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Índice A)

ESTUDIO DEL TRABAJO .................................................................................................4

A1. Diseño y medición del trabajo ........................................................................................5 A2. Ergonomía e higiene y seguridad industrial..............................................................22 B)

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO .............................................................31

B1. Modelos de pronósticos .................................................................................................32 B2. Planeación de capacidad ...............................................................................................45 B3. Administración de inventarios ......................................................................................56 B4. Administración de la producción y logística .............................................................72 C)

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS .................................................79

C1. Análisis del mercado .......................................................................................................80 C2. Estudio de factibilidad del proyecto ............................................................................87 C3. Análisis de la viabilidad de los proyectos ...............................................................103 D)

SISTEMAS PRODUCTIVOS .........................................................................................121

D1. Ingeniería de procesos .................................................................................................122 D2. Diseño de instalaciones y medición de la productividad .....................................124 D3. Sistemas de manufactura ............................................................................................143 D4. Sistemas de mantenimiento y manejo de materiales ............................................148 E)

GESTIÓN INDUSTRIAL .................................................................................................179

E1. Planeación estratégica ..................................................................................................180 E2. Administración del capital humano ...........................................................................203 E3. Administración de la calidad total..............................................................................221

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A) ESTUDIO DEL TRABAJO

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A1. Diseño y medición del trabajo La medición del trabajo es un método investigativo basado en la aplicación de diversas técnicas para determinar el contenido de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida.

Objetivos de la medición del trabajo Dos son los objetivos que podemos satisfacer con la medición: a) Incrementar la eficiencia del trabajo. b) Proporcionar estándares de tiempo que servirán de información a otros sistemas de la empresa, como el de costos de programación de la producción, supervisión, etc.

Importancia y necesidad de la medición del trabajo En vista de la creciente necesidad de aprovechar mejor la mano de obra y reducir los costos de la producción, es necesaria una mejor utilización de los recursos humanos y materiales. Si observamos los factores que conforman los costos industriales, veremos que además de las materias primas y los gastos de fabricación, juega un papel muy importante el costo de mano de obra, directa o indirecta. Al mismo tiempo que sufre la influencia de la mano de obra, el supervisor siente la necesidad de saber si está empleando de manera eficiente el esfuerzo de los operadores, si cada una de las operaciones realizadas por éstos es ejecutada en el tiempo correcto y si la administración se apoya en bases sólidas para elaborar los programas de producción, cimentar sistemas de incentivos, etcétera. Ante las necesidades de la administración y supervisión de las empresas surge la medición del trabajo como una herramienta que si es aplicada por personas debidamente entrenadas, dará resultados satisfactorios. Desarrollo del estudio de tiempos y relación con la simplificación del trabajo Frederick W. Taylor introdujo, en 1881, las bases del sistema actual de la medición del trabajo a través del análisis científico de cada una de las operaciones que integran un trabajo, con el objeto de encontrar la manera más económica de ejecutarlo. Si se examina el proceso analítico que él siguió, se encuentra el siguiente orden: 1. Análisis de todas las operaciones con objeto de eliminar aquellas que fueron innecesarias. 2. Determinación del mejor método de ejecución. 3. Estandarización de los métodos, materiales, herramientas, equipo y condiciones de trabajo. 5

4. Exacta determinación del tiempo que un operador calificado como normal necesita para ejecutar un trabajo.

Como se desprende de la secuencia anterior antes de hacer el estudio de tiempos se procede a analizar los movimientos empleados en la ejecución de una tarea, con el objetivo de eliminar aquellos que fueron innecesarios y ordenar los útiles, para así obtener la eficiencia máxima. Con el fin de simplificar el trabajo se puede hacer un análisis del mismo, que conduce a las siguientes conclusiones: 1. 2. 3. 4.

Eliminar todo trabajo innecesario. Combinar las operaciones o sus elementos. Cambiar la secuencia de operaciones. Simplificar las operaciones.

Como ayuda para llevar a cabo este análisis, así como para simplificar el método, se dispone de varios diagramas, tales como los de proceso de operación, proceso de flujo, el operador y su máquina y el bimanual. Ventajas Además de las ventajas particulares de las aplicaciones anteriores, cuando los tiempos estándar se aplican correctamente, permiten: 1. Reducir los costos: Cuando se elimina el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce mayor número de unidades en el mismo tiempo. 2. Mejorar las condiciones obreras: Los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, debido a que producen un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, percibe una remuneración extra.

Procedimientos para medir el trabajo Los primeros cronómetros fueron inventados en Francia, alrededor de la mitad del siglo XVIII, y fueron desarrollados en Inglaterra algunos años después. Posteriormente, Frederick Winslow Taylor realizó, a principios del siglo XX, los primeros estudios de tiempos de trabajo formales y en modernos aparatos electrónicos inventados para medirlo de la forma más precisa. Pero ante todo, para medir los tiempos de trabajo existen dos premisas fundamentales. 1. Las medidas deben tomarse con la más escrupulosa justicia, es decir, con las mayores garantías de que está perfectamente realizada, ya que la determinación del tiempo se emplea para calcular los salarios con incentivos, por lo cual, si las medidas no son tomadas 6

con verdadero sentido de responsabilidad, se producen perjuicios graves para los trabajadores o para la empresa. 2. Las medidas deben tomarse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de acuerdo con la importancia de lo que se mide. Si se trata de una operación que se repetirá multitud de veces, es evidente que todas las preocupaciones y tiempo que se dedique para asegurar una medición más exacta posible con pocas piezas y elementos técnicos puede resultar más caro que el valor de los posibles errores cometidos.

Técnicas de medición del trabajo Las principales técnicas que se emplean para medir el trabajo son las siguientes:     

Por estimación de datos históricos. Estudio de tiempos con cronómetro. Por descomposición en micromovimientos de tiempos predeterminados (MTM, MODAPTS, técnica MOST). Método de las observaciones instantáneas (muestreo de trabajo) Datos estándar y fórmulas de tiempo.

Estudio de tiempos con cronómetro

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, con base en un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

a. Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea. b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo que insume una operación. c. Surgen demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones. d. Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos. e. Se detectan bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas. Pasos básicos para su realización Un estudio de tiempos consta de varias fases, a saber: 1. Preparación  Selección de la operación 7

  

Selección del trabajador Actitud frente al trabajador Análisis de comprobación del método de trabajo.

2.    

Ejecución Obtener y registrar la información Descomponer la tarea en elementos Cronometrar Calcular el tiempo observado

3.   

Valoración Ritmo normal del trabajador promedio Técnicas de valoración Cálculo del tiempo base o valorado

4.   

Suplementos Análisis de demoras. Estudio de fatiga Cálculo de suplementos y sus tolerancias

5.    

Tiempo estándar Error de tiempo estándar Cálculo de frecuencia de los elementos Determinación de tiempos de interferencia Cálculo de tiempo estándar.

Ejecución de la operación Es importante que el analista registre toda la información pertinente obtenida mediante observación directa, en previsión de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos. Dicha información puede agruparse como sigue:   

Información que permita identificar el estudio cuando sea necesario. Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la máquina. Información que permita identificar al operador.

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

Información que permita describir la duración del estudio. Por lo tanto, es necesario hacer un estudio sistemático del producto y del proceso para facilitar la producción y eliminar ineficiencias, lo cual constituye el análisis de la operación.

Para llevar a cabo este análisis deben considerarse los siguientes diez puntos de estudio general y aplicable a cualquier producto:

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X.

Objeto de la operación Diseño de la pieza Tolerancias y especificaciones Material Proceso de manufactura. Preparación de herramientas y patrones. Condiciones de trabajo Manejo de materiales Distribución de máquinas y equipo Principios de economía de movimientos

Las operaciones deben ser aisladas o estudiadas individualmente con todo cuidado en tanto que la mente debe conservar su relación con el proceso completo. Ello significa que durante el estudio hay que mantener una actitud mental inquisitiva por medio de la cual se obtengan todos los datos posibles y se juzgue su utilidad con relación a la operación en estudio.

División de la operación en elementos Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta por uno o más movimientos fundamentales del operador y de los movimientos de una maquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observación y cronometraje.

Reglas para seleccionar los elementos a. Los elementos deben ser de fácil identificación, con inicio y término claramente definidos. El comienzo o fin pueden ser reconocidos por medio de luz o sonido, por ejemplo, cuando se enciende una luz se inicia o termina un movimiento básico. b. Los elementos deben ser lo más breves posibles. Una unidad mínima generalmente aceptada es de 0.04 min. c. Se deben separar los elementos manuales de los mecánicos; durante los manuales el operador puede reducir el tiempo de ejecución según su interés y habilidad, sin embargo, los tiempos maquina son totalmente ajenos al 9

operador, puesto que depende de las velocidades, avances, etc., que se hayan señalado. d. Es necesario separar los elementos manuales a máquina parada de la máquina en marcha. Los primeros puede reducir el ciclo de trabajo de la actividad desarrollada por el operador, los de maquina no influyen en el ciclo pero intervienen en la saturación del operador.

Medición del tiempo Una vez que hemos registrado toda la información general y la referente al método normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en medir el tiempo de la operación, tarea a la que comúnmente se le llama cronometraje. los aparatos empleados para medir el tiempo son los cronómetros, aparatos movidos regularmente por un mecanismo de relojería que puede ponerse en marcha o detenerse a voluntad del operador. Método de lectura con retroceso a cero Este método consiste en oprimir y soltar inmediatamente la corona de un reloj de "un golpe" cuando termina cada elemento, con lo que la aguja regresa a cero e inicia de inmediato su marcha. La lectura se hace en el mismo momento en que se oprime la corona.

Ventajas Los beneficios de este método son varias, entre ellos: 1. Proporciona en forma directa el tiempo de duración de cada elemento, disminuyendo notablemente el trabajo de gabinete. 2. Genera suspicacias entre los trabajadores y puede crear conflictos de trabajo ya que el sindicato o los empleados pueden alegar que el tomador de tiempo detenía y ponía en marcha el reloj según su propia conveniencia, sin que éste pueda demostrar lo contrario. 3. Como cada una de las lecturas se inicia en cero el error que se comete no tiende a compensarse. 4. La lectura se hace con la manecilla en movimiento.

Método continúo de lectura de reloj Cuando se emplea este método, una vez que el reloj se pone en marcha permanece en funcionamiento durante todo el estudio, las lecturas se hacen de manera progresiva y sólo se detendrá una vez que el estudio haya concluido. El tiempo para cada elemento se obtendrá restando la lectura anterior de la lectura inmediata siguiente: 10

Ventajas Los beneficios de este método son: 1. Permite demostrar exactamente al trabajador cómo se empleó el tiempo durante el estudio. De esta manera evitan las suspicacias y se puede demostrar la buena fe del estudio. 2. No se pierde tiempo en los retrocesos, lo que otorga mayor exactitud a las lecturas. Estudios hechos por medio de películas han demostrado que al efectuar el retroceso se pierden entre 0.00030 y 0.000097 h (entre 0.00180 a 0.00582 min). 3. Los errores en las lecturas tienden a compensarse. 4. Se emplea un solo reloj del tipo más barato.

Desventajas 1. 2. 3. 4.

Se necesita mucho trabajo de gabinete para efectuar las restas. Es menos flexible Se necesita mucha práctica para hacer correctamente las lecturas. La lectura se hace con la manecilla en movimiento.

Tiempo tipo o estándar El tiempo tipo o estándar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea. En él están incluidos los tiempos de los elementos cíclicos (repetitivos, constantes, variables), así como los elementos casuales o contingentes que fueron observados durante el estudio de tiempos. A estos tiempos ya valorados se les agregan los suplementos siguientes: personales, por fatiga y especiales. La obtención de este resultado final se explica a continuación. Cálculo del tiempo tipo o estándar Una vez que se han terminado de realizar los pasos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Obtener y registrar información de la operación. Descomponer la tarea y registrar sus elementos. Tomar las lecturas. Nivelar el ritmo de trabajo. Calcular los suplementos del estudio de tiempos.

Se procede a calcular el estudio de tiempos y se obtiene el tiempo estándar de la operación como sigue: 1. Se analiza la consistencia de cada elemento. Las medidas a tomar pueden ser las siguientes: 11

a. Si las variaciones se deben a la naturaleza del elemento se conservan todas las lecturas. b. Si las variaciones no se originan por la naturaleza del elemento y la lectura anterior o posterior donde se observa la variación, o ambas son consistentes, la inconsistencia del elemento estudiado se deberá a la falta de habilidad o desconocimiento de la tarea por parte del trabajador. Si un gran número de observaciones son consistentes, se pueden eliminar las observaciones extremas y sólo conservar las normas. Si no es posible distinguir cuáles son extremas y cuáles son normales, debe repetirse íntegramente el estudio con otro trabajador. c. Si las variaciones no se deben a la naturaleza del elemento, pero la lectura anterior o posterior al elemento donde se observa la variación, o ambas, también han sufrido variaciones, esta situación ocurre por errores en el cronometraje cometidas por el tomador de tiempo. Si es mínimo el número de casos extremos, éstos se eliminan y se conservan sólo los normales. Si por el contrario, este error se ha cometido en muchas lecturas, aunque no todas sean en el mismo elemento, lo más indicado es repetir el estudio de tiempos todas las veces que sea necesario hasta obtener una consistencia adecuada.

d. Cuando las variaciones sean inexplicables, deben analizarse cuidadosamente antes de eliminarlas. Nunca debe aceptarse una lectura normal como inexplicable. Si hay dudas, siempre es preferible repetir el estudio.

