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BILL D. FORTUNE

FH-266

BRIAN BELT

El dilema de un joven jefe

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"¿Dónde acaba todo esto?", se pregunta Johnny Woods mientras recuerda los acontecimientos de las seis últimas semanas sentado en su despacho. Piensa en lo que estudio en la universidad sobre relaciones humanas y desearía tener una solución equitativa y viable para su problema. Johnny se dice a sí mismo: "Sé que he sido suficientemente justo con estos dos chicos, quizás, a veces demasiado. Más de una vez he puesto en peligro mi trabajo para protegerlos". Por unos momentos recuerda una cuestión planteada un día por uno de sus compañeros del instituto, durante la discusión de un caso utilizado en el curso de dirección personal y relaciones humanas: "¿qué pasa si no gustas a tus subordinados?" Johnny se pregunta si el caer bien, el gustar, es realmente importante y si esa es la solución del problema. "Quizá", piensa Johnny, "el profesor Bates pueda darme algún consejo sobre cómo resolver este problema" Johnny decidió llamar al profesor Bates para ver si sería posible estudiar el problema con él. Johnny le llamo y el profesor Bates acepto comentar el problema de Johnny al día siguiente (2). Los siguientes comentarios son parte de la discusión de Johnny sobre su problema con el profesor.

Acontecimientos de las seis últimas semanas Johnny Woods, de 24 años de edad, empezó a trabajar para la Futuristic Automotive Electrical Corporation hace seis semanas, inmediatamente después de cumplimentar todos los requisitos para la obtención del certificado de perfeccionamiento en teoría y práctica eléctrica en el

Prohibida la reproducción total o parcial, sin autorización de INALDE. 1 Dilemma of a young manager Preparado por Bill D. Fortune de Texas A&M University y Brian Belt de la University of Missouri-Kansas City, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. 2 El profesor Bates era el instructor del curso de dirección de personal y relaciones humanas mencionado más arriba. Johnny tomo este curso en la universidad de Lack, universidad de cuatro años académicos. Johnny dejo la universidad durante su primer año, después de tomar la decisión de ingresar en el Comunity Technical Institute, sito en su ciudad de residencia.

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Comunity Technical Institute (3). Johnny es el supervisor del taller de tornos, donde supervisa el trabajo de siete torneros (el anexo 1 presenta una descripción del trabajo de Johnny). Johnny había tenido problemas con Bill Adams y Charles Pierce casi desde el primer día de trabajo. Por ejemplo al final de la primera semana en el puesto, Johnny acertó a oír los siguientes Fragmentos de una conversación entre el Sr. Adams, el Sr. Pierce y otro de los operarios de los tornos, al entrar en el cuarto de duchas el viernes por la mañana: SR. ADAMS:

Estos niñatos creen que son los reyes del mundo. Porque... apuesto a que no tienen más de 20 años. ¿Qué les enseñan a estos chicos hoy en día? ¿Cómo peinar sus patillas? En lo único que piensa ese colegial es en el trabajo.

SR. PIERCE:

Yo recuerdo cuando el viejo Janes tenía su trabajo (4) (el de Johnny).Nos e hacer nuestras cosas. ¿Qué le pasa a la empresa cuando deja entrar a un r para mandar a 7 mecánicos experimentados?

SR. LAROQUE:

¡Eh, chicos! Sera mejor que os calléis. El Sr. Woods está ahí. Vayamos a trabajar. Es hora de fichar.

PROFESOR BATES:

¿Cómo descubrirías tu relación con los demás operarios y con tu jefe, el supervisor general?

JOHNNY:

Me llevo bien con todos los hombres, excepto con Adams y con Pierce. A excepción de estos dos tipos, todos van haciendo bien su trabajo, sin causar problemas, ni a mí ni a ningún otro. Adams y Pierce, sin duda, son buenos en su trabajo. Mi jefe parece satisfecho con mi trabajo y con el trabajo de mi taller. De hecho, me ha felicitado varias veces por "sacar el trabajo adelante" Pero no sé hasta cuanto durara esto si estos dos individuos siguen estropeándome las cosas.

PROFESOR BATES:

¿Cómo descubrirías a tu jefe?

JOHNNY:

Como dije, parece estar satisfecho de mi trabajo. Sin embargo, cuando

3 La Futuristic Automotive Electrical Corporation reconstruye starters, generadores, alternadores, distribuidores y reguladores de voltaje para automóviles, camiones y tractores agrícolas que se comercializan por todos los EE.UU. Sus productos son distribuidos principalmente a través de tiendas de accesorios y componentes de automóviles y camiones. Sin embargo, el 25 por ciento de sus ventas es para una compañía nacional de venta por correo. La empresa también ofrece un servicio de taller, tal como reparación de dinamos, para los garajes locales de automóviles y camiones. 4 El Sr. Jones ocupo el cargo de Johnny durante 8 años. Johnny fue seleccionado para reemplazar a Jones cuando este se retiró de la compañía.

