El Futuro De Las Compras

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Febrero 2012 Reimpresión de HBR R1112C-E

En la mira de la reinvención del sector minorista

El futuro de las compras Las empresas exitosas captarán a los clientes a través de la venta minorista en múltiples canales: un híbrido de experiencias digitales y físicas. por Darrell Rigby

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En la mira

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Para obtener una copia de los artículos llame al 800-988-0886 o al +1-617-783-7600, o visite HBR.org DISEÑO Rachel Perry Welty Lost in My Life (Perdida en mi vida; libros forrados), 2010, fotografía original

FOTOGRAFÍA: RACHEL PERRY WELTY Y YANCEY RICHARDSON GALLERY, NY

Darrell Rigby es socio de Bain & Co. y está a cargo de las prácticas del sector minorista global e innovaciones globales de la empresa.

Las empresas exitosas captarán a los clientes a través de la venta minorista en múltiples canales: un híbrido de experiencias digitales y físicas. por Darrell Rigby

Febrero 2012 Harvard Business Review 3

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E

En la mira de la reinvención del sector minorista

s un sábado nevado en Chicago pero Amy, de 28 años, necesita ropa de verano para unas vacaciones en el Caribe. Hace cinco años, en 2011, se habría dirigido inmediatamente al centro comercial. Ahora inicia una videoconferencia con su consejero personal en Danella, la tienda minorista donde adquirió dos conjuntos el mes pasado, para realizar sus compras desde la comodidad de su sofá. El consejero le recomienda varios artículos y sobrepone fotografías de estos en el avatar de Amy. Amy rechaza un par de artículos de inmediato, cambia a otra pestaña del navegador para buscar comentarios de clientes y precios, encuentra mejores ofertas para varios artículos en otro minorista y hace el pedido. Compra en línea un artículo en Danella y luego se dirige a la tienda más cercana para ver los artículos disponibles que desea probarse. Cuando Amy ingresa a Danella, un vendedor la saluda por su nombre y la lleva a un vestidor donde se encuentran las prendas que seleccionó en línea, más algunos pares de zapatos que combinan y un vestido de fiesta. A ella le gustan los zapatos, por lo que escanea el código de barras con su smartphone y encuentra el mismo par $30 más baratos en otra tienda. El vendedor le ofrece rápidamente igualar el precio y la anima para que se pruebe el vestido. Es osado y costoso, así que Amy envía un video a tres amigas que se visten a la moda para que le den su opinión. Las respuestas llegan rápido: tres negativas. Reúne los artículos que quiere, navega por un sitio de Internet en busca de cupones de descuento (con un ahorro adicional de $73) y realiza la comprobación con su smartphone. Cuando se acerca a la puerta, una pantalla de tamaño real la reconoce y le muestra una oferta especial de una irresistible camiseta de verano. Amy revisa su presupuesto en línea, sonríe y usa el teléfono para escanear el código personalizado de Respuesta rápida en la pantalla. El artículo se enviará a su domicilio durante la noche. Esta situación es ficticia, pero no es tan futurista ni tan fantasiosa como podría pensar. Toda la tecnología que utiliza Amy ya está disponible y, en unos cinco años, gran parte de ella estará en todas partes. No obstante, lo que parece ser un sueño hecho realidad para el comprador —la abundancia de información, la transparencia casi perfecta de los precios, un paraíso de ofertas especiales— muchos minoristas ya lo consideran una pesadilla. Algunas empresas como Tower

4 Harvard Business Review Febrero 2012

Records, Circuit City, Linens ’n Things, y Borders son las primeras víctimas, y habrá más. Aproximadamente cada 50 años, el sector minorista pasa por este tipo de trastorno. Hace un siglo y medio, el crecimiento de las grandes ciudades y el aumento de las redes ferroviarias hizo posible la existencia de las tiendas por departamentos modernas. La producción masiva de automóviles llegó 50 años después y, en poco tiempo, los centros comerciales llenos de minoristas especializados abarcaron los suburbios recién formados, además de plantear un desafío para las tiendas por departamentos de la ciudad. Las décadas de los 60 y los 70 fueron testigos del aumento de las cadenas de descuento como Walmart, Kmart y otros, y al poco tiempo, las grandes tiendas especializadas como Circuit City y Home Depot socavaron o transformaron los centros comerciales a la antigua. Cada ola de cambios no elimina lo que la precede, sino que cambia la forma del escenario y redefine las expectativas del cliente, con frecuencia más de lo esperado. Los minoristas que dependen de los antiguos formatos o se adaptan o desaparecen a medida que los formatos nuevos les quitan volumen a sus tiendas y hacen que el volumen restante sea menos rentable. Al igual que la mayoría de los trastornos, los prime­ ros pasos de la tecnología digital del sector minorista fueron inestables. Un grupo de minoristas basados en Internet de la década de los 90 —Amazon.com, Pets. com y otras tiendas virtuales del mismo tipo— adoptaron lo que denominaron “compras en línea” o “co­ mercio electrónico”. Estas flamantes empresas tuvieron un desempeño desenfrenado hasta que una combinación de estrategias mal concebidas, apuestas especulativas y una economía que se ralentizaba reventó el auge del “punto com”. El colapso subsiguiente barrió con la mitad de los minoristas en el área del comercio electrónico y provocó un cambio abrupto de la exuberancia irracional a la realidad económica. No obstante, en la actualidad, dicha realidad económica está bien establecida. La empresa de investigaciones Forrester calcula que el comercio electrónico se está acercando actualmente a los US$200 mil millones en ingresos solo en Estados Unidos, y representa el 9% de las ventas totales del sector minorista en comparación con el 5% de hace cinco años. La cifra correspondiente es aproximadamente el 10% en el Reino Unido, 3% en Asia-Pacífico y 2% en Latinoamérica. A nivel mundial, es probable que el sector minorista digital equivalga de un 15% a un 20% de las ventas totales, aunque la proporción varia­rá de manera significativa por sector. Además, gran parte del sector minorista digital es ahora altamente