II. En cada uno de los elementos se suman las lecturas que han sido consideradas como consistentes. III. Se anota el número de lecturas que han sido consideradas para cada elemento. IV. Se divide, para cada elemento, la suma de las lecturas entre el número de lecturas consideradas; el resultado es el tiempo promedio por elemento. ∑Xi 𝑛

Te=

V. Se multiplica el tiempo "promedio" (Te) por el facturo de valoración. Esta cifra debe aproximarse hasta el milésimo minuto, obteniéndose el tiempo base elemental: Tn= Te(valoración en %)

VI. Al tiempo base elemental se le suma la tolerancia por suplementos concedidos, obteniéndose el tiempo normal o concedido por elemento. 12

Tt= Tn (1+tolerancias)

VII. Se calcula la frecuencia por operación o pieza de cada elemento cíclico y contingente. VIII. Se multiplica el tiempo concedido elemental por la frecuencia obtenida del elemento. A este producto se le denomina tiempo total concedido. IX. Se suman los tiempos concedidos para cada elemento y se obtiene el tiempo tipo o estándar por operación, pieza etcétera. X. Al efectuar el cálculo del tiempo tipo deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones. a. Como se asignarán los elementos contingentes. b. Si debe concederse el tiempo de preparación y retiro. c. El factor interferencia cuando se presente en un ciclo de trabajo estudiado.

Muestreo del trabajo El muestreo de trabajo como técnica de la Ingeniería de métodos puede aplicarse con éxito para resolver una gran variedad de problemas de todas clases sobre actividades relacionadas con grupos de personas o equipos. Este método puede utilizarse para estudiar la circulación de materiales, naturaleza, causa y magnitud de las interferencias respecto de las realizaciones eficaces; la distribución de deberes de un grupo de personas, de tal manera que la carga de trabajo esté equilibrada y todas puedan trabajar sin interrupciones. En estos casos, la utilización eficiente de tiempo o equipo evita un gran número de problemas similares. Puede emplearse con provecho en la industrial, instituciones públicas, transportes, etc., en una palabra, en cualquier sitio donde sea útil disponer de datos precisos para analizar problemas y encontrar soluciones. El muestreo de trabajo es un arma eficaz en todas las formas de empresa. Gracias a su desarrollo, la dirección puede controlar mejor las actividades y obtener beneficios debido al mejor aprovechamiento del tiempo. Se puede definir al muestreo de trabajo como la técnica para el análisis cuantitativo en términos de tiempo de la actividad de hombres, máquinas o cualquier condición observable de operación. La técnica del muestreo de trabajo consiste en la cuantificación proporcional de un gran número de observaciones tomadas al azar en las cuales se anota la condición que presente la operación, clasificada en categorías definidas según el objeto de estudio. El muestreo de trabajo tiene ciertas ventajas para adquirir datos sobre el procedimiento convencional del estudio de tiempo. Esta técnica ofrece algunas ventajas sobre los otros métodos, a saber: 13

1. 2. 3. 4.

No requiere observación continua de una analista en un largo periodo. Disminuye el tiempo manual. Generalmente, el número empleado total de horas-hombre es mucho menor. El operador no está sujeto a largos periodos de observaciones medidas con cronómetro. 5. Un solo analista puede estudiar fácilmente operaciones de grupo.

Sin embargo, también presenta algunas desventajas:

1. Generalmente no es económico para estudiar una sola operación hombre o máquina. 2. En general no es económica para determinar tiempos tipo de operaciones repetitivas con ciclos muy cortos. 3. No suministra una información tan detallada sobre los elementos que forman una operación como hace la técnica del cronómetro. 4. No proporciona un registro detallado del método empleado. 5. Es más difícil explicarlo a la gerencia y a los trabajadores.

Esta técnica tiene diversas aplicaciones, pero, en general, se usa para determinar: 1. El tiempo ocupado por una persona en cualquier actividad o tarea. 2. El tiempo productivo y el tiempo improductivo de personas, máquinas u operaciones. 3. La magnitud de los tiempos perdidos y las causas que los produjeron. 4. Los rendimientos personales del grupo. 5. El tiempo efectivo de uso del equipo. 6. El tiempo de preparación y retiro de las herramientas, así como la puesta en marcha. 7. El tiempo improductivo del equipo y las causas que lo motivaron 8. El número de personas y máquinas necesarias para efectuar una tarea 9. los tiempos tipo de operaciones no repetitivas. 10. Los pagos de salarios especialmente los de mano de obra directa y de oficina. Concretamente, el muestreo del trabajo consiste en estimar la proporción del tiempo dedicado a un tipo de actividad dada durante un cierto tiempo, empleado para ello observaciones instantáneas, intermitentes y especiadas al azar.

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Metodología del muestreo del trabajo

1. Pasos preliminares:

a. Definición de los objetivos, incluyendo especificación de las categorías de actividad para observar. b. Diseño del procedimiento de muestreo, lo que implica:   

Estimación del número satisfactorio de observaciones que deben hacerse. Selección de la longitud del trabajo. Determinación de los detalles del procedimiento de muestreo, tales como programación de las observaciones, método exacto de observaciones, diseño de la hoja de observaciones y rutas a seguir.

2. Recopilación de datos mediante la ejecución de un plan de muestreo previamente diseñado. 3. Procesamiento de cálculos. 4. Presentación de resultados.

Técnicas del muestreo por atributos Si se presentan gráficamente los valores de las muestras y su frecuencia, se obtiene una curva en forma de campana, de cuyo estudio deducimos la curva del universo. Esa curva, que se denomina campana de Gauss, está definida por los parámetros:

a. El de la abscisa correspondiente a la ordenada media, que marca el valor medio de la medición. b. La desviación típica, que se obtiene por cálculo, y que es el valor representativo de la dispersión.

La desviación típica en el muestreo por atributos se calcula de la siguiente manera: 𝑝(1 − 𝑝) 𝜎=√ 𝑁

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En donde: P= m= Número total de actividades indeseables n= número total de actividades controladas N= Número de observaciones totales del muestreo

En la curva de Gauss, el área comprendida entre la curva y el eje de las abscisas representa el universo o población, es decir, la totalidad de las actividades que se trata de controlar. En el área comprendida entre la curva y dos coordenadas correspondientes las abscisas trazadas por ± 𝜎 bajo la curva que se toma como unidad representan 68% de la población. (Figura a) En el área comprendida entre la curva y dos ordenas correspondientes de las abscisas trazadas por ± 2 𝜎 a partir de la ordenada media, representan 95.45% de la población. (Figura b) Por fin, las ordenadas se trazan por las abscisas correspondientes a ± 3 representa 99.7% de la población.

𝜎, el área

Determinación del número de observaciones para realizar un estudio de muestreo de trabajo

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Para determinar el número total de observaciones necesarias, con objeto de tener la exactitud y la tolerancia deseada, se siguen estos pasos:

1. Hacer un cálculo aproximado del porcentaje que representa un elemento cualquiera con relación al total de actividades. 2. Determinar los límites aceptables de tolerancias, es decir, decidir que aproximación se desea tener en los resultados en relación con los valores reales. una tolerancia aceptable es de ± 5%, pero en cada caso particular se debe decidir lo que se desea y recordar que al disminuir este valor, se incrementa el número necesario de observaciones. 3. Determinar la exactitud o certidumbre y nivel de confianza que se desean. por exactitud se entiende el número de veces que se tendrá la seguridad de que el resultado obtenido este dentro de los límites de tolerancia fijados. a cada exactitud o incertidumbre corresponde un nivel de confianza; los más usuales son los consignados en a tabla 12.1. 4. Una vez determinados los puntos anteriores se aplican las siguientes formulas: 𝜎𝜌 =

T Nc

𝑝(1 − 𝑝) 𝜎=√ 𝑁

𝑁=

z²(1 − p) s²(p)

Tabla 12.1 CERTIDUMBRE 0.00% 38.29 50 68.27 75 86.64 95.45 98.76 99.73 99.95 99.994

NIVEL DE CONFIANZA 0 0.50 0.67 1.00 1.15 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 17

99.9993 99.99994 100

4.50 5.00 ∞

Estudio de tiempos y movimientos El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición del trabajo utilizada con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos. Antecedentes Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 1880’s, allí desarrolló el concepto de la “tarea”, en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Después de un tiempo, fueron los esposos Frank y Lilian Gilbreth quienes, basados en los estudios de Taylor, ampliaran este trabajo y desarrollaran el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés). Requerimientos Antes de emprender el estudio hay que considerar, básicamente, lo siguiente:     

Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar. El método a estudiar debe haberse estandarizado El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal.

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

La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero

Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. 1. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. 2. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio. Objetivos del estudio de tiempos    

Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos. Conservar los recursos y minimizan los costos. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía. Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

El estudio de movimientos El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas. Objetivos del estudio de movimientos  

Eliminar o reducir los movimientos ineficientes. Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.

THERBLIGs Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan THERBLIGs, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra o sigla: Tabla No. 1 THERLIG’s 19

Fuente: M.E. Mundel, Estudio de Tiempos y Movimientos, Continental, 1984. Estos movimientos se dividen en eficientes o efectivos e ineficientes inefectivos así: Movimientos eficientes o Efectivos  

De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición. De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

Movimientos ineficientes o Inefectivos  

Mentales o Semimetales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear. Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.

El siguiente es un video original, de la época de los Gilbreth, en el cual se puede observar cómo realizaban algunos de sus experimentos acerca del estudio del trabajo: Los relativos al uso del cuerpo humano 

Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 20

 

 

Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: 1. 2. 3. 4. 5.



   

Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y muñeca. Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano

Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo 



 

 

Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista. 21



Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

Los relativos al diseño del equipo y las herramientas 



 

Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción. Siempre que exista la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, debe hacerse.

A2. Ergonomía e higiene y seguridad industrial Es indispensable destacar la importancia que tiene la relación entre el estudio del trabajo y la seguridad e higiene industrial, basada en la higiene del lugar de trabajo y la seguridad del trabajador. Seguridad industrial es la aplicación de técnicas para la reducción, control y eliminación de las acciones y enfermedades de trabajo. La importancia de esta disciplina radica en que logra evitar el dolor físico y el temor a sufrir accidentes se reduce si se sabe cómo prevenirlos. Sin percances lamentables, prácticamente no existe el remordimiento por no ser igualmente útil después del accidente o la disminución de la capacidad para realizar trabajos. Los daños causados a la familia del accidentado se materializan en la reducción del ingreso familiar, la inestabilidad emocional y limitaciones en alimentación, vestido, vivienda, etcétera. Por otra parte, los daños causados a las empresas son el deterioro de la moral del grupo donde suceden los accidentes, así como de la cantidad y la calidad de producción. Además pérdidas en materiales, maquinarias y equipos en el lugar donde ocurren los accidentes y pérdidas económicas por pago de indemnizaciones y pagos mayores al seguro social a causa de una elevada frecuencia de percances. 22

Finalmente, entre los daños causados al país se cuentan las disminuciones de la fuerza de trabajo con que dispone la nación para su desarrollo y la manutención de numerosos inválidos causados por los accidentes, gastos que ascienden a miles de millones de pesos. La Ergonomía es una disciplina científico-técnica y de diseño que estudia la relación entre el entorno de trabajo (lugar de trabajo), y quienes realizan el trabajo (los trabajadores). Dentro del mundo de la prevención es una técnica preventiva que intenta adaptar las condiciones y organización del trabajo al individuo. Su finalidad es el estudio de la persona en su trabajo y tiene como propósito último conseguir el mayor grado de adaptación o ajuste, entre ambos. Su objetivo es hacer el trabajo lo más eficaz y cómodo posible. Por ello, la ergonomía estudia el espacio físico de trabajo, ambiente térmico, ruidos, vibraciones, posturas de trabajo, desgaste energético, carga mental, fatiga nerviosa, carga de trabajo, y todo aquello que pueda poner en peligro la salud del trabajador y su equilibrio psicológico y nervioso. En definitiva, se ocupa del confort del individuo en su trabajo. Etimológicamente, el término “ergonomía” proviene del griego “nomos”, que significa norma, y “ergo”, que significa trabajo. Podría proponerse que la ergonomía debería desarrollar “normas” para una concepción prospectiva del diseño más encaminada hacia el futuro. Al contrario de la “ergonomía correctiva”, la idea de la ergonomía prospectiva se basa en aplicar recomendaciones ergonómicas que tienen en cuenta, simultáneamente, los márgenes de beneficios (Laurig 1992). Las normas básicas para el desarrollo de este enfoque pueden deducirse de la experiencia práctica y fortalecerse con los resultados de la higiene del trabajo y las investigaciones ergonómicas. En otras palabras, el término ergonomía prospectiva significa buscar alternativas en el diseño del trabajo que eviten la fatiga y el agotamiento del trabajador, con el objeto de promover la productividad humana (“...en beneficio propio y de los demás”). Este enfoque global de la ergonomía prospectiva incluye el diseño del equipo y del lugar de trabajo, así como el diseño de las condiciones de trabajo determinadas por una cantidad cada vez mayor de procesamiento de la información y una organización del trabajo en continua evolución. La ergonomía prospectiva es, por lo tanto, un enfoque interdisciplinario de investigadores y médicos de muy diversos campos unidos por el mismo objetivo, y parte de una base general para una concepción moderna de la salud y la seguridad en el trabajo (UNESCO 1992). Definición y campo de actividad Ergonomía significa literalmente el estudio o la medida del trabajo. En este contexto, el término trabajo significa una actividad humana con un propósito; va más allá del concepto más limitado del trabajo como una actividad para obtener un beneficio económico, al incluir todas las actividades en las que el operador humano sistemáticamente persigue un objetivo. Así, abarca los deportes y otras actividades del tiempo libre, las labores domésticas, como el cuidado de los niños o las labores del hogar, la educación y la formación, los servicios sociales y de salud, el control de los sistemas de ingeniería o la adaptación de los mismos, como sucede, por ejemplo, con un pasajero en un vehículo.