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me entrevisto para este puesto, puso énfasis varias veces en que él tiene un enfoque de "manos libres" para con la gente que trabaja bajo sus órdenes. Dijo que creía que un supervisor debería ser capaz de arreglar sus problemas sin ninguna intervención por parte del supervisor general. Por eso es por lo que he intentado resolver mis propios problemas. PROFESOR BATES:

¿Existen otros hechos de las últimas seis semanas que quisieras comentar?

JOHNNY:

Cinco veces durante las últimas seis semanas, dos de ellas durante mi primera semana en el puesto, Billy Adams se ha retrasado de 10 a 35 minutos. Cada una de las veces le recordé que era importante para todos llegar al trabajo puntualmente, dado el gran volumen de trabajo que debía acabarse en nuestro taller para cumplir con las fechas de entrega fijadas por el departamento de control de producción. En todas las ocasiones le dije a Adams que no sería necesario informar a la oficina de personal de su retraso, con tal de que no llegara tarde al trabajo de nuevo. He visto dos veces a Adams abandonando el trabajo antes de la hora. En ambas ocasiones comprobé su ficha después de las cinco de la tarde, hora normal de abandonar el taller, para ver si había sido retirada. Como sospechaba, alguien había picado la ficha a las cinco en punto, de modo que la salida anticipada de Adams no quedaba reflejada en las fichas. Aunque era consiente que manipular las fichas de otro empleado era infracción de clase A, según el contrato laboral vigente, no hice esfuerzo algu no por averiguar quién cogió la ficha (5). No tengo pruebas, pero sospecho que fue Pierce. Además aunque no hay prueba alguna, sospecho que los otros operarios saben que Adams salió antes de la hora y que hubo alguien que ficho por él. Simplemente tengo la sensación de que los demás lo saben, es el modo en que actúan.

PROFESOR BATES:

Johnny ¿ha habido otros incidentes similares a los que acabas de describir?

JOHNNY:

Si, le contare otros pocos.

5 Una infracción de clase A es una infracción de las normas de la empresa, considerada tan seria como para justificar el despido sumario a la primera infracción, haciéndose caso omiso de las causas atenuantes. Los siete operarios del taller de Johnny son miembros de la United Automobile, Aircraft and Agricultura! Implement Workers.

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Tanto Adams como Pierce han pasado por alto las últimas tres reuniones de seguridad bisemanales. En otras palabras, no han asistido ni a una sola reunión de seguridad desde que yo empecé a trabajar aquí en Futuristic. No denuncie su ausencia ni al supervisor general, ni a la oficina del personal. Siempre pensé que no era necesario. Después de sus dos primeras ausencias les recordé la norma de la empresa que requiere su ausencia a las reuniones de seguridad. Parecían tan sinceros cada vez que me pedían que no les delatasen. En la última reunión observe que ambos estaban de nuevo ausentes. También el Sr. Laroque estaba ausente. Él nunca había faltado antes, desde que yo entre en la compañía .A la mañana siguiente, conseguí cazar a Adams y Pierce en el cuarto de duchas antes del trabajo, después de que todos los demás hubieran salido del taller. Empecé preguntándoles porque dejaron de ir a la reunión de seguridad y chico, ¡se pusieron como fieras! Pierce me dijo con bastante franqueza que él había estado trabajando en Futuristic durante tres años y que ya sabía todo lo que se pudiera decir en las reuniones. Hay dos incidentes más de los cuales puedo hablarle. Un día el jefe de almacenes, que satisface las demandas de materiales, partes, herramientas, etc. me llamo para decirme que Adams y Pierce habían ido a él varias veces pidiéndole los impresos de solicitud se supone debo firmar. Me explico muy detenidamente, como si yo aún no lo supiera, que las normas de la compañía requerían mi firma en cualquier demanda de herramientas. Ese incidente me hizo aparecer realmente como un tonto. Llame la tensión a Adams y Pierce sobre la cuestión, Y Pierce le faltó tiempo para decirme, de manera diáfana que es lo que podía hacer con los impresos de demanda. Pero, ¡espere a saber qué es lo que paso ayer unas pocas horas antes de que le llamara, Profesor Bates! Justamente después de este incidente, supe que tenía que pedir consejo a alguien. Ayer ya fue la gota que hizo derramarse el vaso. Es política de la compañía que el trabajo de horas extraordinarias se asigne a los hombres del taller de modo rotatorio, es decir, cada operario de torno trabaja horas extras en una emergencia cuando le toca a la vez. Bien, pues, ayer necesitaba tres torneros para trabajar unas pocas horas extras y sacar adelante un pedido urgente para uno de los garajes locales. Consulte el horario de horas extras y encontré el nombre de

