Gestion Del Mantenimiento

SENATI ZONAL ANCASH

SIDER PERU

U

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d

GESTION DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Ing. Marcos Gonzáles Guevara SENATI U. O. CHIMBOTE U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO “ HERRAMIENTA MODERNA PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ”

El mantenimiento se puede equiparar a la conservación de la salud de las máquinas con la particularidad que debe ser una salud económica, es decir justificable sólo mientras la inversión sea rentable al sistema productivo.

d

El mantenimiento está dirigida no al paciente (la máquina) sino al hospital, entendida como el examen integral de la organización, administración o infraestructura hospitalaria, enfocando la calidad con que presta su servicio y evaluando el cumplimiento de su objetivo de mantener sanos y productivos a sus pacientes no sólo con EFICACIA (lograr la meta) sino también con EFICIENCIA (utilizando óptimamente los recursos asignados).

re

El plan estratégico de mantenimiento partiendo de un diagnóstico de situación, señala como lograr el servicio óptimo.

is

te

El mantenimiento preventivo es la aplicación de técnicas para el conjunto PACIENTES – HOSPITAL, donde la búsqueda de la eficiencia excede el ámbito del sujeto (el paciente) para trasladarse al conjunto (el sistema).

1.-

eg

INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES

INCIDENCIAS DE LOS GASTOS DE MANTENIMEINTO EN EL BALANCE CONTABLE DE LA EMPRESA.

nR

1.1.

La determinación de las utilidades ha cambiado como concepto de cálculo.

U

ANTES Precio de venta = Utilidad + Costos .............. (1) En este caso los costos de la mermas, productos deficientes, ineficiencias, se le cargaban al cliente en el precio de venta. AHORA / FUTURO Utilidad = Precio de venta – Costos .............. (2) De acuerdo a la GLOBALIZACIÓN de los mercados y los cambios en la Política Económica del Gobierno, la Gerencia tiene que mejorar la calidad y costos de su producto mediante estrategias de cambio a mediano y largo plazo, para satisfacer al cliente que busca en los productos calidad y bajos precios.

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

Los resultados económicos de la empresa, se observan en el Estado de Pérdidas y Ganancias del año indicando la utilidad de la empresa, además permite a la Alta Dirección concentrarse en los factores críticos que puedan incrementar sus ganancias, participación en el mercado y otros. 1.2.

IMPULSOS FUNDAMENTALES PARA AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA. Automatización. Mano de Obra. Mayor Productividad de Mano de Obra. Sistema de Información Integrado. Reordenamiento de la Organización. Mejora de Métodos.

d

a). b). c). d). e). f).

te

re

El mantenimiento interviene en varios de los puntos mencionados anteriormente, la Dirección de Mantenimiento, puede fijarse metas de ahorro, contribuir a la productividad de la empresa, pero para lograr esto es necesario realizar un Plan Estratégico del área de Mantenimiento.

is

De acuerdo al flujo grama siguiente se muestra las etapas y secuencia del plan estratégico.

eg

ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

U

nR

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

2.-

DEFINICIÓN Y CONCEPTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO a).

U.O. Chimbote

¿ QUÉ SE ENTIENDE POR MANTENIMIENTO ? M.G.G.

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Es el conjunto de acciones que se realizan para garantizar principalmente la DISPONIBILIDAD y SEGURIDAD de los sistemas productivos.

b).

EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO EN NUESTRO MEDIO. El gráfico representa la aplicación de los diferentes tipos de mantenimiento , en forma cronológica, cabe resaltar que esto no caracteriza la consolidación en la Industria Nacional, sino de aquellas empresas que se encuentran en avanzada en la Gestión de Mantenimiento.

COSTOS REFERENCIALES DE MANTENIMIENTO.

d

c).

te

re

Se representan índices respecto al volumen de ventas, capital invertido en el Activo Fijo, así como también en porcentaje del costo de producción.

MANTENIMIENTO

nR

eg

is

ESQUEMA DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

PLANIFICADO

NO

PLANIFI-

U

CADO

PREVENTIVO

PREDICTIVO CORRECTIVO PROGRAMABLE

CORRECTIVO EMERGENCIA U.O. Chimbote

M.G.G.

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OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

Mantener y preservar la capacidad de producción de la empresa.

b).

Elevar y mantener la disponibilidad del equipamiento.

c).

Reducción de los costos de mantenimiento, mediante una optimización de los recursos.

d).

Evitar daños consecuenciales a las personas y/o equipos.

e).

Disminuir y evitar las paradas imprevistas.

f).

Contribuir a incrementar la productividad.

g).

Controlar los suministros de energía, petróleo y otros.

h).

Humanizar el mantenimiento.

nR

a).

U

3.-

is

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re

d

EVOLUCIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

U.O. Chimbote

M.G.G.

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4.-

SIDER PERU

DIAGNÓSTICO DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS EN EL MANTENIMIENTO. La Gestión de Mantenimiento depende de varios factores o áreas en la cual es importante realizar un Diagnóstico y Análisis para determinar sus factores críticos, que influyen el éxito de estas áreas.

te

re

Organización. Administración del Área de Mantenimiento. Personal. Infraestructura y Equipo de Mantenimiento. Equipamiento e Instalaciones de Producción. Almacén / Logística. Servicios de Terceros.

is

a). b). c). d). e). f). g).

d

La metodología nos permitirá conocer el STATUS de cada área, identificando sus puntos débiles, la cual nos permitirá tomar acciones correctivas. Las áreas que afectan a la Gestión de Mantenimiento son:

U

nR

eg

ÁREAS INVOLUCRADAS EN LA GESTIÓN MODERNA DE MANTENIMIENTO

U.O. Chimbote

M.G.G.

SIDER PERU

ORGANIZACIÓN

eg

4.1.-

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nR

Podemos definirla como la relación de autoridad estructurada, y que usualmente será representada por el organigrama en el cual se determina las funciones y responsabilidades del personal la cual permitirá cumplir los objetivos de la empresa.

