Gestion De La Calidad Total

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

GUÍAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

En los mercados actuales, la competitividad de las empresas ya no se mide sólo en función de lograr bajos costes operativos; cada vez más, la calidad se convierte en el factor determinante del éxito empresarial. Esta guía analiza cómo se implanta, siguiendo los enfoques más actualizados, un programa que permite alcanzar la calidad total.

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S.A.

Directora de la colección: DRA. AVELINA KOENES Director de las ediciones internacionales: DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL ,S.A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes. Título original de la colección: THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS Título original de esta guía: TOTAL QUALITY MANAGEMENT IN SMALL FIRMS Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A. Derechos para la edición en inglés: SMALL BUSINESS RESEARCH & PUBLISHING CO. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la autorización previa y por escrito de MAPCAL, S.A. © Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1996 Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España I.S.B.N: 978-84-7978-244-3 Depósito legal: M. 2.322- 1.996 Diseño de cubierta: Estuart, S.A. Fotocomposición: Fernández Ciudad, S.L. Impresión: Edigrafos, S.A. Encuadernación: Rústica-Hilo, S.L.

CONTENIDO Índice de figuras.................................................................. Índice de guías de trabajo....................................................

XI XIII

AL LECTOR .....................................................................

XV

Sección PRIMERA: La calidad total 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Proceso histórico....................................................... Cambios en el entorno .............................................. El ayer, el hoy y el mañana de la calidad.................... ¿Qué es calidad?.......................................................

3 10 13 17

4.1. 4.2.

Criterios que se utilizan para definir la calidad. Posición que se adopta para definir la calidad ..

17 19

La calidad interna y la calidad externa ....................... Las tres vertientes del concepto de valor .................... Dos problemas importantes....................................... El cliente: nuestro adorable monstruo ........................ Dos observaciones finales .........................................

21 22 26 27 30

Sección SEGUNDA: Calidad total: ¿Por qué? 1. Introducción ............................................................. 2. ¿Quiénes son sus consumidores o clientes? ................ 3. ¿Cómo comienzan los consumidores o clientes a adquirir los productos de la empresa?............................ 4. Los hallazgos de Maslow y Hanimermesch................ 5. El programa PIMS .................................................... 5.1. 5.2.

Relación participación de mercado-rentabilidad Relación calidad-rentabilidad...........................

47 49 54 59 61 64 64

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5.3. 5.4.

Relación calidad-participación de mercado ...... Relación participación de mercado-costes más bajos............................................................... Relación calidad-precios más altos.................. Esquema general.............................................

65 66 67

6. Calidad y rentabilidad ...............................................

67

5.5. 5.6. 6.1. 6.2. 6.3.

65

Calidad y más altos ingresos ........................... Calidad y costes más bajos .............................. Esquema integral ............................................

69 71 71

7. Calidad y costes........................................................ 7.1. Lo importante son los costes ........................... 7.2. Datos «duros» y datos «blandos»..................... 7.3. La calidad es costosa ......................................

72 72 77 78

8. Los costes de la no-calidad........................................ 9. Importancia del enfoque ...........................................

80 85

Sección TERCERA: ¿Por qué se produce la mala calidad? 1. Introducción ............................................................. 2. Falta de compromiso por parte de la dirección........... 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Importancia estratégica.................................... Percepción de viabilidad de la calidad ............. La escala de valores de los directivos.............. Resumen.........................................................

3. Desconocimiento de las expectativas de los consumidores ........................................................................ 4. Fragmentación de la empresa ................................... 5. Inexistencia de objetivos, normas y estándares de calidad o errores en su establecimiento .......................... 6. Deficiencias en el personal o en su gestión ................ 7. Inadecuados sistemas de supervisión y control ............ 8. Deficiente «espíritu» de trabajo en equipo ................... VIII

95 96 97 100 101 105 105 110 111 115 116 117

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9. Deficiencias en el diseño.......................................... 10. Inadecuados mecanismos de retroalimentación.......... 11. Dos importantes conclusiones ..................................

118 120 120

Sección CUARTA: Mejora continua de la calidad 1. Introducción............................................................. 2. Los factores dinámicos de la empresa......................... 3. Cultura...................................................................... 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

133 133 138

Origen y objetivo de la empresa ....................... Compromiso................................................... Implicación .................................................... Objetivo último ............................................... Advertencia .....................................................

140 140 140 141 142

4. Recursos y habilidades .............................................. 5. Estrategias ................................................................

143 144

5.1. 5.2. 5.3.

Estrategia de incremento global de la calidad... Estrategia de incremento selectivo de la calidad Estrategia de investigaciones permanentes del mercado ..........................................................

150

6. Estructura..................................................................

152

6.1. 6.2.

146 147

Calidad y creatividad ....................................... Círculos de calidad..........................................

153 154

7. Sistemas y procedimientos ........................................

157

7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6.

Integración de los sistemas y procesos.............. El plan de mejoras continuas............................ Los métodos estadísticos ................................. La cadena de conformidad .............................. El despliegue de las funciones de la calidad ..... Reingeniería de los sistemas.............................

158 160 161 162 166 167

8. Personal ....................................................................

170 IX

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9. Estilo de dirección .................................................... 9.1. 9.2.

171

Los hallazgos de Lele y Sheth.......................... Auditorías de calidad.......................................

173 174

10. Conclusión................................................................

177

Sección QUINTA: El sistema de la calidad total 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

X

Introducción ............................................................. El sistema de la calidad total: planteamiento inicial.... Principios básicos ..................................................... Funciones básicas y ventajas ..................................... Integración del sistema.............................................. Asignación de responsabilidades................................ Conclusión................................................................

187 189 190 191 193 195 196

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Índice de figuras 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7.

Evolución histórica del concepto de calidad.............. Calidad total: planteamiento general......................... Programa integral de mejora de la calidad, según J. M. Juran .............................................................. Las dimensiones de la calidad, según Schnaars......... Calidad interna y calidad externa ............................. Valor de compra, de uso y final................................ El cliente-monstruo, según Calgano .........................

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

Calidad total: conceptos clave .................................. Distribución usual de las ventas............................... La secuencia del éxito.............................................. La empresa «barril sin fondo».................................. Conclusiones de un estudio realizado en España sobre la reacción de las amas de casa al precio en tiempo de crisis .............................................................. 2.6. Los hallazgos del programa PIMS ............................ 2.7. Los hallazgos de PIMS: el esquema integral............. 2.8. Calidad y rentabilidad.............................................. 2.9. ¿Qué es más importante para usted?: un breve ejercicio .......................................................................... 2.10. Los costes de la no-calidad ...................................... 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

¿Cuál es la importancia estratégica que asignan en su empresa a la calidad?: un ejercicio............................ ¿Cuál es la percepción de viabilidad de la calidad de los directivos de su empresa?: un ejercicio................ ¿Cuál es su escala de valores respecto a la calidad?: un ejercicio.............................................................. Evaluación de la calidad .......................................... Causas del desconocimiento de los consumidores..... ¿Existe en su empresa suficiente espíritu de trabajo en equipo?: un ejercicio ...........................................

9 11 15 18 23 25 29 48 51 57 58 61 66 68 73 77 83 98 102 103 107 109 119 XI

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3.7. 3.8.

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 4.11. 4.12. 4.13. 4.14. 4.15.

XII

Las nueve causas de la baja calidad: resumen ............. Esquema de trabajo de un equipo directivo comprometido con la calidad....................................................

121

Los siete factores dinámicos de la empresa ................. Los siete factores dinámicos: conceptos ...................... Los factores dinámicos de la empresa y el plan de mejora continua: enfoque integral ............................... Cuatro valores culturales imprescindibles ................... Áreas clave de actuación en una estrategia de incremento selectivo de la calidad........................................ Estructura y funcionamiento de los círculos de creatividad .............................................................................. Estructura y funcionamiento de los círculos de calidad ........................................................................... Esquema de un sistema o proceso ............................... La cadena de conformidad, según Groocock............... Aspectos clave que deben considerarse en la evaluación del diseño del producto ........................................ Despliegue de las funciones de la calidad.................... Palabras clave de la definición de reingeniería........... El credo de la calidad.................................................... El ciclo de la calidad ..................................................... Áreas de actuación para afrontar las causas de la baja calidad............................................................................

135 136

123

139 143 149 155 156 159 163 165 168 170 172 176 178

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Índice de guías de trabajo Apéndice 1: Cambios en el entorno y su incidencia en la vi- 37 sión de la calidad............................................ Apéndice 2: ¿En qué etapa de la evolución de la calidad se encuentra su empresa? .................................... 40 Figura 2.9: ¿Qué es más importante para usted?: un breve ejercicio ......................................................... 77 Figura 3.1.: ¿Cuál es la importancia estratégica que asignan en su empresa a la calidad?: un ejercicio... 98 Figura 3.2: ¿Cuál es la percepción de viabilidad de la calidad de los directivos de su empresa?: un ejercicio ............................................................... 102 Figura 3.3: ¿Cuál es su escala de valores respecto a la calidad?: un ejercicio ........................................... 103 Figura 3.6: ¿Existe en su empresa suficiente espíritu de trabajo en equipo?: un ejercicio ....................... 119 Apéndice 3: ¿Gestionan en su empresa al personal con el propósito de lograr altos niveles de calidad?.... 128 Apéndice 4: Recomendaciones de actuaciones concretas para implantar y consolidar el «sistema de la calidad» de la empresa .................................... 200 Apéndice 5: El sistema de la calidad: funciones y responsabilidades de las áreas operativas 208

XIII

AL LECTOR

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de poseerlos y la organización que se logre darles.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. Cuando esos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia. Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.

• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO. • La eficiencia produce la RENTABILIDAD. El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABILIDAD.

XV

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No pretendemos enseñarle de nuevo todo sobre su empresa, ya que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que nosotros. Sí queremos: 1. 2. 3.

Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe. Que pueda dar a esos conocimientos la organización requerida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia en la gestión de su empresa. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el mundo.

En otras palabras: • CONSOLIDAR. • ORGANIZAR. • ACTUALIZAR. En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispensables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empresarial de hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables retos que le planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa. A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios realizados al respecto coinciden, de forma unánime, en señalar • LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS. XVI

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Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que, al planificar el desarrollo de estas guías, decidimos centrar nuestro interés, específicamente, en la pequeña empresa. Para ello, y a pesar de que, dependiendo del área de estudio o análisis, los analistas utilizan criterios distintos, optamos por utilizar la clasificación que goza de mayor aceptación a nivel internacional, y que divide las empresas, en función del número de personas que emplean, en los siguientes cuatro grandes grupos: Categoría Microempresa Pequeña empresa Empresa mediana Gran empresa

Número de personas empleadas 1 a9 10 a 49 50 a 499 500 ó más

Como su nombre indica, esta colección centra su atención en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su contenido encuentra eficaz aplicación en un número importante de microempresas y empresas medianas. Confiamos en que esta colección, escrita especialmente para usted en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le depara. Cordialmente.

Small Business Research & Publishing Co. XVII

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¿CÓMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTA GUÍA? Existen dos formas de leer cualquier libro: • La lectura pasiva. • La lectura activa. En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se limita, simple y llanamente, a leer, confiando en que los nuevos conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura queden registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los necesite. Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez. Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel. No podemos confiar al 100 por 100 en ella. La experiencia nos dice que: • ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!) algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de la lectura, importante, útil o interesante? • ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego no logramos recordar? • ¿Cuántas veces hemos tenido algo «en la punta de la lengua» sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun siendo conscientes de que conocemos la palabra o idea que tratamos de recordar? Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiable. Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de XIX

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•

LECTURA ACTIVA

La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud: • CENTRADA. • CREATIVA. • Orientada a la APLICACIÓN.

LECTURA CENTRADA Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colección, • CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA. No deje que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su empresa. Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de todo, resolver los problemas de su empresa. De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo parezca),

• TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS GUÍAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIENEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EMPRESA. XX

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Y, muy especialmente, • CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

LECTURA CREATIVA Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe • ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS. ¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo. • • • • •

Analícelo. Critíquelo. Relaciónelo con su situación actual. Enriquézcalo con sus experiencias. Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted conozca. • Discútalo con sus amigos o con alguno de los colaboradores de su empresa. • Hágase preguntas como, por ejemplo: «¿Qué hubiese sucedido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta idea?» «¿Será por eso por lo que fracasé, o por lo que tuve éxito, en tal otra ocasión?», etcétera. XXI

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LECTURA APLICADA Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir «¡qué buena idea!», sino que, de inmediato, pregúntese: • ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrionaria, aparentemente un poco loca, aún a medio «cocer»? • ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa? • ¿Qué resultados podría lograr con su implantación? Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa, • ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN. Y, sobre todo, • ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria. En resumen: A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales: • CÉNTRESE en su empresa. • SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte personal. XXII

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• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella. Como verá, las guías que integran esta colección han sido diseñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa. Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un número importante de esquemas y guías de trabajo. Utilícelos. No los desperdicie. De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted obtenga el máximo provecho de esta guía. De ahora en adelante, • EL RESTO DEPENDE DE USTED. Y, para ello, debe tomar en consideración las siguientes observaciones: • Los volúmenes que forman esta colección no son libros en el sentido tradicional de la palabra. • Son MANUALES. • No son libros para leer y guardar o para dejarlos «dormir» en un cajón o para adornar una librería..., ni siquiera para impresionar a sus clientes o colegas. No. • Si esa es su idea, no vale la pena que los compre. Los títulos que integran esta colección: • Son MANUALES, es decir: GUÍAS DE TRABAJO. • Son textos para ser aplicados: — En el trabajo cotidiano. — En las operaciones de cada día. XXIII

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— En las múltiples y constantes decisiones que usted

debe tomar en la gestión de su empresa. Están diseñados para ser el instrumento complementario que le ayude a conducir a su empresa hacia el ÉXITO. Deseamos, muy sinceramente, que estas GUÍAS-MANUALES sean sus mejores compañeras en el camino hacia el triunfo. Pero, recuerde: • GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE REALIZAR DEPENDE DE USTED. Sólo de usted.

XXIV

Sección PRIMERA

LA CALIDAD TOTAL

• • • •

Proceso histórico Cambios en el entorno El ayer, el hoy y el mañana de la calidad ¿Qué es calidad?

— Criterios que se utilizan para definir la calidad — Posición que se adopta para definir la calidad • •

La calidad interna y la calidad externa Las tres vertientes del concepto de valor

• • •

Dos problemas importantes El cliente: nuestro adorable monstruo Dos observaciones finales

Apéndice 1: Cambios en el entorno y su incidencia en la visión de la calidad Apéndice 2: ¿En qué etapa de la evolución de la calidad se encuentra su empresa?

LA CALIDAD TOTAL

1.

PROCESO HISTÓRICO

Para comprender el concepto de calidad total, es necesario hacer una breve reseña histórica de las etapas por las que han atravesado los enfoques con los que las empresas han tratado de asegurarse o garantizar una mejor calidad para sus productos y servicios. Primera etapa En una primera etapa, el único control, a posteriori, de la calidad era el consumidor, usuario o cliente. Este certificaba su aceptación (o no) de los niveles recibidos de calidad con su rechazo, devoluciones, quejas, etcétera. Este enfoque se mantuvo durante siglos debido, en especial, a que la demanda de productos y servicios era muy superior a la oferta y, al mismo tiempo, esta última era muy poco variada. El resultado final era que los consumidores y usuarios estaban obligados a aceptar los relativamente pocos productos y servicios que se ponían a su disposición. El gran peligro de este primer enfoque radicaba en que: • En última instancia, ante una mala calidad reiterada, los consumidores, usuarios y clientes siempre tenían la opción de recurrir a un sustituto o, definitivamente, podían optar por no consumir o utilizar la categoría del producto/servicio. 3

LA CALIDAD TOTAL

Segunda etapa El inicio de la competencia, tanto nacional como internacional, provocó que las empresas comenzasen, a principios de este siglo, a preocuparse por mantener un cierto nivel de imagen de calidad, con el fin de asegurarse la lealtad y aceptación de los consumidores, usuarios y clientes. El primer enfoque que se desarrolló fue el de: • Controlar la producción final antes de ser despachada al mercado. De esa forma las empresas se aseguraban de eliminar o descartar los productos que tenían defectos. Este procedimiento presentaba un importante inconveniente: • El alto coste que representaba para las empresas, ya que se veían obligadas a descartar productos/servicios completamente elaborados. Tercera etapa En consecuencia, las empresas desarrollaron otro enfoque: • Controlar la producción a medida que se iba realizando. De esa forma, se producían rechazos y descartes durante el proceso de producción, con lo que el coste de las pérdidas era menor. Cuarta etapa En una etapa subsiguiente se inició el control de las materias primas y materiales recibidos en la empresa, ya que también de ellos dependía el nivel de calidad final de los productos/servicios. 4

LA CALIDAD TOTAL

Este avance se vio estimulado por el desarrollo de la producción en serie, lo que permitía aislar con facilidad las diferentes fases del proceso. En esta etapa: •

El control de calidad se centraba casi exclusivamente en métodos y procedimientos estadísticos.

Nótese que: ¡CUIDADO! • En esta etapa se encuentran, aún hoy, muchas empresas que no han sabido incorporar a sus procesos los avances que se han seguido produciendo en esa área de la gestión y que vamos a ver en esta guía.

Quinta etapa Siguiendo con la reseña histórica, vemos que en un determinado momento algunas empresas se dieron cuenta de que los problemas de calidad se originaban no sólo en las materias primas y materiales procesados, sino que, además: •

Los propios procesos utilizados eran, en gran parte, causantes de muchos de los defectos que se detectaban.

En consecuencia, el concepto de control de calidad se amplió para incorporar el desarrollo de procesos y sistemas productivos capaces de asegurar la calidad final del producto/servicio. 5

LA CALIDAD TOTAL

Sexta etapa En la siguiente fase, se dan dos pasos de avance: IMPORTANTE Primero: se comienza a percibir y considerar la importancia que tiene la incidencia del factor humano en el proceso de «aseguramiento» de la calidad. Segundo: los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la óptica de los consumidores, usuarios y clientes. En todas las fases anteriores, la atención y preocupación del control de la calidad se centraba en los aspectos puramente técnicos. En ellas, la calidad se definía como: • La adecuación de la producción a las especificaciones y estándares técnicos establecidos internamente. Esta concepción era resultado de la extrema «visión hacia dentro» que dominaba en la mayoría de las empresas. Se atribuye a un ingeniero de Xerox la siguiente frase: «Los clientes no pueden quejarse de nuestros equipos porque no pueden saber mejor que nosotros cómo debe ser una buena fotocopiadora». En otras palabras, los aspectos técnicos eran más importantes que los criterios de los clientes ¡que eran quienes utilizaban los equipos! La «visión hacia dentro» comienza a cambiar cuando las empresas se dan cuenta de que, en el fondo: • Todo cuanto hacen tiene, en realidad, un único propósito: satisfacer a los consumidores, usuarios o clientes. No importa si los productos o servicios son perfectos desde el punto de vista técnico; si no satisfacen a los consumidores, usuarios o clientes, no se ha logrado nada. 6

LA CALIDAD TOTAL

Séptima etapa Las empresas más preocupadas por la calidad hacen otro «descubrimiento»: • Parte de los problemas de calidad se inician, en realidad, en el diseño del producto/servicio. En consecuencia, se dice: la calidad está en el diseño y se plantea la necesidad de diseñar, desde un principio, productos y servicios de calidad. Octava etapa Pero, al mismo tiempo, se llega a otro convencimiento: • Una empresa no puede realizar diseños de calidad si en la organización no existe una cultura empresarial orientada, con toda claridad, a la calidad. Novena etapa Además, la constatación de que las áreas de producción u operaciones de una empresa industrial o de servicios no actúan aisladas del resto de la organización hace que algunas empresas lleguen a la convicción de que: CONCEPTO BÁSICO • LA CALIDAD SOLO SE LOGRA CUANDO TODA LA EMPRESA ESTA DECIDIDA Y CLARAMENTE ORIENTADA A LA CALIDAD. 7

LA CALIDAD TOTAL

Este enfoque se fundamenta en la aceptación del principio que afirma que las áreas de producción u operación NO pueden lograr niveles óptimos de calidad si no cuentan: IMPORTANTE Primero: Segundo:

con el apoyo total de los niveles de dirección y con la colaboración (debidamente orientada y centrada en la calidad) de las demás áreas de la empresa: marketing y ventas, contabilidad, administración, etcétera.

Décima etapa Pero, en especial en los últimos años y con motivo del recrudecimiento de la competencia y la sofisticación de los consumidores, usuarios y clientes, las empresas se percatan de que: •

No sólo deben asegurarse de la calidad de sus productos/servicios en sí, sino que, además:

IMPORTANTE • DEBEN GARANTIZAR LA «CALIDAD» DEL USO, CONSUMO Y POSESIÓN DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS CUANDO YA ESTÁN EN MANOS DE LOS CONSUMIDORES, USUARIOS Y CLIENTES. 8

LA CALIDAD TOTAL.

Figura 1.1.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Fase 1

El único control de calidad son los consumidores, usuarios o clientes; el control de calidad se centra en la revisión y control de los productos terminados.

Fase 2

Se incorporan métodos estadísticos para controlar la calidad en las distintas fases intermedias de la producción/operación.

Fase 3

Se incorpora el control de las materias primas y materiales utilizados en la producción/operación.

Fase 4

El concepto de control de calidad se amplía para incluir el estudio y análisis de los procesos y sistemas que se utilizan en la producción/operación.

Fase 5

Se comienza a dar la debida importancia al factor humano en el proceso de «aseguramiento» de la calidad.

Fase 6

Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la óptica de los consumidores, usuarios y clientes.

Fase 7

Se llega a la convicción de que para lograr productos/servicios de calidad es necesario realizar diseños de calidad: la calidad está en el diseño.

Fase 8

Las empresas llegan al convencimiento de que no pueden realizar diseños de calidad si en la organización no existe una cultura empresarial orientada, con toda claridad, a la calidad.

Fase 9

Las empresas se percatan de que no sólo deben asegurarse de la calidad de sus productos/servicios en sí, sino que, además, deben garantizar la «calidad» del uso, consumo y posesión de los productos o servicios por parte de los consumidores, usuarios y clientes.

Fase 10 CALIDAD TOTAL: la calidad sólo se logra cuando toda la empresa está decidida y claramente orientada a la calidad. 9

LA CALIDAD TOTAL

Esta es la única forma de que disponen las empresas para estar seguras de que, en realidad, lograrán altos niveles de satisfacción por parte de sus consumidores, usuarios y clientes. De esta constatación surge la preocupación de las empresas respecto a que: • Todas las facetas y matices de la relación empresa-mercado se realicen siguiendo estrictos criterios de calidad. La relación empresa-mercado incluye aspectos como los procesos de entrega, los servicios pre y posventa, las garantías, la gestión de las quejas y reclamaciones, etcétera. De esta forma, y como resultado del proceso histórico acumulativo que, a grandes rasgos, hemos descrito en los párrafos anteriores, se llega al: • CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL, company-wide quality control o CWQC, en inglés. Este concepto se puede resumir en los términos que aparecen esquematizados en la Figura 1.2. En el desarrollo de esta guía ampliaremos y desarrollaremos estos conceptos. 2. CAMBIOS EN EL ENTORNO Los cambios que se han producido en el concepto de control de calidad hasta llegar al de calidad total no son más que el producto de la reacción de las empresas más conscientes ante los cambios que se han producido en los entornos de negocios en los que operan, que las ha obligado a modificar la visión que tienen de sí mismas como proveedoras de bienes y servicios. En varias guías de esta colección nos hemos referido a las continuas y aceleradas transformaciones que se están produciendo en los entornos de negocios y, en especial, en los mercados. 10

LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.2.

CALIDAD TOTAL: PLANTEAMIENTO GENERAL

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LA CALIDAD TOTAL

De manera particular, en esta guía queremos referirnos a las repercusiones que esos cambios tienen en la empresa y en su capacidad competitiva. A este respecto, y con toda razón, A. Zaïdi resume muy bien la situación actual de la gran mayoría de las empresas pequeñas y grandes cuando señala que: «Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen muy claras: para ser competitivos es necesario desarrollar prestaciones, es decir, productos y servicios: — En espacios de tiempo cada vez más cortos. — Con unos costes cada vez más bajos. — De una calidad cada vez mayor.» «Para las empresas, esto quiere decir que han de enfrentarse a una presión cada vez mayor: — Presión por parte de la competencia que se hace cada vez más presente y cada vez más agresiva. — Presión por parte de la tecnología que, al mismo tiempo que se hace más sofisticada, exige espacios de tiempo de desarrollo cada vez más cortos. — Presión por parte del cliente que, al estar cada vez más informado y más satisfecho, se hace cada vez más exigente.» Este mismo autor ha hecho una comparación, en términos de antes y ahora, de la forma en que los cambios del entorno han modificado los enfoques y actitudes de las empresas más avanzadas en lo que respecta a la gestión de la calidad. Basándonos en los planteamientos de Zaïdi, hemos elaborado el cuadro comparado que, por su extensión, incluimos en el Apéndice 1; ese cuadro es bastante explicativo por sí mismo, y recomendamos al lector su lectura y análisis detenido.

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LA CALIDAD TOTAL

3. EL AYER, EL HOY Y EL MAÑANA DE LA CALIDAD J. M. Juran, uno de los profesionales que goza de mayor prestigio a nivel mundial en el área de la calidad (junto con Deming y Crosby), también se ha referido a los cambios que se han producido en la forma en que las empresas «entienden» la calidad. Esta comparación permite a los empresarios y directivos tomar consciencia respecto a esos cambios y, al mismo tiempo, percibir con más claridad las necesidades que éstos plantean. Juran señala que, hasta hace muy poco, en las empresas que mostraban un alto interés en el tema, los controles de calidad se caracterizaban por los siguientes aspectos: • Se daba prioridad a los plazos de terminación y a los costes. • Se partía de la premisa de que la funcionalidad del producto/servicio en su consumo o uso debía ser igual a los de la competencia. • El coste del control de calidad era muy elevado, pero se «ocultaba» en los costes de los estándares y en partidas más generales del gasto. • La atención de los controles se centraba en el cumplimiento de los estándares, no en la calidad en sí misma. • Los controles de calidad sólo se aplicaban a los procesos de fabricación/operaciones y sus procedimientos. • La alta dirección no se sentía implicada en la responsabilidad por la calidad; delegaba esa responsabilidad, bien en un departamento de calidad o bien en un directivo del departamento de producción o en una persona de otra área de la empresa. Siempre de acuerdo con las observaciones de Juran, muchas empresas han pasado a una segunda etapa, más avanzada que la anterior, y desarrollan programas de mejoras de la calidad incompletos, que se centran en círculos de calidad, estadísticas y exhortaciones. 13

LA CALIDAD TOTAL

• Círculos de calidad: estos grupos de trabajo mejoran las relaciones humanas y los costes, pero son únicamente eficaces para solucionar problemas menores; no son eficaces para afrontar los problemas verdaderamente importantes, dado que éstos dependen de las actitudes y enfoques que adopten los altos niveles de dirección. • Estadísticas: en algunas áreas se aplica con éxito el control de los procesos mediante su medición basada en métodos, gráficos y otras herramientas estadísticas; pero un enfoque basado sólo en las estadísticas es incompleto, e implica ciertos riesgos. • Exhortaciones: la implicación de la alta dirección en los programas para mejorar la calidad se limita a mensajes propagandísticos, con los que se trata de despertar el interés del personal hacia la calidad. Sin embargo, Juran afirma que, para lograr la implantación de una verdadera conciencia de la calidad en toda la empresa, de tal forma que la gestión de la calidad se integre en la cultura de la empresa y se convierta en una responsabilidad de todos, las organizaciones deben afrontar un proceso integral que se divide en dos grandes etapas: Primero: Segundo:

crear conciencia de los costes de la no-calidad. asimilación en toda la empresa del concepto de calidad.

Véase la Figura 1.3. Los planteamientos de Juran que mostramos en esa figura también sirven como: • Esbozo de un marco general, bastante preciso, sobre cómo debe percibirse, hoy en día, el concepto de calidad total por parte de las empresas que pretenden mantener y consolidar la preferencia de sus consumidores, usuarios o clientes. 14

LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.3.

PROGRAMA INTEGRAL DE MEJORA DE LA CALIDAD según J. M. Juran

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LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.3.

(Continuación)

Como el lector verá, en el desarrollo de esta guía trataremos con más amplitud los aspectos y conceptos contenidos en la Figura 1.3. 16

LA CALIDAD TOTAL

Ahora bien, hasta ahora hemos venido refiriéndonos a calidad como si existiese un consenso general respecto a su significado. Sin embargo, en la realidad práctica no es así: no todas las personas utilizan la palabra calidad con el mismo significado. De ahí que, antes de seguir adelante, debemos plantear la pregunta: 4.

¿QUÉ ES CALIDAD?

El problema que plantea el logro de una conceptualización precisa y única de la palabra calidad radica en que, cuando se analiza con detalle, nos encontramos con que casi cada persona tiene una concepción diferente de ella. Pero, también, podemos ver que esas diferencias de criterios se producen debido a: • La cantidad y variedad de «dimensiones» o criterios que utilizan las distintas personas para definir lo que es la calidad de un producto o servicio. • La «posición» en la que se sitúan para definir y/o calificar la calidad de un producto o servicio. Para llegar a un concepto que sea aceptable, tanto para el lector como para nosotros, de lo que es calidad, debemos analizar estos dos aspectos por separado. 4.1.