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El operador humano, que es el centro del estudio, puede ser un profesional cualificado que maneje una máquina compleja en un entorno artificial, un cliente que haya comprado casualmente un aparato nuevo para su uso personal, un niño dentro del aula o una persona con una discapacidad, recluida a una silla de ruedas. El ser humano es sumamente adaptable, pero su capacidad de adaptación no es infinita. Existen intervalos de condiciones óptimas para cualquier actividad. Una de las labores de la ergonomía consiste en definir cuáles son estos intervalos y explorar los efectos no deseados que se producirán en caso de superar los límites; por ejemplo, qué sucede si una persona desarrolla su trabajo en condiciones de calor, ruido o vibraciones excesivas, o si la carga física o mental de trabajo es demasiado elevada o demasiado reducida. La ergonomía examina no sólo la situación pasiva del ambiente, sino también las ventajas para el operador humano y las aportaciones que éste/ésta pueda hacer si la situación de trabajo está concebida para permitir y fomentar el mejor uso de sus habilidades. Las habilidades humanas pueden caracterizarse no sólo en relación al operador humano genético, sino también en relación a habilidades más específicas, necesarias en situaciones determinadas, en las que resulta crucial un alto rendimiento. Por ejemplo, un fabricante de automóviles deberá tener en cuenta el tamaño y la fuerza física de los posibles conductores de un determinado modelo para garantizar que los asientos sean cómodos; que los controles se identifiquen con facilidad y estén accesibles; que la visibilidad, tanto delantera como trasera, sea buena y que los indicadores interiores sean fáciles de leer. También deberá considerar la facilidad para entrar y salir del coche. En cambio, el diseñador de un coche de carreras considerará que el conductor tiene una constitución atlética, por lo que la facilidad para entrar o salir del vehículo, por ejemplo, no será tan importante e intentará ajustar todo el diseño del vehículo al tamaño y preferencias de un conductor determinado, para asegurar que éste pueda desarrollar todo su potencial y habilidad como conductor o conductora. En cualquier situación, actividad o tarea, lo más importante es la persona o personas implicadas. Se supone que la estructura, la ingeniería y otros aspectos tecnológicos están ahí para servir al operador, y no al contrario. Ergonomía y disciplinas afines El desarrollo de una técnica con bases científicas, que está en un punto intermedio entre las bien consolidadas tecnologías de la ingeniería y la medicina, se superpone inevitablemente con otras disciplinas. En términos de su base científica, gran parte del conocimiento ergonómico deriva de las ciencias humanas: anatomía, fisiología y psicología. Las ciencias físicas también han contribuido, por ejemplo, la solución de problemas de la iluminación, de la temperatura, del ruido o de las vibraciones. La mayor parte de los pioneros de la ergonomía en Europa trabajaron en las ciencias humanas, motivo por el que la ergonomía está en un punto de equilibrio entre la fisiología y la psicología. Un enfoque fisiológico es necesario para abordar problemas tales como el consumo de energía, las posturas y aplicación de fuerzas, como en el levantamiento de pesos. Un enfoque psicológico permite estudiar problemas tales como la presentación de la información y el grado de satisfacción en el trabajo. Naturalmente, existen muchos

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problemas, como el estrés, la fatiga y el trabajo por turnos, que requieren un enfoque mixto de las ciencias humanas. Muchos de los pioneros de este campo en EE.UU. trabajaban en el terreno de la psicología experimental o de la ingeniería y por esta razón sus denominaciones ingeniería humana o factores humanos, reflejan una diferencia en el enfoque, aunque no en los contenidos de interés, con los ergónomos europeos. Esto explica también por qué la higiene industrial, debido a su estrecha relación con la medicina, principalmente con la medicina del trabajo, se considera en Estados Unidos como algo distinto de los factores humanos o la ergonomía. Esta diferencia es menos evidente en otras partes del mundo. La ergonomía se centra en el operador humano en acción; la higiene industrial se centra en el riesgo de un determinado ambiente para el operador humano. Así, el interés central de un higienista industrial es el riesgo tóxico, algo que está fuera del ámbito del ergónomo. El higienista industrial se preocupa por los efectos sobre la salud, a corto o a largo plazo; el ergónomo, naturalmente, se preocupa por la salud, pero también por otras consecuencias, como la productividad, el diseño del trabajo o del espacio de trabajo. La seguridad y la higiene son aspectos generales que atañen tanto a la ergonomía como a la higiene industrial, a la salud laboral y a la medicina del trabajo. Por tanto, no es sorprendente que en las grandes instituciones de investigación, diseño o producción, estos temas aparezcan agrupados. Ello permite que un grupo de expertos en cada uno de estos temas contribuyan de forma especializada al problema general de la salud, no sólo de los trabajadores de la institución, sino también de aquellos que resultan afectados por sus actividades y productos. En instituciones dedicadas al diseño o a la prestación de servicios, el ergónomo deberá estar más estrechamente relacionado con los ingenieros y otros técnicos. Por lo anterior, es evidente que la naturaleza interdisciplinaria de la ergonomía y el hecho de que se trate de una disciplina relativamente reciente dificulta su inclusión en la organización existente. Al ser una actividad relacionada con las personas, se superpone con muchos otros campos de actividad, ya que las personas son el recurso básico y más generalizado de cualquier organización. La forma de incluirla dependerá de la historia y de los objetivos de cada organización en particular. El criterio principal es que los objetivos de la ergonomía se comprendan y se valoren adecuadamente y que los mecanismos necesarios para la implementación de las recomendaciones se elaboren dentro de la organización. Antropometría La antropometría es una rama fundamental de la antropología física. Trata el aspecto cuantitativo. Existe un amplio conjunto de teorías y prácticas dedicado a definir los métodos y variables para relacionar los objetivos de diferentes campos de aplicación. En el campo de la salud y seguridad en el trabajo y de la ergonomía, los sistemas antropométricos se relacionan principalmente con la estructura, composición y constitución corporal y con las dimensiones del cuerpo humano en relación con las dimensiones del lugar de trabajo, las máquinas, el entorno industrial y la ropa. Variables antropométricas Una variable antropométrica es una característica del organismo que puede cuantificarse, definirse, tipificarse y expresarse en una unidad de medida. Las 25

variables lineales se definen generalmente como puntos de referencia que pueden situarse de manera precisa sobre el cuerpo. Los puntos de referencia suelen ser de dos tipos: esquelético-anatómicos, que pueden localizarse y seguirse palpando las prominencias óseas a través de la piel, y las referencias virtuales, que se definen como distancias máximas o mínimas utilizando las ramas de un pie de rey. Las variables antropométricas tienen componentes tanto genéticos como medioambientales y pueden utilizarse para definir la variabilidad individual o de la población. La elección de las variables debe estar relacionada con el objetivo específico de la investigación y tipificarse con otro tipo de investigaciones en el mismo campo, ya que el número de variables descrito en la literatura es extremadamente grande: se han descrito hasta 2.200 variables para el cuerpo humano. Las variables antropométricas son principalmente medidas lineales, como la altura o la distancia con relación al punto de referencia, con el sujeto sentado o de pie en una postura tipificada; anchuras, como las distancias entre puntos de referencia bilaterales; longitudes, como la distancia entre dos puntos de referencia distintos; medidas curvas, o arcos, como la distancia sobre la superficie del cuerpo entre dos puntos de referencia, y perímetros, como medidas de curvas cerradas alrededor de superficies corporales, generalmente referidas en al menos un punto de referencia o a una altura definida. Otras variables pueden requerir métodos o instrumentos especiales. Por ejemplo, el espesor de los pliegues de la piel se mide con un calibrador especial de presión constante. Los volúmenes se calculan o se miden por inmersión en agua. Para obtener información completa sobre las características de la superficie corporal, puede trazarse una matriz de puntos de superficie mediante técnicas bioestereométricas. Instrumentos A pesar de que se han descrito y utilizado instrumentos antropométricos complejos para obtener datos de forma automatizada, los instrumentos antropométricos básicos son bastante simples y fáciles de utilizar. Debe tenerse mucho cuidado para evitar errores comunes derivados de una mala interpretación de los puntos de referencia o de una postura incorrecta del sujeto. El instrumento antropométrico más corriente es el antropómetro y consiste en una varilla rígida de 2 metros de largo con dos escalas de medición que permiten determinar las dimensiones corporales verticales, como la altura de los puntos de referencia desde el suelo o el asiento, y las dimensiones transversales, como las anchuras. Generalmente, la varilla puede dividirse en3ó4secciones acoplables entre sí. Un accesorio deslizante con un extremo recto o curvo permite medir alturas desde el suelo o diámetros a partir de un punto fijo. Existen antropómetros más complejos con una sola escala que sirve para medir tanto alturas como diámetros, lo que evita errores en la elección de las escalas, o que cuentan con un dispositivo de lectura electrónico o mecánico digital (figura Antropómetro)

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Un estadiómetro es un antropómetro fijo, que por lo general se utiliza únicamente para medir la estatura y que se encuentra frecuentemente asociado con una báscula de escala transversal. Para medir los diámetros transversales pueden utilizarse distintos tipos de calibradores: los pelvímetros, para mediciones de hasta 600 mm o los cefalómetros, para medidas de hasta 300 mm. Este último es particularmente adecuado para mediciones de la cabeza cuando se utiliza junto con un compás extensible (Figura 29.8).

La tabla para pies se utiliza para medir los pies y la tabla para cabeza proporciona las coordenadas cartesianas de la cabeza cuando se orienta en el “plano de Frankfurt”, un plano horizontal que pasa a través de los puntos de referencia del porion y orbital de la cabeza. Las dimensiones de la mano pueden medirse con un calibrador o con un dispositivo especial compuesto por cinco escalas deslizantes.

Sistemas de variables Un sistema de variables antropométricas es un conjunto coherente de medidas corporales obtenidas para resolver un problema específico. 27

En el campo de la ergonomía y la seguridad, el problema principal consiste en adaptar el equipo y el espacio de trabajo a las personas y determinar las tallas exactas de la ropa.

El equipo y el espacio de trabajo requieren principalmente mediciones lineales de las extremidades y de segmentos corporales, que pueden calcularse fácilmente a partir de las alturas y diámetros de referencias. El tamaño de la ropa, en cambio, se basa principalmente en las mediciones de arcos, contornos y longitudes determinadas con una cinta flexible. Ambos sistemas pueden combinarse de acuerdo con las necesidades. En cualquier caso, es absolutamente necesario contar con una referencia espacial precisa para cada medición. Por lo tanto, los puntos de referencia deben estar relacionados con alturas y diámetros y cada arco o contorno debe tener un punto de referencia definido. También deben indicarse las alturas y las pendientes. En un estudio concreto, el número de variables debe limitarse al mínimo para evitar un estrés innecesario al sujeto y al operador. El conjunto básico de variables para el espacio de trabajo se ha reducido a 33 variables medidas (Figura 29.9) más 20 derivadas de cálculos sencillos. Para un estudio militar con fines generales, Hertzberg y sus colaboradores utilizaron 146 variables. Para el diseño de ropa y con fines biológicos generales, el Ente italiano de la moda (Ente Italiano della Moda) utiliza un conjunto de 32 variables de uso general y 28 variables técnicas. La norma alemana (DIN 61 516) de control de dimensiones corporales para el diseño de ropa incluye 12 variables. La recomendación de la Organización Internacional de Normalización (ISO) para las mediciones antropométricas incluye una lista básica de 36 variables (véase Tabla 29.1). Las Tablas Internacionales de Datos Antropométricos publicadas por la OIT indican 19 dimensiones corporales para las poblaciones de 20 regiones distintas del mundo (Jürgens, Aune y Pieper 1990).