U

a). Definición de políticas y objetivos de la empresa respecto al mantenimiento: “ Escenarios 1 y 2 “. b). Organización y Métodos, procedimientos y métodos de trabajo (Flujo de información / Carga de trabajo / Determinación de personal por especialidad). c). Nivel del área de Mantenimiento dentro de la organización de la empresa. d). Interrelaciones con otras áreas: Logística, Personal, Control de Calidad, Operaciones, Contabilidad y Seguridad. e). Claridad en la Estructura Orgánica. f). Organización Moderna, debe estar compuesta de pocos niveles jerárquicos dinámicos a los cambios de entorno.

U.O. Chimbote

M.G.G.

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g). Concepto básico de Ajuste de la Organización. · · · ·

El Entorno. Estrategias Básicas. Estructuras Básicas. Conceptos de Gestión.

4.1.1. POLÍTICAS DE LA EMPRESA SOBRE MANTENIMIENTO. ESCENARIO 1 Contratación de Servicio de Terceros para reparaciones de los equipos.

·

Planificación y Programación de las actividades de mantenimiento.

·

Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

·

Capacitación del Personal.

·

Implantar la administración moderna de mantenimiento.

·

Racionalizar los recursos económicos de mantenimiento de acuerdo a la productividad.

nR

eg

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d

·

ESCENARIO 2

U

·

U.O. Chimbote

Reparaciones por personal propio de mantenimiento.

·

Mantenimiento Correctivo y Preventivo.

·

Mínimas horas extras de personal.

·

Implantar la informática para control.

·

Adquisición de repuestos lo absolutamente necesario: JUST IN TIME.

·

Inversión en las modificaciones de las instalaciones para incrementar la productividad.

·

Aplicación de la calidad en mantenimiento.

M.G.G.

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4.1.2. INTERRELACIÓN CON OTRAS ÁREAS.

eg

is

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NOTA: VER ESQUEMA DE EVOLUCIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

ÁREA

nR

ITEM

U

1

2

·

Producción · ·

Logística · ·

3

Personal

· · · ·

4

Control de Calidad · ·

U.O. Chimbote

5

Seguridad

6

Contabilidad

· · ·

ASPECTOS DE COORDINACIÓN Coordinación del programa de mantenimiento preventivo. Prioridad de atenciones. Especificaciones técnicas de máquinas y equipos. Prioridad de atención. Permisos sindicales. Vacaciones y permisos. Capacitación. Beneficios (donaciones). Parámetros de proceso, concentración. Aspecto final. Permisos de seguridad. Ingreso de terceros. Ropa de implementos: cascos, guantes. Reportes de gastos de maM.G.G.

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teriales, personal, herramental, etc.

MANTENIMIENTO TRADICIONAL

AMBIENTE

RESULTADOS 1. Alta incidencia del costo de MANTENIMIENTO.

2.

2. Grandes stocks de REPUESTOS.

Falta de crédito de MANTENIMIENTO.

d

1. Desmoralización del PERSONAL.

re

3. Dotación EXAGERADA. Exceso de SOBRETIEMPO.

4.

Insatisfacción SALARIAL,

4. Ritmo DISCONTÍNUO. 5. Gran cantidad de tiempo PERDIDO.

is

te

3.

6. Repetitividad de FALLAS.

nR

eg

7. Peligra competitividad del SERVICIO. ADMINISTRACIÓN MODERNA DE MANTENIMIENTO

VARIACIONES: AMBIENTE

U

AMPLIA MEJORA EN:

VARIACIONES: RESULTADOS AMPLIA MEJORA EN:

1.

Moral del PERSONAL.

1. Costo de MIENTO.

MANTENI-

2.

Crédito del MANTENIMIENTO.

2. Stocks de REPUESTOS. 3. DOTACIÓN.

U.O. Chimbote

3.

SOBRETIEMPO.

4. Continuidad TIVA.

PRODUC-

4.

Nivel SALARIAL.

5. Tiempo PERDIDO.

M.G.G.

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6. Repetitividad LLAS.

de

FA-

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7. Competitividad del SERVICIO.

U.O. Chimbote

M.G.G.

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EVOLUCIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

U.O. Chimbote

M.G.G.

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4.1.3. TRILOGÍA DEL MANTENIMIENTO MODERNO – NUEVOS CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN. 1. 2. 3.

Capacitación Motivacional. Diagnóstico Predictivo. Administración Informatizada.

&

NUEVOS CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN 1. Necesidad de crecimiento de autorrealización.

3. Necesidad de seguridad.

d

2. Necesidad de estimas y logros personales.

NUEVOS CONCEPTOS DE DISEÑO DE TRABAJO

te

&

re

4. Necesidad fisiológica de alimentación, vestimenta, casa.

is

1. Expansión del trabajo ® Rotación periódica en trabajos estrictamente relacionadas.

eg

2. Enriquecimiento del trabajo ® Concepto de responsabilidad cuantitativa.

nR

3. Potenciamiento ® Acceso amplio a la capacitación y a la información.

U

&

NUEVOS CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO. 1. Facilitando la comunicación y la solución de problemas. 2. Procesos de fortalecimiento de equipos y de mejoría de habilidades de trabajo.

NOTA: En una Organización hay que tratar en lo posible los CONFLICTOS y en busca del cumplimiento de objetivos implantar la COOPERACIÓN.

U.O. Chimbote

M.G.G.

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DESARROLLO DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO

VECTOR RESULTANTE RESULTANTE

U.O. Chimbote

VECTOR

M.G.G.

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CONFLICTO VS COOPERACIÓN

4.2.-

ADMINISTRACIÓN 4.2.1. PRIMER NIVEL: GERENCIAL.

re

d

a). La utilización de la informática como una herramienta de Control y Estadística.

