El Negocio Del Conocimiento

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

MANUEL RIESCO GONZÁLEZ

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Madrid - Buenos Aire s - M é x i c o

© Manuel Riesco González, 2006.

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Ediciones Díaz de Santos www.diazdesantos.es/ediciones (España) www.diazdesantos.com.ar (Argentina)

ISBN: 84-7978-748-1 Depósito legal: M. 25.823-2006

Fotocomposición: WGW. Comunicación & Diseño S.R.L. Diseño de cubierta: Ángel Calvete Impresión: Fernández Ciudad Encuadernación: Rústica - Hilo, S.L. Impreso en España

A mi familia

Agradecimientos

Este libro no hubiera visto la luz sin el apoyo y la orientación de muchas personas. Pretender citar a todos es exponerse a la ingratitud del olvido. Por esto, aunque mis palabras sean selectivas, mi recuerdo es amplio y sentido. Gracias, en primer lugar, a mi familia por su paciencia, comprensión y generosidad al donarme gran parte del tiempo que les corresponde. A mis padres, que desde pequeño incitaron en mí el desvelo de la curiosidad y el hábito del trabajo. Al doctor Luis Joyanes por su asesoría y ayuda. También a los doctores Felipe Ruiz, Víctor Martín, José Sánchez y Sergio Rábade. A mis compañeros de trabajo, por su estímulo a aprender continuamente. A todos los colegas que me han precedido con sus esfuerzos en el campo de la Gestión del Conocimiento, mis respetos y reconocimiento. A la editorial Díaz de Santos, por su confianza en mi trabajo y por su apuesta en pro de un servicio editorial de calidad.

Índice

Agradecimientos........................................................................................

IX

Prólogo ......................................................................................................

XIX

Presentación ..............................................................................................

XXIII

Capítulo 1.

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Introducción: Pistas para un viaje hacia la Gestión del Conocimiento ......................................................................

1

Relevancia y novedad de la Gestión del Conocimiento .................. Presunciones en el punto de partida ................................................ Cómo se ha hecho este libro ............................................................ Técnicas y herramientas .................................................................. Análisis e interpretación de los hallazgos obtenidos ...................... Bibliografía ......................................................................................

3 6 7 8 8 8

PRIMERA PARTE: UN NUEVO ESCENARIO PARA LOS NEGOCIOS Capítulo 2. De la Sociedad Postindustrial a la Sociedad del Conocimiento ........................................................................

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2.1.

14 14

Claves para una interpretación de la sociedad del conocimiento .... 2.1.1. Una nueva morfología social: la sociedad en red ..................

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2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5.

Del Estado-nación a una nueva sociedad global .................... Versión económica de la sociedad del conocimiento ............ La sociedad del conocimiento en clave social. ...................... La sociedad del conocimiento: un cuadro con nuevos retos, luces y sombras ...................................................................... Iniciativas y tendencias actuales. Hacia los espacios europeos del conocimiento .......................................................................... 2.2.1. El Espacio de Investigación Europeo .................................... 2.2.2. El Espacio Europeo de Enseñanza Superior .......................... Conclusiones .................................................................................... Bibliografía ......................................................................................

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Capítulo 3. Invertir en Conocimiento es un buen negocio ................

27

3.1. 3.2.

29

2.2.

2.3. 2.4.

3.3.

3.4. 3.5. 3.6.

Cambio en los factores que generan riqueza económica ................ La marcha de la economía del conocimiento en la OCDE (19901999) ...................................................................................... 3.2.1. Inversión en conocimiento .................................................... 3.2.2. Relevancia de las TIC en un nuevo contexto económico mundial .............................................................................. 3.2.3. Inversión en personas ............................................................ Hacia el espacio europeo del conocimiento (2000-2010) ................ 3.3.1. El cuadro europeo de indicadores de innovación................... 3.3.2. Tendencias actuales (informe COTEC, 2004)........................ 3.3.3. La economía del conocimiento en España ............................ Realidades, tendencias y prospectivas.............................................. Conclusiones .................................................................................... Bibliografía ......................................................................................

Capítulo 4. Orígenes y desarrollo del movimiento de la Gestión del Conocimiento........................................................................ 4.1.

4.2. 4.3.

4.4.

Coordenadas históricas sobre Gestión del Conocimiento ................ 4.1.1. Actualidad y significado de la “Gestión del Conocimiento” .... 4.1.2. Desde el taylorismo hasta la década de 1980 ........................ 4.1.3. Autores y tendencias actuales ................................................ ¿A qué se debe la explosión del movimiento de la GC?.............. El conocimiento como objeto de gestión ........................................ 4.3.1. Definir el conocimiento: un problema arduo ........................ 4.3.2. Conocimiento tácito y conocimiento explícito ...................... Dimensiones del conocimiento ........................................................

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ÍNDICE

4.4.1. Dimensión epistemológica .................................................... 4.4.2. Dimensión ontológica ............................................................ 4.5. Una definición funcional en integradora de conocimiento ................ 4.6. Conclusiones...................................................................................... 4.7. Bibliografía ........................................................................................

XIII

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SEGUNDA PARTE: EL DIAMANTE DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Capítulo 5. El conocimiento, un recurso estratégico en los negocios ......

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5.1.

El conocimiento como recurso estratégico ...................................... 5.1.1. Los factores competitivos clásicos ........................................ 5.1.2. Estrategias de negocio basadas en los recursos y capacidades propios .................................................................................... De la dirección estratégica basada en los recursos a la dirección estratégica basada en el conocimiento .................................. 5.2.1. Los recursos intangibles como capital intelectual.................. 5.2.2. De la dirección estratégica centrada en la información a la dirección estratégica del conocimiento .................................. Conclusiones .................................................................................... Bibliografía ......................................................................................

75 76

Capítulo 6. Aprender y desaprender siempre........................................

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6.1.

89 91 93 93 93

5.2.

5.3. 5.4.

6.2.

6.3. 6.4.

Qué es una organización que aprende .............................................. 6.1.1. ¿Tienen las LO cultura propia? .............................................. 6.1.2. Un aprendizaje situacional .................................................... Estructuras para facilitar el aprendizaje y el flujo de conocimiento.... 6.2.1. Cambios en el concepto y estructura de las empresas .......... 6.2.2. Redes formales para desarrollar la pericia y la inteligencia de negocio .................................................................................. 6.2.3. Las redes informales: el sistema nervioso central de una LO .. Nuevos roles y responsabilidades .................................................... ¿Qué aprenden y cómo aprenden las organizaciones? ............................ 6.4.1. Los resultados del aprendizaje .............................................. 6.4.2. Estilos de aprendizaje ............................................................ 6.4.3. Caminos y actividades para aprender. .................................... 6.4.4. Condiciones del aprendizaje organizacional .......................... 6.4.5. Comunidades de prácticas de aprendizaje ............................

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XIV

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6.4.6. Las barreras al aprendizaje .................................................... Conclusiones .................................................................................... Bibliografía ......................................................................................

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Capítulo 7. Usamos Tic, luego existimos ................................................

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6.5. 6.6.

7.1. 7.2. 7.3.

7.4. 7.5.

Tecnologías de la información y comunicación (TIC) y procesos productivos ............................................................................ Las TIC construyen redes de conocimiento .................................... Tecnologías para gestionar el conocimiento .................................... 7.3.1. Tecnologías para buscar y adquirir información .................... 7.3.2. Tecnologías para representar y almacenar conocimiento ...... 7.3.3. Tecnologías para crear, transformar y distribuir conocimiento.. 7.3.4. Apoyo de las tecnologías para desarrollar el modelo SECI... 7.3.5. Presente y tendencias futuras de las tecnologías de Gestión del Conocimiento .................................................................. Conclusiones .................................................................................... Bibliografía ......................................................................................

Capítulo 8. El desarrollo del conocimiento. De los datos a la sabiduría .................................................. 8.1. 8.2.

8.3. 8.4.

8.5.

8.6. 8.7. 8.8. 8.9.

La dinámica del conocimiento genera valor en los negocios .......... Cómo se crea conocimiento.............................................................. 8.2.1. De los datos al conocimiento y del caos a la sabiduría ........ 8.2.2. Las fuentes del conocimiento ................................................ 8.2.3. Fases del proceso de creación de conocimiento organizacional ............................................................................................ Selección y adquisición de conocimiento ........................................ 8.3.1. Estrategias para adquirir conocimiento .................................. Clasificación y almacenamiento ...................................................... 8.4.1. La memoria corporativa ........................................................ 8.4.2. Estructura y funcionamiento de la memoria corporativa ...... 8.4.3. Esquemas de representación del conocimiento...................... La transformación enriquecedora del conocimiento ........................ 8.5.1. Cuatro maneras de transformar el conocimiento .................. 8.5.2. Condiciones para activar la espiral del conocimiento............ Recuperación y distribución del conocimiento ................................ Aplicación del conocimiento ............................................................ Conclusiones .................................................................................... Bibliografía ......................................................................................

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ÍNDICE

XV

TERCERA PARTE: DE LOS MODELOS A LOS PROYECTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Capítulo 9. Modelos de Gestión del Conocimiento ..............................

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9.1.

159

9.2.

9.3.

9.4. 9.5.

Modelos de clasificación y medición del capital intelectual .......... 9.1.1. Modelo Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1996).................................................................................. 9.1.2. Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996; Edvinsson y Malone, 1997) ................................................................ 9.1.3. Modelo Technology Broker (Brooking, 1996).................... 9.1.4. Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996) ........ 9.1.5. Modelo Canadian Imperial Bank (Saint-Onge, 1996)........ 9.1.6. Modelo Capital Intelectual (Drogonetti y Roos et al., 1997).... 9.1.7. Modelo Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) .............. 9.1.8. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias (Bueno, 1998)............................................................................................... 9.1.9. Modelo Intelect (Euroforum, 1998) .................................. 9.1.10. EL Modelo Nova (Camisón, Palacios y Devece, 2000) .. 9.1.11. Una síntesis de los modelos de Capital Intelectual .......... Modelos de gestión de la información ........................................ 9.2.1. Modelo Itami .................................................................... 9.2.2. El modelo Rowley ............................................................ 9.2.3. Un modelo sintetizador (Cornella, 2000) .......................... Modelos de Gestión del Conocimiento........................................ 9.3.1. EL modelo Espiral del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995).................................................................................. 9.3.2. EL modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998) ...................................................... 9.3.3. EL modelo Arthur Andersen (Arthur Andersen, 1999) ............ 9.3.4. Knowledge Management Asessment Tool (KMAT) .......... 9.3.5. Modelo E.O.SECI .............................................................. 9.3.6. Modelos de Gestión del Conocimiento en función del tipo de trabajo (Accenture Institute for Strategic Change)........ 9.3.7. Del modelo social al modelo “sociotécnico”. Tecnología de la información para gestionar el conocimiento (Borghoff et al., 998)................................................................................................. 9.3.8. Un modelo local: la formación de redes regionales de conocimiento................................................................................ Conclusiones .................................................................................... Bibliografía ......................................................................................

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XVI

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Capítulo 10. MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL (MIS) DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................

195

10.1. Presentación del modelo .................................................................. 10.2. Del modelo al proyecto de GC ........................................................ 10.2.1. Mirando alrededor: la importancia del entorno .................. 10.2.2. Planificación estratégica ...................................................... 10.2.3. Auditoría del conocimiento.................................................. 10.2.4. Implementación .................................................................... 10.2.5. Arquitectura de la Gestión del Conocimiento...................... 10.2.6. Gestión del desarrollo del conocimiento.............................. 10.2.7. Evaluación ............................................................................

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Capítulo 11.AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO. GUÍA PARA LA ACCIÓN ................................................................................

233

11.1. El Cuestionario MIS-RED ................................................................ 1.1.1. Medición del Capital Intelectual .......................................... 11.1.2. El valor del Capital Humano................................................ 11.1.3. ¿Cuál es el modelo de GC adecuado a mi empresa? .......... 11.1.4. Relación entre el perfil típico de la empresa y la adquisición de conocimiento .................................................................. 11.1.5. Relación entre la naturaleza del trabajo y las funciones que exige su realización .............................................................. 11.1.6. Cómo fluye y se desarrolla el conocimiento........................ 11.1.7 Estrategias de formalizacion y de personalización ................ 11.1.8 Liderazgo, competencia y compromiso de las personas...... 11.2. Guía para una Auditoría del Conocimiento ........................................ 11.3. Conclusiones ....................................................................................

236 236 238 240

CUARTA PARTE: Y AHORA, ¿QUÉ? ..................................................

253

Capítulo 12.CONCLUSIONES Y PROSPECTIVAS ............................

255

12.1. Conclusiones Finales ........................................................................ 12.1.1. Conclusiones generales ........................................................ 12.1.2. Conclusiones derivadas del modelo propuesto .................... 12.2. El movimiento de la Gestión del Conocimiento en clave de futuro. Reflexiones sobre una posible evolución ............................ 12.3. Líneas futuras de investigación ........................................................

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240 242 244 246 248 249 251

262 264

ÍNDICE

ANEXO I Cuestionario MIS-RED .......................................................... ANEXO II Guía para una Auditoría del Conocimiento........................

XVII

267 271

Prólogo

Hay algo que siempre me ha fascinado y sobre lo que suelo reflexionar con frecuencia. Se trata de la profunda transformación que estamos viviendo en los últimos años, todo un cambio de era a una velocidad que supera, a priori, la capacidad de adaptación del entorno y de las personas, cuya genética está, estaba, habituada a nacer y a morir en un entorno similar. Sorprende la flexibilidad para cambiar a esta velocidad, para sobrevivir a nosotros mismos, toda una paradoja sólo explicable si se entiende que estamos hablando de tener más y mejor calidad de vida, quiero creer eso. A la velocidad hay que añadir otros ingredientes para comprender mejor la dimensión del fenómeno. Uno de ellos es sin duda el incremento en la complejidad y el caos que nos rodea, propio y natural de cualquier sistema de la naturaleza, pero muy amplificado por la enorme cantidad de interacciones y elementos nuevos que los humanos hemos incorporado a la vida en la Tierra. Se acabaron los fenómenos deterministas, predecibles y lineales; ahora reina la incertidumbre, la imprevisión, el azar y los planes tienen que ser necesariamente dinámicos y a corto plazo. Además, cuanto más nos conocemos, más complejo nos parece el mundo que nos rodea y mayor parece el abismo entre el mundo conocido y el desconocido, inquietud que alimenta, siguiendo un círculo virtuoso, la investigación científica y tecnológica que es, ni qué decir tiene, la clave del cambio. Han tenido que pasar muchos miles de años para que lleguemos a la conclusión de que la mejor forma de organización, conocida hasta la fecha, es justamente la misma que tiene uno de los órganos más complejos creados por el desarrollo evolutivo, la red de neuronas que forma el cerebro. En esta nueva era todo parece organizarse en torno a redes, redes de redes, redes multidimensionales, etc., donde

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todos podemos conectarnos con todos, personas o máquinas, donde los perímetros y las jerarquías quedan muy diluidos y donde, además, el valor global es muy superior, de orden exponencial, a la suma de sus componentes. Una red, al igual que un cerebro, puede llegar a tener vida propia, inteligencia, capacidad de aprendizaje; este es justamente el planteamiento de corrientes como los sistemas emergentes que son capaces de auto-organizarse, base de las Learning Organizations, todo un clásico de la literatura sobre management. El rendimiento de una red está condicionado por el número de elementos, la cantidad de conexiones, la calidad de la información que se mueve por ella y, sobre todo, en el límite, por la capacidad para generar nuevo conocimiento, nuevos usos y realidades, por la capacidad para innovar. Internet y en especial fenómenos como el P2P, son un buen paradigma del valor que puede aportar una red. Algunas experiencias realizadas no hace muchos años demostraban que el número máximo de intermediarios entre dos personas cualesquiera del planeta era de seis. Con el desarrollo de Internet este número tiende al límite, es decir cero. Tan sólo hace falta localizarlo por su nombre, mail, IP, nº de móvil o página web. ¿Cuánto tiempo tardaremos en tener un directorio global de personas del planeta? Llegados a este punto, la cuestión ya no es si se tiene o no conexión con una persona o máquina sino, más bien, ¿qué nivel emocional nos vincula? De momento esta última cuestión parece plantearse únicamente con personas pero existen otras posibles conexiones emocionales con marcas, ideas, proyectos… Vamos, en definitiva, hacia un mundo hiperconectado donde la materia de intercambio es el conocimiento y el componente emocional es la hormona que modula la fortaleza de esa conexión. Hemos evolucionado gracias a que, a diferencia de otras especies, nos autocuestionamos, auto-mejoramos y mejoramos lo que nos rodea, ganando en calidad de vida, eficacia y eficiencia, es el reto de cada día. Sin embargo, este planteamiento es insuficiente para entender lo que ya está pasando en el entorno de las empresas, con mercados cada vez más globalizados, donde se busca la especialización para ser el mejor, el número uno en tu negocio, produciendo más barato, rápido, con productos y servicios personalizados, donde la oferta supera habitualmente a la demanda, donde las barreras de entrada son frágiles y donde, sobre todo, hay que ser capaz de reinventar el negocio cada día para poder hacer lo que los demás no hacen, aún. Innovar no es opcional, es esencial, supone sobrevivir o no a los cambios, aprovechar al máximo las oportunidades que surgen, ser más productivo, más competitivo en un mundo lleno de incertidumbre, muy interconectado, donde las decisiones se toman fundamentalmente en el corto plazo; el largo plazo, de momento, da mucho vértigo. Pero, ¿dónde se compra la capacidad de innovación? La respuesta es simple, no está en venta, reside dentro de cada uno de nosotros, dentro de cada compañía, dentro de cada red, debería ser lo único no delegable y no exter-

PRÓLOGO

XXI

nalizable. Capitalizarse en este entorno supone tener el mejor talento, bien formado, motivado y comprometido; bien organizado, con la mejor estrategia y con la mayor capacidad de innovación; éste es justamente el concepto de Capital Intelectual o intangibles de una compañía. Las compañías más desarrolladas en la Nueva Economía, como pueden ser Microsoft, Intel, Dell o Google, pero también otras muchas de sectores como el Farmacéutico o Financiero, se diferencian por tener un Capital Intelectual muy elevado, lo que justifica sus enormes capitalizaciones bursátiles. Ni que decir tiene, estas compañías también lideran los rankings de inversión en Innovación. Por tanto, contar con el talento de las mejores personas y la capacidad para poner en práctica el conocimiento que se posee son la clave para seguir siendo un jugador competitivo y sostenible, tarea cada vez más difícil. Innovar supone asumir riesgos, estar dispuesto a soportar y aprender de los fracasos; estar siempre observando, con cierta ingenuidad y sin prejuicios, a los clientes, los competidores; supone promover y alimentar entornos donde se valore la creatividad, las nuevas ideas; donde se valore tanto el desaprendizaje como el aprendizaje; donde se use y se vea la tecnología como lo que realmente es, una oportunidad de mejora, de cambio, y no como algo que hay que implantar para seguir siendo competitivo. Implantar una cultura del conocimiento y de la innovación supone apostar duro por la educación, formación y desarrollo continuo de las personas, del capital humano de una sociedad o de una compañía; y no sólo se trata de formar a los que van a estar innovando, a los ingenieros o científicos que lideran el avance; hay que desarrollar toda la sociedad; de nada sirve crear los productos y servicios más innovadores si el mercado no está suficientemente capacitado para poder obtener el valor que supuestamente aporta. En este sentido, herramientas como el e-learning, alineado con las necesidades del negocio y basado más en la colaboración que en el broadcast de contenidos, permiten formar y desarrollar a las personas con las mismas reglas de juego que marca la Nueva Economía: personalización, velocidad, en red, eficiencia o globalidad. Pero todo esto va de velocidad y no sólo se trata de ser innovador, sino de ser más innovador que los demás, de descubrir, de inventar, de llegar a los nuevos mercados, antes que los demás. Es aquí donde se manifiestan las mayores diferencias entre culturas y economías, con brechas que marcarán la situación geopolítica de los próximos años. Algunas de estas diferencias van más allá del presupuesto destinado a innovación y a educación. Están relacionadas, por ejemplo, con la actitud ante el fracaso; mientras en algunas culturas el fracaso se considera como una oportunidad de aprendizaje, en otras se ve como un camino que hay que abandonar. Mientras unas culturas siguen siendo deterministas y causales otras, como la Oriental, creen más en el azar, en la casualidad, en estar preparados para lo que pueda venir, en provocar y crear ese futuro.

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La gestión de la innovación pasa necesariamente por gestionar el talento y esto requiere de un estilo de liderazgo distinto, compartido, basado en el autoliderazgo. Se trata de fomentar el líder-coach que contribuya al desarrollo de todas las personas que le rodean, que cree ambientes que favorezcan la creatividad y el intercambio de conocimiento, donde cada persona pueda dar el máximo potencial que lleva dentro y con capacidad para definir objetivos claros en entornos de incertidumbre. El líder debe favorecer las conexiones emocionales entre los miembros del equipo/red y con otras redes internas o externas, consiguiendo además la lealtad y el compromiso a la marca y al proyecto. Este libro plantea la conexión entre negocio y conocimiento, dos conceptos unidos más que nunca en estos momentos y que requieren una gestión integrada. Existen muchos casos exitosos de colaboración y de intercambio de conocimiento que podrían ser perfectamente trasladables a otros negocios; no obstante, como plantea el Modelo MIS que aquí se presenta, cuando se transfieren sin más de una compañía a otra, no suelen tener todo el éxito que a priori prometían. Esto es debido fundamentalmente a las diferencias de contexto cultural, de valores y de madurez de cada compañía para trabajar en red. En definitiva, estamos hablando de un cambio profundo en la forma de entender el negocio, basado más en el intercambio de conocimiento que en el intercambio de productos/servicios y de una cultura que favorezca el desarrollo del talento y la innovación intensiva; todo esto requiere tiempo. Entonces, la única pregunta que cabe es ¿cuándo?

Miguel Ángel Muñoz Durán Responsable de e-Learning y Gestión del Conocimiento en Grupo Santander [email protected]

Presentación

Este libro pretende ser una carta de navegación para hombres de negocios, consultores y académicos interesados en diseñar y aplicar la Gestión del Conocimiento en las organizaciones. Parte de un doble supuesto. Primero, que el conocimiento valioso es el principal activo que tienen las empresas en la sociedad actual. Segundo, que su correcta gestión se ha convertido en el reto clave para competir con éxito. Un tratamiento serio requería combinar la reflexión y la práctica; una exigencia derivada, por otra parte, de la misma naturaleza del tema. En un primer momento se hace un repaso a lo que ha sido el movimiento de la Gestión del Conocimiento y se analizan las propuestas más relevantes, comprobando que hoy el verdadero negocio es el conocimiento. Con base en los hallazgos obtenidos, se diseña, aplica y ajusta un modelo propio al que se denomina Modelo Integrado - Situacional (MIS) de Gestión del Conocimiento.

LA NOVEDAD DEL LIBRO El propósito final del libro es construir y contrastar un modelo de Gestión del Conocimiento (GC) en ámbitos empresariales. En este sentido, es deudor de numerosos esfuerzos y experiencias previas. No obstante, la propuesta explícita en el MIS es novedosa en varios aspectos: • Por la visión general e integrada desde la que se contempla la GC, en la que se recogen y estructuran unos factores sustantivos propios de cualquier tratamiento serio del tema.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

• El MIS incluye también una dimensión particular, determinada por el contexto de uso del conocimiento. Aquí se contemplan las situaciones concretas donde se gestiona; por ejemplo, el tipo de cambio y el tipo de trabajo. Por estas dos razones, el modelo se llama Integrado-Situacional. • Se conjugan dos perspectivas de gestión: la social y la tecnológica. La primera tiene que ver con las personas, como actores protagonistas. La segunda, con las tecnologías de la información y la comunicación, como herramientas de apoyo básico. • El modelo es contrastado con la realidad de una empresa líder en I+D+I. • Más allá de los alcances de un modelo, se dibujan las líneas maestras de lo que debiera ser un proyecto sólido de Gestión del Conocimiento.

QUÉ NO ES EL LIBRO Este trabajo no es un mero tratado especulativo ni un recetario de soluciones fáciles para un tema complejo e interdisciplinar. No se pretende: • Elaborar un tratado de epistemología o de ontología en el mundo de los negocios. • Ser una enciclopedia sobre Gestión del Conocimiento. • Investigar en profundidad los factores productivos. • Diseñar un manual de dirección estratégica de los negocios. • Realizar un estudio sociológico sobre la Sociedad del Conocimiento. • Ser un compendio de economía. • Presentar una guía de herramientas y recursos informáticos para gestionar conocimiento. • Elaborar una sinopsis sobre el aprendizaje personal y organizacional.

CÓMO LEER CON PROVECHO ESTE LIBRO Tanto a los contenidos como a la estructura del libro se les ha dado un enfoque sistémico; es decir, están relacionados como un todo y apuntan a una finalidad: la construcción y aplicación de un modelo propio de GC, el MIS. Por esto, su comprensión exige una visión en conjunto y completa. El libro admite una lectura lineal, especialmente útil para los lectores poco versados en el tema. Los expertos podrían iniciar su andadura a partir de los Capítulos 9, 10 y 11, en los que se construye, se aplica y se evalúa un modelo de Gestión del Conocimiento. Los Capítulos 5, 6, 7 y 8 ofrecen una perspectiva más teórica, pero no por ello menos importante, ya que sientan las bases para comprender en profundidad la Gestión del Conocimiento. Para los interesados

PRESENTACIÓN

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en una visión histórica del movimiento, los Capítulos 2, 3 y 4 bosquejan las líneas maestras del mismo. Finalmente, la alta dirección y los gerentes quizás debieran comenzar por el Capítulo 3, contrastando números y discerniendo si les merece la pena embarcarse en este viaje; es decir, evaluar si la Gestión del Conocimiento puede ser una inversión que les aporte un valor añadido a sus negocios. En cualquier caso, es muy recomendable cotejar los resultados obtenidos con su diseño teórico. Para facilitar la lectura y comprensión, cada capítulo consta de una breve introducción, unas conclusiones y una bibliografía básica.

CARTA DE NAVEGACIÓN El libro comienza con un capítulo introductorio donde se marcan los límites, las metas y los hitos del recorrido. La primera parte se presenta bajo el título “Un Nuevo Escenario para los Negocios”. En el capítulo primero se ofrecen las pistas para un viaje con destino al conocimiento. Se presenta un panorámica general del escenario de la acción, esto es, la llamada Sociedad del Conocimiento (capítulo 2). Se identifican y analizan los cambios habidos en los factores que fundamentan la ventaja competitiva, concluyendo que invertir en conocimiento puede ser un buen negocio (capítulo 3). Se hace un breve recorrido histórico para conocer el estado del arte y se ofrece un mínimo lenguaje conceptual, necesario para saber de qué estamos hablando (capítulo 4). La segunda parte, bajo el título “El Diamante de la GC”, recorre las vías desde las que se puede y debiera abordarse la Gestión del Conocimiento: la estrategia de negocio (capítulo 5); el aprendizaje (capítulo 6); las tecnologías de la información y la comunicación (capítulo 7) y el desarrollo del conocimiento (capítulo 8). La tercera parte se dedica, en una primera etapa, a los “Modelos de Gestión del Conocimiento” (capítulo 9). Con base en la experiencia y en los hallazgos obtenidos se presenta en el capítulo 10 un modelo propio, el Modelo Integrado SituacionaI (MIS), que posteriormente será testado y reajustado (capítulo 11). En la cuarta parte —“Y ahora, ¿Qué?”— se exponen unas conclusiones y se sugieren unas pistas para avanzar en el tema. Finalmente se adjuntan unas tablas con los descriptores e indicadores que desarrolla el MIS.

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN: Pistas para un viaje hacia la Gestión del Conocimiento

• • • • •

GC: Un movimiento relevante. Presunciones en el punto de partida. Cómo se ha hecho este libro. Técnicas y herramientas para el viaje. Análisis e interpretación de los hallazgos.

1 Introducción: Pistas para un viaje hacia la Gestión del Conocimiento ¿Estás decidido? Pues no dejes escapar el presente; la audacia es genialidad, poder y magia en sí misma. Basta con que te comprometas y la mente se enardecerá. ¡Empieza y se realizará el trabajo! GOETHE

La Gestión del Conocimiento es un movimiento que en los últimos años ha adquirido una relevancia y unas dimensiones de hondo calado en las empresas y en la sociedad en general. En este capítulo se hace una primera aproximación al tema y se ofrecen unas pautas para comprender y analizar el libro.

1.1. RELEVANCIA Y NOVEDAD DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La corriente de la Gestión del Conocimiento (GC) ha suscitado gran interés en los últimos años, como lo muestran el número de publicaciones, congresos e iniciativas de todo tipo. Hombres de acción en el mundo de los negocios, consultores, académicos, ingenieros de software y directores de personas reconocen la importancia de este movimiento, aunque no coincidan en calibrar sus límites y sus consecuencias. • La Gestión del Conocimiento ha suscitado gran interés en los últimos años. • Su comprensión le viene dada por un marco más general, la sociedad actual, denominada “Sociedad del Conocimiento”. De entrada puede afirmarse que el conocimiento y su gestión han sido vinculados desde hace tiempo a la estrategia y funcionamiento de las empresas, adquiriendo una gran variedad de formas en la literatura. Economistas relevantes como Hayek (1945), Nelson y Winter (1982), sociólogos como el francés Michel Crozier (1964), ideólogos y gurús de los negocios como Charles Handy (1991) y Peter Drucker (1970), filósofos como Michel Polanyi (1948), defensores de la innova-

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ción y la información a través de las TIC como Arrow (1974) y Teece (1986 y 1988b) consideran el conocimiento como una fuente clave para la ventaja competitiva en las organizaciones (Penrose, 1959; Winter, 1987). Su comprensión le viene dada por un marco más general, la sociedad actual, denominada Sociedad del Conocimiento y construida en torno a redes de información (Castells, 2002). El advenimiento de esta sociedad en red ha supuesto dar un paso cualitativo y cuantitativo gigantesco, pasando de la era postindustrial a la era del conocimiento. En ella la fuente principal de valor añadido en una organización reside fundamentalmente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad para aprender, lo cual supone un proceso complicado para convertir la información en conocimiento valioso, listo para ser aplicado en la toma de decisiones (Prusak, 1996). Aunque la gestión de conocimientos no es un tema nuevo —de hecho el conocimiento y su gestión han sido vinculados desde hace tiempo a la estrategia y el funcionamiento de las empresas—, sí lo son sus alcances, su significado y su impacto, que abarcan todas las dimensiones sociales: los centros de producción de saberes, los negocios, las familias, los puestos de trabajo, las economías y las formas de construir grupos y culturas. A partir de 1995 hubo una eclosión definitiva del movimiento por la GC. Según informes de la OCDE (1999, 2000, 2001 y 2002), se constata el progreso de las economías basadas en el conocimiento, las cuales basan su ventaja competitiva en la inversión en investigación, en innovación, ciencia, tecnología y recursos humanos. El Foro Económico Mundial (2002 y 2003) subraya los tiempos de crisis actuales, la falta de confianza y la incertidumbre en que vivimos y corrobora que España se sitúa entre los cuatro últimos países de la UE en los factores en los que se basa la economía del conocimiento. El Consejo Europeo de Lisboa de marzo de 2000 supuso un punto de inflexión en las políticas de investigación de la Unión Europea. Allí se aprobó un proyecto para crear un Espacio de Investigación Europeo (ERA) con el objeto de consolidar la cohesión social y convertir la economía del conocimiento europea en la más competitiva y dinámica del mundo. De este modo, la investigación se ha ubicado en un lugar político prioritario, junto a las políticas económicas y de empleo a las que está estrechamente ligada. Entre los instrumentos básicos para lograr estos objetivos se presentaron las “redes de excelencia” y los “proyectos integrados”. Las primeras pretenden potenciar y fomentar la integración progresiva y duradera de las capacidades de investigación existentes o que se están formando en Europa. Los segundos están directamente enfocados a la mejora de la competitividad industrial y a la eficacia de los proyectos de tipo social. Como resultado del proyecto anterior, se han publicado los Cuadros Europeos de Indicadores de la Innovación, en los que se agrupan una serie de indicadores estructurales que muestran, en su conjunto, el nivel de innovación. Permiten evaluar los puntos fuertes y los débiles de los países de la Unión Europea, compara-

INTRODUCCIÓN: PISTAS PARA UN VIAJE HACIA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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dos, en algunos casos, con Estados Unidos y Japón. Estos indicadores se agrupan en cuatro áreas: recursos humanos; producción de nuevo conocimiento; financiación de la innovación, resultados y mercados; transmisión y aplicación de nuevo conocimiento. Aunque España está dando pasos agigantados, en este cuadro aparece con déficits importantes con respecto a la media en recursos humanos (-14%), en producción de conocimiento (-86%), en transmisión y aplicación de nuevo conocimiento (-47%), en financiación de la innovación, resultados y mercados (-16%) y en valor añadido que la alta tecnología aporta a la industria (-39%).

Factores impulsores de la economía del conocimiento Recursos humanos

UE

EEUU JAPÓN

51

ESPAÑA 43,9 (-14%)

Producción de conocimiento

30,8

Transmisión y aplicación de nuevo conocimiento

58,9

31 (-47%)

Financiación de la innovación, resultados y mercados

49,96

41,86 (-16%)

Valor añadido de la alta tecnología en la industria

8,2

• • •

115,3

25,8

110,48

13,8

4,4 (-86%)

5,0 (-39%)

Déficit promedio de España: -50 % Tendencias: mejora, excepto en formación permanente: 4,9 vs 15%. Gasto en TIC/PIB: +5% sobre la media de la UE. Un 7% de las industrias y un 1,7% de las empresas de servicios incluyen I+D de forma sistemática. Manuel Riesco González

Muy en consonancia con la iniciativa anterior, los líderes sociales están creando los llamados Espacios Europeos de Enseñanza Superior que arrancan con la Carta Magna de las universidades europeas (Bolonia, 1988), la Declaración de Francia, Alemania, Italia y el Reino Unido para la armonización del diseño del Sistema de Educación Superior Europeo (París, 1998), la Declaración de Bolonia (1999), la Convención de instituciones europeas de Enseñanza Superior (Salamanca, 2001), la Conferencia de ministros de Enseñanza Superior (Praga, 2001) y la Conferencia de Berlín (septiembre de 2003). Más allá de las necesarias políticas de acreditación y homologación de títulos, la Declaración de Bolonia sienta las bases para la construcción de un Espacio Europeo de Enseñanza Superior, organizado conforme a los principios de calidad, movilidad, diversidad, competitividad y orientado hacia la consecución, entre otros, de dos objetivos estratégicos: el incremento del empleo en la Unión Europea y la conversión del sistema europeo de Formación Superior en un polo de atracción para estudiantes y profesores de otras partes del mundo.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Estos Espacios Europeos para la Enseñanza Superior, estrechamente unidos al aludido Espacio Europeo para la innovación, se presentan como una ocasión única para desarrollar la innovación en el ámbito de las empresas y de las universidades; en definitiva, para crear el Espacio Europeo del Conocimiento. Sobre el tema que nos ocupa han surgido por doquier experiencias y representaciones, pero muy pocas proporcionan modelos globales que incluyan una arquitectura y un proceso propios de un proyecto sólido de GC. Esto se debe en parte a su novedad, pero también a que es una tarea ardua, compleja y difícil. Al ser el “conocimiento” un concepto escurridizo, su gestión tampoco es una tarea simple. Todo proyecto concreto de GC debería entenderse como un proceso de cambio significativo en función de las políticas organizacionales estratégicas. Muchas iniciativas sobre Gestión del Conocimiento han fracasado porque se han centrado más en los aspectos técnicos y en los procesos que en la cultura y en las personas. Para distinguir el grano de la paja y superar las modas efímeras, la Gestión del Conocimiento debería desarrollarse en una disciplina con entidad y metodología propias que contemplase: a) un marco teórico y una estructura general; b) una visión del entorno concreto de aplicación; c) un desarrollo de herramientas tecnológicas y de ingeniería de software.

1.2. PRESUNCIONES EN EL PUNTO DE PARTIDA Este libro fue concebido como un juego de investigación cuyo postulado radical era el siguiente: No existe un único modelo válido para gestionar el conocimiento en las empresas. El modelo adecuado depende de la perspectiva teórica que se adopte y el contexto particular donde se aplique.

A partir de aquí, las sospechas que han guiado el proceso de búsqueda han sido las siguientes:

1. El Capital Intelectual en una empresa es un activo intangible, resultado de la suma de Capital Humano, Capital Tecnológico, Capital Estructural, Capital Relacional y Capital Negocio. 2. Un modelo de GC adecuado depende del tipo de negocio y del tipo de trabajo a realizar. 3. La arquitectura de un proyecto de Gestión del Conocimiento se basa en

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los siguientes pilares: a) Comunidades Colaborativas; b) Memoria Corporativa; c) Cultura y Liderazgo; d) Equipo de Gestión; e) TIC y Redes. El desarrollo del conocimiento es el resultado del flujo del mismo a través de las siguientes fases: Adquisición, Almacenamiento, Transformación, Distribución y Utilización. Las estrategias generales de Gestión del Conocimiento basadas en la “Personalización” y en la “Formalización” no son mutuamente excluyentes. 5a. En una empresa líder cuyo perfil es la innovación, el peso relativo de la estrategia de “Personalización” es mayor. 5b. Existe relación entre las estrategias de “Personalización” y “Formalización” y el valor añadido que cada una de ellas aporta al negocio. No existen diferencias significativas entre el nivel de conocimiento existente, su grado de desarrollo y la consistencia de su arquitectura. La capacidad de aprendizaje de las organizaciones líderes es elevada. El tipo de liderazgo más ejercido está relacionado con la competencia y el compromiso de los trabajadores.

1.3. CÓMO SE HA HECHO ESTE LIBRO La idea surgió al comprender que el éxito de las organizaciones no depende sólo del grado de conocimientos valiosos que tengan ni de la competencia de sus trabajadores, sino de una correcta gestión de los mismos. El contraste de las hipótesis explícitas en el punto anterior debería llevarnos a conocer los aspectos más relevantes de una gestión eficaz del conocimiento. Tras haber seleccionado unas herramientas y técnicas adecuadas, emprendimos un viaje de ida y vuelta. A través de una metodología histórico-descriptiva y comparativa se ha realizado un análisis extenso aunque no exhaustivo de fuentes bibliográficas en formato impreso y digital; también se ha utilizado la observación, la entrevista y el análisis documental. Se ha oteado el estado de la cuestión, describiendo la actual sociedad bajo el epíteto de “Sociedad del Conocimiento”, y se ha presentado una visión histórica del tema. Una vez adquirido un lenguaje básico, se definió el marco teórico (concepto de conocimiento, perspectivas y modelos de Gestión del Conocimiento). Con este bagaje esperábamos encontrar aspectos críticos suficientes para delinear un modelo propio de GC. En la parte empírica se contrastaron los hallazgos teóricos obtenidos. Se aplicó el cuestionario MIS-RED en el sector empresarial y educativo. Con esto se pretendía conocer su adecuación y funcionamiento. Finalmente, en el viaje de regreso se cotejaron los hallazgos obtenidos con los objetivos e hipótesis planteadas en el punto de partida.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

1.4. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS Para la parte teórica se han utilizado el análisis de fuentes documentales, la observación en dos centros de trabajo y entrevistas con colegas y expertos. Para la parte empírica se ha creado y contrastado un cuestionario, el MIS-RED, teniendo en cuenta la evidencia teórica, los objetivos e hipótesis planteadas, así como el juicio de personas expertas. De esta manera se ha querido comprobar su validez y su adecuación para medir lo que realmente se quería medir. También se ha diseñado una Guía para una Auditoría del Conocimiento, que puede ser de gran utilidad a los expertos en el tema y a los directivos en su toma de decisiones.

1.5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS Los datos fueron analizados e interpretados en su momento a la luz de la evidencia teórica, del contexto propio de la investigación y en función de las hipótesis fijadas al comienzo. En todo momento ha existido una apertura al surgimiento de nuevas variables o aspectos no contemplados en el estudio. No obstante, los datos que se aportan en el Capítulo 11 pertenecen al planteamiento de dos supuestos, pues de lo que se trataba no era describir una realidad sino mostrar el funcionamiento y alcances del cuestionario. Los cálculos estadísticos realizados son simples: media, moda, mediana, desviación, porcentaje y, en algunos casos, correlaciones y comparación de medias.

1.6. BIBLIOGRAFÍA Bonache, J. (1998). Los estudios de casos como estrategia de investigación: características, críticas y defensas. Madrid: Universidad Carlos III, Documentos de trabajo. Chalmers, A. (1992). La ciencia y cómo se elabora. Madrid: Siglo XXI. Kerlinger, F. (1975). Investigación del Comportamiento. México: Interamericana. Kuhn, T. (1962). La estructura de las revoluciones científicas. Madrid: Fondo de Cultura Económica. Lakatos, R. (1978). Pruebas y refutaciones. Madrid: Alianza. Popper, K. (1971). La lógica de la investigación científica. Madrid: Tecnos. Sánchez Ron, J. (1995) . La ciencia, su estructura y su futuro. Madrid: Debate. Sierra Bravo, R. (1988). Técnicas de Investigación Social. Madrid: Paraninfo. Wittgenstein, L. (1973). Tractatus Logicus-Philosophicus. Madrid: Alianza. Wittgenstein, L. (1995). Sobre la certeza. Barcelona: Gedisa. Yin, R. (1981). “The case Study Crisis: some Answers”. Administrative Science Quaterly, vol. 26, pp. 58-65.

PRIMERA PARTE UN NUEVO ESCENARIO PARA LOS NEGOCIOS

  

De la Sociedad Postindustrial a la Sociedad del Conocimiento. El negocio es el conocimiento. Orígenes y desarrollo de la GC.

En esta primera parte se sientan las bases para comprender los alcances y el significado del movimiento. En el Capítulo 2 se describen las coordenadas principales donde se desarrolla: la Sociedad del Conocimiento. En el Capítulo 3 se analizan algunos datos y tendencias que apuntan a que el conocimiento es el verdadero negocio actual. En el Capítulo 4 se hace un breve recorrido histórico para conocer los orígenes y el desarrollo de la Gestión del Conocimiento.

CAPÍTULO 2 DE LA SOCIEDAD POSTINDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

• La sociedad en red. • Del Estado-nación a la sociedad global. • Versión económica de la sociedad del conocimiento. • La sociedad del conocimiento en clave social. • Luces y sombras de la sociedad del conocimiento. • El Espacio de Investigación Europeo. • El Espacio Europeo de Enseñanza Superior.

2 De la Sociedad Postindustrial a la Sociedad del Conocimiento Las nuevas tecnologías de la información están integrando al mundo en redes globales de instrumentalidad M. CASTELLS

La aparición de un nuevo tipo de sociedad es, posiblemente, el cambio de paradigma social más importante que está sucediendo en los últimos años. Esta nueva era ha sido bautizada con numerosos nombres (Joyanes, 1997); los más comunes son “Sociedad de la Información” y “Sociedad del Conocimiento”. En este capítulo se presentan algunas claves para comprender su significado. El término Sociedad de la Información tiene sus orígenes en los sociólogos Alain Touraine (1969) y Daniel Bell (1973). Estos autores han puesto de manifiesto las grandes transformaciones sociales que acompañaron a la revolución industrial y cómo las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) han sido un factor clave en su nacimiento. Según Bell, el paso de la humanidad a la sociedad de la información tiene un substrato intelectual de software, siendo la información el recurso o materia prima y el conocimiento el recurso estratégico. Hablar de Sociedad del Conocimiento supone diferenciar información y conocimiento, un asunto complicado que más adelante tendrá una mención especial. Baste ahora definir información como datos organizados y conocimiento, desde una perspectiva funcional, como un conjunto de ideas, creencias y experiencias, procesadas mediante la reflexión, que sirven de guía para la acción. Crear conocimiento exige poner en marcha los procesos cognitivos: percepción, codificación, estructuración y almacenamiento de la información.

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2.1. CLAVES PARA UNA INTERPRETACIÓN DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO El concepto “Sociedad del Conocimiento” puede sonar demasiado pretencioso, pues refleja más bien una utopía que una realidad. Deriva de otro más restringido, la “economía del conocimiento”. Este último tuvo su origen en el ámbito de los negocios y se aplicó en las empresas que basaban su competitividad en los activos intangibles o capital intelectual. Cuando, por analogía e inferencia, se designa también a la sociedad en general, debería entenderse que ésta se basa fundamentalmente en el conocimiento. Y esto quizás sea pedir demasiado, porque significaría que sus instituciones y sus ámbitos de actuación deberían tener como base y como referencia el conocimiento. Hecha esta elemental precisión, a continuación se dibujan algunos rasgos sobresalientes de esta nueva “tendencia” y “realidad” social.

2.1.1. Una nueva morfología social: la sociedad en red McLuhan introdujo el concepto de “aldea global” como nueva unidad tribal de la humanidad. Él fue premonitor de la destrucción de las fronteras, realidad en la que han tenido una decisiva influencia las tecnologías de la información. Para McLuhan los media son las auténticas causas productoras de los cambios sociales. Hoy la aldea más remota tiene posibilidad de acceder, de manera rápida y cómoda, a un acervo mundial de conocimientos, algo hasta hace poco impensable. Esto ha sido posible gracias, en particular, a la nueva estructura de relaciones impulsadas por las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Éstas se nos imponen y nos condicionan, creando nuevas estructuras sociales, asociadas, según Castells, con el surgimiento de un nuevo desarrollo, el informacionalismo, definido históricamente por la estructuración del modo capitalista de producción hacia finales del siglo XX. La perspectiva histórica que sustenta el informacionalismo postula que las sociedades están organizadas en torno a procesos humanos estructurados por relaciones de producción, experiencias y poder determinados históricamente: “Las nuevas tecnologías de la información están integrando al mundo en redes globales de instrumentalidad” (Castells,1997: 48). Estas redes constituyen la nueva morfología de la sociedad actual y la difusión de su lógica de enlace modifica de forma sustancial la organización y los resultados de los procesos de producción, las relaciones, el poder y la cultura: “La revolución de las tecnologías de la información y la reestructuración del capitalismo han inducido a una nueva forma de sociedad, la sociedad real, que se caracteriza por la globalización de las actividades económicas decisivas desde el punto de vista estratégico, por

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su forma de organización en redes, por la flexibilidad e inestabilidad del trabajo y su individualización, por una cultura de la virtualidad real construida mediante un sistema de medios de comunicación omnipresentes, interconectados y diversificados, y por la transformación de los cimientos materiales de la vida, el espacio y el tiempo, mediante la constitución de un espacio de flujos y del tiempo atemporal, como expresiones de las actividades dominantes de las elites gobernantes” (Castells, ibid). Las redes son estructuras abiertas, capaces de expandirse sin límites, integrando nuevos nodos, siempre que compartan los mismos códigos de comunicación. Una estructura social que se base en las redes es un sistema muy dinámico y abierto, susceptible de innovar sin amenazar su equilibrio. Aunque la organización social en forma de red ha existido en otros tiempos y espacios, el nuevo paradigma de la tecnología de la información proporciona las bases materiales para que su expansión cale toda la estructura social. Esta lógica de enlaces o estructura reticular tiene una influencia decisiva sobre las economías actuales, basadas en la innovación y marcadas por la globalización, la concentración descentralizada, la flexibilidad de los flujos de trabajo, los cambios rápidos y permanentes, ya que les permite superar las barreras del tiempo y del espacio. La nueva morfología de las redes reorganiza también las relaciones sociales: los ordenadores conectan el tejido social y permiten el flujo casi instantáneo de información, lo cual supone una ventaja incalculable para los mercados financieros y para los grupos que ostentan el poder político. Por esto, según Castells, la economía del siglo XXI se organizará en torno a redes globales de capital y de gestión de la información, elementos clave para acceder al conocimiento tecnológico, el cual constituye la base de la productividad y la competencia. Como consecuencia, los procesos de trabajo se descentralizarán e individualizarán más, exigiendo una nueva reorganización de los modos de empleo y de la gestión de personas.

2.1.2. Del Estado-nación a una nueva sociedad global Estas redes globales de riqueza, poder e información han puesto en crisis el concepto mismo de Estado-nación. Álvarez Rico afirma que, impulsada por las Tecnologías de la Información y la Comunicación, esta nueva sociedad trae consigo cambios mentales, sociales y administrativos sustantivos, lo que hace necesario redefinir y buscar nuevos criterios para gestionar conceptos como jerarquía, participación, democracia y autonomía del ciudadano. Asuntos como la sanidad, los transportes, el paro, la dirección de la política económica, la calidad de vida..., dependen del buen funcionamiento de la burocracia:

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“La Burocracia de la Sociedad del Conocimiento, que es la que da vida a las organizaciones administrativas, debe tener al ciudadano como punto de referencia, clarificando y simplificando las estructuras y acercándose al ciudadano no como a un cliente sino como a una persona poseedora de derechos a determinados servicios en la Sociedad del Conocimiento. Para lo cual ha de utilizar los medios que la nueva tecnología pone en sus manos, pero no perversamente para reforzar el poder social de la burocracia” (Álvarez Rico, 2003: 14). El mismo autor, en consonancia con lo que Peter Drucker adelantó años atrás, prevé que en la ciudad del futuro existirán tres clases sociales: la elite creadora, de científicos y altos administrativos; la clase media, de ingenieros y profesorado superior; y el proletariado, de técnicos y auxiliares de la enseñanza. La Sociedad de la Información y del Conocimiento implica unas nuevas relaciones entre el ciudadano y el Estado. Esta tendencia supone, de hecho, un cambio cultural de hondo calado, patente ya en nuestro entorno y de manera más ostensible en algunos países asiáticos, como se refleja en la tabla adjunta. Tabla 2.1. Cambio de tendencias en Asia. Fuente: NAISBITT (1996). De: Dominio del Estado/nación Dirección hacia la exportación Influencia del Oeste Control gubernamental Pequeños pueblos Intensidad laboral Dominio de los hombres

a: Trabajo en Red Dirección al cliente Influencia decisiva de la vía asiática Control por parte de los mercados Megaciudades Alta tecnología Emergencia de las mujeres

2.1.3. Versión económica de la sociedad del conocimiento Los hombres de empresa han entendido que en la actualidad el negocio más rentable y sólido es invertir en la creación y aplicación de conocimiento, una tesis que se ilustrará en el capítulo siguiente. Ante entornos definidos por la incertidumbre y la complejidad, por cambios profundos y vertiginosos, por tendencias globales en los mercados, por la disminución del ciclo vital de los productos, por el surgimiento de nuevas necesidades e intereses de los consumidores, la empresa sintió la necesidad urgente de cuidar la agilidad y la puntería en sus respuestas, un asunto que tiene que

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ver con las estrategias corporativas. Así surgieron diversas corrientes sobre los recursos y las capacidades necesarios para sobrevivir y competir con éxito, derivando en los años 90 hacia la estrategia basada en conocimiento. Morrison (1998) habla de dos curvas en la historia de los negocios, la curva tradicional y la nueva curva, en la cual se adoptan tecnologías punta, se innova, se ofrecen nuevos productos y servicios, se adoptan nuevas formas de organización y se transforma la manera de pensar y de ser de las personas. Tabla 2. 2. La primera y la segunda curva. Fuente: MORRISON (1998). Primera curva MERCADO - Capital - Productor - Atlántico - Japón - Mercado internacional - Ordenadores - Dinero ORGANIZACIÓN - Mecánica - Ingeniería - Corporaciones - Integración vertical y horizontal - Procesos de negocio EL INDIVIDUO - Trabajo duro - Seguridad - Carrera actual - Confianza - Lealtad

Segunda curva MERCADO - Conocimiento - Cliente - Pacífico - China - Comercio electrónico - Internet - Personas ORGANIZACIÓN - Orgánica - Ecología - Individuos y redes - Integración virtual - Cultura EL INDIVIDUO - Hiperefectividad - Incertidumbre - Carrera futura - Esperanza - Coraje

2.1.4. La Sociedad del Conocimiento en clave social Diversas instituciones de ámbito mundial, sociólogos e investigadores (Buceta, 2002) ponen de relieve cómo la Sociedad del Conocimiento afecta a la igualdad de oportunidades y al desarrollo de la justicia social. Las TIC han favorecido sobremanera el acceso a bienes y conocimientos que antes estaban reservados a mino-

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rías y representan un factor clave para transformar la realidad, cambiar actitudes y conductas sociales. No obstante, las oportunidades que ofrece la Sociedad del Conocimiento no están exentas de riesgos. La mundialización de los mercados, la libre circulación de servicios, mercancías y personas pueden agrandar las distancias entre países ricos y pobres, que ven limitado su acceso al conocimiento necesario. En el entusiasmo por las autopistas de la información no hay que olvidar las aldeas y barrios de tugurios que carecen de teléfonos, electricidad o agua potable, ni las escuelas sin lápices, papel ni libros. Para los pobres, el fruto prometido por esta nueva era —el conocimiento para todos— puede parecer tan lejano como una estrella perdida en el espacio. Por esto Wagle (2002) cree necesario volver a pensar, definir y medir la pobreza. El problema principal reside no tanto en el acceso a la información —relativamente fácil—, cuanto al conocimiento. No basta con instalar redes y terminales gratuitos en cada hogar o en cada escuela. La creación, transmisión y aplicación del conocimiento es un asunto complicado y difícil que requiere poner en marcha las capacidades cognitivas y aplicarlas en contextos concretos. Sólo así se obtendrán beneficios sólidos. Las infraestructuras son necesarias, pero no bastan. Las comunidades científicas debieran ponerse al servicio de los países en desarrollo. Por ejemplo, ¿podría exigirse que el conocimiento, al menos en algunas de sus manifestaciones aplicadas —vacunas, tecnologías básicas, etc.— sea un patrimonio universal? El Club de Roma, en un informe sobre el desarrollo sostenible (2002), resume con claridad estas inquietudes: • Hay que rediseñar profundamente el modelo socioeconómico y el concepto de crecimiento actuales. Ningún límite al conocimiento sino a la pobreza. La transición demográfica continuada amplifica la necesidad de compromisos éticos globales y también de un nuevo modelo socioeconómico. • Hay que garantizar el acceso a la información, a la educación y al conocimiento. Una infraestructura de comunicaciones e información y una mayor inversión en enseñanza en las comunidades locales son esenciales para reducir al máximo la “división digital. • Necesitamos una nueva “ética de la solidaridad humana”, en todas las estructuras de gobierno globales.

2.1.5.

La Sociedad del Conocimiento: un cuadro con nuevos retos, luces y sombras

El historiador de la ciencia Sánchez Ron sintetiza de manera magistral, en un cuadro de contrastes, el mundo actual:

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“El vertiginoso desarrollo científico-tecnológico del mundo actual está consiguiendo hacer realidad las fantasías de hace sólo unas décadas, con un extraordinario potencial para la transformación de la naturaleza y la satisfacción de las necesidades humanas. Sin embargo, ese desarrollo también ha planteado importantes desafíos sociales, éticos y legales acerca de peligros radicalmente nuevos por su magnitud y naturaleza, peligros que ya no se circunscriben a un lugar geográfico, una clase social o incluso a la generación presente. La energía nuclear, la biotecnología o las tecnologías de la información han terminado creando, en este sentido, un mundo globalizado. Es un mundo de beneficios y amenazas globales, pero también de profundas asimetrías en la distribución de la riqueza, los costes ambientales y la apropiación del conocimiento científico” (Sánchez Ron, 2002:17-18). Uno de los problemas actuales más serios es la falta de privacidad del individuo. Orwell, en su famosa novela 1984, y Hobbes, en su Leviatán, fueron excelentes premonitores de los efectos devastadores de las fuerzas totalitarias, algo semejante a lo que podría ocurrir —¿está ocurriendo?— con el imperio de las TIC. Las sociedades actuales se estructuran cada vez más en torno a una oposición bipolar entre la red y el yo individual, que no tiene que ser necesariamente negativa para el individuo. Es sobrecogedor reflexionar sobre el poder de control de una simple tarjeta de crédito. Fernández reflexiona sobre un asunto de gran importancia: las implicaciones éticas de las recientes investigaciones en ingeniería genética: “En los últimos veinte años estamos asistiendo a un avance paralelo de la biología molecular y de las técnicas de la ingeniería genética. La conjunción de ambas ha provocado expectativas esperanzadoras en ocasiones, pero preocupantes en otras. Todos estamos de acuerdo e ilusionados con las técnicas de la terapia génica, en virtud de la cual pueden combatirse determinadas enfermedades una vez conocido el gen responsable de la misma. Igualmente estamos de acuerdo en todo lo que suponga la mejora en la cantidad y calidad de los alimentos, mediante los llamados alimentos transgénicos; el transplante de órganos; la elaboración de vacunas... Pero la inquietud nace cuando no se ponen límites a la investigación sobre material humano y se piensa, aunque suene a novelesco, en la creación en laboratorio de superhombres con tales o cuales características. Y aquí es donde entra la bioética” (Fernández, 2001:19-20).

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• ¿No fomentará más la era digital el analfabetismo cuando limita los procesos cognitivos complejos como la abstracción, la codificación, la integración? • ¿Qué activos intelectuales son de propiedad intelectual? ¿El derecho a la salud debe primar sobre el de la propiedad intelectual de una fórmula? • ¿Cómo crear la confianza virtual o través de la red? ¿Cómo certificar los conocimientos adquiridos a través de la red? • ¿La Sociedad del Conocimiento entorpece la memoria y las emociones? ¿Podemos delegar funciones de nuestra memoria personal al ordenador o la caja negra de Internet? ¿No estaremos ante una nueva dictadura de la información y la tecnología? ¿Cómo saber preguntar? ¿Cómo saber que la respuesta a mi pregunta es cierta?

Otras sombras en el cuadro de la sociedad actual son la agobiante presión de los medios de comunicación social; la contaminación estimular de todo tipo que dificulta los espacios para la reflexión, el aprendizaje y el desarrollo autónomos; el reduccionismo competencial, que prima la inteligencia y olvida las emociones, las actitudes y los valores; las prisas que nos llevan a viajes a ninguna parte; la formación de ciudadanos individualistas, consumidores pasivos de derechos pero que olvidan el ejercicio solidario de sus deberes.

2.2. INICIATIVAS Y TENDENCIAS ACTUALES. HACIA LOS ESPACIOS EUROPEOS DEL CONOCIMIENTO En los últimos años se están desarrollando dos iniciativas importantes: el Espacio Europeo de la Enseñanza Superior y el Espacio de Investigación Europeo. Ambas se presentan como una ocasión única para el desarrollo de la innovación en el ámbito de las empresas y de las universidades y para la creación, en definitiva, del Espacio Europeo del Conocimiento.

2.2.1. El Espacio de Investigación Europeo El Consejo Europeo de Lisboa de marzo de 2002 constituye un punto de inflexión en las políticas de investigación de la UE. Allí se aprobó un proyecto para crear un Espacio de Investigación Europeo (ERA) con el objetivo de consolidar la cohesión social y, además, convertirse en la economía del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo en el próximo decenio. De este modo, la investigación se ha ubicado en un lugar político prioritario, junto a las políticas económicas y de empleo a las que está estrechamente ligada.