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La idea en resumen Una década después de la implosión del punto com, los minoristas tradicionales se están quedando atrás en la adopción de las tecnologías digitales.

Para sobrevivir, deben seguir una estrategia de sector minorista en múltiples canales, una experiencia de ventas integrada que combina las ventajas de las tiendas físicas con la experiencia rica en información de las compras en línea.

rentable. El rendimiento de la inversión promedio de cinco años de Amazon, por ejemplo, es de 17%, mientras que los descuentos tradicionales y las tiendas de departamentos tienen un promedio de 6,5%. Lo que estamos presenciando en la actualidad es solo el comienzo. Pronto será difícil incluso definir el comercio electrónico, sin hablar de medirlo. ¿Qué ocurre si el cliente va a una tienda, descubre que el producto no está disponible y usa un equipo de la tienda para solicitar que otro local envíe el producto a su domicilio?, ¿es eso comercio electrónico?, ¿qué sucede si el cliente compra en una tienda, usa su smartphone para encontrar un precio menor en otra, y luego hace el pedido de manera electrónica para recogerlo en la tienda?, ¿que sucede con los regalos que se compran en un sitio web pero que se cambian en una tienda local? Los expertos calculan que la información digital ya tiene una influencia en aproximadamente el 50% de las ventas de las tiendas y que esa cifra va en rápido aumento. A medida que evoluciona, el sector minorista digital está cambiando rápidamente para convertirse en algo tan diferente que necesita un nombre nuevo: sector minorista en múltiples canales. El nombre refleja el hecho de que los minoristas podrán relacionarse con los clientes mediante innumerables canales: sitios web, tiendas físicas, quioscos, correo directo y catálogos, centros de llamadas, medios sociales, dispositivos móviles, consolas de juegos, televisores, artefactos en red, servicios domiciliarios y más. Es probable que los comerciantes convencionales queden eliminados, a menos que adopten una perspectiva completamente nueva, una que les permita integrar canales dispares en una sola experiencia en múltiples canales sin inconvenientes.

Una industria atascada en lo analógico ¿Por qué el sector minorista digital seguirá creciendo tan rápido? ¿Por qué no alcanzará su máximo nivel

Los minoristas enfrentan desafíos para lograr este objetivo. Muchos minoristas tradicionales no son aficionados a la ­tecnología. Pocos son adeptos a las metodologías de probar y aprender. Tendrán que reclutar nuevos tipos de talentos. Además, tendrán que alejarse de las métricas análogas, como los índices de ventas de la misma tienda en períodos similares, y centrarse en

medidas como el rendimiento del capital invertido. Los minoristas tradicionales deben también transformar la única y gran característica que no tienen los minoristas de Internet, las tiendas, de un pasivo a un activo. Deben convertir las compras en una experiencia entretenida, fascinante y emocionalmente atractiva. Empresas como Disney, Apple y Jordan’s Furniture dan el ejemplo.

pronto o incluso implosiona como lo hizo antes? Cualquier persona que haya realizado muchas compras en línea conoce al menos parte de la respuesta. La selección es enorme, pero increíblemente fácil de buscar. Los precios son buenos y se pueden comparar fácilmente. Es conveniente: puede hacerlo en el hogar o en el trabajo, sin consumir gasolina o luchar por un lugar en el estacionamiento. La mitad de las compras en línea se envían gratis a los clientes en Estados Unidos, sobre 10 puntos porcentuales en los últimos dos años. Muchas de las devoluciones también son gratis. Hay una gran cantidad de comentarios y recomendaciones sobre los productos. No es de extrañarse que la puntuación promedio del Índice de satisfacción del cliente estadounidense para los minoristas en línea como Amazon (87 puntos) sea 11 puntos mayor que el promedio para los descuentos tangibles y las tiendas de departamentos. Las ventajas del sector minorista digital van en aumento a medida que las innovaciones inundan el mercado. Por ejemplo, Amazon ya ha ganado valiosas patentes por innovaciones clave como el pago con “1-Click” y un sistema en línea que permite que los clientes cambien los regalos no deseados, incluso antes de recibirlos. Los minoristas digitales impulsan la innovación al invertir grandes cantidades de dinero en reclutamiento, sueldos y bonos a fin de atraer y retener talento técnico superior. También, estuvieron entre los primeros en usar la computación en la nube (que reduce radicalmente los costos básicos y operacionales) y en mejorar la eficacia del marketing a través de las redes sociales y la publicidad en línea. Los clientes se encuentran frente a esta revolución en múltiples canales. Para el año 2014, casi todos los teléfonos móviles en Estados Unidos serán un smartphone conectado a Internet y se estima que un 40% de los norteamericanos utilizarán tablets como el iPad. Si duda de que los consumidores estén preparados para soluciones minoristas impulsadas por la Febrero 2012 Harvard Business Review 5