Criterios que se utilizan para definir la calidad

Respecto a los criterios adoptaremos, por considerarlo como uno de los más completos y comprensibles, el esquema desarrollado por Schnaars. Este analista de la gestión, basándose en los trabajos de muchos otros autores, propone un esquema de la calidad que se estructura en función de cuatro puntos de vista y ocho dimensiones, que se derivan de los tres primeros puntos de vista. Véase la Figura 1.4. 17

LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.4.

LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD según Schnaars

Nótese que, en ese esquema, cuando Schnaars habla de «puntos de vista», se refiere a lo que distintas personas consideran como el factor determinante en la calidad de un producto o servicio. Los cuatro puntos de vista del esquema de Schnaars se corresponden con: • Eficacia funcional: este enfoque se centra en la capacidad del producto/servicio para cumplir, con la máxima eficacia posible, las funciones para las que ha sido diseñado. • Diseño excelente: se considera que el producto o servicio, 18

LA CALIDAD TOTAL

para ser considerado de calidad, no sólo debe funcionar eficazmente y poseer la capacidad de prestar el servicio para el que se diseña, sino que, además, debe poseer ciertas características externas y cumplir ciertos aspectos estéticos. • Satisfacción de las necesidades: un producto/servicio puede tener un diseño excelente y funcionar con total eficacia, pero si no responde con precisión a las necesidades y deseos de los consumidores, usuarios o clientes, no puede ser considerado de calidad. • Excelencia «alcanzable»: se refiere a la «negociación» que tiene que realizar la empresa entre ofrecer un producto/servicio que alcance los más altos niveles de calidad posible y un producto/servicio que llegue a los consumidores, usuarios o clientes al precio más asequible posible; el punto justo entre uno y otro se define como la «excelencia alcanzable», y determina la calidad del producto/servicio. En la actualidad, en el ámbito técnico, las empresas de avanzada se inclinan a adoptar un punto de vista múltiple, que incluye una mezcla de los cuatro puntos de vista señalados en la Figura 1.4. Ese enfoque conduce a definir la: • CALIDAD TÉCNICA INTEGRAL de un producto/servicio, considerando e incluyendo los cuatro puntos de vista y las ocho dimensiones del esquema de Schnaars. Pero, como veremos más adelante, para llegar al concepto de calidad total no basta con cumplir los requisitos de la calidad técnica integral. 4.2.

Posición que se adopta para definir la calidad

Antes señalamos que las diferentes visiones de la calidad se deben, también, a las «posiciones» que adoptan las personas. A este respecto, existen, fundamentalmente, dos posiciones: 19

LA CALIDAD TOTAL

• Definir la calidad «desde dentro» de la empresa. • Definirla «desde fuera». La primera se corresponde con los puestos técnicos (ingenieros, diseñadores), mientras que la segunda percibe la calidad desde el punto de vista de los consumidores, usuarios o clientes. En este área existe un: PROBLEMA IMPORTANTE •

La mayoría de las empresas se inclinan por establecer las normas de calidad basándose únicamente en la visión «desde dentro».

En consecuencia, establecen sus normas de calidad en función de criterios estrictamente técnicos, dictados por los profesionales responsables del diseño, o por ciertos requisitos mínimos establecidos por el sector, por el Estado o por el mercado. Cuando actúan así, las empresas siguen el criterio, como vimos ya superado, de considerar que son de calidad los productos que responden con precisión a las especificaciones y estándares técnicos establecidos internamente. Como resultado de ese enfoque, muchas empresas: ¡CUIDADO! • Ofrecen al mercado productos y servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico, pero que no satisfacen, necesariamente, las expectativas globales de los consumidores o clientes. 20

LA CALIDAD TOTAL

Por ejemplo, electrodomésticos difíciles de manejar, servicios bancarios llenos de controles y condiciones que dificultan su prestación, equipos difíciles de reparar, libros impresos con caracteres muy pequeños, automóviles muy duraderos, pero poco confortables, etcétera. Por el contrario, la conceptualización de la calidad que se plantea «desde fuera» de la empresa se centra en la constatación de que, en realidad, • La única persona que puede definir con precisión la calidad de un producto o servicio es el consumidor, usuario o cliente. • Sólo él sabe, con exactitud, cuáles son las características y funciones que elevan el valor de un producto o servicio. La visión «hacia dentro» de la calidad induce a que se asigne mucha importancia a la calidad técnica, pero no toma en consideración los dos «tipos» de calidad que esperan hoy en día los consumidores, usuarios o clientes; es decir: 5. LA CALIDAD INTERNA Y LA CALIDAD EXTERNA La calidad interna se corresponde con lo que antes denominamos calidad técnica integral; es decir, un producto/servicio que responde, en un nivel muy alto, a las expectativas de los consumidores, usuarios o clientes en los cuatro puntos de vista de Schnaars y sus correspondientes dimensiones. Tiene, en consecuencia, una relación muy estrecha con el diseño, las características funcionales, etcétera, del producto/servicio. La calidad externa, por el contrario, se relaciona con:

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LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTO BÁSICO Primero: la forma como es «entregado» el producto/servicio y Segundo: la forma como responde a las expectativas del consumidor, usuario o cliente en el proceso de uso, posesión o consumo del producto/servicio. Dicho en otras palabras: • La calidad interna comienza con el diseño del producto o servicio y termina en el momento de la venta, mientras que, la calidad interna comienza en el proceso de venta y no termina hasta la conclusión definitiva del uso, consumo o posesión del producto/servicio. Si relacionamos estos conceptos con el contenido de la Figura 1.2, obtenemos el esquema que mostramos en la Figura 1.5. Para entender mejor el concepto de calidad externa debemos referirnos a: 6.

LAS TRES VERTIENTES DEL CONCEPTO DE VALOR

Se ha repetido, y nosotros lo hemos señalado en varias guías de esta colección, que •

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Los consumidores, usuarios y clientes están dispuestos a entregar su dinero a cambio de recibir un producto o servicio, porque asignan «valor» a la oferta que les hace la empresa.

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Figura 1.5.

CALIDAD INTERNA Y CALIDAD EXTERNA

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LA CALIDAD TOTAL

Las personas compran lo que valoran, y valoran los productos/ servicios, porque con su uso, consumo o posesión obtienen determinados beneficios, ya que les permiten satisfacer ciertas necesidades. Ahora bien, cuando hablamos de ofrecer «valor» a los consumidores, usuarios y clientes, debemos distinguir tres tipos de valor: • Valor de compra. • Valor de uso. • Valor final. Véase, en la Figura 1.6, la forma como Lele y Sheth describen estos tres tipos de valor. La distinción de los tres tipos de valor debemos relacionarla con otro concepto: • En cada operación de compra, los consumidores, usuarios y clientes procuran maximizar el valor total de lo que compran. De forma consciente o inconsciente, los compradores de un bien o un servicio esperan recibir el mayor valor posible a cambio de su dinero, y siempre, sin excepción, el valor total de un producto/servicio es percibido por los consumidores, usuarios o clientes como la suma de los tres tipos de valor. Así, en algunos mercados, como los de bienes de consumo duradero (automóviles, por ejemplo) o bienes de inversión (inmuebles, máquinas, etcétera), el valor final es muy importante en la decisión de compra. Tal y como señalan Lele y Sheth: • «Todo comprador desea lograr el mayor valor en todos los sitios y momentos: en la tienda, mientras usa el producto y en el momento de desprenderse de él.» De ahí la importancia de la calidad externa, tal y como la definimos antes. 24

LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.6. Valor de compra

VALOR DE COMPRA, DE USO Y FINAL Representa la respuesta a la pregunta: «¿Cuánta satisfacción creo que me va a reportar este producto o servicio?» El valor de compra constituye una función del diseño externo o estilo del producto, de las actividades de comunicación y de la «atmósfera» que se cree alrededor del producto: forma de exhibirlo, capacidad de generar atracción por el personal de ventas, etcétera.

Valor de uso

«¿Cuánta satisfacción me produce este producto ahora que lo he comprado?» El valor de uso está condicionado por factores como (a) la aceptación del diseño externo, (b) el equilibrio entre la aceptación del diseño y el rendimiento efectivo del producto (por ejemplo, «es fácil de utilizar, pero no funciona muy bien» o «puedo hacer casi de todo con este equipo, siempre y cuando logre aprender cómo se usa»), (c) el nivel del servicio posventa (cuando es necesario) y (d) la calidad de la ingeniería y los métodos de producción.

Valor final

Este se relaciona con la pregunta: «¿Qué voy a hacer con este producto ahora que voy a desprenderme de él?» Este valor depende del diseño del producto, del grado en que pueda esperarse un determinado valor reísdual o de «salvación» y de los sistemas que haya establee ido la empresa para facilitar la realización de ese valor residual.

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LA CALIDAD TOTAL

7.

DOS PROBLEMAS IMPORTANTES

Ahora bien, la doble vertiente de la calidad, interna y externa, plantea a las empresas dos problemas de particular importancia, en especial a las que siguen una visión «hacia dentro». PRIMER PROBLEMA • Mientras las empresas se centran sólo en la calidad interna, las expectativas globales de los consumidores, usuarios y clientes plantean requerimientos en ambas dimensiones de la calidad. Los compradores no sólo desean y esperan productos y servicios de la más alta calidad técnica (es decir, que funcionen perfectamente con el fin de satisfacer las necesidades para los que fueron diseñados), sino que, además, y por el deseo de elevar el valor de uso, desean y esperan productos y servicios que: • Les sean entregados a tiempo y cuando los necesitan (no cuando puede la empresa). • Con cortesía. • En circunstancias y condiciones que respondan a las necesidades muy específicas de cada comprador. • Con profesionalidad. • Amparados por suficientes garantías de devolución o reparación. • Con la seguridad de que no tendrán problemas para (si es el caso) adquirir los repuestos y recambios que necesiten. • Etcétera. Este es un problema que incide, especialmente, en las empresas que venden productos tangibles y que piensan que los consumido26

LA CALIDAD TOTAL

res sólo se preocupan por el nivel de calidad técnica de los mismos y, en consecuencia, muchas veces descuidan los aspectos relacionados con el valor de uso. SEGUNDO PROBLEMA • Las normas que determinan la calidad interna o técnica son fácilmente cuantificables, y existen numerosos procedimientos para cerciorarse de que un producto o servicio cumple esas normas antes de ser «entregado» al consumidor, usuario o cliente. • Sin embargo, la calidad externa descansa no sólo en el diseño de eficientes sistemas (por ejemplo, servicios durante y posventa), sino que, también, depende de las personas y de su disposición y actitud para que el proceso de entrega o prestación del producto/servicio (valor de compra) y su uso o consumo posterior (valor de uso) respondan a las expectativas y requerimientos de los consumidores, usuarios o clientes.

En otras palabras, usted puede controlar hasta el último detalle técnico de la fabricación de un automóvil, pero le será muy difícil controlar, con la misma precisión, la forma en que el comprador es tratado en el concesionario o en el taller de reparaciones de la empresa. 8.

EL CLIENTE: NUESTRO ADORABLE MONSTRUO

Si en su empresa se deciden por implantar programas y planes que tengan como objetivo final mejorar o perfeccionar la calidad, 27

LA CALIDAD TOTAL

tanto interna como externa, de sus productos o servicios hasta alcanzar la calidad total, posiblemente, la mejor actitud será la de impregnar a toda la organización con la imagen que esboza Calgano y que asemeja al cliente con un verdadero monstruo. Para este autor, las características del cliente-monstruo son: — — — — —

Hambre infinita. Despiadado. Exigente. Un poco tímido. Vengativo.

— Un poco infantil. — Entrometido. — Transformista — Egocéntrico — Nuestro patrón.

En la Figura 1.7 resumimos (casi literalmente) las explicaciones que hace Calgano de cada una de estas características. Como podemos ver, este autor pretende despertar en sus lectores una «acción por doble reacción». La primera reacción podría ser la de «odiar» al monstruo y desentenderse de él. La segunda, que es la correcta, radica en: CONCEPTO BÁSICO • Aceptar que estamos ante un «monstruo» que no nos perdonará y que posee suficiente poder y fuerza como para hacernos desaparecer del «mundo empresarial». • En consecuencia, el objetivo debe ser el de no «despertar las iras del monstruo», a sabiendas de cuáles podrían ser los resultados de nuestro error.

Si logramos esto último, llegaremos a «adorar» a un monstruo, que cuando está satisfecho es capaz de «entregarse» a nosotros y apoyarnos y respaldarnos con todo su poder. Y es que el monstruo tiene poder de muerte sobre la empresa, pero, también: 28

LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.7. EL CLIENTE-MONSTRUO, según Calgano HAMBRE INFINITA

Los clientes poseen un hambre infinita de productos nuevos; una vez que ha devorado uno, el monstruo quiere otro distinto; exige una renovación constante, cada vez más acelerada.

DESPIADADO

El monstruo no mira a nadie a la cara; si no somos capaces de satisfacerle como él quiere, nos ignora.

EXIGENTE

Este es uno de los puntos neurálgicos: el monstruo nos exige un esfuerzo continuo para ofrecerle productos cada vez mejores; no tolera que nos distraigamos ni siquiera un momento.

UN POCO TÍMIDO

La timidez del monstruo se expresa en dos vertientes: (a) cuando no nos dice lo que en realidad desea, y somos nosotros quienes debemos descubrir e interpretar sus deseos; (b) cuando le damos algo que no le gusta, el monstruo no nos lo dice, no se queja: nos abandona y nos ignora para siempre.

VENGATIVO

También la venganza del monstruo se expresa de dos formas: (a) si no le satisfacemos, se lamenta abiertamente ante otros monstruos; y, además, (b) no vuelve a nosotros, sino que va a otro proveedor, olvidando todo lo que hicimos por él en el pasado.

UN POCO INFANTIL

Cuando descubre algo nuevo, el monstruo se excita inmediatamente, y es capaz de olvidar una relación de años por el relumbrón de una oferta novedosa.

ENTROMETIDO

El monstruo quiere estar presente en cada punto de la empresa, en todas partes, vigilando y criticando cada actividad.

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LA CALIDAD TOTAL

Figura 1.7.

(continuación)

TRANSFORMISTA

Al querer estar presente en cada punto de la empresa, el monstruo se camufla de mil maneras y con mil caras.

EGOCÉNTRICO

Cada monstruo al que servimos quiere ser considerado único, distinto de los demás; cada uno de ellos quiere ser satisfecho de forma especial, y no le importan las exigencias de los demás.

NUESTRO PATRÓN

El monstruo es nuestro patrón; tiene poder de vida o muerte sobre nosotros. Se dice que los accionistas son los patrones de la empresa, pero el ¡ autentico propietario es aquel que tiene el poder \ de vida o muerte sobre la empresa, es decir: el j monstruo-cliente.

• TIENE EL PODER DE DARLE VIDA «ETERNA». No olvide esto último si en algún momento se siente a punto de ser «devorado» por el monstruo y cree que gana algo enfrentándose a él: es una batalla que siempre se pierde. Aprenda a adorar al monstruo, a cumplir todos sus deseos, necesidades e, incluso, caprichos, y tendrá el mejor aliado en el camino hacia el éxito a largo plazo de su empresa. 9. DOS OBSERVACIONES FINALES PRIMERA OBSERVACIÓN • En la guía de esta misma colección titulada LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE explicamos, con am30

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plitud, los detalles del concepto de calidad externa, así como también analizamos los aspectos relacionados con la calidad de los servicios. Si el lector quiere ampliar sus conocimientos sobre el concepto de calidad externa, le rogamos que se remita a dicha guía. En ella encontrará expuestos, entre muchos otros, temas como los siguientes: • • • • • • • • • • •

Las dimensiones de la calidad externa. La ecuación de la calidad en los servicios. Las expectativas clave en los servicios. Los momentos de la verdad. Los diez principios fundamentales del servicio excelente. Evaluación de la calidad en los servicios. Evaluación del servicio. Las 3P del servicio. El ciclo del fracaso. La línea de visibilidad. Etcétera.

La observación anterior también explica por qué en el desarrollo de esta guía nos centraremos en la calidad de los productos tangibles. Si el lector es empresario o directivo de una empresa de servicios, le recomendamos que, además de ésta, no deje de leer la antes citada guía sobre la fórmula del servicio excelente. Ambas son complementarias. SEGUNDA OBSERVACIÓN En este texto, posiblemente más que en ningún otro de esta colección, se percibe con claridad el enfoque básico que se ha adoptado para el diseño y elaboración de la colección: 31

LA CALIDAD TOTAL

• Sus textos han sido redactados pensando en los empresarios y directivos de las pequeñas empresas, y no en quienes, dentro de la organización, tendrán a su cargo la elaboración y/o aplicación práctica de los esquemas, enfoques, modelos e instrumentos de trabajo que incluimos. Lo anterior quiere decir que nuestra mayor preocupación se centra en mostrar a los responsables de las pequeñas empresas las actitudes y habilidades directivas que deben desarrollar como cabezas máximas de sus organizaciones. Tal y como también hemos dicho: • Las habilidades técnicas se pueden «comprar» (por ejemplo, profesionales en plantilla o contratados externamente). Pero, lo que es imposible de comprar o sustituir, son: • LAS GUÍAS, DIRECTRICES, ENFOQUES Y ESTILO DE DIRECCIÓN QUE EMANAN DE LOS NIVELES DIRECTIVOS. Y, en especial: ¡CUIDADO! • Nada ni nadie puede reemplazar el papel de líder y «figuraejemplo» que deben cumplir los directivos máximos de una empresa, si es que pretenden guiarla con paso firme y seguro por las rutas que la han de conducir al verdadero éxito de mercado y empresarial. Por otra parte, esta guía, en especial, tiene, además, otro propósito: 32

LA CALIDAD TOTAL

• Crear conciencia, entre los empresarios y directivos de las pequeñas empresas españolas, de un aspecto al que, por razones que veremos en el texto, no siempre se le ha dedicado la atención que merece: la búsqueda de los más altos niveles de calidad posible. En este sentido, todos los estudios están de acuerdo en una conclusión básica: — Si no existe suficiente conciencia y compromiso con la calidad en los más altos niveles de dirección de una empresa, es imposible que esa organización alcance altos niveles de calidad en sus productos o servicios. — LA CALIDAD SIEMPRE COMIENZA POR ARRIBA. A la importancia estratégica de la calidad dedicamos la próxima sección. Pero, antes: IMPORTANTE — Es conveniente que usted evalúe su empresa para determinar en qué etapa de la evolución de la calidad se encuentra. De esa forma, podrá determinar, en un primer acercamiento, cuáles son las áreas de su organización que quizá muestren signos de debilidad respecto a la búsqueda de la calidad total. Para esos fines, véase, en las páginas finales de esta sección, el ejercicio de autoevaluación que incluimos en el Apéndice 2. 33

LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN PRIMERA 1.

La preocupación por la calidad ha atravesado por varias fases o etapas, históricas y acumulativas, que han desembocado en la convicción de que la calidad real sólo se logra cuando toda la empresa está decidida y claramente orientada a la calidad.

2.

El concepto de calidad total, company-wide quality control o CWQC, en inglés, descansa en tres principios básicos: (a) En una empresa, la calidad es responsabilidad de todos, (b) La calidad debe ser «construida» en todas las fases y procesos que intervienen, directa o indirectamente, en el diseño, la producción y/o prestación del producto o servicio, (c) La calidad de un producto/servicio no la determina la empresa: la definen y evalúan los consumidores, usuarios o clientes.

3.

De acuerdo con A. Zaïdi, las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen muy claras: para ser competitivos, es necesario desarrollar prestaciones, es decir, productos y servicios en espacios de tiempo cada vez más cortos, con unos costes cada vez más bajos y de una calidad cada vez mayor.

4.

Juran afirma que para lograr la implantación de una verdadera conciencia de la calidad en toda la empresa, las organizaciones deben afrontar un proceso integral, que se divide en dos grandes etapas: (a) Crear conciencia de los costes de la no-calidad, (b) Asimilación en toda la empresa del concepto de calidad.

5.

Las diferencias de criterios que existen respecto al concepto de calidad se producen debido a: (a) La cantidad y variedad de

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LA CALIDAD TOTAL

«dimensiones» o criterios que utilizan distintas personas para definir lo que es la calidad de un producto o servicio, (b) La «posición» que adoptan para definir y/o calificar la calidad de un producto o servicio. 6.

El esquema desarrollado por Schnaars propone una conceptualización de la calidad que se estructura en función de cuatro puntos de vista y ocho dimensiones, que se derivan de los tres primeros puntos de vista.

7.

Los cuatro puntos de vista que propone Schnaars son: eficacia funcional, diseño excelente, satisfacción de las necesidades y excelencia «alcanzable». A su vez, las ocho dimensiones son: fiabilidad, durabilidad, conformidad con las especificaciones, funcionalidad (performance), características externas, capacidad para prestar un servicio, aspectos estéticos y calidad percibida

8.

La visión «hacia dentro» de la calidad induce a muchas empresas a ofrecer al mercado productos y servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico, pero que no satisfacen, necesariamente, las expectativas globales de los consumidores o clientes.

9.

La visión «desde fuera» de la empresa de la calidad se centra en la constatación de que, en realidad, la única persona que puede definir con precisión la calidad de un producto o servicio es el consumidor, usuario o cliente; sólo él sabe, con exactitud, cuáles son las características y funciones que elevan el valor de un bien o servicio.

10.

Desde el punto de vista de los consumidores, usuarios y clientes la calidad plantea dos vertientes: (a) la calidad interna, que se corresponde con la calidad técnica integral; es decir, un producto/servicio que responde a las expectativas de 35

LA CALIDAD TOTAL

los compradores desde el punto de vista del diseño y sus características funcionales; y (b) la calidad externa, que se relaciona con la forma como es «entregado» el producto/servicio y con la forma como responde a las expectativas del consumidor, usuario o cliente en el proceso de uso, posesión o consumo del producto o servicio. 11.

Cuando se habla de ofrecer «valor» a los consumidores, usuarios y clientes, es necesario distinguir los tres tipos de valor: valor de compra, valor de uso y valor final.

12.

Mientras muchas empresas se centran sólo en la calidad interna, las expectativas globales de los consumidores, usuarios y clientes plantean requerimientos, tanto en las dimensiones internas como externas de la calidad.

13.

Las normas que determinan la calidad interna o técnica son fácilmente cuantificables y existen numerosos procedimientos para garantizarla, sin embargo, la calidad externa descansa no sólo en el diseño de eficientes, por ejemplo, servicios durante y posventa, sino que, también, depende de las personas y de su disposición y actitud para que el proceso de entrega o prestación del producto/servicio y su uso o consumo posterior respondan a las expectativas y requerimientos de los consumidores, usuarios o clientes.

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LA CALIDAD TOTAL

APÉNDICE 1 CAMBIOS EN EL ENTORNO Y SU INCIDENCIA EN LA VISIÓN DE LA CALIDAD VISIÓN ANTIGUA DE LA CALIDAD

VISIÓN ACTUAL DE LA CALIDAD

Entorno estable.

Entorno cambiante y evolutivo.

Calidad = problema que debe ser resuelto o ignorado.

Calidad = productividad, rentabilidad, permanencia, desarrollo.

Cliente: se desconoce o ignora.

El cliente es el que manda: se le adora.

La calidad es responsabilidad de un área de la empresa.

La calidad es responsabilidad de los más altos niveles de dirección.

La calidad es resultado de programas o planes aislados.

La calidad es el resultado de un proceso continuo de mejora y perfeccionamiento.

La calidad se refiere únicamente a la producción y a los productos que adquiere la empresa.

La calidad concierne a todas las áreas y funciones de la empresa.

La calidad se entiende como «mantener el orden establecido».

La calidad se entiende como evolución continua para adaptarse al entorno.

Sólo unos pocos reciben formación en temas relacionados con la calidad.

Todo el personal recibe formación en temas relacionados con la calidad.

Empresa fragmentada.

Empresa fuertemente integrada y cohesionada.

No se gestionan los puntos de contacto entre las distintas áreas de la empresa.

Los puntos de contacto son áreas cruciales: todo el personal considera a las otras áreas como «clientes» internos. 37

LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 1 (continuación) La organización es de tipo piramidal-militar.

La organización es de tipo democrático-participativo.

Los «jefes» son los únicos que deciden.

El cliente es quien decide.

No se premian las iniciativas; a veces, incluso, se sancionan.

Se estimulan y premian las iniciativas.

Los «jefes» planifican y controlan hasta el último detalle.

Los «jefes» delegan.

La mala calidad es siempre culpa del personal.

La mala calidad es culpa de los procedimientos.

Los empleados tienen un propósito: satisfacer al superior inmediato.

El principal objetivo de toda la empresa es el de satisfacer al cliente.

No existe suficiente comunicación interna.

Se facilita y estimula la colaboración entre las diferentes áreas de la empresa.

Los empleados trabajan de forma aislada.

Se trabaja en equipo.

La existencia de un departamento de control de calidad es suficiente garantía para asegurar la calidad.

Cada empleado es el garante de la calidad.

Lo establecido es ley: se lucha en contra de los cambios.

Hl cambio es la ley natural de las empresas.

Las estructuras, los procedimientos y las normas son sagrados.

Las estructuras, los procedimientos y las normas son sólo medios útiles para evolucionar más rápidamente.

Se cree que si el producto/servicio satisface las especificaciones, también satisfacerá a los consumidores, usuarios o clientes.

Las especificaciones son sólo parte de la calidad total y de la satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes.

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LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 1 (continuación) Toda la atención se centra en el incumplimiento de las especificaciones.

Toda la atención se centra en lo que los consumidores, usuarios o clientes esperan de la empresa y de sus productos/ servicios.

Cero defectos es el objetivo máximo al que se debe aspirar.

Cero defectos es lo mínimo esperado por los clientes.

Los análisis e informes son de índole cualitativa-subjetiva.

Los informes se centran en aspectos cuantitativos-subjetivos.

Los indicadores constituyen un fin en sí mismos.

Los indicadores señalan las oportunidades de mejora y perfeccionamiento.

La culpa es siempre del proveedor.

Lo primero es solucionar los problemas internos.

El control en recepción es siempre obligatorio.

Se establecen acuerdos de calidad con los proveedores; si es necesario, se les ayuda.

Para mejorar la calidad se refuerzan los controles.

Los enfoques preventivos son los únicos que pueden mejorar la calidad.

Se desconocen los costes de la no-calidad.

Se analizan y utilizan los costes de la no-calidad para mejorar.

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LA CALIDAD TOTAL

APÉNDICE 2 ¿EN QUÉ ETAPA DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD SE ENCUENTRA SU EMPRESA?

Este ejercicio de autoevaluación tiene dos objetivos principales: Primero: determinar, basándose en la evolución del concepto de calidad que vimos en el texto, en qué etapa de dicha evolución se encuentra su empresa. Segundo: mostrar las áreas de su empresa que podrían mostrar signos de debilidad o «atraso» respecto a la conceptualización actualizada de la calidad total. Verá que el cuestionario está compuesto por una serie de «declaraciones» a las que usted debe responder con un SÍ en caso de que se corresponda con la realidad de su empresa, o con un NO, en caso contrario. Nótese que en este ejercicio no existen términos medios: si usted no está seguro de algo, conteste con un NO; si está tentado a contestar con un «a veces», «en ocasiones», «no siempre», también conteste con un NO. La búsqueda de la calidad total debe ser total, continua y permanente: no admite medias tintas

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LA CALIDAD TOTAL

¿EN QUÉ ETAPA DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD SE ENCUENTRA SU EMPRESA? 1. En nuestra empresa, el único control de la calidad de los productos/servicios son los consumidores, usuarios o clientes, quienes emiten su «veredicto» con sus quejas, rechazos y devoluciones. __ SÍ __ NO

2. En nuestra empresa, el control de calidad se limita a la revisión y control de los productos o servicios terminados. __ SÍ __ NO

3. En nuestra empresa hemos incorporado métodos estadísticos para controlar la calidad en las distintas fases intermedias de la producción u operación con el fin de producir descartes y rechazos antes de que el producto/ servicio esté terminado. __ SÍ __ NO

4. En la empresa poseemos métodos y sistemas precisos para controlar las materias primas y materiales que utilizamos en la producción o en las áreas de operaciones. __ SÍ __ NO 41

LA CALIDAD TOTAL

5. En la empresa hemos ampliado nuestra visión del concepto de control de calidad para incluir el estudio y análisis de los procesos y sistemas que se utilizan en la producción o en las áreas de operaciones. __ SÍ __ NO

6. En la empresa somos claramente conscientes de la importancia que tiene el personal de producción u operaciones en el proceso de aseguramiento de la calidad. __ SÍ __ NO

7. En la empresa hemos abandonado la «visión hacia dentro», y todos nuestros métodos de control de calidad se diseñan incorporando las necesidades, deseos y expectativas de nuestros consumidores, usuarios y clientes (quienes deben quedar satisfechos no son nuestros técnicos, sino los clientes). __ SÍ __ NO

8. En la empresa somos totalmente conscientes de que para tener productos y servicios de calidad es necesario realizar diseños de calidad (la calidad está en el diseño); incorporamos la óptica del mercado desde el inicio del diseño. __ SÍ __ NO 42

LA CALIDAD TOTAL

9. En la empresa nos preocupamos conscientemente de desarrollar y consolidar una cultura de empresa orientada, con toda claridad, a la calidad. — SÍ — NO

10. En la empresa somos conscientes de que debemos garantizar la «calidad» del uso, consumo y posesión de los productos o servicios por parte de los consumidores, usuarios y clientes; para lograrlo, hemos establecido sistemas de control y seguimiento que se aplican antes, durante y después de la venta. — SÍ — NO

11. Nuestra búsqueda de la calidad total se basa en la premisa de que ésta sólo se logra cuando toda la empresa está decidida y claramente orientada a la calidad. — SÍ — NO

12. Los altos niveles de dirección se sienten responsables por la calidad de los productos y servicios y se implican, activa y decididamente, en todos los programas de mejora de la calidad que se implantan en la organización. — SÍ — NO

43

Sección SEGUNDA

CALIDAD TOTAL: ¿POR QUÉ?

