Examen Final

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A continuación se presenta un grupo de ocho (8) casos relacionados con los temas vistos en Gestión del Recurso Humano. Cada caso tiene un número correspondiente que se asocia con el grupo al cual fue asignado. Cada grupo conformado por cuatro (4) estudiantes, debe leer su caso y prepararlo para sustentarlo y defender su propuesta de solución el día viernes 6 de Junio de 2014. Para la solución de las situaciones planteadas, se asuma los supuestos necesarios y susténtelos. Se le solicita al grupo muy respetuosamente llevar su portátil para la presentación.

Caso 1: A los 18 años de edad, Alonso Petro, comenzó su carrera como dependiente de almacén en “Calzado Roldan”, un detallista de zapatos. Su deseo de interactuar con los clientes, en combinación con su conocimiento de los zapatos y sus fabricantes, lo llevó en seis meses a solicitar el puesto de vendedor de piso, para el que obtuvo la promoción. Hoy, seis años después, Petro, es gerente regional en la Costa Atlántica, que obtiene ventas combinadas por 2.400 millones de pesos con 14 Tiendas y 143 empleados. Julio Roldan gerente, creía que cualquier persona, incluyendo sus familiares, debería empezar como él: desde abajo y después ascender hasta donde su energía, talento, deseo y capacidades pudieran llevarlo. La promoción interna es parte de la cultura y la herencia de Roldan, y cree que el éxito no solamente proviene del conocimiento que se tenga de los productos, clientes y funciones, sino también de la compañía. Roldan espera que sus empleados asuman la responsabilidad de su propia carrera y que Ie hagan saber a la gerencia cual es el puesto que desean ocupar, qué quieren aprender y cuáles son sus metas a corto y largo plazo. Roldan, impresionado con su iniciativa como estudiante y trabajador al mismo tiempo, le presenta a Alonso Petro, un reto con una tarea especial: solicita que Ie ayude a desarrollar un nuevo puesto que se llamará "Gerente de Recursos humanos" y sugiere que si realiza bien esta tarea especial, estará también en el camino correcto para desarrollar rápidamente su carrera en "Calzado Roldan". Específicamente, Ie pide que desarrolle la descripción del puesto (que incluya el propósito, los deberes y responsabilidades, los requerimientos de experiencia laboral, escolaridad, habilidades y aptitudes), un anuncio de reclutamiento para el boletín informativo de "Calzado Roldan" y un análisis del puesto para un Gerente de Recursos Humanos y sugerencias para el reclutamiento interno. Deberá traer a la próxima reunión un borrador de la descripción y el análisis para el puesto de Gerente de recursos humanos. Y sobre la base de este trabajo se iniciara la búsqueda interna de los mejores candidatos. Caso 2. En una época de "vacas flacas" y de bajas ventas, la dirección de Metalúrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) está bastante preocupada por elevar los niveles de eficiencia en todas las áreas de la empresa, en especial los niveles de eficiencia del personal. EI gerente de RH de la empresa, Alberto Oliveira, fue llamado a la dirección para explicar cómo podría ayudar su departamento para incrementar la eficiencia del personal de la empresa. Oliveira aclaró que el problema de eficiencia del personal está relacionado con el entrenamiento y el desarrollo del personal y que cualquier plan de entrenamiento debería fundamentarse en las necesidades reales de entrenamiento de la empresa. Para conocerlas, debería realizarse un inventario de estas necesidades y trazar un diagnóstico capaz de permitir la programación del entrenamiento necesario. EI inventario de necesidades de entrenamiento