Precisión y errores La precisión en las dimensiones de los organismos vivos debe considerarse de forma estocástica, ya que el cuerpo humano es sumamente impredecible, tanto como estructura estática como dinámica. Un solo individuo puede crecer o cambiar su masa muscular o la cantidad de grasa, sufrir cambios a nivel esquelético como consecuencia del envejecimiento, la enfermedad o un accidente o modificar su comportamiento o su postura. Distintos sujetos tienen proporciones 28

diferentes, no sólo en cuanto a sus dimensiones generales. Los sujetos altos no son sólo versiones alargadas de los más bajos: los tipos de constitución y los somatotipos varían probablemente más que las dimensiones generales. El uso de maniquíes, en especial los que representan a los percentiles estándar 5, 50 y 95 para los estudios de ajuste, puede conducir a error si no se tienen en cuenta las variaciones en las proporciones corporales. Tratamiento estadístico Los datos antropométricos deben ser analizados mediante procedimientos estadísticos, especialmente en el campo de los métodos de inferencia, en los que se aplican métodos de una sola variable (media, moda, percentiles, histogramas, análisis de varianza, etc.), de dos variables (correlación, regresión) o de múltiples variables (correlación y regresión múltiples, análisis factorial, etc.). Se han desarrollado varios métodos gráficos basados en aplicaciones estadísticas para clasificar los tipos humanos (antropometrogramas, morfosomatogramas). Muestreo y análisis Dado que no es posible obtener datos antropométricos de la población completa (excepto en los pocos casos en que la población es particularmente pequeña), generalmente es necesario tomar muestras de la población. El punto inicial de cualquier análisis antropométrico debería ser la definición aleatoria de la muestra. Para mantener el número de sujetos medidos en un nivel razonable, generalmente es necesario recurrir a muestras estratificadas con múltiples fases. Esto permite una subdivisión más homogénea de la población en varias clases o estratos. La población puede subdividirse por sexo, grupo de edades, área geográfica, variables sociales, actividad física, etc. Las formas de análisis deben diseñarse teniendo en cuenta tanto el procedimiento de medición como el tratamiento de los datos. Debe realizarse un estudio ergonómico preciso del procedimiento de medición con el fin de reducir la fatiga del operador y los posibles errores. Por este motivo, las variables deben agruparse de acuerdo con el instrumento utilizado y ordenarse secuencialmente para reducir la cantidad de flexiones que debe realizar el operador. Para reducir el efecto de los errores personales, un solo operador debe realizar el análisis. Si es necesario que participe más de un operador, estos deberán entrenarse para garantizar que las mediciones sean reproducibles. Antropometría poblacional Aún sin considerar el tan criticado concepto de “raza”, las poblaciones humanas son muy variables tanto en lo referente al tamaño de los individuos como a la distribución de los tamaños. En general, las poblaciones humanas no son estrictamente mendelianas; son, en general, el resultado de la suma de caracteres. En ocasiones, dos o más poblaciones, con distintos orígenes y grado de adaptación, viven juntas en la misma zona sin que haya 29

mezcla entre ellas. Esto complica la distribución teórica de las características. Desde el punto de vista antropométrico, los sexos son poblaciones distintas. Las poblaciones de empleados pueden no corresponder exactamente a la población biológica de la misma zona como consecuencia de una posible selección de aptitudes o de una autoselección debido a la elección del trabajo. Las poblaciones de distintas áreas pueden diferir como consecuencia de distintas condiciones de adaptación o de estructuras biológicas y genéticas. Cuando es importante realizar un ajuste preciso, es necesario realizar un análisis en una muestra aleatoria.

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B) GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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B1. Modelos de pronósticos Los pronósticos son la base de la planificación corporativa a largo plazo, ya que con ellos es posible coordinar y controlar a toda la organización para que el sistema productivo pueda usarse de manera eficiente y para que el producto se entregue a tiempo.

Modelos de pronósticos:   

Métodos cualitativos o subjetivos. Métodos causales Métodos de serie de tiempo

Los métodos subjetivos son utilizados cuando los métodos cualitativos basados en información histórica no pueden explicar por si solos el comportamiento futuro esperado de alguna de sus variables, o cuando no existen suficientes datos históricos. Muchas decisiones de negocios dependen de algún tipo de pronóstico. Los pronósticos son sólo afirmaciones acerca del futuro. Sin embargo, no todos los pronósticos son útiles. Pronosticar es el arte de especificar información significativa acerca del futuro. Los pronósticos extrínsecos se formulan en función de asociaciones externas, por ejemplo, entre las ventas de casas y la disponibilidad de hipotecas. Para la planeación financiera, las compañías requieren de los pronósticos extrínsecos de las ventas agregadas durante el año, por línea de productos. No obstante, estos pronósticos son de escala utilidad en la planeación de la producción, pues en este caso hay que planear las cantidades de producción de todos los artículos que componen la línea de productos. A estos pronósticos suele denominárseles pronósticos intrínsecos. Periodo de los pronósticos Los pronósticos suelen clasificarse conforme a periodos y a su utilización. En general, los pronósticos a corto plazo, hasta de un año, sirven de parámetro para las operaciones en curso. Los pronósticos a mediano plazo, que abarca entre uno y tres años, y los pronósticos a largo plazo, más de cinco años, sirve de apoyo para las decisiones acerca de la ubicación y la capacidad de la planta. Los pronósticos por artículo que se analizan tienen como objetivo los periodos o el tiempo de espera debido a la producción, que a menudo es cuestión de algunas semanas o meses. Por lo regular, se desea conocer la demanda promedio durante el tiempo de espera con el pronóstico de controlar los inventarios. Precisión de los pronósticos Los pronósticos jamás son perfectos. Debido a que, básicamente, se utilizan métodos que generan pronósticos con base en información previa, nuestros pronósticos serían menos confiables cuanto mayor sea el lapso que se pronostique a futuro. 32

Métodos para llevar a cabo los pronósticos Los métodos para llevar a cabo los pronósticos varían con el número de artículos que deben pronosticarse y la importancia, en términos monetarios, de las decisiones. Las decisiones que tienen que ver con la capacidad y ubican de la plata se pueden tomar con pronósticos agregados, a largo plazo, y quizás exista disposición para gastar cantidades sustanciales de dinero y tiempo para realizar cálculos, a fin de que el grado de exactitud sea mayor. Las decisiones referentes a la cantidad económica a ordenar para artículos de bajo valor se basan en los pronósticos independientes por artículo, en los cuales no se desea gastar mucho. SELECCIÓN DEL MODELO DE PRONÓSTICO DE ACUERDO CON EL TIPO DE PROBLEMA Decisiones costosas, pocas Miles de series, decisiones series de tiempo rutinarias Se dispone de gran cantidad de suavizamiento exponencial información anterior Box-Jenkins /econometría /promedios variables Se dispone de poca información Método Delphi / estudios anterior de mercado Método de Bayes

La tabla anterior resume la relación entre las maneras de abordar los diversos tipos de problemas. Los modelos econométricos, los métodos de Box y Jenkins y los estudios de mercado resultan costosos pero ofrecen precisión, en alguna medida en el ámbito agregado. Cuando las consecuencias de la decisión, como la planeación de un producto nuevo o la construcción de instalaciones nuevas, resultan ser onerosas, se justifica el uso de estos métodos. El método de Bayes es adecuado en caso de que no se disponga de información anterior. Es muy poco probable que se lance y se fabrique un producto si no existen pronósticos, por lo tanto, éste no es el momento de abordar los métodos de Bayes. No obstante, un problema común de los pronósticos en un sistema de producción en un sistema de producción e inventarios, incluye miles de artículos individuales. Para tales problemas, los métodos de promedios variables, de suavizamiento exponenciales y de análisis de regresión lineal, ofrecen una ventaja singular en la facilidad para hacer cálculos, las necesidades de almacenamiento de información y el costo. Para propósito de planeación de la producción, un sistema de pronósticos "satisfactorio" presenta las características que se indican a continuación:      

Precisión Pocos requisitos en cuanto al tiempo para hacer cálculos Escasas necesidades de almacenamiento en computadora Costos bajos en la compra o el desarrollo de programas Capacidad en línea Capacidad para enlazarse con un sistema de administración de base de datos existente

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Costo contra precisión El costo y la precisión constituyen dos factores importantes en los pronósticos. En general, una gran necesidad de precisión se traduce en costos más elevados para desarrollar modelos de pronósticos. El proceso de pronóstico

1. Especificar objetivos 2. Determinar qué se va a pronosticar 3. Especificar dimensiones de tiempo 4. Consideraciones relativas a los datos 5. Selección de los métodos de pronóstico que van a utilizarse 6. Someter a prueba los métodos que se seleccionaron 7. Preparar o elaborar pronósticos 8. Presentación de los pronósticos 9. Dar seguimiento a los resultados

Paso 1. Pronosticar la demanda futura de los artículos, para planear y controlar la producción, basados en un horizonte a corto plazo. Paso 2. La cantidad adecuada de unidades necesarias de producto terminado para, mantener un nivel adecuado de inventario en recursos y materiales y cumplir con las necesidades de consumo de los clientes, así como para planear los requerimientos de recursos y materiales y la capacidad de la planta productiva. Paso 3. Horizonte de acción a corto plazo, correspondiente a la integración de operaciones más detallada en planta, como por ejemplo asignación de trabajos a máquinas y personal, así como la secuencia de órdenes, etc. Paso 4. Disponibilidad de información histórica necesaria de carácter cuantitativo, considerando la calidad de esta información y su confiabilidad, dependiendo del tipo de pronóstico la información contara con un cierto nivel de detalle. Paso 5. El problema que se presenta en el sistema de producción, incluye una gran cantidad de artículos, con disponibilidad de información histórica de la producción con ciertos patrones en la demanda y periodos de dispersión en las cantidades de producción. Por lo cual resulta apropiado realizar pronósticos intrínsecos (cuantitativos) utilizando las técnicas de promedios móviles, suavizamiento exponencial y series de tiempo. Paso 6. Una vez determinado el modelo o modelos, debemos de preguntarnos una cosa cuál es el costo y la precisión de este sistema de pronóstico. En general, una gran necesidad de precisión se traduce en costos más elevados para detallar los modelos de pronósticos. También se tiene que tomar en cuenta que los mejores pronósticos no son 34

necesariamente los más exactos ni los menos costosos. Por lo tanto dependerá de factores como el fin que se persigue o la disponibilidad y confiabilidad de información que se use para determinar el grado de precisión necesaria para que el proceso de pronóstico sea fidedigno. Paso 7. Determinación del modelo o modelos adecuados de la actividad o necesidades de la producción y conciliar el proceso, en la medida de lo posible si es más de uno el modelo. Paso 8. Los pronósticos tienen que presentarse al usuario de tal manera que incluyan explicaciones acerca de la forma en que se obtuvieron, dónde se encontraron los datos y los supuestos implícitos que se derivan de ellos. La empresa no querrá utilizar el pronóstico si no cree lo que contiene o si no entiende, de qué manera se obtuvo. Paso 9. Es necesario dar un seguimiento regular a cualquier sistema de pronóstico, con el fin de cuantificar la magnitud de los errores y las dispersiones.

Existen una serie de técnicas para dar seguimiento a los pronósticos y son las siguientes:   

Desviación media absoluta Señal de rastreo Error medio absoluto

Dependiendo de la dificultad o sencillez de los cálculos y de la interpretación de los resultados obtenidos, se elige alguna técnica específica. Desarrollo del sistema de pronósticos Para determinar qué modelo será el más adecuado para pronosticar la producción a corto plazo de PROMMESA, S. A. de C. V., se tomaran los datos de los reportes diarios de producto terminado de todo el mes de Junio de 1998, y se realizaran los cálculos para los siguientes modelos de pronósticos ya antes mencionados:   

Promedios móviles Suavizamientos exponenciales Series de tiempo

Los pronósticos sólo se aplicaran a tres artículos, más representativos, obtenidos del análisis ABC, con los cuales podemos asegurar que realizando el proceso de pronóstico basándonos solo en dichos artículos, podremos obtener un sistema de pronóstico para todos los artículos de la empresa, que será confiable. En la siguiente tabla se encuentran los artículos más representativos de PROMMESA, S.A. de C. V., para fines que convienen a este capítulo, solamente utilizaremos los tres primeros artículos de dicha tabla.

