Gestion Del Mantto Senati

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FASCÍCULO DE APRENDIZAJE

•

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Técnico de Nivel Medio

AUTORIZACIÓN Y DIFUSIÓN

MATERIAL DIDÁCTICO ESCRITO

FAMILIA OCUPACIONAL

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

NIVEL

TÉCNICO MEDIO

Con la finalidad de facilitar el aprendizaje en el desarrollo de la formación y capacitación a nivel nacional y dejando la posibilidad de un mejoramiento y actualización permanente, se autoriza la APLICACIÓN Y DIFUSIÓN de material didáctico escrito referido a GESTIÓN DE MANTENIMIENTO. Los Directores Zonales y Jefes de Unidades Operativas son los responsables de su difusión y aplicación oportuna.

DOCUMENTO APROBADO POR EL GERENTE TÉCNICO DEL SENATI N° de Página……114……

Firma …………………………………….. Nombre: Jorge Saavedra Gamón Fecha: …………04.06.09 ……….

Registro de derecho de autor: 1640-2001

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO "Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe Cuando algo va mal, dicen que no existe Cuando es para gastar, se dice que no es necesario Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir" A.SUTTER

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

GESTION DE MANTENIMIENTO CAPITULO I:

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

1.

Importancia del mantenimiento ................................................................

9

2.

Evolución y tipos de mantenimiento .......................................................

10

3.

Características del mantenimiento del pasado ........................................

13

4.

Estado actual del mantenimiento ..............................................................

14

5.

Terminología de mantenimiento................................................................

15

6.

El Mantenimiento y la Productividad ........................................................

18

7.

El Mantenimiento y el buen funcionamiento de la Organización ...........

20

8.

Mantenimiento, nuevas tecnologías .........................................................

21

CAPITULO II: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO 1.

Funciones y objetivos del mantenimiento ...............................................

23

2.

Organización del mantenimiento ..............................................................

26

3.

Sistema de información de mantenimiento (SIM) ....................................

28

4.

Inventario y codificación de equipos ........................................................

35

5.

Logística, repuestos y materiales de mantenimiento .............................

37

CAPITULO III: MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC) 1.

Definicion de Mantenimiento Correctivo ..................................................

43

2.

Avería ..........................................................................................................

43

3.

Causas de averías ......................................................................................

43

4.

Analisis de averías .....................................................................................

44

5.

Efectos de averías o falla de un equipo ...................................................

45

6.

Sistema de importancia crítica..................................................................

45

7.

Gestión de la productividad del mantenimiento ......................................

46

5

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO IV: MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) 1.

Definicion de mantenimiento Preventivo(MP) ..........................................

47

2.

Tipos de MP ................................................................................................

47

3.

Sistema de importancia crítica..................................................................

48

4.

MP basado en el operador ........................................................................

49

5.

Como desarrollar el sistema de MP apropiado ........................................

49

6.

Organización y personal de MP ................................................................

50

7.

Técnicas de MP ..........................................................................................

51

8.

Como desarrollar e instalar un buen sistema de MP ..............................

53

9.

Como planificar y programar el MP y medir sus resultados ..................

56

10. Los secretos de un exitoso mantenimiento preventivo ..........................

59

CAPITULO V:

MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)

1.

Definición de mantenimiento predictivo (mpd) ........................................

61

2.

Consideraciones fundamentales ..............................................................

61

3.

Monitoreo del estado de los equipos .......................................................

62

4.

Técnicas de MPd, su aplicación y los equipos empleados ....................

62

5.

Como organizarse para el MPd .................................................................

63

6.

Combinación de MP y MPd para lograr un efecto global y reducir costos

64

7.

Relaciones de MC, MP y MPd. ..................................................................

65

CAPITULO VI: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 1.

Definicion de TPM ......................................................................................

69

2.

Consideraciones fundamentales ..............................................................

69

3.

¿Como funciona el TPM?. .........................................................................

70

4.

Metas fundamentales del TPM ..................................................................

70

5.

Maximización de la efectividad de los equipos........................................

71

6.

Introducción del tpm en las empresas .....................................................

71

7.

Desarrollo de un plan maestro tpm ..........................................................

72

8.

El programa de mantenimiento productivo total .....................................

72

9.

Requisitos mínimos para el desarrollo del TPM ......................................

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO VII: COSTOS DE MANTENIMIENTO 1.

Importancia de los costos de mantenimiento ..........................................

77

2.

Tipos de costos involucrados en el mantenimiento. ..............................

79

3.

Acciones básicas para una buena gestión de costos .............................

81

4.

Presupuestos y su control ........................................................................

82

5.

Determinación de tarifas de los elementos de costos ............................

82

6.

Métodos de control y evaluación de costos ............................................

86

7.

Modelo de calculo del costos ...................................................................

86

CAPITULO VIII: CONTROL DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO 1.

Consideraciones fundamentales ..............................................................

89

2.

Sistemas de medición ................................................................................

90

3.

Indices de mantenimiento ..........................................................................

90

ANEXO Nº 1 .........................................................................................................

97

ANEXO Nº 2 .........................................................................................................

98

ANEXO Nº 3 .........................................................................................................

99

ANEXO Nº 4 .........................................................................................................

100

ANEXO Nº 5 .........................................................................................................

101

ANEXO Nº 6 .........................................................................................................

103

ANEXO Nº 7 .........................................................................................................

104

ANEXO Nº 8 .........................................................................................................

108

ANEXO Nº 9 .........................................................................................................

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO I: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES 1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO Estamos en una etapa del desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, de las políticas, de la cultura y el conocimiento, dándose el proceso de internacionalización más rápida y global de la historia que viene transformando el mundo. En ese contexto ser competitivo es fundamental, siendo importante considerar algunos de los factores que inciden en la mala utilización de los recursos como la imprevisión y las interrupciones de las líneas productivas, con mala calidad en los productos, incremento de los costos de producción y la competencia desigual en empresas similares; debiendo entonces considerarse el Mantenimiento, pues las reparaciones deficientes disminuyen la vida útil de los equipos y los costos de desarrollo se hacen más altos. Las características de las actividades industriales experimentaron modificaciones que impusieron diferentes ritmos de desarrollo, llegando en la actualidad a ser decidida en los campos de la calidad y de la productividad. En este escenario la importancia del Mantenimiento en cuanto a su contribución a los dos factores claves de la competitividad, que las empresas tienen hoy en día; se da con la existencia de un tercer factor clave que es propio del Mantenimiento: la confiabilidad. De manera mas concreta, el resultado de una empresa en términos de producción esta compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operación, la calidad de sus productos y la disponibilidad de sus instalaciones. El mantenimiento influye en todos, sin embargo es a través de la disponibilidad donde se ven mejor sus efectos y por lo tanto la incidencia que tiene en el resultado global. El buen mantenimiento nos asegura la disponibilidad hoy a lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad. El mantenimiento se destaca como la única función operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes de la performance industrial al mismo tiempo, o sea, costo, plazo y calidad de productos y servicios, definida según Mckinsey & Company como la "Función Pivotante".

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el activo fijo productivo de una manera técnico-económica, con metas claras y concretas, pues es importante considerar lo dicho por Wickham Skinner de la Universidad de Harvard. "Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial. La gerencia debería prestar una mayor atención a la actividad que concentra y es responsable del 75% de la Inversión de la empresa, del 80% de su personal, y del 85% o más de los costos y cuyo tratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y no meramente operacional." Este mensaje que ha llevado y debe llevar a recapacitar a muchos gerentes, a orientar su accionar en búsqueda de un incremento de la productividad basado en una gestión eficaz del Mantenimiento. En los últimos años, los ejecutivos ponen su atención principalmente en calidad de productos y servicios, frecuentemente asumiendo que los costos están bajo control; sin embargo la búsqueda de ventajas competitivas llevó a la conclusión de que el costo de mantenimiento no está bajo control, y es un factor importante en el incremento del desempeño global de los equipos. Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. El costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).

2. EVOLUCION Y TIPOS DE MANTENIMIENTO En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de cualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento, correspondiendo al segundo las siguientes responsabilidades: • Reducción de la paralización de los equipos que afectan la Operación; • Reparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de ejecución de los servicios; • Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o servicios atiendan a criterios establecidos por el control de cualidad y patrones pré-establecidos. A finales del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenia importancia secundaria y 10

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

era ejecutado por el mismo personal de operación. La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico-industrial de la humanidad. Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en serie, instituida por Ford, las fábricas establecieron programas mínimos de producción y en consecuencia sintieron la necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de ejecución del mantenimiento, hoy conocida como Correctiva. En este tiempo la organización del mantenimiento se daba a través de la dirección de la industria y en línea recta jerárquica, luego operaciones y seguidamente mantenimiento.

DIRECCION INDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO

Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de la segunda Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sino evitar que ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a practicar el proceso de Prevención de averías que, juntamente con la corrección, completaban el cuadro general de mantenimiento, formando una estructura tan importante cuanto la de operación. Es decir que luego del director industrial, aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de la organización operaciones y mantenimiento.

DIRECTOR

OPERACION

MANTENIMIEN

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de la segunda Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sino evitar que ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a practicar el proceso de Prevención de averías que, juntamente con la corrección, completaban el cuadro general de mantenimiento, formando una estructura tan importante cuanto la de operación. Es decir que luego del director industrial, aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de la organización operaciones y mantenimiento.

DIRECTOR

OPERACION

MANTENIMIEN

EJECUCION

ING.MANTENIMIE

A partir de 1980 y hasta la época actual, con el desarrollo de las computadoras personales, a costos reducidos y lenguajes simples, los órganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos para la atención a sus prioridades de procesamiento de las informaciones. Es recomendable que esas computadoras personales hagan parte de la red de computadoras de la empresa, posibilitando que sus informaciones queden disponibles para los otros órganos de la Empresa. , así como recibir informaciones de otros sistemas de gestión (materiales, compras, contabilidad, finazas, control patrimonial, recursos humanos, control de calidad, nuevos proyectos y seguridad industrial) La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos y aumento de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos; siendo una de las propuestas mas recientes la del TPM (Mantenimiento Productivo Total) que se desarrolla mas adelante.

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3. CARACTERISTICAS DEL MANTENIMIENTO DEL PASADO: Altos Inventarios: Producto de la Ignorancia y la "Seguridad" para evitar paros. Formación Artesanal: Por falta del suficiente nivel técnico y por la orientación a la reparación y al reemplazo de componentes. Especialización por área: Debido a la creación de "Repúblicas Independientes", segmentadas y disgregadas, con falta de coordinación y de integración. Mantenimiento como función: "Yo daño, tú reparas" pareció el principal vínculo entre Mantenimiento y sus clientes durante mucho tiempo, en donde el mutuo respeto no hizo primordial el equipo. Falta de Sentido de pertenencia, baja autoestima y posicionamiento: Ocasionado por la falta de resultados concretos o por lo menos la falta de evidencia de los mismos. Excelente atención a emergencias: Lo que originó un exceso de confianza en el cliente y por lo mismo un descuido en la coordinación y programación y un deterioro paulatino de las condiciones de reparación por la falta de atención al entorno y las consecuencias de los retrabajos. Lenta contratación y adquisición de Recursos: Exceso de tramites y falta de expertos en las áreas encargadas de estos procesos Desconocimiento de Gestión: El no manejar cifras debido a la presión de tiempo y el funcionamiento de los equipos, hizo que las mediciones, valores, costos e índices pasaran a segundo plano Ambiente no importante: "Si el equipo funciona es suficiente", hizo que se descuidara el medio ambiente y el ruido; las emisiones de partículas y los afluentes pasaron a segundo plano. Esfuerzos aislados con motivación personal: Sí se ha querido cambiar el Mantenimiento, pero si no es apoyado el proceso por la gerencia y dirección de la empresa el éxito es remoto. Alta carga de datos para procesar: Mantenimiento genera muchos datos que mal procesados o sin procesar dificultan el análisis y toma de decisiones.

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4. ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO Se debe manejar el Mantenimiento como una unidad de negocio para ser rentable, teniendo la opción de compararse con posibles proveedores del mismos servicio y a través de esta competencia superar los niveles de calidad y oportunidad de los servicios, que se brinde. Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado nuevas herramientas básicas, entre otras, los Sistemas de Información, capaces de facilitar la toma de decisiones a través del suministro de información sobre aspectos técnicos y económicos, programas de mantenimiento, control de trabajos, diagnóstico de condición de equipos y estadísticas de comportamiento y falla. En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del Mantenimiento orientándolo a hacerlo mas efectivo y así hacer que su influencia en los costos totales se minimice y estabilice, lo que obliga a mayores exigencias en el desempeño de las actividades del mantenimiento, debiendo tenerse presente que las nuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de mantenimiento. El Mantenimiento Moderno debe considerar básicamente:

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•

? Participación en la toma de decisiones

•

Mantenimiento como gestión

•

Inmediata atención al cliente

•

Participación en la selección de tecnología

•

Definición de políticas de reposición de equipo

•

Procedimientos estandarizados

•

Sistema de Información apropiado

•

Planeación y programación de actividades

•

Control presupuestal

•

Inspecciones Sistemáticas

•

Documentación Apropiada

•

Personal capacitado y convencido

•

Mantenimiento de primera línea por el operario

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5. TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO Consideramos importante desarrollar previamente algunas definiciones de términos que se usan regularmente en la practica diaria del mantenimiento, existiendo innumerables tentativas de establecimiento de una terminología patrón de mantenimiento, las que no han teniendo siempre la acogida esperada. En el deseo que se use la terminología adecuada en el conjunto de industrias de los diversos ramos y con mayor razón las de un mismo ramo, utilizaremos los conceptos en uso por la mayoría de las empresas, americanas y europeas, lo que tendremos en cuenta para el efecto de aplicación en los capítulos siguientes.

