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“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad"
“CREDITEX S.A.A.” CURSO: PLANEAMIENTO ENTRATÉGICO PROFESOR: BURGA NORIEGA, Arturo Enrique INTEGRANTES: Alhuay Alhuay, Sergio Jacinto Miranda , Elvis Franklin Porras Tencos, Joselyn Patricia De La Cruz Chuco,Maritza Castillo Choquejahua, Sandi Natividad
PERFIL INSTITUCIONAL ANÁLISIS SITUACIONAL
En Creditex desarrollamos productos “full package”, es decir, desde el desmotado del algodón, pasando por proceso de producción de hilos finos, por el control total del proceso de fabricación de las telas hasta la confección de una amplísima gama de prendas de calidad que son comercializadas en el exterior por marcas de prestigio internacional.
MISIÓN • Empresa textil diversificada, verticalmente integrada. • Trabaja para satisfacer lo mas exigentes estándares de calidad de los clientes en el mundo. • Cuenta con un equipo humano especializado, identificado y comprometido con la empresa.
VISIÓN • Ser referente mundial en productos textiles diversificados de calidad, para reconocidas marcas internacionales y propias. • Rápida respuesta a sus clientes ofreciendo sus productos a través de distintos canales de distribución y punto de venta
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
VALORES
• Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías automáticas • Incrementar sustantivamente la producción de hilos de calidad • Diversificar los mercados distintos para la exportación del producto a fin de aumentar la participación en el mercado • Aumentar significamente la rentabilidad de la empresa.
CLIENTE ENTORNO PERSONAL RENTABILIDAD COMPETITIVIDAD
NORMAS ÉTICAS GENERALES
CALIDAD DEL PRODUCTO
Garantizar que se apliquen controles de calidad estrictos, en el desarrollo, proceso de producción.
ESTILO DE GESTIÓN
Reconocer siempre los logros colectivos o individuales del personal
RELACIÓN CON LOS EMPLEADOS
Respetar las diferencias de opiniones
ETAPA DE ENTRADA ANÁLISIS EXTERNO
CONTEXTO GLOBAL Y LA EVALUACIÓN EXTERNA (PESTE) • El análisis PESTEL analiza el entorno macro económico y ayuda a identificar la oportunidades y amenazas de la empresa. Es muy útil para elaborar el plan de negocio, el plan estratégico, el plan de marketing , el plan financiero, etc. Se debe de realizar para entender el entorno, de esa manera se verá como puede uno ser afectado, como reaccionar y como desenvolverte.
P
POLÍTICO
E
ECONÓMICO
S
SOCIO-CULTURAL
T
TECNOLÓGICO
EVALUACIÓN EXTERNA (PESTE) POLÍTICAS
ECONÓMICAS
SOCIALES
TECNOLÓGICA S
ECOLOGÍA
acuerdo de tratado de libre de mercado (TLC)
Tipos de interés y políticas monetarias
Cambios en la población (preferencia)
Desarrollo tecnológico de los competidores
Materias primas sostenibles
Estabilidad del gobierno
Aumento del sueldo mínimo
Opinión y actitud del consumidor mayoritario y minoritario
Tecnología a la disposición
Actitud hacia el cuidado de medio ambiente
Reglamentos sobre el comercio exterior
Impuestos
Consumismo
Automatización de los procesos de producción
Regulación sobre el consumo de energía
Leyes del empleo
Corrupción en la empresa
Acceso y tendencias de compra
Cambios tecnológicos a futuro
Reciclaje de los residuos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS(MEFE) • Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Consta de cinco pasos: Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas para determinar el total ponderado de la organización.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE). Factor crítico de éxito
Peso
Casificación Puntuación
OPORTUNIDADES Acceso a proveedores de mercado externo que producen insumos de alta calidad
0.03
3
0.09
Buen prestigio de los proveedores
0.03
3
0.09
Tratado de libre comercio con nuevos países
0.6
3
1.8
Utilizar las ferias internacionales como puertas al extranjero
0.04
4
0.16
Crecimiento de la Industria textil
0.04
2
0.08
Preferencia del mercado por tener los mejores productos textiles en calidad.