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En la mira de la reinvención del sector minorista

tecnología, encuentre una pantalla de video “muda” en cualquier lugar público y busque huellas dactilares sobre la pantalla, evidencia de que las personas esperaban que fuera una pantalla táctil interactiva. Mientras tanto, los minoristas tradicionales se están quedando muy atrás. Las ventas en línea re­ presentan menos del 2% de los ingresos en Walmart y Target. Además, los minoristas tradicionales tampoco lideran las innovaciones digitales en otros canales, como las compras a través de dispositivos móviles y los centros de llamadas, ni integran sin inconvenientes estas tecnologías en su canal más importante: las tiendas físicas. No es ninguna sorpresa que estos minoristas no estén a la van­guardia. Como consultor, muchas veces recorro las tiendas con antiguos líderes minoristas cuyo conocimiento del sector minorista físico es impresionante: saben exactamente dónde debe ir un accesorio, cuán probable es que la iluminación afecte las ventas y qué colores funcionan mejor en ciertos departamentos. Sin embargo, como grupo, son terriblemente inferiores en cuanto a conocimiento computacional. Algunos ejecutivos del sector minorista todavía dependen de sus asistentes para imprimir los correos electrónicos. Otros reconocen que nunca han comprado algo en línea. La cultura tecnofóbica penetra en muchas y grandes organizaciones del sector minorista. Sus sistemas de TI muchas veces son obsoletos e inadecuados, y los jóvenes aficionados a la computación con vastos conocimientos los evitan como lugares de trabajo. Sin embargo, no es solamente la falta de conocimiento computacional lo que retiene a los minoristas tradicionales. Hay cuatro factores más que también entran en juego.

misma tienda, en las ventas en tienda por hora de trabajo y los sistemas de compensación que se basan en tales métricas. Esto no presentaba ningún problema cuando las ventas en línea representaban un 2% a 3% de los ingresos, pero todo el sistema se desploma cuan­do ese número llega a un 15% a 20%.

Los minoristas tienden a centrarse en la métrica financiera equivocada: los márgenes de beneficios. Si un cambio diluye los márgenes,

es malo. No obstante, la investigación de Bain de­muestra que los precios de lista de los minoristas se impulsan mediante el rendimiento del capital invertido y el crecimiento en vez de los márgenes. El margen de operación de cinco años de Amazon es solo un 4%, muy por debajo del 6% promedio de las tiendas de descuento y por departamentos. Sin embargo, con los cambios más rápidos de inventario y sin activos de tienda física, el rendimiento del capital invertido de Amazon es más del doble del promedio de los minoristas convencionales. Como resultado, el valor de mercado de Amazon, $100 mil millones, es más o menos equivalente al de Target, Best Buy, Staples, Nordstrom, Sears, J.C. Penney, Macy’s y Kohl combinados.

Los minoristas convencionales no han tenido experiencias buenas con la innovación revolucionaria. Se sienten más cómodos con mejoras

nizaciones en línea separadas para maximizar las valoraciones. Las organizaciones separadas se orientaron a segmentos de clientes diferentes, obstaculizaron la colaboración y crearon graves fricciones y envidias. Cuando se comprobó que las predicciones del dominio del “punto com” eran fuertemente optimistas, las adquisiciones a un precio excesivo empezaron a fracasar y las organizaciones de las tiendas celebraron con soberbia. Después de una década, la colaboración real entre las tiendas de los minoristas y las operaciones digitales sigue siendo excepcional.

en incrementos y con seguir la muy conocida frase de que el sector minorista se basa en los detalles (Retail is detail). Se han lanzado muchos programas de reinvención de las tiendas con gran fanfarria, solo para sufrir muertes abruptas. Proponga un enfoque más novedoso y los minoristas preguntarán por qué nadie más la está llevando a cabo, si es una idea tan buena. Los minoristas tienden a creer que sus clientes siempre estarán presentes. Sin embargo, a medida que los clientes se sienten cada vez más cómodos con las compras en múltiples canales, son cada vez menos tolerantes con lo que encuentran en las tiendas. Es difícil encontrar a los vendedores. Cuando encuentra uno, este no sabe mucho sobre la mercadería. Con frecuencia los productos están agotados, las filas para pagar son largas y las devoluciones, incómodas. En pocas palabras, un mundo de múltiples canales representa una importante crisis para los minoristas tradicionales. Los clientes hacen caso omiso de ellos. Los que trabajan en línea están ganando. Para mantenerse al mismo nivel, los minoristas actuales tendrán que crear una estrategia de múltiples canales y elegir el ritmo del cambio.