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El proyecto europeo del e-learning como estrategia para lograr los objetivos marcados en la Cumbre de Lisboa sigue su curso. El plan de acción para 2003-04 trabajó en cuatro ámbitos: infraestructuras y equipamientos, formación en todos los niveles, servicios y contenidos de calidad, cooperación y diálogo. En noviembre de 2003 se aprobó el programa de aprendizaje electrónico con un presupuesto de 44 millones de euros para el periodo 2004-2006, con el objetivo principal de integrar las TIC en los sistemas de educación y formación en los países de la Unión. A finales de 1999 la Unión Europea lanzó el proyecto e-Europe con el objeto de disminuir el desfase económico con respecto a Estados Unidos e introducir las TIC. El primer proyecto español INFO XXI ha resultado un fracaso en los indicadores seleccionados: acceso y uso de Internet por los ciudadanos; acceso y uso de TIC por las empresas; costes de acceso a Internet; servicios públicos en línea tales como e-government: e-learning; e-health, e-accesibility, e-security, e-working, ecommerce, e-content, e-transport, e-research. En la actualidad el Consejo Europeo ha lanzado el e-Europe 2005 que, con el apoyo de la banda ancha, pretende los siguientes objetivos: a) unos servicios públicos en línea modernos; b) una administración electrónica; c) unos servicios electrónicos de aprendizaje; d) un entorno dinámico de negocios electrónicos. España, a raíz del informe de la Comisión Juan Soto, quiere darse una segunda oportunidad, para lo cual se ha elaborado un segundo plan, el España.es, en el que se contemplan actuaciones en el ámbito empresarial y educativo. En Ginebra se celebró en diciembre de 2003 la Cumbre Mundial de la Información auspiciada por la ONU, cuyo objetivo principal era disminuir la llamada “brecha digital”. Una segunda parte ha tenido lugar en Túnez en 2005. El prestigioso centro MIT de Estados Unidos anunció en 2001 la iniciativa OpenCourseWare, que consiste en ofrecer gratuitamente en la red los recursos básicos de 2.000 asignaturas. En España, la Fundación Universia ofrece 25 cursos traducidos al español y portugués. Iniciativas de este tipo cada vez son más abundantes.

2.2.2. El Espacio Europeo de Enseñanza Superior Aunque, sensu strictu, la universidad no es una empresa ni existen datos semejantes a los aportados por el mundo de los negocios, su presencia es de vital importancia en la Sociedad del Conocimiento. El movimiento por la Calidad, precedente al movimiento de la Gestión del Conocimiento, está aportando resultados esperanzadores encaminados a la mejora de la educación y a la oferta de servicios adecuados a las demandas sociales. Las universidades del siglo XXI están dando los primeros pasos para convertirse en “organizaciones inteligentes”, en los términos que se verán más adelante. Tradicionalmente la universidad ha desempeñado dos funciones, la docencia y la investigación; y entre ambas se daba un juego: el proceso mismo de transmisión

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y apropiación de conocimientos. A éste se le unía una tarea más amplia de formación y cultivo de los derechos y los valores, de fomento de las ideologías y de ayuda al crecimiento personal. La docencia podía entenderse como la gestión de una gran memoria donde se almacenaba, se organizaba, se reciclaba, se transmitía y se distribuía información y conocimiento. La finalidad de las primeras universidades era difundir, bajo la influencia del cristianismo, un saber universal y compacto a todas las personas que tenían el privilegio de asistir a ellas; los Studium Generale abarcaban las ramas de la teología, la filosofía, el derecho y la medicina. De esta forma, la universidad contribuía a mantener el régimen piramidal de la Edad Media. Con la Revolución francesa, este saber, hasta entonces privilegio de muy pocos, se convierte en un derecho de todo ciudadano. La educación se concibe como una instrucción que saca a la humanidad de la ignorancia para llevarla a la felicidad. Varios hechos contribuyeron a que esta primera finalidad hacia lo universal cambiase de sentido. La división religiosa y política derivadas de los movimientos de la Reforma protestante y la Contrarreforma católica, unidos al nacimiento de los Estados nacionales a finales del siglo XVIII y principios del XIX, propiciaron que la universidad parcelase su compacto saber universal y lo transmitiese en función de los intereses particulares de ideologías o intereses políticos al servicio de las naciones. Con la Revolución industrial la universidad añadió un nuevo destino a su finalidad y su quehacer académico: servir a los intereses económicos y al progreso de los pueblos.

A partir de 1995 hubo una eclosión definitiva Importancia de las iniciativas: • Espacio de Investigación Europeo (ERA). Lisboa, marzo de 2000 • Cuadro europeo de indicadores de innovación • e-learning, e-Europe • Espacios Europeos de Enseñanza Superior (Declaración de Bolonia) • Espacio Europeo de Enseñanza Superior

Hacia el... ESPACIO

EUROPEO DEL CONOCIMIENTO Manuel Riesco González

En los albores del siglo XXI, las cosas han cambiado sustancialmente y muy deprisa. La caída del muro de Berlín fue un símbolo de la apertura de las fronteras y el inicio de un nuevo periodo de universalización del saber y la cultura,

DE LA SOCIEDAD POSTINDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

23

de las personas, los bienes y los servicios. Esta tendencia, impulsada definitivamente por las TIC, tiene grandes enemigos en otras fuerzas de carácter centrífugo como son los nacionalismos y los fundamentalismos de distinto signo. Si a ello añadimos los profundos y rápidos cambios socieconómicos y tecnológicos acaecidos en los últimos años, entenderemos por qué las organizaciones universitarias se enfrentan a nuevos retos. Conscientes de ello, los líderes sociales están creando el llamado Espacio Europeo de Enseñanza Superior que, en síntesis, arranca con la Carta Magna de las Universidades Europeas (Bolonia, septiembre de 1988). La Declaración de Bolonia (19 de junio de 1999), suscrita por 29 Estados europeos, sienta las bases para la construcción de un Espacio Europeo de Enseñanza Superior. Esta iniciativa se organiza conforme a los principios de calidad, movilidad, diversidad y competitividad; y está orientada hacia la consecución, entre otros, de dos objetivos estratégicos: el incremento del empleo en la Unión Europea y la conversión del sistema europeo de Formación Superior en un polo de atracción para estudiantes y profesores de otras partes del mundo. La declaración tiene carácter político, puesto que enuncia una serie de objetivos y unos instrumentos para lograrlos, aunque no fija unos deberes jurídicamente exigibles. La Declaración de Bolonia establece un plazo hasta 2010 para la realización del Espacio Europeo de Enseñanza Superior.

2.3. CONCLUSIONES Según la opinión de expertos de distintas disciplinas y la valoración pragmática de los hombres de negocios, el movimiento sobre la Gestión del Conocimiento ha adquirido dimensiones de gran relevancia e importancia en la actualidad. Su significado le viene dado dentro de un marco más general, la denominada Sociedad del Conocimiento, cuyos rasgos más destacados son: • Valoración del conocimiento como el bien más preciado. • La nueva morfología social está estructurada en redes, las cuales modifican de forma sustancial la organización y los resultados de los procesos de producción, la experiencia, el poder, las relaciones y la cultura. • En su interior se revelan dos fuerzas contrapuestas. Por una parte, la tendencia a la globalización de las ideologías, los mercados, los capitales, los bienes y los servicios. Por otra, una tendencia centrípeta que defiende los valores, ideologías y culturas particulares. • Los avances científicos y tecnológicos y la irrupción impetuosa de las TIC han sido factores clave en el nacimiento y construcción de esta nueva sociedad. El paso de la humanidad a la sociedad de la información tiene un substrato intelectual de software.

24

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

• No se puede entender la Sociedad del Conocimiento sin estudiar los profundos cambios que están sucediendo en el campo social: burocracia, justicia, pobreza, acceso al conocimiento, propiedad intelectual, puestos laborales, papel del ciudadano y del Estado, democracia, participación, solidaridad, igualdad de oportunidades, normativas, privacidad y control social. • Recientemente se han puesto en práctica dos iniciativas prometedores: el Espacio de Investigación Europeo y el Espacio Europeo de Enseñanza Superior. Ambos convergen el horizonte de 2010 hacia el Espacio Europeo del Conocimiento.

2.4. BIBLIOGRAFÍA Álvarez Rico, M. (2003). “Burocracia y Sociedad del Conocimiento”. Lección inaugural del curso académico 2003/2004. Madrid: Universidad Pontificia de Salamanca / Fundación Pablo VI. Bell, D. (1973). El advenimiento de la sociedad postindustrial. Madrid: Alianza Editorial. Castells, M. (1997). La Era de la Información. Economía, Sociedad y Cultura. Vol. 1. La Sociedad en Red; Vol. 2. El poder de la identidad; Vol. 3. Fin del milenio. Madrid: Alianza Editorial. Clarke, T. y Stewart, C. (1998). Changing Paradigms. The transformation of Management Knowledge for the 21st century. New York: Harper Business. Club de Roma (2002). Ningún límite al conocimiento, sino a la pobreza: Hacia una sociedad del conocimiento sostenible. En línea: http://www.clubofrome.org/archive/publications/WSSD-Spanish1.pdf [Consulta: 10/11/2003]. Cornellá, A. (2000). Infonomia.com. Bilbao: Deusto. Drucker, P. (1993). La sociedad postcapitalista. Barcelona: Apóstrofe. Einstein, A. (2002). Mi visión del mundo. Barcelona: Tusquets. Fernández, B. (2001). “Biología y Bioética”. Educación y Futuro, 4. Heras, J. (2001). Alicia en la Sociedad del Conocimiento. Madrid: Díaz de Santos. Joyanes, L. (1997). Cibersociedad. Los retos sociales ante un nuevo mundo digital. Madrid: McGraw-Hill. McLuhan, M. (1993). La Galaxia Gutenberg. Barcelona: Círculo de Lectores. Negroponte, N. (1995). El mundo digital. Barcelona: Ediciones B. Riesco, M. (2001). “Actualidad y significado de la Gestión del Conocimiento en las empresas”. Sociedad y Utopía, 18. Riesco, M. (2003). “La Sociedad del Conocimiento en los albores del Siglo XXI”, en Quintanal, J. (coord.) (2003). Los retos de la educación en el siglo XXI. Barcelona: Edebé.

DE LA SOCIEDAD POSTINDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

25

Sánchez Ron, J. (2001). “Ciencia, tecnología y Sociedad”, en López, J. y Sánchez Ron, J. (2001). Ciencia, Tecnología, Sociedad y Cultura. Madrid: Narcea. Toffler, A. (1990). “Powershift Knowledge, Wealth and Violence at the edge of 21st century”. New York: Bantam Books.

CAPÍTULO 3 INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

• Cambio en los factores que generan riqueza económica. • La economía del conocimiento en la OCDE. • Inversión en personas, en TIC y en conocimiento. • Hacia el Espacio Europeo del Conocimiento. • El cuadro europeo de indicadores de innovación. • La economía del conocimiento en España. • Realidades, tendencias y prospectivas.

3 Invertir en conocimiento es un buen negocio La fuente principal de ventaja competitiva de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos: en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad para aprender PRUSAK

En este capítulo se interpreta una versión económica de la Sociedad del Conocimiento. Se trata de mostrar, desde la realidad, cómo el conocimiento es el principal valor que tienen las empresas para competir con éxito en sus negocios. Para avalar la tesis se ha acudido a datos de distintos informes. El lector podría encontrarse ante una doble dificultad: perderse en el laberinto de los números y que éstos hayan perdido actualidad. Para minimizar estos riesgos se han seleccionado y analizado sólo los más significativos y se ha procurado interpretarlos en perspectiva, conjugando la realidad con las tendencias. En primer lugar se analizan los factores en los que se basan las economías líderes actuales, destacando los aspectos más relevantes. En segundo lugar se estudia la situación comparada de los países de la UE, teniendo como referencia el marco común del Espacio Europeo de Investigación y la Innovación (EEI). Finalmente, se examina con particular interés el caso de España.

3.1. CAMBIO EN LOS FACTORES QUE GENERAN RIQUEZA ECONÓMICA Peter Drucker (1988), maestro y guía de hombres de negocios, afirma que desde que surgió la industria mercantil en Estados Unidos, después de su guerra civil, y en Europa, después de la guerra franco-prusiana, han sucedido dos gran-

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

des procesos evolutivos que afectan al concepto y estructura de las organizaciones. El primero (1895-1905) diferenció la propiedad del negocio y la dirección del mismo. El segundo se produjo veinte años más tarde, con la creación de la empresa moderna basada en la autoridad y en el control. Esta se dividía en departamentos y diferenciaba las políticas de las operaciones. Ahora entramos en un tercer periodo: la organización basada en la información y el conocimiento. Savage (1996) ofrece una perspectiva evolutiva de la historia económica bajo la hipótesis de que hay cuatro factores clave que generan la riqueza en las empresas: el capital, el trabajo, la tierra y el conocimiento. Todos ellos han sido decisivos, pero su peso relativo ha variado en cada etapa histórica: la agrícola, la industrial y la del conocimiento. La Figura 3.1. representa cómo el conocimiento se convierte en la fuente principal de creación de riqueza de las economías de finales del siglo XX y de principios del siglo XXI. Así se hace realidad la afirmación de Prusak: la fuente principal de ventaja competitiva de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender.

Agrícola Industrial Conocimiento

Figura 3.1. Fuentes de la riqueza económica. Fuente: Savage (1996).

En la siguiente tabla se comparan los planteamientos propios de la era industrial con los de la era del conocimiento en el ámbito de los negocios.

INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

31

Tabla 3.1. De la Sociedad Industrial a la Sociedad del Conocimiento. Fuente: Elaboración propia, basada en varios autores. Elementos

Lógica en la era industrial

Lógica en la era del conocimiento

Tecnologías

Aplicadas

Altas y sofisticadas tecnologías

Economía Planificación Organización

Economía nacional Corto plazo Centralización jerárquica

Concepto de ayuda Ejercicio del mando Toma de decisiones Colaboradores Origen del poder Conflictos potenciales Principal función del cargo Información Producción

Flujo de información Principal forma de las ganancias Frenos a la producción

Economía mundial Largo plazo Descentralización- trabajo en red Ayuda institucional Autoayuda Democracia representativa Democracia participativa Opciones disyuntivas tipo o/o Múltiples opciones Generadores de costes o Generadores de ganancias recursos Jerarquía Competencia/conocimiento Trabajadores vs. capitalistas Trabajadores con conocimientos vs. gestores Supervisar a subordinados Ayudar a los colaboradores Instrumento de control Instrumento de comunicación, recurso Trabajadores físicos que Especialistas en conocimiento transforman recursos mate- que lo transforman en estrucriales en productos materiales turas inmateriales Jerárquico Redes informales Material (agente) Inmaterial

Finanzas y competencias humanas Productos Materiales Forma de producción Mecánica, secuencial Relaciones con los clientes En sentido único por los mercados Conocimiento Instrumentos o recursos entre otros Objetivos de la información Utilización de nuevos instrumentos Valor en bolsa Inducido por los bienes materiales Economía Rendimientos decrecientes

Tiempo y conocimientos Estructuras inmateriales Inducida a través de redes Interactiva por medio de redes Principal inquietud de la organización Creación de activos nuevos Inducido por los bienes inmateriales Rendimiento decreciente y creciente al mismo tiempo

32

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

3.2. LA MARCHA DE LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO EN LA OCDE (1990 – 1999) En los últimos años, el término “nueva economía” se ha utilizado como sinónimo de “economía basada en el conocimiento” para describir los cambios económicos sucedidos particularmente en los Estados Unidos. Se caracteriza por tender a un crecimiento mayor basado en los grandes avances científicos y tecnológicos y por estar alentada por las TIC. La OCDE viene publicando desde 1999 unos informes de gran interés en los que se constata el progreso de estas economías. Todas ellas han aumentado su PIB. En el grupo de industrias y servicios de alta y media tecnología en el campo de las finanzas, seguros y comunicaciones el PIB era en 1999 un 50% mayor que en 1985. Alemania, Estados Unidos y Japón estaban a la cabeza.

3.2.1. Inversión en conocimiento Las economías de la OCDE, según un informe publicado en 19991, gastan cada vez más recursos en la producción de conocimiento. La suma de I + D + software + gasto público en educación representaba el 8% del PIB en este selecto grupo, semejante a la inversión en equipamientos físicos. La inversión en intangibles era más elevada en los países nórdicos y en Francia (9-10%) y más baja en Italia y Japón (6-7%). El promedio subía hasta el 10% cuando se le sumaban los gastos en educación y formación del sector privado.

3.2.2. Relevancia de las TIC en un nuevo contexto económico mundial La decidida incorporación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en los años 90 a la actividad económica, ha generado el negocio de la información en las economías avanzadas. Su radio de influencia se ha extendido al conjunto amplio de la producción, de la organización y estructura de las empresas y también a las relaciones con los clientes y la sociedad. Las TIC son un factor decisivo en la Gestión del Conocimiento y afectan no sólo a los negocios “.com”, sino también a las ofertas y demandas en el amplio abanico de la actividad social. Las economías de la OCDE hacen grandes inversiones en telecomunicaciones, hardware y software. En 1997 gastaron un total del 7% del PIB en TIC, un 6% más que en 1992. No obstante, hay grandes diferencias entre unos y otros países, siendo las inversiones mayores en los países anglófonos, en Suecia, Suiza, Japón y 1

Aunque estos datos hayan perdido actualidad, son de gran interés para analizar la evolución de las tendencias que, como veremos y según informes recientes, se han mantenido.

INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

33

Holanda. Su peso sobre el PIB creció de manera constante, desde un 5,8% en 1992 hasta un 7,9 en 1999; en cambio, el peso relativo de los otros factores ha disminuido. Internet es la clave, siendo los países del norte de Europa, Estados Unidos y Canadá los que tenían más conexiones por número de habitantes. Tabla 3.2. Contribución de las TIC al crecimiento económico en Estados Unidos (1991-1999). Fuente: elaboración propia, basada en los datos del Departamento de Comercio y del Bureau of Economic Analysis de Estados Unidos. 1991 1992 1993 1994 1995 Valores absolutos (en miles de millones de dólares) PIB 5986,2 6319,0 6642,4 7054,3 7400,5 TIC 341,9 367,8 396,8 482,8 482,8 Otros 5644,35 5951,26 6245,6 6917,6 6917,6 factores Evolución de las tasas de variación (en %) PIB 5,6% 5,1% 6,2% 4,9% TIC 7,6% 7,9% 9,9% 10,7% Otros 5,4% 4,9% 6,0% 4,5% factores Peso de las TIC sobre el PIB (en %) PIB 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 TIC 5,7 5,8 6,0 6,2 6,5 Otros 94,3 94,2 94,0 93,8 93,5 factores Aportaciones al crecimiento relativo del PIB (en %) PIB 5,6 5,1 6,2 4,9 TIC 0,4 0,5 0,6 0,7 Otros 5,1 4,7 5,6 4,2 factores % TIC 7,8 8,9 9,6 13,5 sobre economía

1996

1997

1998

1999

7813,2 8300,7 8759,9 9248,4 543,5 596,6 663,6 729,0 7269,7 7004,1 8096,3 8519,4

5,6% 12,6% 5,1%

6,2% 5,5% 9,8% 11,2% 6,0% 5,1%

5,6% 9,9% 5,2%

100,0 7,0 93,0

100,0 7,2 92,8

100,0 7,6 92,4

100,0 7,9 92,1

5,6 0,8 4,8

6,2 0,7 5,6

5,5 0,8 4,7

5,6 0,7 4,8

14,7

109

14,6

13,4

3.2.3. Inversión en personas Puesto que la economía basada en el conocimiento requiere nuevas habilidades y competencias, la calidad de los recursos humanos se revela como un factor decisivo, por detrás de la innovación y la difusión de la tecnología. En 1999, el 60% de la población de la OCDE comprendida entre los 24 y los 64 años había completado el

34

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

grado superior de la enseñanza secundaria, mientras que este índice se elevaba o superaba el 80% en EE UU, República Checa, Noruega, Alemania y Suiza. El 13% de esta población tenía educación universitaria, aunque la tasa oscilaba entre el 9% en Austria, Turquía, Portugal e Italia y más del 20% en EE UU y Holanda. En la siguiente figura se observa el número de empleados en I+D por cada 1.000 personas activas en diferentes países entre 1990 y 1999. 16 14 12 10 1990 1999

8 6 4 2 0 Alemania

Francia

Italia

Inglaterra

España

Figura 3.2. Evolución del número de empleados en I+D por cada mil activos entre 1990 y 1999. Fuente: OCDE (2001). Como puede apreciarse, el empleo en I+D ha tenido una evolución dispar. El porcentaje disminuyó ostensiblemente en Alemania, aunque todavía seguía siendo el más alto en 1999, seguido de Francia. En los demás países, y particularmente en España, esta ratio ha subido. Según datos del INE, en nuestro país el gasto en I+D por investigador pasó de 8,1 millones de pesetas en 1985 a 7,1 en 1997; es decir, hubo una disminución del 13%. Tabla 3.3 Evolución del gasto en I+D por investigador en España. Fuente: INE (1999). Total 1985 1992 1993 1994 1995 1996 1997

8,128 8,806 8,373 7,175 7,449 7,197 7,082

Sector Empresarial 19,693 15,991 15,405 14,507 15,744 16,185 15,506

Administración Pública 15,946 9,587 9,387 9,089 7,856 7,450 6,318

Enseñanza Superior 2,582 4,787 4,731 3,793 4,082 3,884 4,075

INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

35

3.3. HACIA EL ESPACIO EUROPEO DEL CONOCIMIENTO (2000 - 2010) El Consejo Europeo de Lisboa de marzo de 2000 constituye un punto de inflexión en las políticas de investigación de la UE. Allí se aprobó un proyecto para crear un Espacio Europeo de la Investigación y la Innovación (EEI) para consolidar la cohesión social y, además, convertirse en la economía del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo en el próximo decenio. De este modo, la investigación se ha ubicado en un lugar político prioritario, junto a las políticas económicas y de empleo a las que está estrechamente ligada. La idea de un espacio de investigación europeo no es del todo nueva. Ya en los años setenta y noventa los comisarios Dahrendorf y Ruberti impulsaron esta idea. Surge ahora con fuerza porque Europa ha reconocido su debilidad en investigación con respecto a sus competidores y el duro impacto de esta situación sobre su economía. En 1997, el número de investigadores por cada 1.000 empleados era casi el triple en EE UU que en la UE, consolidándose esta tendencia en los últimos años. Según datos del último informe COTEC (2004), Europa destina a I+D un 1,85% del PIB, mientras que EEUU un 2,7% y Japón un 3,1%. Esta dura realidad llevó al Consejo Europeo a formular nueve objetivos para alcanzar la meta señalada. Entre los instrumentos prioritarios presentados destacan las “redes de excelencia” y los “proyectos integrados”. Las primeras pretenden potenciar y fomentar la integración progresiva y duradera de las capacidades de investigación existentes o que se están formando en Europa. Los segundos están directamente enfocados hacia la mejora de la competitividad industrial o para elevar la eficacia en proyectos de tipo social.

3.3.1. El cuadro europeo de indicadores de innovación Como resultado del proyecto EEI, se ha editado periódicamente el Cuadro Europeo de Indicadores de Innovación en el que se agrupan una serie de factores estructurales que muestran, en su conjunto, el nivel de innovación. Esto permite evaluar los puntos fuertes y débiles de los países de la UE, comparados, en algunos casos, con EE UU y Japón. Los indicadores se agrupan en cuatro áreas que, en su conjunto, definen cómo la UE entiende la Gestión del Conocimiento: • • • •

Recursos humanos. Producción de nuevo conocimiento. Financiación de la innovación, resultados y mercados. Transmisión y aplicación de nuevo conocimiento.

Con el fin de tener una visión en perspectiva, en el análisis utilizaremos como punto de partida el informe de 2002, comparándolo con algunos datos del informe de 2004.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Figura 3.3. Factores clave en las economías basadas en el conocimiento. Fuente: Comisión Europea (2002). Elaboración propia.

Recursos humanos

Producción conocimiento

Factores en las economías del conocimiento

Innovación, resultados y mercados

Aplicación conocimiento

Al comparar los resultados de los Estados miembros de la UE con otros países, destaca el rápido crecimiento en I+D en EE UU y Japón. En 1999, la media de la UE en I+D era de 1,85, mientras que en EE UU alcanzaba 2,54, en Japón 2,88 y en España 0,90. EE UU adquiere una gran ventaja en patentes USPTO de alta tecnología, tiene aproximadamente un 40% más de graduados en educación superior, dedica un 40% más a I+D privada y sus hogares conectados a Internet superan en un 40% a la media de la UE. Japón supera también a la UE en un 46% en Investigación y Desarrollo. En cambio la UE aventaja a EE UU en titulados en Ciencias y Tecnología (+23%) y en gasto público en I+D (+16%); gasta un 28% más en TIC que Japón y está al mismo nivel en hogares conectados a Internet que este país. No obstante, conviene subrayar que los países líderes en innovación europea exhiben en muchos indicadores avances significativos sobre estas dos naciones. Por ejemplo, Inglaterra, Irlanda y Francia son líderes mundiales en titulados en Ciencias y Tecnología; Finlandia, Países Bajos y Suecia, en I+D pública; Suecia en I+D privada; Países Bajos, Suecia y Dinamarca en hogares conectados a Internet.

Tabla 3.4. Cuadro de Indicadores de Innovación 2001 de la Comisión Europea. Fuente: Cuadro de Indicadores de Innovación, a partir de varias fuentes (COTEC, 2002: 41). Nº

Año

Media UE

Mejores UE

EE UU Japón España

1.1

Titulados superiores en Cienciasy Tecnología

1999

10,4%

17,8 (UK)

15,8 (F)

15,6 (IRL)

8,1

11,2

9,6

1.2

Población con educación superior

2000

21,2%

32,4 (FIN)

29,7 (S)

28,1 (UK) 34,9

30,4

21,8

1.3

Participación en actividades de aprendizaje permanente

2000

8,4%

21,6 (S)

21,0 (UK)

20,8 (DK)

1.4

Empleo en industria de alta y media tecnología

1999

7,8%

10,9 (D)

8,3 (S)

7,6 (I/UK)

1.5

Empleo en servicios de alta tecnología

1999

3,2%

4,8 (S)

4,5 (DK)

4,3 (FIN)

2.1

Gasto público I+D / PIB

1999

0,66%

0,95 (FIN)

0,87 (NL)

0,86 (S)

0, 56

0,70

0,43

2.2

Gasto privado I+D / PIB

1999

1,19%

2,85 (S)

2,14 (FIN)

1,63 (D)

1,98

2,18

0,47

2.3a

Patentes OEP de alta tecnología

4,9 5,5 2,1

17,9%

80,4 (FIN)

35,8 (NL)

29,3 (D)

29,5

27,4

2,5

1998

11,1%

35,9 (FIN)

27,5 (S)

19,6 (NL)

84,3

80,2

1,0

3.1

PYMES con innovación interna

1996

44,0%

62,2 (IRL)

59,1 (A)

59,0 (DK)

21,6

3.2

Cooperación de PYMES en innovaciones

1996

11,2%

37,4 (DK)

27,5 (S)

23,2 (IRL)

7,0

3.3

Gasto en innovación / ventas totales

1996

3,7%

7,0 (S)

4,8 (DK)

4,3 (FIN)

2,4

4.1

Capital - riesgo en alta tecnología / PIB

2000

0,11%

0,26 (UK)

0,20 (S)

0,17 (B)

4.2

Nuevos capitales obtenidos / PIB en los mercados de valores

1999

1,1%

5,6 (NL)

4,5 (DK)

4,4 (E)

4.3

Ventas de innovaciones en el mercado

1996

6,55%

9,5 (E)

8,4 (IRL)

4.4

Hogares conectados a Internet

2000

28,0%

55,0 (NL)

54,0 (S)

52,0 (DK)

47,0

28,0

16,0

4.5

Gasto en TIC / PIB

2000

6,0%

7,4 (S)

6,6 (P)

5,9

4,3

6,3

4.6

Valor añadido de la alta tecnología en la industria

1997

8,2%

20,5 (IRL)

18,8 (S)

12,5 (FIN) 25,8

13,8

5,0

ÍNDICE DE SÍNTESIS

2001

0,0

+6,5 (S)

+4,7 (FIN)

+4,4 (UK) +5,6

+3,8

-5,9

13,5 (I)

6,6 (NL)

0,36 1,9

4,4 9,8

37

1999

2.3b Patentes USPTO de alta tecnología

INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

Indicador de la Innovación

38

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Esto demuestra, por una parte, la heterogeneidad de los países europeos y, por otra, su enorme potencial de desarrollo. El Índice de Innovación Nacional es un dato estadístico basado en el citado informe que refleja el número de indicadores que superan en cada país el 20% de la media de la UE, menos el número de indicadores que está por debajo del 20%, pudiendo variar entre más 10 y menos 10. Las variables sobre “patentes” cuentan cada una 0,5, por lo que el número total de indicadores es 17. He aquí la situación en algunos países, teniendo como criterio de comparación la media de la UE: Tabla 3.5. Índice de Innovación Nacional. Fuente: COTEC (2002). Elaboración propia.

Destacan

Flojean

Suecia: +6,5 EE UU: +5,6 Japón: +3,8 Finlandia: +4,7 Reino Unido: +4,4 Dinamarca: +3,5 Irlanda: +1,2 Alemania: +0,6

Portugal: -8,7 Grecia: -7,9 Italia: -5,9 España: -5,9 Luxemburgo: -4,4 Bélgica: -2,5 Austria: -2,5 Francia: -0,6

3.3.2. Tendencias actuales (informe COTEC, 2004) Para interpretar los datos expuestos hasta aquí, conviene tener en cuenta que la cumbre de Lisboa (2000) tuvo lugar cuando ya se reconocía el boom que provocó la fiebre inversora en TIC en Estados Unidos y su impacto en la productividad. En marzo de 2000 se desplomó el Nasdaq y fue entonces cuando los jefes de Estado europeos lanzaron el reto de una economía europea basada en el conocimiento, con unos objetivos y una agenda correspondiente. Desde entonces, estudios realizados por el Foro Económico Mundial (2002 y 2003) constatan tiempos de crisis, falta de confianza e incertidumbre, acrecentados con la guerra de Irak. Datos recogidos en el último informe COTEC (2004) confirman la tendencia de los datos expuestos sobre I+D y sobre patentes de alta tecnología, registrados en las oficinas de EE UU (USPTO) y Europa (OEP).

INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

39

Tabla 3.6. Tasa en I+D y oficinas de patentes. Fuente: COTEC (2004). I+D /PIB

Oficina de Patentes Oficina de Patentes UPSTO OEP

Japón

3,06%

20,9%

14,9%

EE UU

2,74

51,8

32,4

Alemania

2,51

Italia

1,07

España

0,96

0,2

0,7

6,2

42,2

UE

3.3.3. La economía del conocimiento en España España vista a través del caleidoscopio del cuadro de los indicadores de innovación Con respecto a la media de la UE, España es deficitaria en todos los factores propios de una economía basada en el conocimiento. Su inferioridad es más destacada en los indicadores que reflejan producción de conocimiento (gasto en I+D y patentes de alta tecnología), con un índice de -86%. La desventaja, en su conjunto, es del 50%. Dicho con otras palabras, la economía del conocimiento en España, descrita según los indicadores presentados, está a mitad de camino de la UE y muy lejos de los países punteros, EE UU y Japón. Si se tiene en cuenta el valor añadido que la alta tecnología aporta a los negocios, observamos que en EE UU y Japón es del 25,8 y 13,8 respectivamente, mientras en la UE el impacto es del 8,2% y en España del 5% (-39% con respecto a la media de la UE). Los dos países que más invierten en producción de conocimiento obtienen un mayor valor añadido en sus negocios. Si entendemos que ese valor es el valor de la empresa en el mercado, podría concluirse que la producción y aplicación del conocimiento es el gran negocio.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Tabla 3.7. Síntesis de los factores de innovación en la economía del conocimiento en España. Fuente: FUNDACIÓN COTEC (2002). Elaboración propia. Factores impulsores de la economía del conocimiento

UE

Recursos humanos

51

EE UU JAPÓN

ESPAÑA 43,9 (-14%)

Producción de conocimiento

30,85 115,34

Transmisión y aplicación de nuevo conocimiento Financiación de la innovación, resultados y mercados Valor añadido de la alta tecnología en la industria

58,9

31 (-47%)

49,96

41,86 (-16%)

8,2

25,8

110,48

13,8

4,4 (-86%)

5,0 (-39%)

Llama la atención que el gasto de España en TIC/PIB superase en estos años en un 5% a la media de la UE y en un 28% a Japón. ¿Será que un mayor gasto en TIC no garantiza per se una ventaja competitiva? En la siguiente tabla aparece una síntesis de los puntos fuertes y los débiles de España, teniendo como referencia el citado Cuadro Europeo de los Indicadores de Innovación: Tabla 3.8. Fortalezas y debilidades de la economía del conocimiento en España. Fuente: Varios. Elaboración propia. Fortalezas

Debilidades

• Financiación de la innovación (capital riesgo: + 327,27%; capitales obtenidos en los nuevos mercados de valores: +400%) • Ventas de innovaciones en el mercado (+49%) • Población con educación superior (+2,83%) • Gasto en TIC sobre PIB (+5%)

• Gasto privado en I+D (-61%) • Patentes de alta tecnología (-88%) • Participación en actividades de aprendizaje (-65%) • Hogares conectados a Internet (-43%) • Gasto en Innovación sobre ventas totales (-39%) • PYMES con innovación interna (-51%) • Valor añadido de la alta tecnología al negocio (-39%) • Titulados superiores en Ciencias y Tecnología (-6%)

Publicaciones científicas Medida en términos de publicaciones, la capacidad de creación científica del sistema español de ciencia y tecnología ha aumentado considerablemente en los últimos años. Según el ISI, ha pasado de unos 3.000 documentos citados en 1980 a 20.000 en el año 2000, lo que significa un aumento aproximado del 11% anual.

INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

41

Figura 3.4. Distribución de la producción científica y tecnológica española en revistas internacionales. Fuente: ISI (1998-2000). El ISI es el Instituto de Información Científica de Filadelfia, que cataloga estudios aparecidos en 8.000 revistas de prestigio. El mismo constata que la investigación española está creciendo sistemáticamente. Las universidades y organismos de investigación públicos de España (no se cuentan los producidos por españoles en el extranjero) produjeron 10.615 estudios en el periodo 1998-2002, lo cual supone el 2,95% de la producción científica mundial. En términos cuantitativos, las aportaciones más relevantes se dieron en las áreas de ciencias espaciales y agrícolas, donde más de un 5% de los trabajos publicados internacionalmente llevaba la firma de un centro español. Tabla 3.9. Participación de España en la producción científica mundial (1998-2002). Fuente: Adaptación de ISI (2003).

Astrofísica CC. Agrícolas Matemáticas Microbiogía Química Plantas y CC. Animales Ecología/ciencias Ambientales Física

% artículos en los que figura España

Impacto relativo comparado con el resto del mundo

5,67 5,11 4,53 4,40 4,13 3,81 3,31 3,01

-6 +8 -13 -22 +1 -6 -14 +17 Continúa

42

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

% artículos en los que figura España

Impacto relativo comparado con el resto del mundo

Biología y bioquímica

2,88

-29

Ciencias de los materiales

2,82

-4

Farmacología

2,82

-24

Nurociencia

2,69

-20

Inmunología

2,61

-28

Biología Molecular

2,60

-25

Medicina Clínica

2,54

-10

Ciencias Geológicas

2,48

-14

Economía y Negocios

2,29

-37

Ingeniería

2,11

+2

Ciencias Informáticas

2,05

-31

Psicología/Psiquiatría

1,76

-44

Ciencias Sociales

0,75

-18

Participación global España

2,95% (Continuación)

Según el índice de impacto –un indicador cualitativo que refleja el número de citas que recibe cada estudio–, las disciplinas con mayor potencia en España, por encima de la media mundial, fueron la física, la química, las ciencias agrícolas y la ingeniería. El índice de producción de otros países cercanos ha sido: Italia (4,18%); Francia (6,34 %); Alemania (8,81%). Tasa de cobertura del comercio exterior en productos de alta tecnología La tasa de cobertura es un índice que refleja el cociente entre las exportaciones y las importaciones. A mayor tasa, mayor equilibrio entre importaciones y exportaciones; una menor tasa indica un grado menor de exportaciones y mayor de importaciones. Una tasa del 100% significa un equilibrio entre las mismas. En la Tabla 3.10. se observa un aumento general de las importaciones en casi todos los sectores, claramente superior a las exportaciones, con lo cual la tasa de cobertura del comercio exterior en alta tecnología se deteriora entre los años 1996-2000. Todos los sectores presentan una tasa inferior al 100%, incluido el sector de armas y municiones, cuya tasa hasta el año 2000 era netamente superior al 100%.

INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

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Tabla 3.10. Tasa de cobertura exterior de productos de alta tecnología (en %). Fuente: INE (2001). Elaboración propia. Productos 1. Armas y municiones 2. Construcción aeronáutica y espacial 3. Maquinaria de oficina y equipo informático 4. Material electrónico 5. Productos farmacéuticos 6. Instrumentos científicos 7. Maquinaria y material eléctrico 8. Productos químicos 9. Maquinaria y equipo mecánico • Tasa de cobertura del comercio exterior de bienes de alta tecnología • Tasa de cobertura del comercio exterior total

1996 178,36 50,95 42,98 39,60 74,49 45,56 27,73 39,54 100,08 47,42

1998 155,33 23,16 50,04 44,58 74,34 38,15 26,17 38,49 71,08 45,77

2000 93,82 19,79 41,14 38,01 62,41 32,86 26,83 74,10 49,97 38,40

83,05

81,27

77,12

3.4. REALIDADES, TENDENCIAS Y PROSPECTIVAS Datos recientes (informe COTEC, 2004) corroboran que España sigue situándose entre los cuatro últimos países de la UE de los 15 (antes de la incorporación de los últimos miembros en 2004) en los factores en los que se basa la economía del conocimiento. Según el INE, el personal en I+D sobre población activa en España ha pasado de 3,7 millones en 1988 a 7,7 en 2002; de esta muestra, los investigadores han ascendido del 56,9% al 62,1%. La producción científica española en ciencia, tecnología y medicina en revistas internacionales recogida en el SCE (Science Citation Index) ha crecido considerablemente en los últimos años, pasando de 3.000 documentos citados en 1980 a unos 22.000 en el año 2001, lo que supone un incremento aproximado del 11% anual. En una investigación llevada a cabo en 965 empresas de más de 50 trabajadores en nuestro país por Emilio Huerta (2003), de la Universidad Pública de Navarra, se corroboran los datos expuestos: las empresas más competitivas son las que invierten en innovación, las que han disminuido su estructura vertical y han simplificado su organización interna, las que cuidan su capital humano, lo que incluye la reducción de la eventualidad y la inversión en formación. Un Informe sobre la Sociedad de la Información de la Fundación AUNA (2004) detalla el distanciamiento general de las metas fijadas en la UE, salvo excepciones como Suecia, Dinamarca, Reino Unido y Finlandia. En estos últimos países, a los que se une Estados Unidos, se constata un marcado compromiso público para invertir en TIC. Aunque los datos muestran un crecimiento sostenido, la dotación de un 0,97 en I+D/PIB dice que España aún está lejos de la convergencia con la

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

UE, la cual se ha marcado como objetivo prioritario el que la I+D reciba en el año 2010 el 3%. España tiene una proporción del 0,7% en la OEP (Oficina Europea de Patentes) y un 0,2% en la USPTO (Oficina Estadounidense de Patentes y Marcas). La Comisión Europea, el IMD Internacional de Lausana (Suiza), los organizadores del Foro Internacional de Davos (Suiza), la Universidad de Harvard (Estados Unidos) y el Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) publican todos los años índices o indicadores comparativos de competitividad y de innovación tecnológica. Según éstos, la situación de España, tanto a nivel mundial como a nivel europeo, evidencia un sustantivo retraso en comparación con los cuatro líderes europeos, Estados Unidos y Japón y numerosos países industrializados como Canadá, Australia, países escandinavos, Suiza y algunos países asiáticos. Según IMD International, España ocupaba en 2001 el lugar 23 en competitividad mundial, con el 60% de la ponderación conseguida por Estados Unidos, marco de referencia con el 100%; este lugar la sitúa a un nivel comparable al registrado por el Reino Unido (65%), Francia (60%) y Japón (57%), pero netamente mejor que Italia (49%). Para ello se tienen en cuenta cuatro grandes indicadores: resultados económicos; eficiencia gubernamental; eficiencia en los mercados; infraestructuras y entorno social. Por su parte, el Institute for Strategy and Competitiveness y la Harvard Business School, en su informe 2001, subrayan un tema que cada vez está teniendo más relevancia: los países se tienen que enfrentar a retos y prioridades muy distintos cuando se mueven de una economía basada en los recursos hacia una economía basada en el conocimiento. Según el Índice de Competitividad de Crecimiento (GCI), España ocupa el puesto 22, y el 23, en el Ránking de Competitividad Actual (CCI).

3.5. CONCLUSIONES Como resultado de los datos analizados, podría concluirse que en la sociedad actual los países que más invierten en producción de conocimiento obtienen mayores beneficios. Es decir, el conocimiento es un excelente negocio. He aquí otros hallazgos parciales:

• Hablar de nueva economía supone aceptar tres supuestos. Primero, una tendencia a un crecimiento mayor reflejado en el crecimiento económico y financiero. Segundo, cambio en los factores que generan ventaja competitiva, adquiriendo el conocimiento el puesto de preeminencia. Tercero, las TIC han sido decisivas en el cambio.

INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

• La irrupción del comercio electrónico y la estructura en red de las nuevas organizaciones han determinado el nacimiento de nuevas formas de negocio y de trabajo. • La UE pretende consolidar la cohesión social y convertirse en la economía del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo en el 2000-2010. Para ello ha creado el Espacio Europeo de la Investigación y la Innovación (EEI). El Cuadro Europeo de Indicadores de Innovación refleja la visión y la realidad de la economía del conocimiento en su entorno. Los factores determinantes son: recursos humanos, producción de nuevo conocimiento, transmisión y aplicación de nuevo conocimiento, financiación de la innovación, resultados y mercados. La calidad y la formación de los recursos humanos aparecen como factores decisivos, aunque por detrás de la invención y la tecnología. • Donde más aventaja EE UU a Europa es en educación superior, I+D privada, hogares conectados a Internet y solicitudes de patentes de alta tecnología. La UE sólo ocupa el primer lugar en Ciencias y Tecnología, en gasto público en I+D y en TIC. • Japón y EE UU triplican a la UE en patentes de alta tecnología. El valor que la alta tecnología añade a la industria es destacable sobre todo en EE UU: 25,8% (ahí está el negocio); 8,2 en la UE y 5,2 en España. • Alemania y Francia doblan a España en número de empleados en I+D. En cambio, el porcentaje de diplomados universitarios sobre el total de personas empleadas en I+D en España es netamente superior a Alemania, Francia e Italia. En España el gasto en I+D por investigador ha disminuido un 13% desde 1985 a 1997. • En publicaciones científicas nuestro país aumentó aproximadamente un 11% anual en el periodo comprendido entre 1980 y 2000. • Las importaciones y exportaciones de bienes de equipo –que suelen incorporar nuevas tecnologías de producción– han aumentado considerablemente en los últimos años en España, siendo la balanza deficitaria en todas las categorías aproximadamente en un 50%. • Teniendo como criterio de comparación la media de la UE, se observa que España es deficitaria en todos los factores de innovación propios de una economía del conocimiento; esta diferencia es particularmente sensible en los indicadores que reflejan la producción de conocimiento (gasto en I+D y patentes de alta tecnología). Este déficit, en su conjunto, es del 50%; es decir, la economía del conocimiento en España descrita por estos factores de innovación es la mitad que la media de la UE, muy lejos de los países punteros. • Las principales fortalezas de España son la financiación de la innovación, las ventas de innovaciones en el mercado, la población con educa-

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

ción superior y el gasto en TIC sobre PIB. Las debilidades son obvias en patentes de alta tecnología, participación en actividades de aprendizaje, Hogares conectados a Internet, gasto en innovación sobre ventas totales, PYMES con innovación interna, valor añadido de la alta tecnología al negocio y titulados superiores en Ciencias y Tecnología. • Comparando los datos de la realidad española con las tendencias puede afirmarse que España registra mejoras en todas las tendencias salvo en una: formación permanente. Algunas son netamente superiores a la media europea: gasto privado y público en I+D, patentes, capital riesgo y valor añadido de la alta tecnología en la industria. No obstante, hay que tener en cuenta que aunque las mejoras sean superiores, su situación real es muy inferior.

3.6. BIBLIOGRAFÍA European Information Technology Observatory 1999, 2000 y 2001 (EITO). Frankfurt/Main. Eurostat (2001). Information Society Indicators. Brussels: European Commission. Fundación COTEC (2002). Informe COTEC. Tecnología e innovación en España. Madrid: Fundación Cotec. Fundación COTEC (2004). Informe COTEC 2004. Tecnología e innovación en España. Madrid: Fundación Cotec. Fundación Retevisión (2001). España 2001. Informe anual sobre el desarrollo de la Sociedad de la Información en España. Madrid. Gizater (2000). Gizardata: Indicadores de seguimiento de la Sociedad de la Información. Noviembre de 2000. INE (2001). Indicadores de alta tecnología. Madrid: Agencia Estatal de Administración Tributaria. INE (2002). Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas 2000. Madrid. INE (2002). Estadística sobre las actividades en Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico. Madrid. Instituto LR. Klein, UAM, CEPREDE (2000). “Informe sobre la evolución del empleo en España ante las nuevas tecnologías”. Cumbre sobre Nuevos Empleos y Nuevas Tecnologías. Madrid, 5 de junio de 2000. MECD. “Nuevo plan para el impulso de la sociedad de la información.” En línea: www.setsi.mcyt.es/espana_es/espana_es.htm: [Consulta: 10/11/2003]. OCDE (1999a). Telecommunication database 1999. Paris: OCDE. OCDE (1999b) “Science, Technology and Industry. Scoreboard 1999. Benchmarking Knowledge-based Economies.” París: OCDE. En línea: http://www.oecd.org/dsti/sti/statana/prod/scorebd_summ.htm [Consulta: 12/01/2001].

INVERTIR EN CONOCIMIENTO ES UN BUEN NEGOCIO

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OCDE (2000a). “A new Economy? The changing role of innovation and information technology in growth.” París: OCDE. En línea: http://www1.oecd.org/publications/ebook/9200031e.pdf [Consulta: 11/01/2001]. OCDE (2000b). “Measuring the ICT sector.” París: OCDE. En línea: http://www.oecd.org/dsti/sti/it/ [Consulta: 04/03/2000]. OCDE (2000c). Information Technology Outlook. París: OCDE. OCDE (2001). Main Science & Technology Indicators 2001-II. París: OCDE. Riesco, M. (2002). “Espacios europeos para la innovación”. Educación y Futuro. En línea: http://www2.cesdonbosco.com/revista/profesores/6_noviembre/espacios_europeos_pa ra_innovacion.pdf [Consulta: 6/11/2002]. US Department of Commerce (2000). “The Digital Economy”. Washington DC. En línea: http://www.ecommerce.gov/ [Consulta: 12/12/2002].

CAPÍTULO 4 ORÍGENES Y DESARROLLO DEL MOVIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• • • • • • •

Coordenadas históricas sobre GC. Autores y tendencias actuales. La explosión del movimiento de la GC. El conocimiento como objeto de gestión. Conocimiento tácito y explícito. Dimensiones del conocimiento. Una definición funcional de conocimiento.

4 Orígenes y desarrollo del movimiento de la Gestión del Conocimiento El movimiento de la Gestión del Conocimiento señala una crisis importante en los modelos de intervención y renovación del saber en las empresas modernas, enfrentadas a un capitalismo de innovación intensiva. HATCHUEL

En este capítulo se acude a la historia como apoyo para descifrar el movimiento de la GC, estableciendo un diálogo interdisciplinar y tratando de evitar, en lo posible, la subjetividad, la anécdota y el discurso unidireccional. Se acudirá a un número sustantivo de fuentes sin grandes presupuestos ideológicos de entrada, dejando hablar a los autores; posteriormente se ordenan los hallazgos construyendo hitos de encuentro entre las fuentes que gozan de mayor crédito. Desde esta perspectiva también se pretende conocer cómo desde el ámbito de los negocios se define el objeto de gestión, esto es, el conocimiento.

4.1. COORDENADAS HISTÓRICAS SOBRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Como ya se apuntó en la introducción, desde hace una década el movimiento por la Gestión del Conocimiento está teniendo un relieve social importante. Lo avalan el discurso de economistas, lingüistas, filósofos, consultores, sociólogos y profesionales de los negocios. No es un asunto nuevo, evidentemente; pero entonces, ¿por qué este desaforado entusiasmo? ¿Cómo interpretarlo?

4.1.1. Actualidad y significado de la Gestión del Conocimiento Hatchuel et al. (2002) opinan que el interés se debe tanto a la multiplicación de los expertos como a una crisis de sus modelos de intervención y de renovación del saber. El movimiento señalaría una crisis importante en las empresas modernas, enfrentadas a un capitalismo de innovación intensiva. Otros autores lo consideran la penúltima

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

moda; otros constatan que ha generado beneficios en los negocios; que es consecuencia de la irrupción de las TIC; que se debe a la imperiosa necesidad que tienen las empresas de aprender permanentemente; otros, en fin, valoran el conocimiento como un activo primordial que es necesario gestionar para obtener valor añadido. GC: ¿Un tesoro o un abalorio? La Gestión del Conocimiento (GC) no es un tema nuevo, aunque sí lo son su significado y su impacto social. • • • • • • •

¿Penúltima moda? ¿Nominalismo de consultores y empresarios? ¿Crisis de los modelos de intervención y de renovación social del saber? ¿Crisis en las empresas enfrentadas a un capitalismo de innovación intensiva? Impacto de movimientos previos: calidad, reingeniería de procesos... Mercado de los servicios de GC: de 400 millones de dólares en 1994 a 2,6 billones de dólares en 1996. Las economías líderes de la OCDE gastan cada vez más recursos en producir conocimiento (I+D, software, gasto público en educación: 10% del PIB). Las empresas más relevantes de nuestro entorno están imbricadas en este movimiento (BSCH, BBVA, Telefónica, Iberdrola...). Manuel Riesco González

En cualquier caso, es un tema que ha ido adquiriendo gran resonancia, como lo demuestra el aumento de artículos sobre el tema: 350 300 250 200 150 100 50 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Figura 4.1. Número de artículos sobre Gestión del Conocimiento en los artículos de la base ProQuest. Cifras correspondientes a seis meses (1990-1998). Fuente: Adaptación de Hatchuel, Le Masson y Weil (2002:2).

ORÍGENES Y DESARROLLO DEL MOVIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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Este sustantivo aumento de la literatura se ve avalado por los hechos cuando se constata el estallido que sufrió el mercado de los servicios de Gestión del Conocimiento, elevándose desde 400 millones de dólares en 1994 a 2,6 billones de dólares en 1996, según Dataquest1. Empresas de consultoría como Booz Allen & Hamilton, Andersen Consulting, On-Line, Ernst & Young y KPMG Peat Marwick se lanzaron a una vertiginosa carrera en proyectos de Gestión del Conocimiento. Desde entonces no ha hecho más que crecer.

4.1.2. Desde el taylorismo hasta la década de 1980 Según Hatchuel et al. (2002), antes del siglo XIX los empresarios se concentraban en la gestión de las compras, las inversiones y la venta. El interés por comprender los procesos implícitos en tales acciones no se hizo intenso y sistemático hasta la llegada del movimiento taylorista y el nacimiento de la “oficina de preparación del trabajo», cuya finalidad primera era hacer una ciencia del trabajo basada los conocimientos productivos. En esta época surgen, por ejemplo, las famosas curvas de aprendizaje y los criterios modernos de remuneración. Ya en el siglo XX, el éxito de la investigación química en los laboratorios empuja a las empresas a gestionar los conocimientos de una manera nueva, aunque su finalidad primera no fuese la innovación. En este proceso, por ejemplo, se ubican los esfuerzos de la General Electric. Una tercera etapa tiene lugar cuando la cultura “administrativa” pasa a formar parte de la enseñanza académica. Es el momento de los conocimientos de “la administración o la dirección”, propios de empresarios y gerentes. La facultad empresarial pionera tuvo su sede en Stanford en el año 1925, siendo su orientación eminentemente práctica. Este saber administrativo fue enriquecido con técnicas e instrumentos testados durante la Segunda Guerra Mundial. Así comenzaron a surgir los denominados trabajadores de “cuello blanco”. Aunque a partir de 1959 se diseñaron las líneas maestras de una ciencia de la gestión, en los ámbitos académicos se soslayó la dimensión aplicada del conocimiento administrativo durante los años 60 y 70. A partir de la década de 1970, el capitalismo centra su competitividad en la innovación intensiva, haciéndose sus resultados visibles en el campo automovilístico, la telefonía móvil, las TIC, los electrodomésticos, etc. Esta innovación intensiva va acompañada de grandes transformaciones sociales, de las que es a la vez causa y efecto, y pone en crisis los postulados anteriores sobre capitalización y aprendizaje. Desde este momento las empresas se interesarán activamente por los conocimientos nuevos porque ven en ellos una fuerza grande para competir; aunque muchas veces desconozcan cómo surgen, quién los posee, cuáles son los necesarios y, consecuentemente, tengan dificultades para gestionarlos. 1

“Mr. Knowledge”, The Economist, 31 de mayo de 1997, p. 71.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

La irrupción de las TIC y la decidida participación de los creadores expertos (técnicos, comerciantes, artistas, internautas) amplifica esta tensión. De esta forma el conocimiento pasa a considerarse como un recurso estratégico de primer orden.

El movimiento contemporáneo de la Gestión del Conocimiento no debe interpretarse como un simple problema de gestión sino como una crisis del modelo de acción colectiva en las empresas, extensible no sólo a los conocimientos sino también a las relaciones y la cultura.

A comienzos de los ochenta, Peters y Waterman lograron un gran éxito al proponer como modelos de organización las “empresas de excelencia”. Pero ¡cuál sería su sorpresa! cuando diez años más tarde la mitad de las mismas tenían graves dificultades para subsistir o habían desaparecido. Entonces se evoluciona del vago concepto universal de “competencias” a la competencia aplicada, propia de cada empresa, en cuya formación tiene importancia clave la experiencia del colectivo de trabajadores. Los expertos son necesarios, pero insuficientes para sacar una ventaja competitiva a la innovación. Es necesario renovar también la cultura de la organización. Por esto el movimiento contemporáneo de la Gestión del Conocimiento se puede caracterizar no como un simple problema de gestión sino como una crisis del modelo de acción colectiva en las empresas, extensible no solo a los conocimientos sino también a las relaciones. Con el apoyo de la inteligencia artificial e Internet, a mediados de los ochenta se dio un gran avance en la distribución de conocimientos. Pero los “sistemas expertos” se vieron frenados cuando se aplicaron a situaciones concretas debido a que solían ser diseñados por “trabajadores de cuello blanco” y no por operarios de base.

4.1.3. Autores y tendencias actuales Desde que Peter Drucker (1988) describiese al trabajador del conocimiento y Masuda (1990) introdujese los términos “sistemas de economías sinérgicas” y “democracias participativas” basadas en el trabajo de la información en red, la literatura sobre el tema se ha desbordado. El movimiento del capital intelectual Sullivan (2000) distingue tres líneas en los orígenes del movimiento del capital intelectual. El primero se dio en Japón con las aportaciones de Hiroyuki Hitami, cuyo primer trabajo apareció en 1980 aunque no fue publicado en inglés hasta 1987. En él estudiaba el efecto de los activos intangibles sobre la gestión de las empresas japonesas. El segundo fueron los trabajos de un conjunto de economis-

ORÍGENES Y DESARROLLO DEL MOVIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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tas reunidos por David Teece (1986), como Penrose, Rumelt y Wernerfelt, que buscaban una perspectiva diferente o una nueva teoría de la empresa. Una tercera veta fue el interesante trabajo de Sveiby (1997) en Suecia. Este autor añadió la dimensión humana del capital intelectual, destacando que el potencial valioso de una empresa reside en las competencias y el conocimiento de sus empleados. En la tabla siguiente se muestran las aportaciones de autores relevantes con una perspectiva cronológica. Tabla 4.1. La Gestión del Conocimiento y sus autores. Fuente: Elaboración propia. Año 1980 1980 1981 1986 1986 1988 1988 1989 1989 1989 1989 1990 1990 1991 1991 1991 1991 1991 1992 1992 1992 1993 1993 1993 1994 1994 1994 1994

Autor Itami Masuda Hall K. Erik Sveiby Teece Charles Handy Peter Drucker Charles Handy Peter Drucker Stata Peter Senge Peter Senge Savage Edvinsson Stewart Peter Keen D. Quinn Mills Amidon James Brian Quinn W. Davidow y M. Malone Upnick & Stampa St. Onge Wiig Kuhn M. Hammer y J. Champy Stewart Mintzberg Brown

Aportaciones conceptuales Mobilizing Invisible Asset Managing in the Information Society Investigación sobre valores humanos The Know-How Company Cómo extraer valor de la innovación Age of Paradox The networked organization The samrock organization New realities. Organizational Learning Organizational Learning Fith Discipline The Learning Organization 5th Generation Management First CKO Brain Power The relational organization The cluster organization Origins of Knowledge Based Firm The intelligent enterprise The virtual corporation Age of Network Customer Capital Knowledge Management Foundations Creating Creativity & Innovation in Large Bourocracies The Re-engeneering corporation Intellectual Capital Rise and fall of strategic planning Communities of Practice Continúa

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Tabla 4.1. La Gestión del Conocimiento y sus autores. Fuente: Elaboración propia. Año 1994 1994 1995 1995 1995 1996 1997 1997 1997 1997 1997 1997 1998 1998 1998 1998 1999 1999 2000

Autor Rusell L. Ackoft Tom Peters Nonaka & Takeuchi Stewart Skandia Goldman, Nagel & Preise Prusak Brooking Stewart Sveiby Edvinsson & Malone Arie de Geus Davenport & Prusak Liebowitz & BecGCann Bruce Paternack y Albert J. Viscio Borghoff et al. Liebowitz Brooking Cope

Aportaciones conceptuales The democratic organization The crazy organization The knowledge creating company Your company’s most valuable asset Primer informe público sobre CI Agile Intelectual Capital Knowledge in Organizations Intellectual Capital Intellectual Capital The new Organizational Wealth Intellectual Capital The living company Working Knowledge Knowledge Organizations The centerless corporation Information Technology for Knowledge Company Knowledge Management Handbook Corporate Memory Know your value? Value what you know (Continuación)

Cambios en las tendencias a partir de 1990 Las aportaciones mencionadas se pueden clasificar en cuatro grandes etapas, a partir de 19902: • 1990 - 1995: Orientación hacia la información y los resultados – Enfoque hacia las tareas de productividad y la reingeniería de procesos. – Uso de las TIC para lograr la eficiencia. – Importancia del dato y el número: productos de bases de datos, bases de las mejores prácticas, Lotus Notes. – Énfasis en las teorías de aprendizaje. – Inicio del movimiento de medición de intangibles.

2

En parte esta clasificación se debe a Sveiby, en su página personal: www.sveiby.com.au/KnowledgeManagent.html [Consulta: 10/01/01].

ORÍGENES Y DESARROLLO DEL MOVIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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• 1995 - 1999: Enfoque centrado en el cliente – Explosión de las www por todo el mundo. – Cómo afianzar lo que sabemos sobre nuestros clientes para servirlos mejor. – Almacenes de datos. – Se cuestiona la utilidad de los datos. Distinción entre información y conocimiento. – Inicio de las comunidades de prácticas.

• 1999 - 2001: Enfoque hacia la interacción – Bases de investigación colaborativas. – Cómo crear y compartir conocimiento juntos. – www interactivas, e-business, e-commerce, on-line...

• 2001 - hasta hoy: Enfoque sobre las personas – La llave para abrir el valor del conocimiento son las personas. – Mercados de ideas. – Capital social. – Organizaciones enfocadas hacia los conceptos.

