bukannya teknologi. 3.

Pengaruh Ukuran Tim peneliti dari University of Aston, Birmingham, Inggris melihat bahwa sampel dalam penelitian Woodward didominasi oleh organisasi kecil (2/3 sampel perusahaan mempunyai karyawan kurang dari 500). Karena itu Woodward tidak dapat menemukan kaitan antara ukuran dengan struktur organisasi. Tim peneliti tersebut kemudian mengadakan penelitian dengan sampel yang lebih bervariasi dalam hal ukuran, dan melihat bagaimana pengruh ukuran dan teknologi terhadap struktur organisasi. Mereka menemukan bahwa teknologi berpengaruh terhadap struktur organisasi, terutama untuk perusahaan kecil. Perusahaan kecil cenderung terkonsentrasi ke teknologi pokok mereka. Sedangkan untuk perusahaan besar, kaitan antara teknologi dengan desain organisasi cenderung melemah. Perusahaan besar tidak terpusat pada salah satu teknologi saja. Teknologi yang mereka punyai lebih bervariasi. Mereka juga menemukan bahwa organisasi besar cenderung lebih mempunyai spesialisasi yang lebih jauh, prosedur operasi standar yang lebih banyak, lebih banyak aturan, dan mempunyai tingkat desentralisasi yang lebih besar.

 EMKA4116/MODUL 5

5.13

4.

Siklus Kehidupan Organisasi dan Kebutuhan Reorganisasi Sama seperti makhluk hidup, organisasi tumbuh, berkembang, dan kemudian mengalami penurunan (atau bahkan dapat mati). Untuk setiap tahap, desain organisasi yang dibutuhkan akan berbeda. Sebagai contoh, pada waktu organisasi masih kecil, suasana kerja masih serba informal. Interaksi masih dapat dilakukan dengan tatap muka (personal contact). Desain organisasi fungsional dapat diterapkan dalam tahap ini. Pada waktu organisasi semakin besar, kontak tatap muka semakin sulit dilakukan. Prosedur serba verbal (lisan) tidak lagi dapat dilakukan, sedangkan desain organisasi fungsional membuat pengawasan menjadi lebih sulit. Desain organisasi yang berbeda diperlukan dalam hal ini. Prosedur kerja dibuat menjadi standar sehingga dokumentasi kerja dan desain organisasi divisional barangkali diperlukan. Manajer dalam hal ini harus memahami bahwa faktor-faktor yang memengaruhi desain organisasi yang optimal selalu berubah-ubah. Perubahan faktor-faktor tersebut mendorong perlunya perubahan desain organisasi atau reorganisasi. Beberapa gejala yang menunjukkan sudah saatnya reorganisasi dilakukan adalah informasi tidak sampai pada orang yang tepat pada waktu yang tepat, organisasi tidak dapat melakukan respons yang tepat terhadap perubahan lingkungan, dan tidak dapat memperkirakan perubahan lingkungan. Pada saat gejala semacam itu tampak, organisasi perlu direorganisasi. D. TIPE ORGANISASI Organisasi dapat disusun dalam tiga cara yang umum berdasarkan fungsi, produk atau pasar, dan matriks. 1.

Berdasarkan Fungsi Dalam bentuk ini, organisasi disusun dalam bagian yang mempunyai aktivitas-aktivitas yang sama atau yang berkaitan. Sebagai contoh, organisasi dikelompokkan dalam bagian pemasaran, keuangan, produksi, dan personalia. Masing-masing bagian dipimpin oleh seorang manajer atau kepala bagian yang melapor ke direktur utama. Direktur utama menjalankan tugas koordinasi dan integrasi antardepartemen atau bagian (lihat Gambar 5.1 berikut ini).

5.14

Manajemen 

Gambar 5.1 Struktur Organisasi

Struktur ini mempunyai keuntungan, antara lain kerja yang lebih efisien dapat diharapkan karena disatukannya aktivitas-aktivitas yang berkaitan, pengawasan menjadi lebih mudah karena pengawasan dilakukan terhadap pekerjaan yang seragam, dan mobilisasi sumber daya lebih mudah dilakukan. Sementara itu, sisi negatif struktur semacam itu antara lain adalah lebih sulit mengintegrasikan dan mengoordinasikan departemen yang terpisah dan berbeda satu sama lain. Setiap departemen akan mempunyai kecenderungan berusaha mencapai tujuan bagiannya meskipun barangkali dengan mengorbankan tujuan organisasi secara keseluruhan. Bagian pemasaran misalnya selalu ingin meluncurkan produk baru, sedangkan bagian keuangan selalu berusaha menekan pengeluaran anggaran yang berarti antara lain mengurangi peluncuran produk baru. Kelemahan lain adalah pengambilan keputusan yang cenderung lebih lambat karena keputusan selalu diambil oleh direktur utama. Pertanggungjawaban juga menjadi kurang jelas. Sebagai contoh, jika produk baru diluncurkan dan ternyata produk tersebut kurang sukses, siapa yang patut disalahkan, bagian keuangan, pemasaran, atau direktur utama. Karena beberapa kelemahan dan keuntungan tersebut, organisasi fungsional digunakan terutama oleh organisasi yang kecil. Jika organisasi tumbuh semakin besar, baik semakin berkembang secara geografis atau menawarkan lini produk yang semakin banyak, bentuk fungsional menjadi kurang menguntungkan. Pengambilan keputusan akan semakin lambat dan pengawasan menjadi semakin sulit dilakukan. Dalam hal ini, struktur yang lain diperlukan.

 EMKA4116/MODUL 5

2.

5.15

Organisasi Pasar atau Produk Jika organisasi menjadi semakin besar, organisasi dapat disusun berdasarkan produk, pasar, atau konsumennya. Bagan berikut ini menunjukkan organisasi yang disusun berdasarkan produk, kemudian berdasarkan pasarnya dan berdasarkan geografis. Perhatikan bahwa di sini digunakan kata divisi. Divisi merupakan bagian dalam organisasi yang relatif otonom. Bagian tersebut dapat mengambil keputusan sendiri, tanpa memerlukan persetujuan direkur utama, kecuali untuk beberapa keputusan yang menyangkut divisi lain dan organisasi secara keseluruhan. Otonomi tersebut memungkinkan organisasi melakukan respons yang lebih cepat terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Divisi berbeda dari departemen karena departemen masih merupakan bagian dari organisasi. Departemen tidak mempunyai otonomi sebesar divisi. Jika organisasi belum terlalu besar, departemen barangkali lebih cocok digunakan dibandingkan dengan divisi. Apabila organisasi menjadi semakin besar, divisi barangkali lebih cocok digunakan.

Gambar 5.2 Organisasi Berdasarkan Produk

5.16

Manajemen 

Gambar 5.3 Organisasi Berdasarkan Pasar/Konsumen

Gambar 5.4 Organisasi Berdasarkan Geografis

 EMKA4116/MODUL 5

5.17

Jika setiap produk atau kelompok produk memerlukan teknologi produksi dan metode pemasaran yang berbeda, organisasi berdasarkan produk merupakan cara yang tepat. Pengorganisasian secara geografis dilakukan karena beberapa alasan. Misalnya, pabrik akan didirikan mendekati bahan baku, organisasi ingin menjangkau konsumen, atau perusahaan ingin menjangkau tenaga ahli. Misalnya, jika perusahaan ingin menjangkau konsumen Amerika Serikat, perusahaan menciptakan divisi Amerika Serikat yang ditujukan untuk melayani konsumen Amerika Serikat. Pengelompokan berdasarkan konsumen dilakukan apabila organisasi ingin melayani kelompok konsumen lebih baik. Sebagai contoh, bank barangkali mempunyai konsumen retailer (konsumen perorangan) dan konsumen organisasi atau perusahaan. Dua jenis konsumen tersebut mempunyai karakteristik yang sangat berlainan. Bank tersebut dapat menetapkan dua divisi: divisi retailer dan divisi corporate (untuk perusahaan). Pengelompokan organisasi dengan cara divisi semacam itu mempunyai beberapa manfaat. Organisasi semacam itu membuat pengambilan keputusan menjadi semakin cepat yang berarti organisasi menjadi semakin responsif terhadap konsumen atau lingkungannya. Di samping itu, sumber daya dan tenaga ahli dapat dikonsentrasikan dalam satu “atap” yang membuat koordinasi menjadi lebih mudah. Beban manajemen puncak juga menjadi berkurang karena melalui otonomi, manajer divisi dapat mengambil keputusan sendiri. Pertanggungjawaban juga menjadi jelas. Jika pasar Amerika Serikat tidak menunjukkan hasil yang baik, manajer divisi Amerika Serikat yang akan bertanggung jawab. Sisi negatif organisasi ini adalah naiknya biaya operasional karena staf dan karyawan menjadi semakin besar dan terjadi duplikasi kegiatan/fungsi dalam organisasi. Manajer divisi dapat tergoda untuk mencapai tujuan divisi dengan mengorbankan tujuan organisasi secara keseluruhan dan godaan tersebut semakin besar karena manajer divisi mempunyai otonomi yang cukup besar. Variasi lain dalam organisasi divisi adalah konglomerasi. Desain konglomerasi membawahi sejumlah divisi yang tidak berkaitan satu sama lainnya. Sebagai contoh, perusahaan membawahi sejumlah anak perusahaan yang bergerak di bidang penerbitan surat kabar, perbankan, industri kimia, dan sejumlah bidang lainnya. Konglomerasi merupakan bentuk diversifikasi usaha. Dengan diversifikasi, risiko bisnis dapat dikurangi karena apabila satu bidang usaha merugi, kerugian tersebut akan dikompensasi oleh keuntungan

5.18

Manajemen 

bidang lainnya. Dengan demikian, keuntungan secara total akan menjadi relatif stabil. Konglomerasi juga dapat disebabkan oleh organisasi secara agresif yang menjangkau kesempatan bisnis yang muncul. Semangat kewirausahaan melandasi tindakan ini. Sebagai contoh, apabila ada kesempatan masuk dalam bidang keuangan, organisasi akan masuk dalam bidang keuangan meskipun bidang keuangan tidak mempunyai kaitan yang jelas dengan bidang perusahaan induknya. Sisi negatif konglomerasi adalah kurang koordinasi antardivisi dan kesulitan memanfaatkan sinergi antardivisi. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa organisasi dengan bentuk konglomerasi mempunyai prestasi keuangan yang jelek atau maksimal dengan prestasi biasa (rata-rata). 3.

Struktur Matriks Struktur organisasi matriks berusaha menggabungkan sisi positif struktur fungsional dan struktur divisi. Struktur fungsional mempunyai sisi positif karena mendorong spesialisasi, tetapi koordinasi menjadi sulit dilakukan. Struktur divisi mendorong koordinasi, tetapi tidak terlalu mendorong spesialisasi keahlian. Dalam struktur organisasi matriks, karyawan mempunyai dua atasan: fungsional dan divisional. Bagan berikut ini menunjukkan struktur tersebut. Direktur Utama

Direktur Utama

Direktur Utama

Direktur Utama

Direktur Utama

Direktur Utama Direktur Utama Gambar 5.5 Struktur Matriks

Direktur Utama

 EMKA4116/MODUL 5

5.19

Garis vertikal menunjukkan perintah fungsional, sedangkan garis horizontal menunjukkan perintah divisional. Garis horizontal menunjukkan kegiatan yang sedang dilakukan oleh organisasi yang dipimpin oleh manajer proyek. Karena struktur tersebut, struktur matriks sering disebut sebagai sistem komando ganda (multiple command system). Sebagai contoh, manajer proyek A memimpin proyek A, proyek pembuatan mobil model baru. Manajer proyek tersebut “meminjam” insinyur dari departemen produksi, akuntan dari departemen keuangan, dan ahli pemasaran dari departemen pemasaran. Karyawan atau tenaga ahli tersebut dikumpulkan dengan tujuan menyiapkan mobil model baru. Jika proyek pembuatan mobil tersebut selesai, tenaga ahli dan karyawan akan dikembalikan ke departemen asalnya. Di lain kesempatan, karyawan tersebut akan dipinjam lagi untuk proyek lain. Organisasi matriks pertama kali dikembangkan oleh industri luar angkasa Amerika Serikat. Pemerintah Amerika Serikat mensyaratkan adanya manajer proyek untuk setiap proyek yang dikerjakan oleh perusahaan luar angkasa Amerika Serikat yang memenangkan tender proyek luar angkasa. Untuk memenuhi persyaratan tersebut, manajer proyek ditunjuk dan bekerja sama dengan manajer fungsional yang sudah ada. Perkembangan selanjutnya mengarah pada struktur organisasi matriks. Struktur organisasi matriks sekarang banyak digunakan di banyak organisasi, seperti manajemen konsultan, industri, dan agen periklanan. Akan tetapi, tidak semua organisasi “cocok” menggunakan struktur matriks. Beberapa perusahaan yang sudah menggunakan struktur matriks pada akhirnya meninggalkan struktur tersebut karena beberapa alasan. Tidak semua organisasi “siap” menjalankan struktur matriks. Masalah koordinasi biasanya merupakan halangan terhadap struktur matriks. Struktur matriks mempunyai beberapa keuntungan. Pertama, struktur ini fleksibel karena tim kerja dapat dibentuk, diubah, atau dibubarkan apabila telah selesai. Kedua, karena bekerja sebagai tim, dengan mengambil keputusan bersama, karyawan akan semakin termotivasi. Ketiga, karyawan memperoleh kesempatan yang baik untuk mempelajari ilmu baru. Keempat, organisasi dapat memanfaatkan sumber daya secara efisien. Fleksibilitas dan penghematan dapat diperoleh. Kelima, karyawan dalam organisasi matriks juga merupakan karyawan dari departemen fungsional. Dengan status ganda tersebut, mereka dapat menjembatani dua proyek dengan fungsional dan semakin mendorong koordinasi. Keenam, desain matriks mendorong

5.20

Manajemen 

desentralisasi. Manajemen puncak dapat lebih memfokuskan pada tujuan jangka panjang. Akan tetapi, desain matriks mempunyai beberapa kelemahan. Karyawan barangkali tidak merasa pasti dalam kaitannya dengan atasan ganda. Kondisi semacam ini dapat membuat mereka frustasi. Hubungan pelaporan menjadi tidak jelas dan mengarah pada situasi kekacauan. Di lain pihak, manajer merasa bahwa wewenang mereka terhadap karyawan dibatasi. Desain matriks berkaitan dengan tim kerja. Pengambilan keputusan kelompok cenderung lebih lama dibandingkan dengan pengambilan oleh perorangan. Kompromi dalam kelompok juga cenderung lebih besar sehingga membatasi kreativitas dan prestasi. Seseorang akan mendominasi kelompok dan situasi semacam itu tidak menguntungkan. Kerja tim juga membutuhkan keterampilan hubungan manusia yang baik. Karyawan yang tidak mempunyai keterampilan tersebut barangkali tidak akan berhasil baik dalam tim kerja. Tim kerja yang berubahubah membuat karyawan harus memulai sesuatu yang baru lagi, mulai dari nol lagi. Untuk mengatasi masalah tersebut, organisasi dapat melatih (training) karyawan sebelum menugaskan mereka ke tim kerja matriks. E. KOORDINASI Semakin terspesialisasi suatu organisasi, semakin diperlukan upaya untuk menghubungkan bagian-bagian yang terpisah tersebut. Dalam hal ini, koordinasi diperlukan. Koordinasi merupakan proses menghubungkan atau mengintegrasikan bagian-bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan lebih efektif. Tingkat ketergantungan antarbagian dan kebutuhan komunikasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentu akan menentukan sejauh mana koordinasi diperlukan. Sebagai contoh, pekerjaan nonrutin membutuhkan komunikasi yang cukup intensif. Karena itu, kebutuhan koordinasi semakin tinggi. Apabila suatu pekerjaan tergantung pada pekerjaan lain, kebutuhan koordinasi akan semakin tinggi. Ketergantungan dapat dibedakan menjadi tiga macam. 1.

Pooled Interdependence Ketergantungan semacam ini tidak banyak membutuhkan interaksi. Sebagai contoh, organisasi dengan bentuk konglomerasi mempunyai divisi yang berbeda satu sama lain dan tidak berkaitan. Keuntungan atau laba organisasi tersebut merupakan penjumlahan laba setiap divisi.

 EMKA4116/MODUL 5

5.21

2.

Sequential Interdependence Ketergantungan dalam bentuk ini ditandai dengan dipakainya output suatu bagian sebagai input bagian lainnya. Tingkat ketergantungan antarbagian lebih kompleks dibandingkan pooled interdependence, tetapi pengaruh masih bergerak satu arah. Lini perakitan mobil merupakan contoh ketergantungan semacam ini.

3.

Reciprocal Interdependence Ketergantungan semacam ini muncul apabila bagian-bagian saling memengaruhi satu sama lain. Arah ketergantungan tidak hanya satu arah, dapat lebih dari satu arah. Tingat ketergantungan semacam ini paling kompleks. Karena itu, koordinasi semakin diperlukan dalam hal ini.

Koordinasi yang efektif tidak mudah dicapai, apalagi pekerjaan menjadi semakin terspesialisasi. Lawrence dan Lorsch menggunakan istilah diferensiasi untuk menjelaskan bagian organisasi yang semakin terspesialisasi. Menurut mereka, ada empat macam jenis diferensiasi. a. Bagian organisasi yang berbeda cenderung mengembangkan tujuan bagian tersebut, metode, serta kebiasaan yang berlaku untuk mencapai tujuan tersebut. Sebagai contoh, bagian produksi akan terbiasa pada efisiensi biaya, seperti standardisasi produk, sedangkan bagian pemasaran lebih suka menghasilkan produk yang bervariasi dan yang akan meningkatkan biaya. b. Orientasi waktu antarbagian dapat berbeda. Bagian produksi mempunyai orientasi yang lebih pendek, yaitu target bulanan atau harian dibandingkan dengan bagian riset dan pengembangan yang mempunyai orientasi waktu tahunan. c. Gaya interaksi: sebagai contoh, bagian produksi menginginkan komunikasi yang serbacepat dan jawaban yang jelas karena target produksi cukup pendek. Bagian riset dan pengembangan lebih suka mengembangkan kreativitas karena tidak diburu target jangka pendek. d. Tingkat formalitas: bagian produksi barangkali mempunyai prosedur yang jelas dan formal, sedangkan bagian personalia tidak begitu ketat tingkat formalitasnya. IBM sebagai contoh dikenal sebagai perusahaan dengan formalitas yang tinggi, sedangkan Microsoft dikenal sebagai organisasi yang sangat informal.

5.22

Manajemen 

Perbedaan-perbedaan tersebut akan mendorong konflik antarindividual ataupun antarbagian dalam organisasi. Lawrence dan Lorsch menggunakan istilah integrasi (sebagai ganti kata koordinasi) untuk menggambarkan sejauh mana bagian-bagian dalam organisasi bekerja bersama. 1.

Pendekatan untuk Efektivitas Koordinasi Gambar berikut ini menggambarkan tiga koordinasi.

1. Teknik Manajemen Dasar a. Hierarki Manajerial b. Prosedur dan Aturan c. Rencana dan Tujuan

pendekatan terhadap

2.Meningkatkan Potensi Koordinasi d. Sistem Informasi Vertikal e. Hubungan atau Komunikasi Horizontal

3.Mengurangi Kebutuhan untuk Koordinasi f. Memberi Tambahan Sumber Daya g. Unit yang Independen

Gambar 5.6 Pendekatan terhadap Koordinasi

a.

Teknik manajemen dasar Jika kebutuhan koordinasi tidak terlalu tinggi, teknik manajemen dasar dapat digunakan untuk meningkatkan koordinasi. Hierarki manajerial berarti menetapkan rantai komando yang menjelaskan secara spesifik hubungan antaranggota dan unit dalam organisasi. Aliran informasi ditetapkan dengan rantai komando tersebut dan koordinasi dapat ditetapkan berdasarkan rantai komando tersebut. Apabila pekerjaan yang perlu dikoordinasi merupakan suatu hal yang rutin, prosedur dan aturan yang standar dapat dipakai sebagai pedoman. Jika terjadi kepentingan atau tujuan yang saling bertentangan satu sama lain, rencana dan tujuan organisasi secara keseluruhan dipakai sebagai perekat kepentingan yang berbeda-beda. Semua kepentingan harus ditujukan untuk mencapai kepentingan organisasi tersebut.

 EMKA4116/MODUL 5

5.23

b.

Meningkatkan potensi koordinasi Jika kebutuhan koordinasi semakin meningkat atau ukuran organisasi semakin besar, teknik manajemen dasar tidak lagi cukup memadai sehingga semakin dibutuhkan koordinasi. Sistem informasi vertikal memungkinkan informasi mengalir ke bawah atau ke atas tingkatan organisasi secara bebas. Aliran informasi yang semakin baik tersebut memungkinkan perencanaan, koordinasi, dan pengendalian menjadi semakin baik. Hubungan horizontal memungkinkan aliran informasi menjadi lebih fleksibel. Jika bawahan menginginkan suatu informasi, dia tidak harus bertanya ke atasannya. Dia dapat saja bertanya kepada sesama karyawan yang mempunyai pengalaman dan dengan demikian aliran informasi lebih fleksibel. Aliran informasi yang fleksibel akan meningkatkan potensi koordinasi. Jika kontak antarbagian menjadi semakin banyak dan kompleks, peranan penghubung (liaison) antarbagian dapat diciptakan. Peranan tersebut menjadi mediator yang menjembatani bagian yang mempunyai karakteristik yang sangat berbeda. Sebagai contoh, insinyur dengan pemasar atau dengan akuntan akan sangat berbeda. Peranan penghubung tersebut dapat berbentuk komite atau gugus tugas (task force). Komite biasanya merupakan kelompok yang dibentuk secara formal dengan anggota dari berbagai latar belakang dan mempunyai jadwal pertemuan yang rutin dengan seorang ketua. Komite biasanya relatif permanen dan menangani masalah-masalah yang muncul berulang-ulang. Di lain pihak, gugus tugas dibentuk untuk menangani masalah khusus. Jika tugas mereka telah selesai, komite tersebut dapat dibubarkan. c.

Mengurangi kebutuhan koordinasi Jika kebutuhan koordinasi menjadi semakin besar dan metode sebelumnya tidak lagi memadai, kebutuhan akan koordinasi dapat dikurangi. Mengurangi kebutuhan koordinasi merupakan cara aktif untuk mengantisipasi kemungkinan munculnya konflik dan dengan demikian kebutuhan akan koordinasi berkurang. Contoh memberi tambahan sumber daya (slack resources) sebagai berikut. Misalkan, suatu perusahaan mengantisipasi kenaikan ekspor sebanyak 1 juta unit tahun depan (1 Januari). Perusahaan dapat memproduksi 1,2 juta unit dan selesai diproduksi pada bulan September. Dengan demikian, perusahaan memproduksi lebih dari yang dibutuhkan dan dikirim jauh sebelum target tanggal penjualan untuk

5.24

Manajemen 

mengantisipasi konflik yang mungkin terjadi kalau rencana produksi dan pemasaran tidak sesuai dengan target. Kebutuhan koordinasi juga dapat dikurangi dengan menciptakan unit yang independen. Unit yang independen dan yang dapat bekerja sendiri tidak memerlukan konsultasi dengan manajemen puncak atau bagian lain. Dengan demikian, hal itu mengurangi kebutuhan akan koordinasi. F. DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI Desentralisasi merupakan proses pendelegasian wewenang dan tanggung jawab secara sistematis ke tingkatan organisasi yang lebih rendah. Sentralisasi merupakan proses menahan wewenang dan tanggung jawab ke manajemen puncak. Desentralisasi mempunyai keuntungan seperti yang telah dijelaskan dalam pendelegasian wewenang, antara lain keputusan yang lebih cepat, inisiatif, dan semangat kerja karyawan meningkat. Tampaknya ada kesan bahwa desentralisasi merupakan sesuatu yang baik, sedangkan sentralisasi merupakan sesuatu yang jelek meskipun sebenarnya keduanya mempunyai sisi positif dan negatif, tergantung situasi yang dihadapi. Dalam praktik, desentralisasi dan sentralisasi merupakan dua titik ekstrem. Manajer dapat memilih sejauh mana desentralisasi dapat dilakukan. Dalam hal ini, kombinasi antara desentralisasi dan sentralisasi yang “tepat”. Faktor apa yang memengaruhi tingkat desentralisasi? Ada beberapa faktor: (1) lingkungan, (2) ukuran organisasi, dan (3) karakteristik lain, seperti budaya perusahaan, preferensi manajemen, kemampuan karyawan, dan biaya keputusan. 1.

Lingkungan Lingkungan memengaruhi tingkat desentralisasi. Sebagai contoh, Alfred Chandler menemukan apabila tingkat persaingan cukup ketat, industri berubah cukup dinamis, lalu perusahaan mengembangkan produk melalui riset dan pengembangan sendiri sehingga organisasi akan cenderung mempunyai struktur desentralisasi. Sementara itu, organisasi yang bergerak dalam lingkungan yang stabil, mudah diprediksi, dan teknologi yang tidak mudah berubah akan memilih struktur yang tersentralisasi.

 EMKA4116/MODUL 5

5.25

2.

Ukuran Semakin besar organisasi akan semakin kompleks organisasi tersebut. Desentralisasi diperlukan karena sentralisasi akan memberi beban yang sangat besar terhadap manajemen. Jika organisasi tumbuh pesat, desentralisasi akan semakin diperlukan. 3.

Faktor Lain Jika risiko dan biaya yang berkaitan dengan suatu keputusan cukup tinggi, manajer akan berhati-hati dalam mendelegasikan wewenangnya. Sentralisasi kemungkinan akan terjadi dalam situasi semacam ini. Manajer mempunyai preferensi yang berbeda-beda terhadap delegasi wewenang. Manajer yang suka mendelegasikan wewenangnya akan menghasilkan struktur yang lebih terdesentralisasi. Budaya organisasi juga menentukan tingkat desentralisasi. Budaya dapat terbentuk dari sejarah organisasi tersebut. Apabila suatu organisasi didirikan oleh orang yang tidak suka mendistribusikan wewenangnya, nilai yang terbentuk (budaya organisasi) kemungkinan merupakan nilai yang menyukai sentralisasi dibandingkan desentralisasi. Kemampuan bawahan menentukan tingkat desentralisasi: apabila banyak karyawan yang mampu menangani pekerjaan, tingkat desentralisasi akan semakin tinggi. Tampaknya desentralisasi semakin banyak digunakan oleh organisasi. Tekanan lingkungan, seperti persaingan yang semakin ketat dan karyawan yang semakin mampu, barangkali mampu menjelaskan popularitas desentralisasi. Desentralisasi juga dianggap sebagai sesuatu yang lebih baik dibandingkan sentralisasi karena desentralisasi mendorong kebutuhan manusia untuk berprestasi atau aktualisasi diri. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Pilih salah satu perusahaan yang sudah publik, bisa perusahaan Indonesia ataupun perusahaan asing. Ambillah laporan keuangan tahunan perusahaan tersebut. Anda bisa juga masuk website perusahaan tersebut. Amati dan pelajari bagaimana struktur organisasi perusahaan tersebut. Jelaskan struktur organisasi yang dipakai oleh organisasi tersebut.

5.26

Manajemen 

Petunjuk Jawaban Latihan Baca bagian tipe organisasi dalam kegiatan belajar ini. Pelajari dengan saksama uraian dalam bagian tersebut. Gunakan uraian dalam bagian tersebut untuk membahas struktur organisasi yang digunakan oleh perusahaan yang Anda pilih tersebut. RA NG K UMA N Desain organisasi merupakan proses memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi dan lingkungan tertentu. Pada dasarnya, ada dua pendekatan terhadap desain organisasi, yaitu klasik dan situasional. Pendekatan klasik mencoba mencari model universal yang berlaku untuk semua situasi, sedangkan model situasional memandang pendekatan terbaik tergantung situasi yang dihadapi. Salah satu contoh pendekatan klasik adalah organisasi birokrasi yang efisien dari Max Weber, yaitu ada struktur hierarkis dengan wewenang formal yang jelas. Sisi negatif pendekatan klasik adalah kurangnya perhatian terhadap sisi manusia, di samping pandangan universalitas pendekatan tersebut. Pendekatan neoklasik berusaha menonjolkan sisi manusiawi dan sering disebut juga sebagai pandangan perilaku. Pandangan tersebut dirintis oleh studi Hawthorne. Beberapa tokoh neoklasik adalah Rensis Likert, Douglas McGregor, dan Chris Argyris. Pandangan neoklasik mempunyai kelemahan karena masih menganggap model mereka berlaku universal. Pandangan situasional mengakui peranan lingkungan. Burns dan Stalker mengembangkan dua model, yaitu mekanis dan organis. Organisasi mekanis menyerupai organisasi birokrasi klasik, sedangkan organisasi organis ditandai dengan kelompok kerja dan komunikasi yang intensif antaranggotanya. Mereka menemukan bahwa organisasi mekanis lebih sesuai untuk lingkungan yang stabil, sedangkan model organis lebih sesuai untuk lingkungan yang berubah. Teknologi juga memengaruhi desain organisasi. Joan Woodward melakukan penelitian dan menemukan bahwa teknologi berpengaruh terhadap tingkatan manajemen (tall atau flat) dan rentang kendali. Studi tersebut memperoleh kritikan dari tim peneliti University of Aston, Birmingham, yang menemukan bahwa ukuran memengaruhi organisasi. Menurut mereka, studi Woodward hanya berlaku untuk perusahaan kecil karena organisasi tersebut tergantung pada teknologi pokok mereka. Untuk organisasi besar, ketergantungan semacam itu tidak terasa karena organisasi besar tidak ada teknologi pokok tertentu yang dominan. Siklus hidup organisasi juga memengaruhi organisasi.

 EMKA4116/MODUL 5

5.27

Ada tiga tipe desain organisasi yang umum: fungsional, produk, dan matriks. Tipe organisasi fungsional mengelompokkan kegiatan yang sama atau serupa dalam satu atap, seperti fungsi pemasaran, keuangan, dan produksi. Sementara itu, organisasi produk mengelompokkan kegiatan berdasarkan produk atau sekelompok produk. Departemen atau divisi dapat membawahi pengelompokan tersebut. Divisi lebih otonom dibandingkan dengan departemen. Tipe matriks berusaha menggabungkan sisi positif fungsional dengan sisi positif produk. Dalam model tersebut, spesialis dikelompokkan dalam fungsional yang kemudian dipinjam untuk membantu proyek-proyek yang sedang dikerjakan. Setelah proyek selesai, mereka dikembalikan ke departemen mereka. Koordinasi semakin diperlukan dengan semakin meningkatnya spesialisasi. Tingkat ketergantungan dalam organisasi akan menentukan sejauh mana koordinasi diperlukan. Manajer dapat menggunakan beberapa teknik untuk meningkatkan koordinasi. Desentralisasi merupakan proses pendelegasian wewenang dan tanggung jawab secara sistematis ke tingkat organisasi yang lebih rendah. Sentralisasi menahan wewenang dan tanggung jawab pada manajemen puncak. Ada beberapa faktor yang memengaruhi desentralisasi, misalnya lingkungan, ukuran, dan faktor lainnya seperti risiko. TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Desain organisasi birokrasi diperkenalkan oleh …. A. Henry Fayol B. Frederick W. Taylor C. Max Weber D. Chester I. Barnard 2) Berikut ini karakteristik Sistem 1 model Rensis Likert, yaitu …. A. informasi mengalir dari atas ke bawah B. ada saling percaya antara atasan dan bawahan C. motivasi tidak hanya memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan fisik, keamanan, dan ekonomi D. informasi mengalir dalam organisasi dari dan ke berbagai arah

5.28

Manajemen 

3) Struktur organisasi, yaitu ada manajer proyek yang kemudian didukung oleh manajer fungsional. Hal tersebut dinamakan …. A. struktur fungsional B. struktur produk C. struktur geografis D. struktur matriks 4) Untuk perusahaan kecil, struktur yang lebih sesuai adalah …. A. fungsional B. divisional C. geografis D. konglomerasi 5) Menurut Alfred Chandler, tingkat persaingan cenderung mendorong organisasi untuk melakukan …. A. sentralisasi B. desentralisasi C. gabungan sentralisasi dan desentralisasi D. departementalisasi 6) Ketergantungan pada perusahaan konglomerasi karena tidak banyak interaksi disebut sebagai …. A. sequential interdependence B. reciprocal interdependence C. pooled interdependence D. simultaneous interdependence Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang

 EMKA4116/MODUL 5

5.29

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

5.30

Manajemen 

K eg i atan B el ajar 2

Wewenang, Departementalisasi, Hubungan Pelaporan, dan Desain Kerja

K

egiatan belajar sebelumnya membahas desain organisasi dan tipe organisasi. Komponen struktur organisasi yang dibahas dalam kegiatan belajar ini mencakup wewenang, departementalisasi, hubungan pelaporan, dan desain kerja. A. WEWENANG Mengapa manajer dapat memerintah karyawan? Pada situasi yang normal, manajer dapat membuat karyawan mengerjakan apa yang ia perintahkan. Timbul pertanyaan, mengapa manajer dapat mendapatkan hak untuk memerintah. Pada modul kepemimpinan, akan dibahas sumber-sumber kekuasaan dan kekuasaan yang dipunyai oleh manajer. Ada dua pandangan yang menjelaskan wewenang formal (resmi) yang dipunyai oleh manajer: pandangan klasik (classical view) dan pandangan penerimaan (acceptance view). 1.

Pandangan Klasik Menurut pandangan klasik, wewenang datang dari tingkat paling atas, kemudian secara bertahap diturunkan ke tingkat yang lebih bawah. Tingkat paling atas, barangkali Tuhan, kemudian diturunkan ke pemerintah, raja, atau masyarakat sebagai satu kelompok. Kemudian, diturunkan ke individu. Menurut pandangan ini, manajer mempunyai hak untuk memerintah karena merasa tingkatan yang lebih tinggi dan karyawan mempunyai kewajiban untuk menjalankan perintah tersebut. Jika seorang individu hidup di suatu negara atau organisasi, dia harus mematuhi peraturan-peraturan (hukum) yang berlaku di negara atau organisasi tersebut. Jika tidak mau mematuhi peraturan yang berlaku, sebagai konsekuensinya dia harus meninggalkan organisasi tersebut atau mengubah peraturan jika memungkinkan.

 EMKA4116/MODUL 5

5.31

2.

Pandangan Penerimaan Menurut pandangan ini, sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukannya pemberi perintah. Pandangan ini dimulai dengan pengamatan bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh penerima perintah. Penerima perintah dapat menentukan apakah akan menerima perintah atau tidak. Meskipun tampaknya pandangan tersebut mengarah pada kekacauan dalam suatu organisasi (karena karyawan tidak begitu saja mau menerima perintah), kebanyakan perintah dapat diterima oleh karyawan. Pandangan tersebut mempunyai sisi positif karena memberi tekanan pada karyawan. Chester I. Barnard merupakan salah satu pendukung pandangan tersebut. Menurut Barnard, seseorang akan menerima perintah apabila dipenuhi empat kondisi berikut. (1) Dia dapat memahami komunikasi. (2) Dia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan organisasi. (3) Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingannya secara keseluruhan. (4) Secara fisik dan mental, ia mampu menjalankan perintah tersebut. Pandangan tersebut mengarah pada istilah wilayah penerimaan atau wilayah acuh tidak acuh (indifference). Wilayah tersebut merupakan wilayah tempat seseorang mau menerima perintah apabila perintah tersebut berada dalam range yang normal. Apabila perintah tersebut jatuh dalam range yang tidak normal, kemungkinan karyawan tidak akan menerima perintah tersebut. 3.

Wewenang Lini dan Staf Dalam organisasi, wewenang dapat dibedakan menjadi wewenang lini dan wewenang staf meskipun kadang-kadang ada penulis yang tidak membedakan keduanya. a.

Wewenang lini Wewenang lini dipunyai oleh manajer lini yang mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung. Dalam bagan organisasi, wewenang lini digambarkan oleh garis yang menghubungkan manajemen puncak sampai ke manajemen tingkat bawah. Apa yang disebut sebagai wewenang lini akan berbeda dari satu organisasi ke organisasi lainnya, tergantung tujuan organisasi. Pada perusahaan manufaktur, wewenang lini barangkali akan terbatas pada fungsi produksi dan penjualan. Fungsi akuntansi dan keuangan bukan merupakan wewenang lini. Pada perusahaan supermarket, wewenang lini akan terbatas pada penjualan dan pembelian karena pembelian (procurement) merupakan fungsi pokok dari usaha

5.32

Manajemen 

supermarket. Wewenang lini juga akan berbeda tergantung ukuran organisasi. Pada perusahaan kecil, barangkali semua manajer merupakan manajer lini. Pada saat perusahaan tumbuh menjadi besar, staf yang lebih spesialis diperlukan untuk membantu manajer lini. b.

Wewenang staf Wewenang staf dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang memberikan jasa atau nasihat kepada manajer lini. Staf ahli biasanya merupakan istilah yang menggambarkan posisi tersebut. Karena spesialisasi yang dipunyai, staf ahli memberikan nasihat kepada manajer. Nasihat tersebut kemudian dipakai sebagai pertimbangan untuk pengambilan keputusan oleh manajer. Penasihat juga istilah yang sering dipakai untuk menggambarkan posisi tersebut. Penasihat ahli atau penasihat biasa dijumpai pada organisasi perusahaan, pemerintah, atau kerajaan. Staf ahli memberikan nasihat berdasarkan keahlian, pengalaman, atau riset dan analisis yang diperlukan. Staf ahli juga dapat memberikan bantuan pelaksanaan kebijakan, monitor, dan pengendalian. Pekerjaan yang dilakukan oleh staf ahli akan sangat ditentukan oleh kebutuhan manajer lini. Sebagai contoh, jika perusahaan menghadapi gugatan hukum, staf ahli hukum dapat dimintai pendapat. Staf ahli hukum tersebut barangkali juga dapat diminta membentuk komite yang diperlukan untuk memecahkan permasalahan gugatan tersebut. Dengan demikian, kadang-kadang sulit untuk membedakan antara pekerjaan lini dan pekerjaan staf. Manajer lini kadang-kadang mengerjakan pekerjaan staf, staf kadang-kadang mengerjakan pekerjaan lini. Akan tetapi, perbedaan yang tampak adalah staf mempunyai fokus pada pemberian jasa dan nasihat kepada manajer lini, sedangkan manajer lini mengambil keputusan yang ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung. Gambar berikut ini menunjukkan perbedaan antara manajer lini dan staf.

 EMKA4116/MODUL 5

5.33

Gambar 5.7 Manajer Lini dan Staf

Catatan: Asisten merupakan posisi staf. Presiden dan manajer divisi merupakan posisi lini. Wakil direktur fungsional merupakan staf spesialis. c.

Wewenang fungsional Kadang-kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang mempunyai wewenang fungsional. Fungsi keuangan dan akuntansi sering diberikan wewenang fungsional. Gambar berikut ini menunjukkan struktur wewenang fungsional.

5.34

Manajemen 

Direktur Utama

Wakil Direktur Produksi

Divisi Produk Kosmetik

Manajer Produksi

Manajer Keuangan

Wakil Direktur Keuangan

Divisi Produk Makanan

Wakil Direktur Pemasaran

Divisi Produk Minuman

Manajer Pemasaran

Wakil Direktur Personalia

Gambar 5.8 Wewenang Fungsional

Catatan: Garis terputus-putus menunjukkan garis komando wewenang fungsional. Garis lurus menunjukkan wewenang lini. Pada gambar tersebut, tampak bahwa manajer keuangan merupakan staf yang melapor langsung ke direktur utama. Perhatikan, direktur keuangan tidak dapat memberikan perintah langsung ke manajer divisi A, B, atau C. Akan tetapi, manajer keuangan tiap divisi melapor kepada manajer divisi dan juga direktur keuangan. Struktur semacam itu diperlukan untuk menjaga keseragaman kebijakan dan prosedur keuangan untuk organisasi. Fungsi

 EMKA4116/MODUL 5

5.35

akuntansi juga sering diberi wewenang fungsional. Manajer akuntansi melapor ke manajer divisi dan juga melapor ke direktur keuangan. Salah satu tujuan struktur tersebut adalah menjaga independensi fungsi pengendalian yang dilakukan oleh fungsi akuntansi. Jika fungsi akuntansi hanya bertanggung jawab ke manajer divisi, ada risiko bahwa laporan akuntansi ke direktur utama terpengaruh oleh tekanan manajer divisi. 4.

Delegasi Wewenang Pada waktu mendesain struktur organisasi, distribusi wewenang menjadi salah satu pertimbangan yang penting. Wewenang dapat diartikan sebagai kekuasaan yang dilegitimasi (diresmikan) oleh organisasi. Distribusi wewenang yang tinggi membuat organisasi semakin terdesentralisasi, sebaliknya distribusi wewenang yang rendah membuat organisasi semakin tersentralisasi. Distribusi wewenang kadang-kadang merupakan suatu keharusan, terutama apabila organisasi tumbuh semakin besar dan manajer tidak mungkin menangani semua keputusan yang harus diambil. Pada saat ini, delegasi wewenang diperlukan. Delegasi wewenang dapat diartikan sebagai penugasan wewenang dan tanggung jawab formal organisasi kepada orang lain, dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat didelegasikan sesuai dengan prinsip skalar dari manajemen klasik, yang mengatakan bahwa garis wewenang harus ditetapkan dengan jelas dari manajemen puncak sampai karyawan paling bawah. Bagaimana dengan tanggung jawab? Apakah berarti manajer dapat melepaskan tanggung jawab? Jawabannya tidak. Tanggung jawab tetap pada manajer yang mendelegasikan wewenang. Karyawan yang memperoleh delegasi wewenang bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang harus dilakukan, sedangkan manajer bertanggung jawab secara keseluruhan terhadap pekerjaan tersebut. Delegasi wewenang bukan merupakan pelepasan tanggung jawab. a.

Keuntungan dan halangan delegasi wewenang Delegasi wewenang memungkinkan manajer dapat menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada dikerjakan sendiri. Kadang-kadang bawahan mempunyai keahlian yang lebih dibandingkan dengan manajer untuk hal-hal tertentu. Bawahan atau karyawan sering kali merupakan orang lapangan yang berhadapan secara langsung dengan lapangan. Informasi yang diperoleh bawahan barangkali lebih baik dibandingkan dengan informasi yang diperoleh manajer. Pada situasi semacam itu, delegasi wewenang dapat

5.36

Manajemen 

membuat keputusan lebih berkualitas/baik. Delegasi yang efektif memungkinkan pengambilan keputusan dilakukan dengan lebih cepat. Pengambilan keputusan yang lamban dapat dihindari. Delegasi juga membantu melatih karyawan, mereka belajar mengambil keputusan, melaksanakan keputusan, atau memecahkan masalah. Keterampilan manajerial bawahan dapat ditingkatkan. Delegasi wewenang dengan demikian jangan hanya mendelegasikan tugas-tugas rutin atau operasional. Tugas yang membutuhkan pemikiran dan inisiatif juga perlu didelegasikan untuk meningkatkan keterampilan manajerial karyawan. Sayangnya, delegasi wewenang tidak selancar yang dibayangkan. Ada beberapa halangan dalam delegasi wewenang. Manajer barangkali enggan mendelegasikan wewenang karena beberapa alasan: tidak yakin akan kemampuan bawahan, merasa mampu mengerjakan sendiri, tidak efisien untuk mengajari bawahannya melakukan tugas, takut wewenangnya akan berkurang, atau takut kalau bawahannya dapat melakukan tugas lebih baik dibandingkan dirinya. Di lain pihak, karyawan atau bawahan kadang-kadang enggan menerima delegasi wewenang karena beberapa alasan: takut gagal, merasa tidak ada penghargaan untuk kerja yang akan dilakukannya, atau tidak mau menanggung risiko, semua risiko diserahkan atau ditanggung oleh manajer. b.

Delegasi wewenang yang efektif Komunikasi dapat diharapkan mengurangi masalah dalam delegasi wewenang. Bawahan harus memahami tanggung jawab dan wewenang mereka. Manajer harus mengakui nilai dari delegasi wewenang. Prestasi karyawan yang baik bukan merupakan ancaman terhadap manajer, melainkan prestasi bagi manajer dan bawahan karena manajer dapat melatih bawahan mencapai prestasi yang baik. Manajer harus memberi toleransi terhadap kesalahan yang mungkin terjadi karena karyawan dapat belajar dari kesalahan tersebut. Manajer memberi dukungan kepada karyawan dan karyawan merasa didukung oleh manajer. Manajer juga harus menganalisis faktor-faktor yang akan memengaruhi efektivitas delegasi wewenang, antara lain jenis pekerjaan, kemampuan karyawan, dan budaya organisasi. Efektivitas delegasi wewenang akan mencakup beberapa hal berikut. 1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan. Tidak semua pekerjaan dapat didelegasikan. Pekerjaan operasional yang rutin, misalnya mengontrol skedul perawatan mesin dapat didelegasikan

 EMKA4116/MODUL 5

2.

3.

4.

5.37

dengan mudah. Akan tetapi, keputusan membuat pabrik baru tidak mungkin didelegasikan begitu saja. Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan. Dalam hal ini, beberapa pertimbangan dapat digunakan: waktu yang dipunyai oleh karyawan, kemampuan yang dimiliki oleh karyawan, dan kesempatan yang akan dimanfaatkan oleh karyawan. Sebagai contoh, apabila ada karyawan yang mampu dan disiapkan untuk promosi, karyawan tersebut dapat diberi penugasan manajerial, misalnya mengoordinasi penjualan di wilayah tertentu. Mendelegasikan tugas. Tugas didelegasikan disertai dengan informasi dan pemberian wewenang yang cukup. Sedapat mungkin tugas diberikan dalam bentuk hasil yang diharapkan, misalnya diharapkan penjualan naik 10 persen sehingga bawahan mempunyai kebebasan memilih dan menentukan metode yang dirasakan efektif untuk mencapai hasil tersebut. Dalam tahap ini, komunikasi yang terbuka perlu didorong. Menetapkan feedback. Feedback bermanfaat untuk memonitor kemajuan yang dicapai oleh bawahan.

Manajemen klasik menaruh perhatian yang cukup besar terhadap delegasi wewenang. Beberapa petunjuk mereka untuk menciptakan delegasi wewenang dapat dilihat berikut ini dengan beberapa modifikasi. 1. Menetapkan garis wewenang yang jelas dari manajemen puncak sampai karyawan yang paling bawah. Prinsip ini sering disebut sebagai prinsip skalar. Dengan prinsip skalar, anggota organisasi dapat memahami siapa dapat mendelegasikan wewenang, kepada siapa wewenang didelegasikan, dan kepada siapa dia bertanggung jawab. 2. Untuk menghindari ketidakjelasan, setiap bawahan harus melapor/bertanggung jawab hanya kepada satu atasan. Prinsip tersebut dikenal sebagai prinsip kesatuan komando. 3. Pekerjaan yang spesifik ditugaskan kepada karyawan tingkat bawah karena informasi dan kemampuan dapat diperoleh untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Sebagai contoh, mengontrol kartu skedul perawatan mesin dapat didelegasikan ke karyawan operasional bagian mesin, bukan ke manajer produksi. 4. Bawahan diberi wewenang yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan yang didelegasikan. Jika seorang manajer penjualan diberi tugas menjual

5.38

5.

Manajemen 

produk ke suatu wilayah tertentu, dia diberi kekuasaan untuk mengoordinasi salesman di wilayah tersebut. Bawahan harus diberi tahu secara spesifik bahwa mereka bertanggung jawab terhadap hasil-hasil tertentu. Manajer penjualan harus diberi tahu bahwa dia bertanggung jawab untuk meningkatkan penjualan 10 persen melalui tugasnya yang baru. Komunikasi dilakukan untuk memastikan bahwa bawahan tahu tanggung jawabnya dan mereka menerima wewenang dengan tanggung jawab tersebut. Tidak berarti bahwa manajer yang mendelegasikan wewenang ke manajer penjualan tersebut terlepas dari tanggung jawab.

B. HUBUNGAN PELAPORAN Organisasi disusun berdasarkan hubungan pelaporan, bawahan melapor ke atasan. Hubungan yang ada di suatu organisasi tentunya sangat kompleks. Akan tetapi, hubungan tersebut dapat diringkas ke dalam bagan organisasi. Bagan organisasi menggambarkan hubungan antara bawahan dan atasan atasan, yaitu atasan memberi tugas ke bawahan dan bawahan melapor ke atasan. Hubungan tersebut digambarkan dengan garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan tersebut dan sering disebut sebagai rantai perintah (chain of command). Kotak itu sendiri mencerminkan departementalisasi atau pengelompokan kerja dalam organisasi. Rantai perintah merupakan ide lama yang mulai berkembang dalam era manajemen klasik, awal abad ke-20. Menurut manajemen klasik, rantai pengendalian mempunyai komponen kesatuan perintah (unity of command) dan prinsip skalar (scalar principle). Kesatuan perintah mengatakan bawahan hanya melapor ke satu atasan. Sementara itu, prinsip skalar mengatakan bahwa garis wewenang harus diturunkan dengan jelas dan tanpa terputus dari tingkat paling atas ke tingkat paling bawah dalam suatu organisasi. Seseorang dalam suatu organisasi pada akhirnya harus bertanggung jawab terhadap setiap keputusan yang diambil. 1.

Rentang Kendali (Span of Controll) Dengan mengamati bagan organisasi, akan terlihat rentang kendali. Rentang kendali atau rentang manajemen dapat didefinisikan sebagai jumlah bawahan yang melapor ke atasan tertentu. Rentang kendali menjadi objek pembicaraan yang menarik, mulai dari manajemen klasik sampai manajemen modern. Berapa jumlah bawahan yang ideal yang melapor ke satu atasan?

 EMKA4116/MODUL 5

5.39

A.V. Graicunas, penulis manajemen klasik, mencoba menguantifikasikan rentang manajemen. Menurutnya, manajer mempunyai tiga jenis interaksi: (1) langsung dengan bawahan (hubungan tatap muka), (2) silang yang merupakan hubungan antarbawahan, dan (3) kelompok yang merupakan hubungan antarkelompok bawahan. Jumlah semua jenis interaksi antara manajer dengan bawahan dapat ditentukan dengan formula berikut. Interaksi = N (2N/2 + N - 1)

Sebagai contoh, jika ada dua bawahan, interaksi potensial ada (2 (22/2 + 2 - 1)) = 6. Jika jumlah bawahan menjadi lima, interaksi potensial menjadi 100. Semakin banyak bawahan, interaksi akan menjadi semakin kompleks. Sayangnya, Graicunas tidak menjelaskan berapa jumlah bawahan yang optimal. Penulis manajemen yang lain, Ralph C. Davis, menjelaskan dua jenis: rentang operasional untuk manajer tingkat bawah dan rentang eksekutif untuk manajer tingkat menengah dan atas. Davis berpendapat, rentang operasional dapat mencapai 30, sedangkan rentang eksekutif harus dibatasi antara tiga sampai sembilan, tergantung faktor-faktor yang memengaruhi. Lyndall F. Urwick berpendapat bahwa rentang manajemen tidak boleh melebihi enam bawahan. Pandangan modern tidak lagi mencoba menghitung rentang manajemen yang ideal. Rentang manajemen yang ideal akan ditentukan oleh beberapa faktor sehingga tidak ada jumlah rentang manajemen ideal yang berlaku. Meskipun demikian, pandangan klasik memberikan kontribusi karena menyadarkan keterbatasan manajer dalam mengawasi bawahannya. Rentang yang ideal akan ditentukan oleh beberapa faktor berikut. 1. Pengalaman dan kemampuan manajer serta bawahannya. Jika manajer dan bawahan mempunyai pengalaman dan kemampuan yang tinggi, dapat dibentuk rentang manajemen yang lebih lebar. 2. Despersi fisik. Jika bawahan terdespersi, misalnya satu bertugas di Aceh dan yang lain bertugas di Jawa Timur, rentang manajemen akan lebih sempit. 3. Tingkat interaksi yang diperlukan. Jika interaksi yang diperlukan semakin intens, rentang manajemen akan lebih sempit. 4. Tingkat standardisasi prosedur. Jika prosedur yang standar semakin tinggi, rentang manajemen akan semakin lebar.

5.40

5.

Manajemen 

Kesamaan pekerjaaan yang diawasi. Jika pekerjaan yang serupa semakin banyak, potensi rentang manajemen akan semakin lebar.

Faktor-faktor di atas akan menentukan rentang manajemen yang ideal. Rentang manajemen akan menentukan tingkat efisiensi organisasi. Jika rentang manajemen terlalu lebar, bawahan akan memperoleh pengawasan dan bimbingan yang semakin sedikit. Kesalahan, bahkan sangat serius, dapat terjadi dan akan mengurangi prestasi organisasi. Sebaliknya, apabila rentang manajemen terlalu sempit, kemampuan manajer tidak dimanfaatkan secara optimal. Rentang manajemen akan menentukan bentuk organisasi. Rentang manajemen yang terlalu sempit membuat organisasi menjadi semakin tall. Sebaliknya, rentang manajemen yang terlalu lebar membuat organisasi semakin flat. Gambar berikut ini menunjukkan organisasi yang tall dan yang flat tersebut. Organisasi Tall

Organisasi Flat

Gambar 5.9 Organisasi Tall dan Flat

 EMKA4116/MODUL 5

5.41

Organisasi yang besar akan cenderung mempunyai organisasi yang tall. Organisasi tersebut mempunyai sisi negatif, seperti komunikasi yang tidak lancar dari bawahan ke atasan atau sebaliknya. Karena rantai komunikasi menjadi terlalu panjang, biaya menjadi lebih besar karena jumlah manajer semakin banyak. Untuk mengatasi masalah tersebut, perusahaan yang semakin besar dapat memangkas lapisan organisasi sehingga organisasi menjadi semakin datar (flat). Sebaliknya, organisasi yang datar, meskipun mempunyai beberapa keuntungan, juga mempunyai kelemahan, seperti pekerjaan administratif manajer yang semakin banyak karena sedikit bawahan dan pengawasan yang lebih sedikit karena terlalu banyak bawahan. Jika sisi negatif tersebut menjadi terlalu merugikan, struktur organisasi dapat dibuat menjadi lebih tall. 2.

Keterbatasan Organisasi Formal Apa yang digambarkan dalam bagan organisasi merupakan gambaran organisasi formal. Meskipun bagan organisasi membuat pembagian kerja dan komunikasi pertanggungjawaban dalam organisasi menjadi semakin jelas, kadang-kadang orang sering memberi interpretasi yang kurang tepat. Sebagai contoh, orang yang berada di bawah dalam bagan organisasi akan merasa “jauh” dari direktur utama. Situasi semacam itu dapat membuat semangat kerja semakin turun. Organisasi formal juga tidak menangkap dinamika hubungan informal antarkaryawan atau manajer. Jika terjadi suatu kesulitan, karyawan barangkali tidak langsung melapor ke atasannya, tetapi akan bertanya pada karyawan lainnya. Ada kemungkinan bawahan bertanya ke manajer yang lain, yang meskipun bukan atasannya, ia mempunyai hubungan pribadi yang dekat, seperti berasal dari daerah yang sama. Dengan demikian, meskipun bagan organisasi membantu memperjelas situasi organisasi, harus diingat keterbatasan bagan organisasi. C. PENGELOMPOKAN KERJA (DEPARTEMENTALISASI) Pengelompokan kerja merupakan basis departemen. Pada waktu organisasi masih kecil, semua tugas barangkali dapat ditangani oleh satu orang, yaitu pendiri organisasi. Pada waktu organisasi berkembang, pendiri organisasi sudah tidak mampu lagi mengerjakan dan mengawasi semua kegiatan dalam organisasi. Posisi manajerial baru diciptakan untuk mengawasi pekerjaan dalam organisasi. Pekerjaan yang diawasi tersebut

5.42

Manajemen 

dikelompokkan dalam satu bagian tertentu berdasarkan kriteria tertentu. Pengelompokan pekerjaan tersebut kemudian menjadi dasar departemen. Bagian ini membahas bentuk-bentuk departemen secara umum, sedangkan pada kegiatan belajar sebelumnya, pada waktu membahas tipe organisasi, dibahas bentuk organisasi yang lebih kompleks. 1.

Pengelompokan Berdasarkan Fungsi Kegiatan yang sama atau serupa dikelompokkan dalam satu bagian tertentu. Sebagai contoh, kegiatan pemasaran, keuangan, dan produksi dapat dikelompokkan dalam bagian pemasaran, keuangan, dan produksi. Fungsi di sini berarti kegiatan tertentu yang seragam. Pengelompokan ini sering dijumpai pada organisasi kecil atau sedang. Pengelompokan semacam ini mempunyai keuntungan, yaitu (1) setiap bagian atau departemen diisi oleh orang yang ahli di bidangnya, (2) pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah karena manajer hanya membutuhkan keterampilan yang relatif sempit, dan (3) lebih mudah mengoordinasikan kegiatan yang seragam dalam setiap bagiannya. Meskipun demikian, pengelompokan ini mempunyai beberapa kelemahan seperti berikut. (1) Pada waktu organisasi tumbuh besar, pengambilan keputusan cenderung menjadi lebih lambat. Organisasi cenderung menjadi birokratis karena setiap rangkaian keputusan harus melalui beberapa bagian. (2) Karyawan cenderung menjadi terlalu sempit pandangannya karena berkonsentrasi pada fungsinya dan kehilangan visi organisasi secara keseluruhan. (3) Pertanggungjawaban menjadi tidak jelas. Sebagai contoh, suatu produk mengalami kegagalan dan sulit menentukan siapa yang harus bertanggung jawab, apakah manajer pemasaran, manajer produksi, atau manajer keuangan. 2.

Pengelompokan Berdasarkan Produk Pengelompokan ini juga merupakan pengelompokan yang populer. Kegiatan dikelompokkan di sekitar produk atau sekelompok produk tertentu. Organisasi besar yang memproduksi beberapa jenis barang biasanya menggunakan pengelompokan ini. Pengelompokan ini mempunyai beberapa keuntungan, yaitu (1) kegiatan yang berkaitan dengan produk tertentu dapat diintegrasikan dan dikoordinasikan dengan mudah, (2) kecepatan dan efektivitas pengambilan keputusan dapat ditingkatkan, serta (3) prestasi setiap produk dapat dievaluasi dengan lebih mudah dan objektif. Pertanggungjawaban dapat ditentukan dengan jelas. Pengelompokan ini

 EMKA4116/MODUL 5

5.43

mempunyai kelemahan, yaitu (1) setiap bagian atau setiap manajer cenderung hanya memfokuskan pada bagiannya, terlepas dari bagian lainnya atau organisasi secara keseluruhan dan (2) biaya administrasi menjadi lebih tinggi karena setiap departemen atau bagian mempunyai spesialis fungsi sendiri, seperti ahli pemasaran atau keuangan sendiri. 3.

Pengelompokan Berdasarkan Pelanggan Berdasarkan metode ini, kegiatan dikelompokkan berdasarkan pelanggan atau pembeli produk organisasi. Contoh pengelompokan tersebut adalah bank yang mempunyai bagian yang khusus melayani pelanggan retail dan pelanggan korporasi. Pelanggan retail biasanya terdiri atas individu atau rumah tangga, sedangkan pelanggan korporasi terdiri atas perusahaan atau organisasi lainnya. Perilaku antara kedua jenis pembeli tersebut tentunya sangat berlainan. Pembeli korporasi (atau industri) biasanya lebih rasional, mempunyai kekuatan tawar-menawar yang besar, dan terlibat dalam transaksi dengan jumlah nilai yang besar. Pengelompokan semacam ini mempunyai manfaat karena dapat melayani secara khusus pelanggan tertentu. Koordinasi menjadi semakin penting untuk memastikan konsistensi dengan tujuan dan kebijakan organisasi secara keseluruhan, seperti bank yang mempunyai kebijakan untuk menyebarkan pinjaman agar risiko berkurang. Koordinasi diperlukan untuk memastikan pinjaman tidak terkonsentrasi pada bidang atau peminjam tertentu. 4.

Pengelompokan Berdasarkan Lokasi Menurut metode ini, kegiatan dikelompokkan berdasarkan wilayah atau lokasi. Perusahaan multinasional sering menggunakan metode ini. Kegiatan dikelompokkan dalam wilayah domestik, Asia Pasifik, Eropa, dan semacamnya. Pengelompokan ini mempunyai keuntungan karena organisasi dapat melayani pelanggan pada lokasi tertentu yang mempunyai karakteristik lingkungan yang berbeda satu sama lain. Sisi negatif metode ini adalah tingginya biaya administrasi untuk memonitor aktivitas pada wilayah yang terpisah. 5.

Pengelompokan Berdasarkan Kriteria Lainnya Selain kriteria yang dibicarakan di atas, organisasi dapat menggunakan basis lainnya. Sebagai contoh, organisasi dapat menggunakan basis waktu. Kegiatan dikelompokkan menjadi kegiatan pagi dan malam dengan

5.44

Manajemen 

personalia yang lengkap untuk setiap bagiannya. Perusahaan penerbangan mempunyai tim kerja untuk masing-masing jalan (rute). Kegiatan registrasi mahasiswa dapat dikelompokkan berdasarkan urutan abjad nama mahasiswa. Abjad A-J, K-S, dan T-W dilayani oleh kelompok kerja yang berbeda. 6.

Pertimbangan Lainnya Bagian atau kelompok kerja sering disebut dengan nama yang berbeda, misalnya departemen atau divisi. Departemen berbeda dengan divisi. Divisi mempunyai otonomi yang lebih besar, sedangkan departemen masih merupakan bagian dari suatu organisasi. Organisasi dapat menggunakan lebih dari satu basis pengelompokan. Sebagai contoh, perusahaan multinasional dapat menggunakan basis lokasi, kemudian untuk setiap lokasinya digunakan basis fungsional. Perubahan basis juga sering dilakukan menyesuaikan perubahan lingkungannya. Pada waktu masih kecil, organisasi menggunakan basis fungsional, kemudian setelah tumbuh besar berubah menggunakan basis produk. Pada waktu berkembang menjadi perusahaan multinasional, basis lokasi digunakan. D. DESAIN KERJA Desain kerja dapat diartikan sebagai penetapan tanggung jawab kerja individu. Karyawan operator mesin barangkali akan mempunyai desain kerja yang meliputi mesin apa saja yang dapat dioperasikan oleh karyawan dan prestasi kerja yang diharapkan. Seorang manajer barangkali akan mempunyai desain kerja yang meliputi penentuan tujuan dan target, penetapan indikator kemajuan, dan sejauh mana wewenang dia mempekerjakan bawahannya. Dengan demikian, struktur wewenang dalam organisasi akan dipengaruhi oleh desain kerja. Apabila karyawan diberi kebebasan yang longgar dalam pengambilan keputusan, tingkat desentralisasi di organisasi akan tinggi. Jika karyawan tidak diberi kebebasan yang lebih longgar, tingkat desentralisasi akan semakin rendah, tingkat spesialisasi cenderung semakin tinggi. Masingmasing pendekatan tentunya mempunyai sisi negatif dan positifnya. 1.

Pendekatan Desain Kerja Ada empat pendekatan dalam desain kerja: mekanis (spesialisasi), motivasional, biologis, dan persepsi/motor.

 EMKA4116/MODUL 5

5.45

a.

Pendekatan mekanis atau spesialisasi Ide pendekatan mekanis dapat ditelusuri dari manajemen ilmiah yang dikembangkan Frederick W. Taylor. Menurut Taylor, pekerjaan yang kompleks harus dipecah dalam pekerjaan yang lebih sederhana, yang lebih mudah dipelajari, dan dilakukan. Apabila karyawan melakukan pekerjaan tersebut (yang telah dipecah) secara berulang-ulang, efisiensi kerja akan semakin meningkat. Ide spesialisasi ini dapat ditelusuri lebih lanjut ke ekonom-ekonom klasik, seperti Adam Smith (abad ke-18). Adam Smith menganjurkan pembagian kerja (division of labor) untuk meningkatkan produktivitas. Spesialisasi dapat meningkatkan poduktivitas kerja secara dramatis, seperti terlihat dari pabrik perakitan mobil yang dipopulerkan oleh Henry Ford (mobil merek Ford) di Amerika Serikat pada awal abad ke-20. Bahkan, ide perakitan tersebut mulai memengaruhi jasa, seperti restoran fast food (McDonalds atau semacamnya). Pendekatan mekanis, meskipun mampu meningkatkan produktivitas, cenderung menjurus pada pekerjaan yang membosankan, misalnya bayangkan pekerjaan seorang karyawan sepanjang tahun hanya memasang ban pada perakitan mobil. Karyawan dengan pekerjaan tersebut cenderung mengalami ketidakpuasan kerja yang tinggi, tingkat absensi yang tinggi, dan menimbulkan kecelakaan kerja yang tinggi. b.

Pendekatan motivasional Dengan keterbatasan pendekatan mekanis, penulis lain mulai mencari pendekatan yang lain. J. Richard Hackman dan G.R. Oldham mengembangkan model desain kerja dengan tujuan memotivasi karyawan. Menurut mereka, dimensi kerja yang pokok mencakup lima hal: variasi keterampilan, identitas tugas, arti atau pentingnya tugas, otonomi, dan umpan balik (lihat Gambar 5.10 berikut ini). Model itu disebut juga sebagai pendekatan karakteristik kerja. Menurut mereka, pekerjaan seharusnya didiagnosis dan diperbaiki melalui lima macam dimensi kerja di atas. Apabila kelima dimensi kerja tersebut tinggi, karyawan akan merasakan arti pentingnya kerja, merasakan tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu, dan dia mengetahui perkembangan kerjanya. Hasilnya, karyawan tersebut akan semakin termotivasi dan mempunyai kepuasan kerja yang tinggi. Organisasi juga memperoleh manfaat dari situasi semacam itu: kualitas kerja yang tinggi dan tingkat perputaran serta absensi yang rendah. Kebutuhan berkembang (growth need) karyawan juga memainkan peranan dalam model tersebut. Untuk karyawan dengan

5.46

Manajemen 

kebutuhan berkembang yang tinggi, tingkat dimensi kerja yang tinggi (untuk kelima dimensi) menunjukkan efek yang semakin tinggi dibandingkan dengan karyawan yang tidak mempunyai kebutuhan berkembang yang tinggi. Model tersebut dapat dipakai untuk memahami cara meningkatkan motivasi kerja karyawan. Berikut ini cara-cara meningkatkan kepuasan kerja yang lebih spesifik. 1) Pemekaran kerja (job enlargement) Apabila kerja yang sederhana dilakukan secara terus-menerus, suasana kerja menjadi monoton dan membosankan. Untuk mengurangi kebosanan kerja tersebut, cakupan pekerjaan dapat diperluas. Perluasan tersebut dilakukan secara horizontal, yaitu mengikuti urutan kerja. Sebagai contoh, apabila sebelumnya karyawan di lini perakitan hanya melakukan pemasangan ban mobil, dengan pemekaran kerja, pekerjaan karyawan tersebut ditambah dengan beberapa jenis pekerjaan lain. Variasi lain dari pemekaran kerja adalah perputaran kerja (job rotation). Karyawan mengerjakan pekerjaan yang sama, tetapi berpindah-pindah dari satu bagian ke bagian lainnya. Dengan perputaran kerja tersebut, diharapkan karyawan akan memperoleh suasana baru yang akan meningkatkan motivasi kerja. Pemekaran kerja tidak memecahkan persoalan motivasi kerja secara tuntas. Sebagai contoh, perputaran kerja barangkali akan meningkatkan motivasi kerja pada saat karyawan tersebut baru pindah. Lama-kelamaan karyawan tersebut akan kembali merasa jenuh dengan pekerjaan yang sama tersebut. Di samping itu, sisi negatif lain adalah biaya pelatihan atau relokasi yang tinggi.

5.47

 EMKA4116/MODUL 5

Dimensi Kerja yang Pokok

Kondisi Psikologis yang Kritis

Output Personal dan Kerja

Merasakan Arti Pentingnya Kerja



 

Variasi Keragaman/ Keterampikan Identitas Tugas Pentingnya Tugas



Otonomi

Merasakan Tanggung Jawab untuk Mencapai Hasil Kerja



Umpan Balik

Mengevaluasi Hasil dan Aktivitas Kerja





 

Motivasi Kerja yang Tinggi Prestasi Kerja dengan Kualitas Tinggi Kepuasan Kerja yang Tinggi Tingkat Absensi dan Perpindahan Kerja yang Rendah

Kebutuhan Karyawan untuk Berkembang

Gambar 5.10 Model Pendekatan Karakteristik Kerja

2) Pemerkayaan kerja (job enrichment) Apabila dalam pemekaran kerja tugas karyawan ditambah secara horizontal, dalam pemerkayaan kerja tugas karyawan ditambah kedalamannya. Itu berarti ditambah secara vertikal. Beberapa urutan kerja secara vertikal digabungkan menjadi satu macam kerja. Dengan demikian, karyawan akan memperoleh otonomi yang lebih besar. Dengan otonomi yang lebih besar, diharapkan karyawan akan lebih tertantang dan perasaan tanggung jawab menjadi semakin besar. Dengan perasaan tanggung jawab yang semakin besar, kepuasan kerja dan kualitas kerja diharapkan akan semakin meningkat. Sebagai contoh, dalam suatu pabrik sepeda, karyawan “ditantang” oleh manajer untuk meningkatkan kualitas produk dengan cara mereka sendiri. Karyawan tidak perlu diawasi dan tidak perlu diajari. Karyawan pada akhirnya dapat tertantang dan kualitas produk meningkat

5.48

Manajemen 

dengan tantangan tersebut. Perhatikan bahwa job-enrichment berarti memberi wewenang yang lebih besar kepada karyawan untuk mengambil keputusan sendiri. Pemberian wewenang yang lebih besar tersebut juga sering disebut sebagai empowerment. 3) Pengaturan jadwal kerja Alternatif pemberian motivasi yang lain adalah memberi fleksibilitas jadwal kerja. Fleksibilitas tersebut dapat dilakukan dengan dua macam cara: jadwal kerja yang dipadatkan dan jadwal kerja fleksibel (flextime). Dengan jadwal kerja yang dipadatkan, jam kerja diringkas menjadi lebih padat. Sebagai contoh, apabila hari kerja adalah tujuh hari dalam seminggu, mulai dari pukul 07.00 sampai pukul 14.00, jam kerja tersebut diringkas menjadi lima hari kerja mulai dari pukul 07.00 sampai pukul 16.00. Flextime mengharuskan karyawan untuk hadir di kantor selama jam tertentu dan pekerjaan lainnya dapat dikerjakan di rumah. Misalnya, karyawan diharuskan berada di kantor selama empat jam per hari. Jadwal kerja diatur sendiri bersama dengan karyawan lainnya. Seorang karyawan dapat memilih pukul 08.00 sampai pukul 14.00, sedangkan yang lainnya hadir pada jam yang lain (sehingga kantor dipastikan selalu ada yang menunggu). Manfaat flextime adalah karyawan mempunyai waktu yang lebih banyak untuk berkumpul bersama dengan keluarganya, di samping meningkatkan motivasi dan kualitas kerja. c.

Pendekatan biologi Pendekatan biologi mencoba mendesain kerja dengan menggabungkan pertimbangan tubuh manusia melalui tujuan menciptakan kerja yang seaman mungkin. Tidak hanya kecelakaan kerja yang ditekan serendah mungkin, tetapi juga kelelahan kerja dapat ditekan serendah mungkin. Pendekatan ini sering disebut juga sebagai ergonomics. Beberapa contoh desain kerja atau produk yang ergonomics sering muncul, misalnya keyboard komputer dirancang dengan konsep ergonomics dengan tujuan menekan kelelahan kerja mengetik dengan komputer. Keyboard yang standar saat ini tidak cukup ergonomis. Contoh lain adalah meja dan kursi kerja disusun secara ergonomis agar mereka yang banyak duduk dan kelelahan kerja akan berkurang.

5.49

 EMKA4116/MODUL 5

d.

Pendekatan (motor perceptual) Pendekatan tersebut mirip dengan pendekatan biologi. Dalam pendekatan biologi, tubuh menjadi pertimbangan pokok dalam desain kerja. Kerja didesain sehingga tubuh manusia dapat melakukan kerja dengan aman. Dalam pendekatan motor, kerja didesain tidak melebihi kemampuan mental pekerja. Pekerjaan manajer dapat mengakibatkan stres yang tinggi. Informasi yang datang berlebihan dan tekanan untuk memenuhi target waktu ataupun target lainnya dapat melebihi kemampuan mental manajer. Tabel 5.4 Ringkasan Pendekatan Desain Kerja Pendekatan Mekanistis

Motivasional

Biologis

Perceptual/Motor

Sisi Positif 1. Pelatihan lebih efisien 2. Tingkat pemanfaatan tinggi 3. Kemungkinan kesalahan kerja tinggi 4. Stres kerja akan lebih rendah karena kerja lebih sederhana 1. Kepuasan kerja tinggi 2. Motivasi tinggi 3. Keterlibatan kerja tinggi 4. Prestasi kerja akan lebih tinggi 5. Absensi dan perputaran kerja akan lebih rendah 1. Kerja fisik berkurang 2. Kelelahan fisik berkurang 3. Kepuasan kerja tinggi 4. Absensi kerja berkurang 5. Keluhan dan kejadian berkaitan dengan kesehatan akan berkurang 1. Kemungkinan kesalahan kerja rendah 2. Kemungkinan kecelakaan kerja rendah 3. Kemungkinan stres kerja rendah 4. Pelatihan lebih murah 5. Pemanfaatan kerja lebih tinggi

Sisi Negatif 1. Kepuasan kerja lebih rendah 2. Motivasi rendah 3. Absensi dan perputaran kerja tinggi

1.

Waktu dan biaya pelatihan tinggi 2. Pemanfaatan kerja rendah 3. Kemungkinan kesalahan kerja tinggi 4. Kemungkinan stres kerja lebih tinggi Biaya yang tinggi untuk untuk merancang peralatan dan lingkungan kerja yang ergonomis

1. Kepuasan kerja rendah 2. Motivasi kerja rendah (karena pekerjaan tidak cukup menantang)

5.50

Manajemen 

2.

Desain Kerja dan Kepuasan Kerja Setiap pendekatan desain kerja mempunyai sisi positif dan negatif. Pendekatan-pendekatan tersebut merupakan pendekatan ekstrem yang dalam praktik pendekatan-pendekatan tersebut dapat digabung satu sama lain agar diperoleh desain kerja yang optimal. Satu titik yang paling ekstrem adalah pendekatan mekanis dan sisi ekstrem yang lain adalah pendekatan motivasional. Bagaimana kaitan antara desain kerja dan kepuasan kerja? Kaitan tersebut ternyata cukup kompleks. Apabila teori motivasional mengatakan bahwa pendekatan mereka dapat menghasilkan kepuasan kerja yang lebih tinggi, beberapa peneliti menunjukkan bahwa kepuasan kerja akan sangat ditentukan oleh sikap karyawan itu sendiri. Jika karyawan mempunyai kebutuhan untuk berkembang (growth need) yang tinggi, karyawan tersebut tidak akan puas dengan pendekatan mekanistis. Karyawan tersebut akan lebih cocok dengan pendekatan motivasional (lihat model pendekatan karakteristik untuk desain kerja di muka). Untuk karyawan dengan kebutuhan berkembang yang rendah, karakteristik situasional—misalnya, lingkungan kerja, hubungan dengan sesama karyawan, dan dukungan manajemen—akan lebih berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Lingkungan sosial juga memengaruhi kepuasan kerja. Sebagai contoh, pembicaraan informal, misalnya memuji karyawan atau obrolan manajer dengan karyawan, akan memengaruhi kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan masalah yang kompleks. Model-model di muka hanya dapat menjawab sebagian dari permasalahan kepuasan kerja. Masih banyak bagian lain yang belum terjawab. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Anda diminta mendesain kerja untuk karyawan percetakan. Pekerjaan di bagian percetakan mencakup tiga pekerjaan utama: pengetikan naskah, layout naskah termasuk desain cover buku, dan percetakan (mencetak di mesin percetakan). Gunakan pendekatan mekanis, motivasional, dan biologi untuk merancang desain kerja tersebut.

 EMKA4116/MODUL 5

5.51

Petunjuk Jawaban Latihan Baca bagian desain kerja dalam kegiatan belajar ini. Ada beberapa pendekatan desain kerja. Masing-masing pendekatan memfokuskan pada beberapa hal yang berbeda. Mekanis: spesialisasi untuk meningkatkan produktivitas, motivasi: rancangan untuk meningkatkan motivasi, dan biologi: rancangan untuk mengurangi kelelahan kerja. Dengan menggunakan tiga pendekatan tersebut, Anda bisa merancang desain kerja untuk pekerjaan di percetakan tersebut. RA NG K UMA N Kegiatan belajar ini membicarakan komponen struktur organisasi yang mencakup wewenang, departementalisasi, hubungan pelaporan, dan desain kerja. Wewenang merupakan kekuasaan legitimasi yang dipunyai oleh manajer. Ada dua pandangan terhadap wewenang, yaitu pandangan klasik dan penerimaan. Pandangan klasik mengatakan bahwa wewenang datang dari atas secara hierarkis turun ke bawah. Menurut pandangan penerimaan, wewenang terjadi karena bawahan bersedia menerima perintah. Dalam organisasi, ada wewenang lini dan staf. Wewenang lini dipunyai oleh manajer lini, yaitu manajer yang mengambil keputusan untuk tujuan organisasi secara langsung. Wewenang staf dipunyai oleh orang yang memberi nasihat kepada manajer lini. Definisi staf dan lini tergantung pada organisasi yang dibicarakan. Di samping kedua wewenang tersebut, juga ada wewenang fungsional. Distribusi wewenang merupakan pertimbangan penting dalam penyusunan organisasi. Wewenang dapat didelegasikan sesuai dengan prinsip skalar dari manajemen klasik. Delegasi wewenang mempunyai keuntungan karena memungkinkan manajer menyelesaikan pekerjaan yang lebih banyak. Pengambilan keputusan juga dapat dipercepat dengan kualitas yang lebih baik karena bawahan lebih mengetahui informasi lapangan. Ada beberapa hambatan dalam delegasi wewenang. Manajer perlu memahami hambatan tersebut dan cara mengatasi hambatan tersebut. Departementalisasi merupakan pengelompokkan kerja. Ada beberapa jenis departementalisasi, yaitu produk, fungsional, wilayah, dan lainnya. Departementalisasi ditujukan agar organisasi lebih efektif dalam pencapaian tujuan. Hubungan pelaporan menjelaskan siapa melapor ke siapa. Hubungan pelaporan dapat dilihat melalui bagan

5.52

Manajemen 

organisasi. Rentang kendali atau rentang manajemen menggambarkan jumlah bawahan yang melapor ke satu atasan. Rentang kendali yang ideal tergantung dari beberapa faktor dan tidak ada formula yang pasti. Bagan organisasi menunjukkan organisasi formal. Meskipun bagan tersebut cukup bermanfaat, bagan tersebut mempunyai beberapa keterbatasan. Desain kerja menetapkan tanggung jawab kerja seorang individu. Ada empat pendekatan desain kerja: mekanis/spesialisasi, motivasional, biologi, dan motor (perceptual). Masing-masing pendekatan mempunyai kelebihan dan kekurangan. Pendekatan mekanis bertujuan meningkatkan efisiensi kerja dengan memecah pekerjaan ke dalam unit yang lebih kecil. Unit yang kecil tersebut membuat pekerjaan mudah dipelajari dan mudah dilakukan secara berulang. Pendekatan motivasional mencoba menghilangkan sisi negatif pendekatan klasik yang tidak memperhatikan kepuasan kerja. Model pendekatan karakteristik kerja bertujuan meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja. Beberapa cara untuk meningkatkan motivasi adalah job enlargement, job enrichment, dan flextime. Pendekatan biologi dan perceptual mencoba mendesain kerja dengan memperhitungkan keterbatasan fisik atau mental manusia. TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Wewenang menurut pandangan klasik adalah …. A. wewenang berkaitan dengan wilayah penerimaan B. wewenang berasal dari atas C. wewenang berasal dari sumber horizontal D. wewenang dilihat dari sudut pandang penerimanya 2) Wewenang yang dipunya oleh manajer yang mengambil keputusan dinamakan …. A. wewenang staf B. wewenang taktis C. wewenang manajerial D. wewenang lini 3) Menetapkan garis wewenang yang jelas dari manajemen puncak sampai karyawan yang paling bawah disebut sebagai …. A. prinsip skalar B. prinsip desain kerja

 EMKA4116/MODUL 5

5.53

C. prinsip flextime D. prinsip pemekaran kerja 4) Menurut Graicunas, jika ada tiga bawahan, jumlah interaksi antara manajer dan bawahan akan berjumlah sekitar (paling mendekati) …. A. 6 B. 44 C. 100 D. 20 5) Pandangan modern mengenai rentang kendali mengatakan …. A. ada rentang kendali ideal yang bisa dihitung dengan formula tertentu B. jika penyebaran geografis bawahan tinggi, rentang manajemen akan lebih lebar C. jika pekerjaan yang diawasi relatif sama, rentang manajemen akan lebih lebar D. pengalaman dan kemampuan manajer dan bawahan tidak akan menentukan rentang manajemen 6) Seorang karyawan bagian percetakan biasanya hanya mengerjakan pengetikan naskah. Kemudian, pekerjaannya ditambah sehingga bisa mengerjakan pengetikan, lay-out naskah, dan desain cover-nya sehingga siap untuk dicetak. Penambahan pekerjaaan tersebut dinamakan …. A. job enlargement B. job enrichment C. job specification D. job analysis 7) Perusahaan furnitur mendesain tempat duduk dan meja manajer yang nyaman sehingga bisa mengurangi kelelahan kerja. Pendekatan tersebut dinamakan …. A. ergonomics B. motivasi C. manajemen ilmiah D. fisik

5.54

Manajemen 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

5.55

 EMKA4116/MODUL 5

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) A 3) D 4) A 5) B

Tes Formatif 2 1) B 2) D 3) A 4) D 5) C

6)

6) 7)

C

B A

5.56

Manajemen 

Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh desain organisasi. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang diberikan pada kasus ini. KASUS DESAIN ORGANISASI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS BANGSA Dr. Budi Setyadi, M.B.A. baru saja terpilih menjadi dekan FE Universitas Bangsa. Salah satu tugas mendesaknya adalah menentukan struktur organisasi baru yang optimal untuk fakultas tersebut. Di samping struktur inti (dekan, wakil dekan, ketua jurusan), unit-unit lain seperti program studi sudah berkembang pesat. Perkembangan tersebut membuat struktur organisasi yang lama menjadi kabur dan tidak bisa mengakomodasi perkembangan baru tersebut. Dr. Budi berpikir bahwa inilah saatnya untuk membuat ketentuan baru yang lebih optimal dan yang baik untuk semua pihak yang bekerja di FE Universitas Bangsa. Latar Belakang Fakultas Ekonomi Universitas Bangsa (FE-UB) merupakan universitas negeri yang sudah berdiri sejak tahun 1960. Ada tiga jurusan, yaitu Jurusan Akuntansi, Ilmu Ekonomi, dan Manajemen. Saat ini, semua jurusan terakreditasi A. Dalam perkembangan awal, sama seperti universitas lainnya di Indonesia, FE-UB hanya menyediakan pendidikan untuk program strata satu (S-1). Pada awalnya, gelar yang diberikan adalah Drs (pria) dan Dra (wanita). Pada tahun 1990-an awal, pemerintah mulai menggalakkan program pascasarjana (tingkat master). FE-UB mulai mengembangkan Program Studi Magister Manajemen (MM). Program MM ditujukan untuk memenuhi kebutuhan profesional di sektor bisnis. Untuk memperlancar kegiatan tersebut, dekan saat itu menugaskan tim yang terdiri atas tiga dosen untuk mengelola Program Studi MM tersebut. Tiga orang tersebut menjabat sebagai ketua program dan dua orang lagi sebagai wakil ketua bidang akademis serta bidang administrasi dan keuangan. Ketiganya melapor kepada dekan. Pada perkembangan selanjutnya, setiap jurusan mengidentifikasi perlunya pendidikan pascasarjana untuk masing-masing jurusan. Karena itu, terbentuklah Program Studi Magister Ekonomi (ME) dan Magister Akuntansi (MAKSI). PS ME mewakili Jurusan Ilmu Ekonomi, sedangkan PS MAKSI

 EMKA4116/MODUL 5

5.57

mewakili Jurusan Akuntansi dan PS MM mewakili Jurusan Manajemen. Karena perguruan tinggi juga bergerak di bidang pengembangan ilmu, terbentuklah Program Studi Magister Sains dan Doktoral. PS MS-Doktoral terdiri atas tiga bagian di dalamnya, yaitu manajemen, akuntansi, dan ilmu ekonomi. Dengan demikian, saat ini di FE-UB ada tiga empat unit PS dan tiga ketua jurusan. Semuanya melapor ke dekan secara langsung. Struktur Organisasi yang Baru Saat ini, Dr. Budi sedang memikirkan struktur organisasi yang baru dan yang akan menjadi pedoman berorganisasi di FE-UB. Selama ini, belum ada struktur organisasi resmi yang diterbitkan oleh FE-UB. Semua kegiatan berjalan apa adanya, yaitu dekan menjadi tokoh sentral karena semua melapor ke dekan secara langsung. Rapat koordinasi diadakan secara regular, dua minggu sekali. Dengan menggunakan acuan kegiatan selama ini, struktur organisasi yang terjadi selama ini akan berbentuk sebagai berikut (meskipun belum ada struktur organisasi formal). Kegiatan di S-1 langsung ditangani oleh dekan dan wakil dekan bekerja sama dengan ketua jurusan.

Gambar 1 Struktur Organisasi Saat Ini

Menurut UU Sisdiknas, ketua jurusan mempunyai posisi yang lebih tinggi dibandingkan dengan ketua program studi karena jurusan akan membawahi aktivitas dan sumber daya dalam jurusan. Karena ada tiga jurusan, ketua jurusan akan ditempatkan lebih tinggi dan membawahi PS yang ada. Dengan demikian, struktur organisasi yang dibayangkan oleh Dr. Budi sebagai berikut.

5.58

Manajemen 

Gambar 2 Struktur Organisasi Alternatif 1

Sebagai contoh, kepala Jurusan Manajemen akan membawahi PS Magister Manajemen dan PS Magister Sains dan Doktor Bidang Manajemen. Diskusi dengan beberapa pihak memunculkan desain organisasi alternatif, yaitu desain matriks. Argumen yang mendasari adalah selama ini terjadi sharing sumber daya yang intensif di FEUB. Sebagai contoh, bagian akademis di program S-1 melayani ketiga jurusan. Pengelolaan gedung perkuliahan di S-1 juga mengakomodasi ketiga jurusan. Sementara itu, PS Magister sudah berjalan dengan baik, tanpa campur tangan dari ketua jurusan atau wakil dekan. Karena itu, Dr. Budi membayangkan struktur organisasi yang ketiga sebagai berikut.

5.59

 EMKA4116/MODUL 5

Dekan dan Wakil Dekan

Ketua PS

Ketua PS

Ketua PS

Ketua PS

Ketua Jurusan

Ketua Jurusan

Ketua Jurusan

Gambar 3 Struktur Organisasi Alternatif 2

Dalam struktur organisasi matriks, ketua jurusan berkoordinasi dengan ketua program studi. Beberapa usulan lain juga bermunculan. Ada yang berkomentar supaya terjadi kesejajaran dengan program master, program S-1 perlu dibuatkan wadah, yaitu program studi S-1 yang diketuai oleh ketua PS. Selama ini, kegiatan di program S-1 langsung ditangani oleh ketua jurusan dan wakil dekan 1 bagian akademis (untuk kegiatan akademis) melalui bagian akademis. Pertanyaan 1. Evaluasilah kelebihan dan kekurangan masing-masing desain organisasi tersebut! 2. Desain mana yang Anda sarankan kepada Dr. Budi? Jelaskan argumen Anda!

5.60

Manajemen 

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York; Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M. George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

 EMKA4116/MODUL 5

5.61

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, and Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

MODUL 6

Manajemen Sumber Daya Manusia dan Perubahan Organisasi Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul 6 ini membicarakan dua topik, yaitu manajemen sumber daya manusia dan perubahan organisasi. Kegiatan Belajar 1 membicarakan manajemen sumber daya manusia. Kegiatan Belajar 2 membicarakan perubahan organisasi. Manajemen sumber daya manusia (SDM) menjadi semakin penting karena SDM merupakan aset penting dalam suatu organisasi. Menyadari pentingnya SDM untuk kelangsungan dan daya saing, organisasi berlomba-lomba untuk mencari SDM terbaik. Setelah bergabung, organisasi tersebut akan berusaha mengoptimalkan SDM tersebut sehingga kontribusi SDM akan lebih optimal. Manajemen SDM akan membicarakan isu semacam itu, yaitu bagaimana mengoptimalkan SDM organisasi. Perubahan organisasi diperlukan karena lingkungan selalu berubah. Perubahan lingkungan tersebut akan memaksa organisasi untuk ikut berubah. Jika organisasi tidak bisa melakukan penyesuaian dengan lingkungannya, organisasi tersebut bisa mengalami konsekuensi negatif. Yang paling parah tentunya adalah kegagalan atau kematian organisasi tersebut. Secara umum, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. pentingnya SDM, 2. proses manajemen SDM, 3. perencanaan SDM, 4. rekrutmen, 5. seleksi, 6. sosialisasi, 7. pelatihan dan pengembangan, 8. evaluasi prestasi, 9. promosi, transfer, demosi, dan pemberhentian kerja, 10. karakteristik perubahan,

6.2

11. 12. 13. 14.

Manajemen 

manajemen perubahan dalam organisasi, proses perubahan, tipe perubahan yang direncanakan, pengembangan keorganisasian (organizational development).

 EKMA4116/MODUL 6

6.3

Kegiatan Belajar 1

Manajemen Sumber Daya Manusia

M

anajemen sumber daya menjadi fungsi yang semakin penting dalam suatu organisasi. Peranan yang semakin penting tersebut disebabkan oleh perubahan pandangan terhadap karyawan. Kalau dulu karyawan dianggap sebagai salah satu faktor produksi, seperti mesin, yaitu biaya produksi termasuk gaji karyawan cenderung ditekan untuk mendorong efisiensi; pandangan yang lebih populer saat ini menganggap karyawan sebagai salah satu partner untuk mencapai tujuan organisasi. Beberapa ilustrasi berikut barangkali dapat menggambarkan peranan karyawan yang semakin penting. Akio Morita, pendiri perusahaan Sony, perusahaan elektronik Jepang yang sangat sukses, berpendapat bahwa perlakuan perusahaan Jepang terhadap karyawannya merupakan kunci sukses perusahaan Jepang. Salah satu misi manajer perusahaan Jepang adalah mengembangkan hubungan yang sehat dengan karyawan, menciptakan suasana kekeluargaan dalam perusahaan, serta mengembangkan perasaan bahwa manajer dengan karyawan mempunyai nasib atau ditakdirkan menjadi bersama. Karyawan diperlakukan sebagai kolega, bukan sebagai alat untuk mencapai keuntungan yang akan diberikan ke investor. Dalam pandangan dia, hubungan dengan karyawan lebih permanen dibandingkan hubungan dengan investor. Sebagai balasannya, perusahaan mengharapkan karyawan menjadi loyal terhadap organisasi. Karyawan menjadi aset penting untuk mencapai tujuan organisasi. Perusahaan Amerika tampaknya juga banyak yang mengadopsi filosofi semacam itu. Wal-Mart, perusahaan retail Amerika Serikat, menyebut karyawan sebagai associate (partner), bukannya sebagai karyawan. Pandangan semacam itu semakin populer, di samping dapat meningkatkan daya saing organisasi, yaitu karyawan dapat diharapkan memberikan yang terbaik untuk organisasi, pandangan ini juga sesuai dengan pandangan manajemen yang lebih menghargai manusia. Di samping perubahan pandangan terhadap karyawan, peranan karyawan yang semakin penting juga disebabkan beberapa hal, seperti kompetisi yang semakin tajam, perubahan sosial, dan perubahan perundang-undangan. Tabel berikut ini menjelaskan tekanan dari lingkungan yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia.

6.4

Manajemen 

Tabel berikut menjelaskan beberapa situasi yang memaksa perubahan pada kebijakan dan praktik sumber daya manusia. Persaingan yang semakin tinggi menuntun komitmen dari karyawan yang semakin tinggi dan menuntut kemampuan karyawan yang juga semakin tinggi. Organisasi yang tidak dapat menarik karyawan dengan kemampuan tinggi akan semakin tenggelam dan kalah dalam persaingan. Untuk menjaga daya saing yang tinggi, perusahaan seperti Microsoft atau Citibank hanya menerima lulusan universitas dengan prestasi yang sangat baik (barangkali top 5%) dari universitas yang terkenal. Pada waktu perusahaan kereta api Amerika Serikat (AMTRAK) berada pada masa kejayaannya, perusahaan tersebut mampu menarik lulusan universitas yang terbaik, tetapi pada waktu perusahaan tersebut mengalami penurunan, tidak ada lagi lulusan universitas yang baik yang mau bergabung dengan AMTRAK. Dengan demikian, kemampuan karyawan akan sangat menentukan nasib suatu organisasi. Tabel 6.1 Situasi yang Membuat SDM Semakin Penting Situasi Persaingan yang semakin tajam

Reaksi 1. Meningkatkan produktivitas sumber daya manusia 2. Meningkatkan komitmen karyawan 3. Menjamin supply karyawan yang kompeten dan Menyederhanakan birokrasi

Organisasi yang semakin besar kompleks Pertumbuhan yang semakin lambat dan pangsa pasar yang menurun

Keterlibatan pemerintah yang semakin besar Pendidikan tenaga kerja yang semakin tinggi Perubahan nilai Perubahan dalam karyawan

situasi

demografi

1. Mengevaluasi kesempatan promosi bagi karyawan yang berpotensi 2. Mengevaluasi kembali penghargaan terhadap prestasi Mengevaluasi kembali dan mengembangkan kebijakan dan praktik sumber daya manusia Mengevaluasi persyaratan kemampuan karyawan Mengevaluasi tingkat otonomi karyawan Mengevaluasi kembali kebijakan dan praktik sumber daya manusia

Peraturan yang berkaitan dengan ketenagakerjaan juga menjadi semakin kompleks. Organisasi diharapkan mematuhi peraturan yang berkaitan tersebut, seperti upah minimum, dan peraturan keselamatan tenaga kerja. Beberapa masalah belum mempunyai peraturan yang jelas, tetapi organisasi diharapkan mengikuti praktik dan kebijakan yang “baik” (etis dan diterima

6.5

 EKMA4116/MODUL 6

sesuai dengan pandangan sosial atau praktik normatif keagamaan atau etika). Sebagai contoh, diskriminasi merupakan praktik ketenagakerjaan yang “kurang baik”. Diskriminasi dapat berbentuk perlakuan yang berbeda karena karakteristik karyawan—bukan prestasi—yang berbeda. Contoh perlakuan diskriminatif adalah kesempatan promosi yang berbeda dan gaji yang berbeda karena karyawan berbeda ras atau agamanya. Dalam lingkungan yang kompetitif, perlakukan diskriminatif membuat organisasi tidak mampu menarik karyawan yang terbaik dan membuat organisasi semakin tenggelam. Dalam lingkungan yang kurang kompetitif, perlakuan diskriminatif masih memungkinkan organisasi berjalan biasa. A. PROSES SUMBER DAYA MANUSIA Proses manajemen sumber daya manusia dapat dilihat pada gambar berikut ini. Proses tersebut bermula dari perencanaan, penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, evaluasi prestasi, serta promosi atau demosi. Kemudian, proses tersebut berulang lagi ke tahap awal (perencanaan). Perencanaan Sumber Daya Manusia Rekrutmen Seleksi

Sosialisasi

Pelatihan dan Pengembangan

Evaluasi Prestasi Promosi, Transfer, Demosi, dan Pemberhentian Kerja Gambar 6.1 Proses Sumber Daya Manusia

6.6

Manajemen 

Proses perencanaan sumber daya bertujuan menjamin terpenuhinya kebutuhan sumber daya manusia organisasi. Perencanaan tersebut dilakukan dengan menganalisis faktor internal, seperti kebutuhan sumber daya, dan faktor eksternal, seperti pasar tenaga kerja. Setelah perencanaan dilakukan, organisasi akan mengetahui tenaga kerja yang dibutuhkan dengan tingkat kemampuan atau keterampilan tertentu. Rekrutmen dilakukan untuk mengisi kebutuhan tersebut. Setelah penarikan dilakukan, organisasi dapat melakukan seleksi untuk memilih tenaga kerja yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi. Bagi tenaga kerja yang terpilih, sosialisasi dilakukan agar tenaga kerja berintegrasi dengan organisasi secara lancar. Pendatang baru tersebut diperkenalkan dengan “seluk-beluk” organisasi. Untuk meningkatkan efektivitas organisasi, tenaga kerja dapat ditingkatkan kemampuannya melalui pelatihan atau pengembangan. Pelatihan bertujuan meningkatkan keterampilan karyawan, misalnya pelatihan komputer akan meningkatkan keterampilan penggunaan komputer. Pengembangan bertujuan menyiapkan karyawan untuk promosi. Evaluasi prestasi membandingkan prestasi karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Evaluasi tersebut menjadi basis penghargaan terhadap prestasi karyawan. Karyawan yang mempunyai prestasi kerja yang baik perlu dihargai lebih baik pula. Karyawan yang baik juga perlu dikembangkan melalui karier yang semakin baik. Promosi diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi yang baik. Karyawan yang tidak berprestasi dapat diturunkan posisinya (demosi), dipindahkan ke posisi lain (transfer), atau dipisahkan (separation) dalam arti pemberhentian hubungan kerja (PHK). B. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA Bagan berikut ini meringkaskan perencanaan manajemen sumber daya manusia. Perencanaan dimulai dari situasi organisasi saat ini dan rencana masa mendatang. Kebutuhan akan perencanaan tenaga kerja kadang-kadang tidak begitu jelas. Akan tetapi, perencanaan yang baik akan menurunkan biaya organisasi. Sebagai contoh, organisasi mendatangkan mesin baru. Apabila tidak ada perencanaan tenaga kerja; pada waktu mesin datang, tidak ada karyawan yang mampu menjalankan mesin tersebut. Karena itu, mesin tersebut akan dibiarkan menganggur sampai tenaga kerja yang ada sekarang ini siap menjalankan mesin tersebut atau sampai tenaga kerja yang ditarik dari luar

6.7

 EKMA4116/MODUL 6

datang di organisasi. Mesin yang menganggur jelas merupakan biaya yang tidak seharusnya terjadi apabila ada perencanaan tenaga kerja yang baik. Menganalisis: situasi ketenagakerjaan organisasi saat ini, rencana organisasi di masa mendatang, lingkungan eksternal organisasi

Memperkirakan kebutuhan tenaga kerja organisasi masa mendatang, meliputi jumlah (kuantitas) dan kualitas

Menentukan supply internal

Menentukan supply eksternal

Merencanakan rekrutmen dan pemberhentian/pensiun kerja

Merencanakan pelatihan dan pengembangan tenaga kerja

Gambar 6.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia

1.