nales viven y mueren con cambios en las ventas en la

es enfrentar la realidad. Los ejecutivos del sector mi-

Los minoristas fueron devorados por el gran despliegue del comercio electrónico durante el auge del “punto com”. Muchos crearon orga-

El sector minorista digital amenaza a la actual economía de las tiendas, los sistemas de Rediseño de las compras desde cero medición y los incentivos. Los minoristas tradicio- La primera parte de cualquiera de estas estrategias

6 Harvard Business Review Febrero 2012

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¿Con qué rapidez se mueve su industria en línea?

Libros

Ropa y accesorios

Comestibles

norista deben reconocer que las nuevas tecnologías serán cada vez más rápidas, más baratas y más versátiles. Deben pronosticar la intensidad digital probable en sus respectivas categorías, y prepararse para los efectos. ¿Qué debo hacer diferente hoy si creo que el 20% de nuestras ventas pronto tendrá su origen en el comercio minorista digital y que el 80% restante se verá enormemente influenciado por este? ¿Deberíamos abrir tiendas nuevas? De ser así, ¿qué diferencias deben tener? ¿De qué manera debemos ajustarnos a un mundo con mayor transparencia en los precios? ¿Qué sucede cuando las categorías de atracción de tráfico cambian en línea y ya no atraen más clientes a nuestras tiendas? Situaciones como estas ameritan un comienzo desde cero y una innovación general. En el libro Idealized Design: How to Dissolve Tomorrow’s Crisis…Today, el coautor Russell L. Ackoff relata un momento decisivo similar en Bell Labs en 1951. El vicepresidente, encargado de los laboratorios, le pidió a un grupo que mencionara los aportes más importantes de la organización a las comunicaciones telefónicas. El vicepresidente señaló que cada uno, incluida la marcación telefónica y el cable coaxial, se habían concebido e implementado antes del siglo XX. Desafió al grupo a que supusiera que el sistema telefónico estaba muerto y que tenía que volver a crearse desde cero. ¿Cómo sería? ¿Cómo funcionaría? Al poco tiempo, los científicos y los ingenieros de Bell estaban atareados investigando tecnologías completamente nuevas y propusieron conceptos para teléfonos con botones, llamada en espera, desvío de llamada, correo de voz, llamadas de conferencia y teléfonos móviles. Los minoristas necesitan la misma mentalidad de comenzar de nuevo. Las especificaciones de diseño del sector minorista de múltiples canales son cada día más claras. Los clientes quieren todo. Quieren tener las ventajas de la función digital, como una amplia selección, abundante información sobre los productos y comentarios y consejos de los clientes. Desean las ventajas de las tiendas físicas, como el servicio personal, poder tocar los productos y hacer las compras como un evento y una experiencia. (Los comerciantes en línea lo toman en cuenta). Los diferentes segmentos de clientes valorarán las partes de la experiencia de compra de manera diferente, pero es probable que todos deseen una integración perfecta de lo digital y lo físico. El desafío de un minorista es crear innovaciones que hagan de la visión una realidad, comprometerse con los clientes y generar un crecimiento rentable. Veamos lo que esto puede significar en la práctica.

La competencia en línea aumenta de manera predecible a medida que los precios en línea, la selección, la conveniencia y la confianza del cliente mejoran en relación con las tiendas físicas. A continuación se muestra el desempeño de tres industrias en cuanto a impulsores clave (1= bajo; 5= alto). Haga la prueba usted mismo: si obtiene un total entre 30 y 35, las capacidades digitales son una prioridad estratégica para su empresa, o lo serán pronto. Si obtiene menos de 30, debe centrarse en desarrollar herramientas digitales para desarrollar tráfico, mejorar la experiencia en la tienda y aumentar el tamaño de la canasta antes que sus competidores.

Precios a menudo más bajos en línea (entregado) Los productos digitalizados reducen los costos

5

3

1

5

1

1

Valor de las comparaciones de precios

5

3

2

Valor del gran surtido Valor de la personalización Las búsquedas en las tiendas son a menudo inútiles

5 2 4

4 3 3

3 1 2

investigación e intensidad de la información Las herramientas web superan la experiencia en la tienda Facilidad en la entrega y las devoluciones

5 4 5

3 2 3

2 2 1

5 4 5 54

2 4 3 34

2 2 1 20

Precio

Selección

Conveniencia

Confianza

Seriedad de las descripciones de los productos Frustración en las tiendas Confianza en los minoristas en línea Total

El umbral de la amenaza para los minoristas físicos A medida que las ventas de comercio electrónico de los minoristas de Estados Unidos aumentan, las empresas basadas en tiendas enfrentan un panorama peligroso a futuro. En los libros, la ruta sobre el 15% de penetración digital trajo primeramente la consolidación; luego, Borders cerró las tiendas, presentó la declaración de quiebra y liquidó. El minorista más grande basado en tiendas, Barnes & Noble, perdió dinero en el año fiscal 2011 y luchó para aumentar el financiamiento adicional. Los minoristas físicos de la música, los videos y de la electrónica de consumo enfrentan desafíos similares. Incluso la ropa y los accesorios, antes considerados demasiado experienciales para la venta en línea, pudieron acercarse a puntos de inflexión en los siguientes cinco años.