0.05
3
0.15
Trabajo en equipo
0.02
2
0.04
Innovación de productos textiles para la demanda de los clientes
0.05
4
0.2
Necesidad del Producto 0.03 SUBTOTAL DE OPORTUNIDADES
2
0.06 2.67
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE). Factor crítico de éxito
Peso
Casificación
Puntuación
AMENAZAS Furia de la naturaleza ( desastres naturales)
0.7
1
0.7
No mejorar las dimensiones del almacén
0.02
2
0.04
Competidores externos
0.05
3
0.15
Saturación del mercado
0.03
3
0.09
Competencia con mejores precios
0.06
2
0.12
Clientes más exigentes con respecto a la calidad e innovación
0.06
4
0.24
Aumento de precios de Insumos
0.04
3
0.12
Disminución de las ventas
0.03
3
0.09
Falta de apoyo del gobierno
0.07
3
0.21
SUBTOTAL DE AMENAZAS TOTAL 1
1.76
RESUMEN OPORTUNIDADES
AMENAZAS
2.67
1.76
CONCLUSIÓN: ✓ Con la evaluación externa, también se conoció que Creditex en el Perú enfrenta amenazas, ✓ La industria ha visto puertas abiertas de acceso a mercados nuevos y un entorno global altamente competitivo, lo que ha motivado su modernización.
M.B.E.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER • Las 5 fuerzas de Porter dibujan un entorno en el que cualquier empresa tiene la capacidad de ser competitiva. Con el objetivo de determinar la posición de una empresa respecto a otra. • Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que opera. • Es un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Está claro que las fibras sintéticas y las de procedencia animal (lana y alpaca) son competidores de la fibra de algodón.
PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES Para Creditex, el número de proveedores internacionales es de 80 y 350 proveedores nacionales, y los precios de cada insumo siguen tendencias internacionales
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES a) Trutex S.A.A. b) Textil Credisa
AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS El ingreso libre de textiles y confecciones asiáticos al mercado peruano, especialmente de China, es una amenaza poderosa
PODER DE NEGOCIACION DEL CLIENTE Como producto terminado, el poder de negociación es de los compradores, ya que ellos manejan grandes volúmenes y son poseedores de la marca.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO(MPC)
• La matriz del perfil competitivo (MPC) es una herramienta que compara la empresa y sus rivales y pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades relativas. • La matriz identifica los principales competidores de una empresa y los compara a través del uso de los factores críticos de éxito de la industria. • El análisis también revela las fortalezas y debilidades en contraposición de los competidores, por lo tanto la empresa sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas proteger
(MPC) PARA CREDIEX S.A.A. Creditex Factores clave de éxito Servicio de clientes
Ponderació n Calificación 0.06 3
Trutex S.A.A. Puntuación 0.18
Textil Credisa
Calificació Puntuaci Calificación Puntuación n ón 2 0.12 2 0.12
Competitividad en precios
0.1
1
0.1
3
0.3
3
0.3
Calidad de los productos Posición financiera tecnología Expansión global Distribución de ventas
0.1 0.15 0.15 0.08 0.1
3 3 3 2 3
0.3 0.45 0.45 0.16 0.3
3 3 2 1 2
0.3 0.45 0.3 0.08 0.2
2 2 2 2 3
0.2 0.3 0.3 0.16 0.3
publicidad de productos
0.14
3
0.42
3
0.42
2
0.28
Participación de mercado Total
0.12 1
2
0.24 2.6
3
0.36 2.53
3
0.36 2.32
CONCLUSIÓN: Los resultados de la matriz muestran a la empresa Creditex S.A.A. con un puntaje de 2.60 ubicándola como el líder, destacándose por los siguientes factores: Desarrollo de productos, Calidad de productos, Tiempos de entrega a sus clientes y Posicionamiento en el mercado. De las otras dos empresas.
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS INTERNO - EVALUACIÓN INTERNA(AMOFHIT)
Estará enfocada en encontrar las estrategias que buscan sostener las fortalezas
existentes,
debilidades.
Creando
y
las nuevas
competitivas en diferentes sectores. Además, se buscara estructura y procesos
que cuentas la empresa
creditex para saber su potencial de
crecimiento.
19
AMOFHIT ANÁLISIS INTERNOS DE CREDITEX ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
MARKETING Y VENTAS
OPERACIONES Y LOGÍSTICA
FINANZAS Y CONTABILIDAD
• • •
Gerente primer nivel con directores. Cumplir normas y reglamentos. Objetivos sea alcanzado mantener el equilibrio.