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podría analizarse en tres aspectos: organizacional, de los recursos humanos existentes y de las tareas y operaciones que deben realizar las personas. EI inventario de necesidades podría cubrir uno de estos aspectos o todos. Además, añadió Oliveira, la empresa está constituida por varias áreas: el área industrial, el área financiera, el área comercial y el área administrativa, cada una de las cuales tiene problemas específicos de entrenamiento. Por otra parte, el inventario de necesidades podría hacerse de varias maneras. Para finalizar, argumentó, el entrenamiento es una responsabilidad de línea y una función de staff. EI departamento de RH, como organismo de staff, podría asesorar y prestar servicios a los demás organismos para resolver sus problemas de entrenamiento y de eficiencia del personal, pero la responsabilidad básica en cuanto a los problemas de entrenamiento y de eficiencia del personal corresponde a cada jefe con el respectivo organismo que dirige. Después de todas estas explicaciones, la dirección manifestó a Oliveira que sus aclaraciones eran bastante lógicas y ponderadas, pero ella continuaba con la misma inquietud: ¿Cómo incrementar la eficiencia en las diversas áreas de la empresa? Alberto Oliveira prometió elaborar un plan genérico acerca del asunto y presentarlo a la dirección en la siguiente reunión. CASO 3: Metalúrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) es una empresa que puede enorgullecerse de tener todos sus cargos numerados, descritos y analizados, y de llevar a cabo evaluación del desempeño en todos los niveles. Sin embargo, Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos de Mesarisa, afirma que aún hay mucho por hacer. EI próximo paso que pretende dar es implantar una administración de salarios basada en evaluación y clasificación de cargos e investigaciones salariales periódicas. No obstante, Oliveira necesita que la dirección este de acuerdo y apruebe su plan. Como la empresa atraviesa dificultades (la fuerte inflación, el desempleo, el fantasma de la recesión, los altos intereses que elevan aun más el costo del dinero, la baja producción que fuerza todavía más la capacidad ociosa de la empresa, el descenso de las ventas, los tropiezos en las exportaciones, la incertidumbre sobre el futuro), el momento no es muy favorable para grandes innovaciones en el área. A pesar de todo, Oliveira cree que -en un momento como este- la implantación de un sistema racional de administración de salarios sería muy bien recibida por el personal, como una señal de lealtad de la empresa, aunque el sistema no traiga grandes beneficios inmediatos a los empleados. Con estas ideas en mente, Oliveira empezó a trabajar. Antes de elaborar un plan para presentar a la dirección y obtener la correspondiente aprobación, necesitaba definir muchos temas: ¿Dividiría los cargos de la misma manera como hizo en el programa de análisis y descripción de cargos? ¿cuáles serían los conjuntos de cargos? ¿Cuales métodos de evaluación se aplicarán en cada uno de estos conjuntos de cargos? ¿Qué tipos de clasificación se aplicarían? ¿Cómo diseñar las investigaciones salariales? ¿Qué criterios utilizar para escoger las empresas y los cargos de referencia?¿Cómo se diseñarían los cuestionarios? ¿Cómo definir una política salarial para la empresa Mesarisa? ¿Qué aspectos debería plantear inicialmente a la dirección? Con todas estas dudas, Oliveira no sabía por dónde empezar a elaborar el esquema del plan de administración de salarios para su empresa.