Tendencias de gestión actuales Desde una estricta perspectiva de gestión pueden diferenciarse dos marcadas tendencias. Una entiende la GC básicamente como gestión de la información a través de las TIC. Desde esta visión, los trabajadores suelen tener una formación en informática y en ciencias de la información. El conocimiento es percibido como un objeto que puede identificarse y manipularse. La segunda tendencia considera que la GC es fundamentalmente gestión de personas. Los investigadores y los practicantes suelen tener una formación humanística en psicología, antropología, sociología o empresariales. Su tarea primordial consiste en valorar el cambio y mejorar las habilidades y el comportamiento de las personas. Desde esta visión el conocimiento se percibe como un proceso, como un conjunto complejo de habilidades dinámicas o know-how que cambia constantemente. El aprendizaje individual y el aprendizaje organizacional son esenciales y permanentes. Ambas tendencias, reflejadas en la siguiente figura, se encuentran actuando en tres ámbitos geográficos destacados: Estados Unidos, Europa y Asia.

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GC LIGADA A LA INFORMACIÓN

GC LIGADA A LAS PERSONAS

Relevancia de las TIC

Relevancia de las personas

Desarrollo de sistemas de gestión de la información. Conocimiento como información explícita y manipulable. Relevancia del trabajador técnico, con cualificación específica. Las TIC también son fuentes generadoras de conocimiento.

Desarrollo de ámbitos para crear y compartir conocimiento. Conocimiento como información con significado, generalmente tácito y dinámico. Relevancia del trabajador racional, con amplia formación humanística. La fuente del conocimiento son las personas.

Figura 4.2. Dos tendencias actuales sobre Gestión del Conocimiento. Fuente: Elaboración propia.

4.2. ¿A QUÉ SE DEBE LA EXPLOSIÓN DEL MOVIMIENTO DE LA GC? Aunque no sea un tema nuevo, en los últimos años el interés por la GC ha explotado, lo cual se ve reflejado en la literatura a partir de 1990. Este fenómeno se da en un contexto caracterizado por las siguientes notas: a) Los cambios que suceden en el mundo actual son muy rápidos y profundos. Afectan al ritmo de creación, acumulación, aplicación y depreciación del conocimiento, son visibles de manera particular en el progreso científico y tecnológico e inciden en todos los campos sociales. La tendencia hacia la globalización ha cambiado la forma de la estructura típica de la empresa tradicional y sus cuotas restringidas de mercado. b) La aplicación del concepto de “capital intelectual” o activos intangibles al plano macroeconómico ha cambiado la naturaleza de los bienes y servicios. Hoy se vende todo con el sello de conocimiento. Los factores tangibles tradicionales (recursos naturales, trabajo, capital) han perdido parte de su influencia en la productividad y en la rentabilidad de los negocios, cobrando un valor primordial los activos intangibles. La economía basada en el conocimiento ha tenido un campo especialmente abonado para su crecimiento en los nuevos sectores de alta tecnología (farmacia, astrofísica, instrumentación científica, aeronáutica, ingeniería informática...). c) La profundidad y la aceleración de la innovación revelan también una ruptura con etapas históricas previas. La innovación y el aprendizaje pueden

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darse durante las actividades cotidianas propias de los procesos productivos o de desarrollo —un aprendizaje “learning by doing”, como diría Dewey—. La importancia de la innovación aumenta en entornos competitivos y globalizados, donde la obsolescencia del conocimiento es rápida. De aquí la importancia de buscar y cultivar el talento. d) Las comunidades sociales para crear, difundir y aplicar el conocimiento han adquirido una relevancia especial, convirtiéndose en verdaderos agentes de transformación de las economías. Estas comunidades se extienden tanto por las organizaciones clásicas (empresas, centros de investigación, organismos públicos y privados) como por otros centros nuevos. Según Bukh et al. (2001) el movimiento de los “informes” sobre capital intelectual en la década de los 90 comenzó cuando algunos profesionales de la industria de los servicios en Suecia propusieron una ampliación a los informes financieros. El Grupo Konrad, presidido por Karl Erik Sveiby, creó una plantilla para un nuevo informe anual sobre know-how: “the invisible balance sheet”. Más tarde, Sveiby generalizó sus ideas para cubrir un rango más amplio de Knowledge Organizations. Junto a Leif Edvinsson y algunas empresas de consultoría parece haber sido el primero en lanzar el movimiento del capital intelectual. Por el camino se le han unido un gran número de escritores americanos. El norteamericano Stewart (1997) justifica la importancia del capital intelectual debido al inmenso valor “market-to-book” obtenido por empresas como Microsoft, Astra, Rentokil y Oracle. La diferencia entre el valor de mercado y el valor contable de los activos materiales se dice que es debido a activos intangibles.

4.3. EL CONOCIMIENTO COMO OBJETO DE GESTIÓN A estas alturas del camino, a más de alguno le puede asaltar esta pregunta: ¿pero de qué estamos hablando? Pues bien, vamos a intentar definir al protagonista de este libro, el conocimiento en las empresas. Es una tarea difícil por un doble motivo: la naturaleza esquiva y resbaladiza del concepto, ligada a contextos particulares; y su reflexibilidad: el conocimiento se debe definir a sí mismo. Para no intimidar al lector, es bueno aclarar que no se pretende elaborar un tratado sistemático de gnoseología aplicada a los negocios, sino mostrar cómo las empresas definen y operan con el constructo “conocimiento”. Un reto arriesgado a todas luces, pero inexcusable y de obligada necesidad, ya que mal vamos a gestionar algo cuando no sabemos en qué consiste o de qué estamos hablando3. 3

Aquí sólo se presenta una síntesis del tema. Para una visión más amplia, cfr. Riesco (2004).

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4.3.1. Definir el conocimiento: un problema arduo Lo primero que se constata es que los autores no se ponen de acuerdo para definir el conocimiento. Se habla de información, consciencia, saber, entendimiento, inteligencia, ciencia, experiencia, talento, aptitud, competencia, sabiduría, certeza... Si a esta pluralidad terminológica y semántica añadimos que el lenguaje no puede ser interpretado sin tener en cuenta el contexto de su uso (Wittgenstein, 1995; Hayek, 1945), hay que admitir que estamos ante una tarea ardua y compleja (Rittel, 1972, 1973). Davenport y Prusak (1998) definen el conocimiento de manera práctica como una mezcla flexible de experiencias reflexionadas, de valores, de información contextual y de visión experta, que proporciona una estructura para evaluar e interiorizar nueva información y nuevas experiencias. Incluyen en este concepto la sabiduría o el capital intelectual de las organizaciones. Edvisson y Malone (1998) equiparan conocimiento y capital intelectual. Algunos autores, siguiendo a Nonaka y Takeuchi (1995), lo entienden como un conjunto de creencias justificadas. En la siguiente tabla se resumen otras perspectivas de amplio espectro. Tabla 4.2. Algunas definiciones de conocimiento en las empresas. Fuente: Elaboración propia. Información organizada, aplicable a la resolución de problemas y toma de decisiones. Verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y saber propio. Concepciones, experiencias y procedimientos verdaderos que guían pensamientos, comportamientos y comunicaciones de las personas. Una información que tiene significado. Razonamiento sobre la información y los datos con el fin de posibilitar la mejora, la resolución de problemas, la toma de decisiones, la enseñanza y el aprendizaje. Capacidad de actuación. Activos de propiedad intelectual, activos de infraestructuras y activos de mercado. Información procesada, incrustada en las rutinas y procesos que facilitan la acción. Es también el conocimiento capturado por los sistemas de la organización, los procesos, los productos, normas y cultura. Mezcla de ideas, valores, percepciones, experiencias y aprendizaje captados mediante la utilización de un modelo mental y que son útiles para la acción. Suma total de lo que todos saben en una empresa. Recursos no financieros de una organización.

Turban (1992)

Información contextual unida el significado de su uso.

Brooking (1999)

Wiig (1993) Van der Spek y Spijkervet (1997) Mazars en Sveiby (2000) Beckman (1997)

Sveiby (2000) Brooking (1996) Myers (1996)

Bueno (2002)

Stewart (1997) Sveiby (1997)

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A los empresarios, acostumbrados a actuar en un mundo marcado por los cambios y la incertidumbre, suele interesarles poco esta maraña de palabras sobre el conocimiento teórico y la verdad absoluta. Lo que realmente les importa es el conocimiento práctico, interpretado por Michel Polanyi como “conocimiento tácito”. Este autor desarrolló sus teorías en los años 40 y 50 y, por tanto, es contemporáneo de las teorías de la información y de la cibernética. Considera que el conocimiento es a la vez personal (su génesis se da en un contexto social) e individual (no detentado exclusivamente por un organismo o colectividad). Según Polanyi, no existe el conocimiento objetivo ni la verdad absoluta, opinión muy en consonancia con la mentalidad pragmática de los hombres de negocios: algo es bueno o cierto en función de los resultados que aporte. El arte de un empresario es saber aprovechar las percepciones, las intuiciones, a menudo subjetivas, de sus empleados para obtener los mejores beneficios para su empresa. Nonaka (1991) afirma que hay dos formas de entender el conocimiento, dependiendo de la visión que se tenga de la empresa. La empresa tradicional-taylorista, considerada como una máquina que procesa información, busca el conocimiento útil, formalista y estructurado. Los criterios para su valoración son también fijos y cuantificables: eficacia, reducción de costos, eficiencia... En cambio, otras empresas, distinguidas por su capacidad para dar respuesta a los clientes y por crear nuevos productos, conciben el conocimiento de manera diferente. Para ellas crear nuevo conocimiento no es sinónimo de procesamiento de información objetiva, sino de saber aprovechar las percepciones tácitas y subjetivas, las intuiciones y corazonadas de los empleados, y luego ponerlas a disposición de toda la empresa para utilizarlas.

4.3.2. Conocimiento tácito y conocimiento explícito Ya en 1991 Nonaka presentó el caso de una empresa que, por su influencia en la literatura posterior, citamos a continuación:

En 1985, los encargados de desarrollo de productos de la sede de Matsushita Electric Company en Osaka estaban trabajando duramente en una nueva máquina panificadora. Pero tenían problemas para lograr que la máquina amasase el pan correctamente. A pesar de todos los intentos, la corteza del pan se quemaba demasiado, mientras el interior quedaba casi sin hacer. Los empleados analizaron el problema de un modo exhaustivo. Incluso compararon las placas de rayos X de los panes amasados por la máquina y los elaborados por panaderos profesionales. Pero no lograban extraer ningún dato significativo. Al final, la empresa de software Isuko Tanaka propuso una solución creativa. El Osaka International Hotel tenía fama de fabricar el mejor pan de

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todo Osaka. ¿Por qué no utilizarlo como modelo? Tanaka se adiestró con el jefe de panaderos del hotel y estudió su técnica de amasado. Tanaka observó que el panadero utilizaba un modo diferente de estirar la masa. Tras un año de pruebas y errores, Tanaka pudo establecer las especificaciones del producto —entre otras, la inclusión de unas nervaduras especiales en el interior de la máquina— que reproducían perfectamente la técnica de estirado de la masa utilizada por el panadero y la calidad del pan que había aprendido a elaborar en el hotel. Resultado: el original método Matsushita de “masa enrollada” y un producto que ya en su primer año estableció el récord de ventas para un nuevo electrodoméstico .

En este ejemplo el conocimiento explícito se identifica con el final de la actividad, es decir, con las especificaciones de la máquina para elaborar pan. Dicho conocimiento es formal, sistemático y estructurado, por lo que puede ser comunicado y compartido fácilmente a través de las especificaciones del producto, fórmula científica o software informático. Un segundo tipo de conocimiento es el conocimiento tácito, que está en el origen de la innovación referida en el ejemplo, y cuya autoría pertenece al jefe de panaderos del hotel. Es un conocimiento personal, difícil de expresarlo formalmente y, por tanto, de comunicarlo. Se encuentra ubicado en las funciones tareas cotidianas de los trabajadores en un determinado contexto. En la siguiente tabla se sintetizan los rasgos de los dos tipos de conocimiento: Tabla 4.3. Características de los conocimientos tácito y explícito. Fuente: Elaboración propia. Conocimiento tácito (subjetivo)

Conocimiento explícito (objetivo)

Se basa en la experiencia.

Basado en la razón.

Es situacional: presente aquí y ahora. Su funcionamiento es analógico. Personal y poco estructurado. Difícil de comunicar.

Es secuencial. Funcionamiento digital. Sistemático y estructurado. Fácilmente comunicado y compartido.

4.4. DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO En su famoso libro Knowledge Creating Company (1995), Nonaka y Takeuchi profundizan y estructuran su teoría. Afirman que en la creación del conocimiento hay que distinguir dos dimensiones: una epistemológica y otra ontoló-

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gica. La primera hace referencia a la naturaleza del conocimiento, el cual puede categorizarse en tácito y explícito. La segunda tiene que ver con las fuentes y la ubicación del conocimiento: individuos, grupos, organizaciones y contexto.

Dimensión epistemológica Conocimiento explícito

Conocimiento tácito

Dimensión ontológica Individuos

Grupos

Organización Nivel de conocimiento

Contexto

Figura 4.3. Dos dimensiones en la creación del conocimiento. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995: 57). Entre ambas dimensiones se forma una espiral de conocimiento cuando la interacción entre conocimiento tácito y explícito se eleva desde un nivel inferior a otro superior. Esta interacción da lugar a cuatro modos de conversión del conocimiento: socialización, externalización, internalización y combinación, que veremos con más detalle en el Capítulo 8. Conocimiento tácito Conocimiento tácito

Conocimiento explícito

Conocimiento exp.

Socialización

Externalización

Internalización

Combinación

Figura 4.4. Cuatro formas de conversión del conocimiento. Fuente: Adaptación de Nonaka y Takeuchi (1995:62).

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4.4.1. Dimensión epistemológica En su dimensión epistemológica, el conocimiento tácito está compuesto por elementos técnicos y cognitivos. Los primeros son capacidades y conocimientos informales, de tipo artesanal, difíciles de concretar y que suelen englobarse en el término know-how. Los segundos se componen de modelos mentales, creencias y visiones consistentes e interiorizadas de tal modo que las consideramos ciertas sin más. Son difíciles de expresar, pero influyen, de manera decisiva, sobre nuestra percepción del mundo. El conocimiento tácito está ligado a su contexto de uso Antes de que Nonaka y Takeuchi se hiciesen famosos, Polanyi y Wittgenstein analizaron los rasgos prácticos y contextuales del conocimiento. Wittgenstein afirma que el lenguaje no puede ser descrito sin tener en cuenta el contexto de su uso. Los conceptos son tan fluidos que no pueden ser definidos estrictamente. La única manera de entender el significado de un concepto es estudiando su utilización. Esta noción tiene grandes implicaciones para los gestores que pretenden capturar el conocimiento tácito dentro de una terminología explícita. En realidad, sólo podemos capturar una proporción muy pequeña. El conocimiento tácito funciona como un conocimiento de fondo que ayuda a la realización de las tareas concretas, y, por tanto, varía en función de las situaciones. He aquí un ejemplo propuesto por Polanyi: “Cuando utilizamos un martillo para clavar un clavo prestamos atención al clavo y al martillo al mismo tiempo, pero de diferente manera... La diferencia se puede precisar si decimos que el martillo no es el objeto de nuestra atención —a diferencia del clavo—, sino un instrumento del mismo. Yo no me fijo en el martillo, sino en otra cosa (en el clavo), a pesar de que le presto atención. Tengo una consciencia auxiliar de su presencia en mi mano que se mezcla con la consciencia específica que tengo de la acción de clavar un clavo” (Polanyi, 1958: 55). Polanyi define el conocimiento práctico como un conocimiento tácito que orienta a la acción. No distingue conocimiento teórico y práctico; por ejemplo, entre la capacidad analítica de un filósofo y la capacidad de un ciego para utilizar su bastón. Para él, el proceso de aprendizaje consiste en recoger fragmentos de conocimiento a través de las percepciones sensoriales y la memoria, y clasificarlos en categorías. En su último libro, utiliza “conocer” y “conocimiento” como sinónimos, subrayando así las propiedades dinámicas del conocimiento. Éste es una actividad que se describiría mejor como un aprendizaje. Cuando el conocimiento tácito se vuelve explícito a través del lenguaje, adquiere quietud, pudiendo ser transformado por el pensamiento. Esta visión es compar-

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tida por Wittgenstein cuando subraya que lo tácito existe. Conceptos abstractos como el juego, el sonido, el movimiento, etc., no pueden explicarse con palabras, sino sólo mostrándolos con ejemplos. Los filósofos que han intentado hacerlo han perdido el tiempo. Sobre la certeza del conocimiento Karl Weick cree que la confianza basada en una única fuente de conocimiento no contrastada puede provocar un sentimiento de omnisciencia, pero que más tarde o más temprano aboca a la comparación. Las personas realmente sabias son humildes porque reconocen los límites y la incertidumbre de sus conocimientos. Karl Popper afirma que se puede saber con certeza que una suposición es falsa cuando aparece un contraejemplo que la desmiente; sin embargo, aseverar que una suposición es verdadera requeriría comprobar que se cumple en todos los casos posibles, y eso no está a nuestro alcance. Una simple suposición puede ser utilizada y considerada como conocimiento mientras no aparezca un hecho que la contradiga. En ese momento dejaría de ser conocimiento. Para Arrow nuestro conocimiento es un conjunto de distribuciones de probabilidades que refleja nuestra visión y nuestras expectativas sobre el mundo. Estas visiones abiertas del conocimiento conllevan complejidad, incertidumbre y probabilidad, pero son interesantes en los tiempos actuales. Cuanto más variable sea el entorno, más a menudo nos veremos obligados a modificar nuestro conocimiento, es decir, a aprender nuevas cosas y a desaprender lo aprendido.

4.4.2. Dimensión ontológica En sentido estricto sólo las personas generan conocimiento. Se basan en sus experiencias, valores, información contextual y visión especializada para crear estructuras que les permiten evaluar y asimilar nuevas experiencias e información. El conocimiento se encuentra también incrustado en los grupos, las organizaciones y el contexto (Nonaka y Takeuchi, 1995). Se formaliza en documentos, archivos, depósitos y en otros lugares más recónditos como rutinas, procesos, prácticas y normas. Las empresas pueden ser concebidas como comunidades sociales que transforman conocimiento en productos rentables por medio de los recursos humanos. Los especialistas en pragmática lingüística comprendieron ya en la primera mitad del siglo XX la gran importancia que tiene el contexto en la eficacia de todo proceso comunicativo para transmitir y crear conocimiento. Nonaka toma

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prestado el concepto “ba”, propuesto por el filósofo japonés Kitaro Bishida para designar un espacio compartido físico, virtual o mental o una combinación de ambos para crear relaciones emergentes. El “ba” constituye el entorno necesario en el que se producen dichas relaciones, siendo fuente de conocimiento valioso.

Es necesario construir espacios sociales para generar conocimiento

John Seeley Brown, en una conferencia pronunciada durante la reunión anual de la ASIS, proponía la tesis de que es necesario entender el tejido social para saber cómo adquirir y utilizar el conocimiento necesario. Sugería que hay que huir del determinismo tecnológico que sólo considera la información proporcionada por la tecnología. En esta línea, en los últimos años han surgido con ímpetu las “comunidades de prácticas” (Etienne Wenger, 1998); un concepto para describir cómo el compartir experiencias en contextos concretos es una estrategia ideal para aprender y generar conocimiento. Hay autores que consideran que el conocimiento se encuentra también en los procesos de producción y en las Tecnologías de la Información y la Comunicación. Sería éste un tipo de conocimiento no tácito sino explícito. El término “embedded knowledge” o conocimiento incrustado, tan utilizado actualmente, refleja el interés que existe por compartir conocimiento y rentabilizarlo. Por ejemplo, el corrector ortográfico o gramatical del procesador de textos Word cobija un conocimiento cuya función es conjugar o relacionar las palabras incorrectas con las palabras correctas en el diccionario. Es un tipo de conocimiento implícito integrado en procesos y productos hechos a mano.

4.5. UNA DEFINICIÓN FUNCIONAL E INTEGRADORA DE CONOCIMIENTO Con base en lo expuesto hasta aquí, proponemos la siguiente definición funcional de “conocimiento”, reconociendo que es deudora de numerosos colegas y esfuerzos previos:

El conocimiento en las empresas es un conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la reflexión, que sirve de guía para la acción. Se encuentra incrustado en los individuos, los grupos, las organizaciones y el entorno social

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4.6. CONCLUSIONES • La ingente literatura y el gran número de prácticas sobre GC realizadas en el entorno de los negocios llevan a admitir la existencia de un extenso movimiento sobre este tema. Dentro del mismo hay que incluir a teóricos, consultores y hombres de acción. Aunque no es algo nuevo, sí lo son sus alcances, su significado y su impacto social. • El movimiento parece señalar una crisis importante en las empresas modernas, enfrentadas a un capitalismo de innovación intensiva. No obstante, algunos autores lo consideran una moda pasajera; otros constatan que ha generado beneficios en los negocios; que es consecuencia de la irrupción de las TIC; que se debe a la imperiosa necesidad que tienen las empresas de aprender permanentemente; otros, en fin, valoran el conocimiento como un activo primordial que es necesario gestionar para obtener valor añadido. • A partir de 1995 hubo una eclosión definitiva, constatándose que el negocio es el conocimiento. Las razones principales de su importancia estriban en que su gestión eficaz proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones innovadoras. La profundidad y vertiginosidad de los cambios actuales, el impacto radical de las TIC, la tendencia a una nueva mundialización de las ideas y la globalización de los mercados han hecho que la gestión de los activos intelectuales cobre una relevancia y una significatividad especiales. • La Gestión del Conocimiento en las empresas admite una pluralidad de conceptos, disciplinas y enfoques. Todas las perspectivas combinan teoría y práctica, aunque no en el mismo grado de importancia. • Existen dos tendencias principales sobre Gestión del Conocimiento. Una hace hincapié en las personas, como artífices principales; otra se centra en las TIC. En síntesis, aunque las personas son, en sentido estricto, las únicas fuentes de conocimiento, su gestión en el entorno actual no será posible sin el apoyo de las TIC. • Sveiby, Edvinsson y Stewart, entre otros, son pioneros en el movimiento de la GC. Sus aportaciones ligadas al esfuerzo por medir el capital intelectual como activo intangible diferente a los activos contables, han sido decisivas. • En el conocimiento pueden distinguirse dos dimensiones: epistemológica y ontológica. En sentido estricto el conocimiento es sólo patrimonio de las personas. Se ubica en los individuos, las organizaciones y el contexto. La sedimentación está relacionada con su tipo de formalización y su grado de codificación, estructuración, manifestación y aplicación.

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• La asimilación y el contraste de ideas, creencias y experiencias son condiciones necesarias para generar y transmitir el conocimiento. Esta asimilación supone ejercitar el juicio y aceptar la existencia de una “memoria” entendida, en sentido amplio, como un depósito activo donde se almacena el conocimiento adquirido. • Los empresarios destacan la dinamicidad y la flexibilidad del conocimiento, características exigidas por los cambios actuales, profundos y rápidos. • El conocimiento que más valoran y necesitan las empresas es de tipo tácito, que está encaminado a la toma de decisiones. Esto no supone desconocer o menospreciar los conocimientos teóricos. Este conocimiento es difícil de imitar y transferir. Su validez dependerá de su contexto de uso. • La creación y utilización de conocimientos valiosos tiene una dimensión social importante, por lo que posiblemente no exista un modelo único de Gestión del Conocimiento para todas las empresas. • Hemos propuesto una definición funcional de conocimiento en las empresas: conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la reflexión que sirve de guía para la acción. Se encuentra incrustado en los individuos, los grupos, las organizaciones y el entorno. • Esta definición está muy relacionada con el concepto de competencia, entendida como una capacidad que incluye un saber (unas ideas asimiladas), un saber hacer (unas prácticas inteligentes) y un saber estar (un compromiso y una aplicación adaptada a condiciones de tiempos y espacios, organizaciones y personas).

4.7. BIBLIOGRAFÍA Arrow, K. (1974). The limits of organization. New York: Norton. Clarke, T. y Stewart, C. (1998). Changing Paradigms.The transformation of Management Knowledge for the 21st century. New York: Harper Business. Davenport, T. y Prusak, L. (1998). Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press. David, P. y Foray, D. (2002). “Una introducción a la economía y a la sociedad del saber”. Revista Internacional de Ciencias Sociales, 171. En línea: http://www.campusoei.org/salactsi/rics171.htm [Consulta: 12/11/2003]. Drucker, P. (1988). “The Coming of the New Organization”. Harvard Business Review, enero/febrero de 1988. Edvinsson, L. y Malone, M. (1999). El Capital Intelectual. Barcelona: Gestión 2000. Hatchuel, A., Le Mason, P., Weil, B. (2002). “De la gestión de los conocimientos a las organizaciones orientadas a la concepción”. Revista Internacional de Ciencias Sociales, Marzo

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SEGUNDA PARTE EL DIAMANTE DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ESTRATEGIA

TIC

CULTURA

FLUJO DE CONOCIMIENTO

   

El conocimiento: un asunto estratégico de primer orden. Aprender y desaprender siempre. Usamos TIC, luego existimos. El desarrollo del conocimiento.

Se presentan las distintas perspectivas desde las que puede abordarse la GC. La GC es como un diamante con cuatro aristas: Estrategia, Cultura de Aprendizaje, Tecnologías de la Información y Desarrollo del Conocimiento. La Gestión del Conocimiento es un movimiento estratégico de primer orden que esconde la intención de obtener un mayor beneficio en los negocios; su puesta en marcha exige una cultura organizacional adecuada y el apoyo indispensable de las TIC. Su meta es facilitar el flujo y el desarrollo del conocimiento.

CAPÍTULO 5 EL CONOCIMIENTO, UN RECURSO ESTRATÉGICO EN LOS NEGOCIOS

ESTRATEGIA

• El conocimiento, un recurso estratégico. • Factores competitivos clásicos. • Estrategias basadas en recursos y capacidades propios. • Los recursos intangibles como capital intelectual. • De la dirección estratégica basada en la Información a la dirección estratégica basada en el conocimiento.

5 El conocimiento, un recurso estratégico en los negocios Podemos intercambiar conocimiento con otras personas, pero no podemos ser más sabios con la sabiduría de otras personas. MONTAIGNE

En el presente capítulo se presenta una síntesis sobre cómo las empresas han concebido los recursos desde una perspectiva estratégica de los negocios. La palabra estrategia proviene del griego strategos, que significa “general” (mando militar). En sus orígenes representaba “el arte de dirigir las operaciones militares”. Una estrategia es, pues, un instrumento para la acción y supone el arte de dirigir para conseguir unas metas. Una dirección estratégica de los negocios trata de dirigir las acciones adecuadas para competir y obtener el máximo beneficio. La dirección estratégica ha evolucionado desde la teoría tradicional basada en los productos y en los factores externos a la teoría de los recursos y capacidades internos, derivando ésta en la dirección estratégica basada en el conocimiento. Es así como surge con fuerza, a mediados de los 90, el movimiento de la Gestión del Conocimiento.

5.1. EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO El complejo entorno socioeconómico de las dos últimas décadas se ha caracterizado por cambios profundos y vertiginosos que han generado incertidumbre; por las tendencias globales en los mercados; por la disminución del ciclo vital de los productos; y por el surgimiento de nuevas necesidades e intereses de los consumidores. Esta situación ha determinado que la empresa se preocupe, de manera especial, por la agilidad y puntería de sus acciones; un asunto relacionado con la estrategia corporativa. Peter Drucker afirmaba ya en 1954:

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“The important decision, the decisions that really matter, are strategic. They involve either finding out what the situation is, or changing it, either finding out what the resources are or what they should be… Anyone who is a manager has to make such strategic decisions, and the higher his level in the management hierarchy, the more of them he must make. Among these are all decisions on business objectives and on the means to achieve them…The important and difficult job is never to find the right answer, it is to find the right question.” En la década de los ochenta las tensiones originadas por los cambios citados propiciaron que se desarrollase en el ámbito académico la Teoría de los Recursos y Capacidades como alternativa a la teoría tradicional basada en los productos o en los factores externos.

5.1.1. Los factores competitivos clásicos Uno de los enfoques que tratan de explicar el éxito internacional es el planteamiento clásico de la ventaja comparativa. Según el concepto de “ventaja absoluta”, atribuido a Adam Smith, la razón de las exportaciones radica en los bajos costes. David Ricardo mejoró esta noción hablando de “ventaja comparativa”, reconociendo que son las fuerzas del mercado las que asignan a una nación los recursos necesarios a los sectores más productivos. La versión más común de la teoría de la ventaja comparativa, inicialmente propuesta por Heckscher y Ohlin, se basa en la idea de que las naciones tienen una tecnología similar pero difieren en los factores de producción, tales como la tierra, el trabajo, los recursos naturales y el capital. La ponderación de estos factores sobre la productividad puede ser alterada por las políticas de los gobiernos reduciendo los tipos de interés, manteniendo salarios bajos, devaluando la moneda, creado subvenciones y desgravaciones para determinados productos, etc. Esta teoría clásica fue contestada por Porter (1991) con varias preguntas sin respuesta. ¿Por qué unas naciones con factores productivos semejantes triunfan y otras no? ¿Por qué unas naciones triunfan en determinados sectores careciendo de algunos factores básicos (capital y recursos naturales, por ejemplo)? Este autor pone de manifiesto que este planteamiento tiene una visión fixista de los recursos y de los factores nacionales, considera que éstos son iguales en todos los sitios, que no hay economías de escala, que los capitales y la mano de obra no se mueven en todos los lugares. La teoría clásica obvia otros aspectos importantes como la estrategia, la diferenciación de tecnología y de productos. Por estas razones, ve necesario un nuevo paradigma y se plantea esta pregunta: “¿por qué alcanzan las empresas con sede en determinadas naciones un éxito internacional en segmentos y sectores claramente diferenciados?”. Responde que son cuatro los factores que determinan la ventaja nacional:

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Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Sectores conexos y de apoyo

Figura 5.1. Los determinantes de la ventaja nacional. Fuente: Porter (1991: 111). a) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: condiciones vigentes en la nación sobre cómo se crean, organizan y gestionan las empresas, y naturaleza de la rivalidad doméstica. b) Las condiciones de la demanda: naturaleza de la demanda interior de productos o servicios en determinado sector. c) Las condiciones de los factores: posición de la nación en mano de obra especializada e infraestructura necesaria para competir en un sector concreto. d) Los sectores conexos y de apoyo: presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afines internacionalmente competitivos. Su teoría ha sido fundamental para entender el entorno competitivo y los factores externos (competidores, productos, proveedores, compradores) que influyen en la empresas de un mismo sector. Pero cuál sería la sorpresa del autor cuando al cabo de pocos años gran parte de las empresas propuestas como modélicas habían desaparecido o tenían graves problemas de subsistencia.

5.1.2. Estrategias de negocio basadas en los recursos y capacidades propios El análisis de Porter ha sido complementado con otra pregunta: ¿por qué empresas de un mismo sector triunfan y otras no? Tratando de dar respuesta a esta cuestión, se ha propuesto la “Teoría de la estrategia basada en los recursos y capacidades propios” (Wernerfelt, 1984). Según esta corriente, serían estos recursos los factores clave en el éxito y la competitividad de los negocios. Dentro de la perspectiva de la dirección estratégica basada en los recursos, coexisten dos corrientes de pensamiento: la escuela llamada “estructural” y la escuela llamada de “procesos”. Ambas corrientes están de acuerdo en que el

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principal objetivo de las empresas es obtener beneficios y comparten estas hipótesis: • La dotación desigual de recursos determina diferencias en las características de los productos y los servicios y, por tanto, diferencias en el rendimiento entre las empresas. • Los recursos necesarios suelen estar distribuidos de forma heterogénea entre las empresas competidoras. No obstante, entre estos enfoques hay diferencias sustanciales. La tesis principal del enfoque estructuralista o “escuela de contenido” es que la ventaja competitiva viene dada por la utilización de recursos valiosos, raros, estables y difícilmente sustituibles. De aquí que preste una particular atención a identificar y explotar los recursos diferenciados y a prevenir la imitación (Grant, 1991; Collins y Montgomery, 1995). Considera que los mercados son estables y que la ventaja competitiva puede ser rápidamente erosionada. La tesis básica de la perspectiva de procesos cree que los mercados son dinámicos y defiende que los factores determinantes en los resultados del negocio residen en la creación y desarrollo de conocimientos y capacidades en el interior de la empresa. Consecuentemente, estudia cómo las organizaciones pueden adquirir y desarrollar recursos y capacidades propios, por ejemplo a través del aprendizaje. Se caracteriza por su enfoque estratégico y dinámico de los procesos organizativos. En la Figura 5.2 se sintetizan ambos enfoques. El marco general: la Teoría de los Recursos, cuyos supuestos básicos son: • Diferencias en la dotación de recursos. • Heterogeneidad de recursos. Enfoque en los contenidos • Mercados estáticos. • Ventaja competitiva asociada a los recursos valiosos, raros, estables y no sustituibles.

• Identificación, adquisición y protección de recursos y capacidades valiosas.

Enfoque en los procesos • Mercados dinámicos. • Ventaja competitiva derivada del aprendizaje y desarrollo de nuevos recursos y capacidades.

Tareas

• Adquisición y desarrollo propio de recursos y competencias.

Figura 5.2. Dos maneras de entender los recursos en la empresa. Fuente: Camelo (2000). Elaboración propia.

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5.2. DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN LOS RECURSOS A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN EL CONOCIMIENTO La teoría de los recursos desde una perspectiva de procesos supuso un gran paso adelante y se convirtió en precursora de la teoría de la Gestión del Conocimiento en los años noventa. Ambos enfoques centran su atención en las capacidades o competencias clave, concibiendo el conocimiento como un recurso de carácter intangible. Ahora bien, una empresa puede tener una gran cantidad de conocimientos potencialmente valiosos pero inservibles en la realidad; para que adquieran el valor de utilidad, necesitan ser gestionados adecuadamente, algo que atañe a la dirección estratégica del conocimiento.

5.2.1. Los recursos intangibles como capital intelectual No nos engañemos: las personas en las organizaciones siempre han buscado, usado y valorado el conocimiento. Pero su comprensión como un activo corporativo es algo nuevo. Las compañías de software venden productos que son esencialmente ideas envueltas en códigos. 3M se llama a sí misma una “compañía de conocimiento”. Los intangibles que añaden valor a la mayoría de los productos y servicios son los que se basan en el conocimiento; por ejemplo, el know-how técnico, el diseño de productos, la presentación de marketing, la comprensión del cliente, la creatividad personal, la innovación. En la factoría NEC, en Honjo (Japón), se han reemplazado los robots de la línea de ensamblaje por personas debido a que la flexibilidad y la inteligencia las hacen más eficientes en el negocio del cambio. Al ensamblar un nuevo modelo de teléfono móvil, las personas lograban el objetivo de eficiencia después de hacer 8.000 unidades, mientras que los robots necesitaban 64.000 unidades; es decir, eran un 45% más productivos que las máquinas, por lo que concluye su presidente, Tomiaki Mizukami: “Before, we ended using people as robots. But now we use their intelligent. Using robots was good, but now we’re discovering that using people is actually faster.” Hasta hace no muchos años, los empresarios y las naciones mantenían la supremacía guardando los secretos de las materias primas, los recursos materiales y los procesos. Hoy los secretos del mercado, salvo excepciones como la fórmula de Coca-Cola, son raros. Es casi imposible prevenir que los competidores copien e incluso mejoren los productos y los métodos con rapidez. Por esto es fácil comprender la importancia del conocimiento entendido como capital intelectual.

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En síntesis, en el estudio de los intangibles convergen dos aproximaciones: la Teoría de los Recursos y Capacidades, y un enfoque más actual y práctico que es la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual. Sveiby (1997) explica lo que es un intangible a partir de la constatación de que el valor de una empresa cotizado en la Bolsa puede ser mucho mayor que el valor total de sus activos contables. Ello se debe a que, en realidad, se están valorando otro tipo de activos no visibles a primera vista: los activos intangibles. Al suplemento pagado sobre los activos contables, se le llama goodwill o plusvalía. El precio de las acciones varía también en función de las grandes tendencias de los mercados y el potencial de futuros, por lo que una valoración objetiva de las mismas es muy difícil. La estimación de los activos intangibles o capital intelectual (CI) se deduce mediante la aplicación de la siguiente fórmula:

CI = VM – VC

donde: • CI = capital intelectual. • VM = el valor de la empresa en el mercado. • VC = el valor de los activos materiales de la empresa explícitos en los libros de contabilidad.

El problema de esta fórmula reside en que el capital intelectual es definido en términos negativos: no es valor en el mercado, no es valor contable... La mayoría de las clasificaciones de recursos intelectuales son versiones de los trabajos de Sveiby, Stewart y Edvisson-Malone. La propuesta de Edvisson-Malone (1997) se representa en la Figura 5.3. En esa clasificación se diferencia el capital humano del capital estructural. Éste puede dividirse en capital organizacional y capital del cliente. A su vez, el capital organizacional está compuesto por capital de procesos y capital de innovación. Stewart (1997) identifica los siguientes componentes del capital intelectual: capital humano, capital estructural y capital cliente. Sveiby (1997), basándose en Polanyi (1958) y Wittgenstein (1995), define el conocimiento como una capacidad personal para actuar, que puede ser o no consciente.

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CAPITAL DE MERCADO

Capital financiero

Capital intelectual

Capital humano

Capital estructural

Capital cliente

Capital organizacional

Capital de innovacion

Capital de procesos

Propiedad intelectual

Activos intangibles

Figura 5.3. Modelo de Capital Intelectual. Fuente: Edvisson y Malone (1997). Elaboración propia.

El conocimiento se diferencia de los datos (símbolos discretos y no estructurados) y de la información (un medio para la comunicación explícita). La propuesta de Sveiby surge del convencimiento de que una estrategia debe basarse en la competencia de las personas, verdaderos agentes en los negocios: “Todos los activos, materiales o intangibles, y todas las estructuras de las empresas, y su existencia depende de los trabajadores”. Este autor formula las siguientes categorías de activos intangibles: estructura externa, estructura interna y competencia de las personas. a) La familia de estructuras externas consiste en relaciones con clientes y proveedores, nombres de productos y reputación o imagen de la empresa. Algunas de estas relaciones, como por ejemplo las marcas comerciales, pueden convertirse en propiedad legal. El valor de tales recursos viene dado por su función de utilidad para el cliente.

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Tabla 5.1. Tipos de activos. Fuente: Sveiby (1997). CAPITAL VISIBLE (Valor contable)

ACTIVOS INTANGIBLES (Valor en mercado)

Activos tangibles

Estructura externa Estructura interna

Competencia individual

Menos la deuda visible.

Marcas, relaciones Gestión de la Educación, con clientes y organización, experiencia. proveedores. estructura legal, sistemas manuales, actitudes, I+D, software.

b) La familia de estructuras internas se crea debido al trabajo de las personas y consiste en patentes, ideas, cultura y ambiente, modos de funcionamiento y organización administrativa e informática, secretos de fabricación, investigación y desarrollo. En cierto modo la estructura es independiente de los individuos y parte de ella permanece aun cuando los empleados se van. La organización informal, las redes internas y la cultura también pertenecen a esta estructura. c) La familia de la competencia individual consiste en la competencia del personal técnico-profesional, los expertos, las personas de I+D, los obreros de la fábrica, de ventas y mercadeo. Cuando las empresas ignoran o no comprenden el valor y la naturaleza de los activos intangibles, corren grandes riesgos. Puede suceder que en su proceso de expansión sin límites pierdan muchos trabajadores brillantes, deteriorando el componente externo y disminuyendo su reputación de creatividad, lo que le supondría perder clientes y mermar su componente interno. Cuando se buscan indicadores para medir estos componentes, tanto Edvisson y Malone como Sveiby afirman tajantemente que no existe una lista definitiva ni ninguna fórmula de medición única y acabada. Para Brooking (1997) el capital intelectual es un bien muy valioso que se pierde parcialmente cada vez que un empleado se va. Sus componentes son: • Los activos de mercado son el potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado: marcas, clientes, canales de distribución, contratos de licencia y de franquicias. • Los activos de propiedad intelectual incluyen el know-how, los secretos de fabricación, el copyright, patentes y derechos de diseño y marcas de fábrica. La propiedad de una patente es valiosa sólo si el propietario es activo, no pasivo. • Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la

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capacidad empresarial y de gestión. Los conocimientos asociados al trabajo pueden ser tácitos (existen y pueden ser utilizados, pero resulta muy difícil explicarlos), explícitos (se pueden documentar por escrito) e implícitos (están ocultos en los procedimientos operativos, en los métodos e incluso en la cultura corporativa de la empresa, por lo que el aprendiz tiene dificultades para identificarlos). • Los activos de infraestructura constituyen el “esqueleto y el adhesivo de la organización, fortaleciendo la empresa y creando una relación estrecha y coherente entre los individuos y sus procesos”. Son las tecnologías, las metodologías y los procesos de gestión los que hacen posible el funcionamiento de la organización.

5.2.2. De la dirección estratégica centrada en la información a la dirección estratégica del conocimiento Sveiby (2000) estudia las trayectorias de empresas como Netscape, Mckinsey, Saatchi, Microsoft y Affärsvärlden para explicar cómo éstas se imponen en el mercado. Mckinsey utiliza estrategias basadas en la información; Saatchi, en el conocimiento. Las diferencias entre ambas pueden observarse en la siguiente tabla: Tabla 5.2. Estrategias basadas en la información y en el conocimiento. Fuente: Sveiby (2000: 212) ESTRATEGIA CENTRADA EN LA INFORMACIÓN

ESTRATEGIA CENTRADA EN EL CONOCIMIENTO

• Bajo nivel de personalización. • El conocimiento se vende como un producto derivado. • Beneficios crecientes derivados de la eficiencia. • Ventaja por economía de escala en la producción. • Volúmenes importantes y mercado de masa • Inversión en informática. • Los empleados son considerados como un coste.

• Alto nivel de personalización. • El conocimiento se vende como procedimiento. • Beneficios crecientes derivados de la eficacia. • Desventajas por economía de escala en la producción. • Bajos volúmenes y clientes individuales • Inversión en personal. • Los empleados son considerados como una inversión y un ingreso.

Afirma Sveiby que los directivos y los administradores utilizan más una estrategia centrada en la información, apoyada por las TIC, con el fin de reducir costes. En cambio, los expertos son partidarios de estrategias centradas en el conocimiento. Una empresa necesita ambas para triunfar.

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La estrategia centrada en la información tiene sus ventajas: eficacia, cuantificación fácil de los bienes y servicios, es coherente y previsible, garantiza el control. Pero también tiene sus defectos: infrautilización de los activos intangibles y provocación de conflictos internos, sus productos pueden copiarse con facilidad. Microsoft no se escapa a sus efectos. Desde el momento en que hace explícito el conocimiento tácito o que informatiza la oferta, se expone a las copias y está obligada a bajar los precios; por esto, la alternativa consiste en ir muy deprisa. Davenport y Prusak (1998) opinan que las medidas cuantitativas de gestión de la información suelen incluir conexiones y transacciones: cuántos usuarios de e-mail o de Lotus Notes tenemos, cuántos mensajes enviamos en determinado periodo. Los datos se convierten en información cuando su creador añade significado. Ello exige operaciones de contextualización, categorización, cálculo, corrección y resumen. Las estrategias basadas en el conocimiento se concentran más en la capacidad de los expertos para generar ingresos que en la de los gestores para reducir costes. Son difíciles de copiar ya que su funcionalidad y su eficacia exigen tiempo y dependen del contexto de relaciones con los clientes y con el personal. El principal problema de esta estrategia reside en que el espectro de la era industrial sigue presente en el entorno profesional, por lo que su venta representa un desafío difícil. Borghoff et al. (1998) afirman que la gestión del conocimiento requiere una perspectiva muy diferente a la aplicada a la gestión de la información. La tecnología es el asunto más fácil de resolver. El trabajo de gestionar conocimiento lo resumen así: “At Xerox, we like to say that ‘managing for knowledge’ is about creating a thriving work and learning enviroment that fosters the continuous creation, aggregation, and use/reuse of both organizational and personal knowledge in the pursuit of new business value.”

5.3. CONCLUSIONES • La dirección estratégica de las empresas ha evolucionado desde la teoría tradicional basada en los productos y factores externos a la teoría de los recursos y capacidades internos, derivando ésta en la dirección estratégica de las empresas basadas en la información y el conocimiento. Así surge a mediados de los 90 el movimiento de la Gestión del Conocimiento. • Aunque las teorías de los recursos tienen aspectos en común, difieren en aspectos críticos. Desde una visión estructuralista o enfoque en los contenidos, la ventaja competitiva viene asociada a los recursos valiosos,

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raros, estables y no sustituibles que se adquieren en los mercados estáticos. Según el enfoque de procesos, los mercados son dinámicos y la ventaja competitiva deriva del aprendizaje y del desarrollo de recursos y capacidades propios de la organización. Este segundo enfoque está más próximo al movimiento de la GC, mientras que el primero tiene más relación con el capital intelectual y el concepto de stock. • Los recursos internos son clave para generar ventaja competitiva. Hay que buscarlos, explotarlos e introducirlos en la estrategia y estructura organizacional. • El conocimiento valioso puede ser un recurso estratégico individual y colectivo. Se entiende como una capacidad dinámica que proviene básicamente de la experiencia y la reflexión de los trabajadores. • Las aportaciones de Edvisson, Malone, Stewart, Brooking y Sveiby han resultado decisivas en la evolución del tema de los activos intangibles. El conocimiento, llamado capital intelectual en una empresa, es la diferencia entre el valor en el mercado y el valor contable. Los autores distinguen diversos tipos de activos intangibles: estructurales, de procesos, competencia de los colaboradores, clientes externos...

5.4. BIBLIOGRAFÍA Camelo, C. (2000). La Estrategia de Diversificación Interna. Una aproximación desde la Teoría basada en el Conocimiento. Madrid: Civitas. Chatterjee, S. y Wernerfelt, B. (1991). “The Link between Resources and Diversification: Theory and Evidence”. Strategic Management Journal, vol. 12, pp. 33-48. Chi, T. (1994). «Trading in Strategic Resources: Necessary Conditions, Transaction Cost Problems, and Choice of Exchange Structure». Strategic Management Journal, vol. 15, pp. 271-290. Collis, D. (1991). “A Resource-Based Analysis of Global Competition: The case of Bearings Industry”. Strategic Management Journal, vol. 12, pp. 49-68. Conner, K. y Prahalad, C. (1996). “A Resource-Based Theory of the firm: Knowledge versus Opportunism”. Organization Science, vol. 7 (5), pp. 477-494. Cyert, R. y March, J. (1964). A Behavioral Theory of the Firm. New Jersey: Prentice Hall. Drucker, P. (1954). The practice of Management. London: Pan. Edvinsson, L. (1996). «Knowledge Management at Skandia». The Knowledge Challenge Conference. MCE, Brussels, mayo, 30-31. Fernández, E., Montes, J. y Vázquez, C. (1998b). «Tipología e Implicaciones estratégicas de los recursos intangibles. Un enfoque basado en la teoría de recursos”. Revista Asturiana de Economía, 11, pp. 159-183. Kogut, B. y Zander, U. (1996): “What firms do? Coordination, Identity, and Learning”. Organization Science, vol. 7 (5), pp. 502-517.

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CAPÍTULO 6 APRENDER Y DESAPRENDER SIEMPRE

CULTURA

• • • •

¿Qué es una organización que aprende? La cultura de las organizaciones que aprenden. El aprendizaje significativo es situacional. Estructuras para facilitar el aprendizaje y el flujo de conocimiento. • Nuevos roles y responsabilidades. • ¿Qué y cómo aprenden las organizaciones? • Las barreras del aprendizaje.

6 Aprender y desaprender siempre (Las empresas como organizaciones que aprenden) Cuestionar el modo de razonar de una persona no es un signo de desconfianza, sino una valiosa oportunidad de aprendizaje ARGYRIS

Hasta hace muy poco la vida se dividía en dos periodos: el de aprender y el de trabajar. Se salía de las instituciones educativas con las habilidades y los conocimientos requeridos para entrar en el periodo productivo. El mayor desafío consistía en mantenerse actualizado en el propio campo. Desde la dirección de personal se hablaba, y se habla aún, de planes de carrera. Hoy, cuando la mitad de lo aprendido se ha quedado obsoleto nada más conseguir la graduación, el aprendizaje permanente y vitalicio es una tarea ineludible. En la sociedad del conocimiento, no sólo las personas sino también las organizaciones sociales y las empresas son concebidas como organismos vivos que cambian y se desarrollan. Por esta razón necesitan aprender para sobrevivir y competir. Muchos programas ligados al movimiento por la calidad han fracasado por no estar convencidos de que para mejorar hay que aprender y desaprender. El conocimiento es la antesala de la sabiduría. La vía de acceso es el aprendizaje. En este capítulo se caracterizan como “organizaciones que aprenden” las empresas que basan su estrategia corporativa en crear y gestionar el conocimiento y el aprendizaje.

6.1. QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE El término “Organización que Aprende” o “Learning Organisation” (LO) data de los libros de Bob Garrat (1987, 1990) y Peter Senge (1990); aunque parece que el primer libro sobre “aprendizaje organizacional” pertenece a Argyris y Schön y

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surge a mediados de 1970. Senge difundió y popularizó el término en su libro La quinta disciplina, añadiendo conceptos como “dinámica de los sistemas” y “métodos de aprendizaje experimental”. Shrivastava (1983) resume en cuatro las corrientes fundamentales sobre el aprendizaje organizacional en función de su finalidad: • Aprendizaje organizacional como aprendizaje adaptativo (adaptative learning). • Aprendizaje organizacional para cambiar las estrategias de actuación (assumption sharing). • Aprendizaje organizacional como continuación del desarrollo de los conocimientos organizativos (development of knowledge base). • Aprendizaje organizacional como elaboración de experiencias institucionales. Afirma Garvin (1993) que el tema es tenebroso, confuso y difícil de entender. Ello se debe en gran medida a la intervención de investigadores y académicos, cuyas definiciones de la empresa que aprende han sido con frecuencia “reverenciales, utópicas y cuajadas de una terminología casi mística” (Shrivastava, 1983). Goderna y Trebesh (1994) han reunido diecisiete definiciones de organizaciones que aprenden. He aquí algunas: Tabla 6.1. Definiciones de Organizaciones que Aprenden.

• “La organización que aprende es una organización que facilita el aprendizaje a todos sus miembros y que se transforma continuamente” (Garrat, 1990). • “Una compañía que aprende es experta en crear y adquirir conocimientos y transmitirlos, así como en modificar parcialmente su conducta a la luz de nuevos conocimientos y hallazgos” (Garvin, 1993). • “Organización que aprende es el proceso de perfeccionar las actividades mediante su mejor conocimiento y compresión” (Fiol y Lyles, 1985). • “Una entidad aprende si, mediante el procesamiento de la información, cambia la gama de sus potenciales” (Huber, 1991). • “Se considera que una organización aprende cuando traduce las enseñanzas obtenidas de su pasado en normas que orientarán su conducta” (Levit y March, 1988). • “Aprendizaje de empresa es el proceso de detectar y corregir los errores” (Argyris, 1977). • “El aprendizaje de empresa se produce mediante el intercambio de ideas, conocimiento y modelos mentales... se basa en el conocimiento y la experiencia anterior, es decir, en la memoria” (Stata, 1989).

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Senge (1992) concibe la organización inteligente como un ámbito donde la gente aprende continuamente a crear y modificar la realidad, donde se cultivan nuevos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente, de manera permanente, aprende a aprender en conjunto. El interés de las empresas por el aprendizaje está motivado por una inquietud de mejora y supone un cambio de perspectiva y un cambio en el modo de hacer las cosas: “Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento” (Garvin, 1993: 56). En el ámbito empresarial aprender no tiene sentido en sí mismo. Su destino es el cliente y los beneficios. Por esto desarrolla actividades como resolución sistemática de problemas, experimentación de nuevos enfoques, análisis del pasado, comparación de las mejores prácticas de empresas competidoras, transferencias de conocimientos... Liebowitz y Beckman (1998) definen las organizaciones que basan su estrategia en el conocimiento como organizaciones que aprenden.

6.1.1. ¿Tienen las LO cultura propia? Una empresa generadora de conocimiento es un lugar donde todos aprenden, todos crean conocimiento y todos buscan la verdad. El aprendizaje “no es una actividad especializada de unos pocos... Es un estilo de conducta, un modo de actuar; de hecho, una forma de ser en donde todos son trabajadores del conocimiento” (Nonaka, 1991: 28). El comportamiento ético es un asunto cultural de especial relevancia estratégica. Si los miembros comparten conocimiento, colaboran y desean continuamente aprender, es necesario y justo que surjan incentivos y apoyos individuales. Argyris (1991) dice que la cultura de la Organización que Aprende debe estar impregnada de unos valores explícitos y asumidos por todos como los siguientes: • Un clima de comunicación abierta, donde la realidad cotidiana sea fuente de aprendizaje y de evaluación continua. • Una planificación del tiempo de aprendizaje personal y de equipo. • Disposición para la escucha activa. • Apertura entre las distintas áreas o divisiones para compartir conocimientos. • Aprendizaje aplicado a la situación. • Destierro de tópicos como “no inventado aquí” o “esto no me toca a mí”.

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• Tolerar y hasta fomentar la duda sobre formas de proceder. • Estimulación, experimentación e innovación en todos los niveles. Bajo el epígrafe de “disciplinas de la organización inteligente”, Senge (1990) resume los componentes culturales de estas organizaciones: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Tabla 6.2. Las disciplinas de la organización inteligente. Fuente: Senge (1990: 15-22). Elaboración propia. Pensamiento sistémico

Todo acontecimiento en la naturaleza está conectado con los demás e influye en ellos. Los negocios son sistemas ligados por tramas invisibles.

Dominio personal El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad de manera objetiva. Aquí lo importante son las conexiones entre el aprendizaje personal y el organizacional. Modelos mentales Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y de actuar. Esta disciplina empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Construcción de una visión compartida

Supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas, que propicien un compromiso genuino. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipo

Empieza con el diálogo basado en la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e integrar un auténtico “pensamiento conjunto”. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer ciertos patrones, como los mecanismos de defensa, que erosionan el aprendizaje en un equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo... Si los equipos no aprenden la organización no puede aprender.

Senge llama “quinta disciplina” al pensamiento sistémico. Esta integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente: la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En este cambio de visión tienen un papel clave los directivos.

APRENDER Y DESAPRENDER SIEMPRE

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6.1.2. Un aprendizaje situacional Hablar de rasgos propios de las Organizaciones de Aprendizaje como opuestos a las que no lo son, puede crear cierta confusión y simplismo. Podría parecer que una vez localizados los factores del aprendizaje, todos los copiarían y se institucionalizarían, aunque fuese por decreto. Pero esto no es tan fácil. Cada empresa tiene una cultura que afecta directamente a su visión y a sus actividades de aprendizaje. Para que éste sea significativo debe estar adaptado a cada situación. Un estudio realizado en Holanda sobre el concepto de Organización que Aprende en distintos países (Muller y Watss, 1993) revela que Japón y Estados Unidos tienen distintos enfoques sobre el aprendizaje; los británicos fueron los primeros en explorar su dimensión estratégica, pero no han sido lo suficientemente competentes para aprender a través de los límites; los holandeses y escandinavos subrayan el aspecto humano de las organizaciones; y en Alemania combinan lo académico con lo práctico. De estos hallazgos se deduce que el significado y la aplicación del aprendizaje varía en función del contexto de su uso. Cada empresa tiene su propia manera de aprender y un lenguaje para transmitir conocimiento.

6.2. ESTRUCTURAS PARA FACILITAR EL APRENDIZAJE Y EL FLUJO DE CONOCIMIENTO Hace ya 25 años Peter Drucker reconocía que la tecnología de la información estaba produciendo una gran transformación en las empresas. Como aún no estaban claros los efectos, buscó pistas en hospitales, orquestas sinfónicas e incluso en la Administración británica en la India. Según él, pueden distinguirse tres periodos sobre el concepto y estructura de las empresas a partir del surgimiento de la industria mercantil en los Estados Unidos y después de la guerra franco-prusiana en Europa.

6.2.1. Cambios en el concepto y estructura de las empresas Los inicios del cambio se produjeron entre 1895 y 1905 al diferenciar la propiedad de la dirección en un negocio. El primer caso sucedió en Alemania cuando George Siemens, fundador primer banco alemán, el Deutsche Bank, salvó del naufragio a la empresa de aparatos eléctricos fundada por su primo Werner, cuyos herederos habían administrado pésimamente. El segundo cambio se produjo veinte años después cuando Pierre S. Du Pont reestructuró la empresa de su familia al principio de la década de los años veinte. Poco después Alfred P. Sloan reformó General Motors, dando lugar a la aparición de la empresa basada en la autoridad y el control. Estos movimientos reafirmaron la descentralización, los staffs centrales de servicios, la dirección de

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personal, el aparato presupuestario y de control; también se diferenciaron las políticas de las operaciones. Un modelo que sigue vigente en gran parte de las empresas actuales. Ahora entramos en un tercer periodo: el giro desde la organización basada en la autoridad y en el control, dividida en departamentos, a la organización basada en los especialistas de la información y el conocimiento.

6.2.2. Redes formales para desarrollar la pericia y la inteligencia de negocio En los años 60-70 se dedicaron muchas fuerzas y tiempo a distinguir “datos” de “información”. Los datos se percibieron como realidades o sucesos que podían representarse de manera simbólica y ser procesados. Con el desarrollo de la Inteligencia Artificial (AI) durante los 70 y 80, los expertos dieron un paso adelante, diferenciando “inteligencia” de “conocimiento”. Aunque ambos están relacionados, la inteligencia es considerada como una capacidad un tanto “huidiza” y el conocimiento como un producto que da argumentos para que aquélla se active. De modo semejante a la inteligencia humana, la AI es esencialmente genérica y choca frecuentemente contra las barreras de la complejidad física y social. Los expertos en sistemas inventaron el concepto “expertise” para designar el conocimiento sobre un dominio particular. Las empresas, como Organizaciones que Aprenden, deben ejercitar tanto su capacidad intelectual como el conocimiento experto, derivado del análisis de los procesos productivos. Es así como conocimiento adquirido mediante el aprendizaje se convertirá en un activo con valor añadido. Earl (1997), después de analizar los casos de Skandia y Shorko, describe el proceso de generación de conocimiento como un continuum que se inicia en los sucesos de la vida cotidiana y, pasando por diversas fases, desemboca en conocimiento.

Sucesos

Representación. Colección. Proceso.

Datos

Información

Manipulación. Presentación. Interpretación.

Conocimiento

Evaluación. Validación. Codificación.

Figura 6.1. El proceso de conceptualización del conocimiento. Fuente: Earl (1997: 7).

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Comprender y asumir este proceso tiene consecuencias importantes en el diseño de redes o estructuras organizativas formales. El citado autor propone lo que podría denominarse un modelo de estructura organizativa para gestionar conocimiento. SISTEMAS DE CONOCIMIENTO • Sistemas de captura. • Bases de datos. • Herramientas de decisión.

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE • Colaboración. • Formación. • Ética.

REDES DE TRABAJO

• Locales. • Corporativas. • Externas.

REDES DE TRABAJO

• Personas clave. • Competencias/habilidades. • Meritocracia.

Figura 6.2. Modelo organizativo de GC. Fuente: Earl, en Prusak (1997: 9). Cuando Earl (1997) habla de sistemas de captura, se está refiriendo a la aprehensión de la experiencia. Ésta se almacena en bases de datos, se administra y se representa de manera accesible.