• • •

• •

Introducción ¿Quiénes son sus consumidores o clientes? ¿Cómo comienzan los consumidores o clientes a adquirir los productos de la empresa? Los hallazgos de Maslow y Hammermesch El programa PIMS — Relación participación de mercado-rentabilidad — Relación calidadrentabilidad

— Relación calidadparticipación de mercado — Relación participación de mercado-costes más bajos — Relación calidad-precios más altos — Esquema general •

Calidad y rentabilidad — Calidad y más altos ingresos — Calidad y costes más bajos — Esquema integral

•

Calidad y costes — Lo importante son los costes — Datos «duros» y datos «blandos» — La calidad es costosa

• •

Los costes de la no-calidad Importancia del enfoque

CALIDAD TOTAL: ¿POR QUÉ?

1.

INTRODUCCIÓN

En la sección anterior nos centramos en el concepto de calidad total y sus diferentes matices y vertientes. Como recordatorio para el lector, en la Figura 2.1 resumimos las principales conclusiones de la sección anterior. Esta segunda sección, por el contrario, tiene como propósito responder a la pregunta: • ¿Por qué una empresa debería preocuparse por incorporar en sus enfoques de gestión el concepto de calidad total? Como veremos, existen razones de mucho peso para hacerlo. Pero, antes de iniciar la exposición del tema central de esta sección, debemos rescatar de otras guías de esta colección, y señalar de forma muy resumida, algunos conceptos básicos sin cuya mención gran parte de lo que expondremos más adelante no se entendería en su totalidad. Esos principios son los siguientes: •

•

Las empresas existen porque existen consumidores, usuarios o clientes (las empresas no existen sólo porque así lo hayan deseado sus dueños). Las empresas no subsisten porque posean edificios, maquinarias y equipos, ordenadores, sistemas, personal, etcétera; y ni siquiera subsisten porque son capaces de producir determinados productos o prestar determinados servicios. 47

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.1.

48

CALIDAD TOTAL: CONCEPTOS CLAVE

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

• Las empresas subsisten porque existe un grupo de consumidores, usuarios o clientes que prefieren comprar sus productos o servicios y no los de la competencia. • Si en un mercado existen dos o más competidores, los consumidores, usuarios o clientes preferirán comprar los productos o servicios que perciben que les ofrecen un mayor «valor». • En un mercado competitivo, los consumidores, usuarios o clientes siempre tienen la última palabra. ¡CUIDADO! • Si el lector no cree firmemente en alguno de los principios anteriores, es preferible que no siga leyendo esta guía, porque es seguro que nunca alcanzará la calidad total en su empresa.

Ahora bien, y para iniciar la exposición de los motivos que recomiendan la adopción de la calidad total como parte integral de la gestión de la empresa, y dado que la empresa depende en todo, y para todo, de sus consumidores o clientes, es conveniente que el lector responda a una primera pregunta:

2.

¿QUIÉNES SON SUS CONSUMIDORES O CLIENTES?

Si su empresa lleva varios años operando en el mercado, y, a menos que se dedique a vender souvenirs en un destino turístico o a una actividad similar basada en un flujo continuo de compradores nuevos, es casi totalmente seguro que: 49

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

IMPORTANTE

•

El 80 por 100, o más, de sus ventas las haga a los mismos consumidores o clientes que vuelven una y otra vez a comprar los productos de la empresa.

¿Qué quiere decir esto? En primer lugar, que esos compradores vuelven una y otra vez a su empresa: • Porque se sienten satisfechos con la calidad interna y externa que reciben en ella. La otra explicación posible sería que esos compradores estuviesen, por las razones que fuesen, «obligados» a comprar en su empresa. Esta es una situación posible, pero que sólo se produce en condiciones excepcionales: situación de monopolio, contratos «blindados» de aprovisionamiento, inexistencia de competidores en el área geográfica, etcétera. Pero, si su empresa tiene competidores, que es la situación más usual, la primera explicación es la única posible: • Los niveles de satisfacción que perciben sus consumidores o clientes les inducen a volver a su empresa. La pregunta que, como responsable de su empresa, debe plantearse a continuación el lector es la siguiente: • ¿De qué forma podemos asegurarnos de que ese 80 por 100 de nuestros compradores seguirá adquiriendo, una y otra vez, nuestros productos o servicios? 50

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.2. DISTRIBUCIÓN USUAL DE LAS VENTAS

La respuesta obligatoria es:

CONCEPTO BÁSICO

• Mejorando, progresiva y continuamente, los niveles de calidad interna y externa que ofrece su empresa, con el fin de ir adecuándolos a los cambios que necesariamente se producen en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes. Quizá usted se sienta tentado a pensar que sus compradores siempre seguirán exigiendo el mismo nivel de calidad interna y ex51

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

terna. Si lo cree así, se equivoca. Todos los mercados del mundo están en continua transformación, pero, en especial: ¡CUIDADO! • El mercado español ha sufrido en los últimos años, y lo seguirá haciendo en los venideros, profundos cambios en sus estructuras, hábitos, tendencias y niveles. Esos cambios, claramente visibles y constatables, afectan necesariamente a las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes de su empresa. Si no lo han hecho ya, lo harán en poco tiempo (de eso puede usted estar seguro). Nótese que no se trata sólo de la incorporación de España a la Unión Económica, lo que permite la introducción en el país, sin limitaciones, de productos provenientes de toda Europa, sino que, además: • Todos los sectores de negocios están siendo objeto de un acelerado proceso de liberalización (o están siendo seriamente amenazados de ello). Durante décadas, las empresas españolas disfrutaron no sólo de importantes protecciones contra las importaciones (barreras aduaneras y administrativas), sino, también, de un sector empresarial muy estructurado y protegido por leyes y normas. Cada día, la prensa nos informa de un nuevo sector que ha sido, va a ser o debe ser liberalizado; es decir, que debe estar abierto a que se instale quien quiera. El proceso se inició con los grandes sectores de negocios: banca, líneas aéreas, petróleo, energía eléctrica, las comunicaciones telefónicas, etcétera; y luego ha seguido con sectores de menor importancia relativa. 52

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

En estos momentos, entre otras áreas de actividad, las farmacias, los colegios profesionales y el comercio minorista están siendo amenazados con la posible eliminación de las normativas que los protegen. No deberá extrañarnos si en poco tiempo hasta los estancos se liberalizan y se permite, como sucede en gran parte de los países desarrollados, la venta libre de tabaco y cigarrillos en múltiples establecimientos. Nótese que el proceso de liberalización se está produciendo no sólo en España o Europa, sino en todo el mundo: es una tendencia que muy difícilmente tendrá «marcha atrás». CUIDADO! Primero: lo anterior quiere decir que en poco tiempo las empresas españolas, pequeñas y grandes, sólo dispondrán de su capacidad competitiva individual para defenderse y subsistir en sus mercados. Segundo: el elemento clave de la competitividad de las empresas españolas radicará en los niveles de calidad que puedan ofrecer a sus consumidores o clientes. Pero, viéndolo también por el lado positivo, la liberalización de los sectores también abrirá muchas oportunidades a empresas relativamente pequeñas, en la medida en que las grandes pierdan sus «monopolios» legales y protegidos. La clave radica, de nuevo, en que: IMPORTANTE — Para atraer hacia sus empresas a los consumidores o clientes que venían adquiriendo los productos ofrecidos por las 53

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

grandes empresas, tendrán que ofrecer un nivel de calidad más alto que ellas. Si no lo hacen así: — ¿Por qué tendrían los consumidores o clientes que dejar de comprar en las grandes empresas, cuyos productos han conocido durante años, para «aventurarse» con una pequeña empresa que les ofrece un producto similar? Por otra parte, la constatación de que lo usual es que el 80 por 100, o más, de las ventas de una empresa las hace a los mismos clientes, implica, además, que los empresarios y directivos deben plantearse otra pregunta: 3. ¿CÓMO COMIENZAN LOS CONSUMIDORES O CLIENTES A ADQUIRIR LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA? Existen varias vías por las que un consumidor o cliente llega a conocer la existencia de una empresa y/o de sus productos y los adquiere por primera vez: • La comunicación formal: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, etcétera, en cualquiera de sus formas y métodos masivos o directos (véase la guía de esta misma colección titulada COMUNICACIÓN EFICAZ CON LA CLIENTELA). • El contacto directo espontáneo: por ejemplo, una persona va por la calle, ve un establecimiento que le llama la atención y entra. • Las actividades de venta. • La comunicación informal, mejor conocida como «comunicación boca a boca». 54

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Muchas empresas utilizan el sistema de preguntar a los clientes nuevos «cómo llegó a tener conocimiento de nuestra empresa y/o nuestros productos». IMPORTANTE • Si en su empresa no lo han hecho, hágalo ahora, y pregunte, incluso, a sus clientes «viejos» y, muy posiblemente, se llevará algunas sorpresas. Debido a las dimensiones de sus mercados y a la disponibilidad de recursos, las pequeñas empresas no pueden hacer un uso amplio de la comunicación masiva formal: publicidad en televisión, radio, prensa, etcétera; incluso, en muchos casos, ni siquiera la necesitan, o su uso no les es rentable. Sí pueden, por el contrario, recurrir a métodos de marketing directo (véase la guía de esta colección titulada ACCIÓN DIRECTA: EL MAILING Y EL TELÉFONO). El contacto directo espontáneo escapa al control de la empresa, y debe limitar su intervención a ofrecer una «cara» agradable que estimule la visita de los clientes. Ahora bien, usualmente, las pequeñas empresas dependen, para establecer el contacto inicial con sus consumidores o clientes, de las actividades de venta y de la comunicación informal. La comunicación informal, a pesar de que se produce de forma espontánea: ¡CUIDADO! — Tiene su origen en la calidad interna y externa que ofrecen las empresas. 55

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

La comunicación boca a boca se produce como resultado de los comentarios, opiniones y valoraciones que, sobre los productos o empresas, hacen los consumidores o clientes a sus amistades, familiares, colegas y relacionados. •

Un consumidor o cliente satisfecho hablará bien de la empresa y/o de sus productos.

Pero: ¡CUIDADO! •

Un consumidor o cliente insatisfecho o disgustado HABLARA MUY MAL de la empresa y/o de sus productos.

Numerosos estudios realizados en los Estados Unidos, indican que: • Una persona que ha tenido una mala experiencia con una empresa o producto se lo cuenta, en promedio, a otras nueve personas. • En caso de grupos muy bien integrados (por ejemplo, alumnos de una universidad), ese número de personas llega hasta 23. • Sin embargo, una persona que ha tenido una buena experiencia con una empresa o producto sólo se lo cuenta a unas tres o cuatro personas. La unión de los conceptos que vimos en el punto anterior y los que hemos expuesto en éste nos lleva a plantear lo que se conoce como la secuencia del éxito de una empresa: véase la Figura 2.3. 56

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.3.

LA SECUENCIA DEL ÉXITO

57

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.4.

LA EMPRESA "BARRIL SIN FONDO"

La situación contraria a la secuencia del éxito es lo que se conoce como empresas barril sin fondo: véase la Figura 2.4. En este caso, debido a que los compradores iniciales no quedan satisfechos con la empresa y/o sus productos, no vuelven a comprar, muchas veces, ni siquiera una segunda vez y, en consecuencia, la empresa se ve obligada a realizar importantes inversiones (en dinero o en esfuerzos de venta) para tratar de mantener un flujo constante de nuevos compradores. Salvo casos excepcionales, en términos generales, las empresas barril sin fondo operan con beneficios muy reducidos, casi siempre al borde de las pérdidas, y, además:

58

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

¡CUIDADO! • Siempre, antes o después, se encuentran con que el flujo de nuevos consumidores o clientes llega un momento en que se agota. • O llega el momento en que estimular a los nuevos consumidores o clientes resulta demasiado costoso. Esto coloca a las empresas barril sin fondo en una situación constante de extremo peligro: sus clientes entran por una puerta de la empresa y salen «corriendo» por la primera salida de urgencia que encuentran. La secuencia del éxito que vimos en la Figura 2.3, que puede parecer a muchos lectores sólo un enfoque teórico, ha sido comprobada, confirmada y ratificada de muy distintas formas. Veamos, a este respecto, algo que, posiblemente, asombre a algunos lectores; nos referimos a: 4.

LOS HALLAZGOS DE MASLOW Y HAMMERMESCH

Las investigaciones de Maslow y Hammermesch coinciden en una conclusión: IMPORTANTE • Incluso en períodos de crisis económica, los consumidores y clientes eligen, deforma consistente y reiterada, los productos de más alta calidad, aunque sean, en su segmento o categoría, más caros que otros. 59

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Las únicas excepciones que encontraron estos investigadores se refieren al mercado de algunas materias primas muy genéricas y, en el sector de los productos y servicios de gran consumo, a las líneas aéreas. Los resultados de los trabajos empíricos de estos investigadores contradicen muchas de las teorías clásicas y la mayoría de los enfoques de gestión vigentes en la actualidad, que se inclinan por creer que, muy especialmente en tiempos de crisis, los compradores buscan los productos más baratos. Maslow profundizó más que Hammermesch en la búsqueda de las razones de esta actitud, aparentemente contradictoria, de los compradores de todo tipo de productos, y llegó a la conclusión de que se debe a que, en períodos de crisis, los compradores buscan productos «seguros»; es decir, los que no les reserven sorpresas. En otras palabras: IMPORTANTE • Cuando los consumidores y clientes ven que sus ingresos reales se reducen o peligran, consideran que no pueden «aventurarse» con marcas, productos, o empresas desconocidas o que no les garantizan, en un nivel adecuado, la funcionalidad de los productos que compran. Cuando los compradores disponen de suficientes recursos, pueden permitirse el lujo de «arriesgar» y probar productos cuya calidad no conocen, en especial si tienen un precio relativamente bajo. Pero, cuando los compradores perciben que sus ingresos están en peligro, necesitan ir a lo seguro. Este comportamiento fue confirmado en España por un estudio que realizó, en 1993, la multinacional Procter & Gamble. Dicho estudio, que incluyó la presentación física de los últimos productos comprados, concluyó con las afirmaciones que mostramos en la Figura 2.5. 60

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.5.

CONCLUSIONES DE UN ESTUDIO REALIZADO EN ESPAÑA SOBRE LA REACCIÓN DE LAS AMAS DE CASA AL PRECIO EN TIEMPO DE CRISIS

1

«Las amas de casa españolas son menos sensibles al precio de lo que cabría esperar.»

2

«Las amas de casa españolas no son partidarias de cambiar de producto sólo por el hecho de que sea más barato.»

3

«La búsqueda de una mayor relación calidad-precio es el primer factor que tienen en cuenta.»

4

«Sólo un 2,5 por 100 se inclina por productos más baratos, frente a un 82 por 100, que busca calidad a buen precio.»

Existen muchos otros estudios que confirman la veracidad de la secuencia del éxito de las empresas. De los tantos que existen, nos limitaremos, por su especial importancia, a referirnos a: 5. EL PROGRAMA «PIMS» El nombre de PIMS corresponde a las iniciales en inglés de Profit Impact ofMarket Strategy, es decir, impacto en los beneficios de las estrategias de marketing. Este programa comenzó en 1960 como parte del programa PROM, de General Electric Corporation (GE) de los Estados Unidos. GE operaba en muchos y muy diferentes sectores, y trataba de descubrir las causas de por qué algunos sectores eran más rentables que otros. En 1972 se encomendó la gestión del programa PIMS al Marketing Science Institute, una importante organización que está afiliada a la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, lo que permitió sacar el programa de GE y, de esa forma, ampliar la muestra de las empresas y sectores 61

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

analizados por PIMS. En 1975 se formó el Strategic Planning Institute (SPI), con sede en Cambridge, Massachusetts, (EE.UU.), que está integrado por las empresas que aportan datos a PIMS, y cuyo único objetivo es la gestión del programa. Este segundo cambio permitió ampliar aún más la muestra utilizada por PIMS. En la actualidad: IMPORTANTE • La muestra de empresas que utiliza el programa PIMS está formada por algo más de 450 empresas, que operan en 3.000 sectores diferentes en Estados Unidos y Europa.

Este breve historial de PIMS era necesario para hacer consciente al lector de que se trata de un programa que lleva ya más de treinta años investigando y recopilando información continuada sobre las repercusiones que tienen en los beneficios de las empresas las estrategias que aplican en sus relaciones con el mercado. En segundo lugar, para llamar la atención del lector respecto a que la muestra utilizada por PIMS, más los años de permanencia continuada, convierten el programa en una de las bases de datos empresariales empíricos y operativos más amplias del mundo. • En otras palabras, no se trata de un estudio aislado, realizado con una muestra de empresas que operan en pocos sectores, cuyos resultados podrían estar sesgados: se trata de datos y conclusiones difíciles de rebatir con hechos de la misma magnitud y Habilidad. Además, el programa PIMS ofrece, sobre otros modelos propuestos, las siguientes ventajas: 62

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ.'

• Es una base completamente empírica: en PIMS no se dedican a elaborar «teorías», se limitan a extraer conclusiones de los hechos analizados. • Ofrece un análisis estadístico objetivo: los análisis de los resultados no se realizan con el ánimo de demostrar ideas preconcebidas. • Analiza múltiples variables: mientras otros estudios se limitan a relacionar dos o tres variables o factores con el fin de llegar a conclusiones, en PIMS se utiliza una batería de 21 factores diferentes que podrían afectar a los beneficios. • Determina las variables más importantes: el modelo estadístico utilizado en PIMS permite no sólo detectar cuáles son los factores que influyen en los beneficios, sino, también, cuáles son, entre ellos, los más importantes y determinantes. Este conjunto de características convierte a PIMS en un instrumento de análisis sumamente valioso para determinar los enfoques estratégicos que debe seguir una empresa. Una vez conocidos sus antecedentes y la base empírica que sustenta sus resultados, pasemos a exponer algunas de las conclusiones a las que se ha llegado en el programa PIMS.

IMPORTANTE

• En especial, nos centraremos en los cinco hallazgos que han demostrado ser más consistentes a lo largo de los más de treinta años de existencia del programa. Nótese que, en todos los casos, PIMS compara las empresas con las que operan en su mismo sector de negocios. Así, por ejemplo, cuando se dice que una determinada variable conduce a «ma63

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

yores beneficios», quiere decir que, en términos relativos, la empresa tiene una más alta capacidad de generación de beneficios en relación con los competidores directos que operan en el mismo sector (no que sea la más rentable del país). Veamos, pues, los cinco hallazgos de PIMS. 5.1.

Relación participación de mercado-rentabilidad

• Existe una fuerte correlación entre participación de mercado y rentabilidad. Desde 1974, fecha en que se publicaron los primeros datos de PIMS, esta relación se mantiene constante. A lo largo de los años, se mantiene la siguiente relación: • Expresado en términos de rendimiento sobre la inversión (ROI), «cinco veces mayor participación de beneficios genera tres veces más beneficios». 5.2. •

Relación calidad-rentabilidad La mayor calidad de un producto genera más altos niveles de rentabilidad.

Desde sus inicios, los resultados de PIMS han venido señalando la importancia de la calidad como estrategia de búsqueda de niveles más altos de rentabilidad. Los resultados de PIMS hacían este señalamiento, incluso, décadas atrás, cuando la preocupación por la calidad no había alcanzado los niveles de atención e interés que despierta hoy en día. Las conclusiones de PIMS han demostrado, además, que; • La relación calidad-rentabilidad se produce en todo tipo de sector de negocios y bajo condiciones de mercado muy dife64

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

rentes (no es una relación que se produce sólo bajo condiciones muy específicas). Para la mayoría de los analistas, éste constituye el hallazgo más importante de PIMS y, además, es uno de los que está más sólidamente demostrado por evidencias empíricas. 5.3.

Relación calidad-participación de mercado

• La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participación de mercado. Este es uno de los más importantes aportes de PIMS a la gestión de empresas. Sus conclusiones no dejan lugar a dudas: — Cuanto más alta es la «calidad sostenida» de un producto, mayor es su participación de mercado, y viceversa. El concepto de «calidad sostenida» se refiere al tiempo que se mantiene una diferencia positiva, percibida por el mercado, entre la calidad de los productos de una empresa y los de sus competidores. Si se desea consolidar una sólida participación de mercado, ese diferencial no puede ser coyuntural u ocasional: debe mantenerse de forma permanente. 5.4.

Relación participación de mercado-costes más bajos

• Una alta participación de mercado conduce a que la empresa opere con costes de marketing y de producción más bajos. Esta conclusión de PIMS coincide con la de muchos otros analistas. Sin embargo, la mayoría de ellos argumentan que los más 65

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.6.

LOS HALLAZGOS DEL PROGRAMA PIMS

1

Existe una fuerte correlación entre participación de mercado y rentabilidad: a mayor participación, mayores beneficios.

2

La mayor calidad de un producto genera más altos niveles de rentabilidad: a mayor calidad, más altos beneficios.

3

La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participación de mercado: a mayor calidad, mayor participación de mercado.

4

Una alta participación de mercado conduce a que la empresa opere con costes de marketing y de producción más bajos: a mayor producción, costes más bajos.

5

La mayor calidad permite establecer precios más altos: cuanto más alta sea la calidad, mayor podrá ser el diferencial de precios con los competidores.

bajos costes son una consecuencia directa de la mayor participación de mercado, mientras que los resultados obtenidos por PIMS afirman que: • Tanto la mayor participación de mercado como los más bajos costes son la consecuencia de los más altos niveles de calidad. 5.5.

Relación calidad-precios más altos

• La mayor calidad permite establecer precios más altos. En todos los sectores analizados, en los Estados Unidos, y Europa, los productos y servicios considerados por el mercado como de más calidad mantienen un diferencial en precios que se sitúa entre un 5 y un 15 por 100 por encima de sus competidores más cercanos. 66

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

5.6.

Esquema general

Esos cinco hallazgos, demostrados empíricamente durante más de treinta años (repetimos), nos permiten estructurar el esquema que mostramos en la Figura 2.7. Como podemos ver, la preocupación por la calidad no constituye una actitud «romántica», sino que está estrechamente vinculada a la mayor o menor capacidad de las empresas para generar beneficios. Por eso es importante que profundicemos un poco más en la relación que existe entre: 6.

CALIDAD Y RENTABILIDAD

Comencemos por señalar una conclusión a la que llegan Lele y Sheth como resultado de su investigación, sabiendo que es una afirmación que (también) sorprenderá a más de uno: ¡CUIDADO! •

•

Las empresas que logran, en sus sectores de negocios, los más altos niveles de beneficios a largo plazo, no son las que más se preocupan por los costes, sino las que más se preocupan por la calidad. (Las negritas son nuestras.) En esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se les convierte en el criterio más importante para la toma de decisiones.

Analizando mejor los detalles del esquema que mostramos en la Figura 2.7, podemos explicar cómo se produce esta situación aparentemente contradictoria o, por lo menos, que contradice las creencias y afirmaciones de muchos empresarios y directivos. Veamos. 67

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.7.

68

LOS HALLAZGOS DE PIMS: EL ESQUEMA INTEGRAL

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

6.1. Calidad y más altos ingresos Por una parte, tal y como vimos: • Niveles más altos de calidad permiten fijar precios más altos, lo que, de inmediato, repercute en más altos niveles de ingresos para la empresa. Pero, además: IMPORTANTE La más alta calidad permite a la empresa tener una menor dependencia de los precios. Este es un factor estratégico especialmente importante que deben tomar en consideración muchos empresarios y directivos que, erróneamente:

¡CUIDADO! • •

Creen que el precio es la única arma de que disponen para competir. Esta creencia conduce, irremediablemente, a una espiral descendente de los precios que, más tarde o más temprano, termina socavando la rentabilidad de las empresas (siempre hay alguien que está dispuesto a ofrecer un precio más bajo que el de su empresa).

69

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Algunos casos de la vida real: • Cuando se inició la expansión del mercado de las calculadoras electrónicas de mano, Hewlett-Packard adoptó la estrategia de ofrecer productos de alta calidad, especialmente diseñados para aplicaciones profesionales, que vendían a precios relativamente altos. Por el contrario, Texas Instrument optó por una estrategia de bajos costes, con el fin de ofrecer los precios más bajos del mercado norteamericano. A Texas le fue muy bien hasta que llegaron las calculadoras de Taiwan, Corea, China, etcétera, que destruyeron la única ventaja competitiva que tenía. • Las empresas japonesas, famosas años atrás por sus bajos costes, están trasladando su producción a Taiwan, Corea y otros países asiáticos que ofrecen condiciones de costes aún más bajos. • Hace unos años, los países de Europa Occidental ofrecían mano de obra altamente cualificada a bajo coste; hoy en día, esas condiciones se han desplazado a los antiguos países comunistas de la Europa del Este. Estos ejemplos muestran los peligros que, a medio y a largo plazo, implica seguir una estrategia de costes y precios bajos. Nótese que: ¡CUIDADO! • •

70

En un mercado sólo puede haber un único líder en costes. Esta es una posición que se puede perder con mucha facilidad, en especial, como señalamos antes, con la liberalización y globalización que se está produciendo en todos los sectores.

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

6.2.

Calidad y costes más bajos

Tal y como vimos, la más alta calidad conduce a una mayor participación de mercado. Esta situación tiene dos importantes repercusiones en los costes. En primer lugar, la mayor satisfacción que perciben los consumidores o clientes con los productos de la empresa les induce a mantener un ritmo más alto de repetición de compra (vuelven una y otra vez a comprar en la empresa, y lo hacen con intervalos más reducidos entre una compra y otra). Esto hace que: • La empresa tenga que invertir menos recursos para generar sus ventas (contrariamente a las empresas que dependen de un flujo constante de nuevos compradores). • La empresa tenga menores costes relativos de marketing que sus homologas, que no cuentan con una base de clientes tan fieles. En segundo lugar, está demostrado que los más altos niveles de satisfacción con un producto inducen a los consumidores y clientes a: • Realizar niveles más altos de compra de sus productos habituales. • Mostrarse más dispuestos a comprar los otros productos o servicios de la empresa. • Realizar compras individuales de mayor cuantía. Esas tres actitudes, junto con la mayor participación de mercado, conducen a más altos niveles de producción y, en consecuencia, a menores costes relativos de producción. 6.3.

Esquema integral

Si unimos los dos aspectos que acabamos de ver; es decir, generación de más altos ingresos y menores costes relativos de marketing y producción, podemos, fácilmente, explicar por qué: 71

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

IMPORTANTE

— Las empresas que ofrecen más alta calidad pueden generar niveles de rentabilidad más altos y más estables que los de sus competidoras del mismo sector de negocios.

Este razonamiento, como es obvio, contrasta con algunas creencias muy difundidas entre empresarios y directivos respecto a la relación que existe entre: 7.

CALIDAD Y COSTES

La primera de esas creencias se puede expresar, de forma resumida y directa, con la siguiente expresión: 7.1. Lo importante son los costes Lo expresen de forma consciente o no, esto parece ser la «ley fundamental» de muchas empresas: lo importante son los costes. De ella se derivan otras creencias que tienen la misma apariencia de «verdades irrefutables»; por ejemplo: • La misión principal de la dirección de una empresa radica en controlar los costes. • La rentabilidad de una empresa se asegura manteniendo bajos sus costes. • Si usted controla eficazmente sus costes, tendrá la rentabilidad asegurada. ¿Ha escuchado o dicho el lector frases como las anteriores? 72

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.8.