·

Control y seguimiento de su ejecución. Componentes de la elaboración.

is

·

te

b). Elaboración del presupuesto anual de mantenimiento.

eg

c). Índices de Gestión. · ·

nR

·

Disponibilidad. Estado de equipamiento e instalaciones. Control de consumo específico de energéticos. Costos de mantenimiento (servicios de terceros, horashombre, materiales y repuestos).

U

·

d). Información referencial de los índices de Mantenimiento.

e). Uso de técnicas gráficas y de control estadístico. · · · · ·

U.O. Chimbote

Diagrama de Paretto. Causa y Efecto. Gráfico Lineal. Diagrama de Flujo. Gráficos de Control.

M.G.G.

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A. PRINCIPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN.

a). PLANIFICACIÓN: Reunir datos sobre los cuales se puede elaborar un Plan de Actividades. b). PROGRAMACIÓN: Distribución de actividades cronológicamente. c). EJECUCIÓN: Realizar el plan elaborado.

d

d). SUPERVISIÓN: Verificar que las actividades se realizan de acuerdo a las técnicas apropiadas, en el tiempo previsto.

te

re

e). CONTROL: Evaluación de las actividades realizadas para observar el cumplimiento de las metas, en caso necesario reorientar los planes.

is

B. REQUISITOS PARA MECANIZAR LA ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

eg

a). Manual de Procedimientos y Funciones. b). Organigrama actual (Funcional y Jerárquico).

nR

c). Manuales de usuario de los sistemas mecanizados existentes. d). Formularios utilizados (Impresos, Pre-impresos, Reportes).

U

e). Diagramas de flujo de datos por cada subsistema. f). Flujo grama de Procesos por cada subsistema. g). Estudio de Organización y Métodos. h). Cuadros de Asignación de Personal por cada área.

C. ANTES DE INSTALAR UN SISTEMA COMPUTACIONAL ... NECESITARÀ: 1. El área de mantenimiento en orden. 2. Planificadores en su lugar. U.O. Chimbote

M.G.G.

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3. Un sistema de ÓRDENES DE TRABAJO (incluyendo prioridades) preparado. 4. Funcionamiento en MANUAL de los formatos de control. 5. Su INVENTARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS en orden. 6. Su MANTENIMIENTO PREVENTIVO en orden.

nR

eg

is

te

re

d

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO

U

D. PRESUPUESTO DEL GASTO DE MANTENIMIENTO PARA EL AÑO. Se considera los siguientes rubros: en Moneda extranjera (US$) o moneda nacional (S/.).

U.O. Chimbote

·

Necesidades de Repuestos y Servicios del extranjero:

·

Necesidades de Repuestos y Servicios nacionales:

·

Necesidad de contratación de personal:

·

Consumo de materiales del ALMACÉN general:

M.G.G.

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E. ÍNDICES DE CONTROL DE LA GESTIÓN DE MANTENIMINETO PREVENTIVO. El ingeniero de mantenimiento debería tener el STATUS de estos índices y posteriormente fijarse metas para obtener ahorro en los gastos de mantenimiento y mejorar la calidad del servicio. En caso de no contar con estos índices se pueden utilizar algunos parámetros generales.

d

Los principales indicadores que permiten evaluar la Gestión de Mantenimiento son los siguientes:

re

1. COSTOS DE MANTENIMIENTO

te

Son todos aquellos gastos que se realizan para atender las ÓRDENES DE TRABAJO solicitadas por los usuarios. El costo anual de mantenimiento es:

is

8 – 13% DE LOS COSTOS DE PRODUC-

CIÓN.

eg

3 – 05% DEL VALOR DEL ACTIVO FIJO.

Gasto total de mantenimiento.

nR

·

Gasto total de mantenimiento

U

I1 =

·

Gasto de producción

Gasto para repuestos, materiales e insumos. Gasto de repuestos I2 = Gasto total de mantenimiento

·

Gasto por servicio de terceros. Gasto servicio de terceros I3 = Gasto total de mantenimiento

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

·

Gastos de personal de mantenimiento. Gasto del personal de mantenimiento I4 = Gasto total de mantenimiento

2. DISPONIBLIDAD DEL EQUIPAMIENTO (D).

d

Es el valor porcentual que indica que tiempo se encuentra disponible el equipo para producir. Algunos datos son: paradas mecánicas, eléctricas y los tiempos de paradas operativas. Se calcula mediante la fórmula:

re

DISPONIBILIDAD ÓPTIMA: 85 – 95%

te

Tprogramado para producir – Tparadas imprevistas D=

eg

is

Tprogramado para producir

nR

3. ESTADO DEL EQUIPAMIENTO E INSTALACIONES.

U

Comprobación de su estado de funcionamiento, realizándose dicha evaluación mediante una inspección visual y/o con instrumentos, el equipo puede encontrarse en los siguientes niveles. 1. 2. 3. 4.

Bueno. Normal. Tolerable. Inadmisible.

NORMAS para equipos rotativos: ISO 2373 y otros. Para garantizar la operatividad de los sistemas de producción, el estado de los equipos debería tener el siguiente perfil: a. Bueno b. Normal c. Tolerable U.O. Chimbote

30% 50% 10% M.G.G.

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SIDER PERU

d. Inadmisible

10% 100% del total de equipos

4. CONTROL DE CONSUMO ESPECÌFICO.

re

d

Estos valores nos permiten observar los ahorros por unidad de producción. Se debe contar con consumos referenciales, y luego proceder a ejecutar las recomendaciones propuestas y así poder controlar el ahorro o disminución de consumo específica de energía.