Análisis de consumidor. Ventas por producción. Distribuciones a almacenes .
Ciclo operativo teórico. muestra la cadena de suministro. • • • •
Financiero económico conservado. Invertir para nuevos tiendas. Infraestructura mejora continua. Ganancias y perdidas de la empresa.
ANÁLISIS INTERNOS DE CREDITEX
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
• • •
Capacidad constante al personal. Calidad de productos. Nuevas contratación de acuerdo requerido
•
Tener algunos desarrollos básico de software. Generar ERP textil y retail como tiendas. Cuentan con módulos especializados para la administración a los proveedores.
• •
TECNOLOGÍA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
• • •
Área de investigación. Muestra plantas desmontadas. Constante inversión para maquinarias nuevas,
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
• Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas del negocio. • Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. •
También sirve para tener una idea inicial o primera aproximación al contexto de la empresa.
Asimilar
MEFI
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) Factores internos de clave Fortaleza Gran demanda de productos Variedad de productos
Ponderación Calificación
Puntuacion ponderada
0.12 0.1
3 4
0.36 0.4
0.1 0.06 0.04 0.1 0.04
3 3 3 4 4
0.3 0.18 0.12 0.4 0.16
0.012
3
0.036
0.04
3
0.12
0.03
4
0.12
sin problemas en las devoluciones Debilidades Permanente caída de la moneda extranjera Falta de instituciones
0.058
3
0.174
0.03 0.07
2 2
0.14
Dispersión geográfica de productores
0.05
1
0.05
Altos costos de transporte, servicios sobrecostos laborales Pérdida de confianza y consideración ética Total
0.05 0.05
2 1
0.1 0.05
0.05 1
1
0.05 2.76
Continúo proceso de modernización Permanente de la innovación tener liderazgo en exportación constante optimización controles de calidad La compra promedio por cliente aumentó La moral de los empleados es excelente para cliente Los ingresos y servicio aumenta cada vez mas
OPORTUNIDADES
OPCION DE ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO
OPCION DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEBILIDADES
FORTALEZA 2.50 CREDITEX OPCION DE ESTRATEGIAS DE VIABILIDAD
OPCION DE ESTRATEGIAS DEFENZA
RIESGO O AMENAZA
ETAPA DE EMPAREJAMIENTO
FODA • La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc. • Este permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
F
Fortaleza
O
Oportunidad
D
Debilidad
A
Amenaza
FODA CREDITEX S.A.A DEBILIDADES Layout de las plantas de producción no es óptimo Distribución de productos poco eficientes en tiendas
AMENAZAS Incremento de costos laborales y relativos con otros competidores Proyecciones indican desaceleración de la economía en el Perú Auge de las manufacturas asiáticas
Estructura organizacional débil Gran poder de negociación de los compradores internacionales en la unidad de Disminución en la producción Nacional del manufactura algodón Débil sinergia entre unidades de negocio FORTALEZA
Fuerte relación entre precio y calidad
Volatilidad en precios de algodón OPORTUNIDADES Crecimiento economico en distintas zonas del país. Desarrollo económico en el desarrollo de la región
Alta productividad en la relación a los competidores nacionales
Tratados de libre comercio
Uso de nuevas tecnologías orientadas a la mejora de la productividad
Mayor satifacion en los clientes Nuevas tecnologias
Alta integración vertical
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)
• La matriz Interna-Externa representa una herramienta para evaluar a una organización, tomando en cuenta sus Factores Internos y sus Factores Externos, cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz. • Se elabora llevando a cabo las Auditorías Internas y Externas, a fin de recabar los Factores claves del éxito, internos y externos.
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)
MEDIO
ALTA
FUERTE
PROMEDIO
DÉBIL
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN(MPEYEA)
• Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organización puede diseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensivas o comparativas.