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Caso 4: Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalúrgica Santa Rita S. A. ha hecho grandes progresos en su empresa. Acaba de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos los cargos de la compañía, los cuales fueron divididos en tres categorías: personal que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja por meses (tanto de la fabrica como de la oficina central y de las filiales) y personal de supervisión y jefatura (supervisores de sección, jefes de sección y gerentes de departamento). Toda la atención de la empresa estaba volcada hacia las actividades de su departamento, y Oliveira llegó a la conclusión de que el momento era apropiado para la implantación de otro sistema: la evaluación del desempeño. A pesar de ser metódico, el tenía muchas ideas en la cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentarla y discutirlas con la dirección. Se percataba de que debía solicitar una reunión con todos los directores y presentar un plan completo. En consecuencia, tenia que pensar en todos los detalles, pues sería muy desagradable ser sorprendido por una pregunta que no estuviese en condiciones de responder satisfactoriamente. Alberto opinaba que al personal que trabaja por horas debería evaluársele el desempeño mediante el método de escalas gráficas. Deberían definirse los factores de evaluación, y se relacionarían con las características del trabajo y las características personales. Se tendría un máximo de 10 factores, que tendrían 5 grados de variación: (A = deficiente, B = aceptable, C = regular, D = bueno, E =excelente). Debía diseñar un formulario y esquematizar los métodos y procedimientos por adoptar, de modo que el sistema funcionase apropiadamente. EI personal que trabaja por meses debería tener un sistema de evaluación de desempeño mediante el mismo método de las escalas gráficas, pero con factores de evaluación adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organizacional. Se establecería un máximo de 10 factores, que también tendrían 5 grados de variación, pero relacionados con las características de trabajo, las características personales y algunas proyecciones hacia el futuro. El personal de supervisión y jefatura debería tener un sistema más un sistema más dinámico y profundo. Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia el método de investigación de campo, que podría ser coordinado por el jefe de la sección de capacitación, Paulo Rezende, empleado perfectamente indicado para asumir este reto. Otra alternativa seria la administración por objetivos. Oliveira se daba cuenta también de que la responsabilidad de evaluar compete a cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantación de evaluación seria fácilmente alcanzado si se creara un comité destinado a planear e implementar el sistema, no a ejecutar la evaluación. Pero, ¿cómo poner en el papel todas estas ideas y detalles para presentarlos ante la dirección? Caso 5: El gerente de Recursos Humanos de Metalúrgica Bajo Cauca S.A. Jaime Quintero, había presentado a la dirección un excelente plan de reclutamiento para tres cargos creados recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programación de materiales y un supervisor de compras técnicas. Este último cargo reporta al gerente del departamento de compras, quien reporta a la dirección industrial, en tanto que el jefe de programación de materiales está subordinado al gerente del departamento de producción.

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Los candidatos no tardarían en aparecer; sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento requiere intensificarse, debido a la oferta en el mercado de trabajo para esa clase de profesionales. Jaime Quintero no tenía la descripción y el análisis de esos cargos, por que fueron creados recientemente, y no sabía cómo recolectar la información al respecto para configurar las especificaciones que se exigirían a los aspirantes. Incluso no había pensado en que técnicas de selección emplearía y qué preguntaría a los candidatos; tampoco había pensado en cuál sería la secuencia del proceso de selección, aunque veía que era una excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de planear y llevar a cabo un buen trabajo. Sin embargo, ¿cómo presentar y detallar el asunto?. Caso 6. José Cuartas, gerente de Recursos Humanos de Metalúrgica Bajo Cauca S.A, tiene un plan para reestructurar los cargos de su departamento. Quiere reemplazar los antiguos enfoques de diseño clásico y humanista por el diseño situacional para proporcionar motivación intrínseca y gran satisfacción en el trabajo, y lograr desempeño de alta calidad en el trabajo de los empleados. Quiere sustituir el trabajo rutinario y burocrático por un trabajo variado y autónomo que permita dar sentido a la tarea, identificarse con esta y sobre todo, que suministre retroalimentación. Así mismo, desea que la labor de su equipo, proporcione estados psicológicos que ayuden a percibir que el trabajo es una actividad significativa y valiosa de cuyos resultados se es responsable, y del conocimiento de estos resultados. Para tal efecto, convocó a todo su personal y le pidió la colaboración para emprender tal propósito, pues quería que todos participasen de modo activo en la implementación del nuevo esquema. Como el personal no conocía nada sobre diseño de cargos, Cuartas quería presentar algunos ejemplos de tareas combinadas, formación de unidades naturales de trabajo, relaciones directas con el cliente o el usuario, enriquecimiento o responsabilidad vertical, apertura de canales de retroalimentación y creación de grupos autónomos. ¿Cómo podría hacerlo?. Caso 7. Después de una reunión entre el director presidente, el director industrial y el director administrativo, Alonso Petro – gerente de RH de Metalúrgica Bajo Cauca S.A. –fue encargado de reclutar y seleccionar candidatos para ocupar tres nuevos cargos dentro de la estructura organizacional de la empresa: un gerente del departamento de compras ( que dependería del director industrial), un jefe de programación de materiales ( que dependería del gerente del departamento de producción) y un supervisor de compras técnicas ( que dependería indirectamente del gerente del departamento de compras). Alonso Petro también debía ajustar algunos detalles antes de atender cualquier otro asunto: no tenía ninguna información acerca de estos tres nuevos cargos, no sabía cuál iba a ser el salario de cada uno de ellos ni tampoco las características ni los requisitos que debían cumplir los posibles candidatos. Se preocupaba porque el mercado laboral de profesionales de compras estaba muy activo últimamente y en situación de oferta, a pesar del elevado índice de desempleo existente en el mercado general. Tal vez, el jefe de programación de materiales y el supervisor de compras técnicas pudieran conseguirse a través de reclutamiento mixto, pero el gerente del departamento de compras debería reclutarse afuera.