CANTIDAD DE PRODUCCIÒN

te

C =

is

CONSUMO DE COMBUSTIBLE (Gl)

eg

5. CALIDAD DE SERVICIO.

U

nR

La medición puede ser subjetiva mediante una encuesta a los usuarios o clientes. a. Encuestas satisfactorias de los usuarios. b. Reclamos mínimos. c. El tiempo de operatividad de los equipos es relativamente largo, luego de una reparación. d. El mantenimiento predictivo como herramienta de control. e. Utilización de métodos estadísticos.

F. TÉCNICAS GRÁFICAS Y CONTROL ESTADÍSTICO. Las decisiones deben basarse en lo posible en datos exactos y oportunos, no en deseos o corazonadas. Los juicios que no están respaldados por datos corren el riesgo de incluir opiniones, exageraciones o impresiones desacertadas.

OBJETIVOS: U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

·

Presentar las herramientas básicas de calidad.

·

Reconocer la variación del proceso.

·

Saber priorizar los problemas.

SESIONES DE TEMPESTAD DE IDEAS.

re

d

Las sesiones de tempestad son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo aporten ideas sobre determinado tema, y que lo puedan hacer sin ninguna restricción. Las sesiones de tempestad de ideas se rigen por los tres pasos descritos a continuación: 1. Cada miembro del grupo hace una lista de ideas.

nR

eg

is

te

2. Los miembros del grupo se acomodan en forma circular y se turnan para leer una idea cada vez. A medida que se leen las ideas, estas se presentan visualmente a fin de que todos los miembros las vean. El proceso continúa hasta que se hayan leído todos los puntos de todas las listas. Si algún punto incluido en la lista de un miembro ya ha sido leído por otro miembro, entonces aquel deberá leer el siguiente punto de su lista. Se permite el diálogo solamente con el fin de aclarar algún punto.

U

3. Una vez leído todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona por turnos, si tiene puntos adicionales. Este proceso continúa hasta que a ningún miembro del grupo se le ocurran más ideas.

A. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (ESPINA DE PESCADO). Este gráfico se utiliza en secciones de tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinadas situaciones. Un “EFECTO” es una situación, condición o evento deseable y no deseable producido por un sistema de causas.

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

Causas con frecuencias están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: Materiales, métodos, mano de obra y maquinaria, como también se pueden usar otros grupos.

BENEFICIOS ·

· ·

U

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eg

is

te

re

d

·

El proceso mismo de creación es educativo, pone en marcha una discusión, y los unos aprenden de los otros. Da por resultado una búsqueda activa de la causa. Con frecuencia deben recopilarse datos. Pone en manifiesto el nivel de entendimiento del proceso.

U.O. Chimbote

M.G.G.

SIDER PERU

U

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SENATI ZONAL ANCASH

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SENATI ZONAL ANCASH

SIDER PERU

U

nR eg

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d

CAUSA Y EFECTO: “ ATENCIÓN DE UN REPUESTO INADECUADAMENTE “

U.O. Chimbote

M.G.G.

SIDER PERU

U

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te re

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SENATI ZONAL ANCASH

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

B. DIAGRAMA DE FLUJO. El flujo-grama es una representación gráfica de todos los pasos de un proceso. El primer paso que da un equipo que está buscando maneras de manejar un proceso de trazar un diagrama de flujo de ese proceso. Se considera que no es posible mejorar un proceso, a menos que todos entiendan en que consiste este proceso y se ponga de acuerdo al respecto. El diagrama de flujo es útil para delinear lo que está sucediendo.

U

nR

eg

is

te

re

d

Una forma de empezar es determinar como está el proceso para luego trazar en forma gráfica como está funcionando en realidad. Lo cual nos permitirá descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la ineficiencia o malas interpretaciones.

DIAGRAMA DE FLUJO “ INADECUADA ATENCIÓN DE OTM EN EMERGENCIA”

U.O. Chimbote

M.G.G.

SIDER PERU

U

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eg

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C. DIAGRAMA DE PARETTO. Este diagrama se utiliza para determinar las prioridades. La curva de paretto se describe a veces como una forma

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

de separar “LOS POCOS VITALES” de los “MUCHOS TRIVIALES”. Esto nos permite dirigir nuestra atención a esfuerzos verdaderamente importantes. Se debe tener en consideración lo siguiente: · · ·

Tormenta de ideas. Uso de la información. Escoger la unidad de medida adecuada.

d

ANÁLISIS DE PARADAS

eg

is

te

re

TIEMPO DESCRIPCIÓN ACUMULADO % % DEL ITEM PARADA TOTAL ACUMULADO EVENTO (min)

U

nR

TOTAL

D. GRÁFICO DE LINEA (TENDENCIAS). U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

Los datos se presentan en forma gráfica a través de un período de tiempo con el objeto de buscar tendencias. Los gráficos de tendencias son empleados para representar datos usualmente y permiten monitorear un sistema, a fin de observar a lo largo del tiempo la existencia de alteraciones con relación a la medida esperada.

U

nR

eg

is

te

re

d

CONTROL VIBRACIONAL DE UNA MÁQUINA

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS ROTURA DE MAQUINARIA

U.O. Chimbote

M.G.G.

SIDER PERU

re

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SENATI ZONAL ANCASH

U

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eg

is

te

CADENA DE SEGURIDAD

U.O. Chimbote

M.G.G.

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4.2.2. SEGUNDO NIVEL: JEFATURAS. 1. Planificación y Programación de las actividades de mantenimiento. OTM ® Repuestos, materiales, tiempos y prioridades. 2. Tipos de mantenimiento de aplicación. · · ·

Preventivo Correctivo. Predictivo.

d

3. Identificación de fallas en los equipos.

· · ·

Volumen de trabajo. Calidad de trabajo. Cumplimiento de planes. Tiempo de ejecución de las tareas vs tiempo planificadas.

te

·

re

4. Control de la eficiencia y la eficacia del personal.

is

5. Control de materiales y repuestos.

nR

eg

6. Elaborar procedimientos de codificación de equipos y contar con formatos de los registros históricos de intervenciones, fichas técnicas.

DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO SISTEMATIZADO.

U

El objetivo principal del planeamiento y la programación de mantenimiento, es desarrollar las labores de mantenimiento con una atención oportuna, optimizando los costos de mano de obra, materiales, y repuestos, así como los servicios de terceros. El sistema está compuesto principalmente por los siguientes módulos: 1. 2. 3. 4. 5.

U.O. Chimbote

Planeamiento. Programación. Almacén de repuestos. Lanzamiento (ejecución de órdenes de trabajo). Registro de equipos.

M.G.G.

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SIDER PERU

El documento principal del sistema es la ORDEN DE TRABAJO de mantenimiento (OTM), el cual es un procedimiento administrativo que permite programar, ejecutar y controlar los trabajos de mantenimiento, así como el control de costos.

eg

is

te

re

d

PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL OTM

nR

COMBINACIÓN DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO.

U

La aplicación de un tipo de mantenimiento específico no es el camino para cumplir los objetivos y metas del área, debemos aplicar todos los tipos de mantenimiento para lograr una óptima combinación, lo cual permita lograr una alta disponibilidad del equipamiento con una reducción de los costos de mantenimiento, los porcentajes de participación son propios de cada empresa.

DISTRIBUCIÓN DE APLICACIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO

U.O. Chimbote

M.G.G.

SIDER PERU

4.3.-

te

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d

SENATI ZONAL ANCASH

PERSONAL

is

Conocer la capacidad y la fuerza laboral con que se cuenta:

eg

1. HISTOGRAMA DEL PERSONAL.

U

nR

- Edad. - Experiencia. - Formación técnica. - Formación para trabajar en equipo. - Colaboración. - Perfil del nuevo personal.

2. MOTIVACIÓN (Buscar satisfacer sus necesidades). BENEFICIOS - Remuneración. - Seguridad laboral. - Seguro médico familiar. DESARROLLO - Grato ambiente de trabajo. - Capacitación. - Reuniones para incentivar la participación y eliminar resentimientos.

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

3. EVALUACIÓN DE FUNCIONES Y CARGA DE TRABAJO.

GERENCIA DE PERSONAL. Controlan las principales variables:

d

Determinación de las necesidades del personal. Garantía de disponibilidad de personal capacitado. Capacitación interna y externa. Estructura de salarios. Relación con los sindicatos. Rotación del personal. Ambiente y condiciones de trabajo. Contratación de temporales y contratistas.

re

§ § § § § § § §

te

LA SELECCIÓN.

eg

Motivación. Capacidad física. Educación. Experiencia en el trabajo. Edad.

nR

§ § § § §

is

Intervienen los requisitos que necesita la organización y que frecuentemente se basan en los siguientes factores:

U

EVALUACIÓN DEL PERSONAL. Es normal que cada cierto período la evaluación del desempeño del personal, para realizar las mejoras económicas, promover a cargos de mayor responsabilidad, se consideran los aspectos siguientes: § § § § § §

Conocimiento. Habilidad. Calidad del trabajo. Responsabilidad. Actitud de grupo. Eficiencia.

AMBIENTE DE TRABAJO.

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

Existen factores internos que intervienen en el rendimiento y calidad de trabajo de los operarios, estos factores son: § Ruido. § Orden y limpieza. § Motivación y desarrollo.

CANTIDAD DE PERSONAL.

DISTRIBUCIÓN - Talleres.

re

FACTORES - Distribución y forma de instalación. - Tipo de producción. - Estado de equipamiento. - Adiestramiento de personal.

d

Que se necesita para cumplir las labores de mantenimiento; depende de varios factores, el procedimiento que permite determinar la cantidad necesaria es la planificación, y programación de actividades, esta fuerza laboral sería posteriormente distribuida en diferentes áreas.

is

te

- Mantenimiento preventivo. - Mantenimiento correctivo. - Servicios generales.

eg

LA SUPERVISIÓN.

Sobre el personal técnico varía entre 1/8 – 1/20, normalmente se recomienda 1 /10, el tramo de control varía por los siguientes ipsores: Capacitación y calidad de la mano de obra. Distribución geográfica del trabajo. Claridad de planes. Utilización de estándares.

U

nR

§ § § §

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL. Que permita comprender y mejorar su labor mediante técnicas modernas, la frecuencia de capacitación depende de la evaluación que se realiza al personal, es normal que se capacite en las siguientes frecuencias por año.

U.O. Chimbote

NIVEL

CONTÍNUA 30 HORAS

TÉCNICOS JEFE DE MANTENI-

2 1

SEMINARIOS DE ACTUALIZACIÓN 12 HORAS 1 3

M.G.G.

SENATI ZONAL ANCASH

SIDER PERU

MEINTO

eg

is

te

re

d

PONDERACIÓN INDIVIDUAL: PERSONAL TÉCNICO

nR

PRODUCTIVIDAD (O EFECTIVIDAD)

U

Es la medida de cuán bien el departamento, grupo se está desempeñando en total (al trabajar o no) en comparación con la norma de trabajo. § Utilización: la cantidad de tiempo que el personal ocupa productivamente. § Métodos: la manera como se usan los recursos. § Rendimientos: el nivel de habilidad y esfuerzo utilizado durante la ocupación. PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTOxUTILIZACIÓNxMÉ-

TODOS

EJEMPLO: Estándar de trabajo =

U.O. Chimbote

6 horas.

M.G.G.

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SIDER PERU

Tiempo imputado Retrasos Tiempo trabajado

= = =

12 horas. 3 horas. 9 horas.