6.2.3. Las redes informales: el sistema nervioso central de una LO Gran parte de la comunicación y del conocimiento fluyen por redes no formales. Krackhard y Hanson (1997) afirman que si las redes formales son el esqueleto básico de una compañía, las informales son el sistema nervioso central. Según estos autores, pueden distinguirse tres tipos: • Las redes de orientación muestran los trabajadores aventajados de una organización que proporcionan información técnica y ayudan a los demás a resolver problemas. • La redes de confianza revelan qué empleados comparten información política delicada y cuáles se apoyan unos a otros en tiempos de crisis. • La redes de comunicación indican qué personas hablan regularmente sobre asuntos laborales.

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Diversos estudios empíricos avalan los beneficios del trabajo colaborativo, bien en grupos presenciales o en red. Para facilitar la tarea de compartir conocimiento Beckman (1999) habla de una nueva estructura organizacional ya implantada en muchas empresas: el Center of Expertise. El término podría traducirse como centro de experiencia o centro de expertos (COE); un centro donde se procesa el conocimiento extraído de la experiencia, muy ligado al concepto “comunidades de prácticas”. La situación ideal sería que hubiese un centro por cada campo de conocimiento, asumiendo funciones como las siguientes: • Crear, investigar, gestionar y mejorar el dominio propio de cada área de conocimiento. • Establecer y consolidar los niveles, métodos y prácticas de esa área. • Compartir conocimientos con otras especialidades y proyectos. Negociar los conflictos entre las entidades implicadas. • Apoyar, capacitar y evaluar la competencia de las personas. • Suministrar trabajadores competentes a los proyectos y a los procesos. Nonaka y Takeuchi (1993) afirman que una gestión eficaz del conocimiento demanda una estructura organizativa adecuada. Critican con agudeza la estructura típica de las empresas tradicionales por considerarla obsoleta para soportar la actividad de una organización que aprende y genera conocimiento. Las nuevas organizaciones se distinguen porque: a) tienden a ser planas en vez de jerárquicas; b) asumen una estructura dinámica constante mejor que estática; c) facilitan y apoyan la responsabilidad de los empleados en construir relaciones cara a cara con los clientes; d) subrayan la importancia de las competencias tecnológicas y las habilidades; e) reconocen que la inteligencia y el conocimiento son los mayores activos que sustentan una compañía. En consecuencia, elaboran las bases teóricas y prácticas de una nueva estructura llamada “organización hypertext”.

6.3. NUEVOS ROLES Y RESPONSABILIDADES Nonaka (1991) distingue tres grupos de personas: los empleados de base, la alta dirección y los directivos intermedios. Los empleados de base, aunque tienen percepciones e ideas valiosas, debido a que se hallan inmersos en la realidad cotidiana de sus tareas, tienen dificultad para transformar la información en conocimiento. Dependiendo del tipo de cultura

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organizacional en la que se hallen, reciben el conocimiento de forma pasiva o activa, interpretándolo y aplicándolo significativamente a su situación. La función de reexaminarlo todo es una competencia primordial de los directivos. Éstos deben guiar la organización desde el caos hacia el conocimiento organizado y útil. Para ello realizan ciertas preguntas que podrían definirse como el “paraguas conceptual” de las empresas: ¿qué necesitamos saber?, ¿hacia dónde debemos dirigirnos? La dirección puede también orientar a los empleados sobre el valor del conocimiento, mediante el establecimiento de normas o criterios cuantitativos —como los económicos— o cualitativos —por ejemplo, la visión de la empresa, los flujos de conocimiento, la innovación, etc.— Estos últimos son fundamentales, pues definen el grado de apertura, flexibilidad, libertad y autonomía, características necesarias para la creación de nuevos conocimientos. Los directivos intermedios son los auténticos ingenieros del conocimiento. En los casos analizados por Nonaka, fueron ellos los que sintetizaron el conocimiento tácito de los directivos y los empleados de base, luego lo convirtieron en explícito y finalmente lo incorporaron a nuevos productos. Davenport y Prusak (1998) han realizado importantes investigaciones sobre los nuevos roles surgidos en la Gestión del Conocimiento y las habilidades necesarias adyacentes. Hablan de personal orientado al conocimiento, especialistas en GC, gestor del proyecto de GC y director jefe del conocimiento. Beckman (1998) añade un quinto rol, el director del centro de expertos. Las personas orientadas al conocimiento son todos los trabajadores que, de una u otra forma, comparten y utilizan el conocimiento en su trabajo diario. Los gestores de planificación, los analistas del negocio, los ingenieros de diseño y de producción, los profesionales de marketing e incluso las secretarias son decisivos gestores del conocimiento. Aunque el conocimiento es tarea de todos, algunos aspectos corresponden a especialistas. Por ejemplo escribir HTML para las web, estructurar las bases del conocimiento, instalar y mantener el software orientado al conocimiento..., son tareas que corresponden a personal técnico. Pero la tecnología por sí sola es insuficiente. Los nuevos roles más interesantes son los integradores de conocimiento, los bibliotecarios, los sintetizadores, los reporteros y los editores, aunque los autores mencionados reconocen que hay pocas empresas que tengan trabajadores con habilidades para estructurar conocimiento y dispongan del tiempo necesario para ello. Un equipo de ingeniería, por ejemplo, puede haber diseñado un producto muy interesante, pero nadie tiene el tiempo, la motivación o la habilidad necesaria para describirlo y ubicarlo en la memoria de la empresa. Las universidades, desde luego, no enseñan estas habilidades.

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Los integradores de conocimiento son expertos en un domino concreto y su labor consiste en seleccionar el conocimiento valioso y sintetizarlo. Los administradores de conocimiento capturan, almacenan y mantienen el conocimiento que otros producen. Los ingenieros del conocimiento desarrollan habilidades de representación y adquisición, establecen el razonamiento cognitivo y las estructuras de conocimiento que deben usar los expertos en ese campo; además, revelan el conocimiento tácito de los expertos y lo incluyen en el depósito de conocimiento. Los buenos trabajadores del conocimiento deberían distinguirse por combinar dos tipos de habilidades: unas habilidades hard (de estructuración de conocimiento, habilidades técnicas y experiencia profesional), con otras habilidades softer (un sentido certero de la cultura, de las políticas y de los aspectos personales del conocimiento). Los gestores de proyectos de conocimiento ejecutan los proyectos. Para ello deben desarrollar habilidades técnicas, psicológicas y de negocio, como, por ejemplo, planificación y desarrollo de los objetivos, formación de equipos de trabajo, determinación y gestión de las expectativas del cliente, seguimiento de los presupuestos y calendario, identificación y resolución de problemas... El director jefe de conocimiento o CKO (Chief Knowledge Officer) es el responsable de la gestión del proyecto de GC y del aprendizaje organizacional. También se le conoce como “Chief Learning Officer”, “Director del conocimiento” (laboratorios Buckman), “director de capital intelectual” (Skandia), “director general de gestión del capital intelectual”... Siguiendo a Davenport (1999), debería desempeñar un rol de liderazgo en el diseño e implementación de las arquitecturas de conocimiento de la compañía; tener experiencia profunda en algunos aspectos de gestión del conocimiento, tales como su creación, difusión o aplicación; tener familiaridad con las compañías y tecnologías orientadas al conocimiento, como librerías y groupware; ser modelo de pericia y éxito; mostrar conocimiento de los principales procesos operativos del negocio. Entre sus actividades se contarían: • Defender y propagar decididamente el conocimiento y el aprendizaje. • Diseñar, implementar y supervisar las estructuras de conocimiento de una organización, incluyendo sus bases de datos, redes de flujo de conocimiento personales y técnicas y centros de investigación. • Gestionar las relaciones con los proveedores externos de información y conocimiento (organizaciones, bases de datos, personas...). • Proporcionar inputs críticos a los procesos de creación y desarrollo de nuevos productos, investigar el mercado, desarrollar las estrategias del negocio y facilitar la mejora de tales procesos.

APRENDER Y DESAPRENDER SIEMPRE

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• Codificar, clasificar y cartografiar el conocimiento. • Medir y gestionar el valor del conocimiento. • Gestionar los gestores de conocimiento de la organización, dándoles un sentido de comunidad, estableciendo estándares profesionales y gestionando sus carreras. • Dirigir el desarrollo de la estrategia de conocimiento, enfocando los recursos de la organización hacia el tipo de conocimiento más necesario.

6.4. ¿QUÉ APRENDEN Y CÓMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES? Debido a los límites de esta publicación, este punto sólo será indicativo1.

6.4.1. Los resultados del aprendizaje En la década de los 90, el término más popular ligado a los resultados del aprendizaje era el de competencias, que comprende: • • • •

Conocimientos: lo que una persona sabe. Habilidades: lo que alguien sabe hacer y puede hacerlo. Actitudes: creencias y disposiciones que fundamentan y llevan a la acción. Experiencia: conocimiento basado en los hechos.

6.4.2. Estilos de aprendizaje El éxito de las acciones formativas depende en gran medida de la utilización del estilo de aprendizaje adecuado. Cada persona y cada grupo tiene uno dominante y es un error frecuente no tenerlo en cuenta. Honey y Munford (1986) sintetizan en cuatro los estilos de aprendizaje: activo, reflexivo, teórico, pragmático. No son mejores ni peores; cada persona lo desarrolla desde edades muy tempranas. No son cerrados; es decir, se pueden aprender, ampliar y variar la gama de procesos cognitivos y de conductas. Su eficacia dependerá de la propia capacidad, de la situación y de la tarea a realizar.

1 Para un desarrollo más exhaustivo del tema, ver Riesco (2004).

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Tabla 6.3. Estilos de aprendizaje. Fuente: (Honey y Mumford, 1986). ACTIVO • Les gusta probar todo una vez. • Tienden a deleitarse con las crisis temporales. • Actitud luchadora frente a los desafíos de las nuevas experiencias. • Buscan resultados y procesos a corto plazo. • Se implican constantemente con la gente. RELEXIVO • Les gusta distanciarse y revisar la experiencia desde diversos ángulos. • Reúnen datos y los analizan antes de decidir. • Visión multidisciplinar y en perspectiva de los problemas. • Tienden a ser prudentes. • Les gusta observar a los otros en acción. • Suelen pasar a segundo plano en las reuniones.

• • • •

TEÓRICO Aportan suposiciones, teorías, modelos. Aprecian la racionalidad y la lógica. Tienden a la independencia y el análisis. Les gusta el orden y ubicar los acontecimientos en categorías superiores.

PRAGMÁTICO • Buscan abiertamente nuevas ideas o técnicas aplicables a situaciones. • Experimentadores natos. • Responden ante problemas y oportunidades como ante un reto. • Amplían constantemente las ideas. • Les gusta progresar con todo lo que tenga un propósito claro.

6.4.3. Caminos y actividades para aprender Existen distintos “caminos” para aprender: el aprendizaje en acción; el aprendizaje fortuito; el aprendizaje autogestionado; los grupos autónomos de aprendizaje; el trabajo en equipo; el benchmarking... Cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Garvin (1993) destaca las siguientes actividades de aprendizaje: a) Experimentación y resolución sistemática de problemas. Se basa en la filosofía y en los métodos del movimiento por la calidad. Incide en el método científico para diagnosticar los problemas, en trabajar con datos en vez de con suposiciones y en emplear herramientas estadísticas. a) Aprender de las experiencias del pasado. No recordar los errores del pasado predispone a repetirlos. Un fracaso fructífero es el que conduce a nuevas percepciones e ideas que, de ese modo, aumentan el conocimiento aceptado en la empresa; en cambio, un éxito estéril se produce cuando algo da buen resultado, pero nadie sabe cómo o por qué. Argyris habla de dos vías de aprendizaje. El aprendizaje de vía única —single loop— sucede cuando hay coincidencia entre lo que se espera aprender y los resul-

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tados o cuando, habiendo desajustes entre lo esperado y lo conseguido, éstos son corregidos; es defensivo, programado y fijo, mecánico, lineal, académico, hacia fuera, no acepta responsabilidad. En cambio el aprendizaje de doble vía tiene lugar cuando se corrigen los desajustes, analizando y alterando primero las variables o principios rectores, y segundo, cambiando las acciones; es proactivo y flexible, autocrítico y aprende de los errores. El diagrama siguiente indica que el aprendizaje no ocurre hasta que no tiene lugar un ajuste o un desajuste. Ajustes Variables rectoras

Acciones

Resultados Desajustes Vía única Doble vía

Figura 6.3. Aprendizaje de vía única y de doble vía. Fuente: Adaptado de Argyris (1993: 8).

Handy (1976) ve el aprendizaje como la constante rotación de una rueda de cuatro cuadrantes: cuestiones, ideas, tests y reflexiones. Este proceso se encuentra en el corazón del crecimiento individual y del éxito empresarial, como puede observarse en la Figura 6.4. Subsidiariedad

Clubes y congreso

C

I Aprendizaje fortuito

E T

R

Autoilustración Vías horizontales

Figura 6.4. La rueda del aprendizaje. Fuente: Handy (1976). Elaboración propia.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Heijst et al. (1998) relacionan procesos de aprendizaje y de conocimiento de la siguiente manera: Interacción

Proceso de Aprendizaje

Proceso de Conocimiento

Aprendizaje individual

Desarrollo de conocimiento

Aprendizaje por la comunicación

Combinación conocimiento

Distribución conocimiento

Desarrollo de un depósito de conocimiento

Fijación del conocimiento

Figura 6.5. Procesos de aprendizaje y su relación con el proceso de conocimiento. Fuente: Adaptado de Van Heijst et al. (1998: 25).

6.4.4. Condiciones del aprendizaje organizacional El aprendizaje eficaz exige unas condiciones: a) Comunicación. La comunicación es la espina dorsal del aprendizaje organizacional. Puede gestionarse individualmente o en común. b) Estructuras organizacionales. Las estructuras flexibles y reticulares facilitan los diálogos intensivos e informales. Las organizaciones planas son aptas para ámbitos donde se trabaja de forma colaborativa, en tareas no complejas y rutinarias. La delegación deja más espacio para el aprendizaje pero supone ciertos peligros: reforzamiento de los límites, pérdida de visión de conjunto y valores centrales, reinos de taifas, excesiva competitividad y una mayor burocracia. Los equipos del futuro son los del tipo telaraña o constelaciones de estrellas. c) Depósitos de conocimiento. Son lugares donde se almacena el conocimiento. Su captación puede darse de forma activa cuando el trabajador lo busca; o de forma pasiva, cuando los trabajadores reciben el conocimiento en su escritorio y lo incorporan en la memoria. d) Cultura. Un ámbito que facilite el aprendizaje permanente y su puesta en práctica.

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2 Comunicación

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Aprendizaje grupal

3

1 Aprendizaje individual

5 Comunicación

4 Aprendizaje grupal

Figura 6.6. Comunicación y aprendizaje organizacional. Fuente: Van Heijst et al. (1998: 22).

6.4.5. Comunidades de prácticas de aprendizaje La evidencia de estudios sociológicos muestra que donde se genera la mayor parte del conocimiento es en las comunidades o grupos más o menos informales entre compañeros o colegas. Las empresas se han dado cuenta de esto, surgiendo con fuerza en los últimos años el movimiento sobre las mejores prácticas. “En las mejores prácticas compartimos nuestras opiniones acerca de los secretos que hay detrás del éxito de muchos de los negocios líderes de la actualidad. Después de años estudiando a nuestros clientes, observándolos perfeccionar sus mejores prácticas..., creemos que las mejores prácticas no pertenecen a una única empresa o sector, sino que tienen aplicación universal a grandes y pequeñas empresas de todos los sectores. La búsqueda de las mejores prácticas consiste básicamente en buscar usted mismo. Para hacer esto, sin embargo, se necesita un marco de negocio común, al cual nosotros llamamos visión de proceso” (Kleiner y Roth, 1997: 11). Estas mejores prácticas se transmiten primordialmente a través de historias (casos sometidos a estudio). Si una imagen vale mil palabras, una buena historia de las mejores prácticas vale un centenar de buenas ideas. Aunque se hable de las mejores prácticas, parece que la afirmación de Kleiner y Roth es exagerada y que no hay ninguna que sea la panacea en cualquier situación. Las “mejores” es un término contextual. Significa “las mejores para usted”: en el contexto de su negocio, de su cultura empresarial, de su uso de la tecnología y sus estrategias de competitividad. El propósito de las mejores prácticas no es encontrar la solución perfecta, sino inquietar con nuevas ideas, en sentido positivo: todas las ideas creativas y reveladoras tienen su origen en la mente de gente insatisfecha o preocupada acerca de aquello con lo que se encuentran en su vida cotidiana. Esta disonancia cognitiva reclama una solución a los problemas, simples

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o complejos. A veces este descubrimiento llega en un momento de iluminación; otras, después de meses de prueba y error. Arquímedes, físico y matemático griego, reflexionando acerca de si una corona era oro puro o estaba aleada con plata, se dio cuenta de repente —mientras se adentraba en los baños públicos— de que el oro, al ser más denso que la plata, desplazaría menos agua. Según la leyenda, en la excitación de su revelación, corrió a casa desnudo gritando: “¡Eureka!”. J. Seeley Brown (1991) afirma que las comunidades de prácticas se caracterizan por tener una visión compartida (un lenguaje, una finalidad y unos objetivos comunes) y un laboratorio de la imaginación. Por ejemplo, en el PARC —centro de investigación de Xerox— existe un equipo interdisciplinar formado por científicos, informáticos, físicos e ingenieros, complementados por antropólogos, lingüistas y psicólogos. Esta forma interdisciplinaria y colaborativa de investigar ha producido conocimientos relevantes sobre la naturaleza de la innovación, el aprendizaje organizativo y el diseño de nuevos productos.

6.4.6. Las barreras al aprendizaje Argyris asevera que las empresas tienen dificultades para aprender por dos razones. Primera, porque conciben el aprendizaje de una manera estrecha, reduciéndolo a resolución de problemas. Segunda, por la tendencia de los expertos a comportarse defensivamente. Estas personas encarnan el dilema del aprendizaje: se muestran entusiastas acerca del perfeccionamiento continuo, pero a menudo son el mayor obstáculo para que éste tenga éxito. Se supone que el aprendizaje sucede de manera automática cuando hay motivación, actitudes y compromisos correctos. Lo cierto es que el aprendizaje eficaz de doble vía no depende sólo de cómo se sientan las personas, sino que más bien es un reflejo de cómo piensan; es decir, depende de las reglas cognitivas o del tipo de razonamiento que utilicen para diseñar y poner en práctica sus acciones. Dice Argyris con ironía que a las personas más “inteligentes”, que suelen ocupar puestos directivos altos, les suele resultar difícil aprender: tienen brillantes currículos académicos pero sus músculos no están desarrollados para el fracaso y generan todo tipo de mecanismos defensivos para evitarlo, como por ejemplo, eclipsar a los otros. Mientras los altos directivos no sean conscientes de su modo de razonar defensivo, es probable que cualquier cambio en los resultados sea simplemente una moda pasajera. Las personas inteligentes, que no necesariamente son los directivos, aprovechan los fracasos para aprender. Algunos tópicos que esconden problemas y obstaculizan el aprendizaje, según Senge, son:

APRENDER Y DESAPRENDER SIEMPRE

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• “Yo soy mi puesto.” Esta presunción lleva a desentenderse y a no asumir responsabilidad personal cuando los resultados del trabajo grupal han sido negativos. • “El enemigo externo” significa echar balones fuera: han sido los otros los culpables (atribución externa). • “La ilusión de hacerse cargo.” Está de moda ser “proactivo” como opuesto a comportamiento “reactivo”. Esta actitud a veces es sinónimo de reactividad disfrazada ya que es necesario enfrentarse también a los problemas cotidianos y no dejarlos como un tema de aprendizaje para el futuro. • “La fijación de los hechos.” Cuando las personas se enzarzan en hechos concretos, pueden perder perspectiva. A veces las principales amenazas para la supervivencia de las organizaciones y las sociedades no provienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. El aprendizaje permanente y progresivo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. • “La parábola de la rana hervida.” La falta de adaptación a las amenazas crecientes ha dado lugar a esta parábola. La rana muere hervida al no reaccionar ante el peligro porque su aparato interno no está programado para detectar que el agua sube progresivamente de temperatura amenazando su vida. Su “termostato” está filogenéticamente preparado para reaccionar ante cambios repentinos en el medio ambiente, pero no para cambios lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y graduales conviene aminorar el ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. • “La ilusión de que se aprende con la experiencia.” Es cierto que la experiencia constituye un medio eficaz y potente de aprendizaje; pero con frecuencia las consecuencias de decisiones importantes no las experimentamos directamente. • “El mito del equipo administrativo.” Tal equipo surge para batallar contra dilemas y problemas. Es un grupo de gestores enérgicos y expertos. Se supone que aprenderán, pero muchas veces sus esfuerzos mayores se centran en pelear para defender sus territorios y ceden bajo la presión. Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta. • Otras dificultades provienen de contextos donde no hay cultura de aprendizaje, de organizaciones cuyas estructuras son rígidas, excesivamente jerárquicas y cerradas. La idea del promedio —“lo que hagan los demás”— y la consolidación de las rutinas —“esto siempre se ha hecho así”— son grandes enemigos de la organización que aprende. • El aprendizaje organizacional no es fácil y tiene lugar a través de distintos “juegos políticos” (Mintzberg, 1983): seguridad, filtraciones, costes, líneas divisorias, aprendizaje fijo de una vía, tiempo necesario para compartir y cooperar...

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6.5. CONCLUSIONES Los cambios constantes, vertiginosos y profundos que acaecen en la sociedad actual hacen que ciertos conocimientos en las organizaciones empresariales se vuelvan pronto obsoletos e inservibles para responder a sus necesidades y a las necesidades de los clientes. De aquí que el aprendizaje, que hasta hace poco era una tarea temporal y cíclica, se haya convertido en una estrategia indispensable y permanente para obtener el conocimiento necesario para sobrevivir y competir con éxito. Aprendizaje y conocimiento están intrínsecamente unidos. Argyris, Schön, Garrat y otros autores crearon en los años 70 y 80 la preocupación por el aprendizaje en las empresas, más tarde ampliado y popularizado por Senge en la década de los 90. Ante la pregunta de si las organizaciones realmente aprenden hay dos tipos de respuestas. Una considera a las empresas como “organismos inteligentes”, capaces de aprender por sí mismas. Los que defienden esta postura se basan en las teorías de la inteligencia artificial y el apoyo de las TIC; creen que una organización puede adaptar su propio aprendizaje y autorregular sus respuestas al entorno. Otros, más estrictos, creen que quienes realmente aprenden son las personas y que las organizaciones son ámbitos en mayor o menor grado favorables al aprendizaje. El enfoque organizacional de la Gestión del Conocimiento ha sido interesante y muy productivo para las empresas interesadas en aprender. A él caben atribuirle los siguientes hallazgos: • Las organizaciones preocupadas por un desarrollo sostenido y sólido necesitan aprender constantemente si quieren tener conocimientos y que éstos les reporten un valor añadido a sus negocios. • Un organización que aprende se caracteriza por tener una cultura y unos valores que faciliten el aprendizaje adaptado a las situaciones y necesidades concretas. • Una organización que aprende debe tener unas estructuras adecuadas que faciliten la creación y el flujo del conocimiento. • El movimiento interesado por el aprendizaje organizacional, unido a los proyectos de Gestión del Conocimiento, ha servido para crear nuevos roles y nuevos puestos de trabajo. • El término “competencia” ha servido durante mucho tiempo para cobijar los objetivos y los resultados del aprendizaje personal y organizacional. • Los estilos de aprendizaje de las personas y de las organizaciones cobran una especial relevancia en el aprendizaje eficaz y eficiente. • Los caminos y actividades que llevan al aprendizaje son variados. El aprendizaje significativo debe tener una orientación situacional.

APRENDER Y DESAPRENDER SIEMPRE

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• El concepto “las mejores prácticas” se revela lleno de contenido y, a juzgar por las experiencias, muy útil y adecuado. • Las barreras que frenan el aprendizaje se pueden clasificar en tres tipos: a) dificultades de concepción y visión del aprendizaje; b) dificultades de gestión; c) dificultades derivadas de los sujetos que aprenden, personas y organizaciones.

6.6. BIBLIOGRAFÍA Argyris, C. (1985). Strategy, Change and Defensive Routines. Cambridge: Ballinger. Argyris, C. (1993). On organizational Learning. Cambridge MA: Blackwell. Argyris, C. y Schon, D. (1978). Organizational Learning: a Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley. Benavides, C. y Quintana, C. (2003). Gestión del Conocimiento y Calidad Total. Madrid: Díaz de Santos. Garrat, B. (1990). Creating a Learning Organisation. Cambridge: Director Books. Garvin, D. (1993). “Building a Learning Organization”. Harvard business Review. Goldratt, E. y Cox, J. (1993). La meta. Un proceso de mejora continua. Madrid: Díaz de Santos. Handy, C. (1976). Understanding Organizations. London: Penguin. Harvard Business Review (2000). Gestión del conocimiento. Bilbao: Deusto. Honey, P. y Munford, A. (1986). A Manual of Learning Styles. Mainhead: Honey. Mintzberg, H. (1983). Power in and around Organisations. New Jersey: Prentice Hall. Riesco, M. (2002). “Abriendo puertas al Aprendizaje en la Sociedad del conocimiento”. Educación y Futuro. En línea: http://www2.cesdonbosco.com/revista/profesores/6_noviembre/abriendo_puertas_aprendizaje_sociedad_conocimiento.pdf [Consulta 14/12/02]. Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Barcelona: Granica.

CAPÍTULO 7 USAMOS TIC, LUEGO EXISTIMOS

TIC

• Tecnologías de la Información y Comunicación y procesos productivos. • Las TIC construyen redes de conocimiento. • Tecnologías para gestionar el conocimiento. • Presente y tendencias futuras de las TIC para gestionar conocimiento.

7 Usamos TIC, luego existimos Copiaron todo lo que pudieron conseguir, pero no pudieron copiar mi mente. R. KIPLING

Mientras que el estudio de la Gestión del Conocimiento es relativamente reciente, el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación para capturar y manipular conocimiento, bajo el nombre de “inteligencia artificial”, tiene décadas. De ellas se ha dicho casi todo: • Cambian el modo de trabajo en los negocios al alterar los modos de resolución de problemas y la toma de decisiones. • Ayudan a resolver los problemas de productividad. • Ayudan a reorganizar de manera eficiente y efectiva los negocios. • Ayudan a gestionar las actividades y las personas. • Han revolucionado la metodología de la formación. • Han vuelto mucho más racional todo el entorno de los negocios. Más allá de declaraciones grandilocuentes, a continuación se pretende hacer una aproximación sintética y equilibrada al tema, conjugando el desenfado del título del capítulo con la cita provocadora del maestro Kipling.

7.1. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TIC) Y PROCESOS PRODUCTIVOS Con una perspectiva histórica, Van Heijst, Van der Spek y Kruizinga (1998) analizan las contribuciones de las TIC a los procesos productivos de las empresas:

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Tabla 7.1. Contribución de las TIC a los procesos productivos. Fuente: van Heijst, van der Spek y Kruizinga (1998). Etapa I

Etapa II

Etapa III

• Uso de las TIC para la • Integración de sistemas in- • Las redes informáticas no automatización de tareas formáticos con paquetes de sólo comparten datos a gran • Áreas de utilización: ofici- software para el trabajo en escala, sino que también fanas, registro de stocks, tran- grupo (groupware) y herra- cilitan su explotación para sacciones, direcciones de mientas de gestión del flujo compartir conocimiento, auclientes... de trabajo (workflow, mana- mentando la capacidad de • Problemas: duplicación y gement tools). la organización. Las intusolapamiento de informacioiciones y experiencias desarnes y bases de datos, inconrolladas en una parte de la gruencias y errores de coororganización pueden ser evadinación. luadas en otras partes y • Modelos propios de bases almacenadas en un depósito de datos, que dificultan de conocimiento: la memocontrolar los errores. ria corporativa.

Las aportaciones de las TIC han cambiado cuantitativa y cualitativamente. De un uso meramente instrumental y automático, se ha evolucionado a una utilización inteligente para gestionar conocimiento. En la actualidad se suelen aceptar como herramientas indispensables para facilitar el flujo de conocimiento; por lo tanto, deben ser accesibles, entendibles y fácilmente recuperables. Las opiniones difieren sobre sus funciones concretas y sobre el valor añadido que aportan (Beckman, 1997; Jovanovic, 1998; Borghoff y Pareschi, 1998). En general se ofrecen listados de servicios informáticos pero escasean estudios sobre las dificultades de su uso y los requisitos para valorar su eficiencia. Pueden identificarse dos posturas principales sobre la relación entre las TIC y la Gestión del Conocimiento (Kühn y Abecker, 1998). La perspectiva centrada en los procesos entiende la GC como un proceso de comunicación social que puede mejorarse a través del apoyo de groupware. Su lema podría resumirse así: “la GC mejora con la aplicación de técnicas innovadoras de comunicación y cooperación”. Qué duda cabe que esta utilización mecánica de las TIC es de gran apoyo, pero se revela insuficiente en procesos que exigen razonamiento y sinergia. El uso eficaz de e-mail o videoconferencias, por ejemplo, depende de un directorio de “páginas amarillas” o de habilidades personales para buscarlas. La perspectiva centrada en los productos tiene grandes seguidores entre los científicos de la informática y la psicología que han trabajado en la inteligencia artificial. Éstos consideran las TIC como depósitos y fuentes de conocimiento organizacional incrustado. En analogía con la memoria humana, que

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permite generar nuevo conocimiento sobre la base de experiencias previas y evitar repetición de errores, una memoria corporativa con plataforma informática sirve para capturar información, organizarla, transformarla y mantenerla disponible.

7.2. LAS TIC CONSTRUYEN REDES DE CONOCIMIENTO Las TIC ayudan a construir redes de conocimiento, entendidas éstas como estructuras abiertas y flexibles que relacionan canales y nodos y facilitan el flujo de información y el conocimiento. Tobin (1998) resalta los siguientes componentes propios de una red: Depósito de conocimiento, Directorio de fuentes del conocimiento, Directorio de recursos de aprendizaje y Groupware. Beckman (1998) aporta un modelo de red con los siguientes elementos: Tabla 7.2. Componentes de una Red Tecnológica de Conocimiento. Fuente: Beckmann (1998). • • • • • • • • • • • •

Arquitectura y estándares de TIC. Plataforma TIC: ordenadores, hardware. Comunicaciones: datos, voces, imágenes, redes, seguridad. Interfaces. Datos/información. Aplicaciones de software. Automatización y groupware de oficina. Sistemas de transacción. Simulación y modelación de procesos. Sistemas de ayuda y sistemas de información ejecutiva a las decisiones. Sistemas de información funcional; finanzas, marketing, manufacturas. Sistemas inteligentes: ES (sistema de expertos), ML (máquinas de aprendizaje), KD (descubrimiento del conocimiento), IPSS (sistemas de apoyo de representación integrados). • Apoyo al usuario: ayuda en el escritorio y entrenamiento.

7.3. TECNOLOGÍAS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO Las tecnologías de GC no son una única tecnología coherente, sino una mezcla de tecnologías de diversos campos. La clave para su eficiencia es la elección de la tecnología adecuada para cada caso. Por esto hay que tener presente no sólo sus

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características sino el tipo de tarea a realizar, los recursos disponibles y las personas. Las aportaciones de Tiwana (2002) y de Borghoff y Pareschi (1998) son dos referencias clave en este tema. Algunas de las Tecnologías de la Información más utilizadas en Gestión del Conocimiento son: • • • • • • •

Almacenes de datos (datawrehouse). Minería de datos (datamining). Herramientas de trabajo en grupo (groupware). Herramientas de flujo de trabajo (workflow). Administración de correo electrónico. Telefonía móvil, agendas digitales (PDAs). Mensajería instantánea por Internet y telefonía móvil (SMS, MMS).

Estas tecnologías, unidas a la revolución inalámbrica, han cambiado radicalmente en poco tiempo no sólo los modos de trabajo, sino también las ideas, las relaciones y los comportamientos de las personas.

7.3.1. Tecnologías para buscar y adquirir información Ante la urgencia con la que a veces se necesita información pueden presentarse dos situaciones: a) no disponer de ninguna o de la adecuada; b) estar bombardeados por una avalancha de información. En cualquier caso se necesita ayuda, bien para adquirirla bien para discernir la valiosa. Los buscadores son herramientas valiosísimas que cumplen esta función y, además, están siendo un buen negocio. Buscadores y metabuscadores como Google, Yahoo, Altavista, etc., son cada día más utilizados hasta el punto de ser imprescindibles tanto para expertos como para los novatos en la red. Rápidamente se están mejorando como verdaderos agentes inteligentes, ofreciendo soluciones personalizadas aun en los casos en los que una persona se da cuenta de que necesita conocer algo pero no sabe qué.

7.3.2. Tecnologías para representar y almacenar conocimiento El conocimiento debe ser clasificado y representado para poder ser transferido y utilizado. He aquí algunas soluciones tecnológicas que facilitan estas tareas (Liebowitz y Beckman, 1998): Los sistemas expertos (ES) y los sitios web Los llamados sistemas expertos capturan y codifican conocimientos para pos-

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teriormente diseminarlos entre los usuarios. Existen tres formas básicas de representación: los casos, las normas y los modelos. Los casos (CBR) representan el conocimiento surgido de la experiencia, como sucesos, problemas y soluciones concretas. Los sistemas basados en las normas (RBS) compendian el conocimiento en pequeños fragmentos, llamados normas o reglas, a los que acuden los expertos para resolver problemas complejos. El razonamiento basado en modelos (MBR) crea una estructura global, a través de la tecnología, para representar y organizar el conocimiento de campo en términos de atributos de objeto, comportamientos, relaciones y simulaciones del proceso. Los sistemas expertos tuvieron mucho éxito a medidos de los 80. En la actualidad el interés se centra en otras tecnologías de inteligencia artificial, como las redes neuronales, las www o webs. Éstas son un medio excelente para distribuir los sistemas expertos, y estos, a su vez, son utilizados para responder a las necesidades de las webs. Sistemas integrados de apoyo al desempeño (IPSS) Para aplicar los sistemas expertos a áreas concretas, es necesario tener en cuenta una perspectiva global de la organización y una representación de las fuerzas laborales concretas. Esto puede realizarse diseñando un sistema integrado y comprehensivo de apoyo al desempeño (IPSS), el cual relaciona múltiples depósitos de conocimiento. De esta manera, se desarrollan los siguientes servicios (Beckman, 1998): • Infraestructuras: organización y estructura del ambiente de trabajo (MBR y depósitos de conocimiento). • Control: monitoría, coordinación y control de los servicios IPSS (RBS). • Navegación: interacción entre el ordenador y las personas (MBR). • Presentación: los usuarios pueden confeccionar y adaptar datos y otros aspectos de servicios (MBR). • Adquisición: captura y transformación del conocimiento en formatos propios de la organización. • Asesoría: provisión de recomendaciones, recuerdos, asistencia (RBS y CBR). • Instrucción: ayuda, trabajo, tutoría, entrenamiento (MBR, RBS y CBR). • Evaluación: evaluación y certificación automatizada de garantía de calidad (CRB y RBS). Depósitos de conocimiento Un depósito de conocimiento es un almacén donde se organizan de forma sintética e integrada la información y el conocimiento. Los empleados pueden nece-

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sitar ayuda sobre la organización de su compañía, los productos, servicios, clientes y procesos de negocio. Además de IPSS y ES, los depósitos pueden incluir imágenes (dibujos y vídeo) y datos, sonidos y señales, texto plano o hipertexto, estructuras de documentos (plantillas, informes gráficos, chart, cartas, mapas), objetos (jerarquías, clientes/servidores) y procesos.

7.3.3. Tecnologías para crear, transformar y distribuir conocimiento Los dispositivos para almacenar gran cantidad de datos de manera rápida, fácil y fiable, como los CDs y DVDs, los discos flash (tipo disco, mechero) y los discos externos están permitiendo el transporte y la movilidad del conocimiento de manera sorprendente. Los depósitos o almacenes de conocimiento permiten que éste sea transformado de manera automática y pueda transportarse hacia niveles de categoría superior o inferior. Por ejemplo, los datos o sucesos cotidianos pueden ser convertidos y comprimidos en unas reglas. Para ello se utilizan técnicas de inducción de aprendizaje mecánico, técnicas de aprendizaje por descubrimiento y bases de datos. También los textos no estructurados pueden transformarse en “metadocumentos”, representados e indexados en formas de redes semánticas, estructuras y gráficos conceptuales. Agentes inteligentes La World Wide Web ha significado una inmensa oportunidad para acelerar la creación y difusión de conocimientos dispersos, facilitando la creación de depósitos de conocimiento y de plataformas globales colaborativas. Sin embargo, la naturaleza no estructurada de la Web crea problemas de sobrecarga de información. Para resolver este problema se ha introducido el término de agentes inteligentes (Rasmus, 1996), tecnología que ha tenido gran desarrollo en los últimos años. Aunque existen muchas definiciones (Baek et al., 1998), suelen entenderse como un sistema tecnológico-informático que ayuda a las personas a tomar decisiones con respecto al entorno, percibiendo e interpretando la información, cambiando el curso de la acción e, incluso, tomando decisiones; funciones que, en sentido estricto, corresponderían a las personas: por esto se les llama “inteligentes”. Metabuscadores como Google, algunas revistas electrónicas, programas de gestión de la información como Lotus Notes, programas de trabajo en equipo vía intranet, son algunos ejemplos. Se caracterizan por ser: • Reactivos: perciben el entorno y reaccionan adecuadamente y a tiempo a los cambios. • Autónomos: desarrollan su tarea sin la directa intervención de las personas

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• • • • •

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y tienen control sobre sus acciones y sobre su estado interno; deciden cuándo actuar al sentir los cambios del entorno. Adaptativos: se adaptan automáticamente a las necesidades de los usuarios y a los cambios del entorno. Orientados a las metas: no sólo responden a los estímulos del entorno sino que su comportamiento se orienta de forma adecuada a las metas. Socio-cooperativos: interactúan con otros agentes y personas para resolver problemas y realizar tareas. Flexibles: su comportamiento varía en función de los cambios y percepciones. Móviles: pueden viajar de un sistema informático a otro, cambiar de plataformas y estructuras.

Groupware: tecnología para compartir conocimiento Según Coleman (1998), el término groupware describe las tecnologías electrónicas que aumentan la productividad y el funcionamiento de los procesos que requieren la colaboración entre las personas. Incluyen servicios como los siguientes: • • • • • • • • •

E-mail. Agenda de calendario y organización. Sistemas de encuentros electrónicos. Vídeo en la pantalla y conferencias en tiempo real. Conferencias en diferido. Flujo de trabajo. Plantillas y herramientas de trabajo en equipo. Estructuras de Gestión del Conocimiento. Aplicaciones y productos basados en Internet.

Estas herramientas son decisivas para crear, medir, cartografiar, organizar, transportar, almacenar, distribuir y compartir conocimiento. Aunque conviene recordar que el hecho de compartir, más allá de los apoyos tecnológicos, exige, según el autor citado: • • • • • • • •

Un compromiso ético con la verdad. Habilidad para comunicar con claridad y amplitud para transferir significado. Un contexto común de lenguaje y una razón o meta compartida. Espacios físicos, sociales, tecnológicos y cognitivos para pensar y trabajar juntos. Habilidad para interactuar con otros de forma no determinada. Autonomía para compartir. Conciencia de que el conocimiento es local y con frecuencia no se transfiere fácilmente. Estructura organizacional flexible que apoye compartir conocimiento.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

7.3.4. Apoyo de las tecnologías para desarrollar el modelo SECI Tiwana (2002) propone una serie de tecnologías para apoyar el desarrollo del modelo SECI (Socialización, Externalización, Combinación, Interiorización) de Nonaka y Takeuchi que ampliaremos en el próximo capítulo. En el la figura 7.1. se presentan unas tecnologías apropiadas para cada fase del modelo. La interacción de conocimiento entre todos los niveles de la empresa se indica con la letra C; entre los grupos o equipos de trabajo con la letra G; y entre individuos con la letra I. El tipo de tecnología que facilita el flujo de conocimiento en cada fase se expresa en cada cuadrante. Socialización Tácito

Externalización

Tácito

Tácito

Comunicaciones cara a cara. Videoconferencias. Webcams. Herramientas de realidad virtual.

I

I

Explícito

Herramientas para captar procesos. Habilidad de rastreo. Redes de iguales. Sistemas expertos. Plataformas de discusión.

G

I

I

I

Internalización

I

Combinación

Explícito Tácito

Explícito

Redes de conocimiento colectivo. Bases de datos/ Memoria corporativaReconocimientos de patrones. Redes de trabajo.

Explícito

Herramientas de conocimiento sistémico. Herramientas colaborativas. Intrantes, Groupware. Listas de discusión. Foros. Bases de datos sobre las mejores prácticas.

C GI G

C

G

Leyenda C: Conocimiento Corporativo G: Conocimiento Grupal I: Conocimiento Individual

Figura 7.1. Apoyo de las TIC para desarrollar el modelo SECI. Fuente: Tiwana (2002: 168).

USAMOS TIC, LUEGO EXISTIMOS

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7.3.5. Presente y tendencias futuras de las tecnologías de Gestión del Conocimiento Los portales de conocimiento se configuran como una de las tecnologías más innovadoras y con más porvenir. Su aporte a la Gestión del Conocimiento y a las plataformas e-Learning está siendo decisivo. Los portales integrados en los navegadores, la popularización del acceso gratuito, la tarifa plana y de banda ancha han supuesto el impulso definitivo para Internet. Proporcionan un único punto de entrada a todas las fuentes diversas de conocimiento e información propios y ajenos a la empresa, vía internet e intranet. No obstante, disponer de un portal puede no significar gran cosa. Su utilidad depende de la integración de sus contenidos en los sistemas existentes y de su funcionalidad. XML y estándares emergentes: es importante el camino que se está realizando para construir estándares que fomenten la cooperación de distintos sistemas operativos y aplicaciones software. Su contribución consiste en la creación de una plataforma común que simplifica la integración y aumenta las relaciones entre las distintas fuentes de información y conocimiento. Por ejemplo, el lenguaje XML —extensible markuplanguage— consiste en un conjunto de normas para la definición de estructuras de datos y, por tanto, permite clasificar los elementos esenciales de un documento en función del significado. Es un lenguaje utilizado para proporcionar metadatos. A través del mismo se pueden realizar transacciones en la web, manejar intercambios de mensajes entre aplicaciones, crear dinámicamente metadatos y distribuir información entre los clientes. El e-mail: el correo electrónico puede facilitar el intercambio complejo de información y conocimiento, realizar conexiones rápidas y eficaces entre los empleados y clientes, combinando el conocimiento tácito y el explícito. El comercio a través de la red ha sido en estos tres últimos años la niña bonita de Internet, pero en la actualidad se encuentra en periodo de análisis y reflexión, debido a las fuertes crisis que ha sufrido el sector. En síntesis, Silver (2001) y Joyanes (2004) describen algunas funciones que pueden cumplir esos productos tecnológicos desde la perspectiva de la Gestión del Conocimiento: • Agentes/impulsores. Suelen ponerse en marcha por el servidor de la información, no por el usuario, y facilitan la comunicación transparente de contenidos importantes, apoyan la clasificación y la toma de decisiones. Un ejemplo es el e-mail. • Agrupación. A partir de modelos o materias comunes, pueden agruparse documentos en taxonomías de forma automática. • Análisis lingüístico/semántico. Pueden analizarse documentos o porciones

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• • • •

• •

• • • • • • • • •

de conocimiento, extrayendo su significado, estableciendo asociaciones entre ellos. Un diccionario de sinónimos en la empresa es un ejemplo. Aprendizaje a distancia. Las tecnologías facilitan los encuentros de conocimiento, derribando barreras de tiempo y espacio. Búsqueda. Los buscadores son potentes agentes para descubrir contenidos en función del contexto y del usuario. Colaboración. Las TIC son unas herramientas decisivas que fomentan las comunidades de aprendizaje y el aprendizaje colaborativo. Información y debates. A través de tableros de anuncios automáticos en la pantalla, se disponen aquellos aspectos interesantes para el usuario. Las vídeo conferencias son un medio interesante en tiempo real para debatir, informarse y ahorrarse costos. Consultas. El usuario puede consultar de forma voluntaria lo que necesite a un banco de datos o un agente inteligente. Datamining. La utilización de algoritmos para analizar la agregación de datos y metadatos, para revelar relaciones, modelos y que a primera vista no han sido captados por el usuario. Data warehouse. Un depósito separado, centralizado e integrado de los datos necesarios en una organización. Gestión de contenidos. Identificación y definición de tipos de contenidos, su mantenimiento, publicación, distribución y protección. Gestión de documentos. Incluye el almacenamiento, categorización, búsqueda y recuperación. Gestión de metadatos. El proceso, por ejemplo, de captar datos como título, autor, lugar y fecha de creación añade un valor al contenido del documento. Mensajes. Permiten entablar diálogos o intercambiar información inmediata. Personalización y administración de perfiles de los usuarios y empleados. Visualización. Representación gráfica de grandes volúmenes de información. Compartir las mejores experiencias o prácticas en el trabajo. Workflow. Gestión del flujo de trabajo o procesos productivos por medio de una comunidad virtual on-line.

7.4. CONCLUSIONES • Las TIC no pueden ser consideradas como soluciones mágicas a la GC. Su verdadero sentido y eficacia lo adquieren cuando van unidas a las personas y a las organizaciones. La tecnología puede ayudar a una empresa a descubrir las relaciones existentes entre lo tangible y lo intangible, lo tácito y lo explícito, lo conocido y lo desconocido. • Desde una perspectiva histórica, se ha cuestionado su rigidez para adap-

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tarse a las necesidades de los usuarios y a entornos cambiantes. Sus aportaciones han evolucionado desde el apoyo a la automatización de tareas a la formación de redes para crear y gestionar conocimiento. Se las valora de manera especial por su apoyo a los flujos de información y a los procesos de trabajo, al desarrollo de los productos y a la operatividad de la memoria corporativa. • Las redes de conocimiento son entendidas como un conjunto de nodos interconectados de ideas, experiencias, creencias y valores. Su construcción es una mezcla interdisciplinar de diseño arquitectónico, de técnicas de ingeniería, depósitos de conocimiento, directorios, aplicaciones software y aplicaciones inteligentes apoyados en unos principios provenientes de la filosofía, la antropología, la psicología y la sociología. • Las web o “telaraña”, en su versión Internet o intranet, son la traducción más popular. Estas redes soportan estructuras de representación del conocimiento tales como sistemas expertos o sistemas integrados de apoyo al desempeño. Su finalidad es capturar el conocimiento, facilitar su flujo y su aplicación. El e-mail es el servicio más eficaz y valorado de la red. • Las TIC se revelan como claves en la transformación del conocimiento. Los agentes inteligentes suelen entenderse como un sistema tecnológicoinformático que ayuda a las personas a tomar decisiones con respecto al entorno, percibiendo, interpretando la información, cambiando el curso de la acción e incluso tomando decisiones, funciones que estrictamente corresponden a las personas: por esto se les llama “inteligentes”. Un ejemplo son los metabuscadores. El groupware o tecnología para compartir conocimiento ha tenido un gran desarrollo en los últimos años y se ha revelado como clave.

7.5. BIBLIOGRAFÍA Borghoff, U. y Pareschi, R. (eds.) (1998). Information Technology for Knowledge Management. Berlin: Springer. Joyanes, L. (2004). “Innovaciones tecnológicas y Sociedad del Conocimiento: Reflexiones para la Nueva Alfabetización”. Actas del Congreso Internacional La Nueva Alfabetización: un reto para la educación del siglo XXI, pp. 191-229. Madrid, 6, 7 y 8 de diciembre de 2003: CES DON BOSCO. Joyanes, L. (2000). “Tecnologías para la gestión del conocimiento: portales de conocimiento”, en e-comm, enero 2000. Liebowitz, J. y Beckman, T. (eds.) (1998). Knowledge Organizations: What Every Manager Should Know. Boca Raton: CRC Press. Silver, C, (2001). “La tecnología y la gestión del conocimiento”. Harvard Deusto Business

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Review, nº 3, julio-agosto. Tiwana, A. (2002). The Knowledge Management Toolkit. Upper Saddle River: Prentice Hall. Tobin, D. (1998). The Knowledge-Enabled Organization: Moving from Training to Learning to Meet Business Needs. New York: AMACOM. Van Heijst, G., Van Der Spek, R. y Kruizinga, E. (1996). “Organizing Corporate Memories”. Social Science Informatics. Amsterdam: University of Amsterdam.

CAPÍTULO 8 EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO. De los datos a la sabiduría

FLUJO DE CONOCIMIENTO

• • • • • • • • •

La dinámica del conocimiento genera valor. Cómo se crea conocimiento. Las fuentes del conocimiento. Estrategias para adquirir y seleccionar conocimiento. Clasificación y almacenamiento. Estructura y funcionamiento de la memoria corporativa. Cómo transformar el conocimiento. Recuperación y distribución del conocimiento. Utilización del conocimiento.

8 El desarrollo del conocimiento. De los datos a la sabiduría No puede uno bañarse dos veces en el mismo río HERÁCLITO

El conocimiento fluye desde su creación hasta su aplicación, desde unos niveles a otros, como el agua que surge del manantial y desemboca en el gran río. En este capítulo le invitamos a seguir su curso. En los últimos años se vienen presentando los resultados de un estudio longitudinal realizado en SIMS (Escuela de Gestión de la Información en Berkeley) con el fin de estimar la información generada anualmente en el mundo. • La cantidad de información producida en soporte de papel representa una cantidad mínima, menos del 0,01%. Los films recogen un 7% del total y los medios de comunicación ópticos un 0,002%. • El 93% de la información producida cada año es almacenada en formato digital, principalmente en discos duros. • Estados Unidos produce aproximadamente el 40% del total de la información almacenada en el mundo. Este porcentaje incluye el 33% de la información impresa, el 30% de las películas de cine, el 40% de la información grabada en medios ópticos y alrededor del 50% de la información almacenada en medios magnéticos. • En el año 2000 se enviaron más de 600.000 millones de mensajes por correo electrónico. • En 2002 la información que fluyó a través de canales electrónicos —TV, teléfono, radio e Internet— supuso casi 18 exabytes, más del triple de la información almacenada. El 98% del total de esta información corresponde al teléfono, incluyendo voz y datos.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

El informe correspondiente al año 2003 ha estimado que la información generada en el mundo se ha triplicado desde 1999 a 2002, alcanzando 5,5 exabytes, de los cuales 5 corresponden al formato digital. En cinco exabytes se puede recoger la información almacenada en 37.000 bibliotecas del tamaño de la Biblioteca del Congreso de los EE UU. Ésta contiene 17 millones de libros, equivalentes a 136 terabytes. En otros términos, cada habitante del mundo produce unos 800 megabytes de información archivada, equivalente a un lote de libros impresos de unos 840 centímetros de altura. Esta ingente cantidad de información revela que estamos en un mundo sobrecargado de estímulos informativos; lo cual no significa necesariamente que estemos mejor informados o seamos más sabios que nuestros antepasados. Transformar la información en conocimiento, ése es el reto que afrontan las empresas líderes.

8.1. LA DINÁMICA DEL CONOCIMIENTO GENERA VALOR EN LOS NEGOCIOS El conocimiento se desarrolla en distintas fases relacionadas. Beckman (1997) las sintetiza y describe así: • Identificación: determinar el núcleo de competencias necesarias y las existentes y conocer su ubicación. • Selección: elegir el conocimiento relevante. • Captura: aprehender el conocimiento necesario y evaluarlo. • Almacenamiento: representar en la memoria corporativa el conocimiento formalizado en esquemas y estructuras. • Compartir: distribuir automáticamente el conocimiento a los usuarios basándose en su interés y el tipo de trabajo. • Aplicación: recuperar y usar el conocimiento para tomar decisiones, resolver problemas y aplicarlo en las rutinas laborales o en la formación. • Creación: descubrir nuevos conocimientos por medio de la investigación, la experimentación y el pensamiento creativo. • Venta: Desarrollar y vender el nuevo conocimiento incrustado en productos y servicios. Holsapple y Joshi (1997) presentan una estructura extensa con seis fases: a) Adquisición del conocimiento. b) Selección del conocimiento. c) Internalización del conocimiento.

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

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d) Uso del conocimiento. e) Generación de conocimiento. f) Externalización del conocimiento. Una empresa puede ser considerada una “red de valor” cuando crea bienes tangibles e intangibles y crece a medida que desarrolla y transfiere conocimiento. El conocimiento que una persona adquiere de alguien se agrega al conocimiento que ya tenía, pero sigue estando presente en el otro. Así, desde el punto de vista de la organización el conocimiento se ha multiplicado: conocimiento compartido es conocimiento doblado. La clave para la creación de valor descansa en la eficacia de la comunicación entre el conocimiento tácito y el explícito y en la conversión de un tipo a otro de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995).

8.2. CÓMO SE CREA CONOCIMIENTO En su libro El camino de la pregunta, Magro y Tiemblo (1989), uniendo la anécdota y la reflexión, hablan de la ciencia, del universo, del sentido del pasado, del presente y del futuro. Y lo hacen llevándonos de la mano de la pregunta, cuya respuesta suele estar fuera de nosotros: las preguntas unen, las respuestas separan. Si se quiere simplemente estudiar cuestiones como la electricidad o la gravedad, “pueden bastar los libros o los apuntes, pero si se trata de hacerla es menester abrir la ventana a ver qué pasa”. Así se consigue enriquecer un poco los términos de la pregunta; por esto “el científico es, ante todo, el militante de la no indiferencia, del compromiso”. Así se hace la ciencia. Y acaban diciendo: “...el programa de indagar en las entrañas de lo minúsculo a partir de las propiedades globales del Universo es probablemente la aventura intelectual más hermosa de la Historia del Hombre” (o.c., 212). Tradicionalmente se ha etiquetado al científico como al hombre de laboratorio, contraponiéndolo al hombre de acción, pero hoy esta metáfora no es válida: ciencia y realidad, reflexión y acción van de la mano.

8.2.1. De los datos al conocimiento y del caos a la sabiduría Debido a la importancia del tema, en los años 60-70 se dedicaron muchas fuerzas y tiempo a distinguir datos de información. Charles Handy (1991) en su clásica obra The Age of Unreason, se preguntaba por el significado de los “números” y por la función de los trabajadores en la nueva sociedad del conocimiento. Los números se refieren, por ejemplo, a la cantidad de personas, de trabajo, de muertes... Sirven para describir la perspectiva estadística de los fenómenos. Pero detrás de ellos hay presiones y tendencias que los convierten en información y conocimiento.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

La información podría definirse como datos con estructura, y el conocimiento como información con significado. Existe información cuando se pone un cierto orden en los datos con el fin de darles un sentido. Cuando una información es “metabolizada” por alguien que la “entiende” y la “incorpora” a lo que ya sabe o conoce, teniéndola disponible para su uso, se convierte en conocimiento. Puede suceder que una empresa tenga cantidades ingentes de información pero de escasa significatividad. Esto sobreviene cuando el conocimiento no es relevante, no está disponible o no es accesible en el tiempo preciso y en el formato apropiado. Steve Kaye, presidente de KnowledgeX, sostiene que “en el mundo de los negocios, una persona gasta como promedio un 50% de su tiempo buscando información, un 30% tratando de presentar esa información de forma bonita y solamente un 20% lee y analiza los datos”. ¿Qué le sugiere esto? James A. Sena y A. B. Shani (1999) estudian cómo se desarrolla el conocimiento desde los datos hasta la sabiduría y muestran el valor conceptual y estructural que cada nueva fase o nivel aporta al anterior.

Contextualización Categorización Cálculo Corrección Condensación

DATOS

Comparación Consecuencias Conexiones Conversaciones

INFORMACIÓN

CONOCIMIENTO

Acción orientada a: • Eficiencia • Decisiones

SABIDURÍA

Figura 8.1. Valor añadido en las fases de progresión del conocimiento. Fuente: Sena y Shani (1999). Elaboración propia.

En la siguiente tabla se resume cómo entienden algunos autores el desarrollo del conocimiento en sus distintas fases o “manifestaciones”: datos, información, conocimiento, know-how y sabiduría.

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

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Tabla 8.1. El progreso y la manifestación del conocimiento. Fuentes: varias y elaboración propia. • Hechos diferenciados y objetivos sobre un suceso (Sena y Shani, 1999). • Conjunto discreto, objetivo de hechos sobre sucesos (Davenport y Prusak, 1998). Datos • Nivel más bajo del conocimiento, consistente en un atributo de valor, por ejemplo “color –atributo– azul –valor–”, aunque no sabemos a qué objeto se refiere (Liebowitz y Beckman, 1998). • Un mensaje significa cambiar la percepción del receptor (Sena y Shani, 1999). • Hechos y datos organizados que distinguen una situación particular (Wiig, 1999). • Datos organizados, agrupados y categorizados en estructuras para crear significados (Borghoff, 1998). • Un mensaje entre un emisor y un receptor (Davenport y Prusak, 1998). Información • Conocimiento que puede transmitirse sin perder su integridad al descifrarlo (Kogut y Zander, 1992). • Datos, números, imágenes o palabras sin significado ni orden. El sentido lo da el receptor. (Sveiby, 2000). • Datos con significado contextual. Consiste en un atributo de valor asignado a un objeto. Por ejemplo: “pájaro –objeto– de color –atributo– azul –valor–” (Liebowitz y Beckman, 1998). Conocimiento • Experiencia, valores, contexto aplicado al mensaje (Sena y Shani, 1999). • Combinación de información y experiencias nuevas con las ya acumuladas (Sena y Shani, 1999). • Verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y know-how creados por las personas, agentes y otras instituciones activas (Wiig, 1999). • Información al servicio de su utilización productiva (Borghoff, 1998). Combinación fluida de experiencias acumuladas, valores, información contextual y perspectiva experta que provee una base para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información (Kogut y Zander, 1992). Información con significado (Sveiby, 2000). • La información se convierte en conocimiento a través de un proceso social y humano de entendimiento compartido a nivel personal y organizacional (Borghoff, 1999). • Aplica la información especializada, los principios y experiencia en la ejecución de las tareas, toma de decisiones y resolución de problemas. Existen tres tipos de conocimiento: casos, normas y modelos. Hay distintos tipos de modelos tales como causales, estadísticos, de proceso. Podríamos tener una indicación que fijase “si”... (el color del pájaro es amarillo), “entonces”... (el tipo de pájaro es una oropéndola). O podríamos disponer de casos convincentes que orientaran o dirigieran nuestras conclusiones o inferencias. Como resultado, estaríamos creando un nuevo trozo de información, una afirmación de que el pájaro en cuestión es una oropéndola (Liebowitz y Beckman, 1998). (Continúa)

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Tabla 8.1. El progreso y la manifestación del conocimiento. Fuentes: varias y elaboración propia. Know-how

Sabiduría

• Puede considerarse un tipo particular de conocimiento habilidoso, práctico o pericial, acumulado, que permite trabajar con facilidad y eficiencia. Es el conocimiento propio de las rutinas procesales (Von Hippel, 1988). • Conocimiento propio del “experto” que le permite trabajar con eficiencia, explicar, justificar y resumir sus resultados y el proceso de razonamiento, superar los problemas (Liebowitz y Beckman, 1998). • Aplicación compartida del conocimiento a la acción: conocimiento gerencial, que supone saber y saber hacer lo correcto (Sena y Shani, 1999). • El nivel más elevado de conocimiento, entendido como la capacidad de la organización de mejorar un proceso, generar un producto o proveer de un servicio a alto nivel de desarrollo. Requiere la integración, la coordinación y cooperación de todos los individuos y equipos de los distintos dominios del conocimiento (Liebowitz y Beckman, 1998). (Continuación)

Desarrollar el conocimiento desde uno a otro nivel supone realizar operaciones como las que se representan en la siguiente figura. Fenomenonogía del conocimiento

SUCESOS

Representación Colección Proceso

DATOS

INFORMACIÓN

Manipulación Presentación Interpretación

CONOCIMIENTO

Evaluación Validación Codificación

Actividades del proceso

Figura 8.2. El proceso de conceptualización del conocimiento. Fuente: Adaptación de Earl (1994), en Prusak (1997: 7).