5.1. Pieza Todo y cualquiera elemento físico no divisible de un mecanismo. Es la parte del equipo donde, de una manera general, serán desarrollados los cambios y, eventualmente, en casos mas específicos, las reparaciones: Ejemplo: rotor, muela, tornillo, etc.

5.2. Componente Elemento esencial para el funcionamiento de una actividad mecánica, eléctrica o de otra naturaleza física que, conjugado a otro(s), crea(n) el potencial de realizar un trabajo. Ejemplos: Un motor a explosión; una caja de transmisión; etc.

5.3. Equipo Conjunto de componentes ínterligados con que se realiza materialmente una actividad de una instalación. Ejemplos: Un puente rodante; un molino, etc.

5.4. “Familia de equipos” Equipos con las mismas características constructivas (mismo fabricante, tipo y modelo).

5.5.

ltem de Mantenimiento (o simplemente “Item”) Usado con el propósito de evitar la larga repetición de las palabras, SISTEMA, SUB SISTEMA, INSTALACION, PLANTA, MAQUINA, EQUIPO, ESTRUCTURA, EDIFICIO, CONJUNTO, COMPLEMENTO O PIEZA, a las cuales puede equivaler y por las que debe sustituirse convenientemente en cada definición.

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5.6. Defecto Ocurrencias en los items que no impiden su funcionamiento, mientras tanto pueden a corto o largo plazo, acarrear su indisponibilidad.

5.7. Avería Termino de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida. Equivale al término Falla

5.8. Definiciones de Mantenimiento según Normas Técnicas: 1. NORMA AMERICANA MIL-STD-721 C : “Todas las acciones necesarias para conservar un item en un estado especificado o restablecerlo a él “ . 2. ORGANIZACIÓN EUROPEA DE MANTENIMIENTO: " Función empresarial a la que se encomienda el control constante de las instalaciones así como el conjunto de los trabajos de reparación y revisión necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos". 3. NORMA FRANCESA - AFNOR NF X 60-010 : " Conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un servicio determinado". 4. NORMA INGLESA - BS 3811 : " Combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la función requerida" ( La función requerida puede ser definida como una condición dada). 5. NORMA ESPAÑOLA - AEM " Conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya finalidad es conservar, o restituir, un ítem en las condiciones que le permitan desarrollar su función"

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5.9. Nuestras definiciones 1. Mantenimiento: Todas las acciones necesarias para que un ítem sea restaurado o conservado asegurando su permanencia en funcionamiento regular de acuerdo con una condición especificada y cumplir el servicio requerido. 2. Mantenimiento correctivo: Conjunto de acciones tendientes a solucionar o corregir un ítem con falla o avería, con el fin de restituir su disponibilidad. 3. Mantenimiento Preventivo Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de mantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un ítem, englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos, cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producción. 4. Mantenimiento Predictivo o Previsivo Servicios debido al desgaste de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y tendencias de parámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la condición del equipo o de los componentes, o estimación hecha por evaluación estadística, extrapolando el comportamiento de esas piezas o componentes con el objeto de determinar el punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzca la falla.

5.10. Mantenimiento Sistemático Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada equipo para después de un período de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y, si es necesario, cambio de piezas, en función de un programa preestablecido a partir de experiencia operativa, recomendaciones de los fabricantes o referencias externas

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5.11. Lubricación Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde son hechas adiciones, cambios, complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes

5.12. Mantenibilidad Facilidad de un ítem en ser mantenido o restablecido, en un tiempo dado, en condiciones de ejecutar sus funciones normalmente requeridas, cuando las operaciones de mantenimiento se realizan con los medios dados, siguiendo un programa determinado.

5.13. Confiabilidad Aptitud de un sistema de cumplir una función requerida, en condiciones dadas, durante un intervalo de tiempo determinado. Expresado en otros términos diremos que es la probabilidad que un equipo funcione el máximo posible sin fallar operando bajo condiciones estándar de trabajo, o sea es la probabilidad de no falla de un equipo.

5.14. Disponibilidad Aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una función requerida, en condiciones dadas, en un instante dado o durante un intervalo de tiempo determinado, suponiendo que esté asegurada la provisión de los medios externos necesarios.

6. MANTENIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD Es particularmente importante considerar como un factor empresarial de relevancia, la productividad, a la que convergen todas las actividades del quehacer empresarial y del que no puede exonerarse el mantenimiento, mas aun consideramos que es uno de los factores que contribuye de manera fundamental a su logro y desarrollo en todas las empresas. El inglés Lewis Yacker. en su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realizó un análisis detallado de los factores que intervienen en un proceso productivo industrial. Realizó un análisis, simulando un modelo industrial clásico, que atravesaba una serie de etapas en su productividad (partiendo desde una excelente - aceptable - regular y deficiente condición).

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A través del estudio logro identificar en forma precisa, el elevado rol que le correspondía en esta evolución a la función "Mantenimiento". Yacker, logró apreciar que, a lo largo de. los años de manufactura ocurría sobre el factor mantenimiento un curioso fenómeno de "incremento continuo en la responsabilidad productiva" con un ritmo acelerado, que no se detectaba en los otros factores que intervenían en el proceso productivo; el mismo que se incrementaba, a medida que aumentaba el envejecimiento de las instalaciones, los equipos y maquinas y no se realizaban oportunamente las reposiciones técnicas. Esta indeseable situación operativa, que puede ser generada por una "mala administración" o por una "errada política empresarial", tiene una sintomatología que es muy común verlas en las industrias de los países menos desarrollados, tales como el nuestro. Esta situación genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores de mantenimiento, de lo contrario se produce la asfixia de los procesos productivos, por tanto la disminución de los ingresos con lo cual debía iniciarse las inversiones de reposición, y al no producirse se ingresa inevitablemente a un circulo vicioso de baja calidad y/o reducción en el volumen de productos manufacturados. Por existir menores ingresos con las ventas, la consecuencia es que se asigna menores presupuestos para la función de mantenimiento, lo que desencadena una drástica evolución negativa de la productividad con la tendencia al colapso de las empresas industriales. Por otra parte para el logro de los mejores resultados, debe tenerse en cuenta las nuevas tecnologías de automatización que procuran el aumento de la productividad de los procesos de operación y mantenimiento, así como la reducción de los costos de comercialización y administración que ya comienza a darse gracias al desarrollo de la informática y las telecomunicaciones; por lo que, es necesario desarrollar las investigaciones que generen los cambios en procura de la optimización de las actividades productivas, la disminución de costos y generación de mayor riqueza, debiendo para esto contar con el capital humano correspondiente. Por otra parte valorar adecuadamente la incidencia del Mantenimiento en el buen funcionamiento y logro de los objetivos de la organización es algo que debemos analizar en dos planos : el primero, aquel que nos impone el funcionamiento cotidiano de la empresa y el segundo, aquel que nos exige las nuevas realidades y tendencias mas recientes.

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7. MANTENIMIENTO Y EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA Al analizar la importancia de desempeñar la función mantenimiento con criterios de productividad y calidad a los fines de alcanzar la satisfacción del cliente, nos encontramos con que el mantenimiento tiene una influencia decisiva para que la empresa cumpla una CANTIDAD de productos, con una CALIDAD determinada, en la OPORTUNIDA requerida, a un COSTO mínimo y dentro de unas condiciones de SEGURIDAD y de MORAL del grupo laboral. El Mantenimiento es una de las variables claves para garantizar una producción y reproducción del ciclo de transformación en la empresa. Los rubros de CANTIDAD, OPORTUNIDAD Y COSTOS, los confirmamos cuando garantizamos la disponibilidad de los equipos, posibilitándonos una mejor planificación y programación de la producción, aspecto esencial para la oportunidad de entrega y la reducción de inventarios. Lo cual a su vez, significa, entre otros, disminución de espacio y de manejo de materiales, mayor fluidez del proceso de producción, reducción del capital inmovilizado en inventarios, menores conflictos en las relaciones del personal con la empresa y los clientes. A otro nivel, el aumento de disponibilidad evita sobrecostos y sobre todo esfuerzos organizativos causados por las emergencias de paradas no programadas, cuya cuantificación no es solo el tiempo en el cual se deja de producir, sino también los esfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar nuevamente el ritmo normal de producción, así como el remanente de problemas que ocasiona cada parada, por ejemplo los atrasos. Dependiendo del tipo de producción, el alcanzar de nuevo el ritmo normal, puede ser muchas veces mas costoso. El otro concepto importante a tener en cuenta a la hora de planificar adecuadamente la programación de producción, la cual solo es posible a través de una sana gestión de mantenimiento, esta representada por su inherencia a la CALIDAD, la cual se evidencia en situaciones como las de aumentos compulsivos del ritmo de producción, los cuales causan desajustes organizativos e, incluso, aumento de los niveles de riesgo, que a su vez repercuten directa o indirectamente en la incidencia de retrabajos, productos dañados y errores en el proceso productivo; así como el despacho, transporte y entrega a los clientes.

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Es de tener presente como responsabilidad del área de calidad, que una buena gestión de mantenimiento vela por la adecuada calibración de los equipos, aspecto vital para la disminución de los productos fuera de tolerancia, que se convierten en productos de segunda, retrabajos o desechos, según sea el caso. Una característica que debe influir en el juego del mercado, la imagen y la competitividad, es la oportunidad: el cumplimiento con las fechas de entrega prometida. Esto hace a un proveedor confiable, lo cual se traduce en otras posibilidades de captar otros mercados (prestigio), y en mejores precios para sus productos, ello respecto a los otros productores que no tengan esa condición. Esa visión adquiere mayor relevancia en la medida que los mercados sean mas exigentes y que la tecnología de producción y los requerimientos de mantenimientos aumenten en complejidad. Para Higiene y Seguridad de la empresa, el mantenimiento es uno de los fundamentos, puesto que son equipos bien cuidados, con alta disponibilidad, edificaciones e instalaciones seguras, provocan menos accidentes, permiten un ritmo de trabajo fluido y sin sobre saltos, claves para la prevención de accidentes. Asimismo, un accidente de trabajo, seguro influye en el estado de animo de los trabajadores. Finalmente la participación de la gente de mantenimiento es clave para mejorar la logística de la empresa, y para cooperar en los programas de sustitución de importaciones de equipos y partes ( bienes de capital), así como para el logro de mayor dominio de la tecnología de procesos y mejoramiento de los diseños de los productos.

8. MANTENIMIENTO, NUEVAS TECNOLOGIAS Ante el avance de las nuevas tecnologías, el impacto y la relevancia de la función mantenimiento es cada vez mayor, ello por dos razones: la primera, porque al hacerse la empresa mas intensiva en capital (y normalmente las nuevas así los exigen) la sensibilidad a las paradas es mucho mayor, ya que se multiplican los costos de las maquinas y el lucro cesante. En segundo lugar, porque la tendencia de la tecnología es hacia la INTEGRACION DE LA MANUFACTURA, por lo cual una falla aun en una parte secundaria del proceso resulta una parada casi completa. Todos sabemos que cuando decimos en la actualidad integración de la manufactura nos referimos también a los sistemas de gestión: Ventas - Producción - Logística Mantenimiento. Integración que no solo se da por las computadoras, sino por sistemas de producción, como el Justo a Tiempo.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Igualmente, los nuevos enfoques expuestos en los criterios de gestión para la competitividad, abogan por el Mantenimiento Productivo, en el cual, se capacita a los operarios para que realicen las labores rutinarias de Mantenimiento y aprendan a diagnosticar los posibles defectos a partir del comportamiento del equipo en operación. Es claro que esto es una perspectiva que apoya a la Calidad Total y a la Productividad Integral. Un elemento adicional que comprueba la relevancia asignada a la función de Mantenimiento, es la creciente participación del personal de Mantenimiento en las actividades de pequeños grupos (círculos de calidad, equipos de productividad y los planes de sugerencias).

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CAPITULO II: PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO 1. FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO Las funciones y los objetivos del mantenimiento, deben considerarse dentro de los de la organización que contempla fundamentalmente: •

Propósitos socioeconómicos básicos o Valores: Son las grandes finalidades de la organización y permiten expresar alrededor de que se desenvuelve la empresa.

•

Misión del Negocio: Contempla el planteamiento concreto o definición del negocio, es decir los productos o servicios que van dirigidos a mercados específicos.

Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFIA CORPORATIVA de la empresa, alrededor de los cuales es indispensable desarrollar las labores creando el ambiente propicio. La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cinco aspectos fundamentales: 1. Las operaciones de la empresa, producción de bienes y servicios; 2. Los procesos de transformación, tecnológica, volumen y frecuencia de producción: 3. La ubicación orgánica y el dimensionamiento del área de mantenimiento: 4. La incidencia del entorno en la oferta de los recursos financieros. materiales y humanos. 5. La política organizacional sobre productividad empresarial

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La política de la alta gerencia con relación a la gestión de mantenimiento debe ser el resultado de estás cinco consideraciones, orientando la decisión hacia un mantenimiento preventivo o correctivo, buscar la prevención con acciones tendientes a preveer y evitar averías, o dejar que la avería ocurra para corregirla. Objetivos del mantenimiento: Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros se alcanzan con base en las necesidades de la organización. Los objetivos básicos del Mantenimiento pueden resumirse en: • •

Conservar los recursos físicos, prolongando su vida económica Reducir la depreciación física y prolongar el momento de su renovación

•

Minimizar las fallas, averías y paros

•

Mejorar la productividad y efectividad

•

Garantizar la calidad de los productos

•

Garantizar seguridad y salud

•

Proporcionar y utilizar información

•

Mejorar eficiencia, eficacia y efectividad

•

Reducir los altos costos de los excesivos inventarios

•

Reducir los costos de servicio de terceros

•

Reducir los costos de energía

•

Racionalizar los costos

•

Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas

Metas: Particularizando el área de mantenimiento existen metas, es decir objetivos a corto, mediano y largo plazo cuya cuantificación se revisa periódicamente y que enmarcadas en el plan de desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por todos sin problemas de compatibilidad.