Analisis Situasi Tenaga Kerja Perencanaan dimulai dari analisis ketenagakerjaan organisasi saat ini. Analisis yang sistematis tersebut mencakup dua hal: deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Deskripsi kerja menjelaskan tugas atau kerja yang akan dilakukan, sedangkan spesifikasi kerja mencakup keterampilan atau kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan tugas tersebut. Setelah memahami suasana ketenagakerjaan yang ada sekarang ini, manajer harus mempertimbangkan dua hal: (1) rencana (termasuk rencana strategis) organisasi di masa mendatang dan (2) lingkungan eksternal organisasi.

6.8

Manajemen 

Organisasi melakukan perencanaan. Perusahaan yang berkembang akan merencanakan perluasan organisasi yang berarti membutuhkan tenaga kerja yang semakin besar. Jika perusahaan merencanakan penggabungan usaha (merger) dengan perusahaan lain, kemungkinan besar perusahaan akan memberhentikan sebagian tenaga kerja. Pemberhentian biasa dilakukan pada waktu merger karena merger akan menghapuskan duplikasi aktivitas organisasi. Rencana organisasi semacam itu akan menentukan jumlah kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang. Di samping itu, lingkungan eksternal perlu diperhatikan. Jika pemerintah berusaha menekan pengangguran, perusahaan tidak dapat dengan mudah memberhentikan tenaga kerja. Pada situasi tertentu, supply tenaga kerja yang terampil akan sangat kurang. Dulu tenaga kerja akuntan dirasakan sangat kurang sehingga permintaan terhadap akuntan menjadi tinggi. Perusahaan harus menawarkan gaji yang tinggi terhadap akuntan. Supply programmer komputer yang baik sangat kurang. Perusahaan dapat melatih karyawan yang ada atau menarik tenaga kerja untuk dididik menjadi programmer apabila perusahaan menginginkan tenaga kerja programmer dengan cepat. Menunggu lulusan universitas jurusan komputer barangkali akan terlalu lama. Contoh lain adalah Jepang. Yang terjadi adalah surplus kerja, yaitu tersedia 1,43 kerja tersedia bagi satu pencari kerja. Perusahaan yang ingin menarik tenaga kerja harus cukup kreatif dalam melakukan penawaran, misalnya menawarkan gaji lebih tinggi atau kesempatan pengembangan yang baik. Lebih dari itu, perusahaan Amerika Serikat menawarkan perjalanan gratis ke Amerika Serikat bagi calon pekerja di Jepang. 2.

Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja Setelah melakukan analisis tersebut, manajer dapat melakukan peramalan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang, meliputi jumlah, tipe, dan kualitas yang diperlukan. Job deskripsi dan spesifikasi dapat diperinci lebih lanjut. Manajer dapat menggunakan model yang cukup kompleks untuk merencanakan kebutuhan tersebut. Teknik yang cukup sederhana adalah mengamati penjualan. Jika penjualan naik, yang berarti organisasi menjadi semakin besar, analisis dapat dilakukan untuk menentukan berapa tenaga kerja baru yang dibutuhkan dan jenis kerja apa yang perlu ditambah. Teknik semacam itu terutama bermanfaat untuk perusahaan kecil.

 EKMA4116/MODUL 6

6.9

Setelah jumlah dan kualitas tenaga kerja ditentukan, langkah selanjutnya adalah menganalisis supply tenaga kerja internal. Pertanyaan yang diajukan dalam tahap ini adalah apakah karyawan mempunyai keterampilan dan kemampuan yang sesuai dengan pekerjaannya dan apakah mereka dapat melaksanakan kerjanya dengan efektif. Jika jawaban terhadap kedua pertanyaan tersebut tidak, manajer dapat melakukan pelatihan atau pengembangan terhadap karyawan. Alternatif lain, jika pengembangan dari dalam tidak memungkinkan atau tidak lebih baik, hal itu akan menarik tenaga kerja dari luar. Istilah human resources audit (audit sumber daya manusia) sering dipergunakan untuk menjelaskan langkah semacam itu. Informasi yang diperoleh dari analisis tersebut kemudian digunakan untuk menilai efektivitas anggota organisasi tersebut dalam organisasi. Informasi tersebut dapat disimpan dalam file tertentu yang dapat disebut sebagai sistem informasi karyawan. Informasi tersebut mencakup pendidikan, pengalaman, aspirasi kerja, dan informasi lainnya yang relevan. Jika organisasi membutuhkan tenaga kerja tertentu, manajer dengan cepat dapat menemukan orang yang tepat melalui sistem informasi tersebut. Untuk tingkatan organisasi yang lebih tinggi, teknik bagan pergantian (replacement chart) dapat bermanfaat untuk menganalisis suplai tenaga kerja internal. Bagan berikut ini menggambarkan bagan pergantian. Dengan bagan pergantian berikut, kemampuan dan prestasi manajer dievaluasi. Kemudian, ditentukan apakah siap promosi, perlu pelatihan atau pengembangan, atau tidak dapat lagi ditingkatkan. Untuk setiap alternatif, diambil tindakan yang sesuai. Sebagai contoh, manajer yang tidak dapat ditingkatkan lagi barangkali dapat ditransfer ke tempat lain dengan posisi sama, tetapi lain tempatnya. Untuk manajer yang potensial, pelatihan atau pengembangan diberikan agar pada saat yang diperlukan manajer tersebut siap dipromosikan. Meramal suplai tenaga kerja eksternal lebih sulit dilakukan. Manajer dapat memperoleh informasi dari pihak eksternal, misalnya Departemen Tenaga Kerja atau universitas yang menghasilkan lulusan yang diinginkan. Meskipun akan sulit sampai pada angka atau detail yang diinginkan, setidaktidaknya lingkungan eksternal harus menjadi pertimbangan manajer dalam melakukan peramalan kebutuhan tenaga kerja.

6.10

Manajemen 

Direktur Utama

Wakil Direktur Pemasaran

Wakil Direktur Keuangan

Budi Wahyudi

Wahono

Sumariyo

Wardiman Sumariyo

Potensi sekarang Sangat baik

Memuaskan

Butuh pengalaman

Potensi promosi

Siap sekarang

Membutuhkan pelatihan

Diragukan

Gambar 6.3 Bagan Pergantian

C. PENARIKAN TENAGA KERJA Setelah kebutuhan tenaga kerja dapat diperkirakan, manajer kemudian melakukan penarikan tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menarik tenaga kerja yang memenuhi kualifikasi untuk melamar kerja di organisasi. Manajer memulai proses rekrutmen dengan mengingat deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Spesifikasi kerja kemudian menjadi standar kualifikasi rekrutmen. Misalnya, untuk pekerjaan manajer, calon harus mempunyai pendidikan minimal S-1 dan pengalaman kerja 10 tahun.

 EKMA4116/MODUL 6

6.11

Penarikan tenaga kerja dapat dilakukan melalui dua cara: (1) internal dan (2) eksternal. 1.

Internal Melalui cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi dari tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini. Cara semacam ini mempunyai beberapa keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang direkrut sudah memahami organisasi dengan baik sehingga proses penyesuaian menjadi lebih mudah dan kemungkinan berhasil akan semakin tinggi. Kedua, cara semacam itu mendorong semangat kerja, loyalitas, dan komitmen kerja yang semakin tinggi. Ketiga, biasanya cara rekrutmen internal lebih murah dibandingkan dengan penarikan eksternal. Penarikan internal juga mempunyai keuntungan karena apabila satu orang dipromosikan, akan terjadi promosi berantai untuk jabatan-jabatan di bawahnya. Kelemahan penarikan internal antara lain kemungkinan terbatasnya calon tenaga kerja yang potensial dalam organisasi, kurangnya ide baru yang segar dan yang biasanya datang dari pendatang baru, serta kemungkinan mendorong rasa puas diri pada tenaga kerja yang ada dan yang tidak mendorong prestasi lebih lanjut. Penarikan internal dapat dilakukan melalui sistem informasi tenaga kerja yang ada dalam organisasi atau melalui bagan pergantian untuk tingkat manajemen yang lebih tinggi. 2.

Eksternal Penarikan tenaga kerja internal berusaha menarik calon tenaga kerja dari luar organisasi. Manajer dapat mengiklankan posisi pekerjaan yang lowong melalui surat kabar atau majalah. Manajer juga dapat langsung menarik tenaga kerja melalui universitas yang akan menghasilkan lulusan yang dikehendaki. Proses penarikan dapat menjadi mahal, terutama karena banyak tenaga kerja baru yang meninggalkan organisasi setelah kerja hanya satu atau dua tahun. Organisasi akan rugi investasi pelatihan pada tenaga kerja tersebut. Untuk manajer tingkat menengah, penarikan dapat dilakukan melalui surat kabar, majalah, atau melalui biro pencarian eksekutif (executive hunter). Beberapa publikasi sudah menyelenggarakan forum kerja yang berusaha mempertemukan pencari dan penawar kerja. Jika manajer menginginkan tenaga kerja yang lebih spesialis, manajer dapat memasang pengumuman pada publikasi yang langsung menjangkau mereka. Sebagai contoh, beberapa universitas luar negeri memasang

6.12

Manajemen 

pengumuman lowongan kerja staf pengajar pada jurnal ilmiah, misalnya memasang pengumuman di Journal of Finance untuk staf pengajar di bidang finance. Jika terjadi kelangkaan manajer, penarikan eksternal menjadi lebih sulit dan lebih mahal. Manajer akan terpaksa meminta bantuan biro pencari eksekutif. Beberapa tahun lalu, tenaga kerja perbankan sulit diperoleh karena banyak bank baru bermunculan, sedangkan manajer perbankan tidak tumbuh sepesat permintaan. Kegiatan membajak manajer perbankan banyak terjadi pada saat itu. Organisasi yang tidak memberikan kompensasi yang menarik akan menghadapi risiko kehilangan manajernya. Mencari manajer tingkat atas (puncak) lebih sulit lagi. Kebutuhan manajer puncak biasanya tidak diiklankan di majalah atau surat kabar. Biro pencari eksekutif akan diperlukan dalam penarikan manajer puncak. Biasanya organisasi akan mempertimbangkan beberapa calon potensial (dua atau empat) dan kemudian mengevaluasi dengan hati-hati untuk menentukan calon terbaik. Kemudian, penawaran, termasuk gaji, tunjangan, atau lingkup kerja, dilakukan terhadap calon terbaik. Apabila pilihan nomor satu tidak bersedia bergabung dengan organisasi, pilihan akan jatuh ke pilihan berikutnya (nomor dua). Untuk manajer puncak, kadang-kadang latar belakang bidang usaha (industri) tidak begitu memengaruhi pilihan. Sebagai contoh, manajer IBM yang sekarang (Lou Gestner) berasal dari Nabisco Co. yang merupakan perusahaan makanan. John Sculley merupakan manajer Pepsi Co., perusahaan minuman ringan, yang kemudian ditarik menjadi manajer pada Apple Computer, perusahaan komputer. Dalam hal ini, kualitas kepemimpinan atau kualitas manajerial tampaknya lebih penting dibandingkan dengan kualitas teknis. Beberapa organisasi berhasil mengembangkan reputasi sebagai tempat kerja yang baik. Sebagai contoh, di bidang perbankan, Citibank mengembangkan reputasi sebagai tempat training manajer perbankan yang bagus. Banyak manajer bank swasta yang berasal dari Citibank. Tugas dan kerja manajer di Citibank cukup menantang sehingga manajer banyak belajar. Pengalaman tersebut menjadi aset manajer yang cukup penting untuk karier selanjutnya. Perusahaan besar, seperti IBM, Microsoft, Wal-Mart, dan Merck, mengembangkan reputasi semacam itu dan mampu menarik calon tenaga kerja potensial.

 EKMA4116/MODUL 6

6.13

D. SELEKSI Seleksi ditujukan untuk memilih tenaga kerja yang diinginkan. Idealnya seleksi merupakan proses dua arah: organisasi menawarkan posisi kerja dengan imbalannya, sedangkan calon tenaga kerja mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang ditawarkan. Dalam kenyataannya, proses seleksi belum ditentukan oleh kekuatan tawar-menawar antara organisasi dan calon tenaga kerja. Sebagai contoh, apabila satu posisi kerja dilamar oleh beberapa calon, organisasi mempunyai posisi tawar-menawar yang lebih kuat. Proses seleksi merupakan proses satu arah, sedangkan pelamar tidak mempunyai banyak pilihan. Sebaliknya, apabila terjadi kelangkaan tenaga kerja, tenaga kerja mempunyai lebih banyak pilihan. Organisasi harus memberikan tawaran yang paling menarik dan memberikan keputusan dengan cepat. Langkah dalam proses seleksi dapat diringkaskan melalui bagan berikut. Langkah-langkah tersebut tentunya bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya atau dari satu departemen ke departemen lainnya. Sebagai contoh, untuk lowongan kerja tingkat bawah, tes tertulis barangkali akan lebih penting dibandingkan dengan wawancara. Untuk calon manajer trainee, wawancara dan tes tertulis digunakan sama pentingnya. Untuk manajer menengah, tes tertulis tidak begitu banyak diperhatikan. Wawancara, evaluasi resume (riwayat kerja), dan referensi akan lebih banyak menentukan keputusan. Untuk manajer puncak, wawancara, referensi, dan evaluasi terhadap prestasi kerja akan lebih banyak menentukan keputusan. Wawancara dapat berlangsung lama karena dua pihak melakukan perundingan mengenai lingkup kerja, imbalan, target yang harus dicapai, dan semacamnya.

6.14

Manajemen 

Lamaran Kerja

Wawancara Awal

Tes

Evaluasi Latar Belakang Calon Tenaga Kerja

Wawancara Mendalam

Tes Kesehatan atau Fisik

Penawaran Kerja

Gambar 6.4 Proses Seleksi

1.

Lamaran Kerja Lamaran kerja yang lengkap memberikan informasi pertama mengenai pelamar kerja, seperti pendidikan, pengalaman, kegiatan ekstrakurikuler, minat, dan posisi yang diinginkan. Hanya informasi relevan untuk memperkirakan sukses kerja yang perlu dimasukkan dalam lamaran kerja. Informasi yang tidak relevan lebih baik dihindari. 2.

Wawancara Awal Wawancara awal digunakan untuk melihat secara cepat apakah calon cocok untuk pekerjaan yang ditawarkan. Wawancara dapat dilakukan untuk melihat pengalaman kerja, tingkat gaji yang diinginkan, dan kemauan untuk pindah lokasi. Wawancara awal biasanya tidak dilakukan apabila pelamar

 EKMA4116/MODUL 6

6.15

kerja mencakup puluhan orang karena cukup mahal biayanya dan tidak efisien. Proses seleksi dapat langsung melompat ke tahap tes dan mereka yang lulus tes baru diwawancarai dengan mendalam. 3.

Tes Tes ditujukan untuk melihat kemampuan atau keterampilan calon untuk belajar atau untuk mengerjakan tugas yang ditawarkan. Tes yang dikerjakan mencakup tes pengetahuan, tes kecerdasan, tes psikologi, tes kemampuan komputer, atau penggunaan software. Tes tersebut akan tergantung pada jenis pekerjaan yang akan dilakukan. 4.

Evaluasi Latar Belakang Evaluasi latar belakang ingin melihat kebenaran informasi yang diberikan oleh pelamar kerja. Jika pelamar menyebutkan referensi, manajer dapat referensi yang disebutkan. Manajer juga dapat menggunakan sumber lain untuk mengonfirmasi kebenaran informasi yang disebutkan oleh pelamar kerja. 5.

Wawancara Mendalam Setelah tes-tes terdahulu dilampaui, wawancara yang lebih mendalam dilakukan untuk memperoleh informasi yang lebih lanjut mengenai pelamar. Wawancara tersebut juga dapat digunakan untuk mengonfirmasi kebenaran informasi yang diberikan secara tertulis. Informasi dapat dilakukan langsung oleh manajer yang akan membawahi karyawan tersebut. Kadang-kadang wawancara dilakukan oleh manajer puncak untuk mencerminkan pentingnya penarikan tersebut. Wawancara efektif yang direncanakan dengan baik mampu melihat potensi keberhasilan tenaga kerja dalam tugasnya. Sayangnya, banyak wawancara yang tidak dilakukan dengan baik. Ada beberapa bias yang membuat wawancara tidak lagi efektif. Pertama, dalam wawancara, pewawancara biasanya mempunyai posisi yang lebih kuat dibandingkan yang diwawancarai. Yang diwawancarai akan merasa gugup, gelisah, dan tidak tenang karena wawancara tersebut akan menentukan nasibnya. Karena itu, dalam wawancara kemampuan yang sebenarnya barangkali tidak akan terlihat. Kedua, karena merasa wawancara akan menentukan nasibnya, yang diwawancarai akan mencoba memperlihatkan hal-hal yang baik. Orang yang cukup baik memperlihatkan gayanya akan diterima meskipun sebenarnya ia mempunyai kemampuan yang kurang baik

6.16

Manajemen 

dibandingkan lainnya. Ketiga, pewawancara sering kali melemparkan pertanyaan yang tidak relevan. Pihak yang diwawancarai kemudian akan mencoba memberikan jawaban panjang lebar yang cenderung mengaburkan tujuan wawancara semula, yaitu untuk melihat kemampuan calon tenaga kerja. Wawancara yang baik memfokuskan pada upaya melihat kemampuan calon tenaga kerja dan kesesuaian dengan persyaratan kerja. Wawancara semacam itu diharapkan dapat melihat kemungkinan keberhasilan calon dalam menjalankan pekerjaannya. Wawancara kadang-kadang memberikan gambaran yang kurang realistis mengenai pekerjaan atau organisasi. Pewawancara barangkali ingin menunjukkan bahwa organisasinya merupakan tempat yang baik untuk kerja. Karena itu, barangkali akan cenderung membesar-besarkan kebaikan organisasinya. Calon karyawan akan mempunyai pengharapan yang tinggi dan akan merasa kecewa apabila pengharapan tersebut tidak sesuai dengan kenyataan pada waktu bekerja. Karena itu, pewawancara diharapkan memberikan gambaran yang realistis dan mencakup kebaikan ataupun kelemahan suatu pekerjaan. 6.

Tes Kesehatan dan Fisik Langkah selanjutnya adalah tes kesehatan yang biasanya merupakan langkah yang tidak begitu penting, kecuali jika calon tenaga kerja mempunyai penyakit atau cacat yang serius. Beberapa organisasi mengharuskan calon untuk menjalani tes ini dengan tujuan melihat apakah calon tersebut peminum atau tidak. Organisasi tidak bersedia menerima pemabuk karena dapat menimbulkan masalah di tempat kerja. Tes kesehatan dan fisik yang signifikan dapat dilakukan pertama kali sebelum tes lain dilakukan. 7.

Penawaran Kerja Jika pelamar sudah lulus semua tahap seleksi, pelamar siap bergabung dengan organisasi. Organisasi memberikan penawaran kerja pada calon tersebut. Penawaran dapat dilakukan melalui beberapa cara, seperti pemberitahuan lewat pos, media massa, atau pengumuman di tempat organisasi. Calon yang tidak diterima juga sebaiknya diberi tahu disertai dengan alasan penolakan. Alasan penolakan dapat dibuat standar untuk menghindari kesalahan atau perbedaan interpretasi.

 EKMA4116/MODUL 6

6.17

E. SOSIALISASI Setelah tenaga kerja diterima di organisasi, tahap berikutnya yang perlu dilakukan adalah sosialisasi. Karyawan baru diperkenalkan mengenai organisasi, kebijakan, prosedur atau peraturan yang berlaku, sejarah, misi organisasi, teman kerja, dan informasi lain yang relevan. Dengan sosialisasi, karyawan baru diharapkan dapat berintegrasi secara lancar dengan organisasinya. Karyawan baru biasanya merasa cemas pada waktu pertama kali memasuki organisasi. Barangkali ia merasa kurang berpengalaman dibandingkan dengan mereka yang sudah masuk diorganisasi lebih dulu (senior) atau merasa tidak pasti dengan prestasinya sesudah ia masuk organisasi. Sosialisasi atau orientasi diharapkan dapat mengurangi perasaan ketidakpastian semacam itu. Pengalaman hari-hari pertama dalam organisasi dapat menentukan karier tenaga kerja selanjutnya. Tenaga kerja baru biasanya menunjukkan perputaran tenaga kerja yang tinggi karena mereka cepat keluar. Apabila proses orientasi tidak efektif, salah satu kemungkinan yang terjadi adalah tenaga kerja akan keluar dari organisasi setelah bekerja beberapa saat. Proses orientasi yang efektif dapat menyeimbangkan antara harapan tenaga kerja baru dan kondisi kerja yang ada di organisasi. Proses sosialisasi yang efektif dapat menghasilkan kepuasan kerja yang tinggi dan akan mendorong karier yang lebih lama di organisasi tersebut. F. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Pelatihan ditujukan untuk menjaga dan meningkatkan prestasi kerja saat ini, sedangkan pengembangan ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini dan masa mendatang. Baik manajer maupun nonmanajer akan mengalami pelatihan atau pengembangan meskipun dengan cara yang berbeda-beda. Karyawan nonmanajer barangkali akan lebih banyak memperoleh pelatihan teknis yang bertujuan meningkatkan keterampilan teknisnya, sedangkan manajer akan lebih banyak memperoleh pelatihan untuk meningkatkan kemampuan konseptual dan hubungan manusiawi (human relation). Gambar berikut ini merangkumkan langkah-langkah yang diperlukan dalam pelatihan dan pengembangan.

6.18

Manajemen 

Menganalisis Kebutuhan Pelatihan

Menentukan Tujuan Pelatihan

Merencanakan dan Mengembangkan Program Pelatihan

Menjalankan Pelatihan atau Pengembangan

On the Job

Off the Job

Evaluasi Pelatihan

Modifikasi Pelatihan

Gambar 6.5 Langkah dalam Pelatihan dan Pengembangan

1.

Manganalisis Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dan pengembangan jelas diperlukan karena baik organisasi maupun lingkungannya selalu berubah. Karena perubahan-perubahan tersebut, anggota organisasi harus selalu belajar dan menyesuaikan diri terhadap perubahan tersebut. Analisis terhadap kebutuhan pelatihan akan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. 1) Siapa yang perlu diberi pelatihan? 2) Apa yang perlu mereka ketahui? 3) Apa yang sudah mereka ketahui? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, manajer dapat menggunakan beberapa prosedur.

 EKMA4116/MODUL 6

a.

b.

c.

d.

6.19

Evaluasi prestasi Setiap karyawan dievaluasi prestasinya dan dibandingkan dengan standar atau target yang telah ditetapkan. Prestasi yang di bawah target barangkali mengindikasikan perlunya pelatihan. Analisis persyaratan kerja Spesifikasi kerja mensyaratkan kemampuan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Jika karyawan ditugaskan menyelesaikan tugas tersebut, tetapi tidak mempunyai persyaratan kemampuan, karyawan tersebut membutuhkan pelatihan atau pengembangan. Kemampuan yang belum dipunyai akan menjawab pertanyaan apa yang perlu mereka ketahui. Analisis organisasi Efektivitas organisasi dalam mencapai tujuannya dianalisis. Apabila organisasi tidak begitu efektif dan prestasi lebih rendah dari target atau tujuan; anggota organisasi memerlukan pelatihan atau pengembangan. Analisis dapat diteruskan untuk melihat bagian mana dalam organisasi yang memerlukan pelatihan dan pengembangan. Misalkan, ternyata produktivitas bagian produksi rendah maka karyawan bagian produksi memerlukan pelatihan. Sebagai contoh, jika target penjualan tidak tercapai, karyawan bagian pemasaran memerlukan pelatihan. Survei sumber daya manusia Manajer ataupun karyawan dalam organisasi diminta menjelaskan masalah apa yang dihadapi dalam pekerjaannya dan tindakan apa yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah tersebut. Informasi tersebut kemudian digunakan untuk menjawab tiga pertanyaan di muka.

2.

Menentukan Tujuan Pelatihan Setelah kebutuhan akan pelatihan dianalisis, langkah berikutnya adalah menetapkan tujuan yang berkaitan dengan pelatihan. Sedapat mungkin tujuan ditetapkan sespesifik mungkin dan dalam bentuk angka. Tujuan dapat diukur untuk melihat keberhasilan suatu pelatihan. 3 . Program Pelatihan Pelatihan dapat dilakukan melalui banyak cara. Secara umum, pelatihan atau pengembangan dapat digolongkan dalam dua hal: (1) on the job training, program pelatihan kerja yang dilakukan sambil bertugas dalam organisasi

6.20

Manajemen 

dan (2) off the job training, program pelatihan yang dilakukan di luar tugas organisasi. a.

On-the-job-training Bentuk pelatihan ini mempunyai keuntungan karena cukup fleksibel, baik lokasi dalam organisasi maupun bentuknya yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan, dan berkaitan lansung dengan pekerjaan karyawan. Ada beberapa bentuk pelatihan ini. 1) Coaching (mentor) Anggota organisasi dibimbing secara langsung oleh atasannya. Cara ini menuntut kemauan dari pihak manajer (atasan) untuk mempunyai komitmen melatih bawahannya. Kadang-kadang manajer, karena beberapa alasan, tidak mempunyai komitmen yang cukup, misal takut bawahan melakukan kesalahan, dan takut bawahan menjadi lebih pandai. Dalam bimbingan semacam ini, manajer seharusnya memberikan otonomi yang cukup, agar bawahan dapat mengerjakan tugas dengan caranya sendiri. Manajer yang terlalu banyak memberikan perintah atau petunjuk cenderung mengurangi efektivitas bimbingan. 2) Perputaran kerja Perputaran kerja dilakukan dengan memindah karyawan dari satu bagian ke bagian lainnya. Karyawan atau manajer diharapkan memperoleh pengalaman yang lebih luas dan mampu melihat berbagai aspek operasi suatu organisasi. 3) Asistensi Posisi asisten merupakan posisi staf yang tidak mempunyai wewenang lini (perintah). Manajemen trainee sering dimasukkan dalam posisi asisten yang membantu manajer tertentu. Manajer akan memberikan tugas-tugas, seperti tugas menganalisis situasi pasar, situasi keuangan organisasi, mengorganisasi komite, atau panitia kerja tertentu. Dengan tugas-tugas itu, calon manajer diharapkan dapat belajar kegiatan manajerial dalam suatu organisasi. b.

Off-the-job-training Metode tersebut mempunyai keuntungan karena membebaskan karyawan dari tugas sehari-harinya dan memfokuskan karyawan pada proses belajar atau proses pengembangan dan pelatihan. Disamping itu, mereka dapat bertemu dengan orang baru (dari luar organisasinya) yang diharapkan

 EKMA4116/MODUL 6

6.21

mendatangkan ide-ide baru yang segar dan mengembangkan jaringan kerja. Biasanya program ini diselenggarakan oleh universitas-universitas atau asosiasi-asosiasi atau perusahaan/biro pelatihan dan pengembangan baik swasta maupun pemerintah. Salah satu program pengembangan yang sekarang banyak diselenggarakan oleh universitas (negeri maupun swasta) adalah program MM (Magister Manajemen) atau MBA (Management of Business Administration). Pendidikan tersebut pada dasarnya merupakan pendidikan manajemen setingkat S-2 yang bertujuan menyiapkan manajer profesional. Universitas negeri seperti Gadjah Mada, Universitas Indonesia, Institut Teknologi Bandung sudah menyelenggarakan program semacam itu. Beberapa perusahaan swasta juga mensponsori program semacam itu dengan menyelenggarakan program MM swasta. Contoh program MM swasta adalah IPMI (Institut Pengembangan Manajemen Indonesia), MM Prasetya Mulya, dan PPM. Program MM biasanya diselenggarakan dengan mengkombinasikan model kelas (kuliah) dengan aktivitas lain seperti studi kasus, role playing, dan internship (magang kerja). Di luar negeri, perusahaan besar melangkah lebih jauh lagi dalam program pengembangan karyawan. Beberapa perusahan besar seperti Xerox, RCA, Arthur Andersen mempunyai faslilitas pendidikan mirip universitas. Bahkan beberapa sudah dapat menawarkan program yang diakreditasi, seperti yang ditawarkan oleh universitas. Tabel 6.2 Beberapa Metode Pelatihan

Metode Bacaan

Penjelasan Tugas membaca barangkali tidak secara langsung berkaitan dengan tujuan pelatihan. Tujuan umumnya meningkatkan pengetahuan dan analisis situasi secara umum.

Pelatihan perilaku

Menggunakan videotape untuk menggambarkan perilaku yang baik, kemudian peserta mempraktikkan perilaku tersebut. Sebagai contoh, dalam pelatihan presentasi, peserta dapat mempresentasikan sambil direkam dalam videotape, kemudian presentasi tersebut dianalisis kelemahan atau kelebihannya.

6.22

Metode Simulasi bisnis

Diskusi kasus

Kelas

Role playing

Manajemen 

Penjelasan Menggunakan videotape untuk menggambarkan perilaku yang baik, kemudian peserta mempraktekkan perilaku tersebut. Sebagai contoh, dalam pelatihan presentasi, peserta dapat mempresentasikan sambil direkam dalam videotape, kemudian presentasi tersebut dianalisis kelemahan atau kelebihannya. Diskusi kasus membahas pemecahan dalam kasus kelompok kecil. Kasus biasanya dipecahkan melalui jalan identifikasi masalah, alternatif pemecahan, dan pengambilan keputusan disertai dengan argumentasinya. Kasus terbatas pada diskusi di kelas dan praktik lapangan secara langsung diteruskan melalui program yang lain. Presentasi oleh pembawa materi. Biasanya lebih banyak merupakan satu arah komunikasi dari pembawa materi ke peserta. Tanya jawab dalam model kelas tidak terlalu banyak ditonjolkan. Peserta diminta membawa peran tertentu. Misalnya, dalam kaitannya dengan manajemen-pekerja dan peserta diminta menjadi manajer, sedangkan peserta yang lainnya diminta menjadi pekerja. Kemudian, perundingan antara keduanya dilakukan.

4.

Evaluasi dan Modifikasi Pelatihan Pelatihan yang baik memerlukan evaluasi sebagai feedback untuk pelatihan selanjutnya. Jika diperlukan, modifikasi dapat dilakukan agar pelatihan masa mendatang menjadi lebih efektif. Diharapkan, bekal yang diperoleh selama pelatihan dapat diterapkan dalam suasana kerja. Akan tetapi, dalam kenyataannya, situasi ini jarang terjadi. Karena suatu hal, bekal yang diperoleh tidak dapat diterapkan sepenuhnya dalam situasi kerja. Sebagai contoh, pelatihan manajemen partisipatif tidak akan dapat diterapkan sepenuhnya apabila setelah kembali bekerja, manajer yang membawahi peserta pelatihan ternyata lebih otoriter. Agar pelatihan menjadi lebih efektif, diperlukan komitmen manajemen puncak dalam pelatihan. G. EVALUASI PRESTASI 1.

Pelaksanaan Evaluasi Evaluasi prestasi merupakan evaluasi formal terhadap prestasi anggota organisasi. Evaluasi tersebut dapat dilakukan secara informal, misalnya

 EKMA4116/MODUL 6

6.23

manajer menegur kesalahan kecil yang dilakukan karyawan atau manajer memuji apabila karyawan berhasil melaksanakan tugasnya dengan baik. Informasi informal seperti ini mempunyai keuntungan karena karyawan dapat memperoleh feedback umpan balik secara cepat, langsung setelah karyawan melakukan kesalahan, atau berhasil menjalankan tugasnya. Akan tetapi, evaluasi informal semacam itu tidak cukup untuk evaluasi prestasi yang menyeluruh. Evaluasi yang formal dan menyeluruh diperlukan karena hanya dengan mendasarkan pada beberapa kejadian, prestasi karyawan tidak mungkin dievaluasi secara adil. Evaluasi prestasi secara formal mempunyai beberapa fungsi berikut. (1) Evaluasi prestasi dapat dipakai untuk menilai efektivitas pelatihan atau efektivitas seleksi karyawan. Jika setelah pelatihan atau pengembangan karyawan menunjukkan kemajuan prestasi, pelatihan menunjukkan tandatanda efektif. (2) Evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar penggajian, promosi, atau pelatihan yang diperlukan. (3) Evaluasi prestasi dapat memberikan umpan balik (feedback) kepada karyawan. Umpan balik tersebut kemudian dapat dilakukan untuk mengembangkan perencanaan di masa mendatang. Karena beberapa fungsi tersebut, evaluasi prestasi perlu dilakukan dengan adil dan menyeluruh. Siapa dan bagaimana evaluasi prestasi dilakukan? Evaluasi prestasi dilakukan melalui beberapa cara rating. Rating berarti membandingkan prestasi karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Beberapa cara rating sebagai berikut. a. Rating oleh atasan terhadap bawahan. Cara ini paling sering digunakan. b. Rating oleh sekelompok atasan terhadap bawahan. Beberapa manajer mengevaluasi seorang karyawan. Karena evaluasi melibatkan beberapa penilai, cara semacam ini lebih efektif dibandingkan dengan cara pertama, tetapi cara ini memakan waktu yang lebih lama dan mengaburkan rasa tanggung jawab karena karyawan mempunyai beberapa atasan sekaligus. c. Rating oleh teman kerja. Cara ini tidak banyak dilakukan di organisasi bisnis. Namun, cara ini dapat digunakan, misalnya di organisasi militer untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan. d. Rating oleh bawahan terhadap atasan. Cara semacam ini paling jarang digunakan di organisasi bisnis. Cara ini sering digunakan di lingkungan perguruan tinggi, yaitu dosen dievaluasi oleh mahasiswa meskipun evaluasi ini tidak akan berpengaruh banyak terhadap prestasi dosen. Cara

6.24

Manajemen 

ini akan memperbaiki hubungan kerja atau sikap dan perilaku manajer atau atasan/dosen. Evaluasi dapat dilakukan dengan menggunakan ukuran objektif dan ukuran kualitatif. Salah satu contoh ukuran objektif adalah jumlah penjualan untuk mengukur prestasi salesman. Tentunya, penyesuaian terhadap standar perlu dilakukan. Sebagai contoh, standar penjualan di daerah yang padat penduduknya akan lebih tinggi dibandingkan standar pada daerah yang jarang penduduknya karena menjual barang di daerah padat penduduk lebih mudah dibandingkan dengan menjual di daerah jarang penduduk. Evaluasi kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan ranking. Karyawan diranking dari yang paling tinggi ke yang paling rendah. Ranking ini menjadi sulit apabila jumlah karyawan besar atau karyawan berasal dari bagian yang berbeda. Perbandingan satu sama lain menjadi tidak mungkin dilakukan. 2.

Masalah dalam Evaluasi Prestasi Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkan dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi baik memperoleh umpan balik dan diharapkan akan meningkatkan prestasinya. Kadang-kadang cara evaluasi tidak memperbaiki situasi. Karyawan yang ditegur atau dinilai tidak baik akan merasa tersinggung atau frustasi. Hal ini akan semakin memperburuk prestasinya. Dengan demikian, manajer harus hati-hati dalam menjelaskan evaluasinya terhadap karyawan. Evaluasi juga diharapkan merupakan proses kontinu yang merupakan bagian integral dari proses interaksi antara manajer dan karyawan. Di samping pertimbangan tersebut, manajer harus hati-hati dalam melakukan evaluasi prestasi. Beberapa kemungkinan bias harus dihindari agar evaluasi menjadi adil. Beberapa kemungkinan bias tersebut sebagai berikut. a. Standar yang tidak konsisten Manajer menggunakan standar yang tidak konsisten. Standar yang harus digunakan adalah standar yang berkaitan langsung dengan prestasi yang diukur. Sebagai contoh, manajer mungkin cenderung memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut dibandingkan dengan karyawan yang suka membantah meskipun karyawan tersebut mempunyai prestasi yang lebih baik.

 EKMA4116/MODUL 6

b.

c.

d.

6.25

Bias karena stereotype tertentu Manajer dapat terpengaruh oleh stereotype tertentu. Misalnya, manajer mempunyai bias pandangan bahwa karyawan dari golongan atau daerah tertentu atau jenis kelamin tertentu mempunyai sifat tertentu, misalnya pemalas atau tidak senang menerima tanggung jawab. Untuk menghindari hal semacam itu, manajer dapat menggunakan standar tertulis dan beberapa organisasi mengharuskan evaluasi prestasi dilaporkan secara tertulis sehingga kemungkinan bias dapat dievaluasi. Bias karena perbedaan sifat manajer Manajer mempunyai sifat dan kepribadian yang berbeda satu sama lain. Misalnya, satu manajer lebih keras dalam evaluasi, sedangkan manajer lain lebih mudah memberikan penilaian baik. Karyawan dengan prestasi yang sama barangkali akan memperoleh evaluasi yang berbeda hanya karena perbedaan sifat manajer. Untuk menghindari hal ini, manajer sejauh mungkin harus berpegang pada pedoman standar yang telah dibuat. Efek halo (halo effect) Efek halo terjadi apabila penilaian oleh manajer terhadap prestasi keseluruhan tergantung pada satu atau beberapa aspek. Efek tersebut merupakan efek berantai. Sebagai contoh, seorang karyawan dinilai baik pada aspek kerajinan. Manajer kemudian terpengaruh dan memberikan penilaian baik pada kategori produktivitas dan kedisiplinan meskipun sebenarnya dua kategori terakhir tidak sebaik kategori kerajinan. Contoh lain, karyawan yang populer barangkali akan dinilai baik secara keseluruhan meskipun sebenarnya prestasi karyawan tersebut tidak terlalu baik.

H. PROMOSI, DEMOSI, TRANSFER, DAN PEMBERHENTIAN KERJA Jika karyawan mempunyai prestasi yang baik, karyawan tersebut perlu diakui prestasinya. Karier karyawan tersebut perlu dikembangkan dan salah satu bentuk pengembangan karier tersebut dilakukan melalui promosi. Dengan promosi, karyawan akan memperoleh posisi, prestise, gaji, atau wewenang dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Promosi dengan demikian harus didasarkan pada pertimbangan yang adil. Masalah lain dalam promosi

6.26

Manajemen 

adalah karyawan lain yang dilangkahi. Karyawan tersebut akan merasa frustrasi atau tidak puas karena dilangkahi. Transfer berarti pemindahan kerja, baik dalam arti lokasi maupun jenis pekerjaan. Transfer mempunyai beberapa manfaat. Pertama, jika tangga karier dalam suatu organisasi sudah “mentok” (tidak dapat naik lagi), transfer bermanfaat untuk menjaga semangat kerja dan motivasi karyawan yang tidak dapat dipromosikan karena tidak ada posisi yang lowong. Dalam suatu organisasi yang baik, akan banyak manajer yang berprestasi sangat baik. Akan tetapi, perubahan organisasi tidak sering terjadi sehingga tidak ada lowongan untuk posisi yang lebih tinggi. Dalam situasi ini, transfer dapat digunakan untuk mengatasi masalah tersebut. Alternatif lain, yang lebih mahal, adalah menciptakan posisi tinggi yang lebih banyak. Sebagai contoh, suatu perusahaan menciptakan banyak jabatan wakil direktur untuk mengakomodasi manajer-manajer yang berprestasi bagus. Kedua, transfer berfungsi untuk meluaskan pandangan atau pengalaman kerja. Dengan menempati posisi yang berbeda-beda, manajer diharapkan lebih memahami organisasi dengan lebih baik. Ketiga, transfer digunakan untuk menggeser manajer yang tidak berprestasi baik. Atasan barangkali enggan mendemosikan manajer tersebut karena beberapa alasan. Transfer merupakan alternatif yang dapat digunakan. Jika karyawan tidak menunjukkan prestasi atau malah merugikan organisasi, karyawan tersebut diturunkan jabatannya atau didemosikan. Demosi merupakan tindakan pendisiplinan yang cukup berat. Tindakan pendisiplinan dilakukan apabila karyawan melanggar aturan atau berprestasi jelek dan sebaiknya dilakukan melalui beberapa tahap: peringatan, denda, penonaktifan kerja, transfer, demosi, dan pemberhentian kerja. Jika masih tidak berprestasi, yang bersangkutan dapat “dipromosikan” ke jabatan yang tampaknya lebih prestisius, tetapi mempunyai wewenang yang lebih kecil. Pemberhentian kerja merupakan alternatif terakhir apabila demosi atau transfer bukan alternatif yang layak. Beberapa organisasi membantu mencarikan kerja untuk karyawan yang diberhentikan melalui pelatihan kembali atau menghubungkannya dengan biro pencari kerja. Meskipun tampaknya pemberhentian kerja dapat dilakukan dengan mudah, dalam praktiknya pemberhentian kerja akan terkait dengan pihak-pihak luar, misalnya Departemen Tenaga Kerja, sehingga pemberhentian kerja dalam beberapa situasi harus dikonsultasikan dengan pihak luar. Dalam budaya tertentu, misalnya Jepang dengan mempekerjakan seumur hidup,

 EKMA4116/MODUL 6

6.27

pemberhentian kerja akan lebih sulit dilakukan. Manajer harus berhati-hati menggunakan alternatif pemberhentian kerja. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Carilah informasi lima—enam sekolah bisnis di Indonesia dan di luar negeri. Carilah informasi karakteristik masing-masing sekolah tersebut, seperti kurikulumnya, ciri, dan keunggulan masing-masing. Petunjuk Jawaban Latihan Anda bisa menggunakan internet atau sumber lainnya untuk menelusuri informasi tersebut. RA NG K UMA N Manajemen sumber daya menjadi fungsi yang semakin penting karena beberapa alasan, seperti kompetisi yang semakin tajam. Proses manajemen sumber daya manusia dimulai dari perencanaan SDM, penarikan, seleksi, sosialisasi, pelatihan dan pengembangan, evaluasi prestasi, promosi, transfer, demosi, serta pemberhentian kerja. Perencanaan tenaga kerja dimulai dengan analisis kebutuhan tenaga kerja saat ini, yaitu menentukan kebutuhan dan penawaran yang ada saat ini. Kemudian, penarikan dilakukan. Proses seleksi merupakan tahap selanjutnya. Bagi karyawan yang terpilih, penawaran kerja dilakukan. Kemudian, pelatihan dan pengembangan dilakukan. Ada dua jenis pelatihan, yaitu on the job training dan off the job training. Masingmasing mempunyai kelebihan dan kekurangan sendiri. Evaluasi prestasi yang formal dan menyeluruh perlu dilakukan sebagai basis promosi dan penggajian. Manajer harus berhati-hati terhadap masalah dalam evaluasi prestasi. Promosi, demosi, transfer, atau pemberhentian kerja dilakukan sebagai respons terhadap prestasi karyawan.

6.28

Manajemen 

TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Studi untuk melihat apakah karyawan mempunyai keterampilan dan kemampuan yang sesuai dengan pekerjaannya dan apakah mereka dapat melaksanakan kerjanya dengan efektif sering disebut sebagai …. A. perencanaan sumber daya manusia B. pengendalian sumber daya manusia C. job analysis D. audit sumber daya manusia 2) Penilaian manajer terhadap prestasi karyawan tergantung pada satu atau beberapa efek. Jika penilaian terhadap efek tersebut baik, karyawan secara keseluruhan akan dinilai baik. Efek tersebut dinamakan …. A. halo effect B. domino effect C. human effect D. partial effect 3) Karyawan melanjutkan studi di Program Magister Manajemen merupakan contoh …. A. on the job training B. off the job training C. on site training D. coaching 4) Metode pelatihan dinamakan …. A. simulasi bisnis B. coaching C. role playing D. perkuliahan

saat

peserta

memainkan

peranan

tertentu

5) Kegiatan yang ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini dan masa mendatang disebut …. A. pelatihan B. pembimbingan C. kursus D. pengembangan

6.29

 EKMA4116/MODUL 6

6) Penurunan jabatan dinamakan …. A. promosi B. transfer C. pemberhentian kerja D. demosi Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

6.30

Manajemen 

Kegiatan Belajar 2

Perubahan Organisasi

S

etiap organisasi harus mampu beradaptasi terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungannya. Organisasi yang tidak mampu beradaptasi terhadap lingkungannya tidak akan bertahan hidup. Karena itu, organisasi harus selalu berubah mengikuti perkembangan lingkungannya. Perubahan yang ideal adalah perubahan yang direncanakan. Perubahan yang sifatnya reaktif (tidak terencana) tidak banyak membantu organisasi. Bab ini membicarakan perubahan dalam organisasi. A. KARAKTERISTIK PERUBAHAN Perubahan dalam organisasi dapat didefinisikan sebagai perubahan yang cukup substansial terhadap suatu bagian atau keseluruhan organisasi. Perubahan dapat dilakukan terhadap jadwal kerja, departementalisasi, rentang manajemen, desain organisasi, mesin baru, dan lainnya. Perubahan tersebut cukup substansial meskipun ditujukan terhadap suatu bagian organisasi. Sebagai contoh, komputerisasi akan banyak berpengaruh terhadap organisasi: karyawan harus belajar memanfaatkan komputer sampai kemungkinan menyusutnya manajemen tingkat menengah karena fungsi mereka dapat digantikan oleh komputer. Faktor eksternal dan internal mengharuskan organisasi melakukan perubahan. 1.

Eksternal Lingkungan organisasi selalu berubah. Perubahan tersebut mencakup perubahan yang mengancam kelangsungan hidup suatu organisasi dan perubahan yang menyediakan kesempatan bagi organisasi. Contoh yang pertama adalah ketika komputer PC (personal computer) mulai populer, IBM mulai kebingungan. IBM terutama memproduksi komputer besar (mainframe) dan tidak begitu menaruh perhatian terhadap PC. Ketika PC mulai populer, permintaan terhadap mainframe menunjukkan penurunan. Pesaing-pesaing baru dalam hardware dan software PC mulai bermunculan. PC mempunyai kemampuan yang semakin baik. Produk andalan IBM, mainframe, semakin tidak populer. IBM pada akhirnya harus melakukan

 EKMA4116/MODUL 6

6.31

perubahan-perubahan yang cukup substansial, termasuk mengganti direktur utamanya dari John Akera ke Lou Gestner. Apabila IBM tidak melakukan perubahan, kemungkinan besar IBM akan menuju kehancuran. Contoh yang kedua, ketika krisis minyak melanda dunia, konsumen menjadi lebih suka mobil kecil yang lebih menghemat bahan bakar. Industri mobil Amerika Serikat tidak tanggap terhadap perubahan tersebut. Mereka tetap memproduksi mobil besar. Mobil Jepang memanfaatkan perubahan tersebut. Mereka membuat mobil kecil yang “kompak” dan hemat bahan bakar. Industri mobil Jepang dalam hal ini memanfaatkan kesempatan dengan terjadinya perubahan preferensi konsumen mobil. Lingkungan selalu berubah karena banyak hal. Konsumen menjadi semakin pandai dan kritis. Sebagai konsekuensinya, konsumen menjadi semakin kritis. Teknologi juga mendorong perubahan lingkungan. Teknologi komunikasi memungkinkan informasi menyebar dengan cepat. Perubahan politik, sosial, dan ekonomi semuanya akan mengakibatkan perubahan lingkungan. 2.

Internal Faktor-faktor internal juga mendorong perlunya perubahan dalam organisasi. Contohnya, perubahan strategi akan mengakibatkan, sebagai konsekuensinya, perubahan organisasi agar organisasi tersebut lebih sesuai dengan strategi yang baru. Perubahan manajemen juga akan mendorong perubahan dalam organisasi. Semakin besar organisasi, organisasi mempunyai kecenderungan menjadi semakin birokratis, semakin lamban dalam bereaksi (tidak responsif). Situasi semacam itu tidak menguntungkan organisasi. Perubahan diperlukan dalam hal ini. Kalau tidak, organisasi dapat mengalami penurunan. Hal itu dialami oleh IBM pada pertengahan 1980-an. Organisasi IBM menjadi semakin besar dengan struktur organisasi yang tinggi (tall). IBM menjadi semakin tidak responsif. Perubahan-perubahan dilakukan, termasuk memotong lapisan manajemen menjadi lebih flat. Diharapkan, struktur tersebut membuat IBM menjadi lebih responsif. Dorongan dari faktor internal juga sering mencerminkan perubahan dalam lingkungan. Sebagai contoh, tingkat pendidikan masyarakat yang semakin tinggi membuat tingkat pendidikan karyawan menjadi semakin tinggi. Karyawan menjadi semakin sadar akan hak-haknya. Organisasi harus berubah mengimbangi perubahan karyawan tersebut.

6.32

Manajemen 

B. MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI Perubahan yang direncanakan merupakan perubahan organisasi secara sistematis agar desain organisasi menjadi lebih sesuai (adaptif) dengan lingkungannya dan tujuan organisasi tercapai secara efektif. Perubahan tersebut berbeda dengan perubahan yang tidak direncanakan, perubahan yang dilakukan secara tidak sistematis, kecil-kecilan (tidak cukup komprehensif karena hanya menyangkut bagian organisasi tertentu), dan yang merupakan reaksi yang ditujukan terhadap perubahan tertentu yang spesifik. Perubahan yang tidak direncanakan tersebut tidak akan mempunyai pengaruh banyak terhadap organisasi. Karena dilakukan dengan tergesa-gesa, hasil yang diharapkan tidak akan terlalu memuaskan dibandingkan dengan perubahan yang direncanakan. Dengan demikian, perubahan yang direncanakan lebih baik dibandingkan dengan yang tidak direncanakan. 1.

Model Force-Field Perubahan yang direncanakan jelas merupakan pekerjaan yang cukup rumit. Manajer perlu memahami perubahan yang direncanakan tersebut. Kurt Lewin mengembangkan model force-field untuk menjelaskan proses perubahan. Menurut model tersebut, perilaku manusia merupakan hasil keseimbangan dari dua hal: kekuatan yang mendorong (driving) dan kekuatan yang melawan (restraining). Bagan berikut ini menjelaskan proses tersebut.

6.33

 EKMA4116/MODUL 6

Norma kelompok

Bahan baku yang lebih baik

Takut akan perubahan

Kompetisi

Perasaan puas terhadap kondisi sekarang

Tekanan pengawas

Prestasi saat ini

Teknologi baru

Prestasi yang lebih baik

Kekuatan penahan (mendukung status quo)

Kekuatan pendorong

Keterampilan yang dipunyai saat ini

Gambar 6.6 Faktor Pendorong dan Penahan Perubahan Organisasi

Catatan: Panjangnya panah mencerminkan kuatnya faktor pendorong/penahan. Menurut model tersebut, jika seseorang ingin melakukan perubahan, ada faktor-faktor yang mendorong perubahan tersebut. Di lain pihak, ada faktorfaktor yang menahan perubahan tersebut. Jika kita berusaha mendorong faktor pendorong, reaksi alamiah yang terjadi adalah semakin kuatnya faktor penahan (aksi akan menciptakan reaksi). Pemecahan yang lebih efektif adalah mengurangi/memperlemah faktor-faktor penahan. Sebagai contoh, jika karyawan menolak mesin baru karena takut kemungkinan pemberhentian kerja (karena efisiensi mesin baru), manajer dapat memberi penjelasan bahwa tidak akan ada pemberhentian kerja. Dengan cara semacam itu, faktor penahan mesin baru dikurangi. 2.

Sumber-sumber Penolakan Organisasi dapat menolak perubahan karena beberapa hal. Jika manajer dapat memahami faktor-faktor penahan tersebut, manajer mempunyai

6.34

Manajemen 

kesempatan yang baik untuk melakukan perubahan yang efektif. Beberapa faktor penahan (penolak) perubahan dijelaskan berikut ini. a.

Ketidakpastian Ketidakpastian merupakan faktor utama dalam setiap perubahan. Setiap perubahan selalu mengakibatkan ketidakpastian meskipun dengan tingkat yang berbeda-beda. Perubahan struktur organisasi mengakibatkan ketidakpastian pekerjaan yang baru atau ketidakpastian apakah akan ada pemberhentian kerja atau tidak. b.

Kepentingan diri sendiri Anggota organisasi bekerja untuk organisasi karena mengharapkan memperoleh imbalan tertentu: gaji dan kepuasan kerja. Perubahan yang terjadi akan sangat mungkin mengakibatkan kepentingan anggota organisasi terganggu, misalnya gaji berkurang atau prestasi kerja berkurang. Perubahan struktur organisasi barangkali akan mengurangi wewenang dan kekuasaan manajer. Manajer dengan demikian cenderung menolak perubahan. Anggota organisasi tersebut akan lebih senang memelihara status quo yang ada. c.

Persepsi yang berbeda Persepsi antaranggota organisasi berbeda-beda. Apabila ada perubahan, reaksi yang terjadi juga akan berbeda-beda, tergantung persepsi masingmasing. Manajer barangkali akan cepat memahami manfaat dan pentingnya perubahan karena perubahan diharapkan dapat mencapai tujuan organisasi dengan lebih efektif. Di lain pihak, karyawan biasa barangkali akan menganggap perubahan sebagai ancaman langsung terhadap keamanan dirinya. Karyawan tersebut tidak mau melihat kepentingan organisasi secara keseluruhan. Tentu saja, contoh tersebut dapat dibalik. Manajer yang lebih tahu konsekuensi perubahan akan sangat ketakutan terhadap perubahan. Sementara itu, karyawan yang tidak begitu tahu informasi tidak akan berpikir mengenai kemungkinan jelek. Karena itu, ia tidak begitu menolak perubahan yang terjadi. d.

Perubahan suasana kerja Perubahan akan mengakibatkan perbedaan suasana dan jaringan kerja yang sudah terbentuk mapan. Beberapa anggota organisasi tidak akan menyukai perubahan semacam itu. Sebagai contoh, perubahan struktur

 EKMA4116/MODUL 6

6.35

organisasi menyangkut perubahan pimpinan. Hubungan pimpinan-bawahan akan berubah karena perubahan pimpinan. Jaringan informal juga dapat berubah yang mengakibatkan perubahan suasana kerja. Misalnya, teman kerja karyawan yang paling baik tiba-tiba pindah ke gedung lain sehingga karyawan tersebut tidak akan lagi mempunyai teman untuk mengobrol atau berkonsultasi. 3.

Mengatasi Penolakan Perubahan Jika terjadi penolakan terhadap perubahan, manajer harus mengatasi penolakan tersebut. Dalam konteks model force-field, manajer akan berusaha mengurangi faktor penahan perubahan. Ada beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengatasi penolakan perubahan. a.

Partisipasi dan keterlibatan Partisipasi menjadi alat yang cukup efektif untuk mengatasi faktor penolak perubahan. Anggota organisasi dalam hal ini diminta untuk membantu merancang perubahan. Cara semacam ini sering digunakan apabila manajer tidak mempunyai semua informasi yang diperlukan untuk merancang perubahan dan anggota organisasi lainnya mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk menolak perubahan. Cara ini mempunyai manfaat karena mereka menjadi mengerti mengapa dilakukan perubahan dan perubahan dapat diterima. Dengan partisipasi, komitmen mereka untuk membantu perubahan semakin tinggi. Informasi yang relevan untuk perubahan dapat diintegrasikan dalam rencana perubahan. Sisi negatif metode ini adalah waktu yang terlalu lama, terutama apabila karyawan merancang perubahan yang tidak tepat. b.

Penerangan dan komunikasi Cara ini memberikan penjelasan mengenai kebutuhan dan logika akan perubahan kepada individu, kelompok, bahkan untuk seluruh organisasi. Cara ini sering digunakan jika informasi sangat kurang atau analisis dan informasi yang terjadi tidak akurat. Penjelasan dan komunikasi yang intens membuat ketidakpastian akan perubahan menjadi berkurang. Sekali anggota organisasi dapat terbujuk, anggota tersebut sering kali bersedia membantu perubahan. Sisi negatif cara ini adalah kemungkinan waktu yang terlalu lama, terutama apabila banyak orang yang dilibatkan. Perusahaan yang melakukan restrukturisasi sering kali menggunakan cara ini. Restrukturisasi sering kali

6.36

Manajemen 

mengakibatkan pemberhentian kerja pada sebagian karyawan yang mengakibatkan ketidakpastian semakin tinggi. Manajer sering kali melakukan perjalanan dari satu pabrik/cabang ke pabrik/cabang lain untuk menjelaskan pentingnya perubahan untuk menyehatkan kondisi perubahan. c.

Fasilitasi dan dukungan Cara ini pada dasarnya membantu anggota organisasi menyiapkan perubahan. Karyawan ditawari untuk mengikuti program pelatihan untuk pekerjaan atau posisi baru setelah perubahan dan diberi tahu jauh sebelumnya akan adanya perubahan sehingga mereka dapat mempersiapkan diri dengan baik dan memberi dukungan secara emosional serta mencoba memahami mereka yang terkena akibat perubahan. Cara ini dapat digunakan apabila karyawan mengalami masalah penyesuaian sebagai akibat perubahan tersebut. Keuntungan cara ini adalah tidak ada cara lain yang berhasil seperti metode ini. Sementara itu, kerugian cara ini adalah waktu yang terlalu lama, mahal, dan sering kali masih gagal. d.

Negosiasi dan perjanjian Cara ini melakukan negosiasi dengan mereka yang mempunyai potensi untuk menolak perubahan. Bahkan, perjanjian secara tertulis dapat dilakukan dengan cara ini. Cara ini sering digunakan apabila beberapa orang atau kelompok dengan kekuatan untuk menolak perubahan cukup besar akan mengalami kerugian dengan adanya perubahan tersebut. Keuntungannya adalah sering kali cara ini merupakan cara yang mudah untuk menghindari penolakan perubahan karena cara ini langsung mengarah pada potensi penolakan yang cukup signifikan. Kerugiannya, cara ini menjadi mahal, terutama apabila menyadarkan anggota atau kelompok lain dalam organisasi mengenai perjanjian tersebut. Mereka juga akan ikut menuntut perubahan yang serupa. e.

Manipulasi dan kooptasi Cara ini dilakukan dengan memberi peranan yang cukup kepada orang kunci dalam organisasi untuk mendesain dan melaksanakan proses perubahan. Cara ini sering dilakukan apabila cara lain tidak efektif atau terlalu mahal. Keuntungannya, cara ini sering kali menjadi cara yang cepat dan tidak mahal untuk mengatasi penolakan perubahan. Masalah dengan cara

 EKMA4116/MODUL 6

6.37

ini adalah kemungkinan munculnya problem di masa mendatang apabila orang tersebut merasa digunakan (dimanipulasi). f.

Paksaan implisit dan eksplisit Cara ini dilakukan dengan memberi ancaman seperti apabila menolak perubahan, mereka tidak akan dipromosikan, kehilangan pekerjaan, transfer ke bagian lain, dan lainnya. Cara ini sering digunakan apabila perubahan yang cepat diperlukan dan manajer yang memprakarsai perubahan mempunyai kekuatan yang cukup. Keuntungan cara ini adalah cepat dan hampir semua bentuk penolakan dapat diatasi. Kerugian cara ini adalah risiko yang cukup besar apabila karyawan menjadi marah kepada manajer. Cara ini cukup konfrontatif. Cara-cara tersebut mempunyai keuntungan dan kerugian. Penggunaannya tergantung situasi yang dihadapi. C. PROSES PERUBAHAN Pada umumnya, perubahan tidak berhasil karena dua hal. Pertama, orang tidak dapat mengubah atau tidak mau mengubah perilaku dan sikap yang sudah tertanam cukup lama. Kedua, pada waktu orang berubah, sering kali perilaku yang baru hanya terjadi pada masa-masa awal perubahan. Sesudah itu, ada kecenderungan orang kembali lagi ke perilaku yang lama. Untuk mengatasi masalah tersebut, Kurt Lewin mengajukan proses perubahan yang mencakup tiga tahap: unfreezing, change (implementasi), dan refreezing. 1.

Unfreezing Dalam tahap ini, karyawan yang akan terkena perubahan dijelaskan mengenai pentingnya perubahan sehingga karyawan tersebut menjadi sadar akan pentingnya perubahan. 2.

Change (Implementasi) Setelah karyawan siap terhadap perubahan, perubahan kemudian dilakukan. Perubahan dapat melibatkan agen perubahan yang membantu proses perubahan melalui identifikasi dan internalisasi. Dalam tahap ini, sikap dan perilaku yang baru diajarkan kepada karyawan.

6.38

Manajemen 

3.

Refreezing Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap, dan perilaku yang baru (yang diinginkan) menjadi norma yang baru. Tahap ini dapat dilakukan dengan memberi dukungan atau memaksa perilaku yang baru tersebut. Agen perubahan dapat dilakukan oleh anggota organisasi atau manajer. Alternatif lain adalah mengundang pihak luar (biasanya konsultan) menjadi agen perubahan. Cara tersebut mempunyai keuntungan karena konsultan menawarkan spesialisasi pengetahuan dan mereka akan terbebas dari tugas sehari-hari. Manajer tidak akan terlepas dari tugas sehari-hari. Agen perubahan dari luar sering kali lebih “dihargai dan didengar” dibandingkan dengan agen perubahan dari dalam organisasi. Kerugian penggunaan pihak luar adalah lebih mahal dan kemungkinan mereka tidak memahami situasi organisasi yang ada. Sering kali konsultan hanya menggunakan prosedur yang sudah standar yang kemudian diterapkan pada semua organisasi tanpa memperhatikan keunikan tiap-tiap organisasi. D. TIPE PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN Perubahan dalam organisasi mencakup empat hal: strategi, struktur, teknologi, dan orang atau kombinasi antara keempat faktor tersebut. Gambar berikut ini menjelaskan perubahan tersebut. Perubahan Struktur

Perubahan Teknostruktur Prestasi Organisasi yang Semakin Baik Strategi

Perubahan Teknologi

Perubahan Orang

Gambar 6.7 Tipe Perubahan yang Direncanakan dalam Organisasi

6.39

 EKMA4116/MODUL 6

Catatan: Perubahan teknostruktur merupakan gabungan perubahan teknologi dan struktur. Sementara itu, contoh-contoh perubahan untuk setiap bagian tersebut dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 6.3 Contoh Perubahan untuk Setiap Bagian Strategi  Tujuan strategis unit bisnis  Strategi bisnis internasional  Penggabungan usaha

Struktur  Desain kerja  Rentang manajemen lini-staf  Manajemen sumber daya manusia  Distribusi wewenang

Teknologi  Peralatan dan mesin  Proses kerja  Aliran kerja  Sistem informasi  Sistem pengendalian

Orang  Kemampuan atau keterampilan  Persepsi  Sikap  Nilai-nilai

1.

Perubahan Strategi Perubahan strategi mempunyai efek yang lebih luas terhadap organisasi. Perubahan tersebut akan memengaruhi struktur, teknologi, dan orangnya. Perubahan strategi ditujukan agar organisasi menjadi lebih sesuai dengan lingkungan yang dihadapi, misalnya saat menghadapi lingkungan yang semakin tidak menyukai kebiasaan merokok. Karena rokok sering disebut sebagai penyebab kanker sehingga rokok bukan merupakan kebiasaan yang sehat, Philip Morris melakukan strategi diversifikasi. Karena itu, Philip Morris membeli perusahaan makanan dan minuman (bir) sehingga tidak akan tergantung dari industri rokok. Secara keseluruhan, Philip Morris merupakan perusahaan yang sehat. Organisasi dapat memilih melakukan penggabungan usaha (merger) dengan organisasi lainnya. Strategi semacam itu jelas akan berpengaruh terhadap struktur, orang, dan teknologi. Organisasi mungkin memutuskan melakukan ekrentangsi internasional untuk memanfaatkan pasar internasional. 2.

Perubahan Struktur Perubahan struktur dapat dilakukan melalui beberapa cara: perubahan desain organisasi, desentralisasi, dan modifikasi aliran kerja. Perubahan desain organisasi mencakup pendefinisian kembali tanggung jawab kerja atau

6.40

Manajemen 

penataan kembali departemen, divisi, atau pembagian kerja. Kecenderungan saat ini adalah trend menuju organisasi yang lebih datar karena struktur semacam itu diharapkan meningkatkan intensitas komunikasi antara karyawan bagian bawah dan manajemen puncak. Dengan cara ini, informasi dari karyawan bagian bawah yang merupakan orang lapangan dapat mengalir ke atas dengan lebih baik. Manajemen diharapkan dapat menjadi lebih responsif. Desentralisasi berarti memberi wewenang yang lebih besar (otonomi) kepada bagian organisasi atau kepada anggota organisasi. Desentralisasi diharapkan dapat meningkatkan inisiatif, komitmen kerja, dan kepuasan kerja anggota organisasi. Desentralisasi tampaknya juga merupakan trend yang semakin banyak digunakan oleh organisasi. Modifikasi aliran kerja diharapkan mampu meningkatkan efisiensi kerja. Sebagai contoh, dalam suatu pelabuhan, inspeksi barang dilakukan dengan melewati beberapa pos. Memotong pos inspeksi akan menghemat waktu dan biaya inspeksi. Dalam pemasaran, semakin panjang jaringan distribusi, barang akan menjadi semakin mahal. Memotong distribusi merupakan salah satu alternatif untuk meningkatkan efisiensi. Perubahan struktur organisasi juga dapat dilakukan. Sebagai contoh, perusahaan kecil biasanya mempunyai struktur fungsional. Apabila perusahaan tersebut berkembang, diperlukan perubahan menjadi struktur divisional. 3.

Perubahan Teknologi Perubahan teknologi mencakup perubahan-perubahan, seperti perubahan mesin dan peralatan, metode kerja, metode produksi, dan lainnya. Ide semacam itu konsisten dengan ide manajemen klasik yang ingin meningkatkan produktivitas organisasi. Sering kali perubahan teknologi juga akan mengakibatkan perubahan struktur organisasi. Perubahan mesin sebagai contoh akan mengubah aliran kerja yang sudah mapan. Desain kerja (aliran kerja) harus diubah agar lebih sesuai dengan mesin yang baru. Karena itu, pendekatan technostructural atau sosial teknikal menjadi populer. Pendekatan tersebut pada dasarnya ingin mengubah teknologi dan struktur organisasi secara simultan. Salah satu perubahan teknologi yang menjadi tren adalah komputerisasi. Komputer menjadi keharusan kompetitif (competitive necessity), bukannya keunggulan kompetitif (competitive advantage). Perusahaan yang tidak menggunakan komputer tidak akan mempunyai daya saing yang cukup kuat, sebaliknya perusahaan yang menggunakan komputer

 EKMA4116/MODUL 6

6.41

tidak menjamin daya saing yang lebih kuat karena semua perusahaan juga menggunakan komputer. 4.

Perubahan Orang Perubahan orang mencakup perubahan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, jika komputerisasi masuk dalam organisasi, tingkat pengetahuan komputer karyawan tentunya perlu dinaikkan. Dalam hal ini, karyawan dapat dilatih menggunakan komputer yang baru. Perubahan kemampuan dan keterampilan karyawan sering kali dimulai dengan perubahan teknologi dalam organisasi. Perubahan juga dapat diarahkan pada persepsi dan harapan karyawan. Jika karyawan merasa gaji mereka kurang baik, padahal kenyataannya menunjukkan bahwa gaji tersebut lebih baik dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, organisasi dapat memberi penjelasan bahwa gaji tersebut lebih baik dibandingkan dengan gaji di tempat lain. Lulusan magister manajemen atau master of bussiness administration sering kali dikritik karena mereka mempunyai harapan yang terlalu tinggi pada waktu memasuki organisasi. Sebagai MBA atau MM, mereka mengharapkan posisi yang bagus (manajer) dan gaji yang tinggi. Lulusan MBA atau MM tersebut sering kali mengubah persepsi dan harapan mereka pada waktu mereka memasuki organisasi tertentu dengan tujuan membuat persepsi dan harapan mereka menjadi lebih rendah. Manusia merupakan fenomena yang kompleks. Mengubah sikap, persepsi, dan perilaku manusia bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Upaya mengubah sikap, persepsi, harapan, dan perilaku sumber daya manusia dalam organisasi sering disebut sebagai pengembangan organisasi (organizational development). E. PENGEMBANGAN KEORGANISASIAN (ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT) 1.

Pengertian Berbagai pendekatan perubahan organisasi seperti yang telah dibicarakan di muka lebih sesuai untuk memecahkan masalah yang sifatnya spesifik atau sementara. Pengembangan keorganisasian merupakan perubahan organisasi yang lebih luas, lebih komprehensif, mempunyai fokus jangka panjang, lebih rumit, dan lebih mahal. Pengembangan ini bertujuan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dengan meningkatkan kepuasan dan prestasi anggota

6.42

Manajemen 

organisasi. Fokus perubahan keorganisasian adalah perubahan pada orangnya dan hubungan individu-organisasi atau hubungan kerja. Secara formal, pengembangan keorganisasian dapat didefinisikan sebagai upaya yang didukung oleh manajemen puncak untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam pemecahan masalah dan proses pembaruan. Hal ini khususnya melalui diagnosis bersama (kolaborasi) yang efektif dan melalui manajemen budaya organisasi dengan penekanan pada tim kerja formal, tim kerja sementara, dan budaya antarkelompok. Lalu, dibantu fasilitator dengan menggunakan teori dan teknologi disiplin perilaku, termasuk riset yang berorientasi pada tindakan (aksi). Berikut ini konsep kunci dalam definisi tersebut. 1. Proses pemecahan masalah: kemampuan dalam menangani tantangan dan kesempatan yang muncul dari lingkungan. 2. Proses pembaruan: kemampuan menyesuaikan proses pemecahan masalah terhadap lingkungan. 3. Diagnosis bersama: kerja sama antara manajer dan bawahan. 4. Budaya organisasi: nilai, sikap, persepsi, dan perilaku bersama dalam suatu organisasi. 5. Riset aksi: riset yang berorientasi pada aksi (tindakan). Definisi lain mengatakan bahwa pengembangan keorganisasian merupakan usaha yang direncanakan dengan fokus pada organisasi secara keseluruhan. Hal itu memperoleh dukungan dari manajemen puncak dengan tujuan meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi yang direncanakan dalam proses organisasi dengan menggunakan pengetahuan disiplin perilaku. Pengembangan keorganisasian berangkat dari beberapa asumsi berikut. 1. Tingkat individual Karyawan mempunyai keinginan untuk tumbuh dan berkembang. Karyawan bersedia dan mampu memberikan kontribusi terhadap organisasi. Memenuhi kebutuhan karyawan merupakan hal penting. Tidak hanya untuk karyawan itu sendiri, tetapi juga untuk organisasi. Karena itu, faktor-faktor organisasi yang menghalangi pemenuhan kebutuhan tersebut harus dihilangkan.

 EKMA4116/MODUL 6

6.43

2. Tingkat kelompok Karyawan mempunyai kebutuhan untuk dapat diterima oleh lainnya dalam organisasi. Kelompok tidak akan menghalangi ekspresi pendapat atau perasaan yang terbuka. Perasaan yang tertutup (tidak keluar) akan mempunyai efek negatif terhadap kemampuan dan kemauan anggota organisasi untuk memecahkan masalah. Dengan demikian, sensitivitas (kesadaran) terhadap perasaan orang lain dan ekspresi perasaan didorong sebagai bagian dari kehidupan organisasi yang sehat. 3. Tingkat organisasi Desain organisasi akan memengaruhi perilaku kelompok dan individu dalam organisasi. Sebagai contoh, jika desain memungkinkan interaksi yang lebih intensif, koordinasi dan kerja sama antarkelompok dalam organisasi akan menjadi semakin baik. Situasi win-win (semuanya menang) lebih baik untuk tujuan organisasi. Pemecahan masalah saat satu pihak dikalahkan terhadap pihak lain dalam jangka panjang akan berakibat tidak baik terhadap organisasi. 2.

Beberapa Tipe Aktivitas OD

a.

Tingkat individu Training sensitivitas: dalam metode ini individu dilatih untuk meningkatkan sensitivitas dan kemampuan mereka dalam menangani hubungan interpersonal. Peserta dikumpulkan dalam suatu ruangan, lalu peserta dilatih melalui beberapa seri latihan dan role playing (memainkan peranan) agar memahami orang lain lebih baik. b.

Tingkat kelompok (dua atau tiga orang) Analisis transaksi: metode ini bertujuan meningkatkan kejelasan individu dalam berkomunikasi. Individu dilatih memperjelas gaya dan isi transaksi yang berarti pesan dalam berkomunikasi dengan orang lain. Kebiasaankebiasaan dalam berkomunikasi yang mengaburkan komunikasi coba dihilangkan. c.

Tingkat kelompok Membangun tim: metode ini bertujuan meningkatkan efektivitas dan kepuasan individu yang bekerja dalam kelompok serta meningkatkan efektivitas kelompok secara keseluruhan. Fasilitator OD barangkali akan

6.44

Manajemen 

mewawancarai individu untuk menentukan perasaan atau pendapat mereka terhadap kelompok. Kemudian, diadakan pertemuan untuk membicarakan masalah-masalah yang muncul dan masalah yang menjadi perhatian atau kekhawatiran individu. Konsultasi proses: dalam metode ini, fasilitator mengamati kelompok dalam organisasi untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai pola komunikasi, pengambilan keputusan, proses kepemimpinan, kerja sama, dan cara mengatasi konflik. Fasilitator atau konsultan kemudian memberikan saran dan umpan balik kepada pihak yang terlibat mengenai apa yang diamati. Tujuan metode ini adalah mengubah perilaku melalui saran dan umpan balik tersebut. Misalkan, dalam kelompok dijumpai informasi yang tidak jelas, manajer dapat diminta untuk memperbaiki proses komunikasi dalam kelompok tersebut. d.

Tingkat hubungan antarkelompok Pertemuan konfrontatif: dalam metode ini, individu dikumpulkan bersama dan kemudian mereka membicarakan secara terbuka—menganalisis dan mengusulkan perbaikan yang perlu dilakukan—terhadap permasalahan yang dihadapi. Metode ini dapat digunakan untuk membahas follow-up penggabungan usaha dan peluncuran teknologi baru. Penengah pihak ketiga: penengah pihak ketiga digunakan sebagai mediator dalam konflik dalam organisasi. Cara semacam ini, terutama bermanfaat apabila ada konflik yang cukup serius dan yang tidak dapat dipecahkan dalam lingkungan organisasi itu sendiri. Penengah dapat menggunakan berbagai cara mediasi atau negosiasi untuk menyelesaikan konflik tersebut. e.

Tingkat organisasi Survei umpan balik: dalam metode ini, setiap karyawan diminta menjawab kuesioner yang bertujuan mengukur persepsi dan sikap terhadap masalah tertentu (misal kepuasan atau gaya pengawas). Hasil survei kemudian diberikan kepada setiap anggota organisasi. Tujuan metode ini adalah mengubah perilaku dengan memberikan gambaran bagaimana persepsi orang lain terhadap perilaku tersebut. Sesudah umpan balik diberikan, diadakan workshop untuk mengevaluasi hasil yang diperoleh dan membicarakan perbaikan-perbaikan yang dapat dilakukan.

 EKMA4116/MODUL 6

6.45

Aktivitas diagnosis: dalam metode ini, manajer atau konsultan berusaha mendiagnosis kemungkinan adanya masalah melalui kuesioner, survei, interview, dan pertemuan. Hasil dari diagnosis tersebut akan menentukan profil organisasi yang kemudian digunakan untuk mengidentifikasi perbaikan-perbaikan. 3.

Teknik OD Lebih Detail Bagian ini membahas tiga teknik pengembangan keorganisasian secara mendetail. Ketiga teknik tersebut adalah survei umpan balik, pengembangan tim (team building), dan kisi-kisi manajerial. a.

Survei umpan balik Metode ini menggunakan kuesioner untuk mengumpulkan data, kemudian data tersebut dikembalikan ke atasan dan bawahan sebagai dasar perubahan. Berikut ini tahapan dalam teknik survei umpan balik. 1. Manajamen puncak terlibat dalam perencanaan awal. 2. Data dikumpulkan dari semua anggota organisasi. 3. Data dikembalikan ke tim manajemen/eksekutif yang kemudian diturunkan secara hierarkis ke tim fungsional. 4. Setiap penyelia (supervisor) pada pertemuan dengan bawahannya melakukan diskusi: (a) bawahan diminta membantu menginterpretasikan data, (b) rencana perubahan dibuat, dan (c) rencana penyiapan data ke tingkat bawah selanjutnya dibuat. 5. Kebanyakan pertemuan umpan balik mengikutkan konsultan yang membantu penyiapan pertemuan dan dapat bertindak sebagai narasumber. Metode ini berbeda dengan pendekatan umpan balik yang tradisional dalam beberapa hal. Pertama, dalam pendekatan tradisional, biasanya data dikumpulkan dari manajer atau file tertentu, sedangkan dalam umpan balik, data dikumpulkan dari semua anggota organisasi. Kedua, dalam tradisional, data dilaporkan ke manajemen atau kalau ke bawahan dilaporkan melalui publikasi perusahaan. Dalam umpan balik, data dilaporkan ke semua pihak yang terlibat. Ketiga, dalam pendekatan tradisional, implikasi data dikerjakan oleh manajemen puncak saja, sedangkan dalam umpan balik, dikerjakan oleh semua orang dalam tim. Keempat, dalam tradisional, peranan pihak ketiga hanya terbatas pada penyusunan kuesioner dan pelaporan, sedangkan dalam

6.46

Manajemen 

umpan balik, peranan cukup meluas yang meliputi strategi, desain, administrasi, dan intervensi yang diperlukan. Kemungkinan perubahan pada metode survei umpan balik lebih tinggi dibandingkan dengan pendekatan tradisional. b.

Pengembangan tim Pengembangan tim ditujukan untuk meningkatkan partisipasi kelompok atau unit kerja. Ada dua jenis kelompok yang menjadi fokus dalam metode ini: kelompok keluarga dan kelompok khusus. Kelompok pertama terdiri atas manajer dengan bawahan yang merupakan kelompok yang relatif permanen. Sementara itu, kelompok kedua dibuat untuk memecahkan masalah-masalah khusus. Untuk dua kelompok tersebut, kegiatan pengembangan tim ditujukan untuk mendiagnosis hambatan agar dapat meningkatkan prestasi mereka, meningkatkan kemampuan penyelesaian tugas, meningkatkan hubungan antaranggota kelompok, dan meningkatkan proses operasional tim, seperti komunikasi dan penugasan tugas. c.

Kisi-kisi manajerial Pembicaraan kisi-kisi manajerial yang lebih teperinci dapat dilihat pada bab mengenai kepemimpinan. Kisi-kisi tersebut dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Mereka menganggap bahwa gaya kepemimpinan (9.9), yaitu perhatian tinggi terhadap orang dan produksi, merupakan gaya kepemimpinan yang paling efektif. Karena itu, pelatihan ditujukan untuk mengubah gaya kepemimpinan menjadi gaya (9.9). Langkah-langkah dalam metode tersebut sebagai berikut. 1. Pelatihan: manajer kunci diberi pengertian mengenai kisi-kisi manajerial, kemudian diminta mengevaluasi gaya manajerial dirinya, dan berlatih meningkatkan keterampilan, seperti pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok, dan komunikasi. 2. Pengembangan tim: manajer yang sudah terlatih memberikan pandangan mereka terhadap situasi yang dihadapi dengan penekanan pada peningkatan hubungan bawahan-atasan dan efektivitas tim. 3. Pengembangan antarkelompok: tahap ini memfokuskan pada hubungan antarkelompok untuk meningkatkan koordinasi, kerja sama, mengurangi tekanan (tensi), dan memecahkan masalah secara bersama.

 EKMA4116/MODUL 6

4.

5. 6.

4.

6.47

Penentuan tujuan organisasi: manajer puncak menetapkan bersama model organisasi dan menetapkan tujuan untuk diuji, dievaluasi, dan diperbaiki. Pencapaian tujuan: anggota organisasi diminta membuat model ideal dari suatu realitas. Stabilisasi: hasil dari tahapan sebelumnya kemudian dievaluasi untuk menentukan wilayah organisasi yang masih membutuhkan perbaikan. Tahap ini ditujukan untuk menstabilkan perubahan yang positif dan mengidentifikasikan kesempatan baru dalam organisasi.

Evaluasi dan Kondisi yang Diperlukan untuk Suksesnya OD Evaluasi program pengembangan keorganisasian bukan merupakan pekerjaan mudah karena kompleksitas, cakupan, dan karakteristik jangka panjang dari program tersebut. Di samping itu, politik organisasi juga semakin mempersulit evaluasi yang objektif. Sebagai contoh, orang yang terlibat dalam pengembangan keorganisasian sebagai orang kunci akan terlibat dalam evaluasi. Biasanya, hasil program pengembangan keorganisasian menunjukkan hasil yang tidak konklusif. Untuk mendukung efektivitas program pengembangan keorganisasian, beberapa kondisi seperti di bawah ini akan menentukan sukses tidaknya program pengembangan keorganisasian. 1. Pengakuan oleh manajemen puncak bahwa organisasi mempunyai masalah. Pengakuan tersebut membuat komitmen manajemen puncak semakin tinggi dan program dapat diharapkan semakin efektif. 2. Penggunaan konsultan atau ahli perilaku dari luar. Ide baru dari konsultan pengalaman yang lebih baik dibandingkan agen dari dalam diharapkan meningkatkan efektivitas program. 3. Dukungan awal dan keterlibatan dari manajemen puncak. Dukungan tersebut memberi kesan baik, seperti interpretasi dari manajemen bawah bahwa program tersebut merupakan hal penting. 4. Keterlibatan pemimpin kelompok kerja. Aktivitas yang melibatkan kelompok kerja sering kali merupakan bagian penting dari program. Karena itu, pemimpin kelompok kerja perlu dilibatkan. 5. Kesuksesan program pengembangan keorganisasian yang pertama akan semakin mendorong kepercayaan terhadap program.

6.48

Manajemen 

6.

Pendidikan mengenai pengembangan keorganisasian kepada anggota organisasi: pemahaman tersebut membuat anggota organisasi mengerti tujuan dan pentingnya program tersebut. 7. Mengakui kekuatan manajer yang berhasil: dengan menggunakan konsultan dari luar, manajer yang berhasil merasa tersisihkan atau tidak dihargai. Untuk mencegah perasaan tersebut, keberhasilan manajer perlu diakui. 8. Melibatkan departemen sumber daya manusia: departemen sumber daya manusia mempunyai informasi yang relevan dan bermanfaat dalam penyusunan program. 9. Manajemen kegiatan pengembangan keorganisasian: manajemen yang baik mendorong koordinasi dan pengendalian yang lebih baik serta yang lebih meningkatkan kemungkinan keberhasilan program. 10. Pengukuran hasil kegiatan pengembangan keorganisasian: pengukuran mendorong proses umpan balik lebih baik yang diperlukan untuk perubahan dan penyusunan program di masa mendatang. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Coba Anda cari contoh salah satu perusahaan terkenal. Setelah itu, Anda analisis fakta eksternal dan internal yang mengharuskan perusahaan tersebut melakukan perubahan. Petunjuk Jawaban Latihan Anda bisa mencari salah satu perusahaan terkenal dengan menggunakan internet. RA NG K UMA N Perubahan merupakan hal yang biasa, bahkan harus dibiasakan agar suatu organisasi dapat terus bertahan hidup. Faktor eksternal ataupun internal mendorong perubahan pada suatu organisasi. Perubahan yang direncanakan merupakan alternatif yang lebih baik dibandingkan dengan

 EKMA4116/MODUL 6

6.49

perubahan yang tidak direncanakan serta yang bersifat parsial dan reaktif. Model perubahan force-field menggambarkan bahwa setiap dorongan untuk perubahan selalu disertai dengan dorongan untuk mempertahankan status quo (faktor penahan). Manajer diharapkan mampu memahami sumber-sumber penolakan perubahan dan dapat mengatasi penolakan terhadap perubahan. Proses perubahan biasanya digambarkan melalui beberapa tahapan, yaitu unfreezing, change (perubahan), dan refreezing. Ada beberapa tipe perubahan yang direncanakan dalam suatu organisasi, yaitu perubahan strategi, perubahan struktur, perubahan teknostruktural, perubahan teknologi dan operasi, serta perubahan orang. Perubahan tersebut diharapkan semakin meningkatkan prestasi organisasi. Pengembangan keorganisasian merupakan proses perubahan yang direncanakan dan yang dibantu oleh konsultan ahli ilmu perilaku. Tujuannya adalah meningkatkan kemampuan organisasi dalam pemecahan masalah dan proses pembaruan. Aktivitas pengembangan keorganisasian mencakup tingkat individu, dua atau tiga orang, kelompok, antarkelompok, dan organisasi secara keseluruhan. Agar aktivitas tersebut dapat lebih efektif, manajer perlu memperhatikan beberapa faktor pendorong efektivitas pengembangan keorganisasian. TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Model perubahan adalah perilaku manusia yang digambarkan sebagai hasil keseimbangan dari dua hal, yaitu kekuatan pendorong dan kekuatan melawan. Hal tersebut dinamakan …. A. force-field B. equilibrium C. organizational change D. dynamic change 2) Menurut Kurt Lewin, proses perubahan mencakup A. change, refreezing, dan unfreezing B. refreezing, change, dan unfreezing C. unfreezing, refreezing, dan change D. unfreezing, change, dan refreezing

6.50

Manajemen 

3) Perubahan desain organisasi mencakup pendefinisian kembali tanggung jawab kerja atau penataan kembali departemen dan divisi yang masuk dalam …. A. perubahan orang B. perubahan strategi C. perubahan struktur D. perubahan teknologi 4) Aktivitas dalam pengembangan organisasi yang bertujuan memperbaiki hubungan personal dinamakan …. A. training sensitivitas B. konsultasi proses C. pertemuan konfrontatif D. analisis transaksi 5) Perbedaan survei umpan balik untuk aktivitas pengembangan organisasi (PO) dengan pendekatan tradisional adalah …. A. pendekatan tradisional mengumpulkan kuesioner dari semua anggota organisasi B. pendekatan PO mengumpulkan kuesioner dari semua anggota organisasi C. pendekatan tradisional dan PO tidak berbeda D. pendekatan PO hanya memfokuskan pada manajer puncak Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

6.51

 EKMA4116/MODUL 6

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) A 3) B 4) C 5) D 6)

D

Tes Formatif 2 1) A 2) D 3) C 4) A 5) B

6.52

Manajemen 

Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh MSDM dan perubahan organisasi. Silakan And abaca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang diberikan pada kasus ini. KASUS Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Bangsa Indonesia Dr. Fathan Budiman, M.Si. baru saja terpilih menjadi dekan STIE Bangsa Indonesia (STIE BI). Salah satu perhatian utama dari Dr. Fathan adalah menyiapkan kualitas sumber daya manusia (SDM) STIE tersebut. Dr. Fathan sangat percaya bahwa SDM yang bagus merupakan kunci suksesnya STIE BI pada masa mendatang. Dr. Fathan percaya bahwa salah satu kunci suksesnya SDM adalah pengembangan dan pelatihan SDM lembaga tersebut. Karena itu, Dr. Fathan berusaha merumuskan strategi pengembangan dan pelatihan SDM di STIE BI. Kondisi STIE BI STIE Bangsa Indonesia merupakan perguruan tinggi yang terletak di Kota Yogyakarta. STIE Bangsa Indonesia didirikan pada tahun 1995 oleh Yayasan Bangsa Indonesia. Yayasan Bangsa Indonesia didirikan oleh pensiunan pegawai BUMN yang mempunyai minat untuk perbaikan pendidikan pada umumnya. Saat ini, STIE BI mempunyai dua jurusan, yaitu jurusan manajemen dan akuntansi. Jurusan manajemen mempunyai dua konsentrasi, yaitu pemasaran dan keuangan. Kedua jurusan tersebut memperoleh status akreditasi B dari Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT). Kota Yogyakarta dikenal sebagai kota pelajar karena ada banyak universitas swasta yang menawarkan jurusan yang sama dengan jurusan yang ada di STIE BI. Ada tiga universitas negeri yang besar di Yogyakarta, yaitu Universitas Gadjah Mada, Universitas Negeri Yogyakarta, dan Universitas Islam Negeri. Jumlah mahasiswa di STIE BI mencapai sekitar 600-an. Jumlah mahasiswa perjurusan hampir imbang, yaitu sekitar 300-an per jurusannya. Perkembangan mahasiswa per tahunnya relatif stabil dan tidak menunjukkan kenaikan yang berarti meskipun tidak menunjukkan penurunan.

6.53

 EKMA4116/MODUL 6

Tabel 1 Perkembangan Mahasiswa STIE BI

Akuntansi

Manajemen

2005

60

70

2006

65

60

2007

62

70

2008

63

65

2009

60

60

2010

65

65

2011

62

65

Saat ini, jumlah dosen tetap di STIE BI mencapai 19 orang yang terdiri atas 10 orang jurusan manajemen dan sembilan orang jurusan akuntansi. Perincian dosen tersebut bisa dilihat pada tabel berikut ini. Tabel tersebut menunjukkan bahwa STIE BI tidak mempunyai profesor. Jabatan fungsional paling tinggi hanya mencapai lektor kepala. Dosen dengan pendidikan S1 masih signifikan. Saat ini belum ada dosen yang sedang mengambil studi lanjut. Tabel 2 Daftar Dosen Tetap STIE BI Nama

Bidang

Umur

Pendidikan

1

Fathan Budiman

Keuangan

48

S3

Lektor kepala

Jabatan Fungsional

2

Susi Susanti

Keuangan

26

S1

Asisten ahli

3

Moh Rahman

Keuangan

35

S2

Lektor

4

Wahyu Permana

Keuangan

34

S1

Lektor

5

Romli Fauzan

Keuangan

24

S1

belum ada

6

Rasyid Ramelan

Pemasaran

52

S2

Lektor kepala

7

Fuad Rohadi

Pemasaran

50

S2

Lektor

8

Sri Sulasmi

Pemasaran

32

S1

Asisten ahli

9

Rini Watika

Pemasaran

27

S1

belum ada

6.54

Manajemen 

10

Mahfud Ghozali

Pemasaran

25

S1

belum ada

11

Sudaryanto

Akuntansi

55

S3

Lektor kepala

50

S2

Lektor

35

S2

Asisten ahli

48

S1

Lektor Lektor

12 13 14

Rizal Khayru Robin Rozak Budi Waluyo

Akuntansi Akuntansi Akuntansi

15

Arni Ratna

Akuntansi

45

S1

16

Rahmawati

Akuntansi

40

S2

Lektor

17

Wulan Sari

Akuntansi

25

S1

belum ada

18

Fajar Wahyu

Akuntansi

27

S1

belum ada

19

Sudrajat

Akuntansi

28

S1

belum ada

Strategi Pengembangan SDM Dr. Fathan mencoba me-review SDM staf pengajar STIE BI. Dia merasa bahwa SDM STIE BI masih sangat kurang. Di samping faktor lainnya, seperti fasilitas pembelajaran (perpustakaan, bangunan, dan sebagainya), kualifikasi dosen merupakan faktor penting dalam akreditasi BAN. Akreditasi yang baik akan semakin mendorong minat mahasiswa untuk belajar di STIE BI. Di samping itu, UU PT mengharuskan pengajar program S1 bergelar minimal S2. Fakta tersebut juga diperparah dengan kondisi pesaingnya, yaitu universitas di Yogyakarta yang sangat gencar mengirimkan staf pengajar untuk studi lanjut. Karena itu, Dr. Fathan berusaha merumuskan strategi pengembangan SDM. Biaya yang dibutuhkan untuk pengembangan SDM cukup besar. Sebagai contoh, program MSI di universitas negeri bisa membebani SPP (biaya kuliah) sebesar Rp7 juta per semester dengan durasi studi yang normal adalah empat semester. Kuliah di program magister manajemen membutuhkan biaya sekitar Rp60 juta dengan durasi studi sekitar dua tahun kurang. Kuliah S3 membutuhkan biaya lebih besar lagi, yaitu sekitar Rp11 juta per semester dengan durasi waktu sekitar lima tahun. Mungkin beasiswa dari pemerintah bisa dimanfaatkan untuk mengurangi beban biaya studi. Studi di universitas akan lebih murah. Akan tetapi, kualitas program tersebut barangkali akan lebih rendah meskipun biaya juga akan lebih murah. Di samping pendidikan formal, dosen barangkali juga memerlukan pendidikan nonformal, seperti kursus singkat atau seminar. Topik dalam kursus singkat atau seminar biasanya lebih sempit. Biaya seminar dan kursus

 EKMA4116/MODUL 6

6.55

singkat bervariasi, mulai dari gratis sampai dengan sekitar Rp5 juta per seminar per peserta. Pertanyaan 1. Jika Anda menjadi Dr. Fathan, bagaimana strategi pengembangan SDM, khususnya untuk strategi pengembangan studi lanjut SDM dosen di STIE BI, baik pengembangan maupun pelatihan? 2. Program studi lanjut biasanya mengharuskan mahasiswa untuk melakukan studi full time. Itu berarti dosen yang sedang studi harus dibebaskan dari tugas mengajar. Bagaimana Anda mengatur hal tersebut, yaitu keharusan dosen studi lanjut, tetapi kegiatan belajar mengajar di STIE BI tidak terlantar? 3. Siapa saja yang Anda sarankan untuk mengikuti program studi lanjut? Informasi apa saja yang dibutuhkan? Studi lanjut di universitas mana yang Anda sarankan? Apakah negeri semua, swasta semua, atau kombinasi?

6.56

Manajemen 

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L., dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

 EKMA4116/MODUL 6

6.57

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

Modul 7

Komunikasi dan Motivasi Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul ini akan membahas dua topik. Topik pertama yang akan dibahas pada Kegiatan Belajar 1 adalah komunikasi, sedangkan Kegiatan Belajar 2 membicarakan motivasi. Manajer perlu mempelajari komunikasi. Komunikasi menjadi bagian penting dari kegiatan manajer. Manajer akan terlibat secara intensif dengan komunikasi. Dia harus mengomunikasikan tujuan, kebijakan, dan prosedur yang berlaku di organisasinya kepada bawahan, pihak lain dalam organisasi, dan pihak lain di luar organisasi. Jika komunikasi tidak berjalan lancar dalam organisasi, akibat-akibat yang tidak diharapkan akan muncul dalam organisasi. Sebagai contoh, kalau manajer tidak dapat mengomunikasikan tujuan dan target kepada bawahan, bawahan tidak dapat mengerjakan tugas dan tujuan organisasi tidak akan tercapai. Kegiatan Belajar 1 membicarakan komunikasi, mulai dari pengertian, proses komunikasi, cara meningkatkan efektivitas komunikasi, dan manajemen komunikasi dalam organisasi. Kegiatan Belajar 2 membahas motivasi. Manajer perlu memotivasi bawahannya agar bawahan bisa bekerja lebih optimal untuk mencapai tujuan organisasi. Kegiatan Belajar 2 membicarakan bagaimana manajer menggunakan kemampuan komunikasinya untuk memotivasi bawahan agar bawahan bisa bekerja lebih optimal. Motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang bertindak atau berperilaku tertentu. Motivasi membuat seseorang memulai, melaksanakan, dan mempertahankan kegiatan tertentu. Memahami motivasi merupakan tugas penting manajer karena manajer bertindak melalui orang lain. Manajer adalah seseorang yang mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan orang lain (getting things done through the others). Manajer tidak bekerja sendirian. Dengan demikian, memahami motivasi orang lain yang mendorong seseorang bertindak atau bekerja penting dilakukan oleh manajer. Pemahaman tersebut merupakan kunci mendorong orang lain mengerjakan keinginan manajer agar tujuan organisasi tercapai.

7.2

Manajemen 

Tentunya, memahami motivasi tidak akan mudah karena motivasi merupakan sesuatu yang ada dalam diri manusia. Motivasi akan terlihat melalui perilaku orang. Perilaku lebih mudah diobservasi dibandingkan dengan motivasi. Motivasi merupakan faktor penting yang mendukung prestasi kerja. Meskipun demikian, motivasi bukanlah satu-satunya pendukung prestasi kerja. Prestasi kerja seseorang juga tergantung dari faktor lain, yaitu kemampuan (ability) dan persepsi peranan (role perception). Kemampuan yang baik, persepsi peranan yang tepat, dan motivasi yang tinggi merupakan kunci prestasi kerja. Setelah membaca modul ini, mahasiswa diharapkan bisa menjelaskan beberapa hal: 1. pengertian dan model komunikasi, 2. memahami hambatan-hambatan untuk mencapai komunikasi yang efektif, 3. strategi untuk meningkatkan efektivitas komunikasi, 4. komunikasi dalam organisasi, 5. faktor lain yang memengaruhi efektivitas komunikasi dalam organisasi, 6. jaringan informasi dalam organisasi, 7. beberapa pendekatan dalam motivasi, 8. teori isi motivasi, 9. teori proses motivasi, 10. teori reinforcement, 11. pendekatan sistem dalam motivasi.

7.3

 EKMA4116/MODUL 7

Kegiatan Belajar 1

Komunikasi

M

anajer akan terlibat secara intensif dengan komunikasi. Dia harus mengomunikasikan tujuan, kebijakan, dan prosedur yang berlaku di organisasinya kepada bawahan, pihak lain dalam organisasi, dan pihak lain di luar organisasi. Modul 1 membahas peranan manajer sebagai pusat informasi. Jika komunikasi tidak berjalan lancar dalam organisasi, akibat-akibat yang tidak diharapkan akan muncul dalam organisasi. Sebagai contoh, kalau manajer tidak dapat mengomunikasikan tujuan dan target kepada bawahan, bawahan tidak dapat mengerjakan tugas dan tujuan organisasi tidak akan tercapai. Kegiatan belajar ini akan membicarakan komunikasi, mulai dari pengertian, proses komunikasi, cara meningkatkan efektivitas komunikasi, dan manajemen komunikasi dalam organisasi. Kegiatan belajar berikutnya membahas motivasi. Manajer perlu memotivasi bawahannya agar bawahan bisa bekerja lebih optimal untuk mencapai tujuan organisasi. A. PENGERTIAN DAN MODEL KOMUNIKASI 1.