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

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8.2.2. Las fuentes del conocimiento La creación de conocimientos —dimensión epistemológica— corresponde, sensu strictu, a las personas; pero su ubicación y sedimentación —dimensión ontológica— supera los límites estrictos de los individuos. Las empresas entendidas como “organizaciones de aprendizaje”, el entorno externo, la historia y las rutinas cotidianas, los productos humanos y los procesos de manufactura son potenciales acogedores de los distintos tipos de conocimiento.

UBICACIÓN DEL CONOCIMIENTO

La organización

Entorno La persona

TRANSFORMACIÓN DEL CONOCIMIENTO

CREACIÓN DE CONOCIMIENTO PROPIO

Figura 8.3. La creación del Conocimiento. Fuente: elaboración propia. Sveiby ubica los activos intangibles en tres tipos de familias: la organización, las personas y el entorno. De aquí deduce que adquirir conocimiento y hacerlo propio exige un esfuerzo de captación y transferencia del mismo desde sus fuentes originales: a) La organización • • • •

Estructura organizativa, roles, responsabilidades y relaciones. Tradiciones e historia de la organización. Flujo y rutinas de procesos. Cultura, valores y creencias.

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• • • •

Patentes, know-how, memoria corporativa. Investigaciones, evaluaciones, bases de datos y memorias corporativas. Procesos y acciones de formación, simulación y modelación. Naturaleza y futuro del negocio: misión, visión, valores, principios, filosofía. • Estrategia del negocio: competencias clave, ubicación de recursos, planes y predicciones. • Planes de mejora, de calidad, de reingeniería. • Lecciones aprendidas. b) El entorno • Satisfacciones, quejas, sugerencias, necesidades y retención de clientes y proveedores. • Centros de investigación y creación de conocimiento: universidades, experiencias. • Costos de mercado, productos, servicios. • Benchmarking de empresas del sector y mejores prácticas. • Políticas y legislación. • Tendencias económicas, sociales, demográficas, tecnológicas, gubernamentales. • Investigación en Internet y otros media. • Publicaciones. • Expertos y consultores. • Congresos. • Bases de datos y sistemas de expertos. • Cursos de formación. c) Las personas • Formación. • Experiencia. • Contacto con los clientes. Las estrategias más frecuentes para acceder a estas fuentes (Tobin, 1996) son: • Comprar conocimiento. Adquiriendo, por ejemplo, productos y contratando nuevos empleados competentes. Esta estrategia es útil cuando se necesita pericia de forma urgente y duradera. • Alquilar conocimiento. Contratando, por ejemplo, a un consultor, solicitando ayuda a los clientes, proveedores o academias, o acudiendo a subcontratas. • Crear conocimiento propio. A través de la investigación, la formación externa o la expansión de los recursos ya existentes.

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

133

8.2.3. Fases del proceso de creación de conocimiento organizacional Nonaka y Takeuchi (1995) describen cinco fases en el proceso de creación de conocimiento organizacional: compartir conocimiento tácito, crear conceptos, justificar conceptos, construir arquetipos y diseminar el conocimiento. Compartir conocimiento. Una organización por sí misma no puede crear conocimiento. La creación del conocimiento organizacional se da a partir del conocimiento tácito de los trabajadores. Este conocimiento, adquirido a través de la experiencia, no es fácil de comunicar entre personas con perspectivas, motivaciones, emociones y modelos mentales distintos. El hecho de compartir necesita un “campo” de interacción apropiado que facilite el diálogo cara a cara. Un ejemplo de este espacio son los “equipos autónomos”, cuyos miembros pertenecen a distintos departamentos, fijan una meta común, establecen sus propios límites e interactúan con el exterior acumulando conocimiento tácito y explícito. Creación de conceptos. Esta fase corresponde a la externalización y en ella se intensifica la interacción entre conocimiento tácito y explícito. Los equipos autónomos articulan en palabras los modelos mentales compartidos en la fase anterior y los cristalizan en conceptos explícitos. La conversión del conocimiento tácito en explícito se facilita con el uso de métodos de razonamiento tales como la inducción y la deducción y mediante el empleo del lenguaje figurativo de metáforas o analogías. Crear nuevos conceptos comporta poner en tela de juicio los pensamientos propios y exige una apertura mental que veces fluctúa entre la redundancia y el caos.

Condiciones Facilitadoras Intención Autonomía Fluctuación/Caos creativo Redundancia Variedad de condiciones Conococimiento Tácito Socialización Compartir conocimiento tácito

Conocimiento Explícito Externalización Crear conceptos

Justificar conceptos

Combinación Construir conceptos

Desarrollar conocimiento

Internalización

Mercado Desde las organizaciones colaborativas

Conocimiento Desde los tácito usuarios

Internalización por los usuarios

Conocimiento explícito, como anuncios, patentes, productos o servicios.

Figura 8.4. Espiral del proceso de creación del conocimiento organizacional. Fuente: Nonaka y Takeuchi 1995: 84.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Justificación de conceptos. Nonaka y Takeuchi definen el conocimiento como una “creencia verdadera justificada”. La justificación significa determinar si los nuevos conceptos tienen validez real para la organización y la sociedad. Las empresas suelen utilizar criterios como costos, margen de beneficios, valor añadido del nuevo producto, etc. La tarea de fijar estos criterios corresponde en primer lugar a la alta dirección. Pero es muy deseable que sean ampliados y testados con la visión y las aportaciones de los mandos intermedios y del conjunto de los trabajadores.

Construcción de arquetipos. En esta fase los nuevos conceptos justificados derivan en arquetipos concretos. Un arquetipo puede definirse, por ejemplo, como un prototipo en el caso del desarrollo de un nuevo producto. Si de lo que se trata es de innovar el servicio o la misma organización, un arquetipo puede ser considerado como un mecanismo de modelo operativo. Para construir una nueva estructura organizativa se necesitan la cooperación interdepartamental y la ayuda de expertos de distintos campos, debido a la complejidad de la tarea. El uso frecuente de la redundancia suele ser de gran utilidad.

Extensión del conocimiento. La creación de conocimiento es un proceso que no acaba en sí mismo. Los nuevos conceptos justificados y modelados deben continuar moviéndose hacia otros niveles y rincones, dando lugar a una espiral del conocimiento dentro y fuera de la organización. Para que esto pueda suceder, es necesario que las unidades o departamentos tengan cierta autonomía para transferir y aplicar el nuevo conocimiento en sus operaciones. La rotación de personas y la redundancia facilitan esta transferencia.

8.3. SELECCIÓN Y ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO Cuando se selecciona conocimiento, la tarea más importante es saber hacer preguntas. Las preguntas son intencionales, es decir, suponen un filtro o selección de información, suelen guiarse por unos criterios que las justifican y tienen una finalidad. Si no se filtra la información, la memoria corporativa no servirá para mucho pues se convertirá en almacén desorganizado de datos valiosos y de basura. Varios autores, entre los que se encuentran Van Heijst, Van der Speek y Kruizinga (1996), subrayan que la memoria corporativa y los depósitos de conocimiento deben ser fiables y consistentes; otros (Liebowitz y Beckman, 1998)

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

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advierten del peligro de obstruir el pensamiento creativo cuando los filtros son muy exigentes.

8.3.1. Estrategias para adquirir conocimiento Suelen barajarse dos tipos de estrategias para adquirir conocimiento. Sus nombres provienen del ámbito anglosajón: estrategia Push (empujar) y estrategia Pull (tirar). A través de la primera se provoca automáticamente un flujo de conocimiento. Esto sucede, por ejemplo, cuando una persona selecciona en Internet un área o un tema general, sin una pregunta específica, y entonces le llega a su pantalla un montón de información no solicitada: es la información la que irrumpe en el nicho de trabajo. En cambio, con la estrategia Pull un buscador induce una corriente de información o conocimiento a través de una pregunta concreta.

Cada estrategia tiene sus defensores. Manville y Foote (1997) opinan que las personas que trabajan en red adquieren el conocimiento mejor por medio de la estrategia Pull que por medio de la estrategia centralizada Push, ya que ésta puede causar bloqueos y sobrecarga de información. Denis Fennessey afirma que en su empresa la estrategia Pull se utiliza en un 80% de los casos, aunque prevé que en el futuro se invertirán los términos debido al ahorro de tiempo que supone el uso de la estrategia Push. Para que esto suceda deberá armonizarse muy bien con los intereses particulares de los buscadores.

La estrategia Pull exige que el conocimiento que se solicita esté bien organizado y articulado y que el investigador sepa exactamente qué necesita, cómo formular una pregunta o cómo acceder a un conjunto sofisticado de conocimientos. De aquí se deriva la relevancia de herramientas de software que, con una perspectiva histórica, ayuden a los usuarios a conocer sus necesidades y a saber hacer preguntas (Dash, 1998).

Cuando un trabajador no sabe con exactitud el tipo de conocimiento que necesita, la estrategia Push podría serle de gran ayuda. Un ejemplo sencillo es la ayuda automática facilitada por Microsoft Word. El software “se da cuenta” cuando el usuario está escribiendo una carta y le ofrece la ayuda-guía adecuada.

Ambas estrategias pueden coexistir, desde luego. Lo importante es saber cuándo utilizar una u otra, para qué hacerlo y cómo hacerlo. La persona que busca

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información concreta necesita habilidades de investigación y de recolección. En cambio, cuando se distribuye información de manera automática a los usuarios desde un almacén central, los emisores ponen en marcha habilidades de coordinación, de secuenciación del trabajo y de negociación con otros posibles cauces de conocimiento. En conclusión, para adquirir conocimiento no basta con presentarlo de diversas formas, sino que es necesario ajustar sus contenidos a las necesidades particulares de los usuarios. El sentido y significación del medio y el mensaje dependen de las características del perceptor.

8.4. CLASIFICACIÓN Y ALMACENAMIENTO Una vez se ha creado o adquirido el conocimiento, éste debe ser almacenado para evitar su pérdida, para distribuirlo, modificarlo o utilizarlo.

Clasificar el conocimiento consiste en organizarlo según unos criterios previamente definidos. Uno puede ser el tipo de dominio o área especializada (disciplinas o profesiones, tipo de empresa, componentes del sistema de negocio); otro, la jerarquía del conocimiento (datos, información, know-how, sabiduría). El conocimiento puede adquirir diversos grados de consistencia: muy estructurado (algoritmos, fórmulas, estructuras organizativas), semiestructurado (juicios, heurísticos, reglas de decisión) o escasamente estructurado (teorías débiles o nuevos dominios).

El grado de estructuración o formalización del conocimiento debiera estar directamente relacionado con su nivel de acceso y utilización. Una empresa puede tener personas y recursos con grandes potencialidades pero con escasa utilidad.

La estructuración depende también del lugar donde se vaya a guardar. Por ejemplo, si se almacena en un sistema informático, se deberá prestar especial atención a la indización, la categorización, la clasificación, el filtrado y los enlaces. Si se guarda en la mente de las personas, entonces la tarea principal consistirá en comprender cómo éstas interiorizan el conocimiento. Si se decide ubicarlo en múltiples depósitos, las fases iniciales de diseño e implementación podrían suponer un gran costo, pero se generaría un proceso de selección ulterior más flexible, rápido y eficaz.

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

137

8.4.1. La memoria corporativa (MC) Aunque el término “memoria” sigue siendo uno de los conceptos clave en las teorías del proceso de la información, su comprensión desde las teorías organizacionales es parcial, no existiendo un consenso sobre su naturaleza y función.

¿Tienen memoria las organizaciones?

Argyris y Schön (1974) sostienen que la memoria organizacional es sólo una metáfora; Sandeland y Stablein piensan, por el contrario, que las organizaciones son entidades con capacidad mental para pensar. Brooking (1996) afirma que la memoria corporativa es un concepto que todavía no ha llegado a ser comprendido, ya que no pertenece a la organización sino al colectivo de individuos que trabajan en ella. Hay autores que restringen el concepto de MC a los sistemas informáticos donde se almacenan, se separan y se representan la información y el conocimiento. March y Olsen (1976), Douglas (1986) y Kantrow (1987) manifiestan que una organización puede guardar información sobre el pasado, sobre las metas, las promesas, las conductas, las invenciones y las evaluaciones. Cyert y March (1964) vinculan la memoria corporativa a los procedimientos operativos estándar. También se la ha interpretado en términos de componentes estructurales (Starbuck y Hedberg, 1977). Algunos han intentado enumerar sus contenidos (Argyris y Schon, 1976; Daft y Weick, 1984; Hall, 1984). Hall (1984) estima que la memoria de una organización consta de componentes estructurales y mentales. Sea como fuere, el hecho es que una organización puede existir con independencia de los individuos particulares. Cuando éstos desaparecen, parte de su valor puede seguir en la empresa siempre y cuando sus ideas, sus criterios para tomar decisiones y resolver problemas y sus formas de interpretación de la realidad hayan sido compartidos. La discusión sobre la memoria organizacional descansa en tres supuestos (Walsh y Rivera, 1991): a) El primero, y el más importante, es que las organizaciones se parecen funcionalmente a sistemas de procesamiento de información que trabajan con la información del entorno. Como tales, exhiben una memoria que es similar in function a la memoria de los individuos. b) El segundo supuesto se refiere al concepto de organizaciones como sistemas de interpretación. Debido a que las interpretaciones sobre la naturaleza del entorno suelen ser subjetivas y plurales, las organizaciones deberían

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desarrollar mecanismos fiables y objetivos para escanear, interpretar y diagnosticar los sucesos. c) El tercer supuesto tiene que ver con la base ontológica que subyace en el concepto de sistemas de interpretación. Una organización es una red de significados compartidos entre las personas y mantenidos a través del uso de un lenguaje común y de las interacciones sociales cotidianas. Así, el concepto memoria explicaría una parte de un sistema o un comportamiento no fácilmente observable. Según los autores citados, la MC juega tres roles importantes: • Un rol informacional que facilita la toma de decisiones eficaces y eficientes. • Un rol de control que puede reducir, por ejemplo, los costes de transacción asociados a una nueva decisión. • Un rol político, pues su control genera potestad para influir sobre los otros.

8.4.2. Estructura y funcionamiento de la MC La actividad de la memoria depende de su estructura y de las funciones que se le asignen. Puede ayudar a desarrollar nuevo conocimiento, afianzar el ya existente y a distribuirlo para ser utilizado. Su cometido principal es almacenar y tener disponible la información. Adquisición de la información

ENTORNO DE DECISIONES

ORGANIZACIÓN

Almacenamiento

Individuo

Cultura

Transformaciones

Estructuras

Recuperación de la información

Figura 8.5. Estructura de la MC. Fuente: Adaptación de Wals y Rivera (1991: 184).

Ecología

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

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Aunque suele admitirse que la estructura de la MC depende del contexto de su uso, es decir, de cada organización y de cada situación concreta, Walsh y Rivera proponen las siguientes “cajas”: individuos, cultura, transformaciones, estructuras, ecología y archivos externos. Bajo esta hipótesis se esconde la premisa de que la memoria es distribucional por naturaleza; esto es, los depósitos de información y conocimiento de las empresas no son confinados a un lugar central, como sucede con el cerebro humano. Por el contrario, están distribuidos por toda la organización. Las personas recogen lo que sucede dentro y fuera de las organizaciones basándose en sus propias experiencias y observaciones y lo retienen en su memoria. Las tecnologías de la información facilitan mucho esta labor. La cultura organizacional se entiende como una manera de percibir, pensar, sentir y vivir los problemas cotidianos. Puede transmitirse a los miembros de una organización por medio del lenguaje y de estructuras compartidas de signos y símbolos. Las transformaciones que suceden en una organización pueden almacenarse creando estructuras de referencia que afectarán a decisiones futuras. La estructura organizacional repercute, por supuesto, sobre la conducta de las personas. Los roles individuales pueden recopilarse en un depósito. Su acceso influirá, sin lugar a dudas, en el desempeño particular. El lugar o nicho ecológico de trabajo revela una parte importante de información sobre las organizaciones. El clásico trabajo de Sommer (1969) desveló cómo el diseño físico del lugar del trabajo afecta a las conductas de las personas y cómo refleja la jerarquía de una organización. La organización no es el único depósito de su pasado. Los archivos externos ofrecen también una información valiosa para interpretar su historia. Todo intento por medir directamente la memoria organizacional está condenado a ser parcial, a no ser que exista un riguroso examen de todas las cajas, una tarea a todas luces desalentadora. Un camino más adecuado podría ser la falsación (Bacharach, 1989). Popper (1959) defendió que las buenas teorías son el resultado de un legítimo intento de demostrarlas equivocadas más que un intento por confirmarlas. La naturaleza distribucional de la memoria sugiere que la mayoría de las acciones para confirmar su existencia van a ser incompletas. En cambio el intento por desconfirmar la existencia de información en las “cajas” pudiera ser una estrategia de investigación más adecuada. Al concebir la MC como un mecanismo para salvaguardar el conocimiento corporativo, parece evidente que debería estar poblada por “objetos de conocimiento” ubicados en diferentes niveles y dominios. Wiig (1993) distingue siete:

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Tabla 8.2. Niveles y ámbitos del conocimiento. Fuente: Wiig (1993). Objeto de conocimiento

Ejemplo

Campo del conocimiento

Medicina interna.

Zona del conocimiento

Urología.

Sección del conocimiento

Enfermedades del riñón.

Segmento del conocimiento

Diagnóstico de enfermedades del riñón.

Elemento del conocimiento

Estrategias de diagnóstico: recolección de síntomas y posibles explicaciones.

Fragmentos del conocimiento

Si los síntomas son un dolor agudo, entonces se considera un piedra de riñón. “El dolor agudo es un síntoma”.

Átomo del conocimiento

Los autores citados denominan “items de conocimiento” a los objetos básicos que pueblan la memoria. Estos items son diseñados como objetos con un número de atributos; estos atributos son clasificados en tres grupos: general, contenido y disponibilidad.

Tabla 8.3. Elementos o parcelas de conocimiento en el modelo de organización CommonKADS. Fuente: de Hoog et al. (1994).

General

Contenido

Nombre: Descripción del rol: Actividad: Campo:

Xxxxxx El rol con el cual es asociado el conocimiento. La tarea organizacional relacionada. Referencia a los procesos/áreas/objetos organizacionales.

Tipo de tarea genérica: Naturaleza: Productos/servicios: Funciones:

Desde el árbol de la librería CommonKADS. Heurístico, formal, incierto... Productos vendibles de la organización. Funciones organizacionales involucradas.

Tiempo: Disponibilidad Ubicación: Formato:

Cuándo está disponible. Dónde está disponible. Papel, electrónica, mente, colectivo...

Estos elementos pueden configurarse de muchas maneras. En la figura 8.6 se representan bajo el título de “Arquitectura de la memoria corporativa”.

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

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Usuarios

Componentes de utilización del conocimiento

Decisiones críticas

Explicación de resultados

Sugerencias Decisiones

Gestión y procesamiento de información básica

Tramitación de normas

Procesamiento de limitaciones

Recuperación del caso

Datos

Conocimiento

Uso de estadísticos

Terminología

Documentación y explicación de vocabulario

Ontología Metainformación

Material Propiedades

Diseño y experimentación de reglas

Restricciones legales, procesos de seguridad

Información general

Parámetros Demandas del cliente

Gestión y procesamiento de información básica Componentes de utilización del conocimiento

Documentos

Diseños CAD Informes

Información específica del caso

Inducción

Contrastación

Deducción

Encuentra redundancias

Encuentra contradicciones

Inserta reglas

Administrador de la Memoria Corporativa Figura 8.6. Arquitectura de la memoria corporativa. Fuente: Adaptación de Borghoff y Pareschi (1998:200).

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8.4.3. Esquemas de representación del conocimiento Minsky (1987) cree que no hay una representación del conocimiento ideal para cualquier tipo de dominio y propone dos maneras básicas de formalizarlo: las estructuras y los mecanismos de conocimiento. Las primeras son pasivas, pues organizan y almacenan el conocimiento en estructuras predeterminadas. En cambio, los mecanismos de razonamiento son activos: manipulan las estructuras para crear outputs útiles, tales como inferencias y respuestas. Los psicólogos cognitivos reconocen cinco tipos de esquemas de conocimiento: casos, reglas, sucesos, cadenas semánticas y modelos. En el capítulo 7 se expusieron algunas soluciones tecnológicas que facilitan la representación y el almacenamiento del conocimiento: sistemas expertos (ES) y sitios web, sistemas integrados de apoyo al desempeño (IPSS) y depósitos de conocimiento. A continuación se muestran algunas pautas para crear esquemas de representación del conocimiento: a) Depósitos de conocimiento. Conviene comenzar con la documentación disponible y preparada dentro de la organización. Estos depósitos pueden incluir documentos de trabajo desde reingeniería de procesos hasta resultados. Algunos de estos documentos son especialmente útiles, como los análisis de los interesados (accionistas), análisis de las necesidades de los clientes, depósitos de información/datos, mapas y flujos del proceso de trabajo, procedimientos, directrices y políticas, medidas y datos de desarrollo, evaluación y planes de compensación. b) La creación de bases de casos. Primero hay que determinar qué factores son relevantes en el estudio de un caso con el objeto de conseguir los resultados ideales en un contexto determinado. Luego se identifican los valores reales del caso relacionados con esos factores. Una vez hecho esto, se describen las secuencias del proceso, que incluyen tareas y decisiones. Finalmente se añade una explicación y se justifica la solución o se dan pistas para que el usuario la encuentre en su lugar de trabajo. Conviene crear un caso propio para cada tipo de trabajo, para los casos prototipo y para los casos raros. La meta es tener una amplia cobertura del dominio y proporcionar valor instructivo. Estos casos deben ser fácilmente compartidos y actualizados en los grupos de trabajo. c) La creación de normas. La toma de decisiones es un procedimiento por el cual se puede desarrollar la pericia. En primer lugar, hay que identificar las principales decisiones que afectan al sistema del negocio; muchas de ellas tendrán que ver con la gestión de procesos. Como en las bases de casos, hay que descubrir las variables, la información y los datos necesarios para tomar o mejorar las decisiones. En el mercado existe software

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de sistema de expertos basado en las normas para asistir automáticamente estos recursos de conocimiento. d) La creación de bases de procesos. Las bases de procesos son mapas online y modelos sobre cómo se realiza el trabajo en la propia organización. Los procesos pueden descomponerse, aunque no necesariamente, hasta el nivel más bajo de las tareas. Su mayor valor reside en su utilización como simulación y pronóstico, aunque con frecuencia son sobreestimados. e) La creación de bases de conocimiento sobre las mejores prácticas. La captura del conocimiento sobre las mejores prácticas requiere tener información sobre cada componente del sistema de negocio, y posibilitar cómo interactúan esos componentes. Este conocimiento puede representarse usando una base de casos dentro de una estructura de objetos.

8.5. LA TRANSFORMACIÓN ENRIQUECEDORA DEL CONOCIMIENTO Tratando de averiguar cómo los conocimientos se vuelven productivos, Nonaka y Takeuchi (1995) exponen su teoría denominada “la empresa generadora de conocimiento”. En ella ofrecen un marco conceptual para el desarrollo de modelos de dirección aplicables a empresas complejas e innovadoras, teniendo como referencia las empresas japonesas.

8.5.1. Cuatro maneras de transformar el conocimiento El modelo de los autores mencionados se basa en el supuesto de que las organizaciones, en especial las empresas innovadoras, generan el conocimiento que necesitan por medio de la interacción entre los conocimientos tácitos y explícitos, “transformándolos” continuamente de cuatro maneras: socialización, externalización, internalización y combinación. La socialización consiste en la transferencia de conocimiento tácito a conocimiento tácito. Es un proceso por el que se comparten conocimientos personales y competencias técnicas y sociales. Esta transmisión y asimilación puede darse “cara a cara” —véase Capítulo 4— cuando el aprendiz ve cómo el maestro elabora una determinada clase de pan. No es necesario hablar; basta con observar, imitar y practicar en el lugar de trabajo. La clave para su adquisición, por tanto, es la experiencia compartida. Esta forma de transmisión no debe soslayar las emociones, las actitudes y los valores propios de las personas y de los contextos donde se trabaja.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Dimensión epistemológica Conocimiento explícito

Internalización Combinación

Conocimiento tácito

Socialización Internalización Individuos

Grupos

Organización

Contexto

Dimensión ontológica

Nivel de conocimiento

Figura 8.7. La espiral de la creación del conocimiento organizacional. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995: 73). La externalización1 del conocimiento tácito al conocimiento explícito sucede por medio de la expresión formal del conocimiento tácito. Cuando el maestro ingeniero comparte con sus nuevos colegas los fundamentos sobre la fabricación de un coche, está convirtiendo su conocimiento tácito en explícito, susceptible de ser desarrollado en un producto. El conocimiento explícito toma la forma de metáforas, analogías, conceptos o modelos. Por ejemplo, cuando intentamos conceptualizar una imagen o un suceso vivido podemos hacerlo a través de la palabra, convirtiendo ésta en conocimiento explícito manejable. Las “discrepancias” entre la imagen vivida y su expresión formalmente articulada pueden ser una buena excusa para reflexionar e intercambiar perspectivas entre las personas y las organizaciones. La externalización se entiende como un proceso de creación de conceptos provocado por el diálogo o la reflexión colectiva. Es el caso del diseño de un nuevo producto o la creación de nuevos lemas para la organización. En las “salas de conceptos” se dan cita opiniones de expertos y clientes, usándose con frecuencia métodos no analíticos, sino de pensamiento lateral o divergente (Bono, 1991). La combinación es la transformación del conocimiento explícito en otro conocimiento explícito. Tiene sus raíces en el proceso de información y supone la com1

Valga este neologismo, que podría traducirse como “exteriorización”, dado su frecuente uso en la literatura.

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145

binación de diferentes “trozos” o cuerpos de conocimiento explícito. Los recursos utilizados para ello son múltiples: documentos, encuentros, teléfonos, redes informáticas... La información existente puede reconfigurarse cuando se corta, se pega, se añade y se combina. De esta forma se crea nuevo conocimiento. La internalización es la asimilación como propio del conocimiento explícito. Sucede cuando los empleados interiorizan el conocimiento explícito extendido por toda la empresa. Está estrechamente relacionado con el aprendizaje organizacional, en especial con la metodología learning by doing. Exige una reflexión sobre las rutinas para transformarlas en capacidades. Ayuda mucho el hecho de que el conocimiento esté explícito en documentos, manuales o historias orales. La lectura o la escucha de informaciones sobre experiencias de éxito puede llevar a los individuos de una organización a perseguir nuevos niveles de conocimiento tácitos y a crear nuevos modelos mentales compartidos. Estas cuatro formas de conversión del conocimiento están conectadas entre sí, formando la espiral de conocimiento. En su correcto funcionamiento tienen una labor decisiva los directivos intermedios. La externalización y la internalización son las más importantes y requieren el compromiso personal. El paso de conocimiento tácito a explícito supone un proceso a través del cual expresamos nuestra propia visión del mundo, nuestra percepción de la realidad, cómo es y cómo creemos que debería ser. Naturalmente, este ponerse al descubierto a veces tiene sus riesgos. Por esto muchas personas y organizaciones se ocultan.

8.5.2. Condiciones para activar la espiral del conocimiento Nonaka y Takeuchi explican algunas condiciones para que pueda crearse esta espiral del conocimiento en las organizaciones: a) Intención, definida aquí como una aspiración estratégica. La esencia reside en desarrollar la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. El elemento más crítico de la estrategia corporativa es crear una visión sobre el tipo de conocimiento necesario. b) Autonomía. Los miembros de una organización deberían poder actuar con autonomía. Ésta se ejercita de manera especial ante situaciones nuevas o inesperadas. La autonomía aumenta la posibilidad de que los individuos se automotiven para crear nuevos conocimientos. c) La fluctuación y caos creativo pueden estimular la interacción entre la organización y el entorno externo. La fluctuación no es desorden completo sino orden dentro de una flexibilidad. El caos se genera de forma natural cuando la organización afronta una crisis real; también puede darse de manera intencional cuando los dirigentes se tornan provocadores o fomentan la ambigüedad. En estos casos el diálogo adquiere un nuevo significado, ayu-

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dando a crear nuevos conceptos. Sin reflexión, la fluctuación tiende a dirigirse hacia el caos destructivo. d) Redundancia. El término puede sonar pernicioso para los gestores preocupados por la idea del proceso de la información eficiente y la reducción de la incertidumbre (Galbrath, 1973). Puede denotar duplicación innecesaria, sobrecarga de información o información basura. Nonaka y Takeuchi entienden por redundancia la existencia de información suplementaria extra, que supera los requisitos operativos inmediatos; es la sobrecarga de información intencional sobre las actividades de negocio, sobre las responsabilidades de gestión y sobre la compañía entendida como un todo. Esta información redundante compartida facilita el intercambio de conocimiento tácito, permite crear nuevas perspectivas entre las distintas áreas y resolver problemas de manera diferente. Es muy importante en la etapa de desarrollo de conceptos. e) Variedad. Una organización debe conjugar su identidad con la variedad y complejidad del entorno, lo cual exige estructuras flexibles y ágiles, más bien planas, propias de una organización en red que permitan las respuestas rápidas.

8.6. RECUPERACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL CONOCIMIENTO Trabajadores de 80 empresas alemanas opinaron lo siguiente sobre la accesibilidad y disponibilidad del conocimiento (Rob van Spek y Robert de Hoog, 1994): • Un 80% dijeron que el conocimiento sobre los procesos críticos de negocio sólo estaba disponible para una o dos personas. • Un 57% afirmaron que muchos errores costosos se debían a que el conocimiento no estaba disponible en el lugar y en el tiempo adecuados. • Un 52% mostraron inseguridad sobre la validez de su conocimiento cuando eran trasladados o cuando se reestructuraban los procesos de negocio. La distribución automática del conocimiento a los interesados facilita su uso. Por esto los responsables de gestionar las memorias corporativas necesitan saber a quién deben informar. Las listas de distribución por dominios pueden ser una buena alternativa. Es muy útil saber responder a preguntas de este tipo: ¿Qué tipos de sucesos o circunstancias activan la búsqueda controlada de información? ¿Cómo la índole propia de cada organización modera la respuesta a tales estímulos activadores? ¿Qué factores incitan a los que toman decisiones a entrar en contacto con la memoria corporativa en vez de guiarse por la intuición o el automatismo? ¿Cómo estimular el acceso a dicha memoria? El proceso de recuperación de la información puede variar a lo largo de un continuo que va desde la automatización a un control más o menos exhaustivo. Por

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

147

ejemplo, para navegar en la red suelen utilizarse tres alternativas relacionadas con el tipo de memorias corporativas donde reside el conocimiento (Borghoff et al., 1998): • Búsqueda jerárquica. Aquí el conocimiento se organiza en una estructura jerárquica fija y a la MC se accede de manera transversal. Los hyperlinks de documentos en una web son un ejemplo de este tipo de búsqueda. • Búsqueda de atributos. El acceso a la MC se da a través de los valores específicos de atributos. Las bases de datos son un buen ejemplo. • Búsqueda de contenidos. Aquí el usuario navega guiado por sus centros de interés. Los buscadores más conocidos (Google, Yahoo, Altavista, Lycos...) son apoyos tecnológicos muy útiles que guían este tipo de búsqueda. Cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y sus inconvenientes. La búsqueda por atributos es más flexible que la búsqueda jerárquica pero requiere un juego de items o términos predefinidos. La búsqueda por contenidos es el método más flexible, pero su capacidad para encontrar documentos apropiados depende en gran medida de la capacidad del usuario para formular preguntas o términos de búsqueda apropiados. En cualquier caso, la adecuación de una u otra vía depende de los tipos de items de conocimiento de que se disponga, de la cantidad de estructuras en la MC y del número de atributos de conocimiento relevantes. Estas consideraciones cobran gran relevancia en el aprendizaje vía e-Learning, una estrategia que cada día tiene más fuerza.

8.7. APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO El valor del conocimiento lo da su contexto de uso, cuando se utiliza en el lugar de trabajo para realizar alguna de estas actividades: • • • • • •

Reestructuración y mejora de procesos. Innovación y mejora de productos. Toma de decisiones. Resolución de problemas. Mejora del servicio. Mejora de las condiciones laborales.

Un ejemplo cercano y significativo donde se aúnan la creación y la aplicación del conocimiento es el proyecto que desarrolla el Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC). Este centro trabaja en cuatro áreas: investigación, instrumentación, enseñanza y administración general. Entre sus finalidades se encuentran las de rea-

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lizar y promover cualquier tipo de investigación astrofísica o relacionada con ella y la de difundir los conocimientos astronómicos, colaborar con la enseñanza universitaria especializada, formar y capacitar personal científico y técnico en todos los campos relacionados con la astrofísica. El IAC también desarrolla capacidades tecnológicas avanzadas, aplicables a otros campos científico-técnicos. Para ello tiene alianzas con empresas donde la tecnología proporciona un alto valor añadido. La Oficina de Transferencia de Resultados de Investigaciones (OTRI) del IAC está integrada en la Red OTR/OTT de la Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología. El área de Instrumentación se encarga del diseño, desarrollo y fabricación de los instrumentos necesarios para la observación astrofísica. Cada uno de sus departamentos, laboratorios y talleres dispone de recursos humanos y materiales destinados a desarrollar productos en la mecánica, óptica, electrónica y software. Cada proyecto cuenta con un equipo interdisciplinar, integrado por personas pertenecientes a las diferentes especialidades. En resumen, las capacidades se transfieren al sector productivo, o dicho con otras palabras, “el conocimiento es el negocio”: “En buena medida, la contribución de la astronomía al desarrollo tecnológico se debe a la necesidad de los astrofísicos de determinar con gran precisión las posiciones, brillo y detalles estructurales de fuentes cósmicas débiles y distantes, de medir tiempos con una precisión muy elevada y de analizar grandes muestras de datos de objetos cósmicos con un amplio rango de propiedades físicas, químicas y evolutivas. Por ello, los astrofísicos han sido y continúan siendo pioneros en algunas tecnologías, mientras que en otras siguen colaborando con tecnologías relacionadas: además de las relativas al sector espacial, abarca la construcción de antenas, espejos y telescopios, con la creación de materiales especiales para óptica térmicamente estable y ligera, diseños ópticos y óptica adaptativa; el desarrollo de detectores, sensores y amplificadores en distintos rangos del espectro (Rayos X, UV, visible, infrarrojo y radio); la construcción de espectrómetros y otros tipos de analizadores de la luz; el desarrollo de técnicas de reconstrucción de imágenes, con importantes aplicaciones médicas; el análisis de datos y cálculo numérico; o la contribución a la climatología y al estudio de la atmósfera terrestre y la influencia sobre ella de la actividad solar. El IAC también se ha preocupado siempre de transferir tecnología a su entorno. Con esa intención, además de formar a personal especializado en diferentes áreas, este instituto ha extraído de los desarrollos astronómicos aplicaciones tecnológicas dirigidas a otras ramas de la actividad humana, como la medicina, la enseñanza, la biología o la industria” 2. 2

IAC (2002). IAC Tecnología. Tenerife: Gabinete de Dirección del IAC. En línea: http://www.tc.iac.es [Consulta: 3007/02].

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En una entrañable entrevista que tuvimos con su director, éste comentaba la gran relevancia mundial del proyecto IAC. No obstante, ante la escasa participación de las empresas españolas en el proyecto: “es una cuestión de cultura”, contestó. Una realidad desilusionante que, después del camino recorrido hasta aquí, corrobora los datos que analizamos al principio del libro. El conocimiento enlatado sirve de poco. En la empresa no basta con ser brillante, hay que demostrarlo. Las empresas líderes toman las decisiones importantes conjugando pericia, conocimiento y experiencia, en contraposición a muchas organizaciones tradicionales que basan su acción en la burocracia de gestores y administradores arrogantes. El talento no es una prerrogativa de los altos mandos; muchas veces se esconde en los mandos intermedios o en los operarios de base. Su cultivo no es sólo cuestión de gestión de conocimiento e inteligencia sino también de gestión de las emociones, las actitudes y el afecto (Goleman, 1999; Marina, 1993). La toma de decisiones exige discusiones racionales realizadas en equipos interdisciplinares. Un clásico ejemplo de error garrafal fue la lanzadera del Challenger, que fue lanzada a pesar de las enérgicas objeciones de los ingenieros que arriesgaron sus carreras por enfrentarse a los gestores. Aún se pueden escuchar las excusas de la NASA...

8.8. CONCLUSIONES En este capítulo hemos seguido el flujo del conocimiento, desde su origen hasta su aplicación. Pueden destacarse los siguientes hallazgos: • El conocimiento en las empresas se desarrolla en unas fases: creación, selección y adquisición, clasificación y almacenamiento, recuperación y distribución y aplicación. • El proceso de transformación del conocimiento conlleva actividades concretas en cada fase, las cuales aportan un “valor añadido” conceptual y estructural. • Nonaka y Takeuchi, guiados por su preocupación de conocer cómo el conocimiento se vuelve productivo, presentan un modelo para crear conocimiento que ha tenido una influencia decisiva. Distinguen dos dimensiones del conocimiento, la epistemológica y la ontológica, y dos tipos de conocimiento, tácito y explícito. Analizan su transformación, representada en la “espiral del conocimiento”, la cual se lleva a cabo de cuatro formas: socialización, externalización, internalización y combinación. La clave para la creación de valor descansa en la eficacia de la comunicación entre el conocimiento tácito y el explícito y en la conversión de un tipo a otro conocimiento.

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• En un mundo sobrecargado de estímulos informativos, se revela de especial importancia distinguir entre datos, información y conocimiento. La información son datos o hechos con estructura, el conocimiento información con significado contextual. • El conocimiento reside en las personas, los grupos, las organizaciones y el entorno. A ellos hay que acudir para conseguirlo, utilizando los filtros y las estrategias más adecuados. • El conocimiento debe ser almacenado para evitar su pérdida, para distribuirlo, modificarlo o utilizarlo. Clasificar el conocimiento consiste en organizarlo según unos criterios definidos previamente. • El término “memoria corporativa” sigue siendo uno de los conceptos clave en las teorías del proceso de la información, aunque su comprensión desde las teorías organizacionales es parcial, no existiendo un consenso sobre su naturaleza y función. Aquí se presenta un ejemplo. • La distribución y recuperación del conocimiento debe guiarse por unas estrategias y por unos criterios como accesibilidad, relevancia y actualización de contenidos, funcionalidad e interactividad. • El valor del conocimiento lo da su contexto particular de uso. El conocimiento incrustado sirve de poco si no se utiliza. En la empresa no basta con ser brillante, hay que demostrarlo. El talento no es prerrogativa de la alta dirección.

8.9. BIBLIOGRAFÍA Beckman, T. (1997). “A Methodology for Knowledge Management”. International Association of Science and Technology for Development (IEATED) AI and Soft Computing Conference. Banff, Canada. Handy, C. (1991). The age of unreason. Boston: Harvard Business School Press. Holsapple, C. y Joshi, K. (1997). “Knowledge Management: A Three-Fold Framework.” Kentucky Initiative for Knowledge Management, Paper 104. Julio. Liebowitz, J. y Beckman, T. (eds.) (1998). Knowledge Organizations: What Every Manager Should Know. Boca Raton: CRC Press. Magro, P. y Tiemblo, A. (1989). El camino de la pregunta. Madrid: Orígenes. Nonaka, I. (1991). “La empresa creadora de conocimiento”, en Harvard Business Review (2000). Gestión del Conocimiento. Bilbao: Deusto. Sena, J. y Shani, A. (1999). “Intellectual Capital and Knowledge Creation: Towards an Alternative Framework”. En Liebowitz, J. (ed.) (1999). Knowledge Management Handbook. Boca Raton: CRC Press. Sims. How Much Information. En línea: http://www.sims.berkeley.edu/how-much-info [12/12/04].

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TERCERA PARTE DE LOS MODELOS A LOS PROYECTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO   

Modelos de Gestión del Conocimiento. Modelo Integrado-Situacional (MIS) para gestionar conocimiento. Diálogo del MIS con la práctica.

Estamos en el ecuador del viaje. En esta etapa se presentan los distintos modelos de GC. Alentados por los hallazgos, se diseña uno propio: el MIS. Éste se verá obligado a dialogar con la realidad de las empresas para conocer su adecuación y funcionamiento.

CAPÍTULO 9 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• Modelos de Clasificación y Medición del Capital Intelectual. • Modelos de Gestión de la Información. • Modelos de Gestión del Conocimiento.

9 Modelos de Gestión del Conocimiento La genialidad es uno por ciento inspiración y noventa y nueve por ciento sudor. THOMAS EDISON

La palabra modelo se utiliza para designar un ejemplar o prototipo de algo. Sus notas predominantes son la idea de ejemplo y la representatividad. A los modelos se les suele otorgar una posición intermedia entre la teoría y la realidad, cumpliendo un papel de puente entre ambas. Siguiendo a Sierra Bravo (1988: 46), podemos definir un modelo como la “representación mental de un sistema real, de su estructura y funcionamiento”.

TEORÍA

MODELO

REALIDAD

Figura 9.1. Modelos y teorías. Fuente: Elaboración propia.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

En este capítulo se hace un repaso de los llamados “Modelos de Gestión del Conocimiento”, un campo tan difícil como resbaladizo. El estado de la cuestión está muy lejos de constituir lo que Kuhn (1962: 33) definiera como ciencia normal:“investigación basada firmemente en una o más realizaciones científicas pasadas, realizaciones que alguna comunidad científica particular reconoce, durante cierto tiempo, como fundamento para su práctica posterior”. Un modelo de Gestión del Conocimiento debiera tener estas características básicas: a) Hacer referencia a una teoría o conjunto de supuestos teóricos. b) Representar una realidad típica, compuesta por elementos empíricos relacionados. En la literatura revisada existen bastantes representaciones llamadas “modelos”, aunque no todos cumplen los requisitos que acabamos de exponer. Aquí se clasifican en dos categorías: • Modelos de clasificación del Capital Intelectual (CI). Definen y ordenan los activos intangibles con el objeto de facilitar su comprensión y su posterior medición. • Modelos de Gestión del Conocimiento (GC). Tratan de representar el desarrollo del conocimiento. Entre éstos, distinguiremos “Modelos de Gestión de la Información” y “Modelos de Gestión del Conocimiento”. La diferencia principal entre los modelos de Capital Intelectual y los de Gestión del Conocimiento es que los primeros tienen un planteamiento más estático y acumulativo, como una foto fija del CI en un momento concreto que puede irse retocando con el tiempo. Los modelos de GC, en cambio, hacen hincapié en la característica dinámica del conocimiento. Son semejantes a una foto en movimiento; por esto son más complicados y menos frecuentes.1

1

Un reconocimiento a los siguientes autores, cuyos trabajos han servido de gran ayuda en la elaboración de este capítulo: Juan Carrión: www.gestiondelconocimiento.com, con acceso el 5 de noviembre de 2001. Ortiz d de Urbina Criado, M. (2001): “La Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual. Modelos de clasificación y medición”. Jornadas sobre Gestión del Conocimiento en la Empresa. Universidad de Salamanca, octubre de 2001.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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9.1. MODELOS DE CLASIFICACIÓN Y MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL Estos modelos pretenden clasificar y medir los activos intangibles. A continuación se presentan los que aparecen con más frecuencia en la literatura revisada.

9.1.1. Modelo Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1996) La propuesta de Kaplan y Norton puede definirse como un intento para implantar la visión y la estrategia de una empresa. Pretenden medir los resultados de una organización a través de unos indicadores financieros y no financieros, asumiendo que los modelos de gestión empresarial basados exlusivamente en indicadores financieros se han quedado obsoletos. Sus resultados se hacen patentes en el libro The Balanced Scorecard. Presentan cuatro perspectivas de valor (Figura 9.2.) Su modelo presenta una visión bastante completa de los sistemas de medición de los activos intangibles, habiéndose desarrollado en empresas como American Express, Kodak, AT&T y Exon. Además de considerar los aspectos financieros, incorpora otros de naturaleza distinta como el mercado, los procesos internos y el aprendizaje; propone una estructura compuesta por indicadores relacionados y equilibrados en el tiempo en función de su naturaleza —financieros y no financieros— y de su perspectiva —interna/externa—.

Financiera

Cliente

VISIÓN Y ESTRATEGIA

Procesos internos del negocio

Aprendizaje y crecimiento

Figura 9.2. Modelo Balanced Business Scorecard. Fuente: Kaplan y Norton (1996). a) Perspectiva financiera. Algunos indicadores son: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo relevantes. Centralizar y automatizar las bases de datos es de gran ayuda.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

b) Perspectiva del cliente. Para lograr nuestra visión, ¿cómo habría que considerar a los clientes? Su satisfacción es decisiva para los resultados del negocio. Los indicadores driver son los más importantes y se definen como el conjunto de valores del producto/servicio ofrecido al cliente: imagen y reputación de la empresa, calidad de la relación con el cliente, atributos de los servicios-productos... Los indicadores output son indicadores de resultado y se refieren al impacto que tiene una oferta adecuada a las expectativas del cliente. c) Perspectiva de los procesos internos del negocio. Para lograr que el servicio de la empresa sea adecuado a las necesidades y a los resultados financieros, proponen un análisis de los procesos internos del negocio. Se distinguen dos tipos de procesos: • Procesos orientados a la misión. Tienen que ver con las tareas directivas. • Procesos de apoyo. Se relacionan con las tareas más repetitivas y son más fáciles de medir. d) Perspectiva del aprendizaje y de crecimiento. Incluye formación para el empleo y el cambio de actitudes corporativas. Las personas son el principal recurso. Kaplan y Norton critican el enfoque de la contabilidad tradicional, según la cual la formación es un gasto y no una inversión. Los activos relativos al aprendizaje y a la mejora son: • Capacidad y competencia de las personas. Indicadores: satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación... • Sistemas de información útil para el trabajo. Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, patentes y copyrights... • Cultura, clima y motivación necesarios para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, capacidad de trabajar en equipo, alineamiento con la visión de la empresa... El modelo ofrece una visión estratégica y enfatiza la importancia del aprendizaje. No desarrolla suficientemente algunos activos intangibles, como por ejemplo la innovación. Mezcla competencias de personas con satisfacción de clientes. No tiene en cuenta la dinámica del conocimiento y los indicadores de medición están incompletos.

9.1.2. Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996; Edvinsson y Malone, 1997) Skandia es una federación internacional de empresas financieras, con sede en Suecia, pionera en los esfuerzos para medir el capital intelectual. Edvinsson, nombrado director de capital intelectual en Skandia en 1991, tuvo la misión de valorar los activos intangibles, diseñar y desarrollar un modelo de

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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gestión. Observó la diferencia que existe entre el valor que tiene una empresa en los “libros” contables —capital financiero— y el valor que tiene en el mercado —capital financiero más capital intelectual—. Entiende que dicha diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles no reflejados en la contabilidad tradicional aunque sí los reconoce el mercado como flujos de caja futuros. El triángulo superior de la Figura 9.3. representa las finanzas o balance de situación y refleja el pasado de la empresa. El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio. La base que garantiza el futuro es la capacidad de innovación y adaptación. El centro del modelo y el corazón de la empresa residen en las personas.

FINANZAS

CLIENTE

PERSONAS

PROCESOS

RENOVACIÓN Y DESARROLLO

Figura 9.3. Navigator de Skandia. Fuente: Edvinsson y Malone (1997). Como para gestionar estos activos es necesario hacerlos visibles, el departamento financiero de Skandia desarrolló en sus empresas noventa indicadores de desempeño a los que llamó Navigator, sintetizados así: • • • • • • • •

Número y su desarrollo que los clientes aportan a la organización. Número de paquetes de software en relación con el número de empleados. Número de personas conectadas a Internet. Cantidad de relaciones entre clientes y empleados. Número de buenas ideas surgidas. Nivel de educación y formación de los empleados de la empresa. Número de buenas ideas intercambiadas entre dos departamentos importantes. Número de patentes registradas y de artículos publicados.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Algunas empresas han tardado varios años en realizar estas mediciones porque les interesan más las tendencias que un resultado concreto. He aquí un resumen comparado de algunos indicadores en dos empresas del grupo. Tabla 9.1. Indicadores de capital intelectual en Skandia 2. Fuente: Edvinsson y Malone (1997).

Finanzas

Clientes

Skandia International Skandia Data Information Aviation Technology • Resultado del seguro / empleado. • Facturación / empleado. • Ratio de pérdida menor que la • Tiempo cliente / atención del media del mercado. empleado.

• Visitas a la empresa. • Días dedicados a la visita a los clientes. • Cobertura de mercado. Procesos • PC’s / empleado. • Ordenadores portátiles / empleado. Enfoque • Índice de empowerment de los humano 1000. Renovación y • Gastos en I+D / Gastos admidesarrollo nistrativos. • Gastos en TI / Gastos administrativos.

• Encuesta de satisfacción de clientes.

• Puntos de función / empleado al mes. • Índice de empowerment. • Cuota de horas de “métodos y tecnología”. • Cuota de horas compartidas en formación. • Cuota de horas de desarrollo.

El modelo Navigator de Skandia resalta por su estructura racional y consistente. Propone indicadores concretos que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia, precisión y facilidad de medición. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad. Introduce aportaciones teóricas de interés, como el horizonte temporal: pasado (indicadores financieros), presente (Capital Humano, Capital de Clientes y Capital de Procesos) y futuro (capacidad de la organización para desarrollar los intangibles anteriores y para aprender). Dicho de otra forma, contempla el cambio desde una perspectiva evolutiva. La implantación del modelo ha favorecido la difusión del tema del capital intelectual en el entorno empresarial y académico, trasladando la experiencia a nivel macroeconómico. Las personas ocupan el centro del modelo.

2

Los puntos de función, desarrollados por IBM, son una forma de medir el tamaño de los sistemas en términos de funcionamiento y complejidad. El índice de empowerment es un índice del Instituto Público Suizo que mide la motivación del empleado, la ayuda dentro de la organización, la conciencia de las demandas de calidad, responsabilidad, autoridad y competencia.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

163

9.1.3. Modelo Technology Broker (Brooking, 1996) Annie Brooking parte de la misma idea básica que Edvinsson: el valor que las empresas tienen en el mercado equivale a la suma de los Activos Tangibles y del Capital Intelectual. Subraya la importancia decisiva de realizar una auditoría de estos activos y propone una metodología para ello.

Objetivos corporativos

Capital Intelectual

Activos de Mercado

Activos de Personas

Activos de Propiedad Intelectual

Activos de Infraestructura

Figura 9.4. Modelo Technology Broker. Fuente: Brooking (1996). El modelo distingue cuatro categorías de intangibles, cada uno de ellos con sus indicadores: Activos de Mercado, Activos de Propiedad Intelectual, Activos Humanos y Activos de Infraestructuras. • Los activos de mercado proporcionan una ventaja competitiva a las empresas: marcas, clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribución, capacidad de colaboración... • Los activos de propiedad intelectual suponen el valor añadido de los activos intangibles: patentes, copyright, derechos de diseño, secretos comerciales... • Los activos humanos son decisivos por su capacidad de aprendizaje y por su capacidad para aplicar el conocimiento. Algunos indicadores son la educación de base, la formación profesional, los conocimientos específicos del puesto de trabajo, las habilidades... • Los activos de infraestructuras incluyen tecnologías, métodos y procesos que hacen funcionar a la organización: filosofía y cultura del negocio, sistemas de información... Brooking aporta una filosofía semejante a la de Edvinsson y un listado de indicadores cualitativos, pero no muestra criterios cuantitativos ni relaciona los activos.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

9.1.4. Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996) En la investigación realizada por la Universidad de West Ontario (Nick Bontis, 1996) se estudian las relaciones causa-efecto entre los distintos elementos del Capital Intelectual y entre éste y los resultados empresariales. El Capital Intelectual es considerado como un sistema de tres bloques relacionados entre sí: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.

Capital Estructural Capital Humano

DESEMPEÑO

Capital Relacional

CAPITAL INTELECTUAL

Figura 9.5. Modelo de la Universidad de West Ontario. Fuente: Bontis (1996).

El modelo se justifica en el esfuerzo por lograr un mejor desempeño en las organizaciones. Aunque relaciona los bloques, no tiene en cuenta la visón de procesos ni propone indicadores cuantificables. Destaca la importancia del Capital Humano sobre el resto de los factores.

9.1.5. Modelo Canadian Imperial Bank (Saint-Onge, 1996) Hubert Saint-Onge fue el responsable de implantar este modelo de medición del Capital Intelectual en el Canadian Imperial Bank. Estudia la relación entre el aprendizaje organizacional y el Capital Intelectual. Éste se divide en cuatro bloques: Capital Financiero, Capital Clientes, Capital Estructural, y Capital Humano. Todos ellos están relacionados con los diversos tipos de aprendizaje: aprendizaje de los clientes, aprendizaje organizacional, aprendizaje grupal y aprendizaje individual.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Aprendizaje Organizacional ...el resultado del aprendizaje es la creación de Capital del Conocimiento Aprendizaje de Clientes Aprendizaje Organizacional

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Generación de Capital de Conocimiento Capital Financiero Capital Clientes

Aprendizaje en Equipo

Capital Estructural

Aprendizaje Individual

Capital Humano

Figura 9.6. Modelo del Canadian Imperial Bank. Fuente: Saint-Onge, en Euroforum (1998). El punto fuerte del modelo es la relación que establece entre aprendizaje y Capital Intelectual. No explica las interrelaciones entre los bloques, ni propone indicadores de medición. Tampoco contempla el proceso del conocimiento.

9.1.6. Modelo Capital Intelectual (Drogonetti y Roos et al., 1997) Los autores estudian la aplicación del concepto de Capital Intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Programme, implementado en Australia por AusIndustry. Manifiestan el deseo de buscar una teoría nueva que sirva de marco general para todos los recursos intangibles. Se define un recurso como cualquier factor controlado por la compañía y que aporta valor. El modelo presenta un índice de Capital Intelectual para integrar los diferentes indicadores en una única medida. El valor de una empresa proviene de sus activos físicos y monetarios (Capital Financiero) y de sus recursos intangibles (Capital Intelectual). El Capital Intelectual se compone de Capital Humano y Capital Estructural, cada uno de ellos con tres activos propios. El modelo tiene en cuenta la idea de stock (presente) y de flujo (futuro), pero no presenta el desarrollo del conocimiento. No obstante la idea de flujo nos acerca ya a la idea de proceso, un aspecto decisivo en la Gestión del Conocimiento. Clasifica el Capital Intelectual y lo relaciona con el Capital Financiero. Su evolución posterior ha permitido el desarrollo de indicadores.

166

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

VALOR TOTAL

Capital Financiero

Capital Intelectual

Capital Humano

Competencias

Actitud

Capital Estructural

Agilidad intelectual

Relaciones

Organización

Renovación y Desarrollo

Figura 9.7. Árbol de configuración del valor. Fuente: Roos et al. (1997).

9.1.7. Modelo Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) El modelo de Sveiby (1997) se centra en la medición y gestión de los activos intangibles de la empresa. Parte de la observación de que existe una gran diferencia entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en los libros de contabilidad. Cree que esta diferencia se debe a que los inversores desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles. Así establece la siguiente fórmula: CI = VM – VC

donde:

• CI = Capital Intelectual; • VM = el valor de la empresa en el mercado; y • VC = el valor de los activos materiales de la empresa explícitos en los libros de contabilidad. Sveiby (1997) clasifica los activos intangibles en tres categorías: competencias, estructura externa y estructura interna. Entre ellas tiene lugar la transferencia y conversión del conocimiento.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Estructura externa

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Competencia individual

Transferencias y cambios de conocimiento Estructura interna

Figura 9.8. Tipos de Intangibles y la transferencia de conocimiento. Fuente: Sveiby (2000). Cada activo intangible consta de cuatro tipos de indicadores. Los indicadores de crecimiento recogen el progreso de la empresa; los de innovación el potencial futuro; los de eficiencia informan hasta qué punto los intangibles son rentables; los de estabilidad indican el grado de permanencia y solidez de estos activos en la empresa. Tabla 9.2. Intellectual Assets Monitor. Fuente: Sveiby (2000). Elaboración propia. Intangibles COMPETENCIAS Indicadores Crecimiento

Innovación

ESTRUCTURA EXTERNA

• Experiencia: años en • Crecimiento de la la profesión. organización por • Nivel de educación. adquisiciones. • Costos en formación. • Renovación/ rotación.

• Clientes que fomentan la competencia. • Diversidad. • Costes en educación y formación.

ESTRUCTURA INTERNA • Inversiones en nuevos métodos y sistemas. • Inversión en sistemas de proceso de la información. • Contribución de los clientes a la estructura interna.

• Clientes que refuerzan • Clientes que conla imagen. tribuyen a la estruc• Ventas a nuevos tura interna. clientes. • Ventas de nuevos productos y servicios. • Implementación de nuevos procesos. (Continúa)

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Tabla 9.2. Intellectual Assets Monitor. Fuente: Sveiby (2000). Elaboración propia. Intangibles COMPETENCIAS Indicadores Eficiencia

Estabilidad

• Proporción de profesionales. • Valor añadido por empleado y por profesionales. • Edad media. • Antigüedad. • Posición remunerativa relativa. • Rotación de profesionales.

ESTRUCTURA EXTERNA

ESTRUCTURA INTERNA

• Índice de éxitos y fracasos. • Ventas por cliente. • Rentabilidad por cliente. • Edad de la organización. • Rotación del personal de apoyo. • Ratio jóvenes/senior. • Medidas de valores y actitudes.

• Proporción de personal de apoyo. • Ventas por persona de apoyo. • Proporción de grandes clientes. • Ratio de clientes fieles. • Frecuencia de órdenes repetidas. • Ratio de clientes satisfechos. • Antigüedad de la estructura. (Continuación)

• Competencias de las Personas. Incluye las competencias de organización, como son planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones. • Estructura Interna. Es el conocimiento estructurado de la organización, como por ejemplo las patentes, los procesos, los modelos, los sistemas de información, la cultura organizativa... así como también las personas que se encargan de mantener dicha estructura. • Estructura Externa. Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa. Este modelo, además de ofrecer una clasificación del Capital Intelectual, enfatiza el dinamismo de los activos intangibles. Tiene en cuenta los indicadores de riesgo y la capacidad de renovación y de crecimiento. La diferencia entre el Capital Humano y el Capital Estructural ha inspirado modelos posteriores. Igual que Edvinsson y Malone, considera que las personas son los agentes primordiales. Su aportación más útil son los “indicadores” de los distintos tipos de CI. Aunque, en sentido estricto, más que indicadores debieran llamarse objetivos a lograr, diferentes de los descriptores propiamente dichos. Manifiesta la visión del proceso del conocimiento y por primera vez se dan claves para interpretar el Balance del Capital Intelectual. Basado en la filosofía de Nonaka y Takeuchi sobre conocimiento tácito y explícito, es seguramente el modelo más completo y desarrollado, el más integrador, el más citado y el que más ha influido en el estado actual de la cuestión. Tiende a la utilidad, proponiendo fórmulas cualitativas y cuantitativas. Por su filosofía y su desarrollo real abre las puertas a los modelos de GC.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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9.1.8. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias (Bueno, 1998) Esta aportación pretende analizar cómo se crea y se sostiene la ventaja competitiva. Para Bueno y Morcillo (1997) la competencia esencial está compuesta por estos factores: • • • •

El capital tecnológico: redes informáticas de apoyo estratégico. El capital organizativo: procesos ejecutivos de la empresa. El capital humano: competencias y saber acumulado de las personas. El capital relacional: vínculos y relaciones con el entorno. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTOS TÁCITOS

CONOCIMIENTOS EXPLÍCITOS CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZATIVO

CAPITAL INTANGIBLE CAPITAL TECNOLÓGICO

CONOCIMIENTOS TÁCITOS

CAPITAL RELACIONAL

CONOCIMIENTOS EXPLÍCITOS GENERACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Figura 9.9. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias. Fuente: Bueno (1998). El capital intelectual es definido así: CI= CH+CO+CT+CR Donde: CI = Capital Intelectual. CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales. CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas. CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas. CR = Capital Relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.