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Alonso Petro pensó escribir todos los detalles y disposiciones que debería coordinar con sus subordinados, desde las especificaciones de los cargos que deberían llenarse, el plan de reclutamiento que habría de desarrollar y las técnicas de reclutamiento que se adoptarían, hasta la redacción de un posible anuncio para publicar en los periódicos. ¿Cómo concatenar todas estas ideas acerca del asunto?. Caso 8: El hotel Playa Oro es un hotel situado en la costa levantina. Es un hotel de tamaño grande y negocio de temporada. Durante el invierno permanece cerrado, abre en abril y cierra a mediados de octubre, o antes dependiendo de cómo vaya el final del verano. Por tanto la mayoría del personal como pueden ser los camareros, servicio de habitaciones, cocineros, etc., es contratado para la temporada y escalonadamente dependiendo de la demanda turística. Esto genera gran cantidad de problemas y trabajo para Aurora, la persona responsable de Recursos Humanos. Encontrar al personal, realizar una correcta selección, entrenarlo es una rutina que se repite cada año. El hotel también cuenta con personal fijo a lo largo del año que da cierta estabilidad a la plantilla. Uno de los departamentos que trabajan todo el año es el de mantenimiento, durante el verano fundamentalmente atienden averías, aunque realizan algún trabajo de mejora y mantenimiento, en el invierno se invierte la proporción, el trabajo principal es de mejora, mantenimiento y supervisión de las empresas externas que realizan obras e instalaciones. Esto último funciona muy bien ya que los primeros interesados en que los trabajos de las empresas externas se realicen correctamente, son los empleados de mantenimiento, ya que saben que lo que estas empresas no ejecuten bien lo acabarán arreglando ellos en el verano. Las competencias necesarias para los puestos de mantenimiento son en construcción en general (albañilería, fontanería…) y electricidad, para esta última competencia los trabajadores tienen que estar certificados al ser un requisito legal. Este departamento había sido el que menos trabajo y problemas había dado a la responsable de Recursos Humanos, pero esto había cambiado dramáticamente en los últimos años. La burbuja inmobiliaria especialmente en la costa en que está localizado el hotel, había demandado muchísima mano de obra en la construcción, lo que en consecuencia había hecho que los salarios que se pagaban en las obras subiera por las nubes. Atraídos por estos salarios el personal de mantenimiento había dejado el hotel y lo que era aun peor, no había candidatos con los cuales fuera posible remplazarlos. El que había mantenido a flote el departamento en estos tiempos difíciles, había sido Juan. Juan había entrado en el hotel como aprendiz y se había certificado en electricidad estudiando en su tiempo libre. Cuando el oficial que lo había entrenado se jubiló, Juan cubrió su puesto. Juan siguió formándose y había tomado cursos de organización, planificación y dirección de equipos, todos en su tiempo libre aunque la empresa había pagado el coste de la formación. Estos últimos cursos se habían convertido muy útiles para la organización de trabajos, control de contratistas y la gestión del almacén de repuestos que también gestionaba. Durante el verano del último año, debido a la situación de la plantilla, Juan había trabajado siete días a la semana y cuando no estaba trabajando se le llamaba para reparar las averías se producían. Entre horas extra y pagos por llamadas había recibido un salario aunque por debajo, cercano al de las obras, pero el número de horas que había trabajado para ganarlos eran inhumanas y así se lo había dicho Juan a Aurora en su última evaluación. También en la revisión Juan había pedido cursar un curso de domótica, la