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (MPEYEA) FORTALEZAS FINANCIERAS (FF) Rentabilidad en ventas Rotacion del inventario Indice de endudamiento
VALOR
4 3 4
Solvencia 3 Explotación de los activos fijos 3 PROMEDIO 3.4 VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR (VC) Productos de calidad -1 Flexibilidad en la fabricación -3 Alianzas estratégicas -2 La marca PROMEDIO EJE X PROMEDIO FI + PROMEDIO VC
-1 -1.75
1.25
ESTABILIDAD AMBIENTAL VALOR (EA) La inflación - Poder adquisitivo -1 Politicas gubernamentales -2 Hábitos de consumo de la -2 población Crecimiento económico
-3
PROMEDIO FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) Crecimiento de la industria Avances Tecnológicos Potencial de utilidades Facilidad de ingreso al mercado Estabilidad financiera PROMEDIO
-2
EJE Y PROMEDIO FF + PROMEIO EA
VALOR 2 2 3 5 3 3
1.4
MATRIZ BOSTÓN CONSULTING GROUP (MBCG). • La matriz BCG describe en forma gráfica la participación relativa en el mercado y en la tasa de crecimiento industrial de cada producto, esta matriz los distingue entre 4 grupos:
MATRIZ BOSTÓN CONSULTING GROUP (MBCG).
VENTAS ANUALES DE LA EMPRESA CREDITEX
REPRESENTACIÓN DE INDICADORES (MBCG) Cartera de productos
Ventas de la Participación Principal Ventas de los tres principales competidores Empresa por producto Competidor
Hilado
S/.151,308,389 .00
Tejido
S/.34,956,306. 00
Crecimiento Participación del mercado relativa %
60.38%
S/.168,358,725 S/.98,308,459 S/.91,408,789 S/.168,358,725 .00 .00 .00 .00
1.7
0.898726152
13.95%
S/.35,856,304. S/.27,954,806 S/.28,959,806 S/.35,856,304. 00 .00 .00 00
35.4
0.974899867
S/.63,358,883. Confeccciones 00
25.28%
S/.74,552,883. S/.59,343,583 S/.61,355,633 S/.74,552,883. 00 .00 .00 00
12.41
0.849851548
Accesorios y otros S/.961,401.00
0.38%
S/.861,321.00 S/.751,401.00 S/.901,451.00 S/.901,451.00
2.25
1.066503892
TOTAL
S/.250,584,979 .00
100.00%
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE (MBCG)
Hilado y confecciones
Tejido Accesorios y otros
ETAPA DE SALIDA
MATRIZ DE DESICIÓN ESTRATÉGICA (MDE)
• Una matriz de decisión es un gráfico que permite a un equipo o un individuo identificar y analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de información. Se debe utiliza una matriz de decisión con frecuencia durante las actividades de planificación de la calidad para seleccionar producto / servicio, características, objetivos, desarrollar los procesos y las alternativas.
MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE) ESTRATEGIAS
FODA PEYEA BCG
A
Buscar desarrollar la imagen de marca Perú en el mundo apalancando la calidad de los tejidos
X
B
Invertir en diseño e investigación de tendencias para lograr un producto con mayor valor agregado usando calidad y procesos de la empresa
X
C
Lanzar programa de franquicias para ingresar a otros mercados.
X
X
X
X
X
E F
Dar apoyo a los productores nacionales de algodón para asegurar volumen de la materia prima y su calidad
X
Buscar zonas propicias en la región para abrir una planta que provea una mejora en costos y otras ventajas competetivas Crear una línea de ropa asociada a la moda y tendencias mundiales. Optimizar distribución de productos en tiendas para maximizar recursos y aumentar el ticket promedio.
X X X
X X X
G H I
GE TOTAL SE ACEPTA
X
3
SI
1
Abrir una base cerca a Estados Unidos para lograr recuperar ese mercado. Explotar recursos particulares del país para desarrollar nuevas prendas a través de terceros (uso de lanas para el desarrollo de una nueva marca)
D
IE
X
X
X
X
4
SI
X
X
5
SI
X
X
3
SI
1
J
nvertir más en marketing para fortalecer la identidad de la marca creditex ubicados en tiendas de centros
X
X
K L
Asistir a ferias internacionales como expositores y representantes de marca Perú para diversificar nuestra cartera de clientes mostrándonos como una empresa innovadora Ampliar el portafolio de la cadena retail con venta de accesorios y otros productos complementarios
X X
X X
X
X
X X
X X
5 4 1
SI SI NO
X
X
4
SI
X
X
5
SI NO
En esta matriz se retienen las estrategias con mayor repetición y otras que se consideren pertinentes para el proceso . De las matrices resultantes se van a combinar las estrategias por ser similares con el objetivo de abrir planta fuera de Perú para reducir costes, mejorar procesos y buscar mayores ventajas competitivas. Del mismo modo se hará con el objetivo de abrir franquicias tanto en Perú como en países vecinos.