CALIDAD Y RENTABILIDAD

73

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Las preguntas que debemos hacernos ante estos enfoques (muy seguidos por los empresarios y directivos españoles) son: • ¿Resultan reales estos planteamientos? • ¿La importancia de los costes es tal que debe, en realidad, condicionar toda la gestión de la empresa? Y, quizá, tan importante como las anteriores: • ¿Cómo y cuándo surge este tan marcado interés por los costes? Si hacemos un poco de historia, veremos que, a raíz de los primeros éxitos de las empresas japonesas en el mercado de los Estados Unidos, la gran mayoría de los empresarios norteamericanos creyeron que la única ventaja competitiva de los japoneses era el precio (costes más bajos) y trataron de competir con esa misma arma. El subsiguiente ingreso de otros de los «dragones asiáticos» (especialmente de Taiwan y Corea) en los mercados internacionales, pareció confirmar esta teoría, y el «grito de batalla» de los empresarios y académicos norteamericanos se convirtió, de la noche a la mañana, en: • ¡Es necesario reducir los costes! Ahora bien, durante décadas, las técnicas de gestión de avanzada se han gestado en los Estados Unidos, y de allí se han difundido por todo el mundo industrializado (sólo en los últimos años el interés de los estudiosos de la gestión se ha dirigido a Japón). Esto provocó que lo que para los sectores empresariales de los Estados Unidos constituía, en ese momento, una verdad indiscutible, se convirtió en una verdad aceptada por todos los países industrializados: lo importante son los costes; es necesario controlarlos y reducirlos como sea. Pero de lo que no se dieron cuenta inicialmente los empresarios de los Estados Unidos y sus seguidores de todo el mundo fue de que: 74

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

IMPORTANTE • En los productos japoneses, detrás de un «buen precio» hay una muy buena calidad. En los Estados Unidos se han hecho muchos estudios para analizar la forma como los consumidores y usuarios norteamericanos percibían y perciben la calidad de los productos japoneses en comparación con los nacionales. Los resultados de esos estudios son los siguientes: • En la década de los años 50 los productos japoneses se percibían como de muy baja calidad. • En la década de los años 60 comienzan a surgir las primeras dudas al respecto, y las primeras comparaciones a favor de los productos japoneses. • En la década de los años 70-80 los productos japoneses se confirman, en todos los sentidos y sectores, como de calidad «muy superior» a la de los norteamericanos. • Sólo en la década de los años 90 los norteamericanos comienzan a cambiar su percepción y a considerar que los productos nacionales son de igual calidad que la de los japoneses. El éxito de la calidad japonesa fue tal que, y sólo para señalar los dos casos que tuvieron mayor repercusión pública, en 1979 la revista Business Week publicó una serie de artículos bajo el título común de «Los fabricantes norteamericanos luchan por la calidad... al estilo japonés». En 1980, la red nacional de televisión NBC emitió, en horas de máxima audiencia, un programa de dos horas titulado «Si Japón puede... ¿por qué nosotros no?» Antes de ese «despertar», muchas empresas norteamericanas, aferradas a la creencia de que lo importante eran los costes, trataron 75

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

de competir con los japoneses basándose en los precios, pero afectando a la calidad de sus productos y servicios: el resultado fue, incluso, aún más desastroso. Al final, las empresas norteamericanas (y detrás de ellas las de todo el mundo industrializado) comenzaron a darse cuenta de que: IMPORTANTE • Al mismo tiempo que se controlan los costes, es necesario trabajar para incrementar, deforma continuada, la calidad. • Si no se trabaja en ambos sentidos, el fracaso está asegurado.

Muchas empresas norteamericanas se dieron cuenta de esas verdades cuando ya era muy tarde y habían sido fatalmente desplazadas de los puestos de liderazgo ¡en los propios mercados de los Estados Unidos! Sin embargo, y aquí radica el verdadero problema: ¡CUIDADO! • Muchos empresarios y directivos que no se han actualizado, especialmente de pequeñas empresas, siguen aferrados a las que décadas atrás se consideraban verdades irrefutables del mundo empresarial, y continúan gestionando sus empresas a partir de premisas ya superadas respecto a la verdadera importancia de los costes.

¿Es usted uno de ellos? ¿Sigue usted creyendo que los costes constituyen el factor más importante y que su misión principal, 76

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.9.

¿QUÉ ES MÁS IMPORTANTE PARA USTED?: UN BREVE EJERCICIO Promedio de horas que dedica

1. De forma habitual, ¿cuántas horas de su tiempo dedica usted al control de los costes y a la búsqueda de formas para reducirlos? ....................................................

______ ____ %

2. De forma habitual, ¿cuántas horas de su tiempo dedica usted a actividades directamente relacionadas con la mejora de la calidad de los productos de su empresa?

_______ ___ %

Total .........................

______

100 %

La actividad a la que dedique más tiempo le indicará, en realidad, a cuál de ellas le atribuye usted más importancia: ¿a los costes o a la calidad?

como empresario o directivo, consiste en controlarlos y reducirlos? Quizá usted, de forma racional, tienda a contestar con un rotundo NO a estas preguntas, pero le invitamos a que conteste al pequeño ejercicio que aparece en la Figura 2.9. 7.2.

Datos «duros» y datos «blandos»

Un segundo enfoque, que induce a muchos empresarios a dar mayor importancia a los costes, se puede expresar de la siguiente manera: • La reducción en los costes se puede calcular con absoluta precisión y, en consecuencia, se puede cuantificar con relati77

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

va facilidad su impacto en los beneficios; son los que se conocen como datos «duros», irrefutables, «matemáticos». • Por el contrario, el incremento de la rentabilidad a causa de una mejora de la calidad no se puede predecir con tal precisión: son datos «blandos», estimaciones, previsiones ¡que no se pueden incluir en los presupuestos! Lo anterior lleva a muchos empresarios y directivos a confiar y depender más de los datos de los costes y a asignarles más importancia como forma de aumentar la rentabilidad de sus empresas, lo que, automáticamente, les lleva a colocar en segundo plano las inversiones necesarias para mejorar la calidad. 7.3.

La calidad es costosa

Una tercera creencia, tan peligrosa como extendida, es la que afirma que producir productos de alta calidad es más costoso. Para muchos empresarios y directivos de empresas, incluso para muchos ingenieros industriales, «calidad y productividad son conceptos irreconciliables». De acuerdo con el criterio de estos directivos, toda mejora de la calidad implica, por necesidad: • • • • • •

Materias primas y materiales más costosos. Mano de obra más profesional. Más controles en los procesos de producción. Líneas de producción más lentas. Un mayor índice de rechazos y descartes. Etcétera.

Todo eso reduce la productividad e incrementa los costes. Quienes piensan así es porque no han hecho la necesaria diferencia entre eficacia y eficiencia, y piensan que la única forma de incrementar la calidad es «haciendo más de lo mismo»: más materias primas, más personal, más controles, etcétera. Como vimos, esta visión de la calidad se corresponde con eta78

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

pas ya superadas por la moderna gestión de la calidad. Tal y como vimos en el Apéndice 1, en la visión actual de la calidad: •

Calidad es igual a productividad, rentabilidad, permanencia y desarrollo.

Calidad y productividad no son conceptos irreconciliables. Muy al contrario. Lo importante, repetimos, es distinguir, como señalamos en las páginas introductorias de esta guía, entre: Eficacia: capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. Eficiencia: capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos. También en el área de la calidad se pueden lograr altos niveles de performance «con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos». Basta, en muchos casos, simplemente con modificar los enfoques de gestión. Veamos el caso real que citan Kottler y Heskett al referirse a la empresa automovilística Datsun de Japón: •

•

«En las instalaciones de la ciudad de Zama, sus directivos crearon un sistema de información y contabilidad para la dirección muy sofisticado, que medía, en una sola matriz, factores tales como comportamiento de la calidad, tiempo de entrega y costes en las secciones.» «Con la ayuda de este sistema, en Zama, los costes descendieron en un 20 por 100 entre 1985 y 1989, mientras que, al mismo tiempo, el nivel de calidad aumentó en un 70 por 100 y el tiempo de entrega se redujo en un 70 por 100.»

Pero, muy posiblemente, la afirmación de que «la calidad es más costosa» sigue teniendo «creyentes», porque en muy pocas empresas se presta la debida atención a un aspecto que, por su importancia, preferimos tratar por separado; nos referimos a: 79

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

8.

LOS COSTES DE LA NO-CALIDAD

Contrariamente al criterio tradicional que señala que la calidad implica más altos costes, los trabajos, estudios e investigaciones más recientes coinciden en afirmar que: IMPORTANTE • La alta calidad no implica mayores costes totales que la baja calidad, incluso cuando el logro de la alta calidad lleva consigo costes adicionales atribuibles a esta.

Esta afirmación tan rotunda se basa en: • La incidencia negativa que tienen los costes de la no-calidad en los costes totales y en la rentabilidad de las empresas. El primer razonamiento que explica la afirmación anterior es el siguiente: • Si en la empresa elaboran productos de baja calidad es porque sus sistemas operativos no funcionan con la debida eficacia. • La falta de eficacia conduce, necesariamente, a bajos niveles de eficiencia, lo que implica que los resultados se logran con una inversión de tiempo, esfuerzos y recursos superior a la necesaria; es decir, con un exceso de costes. De ahí que la base lógica central del concepto conocido como costes de la no-calidad puede ser definido en los siguientes términos: 80

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

CONCEPTO BÁSICO MUY IMPORTANTE La falta de eficiencia conduce a que se generen en la empresa (en toda la empresa) costes que no se hubieran producido si se hubiera alcanzado un nivel óptimo de calidad desde el primer momento. La no-calidad, «mala calidad», «baja calidad», «pobre calidad», «bajos niveles de calidad», o como se la quiera llamar, genera, por sí misma, costes que, en la mayoría de los casos, son muy importantes. Los estudios realizados en los Estados Unidos, concluyen, de forma sistemática y reiterada, afirmando que, a nivel general, incluyendo tanto los sectores industriales como de servicios: • Los costes de la no-calidad representan entre un 5 y un 20 por 100 del presupuesto general de producción/operaciones. Harrington, un experto en los costes de la no-calidad, afirma que:

IMPORTANTE — «Con mucha frecuencia, los costes de la mala calidad superan el presupuesto total de compras de materiales de la empresa».

Veamos los siguientes casos, también citados por Harrington: 81

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

• «John F. Akers, presidente de IBM, afirmó el 13 de marzo de 1984: "Nuestros estudios indican que más del 50 por 100 del coste total de la facturación se invierte en actividades que tienen, de una manera u otra, relación con la prevención, la detección y la corrección de errores".» • «William J. Lakzo, entonces director de control de calidad de Irving Trust Company, dijo que sus estudios de un departamento tomado como muestra indicaron que casi el 40 por 100 de los costes totales operativos del departamento se destinaban a costes de la mala calidad.» Otro estudio comparativo indica que en Mercedes Benz, de Alemania, más del 20 por 100 de los costes de producción se destinan a tareas de reprocesos. En las plantas de Honda, en Japón, es sólo un 5 por 100. UN PROBLEMA FUNDAMENTAL • La verdadera «tragedia» de la situación es que la mayoría de las empresas no miden ni cuantifican sus costes de la no-calidad. • En consecuencia, si no los miden y cuantifican, tampoco los pueden controlar. El primer paso para medirlos es conocer los tipos de costes de la no-calidad a los que con tanta frecuencia deben hacer frente las empresas, aunque no sean claramente conscientes de ellos y nunca los hayan calculado de forma específica. Combinando la clasificación propuesta por la Asociación Americana para el Control de la Calidad (ASQC) con la que propone Harrington, obtenemos el contenido de la Figura 2.10. El contenido de esa figura confirma la veracidad de las dos siguientes citas de Harrington: 82

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Figura 2.10. 1

LOS COSTES DE LA NO-CALIDAD

COSTES DE PREVENCIÓN Gastos en los que incurre la empresa con el fin de evitar que se produzcan fallos o defectos en los procesos de producción, operación o gestión; por ejemplo, recopilación de información, controles de calidad, revisión de diseños, formación, círculos de calidad y similares.

2

COSTES DE EVALUACIÓN Gastos resultantes de la evaluación de los productos ya terminados con el fin de verificar la conformidad de los mismos con los criterios y especificaciones correspondientes; por ejemplo, inspecciones, procesamiento de los datos, operación del sistema de control y similares.

3

COSTES DE PRE-ENTREGA Gastos en los que incurre la empresa antes de la entrega del producto; por ejemplo, desechos y descartes, reprocesos, reinspecciones, revisión de materiales y similares.

4

COSTES DE POST-ENTREGA Gastos en los que incurre la empresa después de la entrega o expedición del producto; por ejemplo, costes de procesar las reclamaciones, devoluciones de clientes, garantías, mantenimiento de inventarios de repuestos y recambios y similares.

5

COSTES TOTALES DE LA NO-CALIDAD Representan la suma de los gastos anteriores. Equivale a la diferencia entre el coste total de un producto y el coste menor que tendría si la empresa no hubiese tenido que incurrir en ninguno de los gastos anteriores.

83

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

• «La mala calidad cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero. Es así de sencillo.» • «Cada dólar que se reduce en los costes de la mala calidad, es un dólar que se añade directamente al margen de beneficios.» También confirma la corrección de las siguientes afirmaciones que hace John Heldt: • «La reducción de los costes de la mala calidad incrementará su beneficio global más que si duplicara las ventas.» • «La mayoría de las empresas gastan en la mala calidad más de tres veces lo que obtienen en rentabilidad. Reduzca a la mitad sus costes de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios.» (Las negritas son nuestras.) Podemos ver que:

¡CUIDADO! • Es muy posible que en su empresa los costes de la no-calidad constituyan la partida de gasto más importante; incluso más que esas partidas a las que usted dedica tanta atención: personal, compras, etcétera. • Es muy posible que sin usted darse cuenta los costes de la no-calidad estén limitando, deforma importante, los niveles de rentabilidad de su empresa. Además de los factores de costes que aparecen en la Figura 2.10, Harrington incluye otros que, aunque no tienen un impacto directo e inmediato en el estado de ganancias y pérdidas de la empresa, sí tienen una importante repercusión en la situación futura de 84

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

la organización y en sus posibilidades de seguir manteniendo en el futuro los niveles de participación de mercado y de rentabilidad alcanzados. Nos referimos a: • Costes en los que incurre el cliente: gastos que deben afrontar los clientes cuando un producto llega a las manos del cliente con defectos o no satisface todas sus expectativas; por ejemplo, pérdida de productividad, costes de desplazamientos, pérdida de tiempo, reparaciones, necesidad de mantener equipos de reserva y similares (todos estos costes reducen la percepción del valor de uso). • Costes de la insatisfacción del cliente: repercusiones que tienen a largo plazo en las ventas y en los niveles de rentabilidad futuros de la empresa los bajos niveles de satisfacción de los clientes; pérdida de imagen y reputación, que puede afectar a todos los productos de la empresa, y no sólo al que mostró defectos o fallos. 9.

IMPORTANCIA DEL ENFOQUE

Como hemos podido ver, existen muchas razones para responder afirmativamente a la pregunta que planteamos en los inicios de esta sección; es decir: • ¿Por qué una empresa debería preocuparse por incorporar en sus enfoques de gestión el concepto de calidad total? Esas razones están relacionadas, en primer lugar, con aspectos ligados a uno de los objetivos fundamentales de toda empresa: mantener un nivel tal de participación de mercado que permita a la empresa generar los ingresos que requiere para su subsistencia, al mismo tiempo que consolida su permanencia en el mercado con miras al futuro. 85

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

En segundo lugar, porque la calidad es el camino más seguro para alcanzar, de forma estable y continuada, más altos niveles de rentabilidad. Y, en tercer lugar, porque, sencillamente: • LA CALIDAD NO CUESTA, PAGA. Pero, posiblemente, la importancia principal de cuanto hemos expuesto en esta sección, en especial, los planteamientos relacionados con los costes de la no-calidad, es que: — Pone de manifiesto y da importancia a los costes que provoca, directamente y desde el punto de vista financiero, la despreocupación por la calidad. Esto permite convertir en «datos duros» los «datos blandos» relacionados con los beneficios tangibles que genera la calidad, algo de lo que siempre se habla, pero que, precisamente por basarse en «datos blandos», la mayoría de las veces se descuida o no se le atribuye la debida importancia. De esa forma: IMPORTANTE — La mala calidad deja de ser un problema del consumidor, usuario o cliente o, cuanto más, del área de marketing y ventas de la empresa. — Pasa a ser un problema clave y fundamental del área de finanzas y de la alta dirección, ya que la rentabilidad de la organización depende, también, de los niveles de calidad que se alcancen.

86

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

Ante estos razonamientos tan concretos, comprobados y lógicos, surge, necesariamente, la pregunta: • ¿Por qué, entonces, existen tantas empresas que ofrecen productos y servicios notoriamente de baja calidad? La respuesta la veremos en la próxima sección.

87

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEGUNDA 1.

Si una empresa lleva varios años operando en el mercado, es casi seguro que el 80 por 100, o más, de sus ventas las haga a los mismos clientes que vuelven una y otra vez a comprar en la empresa porque se sienten satisfechos con la calidad interna y externa que reciben en ella.

2.

La pregunta que deben hacerse los responsables de las empresa es: ¿de qué forma podemos asegurarnos de que ese 80 por 100 de nuestros compradores seguirá adquiriendo, una y otra vez, nuestros productos?

3.

La respuesta obligatoria a la pregunta anterior es: mejorando, progresiva y continuamente, los niveles de calidad interna y externa que ofrece la empresa con el fin de ir adecuando sus productos a los cambios que necesariamente se producen en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes.

4.

Es muy importante que los empresarios y directivos españoles sean conscientes de que: (a) Dentro de muy poco tiempo, las empresas sólo dispondrán de su capacidad competitiva individual para defenderse y subsistir en sus mercados, (b) El elemento clave de la competitividad de una empresa radica en los niveles de calidad que pueda ofrecer a sus consumidores o clientes.

5.

Existen varias vías por las que un consumidor o cliente llega a conocer la existencia de una empresa y/o de sus productos y los adquiere por primera vez: (a) la comunicación formal (publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, etcétera);

88

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

(b) el contacto directo espontáneo; (c) las actividades de venta; y (d) la comunicación informal o «comunicación boca a boca». 6.

Usualmente, las pequeñas empresas dependen, para establecer el contacto inicial con sus consumidores o clientes, de las actividades de venta y de la comunicación informal o boca a boca.

7.

Un consumidor o cliente satisfecho hablará bien de la empresa y/o de sus productos; pero, un consumidor o cliente insatisfecho o disgustado HABLARÁ MUY MAL de la empresa y/o de sus productos.

8.

Incluso, en períodos de crisis económica, los consumidores y clientes eligen, de forma constante y reiterada, los productos de más alta calidad, aunque sean de los más caros en su segmento o categoría.

9.

Los cinco hallazgos del programa PIMS que han mostrado ser más constantes a lo largo de los más de treinta años de vida del programa son los siguientes: (a) Existe una fuerte correlación entre participación de mercado y rentabilidad, (b) La mayor calidad de un producto genera más altos niveles de rentabilidad, (c) La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participación de mercado, (d) Una más alta participación de mercado conduce al logro de costes más bajos. (e) La mayor calidad permite establecer precios más altos.

10.

Las empresas que en sus sectores de negocios logran los más altos niveles de beneficios a largo plazo no son las que más se preocupan por los costes, sino las que más se preocupan por la calidad; en esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se les convierte en el criterio más importante para la toma de decisiones. 89

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

11.

Niveles más altos de calidad permiten fijar precios más altos, lo que, de inmediato, repercute en más altos niveles de ingresos para la empresa; pero, además, la más alta calidad permite a la empresa tener una menor dependencia de los precios.

12.

La más alta calidad conduce a una mayor participación de mercado, lo que tiene dos importantes repercusiones en los costes: (a) La empresa tiene que invertir menos recursos para generar sus ventas (menores costes relativos de marketing). (b) La empresa tiene menores costes relativos de producción.

13.

Las empresas que ofrecen una más alta calidad generan niveles de rentabilidad más altos y más estables que los de sus competidores en el mismo sector de negocios.

14.

Algunas falsas, aunque muy extendidas, creencias llevan a muchos empresarios y directivos a afirmar que: (a) Lo más importante son los costes, (b) Los datos «duros» son más importantes que los datos «blandos», (c) La calidad es costosa.

15.

Contrariamente al criterio tradicional que señala que la calidad implica más altos costes, los trabajos, estudios e investigaciones más recientes coinciden en afirmar que, debido a la incidencia que tienen los costes de la no-calidad, la alta calidad no implica mayores costes totales que la baja calidad, incluso cuando el logro de la alta calidad lleva consigo costes adicionales atribuibles a ésta.

16.

El concepto de costes de la no-calidad puede ser definido en los siguientes términos: la falta de eficiencia conduce a que se generen en la empresa costes que no se hubiesen producido si se hubiera alcanzado un nivel óptimo de calidad desde el primer momento.

90

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

17.

Los estudios realizados en los Estados Unidos concluyen afirmando que, a nivel general, incluyendo tanto los sectores industriales como los de servicios, los costes de la no-calidad representan entre un 5 y un 20 por 100 del presupuesto general de producción; Harrington, un experto en los costes de la no-calidad, afirma que, «con mucha frecuencia, los costes de la mala calidad superan el presupuesto total de compras de materiales».

18.

Respecto a los costes de la no-calidad, la verdadera «tragedia» radica en que la mayoría de las empresas no miden ni cuantifican sus costes de la no-calidad; en consecuencia, si no los miden y cuantifican, tampoco los pueden controlar.

19.

Los costes directos de la no-calidad son: (a) costes de prevención; (b) costes de evaluación: (c) costes de pre-entrega, y (d) costes de post-entrega.

20.

CITAS IMPORTANTES: (a) «La mala calidad cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero.» (b) «Cada dólar que se reduce en los costes de la mala calidad es un dólar que se añade directamente al margen de beneficios.» (c) «La reducción del coste de la mala calidad incrementará su beneficio global más que si duplicara las ventas.» (d) «La mayoría de las empresas gastan en la mala calidad más de tres veces lo que obtienen en rentabilidad. Reduzca a la mitad sus costes de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios.»

21.

Los costes de la no-calidad ponen de manifiesto y dan importancia a los costes que provoca, directamente y desde el punto de vista financiero, la despreocupación por la calidad; la mala calidad deja de ser un problema del consumidor o del área de marketing y ventas, y pasa a ser un problema 91

CALIDAD TOTAL ¿POR QUÉ?

fundamental del área de finanzas y de la alta dirección, ya que la rentabilidad de la organización depende, también, de los niveles de calidad que se alcancen. 22.

92

CUIDADO: (a) Es muy posible que en su empresa los costes de la no-calidad constituyan la partida de gasto más importante; incluso más que esas partidas a las que usted dedica tanta atención: personal, compras, etcétera, (b) Es muy posible que sin usted darse cuenta los costes de la no-calidad estén limitando, de forma importante, los niveles de rentabilidad de su empresa.

Sección TERCERA

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

•

Introducción — Importancia estratégica — Percepción de viabilidad de la calidad — La escala de valores de los directivos — Resumen

•

Desconocimiento de las expectativas de los consumidores Fragmentación de la empresa

•

•

• • • • • •

Inexistencia de objetivos, normas y estándares de calidad o errores en su establecimiento Deficiencias en el personal o en su gestión Inadecuados sistema de supervisión y control Deficiente «espíritu» de trabajo en equipo Deficiencias en el diseño Inadecuados mecanismos de retroalimentación Dos importantes conclusiones

Apéndice 3: ¿Gestionan en su empresa al personal con el propósito de lograr altos niveles de calidad?

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

1.

INTRODUCCIÓN • Si sabemos por qué estamos haciendo las cosas mal, tendremos más oportunidades de encontrar la forma de hacerlas mejor.

A partir de esta premisa, creemos que, antes de hablar de un plan de mejora continua de la calidad (lo que haremos en la siguiente sección), es necesario analizar las causas que llevan a muchas empresas a ofrecer productos que creen que son de calidad, pero que, en realidad, no lo son. Esto es así porque creemos que, usualmente, y a pesar de que existen las lógicas excepciones: • Los empresarios y directivos no ofrecen a propósito productos y servicios de baja calidad. • Lo usual es que los defectos de calidad que llegan a ser percibidos por los consumidores sean el resultado de errores operativos, que se cometen en el proceso de producción o de los enfoques de gestión que, sin que lo hagan de forma consciente, adoptan los responsables de las empresas. En consecuencia:

95

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

IMPORTANTE • La forma más lógica de atacar el problema es detectando, analizando y neutralizando las causas que provocan no sólo los bajos niveles de calidad, sino también la multiplicación e incremento progresivo de los costes de la no-calidad. Todos los estudios que se han realizado al respecto coinciden en señalar la existencia de nueve grandes áreas en las que se centran las causas de la baja calidad que puede llegar a ofrecer una empresa. Son las siguientes: • • • • • • • • •

Falta de compromiso por parte de la dirección. Desconocimiento de las expectativas de los consumidores. Fragmentación de la empresa. Inexistencia de objetivos, normas y estándares de calidad o errores en su establecimiento. Deficiencias en el personal o en su gestión. Inadecuados sistemas de supervisión y control. Deficiente trabajo en equipo. Deficiencias en el diseño. Inadecuados mecanismos de retroalimentación.

Veámoslas por separado. 2. FALTA DE COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN Sin lugar a dudas, la «gran causa» de la baja calidad es necesario buscarla en los altos niveles de dirección de las empresas. Lo dijimos antes y lo repetimos: 96

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• LA CALIDAD COMIENZA POR ARRIBA. Muchos empresarios y directivos expresan, «de labios afuera», la importancia de la calidad, la necesidad de hacer todo lo posible para satisfacer a los consumidores, la conveniencia de que «todos» trabajen para ofrecer productos de alta calidad, etcétera, pero:

¡CUIDADO! • Cuando llega el «momento de la verdad», no sustentan con hechos y decisiones esas palabras.

Existen tres áreas clave para determinar el nivel de compromiso que, en realidad, tiene la dirección de una empresa con la calidad: • La importancia estratégica que se asigna a la calidad. • La percepción de viabilidad de la calidad. • La escala de valores de los directivos.

2.1.

Importancia estratégica

La pregunta clave es la siguiente: •

¿Hasta qué punto la calidad es un objetivo estratégico prioritario de la alta dirección?

Si quiere saber cuál es la importancia que asignan en su empresa a la calidad, hágase preguntas como las que aparecen en la Figura 3.1, que hemos adaptado de Zeithaml, Parasuraman y Berry: 97

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.1.

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA QUE ASIGNAN EN SU EMPRESA A LA CALIDAD?: UN EJERCICIO

1

¿Se asignan todos los recursos que requieren y solicitan las distintas áreas de la empresa para poder mejorar la «parte» de calidad que les corresponde, o esos recursos se destinan a actividades que se consideran «más importantes o prioritarias» que la calidad?

2

¿Existen programas internos continuos dirigidos a mejorar la calidad? Si existen, ¿hasta qué punto se implican en ellos, de forma activa y decidida, los miembros de la alta dirección?

3

¿Se recompensa a los directivos, mandos medios y empleados que se preocupan notoriamente por la calidad?

4

¿Se da en la empresa tanta importancia al logro de las metas de calidad como al de las metas de venta?

5

Los niveles directivos altos y medios ¿demuestran con claridad su compromiso activo con la calidad?

6

¿Aparece el concepto de calidad total en las comunicaciones formales que hace la empresa a su personal?

7

¿Cuánto tiempo dedican los miembros de la alta dirección a la mejora de la calidad?

8

¿Son conscientes los miembros de la alta dirección de su empresa de que ellos son los verdaderos responsables de la calidad de los productos comercializados por la organización?

En la práctica diaria, la falta de compromiso se expresa en forma de: 98

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• Directivos que se resisten a introducir los cambios de sistemas, procedimientos «formas de hacer las cosas» que requiere la búsqueda de una más alta calidad. • Directivos que se «aferran» a los factores de coste para oponerse a la implantación de medidas que mejorarían la calidad. • Directivos que se resisten a asistir a programas, cursos y seminarios sobre temas relacionados con la calidad. • Directivos que dan excesiva importancia a otros objetivos de la empresa (ventas, beneficios a corto plazo, productividad, etcétera). • Etcétera. Otro elemento importante que es necesario señalar es el de la orientación que dan los miembros de la alta dirección al concepto de calidad. Tal y como señalan los investigadores antes citados: • «Muchas empresas creen estar comprometidas con la calidad, pero su compromiso real es con la calidad vista desde el interior de la organización, fundamentalmente desde una perspectiva técnica.» • «El compromiso de la dirección con la calidad quiere decir que se dé a los consumidores productos que ellos perciban como de alta calidad.» • «Cuando la dirección no está comprometida con la calidad desde el punto de vista de los consumidores, dirige los recursos de la organización hacia otros objetivos organizativos», «no establece sistemas que promuevan las iniciativas internas para mejorar la calidad, y no comprenden que los intentos que se hacen para mejorar la calidad se convertirán en una mejor actuación financiera de la empresa». Finalmente, es necesario llamar la atención del lector respecto a que el compromiso de la dirección debe extenderse también a los mandos medios. 99

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

¡CUIDADO! • Si no se logra que los mandos medios compartan fuertemente el compromiso de la alta dirección con la calidad, será imposible transmitir el mensaje y las normas de calidad al personal operativo, y éste no contará con el apoyo y el estímulo constante y diario que necesita para que la iniciativa tenga éxito. Véanse las guías de esta colección tituladas DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa y GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL. 2.2.