Pengertian Komunikasi merupakan proses pengiriman informasi dari satu pihak ke pihak lain. Jika apa yang dimaksudkan oleh pengirim informasi dapat ditangkap sepenuhnya, komunikasi dikatakan merupakan komunikasi yang efektif. Komunikasi yang efektif bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Barangkali pembaca pernah melihat permainan saat seseorang mengirimkan satu kalimat (terdiri atas beberapa kata) kepada orang lain, tetapi melalui beberapa orang. Orang pertama membacakan kalimat kepada orang kedua, orang kedua membacakannya kepada orang ketiga, seterusnya sampai kepada orang tertentu. Pada kebanyakan kasus, kalimat yang sampai kepada pihak terakhir tidak lagi sama dengan kalimat yang pertama kali dibacakan. Contoh tersebut menggambarkan betapa sulitnya menyampaikan informasi yang tepat sesuai dengan yang diinginkan oleh pengirim. Definisi komunikasi melibatkan tiga hal. (1) Komunikasi melibatkan orang. Orang mencoba berkomunikasi dengan orang lain. Karena itu, pemahaman terhadap orang (manusia) menjadi penting untuk mempelajari

7.4

Manajemen 

komunikasi yang efektif. (2) Komunikasi melibatkan arti informasi yang sama (shared meaning) antara pengirim dan penerima. Dengan demikian, pengirim dan penerima akan sepakat untuk istilah atau definisi yang sama. (3) Komunikasi melibatkan simbol-simbol yang dipakai untuk menyampaikan suatu maksud. Simbol tersebut dapat berupa kata-kata, gerakan tubuh, huruf, atau gerakan-gerakan tertentu. 2.

Model Komunikasi Proses komunikasi yang paling sederhana dapat digambarkan sebagai berikut. Pengirim —> Pesan ——> Penerima Pengirim mengirimkan pesan kepada penerima dan penerima menerima pesan tersebut. Jika tidak ada penerima, tidak akan ada proses komunikasi. Jika tidak ada pesan yang disampaikan, tidak akan ada proses komunikasi. Tentu saja model tersebut merupakan model yang sederhana karena model tersebut mengasumsikan latar belakang yang sama antara pengirim dan penerima. Model berikut ini lebih lengkap dibandingkan dengan model sebelumnya. Komunikasi dimulai dari pengirim yang mengirimkan pesan melalui media tertentu. Kemudian, penerima “mencerna” atau mengartikan pesan tersebut dan penerima menerima pesan tersebut. Pesan tersebut disampaikan melalui media tertentu. Dalam pengiriman tersebut, ada gangguan yang dapat mengacaukan proses komunikasi tersebut. Komunikasi dengan telepon barangkali merupakan contoh yang tepat untuk model komunikasi tersebut. Telepon dalam hal ini merupakan media penyampai informasi dan suara-suara yang tidak jelas merupakan gangguan komunikasi.

7.5

 EKMA4116/MODUL 7

Pengirim

Encoding Pesan Umpan Balik

Perantara (Channel)

Pengirim

Pengirim

Pengirim Gambar 7.1 Bagan Model Komunikasi

a.

Pengirim (sender) Pengirim merupakan sumber pesan atau pihak yang memulai komunikasi. Pihak tersebut merupakan orang yang mempunyai informasi atau keinginan untuk mengomunikasikan informasi atau keinginannya kepada pihak lain. Dalam organisasi, manajer mempunyai informasi, misalnya tujuan organisasi, dan ingin menyampaikan informasi tersebut kepada bawahannya. Di lain pihak, bawahan barangkali mempunyai keinginan untuk mengetahui informasi tertentu yang berkaitan dengan organisasi. Dalam hal ini, bawahan dapat memulai komunikasi. b.

Encoding Encoding merupakan proses penerjemahan informasi ke dalam simbolsimbol tertentu yang akan disampaikan ke penerima informasi. Dalam komunikasi lisan sehari-hari, encoding dapat dilakukan secara relatif otomatis. Jika kita ingin makan, kita dapat mengatakan “saya lapar”. Akan tetapi, kalau kita pergi ke daerah asing, tempat bahasa yang digunakan lain dengan bahasa kita, proses encoding menjadi lebih sulit. Kita harus mengatakan “I am hungry” jika kita ingin bicara dengan orang Inggris atau

7.6

Manajemen 

Amerika. Kadang-kadang kita harus belajar lama agar dapat berkomunikasi dalam bidang tertentu. Sebagai contoh, jika kita ingin berkomunikasi dengan ahli keuangan, kita harus memahami istilah-istilah keuangan, seperti pasar keuangan, efisiensi pasar keuangan, perantara keuangan, serta teknik-teknik statistik yang digunakan dalam penelitian keuangan. Kadang-kadang, katakata tertentu mempunyai arti yang berlainan dalam bidang yang berlainan. Sebagai contoh, dalam ekonomi, kata efisiensi berarti perbandingan antara output dan input; dalam keuangan, efisiensi pasar keuangan berarti penyebaran informasi yang cepat; dalam statistik, efisiensi berarti estimasi yang mempunyai varians (penyimpangan) yang kecil. Jika kita tidak memahami istilah-istilah tersebut, kita tidak dapat berkomunikasi dengan baik dalam bidang-bidang tersebut. Dengan demikian, encoding menerjemahkan informasi ke dalam simbol yang akan dipahami bersama oleh pengirim dengan penerima. Jika pengirim dan penerima mempunyai pemahaman yang berbeda terhadap simbol tertentu, komunikasi tidak akan efektif. Sebagai contoh, kelompok tertentu di India akan mengangguk sebagai simbol “tidak” dan menggelengkan kepala sebagai simbol “ya”. Jika kita tidak tahu hal tersebut, encoding tidak dapat dilakukan dengan efektif karena pemahaman kita terhadap anggukan dan gelengan kepala lain dengan mereka. c.

Pesan Pesan merupakan bentuk fisik hasil dari proses encoding. Kata merupakan pesan dalam komunikasi lisan. Dalam komunikasi tertulis, kita menggunakan tulisan. Sering kali pesan juga disampaikan dengan gerakan tubuh, raut wajah, atau cara berbicara. Sebagai contoh, jika karyawan terlambat dan datang siang hari, kemudian manajer mengatakan “selamat pagi” (mestinya mengatakan selamat siang karena hari sudah siang), manajer menyampaikan pesan yang lain yang tidak sesuai dengan arti literal kalimatnya. Komunikasi nonverbal yang menyertai komunikasi lisan merupakan bagian penting dalam komunikasi secara keseluruhan. Jika resepsionis menyambut tamu dengan kata selamat pagi, tanpa senyuman, kesan yang sampai kepada pelanggan akan berbeda dengan ia menyambut dengan senyuman.

7.7

 EKMA4116/MODUL 7

d.

Media komunikasi Media komunikasi merupakan metode penyampaian informasi dari satu pihak ke pihak lainnya. Jika melakukan komunikasi lisan, udara merupakan media komunikasi. Jika melakukan komunikasi tertulis, kertas dan pensil merupakan media komunikasi kita. Jika kita melakukan komunikasi dengan telepon, telepon adalah media komunikasi. Secara umum, ada dua bentuk media komunikasi: (1) lisan dan (2) tertulis. Pilihan metode mana yang akan digunakan tergantung pada pesan yang akan disampaikan. Berikut ini perbandingan antara keduanya. Tabel 7.1 Perbandingan Komunikasi Lisan dengan Tertulis Bentuk Lisan

Tertulis

Keuntungan

Kelemahan

Mudah dan cepat dilakukan Umpan balik bisa diperoleh dengan cepat Lebih akurat Catatan permanen bisa diperoleh

Akurasi lebih rendah Tidak ada catatan permanen Umpan balik tidak cepat diperoleh Lebih sulit dilakukan (tidak praktis)

Jika manajer ingin menyampaikan informasi yang kompleks, misalnya spesifikasi komputer, yang lebih tepat digunakan adalah komunikasi tertulis. Jika manajer ingin memperoleh jawaban yang cepat, komunikasi lisan lebih tepat dilakukan. Akan tetapi, jika akurasi ingin ditekankan, komunikasi tertulis lebih tepat. Bentuk komunikasi tertulis juga mempunyai banyak variasi. Sebagai contoh, jika manajer melakukan presentasi dan ingin menggambarkan kenaikan penjualan, grafik lebih tepat digunakan daripada angka. Gambar menyampaikan informasi lebih efektif dibandingkan angkaangka. Ahli statistik atau matematika melakukan komunikasi dengan ringkas dan padat serta dengan menggunakan simbol-simbol yang sulit dimengerti orang biasa. Sementara itu, ahli ilmu sosial lebih banyak menggunakan katakata dalam tulisan mereka. e.

Penerima Penerima merupakan pihak yang menerima dan diharapkan mengerti pesan yang disampaikan oleh pengirim. Penerima dapat terdiri atas beberapa orang, seperti manajer mengirimkan memo ke beberapa karyawan sekaligus.

7.8

Manajemen 

Jika pengirim pesan ingin membuat komunikasi yang efektif, penerima merupakan salah satu faktor penting yang harus dipertimbangkan. Sebagai contoh, jika insinyur ingin menyampaikan informasi bangunan kepada manajer, informasi harus dibuat sedemikian rupa sehingga tidak begitu teknis dan mudah dipahami oleh manajer. Manajer kemungkinan tidak mempunyai latar belakang teknik. Jika manajer ingin menyampaikan promosi kepada generasi muda, cara penyampaian harus dilakukan sedemikian rupa agar bisa sampai kepada generasi muda dengan efektif. Sebagai contoh, iklan menggunakan bintang film muda dengan latar belakang musik rock dan menggunakan gambar yang dinamis. f.

Decoding Decoding merupakan kebalikan encoding. Decoding merupakan proses saat penerima menerjemahkan atau mengartikan pesan yang diterima. Penerima akan memahami dan kemudian mengartikan pesan tersebut. Sebagai contoh, penerima akan memahami dulu kata “saya lapar”, kemudian mengartikan kalimat tersebut sebagai keinginan untuk makan. Proses decoding dipengaruhi oleh banyak hal, seperti latar belakang penerima, pengharapan penerima, dan kesamaan arti dengan pengirim dalam penerjemahan simbol-simbol yang diterima. Jika proses decoding (penerjemahan) tersebut semakin mendekati apa yang dimaksudkan oleh pengirim, komunikasi menjadi semakin efektif. g.

Gangguan Gangguan merupakan faktor-faktor yang menghambat komunikasi yang efektif. Gangguan dapat berasal dari internal penerima, misalnya tidak menaruh perhatian atau penerima mengalami kelelahan fisik sehingga tidak mampu menangkap pesan dengan jelas atau jernih. Gangguan eksternal merupakan gangguan yang berasal dari pihak luar, misalnya suara bising mesin pada saat manajer dan bawahan berbicara, suara manajer yang terlalu lemah sehingga pembicaraan menjadi tidak jelas atau cara berbicara manajer sedemikian rupa sehingga mendistorsikan maksud yang sebenarnya. Gangguan harus dihilangkan atau diminimalkan agar komunikasi menjadi lebih efektif.

 EKMA4116/MODUL 7

7.9

h.

Umpan balik (feed back) Umpan balik merupakan reaksi pihak penerima terhadap komunikasi yang dikirimkan oleh pengirim. Umpan balik dengan demikian merupakan kebalikan dari proses komunikasi dan dapat dipandang sebagai proses komunikasi yang baru saat penerima berubah menjadi pengirim dan pengirim berubah menjadi penerima. Sebagai contoh, jika manajer memberikan instruksi tertentu kepada karyawan dan karyawan setuju dengan instruksi tersebut, karyawan akan mengangguk atau memberikan jawaban ya. Karyawan dalam hal ini mengirimkan pesan (menjadi pengirim) kepada manajer (menjadi pihak penerima) bahwa ia setuju dengan instruksi manajer tersebut. Umpan balik merupakan pelengkap dalam proses komunikasi, jadi tidak harus ada. Sebagai contoh, memo prosedur organisasi yang baru dari manajer ke anggota organisasi tidak harus dijawab karena memo tersebut ditujukan sebagai informasi saja. Namun, dalam situasi tertentu, umpan balik mengefektifkan proses komunikasi. B. HAMBATAN UNTUK KOMUNIKASI YANG EFEKTIF Meningkatkan efektivitas komunikasi bertujuan meningkatkan kesamaan arti antara pesan yang dikirim dan pesan yang diterima. Manajer sangat berkepentingan terhadap komunikasi yang efektif. 1.

Persepsi Persepsi merupakan satu set proses saat manusia menggunakannya untuk menerima dan menginterpretasikan informasi dari lingkungannya. Informasi yang diterima manajer sangat banyak (overload) sehingga tidak mungkin bagi manajer untuk mengolah semua informasi yang diterima tersebut. Persepsi bermanfaat untuk menyeleksi dan mengartikan (selective perception) serta mengorganisasi (perceptual organization) informasi yang datang. a.

Selective perceptual Persepsi selektif terjadi apabila kita cenderung menginterpretasikan informasi yang datang sesuai dengan keinginan kita. Sebagai contoh, jika manajer ingin mengembangkan suatu produk baru, semua informasi yang datang akan diartikan sebagai “bukti” bahwa produk tersebut akan sukses. Manajer tersebut akan sulit menerima kenyataan bahwa produk baru tersebut

7.10

Manajemen 

tidak akan sukses di pasar. Pada waktu perusahaan rokok (Reynold) mengembangkan rokok tanpa asap, penelitian menunjukkan bahwa produk tersebut tidak akan sukses di pasar. Akan tetapi, manajer tetap beranggapan produk tersebut akan sukses. Akhirnya, proyek pengembangan rokok tanpa asap dihentikan setelah mengalami kerugian cukup besar. Manajer fungsional cenderung mengartikan informasi yang datang sesuai dengan bidangnya. Suatu studi menunjukkan ketika manajer fungsional ditanyai problem yang dihadapi oleh perusahaan, manajer keuangan mengatakan bahwa persoalan keuangan merupakan persoalan pokok, manajer produksi mengatakan persoalan produksi merupakan persoalan penting, dan seterusnya. b.

Organisasi persepsi Seperti halnya seleksi informasi, orang juga cenderung mengorganisasi informasi dengan cara tertentu. Organisasi persepsi merupakan proses saat manusia mengorganisasi, mengelompokkan, atau menyimpulkan informasi tertentu. Cara yang sering digunakan adalah melalui stereotype tertentu. Sebagai contoh, stereotype yang terjadi adalah mahasiswa dengan IP bagus akan menjadi karyawan atau manajer yang baik. Karena itu, lebih baik menarik mahasiswa dengan IP tinggi. Kadang-kadang stereotype semacam itu membantu menyederhanakan pemrosesan informasi. Di lain situasi, cara semacam itu tidak menguntungkan karena mengabaikan kenyataan atau informasi lain yang penting. c.

Perbedaan persepsi Persepsi, baik selektif maupun organisasi, dapat mengaburkan proses komunikasi. Persepsi dalam hal ini menambah gangguan dalam proses komunikasi. Sering kali perbedaan persepsi antara pengirim dan penerima juga menambah gangguan dalam proses komunikasi. Dua orang yang mempunyai pengetahuan dan latar belakang yang berbeda sering kali memandang suatu persoalan dengan cara yang berbeda. Manajer memuji karyawan yang berprestasi baik di hadapan karyawan lainnya. Manajer bertujuan meningkatkan semangat karyawan yang lain agar berprestasi sama baiknya dengan karyawan tersebut. Di lain pihak, karyawan mempunyai cara pandang yang berbeda. Bukannya bertambah semangat, melainkan karyawan tersebut semakin tidak senang dengan manajemen, organisasi, dan karyawan yang dipuji tersebut.

 EKMA4116/MODUL 7

7.11

2.

Perbedaan Bahasa Perbedaan bahasa sering kali mengganggu proses komunikasi yang efektif. Contoh yang jelas tentunya perbedaan bahasa dalam kehidupan sehari-hari. Manajer Indonesia yang tidak mengerti bahasa Inggris akan mengalami kesulitan apabila harus berkomunikasi dengan manajer Amerika Serikat. Manajer Indonesia yang tidak tahu bahasa Cina akan mengalami kesulitan apabila harus berhubungan dengan supplier di Hongkong yang hanya tahu bahasa Cina. Contoh lain dalam perbedaan bahasa adalah perbedaan istilah atau kebiasaan yang berlaku. Profesi dealer (pedagang mata uang asing) menuntut pengambilan keputusan yang cepat. Seperangkat istilah dan peraturan tidak tertulis tertentu yang mengatur profesi mereka. Mereka yang tidak memahami istilah square tidak membaca kurs mata uang dengan cepat dan mereka yang memilih bukti tertulis harus dibuat sebelum transaksi tidak akan tepat menjadi dealer. 3.

Komunikasi Nonverbal Komunikasi verbal biasanya dipandang sebagai salah satu bentuk komunikasi yang dominan. Akan tetapi, komunikasi verbal saja bukan merupakan bentuk komunikasi yang utuh. Komunikasi nonverbal yang menyertai komunikasi verbal sering kali mempunyai peranan yang penting juga. Sebagai contoh, sapaan yang disertai dengan muka masam atau cemberut tentunya lain dengan yang disertai muka dengan senyuman. Suatu penelitian menunjukkan bahwa 55 persen dari isi pesan disampaikan melalui ekspresi muka dan gerakan tubuh, 38 persen melalui nada dan intonasi suara, dan hanya tujuh persen melalui kata yang diucapkan. Sering kali antara komunikasi verbal dan komunikasi nonverbal disampaikan dengan bentuk yang tidak konsisten. Sebagai contoh, bawahan ingin memberikan saran, tetapi saran tersebut kalau tidak disampaikan dengan cara yang benar akan berkesan memberi perintah. Manajer yang sibuk barangkali akan menjawab sapaan bawahan dengan sekilas saja. Bawahan merasa bahwa manajer tidak memberikan perhatian yang cukup terhadap bawahannya. Situasi juga memengaruhi proses komunikasi. Sebagai contoh, dosen sering kali mengubah cara duduk kelas, dari cara duduk menghadap ke papan tulis (dosen) menjadi tempat duduk melingkar. Dengan tempat duduk melingkar, suasana menjadi lebih informal, komunikasi dua arah (antara dosen dan mahasiswa atau sebaliknya) dan komunikasi antar mahasiswa menjadi lebih lancar. Manajer barangkali lebih suka berbicara ke

7.12

Manajemen 

bawahannya sambil duduk di belakang meja kerja. Dengan cara semacam itu, ada batas antara dirinya dan bawahan serta dapat memengaruhi bawahannya dengan lebih mudah. Di lain pihak, apabila manajer menginginkan suasana yang akrab, dia akan duduk di samping bawahannya. 4.

Reaksi Emosional Reaksi emosional, seperti marah, senang, cinta, cemburu, takut, dan malu, akan memengaruhi proses komunikasi yang efektif. Sebagai contoh, jika manajer dalam situasi marah, akan sulit untuk menerima saran-saran. Bawahan yang takut kehilangan pekerjaannya akan sulit mencerna informasi dengan jernih. Informasi yang datang akan selalu dianggap sebagai ancaman terhadap pekerjaannya. 5.

Ketidakpercayaan Ketidakpercayaan merupakan faktor lain yang dapat mengganggu komunikasi yang efektif. Situasi dan posisi pengirim akan menentukan apakah suatu informasi dipercaya atau tidak. Sebagai contoh, informasi yang datangnya dari manajer disertai dengan cap dan tanda tangan manajer mempunyai kredibilitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan informasi yang datang dari desas-desus. Di lain situasi, apabila ada perundingan antara pihak karyawan/pekerja dan manajer, informasi yang datang dari manajer akan dipandang dengan rasa curiga. Informasi dari pihak ketiga akan lebih mempunyai kredibilitas. Halangan komunikasi tersebut dapat diringkaskan dalam tabel berikut ini. Tabel 7.2 Halangan Komunikasi yang Efektif Karakteristik pengirim * Kredibilitas pengirim atau ketidakpercayaan terhadap pengirim * Ketidakkonsistenan antara komunikasi verbal dan nonverbal * Keengganan untuk berkomunikasi Karakteristik penerima * Kebiasaan mendengarkan * Persepsi atau prekonsepsi penerima Hubungan antara pengirim dan penerima * Perbedaan bahasa * Perbedaan status atau kekuasaan * Perbedaan persepsi Faktor lingkungan * Gangguan * Informasi yang berlebihan

 EKMA4116/MODUL 7

7.13

C. MENINGKATKAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI Meningkatkan efektivitas komunikasi dilakukan dengan menghapuskan atau meminimalkan halangan-halangan komunikasi seperti dalam tabel sebelumnya. 1.

Karakteristik Pengirim Kredibilitas pengirim perlu ditingkatkan. Jika manajer ingin menyebarkan informasi mengenai organisasi, pesan dikirim secara tertulis disertai dengan cap resmi. Untuk mempromosikan produk obat-obatan, manajer menggunakan figur dokter karena dokter mempunyai kredibilitas yang lebih baik dalam hal obat-obatan. Kadang-kadang publisitas (berita melalui koran) digunakan untuk menonjolkan sisi baik organisasi. Publisitas dianggap lebih netral dibandingkan dengan iklan. Pengirim harus menjaga konsistensi antara gerakan tubuh dan kata yang ia ucapkan agar penerima dapat menangkap pesan yang sebenarnya. Apabila ingin memperingatkan bawahan, manajer dapat menggunakan mimik muka yang serius. Apabila manajer menggunakan senyuman, bawahan akan menganggapnya bercanda. Kadang-kadang pengirim enggan untuk berkomunikasi karena beberapa hal. Manajer enggan menyampaikan pemotongan anggaran karena pemotongan anggaran bukan merupakan berita baik. Bawahan enggan memberikan saran kepada manajer karena khawatir dianggap tidak loyal. Hambatan semacam itu perlu dihilangkan untuk meningkatkan efektivitas komunikasi. 2.

Karakterisitik Penerima Sering kali penerima mempunyai kebiasaan buruk dalam hal mendengarkan orang lain. Mereka tidak mau mendengarkan dengan serius atau mendengarkan sambil mengerjakan pekerjaan lain atau sambil membaca. Karena itu, mereka tidak dapat menangkap hal penting dalam proses komunikasi. Beberapa perusahaan besar memberikan pelatihan dalam mendengarkan orang lain ke manajer-manajer mereka. Ruangan diskusi atau rapat ditempeli poster yang berisi, “Hargailah pendapat orang lain, lihat isi pembicaraan, bukan orangnya. Perdebatan jangan menyerang pribadi lawan Anda”. Dengan semboyan semacam itu, diharapkan peserta rapat akan mendengarkan orang lain secara lebih baik.

7.14

Manajemen 

Persepsi atau prekonsepsi penerima juga dapat mengacaukan proses komunikasi. Untuk itu, penerima harus berusaha seobjektif mungkin dalam menangkap pesan yang sampai kepadanya. 3.

Hubungan antara Pengirim dan Penerima Perbedaan bahasa atau istilah yang digunakan dalam komunikasi perlu dihilangkan atau dikurangi. Kata-kata yang terlalu teknis perlu diterjemahkan ke dalam kata yang lebih populer. Pengirim dapat meminta umpan balik yang cepat untuk memastikan apakah ada pertanyaan atau suatu hal yang kurang jelas. Cara lain adalah mengulangi pesan yang disampaikan dengan kalimat yang berbeda (tetapi isi sama). Dengan cara itu, penerima dapat memperoleh kesempatan untuk memastikan arti dari pesan yang ia terima. Penerima didorong untuk mengajukan pertanyaan terhadap hal-hal yang kurang jelas. Tindak lanjut (follow-up) dapat dilakukan oleh pengirim untuk memastikan apakah informasi atau pesan sudah diterima. Perbedaan status atau kekuasaan sering kali mengganggu komunikasi yang efektif. Untuk itu, manajer perlu “merendah” apabila berbicara dengan bawahan. Untuk menghilangkan perbedaan persepsi, pengirim sedapat mungkin mengenali latar belakang penerima. Pengirim dapat bertindak empati, yaitu mencoba melihat suatu masalah berdasarkan pandangan penerima. Sebagai contoh, dalam mengomunikasikan pemberhetian kerja, manajer dapat mengumpamakan apabila ia menjadi karyawan yang terkena pemberhentian kerja. 4.

Faktor Lingkungan Gangguan langsung dihilangkan apabila memungkinkan. Apabila suara mesin mengganggu komunikasi antara manajer dan karyawan, komunikasi dilakukan di ruangan yang lebih sepi. Apabila tidak memungkinkan, manajer harus memperjelas pesan atau memperkeras suaranya. Informasi yang berlebihan juga mengganggu efektivitas komunikasi. Pengirim dapat mengirimkan informasi yang perlu saja. Informasi yang diulang-ulang meskipun dapat membosankan juga mempunyai manfaat karena dapat memperjelas dan memperkuat pesan yang dikirimkan. Pengirim dengan demikian harus mempertimbangkan untung rugi antara pengulangan pesan dan pesan yang singkat. Informasi yang berlebihan perlu dikelola. Manajer dapat melatih sekretarisnya untuk menyeleksi tamu atau telepon yang datang serta membuang memo atau catatan yang tidak perlu secara periodik.

 EKMA4116/MODUL 7

7.15

D. KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Komunikasi dalam organisasi dapat mengambil bentuk tertulis atau lisan (sudah dibicarakan pada halaman sebelumnya) dan juga dapat dilakukan secara vertikal ataupun horisontal. Bagian berikut ini membicarakan komunikasi vertikal dan horizontal. 1.

Komunikasi ke Atas, ke Bawah, dan Gabungan Komunikasi vertikal merupakan bagian penting dalam suatu organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa komunikasi antara atasan-bawahan atau sebaliknya mencakup sekitar 2/3 komunikasi yang ada dalam organisasi. Komunikasi ke atas terjadi apabila bawahan memberi pesan/informasi ke atasan, sedangkan komunikasi ke bawah terjadi apabila atasan memberi pesan/informasi kepada bawahan. Biasanya yang terjadi adalah komunikasi dua arah (bawahan-atasan dan atasan-bawahan) atau merupakan komunikasi gabungan antara ke atas dan ke bawah. Penelitian menunjukkan bahwa komunikasi ke atas akan cenderung lebih tidak efektif dibandingkan dengan komunikasi ke bawah. Biasanya bawahan cenderung ingin menyampaikan berita baik kepada atasan. Berita yang jelek cenderung ditahan atau tidak dilaporkan karena dikhawatirkan akan memengaruhi evaluasi atasan terhadap bawahannya. Atasan barangkali akan menganggap bawahan tidak becus melaksanakan tugas apabila mendengar berita jelek dari pihak bawahan. Persoalan tersebut akan diperparah apabila tingkatan manajemen semakin banyak. Manajer tingkat menengah cenderung menyeleksi berita yang akan disampaikan ke atas. Manajer tersebut akan menyampaikan berita yang akan membuat dia kelihatan baik di mata manajer puncak. Manajer menengah sebenarnya mempunyai peranan positif dalam komunikasi vertikal karena dia diharapkan menyaring informasi yang tidak perlu sehingga atasan atau manajer puncak hanya menerima informasi yang penting. Manajemen informasi dapat dilakukan oleh manajer menengah. Komunikasi ke bawah juga mempunyai kemungkinan distorsi. Manajer atau pihak atasan, karena beberapa hal, akan memberikan informasi yang tidak akurat atau tidak lengkap kepada bawahan. Informasi yang biasa mengalir ke bawah biasanya dalam bentuk pesan atau instruksi tertentu ke bawahan. Jika informasi tersebut tidak lengkap atau tidak akurat, bawahan tidak akan menjalankan tugasnya dengan baik. Manajer yang bertindak semacam itu dapat disebabkan takut prestasi bawahan mengalahkan prestasi

7.16

Manajemen 

manajer atau ingin bawahan selalu tergantung pada manajer. Manajer juga dapat melakukan hal semacam itu secara tidak sengaja karena dia selalu mengasumsikan bahwa bawahan bisa mencari informasi sendiri. Manajer tingkat menengah dapat memperburuk distorsi tersebut karena manajer tersebut dapat menyaring informasi ke bawah karena ingin bawahan selalu tergantung pada dia. Dengan demikian, peranan dan keberadaan manajer menengah dapat diakui. Sisi positif keberadaan manajer menengah adalah menginterpretasikan informasi dari atas agar lebih mudah dibaca oleh bawahan, tetapi sisi negatifnya adalah menyaring informasi yang penting. 2.

Komunikasi Horizontal dan Komunikasi Lateral Komunikasi horizontal terjadi jika komunikasi terjadi antara anggota organisasi dan tingkatan yang sama. Biasanya, komunikasi ini terjadi antara manajer dalam organisasi. Seorang manajer pemasaran barangkali baru saja selesai mengikuti seminar atau program pelatihan. Kemudian, ia memberikan informasi yang relevan untuk manajer produksi. Manajer pemasaran barangkali mengontak manajer produksi begitu mengetahui produk tertentu cukup laris di pasaran. Komunikasi semacam itu berfungsi meningkatkan koordinasi unit-unit yang saling berhubungan. Pemecahan problem juga bisa dilakukan dengan lebih cepat dan efektif dengan adanya komunikasi horizontal semacam itu karena pemecahan problem secara bersama. Komunikasi horizontal juga dapat dilakukan secara lateral. Komunikasi ini terjadi apabila pola komunikasi mengikuti aliran kerja dalam organisasi. Misalnya, perakitan mobil terdiri atas perakitan badan (body) mobil, pemasangan ban, dan pengecatan. Karyawan bagian pemasangan ban dapat langsung memberi tahu karyawan bagian perakitan badan jika ada sesuatu yang kurang beres pada badan mobil. Dengan komunikasi langsung semacam itu, kualitas produk dapat langsung diperiksa begitu kerusakan tertentu terjadi. Komunikasi lateral semacam itu mempunyai manfaat karena bisa meningkatkan koordinasi antarbagian, dapat mengurangi beban komunikasi manajer, dan meningkatkan akurasi karena informasi yang relevan langsung diperoleh dari orang yang mempunyai kompetensi. Sebagian besar komunikasi lateral ini terjadi di luar saluran komunikasi resmi organisasi. Dalam bagan organisasi, komunikasi horizontal tidak akan terlihat. Akan tetapi, komunikasi perlu didorong untuk meningkatkan efektivitas kerja.

 EKMA4116/MODUL 7

7.17

E. FAKTOR LAIN YANG MEMENGARUHI EFEKTIVITAS KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Beberapa faktor akan memengaruhi efektivitas komunikasi dalam organisasi: saluran komunikasi formal, struktur wewenang organisasi, spesialisasi kerja, dan kepemilikan informasi. 1.

Saluran Formal Saluran komunikasi formal diturunkan dari struktur organisasi formal. Saluran tersebut mempunyai sisi positif ataupun negatif. Seorang bawahan akan cenderung melaporkan situasi kepada atasannya langsung. Kemudian, atasan tersebut akan melaporkannya ke manajemen yang lebih tinggi. Di satu pihak, hal semacam itu mempunyai sisi positif karena menyaring informasi ke atas, di lain pihak situasi semacam itu dapat membuat distorsi komunikasi ke atas. Saluran komunikasi formal juga membuat komunikasi menjadi tidak fleksibel karena seorang karyawan akan cenderung berkomunikasi dengan karyawan lain dari bagian yang sama. Namun demikian, komunikasi mempunyai sisi positif karena akan meningkatkan intensitas komunikasi karyawan pada bagian yang sama. 2.

Struktur Wewenang Perbedaan status dan kekuasaan dalam organisasi akan menentukan siapa yang dapat bicara dengan siapa. Jika perbedaan status dan wewenang antara dua pihak cukup besar, komunikasi cenderung tidak akan efektif. Sebagai contoh, direktur utama suatu organisasi akan sulit berbicara secara leluasa dengan tukang kebunnya. Kemungkinan keduanya membicarakan sesuatu yang penting tidak akan terjadi. “Basa-basi” akan lebih banyak terjadi antara keduanya. 3.

Spesialisasi Kerja Spesialisasi kerja membuat komunikasi menjadi lebih efektif antaranggota organisasi dengan bagian yang sama. Setiap bagian mempunyai kebiasaan atau istilah yang khas yang membedakannya dengan bagian lain. Sebaliknya, spesialisasi kerja akan cenderung menghambat komunikasi antarbagian yang berbeda karena bagian yang berbeda tersebut mempunyai istilah atau kebiasaan yang berbeda satu sama lainnya.

7.18

Manajemen 

4.

Kepemilikan Informasi Orang-orang tertentu akan mempunyai informasi tertentu yang membuat dirinya menjadi sukses. Sebagai contoh, salesman barangkali mempunyai teknik menjual yang sangat baik, manajer produksi mengembangkan lay-out produksi yang sangat efisien, dan manajer bagian riset mempunyai informasi produk baru yang sangat potensial dikembangkan. Orang-orang tersebut kadang-kadang tidak ingin menyebarkan informasi penting tersebut ke pihak lain. Karena itu, informasi yang efektif akan terganggu. F. JARINGAN INFORMASI DALAM ORGANISASI Jaringan informasi mencerminkan pola-pola anggota-anggota organisasi berkomunikasi satu sama lainnya. Organisasi dapat memengaruhi pola komunikasi semacam itu. Sebagai contoh, suatu organisasi cenderung mempunyai jaringan komunikasi yang kaku: bawahan hanya dapat melapor ke atasan langsungnya. Pola ini mempunyai manfaat karena membantu manajer mengurangi beban informasi yang berlebihan serta mempertahankan status dan kekuasaan manajer. Pola komunikasi yang lain adalah pola yang lebih fleksibel: bawahan dapat berkomunikasi dengan orang lain pada semua tingkatan organisasi. Pola ini mempunyai manfaat karena aliran informasi akan bergerak dengan lancar dalam organisasi. Bagian riset dan pengembangan universitas sering menggunakan pola semacam itu. 1.

Pola Jaringan Komunikasi Di samping jaringan informasi semacam itu, dinamika kelompok menghasilkan jaringan informasi yang beragam. Jaringan-jaringan praktis merupakan jaringan informal dan manajer tidak mempunyai kendali yang penuh atas jaringan itu. Suatu riset dengan menggunakan lima orang menguji beberapa pola jaringan komunikasi: 1. lingkaran/roda, 2. rantai, 3. pola Y, 4. bintang, 5. semua saluran. Gambar berikut ini menunjukkan keempat pola tersebut.

7.19

 EKMA4116/MODUL 7

5

4

2 1

2

2

3

3

1 5

4

Lingkaran

1

2

3

Rantai

4

5

3

Pola Y

4

Bintang

3

1

1

2

5

5

4

Semua Saluran

Gambar 7.2 Pola Jaringan Komunikasi

Urutan pola komunikasi dari yang paling tersentralisasi ke yang paling desentralisasi adalah (1) bintang, pola Y, rantai, lingkaran, dan semua saluran. Pada pola bintang, 1 merupakan pusat informasi. 1 akan cenderung menjadi pemimpin kelompok. 4 harus melewati 1 apabila akan berkomunikasi dengan 3. Bentuk semacam ini merupakan pola komunikasi yang paling tersentralisasi. Bentuk komunikasi Y lebih terdesentralisasi karena 1 dan 2 (dua orang) menjadi pusat informasi. Bentuk yang paling terdesentralisasi adalah bentuk semua saluran. Dalam bentuk semacam itu, tidak jelas siapa yang menjadi pemimpin karena struktur yang lebih demokratis. Pola komunikasi tersebut mempunyai efektivitas yang berbeda dalam kaitannya dengan jenis pekerjaan yang dilakukan. Jika jenis pekerjaan sederhana dan rutin, pola jaringan yang tersentralisasi (bentuk bintang) akan lebih efektif. Pekerjaan dapat dilakukan dengan cepat, efisien, dan aliran informasi akan lebih akurat. Sebaliknya, kepuasan kerja dalam struktur semacam ini paling rendah karena tidak semua pihak berpartisipasi secara sama dalam pola komunikasi tersebut (kecuali untuk 1 yang menjadi pusat informasi). Jika pekerjaan cukup kompleks dan tidak rutin, pola komunikasi yang lebih terdesentralisasi akan lebih efektif. Dalam pola tersebut, interaksi atau komunikasi antaranggota menjadi lebih lancar dan komunikasi yang lancar diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang lebih kompleks. Kepuasan kerja dalam pola tersebut lebih besar. Manajer perlu memahami pola jaringan komunikasi agar dapat mendesain pola komunikasi yang dapat meningkatkan efektivitas kerja.

7.20

2.

Manajemen 

Pola Komunikasi Anggur (Grapevine) Grapevine merupakan bentuk pola jaringan komunikasi informal yang lain. Pola ini muncul dalam organisasi dan dapat ditemukan dalam semua tingkatan organisasi. Seseorang yang terinformasi dengan baik akan menjadi bagian penting dalam beberapa (tidak hanya satu) pola komunikasi grapevine tersebut. Pola tersebut berkembang menembus batas-batas rangking dalam organisasi dan dengan segala arah (vertikal, horizontal, dan diagonal). Pola grapevine bukan merupakan saluran komunikasi formal, tetapi kadangkadang pola tersebut dapat mengalahkan saluran komunikasi formal, informasi dapat tersebar dengan lebih cepat dan lebih kuat melalui jaringan grapevine tersebut. Manajer dapat memanfaatkan jaringan grapevine tersebut, misalnya dengan sengaja membocorkan informasi tertentu yang ingin disebar ke jaringan grapevine agar dapat tersebar dengan cepat. Orang tersebut mempunyai peranan penting dalam grapevine, terutama terhadap informasi yang ingin dibocorkan. Dua pola grapevine yang paling sering muncul adalah pola gosip dan pola mengumpul (cluster). Pola lain juga dapat dilihat berikut ini: pola satu arah dan probabilitas. Pola gosip muncul apabila satu orang menyebarkan informasi dengan mengatakannya kepada beberapa orang. Situasi semacam itu muncul apabila informasi cukup menarik, tetapi tidak berkaitan dengan pekerjaan. Pola cluster terjadi apabila seseorang memberi informasi tertentu kepada beberapa orang, kemudian sebagian orang-orang tersebut menyebarkan kepada beberapa orang lainnya, sementara beberapa orang yang lainnya menyimpan informasi tersebut untuk dirinya sendiri. Biasanya pola cluster merupakan pola yang paling dominan dalam suatu organisasi. Biasanya ada seseorang yang terinformasi dengan baik dalam suatu organisasi dan orang tersebut akan mencoba menyebarkan semua informasi tersebut ke beberapa orang yang ia percaya. Informasi tersebut kemungkinan merupakan informasi yang berkaitan dengan kerja, menarik, dan tepat waktu. Informasi yang sudah basi tidak akan disebarkan karena akan menimbulkan kesan orang tersebut tidak terinformasi dengan baik. Pola aliran satu arah terjadi jika seseorang memberi tahu informasi ke orang lain, kemudian orang tersebut memberi tahu ke orang lainnya, dan seterusnya. Jaringan semacam ini cenderung tidak akurat dalam menyampaikan informasi. Informasi yang sampai pada orang terakhir sudah akan berubah. Pola probabilitas terjadi jika seseorang yang mempunyai informasi menyebarkan informasi tersebut kepada beberapa orang secara

 EKMA4116/MODUL 7

7.21

random. Kemudian, orang-orang yang diberi tahu tersebut menyebarkan informasi yang diperolehnya secara random kepada orang-orang lain. Jika informasi agak menarik, tetapi tidak penting, pola probabilitas akan terjadi untuk menyebarkan informasi. Bagaimana akurasi penyampaian informasi model grapevine? Jika informasi didasarkan pada fakta, pola grapevine cenderung akurat. Studi menunjukkan bahwa sekitar 75—95 persen informasi disampaikan dengan akurat melalui pola grapevine. Grapevine atau jaringan informasi informal tidak dapat sepenuhnya dikendalikan oleh manajer, tetapi jaringan tersebut memang tidak harus dihilangkan. Manajer dapat memanfaatkan jaringan tersebut untuk kepentingan organisasi. Pola komunikasi terbuka dapat dikembangkan untuk melawan jaringan informasi informal apabila jaringan tersebut menjadi semakin tidak terkendali. Manajer juga harus cukup aktif meluruskan informasi yang tidak benar yang berkembang melalui jalur informal. Manajer, melalui grapevine, dapat memegang orang kunci yang suka menyebarkan informasi. Orang tersebut kemudian memberikan informasi yang ingin disebarkan. Informasi kemudian akan tersebar sesuai dengan keinginan manajer. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Anda sebagai manajer diminta untuk menganalisis pola-pola anggota organisasi berkomunikasi satu sama lainnya. Tulis analisis Anda! Petunjuk Jawaban Latihan Bacalah lima pola jaringan komunikasi. Tentukan salah satu dan analisis dari segi karakteristiknya.

7.22

Manajemen 

RA NG K UMA N Pekerjaan manajer tidak terlepas dari komunikasi. Dengan demikian, pemahaman terhadap komunikasi merupakan hal yang penting. Model komunikasi sederhana terdiri atas pengirim, pesan, dan penerima. Model komunikasi yang lengkap terdiri atas pengirim, encoding, perantara, decoding, dan penerima serta gangguan dan umpan balik. Manajer perlu memahami hambatan terhadap komunikasi yang efektif. Perbedaan persepsi, bahasa komunikasi nonverbal yang tidak konsisten, merupakan contoh hambatan komunikasi yang efektif. Manajer perlu meningkatkan efektivitas komunikasi melalui perbaikan pada pengirim, penerima, hubungan antara pengirim dan penerima, serta menghilangkan gangguan dari lingkungan. Komunikasi dalam organisasi mencakup komunikasi vertikal, horizontal, dan lateral. Manajer juga perlu memahami faktor lain yang menentukan efektivitas komunikasi dalam organisasi. Jaringan informasi dalam organisasi berkembang ke dalam beberapa bentuk: lingkaran, rantai, pola Y, bintang, dan semua saluran. Jaringan komunikasi informal juga dapat berkembang menjadi pola grapevine. TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Proses saat penerima menerjemahkan atau mengartikan pesan yang diterima disebut …. A. encoding B. decoding C. feedback D. gangguan 2) Pola komunikasi yang paling terdesentralisasi adalah …. A. bintang B. pola Y C. lingkaran D. semua saluran 3) Kecenderungan saat kita cenderung menginterpretasikan informasi yang datang sesuai dengan keinginan kita disebut sebagai …. A. selective perceptual B. stereotype

 EKMA4116/MODUL 7

7.23

C. perceptual organization D. information overload 4) Pola komunikasi anggur (grapevine) adalah …. A. contoh pola komunikasi formal B. harus dihilangkan dalam organisasi karena akan mengganggu organisasi C. diciptakan oleh manajer sebagai pola komunikasi alternatif D. pola komunikasi informal yang bisa dimanfaatkan manajer 5) Komunikasi yang terjadi dengan mengikuti aliran kerja dalam organisasi disebut …. A. komunikasi horizontal B. komunikasi vertikal C. komunikasi lateral D. komunikasi fungsional 6) Jika pekerjaan cukup kompleks dan tidak rutin, pola komunikasi yang paling efektif adalah …. A. bintang B. rantai C. lingkaran D. semua saluran 7) Bagian keuangan akan berbicara dengan menggunakan bahasa keuangan sehingga bagian produksi akan kesulitan berkomunikasi dengan bagian keuangan. Gejala ini merupakan gangguan dalam komunikasi yang disebut …. A. saluran formal B. spesialisasi kerja C. struktur wewenang D. kepemilikan informasi

7.24

Manajemen 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

 EKMA4116/MODUL 7

7.25

Kegiatan Belajar 2

Motivasi

K

egiatan belajar sebelumnya membicarakan komunikasi. Manajer perlu melakukan komunikasi yang efektif. Kegiatan Belajar 2 membicarakan bagaimana manajer menggunakan kemampuan komunikasinya untuk memotivasi bawahan agar bawahan bisa bekerja lebih optimal. Motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang bertindak atau berperilaku tertentu. Motivasi membuat seseorang memulai, melaksanakan, dan mempertahankan kegiatan tertentu. Memahami motivasi merupakan tugas penting manajer karena manajer bertindak melalui orang lain. Manajer adalah seseorang yang mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan orang lain (getting things done through the others). Manajer tidak bekerja sendirian. Dengan demikian, memahami motivasi orang lain, yang mendorong seseorang bertindak atau bekerja, penting dilakukan oleh manajer. Pemahaman tersebut merupakan kunci mendorong orang lain mengerjakan keinginan manajer agar tujuan organisasi tercapai. Pemahaman mengenai motivasi bukan hal yang mudah. Motivasi merupakan sesuatu yang ada dalam diri seseorang dan tidak tampak dari luar. Motivasi akan kelihatan melalui perilaku seseorang yang dapat dilihat. Misalkan, ada mahasiswa yang rajin belajar maka kita akan mengatakan bahwa motivasi belajar mahasiswa tersebut cukup tinggi. Barangkali sebenarnya mahasiswa tersebut rajin belajar bukan karena motivasi belajar, tetapi karena motivasi agar memperoleh perhatian dari temannya. Sebaliknya, mahasiswa yang sama sekali tidak pernah belajar akan dikatakan mempunyai motivasi belajar yang sangat rendah. Motivasi merupakan faktor penting yang mendukung prestasi kerja. Meskipun demikian, motivasi bukanlah satu-satunya pendukung prestasi kerja. Prestasi kerja seseorang juga tergantung dari faktor lain, yaitu kemampuan (ability) dan persepsi peranan (role perception). Kemampuan yang baik, persepsi peranan yang tepat, dan motivasi yang tinggi merupakan kunci prestasi kerja.

7.26

Manajemen 

A. BEBERAPA PENDEKATAN MENGENAI MOTIVASI Ada tiga pendekatan terhadap motivasi, yaitu (1) pendekatan tradisional, (2) pendekatan hubungan manusiawi (human relation), dan (3) pendekatan human resource management. 1.

Pendekatan Tradisional Pendekatan tradisional dipelopori oleh bapak manajemen, yaitu Frederick W. Taylor. Menurut pendekatan ini, motivasi seseorang didorong oleh keinginannya untuk memperoleh gaji/uang. Uang membuat seseorang bekerja atau berperilaku. Manajer dianggap lebih tahu dibandingkan dengan karyawan. Karyawan pada umumnya malas, tidak mau bekerja. Akan tetapi, setelah didorong dengan insentif uang, karyawan mau bekerja. Pendekatan ini untuk beberapa bagian benar. Orang akan tergerak bekerja apabila ditawari insentif uang. Namun, kebutuhan manusia tidak hanya uang. Manusia juga membutuhkan interaksi dengan orang lain. Uang saja tidak akan memenuhi kebutuhan sosial tersebut. Dengan dasar kritik semacam itu, pendekatan human relation masuk. 2.

Pendekatan Hubungan Manusiawi (Human Relation) Pendekatan human relation mengatakan bahwa motivasi seseorang didorong oleh keinginannya untuk berinteraksi dengan orang lain. Salah satu tokoh pendekatan ini adalah Elton Mayo. Tugas-tugas yang dikerjakan oleh pekerja secara rutin akan membuat karyawan bosan. Dalam hal ini, manajer dapat mengurangi kebosanan tersebut dengan menyediakan lingkungan sosial. Manajer dapat mengaktifkan kegiatan-kegiatan sosial seperti pertemuan informal, misalnya pertemuan pengajian atau kegiatan arisan, agar karyawan tidak dilanda kebosanan. Pendekatan ini memperbaiki pendekatan tradisional karena aspek sosial seseorang tidak hanya aspek uang. Dengan demikian, aspek sosial ini harus diperhatikan oleh manajer. 3.

Pendekatan Human Resource Management Kedua pendekatan di atas pada dasarnya masih menonjolkan kepentingan manajer. Pada pendekatan tradisional, karyawan diberi insentif uang agar mau bekerja untuk kepentingan manajer. Pada pendekatan human relation, karyawan dipenuhi kebutuhan sosialnya agar mau bekerja untuk

7.27

 EKMA4116/MODUL 7

kepentingan manajer. Namun, pada kedua pendekatan tersebut, kepentingan bawahan disubordinasikan terhadap kepentingan manajer. Pendekatan human resource management mengatakan bahwa kepentingan karyawan harus diperhitungkan. Menurut pendekatan ini, pekerjaan itu dapat memberi motivasi terhadap karyawan. Tanggung jawab terhadap pekerjaan, penyelesaian pekerjaan, dan prestasi kerja merupakan sumber motivasi penting yang harus diperhitungkan untuk mendorong karyawan. Dari perspektif human resources, tugas manajer tidak hanya mendorong karyawan agar patuh terhadap manajer, baik melalui insentif uang maupun melalui penyediaan kebutuhan sosial, tetapi juga harus membagi tanggung jawab pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi dan tujuan individu. Tiap orang menyumbang pekerjaan atau memperoleh tanggung jawab pekerjaan sesuai dengan kemampuan dan minatnya. Tabel berikut ini meringkaskan ketiga pendekatan tersebut. Tabel 7.3 Perbandingan Tiga Pendekatan Motivasi Tradisional Asumsi 1. Manusia tidak suka bekerja. 2. Apa yang mereka kerjakan tidak begitu penting. 3. Tidak banyak orang yang dapat bekerja kreatif serta mengendalikan dan mengarahkan sendiri.

Hubungan Manusiawi

Manajemen Sumber Daya Manusia

Asumsi Asumsi 1. Manusia ingin merasa 1. Manusia tidak membenci berguna dan dapat kerja dan manusia ingin memberi kontribusi. mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2. Manusia ingin menjadi bagian dari kelompok dan 2. Manusia dapat bekerja diakui sebagai individu. dengan kreatif, dapat mengarahkan diri sendiri, 3. Kebutuhan ini lebih dan mengendalikan diri, penting dibandingkan uang lebih baik dibandingkan dan dapat menjadi dengan persyaratan kerja pendorong kedua. saat ini.

Kebijakan Kebijakan 1. Manajer harus mengawasi 1. Manajer harus membuat bawahan dengan ketat. setiap karyawan merasa berguna dan penting. 2. Pekerjaan harus dipecah2. Manajer harus memberi pecah ke dalam bagian yang sederhana, dapat informasi kepada diulang, dan dapat bawahan, membuat dipelajari dengan mudah. bawahan mendengarkan

Kebijakan 1. Manajer harus mengoptimalkan karyawan, khususnya karyawan yang belum dimanfaatkan secara optimal. 2. Manajer harus menciptakan lingkungan

7.28

Manajemen 

Tradisional 3. Prosedur kerja harus dibuat, ditaati dengan ketat, dan dilaksanakan dengan adil.

Hubungan Manusiawi kehebatannya terhadap rencana atau tujuan. 3. Manajer harus memberi keleluasaan (otonomi) agar bawahan mampu mengerjakan sendiri tugas yang bersifat rutin.

Manajemen Sumber Daya Manusia tempat bawahan dapat memberikan sumbangan sampai batas kemampuannya. 3. Partisipasi harus didorong dan otonomi harus didapat dan diperdalam.

Pengharapan Pengharapan Pengharapan 1. Orang mau bekerja 1. Melibatkan karyawan 1. Menaikkan partisipasi apabila gaji menarik dan dalam pengambilan bawahan akan menaikkan atasan adil. keputusan dan membagi efektivitas dan efisiensi informasi kepada kerja. 2. Jika pekerjaan sederhana bawahan akan memenuhi dan bawahan diawasi 2. Kepuasan kerja akan kebutuhan merasa dengan ketat, standar semakin naik apabila penting dan kebutuhan prestasi tertentu akan karyawan dapat menjadi anggota tercapai. mengoptimalkan kelompok. tenaganya dan meningkatkan kontribusinya.

Cara lain untuk melihat motivasi adalah menggolongkan teori motivasi ke dalam tiga klasifikasi: (1) teori isi (content theory) (2) teori proses (process theory), (3) teori reinforcement (reinforcement theory). Bagian selanjutnya akan membicarakan ketiga macam teori tersebut. B. TEORI ISI MOTIVASI Teori isi motivasi pada dasarnya ingin melihat “apa” dari motivasi tersebut. Teori ini ingin melihat faktor-faktor dalam seseorang yang menyebabkan ia berperilaku tertentu dan kebutuhan apa yang ingin dipenuhi seseorang? Mengapa seseorang terdorong untuk berperilaku tertentu? Kebutuhan tersebut ingin dipenuhi dan hal ini menyebabkan seseorang berperilaku tertentu. Beberapa tokoh dalam teori isi, antara lain Maslow, Herzberg, dan McCleland. Gambar 7.3 berikut ini memperlihatkan bagan bagaimana seseorang berperilaku seperti yang digambarkan oleh teori isi.

7.29

 EKMA4116/MODUL 7

Needs Kebutuhan

Drive Dorongan

Actions Tindakan

Kepuasan Gambar 7.3 Teori Isi Motivasi

Seseorang pada mulanya mempunyai kebutuhan. Misalkan seseorang lapar berarti ia mempunyai kebutuhan untuk makan. Kebutuhan tersebut mendesak lebih kuat, ingin dipenuhi, dan berubah menjadi dorongan. Kemudian, orang tersebut melakukan tindakan, misalnya pergi ke warung makan dan makan di warung tersebut. Setelah selesai makan, kebutuhan makan (lapar) terpenuhi. Sekilas teori tersebut sederhana, tetapi dalam praktik ada banyak kesulitan dalam menerapkan teori tersebut. Sekilas, manajer dapat menentukan kebutuhan apa yang diinginkan oleh karyawannya dengan melihat perilaku karyawannya. Namun, beberapa kesulitan akan muncul. Pertama, kebutuhan sangat berbeda dari satu orang ke orang lainnya dan berubah dari waktu ke waktu. Menentukan kebutuhan seseorang dan memberi insentif untuk memotivasi orang tersebut bukan merupakan pekerjaan mudah. Kedua, cara kebutuhan dimanifestasikan ke dalam tindakan juga akan sangat berbeda. Seseorang yang membutuhkan uang akan bekerja lebih keras dengan harapan memperoleh imbalan ekstra. Akan tetapi, orang lain barangkali akan lebih senang mengurangi kerja di kantor dan menambah jam kerja di luar (sambilan) dengan harapan dapat memperoleh imbalan tambahan. Barangkali ada yang lebih senang mencuri atau menipu orang lain karena cara tersebut lebih mudah menghasilkan imbalan ekstra. Dengan beberapa hal tersebut, teori isi tidak mudah diterapkan begitu saja oleh manajer. 1.

Teori Motivasi Maslow Menurut Maslow, kebutuhan seseorang tersusun secara hierarkis sebagai berikut.

7.30

Manajemen 

Tabel 7.4 Teori Motivasi Maslow Kebutuhan Aktualisasi Pengakuan Sosial Keamanan Fisiologis

Contoh Kebijakan Mencapai prestasi tertentu Memberi pekerjaan menantang Status Posisi kerja Kebersamaan Teman kerja Stabilitas pendapatan Rencana pensiun Makanan Gaji dasar

Berikut ini penjelasan kebutuhan-kebutuhan tersebut. Aktualisasi : kebutuhan untuk berkembang, kebutuhan untuk mewujudkan potensi diri. Pengakuan : kebutuhan dihormati orang lain, kebutuhan mampu menyelesaikan pekerjaan, kebutuhan self-esteem. Sosial : kebutuhan akan cinta, perhatian, perasaan bersatu, dan kontak dengan manusia lainnya. Keamanan : kebutuhan akan keamanan, dan bebas dari ketakutan akan ancaman. Fisiologis : kebutuhan akan udara, makan, minum, tempat tinggal, dan seks. Manusia akan memenuhi kebutuhannya secara hierarkis. Kebutuhan yang pertama adalah kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan tersebut terpenuhi, manusia tersebut akan bergerak memenuhi kebutuhan selanjutnya yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan keamanan. Setelah kebutuhan keamanan terpenuhi, orang akan bergerak lagi memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dan seterusnya. Bagi manajer, dengan memahami kebutuhan hierarkis Maslow, dia dapat menyediakan gaji yang cukup untuk memberi makan, minum, dan tempat tinggal. Biasanya kebutuhan ini relatif mudah dipenuhi oleh manajer. Kebutuhan keamanan dipenuhi dengan jalan menjamin keamanan pekerjaan (baik fisik maupun kelangsungan pekerjaan), peraturan yang jelas yang menghalangi kemungkinan perlakuan yang sewenang-wenang. Sesudah kedua macam kebutuhan tersebut dipenuhi, manajer kemudian meningkatkan

 EKMA4116/MODUL 7

7.31

lagi pemenuhan kebutuhan karyawan. Kebutuhan sosial dipenuhi dengan menciptakan situasi kerja yang mendorong kebersamaan, perasaan memiliki, serta mendorong kelompok-kelompok informal, seperti pengajian atau kegiatan sosial lainnya. Tahap berikutnya adalah pemenuhan kebutuhan pengakuan (self-esteem). Ada dua macam kebutuhan pengakuan, yaitu kebutuhan menyelesaikan pekerjaan dan keahlian serta kebutuhan status dan pengakuan. Pekerja ingin mempunyai keahlian dan dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Sebagai manajer, ia dapat melakukan beberapa cara untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Manajer dapat memberi berbagai penugasan, pengakuan akan prestasi, dorongan pribadi, atau memberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Setelah kebutuhan-kebutuhan di atas terpenuhi, karyawan menginginkan kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu aktualisasi diri. Karyawan tersebut ingin mencari arti dari pengembangan pribadi ataupun kerjanya dan selalu aktif mencari tanggung jawab yang baru. Pada tingkat ini, perbedaan individual paling tampak. Untuk beberapa orang, menghasilkan produk yang berkualitas tinggi barangkali merupakan cara aktualisasi diri. Sebaliknya, untuk beberapa orang lain, mengembangkan ide baru dan kreativitas baru barangkali merupakan cara aktualisasi diri. Dengan perbedaan semacam itu, manajer dapat mengembangkan berbagai cara untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi karyawannya. 2.

Teori Motivasi Alderfer (ERG) Variasi dari teori Maslow adalah teori yang dikemukakan oleh Clayton P. Alderfer. Menurut dia, dorongan motivasi timbul dari tiga macam kebutuhan yang disebut sebagai ERG, yaitu existence (E), relatedness (R), dan growth (G). Kebutuhan eksistensi berasal dari beberapa kebutuhan fisiologis, seperti makan, minum, gaji, dan kondisi kerja. Kebutuhan interaksi (relatedness) berasal dari kebutuhan berhubungan dengan orang lain, keluarga, atasan, bawahan, teman, atau bahkan musuh. Kebutuhan pertumbuhan (growth) mendorong seseorang untuk lebih kreatif atau lebih produktif. Alderfer menyingkat lima kebutuhan Maslow menjadi tiga macam kebutuhan. Perbedaan lain antara Alderfer dan Maslow adalah tidak adanya hierarki dalam ketiga kebutuhan tersebut seperti dalam Maslow. Suatu kebutuhan masih tetap kuat (ingin dipenuhi) meskipun kebutuhan lain sudah dipenuhi

7.32

Manajemen 

ataupun belum terpenuhi. Beberapa penemuan Alderfer tidak selalu konsisten dengan teori Maslow. Perhatikan contoh berikut. 1. Kebutuhan eksistensi belum terpenuhi, dorongan untuk memenuhi kebutuhan tersebut semakin besar (sesuai dengan Maslow). 2. Apabila kebutuhan interaksi kurang terpenuhi, kebutuhan eksistensi justru semakin besar (berlawanan dengan Maslow). 3. Kebutuhan interaksi kurang terpenuhi, kebutuhan interaksi semakin besar (sesuai dengan Maslow). 4. Kebutuhan pertumbuhan kurang terpenuhi, kebutuhan interaksi semakin besar (tidak konsisten dengan Maslow). Teori Alderfer bagaimanapun meringkas teori Maslow sehingga salah satu pengertian menjadi lebih berkurang. Akan tetapi, riset belum cukup untuk melihat mana di antara kedua teori tersebut yang lebih baik. 3.

Teori Motivasi David McClelland Menurut McClelland, ada tiga kebutuhan dasar yang memotivasi manusia. Ketiga kebutuhan tersebut sebagai berikut. 1. Kebutuhan akan kekuasaan (need for power atau n-pow): manusia ingin mempunyai kekuasaan. Orang semacam ini biasanya menginginkan posisi kepemimpinan, lebih outspoken, agresif, menuntut banyak, dan menyukai pembicaraan di depan publik. 2. Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation atau n-aff): manusia ingin berinteraksi dengan orang lain, mempunyai rasa cinta, dan ingin menghindari penolakan oleh kelompoknya. Orang semacam ini menyukai hubungan yang akrab, saling memahami, bersedia menolong orang lain, dan menyukai hubungan yang baik dengan orang lain. 3. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement atau n-ach): manusia ingin berprestasi dan mempunyai keinginan kuat untuk sukses sekaligus kekhawatiran yang besar terhadap kegagalan. Orang tersebut menginginkan tantangan, suka bekerja lebih lama, dan ingin menjalankan sendiri usahanya. Menurut McClelland, orang yang mempunyai n-ach yang tinggi mempunyai ciri-ciri berikut. a. Suka mengambil tanggung jawab untuk menyelesaikan suatu persoalan.

 EKMA4116/MODUL 7

b.

c.

7.33

Suka menetapkan tanggung jawab yang moderat, tidak terlalu tinggi, dan juga tidak terlalu rendah. Tujuan tersebut ditetapkan dengan realistis. Suka feed-back yang cepat. Dengan feed-back tersebut, akan diperoleh evaluasi mengenai pekerjaannya sekaligus melihat apakah dapat perbaikan atau tidak.

McClelland berkesimpulan bahwa orang yang mempunyai n-ach yang tinggi akan mempunyai motivasi yang tinggi dalam lingkungan yang kompetitif. Menurut penemuan McClelland, orang-orang yang sukses dalam pekerjaannya yang kompetitif mempunyai motivasi berprestasi yang tinggi. Manajer mempunyai n-ach yang lebih tinggi dibandingkan dengan profesional lainnya. Hal ini dapat dimengerti karena manajer beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif. Menurut McClelland, dorongan berprestasi dapat diajarkan. McClelland telah melakukan uji coba di beberapa negara (Amerika Serikat, Italia, Polandia, dan India) serta menjumpai bahwa program pendidikannya dapat meningkatkan kebutuhan untuk berprestasi (n-ach) seseorang. 4.

Teori Motivasi Herzberg Herzberg melakukan studi motivasi pada tahun 1950-an dengan mewawancarai akuntan dan insinyur. Mereka ditanyai hal-hal apa yang membuat mereka sangat senang dan hal-hal apa yang membuat mereka sangat tidak senang dalam pekerjaannya. Herzberg berkesimpulan ada dua faktor yang menentukan motivasi seseorang: a. faktor pendorong motivasi (satisfiers); b. faktor hygiene (dissatisfiers). Satisfiers merupakan faktor yang mendorong motivasi seseorang. Adanya faktor tersebut membuat motivasi seseorang terdorong. Sebaliknya, dissatisfiers bukan merupakan faktor pendorong motivasi. Apabila dissatisfiers ada, seseorang akan merasa terganggu kerjanya. Kalau faktor dissatisfiers dihilangkan, motivasi tidak akan muncul dengan sendirinya. Motivasi hanya muncul apabila faktor satisfiers ada. Berikut ini contoh faktor satisfiers dan dissatisfiers.

7.34

Manajemen 

Ada satisfiers Ada kepuasan kerja Motivasi terdorong

Tidak ada satisfiers Tidak ada kepuasan kerja Tidak ada motivasi Faktor motivasi: Prestasi kerja Pengakuan Kerja itu sendiri Tanggung jawab Promosi dan pengembangan kerja

Tidak ada dissatisfiers Suasana kerja menyenangkan, tetapi motivasi tidak terdorong

Ada dissatisfiers Suasana kerja tidak menyenangkan

Faktor higienis: Kebijakan dan administrasi perusahaan Pengawasan Kondisi kerja (yang kurang) Hubungan interpersonal dengan teman kerja (yang kurang) Gaji dan keamanan (yang kurang) Kehidupan pribadi (yang kurang)

Gambar 7.4 Bagan Teori Motivasi Herzberg

Teori Herzberg banyak mendapat kritikan, antara lain karena pengambilan data mengasumsikan bahwa seseorang melaporkan pengalaman memuaskan (satisfying) dan tidak memuaskan (dissatisfying) dengan akurat. Pengambilan sampel yang hanya terdiri atas para profesional juga mendapat kritik. Apabila sampel pekerja biasa diambil, kesimpulan yang akan diperoleh mungkin berlainan. Meskipun demikian, teori Herzberg memberikan sumbangan yang berarti terhadap pemahaman motivasi, khususnya hubungan antara karakteristik kerja dan motivasi seseorang. Teknik job enrichment yang dibahas pada bab lain sangat dipengaruhi oleh teori Herzberg tersebut. Berikut ini adalah contoh satisfiers dan dissatisfiers. a. Satisfiers: kalau ada, akan menjadi faktor pemotivasi. Misalnya, seseorang yang diberi tanggung jawab tertentu akan termotivasi untuk bekerja keras memenuhi tanggung jawab tersebut. Tanggung jawab menjadi faktor pemotivasi.

 EKMA4116/MODUL 7

7.35

b. Dissatisfiers: kalau tidak ada, suasana kerja menjadi kurang menyenangkan. Akan tetapi, kalau ada, tidak akan menjadi faktor pemotivasi. Misalnya, seseorang yang bekerja di perusahaan diberi meja dan kursi. Kalau tidak ada meja dan kursi, suasana kerja menjadi tidak nyaman. Namun, keberadaan meja di kantor tidak akan menjadikan seseorang termotivasi untuk bekerja keras. 5.

Kritik terhadap Teori Isi Meskipun teori isi menyumbangkan pemahaman terhadap motivasi manusia, teori tersebut bukannya tanpa kritik. Teori ini tampak sederhana, manajer tinggal menentukan kebutuhan karyawan, kemudian berusaha memacu karyawan tersebut untuk bekerja mencapai tujuan organisasi sambil memenuhi kebutuhannya sendiri. Karyawan diberi gaji agar mau bekerja mencapai tujuan organisasi karena karyawan mempunyai kebutuhan fisiologis. Namun demikian, motivasi tersebut sangat kompleks. Kebutuhan seseorang berubah dari satu waktu ke waktu dan dari individu ke individu lainnya. Di samping itu, kebutuhan dapat diterjemahkan ke dalam perilaku melalui cara yang berbeda-beda. Seseorang yang mempunyai kebutuhan fisiologis barangkali akan memilih cara aman, tidak terlalu ambisi. Sementara itu, orang lain dengan kebutuhan yang sama justru akan menjadi semakin agresif. Perilaku manusia juga sering tidak konsisten meskipun kebutuhannya tetap sama. Pada hari ini, orang akan bekerja keras, sementara pada hari lain orang tersebut tidak mau bekerja keras. Reaksi orang terhadap pemenuhan kebutuhan juga lain. Orang tertentu akan cepat frustrasi apabila tidak berhasil memenuhi kebutuhannya atau cepat puas apabila berhasil memenuhi kebutuhannya. Sementara itu, orang lainnya tidak cepat puas atau frustrasi. Bias budaya kemungkinan juga berpengaruh terhadap kebutuhan. Model motivasi seperti model Maslow mungkin hanya berlaku di Amerika Serikat. Tingkatan hierarkis kemungkinan akan berlainan dari satu budaya ke budaya yang lainnya. C. TEORI PROSES (PROCESS THEORY) Teori proses dalam motivasi berusaha menjelaskan bagaimana dan tujuan apa yang membuat seseorang berperilaku tertentu. Apabila teori isi berusaha mencari jawab mengenai “apa” motivasi, teori proses berusaha menjawab “bagaimana” suatu motivasi. Menurut teori ini, motivasi timbul

7.36

Manajemen 

karena adanya kebutuhan (needs), kemudian ada harapan (expectancy) terhadap kemungkinan memperoleh balasan (reward) yang dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Valence atau kekuatan keinginan seseorang terhadap reward (balasan) juga akan menentukan seberapa besar motivasi seseorang. Misalkan saja, seseorang membutuhkan uang tambahan yang berarti dia butuh uang. Dia punya pengharapan bahwa kalau bekerja lembur, ia akan memperoleh uang tambahan. Valence terhadap uang tambahan juga sangat besar karena keluarganya sangat membutuhkan uang tambahan untuk mengobati anaknya yang sakit. Dengan kebutuhan uang, harapan bahwa kerja lembur akan menghasilkan uang tambahan dan valence yang besar terhadap uang tambahan, ia akan bekerja lembur. Sebaliknya, misalkan saja ia mempunyai perkiraan (harapan) bahwa atasannya tidak semurah hati seperti yang dia inginkan sehingga kerja lembur barangkali tidak dikompensasi dengan uang lembur yang cukup, ia tidak akan bekerja lembur. Berikut ini teori harapan dari Vroom serta Lawrence dan Porter yang menjelaskan teori pengharapan motivasi lebih teperinci. 1.

Teori Pengharapan Vroom Vroom melakukan ktitik terhadap teori Herzberg dan teori lain yang terlalu tergantung pada isi dan konteks kerja dalam teori motivasi. Dia mengajukan teori yang baru, yaitu motivasi pengharapan. Menurut Vroom, motivasi seseorang akan tergantung pada antisipasi hasil dari tindakannya (dapat negatif atau positif) dikalikan dengan kekuatan pengharapan orang tersebut bahwa hasil yang diperoleh akan menghasilkan sesuatu yang dia inginkan. Dengan kata lain, motivasi seseorang akan tergantung dari antisipasi hasil dan probabilitas tujuan orang tersebut akan tercapai. Gambar berikut ini menjelaskan model pengharapan tersebut. Lingkungan

Motivasi

Usaha

Kemampuan

Prestasi

Hasil

Valence

Hasil

Valence

Hasil

Valence

Gambar 7.5 Bagan Teori Motivasi Pengharapan Vroom

 EKMA4116/MODUL 7

7.37

Pengharapan individu, valence, dan motivasi Pengharapan seseorang merupakan bagian penting dalam model motivasi pengharapan. Ada dua jenis pengharapan seperti berikut. 1. Pengharapan usaha-prestasi: individu mempunyai pengharapan bagaimana hubungan antara usaha dan prestasi. Jika individu percaya bahwa usaha yang dilakukan dapat mendatangkan hasil, pengharapan menjadi tinggi (mendekati 1 jika memakai indeks dari 0-1). Jika dia tidak yakin usaha yang dilakukan akan membuahkan hasil, ia mempunyai pengharapan kecil (mendekati 0). 2. Pengharapan prestasi-hasil: individu mempunyai pengharapan bagaimana hubungan antara prestasi dan hasil tertentu. Misalkan, dia mempunyai pengharapan bahwa prestasi yang baik akan meningkatkan gaji, dia mempunyai pengharapan prestasi-hasil yang tinggi (mendekati 1). Pengharapan yang tinggi tidak langsung menaikkan motivasi. Ada valence yang juga menentukan besarnya motivasi. Valence merupakan indeks sejauh mana seorang individu menginginkan sesuatu. Jika orang tersebut menginginkan suatu hasil, valence orang tersebut terhadap hasil yang diinginkan akan bernilai positif. Jika dia tidak menginginkan hasil tersebut, valence dia akan menjadi negatif. Jika dia tidak acuh (indifferent), dia mempunyai valence 0. Kemudian, motivasi dirumuskan sebagai perkalian antara valence dan pengharapan sebagai berikut. motivasi

= valence x expectancy (pengharapan)

Motivasi merupakan perkalian dari kekuatan preferensi seseorang terhadap suatu hasil dan pengharapan mengenai probabilitas bahwa tindakan tertentu akan menghasilkan sesuatu yang diinginkan. Jika valence = 0, orang tersebut indifferent (sama saja) terhadap suatu tujuan. Dengan kata lain, orang tersebut tidak mempunyai motivasi apa pun. Apabila valence seseorang adalah negatif, orang tersebut memilih untuk menghindari suatu tindakan. Sebaliknya, jika valence orang tersebut positif, akan ada motivasi untuk mengerjakan sesuatu. Besarnya motivasi akan tergantung dari valence dan expectancy sekaligus.

7.38

Manajemen 

2.

Model Porter-Lawler Model ini merupakan pengembangan model pengharapan Vroom. Menurut pembahasan Modul 1 (perkembangan teori manajemen), kepuasan kerja akan mendorong prestasi. Porter Lawler membalik hubungan tersebut dan mengatakan bahwa prestasi kerja akan mendorong kepuasan kerja. Menurut model tersebut, prestasi menghasilkan dua macam balasan. (1) Intrinsik: balasan yang berasal dari internal kerja itu sendiri, seperti pengakuan atau kepuasan mencapai prestasi tertentu. (2) Ekstrinsik: balasan dari pihak luar, seperti gaji dan promosi. Kemudian, karyawan akan mengevaluasi balasan tersebut untuk melihat apakah cukup wajar (fair) dan cukup adil. Apabila karyawan merasa diperlakukan cukup adil, karyawan akan merasakan kepuasan kerja. Balasan Intrinsik Prestasi

Keadilan Yang Dirasakan

Prestasi

Balasan Ekstrinsik Gambar 7.6 Bagan Model Porter-Lawler yang Sederhana

Model yang lebih lengkap dapat digambarkan berikut ini. Nilai balasan digabungkan dengan perkiraan probabilitas usaha-balasan akan menentukan tingkat usaha seseorang. Semakin tinggi nilai balasan dan semakin tinggi perkiraan probabilitas usaha-balasan akan semakin besar usaha yang akan dilakukan orang tersebut. Kemudian, usaha orang tersebut digabungkan dengan kemampuan dan persepsi tugas sehingga menghasilkan prestasi tertentu. Prestasi tersebut akan menghasilkan balasan intrinsik dan ekstrinsik. Kemudian, orang tersebut akan mengevaluasi balasan yang ia terima. Jika ia merasa diperlakukan dengan adil, ia akan merasakan kepuasan kerja. Kemudian, evaluasi tersebut akan dipakai untuk menganalisis kejadian masa mendatang. Perhatikan bahwa usaha dan prestasi yang diperoleh akan memengaruhi pengharapan usaha-prestasi di masa mendatang.

7.39

 EKMA4116/MODUL 7

Nilai Balasan Kemampuan dan Bakat Usaha

Balasan Intrinsik

Keadilan Yang Dirasakan

Prestasi Kepuasan Persepsi Tugas

Perkiraan Probabilitas Usaha-Balasan

Balasan Ekstrinsik

Gambar 7.7 Bagan Model Porter-Lawler yang Lebih Lengkap

3.

Teori Motivasi Keadilan (Equity Approach) Teori ini mengatakan bahwa motivasi, prestasi, dan kepuasan kerja merupakan fungsi dari persepsi keadilan (atau kewajaran) yang dirasakan oleh karyawan terhadap balasan yang diterimanya. Keadilan tersebut diukur berdasarkan rasio antara output yang dihasilkan orang tersebut (misalnya gaji atau promosi) dan input seseorang (misalnya usaha atau keterampilan). Kemudian, dia akan membandingkan rasionya dengan rasio orang lain pada situasi yang sama. Pertimbangan subjektif tersebut akan menentukan kepuasan, prestasi, dan motivasi kerja orang tersebut. Output (diri) Output (orang lain) –––––––––––––– =<> ––––––––––––––––––– Input (diri) Input (orang lain) Jika ia merasa bahwa rasio dia lebih kecil dibandingkan dengan rasio orang lain, ia merasa diperlakukan tidak adil dan dia akan berusaha mengubah rasio dia atau rasio orang lain. Sebagai contoh, ia akan berusaha mengurangi input dia (bekerja lebih santai) atau menaikkan output (misalnya meminta kenaikan gaji). Dapat juga mencoba mengubah rasio orang lain

7.40

Manajemen 

dengan mendorong orang lain mengubah input atau output-nya. Dapat juga dia berhenti dari pekerjaannya atau mengubah objek perbandingan. Pada situasi lain, seseorang akan merasa mempunyai rasio yang lebih besar atau memperoleh kemurahan. Meskipun situasi tersebut tidak sejelek yang pertama, bahkan jauh lebih baik, penelitian menunjukkan bahwa orang tersebut juga akan berusaha menyesuaikan rasionya agar sama dengan rasio orang lain. Orang tersebut barangkali akan berusaha lebih keras, seperti menaikkan input-nya. Pekerja yang baru masuk dan merasa memperoleh gaji yang tinggi akan merasakan situasi semacam itu. 4.

Teori Penentuan Tujuan (Goal Setting Theory) Teori ini mengasumsikan manusia sebagai individu yang berpikir (thinking individual) yang berusaha mencapai tujuan tertentu. Teori ini memfokuskan pada proses penetapan tujuan itu sendiri. Psikolog Edwin Locke berpendapat bahwa kecenderungan manusia untuk menetapkan dan berusaha mencapai suatu tujuan akan terjadi jika manusia memahami dan menerima tujuan tertentu yang telah ditetapkan. Jika karyawan tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan, ia tidak akan mau (tidak akan termotivasi) bekerja untuk mencapai tujuan tersebut. Jika tujuan cukup spesifik dan menantang, tujuan dapat menjadi faktor pemotivasi yang efektif, baik untuk individu maupun untuk kelompok. Motivasi juga akan semakin meningkat apabila individu dilibatkan atau berpartisipasi dalam penentuan tujuan. Umpan balik yang akurat dan cepat juga bermanfaat dan didapatkan untuk mendorong motivasi kerja untuk mencapai tujuan tertentu. 5.

Kritik terhadap Teori Proses Teori proses motivasi membantu memahami proses motivasi, tetapi teori tidak dapat langsung diaplikasikan. Manajer harus memahami dulu bawahan dan kepribadian mereka. Hal ini memakan waktu dan usaha. Karyawan yang mengalami perlakuan tidak adil di masa yang lalu atau tidak terpenuhi kebutuhannya di masa lalu akan cenderung tidak percaya kepada manajer. Hal ini juga membutuhkan waktu untuk mengembalikan kepercayaan karyawan tersebut. Manajer dapat mengatasi hal ini dengan cara menetapkan standar yang jelas dan adil. Teori proses mengajarkan bahwa kepuasan karyawan dalam menyelesaikan tugas dengan baik merupakan kepuasan tersendiri bagi karyawan. Manajer harus menyediakan sumber daya yang

 EKMA4116/MODUL 7

7.41

didapatkan agar karyawan tersebut mampu menyelesaikan tugasnya dengan baik. D. TEORI REINFORCEMENT (REINFORCEMENT THEORY) Teori isi mencoba menjelaskan “apa”. Teori proses mencoba menjelaskan “bagaimana”. Teori motivasi reinforcement mencoba menjelaskan peranan balasan dalam membentuk perilaku tertentu. Teori ini mengatakan bahwa jika suatu perilaku akan diberi balasan yang menyenangkan (rewarding), perilaku tersebut akan diulangi lagi di masa mendatang. Sebaliknya, jika suatu perilaku diberi hukuman (balasan yang tidak menyenangkan atau punishment), perilaku tersebut tidak akan diulangi lagi di masa mendatang. Pendekatan semacam ini pada mulanya diterapkan dalam eksperimen dengan menggunakan binatang, tetapi kemudian psikolog B.F. Skinner mengembangkan teori tersebut untuk manusia. Proses reinforcement dapat digambarkan sebagai berikut. stimulus  respons  konsekuensi  respons masa mendatang Ada stimulus tertentu (misalnya perintah dari atasan) yang kemudian mendorong perilaku tertentu (misal bawahan menjalankan perintah tersebut). Kemudian, karena menjalankan perintah dengan baik, ada konsekuensi tertentu (misal baik seperti kenaikan gaji). Karena balasan yang diterima orang tersebut menyenangkan, di masa mendatang dia akan mengulangi respons yang sama, yaitu apabila diperintah oleh atasan, dia akan mengerjakan dengan baik. 1.

Perubahan Perilaku Perubahan perilaku manusia dapat dilakukan dengan menggunakan teori reinforcement tersebut. Pada dasarnya, ada empat jenis reinforcement: (1) positif, (2) penghindaran (avoidance), (3) hukuman (punishment), dan (4) pemadaman (extinction). Reinforcement positif ditujukan untuk memperkuat perilaku tertentu (perilaku tertentu diulangi lagi) dengan jalan memberi balasan yang positif. Sebagai contoh, jika manajer ingin mendorong kerja keras bawahan, ia dapat memuji bawahan begitu bawahan dapat mengerjakan tugasnya dengan baik. Kenaikan gaji atau promosi merupakan bentuk balasan positif yang lain. Dalam avoidance (penghindaran), manusia tidak melakukan

7.42

Manajemen 

suatu perilaku tertentu karena ingin menghindari konsekuensi yang tidak menyenangkan. Karyawan akan selalu datang tepat waktu karena dia tidak ingin manajer mengkritik dia apabila terlambat datang. Pemadaman (extinction) digunakan untuk memperlemah perilaku tertentu dengan jalan mengabaikan, tidak ada reinforcement perilaku tersebut. Dengan jalan semacam itu, suatu perilaku diharapkan semakin melemah dan pada akhirnya “hilang”. Jika pemadaman tidak berhasil menghilangkan perilaku tertentu, manajer dapat menggunakan hukuman. Dengan hukuman, konsekuensi negatif (tidak menyenangkan) dilakukan dan perilaku tertentu diharapkan tidak akan diulangi lagi. Jika karyawan sering terlambat datang, hasil pekerjaannya tidak bagus, manajer dapat menggunakan kritik, peringatan, atau demosi dan pemecatan untuk menghilangkan perilaku tersebut. Cara hukuman mempunyai sisi efek negatif, seperti kemungkinan adanya permusuhan atau kebencian kepada manajer. Karena itu, biasanya cara reinforcement positif biasanya lebih dianjurkan dan pada kebanyakan situasi, cara tersebut lebih efektif. Saat pemberian reinforcemnet bervariasi: interval waktu tetap, rasio frekuensi yang tetap, interval waktu bervariasi, dan rasio frekuensi waktu yang bervariasi. Pada interval waktu tetap, reinforcement diberikan melalui interval waktu yang tetap. Sebagai contoh, gaji diberikan setiap satu bulan. Cara semacam ini kurang mendorong perilaku yang baik karena karyawan akan tahu bahwa dia akan menerima perlakuan yang baik setiap bulan, tanpa memandang prestasi kerjanya. Pada rasio waktu yang tetap, reinforcement diberikan setiap frekuensi kejadian yang tetap, tanpa melihat waktunya. Sebagai contoh, manajer dapat memberikan bonus satu produk gratis, setiap salesman dapat menjual lima produk. Cara semacam ini lebih mendorong perilaku yang diinginkan. Melalui cara interval waktu bervariasi manajer memberikan perlakuan (reinforcement) dengan jangka waktu yang berbeda-beda dari satu perlakuan ke perlakuan lainnya. Sebagai contoh, manajer dapat melakukan kunjungan mendadak ke pabrik dengan jangka waktu yang berbeda-beda: bulan ini tiga kali, bulan depan empat kali. Cara semacam ini mempunyai manfaat karena akan mendorong karyawan selalu menjaga kerja yang baik karena mereka tidak tahu pasti kapan manajer akan melakukan kunjungan. Melalui cara rasio skedul waktu yang bervariasi, manajer memberi perlakuan (reinforcement) dengan interval frekuensi yang berbeda-beda. Sebagai contoh, manajer memberikan bonus apabila terjadi penjualan yang kelima,

7.43

 EKMA4116/MODUL 7

keempat (kesembilan apabila dihitung dari yang pertama), kedua, keenam, dan seterusnya. Cara semacam ini cukup baik untuk meningkatkan motivasi karena setiap terjadi penjualan, karyawan akan merasa kesempatannya untuk memperoleh bonus semakin besar. Ringkasan model reinforcement dapat dilihat berikut ini. Tabel 7.5 Ringkasan Model Motivasi Reinforcement Jenis Perlakuan (Reinforcement) 1. Perlakuan Positif Memperkuat perilaku memberikan konsekuensi menyenangkan

dengan yang

3. Hukuman Memperlemah perilaku dengan memberikan konsekuensi yang tidak menyenangkan

2. Penghindaran Memperkuat perilaku dengan menghindari konsekuensi yang tidak menyenangkan

4. Pemadaman Memperlemah perilaku dengan tidak memberikan konsekuensi yang menyenangkan

Skedul Waktu Pemberian Perlakuan 1. Interval Tetap Perlakuan diberikan dengan jangka waktu yang tetap, tanpa melihat frekuensi perilaku

3.

Rasio Tetap Perlakuan diberikan sesudah frekuensi tertentu yang tetap, tanpa melihat waktu

2. Interval Variabel Perlakuan diberikan dengan jangka waktu yang berubah, tanpa melihat frekuensi perilaku

4.

Rasio Variabel Perlakuan diberikan berdasarkan frekuensi perilaku tertentu secara berubah-ubah

2.

Kritik terhadap Teori Perlakuan (Reinforcement) Teori ini tampak terlalu sederhana. Sekilas tampak mirip dengan teori motivasi klasik (jika kita menggunakan uang sebagai perlakuan positif) meskipun teori tersebut lebih dari sekadar teori klasik. Perubahan perilaku manusia tampak seperti perubahan perilaku binatang atau robot yang tampaknya menyalahi anggapan bahwa manusia merupakan makhluk yang dapat memilih. Perubahan perilaku manusia mempunyai kesan negatif dan dikhawatirkan dapat digunakan dengan salah oleh orang-orang yang “salah”. Akan tetapi, teori tersebut tampak lebih praktis karena manajer tinggal

7.44

Manajemen 

memberi konsekuensi positif terhadap perilaku yang baik dengan harapan perilaku tersebut akan terulang. Manajer tidak dapat mempelajari semua karakteristik karyawan yang sangat sulit dilakukan. Manajer tinggal menetapkan perilaku yang diinginkan atau yang tidak diinginkan dengan jelas, kemudian menetapkan balasan terhadap perilaku-perilaku tersebut dengan jelas dan adil. E. PENDEKATAN SISTEM DALAM MOTIVASI Melihat berbagai teori motivasi yang cukup bervariasi, bagaimana manajer menggunakan teori motivasi? Pendekatan sistem mencoba menggabungkan teori-teori yang relevan dan kemudian melihat elemenelemen yang memengaruhi motivasi dan perilaku manusia. Porter dan Miles percaya ada tiga variabel yang memengaruhi motivasi dalam organisasi: karakteristik individu, pekerjaan, dan situasi kerja. Lihat tabel berikut ini. Tabel 7.6 Varibel yang Memengaruhi Motivasi dalam Organisasi Karakteristik Individu

1.Minat 2.Sikap - terhadap diri sendiri - terhadap pekerjaan - terhadap aspek dari situasi kerja 3.Kebutuhan - keamanan - sosial - prestasi

Karakteristik Pekerjaan

Beberapa contoh - tipe balasan intrinsik - tingkat otonomi - feedback/umpan balik - tingkat variasi dalam tugas

Karakteristik Situasi Kerja

1.Lingkungan kerja langsung - teman kerja - pengawas 2.Organisasi - sistem penggajian - budaya organisasi

Motivasi seseorang dalam organisasi dipengaruhi oleh faktor karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, dan karakteristik situasi kerja. Teori Maslow, sebagai contoh, membahas bagaimana seseorang tergerak berbuat sesuatu untuk memenuhi kebutuhannya. Individu mempunyai tingkatan kebutuhan yang berbeda. Teori Herzberg membahas hubungan

 EKMA4116/MODUL 7

7.45

antara karakteristik pekerjaan dengan motivasi dan kepuasan seseorang. Sementara itu, teori pengharapan dan reinforcement membahas motivasi seseorang karena pengharapan akan memperoleh sesuatu. Sistem balasan dari organisasi dan tipe balasan dari suatu pekerjaan dapat memengaruhi motivasi seseorang. Dalam hal ini, manajer harus memahami teori-teori motivasi dan menggunakannya sesuai dengan situasi yang dihadapi. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Anda sebagai manajer diminta mengusulkan beberapa cara untuk memotivasi tukang kebun dan manajer. Tuliskan usulan cara untuk memotivasi mereka dengan alasannya. Petunjuk Jawaban Latihan Baca bagian teori motivasi Maslow yang menjelaskan hierarki kebutuhan manusia. Pelajari dengan saksama uraian dalam bagian tersebut. Gunakan uraian dalam bagian tersebut untuk mencari usulan cara motivasi dengan alasannya. RA NG K UMA N Memahami motivasi—faktor yang membuat seseorang berbuat sesuatu—merupakan hal yang penting bagi manajer karena manajer mencapai tujuan organisasi melalui orang lain. Ada tiga pendekatan terhadap motivasi, yaitu pendekatan klasik, human relation, dan manajemen sumber daya manusia. Pendekatan klasik menekankan pentingnya uang, pendekatan human relation menekankan pentingnya kontak sosial, dan pendekatan manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya pekerjaan itu sendiri sebagai sumber motivasi. Teori motivasi terbagi ke dalam tiga jenis: (1) teori isi, (2) teori proses, dan (3) teori reinforcement. Teori isi berusaha menjelaskan “apa” motivasi, teori proses berusaha menjelaskan “bagaimana” motivasi, sedangkan teori reinforcement membicarakan pentingnya peranan balasan (reward) dalam menciptakan perilaku tertentu. Contoh teori

7.46

Manajemen 

motivasi adalah teori hierarki kebutuhan dari Maslow, teori ERG dari Alderfer, dan teori kebutuhan dari McCleland. Sementara itu, contoh teori proses adalah teori pengharapan Vroom, model Porter Lawler, teori keadilan, dan teori penentuan/penetapan tujuan. Masing-masing teori mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Pendekatan sistem berusaha menggabungkan elemen individu, karakteristik pekerjaan, dan karakteristik situasi kerja sebagai faktor pendorong motivasi. TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini karakteristik pendekatan motivasi tradisional adalah …. A. manusia ingin berguna B. manusia bisa bekerja dengan kreatif C. manusia tidak suka bekerja D. keinginan menjadi bagian dari kelompok lebih penting dibandingkan uang 2) Kebutuhan manusia tersusun melalui hierarkis: fisiologis, keamanan, sosial, pengakuan, dan aktualisasi. Teori tersebut dikemukakan oleh …. A. Maslow B. Herzberg C. Alderfer D. David McCleland 3) Berikut ini contoh dissatisfiers menurut Herzberg, yaitu …. A. prestasi kerja B. tanggung jawab C. kerja itu sendiri D. kebijakan dan administrasi perusahaan 4) Berikut ini contoh teori proses motivasi, yaitu …. A. Maslow B. ERG C. McCleland D. Vroom

7.47

 EKMA4116/MODUL 7

5) Motivasi merupakan perkalian antara valence dan expectancy. Teori tersebut dikemukakan oleh …. A. Maslow B. Vroom C. Porter-Lawler D. Herzberg 6) Skinner mengemukakan teori berikut, yaitu …. A. kebutuhan manusia tersusun melalui hierarkis B. hierarki kebutuhan manusia terdiri atas existence (E), relatedness (R), dan growth (G) C. manusia akan mengulangi perilaku jika diberi reward dan tidak akan melakukan jika diberi hukuman D. manusia akan membandingkan output dengan input untuk menentukan rasa keadilan 7) Teori penentuan tujuan dikemukakan oleh …. A. BF Skinner B. Edwin Locke C. David McCleland D. Abraham Maslow Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

7.48

Manajemen 

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B 2) D 3) A 4) D 5) C 6) D 7) B

Tes Formatif 2 1) C 2) A 3) D 4) D 5) B 6) C 7) B

7.49

 EKMA4116/MODUL 7

KASUS PELATIH OLAHRAGA MEMOTIVASI PEMAINNYA

Sumber: www.usatoday.com.

Pelatih tim olahraga dikenal sebagai jago dalam memotivasi anak latihnya untuk mencapai prestasi tertinggi. Mereka sering diundang sebagai pembicara di sekolah bisnis agar manajer bisa memotivasi karyawan sebaik mereka memotivasi pemainnya. Berikut ini resep dari beberapa pelatih olahraga American football. American football adalah olahraga yang sangat populer di Amerika Serikat. Olahraga ini mirip dengan permainan rugby. Perbedaannya, pada olahraga American football, pemain bisa menabrak dan berbenturan dengan pemain lawan. Tabrakan tersebut sangat keras dan sangat fisikal sehingga mereka harus memakai pelindung khusus pada waktu bermain olahraga tersebut. Asosiasi yang mengelola pertandingan tersebut dinamakan NFL (National Football League) yang mirip dengan PSSI (Persatuan Sepak Bola Seluruh Indonesia) untuk kasus sepak bola di Indonesia. Pelatih tim American football di Amerika Serikat merupakan pekerjaan yang mempunyai pressure (tekanan) yang sangat tinggi. Rata-rata durasi kepelatihan adalah 2,5 tahun. Jika tim yang dilatih mengalami kekalahan

7.50

Manajemen 

beruntun, pelatih bisa langsung dipecat. Tekanan yang luar biasa datang dari pemilik klub, penggemar (fans), media, dan lainnya. Pelatih harus bisa mengambil keputusan cepat yang bisa menentukan nasib klubnya (menang atau kalah). Berikut ini beberapa resep meningkatkan motivasi pemain dari beberapa pelatih klub American football. Mike Holmgren, Seattle Seahawks Saya tidak pernah berbohong kepada pemain saya, atau tim pelatih, bahkan tidak juga ke media massa. Filosofi saya adalah kejujuran harus selalu ada di lingkungan Anda. Anda harus melakukan hal tersebut di kantor dan di luar kantor. Inilah permulaannya, karena jika Anda kehilangan kepercayaan, Anda tidak bisa mengajari, tidak bisa berkomunikasi. Orangorang Anda tidak akan mendengarkan Anda, dan Anda tidak akan pernah bisa mendorong mereka untuk mengerjakan pekerjaan yang seharusnya dilakukan. Jon Gruden, Tampa Bay Buccaneers Investasi pada diri Anda. Anda harus meluangkan waktu untuk berlari, mengangkat beban, belajar, dan ikut rapat. Anda mengerjakan di dalam dan di luar lapangan. Saya mengharapkan Anda untuk menjadi orang yang lebih baik, tidak hanya individu yang baik, tetapi juga tim yang lebih baik. Kerjakan untuk Anda dan juga untuk tim Anda. John Fox, Carolina Panthers Orang yang sama akan bilang bahwa Anda sampah jika kalah dan bilang juga Anda terhebat jika Anda menang. Komentar tersebut hanya didasarkan pada hasil pertandingan. Namun, hal tersebut bukan kenyataan (realitas) yang benar. Realitasnya adalah kerja keras dan persiapan menjelang pertandingan. Kadang-kadang, bukan masalah menang yang penting karena kesuksesan tidak hanya masalah kemenangan. Kesuksesan adalah ketika Anda mencoba menjadi yang terbaik dan menjadi yang terbaik sepanjang waktu.

 EKMA4116/MODUL 7

7.51

Andy Reid, Philadelphia Eagles Saya mencoba untuk tetap sama baik selama masa baik ataupun buruk. Anda tidak bisa berubah pada waktu masa sulit. Anda harus tetap konsisten. Selalu berpegang pada keyakinan Anda. Jika pemain melihat Anda mempunyai keyakinan dan selalu berpegang pada keyakinan tersebut, meskipun banyak kritik, pemain akan memercayai Anda. Mike Sherman, Green Bay Packers Saya pikir, kepemimpinan adalah memberdayakan orang lain dan menjaga mereka tetap berada pada standar tinggi karena Anda memberikannya ke mereka. Saya selalu bilang ke tim pelatihan saya, “Saya bisa mendelegasikan wewenang, tetapi saya tidak bisa mendelegasikan tanggung jawab saya. Saya memberikan wewenang kepada Anda dan kekuasaan untuk mengerjakan pekerjaan Anda. Ini akan membuat mereka tahu harapan saya terhadap mereka. Akan tetapi, saya tidak akan pernah melupakan tanggung jawab saya.” LaMonte, Bob, dan Robert L. Shook. 2004. Winning the NFL Way: Leadership Lessons from Football’s Top Head Coaches. New York: Harper Business. Pertanyaan Misalkan Anda menjadi manajer suatu perusahaan. Langkah-langkah atau program apa yang bisa Anda lakukan dengan mengambil inspirasi dari pernyataan pelatih American football tersebut untuk meningkatkan motivasi karyawan atau bawahan Anda? Jelaskan!

7.52

Manajemen 

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

 EKMA4116/MODUL 7

7.53

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

Modul 8

Kelompok dan Mengelola Konflik Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul ini membicarakan kelompok dan mengelola konflik dalam kelompok atau organisasi. Kegiatan Belajar 1 membicarakan kelompok, sedangkan Kegiatan Belajar 2 membicarakan pengelolaan konflik. Kelompok didefinisikan sebagai dua atau lebih orang yang berinteraksi dan memengaruhi satu sama lainnya untuk mencapai tujuan tertentu. Manajer perlu memahami kelompok karena kelompok akan membantu manajer mencapai tujuan organisasi. Jika dikelola dengan baik, kelompok bisa mengerjakan tugas lebih efektif dibandingkan individu perorangan. Kegiatan belajar ini membicarakan kelompok yang meliputi karakteristik kelompok dan pemecahan masalah oleh kelompok. Kegiatan Belajar 2 membicarakan pengelolaan konflik dalam kelompok atau organisasi. Kumpulan dari orang-orang yang membentuk kelompok atau organisasi mempunyai potensi untuk berkonflik. Manajer perlu mengelola konflik tersebut. Hubungan antarindividu dalam organisasi bisa menyebabkan timbulnya konflik. Konflik adalah ketidaksepakatan antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok. Kegiatan belajar ini membicarakan konflik dalam kelompok atau organisasi yang meliputi karakteristiknya dan pengelolaan konflik. Biasanya, konflik dipandang sebagai sesuatu yang harus dihindari. Akan tetapi, pandangan baru menganggap konflik sebagai sesuatu yang harus dikelola. Konflik yang sehat dapat meningkatkan produktivitas. Tidak ada konflik justru tidak baik karena akan mematikan kreativitas, sedangkan konflik yang berlebihan juga tidak sehat karena cenderung destruktif. Pembicaraan di kegiatan belajar ini dimulai dengan diskusi tipe-tipe konflik yang kemudian dilanjutkan dengan penyebab konflik. Bagian berikutnya membicarakan manajemen konflik dan menggunakan negosiasi untuk mengelola konflik.

8.2

Manajemen 

Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan bisa menjelaskan beberapa hal: 1. model pembentukan kelompok; 2. alasan pembentukan kelompok, seperti kedekatan fisik, motivasi ekonomis, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri, dan aktualisasi diri; 3. perkembangan kelompok, mulai dari awal (saling menerima) sampai dengan dewasa, dan perkembangan lambat; 4. tipe-tipe kelompok: formal dan informal; 5. membuat kelompok lebih efektif; 6. karakteristik kelompok meliputi pemimpin, peranan, norma, kohesivitas, dan konflik; 7. keuntungan dan kelemahan pemecahan masalah dalam kelompok; 8. tipe-tipe konflik; 9. penyebab konflik; 10. manajemen konflik; 11. strategi mengelola konflik: fokus pada individu dan organisasi; 12. negosiasi untuk mengelola konflik.