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
•
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNIDADES
Invertir más en marketing para fortalecer la identidad de la marca CREDITEX.
Asistir a ferias internacionales como expositores y representantes para diversificar nuestra cartera de clientes mostrándonos como una empresa innovador
Desarrollo económico en el desarrollo de la región Tratados de libre comercio Mayor satifacion en los clientes Nuevas tecnologias AMENAZAS
PONDERACION 0.06 0.04 0.05 0.05 0.02 PONDERACION
PA 3 3 2 3 3 PA
CA 0.18 0.12 0.1 0.15 0.06 CA
PONDERACION 0.06 0.04 0.05 0.05 0.02 PONDERACION
PA 4 3 2 4 3 PA
CA 0.24 0.12 0.1 0.2 0.06 CA
Incremento de costos laborales y relativos con otros competidores
0.04
2
0.08
0.04
2
0.08
Proyecciones indican desaceleración de la economía en el Perú Auge de las manufacturas asiáticas Disminución en la producción Nacional del algodón Volatilidad en precios de algodón FORTALEZAS Alta integración vertical Fuerte relación entre precio y calidad
0.04 0.04 0.04 0.06 PONDERACION 0.05 0.06
2 3 3 2 PA 2 4
0.08 0.12 0.12 0.12 CA 0.1 0.24
0.04 0.04 0.04 0.06 PONDERACION 0.05 0.06
3 2 2 2 PA 3 4
0.12 0.08 0.08 0.12 CA 0.15 0.24
Alta productividad en la relación a los competidores nacionales
0.18
3
0.54
0.18
3
0.54
3 PA 2 3 2
0.15 CA 0.08 0.12 0.1
0.05 PONDERACION 0.04 0.04 0.05
3 PA 1 1 3
0.15 CA 0.04 0.04 0.15
2 3
0.1 0.12 2.53
0.05 0.04
3 3
0.15 0.12 2.78
Crecimiento economico en distintas zonas del país
Uso de nuevas tecnologías orientadas a la mejora de la productividad 0.05 DEBILIDADES PONDERACION Layout de las plantas de producción no es óptimo 0.04 Distribución de productos poco eficientes en tiendas 0.04 Estructura organizacional débil 0.05 Gran poder de egociación de los compradores internacionales en la unidad de manufactura 0.05 Débil sinergia entre unidades de negocio 0.04 TOTAL 1
MATRIZ RUMELT (MR) – MATRIZ DE ÉTICA
La auditoría de ética, finalmente, intenta verificar que las estrategias escogidas no violen aspectos relacionados a los derechos y justicia. Los derechos vendrían a ser considerados por la ley, las costumbres y las preocupaciones por la justicia y el utilitarismo en el cálculo de costo/beneficio.
MATRIZ RUMELT(MR) – MATRIZ DE ÉTICA
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
MATRIZ DE ÉTICA APLICADO A LA EMPRESA CREDITEX S.A.A.
ESTA A FAVOR DE LOS DERECHOS ESTA A FAVOR DE ESTA A FAVOR DEL HUMANOS LA JUSTICIA UTILITARISMO
Buscar desarrollar la imagen de marca Perú en el mundo apalancando la calidad de los tejidos
SI
SI
SI
Invertir en diseño e investigación de tendencias para lograr un producto con mayor valor agregado usando calidad y procesos de la empresa
SI
SI
SI
Lanzar programa de franquicias para ingresar a otros mercados
SI
SI
SI
Abrir una base cerca a Estados Unidos para lograr recuperar ese mercado.
SI
SI
SI
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
ESTRUCTURA DE LA ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
• La implementación de la estrategia implica orden de los planes estratégicos en acciones concretas de forma que se llega al objetivos. Con el proceso de implementación será exitoso. Para tener bien planificado el objetivos de largo plazo y corto plazo.
ESTRUCTURA DE LA ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN Estructura e Etapas de Implementación y dirección estratégica implementacion en creditex
Competividad Crecimiento de la empresa Estrategias externas Funcion y adquisiciones Frenchising Marcas patentes
objetivos de corto plazo
Estrategias internas Desarrollo de nuevos productos Otras estrategias de producto Expansion internacional
Estructura organizacional politicas recursos (materia prima) motivacion (a los personales) responsabilidad social (limitada) medio ambiente (iso 14001)
Calidad de producto Entrega rapido Promocion constante Mejora continua Revicion constante calidad de precio
• IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Desarrollar la función de RRHH
Exige planificar, organizar, dirigir, y controlar el proceso de selección. Liderar y Coordinar la Actualización de MOF
Manejo del medio ambiente
Implementación de la estrategia
Prevenir, mitigar, controlar, compensar (iso 14001)
Designar políticas
Administrar, permanecer en equilibrio.