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empresa no tenía este tipo de equipos había accedido como reconocimiento a su trabajo. Aurora estaba convencida de que la evaluación había dejado satisfecho a Juan. Al principio de esta temporada parecía que los problemas del departamento habían llegado a su fin, dos jefes de área del hotel habían recomendado un candidato cada uno para cubrir las vacantes en el departamento de mantenimiento. Los dos candidatos eran electricistas y tenían el certificado necesario. Con la solución en la mano y con el volumen de trabajo que tenía, Aurora no lo pensó dos veces y ambos candidatos empezaron a trabajar el día siguiente. Pero lo que parecía el final sólo era el principio de problemas mayores. Las quejas sobre el departamento de mantenimiento del hotel eran continuas, las averías y trabajos de mantenimiento no se hacían y era evidente el deterioro de las instalaciones. El jefe de restaurantes y la jefa de habitaciones no perdían oportunidad de expresar su descontento con el trabajo de Juan. El incidente más grave fue cuando la discoteca un sábado por la noche se quedó sin luces durante 2 horas debido a la falta de repuestos, no había un fusible en almacén, esto es una falta muy grave. Al final hubo que pedir uno prestado a un hotel cercano para salir del paso. La gestión del almacén de repuestos era responsabilidad directa de Juan. Aurora tenía que haber sospechado algo cuando al poco de contratar a los dos nuevos compañeros de Juan, éste los había criticado muy duramente y había pedido que se le reconociera como jefe o al menos como coordinador del departamento. Aurora estaba convencida de que Juan solo quería más salario y estaba celoso de perder el protagonismo que había disfrutado hasta ahora. El director general había dado instrucciones claras a Aurora, esta situación tiene que corregirse, en la próxima evaluación de Juan hay que dejarle claro que el hotel está muy agradecido por su trabajo y esfuerzo en el pasado, pero no puede tolerar la situación que está originando en el presente. Se pide: 1- Prepara la próxima evaluación de Juan. Objetivos, agenda, estructura, inicio, cierre…. 2- ¿Cómo ha influido el entorno en los recursos humanos del hotel? 3- Evalúa el proceso de reclutamiento y selección. 4- ¿Qué medidas podría haber tomado Aurora para no perder el personal de mantenimiento durante la burbuja? ¿Habría otro tipo de soluciones? Evalúa las consecuencias a corto y largo plazo de las medidas.

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DISTRIBUCIÓN DE LOS CASOS GRUPO INTEGRANTES Jessica Vizcaíno Sierra Julián Ganes Forero 1 Eduard Mahecha Niño Loraine Ramirez Carmona Jose Gil Peña Elieth Rodrguez Jarava 2 Luiggi Samper Orozco Kelly Rodriguez Tovar Cindy Jimenez Enamorado Maryoris Perez Guerrero 3 Carlos Visbal Higuita Alfonso Quiroz Camargo Margarita Barceló Martinez Melannye de la Victoria 4 Cindy Meneses Ricaurte Wendy Reyes Viloria Karen Barceló Hurtado Edwin Caballero Zamora 5 Yoscelyn Padilla Caamaño Estefany Rua Meza Camila Neuta Fontalvo Simón Perales Salcedo 6 José Nieves Acosta Dina de la Hoz Marenco Rosmery Castillo Padilla Katherine De la Hoz Insignares 7 Francis Hernández Mendoza Stephanie Ruiz Lopez Lizeth Juliao Arteta Hector Durán Eidelman 8 Joel García Fuentes Harold Mejía Aldana

CASO No 8

1

3

2

6

4

7

5

TEMA: COMPENSACIÓN Y REMUNERACIÓN 1. Qué es Compensación? 2. Cuáles son los componentes de la compensación y explíquelos. 3. Qué objetivos se persiguen con la administración de la compensación del personal? 4. Cuáles son los tipos de salarios que existen en Colombia y explíquelos.

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5. Cómo se puede determinar cuánto pagar al personal?