 EKMA4116/MODUL 8

8.3

Kegiatan Belajar 1

Kelompok

K

elompok didefinisikan sebagai dua atau lebih orang yang berinteraksi dan memengaruhi satu sama lainnya untuk mencapai tujuan tertentu. Manajer perlu memahami kelompok karena kelompok akan membantu manajer mencapai tujuan organisasi. Kegiatan belajar ini membicarakan kelompok yang meliputi karakteristik kelompok dan pemecahan masalah oleh kelompok. Kegiatan Belajar 2 membicarakan pengelolaan konflik dalam kelompok atau organisasi. Kumpulan dari orang-orang yang membentuk kelompok atau organisasi mempunyai potensi untuk berkonflik. Manajer perlu mengelola konflik tersebut. A. MODEL KELOMPOK Model kelompok dapat dilihat pada bagan ini. Model tersebut merupakan model kronologis, dimulai dari terbentuknya kelompok sampai kemapanan kelompok dan hasil yang dicapai melalui kelompok tersebut.

8.4

Manajemen 

Alasan Pembentukan Kelompok (kedekatan fisik, motivasi ekonomis, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri, aktualisasi diri)

Perkembangan Kelompok (saling menerima, komunikasi dan pengambilan keputusan, motivasi dan produktivitas, pengendalian)

Tipe Kelompok (formal dan informal) karakteristik kelompok (pemimpin, peranan, norma, kohesivitas, konflik)

Pemecahan Masalah dalam Kelompok (keuntungan dan kelemahan)

Hasil yang Diharapkan (kepuasan anggota dan efektivitas kerja) Gambar 8.1 Model Pembentukan Kelompok

B. ALASAN TERBENTUKNYA KELOMPOK Kelompok terbentuk karena beberapa alasan. Kelompok fungsional atau formal muncul karena dibentuk oleh organisasi. Kelompok informal terbentuk karena beberapa alasan, seperti kesamaan asal daerah, kesamaan atribut-atribut tertentu. Berikut ini beberapa faktor yang menyebabkan seseorang bergabung dengan suatu kelompok, baik formal maupun informal. 1.

Fisik Jika orang ditempatkan pada bangunan yang sama, akan ada kecenderungan orang tersebut untuk berinteraksi satu sama lain. Pekerjaan

 EKMA4116/MODUL 8

8.5

yang sama juga cenderung membentuk kelompok. Beberapa jenis pekerjaan menempatkan karyawan dekat satu sama lain, misal beberapa sekretaris yang duduk berdampingan. Sekretaris kemudian membentuk kelompok sekretaris yang tidak hanya membicarakan masalah kerja, tetapi juga dapat meluas ke masalah nonkerja. Ketertarikan juga meningkatkan kemungkinan bergabung dengan kelompok. Ketertarikan tersebut akan semakin tinggi apabila orang mempunyai kesamaan dalam sikap, kepribadian, dan kedudukan ekonomi. 2.

Ekonomi Seseorang barangkali mempunyai alasan ekonomi untuk bergabung dengan suatu kelompok, misal bergabung dengan organisasi karena berharap digaji. Kelompok informal juga dapat terbentuk dengan alasan tersebut. Misalnya, karyawan bergabung dengan serikat kerja agar dapat menekan manajemen untuk menaikkan upah atau memperbaiki kondisi kerja. 3.

Aktivitas Kelompok yang Menarik Seseorang bergabung dengan suatu kelompok apabila aktivitas kelompok tersebut menarik bagi orang tersebut. Kelompok olahraga bulu tangkis akan menarik perhatian mereka yang suka bulu tangkis. Banyak perusahaan yang menyediakan kelompok yang mempunyai aktivitas yang menarik (menyenangkan) bagi karyawan, seperti olahraga atau kesenian. 4.

Memenuhi Kebutuhan Seseorang bergabung dengan suatu kelompok karena ia ingin memenuhi kebutuhannya. Kebutuhan tersebut beragam, dari kebutuhan ekonomi, keamanan, sosial, pengakuan diri, dan aktualisasi diri. Sebagai contoh, jika karyawan memperoleh tugas yang sulit dari atasan, sedangkan dia khawatir kalau bertanya ke atasan dia akan tampak tidak mempunyai kemampuan, dia akan bertanya kepada karyawan yang lain. Karyawan tersebut akan merasa aman apabila dia bergabung dengan suatu kelompok. Seseorang yang ingin berafiliasi atau bersosialisasi dengan orang lain akan memasuki kelompok untuk memenuhi kebutuhannya. Seseorang juga dapat bergabung dengan kelompok untuk memperoleh pengakuan diri. Sebagai contoh, ia bergabung dengan klub tertentu, seperti klub eksekutif, yang mempunyai prestise sendiri. Seseorang yang mempunyai pekerjaan yang tidak memuaskan akan bergabung dengan kelompok untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri. Sebagai contoh, karyawan yang mempunyai keahlian bela diri yang baik,

8.6

Manajemen 

tetapi hanya bekerja sebagai penjaga gudang, akan merasa terpenuhi kebutuhan aktualisasi dirinya apabila dia bergabung dengan kelompok bela diri dan bertindak sebagai pelatih kelompok tersebut. 5.

Tujuan Kelompok Seseorang akan memasuki kelompok karena tertarik dengan tujuan kelompok tersebut. Sebagai contoh, kelompok pengumpul dana untuk pengobatan penyakit kanker akan menarik orang-orang tertentu. Barangkali kegiatan mencari dana tersebut tidak menyenangkan, tetapi tujuan kelompok tersebut membuat seseorang tertarik untuk bergabung. 6.

Manfaat Instrumental Seseorang dapat bergabung dengan kelompok karena ingin memenuhi kebutuhan tertentu secara tidak langsung. Kelompok yang dimasuki tidak memberi kepuasan secara langsung. Sebagai contoh, mahasiswa akan memasuki kegiatan senat mahasiswa atau kegiatan ekstrakurikuler lainnya karena ingin mencantumkan aktivitas tersebut dalam riwayat hidupnya agar tampak menarik untuk melamar kerja. C. PERKEMBANGAN KELOMPOK Pada waktu seseorang bertemu dengan orang lain, mereka akan mencoba mengenal satu sama lain. Sesudah beberapa lama kemudian, mereka menjadi akrab. Perkembangan kelompok juga dapat digambarkan semacam itu. Perkembangan kelompok merupakan proses belajar, belajar bekerja sama, saling menerima, dan saling percaya. Semakin lama suatu kelompok akan semakin dewasa atau semakin mapan. Bagan berikut ini menggambarkan perkembangan suatu kelompok

8.7

 EKMA4116/MODUL 8

Hubungan antaranggota

Tahap Saling menerima (mutual acceptance)

Tidak saling memercayai tidak acuh

Fungsi tugas Mencari tujuan dan misi

Tingkat kemapanan Rendah

Perkembangan yang lambat menuju tahap berikutnya Pengambilan keputusan

Komunikasi terbuka mengenal anggota

Perkembangan cepat ke tahap berikutnya Motivasi

Kohesif kerja sama

Mengidentifikasi masalah penugasan kerja

Saling membantu tukar informasi

Perkembangan lambat ke tahap berikutnya Pengendalian

Sanksi dikomunikasikan sistem status dipahami

Kemampuan digunakan sepenuhnya pemecahan masalah

Tinggi

Gambar 8.2 Perkembangan Kelompok

Pada tahap pertama (saling menerima), anggota kelompok pada mulanya merasa asing terhadap lainnya. Mereka masih belajar menyesuaikan diri satu sama lain. Mereka belum tahu perilaku mana yang dapat diterima, juga belum yakin apakah dapat bergabung (cocok) dengan kelompok, mereka belum begitu percaya terhadap anggota lain ataupun kelompok. Anggota kelompok mulai menetapkan aturan-aturan dasar kelompok. Periode “canggung” tersebut dilalui secara lambat (evolusi) sampai pada tahap berikutnya. Sering kali dalam pembentukan kelompok, perkenalan dapat memakan waktu yang lama (beberapa minggu). Pada tahap kedua, komunikasi antaranggota menjadi lebih terbuka bersamaan dengan membaiknya pemahaman anggota terhadap anggota lainnya. Problem yang akan dipecahkan mulai dibicarakan dan pembicaraan mengenai tugas mulai muncul ke permukaan meskipun dalam tahap ini kelompok belum padu dan pola interaksi belum stabil. Pemimpin atau orang yang memainkan peranan sentral mulai tampak ke permukaan dan mencoba memainkan peranannya dalam menentukan agenda kelompok.

8.8

Manajemen 

Kelompok kemudian mencapai kedewasaan pada tahap berikutnya yang biasanya diawali dengan letupan (burst) aktivitas tertentu. Dengan cepat, kerja sama antaranggota semakin meningkat dan pemahaman anggota yang lain membuat kelompok menjadi semakin kohesif. Setiap anggota sudah tahu peranannya masing-masing dan memahami peranan anggota lainnya. Selanjutnya, seseorang diakui menjadi pemimpin kelompok tersebut. Apabila pemimpin tersebut kemudian menyalahi norma atau peraturan kelompok, konflik akan muncul dan dapat mengakibatkan penolakan terhadap kepemimpinan tersebut. Tahap terakhir berkembang secara lambat. Kelompok mulai memfokuskan secara intensif pada problem yang ada. Sistem status yang mencakup peranan, harapan, dan pola interaksi sudah berkembang mapan dan dipahami oleh anggota organisasi. Mekanisme pengendalian juga berkembang melalui sanksi-sanksi yang akan diberikan kepada mereka yang menyimpang dari peraturan atau norma kelompok. Kemampuan anggota kelompok mulai digunakan secara penuh untuk mencapai tujuan. Pemecahan masalah menjadi perhatian utama kelompok tersebut. Jika kelompok tidak berhasil mencapai tujuannya, keguncangan akan muncul. Pemimpin baru barangkali akan muncul dan kelompok akan berkembang mulai dari awal kembali. D. TIPE KELOMPOK Kelompok dalam organisasi pada dasarnya terdiri atas dua kategori: formal dan informal. Untuk formal, ada beberapa kategori: perintah (command), komite, gugus tugas, dan tim proyek. 1.

Kelompok Formal Kelompok formal diciptakan dengan sengaja oleh manajer untuk melaksanakan tugas tertentu dengan tujuan mencapai tujuan organisasi. Yang paling sering dijumpai adalah kelompok komando (perintah) atau kelompok fungsional. Kelompok tersebut terdiri atas manajer (sebagai atasan) dan karyawan yang melapor ke manajer tersebut. Jika kelompok tersebut mempunyai jenis pekerjaan yang sama, kelompok itu disebut juga sebagai kelompok fungsional. Departemen pemasaran merupakan contoh kelompok fungsional. Struktur organisasi formal terdiri atas beberapa kelompok komando. Manajer mempunyai dua peranan sekaligus: sebagai atasan tempat

8.9

 EKMA4116/MODUL 8

bawahan melapor dan sebagai bawahan karena ia melapor ke manajer yang lebih tinggi. Manajer dengan demikian merupakan penghubung berbagai kelompok formal dalam organisasi. Kelompok formal permanen yang lainnya adalah komite (committees). Komite merupakan kelompok yang bertujuan mengurusi masalah dan pengambilan keputusan yang muncul berulang-ulang. Komite perencanaan merupakan salah satu contoh komite. Perencanaan selalu muncul setiap tahunnya. Kelompok formal yang sementara (temporary) disebut sebagai kelompok tugas (task group). Kelompok tersebut ditujukan untuk memecahkan masalah tertentu yang tidak muncul secara teratur. Gugus tugas (task force) dan tim kerja (project teams) merupakan contoh kelompok tersebut. Tim kerja pembangunan pabrik baru atau gugus tugas untuk mengevaluasi prosedur penerimaan order merupakan contoh yang lebih spesifik. Pada waktu tugas selesai, kelompok tersebut dibubarkan. Pembubaran dapat juga terjadi setelah jangka waktu tertentu. Misalnya, gugus tugas prosedur penerimaan order diberi waktu satu minggu untuk memberikan rekomendasinya. Perbedaan antara komite dan gugus tugas sebagai berikut. Tabel 8.1 Perbedaan antara Komite dan Gugus Tugas

Jangka waktu Basis keanggotaan

Stabilitas keanggotaan

Identifikasi tugas, masalah, dan kesempatan

Komite Jangka panjang, berakhir jika organisasi mengakhiri komite Peran dan posisi organisasi didasarkan pada peran dan posisi hierarkis Stabil: Anggota ditunjuk bertahan dalam komite

dan

Pasif: Tugas, masalah, dan kesempatan biasanya ditunjuk oleh bagian lain dari organisasi dengan dasar wilayah tanggung jawab komite

Gugus Tugas Jangka pendek, berakhir jika tugas telah diselesaikan Keahlian dan kemampuan Peran dan posisi hierarkis penting, tetapi keahlian sama pentingnya Berubah-ubah: Anggota ditambah atau dikurangi sesuai dengan kebutuhan aktivitas Aktif: Tugas pertama merupakan dasar pembentukan gugus tugas; pencairan masalah dan kesempatan merupakan bagian integral dari kerja gugus tugas

8.10

2.

Manajemen 

Membuat Kelompok Formal Lebih Efektif Kelompok formal mempunyai peranan yang penting dalam organisasi, manajer perlu memahami bagaimana menggunakan kelompok formal secara efektif. Kata komite dalam bagian ini mengacu pada kelompok formal. Berikut ini beberapa prosedur untuk meningkatkan efektivitas komite. Komite mempunyai variasi yang cukup besar. Karena itu, prosedur berikut ini tidak berlaku umum. Komite yang bertujuan menjelaskan instruksi dari manajemen tentunya lain dengan komite yang bertujuan memecahkan masalah tertentu (problem solving committee). Prosedur berikut ini lebih sesuai untuk komite yang bertujuan memecahkan masalah. 1. Tujuan komite harus ditetapkan dengan jelas. Akan lebih baik lagi apabila dibuat tertulis. Hal ini akan memfokuskan komite pada aktivitas yang harus dikerjakan dan mengurangi waktu yang dialokasikan pada diskusi apa yang seharusnya dikerjakan oleh komite. 2. Wewenang komite harus diperjelas. Apakah komite hanya meneliti, memberi nasihat, memberi rekomendasi, atau komite diberi wewenang untuk melaksanakan keputusan? 3. Besar/jumlah orang dalam komite yang optimal harus ditentukan. Jika anggota komite kurang dari lima, kelompok akan mempunyai keterbatasan. Jika anggota kelompok lebih dari 10 atau 15, komite kemungkinan tidak akan mempunyai fokus yang baik. Meskipun ukuran berbeda tergantung situasi, tampaknya jumlah anggota komite yang ideal adalah lima sampai 10. 4. Ketua komite harus dipilih dengan dasar kemampuan memimpin rapat yang efisien. Pimpinan tersebut harus dapat mendorong partisipasi semua anggota komite sambil menjaga agar jangan sampai diskusi menjadi bertele-tele. 5. Mengangkat sekretaris yang permanen untuk menangani komunikasi sering kali bermanfaat. 6. Agenda dan materi pendukung untuk rapat harus dibagikan sebelum rapat dimulai. Jika anggota mempunyai kesempatan untuk mempelajari bahan, mereka akan cenderung mempunyai fokus pada bagian yang akan dibahas dan siap dengan sumbangan yang penting. 7. Pertemuan harus dimulai dan berakhir tepat waktu. Kapan pertemuan akan berakhir, perlu diberitahukan pada permulaan rapat.

 EKMA4116/MODUL 8

8.11

3. Kelompok Informal Kelompok informal terbentuk karena orang bertemu dan berinteraksi secara teratur. Kelompok tersebut muncul dalam struktur yang ada dan dapat sesuai atau tidak sesuai dengan tujuan organisasi. Jika kelompok tersebut memperkuat rasa persatuan dan mendorong produktivitas, kelompok informal tersebut membantu pencapaian tujuan organisasi. Ada kalanya kelompok informal bertentangan dengan tujuan organisasi. Sebagai contoh, pada waktu manajer menginginkan kenaikan produktivitas, karyawan melalui kelompok informal sepakat (secara rahasia) untuk hanya memproduksi jumlah yang cukup, mereka tidak mau bekerja terlalu keras. Kelompok informal dapat memberi perlindungan dan dukungan terhadap anggotanya. Kelompok informal mencakup kelompok kepentingan (interest group) dan kelompok persahabatan (friendship group). Kelompok kepentingan muncul apabila orang yang bergabung mempunyai tujuan tertentu yang sama. Sebagai contoh, jika dua orang menginginkan kenaikan gaji, keduanya dapat bergabung dan membicarakan kenaikan tersebut. Jika karyawan diberi bonus sesuai dengan prestasi kelompok (bukan individu), karyawan di satu lini akan mendiskusikan masalah dengan karyawan di lini berikutnya dengan tujuan produktivitas secara keseluruhan (kelompok) naik. Kalau produktivitas kelompok naik, individu akan memperoleh kenaikan bonus. Kepentingan ekonomi mewarnai kelompok dalam contoh tersebut. Kelompok persahabatan muncul karena karakteristik yang sama, misalnya umur, latar belakang etnis, sentimen politis, atau minat terhadap olahraga. Karyawan dengan asal daerah yang sama cenderung berteman lebih cepat. Mereka dapat membicarakan topik mengenai asal daerah mereka dengan menggunakan bahasa atau logat mereka atau membicarakan kepulangan ke kampung bersama pada waktu liburan. Sering kali kegiatan mereka berkembang ke kegiatan di luar kerja, misalnya mereka membentuk pertemuan rutin sesudah kerja. Pola komunikasi dan keanggotaan kelompok tidak dapat sepenuhnya dikendalikan oleh organisasi. Akan tetapi, manajer dapat memengaruhinya melalui beberapa hal, misalnya dengan mengubah lay-out produksi atau mengubah jadwal istirahat. Sebagai contoh, jika dua lini kerja ditempatkan dalam satu gedung, kemungkinan terjadinya interaksi akan semakin tinggi. Sebaliknya, kalau dua lini dipisahkan, kemungkinan interaksi akan semakin kecil. Kelompok informal mempunyai beberapa fungsi. Pertama, kelompok tersebut memelihara dan memperkuat norma dan nilai yang sama dari

8.12

Manajemen 

anggota kelompok. Kedua, kelompok informal memberi kepuasan sosial, status, dan keamanan. Kebutuhan sosial (persahabatan), dukungan, dan keamanan dapat terpenuhi. Ketiga, kelompok tersebut membantu anggotanya berkomunikasi. Keempat, kelompok tersebut membantu memecahkan masalah. Di samping keempat fungsi tersebut, kelompok informal dapat bertindak sebagai kelompok referensi (reference group), kelompok saat orang mengidentifikasikan diri dan membandingkan dengan kelompok tersebut. Manajer menengah barangkali akan mencoba mereferensi manajer puncak karena manajer puncak merupakan idola mereka. Manajer menengah akan bertindak dan bersikap seperti manajer puncak. Berikut ini tabel yang meringkaskan perbedaan antara kelompok formal dan informal. Tabel 8.2 Perbandingan Kelompok Formal dan Informal Karakteristik

Kelompok Formal

Kelompok Informal

Tujuan

Keuntungan, efisien, pelayanan

Kepuasan, kemauan anggota

Asal

Direncanakan oleh organisasi

Spontan

Pengarahan terhadap anggota

Wewenang, balasan moneter

Kepribadian, keahlian

Komunikasi

Dari atas ke bawah menggunakan saluran formal

Grapevine: dari orang ke orang dengan semua saluran

Pemimpin

Ditunjuk oleh organisasi

Muncul dari kelompok

Hubungan interpersonal

Terbentuk melalui hubungan kerja

Spontan

Pengendalian

Mengendalikan ancaman, menggunakan balasan moneter

Melalui sanksi sosial

E. KARAKTERISTIK KELOMPOK Pada waktu kelompok memasuki tahap kedewasaan, karakteristik kelompok akan muncul yang mencakup struktur peranan, norma kelompok, dan kohesivitas.

8.13

 EKMA4116/MODUL 8

1.

Struktur Peranan Setiap individu dalam kelompok akan memainkan peranan tertentu untuk membantu kelompok mencapai tujuannya. Ada dua jenis peranan: peranan tugas (task role atau task-specialist role) dan peranan sosial-emosional (socioemotional role atau group-building dan maintenance role). Peranan tugas berkaitan dengan kegiatan untuk mencapai tujuan kelompok. Peranan sebagai manajer, sebagai contoh, mengharuskan seseorang menarik tenaga kerja, menentukan gaji, dan sebagainya. Peranan sosial-emosional berkaitan dengan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan sosial anggota kelompok. Manajer, sebagai contoh, akan menjadi penengah apabila ada konflik antaranggota kelompoknya. Beberapa orang, seperti pemimpin kelompok, akan menjalankan kedua peranan tersebut sekaligus. Sementara itu, yang lainnya akan mengerjakan salah satu peranan tersebut. Kadangkala pemimpin formal mampu menjalankan peranan tugas dengan baik, tetapi tidak mempunyai kemampuan menjalankan peranan sosial-emosional dengan baik. Dalam hal ini, terjadi gap peranan. Orang lain akan membantu mengisi peranan sosial-emosional. Biasanya orang tersebut merupakan pemimpin informal. Struktur peranan muncul melalui beberapa tahap perkembangan peranan seperti gambar berikut ini. Peranan yang diharapkan

Peranan yang dikirimkan

Peranan yang dipahami

Peranan yang dijalankan

Gambar 8.3 Struktur Peranan

Proses dimulai ketika anggota organisasi mengharapkan individu untuk menjalankan peranan tertentu (peranan yang diharapkan). Kemudian, peranan yang diharapkan tersebut dikirimkan (dikomunikasikan) ke individu yang dituju. Individu yang dituju kemudian akan menerima pesan tersebut dan menginterpretasikan pesan tersebut menjadi peranan yang dipahaminya. Kemudian, ia mencoba menjalankan peranan tersebut dan peranan tersebut menjadi peranan yang dijalankan. Peranan yang dijalankan kemudian membentuk pengharapan organisasi terhadap individu di masa mendatang. Dalam kelompok yang baru, proses semacam itu terjadi secara simultan dan proses tersebut tidak selalu lancar seperti yang digambarkan oleh model

8.14

Manajemen 

tersebut. Apabila terdapat gangguan, dalam proses tersebut muncul ketidakjelasan peranan, konflik peranan, dan peranan yang berlebihan. a.

Ketidakjelasan peranan (role ambiguity) Ketidakjelasan peranan muncul apabila peranan yang dikirimkan tidak jelas. Ketidakjelasan peranan dapat timbul karena deskripsi kerja yang tidak jelas, instruksi yang tidak jelas, atau petunjuk/signal yang tidak jelas dari teman kerja. Karyawan akan merasa tidak tahu apa yang harus dikerjakan yang mengakibatkan masalah bagi individu yang mengalami hal tersebut dan juga bagi organisasi yang mengharapkan hasil tertentu dari karyawan. b.

Konflik peranan (role conflict) Konflik peranan muncul apabila peranan yang dikirimkan jelas, tetapi kontradiktif satu sama lain atau saling menghilangkan. Konflik peranan dapat mengakibatkan stres kerja, prestasi yang jelek, dan perputaran kerja yang tinggi. Konflik antarperanan (interconflict) terjadi apabila dua peranan kontradiktif satu sama lain. Sebagai contoh, seorang manajer meminta karyawan untuk bekerja lembur (peranan karyawan yang baik), sedangkan di rumah karyawan tersebut diharapkan meluangkan waktunya lebih banyak untuk keluarganya (peranan ayah yang baik). Konflik dalam peranan (intraconflict) terjadi apabila ada konflik dalam suatu peranan. Sebagai contoh, atasan menuntut manajer melaksanakan aturan organisasi diterapkan di unitnya, sementara bawahan mengharapkan aturan tersebut diubah. Peranan manajer mengakibatkan dua harapan yang berbeda. c.

Konflik dari pengirim (intrasender conflict) Konflik ini muncul apabila satu sumber mengirimkan pesan, tetapi tidak konsisten. Manajer di pagi hari menginginkan kerja lembur, tetapi di siang hari ia mengindikasikan pulang seperti biasanya. Konflik peran-orang (person-role conflict) muncul apabila ada ketimpangan antara peran yang diharapkan dengan nilai, sikap, dan kebutuhan orang tersebut. Sebagai contoh, jika manajer diminta memberhentikan karyawan yang sudah bekerja lama dan merupakan teman lamanya, ia akan mengalami konflik semacam itu karena sebenarnya ia tidak ingin memberhentikan karyawan tersebut.

 EKMA4116/MODUL 8

8.15

d.

Peranan yang berlebihan Jika peranan yang diharapkan untuk seseorang melebihi kemampuan orang tersebut, akan terjadi peranan yang berlebihan. Jika manajer menugaskan pekerjaan tertentu secara simultan, barangkali akan terjadi masalah tersebut. Karyawan tersebut diberi tugas menjadi wakil organisasi dalam suatu rapat, menyiapkan presentasi, sementara pekerjaan hariannya tetap harus diselesaikan seperti biasanya. Untuk menghindari masalahmasalah yang disebutkan, manajer harus menunjukkan dan mengirimkan harapan yang jelas, konsisten, dan memperhatikan batas kemampuan karyawan. Komunikasi juga harus diperjelas. Jika karyawan mengalami hal tersebut, kemungkinan akan dapat lari ke kelompok informal. Akan tetapi, kelompok informal tersebut tidak sepenuhnya menghilangkan masalah karena kelompok tersebut di luar jalur resmi sehingga tidak mempunyai informasi akan kewenangan yang cukup untuk mengatasi masalah tersebut. 2.

Norma Kelompok Norma kelompok merupakan perilaku standar yang diterima kelompok untuk anggotanya. Dengan demikian, norma menentukan batas wilayah antara perilaku yang diterima dan yang tidak diterima. Beberapa norma dibawa dari lingkungan tempat individu berada. Beberapa norma yang lain dikembangkan dari dan oleh kelompok. Beberapa kelompok akan mengembangkan norma yang akan mempermudah hidup, misalnya jangan bekerja terlalu keras. Norma semacam ini jelas tidak produktif (counterproductive). Akan tetapi, kelompok dapat mengembangkan norma yang produktif, bahkan beberapa organisasi mengembangkan norma tersebut untuk tujuan tertentu, misalnya mengurangi kecelakaan kerja. Norma seperti “jangan datang ke rapat jika tidak siap” cenderung merupakan norma yang produktif. a.

Generalisasi norma Norma dapat berbeda antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. Dengan demikian, norma tidak dapat digeneralisasi begitu saja. Sebagai contoh, norma dalam fakultas tertentu “mengharuskan” staf pengajarnya memakai dasi, sementara norma di fakultas lain cenderung mengejek atau menyindir pemakaian dasi. Kelompok tertentu mempunyai hubungan yang rileks antara bawahan dan atasan, sedangkan kelompok lainnya mempunyai hubungan yang lebih formal.

8.16

Manajemen 

b.

Variasi norma Norma dapat bervariasi, bahkan di dalam kelompok. Sebagai contoh, di suatu universitas, pegawai diharapkan datang pukul 07.00 dan pulang pukul 14.00. Sementara itu, dosen tidak terkena norma semacam itu. Anggota organisasi yang paling senior atau yang paling berpengalaman diharapkan untuk tampil terdepan jika ada masalah, misalnya jika ada keluhan konsumen. Anggota baru diharapkan melakukan pekerjaan yang tidak menyenangkan, misalnya staf pengajar baru diminta memegang mata kuliah yang paling tidak menarik. c.

Kepatuhan norma (norm conformity) Beberapa faktor menyumbang kepatuhan terhadap norma. Jika stimulus tidak begitu jelas (misalnya ada desas-desus kelompok tertentu akan dibubarkan), kepatuhan norma akan semakin meningkat. Karakteristik anggota individu juga berpengaruh. Sebagai contoh, orang dengan pendidikan tinggi tidak akan mudah diminta patuh terhadap norma kelompok. Tekanan untuk patuh cukup besar. Dalam suatu eksperimen, satu kelompok diminta memberi jawaban terhadap suatu pertanyaan dengan jawaban yang jelas benar tidaknya. Seluruh anggota kelompok, kecuali satu yang menjadi subjek penelitian, bekerja untuk peneliti. Mereka memberi jawaban yang salah secara disengaja. Kemudian, subjek penelitian diminta memberi jawaban. Ternyata, sekitar 35 persen dari subjek penelitian ikut memberi jawaban yang salah karena semua anggota kelompok memberi jawaban yang salah. Akan tetapi, jika ada satu saja yang memberi jawaban benar, angka tersebut akan turun dengan cepat. Individu lebih berani memberi jawaban yang berbeda jika ada temannya. Pada waktu individu masuk pertama kali ke suatu kelompok, ia akan dikenalkan pada norma yang berlaku. Sosialisasi norma terjadi pada waktu itu. Kemudian, individu tersebut mengadopsi norma kelompok tersebut. Beberapa organisasi berperan aktif dalam proses sosialisasi tersebut, beberapa yang lain hanya membiarkan sosialisasi secara alamiah terjadi. Kelompok mempunyai sistem pengendalian yang terutama dilakukan melalui sanksi sosial. Sanksi tersebut dapat berupa kritik, sindiran, teguran, atau sanksi fisik. Jika individu tidak memperhatikan sanksi tersebut, individu tersebut akan dikeluarkan dari kelompok. Alternatif lain, jika aturan yang dilanggar tersebut tidak cukup kuat, kelompok dapat mengadopsi aturan baru tersebut meskipun melalui proses yang panjang.

8.17

 EKMA4116/MODUL 8

3.

Kohesivitas Kohesivitas (solidaritas, komitmen) merupakan indikator sejauh mana kelompok berpengaruh terhadap indvidu. Jika kelompok mempunyai kohesivitas yang tinggi, semakin kuat perasaan memiliki dari individu, semakin efektif pula kelompok tersebut bekerja mencapai tujuan. Kelompok yang kohesif mempunyai kesalahpahaman yang lebih sedikit dan kepatuhan yang tinggi terhadap kelompok. Kelompok yang tidak kohesif mempunyai masalah dalam komunikasi, kerja sama atau koordinasi, dan mereka lebih kurang dalam hal saling membantu dan saling percaya. Karena itu, efektivitas mereka dalam mencapai tujuan semakin berkurang. Jika tingkat kohesivitas memengaruhi prestasi kelompok, manajer berkepentingan melihat faktor-faktor yang memengaruhi tingkat kohesivitas tersebut. Tabel berikut ini meringkaskan faktor-faktor tersebut. Tabel 8.3 Faktor yang Meningkatkan dan Mengurangi Kohesivitas Faktor yang Meningkatkan Kohesivitas Kompetisi antarkelompok Daya tarik personal Evaluasi yang baik Kesepakatan terhadap tujuan Interaksi Ketergantungan antaranggota Status kelompok yang tinggi Tekanan pihak manajemen

a.

Faktor yang Mengurangi Kohesivitas Ukuran kelompok Ketidaksepakatan terhadap tujuan Kompetisi dalam kelompok Dominasi Pengalaman yang tidak menyenangkan

Faktor yang meningkatkan kohesivitas Persaingan dengan kelompok akan meningkatkan kohesivitas kelompok. Sebagai contoh, jika dua klub sepak bola bersaing memperebutkan kejuaraan, kohesivitas masing-masing kelompok akan semakin tinggi. Manajer dapat membagi organisasi ke dalam beberapa kelompok kerja yang saling berkompetisi. Kemudian, penghargaan prestasi dapat diberikan untuk mendorong kompetisi tersebut. Daya tarik merupakan salah satu alasan seorang individu bergabung dengan kelompok. Daya tarik yang tinggi akan semakin mendorong kohesivitas. Evaluasi yang baik juga cenderung menaikkan kohesivitas kelompok. Sebagai contoh, jika manajer memuji keberhasilan kelompok salesman karena berhasil mencapai target, semangat kerja dan persatuan kelompok tersebut akan semakin tinggi. Kesamaan atau kesepakatan terhadap tujuan

8.18

Manajemen 

bersama akan meningkatkan kohesivitas, sama seperti halnya interaksi. Apabila ketergantungan antaranggota tinggi, kohesivitas cenderung semakin tinggi. Ketergantungan yang tinggi membuat anggota merasa membutuhkan satu sama lain dan akan meningkatkan kohesivitas. Status kelompok yang tinggi cenderung meningkatkan kohesivitas. Status kelompok dapat ditentukan oleh beberapa hal berikut. 1. Kelompok tertentu dinilai lebih tinggi karena berprestasi lebih baik. Status ini merupakan indikator prestasi dalam organisasi. 2. Untuk memasuki kelompok tertentu, anggota harus mempunyai keterampilan yang tinggi. 3. Kelompok mengerjakan pekerjaan yang berbahaya dan secara finansial memperoleh lebih tinggi dibandingkan yang lainnya. 4. Kelompok, berdasarkan pengalaman masa lalu, mempunyai kemungkinan tinggi untuk memperoleh promosi. Tekanan dari manajemen juga cenderung meningkatkan kohesivitas kelompok. Sebagai contoh, jika manajemen menetapkan target waktu (deadline) suatu pekerjaan harus selesai besok pagi. Kelompok akan memfokuskan pada usaha memenuhi target waktu dan kohesivitas semakin tinggi. Biasanya, hal tersebut merupakan kejadian yang bersifat jangka pendek. Setelah target terlampaui kohesivitas dapat kembali ke tingkat semula yang lebih rendah. b.

Faktor yang mengurangi kohesivitas Semakin besar kelompok, semakin kurang kohesivitas suatu kelompok. Jika anggota kelompok tidak mempunyai kesepakatan terhadap suatu tujuan, kohesivitas akan turun. Sebagai contoh, sebagian anggota menginginkan keuntungan yang tinggi, sementara anggota lainnya menginginkan penjualan harus dibatasi. Kompetisi antaranggota kelompok juga cenderung menurunkan kohesivitas kelompok. Kompetisi semacam itu membuat anggota organisasi mempunyai fokus selain mencapai tujuan. Dominasi seseorang atau sebagian terhadap kelompok akan menurunkan kohesivitas karena anggota lainnya merasa mereka tidak mempunyai kesempatan yang sama dalam kelompok tersebut. Menurunkan kohesivitas merupakan pengalaman yang tidak menyenangkan. Sebagai contoh, jika kelompok mengalami kekalahan dalam kontes kelompok salesman terbaik tahun lalu, semangat tidak akan terlalu tinggi dan kohesivitas menurun.

8.19

 EKMA4116/MODUL 8

Kohesivitas akan meningkatkan interaksi yang pada giliran selanjutnya akan meningkatkan lagi kohesivitas. Semakin kohesif suatu kelompok semakin tinggi prestasi kelompok. Matriks berikut ini memperlihatkan hubungan antara kohesivitas dan norma prestasi. Norma Prestasi

Tinggi

Rendah

Prestasi Sedang

Prestasi Tinggi

Prestasi Rendah

Prestasi Rendah

Rendah

Tinggi

Kohesivitas

Gambar 8.4 Hubungan antara Kohesivitas dan Norma Prestasi

Jika norma prestasi tinggi dan kohesivitas tinggi, prestasi yang tinggi dapat diperoleh. Jika norma prestasi tinggi dan kohesivitas rendah, kelompok tidak akan bekerja secara optimal, prestasi kelompok hanya sedang. Jika norma prestasi rendah, prestasi kelompok akan rendah, tanpa terpengaruh oleh kohesivitasnya. Pada situasi tersebut, manajer dapat memasukkan anggota baru untuk menaikkan norma prestasi kelompok. Jika kohesivitas rendah, tindakan semacam itu dapat diterima oleh kelompok dan langkah berikutnya adalah menaikkan kohesivitas. Jika kohesivitas tinggi, langkah semacam itu barangkali justru akan menimbulkan penolakan oleh kelompok. F. PEMECAHAN MASALAH DALAM KELOMPOK 1.

Keuntungan dan Kelemahan Beberapa keputusan akan diambil bersama oleh beberapa orang karena keputusan tersebut terlalu besar dan kompleks atau karena melibatkan banyak

8.20

Manajemen 

pihak. Keputusan individual atau kelompok mempunyai kelebihan dan kekurangan. Bagian berikut ini menjelaskan kelebihan dan kekurangan pengambilan keputusan kelompok. a.

Keuntungan pengambilan keputusan kelompok Ada beberapa keuntungan pengambilan keputusan kelompok. Pertama, kelompok dapat menghasilkan alternatif pengambilan keputusan yang lebih banyak. Semakin banyak alternatif, semakin tinggi kemungkinan memperoleh alternatif yang terbaik. Kedua, kelompok mempunyai pengetahuan yang lebih banyak dibandingkan dengan individu. Jika kelompok komite peluncuran produk terdiri atas orang pemasaran, keuangan, produksi, dan riset serta pengembangan, ide gabungan dari kelompok tersebut akan lebih baik dibandingkan dengan ide yang hanya datang dari manajer pemasaran. Manajer keuangan akan memahami persoalan keuangan dan produksi memahami sisi produksi produk baru. Ketiga, pengambilan keputusan bersama akan meningkatkan komitmen setiap anggotanya. Kemungkinan implementasi yang sukses semakin tinggi karena adanya komitmen tersebut. Keempat, jika pihak pengambil keputusan dan pelaksana berada dalam satu kelompok, pihak pelaksana akan memahami persoalan tersebut lebih baik. Jika keduanya terpisah, pihak perumus keputusan harus mengomunikasikan ke pihak pelaksana dan kemungkinan komunikasi yang tidak baik akan merusak pelaksanaan keputusan tersebut. b.

Kelemahan pengambilan keputusan kelompok Beberapa kelemahan dalam pengambilan keputusan kelompok. Pertama, kelompok cenderung membatasi alternatif keputusan yang mereka pertimbangkan. Pada mulanya, banyak ide yang keluar. Akan tetapi, pada akhirnya, kelompok dengan cepat hanya mempertimbangkan alternatif yang paling konvensional atau yang disajikan dengan paling meyakinkan. Alternatif yang kontroversial, meskipun mempunyai potensi yang baik, akan dilupakan dengan cepat. Kedua, kelompok barangkali akan didominasi oleh seorang pimpinan yang barangkali tidak mempunyai keahlian dalam pengambilan keputusan. Anggota yang extrovert atau yang secara sosial cukup asertif akan cenderung mendominasi diskusi. Beberapa orang tersebut mempunyai alternatif tertentu yang ia inginkan atau ia ingin kelihatan baik meskipun alternatif yang ia ajukan tidak begitu baik atau ia ingin sekadar memenangkan debat tanpa mencari alternatif yang terbaik. Ketiga,

8.21

 EKMA4116/MODUL 8

kecenderungan pemikiran kelompok menguasai individu. Individu akan cepat menyetujui keputusan kelompok tanpa kritik lebih lanjut. Pemikiran kelompok menghilangkan tanggung jawab individu. Karena itu, setiap individu menjadi semakin tidak hati-hati. 2.

Beberapa Pertimbangan Kunci Tabel berikut ini menjelaskan situasi saat kelompok dapat bermanfaat menjadi aset atau menjadi beban (liabilities) bagi organisasi. Jika manajer berhasil melakukan tindakan yang diperlukan untuk mencegah sisi negatif kelompok untuk setiap situasinya, kelompok akan menjadi aset. Jika tidak berhasil, kelompok cenderung membebani organisasi. Tabel 8.4 Aset atau Beban dari Kelompok Situasi

Tindakan yang perlu dilakukan oleh manajer

Ide bermunculan, bahkan saling bertentangan.

Jika manajer berhasil menggunakan perbedaan pendapat untuk mendorong kreativitas, kelompok merupakan suatu aset. Jika tidak, perbedaan cenderung merusak (destruktif).

Anggota kelompok mempunyai perbedaan tujuan dan perspektif.

Manajer mengingatkan inti permasalahan dan meminta anggota kelompok untuk menyetujui masalah tersebut sebelum merumuskan alternatif pemecahan. Jika berhasil, kelompok akan menjadi aset (bermanfaat). Jika tidak, kelompok akan menjadi beban (liabilities).

Kelompok cenderung mengambil keputusan yang tidak berisiko.

Manajer harus mengevaluasi kreativitas dan kepraktisan alternatif yang ada. Jika berhasil, kelompok akan menjadi aset (bermanfaat). Jika tidak, alternatif yang sedangsedang saja yang muncul.

Pengambilan keputusan kelompok memakan waktu yang lama dan lebih mahal.

Jika keputusan tersebut dirumuskan dengan hati-hati, kelompok merupakan aset. Jika tidak, kelompok menjadi beban.

Kompromi cenderung terjadi. Alternatif yang paling kreatif/baik berubah menjadi sedang.

Manajer mencegah diskusi yang tidak relevan atau bertele-tele. Pentingnya waktu juga diingatkan. Jika manajer berhasil, kelompok menjadi aset. Jika tidak, kelompok menjadi beban.

8.22

Manajemen 

LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Lihat dan amati kelompok di sekitar Anda, bisa kelompok studi, kelompok peminat hobi tertentu, atau yang lainnya. Amati kelompok tersebut dan catat karakteristik kelompok tersebut, meliputi struktur peranan, norma kelompok, dan kohesivitasnya. Petunjuk Jawaban Latihan Baca bagian karakteristik kelompok yang menjelaskan karakteristik kelompok. Pelajari dengan saksama uraian dalam bagian tersebut. Gunakan uraian dalam bagian tersebut untuk menjelaskan karakteristik kelompok yang Anda amati. RA NG K UMA N Kelompok didefinisikan sebagai kumpulan dua atau lebih orang yang berinteraksi dan memengaruhi satu sama lainnya untuk mencapai tujuan tertentu. Kelompok terbentuk karena beberapa alasan, seperti kedekatan fisik. Kemudian, kelompok berkembang menuju kelompok yang mapan yang mempunyai karakteristik tertentu. Ada dua jenis kelompok dalam organisasi, yaitu kelompok formal dan informal. Kelompok formal diciptakan oleh manajer untuk menjalankan tugas tertentu untuk mencapai tujuan organisasi. Ada dua jenis kelompok formal yang permanen, yaitu kelompok komando dan komite. Sementara itu, gugus tugas dan tim proyek merupakan contoh kelompok formal yang tidak permanen. Kelompok informal timbul karena interaksi yang teratur dan terdiri atas kelompok kepentingan dan kelompok persahabatan. Struktur peranan, norma, dan kohesivitas merupakan ciri kelompok yang mapan. Pemecahan masalah oleh kelompok mempunyai kelemahan dan kelebihan, tergantung bagaimana manajer menangani situasi yang berkaitan. Kelompok dapat menjadi aset, tetapi juga dapat menjadi beban.

 EKMA4116/MODUL 8

8.23

TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini kelompok formal yang sering dijumpai di suatu perusahaan, yaitu …. A. kelompok fungsional B. kelompok pengajian C. kelompok berdasarkan hobi D. kelompok berdasarkan tingkatan manajemen 2) Berikut ini faktor yang mengurangi kohesivitas kelompok, yaitu …. A. kesepakatan terhadap tujuan B. interaksi C. ketergantungan antaranggota D. ukuran kelompok 3) Berikut ini karakteristik tahapan awal dari suatu kelompok, yaitu …. A. sanksi dikomunikasikan B. tidak saling mempercayai C. saling membantu dan tukar informasi D. kohesif kerja sama 4) Berikut ini kelebihan pengambilan keputusan kelompok, yaitu …. A. mempunyai pengetahuan yang lebih banyak dibandingkan dengan individu B. dominasi oleh satu anggota kelompok C. kecenderungan munculnya pemikiran kelompok D. membatasi alternatif keputusan pada alternatif yang paling konvensional 5) Kelompok formal yang sementara yang dibentuk untuk memecahkan masalah tertentu yang tidak muncul secara teratur dinamakan …. A. kelompok fungsional B. kelompok kepentingan C. kelompok manajemen puncak D. gugus tugas (task force)

8.24

Manajemen 

6) Sebagai manajer, seseorang dituntut untuk bekerja keras sampai lembur tengah malam. Sebagai bapak, seseorang dituntut untuk meluangkan waktu lebih banyak untuk keluarga. Kondisi tersebut merupakan contoh …. A. konflik peranan B. konflik peranan dari pengirim C. ketidakjelasan peranan D. kepatuhan terhadap norma Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

8.25

 EKMA4116/MODUL 8

Kegiatan Belajar 2

Mengelola Konflik

H

ubungan antarindividu dalam organisasi bisa menyebabkan timbulnya konflik. Konflik adalah ketidaksepakatan antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok. Kegiatan belajar ini membicarakan konflik dalam kelompok atau organisasi yang meliputi karakteristiknya dan pengelolaan konflik. Biasanya, konflik dipandang sebagai sesuatu yang harus dihindari. Akan tetapi, pandangan baru menganggap konflik sebagai sesuatu yang harus dikelola. Konflik yang sehat dapat meningkatkan produktivitas. Tidak ada konflik justru tidak baik karena akan mematikan kreativitas, sementara konflik yang berlebihan juga tidak sehat karena cenderung destruktif. Gambar berikut ini menggambarkan hubungan antara konflik dan prestasi organisasi. Kinerja Organisasi

Tingkat Konflik

Rendah

Tingkat Konflik Optimal

Tinggi

Gambar 8.5 Bagan Hubungan antara Prestasi dengan Konflik

8.26

Manajemen 

Gambar tersebut menunjukkan, jika tingkat konflik dalam organisasi rendah, kinerja organisasi akan cenderung lebih rendah. Pada level ini, manajer barangkali lebih menekankan kepatuhan dan keseragaman antaranggota organisasi. Sebagai akibatnya, ide-ide baru, semangat untuk selalu berubah, dan dinamika anggota organisasi tidak banyak muncul. Organisasi akan cenderung tidak banyak berkembang. Jika konflik menjadi terlalu besar (bergerak ke arah kanan), kinerja organisasi juga akan mengalami penurunan. Konflik yang terlalu besar akan menguras energi dan sumber daya organisasi sehingga pencapaian tujuan organisasi menjadi terhambat. Dalam kondisi ini, anggota organisasi justru berkelahi satu sama lain, ingin mencapai tujuannya sendiri, dan mengabaikan tujuan organisasi. Jika manajer bisa menjaga tingkat konflik pada level optimal, kinerja organisasi akan mencapai puncaknya. Pada kondisi ini, perbedaan pendapat, debat antaranggota organisasi justru akan meningkatkan dinamika organisasi dan membantu efektivitas pengambilan keputusan. Tugas manajer adalah mengelola konflik dalam organisasi sehingga konflik akan menjadi ‘sumber daya’ organisasi. A. TIPE-TIPE KONFLIK Berdasarkan cakupan dalam organisasi, konflik bisa dikelompokkan dalam (1) konflik interpersonal, (2) konflik intragroup, (3) konflik intergroup, dan (4) konflik interorganisasional. 1.

Konflik Interpersonal Konflik interpersonal adalah konflik antarorang-orang yang berada dalam suatu organisasi. Konflik ini muncul karena ada perbedaan pandangan atau pendapat antarindividu dalam suatu organisasi. Sebagai contoh, satu manajer menginginkan strategi pemasaran yang lebih agresif, sementara manajer lainnya menginginkan strategi pemasaran yang lebih konservatif. Contoh lainnya, seorang manajer menginginkan program CSR (corporate social responsibility) hanya terbatas seperti yang diatur oleh undang-undang atau peraturan yang ada, sedangkan manajer lainnya menginginkan program CSR yang lebih agresif.

 EKMA4116/MODUL 8

8.27

2.

Konflik Intragroup Konflik ini adalah konflik yang terjadi dalam kelompok, tim, atau departemen tertentu. Sebagai contoh, dalam departemen pemasaran, terjadi pertentangan pendapat. Satu manajer menginginkan iklan yang lebih besar, sementara manajer lainnya menginginkan iklan dikurangi, tetapi promosi langsung yang lebih diperbesar. Dalam departemen keuangan muncul pertentangan pendapat. Satu orang menginginkan pinjam ke bank, sementara yang lain menginginkan pinjaman dikurangi dan diganti dengan penerbitan saham baru. 3.

Konflik Intergroup Konflik ini adalah konflik yang terjadi antardepartemen, kelompok, atau tim. Sebagai contoh, pada saat terjadinya resesi ekonomi, departemen keuangan menginginkan pengetatan anggaran dengan memotong anggaran promosi, sementara departemen pemasaran menginginkan penambahan anggaran promosi karena melihat resesi sebagai kesempatan untuk melakukan penetrasi pasar pada saat pesaingnya sedang lesu karena resesi. 4.

Konflik Interorganisasional Konflik adalah konflik yang terjadi antarorganisasi. Sebagai contoh, suatu perusahaan berkonflik dengan lembaga swadaya masyarakat (LSM) bidang lingkungan. LSM menuduh perusahaan melakukan perusakan lingkungan, sementara perusahaan berargumen sudah melakukan tindakan yang diperlukan untuk mencegah kerusakan lingkungan. B.

PENYEBAB KONFLIK

Konflik dalam organisasi dapat disebabkan oleh struktur atau desain organisasi, penyebab lainnya berkaitan dengan individu atau kelompok. 1.

Ketergantungan Ketergantungan di samping meningkatkan koordinasi juga merupakan potensi konflik. Kegiatan belajar sebelumnya membicarakan tiga macam ketergantungan: pooled, sequential, dan reciprocal. Ketiganya mempunyai potensi meningkatkan konflik. Contohnya adalah proses produksi lini perakitan terhadap ketergantungan sequential. Jika kelompok pertama memberikan beban kerja yang terlalu besar kepada kelompok kedua karena

8.28

Manajemen 

kelompok kedua tertinggal, hal itu akan terjadi konflik. Demikian juga apabila kelompok pertama memberi beban terlalu kecil yang mengakibatkan kelompok kedua berhenti menunggu atau apabila kelompok pertama memberi hasil dengan kualitas yang jelek sehingga membuat proses produksi oleh kelompok kedua terganggu. 2.

Perbedaan Tujuan Departemen atau kelompok dalam organisasi mempunyai tujuan yang berbeda dan yang tidak selalu konsisten satu sama lain. Sebagai contoh, departemen pemasaran mempunyai tujuan menjual barang dengan variasi yang banyak, sementara departemen produksi lebih menyukai standardisasi untuk menurunkan biaya produksi. Konflik tujuan semacam ini juga bisa disebabkan oleh perbedaan sistem evaluasi dan kompensasi. Perbedaan sistem evaluasi kinerja dalam organisasi bisa menyebabkan konflik antaranggota organisasi. Sebagai contoh, departemen keuangan dinilai berhasil jika bisa melakukan efisiensi anggaran, sedangkan departemen pemasaran dinilai berhasil jika bisa meluncurkan produk yang lebih bervariasi. Tentunya, peluncuran produk yang bervariasi tersebut akan memakan lebih banyak dana perusahaan yang akan bertentangan dengan keinginan departemen keuangan. Konflik akan terjadi antara departemen keuangan dan departemen pemasaran. 3.

Persaingan Sumber Daya Biasanya sumber daya terbatas. Karena itu, pihak-pihak yang berkepentingan akan bersaing untuk memperoleh sumber daya tersebut. Di beberapa organisasi, seperti lembaga pemerintahan atau perusahaan yang sedang mengalami kemunduran, persoalan dana yang terbatas cukup terasa. Bagian-bagian yang ada dalam organisasi akan bersaing memperebutkan dana yang terbatas tersebut. 4.

Dinamika Interpersonal Interaksi personal dapat mengakibatkan timbulnya konflik. Jika dua orang mempunyai motivasi yang berbeda dan tidak menyukai satu sama lain karena beberapa alasan, hal itu akan terjadi konflik. Manajer junior barangkali tidak mempunyai kesabaran yang cukup untuk mempelajari sejarah organisasi, sementara manajer senior menganggap penting mempelajari sejarah organisasi. Beberapa manajer sangat kompetitif dan

 EKMA4116/MODUL 8

8.29

agresif sehingga menimbulkan konflik dengan manajer yang low-profile atau konflik akan terjadi karena mereka menginginkan jabatan tertentu. 5.

Wewenang yang Overlap Jika terjadi wewenang yang overlap, kemungkinan munculnya konflik akan semakin besar. Dalam kondisi ini, dua atau lebih pihak akan merasa mempunyai hak untuk mengelola sesuatu sehingga memunculkan pertentangan antarpihak-pihak tersebut. Sebagai contoh, pada zaman dulu, sering terjadi perang antarpewaris tahta kerajaan, apalagi kalau putra mahkota belum ditunjuk. Para putra raja merasa mempunyai hak untuk mewarisi kerajaan. Karena itu, muncul konflik antarputra raja tersebut dan bisa menyebabkan perang. 6.

Lainnya Ada banyak penyebab konflik yang lainnya. Sebagai contoh, perbedaan status bisa memunculkan konflik. Misalkan, dalam suatu organisasi, ada manajer yang masih muda usianya, tetapi mempunyai bawahan yang sudah tua dan berpengalaman dalam perusahaan tersebut. Status manajer lebih tinggi dibandingkan karyawan, tetapi senioritas dimiliki oleh bawahannya. Ada potensi konflik dalam situasi tersebut, yaitu perintah manajer mungkin tidak akan dilaksanakan dengan baik oleh bawahannya. C. MANAJEMEN KONFLIK Konflik dapat didorong, dikurangi, atau dipecahkan/diatasi. Berikut ini penjelasan ketiganya. 1.

Mendorong Konflik Konflik yang sehat diperlukan dalam suatu organisasi. Beberapa cara dapat dipakai untuk mendorong konflik. a. Manajer dapat mendorong konflik dengan mengadakan kompetisi atau persaingan, menawarkan bonus, atau menggunakan stimulus yang lain. b. Mendatangkan orang luar juga dapat meningkatkan konflik, khususnya jika manajer dari luar tersebut mempunyai kebiasaan yang lain dari kebiasaan yang ada dalam organisasi saat ini. c. Cara lain adalah dengan merubah prosedur yang sudah mapan. Sebagai contoh, manajer mengumumkan bahwa calon pegawai harus melalui

8.30

d.

e.

f.

2.

Manajemen 

rekomendasi tertulis darinya. Cara semacam ini akan mengurangi wewenang manajer personalia, dan dengan demikian menimbulkan konflik. Restrukturisasi organisasi dengan mengubah departemen dan struktur wewenang dapat menciptakan periode ketidakpastian dan penyesuaian. Konflik yang timbul selama periode ini dapat memperbaiki operasi karena ada usaha perubahan menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang baru. Mengubah jaringan informasi dapat mendorong konflik. Sebagai contoh, jika jaringan informasi saat ini hanya terdiri atas orang-orang lama, kemudian manajer memasukkan orang baru ke dalam jaringan tersebut, konflik akan timbul. Bawahan yang diberi informasi yang cukup mengenai sistem penilaian akan mempertanyakan secara kritis evaluasi yang dilakukan oleh atasannya. Dia tidak lagi menerima secara pasif evaluasi tersebut. Memilih manajer yang tepat. Manajer yang otoriter akan mematikan konflik. Akan tetapi, manajer yang tidak terlalu otoriter dapat mendorong konflik. Dengan demikian, perlu dicari manajer yang tepat untuk suatu kelompok yang mampu mendorong konflik yang sehat.

Mengurangi Konflik Biasanya, manajer lebih memperhatikan usaha-usaha untuk mengurangi konflik, bukannya mendorong konflik. Pengurangan konflik bertujuan mendinginkan situasi meskipun tidak memecahkan sumber yang mendorong konflik. Beberapa cara dapat digunakan untuk mengurangi konflik. a. Menambah sumber daya yang diperebutkan dapat mengurangi konflik, tentunya jika organisasi mempunyai sumber daya yang cukup. b. Manajer dapat mengganti tujuan-tujuan yang menjadi sumber konflik dengan tujuan yang lebih tinggi dan yang dapat diterima oleh pihakpihak yang bertentangan. c. Memasukkan “musuh” yang dapat menyatukan pihak-pihak yang bertentangan. Pada waktu karyawan organisasi meminta kenaikan gaji, sedangkan situasi ekonomi tidak mendukung, manajer dapat mengingatkan bahwa organisasi harus efisien dan salah satu cara mengefisienkan organisasi adalah mengendalikan upah pekerja. Kalau tidak, pesaing akan menghancurkan organisasi.

 EKMA4116/MODUL 8

d.

e.

8.31

Koordinasi dapat dilakukan untuk mengurangi konflik. Beberapa teknik koordinasi, seperti integrasi departemen, menggunakan prosedur dan aturan serta menggunakan hierarki manajerial merupakan teknik yang dapat dipakai. Manajemen dinamika interpersonal merupakan cara lain untuk mengurangi konflik. Sebagai contoh, jika ada dua karyawan, yang satu suka merokok, yang lain membenci rokok, manajer dapat memisahkan keduanya agar tidak berada dalam satu ruangan.

3.

Mengatasi Konflik Ada tiga macam jenis pemecahan: dominasi atau penekanan, kompromi, dan pendekatan integratif. a.

Dominasi Dominasi mempunyai ciri: (1) menekan konflik, bukannya mengatasi konflik agar tidak tampak lagi di permukaan; (2) menghasilkan situasi menang-kalah (win-lose), yaitu pihak yang kalah dipaksa untuk menyerah. Karena itu, ia merasa dikecewakan. Beberapa cara dominasi sebagai berikut. 1) Penekanan (forcing): dengan cara ini, manajer mengambil suatu keputusan tertentu, misal dalam persoalan anggaran, manajer menentukan alokasi anggaran dan memaksa pihak-pihak yang terkait untuk menerima anggaran tersebut. 2) Penenangan (smoothing): cara semacam ini merupakan cara yang lebih diplomatis. Manajer berusaha meminimalkan lingkup dan pentingnya pertentangan dan berusaha berbicara kepada salah satu pihak untuk mengalah. Jika manajer mempunyai informasi yang cukup dan mempunyai argumentasi yang kuat, pendekatan ini dapat dilakukan. Jika manajer kelihatan membela satu pihak, pihak yang kalah akan memusuhi manajer. 3) Penghindaran (avoidance): manajer tidak mau menangani atau purapura tidak tahu adanya konflik. Pendekatan ini menimbulkan ketidakpuasan, tetapi manajer dapat menunda sampai memperoleh informasi yang cukup. 4) Aturan mayoritas (majority rules): konflik diselesaikan dengan pemungutan suara. Jika pemungutan tersebut dirasakan adil, konflik dapat diselesaikan. Akan tetapi, jika ada pihak yang selalu menang, pihak yang kalah akan merasa tidak puas.

8.32

Manajemen 

5) Akomodasi dilakukan jika salah satu pihak yang berkonflik bersedia memenuhi keinginan pihak lainnya. Akomodasi biasanya terjadi jika salah satu pihak mempunyai kekuatan tawar-menawar yang lebih besar dibandingkan pihak lainnya. Akomodasi barangkali bukan merupakan solusi yang efektif karena tidak terjadi kerja sama antaranggota. Kemungkinan balas dendam dari pihak yang ‘dikalahkan’ atau keengganan untuk bekerja sama lagi di masa mendatang bisa terjadi. 6) Kompetisi: dalam kompetisi, masing-masing pihak yang berkonflik dibiarkan mencapai tujuannya sendiri, tanpa memedulikan kepentingan atau tujuan pihak lainnya. Kompetisi akan memunculkan pemenang secara alamiah. Akan tetapi, kompetisi mempunyai kelemahan. Kompetisi yang berlebihan bisa berakibat negatif bagi perusahaan karena masing-masing pihak hanya memfokuskan pada tujuannya sendiri dan melupakan tujuan organisasi. b.

Kompromi Kompromi dilakukan untuk menemukan jalan tengah yang dapat diterima oleh pihak yang bertentangan. Cara ini membuat pihak-pihak yang bertentangan tidak merasa frustrasi atau dikecewakan meskipun tidak ada pihak yang terpuaskan penuh. Cara ini dimungkinkan jika setiap pihak yang berkepentingan tidak hanya memfokuskan pada tujuan pribadinya, tetapi juga bersedia mencapai tujuan pihak lainnya. Masing-masing pihak bersedia memberi dan menerima serta bersedia memberikan toleransi kepada pihak lain sampai solusi yang terbaik ditemukan. Meskipun tampaknya cara semacam itu cukup baik untuk individu yang terlibat, dari segi organisasi cara ini mempunyai kerugian karena dalam kompromi hasil yang diperoleh cenderung suboptimal (tidak optimal). Berikut ini uraian bentuk-bentuk kompromi. 1) Pemisahan (separation): pihak-pihak yang terlibat dipisahkan sampai mereka sepakat terhadap suatu pemecahan. 2) Arbitrasi: pihak-pihak yang bertentangan menyerahkan masalahnya ke pihak ketiga untuk menyelesaikan masalah tersebut. 3) Pemecahan secara random (by chance): pemecahan dilakukan apabila konflik tidak terlalu besar. Contoh cara ini adalah melempar uang logam: apabila angka keluar, pihak tertentu yang menang. 4) Kembali ke peraturan yang berlaku. Aturan yang berlaku dalam organisasi digunakan untuk memecahkan konflik.

 EKMA4116/MODUL 8

8.33

5) Kompensasi (bribing): satu pihak menerima kompensasi untuk mengalah. c.

Pendekatan integratif Dengan pendekatan ini, konflik antarkelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan dengan teknik pemecahan masalah. Pihak-pihak yang terlibat dalam konflik dihadirkan bersama, kemudian mereka mendiskusikan pemecahan masalah yang terbaik. Manajer yang mendorong pertukaran informasi serta diskusi yang bebas menekankan manfaat bersama yang akan diperoleh dari pemecahan yang optimal dan mempunyai kemungkinan yang tinggi untuk memperoleh pemecahan yang integral. Tiga jenis pemecahan yang integral sebagai berikut. 1) Konsensus: pihak yang terlibat dipertemukan, kemudian mendiskusikan pemecahan terbaik, bukan pemecahan yang tidak memenangkan salah satu pihak. Konsensus biasanya menawarkan pemecahan yang lebih baik dibandingkan dengan pemecahan individual. Manajer harus berhati-hati terhadap konsensus yang terlalu awal karena pihak yang terlibat barangkali hanya menginginkan diskusi lebih cepat selesai, bukan mencari alternatif yang paling baik. 2) Konfrontasi: dalam konfrontasi, pihak-pihak yang bertentangan dihadapkan dan saling menyatakan pendapatnya secara langsung satu sama lain. Alasan terjadinya konflik kemudian dianalisis dan dengan kesediaan menerima pemecahan, alternatif yang rasional dapat dicari. 3) Penetapan tujuan yang lebih tinggi juga dapat dipakai dalam pendekatan ini jika tujuan tersebut dapat memasukkan tujuan yang lebih rendah yang saling bertentangan. Sebagai contoh, dalam suatu universitas, dua fakultas saling berebut dana penelitian. Kemudian, pihak pimpinan menetapkan tujuan bersama, misal meminta staf dari dua fakultas tersebut membuat proposal penelitian bersama dan memperoleh dana yang lebih besar. Dalam contoh ini, pendekatan tersebut juga meningkatkan kohesivitas organisasi.

8.34

Manajemen 

D. STRATEGI MENGELOLA KONFLIK: FOKUS PADA INDIVIDU DAN ORGANISASI Jika pihak-pihak yang berkonflik bisa bekerja sama untuk menyelesaikan konflik, organisasi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk memperoleh manfaat dari penyelesaian konflik tersebut dan bisa mencapai tujuan organisasi lebih efektif lagi. Strategi penanganan konflik bisa dikembangkan untuk memaksimumkan kemungkinan masing-masing pihak yang berkonflik bersedia bekerja sama. Strategi tersebut meliputi strategi penanganan berfokus pada individu dan strategi penanganan berfokus pada organisasi. 1.

Strategi Berfokus pada Individu Strategi penanganan konflik berfokus pada individu bisa dilakukan melalui (1) meningkatkan kesadaran mengenai sumber konflik, (2) meningkat kesadaran adanya keberagaman dan meningkatkan keterampilan mengelola keberagaman, (3) memberikan rotasi pekerjaan dan penugasan sementara. a. Meningkatkan kesadaran mengenai sumber konflik. Kadang-kadang, penyebab konflik berasal dari hal yang sepele (tidak serius), seperti salah paham bahasa atau istilah dan perbedaan gaya manajemen. Sebagai contoh, manajer keuangan pada waktu berkomunikasi mungkin akan menggunakan istilah-istilah teknis keuangan yang tidak mudah dipahami oleh manajer pemasaran. Karena perbedaan istilah tersebut, terjadi kesalahpahaman. Jika dilakukan konfirmasi, sangat mungkin kesalahpahaman bisa dihilangkan dan konflik bisa dihilangkan. Jika anggota organisasi mempunyai kesadaran sumber konflik yang baik, anggota organisasi tersebut akan menyadari potensi kesalahpahaman semacam itu. Karena itu, anggota organisasi akan selalu melakukan konfirmasi atau menyamakan persepsi sebelum menyimpulkan sesuatu. b. Meningkatkan kesadaran adanya keberagaman dan meningkatkan keterampilan mengelola keberagaman. Keberagaman (diversity) juga memunculkan potensi konflik. Sebagai contoh, manajer dari Amerika Serikat yang bersuara keras dan suka berbicara akan kelihatan berbeda dibandingkan dengan (misal) manajer dari Indonesia yang suaranya lebih pelan dan tidak begitu suka bicara. Perbedaan gaya tersebut sangat mungkin memunculkan potensi konflik. Manajer Amerika Serikat suka

 EKMA4116/MODUL 8

c.

8.35

pergi ke bar untuk merayakan kinerja perusahaan, sementara manajer Indonesia tidak suka pergi ke bar. Kelompok manajemen puncak mungkin didominasi oleh pria. Misalkan, ada satu wanita dalam kelompok tersebut. Manajer wanita tersebut mungkin akan merasa tidak nyaman sehingga memunculkan potensi konflik. Sebagai contoh, manajer wanita tersebut mungkin akan merasa tidak nyaman dengan gurauan manajer pria yang menyinggung wanita. Untuk mengatasi hal tersebut, manajer perlu lebih banyak memiliki keterampilan keberagaman. Keterampilan keberagaman adalah kemampuan atau kepekaan terhadap keberagaman. Sebagai contoh, jika manajer pemasaran memahami adanya istilah asing yang digunakan oleh manajer keuangan, dia tidak akan langsung menganggap manajer keuangan sebagai sumber atau ancaman konflik. Manajer pemasaran akan melakukan klarifikasi. Misalkan, suatu organisasi menggunakan manajer Indonesia dan Amerika Serikat yang mempunyai gaya yang berbeda. Manajer Indonesia mungkin akan belajar budaya Amerika Serikat sehingga bisa memahami perilaku manajer Amerika Serikat tersebut. Manajer Amerika Serikat juga akan melakukan hal yang sama sehingga sensitivitas terhadap budaya lokal atau keberagaman antarmasyarakat menjadi semakin baik. Memberikan rotasi pekerjaan dan penugasan sementara Rotasi pekerjaan diharapkan membuat anggota organisasi mempunyai pengalaman dan sudut pandang dari perspektif yang berbeda-beda. Sebagai ilustrasi, misalkan perusahaan Indonesia mempunyai cabang di hutan Kalimantan, yaitu tempat kondisi jalan dan infrastruktur masih sangat kurang. Pengiriman barang dari cabang tersebut ke Jakarta biasanya selalu terlambat. Manajer Jakarta mengkritik keterlambatan tersebut. Melalui rotasi pekerjaan, manajer Jakarta tersebut bisa ditugaskan ke hutan Kalimantan. Setelah bertugas di sana dan mengenal betul kondisinya, dia bisa menyadari bahwa kondisi di lapangan memang sangat berat sehingga sering terjadi keterlamnbatan. Melalui rotasi pekerjaan, manajer diharapkan bisa mempunyai empati sehingga sumber konflik bisa dikurangi.

8.36

Manajemen 

2.

Strategi Berfokus pada Organisasi Strategi penanganan ini memfokuskan penanganan pada level organisasi. Strategi ini bisa dilakukan dengan mengubah (1) struktur organisasi, (2) struktur budaya, dan (3) sumber konflik. a.

Mengubah struktur organisasi Sumber konflik bisa berasal dari struktur organisasi. Dengan kata lain, konflik mungkin memberikan sinyal bahwa struktur organisasi yang lama sudah tidak optimal dan struktur organisasi yang baru perlu dibuat. Sebagai contoh, suatu perusahaan disusun berdasarkan fungsi perusahaan. Di perusahaan tersebut, ada departemen pemasaran, departemen keuangan, departemen produksi, dan departemen SDM. Dalam perkembangannya, sering kali terjadi konflik antardepartemen. Departemen pemasaran meminta dana yang lebih banyak ke departemen keuangan dan meminta sistem produksi yang bisa menghasilkan variasi produk yang lebih beragam ke departemen produksi. Departemen keuangan enggan memberikan tambahan dana. Departemen produksi lebih menyukai variasi yang lebih sedikit dan meningkatkan standardisasi. Konflik tersebut mungkin bisa diatasi dengan jalan mengubah struktur organisasi dari fungsional menjadi produk. Perusahaan dikelompokkan menjadi divisi produk konsumsi dan produk industri. Masing-masing divisi mempunyai empat departemen tersebut. Melalui struktur ini, departemen-departemen tersebut akan dipaksa untuk berkomunikasi dan memfokuskan pada tujuan yang sama. b.

Mengubah budaya Perbedaan budaya antaranggota organisasi bisa menyebabkan konflik. Organisasi bisa mendesain struktur yang bisa mengurangi konflik karena perbedaan budaya tersebut. Sebagai ilustrasi, suatu bank merupakan gabungan (merger) antara beberapa bank. Meskipun sudah terbentuk satu bank, karyawan masih membawa budaya dari bank asal mereka. Pengelompokan dalam bank tersebut yang didasarkan pada asal bank juga masih terjadi. Untuk mengurangi konflik budaya tersebut, bank bisa mendesain nilai-nilai yang baru, simbol yang baru, bahkan bank menyelenggarakan rekrutmen baru dari tenaga yang segar dan yang tidak lagi membawa budaya bank lama (karena mereka direkrut langsung setelah lulus perguruan tinggi). Di sutau perusahaan yang mempunyai manajer asing dengan manajer lokal, organisasi bisa membentuk tim kerja yang terdiri atas

 EKMA4116/MODUL 8

8.37

manajer asing dan manajer lokal. Para manajer tersebut akan dipaksa berkomunikasi dan memfokuskan pada tujuan bersama. Perusahaan juga bisa menyelenggarakan program-program peningkatan sensitivitas terhadap orang atau budaya lain. Sebagai contoh, program outbound (kegiatan di luar perusahaan) sering kali digunakan untuk mencairkan kekakuan-kekakuan dalam organisasi. Setelah program outbound diluncurkan, komunikasi dan toleransi anggota organisasi menjadi semakin baik. c.

Mengubah sumber konflik Organisasi bisa mengurangi konflik dengan jalan mengubah sumber konflik dalam organisasi. Sebagai contoh, misalkan terjadi overlap wewenang dalam organisasi sehingga memunculkan konflik antarmanajer. Satu manajer sering masuk ke wilayah manajer lainnya dan sebaliknya. Konflik tersebut bisa dikurangi dengan jalan mendefinisikan job description yang jelas dan yang mengatur kewenangan masing-masing. Contoh lainnya, seorang bawahan mempunyai dua orang atasan. Sering kali dua atasan tersebut berkonflik memperebutkan satu bawahan tersebut. Organisasi bisa mengurangi konflik dengan jalan merumuskan kembali struktur organisasi dan rantai komando sehingga bawahan tersebut mempunyai tugas dan atasan yang jelas. E. NEGOSIASI UNTUK MENGELOLA KONFLIK 1.

Negosiasi dan Karakteristiknya Negosiasi merupakan suatu proses saat dua pihak bertemu dan berkomunikasi dengan berbagai media komunikasi untuk memecahkan konflik. Negosiasi sering kita lihat dalam kehidupan sehari-hari. Beberapa transaksi pembelian memungkinkan pembeli untuk melakukan negosiasi dengan penjualnya. Mahasiswa akan melakukan negosiasi antarmereka untuk menentukan tujuan wisata bersama. Negosiasi merupakan salah satu cara untuk memecahkan konflik yang terjadi dalam organisasi. Dalam negosiasi, pihak-pihak yang berkonflik akan memunculkan alternatif-alternatif untuk mengatasi konflik yang terjadi. Negosiasi bisa dilakukan langsung antara pihak yang berkonflik. Negosiasi juga bisa dilakukan dengan melibatkan pihak ketiga sebagai penengah (mediator). Negosiasi juga bisa dilakukan dengan melibatkan arbitraser (seperti Dewan Arbitrase Nasional). Arbitraser bertindak sebagai mediator pihak-pihak yang berkonflik. Keputusan

8.38

Manajemen 

arbitraser mengikat, yaitu pihak-pihak yang berkonflik harus mematuhi keputusan tersebut. Situasi negosiasi mempunyai tiga karakteristik berikut. a. Ada konflik kepentingan antara dua pihak atau lebih. Keinginan satu pihak tidak harus sama dengan keinginan pihak lainnya. b. Tidak ada aturan atau prosedur yang baku untuk memecahkan konflik tersebut atau pihak yang berkonflik memilih untuk memecahkan konflik di luar set aturan atau prosedur yang sudah baku. Mereka menginginkan pemecahannya sendiri yang mungkin berbeda dengan aturan yang sudah baku. c. Pihak-pihak yang berkepentingan memilih untuk mencari kesepakatan dibandingkan dengan ‘perang’ terbuka (minimal saat ini). Negosiasi merupakan proses yang kompleks. Banyak faktor yang menentukan keberhasilan negosiasi tersebut, seperti proses komunikasi, isi dari penawaran dan respons terhadap penawaran tersebut, ketergantungan dan kepercayaan antarpihak yang bernegosiasi, serta nilai-nilai dan lingkungan sosial. Sebagai ilustrasi, jika dua pihak yang melakukan negosiasi tidak memercayai satu sama lain, akan kecil kemungkinan negosiasi berjalan dengan sukses. Jika orang yang bernegosiasi mempunyai temperamen tinggi (emosional), keberhasilan negosiasi juga akan semakin kecil. Manajer perlu memiliki kemampuan negosiasi karena pekerjaan manajer akan melibatkan banyak negosiasi. Salah satu peranan manajer yang dikemukakan oleh Mintzberg adalah perunding (negotiator). Manajer akan melakukan negosiasi dengan karyawan, serikat pekerja, pemerintah, pemasok, dan banyak pihak lain yang berkaitan dengan perusahaan. 2.

Tipe-tipe Negosiasi Ada dua tipe negosiasi yang dasar, yaitu (1) negosiasi distributif dan (2) negosiasi integratif. Berikut ini perbedaan antara keduanya. a.

Negosiasi distributif Pada tipe negosiasi ini, pihak yang berkonflik percaya bahwa hasil yang akan diperoleh (‘roti’) bersifat tetap, tidak tergantung dari hasil negosiasi. Dengan demikian, pihak-pihak yang berkonflik akan memperebutkan ‘roti’ yang tetap tersebut. Masing-masing pihak berusaha memaksimumkan kepentingannya (bagiannya) dan meminimumkan kepentingan (bagian) pihak lainnya. Pihak-pihak tersebut mempunyai keyakinan tidak akan bertemu lagi

 EKMA4116/MODUL 8

8.39

di masa mendatang karena itu tidak memedulikan bahwa hubungan personal akan rusak setelah negosiasi tersebut. Situasi negosiasi distributif bisa digambarkan sebagai situasi win-lose situation, yaitu ada satu pihak yang menang dan pihak lainnya sebagai pihak yang kalah. b.

Negosiasi integratif Pada tipe negosiasi ini, pihak yang berkonflik percaya bahwa hasil yang diperoleh (roti) bisa meningkat jika ada solusi yang lebih baik. Situasi negosiasi integratif adalah situasi win-win situation. Karena semuanya bisa menjadi lebih baik, pihak-pihak yang berkonflik akan bersedia bekerja sama untuk memperoleh hasil yang lebih baik. Suasana negosiasi akan lebih kondusif, komunikasi akan lebih terbuka. Konflik akan dikelola dengan kolaborasi atau kompromi. 3.

Strategi untuk Mendorong Negosiasi Integratif Kedua tipe dasar negosiasi tersebut akan berada pada setiap organisasi. Dua tipe negosiasi tersebut merupakan kutub ekstrem. Pada setiap negosiasi, akan selalu ada dimensi negosiasi integratif dan negosiasi distributif. Kondisi semacam itu merupakan hal yang wajar. Perunding bisa meningkatkan dimensi integratif atau menurunkan dimensi tersebut tergantung kebutuhannya. Misal, jika kolaborasi akan menghasilkan lebih banyak manfaat dan pihak lawan bisa diajak kerja sama, kemudian sifat kerja sama bisa jangka panjang; dimensi integratif bisa dinaikkan. Pada situasi lain, mungkin dimensi distributif yang lebih dominan. Sebagai contoh, sifat kerja sama hanya sekali. Dalam situasi ini, dimensi distributif mungkin bisa diperbesar. Yang lebih penting diperhatikan adalah menjaga stabilitas proses negosiasi. Dengan kata lain, negosiasi yang perlu dijaga akan bisa dilakukan sampai selesai. Karena secara umum negosiasi integratif menghasilkan lebih banyak manfaat dibandingkan dengan negosiasi distributif, manajer mungkin akan mencoba mendorong negosiasi integratif. Ada beberapa strategi untuk mendorong negosiasi integratif: (1) menekankan tujuan yang lebih besar (superordinate goals), (2) memfokuskan pada masalah, (3) memfokuskan pada tujuan bersama.

8.40

Manajemen 

a.

Memfokuskan pada tujuan besar Tujuan besar adalah tujuan yang lebih tinggi hierarkinya dibandingkan dengan tujuan yang lebih kecil. Sebagai ilustrasi, misalkan manajer pemasaran berkonflik dengan manajer keuangan. Manajer pemasaran menginginkan anggaran lebih besar, sementara manajer keuangan menginginkan pengetatan anggaran. Perunding mungkin bisa memasukkan tujuan yang lebih besar, yaitu tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan bisa membawahi tujuan masing-masing departemen. Tujuan perusahaan mungkin bisa dirumuskan ‘memperoleh’ laba yang sehat dan bisa dipertahankan (sustainable). Kemudian, kedua manajer tersebut bisa berunding dengan melupakan tujuan masing-masing departemen dan memfokuskan pada tujuan perusahaan. Serikat kerja dengan manajemen sering terlibat konflik. Serikat kerja menginginkan kenaikan gaji, sementara manajemen menginginkan efisiensi (pengurangan biaya). Perunding bisa memasukkan tujuan perusahaan, yaitu memperoleh laba dan meningkatkan kesejahteraan karyawan. Solusi yang bisa ditawarkan adalah gaji tetap, tetapi meningkatkan bonus dari keuntungan perusahaan. b.

Memfokuskan pada masalah Pihak-pihak yang berkonflik memfokuskan pada masalah atau sumber konflik dan mengabaikan hal-hal lain yang tidak relevan. Sebagai contoh, ada dua pihak yang bernegosiasi. Satu orang mempunyai tubuh kurus dan suaranya lemah. Yang lainnya bertubuh kekar dan mempunyai suara yang keras. Orang yang terakhir ini akan tergoda untuk memanfaatkan kelebihannya (suara yang keras) untuk menekan pihak satunya. Akan tetapi, pendekatan semacam itu barangkali tidak akan produktif (counterproductive). Kalau keduanya memfokuskan pada pemecahan masalah, hasil yang diperoleh akan lebih produktif. c.

Memfokuskan pada tujuan bersama Tujuan yang sama bisa menyatukan kepentingan pihak-pihak yang berkonflik. Sangat mungkin dalam suatu proses negosiasi, pada awalnya, dua pihak yang berkonflik tidak menyadari adanya kepentingan bersama. Jika kepentingan bersama bisa dirumuskan, negosiasi integratif akan mudah dilakukan.

 EKMA4116/MODUL 8

8.41

LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Ada dua sahabat yang mengelola hotel yang didirikan 20 tahun yang lalu (Pak Ali dan Pak Yudhi). Keduanya waktu itu masih berusia 30 tahun. Saat ini, hotel tersebut sudah berkembang pesat. Pak Ali ingin pensiun, sedangkan Pak Yudhi masih ingin menjalankan usaha tersebut. Misalkan Anda diminta sebagai mediator keduanya, bagaimana bentuk negosiasi yang Anda sarankan? Integratif atau distributif? Bagaimana pembagian kekayaannya? Apakah saham dibeli oleh Pak Yudhi atau ditransfer ke pihak lain? Apakah Pak Ali masih bisa mengelola perusahaan atau tidak? Petunjuk Jawaban Latihan Baca bagian mengenai negosiasi. Ada beberapa tipe negosiasi. Kemudian, analisis latar belakang keduanya, persahabatan mereka. Anda bisa membuat asumsi sendiri. Dengan latar belakang tersebut, Anda rumuskan desain negosiasi yang bisa berjalan baik. RA NG K UMA N Kegiatan belajar ini membicarakan konflik dan pengelolaan konflik. Konflik adalah ketidaksepakatan antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok. Konflik dapat muncul dalam dan antarkelompok. Pandangan baru cenderung mengelola konflik agar dapat digunakan untuk mendorong prestasi organisasi. Pengelolaan konflik mencakup dorongan, pengurangan, dan pemecahan. Dengan pendekatan integratif, konflik diubah menjadi permasalahan bersama, kemudian dipecahkan dengan teknik-teknik pemecahan masalah. Strategi mengelola konflik bisa dilakukan pada level individu ataupun organisasi. Negosiasi bisa digunakan untuk mengelola konflik. Negosiasi merupakan suatu proses saat dua pihak bertemu dan berkomunikasi dengan berbagai media komunikasi untuk memecahkan konflik. Ada dua tipe negosiasi yang dasar, yaitu (1) negosiasi distributif dan (2) negosiasi integratif. Setiap negosiasi mempunyai dua dimensi tersebut. Manajer perlu menjaga kestabilan proses negosiasi dengan mengubah-ubah

8.42

Manajemen 

dimensi negosiasi. Karena secara umum negosiasi integratif lebih banyak menghasilkan nilai, manajer perlu mendorong negosiasi ke tipe negosiasi integratif. TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pandangan baru mengenai konflik adalah …. A. harus dihilangkan karena bisa menghalangi tujuan organisasi B. ditingkatkan agar organisasi menjadi dinamis C. dikelola supaya diperoleh tingkatan yang optimal D. dibiarkan agar bisa berkembang secara alamiah 2) Produksi lini perakitan merupakan sumber konflik yang diakibatkan adanya …. A. ketergantungan sequential B. ketergantungan pool C. perbedaan tujuan D. kompetisi sumber daya 3) Meningkatkan kesadaran mengenai sumber konflik merupakan strategi mengelola konflik …. A. berfokus pada individu B. berfokus pada organisasi C. berfokus pada penugasan D. berfokus pada fungsional 4) Departemen keuangan sering kali terlibat konflik dengan departemen pemasaran. Kemungkinan solusinya adalah …. A. membuat struktur organisasi berdasarkan fungsi perusahaan B. mendorong spesialisasi lebih lanjut kedua departemen tersebut C. membuat struktur organisasi berdasarkan produk D. membiarkan konflik tersebut 5) Tipe negosiasi win-win solution disebut sebagai …. A. negosiasi distribusi B. negosiasi integratif C. negosiasi keseimbangan D. negosiasi alamiah

8.43

 EKMA4116/MODUL 8

6) Misalkan saya sedang bernegosiasi. Saya percaya bahwa kerja sama ini bersifat jangka pendek. Saya juga tidak begitu kenal pihak lawan. Negosiasi yang lebih sesuai adalah …. A. negosiasi distribusi B. negosiasi integratif C. negosiasi keseimbangan D. negosiasi alamiah Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

8.44

Manajemen 

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) D 3) B 4) A 5) D 6) A

Tes Formatif 2 1) C 2) A 3) A 4) C 5) B 6) A

8.45

 EKMA4116/MODUL 8

KASUS KERJA SAMA FORD DENGAN MAZDA Pada pertengahan tahun 1990, Ford mengeluarkan mobil baru yang dinamai CT20. Mobil tersebut mulai dijual pada pertengahan tahun 1990. Yang menarik, mobil tersebut merupakan kolaborasi antara Ford dan Mazda. Ford adalah produsen mobil Amerika Serikat, sedangkan Mazda adalah produsen mobil Jepang. Ford dan Mazda mestinya bersaing dalam memproduksi mobil, tetapi kali ini mereka berkolaborasi sampai bisa menghasilkan mobil baru tersebut. Kerja sama antara keduanya dimulai sejak tahun 1979-an. Ford waktu itu membeli 25 persen saham Mazda sehingga menjadi salah satu pemegang saham yang signifikan di Mazda. Sejak itu, kerja sama antara keduanya berkembang terus. Ford memberikan keahlian pemasaran dan keuangan, sementara Mazda memberikan keahlian produksi dan pengembangan produk. Kerja sama tersebut juga menjadikan Ford menjadi merek mobil asing yang paling laku di Jepang. Tentunya kerja sama dua produsen mobil dari dua negara yang berbeda, dengan budaya dan bahasa yang berbeda, akan mengalami beberapa hambatan. Sebagai contoh, manajer Ford tidak sabar dengan penjelasan manajer Mazda yang cenderung panjang lebar. Manajer Ford lebih suka penjelasan yang langsung. Sebaliknya, manajer Mazda juga tidak terbiasa dengan pola manajer Ford yang bicara lebih langsung, lebih keras, lebih terbuka, dan tidak segan mengkritik manajer Mazda. Ada perbedaan budaya antara kedua manajer tersebut. Sukses terbesar dari kerja sama tersebut adalah mobil CT20. Mobil tersebut merupakan desain ulang dari mobil merek Ford Escort. Pada waktu pengembangan dilakukan, Ford membentuk tim kerja yang memahami metode Mazda. Ketua tim, Toshiaki Sato, adalah orang Jepang yang mulai bekerja di Ford saat dia selesai kuliah di bidang desain. Sesaat setelah Ford menyetujui desain CT20, Sato langsung pergi ke Jepang untuk bekerja sama dengan insinyur dari Mazda. Selama beberapa bulan berikutnya, kedua tim secara intensif membicarakan banyak hal, mulai dari ukuran mobil, ukuran pelat mobil, desain atap mobil, dan lainnya. Pada mulanya, desain yang dibentuk akan memakan biaya lebih besar dari anggarannya. Akan tetapi, tim bisa menekan biaya dengan menggunakan lebih banyak komponen dari

8.46

Manajemen 

Amerika. Mazda bisa membujuk Ford untuk menggunakan pendekatan Mazda dalam berhubungan dengan pemasoknya, mengurangi jumlah pemasok. Pada akhirnya, kerja sama selama beberapa bulan tersebut menghasilkan beberapa cerita sukses. Sebagai contoh, desain CT20 selesai tepat waktu, bisa beroperasi lebih baik dari yang diperkirakan, dan mengalami perubahanperubahan pada saat akhir 60% lebih sedikit dibandingkan rata-rata mobil Ford lainnya. Di luar kerja sama tersebut, Ford dan Mazda masih menjadi pesaing satu sama lain. Sebagai contoh, Ford dan produsen mobil lainnya menuduh produsen mobil Jepang, termasuk Mazda, melakukan praktek dumping mobil minivan di Amerika Serikat. Praktik dumping adalah menjual mobil lebih murah di luar negeri (dibandingkan dengan mobil di dalam negeri Jepang) sehingga produsen mobil Amerika menganggap terjadi persaingan yang tidak sehat. Mobil Jepang di Amerika disubsidi oleh mobil di Jepang untuk memenangkan persaingan dengan cara tidak sehat. Pertanyaan 1) Jika Anda menjadi manajer Ford, bagaimana Anda mempersiapkan tim yang akan dikirim ke Jepang karena tim Jepang dan Amerika merupakan dua tim yang bisa sangat berbeda dari sisi bahasa, budaya, kebiasaan, dan lainnya. Bagaimana mempersiapkan tim yang bisa produktif, mendorong kerja sama, dan mengurangi perbedaan yang ada? 2) Jika Anda menjadi manajer Ford, bagaimana Anda menyikapi persaingan di luar kerja sama tim. Apakah persaingan tersebut akan memengaruhi kerja sama tim, misal tim Ford sebisa mungkin membatasi informasi dari Ford dan mencoba mengorek informasi Mazda sebanyak mungkin. Apakah Anda akan ‘tutup mata’ terhadap persaingan di luar dan berkonsentrasi penuh pada kerja sama tim?

8.47

 EKMA4116/MODUL 8

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

8.48

Manajemen 

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985.Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

Modul 9

Kepemimpinan dan Kepemimpinan Strategis Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul ini membicarakan kepemimpinan dan kepemimpian strategis. Kegiatan Belajar 1 membicarakan kepemimpinan secara umum. Kegiatan Belajar 2 membicarakan kepemimpinan strategis. Kepemimpinan atau pemimpin sangat erat kaitannya dengan tugas manajer. Manajer diharapkan mampu memimpin organisasinya dengan baik. Meskipun demikian, pemimpin dengan manajer mempunyai pengertian yang berbeda. Seorang manajer yang baik belum tentu merupakan pemimpin yang baik dan sebaliknya. Idealnya, manajer yang baik juga merupakan pemimpin yang baik. Kegiatan Belajar 1 membicarakan teori-teori kepemimpinan akan dibahas. Pemahaman terhadap teori-teori tersebut diharapkan memberi bekal pada manajer agar mampu menjadi pemimpin yang baik. Kegiatan Belajar 2 membicarakan kepemimpinan strategis. Kepemimpinan strategis adalah kepemimpinan dalam organisasi yang bisa mengembangkan dan menjaga daya saing organisasi. Kepemimpinan strategis dengan demikian sangat relevan dengan manajer. Tugas manajer adalah mengelola organisasi sehingga manajer bisa memperoleh keunggulan daya saing, meningkatkan kinerja perusahaan. Kepemimpinan strategi dengan demikian menggabungkan peranan kepemimpinan dan peranan manajer. Kepemimpinan strategis juga sangat erat kaitannya dengan perencanaan strategis yang sudah dibicarakan di modul perencanaan. Perencanaan strategis mencoba melihat arah perusahaan di masa mendatang dan mencoba mengantisipasi arah perusahaan jangka panjang tersebut. Jika perusahaan mempunyai arah yang jelas untuk masa depannya, perusahaan tidak akan mudah diombang-ambingkan oleh perubahan-perubahan yang ada di sekitarnya.

9.2

Manajemen 

Setelah belajar modul ini, mahasiswa diharapkan bisa menjelaskan beberapa hal: 1. pengertian kepemimpinan, 2. teori bakat dalam kepemimpinan, 3. teori perilaku dalam kepemimpinan, 4. teori situasi dalam kepemimpinan, 5. teori-teori kontemporer dalam kepemimpinan, 6. pengertian kepemimpinan strategis, 7. tingkatan kepemimpinan, 8. mengapa kepemimpinan strategis diperlukan, 9. karakteristik dari kepemimpinan strategis, 10. fungsi dari kepemimpinan strategis, 11. fungsi perencanaan dari kepemimpinan strategis meliputi analisis evaluasi diri, penentuan visi dan misi, penentuan strategi, dan penentuan driver strategis kunci, 12. fungsi pelaksanaan dari kepemimpinan strategis, 13. fungsi evaluasi kepemimpinan strategis.

9.3

 EKMA4116/MODUL 9

Kegiatan Belajar 1

Kepemimpinan

P

emimpin atau kepemimpinan merupakan variabel yang erat kaitannya dengan tugas manajer. Manajer diharapkan mampu memimpin organisasinya dengan baik. Meskipun demikian, pemimpin dengan manajer mempunyai pengertian yang berbeda. Seorang manajer yang baik belum tentu merupakan pemimpin yang baik, begitupun sebaliknya. Idealnya, manajer yang baik juga merupakan pemimpin yang baik. Kegiatan belajar ini membicarakan kepemimpinan. Teori-teori yang mencoba menjelaskan kepemimpinan akan dibahas. Pemahaman terhadap teori-teori tersebut diharapkan memberi bekal pada manajer agar mampu menjadi pemimpin yang baik. A. MENDEFINISIKAN KEPEMIMPINAN Apa yang dimaksud dengan pemimpin atau kepemimpinan? Definisi atau pengertian yang dapat diajukan untuk menjawab kata tersebut sangat banyak, sebanyak orang yang mencoba mendefinisikannya. Secara umum, kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mengarahkan dan memengaruhi aktivitas-aktivitas tugas dari orang-orang dalam kelompok. Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau karyawan yang akan dipimpin. Kepemimpinan juga melibatkan pembagian kekuasaan (power). Pemimpin mempunyai power yang lebih besar dibandingkan dengan yang dipimpin. Power tersebut datang dari beberapa sumber: reward power, coercive power, legitimate power, referent power, dan expert power. John R.P. French dan Bertram Raven, dalam tulisan mereka “The Bases of Social Power” yang diambil dalam buku kumpulan tulisan Studies in Social Power karya Dorwin Cartwright dan Ann Arbor terbitan The University of Michigan Press tahun 1959, mengidentifikasikan bahwa lima macam sumber kekuasaan adalah reward power, coercive power, legitimate power, referent power, dan expert power. Berikut ini sumber-sumber kekuasaan tersebut.

9.4

Manajemen 

1.

Kekuasaan Balasan (Reward Power) Kekuasaan ini datang dari kemampuan seseorang memberikan balasan kepada orang lain yang melakukan pekerjaan tertentu. Manajer dapat menggaji karyawannya agar karyawan menjalankan tugas yang diperintahkan. Balasan akan lebih baik digunakan untuk mendorong perilaku yang diinginkan dari karyawan, bukan sebagai alat “sogok” terhadap karyawan. 2.

Kekuasaan Paksaan (Coercive Power) Kekuasaan ini datang dari kemampuan seseorang menghukum orang lain jika orang tersebut tidak dapat mengerjakan sesuatu. Kekuasaan ini merupakan sisi negatif dari kekuasaan balasan. Hukuman dapat berupa hukuman yang ringan, seperti peringatan, sampai hukuman yang paling berat, yaitu pemberhentian kerja. Kekuasaan hukuman biasanya digunakan untuk menjaga standar prestasi minimal atau menjaga kepatuhan terhadap organisasi. 3.

Kekuasaan Legitimasi (Legitimate Power) Kekuasaan ini datang jika seseorang mempunyai “hak” atau secara hukum “diperbolehkan” memengaruhi orang lain dalam wilayah tertentu. Dalam organisasi, kekuasaan semacam ini sering disebut juga sebagai wewenang formal (resmi). Manajer mempunyai wewenang resmi memerintah bawahan untuk mencapai tujuan organisasi. Bawahan secara implisit mempunyai kewajiban untuk menerima dan menjalankan perintah tersebut. Wewenang tersebut merupakan wewenang legitimasi yang datang dari mandat pemegang saham. 4.

Kekuasaan Referensi (Referent Power) Kekuasaan ini datang karena seseorang atau satu kelompok ingin meniru atau mengidentifikasikan dirinya sebagai orang tertentu. Manajer yang populer akan mempunyai kekuasaan referensi karena bawahan akan berusaha meniru perilaku manajer tersebut. Kekuasaan referensi tergantung dari nilai prestise dan kekaguman bawahan/orang yang ingin meniru modelnya. 5.

Kekuasaan Kepakaran (Expert Power) Kekuasaan ini datang dari kepakaran atau keahlian seseorang. Orang tertentu dipercaya mempunyai keahlian dalam bidang tertentu dan dapat

 EKMA4116/MODUL 9

9.5

memengaruhi orang lain yang tidak mempunyai keahlian di bidang tersebut. Seorang dokter dapat menyuruh pasiennya untuk meminum obat dan pasien bersedia meminum obat tersebut. Pasien menganggap dokter mempunyai keahlian dalam bidang kesehatan, sementara pasien tidak punya. Sumber-sumber kekuasaan tersebut merupakan kekuasaan potensial. Pemilikan terhadap sumber tersebut tidak secara otomatis membuat bawahan mengerjakan sesuatu yang spesifik. Sebagai contoh, bawahan ingin meniru prestasi manajer, tetapi karena kemampuan yang masih terbatas, bawahan tidak dapat meniru sepenuhnya. Ada faktor lain yang memengaruhi perilaku seseorang. Manajer biasanya mempunyai kelima sumber kekuasaan tersebut sampai tingkatan tertentu. Jabatan manajer selalu disertai dengan kekuasaan legitimasi. Manajer dapat menggunakan kekuasaan balasan dan hukuman dengan menggunakan sumber daya organisasi. Manajer secara umum mempunyai keahlian yang lebih tinggi dibandingkan bawahannya. Manajer dapat juga mempunyai kekuasaan referensi yang mendorong bawahan ingin meniru perilaku manajer meskipun kekuasaan yang terakhir ini barangkali tidak sebesar kekuasaan sebelumnya. Pemimpin akan menggunakan power atau kekuasaannya untuk memengaruhi yang dipimpin. Biasanya pemimpin mempunyai banyak cara untuk menggunakan kekuasaan tersebut. Tingkat penggunaan kekuasaan tersebut juga sangat berbeda dari satu pemimpin ke pemimpin lainnya. Ada pemimpin yang dapat menggunakan kekuasaannya dengan sepenuhnya, sementara ada pemimpin lain yang tidak menggunakan kekuasaan tersebut dengan sepenuhnya. Pemimpin tidak sama dengan manajer. Pemimpin biasanya dikaitkan dengan orang yang mempunyai semangat yang tinggi, karisma yang tinggi, dan kemampuan memotivasi orang lain yang sangat tinggi. Sementara itu, manajer biasanya dikaitkan dengan orang yang mampu merencanakan, mengelola, dan mengendalikan organisasi dengan baik, tetapi tidak mempunyai kemampuan memotivasi orang lain dengan baik. Presiden Sukarno barangkali contoh seorang pemimpin yang efektif karena hanya dengan pidatonya, ia mampu menggerakkan bangsa Indonesia melawan penjajahan. Sementara itu, para manajer biasanya memotivasi karyawannya dengan insentif gaji. Kata-kata saja dari manajer tidak cukup kuat memotivasi karyawannya.