Asignar recursos
Optimizar los recursos, invertir nuevos proyectos.
Establecer objetivo de corto plazo
Desarrollar la estrategia operativa
Constante exigencia a proveedores.
Debilidades y fortaleza Amenaza y oportunidades
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
• Creditex es la empresa con mayor integración vertical en el país, lo que le permite ofrecer a sus clientes productos de calidad sus objetivos es menor tiempo exportación de confecciones hacia extranjeras para aumentar su rentabilidad 6.6% por venta neta por mes. También, sus materias primas de algodón con menor cantidad de desperdicios.
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO Que deben ser:
Claros
Mejora en las áreas de producción y logística en la empresa Creditex S.A.A que tiene como objetivo incrementar la rentabilidad.
Utilizar métodos de ingeniería como: VSM ,Balance de línea, Mejora de métodos, Manual de procedimientos, Análisis ABC.
Verificables
Medibles
Eficientes y Eficaces
Se establecieron como meta reducir a 4% los pedidos urgentes y lograr hasta un 85% de pedidos con órdenes de compra atendidas, se propone reducir los desperdicios de mecha generados en la zona continuas de un 0.62% a 0.31% y también la compra de repuestos anticipada para las máquinas cardas, de tal forma el Tiempo de descanso de dicha máquina se reducirá de 2.5 días promedio al mes a 1.5 días promedio mes, generando al año un incremento de producción de 11,101.69 kg / anuales, De la empresa CREDITEX fue las mejoras propuestas, se llegó a obtener un Valor Actual Neto (VAN) de S/110,150.00 y una Tasa Interna de Retorno de 155%.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES DE CORTO PLAZO INDICADORES DE CORTO PLAZO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORTO PLAZO
Crecimiento de activos
Aumentara la capacidad instalada en un 15% en próximo tres años.
Crecimientos ventas
Aumentara las ventas en un régimen 5% de anual en los próximos años.
Beneficio/ Rentabilidad
Incrementara en 5% retorno en la inversión en los próximos años.
Participación en mercado
Aumentara participación en mercado 30% dentro de próximos tres años.
Diversificación
Desarrollo nuevos productos en mejor calidad en próximos años.
Integración
Aumentar 5 almacenes en diferentes distritos de lima en próximos años.
Ganancias por acción
Aumentar en un 5% ganancias en anual en los próximos cinco años.
Responsabilidad social
Reducir en 5% la contaminación ambiental en los próximos.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO(MEOLP) • Consiste en confirmar que las estrategias retenidas permiten alcanzar los objetivos de largo plazo, y con ello la visión que se tiene de la empresa para el largo plazo • Se contrasta cada estrategia con los objetivos estratégicos de largo plazo establecidos, encontrando que todas contribuyen al logro de tres o más de ellos, por lo que se debe proceder con su implementación.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS MEOLP DE CREDITEX OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ESTRATEGIA S
OLP1 Las ventas en 2030 deben ser superiores a 600 millones USD
E1: Lanzar programas de franquicias para ingresar a mercados internacionales
x
E2: Crear una línea de ropa asociada a la moda y tendencias mundiales
x
E3: Invertir en I&D en área de nuevos diseños, nuevos materiales y nuevos procesos productivos E4: Implementar nuevas tecnologías
OLP2 En 2035 Creditex debe tener tiendas en el extranjero
x
OLP3 Al 2030 las ventas de retail deben de venir 50% de mercados extranjeros y el otro
x
x x
x
OLP4 Antes de 2028 llegar a una producción 10 000 000 de prendas
x x
x
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (MEPCS)
• Mediante dicha matriz, se hace una confrontación entre las estrategias retenidas y las posibles acciones que tomarán los empresas competidoras • En así, como se analizan las posibilidades que tienen las empresas de la competencia, productores de productos principales y productos sustitutos.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES Y SUSTITUTOS DE CREDITEX ESTRATEGIAS
Aris industrial
Nuevo mundo
E1: Lanzar programas de franquicias para ingresar a mercados internacionales
No se espera una reacción ante esta estrategia
Continuar penetrando a otros mercados del mundo
E2: Crear una línea de ropa asociada a la moda y tendencias mundiales
Continuar con la fabricación de prendas de calidad
Continuar con la fabricación de prendas de calidad
E3: Invertir en I&D en área de nuevos diseños, nuevos materiales y nuevos procesos productivos
Continuar innovando
Continuar innovando
E4: Implementar nuevas tecnologías
Invertir en las tecnologías de unta
Invertir en las tecnologías de unta
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA • La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Eficacia Eficiencia
Principios de una organización
La organización formal La organización informal
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CREDITEX S.A.A
Restructuración
CONSISTE EN EL PROCESO DE CAMBIO EN EL QUE UNA ORGANIZACIÓN SE VE ENVUELTA PARA TRANSFORMARSE Y ADAPTARSE A UN NUEVO MODELO EMPRESARIAL QUE LES PERMITA SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS Y MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA
.