170

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

El modelo es deudor de los anteriores, especialmente de Sveiby. Su particularidad estriba en que tiene una perspectiva más académica y estratégica; relaciona los intangibles con las competencias y la ventaja competitiva. Sigue los pasos al movimiento de evaluación y gestión de las competencias en el campo de los recursos humanos.

9.1.9. Modelo Intelect (Euroforum, 1998) El Proyecto Intelect nace en 1997 con la finalidad de crear un modelo y un método para medir el Capital Intelectual. Clasifica los Activos Intangibles en Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional. • Capital Humano. Es el conocimiento útil que poseen las personas y los equipos, así como su capacidad para aprender. El Capital Humano es la base para creación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. • Capital Estructural. Conocimiento propio de la organización que se hace explícito, se organiza e interioriza. Está latente en las personas y en los equipos. • Capital Relacional. Valor que proviene del conjunto de relaciones externas.

Capital Humano

Presente

Capital Estructural

Capital Relacional

Futuro

Figura 9.10. Los bloques del Capital Intelectual. Fuente: Euroforum (1998: 35). En la Tabla 9.3 se recogen estos bloques con sus correspondientes indicadores.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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Tabla 9.3. Bloques e indicadores del Capital Intelectual. Fuente: Euroforum (1998). Capital Humano • Satisfacción del personal. • Tipología del personal. • Competencias de las personas. • Liderazgo. • Trabajo en equipo. • Estabilidad: riesgo de pérdida.

• • • • • • • • • • •

Capital Estructural Presente Cultura organizacional. Filosofía del negocio. Procesos de reflexión estratégica. Estructura de la organización. Propiedad intelectual. Tecnología de proceso. Tecnología de producto. Procesos de apoyo. Procesos de captación de conocimiento. Mecanismos de transmisión y comunicación. Tecnologías de la información.

Futuro • Mejora de las competencias. • Procesos de innovación. • Capacidad de innovación.

Capital Relacional • Base de clientes relevantes • Lealtad de los clientes. • Intensidad de la relación con los clientes. • Satisfacción de los clientes • Procesos de servicio y apoyo al cliente. • Cercanía al mercado. • Notoriedad de la marca(s) • Reputación/Nombre de la empresa. • Alianzas estratégicas. • Interrelaciones con proveedores. • Interrelación con otros agentes. • Capacidad de mejora / Recreación de la base de clientes.

El modelo Intelect distingue entre intangibles internos (creatividad personas, sistemas de gestión de la información) y externos (imagen, alianzas, lealtad). Concilia la visión stock del capital intelectual —mide los intangibles en un momento concreto— con la visión de proceso —prevé el futuro corporativo en función de la potencialidad y el desarrollo del Capital Intelectual—.

9.1.10. El modelo Nova (Camisón, Palacios y Devece, 2000) Con una lógica semejante a la del modelo Intelect, en España hay otras iniciativas. El Club Gestión del Conocimiento de la Comunidad Valenciana ha propuesto el modelo Nova con el objetivo de medir y gestionar el Capital Intelectual. Los autores proponen los siguientes bloques: • Capital humano: activos de conocimientos tácitos o explícitos depositados en las personas: conocimientos técnicos, experiencia, habilidades de liderazgo, habilidades de trabajo en equipo, estabilidad del personal, habilidad directiva.

172

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

• Capital organizativo: activos de conocimientos sistematizados, explícitos o implícitos en la organización. • Capital social: activos de conocimiento acumulados por la empresa gracias a sus relaciones con los agentes externos. • Capital de innovación y de aprendizaje: activos de conocimiento que incluyen el potencial innovador de la empresa. Este modelo persigue reflejar los procesos de transformación de los bloques de Capital Intelectual. Permite calcular la variación de Capital Intelectual en el tiempo y el efecto que cada bloque tiene sobre los demás.

9.1.11. Una síntesis de los modelos de Capital Intelectual Los modelos descritos son mutuamente deudores. Tienen grandes semejanzas. Todos avalan la importancia de los activos intangibles o Capital Intelectual y tratan de clasificarlos y medirlos. Sus diferencias estriban en la perspectiva que adoptan o destacan: financiera, organizacional, personas, clientes, tecnológica, estructural, relacional, global, particular... También difieren en el mayor o menor dinamismo o fijeza con que definen los activos; unos los consideran más bien fijos, mientras otros admiten un horizonte temporal que abre las puertas al desarrollo del conocimiento. Finalmente, no todos los modelos son igual de explícitos en los indicadores; es más, el abanico se extiende desde la ausencia hasta la proliferación, desde la concreción cualitativa/cuantitativa hasta la dispersión y la confusión. Tabla 9.4. Síntesis de los modelos de CI: tipos de activos e indicadores . Fuente: varios autores. Elaboración propia. Modelos Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1992)

Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997)

The Technology Broker (Brooking, 1996)

Modelo de la Universidad West Ontario (Bontis, 1996)

• • • • • • • • • • • • • • • •

Clasificación del CI Perspectiva financiera. Perspectiva del cliente. Perspectiva de procesos internos de negocio. Perspectiva del aprendizaje y de crecimiento. Enfoque financiero. Enfoque de clientes. Enfoque humano. Enfoque de procesos.. Enfoque de renovación y desarrollo. Activos de mercado. Activos de propiedad intelectual. Activos centrados en el individuo. Activos de infraestructura. Capital Humano. Capital Estructural. Capital Clientes. (Continúa)

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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Tabla 9.4. Síntesis de los modelos de CI: tipos de activos e indicadores . Fuente: varios autores. Elaboración propia. Modelos Canadian Imperial Bank (Saint- Onge, 1996)

Clasificación del CI • • • •

Capital Financiero. Capital Clientes. Capital Estructural. Capital Humano.

Modelo de flujos de • Capital Humano. Capital Intelectual • Capital Estructural. (Ross, Edvinsson y Drogonetti, 1997) • Capital Clientes. Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997)

• Competencia de los colaboradores. • Componente interno. • Componente externo.

Dirección por Competencias (Bueno, 1998)

• • • •

Intelect (Euroforum,1998)

• Capital Humano. • Capital Estructural. • Capital Relacional.

Nova (Camisón et al., 2000)

• • • •

Capital Humano. Capital Organizativo. Capital Tecnológico. Capital Relacional.

Capital Humano. Capital Organizativo. Capital Social. Capital de Innovación y aprendizaje. (Continuación)

9.2. MODELOS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN La división entre modelos de Gestión de la Información y modelos de Gestión del Conocimiento no es frecuente. No obstante, al hilo de las razones expuestas al inicio del presente capítulo, es útil y esclarecedora sin lugar a dudas. Para gestionar información, entendida como datos con significado contextual, no basta el apoyo de la informática. Es una tarea compleja por las siguientes razones (Cornella, 2000): • La información no es un objeto en estado estático permanente, sino un proceso construido a la vez por el mensaje, el emisor, el receptor y el contexto de uso. Entender este proceso, fundamentalmente cognitivo —cómo apren-

174

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

•

•

•

•

•

den y desaprenden las personas y organizaciones—, es el primer paso para elaborar los modelos. La información es fuente de poder (Bacon). Por esto hay que huir de la ingenuidad de que la información aparente es veraz y es toda la información. El hecho de compartirla no es una tarea tan sencilla como pudiera parecer. La información se transmite mejor si está formalizada y bien estructurada. No obstante, la experiencia y los informes nos dicen que preferimos las vías informales de transmisión. Boisot (1998) afirma que la información más útil es aquella que está más codificada y es más abstracta. Huir de la casuística concreta permite una mayor flexibilidad cuando se aplica en contextos determinados. Ahora bien, estas dos cualidades son difíciles de unir y más difíciles de compartir. Cuando una fórmula de éxito se formaliza y se comparte, se vuelve vulnerable y puede copiarse fácilmente. La información es un bien con unas características propias. Para que adquiera valor es necesario el desconocimiento de algo y que se la demande. Su producción es muy costosa, pero en la actualidad su reproducción es barata y fácil. Su valor depende del usuario. Estar informado no significa necesariamente tener ventaja competitiva. El valor real de la información lo da el contexto de uso.

9.2.1. Modelo Itami Según este modelo, las organizaciones necesitan información relevante sobre el entorno. Luego la reciclan y asimilan, convirtiéndola en conocimiento valioso, útil para tomar decisiones; finalmente, la proyectan hacia el entorno. Reciclado de la información Información sobre el entorno

Información hacia el entorno

Figura 9.11. Modelo ITAMI . Fuente: Itami (1987). Elaboración propia. Las actividades propias de la gestión de la información en los tres niveles propuestos por este modelo pueden observarse en la Tabla 9.5:

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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Tabla 9.5. Actividades de gestión de la información según el modelo ITAMI. Fuente: ITAMI (1987). Elaboración propia. Información sobre el entorno INPUTS: Auditoría de la información sobre: • Mercado: clientes, competidores, compradores, acreedores. • Aspectos legales, políticos, sociales y demográficos. • Estado y tendencias de la economía, la ciencia y la tecnología.

Información interna Generación, transformación y uso de la información en la organización: • Cultura y estrategias adecuadas a una organización que aprende. • Diseño de procesos clave de apoyo al flujo de la información. • Adquisición de habilidades y competencias. • Implantación de un sistema tecnológico de apoyo a la información.

Información proyectada OUTPUTS: Proyección de la información hacia el entorno en forma de: • Productos. • Conocimientos. • Relaciones y alianzas.

9.2.2. El modelo Rowley Rowley reconoce la dificultad de establecer un modelo de gestión de la información debido a la inevitable confluencia de muchas disciplinas. Distingue el proceso de la información de la gestión de la información. Toda persona procesa la información, pero las tareas de gestión competen a profesionales cuyas funciones son adquirir, manejar, almacenar y distribuir la información. Esta distinción entre el proceso (dimensión humana) y la gestión (dimensión técnica) de la información da lugar a las cuatro áreas que conforman el modelo. ENTORNO INFORMACIONAL ORGANIZACIÓN PARTICULAR SISTEMAS DE INFORMACIÓN RELACIÓN PERSONA - SISTEMA Tecnologías aplicadas para procesar la información Lugar donde se procesa la información Factores sociales, políticos, económicos y legales

Figura 9.12. Niveles del modelo Rowley. Fuente: Rowley (1998). Elaboración propia

176

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

En su modelo, Rowley diferencia dos grandes disciplinas en la gestión de la información: • La microinformática: estudia la relación entre las personas concretas y la información. • La macroinformática: estudia las relaciones informativas entre la organización concreta y el entorno social. Los niveles del Modelo de Gestión de la Información dan lugar a distintos roles, a los que corresponden responsabilidades concretas, como puede observarse en la siguiente tabla: Tabla 9.6. Roles de la información en función de los niveles de gestión. Fuente: Rowley, 1998. Elaboración propia. Nivel

Origen, destino y proceso de la Información

Gestor de la información

Definición de la información

Entorno externo de la información

Sociedad

Administraciones, multinacionales, instituciones de formación...

Producto consumible, activo social.

Contexto particular de la información

Organización

Directivos, gestores de información estratégica, responsables de la organización.

Un recurso organizacional.

Sistema de información

Sistema tecnológico Analistas, arquitectos Un objeto, datos y diseñadores de útiles manipulables. sistemas.

Interfaz persona organización

Individuo

Diseñadores de bases Un conocimiento de datos, subjetivo. de interfaces, indizadores, usuarios.

9.2.3. Un modelo sintetizador (Cornella, 2000) Cornella (2000) propone un “modelo híbrido” de gestión de la información en función de dos coordenadas: el proceso del flujo de la información y el origen (interno o externo) de la información. Distingue cuatro etapas: a) La obtención de la información. La información surge dentro o fuera de la organización y puede tener un triple destino: la biblioteca (centro de docu-

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

177

mentación clásico), el centro informático (en soporte digital) o la mesa de trabajo (usuario concreto). En esta fase es de crucial importancia realizar una auditoría de la información, estableciendo unos filtros de entrada que distingan la información valiosa, útil y la necesaria. b) Estructuración de la información. Aquí se la ubica en forma de registros (archivos informáticos, bases de datos) o de documentos (información disponible en informes, libros, revistas, etc.). c) Distribución de la información. Existen dos formas básicas de hacerlo. Por medio de la estrategia pull, la persona interesada busca de manera activa la información que necesita. En cambio, al utilizar la estrategia push la información se envía a las personas interesadas. d) Uso de la información. La validez de la información depende de su uso y de su abundancia o escasez.

9.3. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Los modelos de GC tratan de responder a esta cuestión: ¿cómo hay que hacer para que el conocimiento genere un valor añadido a las organizaciones? Un proceso lógico de gestión de “algo” debe comenzar por poseer ese “algo”; en caso contrario, habría que conseguirlo. Esto, que parece una evidencia, en la realidad no lo es tanto cuando se venden proyectos de gestión vacíos de contenido. El aprendizaje que genera el conocimiento nace entre dos polos: la pregunta intencionada del investigador y la aparente ingenuidad del niño preguntón. Ligar aprendizaje y conocimiento nos parece hoy natural, aunque no siempre lo ha sido. El nuevo conocimiento surge siempre en un contexto social, en una comunidad con unas condiciones adecuadas y ante un curioso que tome nota. Más tarde o más temprano la comunidad validará estos hallazgos como novedosos y valiosos.

9.3.1. El modelo Espiral del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) El desarrollo de este modelo ya se expuso en el capítulo precedente. Surge de la combinación de dos dimensiones del conocimiento, la epistemológica y la ontológica. El conocimiento, tácito o explícito, nace de la interacción dinámica de los distintos modos de conversión del mismo: socialización, externalización, internalización y combinación. Este movimiento da lugar a la espiral del conocimiento.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Conocimiento Tácito hacia Conocimiento Explícito

Conocimiento Tácito

Socialización

Externalización

Desde Conocimiento Explícito

Internalización

Combinación

Figura 9.13. Cuatro formas de conversión del conocimiento. Fuente: Adaptación de Nonaka y Takeuchi (1995). La socialización es el proceso por el que se adquiere conocimiento tácito “cara a cara”. Se da cuando se comparten experiencias, modelos mentales y habilidades técnicas por medio del lenguaje, la observación, la imitación y la práctica. La clave es la experiencia compartida. La externalización es el proceso de creación de conocimiento organizacional por excelencia. Consiste en la conversión del conocimiento tácito en conceptos explícitos o comprensibles para la organización. Toma forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. La forma más fácil de articular ideas y conocimientos difíciles de expresar es empleando el lenguaje simbólico (Nonaka, 1990; Nonaka y Takeuchi, 1995: 12). La combinación es la creación de nuevo conocimiento explícito a partir del ya existente. El análisis y el tratamiento de la información pueden dar lugar a nuevos conocimientos explícitos. Las personas cambian y combinan conocimiento a través de documentos, encuentros, teléfono, redes informáticas, etc. La información existente puede reordenarse cortando, añadiendo, combinando y recategorizando el conocimiento explícito. La interiorización es el proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de los individuos a partir del conocimiento explícito de la organización. Se produce cuando los individuos asimilan e incorporan las experiencias y conocimientos que otros miembros de la organización han formalizado anteriormente. Este proceso está estrechamente relacionado con el aprendizaje a través de la práctica. Las experiencias pueden interiorizarse en forma de modelos mentales y así convertirse en conocimiento valioso.

9.3.2. El modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998) Basado en un enfoque sistémico-organizacional, es un modelo comprometido con el aprendizaje. Como puede observarse en la Figura 9.14, todos los compo-

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

179

nentes de una organización —estructura organizativa, cultura, liderazgo, gestión de personas, estrategia, sistemas de información— están estrechamente relacionados. Los factores del aprendizaje productivo son: a) Compromiso firme y consciente de toda la empresa, particularmente de sus líderes, con el aprendizaje continuo. b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos lo niveles: • Responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas). • Habilidad de cuestionar los puestos (modelos mentales). • Visión sistémica y mecanismos para captar el conocimiento exterior. • Capacidad de trabajo en equipo y elaboración de visiones compartidas. • Capacidad para aprender de la experiencia y generar una memoria organizacional. c) Desarrollo de infraestructuras que faciliten el funcionamiento de la empresa y el aprendizaje de las personas y de los equipos de trabajo. Los esfuerzos por aprender deben llevar a obtener resultados: a) flexibilidad o posibilidad de evolucionar permanentemente; b) mejora de la calidad en los resultados; c) integración de la empresa en sistemas más amplios, implicación mayor con el entorno; d) desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa. Aprendizaje organizacional

• Cultura • Sistema de información • Gestión de personas • Estructura • Liderazgo

Compromiso

Infraestructuras

RESULTADOS

• Cambio permanente • Actuación más competente • Desarrollo de personas • Construcción del entorno

Figura 9.15. Modelo de Gestión del conocimiento de KPMG. Fuente: Tejedor y Aguirre (1998). Elaboración propia.

180

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

9.3.3. El modelo Arthur Andersen (Arthur Andersen, 1999) Este modelo subraya la responsabilidad que tienen los trabajadores de compartir y hacer explícito el conocimiento. Desde una perspectiva organizacional, demanda la necesidad de crear infraestructuras de apoyo que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Para ello propone dos tipos de sistemas: • Sharing Networks. Comunidades virtuales o reales, foros sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. • Conocimiento “empaquetado”. La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, donde se insertan las mejores prácticas, metodologías y herramientas, biblioteca, informes, etc.

9.3.4. Knowledge Management Asessment Tool (KMAT) El KMAT es una herramienta de evaluación y diagnóstico construida sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado por Arthur Andersen y APQC. Este modelo propone cuatro factores que favorecen el proceso de administración del conocimiento: liderazgo, cultura, tecnología y medición. • El liderazgo comprende la estrategia, la definición del negocio y la utilización del conocimiento. • La cultura refleja cómo la organización entiende y favorece el aprendizaje y la innovación. Incluye acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento. • La tecnología analiza cómo la organización prepara a las personas para una comunicación eficiente. • La medición incluye la medida del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento valioso. • Los procesos se refieren a la identificación, captura, transferencia y aplicación del conocimiento.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

181

Liderazgo

Compartir Aplicar Medición

Organizar

Crear CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Adaptar

Identificar

Cultura

Capturar PROCESO Tecnología

Figura 9.15. Modelo Knowledge Management Assesssment Tool (KMAT). Fuente: Adaptación de Arthur Andersen (1999). Al año de crearse esta herramienta, ya la habían utilizado 85 empresas. De la aplicación de una encuesta, se obtuvieron los siguientes resultados: Tabla 9.7. Resultados de la encuesta KMAT. Fuente: Arthur Andersen (1999). Importancia ( en %)

Mejora (%)

Cultura

84

39

Liderazgo

76

27

Tecnología

74

35

Procesos

70

20

Medición

56

7

9.3.5. Modelo E.O.SECI EL CIC (Centro de Investigación del Conocimiento), de las universidades Autónoma y Complutense de Madrid, ha aportado tres vías de acción: a) medición del conocimiento: modelo Intelect, con claras referencias a Sveiby; b) evaluación estratégica del conocimiento necesario: modelo C.C.E., con un enfoque basado en la teoría de los recursos y capacidades; c) creación y transformación del conocimiento: modelo E.O.SECI. Los autores parten del supuesto de que no es necesario medir todo el capital intelectual de las empresas sino sólo el conocimiento estratégico. Su visión sobre

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

los procesos de creación y transformación del conocimiento está basada en Nonaka- Takeuchi (1995). El modelo adapta la conocida tríada de factores que componen el CI: capital humano, capital estructural y capital relacional. Son valiosas sus aportaciones a la medición del CI (García Muiña, 2001), proponiendo indicadores concretos desde una perspectiva organizacional que tiene en cuenta el horizonte temporal. DIMESIÓN EPISTEMOLÓGICA

Tácito

GG tt

II tt II et

II te II ee

GG et

GG te GG ee

Explícito

Individuos

Grupos

OO tt OO et

OO te

OO ee

Organizaciones

IoIo tt IoIo et

IoIo te

IoIo ee

Contexto DIMENSIÓN ONTOLÓGICA

Figura 9.16. Modelo E.O.SECI. Fuente: García Muiña (2001).

9.3.6. Modelos de Gestión del Conocimiento en función del tipo de trabajo. (Accenture Institute for Strategic Change) Donoghue, Harris y Weizman (1999), del Accenture Institute for Strategic Change, afirman que no existe un único modelo válido para gestionar el capital intelectual de las empresas. Es la naturaleza del trabajo la que determina la forma de gestionar el conocimiento. Si esto es así, lógicamente habrá que comenzar por analizar cómo funcionan los procesos clave. El tipo de trabajo se considera bajo dos dimensiones: interdependencia —grado de colaboración e interacción necesarios entre las personas— y complejidad —medida en que es necesario utilizar el juicio e interpretación de la información—. Dependiendo de cómo se utilicen estos dos factores, proponen cuatro categorías o “modelos de trabajo”: modelo de transacción, de integración, experto y colaborativo.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

183

Sistema de gestión del conocimiento: modelos de trabajo Las características del tipo de trabajo determinan cuál es el modelo adecuado

Nivel de Interdependencia

Grupos Colaborativos

Agentes Individuales

Modelo de Integración

Modelo de Colaboración

• Trabajo sistemático. • Confianza elevada en los procesos formales y metodologías estandar. • Depende de la estrecha relación entre los límites funcionales.

• Trabajo improvisado. • Alta confianza en la pericia conseguida al desarrollar funciones múltiples. • Depende del desarrollo fluido de equipos flexibles.

Modelo de Transacción

Modelo de Experto

• Trabajo rutinario. • Confianza elevada en las reglas formales, procedimientos claros y el adiestramiento. • Automático, escasa utilización de la razón flexibles.

• Trabajo basado en el razonamiento. • Elevada confianza en la sabiduría y experiencia de las personas. • Depende de trabajadores ìestrella ”

Rutina Complejidad del Trabajo

Interpretación/ Juicio

Figura 9.17. Modelos de trabajo en función de su complejidad e interdependencia. Fuente: Donoghue, L., Harris, J. y Weizman, B. (1999: 50). • En el modelo de transacción se da un bajo grado de interdependencia y de complejidad. El trabajo es típicamente rutinario; estriba en normas formales, procedimientos claros y el entrenamiento de los trabajadores que necesitan usar poco el discernimiento. • En el modelo de integración hay un alto grado de interdependencia y de baja complejidad. El trabajo es sistemático y se desarrolla en procesos formales y metodologías estándar claramente definidas. • El modelo experto se caracteriza por la baja interdependencia y la alta complejidad. El trabajo requiere raciocinio y es dependiente de la pericia y experiencia de “actores estrella”. • En el modelo colaborativo hay un alto grado de interdependencia y de complejidad. El trabajo exige improvisación y aprendizaje de la práctica y descansa en la pericia y en el uso de equipos flexibles. Los autores citados subrayan que la relación entre un proceso clave y un modelo de trabajo de Gestión del Conocimiento no es automática, ya que el proceso puede cambiar. Por ejemplo, el trabajo de ventas necesita individuos que desarrollen tareas específicas propias de un experto (modelo experto); pero también puede necesitar un equipo multifuncional del área de suministros, estrechamente vinculado con los clientes, con el objetivo de mantener actualizados los inventarios al por menor (modelo de integración). De manera que la clave consiste en entender cómo se realiza el trabajo.

184

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Sistema de gestión del conocimiento: cartografía de procesos Cada proceso de trabajo puede alinearse con un modelo específico de GC

Nivel de Interdependencia

Grupos Colaborativos

Modelo de Integración

Modelo de Colaboración

1. Gestión de la cadena de suministros 2. Adquisición de recursos 3. Servicio al cliente/ centro de llamadas

4. Diseños e Ingeniería. 5. Investigación y Desarrollo. 6. Desarrollo de nuevos productos.

Modelo de Transacción

Modelo de Experto

7. Operaciones al por menor 8. Fabricación y ensamblaje. 9. Telemarketing.

10. Planificación de la contabilidad 11. Gestión de la producción de marcas. 12. Marketing. 13. Gestión Financiera.

Agentes Individuales

Rutina Complejidad del Trabajo

Interpretación/ Juicio

Figura 9.18. Mapa de procesos de GC en función del tipo de trabajo. Fuente: Donoghue, L., Harris, J. y Weizman, B. (1999: 52). Conocer el modelo de GC asociado a los procesos clave de trabajo es importante porque cada modelo presenta sus propias peculiaridades. Por ejemplo, en el modelo de colaboración, donde la resolución de problemas es un asunto complejo, una empresa necesita asumir y alentar la toma de riesgos y reunir diversas áreas de conocimiento, tales como investigación, desarrollo de productos, marketing y producción. En el modelo experto la organización necesita centrarse en la obtención de resultados a partir de sus actores estrella; para lograrlo, las empresas deben seleccionar y motivar a los talentos, evitando los compartimentos estancos, cerrados. En un modelo experto estudiado en una compañía por el Instituto Accenture, los individuos disponían de una suma inmensa de conocimiento sobre productos pero las personas no solían conocer lo que los otros hacían; en consecuencia, en un área de creación de productos se descubrieron siete proyectos de investigación redundantes3. A título de ejemplo, he aquí los lugares de trabajo donde podría aplicarse cada modelo de GC: Modelo de integración: • Gestión de la cadena de suministros. • Adquisición de recursos. • Centro de llamadas de servicio al cliente. (3) En este aspecto, nótese la diferencia de enfoque con el criterio redundacia, de Nonaka.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

185

Modelo de colaboración: • Diseño e ingeniería. • I+D. • Desarrollo de nuevos productos. Modelo de transacción: • Operaciones al por menor. • Fabricación y ensamblaje. • Telemarketing. Modelo experto: • Planificación de la contabilidad. • Gestión de la producción de las marcas. • Gestión financiera. Sistema de gestión del conocimiento: estrategias Cada modelo sugiere estrategias específicas para conseguir el éxito

Nivel de Interdependencia

Grupos Colaborativos

Agentes Individuales

Modelo de Integración

Modelo de Colaboración

• Integración de procesos. • Integración de equipos. • Benchmarking sobre las mejores prácticas.

• Diseños estratégicos. • Vinculación de conocimientos. • Aprendizaje a través de la acción.

Modelo de Transacción

Modelo de Experto

• Rutinización. • Automatización. • Entrenamiento.

• Compra o alquiler de experiencia. • Desarrollo de aprendizajes. • Favorecer la capacidad.

Rutina Complejidad del Trabajo

Interpretación/ Juicio

Figura 9.19. Estrategias en función de los modelos de Gestión del Conocimiento. Fuente: Donoghue, L., Harris, J. y Weizman, B. (1999). Cada modelo comporta unas estrategias de GC. Por ejemplo, en el modelo de transacción, los cambios se centran en la necesidad de codificar el conocimiento y asegurar su desarrollo de manera consistente. Las estrategias deberían incluir la automatización, que exige la inserción del conocimiento en los sistemas; y también la rutinización y el entrenamiento, por medio de los cuales el conocimiento se construye en los procedimientos cotidianos. En el modelo de integración, donde el cambio consiste en orquestar las diversas actividades de la organización, los ejecutivos podrían adoptar procesos estándar o metodologías que integren la mejora funcional; usar medidas de trabajo sencillas, enfocadas al uso de equipos multifuncionales; establecer metas compartidas y sistemas de feedback. En el modelo experto, la capacidad de

186

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

conocimiento de los individuos es clave. Aquí los ejecutivos podrían seleccionar o formar trabajadores “estrella”. En el modelo colaborativo, donde los cambios giran en torno a innovaciones de ruptura, la elección puede incluir estrategias de aprendizaje a través de la acción que fomente el descubrimiento vía experimentación, o estrategias de vinculación del conocimiento centradas en el aprendizaje a través de las alianzas y los consorcios. El tipo de estructura de trabajo también posibilita elegir y dirigir todos los elementos del sistema de GC como un sistema único, donde la tecnología, las prácticas de los recursos humanos, la organización y la cultura están estrechamente relacionados. También ayuda a las empresas a adaptarse a las nuevas necesidades. Por ejemplo, en la industria denominada silicon-chip, el diseño de nuevos procesos de producción de microchip siempre se ha considerado como una cuestión de arte que requería un tipo de modelo colaborativo, envolviendo un pequeño cuadro de expertos, de experimentación extensiva y de aprendizaje rápido. Sin embargo ahora, cuando el precio de los PCs ha disminuido mucho, los fabricantes deben moverse hacia estrategias de precios —bajada de costes— y hacia modelos de integración del conocimiento, centrados en la estandarización, el trabajo repetitivo y la mejora continua. Una síntesis de su teoría se presenta en la Tabla 9.8:

Tabla 9.8. Modelos de GC en función del tipo de trabajo: procesos, desarrollo y estrategias. Fuente: Donoghue, L., Harris, J. y Weizman, B. (1999). Elaboración propia. Modelos de Trabajo y de GC

Procesos de desarrollo

Estrategias de GC

Requisitos para el éxito Desarrollo consistente y costos bajos • Estandarizar los inputs (personas), outputs y procesos • Crear pautas de operaciones claras para el control de los comportamientos • Superar la baja moral de los trabajadores

De Integración

• Gestión de la cadena de suministros • Adquisición de recursos • Centro de llamadas de servicio al cliente

• Procesos integrados • Equipos integrados • Benchmarking de las mejores prácticas

Organización por funciones • Crear un gran cuadro común • Dirigirse hacia métodos estándar basados en las mejores prácticas • Equilibrar los objetivos funcionales con la meta general

Experto

• Planificación de la contabilidad • Alquiler de expertos • Desarrollo del aprendizaje • Gestión de la producción de • Protección de la capacidad las marcas • Gestión financiera

Consecución de resultados por estrellas • Atraer y motivar a las estrellas • Disminuir las curvas de aprendizaje individual • Superar la estrecha visión del experto

• Elaborar estrategias • Relacionar conocimientos • Desarrollo de nuevos productos • Aprender de la práctica

Logro de una innovación significativa • Aprender por medio de ensayo y error • Relacionar el conocimiento de disciplinas complejas • Adiestrar el sentido y la toma de decisiones bajo la incertidumbre extrema

De transacción

• Diseño e ingeniería

De colaboración • I+D

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• Rutinización • Automatización

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• Operaciones al por menor • Fabricación y ensamblaje • Telemarketing

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

9.3.7. Del Modelo Social al Modelo “Sociotécnico”. Tecnología de la información para gestionar el conocimiento (Borghoff et al., 1998) Borghoff et al. (1998) se basan en el modelo social de Nonaka y Takeuchi. Pero su propuesta va más allá de la mera caracterización social del entorno y entronca directamente con las tareas propias de la GC a través de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). En la sociedad de la información actual, gran parte de la marcha de las organizaciones viene dado por las TIC. Si esto es así, necesariamente surge una pregunta: ¿cómo pueden contribuir estas estructuras tecnológicas a la edificación de un entorno que permita el flujo de conocimiento? Para responder a esta gran megacuestión, los autores se hacen otras previas: ¿qué tipo de TIC puede contribuir al flujo de conocimiento, apoyando su conversión desde explícito a tácito y desde tácito a explícito? ¿Qué tipos de TIC puede apoyar mejor el conocimiento explícito que una organización tiene sobre sí misma? ¿Qué tipo de software se necesita para apoyar el cambio de conocimiento tácito en las comunidades de trabajadores del conocimiento? ¿Cómo gestionar a través de las TIC el volumen de conocimiento explícito contenido en las colecciones de documentos de una organización? Los autores construyen una estructura, plasmada en la memoria corporativa, cuyo fin es apoyar el flujo de conocimiento, no sólo información. Consta de cuatro componentes: a) Cartografía del conocimiento: navegación, trazado de mapas y simulación. Supone crear herramientas para describir dónde se ubican comunidades de prácticas, simulación de procesos de trabajo, mapas de conceptos de dominio específico, mapas de las competencias de intereses de las personas. b) Depósitos y librerías de conocimiento: Documentos donde ubicar la información. c) Comunidades de trabajadores del conocimiento: Personas como fuente y a la vez destino del conocimiento. d) El flujo del conocimiento es la verdadera meta del modelo propuesto. Esta estructura puede entenderse de dos maneras: una, como extensión teórica del modelo de conversión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi para cubrir el soporte de las TIC; otra, la defendida por los propios autores, firmemente arraigada en el terreno empírico. Su propuesta ha sido validada por experiencias internas e internacionales de Xerox, así como por estudios de casos y entrevistas que esta empresa ha realizado con el fin de conocer los requisitos de las TIC para facilitar la GC.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. Depósitos y almacenes de conocimiento

2. Comunidades de Trabajadores del conocimiento

Documentos Busqueda Depósitos de documentos heterogéneos, entradas, integración y gestión Directorios y enlaces Apoyo a la publicación y a la documentación

Personas Servicios de conocimiento Acceso al contexto Espacios compartidos Apoyo al proceso de trabajo al conocimiento Captura de la experiencia

189

Memoria Corporativa

3. El flujo del concimiento Utilizar el conocimiento, las competencias y la cartografía para distribuir documentos a las personas

4. Cartografía del conocimiento Navegación, cartografía y simulación del conocimiento Herramientas para cartografiar las comunidades de prácticas Simulación de procesos de trabajo Cartografía de los conceptos de dominios específicos Cartografías de competencias e intereses de las personas (paginas amarillas)

Figura 9.20. Arquitectura del Modelo Sociotécnico. Fuente: Borghoff y Pareschi (1998). Parte de los elementos de este modelo han sido expuestos ya en capítulos precedentes al hablar de la memoria corporativa y las comunidades de trabajadores en las organizaciones de aprendizaje.

9.3.8. Un modelo local: la formación de redes regionales de conocimiento Un estudio de casos llevado a cabo por Casas et al. (2001), del Instituto de Investigaciones Sociales de Universidad Nacional Autónoma de México, trata de identificar las redes que generan espacios regionales de conocimiento. De este modo, se pretende colaborar en el diseño de políticas regionales que fomenten el desarrollo económico y social sectorial.

190

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Desde una perspectiva social fundamentada en la sociología estructuralista, el trabajo se inspira en las estrategias que llevan a cabo ciertos países europeos para construir redes sociales de conocimiento. Su marco teórico está construido sobre los siguientes conceptos clave: conocimiento, innovación, redes de conocimiento y espacios regionales de conocimiento. Aunque no definen el conocimiento, lo ubican en el ámbito de la innovación tecnológica. Distinguen dos modelos de innovación y desarrollo tecnológico: el modelo tradicional, de I+D, en el cual la innovación es un proceso lineal que comienza con la investigación básica, guiada fundamentalmente por planteamientos cognitivos, y finaliza con el desarrollo de nuevas tecnologías aplicadas. Y el modelo no lineal (Gibbons et al., 1994), que también tiene en cuenta la I+D, pero estrechamente ligados a la estructura productiva y a los sectores económicos y sociales. Inspirados en Johnson y Lundvall (1994), afirman que la búsqueda consciente del conocimiento no es la única fuente de innovación; el aprendizaje nacido de las actividades económicas rutinarias produce nuevo conocimiento, a menudo tácito y específico. Las redes de conocimiento se construyen a través deprocesos de aprendizaje en regiones o localidades concretas, llamadas “espacios regionales de conocimiento”. Su investigación se basa en el modelo no lineal de producción del conocimiento, la teoría de la innovación, el enfoque de regiones, el enfoque de redes de actores, las relaciones recursivas y reticulares entre los ámbitos académicos, el gobierno y la empresa. Su tesis principal es que los procesos de desarrollo científico y tecnológico están evolucionando rápidamente desde un modelo tradicional, en el que el conocimiento se genera en un contexto disciplinario de tipo cognitivo, a un nuevo modelo en el que el conocimiento se genera en contextos más amplios e interdisciplinares. Según esta perspectiva, lo que interesa no es sólo cómo se genera el conocimiento, sino cómo fluye entre los distintos sectores sociales, lo que Vithlami (1996) llamaría una “distribución social de poder” o mecanismos de la distribución social del conocimiento. Las relaciones recursivas y reticulares entre los ámbitos académicos, las empresas y el gobierno han sido desarrolladas en los últimos años por lo que se ha llamado el modelo de Triple Hélice, desarrollado sobre todo por Etzkowitz y Leydesdorff (1997). Una representación e interpretación del modelo puede verse en la Figura 9.21:

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

191

CONTEXTO CONFIANZA

APRENDIZAJE

GOBIERNO

EMPRESA

ACTORES

UNIVERSIDAD

RECURSOS ECONÓMICOS

DEMANDAS

Figura 9.21. Formación de redes de conocimiento. Fuente: Casas (2002). Elaboración propia. El modelo defiende que el desarrollo tecnológico y el económico se dan a través de la interacción recíproca de los actores mencionados y distingue dos aspectos básicos: la estructura de las redes de conocimiento y la dinámica de dichas redes. La estructura de las Redes. Las instituciones son nodos o elementos centrales de la estructura de las redes, ya que en ellas tiene lugar el desarrollo de proyectos concretos de colaboración y el flujo de conocimientos. La formación de redes internacionales resulta de especial relevancia en la integración de masas críticas de investigación. Las grandes empresas nacionales o internacionales juegan un doble papel en la construcción de estas redes. Por una parte, demandan capacidades de las universidades y centros de investigación; por otro, ofrecen capacidades de gestión generadas a partir del aprendizaje propio. La dinámica de las redes. El intercambio que se produce entre las redes está regulado por las características de las instituciones, las cuales son modificadas por estas interacciones, dando lugar a un proceso de aprendizaje. La construcción de redes entre empresas y centros de investigación generalmente se inicia a partir de proyectos de pequeña escala relacionados con servicios puntuales que necesitan a las empresas para sus procesos de producción. Cuando estas actividades arrojan resultados positivos, se genera una confianza técnica que a su vez genera nuevas interacciones entre la oferta y la demanda de conocimientos.

192

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

9.4. CONCLUSIONES • Eclosión de los modelos. La mayoría de los modelos de nedición y clasificación del CI se han desarrollado entre los años 1996 y 2000, a medida que las empresas han ido tomando conciencia de la importancia del tema. • ¿De qué estamos hablando? Siguiendo a Sveiby y Edvinsson, los activos intangibles son bienes que posee una empresa y que no aparecen en los libros de contabilidad tradicional pero que le aportan un valor añadido importante en el mercado. Entre estos activos está el Conocimiento o Capital Intelectual. Existe una gran dificultad para medirlo porque es un concepto complejo y escurridizo • ¿Los intangibles se reducen al Capital Intelectual? No todos los activos intangibles que posee una empresa pueden reducirse al CI. Hay otros que pueden aportar un valor añadido tan importante o más que el CI, como el capital emocional o el capital cultural de las organizaciones, aspectos que están ausentes o muy difusos en los modelos analizados. • ¿Una fórmula del Capital Intelectual? Quizás sea demasiado generoso definir como “Activos Intangibles” o “Capital Intelectual” a la diferencia entre el capital mercado y el capital contable. Un análisis del comportamiento real de los mercados revela que gran parte de lo que valen las empresas puede deberse a especulaciones, vaivenes, estrategias de marketing vacuo o a impredecibles de distinto signo. Esto no significa que el esfuerzo por medirlos sea baldío. • Artificialidad de la clasificación de los modelos. La distinción entre Modelos de CI, de Información y de Gestión del Conocimiento es un tanto forzada y artificial, ya que todos son mutuamente deudores. No obstante, puede resultar de utilidad para subrayar dos aspectos clave: a) las propiedades estáticas y dinámicas del conocimiento exigen que toda auditoría debe reflejar los Activos Intangibles y el flujo del conocimiento; b) todo proyecto de GC debe contemplar una visión global y de proceso. • Intencionalidad y validez de los modelos. En sentido estricto quizá sea muy ambicioso denominar todas las aportaciones presentadas como “modelos”. Unos tratan de clasificar y medir del CI; entre éstos hay dos tendencias: una que sólo estudia el Capital Intelectual y otra que relaciona los activos tangibles con los intangibles, definiendo éstos como la diferencia entre el valor en los libros y el valor real en el mercado. Algunos van más allá e intentan unir el Capital Intelectual con los resultados. Pero falta esa función intermedia que debe tener un modelo para cumplir la función de puente sólido entre la teoría y la realidad. • No existe un modelo único y de validez universal. Su intento sería un esfuerzo inútil.

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

193

• Tipos de Intangibles, indicadores y descriptores. La mayoría de los modelos hacen referencia a bloques o tipos de intangibles semejantes: Capital Humano, Organizativo, Tecnológico y Relacional; aunque no todos los llaman así ni agrupan los mismos elementos dentro de cada uno de ellos. Algunos no proponen indicadores de medida. • Importancia del Aprendizaje Organizacional. Se reconoce la importancia del aprendizaje organizacional como estrategia para adquirir intangibles. • Particularmente interesantes son las aportaciones del Accenture Center, que podrían definirse como una visión particular y contextual de la Gestión del Conocimiento. Esta perspectiva cobra un especial valor cuando se comprende que el verdadero valor del conocimiento lo da su contexto de uso.

9.5. BIBLIOGRAFÍA Brooking, A. (1999). Corporate Memory. London: International Thomson Business Press. Bueno, E. (2002). Gestión del Conocimiento: desarrollos teóricos y aplicaciones. Cáceres: Ediciones La Coria. Camson, C. (2000). “Un nuevo modelo para la medición del Capital Intelectual en la Empresa: El Modelo Nova”. X Congreso Nacional de ACEDE, Oviedo. Carrión, J. y Ramírez, F. Modelos. En línea: www.gestiondelconocimiento.com [Consulta: 05/11/01]. Donoghue, L., Harris, J. y Weizman, B. (1999). “Knowledge management strategies that create value”. Outlook, 1. Edvinsson, L. y Malone, M. (1999). El Capital Intelectual. Barcelona: Gestión 2000. Euroforum (1998). Proyecto Intelect. Medición del Capital Intelectual. Euroforum. Madrid. Itami, H. (1987). Mobilizing inivisible assets. Cambridge, MA: Harvard University Press. KaplanA, R. y Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard. Barcelona: Gestión 2000. Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics for Innovation. New York: Oxford University Press. Ortiz, M. (2001). “La Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual. Modelos de clasificación y medición”. Jornadas sobre Gestión del Conocimiento en la Empresa. Universidad de Salamanca, octubre. Rowley, J. (1998). “Towards a framework for information management”. International Journal of Information Management, vol. 18, 359. Saint-Onge, H. (1996). “Tacit Knowledge: The Key to Strategic Alignment of Intellectual Capital”, en ZACK, M. (1999). Knowledge and Strategy. London: Butterworth-Heinemann. Stewart, T. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York: Doubleday . Sveiby, K. (2001). “The Invisible Balanced Sheet”. En línea: http://www.sveiby.com/articles/InvisibleBalance.html.

CAPÍTULO 10 MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

• Presentación del modelo. • Del modelo al proyecto de Gestión del Conocimiento. • La importancia del entorno. • Planificación estratégica. • Auditoría del conocimiento: – Clasificación y medición del Capital Intelectual. – El desarrollo del conocimiento • Implementación. • Arquitectura de la Gestión del Conocimiento. • El proceso de Gestión del Conocimiento: adquisición, almacenamiento, transformación, distribución, utilización. • Evaluación.

10 Modelo Integrado-Situacional de Gestión del Conocimiento (MIS) El misterio es lo más hermoso que podemos sentir. Es la sensación fundamental, la cuna del arte y de la ciencia verdaderos. Quien no la conoce, quien no puede asombrarse ni maravillarse, está muerto. ALBERT EINSTEIN

El camino recorrido hasta aquí ha sido necesario para presentar una propuesta propia sobre GC. Surge con la modestia de quien es consciente de la complejidad y la dificultad del tema y se siente deudor de numerosos autores y experiencias previos. Los modelos revisados presentan carencias en algunos de los siguientes aspectos: • No relacionar las teorías sobre el conocimiento con la realidad de las empresas. • Falta de visión sistémica-global de la GC, no integrando las distintas dimensiones que derivan de su naturaleza. • Obviar la visión de proceso de Gestión del Conocimiento. • Presentar los modelos de manera aislada, no incluyéndolos dentro de un proyecto de GC. • Soslayar la dimensión contextual del conocimiento valioso. • Carecer de un lenguaje propio sobre el conocimiento y su gestión. • No explicitar tipos de intangibles, con sus indicadores y descriptores pertinentes. El “Modelo Integrado-Situacional” (MIS) trata de solventarlas en la medida de lo posible e ir un poco más allá, presentando el proceso de lo que sería un proyecto de Gestión del Conocimiento. Sus características básicas se resumen así:

198

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Figura 10.1. Características básicas del MIS.

10.1. PRESENTACIÓN DEL MODELO A continuación se presentan los aspectos básicos del MIS: punto de partida, principios y asunciones básicas, finalidad, dimensiones y perspectivas, componentes y desarrollo.

MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

199

Premisa

El conocimiento es el activo intangible más valioso con que cuentan las empresas para competir con éxito. Finalidad

El MIS pretende facilitar el proceso del flujo del conocimiento valioso para obtener un beneficio en el negocio. Asunciones básicas

a) La sociedad actual puede entenderse como la sociedad del conocimiento, debido a la importancia que éste ha adquirido en los ámbitos científicos, tecnológicos, económicos y sociales. b) El conocimiento en las empresas se define, de manera funcional, como un “conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la reflexión, que sirven de guía para la acción. Se encuentra incrustado en los grupos, las organizaciones y el entorno”.

CONOCIMIENTO

Conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la reflexión, que sirven de guía para la acción.

Se encuentra incrustado en los individuos, los grupos, las organizaciones y el entorno.

c) La Gestión del Conocimiento no es un movimiento nuevo, pero sí lo son su urgencia, necesidad y dimensiones. Puede entenderse como el “conjunto de acciones corporativas encaminadas a crear y facilitar el flujo del conocimiento valioso”.

200

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Gestión del Conocimiento

Conjunto de acciones corporativas encaminadas a crear y facilitar el flujo de conocimiento valioso

d) El tratamiento del tema es complejo, por lo que hay que huir de las soluciones simplistas y de la búsqueda de un modelo universalmente válido. Es necesario el concurso interdiciplinar y la conjunción de muchos elementos organizacionales como la tecnología, las prácticas de las personas, la cultura y las estructuras. e) La Gestión del Conocimiento supone realizar cambios sustanciales en la organización, por lo que debe enfocarse desde una perspectiva de dirección estratégica del cambio y de los recursos valiosos. f) Los avances científicos y la introducción impetuosa y significativa de las TIC ha propiciado un nuevo concepto de la sociedad global construida como un sistema de redes, una estructura que define, impulsa y limita también a las empresas. g) Un modelo de GC debe imbricarse en el marco más general de un proyecto de GC. Esto significa que debe formar parte de la cultura, tipo de negocio y decisiones estratégicas corporativas. h) Las TIC pueden entenderse como herramientas indispensables de gestión pero también, desde una dimensión ontológica del conocimiento, como depósitos donde reside dicho conocimiento y, con reservas, como “agentes inteligentes”. i) Las personas son el factor más importante en la Gestión del Conocimiento. Desde una perspectiva epistemológica ellas son, en sentido estricto, los únicos agentes capaces de aprender y de crear conocimiento.

Una dimensión integrada

• El MIS presenta una dimensión general o global, a la que se denomina integrada. Tiene en cuenta la sociedad en red, el entorno de los negocios y los mercados, los factores sociales políticos, económicos y legales, así como los hallazgos obtenidos de las distintas perspectivas a las que nos hemos acercado en su estudio: dirección estratégica, organizacional, tecnológica y procesos. Un modelo tal es tratado de manera interdisciplinar y sistémica. Las siguientes variables son generales y deberían estar presentes en cualquier esfuerzo de GC: • Planificación estratégica. • Auditoría: medición y clasificación del conocimiento.

MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

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• Arquitectura del conocimiento. • Gestión del proceso del conocimiento. • Evaluación de la gestión del conocimiento. Modelo Integrado - Situacional (MIS) UNA DOBLE DIMENSIÓN

CARACTERÍSTICAS: • General / global • Interdisciplinar / Sistémica INTEGRADA

VARIABLES: • Planificación • Auditoría • Arquitectura • Proceso • Evaluación Manuel Riesco González

Figura 10.2. MIS: Dimensión Integrada. Una dimensión situacional

• El MIS contempla una dimensión particular o situacional del conocimiento, es decir, su contexto de uso. Cualquier proyecto válido de GC debería tener en cuenta la situación particular donde se va a desarrollar. Este modelo se caracteriza por su apertura, su perfectibilidad y presenta como distintivas las siguientes variables1: • • • •

La cultura de la organización. El tipo de cambio a gestionar. El tipo de trabajo a realizar. La gestión de personas.

Doble perspectiva: social y tecnológica

En la estructura del MIS convergen intrínsecamente unidas personas y tecnologías. Ambas son imprescindibles en un proyecto de Gestión del Conocimiento. Con base en la evidencia teórica y empírica, se han elegido estas variables “situacionales” debido a su peso para definir lo específico y diferencial de una empresa concreta cuando gestiona el conocimiento que considera valioso. 1

202

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Modelo Integrado - Situacional (MIS) UNA DOBLE DIMENSIÓN

CARACTERÍSTICAS: • Situacional • Contexto de uso PARTICULAR

VARIABLES: • Tipo de negocio • Cultura de la organización • Tipo de cambio a gestionar • Tipo de trabajo a realizar • La gestión de personas Manuel Riesco González

Figura 10.3. MIS: dimensión situacional o particular. Principios

Con base en estas proposiciones, se establecen los siguientes principios para diseñar y desarrollar el MIS: • Integración de los hallazgos teóricos y la realidad empírica. • Apertura dinámica: el modelo dispone de una estructura flexible, capaz de adaptarse a la novedad y de reflejar los activos intangibles en un momento dado, así como los activos en movimiento. • Lógica: coherencia entre los elementos teóricos. • Consistencia empírica: ajustado a la realidad que pretende reflejar. • Pertinencia con la necesidad que lo justifique. • Gradualidad en los procesos de transformación y desarrollo del conocimiento. • Compartir conocimiento, como estrategia para desarrollarlo y hacer crecer a la organización. • Eficiencia en la planificación, en los procesos y en los resultados, utilizando racionalmente los recursos disponibles y adquiriendo los necesarios en función de los beneficios esperados. • Eficacia: un planteamiento basado en la consecución de unos objetivos o resultados de negocio. • Efectividad: utilización racional de los recursos de manera que cada uno cumpla la función para la que esté destinado. Una estructura funcional

En la Figura 10.4 se representa el MIS. Incluye dos tipos de variables, que se corresponden con su doble dimensión: unas variables básicas o generales, estructura-

MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

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das de manera funcional, y otras situacionales, propias del entorno externo y de la empresa particular. Las variables generales corresponden a las acciones que supone realizar un esfuerzo serio de Gestión del Conocimiento: un planteamiento estratégico, una auditoría del Capital Intelectual, una implementación del proyecto, una gestión del proceso del conocimiento desde su creación hasta su utilización, y una evaluación constante de todas ellas. Las variables situacionales son las propias del contexto particular donde se lleve a cabo el proyecto de GC. En todo momento hay que tenerlas presentes. Aquí se tienen en cuenta las siguientes: tipo de negocio, cultura de la organización, tipo de cambio a realizar, tipo de trabajo y manera de gestionar las personas.

Figura 10.4. Estructura del MIS.

10.2. DEL MODELO AL PROYECTO DE GC A continuación se presenta el desarrollo del MIS, en sus distintas fases, con una visión sistémica2. Como cualquier modelo, no tiene sentido en sí mismo. Su comprensión y ajuste lo dan el contexto de uso y el marco general donde se aplique. Puede observarse que los elementos del gráfico superan los límites de lo que se suele entender por “modelo”, ya que se incluyen las fases reales de gestión. Por esto puede interpretarse como un proyecto de Gestión del Conocimiento. En su exposición, se acudirá con frecuencia a la pregunta como método sugerente. Un sistema es un “conjunto de elementos relacionados e interdependientes con una equifinalidad”. Todo planteamiento sistémico conlleva una visión ecológica del funcionamiento de las organizaciones, donde la homeostasis no es nunca algo fijo y estable, sino fruto de diversas fuerzas dinámicas . 2

204

ENTORNO Planificación

Auditoría de CI

Arquitectura de la GC

Proceso

Evaluación

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

DIAGNÓSTICO

PLATAFORMA DE LA GC

DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

RESULTADOS Y PROCESOS

• Medición y clasificación del CI: - Personas - Tecnologías - Estructuras - Relaciones - Negocio • Fortalezas y debilidades • Tipo de cambio a realizar

• Cultura y liderazgo • Memoria corporativa • TIC y redes • Equipo de GC • Comunidades colaborativas

• Adquisición • Almacenamiento • Transformación • Distribución • Utilización

Figura 10.5. Proyecto de GC según el MIS.

• Ev. procesos • Resultados - negocio: crecimiento, beneficios... - clientes - impacto social - resultados no esperados

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

• Identidad • Cultura • Misión • Valores • Viabilidad financiera • Resultados esperados

MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

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10.2.1. Mirando alrededor: la importancia del entorno Una mirada al entorno aportará información valiosa para tomar decisiones estratégicas. ¿Cuáles son las tendencias del mercado, de las TIC, de los conocimientos científicos, de las demandas de los clientes? ¿Cuál es nuestra posición actual con respecto a nuestros competidores? ¿Dónde quisiéramos estar? ¿Cuáles son los factores que inciden en la competitividad y el éxito en los negocios? ¿Cuál es la situación particular interna de nuestro negocio?

10.2.2. Planificación estratégica Un proyecto de GC serio debiera estar basado en un planteamiento estratégico. La identidad de la propia organización (quiénes somos), su misión (para qué estamos) y su cultura (formas de ser y de comportarse, valores, tradiciones y creencias) son aspectos diferenciales que hacen que no haya dos proyectos de Gestión del Conocimiento iguales. Estos aspectos, unidos a las necesidades y demandas del entorno, sirven para crear la visión del futuro de la organización: qué pretendemos ser y dónde queremos llegar. Por esto, al inicio es necesario plantearse unas cuestiones clave, complementadas por los resultados de la auditoría que expondremos a continuación.

Planificación estratégica

• • • • •

Identidad Cultura Misión Valores Conocimiento como valor estratégico

Figura 10.6. Planificación estratégica. • CUESTIONES CLAVE:

¿Quiénes somos? ¿Por qué emprendemos un proyecto de GC? ¿Dónde nos gustaría estar? ¿Con qué infraestructuras contamos? ¿Cómo integrar la GC en la estrategia del negocio? ¿Viabilidad financiera del proyecto? ¿Qué resultados esperamos?

206

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

10.2.3. Auditoría del conocimiento La auditoría del conocimiento consta de dos partes. La primera trata de medir el capital intelectual, entendido como un activo intangible en un momento dado. Es lo que ofrecen la mayoría de los modelos estudiados. La segunda pretende reflejar el proceso de desarrollo del conocimiento desde su creación hasta su aplicación. Ambas son interactivas y necesarias para entender la Gestión del Conocimiento de manera global. Pudiera suceder que una empresa arrojase unos resultados excelentes en capital intelectual, pero pobres en desarrollo del conocimiento. Este caso se interpretaría como que dispone de un gran caudal de activos intangibles, pero infrautilizados, lo cual supondría un despilfarro o una competitividad muy por debajo de sus posibilidades. Auditoría del CI Auditoría del conocimiento Auditoría del flujo del conocimiento

Figura 10.7. Auditoría del conocimiento. Esta división es artificial porque en realidad el conocimiento es dinámico; pero ayuda a comprender el complejo proceso de su evaluación. Ambos tipos de auditoría debieran hacerla todas las empresas al inicio de un proyecto de GC; y, por supuesto, todas aquellas que lo han iniciado. La mayoría de los autores entienden por “auditoría” sólo la medición del CI en estado fijo. Aunque es una tarea nada fácil, el MIS incluye también la medición del conocimiento en su estado dinámico o, dicho de otra manera, el flujo del conocimiento. Medición y clasificación del Capital Intelectual En el siguiente gráfico se representa la auditoría y las acciones derivadas:

Auditoría: Medición del CI

• Medición del CI: - Personas - Tecnologías - Estructuras - Relaciones - Negocio • Fortalezas y debilidades

Figura 10.8. Auditoría del Capital Intelectual.

MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

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Componentes a evaluar en una auditoría del CI Independientemente del término utilizado, se trata de realizar un diagnóstico del Capital Intelectual o del conocimiento valioso, el disponible y el necesario. Se proponen unos componentes con una perspectiva sistémica y situacional: Capital Humano, Capital Estructural, Capital Tecnológico, Capital relacional y Capital Negocio. Están relacionados formando un todo, lo cual dificulta su clasificación y medición; sus indicadores y descriptores sólo son válidos e interpretables en un contexto de uso, es decir, el tipo de negocio, su cultura y estrategia. El Capital Intelectual reside —dimensión ontológica— en las personas, las estructuras, las relaciones y en el propio negocio de las empresas.

Toda auditoría resultará a todas luces incompleta. Su validez dependerá también del contexto donde se realice y de la comparación con los competidores.

En esta propuesta se busca la sencillez y la claridad en la medida de lo posible, evitando estructuras muy complejas o categorías múltiples. Se ha introducido un componente relativamente nuevo con entidad propia: el Capital Negocio, que también podría denominarse Inteligencia de Negocio. En él se incluye el conocimiento clave que sustenta el negocio y que forma parte de la riqueza patrimonial; este tipo de conocimiento es el que lleva a sobrevivir y a obtener éxito. Es descrito por las fórmulas propias copyright, estrategias corporativas, misión y valores de la empresa. Los modelos de GC revisados en capítulos anteriores no establecen una distinción clara entre indicadores y descriptores, lo que lleva a la confusión. Siguiendo a la RAE definimos un indicador como “un dispositivo o señal que sirve para poner de manifiesto un fenómeno”; por ejemplo, en el concepto “activos intangibles” pueden distinguirse varias categorías o componentes —relacionales, de negocio, estructurales y capital humano—. Estos componentes se hacen patentes a través de indicadores. A su vez, cada indicador puede constar de varios descriptores, los cuales, mediante información visible y medible, revelan la riqueza de las partes o cualidades de dicho indicador. Un ejemplo sencillo se muestra en la Tabla 10.1: Componente Capital Humano

Indicadores • Formación. • Experiencia.

Descriptores • Nivel académico formal. • Años en el puesto de trabajo.

Tabla 10.1. Ejemplo de componentes, indicadores y descriptores.

208

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Los componentes del Capital Intelectual son: Capital Humano, Capital Estructural, Capital Tecnológico, Capital Negocio y Capital Relacional.

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL TECNOLÓGICO CAPITAL NEGOCIO CAPITAL RELACIONAL

Figura 10. 9. Componentes del Capital Intelectual.