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Seguimiento del sistema de pronósticos La consideración básica en el uso de cualquier modelo de pronósticos intrínsecos, es que el valor observado estará determinado por algún o algunos patrones de comportamiento. Debido que siempre existe incertidumbre, la aleatoriedad siempre existirá; esto implica que aun si el patrón exacto de los datos se pudiera identificar, existiría cierta desviación entre los valores pronosticados y los observados; un objeto en la aplicación de las técnicas de pronósticos es minimizar estas desviaciones. De aquí que el error del pronóstico (𝑒𝑖 ) se definiere como la diferencia entre el valor real (𝑋𝑖 ) y el pronóstico (𝑆𝑖 ). 𝑒𝑖 = 𝑋𝑖 -𝑋𝑖 Donde: 𝑒𝑖 = error del pronóstico 𝑋𝑖 = valor real en el periodo 𝑖 𝑆𝑖 = Pronóstico para el periodo 𝑖 𝑖 = Periodo i-ésimo analizado

Una forma de evaluar la exactitud del pronóstico es sumando los errores a lo largo de varios periodos (n) Una forma de hacerlo es obteniendo el error de pronóstico promedio (AFE, siglas de average forecast error): 𝐴𝐹𝐸 =

[∑𝑛𝑖=1 𝑒𝑖 ] [∑𝑛𝑖=1(𝑋𝑖 − 𝑆𝑖)] = 𝑛 𝑛

El problema aquí, sería que el error promedio podría ser cero, ya que los negativos se cancelarían con los positivos, dando un resultado dudoso. Para evitar lo anterior se propone obtener la desviación media absoluta (MAD, sigas de mean average deviation): 𝑀𝐴𝐷 =

[∑𝑛𝑖=1|𝑒𝑖 |] [∑𝑛𝑖=1|𝑋𝑖− 𝑆𝑖 |] = 𝑛 𝑛

La desventaja de esta medida de error es que ponderan de igual manera los errores (desviaciones) grandes y pequeños; con el fin de solucionar este problema de ponderación se propone la obtención del error medio cuadrado (MSE, siglas mean squared error): 𝑀𝑆𝐸 =

[∑𝑛𝑖=1(𝑒𝑖 )²] [∑𝑛𝑖=1(𝑋𝑖 − 𝑆𝑖)²] = 𝑛 𝑛 36

De esta manera se "penaliza" más a los errores grandes que a los pequeños; es decir será preferible tener varias "pequeñas desviaciones", que una grande. Y por último el error estándar: 𝑆𝑇𝐷 = [𝑀𝑆𝐸]1/2 Existen otras técnicas, donde la medida relativa de error resulta más útil si se compara con indicadores que reflejan medidas absolutas. El error porcentual absoluto medio (MAPE) y la señal de rastreo son dos de estas técnicas. El MAPE relaciona el error promedio del pronóstico con la demanda promedio para varios periodos consecutivos:

𝑛

𝑀𝐴𝑃𝐸 = [∑(|𝑒𝑖 |/𝑋𝑖 ) ∗ 100 ] /𝑛 𝑖=1

En la señal de rastreo, la distorsión o influencia positiva debe conducir a pronósticos consistentes por arriba del promedio y la negativa, por debajo de él. Se puede generar una señal de rastreo con el fin de dar seguimiento continuo a las distorsiones e influencias. Dado que un sistema de pronósticos satisfactorio debe tener un balance entre los errores positivos y los negativos, la suma acumulada o sumatoria de los errores en los pronósticos (RSFE) debe aproximarse a cero: 𝑛

𝑅𝑆𝐹𝐸 = ∑ 𝑒𝑖 ≈ 0 𝑖=1

Una señal de rastreo común, S, indica algo acerca del tamaño relativo de la RSFE: 𝑆 = 𝐴𝐹𝐸/𝑀𝐴𝐷

𝑛

𝑛

𝑆 = ([∑ 𝑒𝑖 /𝑛] / [∑|𝑒𝑖 | /𝑛]) 𝑖=1

𝑖=1

Donde AFE, es el error promedio de pronóstico en curso. Si se cancelan los errores positivos y negativos, S se aproximara a cero. Si se presentan errores negativos considerables, continuos, en forma consistente, S se aproximara a menos uno; y viceversa. De este modo tenemos que: −1 ≤ 𝑆 ≤ 1 Dado que se pueden presentar dos formas comunes de precisión al evaluar modelos de pronósticos, es necesario considerar por lo menos una de las técnicas mencionadas al principio y otra de las últimas. Para nuestros propósitos consideraremos el error estándar (STD) y a señal de rastreo. 37

Métodos de suavizamiento Promedios móviles simples Un promedio móvil se obtiene al promediar los datos de la demanda, correspondientes a varios de los periodos más recientes. Cuando la información, o los datos, referentes a la demanda no muestran crecimiento rápido ni características de estacionalidad, la técnica quizá resulte útil para eliminar fluctuaciones aleatorias para los pronósticos. A medida que se incrementa n (el número de observaciones que se incluirán en el promedio móvil), el modelo tiende a suavizar o atenuar el ruido. Sin embargo, conforme n se incrementa, se incluyen más datos y el modelo presenta menor capacidad de respuesta ante los cambios en los patrones de demanda. Un promedio variable de un periodo n se define como sigue:

Promedio móvil, es igual a la suma de la demanda antigua para los últimos n periodos entre el número de periodos que se utilizan en el modelo. La expresión matemática que lo define es: 𝑆𝑡+1= 𝑋𝑡 + 𝑋𝑡−1 + 𝑋𝑡−2 + ⋯ + 𝑋𝑡−𝑛+1 /𝑛 𝑛

𝑆𝑡+1 = 1/𝑛 [ ∑

𝑋𝑖 ]

𝑖=𝑡−𝑛+1

Donde: 𝑆𝑡 = Pronóstico para el tiempo t 𝑋𝑡 = Valor de demanda real al tiempo t n= Número de valores incluidos en el promedio

Características:       



Útil a corto plazo Requiere mucha información histórica La variación aleatoria se suaviza más a medida que se consideran más valores en el pronóstico. No deben presentarse factores de tendencia a estacionalidad en el comportamiento de los datos. No se adapta rápido a cambios en el comportamiento. Es una técnica no estadística La técnica de la misma importancia, pondera de igual manera, a cada uno de los valores considerados en el promedio, pero no pondera los valores observados antes de ese tiempo. Es útil cuando se tiene un gran número y diversidad de artículos. 38



Pronostica aceptablemente un periodo a futuro (t+1); sin embargo, puede usarse para pronosticar más de un periodo adelante, pero el error aumenta demasiado con cada periodo adelante.

Una representación matemática más simple es: restando -1 a la ecuación anterior: 𝑆𝑡+1= 𝑋𝑡 + 𝑋𝑡−1 + 𝑋𝑡−2 + ⋯ + 𝑋𝑡−𝑛 /𝑛

Y de la ecuación anterior se tendrá: 𝑆𝑡+1 = [𝑋𝑡 /𝑛] − [

𝑋𝑡−𝑛 ] + 𝑆𝑡 𝑛

A continuación se mostraran los datos de producción obtenidos de la empresa PROMMESA, S.A. de C.V., y se realizara, la aplicación del modelo de promedios móviles simples descrito. En la tabla 2.4 se pueden observar los valores correspondientes a la producción diaria del mes de Junio, del artículo llamado Estante nacional, fabricados para Singer.

DÍA 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 20 22 23 24

PROMEDIOS MÓVILES SIMPLES ESTANTE NACIONAL (No. 01-99-02) PRODUCCIÓN n=3 n=5 n=7 526 171 519 99 405.33 60 263 100 226 275 385 86.33 189.8 307 181.67 232.6 265.71 0 264 190.2 234.43 0 230.67 170.4 210 0 102.33 158.4 135.86 605 0 138.4 121.71 0 201.67 182.4 199.57 445 201.67 121 185.29 526 350 210 193.86 0 323.67 315.2 225.14 0 323.67 315.2 225.14 0 175.33 194.2 225.14 0 0 194.2 225.14 0 0 105.2 138.71 350 0 0 138.71 39

25 26 27 29 30

300 350 300 516 0 PRONÓSTICO

116.67 216.67 333.33 316.67 388.67 272

70 130 200 260 363.2 293.2

125.14 92.86 142.86 185.71 259.43 259.43

Método Delphi El método Delphi1, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener información sobre el futuro. Linston y Turoff2 definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Una Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana". Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realización de hipótesis o de acontecimientos con relación al tema de estudio (que en nuestro caso sería el desarrollo futuro del sector que estamos analizando). La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados. Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos años. 40

En la familia de los métodos de pronóstico, habitualmente se clasifica al método delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos. Aunque, la formulación teórica del método Delphi propiamente dicho comprende varias etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación, en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares. Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generación de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentará los pros y los contras de las opiniones, de los demás y de la suya propia. Con la tercera consulta se espera un todavía mayor acercamiento a un consenso. De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes: Fase 1: formulación del problema Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen toda la misma noción de este campo. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión). Fase 2: elección de expertos La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes). Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2) Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados. Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de 41

realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento,... Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación,.... En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y después se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una categoría. Fase 4: desarrollo práctico y explotación de resultados El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las norespuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia. El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles). Algunos pasos prácticos Grabar los resultados en una base de datos. Es una labor que aunque el número de respuestas sea reducido, aproximadamente 25-30, merece la pena ya que permite llevar a cabo correcciones o modificaciones con rapidez. Obtención de los principales resultados: los principales estadísticos que se emplearán en el estudio serán medidas de tendencia central y dispersión: Media, mediana, moda, máximo, mínimo y desviación típica. Ello nos permite tener una visión de conjunto de los resultados obtenidos en cada una de las preguntas, aunque luego sólo se utilice como valor para la segunda vuelta la media o la mediana. La media y la mediana nos indica la tendencia central de la distribución o conjunto de respuesta de expertos, al igual que la moda. El máximo y el mínimo nos indican las respuestas extremas. La desviación nos señala el grado de dispersión en las respuestas (si más o menos los expertos se hallan en torno a las cifras de la media o no) Los cuartiles, vendrían a ayudar también en la visión del grado de dispersión de las respuestas. {El quartil 1 (Q1), que es igual al percentil 25, sería el valor 42

que deja el 25% de las respuestas por debajo de ella y el 75% por encima. El quartil 3 (Q3), que es igual al percentil 75, sería el valor que deja el 75% de las respuestas por debajo de ella y el 25% por encima. Es decir entre Q1 y Q3, se situaría la mitad central de las respuestas obtenidas}. Para llevar a cabo estas tareas cualquier programa de tratamiento estadístico e incluso una hoja de cálculo, resulta válida. Por ejemplo, el programa Excel podría valer para grabar y tener los datos registrados y también obtener las medias, medianas,... de cada una de las cuestiones planteadas en la consulta realizada a las empresas. Ejemplo: ¿En qué año el 40% de las ventas de vinos de calidad (crianzas, reservas, grandes reservas) se realizarán por Internet en España?

Lanzamiento de la segunda vuelta Como puede observarse en la formulación más académica o teórica del método Delphi (Godet3, 1996: Landeta4, 1999), el trabajar buscando la convergencia de los expertos en base a disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana supone el tener que realizar tres o más vueltas (consultas) a los expertos. Por ello, aunque se han llevado a cabo formulaciones clásicas del método Delphi, habida cuenta de los objetivos de la investigación y el horizonte temporal relativamente próximo respecto al que encaramos el estudio prospectivo, optaremos por el siguiente sistema: Objetivo del lanzamiento y tratamiento de la segunda vuelta La realización de una segunda vuelta en el estudio se plantea con un doble objetivo: a) Remitir y hacer partícipes de la información obtenida a todos aquellos que han colaborado en el estudio con la aportación de su conocimiento y opiniones b) consolidar y refrendar los resultados obtenidos en la consulta inicial. De hecho, la experiencia indica que las variaciones respecto a los resultados iniciales son mínimas en éste tipo de estudios. Metodología para el lanzamiento y tratamiento de la segunda vuelta

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a) Se selecciona la media o la mediana de las respuestas a las preguntas de la primera ronda, dependerá del tipo de pregunta, aunque habitualmente, — si las desviaciones típicas no son excesivas — se utiliza la media. b) Se solicita a los expertos que indiquen su acuerdo o desacuerdo con dicha media. c) Se pide a los expertos que no se hallan de acuerdo con la media que argumenten sus razones ¿Esta Ud. de acuerdo con la media obtenida para el conjunto de los consultados? Si/no En caso de que no se halle de acuerdo, ¿Cuál es el nuevo valor que propone? Si lo juzga necesario, ¿podría justificar dicha respuesta? d) Se calcula la nueva media o mediana (a los expertos que se muestren de acuerdo se les fijara el valor de la media anterior).

Los valores propuestos y razonados por los expertos que siguen manteniendo valores diferentes de la media, sirven para elaborar escenarios alternativos o formular hipótesis de futuro alternativas (el futuro no es único y predeterminado), que serán más valiosas en función de la "calidad" del experto en el tema. Por ello, es conveniente recoger también los más significativos en el informe que se elabore, haciendo mención: P.ej. La mayoría de los expertos consultados opinan que la implantación masiva del sistema de información del entorno A se hará patente en el año 2003, aunque algunas opiniones sostienen que no dará de manera significativa en el sector hasta el año 2.006 debido a que.... (Incluir la argumentación del experto) A este respecto, señalar que a veces se ha recurrido calificar la "competencia" del experto en cada pregunta o bloque de preguntas (también se ha utilizado la autocalificación) y a ponderar las respuestas en función de la calificación del experto. Muy bueno (3), bueno (2), regular (1), no es competente para responder (0). Sin embargo, dado el carácter del estudio no se considera necesaria ésta medida. Elaboración de informe Los resultados más destacados de la encuesta, las tablas estadísticas de resultados y las incidencias del trabajo de campo se recogen en un informe específico.