COMPAÑÍA
Reingeniería
• ENTENDER EL PROCESO DE NEGOCIO Y ORGANIZACIONAL. • DETERMINAR METAS Y UNA NUEVA POSICION DE MERCADO. • ESTABLECER UN NUEVO AMBIENTE EMPRESARIAL
Mejora Continua
“MEJORA CONTINUA SE REFIERE AL HECHO DE QUE NADA PUEDE CONSIDERARSE COMO ALGO TERMINADO O MEJORADO EN FORMA DEFINITIVA¨
DESARROLLO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA CREDITEX SAA 1. Se necesita mas tiempo para la implantación que el inicialmente previste 2.Importantes problemas no previstos.
3. Ineficaz coordinación de actividades.
4.Crisis que distraen la atención de la implantación. 5. Insuficientes capacidades de los empleados implicados
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CREDITEX S.A.A
REVISIÓN ESTRATÉGICA
TABLERO DE CONTROL O BSC
• Es una herramienta de planificación, diagnóstico, control, seguimiento, análisis y toma de
decisiones, es decir, una herramienta del nivel estratégico para la solución de problemas y mejoramiento de la competitividad
de la organización.
EL BALANCE SCORECARD ¿ Como medir para guiar las actuación ?
ALGO MÁS QUE DINERO Cuatro prospectivas para medir
ES UNA METODOLOGIA ADMINISTRATIVA Para traducir la visión organizacional es un Conjunto de objetivos estratégicos y tácticos
IMPLEMENTACION DEL BSC EN UNA COMPAÑA Pasos de implantación
AUMNTAR LA FACTURACIÓN DESARROLLAR PRODUCTOS DE INNOVACIÓN CAPACITACI ÓN A LOS TRABAJADO RES
GANAR NUEVOS CLIENTES
PERSPECTUVA INTERNA PERSPECCTI VA DE APRENDIZAJ E
PERSPECTIVA PERSPECTIVA FINANCIERA DEL CLIENTE
TABLERO DE CONTROL O BSC DE CREDITEX S.A.A. FINALIDAD
INDICADORES
METAS
INADECU BUE OPTI ADOS NO MO ROJO
Diversificar los mercados distintos para la exportación del producto a fin de aumentar participación en el mercado
Incrementar las Aumentar el ventas con 40% calidad Retencion de los clientes
6 nuevos clientes Incrementar sustantivamete la nuevos por producción de hilos a los Aumentar clientes año clientes mejorar el nivel buena de calidad calidad
< 5%
>5%
>5%
RESPONSABL E
INICIATIVA
ANUAL
SUB GERENTE DE MARKETING
Plan de diseño de procesos de hilos y expandir las ventas
ANUAL
SUB GERENTE DE PRODUCCIÓN
Mantener relaciones
PERIODO
AMB VER AR DE
<5-10 %
1%>1 % 5% 5%- >10 10% %
Mejorar el proceso Expandir la capacidad de producción en el uso de tecnologías automáticas
Compromiso con el personal Adquirir y retener a los mejores trabajadores
Reducción de tiempos
Disminuir la rotacion del personal Reclutamiento y capacitación
6 meses
>5%
5%- >10 10% %
26 % de rotación
> 40%
25<25% 50%
90 % capacitado
<60%
60-80 90%
SUB GERENTE SEMESTRAL COMERCIAL DE PRODUCCIÓN
SUB MENSUAL GERENTE DE PRODUCCIÓN
Diseñar un sistema de costos
Plan de recudamiento Curso de informacion
EL MAPA ESTRATÉGICO GLOBAL • Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC. Herramientas de comunicación que ´posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia
Beneficios
Provee de una estructura donde pueden ver cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuales no
Las relaciones causales ermiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida
EL MAPA ESTRATÉGICO GLOBAL DE CREDITEX S.A.A
EL PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL
• El plan ayuda al proceso del plan estratégico durante cualquier momento y además, esta a vierto a la realización de que sean necesarios. En este plan se detalla la visión, los intereses, las estrategias, los principales cardinales, las políticas , los objetivos de corto y largo plazo, el tablero de control, los recursos, la estructura organizacional y los planes operacionales
Trabajar para satisfacer los más exigentes estándares de calidad de nuestros clientes en el mundo, basados en capacidad innovadora, flexibilidad y vocación de servicio.