Percepción de viabilidad de la calidad

La percepción de viabilidad se refiere a la percepción que tienen los directivos sobre la real capacidad de la empresa para alcanzar altos niveles de calidad. En este sentido, la pregunta clave es la siguiente: • ¿Hasta qué punto los directivos de la empresa creen que pueden satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores de los productos que elabora y comercializa la organización? En muchos casos, la alta calidad no se alcanza: ¡CUIDADO! • 100

Sencillamente, porque los altos directivos de la empresa

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

«creen» que no es posible y, en consecuencia, descartan, de entrada, esa opción. Para determinar la percepción de viabilidad de la calidad que existe en su empresa, hágase preguntas como las que aparecen en la Figura 3.2. Nótese que, tal y como señalan Zeithaml, Parasuraman y Berry: ¡CUIDADO! • «La percepción de inviabilidad de la calidad constituye una actitud mental de la dirección, que puede, o no, estar relacionada con las limitaciones reales de la organización.» (Las negritas son nuestras.) Y añaden que: • «En nuestra investigación encontramos que la percepción de inviabilidad suele ser el resultado de una visión muy estrecha y a corto plazo por parte de los directivos, caracterizada por la ausencia de voluntad para pensar con creatividad y optimismo respecto a las necesidades de los clientes y que actúa (más que nada) como una excusa para que los directivos puedan mantener el statu quo.» 2.3.

La escala de valores de los directivos

Finalmente, el compromiso de la dirección estará condicionado por los valores que dominen las actitudes y enfoques de gestión de los miembros de la alta dirección. 101

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.2.

¿CUÁL ES LA PERCEPCIÓN DE VIABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS DIRECTIVOS DE SU EMPRESA?: UN EJERCICIO

1

¿Consideran los altos directivos que la empresa posee la capacidad y las habilidades requeridas para satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de sus consumidores, o lo perciben como algo imposible de lograr?

2

¿Consideran los altos directivos que pueden satisfacerse todas esas necesidades, deseos y expectativas sin afectar a los resultados financieros de la organización?

3

¿Creen los altos directivos que el personal de la empresa es capaz de suministrar el nivel de calidad que demandan los consumidores?

4

¿Están dispuestos los altos directivos de la empresa, a nivel personal, a modificar las políticas, los métodos de trabajo, los sistemas y procedimientos, con el fin de mejora:" la calidad de los productos comercializados por la organización?

En este sentido, más que hacer amplias explicaciones al respecto, preferimos invitar al lector a que conteste el cuestionario que mostramos en la Figura 3.3, y que contiene una serie de afirmaciones relacionadas con la visión de los directivos respecto a la calidad. Conteste, a cada afirmación, con un SÍ, si está de acuerdo con la afirmación, o con un NO, en caso contrario. Además, usted puede utilizar ese mismo cuestionario para tratar de detectar cuáles son los valores que condicionan las actitudes y decisiones de sus colaboradores más cercanos y las de los mandos medios de la empresa. Es obvio que, en este caso, se tratará de una apreciación, ya que no es recomendable que se utilice el cuestionario de forma directa, debido a que las personas tenderán a mentir para dar las respuestas que consideran correctas. 102

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.3.

¿CUÁL ES SU ESCALA DE VALORES RESPECTO A LA CALIDAD?: UN EJERCICIO

¿Está usted de acuerdo con las siguientes afirmaciones? Aunque sepamos cómo hacerlo, no vale la pena mejorar la calidad, ya que nuestros consumidores no se lo merecen. ___ SÍ ____ NO

Los clientes son «un maldito fastidio». ___ SÍ ___ NO

Los clientes son «tontos»; en consecuencia, deben ser ignorados o, incluso, engañados. ___ SÍ ___ NO

Las demandas de los clientes muy pocas veces son racionales; en consecuencia, no debemos prestarles mucha atención. ___ SÍ ___ NO

La empresa sabe lo que es mejor para los clientes. ___ SÍ ___ NO Los principios, creencias y percepciones de los directivos son «conocimientos científicos», los de los clientes son caprichos. ___ SÍ ___ NO

Una buena técnica de venta es más importante que una buena calidad. ___ SÍ ____ NO

103

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.3.

(continuación)

La calidad aumenta los costes. ___ SÍ ___ NO No tenemos que preocupamos demasiado por la calidad, tenemos muy buenos vendedores. ___ SÍ ___ NO Incrementar la calidad costará más que los beneficios que pueda generar. ___ SÍ ____ NO En la empresa no disponemos de los recursos necesarios para mejorar la calidad. ___ SÍ ___ NO Nadie es perfecto, todos cometemos errores; es propio de los humanos cometer errores. ___ SÍ ___ NO La tasa de defectos que tenemos es muy baja, podemos estar tranquilos. ___ SÍ ____ NO Nuestros clientes no se quejan, lo que quiere decir que lo estamos haciendo bien. ___ SÍ ___ NO En nuestra área de negocios, es imposible no cometer errores. ___ SÍ ___ NO A los clientes que se quejan es mejor no tenerlos como clientes. ___ SÍ ___ NO Con el personal que tenemos, no podemos pensar en mejorar la calidad. ___ SÍ ___ NO 104

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Respecto al cuestionario de la Figura 3.3 le tenemos: UNA MALA NOTICIA •

Un único SÍ le coloca a usted en la lista de los directivos «peligrosos» para la calidad de los productos de su empresa.

En el área de la calidad (ya lo dijimos antes) no se admiten términos medios: una idea equivocada puede dar al traste con la mejor intención. 2.4. Resumen En conclusión, recuerde siempre que: • La calidad comienza por arriba. • Nada se hará en una empresa en el área de la calidad si sus niveles de dirección altos y medios no están fuertemente comprometidos. • El compromiso de la dirección no debe expresarse sólo de palabra, debe ser transmitido, a diario y constantemente, por medio de la acción y el ejemplo. • Si el compromiso de la dirección falla, todo el resto fallará. 3. DESCONOCIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES Si se desea ofrecer productos de calidad, es fundamental saber qué consideran los consumidores o clientes que es un producto de calidad. Recordemos que la calidad la determinan y evalúan los consumidores y clientes, no la empresa. A este respecto: 105

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

¡CUIDADO! • Un error que cometen con excesiva frecuencia los empresarios y directivos es creer que saben lo que esperan y quieren los consumidores o clientes de la empresa, sin preocuparse por confirmarlo. A este respecto, debemos señalar que la evaluación de calidad de un producto depende de la relación que se produce entre las expectativas que poseen los consumidores y clientes respecto al producto y la experiencia real que obtienen con su uso, consumo o posesión. IMPORTANTE • Las expectativas representan lo que los consumidores y clientes esperan recibir con el uso, consumo o posesión del producto. • Las expectativas constituyen el baremo o parámetro con el que los consumidores miden la calidad de un producto. Esto implica que, en el momento de la «experiencia» del uso, consumo o posesión del producto por parte del consumidor, pueden producirse tres posibles situaciones: Primero: la experiencia no satisface la totalidad de las expectativas de los consumidores. Segundo: la experiencia satisface las expectativas de los consumidores. Tercero: la experiencia supera las expectativas de los consumidores. 106

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.4. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD

Cada una de esas «experiencias» producirá distintas evaluaciones de la calidad: véase la Figura 3.4. Zeithaml, Parasuraman y Berry afirman que: 107

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• «Tener un conocimiento equivocado (aunque sea en parte) sobre lo que los consumidores quieren puede significar la pérdida de clientes en manos de otras empresas que hayan establecido ese objetivo con precisión.» • «Esa falta de conocimiento, aunque sea pequeña, puede significar que se invierta dinero, tiempo y otros recursos en cosas que no tienen importancia para los consumidores o clientes.» • «Una pequeña falta de conocimiento puede, incluso, significar la incapacidad de la empresa para sobrevivir en un mercado cruelmente competitivo.» Como es lógico, si usted no sabe con precisión lo que quieren sus consumidores, ¿cómo va a ser capaz de producirlo? Si desconoce cuáles son las características que debe poseer un producto, desde el punto de vista de los consumidores, para que sea considerado de calidad, ¿cómo sabrá cuáles son las características que debe incorporar en su producto? Las razones que provocan el desconocimiento del consumidor por parte de la empresa son varias: véase la Figura 3.5. Ahora bien, si consideramos que lo importante no es lo que piensen o crean los empresarios o directivos, sino lo que perciben, piensan y experimentan los consumidores, tenemos que llegar a la conclusión de que:

CONCEPTO BÁSICO • La mejor forma de conocer las expectativas reales de los consumidores es PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS. • No existe otra forma que sea más concreta, precisa y fiable.

108

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.5.

CAUSAS DEL DESCONOCIMIENTO DE LOS CONSUMIDORES

1. Insuficiente investigación de marketing En la empresa no se realizan investigaciones de marketing dirigidas, de forma específica, a conocer cuáles son las expectativas de los consumidores respecto al producto o productos de la empresa; en la empresa se confía más en el criterio de los empresarios, directivos y técnicos de producción que en el de los consumidores. 2. Uso inadecuado de las investigaciones En la empresa se realizan investigaciones de marketing, pero sus resultados no son, luego, tomados en consideración para modificar y/o perfeccionar los productos; por ejemplo, sus resultados se «quedan» en el área de marketing, no son dados a conocer a las áreas técnicas o de producción; o los altos niveles de dirección, que son quienes toman las decisiones finales respecto a la calidad del producto, ni siquiera las leen. 3.

Falta de interacción entre los directivos y los consumidores o clientes Los altos niveles de dirección no se «molestan» en ponerse en contacto con los consumidores y/o clientes de la empresa para escuchar sus opiniones, quejas, demandas («eso es asunto de ventas, nosotros estamos ocupados en cosas más importantes»).

4. Inadecuada comunicación vertical ascendente Los conocimientos que llega a adquirir el personal que establece contacto directo con los consumidores o clientes (vendedores, mensajeros recepcionistas, etcétera) no encuentran vías para llegar hasta los niveles de dirección; éstos se encierran en sus «torres de marfil», y consideran que lo saben todo; en consecuencia, no escuchan lo que tienen que decir los niveles operativos de la empresa.

109

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

En el punto 3 del Apéndice 4 incluimos una descripción de siete formas simples y económicas de saber lo que piensan los clientes. No está demás señalar que, si su empresa puede hacerlo, es conveniente que, por lo menos una vez al año, se realice una investigación general, que incluya entrevistas directas y personales con una muestra suficientemente representativa de los consumidores o clientes de la empresa. Pero puede muy bien comenzar utilizando algunas o todas las vías que aparecen en el citado apéndice. 4.

FRAGMENTACIÓN DE LA EMPRESA

En la guía de esta colección titulada LA VENTA INTEGRAL: La fórmula TODOS VENDEDORES analizamos ampliamente el concepto de fragmentación de la empresa. Por esa razón, en este texto nos limitaremos a transcribir, resumidos, los siguientes conceptos: • En la empresa fragmentada cada área actúa como si fuese una «pequeñísima empresa» dentro de la empresa, y desarrolla sus intereses y objetivos propios, que no siempre coinciden con los objetivos de las demás áreas o con los de la empresa como un todo. • En consecuencia, cada una de esas áreas actúa de forma independiente en función de sus propios criterios, intereses y objetivos. • La fragmentación no es un problema exclusivo de las grandes o medianas empresas; puede producirse en una pequeña empresa de hasta dos personas: basta con que esas dos personas tengan intereses y objetivos diferentes. • Uno de los síntomas clave de la fragmentación de las empresas es la casi total desaparición de las comunicaciones horizontales; es decir, las comunicaciones que se establecen entre áreas diferentes del mismo nivel jerárquico; por ejemplo, marketing y contabilidad, marketing y producción, contabilidad y producción, etcétera. 110

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• En las empresas fragmentadas, las comunicaciones horizontales prácticamente no existen y, cuando se producen, es para resolver problemas y dirimir conflictos, muy pocas veces para compartir, contrastar, unificar y/o coordinar criterios y objetivos. Ahora bien, como se recordará, antes señalamos que en una empresa la calidad es responsabilidad de todos. Se comprenderá, entonces, que: ¡CUIDADO! • La fragmentación constituye un obstáculo importante y peligroso al logro de la calidad total. • Sí todos los miembros de la empresa no «tiran del carro en la misma dirección», muy difícilmente llegará a su destino.

5. INEXISTENCIA DE OBJETIVOS, NORMAS Y ESTÁNDARES DE CALIDAD O ERRORES EN SU ESTABLECIMIENTO La única forma que tiene la dirección de una empresa de controlar la calidad de sus productos, sin necesidad de supervisar y controlar individualmente, una por una, a todas las personas que trabajan en la empresa y a cada una de las actividades que realizan, es estableciendo objetivos, normas y estándares que reflejen las expectativas de calidad de la organización. CONCEPTO BÁSICO Los objetivos, normas y estándares de calidad son los haremos o

111

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

parámetros que se establecen como puntos de referencia para evaluar: • Los resultados finales (productos terminados). • Los resultados parciales obtenidos en las distintas fases del proceso de producción. • El tiempo que se invierte en la realización de las tareas que integran el proceso. • Los insumos que intervienen en la producción (materias primas, materiales, empaquetado, energía, etcétera) y sus costes. Los objetivos, normas y estándares tienen una triple función: Primero: Segundo: Tercero:

establecen, basándose en las expectativas de los consumidores y clientes, las metas de calidad que debe alcanzar la empresa. sirven para medir los niveles de calidad que se logran en la empresa. indican al personal cuáles son, de acuerdo con los criterios de la empresa, las características concretas que deben poseer los productos para que sean considerados de calidad.

Los objetivos guían el esfuerzo de todos los empleados hacia el logro de los niveles de calidad que pretende alcanzar la empresa. Las normas o estándares, por su parte, se refieren a aspectos más concretos del proceso operativo; por ejemplo: • • • •

El diámetro de una pieza. El peso de los ingredientes que intervienen en una fórmula. El color exacto que debe tener el producto terminado. Número de veces que debe ser inspeccionado el producto en el proceso de producción. • La tasa de defectos admisibles. 112

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• El coste máximo permitido de los insumos. • Niveles de inventarios de repuestos. • Niveles mínimos de inventarios de materias primas, productos en proceso, productos terminados, etcétera. • Etcétera. Como podemos ver, las normas y estándares pueden establecerse para cualquier aspecto y en cualquier etapa del proceso de producción. Ahora bien, el establecimiento de estos parámetros de la calidad no constituye una tarea sencilla que pueda realizarse en la mesa de trabajo o en la «campana de cristal» del empresario o directivo máximo de la organización. Por esta razón: • Muchos empresarios y directivos los rehuyen o los declaran (sin ni siquiera haber tratado de establecerlos) como algo imposible. Y, por eso, hay muchas (quizá demasiadas) empresas que operan sin objetivos ni estándares de calidad claros y precisos. El problema radica en que: ¡CUIDADO! • Cuando en una empresa no existen objetivos, normas y estándares de calidad claros y concretos, se deja en manos del personal la decisión diaria y cotidiana sobre cuál debe ser la calidad final que tendrán los productos de la empresa. Muy posiblemente, los empleados trabajarán con sus mejores deseos y buena fe, pero eso no asegura que los criterios de los empleados coincidan, necesariamente, con las expectativas de los 113

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

consumidores o clientes o con las características que desean los directivos que tengan los productos de la empresa. Recuérdese que, casi por «ley natural», cuando a los empleados no se les fija normas de trabajo claras y precisas, tienden a tomar el «camino del menor esfuerzo» y muchas veces ese «camino» es opuesto a la dirección en que se mueven los consumidores. En este sentido: • Los objetivos, normas y estándares actúan como «camisas de fuerza» que, al actuar como medidas de control de la calidad, dicen al personal qué es lo que se pretende lograr y cuáles deben ser las características de su trabajo. Si en la empresa no existen objetivos, normas y estándares de calidad, o los que existen se han establecido de forma equivocada, es muy difícil que en la empresa se logren altos niveles de calidad y, si se logran, es por pura casualidad, o porque los empleados tienen una mejor percepción de lo que es la calidad concebida desde el punto de vista de los consumidores o clientes o, finalmente, porque en la empresa existe un férreo (y muy costoso) sistema de supervisión. Nótese que: MUY IMPORTANTE • Si no existen objetivos, normas y estándares debidamente establecidos, ningún sistema de control de calidad funcionará, ya que la empresa no dispondrá de parámetros o puntos de referencia con los que contrastar, aceptar o modificar sus productos. Recuérdese que todo mecanismo de control se basa en dos pasos clave: 114

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Primero: Segundo:

6.

establecer los parámetros de lo que se pretende lograr (en este caso, objetivos, normas y estándares de calidad). medir lo realizado comparándolo con esos parámetros, con el fin de determinar su adecuación o desviación respecto a lo que se pretende lograr.

DEFICIENCIAS EN EL PERSONAL O EN SU GESTIÓN

Todo cuanto se hace en una empresa lo hace su personal: la calidad también. Si el personal de la empresa no está organizado, estructurado, formado, gestionado y estimulado en función de la calidad, muy difícilmente se lograrán los niveles de calidad requeridos en sus productos. En lo que respecta al personal, existen cuatro áreas de problemas que pueden dar al traste con cualquier intento de la dirección para mejorar o perfeccionar sus productos. De forma muy esquemática, son las siguientes: • Estructura: la forma como están organizadas las áreas de la empresa, la deficiente vinculación que se establece entre ellas y la falta de coherencia y armonía que existe en sus objetivos individuales pueden convertirse en obstáculos que impidan que los empleados realicen sus mejores esfuerzos para lograr altos niveles de calidad. • Apoyo: los empleados no reciben el apoyo tecnológico que requieren, en términos de equipos, sistemas de trabajo, planificación del trabajo, etcétera, para alcanzar altos niveles de calidad. • Formación: los empleados no reciben formación específica sobre cómo elevar los niveles de calidad de su trabajo. • Implicación: la dirección de la empresa no hace esfuerzo alguno para implicar a todo el personal en los esfuerzos que se planifican e implantan en la empresa con el fin alcanzar 115

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

los objetivos de calidad; la dirección de la empresa es autocrática o burocrática, en vez de ser participativa (véase la guía de esta colección titulada DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa). En el Apéndice 3, que hemos elaborado, también en este caso, a partir de los planteamientos de Zeithaml, Parasuraman y Berry, incluimos un cuestionario que puede utilizar el lector para determinar si su empresa gestiona o no a su personal con el propósito de alcanzar altos niveles de calidad. Sus resultados le indicarán si en su empresa la forma como se gestiona al personal es una ayuda o un obstáculo a la mejora o perfeccionamiento de la calidad. 7.

INADECUADOS SISTEMAS DE SUPERVISIÓN Y CONTROL

Cuando no existe suficiente claridad en los altos niveles de dirección respecto a la importancia y prioridad de la calidad, se producen distorsiones importantes en los sistemas que se utilizan para supervisar y controlar al personal, en especial, en los que están relacionados con las recompensas y estímulos. Posiblemente, el más grave de todos ellos es que: ¡CUIDADO! • Se exige al personal que mejore la calidad, pero, luego, se le recompensa en función de otros criterios: volúmenes de producción, antigüedad en el puesto, escalas jerárquicas, etcétera, y los avances en la calidad no se toman en consideración para bonos, promociones, reconocimientos, etcétera. 116

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

En el Apéndice 3 incluimos, también, algunas preguntas relacionadas con la supervisión y el control del personal, que amplían y aclaran nuestros puntos de vista al respecto. 8.

DEFICIENTE «ESPÍRITU» DE TRABAJO EN EQUIPO

La calidad es responsabilidad de todos. Todos los estudios que se han realizado sobre las formas de mejorar la calidad de los productos de una empresa coinciden en este aspecto con expresiones como las siguientes: • El trabajo en equipo constituye el núcleo central de todo programa de mejora de la calidad. • Es necesario que los empleados trabajen juntos con la alta dirección para que sea posible incorporar la calidad en todas las fases de la producción: desde el diseño hasta la entrega final. Ahora bien, el concepto de trabajo en equipo no debe ser confundido con el de «trabajo en grupo». Este último se refiere a ciertos mecanismos, muy útiles, a los que se recurre para facilitar y estimular la creatividad y búsqueda de soluciones: círculos de calidad, grupos de eficiencia, etcétera. El concepto de trabajo en equipo, por su parte, se refiere a toda la empresa, a todo su personal y a la percepción y convicción que exista en todos ellos (directivos altos y medios, empleados, obreros, etcétera) de que deben trabajar unidos para el logro de objetivos comunes, manteniendo una actitud generalizada, que puede ser descrita de la siguiente manera: • Todo el personal, cada uno desde su posición jerárquica y función, «tira del carro» en la misma dirección, ya que el éxito de la empresa es el éxito de todos. 117

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Se comprenderá que el principal enemigo que tiene el «espíritu de equipo» radica en la fragmentación de la empresa. Para determinar el nivel de desarrollo que existe en su empresa respecto al trabajo en equipo, hágase preguntas como las que aparecen en la Figura 3.6.

9.

DEFICIENCIAS EN EL DISEÑO Todo comienza con el diseño del producto.

IMPORTANTE

• El gran reto de las empresas en la actualidad es incorporar la calidad desde el momento mismo del diseño inicial del producto y de los procedimientos y procesos que se utilizarán para su elaboración. A este respecto, el problema fundamental radica en que con excesiva frecuencia:

¡CUIDADO!

• Los productos, procedimientos y procesos se diseñan tomando únicamente en cuenta los criterios y puntos de vista técnicos y/o de ingeniería de la producción, y no se incorpora, desde un principio, la visión del consumidor o cliente en dicho diseño. 118

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.6.

¿EXISTE EN SU EMPRESA SUFICIENTE ESPÍRITU DE TRABAJO EN EQUIPO?: UN EJERCICIO

1

¿Los empleados de su empresa ven a los otros empleados como «clientes» internos a los que deben dar plena satisfacción? ¿Se preocupan por tratarles como se trata a los clientes externos?

2

¿Los empleados de su empresa se sienten, personal e individualmente, implicados y comprometidos con la empresa, sus intereses y objetivos?

3

¿Hasta qué punto los directivos y los empleados colaboran y trabajan activamente para alcanzar metas comunes?

4

¿Existe en la empresa un único y gran equipo de trabajo o muchos y pequeños «grupos» de trabajo que limitan su área de acción a sus propios intereses?

5

¿Existen en la empresa varios «centros de poder» en pugna permanente por alcanzar el poder central?

6

¿Colaboran ampliamente entre sí las distintas áreas de la empresa, por ejemplo, compartiendo información, o cada una se «atrinchera» en su castillo, levanta barreras y no permite que nadie se «entremeta en sus asuntos»?

7

¿El personal operativo de las distintas áreas establece contacto frecuente y colabora con el personal operativo de las otras áreas?

8

¿Existe en la empresa una directriz de gestión del personal basada en la estimulación constante al personal para que se formen grupos de trabajo formados por miembros provenientes de distintas áreas?

119

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Y así nos encontramos con demasiados productos cuyo diseño y producción se estructura en función de la conveniencia de la empresa, y no en interés y conveniencia de los consumidores o clientes. Es lógico que, luego, no respondan a las necesidades, deseos y expectativas del mercado. Un instrumento, desarrollado recientemente, que se utiliza para corregir este problema es el conocido como despliegue de las funciones de la calidad, que veremos en la próxima sección de esta guía.

10.

INADECUADOS MECANISMOS DE RETROALIMENTACION

Si en la empresa no existen los mecanismos que aseguren que las áreas de producción, diseño, ingeniería e investigación y desarrollo reciben suficiente información proveniente de los consumidores o clientes, será muy difícil que esas áreas desarrollen y elaboren productos que, en realidad, incorporen la visión del consumidor o cliente, con lo que se corre un riesgo muy alto de que éstos no sean percibidos por el mercado como productos de alta calidad. En otras guías de esta colección hemos expuesto las características y condiciones que debe cumplir un buen sistema de retroalimentación y control. Véanse, en especial, las tituladas GESTIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa y EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA. Además, en la próxima sección nos referiremos a las auditorías de la calidad.

11.

DOS IMPORTANTES CONCLUSIONES

Cuanto hemos expuesto en esta sección nos permite llegar a dos conclusiones básicas y fundamentales. En primer lugar: 120

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.7.

LAS NUEVE CAUSAS DE LA BAJA CALIDAD: RESUMEN

1

Falta de compromiso por parle de la dirección.

2

Desconocimiento de las expectativas de los consumidores.

3

Fragmentación de la empresa.

4

Inexistencia de objetivos, normas y estándares de calidad o errores en su establecimiento.

5

Deficiencias en el personal o en su gestión.

6

Inadecuados sistemas de supervisión y control.

7

Deficiente trabajo en equipo.

8

Deficiencias en el diseño.

9

Inadecuados mecanismos de retroalimentación.

¡CUIDADO! • Los aspectos propiamente técnicos son sólo parte de la calidad total de un producto. • Si se actúa únicamente en los aspectos estrictamente técnicos, muy difícilmente se resolverán los problemas de calidad de una empresa. En segundo lugar, la lectura de esta sección confirma algo que señalamos al principio: 121

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

• LA GRAN CAUSA DE LA BAJA CALIDAD ES NECESARIO BUSCARLA EN LOS ALTOS NIVELES DE DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS. Si la alta dirección se compromete, real y efectivamente, con la calidad y participa activamente en su logro, podrá desarrollar un esquema de gestión como el que mostramos en la Figura 3.8. ¿Cómo realizar todo eso? Eso lo veremos en la próxima sección.

122

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Figura 3.8.

ESQUEMA DE TRABAJO DE UN EQUIPO DIRECTIVO COMPROMETIDO CON LA CALIDAD

123

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN TERCERA 1.

Si sabemos por qué estamos haciendo las cosas mal, tendremos más oportunidades de encontrar la forma de hacerlas mejor.

2.

Todos los estudios que se han realizado al respecto coinciden en señalar la existencia de nueve grandes causas de la baja calidad: (a) Falta de compromiso por parte de la dirección, (b) Desconocimiento de las expectativas de los consumidores, (c) Fragmentación de la empresa, (d) Inexistencia de objetivos, normas y estándares de calidad o errores en su establecimiento. (e) Deficiencias en el personal o en su gestión, (f) Inadecuados sistemas de supervisión y control, (g) Deficiente trabajo en equipo, (h) Deficiencias en el diseño, (i) Inadecuados mecanismos de retroalimentación.

3.

Sin lugar a dudas, la «gran causa» de la baja calidad es necesario buscarla en los altos niveles de dirección de las empresas.

4.

Muchos empresarios y directivos expresan, «de labios afuera», la importancia de la calidad, pero, cuando llega el «momento de la verdad», no sustentan con hechos y decisiones esas palabras.

5.

Existen tres áreas clave para determinar el nivel de compromiso que, en realidad, tiene la dirección de una empresa con la calidad: (a) La importancia estratégica que asigna a la calidad, (b) La percepción de viabilidad de la calidad, (c) La escala de valores de los directivos.

124

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

6.

IMPORTANTE: (a) Nada se hará en una empresa en el área de la calidad si sus niveles de dirección altos y medios no están fuertemente comprometidos, (b) El compromiso de la dirección no debe expresarse sólo de palabra, debe ser transmitido, a diario y constantemente, por medio de la acción y el ejemplo, (c) Si el compromiso de la dirección falla, todo el resto fallará.

7.

Un error que cometen con excesiva frecuencia los empresarios y directivos es creer que saben lo que esperan y quieren los consumidores de la empresa, sin preocuparse por confirmarlo.

8.

La mejor forma de conocer las expectativas reales de los consumidores es PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS; no existe otra forma que sea más concreta, precisa y fiable.

9. La fragmentación constituye un obstáculo importante y peligroso al logro de la calidad total; si todos los miembros de la empresa no «tirar del carro en la misma dirección», muy difícilmente llegará a su destino. 10.

La única forma que tiene la dirección de una empresa de controlar la calidad de sus productos sin necesidad de tener que supervisar y controlar individualmente, una por una, a todas las personas que trabajan en la empresa y cada una de las actividades que realizan, es estableciendo objetivos, normas y estándares que reflejen las expectativas de calidad de la organización.

11.

Los objetivos, normas y estándares tienen una triple función: (a) Establecen, basándose en las expectativas de los consumidores y/o clientes, las metas de calidad que debe alcanzar la empresa, (b) Sirven para medir los niveles de calidad que se 125

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

logran en la empresa, (c) Indican al personal cuáles son, de acuerdo con los criterios de la empresa, las característica concretas que deben poseer los productos para que sean considerados de calidad. 12.

Todo cuanto se hace en una empresa lo hace su personal: la calidad también. Si el personal de la empresa no está organizado, estructurado, formado, gestionado y estimulado en función de la calidad, muy difícilmente se lograrán los niveles de calidad requeridos en sus productos.

13.

En el área de la supervisión y control, posiblemente el problema más grave es que se exige al personal que mejore la calidad, pero, luego, se le recompensa en función de otros criterios.

14.

El trabajo en equipo constituye el núcleo central de todo programa de mejora de la calidad; es necesario que los empleados trabajen juntos con la alta dirección para que sea posible incorporar la calidad en todas las fases de la producción: desde el diseño hasta la entrega final; pero, el concepto de trabajo en equipo no debe ser confundido con el de «trabajo en grupo».

15.