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B2. Planeación de capacidad Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de tiempo. Es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico. Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la capacidad real depende de lo que se piense producir. Un ejemplo; una empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus instalaciones tienen 6mil hrs hombres disponibles al año, también están pensando que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o 120 mil modelos de cuatro puertas. Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y conocer la mezcla de productos que exigirán a estos recursos. La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones. La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto.

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres periodos. 





Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización de la alta gerencia. Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad. Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal y otras rutas para la producción.

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El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios. Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por unidad. Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación: Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operación Un ejemplo seria; si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500 automóviles por día y si estuviera operando actualmente 480 automóviles por día, entonces el índice de utilización de la capacidad seria 96%. Índice de útil. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96% Importancia de las decisiones de capacidad: o o o o o o o o

Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas Afecta los costos operativos Altos costos iniciales Involucra compromiso gerencial de L.P. Afecta la competitividad Afecta la facilidad de administrar y gerenciar La globalización suma complejidad Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen

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plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones. o

o

o

Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio. Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como economías de alcance. (Por definición, las economías de alcance existen cuando múltiples productos se pueden producir a costo más bajo en combinación que por separado). Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la de los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que éstos cambien rápidamente sus asignaciones laborales.

CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy importantes son:  Conservar el equilibrio del sistema.  Frecuencia de los aumentos de capacidad.  Fuentes externas de capacidad.

COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ Se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales, capacidades de plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes: 1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada línea de productos. 2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de las líneas de productos. 3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte del plan. Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que se mantendrá entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada.

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Un ejemplo seria, si la demanda anual esperada de una instalación es de 10 millones de dólares en productos al año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares al año, ésta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83% (100% / 20%).

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automóviles utiliza el número de automóviles por año, la Kraft Inc. se puede referir a la producción en toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de producción; pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos más diversificados, por ejemplo: ¿cómo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clínica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen del problema de la combinación de productos, es difícil de encontrar una unidad de producción común que tenga sentido. En caso de sustitución, la capacidad puede ser medida en términos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en términos del número de abogados empleados. Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o los productos del proceso de conversión. Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla. En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos: o o o o

Una medida agregada. Efectos de la mezcla de productos. Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana). Capacidad constante y capacidad pico.

3.2 TEORÍA DE RESTRICCIONES La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continúa. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común. La Teoría de Restricciones es la aplicación del método científico a las organizaciones de naturaleza humana, ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema. 48

Mejora continua en la teoría de restricciones La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Enfoque Sistemático Del TOC a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

3.4 HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema de forma activa o previsible. El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisión por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorará los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducirá la tasa de errores de datos.

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La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia, tipo y tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores. En la mayoría de los casos, la planeación de la capacidad se usa para determinar los requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una planeación para determinar otras variables bajo determinadas circunstancias.

3.4.1 Modelos de líneas de espera Uno de los campos más importantes de la administración de operaciones es comprender qué son las líneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la economía de servicios, la gente espera en distintas líneas todos los días, desde que se dirige al trabajo en el automóvil, gasta cuando sale del supermercado. También hay líneas de espera en las fábricas; los trabajos esperan en línea para ser procesados en diferentes maquinas y estas esperan su turno para ser revisadas. Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas que pueden usarse para determinar las características operativas (medidas de desempeño) para una cola.

Llegada de los clientes Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una población finita o de una infinita. La diferencia es importante porque el análisis se fundan en diferentes premisas y requieren de diferentes ecuaciones para su solución. · Población finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarán el servicio y, en ocasiones, formarán una línea. Las características operativas de interés incluyen las siguientes:   

  

Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema. Cantidad promedio de unidades en la línea de espera. Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la línea de espera más la cantidad de unidades que se están atendiendo). Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera. Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera más el tiempo de servicio). Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

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Los modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas que pueden usarse para determinar las características operativas (medidas de desempeño) para una cola. Las características operativas de interés incluyen las siguientes: -Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema. -Cantidad promedio de unidades en la línea de espera. -Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la línea de espera más la cantidad de unidades que se están atendiendo). -Tiempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera. -Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera más el tiempo de servicio). -Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

Los gerentes que tienen dicha información son más capaces de tomar decisiones que equilibren los niveles de servicio deseables con el costo de proporcionar dicho servicio. Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos matemáticos que describen sistemas de línea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un sistema dado. Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas. En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de modelo de colas sencillo. Este modelo puede usarse para representar una situación típica en la cual los clientes llegan, esperan si los servidores están ocupados, son servidos por un servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido. Los objetivos de la teoría de colas consisten en: 

Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo.



Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.



Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.

las

consideraciones

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

Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse llegado a ese número límite en la misma. Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser servidos. Las disciplinas más habituales son: La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first served): según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado. La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el último. La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que selecciona a los clientes de forma aleatoria. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE LINEA DE ESPERA Línea de espera de un solo canal Cada cliente debe pasar por un canal, una estación para tomar y surtir el pedido, para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan más clientes forman una línea de espera y aguardan que se desocupe la estación para tomar y surtir el pedido. Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo de: 1.

Retraso promedio de clientes

2.

La longitud promedio de las filas de espera

3.

La utilización del centro de trabajo

Línea de espera: Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema está formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del sistema que se trate, las entidades pueden ser cajeras, máquinas, semáforos, grúas, etcétera, mientras que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos, etcétera. Tanto el tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenómenos que generalmente tienen asociadas fuentes de variación que se encuentran fuera del control del tomador de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la utilización de modelos estocásticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas. 52

3.4.2 Simulación La simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro más simple, que permite analizar sus características; Pero la simulación no es solo eso también es algo muy cotidiano, hoy en día, puede ser desde la simulación de un examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del ministerio, la producción de textiles, alimentos, juguetes, construcción de infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate. Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los adelantos en este campo, están especialmente diseñadas para crear un pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y que el mejor de los casos de otro modo seria impracticable debido a su costo. Estas consisten en crear ambientes y decorados artificiales con sonido en algunos casos, que logran una perfecta simulación de cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo perfecto Uno de los principales proyectos futuristas de la simulación aunque muy costoso, es en el campo de las minosvalias físicas, ya que su diseño tendría que incluir, sobre todo en el campo de los invidentes, unos censores especiales, que adaptados, conseguirían una visión simulada del terreno permitiendo dotar de visión (en este caso) a esas personas, incluso en algunos casos, dotar de facultades superiores a las humanas médiate esta realidad simulada real al mismo tiempo. Otro factor que ayudaría a estas personas minusválidas el entrenamiento de médicos, en el cual se utiliza una estación que recibe datos de las herramientas que maneja el médico, iguales a las que utilizara el medico en una operación real, para procesarlos y generar una imagen foto realista en un monitor de forma que nada lo distinga de una operación real. Este sistema tiene, un gran interés ya que es más barato formar futuros especialistas de esta manera que con operaciones reales, además de permitir que muchas más personas aprendan o mejoren sus habilidades ya que solamente es cuestión de adquirir más maquinas que puedan funcionar con turnos mucho más flexibles que las operaciones reales. Uno de los proyectos más interesantes de la simulación virtual de sistemas está relacionado con la composición musical, que además es una afición particular de las personas en nuestros días. Mediante un banco de datos, se ejerce el control de uno o varios teclados al mismo tiempo, este control se integra con un programa de creación musical que automatiza la generación de acordes, pero con una gran ventaja, ya que el control se realiza de una forma mucho más intuitiva, puesto que los sonidos van variando a medida que se va moviendo el guante en el espacio. Aquí es donde radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es, la posibilidad de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicación, un sintetizador en este caso, para que pueda extraer el mayor potencial sin que la forma de manejarlo sea un obstáculo. Simulación numérica. El método de los Elementos Finitos

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Las grandes del mercado han obligado en los últimos años a implantar en las empresas todas aquellas tecnologías que puedan a hacer realidad los tres grandes objetivos del diseño moderno: Diseñar para conseguir para una fabricación a un costo competitivo. Diseñar en orden la utilización real en servicio. Diseñar bien al primer intento. En este sentido la introducción del C.A.D. (computer aided Design) está ya representando un grave avance en la etapa del diseño conceptual de nuevos productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en una etapa de mucho más primaria. Sin embargo la verdadera reducción del bucle diseño-desarrollo se produce cuando ambas técnicas actúan conjuntamente. La primera para definir el producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de servicio, Solo la conjunción de ambas técnicas hacen posible que hacen alcanzar los tres objetivos antes mencionados. La gran evolución de los métodos informáticos tanto en su aspecto de hardware como software, ha permitido afrontar la resolución de complejos físicos matemáticos cuya resolución analítica resultaría prácticamente imposible. De hecho muchos de dichos problemas hace ya años que están planteados, solo falta un medio adecuado para la obtención de resultados prácticos. Así pues la simulación intenta reproducir la realidad a partir de resolución numérica mediante ordenador, de las ecuaciones matemáticas que describen dicha realidad. Por lo tanto hay que asumir que la simulación es tan exactas como sea las ecuaciones de partida y la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija límites a su utilización. Mediante la simulación numérica es posible generar sólidos de aspectos casi reales, comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el movimiento conjunto de grupos de sólidos, etc. Esto permite un conocimiento mucho más profundo de un producto antes de que exista físicamente, siendo posible detectar muchos de los problemas que de otro modo se hubieran detectado en el servicio real. El método de los elementos finitos es una de las más importantes técnicas de simulación y seguramente la más utilizada en las aplicaciones industriales. Aunque su utilización es extensible a multitud de problemas de física, a continuación expongo algunas aplicaciones del campo mecánico.

3.4.3 Árboles de Decisión El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.

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Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada. Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas las combinaciones. Uso de árboles decisiones. El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos. Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar la decisión. Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamaño considerable. El gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisión. El objetivo principal de la planeación de la capacidad es asegurarse que la capacidad suficiente esté disponible para cumplir con los planes de producción. La capacidad debe estar disponible en los periodos de tiempo correctos para que la producción pueda completarse en las fechas correctas.

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Si la capacidad disponible no es suficiente, entonces deberán cambiarse los planes y adaptarse a la capacidad que se tenga. Una actividad crítica que paralelamente al desarrollo de los planes de capacidad. Sin la provisión de adecuada capacidad o el reconocimiento de que existe capacidad en exceso, los beneficios de los sistemas de planeación y control de manufactura no pueden alcanzarse completamente. Por un lado, la capacidad insuficiente hará que no podamos cumplir con las fechas de entrega, se tendrá excesivo inventario en proceso y el personal de manufactura se frustrará por no poder cumplir con los planes de producción. Por otro lado, si se tiene capacidad en exceso, las compañías encuentras difícil proporcionar la capacidad adecuada a los centros de trabajo para obtener los máximos beneficios y por lo tanto el sistema de planeación y control de manufactura.

B3. Administración de inventarios

La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios como de producción de bienes. Las tareas correspondientes a la administración de un inventario se relacionan con la determinación de los métodos de registro, la determinación de los puntos de rotación, las formas de clasificación y el modelo de reinventario determinado por los métodos de control (el cual determina las cantidades a ordenar o producir, según sea el caso). Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:  

Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.

Costos asociados a los inventarios La base común de todo inventario es la representación de un costo asociado al mismo, los costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian según la naturaleza de la organización y consisten en: Costo de ordenar 

Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido (llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de papeleo, 56



además de los gastos intrínsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de unidades como lo son los asociados a los procesos de recepción). Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los costos asociados a los procesos de alistamiento de corridas de producción, además del proceso logístico de transmisión de órdenes "concepto de cliente interno".

Costo de tenencia o sostenimiento del inventario Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organización) se ven preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades logísticas en un lugar determinado para ello en función del tiempo, dado que cada unidad representa un costo de manipulación en los procesos de recepción, almacenamiento, inspección y despacho. Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de oportunidad, el cual se relaciona con la inversión realizada en la operación de los inventarios y que axiomáticamente ocasiona que la organización prescinda de su disponibilidad para inversiones en procesos que estimulen la generación de valor agregado. Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock" como lo son: los seguros, los impuestos y los sobre stocks. Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es el riesgo, este factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y los costos de traslado. Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinación de la naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarán un rol fundamental en la determinación de las unidades óptimas de pedido. Costo de quiebre de stock (costo de inexistencias) El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relación a cada unidad en inventario que posibilita el proceso de partida doble en la búsqueda de un equilibrio entre costos de operación de inventario. Dentro de este grupo de costos se incluyen todos los consecuentes de un proceso de pérdida de ventas e incumplimiento de contratos, que redundan en tres básicos grupos:   

Pérdida de ingresos por ventas Gastos generados por incumplimiento de contratos Repedido y sustitución

Sin embargo identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una tarea compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la pérdida de un cliente y la pérdida de credibilidad de la organización, factores difícilmente cuantificables y que solo 57

a través de un sistema de gestión de calidad podría lograr óptimas aproximaciones aunque igualmente subjetivas de las consecuencias del quiebre de stock. Tipos de inventarios Clasificación según su nivel de terminación Los inventarios se pueden catalogar según su grado de terminación en:     

Inventarios de Materias Primas Inventarios de Insumos y Materiales (Materias primas de segundo orden) Inventarios de Productos en proceso Inventarios de Productos terminados Inventarios de Productos en Embalaje

Clasificación según su localización respecto a las instalaciones de la empresa 



Inventario en tránsito: Aquellas unidades pertenecientes a la empresa, y que no se encuentran en sus instalaciones físicas destinadas como su ubicación puntual, por ejemplo: Mercancía en ruta, en control de recepción (y su ubicación puntual es otra), en transporte interno, en paqueteo, etc. Inventario en planta: Son todas las unidades bajo custodia de la empresa y que se encuentran en sus instalaciones físicas puntuales, por ejemplo: Almacén de materias primas, almacén intermedio, almacén de embalaje, almacén de herramientas, almacén de mantenimiento, etc.