Otorgar satisfacción y rápida respuesta a los clientes ofreciendo sus productos a través de distintos canales de distribución y puntos de venta, actuando acorde a las normas de buen gobierno corporativo. INTERESES ORGANIZACIONALES Incrementar sustantivamente la producción de hilos de calidad.
PRINCIPIOS CARDINALES
Integrar las diversas aéreas de la empresa mediante la mas moderna técnica de gestión empresarial y de la informática.
PC1: la influencia de terceras partes. PC2:los lazos pasados y presentes. PC3:el contra balance de intereses. PC4:la conservación de enemigos
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Diversificar los mercados destino para la exportación del producto a Aumentar significativamente la fin de aumentar la participación en rentabilidad de la empresa el mercado.
ESTRATEGIAS
OLP 1 :Antes de 2028 llegar a una producción 10 000 000 de prendas
Incrementar el nivel de coordinación e integración con productores nacionales de algodón aprovechando la alta calidad del insumo
OLP 2 - Las ventas en 2030 deben ser superiores a 600 millones USD
OLP 3: Al 2030 las ventas de retail deben de venir 50% de mercados extranjeros y el otro
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Desarrollo de nuevos mercados que presenten un interés por la alta calidad del algodón peruano
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TABLERO DE CONTROL
PERSPECTIVAS FINANCIERA
Para el 2024 adquirir nueva maquinaria automatizada con mayor capacidad de producción y alcanzar 4. 5 millones de prendas mensuales.
PERSPECTIVAS DE CLIENTES PERSPECTIVAS DE LOS PROCESOS PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE
Fomentar la investigación
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OCP 1:Para el 2024, reducir a 30 días el tiempo. de procesamiento de pedidos
Antes de 2024, crear una plataformar común para el procesamiento de pedidos a proveedores locales a fin de reducir tiempos y costos.
POLITICAS
Fomentar la investigación de los consumidores dentro de estas regiones
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Desarrollo de producto. Invertir en tecnología que permita reducir costos de producción, manteniendo la excelente calidad de los productos Desarrollo de mercados tras recuperar clientes con alto nivel de ventas globales.
OLP 4: En 2035 Creditex debe tener tiendas en el extranjero
Promover la inversión en otras localidades y explotar sus beneficios. Promover la inversión responsable considerando los indicadores financieros de la organización
OCP 2: En el 2026, se debe de capturar OCP3: En el 2026, se debe nuevos clientes contar con una línea internacionales, al Premium para el mercado menos 2 nuevos por internacional año.
OCP 4: Al 2028, unificar los procesos que se encuentra duplicados en distintas áreas de la compañía a fin de
TABLERO DE CONTROL
Para el 2026, contar con participación en tiendas por departamentos en Europa (con productos de marca propia).
Para el 2028, implementación de matriz de decisión para reducir tiempos muertos durante el proceso productivo
PERSPECTIVAS
Para el 2026, la inversión en marketing debe ser el 3% de las ventas anuales.
FINANCIERA Para el 2026, invertir 2% de las ventas en publicidad al mercado Europeo de la marca Topytop
RECURSOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANES OPERACIONALESS
Para el 2028, abrir 4 nuevas tiendas.
CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE
GRACIAS POR SU ATENCIÓN