El gran reto de las empresas en la actualidad es incorporar la calidad desde el momento mismo del diseño inicial del producto y de los procedimientos y procesos que se utilizarán para su elaboración; el problema es que, con excesiva frecuencia, los productos, procedimientos y procesos se diseñan teniendo únicamente en cuenta los criterios y puntos de vista técnicos, y no la visión del consumidor o cliente, con el fin de incorporarla en dicho diseño.

16.

Si en la empresa no existen los mecanismos que aseguren que las áreas de producción, diseño, ingeniería e investi-

126

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

gación y desarrollo reciban suficiente información proveniente de los consumidores o clientes, será muy difícil que esas áreas desarrollen y elaboren productos que, en realidad, incorporen la visión del consumidor o cliente. 17.

DOS IMPORTANTES CONCLUSIONES: (a) Los aspectos propiamente técnicos son sólo parte de la calidad total de un producto; si se actúa únicamente en los aspectos estrictamente técnicos, muy difícilmente se resolverán los problemas de calidad de una empresa, (b) Definitivamente, la «gran causa» de la baja calidad es necesario buscarla en los altos niveles de dirección de las empresas.

127

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

APÉNDICE 3 ¿GESTIONAN EN SU EMPRESA AL PERSONAL CON EL PROPOSITO DE LOGRAR ALTOS NIVELES DE CALIDAD? 1.

¿Saben los empleados, con absoluta precisión, lo que esperan de ellos los directivos y los mandos medios, o no pueden definir con exactitud cuáles son esas expectativas? (Por ejemplo, los directivos insisten un día en la calidad y, al siguiente, en los costes.)

2.

¿Suministra la dirección de la empresa instrucciones, normas e información amplia al personal sobre la forma en que se van a evaluar sus actuaciones y los criterios que se utilizarán?

3.

¿Recibe el personal suficiente información sobre los productos de la empresa y sus procesos de producción?

4.

¿Poseen los miembros del personal capacidad suficiente para comprender e implantar los objetivos, normas y estándares de calidad?

5.

¿Con qué frecuencia los niveles directivos comunican al personal las metas y expectativas de calidad?

6.

¿Se ha formado al personal para que sea capaz de interpretar y aplicar los objetivos, normas y estándares de calidad?

7.

¿Hasta qué punto los miembros del personal perciben que no pueden realizar un trabajo de alta calidad porque no reciben el apoyo de sus compañeros?

128

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Apéndice 3 (continuación) 8. ¿Tiene el personal más trabajo por hacer que tiempo para hacerlo? 9. ¿Creen los miembros del personal que están capacitados para realizar bien las funciones de sus puestos? 10. ¿Dedica la dirección los recursos y el tiempo necesarios para realizar una buena selección y contratación de empleados? 11. ¿Se ha entregado al personal las herramientas, equipos, procesos y sistemas que necesitan para realizar bien su trabajo? 12. ¿Con qué frecuencia fallan los equipos? 13. ¿Conocen los empleados en qué aspectos de su trabajo se pondrá énfasis en el proceso de evaluación? 14. ¿Se evalúa al personal en lo que se refiere a los aportes que hacen a la mejora de la calidad? 15. ¿Se tiende a premiar más a los miembros del personal que muestran una preocupación real por la calidad? 16. ¿Reciben recompensas financieras, ventajas y/o reconocimientos los miembros del personal que hacen un esfuerzo notorio por mejorar la calidad? 17. ¿Percibe el personal que sus esfuerzos a favor de la calidad son reconocidos por la alta dirección? 18. ¿Dedica el personal parte de sus horas de trabajo a resolver problemas relacionados con la calidad?

129

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA MALA CALIDAD?

Apéndice 3 (continuación) 19. ¿Se estimula al personal para que aprenda nuevos métodos de trabajo que tengan como propósito la mejora de la calidad? 20. ¿Existe en la empresa algún sistema (concurso, buzón de sugerencias, etcétera) que tenga como propósito estimular en todo el personal la generación de ideas para mejorar la calidad?

130

Sección CUARTA

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• • •

• •

Introducción Los factores dinámicos de la empresa Cultura — Origen y objetivo de la empresa — Compromiso — Implicación — Objetivo último Recursos y habilidades Estrategias

— Estrategia de incremento global de la calidad — Estrategia de incremento selectivo de la calidad — Estrategia de investigaciones permanentes del mercado •

Estructura — Calidad y creatividad — Círculos de calidad

•

Sistemas y procedimientos — Integración de los sistemas y procedimientos — El plan de mejoras continuas — Los métodos estadísticos — La cadena de conformidad — El despliegue de las funciones de la calidad — Reingeniería de los sistemas

• •

Personal Estilo de dirección — Los hallazgos de Lele y Sheth — Auditorías de calidad

•

Conclusión

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

1. INTRODUCCIÓN Habiendo determinado las causas de que una empresa ofrezca productos de baja calidad al mercado, la lógica nos indica que para mejorar o perfeccionar los bajos niveles de calidad que se estén alcanzando es necesario actuar para eliminar, neutralizar o reducir el impacto de esas causas. Ahora bien, también hemos señalado que esta tarea de corrección debe realizarse en toda la empresa. Pero: ¡CUIDADO! • Cuando nos referimos a la totalidad de la organización no estamos hablando sólo de que debe actuarse en todas sus áreas operativas, sino que, además, es necesario considerar los llamados siete factores dinámicos o clave de la empresa.

2. LOS FACTORES DINÁMICOS 120

DE LA EMPRESA En otras guías de esta colección nos hemos referido al concepto de los factores dinámicos de la empresa; véanse, en especial, las tituladas LAS TRES ARMAS ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA y EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA. Como recor133

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

datorio para el lector, de esas guías resumimos, a continuación, la definición de este concepto. CONCEPTO BÁSICO • Los siete factores dinámicos son los «elementos» de la empresa responsables no sólo de su funcionamiento y dinámica, como entidad generadora de bienes y servicios que interactúa con un mercado, sino, también, de sus éxitos y de sus fracasos. Los factores dinámicos, que se corresponden con las llamadas «7S» de McKinsey, son siete: • • • • • • •

Cultura. Estrategia. Recursos. Estructura. Sistemas y procedimientos. Personal. Estilo de dirección o gestión.

Debido a que están tratados con amplitud en las guías antes citadas, no nos referiremos en este texto a los elementos que integran cada uno de esos factores, la dinámica de sus formación, sus características ideales, cómo actuar para modificarlos, etcétera. Nos limitaremos, de forma específica, a señalar la relación e incidencia que tienen en un plan para la mejora de la calidad En la Figura 4.1 mostramos la representación clásica del modelo de los siete factores dinámicos y en la Figura 4.2 el concepto clave que define cada factor. 134

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.1.

LOS SIETE FACTORES DINÁMICOS DE LA EMPRESA

De las guías antes mencionadas es conveniente recordar dos aspectos en particular: •

En primer lugar, que existe una fuerte relación, interacción e interdependencia entre los siete factores, lo que significa que:

IMPORTANTE

• Es inútil actuar en, o modificar, uno solo de los factores. 135

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.2.

LOS SIETE FACTORES DINÁMICOS: CONCEPTOS

CULTURA (Valores) Principios, conceptos y creencias, explícitos o implícitos, compartidos por los niveles directivos y la mayor parte del personal, que forman la «cultura» de la empresa («la forma como se hacen aquí las cosas») y condicionan y determinan las actuaciones y las decisiones que se toman. ESTRATEGIA Pasos que se deben dar para alcanzar los objetivos de la empresa. RECURSOS (Habilidades) Áreas, capacidades, conocimientos y «fortalezas» en los que debe destacar la empresa para alcanzar con eficacia y eficiencia sus objetivos. ESTRUCTURA Áreas operativas en que está organizada la empresa, la forma como se agrupan esas áreas y las relaciones de trabajo que se establecen entre ellas. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS «Rutinas o procesos que existen en una empresa, que involucran a más de una persona y que se utilizan con el propósito de identificar asuntos importantes, para la realización de actividades o para la toma de decisiones.» (Karlöff) PERSONAL Número y tipo de personas que necesita la empresa para alcanzar con eficacia sus objetivos (características, habilidades, actitudes, conocimientos). ESTILO DE DIRECCIÓN Actitudes que adoptan, en el proceso de gestión, los integrantes de los niveles directivos de la empresa. Actos que realizan los niveles de dirección y que se convierten en símbolos para el resto de los colaboradores.

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MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Una empresa puede invertir importantes sumas de dinero (estudios, inversiones en equipos, diseño de nuevos procesos, etcétera) para modificar uno de los factores, pero si no actúa de forma coherente en los demás, corre un riesgo muy alto de perder el dinero invertido. En segundo lugar, y como una consecuencia de lo anterior: • Si todos los factores no están alineados y gestionados con la debida coherencia y equilibrio, en la dirección única que señala la búsqueda de un objetivo específico, el logro de ese objetivo será muy difícil, cuando no imposible. Ahora bien, para que el uso del esquema como parte de un plan de mejora continua de la calidad sea realmente eficaz, es necesario: Primero:

Segundo:

analizar la empresa como un todo, con el fin de evaluar cuál es la situación global de los siete factores en toda la organización, y determinar, en sentido general, si cada uno de ellos constituye un estímulo o un obstáculo al logro de más altos niveles de calidad. evaluar, con el mismo propósito, cuál es la situación de los siete factores en cada una de las áreas operativas de la organización.

Este doble enfoque es necesario, porque, de la misma forma que la dinámica operativa de una empresa, a nivel global, está determinada por la situación de su cultura, estrategia, recursos, estructura, etcétera: IMPORTANTE • De la misma forma cada área operativa o departamento de 137

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la organización tiene, también, su propia sub-cultura, sus estrategias, sus recursos, etcétera. Por otra parte, recuérdese que la sección anterior la cerramos con una conclusión que, por su importancia, vamos a repetir: • Los aspectos propiamente técnicos son sólo parte de la calidad total de un producto; si se actúa únicamente en los aspectos estrictamente técnicos, muy difícilmente se resolverán los problemas de calidad de una empresa. De ahí la importancia de considerar, analizar y modificar, si es necesario, todos los factores dinámicos; en una empresa todo depende de la adecuación de éstos a los objetivos que se pretenden alcanzar: la calidad también. Hechas estas advertencias, veamos los diferentes factores dinámicos y su relación con un plan de mejora de la calidad. 3. CULTURA CONCEPTO BÁSICO • La gestión de la cultura de una empresa se fundamenta en establecer, consolidar y difundir determinados valores centrales que guíen y determinen, con su influencia, las actitudes, decisiones y acciones que se ejecuten en todas las áreas de la organización. Desde este punto de vista, existen cuatro conceptos que, si no se encuentran profundamente enraizados en la cultura de la empresa y de cada una de sus áreas operativas, harán inútil todo esfuerzo en favor de la calidad. Veamos. 138

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Figura 4.3.

LOS FACTORES DINÁMICOS DE LA EMPRESA Y EL PLAN DE MEJORA CONTINUA: ENFOQUE INTEGRAL

139

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3.1.

Origen y objetivo de la empresa

Los consumidores y clientes son el origen y el objetivo de la empresa y, en consecuencia, de todo plan dirigido a mejorar la calidad. Este aspecto ha sido suficientemente tratado, tanto en las secciones anteriores de este texto como en otras guías de esta colección.

3.2.

Compromiso

La calidad requiere un fuerte compromiso a largo plazo. La calidad no es una meta que se alcanza y basta. Es un «viaje» que no tiene fin, ya que todo producto puede seguir siendo mejorado y, además, porque los mercados, los consumidores y los competidores cambian y, en consecuencia, se modifican sus expectativas y acciones, lo que implica que también deban ser modificadas las características que definen lo que es o no es un producto de calidad.

3.3.

Implicación

Para lograr un nivel alto y estable de calidad es necesario implicar fuertemente a todo el personal de la empresa, incluyendo a los de más bajo nivel. 140

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La calidad no la «hacen» los niveles directivos o los técnicos de control de calidad o los de ingeniería del producto. — Estos simplemente la «planifican». La calidad, en realidad, la «hacen» quienes, en la práctica de cada día, fabrican y entregan los productos, dan servicio pre y posventa a los consumidores o clientes, atienden a sus reclamaciones, etcétera. En sus manos está el logro cotidiano de esos pequeños detalles que, en conjunto, definen la calidad de un producto. Los estudios confirman, incluso, que, con mayor frecuencia de la esperada: •

Las mejores ideas para mejorar la calidad provienen de los obreros y empleados de más bajo nivel.

Es decir, de las personas que establecen contacto diario con los procesos productivos, con las actividades de venta o la prestación de los servicios. Esas son las personas que «sufren en propia carne» las deficiencias de los sistemas, la baja calidad de los productos y las quejas y reclamaciones de los clientes. 3.4.

Objetivo último

El objetivo último de un plan para la mejora de la calidad es lograr a largo plazo un alto nivel de satisfacción de los consumidores con los productos de la empresa. No se trata de satisfacer el ego técnico de los diseñadores o ingenieros, ni el de los profesionales del área de operaciones o los «fabricantes de controles», ni tampoco de ganar premios de diseño, ni para que sirva de motivo de orgullo ante los competidores. Repetimos que: 141

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• La calidad de un producto no la determinan las normas técnicas. • Las normas, estándares y especificaciones únicamente constituyen el medio para llegar al verdadero y último juez: el consumidor o cliente. 3.5.

Advertencia

El lector comprenderá fácilmente que: ¡CUIDADO! • Ninguno de estos principios básicos se convertirá en un comportamiento permanente y ampliamente compartido por el personal de la empresa si no se actúa en el área de los valores, comportamientos y símbolos que forman parte de la cultura de la empresa. Véase en la guía de esta colección antes citada, LAS TRES ARMAS ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA, la forma como se actúa en la cultura de una empresa. Además, en el Apéndice 4, que incluimos en las páginas finales de la próxima sección, incluimos una serie de recomendaciones concretas para actuar en la cultura de una empresa (a dicho apéndice remitimos al lector). Por otra parte, al actuar en la cultura, tenga siempre muy presente que sólo con una acción decidida en este área se podrán corregir las siguientes causas de la baja calidad: • Ausencia de un verdadero compromiso con la calidad por parte de la alta dirección. • Inexistencia de objetivos claros y precisos en lo que respecta al nivel de calidad deseado. 142

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Figura 4.4. CUATRO VALORES CULTURALES IMPRESCINDIBLES Primero

Los consumidores y clientes son el origen y el objetivo de la empresa y, en consecuencia, de todo plan dirigido a mejorar la calidad.

Segundo

La calidad requiere un fuerte compromiso a largo plazo.

Tercero

Para lograr un nivel alto y estable de calidad es necesario implicar fuertemente a todo el personal de la empresa, incluyendo a los de más bajo nivel.

Cuarto

El objetivo último de un plan para la mejora de la calidad es lograr a largo plazo un alto nivel de satisfacción de los consumidores con los productos de la empresa.

• Insuficiente implicación de todo el personal con los objetivos de calidad.

4.

RECURSOS Y HABILIDADES

Es muy posible que la implantación de un plan para la mejora de la calidad le exija realizar algunas inversiones en el área de los recursos: nuevos equipos, nuevos programas informáticos, etcétera. A este respecto, las investigaciones realizadas señalan en una única dirección: IMPORTANTE • INVIERTA MÁS EN LAS PERSONAS Y MENOS EN LOS EQUIPOS. 143

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• Se obtienen mejores resultados en la relación costes-resultados invirtiendo los recursos en el personal que en sofisticados equipos y sistemas. LA CALIDAD LA HACEN LAS PERSONAS que programan, operan, supervisan y controlan las máquinas y equipos. Las máquinas y equipos lo único que hacen es mejorar la productividad de las personas. Pero, si esas personas no son conscientes de la importancia de la calidad, de su responsabilidad ante la empresa, de qué entiende la empresa por calidad, y no se les forma adecuadamente sobre cómo se logra la calidad, todas las inversiones en equipos y sistemas, por más sofisticados que sean, serán inútiles. En resumen: • Comience por mejorar su recurso más valioso: su personal. • Luego mejore la tecnología. Esto no implica que recomendemos que se elimine por completo todo tipo de inversión en recursos tecnológicos, ya que éstos, en muchos casos, son imprescindibles para el logro de altos niveles de calidad; pero no piense que por adquirir equipos más o menos avanzados tiene todos sus problemas de calidad resueltos. 5.

ESTRATEGIAS

Para mejorar la calidad es necesario que las acciones que se ejecuten en la empresa tengan un propósito fundamental: • Elevar el «valor» que asignan los consumidores o clientes a los productos de la empresa. Véase la guía de esta colección titulada LA VENTAJA COMPETITIVA. De esa guía resumimos los siguientes conceptos: 144

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• El valor de un producto lo asignan los consumidores y clientes en función de la «negociación» que establecen entre dos variables: el nivel de satisfacción percibido y el precio. Si el producto genera un alto nivel de satisfacción, los consumidores y clientes tenderán a asignarle un alto valor (automóviles Mercedes-Benz, el Hotel Ritz, un vestido de un diseñador de prestigio). Pero la asignación de valor también depende del precio que deben pagar por el producto: a mayor precio, se espera mayor valor, lo que implica que existe una vinculación muy estrecha entre calidad y precio (la conocida relación calidad-precio). Las empresas de éxito sostenido lo logran, porque son capaces de: • Mantener el equilibrio entre satisfacción y precio. Ese equilibrio lo alcanzan:

IMPORTANTE • Elevando su eficiencia operativa y su calidad. • Al mismo tiempo que actúan para mantener bajos sus costes. En consecuencia, la estrategia de calidad debe estar íntimamente relacionada con las estrategias de precios de la empresa. Por otra parte, las empresas de éxito han aprendido, a veces dolorosamente, la veracidad de una afirmación que se ha convertido en sentencia: • Usted no puede ser, al mismo tiempo, el mejor para todas las personas. 145

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Esto implica que, en el momento de establecer los objetivos de calidad y decidir la estrategia que deben seguir en sus empresas, los empresarios y directivos deben optar entre dos posibles enfoques estratégicos: • Estrategia de incremento global de la calidad. • Estrategia de incremento selectivo de la calidad. Veamos. 5.1.

Estrategia de incremento global de la calidad

Como vimos, la calidad tiene diferentes dimensiones o criterios para su evaluación, tanto desde el punto de vista de la calidad interna como de la calidad externa. Por ejemplo, en lo que respecta a la calidad interna, algunas de esas dimensiones o criterios son: funcionalidad, durabilidad, fiabilidad, seguridad, resistencia, etcétera. Por su parte, la calidad externa puede ser evaluada en función de: fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, credibilidad, seguridad, etcétera. Ante esta situación, en una estrategia de incremento global de la calidad: • La empresa se propone elevar los niveles de satisfacción de sus consumidores en todas las dimensiones o criterios, tanto los que se refieren a la calidad interna como a la calidad externa. Esta es la situación ideal. Pero la realidad impone sus propias condiciones, y no siempre, en función de los recursos y habilidades de la empresa, es posible alcanzar un objetivo tan ambicioso, en especial, en el caso de las pequeñas empresas. 146

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

¡CUIDADO! •

Sólo cuando una empresa dispone de recursos suficientes a medio y a largo plazo (personal cualificado, tecnología, dinero, etcétera) puede establecerse una estrategia de incremento global de la calidad.

Si no posee esos recursos, y trata de mejorar en todas las dimensiones, el resultado, casi seguro, será la dispersión de esfuerzos y la pérdida de los recursos invertidos. La realidad es que la mayoría de las pequeñas empresas tienen que establecerse objetivos y estrategias más modestos (pero más eficientes) y optar por una: 5.2. Estrategia de incremento selectivo de la calidad En este caso, la empresa se centra en mejorar algunas dimensiones seleccionadas de la calidad de sus productos. En este caso, lo importante es hacer la selección correcta. Esa selección, claro está, dependerá de: • Las expectativas de los consumidores. • Las dimensiones que sean más importantes para los consumidores. • Las posibilidades de desarrollar un producto diferenciado. • La estrategia de segmentación que siga la empresa. En muchas investigaciones se ha demostrado que no son pocas las empresas que invierten recursos, tiempo y esfuerzos mejorando dimensiones de la calidad que no son importantes para los consumidores o clientes. En esos casos, el resultado es nulo. 147

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

En consecuencia, si en su empresa deciden, o se ven obligados a elegir una estrategia de incremento selectivo de la calidad, centre su atención en los tres aspectos clave que mostramos en la Figura 4.5. Pero, además, incluso en el caso de que no pueda igualar o superar a sus competidores en una dimensión específica, usted dispone de una alternativa: IMPORTANTE •

Compensar la percepción de calidad global de sus productos superando a los competidores en las dimensiones en que sí pueda hacerlo.

Esta alternativa se basa en que los consumidores perciben y evalúan los productos de forma global, considerando las diferentes dimensiones que integran sus parámetros de calidad. Pero, al mismo tiempo, los consumidores evalúan, de forma consciente o no, las dimensiones por separado, y siguen un proceso de «negociación» entre todas ellas, en las que, incluso, están dispuestos a sacrificar sus expectativas en una dimensión, con tal de asegurarse un alto nivel de prestación en otra dimensión. En otras palabras: • Su empresa puede «compensar» las deficiencias que tienen sus productos en una dimensión con los más altos niveles de prestación que ofrece en otras. Nótese que los consumidores, tal y como señalamos antes, evalúan la calidad de los productos, tanto en las dimensiones relacionadas con la calidad externa como con la calidad interna. Esto quiere decir que su empresa también puede (aunque, siempre hasta cierto punto) compensar deficiencias en la calidad interna con una excelente calidad externa, y viceversa. 148

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Figura 4.5.

ÁREAS CLAVE DE ACTUACIÓN EN UNA ESTRATEGIA DE INCREMENTO SELECTIVO DE LA CALIDAD

149

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Por ejemplo, su empresa y un competidor ofrecen productos que son percibidos como de igual calidad por los consumidores o clientes, y a su organización se le hace imposible superarlos en términos de la calidad interna; en este caso, su empresa puede centrarse en mejorar de forma notoria la calidad externa: servicios posventa, garantías, rapidez en la entrega, políticas más flexibles de devoluciones, etcétera. • Si lo logra, de inmediato, a los ojos de los consumidores o clientes, los productos de su empresa serán percibidos como de más alta calidad que los de su competidor. Nótese que, incluso, puede recurrir a este enfoque en aquellos casos en los que los productos de su empresa muestren, respecto a los de sus competidores, pequeñas deficiencias negativas en algunas de las dimensiones de la calidad interna. Ahora bien, determinar cuáles son las dimensiones de la calidad más importantes para los consumidores y cuáles son las dimensiones en las que los competidores le superan requiere una: 5.3.

Estrategia de investigaciones permanentes del mercado

En todo momento, y en cualquier situación: • Es muy peligroso que las empresas actúen de espaldas al mercado. • Cuando se trata de mejorar la calidad, una actuación similar constituye un suicidio. Si en su empresa se realizan, continua o periódicamente, investigaciones de marketing, es importante que las mantenga, aunque, quizá, deba reorientarlas para incluir los tres aspectos que señalaremos más adelante. Si no existe un programa formal de in150

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vestigaciones de marketing, le sugerimos que haga todo lo posible por implantar uno que prevea, por lo menos, las tres siguientes áreas: • Dimensiones de la calidad más importantes para los consumidores o clientes. • Situación de sus productos respecto a la competencia en las dimensiones de la calidad. • Tendencias de cambio en los hábitos y criterios de compra de los consumidores o clientes. Cualquier esfuerzo que usted haga para elevar los niveles de calidad de sus productos debe sustentarse, necesariamente, en un conocimiento formal, amplio y detallado de los consumidores o clientes de su empresa. En los estudios e investigaciones que se han realizado al respecto, se encontró que una de las ventajas de las empresas de éxito radica en que, en el área de la calidad, siempre toman sus decisiones basándose en datos y hechos comprobados, no en apreciaciones, creencias, juicios o prejuicios personales. Los estudios también indican que, en un tanto por ciento muy alto, los empresarios y directivos se equivocan no sólo respecto a cuáles son las características o dimensiones que los consumidores y clientes esperan encontrar en sus productos, sino, además, en la importancia y orden de prioridad que asignan a cada una de ellas. ¡CUIDADO!

•

•

En la mayoría de los casos, los empresarios y directivos, simplemente, «asumen» qué es lo que quiere el consumidor o cliente y cómo lo quiere, pero no lo saben a ciencia cierta ni se preocupan por comprobarlo. UN GRAN ERROR.

151

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En resumen, sólo conociendo en profundidad a los consumidores o clientes, y compartiendo ampliamente ese conocimiento con todas las áreas de la empresa, se podrán eliminar dos de las causas de los bajos niveles de calidad a las que nos referimos antes; es decir: • Insuficiente conocimiento de los deseos, necesidades y expectativas de los consumidores o clientes. • Insuficiente información y retroalimentación a las áreas de diseño, operaciones, ingeniería y producción. Véase, además, el punto 3 del Apéndice 4 al que nos referimos antes. 6. ESTRUCTURA Dentro de un plan de perfeccionamiento de la calidad, la actuación en el área de la estructura de la empresa tiene como propósito eliminar o reducir los problemas que pudiesen existir en las siguientes causas de deficiencias de la calidad: • Excesivos niveles jerárquicos, que impiden que los altos niveles de dirección mantengan un contacto directo con el mercado y con los niveles operativos que «hacen» la calidad. • Deficientes comunicaciones horizontales y verticales, que estimulan la fragmentación de la empresa. • Deficiente organización del personal en función de las tareas que debe realizar, que impide que los empleados y obreros cumplan sus tareas con la necesaria eficacia y eficiencia. Además de las recomendaciones concretas que incluimos en el apéndice 4, al que remitimos al lector, es importante que, a nivel estructural, se trabaje activamente, y se preste especial atención a dos asuntos importantes: 152

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• Calidad y creatividad. • Los círculos de calidad. Veamos. 6.1.

Calidad y creatividad

Un programa de mejoras continuas de la calidad implica el establecimiento de mecanismos estructurales formales que faciliten el análisis y evaluación de los productos con el propósito de encontrar soluciones creativas que permitan elevar su calidad. Lamentablemente, la creatividad es una de las facetas empresariales más descuidadas. Una serie de ideas preconcebidas y prejuicios (valores negativos) actúan para no estimular su desarrollo. Incluso, algunos empresarios y directivos no «ven con buenos ojos» que se desarrolle la creatividad en sus empresas: «los empleados están para trabajar, no para pensar». El problema fundamental radica en que: ¡CUIDADO! • Si la empresa no es capaz de encontrar nuevas soluciones para mejorar la calidad de sus productos, debe esperar que otras lo hagan para copiarlas. • Cuando esto sucede, no sólo la empresa, sino también sus competidores, pueden copiar las innovaciones desarrolladas por otras organizaciones. • De esa forma, a la empresa le es muy difícil superar a sus competidores o crear una calidad diferenciada para sus productos. En las guías de esta misma colección tituladas DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EM153

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PRESA y TOMA DE DECISIONES EFICACES mostramos una serie de técnicas e instrumentos que se pueden aplicar en la empresa para estimular la creatividad en su personal. Una de las formas estructurales más eficaces para estimular la creatividad es mediante la creación, apoyo y estimulación de los llamados círculos de creatividad: véase la Figura 4.6. Otra forma estructural de crear canales para mejorar la calidad es por medio de los: 6.2.

Círculos de calidad

Los círculos de calidad constituyen un mecanismo «importado» de Japón, que no sólo es útil como medio para mejorar los productos, sino, también, para lograr la implicación de la mayor cantidad posible de personal operativo en los programas dirigidos a la mejora de la calidad. Nótese que, en sus orígenes, el objetivo de los primeros círculos de calidad fue, precisamente, hacer que las técnicas y preocupaciones por la calidad «descendieran» y no se quedasen limitadas a los directivos e ingenieros. El investigador japonés Kusaba estima que en Japón, en la actualidad, más de 10 millones de personas participan en círculos de calidad. Los propósitos de un círculo de calidad se pueden resumir de la siguiente manera: • Recoger ideas sobre mejoras y nuevos productos o servicios requeridos por el mercado. • Mejorar el ambiente y estimular al personal con el fin de que todos sus miembros hablen continuamente sobre temas relacionados con la calidad. • Crear un clima de calidad y satisfacción en toda la empresa. • Mejorar el contacto personal y estimular el «espíritu» de trabajo en equipo. • Estimular la creatividad del personal. 154

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Figura 4.6.

ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CREATIVIDAD

ÁREA DE ACCIÓN

No se limitan a la creatividad como búsqueda de soluciones a problemas existentes, sino, también, a la creatividad exploratoria e, incluso, a la creatividad al azar; recurren a enfoques multidisciplinarios.

NIVEL DE ACTUACIÓN

Se integran en los niveles altos de la empresa y desarrollan productos nuevos, estrategias de j mejora de la calidad y trazan las pautas para las investigaciones de marketing relacionadas con la calidad.

INTEGRANTES

Pueden ser personas de cualquier nivel de la empresa, provenientes de distintas áreas de la empresa, pero, siempre, deben participar en sus trabajos miembros de la alta dirección de la empresa.

PARTICIPACIÓN

Sus integrantes no son voluntarios, son designados en función de sus capacidades y habilidades.

TEMPORALIDAD

Los círculos de creatividad se centran en temas que tienen incidencia y/o repercusión a largo plazo.