ESTÁNDAR DE TRABAJO RENDIMIENTO =

6 =

=

67% TIEMPO TRABAJADO

9 = 0.75 12

d

TIEMPO TRABAJADO UTILIZACIÓN = = TIEMPO IMPUTADO

9

re

INFRA-ESTRUCTURA Y EQUIPOS DE MANTENIMIENTO.

is

4.4.-

9

te

50% DO

ESTÁNDAR DE TRABAJO 6 PRODUCTIVIDAD = = = TIEMPO IMPUTA-

eg

Determina los recursos físicos con que cuenta el área de mantenimiento, permitiendo medir su capacidad de afrontar los problemas de reparaciones así como los ambientes para desarrollar su labor administrativa.

nR

1. Áreas físicas.

U

- Taller.

TAMAÑO DE LA EMPRESA GRANDE MEDIANA PEQUEÑA

ÁREA EN M² mas de 1,000 200 – 500 200

- Almacén. · ·

General. Mantenimiento.

- Oficina administrativa. 2. Vehículos. ·

U.O. Chimbote

Camionetas. M.G.G.

SENATI ZONAL ANCASH

·

SIDER PERU

Camión.

3. Máquinas herramientas. · · · · ·

Tornos. Cepillos. Fresadora. Rectificadora. Taladros.

4. Herramientas y equipos.

· · · · ·

is

·

d

·

Herramientas de Precisión: Reloj comparador, calibrador. Herramientas de Corte: Brocas, terraja NC. Herramientas de Montaje y Desmontaje: Llaves de boca. Herramientas de Sujeción: Boquilla para torno. Herramientas de Expansión: Expansor de tubo. Herramientas Portátiles: Gata hidráulica, caña para soldar. Herramientas Maniobras: Eslinga, estrobos. Herramientas Carpintería: Martillo, garlopa. Herramientas Albañilería: Lampa, badilejo.

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·

te

·

nR

eg

MÁQUINAS HERRAMIENTAS .- Son los medios físicos que se utilizan para fabricar y modificar los repuestos del equipamiento de producción, así como accesorios y elementos de uso general, se deben considerar los siguientes aspectos. Necesidad de máquinas herramientas, tipo y cantidad. Mantenimiento y su conservación. Obsolencia de máquinas herramientas. Ubicación física dentro del taller.

U

§ § § §

HERRAMIENTAS .- Son los medios físicos con los cuales se realizan las labores de mantenimiento, estos pueden ser comunes o especiales.

PRINCIPIOS DE ADQUISICIÓN. § Standardización. § Marcas de reconocido prestigio. § Seguridad de manipulación.

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

PROCEDIMIENTO DE CONTROL. § § § § §

Codificación de herramientas. Agrupación por familias. Registro de salida. Tiempo de permanencia por el trabajador. Estado en que se desenvuelven las herramientas.

BENEFICIOS.

4.5.-

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d

Menor capital inmovilizado. Ahorro de tiempo en la ejecución de las labores de mantenimiento. Menos accidentes de trabajo. Se reducen pérdidas y deterioros prematuros.

te

§ § § §

EQUIPAMIENTO E INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN.

eg

is

El ESTADO de los equipos e instalaciones es unos de los principales componentes que determinan el presupuesto de mantenimiento, así como la carga de trabajo del área.

nR

1. EQUIPOS .- Para determinar su estado se procederá al siguiente esquema. · ·

U

·

Codificación. Evaluación del estado (con instrumental, inspección visual). Nivel tecnológico de la maquinaria. - Tecnología de punta. - Moderno. - Antiguo. - Obsoleto.

·

Determinar los equipos críticos e importantes.

2. INSTALACIONES .- Realizar una inspección de las instalaciones para determinar partes deterioradas que causen pérdidas, así como la eliminación de zonas de peligro, las áreas involucradas son: · · ·

U.O. Chimbote

Red eléctrica. Red de agua. Infraestructura. M.G.G.

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SIDER PERU

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CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS

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Preventivo. Correctivo. Reparación integral (OVERHAUL). Correctivo (planificado, imprevisto).

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§ § § §

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APLICACIÓN DEL TIPO DE MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS E INSTALACIONES.

nR

CLASIFICACIÓN DE PRIORIDAD DE MANTENIMIENTO PARA LOS EQUIPOS.

U

PRIORIDADES

U.O. Chimbote

1

DESCRIPCIÓN Problemas CRÍTICOS de cada máquina que deben resolverse cuanto antes.

2

Problemas que sin ser CRÍTICOS se deben realizar cuando apenas exista DISPONIBILIDAD.

3

Problemas que pueden y deben realizarse en parada general, generalmente no son CRÍTICOS.

4

Interrupciones o reparaciones que se pueden hacer sin parar la unidad o en tiempos muy cortos.

M.G.G.

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4.6.-

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VALOR DEL EQUIPO VS COSTO DE MANTENIMIENTO VIDA ÚTIL

ALMACÉN / LOGÍSTICA.

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1. LOGÍSTICA .- La función principal es atender los requerimientos solicitados por los usuarios, siendo mantenimiento uno de los más importantes clientes de esta área. 2. ALMACÉN .- Lugar físico de ubicación de los repuestos, materiales, insumos y otros. Una estrategia adecuada de mantenimiento, es el control adecuado de repuestos, materiales y accesorios; un manejo sin planeación incurre en altos costos de mantenimiento por inventarios sobredimensionados o por falta de repuestos en el momento de la reparación.

CRITERIOS PARA RENOVAR REPUESTOS

U.O. Chimbote

M.G.G.

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§ § § §

SIDER PERU

Análisis estadístico de falla. Plazos de entrega. Capacidad de recuperación de la pieza. Recomendaciones de los fabricantes.