40%

30%

Libros

Participación del canal en línea por categoría

20% Ropa y accesorios Total minorista

10%

Comestibles

0% 2000

2003

2006

2009

2012e

2015e Fuente forrester research

Febrero 2012 Harvard Business Review 7

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En la mira de la reinvención del sector minorista

El futuro cercano del sector minorista físico El sector minorista físico está cambiando. Vea lo que el futuro puede tener y qué están haciendo algunos minoristas cuando Amy llega a Danella para probarse las prendas que seleccionó en línea.

2

1

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4 Rutas y puntos débiles.

Los minoristas definían tradicionalmente su trabajo con tres imperativos sencillos: abastecerse con los productos que creen que querrán sus clientes objetivo. Cultivar el conocimiento de lo que hay en la tienda. Cuando los clientes potenciales ingresen a la tienda, facilíteles la compra y haga que esta sea una experiencia atractiva. El trabajo en un mundo de múltiples canales es más complejo. Los productos se pueden personalizar con mayor facilidad según las preferencias de las personas o de grupos pequeños. El conocimiento de los compradores no depende exclusivamente de los esfuerzos de marketing realizados por la empresa, sino que también de los comentarios de expertos en 8 Harvard Business Review Febrero 2012

1 Ventana emergente de vestidores: Old Navy, Bloomingdale’s 2 Videos de demostración del producto habilitado para smartphone: Macy’s 3 Probadores bien preparados: Ann Taylor 4 Área para sentarse en el probador: Macy’s, Nordstrom

línea o las recomendaciones de amigos en Facebook y Twitter. La experiencia de compra no solo incluye visitar la tienda, sino que también buscar a los diversos vendedores, comparar precios, contar con un proceso de devoluciones rápidas y sin complicaciones, etc. Actualmente, los minoristas cuentan con varias herramientas de precisión que pueden aplicar en partes específicas de estas vías de compra. Considere el trabajo de crear conocimiento, que en el pasado dependía principalmente de la publicidad del mercado masivo, las promociones y similares. Los comerciantes actuales pueden enviar códigos de cupones de descuento y ofertas a los dispositivos

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Ilustración: Jan Feindt

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móviles de los clientes. Pueden optimizar los términos de búsqueda y las promociones según la ubicación. Pue­den entregar ofertas específicas a los clientes que se registran en las tiendas a través de plataformas externas como Foursquare. La lista de posibilidades aumenta cada día. Con la ayuda de tales herramientas en cada punto de la vía, los minoristas pueden identificar conjuntos de clientes específicos definidos por parámetros (cada vez más) restringidos y crear atractivas interacciones. A principios de este año, por ejemplo, el minorista del Reino Unido, Tesco, hizo estudios en su operación en Corea del Sur, conocida como Home plus, para determinar cómo se podrían aumentar las ventas de comes-

5 Nombre en puerta del probador: Anthropologie, Banana Republic 6 Probador con espacio para grupos: Anthropologie 7 Cámara al interior del probador con vistas en 360 grados: Jeanswest (Australia) 8 Comprobación móvil: Sephora, Apple 9 Boleta electrónica: Sears, Kmart, Patagonia

tibles a consumidores coreanos que no disponían de tiempo. La respuesta: llevar la tienda hasta los consumidores en un momento del día en que tuvieran tiempo disponible. En un programa piloto, Home plus cubrió las paredes de las estaciones del metro subterráneo de Seúl con imágenes retroiluminadas extraordi­ nariamente vívidas de estantes de supermercado que contenían cajas de jugo de naranja, verduras frescas y carne, y cientos de otros artículos. Los consumidores que deseaban hacer sus compras de alimentos simplemente podían escanear el código de Respuesta rápida en sus smartphones, tocar un botón en pantalla y, de esa manera, montar un carro de compras virtual. Home plus entregó posteriormente los productos Febrero 2012 Harvard Business Review 9

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En la mira de la reinvención del sector minorista

Unión de las ventas minoristas digitales y físicas El sector minorista en múltiples canales es la senda de progreso para los minoristas que buscan satisfacer a los clientes que cada vez desean más. Quieren todas las ventajas de lo digital, como por ejemplo una selección ilimitada, transparencia en los precios a solo un clic del mouse y recomendaciones personalizadas de amigos y expertos. Desean también tener las ventajas de las tiendas físicas, como por ejemplo la interacción cara a cara con el personal de la tienda, productos disponibles para probarlos y la experiencia social de comprar como un evento. Los diferentes clientes valorarán las partes de la experiencia de compra de manera diferente, pero es probable que todos deseen una integración perfecta de lo digital y lo físico.