9.6

Manajemen 

Teori-teori yang membahas kepemimpinan dapat dirangkum dalam tiga macam: (1) teori bakat, (2) teori perilaku, dan (3) teori situasi. Bagian berikut ini akan membicarakan teori-teori tersebut. B. TEORI BAKAT Teori bakat berusaha mengidentifikasi karakteristik pribadi dari seorang pemimpin. Tidak hanya itu, teori ini juga ingin melihat karakteristikkarakteristik apa yang membedakan pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif. Pandangan semacam ini mengasumsikan bahwa pemimpin mempunyai sifat/karakteristik yang terbawa sejak lahir. Dengan kata lain, teori ini sesuai dengan pandangan bahwa pemimpin tersebut dilahirkan, bukan dipelajari/diajarkan. Kebanyakan studi dalam teori bakat tersebut memfokuskan pada sifatsifat apa yang ada pada pemimpin dan yang tidak ada pada pemimpin. Sifatsifat yang sering disebutkan dipunyai oleh pemimpin adalah lebih cerdas, lebih extrovert, lebih percaya diri, lebih bertanggung jawab, dan lebih jangkung (untuk Amerika Serikat) dibandingkan dengan sifat bukan pemimpin. Akan tetapi, teori tersebut tidak mampu menjelaskan mengapa ada orang yang lebih cerdas dibandingkan pemimpin, tetapi tidak menjadi pemimpin. Orang seperti Bung Hatta barangkali lebih introvert, tetapi dia mampu menjadi pemimpin yang besar. Napoleon Bonaparte lebih pendek dibandingkan kebanyakan orang, tetapi dia mampu menjadi jenderal yang sangat disegani. Juga sangat mungkin seseorang menjadi lebih percaya diri, bertanggung jawab setelah orang tersebut menjadi pemimpin. Dengan demikian, pengalaman menjadi pemimpin membuat seseorang mampu menguasai karakteristik-karakteristik yang diperlukan untuk menjadi pemimpin. Dengan demikian, sifat-sifat kepemimpinan merupakan hasil dari pengalaman memimpin, bukan penyebab kepemimpinan. Penelitian-penelitian yang telah dilakukan selama ini tidak menemukan sifat-sifat khusus yang mampu membedakan pemimpin dengan nonpemimpin. Upaya lain dilakukan untuk melihat sifat-sifat yang membedakan pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif. Penelitian menemukan bahwa kemampuan mengawasi menggunakan teknik-teknik pengawasan untuk situasi tertentu yang merupakan variabel tunggal yang memengaruhi efektivitas manajemen atau kepemimpinan.

 EKMA4116/MODUL 9

9.7

Kepemimpinan yang efektif tidak hanya dipengaruhi oleh sifat-sifat pemimpin, tetapi juga dipengaruhi oleh kesesuaian antara sifat tersebut dengan lingkungan yang dihadapi. Seseorang yang sangat tegas barangkali tidak akan menjadi pemimpin yang efektif di lingkungan perguruan tinggi yang membutuhkan otonomi yang lebih besar. Sebaliknya, seseorang yang demokratis barangkali tidak akan menjadi pemimpin yang efektif apabila ditempatkan di organisasi kemiliteran. C.

TEORI PERILAKU

Teori perilaku kepemimpinan memfokuskan pada perilaku apa yang dipunyai oleh pemimpin, yang membedakan dirinya dari nonpemimpin. Jika perilaku pemimpin dapat diidentifikasi, seseorang yang akan menjadi pemimpin dapat mempelajari perilaku tersebut supaya dia menjadi pemimpin yang efektif. Dengan demikian, teori perilaku kepemimpinan lebih sesuai dengan pandangan bahwa pemimpin dapat dipelajari, bukan pemimpin adalah bawaan sejak lahir seperti pada teori sifat atau bakat kepemimpinan. Fungsi pemimpin mencakup dua hal: (1) fungsi yang berkaitan dengan tugas (task-related functions) dan (2) fungsi yang berkaitan dengan kehidupan sosial (group maintenance atau social functions). Fungsi yang pertama berkaitan dengan pekerjaan, seperti mengarahkan bawahan atau mendorong bawahan agar dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik. Fungsi yang kedua berkaitan dengan persoalan hubungan antarmanusia, seperti menjadi penengah dan menjaga hubungan antaranggota. Jika seseorang berhasil melakukan kedua fungsi tersebut, orang tersebut dapat menjadi pemimpin yang efektif. Pada praktiknya, seseorang barangkali hanya ahli dalam salah satu fungsi, sementara fungsi yang lainnya tidak begitu ahli. Pada situasi tertentu barangkali fungsi yang tidak dimiliki oleh pemimpin menyebabkan dirinya diganti oleh orang lain. Ini sering terjadi pada situasi saat manajer dapat secara efektif menjalankan fungsi tugas, tetapi tidak begitu baik menjalankan fungsi sosial. Fungsi sosial kemudian digantikan oleh orang lain, misalkan orang yang paling senior di dalam organisasi. Dua fungsi yang disebutkan akan tecermin pada dua gaya kepemimpinan (leadership styles). Beberapa teori atau penelitian mengenai perilaku kepemimpinan yang akan kita bicarakan berikut mengambil ide dari pembedaan kedua fungsi pemimpin di atas. Gaya kepemimpinan manusiawi

9.8

Manajemen 

(employee oriented style) akan memberi perhatian pada masalah kepuasan pekerja atau perkembangan pekerja/bawahan. Manajer dengan gaya kepemimpinan semacam itu akan mendorong motivasi bawahan lebih besar dibandingkan dengan mengendalikan pekerjaan atau bawahan. Sementara itu, manajer dengan gaya kepemimpinan pekerjaan (task oriented style) akan lebih mementingkan pekerjaan dengan jalan mengendalikan dan mengawasi karyawan secara dekat. 1.

Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt Kedua orang akademisi tersebut mencoba menjelaskan faktor-faktor apa saja yang memengaruhi gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dapat dijelaskan melalui dua titik ekstrem, yaitu fokus pada atasan (pemimpin) dan fokus pada bawahan. Kemudian, ada garis kontinum yang menghubungkan kedua titik ekstrem tersebut. Gambar berikut ini menunjukkan gaya-gaya kepemimpinan menurut Tannenbaum dan Schmidt. Kepemimpinan fokus pada bos

Kepemimpina fokus pada bawahan

Penggunaan wewenang oleh manajer Wilayah kebebasan untuk bawahan

Manajer membuat keputusan dan mengumumkannya

Manajer menyajikan ide dan mengundang pertanyaan

Manajer ‘menjual’ keputusan

Manajer menjelaskan masalah, memperoleh saran, dan membuat keputusan

Manajer menyajikan keputusan tentatif yang bisa berubah

Manajer membolehkan bawahan bekerja dalam batas yang telah ditentukan atasan

Manajer menentukan batas; kemudian meminta kelompok membuat keputusan

Gambar 9.1 Kerangka Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt’s

 EKMA4116/MODUL 9

9.9

Menurut kedua orang akademisi tersebut, gaya kepemimpinan akan ditentukan oleh beberapa faktor: (1) faktor dari manajer, (2) faktor dari karyawan, dan (3) faktor situasi. Jika manajer memandang bahwa kepentingan organisasi harus didahulukan dibandingkan kepentingan individu, manajer tersebut akan lebih otoriter. Jika karyawan mempunyai pengalaman yang baik, menginginkan partisipasi, dan dapat menyelami nilainilai organisasi, manajer dapat menerapkan gaya yang lebih partisipatif. Wewenang yang lebih besar akan diberikan pada bawahan. Faktor situasi juga menentukan gaya kepemimpinan. Jika suatu pekerjaan berada dalam tekanan waktu (harus cepat selesai), gaya kepemimpinan yang lebih otoriter barangkali akan lebih efektif. Perhatikan bahwa gaya kepemimpinan seperti yang digambarkan oleh Tannenbaum dan Schmidt merupakan zero sum game (permainan yang kalau dijumlah akan bernilai nol). Itu berarti apabila manajer mempunyai gaya kepemimpinan otoriter 100 persen (ekstrem sebelah kiri), manajer tersebut akan mempunyai gaya kepemimpinan fokus bawahan sebesar 0 persen. Seorang manajer barangkali mempunyai gaya kepemimpinan fokus atasan sebesar 50 persen yang berarti fokus bawahan yang dipunyai manajer tersebut adalah 50 persen. Penelitian-penelitian berikutnya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan manajer tidak zero sum game semacam itu. Gaya kepemimpinan manajer bersifat multidimensi, yaitu manajer dapat berciri fokus bawahan sekaligus fokus pada atasan. 2.

Studi Ohio State University Penelitian di Ohio State University melihat efektivitas kepemimpinan melalui dua variabel yang disebut sebagai (1) struktur inisiatif (initiating structure) dan (2) perhatian (consideration). Matriks dengan dua variabel tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.

9.10

Manajemen 

Perhatian Tinggi

Rendah

Struktur rendah

Struktur tinggi

Perhatian tinggi

Perhatian tinggi

Struktur rendah

Struktur tinggi

Perhatian rendah

Perhatian rendah

Rendah

Struktur inisiatif

Tinggi

Gambar 9.2 Bagan Gaya Kepemimpinan pada Studi Ohio State

Penelitian tersebut menemukan bahwa kepemimpinan yang mempunyai perhatian yang tinggi, yang berarti memperhatikan karyawan, menghasilkan tingkat kepuasan karyawan yang paling tinggi dan tingkat absensi serta perpindahan kerja yang rendah. Sebaliknya, kepemimpinan yang mempunyai perhatian rendah menghasilkan keluhan dan tingkat perpindahan kerja yang tinggi. Dengan demikian, penelitian tersebut berkesimpulan bahwa kepemimpinan dengan perhatian tinggi merupakan kepemimpinan yang efektif. Akan tetapi, penelitian tersebut juga menemukan bahwa efektivitas kepemimpinan terutama tergantung pada situasi kerja, bukan pada gaya kepemimpinan semata-mata. Sebagai contoh, komandan angkatan udara yang mempunyai perhatian yang tinggi menghasilkan kepemimpinan yang kurang efektif dibandingkan dengan komandan yang berorientasi pada tugas (perhatian rendah). Hasil semacam itu masuk akal. Situasi perang atau militer menuntut keputusan yang serba cepat dan tegas. Sebaliknya, seperti hasil di atas, manajer pada bidang nonproduksi akan menghasilkan kepemimpinan yang efektif apabila mereka mempunyai perhatian yang tinggi.

 EKMA4116/MODUL 9

9.11

3.

Studi The University of Michigan Studi yang dilakukan oleh University of Michigan yang dipelopori oleh Rensis Likert menggunakan dua variabel yang mirip dengan studi Ohio State University. Variabel yang dipakai sebagai berikut. a. Fokus pada produksi (production centered): manajer menetapkan standar kerja yang keras, menentukan metode kerja yang harus dilakukan, mengorganisasi kerja dengan teperinci, dan mengawasi pekerjaan karyawan dengan ketat. b. Fokus pada karyawan (employee centered): manajer mendorong partisipasi dalam penentuan tujuan dan masalah pekerjaan, mendorong rasa percaya, serta menghargai antaranggota. Studi tersebut menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang berfokus pada karyawan (employee centered) merupakan gaya kepemimpinan yang lebih efektif dibandingkan dengan fokus pada produksi. Penelitian tersebut juga menemukan bahwa kebanyakan pemimpin yang efektif mempunyai hubungan yang baik dengan bawahan dan dalam pengambilan keputusan bergantung pada kelompok, bukan pada individu. Pemimpin tersebut juga mendorong karyawan menentukan dan mencapai sasaran dan prestasi yang tinggi. Secara perinci, gaya kepemimpinan yang diajukan oleh Likert dikelompokkan dalam empat sistem berikut. a.

Sistem 1: otoriter-eksploitatif (exploitative-authoritative) Manajer tipe ini sangat otoriter. Ia mempunyai kepercayaan yang rendah terhadap bawahannya dan memotivasi bawahannya melalui ancaman atau hukuman. Namun, kadang-kadang melalui balasan (reward), komunikasi yang dilakukan satu arah (ke bawah atau top-down), dan membatasi pengambilan keputusan hanya untuk manajer. b.

Sistem 2: (benevolent-authoritative) Manajer ini memercayai bawahan sampai tingkat tertentu, memotivasi bawahan melalui ancaman dan hukuman meskipun tidak selalu, membolehkan komunikasi ke atas, memperhatikan ide atau pendapat dari bawahan, dan mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan meskipun masih melakukan pengawasan dengan ketat.

9.12

Manajemen 

c.

Sistem 3: konsultatif (consultative) Manajer ini mempunyai kepercayaan terhadap bawahan yang cukup besar meskipun tidak sepenuhnya. Biasanya, memanfaatkan pendapat atau ide dari bawahan, menggunakan balasan (insentif) untuk memotivasi bawahan yang kadang-kadang menggunakan ancaman dan hukuman untuk memotivasi bawahan, menjalankan komunikasi dua arah (atas bawah dan sebaliknya), membuat keputusan yang umum pada tingkat atas dan membolehkan keputusan yang lebih spesifik dibuat pada tingkat bawah, serta mau berkonsultasi pada beberapa situasi. d.

Sistem 4: partisipatif (participative-group) Manajer ini merupakan manajer yang paling partisipatif. Manajer ini mempunyai kepercayaan yang sepenuhnya terhadap karyawan, selalu memanfaatkan ide dan pendapat karyawan, menggunakan insentif ekonomi untuk memotivasi karyawan, serta mendorong partisipasi dalam penentuan tujuan dan penilaian kemajuan dalam pencapaian tujuan tersebut. Komunikasi dilakukan dua arah, mendorong pengambilan keputusan dalam semua bagian organisasi, dan menjadikan karyawan sebagai kelompok kerja. Secara umum, manajer dengan tipe sistem 4 merupakan manajer yang paling efektif. Organisasi atau departemen yang dipimpin dengan gaya sistem 4 merupakan organisasi yang paling efektif dalam penentuan tujuan dan paling produktif dalam mencapai tujuan tersebut. Kesuksesan tersebut terutama disebabkan pendekatan yang partisipatif yang membuat dukungan dari bawahan selalu terjaga. 4.

Kisi-kisi Manajerial (Grid) Berbeda dengan studi Tannenbaum dan Schmidt, studi Ohio State University dan University of Michigan menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan tidak berdimensi tunggal, tetapi multidimensional. Manajer tidak hanya mempunyai salah satu orientasi tugas atau karyawan, tetapi dapat mempunyai keduanya. Keduanya penting untuk meningkatkan prestasi yang superior. Kisi-kisi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton bertujuan untuk mendorong manajer agar mempunyai dua kualitas kepemimpinan, yaitu orientasi tugas atau karyawan, sekaligus. Kisi-kisi manajerial dimulai dengan identifikasi gaya kepemimpinan manajer dengan menggunakan skala dari 1 sampai 9. Gambar berikut ini adalah kombinasi dari gaya kepemimpinan dalam kisi-kisi manajemen

9.13

 EKMA4116/MODUL 9

dengan menggunakan perhatian pada produksi sebagai sumbu mendatar dan perhatian terhadap orang sebagai sumbu vertikal. Perhatian terhadap Orang

Tinggi

9

Country Club Management (1.9)

Middle of The Road Management (5.5)

5

Rendah

1

Team Management (9.9)

Impoverished Management (1.1)

1

Authority Compliance (9.1)

5

Rendah

9 Tinggi

Perhatian terhadap Produksi

Gambar 9.3 Bagan Kisi-kisi Manajerial

Ada lima kombinasi yang terlihat pada gambar di atas. Gaya kepemimpinan 1.1 (kiri bawah) berarti manajer mempunyai perhatian yang rendah terhadap karyawan dan kerja. Manajemen tersebut dinamakan sebagai impoverished management atau laissez-faire management karena manajemen tidak menjalankan peran kepemimpinan. Gaya kepemimpinan 1.9 (country club management) mempunyai perhatian yang tinggi terhadap karyawan, tetapi rendah terhadap produksi. Sebaliknya, gaya kepemimpinan 9.1 (task or authoritarian management) mempunyai perhatian yang tinggi terhadap produksi, tetapi rendah terhadap karyawan. Gaya kepemimpinan 5.5

9.14

Manajemen 

merupakan tengah-tangah (middle of the road management) yang mempunyai perhatian terhadap karyawan dan produksi yang sedang. Gaya kepemimpinan 9.9 (team atau democratic management) mempunyai perhatian yang tinggi, baik terhadap karyawan maupun kerja. Blake dan Mouton berpendapat bahwa gaya kepemimpinan 9.9 ini merupakan gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk hampir semua situasi. Gaya kepemimpinan ini akan mengurangi absensi atau perpindahan kerja, meningkatkan prestasi, dan meningkatkan kepuasan karyawan. Gaya kepemimpinan seorang manajer seharusnya diubah menjadi 9.9. Kisi-kisi manajerial tersebut banyak dipakai untuk pelatihan manajer. D. TEORI SITUASI (CONTINGENCY) Penelitian-penelitian terdahulu yang mencoba melihat karakteristik dan gaya kepemimpinan tidak dapat menemukan karakteristik atau gaya yang berlaku untuk semua situasi. Situasi dengan demikian memainkan peranan penting dalam efektivitas kepemimpinan. Pendekatan situasional (contingency) dalam teori kepemimpinan mencakup beberapa faktor: (1) pekerjaan, (2) pengharapan dan perilaku teman sekerja, (3) sifat atau karakteristik, pengharapan, dan perilaku karyawan, serta (4) budaya dan kebijaksanaan organisasi. Bagian berikut ini menjelaskan teori-teori situasional dalam kepemimpinan. 1.

Model Kepemimpinan Hersey dan Blanchard Paul Hershey dan Kenneth H. Blanchard membuat model kepemimpinan, yaitu efektivitas kepemimpinan tergantung dari kesiapan bawahan. Kesiapan tersebut mencakup kemauan untuk mencapai prestasi, untuk menerima tanggung jawab, kemampuan mengerjakan tugas, dan pengalaman bawahan. Variabel-variabel tersebut akan memengaruhi efektivitas kepemimpinan. Mereka kemudian membagi gaya kepemimpinan dalam empat kotak dengan sumbu mendatar perilaku kerja dan sumbu tegak adalah perilaku hubungan antarmanusia. Gambar berikut ini menunjukkan kotak-kotak tersebut.

9.15

 EKMA4116/MODUL 9

Tinggi

3

2

4

1

Perilaku Hubungan Rendah

Rendah

Tinggi Perilaku Tugas

Gambar 9.4 Matriks Kepemimpinan Hersey dan Blanchard

Pada awal perjalanan organisasi, gaya kepemimpinan nomor 1 adalah yang paling efektif. Pada masa-masa tersebut, karyawan belum tahu banyak, pengalaman masih kurang. Gaya kepemimpinan nomor 1 (kerja tinggi, hubungan rendah) memberikan instruksi yang lebih perinci mengenai peraturan dan prosedur organisasi sehingga memperjelas situasi kerja karyawan. Apabila gaya kepemimpinan yang longgar (misal nomor 4) dijalankan, karyawan akan semakin tidak terarah dalam pekerjaannya dan kepemimpinan tidak akan efektif. Ketika karyawan mulai belajar dan semakin terbiasa dengan organisasi, instruksi kerja yang perinci masih dibutuhkan, tetapi manajer perlu meningkatkan hubungan manusiawi dengan memberi dorongan atau dukungan (gaya kepemimpinan nomor 2). Struktur kerja yang jelas masih diperlukan pada situasi ini. Pada tahap ketiga, kesiapan karyawan menjadi semakin baik sehingga manajer tidak memerlukan lagi gaya kepemimpinan yang tegas dan mengarahkan (directive). Bahkan, barangkali gaya kepemimpinan yang memerintah (directive) tidak disukai lagi oleh karyawan pada tahap ini. Pada tahap ini, manajer dapat menerapkan gaya kepemimpinan nomor 3. Pada tahap selanjutnya, ketika karyawan sudah mulai berpengalaman, dapat mengarahkan diri mereka sendiri, semakin percaya dalam menjalankan tugasnya, manajer tidak perlu lagi memberikan dorongan atau pengarahan pada mereka. Pada tahap ini, karyawan sudah

9.16

Manajemen 

mulai “dilepas”. Gaya kepemimpinan nomor 4 dilakukan oleh manajer pada tahap ini. Menurut model tersebut, manajer atau pemimpin harus secara konstan mengevaluasi kondisi karyawan. Kemudian, setelah kondisi karyawan diketahui, manajer menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar sesuai dengan kondisi tersebut. Dengan demikian, gaya kepemimpinan akan efektif, tergantung bagaimana situasi karyawan. Jika gaya kepemimpinan yang tepat diterapkan, manajer tidak hanya memotivasi karyawan, tetapi juga mengembangkan profesionalisme karyawan. Barangkali yang menjadi pertanyaan atau masalah adalah apakah manajer dapat mengubah-ubah gaya kepemimpinannya dengan mudah. Jika manajer fleksibel, model kepemimpinan seperti yang dibicarakan di atas tidak menimbulkan masalah yang berarti. Namun, jika manajer tidak begitu fleksibel, tidak gampang mengubah-ubah gaya kepemimpinan, efektivitas kepemimpinan akan berkurang dan perkembangan karyawan bahkan akan terhambat. 2.

Model Fiedler Fred E. Fiedler dari University of Illinois membuat model kepemimpinan situasional yang lain. Teori tersebut berdasarkan pendapat bahwa seseorang menjadi pemimpin tidak hanya karena karakteristik individu mereka, tetapi juga karena beberapa variabel situasi dan interaksi antara pemimpin dengan bawahan. Fiedler menjelaskan tiga dimensi kritis yang menjelaskan situasi kepemimpinan yang efektif. Dengan ketiga dimensi tersebut, Fiedler mengembangkan teori kepemimpinannya sebagai berikut. a.

Kekuasaan posisi (power position) Dimensi ini menjelaskan kekuasaan (power) yang dimiliki oleh pemimpin, seperti keahlian atau kepribadian, yang mampu membuat bawahan mengikuti kemauan pemimpin. Pemimpin yang mempunyai kekuasaan dari posisinya yang jelas dan besar dapat memperoleh kepatuhan bawahan yang lebih besar. b.

Struktur pekerjaan Dimensi ini menjelaskan sejauh mana pekerjaan dapat diperinci atau dijelaskan dan membuat bawahan bertanggung jawab untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Jika struktur pekerjaan tersebut jelas, pekerjaan dapat

 EKMA4116/MODUL 9

9.17

dilakukan dengan mudah, bawahan dapat diserahi tanggung jawab pelaksanaan pekerjaan tersebut lebih baik. c.

Hubungan antara pemimpin-bawahan Dimensi ini berkaitan dengan hubungan antara bawahan dan pemimpin: apakah bawahan percaya dan menyukai pemimpinnya dan bersedia mengikuti pemimpinnya. Dimensi ini dianggap paling penting karena kedua dimensi sebelumnya, yaitu kekuasaan posisi dan struktur pekerjaan dapat dikendalikan oleh organisasi. Untuk menganalisis pendekatannya, Fiedler kemudian membuat dua gaya kepemimpinan, yaitu (1) orientasi kerja (task-oriented) dan (2) orientasi hubungan karyawan. Fiedler kemudian menjelaskan istilah kunci, yaitu situasi yang baik (favorableness of situation). Gaya kepemimpinan diukur dengan teknik yang tidak biasa. Pertama, skala teman kerja yang paling tidak disukai (least preferred coworker atau LPC). Manajer diminta memberi rating (skor) teman kerja yang paling tidak disukai untuk bekerja sama. Kedua, kesamaan yang diasumsikan antara pihak yang berlawanan. Manajer diminta memberi rating sejauh mana kesamaan antara bawahan dan mereka (manajer). Asumsi yang dipakai adalah seseorang menyenangi dan akan senang bekerja dengan orang yang mempunyai banyak kesamaan dengan orang tersebut. Fiedler menemukan bahwa orang yang memberi rating baik pada teman kerja yang paling disukai untuk bekerja (yang berarti LPC tinggi) cenderung mempunyai gaya kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan manusia. Orang tersebut memperoleh kepuasan dari hubungan pribadi (interpersonal) yang sukses. Orang yang memberi rating orang yang tidak disukai dengan rendah (LPC rendah) akan cenderung mempunyai gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas. Orang tersebut akan memperoleh kepuasan dari pelaksanaan suatu tugas. Metode kedua kesamaan yang diasumsikan antara pihak yang berlawanan juga memberi hasil yang sama dengan metode pertama. Orang yang memandang kesamaan yang tinggi antara pemimpin dan bawahan akan cenderung mempunyai gaya kepemimpinan berorientasi pada hubungan manusia, begitupun sebaliknya. Kemudian, Fiedler mengembangkan berbagai situasi dengan kombinasi ketiga dimensi yang disebutkan di muka, yaitu kekuasaan, struktur pekerjaan, serta hubungan antara pemimpin dan bawahan. Situasi yang baik (favorable) digambarkan sebagai situasi kerja saat kekuasaan jelas, struktur

9.18

Manajemen 

kerja jelas, dan hubungan antara atasan-bawahan baik. Sebaliknya, situasi tidak baik (unfavorable) terjadi apabila kekuasaan posisi kecil, struktur kerja tidak jelas, dan hubungan atasan-bawahan tidak begitu baik. Dari dua situasi ekstrem tersebut, kemudian ditarik situasi-situasi lain yang menghubungkan garis kontinum antara kedua titik ekstrem tersebut (lihat gambar berikut). Tinggi

LPC

Rendah 1 Hubungan AtasanAnggota Baik

2

3

4

5

6

7

8

Baik

Baik

Baik

Jelek

Jelek

Jelek

Jelek

Struktur Tugas Terstruktur

Kekuasaan Posisi Pemimpin

Kuat

Tidak Terstruktur

Lemah Kuat

Terstruktur

Lemah Kuat

Tidak Terstruktur

Lemah Kuat

Lemah

Gambar 9.5 Kepemimpinan Efektif Berdasarkan Situasi

Kemudian, dua gaya kepemimpinan orientasi hubungan manusiawi dengan orientasi kerja diterapkan untuk setiap situasi dan dilihat bagaimana efektivitasnya. Ternyata, menurut penemuan Fiedler, efektivitas kepemimpinan berbeda-beda. Manajer dengan orientasi tugas (LPC rendah) akan efektif pada situasi ekstrem: situasi yang tidak baik (unfavorable) dan situasi yang baik (favorable). Jika situasi kerja moderat (di antara kedua titik

 EKMA4116/MODUL 9

9.19

ekstrem), gaya kepemimpinan yang berorientasi hubungan manusia ternyata lebih efektif. Hasil tersebut masuk akal. Sebagai contoh, dalam situasi yang sangat terstruktur, misal dalam situasi perang, saat kekuasaan posisi jelas (wewenang komandan sangat besar), struktur kerja jelas (perang), dan hubungan atasan-bawahan baik dalam kekompakan dan dalam suasana perang cukup tinggi, gaya kepemimpinan yang berorientasi pada kerja akan lebih efektif. Pada titik ekstrem lain, hubungan atasan-bawahan tidak baik, struktur kerja tidak jelas, dan kekuasaan posisi tinggi, dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada kerja juga akan lebih efektif. Gaya ini akan mengurangi ketidakpastian di antara bawahan yang barangkali akan terjadi apabila gaya kepemimpinan lebih longgar. Di antara kedua titik ekstrem tersebut, gaya kepemimpinan yang menekankan pada kerja sama dan hubungan manusiawi lebih baik dan lebih efektif. 3.

Teori Jalur-Tujuan (Path-Goal Theory) Teori path-goal yang diformulasikan oleh Martin G. Evans dan Robert House didasarkan pada teori pengharapan motivasi yang mengatakan bahwa motivasi seseorang tergantung dari harapan mengenai balasan (reward) dan kekuatan (valence) daya tarik balasan tersebut. Tugas manajer adalah menjelaskan balasan apa yang akan diperoleh karyawan dan cara (sarana) yang dapat ditempuh oleh karyawan tersebut agar dapat memperoleh balasan yang dijanjikan tersebut. Faktor-faktor lain yang memengaruhi efektivitas kepemimpinan juga perlu dipertimbangkan, yaitu (1) karakteristik bawahan yang meliputi kemampuan yang dipersepsikan dan pengendalian diri (locus of control), (2) lingkungan kerja meliputi pekerjaan (struktur tugas), struktur wewenang, serta hubungan antarkaryawan (kelompok kerja). Perilaku pemimpin dapat dikategorikan dalam empat kelompok berikut. a. Kepemimpinan yang suportif (mendukung) Pemimpin ini memberi perhatian terhadap kebutuhan bawahan, kesejahteraan bawahan, dan menciptakan suasana organisasi yang menyenangkan. b. Kepemimpinan yang partisipatif Pemimpin ini memberi kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.

9.20

c.

d.

Manajemen 

Kepemimpinan yang instrumental (directive) Pemimpin ini memberikan pengarahan yang spesifik dan menjelaskan apa yang diharapkan dari bawahan. Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian prestasi Pemimpin ini menetapkan tujuan, mencari cara untuk meningkatkan prestasi, dan mendorong kepercayaan pada bawahan bahwa mereka dapat mencapai sasaran atau tujuan.

Teori ini berpendapat bahwa gaya kepemimpinan akan tergantung situasi yang dihadapi. Pemimpin diasumsikan mempunyai fleksibilitas untuk mengubah-ubah gaya kepemimpinan. Sebagai contoh, jika manajer baru memulai proyek baru, gaya directive dapat dipakai. Manajer menetapkan prosedur dan standar yang diinginkan untuk mengerjakan tugas tersebut. Jika manajer kemudian ingin meningkatkan kesatuan dan kekompakan kelompok, digunakan gaya kepemimpinan suportif. Jika bawahan sudah mahir dalam pekerjaannya, gaya kepemimpinan participative. Apabila manajer ingin ada peningkatan prestasi, gaya kepemimpinan orientasi pencapaian prestasi. Bagan berikut ini menyajikan kerangka pendekatan path-goal. Karakteristik Pribadi Bawahan  Kemampuan yang dipersepsikan  Pengendalian diri (locus of control)

Perilaku Pemimpin  Directive  Supportive  Participative  Orientasi pencapaian prestasi

Karakteristik Lingkungan  Struktur tugas  Sistem wewenang  Kelompok kerja

Motivasi Bawahan Gambar 9.6 Kerangka Path-Goal

Karakteristik pribadi karyawan memengaruhi gaya kepemimpinan yang efektif. Jika bawahan merasa mempunyai kemampuan yang tidak baik, kepemimpinan instrumental (directive) akan lebih sesuai. Sebaliknya, apabila bawahan merasa mempunyai kemampuan yang baik, gaya directive akan

9.21

 EKMA4116/MODUL 9

dirasakan berlebihan dan karyawan akan cenderung memusuhi. Gaya kepemimpinan yang partisipatif lebih sesuai. Jika bawahan mempunyai locus of control yang tinggi, ia merasa jalan hidupnya lebih banyak dikendalikan oleh dirinya, bukan oleh faktor luar seperti takdir, gaya kepemimpinan yang partisipatif lebih sesuai. Sebaliknya, jika locus of control rendah, gaya kepemimpinan yang directive akan lebih sesuai. Di samping faktor karakteristik pribadi, faktor lingkungan juga memengaruhi gaya kepemimpinan. Jika struktur kerja tinggi, gaya kepemimpinan directive tidak begitu sesuai. Bawahan tentunya tidak senang apabila selalu diberi tahu mengenai apa yang harus dikerjakan. Sistem wewenang yang formal lebih sesuai dengan gaya kepemimpinan yang tidak begitu directive. Kelompok kerja juga memengaruhi gaya kepemimpinan. Jika bawahan dapat memperoleh kepuasan sosial dari kelompok, gaya suportif tidak begitu penting. Dalam situasi sebaliknya, gaya suportif akan lebih penting. 4.

Model Vroom-Yetton dan Vroom-Jago Victor Vroom dan Arthur Jago mengkritik teori path-goal karena gagal memperhitungkan situasi saat keterlibatan bawahan diperlukan. Model tersebut pertama kali dikembangkan oleh Victor Vroom dan Philip Yetton pada tahun 1973 yang kemudian diperbaiki dan diperluas pada tahun 1988 oleh Vroom dan Arthur G. Jago. Model tersebut lebih sempit dibandingkan teori situasional lainnya karena hanya memfokuskan pada salah satu bagian proses kepemimpinan, yaitu sejauh mana partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan diperbolehkan. Model ini memperkenalkan lima gaya kepemimpinan yang mencerminkan garis kontinum dari pendekatan otoriter sampai pendekatan partisipatif. Tabel berikut ini menjelaskan gaya-gaya kepemimpinan tersebut. Tabel 9.1 Gaya Keputusan dalam Model Vroom-Yetton-Jago Gaya Keputusan AI AII

Penjelasan Manajer membuat keputusan sendirian berdasarkan informasi yang ada pada waktu itu. Manajer memperoleh informasi dari bawahan, tetapi mengambil keputusan sendirian. Manajer barangkali memberi tahu permasalahan yang ada. Peranan yang dimainkan oleh bawahan hanya sebagai pemberi informasi, bukan

9.22

Gaya Keputusan CI

CII

GII

Manajemen 

Penjelasan menghasilkan atau mengevaluasi alternatif pemecahan. Manajer memberi tahu permasalahan yang ada dengan bawahan yang relevan, dan meminta informasi dan evaluasi alternatif. Bawahan tidak bertemu sebagai suatu kelompok. Manajer mengambil keputusan sendirian, yang mungkin atau tidak mencerminkan pengaruh bawahan. Manajer dan bawahan bertemu dan mendiskusikan permasalahan serta mengevaluasi alternatif pemecahan. Manajer kemudian mengambil keputusan yang mungkin atau tidak mencerminkan pengaruh bawahan. Manajer dan bawahan bertemu sebagai kelompok dan mendiskusikan permasalahan yang ada. Kelompok mengambil keputusan. Manajer tidak berusaha memengaruhi kelompok dalam pengambilan keputusan dan bersedia melaksanakan keputusan yang diambil bersama.

A = autokrasi (otoriter), C = consultative (konsultatif), G = group (kelompok)

Untuk mengukur efektivitas pengambilan keputusan, dua kriteria dapat digunakan, yaitu kualitas keputusan dan penerimaan keputusan oleh karyawan. Keputusan dengan kualitas tinggi biasanya merupakan keputusan yang paling baik atau ideal, bukan keputusan “kompromi” meskipun bawahan barangkali tidak menyukai keputusan tersebut. Penerimaan keputusan oleh karyawan mencerminkan sejauh mana bawahan bersedia menerima dan mendukung keputusan yang dibuat. Beberapa pertanyaan dapat diajukan untuk melihat tipe kepemimpinan yang sesuai. a. Apakah manajer mempunyai informasi atau kemampuan untuk memecahkan masalah sendiri? Jika tidak, gaya AI bukan merupakan gaya yang sesuai. b. Apakah manajer menginginkan keputusan dengan kualitas yang tinggi meskipun manajer barangkali tidak setuju dengan keputusan tersebut? Jika ya, gaya G bukan merupakan gaya yang sesuai. c. Apakah masalah cukup terstruktur? Informasi yang diperlukan dan di mana informasi tersebut dapat diperoleh? Jika tidak, gaya CII dan GII, yang memungkinkan interaksi kelompok yang lebih besar, akan lebih sesuai. d. Apakah penerimaan kelompok merupakan hal yang kritis untuk suksesnya keputusan? Jika ya, gaya AI dan AII, yang paling sedikit melibatkan bawahan, bukan merupakan gaya yang sesuai. e. Jika penerimaan keputusan merupakan hal yang penting, apakah bawahan mempunyai kemungkinan yang tinggi untuk berbeda pendapat

 EKMA4116/MODUL 9

9.23

antarmereka sendiri mengenai alternatif yang terbaik? Jika ya, gaya CII dan GII merupakan gaya yang lebih dipilih. Dalam kelompok, perbedaan-perbedaan dapat diselesaikan dengan lebih baik. Situasi yang menentukan gaya kepemimpinan didefinisikan melalui serangkaian pertanyaan mengenai karakteristik masalah yang sedang dianalisis. Manajer dapat menggunakan pohon keputusan untuk memilih gaya yang sesuai. Tabel 9.2 Pengambilan Keputusan Menurut Vroom-Yetton-Jago

A B C D E F G

Apakah mempunyai persyaratan kualitas? Apakah manajer mempunyai informasi untuk membuat keputusan yang berkualitas? Apakah problem terstruktur? Apakah penerimaan keputusan oleh bawahan merupakan hal penting untuk pelaksanaan yang efektif? Jika manajer membuat keputusan sendiri, apakah cukup pasti bahwa keputusan tersebut akan diterima oleh bawahan? Apakah bawahan merasa bahwa tujuan organisasi akan dicapai dengan keputusan tersebut? Apakah ada kemungkinan konflik di antara bawahan terhadap pemecahan yang dipilih?

Dari pohon keputusan yang bisa dibuat, akan tampak bahwa jawaban untuk setiap rangkaian pertanyaan dapat menghasilkan lebih dari satu gaya kepemimpinan. Gaya-gaya tersebut merupakan gaya yang layak (feasible). Untuk memilih gaya mana yang paling sesuai dari gaya-gaya yang layak tersebut, manajer dapat memakai dua kriteria: keputusan harus diambil dengan cepat (waktu dihemat) dan usaha mendorong keterampilan pengambilan keputusan bawahan (investasi-waktu). Pada kriteria pertama, gaya kepemimpinan otoriter lebih sesuai. Hasil gaya tersebut terlihat dalam jangka pendek, berupa keputusan yang lebih cepat dan efisien. Pada kriteria kedua, gaya kepemimpinan yang partisipatif lebih sesuai. Hasil gaya tersebut terlihat dalam jangka panjang, berupa bawahan yang lebih efektif dan suasana atau hubungan kerja yang lebih baik. Pada gambar di atas, gaya kepemimpinan yang dilingkari merupakan gaya kepemimpinan yang paling

9.24

Manajemen 

efisien, sedangkan gaya kepemimpinan pada urutan terakhir merupakan gaya yang paling partisipatif. Model Vroom-Yetton-Jago memperoleh dukungan empiris yang lebih baik dibandingkan dengan model kepemimpinan situasional lainnya. Yang menjadi masalah adalah kompleksnya model tersebut bagi seorang manajer. Untuk membantu manajer, program komputer model VYJ sudah mulai dikembangkan sehingga dapat membantu manajer dalam menggunakan model tersebut. E. TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER Perkembangan penelitian dan teori kepemimpinan berkembang menuju banyak arah. Beberapa perkembangan baru akan dibahas dalam bagian ini. 1.

Kepemimpinan Transformasional atau Karismatik Bernard M. Bass membedakan kepemimpinan transaksional (transactional leadership) dengan kepemimpinan transformasional (transformational leadership). Pemimpin transaksional menentukan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan agar mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri atau organisasi dan membantu karyawan agar memperoleh kepercayaan dalam mengerjakan tugas tersebut. Sebaliknya, pemimpin transformasional memotivasi bawahan untuk mengerjakan lebih dari yang diharapkan semula dengan meningkatkan rasa pentingnya bawahan dan nilai pentingnya pekerjaan. Pemimpin ini mampu membuat bawahan menyadari perspektif yang lebih luas sehingga kepentingan individu akan disubordinasikan terhadap kepentingan tim, organisasi, atau kepentingan lain yang lebih luas. Pemimpin semacam itu juga mampu meningkatkan kebutuhan bawahan menuju kebutuhan yang paling tinggi, yaitu kebutuhan aktualisasi diri. Teori kepemimpinan yang dibicarakan di muka lebih sesuai dimasukkan dalam kepemimpinan transaksional. Teori kepemimpinan transaksional sudah cukup. Agar lebih efektif, seorang pemimpin tidak hanya menjalankan kepemimpinan dengan “biasa”, tetapi harus lebih dari yang biasa. Pemimpin harus mampu memberi inspirasi bawahannya agar tergerak atau menjadi tipe pemimpin transformasional.

 EKMA4116/MODUL 9

9.25

2.

Teori Kepemimpinan Psikoanalisis Kets de Vries berusaha menggunakan pendekatan psikoanalisis (psikologi) Sigmund Freud untuk menjelaskan perilaku pemimpin. Menurut Sigmund Freud, seseorang berperilaku karena ingin memenuhi kebutuhan bawah sadarnya. Kebutuhan tersebut bahkan tidak disadari oleh yang bersangkutan. Kebutuhan tersebut kadang-kadang dapat ditelusuri pada masa kecil seseorang. Seseorang yang pada masa kecilnya tidak pernah mendapatkan mainan akan sangat senang mengumpulkan mainan pada masa dewasanya. Orang tersebut barangkali tidak sadar mengapa saat ini suka mengumpulkan mainan. Mainan tersebut ternyata untuk memenuhi kebutuhan mainan yang belum pernah terpenuhi pada waktu ia masih kecil. Seorang pemimpin berperilaku tertentu barangkali bukan karena untuk memenuhi kepentingan bawahannya, tetapi barangkali untuk mengompensasi kepribadiannya yang frustasi. Seorang pemimpin barangkali malah bertingkah seperti anak berumur tiga tahun. Napoleon Bonaparte, jenderal Prancis yang mahir perang, barangkali bukan karena tujuan nasionalisme, tetapi karena ingin memenuhi kebutuhan bawah sadar, misal ia dilarang bermain perang-perangan di masa kecil. Menurut teori ini, perilaku manusia sangat kompleks. Penampilan luar tidak dapat dijadikan pegangan. Analisis perlu kembali pada teori alam/manusia yang paling dasar untuk memahami perilaku manusia atau pemimpin yang sangat kompleks. 3.

Teori Kepemimpinan Romantis Menurut teori ini, pemimpin ada karena ada pengikutnya. Para pengikut ini mengembangkan pandangan “romantis” (ideal) mengenai adanya seorang pemimpin yang dapat membantu mereka mencapai tujuannya atau memperbaiki hidup mereka. Pemimpin dibutuhkan untuk membantu mereka menyederhanakan permasalahan dunia yang sangat kompleks. Jika bawahan sudah tidak memercayai pemimpinnya, efektivitas kepemimpinan akan hilang, tidak peduli dengan tindakan pemimpin tersebut. Jika bawahan sudah mampu mengorganisasi mereka sendiri, pemimpin tidak akan diperlukan lagi. Teori ini mencoba menyeimbangkan antara sisi atasan dan sisi bawahan sehingga porsi keduanya menjadi kurang lebih seimbang.

9.26

Manajemen 

LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Coba Anda cari tokoh dunia yang terkenal misalnya Bill Gate. Analisislah gaya kepemimpinannya. Petunjuk Jawaban Latihan Anda harus membaca teori-teori kepemimpinan dan cocokkan dengan gaya kepemimpinan tokoh yang Anda pilih. RA NG K UMA N Meskipun ada perbedaan antara manajer dan pemimpin, sampai tingkat tertentu manajer diharapkan menjadi pemimpin dalam organisasi. Ada beberapa teori kepemimpinan: teori bakat, perilaku, dan situasional. Teori bakat ingin melihat karakteristik pemimpin yang membedakan mereka dari bukan pemimpin. Sayangnya, tidak ada bukti yang konklusif untuk teori ini. Teori perilaku berusaha menjelaskan perilaku pemimpin yang membedakan mereka dari bukan pemimpin. Beberapa contoh teori ini adalah Tannenbaum dan Schmidt, studi Ohio State University, studi The Universisy of Michigan, dan kisi-kisi manajerial. Teori situasional berusaha melihat pengaruh situasi terhadap kepemimpinan yang efektif. Beberapa faktor tersebut antara lain adalah pekerjaan, pengharapan dan perilaku teman kerja, sifat atau karakteristik individu, pengharapan dan perilaku karyawan, serta budaya organisasi. Beberapa contoh teori kepemimpinan situasional adalah teori Hersey dan Blanchard, Fiedler, teori Jalur-tujuan, serta Vroom-Yetton-Jago. Perkembangan teori kepemimpinan bergerak ke banyak arah. Beberapa teori kontemporer adalah kepemimpinan transformasional, psikoanalisis, dan kepemimpinan romantis.

 EKMA4116/MODUL 9

9.27

TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dokter mempunyai kekuasaan yang berasal dari …. A. kekuasaan balasan B. kekuasaan paksaan C. kekuasaan legitimasi D. kekuasaan kepakaran 2) Teori kepemimpinan dari Tannenbaum dan Warren H. Schmidt merupakan contoh teori kepemimpinan …. A. situasional B. perilaku C. bakat D. dinamis 3) Teori kepemimpinan yang memfokuskan pada sifat-sifat apa yang ada pada pemimpin dan yang tidak ada pada pemimpin adalah teori …. A. situasional B. perilaku C. bakat D. dinamis 4) Berikut ini merupakan contoh teori kepemimpinan situasional …. A. studi University of Michigan yang dipelopori oleh Rensis Likert B. studi Ohio State University C. teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt D. teori Hersey dan Blanchard 5) Rensis Likert melakukan studi kepemimpinan dengan menggunakan dua dimensi, yaitu …. A. fokus pada produksi dan karyawan B. fokus pada sektor militer dan perguruan tinggi C. fokus pada kepemimpinan publik dan swasta D. fokus pada departemen produksi dan pemasaran 6) Menurut Bernard M. Bass, pemimpin yang memotivasi bawahan untuk mengerjakan lebih dari yang diharapkan disebut sebagai …. A. kepemimpinan transaksional B. kepemimpinan transformasional

9.28

Manajemen 

C. kepemimpinan psikoanalisis D. kepemimpinan romantis 7) Teori jalur-tujuan (path-goal theory) mengatakan …. A. kepemimpinan tergantung dua dimensi, yaitu dimensi produksi dan manusia B. pemimpin yang ideal adalah yang bisa mendorong semangat bawahan C. kepemimpinan ada karena ada pemimpin dan pengikutnya D. motivasi seseorang tergantung dari harapan mengenai balasan (reward) dan kekuatan (valence) daya tarik balasan tersebut Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

 EKMA4116/MODUL 9

9.29

Kegiatan Belajar 2

Kepemimpinan Strategis

K

egiatan belajar sebelumnya membicarakan kepemimpinan. Kegiatan belajar ini membicarakan kepemimpinan strategis. Kepemimpinan strategis adalah kepemimpinan dalam organisasi yang bisa mengembangkan dan menjaga daya saing organisasi. Karena itu, kepemimpinan strategis sangat relevan dengan manajer. Tugas manajer adalah mengelola organisasi sehingga manajer bisa memperoleh keunggulan daya saing dan meningkatkan kinerja perusahaan. Kepemimpinan strategis juga sangat erat kaitannya dengan perencanaan strategis yang sudah dibicarakan di modul perencanaan. Perencanaan strategis mencoba melihat arah perusahaan di masa mendatang dan mencoba mengantisipasi arah perusahaan jangka panjang tersebut. Jika perusahaan mempunyai arah yang jelas untuk masa depannya, perusahaan tidak akan mudah diombang-ambingkan oleh perubahan-perubahan yang ada di sekitarnya. Kepemimpinan strategis membicarakan peranan manajer sebagai pemimpin yang strategis. Pemimpin tersebut mampu mengarahkan organisasi mencapai visi atau tujuan di masa mendatang. Pemimpin tersebut mampu merumuskan arah organisasi di masa mendatang dan mengerahkan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan tersebut. A. PENGERTIAN DAN DIMENSI KEPEMIMPINAN STRATEGIS 1.

Pengertian Kepemimpinan Strategis Kepemimpinan strategis bisa didefinisikan sebagai kemampuan seseorang untuk mengantisipasi, melihat masa depan, menjaga fleksibilitas, berpikir strategis, bekerja dengan orang lain, dan untuk memulai perubahan yang mendorong organisasi mempunyai daya saing. Pengertian tersebut memadukan dua kata, yaitu manajer dan pemimpin. Pemimpin diharapkan bisa melihat masa depan (mempunyai visi ke depan) dan bisa memotivasi atau menginspirasi bawahannya untuk bekerja mencapai visi tersebut. Untuk mencapai masa depan tersebut, seorang manajer diharapkan bisa mengerahkan sumber daya yang dipunyai organisasi, lebih baik dibandingkan dengan apa yang dikerjakan oleh pesaingnya. Kepemimpinan strategis menggabungkan dua hal, yaitu kemampuan memimpin dan kemampuan

9.30

Manajemen 

manajerial. Jika kepemimpinan strategis tersebut efektif, organisasi akan mempunyai daya saing yang tinggi dan mencapai visi yang diinginkan di masa mendatang. Sebaliknya, jika organisasi tidak mempunyai kepemimpinan strategis, organisasi tersebut barangkali tidak akan bertahan di masa depannya. Berikut ini contoh organisasi yang berhasil dan gagal dengan kepemimpinan strategisnya. Pada tahun 1993, IBM mengalami masalah besar. Beberapa pengamat memperkirakan usia IBM tidak akan lama lagi. Perusahaan bisa memperoleh keuntungan yang bagus pada tahun-tahun sebelumnya melalui penjualan computer mainframe. Akan tetapi, pada tahun 1990-an awal, terjadi perubahan yang signifikan di dunia komputer. Komputer kecil (seperti PC atau personal computer dan network station) semakin populer dan semakin bisa diandalkan. Perusahaan yang dulunya membeli mainframe yang lebih mahal, sekarang perusahaan tersebut beralih ke PC yang lebih murah. Akibatnya, penjualan IBM merosot tajam. Lou Gerstner kemudian ditunjuk sebagai direktur utama (CEO, chief executive officer) dengan misi menyelamatkan IBM dari kehancuran. Gerstner kemudian melakukan beberapa hal. Pertama, Gerstner tidak memecah IBM, tetapi tetap menjadikan IBM sebagai satu perusahaan. Beberapa pengamat menyarankan agar IBM dipecah dalam beberapa bagian supaya bisa lebih lincah. Akan tetapi, Gerstner tidak melakukan hal tersebut karena diskusi Gerstner dengan klien IBM menunjukkan bahwa klien menginginkan one-stop-service company. IBM diharapkan bisa memberikan solusi terpadu untuk semua kebutuhan klien. Yang lebih penting lagi, Gerstner harus mengubah budaya IBM yang sebelumnya berorientasi pada produk menjadi budaya yang berorientasi pada pelayanan (konsumen). Jika dulunya IBM suka membuat produk bagus (meskipun mungkin konsumen tidak membutuhkan), sekarang IBM harus membuat produk yang diinginkan oleh konsumen. Perubahan budaya tersebut bukan sesuatu yang mudah. Perubahan tersebut memerlukan perubahan proses, sistem, dan orangorangnya. Setelah perubahan tersebut berhasil, IBM bisa bertahan dan berkembang menjadi perusahaan teknologi yang besar sampai saat ini. Kepemimpinan strategis Lou Gerstner berhasil menyelamatkan, bahkan mengembangkan IBM. Contoh yang berkebalikan dialami oleh Digital Equipment Corporation (DEC). DEC didirikan pada tahun 1957. DEC dikenal sebagai perusahaan yang melakukan banyak inovasi di dunia komputer, termasuk komputer mini

9.31

 EKMA4116/MODUL 9

dan laptop. Perusahaan tersebut merupakan perusahaan komputer terbesar kedua pada akhir tahun 1980-an. Dengan kesuksesan tersebut, perusahaan justru semakin tidak fleksibel. Perusahaan membuat produk yang baik dan didesain dengan baik, tetapi tidak kompatibel dengan produk dari produsen lainnya. Konsumen akhirnya cenderung mengabaikan produk DEC. DEC percaya bahwa produk yang secara teknis superior akan bisa bertahan dan tidak perlu dibuat kompatibel dengan produk dari produsen lainnya dan tidak perlu iklan. Ternyata, pandangan tersebut tidak bisa jalan. DEC mengalami kerugian terus-menerus. Pada tahun 1998, perusahaan dijual ke Compaq. Hewlett-Packard kemudian mengakuisisi Compaq pada tahun 2002. Kepemimpinan strategis DEC yang tidak efektif membuat DEC mengalami kehancuran. 2.

Tingkatan Kepemimpinan Kepemimpinan mempunyai beberapa tingkatan seperti yang terlihat dari gambar berikut ini.

Pemimpin Strategis

Pemimpin Operasional

Pemimpin Kelompok

Gambar 9.7 Tingkatan Kepemimpinan

Pemimpin strategis bisa dianalogikan seperti jenderal dalam bahasa militer. Cakupan pemimpin strategis lebih luas, yaitu organisasi secara keseluruhan. Di bawah pemimpin strategis adalah pemimpin operasional. Pemimpin operasional bisa dianalogikan sebagai kolonel dalam militer.

9.32

Manajemen 

Kolonel akan terjun langsung ke lapangan, menjadi jembatan antara jenderal dan komandan pasukan di lapangan. Pemimpin operasional merupakan pemimpin salah satu bagian dalam organisasi. Pemimpin kelompok memimpin kelompok yang terdiri atas sejumlah individu. Dalam analogi militer, pemimpin kelompok bisa dianalogikan sebagai letnan atau kopral yang membawahi pasukan yang beroperasi di lapangan. Tugas jenderal adalah memenangkan perang meskipun mungkin kalah di satu dua pertempuran. Perang terdiri atas sejumlah pertempuran. Kelompok yang terorganisasi akan sangat menentukan kesuksesan pertempuran. Dalam bahasa perang, ada peribahasa yang mengatakan ‘sepuluh tentara yang dikomandoi dengan baik, bisa mengalahkan seratus tentara tanpa komando’. 3.

Mengapa Kepemimpinan Strategis Diperlukan Seperti disebutkan di muka, kepemimpinan strategis menjaga dan mengembangkan daya saing organisasi sehingga visi organisasi akan tercapai. Mengelola organisasi sekarang ini akan lebih sulit dibandingkan dengan mengelola organisasi di masa lalu. Perubahan lingkungan, seperti teknologi, cakupan operasi perusahaan yang lebih luas (misalnya beroperasi di luar negeri), masyarakat yang semakin terdidik sehingga sadar akan hakhaknya, dan kondisi lainnya membuat pengelolaan organisasi menjadi semakin sulit. Pada intinya, lingkungan organisasi menjadi semakin kompleks, mempunyai ketidakpastian yang semakin tinggi, dan mempunyai tingkat ketergantungan yang lebih besar. Kondisi tersebut memerlukan kepemimpinan strategis yang lebih efektif. Berikut ini beberapa alasan mengapa kepemimpinan strategis diperlukan. a.

Tingkat perubahan semakin cepat Tingkat perubahan lingkungan saat ini menjadi semakin cepat dari tahun ke tahun. Reaksi pesaing semakin cepat. Siklus produk menjadi semakin pendek. b.

Ketidakpastian semakin tinggi Karena perubahan yang sangat cepat, ketidakpastian akan semakin tinggi. Perencanaan dan peramalan jangka panjang menjadi semakin sulit. Sebagai contoh, suatu perusahaan otomotif dan pendanaan otomotif pada tahun 2012 mencoba membuat perencanaan lima tahun ke depan. Sesudah perencanaan jadi, tiba-tiba keluar peraturan yang meningkatkan down-

 EKMA4116/MODUL 9

9.33

payment (uang muka) untuk kredit motor. Peningkatan uang muka tersebut diperkirakan secara signifikan akan menurunkan penjualan motor dan bisnis pendanaan kredit motor. Perencanaan yang sudah dibuat untuk lima tahun ke depan menjadi tidak berguna dan perlu direvisi. c.

Tingkat ambigu yang semakin tinggi Permasalahan dengan tingkat ambigu yang semakin tinggi memerlukan pertimbangan yang lebih mendalam. Permasalahan tersebut tidak bisa dipecahkan dengan SOP (standard operating procedure) yang biasa. Permasalahan dengan ambigu yang tinggi semakin banyak. Sebagai contoh, apakah memberi hadiah kepada petugas (misal polisi atau pimpinan bank) sebagai tanda terima kasih bisa dilakukan? Misalnya, petugas polisi berhasil menyelamatkan uang ratusan juta yang dirampok oleh penjahat. Beberapa orang akan memandang hal tersebut bukan penyuapan dan akan mengatakan layak dilakukan. Beberapa orang lagi mungkin akan mengatakan tidak perlu dilakukan karena sudah menjadi tugas polisi. Tidak ada batas tegas boleh tidaknya sampai ada peraturan yang mempertegas persoalan tersebut. Contoh lain, apakah bank perlu memberikan kredit kepada usaha mikro yang tidak punya jaminan dan berisiko tinggi. Di satu sisi, pemberian pinjaman tersebut akan membantu usaha mikro. Di sisi lain, pemberian pinjaman tersebut akan meningkatkan risiko perbankan dan mungkin menurunkan tingkat keuntungan bank. d.

Permasalahan yang semakin kompleks Permasalahan yang dihadapi perusahaan tampaknya semakin kompleks dari waktu ke waktu. Informasi semakin banyak dan hal tersebut membuat information overload (kelebihan informasi). Dampak dari suatu keputusan terhadap bidang lain akan semakin besar. Hal tersebut menunjukkan tingkat ketergantungan atau keterkaitan yang semakin tinggi antarbidang. 4.

Karakteristik dari Kepemimpinan Strategis Kepemimpinan strategis mempunyai fokus pada pengembangan daya saing. Kepemimpinan strategis berbeda dengan kepemimpinan saja dalam beberapa hal: (1) cakupan yang lebih luas, (2) dampak yang lebih lama, dan (3) sering kali melibatkan perubahan organisasional yang signifikan. Kepemimpinan strategis barangkali bisa dikontraskan dengan kepemimpinan operasional. Sebagai contoh, kepemimpinan yang dilakukan oleh direktur

9.34

Manajemen 

utama (kepemimpinan strategis) akan jauh berbeda dengan kepemimpinan yang dilakukan oleh pengawas produksi. Kepemimpinan oleh direktur utama mempunyai cakupan luas, berdampak besar pada organisasi, dan berorientasi jangka panjang. Sementara itu, pengawas produksi mempunyai cakupan hanya di pabrik, jangka waktu harian (keputusan sehari-hari), dan dampaknya hanya akan terasa di pabriknya. a.

Cakupan yang luas Cakupan kepemimpinan strategis melampaui unit fungsional atau unit bisnis tertentu. Kepemimpinan strategis mencakup organisasi secara keseluruhan. Karena cakupan yang lebih luas, kepemimpinan strategis perlu memandang organisasi dengan segala keterkaitan antara bagian dalam organisasi tersebut. Kepemimpinan strategis juga perlu melihat interdependensi antara organisasi dan lingkungannya. b.

Dampak yang lebih lama Kepemimpinan strategis mempunyai perspektif atau pandangan jangka panjang. Keputusan-keputusan yang akan diambil oleh pemimpin strategis mempunyai dampak yang lebih lama. Kepemimpinan strategis perlu menyeimbangkan antara kepentingan jangka pendek dan kepentingan jangka panjang. c.

Sering kali melibatkan perubahan organisasional yang signifikan Kepemimpinan strategis sering kali melibatkan perubahan organisasional yang signifikan. Sebagai contoh, suatu perusahaan memutuskan melakukan merger (penggabungan) dengan perusahaan lain. Merger tersebut akan mengakibatkan perubahan organisasional yang sangat signifikan. Kepemimpinan organisasional memutuskan untuk meluncurkan sistem kompensasi yang baru, misalnya sistem kompensasi dengan menggunakan sistem bonus dan opsi saham (misal ESOP atau employee stock ownership plan). Sistem kompensasi ini bisa mengubah perilaku individu dalam organisasi yang signifikan.

9.35

 EKMA4116/MODUL 9

B. FUNGSI DARI KEPEMIMPINAN STRATEGIS Kepemimpinan strategis mencakup tiga hal: (1) perencanaan, (2) pelaksanaan, dan (3) evaluasi. Ketiga hal tersebut harus dilakukan agar organisasi bisa menjalankan kepemimpinan strategis yang efektif. 1.

Perencanaan Pemimpin strategis akan mulai dengan visi dan misi organisasi di masa depan. Untuk menentukan visi tersebut, pemimpin strategis akan mengevaluasi kondisi internal dan eksternal (lingkungan). Langkah berikutnya adalah merumuskan strategi untuk mencapai visi dan misi tersebut. Pelaksanaan strategi tersebut perlu didukung oleh organisasi yang sesuai. Karena itu, pemimpin strategis perlu mendesain dan membentuk organisasi yang diinginkan agar visi dan misi organisasi tercapai. Bagan berikut ini menggambarkan langkah-langkah yang akan dilakukan oleh pemimpin strategis. Analisis Kondisi Saat ini (Lingkungan dan Organisasi)

Evaluasi

Perumusan Visi dan Misi (Kemana Organisasi Akan dibawa di masa mendatang)

Perumusan Strategi untuk Mencapai Visi dan Misi

Implementasi Gambar 9.8 Bagan Langkah-langkah Kepemimpinan Strategis

Bagan di atas menunjukkan bahwa pemimpin strategis akan melakukan langkah-langkah: (1) mengevaluasi kondisi saat ini yang meliputi kondisi organisasi dan lingkungan; (2) merumuskan ke mana organisasi akan dibawa di masa depan atau merumuskan visi dan misi organisasi; (3) merumuskan

9.36

Manajemen 

strategi untuk mencapai visi dan misi tersebut; (4) implementasi strategi yang telah dirumuskan; dan (5) evaluasi pencapaian. Hasil evaluasi tersebut akan menjadi masukan untuk perbaikan visi, misi, strategi, dan juga analisis kondisi saat ini. Gambar bagan berikut ini menggambarkan langkah-langkah kepemimpinan strategis yang lebih perinci. Sama seperti sebelumnya, langkah pertama adalah mencoba memahami bagaimana sosok dari perusahaan. Kemudian, kepemimpinan strategis perlu merumuskan arah yang ingin dicapai di masa mendatang. Langkah berikutnya adalah merumuskan driver strategis kunci yang diteruskan dengan perumusan strategi. Selanjutnya adalah melaksanakan atau mengimplementasikan strategi. Kepemimpinan strategis harus selalu melakukan evaluasi pencapaian hasil.

9.37

 EKMA4116/MODUL 9

Memahami siapa kita, di mana kita saat ini

Memahami siapa kita, ke mana kita akan pergi

Industri

Belajar memahami bagaimana mencapai masa depan yang diinginkan

Pasar Pesaing Karakteristik industri Pemerintah

Perusahaan Produk dan jasa Posisi pasar Konsumen

Visi, Misi, Nilai-nilai

Pengaruh ekonomi dan sosial

Strategi bisnis

Driver strategis kunci

Strategi kepemimpinan

Sistem, proses, dan struktur Kepemimpinan Budaya organisasi

Kondisi sekarang

Kapasitas

Strategi bisnis Evaluasi kemajuan

Kondisi masa depan

Sumber: Hughes, Richard, dan Katherine C Beatty (2005). Gambar 9.9

9.38

Manajemen 

a.

Analisis kondisi saat ini Di tahap ini, manajer melakukan evaluasi diri, meliputi evaluasi kondisi perusahaan dan lingkungannya. Analisis SWOT (strength, weakness, opportunity, and threat) atau analisis kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan tantangan bisa dilakukan. Bagan berikut ini menggambarkan proses evaluasi diri bagi seorang manajer strategis. Manajer akan selalu bertanya-tanya mengenai kondisi perusahaan; kondisi industri; visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan; driver strategis kunci; strategi; taktik implementasi; kondisi sekarang; kondisi di masa mendatang; serta selalu melakukan evaluasi terhadap pencapaian hasil. 1) Kondisi perusahaan Manajer akan bertanya-tanya apa yang dikerjakan oleh perusahaan saat ini. Apa produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan? Apa kebutuhan yang dilayani oleh produk atau jasa perusahaan? Siapa konsumen kita? Mengapa konsumen bersedia membeli produk atau jasa kita? Bagaimana posisi perusahaan di industri? Bagaimana posisi perusahaan dibandingkan pesaingnya? Bagaimana budaya perusahaan? Bagaimana kepemimpinan perusahaan? Pertanyaan-pertanyaan seperti ini diharapkan bisa memperjelas siapa kita (sosok perusahaan). 2) Kondisi industri Manajer akan bertanya-tanya kondisi industri tempat perusahaan beroperasi. Apakah industri sedang tumbuh atau menurun? Bagaimana struktur industri? Apakah terkonsentrasi (sedikit perusahaan) atau menyebar (banyak perusahaan)? Bagaimana pengaruh pemerintah terhadap industri? Bagaimana pengaruh faktor sosial dan ekonomi terhadap industri? Pertanyaan-pertanyaan tersebut diharapkan bisa memberi gambaran yang lebih jelas mengenai kondisi industri tempat perusahaan beroperasi? b.

Perumusan visi dan misi Setelah memperoleh pemahaman yang mendalam mengenai kondisi perusahaan dan industrinya, manajer strategi mulai memikirkan visi dan misi perusahaan. Visi dan misi akan menjawab pertanyaan berikut. Ke mana perusahaan akan dibawa di masa mendatang? Manajer strategi membutuhkan kemampuan melihat masa depan. Sebagai contoh, Bill Gates, pendiri Microsoft, perusahaan komputer terbesar di dunia saat ini, mempunyai visi,

9.39

 EKMA4116/MODUL 9

yaitu komputer PC ada di setiap rumah, mengoperasikan komputer PC semudah mengoperasikan televisi. Starbuck, restoran kopi, didirikan pada tahun 1971. Pada mulanya, Starbuck hanya menjual biji kopi dan peralatan mesin pembuat kopi. Pada tahun 1983, direktur utamanya waktu itu, Howard Schultz, mengadakan perjalanan ke Turin, Italia. Dia melihat dan terkagum dengan banyaknya dan beragamnya kedai kopi di kota tersebut. Di kota tersebut saja, ada sekitar 1.500 kedai kopi. Dia berkesimpulan bahwa Starbucks mestinya jangan menjual biji kopi atau toko saja, tetapi menjual pengalaman—tempat berkumpul. Konsumen datang ke Starbucks untuk meminum kopi sambil berkumpul dengan teman-temannya. Dengan visi tersebut, Starbucks berubah menjadi kedai kopi dengan cabang di seluruh dunia. Bagan berikut ini menggambarkan peranan visi. Visi menggerakkan perusahaan menuju arah yang diinginkan. Tanpa visi, perusahaan akan berada di jalur yang sama.

Bergerak menuju kondisi yang diinginkan

Kondisi saat ini

Visi

Bergerak di jalur yang sama

Gambar 9.10 Bagan Kondisi Saat Ini, Visi, dan Jalur yang Sama

Visi yang ideal mempunyai beberapa karakteristik: (1) menjangkau organisasi yang luas (keseluruhan), (2) mendorong perubahan agar organisasi menjadi lebih baik, (3) mendorong keyakinan dan harapan, (4) mencerminkan idealisme yang tinggi, dan (5) mengarahkan tujuan dan perjalanan untuk mencapai strategi tersebut.

9.40

Manajemen 

Jika visi menggambarkan posisi perusahaan di masa mendatang, misi menggambarkan apa yang dilakukan oleh perusahaan. Misi menggambarkan tujuan dan alasan mengapa suatu perusahaan berdiri (existence). Misi menggambarkan apa yang dikerjakan perusahaan, alasan mengapa perusahaan ada, dan menjadi basis untuk perumusan visi. Sebagai contoh, apa misi perusahaan kereta api, misal PT KAI (Kereta Api Indonesia)? Sebagai manajer, kita mungkin akan memberi beberapa jawaban. PT KAI adalah perusahaan transportasi dengan kereta api, PT KAI adalah perusahaan transportasi, atau PT KAI adalah perusahaan yang bertujuan mencetak laba. Jawaban-jawaban tersebut menjadi alasan mengapa PT KAI berdiri. Perumusan misi yang terlalu sempit atau terlalu luas mungkin kurang ideal. Jika suatu perusahaan kereta api merumuskan misinya sebagai perusahaan kereta api, perusahaan mungkin menjadi tidak sensitif terhadap perubahan di lingkungannya. Munculnya pesaing baru dari luar kereta api, seperti perusahaan penerbangan yang menawarkan tiket murah, tidak bisa diantisipasi oleh perusahaan tersebut. Misi yang terlalu luas juga kurang ideal. Sebagai contoh, misi sebagai perusahaan yang mencetak laba barangkali terlalu luas. Perusahaan bisa memperoleh laba dengan banyak cara. Misi yang optimal barangkali bisa dirumuskan sebagai perusahaan transportasi barang dan orang dengan tingkat keamanan dan kenyamanan tinggi. Misi tersebut memungkinkan perusahaan kereta api melihat dinamika di industri transportasi. Perkembangan perusahaan penerbangan bisa diawasi oleh perusahaan dengan misi semacam itu. c.

Mengidentifikasi driver strategic kunci Driver strategic adalah variabel yang berdampak paling besar terhadap daya saing perusahaan untuk suatu organisasi pada industri tertentu. Ada beberapa nama lain untuk istilah ini, misal key success factor dan key value drivers. Kebanyakan organisasi mempunyai key strategic driver (deriver strategis kunci) tidak lebih dari lima variabel. Dengan memfokuskan pada driver kunci ini, manajer strategi bisa memfokuskan energinya pada variabel yang paling penting dalam organisasi. Beberapa contoh driver strategic kunci sebagai berikut.

9.41

 EKMA4116/MODUL 9

Tabel 9.3 Contoh Driver Kunci Industri Saluran televisi Website (internet) Retailer (toserba)

Key driver Rating Jumlah klik Nilai penjualan/meter

Driver strategic kunci bisa berubah dari waktu ke waktu. Driver strategic kunci juga bisa berubah-ubah tingkat pentingnya dari waktu ke waktu. d.

Mengembangkan strategi Langkah berikutnya adalah merumuskan strategi yang akan digunakan untuk membawa perusahaan ke visi dan misinya. Strategi bisnis adalah strategi yang ditujukan untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Strategi kepemimpinan adalah pilihan tipe kepemimpinan dan kemampuan sumber daya untuk menjalankan strategi bisnis secara efektif. Dua perusahaan yang beroperasi di industri yang sama sangat mungkin akan mempunyai strategi yang berbeda. Sebagai contoh, di industri perbankan dan keuangan, bank BCA mempunyai strategi menggunakan sumber pendanaan yang murah. Karena itu, bank tersebut mengembangkan tabungan masyarakat dengan gencar. Dana murah tersebut diinvestasikan ke aset yang memberikan keuntungan lebih rendah, tetapi mempunyai risiko yang lebih rendah. Pegadaian mempunyai sumber dana mahal, misal dengan menerbitkan obligasi yang mempunyai bunga lebih tinggi dibandingkan dengan bunga tabungan. Kemudian, pegadaian melakukan investasi pada sektor atau usaha yang bisa memberikan tingkat keuntungan tinggi, seperti kredit usaha kecil dan mikro. Kredit usaha kecil mikro memberikan tingkat keuntungan yang lebih tinggi meskipun mempunyai risiko yang lebih tinggi juga. Strategi yang ideal harus sesuai (fit) dengan lingkungan yang dihadapi oleh organisasi. Karena itu, strategi bisa dan harus selalu berubah jika lingkungan organisasi berubah. Di samping menggunakan lingkungan sebagai dasar perumusan strategi yang sesuai, strategi harus didasarkan pada kondisi internal perusahaan. Strategi harus memfokuskan pada tiga karakteristik internal perusahaan: (1) core competence (kompetensi utama), (2) sinergi, dan (3) orientasi menciptakan nilai. Kompetensi utama organisasi adalah sesuatu yang bisa dikerjakan oleh organisasi sangat baik, jauh melebihi pesaingnya. Sinergi bisa diartikan sebagai efek gabungan yang lebih

9.42

Manajemen 

besar dibandingkan dengan efek individu. Sebagai contoh, perusahaan bisa memproduksi sepatu dan tas sekaligus karena kedua produk tersebut bisa memberikan sinergi. Bahan keduanya bisa sama (misal kulit), jaringan distribusi bisa sama (misal toko sepatu dan tas), dan merek juga bisa sama. Dengan menggunakan input yang sama untuk dua produk yang berbeda, perusahaan bisa menghemat. Dengan kata lain, ada sinergi antara dua produk tersebut. Orientasi menciptakan nilai diperlukan karena pada akhirnya tujuan perusahaan adalah menghasilkan keuntungan. Nilai bisa didefinisikan sebagai harga dikurangi biaya. 2.

Pelaksanaan Tahap berikutnya adalah pelaksanaan atau implementasi. Manajer strategi tidak hanya bermimpi, tetapi bekerja agar visinya tercapai. Implementasi strategi barangkali merupakan bagian terpenting dan tersulit dari kepemimpinan strategis. Implementasi kepemimpinan strategis memerlukan dukungan dari semua elemen dalam organisasi. Visi

Tinggi

Pemimpin

Rendah

Tidak ada keterlibatan

Pemimpin yang efektif Pekerja Tindakan

Rendah

Tinggi

Gambar 9.11 Matriks Visi dan Tindakan Manajer Strategis

Jika manajer terlalu banyak merumuskan visi, tetapi tidak ada tindakan (kuadran atas kiri), manajer tersebut praktis menjadi seorang pemimpi. Jika manajer tidak mempunyai visi, tetapi mempunyai tindakan yang banyak,

9.43

 EKMA4116/MODUL 9

manajer tersebut hanya pekerja (doers), yaitu mengerjakan sesuatu tanpa tahu arah dari tindakannya. Yang paling ideal adalah manajer mempunyai visi yang tinggi dan bertindak tinggi untuk mencapai visi tersebut. Manajer tersebut akan menjadi pemimpin yang efektif. Implementasi oleh manajer strategis bisa digambarkan melalui bagan fungsi kepemimpinan strategis berikut ini. Gambar tersebut menampilkan fungsi yang akan dilakukan oleh manajer strategis, yaitu mencapai tugas bersama (common tasks), memotivasi dan mengembangkan individu, serta membangun dan menjaga kelompok. Ketiga fungsi tersebut juga akan saling bersinggungan, seperti digambarkan oleh interseksi ketiga lingkaran tersebut.

Mencapai tugas bersama

Membangun dan menjaga kelompok

Memotivasi dan mengembangkan individu

Sumber: Adair (2010). Gambar 9.12 Fungsi Kepemimpinan Strategis

a.

Mencapai tugas bersama Manajer strategis harus bisa memobilisasi individu dan kelompok dalam organisasi untuk mengerjakan tugas bersama untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi didirikan untuk mencapai tugas tertentu.

9.44

Manajemen 

b.

Memotivasi dan mengembangkan individu Manajer strategis perlu memotivasi individu dalam organisasi dan mengembangkan potensi individu tersebut. Modul motivasi membicarakan teknik untuk memotivasi karyawan. Modul Manajemen Sumber Daya Manusia membicarakan isu mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia. c.

Membangun dan menjaga kelompok Kelompok merupakan salah satu elemen penting dalam organisasi. Banyak tugas akan lebih efektif dikerjakan oleh kelompok dibandingkan dengan kalau dikerjakan oleh individu. Manajer strategis perlu meningkatkan efektivitas kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Fungsi-fungsi kepemimpinan strategis yang dijelaskan di muka perlu dilengkapi dengan seperangkat alat kelengkapan organisasi atau sumber daya organisasi agar fungsi tersebut bisa dijalankan dengan efektif. Beberapa contoh sumber daya yang diperlukan adalah dukungan dari manajemen puncak, mekanisme dan prosedur dalam organisasi, serta dana. 3.

Evaluasi Kepemimpinan Strategis Tahap terakhir adalah melakukan evaluasi terhadap pencapaian manajer strategis. Evaluasi perlu dilakukan untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan strategis. Mengapa kepemimpinan strategis gagal? Ada beberapa alasan mengapa kepemimpinan strategis gagal, yaitu (1) kurangnya fokus, (2) strategi dan taktik yang kurang efektif, dan (3) pandangan yang sempit. a.

Kurang fokus Banyak organisasi atau pemimpin yang tergoda untuk melakukan banyak hal. Karena sumber daya yang terbatas, akhirnya organisasi tersebut tidak memperoleh apa pun. Beberapa manajer mengeluh tidak mempunyai waktu yang cukup. Keluhan tersebut mungkin bisa mengindikasikan kurangnya fokus. Manajer ingin mengerjakan banyak hal. Kurangnya fokus tersebut bisa menyebabkan dampak negatif terhadap organisasi. Pertama, karena tidak ada fokus, manajer tidak bisa memprioritaskan energi dan waktunya. Kedua, karena kurangnya fokus, tidak ada agenda yang jelas dan agenda individu mulai bermunculan. Kegiatan politik dalam organisasi mulai bermunculan yang mengakibatkan organisasi tidak bisa mencapai tujuannya.

 EKMA4116/MODUL 9

9.45

b.

Strategi dan taktik yang kurang efektif Strategi dan taktik bisa tidak berjalan efektif karena strategi yang kurang baik dan bisa juga karena pelaksanaan strategi tersebut (taktik) yang tidak baik. Beberapa studi menunjukkan kurangnya komunikasi dan koordinasi yang menjadi penyebab tidak berjalannya strategi. Karena komunikasi dan koordinasi yang kurang, individu tidak memahami visi organisasi, tidak tahu kontribusi yang bisa diberikan atau diharapkan, dan tidak bisa bekerja dengan optimal. c.

Pandangan yang sempit Pemimpin strategis harus mempunyai pandangan yang luas. Pandangan yang sempit bisa mengakibatkan kegagalan pemimpin strategis. Salah satu pandangan yang sempit adalah terlalu memfokuskan pada tujuan jangka pendek dengan mengorbankan tujuan jangka panjang. Manajer barangkali mempunyai tekanan atau target untuk memperoleh laba dalam jangka waktu pendek. Manajer mungkin akan mengabaikan hubungan yang baik dengan pelanggan, tidak melakukan investasi yang cukup. Dalam waktu pendek, cara tersebut bisa menekan biaya. Dalam jangka panjang, cara tersebut bisa mengakibatkan penurunan daya saing perusahaan. Pemimpin strategis harus bisa menyeimbangkan kebutuhan atau target jangka pendek dengan target jangka panjang. Ada alasan lainnya mengapa pemimpin strategis bisa mempunyai pandangan yang sempit. Manajer puncak sering kali dipromosikan dari bawah, yaitu dari manajer operasional. Sebagai contoh, di perusahaan penerbangan, manajer puncak dipromosikan dari pilot. Manajer operasional cenderung mempunyai perspektif yang lebih sempit. Ketika manajer tersebut dipromosikan menjadi manajer puncak, manajer tersebut perlu lebih memperluas perspektifnya agar tidak terjebak pada pandangan yang sempit.

9.46

Manajemen 

LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Jelaskan inti dari fungsi kepemimpinan strategis! Petunjuk Jawaban Latihan Bacalah tiga kepemimpinan strategis dan temukan apa intinya (poin-poin pentingnya). RA NG K UMA N Kegiatan belajar ini membicarakan kepemimpinan strategis. Kepemimpinan strategis adalah kepemimpinan yang bertujuan membangun daya saing perusahaan. Kepemimpinan seperti ini menggabungkan kemampuan manajerial dengan kepemimpinan. Kepemimpinan strategis diperlukan karena kondisi bisnis sekarang ini semakin tidak pasti. Kepemimpinan strategis memerlukan langkahlangkah: (1) perencanaan, (2) pelaksanaan (implementasi), dan (3) evaluasi. Di perencanaan, kepemimpinan strategis akan merumuskan visi dan misi serta strategi pencapaian visi tersebut. Implementasi kepemimpinan strategis merupakan proses paling penting sekaligus paling sulit. Sumber daya dalam organisasi harus dikerahkan untuk mendukung pelaksanaan kepemimpinan strategis. Pada tahap evaluasi, kepemimpinan strategis akan mengevaluasi pencapaiannya. Kegagalan membangun kepemimpinan strategis yang efektif bisa berakibat fatal, seperti kehancuran atau kebangkrutan perusahaan.

 EKMA4116/MODUL 9

9.47

TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini yang bukan karakteristik kepemimpinan strategis adalah …. A. mengembangkan visi dan misi B. merumuskan strategi C. menyerahkan (mendelegasikan) pelaksanaan strategi kepada manajer operasional D. memotivasi bawahan untuk bekerja optimal 2) Pengawas mesin lebih tepat disebut mempunyai kepemimpinan …. A. strategis B. operasional C. informal D. organisasional 3) Alasan keberadaan organisasi dirangkum dalam …. A. visi B. misi C. strategi D. taktik 4) Variabel yang berdampak paling besar terhadap daya saing perusahaan untuk suatu organisasi pada industri tertentu disebut …. A. key strategic results B. indikator kinerja C. sinergi D. driver strategic kunci 5) Perusahaan semen membeli perusahaan tas. Bagaimana dengan sinerginya? A. Tinggi karena sama memproduksi barang. B. Rendah karena perusahaan semen dan perusahaan tas bisa menggunakan tenaga kerja yang sama. C. Tinggi karena semen dengan tas bisa memanfaatkan kapasitas mesin yang menganggur. D. Rendah karena perusahaan semen dan tas mempunyai jalur distribusi yang berbeda.

9.48

Manajemen 

6) Core competence untuk perusahaan kereta api (misal PT KAI) adalah (yang paling sesuai) …. A. membuat lokomotif dan gerbong kereta B. menyediakan makanan dan minuman untuk perjalanan penumpang C. mencetak laba D. memindahkan penumpang dan barang dari satu tempat ke tempat lainnya 7) Kepemimpinan efektif gagal karena …. A. strategi yang sesuai B. strategi yang fokus C. pandangan yang sempit D. visi dan misi yang jelas dan realistis Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

9.49

 EKMA4116/MODUL 9

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) B 3) C 4) D 5) A 6) B 7) D

Tes Formatif 2 1) C 2) B 3) B 4) D 5) D 6) D 7) C

9.50

Manajemen 

KASUS BAGAIMANA LOU GERSTNER MEMBENAHI IBM?

Sumber: The Economist.

IBM (International Business Machine) merupakan perusahaan komputer yang cukup dikenal. Akan tetapi, IBM hampir saja “hilang dari peredaran” ketika perusahaan tersebut mengalami masalah serius pada awal tahun 1990an. Untuk memperbaiki IBM, Jim Burke, mantan eksekutif Johnson & Johnson yang kemudian menjadi ketua komite pencarian presiden direktur IBM yang baru, mendekati Gerstner untuk memimpin IBM. Pada mulanya, Gerstner tidak tertarik karena ia beranggapan bukan orang teknis dan tidak pantas memimpin perusahaan sarat teknologi, seperti IBM. Lou Gerstner memperoleh MBA dari Harvard Business School, kemudian bekerja sebagai konsultan McKinsey, kemudian menjadi direktur RJR Nabisco (perusahaan makanan). Setelah dikatakan bahwa tugas tersebut merupakan “tugas nasional” (IBM terlalu besar untuk gagal), ia akhirnya menerima pekerjaan memimpin IBM. Langkah-langkah apa yang ia lakukan? A. LATAR BELAKANG IBM (BIG BLUE) Thomas Watson memulai karier komputasi melalui sistem akuntansi punch-card yang digunakan untuk sensus tahun 1890 di Amerika Serikat. Dia mengubah nama perusahaannya menjadi International Business Machine pada tahun 1924. IBM semakin berkembang ketika kebutuhan komputasi (perhitungan) mulai berkembang. Kebutuhan tersebut muncul misal melalui

 EKMA4116/MODUL 9

9.51

Undang-Undang Kesejahteraan Sosial (Social Security Act, 1935) dan Undang-Undang Jam-Upah (Wages-Hours, 1937) yang mengharuskan perusahaan untuk mencatat jam kerja, upah, dan lembur untuk 26 juta pekerja di Amerika Serikat. Pada saat yang sama, IBM mulai mengembangkan budaya yang unik yang pada akhirnya menentukan kenaikan dan kejatuhannya. Tom Watson dan anaknya Tom Jr. melihat bisnis sebagai kepercayaan yang sakral dan menjalankannya seperti diktator. Karyawan diharapkan untuk mengabdikan sepenuhnya kepada perusahaan dan pendirinya. Sebagai kompensasinya, karyawan memperoleh segala “kemewahan”. Misalnya, jika istri kita sakit, perusahaan akan mengirimkan bunga, liburan yang dibayar, dan diharapkan akan bekerja selamanya (kecuali jika melanggar peraturan). Orang IBM tidak hanya mengenakan seragam perusahaan dengan jas gelap dan dasi gelap, tetapi juga menjadi panutan secara moral. Keuntungan dan prestasi IBM meningkat sepanjang tahun 1950 dan 1960-an, demikian juga dengan birokrasinya. Karyawan IBM meningkat menjadi 407.000 pada tahun 1986. IBM menjadi “gajah” dengan segala birokrasinya dan kesombongannya yang terbangun selama bertahun-tahun. Beberapa kesalahan strategis yang berkaitan dengan birokrasi IBM mulai dilakukan, seperti memberikan bisnis sistem operasi kepada Microsoft, basis data relasional kepada Oracle. IBM tidak melakukan inovasi yang cukup kreatif, tidak mengambil risiko, serta tidak melihat kesempatan dan memanfaatkannya dengan cepat. Pada awal tahun 1993, IBM mulai mengalami kesulitan. Kerugian mencapai $20 miliar, rating obligasi jatuh. Penjualan produk andalan IBM, yaitu mainframe, mulai berkurang dan memperoleh saingan berat dari komputer kecil seperti PC atau workstation. B. JURUS-JURUS LOU GERSTNER Gerstner akhirnya menerima tawaran untuk memimpin IBM. Keputusan pertama yang harus diambil adalah apakah memecah IBM (untuk mengurangi birokrasi) atau tidak. Dia memutuskan untuk tidak memecah IBM. Kemudian, untuk memperbaiki IBM, mau tidak mau, dia harus mengubah budaya perusahaan. “Budaya adalah segala sesuatu. Jika budaya tidak benar, segala sesuatu tidak akan jalan. Budaya bisa mendatangkan manfaat pada kondisi yang stabil, budaya bisa menjadi beban jika kondisi berubah.” Kemudian, dia harus menciptakan sense of crisis (perasaan krisis)

9.52

Manajemen 

yang akan mendorong perubahan. Tanpa sense of crisis, orang tidak mau berubah. Kemudian, dia harus mengawasi mereka agar mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan. Orang tidak mengerjakan apa yang kamu harapkan, mereka mengerjakan apa yang kamu awasi. Sense of mission (mengembangkan visi) juga harus dikembangkan. Untungnya internet datang sehingga ia bisa membuat visi di sekitar internet. IBM memfokuskan pada hardware, software, dan pelayanan yang berfokus pada internet. Mengenai komitmen personal, dia mengatakan, “Pemimpin harus mempunyai kesabaran (passion). Mereka harus berani mengambil risiko. Mereka harus mengambil bagian pada apa yang mereka pimpin.” Secara perinci, berikut ini langkah-langkah yang ia lakukan untuk menyelamatkan IBM. 1.

Memperoleh Informasi yang Benar Budaya IBM adalah membuat atasan senang, tidak mau mengakui kesalahan yang terjadi. Sebagai contoh, ketika ada supplier yang akan mengembalikan kelebihan pembayaran $20.000, orang-orang IBM tidak mau menerima karena kalau menerima, berarti mereka mengakui kesalahan yang terjadi dan seseorang harus bertanggung jawab atas kesalahan tersebut. Gerstner selalu menekankan bahwa ia ingin mendengar informasi yang sesungguhnya. Dia tidak ingin lagi mendengarkan komentarnya the Yes-Man. Salah satu cara untuk menekankan dan melatih manajernya mengungkapkan informasi yang sebenarnya adalah meminta manajer-manajernya menjelaskan permasalahan tanpa menggunakan alat presentasi. Sebelumnya, manajer IBM selalu menggunakan alat presentasi untuk menampilkan bagan, grafik, dan semacamnya. Gerstner memaksa manajernya untuk menulis dan menjelaskan esai pendek untuk menjawab pertanyaan apa bisnis kita, siapa pembeli kita, apa pasar kita, serta apa kelemahan dan kekuatan kita, tanpa menggunakan overhead projector. Jika Anda tidak bisa menjelaskan dengan kata-kata biasa kepada saya, Anda tidak tahu permasalahan, begitulah kira-kira yang ditekankan oleh Gerstner. Dia menghilangkan rapat yang tidak perlu. IBM yang lama sering mengadakan rapat, pembentukan gugus tugas yang tidak banyak menambah nilai. Gerstner berkata, “Terlalu banyak review, gugus tugas, yang menambah kerja, tetapi tidak menambah nilai.” Rapat sering dijadikan kegiatan ritual. Mereka yang diundang berarti mempunyai status meskipun tidak ada kontribusi. Sering kali terlalu banyak orang dalam rapat sehingga rapat menjadi tidak efektif.

 EKMA4116/MODUL 9

9.53

2.

Tidak Memecah IBM IBM merupakan organisasi bisnis yang sangat besar dan menjadi sangat birokratis. Karena sangat besar, tugas pertama pada waktu Gerstner datang ke IBM adalah mengambil keputusan apakah memecah IBM menjadi beberapa bagian yang lebih kecil. Dalam suatu pertemuan dengan 200 pelanggan IBM terbesar di Chantilly, Virginia, Gerstner menanyakan kepada mereka, “IBM yang seperti apa yang Anda inginkan?” Jawabannya jelas, yaitu yang menyediakan pusat belanja (one stop shopping) dan yang bisa menyediakan perangkat keras, lunak, dan pelayanan. Akhirnya, Gerstner memutuskan tidak memecah IBM ke dalam beberapa bagian seperti rencana sebelumnya. Tantangan berikutnya adalah bagaimana menyatukan organisasi yang besar menjadi satu kesatuan yang harmonis? Gerstner memulai dari sistem penggajian. Dia menetapkan 40% dari bonus karyawan tergantung dari kinerja perusahaan secara keseluruhan, bukannya kinerja unit bisnis. Bonus juga dikaitkan dengan evaluasi kinerja melalui penilaian tim, yaitu seberapa besar bisa memajukan IBM. Dia memberikan penghargaan kepada karyawan yang menjalankan tugasnya dengan benar dalam kegiatan pertemuan perusahaan. Hal itu praktis menjadikan karyawan tersebut semacam pahlawan. Dia memopulerkan mantra “pelanggan nomor satu, IBM nomor dua, dan unit bisnis nomor tiga”. Dia juga memaksa ilmuwan IBM untuk keluar dari lab dan bertemu langsung dengan pelanggan. Agar divisi yang satu “berbicara” dengan divisi lainnya, Gerstner memaksa mereka untuk berbicara dengan pelanggan. Dia juga mencoba merumuskan visi yang bisa memberi inspirasi dan menyatukan perusahaan. Pada tahun 1995, dia mulai memosisikan IBM untuk memimpin gelombang networkcentric atau pervasive computing. Dia menilai internet akan menjadi pusat kegiatan bisnis dan kerja, bukan hanya browsing atau surfing. 3.

Sistem Evaluasi yang Baru Dalam IBM yang lama, jarang terjadi pemecatan terhadap karyawan, padahal organisasi IBM tumbuh besar dengan sekitar 400.000 karyawan. John Akers, CEO IBM sebelumnya, berusaha mengurangi tenaga kerja dengan cara memberi pesangon kepada mereka yang secara sukarela berhenti dari IBM. Celakanya, metode tersebut mempunyai kelemahan. Karyawan yang berprestasi akan cenderung menerima tawaran tersebut karena merasa akan bisa diterima di tempat lain. Karyawan yang tidak berprestasi akan mencari aman dengan tinggal di IBM. Akhirnya, organisasi hanya dipenuhi

9.54

Manajemen 

oleh orang yang tidak berprestasi. Gerstner membuat sistem evaluasi yang baru. Dalam sistem lama, karyawan dievaluasi oleh koleganya dengan “murah hati”. Dengan sistem evaluasi baru, karyawan akan dievaluasi oleh setengah lusin karyawan lainnya yang dipilih oleh karyawan yang akan dievaluasi secara rahasia. Kinerja tahunan dinilai berdasarkan rangking dalam satu divisi. Sistem evaluasi yang baru tersebut menjadi senjata ampuh untuk memecat mereka yang tidak berprestasi. Slogan baru adalah “bahagia di sini, tetapi siap-siap untuk pergi”. 4.

Rekrutmen yang Lebih Aktif Gerstner lebih aktif melakukan rekrutmen dibandingkan IBM masa lalu. IBM yang lama hanya menunggu pelamar datang. Image IBM diperbaiki melalui promosi yang menggambarkan IBM menjadi pemimpin dalam teknologi internet. Mempekerjakan pekerja yang terbaik merupakan kunci sukses suatu organisasi. Sumber http://www.washingtonmonthly.com/features/1999/9909.worth.ibm.html. http://www.eweek.com/article2/0,4149,1156540,00.asp. Pertanyaan 1) Jelaskan jurus-jurus yang dilakukan oleh Gerstner untuk memperbaiki IBM! 2) IBM sering kali digambarkan sebagai organisasi besar yang penuh birokrasi sehingga lambat. Aparat pemerintah sering kali digambarkan sebagai birokrasi sehingga persoalan IBM pada derajat tertentu mempunyai kemiripan dengan persoalan pemerintahan. Identifikasilah persoalan pemerintahan (aparat)! Jelaskan bagaimana jurus-jurus Gerstner bisa dipakai untuk memperbaiki organisasi pemerintahan!

9.55

 EKMA4116/MODUL 9

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. Singapore: McGraw Hill.

9.56

Manajemen 

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

Modul10

Pengendalian dan Pengendalian Keuangan Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul ini membicarakan pengendalian dan pengendalian keuangan. Kegiatan Belajar 1 membicarakan pengendalian secara umum. Kegiatan Belajar 2 membicarakan pengendalian keuangan, salah satu teknik pengendalian yang penting. Pengendalian merupakan fungsi manajemen yang terakhir. Pengendalian diperlukan karena kadang-kadang ada situasi saat perusahaan tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Dalam situasisituasi di atas, secara alamiah kita akan terdorong untuk mencari jawabnya. Mengapa hal-hal yang demikian itu? Kalau berhasil menemukan jawabannya, selanjutnya dapat dikendalikan penyebab-penyebabnya sejauh mungkin untuk keuntungan perusahaan. Secara khusus, Kegiatan Belajar 1 ini membahas proses-proses pengendalian dan metode-metode pengendalian yang dapat digunakan untuk membuat pengendalian lebih efektif. Kegiatan Belajar 2 membicarakan laporan keuangan. Laporan keuangan merupakan alat yang sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan sekaligus sebagai alat pengendalian. Kegiatan Belajar 2 membicarakan beberapa teknik dan konsep yang bisa dipakai untuk pengendalian keuangan, seperti neraca, laporan laba-rugi, laporan aliran kas, penganggaran, dan pemeriksaan keuangan. Pengendalian keuangan akan melengkapi dan membuat pengendalian organisasi menjadi semakin efektif. Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan bisa menjelaskan beberapa hal: 1. pengertian pengendalian, 2. derajat pengendalian, 3. tipe-tipe pengendalian, 4. mendesain sistem pengendalian, 5. metode-metode pengendalian atau pengawasan, 6. pengawasan yang efektif, 7. perlawanan terhadap pengendalian,

10.2

8.

Manajemen 

laporan keuangan meliputi neraca, laporan laba-rugi, dan laporan aliran kas, 9. analisis laporan keuangan yang meliputi analisis rasio dan perbandingan dalam analisis laporan keuangan, 10. penganggaran yang meliputi pengendalian anggaran dan pusat pertanggungjawaban, anggaran keuangan, anggaran fleksibel dan anggaran tetap, anggaran berbasis nol (zero-base budgeting, proses penganggaran, perilaku fungsional, dan disfungsional dari anggaran), 11. pemeriksaan keuangan (audit) meliputi pemeriksaan keuangan eksternal dan pemeriksaan keuangan internal, 12. perbedaan antara akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen.

 EKMA4116/MODUL 10

10.3

Kegiatan Belajar 1

Pengendalian

K

adang-kadang ada situasi saat perusahaan tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Misalnya, keuntungan tahun ini turun. Meskipun tahun ini sebenarnya kondisi perekonomian relatif baik, kuota penjualan untuk beberapa salesman tidak berhasil memenuhi target. Kuota dapat memenuhi target dalam jumlah, tetapi tidak berhasil memberikan kontribusi keuntungan bagi perusahaan atau kuota tidak dapat memberikan target jumlah, tetapi berhasil memberikan kontribusi keuntungan bagi perusahaan. Dalam situasi-situasi di atas, secara alamiah kita akan terdorong untuk mencari jawabnya. Mengapa hal-hal yang demikian itu? Kalau berhasil menemukan jawabannya, selanjutnya dapat dikendalikan penyebabpenyebabnya sejauh mungkin untuk keuntungan perusahaan. Secara tidak langsung, ilustrasi diatas membahas masalah pengendalian. Modul ini membicarakan pengendalian yang merupakan fungsi terakhir manajemen. Kegiatan Belajar 1 membicarakan pengendalian secara umum. Secara khusus, kegiatan belajar ini membahas proses-proses pengendalian dan metode-metode pengendalian yang dapat digunakan untuk membuat pengendalian lebih efektif. Kegiatan Belajar 2 membicarakan laporan keuangan. Laporan keuangan merupakan alat yang sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan sekaligus sebagai alat pengendalian. A. ARTI PENGENDALIAN Manajemen yang baik memerlukan pengendalian yang efektif. Pengendalian diperlukan untuk memastikan bahwa kegiatan berjalan sesuai dengan yang direncanakan. Kata pengendalian dan perencanaan merupakan dua kata yang berpasangan. Pengendalian yang baik memerlukan perencanaan, perencanaan yang baik memerlukan pengendalian. Ilustrasi pada bagian pertama tadi menunjukkan keterkaitan antara perencanaan dan pengendalian, misalnya membandingkan kuota penjualan (perencanaan) dengan penjualan yang terjadi. Proses pembandingan ini merupakan proses pengendalian. Jadi, ada hubungan khusus antara perencanaan dan pengendalian meskipun sebenarnya pengendalian juga berhubungan erat

10.4

Manajemen 

dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya, seperti yang terlihat pada bagan berikut ini. Perencanaan

Pengorganisasian

Pengarahan

Pengendalian Gambar 10.1 Bagan Hubungan Pengendalian dengan Fungsi-fungsi Manajemen

Seringkali penyimpangan dari suatu rencana memerlukan penyelidikan khusus untuk melihat sebab-sebab penyimpangan tersebut. Beberapa definisi pengendalian dapat diajukan. Berikut ini salah satu definisi pengendalian. Pengendalian manajemen adalah usaha sistematis untuk menetapkan standar prestasi tertentu dengan merencanakan mendesain sistem umpan balik informasi, membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar prestasi, menentukan apakah terjadi penyimpangan dan mengukur apakah penyimpangan itu berarti (signifikan), serta melakukan perbaikan yang diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumberdaya perusahaan digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Definisi di atas cukup luas dan mencakup beberapa hal: 1. adanya standar prestasi, 2. adanya usaha pembandingan hasil yang diperoleh dengan rencana, 3. menentukan apakah terjadi penyimpangan atau tidak, 4. melakukan perbaikan. Keempat langkah tersebut secara umum bertujuan untuk membawa perusahaan mendekati tujuannya dengan cara yang paling efektif dan efisien. Definisi di atas dapat diringkas dalam bagan proses pengendalian berikut.