REUNIONES

Se reúnen una vez al mes.

En la Figura 4.7 mostramos la estructura y funcionamiento de los círculos de calidad. Comparando su contenido con el de la Figura 4.6 se pueden observar las diferencias que existen entre los círculos de creatividad y los círculos de calidad. 155

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Figura 4.7.

ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

ÁREA DE ACCIÓN

Se limitan a la creatividad como búsqueda de soluciones a problemas muy específicos y concretos, especialmente problemas operativos.

NIVEL DE ACTUACIÓN

Actúan en los niveles operativos de la empresa con el propósito principal de mejorar la calidad, la efectividad y la productividad.

INTEGRANTES

Están integrados por personal operativo (obreros, empleados), usualmente, dirigidos por un supervisor o capataz; en ocasiones, el supervisor delega la dirección del círculo en un empleado y él permanece como un asesor.

PARTICIPACIÓN

Sus integrantes participan en los círculos de forma voluntaria.

TEMPORALIDAD

Los círculos de calidad se centran en temas que tienen incidencia y/o repercusión a corto plazo.

REUNIONES

Se reúnen una vez a la semana, durante una hora.

IMPORTANTE

• Nótese que los estudiosos japoneses ponen siempre el énfasis en que los círculos de calidad son sólo un aspecto de los esfuerzos que hacen las empresas japonesas para mantener y perfeccionar la calidad de sus productos.

156

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De acuerdo con Kusaba, la estrategia de calidad de las empresas japonesas se centra en siete grandes áreas de actuación: 1. Control de calidad aplicado en toda la empresa, con la participación de todos sus miembros. 2. Aplicaciones continuas de diagnósticos y auditorías de la calidad, realizados por la alta dirección de las empresas. 3. Continuos programas de educación y formación en temas relacionados con la calidad. 4. Mantenimiento de círculos de calidad. 5. Aplicación, en el más alto nivel posible, de los métodos estadísticos. 6. Promoción del concepto de control de calidad en todo el país. 7.

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

En el fondo, una empresa puede ser concebida como un gran conjunto de sistemas; es decir, de «rutinas o procesos que involucran a más de una persona, y que se utilizan con el propósito de identificar asuntos importantes para la realización de actividades o para la toma de decisiones». Lo anterior implica que: ¡CUIDADO! • Una empresa funcionará mejor o peor dependiendo de la eficacia y eficiencia de sus sistemas. • A su vez, la calidad de los productos de una empresa será mayor o menor dependiendo de la eficacia de los sistemas que la «produzcan».

Para evitar confusiones con los términos, recordemos que: 157

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• Un proceso es un conjunto de tareas elementales que se realizan en secuencia, y que son necesarias para obtener un resultado. • Un sistema es un conjunto de procesos. • Un procedimiento es la descripción formal de la manera como deben realizarse las tareas que componen un proceso o sistema y la secuencia que debe seguirse. 7.1. Integración de los sistemas y procesos Todo sistema constituye una secuencia de pasos o fases que se inicia con el «ingreso» de los insumos en el sistema y termina con un «producto» que se pretende lograr. Ese «producto» puede ser: • • • • •

Un producto físico, en el caso de los sistemas productivos. Un pedido de un cliente (sistemas de venta). Un resultado numérico (sistemas de control o contables). Una decisión (sistemas de gestión). Etcétera.

De esa forma, los procesos forman las que se conocen como: • SECUENCIAS INSUMO-PRODUCTO (input-output, en inglés). Todo sistema está integrado, fundamentalmente (véase la Figura 4.8), por: • Los insumos que se utilizan: materias primas, materiales, información, energía, etcétera. • Las personas que intervienen en el proceso (aunque sea para iniciarlos en el caso de procesos altamente automatizados). 158

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Figura 4.8.

ESQUEMA DE UN SISTEMA O PROCESO

• La o las tareas que es necesario realizar para transformar los insumos en el resultado deseado. • El tiempo empleado en la realización de las tareas. • Los procedimientos que se aplican para realizar las tareas. • Los instrumentos (equipos, máquinas, ordenadores, herramientas, etcétera) que se utilizan para transformar los insumos en el resultado deseado. Lo anterior quiere decir que, cuando un proceso no produce el resultado deseado (por ejemplo, productos de baja calidad), es por una o varias de las siguientes razones: • Insumos: los insumos que se utilizan en el proceso no son los adecuados. • Tareas: las tareas no se realizan de acuerdo con los objetivos, normas y estándares establecidos. • Personas: las personas no poseen la suficiente formación o no muestran la correcta predisposición para realizar bien sus tareas. 159

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• Tiempo: el tiempo requerido para la ejecución de las tareas excede los parámetros y límites establecidos. • Procedimientos: las tareas están mal definidas; los procedimientos son vagos, confusos, incompletos o inexistentes. • Instrumentos: el personal no dispone de los instrumentos adecuados (falta de apoyo tecnológico). ¡CUIDADO! • Cuando las cosas salgan mal, ¡no culpe siempre a los obreros o empleados! • Revise, antes, todos los elementos de los procesos que usted ha diseñado: ¡es posible que la culpa sea de usted! Aún más: los grandes expertos en el control de calidad coinciden en afirmar que: •

7.2.

La gran mayoría de los defectos de calidad no pueden atribuirse al personal, sino a procesos y procedimientos mal diseñados, mal transmitidos o mal implantados por la empresa. El plan de mejoras continuas

En este área, aparte de implantar estructuralmente el sistema de la calidad total (que veremos en la próxima sección), en un plan de mejora continua de la calidad, los empresarios y directivos deben centrar su atención, en especial, en eliminar dos de las causas de la baja calidad que vimos antes; nos referimos a: • Inexistencia de objetivos, normas o estándares de calidad o errores en su establecimiento. • Deficiencias en el diseño de los productos. 160

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Para estos fines, las empresas disponen de diferentes modelos, enfoques e instrumentos de trabajo; nos referimos, en especial, a: • Los diagramas de flujo. • El establecimiento de objetivos, normas y estándares de calidad. • El benchmarking. • Los métodos estadísticos. • La cadena de conformidad. • El despliegue de las funciones de la calidad. • La reingeniería de los sistemas. Los dos primeros están analizados con amplitud en la guía de esta misma colección titulada LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE. El tercero, el benchmarking, fue expuesto y explicado en la guía EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA. A esas dos guías remitimos al lector. Veamos, brevemente, los cuatro siguientes, recordando (siempre) que esta colección está dirigida a los niveles altos de dirección de la empresa, no a quienes aplicarán e implantarán, en la práctica, esos modelos o instrumentos (existe una amplia bibliografía técnica al respecto, en la que se analizan sus detalles y mecánica de aplicación). 7.3. Los métodos estadísticos Esta es una de las áreas de la calidad de la que existe una más amplia y difundida bibliografía. El primer trabajo sobre el control estadístico de la calidad data de la década de los años 20 (Shewart). Los tres «gurús» de la calidad mundial (Deming, Juran y Crosby), y tantos otros, han publicado amplios y numerosos textos al respecto. Por las razones anteriores, y debido a que, por la amplitud del tema, su exposición escapa a los objetivos de esta guía, nos limitaremos a señalar que los métodos estadísticos se fundamentan en 161

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técnicas como muestreo, inspecciones, ensayos, registros estadísticos, gráficos y otros métodos de visualización, etcétera, y que sus principales áreas de aplicación son: • • • • • •

Inspección de los insumos que ingresan en los procesos. Inspecciones y pruebas en el proceso de diseño. Verificación de desviaciones en el proceso productivo. Inspecciones y ensayos en el proceso de fabricación. Control de la calidad de los productos terminados. Verificación de la fiabilidad del producto y su funcionalidad durante su uso, consumo o posesión por parte de los consumidores o clientes. • Suministrar información de base para la elaboración de las especificaciones, normas y estándares. • Y similares. Remitimos, pues, al lector a uno de los tantos textos que existen sobre control estadístico de la calidad. 7.4. La cadena de conformidad • Fabricar productos de alta calidad requiere una serie integrada y coherente de procesos que van desde las funciones de marketing hasta la fase de fabricación, comercialización, entrega y uso, consumo o posesión. A este proceso integral es al que Groocok denomina cadena de conformidad (véase la Figura 4.9). Este analista señala que: • «El objeto de la mejora de la calidad es incrementar el grado de conformidad del producto con las necesidades de los consumidores y clientes». Nótese que vuelven a surgir los consumidores o clientes como los jueces últimos de la calidad de un producto (no los técnicos o ingenieros de la empresa). 162

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Figura 4.9.

LA CADENA DE CONFORMIDAD, según Groocock

163

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En la cadena de conformidad, un paso clave y determinante lo constituye el diseño o rediseño de los productos: • Todo el proceso posterior de fabricación y satisfacción de los consumidores o clientes dependerá de la corrección con que se realice el diseño o rediseño del producto. Para mejorar el proceso de diseño es importante que los empresarios y directivos presten especial atención a los seis aspectos en los que se centran las especificaciones de la calidad del producto; es decir: • Especificaciones sobre el comportamiento y funcionalidad esperados en el producto (lo que debe hacer el producto). • Especificaciones que permitan controlar que el producto cumplirá las funciones exigidas. • Especificaciones sobre el diseño del producto (cómo deberá ser el producto). • Especificaciones que permitan controlar que el producto cumple con el diseño exigido. • Especificaciones sobre la forma como se fabricará el producto. • Especificaciones que permitan controlar que el producto se. fabricará de acuerdo con los procesos exigidos. En la Figura 4.10 mostramos los aspectos en los que debe centrarse la atención para realizar la evaluación del diseño de un producto, que hemos elaborado a partir de los señalamientos del autor antes citado (el lector puede utilizar su contenido como guía de trabajo). En segundo lugar, para facilitar la conversión de las especificaciones requeridas por el mercado en características físicas del producto, se puede recurrir a la técnica conocida como:

164

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Figura 4.10.

ASPECTOS CLAVE QUE DEBEN CONSIDERARSE EN LA EVALUACIÓN DEL DISEÑO DEL PRODUCTO

1

Conformidad de las especificaciones del diseño con las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes.

2

Conformidad de las especificaciones del diseño con los requisitos de Habilidad, seguridad, resistencia, aseguramiento de la calidad, reglamentos gubernamentales, etcétera, que se apliquen en cada caso.

3

Conformidad del diseño con los estándares existentes en la empresa.

4

Coste previsto del producto si se fabrica de acuerdo con el diseño.

5

Facilidad de fabricación, inspección y pruebas del diseño en el proceso de producción.

6

Posibilidad de implantar el diseño considerando los procesos de fabricación existentes.

7

Posibilidad de adquirir los insumos requeridos por el diseño.

8

Planos y resultados de los análisis y pruebas que se hayan realizado respecto al diseño: fiabilidad, seguridad, resistencia, aseguramiento de la calidad, etcétera.

9

Viabilidad de la asignación de las distintas partes del diseño a las áreas y subsistemas de producción: montaje, moldeado, ensamblaje, etcétera.

10

Modelos o maquetas del producto realizados de acuerdo con el diseño.

11 Documentación de ingeniería (soporte técnico del diseño). Posibilidad de aplicar la experiencia de producción de la empresa 12 a la elaboración del producto si se siguen las especificaciones del diseño.

165

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7.5.

El despliegue de las funciones de la calidad

De acuerdo con Vigier, el concepto central del despliegue de las funciones de la calidad (quality function deployment, en inglés) tiene como objetivo: CONCEPTO BÁSICO Primero:

Segundo:

el logro de un nivel de calidad excelente en el diseño, como resultado de la conversión de las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores y clientes en adecuadas características de calidad o «funciones de la calidad», sin omisiones ni elementos superfluos. el despliegue sistemático de las funciones de la calidad mediante la búsqueda de funciones o características técnicas en (a) los componentes del producto y/o (b) en los componentes del proceso de producción.

El despliegue de las funciones de la calidad implica la realización de cinco grandes pasos. Para la explicación que ofrecemos a continuación utilizaremos un ejemplo desarrollado por Zaïdi. Los cinco pasos son los siguientes: • Investigación del mercado: tiene como propósito conocer, con el mayor detalle y precisión posible, las expectativas de los consumidores y clientes. Ejemplo: los consumidores quieren un bolígrafo de más larga duración. • Definición del producto: en esta fase, el propósito es dar una respuesta específica, idealmente cuantificada, a las expectativas de los consumidores en términos de funciones de 166

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

la calidad. Ejemplo: un bolígrafo de larga duración es el que permite escribir sin fallos 40 páginas de formato A4. • Definición de los componentes: las funciones de la calidad se convierten en características o especificaciones técnicas. Ejemplo: para poder escribir sin fallos 40 páginas, el cartucho de tinta del bolígrafo debe tener un diámetro de 4 mm y una longitud de 45 mm. • Definición de los procesos: en esta fase se definen los medios y métodos que se utilizarán para la fabricación del producto. Ejemplo: las dimensiones del cartucho se convierten en especificaciones sobre el diámetro del molde, la temperatura y presión del proceso de extrusión, etcétera. • Organización de la producción: se transforma toda la información reunida en las fases anteriores en las acciones que están relacionadas con las exigencias que imponen las funciones de la calidad: número y formación del personal, secuencia óptima del proceso de producción, fichas técnicas sobre el mantenimiento de los equipos, etcétera. Véase la Figura 4.11. 7.6. Reingeniería de los sistemas Este nuevo enfoque de análisis y rediseño de los sistemas y procesos utilizados en la empresa se debe a Hammer y Champy. Estos autores definen la reingeniería como: • «Revisión fundamental y rediseño radical de los procesos, con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.» El enfoque de la reingeniería de los procesos surge como respuesta a la constatación de dos realidades: 167

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Figura 4.11.

168

DESPLIEGUE DE LAS FUNCIONES DE LA CALIDAD

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• Por una parte, en la mayoría de las empresas, los sistemas y procesos utilizados se consolidan con el paso del tiempo, y, muchas veces, poseen características que respondieron a necesidades muy específicas y coyunturales, pero que permanecen sin que nadie las someta a un análisis crítico. • En segundo lugar, con excesiva frecuencia, las empresas no se preocupan por incorporar en sus sistemas y procesos los nuevos avances tecnológicos, en especial, los que se han producido en el área de la informática. A partir de esas dos realidades, el planteamiento básico de la reingeniería es, en el fondo, muy sencillo, y se puede expresar de la siguiente manera: • No se pregunte CÓMO puede mejorar sus sistemas y procesos actuales. • Pregúntese: ¿POR QUÉ se está aplicando este sistema? ¿Por qué se realizan los diferentes procesos que lo integran? ¿Es absolutamente necesario? ¿Responde a la realidad de hoy en día y a los desarrollos tecnológicos disponibles? Plantear la pregunta desde esta óptica obliga a replantear todo el asunto, lo que puede conducir, incluso, a la supresión de pasos, etapas o del propio proceso o a su transformación en un proceso completamente diferente: más corto, más rápido, menos costoso, de más calidad, etcétera. En la Figura 4.14 resumimos algunos de los conceptos clave expuestos por Hammer y Champy al comentar las cuatro palabras clave de la definición que dan de reingeniería (y que vimos antes). Esas cuatro palabras son: fundamental, radical, espectacular y procesos.

169

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Figura 4.12. PALABRAS CLAVE DE LA DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA (según Hammer y Champy) FUNDAMENTAL La reingeniería comienza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado; se olvida por completo de lo «que es» y se centra en lo «que debe ser». Se fundamenta en dos preguntas: ¿Porqué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos de esa forma? RADICAL Rediseñar quiere decir reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo; resideñar radicalmente significa llegar hasta las raíces de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. ESPECTACULAR La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales, sino de dar pasos gigantescos en el rendimiento. PROCESOS El problema central es que muchos empresarios y directivos no están enfocados a los sistemas y, ni siquiera a los procesos: están centrados en tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en sistemas o procesos; esta es una «herencia» de los viejos sistemas y enfoques de gestión basados en la especialización de funciones que conducen a la excesiva fragmentación de las funciones y tareas y a la pérdida de la visión global de la empresa.

8.

PERSONAL

Gran parte de las acciones a las que nos hemos referido antes en el desarrollo de esta guía tienen relación o afectan al personal, 170

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

en especial, en lo que se refiere a su implicación en los planes de mejora continua de la calidad. Por otra parte, en las guías de esta colección tituladas GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa analizamos todos los aspectos relacionados tanto con la gestión como con la implicación del personal en los objetivos de la empresa, los que incluyen, como es lógico, los propósitos perseguidos en un plan de mejora continua de la calidad. En un plan de esta índole, respecto al personal, la atención de los empresarios y directivos debe centrarse en las siguientes causas de la baja calidad: • Deficiente estructuración del personal en función de las tareas que debe realizar. • Deficiente formación del personal. • Sistemas inadecuados de supervisión y control. • Sistemas inadecuados de compensación, recompensas y reconocimientos al personal. En el Apéndice 4 incluimos algunas recomendaciones concretas relacionadas con el personal que el lector puede aplicar en su empresa. Además, de manera específica, es importante que los directivos, actuando en los valores que sustentan la cultura de la empresa, traten de consolidar en su personal, hasta que las conviertan en un «credo personal», las creencias, convicciones y actitudes que aparecen en la Figura 4.15. 9.

ESTILO DE DIRECCIÓN Como vimos en la Figura 4.2, el estilo de dirección se refiere a: • Las actitudes que adoptan, en el proceso de gestión, los integrantes de los niveles directivos de la empresa. • Actos que realizan los niveles de dirección y que se convierten en símbolos para el resto de los colaboradores. 171

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.13.

EL «CREDO» DE LA CALIDAD

Primero

Yo soy tan responsable de la calidad de los productos de la empresa como lo soy del cumplimiento de las tareas correspondientes a mi puesto.

Segundo

La calidad ante todo: la calidad sólo la definen los consumidores o clientes.

Tercero

Toda la empresa es un sistema: mi principal preocupación es que ese sistema, como un todo, funcione eficaz y eficientemente.

Cuarto

El empleado o departamento que me sigue en la siguiente secuencia del sistema es mi «cliente» y, como tal, debo tratarlo.

Quinto

En asuntos relacionados con la calidad, debo siempre analizar los hechos y hablar con datos, no con presunciones ni prejuicios.

Sexto

Es preferible que me concentre en pocas cosas importantes hasta que las realice a la perfección.

Séptimo

Cuando surge un problema de calidad, lo importante no es encontrar al culpable, sino solucionar el problema.

Octavo

El objetivo último de mi puesto de trabajo es lograr la satisfacción total de los consumidores o clientes de la 1 empresa.

Todo cuanto hemos venido exponiendo y explicando en esta guía forma parte integral del estilo de dirección que deben adoptar los niveles directivos de las empresas que pretenden mejorar, de forma continua y progresiva, la calidad de sus productos y servicios. 172

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9.1. Los hallazgos de Lele y Sheth Como resumen general, creemos conveniente referirnos al esquema que plantean Lele y Sheth, obtenido después de un amplio estudio de investigación, realizado a nivel internacional, que se centró en estudiar el comportamiento y estrategias de empresas que mostraban dos características clave: • Ser percibidas, en su sector de negocios, como las «número 1» en los niveles de satisfacción que ofrecen a los consumidores o clientes. • Mantener los más altos niveles de rentabilidad en su sector de negocios. Los dos autores antes señalados, que denominaron a las empresas que mostraban esas características «ganadoras», llegaron a la conclusión de que: CONCEPTO BÁSICO •

Las «ganadoras» han convertido la satisfacción del consumidor en el verdadero «negocio» de la empresa y de todos y cada uno de los miembros del personal.

A partir de este concepto básico se derivan las otras cinco características que integran el esquema de Lele y Sheth, quienes concluyen que las empresas «ganadoras» logran serlo porque: • Saben crear y responder a las expectativas de los consumidores o clientes. • Establecen estándares de calidad con un altísimo nivel de exigencia. 173

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• Mantienen una verdadera obsesión por conocer al cliente o consumidor. • Diseñan productos con el propósito de maximizar la satisfacción de los consumidores o clientes. • Ponen el dinero donde está el «alimento» de la empresa; es decir, en sus consumidores y clientes y en las áreas que elevan sus niveles de satisfacción. Este esquema puede servir muy bien como guía para desarrollar e implantar un estilo de dirección que conduzca al logro de altos niveles de calidad. Piense en ello. El futuro de su empresa está en juego. Pero, para cumplir con esos propósitos, es necesario que los empresarios y directivos incluyan en sus tareas y responsabilidades clave y habituales la realización periódica y continua de: 9.2.

Auditorías de calidad

De acuerdo con la Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC), una auditoría de calidad consiste en: • «Un examen sistemático de las actuaciones y decisiones de las personas con respecto a la calidad, con el propósito de verificar o evaluar de manera independiente e informar del cumplimiento de los requisitos operativos del programa de calidad o la conformidad con las especificaciones o requisitos de un contrato específico del producto o servicio.» La ASQC resume este concepto de la siguiente manera: • «Una auditoría del sistema de la calidad de una empresa se define como una valoración independiente de la eficacia del propio sistema.» Arter, por su parte, en una definición más orientada a su aplicación práctica, señala que: 174

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

• «Una auditoría es la evaluación formal del comportamiento frente a unas normas predeterminadas y la presentación de esa evaluación de tal modo que se induzcan cambios para MEJORAR EL COMPORTAMIENTO.» Para que una auditoría de la calidad se considere completa, su diseño debe prever, por lo menos, la realización de tres tipos diferentes de estudios: • Auditoría del producto, en la que se analizan, en todas sus facetas y detalles, los productos terminados en la situación que tienen antes de su entrega al consumidor o cliente; se miden tanto los aspectos físicos (dimensiones, pintura, dureza, etcétera) como los aspectos de funcionalidad (fiabilidad, seguridad, duración, etcétera), contrastándolos con los requisitos, especificaciones, normas y estándares que se hayan establecido con anterioridad. • Auditoría de los procesos, en la que se examina una actividad para verificar que las entradas, las tareas y los resultados obtenidos se ejecutan de acuerdo con los requisitos definidos; incluye la comprobación de la conformidad del proceso, de los obreros y los equipos utilizados, así como de los controles que se aplican en el proceso. • Auditoría de la gestión, en la que se comprueba que el sistema total de la calidad de la empresa funciona de acuerdo con los objetivos y las normas establecidos; usualmente, tiene dos vertientes: interna, centrada en los métodos de gestión aplicados en la empresa, y externa, centrada en los proveedores y en los métodos utilizados por los vendedores y en las áreas de comercialización y entrega. La adecuada ejecución de las auditorías de calidad cierra el ciclo de la calidad, que representa, de forma esquemática, los aspectos clave de la responsabilidad de la dirección respecto a la calidad: véase la Figura 4.16. 175

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Figura 4.14.

176

EL CICLO DE LA CALIDAD

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

10.

CONCLUSIÓN

Podemos concluir esta sección señalando cinco aspectos que son fundamentales: Primero:

Segundo:

Tercero:

Cuarto:

Quinto:

la calidad de los productos de la empresa es responsabilidad de todos, pero, muy especialmente, de sus niveles de dirección (no de los empleados ni de departamentos especializados). la calidad total de los productos se genera en todas las áreas de la organización, incluidas las que no tienen una relación directa con la producción y/o comercialización. la función principal de la dirección es la de convertir toda la empresa en un «sistema de la calidad», luego, mantener la coherencia de todas las partes que integran ese sistema. los aspectos propiamente técnicos son sólo parte de la calidad total de un producto; si se actúa únicamente en los aspectos estrictamente técnicos, muy difícilmente se resolverán los problemas de calidad de una empresa. una de las responsabilidades fundamentales de la dirección de una empresa radica en el diseño y ejecución de auditorías periódicas y continuadas de la calidad.

En la ejecución de estas responsabilidades, la dirección debe centrarse en aquellas áreas de acción que le permitirán eliminar, neutralizar o disminuir el impacto de las causas de la baja calidad (véase la Figura 4.17), manteniendo dichas actuaciones debidamente integradas en un sistema de la calidad total, que es el tema al que dedicaremos la próxima y última sección de esta guía. 177

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Figura 4.15. ÁREAS DE ACTUACIÓN PARA AFRONTAR LAS CAUSAS DE LA BAJA CALIDAD Para eliminar las siguientes causas de la baja calidad

Es necesario actuar en:

1. Falla de compromiso por parte de la dirección.

CULTURA ESTILO DE DIRECCIÓN

2. Desconocimiento de las expectativas de los consumidores.

INVESTIGACIONES DE MARKETING ESTRUCTURA

3.

ESTRUCTURA

Fragmentación de la empresa.

4. Inexistencia de objetivos, normas y estándares de calidad o errores en su establecimiento.

CULTURA SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ESTRATEGIAS

5. Deficiencias en el personal o en su gestión.

PERSONAL CULTURA

6. Inadecuados sistemas de supervisión y control.

ESTILO DE DIRECCIÓN PERSONAL CULTURA

7. Deficiente «espíritu» de trabajo en equipo.

ESTILO DE DIRECCIÓN

8.

RECURSOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

Deficiencias en el diseño.

9. Inadecuados mecanismos de retroalimentación.

178

INVESTIGACIONES DE MARKETING AUDITORIA DE LA CALIDAD

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN CUARTA 1.

Para mejorar o perfeccionar los bajos niveles de calidad que se estén alcanzando en una empresa es necesario actuar para eliminar, neutralizar o reducir el impacto de esas causas.

2.

Cuando nos referimos a la totalidad de la organización no estamos hablando sólo de que debe actuarse en todas sus áreas operativas, sino que, además, es necesario considerar los llamados siete factores dinámicos o clave de la empresa; es decir: cultura, estrategia, recursos, estructura, sistemas y procedimientos, personal y estilo de dirección o gestión.

3.

Es conveniente recordar: (a) que existe una fuerte relación, interacción e interdependencia entre los siete factores, lo que significa que es inútil actuar en, o modificar, uno solo de los factores y (b) que, si todos los factores no están alineados y gestionados con la debida coherencia y equilibrio en la dirección única que señala la búsqueda de un objetivo específico, el logro de ese objetivo será muy difícil, cuando no imposible.

4.

Para que, como parte de un plan de mejora continua de la calidad, el uso del esquema de los siete factores dinámicos sea realmente eficaz, es necesario: (a) Analizar la empresa como un todo para evaluar cuál es la situación global de los siete factores a nivel de toda la organización, con el fin de determinar, en sentido general, si cada uno de ellos constituye un estímulo o un obstáculo al logro de más altos niveles de calidad, (b) Evaluar, con el mismo propósito, cuál es la situación de los siete factores en cada una de las áreas operativas de la organización. 179

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

5.

Los aspectos propiamente técnicos son sólo parte de la calidad total de un producto; si se actúa únicamente en ellos, muy difícilmente se resolverán los problemas de calidad de una empresa.

6.

La gestión de la cultura de una empresa se fundamenta en establecer, consolidar y difundir determinados valores centrales que guíen y determinen, con su influencia, las actitudes, decisiones y acciones que se ejecuten en todas las áreas de la organización.

7.

Existen cuatro conceptos que, si no se encuentran profundamente enraizados en la cultura de la empresa, harán inútil todo esfuerzo en favor de la calidad; son los siguientes: (a) Los consumidores y clientes son el origen y el objetivo de la empresa y, en consecuencia, de todo plan dirigido a mejorar la calidad, (b) La calidad requiere un fuerte compromiso a largo plazo, (c) Para lograr un nivel alto y estable de calidad es necesario implicar fuertemente a todo el personal de la empresa, incluyendo a los de más bajo nivel, (d) El objetivo último de un plan para la mejora de la calidad es lograr a largo plazo un alto nivel de satisfacción de los consumidores con los productos de la empresa.

8.

Cuando decida invertir en la mejora de la calidad, invierta más en las personas y menos en los equipos, dado que se obtienen mejores resultados en la relación costes-resultados invirtiendo los recursos en el personal que en sofisticados equipos y sistemas: LA CALIDAD LA HACEN LAS PERSONAS.

9.

Para mejorar la calidad es necesario que las acciones que se ejecuten en la empresa tengan un propósito fundamental: elevar el «valor» que asignan los consumidores o clientes a los productos de la empresa.

180

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

10.

Las empresas de éxito sostenido lo logran porque son capaces de mantener el equilibrio entre satisfacción y precio, y ese equilibrio lo alcanzan elevando su eficiencia operativa y su calidad, al mismo tiempo que actúan para mantener bajos sus costes.

11.

En el momento de establecer los objetivos de calidad y decidir la estrategia que deben seguir en sus empresas, los empresarios y directivos deben optar entre dos posibles enfoques estratégicos: (a) Estrategia de incremento global de la calidad, (b) Estrategia de incremento selectivo de la calidad.

12.

Es muy peligroso que las empresas actúen de espaldas al mercado; cuando se trata de mejorar la calidad, una actuación similar constituye un suicidio.

13.

Los estudios indican que, en un tanto por ciento muy alto, los empresarios y directivos se equivocan no sólo respecto a cuáles son las características o dimensiones que los consumidores y clientes esperan encontrar en sus productos, sino, además, en la importancia y orden de prioridad que asignan a cada una de ellas; en la mayoría de los casos, los empresarios y directivos, simplemente, «asumen» qué es lo que quiere el consumidor o cliente y cómo lo quiere, pero no lo saben a ciencia cierta ni se preocupan por comprobarlo: UN GRAN ERROR.