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Funciones del mantenimiento Las principales funciones del Mantenimiento son las siguientes: •

Planear, desarrollar y ejecutar los programas de Mantenimiento para el equipo ya existente, con los beneficios económicos óptimos.

•

Seleccionar, instalar, operar, conservar y modificar los servicios de la planta, terrenos, edificios, lubricantes y equipos de control ambiental.

•

Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales y llevadas a cabo si es necesario.

•

Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un equipo o proceso y asegurar que están de acuerdo a las condiciones de la empresa.

•

Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que se cumplan las normas de seguridad en la operación de los equipos.

•

Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.

•

Administra herramientas. Solicitar herramientas y repuestos, coordinar la fabricación y elaborar la solicitud de adquisición de los medios para el desarrollo de la gestión; además manejar o asesorar su adecuado almacenamiento.

•

Implementar programas y darlos a conocer al resto de la empresa con el fin de realizar evaluaciones periódicas.

•

Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de la función de Mantenimiento.

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2. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO En referencia a la organización, las ideas que se planteaban años atrás y que hoy son una realidad en muchas empresas, son: 1.

2.

3.

La organización como centro de lucros, es decir una empresa dentro de la empresa, y el desarrollo de la relación clienteproveedor interna con el área de operaciones; Integración operaciones y mantenimiento, idea promovida por los impulsores del TPM; Descentralización selectiva de lo servicios y actividades de mantenimiento.

Estas consideraciones son un indicador de la adaptación de las empresas a la transformación y dinámica que exigen los tiempos actuales, mas aun, si están al día con el uso de tecnología que ocasiona la mayor automatización de los procesos, el mayor volumen de producción, y el aumento de la productividad. El Sistema de Administración de Mantenimiento debe considerar los métodos que fuera común al conjunto de departamentos en la empresa; ciertamente deberá ser el que mejor se adapte a las características propias de la organización y que estuviera interrelacionado con el resto de sistemas de la empresa a través de - en el mejor de los casos - un software. Para lograr los mejores resultados, en todos los casos consideramos importante el apoyo de un sistema de información mecanizada operado en línea y extendido por toda la empresa; para lo que será necesario contar básicamente con los Formatos de seguimiento y control en la implementación de cualquier tipo de mantenimiento.

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3. SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO (SIM) Presentamos de manera suscinta los criterios fundamentales que sirven de base para el desarrollo de un sistema de información de gestión del mantenimiento, con énfasis en el costo-beneficio de esta actividad, parte integrante y fundamental de la estrategia empresarial, que además presenta los componentes clásicos que debe manejar un sistema de esta naturaleza, su clara y oportuna integración con las áreas funcionales de la empresa, y sobre todo para que el mantenimiento operativo sea efectiva contribución al incremento de la productividad. Considerando la importancia de la función de mantenimiento y su responsabilidad en la organización se hace necesario la creación de un sistema que le permita al responsable del mantenimiento manejar de forma eficiente y eficaz los métodos de operación que estén de acuerdo con el desarrollo tecnológico actual, en tanto esto pueda aplicarse a las condiciones especiales de cada organización. Debe generarse y conseguir la necesarias informaciones que convenientemente tratadas deban producir los reportes, tablas y gráficos, con contenidos propios, concisos, y direccionados de acuerdo con los niveles funcionales a que se destinan, ofreciendo alternativas para toma de decisiones. El tratamiento de la información será lo que caracteriza el Sistema donde se asociación los métodos y elementos organizados de manera lógica para lograr el objetivo especifico del mantenimiento. Así, este sistemas se distingue por sus elementos constituyentes y por la naturaleza del Proceso de transformación de las informaciones. Para la implantación de un Sistema de Información la primera etapa la constituye el levantamiento de las necesidades de los usuarios y en la evaluación de criterios para conseguir los datos en función de los tipos de reportes deseados. Durante esa etapa es escogido el Proceso a ser utilizado, de acuerde con las metas y plazos, la confiabilidad deseada y de los costos envueltos.

3.1. Diseño del sistema de información de mantenimiento El diseño del Sistema debe contar con bases conceptuales importantes: a) Contar con una estructura organizativa que asegure su correcto funcionamiento b) Promover la participación de los usuarios

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c) Sensibilizar a cuantos intervienen en el proceso de tratamiento de la información. La estructura del SIM la conceptualizamos en cuatro grandes procesos: •

Planeamiento

•

Programación

•

Ejecución de trabajos

•

Gestión y Control.

Los que interactúan con los procesos de Producción, Calidad, Logísticas, Contabilidad, Costos, Finanzas, y Personal. 1. Planeamiento El planeamiento se inicia con la Catalogación de Máquinas y Componentes, donde se desarrolla la Ficha de cada Equipo que contendrá; la Criticidad de máquina, y la información pertinente a la misma: código, ubicación, características, consumos, componentes y repuestos. (Ver Anexo Nº1). El proceso de planeamiento recibe la realimentación del control para corregir estándares de mantenimiento. 2. Programación La programación del Mantenimiento conjuga la cola de las máquinas y los diferentes tipos de Mantenimiento preventivo •

Las Inspecciones verifican el funcionamiento de los equipos, las cuales se pueden efectuar revisando el instrumental, los diarios de equipos o usando los sentidos (tacto, olfato, ruido, vibración, etc.) .(ver Anexo Nº 2)

•

El Predictivo que usa sensores especiales que monitorean el funcionamiento y anticipan de fallas potenciales. Las inspecciones y predicciones pueden generar solicitudes o requisiciones de mantenimiento.

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•

Las otras dos formas de preventivo, el Mejorativo y el Integral (Overhaul) son actividades tendientes, el primero, a mejorar y/o corregir defectos de diseño, funcionamiento o integración de sistemas, y el segundo a efectuar reparaciones generales de máquinas. Ambas ameritan un tratamiento especial por ser proyectos relativamente largos.

•

El Programado es el clásico mantenimiento preventivo que se basa en las actividades estándares. Se maneja automáticamente de acuerdo a una base de actividad. Las bases de actividad, también manejadoras del sistema, son: a) Base horaria, por número de horas de funcionamiento de máquina. b) Base calendario, por días calendario independiente del funcionamiento de la máquina (días, meses, año, etc.) c) Base producción, por las veces que la máquina realiza una función productiva (Botellas, bolsas cemento, etc)

•

El Mantenimiento Correctivo programado o de emergencia, genera solicitud de mantenimiento y dependiendo de la importancia de la avería puede generar un proyecto o programarse con redes, con una incidencia económica directa e indirecta grande. El resultado de la Programación es la Orden de Trabajo con su requisición de recursos financieros, materiales y humanos. Esta parte es un enlace importante con otros módulos.

3. Ejecución de Trabajos Se controla la ejecución de las actividades programadas, órdenes de trabajo y el resultado de los trabajos realizados que servirán para tomar decisiones; esto información como informe de ejecución se puede recoger en el mismo formato de la Orden de Trabajo. En la ejecución, se controlarán los trabajos realizados decidiéndose si generan reprogramación los no realizados. La ejecución realizada es un enlace importante con los módulos de costos y contabilidad, y servirá para evaluar el uso de recursos; la historia podrá ser consultada y es la fuente de generación de las estadísticas.

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4. Gestión y Control Este proceso es fundamentalmente para la toma de decisiones al evaluarse la actuación de la gestión. La Evaluación debe hacerse primeramente a nivel planta a través de la observación del cumplimiento de lo planificado en el Plan de Mantenimiento por Equipo al principio de un periodo, que en el caso general se refiere al un año (Ver Anexo Nº 4); luego todos los indicadores del Sistema de Mantenimiento.

3.2. Informatización o automatización del mantenimiento La computadora, como herramienta de trabajo, y el respectivo software de administración del mantenimiento, como instrumento, son imprescindibles en la aplicación y desarrollo del Mantenimiento. Ambos ayudarán a que mantenimiento cumpla su misión. Es deseable la integración de los sistemas de información de mantenimiento con otros de la empresa (programación de la producción, contabilidad, control de tiempos, etc.) con la finalidad de tomar decisiones oportunas a partir de la información pertinente. Muchos sistemas informáticos, más bien software de aplicación, ha sido desarrollados y están disponibles en el mercado; software muchas veces de mucha rigidez, poco flexibles que hace que las empresas tengan que adecuar su organización al mismo; por lo que será recomendable que pueda desarrollarse dentro de la organización, de lo contrario por las propias circunstancia s de cada organización podrá lograrse adaptaciones aceptables, debiendo contar con el personal que habrá de estar directamente involucrado. Mas aun debe estar integrado al sistema que usa la organización en su conjunto. Para lograr un adecuado uso de las herramientas que permitan personalizar el sistema de información del mantenimiento y su automatización presentamos un breve análisis seguidamente.

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1. Estados de evolución de los sistema de información aplicado al mantenimiento Se identifican cuatro estados de evolución del Sistema de Información aplicado al mantenimiento en función al Proceso a ser utilizado para la obtención de resultados adecuados a los diversos niveles de decisión: a. Sistema de Control Manual Cuando los mantenimientos preventivos y correctivos son planeados, controlados y analizados a través de formularios y otros documentos, llenados manualmente y convenientemente archivados. b. Sistema de Control Semi-automatizado Cuando los mantenimientos preventivos son controladas con auxilio de computadora, en cuanto que los correctivos son controlados y analizados a través de formularios y documentos llenados manualmente. La fuente de datos de éste sistema, definida como "Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo", debe contemplar las informaciones necesarias a la generación de las OT´s, incluyendo las instrucciones de mantenimiento, para la ejecución de las actividades programadas c. Sistema de Control Automatizado Cuando las informaciones relativas a los mantenimientos preventivos y correctivas son transferidas a la computadora. para obtención de listados, gráficos y tablas, de forma permanente. eventual o transitoria, para análisis y decisión, de acuerdo con la necesidad y conveniencia de los órganos de mantenimiento. Los datos a alimentar deben estar codificados y en formularios especificados. d. Sistema de Control por Microcomputadora Cuando las informaciones relativas a los mantenimientos preventivos y correctivos son transferidas y obtenidas directamente de la computadora personal. En éste caso, se recomienda que la microcomputadora sea acoplada a la Computadora Central de la Empresa, para obtención de datos oriundos de otras áreas (operación, material, personal. proyecto, financiero etc.), o bien como suministro de datos para esos órganos. Este sistema es equivalente al Control de Mantenimiento por Teleprocesamiento

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pudiendose desarrollar los programas de acuerdo con sus necesidades, para lo que sera necesario contar con la asesoría conveniente. La gestión es estos niveles de automatización nos llevan a plantear dos consideraciones , en cuanto a la simplificación operativa y el uso de la informática técnica, los que comentamos brevemente: *

Simplificación operativa de la informática de gestión La utilización de lectores de códigos de barras, la captura de datos mediante scanner, la Interpretación de los campos, la detección automática de errores y la transferencia y edición de ficheros de traspaso para la creación de las OTs. para la posterior recogida de datos que hagan referencia a las mismas, simplificarán y reducirán el coste operativa de los sistemas informáticos. También los terminales portátiles serán de gran ayuda para la captura de datos en los equipos de planta, así como el empleo de miniestaciones de trabajo del sistema en las cabeceras de línea, para la inmediata introducción de datos por parte del personal Integrado en el sistema de TPM.

*

Utilización importante de la informática técnica. Los sistemas expertos de Mantenimiento, aplicados al mantenimiento predictivo a través del análisis de vibraciones, análisis de aceites, termografía, etc., enviadas automáticamente a centros de diagnóstico locales o centralizados vía internet, así como la devolución del informe técnico o la orden de intervención, reducirán tiempos de espera y por tanto mejorarían el índice de disponibilidad de las instalaciones.

2. Sugerencia para la implantación de la automatización En cuanto se decida implementar el Control de Mantenimiento haciendo uso del computador (Central o Micro), se sugiere su implantación en tres momentos: a. Desarrollo y implantación del Sistema Semi-Automatizado, iniciándose con los equipos prioritarios y siendo extendido progresivamente a los además equipos de la instalación. Ese sistema prevee la emisión, por el computador, de las Ordenes de Trabajo de actividades programadas, llenadas en casi 33

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toda su totalidad por el computador, con datos oriundos del "Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo" y de las "Instrucciones de Mantenimiento" . b. Después de la perfecta estabilización del primer momento, ampliar al control de las intervenciones correctivas, también comenzando con los equipos prioritarios y posteriormente extendiendo a los además, creando el "archivo histórico de los equipos" en el banco de datos del computador. c. Finalmente, cuando hubiere datos substanciales y confiables en el archivo histórico, implantar el Control Predictivo de mantenimiento que irá a determinar el punto ideal de ejecución de mantenimiento preventivo.

3.3. Beneficios del desarrollo de un sistema de información para mantenimiento El esfuerzo desplegado en el desarrollo del SIM es retribuido con los siguientes beneficios: 1. Redacción de mano de obra: Manifestado en la optimización de la utilización de mano de obra por: •

La mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.

•

Aplicación sistemática de Mantenimiento preventivo, predictivo y otros.

•

Mejor control.

2. Manejo de materiales: Las estrategias y los criterios para manejo de partes se mejora en la calidad y cantidad de repuestos, por la mayor aplicación de actividades en horas no requeridas de los equipos consiguiéndose un incremento de la vida útil de los componentes y partes de las instalaciones por el incremento en la aplicación de control predictivo.