10.5

 EKMA4116/MODUL 10

Menetapkan standar prestasi dan metode pengukuran prestasi

Mengukur prestasi

Tidak Apakah prestasi sesuai dengan standar?

Melakukan perbaikanperbaikan atau mengevaluasi kembali standar prestasi dan pengukurannya

Ya Tidak ada perubahan

Gambar 10.2 Proses Pengendalian

Proses di atas mencakup empat hal berikut. 1.

Menetapkan Standar dan Metode Pengukurannya Sebelum melangkah lebih jauh, standar dengan metode pengukurannya harus ditetapkan lebih dulu. Sedapat mungkin standar yang ditetapkan dapat dirumuskan dengan kata-kata yang jelas dan dapat diukur. Penggunaan angka-angka kuantitatif dapat membantu kejelasan standar tersebut. Misal, meningkatkan penjualan diukur dengan menaikkan penjualan menjadi 10.000 unit untuk tahun ini dengan nilai penjualan Rp100 juta. Tujuan meningkatkan penjualan tahun ini tidak begitu jelas untuk tujuan pengendalian. Tujuan yang tidak jelas tidak akan banyak manfaatnya. Misalkan saja tujuan suatu rumah makan adalah pelayanan yang cepat. Pelayanan yang cepat tersebut tidak akan banyak artinya untuk pengendalian, kecuali kalau ditetapkan dengan

10.6

Manajemen 

angka-angka yang jelas. Misalnya, pelayanan yang cepat dilihat dari berapa lama seorang pembeli harus menunggu untuk memperoleh makanan yang diinginkannya, tidak lebih dari 10 menit. Standar yang jelas mudah diperoleh pada perusahaan manufaktur. Temperatur yang ideal untuk suatu mesin, misalnya 20 sampai 40 derajat Celsius, mudah diukur. Kualitas suatu produk barangkali dapat dilihat melalui ukuran atau spesifikasi produk tersebut dan standar untuk spesifikasi produk relatif mudah ditentukan. Hal yang berkebalikan adalah menentukan standar prestasi pada perusahaan jasa. Kualitas pelayanan lebih sulit diukur. Standar-standar tertentu harus dibuat agar dapat melihat kualitas pelayanan tersebut. Misalnya, kualitas pelayanan di bank dilihat dengan seberapa lama nasabah menunggu untuk memperoleh pelayanan. Pizza Hut pernah menetapkan standar lamanya deliverypizza (pizza diantar sampai rumah) tidak lebih dari 15 menit. Untuk melihat kualitas pelayanan, survei berkala dapat dilakukan dengan mengambil sampel beberapa pelanggan dengan menggunakan kuesioner tertentu. Kuesioner tersebut diharapkan dapat mengukur kepuasan konsumen. Target yang lebih umum, baik untuk manufaktur maupun jasa, dapat memasukkan target atau kuota penjualan atau target keuntungan. 2.

Melakukan Pengukuran Prestasi Langkah berikutnya adalah melakukan pengukuran prestasi. Pengukuran prestasi merupakan kegiatan yang dilakukan berulang-ulang tergantung situasinya. Frekuensi pengukuran prestasi akan tergantung pada situasi yang dihadapi. Untuk pengecekan kapasitas mesin produksi yang kecil barangkali dapat dilakukan setiap hari. Sementara itu, untuk pengecekan tujuan yang sifatnya jangka panjang, barangkali dapat dilakukan setiap dua atau tiga tahun sekali. Pengukuran prestasi juga mestinya dilakukan dengan timing yang tepat. Misalnya, prestasi manajer untuk setiap tahunnya dilakukan pada bulan-bulan pertama tahun berikutnya. Apabila pengukuran prestasi dilakukan setengah tahun berikutnya, barangkali sudah terlambat. 3.

Membandingkan Apakah Prestasi yang Dicapai sesuai dengan Standarnya Setelah standar prestasi ditentukan dan dilakukan pengukuran, langkah berikutnya adalah membandingkan prestasi yang telah dicapai dengan standar yang telah ditetapkan. Langkah ini praktis merupakan langkah yang paling

 EKMA4116/MODUL 10

10.7

mudah. Langkah yang lebih kompleks telah dilakukan pada dua langkah pertama di atas. Jika prestasi yang dicapai melebihi standar yang telah ditentukan, itu berarti segala sesuatu berjalan lancar. Tindakan perbaikan barangkali tidak diperlukan. Kalaupun diperlukan, paling hanya perbaikan yang tidak besar. 4.

Melakukan Perbaikan-perbaikan yang Diperlukan Jika prestasi yang dicapai ternyata lebih rendah dari standar yang telah ditetapkan, tindakan perbaikan diperlukan. Tindakan perbaikan dapat melibatkan beberapa aktivitas sekaligus, meliputi perubahan cara bekerja atau juga perubahan standar prestasi yang telah ditetapkan. Misalkan contoh Pizz Hut tersebut, apabila rata-rata waktu ternyata 30 menit, beberapa perbaikan perlu dilakukan. Perbaikan tersebut antara lain perbaikan sepeda motor, pendidikan mengenai jalur-jalur yang paling cepat menuju lokasi tertentu, atau bahkan penurunan standar waktu dari 15 menit menjadi 25 menit maksimal. Pengendalian merupakan proses yang berulang-ulang dan dinamis. Penekanan pengendalian tidak hanya untuk pengendalian, tetapi lebih untuk memonitor prestasi perusahaan atau bagian-bagiannya. Penekanan pada pengendalian saja cenderung terfokus pada identifikasi kesalahan-kesalahan masa lalu. Dengan monitoring terus-menerus, perbaikan-perbaikan dapat dilakukan terus-menerus dan perusahaan menjadi semakin mendekati tujuannya. B. PENTINGNYA PENGENDALIAN Pengendalian harus dilakukan dalam seluruh organisasi, bukan hanya untuk manajemen tingkat atas. Juga pengendalian dilakukan bukan hanya untuk satu bagian, misalkan untuk bagian keuangan saja, tetapi termasuk pengendalian operasional, seperti mengendalikan efisiensi, perputaran karyawan, pangsa pasar, dan kualitas produk. Semua aktivitas dalam berbagai tingkatan organisasi seharusnya dikendalikan. Pengendalian akan terasa penting karena beberapa situasi. Yang terutama tentunya kemungkinan kegiatan yang dilakukan berjalan di luar rencana. Hal ini dapat terjadi karena banyak hal, seperti perubahan yang semakin cepat saat ini atau dunia yang semakin kompleks. Berikut ini beberapa situasi yang membuat pengendalian terasa menjadi semakin penting.

10.8

1.

2.

3.

Manajemen 

Perubahan Dalam kondisi bisnis sekarang ini, tampaknya perubahan merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan lagi. Bahkan, dalam industri yang paling stabilpun perubahan tidak dapat dielakkan lagi. Persaingan, produk baru, munculnya peraturan baru, bahan baku yang baru, semuanya membuat pengendalian diperlukan untuk mengatasi sekaligus memanfaatkan perubahan-perubahan yang terjadi. Perusahaan yang tidak mengantisipasi perubahan akan mengalami kesulitan. Kompleksitas Perusahaan atau organisasi dan situasi bisnis berkembang menjadi semakin kompleks. Perusahaan-perusahaan terdiversifikasi luas sehingga mencakup tidak hanya satu industri, tetapi beberapa industri sekaligus. Organisasi yang besar akan mempunyai tingkatan-tingkatan manajemen yang lebih banyak lagi. Untuk mengimbangi kompleksitas tersebut, hal yang dapat dilakukan adalah mendelegasikan wewenang atau melakukan desentralisasi. Sebagian keputusan bisnis ada di tangan unit-unit tertentu atau manajemen tingkatan tertentu. Untuk mengimbangi pendelegasian wewenang tersebut, pengendalian diperlukan untuk mengawasi unit-unit atau manajemen tingkatan tertentu yang mengambil keputusan. Pengendalian diperlukan untuk koordinasi dalam seluruh organisasi agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Kesalahan Apabila tidak ada kesalahan dalam suatu organisasi, barangkali pengendalian tidak diperlukan. Manajer hanya perlu mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di luar organisasi atau di lingkungan. Akan tetapi, kesalahan sering terjadi: order yang salah, penempatan mesin yang salah, dan pencatatan data yang salah. Untuk mendiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut, pengendalian diperlukan agar kesalahan dapat terdeteksi seawal mungkin dan kualitas produksi menjadi semakin baik.

Pengendalian dalam situasi di atas memungkinkan organisasi mengoordinasikan semua kegiatan yang ada dalam organisasi sehingga organisasi dapat menghasilkan nilai tambah yang lebih besar dan kualitas yang lebih baik.

 EKMA4116/MODUL 10

10.9

C. DERAJAT PENGENDALIAN Kata pengendalian kadang-kadang mempunyai kesan negatif, yaitu pengendalian membatasi aktivitas seseorang yang diawasi. Ada konflik antara otonomi manajer dan pengendalian organisasi. Pada satu sisi yang ekstrem, pengendalian akan mematikan kreativitas organisasi, mematikan motivasi, dan membuat organisasi tersebut macet total. Di sisi ekstrem yang lain, tanpa pengendalian suatu organisasi akan sangat kreatif, manajer berjalan sendiri-sendiri sesuai dengan keinginan dan kreativitasnya sendiri, membuat sulit koordinasi dalam perusahaan, dan akan menjauhkan organisasi dari tujuannya. Dalam hal ini, derajat pengendalian yang tepat harus ditentukan. Derajat yang optimum tersebut adalah sedemikian rupa sehingga kreativitas dan motivasi organisasi muncul, tetapi di lain pihak koordinasi dalam organisasi dapat dilakukan. Hasil keseluruhan adalah organisasi bergerak mendekati tujuannya. Derajat pengendalian yang optimum akan berbeda dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Untuk perusahaan manufaktur, barangkali derajat pengendalian akan lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang bergerak di bidang jasa. Untuk perusahaan besar, derajat pengendalian akan lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan kecil karena perusahaan besar sangat kompleks. Pengendalian di daerah tertentu barangkali akan lain dengan pengendalian di daerah lain. Bahkan perubahan dalam lingkungan membuat perubahan derajat pengendalian akan lain dari waktu ke waktu. Pada waktu perusahaan masih kecil, pengendalian barangkali masih longgar, masih bersifat informal. Setelah perusahaan berkembang semakin besar, pengendalian akan menjadi lebih formal lagi, derajat pengendalian akan semakin tinggi. D. TIPE-TIPE PENGENDALIAN Pada dasarnya, ada tiga tipe dasar pengawasan, yaitu pengawasan pendahuluan, pengawasan ya/tidak, dan pengawasan umpan balik. 1.

Pengawasan Pendahuluan (Feedforward Control atau Steering Control) Pengawasan ini didesain untuk mendeteksi penyimpangan dari standar tertentu dan memungkinkan perbaikan dilakukan sebelum seluruh tahap

10.10

Manajemen 

kegiatan tertentu diselesaikan. Misalkan saja tahun ini penjualan ditargetkan Rp100 juta. Monitoring terhadap target tersebut dilakukan sejak bulan-bulan awal untuk memastikan apakah target penjualan tersebut akan dicapai pada akhir tahun. Misalkan saja, pada pertengahan tahun penjualan yang telah diperoleh hanya mencapai Rp30 juta.Diperkirakan, kalau situasi semacam itu berlangsung sampai akhir tahun, target penjualan sebesar Rp100 juta tidak akan diperoleh. Dengan demikian, pada pertengahan tahun sudah dapat diperkirakan bahwa target penjualan (rencana) tidak akan terealisasikan. Perbaikan-perbaikan harus dilakukan pada saat itu juga agar target penjualan pada akhir tahun tercapai. Pengawasan semacam itu merupakan pengawasan yang cukup agresif. Perubahan-perubahan yang mungkin terjadi dan membuat realisasi rencana terhambat akan selalu diantisipasi. Pengendalian semacam ini sering juga disebut sebagai steering control karena pengendalian ini dapat diumpamakan seperti orang mengendarai mobil. Mobil dikendalikan sewaktu mobil itu berjalan agar tidak menyimpang masuk jurang atau menabrak pohon di pinggir jalan. Pengendalian semacam itu memerlukan informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai perubahan-perubahan dalam lingkungan atau kemajuan-kemajuan dalam mencapai tujuan tertentu. 2.

Pengendalian Concurrent (Yes/No) Tipe pengendalian ini dilakukan selama kegiatan masih berlangsung. Tipe ini merupakan pengendalian saat suatu kegiatan akan terus dilanjutkan atau tidak apabila ada persetujuan atau ada kondisi tertentu yang harus dipenuhi. Sebagai contoh, apabila kuota salesman mencapai jumlah tertentu (jumlah minimal yang harus dipenuhi), operasi penjualan di daerah salesman tersebut bekerja akan dilanjutkan. Apabila penjualan minimal tersebut tidak terpenuhi, operasi penjualan untuk daerah tersebut dapat dihentikan sama sekali. Tipe pengendalian ini kurang populer dibandingkan dengan tipe pengendalian feedforward. Akan tetapi, tipe pengendalian ini setidaktidaknya dapat digunakan sebagai pelengkap dan digunakan bersama-sama dengan pengendalian feedforward. Penggunaan bersama tersebut akan meningkatkan keamanan program atau kegiatan yang sedang dilakukan.

 EKMA4116/MODUL 10

10.11

3.

Pengendalian Umpan Balik (Post-Action Control) Pengendalian ini mengevaluasi hasil-hasil yang telah terjadi setelah suatu kegiatan selesai. Penyebab-penyebab penyimpangan ditentukan, kemudian penyebab-penyebab tersebut dapat digunakan untuk perencanaan di masa mendatang pada kegiatan yang serupa. Pada contoh target penjualan di muka, setelah akhir tahun, realisasi penjualan dibandingkan dengan target penjualan dapat lebih, kurang, atau sama. Penyebabnya diidentifikasi, kemudian dapat dipakai untuk perencanaan target penjualan tahun berikutnya. Pengendalian umpan balik kadang-kadang diperlukan untuk tujuan lain, misal untuk tujuan penentuan bonus dan memotivasi karyawan. Sebagai contoh, bonus untuk salesman adalah 10 persen dari kelebihan penjualan atas kuota yang telah ditetapkan. Kalau ingin memperoleh uang tambahan, salesman tersebut akan berusaha meningkatkan penjualan sebanyakbanyaknya. E. MENDESAIN SISTEM PENGENDALIAN Sistem pengendalian yang baik memerlukan akurasi dan kecepatan informasi sehingga penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dapat dideteksi sedini mungkin. Untuk itu diperlukan sistem informasi manajemen yang efisien dan efektif. Pengendalian juga harus dilakukan untuk semua lapisan organisasi, bukan hanya untuk manajemen tingkat atas. Pengendalian juga tidak hanya untuk satu fungsi tertentu, seperti fungsi keuangan, tetapi juga untuk fungsi lainnya, seperti fungsi operasional, pemasaran, atau sumberdaya manusia. Meskipun demikian, manajemen tingkat atas tidak harus memperhatikan semua lapisan organisasi untuk memastikan bahwa sesuatu berjalan sebagaimana mestinya. Manajemen cukup memperhatikan beberapa bagian yang dianggap penting/kritis untuk melihat apakah organisasi berjalan lancar. Variabel yang dianggap kritis tersebut disebut sebagai prestasi kunci (key performance area). Disamping itu, manajer tidak perlu mengawasi semua lapisan organisasi untuk memastikan kelancaran organisasi. Manajer cukup menentukan titik-titik tertentu saat informasi mengenai jalannya perusahaan dapat diperoleh. Titik tersebut dinamakan titik pengendalian strategis.

10.12

Manajemen 

1.

Prestasi Kunci (Key Performance Area) Prestasi kunci merupakan bagian dari organisasi atau unit organisasi yang harus berfungsi efektif apabila organisasi atau unit secara keseluruhan akan berjalan sukses. Jika bagian ini berjalan dengan baik, secara keseluruhan organisasi dapat diharapkan berjalan lancar dan sebaliknya. Dengan demikian, bagian ini mempunyai peranan yang penting untuk kelancaran organisasi. Beberapa contoh prestasi kunci untuk beberapa fungsi organisasi dapat dilihat berikut ini. Tabel 10.1 Contoh Prestasi Kunci Produksi

Pemasaran

Manajemen Sumber Daya

Keuangan dan Akuntansi

Kualitas Volume Produksi Biaya Produksi

Volume Penjualan Biaya Penjualan

Absensi Karyawan Perputaran Karyawan

Likuiditas Solvabilitas

Biaya Promosi

Hubungan Perburuhan

Profitabilitas

Disamping prestasi kunci yang bersifat fungsional seperti yang digambarkan di atas, prestasi kunci yang bersifat menyeluruh juga dapat dirumuskan, misal tingkat kepuasan konsumen. Jika konsumen merasa puas terhadap produk dan pelayanan perusahaan, diperkirakan perusahaan akan sukses menjalankan usahanya. Untuk perusahaan yang bergerak pada industri dengan teknologi tinggi, kualitas riset dan pengembangan (research and development) dapat menjadi prestasi kunci yang menentukan keberhasilan perusahaan. Untuk universitas, prestasi kunci yang menyeluruh barangkali dapat dirumuskan sebagai kemampuan menarik mahasiswa yang berkualitas dan kemampuan mengembangkan jaringan alumni yang baik. 2.

Titik Pengendalian Strategis Melalui titik pengendalian strategis, manajer dapat memperoleh informasi jalannya perusahaan tanpa harus mengamati semua lapisan perusahaan. Dengan cara ini, jumlah informasi dan upaya pengumpulan informasi dapat dihemat dengan cukup signifikan. Untuk mengevaluasi kepuasan pelanggan, tidak semua pelanggan harus disurvei. Cukup 10 persen pelanggan terbesar yang perlu disurvei dan diamati kepuasannya. Biasanya proporsi pelanggan tidak merata. Misalkan proporsi pelanggan cukup merata

 EKMA4116/MODUL 10

10.13

sehingga tidak ada 10 persen terbesar, teknik sampling dapat digunakan sehingga tidak semua pelanggan disurvei. Pada bagian produksi (manufaktur), pengamatan kualitas tidak perlu dilakukan dengan mengawasi seluruh lini produksi, cukup dengan memperhatikan titik-titik perubahan. Misalkan saja, komponen sebelum masuk dalam proses produksi dapat dicek kualitasnya. Kemudian, komponen masuk proses produksi dan barang jadi keluar. Pada saat itu, inspeksi kualitas dilakukan. Dengan cara semacam itu, pengawasan menjadi lebih efektif dan lebih efisien. F. METODE-METODE PENGAWASAN Metode-metode pengawasan bisa dikelompokkan dalam dua bagian: pengawasan nonkuantitatif dan pengawasan kuantitatif. 1.

Pengawasan Nonkuantitatif Pengawasan nonkuantitatif tidak melibatkan angka-angka dan dapat digunakan untuk mengawasi prestasi organisasi secara keseluruhan. Teknikteknik yang sering digunakan sebagai berikut. a. Pengamatan (pengendalian dengan observasi):pengamatan ditujukan untuk mengendalikan kegiatan atau produk yang dapat diobservasi. b. Inspeksi teratur dan langsung:inspeksi teratur dilakukan secara periodik dengan mengamati kegiatan atau produk yang dapat diobservasi. c. Laporan lisan dan tertulis:laporan lisan atau tertulis dapat menyajikan informasi yang dibutuhkan dengan cepat disertai dengan feedback dari bawahan dengan relatif lebih cepat. d. Evaluasi pelaksanaan. e. Diskusi antara manajer dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan. Cara ini dapat menjadi alat pengendalian karena masalah yang mungkin ada dapat didiagnosis dan dipecahkan bersama. f. Management by exception(MBE):dilakukan dengan memperhatikan perbedaan yang signifikan antara rencana dan realisasi. Teknik tersebut didasarkan pada prinsip pengecualian. Prinsip tersebut mengatakan bahwa bawahan mengerjakan semua kegiatan rutin, sementara manajer hanya mengerjakan kegiatan tidak rutin. Meskipun manajer bisa langsung menggunakan prinsip tersebut, beberapa manajer menetapkan prosedur untuk membantu pelaksanaan pengendalian dengan pengecualian. Contohnya sebagai berikut.

10.14

1. 2.

Manajemen 

Jika penjualan bulanan lebih rendah 15 persen dari rencana, manajer penjualan harus melaporkan ke manajer pemasaran. Jika biaya tenaga kerja mencapai lebih dari 10% dari rencana, pengawas bangunan konstruksi harus melapor ke manajer konstruksi.

Jika manajemen dengan pengecualian dapat dilakukan dengan efektif, waktu manajer dapat dihemat. Manajer hanya memfokuskan pada masalah yang penting, sementara masalah yang tidak penting dapat dikesampingkan dari perhatian manajer. Teknik ini juga bermanfaat karena menyaring informasi yang sampai ke manajer. Kelebihan informasi (information overload) dapat dihindari. 2.

Pengawasan Kuantitatif Pengawasan kuantitatif melibatkan angka-angka untuk menilai suatu prestasi. Beberapa teknik yang dapat dipakai dalam pengawasan kuantitatif: a. anggaran, b. audit, c. analisis break-even, d. analisis rasio, e. beberapa bagan dan teknik perencanaan seperti bagan gant (gant chart), PERT (program evaluation and review technique), dan CPM (critical path method). Teknik-teknik pengawasan tersebut dibicarakan lebih jauh pada bagian berikutnya atau bagian sebelumnya. G. PENGAWASAN YANG EFEKTIF Pengawasan yang efektif mempunyai beberapa ciri yang akan dijelaskan berikut ini. Secara umum, pengawasan yang efektif harus situasional (memperhatikan situasi). Pengawasan yang baik harus disesuaikan dengan rencana dan struktur organisasi, kepribadian atau karakteristik individu manajer, serta kebutuhan untuk efisiensi dan efektivitas. Disamping itu, pengawasan juga harus mampu memberikan informasi yang akurat dan tepat waktu serta mengarah pada upaya perbaikan.

 EKMA4116/MODUL 10

10.15

1.

Disesuaikan dengan Rencana dan Struktur Organisasi Sistem pengendalian yang baik ditujukan untuk memastikan apakah hasil yang diperoleh sesuai dengan yang direncanakan. Dengan demikian, pengendalian harus mengikuti rencana yang akan dimonitor. Rencana untuk kegiatan tertentu akan berbeda dengan rencana kegiatan lainnya. Rencana bagian produksi akan berlainan dengan rencana bagian keuangan atau bagian pemasaran. Dengan demikian, informasi dan metode yang diperlukan untuk pengawasan bagian produksi akan berbeda dengan informasi dan metode yang diperlukan untuk pengawasan bagian keuangan atau pemasaran. Pengendalian juga harus disesuaikan dengan posisi pihak yang mengendalikan. Pengendalian yang dilakukan oleh manajer produksi tentunya akan berlainan dengan pengendalian yang dilakukan oleh pengawas mesin. Informasi yang dibutuhkan manajer produksi akan bersifat lebih menyeluruh dan lebih umum. Sementara itu, informasi untuk pengawas mesin akan lebih teknis dan lebih spesifik terhadap mesin tersebut. Sistem pengendalian yang baik juga harus memunculkan pihak-pihak yang bertanggung jawab terhadap penyimpangan yang terjadi. Jika penanggung jawab tersebut tidak jelas, penyimpangan yang terjadi sulit dilacak dan diperbaiki karena tidak ada pihak yang merasa bertanggung jawab. Pengendalian biaya dengan melihat akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu contoh untuk melihat pertanggungjawaban terhadap penyimpangan yang terjadi.

2.

Disesuaikan dengan Manajer Pengendalian yang baik juga harus sesuai dengan karakteristik manajer yang mengawasi atau diawasi. Pengendalian ditujukan untuk memperbaiki kekurangan-kekurangan yang ada. Dengan demikian, pengendalian harus menghasilkan informasi yang bisa dimengerti. Pada kebanyakan situasi, manajer akan lebih suka membaca informasi dalam bentuk bagan atau grafik. Pengendalian dapat dibuat agar menghasilkan informasi dalam bentuk bagan atau grafik. Manajer yang lain, yang mempunyai latar belakang matematika atau statistik yang kuat, barangkali akan lebih suka informasi dalam bentuk model matematika dengan simbol-simbol statistik. Sistem pengendalian yang baik memberi informasi yang “familiar” (cocok) dengan manajer. Sistem pengendalian yang baik juga dapat diterima oleh manajer atau anggota organisasi yang

10.16

Manajemen 

lain karena tujuan sistem pengendalian pada dasarnya tercapainya tujuan organisasi dan tujuan individu dalam organisasi. 3.

Ekonomis Sistem pengendalian harus memperhitungkan biaya yang dikeluarkan. Dengan kata lain, manfaat yang diperoleh dari sistem pengendalian harus lebih tinggi dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkannya. Perusahaan yang kecil tidak perlu menerapkan sistem pengendalian yang kompleks yang biasa dipakai untuk perusahaan besar.

4.

Akurat Informasi yang akurat diperlukan untuk pengendalian yang baik. Informasi yang tidak akurat bisa merusak pengendalian atau menimbulkan masalah baru. Karena itu, sistem informasi yang baik diperlukan untuk mendukung pengendalian yang baik.

5.

Tepat Waktu Informasi harus datang pada waktu yang tepat. Apabila informasi tersebut datangnya terlambat, informasi tersebut tidak akan bermanfaat banyak untuk perbaikan di masa mendatang.

6.

Fleksibel Lingkungan bisnis saat ini tidak ada lagi yang stabil selamanya. Sistem pengendalian yang baik juga harus memperhitungkan kemungkinankemungkinan perubahan. Sebagai contoh, tingkat penjualan yang berubah (lebih rendah atau lebih tinggi) harus diantisipasi oleh sistem pengendalian yang baik. Dalam hal penjualan lebih rendah dari target, rencana lain (alternatif atau sering disebut rencana B sementara rencana A merupakan rencana semula) harus disiapkan. Dengan demikian, sistem pengendalian yang fleksibel harus berangkat dari rencana yang fleksibel.

7.

Objektif dan Bisa Dipahami Sistem pengendalian yang baik harus jelas dan objektif. Kejelasan membuat anggota organisasi tahu apa yang harus dilakukan. Objektivitas membuat prestasi individu bisa dibandingkan dengan kriteria yang jelas.Dengan demikian, perasaan diperlakukan secara adil bisa lebih mudah diperoleh dibandingkan kriteria yang subjektif yang

 EKMA4116/MODUL 10

10.17

dipergunakan. Akan tetapi, subjektivitas bukannya lepas sama sekali dari sistem pengendalian. Subjektivitas terutama diperlukan untuk mengakomodasi perubahan-perubahan seperti yang digambarkan pada unsur fleksibilitas di atas. 8.

Mengarah pada Perbaikan Sistem pengendalian yang baik harus bisa menghasilkan informasi yang mengarah pada perbaikan. Informasi tersebut harus sampai pada pihak yang bertanggung jawab dan yang diharapkan bisa memperbaiki kekurangan yang ada.

9.

Memfokuskan pada Titik Strategis Pengendalian yang baik seharusnya memfokuskan pada titik strategis saat kemungkinan penyimpangan terjadi cukup besar atau penyimpangan yang terjadi akan mengakibatkan kerugian yang besar. Pengendalian yang baik juga harus memfokuskan pada bagian yang bisa dikendalikan oleh organisasi. Sebagai contoh, pengendalian terhadap barang yang sudah dikirim ke konsumen tidak akan efektif karena organisasi tidak punya kendali atas barang yang sudah dikirimkan.

H. PERLAWANAN TERHADAP PENGENDALIAN 1.

Alasan Perlawanan Sistem pengendalian mempunyai kemungkinan ditolak oleh anggota organisasi. Beberapa alasan yang menyebabkan sistem pengendalian ditolak sebagai berikut. a.

Pengendalian yang berlebihan (overcontrol) Kadang-kadang organisasi mempunyai kecenderungan untuk melakukan pengendalian yang berlebihan, khususnya pengendalian terhadap perilaku sehari-hari anggota organisasi. Jika organisasi mengharuskan anggotanya untuk berpakaian tertentu, mengendarai jenis kendaran tertentu, dan semacamnya, anggota organisasi akan menolak pengendalian tersebut. Sebagai contoh, banyak calon karyawan yang potensial yang tidak mau masuk IBM dan lebih suka masuk Microsoft. IBM mengharuskan karyawannya memakai dasi ke tempat kerja, sementara Microsoft lebih santai dalam hal berpakaian.

10.18

Manajemen 

b.

Fokus yang tidak tepat Sistem pengendalian yang mempunyai fokus yang salah bisa mengakibatkan perlawanan terhadap sistem tersebut, disamping tujuan organisasi yang tidak tercapai. Sistem pengendalian barangkali terlalu sempit, tidak mempunyai pandangan jangka panjang. Salesman atau manajer penjualan diukur prestasinya hanya berdasarkan penjualan triwulanan. Karena tekanan untuk menghasilkan penjualan triwulanan, dia akan mengabaikan tujuan jangka panjang, misal membangun pelanggan yang bersifat jangka panjang. Suatu universitas mengevaluasi staf pengajarnya berdasarkan jumlah artikel atau tulisan ilmiah. Evaluasi semacam itu bisa mengorbankan kualitas artikel atau penelitian.

c.

Balasan positif untuk ketidakefisienan Suatu sistem pengendalian barangkali mempunyai sistem insentif yang “salah”, ketidakefisienan justru “dihargai”. Sebagai contoh, dua departemen mempunyai anggaran yang sama pada awal tahun. Departemen 1 menyisakan dana sebesar Rp10 juta karena cukup efisien mengelola dana, sementara Departemen 2 tidak menyisakan dana (karena kurang efisien). Manajer kemudian menyimpulkan bahwa Departemen 1 diberi anggaran yang lebih kecil di masa mendatang, sementara departemen diberi dana sama seperti tahun lalu. Tentunya Departemen 1 tidak puas terhadap sistem pengendalian semacam itu.

d.

Pertanggungjawaban Sistem pengendalian akan menciptakan pertanggungjawaban. Pertanggungjawaban memperjelas siapa yang harus bertanggung jawab terhadap kesalahan atau prestasi tertentu. Jika sistem pengendalian cukup baik, manajer akan mengetahui apakah seseorang bertanggung jawab terhadap suatu penyimpangan dan siapa yang harus bertanggung jawab. Sebagai contoh, jika biaya produksi naik, manajer bisa mengetahui apakah manajer produksi bertanggung jawab atau tidak. Jika kenaikan biaya produksi terjadi karena harga input naik (dan diluar kendali manajer produksi), manajer produksi tidak bisa dimintai pertanggungjawaban terhadap kenaikan biaya tersebut. Apabila kenaikan biaya produksi karena membengkaknya biaya produksi, manajer produksi akan bertanggung jawab. Beberapa anggota organisasi tidak menyukai pertanggungjawaban karena akan mengakibatkan konsekuensi

 EKMA4116/MODUL 10

10.19

yang tidak menyenangkan. Karena itu, mereka akan cenderung menolak sistem pengendalian. Anggota organisasi yang tidak mempunyai prestasi yang baik akan cenderung menolak sistem pengendalian karena khawatir memperoleh konsekuensi yang tidak menyenangkan. 2.

Mengatasi Perlawanan terhadap Pengendalian Beberapa cara dapat dilakukan untuk mengatasi perlawanan terhadap sistem pengendalian, antara lain menciptakan sistem pengendalian yang efektif, mendorong partisipasi, menggunakan MBO, dan menggunakan sistem cek silang. a.

Menciptakan sistem pengendalian yang efektif Jika sistem pengendalian dirancang dengan baik dan mempunyai karakteristik pengendalian yang efektif (lihat halaman sebelumnya), setiap anggota organisasi akan diperlakukan secara adil dan sesuai dengan prestasinya. Anggota organisasi yang tidak berprestasi baik akan bekerja lebih keras atau akan keluar dari organisasi apabila dia tidak bisa mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Organisasi memperoleh manfaat karena hanya orang yang benar-benar mempunyai kompetensi yang akan tinggal di organisasi tersebut.

b.

Mendorong partisipasi Karyawan yang dilibatkan dalam proses perencanaan dan pengendalian akan kecil kemungkinan untuk menolak sistem perencanaan dan pengendalian tersebut. Keterlibatan mereka akan semakin mendorong komitmen mereka dan berarti semakin mendorong partisipasi mereka. Partisipasi yang tinggi memperkecil kemungkinan penolakan.

c.

Menggunakan MBO Management by objectives melibatkan karyawan dalam proses penentuan tujuan atau target yang akan dicapai mereka. Tujuan atau target tersebut akan menjadi standar mereka. Prestasi mereka akan dibandingkan dengan standar tersebut. MBO dengan demikian membantu mengintegrasikan perencanaan dan pengendalian organisasi. Elemen perilaku MBO juga mempunyai peranan penting karena dalam MBO karyawan akan dilibatkan dalam proses penyusunan perencanaan dan

10.20

Manajemen 

pengendalian. Dengan demikian, kemungkinan penolakan sistem pengendalian akan semakin berkurang. d.

Menggunakan sistem cek silang Memelihara sistem informasi yang memungkinkan pengecekan silang juga akan membantu mengurangi perlawanan terhadap sistem pengendalian. Sebagai contoh, sistem pengendalian produksi yang baik bisa memberikan informasi harga bahan baku, biaya produksi. Jika biaya produksi naik karena harga bahan baku meningkat, manajer produksi tidak bisa dimintai pertanggungjawaban. Sistem informasi tersebut dengan demikian akan melindungi manajer produksi tersebut. Sebaliknya jika sistem informasi menunjukkan bahwa inefisiensi biaya produksi terjadi (dan ini ada dibawah kendali manajer produksi), manajer produksi bisa dimintai pertanggungjawaban. Dengan cara semacam itu, setiap anggota organisasi bisa diperlakukan secara adil dan penolakan terhadap sistem pengendalian akan semakin berkurang. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Jelaskan bagaimana pengawasan yang efektif! Berikan contohnya!

Petunjuk Jawaban Latihan Baca kembali dengan saksama pengawasan yang efektif. RA NG K UMA N Pengendalian merupakan fungsi terakhir manajemen. Pengendalian ditujukan untuk melihat apakah kegiatan berjalan sesuai dengan rencana semula. Langkah-langkah dalam pengendalian mencakup menetapkan standar prestasi dan pengukur prestasi, mengukur prestasi, dan melakukan tindakan perbaikan apabila ada penyimpangan. Pengendalian dirasakan semakin penting dengan semakin tidak menentunya perubahan

 EKMA4116/MODUL 10

10.21

lingkungan dan semakin kompleksnya organisasi. Kata pengendalian seringkali mempunyai konotasi negatif karena pengawasan yang ketat dapat mematikan kreativitas. Pengawasan yang terlalu longgar juga tidak baik karena manajer tidak mempunyai kendali yang cukup atas organisasi. Untuk itu, manajer perlu mencari tingkat pengendalian yang ideal saat kendali atas organisasi cukup dan kreativitas juga cukup sehat. Ada tiga tipe pengendalian, yaitu pengendalian feedforward, pengendalian concurrent, dan pengendalian umpan balik. Sistem pengendalian yang baik memfokuskan pada prestasi kunci dan titik pengendalian strategis. Dengan cara itu, waktu dan tenaga manajer dapat dihemat. Pengendalian yang efektif mempunyai beberapa ciri, yaitu disesuaikan dengan struktur organisasi, ekonomis, akurat, tepat waktu, fleksibel, dan objektif. Manajer perlu memahami faktor-faktor yang menentang pengendalian dan cara mengatasi perlawanan terhadap pengendalian.

TE S F O RMA TIF 1 Pilihlahsatujawaban yang paling tepat! 1) Perusahaan mempunyai target penjualan tahun ini Rp100 juta. Sejak Januari, target ini dimonitor. Pada Maret, penjualan yang sudah terjadi selama tiga bulan sejak Januari hanya mencapai Rp10 juta. Perusahaan kemudian melakukan evaluasi ulang strateginya. Tipe pengendalian semacam ini dinamakan .... A. feedforward B. yes or no C. post-action D. managemeny by objectives 2) Berikut ini faktor yang membuat pengendalian menjadi semakin penting, yaitu .... A. kondisi industri yang stabil B. tidak ada kesalahan C. kondisi yang kompleks D. tidak ada perubahan lingkungan 3) Berikut ini contoh pengawasan kuantitatif .... A. analisis break-even B. analisis rasio

10.22

Manajemen 

C. PERT (program evaluation and review technique) D. benar semua 4) Berikut ini contoh kondisi yang membuat pengendalian ditolak, yaitu .... A. pengendalian yang tidak berlebihan B. pertanggungjawaban yang jelas C. fokus yang tidak terlalu sempit dan juga tidak terlalu luas (sudah sesuai) D. sistem reward yang tidak sesuai 5) Manajemen dengan melibatkan karyawan dalam proses penentuan tujuan atau target yang akan dicapai mereka disebut sebagai .... A. management by objectives B. management by exeption C. manajemen dengan umpan balik D. management by participation 6) Manajer melakukan pengawasan dengan menggunakan kriteria berikut. Jika penjualan bulananlebih rendah 15 persen dari rencana, perlu dilakukan evaluasi. Metode itu disebut .... A. management by objectives B. management by exeption C. pengendalian feedforward D. pengendalian post-action 7) Kesuksesan pemasaran perusahaan ditentukan oleh beberapa variabel kunci, seperti volume penjualan, biaya penjualan, dan biaya promosi. Variabel-variabel ini dinamakan .... A. variabel pengganggu B. variabel sebab-akibat C. key performance area D. targeted performance area

10.23

 EKMA4116/MODUL 10

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

10.24

Manajemen 

Kegiatan Belajar 2

Pengendalian Keuangan

P

engendalian keuangan merupakan pengendalian yang penting bagi manajer karena laporan keuangan menyajikan ringkasan kegiatan organisasi di masa lalu. Manajer, khususnya manajer puncak, berkepentingan terhadap informasi ringkasan itu karena dia tidak perlu mengetahui kegiatan operasional organisasi. Kegiatan belajar ini membahas pengendalian keuangan yang meliputi laporan keuangan yang menyajikan ringkasan informasi keuangan masa lampau dan anggaran yang merupakan alat perencanaan sekaligus alat pengendalian. A. LAPORAN KEUANGAN Sacara umum,ada tiga bentuk laporan keuangan, yaitu (1) neraca, (2) laporan rugi-laba, dan (3) laporan aliran kas. Dua laporan yang pertama merupakan bentuk laporan yang paling tua. Ketiga laporan tersebut mempunyai bentuk dan tujuan sendiri meskipun ketiganya saling berkaitan. Laporan tersebut ditujukan untuk memberi informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan kepada pembacanya. 1.

Neraca Neraca digunakan untuk menggambarkan kondisi keuangan suatu organisasi. Neraca dapat digambarkan sebagai suatu potret kondisi keuangan organisasi pada suatu waktu tertentu (snapshot) yang meliputi aktiva atau aset (sumber daya) organisasi dan klaim (liabilities) atas aset tersebut. Klaim merupakan sumber dana, sementara aset merupakan bukti bagaimana sumber dana tersebut digunakan. Aset merupakan hasil keputusan investasi, sementara klaim merupakan hasil keputusan pendanaan. Aset terletak di sebelah kiri neraca, sementara klaim terletak di sebelah kanan neraca. Dana organisasi diperoleh melalui utang atau penyertaan modal (modal saham). Tabel 10.2 menyajikan contoh neraca suatu perusahaan. Neraca disusun berdasarkan likuiditas komponen neraca. Item paling atas mempunyai tingkat likuiditas yang paling tinggi. Likuiditas diukur dengan kemudahan dan kecepatannya diubah menjadi kas. Kas tentunya merupakan aset yang paling likuid karena sudah dalam bentuk kas. Item berikutnya yang likuid adalah

10.25

 EKMA4116/MODUL 10

surat berharga, piutang, dan disusul oleh persediaan. Persediaan merupakan aset lancar yang paling tidak likuid karena persediaan akan terjual dulu, (apabila penjualan secara kredit) akan berubah menjadi piutang dagang. Kemudian, piutang dagang berubah menjadi kas. Sisi pasiva juga disusun berdasarkan likuiditas. Utang paling atas merupakan utang paling lancar, yang harus dilunasi dalam jangka waktu setahun atau kurang. Komponen berikutnya adalah utang jangka panjang, utang yang jatuh tempo lebih dari satu tahun. Sementara itu, komponen terakhir adalah modal saham yang tidak punya jatuh tempo secara formal. Perhatikan bahwa total aktiva sama dengan total pasiva. Persamaan neraca ditunjukkan sebagai berikut. Aset = Utang + Modal Saham Persamaan di atas dibaca bahwa aset suatu perusahaan sama dengan utang ditambah modal (atau klaim terhadap aset tersebut oleh kreditor dan pemilik perusahaan). Aset menampilkan secara spesifik kekayaan perusahaan, sedangkan sisi pasiva menampilkan secara spesifik dana yang diberikan oleh orang atau badan tertentu untuk mendanai pembelian kekayaan perusahaan Tabel 10.2 Neraca

PT ABC Neraca Per 31 Desember 1996 Aktiva Lancar Kas Piutang dagang Persediaan Total aktiva lancar Bangunan, pabrik, dan peralatan Bangunan Pabrik dan Peralatan Total bangunan dan peralatan Aktiva tidak berwujud Merek dagang Paten Total aktiva tidak berwujud Total aktiva

Utang Lancar 10.000 40.000 100.000 150.000

Utang dagang Utang karyawan Utang pajak Total utang lancar

20.000 30.000 30.000 80.000

Utang jangka panjang 500.000 Utang bank 750.000 Utang obligasi 1.250.000 Total utang Jangka panjang

600.000

Modal saham 50.000 Saham biasa 150.000 Laba yang ditahan 200.000 Total modal saham

300.000 620.000 920.000

1.600.000 Total pasiva

300.000 300.000

1.600.000

10.26

Manajemen 

Aset biasa didefinisikan sebagai manfaat ekonomis yang akan diterima di masa mendatang atau akan dikuasai oleh organisasi sebagai hasil dari transaksi atau kejadian tertentu. Aset merupakan sumber ekonomi organisasi yang akan dipakai organisasi untuk menjalankan kegiatannya. Atribut pokok suatu aset adalah kemampuan memberikan jasa atau manfaat pada organisasi yang memakai aset tersebut. Utang didefinisikan sebagai pengorbanan ekonomis yang mungkin timbul di masa mendatang dari kewajiban organisasi sekarang untuk mentransfer aset atau memberikan jasa ke pihak lain di masa mendatang sebagai akibat transaksi atau kejadian di masa lalu. Utang muncul terutama karena penundaan pembayaran untuk barang atau jasa yang telah diterima organisasi dan dari dana yang dipinjam. Utang dagang merupakan contoh utang yang timbul karena penundaan pembayaran untuk pembayaran barang atau jasa yang telah diterima organisasi, sementara utang pinjaman merupakan contoh utang yang timbul karena dana yang dipinjam. Utang lainnya seperti utang pajak muncul karena peraturan pemerintah. Sebagai contoh, setiap penjualan terjadi, utang langsung dibebankan pada pembeli. Akan tetapi, organisasi akan membayarkan pajak tersebut setiap tanggal tertentu, misal setiap 31 Januari. Dengan demikian, selama sebelum dibayarkan, pajak yang telah diterima oleh organisasi, tetapi masih dipegang organisasi menjadi utang pajak. Modal saham merupakan sisa, yaitu aset dikurangi utang-utangnya. Modal saham merupakan bentuk kepemilikan suatu usaha. Modal saham menduduki urutan sesudah utang dalam hal klaim terhadap aset perusahaan.Dengan demikian, memiliki klaim terhadap sisa perusahaan. Dari sudut pandang perusahaan, modal saham mencerminkan pihak yang menanggung risiko perusahaan dan ketidakpastian yang diakibatkan oleh kegiatan perusahaanserta memperoleh imbalannya sebagai konsekuensinya. Imbalan tersebut berupa kenaikan harga saham dan dividen yang dibayarkan. Sumber dana organisasi dapat diringkas sebagai berikut. Tabel 10.3 Sumber Dana Organisasi Jenis Utang

Imbalan Bunga

Risiko Jika perusahaan bangkrut, pemegang utang berada pada urutan paling depan untuk memperoleh dana dari proses likuidasi (penjualan aset).

 EKMA4116/MODUL 10

Jenis Saham

Imbalan Dividen dan selisih antara harga saham pada saat dijual dengan harga saham pada waktu dibeli

10.27

Risiko Jika perusahaan bangkrut, pemegang saham berada urutan terakhir dalam proses likudasi.

Contoh utang adalah utang dari bank. Jika utang dikeluarkan melalui pasar keuangan, utang dinamakan sebagai instrumen keuangan obligasi atau obligasi. Jika saham diperdagangkan di pasar keuangan, saham tersebut diperdagangkan di pasar modal. Pasar sekunder kemudian menampilkan harga pasar saham yang diperdagangkan, yang berubah-ubah dari waktu ke waktu. Jika saham tidak diperdagangkan di pasar modal, saham tersebut sering disebut sebagai penyertaan. Modal ventura merupakan contoh bentuk penyertaan. Saat ini, ada beberapa perusahaan modal ventura di Indonesia. 2.

Laporan Rugi-Laba Laporan rugi-laba meringkaskan hasil dari kegiatan perusahaan selama periode tertentu. Laporan ini sering dipandang sebagai laporan yang paling penting dalam laporan tahunan. Kegiatan perusahaan selama periode tertentu mencakup aktivitas rutin atau operasional, disamping aktivitas yang sifatnya tidak rutin dan jarang muncul. Aktivitas tersebut perlu dilaporkan agar pembaca laporan keuangan memperoleh informasi yang relevan. Tabel 10.4 berikut ini merupakan contoh laporan keuangan suatu organisasi. Laporan rugi-laba diharapkan mampu memberikan informasi yang berkaitan dengan tingkat keuntungan, risiko, fleksibilitas keuangan, dan kemampuan operasional perusahaan. Laba merupakan ukuran keseluruhan prestasi perusahaan. Investor menanamkan uangnya dengan harapan akan memperoleh kembalian dari investasinya, disamping menjaga investasinya agar tidak berkurang nilainya. Risikonya berkaitan dengan ketidakpastian dengan hasil yang akan diperoleh perusahaan di masa mendatang. Semakin tinggi ketidakpastian semakin tinggi risiko. Fleksibilitas keuangan adalah kemampuan menyesuaikan diri terhadap kesempatan atau kebutuhan yang tidak seperti yang diharapkan. Perusahaan yang dapat menjual asetnya tanpa mengalami penurunan harga yang signifikan, jika aktivitas perusahaan mengalami kenaikan dan dapat memenuhi kebutuhan dana dengan baik, adalah perusahaan yang mempunyai fleksibilitas yang baik. Kemampuan operasional mengacu pada kemampuan perusahaan menjaga aktivitas

10.28

Manajemen 

perusahaan berdasarkan tingkat kegiatan tertentu, misal menjaga penjualan yang dihasilkan atau menjaga kapasitas yang digunakan. Tabel 10.4 Laporan Rugi-Laba PT ABC Laporan Rugi-Laba untuk tahun yang berakhir 31 Desember 1996 Pendapatan Penjualan Dikurangi: Potongan Penjualan dan Retur Penjualan Bersih Pendapatan Bunga

150.000.000 (10.000.000) 140.000.000 40.000.000

Total Pendapatan

180.000.000

Beban Operasional Harga Pokok Penjualan Biaya Penjualan Biaya Administrasi dan Umum Biaya Depresiasi Biaya Bunga Rugi Penjualan Aset

Total Beban Operasional

80.000.000 5.000.000 10.000.000 10.000.000 5.000.000 5.000.000

115.000.000

Laba Operasional Pajak Pendapatan

65.000.000 19.500.000

Laba Bersih

45.500.000

Secara umum, sumbangan laporan rugi-laba dalam hal penyampaian informasi dapat ditingkatkan apabila laporan keuangan seperti berikut. a. Memberikan informasi mengenai prestasi operasional perusahaan dan terpisah dari aspek lain yang berkaitan dengan perusahaan. Perusahaan yang memproduksi tekstil diharapkan mempunyai prestasi yang baik dalam hal bisnis tekstil, bukannya dalam penjualan mesin tekstil atau peralatan lainnya.

 EKMA4116/MODUL 10

b.

c. d. e. f.

3.

10.29

Menyajikan hasil dari aktivitas atau kejadian tertentu yang berarti untuk memprediksi jumlah, waktu (timing), dan ketidakpastian aliran kas dan pendapatan di masa mendatang. Memberikan informasi yang bermanfaat untuk menilai profitabilitas suatu perusahaan. Memberikan umpan balik ke pemakai laporan keuangan sebagai evaluasi prediksi terhadap pendapatan dan komponennya. Memberikan informasi untuk membantu menaksir biaya yang dikeluarkan untuk menjaga kemampuan operasional perusahaan. Menyajikan informasi mengenai seberapa efektif manajemen telah melakukan kewajibannya yang berkaitan dengan penggunaan sumberdaya ekonomi perusahaan.

Laporan Aliran Kas Secara tradisional, perusahaan hanya menerbitkan neraca dan laporan rugi-laba. Timbul pertanyaan berikut. Bagaimanakah aliran kas masuk dan keluar perusahaan?Bagaimana perusahaan mendanai ekspansinya?Apa yang terjadi dengan uang masuk dari penjualan saham di pasar modal? Sayangnya, pertanyaan semacam itu tidak terjawab melalui laporan neraca ataupun rugilaba. Laporan aliran kas dimaksudkan untuk mengisi gap (kekosongan) semacam itu. Tujuan laporan aliran kas adalah memberikan informasi mengenai penerimaan dan pembayaran kas perusahaan selama periode tertentu. Tujuan lain laporan aliran kas adalah memberikan informasi mengenai efek kas dari kegiatan investasi, pendanaan, dan operasi perusahaan selama periode tertentu. Laporan aliran kas diharapkan mampu memberikan informasi mengenai likuiditas perusahaan, fleksibilitas keuangan perusahaan, dan kemampuan operasional perusahaan. Laporan aliran kas, apabila digabungkan bersama laporan keuangan lainnya, akan membantu menganalisis: a. kemampuan perusahaan menghasilkan aliran kas masa mendatang yang positif; b. kemampuan perusahaan memenuhi kewajibannya dan membayar dividen; c. kebutuhan perusahaan akan dana eksternal; d. alasan terjadinya perbedaan antara laba bersih perusahaan dan penerimaan dan pengeluaran kasnya;

10.30

e.

Manajemen 

aspek kas dan nonkas dari transaksi investasi dan pendanaan selama periode tertentu.

Tabel 10.5 adalah contoh laporan aliran kas. Terlihat ada tiga blok dalam laporan aliran kas: aliran kas dari kegiatan operasi, aliran kas dari kegiatan investasi, dan aliran kas dari kegiatan pendanaan. Dari laporan keuangan tersebut,tampak bahwa kas masuk dari kegiatan operasi adalah positif, demikian juga dengan aliran kas dari kegiatan pendanaan. Kemudian, kas tersebut digunakan untuk kegiatan investasi, yaitu untuk membeli bangunan dan investasi obligasi. B. ANALISIS LAPORAN KEUANGAN Bagaimana menganalisis prestasi keuangan suatu organisasi? Laporan keuangan memberikan data yang diperlukan, tetapi diperlukan teknik analisis agar informasi yang lebih mendalam dapat digali. Ada banyak teknik analisis yang dapat digunakan dalam analisis keuangan, yang dapat dilihat pada buku manajemen keuangan atau analisis keuangan. 1.

Analisis Rasio Misalkan organisasi A memperoleh keuntungan Rp1 miliar.Apakah keuntungan tersebut baik? Apakah organisasi A tersebut lebih baik dibandingkan dengan organisasi B yang memperoleh keuntungan Rp500 juta? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, diperlukan alat analisis yang dapat menghilangkan bias-bias tertentu dan diperlukan standar perbandingan. Dalam contoh di atas, secara absolut tingkat keuntungan A lebih besar dibandingkan dengan tingkat keuntungan B. Apabila aset yang digunakan oleh A adalah Rp10 miliar, sementara aset yang digunakan oleh B adalah Rp2,5 miliar, cerita yang terjadi akan lain. Produktivitas A adalah (1/10) = 0,10, sementara produktivitas B adalah (0,5/2,5) = 2. Produktivitas B lebih tinggi dibandingkan dengan produktivitas A. Analisis rasio keuangan mempunyai tujuan menghilangkan bias ukuran semacam itu dalam evaluasi prestasi keuangan organisasi. Ada lima kelompok analisis keuangan berikut.

 EKMA4116/MODUL 10

10.31

a.

Rasio likuiditas Rasio ini ingin mengukur kemampuan organisasi memenuhi kewajiban jangka pendeknya, yaitu kewajiban yang jatuh tempo dalam waktu satu tahun atau kurang. Sebagai contoh, jika aktiva lancar organisasi adalah Rp200 juta, sedangkan kewajiban lancarnya Rp100 juta, rasio lancar adalah (200/100) = 2. Angka 2 dapat diinterpretasikan bahwa setiap Rp1 utang lancar dijamin oleh Rp2 aktiva lancar.

b.

Rasio solvabilitas Rasio ini ingin melihat kemampuan organisasi memenuhi kewajiban jangka panjangnya, yaitu kewajiban yang jatuh tempo lebih dari satu tahun. Utang jangka panjang digunakan untuk menghitung kewajiban organisasi. Seringkali perhitungan dilakukan dengan menggunakan utang total yang berarti utang jangka panjang ditambah utang jangka pendek. Interpretasi dapat dilakukan sama seperti interpretasi rasio likuiditas.

c.

Rasio aktivitas Rasio ini mengukur efektivitas penggunaan sumberdaya oleh organisasi. Beberapa sumberdaya yang diukur efektivitasnya adalah piutang, aktiva tetap, atau aktiva total. Semakin tinggi rasio ini semakin baik efektivitas suatu organisasi dalam menggunakan asetnya.

d.

Rasio profitabilitas Rasio ini mengukur kemampuan organisasi menghasilkan profit (keuntungan) berdasarkan aset, modal saham, atau faktor lainnya. Rasio ini merupakan ukuran prestasi yang lebih menyeluruh terhadap prestasi organisasi.

e.

Rasio pasar Rasio pasar relevan untuk perusahaan yang sudah go-public (menjual sahamnya ke masyarakat melalui pasar modal). Beberapa ukuran yang digunakan melibatkan harga pasar. Jika organisasi dapat menjalankan tugasnya dengan baik, harga sahamnya akan naik.

10.32

Manajemen 

Tabel 10.5 Laporan Aliran Kas PT ABC Laporan Aliran Kas untuk tahun yang berakhir 31 Desember 1996 Aliran kas bersih dari operasi Laba bersih Penyesuaian untuk perbedaan antara pendapatan dan aliran kas dari operasi (+) Biaya depresiasi Biaya amortisasi Amortisasi diskonto obligasi Penurunan pada item dibayar di muka Kenaikan utang pegawai Kenaikan utang pajak pendapatan Kenaikan pajak ditunda (-) Kenaikan dalam piutang (bersih) Kenaikan dalam persediaan Penurunan dalam utang dagang

62.500.000

13.600.000 2.000.000 1.100.000 400.000 700.000 2.200.000 900.000 (1.800.000) (7.300.000) (3.900.000)

Aliran kas dari operasi Aliran kas dari aktivitas investasi Pembelian bangunan Pengeluaran investasi obligasi Penerimaan dari penjualan tanah

70.400.000

(73.900.000) (10.000.000) 5.000.000

Aliran kas dari investasi Aliran kas dari pendanaan Pembayaran dividen Penerimaan dari emisi saham baru

(78.900.000)

(11.200.000) 23.000.000

Aliran kas dari pendanaan

11.800.000

Kenaikan (penurunan) kas Kas, 1 Januari 1995

3.300.000 11.000.000

Kas, 31 Desember 1995

14.300.000

10.33

 EKMA4116/MODUL 10

Tabel berikut ini menyajikan ringkasan rasio-rasio keuangan. Tabel 10.6 Ringkasan Rasio Keuangan Rasio Rasio Likuditas Rasio lancar

Rasio quick

Perhitungan Aktiva lancar Utang lancar Aktiva lancar persediaan Utang lancar

Rasio Aktivitas Perputaran piutang Rata-rata umur piutang Rata-rata umur persediaan Perputaran aktiva

Penjualan Piutang Piutang Penjualan/365 Persediaan Harga penjualan/365 total Total aktiva Penjualan

Rasio Solvabilitas Total utang terhadap total aset (aktiva) Times interest earned

Total utang Total aktiva

Tujuan Menghitung kemampuanperusahaan memenuhi kewajibanjangka pendek - Sama seperti di atas, tetapi persediaan dikeluarkan karena persediaan merupakan aset lancar yang paling tidak likuid Menghitung seberapa cepat perputaran piutang Menghitung berapa lama investasiyang tertanam di piutang Mengukur efisiensi penggunaan atau pokok manajemen persediaan Mengukur efektivitas dan efisiensi manajemen total aktiva

Menghitung kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka panjang

Laba sebelum bunga Mengukur kemampuan laba menutup bunga dan pajak (EBIT) Bunga Fixed charge EBIT + biaya sewa Sama seperti di atas (kecuali memasukkan total coverage biaya tetap [bunga dan sewa]).Sewa Bunga + sewa merupakan kewajiban yang sama mengikatnya dengan bunga Rasio Profitabilitas Profit margin Laba bersih Penjualan Return on assets Return on equity Rasio Pasar

Laba bersih Total Aktiva Laba bersih Modal saham

Mengukur efisiensi atau kemampuan menekan biaya Sama seperti di atas, efisiensi dan profitabilitas perusahaan berdasarkan aset tertentu Mengukur profitabilitas perusahaan berdasarkan modal saham yang tertentu

10.34

Price earning ratio Harga pasar perlembar Laba bersih perlembar Dividend yield Dividen perlembar saham Harga pasar saham perlembar

Manajemen 

Dari segi manajemen, semakin tinggi semakin baik, tetapi investor lebih suka rasio ini rendah Melihat seberapa besar tingkat keuntungan investor dari pembayaran dividen

2.

Perbandingan dalam Analisis Keuangan Bagaimana menentukan baik tidaknya suatu prestasi organisasi? Jika suatu organisasi memperoleh kenaikan penjualan sebesar 10%, apakah itu baik? Jawabannya belum tentu. Jika sektor usaha atau perekonomian tumbuh dengan 20%, angka 10% tersebut tidak baik. Pesaing barangkali memperoleh kenaikan 30%. Meskipun organisasi mengalami kenaikan penjualan, pangsa pasar organisasi tersebut ternyata mengalami penurunan. Karena itu, prestasi organisasi perlu dibandingkan dengan standar tertentu. Salah satu standar yang dipakai adalah rata-rata industri, yaitu rata-rata angka yang dicapai oleh perusahaan dalam industri tertentu. Misalnya, organisasi bergerak dibidang produksi makanan, rata-rata industri dihitung dengan merata-rata angka dalam industri untuk setiap rasio yang dianalisis. Industri dalam hal ini mempunyai pengertian yang lebih umum, yaitu sektor usaha (bukan manufaktur). Jika perusahaan mempunyai rasio lancar 2, sementara rasio lancar industri adalah 3; angka 2 tersebut tampak tidak baik dibandingkan dengan rata-rata industri. Beberapa standar lain juga relevan. Sebagai contoh, perusahaan pesaing yang sama ukurannya akan lebih relevan dipakai sebagai standar apabila perusahaan menggunakan strategi benchmark. Perusahaan lain, seperti PJKA, yang tidak mempunyai pesaing akan lebih tepat menggunakan standar internal. Di negara maju rata-rata industri dapat diperoleh dengan mudah melalui publikasi oleh Standard & Poor’satau Moodys. Di Indonesia, dengan adanya perusahaan yang go-public, angka industri menjadi semakin mudah diperoleh meskipun pertimbangan perlu dilakukan untuk menentukan industri yang tepat. C. PENGANGGARAN Penganggaran adalah proses perencanaan aktivitas selama jangka waktu tertentu yang dinyatakan dengan angka-angka. Anggaran dengan demikian merupakan perencanaan yang dinyatakan dalam angka. Anggaran dapat

 EKMA4116/MODUL 10

10.35

ditetapkan, baik untuk organisasi secara keseluruhan, untuk departemen, maupun untuk bagian-bagian tertentu. Jangka waktu anggaran biasanya satu tahun meskipun kadang-kadang dipecah ke dalam satuan waktu yang lebih pendek. Anggaran seringkali dinyatakan dalam satuan moneter sebagai contoh anggaran keuangan. Anggaran merupakan dasar sistem pengendalian. Karena dinyatakan dalam angka, anggaran dapat digunakan sebagai standar yang cukup jelas dan dapat dipakai sebagai perbandinganantardepartemen, antartingkat organisasi, dan antarwaktu yang berbeda. Anggaran dengan demikian mempunyai beberapa fungsi: sebagai alat koordinasi, sebagai standar, sebagai pedoman dalam menjalankan aktivitas, dan sebagai alat evaluasi prestasi. 1.

Pengendalian Anggaran dan Pusat Pertanggungjawaban Sistem pengendalian yang baik harus mampu mengidentifikasikan pihakpihak yang bertanggung jawab. Suatu bagian organisasi dapat dikelompokkan menjadi beberapa pusat pertanggungjawaban: pusat pendapatan (revenue center), pusat biaya (cost center), pusat keuntungan (profit center), dan pusat investasi (investment center). Manajer bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan bagiannya dan manajer tersebut dievaluasi berdasarkan jenis pertanggungjawaban tersebut. Pusat pendapatan adalah unit organisasi yang prestasinya diukur dengan kemampuannya menghasilkan pendapatan (menghasilkan output). Departemen penjualan merupakan contoh pusat pendapatan. Prestasi depertemen tersebut tidak diukur melalui kelebihan penjualan atas biayanya, tetapi dari kelebihan penjualan yang diperoleh atas penjualan yang telah ditetapkan. Pusat biaya adalah unit organisasi yang prestasinya diukur dengan kemampuannya menekan biaya yang terjadi. Output bukan merupakan pertimbangan penting dalam unit ini. Contoh pusat biaya adalah bagian administratif serta bagian riset dan pengembangan. Prestasi bagian tersebut dilihat berdasarkan selisih antara biaya yang sesungguhnya dan biaya yang dianggarkan. Pusat keuntungan adalah unit organisasi yang prestasinya dievaluasi berdasarkan kemampuannya menghasilkan keuntungan, yaitu kelebihan pendapatan atas biayanya. Divisi produk tertentu yang otonom dapat dievaluasi sebagai pusat keuntungan. Departemen dalam suatu organisasi dapat dibuat sebagai pusat keuntungan apabila output yang dihasilkan departemen tersebut dihitung sebagai “penjualan” melalui mekanisme penetapan harga internal atau dikenal sebagai transfer pricing.

10.36

Manajemen 

Sebagai contoh, departemen perbaikan (service) komputer dapat memasang harga tertentu (transfer pricing) apabila memperbaiki komputer di departemen pemasaran. Pusat investasi dievaluasi berdasarkan kemampuannya menghasilkan pendapatan setelah dikurangi investasi yang dilakukan. Sebagai contoh, pembuatan rumah sakit membutuhkan bangunan dan peralatan. Misalkan, pendapatan rumah sakit tersebut Rp10 juta/tahun, biaya yang dikeluarkan adalah Rp2 juta/tahun, sementara investasi yang dikeluarkan adalah Rp50 juta dengan umur 10 tahun. Keuntungan rumah sakit tersebut adalah 10 juta – 2 juta – 5 juta = 3 juta. Angka 5 juta merupakan depresiasi pengeluaran investasi (50 juta dibagi 10 tahun). Pusat investasi mempunyai kemiripan dengan pusat pendapatan. Perbedaannya adalah dalam pusat pendapatan kegiatan investasi tidak begitu berarti. Perusahaan konsultan merupakan contoh pusat pendapatan. 2.

Tipe Anggaran Anggaran suatu organisasi dapat dikelompokkan dalam anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran operasional merupakan rencana kegiatan operasi organisasi, biasanya melibatkan unit satuan bahan dan angka biaya. Anggaran keuangan merupakan rencana detail penggunaan dana dan sumbernya. Bagan berikut ini menggambarkan hubungan antara anggaran operasional dan anggaran keuangan. a.

Anggaran operasional Anggaran biaya merupakan rencana biaya yang akan dikeluarkan. Pada departemen produksi, anggaran dapat diukur dengan jelas. Penggunaan bahan baku dan tenaga kerja langsung merupakan komponen anggaran biaya. Anggaran biaya dapat digunakan untuk mengukur efisiensi penggunaan biaya sehingga sering disebut sebagai engineered cost budget. Untuk departemen lainnya, seperti riset dan pengembangan serta hukum, biaya yang dipakai tidak mudah direncanakan. Anggaran tersebut tidak dimaksudkan untuk mengukur efisiensi departemen. Apabila biaya tersebut hanya ditentukan sejumlah tertentu, kemungkinan departemen tersebut tidak akan menyelesaikan pekerjaannya dengan efektif. Karena itu, anggaran biaya ini sering disebut sebagai discretionary cost budgets. Anggaran pendapatan digunakan untuk mengukur efektivitas penjualan dan pemasaran. Anggaran tersebut terdiri atas jumlah penjualan yang dianggarkan dikalikan dengan harga penjualan/unit. Ketidakpastian dalam

 EKMA4116/MODUL 10

10.37

anggaran ini cukup tinggi, terutama apabila penjualan cukup berfluktuasi. Jika kapasitas memang terbatas, penganggaran ini dapat dilakukan dengan mudah karena penjualan tidak akan melebihi kapasitas yang ada saat ini. Akan tetapi, manajer mempunyai kendali sampai tingkat tertentu terhadap biaya pemasaran, promosi, penentuan harga, dan lain-lain. Manajer dapat membuat perkiraan yang lumayan akurat. Anggaran keuntungan merupakan gabungan antara anggaran pendapatan dan anggaran biaya. Anggaran tersebut dapat digunakan oleh manajer yang mempunyai kendali atas keduanya. Anggaran keuntungan terdiri atas satu set laporan keuangan yang diproyeksikan untuk tahun mendatang. b.

Anggaran keuangan Anggaran keuangan mengintegrasikan rencana keuangan dengan rencana operasional. Anggaran tersebut bermanfaat karena dapat mendeteksi rencana yang terlalu mahal (melebihi kemampuan organisasi). Hal tersebut memungkinkan organisasi mengantisipasi tindakan yang diperlukan jika suatu alternatif dilakukan dan melihat kondisi keuangan di masa mendatang. Anggaran pengeluaran modal merencanakan pengeluaran investasi di masa mendatang, seperti investasi pada bangunan, peralatan, dan sebagainya. Keputusan investasi merupakan salah keputusan yang penting dalam suatu organisasi karena keputusan tersebut akan menentukan masa depan organisasi. Keputusan mengganti mesin yang lama dengan mesin baru yang lebih ekonomis akan meningkatkan daya saing organisasi. Keputusan tersebut mempunyai efek jangka panjang, yang tidak dapat diubah begitu saja. Keputusan membeli mesin tertentu akan membuat organisasi terikat pada mesin tersebut selama jangka waktu mesin tersebut atau selama belum ada mesin alternatif yang lebih efisien. Anggaran kas menggabungkan rencana pendapatan, pengeluaran biaya, dan pengeluaran investasi. Anggaran tersebut memungkinkan organisasi mengantisipasi kelebihan atau kekurangan kas di masa mendatang. Jika organisasi mengalami kekurangan kas di masa mendatang, karena pengeluaran yang melebihi pemasukan, organisasi dapat melakukan peminjaman uang untuk menutup kekurangan tersebut. Jika organisasi diperkirakan mengalami kelebihan kas di masa mendatang, organisasi dapat mulai merencanakan investasi, seperti membeli surat berharga. Anggaran pendanaan dibuat untuk memastikan bahwa organisasi akan selalu mempunyai kas yang cukup untuk mendanai kegiatannya. Anggaran

10.38

Manajemen 

ini dibuat bersama dengan anggaran kas. Kebutuhan dana yang diproyeksikan dapat berupa kebutuhan jangka pendek ataupun jangka panjang. Anggaran neraca dibuat dengan menggabungkan semua anggaran untuk memproyeksikan neraca di periode mendatang jika hasil yang dicapai sesuai dengan rencana. Anggaran ini sering disebut sebagai neraca proforma. Neraca tersebut kemudian dapat digunakan sebagai analisis untuk menentukan apakah ada kesempatan atau masalah yang memerlukan antisipasi tindakan tertentu. Sebagai contoh, jika neraca proforma menunjukkan utang yang terlalu besar, manajer dapat mengurangi utang. Itu berarti mengurangi pengeluaran investasi atau sebagai alternatif adalah menerbitkan saham untuk membiaya investasi tersebut. 3.

Anggaran Fleksibel dan Anggaran Tetap Dalam perencanaan anggaran, ada tiga jenis biaya yang harus diperhitungkan seperti berikut. a. Biaya tetap: biaya yang tidak terpengaruh oleh kegiatan atau volume produksi perusahaan. Gaji bulanan dan asuransi tahunan/bulanan merupakan contoh biaya tetap. b. Biaya variabel: biaya yang berubah secara proporsional sesuai dengan kegiatan perusahaan. Biaya bahan baku atau biaya tenaga kerja langsung merupakan contoh biaya variabel. c. Biaya semivariabel:biaya yang berubah sesuai dengan kegiatan perusahaan, tetapi perubahan tersebut tidak proporsional. Biaya jenis ini biasanya merupakan bagian terbesar biaya suatu organisasi. Biaya salesman atau pemasaran merupakan contoh biaya tersebut karena jumlah salesman akan naik jika penjualan naik, tetapi kenaikan tersebut tidak proporsional dengan kenaikan penjualan. Dalam anggaran tetap, perilaku biaya diasumsikan tetap. Jika penjualan menyimpang dari rencana, misal mengalami kenaikan, biaya tetap tidak akan berubah, tetapi biaya lainnya akan berubah, dalam hal ini ikut naik. Karena itu, biaya yang sesungguhnya akan ikut naik, suatu hal yang tampaknya tidak baik karena kenaikan biaya. Untuk menghindari situasi semacam itu, anggaran variabel atau anggaran fleksibeldikembangkan. Anggaran fleksibel merupakan skedul biaya yang menunjukkan perubahan biaya sesuai dengan perubahan aktivitas perusahaan. Dalam anggaran tetap, kegiatan perusahaan

 EKMA4116/MODUL 10

10.39

hanya dibatasi pada range (wilayah) produksi tertentu, sementara dalam anggaran variabel kegiatan produksi dapat dibuat bervariasi. 4.

Anggaran Berbasis Nol (Zero-Base Budgeting) Dalam proses penyusunan anggaran yang normal, anggaran tahun atau periode lalu digunakan sebagai basis penyusunan anggaran. Kemudian, penyesuaian dibuat untuk mengantisipasi perubahan-perubahan pada periode mendatang. Biasanya perubahan tersebut berupa kenaikan, sedangkan penurunan jarang terjadi. Dengan cara semacam itu, ada kecenderungan untuk selalu mempertahankan aktivitas di masa lalu meskipun aktivitas tersebut barangkali tidak lagi relevan di masa mendatang. Zero-base budgeting berbeda dengan pendekatan yang biasa. Anggaran ini dimulai dari situasi nol setiap tahun, seolah-olah baru pertama kali membuat anggaran. Kemudian, setiap aktivitas yang masuk dalam anggaran tersebut harus “dijustifikasi” atau diberi pembenaran. Zero-basebudgeting dipelopori oleh Texas Instruments pada tahun 1970-an, kemudian digunakan oleh Presiden Jimmy Carter untuk pemerintahan pusat. Ada tiga langkah dalam metode anggaran tersebut seperti berikut. a. Memecah kegiatan dalam paket keputusan yang merupakan kegiatan dengan manfaat dan biayanya apabila aktivitas tersebut disetujui atau tidak. b. Mengevaluasi aktivitas-aktivitas, kemudian me-rangking aktivitas tersebut berdasarkan sumbangannya terhadap organisasi, mulai dari yang paling penting ke yang paling tidak penting. Rangking untuk semua organisasi dievaluasi dan kemudian dipilih oleh manajemen puncak. c. Mengalokasikan sumberdaya berdasarkan rangking manfaat. Rangking tertinggi akan memperoleh dana secara penuh, sementara rangking terendah barangkali akan didrop atau diberi dana tidak penuh. Zero-base budgeting bermanfaat untuk memaksa manajer mengevaluasi manfaat suatu aktivitas, mengevaluasi prioritas, dan sebagai hasilnya membuat anggaran lebih efisien. Akan tetapi, penganggaran semacam itu membuat tugas administratif menjadi besar dan manajer cenderung meningkatkan nilai pentingnya aktivitas untuk menjamin perolehan dana. Kelemahan tersebut membuat zero-base budgeting tidak banyak lagi digunakan dibanding di masa lalu.

10.40

Manajemen 

5.

Proses Penganggaran Proses penganggaran dapat dimulai dari atas, lalu diteruskan ke bawah atau sebaliknya, dari bawah yang kemudian diteruskan ke atas. Pendekatan yang terakhir mulai populer dan semakin banyak digunakan karena mempunyai beberapa manfaat. Pertama, manajer bawah mengetahui situasi operasional dengan lebih baik. Kedua, motivasi dapat lebih meningkat dengan pendekatan tersebut. Ketiga, semangat kerja akan semakin tinggi. Meskipun demikian, kedua pendekatan tersebut mempunyai kelebihan masing-masing. Tabel berikut ini menggambarkan kelebihan masing-masing pendekatan. Tabel 10.7 Kelebihan Pendekatan Penganggaran Kebaikan Pendekatan Atas  Bawah

Kebaikan Pendekatan Bawah  Atas

Proyeksi ekonomi industri (sektor usaha) Parameter perencanaan perusahaan Tujuan perusahaan Ketersediaan sumberdaya secara menyeluruh

Rencana operasional Informasi mengenai persaingan, produk, dan pasar Alternatif tindakan/keputusan Permintaan sumberdaya yang spesifik

Proses penganggaran dimulai dari manajer tingkat bawah yang menyiapkan anggaran dengan pedoman yang telah disiapkan oleh manajemen puncak. Manajemen puncak juga memberi pola umum anggaran periode ini, misal memperkirakan terjadi penurunan penjualan periode ini. Kemudian, manajer tingkat bawah tersebut menyerahkan anggarannya kepada manajer divisi atau manajer yang lebih tinggi. Manajer divisi kemudian melakukan konsolidasi anggaran-anggaran pada divisinya. Overlap atau ketidakkonsistenan dihilangkan dalam tahap ini. Sebagai contoh, jika ada dua departemen mengajukan proposal pengajuan mesin yang dapat dipakai bersama, manajer dapat menghilangkan salah satu mesin tersebut. Jika manajer tahu bahwa pembelian dalam jumlah besar dapat mendatangkan diskon, manajer akan menggabungkan order barang yang sama tersebut. Setelah melewati tahap tersebut, anggaran divisi diajukan ke komite anggaran yang biasanya terdiri atas manajemen puncak dan manajemen lini. Anggaran kemudian dievaluasi kembali. Overlap atau duplikasi dan ketidakkonsistenan antaranggaran divisi dihilangkan dalam tahap ini. Setelah selesai, anggaran organisasi dievaluasi oleh manajer keuangan atau controller

 EKMA4116/MODUL 10

10.41

perusahaan. Bentuk dan tahapan dalam evaluasi tersebut dapat berlainan. Controller dapat menjadi anggota komite, anggaran dari komite diserahkan ke controller, atau anggaran akan dievaluasi lebih dulu oleh controller sebelum diserahkan ke komite anggaran. Pada tahap akhir, anggaran final diserahkan ke direktur utama untuk disetujui. Setelah dievaluasi olehnya, anggaran dapat diajukan ke dewan komisaris atau sejenisnya. Kemudian, anggaran yang telah disetujui dikembalikan/dikomunikasikan kembali ke manajer-manajer organisasi. Dalam proses evaluasi semacam itu, perubahanperubahan pasti akan terjadi. Sumberdaya yang akan diperoleh dapat lebih rendah atau lebih tinggi dari yang dianggarkan. Tahapan yang dibahas di atas merupakan tahapan yang umum. Organisasi dapat bervariasi, baik dalam tahapan maupun dalam format pihakpihak yang terlibat. Sebagai contoh, organisasi barangkali mempunyai departemen penganggaran yang tugasnya membantu menyiapkan anggaran. Organisasi lain barangkali mempunyai komite anggaran seperti yang dibahas sebelumnya. 6.

Beberapa Perilaku Fungsional dan Disfungsional dari Anggaran Sebagai sistem pengendalian, penganggaran mempunyai efek baik fungsional (jika dilakukan dengan efektif) maupun disfungsional (jika tidak dilakukan dengan efektif). Beberapa efek fungsional tersebut sebagai berikut. a. Meningkatkan motivasi dan semangat kerja. Keterlibatan mereka dalam penetapan tujuan mendorong motivasi dan semangat kerja. b. Meningkatkan koordinasi organisasi. Dalam proses penyusunan anggaran, tampak jelas bahwa koordinasi dapat ditingkatkan melalui anggaran. c. Dapat digunakan sebagai sinyal perbaikan. Jika hasil yang diperoleh dibawah yang diharapkan, manajer tahu bahwa perbaikan perlu dilakukan. d. Membantu belajar dari pengalaman. Setelah periode anggaran berakhir, manajer atau anggota organisasi dapat menganalisis apa yang terjadi pada masa lalu, penyebabnya, dan tindakan yang diperlukan untuk menghindari kesalahan masa lalu. e. Alokasi sumberdaya dapat ditingkatkan. Alokasi sumberdaya diperjelas dan disertai alasan (pembenaran) yang logis. f. Meningkatkan komunikasi. Melalui diskusi, penganggaran dapat meningkatkan komunikasi.

10.42

g.

h.

i.

a.

b.

c.

d.

Manajemen 

Menolong manajer tingkat bawah mengetahui posisinya dalam organisasi. Manajer tingkat bawah menetapkan tujuannya, kemudian tujuan tersebut dilihat sumbangannya dalam mencapai tujuan organisasi. Membantu orang baru melihat kemana organisasi bergerak. Aspek ini akan mendorong semangat kerja orang baru tersebut karena menjadi semakin memahami organisasi. Sebagai alat evaluasi:hasil yang dicapai dapat dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. Efek disfungsional anggaran sebagai berikut. Persepsi yang berbeda dari anggota organisasi terhadap anggaran. Manajer barangkali merasa diperlakukan tidak adil karena anggaran dipakai sebagai alat evaluasi dirinya tanpa melihat latar belakang terjadinya penyimpangan. Agar anggaran dapat dipakai sebagai alat evaluasi yang adil, latar belakang terjadinya penyimpangan harus diperhitungkan untuk menentukan apakah penyimpangan menjadi tanggungjawab manajer atau karena faktor lain di luar kendalinya. Komunikasi dan umpan balik dapat mengakibatkan ketidakpuasan manajer terhadap anggaran. Pihak atasan tidak cepat memberitahu bawahan mengenai penyimpangan yang terjadi. Jika mereka diberitahu lebih awal, mereka dapat melakukan tindakan perbaikan dan mereka dapat menjadi lebih percaya terhadap anggaran. Jika tidak, mereka menjadi tidak percaya atau memusuhi anggaran. Anggaran dapat mendorong motivasi yang “salah”. Jika anggota organisasi “dipaksa” mencapai tujuan tertentu, tekanan dan stres kerja menjadi semakin tinggi. Untuk mengurangi stres dan ketegangan kerja yang tinggi, anggota organisasi dapat bereaksi dengan cara yang negatif, misal terjadi penyimpangan menyalahkan anggaran atau menyalahkan pihak lain. Perilaku semacam itu dapat dikurangi jika ada komunikasi yang baik dan ada kesepakatan antara bawahan dan atasan terhadap tujuan yang akan dicapai. Jika tujuan yang ingin dicapai terlalu tinggi, anggota organisasi akan merasa frustrasi. Barangkali tujuan tersebut sebenarnya cukup wajar, tetapi anggota organisasi merasa memperoleh sumberdaya yang kurang sehingga tujuan menjadi terlalu tinggi. Reaksi anggota organisasi juga akan negatif. Pencapaian tujuan harus realistis, tetapi tidak terlalu mudah.

 EKMA4116/MODUL 10

10.43

D. PEMERIKSAAN KEUANGAN(AUDIT) Pemeriksaan keuangan bermanfaat untuk beberapa tujuan: validasi pencatatan keuangan sampai pengambilan keputusan. Ada dua jenis pemeriksaan keuangan: eksternal dan internal. 1.

Pemeriksaan Keuangan Eksternal Pemeriksaan keuangan eksternal merupakan proses verifikasi pencatatan keuangan (laporan keuangan) untuk menentukan apakah laporan keuangan sudah disusun sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (generally accepted accounting principles). Jika sudah sesuai, diharapkan laporan keuangan tidak memberikan informasi yang menyesatkan (misleading). Pemeriksaan keuangan eksternal dilakukan oleh akuntan publik, akuntan yang mempunyai lisensi untuk melakukan pemeriksaan keuangan eksternal. Pemeriksaan keuangan eksternal dilakukan dengan menyeluruh.Karena itu,ia membutuhkan biaya yang cukup mahal. Akuntan dapat memeriksa persediaan (sampel pemeriksaan) di gudang untuk memastikan persediaan yang tercatat di laporan keuangan sesuai dengan kenyataan di lapangan. Pemeriksaan keuangan eksternal mempunyai peranan penting dalam mendorong kejujuran praktik bisnis dan praktik pelaporan keuangan yang jujur. Karena itu, pemeriksaan eksternal merupakan keharusan untuk perusahaan yang go-publicdan yang dilakukan perjangka waktu periode tertentu (misal kuartalan). Pemeriksaan keuangan eksternal tidak memberikan sumbangan penting terhadap proses pengendalian operasi perusahaan saat ini (yang sedang berjalan). Akan tetapi, pemeriksaan semacam itu akan mencegah kecurangan dalam pelaporan keuangan perusahaan. 2.

Pemeriksaan Keuangan Internal Pemeriksaan keuangan internal dilakukan oleh akuntan internal dengan tujuan menjamin sumberdaya organisasi digunakan dengan efektif. Pemeriksaan keuangan internal membantu manajemen mengevaluasi efisiensi dan efektivitas organisasi serta mengevaluasi pelaporan keuangan perusahaan. Cakupan pemeriksaan tersebut bervariasi dari pemeriksaan yang menyeluruh sampai pemeriksaan yang ringan, tergantung kebutuhan manajemen. Pemeriksaan internal mempunyai fokus pada kebutuhan internal, yaitu kebutuhan manajemen, sementara pemeriksaan eksternal mempunyai

10.44

Manajemen 

fokus kebutuhan eksternal. Pemeriksaan internal dapat dilakukan oleh akuntan perusahaan atau oleh akuntan luar yang disewa untuk mengerjakan tugas tersebut. 3.

Perbedaan Antara Akuntansi Internal dan Eksternal Tabel berikut ini menyajikan perbedaan antara akuntansi keuangan yang menjadi basis pemeriksaan keuangan eksternal dan akuntansi manajemen yang menjadi basis pemeriksaan keuangan internal. Tabel 10.8 Perbedaan antara Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen Akuntansi Manajemen

Letak Perbedaan

Akuntansi Keuangan

1. Sumber wewenang 2. Orientasi waktu

Standar akuntansi keuangan Kebutuhan internal (SAK) Sekarang dan masa mendatang Sebagian besar masa lalu

3. Cakupan

Terutama total perusahaan

Departemen, individu, divisi, dan total perusahaan

4. Tipe informasi

Terutama kuantitatif

Kualitatif dan kuantitatif

5. Bentuk pelaporan

Ditentukan oleh SAK

6.Fokus pengambilan keputusan

Eksternal

Tergantung keputusan yang akan diambil Internal

LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Cari dan kumpulkan laporan keuangan salah satu perusahaan yang sudah go-public (menjual saham ke pasar modal). Lihat laporan keuangannya. Hitung rasio-rasio keuangan yang meliputi lima kelompok rasio. Evaluasilah kondisi keuangannya, apakah sehat atau tidak. Laporan keuangan bisa didownload dari http://www.idx.co.id (Indonesian Stock Exchange atau Bursa Efek Indonesia).

 EKMA4116/MODUL 10

10.45

Petunjuk Jawaban Latihan Baca bagian A dan bagian B kegiatan belajar ini. Pahami baik-baik konsep laporan keuangan di bagian A. Kemudian, Anda bisa berlanjut ke bagian B. Pahami baik-baik konsep rasio keuangan dan perhitungannya. Setelah itu, aplikasikan konsep dan rumus perhitungannya ke laporan keuangan yang sudah Anda peroleh. RA NG K UMA N Informasi keuangan meringkaskan kegiatan organisasi. Manajer, khususnya manajer puncak, sangat berkepentingan terhadap informasi keuangan. Ada tiga macam laporan keuangan yang pokok, yaitu neraca, laporan rugi-laba, dan laporan aliran kas. Neraca merupakan potret posisi keuangan yang meliputi aset (aktiva) dan sumber dana (pasiva) pada tanggal tertentu. Laporan rugi-laba melaporkan hasil kegiatan organisasi selama periode tertentu. Laporan aliran kas melaporkan aliran kas organisasi selama periode tertentu. Analisis keuangan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis rasio yang datanya dapat diambil dari laporan keuangan. Ada lima jenis rasio keuangan, yaitu rasio likuiditas, rasio solvabilitas, rasio aktivitas, rasio profitabilitas, dan rasio pasar. Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan dalam angka. Anggaran keuangan menggunakan unit moneter (seperti rupiah). Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu pusat pendapatan, pusat biaya, pusat keuntungan, dan pusat investasi. Ada beberapa jenis anggaran, yaitu operasional, keuangan, fleksibel, tetap, dan anggaran berbasis nol. Proses anggaran dari bawah ke atas saat ini mulai populer dibandingkan yang sebaliknya. Manajer harus memahami perilaku fungsional dan disfungsional suatu anggaran. TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Kekayaan perusahaan dan sumber dananya diringkaskan dalam .... A. neraca B. laporan laba-rugi C. laporan aliran kas D. anggaran kas

10.46

Manajemen 

2) Rasio berikut ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan yang memenuhi kewajiban jangka pendeknya .... A. times interest earned B. return on equity C. perputaran aktiva total D. rasio lancar 3) Perusahaan mempunyai penjualan Rp100 juta. Harga pokok penjualan 80% dari penjualan. Piutang berjumlah Rp20 juta. Persediaan berjumlah Rp40 juta. Umur persediaan sebesar .... A. 146 hari B. 182,5 hari C. 73 hari D. 81,25 hari 4) Departemen penjualan paling sesuai menjadi .... A. pusat pendapatan (revenue center) B. pusat biaya (cost center) C. pusat keuntungan (profit center) D. pusat investasi (investment center) 5) Anggaran yang disusun mulai dari awal lagi (dari nol) disebut .... A. discretionarybudget B. anggaran modal C. zero-base budgeting D. anggaran fleksibel 6) Berikut ini pernyataan yang benar mengenai akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen adalah .... A. sumber wewenang akuntansi manajemen adalah standar akuntansi keuangan B. fokus pengambilan keputusan akuntansi manajemen adalah internal perusahaan C. cakupan waktu akuntansi manajemen hanya total perusahaan D. orientasi waktu akuntansi manajemen adalah sebagian besar masa lalu 7) Aktiva dalam neraca disusun dan diurutkan berdasarkan .... A. likuiditas B. nilai perolehan C. nilai pasar D. risiko

10.47

 EKMA4116/MODUL 10

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

10.48

Manajemen 

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) C 3) D 4) D 5) A 6) B 7) C

Tes Formatif 2 1) A 2) D 3) B 4) A 5) C 6) B 7) A

10.49

 EKMA4116/MODUL 10

KASUS KEBANGKRUTAN ENRON: KASUS PENYALAHGUNAAN PELAPORAN KEUANGAN

Enron merupakan perusahaan yang bergerak di bidang gas dan listrik, khususnya sebagai perantara (middleman) di pasar industri (antarperusahaan). Perusahaan membeli energi dari pabrik lokal di seluruh dunia, kemudian menjual dalam paket jangka panjang ke fasilitas dan bisnis. Perusahaan berkembang pesat dari penjualan sebesar $9,2 miliar pada tahun 1995 menjadi $100,8 miliar pada tahun 2000. Saham meningkat sebesar 500% pada periode enam tahun tersebut. Akan tetapi, kenaikan pesat tersebut dilakukan dengan banyak melanggar prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum. Sebagai contoh, Enron mencatatkan penjualan (revenue) atas volume, bukannya fee. Sebagai contoh, saya membeli saham sebanyak Rp1 juta melalui seorang broker dengan fee 5%. Broker tersebut akan mencatat revenue-nya (penjualan) sebagai Rp50.000 (5% dari Rp1 juta). Broker tersebut tidak boleh mencatatkan penjualannya sebesar Rp1 juta. Dalam kasus Enron, Enron mencatatkannya sebagai Rp1 juta. Mengapa Enron bisa mencatatkan demikian? Kejadian semacam itu terjadi karena Enron berada dalam industri (sektor usaha) yang relatif baru, padahal sedang mengalami deregulasi. Bisa juga ditambahkan eksekutif Enron mempunyai kedekatan dengan pemerintah pusat Amerika Serikat di Washington DC.

10.50

Manajemen 

Praktik semacam itu ‘disetujui’ oleh kantor akuntan mereka, yaitu Arthur Andersen. Anderson “menyetujui” karena memang tidak ada peraturan yang jelas hitam putih yang mengatur isu semacam itu. Banyak praktik lain yang dilakukan oleh Enron yang menimbulkan pertanyaan. Sebagai contoh, Enron berusaha menyembunyikan utangnya melalui partnership (membentuk partnership yang dipinjami saham Enron, kemudian saham tersebut dipakai sebagai jaminan untuk memperoleh kas masuk, kemudian kas masuk tersebut dipakai untuk membayar utang Enron). Laporan keuangan menjadi tampak lebih baik karena utangnya berkurang. Akan tetapi, jika ada masalah dengan partnership, Enron masih menanggung akibatnya. Praktik semacam itu tidak menyelesaikan masalah, hanya memindahkan masalah. Usaha perantara energi juga semakin berkembang kompleks sehingga tidak lagi menyerupai perantara konvensional. Enron bersedia menjamin kepastian kontrak yang berarti mereka memasuki wilayah perdagangan instrumen derivatif energi. Kontrak derivatif lebih sulit dipahami sehingga transparansi kepada investor menjadi semakin tidak jelas. Dengan singkat, Enron bisa dilukiskan sebagai perusahaan yang menggunakan transaksi yang rumit, memanfaatkan ketidakjelasan prinsip akuntansi, dan tidak mempunyai transparansi yang jelas. Pada 16 Oktober, Enron merugi dari partnership-nya sebesar $35 juta dan juga menghapuskan nilai saham sebesar $1,2 miliar. Harga saham telah turun sebesar 60%. SEC (Security Exchange Commission) mulai melakukan penyelidikan terhadap perlakuan akuntansi Enron dalam kaitannya dengan partnership-nya dan apakah sudah cukup membuka diri (disclose) terhadap investor. Pada 8 Novermber, Enron menyatakan bahwa labanya terlalu besar (overstate) sebesar $586 juta. Situasi tampaknya semakin memburuk bagi Enron. Perusahaan tampaknya berada dalam kesulitan besar, investor semakin tidak percaya dengan Enron. Pada 9 November 2001, Dynegy bersedia membeli Enron dengan nilai $9 miliar. Jumlah yang jauh lebih kecil dibandingkan dengan nilai Enron pada masa jayanya. Enron mempunyai kewajiban jangka pendek sebesar sekitar $700 juta yang jatuh tempo dalam beberapa hari. Pada 28 November, Dynegy yang diharapkan bisa menyelamatkan Enron ternyata membatalkan rencana pengambilalihan Enron. Penelitian SEC melebar ke kantor akuntan Arthur Andersen. Pada 2 Desember 2001, akhirnya Enron menyatakan bangkrut dan meminta

 EKMA4116/MODUL 10

10.51

perlindungan melalui Bab11 (Chapter 11, peraturan undang-undang di Amerika Serikat yang mengatur proses kebangkrutan perusahaan). Sumber: http://www.nytimes.com/2002/01/14/business/_ENRONPRIMER.html?ex=10 68267600&en=eea4f3633ec60496&ei=5070.

Pertanyaan 1) Bagaimana Enron bisa mengelabui banyak orang dengan trik-triknya? Seberapa besar kerentananlaporan keuangan terhadap praktik tersebut? Dengan kata lain, seberapa besar investor bisa percayaterhadap laporan keuangan? 2) Bisakah Anda memberi contoh perusahaan yang mengalami persoalan yang sama/mirip denganEnron? Jelaskan!

10.52

Manajemen 

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

 EKMA4116/MODUL 10

10.53

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

Modul 11

Manajemen Rantai Nilai dan Operasi serta Sistem Informasi Manajemen Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul ini terdiri atas dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 membicarakan manajemen rantai nilai, manajemen operasi, manajemen kualitas, dan produktivitas. Keempat konsep tersebut berkaitan erat. Rantai nilai adalah proses atau kegiatan dari pemasok sampai ke distributor untuk menciptakan nilai yang akan ditawarkan kepada konsumen. Dalam proses tersebut, peranan manajemen operasi, yaitu kegiatan yang mentransformasikan input menjadi output, menjadi penting. Manajemen operasi berkaitan dengan upaya transformasi input menjadi output. Kualitas dan produktivitas juga penting dibicarakan karena kualitas dan produktivitas sangat relevan dengan kegiatan rantai nilai. Kegiatan Belajar 2 membicarakan sistem informasi manajemen. Investasi pada teknologi merupakan salah satu kunci untuk mendorong manajemen rantai nilai. Teknologi bisa meningkatkan efisiensi dan efektivitas manajemen rantai nilai. Kegiatan Belajar 2 membicarakan teknologi dalam kaitannya dengan manajemen informasi yang disebut sebagai sistem informasi manajemen. Pekerjaan manajer sangat tergantung pada informasi. Perencanaan, koordinasi, dan pengendalian yang baik membutuhkan informasi yang baik. Informasi yang baik dapat menjadi keunggulan kompetitif suatu organisasi. Dengan demikian, manajemen informasi menjadi sangat penting. Kata sistem informasi manajemen sering kali dikaitkan dengan komputer meskipun sebenarnya komputer tidak harus terlibat dalam SIM. Akan tetapi, perkembangan komputer yang sangat pesat saat ini membuat desain SIM mau tidak mau harus melibatkan komputer. Dengan demikian, manajer harus merasa terbiasa dengan komputer. Kegiatan Belajar 2 menjelaskan bagaimana informasi dikelola melalui sistem informasi manajemen. Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan bisa menjelaskan

11.2

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Manajemen 

pengertian rantai nilai dan manajemen rantai nilai, strategi meningkatkan efektivitas manajemen rantai nilai, sistem manajemen operasi, model manajemen operasi, barang dan jasa, konsep kualitas, pengendalian kualitas tradisional, manajemen kualitas total (total quality management), manajemen produktivitas, menggunakan sistem operasi untuk pengendalian, menggunakan sistem operasi untuk manajemen pembelian, menggunakan sistem operasi untuk mengelola persediaan, informasi dan data, peranan komputer, tingkatan manajer dan jenis informasi, CIO (chief information officer), desain sistem informasi manajemen, langkah desain SIM, mendorong efektivitas desain SIM, meningkatkan sistem informasi manajemen, gejala SIM yang tidak memadai, beberapa perbaikan SIM, implementasi SIM, beberapa hambatan untuk SIM, mengatasi hambatan SIM, jenis-jenis sistem informasi manajemen, beberapa keterbatasan sistem informasi manajemen.

 EKMA4116/MODUL 11

11.3

Kegiatan Belajar 1

Manajemen Rantai Nilai dan Manajemen Operasi

M

odul ini membicarkan manajemen rantai nilai (value chain management). Rantai nilai adalah satu set proses dan kegiatan yang bertujuan menciptakan nilai kepada konsumen. Konsumen bersedia ‘melakukan pertukaran’ dengan perusahaan (biasanya disebut membeli produk perusahaan) karena menginginkan ‘nilai’ yang ditawarkan oleh perusahaan. Dengan kata lain, jika produk perusahaan bermanfaat (memberikan nilai), konsumen bersedia membeli produk tersebut (menukarkan uangnya untuk memperoleh produk perusahaan). Rantai nilai merupakan proses yang kompleks, dimulai dari pemasok sampai saluran distribusi. Kegiatan belajar ini membicarakan satu komponen rantai nilai yang cukup penting, yaitu manajemen operasi. Bagian terakhir kegiatan belajar ini membicarakan manajemen kualitas dan produktivitas. Manajemen operasi berkaitan dengan upaya transformasi input menjadi output. Istilah tersebut dulu lebih dikenal sebagai manajemen produksi yang berarti kegiatan memproduksi produk. Istilah manajemen operasi mempunyai pengertian yang lebih luas karena aktivitas lainnya, seperti pembelian, pergudangan, transportasi, dan kegiatan lain yang diperlukan untuk mengubah input menjadi produk dan membawa produk ke tangan konsumen, juga masuk dalam manajemen operasi. Dengan demikian, kegiatan operasi merupakan kegiatan sehari-hari (operasional) saat organisasi berusaha mencapai tujuannya. A. MANAJEMEN RANTAI NILAI (VALUE CHAIN MANAGEMENT) 1.