Ventajas de lo digital Abundante información sobre los productos Comentarios y consejos de los clientes Contenido editorial y asesoría Compromiso social y diálogo bidireccional

Ventajas de lo físico La selección más amplia

Surtido modificado

Cómodas devoluciones

Pago cómodo y rápido

Las compras como un evento y una experiencia

Acceso instantáneo a los productos

Capacidad de probar, ponerse o vivir los productos

Ayuda con la configuración inicial o las reparaciones continuas

Comparación de precios y ofertas especiales

La conveniencia de tener acceso a cualquier cosa, Ayuda personal en cualquier de vendedores momento y lugar dedicados

Gratificación instantánea de todos los sentidos

físicos en el domicilio del comprador en unas pocas horas. Según Tesco, más de 10.000 consumidores apro­vecharon el servicio en los primeros tres meses y las ventas en línea aumentaron un 130%. Los minoristas de múltiples canales pueden elaborar diferentes formas de comprometer a cada segmento objetivo. Algunos segmentos pueden atenderse de manera muy similar al pasado. Otros requerirán más imaginación e innovación. Disney, por ejemplo, está volviendo a imaginar sus tiendas minoristas como centros de entretenimiento, con una amplia variedad de pantallas interactivas que seducen a todos los segmentos de la familia para que esta visite con más frecuencia y permanezca por más tiempo. No obstante, los minoristas tendrán que dedicar recursos a esta búsqueda de innovaciones por las vías del cliente. El truco será identificar las rutas exclusivas de cada segmento y los puntos débiles, además de crear soluciones a medida en vez de un enfoque para todos, que es lo que caracterizó a gran parte del sector minorista en el pasado. La experiencia de comprar. Los minoristas tradicionales han sufrido más de lo que probablemente se dan cuenta a manos de Amazon y otras empresas en línea. Cuando el volumen desde las tiendas es lento y las ventas por pie cuadrado disminuyen, 10 Harvard Business Review Febrero 2012

la respuesta de la mayoría de los minoristas es casi automática: disminuir el trabajo, reducir los costos y sacrificar el servicio. Sin embargo, ello solo empeora el problema. Con menos servicio para diferenciar las tiendas, los clientes se centran cada vez más en el precio y en la conveniencia, lo que refuerza las ventajas de los minoristas en línea. Si los minoristas tradicionales desean sobrevivir, tienen que transformar la única y gran característica que los minoristas de Internet no tienen: las tiendas, de una responsabilidad a un activo. Las tiendas seguirán existiendo en cualquier futuro previsible, y pueden ser un arma competitiva muy eficaz. La investigación demuestra que las tiendas físicas estimulan las compras en línea: un minorista europeo, por ejemplo, informa que capta casi el 5% de las ventas en línea en las áreas cercanas a sus tiendas físicas, pero solo un 3% fuera de esas áreas. Las experiencias con y sin conexión pueden ser complementarias. No obstante, la tienda tradicional no será sufi­ ciente. Para muchas personas, comprar en una tienda es simplemente una tarea que debe soportarse: si pueden encontrar formas de evitarla, lo harán. Sin embargo, ¿qué sucedería si visitar una tienda fuera apasionante, entretenido y emocionalmente atractivo? ¿Qué sucedería si fuera tan divertido como ir al cine o ir a cenar, y qué pasaría si pudiera vivir el tipo de experiencia con los productos que simplemente no está disponible en línea? Esto apenas puede ser una posibilidad. Jordan’s Furniture, una cadena de Nueva Inglaterra, alcanza una de las mayores productividades en ventas de mobiliario en el país al usar “calles” con temas al interior de sus tiendas, un espectáculo de Mardi Gras, un cine IMAX 3-D, un espectáculo de luces láser, patios de comida, una ciudad construida de caramelos de goma, un viaje con simulación de movimiento, un espectáculo acuático, una escuela del trapecio y eventos especiales de caridad. Cabela’s and Bass Pro Shops no solo tienen algunos de los sitios web­con la más alta calificación, tienen también algunas de las tiendas físicas más atractivas. La creación de estos tipos de experiencias en la tienda es costosa. ¿Puede la tecnología digital mejorar la experiencia del cliente en las tiendas de manera más rentable? De hecho, ya se está haciendo así. La tecnología digital puede reemplazar las desoladas vitrinas frontales de la tienda con pantallas interactivas animadas que cambian con el tiempo o la hora del día, y son capaces de presentar recomendaciones o tomar pedidos cuando la tienda está cerrada. Puede permitir que los clientes diseñen productos o armen trajes, además de exhibir sus creaciones en publicaciones de alta visibi-