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3. Reducción de lucro cesante por paros: La disminución del tiempo de paro debido a la efectividad de las áreas de programación; por la mejor aplicación de controles; para los que se contara con el diseño de una estructura de datos que permite organizar, tabular y recopilar información con el fin de manejar y controlar la gestión administrativa del Mantenimiento. 4. Sistematización del mantenimiento Puede decirse que es el conjunto de acciones preventivas para la conservación de los recursos físicos como resultado de intervenciones periódicas que evidencian situaciones anormales con el fin de corregirlas para minimizar los paros o un desgaste acelerado. O se puede también asociar como programado o sistemático a aquellas tareas periódicas o cíclicas para conservar el equipo en condiciones adecuadas de operación.

4. INVENTARIO Y CODIFICACION DE EQUIPOS Como se ha señalado en punto anterior, para el caso de atender la Norma ISO serie 9000, y en general, toda organización requiere formar su banco de datos de mantenimiento buscando obtener reportes para gestión, esto parte básicamente por un inventario de los equipos, de los que se tomaran los datos, continuando con:

4.1. Codificación de equipos Uno de los puntos fundamentales del desarrollo de los sistemas de gestión de mantenimiento es el establecimiento de los estándares de codificación común a todos lo usuarios, o sea, la utilización de tablas para atender a todas las áreas de la organización.

4.2. Código de Equipo Para efecto de correlación de las posiciones operacionales de los equipos con los respectivos registros históricos, es común la utilización del concepto de Código de Equipamento, compuesto de varias partes, que identificaremos como "células", que asocian cada equipo a los Sistemas Operacional y Productivo a los cuales

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está ligado, entendiéndose por Sistema Productivo la estación, planta, fábrica o cualquier otro tipo de instalación industrial o de servicios, y por Sistema Operacional, el conjunto de equipos que realizan una función de una instalación. El Código de Equipo, que posibilite la obtención de reportes en diversos Niveles, se recomienda que tenga la siguiente composición: 1) Sistema Productivo 2) Sistema Operacional 3) Equipo 4) Clase En esa secuencia incluimos la Clase del equipo en el código, que irá a indicar su importancia operacional en el proceso productivo. La identificación de las Clases, facilita el establecimiento de prioridades de ejecución del mantenimiento y sirve como referencia al análisis de listados históricos. Código de Mantenimiento Para la composición de la programación de mantenimiento, el código de equipo es complementado con un conjunto de otras informaciones, generando el Código de Mantenimiento. Esas informaciones complementares sirven para atender especificamente la finalidad de programación y reprogramación de mantenimiento; en el caso del control manual deben componer columnas propias del Programa Maestro de Mantenimiento y básicamente sus uso mas difundido y casi exclusivo son de los sistemas que utilizan el computador en el proceso. Dentro las células complementares de composición del Código de Mantenimiento, indicamos el Componente del Equipo, la Unidad de Mantenimiento, el Sector responsable por el mantenimiento y el Tipo de la Actividad de mantenimiento programado.

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5. LOGÍSTICA, REPUESTOS Y MATERIALES DE MANTENIMIENTO El problema de Mantenimiento no es monodisciplinar, pues sus planes deben estar centrados en los objetivos mas que en los detalles inmediatos , deben conducir a plantear un enfoque sistémico, que permita realizar un trabajo coordinado con logística, la adquisición de repuestos y los materiales, para garantizar el éxito en los resultados en la gestión del mantenimiento y de la empresa. Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una clara conceptualización de la planta, luego al planear el Mantenimiento de manera sistemática y con la Administración de las Ordenes de Trabajo.

5.1. Control de Materiales para el Mantenimiento. •

Repuestos.

•

Suministros

•

Materiales Generales.

5.2. Elementos de Apoyo Logístico. •

Equipos de prueba, trabajo y calibración.

•

Suministros de materiales (repuestos y otros)

•

Personal y entrenamiento.

•

Información técnica.

•

Facilidades físicas en planta.

•

Transpone y manipuleo.

•

Plan de Mantenimiento,

5.3. Gestión de repuesto y materiales En general la gestión de materiales se ha convertido en un factor fundamental de la Eficiencia del Proceso productivo de una empresa y es determinante en las relaciones con sus proveedores y clientes. Oportunidad en los suministros, inventarios adecuados, costos racionales de administración y óptimo servicio hacia producción y mercadeo, se constituyen en los principales objetivos de la gestión de materiales.

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Dentro del mismo criterio, los suministros de materiales y repuestos requeridos a Mantenimiento deberán considerar los mejores costos; el equilibrio entre los costos de hacer las compras, costos de almacenaje y costos de los paros por la falta de repuestos y materiales oportunos y adecuados. Las cantidades de repuestos y materiales requeridos por Mantenimiento, no pueden establecerse solamente con base en un consumo periódico determinado, sino también en la gestión de Mantenimiento a aplicar, pues al programar los trabajos a realizar, se pueden considerar las necesidades de partes y repuestos. El objetivo principal de la gestión de repuestos y materiales es disminuir los inventarios a un mínimo, el uso de procedimientos produce también otros beneficios: minimiza los costos de adquisición de repuestos y materiales, asegura que se compren las cantidades adecuadas de cada artículo, elimina la duplicación y provee un método confiable para suministrar la información requerida. Algunos factores que afectan la demanda son el estado de los equipos, su operación, tiempo de servicio, enfoque de Mantenimiento y condiciones ambientales; por lo que es recomendable hacer un análisis cuidadoso de los equipos en general, así como de sus partes, ya que el desgaste y el esfuerzo a que están sometidos no es el mismo para cada componente de los mecanismos. El estudio de repuestos, es una herramienta muy efectiva para determinar los stocks para un equipo o grupos idénticos. Es simplemente un listado detallado de las partes de la máquina, agrupados por mecanismos o partes de la misma y de acuerdo con un ordenamiento referido a algún catálogo. La información básica que es conveniente registrar en un estudio de repuestos, debe relacionar los datos de los equipos con sus manuales hasta conseguir el número de repuestos en función de la cantidad instalada y el número de equipos iguales. Como se ha indicado, la gestión de repuestos está dirigida al dominio y administración de partes y materiales necesarios para el mantenimiento, su utilización, almacenamiento, requisición, recepción representan una actividad de carácter ingenieril, técnico y administrativo no referida solamente como un problema de "manejar un almacén'.

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Los principales factores para una gestión exitosa de repuestos son: •

Conocer la cantidad instalada de partes por equipo.

•

Mantener los catálogos actualizados.

•

Conocer las fallas e intervenciones clasificadas y su relación con los consumos.

•

Establecer un sistema de clasificación de repuestos y materiales

•

Establecer presupuestos reales de consumo.

•

Instalar procedimientos de control adecuados.

•

Establecer procedimientos adecuados para la fijación de puntos de re-orden.

•

Adquirir las cantidades económicas.

•

Utilizar un sistemas de control de inventarios.

•

Definir métodos adecuados de pedido de repuestos en equipos.

•

Conocer los costos de comprar y de tener.

•

Conocer el costo de los repuestos y materiales en inventario

•

Conseguir inventarios rentables de partes.

•

Hacer mantenimiento dentro del almacén.

•

Impulsar la intercambiabilidad, la estandarización y normalización.

•

Apoyar a la gestión de compras informando sobre las equivalencias.

•

Evaluar la sustitución de repuestos del fabricante con la fabricación de repuestos local.

5.4. Determinación de existencias El determinar partes necesarias en existencia y sus montos, se basa en la cantidad instalada, usada, estimada y los de entrega por proveedores. No es fácil efectuar estudios de costos pasa evaluar el monto de tener en inventario el total o una parte de un componente costoso, comparando con los perjuicios causados a la producción por no llevarla en existencia, y teniendo en cuenta el tiempo necesario para su instalación, por la falta de interés de las organizaciones en conocer estos datos.

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Las piezas se almacenan por dos razones: la parte que será requerida con frecuencia para la operación de la planta y la que corresponde al equipo crítico para la producción, el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarse contra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas cuando se desarrolla un procedimiento de control de inventarios En cuanto a los repuestos y materiales debe cuestionarse:

40

•

Está la Empresa realizando un adecuado proceso de gestión de repuestos y materiales ?

•

Garantiza este Proceso y su Sistema de Control un óptimo servicio de repuestos y materiales para las actividades de Mantenimiento. Se ejecuta a costos racionales?

•

Está relacionado sistemáticamente el proceso de gestión de repuestos y materiales a los procesos: Producción, Mantenimiento, Contabilidad, Costos y Presupuesto, entre otros?

•

Conoce la Empresa cuál debe ser el valor ideal de sus inventarios de repuestos y materiales para mantenimiento

•

Sus proveedores efectúan los suministros de máxima calidad, a los mejores precios y en la debida oportunidad?

•

Los costos de comprar y almacenar se conocen y son racionales?

•

Conoce los costos de agotamiento que se causan por indisponibilidad de repuestos y materiales en un periodo de tiempo?

•

De acuerdo con la importancia y criticidad de los diversos materiales, Tienen éstos asignados diferentes niveles de servicio que garanticen su respectiva disponibilidad en los Almacenes?

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5.5. Almacén de Mantenimiento La organización de un almacén de partes de Mantenimiento depende en gran parte de las estrategias que dirigen el desarrollo de la compañía, del grado de centralización adoptado y de la existencia de almacenes por áreas. Algunas acciones que se deben hacer para disminuir los costos de almacenamiento son: •

Conocer la historia de planta.

•

Revisar periódicamente las existencias.

•

Ajustar frecuentemente las cantidades requeridas.

•

Retirar los artículos obsoletos.

•

Asegurar el pedido de artículos estrictamente necesarios.

•

Definir consignación de artículos por parte de los proveedores. Solicitar, pedir, recibir y despachar con rapidez.

•

Verificar las existencias de los proveedores.

•

Tener un sistema de compras genérico "negociado" por períodos.

•

Un buen sistema de comunicaciones.

•

Establecer almacenes auxiliares satélites y móviles.

Quien posea el control administrativo del almacén de partes de Mantenimiento deberá tener claramente fijados los criterios especialmente en lo que compete a la clasificación de partes y elementos. El área que se encargue del manejo de los repuestos y partes es responsable por la disponibilidad en lo que a recursos materiales respecta, y su compromiso afecta a otras áreas por la efectividad del servicio prestado.

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CAPITULO III: MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC) 1. DEFINICION DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Mantenimiento efectuado a un ítem, cuando la Avería ya se ha producido restituyéndole a Condición Admisible de utilización. El Mantenimiento Correctivo puede, o no, ser planificado.

2. AVERÍA Que equivale al término Falla, se define como el término de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida. Las averías o fallas por lo general son progresivas o una reacción en cadena hasta llegar al daño mayor, o la inoperatividad del equipo o maquinaria. las cuales pueden ocurrir de manera imprevista o prevista. Las Imprevistas, se presentan inesperadamente, por lo general imposibles de evitar, tienen su origen, en el diseño, material inadecuado, operación deficiente, una mala reparación. Las Previstas, cuando se detecta la anomalía y de no corregirse ocasionaría la avería, por lo general se encuentran comprendidas las piezas de vida útil limitada, como los rodamientos.

3. CAUSAS DE AVERÍAS Por lo general las causa de las fallas de los equipos están agrupados o clasificadas en: •

Diseño deficiente

•

Material defectuoso

•

Proceso y fabricación deficiente,

•

Errores de montaje

•

Condiciones de servicio diferentes al diseño

•

Mantenimiento deficiente

•

Operación inapropiada 43

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4. ANÁLISIS DE AVERÍAS Las averías especialmente las imprevistas en los equipos, tienen mayor incidencia en la producción, debido a alteraciones en el sistema o programas de fabricación que causan problemas adicionales a la vida útil de los equipos, por lo tanto deben ser analizadas o investigadas. El conocimiento de cada tipo de avería es importante para minimizar problemas futuros. Cada avería durante el servicio, debe estudiarse cuidadosamente a fin de obtener la máxima información referente a su causa El análisis de las averías y la determinación de las causas primarias o secundadas que producen la avería suele ser un problema muy complejo. Es importante obtener tantos datos como sean posibles de la propia pieza que se averío, además de examinar las condiciones en el momento que se produjo la avería; como: •

¿Cuánto tiempo estuvo la pieza en funcionamiento?

•

¿ Cuál era la naturaleza de los esfuerzos aplicados a la pieza en el momento en que se produjo la avería?

•

¿ Estuvo la pieza sometida a sobrecarga?

•

¿ Estuvo sometida a servicio excesivo?

•

¿Hubo algunos cambios en el ambiente?

•

¿ Tuvo la pieza un mantenimiento adecuado?

Cuando se estudia una avería, se debe tener especial cuidado en no destruir pruebas importantes

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5. EFECTOS DE AVERIA O FALLA DE UN EQUIPO Entre muchos otros efectos puede mensionarse los siguientes: • • • • •

Paro del equipo Funcionamiento degradado Condición de reparaciones difíciles Accidentes, lesiones o desastres Problemas ambientales, en el entorno, líneas productivas o materiales

6. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA Clasifica los equipos en función de su importancia en el proceso productivo, es decir el sistema de importancia critica clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de averiarse, según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar, siendo estos: • Clase A o Importancia critica 1: Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo, llevando a la perdida de producción y a la facturación cesante; Un equipo que no debe fallar. • Clase B o Importancia critica 2: Equipo que participa del proceso productivo, pero su parada por algún tiempo no interrumpe la producción; Un equipo que no debería fallar. • Clase C o Importancia critica 3: Equipo que no interfiere en el proceso productivo. Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc. Un sistema de importancia critica permite llevar a cabo las tareas correctas, en las referidas al Mantenimiento Correctivo, así como las que tienen que llevarse a cabo dentro de las actividades del Mantenimiento Preventivo.