Pengertian Manajemen Rantai Nilai Manajemen rantai nilai membicarakan pengelolaan proses penciptaan nilai untuk konsumen. Apa yang dimaksud dengan nilai? Nilai bisa didefinisikan sebagai seperangkat atribut, fitur, manfaat, dan aspek produk atau jasa lainnya saat konsumen bersedia untuk menukarkan sumber daya untuk memperolehnya. Sebagai contoh, mobil atau motor memberikan nilai (manfaat), yaitu sebagai alat transportasi. Konsumen memandang nilai tersebut diperlukan. Karena itu, konsumen bersedia membeli (menukarkan

11.4

Manajemen 

sumber dayanya, yaitu uangnya) mobil tersebut. Bagaimana menciptakan nilai tersebut? Nilai diciptakan dengan mengubah input melalui proses transformasi tertentu menjadi output, seperti produk atau jasa yang memberikan manfaat tertentu. Proses atau kegiatan yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang memberikan nilai tertentu tersebut dinamakan sebagai rantai nilai. Dengan demikian, rantai nilai bisa didefinisikan sebagai seluruh kegiatan organisasi yang diperlukan untuk menghasilkan nilai yang diinginkan oleh konsumen. Kegiatan tersebut mempunyai cakupan yang sangat luas, mulai dari aktivitas pemasok perusahaan, aktivitas di dalam perusahaan, dan aktivitas jalur distribusi yang mengantarkan produk atau jasa perusahaan ke konsumen akhir. Setiap langkah atau aktivitas diharapkan menghasilkan nilai yang pada akhirnya berujung pada nilai yang ditawarkan kepada konsumen. Manajemen rantai nilai bisa didefinisikan sebagai suatu proses untuk mengelola aktivitas-aktivitas di sepanjang rantai nilai yang akan ditawarkan kepada konsumen. Perhatikan bahwa tujuan akhir dari proses tersebut adalah konsumen. Konsumen yang akan menentukan apakah manfaat yang kita tawarkan tersebut bernilai atau tidak. Sebagai contoh, kita membuat mobil yang sangat bagus, tetapi mempunyai harga yang sangat mahal, konsumen mungkin akan mengatakan bahwa produk kita tidak cukup bernilai. Manfaat yang ditawarkan masih lebih rendah dibandingkan harga yang harus dikorbankan oleh konsumen. Konsumen yang akan menentukan harga dan kualitas yang mereka inginkan serta yang harus ditawarkan oleh perusahaan. Manajemen rantai nilai lebih luas dibandingkan dengan manajemen rantai pasokan (supply chain management). Manajemen rantai pasokan berorientasi internal, yaitu mengefisienkan aliran bahan baku ke perusahaan. Manajemen rantai nilai berorientasi eksternal, yaitu bagaimana mengefektifkan penciptaan nilai, yang dimulai dari aliran bahan baku ke perusahaan, proses transformasi dalam perusahaan, dan mengalirkan produk atau jasa ke konsumen. Manajemen rantai pasokan mempunyai tujuan efisiensi, sedangkan manajemen rantai nilai mempunyai tujuan efektivitas. Seperti dibicarakan pada Modul 1, efisiensi berarti mengerjakan sesuatu dengan benar (doing things right), sedangkan efektif adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things). Porter (1998) menggambarkan rantai nilai bisa digambarkan sebagai berikut.

11.5

 EKMA4116/MODUL 11

Kegiatn Pendukung

Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi

Margin

Procurement

Kegiatn Utama

Inbound Operasi Logistics

Oubound Logistics

Pemasaran dan Penjualan

Pelayanan

Gambar 11.1 Bagan Rantai Nilai

Bagan di atas menunjukkan rantai nilai untuk suatu perusahaan. Rantai nilai tersebut terdiri atas kegiatan pendukung: infrastruktur perusahaan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan procurement (pengadaan). Kemudian, rantai nilai mempunyai kegiatan utama, yaitu inbound logistics, operasi, outbound logistics, pemasaran dan penjualan, serta pelayanan. Kegiatan-kegiatan tersebut ditujukan untuk menciptakan nilai atau nilai tambah yang menghasilkan margin (keuntungan) bagi perusahaan. a.

Kegiatan pendukung

1) Infrastruktur perusahaan Infrastruktur perusahaan mencakup prasarana yang digunakan perusahaan untuk menjalankan aktivitasnya. Contoh infrastruktur perusahaan adalah bangunan atau gedung yang dijadikan basis kegiatan, surat izin, atau akta pendirian perusahaan. 2) Manajemen sumber daya manusia Kegiatan perusahaan dijalankan oleh sumber daya manusianya. Manajemen sumber daya manusia mencakup aktivitas yang berkaitan dengan karyawan perusahaan, seperti rekrutmen, pengembangan, dan pemberian kompensasi. Lihat modul mengenai manajemen sumber daya manusia.

11.6

Manajemen 

3) Pengambangan teknologi Teknologi merupakan komponen penting dalam kegiatan perusahaan. Teknologi bisa digunakan untuk mendukung kegiatan utama perusahaan, seperti kegiatan operasi, inbound dan outbound logistics, dan lainnya. 4) Procurement (pengadaan) Procurement merupakan kegiatan pengadaan barang atau jasa yang diperlukan perusahaan. Sebagai contoh, kegiatan operasi membeli pabrik baru untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. b. Kegiatan utama 1) Inbound logistics Inbound logistics adalah serangkaian aktivitas yang dijalankan untuk mendatangkan barang atau jasa dari pihak luar (seperti pemasok) ke perusahaan. Contoh kegiatan tersebut adalah pemesanan bahan baku, penerimaan bahan baku, dan memasukkan bahan baku ke dalam gudang. Rangkaian tersebut bisa menjadi semakin kompleks dengan berkembangnya jaringan pemasok perusahaan. 2) Operasi Kegiatan operasi bertujuan mengubah input, melalui proses transformasi tertentu, menjadi output. 3) Outbound logistics Outbound logistics adalah kebalikan dari inbound logistics. Outbound logistics adalah serangkaian kegiatan untuk memindahkan barang atau jasa dari perusahaan ke pihak luar perusahaan. Sebagai contoh, setelah pabrik mobil selesai memproduksi mobil, mobil tersebut perlu dikirimkan ke pihak dealer mobil. Dealer mobil bisa berhubungan langsung dengan konsumen akhir. 4) Pemasaran dan penjualan Pemasaran dan penjualan merupakan kegiatan yang ditujukan untuk konsumen agar konsumen bersedia melakukan ‘pertukaran’ (membeli) produk atau jasa perusahaan. 5) Pelayanan Pelayanan merupakan kegiatan yang bertujuan untuk meningkatkan dan menjaga nilai produk, seperti jasa pemasangan dan instalasi mesin, konsultasi pengoperasian dan perawatan mesin, serta pelayanan setelah mesin dibeli (pelayanan purnajual).

11.7

 EKMA4116/MODUL 11

Kegiatan pendukung dan utama tersebut ditujukan untuk menciptakan nilai, yaitu manfaat yang dihargai oleh konsumen. Dari sudut pandang konsumen, jika nilai (atau manfaat) yang ditawarkan sepadan dengan harganya, konsumen bersedia membeli. Dari sudut pandang perusahaan, jika harga yang dibayarkan konsumen di atas biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk memproduksi manfaat (atau produk) tersebut, perusahaan bisa menghasilkan nilai tambah. Selisih antara harga jual dan biaya yang dikeluarkan disebut juga sebagai margin. Garis patah-patah menunjukkan bahwa kegiatan manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan procurement bisa bersinggungan dengan masing-masing kegiatan utama. Sebagai contoh, kegiatan manajemen sumber daya manusia melakukan kegiatan rekrutmen karyawan bagian operasi. Kegiatan pengembangan teknologi mengembangkan sistem informasi untuk kegiatan operasi. Kegiatan procurement (pengadaan) memesan mesin produksi yang akan digunakan untuk kegiatan operasi. Garis patah-patah berhenti pada kegiatan infrastruktur perusahaan karena infrastruktur perusahaan melayani semua kegiatan utama perusahaan. Kegiatan infrastruktur perusahaan tidak melayani kegiatan utama secara terpisah. Rantai nilai perusahaan tersebut, jika dilihat dengan perspektif yang lebih luas, merupakan bagian dari rantai nilai industri atau sektor usaha yang melingkupi perusahaan tersebut. Rantai nilai industri tersebut bisa digambarkan sebagai berikut.

Rantai Nilai Pemasok

Rantai Nilai Perusahaan

Rantai Nilai Distributor

Rantai Nilai Konsumen

Gambar 11.2 Bagan Rantai Nilai Industri

Bagan tersebut menunjukkan bahwa rantai nilai perusahaan merupakan bagian dari rantai nilai-rantai nilai yang lain, yang kemudian membentuk rantai nilai industri. Kegiatan perusahaan dalam rantai nilai bisa dipecahpecah dalam beberapa aktivitas yang berada di dalamnya. Sebagai contoh,

11.8

Manajemen 

kegiatan pemasaran dan penjualan bisa dipecah dalam kegiatan-kegiatan di dalamnya, seperti terlihat dari bagan berikut ini.

Pemasaran dan Penjualan

Manajeman Pemasaran

Periklanan

Administrasi Tenaga Penjualan

Operasi Tenaga Penjualan

Promosi

Gambar 11.3 Perincian Kegiatan Pemasaran dan Penjualan

Meskipun bentuk generik rantai nilai akan sama untuk semua perusahaan, rantai nilai untuk setiap perusahaan akan berbeda satu sama lain. Rantai nilai perusahaan akan tergantung dari sejarah perusahaan, strategi perusahaan, dan aspek-aspek ekonomis dari aktivitas perusahaan. Sebagai ilustrasi, rantai nilai perusahaan penghasil mobil mewah dengan mobil ekonomis akan berbeda. Perusahaan penghasil mobil mewah memesan bahan baku dengan spesifikasi khusus, promosi lebih banyak menggunakan promosi langsung ke pembeli potensial, dan proses produksinya lebih banyak menggunakan customized (khusus). Sementara itu, perusahaan penghasil mobil ekonomis lebih banyak menggunakan proses produksi massal, bahan baku yang dipesan cenderung standar, dan promosi banyak menggunakan iklan di koran. Kegiatan utama dalam rantai nilai akan ada untuk semua rantai nilai, tetapi dengan tingkatan yang berbeda-beda. Tingkatan yang berbeda tersebut yang memunculkan ciri-ciri yang berbeda antara rantai nilai satu perusahaan dengan rantai nilai perusahaan lainnya. Sebagai contoh, usaha distributor mempunyai rantai nilai saat kegiatan inbound dan outbound logistics

 EKMA4116/MODUL 11

11.9

mempunyai peranan yang lebih besar. Untuk kegiatan usaha restoran dan pasar swalayan, kegiatan inbound logistics barangkali mempunyai peranan yang lebih penting. Untuk usaha perbankan, kegiatan pemasaran dan penjualan barangkali mempunyai peranan yang lebih besar. Untuk perusahaan yang memproduksi alat khusus, misal alat bidang kedokteran, kegiatan pelayanan barangkali mempunyai peran yang lebih besar. 2.

Strategi Meningkatkan Efektivitas Manajemen Rantai Nilai Manajemen rantai nilai bisa ditingkatkan efektivitasnya melalui beberapa hal dari sisi individu dan organisasi. Pada dasarnya, manajemen rantai nilai bisa ditingkatkan efektivitasnya dengan pola kerja yang mendorong koordinasi dan kolaborasi. Untuk mendorong koordinasi dan kolaborasi, diperlukan sikap dan perilaku yang terbuka, bersedia berbagi informasi dan sumber daya lain. Untuk mendorong perilaku tersebut, diperlukan dukungan organisasi seperti dukungan dari manajemen puncak, sistem kompensasi yang mendukung, serta teknologi yang bisa mendorong budaya dan perilaku berbagi. a.

Perspektif individu Untuk mendorong budaya koordinasi dan kolaborasi, diperlukan individu yang bersedia melakukan koordinasi, kolaborasi, serta berbagi informasi dan sumber daya. Individu atau karyawan dalam organisasi perlu didorong agar mempunyai sikap dan perilaku seperti itu. Karyawan juga perlu didorong untuk selalu mencari pengetahuan baru dan berbagi pengetahuan tersebut dengan karyawan lain dalam organisasi. Karyawan yang selalu belajar diharapkan akan meningkatkan produktivitas kerja, efisiensi, dan efektivitas perusahaan. Karyawan diharapkan juga mempunyai kemampuan adaptasi dan fleksibilitas yang tinggi sehingga bisa mengerjakan pekerjaan lainnya. Adaptasi dan fleksibilitas ini diharapkan bisa meningkatkan lagi kemampuan koordinasi dan kolaborasi. b.

Perspektif organisasi Organisasi harus membentuk perilaku koordinasi, kolaborasi, dan berbagi serta juga selalu mendorong budaya selalu produktivitas, yaitu meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi. Berbagai cara bisa dilakukan. Pertama, manajemen puncak perlu menunjukkan komitmen untuk perilaku tersebut. Manajemen puncak bisa melakukan serangkaian

11.10

Manajemen 

pertemuan dengan pihak-pihak yang relevan untuk menunjukkan komitmen tersebut. Berikutnya, sistem kompensasi yang mendukung perlu dikembangkan. Sebagai contoh, sistem kompensasi yang memberi keseimbangan antara prestasi individu dan prestasi kelompok barangkali bisa membongkar batas-batas individu. Teknologi perlu dikembangkan lebih lanjut. Investasi pada teknologi merupakan investasi penting untuk mendorong efisiensi dan efektivitas kerja organisasi. Metode, cara kerja, dan proses organisasi yang bisa meningkatkan produktivitas harus selalu dikembangkan. c.

Hambatan Ada beberapa hambatan yang bisa menghalangi pencapaian efektivitas manajemen rantai nilai. Beberapa individu mungkin mempunyai keengganan untuk melakukan koordinasi dan berbagi karena beberapa alasan, misal perbedaan budaya dan perbedaan bahasa. Organisasi perlu selalu mendorong karyawan agar tetap mempunyai motivasi untuk berkoordinasi dan berbagi. B. SISTEM MANAJEMEN OPERASI 1.

Model Manajemen Operasi Bagan berikut ini menggambarkan model manajemen operasi dengan pendekatan sistem. Kegiatan manajemen operasi dimulai dengan input yang kemudian diubah menjadi output setelah melalui proses transformasi.

11.11

 EKMA4116/MODUL 11

Lingkungan Eksternal

Input (Sumber daya)  Manusia  Modal  Teknologi  Informasi

Proses transformasi atau Proses perubahan

Output  Produk  Jasa  Informasi  Kepuasan kerja  Lainnya

Alat dan metode  Riset operasi  Programasi linear  PERT  Lainnya

Feedback Gambar 11.4 Bagan Model Manajemen Operasi

Lingkungan eksternal memengaruhi ketiga subsistem manajemen operasi. Sebagai contoh, lingkungan eksternal menyediakan tenaga kerja, bahan mentah yang menjadi input. Teknologi dapat mengubah proses transformasi. Produk yang dihasilkan oleh organisasi dilempar ke lingkungan eksternal, tetapi lingkungan eksternal juga memengaruhi output yang dihasilkan. Sebagai contoh, perubahan preferensi konsumen akan mengubah produk yang dihasilkan organisasi menjadi produk yang lebih sesuai dengan preferensi konsumen tersebut. Alat dan metode dapat memengaruhi dan membantu proses transformasi. Kemudian, umpan balik (feedback) dihasilkan dan dapat dipakai sebagai masukan untuk perbaikan proses transformasi atau perubahan input. Input yang dibutuhkan oleh organisasi beragam, mulai dari tenaga kerja, modal, sampai informasi dan teknologi. Output yang dihasilkan juga mencakup baik yang diinginkan (sengaja) maupun yang tidak disengaja (byproduct). Sebagai contoh, produk atau jasa dan kepuasan pekerja merupakan produk yang diharapkan. Sementara itu, polusi dan stres kerja barangkali

11.12

Manajemen 

merupakan produk yang tidak diinginkan. Berikut ini contoh transformasi input-output. Tabel 11.1 Contoh Transformasi Input-Output Output

Sistem transformasi

Input

Transformasi

Rumah sakit

Pasien

Kesehatan

Pasien yang terobati

Pabrik mobil

Bahan mentah

Proses pabrik dan lini perakitan

Mobil

Penyulingan minyak

Minyak mentah

Proses kimia

Bensin, plastik, dll

Perusahaan penerbangan

Pesawat terbang pilot, supplies, dll

Penerbangan udara

Penumpang diterbangkan

2.

Operasi pada Produksi Barang dan Jasa Sistem operasi dan produksi dapat diterapkan baik untuk produk maupun jasa. Organisasi produk/manufaktur menghasilkan barang-barang yang mempunyai bentuk fisik, seperti mobil, komputer, dan sebagainya. Barang tersebut dapat disimpan sebagai persediaan dan dapat dikonsumsi selama jangka waktu tertentu. Meskipun ada beberapa produk yang dapat disesuaikan (tailored) dengan spesifikasi yang diinginkan oleh konsumen, biasanya produksi barang dilakukan secara massal. Dengan cara semacam itu, kontak antara konsumen dan produsen menjadi berkurang. Organisasi dapat menggunakan beberapa teknik untuk mendekatkan diri kepada konsumen. Organisasi jasa menghasilkan produk yang tidak mempunyai bentuk fisik yang lebih dikenal sebagai jasa. Jasa tidak dapat disimpan. Proses konsumsi dilakukan bersamaan dengan proses produksi. Pada waktu menghadiri konser musik, pendengar mengonsumsi (mendengarkan) musik bersamaan dengan pemusik memproduksi (menyanyikan) lagu (produk). Dokter, pengacara, akuntan, dan tukang cukur merupakan contoh penghasil jasa. Kontak dan partisipasi konsumen dalam jasa cukup tinggi. Konsumen dapat langsung berkomentar atau meminta perubahan jasa pada saat produksi dilakukan. Pengukuran prestasi jasa relatif sederhana. Sebagai contoh, pelayanan makanan fast food (seperti McDonald’s) barangkali mempunyai standar bahwa pembeli harus dapat dilayani maksimal dalam lima menit. Berikut ini ringkasan perbedaan antara produk jasa dan barang.

11.13

 EKMA4116/MODUL 11

Tabel 11.2 Perbedaan Barang dan Jasa Produk

Pelayanan

Barang nyata

Jasa

Dapat diproduksi menjadi persediaan yang bisa menjamin ketersediaan barang

Ketersediaan diperoleh dengan membuka/menjalankan sistem produksi

Kontak yang minimal dengan pembeli

Kontak yang pembeli

tinggi

dengan

Pemrosesan yang saling berhubungan dan kompleks

Pemrosesan sederhana

yang

relatif

Permintaan terhadap produk pada umumnya bervariasi mingguan, bulanan, atau musiman

Permintaan biasanya bervariasi perjam, harian, dan mingguan

Pasar yang dilayani biasanya regional, nasional atau internasional

Pasar yang dilayani biasanya lokal

Unit cukup besar sehingga bisa memanfaatkan skala ekonomis

Unit kecil untuk melayani pasar lokal

Lokasi sistem produksi berkaitan dengan pasar regional, nasional, dan internasional

Lokasi tergantung lokal

Partisipasi pelanggan minimal

Partisipasi pelanggan merupakan bagian dari kegiatan organisasi

Pengukuran prestasi cukup kompleks

Pengukuran sederhana

pelanggan

prestasi

relatif

C. MANAJEMEN KUALITAS 1.

Konsep Kualitas Kualitas menjadi isu yang semakin penting dalam manajemen organisasi saat ini. Isu tersebut mulai muncul ketika produk asing luar (Amerika Serikat), khususnya Jepang dan khususnya mobil, memasuki pasar Amerika Serikat. Selama krisis energi pada tahun 1970-an, masyarakat Amerika membeli mobil Jepang karena mobil tersebut berukuran kecil sehingga hemat

11.14

Manajemen 

energi. Setelah krisis berakhir, masyarakat Amerika Serikat tetap membeli mobil Jepang dengan alasan lain, yaitu kualitas. Kemudian, kualitas memasuki sektor lain, tidak hanya sektor manufaktur, tetapi juga jasa. Kualitas mempunyai beberapa dimensi seperti terlihat pada tabel berikut. Tabel 11.3 Delapan Dimensi Kualitas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Prestasi (performance): karakteristik operasional produk yang pokok. Contoh: kejelasan gambar televisi. Tampilan (features): mendukung karakteristik fungsional dasar produk. Contoh: power window untuk mobil. Keterandalan (reliability): kemungkinan produk tidak berfungsi sebagaimana seharusnya (malfunction) selama periode tertentu. Kesesuaian (conformity): tingkat saat desain produk dan karakteristik operasional memenuhi standar yang telah ditetapkan. Tahan lama (durability): ukuran umur suatu produk. Kemudahan diperbaiki (serviceability): kemudahan dan kecepatan perbaikan. Estetis (aesthetics): bentuk, rasa, dan bau yang menarik. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality) oleh konsumen.

Suatu produk yang mempunyai nilai yang tinggi untuk atribut tersebut dibandingkan dengan produk lainnya dikatakan mempunyai kualitas yang lebih tinggi dibandingkan produk yang terakhir tersebut. Dengan demikian, kualitas mempunyai pengertian absolut dan relatif. Kualitas tidak hanya berlaku untuk produk barang, tetapi juga untuk jasa. Beberapa sektor jasa sudah mulai menggunakan konsep kualitas dalam proses “produksi” mereka. Pandangan lama biasanya cenderung melihat adanya trade-off antara kualitas dengan produktivitas atau profitabilitas. Kualitas yang tinggi mempunyai harga yang tinggi. Jika ingin memperoleh produktivitas, kualitas harus dikorbankan. Pandangan baru tidak mempertentangkan keduanya. Kualitas yang baik akan mendorong kepuasan konsumen, yang selanjutnya akan kembali membeli produk dari perusahaan. Kualitas yang baik akan memperkecil barang atau komponen yang rusak dan sumber daya yang digunakan untuk memperbaiki produk tersebut akan berkurang sehingga perusahaan dapat menghemat sumber daya. Dengan mendorong tanggung jawab karyawan untuk mengurangi kerusakan produk, perusahaan dapat memproduksi unit yang lebih banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit. Di samping manfaat semacam itu, kualitas yang baik akan mendorong daya saing yang semakin tinggi dan menghemat biaya seperti yang dijelaskan di atas.

 EKMA4116/MODUL 11

11.15

Perubahan pandangan terhadap kualitas juga dapat dilihat melalui perubahan evolusi manajemen kualitas. 2.

Pengendalian Kualitas Tradisional Pengendalian tradisional memfokuskan pada identifikasi kesalahan, bukannya mencegah kesalahan. Dua teknik yang pokok adalah sampling penerimaan (acceptance sampling) dan pengendalian proses (process control). Teknik tersebut dikembangkan selama tahun 1930-an di Bell Telephone Labs oleh Dr. Walter Shewart, salah satu perintis dalam pengendalian kualitas. Kedua teknik tersebut digabungkan menjadi pengendalian kualitas statistik karena teknik tersebut melibatkan pengambilan sampel output produksi dengan jumlah yang cukup signifikan, bukannya melakukan pengujian terhadap setiap item. a.

Prosedur pengendalian proses (process-control procedure) Prosedur ini menentukan apakah suatu proses ada dalam kendali dengan mengukur output dan membandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan. Sebagai contoh, dalam produksi sup kalengan, temperatur harus berada dalam wilayah tertentu. Jika temperatur terlalu tinggi, sup akan terasa hangus. Jika terlalu rendah, bakteri tidak akan mati. Jika pengendalian kualitas tersebut mendeteksi temperatur yang menyimpang dari yang seharusnya, perbaikan harus dilakukan. b.

Prosedur sampling penerimaan (acceptance-sampling procedures) Prosedur ini melakukan pengetesan terhadap sampel terhadap produk akhir untuk menentukan apakah produk secara keseluruhan dapat diterima atau tidak. Bagan statistik akan menentukan jumlah/besarnya sampel dan berapa jumlah produk yang jelek untuk sampai pada kesimpulan keseluruhan produk baik atau tidak. 3.

Manajemen Kualitas Total (Total Quality Management) Dua orang ahli manajemen Amerika Serikat, W. Edwards Deming dan J.M. Juran, memperkenalkan konsep kualitas kepada masyarakat Jepang yang sedang membangun kembali dari puing-puing perang. Menurut Juran, kualitas adalah kesesuaian untuk penggunaan (fitness for use), yaitu kualitas mengacu pada kemampuan memuaskan kebutuhan konsumen yang sebenarnya. Dengan demikian, manajer dan karyawan dapat memfokuskan

11.16

Manajemen 

pada hal yang sebenarnya. Sementara itu, Deming merasa bahwa kekonsistenan pada maksud atau misi dikombinasikan antara pengendalian kualitas dan statistik akan menghasilkan kualitas yang lebih baik dengan biaya yang lebih rendah. Dengan demikian, produk yang berkualitas dapat dihasilkan dengan harga yang murah. Manajer harus mencari dan memperbaiki penyebab kegagalan, bukannya mengidentifikasi kegagalan setelah kegagalan tersebut muncul. Komitmen terhadap kualitas merupakan bagian dari budaya pabrik. Komitmen tersebut kemudian diperkuat dengan lingkaran mutu (quality circles), kelompok kerja yang bertemu dan membicarakan cara-cara perbaikan dan pemecahan problem dalam proses produksi. Komitmen strategis terhadap kualitas tersebut kemudian dikenal sebagai manajemen kualitas total. Manajemen kualitas total terdiri atas beberapa komponen seperti terlihat berikut ini. Komitmen Strategis

Keterlibatan Karyawan

Bahan Baku

Teknologi

Metode

Perbaikan Kualitas Gambar 11.5 Bagan Komponen Manajemen Kualitas

a.

Komitmen strategis Komitmen strategis, khususnya dari manajemen puncak, merupakan titik awal dari pengendalian manajemen kualitas. Budaya organisasi harus diubah agar menerima kualitas sebagai tujuan yang harus dicapai. Peningkatan kualitas akan melibatkan biaya untuk pengeluaran peralatan dan fasilitas. Tanpa komitmen dari puncak, peningkatan kualitas hanya menjadi slogan saja, tanpa peningkatan yang berarti.

 EKMA4116/MODUL 11

11.17

b.

Keterlibatan karyawan Keterlibatan karyawan juga merupakan faktor penting dalam perbaikan kualitas. Kelompok kerja (gugus kendali mutu atau quality circles) merupakan cara yang paling umum digunakan dalam peningkatan kualitas tersebut. c.

Teknologi Teknologi baru dapat membantu meningkatkan kualitas. Otomatisasi, pemakaian robot, dan pemakaian komputer bisa meningkatkan kualitas dengan presisi (ketepatan) yang lebih baik dibandingkan presisi dari manusia. d.

Bahan Dengan menggunakan bahan atau komponen yang berkualitas, kualitas produk akhir secara keseluruhan akan meningkat. Jika produk rusak, nama atau merek yang tercantum pada produk tersebut akan jatuh reputasinya dan pengembalian produk akan meningkatkan biaya bagi perusahaan tersebut, bukan pemasoknya. Karena itu, menetapkan standar yang tinggi terhadap pemasok akan membantu meningkatkan kualitas. Beberapa organisasi bertindak “keras” terhadap pemasok. Sebagai contoh, General Motors menetapkan standar yang keras terhadap pemasoknya sehingga dapat meningkatkan kualitas produknya. e.

Metode Perbaikan metode juga bisa meningkatkan kualitas. Sebagai contoh, statistik pengendalian kualitas dapat membantu meningkatkan kualitas. D. MANAJEMEN PRODUKTIVITAS 1.

Definisi dan Arti Penting Produktivitas merupakan ukuran efisiensi ekonomis aktivitas organisasi dalam menggunakan sumber dayanya untuk memproduksi barang atau jasa. Produktivitas dapat dihitung pada tingkat yang berbeda-beda, organisasi secara keseluruhan, departemen, atau divisi. Produktivitas didefinisikan melalui formula berikut ini.

11.18

Manajemen 

Produktivitas

=

Output ––––––––––– Input

Karena input yang digunakan merupakan input agregat, formula tersebut dinamakan sebagai total factor productivity (produktivitas faktor total). Formula tersebut merupakan indikator sejauh mana organisasi menggunakan semua sumber dayanya, meliputi tenaga kerja, modal, dan bahan baku, untuk menciptakan barang atau jasa. Salah satu kesulitan dalam perhitungan model tersebut adalah keseragaman dalam unit pengukuran input dan output. Semuanya harus diukur dalam unit moneter, tetapi beberapa input mempunyai satuan yang berbeda, misalnya tenaga kerja diukur dalam jam kerja, bahan diukur dalam kilogram. Semuanya harus diubah ke dalam unit moneter untuk menyeragamkan pengukuran. Untuk memperoleh pandangan yang lebih tajam, manajer dapat menghitung produktivitas faktor parsial (partial factor productivity), yaitu input terdiri atas kategori input tertentu. Sebagai contoh, produktivitas tenaga kerja dapat dihitung sebagai berikut.

Produktivitas

=

Output –––––––––––––––––– Biaya Tenaga Kerja

Untuk meningkatkan produktivitas, manajer dapat meningkatkan output sambil menjaga input konstan, mengurangi input sambil menjaga output konstan, atau menggabungkan keduanya, yaitu meningkatkan output sambil mengurangi input. Produktivitas merupakan determinan profitabilitas yang penting, yang merupakan kemampuan organisasi untuk bertahan hidup. Jika suatu organisasi lebih produktif dibandingkan lainnya, organisasi tersebut dapat menjual barang atau jasa dengan harga yang lebih murah dan mempunyai keuntungan yang lebih tinggi, yang bisa diinvestasikan lagi ke usaha lebih lanjut. Organisasi ini akan mempunyai daya saing yang tinggi. Semakin tinggi produktivitas masyarakat, semakin banyak barang dan jasa yang dihasilkan, semakin tinggi kemakmuran suatu masyarakat. Meskipun jika barang atau jasa tersebut diekspor ke luar negeri, masyarakat akan memperoleh pendapatan dari ekspor tersebut yang kemudian akan mendorong produksi dan konsumsi barang dan jasa lebih lanjut. Negara atau

 EKMA4116/MODUL 11

11.19

pemerintah melalui berbagai kebijakan akan berusaha mendorong produktivitas masyarakat karena hal tersebut akan meningkatkan kemakmuran suatu masyarakat. Produktivitas dapat didorong dengan otomatisasi proses produksi. Penggunaan robot dan mesin untuk mengerjakan tugas-tugas tertentu (seperti tugas yang berulang-ulang) akan meningkatkan produktivitas. Mesin dapat mengerjakan tugas itu lebih cepat dengan akurasi yang lebih baik dibandingkan dengan manusia. Akan tetapi, pendekatan itu mempunyai kelemahan karena manajer dapat melupakan investasi pada manusia (human capital investment). Investasi pada manusia bagaimanapun masih merupakan investasi yang penting. Perusahaan Amerika Serikat dapat meningkatkan produktivitas melalui penutupan pabrik yang tidak efisien, memberhentikan karyawan, melakukan otomatisasi, dan menjual bisnis yang tidak diinginkan. Namun, cara itu merupakan obat sementara untuk meningkatkan produktivitas. Beberapa ahli berpendapat bahwa investasi pada manusia akan meningkatkan produktivitas masyarakat dalam jangka panjang. Sesudah perang dunia kedua, produktivitas Amerika Serikat mengalami pertumbuhan yang cepat. Salah satu alasan adalah masyarakat Amerika Serikat masuk ke universitas dalam jumlah yang besar. Sesudah itu, pertumbuhan jumlah masyarakat yang masuk ke universitas cenderung menurun (tetap) dan pertumbuhan produktivitas mengalami kelambatan pada tahun 1960 dan 1970-an. 2.

Meningkatkan Produktivitas Berikut adalah beberapa cara yang digunakan untuk meningkatkan produktivitas. a.

Meningkatkan operasi Meningkatkan operasi dapat dilakukan dengan meningkatkan riset dan pengembangan. Melalui riset dan pengembangan, organisasi dapat menghasilkan ide produk baru ataupun metode-metode operasi yang lebih baik. Organisasi yang mengalokasikan dana yang lebih tinggi untuk riset dan pengembangan mempunyai kemungkinan yang lebih tinggi untuk meningkatkan produktivitasnya. Cara lain adalah mengubah proses tranformasi atau proses produksi. Modernisasi disertai perubahan cara kerja dan perubahan lay-out dapat meningkatkan produktivitas. Meskipun seperti yang dibahas di muka, cara tersebut kemungkinan hanya merupakan cara

11.20

Manajemen 

sementara (jangka pendek). Perubahan proses transformasi juga bisa dilakukan untuk organisasi jasa. Perusahaan, seperti McDonald’s atau perbankan, selalu memikirkan cara terbaik untuk melayani konsumen. McDonald’s atau bank berusaha meminimalkan waktu tunggu pelanggan untuk memperoleh pelayanan. b.

Meningkatkan keterlibatan karyawan Cara lain untuk meningkatkan produktivitas adalah meningkatkan keterlibatan karyawan. Keterlibatan meningkatkan komitmen dan semangat kerja. Keterlibatan juga menjadi dasar pengendalian kualitas total. Keterlibatan yang tinggi dapat dilakukan dengan memberi otonomi yang lebih besar dalam pelaksanaan kerja, kerja sama formal yang baik antara manajemen dan serikat kerja, atau cara lainnya. Model lain yang berusaha mendorong karyawan lebih lanjut adalah fleksibilitas kerja. Karyawan dilatih untuk dapat mengerjakan beberapa jenis pekerjaan. Organisasi memperoleh manfaat dengan cara semacam itu karena pekerjaan yang beragam dapat diselesaikan dengan jumlah karyawan yang sedikit. Dari segi karyawan, cara itu juga menguntungkan karena dapat mengurangi kebosanan dan meningkatkan motivasi. Sistem balasan yang tepat perlu dirancang untuk mendorong keterlibatan karyawan. Sistem tersebut pada dasarnya akan menaikkan gaji/upah jika karyawan dapat menggunakan keterampilan yang baru dipelajarinya. E. MENGGUNAKAN SISTEM OPERASI 1.

Pengendalian Setelah sistem operasi selesai didesain, tugas manajer adalah membuat sistem tersebut operasional. Perencanaan produksi, penjadwalan yang lebih perinci, dan tingkat persediaan yang optimal dapat ditentukan. Perangkat lunak yang berkaitan dengan tugas semacam itu sekarang sudah banyak beredar di pasaran. Perangkat lunak manajemen proyek (project management) dapat mengerjakan, menelusuri, dan memperbarui ratusan, bahkan ribuan tugas-tugas yang berkaitan. Kemudian, perencanaan sistem operasi tersebut dapat digunakan untuk pengendalian operasi, memastikan tujuan organisasi dapat dicapai. Tujuan dalam sistem operasi antara lain adalah keterandalan produk, biaya produksi per unit yang rendah, dan pengiriman yang tepat waktu. Sistem pengendalian yang baik juga harus

11.21

 EKMA4116/MODUL 11

memfokuskan pada titik-titik strategis yang merupakan titik kritis dalam pencapaian tujuan organisasi. 2.

Manajemen Pembelian (Purchasing) Pembelian berkaitan dengan pembelian bahan dan sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi suatu barang. Perusahaan besar biasanya mempunyai departemen pembelian sendiri yang bertugas mengoordinasi dan melakukan pembelian. Pembeliaan mempunyai trade-off, membeli terlalu banyak akan meningkatkan biaya investasi, sementara risiko kehilangan penjualan akan semakin kecil. Sebaliknya, membeli terlalu sedikit meningkatkan risiko kehilangan penjualan, tetapi bisa menghemat biaya investasi. Manajemen pembelian juga berkaitan dengan pemasok. Perusahaan harus dapat mengidentifikasi pemasok yang menghasilkan barang atau komponen yang berkualitas. Beberapa perusahaan mempunyai kebijakan untuk membeli dari hanya satu pemasok, sementara yang lainnya membeli dari beberapa pemasok. 3.

Persediaan (Inventory) Manajemen persediaan yang baik dapat meningkatkan efisiensi produksi. Secara umum, ada tiga jenis persediaan: persediaan bahan mentah, persediaan produk dalam proses, dan persediaan akhir. Berikut ini tabel yang menjelaskan tipe, tujuan, dan sumber pengendalian ketiga persediaan tersebut. Tabel 11.4 Tipe Persediaan dan Pengendaliannya Tipe

Tujuan

Bahan mentah

Menyediakan diperlukan

Barang proses

Memungkinkan dikelompokkan

dalam

bahan

yang produksi

Produk akhir

Menyediakan persediaan barang jadi

Barang dalam (ke konsumen)

Mendistribusikan konsumen

produk

ke

Sumber Pengendalian Sistem dan model pembelian untuk membuat suatu produk Sistem pengendalian di pabrik ke dalam beberapa tahap yang lebih mudah dikendalikan Sistem penjadwalan produksi yang berkaitan dengan pemasaran Sistem pengendalian distribusi dan transportasi

11.22

Manajemen 

Pada umumnya, organisasi ingin mengurangi jumlah persediaan. Akan tetapi, ada trade-off yang terlibat. Jika persediaan kecil, organisasi dapat mengurangi biaya persediaan, seperti biaya penyimpanan, biaya kemungkinan produk rusak, dan biaya modal yang tertanam di persediaan. Akan tetapi, risiko yang dihadapi adalah kemungkinan kehilangan penjualan. Jika konsumen datang, tetapi barang tidak ada, konsumen lari ke perusahaan lain. Sebaliknya, jika persediaan besar, kemungkinan kehilangan penjualan menjadi berkurang, tetapi biaya persediaan meningkat. Dengan demikian, organisasi harus mencari keseimbangan antara risiko kekurangan barang dan biaya persediaan. a.

Model EOQ (economic order quantity) Model EOQ mencoba memecahkan persoalan trade-off tersebut dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Melalui beberapa langkah manipulasi, model berikut ini diperoleh. 2xRxS EOQ = ( ——————— )1/2 C Keterangan R = permintaan barang selama periode tertentu S = biaya pemesanan atau order C = biaya penyimpanan per unit Sebagai contoh, jika perusahaan memperkirakan penjualan per tahunnya adalah 5.000 unit, biaya pemesanan adalah 20, biaya simpan adalah 1. Jumlah order yang ekonomis sebagai berikut. 2 x 5.000 x 20 EOQ = ( ————————— )1/2 = 447 unit 1 Dalam satu periode, organisasi melakukan pemesanan sebanyak 12 kali. Biaya pemesanan adalah 12 x 20 = 240. Sementara itu, biaya penyimpanan adalah (447/2) x 1 = 223,5. Rata-rata persediaan 223,5 (447/2). Total biaya

 EKMA4116/MODUL 11

11.23

persediaan adalah 240 + 223,5 = 463,5. Biaya persediaan tersebut biaya paling kecil/minimal. b.

MRP (material requirement planning) Dalam teknik ini, perencanaan dimulai dari produk yang akan dibuat. Kemudian, perencanaan diurutkan ke belakang untuk menentukan bahanbahan apa yang diperlukan untuk membuat produk tersebut. Bahan-bahan yang diperlukan tersebut didaftar dalam daftar bahan (bills of materials atau BOM). Cara itu biasanya dilakukan menggunakan komputer. Dengan MRP, manajer dapat mengantisipasi kelambatan, produk rusak, dan mengoordinasi pengiriman barang secara efektif. Cara ini akan terasa manfaatnya terutama apabila ada ratusan komponen yang dibutuhkan, suatu tugas koordinasi yang tidak mungkin dilakukan secara manual oleh manajer. Beberapa program mempunyai kemampuan untuk melakukan order secara otomatis apabila persediaan berkurang di bawah tingkat tertentu. MRP kemudian berkembang menjadi MRP II, yaitu input dari departemen lain, seperti keuangan atau pemasaran, masuk dalam perencanaan. Langkah berikutnya adalah menghitung persediaan yang ada dan menentukan berapa besarnya bahan yang diperlukan. Biaya tenaga kerja dan biaya lainnya dapat dihitung dalam biaya per unit produk sehingga pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan lebih mudah. Program MRP II juga dapat dikomunikasikan dengan program lain dalam sistem komputer, seperti pemasukan order, penagihan, pembelian, perencanaan kapasitas, dan manajemen pergudangan. Dengan demikian, MRP II dapat memberikan pengendalian yang lebih baik dan menyeluruh terhadap persediaan. c.

JIT (just-in-time) Pada tahun 1970-an, manajemen operasi menyaksikan manajemen persediaan Jepang yang disebut sebagai kanban atau just-in-time. Dalam teknik tersebut, persediaan praktis dibuat nol, kebutuhan barang sama dengan pengiriman barang. Dengan cara itu, biaya persediaan berkurang. Pemesanan dan pengiriman dilakukan lebih sering dengan kuantitas yang lebih kecil. Barang yang datang kemudian langsung masuk dalam proses produksi sehingga tidak ada persediaan. JIT jelas membutuhkan koordinasi yang sangat baik antara perusahaan dan pemasoknya. Sering kali waktu tunggu untuk proses produksi berkisar antara 2-3 jam. Sebagai contoh, komponen

11.24

Manajemen 

yang masuk ke pabrik mobil Chrysler, perusahaan mobil di Amerika Serikat, datang hanya dua jam sebelum masuk proses produksi. Jika JIT dilaksanakan dengan baik, penghematan yang diperoleh melalui JIT bisa sangat mengesankan. Persyaratan koordinasi yang ketat bahkan sering dianggap sebagai manfaat karena organisasi akan selalu berusaha mencari desain proses produksi yang terbaik. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Identifikasi rantai nilai untuk dua perusahaan yang berbeda meskipun beroperasi pada iyang sama, misal Garuda Indonesia dan Lion Air. Keduanya merupakan perusahaan penerbangan, tetapi mempunyai strategi yang berbeda. Garuda merupakan penerbangan premium dengan harga tiket lebih mahal dan pelayanan premium. Lion Air merupakan penerbangan biaya murah dengan harga tiket murah dan pelayanan nonpremium. Identifikasi dengan menggunakan kerangka rantai nilai yang terdiri atas kegiatan pendukung dan kegiatan utama. Petunjuk Jawaban Latihan Baca bagian rantai nilai, bagan rantai nilai seperti pada Gambar 11.1. Pelajari dengan saksama dan kembangkan kegiatan pendukung dan utama, seperti yang tersaji di Gambar 11.1 tersebut. RA NG K UMA N Rantai nilai adalah kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan yang bermuara pada nilai (manfaat) yang ditawarkan kepada konsumen. Manajemen rantai nilai adalah manajemen untuk kegiatankegiatan tersebut. Rantai nilai terdiri atas kegiatan pendukung dan kegiatan utama. Kegiatan pendukung mencakup infrastruktur perusahaan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan procurement. Kegiatan utama mencakup inbound logistics, operasi, outbound logistics, pemasaran dan penjualan, serta

 EKMA4116/MODUL 11

11.25

pelayanan. Manajer harus selalu meningkatkan efisiensi dan efektivitas manajemen rantai nilai. Manajemen operasi merupakan manajemen terhadap aktivitas yang diperlukan untuk mengubah input menjadi output dan membawa output atau produk tersebut ke tangan konsumen. Kegiatan operasi demikian merupakan kegiatan sehari-hari. Bab ini membicarakan beberapa topik seperti sistem manajemen operasi, desain sistem operasi, manajemen kualitas, dan manajemen produktivitas. Model sistem operasi pada dasarnya mengubah input menjadi output melalui proses transformasi. Manajemen operasi dapat diterapkan, baik untuk barang maupun jasa, meskipun keduanya mempunyai perbedaan. Kualitas menjadi isu yang semakin penting. Ada beberapa dimensi untuk melihat kualitas. Pandangan lama biasanya melihat ada trade-off antara kualitas dan profitabilitas. Akan tetapi, pandangan baru dan beberapa organisasi sudah melakukannya serta menunjukkan bahwa profitabilitas dan kualitas bisa berjalan seiring. Kualitas yang baik akan menurunkan biaya yang selanjutnya meningkatkan profitabilitas. Ada beberapa teknik pengendalian kualitas. Teknik yang lebih baru adalah total quality management (manajemen kualitas terpadu) yang mencakup beberapa komponen. Produktivitas merupakan ukuran efisiensi suatu kegiatan yang biasanya didefinisikan sebagai rasio output/input. Ada beberapa cara untuk meningkatkan produktivitas, seperti meningkatkan operasi dan melibatkan karyawan. Sistem operasi dapat dijalankan untuk aktivitas pengendalian, pembelian, dan manajemen persediaan. TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Rantai nilai dari supplier bahan baku sampai proses produksi perusahaan dinamakan …. A. rantai pasokan B. rantai nilai C. rantai produksi D. rantai distribusi 2) Kegiatan untuk mendatangkan barang dan jasa dari pihak luar ke perusahaan dinamakan …. A. outbound logistics B. pemasaran dan penjualan

11.26

Manajemen 

C. operasi D. inbound logistics 3) Kegiatan inbound logictics akan lebih penting untuk perusahaan …. A. distribusi B. perbankan C. restoran D. produsen barang canggih 4) Berikut ini karakteristik jasa, yaitu …. A. dapat diproduksi menjadi persediaan B. unit cukup besar sehingga bisa memanfaatkan skala ekonomi C. kontak yang tinggi dengan pembeli D. partisipasi pelanggan minimal 5) Berikut ini dimensi kualitas, kecuali …. A. harga B. keterandalan C. estetis D. tampilan 6) Total factor productivity (produktivitas faktor total) dihitung sebagai …. A. output parsial/input parsial B. output/input agregat C. output/input parsial D. output agregat/input parsial 7) Metode meminimalkan persediaan disebut …. A. economic order quantity B. manajemen produktivitas C. total quality management D. just in time 8) Metode perencanaan dimulai dari produk yang akan dibuat. Kemudian, perencanaan diurutkan ke belakang agar menentukan bahan yang diperlukan untuk membuat produk tersebut. Metode ini dinamakan …. A. material requirement planning B. economic order quantity C. manajemen rantai pasokan D. total quality management

11.27

 EKMA4116/MODUL 11

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

11.28

Manajemen 

Kegiatan Belajar 2

Sistem Informasi Manajemen

K

egiatan belajar sebelumnya membicarakan manajemen rantai nilai dan manajemen operasi. Salah satu komponen penting dalam manajemen rantai nilai adalah pengembangan teknologi. Teknologi akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas pekerjaan. Kegiatan belajar ini membicarakan pengembangan teknologi, yaitu sistem informasi manajemen (SIM). Pekerjaan manajer sangat tergantung pada informasi. Perencanaan, koordinasi, dan pengendalian yang baik membutuhkan informasi yang baik. Jika manajer tidak memperoleh informasi yang baik, pekerjaan manajer tidak akan memperoleh hasil yang baik. Akibat yang terburuk dapat terjadi: prestasi organisasi menjadi jelek (atau bahkan) karena manajer tidak memperoleh informasi yang tepat mengenai perkembangan lingkungannya dan organisasi tidak dapat melakukan respons yang tepat. Informasi yang baik dapat menjadi keunggulan kompetitif suatu organisasi. Dengan demikian, manajemen informasi menjadi sangat penting, tidak hanya untuk membantu kelancaran pekerjaan manajer, tetapi juga sebagai alat kompetisi. Sistem informasi manajemen menjadi kata standar yang mencoba menggambarkan bagaimana informasi dikelola untuk kepentingan manajer. Kata sistem informasi manajemen sering kali dikaitkan dengan komputer meskipun sebenarnya komputer tidak harus terlibat dalam SIM. Akan tetapi, perkembangan komputer yang sangat pesat saat ini membuat desain SIM mau tidak mau harus melibatkan komputer. Dengan demikian, manajer harus merasa terbiasa dengan komputer. Kegiatan belajar ini menjelaskan bagaimana informasi dikelola melalui sistem informasi manajemen. A. INFORMASI DAN MANAJER Bagaimana pentingnya informasi? Coba bayangkan Anda menjadi manajer IBM, General Motors, atau IPTN. Organisasi tersebut mempunyai ribuan karyawan. Setiap bulan harus membayar ribuan karyawan dari berbagai tingkat, mulai karyawan domestik sampai karyawan asing internasional. Komponen untuk membuat mobil atau pesawat terbang

 EKMA4116/MODUL 11

11.29

berjumlah ribuan. Masing-masing harus memenuhi standar kualitas yang telah ditentukan. Lini perakitan juga bukan merupakan proses yang sederhana. Setelah produk akhir dihasilkan, Anda harus berurusan dengan dealer, untuk komputer atau mobil, dapat berjumlah juga ribuan. Untuk mengelola organisasi semacam itu, informasi jelas diperlukan. Sebagai seorang direktur puncak organisasi, tentunya Anda tidak perlu tahu jumlah sekrup atau jumlah ban yang dibutuhkan bulan ini. Anda hanya membutuhkan informasi yang lebih global, tetapi informasi global tersebut harus akurat. Kalau tidak, Anda dapat mengambil keputusan berdasarkan informasi yang salah. Sebaliknya, manajer operasional akan membutuhkan informasi yang sifatnya operasional. 1.

Informasi dan Data Data dan informasi merupakan dua kata yang erat kaitannya. Data merupakan informasi yang belum diolah. Jumlah komputer yang diproduksi, perkembangan harga saham, dan kejadian-kejadian tertentu merupakan contoh data. Setelah data diolah dan disajikan dengan cara tertentu sehingga bermanfaat, data tersebut menjadi informasi. Sebagai contoh, perkembangan penjualan perusahaan yang dianalisis dan dibandingkan dengan penjualan periode sebelumnya dan dengan penjualan perusahaan lainnya akan menjadi informasi bagi manajer. Informasi dikatakan bermanfaat apabila akurat, tepat waktu, lengkap, dan relevan. a.

Akurat Informasi yang akurat akan membuat informasi semakin berkualitas. Informasi yang akurat memberikan gambaran realitas yang benar dan dapat dipercaya. Informasi yang akurat tentunya akan semakin meningkatkan kualitas keputusan. Akan tetapi, memperoleh informasi yang akurat akan meningkatkan biaya informasi. Apabila manfaat yang diperoleh lebih tinggi dibandingkan dengan biaya tambahan untuk memperoleh informasi yang akurat, informasi yang lebih akurat layak dicari. b.

Tepat waktu Informasi akan bermanfaat apabila datang pada saat yang diperlukan untuk pengambilan keputusan dan datang pada orang yang tepat (yang akan mengambil keputusan). Informasi tidak harus datang dengan cepat. Dalam hal ini, timing lebih penting.

11.30

Manajemen 

c.

Lengkap Informasi akan bermanfaat apabila datang dengan lengkap sesuai dengan yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan. Jika informasi tidak lengkap, gambaran yang menyeluruh tidak akan diperoleh dan keputusan yang dihasilkan akan berkurang kualitasnya. Apabila informasi datang lebih dari yang diperlukan, manajer dapat kebanjiran informasi. Informasi yang terlalu banyak tidak akan membantu manajer, malah lebih mengacaukan pekerjaan manajer. d.

Relevan Informasi akan relevan apabila datang ke orang yang memerlukan informasi tersebut. Manajer personalia barangkali tidak akan membutuhkan informasi kapan mesin perakitan harus diganti. Direktur utama barangkali tidak akan membutuhkan informasi persediaan komponen (parts) mobil bulan ini. 2.

Peranan Komputer Peranan komputer dalam sistem informasi semakin berkembang. Komputer dapat membantu sistem informasi manajemen karena dapat mengumpulkan, menyimpan, mengorganisasi, serta mendistribusikan informasi dan data yang besar. Sistem komputer terutama bermanfaat dan efektif apabila (1) ada jumlah data rutin yang besar yang akan diproses, (2) tugas dan kegiatan berulang-ulang, (3) data dan informasi yang besar perlu disimpan dan diperlukan akses yang cepat untuk data tersebut, (4) pemrosesan yang cepat dan pencatatan up-to-the-minute (terbaru) merupakan hal yang penting, serta (5) perlu melakukan perhitungan yang kompleks. Komputer, meskipun tampaknya kompleks, pada dasarnya mempunyai struktur yang sederhana. Berikut ini struktur sistem informasi yang didasarkan pada komputer.

11.31

 EKMA4116/MODUL 11

Medium input keyboard, scanner terminal

Prosesor CPU (central processing unit), untuk memproses data

Medium output printer, video, monitor

Penyimpanan disket, tape, CD

Software aplikasi, software sistem operasi Gambar 11.6 Bagan Struktur Komputer

Perangkat keras keras terdiri atas input, CPU, dan output. Perangkat lunak digunakan untuk mengendalikan komputer yang terdiri atas software aplikasi dan software sistem operasi. Contoh software sistem operasi adalah DOS, Windows 95, atau OS/2. Sistem operasi tersebut merupakan “kecerdasan umum” suatu komputer, seperti seorang lulusan SD atau lulusan universitas, yang pada umumnya mempunyai tingkat kecerdasan umum yang berbeda. Software aplikasi ditujukan untuk mengerjakan masalah-masalah khusus, seperti pemrosesan kata (Word Perfect atau WordStart), spreadsheet (Lotus atau Excel). Jika manajer ingin meyimpan data atau hasil pemrosesan, manajer dapat menggunakan medium penyimpanan, seperti disket, CD, atau tape. 3.

Tingkatan Manajer dan Jenis Informasi Tingkatan manajer tentunya membutuhkan jenis informasi yang berbedabeda. Tiga tingkatan manajer mencakup manajer operasional, manajer menengah, dan manajer puncak. Manajer operasional membutuhkan informasi operasional, manajer puncak membutuhkan informasi yang sifatnya strategis, sedangkan manajer menengah membutuhkan kombinasi antara operasional dan strategis. Informasi operasional sebagian besar dapat diperoleh dalam organisasi, sedangkan informasi strategis diperoleh sebagian besar dari luar organisasi (lingkungan).

11.32

Manajemen 

Tabel 11.5 Jenis Informasi dan Tingkatan Manajemen Karakteristik Sumber Cakupan

Operasional Kebanyakan internal Sempit, cukup spesifik Sangat detail

Detail Cakupan waktu Kekinian Akurasi yang diperlukan Frekuensi penggunaan

Catatan Sumber

Menengah

Puncak Kebanyakan eksternal Sangat luas

Historis (masa lalu) Sekarang Akurasi tinggi

Sangat umum (ringkasan) Masa mendatang Masa depan Akurasi rendah

Sangat sering

Jarang

: Menengah berada di antara dua titik ekstrem operasional dan strategis. : G. Anthony Gorry and S. Scott Morton, “A Framework for Management Information Systems,” Sloan Management Review 13, No. 1 (Fall 1971).

a.

Operasional Manajer operasional membutuhkan informasi operasional dengan karakteristik seperti yang dijelaskan pada tabel di atas. Pengawas mesin harus tahu kapan saatnya mesin diperbaiki, kapan oli mesin harus diganti, dan semacamnya. Informasi harus detail dan tepat waktu untuk mendukung keputusan yang akan diambil oleh pengawas mesin tersebut. b.

Manajer menengah Manajer menengah berada di antara manajer operasional dan manajer puncak. Manajer divisi, sebagai contoh, tidak perlu tahu kapan oli mesin harus diganti. Akan tetapi, dia membutuhkan informasi mesin mana yang paling produktif atau yang paling efisien. Dia juga membutuhkan informasi mengapa penjualan divisinya turun atau naik. Sebagian informasi tersebut diperoleh dari luar organisasi. c.

Manajer puncak Informasi yang datang ke manajer puncak merupakan informasi ringkasan dan mencakup organisasi secara keseluruhan. Manajer puncak perlu mengetahui divisi mana yang mempunyai prospek paling baik di masa mendatang. Karena itu, dia membutuhkan informasi mengenai kondisi

 EKMA4116/MODUL 11

11.33

perekonomian, persaingan, dan informasi strategis lainnya yang diperoleh terutama dari luar organisasi. Informasi yang digambarkan di atas terutama diperlukan untuk tujuan pengambilan keputusan. Untuk tujuan pengendalian manajemen, informasi yang dibutuhkan untuk setiap tingkatan manajemen berasal dari internal ataupun eksternal. Sebagai contoh, informasi prestasi keuangan diperoleh dari dalam organisasi melalui laporan keuangan. Kemudian, melalui laporan keuangan, rasio-rasio keuangan dapat dihitung. Rasio keuangan tersebut kemudian dibandingkan dengan standar tertentu (misal rata-rata industri) yang diperoleh dari lingkungan eksternal. 4.

CIO (Chief Information Officer) CIO merupakan jabatan yang relatif baru dan semakin populer dengan semakin meningkatnya kesadaran akan pentingnya informasi sebagai sumber daya organisasi. CIO merupakan penghubung antara manajemen dan informasi. Tugas CIO mencakup penyiapan dan pelaksanaan prosedur dan kebijakan yang berkaitan dengan sistem informasi manajemen, baik yang baru maupun yang lama. Tugasnya mencakup pengamatan terhadap perkembangan teknologi baru di bidang informasi—komputer, telekomunikasi—yang berkembang sangat pesat. Tugas CIO dengan demikian mencakup perencanaan dan pelaksanaan sistem informasi manajemen untuk memenuhi kebutuhan manajer akan informasi. Apabila kebutuhan akan informasi dapat dipenuhi dengan tepat, keputusan yang diambil oleh manajer akan semakin baik. Dengan demikian, informasi dapat dimanfaatkan secara optimal. B. DESAIN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN 1.

Langkah Desain SIM Bagan berikut ini menggambarkan langkah-langkah dalam desain sistem informasi manajemen berbasis komputer.

11.34

Manajemen 

Definisi Problem Desain Konseptual Desain Operasional Detail Hardware

Software

Implementasi Integrasi

Tes Sistem dan Modifikasi

Dokumentasi dan Pelatihan

Monitor Gambar 11.7 Bagan Langkah Desain SIM

Langkah pertama adalah mendefinisikan problem. Pertanyaan dalam tahap ini adalah problem apa yang sebenarnya dan tujuan apa yang ingin dicapai dengan sistem yang baru. Pertanyaan semacam itu cukup penting karena sering kali apa yang tampaknya sebagai kebutuhan sistem informasi yang baru ternyata bukan masalah yang sebenarnya. Masalah yang sebenarnya terletak di luar kebutuhan sistem informasi manajemen. Manajer cenderung merasa membutuhkan informasi yang banyak, padahal informasi yang terlalu banyak malah mengacaukan manajer tersebut. Survei menunjukkan bahwa manajer cenderung menganggap semua informasi penting meskipun sebenarnya yang penting cuma dua atau tiga macam informasi. Dalam hal ini, diperlukan dukungan dan komitmen dari manajemen puncak. Kadang-kadang pembuat sistem meminta tanda tangan resmi dari manajemen puncak sehingga dukungan secara eksplisit dan tertulis diperoleh dari manajemen puncak. Apabila permasalahan yang dihadapi sudah jelas, tahap berikutnya adalah desain secara konseptual. Dalam tahap ini, cakupan masalah dan kaitannya dengan subsistem yang lain dan dengan sistem yang ada sekarang ini ditentukan. Kemudian, kaitan-kaitan tersebut didokumentasikan dalam

11.35

 EKMA4116/MODUL 11

bentuk bagan aliran (flow-chart) yang menjelaskan input untuk sistem ini, kaitan sistem ini dengan subsistem yang lain, proses dalam subsistem yang akan dibuat, dan output yang akan dihasilkan. Misalkan, organisasi akan membuat sistem pemrosesan order barang. Bagan berikut ini menggambarkan order barang dan kaitannya dengan subsistem yang lain. Order Pembelian Pelanggan

Bagian Pengiriman Order yang Diterima

Penolakan Order Pembayaran

Pemasukan Order

Piutang

Persediaan

Tembusan Kuitansi

Kuitansi

Penagihan

Tembusan Kuitansi

Data Piutang

Pemberitahuan Barang Kirim

Data Pembelian

Item Diterima

Gambar 11.8 Desain Konseptual Pemrosesan Barang

Pelanggan mengirimkan order pembelian. Kemudian, bagian pemasukan mencatat order tersebut. Jika order ditolak, surat pemberitahuan dikirimkan. Jika diterima, order diteruskan ke bagian persediaan. Bagian persediaan kemudian memproses. Jika barang ada, barang dikirimkan, pemberitahuan dikirimkan ke bagian penagihan, data pembelian dikirim ke bagian pengisian kembali, dan item diisi kembali. Bagian penagihan mengirimkan kuitansi dengan tembusan ke bagian piutang dan pemasukan order. Kemudian, pelanggan melunasi piutang tersebut. Bagian piutang mengirimkan data ke bagian akuntansi (pencatatan umum atau general ledger).

11.36

Manajemen 

Perhatikan bahwa sistem pemrosesan order terdiri atas empat subsistem: pemasukan order, persediaan, penagihan, dan piutang. Kemudian, sistem tersebut berhubungan dengan dua sistem lain, yaitu sistem akuntansi dan sistem pengisian barang kembali. Bagian terakhir ini mempunyai hubungan dengan pemasok. Bagan di atas merupakan perincian lebih lanjut bagan yang lebih sederhana yang hanya menggambarkan hubungan antara pemrosesan order, akuntansi, dan pengisian kembali. Setelah desain konseptual selesai, langkah berikutnya adalah menyusun desain operasional yang lebih teperinci. Dalam tahap ini, dilakukan perincian spesifikasi perangkat lunak dan perangkat keras. Jika perusahaan sudah mempunyai perangkat komputer, barangkali perusahaan tidak perlu membeli. Jika belum ada, untuk perusahaan kecil, barangkali PC tunggal sudah memadai. Jika tidak, jaringan PC dengan server dapat digunakan. Jika masih kurang, digunakan mainframe. Software yang akan digunakan juga harus diperinci. Perusahaan dapat menggunakan software yang sudah jadi, misalnya DacEasy (software untuk akuntansi). Kelemahan paket softawre yang sudah jadi adalah kurang fleksibilitas. Alternatif lain adalah mengembangkan sendiri program yang diperlukan. Bahasa pemrograman seperti DBase dan Clipper merupakan bahasa tingkat tinggi (higher level) yang populer untuk database. Untuk pemrograman dengan bahasa tingkat rendah (lower level), dapat digunakan bahasa C++, Basic, Cobol, Pascal, atau Delphi. Perhatikan bahwa tingkat di sini mencerminkan kemudahan (user-friendly) pemakaian bahasa. DBase lebih mudah digunakan dibandingkan dengan C++. Bahasa yang paling rendah tingkatnya adalah bahasa mesin. Setelah program selesai, tahap berikutnya adalah tahap implementasi. Sistem yang baru perlu diintegrasikan dengan sistem yang sudah ada. Kadang-kadang integrasi tidak mudah dilakukan. Sebagai contoh, sistem yang ada menggunakan bahasa DBase di komputer Wang, kemudian sistem yang baru menggunakan bahasa Cobol di mainframe. Harus dibuat program yang menghubungkan sistem yang lama dengan yang baru atau program yang lama diubah semuanya agar sesuai dengan program yang baru. Tes terhadap sistem perlu dilakukan agar dapat terjamin kelancaran sistem pada waktu dipakai. Memperbaiki sistem yang sudah jalan lebih mahal dibandingkan memperbaiki pada saat masih dalam tahap persiapan.

 EKMA4116/MODUL 11

11.37

Dokumentasi juga perlu disiapkan. Dokumentasi khususnya diperlukan sebagai manual dalam pelatihan dan penggunaan sistem. Kemudian, perlu diselenggarakan pelatihan untuk mengenalkan pemakai terhadap sistem yang baru. Tahap berikutnya adalah memonitor pelaksanaan sistem. Jika ada sesuatu yang kurang, dapat dilakukan perbaikan-perbaikan. Berikut ini checklist perencanaan SIM. Tahapan dalam tabel tersebut tidak sesuai dengan langkah/tahapan dalam buku ini

1.

2.

3.

4.

Tabel 11.6 Check-List Perencanaan SIM Pendahuluan a. Ringkasan tujuan, pernyataan konsistensi dengan tujuan organisasi, dan perencanaan yang ada sekarang dibandingkan dengan tujuan tersebut. b. Ringkasan total perkiraan biaya dan penghematan. c. Ringkasan sumber daya manusia yang dibutuhkan. d. Tantangan dan masalah utama yang dihadapi. e. Kriteria untuk menentukan prioritas proyek. Identifikasi proyek a. Proyek pemeliharaan, semua proyek yang diajukan, dan proyek pengembangan. b. Estimasi jangka waktu penyelesaian. c. Sumber daya manusia yang dibutuhkan, berdasarkan waktu, dan kategori pekerjaan. d. Kapasitas komputer yang diperlukan untuk testing sistem dan implementasi. e. Justifikasi ekonomis—biaya pengembangan, biaya pelaksanaan, penghematan yang diperoleh, dan penghematan yang tidak bisa dihitung (intangible). f. Alat pengendalian proyek. g. Keterkaitan/integrasi dengan sistem yang ada ataupun rencana master (masterplan). Proyeksi perangkat keras (diturunkan dari proyek) a. Aplikasi saat ini—beban kerja, kompilasi, dan persyaratan testing. b. Aplikasi baru—beban kerja. c. Survei perangkat keras yang baru dengan penekanan pada fleksibilitas desain, yang memungkinkan organisasi memanfaatkan secara penuh perkembangan baru pada perangkat keras dan lunak. d. Strategi perolehan dengan kontinjensi waktu. e. Persyaratan dan pertumbuhan fasilitas pada perangkat lunak, tape, kantor, dan supplies. Proyeksi sumber daya manusia a. Sumber daya yang diperlukan per bulan untuk setiap kategori 1. Umum-manajemen, administratif, pelatihan, dan personalia perencanaan. 2. Pengembangan—analis aplikasi, desainer sistem, personalia prosedur dan metode, pemrogram sistem operasi, dan pemrogram lainnya. 3. Operasional—operator mesin, dan petugas pengendali input-output.

11.38

5.

Manajemen 

b. Tingkat gaji, kebutuhan pelatihan, dan perkiraan perputaran. Proyeksi keuangan per periode waktu a. Perangkat keras, depresiasi, pemeliharaan, lantai, AC, dan listrik. b. Sumber daya manusia—pelatihan dan kompensasi yang lain. c. Hal-hal yang lain—sewa gedung, pelayanan jasa dari luar, telekomunikasi, dan lainnya. Sumber: F. Warren McFarlan, “Problems in Planning the Information System”, Harvard Business Review, (March-April) 1971.

2.

Mendorong Efektivitas Desain SIM Untuk menjamin efektivitas sistem informasi manajemen, beberapa petunjuk berikut bisa diikuti. a. Melibatkan pemakai dalam tim desain sistem Manajer operasional merupakan pemakai sistem. Karena itu, kebutuhan manajer operasional harus dipahami. Kadang-kadang pendesain sistem mengasumsikan bahwa dia tahu kebutuhan pengguna sistem karena dia mempunyai pengetahuan sistem informasi yang lebih banyak. Asumsi tersebut dapat mengarah pada pembuatan sistem yang tidak diinginkan oleh pemakai. Kadang-kadang manajer tidak suka mendiskusikan kebutuhannya dengan pendesain sistem, baik karena sibuk dengan pekerjaan rutinnya maupun karena “tidak tahu” kebutuhannya. Pendesain sistem dalam hal ini harus cukup kreatif untuk mengungkap apa kebutuhan yang sebenarnya dari manajer tersebut. b. Menjaga anggaran desain sistem Salah satu kecenderungan dalam pembuatan sistem adalah godaan untuk membuat sistem yang lebih lengkap dari yang dibutuhkan. Akibat yang terjadi adalah anggaran yang cenderung membengkak. Untuk menghindari hal semacam itu, anggaran untuk sistem harus ditetapkan dengan jelas, waktu, dan target yang harus dicapai agar setiap langkah juga harus ditetapkan dengan jelas. Analisis manfaat dan biaya dapat digunakan untuk menganalisis baik tidaknya alternatif yang dipilih. Harus diingat bahwa bagian terbesar dari biaya sistem kemungkinan akan jatuh pada biaya pemeliharaan sistem. c. Mempertimbangkan alternatif software Secara umum, ada dua pilihan dalam pengembangan software: mengembangkan sendiri atau membeli software. Keuntungan dari pengembangan sendiri adalah fleksibilitas meskipun biayanya cenderung lebih mahal. Untuk pekerjaan akuntansi, sebagai contoh, sistem bisa

 EKMA4116/MODUL 11

d.

e.

11.39

memakai software, seperti DacEasy Accounting. Sebagai alternatif, sistem akuntansi dapat dikembangkan sendiri dengan menggunakan bahasa pemrograman, seperti Dbase atau Clipper. Memfokuskan pada relevansi, bukan pada kuantitas Manajer membutuhkan informasi yang cukup untuk membuat keputusan. Informasi yang berlebihan cenderung tidak membuat keputusan manajer lebih baik. Yang diperlukan adalah informasi yang relevan, bukan kuantitas informasi yang lebih banyak. Manajer dengan informasi yang terlalu banyak tidak mempunyai prestasi yang lebih baik meskipun punya kecenderungan untuk merasakan kepuasan kerja yang lebih tinggi. Sebagai fokus pada relevansi, SIM yang baik harus dapat menyaring informasi yang sampai ke manajer. Informasi dibuat sedemikian rupa sehingga cukup ringkas, tetapi informatif. Informasi juga dibuat sedemikian rupa sehingga sesuai dengan kebutuhan tiap tingkatan manajer. Sebagai contoh, informasi untuk manajer puncak banyak yang akan datang dari luar organisasi. Dalam hal ini, desain output cukup penting. Tes dan pelatihan Tes sistem diperlukan sebelum sistem siap diluncurkan. Tes tersebut memastikan bahwa sistem berjalan sebagaimana mestinya. Kemacetan pada saat sistem sudah dipakai dapat menaikkan biaya perbaikan. Pelatihan juga diperlukan untuk memperkenalkan sistem yang baru pada pemakainya meskipun dokumentasi sudah lengkap. Pemakai diharapkan dapat memahami dokumentasi yang sudah dibuat.

C. MENINGKATKAN SIM 1.

Gejala SIM yang Tidak Memadai SIM harus selalu ditingkatkan efektivitasnya. SIM yang kurang efektif menunjukkan beberapa gejala. Gejala tersebut dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: operasional, psikologis, dan isi laporan (report content). Gejala operasional dan psikologis berkaitan dengan operasi dan berfungsinya anggota organisasi. Isi laporan berkaitan dengan penciptaan informasi oleh SIM. Tabel berikut ini menunjukkan gejala-gejala tersebut.

11.40

Manajemen 

Tabel 11.7 Gejala Kurang Memadainya SIM Operasional

Psikologis

Isi laporan

Penyesuaian persediaan yang besar Pengeluaran modal yang melebihi perkiraan Ketidakmampuan eksekutif menjelaskan perubahan dari tahun ke tahun pada hasil operasional Ada pertumbuhan perusahaan yang tidak menentu Penyimpangan biaya tidak bisa dijelaskan

Terkejut pada hasil keuangan Sikap eksekutif yang jelek terhadap manfaat informasi Kurangnya pemahaman mengenai informasi nonkeuangan oleh manajer

Penggunaan tabulasi yang berlebihan Ketidakkonsistenan informasi dari sumber yang berbeda Kekurangan informasi perbandingan dan tren

Kurangnya perhatian terhadap perubahan lingkungan Pekerjaan rumah eksekutif me-review laporan dianggap berlebihan

Informasi yang terlambat

Tidak sadar ada order yang backlog (tidak ada persediaan) Pengetahuan yang kurang terhadap persaingan Membeli komponen dari luar, padahal produksi internal mampu dilakukan Investasi yang tidak baik pada program seperti riset dan periklanan

Detail yang kurang atau berlebihan Informasi yang tidak akurat

Kekurangan standar untuk perbandingan Tidak ada diskusi internal mengenai data yang menyimpang Informasi yang dihasilkan dari eksternal organisasi yang kurang

Sumber: Bertram A. Colbert, “The Management System”, Management Services 4, No.5 (Sep-Oct 1967).

Information

Gejala di atas hanya merupakan sesuatu yang tampak di luar. Sesudah gejala tampak, manajer perlu melakukan penelitian lebih lanjut untuk melihat penyebab yang sebenarnya dan melihat kelemahan SIM yang sebenarnya. Pertanyaan berikut ini dapat membantu menemukan penyebab yang sebenarnya.

 EKMA4116/MODUL 11

a. b. c.

d. e.

2.

11.41

Di mana dan bagaimana manajer memperoleh informasi? Dapatkah manajer menggunakan kontak/jaringannya untuk memperbaiki informasi? Pengetahuan apa yang merupakan kelemahan manajer yang paling mencolok? Bagaimana informasi dapat meminimalkan kelemahan tersebut? Apakah manajer cenderung bertindak sebelum menerima informasi? Apakah manajer menunggu kesempatan informasi lewat terlalu lama dan organisasi menjadi “macet”?

Beberapa Perbaikan SIM Ketidakcukupan SIM bervariasi dari situasi ke situasi, tergantung kualitas perencanaan SIM, ketepatan desain SIM, dan karakteristik individual yang bekerja dalam SIM yang ada. Beberapa wilayah yang menjadi potensi perbaikan SIM mencakup hal berikut ini. a. Membangun kerja sama antara personalia SIM dan manajer lini. Melalui kerja sama tersebut, interaksi dan komunikasi antara dua pihak semakin meningkat dan akan meningkatkan efektivitas SIM. b. Selalu menekankan bahwa personalia SIM harus mencapai tujuan SIM, yaitu memberikan manajer informasi yang relevan terhadap pengambilan keputusan. Manajer lini dapat “mendidik” personalia SIM mengenai tipe keputusan yang diambil manajer dan langkah-langkah yang diperlukan untuk pengambilan keputusan tersebut. Semakin baik pemahaman personalia SIM terhadap keputusan tersebut, semakin tinggi kemungkinan menghasilkan informasi yang baik. c. Selalu menggunakan analisis manfaat-biaya (cost-benefit) dalam proyek SIM. Manajer lini dan manajer SIM yang bertanggung jawab harus diidentifikasi dan prestasi mereka diukur berdasarkan analisis manfaatbiaya. Dengan cara semacam itu, manajer dapat menjadi lebih sadar terhadap penghematan biaya. d. Menjalankan SIM dengan pertimbangan manusia. SIM didasarkan pada asumsi bahwa permasalahan organisasi dapat diselesaikan dengan cara yang logis. Kegiatan SIM juga harus memasukkan pertimbangan manusia. Jika tidak, SIM tidak akan efektif sebab orang akan menggunakannya tidak sesuai dengan tujuan semula.

11.42

Manajemen 

D. IMPLEMENTASI SIM Dalam pelaksanaan SIM, manajer harus menyadari faktor-faktor yang barangkali bisa menghambat efektivitas pelaksanaan tersebut. Secara umum, faktor tersebut dapat digolongkan dalam faktor nonmanusia dan faktor manusia. Bagian ini akan membahas faktor manusia, sementara faktor nonmanusia lebih banyak dibahas pada buku-buku sistem informasi manajemen. Dengan memahami sumber-sumber penolakan, manajer dapat melakukan antisipasi atau perbaikan yang diperlukan. 1.

Beberapa Hambatan Ada lima faktor yang menyebabkan organisasi tidak mendukung sistem informasi manajemen. Kelima faktor tersebut sebagai berikut. a. Apakah SIM mengganggu batas-batas departemen yang ada? Jika ya, ada kemungkinan penolakan oleh anggota organisasi. Sebagai contoh, dengan SIM yang baru, kemungkinan departemen pemasaran harus membagi informasi dengan departemen lainnya: produksi dan keuangan. Manajer pemasaran barangkali tidak siap dengan kemungkinan tersebut. b. Apakah SIM mengganggu jaringan komunikasi informal? Melalui penggunaan komputer, memo atau berita lainnya dapat dikirimkan melalui komputer. Internet atau e-mail tentunya mengubah pola komunikasi tradisional yang lebih personal. Beberapa anggota organisasi barangkali tidak menyukai hal tersebut. c. Apakah SIM menentang karakteristik individu yang spesifik? Anggota organisasi yang lama akan cenderung lebih sulit beradaptasi terhadap penggunaan SIM. Sebagai contoh, jika dengan masuknya SIM manajer merasa tidak lagi “dibutuhkan” karena kemampuannya dapat digantikan oleh komputer, dia akan menentang SIM. d. Apakah SIM didukung oleh budaya organisasi? Jika tidak, organisasi cenderung menghambat SIM. Manajer dalam hal ini bisa mengurangi hambatan tersebut dengan menjaga komunikasi yang terbuka. Budaya saling memercayai, jika berhasil dikembangkan melalui komunikasi terbuka, akan mengurangi hambatan terhadap SIM. e. Apakah karyawan terlibat dalam perubahan tersebut? Keterlibatan akan meningkatkan komitmen. Hal itu juga belaku untuk perubahan SIM.

11.43

 EKMA4116/MODUL 11

Jika anggota organisasi menghambat SIM, ada tiga macam bentuk perlawanan berikut. a. Agresi (aggression), perbuatan yang ditujukan langsung untuk menghambat SIM atau pihak yang terlibat. Contoh perbuatan tersebut adalah sabotase atau perusakan langsung. b. Proyeksi (projection) merupakan mekanisme psikologis, yaitu seseorang menyalahkan SIM atau pihak yang berkaitan untuk kesalahan yang ia lakukan. Sebagai contoh, manajer menyalahkan komputer karena laporannya tidak selesai, padahal yang menjadi masalah adalah ketidakmampuannya menggunakan komputer. c. Penghindaran (avoidance): dilakukan dengan menghindari SIM. Sebagai contoh, manajer tidak menggunakan laporan yang dihasilkan oleh komputer, tetapi ia lebih mengandalkan sumber informasi yang lama. Karena anggota organisasi terkena dampak SIM melalui cara yang berbeda, reaksi anggota organisasi juga akan berlainan. Reaksi manajer puncak dengan manajer menengah akan berlainan karena SIM akan lebih berpengaruh terhadap pekerjaan manajer menengah dibandingkan terhadap pekerjaan manajer puncak. Sebagai contoh, pada waktu komputer diperkenalkan, banyak pihak yang mengkhawatirkan hapusnya manajemen menengah karena komputer dapat mengambil alih pekerjaan tersebut meskipun komputer pada akhirnya juga menyediakan banyak pekerjaan baru (seperti pemrograman atau analis sistem komputer). Tabel berikut ini menjelaskan reaksi yang berbeda dari tingkatan manajemen yang berbeda. Tabel 11.8 Reaksi terhadap SIM Berdasarkan Tingkatan Manajemen Anggota Organisasi

Hubungan dengan SIM

Manajemen puncak

Biasanya tidak terkena dan tidak menaruh perhatian terhadap SIM.

Staf teknis

Tidak ada

Manajemen operasional

Pendesain sistem dan agen perubahan sistem. Pekerjaan mereka berubah karena perubahan SIM. Mereka terpengaruh langsung oleh SIM.

Karyawan

Terpengaruh oleh sistem;

Proyeksi

bagian

Perilaku Disfungsional Penghindaran

Agresi, penghindaran, dan proyeksi

11.44

Manajemen 

Anggota Organisasi operasional

Hubungan dengan SIM pola kerja berubah, beberapa pekerjaan hilang.

Perilaku Disfungsional

Karyawan bagian komputer (nonclerical)

Memberikan input sistem

Agresi

Tabel berikut ini meringkaskan pengaruh SIM terhadap tingkatan manajemen. Tabel 11.9 Ringkasan Pengaruh SIM terhadap Tingkatan Manajemen

Ancaman terhadap keamanan ekonomi Ancaman terhadap status atau kekuasaan Meningkatnya kompleksitas pekerjaan Ketidakpastian atau keterasingan Perubahan hubungan interpersonal atau pola kerja Perubahan hubungan atasan-bawahan Meningkatnya kekakuan atau tekanan waktu Ketidakjelasan peranan Perasaan tidak aman

X Y

Karyawan Operasional Nonclerical Clerical (computer) X X X X

X

Manajemen Operasional

Puncak

X Y X

X

X

X

X

Y

X

Y

X

X

X

X X

Y Y

X Y

= Mempunyai kemungkinan menjadi penolakan SIM = Mempunyai kemungkinan yang kuat menjadi sumber penolakan SIM

Manajemen operasional merupakan salah satu pihak yang banyak terkena perubahan SIM. Perubahan tersebut membuat kendali manajer operasional terhadap cara kerja mereka menjadi berkurang atau bahkan hilangnya pekerjaan. Efek perubahan SIM adalah ketidakpastian yang semakin tinggi. Manajemen operasional akan bereaksi agresi, penghindaran, atau proyeksi. Karyawan bagian komputer (yang berkaitan dengan SIM) mengerjakan pekerjaan yang berkaitan dengan SIM. Dengan kata lain, SIM memberi pekerjaan. Bentuk reaksi yang mungkin terjadi adalah proyeksi, terjadi jika sistem tidak berjalan sebagaimana mestinya atau jika input yang

 EKMA4116/MODUL 11

11.45

terlalu banyak harus dimasukkan yang mengakibatkan kelelahan. Sementara itu, karyawan operasional dapat bereaksi dalam bentuk agresi, terutama apabila pekerjaan mereka terancam. Manajer puncak relatif tidak banyak terpengaruh oleh SIM. Reaksi mereka akan lebih banyak berbentuk penghindaran. 2.

Mengatasi Hambatan SIM Beberapa cara dapat digunakan untuk mengurangi hambatan terhadap SIM. Cara-cara tersebut sebagai berikut. a. Orientasi pemakai SIM harus berorientasi terhadap pemakai. Dalam hal ini, SIM ditujukan untuk memecahkan masalah yang dihadapi oleh pemakai. Jika orientasi tersebut tidak diingat, pemakai akan memakai sistem yang lama dan mengurangi kesempatan berhasilnya sistem yang baru. Pendesain SIM sebaiknya diberi penghargaan, tidak hanya karena menyelesaikan proyek SIM, tetapi juga karena keberhasilan memenuhi kebutuhan pemakai. b. Partisipasi Pemakai harus dilibatkan dalam desain SIM, mulai dari perumusan masalah, desain konseptual, desain operasional, dan sampai pelaksanaan. c. Komunikasi Tujuan dan karakteristik sistem harus dikomunikasikan ke pendesain sistem dan pemakai sistem. Dengan demikian, diharapkan mereka mempunyai kesamaan pandangan. Salah satu kesulitan dalam komunikasi tersebut adalah latar belakang yang berbeda antara pendesain sistem dan pemakai sistem. Pendesain memakai istilah teknis SIM, tetapi tidak tahu kondisi operasional yang dihadapi, sementara pemakai mempunyai ciri berkebalikan. d. Pendefinisian ulang pengukuran prestasi SIM yang baru mengubah pekerjaan sedemikian rupa sehingga perlu dibuat pengukuran prestasi yang baru dan yang lebih sesuai. Metode pengukuran prestasi tersebut harus dikomunikasikan agar anggota organisasi tahu bagaimana prestasinya akan diukur dan diberi balasan. e. Tantangan baru Komputer dapat mengerjakan pekerjaan rutin, bahkan lebih baik dan lebih cepat. Manajer perlu “ditantang” untuk mengerjakan pekerjaan yang lebih baik dibandingkan pekerjaan dulu, sebelum komputer berkembang, atau pekerjaan yang dilakukan oleh komputer.

11.46

Manajemen 

E. JENIS-JENIS SISTEM INFORMASI MANAJEMEN Berikut ini jenis-jenis sistem informasi yang diurutkan secara kronologis. Pemakaian SIM yang pertama kali adalah pemrosesan data yang kemudian berkembang menjadi pemakaian yang lebih menantang, yaitu artificial intelligence (AI) dan expert system. 1.

EDP/TPS (Electronic Data Processing/Transaction Processing System) Pada waktu komputer pertama kali masuk ke organisasi perusahaan, komputer terutama dipakai sebagai cara mengotomatisasi pekerjaan. Pekerjaan-pekerjaan rutin yang sering muncul merupakan kandidat yang ideal untuk dikerjakan komputer. Akuntansi dan penagihan (billing) biasanya merupakan departemen yang pertama kali menggunakan komputer karena pekerjaan akuntansi cukup kompleks dan terstandar. Karena itu, sistem tersebut dinamakan electronic data processing. EDP kemudian berkembang untuk menangani pekerjaan-pekerjaan lain dan menghasilkan output berupa laporan-laporan dalam bentuk yang standar untuk manajer-manajer operasional. Istilah TPS (transaction processing system) juga sering digunakan untuk sistem yang memproses transaksi dalam organisasi. Contoh sistem semacam itu adalah sistem yang digunakan oleh supermarket yang terkomputerisasi. Barang yang masuk dan keluar dicatat melalui komputer. Scanner membaca barang tersebut dan mencatatnya dalam komputer. Kemudian, informasi yang masuk tersebut dapat dibuatkan ringkasan dan diberikan ke manajer yang memerlukan. Misalkan, manajer ingin memperoleh laporan penjualan barang jenis makanan, komputer dapat menjumlahkan penjualan item-item barang jenis makanan per periode tertentu. 2.

MIS (Management Information System) EDP berkembang pesat dan kemudian memunculkan fungsi baru yang disebut sebagai sistem informasi berbasis komputer (computer-based information system). Kemudian, nama tersebut lebih dikenal sebagai SIM. SIM mengelola data yang komprehensif (data basis) dan meringkas dalam bentuk yang bermanfaat untuk manajer sehingga dapat memberikan informasi yang relevan. SIM untuk departemen produksi barangkali akan mengembangkan sistem informasi persediaan yang dapat menampilkan

 EKMA4116/MODUL 11

11.47

informasi barang yang ada, barang yang akan datang. Jika karyawan bagian pemasaran memperoleh order barang, dia dapat memperoleh data dari sistem tersebut dalam waktu satu menit. SIM untuk suatu universitas barangkali akan menampilkan mata kuliah yang ditawarkan, dosen pengajar, jumlah kredit. Mahasiswa yang akan melakukan pendaftaran dapat menekan tombol komputer dan memperoleh informasi yang diinginkan. SIM suatu supermarket dengan jenis barang ribuan mengelola data persediaan barang yang ada, dan penjualan yang terjadi. Apabila persediaan barang yang ada mendekati batas bawah, sistem tersebut secara otomatis dapat menghasilkan surat order barang tersebut. Dengan cara tersebut efisiensi pengelolaan barang dapat ditingkatkan. 3.

DSS (Decision Support System) Perkembangan selanjutnya dari SIM adalah DSS. Berbeda dengan SIM, DSS lebih fleksibel dan dapat digunakan untuk memecahkan masalahmasalah yang sifatnya non-rutin. Dengan DSS manajer dimungkinkan mengakses data secara langsung, melakukan manipulasi (pengolahan) data dan memperoleh hasil yang diinginkan dengan cepat. Sebagai contoh, DSS yang paling sederhana akan menampung software seperti Lotus (spreadsheet), TSP (Time Series), atau SAS (software statistik). Misalkan manajer ingin memperoleh forecast (peramalan) penjualan tahun depan, ia dapat menggunakan spreadsheet untuk mem-forecast penjualan masa mendatang. Misalkan manajer ingin melakukan simulasi, bagaimana pengaruh penurunan harga terhadap keuntungan perusahaan. Manajer dapat menggunakan program spreadsheet tersebut untuk melakukan analisis sensitivitas. Manajer dapat juga menggunakan program simulasi lain yang lebih kompleks untuk melakukan analisis sensitivitas. Program simulasi tersebut dapat didesain untuk menampung basis data historis mengenai pangsa pasar pesaing, harga barang pesaing, dan jumlah penjualan total untuk suatu wilayah. Jika manajer mengubah suatu variabel tertentu, misal harga barang, komputer akan melakukan simulasi bagaimana reaksi pesaing, bagaimana reaksi konsumen, dan bagaimana pengaruh perubahan tersebut terhadap tingkat keuntungan perusahaan. 4.

EIS (Executive Information System) EIS didesain terutama untuk manajemen puncak. Manajemen puncak memerlukan jenis informasi yang berbeda dengan manajer lainnya. Dia

11.48

Manajemen 

membutuhkan informasi yang ringkas dan menyeluruh, bukannya informasi yang spesifik. Informasi tersebut akan digunakan sebagai input untuk pengambilan keputusan strategis. Manajer puncak biasanya juga tidak begitu familiar dengan detail komputer, karena itu EIS didesain agar user-friendly. EIS dapat menggunakan icon-con atau simbol, manajer tidak perlu mengetik, cukup mengklik simbol (icon) tertentu untuk memperoleh informasi yang diinginkan. Dengan demikian EIS mempunyai power (kekuatan) yang sama dengan SIM tetapi lebih user-friendly dan ditujukan untuk manajer puncak. 5.

Expert System dan Artificial Intelligence Perkembangan selanjutnya dari DSS adalah ES yang sering juga disebut sebagai sistem dengan basis pengetahuan (knowledge based-system). ES merupakan subset dari AI (Artificial Intelligence) atau kecerdasan buatan. AI merupakan istilah yang muncul dari pertemuan di Darmouth College antara beberapa peneliti dari IBM dan Bell Lab pada tahun 1956. Program AI yang pertama disebut sebagai Logic Theorist mampu mem-proof (membuktikan) teorema kalkulus, dan mendorong pembuatan program lebih lanjut menjadi General Problem Solver (GPS) yang ditujukan untuk memecahkan segala jenis masalah. ES merupakan aplikasi AI untuk masalah tertentu. Komputer dalam ES dibuat untuk melakukan simulasi otak manusia. ES dapat memberi saran atau mengevaluasi suatu kejadian. Sebagai contoh, proyek ES untuk penerimaan kartu kredit menampung pengalaman historis yang berkaitan dengan analisis kartu kredit atau perhitungan-perhitungan yang diperlukan untuk menganalisis kartu kredit. Apabila ada lamaran kartu kredit masuk, maka lamaran tersebut dimasukkan ke program ES. ES kemudian akan mengevaluasi dan memberikan rekomendasi apakah diterima atau tidak. Jika manajer percaya terhadap keputusan yang diberikan komputer tersebut, maka manajer tinggal menandatangani keputusan tersebut, dan dengan demikian waktu manajer dapat dihemat. ES dapat mengakumulasi pengalaman-pengalaman baru sehingga ES dapat menjadi semakin pintar kecuali kalau kita memberi software edisi terakhir. Barangkali pembaca pernah melihat software permainan catur. Software tersebut merupakan contoh software pintar dalam permainan catur. Software tersebut bisa mempunyai database ribuan pertandingan catur yang pernah terjadi. Apabila kita bertanding melawan software tersebut, software tersebut akan menganalisis langkah-langkah kita berdasar pertandingan-pertandingan masa lalu. Misal, langkah apa yang paling baik untuk menjawab langkah e2-

11.49

 EKMA4116/MODUL 11

e4. Cuma biasanya software komputer yang dipasaran tidak bisa mengakumulasi langkah-langkah baru, sehingga software tersebut tidak menjadi semakin pintar (kecuali kalau membeli versi yang baru). ES pertama kali dikembangkan oleh Schlumberger Ltd. dengan tujuan mengevaluasi potensi minyak dengan menggunakan data yang sangat banyak, jauh lebih banyak dibandingkan dengan kemampuan manusia menangani data tersebut. Biasanya ES cocok untuk pekerjaan analisis dimana ada perbedaan yang cukup tajam antara prestasi yang paling baik dan yang paling jelek dalam tugas tersebut. Beberapa ES sudah dikembangkan, misal Nudge nama program ES yang dipakai untuk mengendalikan jadwal pertemuan bisnis, dan Omega menganalisis fungsi penempatan tenaga kerja dengan mencocokkan persyaratan kerja dengan karakteristik karyawan. MUDMAN dikembangkan oleh N.L Baroid untuk menganalisis operasi eksplorasi sumur minyak. 6.

Cakupan Sistem Informasi Bagan berikut ini menggambarkan cakupan sistem informasi dalam kaitannya dengan pemecahan yang dilakukan oleh manajer. Bagan 4. Cakupan Sistem Informasi

Proporsi pemecahan masalah oleh manajer

Proporsi pemecahan masalah oleh komputer

Pemrosesan Data

MIS

DSS

Expert System

Terlihat bahwa semakin ke kanan, komputer memainkan peranan yang semakin penting.

11.50

Manajemen 

F. BEBERAPA KETERBATASAN SISTEM INFORMASI Sistem informasi mempunyai beberapa keterbatasan dapat dilihat di tabel berikut ini.

keterbatasan.

Beberapa

Tabel 11.10 Keterbatasan SIM

1.

2. 3. 4.

5. 6.

Sistem Informasi manajemen barangkali mahal dan sulit untuk dikembangkan dan diimplementasikan, khususnya apabila pengembangan sistem tersebut dilakukan secara bertahap Sistem informasi tidak selalu sesuai untuk semua tugas atau masalah Manajer kadangkala terlalu mengandalkan sistem tersebut Informasi yang diberikan ke manajer barangkali tidak selalu akurat, tepat waktu, lengkap, atau relevan. Input yang jelek akan menghasilkan output yang jelek juga. Manajer barangkali mempunyai pengharapan yang berlebihan terhadap sistem informasi manajemen Sistem informasi manajemen dapat diganggu oleh beberapa hal: sabotase, virus, atau penyebab lainnya.

Sistem informasi akan terbatas efektivitasnya terutama apabila pengembangan sistem tersebut dilakukan secara bertahap. Sistem informasi tidak selalu sesuai untuk segala jenis permasalahan. Untuk permasalahan yang kompleks, pertimbangan manajer masih diperlukan. Sistem informasi akan mengalami keterbatasan jika input yang masuk tidak baik. Istilah garbage in garbage out (sampah yang dimasukkan akan menghasilkan sampah) barangkali dapat menggambarkan situasi tersebut. Sistem informasi juga mengalami keterbatasan jika ada gangguan seperti virus, sabotase, atau power (listrik) mati. LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Misalkan Anda diminta membantu teman Anda yang mempunyai bisnis toko swalayan kecil. Teman Anda membutuhkan sistem informasi untuk

 EKMA4116/MODUL 11

11.51

memperlancar aktivitas bisnisnya. Desain komputer hardware-nya dan perangkat lunak (software) yang dibutuhkan. Petunjuk Jawaban Latihan Baca bagian A dan B dari kegiatan belajar ini. Pelajari dengan saksama. Kemudian, digabungkan dengan pengetahuan Anda mengenai komputer dan perangkat lunaknya, jawab pertanyaan dalam latihan tersebut. RA NG K UMA N Informasi merupakan sumberdaya yang harus dikelola agar organisasi mempunyai keunggulan kompetitif. Informasi yang bermanfaat mempunyai ciri akurat, tepat waktu, lengkap, dan relevan. Meskipun SIM tidak harus melibatkan komputer, tetapi penggunaan komputer yang semakin meluas mengharuskan SIM terlibat dengan komputer. Jenis informasi yang dibutuhkan berbeda tergantung tingkatan manajemen. Manajemen puncak lebih banyak membutuhkan informasi strategis yang terutama datang dari luar organisasi. Sedangkan manajer bawah membutuhkan lebih banyak informasi operasional yang datang terutama dari internal organisasi. Desain SIM melibatkan beberapa langkah, yaitu definisi problem; desain konseptual; desain operasional yang meliputi desain perangkat keras dan lunak secara detail; implementasi yang meliputi integrasi, tes sistem, dan modifikasi, serta dokumentasi dan pelatihan; dan monitoring. Jika suatu SIM menjadi berkurang efektivitasnya karena perubahan yang terjadi, efektivitas SIM dapat ditingkatkan lebih lanjut. Manajer diharapkan dapat mengenali gejala-gejala ketidakcukupan SIM. Dalam pelaksanaan SIM, manajer diharapkan memahami hambatanhambatan efektivitas pelaksanaannya. Hambatan atau tantangan anggota organisasi dapat berupa agresi, proyeksi, dan penghindaran. Jenis-jenis SIM secara kronologis adalah EDP/TPS, SIM, DSS, EIS, Expert System dan AI. Semakin lama proporsi pemecahan masalah oleh komputer semakin besar. Manajer diharapkan mengenali keterbatasan SIM.

11.52

Manajemen 

TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Manajemen puncak memerlukan informasi yang sifatnya.... A. sempit B. sangat detil C. historis D. ringkasan 2) Manajer yang bertugas melakukan perencanaan dan pelaksanaan sistem informasi manajemen untuk memenuhi kebutuhan manajer akan informasi, disebut.... A. chief information officer B. chief execuitce officer C. chief operating officer D. chief risk officer 3) Dalam desain sistem informasi manajemen, terdapat cakupan masalah dan kaitannya dengan sub sistem yang lain, dan dengan sistem yang ada sekarang ini ditentukan. Kemudian kaitan-kaitan tersebut digambarkan dalam bagan aliran yang disebut.... A. definisi problem B. definisi konseptual C. desain operasional D. implementasi 4) Perilaku manajer yang menyalahkan komputer karena laporannya tidak selesai, padahal dia sendiri tidak bisa mengoperasikan komputer dinamakan.... A. agresi (aggression) B. proyeksi (projection) C. penghindaran (avoidance) D. kolaborasi 5) Sistem informasi yang mencoba melakukan simulasi otak manusia, mengevaluasi keputusan, memberi rekomendasi dinamakan.... A. management information system B. decision support system C. electronic data processing D. expert system

11.53

 EKMA4116/MODUL 11

6) Cakupan sistem informasi yang proporsi pemecahan masalah oleh manajer paling dominan ada pada.... A. experts system B. decision support system C. management information system D. pemrosesan data Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

11.54

Manajemen 

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) D 3) C 4) C 5) A 6) B 7) D 8) A

Tes Formatif 2 1) D 2) A 3) B 4) B 5) D 6) D

11.55

 EKMA4116/MODUL 11

KASUS RESTORAN ECO Restoran Eco sudah berdiri sejak 10 tahun yang lalu. Restoran ini berada di jalan yang cukup strategis. Restoran ini menawarkan beberapa menu, seperti mie ayam rebus, mie goring, naso goreng, cap cay, dan menu semacamnya. Akhir-akhir ini laba restoran semakin menurun. Penurunan tersebut bisa dikarenakan banyak hal, seperti pengurangan jumlah pelanggan yang bisa dikarenakan semakin banyaknya persaingan, pelayanan yang terlalu lama, harga yang terlalu mahal, masakan yang kurang enak dibandingkan pesaingnya. Penurunan laba juga bisa diakibatkan membengkaknya biaya operasional, seperti bahan baku yang cepat membusuk sebelum dimanfaatkan, biaya tenaga kerja, lainnya, atau gabungan dari berbagai faktor tersebut Pemilik restoran belum tahu dengan pasti penyebabnya. Usulan Perbaikan Sistem Informasi Baru Seorang ahli IT mengusulkan perbaikan sistem IT restoran. Dengan sistem IT yang baru, operasi restoran akan semakin efisien, menurunkan biaya operasional, menurunkan waktu tunggu, sehingga memperbaiki pelayanan. Sistem IT yang baru tersebut tidak mempengaruhi rasa masakan restoran tersebut. Cara kerja sistem baru tersebut sebagai berikut ini. Pada waktu pelanggan datang ke meja, mereka akan disodori Apple i-pad, yang menampilkan daftar menu. Pelanggan kemudian tinggal memilih dengan jalan mengklik item yang diinginkan di Apple I-pad tersebut. Setelah setuju, pelanggan memilih menu check-out, kemudian akan muncul tampilan harga. Sesudah puas, pelanggan bisa meng-klik ok. Kemudian order tersebut akan diteruskan ke bagian dapur. Di dapur, ada semacam layar computer yang menunjukkan order yang datang tersebut. Kemudian ada petugas yang akan menyalurkan order tersebut ke bagian yang akan ‘memproduksi’. Sebagai contoh, order minuman akan disalurkan ke bagian minuman, order mie goreng akan disalurkan ke koki mie-goreng, order cap-cay akan disalurkan ke koki cap-cay. Setelah semua makanan selesai dibuat, pelayan akan mengantarkan makanan tersebut ke meja pelanggan.