Métodos de valoración de inventarios Los métodos de valoración o métodos de valuación de inventarios son técnicas utilizadas con el objetivo de seleccionar y aplicar una base específica para evaluar los inventarios en términos monetarios. La valuación de inventarios es un proceso vital cuando los precios unitarios de adquisición han sido diferentes. Existen numerosas técnicas de valoración de inventarios, sin embargo las comúnmente utilizadas por las organizaciones en la actualidad (dada su utilidad) son:    

Identificación Específica Primeros en Entrar Primeros en Salir - PEPS Últimos en Entrar Primeros en Salir - UEPS Costo promedio constante o Promedio Ponderado.

Dado que la "Identificación Específica" consiste en la identificación individual de cada uno de los artículos, lo cual incrementa su grado de certeza en igual proporción al grado de complejidad de su aplicación, estudiaremos los tres métodos restantes.

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Método PEPS Este método consiste básicamente en darle salida del inventario a aquellos productos que se adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarán aquellos productos comprados más recientemente. En cualquiera de los métodos las compras no tienen gran importancia, puesto que estas ingresan al inventario por el valor de compra y no requiere procedimiento especial alguno. En el caso de existir devoluciones de compras, esta se hace por el valor que se compró al momento de la operación, es decir se la de salida del inventario por el valor pagado en la compra. Si lo que se devuelve es un producto vendido a un cliente, este se ingresa al inventario nuevamente por el valor en que se vendió, pues se supone que cuando se hizo la venta, esos productos se les asigno un costo de salida según el método de valuación de inventarios manejado por la empresa. Ejemplo: Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor de los inventarios: 

El 2 de enero de 2001 había en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario era de $10.oo.



El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12.oo.



El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20.oo



El 15 de enero compra 600 unidades a un costo unitario de $15.oo.



El 28 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $18.oo.



El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.oo.

Solución. La información anterior se registra en la tarjeta de control (Kardex) de la siguiente manera:

ENTRADAS FECHA CONCEPTO Q VU VT 01—01 Saldo inicial 03—01 Compras 500 12 6,000 04—01 Ventas 15—01

Compras

600 15

9,000

SALIDAS Q VU VT

1,000 100

10 12

10,000 1,200

SALDO Q VU VT 1,000 $10 10,000 500 12 6,000 400 600

12 15

4,800 9,000 59

28—01 31—01

Compras Ventas

500 18

9,000 400 600 200

12 15 18

4,800 9,000 3,600

500

18

9,000

300

18

5,400

El procedimiento es el siguiente: se coloca el saldo inicial, que es de 1.000 unidades a $10.oo cada una. El 3 de enero se efectúa una compra de 500 unidades a $12.oo cada una. Esta información se coloca en la columna de entradas y se pasa a la columna de saldo. El 4 de enero se realiza una venta de 1.100 unidades. Entonces las primeras que entraron son las del inventario, que fueron 1.000 unidades a $10.oo cada una. Como estas unidades no alcanzan, se toman 100 unidades de las compradas el 3 de enero, a un costo de $12.oo cada una, completándose el total de unidades vendidas y quedando 400 unidades valorizadas al último costo, que es de $12.oo. Esta acción se repite cada vez que hay una venta. Al realizar todas las transacciones, en el inventario quedan 300 unidades a un costo de $18.oo para un total de $5.400.oo. El costo de ventas es la sumatoria de las salidas del período, las cuales ascendieron a $ 28.600.oo Nótese, que cada vez que se realiza una venta, en el saldo antes de la venta se coloca una raya simple para separar la situación anterior de la nueva. Al utilizar este método de valuación de inventarios, se da un efecto sobre los resultados financieros de la empresa, tanto por el monto del costo de las ventas como por el valor del inventario final. Bien sabemos que al sacar las unidades que se compraron primero, significa que en el inventario final quedan las últimas unidades compradas, y estas unidades por lo general se adquirieron a un mayor costo. Ahora el costo de venta al ser determinado sacando las primeras unidades compradas, que por lo general fueron más económicas, se tiene un costo de venta relativamente más bajo, lo que significa que tendrá menor efecto sobre la utilidad, resultando como consecuencia que esta sea más elevada que si se utilizaran otros métodos de valuación de inventarios. Como se puede ver en forma general, este método hace que la utilidad sea menor y que el Balance general se sobrevalore un poco al contener un inventario final de mercancías un tanto más costoso. Igualmente se afecta el Estado de resultados, en la medida en que se incorpora un menor costo de venta producto de costear con las primeras unidades de materias primas compradas.

Método UEPS En este método lo que se hace es darle salida a los productos que se compraron recientemente, con el objetivo de que en el inventario final queden aquellos productos que se compraron de primero. Este es un método muy útil cuando los precios de los productos 60

aumentan constantemente, cosa que es muy común en los países con tendencias inflacionarias. El tratamiento que se la da a las devoluciones en compras es el mismo que se le da en el método PEPS, es decir que se le da salida del inventario por el valor de adquisición, esto debido a que como es apenas lógico, el producto se devuelve por el valor que se pagó a la hora de adquirirlo. Debemos recordar además que los diferentes métodos de valuación tienen validez para costear las ventas o salidas, ya que las compras ya tienen un costo identificado que es el valor pagado por ellas. En el caso de la devolución en ventas, estas ingresan nuevamente al inventario por el valor o costo con que salieron al momento de hacer la venta. Ejemplo: Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor de los inventarios: 

El 2 de enero de 2001 había en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario era de $10.oo.



El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12.oo.



El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20.oo



El 15 de enero compra 600 unidades a un costo unitario de $15.oo.



El 28 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $18.oo.



El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.oo.

Solución. La información anterior se registra en la tarjeta de control de la siguiente manera: ENTRADAS FECHA CONCEPTO Q 01—01 Saldo inicial 03—01 Compras 500 04—01 Ventas 15—01 28—01 31—01

Compras Compras Ventas

600 500

VU 12

15 18

VT

SALIDAS Q VU VT

6,000 500 600

12 10

6,000 6,000

500 600 100

18 15 10

9,000 9,000 1,000

9,000 9,000

SALDO Q VU VT 1,000 $10 10,000 500 12 6,000 400 600 500

10 15 18

4,000 9,000 9,000

300

10

3,000

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El procedimiento es el siguiente: se coloca el saldo inicial, que es de 1.000 unidades a $10.oo cada una. El 3 de enero se efectúa una compra de 500 unidades a $12.oo cada una. Esta información se coloca en la columna de entradas y se pasa a la columna de saldo. El 4 de enero se realiza una venta de 1.100 unidades. Entonces las últimas que entraron son las de la primera compra el 3 de enero, que fueron 500 unidades a $12.oo cada una. Como estas unidades no alcanzan, se toman 600 unidades que están en el inventario inicial, a un costo de $10.oo cada una, completándose el total de unidades vendidas, quedando 400 unidades valorizadas al primer costo, que es de $10.oo. Esta acción se repite cada vez que hay una venta. Al realizar todas las transacciones, en el inventario quedan 300 unidades a un costo de $10.oo para un total de $3.000.oo. El costo de ventas es la sumatoria de las salidas del período, las cuales ascendieron a $ 28.600.oo Nótese, que cada vez que se realiza una venta, en el saldo antes de la venta se coloca una raya simple para separar la situación anterior de la nueva. Financieramente la utilización de este método, implica un mayor valor del costo de venta debido a que es determinado con base a las últimas unidades adquiridas que por lo general son más costosas; igualmente al costera con base a las ultimas unidades compradas, significa que en el inventario final quedan las primeras unidades que en la mayoría de los casos son más económicas, lo que conlleva a que sea de un menor valor. En conclusión se puede decir que este método es utilizado por empresas en países don la inflaciones alta, con el objetivo de reconocer tales incrementos en el Estado de resultados, ya que con el UEPS la utilidad resulta menor al tener unos costos de ventas más elevados, y otro efecto se ve en el Balance general al estar un tanto subvalorado por tener el inventario final con precios antiguos.

Costo promedio constante o Promedio Ponderado. Con este método lo que se hace es determinar un promedio, sumando los valores existentes en el inventario con los valores de las nuevas compras, para luego dividirlo entre el número de unidades existentes en el inventario incluyendo tanto los inicialmente existentes, como los de la nueva compra. El tratamiento de las devoluciones en ventas por este método, es similar o igual que los otros, la devolución se hace por el valor en que se vendieron o se le dieron salida, recordemos que este valor corresponde al costo del producto más el margen de utilidad (Precio de venta es igual a costo + utilidad). De modo tal que las devoluciones en ventas se les vuelve a dar entrada por el valor del costo con que se sacaron en el momento de la venta y entran nuevamente a ser parte de la ponderación. 62

En el caso de las devoluciones en compras, estas salen del inventario por el costo en que se incurrió al momento de la compra y se procede nuevamente a realizar la ponderación. Ejemplo Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor de los inventarios: 

El 2 de enero de 2001 había en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario era de $10.oo.



El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12.oo.



El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20.oo



El 15 de enero compra 600 unidades a un costo unitario de $15.oo.



El 28 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $18.oo.



El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.oo

Solución. El procedimiento es el siguiente: se coloca el saldo inicial, que es de 1.000 unidades a $10.oo cada una. El 3 de enero se efectúa una compra de 500 unidades a $12.oo cada una. Esta información se coloca en la columna de entradas sumando las unidades del inventario con las unidades de la compra, y los valores del saldo con los valores de la nueva compra. Para hallar el nuevo costo unitario promedio se divide el nuevo valor del saldo por el número total de unidades. Cada vez que se realice una compra habrá que hacer el mismo procedimiento. El 4 de enero se realiza una venta de 1.100 unidades. Entonces, en la columna de salidas se coloca el número de unidades vendidas, en la columna de valor unitario se coloca el costo promedio calculado. El producto es el costo total de las unidades vendidas. Para hallar el saldo se efectúan diferencias entre las unidades y valores totales del inventario con las unidades y valores totales de la venta, dando como resultado el valor de las unidades que quedaron después de la venta. El costo es el mismo al cual se vendieron las unidades. Cada vez que se realice una venta, habrá que hacer este procedimiento. Al efectuar todas las transacciones, en el inventario quedan 300 unidades valorizadas a un costo de $14.84 para un total de $4.455.oo. El costo de ventas es la sumatoria de las salidas del período, las cuales ascendieron a $29.545.oo. Nótese, que cada vez que hay una transacción, cualquiera que sea, en el saldo se va colocado un subrayado simple.

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El promedio ponderado es quizás el método más objetivo, ya que por el hecho de promediar todos los valores estos resultan ser muy centrados, y no tienen mayor efecto financiero sobre la empresa. Por el hecho de promediar valores, el costo de venta resulta ser equilibrado, por lo que la utilidad no se aleja mucho de la realidad, y el inventario final no queda ni subvalorado ni sobrevalorado. Recordemos que al utilizar el método PEPS el costo de venta queda subvalorado porque se calcula con base a precios antiguos que son por lo general más económicos, lo que significa que las últimas compras que entran, que entran a un mayor valor, son las que van a quedar en el inventario final, por lo que este queda sobrevalorado afectando directamente el balance general. Además por tener un costo de venta menor, las utilidades se inflaran y estas ingresaran al balance general como utilidades del ejercicio por lo que el efecto sobre el balance es doble, al igual que sucede con el método UEPS.

FECHA

ENTRADAS CONCEPTO Q

VU

VT

01—01 Saldo inicial 03—01 Compras

Q

SALIDAS VU VT

Q

SALDO VU VT

1.000 10.00 10.000 500 12 6.000

04—01 Ventas

1,500 10.67 16.000 1,100 10.67 11.737 400

10.67 4.263

15—01 Compras

600 15 9,000

1.000 13.26 13.263

28—01 Compras

500 18 9,000

1.500 14.84 22.263

31—01 Ventas

1.200 14.84 17.808 300

14.84 4.455

Grafico ABC Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo - midiéndose su uso en dinero - y si justifican su consecuente inmovilización monetaria. Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total. El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones más eficientes.