A continuación definimos cada uno de ellos. Para agilizar la lectura y no cansar al lector, aquí sólo exponemos los indicadores. Estos, junto con sus correspondientes descriptores, pueden verse en los anexos al final del libro. Su organización ha dado lugar al Cuestionario MIS-C.I. diseñado y aplicado en una empresa líder en I+D+I (véase los “Indicadores y descriptores” en los anexos).

a) Capital Humano Activos de conocimiento propios de los trabajadores. Pueden ser tácitos o explícitos. Revelan la capacidad de innovación y diseño, de producción, de toma de decisiones y de aprender.

b) Capital Estructural Activos de conocimiento que pertenecen a la organización y que ésta hace patente, sistematiza e interioriza en sus personas, sus estructuras, sus procesos, su cultura y sus relaciones internas.

• Composición. • Formación de base. • Formación in company. • Experiencia. • Competencia. • Estabilidad. • Estilo de liderazgo y su eficacia. • Trabajo en equipo. • Nivel de satisfacción. • Compromiso.

• Estructura organizativa. • Estructuras físicas y ambientales. • Cultura y estrategia organizativas. • Procesos clave. • Finanzas.

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c) Capital Tecnológico Activos de conocimiento explícitos en las TIC y que aportan una ventaja competitiva a la organización.

d) Capital Relacional Activos de conocimiento acumulados por la empresa gracias a sus relaciones con el entorno y sus clientes.

e) Capital de Negocio Conocimiento presente en historia de los productos y marcas propias de la empresa en los que basa su estrategia competitiva.

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• Personal cualificado. • Gasto en TIC. • Hardware y software. • Compromiso.

• Imagen y reputación. de la empresa. • Cuota de mercado. • Proveedores. • Alianzas estratégicas. • Clientes. • Entorno.

• Productos. • Fórmulas copyright. • I+D+I. • Estrategias.

Auditoría del desarrollo del conocimiento Esta auditoría tiene su razón de ser en la propiedad dinámica del conocimiento y se complementa con la anterior. Refleja, aunque por supuesto no de manera exhaustiva, el grado de desarrollo desde su creación o adquisición hasta su aplicación. En buena lógica, debería hacerse al cabo de un cierto tiempo de poner en marcha un proyecto de GC para conocer cómo fluye el conocimiento en la empresa debido a acciones intencionadas. Pero también puede hacerse antes de su implementación, cuando no se ha iniciado el proyecto. En este caso, reflejaría cómo una corporación suele gestionar su conocimiento, sin haber puesto en movimiento de manera explícita un proyecto de GC; y daría luces para tomar decisiones basadas en la situación real comparada con la situación ideal. A continuación se exponen algunos indicadores que facilitan el flujo del conocimiento. Los descriptores pueden verse en los anexos del libro y se hallan explícitos en el Cuestionario MIS-D.C., diseñado y aplicado en la misma empresa anterior. (véase los “Indicadores y descriptores” en los anexos)

210

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

a) Adquisición ¿En qué medida la empresa X adquiere y crea conocimiento? ¿Se prevén las condiciones necesarias para ello?

• Cómo se adquiere el conocimiento valioso. • Capacidad de aprendizaje de la empresa. • Los caminos del aprendizaje. • Iniciativa en los nuevos proyectos. • Espacios, tiempos y recursos necesarios. • Personas para GC. • TIC para buscar y adquirir conocimiento.

b) Almacenamiento ¿Cómo se filtra, se clasifica y se guarda el conocimiento valioso? ¿Con qué apoyos tecnológicos se cuenta?

• Dispositivos para filtrar la información. • Depósitos y bases de datos: existencia y utilidad. • Memoria corporativa: existencia y funcionamiento. • TIC para apoyar el almacenamiento.

c) Transformación y actualización del conocimiento ¿Cómo se actualiza y se transforma el conocimiento? ¿Cuál es el grado de implicación de personas y tecnologías?

• Grado de actualización del conocimiento. • Cómo las TIC facilitan este proceso. • Implicación de las personas. • Vías de actualización y transformación del conocimiento.

d) Distribución ¿Cómo se accede al conocimiento y cómo se distribuye? ¿Qué estrategias se usan para distribuir conocimiento?

• Procedimientos para transmitir conocimiento. • En qué medida se comparte conocimiento. • Aportaciones de las TIC.

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e) Utilización ¿En qué medida se explota el conocimiento? ¿Qué valor añadido aporta al negocio?

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• Relación entre el conocimiento. valioso, el necesario y el existente • Valor añadido del conocimiento tácito y el explícito. • Índice de innovación. • Valor añadido de los nuevos productos. • Grado de explotación del conocimiento.

Definición de fortalezas y debilidades Una vez se ha identificado el potencial real del CI, hay que establecer los puntos fuertes, los débiles y las prioridades. Existen distintas metodologías y técnicas para llevarlo a cabo. Una matriz útil, cuyos criterios de priorización son la importancia y la urgencia de las necesidades, puede ser la siguiente: Tabla 10.2. Matriz para priorizar necesidades. Fuente: Elaboración propia. Urgente

No urgente

Importante No importante De nuevo no está de más destacar que el análisis y valoración de los resultados debe hacerse a la luz de unos parámetros como, por ejemplo, la situación y tendencias del entorno y la situación de la empresa (tipo de negocio, tamaño, objetivos, estrategias, recursos...). Unos resultados que mostrasen una situación muy favorable para determinada organización podrían, en cambio, ser interpretados como mediocres o malos para otra. Esta visión en perspectiva es una característica propia de la racionalidad del MIS. • CUESTIONES CLAVE: ¿Cuál es nuestro Capital Intelectual? ¿Cuál es el grado de desarrollo del conocimiento en sus distintas fases? ¿Qué relación existe entre estabilidad y dinamicidad del conocimiento en nuestra empresa? ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? ¿Qué criterios utilizar en la valoración?

212

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

10.2.4. Implementación Por implementación se entiende crear y disponer las condiciones necesarias para que algo suceda. En nuestro caso necesitamos tener en cuenta la situación particular donde se va a gestionar el conocimiento (tipo de cambio a realizar y tipo de trabajo) y una arquitectura adecuada que soporte el proyecto de GC.

Implementación Factores situacionales Arquitectura

• Situación - Tipo de cambio - Tipo de trabajo • Arquitectura - Cultura y liderazgo - Memoria corporativa - TIC y redes - Equipos de GC - Comunidades colaborativas Figura 10.10. Implementación.

Gestionar conocimiento de manera eficaz requiere tener en cuenta el contexto particular. Esta razón ha llevado a definir el MIS como situacional. Aquí se contemplan dos situaciones: • Tipo de cambio a realizar. • Tipo de trabajo donde se gestiona el conocimiento. La Gestión del Conocimiento en función del tipo de cambio a realizar Iniciar un proceso de GC es un asunto de carácter estratégico, pues exige cambiar o poner en marcha aspectos críticos de la organización. No obstante, la relación entre Gestión del Conocimiento y cambio organizacional ha sido soslayada por la mayoría de los autores; una cuestión que no es de tono menor cuando se comprueba que va a ser el tipo de cambio el que determine el modelo de GC a seguir. Esta afirmación se basa en la constatación de que el conocimiento válido suele ser de tipo tácito y está intrínsecamente ligado a las situaciones concretas de las empresas. Por tanto, una gestión racional de un proyecto de GC debe partir de una visión del cambio que se quiere hacer: ¿por qué nos vamos a embarcar en un proyecto de GC? ¿Qué nos supone y adónde queremos llegar?

MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

213

El cambio, bajo cualquiera de sus múltiples acepciones, es una realidad compleja, difícil de manejar y con diferentes significados. Las razones que realmente motivan a las organizaciones a iniciar sus procesos de cambio pueden resumirse así (Riesco, 1999): • Por necesidades de adaptación a las demandas del entorno y a las necesidades internas de la organización. • Por deseos de superación, entendida ésta como la mejora constante en los procesos y en los logros o productos obtenidos. • Por la búsqueda de innovación como factor que aporta valor añadido e influye en la competitividad. Estas necesidades determinan las maneras de entender el cambio: a) El cambio reactivo surge como una necesidad ante las amenazas o peligros “internos” (desajustes en los procesos clave, incompetencia de los directivos, obsolescencia tecnológica, baja calidad en los productos, ineficiencia, estructuras inadecuadas, incomunicación, falta de valores, etc.) o “externos” (amenazas y ataques de los competidores, evolución de las demandas sociales y de los clientes, nuevas normativas legales...). Esta interpretación del cambio, si es única, puede ser peligrosa, pues depende en exceso del pasado o de las disfunciones del presente. Su puesta en práctica suele estar condicionada por la urgencia, una aliada poco ideal para el éxito. b) El cambio continuo tiene su origen en una decisión de mejora constante, de superación de lo cotidiano en aspectos como gestión de los procesos y administración de los recursos materiales y humanos, resultados económicos y financieros, productos de mayor calidad, diferenciación y funcionalidad. c) El cambio proactivo consiste en una transformación del estado presente de las organizaciones y de las personas no motivada por necesidades de supervivencia inmediata ni por disfunciones de ningún tipo, sino por la decisión de construir el futuro; y la mejor manera de hacerlo es anticipándose al mismo, creando las condiciones para que las cosas sucedan. Supone adelantarse a las necesidades de los clientes y de la sociedad. Es una especie de galanteo con la realidad de las utopías y con las profecías de autocumplimiento. Requiere altas dosis de creatividad, entusiasmo, coraje, riesgo, investigación e innovación.

214

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

¿POR QUÉ CAMBIAMOS?

TIPOS DE CAMBIO

ADAPTACIÓN SUPERACIÓN

REACTIVO CONTINUO

INNOVACIÓN

PROACTIVO

Figura 10.11. Justificación y tipos de cambio. Al hilo de este discurso, se distinguen tres ámbitos de aplicación del cambio: • Puede hablarse de cambio cultural cuando se quieren transformar las formas de ser y de comportarse de las personas y de las instituciones: creencias, valores, tradiciones, estilos y formas de relación y uso de la autoridad, símbolos, consideración de los clientes internos y externos, orientación y finalidad de la actividad educativa, relaciones con el entorno, etc. • El cambio estratégico. Una estrategia comporta una visión y un conjunto de decisiones/acciones sobre los pilares que sustentan la marcha de la organización. La confusión entre estrategia y finalidad ha llevado a la pérdida de tiempo y al fracaso en muchos procesos de cambio. • Cambio en el funcionamiento y organización de los procesos productivos. Cabe diferenciar las siguientes áreas: a) cambio en las tareas (rutinas diarias que conforman la dinámica de las organizaciones); b) cambios estructurales y organizativos por áreas o departamentos; c) cambio en procesos multifuncionales clave (atraviesan diferentes áreas o departamentos). • Cambio en los productos y resultados esperados. Introducir nuevos productos o especialidades y mejorar los resultados conlleva reestructuración de las instituciones y, posiblemente, cambios de estrategia. Estas consideraciones, lejos de ser un discurso sin interés, son clave para diseñar y aplicar con éxito un proyecto de GC. En función del tipo de cambio que hay que hacer, su justificación, profundidad, expectativas y entorno, se elegirá uno u otro modelo de Gestión del Conocimiento. Éste es un supuesto básico del modelo MIS: la GC está relacionada con el cambio que cada organización necesita llevar a cabo. Es el tipo de cambio el que define la identidad del modelo estratégico de Gestión del Conocimiento, una gestión enfocada a la adaptación, la mejora continua o la anticipación del futuro. Aunque hay que subrayar que estos enfoques no son excluyentes sino que, en la realidad, pueden funcionar simultáneamente. Lo dicho se sintetiza en la Figura 10.12:

MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

¿POR QUÉ CAMBIAMOS?

 ADAPTACIÓN  SUPERACIÓN  INNOVACIÓN

Tipo de Cambio Modelo de GC Reactivo Adaptativo

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TIPOS DE CAMBIO

 REACTIVO  CONTINUO  PROACTIVO

Finalidad Sobrevivir

Continuo

Transformacional Mejorar continuamente

Proactivo

Innovador

Estrategias de GC Actualización de conocimientos Transformación de conocimientos

Crear nuevas fuentes Creación de de ventaja competitiva conocimientos

Figura 10.12. Modelos y estrategias de GC en función del tipo de cambio. Si los motivos que llevan a una empresa a cambiar son de tipo reactivo (necesitamos cambiar porque si no desaparecemos, porque ha cambiado la legislación, por reclamaciones del cliente...), entonces el modelo de GC apropiado será adaptativo, que supone utilizar estrategias para actualizar los conocimientos a las nuevas realidades. Si en el origen del cambio subyacen razones de mejora constante, consecuentemente el modelo de GC adecuado será el transformacional, que utiliza estrategias de conversión del conocimiento tácito en explícito. Finalmente, si la empresa está preocupada por adelantarse al futuro y competir sobre bases innovadoras, deberá utilizar un modelo de GC mucho más atrevido que los anteriores; tratará de crear nuevas fuentes de ventaja competitiva e invertirá en Investigación+D+I. ¿Hay algún modelo mejor que otro? La respuesta está en función del tipo de empresa, sus estrategias y ambiciones. Lo que sí está claro es que un traje de ratón no le vale a un león, ni viceversa. Además de elegir el modelo adecuado, hay que cuidar la pedagogía del cambio que supone crear las condiciones necesarias para que el proyecto de GC sea un éxito. Un gestor del conocimiento debe ser experto también o estar asesorado por conocedores de la gestión del cambio. No es aquí el lugar, pero permítasenos elevar algunas preguntas al respecto. ¿Cómo crear las condiciones para

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

que algo suceda? ¿Cuál es el grado de descontento o de motivación, la ambición de los objetivos, cómo se darán los primeros pasos, cuál va a ser el coste del viaje y los recursos necesarios? ¿Existe cultura de cambio de la organización? ¿Qué piensa la dirección del proyecto de GC? ¿Cuál es el perfil del equipo directivo de la empresa? Gestión del Conocimiento en función del tipo de trabajo Con base en las ideas de Hersey y Blanchard (1982) y de Donoghue et al. (1999) el MIS presenta otra nueva variante situacional de Gestión del Conocimiento: el trabajo concreto. Ésta se definiría así: “es la situación particular del trabajo la que determina uno u otro modelo de Gestión del Conocimiento”. Recordemos que la situación de trabajo venía definida por dos factores: a) Interdependencia: nivel de colaboración necesaria para realizar el trabajo. b) Complejidad de la tarea: grado de utilización del razonamiento para realizar el trabajo. En la Tabla 10.3 se relacionan los tipos de trabajo y sus procesos con las consecuentes acciones de GC y los requisitos para el éxito.

Tipo de trabajo DE TRANSACCIÓN

• Baja complejidad • Baja relación

DE INTEGRACIÓN

• Baja complejidad • Alta relación

EXPERTO

• Alta complejidad • Baja relación

Procesos de desarrollo • Operaciones al por menor. • Fabricación y ensamblaje. • Telemarketing.

• • • • Alta complejidad • DE COLABORACIÓN

• Alta relación

• Rutinización. • Automatización. • Producción.

Requisitos para el éxito Desarrollo consistente y costos bajos • Estandarizar los inputs (personas), outputs y procesos. • Crear pautas de operaciones claras para el control de los comportamientos. • Superar la baja moral de los trabajadores.

• Integ ración de procesos. • Integ ración de equipos. • Benchmarking de las mejores prácticas.

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Amortización de funciones • Crear un gran cuadro común. • Dirigirse hacia métodos estándar basados en las mejores prácticas. • Equilibrar los objeti vos funcionales con la meta general. Planificación de la contabilidad. • Alquiler de expertos. Consecución de resultados por estre llas Gestión de la producción de • Desarrollo del aprendizaje. • Atraer y motivar a talentos. las marcas. • Protección de la capacidad. • Disminuir las curvas de aprendizaje individual. Gestión financiera. • Superar la estrecha visión del experto. Diseño e ingeniería. • Elaborar estrategias. Logro de una innovación significativa I+D. • Relacionar conocimientos. • Aprender por medio de ensayo y error. Desarrollo de nuevos produc- • Aprender de la práctica. • Relacionar el conocimiento de disciplinas complejas. tos. • Adiestrar el sentido y la toma de decisiones bajo la incertidumbre extrema.

• Gestión de la cadena de suministros. • Adquisición de recursos. • Centro de llamadas de servicio al cliente. • •

Acciones de GC

MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

Tabla 10.3. La GC en función del tipo de trabajo: procesos, desarrollo y estrategias. Fuente: Donoghue, L., Harris, J. y Weizman, B. (1999). Elaboración propia.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Una síntesis sobre cómo el tipo de cambio y el tipo de trabajo determinan la Gestión del Conocimiento Uniendo estas perspectivas situacionales —tipo de cambio y tipo de trabajo— , pueden presentarse las siguientes alternativas (Tabla 10.4.): a) Los cambios reactivos se relacionan primordialmente con ámbitos donde la naturaleza del trabajo es de baja complejidad, no siendo necesaria una estrecha relación entre las personas. En este caso, el modelo de Gestión del Conocimiento adecuado sería, en primer lugar, de tipo transacccional y el modelo de recambio sería el de integración (baja complejidad y alta relación). Se trataría de gestionar los activos intelectuales para adaptarse al medio y sobrevivir. Esta forma de gestionar conocimiento se ha usado con frecuencia en entornos estables y poco cambiantes, dando grandes resultados, pero es cuestionada en tiempos de cambios rápidos y turbulentos. b) Si lo que se pretende es una mejora constante (cambio continuo), la Gestión del Conocimiento primordial será de tipo integracional (baja complejidad y alta relación) y en segundo lugar transaccional (baja complejidad y baja relación). En cualquier caso debería desarrollarse una perspectiva organizacional y de procesos. También cuando la mejora y el desarrollo se llevasen a cabo por medio de la investigación, sería necesario utilizar un modelo colaborativo. c) Cuando se quiere ser líderes y se apuesta por el futuro (cambio proactivo) la manera más adecuada de Gestión del Conocimiento sería de tipo colaborativo. Este modelo se correspondería con el modelo social de Nonaka (1995), que pretende innovaciones significativas. La preparación de la organización y el cuidado de los procesos clave para crear conocimiento serían aspectos de máxima relevancia. Adoptar una u otra forma de gestionar el conocimiento es un asunto de toma de decisiones estratégicas que compete a la alta dirección. Tabla 10.4. Gestión del Conocimiento en función del cambio y del trabajo. Tipo de cambio

Reactivo Continuo Proactivo

Modelo de GC

Estrategia de GC

1ª Transaccional 2ª De integración 1ª De Integración 2ª Transaccional 1ª De colaboración

Actualización de conocimientos. Transformación de conocimientos. Creación de conocimientos.

Finalidad

Sobrevivir. Mejorar continuamente. Crear nuevas fuentes de ventaja competitiva.

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• CUESTIONES CLAVE

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¿Qué tipo de cambio y magnitud de esfuerzo necesitamos realizar para implantar con éxito el proyecto de GC? ¿Qué modelo y estrategias de GC son los más adecuados en función del trabajo y tipo de cambio a realizar? ¿En qué ámbitos del negocio necesitamos implantar el proyecto de GC?

10.2.5. Arquitectura de la Gestión del Conocimiento La GC exige una plataforma sólida que fundamente el proyecto y facilite el flujo de conocimiento. Una “arquitectura” siempre debe ser funcional, es decir, no tiene fin en sí misma ni puede considerarse una panacea. Cada empresa tiene su “suelo”, su cultura particular y, por tanto, sus propios pilares. En el MIS se proponen los siguientes pilares: Cultura y Liderazgo, Memoria Corporativa, TIC y Redes, Equipo de GC y Comunidades de prácticas Colaborativas. Todos ellos están relacionados entre sí, formando una estructura semejante a una rueda y facilitando el desarrollo del conocimiento, es decir, su creación, almacenamiento, transformación, distribución y uso. Todos son necesarios para que el edificio del conocimiento mantenga su estabilidad y pueda gestionarse con éxito.

Comunidades colaborativas

Cultura y Liderazgo

AL

AD

Desarrollo del conocimiento UT TIC y Redes

TR Memoria Corporativa

DI

Equipo de GC

Lectura: AD = ADQUISICIÓN AL = ALMACENAMIENTO TR = TRANSFORMACIÓN DI = DISTRIBUCIÓN UT = UTILIZACIÓN

Figura 10.13. Arquitectura del Modelo MIS.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Cultura y Liderazgo La Gestión del Conocimiento necesita una cultura y un clima favorables con estas características: a) Un ambiente de aprendizaje y desaprendizaje: • Flexibilidad y apertura en sus modelos mentales. Pensamiento sistémico. • Comunicación, feedback y escucha activa. • Fomento de la estimulación y la duda. • Tiempos y espacios para aprender y compartir conocimiento. • Interiorización y autonomía en el aprendizaje, de manera que sea significativo. • Inclusión del cliente externo en la cultura organizacional. • Tener una visión compartida. Aprendizaje colaborativo. • Estructuras al servicio del aprendizaje: planas, dinámicas, que faciliten y apoyen la responsabilidad y el desarrollo de las competencias y el compartir cara a cara. • Aprendizaje centrado en la experiencia. • Instrucción que tenga en cuenta los diversos tipos y estilos de aprendizaje. • Memoria corporativa activa. b) Un ejercicio del liderazgo en función de la madurez de los trabajadores: La GC exige un liderazgo decidido y efectivo. Su ejercicio debe adaptarse a la madurez de los trabajadores y a la situación propia de empresa. Fiedler (1985) propone ocho estilos de liderazgo que oscilan entre una mayor o menor tendencia hacia la tarea o hacia las relaciones. Blake y Mouton (1993) añadieron la variación de la “Rejilla Directiva”. Según estos autores, los individuos se comportan teniendo en cuenta la tarea u objetivo que hay que conseguir y las relaciones con los demás; de la interacción de estas dos variables, establecen los conocidos cinco estilos de liderazgo. Paul Hersey y Kennet Blanchart (1982) afirman que no existe un estilo óptimo de liderazgo. El líder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situación. Su teoría del Liderazgo Situacional se apoya en dos variables, consideradas como dimensiones críticas del comportamiento de un líder: • Cantidad de dirección y control de sus colaboradores (conducta de tarea). • Cantidad de apoyo socioemocional de sus colaboradores (conducta de relación). Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. Son patrones de conducta del líder apropiados a situaciones concretas y pueden ser igualmente efectivos si se adaptan a la madurez de los trabajadores.

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La conducta de tarea indica el grado en que el líder inicia una comunicación descendente con los trabajadores, explicando con claridad lo que ha de hacer, cómo, cuándo y dónde. La conducta de relación indica el grado en que el líder inicia una comunicación bilateral proporcionando apoyo socioemocional —“caricias psicológicas”— y facilitando el trabajo. La madurez de los trabajadores se define como: • Competencia: educación y/o experiencia de un individuo o de un grupo. • Grado de compromiso: disposición y habilidad para asumir responsabilidades. El estilo de liderazgo apropiado a una situación dada se determinará identificando previamente el nivel de madurez del individuo o del grupo en relación al objetivo o tarea especifica de esa situación. La madurez se caracteriza así: MADUREZ • Mayor actividad. • Independencia; capacidad de comportarse de muchas maneras. • Intereses profundos y fuertes. • Perspectiva temporal larga (presentefuturo) • Posición de igualdad o superioridad • Conciencia plena del “yo”.

INMADUREZ • • • • • • •

Pasividad. Dependencia. Pocas maneras de comportarse. Intereses superficiales . Perspectiva temporal corta. Posición subordinada. Falta de conciencia del "yo".

Tabla 10.5. Madurez de los trabajadores. En síntesis, los cuatro estilos principales del líder en función de la madurez de sus empleados son: • • • •

Alta tarea / baja relación: Alta tarea / alta relación: Baja tarea / alta relación: Baja tarea / baja relación:

estilo S1: estilo S2 : estilo S3 : estilo S4 :

ordenar persuadir participar delegar

El líder que gestiona conocimiento de manera eficaz debe ir cambiando progresivamente la madurez de los trabajadores hacia niveles superiores, recompensando las conductas apropiadas en la dirección deseada. Memoria corporativa y depósitos de conocimiento Como ya hemos visto previamente, la MC consta de depósitos donde se almacenan diversos tipos de conocimiento. Una versión informatizada de la misma se representa en la Figura 10.14:

222

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Márketing y ventas

Producción Apoyo al cliente

M. C. Investigación y Desarrollo Documentación sobre el producto

Gestión de la calidad

Figura 10.14. Gestión del Conocimiento a través de la memoria corporativa. El buen funcionamiento de la MC se encuentra con diversos obstáculos: sobrecarga de información, subutilización, caducidad, invalidación, excesiva centralización, repeticiones... Una posible solución a estos problemas es la creación de una web donde se integren los depósitos, permaneciendo descentralizada la construcción de nuevos almacenes de conocimiento. Según Tiwana (2002), he aquí algunas características que deben reunir estos depósitos: • Organización por contenidos. • Fácil accesibilidad y rapidez en su uso: “abrir y distribuir”. • Disponer de “palabras clave”, categorías o piezas de conocimiento valiosos. De esta forma se facilita al usuario la búsqueda de significados. • Disponer de bases de datos útiles y actualizadas, para lo cual son necesarios los incentivos. • Crear directorios de conocimiento que unan las bases de datos con las habilidades, experiencias, intereses y know-how de las personas. Saber lo que necesita cada empleado y facilitarle este servicio automático. • Disponer de filtros colaborativos personalizados y entrega push. Estos filtros se refieren a los procesos de clasificación de los items por su contenido: imágenes, video, sonido, texto, etc. Con la ayuda de herramientas tecnológicas se crean perfiles del usuario: éste indica sus áreas de interés, y se le entrega automáticamente información útil y actualizada. Un ejemplo es la librería Amazon, que recomienda libros en función de la primera elección.

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223

El equipo de GC Al hilo de lo expuesto en capítulos precedentes, un proyecto de GC debería contar con un equipo de personas adecuado: a) Trabajadores de base: empleados nómadas que crean, comparten, filtran o utilizan conocimiento en sus tareas cotidianas. b) Directivos: crean visión y evaluación sobre el conocimiento valioso. c) Mandos intermedios: son puente entre la teoría y la práctica. d) Plataforma de la GC: expertos en tareas de Gestión del Conocimiento y otros profesionales, entre los cuales cabe distinguir: • Ingenieros/arquitectos del conocimiento: expertos en GC que crean las bases para que el conocimiento se desarrolle y fluya. Debieran conocer los procesos clave del negocio, tener una perspectiva global, habilidades de comunicación y trabajo en equipo y dominar el uso de las TIC. Pueden ser analistas, ingenieros de software, filósofos, sociólogos, gestores de RR HH, psicólogos, biólogos... • El CKO o director jefe del proyecto de Gestión del Conocimiento. La relevancia de este puesto es clave. Su rol le llevaría a desempeñar funciones como las siguientes: - Promocionar activamente la GC. - Formar y motivar a los usuarios que forman parte de un proyecto de GC. - Crear el equipo de GC. - Medir el impacto de la GC. - Cartografiar y analizar el conocimiento existente. - Crear los canales tecnológicos. - Integrar los procesos del negocio con las TIC. - Controlar y corregir el flujo de GC. TIC y redes Hoy ya no se puede entender la GC sin las TIC. Aunque en capítulos previos ya vimos su importancia y aportaciones, he aquí una síntesis de las mismas: • Representación y ubicación del conocimiento: - Los depósitos de conocimiento. - Los sistemas expertos (representación de casos (CBR), normas (RBS), modelos (MBR), apoyo al desempeño (IPSS).

224

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

• Transformación del conocimiento. • Agentes inteligentes para la toma de decisiones. • Plataformas colaborativas. Las plataformas colaborativas son servicios de redes de comunicación y hardware que proporcionan canales para facilitar el flujo de conocimiento explícito. Con la ayuda de las TIC pueden construirse diversos tipos de espacios interactivos: - Espacios físicos: quién los habita, qué objetos y tecnologías existen; su extensión necesaria. - Espacios sociales: relaciones entre las personas; quién informa a quién, quién trabaja con quién, quién juega con quién, quién pregunta a quién, quién apoya los proyectos... - Espacios tecnológicos: relaciones entre las diversas formas de comunicación y las TIC, servidores, red interna y externa... - Espacios cognitivos: tipos de proyectos, ideas, dónde se localizan, quiénes trabajan en ellas, qué tecnologías se necesitan. Existen dos tipos de categorías de TIC, “centrípetas” y “centrífugas”, según apoyen la dirección del flujo del conocimiento hacia el interior de la organización o hacia fuera (Tiwana, 2002). El usuario suele demandar de las TIC lo siguiente: a) Accesibilidad. Si el sitio está identificado con claridad, si se puede acceder a él directamente desde la página principal de la compañía y desde distintos navegadores. Si se puede encontrar con sencillez y sin problemas la información necesaria. Si la información está agrupada en una única dirección. b) Información relevante y actualizada. Si la información disponible está actualizada y es relevante. c) Funcionalidad y facilidad de uso. Si el sitio ha sido diseñado didácticamente en función de los intereses del usuario. Si la descarga de documentos es sencilla y en tiempos adecuados. Si permite imprimir la información. Si es de fácil lectura e interpretación. d) Interactividad. Si tiene enlaces con otros sitios y facilita la navegación y la interacción con documentos relevantes para tomar decisiones. Si ofrece feedback sobre decisiones tomadas. Si presenta diversas alternativas de contacto (e-mail, enlaces, dirección física, teléfono, chats, etc.).

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225

¿Funcionará? ¿Perderé el tiempo? ¿Sabré usarla? ¿Me conectará con otros sitios? ¿Cómo sabré que he tomado la decisión correcta?

Comunidades colaborativas Compartir conocimiento es esencial en el tema que nos ocupa. En el capítulo seis, al hablar de las organizaciones que aprenden, nos deteníamos en las comunidades de trabajadores del conocimiento, las comunidades de prácticas y de intereses y en las mejores prácticas. A él nos remitimos. • CUESTIONES CLAVE

¿ Existe una arquitectura sólida y adecuada al proyecto de GC? ¿Qué tipo de liderazgo es el más apropiado en función de la madurez de los trabajadores? ¿Existe una cultura de aprendizaje? ¿Cómo se dirigen y gestionan las personas? ¿Existe el apoyo logístico y tecnológico necesario?

10.2.6. Gestión del desarrollo del conocimiento

Proceso de GC

• • • • •

Adquisición Almacenamiento Transformación Distribución Utilización

Figura 10.15. El proceso de Gestión del Conocimiento.

226

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Es importante distinguir, algo que no queda claro en los modelos estudiados, entre etapas del proceso de conocimiento y acciones de gestión encaminadas a facilitar el flujo del conocimiento. Las etapas que se proponen a continuación, aunque revelan una lógica, no son cerradas ni fijas; cada empresa podría estructurarlas a su manera. Tabla 10.6. Fases y actividades de GC. PROCESO DEL CONOCIMIENTO ETAPAS ADQUISICIÓN

ALMACENAMIENTO

TRANSFORMACIÓN

DISTRIBUCIÓN

UTILIZACIÓN

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ACTIVIDADES • Identificación del conocimiento valioso • Selección de estrategias de adquisición - Compra/alquiler - Creación • Filtrado • Codificación • Clasificación • Ubicación • Cambio de nivel del conocimiento • Reciclado • Actualización • Adaptación • Compartición • Transferencia • Aprendizaje • Nuevos productos • Innovación y mejora de procesos • Toma de decisiones • ...

Adquisición del conocimiento El objetivo de esta fase es poseer el conocimiento necesario y valioso. Para ello es preciso identificar el disponible y el ausente, así como las fuentes donde reside. Supone realizar actividades de selección y filtrado, sin las cuales el almacenamiento en la memoria corporativa no servirá para mucho. En su adquisición pueden utilizarse dos estrategias básicas: a) Compra o alquiler del conocimiento en el entorno de los mercados o a las personas externas a la organización. b) Creación de conocimiento dentro de la misma organización. Estas estrategias no son excluyentes y corresponde a cada empresa elegir la más adecuada.

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227

Siguiendo a Nonaka y Takeuchi (1995), pueden diferenciarse tres estilos gerenciales para crear conocimiento: bottom-up, top-down y middle-up-down. Con el primero el conocimiento se origina verticalmente de arriba hacia abajo; en el bottom-up también se origina verticalmente, pero desde abajo hacia arriba; y en el middle-updown se origina en todas las direcciones, también lateral y transversalmente. El modelo de estos autores es un modelo social, donde los verdaderos artífices de la creación del conocimiento son las personas. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades. El updown depende en gran manera de la alta dirección; el down-up puede resultar muy largo y costoso; el middle-up-down puede desgastar a las personas y conllevar costes de redundancia. Estos aspectos quedan reflejados en la Tabla 10.7. Tabla 10.7. Tres estilos gerenciales para crear conocimiento. Fuente: Nonaka-Takeuchi (1995: 124-159). Up-down • Alta gestión. Quién • Jefe. • Agente de creación de conocimiento. • Procesador de información. • Rol de alta gestión. • Rol de mandos intermedios.

Down-up • Individuos emprendedores. • Guía-protector. • Emprendedor autónomo.

Middle-up-down • Equipo con ingenieros y mandos intermedios. • Transformador. • Líder de equipo.

• Explícito. • Tácito. Qué • Conocimiento acu- • Conversión par- • Conversión parcial cial centrada en centrada en la mulado. la combinación socialización – • Conversión del –internalización. externalización. conocimiento.

• Tácito y explícito. • Conversión espiral entre todas.

Dónde • Almacén del conocimiento. Cómo • Estructura organizativa. • Comunicación. • Tolerancia a la ambigüedad.

• Bases de datos • Incrustados en los informatizados. individuos.

• En la organización, su cultura y estructuras.

Debilidades

• Alta dependencia de la alta dirección.

• Jerárquica. • Equipos de proyecto • Jerarquía y fuerzas • Órdenes/ y redes informales. de trabajo ( hiperinstrucciones. • Principios de texto). • No se permite ni autoorganización. • Diálogo y uso de la el caos ni fluc- • Caos y fluctuación. metáfora y la tuación. analogía. • Creación y ampliación del caos y la fluctuación. • Costes de tiempo derivados de la coordinación

• Agotamiento de las personas. • Costes de redundancia.

228

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

La adquisición y la utilización del conocimiento valioso pueden verse obstaculizadas por estructuras organizativas obsoletas o inadecuadas. Una estructura jerárquica parece ser la más eficiente para adquirir, acumular y explotar el conocimiento; una estructura task force es adecuada para crear nuevos conocimientos; una estructura knowledge base recategoriza y recontextualiza el conocimiento generado en las dos anteriores. Esta última no existe con entidad propia, sino que está incrustada en la cultura organizacional, en la tecnología y en las personas. Almacenamiento Antes de almacenarlo, el conocimiento debe ser filtrado de manera que esté disponible sólo el conocimiento valioso y necesario. La clasificación supone una codificación según criterios establecidos. He aquí algunos: a) Los distintos tipos de dominio o áreas especializadas de conocimiento; por ejemplo: disciplinas o profesiones (ingenierías, medicina, enseñanza...); tipo de empresa (tecnológicas, de servicios, energía...); componentes del sistema de negocio (financieros, logística, apoyo, staff directivo...), etc. Este dominio puede estar estructurado en mayor o menor grado. No existe una representación del conocimiento óptima y válida para cualquier dominio. Desde la psicología cognitiva, se contemplan otros tipos de esquemas como casos, reglas, sucesos, cadenas semánticas y modelos. b) El grado de accesibilidad y disponibilidad de la información. c) La disposición de un lenguaje común. d) El apoyo de las TIC. e) Su finalidad y uso. f) Su nivel de estructuración. En esta fase, el papel protagonista corresponde a la memoria corporativa. Su forma y funcionamiento depende de cómo se la entienda y para qué se la vaya a utilizar. Transformación y actualización del conocimiento El conocimiento valioso, tal como lo hemos definido en el entorno de los negocios, es un activo dinámico, que cambia y se transforma en función de las necesidades de la empresa. El tratamiento de los datos supone convertirlos en información con significado contextual y ésta en conocimiento aplicable. El conocimiento, entendido como un valor intangible en una “red de valor”, crece cuando tiene lugar una transferencia: conocimiento compartido es conoci-

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229

miento doblado. Recordemos que la “espiral de conocimiento”, según Nonaka, da lugar a cuatro formas de transformación: la socialización, la internalización, la externalización y la combinación. La internalización y la exteriorización son las más importantes y requieren compromiso personal. Existen diversos modos de transferir conocimientos. La “lección magistral” es el método que más se utiliza, aunque menos eficaz que el “aprendizaje mediante la práctica”. La lección magistral transmite información, el aprendizaje activo genera conocimiento. Actualizar el conocimiento significa ponerlo al día para sacarle el mejor provecho, desechando el inservible e incorporando el nuevo valioso. Distribución En la distribución suelen usarse dos tipos de estrategias a las que ya hemos aludido: estrategias push (selección automática y programada sin preguntas explícitas) o estrategias pull (selección provocada por la acción o pregunta intencionada y concreta del buscador de conocimiento). Su utilización dependerá del tipo de organización, de la ubicación y formato del conocimiento (personas, documentos de papel, medios electrónicos). Al conocimiento formal se puede acceder de manera fácil e inmediata a través del ordenador y la red. Las memorias corporativas, como agentes inteligentes, necesitan saber a quiénes informar. Las listas de distribución por dominios pueden ser muy útiles, cuidando mucho evitar las repeticiones y el bombardeo informativo. Utilización El valor del conocimiento lo da su contexto de uso particular. Por esto, aunque exista una memoria corporativa con conocimiento valioso y unas redes de distribución eficaces, el conocimiento sólo supondrá un valor añadido cuando sea utilizado en el lugar de trabajo con alguna finalidad: • • • • • •

Reestructuración y mejora de procesos. Toma de decisiones estratégicas. Innovación y mejora de productos. Resolución de problemas. Mejora del servicio al cliente. Mejora de las condiciones laborales.

230

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

• CUESTIONES CLAVE

¿Están definidas de manera clara las etapas del proceso GC? ¿Qué conocimiento valioso se necesita y de cuál se dispone? ¿Dónde reside el conocimiento necesario? ¿Qué estrategias de adquisición de conocimiento usar? ¿Dónde almacenar el conocimiento y cómo organizarlo? ¿En qué formato almacenarlo? ¿Cuál es su grado de accesibilidad? ¿Con qué apoyos tecnológicos y humanos se cuenta? ¿Cuál es el grado de utilización y acceso del conocimiento? ¿Qué personas y puestos de trabajo existen para gestionar el proceso del conocimiento? ¿Qué vías y métodos se utilizan para transferir conocimiento? ¿Qué actividades existen para actualizar el conocimiento? ¿Quién y cada cuánto se hacen? ¿Qué estrategias de distribución del conocimiento se utilizan y con qué tecnologías y personas se cuenta para ello? ¿En qué áreas o actividades se aplica la GC?

10.2.7. Evaluación

Evaluación

• Evaluación de la planificación y el diagnóstico • Evaluación de procesos • Ev. de las condiciones • Ev. de resultados - negocio: crecimiento, beneficios - clientes - impacto social - resultados no esperados

Figura 10.16. Evaluación del proyecto de Gestión del Conocimiento.

MODELO INTEGRADO-SITUACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (MIS)

231

La evaluación debe contemplar no sólo los resultados obtenidos en función de los objetivos, sino también los procesos, la implementación, el impacto social, los resultados no esperados, el diseño y la planificación. De esta forma se obtendrá información necesaria para futuras acciones de mejora y/o cambio. ¿En qué medida el esfuerzo de GC ha sido eficaz y eficiente? • CUESTIONES CLAVE ¿Qué resultados económicos financieros, en los procesos, clientes, impacto social, hemos obtenido? ¿Cómo se han desarrollado las etapas del MIS? ¿Cómo ha discurrido el flujo de conocimiento? ¿Cuál ha sido el grado de coherencia lógica de la planificación de la GC? ¿Cuál ha sido el grado de consistencia empírica entre la planificación de la GC y su desarrollo? ¿Qué grado de validez teórica y empírica ha tenido el MIS?

CAPÍTULO 11 AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO GUÍA PARA LA ACCIÓN

• • • • • • • • • •

El cuestionario MIS-RED Medición del Capital Intelectual El valor del Capital Humano ¿Cuál es el modelo de GC adecuado a mi empresa? Relación entre el perfil típico de la compañía y la adquisición del conocimiento Naturaleza del trabajo y funciones que exige su realización Cómo fluye y se desarrolla el conocimiento Estrategias de formalización y de personalización Liderazgo, competencia y compromiso de las personas Guía para una auditoría del conocimiento

11 Auditoría del Conocimiento Guía para la acción El mejor indicio de la sabiduría es la concordia entre las palabras y las obras SÉNECA

En este capítulo se presentan dos instrumentos para desarrollar el MIS que pueden ser de gran utilidad en la toma de decisiones. El primero es el Cuestionario MIS-RED, que tiene como finalidad realizar un diagnóstico antes de iniciar el proceso de Gestión del Conocimiento. Este instrumento pretende recoger la percepción que tiene de la realidad de una compañía un grupo selecto de personas con una visión en perspectiva de la misma, como, por ejemplo, las líneas de mando, los responsables de distintas áreas de negocio, etc. Lo ideal es que fuese enriquecido con otras técnicas cualitativas como la observación y las entrevistas. No pretende medir de manera objetiva la organización y el funcionamiento de una empresa, sino detectar aspectos destacados sobre el estado de una organización vista bajo el prisma del tema que nos ocupa en este libro. Esta acción aportará luz para decidir si se embarca o no en el viaje hacia en el conocimiento. El cuestionario ha sido contrastado en varias organizaciones educativas y empresariales, revelando su idoneidad. Para explicar su utilidad y ahorrar al lector una maraña de datos, se ilustrará con supuestos de dos compañías a las que llamaremos JR&Slim y M&Aco, evitando así complejos análisis estadísticos y acudiendo básicamente a medidas de tendencia central. La segunda herramienta es una Guía para una AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO. Su finalidad es elaborar un diagnóstico profundo o una auditoría del conocimiento. Es adecuada para las organizaciones que ya están imbricadas en un proyecto concreto de Gestión

236

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

de Conocimiento o para aquellas que, aún no habiendo adoptado esta matriz, puedan considerarse como tales porque en su perfil destacan en I+D+I y, por lo tanto, pueden ser consideradas “organizaciones inteligentes”. Su estructura es semejante a la del Cuestionario MIS-RED, pero mucho más exhaustiva y detallada. Recoge los parámetros y fases del MIS expuestos en capítulo anterior y consta de dos partes: Auditoría del Capital Intelectual y Auditoría del Desarrollo del Conocimiento.

11.1. EL CUESTIONARIO MIS-RED Este cuestionario puede verse en el Anexo I. Revela las percepciones de un grupo selecto de personas sobre la existencia de CI en su organización y sobre cómo en ésta se desarrolla el conocimiento. Consta de 23 factores medidos en una escala con valores comprendidos entre 0 y 3.

11.1.1. Medición del Capital Intelectual Si definimos el Capital Intelectual como un activo intangible, resultado de la suma del Capital Humano, Capital Tecnológico, Capital Estructural, Capital relacional y Capital Negocio, entonces obtendremos la siguiente ecuación: CI = CH + CT + CE + CR + CN Los componentes se definen así: • El CAPITAL HUMANO,en sentido estricto, es el conocimiento que pertenece a los trabajadores. Esta variable refleja: a) la competencia (preparación académica, habilidades de trabajo en equipo, experiencia, sociabilidad y creatividad); b) el compromiso (grado de compenetración y responsabilidad de los trabajadores con la organización). • El CAPITAL TECNOLÓGICO es un tipo de conocimiento procedimental y explícito sobre TIC, necesario para el correcto funcionamiento de la organización. Reside en la cualificación en TIC de los trabajadores y en la existencia del Hardware y el Software necesario. • El CAPITAL ESTRUCTURAL es un activo intangible propio de la organización, residente en sus estructuras físicas y organizativas, en su cultura y estrategias, en sus procesos clave y sus finanzas.

AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO-GUÍA PARA LA ACCIÓN

237

• El CAPITAL RELACIONAL refleja los activos de conocimiento valioso acumulados por una organización, gracias a sus relaciones con el entorno, clientes y colaboradores externos. • El CAPITAL NEGOCIO incluye los activos de conocimiento presentes en los productos, resultados, imagen y reputación de la marca, fórmulas copyright, estrategias de Gestión del Conocimiento, esfuerzos en I+D+I (Investigación, Desarrollo, Innovación) y Capacidad de aprendizaje. Supongamos que al aplicar el cuestionario MIS-RED la empresa JR&Slim obtiene los siguientes resultados expresados en medias (figura 11.1). 10 9

9,2

8,5

8

7

7

7

6,5

6 5 4 3 2 1 0

Capital Humano

Capital Tecnológico

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Negocio

Figura 11.1. Capital Intelectual en INCOTAC: Datos Descriptivos La media total en Capital Intelectual (CI), obtenida del cómputo de sus componentes, es de 7,64. En la tabla 11.2. se compara la “situación ideal” (situación óptima o máximo posible de CI) con la “situación real” del Capital Intelectual (nivel de existencia real de CI), deduciéndose el área potencial de mejora Tabla 11.1. El Capital Intelectual en sus componentes: situación ideal y situación real. Itm en el cuestionario

Situación ideal Percepción real

Potencial de mejora

CH

17

100%

92%

8%

CT

16, 5T/E, 23g

100%

70%

30%

CE

19c, 20, 21

100%

65%

35%

CR

6c, 7d, 17b.d

100%

85%

15%

CN

23, 23

100%

70%

30%

100%

76,4%

23,6%

Total

238

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Según la supuesta percepción del grupo de encuestados, JR&Slim dispone de un 76,4% del Capital Intelectual posible, quedando un margen de eventual mejora de un 23,6%. El Capital Humano y el Capital Relacional son los principales dispensadores de CI, con un 92,0% y un 70,6% respectivamente. En cambio, el Capital Estructural es el que tiene menos peso en la suma total del CI (65,0%). Los resultados son bastante homogéneos, sin grandes desviaciones en las medias. A continuación se analiza con más detención el Capital Humano.

11.1.2. El valor del Capital Humano El índice del Capital Humano viene dado por la incidencia de dos factores: la competencia y el compromiso de los trabajadores. En el análisis hay que distinguir dos situaciones: a) a.Consideración del Capital Humano como resultado de la suma de la competencia y el compromiso de los trabajadores. Las variables “competenciales” (ítems 17a.b.d.f.) son: formación académica, experiencia, sociabilidad, habilidades de trabajo en equipo y creatividad. La variable “compromiso” (17c) es considerada aquí como una variable del mismo nivel que las citadas, añadiendo su valor conjuntamente al de estas variables competenciales. Todas ellas dan lugar al índice de Capital Humano. En consecuencia, éste viene determinado por la formación académica, la experiencia, la sociabilidad, las habilidades de trabajo en equipo, la creatividad y el compromiso. b) b. Consideración de dos bloques diferenciados. Uno estaría formado por las variables estrictamente “competenciales”, y otro por el “compromiso”. Estos dos bloques se valorarían por separado, incidiendo como dos variables independientes en el Capital Humano. En este caso, éste vendría determinado por la influencia, por una parte, de las variables competenciales; y por otra, por el compromiso. La primera situación viene reflejada en la tabla 11.2., donde las puntuacivarían en un intervalo comprendido entre cero y tres. Tabla 11.2. Variables del Capital Humano: datos descriptivos. Preparción HH Trabajo académica en equipo

Compromi- Sociabilidad Experienso cia

Creatividad

Media

2,6667

2,1667

2,5000

2,1667

2,1667

1,5714

Mediana

3,0000

2,0000

2,5000

2,0000

2,0000

2,0000

3,00

2,00

3,00

2,00

2,00

2,00

Desv. estándar

,5164

,7528

,5477

,4082

,4082

,5345

Suma

16,00

13,00

15,00

13,00

13,00

11,00

Moda

AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO-GUÍA PARA LA ACCIÓN

239

En el primer supuesto, la competencia de los trabajadores, resultado de las variables predichas, es valorada notablemente de manera positiva, obteniendo una media total de 2,19. Los resultados totales se ubican el percentil 70, restando un índice de potencial mejora del 27,00%. En la figura 11.3. se representa la ponderación relativa de cada variable sobre el índice total del Capital Humano. Creatividad Formación académica

11,4%

20,3% Experiencia 16,5%

HH. Trabajo equipo 16,5% Sociabilidad 16,5% Compromiso 19,0%

Figura 11.2. Variables del Capital Humano: Datos descriptivos La variable compromiso tiene un peso relativo elevado por detrás de la formación académica. La sociabilidad, las habilidades de trabajo en equipo y la experiencia están al mismo nivel. En cambio (segundo supuesto), si consideramos el compromiso no como una variable más del Capital Humano sino como un factor independiente y con entidad propia, al mismo nivel que la Competencia, resulta que el promedio total del Capital Humano se eleva desde 2,19 a 2,32. Esta segunda situación parece de gran interés, y su comprobación queda abierta a posibles estudios. Sospechamos que el compromiso de los trabajadores tiene una incidencia tan decisiva sobre los resultados de los negocios que debería analizarse como un factor con entidad propia, al mismo nivel que los factores competenciales propiamente dichos. No obstante, el análisis que hemos presentado no es tan exigente y se considera como una variable más del Capital Humano.

240

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

11.1.3. ¿Cuál es el modelo de GC adecuado a mi empresa? Como veíamos en el capítulo 10, la dimensión situacional del MIS1 hace referencia al contexto de uso, es decir, al tipo de negocio, a la cultura, al tipo de trabajo y a las personas de la organización concreta. Un proyecto válido de GC debe tener en cuenta la situación donde se va a desarrollar. De aquí se deduce que no existe un único modelo universalmente válido de GC. A continuación, veremos qué sucede en el supuesto de otra empresa distinta, M&Aco. En primer lugar relacionamos el perfil típico de la empresa —perfil del negocio— y la forma como adquiere el conocimiento. En segundo lugar, el tipo de trabajo que realizan las personas que contestan el cuestionario con las estrategias que utilizan para gestionar conocimiento.

11.1.4. Relación entre el perfil típico de la empresa y la adquisición del conocimiento Este análisis comparativo puede aplicarse a distintas áreas de negocio y puestos de trabajo. El cuestionario pregunta (item 3) en qué medida las siguientes frases se ajustan al perfil típico de su empresa: • “Desarrollo consistente y bajos costos” • “Organización funcional y métodos estándar” • “El 80% de los trabajadores obtienen el 25% de los resultados” • “Obtención de innovaciones significativas” Los resultados, en una escala de cero a tres, son los siguientes: Tabla 11.3. Perfil típico de M&Aco

Media Mediana Moda Desv. estándar

1

Desarrollo Org. funcional / consistente y métodos bajos costos estándar 1,7143 1,5714

80% / 25%

Innovaciones significativas

,5000

2,2857

2,0000

2,0000

,0000

2,0000

2,00 ,9512

2,00 ,9759

,00 ,8367

2,00 ,4880

Ver cap. 10, pp. 203; también cap. 9, pp. 184-189.

AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO-GUÍA PARA LA ACCIÓN

241

La empresa M&Aco presenta el perfil de una empresa típicamente innovadora. Ello no obsta a que también contemple políticas de desarrollo consistente y bajos costos, se organice funcionalmente y desarrolle métodos estándar. Los resultados no se deben al esfuerzo de unos pocos. Ahora interesa conocer también cómo adquiere el conocimiento que necesita. En el cuestionario (ítem 6) se presentan varias opciones, cuyos resultados aparecen en la Tabla 11.4. Tabla 11.4. Adquisición del conocimiento necesario. Documentación Diálogo y experiencia interpersonal Media Mediana Moda Desv. estándar

2,5714 3,0000 3,00 ,7868

2,5714 3,0000 3,00 ,5345

Compra

1,2857 1,0000 1,00 ,4880

Alquiler Investigación Individuos

1,0000 1,0000 1,00 ,6325

1,3333 1,5000 2,00 ,8165

2,1667 2,0000 2,00 ,7528

M&Aco adquiere el conocimiento que necesita en primer lugar y casi siempre de la experiencia, la documentación y el diálogo entre los trabajadores. En segundo lugar, y de manera bastante frecuente, de los individuos concretos; en tercer lugar, aunque menos frecuente, mediante la investigación y el estudio; pocas veces lo compra o lo alquila. Comparando estas dos variables, se corrobora que M&Aco es una empresa innovadora. Aunque no tiene una única estrategia de adquisición del conocimiento, fundamentalmente lo obtiene de fuentes internas a la empresa por medio del diálogo, la experiencia, la documentación y las personas concretas. Tabla 11.5. Perfil de M&Aco y estrategias de adquisición del conocimiento.

PERFIL TÍPICO DE LA EMPRRESA

Media

COMO ADQUIERE EL CONOCIMIENTO

Media

Obtención de innovaciones significativas

2,28

Documentación y experiencia

2,57

Desarrollo consistente y bajos costos Organización funcional y métodos estándar

1,71

Diálogo

2,57

1,57

De los individuos concretos

2,17

El 80% de los resultados los obtienen el 25 % de los trabajadores

0,50

Investigación y estudio

1,33

Compra y alquiler

1,14

242

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

11.1.5. Relación entre la naturaleza del trabajo y las funciones que exige su realización Siguiendo el hilo de los expresado en el capítulo 9, nos interesa saber si en M&Aco la naturaleza del trabajo determina la manera de gestionar el conocimiento; es decir, si los modelos de GC dependen del tipo de trabajo que se realiza. En el cuestionario (ítem 4) se presentan a los encuestados las opciones siguientes para describir el tipo de trabajo que desarrolla en sus puestos de trabajo: ∑ • Alta complejidad y alta colaboración ∑• Alta complejidad y baja colaboración ∑• Baja complejidad y alta colaboración ∑• Baja complejidad y baja colaboración Los resultados, a partir de una escala entre cero y tres, se representan en la tabla 11.6.: Baja Baja Alta Alta Integrar Automaticomplejidad / complejidad / complejidad / complejidad / procesos zación Baja Alta Baja Alta colaboración colaboración colaboración colaboración Media

,2000

1,5000

1,0000

2,3333 2,8571

1,7143

Mediana

,0000

2,0000

1,0000

2,5000 3,0000

2,0000

Moda Desv. estándar

Elaborar estrategias

3,0000

Contratar expertos

2,5714 3,0000

,00

2,00

,00

3,00

3,00

1,00

3,00

3,00

,4472

1,2247

1,0000

,8165

,3780

1,1127

,0000

,5345

Tabla 11.6. Naturaleza del trabajo y estrategias de Gestión del Conocimiento. De igual modo en el cuestionario (ítem 5) se pide la valoración de las siguientes alternativas, que reflejan las tareas que deben hacer en su puesto de trabajo: ∑• ∑• ∑• ∑•

Integrar procesos, equipos y compartir experiencias Automatización y desarrollo de rutinas Elaborar estrategias, relacionar conocimientos y aprender de la práctica Contratar expertos, aprender continuamente, cuidar y fomentar el talento

Los resultados comparados de siete puestos de trabajo se representan en la tabla 11.7.: P1 P2 P3 P4

4a 0 0 0 1

5b 1 0 2 3

4b 0 2 2 3

5a 3 3 3 3

4c 0 1 0 2

5d 3 3 3 2

4d 3 2 3 1

5c 3 3 3 3

AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO-GUÍA PARA LA ACCIÓN

243

P5

-

3

2

3

-

2

-

3

P6 P7 Media

0 0,2

1 2 1,71

0 1,50

2 3 2,85

2 1

3 3 2,71

2 3 2,33

3 3 3,00

Leyenda: P...= Puesto de trabajo 1...7 4a: Baja complejidad y baja colaboración 4b: Baja complejidad y alta colaboración 4c: Alta complejidad y baja colaboración 4d: Alta complejidad y alta colaboración aprender de la experiencia

5b: Automatización y desarrollo de rutinas 5a: Integrar procesos, compartir experiencias 5d: Contratar expertos, cuidar el talento 5c: Elaborar estrategias, relacionar conocimientos,

Tabla 11.7. Naturaleza del trabajo y estrategias de Gestión del Conocimiento. En este caso, el grupo coincide en su mayoría en definir su trabajo como de alta complejidad/alta colaboración, existiendo unanimidad en que su realización les exige elaborar estrategias, relacionar conocimientos y aprender de la experiencia. Los datos más dispersos se dan en 5b (trabajo automático y rutinario) y en 4b (baja complejidad y alta colaboración). En el capítulo 9 se distinguían, siguiendo a Donoghue (1999), cuatro modelos de GC que se correspondían con la naturaleza o perfil de trabajo; cada uno de ellos suponía también una estrategia propia de gestionar el conocimiento. A estos modelos se les llamaba de transacción, de integración, experto y de colaboración. En la tabla 11.8. se muestra la relación existente entre los mismos, expresada en medias en una escala de cero a tres, en la empresa M&Aco: Perfil de trabajo Baja complejidad / Baja colaboración Baja complejidad / Alta colaboración Alta complejidad / Baja colaboración Alta complejidad / Alta Colaboración

Modelo subyacente 0,20

Transacción

1,71

1,50

Integración

2,85

1,00

Experto

2,57

2,33

Colaboración

3,00

Estrategias de GC

Automatización y desarrollo de rutinas Integrar procesos y compartir experiencias Contratar expertos y cuidar el talento Elaborar estrategias, relacionar conocimientos, aprender de la práctica

Tabla 11.8. Naturaleza del trabajo, modelos y estrategias de Gestión del Conocimiento. Aquí el grupo seleccionado define su trabajo como de alta complejidad y de

244

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

alta colaboración. Así mismo, utiliza un modelo dominante, aunque no único, para gestionar el conocimiento, el modelo de colaboración. Este modelo de colaboración supone elaborar estrategias, relacionar conocimientos y aprender de la práctica. Le siguen, en orden de utilización, el modelo de integración, que exige integrar procesos y compartir experiencias; y el experto, para trabajos de alta complejidad y baja colaboración, que requiere contratar expertos y cuidar los talentos. El de transacción, que refleja la automatización y las rutinas, apenas es tenido en cuenta. Por tanto, los resultados muestran una relación directa y estrecha entre la naturaleza del trabajo, los modelos y las estrategias de GC. En síntesis, la naturaleza del trabajo desarrollado con más frecuencia se define como de alta complejidad y alta colaboración y supone siempre —aunque no de modo exclusivo— elaborar estrategias, relacionar conocimientos y aprender de la experiencia. Los trabajos de baja complejidad y alta colaboración exigen integrar procesos y compartir experiencias. El trabajo de baja complejidad y baja colaboración es inusual; el de alta complejidad y baja colaboración se da con una frecuencia moderada. La estrategia que supone “integrar procesos y compartir experiencias” es muy utilizada.

11.1.6. Como fluye y se desarrolla el conocimiento En el MIS se contemplaban cinco fases a través de las cuales fluía el conocimiento: adquisición, almacenamiento, transformación, distribución y utilización. A continuación veremos qué sucede en el supuesto de la empresa JR&Slim, y cuál es la estrategia que más utiliza para transformar el conocimiento. En una escala de cero a 10, la media obtenida en las distintas fases de flujo del conocimiento es de 8,2, de lo cual se deduce que su proceso podría mejorar un 18%. Entre las mismas no hay diferencias significativas. (ver cuestionario, ítems 6; 8a.b.c.d.e.; 2t/e; 9; 10; 13). Figura 11.3. El desarrollo del conocimiento.