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lidad como Times Square. Puede crear juegos interesantes que atraen a los clientes, los estimula para que se queden por más tiempo y los recompensa por crear conjuntamente ideas innovadoras. La tecnología digital, por ejemplo en la forma de tablets, también puede entregar a los vendedores información casi ilimitada sobre los clientes, describir la manera como les agrada ser tratados y crear modelos a escala precisos de sus hogares o de su constitución física a fin de hacer elecciones perfectas. Pueden cambiar los precios y las promociones de manera precisa e inmediata. Puede proporcionar recomendaciones personalizadas. Los espejos virtuales aceleran y animan la experiencia en el vestidor al conectar a los clientes con sus amigos de confianza. La tecnología puede eliminar las filas para pagar, capturar los recibos de transacciones, archivar reclamos de reembolsos y acelerar las devoluciones. Puede otorgar a un operador de un centro de llamadas acceso total al historial de compras y quejas de un cliente. Mi objetivo no es enumerar todas las innovaciones posibles. Más bien, ilustrar cómo las oportunidades de la tecnología digital en tiendas, dispositivos móviles, centros de llamadas y otros canales son simplemente tan abundantes y factibles como lo son para los sitios web. Además, y esto es clave, los minoristas de muchas categorías pueden vincular estos canales y las tecnologías para crear una experiencia de múltiples canales con tiendas que sea superior a una estrategia del sector minorista esencialmente digital. Una tarea es aplicar estas innovaciones con la anticipación, la frecuencia y la amplitud suficientes para cambiar las percepciones y comportamientos de los clientes. Es poco probable que la adopción de innovaciones exitosas tres años después que la competencia genere mucho interés o tráfico. Desde luego, muchas de las innovaciones digitales fracasarán y los efectos de otras serán difíciles de cuantificar. Por lo tanto, una segunda tarea consiste en actualizar las pruebas y las habilidades de aprendizaje a los niveles del siglo XXI. Ya fue bastante duro medir los efectos de los cambios de precios, las actualizaciones de los formatos de la tienda o el periódico frente a los avisos de la televisión de antes. (¿Se acuerda del famoso lamento de John Wanamaker sobre que sabía que estaba desperdiciando la mitad de su presupuesto para publicidad pero que no sabía cuál mitad?) Un mundo de múltiples canales hace que los desafíos de “probar y aprender” parezcan un juego de niños. Ahora, los minoristas deben intentar evaluar los efectos de las búsquedas pagadas, las búsquedas naturales, las circulares electrónicas, las pantallas digitales, las cam-

pañas por correo electrónico y otras técnicas nuevas e innovaciones de terceros como SCVNGR, un juego de red social basado en una ubicación, y deberán medir tales efectos tanto en los canales físicos como en los digitales (que incluyen aplicaciones móviles además de Internet). Las empresas de vanguardia como PetSmart y la cadena de farmacias Boots en el Reino Unido han empezado a aplicar la ciencia en esta tarea: van a probar innovaciones digitales y físicas con la metodología de tipo ensayo clínico, usando software sofisticado para crear grupos de control y eliminar la variación aleatoria y otros ruidos. Todo esto es costoso, pero es difícil ver cómo los minoristas podrían desaprovecharlo.

La organización en múltiples canales ¿De qué manera las empresas del sector minorista pueden organizarse en base a una estrategia en múltiples canales? Históricamente, poner a una organización en movimiento para desarrollar e integrar adelantos que amenacen el negocio base ha sido uno de los mayores desafíos de la administración. La innovación disruptiva requiere un equipo independiente que tenga autonomía, un conjunto de talentos característicos, diferentes bases de conocimiento y disposición para tomar grandes riesgos. En contraste, para integrar ideas innovadoras con el negocio base se requiere colaboración, compromiso y una planificación detallada. Es como poner un satélite en órbita. Si lo envía demasiado lejos del centro, flota a la deriva por el espacio exterior sin rumbo; así se derrocha el dinero y se desperdicia la oportunidad. Si lo lanza demasiado cerca del centro, las fuerzas gravitacionales lo aplastan y hacen que se estrelle e incendie. Por lo tanto, movilizar una organización para desarrollar e integrar innovaciones en múltiples canales es un verdadero desafío. Sin embargo, se puede hacer. Uno de los enfoques consiste en crear estructuras organizacionales formales independientes, pero coordinar las decisiones clave, algo que la mayoría de los minoristas no hicieron en un principio. Apple lanzó su tienda en línea en 1997, en medio del auge del punto com. Cuando empezó a inaugurar tiendas minoristas en 2001, la empresa estableció sus canales en línea y fuera de línea como organizaciones completamente independientes, cada una con el desafío de maximizar las ventas sin preocuparse por los posibles conflictos. Al principio, la colaboración entre las unidades se limitó en gran medida a coordinar la va­ riedad de las mercancías, las fechas de lanzamiento de nuevos productos y las políticas de fijación de precios. Por fortuna para Apple, sus productos innovadores y su servicio incomparable superaron su deslucida Febrero 2012 Harvard Business Review 11