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7. LA GESTIÓN PRODUCTIVA DEL MANTENIMIENTO Debemos señalar la importancia de la gestion productiva del mantenimiento considerando primeramente las actividades bajo el ambiente correctivo del mismo, que se genera alrededor de las maquinas o equipos teniendo en cuenta su criticidad, lo que evoluciona bajo la premisa de: 1. Interacción bajo un elevado porcentaje de acciones de tipo “Corregir”. 2. Si a la acción “Corregir” se le antepone ha acción “Detectar”, se produce de inmediato una correlación de acciones que dinamizan el sistema. 3. Por otra parte la acción “Corregir” bajo la premisa “Detectar” genera un mínimo de 03 derivaciones que pueden ocurrir: a) Corrección inmediata - Es la detección de una emergencia que debe ser solucionada en forma impostergable. b) Corrección a corto plazo - Es la detección de un riesgo potencial que requiere ser intervenido en el corto tiempo para darle solución cuando la producción lo permita o se habiliten los elementos logísticos necesarios. c) Corrección a mayor plazo - Es la detección de un riesgo o condición de la máquina, que se debe planear su ejecución en base a una inversión mayor programada para. recuperar “repotenciar” el equipo o la maquina, Esto se realiza con la finalidad de recuperar la plena confiabilidad operativa o en decisión de avanzada para “mejorar la Calidad de su funcionamiento o servicio con el fin de elevar la productividad de la máquina o equipo”. En consecuencia se genera una interacción de un tercer elemento “recuperar” que actúa como consecuencia de ejecutar las mejoras en corto y mayor plazo que se deban de ejecutar en las instalaciones para lograr una mejora en la Calidad del Mantenimiento y direccionar hacia una majoría en la Productividad. Un cuarto elemento que conforma el circulo de interacción bajo la premisa de garantizar toda la gestión ejecutada por los 03 componentes primarios es el correspondiente al de “conservar” o mantenimiento preventivo, definido como “prevenir”. La correlación “Detectar”. “Mantener”, “Recuperar” y “Prevenir” ensamblados en una correlación de dependencia, garantizan la protección de las máquinas. alivian su correcta recuperación y dinamizan la progresiva mejora de la Calidad del Servicio de mantenimiento siendo esto percibido en la Productividad de la planta industrial.

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CAPITULO IV: MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) 1. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP): Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de mantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un ítem, englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos, cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producción.

2. TIPOS DE MP: 1.

MP Programado • MP de rutina (y altamente repetitivo) • MP global • Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones)

2.

MP Predictivo( se tratara posteriormente)

2.1. El MP de rutina es la forma sistemática de hacer: • Limpieza • Lubricación • Inspección • Pruebas • Ajustes, aprietes • Reemplazo de piezas o componentes • Servicio técnico y • Reparaciones menores Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación, debiendo ser de corta duración (apenas unos minutos al da) y en la que los operadores pueden participar.

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2.2. El MP global generalmente involucra: • Desmantelamiento parcial del equipo • Reemplazo de piezas y componentes • Empleo de diversas herramientas • Mayor nivel de habilidad • Mucho mas tiempo que el MP de rutina • Tiempo muerto programado de los equipos • Participación del planificador 2.3. Reacondicionar equipos (reconstruir) Usualmente involucra: • Retirarlos del lugar de producción (de ser posible) • Desmantelamiento total del equipo • Mejoramiento del equipo • Reemplazo de muchas piezas • Alto nivel de habilidad • Participación del proveedor • Recalibración y funcionamiento de prueba • Gran cantidad de tiempo • Reinstalación en el lugar de producción

3. EL SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA Debe reiterarse la importancia de contar con un sistema de importancia critica, como se describio en la parte correspondiente al MC, que clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de fallar, segun los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar, resultando: • Clase A o Importancia critica 1: Un equipo que no debe fallar.

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• Clase B o Importancia critica 2: Un equipo que no debería fallar. • Clase C o Importancia critica 3: Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc. Comentamos que un sistema de importancia critica permite llevar a cabo las tareas correctas, en este caso las de MP

4. MP BASADO EN EL OPERADOR Muchas tareas de MP puede realizarlas el operador siendo estas bastantes simples y de corta duración, tales como: •

limpieza

•

inspecciones

•

ajustes

•

lubricación

•

etc.

La participación del operador en las actividades de MP le permitirá realizar el doble de trabajo de MP, con muy poco costo adicional.

5. COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE MP APROPIADO: 1.

Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, perdidas de los equipos), determine que tareas de MP deberían estar realizando.

2.

Determine los requisitos de tiempo de MP para cada maquina y luego aplíquelos a toda la planta

3.

Determine que 20% de los problemas de los equipos ocasionan (tipicamente) el 80% de las perdidas de tiempo

4.

Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de MP

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

5.

Determine que están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y que podrían hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre los costos).

6.

Comience por equipos pequeños (de importancia critica 1, quizás 2) y realice correctamente las tareas básicas.

7.

Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área de operaciones para contar con un apoyo continuo.

6. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MP Organización Ideal

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7. TECNICAS DE MP 7.1. Como establecer los requisitos de MP para sus equipos No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de MP Presentarnos algunos aportes de datos que permitirán aproximarse al MP que necesita el equipo. 1. Aporte de datos: a. Fabricante del equipo Es la mejor fuente de información sobre MP b. Mantenimiento Debido a su experiencia, el personal de mantenimiento por lo general tiene una idea bastante clara de que tareas de MP se deben realizar y con que frecuencia. c. Operadores Ellos están todo el día junto al equipo y, por lo general saben que se debe hacer para que siga funcionando. d. Ingeniería Por lo general, se requiere el útil aporte de ingeniería, en especial en cuanto a la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando el MP va a combinarse con el MPd. e. Resultados del análisis de condición de los equipos La información aportada por este análisis detectara áreas de atención de MP (generalmente de limpieza). Habitualmente también surgen temas relacionados con la seguridad (áreas a inspeccionar). f.

Resultados del análisis del Rendimiento Actual de los Equipos Este es el mejor aporte técnico en lo referente a la determinación de mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MP basadas en las perdidas actuales de los equipos. (averías, periodos de inactividad, paradas, reducción de la calidad, etc.)

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Además, es la mejor información que permite determinar los beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MP basado en el retorno de la inversión.

7.2. Método para determinar los requisitos de MP Utilizar los seis aportes de datos tratados y en una reunión de equipo entre todas las partes involucradas, determinar los requisitos de MP para cada equipo. Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adaptar las tareas y frecuencias de MP de acuerdo a los resultados obtenidos 1. limpieza Quizás sea la actividad de MP más sencilla y económica, pero la mas efecta. 2. Lubricación Debe determinarse que se debe lubricar, con que frecuencia, que lubricantes usar, y quien lo hará. a. Método de lubricación •

A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la inspección)

•

Rutas de lubricación

•

A cargo de los operadores

3. Inspección de equipos •

Cuanto más importante es el equipo (importancia critica), mas y mejor se lo deberá inspeccionar.

•

Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador, lubricador, ingeniero, supervisor). Existen dos tipos básicos de inspecciones

•

A. El uso de los sentidos (vista, oído, olfato, tacto) El uso de los sentidos es bastante efectivo y poco costoso: B. El empleo de herramientas e instrumentos Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentos en las tareas de inspección en el MP (a diferencia del MPd). 52

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•

Desarrolle listas de verificación de inspección y determine las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de mantenimiento predictivo (MPd).

4. Ajustes de los equipos En primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de cuales deberían ser las calibraciones normales de los equipos, documentarlas y vea que se cumplan. Los ajustes de los equipos no se deben realizar adecuándose al capricho de un operador. 5. Actividades de servicio Por lo general esto comprende la reposición de materiales de consumo (tinta, pintura, solventes, combustible, líquidos refrigerantes, etc.) 5. Otras actividades de MP No se debe limitarse a las actividades de MP “tradicionales» ya tratadas, pues en las reuniones de equipo, al analizar las seis fuentes de aportes de datos pueden llegar a surgir otras actividades de MP “no convencionales”.

8. COMO DESARROLLAR E INSTALAR UN BUEN SISTEMA DE MP Un sistema de MP efectivo y eficaz no sucede al azar, debe ser planificado. El análisis de los equipos, el desarrollo de las tareas de MP, la confección de listas de verificación y programaciones, la iniciación de un buen historial de los equipos y la creación de informes útiles son todas actividades que deben planificarse y desarrollarse cuidadosamente. Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que este respaldado por todas las personas de la planta producirá los mejores resultados, que se mantendrán a lo largo del tiempo. Un sistema efectivo de MP, puede reponder a un programa de instalación de 10 etapas, las que deberán considerar:

8.1. Establecer los datos de los equipos (inventario de equipos) •

Tipo de equipo

•

Descripción, fabricante

•

Ubicación 53

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•

Datos de placa (hp, voltaje, etc.)

•

Actualizaciones o cambios efectuados

•

Referencia a la lista de repuestos y a los planos

•

Referencia a los manuales

8.2. Asignar tipo de MP e importancia critica •

inclusión en MP llevado a cabo por el operador

•

MP exclusivamente de mantenimiento

•

¿importancia critica 1, 2, o 3?

8.3. Realizar listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales) •

Por numero de equipo

•

Lista de tareas standard

•

Incluir el tiempo estimativo requerido

•

Asignar al operador o al especialista

•

Funcionamiento/detención de los equipos

8.4. Desarrollar ordenes de trabajo de MP (materiales, herramientas requeridos) •

Por numero de equipo

•

Lista de tareas

•

Lista de materiales, piezas

•

Asignar frecuencia

•

Asignar especialistas

•

Incluir el tiempo estimativo necesario

Este tipo de MP generalmente no es el adecuado para los operadores, pero pueden ayudar.

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8.5. Crear rutas de MP •

Para los mantenimientos preventivos realizados.

•

Organizar listas de verificación u ordenes de trabajo de MP por área, tipo de equipo y trabajadores especializados

•

Incluir la frecuencia en la hoja deruta

•

Incluir el tiempo estimativo total para cada ruta

8.6. Desarrollar un programa de MP •

La programación anual es estática, (predeterminada)

•

Se recomienda la emisión diaria o semanal de listas de verificación y de ordenes de trabajo de MP

•

Nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas por día) para permitir una adaptación de personal uniforme

•

Combinar en un solo formulario (hoja de calculo) la lista de verificación y la programación de MP

8.7. Mantener una historia de los equipos •

Por cada máquina y por numero de equipo

•

Incluir costo de mano de obra, piezas, costo total y acumulativo

•

Se deberá retroalimentar.

Una buena historia del equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las máquinas.

8.8. Aplicar la tecnología de código de barras Esto es fundamental en la implementación de un sistema de gestión que incluya el uso de la computadora, que permita efectuar las ordenes de trabajo y todos los demás documentos, así como monitorear todos los datos de trabajo, tiempos y necesidades.

8.9. Informes de MP Debe producirse los informes para evaluar el cumplimiento de los trabajos, costos, tiempos, rendimiento, ratios diversos, etc.

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8.10. Organización del MP •

Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP) que realicen exclusivamente MP durante periodos bien establecidos y que cumplan con la programación.

•

Desarrollar una estructura organizacional adecuada a la aplicación de este tipo de Mantenimiento.

9. COMO PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL MP Y MEDIR SUS RESULTADOS 9.1. Como planificar las actividades de MP 1. Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista de verificación o las ordenes de trabajo de MP 2. No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT. 3. Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT. 4. Determine que OT requieren planificación y programación

9.2. Programación del MP 1. Confeccione una hoja de calculo (una vez al mes) para la lista de verificación por cada máquina y nivel la carga de trabajo 2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificaciones de mantenimiento en ordenes de trabajo de corta duración, combinando varias máquinas. 3. Las ordenes de trabajo mas extensas (incluyendo MP global) deben planificarse y programarse por separado. Planifique:

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•

Las piezas y materiales necesarios

•

La cantidad de personal y especialistas necesarios

•

Las herramientas/equipos necesarios

•

El tiempo requerido

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Programe: •

Fecha y hora para la ejecución de MP, sobre la base de la disponibilidad de los equipos

•

Desarrolle programas semanales de MP global

•

Nivele la carga de trabajo mediante una buena programación

4. Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP, puede que se requiera la participación de un planificador/programador de MP con dedicación exclusiva. 5. Intente automatizar (conviértalo en una tarea de rutina) un alto porcentaje de programación de MP (programación anual, con emisiones mensuales), para poder concentrarse en las tareas de MP global que deben planificarse y programarse individualmente. 6. Al cabo de un tiempo, estas deberían convertirse en actividades de rutina (repetitivas).

9.3. Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo Llamamos Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo al proceso de correlación de los códigos y nombres de los equipos con las periodicidades, épocas de programación de ejecución de actividades programadas, instrucciones de mantenimiento, formularios de registro de datos de medición, centros de costos, códigos de material y cualquier otro dato juzgado por el usuario como necesario de interrelacionar el desarrollo del proyecto de programación del mantenimiento. La montaje tradicional del programa maestro de mantenimiento preventivo en el sistema manual de control es a través de formularios, donde son registrados, en la primera columna, el código de localización (código de equipo), que es correlacionado en las columnas siguientes con el nombre del equipo, los códigos de la instrucción de Mantenimiento y hoja de registro de datos, órgano responsable por el mantenimiento y periodicidad. Este conjunto es procedido por 52 columnas, una para cada semana del año, donde son pintadas las mitades de los cuadros, de las semanas previstas para realización de los servicios programados de acuerdo con la periodicidad establecida para cada equipo. La otra mitad de esos cuadros es completada con pintura de otro color cuando el servicio es ejecutado (en la semana prevista, anterior o posterior), o usando el mismo color de la programación en el caso (las re-programaciones, o usando un tercer color en el caso de cancelamiento del servicio previsto. Ese formulario puede ser montado para programación anual o plurianual, cuando posee varios conjuntos de 52 columnas, un para cada año.