El control de inventarios consiste en regular la cantidad y variedad de productos que se mantienen almacenados. RESPONSABILIDADES A. MANTENIMIENTO Lista de requerimientos (Anual / eventual). Prioridades. Elaborar especificaciones técnicas. Participación en proceso de compra.

d

1. 2. 3. 4.

is

te

Tiempo de entrega de los requerimientos, celeridad en las atenciones. Costo del bien. Forma de pago. Garantía. Mecanización del Sistema de Compras. Cumplimiento de especificaciones técnicas. Registro de proveedores actualizado.

eg

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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B. LOGÍSTICA

C. ALMACÉN

Verificar calidad y cantidad de los productos en recepción. Movimiento de repuestos. Punto de pedidos de materiales (Niveles Máx./ Min.). Codificación de items. Almacenaje. Reportes para los usuarios.

U

nR

1. 2. 3. 4. 5. 6.

4.7.-

SERVICIOS DE TERCEROS. Contar con los servicios de empresas calificadas para mantenimiento, siendo objetivo fundamental reducir costos y tener disponible personal técnico de experiencia para realizar tareas de mantenimiento. 1. Políticas de contratación. · ·

U.O. Chimbote

Porcentaje del costo de terceros VS total de mantenimiento. Empresas especializadas. M.G.G.

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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

SIDER PERU

Representantes de los equipos.

Selección del contratista, ficha de evaluación. Especificaciones técnicas de los trabajos. Claridad en los procedimientos de contratación o licitación. Costos del servicio. Prontitud en la atención. Supervisión del contratista, medición de productividad. Control en la recepción, calidad. Garantía.

d

CAUSAS POR LA CUAL SE RECURRE AL SERVICIO DE TERCEROS. MÁQUINAS HERRAMIENTAS Y EQUIPOS .- Al no encontrar con infraestructura adecuada al interior de la empresa para realizar confiablemente el trabajo.

2.

CAPACITACIÓN .- Al no encontrar con el personal idóneo para la realización de un trabajo que requiera un especialista.

3.

RECURSOS HUMANOS .- La falta de personal, especializado o no.

4.

COSTOS .- Cuando los costos del personal contratado son menores a los del personal estable.

U

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1.

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

Nos proporciona la metodología para realizar un diagnóstico de las áreas involucradas en mantenimiento, determinando sus puntos débiles y fuertes, lo cual permitirá reorientar algunos aspectos de mantenimiento, obteniendo una mayor eficacia y eficiencia del área, dando como resultado un adecuado nivel de gasto y calidad de servicio de mantenimiento. Se debe analizar principalmente las siguientes áreas: Organización, Administración, Personal, Ejecución de trabajo, Logística y Servicios de terceros entre otros. “ La planificación intenta optimizar mañana las tendencias de hoy; la estrategia, a su vez, se propone explotar las nuevas y diferentes oportunidades del mañana ”. U.O. Chimbote

M.G.G.

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Peter F. Drucker

1.

La estrategia, es el medio a través del cual una organización trata de cumplir sus objetivos.

2.

El planeamiento estratégico, traza la directriz de la administración y mediante los planes operacionales permite cumplir los objetivos y metas de la empresa.

3.

Las etapas del PLAN ESTRATÉGICO son: · ·

Formulación de la estrategia. Aplicación de la estrategia. Evaluación de la estrategia.

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·

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Aplicando esta metodología al área de mantenimiento se establecerán los planes y se determinará la dirección de su administración para el cumplimiento de sus objetivos, integrados al marco general de la empresa.

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

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ETAPAS DEL PLAN ESTRTÉGICO

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

I. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 1.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE MANTENIMIENTO. Mediante la técnica nos permitirá conocer los factores críticos de las siguientes áreas:

2.

o Organización y Administración. o Personal e Infraestructura de mantenimiento. o Equipamiento e Instalaciones. o Servicios de Terceros. o Logística / Almacén. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS.

® ® ® ®:

FORTALEZA OPORTUNIDADES DEBILIDADES RIESGOS

eg

F O D R

is

DONDE:

te

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d

Con el fin de equilibrar las ventajas y debilidades internas de la organización con sus oportunidades y riesgos externos se formularán las estrategias por la matriz FORD, que es una estructura conceptual para un análisis sistemático de la situación, que combina los factores internos y externos claves y concluye con el desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FR y DR.

nR

II. APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

U

Esto significa movilizar a los trabajadores y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas, la aplicación consta de tres actividades. 1. 2. 3.

Establecer POLÍTICAS. Establecer METAS. Establecer RECURSOS.

III.

EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.

El control para la GERENCIA es un esfuerzo sistemático de implementar normas de desempeño con objetivos de planificación, diseñando un sistema de retroalimentación informativa, lo que permitirá controlar la tendencia de las metas, garantizando que los recursos se estén aprovechando en forma efectiva y eficaz en el cumplimien-

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

to de los objetivos, este control se basará usando “TÉCNICA DE ADMINISTRACIÓN EN UNA PÁGINA”.

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO

- Paradas imprevistas.

re

- Implementar un sistema computarizado. - Instrumentos modernos de diagnóstico. - Apoyo a la Gerencia General.

- Pérdida de confianza de usuarios. - Recortes presupuestarios.

U

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ANÁLISIS INTERNO

RIESGOS

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ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

U.O. Chimbote

M.G.G.

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SIDER PERU

ESTRATEGIAS

FORTALEZAS 1. Experiencia y conocimiento de las plantas.

- Adquirir instrumentos y/o servicios de mantenimiento predictivo.

d

2. Inventario de equipos CRÍTICOS e IMPORTANTES. - Programar actividades de mantenimiento preventivo / predictivo / correcti3. Existencia de stock de repuestos. vo. - Coordinar con los jefes de talleres de los planes de mantenimiento.

te

-

- Realizar los programas de paradas e inversioEjecutar y controlar los nes en los primeros gastos de mantenimiento. meses del año.

re

4. Aprobación del presupuesto solicitado.

DEBILIDADES

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is

1. Falta personal y descontento del existente / bajos salarios.

nR

2. Carencia de empresas de servicios - Motivación del personal. calificadas.

U

3. Falta de un Sistema de Administra- - Difusión y calificación de ción. las empresas de servicios.

-

- Preparación de técnicos para cubrir la carencia eventual de personal. - Establecer índices de calidad y satisfacción de los usuarios.