11.56

Manajemen 

Cara tersebut diharapkan bisa memperbaiki operasional restoran. Pelayan tidak perlu menulis dengan tangan. Order yang ditulis dengan computer akan lebih mudah dibaca oleh koki. Harga akan langsung diketahui oleh pelanggan, sehingga kemungkinan salah hitung menjadi kecil sekali. Sistem tersebut juga akan langsung terkoneksi dengan gudang, sehingga bisa memudahkan pengendalian bahan. Jika ada bahan menipis akan dengan cepat ketahuan, sehingga order bisa langsung dilakukan. Cara seperti ini akan meminimalkan bahan cepat busuk. Karena pesanan masuk dalam computer, manajemen restoran bisa dengan mudah mengambil catatan untuk diolah menjadi informasi yang diinginkan. Nampaknya secara umum usulan IT tersebut akan menguntungkan restoran. Ketika usulan perbaikan IT disosialisasikan ke karyawan, di luar dugaan, banyak karyawan yang tidak antusias terhadap usulan tersebut. Nampaknya karyawan tidak terlalu yakin untuk mengadopsi sistem baru tersebut. Manajemen tidak tahu pasti kenapa karyawan bersikap seperti itu; apakah mereka merasa sistem tersebut tidak tepat (tidak mengatasi permasalahan yang ada), atau mereka enggan belajar sesuatu yang baru, atau sistem tersebut akan merugikan mereka karena mereka khawatir sistem tersebut akan membuat sebagian orang diberhentikan. Pertanyaan 1) Buat ringkasan rantai nilai dari restoran tersebut 2) Apakah usulan sistem IT baru tersebut sudah tepat? Apakah usulan IT baru tersebut akan bisa mengatasi permasalahan penurunan laba? Apakah penurunan laba diakibatkan pelanggan yang beralih atau kegiatan operasional yang kurang efisien? 3) Jika manajemen memutuskan memaki IT baru, bagaimana caranya memberikan sosialisasi kepada karyawan agar penolakan terhadap sistem baru tersebut bisa dikurangi?

11.57

 EKMA4116/MODUL 11

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

11.58

Manajemen 

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.

Modul 12

Kewirausahaan serta Kreativitas dan Inovasi dalam Organisasi Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N

M

odul ini membicarkana dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 membicarakan kewirausahaan, sedangkan Kegiatan Belajar 2 membicarakan kreativitas dan inovasi dalam organisasi. Organisasi berkepentingan terhadap keduanya. Kewirausahaan mempunyai peranan penting dalam perekonomian suatu masyarakat. Wirausahawan yang sukses menjadi pahlawan karena memberikan kontribusi yang berarti terhadap perkembangan ekonomi suatu masyarakat. Di samping itu, wirausahawan yang sukses memperoleh balasan moneter yang cukup subtansial. Organisasi perlu mempunyai semangat kewirausahaan karena organisasi yang semacam itu akan selalu berkembang. Inovasi dan kreativitas sangat erat kaitannya dengan kewirausahaan. Kewirausahaan membutuhkan kreativitas dan inovasi. Organisasi juga memerlukan kreativitas dan inovasi. Kreativitas dan inovasi yang berkelanjutan akan mendorong kemajuan organisasi. Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan bisa menjelaskan beberapa hal berikut ini: 1. pengertian kewirausahaan, 2. arti penting kewirausahaan, 3. variabel lingkungan yang memengaruhi kewirausahaan, 4. faktor psikologis dan sosiologis kewirausahaan, 5. proses kewirausahaan, 6. faktor penentu keberhasilan wirausaha, 7. memelihara semangat kewirausahaan, 8. kreativitas dan inovasi, 9. karakteristik individu yang kreatif, 10. proses kreativitas, 11. inovasi organisasi, 12. tipe-tipe inovasi,

12.2

13. tahapan inovasi, 14. strategi mendorong kreativitas.

Manajemen 

 EKMA4116/MODUL 12

12.3

Kegiatan Belajar 1

Kewirausahaan

M

odul ini membicarakan isu kewirausahaan dan inovasi. Kewirausahaan bisa menjadi pendorong kemajuan organisasi. Inovasi juga bisa menjadi pendorong kemajuan organisasi. Kewirausahaan dan inovasi memerlukan kreativitas individu dalam organisasi. Organisasi berkepentingan terhadap semangat kewirausahaan, kreativitas, dan inovasi. Kegiatan Belajar 1 membicarakan kewirausahaan, sementara Kegiatan Belajar 2 membicarakan inovasi dalam organisasi. Wirausahawan atau entrepreuner mempunyai peranan penting dalam perekonomian suatu masyarakat. Ekonom Austria, Joseph Schumpeter (1883—1950), menganggap pertumbuhan ekonomi sangat tergantung pada wiraswata. Wirausahawan yang sukses menjadi pahlawan karena memberikan kontribusi yang berarti terhadap perkembangan ekonomi suatu masyarakat. Di samping itu, wirausahawan yang sukses memperoleh balasan moneter yang cukup substansial. Sebagai contoh, Bill Gates, pendiri Microsoft, merupakan salah satu orang paling kaya di Amerika Serikat karena perusahaannya berkembang sangat pesat. Kegiatan belajar ini membicarakan kewirausahaan yang meliputi arti, manfaat yang diberikan, dan proses kewirausahaan. A. KEWIRAUSAHAAN 1.

Pengertian Pengertian wirausahawan akan lebih jelas apabila dibedakan dengan manajer suatu organisasi. Wirausahawan merintis usaha dari kecil, mengembangkan usaha sampai besar, gesit memanfaatkan kesempatan yang muncul, dan berani mengambil risiko. Selanjutnya, manajer memasuki organisasi setelah besar, mempunyai keterampilan manajerial yang lebih baik, dapat mengelola sumber daya dengan lebih baik, dan berhati-hati terhadap risiko. Pada umumnya, suatu organisasi perusahaan dirintis oleh seorang entrepreuner sampai menjadi besar. Sesudah besar, persoalan organisasi menjadi semakin kompleks, tidak hanya persoalan bagaimana memanfaatkan peluang pasar, tetapi bagaimana mengelola sumber daya yang kompleks. Entrepreuner biasanya tidak mempunyai keterampilan manajerial

12.4

Manajemen 

semacam ini. Pada saat itu, seorang manajer dibawa masuk mengelola organisasi yang sudah besar. Perjalanan semacam itu dapat dilihat dari perjalanan beberapa organisasi. Sebagai contoh, Apple Computer didirikan oleh Steve Jobs dan Steve Wozniak. Setelah organisasi menjadi semakin besar, terjadi pergolakan yang membuat masuknya manajer dari Pepsi Co., yaitu John Sculley, yang mempunyai keterampilan manajerial yang lebih baik. Di Indonesia, dapat dilihat contoh serupa, yaitu ketika Bakrie membawa Tanri Abeng menjadi CEO Bakrie Brothers. Wirausahawan mempunyai inisiatif memulai suatu proses produksi, sementara manajer menjalankan proses produksi. Manajer menjalankan koordinasi proses produksi yang sedang berjalan, yang dapat digambarkan sebagai kegiatan yang terus-menerus (continual), sementara wirausahawan merupakan fenomena diskontinu, yaitu muncul untuk memulai (inisiatif) proses produksi, kemudian menghilang sampai muncul kembali untuk memulai proses produksi yang lain. Wirausahawan menganggap perubahan sebagai suatu hal yang biasa dan sehat. Biasanya, mereka tidak menciptakan sesuatu yang baru, tetapi mereka selalu mencari perubahan, menanggapi perubahan tersebut, dan mengeksploitasi perubahan tersebut sebagai suatu kesempatan. Kewirausahaan merupakan topik yang populer saat ini, tidak demikian halnya pada masa lalu. Pada tahun 1960-an, perhatian ahli manajemen lebih terfokus pada usaha atau organisasi besar. Juga perhatian ekonom lebih terfokus pada manajemen permintaan (demand), bukan pada penawaran (supply), bidang yang disediakan oleh wirausahawan. Persoalan produktivitas yang tumbuh lambat membuat perhatian terhadap kemampuan suplai meningkat. Beberapa sektor usaha mempunyai tingkat pertumbuhan yang lebih tinggi dibandingkan dengan rata-rata industri. Sektor usaha yang tumbuh cepat tersebut ditandai oleh usaha kecil yang didirikan oleh wirausahawan yang ingin mengubah dunia bisnis. Perhatian terhadap kewirausahaan meningkat dan mereka mempunyai posisi yang setingkat dengan pahlawan atau negarawan karena mereka memberi kontribusi penting terhadap perkembangan ekonomi. 2.

Arti Penting Kewirausahaan Wirausahawan memberikan beberapa manfaat: meningkatkan produktivitas, meningkatkan pertumbuhan ekonomi, menciptakan teknologi

 EKMA4116/MODUL 12

12.5

baru, menciptakan produk dan jasa baru, mendorong inovasi, menciptakan pekerjaan, dan membantu organisasi bisnis yang besar. a.

Meningkatkan produktivitas Dengan menggunakan metode baru, wirausahawan dapat meningkatkan produktivitas. b. Meningkatkan pertumbuhan ekonomi dan menciptakan pekerjaan Wirausahawan serta usaha kecil memberikan lapangan kerja yang cukup besar sehingga dapat memberi kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi. c. Menciptakan teknologi baru dan menciptakan produk dan jasa baru Banyak wirausahawan yang memanfaatkan peluang dengan menciptakan produk atau jasa baru. Kalaupun mereka masih mempertahankan produk lama, produk tersebut merupakan produk yang sudah diperbaiki. Wirausahawan juga banyak yang mengembangkan teknologi baru untuk memproduksi barang. Sebagai contoh, Henry Ford memelopori lini perakitan massal untuk mobil, McDonald’s memopulerkan lini “perakitan” pada usaha makanan (fast food). d. Mendorong inovasi Meskipun biasanya mereka tidak menciptakan sesuatu yang baru (bukan inventor), mereka dapat mengembangkan metode atau produk yang inovatif. Henry Ford bukan yang pertama membuat mobil, tetapi dia yang memelopori lini perakitan massal. Microsoft bukan yang pertama kali membuat sistem operasi yang akrab dan mudah dipakai, Apple yang membuatnya pertama kali. Akan tetapi, Microsoft yang memopulerkan sistem operasi semacam itu di komputer PC. e. Membantu organisasi bisnis yang besar Bisnis yang besar sering kali memperoleh komponen dari perusahaan kecil yang memproduksi komponen tersebut. Perusahaan besar tidak memproduksi komponen tersebut karena tidak terlalu efisien memproduksi komponen yang kecil dengan pasar yang kecil. 3.

Variabel Lingkungan yang Memengaruhi Kewirausahaan Kewirausahaan muncul cukup berarti di suatu masyarakat, sementara di masyarakat lainnya kewirausahaan tidak menunjukkan tanda-tanda yang berarti. Ada beberapa variabel yang mendorong hal tersebut yang dapat dikelompokkan dalam variabel ekonomi dan sosial.

12.6

a.

Manajemen 

Variabel ekonomi Kewirausahaan berhubungan erat dengan perubahan ekonomi. Faktorfaktor yang memengaruhi perkembangan ekonomi juga akan memengaruhi perkembangan kewirausahaan. Dua variabel yang penting dalam hal ini, yaitu insentif pasar dan besarnya modal suatu masyarakat. Insentif pasar memungkinkan wirausahawan memperoleh balasan yang adil. Hal ini akan semakin mendorong kewirausahaan. Sebagai contoh, Henry Ford, William Gates, Andrew Carnegie, dan John D. Rockefeller menjadi kaya raya dengan berwirausaha. Perubahan sistem ekonomi dari sistem sentralisasi menjadi sistem pasar diharapkan dapat mendorong kewirausahaan lebih lanjut. Hal berikutnya adalah besarnya modal suatu masyarakat. Modal diperlukan untuk menjalankan usaha. Modal dapat ditentukan oleh bank atau tabungan masyarakat. Semakin tinggi tabungan masyarakat, semakin tinggi perkembangan ekonomi yang diharapkan, dan semakin tinggi perkembangan kewirausahaan. Suatu penelitian secara cross-section menunjukkan bahwa variabel yang memengaruhi pertumbuhan ekonomi adalah proporsi investasi terhadap GDP (gross domestic product) suatu negara. Negara dengan proporsi yang tinggi mempunyai pertumbuhan ekonomi yang tinggi. Selanjutnya, faktor keterbukaan ekonomi dan stabilitas politik menentukan tingkat investasi suatu negara. Negara yang terbuka sistem ekonominya memungkinkan pertukaran barang modal dengan lebih mudah. Sementara itu, stabilitas politik yang baik menyebabkan investasi dapat dilakukan dengan kontinu dan semakin menarik investasi asing lebih lanjut. b. Variabel sosial Faktor sosial juga memengaruhi perkembangan kewirausahaan. Negara tertentu, misal Amerika Serikat, sangat kondusif untuk perkembangan tersebut. Karena itu, sering terdengar istilah American dream yang pada dasarnya mengacu pada impian masyarakat Amerika untuk memperoleh sukses hidup. Banyak sekali organisasi bisnis besar yang bermula dari usaha kecil dan banyak wirausahawan muda yang merintis usaha sejak kecil. Steve Jobs mendirikan Apple pada waktu usianya 21 tahun, William Gates mendirikan Microsoft pada umur awal 20-an. Berikut ini contoh usaha yang sukses di Amerika Serikat.

12.7

 EKMA4116/MODUL 12

Tabel 12.1 Usaha Sukses di Amerika Serikat Henry Ford Charles Merril

Ford Merril Lynch

Memassalkan mobil dengan mobil Ford model T Memassalkan kepemilikan saham

Ray Krock American Express Willian Gates Sam Walton Walt Disney Kohlberg, dkk

McDonald’s Amex Microsoft Wal Mart Walt Disney KKR

David Ogilvy

Ogilvy Corp.

Memassalkan hamburger Memassalkan kartu kredit Memopulerkan program Windows untuk PC Mengembangkan retailer diskon Mengembangkan film animasi (kartun) Mengembangkan teknik pendanaan leveraged buy out (LBO) Mengembangkan iklan modern

Beberapa faktor sosial yang dapat mendorong kewirausahaan adalah sistem hukum atau perundangan yang baik dan sistem yang dapat melindungi hak-hak individu. Sistem hukum yang baik tentunya mencakup hukum atau perundangan dan pelaksanaannya (enforcement). Sistem hukum yang baik menjamin kepastian hukum karena kepastian hukum sangat penting dalam perhitungan bisnis. Sistem hukum yang baik juga dapat menjelaskan mengapa negara, seperti Singapura, Hongkong, New York, dan London, menjadi pusat keuangan dunia. Negara/kota tersebut mempunyai sistem hukum yang sudah maju. Sistem semacam itu sangat diperlukan untuk transaksi keuangan. Transaksi keuangan dilakukan dengan cepat, eksekusi transaksi dilakukan secara lisan, dan bukti tertulis baru dibuat kemudian. Jika terjadi kecurangan dalam proses semacam itu (karena bukti tertulis dibuat kemudian), transaksi keuangan tidak akan pernah berkembang. Budaya juga memengaruhi kewirausahaan. Amerika Serikat mempunyai ciri masyarakat yang mendorong prestasi individu yang kondusif untuk mendorong inovasi. Bangsa lain, seperti Jepang, lebih menekankan keputusan kelompok. Beberapa ahli menganggap budaya semacam ini tidak kondusif untuk kewirausahaan. Ahli lain mengatakan bahwa kerja sama bisnis-pemerintah cukup efektif mendorong dunia bisnis Jepang. Penelitian juga menunjukkan bahwa kelompok cenderung mengambil keputusan yang lebih berisiko dibandingkan individu dan keberanian ini mendorong kewirausahaan. Mobilitas sosial juga dapat memengaruhi kewirausahaan. Masyarakat yang mempunyai mobilitas tinggi mampu meningkatkan usaha kewirausahaan. Sebagai contoh, masyarakat India mempunyai kelas-kelas

12.8

Manajemen 

(kasta) tertentu. Meskipun saat ini kasta tersebut tidak lagi sekuat zaman dulu, di desa kasta tersebut masih terasa. Wirausahawan cenderung kurang berkembang di masyarakat semacam itu. Akan tetapi, orang India yang tinggal di Amerika Serikat melihat kesempatan yang begitu luas dan mobilitas yang tinggi. Sebagai pendatang, mereka juga dapat melihat kesempatan lebih baik dibandingkan mereka yang sudah mapan di Amerika Serikat. Orang India di Amerika Serikat mempunyai tingkat kewirausahaan yang lebih tinggi dibandingkan orang India di India. 4.

Faktor Psikologis dan Sosiologis Kewirausahaan Banyak ahli yang mencoba mengidentifikasi karakteristik wirausahawan yang membedakan mereka dari nonwirausahawan. Bagian berikut ini akan membicarakan karakteristik tersebut. a.

Faktor psikologis dan sosiologis Karakteristik wirausahawan barangkali sangat sesuai dengan apa yang digambarkan David McCleland ketika berbicara mengenai teori motivasi (motivasi akan dibahas lebih lanjut pada bab mengenai motivasi). Menurut McCleland, manusia mempunyai tiga jenis motivasi: 1) motivasi untuk berprestasi (need-for-achievement atau n-ach), 2) motivasi untuk berafiliasi (need-for-affiliation atau n-aff), 3) motivasi untuk memperoleh kekuasaan (need-for-power atau n-pow). Wirausahawan mempunyai kebutuhan berprestasi yang tinggi. Mereka suka menetapkan tujuan yang tidak terlalu sulit, tetapi juga tidak terlalu mudah. Mereka suka mengambil risiko yang mendorong usaha yang lebih besar. Mereka berbeda dengan penjudi yang suka mengambil risiko yang bahkan di luar perhitungan mereka. McCleland bahkan bereksperimen dengan mencoba menyuntikkan “virus” n-Ach ke dalam suatu masyarakat yang tidak mempunyai banyak wirausahawan. Suntikan tersebut dilakukan dengan mengganti cerita mitos dari yang tidak kondusif menjadi yang kondusif untuk perkembangan kewirausahaan, misalnya Dewa diceritakan sedang berdagang. Setelah beberapa bulan, tampak ada perubahan dalam perilaku kewirausahaan masyarakat tersebut, yaitu semakin banyak orang yang mau berdagang.

 EKMA4116/MODUL 12

12.9

Thomas Begley dan David P. Boyd (1980-an) mengemukakan lima dimensi yang membedakan wirausahawan dengan nonwirausahawan. Kelima dimensi tersebut sebagai berikut. 1) Kebutuhan untuk mencapai prestasi: wirausahawan mempunyai kebutuhan jenis ini yang lebih besar dibandingkan dengan nonwirausahawan. 2) Pengendalian terhadap diri (locus of control): wirausahawan merasa bahwa ia mengendalikan hidupnya dengan baik, sukses hidupnya tidak ditentukan oleh nasib atau faktor-faktor di luar dirinya. 3) Pengambilan risiko: wirausahawan mengambil risiko yang moderat, tidak terlalu tinggi (seperti penjudi), dan juga tidak terlalu rendah (seperti orang yang pasif). 4) Toleransi terhadap ketidakjelasan: wirausahawan mengambil keputusan berdasarkan informasi yang tidak lengkap atau tidak jelas. Situasi yang dihadapi mereka dan kemampuan menyesuaikan diri terhadap situasi ketidakjelasan tersebut lebih besar dibandingkan dengan nonwirausahawan. 5) Perilaku tipe-A: tipe A merupakan perilaku mengerjakan lebih dengan menggunakan waktu yang sempit meskipun barangkali ada keberatan dari pihak lain. Wirausahawan mempunyai perilaku semacam ini yang lebih tinggi. Sikap atau karakteristik yang mendukung tidak cukup. Diperlukan kemampuan yang khusus menjadi wirausahawan yang sukses. Gambar berikut ini menunjukkan matriks antara kemampuan wiraswasta dan keinginan menjadi wiraswasta. Jika seseorang mempunyai kemauan menjadi wiraswasta dan mempunyai kemampuan, ia dapat menjadi wirausahawan yang berhasil. Orang seperti William Gates mempunyai kedua hal tersebut. Kalau ia hanya mempunyai kemampuan, tetapi tidak punya kemauan, barangkali ia hanya menjadi seorang profesor atau konsultan bisnis

12.10

Manajemen 

Kemauan menjadi wirausahawan

Banyak orang dengan karakteristik semacam ini

Tinggi

Sulit bagi orang ini untuk bergerak ke kanan, diperlukan pendidikan dan pengalaman tahunan menerapkan keterampilan yang dibutuhkan Lebih menjanjikan apabila orang ini bergabung dengan orang di sebelah kanan

Seorang pemenang Beberapa tidak membutuhkan pertolongan atau dorongan lebih lanjut Beberapa membutuhkan modal Beberapa bisa memanfaatkan pelatihan nasihat dan bantuan bisnis Bantuan teknis dan fasilitas fisik bisa membantu

Sering kali orang seperti ini sedikit sehingga banyak permintaan atasan mencoba mempertahankan orang ini

Dorongan, menghilangkan halangan, fasilitator, bisa menggerakkan orang ini ke atas

Rendah

Kecil kemungkinan wirausahawan

menjadi Pengalaman tahunan dan pendidikan barangkali diperlukan agar sampai ke tahap ini Seseorang dari kotak atas kiri barangkali diperlukan untuk bergabung serta menjadi kombinasi yang berhasil

Rendah

Tinggi

Gambar 12.1 Matriks Kemauan dan Kemampuan Berwiraswasta

Kemampuan wirausaha

12.11

 EKMA4116/MODUL 12

Dari matriks tersebut, tampak bahwa kondisi ideal adalah kuadran atas kanan, yaitu seseorang mempunyai kemauan dan kemampuan menjadi wiraswasta. Akan tetapi, orang semacam itu tidak banyak. Orang di kuadran atas kiri atau bawah kanan dapat digerakkan menuju kuadran kanan atas melalui beberapa cara, seperti pendidikan atau pengalaman yang lama dan bergabung dengan orang dari kuadran lain. Sementara itu, orang dari kuadran kiri bawah mempunyai kemungkinan yang kecil menjadi seorang wirausahawan yang berhasil. B. PROSES KEWIRAUSAHAAN Proses kewirausahaan terdiri atas beberapa tahap. Bagan ini meringkaskan model proses kewirausahaan. Proses kewirausahaan dimulai dari munculnya kesempatan yang kemudian dapat direalisasi menjadi bisnis yang kemudian berkembang besar. Setelah organisasi kehilangan semangat kewirausahaan karena semakin besar, semangat kewirausahaan perlu dipelihara. Kesempatan dan Ide

Bentuk Organisasi

Halangan untuk Masuk

Rencana Bisnis

Faktor-faktor Penentu Kesuksesan

Strategi

Memelihara Semangat Kewirasuahaan

Gambar 12.2 Bagan Proses Kewirausahaan

1.

Kesempatan dan Ide Kewirausahaan dimulai dari adanya kesempatan bisnis yang dengan jeli dapat dilihat oleh wiraswasta. Kesempatan itu dapat datang dari perubahanperubahan dalam lingkungan atau dari kejelian wiraswasta dalam melihat suatu peluang. Sebagai contoh, pembangunan kembali Jepang setelah selesai Perang Dunia II dan Jerman Timur setelah proses unifikasi dengan Jerman

12.12

Manajemen 

Barat merupakan kesempatan bisnis yang baik. Kadang-kadang kesempatan dan ide datang pada waktu wiraswasta masih bekerja pada suatu organisasi. Sam Walton mempunyai ide retailer diskon (menawarkan harga murah) ketika masih bekerja di retailer Ben Franklin. Eksekutif Ben Franklin menolak gagasannya. Ray Kroc, melihat masa depan McDonald’s ketika masih bekerja sebagai salesman mesin pengocok susu. Pelayanan yang cepat di fast food yang dimiliki oleh McDonald bersaudara membuat ia tertarik untuk mengembangkan ide tersebut lebih lanjut. Ide suatu perusahaan tisu basah timbul setelah salesman tisu basah melihat pabrik tisu basah mengalami kebangkrutan, padahal tisu basah masih diperlukan. Kekurangan pasokan mendorongnya mendirikan pabrik “tisu” basah. Seringkali ide bisnis timbul karena situasi yang mendesak. Suatu bisnis usaha makanan timbul karena ada keinginan kuat untuk menghidupi keluarganya. Kadang-kadang ide tersebut muncul karena hobi. Seorang ibu ingin menghibur anaknya. Kemudian, ia menciptakan boneka Bernie yang kemudian berkembang menjadi hiburan tetangganya, lalu berkembang pesat menjadi boneka favorit anak kecil. 2.

Rencana Bisnis Formal Formal business plan merupakan dokumen yang disiapkan untuk mendirikan bisnis. Rencana bisnis semacam itu sudah biasa dilakukan oleh organisasi bisnis yang besar. Usaha kecil juga semakin didorong untuk membuat rencana bisnis semacam itu karena persyaratan dari bank atau calon pemberi dana. Rencana semacam itu membantu wirausahawan dalam hal perencanaan. Organisasi yang besar tidak hanya membutuhkan jam kerja yang panjang dan kerja keras, tetapi perencanaan dan koordinasi. Bentuk dan format rencana bisnis bisa bermacam-macam. Jika diajukan ke bank atau calon penyandang dana, rencana bisnis kemungkinan akan berbentuk studi kelayakan perusahaan disertai dengan dokumen-dokumen pelengkapnya. Studi kelayakan memungkinkan calon pemberi dana untuk mengevaluasi prospek dan risiko suatu bisnis. Studi kelayakan dapat dikerjakan sendiri atau oleh konsultan dari luar. 3.

Halangan untuk Masuk Seorang calon wiraswasta, meskipun mempunyai ide, tidak akan memasuki dunia usaha begitu saja. Banyak halangan yang muncul. Ide yang dipunyai barangkali tidak dapat dilaksanakan atau tidak cukup praktis

 EKMA4116/MODUL 12

12.13

(workable). Barangkali masih terikat dengan perusahaan atau organisasi saat ini atau tidak mempunyai kemauan untuk berdiri sendiri. Penyebab lain adalah pengetahuan pasar yang kurang, cara memasarkan yang kurang, atau jaringan kerja dan informasi kurang mendukung. Kemungkinan lain tidak dapat menemukan tenaga kerja yang terampil, tidak mempunyai modal yang cukup, serta adanya halangan buatan, seperti peraturan pemerintah atau asosiasi (kartel) yang membatasi jumlah anggota yang dapat terjun ke pasar. Fenomena asosiasi tampaknya cukup banyak terjadi di Indonesia. Halangan lainnya adalah wiraswasta dipandang mempunyai status sosial yang rendah (kerja lapangan, sementara saat ini ia bekerja di kantor). 4.

Strategi Memasuki Pasar Wirausahawan bisa memasuki pasar melalui tiga cara: (1) membangun perusahaan, (2) membeli perusahaan yang sudah ada, dan (3) franchising atau waralaba. a.

Membangun perusahaan baru Membangun perusahaan baru mempunyai keuntungan ataupun kelemahan. Beberapa keuntungan adalah memulai dari nol sehingga semangat kerja masih segar. Membangun jaringan kerja dari nol sehingga dapat terbebas dari belenggu jaringan kerja yang ada. Kelemahan membangun perusahaan baru ini antara lain adalah ketidakpastian yang tinggi, informasi yang belum jelas, waktu yang lama untuk menyiapkan bisnis, serta sulit memperoleh dana yang cukup murah dengan persyaratan yang menguntungkan. Bank biasanya lebih menyukai bisnis yang sudah berjalan karena informasi yang telah ada. Bisnis baru biasanya lebih sesuai didanai oleh modal ventura atau cara penyertaan. Dengan cara penyertaan, risiko bisnis dapat ditanggung bersama antara investor dan bisnis baru tersebut. Sementara itu, investor mau mengambil risiko yang lebih tinggi karena ingin memperoleh pendapatan yang lebih tinggi. Keuntungan tersebut diperoleh dari dividen ditambah kenaikan harga saham (selisih antara nilai saham pada waktu dijual dengan pada waktu dibeli). b.

Membeli perusahaan yang sudah ada Membeli perusahaan yang sudah ada mempunyai keuntungan, antara lain lebih cepat, bisa memanfaatkan jaringan bisnis yang sudah ada dan mapan, informasi sudah ada sehingga analisis dapat dilakukan dengan lebih mudah,

12.14

Manajemen 

serta dapat memperoleh pendanaan yang menguntungkan. Sisi negatif alternatif ini antara lain adalah terbelenggu jaringan yang ada (jika jaringan tersebut tidak menguntungkan), kurangnya ide segar, serta mewarisi permasalahan yang ada dari perusahaan yang dibeli. c.

Waralaba (franchising ) Waralaba merupakan bentuk usaha yang semakin populer. Waralaba merupakan perjanjian lisensi antara perusahaan pusat dan dealer (franchisor) yang menjalankan lisensi tersebut. Dalam kontrak bisnis semacam ini, ada dua pihak yang terlibat: franchisor dan franchisee. Franchisor memegang nama/merek tertentu, sedangkan franchisee menjalankan bisnis dengan menggunakan merek/nama tersebut. Contoh bentuk waralaba yang paling populer barangkali fast-food McDonald’s. Perusahaan pusat (franchisor) mengizinkan penggunaan nama/produk/jasa oleh dealer sesuai dengan perjanjian berikut ini. Tabel 12.2 Kesepakatan dalam Waralaba Franchisor setuju untuk 1. memberi wilayah penjualan eksklusif kepada franchisee 2. memberikan pelatihan dan bantuan manajemen 3. menyediakan barang dagangan kepada franchisee dengan harga pasar yang kompetitif 4. memberi nasihat kepada franchisee mengenai lokasi dan desain bangunan 5. menawarkan bantuan atau nasihat keuangan dan manajemen kepada franchisee

Franchisee setuju untuk 1. menjalankan bisnis sesuai dengan aturan dan prosedur yang ditawarkan oleh franchisor 2. melakukan investasi minimum seperti yang disyaratkan oleh franchisor 3. membayar royalti kepada franchisor dengan jumlah tertentu 4. membangun atau menyewa fasilitas bisnis seperti yang disyaratkan franchisor 5. membeli bahan standar dari pemasok atau dari franchisor sesuai dengan perjanjian

Perusahaan pusat memberikan dukungan dalam beberapa hal: (1) pemilihan lokasi, (2) rencana dan desain bangunan, (3) pembelian peralatan, (4) proses produksi, (5) pemilihan karyawan, serta (6) periklanan. Sementara itu, setelah berjalan, perusahaan pusat dapat membantu dealer dalam hal: (1) akuntansi, (2) konsultasi, (3) inspeksi operasi, (4) promosi, (5) pengendalian kualitas, (6) nasihat hukum, (7) riset, dan (8) perolehan bahan baku.

 EKMA4116/MODUL 12

12.15

Waralaba mempunyai keuntungan, terutama karena bantuan dan nasihat dari perusahaan pusat, penggunaan nama yang sudah mapan. Kadang-kadang perusahaan pusat memberikan bantuan keuangan. Dengan keuntungan semacam itu, waralaba merupakan usaha yang mempunyai risiko kecil. Hal ini disebabkan kurangnya pengetahuan pengelolaan bisnis waralaba dapat dibantu oleh perusahaan pusat. Sisi negatif waralaba terutama adanya pembatasan atau ketentuan dari perusahaan pusat. Perusahaan pusat, untuk menjamin pelayanan atau produk yang standar, akan berusaha ketat menyeragamkan pelayanan seluruh waralabanya. Franchisee biasanya juga harus melakukan bisnis (misal membeli bahan baku) dari perusahaan pusat atau pemasok yang telah ditunjuk. Hal ini membatasi kebebasan franchisee. Meskipun demikian, ada beberapa contoh saat wilayah kebebasan masih dapat dilakukan, misal promosi lokal. Waralaba ini cenderung mahal karena harus menyerahkan sebagian keuntungan ke perusahaan pusat. 5.

Bentuk Organisasi Setelah wiraswasta memasuki pasar, wiraswasta dapat memilih beberapa bentuk organisasi: usaha perorangan, firma atau partnership yang dapat terdiri atas partnership aktif dan pasif, serta perseroan. Masing-masing mempunyai kelebihan dan kelemahan masing-masing. a.

Usaha perorangan Jenis usaha ini paling sederhana karena tidak banyak diperlukan prosedur formal. Kewajiban yang ditanggung wiraswasta tidak terbatas sampai kekayaan pribadi. Apabila pemilik meninggal dunia, usahanya akan berakhir. Usaha tersebut dapat dijual/transfer setiap saat, sedangkan modal biasanya datang dari pribadi pendirinya. Manajemen usaha perorangan cukup bebas karena tidak diawasi oleh badan tertentu. b. Firma atau partnership Firma merupakan gabungan beberapa orang yang menjadi partner. Jika ada partner yang hanya memasok modal, tidak ikut campur tangan dalam pengelolaan operasional; partner tersebut dinamakan partner pasif. Kewajiban partner tidak terbatas, yang berarti sampai pada kekayaan pribadi. Firma dapat pula berhenti atau bubar dengan kematian salah satu partner atau keputusan berhenti salah satu partner. Partner menjual bagiannya ke pihak luar atas persetujuan lainnya. Manajemen firma cukup bebas dalam arti tidak

12.16

Manajemen 

diawasi oleh lembaga atau badan tertentu. Adapun modal datang dari para partner. c. Perseroan Jenis usaha ini paling kompleks, tetapi mempunyai kesempatan berkembang lebih besar karena dapat memanfaatkan modal yang lebih besar. Modal datang dari pemegang saham dan kewajiban terbatas hanya sampai pada modal yang disetorkan. Jika terjadi kebangkrutan, kewajiban tidak berlanjut sampai ke kekayaan pribadi. Umur perseroan dapat disepakati tidak terbatas atau ditentukan selama jangka waktu tertentu, tergantung apa yang dicantumkan di anggaran dasar. Saham dapat dijual atau diperdagangkan di bursa efek untuk yang go-public. Manajemen perseroan diawasi oleh dewan komisaris atau badan sejenisnya yang biasanya mewakili pemegang saham. Investasi pemegang saham dilakukan dengan menyetor modal saham atau membeli saham. 6.

Faktor Penentu Keberhasilan Setelah usaha kecil berjalan, wiraswasta harus berhati-hati terhadap faktor yang dapat menyebabkan kegagalan usaha. Risiko kegagalan usaha kecil cukup besar sebagai berikut. Tabel 12.3 Persentase Kegagalan Usaha Berdasarkan Umurnya Umur Usaha

Persentase

5 tahun atau lebih kecil

55,7%

6 - 10 tahun

22,4%

Lebih dari 10 tahun

21,9%

Terlihat bahwa usaha dengan umur yang lebih muda mempunyai kemungkinan kegagalan yang lebih tinggi dibandingkan dengan usaha dengan umur yang lebih lama. Kegagalan usaha kecil dapat diakibatkan banyak faktor. Tabel berikut ini meringkaskan faktor-faktor penyebab kegagalan tersebut.

12.17

 EKMA4116/MODUL 12

Tabel 12.4 Penyebab Kegagalan Usaha Kecil

Struktur Permodalan yang Kurang Kekurangan modal untuk membeli barang modal dan peralatan Kekurangan modal untuk memanfaatkan barang persediaan yang dijual dengan potongan kuantitas atau jenis potongan lainnya Menggunakan Peralatan dan Metode Bisnis yang Ketinggalan Zaman Gagal menerapkan pengendalian persediaan Tidak dapat melakukan pengendalian kredit Kurang memadainya catatan akuntansi Ketiadaan Perencanaan Bisnis Ketidakmampuan mendeteksi dan memahami perubahan pasar Ketidakmampuan memahami perubahan kondisi ekonomi Tidak menyiapkan rencana untuk situasi darurat atau di luar dugaan Ketidakmampuan mengantisipasi dan merencanakan kebutuhan keuangan Kualifikasi Pribadi Kurangnya pengetahuan bisnis Tidak mau bekerja terlalu keras Tidak mau mendelegasikan tugas dan wewenang Ketidakmampuan memelihara hubungan baik dengan konsumen

Sebagai perbandingan, tabel berikut ini menyajikan penyebab kegagalan bisnis untuk kategori yang lebih umum (tidak dibatasi pada usaha kecil). Tabel 12.5 Penyebab Kegagalan Usaha Penyebab Kekurangan pengalaman operasional Kekurangan pengalaman manajerial Pengalaman yang tidak seimbang antara keuangan, produksi, dan fungsi lainnya Manajemen yang tidak kompeten Penyelewengan Bencana Kealpaan Alasan lain yang tidak diketahui Jumlah

Persentase 15,6% 14,1 22,3 40,7 0,9 0,9 1,9 3,6 100%

Terlihat kurangnya pengalaman, baik di bidang manajerial, operasional, ketidakseimbangan antarfungsi, maupun manajemen yang tidak kompeten, merupakan penyebab kegagalan bisnis. Faktor-faktor tersebut merupakan

12.18

Manajemen 

faktor yang dapat dikendalikan, sedangkan faktor yang tidak dapat dikendalikan hanya mencakup bagian kecil dari kegagalan usaha. Dengan demikian, apabila usaha direncanakan dan dijalankan dengan hati-hati, kemungkinan kegagalan usaha dapat dikurangi. 7.

Memelihara Semangat Kewirausahaan Jika organisasi menjadi semakin besar, ada kecenderungan organisasi tersebut menjadi semakin birokratis dan kurang kreatif. Dalam organisasi semacam itu, ada dua jenis perilaku atau budaya, yaitu entrepreneurial culture dan administrative culture. Perilaku kewirausahaan mempunyai beberapa pertanyaan seperti berikut. Di mana ada kesempatan bisnis? Bagaimana cara memanfaatkan kesempatan tersebut? Bagaimana cara menguasai kesempatan tersebut? Sumber daya apa dan bagaimana strukturnya yang bisa memanfaatkan kesempatan tersebut? Sementara itu, perilaku administratif lebih mirip perilaku manajer dengan mengajukan beberapa pertanyaan berikut. Sumber daya apa yang saya kendalikan? Struktur apa yang menentukan kaitan antara organisasi dan pasarnya? Kesempatan apa yang tepat berdasarkan sumber daya yang saya punyai? Bagaimana caranya meminimalkan faktor yang bisa mengurangi prestasi saya? Tabel 12.6 menyajikan ringkasan perbedaan antara dua jenis budaya tersebut. Kewirausahaan didorong oleh kesempatan yang dipersepsikan. Tekanan yang dialami adalah hilangnya kesempatan karena perubahan lingkungan. Di lain pihak, perilaku administratif didorong ataupun dikendalikan oleh sumber daya yang ada dan kemudian berusaha mencari kesempatan yang sesuai. Tekanan datang dari kontrak sosial dengan kolega atau bawahan serta dari sistem pengendalian dan evaluasi prestasi organisasi. Untuk mendorong semangat kewirausahaan dalam suatu organisasi, intrapreunership perlu dikembangkan. Intrapreunership merupakan seorang wiraswasta yang bekerja dalam suatu organisasi untuk mengembangkan produk atau jasa tertentu. Intrapreunership diharapkan bisa melakukan suatu tugas dengan kreatif, berbeda dari anggota organisasi lainnya. Untuk mendukung intrapreunership tersebut, dapat didampingi seorang ahli dalam manajemen produk. Manajer produk lebih memahami organisasi yang ada, dapat menghilangkan hambatan organisatoris, dan dapat mewujudkan inovasi menjadi produk komersial yang sukses. Dalam hal ini, dukungan dari manajemen puncak juga diperlukan.

12.19

 EKMA4116/MODUL 12

Manajemen puncak bisa memberi atau mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mewujudkan inovasi tersebut serta mengesampingkan politik organisasi yang dapat menghambat proses inovasi. Komitmen dari manajemen puncak tersebut penting. Namun, sering kali komitmen manajemen puncak hanya dari kata-kata, tanpa tindakan yang nyata. Situasi semacam ini tidak mendukung proses kreatif dalam suatu organisasi. Tabel 12.6 Budaya Administratif dan Entreupreunership Fokus Kewirausahaan Karakteristik

Fokus Kewirausahaan Tekanan

Fokus Administratif Karakteristik

Fokus Administratif Tekanan

Orientasi Strategis

Didorong oleh • Kesempatan yang Didorong oleh • Kontrak sosial persepsi menghilang sumber daya • Kriteria kesempatan yang • Perubahan pengukuran teknologi, ekonomi, dikendalikan prestasi sosial, dan politik • Sistem perencanaan dan siklus • Mengakui adanya banyak komponen

Komitmen Memanfaatkan Kesempatan

Revolusioner • Orientasi aksi Evolusif dengan • dengan jangka • Pengambilan durasi lama waktu (durasi) keputusan dengan pendek ‘jendela’ yang • sempit • Menerima risiko • yang wajar • Komponen keputusan yang sedikit

Komitmen Sumber Daya

Banyak tahapan • Kurangnya Tahap tunggal dengan eksposur kebutuhan sumber dengan yang minimal daya yang bisa komitmen yang pada setiap diprediksi menyeluruh tahapnya • Kurangnya kendali terhadap suatu keputusan atas lingkungan • Permintaan sosial untuk penggunaan sumber daya yang

Negosiasi alternatif strategis Mengurangi risiko Koordinasi dengan basis yang sudah ada

• Kebutuhan untuk mengurangi risiko • Insentif kompensasi • Perputaran manajer • Sistem

12.20

Manajemen 

Fokus Kewirausahaan Karakteristik

Pengendalian Sumber Daya

Fokus Fokus Kewirausahaan Administratif Tekanan Karakteristik tepat • Persaingan dari luar negeri • Permintaan untuk pengguna sumber daya yang lebih efisien

Penggunaan atau • Spesialisasi Kepemilikan sewa sumber sumber daya yang atau daya secara semakin meningkat penggunaan episodik (kalau • Umur sumber daya sumber daya kesempatan yang lebih panjang yang muncul) diharuskan dibanding kebutuhan • Risiko ketinggalan zaman • Risiko inheren dalam kesempatan yang diidentifikasikan • Ketidakfleksibelan pada komitmen permanen untuk sumber daya • Koordinasi sumber daya kunci yang di luar kendali • Tantangan untuk hierarki • Keinginan karyawan untuk kebebasan

Fokus Administratif Tekanan penganggaran modal • Sistem perencanaan modal

• Kekuasaan status dan balasan moneter • Koordinasi aktivitas • Ukuran efisiensi • Inertia dan biaya perubahan • Struktur industri • Kebutuhan untuk penetapan wewenang dan tanggung jawab yang jelas • Budaya organisasi • Sistem balasan • Teori manajemen

Sumber: Howard H. Stevenson and David E. Gumpert, “The Heart of Entreupreunership”, Harvard Business Review, (March-April 1985).

 EKMA4116/MODUL 12

12.21

LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Anda ingin memulai bisnis baru. Anda ingin menjadi wirausahawan. Tuliskan ide-ide bisnis yang bisa Anda kerjakan, mulai dari ide bisnis yang baru atau menggunakan waralaba sebagai bisnis Anda. Kemudian, evaluasi masing-masing alternatif tersebut. Pilih 2—3 alternatif yang paling layak, termasuk dari sisi pendanaan Anda. Petunjuk Jawaban Latihan Baca bagian proses kewirausahaan. Baca dengan saksama isi bagian tersebut. Kemudian, ditambah dengan pengetahuan Anda melalui koran, majalah, atau sekeliling Anda, evaluasilah kelayakan alternatif yang Anda tuliskan. RA NG K UMA N Wiraswasta sering dibedakan dengan manajer. Wiraswasta memulai usaha baru, sedangkan manajer menjalankan usaha yang sudah berjalan. Wirausahawan mempunyai inisiatif merintis usaha dari awal, gesit memanfaatkan peluang, dan berani mengambil risiko. Sementara itu, manajer mempunyai keterampilan manajerial yang baik dan berhati-hati mengambil risiko. Wiraswasta mempunyai beberapa manfaat, seperti menaikkan produktivitas, mendorong inovasi, menciptakan lapangan kerja, dan membantu organisasi yang besar. Kewirausahaan dipengaruhi oleh variabel lingkungan dan faktor psikologis/sosiologis. Variabel ekonomi, sosial, dan politik yang kondusif dapat mendorong tumbuhnya kewirausahaan. Dari segi psikologis, wiraswasta mempunyai ciri n-Ach yang tinggi, pengendalian diri yang tinggi, berani mengambil risiko, biasa mengambil keputusan berdasarkan informasi yang tidak jelas atau tidak lengkap, dan mempunyai perilaku tipe A yang tinggi. Kewirausahaan dimulai dari ide dan kesempatan bisnis yang terlihat dengan jeli oleh wiraswasta. Ada beberapa hambatan yang menghalangi terwujudnya usaha baru. Dalam memulai usahanya, wiraswasta dapat membangun perusahaan baru, membeli perusahaan yang sudah ada, atau membeli waralaba. Bentuk usaha yang dipilih dapat berupa usaha

12.22

Manajemen 

perorangan, firma, atau perseroan terbatas. Jika usaha sudah berjalan, wiraswasta perlu berhati-hati terhadap faktor-faktor yang dapat menjadi penyebab kegagalan usaha. Jika organisasi sudah besar, semangat kewirausahaan cenderung melemah. Karena itu, semangat tersebut perlu dijaga. Intrapreunership merupakan wiraswasta yang bekerja dalam lingkungan organisasi tertentu. Intrapreunership diharapkan dapat mendorong semangat kewirausahaan pada organisasi yang besar. TE S F O RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Ekonom yang berpendapat bahwa wirausahawan mempunyai peranan penting untuk mendorong perekonomian suatu masyarakat adalah …. A. Joseph Schumpeter B. Adam Smith C. John Maynard Keynes D. Peter Drucker 2) Berikut ini variabel yang tidak mendorong semangat kewirausahaan adalah …. A. insentif pasar B. impian untuk sukses C. proporsi investasi masyarakat yang rendah D. sistem hukum yang jelas 3) Berikut ini faktor yang menentukan tingkat investasi suatu negara adalah …. A. jumlah penduduk B. pertumbuhan ekonomi C. lokasi negara D. stabilitas politik 4) Wirausahawan menurut McCleland mempunyai motivasi yang tinggi untuk memenuhi kebutuhan …. A. berprestasi (need-for-achievement atau n-Ach) B. berafiliasi (need-for-affiliation atau n-Aff) C. memperoleh kekuasaan (need-for-power atau n-Pow) D. benar semua

12.23

 EKMA4116/MODUL 12

5) Usaha yang dijalankan melalui perjanjian lisensi dinamakan …. A. akuisisi B. sewa C. kontrak D. waralaba 6) Bentuk organisasi saat beberapa orang menjadi partner dinamakan …. A. usaha perorangan B. firma C. perseroan terbatas D. koperasi 7) Wirausahawan yang bekerja dalam suatu organisasi mengembangkan produk atau jasa tertentu dinamakan …. A. entrepreuner B. extrapreuners C. interpreuners D. intrapreuners

untuk

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

12.24

Manajemen 

Kegiatan Belajar 2

Kreativitas dan Inovasi dalam Organisasi

K

egiatan belajar ini membicarakan kreativitas dan inovasi dalam organisasi. Individu yang kreatif diperlukan oleh organisasi karena bisa mendorong kemajuan organisasi. Kreativitas individu tidak otomatis mendorong inovasi dalam organisasi. Karena itu, diperlukan langkah-langkah untuk mengubah kreativitas individu menjadi inovasi dalam organisasi sehingga terbentuk organisasi yang inovatif. Kegiatan belajar ini juga berkaitan dengan kegiatan belajar sebelumnya, yaitu kewirausahaan. Aktivitas kewirausahaan memerlukan kreativitas dan inovasi agar ide-ide segar selalu bermunculan. Kegiatan belajar ini membicarakan kreativitas yang kemudian diteruskan dengan pembicaraan bagaimana mendorong inovasi dalam organisasi. A. KREATIVITAS DAN INOVASI Kreativitas bisa didefinisikan sebagai kemampuan seseorang untuk menghasilkan ide-ide baru atau menggabungkan ide-ide yang sudah ada menjadi sesuatu yang unik. Kreativitas dalam organisasi itu sendiri belum cukup. Kreativitas dalam organisasi perlu ditransformasikan menjadi sesuatu yang bermanfaat, seperti produk baru atau metode kerja baru, yang bisa memberikan nilai tambah bagi organisasi. Organisasi perlu melakukan langkah-langkah agar kreativitas individu dalam organisasi bisa berbuah menjadi inovasi. Inovasi dengan demikian bisa diartikan sebagai produk baru atau metode kerja baru yang dihasilkan melalui proses untuk mendorong kreativitas menjadi sesuatu yang bermanfaat. 1.

Karakteristik Individu yang Kreatif Meskipun sampai saat ini peneliti belum bisa memastikan variabelvariabel apa saja yang bisa menciptakan kreativitas, tetapi ada variabel yang dianggap sebagai variabel pendorong kreativitas. Berikut ini beberapa variabel yang dianggap bisa mendorong kreativitas.

 EKMA4116/MODUL 12

12.25

a.

Latar belakang kehidupan Pengalaman hidup pada waktu kecil dan remaja bisa memengaruhi kreativitas seseorang. Biasanya, orang yang kreatif dibesarkan dalam lingkungan yang menghargai kreativitas. b. Kepribadian Kepribadian tertentu sering dikaitkan dengan kreativitas. Biasanya, orang kreatif mempunyai minat yang luas, punya minat terhadap kompleksitas, mempunyai energi yang tinggi, mempunyai otonomi dan kebebasan yang tinggi, mempunyai kepercayaan diri yang besar, serta mempunyai keyakinan bahwa dirinya memang kreatif. Kepribadian seperti itu bisa mendorong kreativitas seseorang. c. Kemampuan kognitif Kecerdasan diyakini menjadi salah satu faktor pendorong kreativitas. Orang yang kreatif adalah orang cerdas. Akan tetapi, orang yang cerdas tidak selalu menjadi orang yang kreatif. Kemampuan kognitif berkaitan dengan kemampuan berpikir secara cerdas. Kecerdasan ditandai dengan kemampuan analisis dan sintesis. Kemampuan analisis adalah kemampuan memecahmecah suatu permasalahan ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil dan lebih sederhana sehingga mudah dipahami. Kemampuan sintesis adalah kemampuan menggabungkan beberapa hal menjadi satu keseluruhan. 2.

Proses Kreativitas Proses kreativitas bisa digambarkan melalui tahapan (1) persiapan, (2) inkubasi dan pencerahan, serta (3) verifikasi. a.

Persiapan Tahap ini menjadi awal dari proses kreativitas. Tahap persiapan bisa berupa persiapan secara formal ataupun persiapan secara informal. Sebagai contoh, saat ini banyak ilmuwan yang juga calon penemu (inovator) yang mengambil kuliah di universitas (misal mengambil program doktoral yang mengajarkan penelitian). Melalui kelas formal tersebut, mereka diarahkan untuk meneliti topik tertentu dan menemukan sesuatu yang baru. Beberapa penemu lain, terutama penemu zaman dulu, tidak mempunyai latar belakang pendidikan formal. Keingintahuan dan ketekunan mereka serta berinteraksi dengan lingkungan mendorong mereka melakukan penelitian sampai menemukan sesuatu yang baru. Pendidikan formal diharapkan lebih mempercepat proses kreativitas karena calon inovator bisa belajar lebih

12.26

Manajemen 

sistematis dan lebih terarah sehingga bisa mengurangi biaya dan energi yang diperlukan untuk melakukan inovasi. b.

Inkubasi dan pencerahan Pada tahap ini, pengetahuan yang sudah diperoleh akan mengendap. Otak kita secara tidak sadar akan tetap memproses pengetahuan tersebut. Pengetahuan yang sudah diperoleh diurai dan dihubungkan ke sana ke sini secara tidak sadar. Setelah melalui proses inkubasi tersebut, pada kesempatan tertentu, biasanya bukan kesempatan resmi, ide baru atau pencerahan akan keluar. Pencerahan tersebut biasanya keluar secara spontan dengan cepat. Ide baru atau pencerahan tersebut menjadi calon inovasi. Beberapa peneliti mendapatkan ide luar biasa justru pada saat mereka berada di luar laboratorium mereka, bukan pada saat mereka melakukan penelitian. Sebagai contoh, konon Newton menemukan ide teori gravitasi pada saat dia makan apel dan apelnya terjatuh ke bawah. Archimedes menemukan jawaban mengapa kapal bisa mengambang di air pada saat dia sedang mandi di kamar mandi. c.

Verifikasi Pada tahap ini, ide baru atau pencerahan yang muncul diuji lebih lanjut, untuk menguji apakah pencerahan tersebut memang benar-benar kuat dan bisa dikembangkan lebih lanjut menjadi inovasi yang bermanfaat. Banyak verifikasi ide baru dilakukan melalui pengujian eksperimen atau pengujian ilmiah. Verifikasi bisa dilanjutkan menjadi prototipe produk yang kemudian bisa diuji di pasar untuk melihat apakah pasar (konsumen) bisa menerima produk tersebut. Jika pasar memberikan respons yang positif, prototipe tersebut bisa dikembangkan menjadi produk yang dibuat secara massal. B. INOVASI ORGANISASI 1.

Tipe-tipe Inovasi Inovasi dikelompokkan dalam beberapa kategroi, yaitu (1) inovasi radikal dan kecil (incremental), (2) inovasi manajerial dan teknis, serta (3) inovasi produk dan proses.

 EKMA4116/MODUL 12

12.27

a.

Inovasi radical dan kecil (incremental) Inovasi radikal adalah inovasi yang mengubah total produk, proses, atau teknologi saat ini. Inovasi kecil (incremental) adalah inovasi yang memodifikasi produk, proses, atau teknologi saat ini. Inovasi radikal menawarkan potensi keuntungan yang sangat tinggi. Akan tetapi, inovasi radikal juga mempunyai risiko dan ketidakpastian yang tinggi. Hal sebaliknya terjadi dengan inovasi kecil-kecil. Kebanyakan inovasi yang terjadi masuk dalam kategori inceremental. Contoh inovasi yang sangat radikal dalam ilmu pengetahuan adalah teori Newton atau Einstein. Teoriteori tersebut secara radikal mengubah cara pandang kita terhadap dunia. Untuk inovasi kecil-kecil, bisa dilihat pada perubahan model mobil yang sering kita lihat. Sebagai contoh, Honda atau Nissan mengubah mobil merek Honda CRV atau Nissan Livina sedikit-sedikit dari satu model ke model lainnya. b.

Inovasi manajerial dan teknis Inovasi teknis berkaitan dengan perubahan bentuk fisik dan kinerja yang dihasilkan dari proses produksi tertentu. Sebagai contoh, komputer zaman dulu menggunakan transistor yang kemudian berubah menjadi integrated circuit. Dengan integrated circuit, komputer bisa dibuat menjadi lebih kecil, tetapi mempunyai kinerja yang lebih besar dibandingkan komputer zaman dulu. Inovasi manajerial berkaitan dengan perbaikan pada cara memproduksi barang atau memasarkan barang. Inovasi tersebut tidak langsung mengakibatkan perubahan bentuk fisik. Inovasi manajerial bertujuan meningkatkan efisiensi dan efektivitas produksi serta pemasaran produk. Sebagai contoh, perusahaan Jepang meluncurkan program total quality management (TQM) dan just in time (JIT). TQM bertujuan meningkatkan kualitas produk sehingga efisiensi produk meningkat. JIT ditujukan untuk meminimalkan persediaan sehingga biaya persediaan menurun dan akan meningkatkan efisiensi. c.

Inovasi produk dan proses Inovasi juga bisa dilihat dengan kategori inovasi produk dan proses. Inovasi produk berkaitan dengan perubahan bentuk fisik produk. Sementara itu, inovasi proses berkaitan dengan perubahan cara dan metode produk atau jasa diproduksi. Pada waktu peluncuran produk tahap awal, inovasi produk mungkin akan terasa lebih penting. Pada tahap ini, perusahaan mempunyai

12.28

Manajemen 

tujuan yang jelas, yaitu memproduksi produk yang akan dijual ke pasar. Pada waktu produk sudah mencapai tahap dewasa atau penurunan, inovasi proses barangkali akan terasa lebih penting. Pada tahap ini, perusahaan memerlukan cara dan metode produksi serta pemasaran barang yang lebih efisien dan efektif. Efisiensi dan efektivitas tersebut akan meningkatkan margin karena sisi penjualan produk sudah semakin terbatas pada tahap dewasa dan penurunan. Jepang dikenal sebagai negara yang ahli melakukan inovasi produk. Pemenang nobel di bidang ilmu pengetahuan (fisika, kimia, dan lainnya) kebanyakan berasal dari Amerika Serikat. Meskipun Jepang tidak memenangkan hadiah nobel, banyak produk yang mereka hasilkan sukses di pasar. Sebagai contoh, di bidang otomotif, merek Toyota, Honda, dan Nissan merajai pasar mobil dunia. Di bidang kamera, Canon dan Nikon mengalahkan produsen kamera Amerika Serikat. 2.

Tahapan Inovasi Tahapan inovasi dalam organisasi mencakup (1) pencarian ide, (2) pengembangan ide, dan (3) impelementasi. a.

Pencarian ide Ide-ide baru bisa muncul dari lingkungan, konsumen, internal, pesaing, distributor dan pemasok, dan lainnya. 1) Lingkungan Ide-ide baru bisa berasal dari interaksi antara internal perusahaan dan lingkungannya. Sebagai contoh, ide-ide baru bisa muncul dari perubahan lingkungan. Teknologi internet mendorong Dell untuk mengembangkan strategi penjualan komputer langsung ke konsumen dengan menggunakan internet. Cara ini berbeda dengan produsen komputer lain yang menggunakan jalur distribusi konvensional, misal menggunakan toko komputer. Produsen komputer lain memproduksi komputer, kemudian mengirimkan ke toko komputer. Konsumen datang ke toko komputer tersebut. Sebagai konsekuensinya, produsen komputer tersebut harus menyediakan persediaan komputer. Dell mengambil jalur lain, yaitu internet. Konsumen bisa masuk ke website Dell. Kemudian, konsumen bisa memilih-milih spesifikasi yang mereka inginkan, misal prosesor Intel Pentium, memori, hard-drive, lebar monitor, dan sebagainya. Setelah selesai dengan pilihannya, harga komputer akan

 EKMA4116/MODUL 12

12.29

terlihat di website tersebut. Jika konsumen setuju, tinggal mengklik OK, kemudian disajikan cara pembayaran dengan kartu kredit. Jika setuju, konsumen mengklik OK, kemudian order akan dikirimkan ke bagian produksi. Komputer akan langsung diproses. Satu atau dua minggu kemudian konsumen sudah bisa menerima komputer tersebut. Dengan cara semacam itu, Dell tidak perlu menyetok persediaan komputer dan tidak perlu memberi margin kepada distributor komputer. Namun, cara tersebut mengharuskan Dell mempunyai koordinasi yang baik dengan pemasoknya. Amazon juga memanfaatkan internet untuk menjual buku. Strategi ini berbeda dengan toko buku konvensional yang harus menyediakan gedung pertokoan untuk menjual bukunya. 2) Konsumen Konsumen juga sering kali menjadi sumber ide-ide baru untuk inovasi produk. Untuk memahami keinginan konsumen, manajemen perlu selalu mendorong lini depan perusahaan (salesman, distributor). Sekitar 28% ide produk baru dari melihat dan mendengarkan konsumen, terutama keluhannya. Kebutuhan tersebut bisa dilihat dari survei. 3) Sumber internal Suatu studi menemukan bahwa lebih dari 55% ide produk baru datang dari dalam perusahaan. Perusahaan bisa mencari ide tersebut dari riset dan pengembangan resmi, dari ilmuwannya, insinyur, bagian produksi, atau salesman (karena kontak langsung dengan konsumen). Toyota mengakui karyawannnya menyampaikan ide 2 juta per tahunnya, sekitar 35 saran per karyawan, dan lebih dari 85% ide tersebut dijalankan. Sering kali perusahaan mempunyai beberapa ide bagus, tetapi belum tahu bagaimana memanfaatkan produk tersebut. Interaksi dengan konsumen bisa memunculkan ide tersebut. Sebagai contoh, IBM pada tahun 1970—1980-an merupakan perusahaan besar yang mempekerjakan ilmuwan kelas dunia. Pada saat itu, IBM mampu menghasilkan ilmuwan yang memenangkan hadiah nobel karena temuan yang penting. Pada tahun 1990-an, IBM mengalami penurunan kinerja karena penjualan produk utama mereka, yaitu mainframe mengalami kemerosotan yang signifikan. CEO yang baru (Lou Gestner) mendorong ilmuwan IBM untuk ‘berbicara’ dengan konsumen untuk melihat kebutuhan mereka. Kemudian, IBM berusaha memenuhi kebutuhan konsumen menggunakan sumber daya IBM yang ada. Produk GPS (alat untuk melacak lewat satelit) pertama kali dibuat dan ditujukan untuk

12.30

Manajemen 

memenuhi kebutuhan militer. Produk tersebut ternyata sukses di dunia komersial karena bisa memenuhi banyak kebutuhan komersial, seperti melacak pengiriman paket. 4) Pesaing Pesaing juga bisa menjadi sumber ide-ide baru. Diperkirakan, sekitar 27% ide produk baru datangnya dari pesaing. Perusahaan bisa membeli produk pesaing dan menguraikannya. Sebagai contoh, merek mobil Ford Taurus yang sukses didesain dengan mengurai 50 model pesaingnya. Akselerasi pedal ditiru dari Audi, pengukuran bensin ditiru dari Toyota Supra, sistem ban dan jack storage meniru BMW 528i, serta 400 atribut lainnya. Coca-Cola dan Pepsi memperoleh ide pengembangan produk minuman mereka setelah mempelajari pesaing mereka, yaitu kopi. Kopi secara tradisional merupakan minuman untuk sarapan pagi. Konsumsi kopi untuk sarapan: 47% dari total, 21% jus, 17% susu, 7% teh, dan 4% softdrink. Coca-Cola dan Pepsi ingin menggeser kopi sebagai minuman untuk sarapan pagi. Coca-Cola mengembangkan promosi: minum sesudah meninggalkan rumah, sementara Pepsi mengembangkan promosi: refreshing from daily grind. 5) Distributor dan suppliers Pihak tersebut paling dekat dengan konsumen. Dengan mendengarkan suara mereka, perusahaan mungkin bisa menggali lebih lanjut keinginan dari konsumen. 6) Sumber lainnya Pameran, seminar, lembaga pemerintahan, konsultan, perusahaan iklan, dan universitas bisa menjadi sumber ide produk baru. Perusahaan Jepang banyak yang membuka anak perusahaan di Amerika Serikat. Mereka mempunyai tujuan yang juga penting, yaitu mengamati perkembangan teknologi di Amerika Serikat. Perusahaan Jepang juga banyak bekerja sama dengan universitas-universitas besar di Amerika Serikat. Tujuan penting yang ingin dicapai adalah mereka bisa memantau perkembangan teknologi terbaru melalui penelitian-penelitian yang ada di universitas di Amerika Serikat. b.

Pengembangan ide Setelah ide baru muncul, tahap berikutnya adalah mengembangkan ide baru tersebut ke dalam produk yang nyata dan bisa bekerja (fungsional). Berbeda dengan tahap sebelumnya yang lebih banyak memerlukan interaksi

 EKMA4116/MODUL 12

12.31

dengan dunia luar, tahap ini memfokuskan pada kondisi internal perusahaan. Budaya, proses, nilai, dan karakteristik tertentu dari organisasi akan sangat menentukan kesuksesan tahap ini. Sebagai contoh, organisasi yang birokratis barangkali akan cenderung memperlambat proses pengembangan ide sehingga akan memperkecil kemungkinan keberhasilan tahap ini. Tahapan ini diperlukan karena ide baru tidak semuanya layak dikembangkan lebih lanjut. Diperkirakan hanya satu dari lima puluh ide bisnis yang layak secara komersial. Bagan berikut ini menunjukkan bahwa dari sekian banyak ide baru, hanya satu yang akhirnya layak diluncurkan ke pasar.

Gambar 12.3 Proses Perjalanan Ide Produk sampai Produk Jadi

Tahap ini dilakukan untuk mencegah pengeluaran investasi atau sumber daya yang tidak perlu ke depannya. Jika studi dalam tahap ini tidak dilakukan dengan baik, perusahaan mungkin akan melakukan investasi pada produk yang pada akhirnya gagal di tahap berikutnya. Biaya yang dikeluarkan perusahaan bisa cukup signifikan karena kegagalan tersebut. Sebagai contoh, Ford merugi $350 juta untuk merek mobil Edsel. Mobil tersebut gagal di pasar, RCA rugi $580 juta untuk videodisc player-nya. Texas Instruments rugi $660 juta untuk lini komputer PC. Suatu perusahaan rugi besar karena

12.32

Manajemen 

produk rokok tanpa asap yang mereka kembangkan tidak pernah berhasil menjadi produk jadi. Setelah mengalami kerugian besar, perusahaan baru memutuskan untuk tidak meneruskan proyek rokok tanpa asap. Jika perusahaan-perusahaan tersebut sudah melakukan studi yang benar pada tahap ini, barangkali kerugian sebesar itu bisa dihindari. Tabel berikut ini menunjukkan tingkat kegagalan produk. c.

Impelementasi Tahap berikutnya adalah tahap implementasi. Di tahap ini, produk yang sudah jadi diluncurkan ke pasar (konsumen). Untuk produk manufaktur, tahapan ini mencakup langkah-langkah, seperti produksi, uji pasar, pemasangan, promosi, jasa konsultasi, dan pelayanan purnajual. Sama seperti langkah sebelumnya, tahap implementasi tidak menjamin produk akan selalu sukses di pasar. Sebagai contoh, di perusahaan 3M, hanya 60% ide produk baru tidak berhasil di pasar. Tabel berikut ini menunjukkan tingkat kegagalan di pasar. Tabel 12.7 Tingkat Kegagalan di Pasar

• • • • •

Produk kosumer: 40% Produk industri: 20% Jasa: 18% Tingkat kesuksesan produk baru: 65% Dari 2.500 produk baru, 90% tidak bertahan lebih dari 3 tahun

Sering kali investasi pada produk baru atau mesin baru menghasilkan kerugian jangka pendek meskipun dalam jangka panjang, investasi pada produk atau mesin baru diperlukan untuk menjaga daya saing perusahaan. Karena itu, perusahaan harus selalu menyeimbangkan antara kebutuhan jangka pendek (laba jangka pendek) dan kebutuhan jangka panjang (laba jangka panjang). Investor di Amerika Serikat sering kali digambarkan sebagai investor yang kurang sabar. Mereka mengevaluasi kinerja perusahaan setiap triwulan. Tekanan dari investor yang berorientasi jangka pendek tersebut menyebabkan perusahaan Amerika Serikat banyak yang menghindari kegiatan investasi (membeli mesin baru) karena kegiatan investasi tersebut akan menurunkan laba perusahaan saat ini. Sebagai akibatnya, daya saing jangka panjang perusahaan akan mengalami penurunan

 EKMA4116/MODUL 12

12.33

karena kurangnya investasi tersebut. Kondisi tersebut berlawanan dengan investor di Jepang yang sering digambarkan sebagai investor yang lebih sabar. Mereka tidak mengevaluasi kinerja perusahaan setiap triwulan. Akan tetapi, mereka bersedia menunggu kinerja jangka panjang perusahaan. Di tahap ini, koordinasi dan kolaborasi antarunit-unit yang berkaitan menjadi penting untuk meningkatkan kesuksesan peluncuran produk baru ke pasar. Sebagai contoh, bagian teknis harus berkoordinasi dengan bagian pemasaran. Jika konsumen memerlukan pelatihan teknis, bagian teknis bisa memberikan pelatihan tersebut. Bagian keuangan mungkin juga harus menyiapkan skema pendanaan jika konsumen memerlukan fasilitas kredit untuk pembelian barang tersebut. Organisasi yang mempunyai struktur yang kaku mungkin akan menghadapi masalah dalam tahap ini. Sebaliknya, organisasi yang lebih fleksibel mungkin akan memperoleh tingkat kesuksesan yang lebih tinggi. Pada situasi ini, komunikasi yang intensif bisa dilakukan, termasuk komunikasi yang sifatnya informal. Manajer mungkin perlu memikirkan struktur organisasi yang sesuai dengan tugas semacam ini. Sebagai contoh, gugus tugas atau struktur organisasi matriks mungkin akan lebih sesuai untuk situasi ini. 3.

Strategi Mendorong Kreativitas Organisasi bisa berperan mendorong kreativitas individu. Dengan upaya organisasi tersebut, individu-individu dalam organisasi bisa menjadi semakin kreatif. a.

Sistem imbalan (reward system) Sistem kompensasi yang sesuai bisa mendorong kreativitas dalam organisasi. Sebagai contoh, individu yang kreatif menghasilkan inovasi baru dan bisa diberi penghargaan. Penghargaan tersebut bisa berupa bonus atau promosi jabatan. Penghargaan tersebut memberi sinyal bahwa kreativitas dihargai sekaligus meningkatkan komitmen dan semangat individu untuk selalu berkreasi. Organisasi harus berhati-hati menghukum kegagalan. Jika semua kegagalan dihukum, kreativitas mungkin akan terhambat. Individu akan takut untuk melakukan inovasi. Inovasi produk mempunyai risiko dan tingkat ketidakpastian yang tinggi. Jika individu dihukum karena aktivitas yang mempunyai karakteristik yang berisiko, individu tidak mau lagi melakukan inovasi. Individu akan mencari jalan aman saja. Kegagalan pantas dihukum, tetapi hanya kalau kegagalan yang diakibatkan kesalahan atau

12.34

Manajemen 

kecerobohan individu. Kegagalan karena melakukan inovasi tidak seharusnya dihukum. b.

Mendorong budaya inovasi Organisasi harus selalu mendorong budaya inovasi. Organisasi perlu menerima perubahan serta menoleransi kesalahan atau kegagalan. Individu diharapkan bisa belajar dari kesalahan atau kegagalan mereka. Organisasi juga perlu mendorong interaksi dalam organisasi karena interaksi yang intensif bisa mendorong inovasi. Organisasi perlu mendorong otonomi kepada individu organisasi. Otonomi bisa mendorong kreativitas. Organisasi perlu menghindari kebijakan yang bisa menghalangi inovasi. Sebagai contoh, kebijakan seperti ini cenderung menghambat inovasi: organisasi yang mencurigai ide-ide baru, menerapkan birokrasi yang ketat untuk inovasi, menganggap identifikasi masalah sebagai tanda kegagalan, menghitung segala sesuatu (sulit mengeluarkan dana untuk inovasi), informasi tidak dibiarkan mengalir bebas, bawahan diminta mencari solusi sendiri dengan alasan perlunya delegasi, serta manajemen merasa tahu segalanya. Kebijakan-kebijakan tersebut cenderung tidak produktif untuk mendorong inovasi. c.

Menggunakan struktur organisasi yang tepat Struktur organisasi yang tepat bisa mendorong inovasi. Sebagai contoh, struktur organisasi gugus tugas bisa bekerja sebagai tim. Gugus tugas tersebut diambilkan dari beberapa personalia dalam perusahaan dengan tujuan mengatasi permasalahan tertentu. Dalam tim tersebut, anggota bisa berkomunikasi secara intensif dan mempunyai fokus untuk memecahkan atau menyelesaikan masalah tertentu. Inovasi diharapkan bisa muncul melalui struktur kerja semacam itu. Struktur matriks juga bisa mendorong inovasi. Struktur tersebut merupakan gabungan antara struktur fungsional dan struktur produk. Interaksi yang intensif antara personalia fungsional dan personalia produk diharapkan bisa menghasilkan inovasi.

12.35

 EKMA4116/MODUL 12

Tabel 12.8 Ringkasan Faktor Pendorong dan Penghambat Inovasi Faktor Pendorong Inovasi

Faktor Penghambat Inovasi

Sistem imbalan yang memberi kompensasi pada inovasi yang berhasil Menerima perubahan Toleransi terhadap kegagalan atau kesalahan Interaksi dalam organisasi yang intensif Otonomi dalam organisasi Gugus tugas dan organisasi matriks untuk tugas tertentu (misal peluncuran produk baru)

Hukuman bagi inovasi Ide baru dicurigai Birokrasi yang ketat Identifikasi masalah dianggap sebagai tanda kegagalan Segala sesuatu yang berkaitan dengan inovasi dihitung sehingga dana sulit keluar Manajer merasa paling tahu Informasi tidak mengalir bebas

LA TIHA N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Perhatikan kondisi kerja atau belajar Anda. Tulis semua kekurangan atau ketidakpuasan yang bisa diperbaiki. Setelah Anda menuliskan daftar yang cukup banyak, persempit daftar tersebut menjadi sekitar 2—3 perbaikan. Analisislah apakah 2—3 usulan perbaikan tersebut bisa dijalankan atau tidak. Petunjuk Jawaban Latihan Baca Kegiatan Belajar 2, terutama bagian tahapan inovasi. Pahami bagian tersebut. Pembahasan di bagian tersebut ditambah dengan pengetahuan Anda bisa digunakan untuk menjawab latihan tersebut. RA NG K UMA N Kegiatan belajar ini membicarakan kreativitas dan inovasi dalam organisasi. Organisasi memerlukan individu yang kreatif karena mereka bisa memajukan organisasi. Kreativitas adalah kemampuan menghasilkan ide-ide baru. Kreativitas perlu diubah menjadi inovasi dalam organisasi. Ada beberapa tipe inovasi, seperti inovasi radikal dan

12.36

Manajemen 

sedikit-sedikit, inovasi manajerial dan proses, serta inovasi teknis dan produk. Tahapan inovasi dalam organisasi mencakup (1) pencarian ide, (2) pengembangan ide, (3) impelementasi. Ide baru bisa digali dari lingkungan, pesaing, konsumen, dan sumber internal perusahaan sendiri. Ide baru tersebut perlu diproses lebih lanjut dalam tahap pengembangan ide. Tidak semua ide baru bisa diwujudkan dalam produk nyata. Tahap terakhir dari proses inovasi adalah implementasi. Di tahap ini, produk nyata yang sudah dibuat (misal prototipe) diluncurkan ke pasar. Jika tahap ini berhasil, inovasi dalam perusahaan membuahkan hasil nyata yang memberikan kontribusi pada perusahaan. Organisasi perlu mendorong inovasi. Ada beberapa strategi untuk mendorong inovasi dalam organisasi, seperti menciptakan sistem imbalan yang sesuai, mendorong budaya inovasi, dan menciptakan struktur organisasi yang tepat untuk mendorong inovasi. TE S F O RMA TIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini karakteristik orang kreatif pada umumnya, yaitu …. A. besar di lingkungan yang menghargai tinggi ketaatan dan patuhan terhadap norma yang ada B. mempunyai minat yang luas dan minat terhadap kompleksitas C. berasal dari keluarga kaya D. mempunyai kecerdasan di bawah rata-rata 2) Kemampuan untuk memecah permasalahan menjadi bagian yang lebih kecil dan lebih sederhana adalah …. A. kemampuan analitis B. kemampuan sintesis C. genius D. kemampuan strategis 3) Tahapan kreativitas saat pengetahuan yang diperoleh mengendap dan sewaktu-waktu bisa keluar ide baru dinamakan …. A. persiapan B. verifikasi C. inkubasi D. implementasi

 EKMA4116/MODUL 12

12.37

4) Inovasi dengan menambah fitur baru dalam suatu produk lebih tepat dikategorikan sebagai …. A. inovasi radikal B. inovasi manajerial C. inovasi proses D. inovasi incremental 5) Berikut ini contoh inovasi manajerial, yaitu …. A. perubahan produk B. total quality management C. penambahan mesin baru D. integrated circuit 6) Berikut ini yang merupakan sumber ide baru adalah …. A. pesaing B. lingkungan C. seminar D. semua benar 7) Tahap pengembangan ide diperlukan karena …. A. semua ide baru bisa diteruskan menjadi produk B. semua produk baru akan sukses di pasar dan memberikan keuntungan bagi perusahaan C. perusahaan bisa menghindari biaya investasi untuk produk yang gagal D. perusahaan perlu mengubah semua ide baru menjadi produk baru karena akan memaksimumkan keuntungan perusahaan 8) Berikut ini contoh upaya mendorong inovasi, yaitu …. A. menghukum inovasi yang gagal B. mendorong interaksi C. mendorong budaya saling menyalahkan supaya lebih kreatif D. mendorong birokrasi ketat agar disiplin terhadap inovasi meningkat

12.38

Manajemen 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

 100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

 EKMA4116/MODUL 12

12.39

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) C 3) D 4) A 5) D 6) B 7) D

Tes Formatif 2 1) B 2) A 3) C 4) D 5) B 6) D 7) C 8) B

12.40

Manajemen 

KASUS WARALABA MI AYAM DAN DONAT KENTANG Bapak Wahyu dan Ibu Ratna adalah pasangan suami istri yang sudah bekerja semuanya. Pak Wahyu bekerja sebagai karyawan perusahaan BUMN, sedangkan ibu Ratna bekerja sebagai PNS di Pemda Semarang. Keduanya mempunyai dua orang anak yang masih kecil, yang berumur 6 tahun dan 3 tahun. Penghasilan Pak Wahyu bisa mencapai Rp10 juta per bulan, sedangkan penghasilan Ibu Ratna bisa mencapai Rp5 juta per bulan. Saat ini, mereka sudah mempunyai tabungan senilai Rp120 juta. Pak Wahyu dan Ibu Ratna saat ini sedang mempertimbangkan untuk terjun ke dunia bisnis. Mereka merasa bahwa kebutuhan keuangan semakin lama akan semakin meningkat. Apalagi jika kedua anak mereka mulai menginjak besar dan mulai kuliah di perguruan tinggi. Karena itu, terjun ke dunia bisnis merupakan alternatif yang menarik. Sayangnya, keduanya tidak mempunyai latar belakang keluarga dan pengalaman bisnis. Orang tua dan semua saudara Pak Wahyu menjadi karyawan, baik sebagai PNS maupun sebagai pegawai swasta. Ibu Ratna juga mempunyai latar belakang yang sama. Di samping itu, Pak Wahyu dan Ibu Ratna tidak ingin meninggalkan pekerjaan mereka yang sekarang ini. Mereka merasa bahwa pekerjaan yang sudah didapat dengan susah payah akan sangat sayang kalau ditinggalkan. Pak Wahyu sudah bekerja selama 25 tahun, sedangkan Ibu Wahyu sudah bekerja selama 20 tahun. Dengan latar belakang seperti itu, pilihan bisnis mereka jatuh pada usaha waralaba (franchise). Waralaba diharapkan bisa mengakomodasi pertimbangan-pertimbangan mereka. Mereka berharap, melalui waralaba, mereka bisa mempunyai kegiatan bisnis, mengembangkan pengalaman bisnis, dan tanpa meninggalkan pekerjaan mereka yang sekarang ini. Mereka tertarik untuk memperoleh waralaba usaha makanan. Mereka berpikir bahwa makanan merupakan kebutuhan sehari-hari setiap orang. Karena itu, orang akan selalu mencari makanan. Mereka mencoba mencari tahu informasi dan menemukan dua kesempatan waralaba di bidang makanan, yaitu mi ayam dan donat kentang. Perincian tawaran masingmasing waralaba tersebut bisa dilihat berikut ini (sumber http://www.waralabaku.com). Pak Wahyu dan Ibu Ratna memikirkan dengan serius tawaran kedua waralaba tersebut. Mereka ingin menghitung-hitung

 EKMA4116/MODUL 12

12.41

keuntungan dan risiko kedua alternatif tersebut. Mereka juga bertanya-tanya apakah angka-angka perhitungan keuntungan yang dicantumkan layak (masuk akal) atau tidak. Jawaban-jawaban tersebut akan sangat membantu menentukan keputusan mereka. A. WARALABA MIE AYAM GROBAKAN 1.

Overview Kami adalah usaha yang bergerak di bidang makanan yang baru berdiri dan berencana untuk berbagi dengan siapa saja yang ingin memperoleh pemasukan tambahan atau membantu anak, keluarga, saudara, pembantu, dan karyawan di tempat Anda tinggal ataupun lingkungan pekerjaan. Usaha kami ini dibangun dengan cara syariah dengan mengedepankan kejujuran dan amanah dalam melaksanakan usaha. Dengan adanya usaha ini, diharapkan akan dapat membantu orang-orang di sekitar kita dengan cara menyerap banyak tenaga, selain mendapatkan laba dari usaha yang dirintis melalui usaha ini. Saat ini, kami mempunyai usaha bernama Warung Bakmi-Ku, berdiri sejak 2 Oktober 2008 dan berawal dari hanya berjualan mi ayam. Hal yang menonjol dari usaha kami adalah mi kami dibuat sendiri dengan resep istimewa yang tidak menggunakan pengawet dan bahan kimia serta dijamin halal yang merupakan warisan teman-teman kami yang sudah malang melintang di dunia makanan. Pada April 2009, kami berkembang tidak hanya berjualan mi ayam, tetapi sudah merambah menjadi makanan chinese food sampai sekarang. Alhamdulillah pada awal tahun 2010, usaha kami memperoleh hasil yang cukup menggembirakan sehingga pada Juni 2010 ini kami berencana untuk mengembangkan usaha melalui kerja sama dengan siapa saja atas nama dagang MIE AYAM Grobakan. Buat Anda yang ingin membuka usaha mi ayam di sekitar tempat tinggal Anda dengan keuntungan minimum kurang lebih Rp600 ribu— Rp4 juta/bulan untuk satu gerobak (tergantung penjualan), usaha ini berisiko kecil dan tidak harus membuka kios yang membutuhkan

12.42

Manajemen 

biaya banyak. Bayangkan, apabila Anda mempunyai 10 gerobak, bayangkan berapa keuntungan yang Anda dapatkan dalam sebulan? Apabila Anda memiliki tempat yang strategis dalam kompleks/perumahan/permukiman, Anda dapat memanfaatkan garasi Anda untuk membuka usaha, dalam kantin sekolah, ataupun rumah sakit untuk Anda yang bekerja di lingkungan tersebut. Bagi Anda yang mempunyai tempat di dalam lingkungan perkantoran, dalam mal, ataupun pusat perbelanjaan, manfaatkan tempat Anda untuk mendapatkan tempat strategis tersebut. Apabila letak tempat Anda tidak strategis, janganlah berkecil hati. Manfaatkan jasa antaran untuk menjangkau pembeli. Hal ini sudah kami rasakan sendiri dengan lokasi yang tidak strategis pun bisa memperoleh keuntungan yang lumayan, yaitu dengan memanfaatkan jasa pesan antar. Untuk itu, jangan tunda waktu Anda untuk meraih passive income yang akan terus mengalir. Usaha ini tidak berisiko dan sangat menguntungkan. Usaha ini akan menjadi tambahan bagi Anda nantinya. Kami menetapkan harga jual yang terjangkau dengan cita rasa yang tidak kalah dengan restoran kelas atas yang menyediakan masakan mi. Alhamdulillah, mi kami banyak digemari oleh keluarga di sekitar Perumnas Depok 1 tempat berjualan kami saat ini, apalagi setelah mereka mengetahui bahwa mi kami diolah sendiri bebas pengawet, kimia, dan dijamin halal. Rezeki dengan sendirinya mengalir. Siapa pun Anda, dengan latar belakang yang berbeda-beda, bisnis ini tidak rumit, mudah dijalankan, dan mendapatkan keuntungan yang kita inginkan bersama. Jika Anda tertarik dengan kesempatan yang kami tawarkan. Jangan ragu untuk ambil kesempatan ini dan memulai usaha. 2.

Sumber Daya Manusia MIE AYAM Grobakan didukung oleh orang-orang yang berpengalaman dan ahli di bidang makanan. Koki yang bertanggung jawab terhadap rasa dan mutu makanan diambil dari koki-koki yang sudah berpengalaman di bidangnya, sedangkan resep didapat dari koki beberapa hotel berbintang. Mutu dan kualitas makanan secara rutin diawasi sehingga makanan yang dijual adalah makanan yang benar-benar layak untuk dikonsumsi serta bebas dari pengawet dan kimia yang membahayakan kesehatan.

 EKMA4116/MODUL 12

12.43

3.

Ciri Khas Mie Ayam "GROBAKAN"  Mi diolah sendiri BEBAS BAHAN PENGAWET, KIMIA, DAN DIJAMIN HALAL.  Mi kami lembut, halus, dan tidak mudah putus.  Cita rasa yang lezat dengan harga yang terjangkau.

4.

Pilihan Peluang Usaha yang Tepat  Produknya memenuhi tiga syarat berikut.  Dibutuhkan masyarakat, mi merupakan pengganti nasi dan terbukti kebal krisis ekonomi.  Bahan baku mudah didapat, bahan baku mi di-support dari pusat.  Tidak melanggar norma yang ada di masyarakat, produknya halal dan bebas dari pengawet serta kimia.  Nilai investasi tidak mahal dan bisnisnya mudah dijalankan. Hak dan kewajiban para pihak seimbang serta supporting management dari produksi, pemasaran, dan pengembangan produk.  Menjamin wilayah pemasaran eksklusif. Memiliki SOP (standard operating procedure) untuk produksi, pemasaran, dan pengembangan produk.

5.

Tipe Investasi Bagi Anda yang ingin memulai usaha ini, kami menawarkan sistem penawaran berikut. a.

Sebagai mitra  Bekerja sama dengan modal yang kecil (Rp7.500.000).  Mitra dapat mencantumkan subnama dagang di bawah nama dagang MIE AYAM Grobakan.  Semua biaya produksi ditanggung oleh mitra. Setiap mitra hanya membeli mi mentah dari kami.  Setiap mitra diperkenankan untuk membuka cabang lagi. Dengan catatan, membeli kemitraan kembali dari Mie Ayam Grobakan.  Memberikan strategi promosi yang jitu agar pelanggan mau mencoba dan menikmati MIE AYAM Grobakan.

12.44

Manajemen 

 Di samping itu, kami membebaskan mitra untuk menjual bakso, tambahan menu topping, dan minuman apa saja yang penting halal karena makanan dan minuman tersebut merupakan tambahan keuntungan bagi setiap mitra.  Fasilitas yang diperoleh sebagai mitra seperti berikut. • Pelatihan mengenai cara pelayanan dan cara panyajian bagi karyawan. • Cara membuat topping dari daging ayam utuh, kuah, dan sambal. • Diberikan Buku Panduan Standar Opertional Procedure. • Peralatan lengkap. • Bahan baku mi mentah. • Pengawasan kualitas produk. • Paket peralatan lengkap plus bahan baku mi sebanyak 10 kg untuk 110 porsi. • Membolehkan menambahkan subnama dagang di bawah nama dagang MIE AYAM Grobakan. • Kerja sama ini berlaku selama 5 tahun  Fasilitas yang diperlukan sebagai mitra • Lokasi usaha berada di tempat , seperti dipinggir jalan raya, di jalan utama lingkungan perumahan, dekat rumah sakit, kampus atau sekolah, foodcourt di plaza, mal, atau perkantoran. • Apabila lokasi tidak strategis, maksimalkan jasa layanan antar. • Perlengkapan penyimpanan bahan baku (freezer 100 Ltr). Pihak manajemen berhak menentukan seseorang sebagai mitra MIE AYAM Grobakan sekaligus lokasi yang dipilih. Hal ini untuk menghindari terjadinya penumpukan mitra di suatu wilayah yang dapat merugikan mitra itu sendiri. b.

Ketentuan biaya investasi lainnya  Biaya antar di wilayah JABODETABEK untuk antar peralatan & perlengkapan dagang.  Biaya survei luar JABODETABEK.  Biaya pengepakan dan ekspedisi pengiriman peralatan dan perlengkapan luar kota menyesuaikan wilayah.

 EKMA4116/MODUL 12

6.

12.45

Peralatan yang Didapat Mitra MIE AYAM Grobakan akan mendapatkan perlengkapan sebagai berikut.  Gerobak mi, 1 unit  Dandang mi, 1 buah  Timbangan digital, 1 buah  Tempat ayam, 1 buah  Serokan mi, 2 buah  Talenan, 1 buah  Irus, 1 buah  Tabung 3 kg, 2 unit  Kompor gas untuk mi, 1 set  Mangkok ayam, 1 lusin  Tempat kuah , 1 lusin  Sumpit, 1 lusin  Sendok & garpu, 1 lusin  Nampan plastik, 1 buah  Tempat sambal, 1 buah  Tempat saus dan kecap, 1 set  Tempat sendok, garpu, dan sumpit, 1 buah  Tempat tisu, 1 buah  Tempat bumbu, 1 set  Stereofoam, 100 buah (khusus Jabodetabek)  Meja, 1 buah (khusus Jabodetabek)  Kursi, 4 buah  Ember untuk cuci piring, 1 buah  Lap, 6 buah  Tempat mi, 2 buah  Spanduk ukuran 2 X 1, 1 buah  Seragam kaus, 2 buah  Brosur hitam putih HVS, 1/3 A 4, 1.500 lembar  Bahan baku mi mentah awal 10 kg untuk 110 porsi (khusus Jabodetabek) di luar jabodetabek belum termasuk biaya kemasan dan biaya kirim

12.46

Manajemen 

7. Menu MIE AYAM Grobakan Mi ayam/yamin, mi ayam/yamin pangsit, mi ayam/yamin bakso, dan mi ayam/yamin komplet Harga jual di Jabodetabek Mi ayam/yamin sebaiknya Mi Ayam/yamin pangsit sebaiknya Mi Ayam/yamin bakso sebaiknya Mi Ayam/yamin komplet sebaiknya

Rp7.500 per porsi Rp9.000 per porsi Rp10.500 per porsi Rp12.000 per porsi

Untuk saat ini, kami masih berkonsentrasi untuk empat menu tersebut, nantinya kami akan terus mengembangkan menu yang ada dalam rangka memajukan usaha kami dan mitra MIE AYAM Grobakan. Harga Pembelian Bahan Baku Mi Mentah Mi mentah Rp22.000/kg = 11 porsi = Rp2.000/porsi (khusus Jabodetabek) untuk di luar Jabodetabek belum termasuk kemasan dan biaya kirim (harga bahan baku dapat berubah sewaktu-waktu sesuai harga pasar). 8.

POTENSI KEUNTUNGAN

Potensi keuntungan usaha sebagai mitra a. No.

Dengan modal Rp7.500.000 Analisa Keuangan

%

Porsi

Jual

TIPE MITRA

1

Investasi Awal

Rp 7.500,000

2

Pemasukan perhari minimum Mi ayam, minimum Teh Botol Bakso (3 buah) Pangsit rebus (2 buah) Subtotal pemasukan per hari

25 25 10 10

7,500 3,000 3,000 1,500

Rp 187,500 Rp 75,000 Rp 30,000 Rp 15,000 Rp 307,500

Subtotal pemasukan per bulan

30

hari

Rp 9,225,000

12.47

 EKMA4116/MODUL 12

3

Pengeluaran Mi yam, minimum Teh Botol Bakso (3 buah) Pangsit rebus (2 buah) Subtotal pengeluaran per hari

25 25 10 10

5,000 1,375 1,500 750

Subtotal pengeluaran per bulan

30

hari

Komisi & gaji pegawai Sewa tempat & operasional Penyusutan barang Total pengeluaran per bulan NET PROFIT/BULAN

Rp Rp Rp Rp Rp

125,000 34,375 11,000 7,500 177,875

Rp 5,336,250

7% 2%

Rp 700.000 Rp 645.750 Rp 184,500 Rp 6,886,500

25.35%

Rp 2,358.500

4

Return of Investment 3.2 Bulan Note : Ilustrasi penjualan minimum per harinya, bayangkan apabila penjualan mencapai 50 porsi per hari.

9.

Peran dan Support

Peranan Mitra & Cabang Produksi MIE AYAM Grobakan 

     

Bertanggung jawab atas hasil penjualan dan biaya pengeluaran. Melakukan pembelian bahan baku melalui MIE AYAM Grobakan Pusat. Melakukan pengawasan terhadap kinerja karyawan dan memberikan motivasi. Menjaga aset usaha, yaitu karyawan sebagai tenaga penjual. Secara terus-menerus memberikan support kepada karyawan dalam tugas sehari-hari. Bertanggung jawab atas biaya sewa tempat/lokasi. Melakukan promosi di sekitar tempat usaha dengan panduan dari manajemen Mie Ayam Grobakan. Melaksanakan peraturan yang sudah tertera dalam BUKU PANDUAN guna terciptanya standar kualitas usaha.

Supporting MIE AYAM Grobakan  Menyediakan training karyawan.

12.48

  



Manajemen 

Menjamin bahwa karyawan siap kerja dan keahlian MIE AYAM Grobakan. Menyediakan perlengkapan yang dibutuhkan AYAM Grobakan. Menyediakan stock bahan baku mi mentah. Melaksanakan training secara berkala, baik maupun di cabang produksi, khusus luar dikirimkan video tutorial.

memenuhi standar dalam bisnis MIE

di training center Jabodetabek akan

10. Syarat Menjadi Mitra  Jujur dan amanah dalam menjalankan usaha ini.  Memiliki dana yang cukup.  Mempunyai freezer 100 Ltr.  Memiliki rencana tempat mangkal/wilayah keliling (rumah, kantor, dan lain-lain).  Memiliki semangat untuk menjalankan bisnis MIE AYAM Grobakan dan terjun langsung mengelola guna mengembangkan usaha dan berkomitmen menjaga nama baik MIE AYAM Grobakan. 11. Tahapan sebagai Mitra  Calon mitra menyatakan minat dengan mengisi formulir yang ada di website kami dan mengirim ke alamat email kami.  Melakukan survei lokasi, analisis bisnis, dan presentasi hasil survei.  Pembayaran sebesar 75% dari total nilai investasi.  Pelatihan produksi, penyediaan peralatan.  Pelunasan pembayaran nilai investasi sebelum barang gerobak dan perlengkapan dikirim.  Penandatanganan perjanjian kerja sama dan grand opening.

12.49

 EKMA4116/MODUL 12

B. DONAT KENTANG 1.

Ringkasan Informasi Donat Kentang P-DO

Nama Franchise Donat Kentang P-DO

Modal Minimal Rp7.000.000

Kategori Franchise Makanan & Minuman

Franchise Fee Free

Nama Perusahaan CV K&G

Biaya Royalti Free

Berdiri Sejak 2007

Biaya Advertising Free

Jumlah Gerai 50 P-DO adalah produk donat yang menggunakan kentang sebagai bahan utamanya, hadir dengan konsep booth. Dengan harga jual yang terjangkau, semua golongan rasa khas donat tradisional Indonesia sangat diminati sebagai makanan selingan(snack), bias juga dijadikan sebagai oleh-oleh keluarga. P-DO merupakan produsen donat yang pertama memvariasikan donat tradisonal )donat dengan taburan gula halus putih dengan gula tabor aneka rasa buah (coklat, Melon, Strawbery, orange, mocca). Target market yang disasar adalah semua golongan usia. Lokasi yang strategis merupakan salah satu kunci kesuksesan usaha penjualan snack, karena itu P-DO menuliskan lokasi yang disarankan seperti table berikut ini. Tabel 1 Lokasi Counter P-DO yang Disarankan Lokasi: Pusat perbelanjaan/mal Tempat rekreasi Minimarket Kantin perkantoran Kantin sekolah Kantin kampus Perumahan, dll

12.50

Manajemen 

P-DO menyebutkan kelebihan P-DO sehingga pantas untuk dipilih sebagai partner waralaba, yaitu harga kemitraan/investasi terjangkau (biaya franchise tidak ada), harga jual produk terjangkau, variasi pilihan rasa, bebas biaya franchise dan royalti, bisnis mudah dikelola, produk unik bukan musiman, standardisasi rasa dan kualitas, ketersediaan bahan baku, dan bebas biaya training karyawan. Untuk mendorong kesuksesan usaha, P-DO mensyaratkan mitra terwaralaba mempunyai persyaratan, yaitu berjiwa bisnis dan menyukai tantangan, memiliki dana yang cukup, memiliki lokasi usaha, memiliki SDM yang tepat, komitmen dan turut berperan dalam bisnis, serta komitmen memenuhi dan mematuhi standardisasi bisnis. Analisis prospek keuangan waralaba P-DO bisa dilihat pada tabel berikut ini. Tabel menyajikan perkiraan biaya investasi, sedangkan tabel berikutnya menyajikan perkiraan keuntungannya. Tabel 2 Biaya Investasi P-DO Biaya Investasi: Rp7 juta Fasilitas yang diberikan: a.Perlengkapan usaha  1 buah booth P-DO  1 set deef fryer (kompor listrik)  5 bh seal ware gula  5 buah seal ware donat  1 bh cool box  2 psg sumpit panjang  2 psg sumpit pendek  1 set standing banner  1 rim brosur  1 set etalase kaca

b.Bahan baku  5 bks tepung premix  5 bks margarin  5 bks kentang c. Training karyawan

Tabel 3 Perhitungan Keuntungan Bisnis P-DO Keterangan Persentase Jumlah (Rp) Penerimaan Omzet rata-rata per hari 288.000 Omzet rata-rata per bulan 8.640.000 Penerimaan satu bulan 100% Pengeluaran Bahan baku perbulan 45% 3.880.000 Gaji pegawai 7% 604.000

12.51

 EKMA4116/MODUL 12

Sewa tempat Biaya tidak terduga Pengeluaran 1 bulan Net profit Return on investment (ROI/BEP) Rp8.640.000 – 5.867.200 = 2.764.800

11% 5% 68% 32%

950.400 432.000 5.867.200 2.764.800

Investasi Rp7.000.000 / 2.764.800 = 4 bulan ROI/BEP

Keterangan: Penjualan 1 hari +/- 4 adonan. 1 adonan dibuat menjadi 36 pcs donat Harga bahan baku: 1. Tepung donat : 15.000 2. Kentang: 3.000 3. Margarin: 2.000 4. Gula tabur: 22.000/rasa (untuk 120 ocs donat) 5. Kemasan kertas Rp150/lembar (utk 120 pcs donat) 6. Kemasan kardus Rp800/lembar (untuk 12 pcs donat) Harga bahan baku bisa berubah setiap saat.

12.52

Manajemen 

Daftar Pustaka Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited. Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation Management. New York: Wiley & Sons. Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa: WmC Brown. Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western. Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt. Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management. Plano, Texas: Business Publication. Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin. Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: Wiley & Sons. Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego: Hartcourt. Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.

Analisis Laporan Keuangan.

Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN. Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A Strategic Leader. San Fransisco: Wiley. Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management. New York: McGraw Hill.

 EKMA4116/MODUL 12

12.53

Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management. Singapore: McGraw Hill. McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York: Macmillan. Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press. Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995. Management. New Jersey: Prentice Hall.