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Es común la elaboración de más de un formulario de programa maestro, siendo uno para mantenimiento - preventivo sistemático (para períodos iguales o superiores al trimestre y normalmente con desmontaje total o parcial del equipo), otro para mantenimientos de rutina (para períodos inferiores al trimestre y normalmente sin quitar el equipo de operación), donde en el lugar de codificar la instrucción de mantenimiento es hecha una descripción suscinta de la actividad a ejecutar, y un tercero para lubricación, cuyas columnas indican la parte del equipo a lubricar, el tipo, código, la cantidad de lubricante a ser adicionada, el número de puntos a lubricar, el tipo de servicio a ejecutar entre las opciones de añadir, analizar y cambiar y finalmente la periodicidad que es entonces sucedida por las columnas para las semanas, o meses, siendo en éste caso registrado en el cuadro el día o la semana del mes en que el servicio deberá ser ejecutado. Normalmente en el final de cada semana, los encargados de los sectores de mantenimiento, o el responsable por el control de programación verifica en el formulario los servicios previstos para la semana siguiente y los registra en otro tipo de formularios de programación semanal, uno para cada sector que son discutidos en reunión de evaluación de esas actividades, particularmente cuanto al interrelacionamiento entre actividades de sectores diferentes. Una forma de tomar el formulario de programación más compacto y, en consecuencia de más simples uso y menor posibilidad de error en la búsqueda de los equipos que a recibirán mantenimiento en una determinada semana, es la substitución de las 52 columnas por una, donde es escrito el número de la semana, o semanas en el caso de períodos inferiores a un año, manteniéndose las además informaciones del formulario indicado anteriormente. Normalmente son necesarias otras columnas a los de aquella programación para permitir registros de reprogramación (semana y motivo), una vez que los mantenimientos realizados de acuerdo con la programación son identificados sobrepondose una "X" sobre el número de la semana prevista. La utilización de ese proceso de programación, trae como desventaja el perjuicio de la visualización de las actividades ejecutadas, reprogramadas, pendientes y canceladas, como una de las ventajas del control manual en relación al control automatizado. Mientras tanto, salen de la ventaja de eliminar los errores de selección arriba indicada, facilita el uso una vez que los formularios pueden ser encuadernados, componiendo el libro base de programación que puede ser hecho en varías copias para distribución a los encargados de mantenimiento.

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10. LOS SECRETOS DE UN EXITOSO MANTENIMIENTO PREVENTIVO •

Un buen sistema

•

Rutas de MP (para el MP efectuado por mantenimiento)

•

Dotación de personal dedicado

•

Con asignación y seguimiento en cuanto a la importancia critica

•

Buenos informes e historias de los equipos

•

Compromiso absoluto de la gerencia con el MP

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CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD) 1. DEFINICION DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd) Hemos definido el MPd. Como : "Servicios debido al desgaste de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y tendencias de parámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la condición del equipo o de los componentes, o estimación hecha por evaluación estadística, extrapolando el comportamiento de esas piezas o componentes con el objeto de determinar el punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzca la falla". El mantenimiento predictivo emplea varias tecnologías para determinar la condición del equipo o de los componentes mediante la medición y el análisis de la tendencia de parámetros físicos con el objeto de detectar, analizar y corregir problemas en los equipos antes de que se produzca una falla. Se trata de un sistema de advertencia temprana que indica que algo malo esta sucediendo en el equipo, antes de que se pueda oírlo, verlo o sentirlo.

2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES Cuando hablamos en Mantenimiento Predictivo de evitar averías y por lo tanto paros, hay que considerar primero que averías son prevenibles y de estas cuales es rentable su prevención aplicando Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Predictivo. De todas las variables que afectan al funcionamiento de un componente, solamente seria rentable su prevención a través del Predictivo algunas de las clasificadas dentro de la variable operación, el resto aunque puedan ser detectadas mediante Predictivo, su prevención es mas económica por otros medios. De este tipo de averías a las que es recomendable aplicar Mantenimiento Predictivo para su detección solamente aquellas que además cumplan ciertas pautas de ocurrencia temporal y sintomatología es aplicable eficazmente este tipo de Mantenimiento. Estas consideraciones, nos ayudan a valorar el límite de actuación de este tipo de técnicas respecto de la prevención de averías.

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3. MONITOREO DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS Una cuestión importante en el Mantenimiento Predictivo (MPd) es la definición de que equipos deben incluirse en el monitoreo de estado, luego esto se realizara de manera similar a lo tratado en el MP, debiendo considerar básicamente: A. La importancia critica: un equipo que sea muy importante para el proceso, es decir, un equipo cuya falla pudiera ocasionar una gran perdida económica, causar lesiones a las personas o importantes daños ambientales. B. Estado actual: es mucho mas probable que se produzcan averías, cuyas reparaciones sean costosas, en un equipo viejo que se esta deteriorando Progresivamente , que en un equipo Nuevo. C. Rentabilidad de la Inversión: cual es el costo del monitoreo del estado de los equipos (MPd) versus el costo potencial de averias, perdida de producción y reparaciones.

4. TECNICAS DE MPd, SU APLICACION Y LOS EQUIPOS EMPLEADOS Existen un conjunto de técnicas que su aplicación depende de las condiciones y estado del ítem a ser verificado, presentando algunas técnicas que son de uso mas difundido, y que se usan de manera complementaria, para afirmar un diagnostico, a saber: a) Análisis de vibraciones/monitoreo de vibraciones b) Método de impulso excitador c) Análisis espectrografico de aceite d) Análisis ferrográfico de particulas e) Inspección infrarroja f)

Ensayo ultrasonico

g) Termografía h) Análisis acustico i)

Ensayo no destructivo (ndt)

j)

Análisis de rayos x

k) Resistencia eléctrica (prueba de megger) l)

Ensayo con tinta penetrante

m) Medición de temperaturas n) Medición de la presión, y otros.

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5. COMO ORGANIZARSE PARA EL MPd 5.1. Planificación del MPd 1. Las etapas preparatorias a. Están basadas en base de las técnicas de análisis b. Calculo de costos del MPd c. Calculo de los beneficios del MPd (reducción de costos, costos a eliminar) d. Suma del total de costos y ahorros de MPd e. Realizar los cálculos de rentabilidad de la inversión f.

Efectuar selecciones realistas (donde se vea realmente el redito que produce el MPd)

2. Inicio de un programa MPd piloto a. Es poco realista (en la mayoria de los casos hasta imposible) comenzar con el MPd en todos los equipos de la empresa a la vez. b. Eso significa que debe iniciarlo en pequeña escala, o sea: un programa piloto. -

Todos los equipos de determinada área

-

Equipos seleccionados de entre todas las máquinas de la empresa (basándose en la importancia critica, el tiempo muerto y el retorno de la inversión)

c. Algunas empresas comienzan con una sola de las técnicas de MPd (por ejemplo: Análisis de las vibraciones), y luego agregan otras a medida que transcurre el tiempo (como por ej. Análisis de aceite, Termografía, etc.). Pero ese no es en realidad un verdadero programa piloto.

5.2. Programación de MPd 1. La mayor parte de las mediciones de MPd se realizan mientras los equipos están en funcionamiento. 2. Confeccionar una programacion diferente de la de MP. Los técnicos de MPd no son los mismos que los que realizan el MP, sus equipos o instrumentos son distintos y siguen una programación diferente

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3. El desarrollo de las frecuencias plantea el mismo problema que para el MP: se requieren valores ganados con la experiencia. No obstante, el ciclo es mucho mas largo, como por Ejemplo: verificaciones mensuales o trimestrales de las vibraciones, o chequeos de aceite cada seis meses. 4. Los equipos críticos, los equipos costosos o los que requieren altos costos de reparación o de tiempo muerto se verifican con mayor frecuencia que otras maquinas. 5. La creación de una hoja de ruta es aun mas importante que en el MP. Existen ciertos dispositivos portátiles de registro (como los utilizados para el Análisis de vibraciones), en los que se deben seguir puntos de medición predeterminados y fijos en cada equipo. 6. Una programación de MPd es bastante rutinaria y repetitiva, salvo en los casos en los que los valores se aproximan al limite permitido (o alarma) en esos casos, se deben incluir chequeos mas frecuentes para observar si la situación es estable o si se requiere el recambio del componente. 8. En los casos en que se deba parar el equipo o reducir los ciclos (varia r.p.m.), debe coordinarse la programación junto con producción.

6. COMBINACION DE MP Y MPd PARA LOGRAR UN EFECTO GLOBAL Y REDUCIR COSTOS 1. El MP es su primera línea de defensa el MPd retoma la acción donde la deja el MP, descubriendo los defectos y posibles problemas que el MP no puede detectar. 2. El MPd no reemplaza al MP. 3. La relación (costo/horas) del MP versus el MPd es de 2:1 a 5:1. 4. El MP mantiene el equipo limpio, lubricado, inspeccionado y ajustado diariamente. 5. El MPd se ocupa de los problemas ocultos, pero potencialmente muy costosos. 6. Al desarrollar un programa combinado de MP/MPd, se traslada la mayor cantidad de actividades como sea posible al MP, particularmente si los operadores participan en el MP. 7. Los operadores también pueden desempeñar un papel en el MPd, en especial si hay instrumentos con segmentos alambricos o medidores (de vibraciones, presión, temperatura). Ellos pueden llevar registros o realizar cuadros de las lecturas para que luego sean interpretadas por el personal de MPd.

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8. Una buena combinación de MP y MPd tendrá el máximo de impacto sobre la confiabilidad de los equipos (meta; cero averías, cero paradas por otros motivos) al menor costo global ( y con el mayor retorno de inversión).

7. RELACIONES DE MC, MP y MPd. El Mantenimiento Preventivo y en particular el Predictivo, serán eficientes cuando cumplan con evitar las averías dependiendo de su naturaleza. Una prevención eficaz de las averías, debe contar de forma imprescindible con el análisis de sus causas. En la práctica real de mantenimiento debe combinar varios tipos de mantenimiento. El Mantenimiento Preventivo puede tomar varias formas: inspección, predictivo, programado, mejoramiento, integral. El Mantenimiento Correctivo o reparación puede ser: programable o de emergencia, dependiendo si la avería se debe corregir inmediatamente, o se puede postergar programando tal reparación. Las decisiones tienen una repercusión directa en los costos. Se tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo mínimo, un resultado que combine ambas políticas adecuadamente. El mantenimiento preventivo es el que se realiza para asegurar el adecuado funcionamiento de los activos productivos y minimizar la probabilidad de falla y sus consecuencias económicas: operacionales, de seguridad, logísticas y tecnológicas. El mantenimiento correctivo o reparación es el que se ejecuta programado o no después de la ocurrencia de la falla, cuyas consecuencias deben ser evaluadas. a) Consecuencias Operacionales • •

Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción. Pérdidas económicas por los incumplimientos de los programas producción

b) Consecuencias No-operacionales •

Pérdidas económicas por los gastos excesivos de reparaciones.

c) Consecuencias de Seguridad • • •

Pérdidas económicas por daños consecuenciales en la máquina y sistema Pérdidas económicas por daños consecuenciales en el proceso Accidentes en el personal

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d) Consecuencias Logísticas •

Pérdidas económicas en el manejo logístico de repuestos especialmente

e) Consecuencias Tecnológicas • •

Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria Pérdidas económicas energéticas

Para buscar el equilibrio entre MC y MP se presenta el concepto de Criticidad de máquinas que se obtendrá ponderando las consecuencias de las fallas. Esta posibilidad inclusive podría ser el manejador principal de sistema informático y constituir la base de datos más importante; presentamos el análisis sobre el asunto, que mejor describe esta situación:

Variables

Concepto

Ponderación

1. Producción

Para Reduce No para

4 2 0

2. Valor-Técnico-Económico

Alto Medio Bajo

4 2 1

Sí No

2 0

3. Daños consecuencialesa.a. la maquinaria en b.

Al proceso

Si No

3 0

c.

Al personal operador

Riesgo Sin riesgo

1 0

4. Dependencia Logística

Extranjero Local

2 0

5. Dependencia Mano de Obra

Terceros 2 Propia

0

6. Probabilidad de Fallo (Confiabilidad)

Alta Baja

1 0

7. Facilidad de Reparación (Mantenibilidad)

Alta Baja

1 0

8. Flexibilidad

Simple By-pass Dual

2 1 0

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Asignar los valores de la ponderación calificando a la máquina por el concepto en cada variable. Este paso requiere un buen conocimiento de la máquina y su sistema, su operación, su valor económico y los daños que podría ocasionar una falla. La ponderación puede variarse de acuerdo a la empresa y a las consideraciones antes presentadas. Se obtendrá el valor ponderado para cada máquina para agruparlas clasificándolas de acuerdo a la escala de referencia, procurando observar el acercarse al costo mínimo.

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CAPITULO VI: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 1. DEFINICION El mantenimiento productivo total (TPM), es definido a menudo como "Mantenimiento productivo realizado por todos los empleados", se basa en el principio de que la mejora de equipos debe implicar a toda la organización, desde los operadores de la cadena hasta la alta dirección.