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Adams entre las personas a quienes les tocaba el horario de horas extras. Fui a ver a los tres hombres justo antes de la hora de salida y les hice saber que teníamos que sacar adelante un pedido urgente y que sus nombres estaban apuntados para trabajar horas extras (según Johnny, a él se le informo del pedido urgente unos pocos minutos antes de hablar con tres operarios). Después de unos pocos segundos del habitual murmullo de descontento que siempre producen los hombres que son llamados a hacer horas extras, los dos primeros hombres dijeron que trabajarían más tarde. Sin embargo la reacción de Adams fue diferente. Dijo que estaba cansado y que no quería trabajar más tarde. Se dio la vuelta y salió del taller. Tuve que conseguir a otro chico para trabajar en su lugar. Adams apareció esta mañana en el trabajo y actuó como si nada hubiera pasado. PROFESOR BATES:

Johnny, dime algo sobre las características de Adams y Pierce.

JOHNNY:

Adams tiene 32 años y Pierce 29. Adams lleva 5 años en la empresa y Pierce 3. Ambos están en el escalafón superior de su categoría laboral. Ambos son graduados del bachillerato. Ninguno de los dos está casado, aunque creo que Pierce lo estuvo. De manera simplista yo los describiría, por lo menos como un par de "listillos". Esto es todo lo que puedo decir de ellos.

PROFESOR BATES:

¿Fue alguno de ellos candidato para tu puesto?

JOHNNY:

No. Por lo que he podido averiguar, nadie estaba interesado en este trabajo. Además, mi jefe quería un graduado de Comunity Technical Institute para este puesto. Por lo tanto, no creo que haya ningún resentimiento por haber sido yo quien consiguió el trabajo.

PROFESOR BATES:

Johnny, ¡cuéntame algo de ti mismo!

JOHNNY:

Como usted sabe, mi padre ha sido propietario de un taller y de un garaje durante más de 20 años. Yo empecé ayudando a mi padre en el taller cuando tenía unos 10 años. Aprendí a manejar todas las maquinas del taller (tornos, taladros, fresadoras, esmeriladores, etc.) Aprendí a reconstruir totalmente las partes de un coche, camión, tractor, tales como el motor, el estárter, el generador y el carburador. Mi padre me enseño como reconstruirlos. Sin embargo, yo siempre estuve más interesado en la electrónica automotriz. Esta fue la razón por la cual fui al instituto a recibir un entrenamiento formal sobre la teoría y la práctica de la electrónica. Allí en dos años, aprendí cosas que nunca

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hubiera podido aprender en el taller de mi padre. Mi interés y mi deseo de aprender más sobre que es la electrónica automotriz fue lo que me impulso a aceptar este trabajo en Furistic. Además, si llego a ser supervisor general. Tendré la oportunidad de aprender en su totalidad todo lo referente a sistemas electrónicos automotrices. Algún día me gustaría ser el gerente propietario de mi propio taller. La experiencia que consiga aquí en Futuristic me ayudara a conseguir esta meta a largo plazo. PROFESOR BATES:

¿Por ejemplo?

JOHNNY:

Por lo que respecta a al entrenamiento formal, seguí un curso sobre cómo trabajar con personas y un curso sobre dirección de talleres en el Comunity Technical Institute. También participe en un curso de personal y relaciones humanas en la universidad de Lack. De hecho recordar alguna de las cosas que estudiamos en el curso fue lo que me impulso a llamarle.

PROFESOR BATES:

¿Alguna experiencia práctica en dirigir personas?

JOHNNY:

Este trabajo en Futuristic lo considero el primero en el cual soy formalmente responsable de dirigir personas. Cuando trabajaba para mi padre, le ayude a vigilar a los mecánicos que trabajaban en su taller, pero eso no era lo mismo que aquí en Futuristic. Creo que aún me queda mucho por aprender ¿cómo solventar este dilema? ¡Llevo aquí solo 6 semanas! ¿Qué hago? ¿Le llevo el problema a mi jefe "manos libres" que cree que estoy haciendo un buen trabajo? ¿No hago nada y me arriesgo a perder mi puesto, porque no cumplo con las fechas de producción o fallo en alguna otra responsabilidad? Quizás debería abandonar mi trabajo.

PROFESOR BATES:

Me has contado algo sobre Billy Adams y Charles Pierce, ¿qué me cuentas sobre los otros torneros de tu departamento? ¿Hay algo que me puedas contar sobre ellos que pudiera orientarnos hacia la solución del problema?