14. Cuando se trabaja en las estructuras de la empresa con el propósito de mejorar la calidad, es importante que, a nivel estructural, se trabaje activamente, y se centre de forma especial en dos asuntos importantes: calidad y creatividad y los círculos de calidad. 15.

Si la empresa no es capaz de encontrar nuevas soluciones para mejorar la calidad de sus productos, debe esperar que 181

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

otros lo hagan para copiarlos; cuando esto sucede, no sólo la empresa, sino también sus competidores, pueden copiar las innovaciones desarrolladas por otros. De esa forma, a la empresa le es muy difícil superar a sus competidores o crear una calidad diferenciada para su productos. 16. Cuando las cosas salgan mal, ¡no culpe siempre a los obreros o empleados! Revise, antes, todos los elementos de los procesos que usted ha diseñado: ¡es posible que la culpa sea de usted! Los grandes expertos en el control de calidad coinciden en afirmar que la gran mayoría de los defectos de calidad no pueden atribuirse al personal, sino a procesos y procedimientos mal diseñados, mal transmitidos o mal implantados por la empresa. 17. Para mejorar sus sistemas y procedimientos, las empresas disponen de diferentes modelos, enfoques e instrumentos de trabajo: (a) Los diagramas de flujo, (b) El establecimiento de objetivos, normas y estándares de calidad, (c) El benchmarking. (d) Los métodos estadísticos, (c) La cadena de conformidad. (e) El despliegue de las funciones de la calidad, (f) La reingeniería de los sistemas. 18. Para Groocok, el concepto de cadena de conformidad significa que «el objeto de la mejora de la calidad es incrementar el grado de conformidad del producto con las necesidades de los consumidores y clientes». 19. La eficacia del proceso de fabricación y satisfacción de los consumidores o clientes dependerá de la corrección con que se realice el diseño o rediseño del producto. 20. De acuerdo con una amplia investigación realizada por Lele y Sheth, las empresas que, en su sector de negocios, logran ser percibidas como las «número 1» en los niveles de satisfacción 182

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

que ofrecen a los consumidores o clientes y, al mismo tiempo, mantienen los más altos niveles de rentabilidad, es porque: (a) Han convertido la satisfacción del consumidor en el verdadero «negocio» de la empresa y de todos y cada uno de los miembros del personal, (b) Saben crear y responder a las expectativas de los consumidores o clientes, (c) Establecen estándares de calidad con un altísimo nivel de exigencia, (d) Mantienen una verdadera obsesión por conocer al cliente o consumidor. (e) Diseñan productos con el propósito de maximizar la satisfacción de los consumidores o clientes, (f) Ponen el dinero donde está el «alimento» de la empresa; es decir, en sus consumidores y clientes y en las áreas que elevan sus niveles de satisfacción. 21. Para Arter, «una auditoría es la evaluación formal del comportamiento frente a unas normas predeterminadas y la presentación de esa evaluación de tal modo que se induzcan cambios para MEJORAR EL COMPORTAMIENTO»; para que una auditoría de la calidad se considere completa su diseño debe prever, por lo menos, la realización de tres tipos diferentes de estudios: auditoría del producto, auditoría de los procesos y auditoría de la gestión.

183

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Sección QUINTA

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

• • • • • • •

Introducción Principios básicos El sistema de la calidad total: planteamiento inicial Funciones básicas y ventajas Integración del sistema Asignación de responsabilidades Conclusión

Apéndice 4: Recomendaciones de actuaciones concretas para implantar y

consolidar el «sistema de la calidad» de la empresa Apéndice 5: El sistema de la calidad: responsabilidades de las áreas operativas

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

1. INTRODUCCIÓN De la sección anterior, y a modo de recordatorio, vamos a repetir algunas de sus conclusiones: Primero:

Segundo:

Tercero:

la calidad de los productos de la empresa es responsabilidad de todos, pero muy especialmente de sus niveles de dirección (no de los empleados ni de departamentos especializados). la calidad total de los productos se genera en todas las áreas de la organización, incluidas las que no tienen una relación directa con la producción y/o comercialización. la función principal de la dirección es la de convertir toda la empresa en un «sistema de la calidad» y, luego, mantener la coherencia de todas las partes que integran ese sistema.

Por otra parte, para comprender mejor el concepto de sistema de la calidad total debemos referirnos, de nuevo, a uno de los aspectos mostrados en la Figura 4.14, en la que incluimos algunos de los comentarios que hacen Hammer y Champy a la definición de reingeniería. Al hablar sobre los sistemas y procesos, estos autores comentan que:

187

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

MUY IMPORTANTE Primero:

Segundo:

el problema central es que muchos empresarios y directivos no están centrados en los sistemas y, ni siquiera, en los procesos: están centrados en tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en sistemas o procesos. esta es una «herencia» de los viejos sistemas y enfoques de gestión basados en la especialización de funciones que conducen a la excesiva fragmentación de las funciones y tareas y ala pérdida de la visión global de la empresa.

Esta visión de las empresas, que induce a que se vean como formadas por diferentes compartimientos estancos, provoca que muchos empresarios y directivos, en la gestión y dirección práctica, sean: • Incapaces de concebir y dirigir sus organizaciones como «un todo» único e indivisible, cuyas partes están tan íntimamente interrelacionadas y vinculadas entre sí que sólo pueden ser separadas de forma artificial. Esta forma de concebir las empresas se convierte, en la práctica, en un importante obstáculo al logro de la calidad total. El principal problema que plantea es que: ¡CUIDADO! • Muy pocas áreas (a veces, muy pocas personas) de la empresa se sienten verdaderamente responsables por los niveles de calidad que se alcanzan. 188

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Esta situación se agrava aún más cuando en la empresa existe un «departamento de control de calidad», un «directivo de la calidad», una «unidad de aseguramiento de la calidad», un «consultor de calidad», o como se le llame, al que se le asigna la responsabilidad por la vigilancia de la calidad final de los productos de la empresa. Cuando esto sucede, las demás áreas de la empresa, en especial las que, por su trabajo, no tienen una vinculación directa con la unidad o departamento de calidad, y dado que los niveles de calidad de los productos de la empresa no se incluyen en los criterios con los que se les evalúa: ¡CUIDADO! Reaccionan adoptando una actitud que, en términos llanos, podemos expresar de la siguiente manera: • «Los problemas de la calidad no son problemas nuestros». • «¿Algo salió mal? Pregúntenle al departamento de control de calidad. Para eso se les paga. Yo hago mi trabajo, ellos que hagan el suyo.»

2. EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL: PLANTEAMIENTO INICIAL Ahora bien, en varias ocasiones hemos señalado que: • La calidad total es responsabilidad de toda la empresa.

Para lograr que la responsabilidad de la calidad sea compartida por toda la empresa, el plan de mejoras de la calidad debe (como también indicamos), primero, actuar en todas las áreas operativas de la organización y, segundo, prever la participación e incidencia de los siete factores dinámicos, pero, además, es necesario que: 189

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTO BÁSICO • En la empresa se creen mecanismos estructurales que aseguren que la calidad se tome en consideración en todos los esfuerzos que intervengan en el diseño, producción, comercialización y entrega del producto. Lo anterior implica que se establezca en la empresa un sistema estructuralmente implantado que asegure que se asignen las responsabilidades que tiene cada área respecto a la calidad total. Es lo que se denomina como el • SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL de la empresa. 3.

PRINCIPIOS BÁSICOS

De acuerdo con la Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC), un sistema de la calidad total debe responder a una serie de principios fundamentales e imprescindibles; son los siguientes: • Todo el sistema debe comenzar con los requerimientos, necesidades, deseos y expectativas de los consumidores y clientes: ellos son, en realidad, quienes saben lo que desean recibir. • El sistema de la calidad, además de la inspección y ensayos en la fase de fabricación, tiene que abarcar más cosas. • El sistema debe incluir todos los esfuerzos que afecten a la calidad del producto, dondequiera que se realicen esos esfuerzos dentro de la organización. • Todos los departamentos tienen la responsabilidad de garantizar que se cumplan los requisitos de calidad demandados por los consumidores y clientes. 190

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

• Las responsabilidades por la calidad tienen que estar asignadas claramente a cada área operativa de la empresa. • La calidad es responsabilidad de todos, pero a menos que cada departamento comprenda con exactitud lo que se espera de él, es muy probable que la calidad se resienta: cada área puede suponer que otra área se ocupará del problema. • El sistema debe prever mecanismos muy fluidos de interrelación entre las diferentes áreas formales de la empresa, ya que, usualmente, los problemas de calidad que surgen cuando el sistema se ha puesto en operación se deben a deficiencias que se producen en la integración de los elementos y sus subelementos en un todo funcional. • El sistema debe incluir, como elemento fundamental, la recopilación y análisis de los datos concernientes a los costes de la no-calidad. • El sistema debe permitir que se pueda evaluar la eficacia de la contribución de cada área, las relaciones que se establecen entre las áreas y los enlaces importantes de comunicación entre ellas. 4.

FUNCIONES BÁSICAS Y VENTAJAS

El sistema de la calidad total de una empresa tiene tres funciones principales que, a su vez, se convierten en importantes ventajas para las empresas que deciden implantar un plan de mejora de la calidad. En primer lugar: MUY IMPORTANTE • El sistema, una vez diseñado e implantado, obliga a que todas las actividades que tienen relación directa o indirecta 191

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

con la calidad, usualmente separadas en distintos departamentos de la empresa, se integren en la comente principal del ciclo del producto; es decir, en el sistema de la calidad. De esa forma, se evita que la responsabilidad por la calidad se concentre en una o muy pocas áreas de la empresa: todas las áreas formales tienen su cuota de participación. En segundo lugar: MUY IMPORTANTE • «El sistema obliga a que toda la empresa examine cada elemento del coste, y cada actividad de calidad relacionada con él, dentro del contexto del coste total de la no-calidad.» (ASQC) El resultado final es que todas las áreas formales de la empresa son conscientes tanto de los costes de producción como de los costes de la no-calidad, y son responsables de mantener ambos conceptos de coste en sus niveles más bajos posible. En tercer lugar: MUY IMPORTANTE • El sistema obliga a todas las áreas formales de la empresa a ver la calidad en función de los requerimientos, necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes. 192

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Esto no sólo permite la unificación de criterios en toda la empresa, sino que, además, eleva las posibilidades de que el producto que elabora la empresa responda con la mayor precisión posible a las demandas de los consumidores y clientes. 5. INTEGRACIÓN DEL SISTEMA Tal y como hemos visto, la función principal del sistema de la calidad total es la de asignar a cada área formal de la empresa su cuota de responsabilidad ante la calidad final (definida desde la óptica del mercado) que tendrán los productos elaborados y comercializados por la organización. Es decir: • Concebir la empresa no como una estructura formada por áreas separadas, sino como un sistema integral en el que todas las áreas participan y tienen un objetivo central: la calidad del producto. De esa forma: CONCEPTO BÁSICO Se establece un sistema continuo y dinámico que: Primero: Segundo: Tercero:

pone a toda la empresa a trabajar en función de los requerimientos, necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes. garantiza la calidad total de los productos. asegura la implicación y participación de todas las áreas de la empresa en el esfuerzo por la calidad.

Véase la Figura 5.1. 193

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Figura 5.1. EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Nótese que en el esquema que mostramos en esa figura todo el sistema comienza con y termina en el mercado que es, como señalamos antes, el origen y objetivo de todas las actividades de una empresa y, también, como es lógico, de la calidad. 194

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

6.

ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Tal y como indicamos antes, el sistema de la calidad total se fundamenta en la asignación de responsabilidades de la calidad a las distintas áreas operativas formales de la empresa. Esas responsabilidades, que en la dinámica del sistema se convierten en funciones, son, a grandes rasgos, las siguientes: • Área de marketing: investigar cuáles son las expectativas de los clientes y determinar cuáles son los requisitos de calidad que demandan los consumidores o clientes. • Ingeniería: diseñar productos que cumplan los requisitos de calidad exigidos por el mercado y elaborar las especificaciones, normas y estándares de calidad. • Producción: fabricar productos que respondan con precisión a las especificaciones previamente definidas. • Control de calidad: garantizar que el producto satisfaga los requisitos de calidad del mercado. • Compras: seleccionar insumos que permitan cumplir los requisitos y especificaciones de calidad. • Contabilidad y finanzas: mantener a la dirección informada sobre los costes tanto de producción como de la nocalidad. • Recursos humanos: seleccionar, contratar y formar personas capaces de cumplir los requisitos de los consumidores y clientes. Como referencia para el lector, en el Apéndice 5 mostramos, sólo a modo de ejemplo, algunos detalles de las funciones y responsabilidades que, como parte del sistema de la calidad total, corresponden a las distintas áreas operativas de la empresa. Finalmente:

195

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

IMPORTANTE La responsabilidad de la dirección de la empresa consiste en que: • Todo el sistema funcione de la forma más eficaz y eficiente posible. • Todas las partes del sistema operen de forma coherente y armónica entre sí. • No se produzcan deficiencias en la integración de los elementos y sus subelementos en un todo funcional y en los puntos de contacto e interrelación entre las diferentes áreas de la empresa.

7.

CONCLUSIÓN

En resumen, el sistema de la calidad total constituye un esfuerzo formal y sistemático para: • CONVERTIR A LA EMPRESA EN UN MECANISMO DE PRECISIÓN, DINÁMICO Y ACTIVO, ORIENTADO A LA CALIDAD. Es posible que el lector, por culpa de los enfoques tradicionales de la gestión, conciba el sistema de la calidad total como una «cadena formada por diferentes eslabones» que actúan en secuencia: uno detrás de otro. Es importante que borre de su mente esa imagen y conciba su organización como un organismo «multicelular», en el que cada célula depende, interactúa y se fusiona con las demás para poder cumplir su misión vital, crecer y desarrollarse. El mismo esquema que mostramos en la Figura 5.1 podemos 196

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Figura 5.2.

REPRESENTACIÓN SIMBÓLICA DEL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

representarlo, en forma simbólica, tal y como aparece en la Figura 5.2, que ofrece una visión menos «formal» de la empresa, pero más cercana a su realidad dinámica y operativa. Si el lector logra cambiar la visión que tiene de su empresa, habrá dado el primer paso hacia su conversión en un eficaz y eficiente sistema de la calidad total.

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EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN QUINTA 1.

La tradicional visión de las empresas, que induce a que se vean como formadas por compartimientos estancos, provoca que muchos empresarios y directivos, en la gestión y dirección práctica, sean incapaces de concebir y dirigir sus organizaciones como «un todo» único e indivisible, cuyas partes están tan íntimamente interrelacionadas y vinculadas entre sí que sólo pueden ser separadas de forma artificial.

2.

El principal problema que plantea la visión segmentada de la empresa es que muy pocas áreas (a veces, muy pocas personas) de la organización se sienten verdaderamente responsables por los niveles de calidad que se alcanzan.

3.

Para lograr que la responsabilidad de la calidad sea compartida por toda la empresa, el plan de mejoras de la calidad debe (como también indicamos), primero, actuar en todas las áreas operativas de la organización y, segundo, prever la participación e incidencia de los siete factores dinámicos, pero, además, es necesario que en la empresa se creen mecanismos estructurales que aseguren que la calidad se tome en consideración en todos los esfuerzos que intervengan en el diseño, producción, comercialización y entrega del producto.

4.

El sistema de la calidad total de una empresa tiene tres funciones principales que, a su vez, se convierten en importantes ventajas: (a) El sistema, una vez diseñado e implantado, obliga a que todas las actividades que tienen relación directa o indirecta con la calidad, usualmente separadas en distintos departamentos de la empresa, se integren en la corriente principal del ciclo del producto; es decir, en el sistema de la calidad, (b) El sistema obliga a que toda la empresa examine cada elemen-

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EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

to del coste, y cada actividad de calidad relacionada con él, dentro del contexto del coste total de la no-calidad, (c) El sistema obliga a todas las áreas formales de la empresa a ver la calidad en función de los requerimientos, necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes. 5.

La función principal del sistema de la calidad total es la de asignar a cada área formal de la empresa su cuota de responsabilidad ante la calidad final que (definida desde la óptica del mercado) tendrán los productos elaborados y comercializados por la organización, dado que se concibe la empresa no como una estructura formada por áreas separadas, sino como un sistema integral en el que todas las áreas participan y que tiene un objetivo central: la calidad del producto.

6.

El sistema de la calidad total implica el establecimiento de un mecanismo continuo y dinámico que: (a) Pone a toda la empresa a trabajar en función de los requerimientos, necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes, (b) Garantiza la calidad total de los productos, (c) Asegura la implicación y participación de todas las áreas de la empresa en el esfuerzo por la calidad.

7.

En el sistema de la calidad total, la responsabilidad de la dirección de la empresa consiste en que: (a) Todo el sistema funcione de la forma más eficaz y eficiente posible, (b) Todas las partes del sistema operen de forma coherente y armónica entre sí. (c) No se produzcan deficiencias en la integración de los elementos y sus subelementos en un todo funcional y en los puntos de contacto e interrelación entre las diferentes áreas de la empresa.

8.

El sistema de la calidad total constituye un esfuerzo formal y sistemático para CONVERTIR A LA EMPRESA EN UN MECANISMO DE PRECISIÓN, DINÁMICO Y ACTIVO, ORIENTADO A LA CALIDAD. 199

KL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

APÉNDICE 4 RECOMENDACIONES DE ACTUACIONES CONCRETAS PARA IMPLANTAR Y CONSOLIDAR EL «SISTEMA DE LA CALIDAD» DE LA EMPRESA 1.

DESARROLLO DE LA ORIENTACIÓN AL CONSUMIDOR O CLIENTE EN TODA LA EMPRESA

a.

Si no existe en la empresa, elabore una «declaración de principios» o «declaración de misión» para la organización, en la que aparezca, de forma clara y específica, la importancia del consumidor o cliente; si tal declaración existe, pero no incluye un señalamiento específico al consumidor o cliente, modifíquela para incluirlo.

b.

Incluya en los objetivos de las distintas áreas operativas y grupos de trabajo que se establezcan, con carácter prioritario, el concepto de satisfacción de los consumidores o clientes.

c.

Conviértase en el principal defensor de los consumidores o clientes dentro de la empresa: todo depende de ellos.

d.

Evite caer, y no permita que sus colaboradores más cercanos lo hagan, en la trampa de la incoherencia entre «lo que se dice» y «lo que se hace» (por ejemplo, decir que los clientes son importantes y, luego, hacer todo lo posible para no entrar en contacto con ellos, ya que «está ocupado en cosas más importantes»).

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EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación) e. Establezca áreas específicas en las que debe elevar el nivel de satisfacción de los consumidores o clientes. f. En sus comunicaciones formales e informales al personal, repita, cuantas veces sea necesario, la importancia de los consumidores y clientes y la necesidad de conocer sus características, deseos, necesidades y expectativas. g. Establezca «símbolos» que transmitan la importancia que atribuye la empresa a los consumidores o clientes. 2. REDUCCIÓN DEL NIVEL DE FRAGMENTACIÓN DE LA EMPRESA a.

Fomente la creación de equipos de trabajo mixtos, integrados por miembros provenientes de distintas áreas de la empresa (por ejemplo, para solucionar un problema de ventas hacer que participen también representantes de contabilidad y producción, y viceversa).

b. Cree mecanismos que permitan que los empleados de más bajo nivel dispongan de una vía formal para ponerse en contacto con los niveles de dirección (política de «puertas abiertas», sistemas de sugerencias, campañas de iniciativas, etcétera). c. Estimule que los jefes de las distintas áreas se consulten entre sí antes de adoptar una decisión, aunque sean áreas exclusivas de sus ámbitos de autoridad. 201

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación)

d.

Cuando el jefe de algún área de la empresa le someta una idea nueva, aunque sea exclusiva de su ámbito de responsabilidad, pídale que la consulte previamente con los jefes de las otras áreas operativas para ver su posible incidencia en las otras áreas o en los consumidores o clientes.

c.

Cree un boletín interno para estimular la más amplia participación (no que sea sólo un altavoz de la dirección).

f.

Haga circular en toda la empresa los resultados de encuestas, estudios de marketing, etcétera (no permita que el área de marketing los monopolice).

g.

Dé a conocer en todas las áreas los logros alcanzados por una de ellas.

h.

Estimule el establecimiento de objetivos compartidos por varios departamentos o áreas de la empresa.

i.

Establezca, como norma obligatoria, la celebración de reuniones periódicas con un único tema de agenda: analizar «el estado de la empresa».

3. CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR O CLIENTE (Métodos que no implican grandes inversiones) a.

202

Gestión estratégica de las reclamaciones: el análisis sistemático de las reclamaciones y quejas permite detectar problemas en los productos o servicios, a la vez que puede servir como elemento de base para de-tectar las tendencias de los consumidores y clientes.

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación) b. Análisis de las expectativas de los consumidores y clientes de sectores parecidos: por ejemplo, algunos hospitales han mejorado sus servicios al tener acceso a estudios sobre las expectativas de los usuarios de hoteles. c. Investigación de los intermediarios: si la empresa los utiliza, permiten recopilar información sobre los consumidores finales. d. Estudios de clientes clave: al hacer una selección de los clientes más importantes, es posible realizar estudios en profundidad y con todo detalle, sin necesidad de utilizar una muestra de clientes muy amplia. e.

4.

Estudios basados en transacciones individuales: consisten en hacer, de forma sistemática, una serie de preguntas sobre los niveles de satisfacción percibida a los clientes que han comprado recientemente el producto.

ACTUACIONES EN EL ÁREA DE LA CULTURA a. Convierta la palabra calidad en un leit motiv permanente en todas las comunicaciones formales e informales; no hable nunca de reducción de costes, mejorar la productividad y temas parecidos sin añadir «con la más alta calidad». b. Integre al personal en la mayor cantidad posible de «grupos de trabajo» (círculos de creatividad, círculos de calidad, etcétera). 203

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación) c. Comunique abiertamente la disposición de la empresa a apoyar todo esfuerzo dirigido a la mejora de la calidad. d. Conviértase en un verdadero y activo líder de la calidad, y haga que sus colaboradores más cercanos también lo hagan. e. Centre sus esfuerzos iniciales en los aspectos que sean de más fácil solución (algunos aciertos iniciales refuerzan la confianza del personal en la bondad del plan de mejora). f.

Evite caer, y no permita que sus colaboradores lo hagan, en la fácil y cómoda trampa de creer que es imposible satisfacer todas las expectativas de los clientes.

g. Estimule en todas las áreas el «espíritu» de trabajo en equipo.

5.

h.

En sus comunicaciones, transmita siempre el concepto de calidad total y la responsabilidad que tienen las diferentes áreas de la empresa en su logro.

i.

Actúe firmemente para evitar que en la empresa se propague la idea de que es imposible lograr altos niveles de calidad; luche en contra de la «percepción de inviabilidad» de la calidad.

ACCIONES PARA MEJORAR LA ESTRUCTURA a. Suprima niveles jerárquicos: de esa forma, los niveles altos de dirección se verán obligados a establecer

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EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación) un contacto más directo y continuado con los consumidores o clientes. b. Reestructure las funciones: incluya, en especial en las funciones de los mandos medios, tareas y responsabilidades que les obliguen a mantener un contacto directo con los consumidores y clientes. c.

Cree mecanismos estructurales que permitan establecer una interacción más estrecha entre los altos niveles directivos y los consumidores o clientes; por ejemplo, participación en reuniones con clientes, atención personal de algunos clientes, visitas al «campo» con el personal de ventas, atención del teléfono, atención y solución personal de quejas, lectura obligatoria de los informes de quejas y reclamaciones, permanencia obligatoria en el área de servicio al cliente, etcétera.

d. Establezca como rutina la celebración de reuniones periódicas de los niveles de dirección con los miembros del personal operativo. 6. ACTUACIONES EN EL ÁREA DE LOS SISTEMAS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS a.

Establezca objetivos, normas y estándares de calidad con un alto nivel de exigencia (sabiendo que nunca se cumplen en un 100 por 100, no se contente con fijarlos en metas que sean fáciles de alcanzar o que no reflejen la totalidad de las expectativas de los consumidores o clientes ya que siempre se logrará un cumplimiento por debajo de la meta). 205

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación) b. No confíe únicamente en sus sistemas internos de control para medir los niveles de calidad alcanzados; recurra siempre a la opinión de los consumidores y clientes. c. No crea que porque recibe pocas quejas lo está haciendo bien: los estudios indican que, de cada 100 consumidores o clientes disgustados, sólo 10 se quejan ante las empresas; el 90 por 100 restante no dice nada, y se va a buscar otro proveedor. d. Establezca mecanismos formales para incorporar la visión del consumidor o cliente en el diseño de sus productos; por ejemplo, excelente retroalimentación hacia las áreas de diseño, contacto entre los técnicos de diseño y grupos de consumidores o clientes, uso amplio de mercados de prueba, contacto directo entre los técnicos y el departamento de quejas, etcétera. 7. ACTUACIONES EN EL ÁREA DEL PERSONAL a. Si es necesario, reelabore los manuales y descripciones de puestos para incorporar, como elemento determinante, las responsabilidades y actividades relacionadas directamente con la calidad. b. Cerciórese de que todos los miembros del personal de la empresa conocen con precisión cuáles son las tareas y prioridades de sus puestos en relación con la calidad. c. Elimine todo tipo de ambigüedad en las funciones del personal. 206

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 4 (continuación) d. Dé la importancia que realmente tiene al personal que establece contacto directo con la producción, la entrega, los servicios, etcétera (ellos son quienes «hacen» la calidad día a día). e.

Implante intensos y permanentes programas de formación en el área de la calidad (prevea el «reciclaje» de todo su personal, incluyendo los altos niveles directivos).

f.

Incluya en los criterios que se utilizan para evaluar al personal (promociones, aumentos de sueldo, premios, etcétera) los aportes individuales a la calidad.

Nota: para lograr un alto nivel de eficacia del «sistema de la calidad» de su empresa, además de las recomendaciones concretas incluidas en este apéndice, siga fielmente lo que se señala al respecto en el texto.

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EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

APÉNDICE 5 EL SISTEMA DE LA CALIDAD: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LAS ÁREAS OPERATIVAS MARKETING: el área de marketing es responsable de: — Coordinación con los consumidores y clientes. — Determinar los requisitos de calidad demandados por los consumidores y clientes. — Determinar los niveles aceptables de calidad. — Garantizar la descripción clara, precisa y completa de los requisitos de calidad demandados por el mercado. — Investigar la opinión de los consumidores y clientes sobre la calidad y funcionalidad de los productos. — Informar continuamente de los resultados obtenidos en las investigaciones de marketing a las demás áreas de la empresa. — Y similares. INGENIERÍA: el área de ingeniería es responsable de: — Incorporar calidad y seguridad en el diseño del producto. — Diseñar productos que cumplan con los requisitos de calidad establecidos por los consumidores y clientes. — Preparar especificaciones técnicas que definan con precisión esos requisitos. PRODUCCIÓN: el área de producción es responsable de: — Cuestionar la validez de los diseños y especificaciones que considere demasiado caros o imposible de fabricar. — Proporcionar instalaciones, equipos, maquinarias y herramientas que sean capaces de satisfacer los requisitos de calidad. 208

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Apéndice 5 (continuación) — Fabricar o ensamblar productos que cumplan los diseños, especificaciones y requisitos de calidad desarrollados por el área de ingeniería. CONTROL DE CALIDAD: el área de control de calidad es responsable de: — Garantizar que el producto satisfaga los requisitos de calidad de los consumidores y clientes. — Establecer controles económicos que garanticen que no se producirán defectos de fabricación. — Garantizar que se establezcan y alcancen objetivos específicos en los costes de la no- calidad. — Establecer los criterios y requisitos que deben cumplir los proveedores de la empresa, de tal forma que los productos elaborados con sus insumos sean capaces de cumplir los requisitos de los consumidores y clientes. COMPRAS: el área de compras es responsable de: — Seleccionar proveedores que sean capaces de cumplir los criterios y requisitos establecidos por la empresa. — Mantener a los proveedores informados sobre los criterios y requisitos y sus modificaciones. — Trabajar con los proveedores para solucionar los problemas de calidad. CONTABILIDAD Y FINANZAS: el área de contabilidad y finanzas es responsable de: — Mantener a la dirección informada sobre los costes de la no-calidad. 209

EL SISTEMA DE LA CALIDAD TOTAL

Apéndice 5 (continuación) — Proporcionar un desglose de los costes, elaborado de tal forma que se puedan identificar las áreas de problemas y justificar las acciones correctoras. — Proporcionar datos exactos sobre los costes generados por las operaciones de producción y de los generados por los materiales devueltos y el cumplimiento de las garantías del producto. RECURSOS HUMANOS: el área de recursos humanos es responsable de: — Reconocer el impacto del factor humano sobre la calidad. — Establecer sistemas de contratación, selección, colocación, formación y cualificación, que tengan como propósito dotar a la empresa de personal capaz de satisfacer los requisitos de calidad de los consumidores y clientes. — Comunicar regularmente al personal la necesidad e importancia de trabajar de acuerdo con las normas y estándares de calidad.

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