2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES En el prologo de la edición inglesa del libro TPM Development Program de Kenyi Nakajima , Norman Bodek y Connie Dyer, comentando el libro del autor,dicen entre otras afirmaciones: " En la fábrica ideal, el equipo debe operar al 100 por 100 de su capacidad el 100 por 100 del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, ni defectos, ni problemas de seguridad" El secreto de la calidad y productividad fue considerar la producción Justo a Tiempo (JAT) (en Ingles: "just-in-time" - JIT) y el TQC, el enfoque japonés del Control de Calidad Total. Sin embargo, dice Seiichi Nakajima, " las compañías japonesas excelentes tienen otro secreto, que ha empujado la productividad y la calidad hasta los límites, haciendo posible las líneas de producción con cero averías y cero defectos. Este secreto es el TPM, o mantenimiento productivo total". La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averías. El TPM trata de explicar las actividades de mejora del equipo, el mantenimiento autónomo, la educación en técnicas para los operarios y el personal de mantenimiento, la gestión mejorada del mantenimiento, y actividades de prevención del mantenimiento. Todo este contexto el mantenimiento productivo total es un enfoque global de las empresas hacia la calidad a través del equipo. La implementación de cada fase del TPM supone tener que enfatizar en nuevos modos de pensamiento, comunicación, y trabajo. Por ejemplo desarrollar trabajo en equipo y que en estos equipos de trabajo fluyan los conocimientos y la información se comparta, esto al personal de mantenimiento les permitirá mejorar la mantenibilidad del equipo, aprender y usar técnicas más sofisticadas. 69

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La comunicación es vital y se refuerza continuamente. Un buen ejemplo son las actividades del equipo interfuncional de prevención del mantenimiento, que representa una colaboración potencialmente poderosa entre mantenimiento, ingeniería, staff y diseño. Otra clave importante en el TPM es la combinación de una filosofía del cero defectos con un enfoque de equipos de taller para la resolución de problemas del equipo.

3. ¿COMO FUNCIONA EL TPM?. Como ya dijimos, el TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades en pequeños grupos. Igual que el TQC, que significa control total de calidad en el conjunto de la compañía, el TPM es mantenimiento de equipos llevado a cabo en el conjunto de la compañía. El término TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas (precursor del Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas) incluyendo las cinco metas siguientes: 1. Maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficacia global). 2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo. 3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos en la implantación del TPM (ingeniería y diseño, producción y mantenimiento). 4. Involucrar activamente a todos los empleados - desde la alta dirección hasta los trabajadores de talleres. 5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: actividades autónomas en pequeños grupos.

4. METAS FUNDAMENTALES DEL TPM El TPM tiene dos metas fundamentales: averías cero y defectos cero. Cuando las averías y los defectos se eliminan, mejora el índice operativo del equipo, se reducen los costos, se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia, aumenta la productividad de la mano de obra. La palabra "total" en "mantenimiento productivo total" tiene tres significados relacionados con tres importantes características del TPM:

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•

Eficacia total: la búsqueda de eficacia económica o rentabilidad. Se acentúa en el mantenimiento predictivo y productivo

•

MP total: la prevención del mantenimiento y mejorar la facilidad del mantenimiento y el mantenimiento preventivo. Significa establecer un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo e incluye la prevención del mantenimiento.

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•

Participación total: el mantenimiento autónomo por la actividad de operadores o pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

5. MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS La eficacia del equipo se maximiza y el costo del ciclo de vida útil se minimiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la compañía para eliminar las "seis grandes pérdidas" siguientes, que restan eficacia al equipo.

5.1. Tiempo muerto 1. Averías debidas a fallos del equipo. 2. Preparación y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en máquinas de moldeado por inyección, etc.).

5.2. Pérdidas de velocidad 3. Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo de trabajos en rampas, etc.). 4. Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual).

5.3. Defectos 5. Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos de calidad que requieren reparación). 6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y la producción estable.

6. INTRODUCCION DEL TPM EN LAS EMPRESAS En Japón, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo son yaruki (motivación), yaruude (competencia) y yaruba (entorno de trabajo). El TPM comprende los tres. De igual manera debe introducirse el TPM en las Empresas, comprendiendo los tres factores que habrán de conducir a mejoras corporativas fundamentales al mejorar el empleo de trabajadores y equipos. Para eliminar las seis grandes pérdidas debe primero cambiarse la actitud o motivación (yaruki) de las personas y aumentar su habilidad (yaruude). Debe también crearse un entorno de trabajo (yaruba) que sirva como soporte para la introducción del TPM. Sin embargo, si para atacar el problema, la alta dirección no asume el liderazgo, la transformación necesaria para el cambio en actitudes, equipos y entorno corporativo, no progresará con suavidad.

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7. DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO TPM Para implantar el TPM en un tiempo determinado se requiere un plan maestro. Una vez desarrollado el plan, éste sirve como programa para el TPM, que puede desglosarse en distintas fases. Muchas empresas han desarrollado planes maestros de TPM, teniéndose, que la estructura del desarrollo del TPM en el entorno de las metas esenciales de mejora se da por: •

Mantenimiento autónomo mediante la actividad de pequeños grupos en el departamento de producción.

•

Refinamiento del mantenimiento preventivo por el departamento de mantenimiento y mejora de la mantenibilidad para prevenir el deterioro de los equipos.

•

Reducción de fallos en la puesta en marcha a través de la aplicación de técnicas de prevención del mantenimiento en la fase de diseño del equipo.

8. EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) Los pasos específicos necesarios para desarrollar un programa TPM deben determinarse individualmente para cada Empresa, de manera que el programa debe ajustarse a los requerimientos individuales, debido a que los tipos de industrias, métodos de producción, condición de los equipos, necesidades y problemas especiales, técnicas y niveles de mantenimiento varían de una Empresa otra, sin embargo estos deben tratar básicamente los temas de:

8.1. Primero La elevada contribución al costo del ciclo de vida de las actividades operacionales y de mantenimiento que se reducen a través de programas participativos diseñados para aumentar la efectividad del equipo. Estos programas incluyen:

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•

Actividades de grupo para eliminar las seis pérdidas mayores relacionadas con el equipo.

•

Restablecimiento de las condiciones operativas óptimas del equipo y eliminación del deterioro acelerado.

•

La implicación de los operarios en las actividades de mantenimiento diario autónomo para mantener las condiciones básicas del equipo (inspección diaria, limpieza, lubricación y apretado de pernos).

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•

Mejoras de la mantenibilidad del equipo existente.

•

Incremento de la eficiencia y efectividad en costos del trabajo de mantenimiento a través de una mejor gestión y programación.

8.2. Segundo En los programas de prevención del mantenimiento del TPM se trata el impacto en el costo del ciclo de vida de las decisiones en las fases tempranas de planificación y diseño.

9. REQUISITOS MINIMOS PARA EL DESARROLLO DEL TPM En concordancia con lo expresado por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas, en cuanto a las cinco metas interdependientes, que representan los requerimientos mínimos para el desarrollo del TPM, a continuación, los resumimos brevemente : 1. Mejora de la eficacia de los equipos 2. Mantenimiento autónomo por los operadores 3. Programa planificado de mantenimiento, administrado por el departamento de mantenimiento 4. Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento 5. Un programa de gestión de equipos inicial para prevenir problemas que puedan surgir durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo

9.1. Mejora de la eficacia de los equipos Los proyectos modelo ayudan a demostrar el potencial del TPM durante las fases iniciales de su desarrollo. Se forman varios equipos de proyecto, consistentes en personal de ingeniería y mantenimiento así como supervisores de la cadena de producción. Se seleccionan los equipos que sufren pérdidas crónicas, preferentemente los que pueden mejorarse considerablemente en un período de tres meses de investigación y análisis concienzudos. Cada equipo de proyecto centra su actividad de mejora en una de las seis grandes pérdidas. Cuando se logran resultados positivos, el proyecto puede extenderse a otros equipos similares, con miembros de equipos de proyecto buscando nuevas actividades de mejora a realizar

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9.2. Mantenimiento autónomo por operadores El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características más particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya funcionado una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más convencidos estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados. La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas" tendrán dificultades para aprender "yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo; además, los mismos operadores deben ser adiestrados según las exigencias del mantenimiento autónomo. En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a menudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días de antelación y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averías y defectos de calidad en el proceso. En Japón, los principios básicos de la administración industrial se conocen por las Cinco Eses: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina). Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, en la práctica real cada término se refiere a un principio especifico o un juego de reglas de organización y administración establecido. Estos significados específicos varían bastante de una compañía a otra. Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autónomo TPM.

9.3. Mantenimiento planificado El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como base del mantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento de mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizar cada avería para descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos los costos 74

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estándares del equipo deben revisarse a conciencia. Para mantener un bajo costo del mantenimiento planificado deben emplearse técnicas de diagnóstico para supervisar el estado de los equipos; así se estimula el cambio al mantenimiento predictivo.

9.4. Adiestramiento para mejorar Las habilidades operativas y de mantenimiento Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, las habilidades operativas y la "experiencia" se vuelven superfluos. Desgraciadamente, mientras la producción sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento totalmente automático no es factible. Las habilidades de los operadores y el personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener éxito con el mantenimiento autónomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - los métodos básicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.

9.5. Gestión temprana de equipos Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude a aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción posible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento. La prevención del mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación, incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos. Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigación de prevención del mantenimiento. La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora: 1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso, 2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y 3. para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO VII: COSTOS DE MANTENIMIENTO (MP) 1. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información sobre las variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fácilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de interés alto básicamente por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de interés en el control de los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su ignorancia. En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se conoce en que rubros : correctivo?, sistemático?, mano de obra?, en repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reducción. La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso de mano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros; estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento. Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de mantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareas indispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que se involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultan costosos en tanto se tenga la concepción de todos los equipos como iguales, lo que obliga al montaje de sistemas de mantenimiento poco adecuados y que no aportan realmente a un incremento significativo de efectividad en el servicio del mantenimiento general; de manera que habrá que desarrollar previamente un buen análisis del equipamiento, según su importancia y criticidad. En cuanto a el trabajo de Mantenimiento no debe solo debe comprender a los supervisores que dominen en la organización por su experiencia en el uso práctico de herramientas y procedimientos de reparación, coordinación de los trabajos y llevar a cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes débiles, por que todo esto no tendrá ningún significado si no se le trata desde una perspectiva de los costos involucrados. De manera que la perspectiva de cambio y evolución debe darse en las empresas -que no lo han desarrollado aun- fundamentalmente para determinar los reales planes y el control de trabajos de acuerdo a las prioridades involucrando los costos. En referencia al personal debemos afirmar que cualquier persona dentro de la organización debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los costos, básicamente 77

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

permaneciendo informado de su estado y de su contribución para controlar el sistema de ordenes de trabajo: documento fundamental en el sistema de control de costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la información necesaria en el sistema. En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del mantenimiento orientándolo a hacerlo mas efectivo y al mismo tiempo que su influencia en los costos totales se minimice y estabilice. Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total, habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y los de adquisición e instalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los costos asociados con su operación y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo. Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la operación y mantenimiento del mismo. En cuanto a los "principales contribuyentes" al costo del ciclo de vida, la experiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa número uno. Muchos de los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averías de los equipos, la operación continuada con un equipo degradado, la inadecuación del personal de mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios, pérdidas de producción, y al despilfarro de valiosos recursos. Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. En la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción). Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su desarrollo y planificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con un sistema de información diseñado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el cumplimiento de estos requisitos mínimos trazados y posiblemente el poder responder preguntas tales como: Cómo lograr más del Mantenimiento?; Cómo aumentar su efectividad?, Cómo aumentar la productividad?, Cómo disminuir sus costos?, Cómo mantener más y mejor sin aumentar los costos?. El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de la eliminación de desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos. 78

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e implementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente de estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo de minimizar costos totales.

2. TIPOS DE COSTOS MANTENIMIENTO

INVOLUCRADOS

EN

EL

El Mantenimiento irivolucra diferentes costos: directos, indirectos, generales ,de tiempos perdidos y de posponer el Mantenimiento. El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos: -

EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.

-

EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y todos los gastos directos de la producción.

-

EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que está compuesto por: • • • • • •

-

Mano de obra (directo) Repuestos y Materiales (directo) Herramientas (directo) Administración (indirecto) Generales Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extras de reparación

COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.

2.1. Costos de mantenimiento o directos: Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo: •

Costos de mano de obra directa

•

Costos de materiales y repuestos

•

Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía, alquiler de equipos, etc.

•

Costos de la utilización de herramientas y equipos.

79

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada.

2.2. Costos indirectos Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc. Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de Mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de obra de Mantenimiento asignadas.

2.3. Costos de tiempos perdidos Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con Mantenimiento pero si están originados de alguna forma por éste; tales como : •

Paros de producción.

•

Baja efectividad.

•

Desperdicios de material.

•

Mala calidad.

•

Entregas en tiempos no prefijados( demoras).

•

Pérdidas en ventas, etc.

Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y producción, pues se debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción perdida, producción degradada. Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino un potencial fuente de utilidades. Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son óptimos. Existe una relación que deben tener entre si los costos de Mantenimiento: Mano de obra, los repuestos ,los insumos, utilización de herramientas y el tiempo perdido para que susuma sea mínima Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado descritos, es la determinación o predicción del costo que puede representar el posponer el Mantenimiento

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

2.4. Costos generales Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de funciones no propiamente productivas. Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos. Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento. Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de información y su determinación es dispendiosa.

3. ACCIONES BASICAS PARA UNA BUENA GESTION DE COSTOS La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser cada vez más efectivo. Otros factores son: •

La Orden de Trabajo,

•

El Mantenimiento sistemático,

•

Los informes de tiempo y los informes pendientes,

•

La Planeación y programación,

•

Gestión de los materiales y

•

El control presupuestal.

3.1. El control adecuado de la Orden de Trabajo La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de su ejecución y es por consiguiente un excelente control de costos. Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económico que no siempre coincide con el más fácil. La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hace las veces de informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad de tiempo invertido en una intervención.