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integración al canal. Sin embargo, con el tiempo, los clientes comienzan a tener más expectativas respecto de una empresa tecnológica preeminente. Apple aumentó el nivel de colaboración, lo que permitió retornos por canal y usar sus, a menudo, frenéticos lanzamientos de productos para experimentar con sistemas nuevos a fin de revisar el inventario de una tienda o reservar artículos en línea para comprarlos en las tiendas. Cuando Apple modernizó sus tiendas físicas en 2011, reemplazó las tarjetas de información junto a los productos de demostración por iPads, los cuales proporcionan amplia información y comparaciones de productos, muy similar a como lo hace el sitio en línea. Los iPads también entregan información a los clientes sobre las opciones de soporte en múltiples canales, y pueden llamar a un especialista en la tienda para obtener ayuda adicional. Las organizaciones innovadoras también necesitan atraer y retener a gente innovadora, imaginativa, aficionada a la tecnología, con frecuencia personas jóvenes que irradian ideas nuevas a diario. En los últimos años, los minoristas no han recurrido a muchos de estos innovadores. Ahora que deben competir con las similitudes de Amazon y Google, tendrán que actualizar sus esfuerzos de reclutamiento. Pueden encontrar a algunas de las personas que necesitan escondidas en sus propias organizaciones. A otras las encontrarán en centros creativos como Nueva York y San Francisco, o en recintos universitarios. En el pasado, los minoristas grandes tuvieron dificultades para contratar personas innovadoras y atraerlas a las operaciones de las oficinas centrales ubicadas en Arkansas, Minnesota u Ohio. Además, han tenido poco éxito para crear grupos disruptivos autónomos y vincularlos a sus operaciones centrales. Sin embargo, las mismas tecnologías que impulsan las estrategias en múltiples canales pueden ayudar a solucionar ambos problemas. La videoconferencia de escritorio, las aplicaciones móviles, las redes sociales, los grupos de colaboración, las bases de conocimiento compartidas, la mensajería instantánea y la participación colectiva no solo ayudan a que Amy pueda comprar, sino que también ayudan a Sheldon y Rajesh a trabajar juntos, donde sea que vivan, e integrar sus ideas con las capacidades actuales de su empleador. Es posible que la empresa de tiendas por departamentos Macy’s muestre la senda en este caso. En febrero de 2009, cuando Macy’s consolidó sus divisiones estadounidenses en Nueva York, dejó un equipo digital en el centro de Silicon Valley de forma ostensible. Desde entonces Macys.com comenzó a agregar 400 personas a su equipo existente de 300. 12 Harvard Business Review Febrero 2012

Para atraer y retener a los tecnólogos con talento, la división lanzó su propio micrositio de reclutamiento donde promociona su envidiable ubicación, despliegue de moda y una mezcla exclusiva de ingenuidad empresarial y perspicacia comercial. Expandió rápidamente su participación en los medios sociales más preferidos de los reclutas deseables. Estudió las características de sus ejecutivos más exitosos y luego desarrolló programas de capacitación profesional en habilidades de comunicación, administración del tiempo, negociaciones eficaces y experiencia financiera, de modo que los reclutas tuvieran oportunidades de progresar. Se capitalizó en la red local de empresarios tecnológicos, empresas capitalistas y proveedores de software y hardware de vanguardia no solo para identificar el talento, sino que también para catalizar la colaboración y las nuevas formas de pensamiento. Estas estrategias organizacionales han ayudado a Macy’s a cortejar y energizar a las estrellas tecnológicas, aumentar el crecimiento de sus ingresos por comercio electrónico a más de un 30% anual en los últimos dos años, y a ganar el primer lugar en el 2011 L2 Digital IQ Index para minoristas especializados. Para la mayoría de las empresas, hacer cambios similares a estos es una orden organizacional difícil. Si va demasiado lento, corre el peligro de sacrificar el liderazgo y la escala, justo en un momento en que la participación en el mercado está cambiando rápidamente. Sin embargo, si va demasiado rápido, es posible que no tenga el tiempo suficiente para probar y aprender. La regla consagrada del sistema judicial establece el mejor curso: con toda la velocidad premeditada. Los minoristas necesitan probar y aprender rápidamente pero abstenerse de cambios mayores hasta que sepan exactamente lo que esperan obtener.

¿Todo esto vale la pena? Una estrategia en múltiples canales exitosa no solo debe garantizar la supervivencia de un minorista, lo que no es un asunto menor en el entorno actual. Debe entregar el tipo de revolución en las expectativas y experiencias del cliente que surge cada 50 años, aproximadamente. Los minoristas descubrirán que las áreas digitales y físicas no compiten, si no que se complementan entre sí; con ello, las ventas aumentan y los costos se reducen. Al final, es probable que veamos la implementación de más ideas nuevas a medida que los clientes y los empleados propongan innovaciones por su cuenta. En el entorno actual, la información y las ideas pueden fluir libremente. Los minoristas que aprendan a aprovechar ambas estarán en una buena posición para el éxito.  Reimpresión de HBR R1112C-E

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