10 9

8,6

8

9,2

8,2

7,8 7,1

7 6 5 4 3 2 1 0 Adquisición

Almacenamiento

Transformación

Distribución

Utilización

Las fuentes del conocimiento (ítem 6), en función de su aporte relativo al caudal del conocimiento, son en orden de importancia:

AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO-GUÍA PARA LA ACCIÓN

245

Media (0-10) Aporte relativo 1ª Documentación y experiencia ....................................9,1....................26,3 % 2ª Diálogo interpersonal y comunidades de prácticas ....8,9....................25,7 % 3ª Individuos concretos ..................................................8,0....................23,1 % 4ª Investigación y estudio ...............................................4,5....................13,0 % 5ª Compra y alquiler........................................................4,0....................11,5 %

Las bases de datos y la memoria corporativa cubren correctamente su función recolectora de información. Los estudios de casos, los razonamientos basados en normas y los modelos de actuación tienen escasa relevancia. Las jornadas y congresos y el contacto cara a cara con los colegas, tienen un lugar primordial en la actualización de los conocimientos, aunque también hay personas dedicadas actualizar el conocimiento necesario. Entre los procedimientos habituales para transmitir el conocimiento dentro de la empresa, se contemplan los siguientes (ítem 10): ∑• El diálogo cara a cara con los individuos ∑• Las personas concretas exteriorizan su conocimiento hacia los grupos y la organización ∑• Los individuos hacen suyo el conocimiento de la organización y de esta forma se enriquecen ∑ • El conocimiento fluye externamente por toda la empresa a través de docu mentos formales, encuentros, redes informáticas, cursos de formación, etc. Siguiendo el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995), los resultados pueden representarse así (figura 11.5): Combinación 20,0%

Socialización 28,6%

Internalización 25,7%

Externalización 25,7%

Figura 11.4. Estrategias de transformación del conocimiento: ponderación relativa.

246

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

Como puede observarse, estas estrategias no son excluyentes ni existen diferencias significativas entre las mismas. Como era de esperar, la más utilizada es la socialización, que supone compartir “cara a cara” experiencias, modelos mentales y habilidades técnicas por medio del lenguaje, la observación, la imitación y la práctica. En este caso, la clave para la adquisición del conocimiento es la experiencia compartida. Valga recordar que por medio de la externalización el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito. La interiorización es un proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de los individuos, a partir de la asimilación del conocimiento explícito en la organización. Con la combinación, se crea nuevo conocimiento explícito a partir del ya existente. Las TIC juegan un papel importante en la distribución de conocimientos. El cara a cara con los colegas es la forma más usada para transferir conocimientos

11.1.7. Estrategias de formalización y de personalización del conocimiento ¿Qué estrategia general se usa más para gestionar conocimiento, la de personalización o la de formalización? A continuación se muestran las características propias de cada una de ellas, tal como fueron descritas para ser valoradas en el cuestionario (ver tabla 11.9.):

Tabla 11.9. Descriptores de las estrategias de personalización y formalización.

FORMALIZACIÓN

PERSONALIZACIÓN

El negocio ofrece alta calidad, confianza, El negocio de la empresa ofrece creatividad, servicios rápidos y precios atractivos. productos y servicios adaptados al cliente. La empresa reutiliza parte de documentos y Cada problema y cada proyecto suele ser productos antiguos para crear otros nuevos. único e irrepetible. Aunque se tiene en cuenta el conocimiento acumulado, suelen demandarse soluciones creativas. Competitividad basada en los precios.

Política de precios basada en la diferencia del producto. Los precios altos no van en detrimento del negocio.

Los márgenes de beneficio son muy bajos. Márgenes de beneficios muy elevados. Es necesario aumentar los ingresos para obtener más beneficios netos.

AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO-GUÍA PARA LA ACCIÓN

Las TIC son ante todo facilitadoras. Su objetivo es conectar a las personas a través de conocimiento codificado (informes, documentos), el cual suele ser usado de nuevo.

247

La función principal de las TIC no es almacenar ni recuperar información, sino favorecer la comunicación y la conversión del conocimiento tácito en explícito. Las más útiles son el e-mail y las videoconferencias.

Los empleados son recompensados por uti- Los trabajadores son recompensados por lizar y contribuir a las bases de datos. compartir directamente su conocimiento con los compañeros y por ayudar a los colegas a solucionar sus problemas. Los trabajadores agregan información a documentos ya creados o a la base de datos de las mejores prácticas desde donde se almacena y distribuye el conocimiento.

El conocimiento es transferido de persona a persona; dentro de la empresa se fomenta el trabajo en red, el compartir conocimiento, experiencias e intuiciones.

El tiempo es un recurso básico para la reali- En la empresa se valora y se fomenta el zación de tareas individuales con vistas a tiempo de trabajo “cara a cara” del experto cumplir los objetivos. con el aprendiz. Las economía de escala descansa en la reutilización eficaz del conocimiento y en la experiencia existente, las cuales se aplican a nuevos problemas y proyectos.

La economía descansa en la suma de pericia valiosa dentro de la compañía; los expertos en diversas áreas de especialización son considerados indispensables.

Equipos grandes; la mayoría de los miem- Los empleados junior no forman mayoría en bros son de nivel junior; los lideran algunos los equipos típicos. gestores de proyecto. En nuestra empresa es necesario que el El conocimiento individual y el organizacioconocimiento tácito se convierta en conoci- nal deben permanecer como conocimiento miento explícito organizacional. tácito y transferirse de individuo a individuo.

Estas estrategias no son mutuamente excluyentes ni sus diferencias significativas. La de personalización valora especialmente el conocimiento tácito y refleja una gestión del mismo a través de las personas. En cambio, la estrategia de formalización se centra más en la gestión del conocimiento explícito. La estrategia de personalización prima sobre la de formalización, como cabía esperar en una empresa líder en innovación, siendo también la más valorada. El peso de la estrategia de formalización en M&Aco es del 44,7%, y la de personalización del 55,3. Esta empresa dispone de un 63,46% del conocimiento posible, del cual el 83,33% es considerado valioso y utilizado el 66,66%. El conocimiento tácito proporciona un valor añadido a la empresa mayor que el conocimiento explícito. Ante este supuesto, sería necesario reforzar más la estrategia de conversión del conocimiento tácito en explícito.

248

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

11.1.8. Liderazgo, competencia y compromiso de las personas En M&Aco el liderazgo más ejercido es el participativo, seguido del descentralizado y el permisivo. El menos utilizado es el autoritario (tabla 11.24. y figura 11.22.). La eficacia del liderazgo que usa con más frecuencia obtiene una media de 7,0 sobre 10. Ejercicio del liderazgo Ponderación relativa Autoritario 10,5%

Descentralizado 31,6%

Permisivo 23,7%

Participativo 34,2%

Figura 11.5. Utilización relativa de los tipos de liderazgo La competencia de los trabajadores en su conjunto es valorada con una media de 7,25 sobre 10. El factor más valorado es la preparación académica, seguido de la experiencia, la sociabilidad, las habilidades de trabajo en equipo y, en último lugar, la creatividad. El nivel de compromiso es también elevado, con una media de 8,33. Si relacionamos el ejercicio del liderazgo con la competencia y compromiso de las personas, obtenemos estos resultados (tabla 11.26.). Tabla 11.10.. Correlaciones entre liderazgo, competencia y compromiso. Competencia

Competencia Eficacia liderazgo Autoritario Permisivo Participativo Descentralizado Compromiso

1,000 ,310 ,063 ,293 ,369 ,620 -,089

Eficacia liderazgo más utilizado

,310 1,000 -,540 -,378 ,837* ,418 ,577

Autoritario

,063 -,540 1,000 ,463 -,258 ,258 ,000

Permisivo Participativo Descentralizado Compromiso

,293 -,378 ,463 1,000 -,476 -,378 -,655

,369 ,837* -,258 -,476 1,000 ,750 ,728

,620 ,418 ,258 -,378 ,750 1,000 ,577

-,089 ,577 ,000 -,655 ,728 ,577 1,000

AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO-GUÍA PARA LA ACCIÓN

249

El liderazgo más utilizado es el participativo, cuyo grado de eficacia es del 70%; le siguen, en orden de uso, el descentralizado, el permisivo y el autoritario. Existe una correlación significativamente positiva entre el liderazgo participativo y la eficacia del mismo (+0,837). La correlación entre el liderazgo descentralizado y su eficacia es de +0,42. La correlación entre el liderazgo participativo y el compromiso de los trabajadores es elevada (r = +0,728) y entre dicho liderazgo y la competencia de las personas es de r = +0,369, siendo superada sólo por el descentralizado. La correlación resulta negativa entre el liderazgo participativo y los liderazgos permisivo (r = –0,476) y autoritario (r = –0,258). El liderazgo permisivo correlaciona negativamente con la eficacia, el compromiso y la competencia de los trabajadores. El autoritario relaciona negativamente con la eficacia, no existiendo correlación con el compromiso y siendo de 0,063 su correlación con la competencia. En síntesis, la relación entre competencia y liderazgo descentralizado es moderadamente alta.

11.2.GUÍA PARA UNA AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO A continuación se presenta una guía como un instrumento útil para apreciar el estado del conocimiento en una organización. Puede entenderse como una auditoría, dado el alcance y profundidad de en sus objetivos. Su estructura es semejante al Cuestionario MIS-RED, pero sus contenidos son más exhaustivos y específicos, abarcando todos los niveles, la organización y el funcionamiento de una compañía. La presentamos, no obstante, con cautela, asumiendo que no existe una lista definitiva ni una fórmula de medición única y acabada (Ver Anexo II). La guía consta de dos partes y desarrolla los factores propuestos en el MIS reflejados en la tabla 11.1. I PARTE: MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL A. Capital Humano 1. Composición 2. Formación de base 3. Formación “in company” 4. Experiencia 5. Competencia 6. Estabilidad 7. Liderazgo 8. Trabajo en equipo 9. Satisfacción 10. Compromiso

B. Capital Estructural 11.Estructura organizativa 12.Estructuras físicas y ambientales 13.Cultura y estrategia corporativas 14.Procesos clave

C. Capital Tecnológico 16. Personal cualificado 17. Gastos en TIC 18. Hardware y software

D. Capital Negocio 19. Productos 20. Fórmulas “copyright” 21. I+D+I 22. Estrategias

E. Capital relacional 23. Imagen y reputación de la empresa 24. Cuota de mercado 25. Proveedores 26. Alianzas estratégicas 27. Clientes 28. Entorno

250

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

II PARTE: MEDICIÓN DEL DESARROLLO DEL CONOCIEMIENTO A. Adquisición

C. Transformación y actualización

12. Actualización de información y 1. Fuentes del conocimiento conocimiento 2. Capacidad y vías de aprendizaje 13. TIC para actualizar conocimiento 3. Origen de los nuevos proyectos 14. Responsabilidad en la actualización 4. Espacios, personas, recursos, tiempos de conocimientos dedicados a I+D+I 5. Personas con dedicación específica a D. Distribución adquirir y gestionar conocimientos 15. Procedimientos para distribuir conoci6. TIC para adquirir conocimiento miento 7. Ponderación de conocimiento tácito y 16. Cómo se adquiere y distribuye el explícito conocimiento B. Almacenamiento 17. TIC para distribuir conocimiento 8. Filtrado de la información cualificado E. Utilización del conocimiento 9. Bases de datos y archivos 18. Valoración y explotación de conoci10. Memoria corporativa mientos valiosos 11. TIC para archivar conocimiento 19. Valor añadido de conocimiento tácito y explícito 20. Impacto de los nuevos productos sobre el negocio 21. Valor añadido de los clientes 22. Aporte de la GC al negocio

Tabla 11.11. Estructura de la Guía para auditar el conocimiento. La primera parte tiene como finalidad obtener una apreciación del estado del Capital Intelectual o activos intangibles en un momento dado. La segunda, conocer el nivel de flujo de conocimiento. Los resultados finales constan de datos objetivos, observaciones y percepciones individuales que deben ser contrastados con las metas y objetivos estratégicos. Además, arrojan luz para analizar y resolver cuestiones clave para la toma de decisiones, como las siguientes: Decálogo de cuestiones para una auditoría de GC 1. ¿Qué relación existe entre los componentes del CI (Capital Humano, Capital Negocio, capital Estructural, Capital Relacional, Capital Tecnológico? ¿Están equilibrados? ¿Cuáles son los decisivos en nuestra compañía? ¿Cuáles hay que reforzar? ¿Qué relación existe entre el CI y los resultados del negocio? ¿En qué medida las estructuras apoyan la creación de CI? 2. Dadas las características de nuestra empresa, ¿deberíamos adoptar un modelo de Gestión del Conocimiento concreto? ¿Cuál de los presentados se adapta mejor? Si nuestra empresa tiene distintas áreas de negocio, ¿es

AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO-GUÍA PARA LA ACCIÓN

251

necesario flexibilizar los modelos de Gestión del conocimiento y adaptarlos a los tipos de trabajo? ¿Qué estrategias de Gestión del Conocimiento serían las más adecuadas? 3. ¿Cuál es la solidez y el diseño de la arquitectura que debe soportar la Gestión del Conocimiento en nuestra empresa? ¿Cómo entrelazar y orientar las Comunidades colaborativas, la Cultura y el Liderazgo, las TIC y las Redes, la Memoria corporativa y el Equipo de Gestión? ¿Qué tipo de liderazgo es el más adecuado? 4. ¿Cuál es grado de fluidez del conocimiento? ¿Existen diferencias entre las distintas fases, desde su creación o adquisición hasta su aplicación? ¿Cuáles son sus fuentes principales? ¿Qué funciones cumplen las bases de datos y cuál es su eficacia? ¿Cuáles son las estrategias con más peso en la transformación de conocimiento (socialización, internalización, externalización, combinación? ¿Qué cometido cumplen las TIC? ¿Qué estrategias (pull, push, son las más utilizadas? 5. ¿Cuál es el grado de personalización y formalización del conocimiento? ¿Cuál de ellas aporta mayor valor añadido a nuestro negocio? 6. ¿Existen diferencias significativas entre los aspectos clave de Gestión del Conocimiento: nivel de CI, flujo, arquitectura, capacidad de aprendizaje? 7. ¿Cuál es el potencial de aprendizaje de nuestra organización? ¿Cuál es su aprendizaje real? ¿Cómo mejorarlo? ¿Cómo aprender y desaprender? 8. ¿Cuál es el grado de conocimiento tácito y explícito de nuestra organización y cuál de ellos aporta mayor valor añadido a los resultados del negocio? 9. ¿Cuál es el liderazgo más utilizado y su grado de eficacia? ¿Qué relación existe entre el liderazgo, la cultura y el compromiso de las personas? 10. Con base en los resultados obtenidos, ¿qué acciones emprender para mejorar y competir con éxito?

11.3. CONCLUSIONES En este capítulo se han presentado dos instrumentos para ayudar a diagnosticar el estado del conocimiento en una organización: el Cuestionario MIS-RED y la Guía para realizar una AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO. El primero ha sido contrastado con la realidad, revelando su idoneidad, aunque aquí, para facilitar la comprensión, se describe bajo dos supuestos. La Guía es más ambiciosa, se basa en el MIS presentado en capítulo 10 y puede ser utilizada y adaptada en cualquier tipo de organización que haya iniciado un proceso de GC o se considere dentro de lo que en el argot se define como “organizaciones basadas en el conocimiento”. Finalmente, bajo el epígrafe de “Decálogo de cuestiones sobre una auditoría de GC”, se sugieren unas preguntas básicas, aunque abiertas, que deben tenerse en cuenta tanto por los expertos en el tema como por los responsables de las compañías. El desarrollo de la Guía propuesta puede ser de gran ayuda para responderlas.

CUARTA PARTE Y AHORA, ¿QUÉ?

  

Conclusiones. El movimiento de la GC en clave de futuro. Hacer los deberes.

Es hora de iniciar la vuelta a casa. Pero antes, se hace un recuento de los hallazgos encontrados durante la marcha y se ofrece una visión en prospectiva del tema.

CAPÍTULO 12 CONCLUSIONES Y PROSPECTIVAS

• • • •

Hallazgos obtenidos. Conclusiones finales. El movimiento de la GC en clave de futuro. Líneas futuras de investigación.

12 ¿Y ahora qué?

Antes de exponer las conclusiones finales, se presenta una evaluación de los resultados obtenidos en función de los objetivos y las hipótesis planteadas. Debido a la naturaleza y la complejidad del tema, ha sido necesario consultar numerosas fuentes y áreas de conocimiento, dando al estudio un enfoque interdisciplinar. Este empeño suponía un peligro evidente de dispersión, por lo que en todo momento se ha tratado de no perder de vista la meta: construir y aplicar un modelo de Gestión del Conocimiento en ámbitos empresariales. El análisis amplio de fuentes bibliográficas en formato impreso y digital ha permitido conocer los aspectos críticos del “estado de la cuestión” y delinear unas variables explícitas en el MIS. Posteriormente se ha llevado a cabo un estudio empírico de un caso con una doble finalidad: probar el funcionamiento del modelo y contrastar los hallazgos teóricos con la realidad.

12.1. CONCLUSIONES FINALES Al final de cada capítulo se han ido exponiendo las conclusiones parciales. Las conclusiones finales se presentan ahora en función de la estructura del trabajo, que consta de dos partes netamente diferenciadas: una teórica que versa sobre el estado del arte y donde se presentan los distintos modelos de Gestión del Conocimiento; y otra práctica donde se diseña y se contrasta un modelo propio para gestionar conocimiento y se proponen unos instrumentos para realizar una auditoría del Capital Intelectual.

258

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

12.1.1. Conclusiones generales 1. El conocimiento es un activo intangible que ha adquirido una relevancia especial y un hondo significado en la sociedad actual, denominada Sociedad del Conocimiento. 2. Comprender la corriente de la Gestión del Conocimiento exige una perspectiva histórica e interdisciplinar. 3. 3. El tema de la Gestión del Conocimiento ha nacido en el ámbito de las empresas. Éstas tienen su modo propio de entender y gestionar el conocimiento valioso que necesitan. 4. La naturaleza del conocimiento y su nivel de desarrollo hacen necesario distinguir distintos modelos de gestión, no existiendo un modelo universalmente válido.

En la sociedad actual los profundos y rápidos avances científicos y tecnológicos y la irrupción imperiosa de las Tecnologías de la Información y la Comunicación están creando una nueva cultura más universal que lleva consigo nuevas formas de ser, de organizarse, de relacionarse y de comportarse. Esta nueva situación exige redefinir conceptos como burocracia, democracia y participación, justicia social e igualdad de oportunidades, privacidad, relaciones sociales y autonomía del ciudadano. Han surgido nuevas fuentes y formas de trabajo y las organizaciones sociales, particularmente las de negocios, valoran el conocimiento como el bien más preciado. La OCDE constata el progreso de las economías basadas en el conocimiento: los países que más invierten en I+D+I, los que más crean y gestionan conocimientos, son los que obtienen un mayor beneficio en sus negocios. Aunque España ha avanzado notablemente, aún tiene un déficit del 50% con respecto a la media en los factores que fundamentan las economías del conocimiento. Si el conocimiento es el activo intangible más valioso, se comprende el interés por tenerlo y gestionarlo adecuadamente. Aunque no es un tema nuevo, el movimiento por la Gestión del Conocimiento (GC) tiene una gran eclosión y adquiere una relevancia destacada a mediados de la década de los noventa. Históricamente, el estudio de la GC ha admitido una gran pluralidad de conceptos, disciplinas y enfoques, por lo que se ha visto la necesidad de darle un tratamiento sistémico e interdisciplinar. Desde la economía se subrayan las “circunstancias particulares de tiempo y espacio”. Los sociólogos consideran el conocimiento como un “producto social” y lo relacionan con el poder, la administración, el mando, el diseño de tiempos y espacios de relación social. Los filósofos categorizan los distintos tipos de conocimiento y analizan sus dimensiones epistemológica y ontológica. Los psicólogos estudian el factor huma-

CONCLUSIONES Y PROSPECTIVAS

259

no de las organizaciones, incluso algunos consideran las empresas como organismos vivos que se desarrollan. El concepto de conocimiento en las empresas suele ser tratado de manera vaga e imprecisa, existiendo tres tendencias principales sobre su gestión. Una considera las personas como artífices principales. Otra subraya el papel de las TIC como elementos clave. Una postura intermedia cree que, en sentido estricto, sólo las personas crean conocimiento y que las TIC son herramientas decisivas para gestionarlo. Existen múltiples definiciones de “conocimiento”, que van desde posiciones pragmáticas a posturas teóricas, filosóficas y psicológicas; desde una visión reducida a una perspectiva global. A los empresarios no les interesa el conocimiento teórico, sino el práctico, interpretado por el filósofo Polanyi (1966) como conocimiento tácito. Los estudiosos suelen distinguir la dimensión epistemológica y la ontológica del conocimiento, propuestas por Nonaka y Takeuchi (1995). La primera hace referencia a la naturaleza del conocimiento, el cual puede clasificarse en tácito y explícito. La segunda tiene que ver con las fuentes y ubicación del conocimiento: individuos, grupos, organizaciones y contexto. La interacción entre ambas genera la espiral del conocimiento, dando lugar a cuatro formas de conversión del mismo: la socialización, la externalización, la internalización y la combinación. La postura de estos autores está siendo hoy contestada porque no deja espacio a la incertidumbre, un requisito básico en la génesis de nuevos conocimientos. Existen varias vías de aproximación al estudio de la Gestión del Conocimiento, que nosotros hemos clasificado en: perspectiva estratégica, organizacional, de desarrollo y tecnológica. Lo que en los últimos años se ha denominado “modelos de Gestión del Conocimiento” es un campo resbaladizo: el conocimiento como objeto de gestión es un concepto complejo y difícil de “fotografiar” y la “gestión” puede entenderse de diversas maneras. El estado de la cuestión está lejos de constituir lo que Kuhn (1962) definió como “ciencia normal”. Un modelo debiera hacer referencia a un conjunto de supuestos teóricos y a una realidad que pretende representar. Nosotros distinguimos entre Modelos de Clasificación y Medición del Capital Intelectual, Modelos de Gestión de la Información y Modelos de Gestión del Conocimiento.

12.1.2. Conclusiones derivadas del modelo propuesto En el siguiente cuadro se presentan las conclusiones específicas derivadas del Modelo Integrado - Situacional (MIS) propuesto en la investigación, susceptibles de ser contrastadas en futuros estudios.

260

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

1. El MIS se distingue por integrar dos dimensiones, una general y otra particular, combinado para ello la teoría y la práctica de la Gestión del Conocimiento en las empresas. 2. El Modelo adquiere su significado dentro de la Planificación Estratégica. 3. Un diagnóstico del estado del conocimiento supone realizar una Auditoría del Capital Intelectual incrustado y una evaluación del mismo en sus fases de desarrollo. 4. El Capital Intelectual es resultado de la suma de Capital Humano, Capital Negocio, Capital Relacional, Capital Estructural y Capital Tecnológico. 5. Según los parámetros del modelo, el conocimiento es un activo dinámico que se desarrolla y fluye adecuadamente a través de estas fases: creación, almacenamiento, transformación, distribución y aplicación. 6. Las empresas necesitan ayuda de la epistemología y la ontología para gestionar racionalmente el conocimiento valioso y necesario. 7. Aprender y desaprender continuamente es una exigencia básica de las “Organizaciones Inteligentes”. 8. La sinergia entre personas y tecnologías de la información es esencial en todo proyecto de Gestión del Conocimiento. El MIS adopta y desarrolla una perspectiva sociotécnica. 9. 9. Las estrategias de “personalización” y “formalización” son compatibles, aunque en las organizaciones inteligentes tiene mayor peso la primera. 10.El liderazgo más ejercido y también el más eficaz en este tipo de organizaciones parece ser el participativo, siempre que tenga en cuenta la tarea a realizar, la competencia y el compromiso de los trabajadores.

El MIS pretende cubrir un vacío existente en la literatura consultada: la unión entre la teoría y la práctica que debe reflejar todo modelo. Esto queda plasmado, y aquí reside su originalidad, en la integración de dos dimensiones, una general y otra particular. La primera tiene que ver con los principios, enfoques de gestión y componentes necesarios en todo proyecto de Gestión del Conocimiento. La segunda dimensión está relacionada con el contexto o empresa particular, en concreto con el perfil del negocio y el tipo de trabajo a realizar. El modelo es abierto y flexible, con capacidad para ser utilizado y adaptado en organizaciones de distinto tipo. La evidencia muestra su coherencia lógica y su consistencia empírica. El MIS adquiere su verdadero sentido en la planificación estratégica de cada empresa. Serán las fuerzas del entorno, la identidad, cultura y misión de la empresa, su estrategia de negocio y su valoración del conocimiento las que

CONCLUSIONES Y PROSPECTIVAS

261

definan los criterios para elaborar un proyecto de Gestión del Conocimiento, dentro del cual el modelo aparece como una alternativa viable. Este modelo presenta unos componentes organizados de manera sistémica en estas fases: planificación, diagnóstico, ejecución y evaluación. El diagnóstico realizado tiene por finalidad conocer el conocimiento valioso disponible y el que es necesario adquirir. Exige realizar dos tipos de evaluación: una Auditoría del Capital Intelectual incrustado y una valoración de la fluidez, actualización y transformación del conocimiento. Aunque esta diferenciación pueda aparecer artificial, las tareas de gestión dicen que es importante hacerla. Para facilitar el diagnóstico se han diseñando y constrastado dos instrumentos. El primero es el Cuestionario MIS-RED cuya finalidad es recoger la percepción que tiene de la realidad laboral un grupo selecto de personas con una visión en perspectiva de la misma y bajo los parámetros de lo que es una “organización inteligente”. El segundo es una Guía para una AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO, con la finalidad de elaborar un diagnóstico profundo o auditoría del conocimiento. Es adecuada para las organizaciones que ya están imbricadas en un proyecto concreto de Gestión de Conocimiento o para aquellas que, aún no habiendo adoptado esta matriz, puedan considerarse como tales porque en su perfil destacan en I+D+I y, por lo tanto, pueden ser consideradas “organizaciones inteligentes”. Ambas herramienstas se han revelado válidas en distintos contrastes con la realidad. En el capítulo 11 se han ofrecido criterios para su uso. En síntesis, el MIS, con ayuda de los instrumentos presentados y otras técnicas cualitativas, ofrece datos y orientación relevante para tomar decisiones estratégicas: a. Diagnóstico del conocimiento valioso en sus distintos componentes. b. Diagnóstico del desarrollo del conocimiento desde su creación hasta su utilización. c. Diagnóstico del conocimiento tácito y explícito y la aportación relativa de cada uno a los resultados del negocio. d. Criterios claros sobre qué modelos y estrategias de Gestión del conocimiento son los más adecuados a cada empresa y tipo de trabajo. e. Razones y elementos para construir una arquitectura sólida que soporte un proyecto de Gestión del Conocimiento. f. Orientación sobre la utilización racional de las estregias de “personalización” y “formalización”.

262

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

g. Contraste sobre la relación entre la capacidad de aprendizaje de una organización, su potencial de conocimiento, su desarrollo y su utilización. h. Diagnóstico del liderazgo más utilizado y el más eficaz y su relación con la competencia y compromiso de los trabajadores. i. Orientaciones sobre cómo crear una epistemología propia que ayude a conocer y transformar los tipos de conocimiento existentes, los valiosos y los necesarios y una ontología que facilite la búsqueda de las fuentes del conocimiento y su formalización.

12.2. EL MOVIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN CLAVE DE FUTURO. REFLEXIONES SOBRE UNA POSIBLE EVOLUCIÓN A continuación se exponen unas reflexiones sobre la previsible evolución del tema tratado. Surgen con toda cautela, asumiendo el riesgo que supone hablar sobre un asunto tan complejo en clave de futuro, cuando aún no está consolidado. Algunas podrían interpretarse como nuevas necesidades nacidas de la tensión entre la realidad actual y la utopía. 1. El movimiento de la Gestión del Conocimiento está pasando de una primera fase donde se mezclan la novedad, el esnobismo, el interés de consultores y de hombres de negocios, a otra de solidificación, que debería desembocar en una disciplina con identidad y metodología propias. Para ello es necesario que la universidad, la sociedad en su conjunto (incluidos los gobiernos) y los hombres de negocios trabajen juntos. Su sinergia derivaría en proyectos interdisciplinares en empresas concretas y también en proyectos que superen los estrechos límites de una organización. La Gestión del Conocimiento en clave de futuro (I) De una primera fase a otra de solidificación: •

Marco teórico y una estructura general del proyecto.

•

Visión del entorno concreto, apoyada por estudios endógenos.

•

Un desarrollo de herramientas tecnológicas y de ingeniería de software.

Condiciones: Sinergia entre universidad, empresa y sociedad. Crear CULTURA. Manuel Riesco González

CONCLUSIONES Y PROSPECTIVAS

263

2. El “estado del arte” recibiría un gran impulso por la realización de estudios endógenos que unan la investigación básica y la investigación aplicada en proyectos concretos de I+D+I, tratando de seguir el flujo del conocimiento desde el origen de la pregunta hasta su aplicación en nuevos productos, patentes y servicios. ¿Cómo capturar la investigación básica y transformarla en propiedad intelectual? Las investigaciones a gran escala en este campo son poco fiables y difíciles de realizar por la dificultad de conocer objetivamente los activos intangibles que generan valor añadido en una empresa y por la complejidad de establecer criterios de valoración, pues la particularidad de los negocios hace que no haya dos empresas iguales. Este tipo de investigaciones llevarían a diseñar instrumentos y herramientas para medir el capital intelectual, algunos de los cuales hemos presentado y probado en nuestro estudio. 3. Toda acción seria de Gestión del Conocimiento debe contemplar una pedagogía del cambio personal y organizacional. Involucrar a una empresa en un proyecto de Gestión del Conocimiento supone cambios importantes. Grandes iniciativas han fracasado por obviar las condiciones necesarias y los criterios de éxito, asuntos que tienen que ver no sólo con las políticas estratégicas sino particularmente con la gestión y la pedagogía del cambio personal y organizacional, un asunto cuyas líneas generales hemos pergeñado en nuestro modelo. A estas alturas es necesario conocer las empresas que han tenido éxito en proyectos de Gestión del Conocimiento, cuáles no y por qué. 4. Otras líneas de investigación ya en curso tienen que ver con el diseño de ontologías que faciliten la adquisición, formalización, acceso, distribución y actualización del conocimiento. Cobran así relevancia tópicos como “embedded knowledge”, “outsourcing”, “fusiones y adquisiciones”, “formalización digital del conocimiento”, “e-Business”, “e-Commerce”, “inteligencia del negocio”... Filósofos, empresarios e ingenieros informáticos juegan un papel clave en este campo. Para que sus aportaciones sean significativas deben estar estrechamente ligadas a la realidad social y empresarial. 5. Habrá un gran desarrollo de modelos sociotécnicos. Personas y tecnologías deben ir de la mano, ya que las empresas buscan información pero tienen hambre de conocimiento. En nuestro estudio, el Capital Humano se ha revelado como el agente principal. Se deduce, pues, la necesidad de seguir realizando estudios y proyectos sobre búsqueda, selección, formación y gestión del “talento” intelectual y emocional. ¿Cómo crear talento y a la vez fidelizarlo? ¿Cómo gestionar la confianza, competencia y bienestar de los trabajadores de “cuello blanco”? Los nuevos trabajos y nuevos roles relacionados con la Gestión del Conocimiento son un campo aún en ciernes muy propicio para la investigación y relacionado con la nueva ergononomía sociolaboral.

264

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

6. Diseño y evaluación de las nuevas metodologías de enseñanza y aprendizaje. Aprender y desaprender continuamente es un reto que se ha convertido en necesidad perentoria en la Sociedad del Conocimiento. Trabajar de forma cooperativa y compartir experiencias se revelan como estrategias muy importantes, aunque no únicas, para adquirir y gestionar conocimiento. La cuestión decisiva es saber cuándo hay aprender cooperativamente y cuándo no en función de unos objetivos y del capital humano disponible. En este sentido parece necesario seguir profundizando sobre los estilos de aprendizaje individual y organizacional en entornos cambiantes con la ayuda de las nuevas tecnologías. El e-Learning se está mostrando como una metodología novedosa con gran presente y mejor porvenir. No se reduce a soluciones tecnológicas, pero tampoco puede entenderse sin el apoyo de las mismas. Ante el estado actual del arte, son urgentes los estudios sobre los contenidos, la didáctica, la tecnología y la eficiencia de estos nuevos métodos.

La Gestión del Conocimiento en clave de futuro (II) • • • • • •

¿Cómo capturar la investigación básica y transformarla en propiedad intelectual? ¿Cómo lograr la eficiencia en proyectos de Gestión del Conocimiento? ¿Cómo enseñar a pensar y facilitar el desarrollo del conocimiento? ¿Cómo crear y gestionar equipos colaborativos multidisciplinares? ¿Qué aprender y cómo hacerlo permanentemente? ¿Cómo crear talento personal y organizacional y fidelizarlo? Manuel Riesco González

7. El movimiento por la Gestión del Conocimiento tendrá escaso futuro donde no exista cultura de I+D+I. La capacidad científica y tecnológica de una nación se encuentra estrechamente ligada a su salud económica, industrial, política y social. ¿Puede afirmarse que las bases de la economía española son sólidas cuando tiene un déficit del 50% en los factores que impulsan las economías basadas en el conocimiento? ¿Cómo, en una economía globalizada, crear e impulsar una “cultura” de Investigación, Innovación y Desarrollo regionales y locales?

12.3. LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN El Modelo Integrado - Situacional (MIS) es deudor de experiencias y hallazgos significativos previos parcialmente explícitos en su dimensión general. Al mismo tiempo presenta otros aspectos omitidos o no contemplados con claridad, nacidos

CONCLUSIONES Y PROSPECTIVAS

265

de la reflexión, el diálogo con grupos de trabajo y otras tesis actuales, particularmente de la UPS, reflejados en su dimensión particular. La integración de estas dos dimensiones y la organización de sus componentes en un todo dan la identidad al modelo propuesto. Líneas futuras de investigación (derivadas del MIS)

• • • • • •

Ampliar la constrastación del modelo. Estudios endógenos sobre variables situacionales significativas. Probar y ajustar los instrumentos. Comprobar la solidez y la adecuación de los pilares que forjan la arquitectura del MIS. Definir los nuevos tipos de trabajo, funciones y roles implícitos en el MIS. Cómo crear redes de conocimiento. Manuel Riesco González

El MIS destaca por su apertura y necesita ser desarrollado, contrastado y mejorado. Destacamos las siguientes líneas futuras de investigación, surgidas durante el proceso de su diseño y aplicación: • Realización de estudios endógenos sobre las variables situacionales más significativas que afectan a la Gestión del Conocimiento. En nuestro estudio se han mostrado como relevantes el perfil del negocio y el tipo de cambio a realizar, susceptibles de un mayor contraste. Además sugerimos profundizar en otras como la cultura, el liderazgo y el tipo de cambio a realizar cuando se inicia un proyecto de Gestión del Conocimiento. • Probar y ajustar los instrumentos propuestos para realizar la auditoría del capital intelectual (cuestionario MIS - CI) y para conocer el nivel de desarrollo del conocimiento (Cuestionario MIS - DC). • Comprobar si los pilares que sustentan la arquitectura del MIS son pertinentes y en qué grado dependen de la situación particular de cada empresa. • Definir los nuevos tipos de trabajo, roles y responsabilidades derivados de la aplicación del MIS. Aún queda mucho por hacer. La GC poco a poco irá calando en las empresas, como previamente lo hicieron otros movimientos como la calidad. El presente libro nació de la inquietud por conocer cuáles son recursos intangibles valiosos en las organizaciones líderes y por aprender cómo hay que gestionarlos para mejorar los resultados del negocio. Espero haber contribuido modestamente a ello. Nada más grato que saber que Ud., amigo lector, lo encuentra útil.

ANEXO I CUESTIONARIO “MIS” RED El siguiente cuestionario pretende conocer algunos aspectos sobre la GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN SU EMPRESA. No existen repuestas correctas o incorrectas. Por esto, le rogamos trate de responder de manera individual y objetiva. Por favor, valore las cuestiones planteadas de 0 a 3, en función de su menor o mayor conformidad con las respuestas y/o el grado de presencia de la cualidad evaluada: • 0: • 1: • 2: • 3:

No estoy de acuerdo. /. Esa cualidad no existe o se da en grado mínimo Estoy poco de acuerdo. /. Esa cualidad es poco frecuente Estoy bastante de acuerdo./. Esa cualidad se da frecuentemente Estoy muy de acuerdo./. Esa cualidad existe en muy alto grado. Los resultados son confidenciales. MUCHAS GRACIAS

1.

Área donde desarrolla su trabajo........................................................

0 1 2 3

2.

Puesto de Trabajo ................................................................................

0 1 2 3

3.

Valore en que medida las siguientes frases se ajustan al perfil típico de su compañia a.Desarrolle consistente y bajos costos .............................................. b.Organización funcional y métodos estándar.................................... c.El 80% de los resultados los obtienen el 25% de los Trabajadores d. Obtención de innovaciones significativas ........................................

0 0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

El trabajo en una empresa puede caracterizarse por el grado de complejidad y la necesidad de colaboración con los compañeros. De las siguientes opciones, valore de 0-3 aquélla que mejor describe el tipo de trabajo que Ud. realiza: a.Baja complejidad y baja colaboracion .......................................... b.Baja complejidad y alta colaboracion .......................................... c.Alta complejidad y baja colaboracion .......................................... d.Alta complejidad y baja colaboracion ..........................................

0 0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4.

267

268

5.

6.

7.

8.

9.

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

El tipo de trabajo que Ud. realiza: a. Integrar procesos, equipos, y compartir experiencias .................. b. Automatización y desarrollo de rutinas de cara a la producción .... c. Elaborar estrategias, relacionar conocimientos y aprender de la práctica .............................................................................................. d. Contratar expertos, aprender continuamente, cuidar y fomentar el talento............................................................................................ El conocimiento que necesita su empresa lo adquiere: a. Fundamentalmente de la documentación y la experiencia acumulados ............................................................................................ b. Del diálogo interpersonal entre los trabajadores y las comunidades de prácticas ................................................................................ c. Comprandolo en el mercado ........................................................ d. Alquilándolo temporalmente ........................................................ e. Por medio de la investigación y el estudio (por ejemplo, Benchmarking, masters, etc.)...................................................................... f. De los individuos concretos .......................................................... Los nuevos proyectos en su empresa: a. Su iniciativa corresponde a la Alta dirección .............................. b. Surgen de la iniciativa de los expertos ...................................... c. Surgen de los mandos intermedios .............................................. d. Las iniciativas de los trabajadores de base y los colaboradores externos son tenidos en cuenta ........................................................ Las bases de datos y la “memoria corporativa” a. Recogen información relevante .................................................... b. Clasifican correctamente la información .................................... c. Son de facil acceso ...................................................................... d. Son de fácil manejo y con instrucciones claras .......................... e. Facilitan tu búsqueda formulandote preguntas ............................ f. Existen estudios de casos como ejemplos de aprendizaje útil...... g. Existen tipos de razonamientos basados en normas, como por ejemplo: “Si Ud. esta en esta situación.........entonces...” ................ h. Existen propuestas de modelos de actuación ..............................

0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

0 0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

0 1 2 3 0 1 2 3

En la actualización y puesta al día de conocimientos: a. La responsabilidad recae en personas concretas destinadas a ello b. Todos los trabajadores pueden actualizar las bases de datos ...... 0 1 2 3 c. Los colaboradores y colegas externos ayudan en la puesta al día de información y conocimiento ...................................................... 0 1 2 3

ANEXO i

d. Las investigaciones y asistencia a congresos de gran utilidad .... e. Cada cual busca cómo mantenerse al día .................................... f. El cara a cara con los colegas es la mejor manera de mantenerse actualizado ........................................................................................ 10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

Los procedimientos habituales para transmitir conocimiento dentrode su empresa son: a. El diálogo cara a cara entre los individuos .................................. b. Las personas concretas exteriorizan su conocimiento hacia los grupos y la organización .................................................................. c. Los individuos hacen suyo el conocimiento de la organización, y de esta forma se enriquecen ............................................................ d. El conocimiento fluye externamente por toda la empresa a través de documentos formales, encuentros, redes informáticas, cursos de formación, etc. ..................................................................................

269

0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

0 1 2 3

Esime el nivel de conocimientos valiosos y necesarios que tiene su empresa y sus trabajadores..................................................................

0 1 2 3

El conocimiento que posee su empresa y las competencias de sus trabajadores son conocidos por los directivos ..................................

0 1 2 3

El conocimiento que posee su empresa y las competencias de sus trabajadores son conocidos por los directivos ..................................

0 1 2 3

Pondere el valor añadido que el conocimiento tácito (conocimiento que tienen los individuos y está basado en la experiencia) aporta su empresa..................................................................................................

0 1 2 3

Valore de 0-3 el valor añadido que el “conocimiento explícito” (conocimiento formalizado en documentos, normas, estructuras) aporta su empresa ................................................................................

0 1 2 3

El apoyo de las Tecnologías de la Información es relevante para desarrollar su trabajo ..........................................................................

0 1 2 3

Opine sobre las cualidades que tienen sus compañeros de trabajo a. Preparación académica/teórica .................................................... b. Habilidades de trabajo en equipo ................................................ c. Compromiso con la empresa ........................................................ d. Sociabilidad .................................................................................. e. Experiencia ..................................................................................

0 0 0 0 0

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

f. Creatividad .................................................................................... 18.

19.

20.

21.

22.

23.

270

0 1 2 3

Liderazgo a. El estilo de liderazgo mas usado en su organización es: • Autoritario................................................................................. • Permisivo................................................................................. • Participativo.............................................................................. • Descentralizado........................................................................ b. El grafico de eficacia del estilo de liderazgo más utilizado es de

0 0 0 0 0

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

El tipo de estructura real que mejor define a su empresa es a. “piramidal-vertical” ...................................................................... b. “horizontal” .................................................................................. c. “en Red”........................................................................................ d. “de áreas o departamentos cerados” ............................................

0 0 0 0

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

Dicha estructura es adecuada al tipo de empresa y los objetivos que persigue ..............................................................................

0 1 2 3

Existen en tu empresa los siguientes puestos de trabajo? a. Especialistas en Gestión del Conocimiento ................................ b. Director de Gestión del Conocimiento ........................................ c. Gestores de Proyectos de Gestión del Conocimiento ..................

0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

Si por razones de ventaja competitiva, su empresa cambiase los procesos de trabajo ¿cree Ud. que seria capaz de redireccionar facilmente su aprendizaje para crear nuevas competencias y conocimientos? ............................................................................................

0 1 2 3

Valore los factores que su empresa baja su ventaja competitiva : a. Archivos Intangibles o Capital Intelectual.................................... b. Productos ...................................................................................... c. Servicio al Cliente ........................................................................ d. Márketing...................................................................................... e. Ingeniería racional de Procesos .................................................... f. Capital financiero.......................................................................... g. Tecnologías de la Información y la Comunicación .................... h. Trabajo .......................................................................................... i. Recursos físicos ............................................................................ j. Otros ..............................................................................................

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

ANEXO II GUIA PARA UNA AUDITORIA DEL CONOCIMIENTO I PARTE: Medición del Capital Intelectual

A. CAPITAL HUMANO

1. Composición

• • • • •

2. Formación de base

• Nivel de graduación académica.

3. Formación in company

• Costos en formación por trabajador y año y por áreas de trabajo • Inversión en otros recursos formativos: bases de datos, boletines.

4. Experiencia

• Número de años en la profesión.

5. Competencia

• • • • • •

6. Estabilidad

• Años de permanencia en puestos clave. • Número de rotaciones anuales sobre total de trabajadores. • Promedio de años que permanecen en la empresa.

7. Liderazgo

• Estilo de liderazgo más usado en la organización: autoritario, permisivo, participativo, descentralizado. • El grado de eficacia del liderazgo más utilizado.

8. Trabajo en equipo

• Tiempo de dedicación al trabajo en equipo sobre el tiempo de dedicación total. • Grado de autonomía de los equipos.

9. Satisfacción

• Nivel de satisfacción de los empleados por áreas de trabajo.

10. Compromiso

• Número de iniciativas de mejora e innovación sobre número de empleados al año. • Número de acciones de autoformación al año. • Número de acciones laborales no recompensadas. • Grado de aceptación de la misión y objetivos de la organización.

Edad media de los empleados. Número de expertos sobre total de la plantilla. Número de personas de alta dirección sobre total de trabajadores. Porcentaje de personas de administración y servicios sobre el total. Porcentaje de cuadros directivos intermedios.

Nivel de productividad anual por empleado. Grado de eficiencia por empleado y año. Nivel de conocimientos. Habilidades. Actitudes positivas hacia el trabajo y los compañeros Experiencia.

271

272

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

B. CAPITAL ESTRUCTURAL 11. Estructura organizativa

• Tipo de estructura real que mejor define su compañía: “piramidal”, “horizontal”, “en red”, de “nichos cerrados”. • Adecuación de dicha estructura al tipo de empresa y los objetivos que ésta persigue. • Porcentaje de mandos sobre el total de trabajadores. • Nivel de competencia de los mandos. • Grado de movilidad de los cuadros de mando. • Número de “comunidades de prácticas”. • Número de afiliados a dichas comunidades de prácticas. • En la estructura organizativa existen tiempos y espacios suficientes para el apoyo y desarrollo de “comunidades de prácticas”. • El tiempo de trabajo se planifica y distribuye racionalmente y con la debida antelación. • Si existen los siguientes puestos de trabajo: - Especialistas en Gestión del Conocimiento - Director de Gestión del Conocimiento. - Gestores de proyectos de Gestión del Conocimiento. • Si existe un “centro de experiencia” u “oficina de proyectos de Gestión del Conocimiento”. • Valor que aportan al negocio: a) las relaciones formales; b) las relaciones informales.

12. Estructuras físicas y ambientales

• La amplitud y distribución de espacios facilitan el correcto desarrollo del trabajo. • Adecuación de la ergonomía al puesto de trabajo.

13. Cultura y estrategia organizativas

• La misión de la compañía está claramente definida y es conocida por los empleados. • Las tradiciones, valores y principios de actuación de la empresa son explícitos y están claramente definidos • ¿Existe un historial de éxitos y fracasos de la compañía? • Si existe, ¿es conocido y utilizado frecuentemente? • ¿Se considera usted bien informado sobre lo que significa “Gestión del Conocimiento”? • ¿Existe una “memoria corporativa” o almacén central donde se guarda y actualiza información y conocimiento valioso? • Si existiese, indicar su utilidad. • Tres competencias clave que distinguen a los trabajadores de su empresa. • En su empresa se valoran positivamente las siguientes cualidades: a) Pensamiento sistémico-global. b) Dominio del trabajo personal. c) Visión compartida. d) Aprendizaje en equipo.

ANEXO II

273

B. CAPITAL ESTRUCTURAL(continuación) 13. Cultura y estrategia organizativas (continuación)

• La cultura actual facilita compartir conocimiento y experiencias. • La meta estratégica de su compañía a largo plazo es conocida. • Existen o han existido previamente proyectos de GC, de calidad, de reingeniería de procesos u otros semejantes en su empresa. • Grado en que su empresa es experta en: a)Resolución sistemática de problemas. b)Experimentación de nuevos enfoques y productos. c)Aprovechar las experiencias del pasado para aprender.. d)Aprovechar las mejores prácticas de otras empresas para aprender. e)Transferir rápida y eficazmente el conocimiento. • Cómo valora su empresa los siguientes recursos: - Trabajo. - Conocimiento. - Capital. - Tecnología. - Personas. - Imagen propia. • Capacidad de “desaprender” de su empresa. • ¿La siguiente frase puede ser típica de su empresa: “La victoria tiene mil padres pero la derrota es huérfana”? • Interpretación de la duda y los conflictos en su empresa. • “Gestionar conocimiento” ¿es tarea de unos pocos o es un estilo de conducta de todos los trabajadores? • Clima de comunicación y feed-back en su trabajo. • El tiempo de aprendizaje personal y grupal está contemplado claramente en la planificación.

14.Procesos clave • • • •

Capacidad de redireccionar fácilmente el aprendizaje organizacional. Los procesos clave son claros y conocidos por todos. Los procesos clave están diseñados con racionalidad y son eficientes. Si falla un proceso clave, las alternativas para seguir adelante son rápidas. • Los periodos de revisión de los procesos clave son correctos. • Si existiesen cuellos de botella o atascos significativos en los procesos de trabajo, enumerarlos.

15. Finanzas

• En qué grado las limitaciones financieras afectan al desarrollo del negocio. • A qué áreas o procesos afectan más dichas limitaciones. • Los gestores senior exigen o tienen reconocidos requisitos económicos. • ¿Existen incentivos a la producción o por objetivos? • ¿Si existiesen, son justos y adecuados?

274

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

C. CAPITAL TECNOLÓGICO 16. Personal cualificado

• Número de personas expertas en TIC sobre el total de trabajadores. • Gastos en formación en TIC por persona al año.

17. Gastos en • Porcentaje de gastos en TIC sobre: TIC a)Productividad. b)Presupuesto. c)Gastos administrativos. 18.Hardware y software

• • • • • • • • •

• • • • • • •

Facilidad de acceso a las TIC. Frecuencia de utilización de intranet, internet y videoconferencias. Banda de red existente en Mbps (los típicos varían entre 10 y 100) Si existe apoyo informático con apoyo remoto disponible diariamente. Si existe algún tipo de sistema informático para ayudar a tomar decisiones. Si existiese ¿cuál es su grado de utilidad? Si existe GroupWare o plataformas informáticas colaborativas. Si existiesen, cuál es su funcionalidad. Frecuencia con que se utilizan soluciones informáticas para intercambiar información interna, seguimiento de proyectos, gestión de documentos. Si existen bases de datos útiles sobre habilidades. Número de ordenadores portátiles por trabajador. Número de PCs por empleado. Número de paquetes informáticos por empleado. Si dispone de página web propia, cada cuánto se actualiza y número de visitantes al mes. Si dispone de comercio electrónico, % de ventas sobre el volumen total. Porcentaje de tiempo en teletrabajo sobre horas de trabajo total.

ANEXO II

275

D. CAPITAL NEGOCIO 19. • Los productos básicos de su empresa se distinguen claramente de los producProductos tos de los competidores y son la principal fuente de su ventaja competitiva. • Número de nuevos productos en los últimos tres años. • El desarrollo de nuevos productos concuerda con los objetivos estratégicos de su empresa. 20.Fórmulas • Número de fórmulas CopyRight propias. CopyRight • Número de fórmulas adoptadas con las que su empresa desarrolla el negocio. 21. I+D+I

• Gastos en I+D+I sobre gastos de administración. • Las tres áreas funcionales o de negocio que absorben mayores gastos en I+D+I son. • Número de trabajadores en I+D sobre el total. • Número de trabajadores en I+D por área de negocio. • Número de “buenas ideas” surgidas en el año 2004. • Número de “buenas iniciativas” que se llevaron a cabo el año pasado. • Tasa de éxitos de nuevos productos en los tres últimos años. • Número de artículos publicados en los tres últimos años. • ¿Existen planes y criterios definidos para seleccionar y cultivar las personas con “talento” en su empresa? • ¿Qué porcentaje de personas que se dedican a I+D+I provienen de otros niveles de su empresa y cuántos han sido reclutados del exterior?

22.Estrate- • Calificar en qué medida se utilizan las siguientes estrategias: gias • de desarrollo. • de innovación. • de adaptación. • de calidad. • de anticipación. • de servicio. • de precio. • Las estrategias de desarrollo del negocio son correctas. • El conocimiento y experiencia de los proveedores y colaboradores se utiliza constantemente en tu empresa y fortalece en gran manera su competitividad. • Los patrones o conductas del pasado determinan las decisiones futuras de tu empresa. • ¿En qué puesto se sitúa la empresa en la posesión de conocimiento clave necesario con respecto a otras empresas competidoras? • Qué lugar ocupa tu empresa en lo que se refiere a la posesión de conocimiento innovador. • El conocimiento del que dispone tu empresa le permite cambiar las normas del juego y de la competencia en los mercados sin alguna amenaza competitiva visible.

276

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

E. CAPITAL RELACIONAL 23. Imagen y reputación de la empresa

• Valoración de la reputación de la marca/empresa en el mercado. • Valoración de la notoriedad de sus productos. • Porcentaje de gastos en publicidad sobre presupuesto y productividad.

24. Cuota de mercado

• Porcentaje de cuota de mercado.

25 Proveedores • Número de proveedores. • Valoración del valor añadido que la relación con los proveedores y colaboradores aporta al negocio. • Capacidad de respuesta mutua entre la empresa y los proveedores. • Número de acciones-proyectos conjuntos. 26. Alianzas estratégicas

• Número de alianzas estratégicas. • Valor que las alianzas estratégicas aportan al valor del negocio. • Valoración de la accesibilidad y utilidad de las bases de datos de los aliados y clientes.

27. Clientes

• • • • • •

28. Entorno

• Valoración de la accesibilidad y utilidad de las bases de datos con información sobre aspectos legales, benchmarking de competidores, evoluciones y tendencias del mercado, de nuevos productos, de herramientas de apoyo. • La asistencia a congresos y encuentros profesionales y el tipo de participación en los mismos es suficiente y adecuada. • Grado en que tu empresa se sirve del conocimiento de los proveedores y colaboradores para fortalecer su competitividad. • ¿Sabrías explicar a tus clientes cómo tu empresa gestiona sus activos intelectuales? • ¿Sabes si los competidores están implicados en proyectos de GC?

Número de clientes con aportaciones significativas. Grado de adecuación entre la oferta y la demanda. Nivel de lealtad y confianza entre los clientes y la empresa. Grado de satisfacción con el producto y servicios de la compañía. Grado de satisfacción de los servicios postventa. Número de visitas de los clientes a la empresa en los dos últimos años. • Tiempo de dedicación por empleado al cliente. • Número de reclamaciones y grado de atención eficaz a las mismas. • Valora la utilidad de los convenios interinstitucionales.

ANEXO II

277

II PARTE: Medición del Desarrollo del Conocimiento

A. ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO. 1. Fuentes

• • • • • •

Documentación y experiencia acumuladas. Diálogo interpersonal entre los trabajadores y comunidades de prácticas. Compra en el mercado. Alquiler temporal. Investigación y estudio. Individuos concretos.

2.Aprendizaje • Capacidad de aprender y desaprender. • Vías de aprendizaje: reflexión, práctica, ensayo y error, investigación y acción. 3. Iniciativa nuevos proyectos

• • • •

4. Medios I+D+I

• Si los espacios, tiempos, personas y recursos dedicados a I+D+I para conseguir los objetivos del negocio son suficientes y adecuados.

5. Personal para GC

• Si existen personas concretas cuya función es adquirir y gestionar conocimientos valiosos en su empresa.

6. TIC

• Si existen bases de datos útiles sobre consultorías. • Si existen herramientas de búsqueda y recuperación que escanean las fuentes de conocimiento formales e informales. • Si los empleados tienen habilidades de páginas amarillas en la red. • Si existen herramientas adecuadas para la captura racional de información y conocimiento.

7. Poderación del conocimiento tácito y explícito

• Ver documento “ad hoc”.

Su iniciativa corresponde a la alta dirección. Surgen de la iniciativa de los expertos. Surgen de los mandos intermedios. Las iniciativas de los trabajadores de base y de los colaboradores externos son tenidas en cuenta.

278

EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

B. ALMACENAMIENTO 8. Filtrado

• Si existen dispositivos para filtrar la información y el conocimiento. • Si existen los dispositivos anteriores, ¿son funcionales y eficaces? • Si existe algún encargado de filtrar la información.

9. Bases y archivos de datos

• • • • •

Recogen información relevante. Clasifican correctamente la información. Son de fácil acceso. Son de fácil manejo y con instrucciones claras. Facilitan tu búsqueda formulándote preguntas.

10. Memoria • ¿xiste memoria corporativa centralizada en tu organización? corporativa • Quién la maneja y a qué nivel en la jerarquía de mando se ubica esta persona. • Pueden los trabajadores acceder directamente a la misma para adquirir información y actualizar o aumentar conocimiento. • La información almacenada está claramente estructurada y clasificada. • La información recogida es relevante y útil. • Existen estudios de casos como ejemplos de aprendizaje útil. • Existen tipos de razonamientos basados en normas, como por ejemplo: “Si usted está en esta situación.........entonces.....” • Existen propuestas de modelos de actuación. • Existen herramientas de software disponibles en esta memoria corporativa. 11. TIC • Existen herramientas de edición adaptadas al cliente interno y externo. • Existen Herramientas de filtro de la información adecuadas. • Existen herramientas que faciliten los grupos de discusión adaptados a las necesidades del cliente.

C. TRANSFORMACIÓN Y ACTUALIZACIÓN 12. • La información y el conocimiento almacenados se actualizan perAlmacenamiento manentemente. 13. TIC

• Las TIC son de gran importancia en la actualización del conocimiento, interviniendo como “agentes inteligentes”. 14. Actualización • La responsabilidad recae en personas concretas destinadas a ello . • Todos los trabajadores pueden actualizar las bases de datos. • Los colaboradores y colegas externos ayudan en la puesta al día de información y conocimiento. • Las investigaciones y asistencia a congresos son de gran utilidad. • Cada cual busca cómo mantenerse al día. • El cara a cara con los colegas es la mejor manera de mantenerse actualizado.

ANEXO II

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D. DISTRIBUCIÓN 15. Procedimientos para transmitir conocimiento

• • • •

Diálogo cara a cara entre los individuos. Las personas exteriorizan su conocimiento. Los individuos hacen suyo el conocimiento de la organización. El conocimiento fluye externamente por toda la empresa.

16. Adquisición y • Las personas demandan y buscan por su propia cuenta los distribución conocimientos que necesitan. del conocimiento • La información llega automáticamente al lugar del trabajo en función de las necesidades e intereses de los trabajadores. • Si existen trabajadores cuya responsabilidad es distribuir la información. • Si existiesen dichos trabajadores, qué cualificación tienen. • Existen bases de conocimiento de apoyo al cliente. • Existen bases de datos de discusión con empresas consultoría. • Existen bases de datos de proyectos pasados y de comunidades de prácticas, son de fácil acceso y se usan con frecuencia.

17. Tecnologías para distribuir conocimiento

• Existen tecnologías adecuadas que envían automática y directamente la información al usuario interesado sin que éste la demande. • Existen tecnologías que facilitan la información adecuada al usuario cuando éste la solicite. • Las TIC facilitan las relaciones y la socialización en la empresa. • Las TIC facilitan la creación de espacios de reflexión y discusión. • Las TIC facilitan la creación de conocimiento en la red.

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EL NEGOCIO ES EL CONOCIMIENTO

F. UTILIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO 18. Valoración y • Valoración del nivel de conocimientos valiosos y necesarios que explotación de tiene su empresa. conocimientos valiosos 19. Valor añadi- • Explotación adecuada del conocimiento tácito que existe en la do de empresa. conocimiento • Ponderación del valor añadido que el conocimiento tácito aporta a la tácito y explícito empresa. • Valor añadido que el conocimiento explícito formalizado aporta a la empresa. 20. Impacto de los • Nuevos productos en los últimos tres años. nuevos productos • Incremento que estos nuevos productos han supuesto al negocio de sobre el negocio la compañía. 21. Valor añadi- • Las aportaciones del cliente como activo intelectual son tenidas en do de los clientes cuenta. • Si existen en la actualidad procesos de reestructuración y mejora de procesos. 22. Aporte de la GC al negocio

• Valor que en la empresa se da a los resultados, la confianza, la iniciativa, la creatividad. • Las memorias y balances anuales sirven para la toma de decisiones. • Los resultados anuales y los planes de acción son difundidos entre los trabajadores. • Los trabajadores del conocimiento tienen incentivos especiales. • En qué medida un proyecto de Gestión del Conocimiento puede afectar a los resultados y el desarrollo del negocio. • Influencia positiva que un proyecto de Gestión del Conocimiento puede tener sobre los trabajadores.