81

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

3.2. El mantenimiento Sistemático El Mantenimiento preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado económicamente en la operación de Mantenimiento. Una inversión pequeña en Mantenimiento Sistemático es recuperada por las economías que se logran al evitar daños que generalmente son más costosos de reparar.

3.3. El personal adecuado para mantenimiento Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento, experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a incrementar los costos dé Mantenimiento. Deberá contarse con los planes de capacitación adecuados para lograr los objetivos propuestos.

3.4. La planeación y programación de mantenimiento Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparación de máquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Para hacer mínimos esos tiempos, son los equipos. herramientas, técnicos y repuestos los que deben esperar la parada de la máquina y no al revés.

3.5. El control de los materiales. Los materiales utilizados para intervenir a maquinada y las instalaciones ameritan la definición de políticas de operación en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentaje de requisiciones que deben ser satisfechas por el almacén en promedio en su operación diaria normal.

3.6. El control presupuestal Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos, claros y explícitos de las reparaciones que se proyectan para el año siguiente. Información valiosa para este objetivo es toda la que aimacenada para desarrollar la Planeación de Mantenimiento.

4. PRESUPUESTOS Y SU CONTROL: Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que pretenden ajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado de tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, se justifican fácilmente y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa si no están respaldados por información veraz. Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real, del estado pasado o del presente. y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de Mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios 82

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesos que hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos elementos. Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en especial si la empresa sigue la norma de Mantenimiento programado, es frecuente que muchos presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayoría de los períodos fiscales son de doce meses de duración y los procedimientos de contabilidad se acoplan y liquidan en períodos de un año para el control financiero.

4.1. Técnicas para la elaboración de presupuestos Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión de las ventajas y desventajas respectivas. 1. Técnicas informales Propone que una empresa gaste tanto en el período a programar como lo hizo en el anterior. 2. Técnicas adaptables Se ajustan a las modificaciones periódicas y se preparan sin tener en cuenta necesariamente lo ocurrido el año anterior. 3. Técnicas formales Basados en los tipos de costos, intervención y gestión; exigiendo cualquiera de estos mucho tiempo en la planificación. 4. Presupuestos base cero Aplica una técnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exige identificar cada unidad de decisión. Dicha técnica utiliza los siguientes elementos y métodos: •

Clasifica conjuntos de decisión por orden de prioridad y determina el presupuesto en cada caso.

•

Clasifica los conjuntos de decisión por orden de beneficios decrecientes.

•

Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios.

Todo esto apoyado en un programa de costos de información confiable.

83

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

4.2. Metodología general Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión de las ventajas y desventajas respectivas. El Método estandar es: •

Se divide la empresa en sistemas y servicios homogéneos desde el punto de vista de mando: materiales, fabricación, edificios.

•

Reunir todas las informaciones de costos de Mantenimiento de los períodos precedentes confiables consecutivos

•

Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante la aplicación de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores.

•

Lograr una media anual de los años de Mantenimiento, originados por cada servicio.

•

Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual correspondiente a la economía.

•

Calcular el presupuesto periódico de cada sistema dividiendo por el número de períodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado, repartir mejor las peticiones de trabajo de Mantenimiento.

Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta además: de que es necesario autorizar ligeros excesos de un periodo a otro, pues son recuperables el periodo siguiente.

4.3. Control del presupuesto Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto debe verificar algunas normas:

84

•

No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está presupuestado su costo.

•

Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del costo de los mismos del sistema al que realizará.

•

Todos los costos de trabajo deben dirigirse periodicamente a los clientes con las observaciones necesarias.

•

Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

de la facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir el conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento. •

Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones durante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.

•

Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad, aire comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios de fabricación, con base a factores come sea número de operarios o contribución en el proceso en tiempo o utilidad.

•

El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha eficaz contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cada uno de sus propios servicios.

El sistema de solicitud de servicio y ordenes de trabajo facilita la presentación de informes de costos por oficios actividades, centros de costos , código contable del repuesto. componente intervenido, facilitan la elaboración de presupuestos, en este caso el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentos fuentes.

5. DETERMINACION DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa, la utilización de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados con el costo que mantiene el sistema de inventarios. Para determinar el costo de una intervención en una O.T. se requiere para cada elemento de costo el establecimiento de su tarifa: •

Mano de obra

•

Costos de los materiales y repuestos

•

Tarifa para las herramientas mayores

•

Tarifa por costos indirectos

85

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

6. METODOS DE CONTROL Y EVALUACION DE COSTOS El Mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores eficiencias con nuevos procedimientos. La dirección general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores eficaces que le permitan medir el desempeño y reflejen los esfuerzos hechos para controlarlo y mejorarlo. Es por ésta razón que se desarrollan los índices como una relación de factores que inciden en los costos de operación de procesos.

7. MODELO DE CALCULO DEL COSTOS 7.1. Costo del ciclo de vida (CCV) CCV = CI + NY (CO + CM + CP) LCC

=

Costo del ciclo de vida (costo de propiedad)

CI

=

Costo de inversión

CO

=

Costo anual de operación

CM

=

Costo anual de mantenimiento

CS

=

Costo anual de tiempos de parada

NY

=

Numero de años para el calculo

7.2. Costo de inversión

86

CI

=

CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE

CI

=

Costos de inversión

CIM

=

Inversión en equipos eléctricos e instrumentos

CIB

=

Inversiones en edificios y vías

CIF

=

Inversión en instalaciones eléctricas

CIR

=

Inversión en repuestos

CIH

=

Inversión en mantenimiento

CID

=

Inversión en documentación

CIE

=

Inversión en entrenamiento

para

herramientas

producción,

y

mecánicos,

equipos

para

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

7.3. Costos anuales de operación CO

=

COP + COE + COM + COT + COE

COP

=

Costos del personal de operación

COE

=

Costos de energia

COM =

Costos de materiales de operación

COT

=

Costos de transporte

CCE

=

Costos de operadores

entrenamiento

continuo

de

los

7.4. Costo anual de mantenimiento CM

=

CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC + CCP + CEP

CPC

=

Costo de personal, mantenimiento correctivo

CPP

=

Costo de personal, mantenimiento preventivo

CRC

=

Costo de repuestos, mantenimiento correctivo

CRP

=

Costo de repuestos, mantenimiento preventivo

CHC

=

Costo de herramientas, mantenimiento correctivo

CHP

=

Costo de herramientas, mantenimiento preventivo

CCC

=

Costo de correctivo

Contrato

de

Terceros,

mantenimiento

CCP

=

Costo de preventivo

Contratos

de

Terceros,

mantenimiento

CEP

=

Costo del mantenimiento

entrenamiento

del

personal

de

7.5. Costo anual dé tiempos de parada CS

=

NT x TPM x CPP

NT

=

Numero de veces por mantenimiento

MDT

=

Tiempo de parada promedio

CPP

=

Costos de la perdida de produccion por hora

por

año

que

el

equipo

se

para

87

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

CAPITULO VIII: CONTROL DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO 1. CONSIDERACIONES PREVIAS El control de la gestión del mantenimiento involucra un conjunto de parametros, que nos permitirán medir la actividad de manera integral, aunque no siempre acabada; entre estos, los siguientes consideramos de mayor importancia: •

Proceso de toma de decisiones

•

Evaluación de la gestión: -

•

Manejo logístico: -

•

Con pérdida de producción. Con pérdida de confiabilidad. Con pérdida de mantenibilidad

Uso de mano de obra: -

•

De repuestos De materiales De suministros.

Paradas de máquinas: -

•

A nivel Planta (como sistema) A nivel funcional (como sub-sistema) A nivel máquina (en forma puntual)

De terceros Propia

Uso eficiente de la energía -

Consumo de electricidad Consumo de petróleo Consumo de gas, etc.

•

Presupuestos y costos operativos.

•

Valorización de los activos fijos.

•

Depreciación.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

2. SISTEMAS DE MEDICION La función control implica mediciones, siendo por tanto casi obvio que la medición está muy relacionada con el proceso administrativo mismo, Consideramos que la medición, la planificación y el mejoramiento pueden ser integrados eficazmente en un proceso estratégico de administración del Mantenimiento. Ciertamente la medición resulta ser el componente clave, siendo el motor del mejoramiento; esto corresponde a una administración científica y de uso universal. Es de relievar el sentido común, para lograr la meta de obtener utilidades, ejecutando mediciones cuidadosas en tres temas principales: resultados. inventarios y gastos operacionales.

3. INDICES DE MANTENIMIENTO Para una buena gestión del mantenimiento se debe medir la actividad por medio de herramientas adecuadas. Como los resultados son mas difíciles de evaluar en el mantenimiento que en la producción, la medición ha sido, tradicionalmente, escasa e imprecisa. Para poder expresar adecuadamente las mediciones, resultados y controles debe lograrse expresar cuantitativamente y no solo cualitativamente, por lo que se debe usar indicadores o índices. Los Indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y el problema, entonces, consiste en seleccionar unos cuantos que consideremos eficaces para apoyar la toma de decisiones y para representar la actividad. De los múltiples índices usados en la gestión del mantenimiento, presentamos sólo los que son calculados con la misma fórmula en todos los paises, es decir los denominados "índices de clase mundial".

3.1. Indices de Clase Mundial Se llaman índices clase mundial' aquellos que son calculados según la misma fórmula en todos los países. De los seis "índices clase mundial", cuatro se refieren a la gestión de equipos y dos a la gestión de costos con las siguientes relaciones:

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

1. Tiempo Promedio Entre Fallas Relación entre el producto del número de items por sus tiempos de operación y el número total de fallas detectadas, en esos items en el periodo observado. TPEF=

NºITR.HROP NºITMC

Ese índice debe ser usado para ítems que son reparados después de la ocurrencia de una falla. 2. Tiempo Promedio Para Reparación Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de ítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos items, en el periodo observado. TPEF=

NºITR.HRMC NºITMC

Ese índice debe ser usado para items para los cuales el tiempo de reparación o substitución es significativo en relación al tiempo de operación. 3. Tiempo Promedio Para Falla Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparables y el número total de fallas detectadas en eses items, en el periodo observado. TPEF=

NºITR.HROP NºITMC

Ese índice debe ser usado para ítems que son sustituidos después de la ocurrencia de una falla. Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los índices Tiempo Promedio Para Falla y Tiempo Promedio Entre Fallas. En el primero caso (TPPF), el índice es calculado para ítems (equipos) que no son reparados después de la ocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son remplazados por nuevos. En el segundo caso, (TPEF) el índice es calculado para equipos que son reparados después de la ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dos índices son mutuamente excluyentes, o sea, el calculo de uno excluye el calculo del otro para items iguales. El calculo del Tiempo Promedio Entre Fallas debe ser estar asociado al calculo del Tiempo Promedio Para Reparaciones. 91

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Toda vez que esos índices representan un resultado promedio, su precisión esta asociada a la cantidad de items observados que cuanto mayor da mas precisión en la expectativa de sus valores. En el caso de no haber grande cantidad de equipos o en el caso de desear obtener los Tiempos Promedios Entre Fallas de cada equipo, se recomienda trabajar con el tiempo mas largo de observación (cinco años o mas) para mejor fiabilidad de los resultados. Cuidado especial debe ser dado al desarrollo del programa de calculo de esos indicadores, una vez que puede ocurrir que, en el periodo considerado, el numero de ocurrencias (fallas) sea cero y en este caso, el Sistema debe considerar el valor de una parada (con tiempo de reparación cero) para evitar la división por cero. 4. Disponibilidad del Equipo Relación entre la diferencia del número total de horas del periodo (horas calendario) con el número de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo y otros) en cada ítem controlado y el número de total de horas del periodo considerado.

DISP=

E(HRCAL - HRMN) HRCAL

X 100

La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los items quedan a disposición del órgano de operación, para producción Los datos para el calculo de este índice son obtenidos de las Ordenes de Trabajo ( o Tarjeta de Tiempo) y del archivo de "Datos de Operación" Una vez definidos los cuatro índices "clase mundial" para gestión de equipos presentamos los dos restantes aplicados en la gestión de costos. 5. Costo de Mantenimiento por Facturación Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el período.

CMFT =

92

CTM N FTEP

X 100

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Este índice es de fácil cálculo toda vez que los valores, tanto del numerador cuanto del denominador, son normalmente procesados por el órgano de contabilidad de la empresa. 6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un equipo nuevo (valor de reposición).

CMVP =

CTMN VLR P

X 100

Este índice debe ser calculado para items mas importantes de la empresa (que afectan el facturación, la calidad de los productos o servidos, la seguridad o el medio ambiente), toda vez que, como indicado es individual para cada ítem y, se utiliza de valores acumulados, lo que su procesamiento mas demorado que los demás, no justificando de esta forma ser utilizado para items secundarios. Aun que el costo total de mantenimiento debiese ser compuesto por cinco áreas (personal, material, terceros, depreciación y perdida/reducción de facturación), cada una con 3 subdivisiones (costos directos, costos indirectos y prorrateo del costo de las otras áreas o costo administrativo), difícilmente es hecha esta composición , limitándose las empresas en la consideración de dos o tres áreas ( personal, material y, enventualmente terceros) y así mismo considerando solamente una o dos de sus subdivisiones (costos directos y, eventualmente, costos indirectos).

93

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXOS

95

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 1

97

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 2

98

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 3

99

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 4

100

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 5

101

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

102

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 6

103

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 7

104

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

105

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

106

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

107

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 8

108

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

ANEXO Nº 9

109

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110

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

111

PROPIEDAD INTELECTUAL DEL SENATI PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN Y VENTA SIN LA AUTORIZACIÓN CORRESPONDIENTE

CÓDIGO DE MATERIAL 0158

EDICIÓN JUNIO 2004