Implantar un sistema de información gerencial.

MANUAL DE FUNCIONES 1.

SUB-GERENTE DE MANTENIMIENTO Posición Organizativa

U.O. Chimbote

M.G.G.

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· ·

SIDER PERU

Depende de Ejerce autoridad de línea

: JEFE DE UNIDAD OPERATIVA. : JEFES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

Funciones Básicas Planear, organizar, dirigir y controlar los servicios de planeamiento, programación, inspecciones, mantenimiento preventivo y repuestos necesarios para el buen funcionamiento de las operaciones, asegurando que la institución cuente con el nivel más adecuado de mantenimiento de acorde con sus necesidades. Funciones Específicas

re

d

1. Supervisar el sistema de planeamiento, ejecución y evaluación de las ÓRDENES DE TRABAJO emitidos por los departamentos operativos y usuarios en general con el fin de obtener un nivel cada vez más alto de eficiencia en la realización de los trabajos de mantenimiento, reparación y construcción.

te

2. Participar decididamente en el planeamiento y programación de los arranques y paradas de los diferentes talleres de la institución, para efectos del mantenimiento y reparación de los equipos y maquinarias.

eg

is

3. Planear y organizar la implementación del programa de mantenimiento preventivo de la maquinaria dirigiendo y controlando su cumplimiento y ejecución, así como su permanente actualización.

nR

4. Planear, elaborar e implementar las normas y procedimientos, para el adecuado mantenimiento y reparación de las maquinarias, equipos de los talleres y laboratorios de la institución, en general. 5. Planear y organizar los programas de inspección de las maquinarias y equipos. Así como velar por su cumplimiento.

U

6. Analizar y evaluar el uso y consumo de los repuestos y herramientas utilizadas por la subgerencia de mantenimiento, aprobando las requisiciones y solicitudes pertinentes, según procedimientos vigentes y estableciendo las estrategias necesarias para su optimización. 7. Supervisar el sistema de valoración y análisis del costo del mantenimiento de las máquinas, equipos de la institución a fin de establecer las estrategias necesarias para la optimización de los costos de mantenimiento. 8. Planear, organizar, dirigir y controlar el adiestramiento y desarrollo de todo el personal a su cargo con el fin de propiciar y mantener el mejor ambiente técnico y laboral que permita afrontar la problemática de mantenimiento al mejor nivel de acuerdo con las políticas de la institución.

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9. Establecer las políticas y directivas precisas para que los objetivos de seguridad sean cumplidos a cabalidad así como la minimización y/o eliminación de los accidentes de trabajo. 10. Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene del personal, así como por la seguridad de los activos de la subgerencia de mantenimiento.

2.

MECÁNICO Posición Organizativa ·

Depende de Ejerce autoridad de línea

: SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO. : NINGUNA.

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·

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Funciones Básicas

is

Funciones Específicas

te

Efectuar trabajos mecánicos preventivos, correctivos, modificaciones, montajes y desmontajes de las máquinas y equipos de la planta según las indicaciones de su SUPERVISOR.

eg

1. Efectuar el desmontaje y montaje parcial o total en maquinarias, equipos, para fines de limpieza, inspección, reparación o modificación, según el caso; limpiando, lubricando, examinando, cambiando e informando acerca del estado de las piezas.

nR

2. Inspeccionar y corregir ajustes, tolerancias, alineamiento y demás condiciones de las máquinas y equipos para mantener su estado operativo dentro de las condiciones normales.

U

3. Habilitar o proveerse de los materiales necesarios para la ejecución de los trabajos que le son recomendados. 4. Cuidar del mantenimiento, limpieza, conservación y seguridad de las herramientas e implementos a su cargo. 5. Informar a su SUPERVISOR de sus requerimientos de herramientas, útiles, repuestos, materiales e implementos necesarios para el mejor desempeño de su labor. 6. Efectuar otras funciones que le asigne su jefe inmediato.

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MEJORAMIENTO DE LOS FACTORES DE PRODUCTIVIDAD MANTENIMIENTO ELIMINAR RETRAZOS

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UTILIZACIÓN

- Definición ambigua de los requerimientos de trabajo. - Selección de especialidad, coordinación y sincronización. - Controles y medición de tiempos. - Materiales y repuestos. - Herramientas y equipos. - Configuración de talleres y circulación de trabajo.

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DESARROLLO DE MEJORAS

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MÉTODOS

MEJORAR MOTIVACIÓN

RENDIMIENTO

U.O. Chimbote

- Proceso de planificación de trabajo, análisis de los requerimientos de trabajo. - Requerimientos de dotación de personal en los puestos de trabajo. - Juegos de herramientas estándar. - Reglas de trabajo y lugares de trabajo estándar. - Mantenimiento preventivo, evaluación de diseños, etcétera.

- Remoción de los trabajos ajenos a la supervisión. - Especificación de los tiempos de trabajo (tiempo permitido). - Mejoramiento de los niveles de competencia. - Programas de capacitación. - Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas. - Informes de control.

M.G.G.

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4.1.4. APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS. a). La revisión de las funciones, organización, procedimientos de una determinada área o de toda la administración. 1. Determinación de objetivos. 2. Levantamiento de información.

· ·

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Definición de los sub-sistemas. Funciones del personal. Procedimientos administrativos actuales. Diagrama de flujo de datos, interrelación con las diferentes áreas. Volumen de información y carga de trabajo.

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Racionalización de procedimientos. Simplificación de la información (Nuevos Formatos). Diagrama de Flujo.

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3. Racionalización y Optimización de procedimientos.

·

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4. Informe del nuevo sistema propuesto.

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b). Elaboración del planeamiento, organigrama, procedimientos y Manual de funciones para un área nueva.

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M.G.G.