JOHNNY

No. Mucho. No he tenido tiempo en solo 6 semanas de conocer mucho sobre ellos. Mi trabajo no es de los que requieren supervisión directa e interacción con la gente del departamento o taller. Realmente, no es necesario, cada uno conoce su trabajo y más o menos cada uno actúa según le dicta la situación. Además dado los apretados programas de producción de mi departamento, mis hombres no tienen mucho tiempo

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para estar fuera del trabajo de modo que yo les pudiera llegar a conocer mejor. Sé que todos los demás operarios están casados, tienen familia y son mayores que yo. Todos ellos son torneros experimentados. Parece aceptarme. Aparte de esto no hay nada más que pueda contar sobre ellos.

Resolución del problema PROFESOR BATES:

Aludiste a tu preocupac1on por saber si "gustar" (caer bien) era la respuesta a tu problema. ¿Crees que ese es tu problema? Por qué no reflexionas sobre todo lo que me has contado y después haces lo siguiente lo cual debería ayudarte a guiar tu pensamiento para encontrar la solución a tu problema:

l. Define el (los) problema(s) 2. Analiza la(s) causa(s) del problema 3. Desarrolla vías alternativas de eliminar las causas y por tanto solventar el problema. Recuerda que las alternativas deberían tratar de las causas no de los síntomas del problema. 4. Evalúa las alternativas con criterios tales como: a. ¿hasta qué punto satisface esta alternativa los objetivos de la empresa? b. ¿cuánto tiempo y recursos organizacionales se requieren? c. ¿se acomoda esta alternativa a los valores personales y organizacionales sobre el comportamiento equitativo y responsable? d. ¿Cuáles son las ramificaciones de cada alternativa? e. ¿Cuál es la probabilidad de éxito? 5. Selecciona una alternativa 6. Desarrolla un plan detallado para aplicar la solución del problema. ¿quién debería hacer qué? ¿Cómo? ¿cuándo?

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Anexo 1 EL DILEMA DE UN JOVEN JEFE Futuristic Automotive Electrical Corporation Descripción del puesto Puesto: supervisor Departamento: taller de tornos Función principal: Bajo la supervisión del supervisor general, supervisa de 7 a a12 operarios (varia) de torno y a través de ellos, proporciona los servicios de taller de la mejor calidad de que es capaz, para toda la planta. Contenido del puesto: l. 75% realiza las funciones de supervisión del siguiente modo: a.

Observa el trabajo de los subordinados para cerciorarse de que el trabajo es conforme con las órdenes dadas por control de producción. b. Supervisa el mecanizado de las piezas y distribuye los trabajos generales atribuidos a su departamento. c. Programa las tareas determinadas por órdenes de trabajo recibidas de otros departamentos y verifica que las herramientas, materiales, equipo y personal estén disponibles para el mejor desempeño. d. Inspecciona el equipo y herramientas para asegurarse de que estén en condiciones y uso apropiados, solicitando reparaciones cuando sean necesarias.

2. 10% realiza las funciones directivas del modo siguiente: a.

Dirige las reuniones de seguridad, revisa las prácticas laborales y el equipo para disminuir el riesgo; comprueba que las reglas de seguridad sean observadas; proporciona, distribuye e inspecciona el equipo de seguridad individual.

b. Interpreta los procedimientos y prácticas estándar para situaciones poco usuales, comprueba el cumplimiento de las prácticas y procedimientos estándar en las actividades de mecanizado.

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c.

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Inicia informes sobre el desempeño de los empleados; reprende por violaciones de las normas y por trabajos deficientes, participa en los ajustes por quejas de primer grado; evalúa a los empleados que están a prueba.

d. Transada o promueve personal para cubrir vacantes temporales en puestos por horas; prepara los programas de trabajo de los empleados; concede el tiempo libre a los operarios. e.

Firma las fichas; distribuye las tareas, escribe y firma los informes de accidentes, solicita atención medica da parte de una práctica o situación de inseguridad, de las cartas de seguridad y de los informes de las reuniones de seguridad.

3. 15% realiza las tareas técnicas y administrativas del modo siguiente: a. Escribe y firma ordenes de trabajos necesarios para la reparación de equipos. b. Escribe y firma solicitudes de materiales, herramientas, etc. c. Colabora con el personal de operaciones y de mantenimiento, identificando loas ordenes de trabajo que requieren servicios del taller de tornos. d. Analiza las órdenes de trabajo y determina las necesidades de mano de obra y equipo para obtener resultados eficientes. Asigna las horas extras según la compañía de la política.

Condiciones de trabajo: l. Trabaja en los turnos del día. 2. Trabaja horas extras en caso de necesidad 3. Está sujeto a las condiciones de la planta y del taller de tornos.

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