64

Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:  ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control.  ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.  ARTICULOS C: Los de importancia reducida. La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de clases. También él % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. Esta relación empírica formulada por Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresarial. Permite concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar. El método o gráfico ABC puede ser aplicado a: Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas (optimización de pedidos). El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes. Ejemplo: La compañía RF presenta los siguientes datos relacionados con el inventario de artículos: CÓDIGO DEMANDA VALOR ANUAL ARTICULO 1 400 3,750,000.00 2 200 40,000.00 3 220 4,315.00 4 235 17,500.00 5 260 950,000.00 6 365 40,500.00 7 405 5,200.00 8 538 138,500.00 9 675 1,200,000.00 10 812 158,000.00 Los criterios porcentuales respecto a la "valorización" son:   

Ítems Clase A = 74% del total de las ventas Ítems Clase B = 21% del total de las ventas Ítems Clase C = 5% del total de las ventas

El paso siguiente es generar la valorización total de los inventarios (demanda anual * valor del artículo): 65

CÓDIGO VALOR TOTAL 1 150,000,000.00 2 8,000,000.00 3 949,300,000.00 4 4,112,500.00 5 247,000,000.00 6 14,782,500.00 7 2,106,000.00 8 74,513,000.00 9 810,000,000.00 10 128,296,000.00 TOTAL 2,388,110,000.00 El siguiente paso es determinar la participación porcentual, y esta se acumula. Luego se ordena de mayor a menor porcentaje del valor total. Por ejemplo: porcentaje del valor total del ítem 1 = $150.000.000 / $2.388.110. CÓDIGO

VALOR TOTAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

150,000,000.00 8,000,000.00 949,300,000.00 4,112,500.00 247,000,000.00 14,782,500.00 2,106,000.00 74,513,000.00 810,000,000.00 128,296,000.00 2,388,110,000.00

PORCENTAJE DEL VALOR TOTAL 6.28% 0.33% 39.75% 0.17% 10.34% 0.62% 0.09% 3.12% 33.92% 5.37% 100%

Luego se ordena de mayor a menor, según el porcentaje del valor total y se acumula el porcentaje. CÓDIGO

3 9 5

VALOR TOTAL

PORCENTAJE PORCENTAJE DEL VALOR ACUMULADO TOTAL 949,300,000.00 39.75% 39.75% 810,000,000.00 33.92% 73.67% 247,000,000.00 10.34% 84.01% 66

1 10 8 6 2 4 7 TOTAL

150,000,000.00 128,296,000.00 74,513,000.00 14,782,500.00 8,000,000.00 4,112,500.00 2,106,000.00 2,388,110,000.00

6.28% 5.37% 3.12% 0.62% 0.33% 0.17% 0.09% 100%

90.29% 95.67% 98.79% 99.40% 99.74% 99.91% 100%

Por último se agrupan teniendo en cuenta el criterio definido: CÓDIGO

VALOR TOTAL

3 9 5 1 10 8 6 2 4 7 TOTAL

949,300,000.00 810,000,000.00 247,000,000.00 150,000,000.00 128,296,000.00 74,513,000.00 14,782,500.00 8,000,000.00 4,112,500.00 2,106,000.00 2,388,110,000.00

PORCENTAJE PORCENTAJE CLASIFICACION DEL VALOR ACUMULADO ABC TOTAL 39.75% 39.75% A 33.92% 73.67% A 10.34% 84.01% B 6.28% 90.29% B 5.37% 95.67% B 3.12% 98.79% C 0.62% 99.40% C 0.33% 99.74% C 0.17% 99.91% C 0.09% 100% C 100%

Stock mínimo y máximo de inventarios

El funcionamiento de una empresa se podría resumir en que los clientes solicitan un producto o servicio y es la empresa la que lo provee. Pero, detrás de este proceso parece sencillo requiere de varios factores que deben considerarse por la empresa, de forma que, efectivamente, la transacción comercial se pueda realizar de forma “normal”. Cuando se trata de venta de productos, o de servicios para los que se necesitan determinados productos, el stock es uno de los aspectos más importantes de la empresa, pero ¿cuáles son el stock mínimo y máximo para una empresa? El stock de seguridad No siempre el número de consumidores es el mismo, sin embargo, es posible elaborar estadísticas semanales o incluso mensuales de clientes que se espera tener en la tienda, a partir de este análisis se puede hacer un cálculo del stock mínimo de seguridad que sería 67

el número mínimo de existencias que se podrían tener en el almacén de la tienda sin que se produjeran roturas de stock. Este stock mínimo será el que permita que la tienda siga proveyendo de servicio a los consumidores, sin que estos noten carencias de servicio o sin que se rompa la cadena del mismo. En el cálculo del stock mínimo se deben tener en cuenta factores tales como el tiempo de entrega de nuevos pedidos, de forma que el volumen de unidades se mantenga siempre dentro de unos límites, por lo recomendable es asegurarse de hacer los pedidos antes de que el alcance el stock mínimo, así, incluso ante un imprevisto la empresa puede seguir manteniendo la calidad de sus servicios. El stock máximo No todas las empresas pueden almacenar el mismo volumen de mercancía, hay factores que hacen que en algunos tipos de negocios se pueda hablar de toneladas de productos en stock, mientras que en otras el número se reduce a apenas unas decenas o unas centenas. Sin embargo, en estos casos y en todo el abanico de posibilidades que se encuentren entre estas, el stock máximo es la cantidad máxima de mercancía que un negocio puede almacenar de forma continuada. Factores que se deben tener en cuenta para calcular el Stock Mínimo y Stock Máximo de inventarios Para cualquier tipo de negocio, el sueño sería tener siempre el máximo de stock en el almacén: de esta forma, se podría dar un servicio ininterrumpido e “infinito” a todos los clientes, pero esta es una idea ciertamente utópica debido a que, en realidad, son varios los aspectos que hay que considerar como parte del stock. Los costos asociados al almacenaje de productos es uno de los más importantes, aun cuando no haya que hacer frente al pago de un alquiler de la nave, un almacén grande supone un mayor desembolso de luz, así como más personal para una gestión correcta del inventario. No habría que olvidar un programa eficaz para gestionar los productos en función de (localización, fechas de entrada, unidades, caducidad…). Por lo tanto tener un stock alto no siempre es la opción más rentable, sobre todo, cuando el volumen de ventas de la empresa no es tan alto como para que el producto salga del almacén a tiempo para poder cubrir los costos. Existen momentos puntuales en los que la demanda de productos (de todos los que la empresa oferta, o de uno en concreto) es mayor, en este tipo de situaciones, puede que sea interesante hacer una apuesta por un stock mayor de este producto a fin de cubrir la demanda. 68

También habrá que tener en cuenta la dependencia de un proveedor, que será el encargado de la distribución de los productos, pero que puede sufrir momentos de exceso de pedidos o de carencias de determinados productos, en este sentido hay que evitar siempre llegar al stock de seguridad sin haber realizado un pedido con el tiempo suficiente para que no se produzca una ruptura. Este tipo de situaciones de rotura de distribución se deben prever especialmente cuando la empresa proveedora es nueva o es la primera vez que se trabaja con ellos. Ejemplo de Cálculo de Máximos, Mínimos y Puntos de Reorden en una empresa comercial Fórmulas de acuerdo a la clasificación A-B-C por movimiento (ventas) de materiales CLASIFICACION

MOV.DE VENTAS Prom. De ventas en 90 días Prom. De ventas en 90 días Prom. De ventas en 90 días

EXISTENCIA MAXIMA 1.5 veces el movimiento

EXISTENCIA MINIMA 1.20 del movimiento

EXISTENCIA

1.2 vez el movimiento

1.00 del movimiento

Cantidad al día

1.00 vez el movimiento

0.80 del movimiento

Cantidad al día

CLASIFICACION

MOV.DE VENTAS

EXISTENCIA MAXIMA

EXISTENCIA MINIMA

EXISTENCIA

PUNTO DE REORDEN

A B C

100 80 20

150 96 20

120 80 16

70 50 12

80 46 8

A

B

C

Cantidad al día

PUNTO DE REORDEN Máximo menos existencia Máximo menos existencia Máximo menos existencia

Ejemplo

De esta tabla se derivarán las fórmulas para que el sistema de cómputo de Control de Inventarios, nos ayude a calcular los niveles de existencia a mantener, como una ayuda para no depender sólo de la experiencia de una persona. Fórmula para calcular existencias máximas: Máximo = (Ventas en 3 meses / 3) x 1.5 Sustituyendo los datos en la fórmula: 69

Máximo = (900 / 3) x 2 = (300) x 1.5 = 600 piezas Ejemplo CLASIFICACION

FORMULA PARA EXISTENCIA MAXIMA Máximo=(ventas en 90 días/3) x 1.5

FÓRMULA PARA EXISTENCIA MINIMA Mínimo= (ventas en 90 días/3) x 1.2

B

Máximo=(Ventas en 90 días/3) x 1.2

Mínimo=(ventas en 90 días/3 x1

C

Máximo= (ventas en 90 días/3) x 1.00

Mínimo=(ventas en 90 días/3) x 0.80

A

Punto de reorden Para todos las Clasificaciones la Fórmula del Punto de Reorden será: P.R. = Existencia Máxima – Existencia al día Reclasificación de mercancías de acuerdo a la demanda Las mercancías en un almacén no siempre tendrán la misma demanda, eso depende de muchos factores como la moda, las proyecciones de la empresa, sus cambios de línea, precios, etc. Un artículo clasificado como “A” puede variar y convertirse en un “B” si sus ventas o la producción disminuyen, o incluso siendo “B” después puede convertirse en “C” si sigue cayendo la demanda del mismo. Por lo anterior es necesario hacer una RECLASIFICACION en forma periódica para seguir asegurando un buen equilibrio entre la existencia para no sobre inventariar a la empresa y seguir evitando los riesgos de faltantes en almacén. A continuación se proponen los siguientes criterios de reclasificación de mercancías A-B-C por las variaciones de la demanda. En baja demanda 



ARTICULOS “A”: Si el promedio de ventas o producción en 90 días, es igual o mayor del 0.70 del Máximo (70%), el artículo se quedaría en Clasificación “A” para el mes siguiente. Si el resultado es menor (baja demanda) deberán reclasificarse como artículos “B”. ARTICULOS “B”: Si el promedio de ventas o producción en 90 días, es igual o mayor del 0.60 del Máximo (60%), el artículo se quedaría en Clasificación “B” para el mes 70



siguiente. Si el resultado es menor (baja demanda) deberán reclasificarse como artículos “C”. ARTICULOS “C”: Si el promedio de ventas o producción en 90 días, es igual o mayor del 0.50 del Máximo (50%), el artículo se quedaría en Clasificación “C” para el mes siguiente. Si el resultado es menor, deberán considerarse como de lento movimiento y consultar si se justifica conservarlo en inventario.

En alta demanda 





ARTICULOS “C” Si las ventas o producción en 90 días divididas entre 3, son iguales o mayores del 1.20 del Máximo (120%), el artículo se deberá Reclasificar como “B” para el mes siguiente. ARTICULOS “B” Si las ventas o producción en 90 días divididas entre 3, son iguales o mayores del 1.50 del Máximo (150%), el artículo se deberá Reclasificar como “A” para el mes siguiente. ARTICULOS “A” Si las ventas o producción en 90 días divididas entre 3, son iguales o mayores del 0.70 del Máximo (70%), el artículo se deberá mantener como “A” para el mes siguiente, que es el mismo criterio ya manejado.

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B4. Administración de la producción y logística GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN: Definición. En las empresas industriales la aplicación de la gestión de producción es la clave para que asegure su éxito. Por lo tanto en estas empresas su componente más importante es la producción, en tanto es fundamental que cuenten con un buen control y planificación para que mantengan su desarrollo en un nivel óptimo. Podemos decir que la gestión de producción es el conjunto de herramientas administrativas, que va a maximizar los niveles de la productividad de una empresa, por lo tanto la gestión de producción se centra en la planificación, demostración, ejecución y control de diferentes maneras, para así obtener un producto de calidad. ADMINISTRACION: Definición La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en que los individuos trabajen en conjunto de manera eficaz y eficiente con el fin de llegar a objetivos específicos. Debemos tener en cuenta ciertas definiciones: • Las cinco funciones administrativas que se debe ejercer en las diferentes organizaciones son planeación, organización, integración de personal y el control. • La administración es aplicable para todo tipo de organizaciones. • Persigue el buen manejo de la productividad, que conlleva a la eficacia y eficiencia.

ADMINISTRACION DE OPERACIONES O PRODUCCION Se puede definir a la Administración de Operaciones como el diseño, y la mejora de los sistemas que crean y producen los principales bienes y servicios, y que está dedicada a la investigación y a la ejecución de todas aquellas acciones que van a generar una mayor productividad mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción, aplicando todos esos procesos individuales de la mejor manera posible, destinado todo ello a aumentar la calidad del producto. Para ello se debe tomar decisiones muy importantes como, las decisiones estratégicas, decisiones tácticas y decisiones de control y planeación operacional. En el nivel estratégico la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa y que logre un impacto de su efectividad a largo plazo, en términos de cómo puede enfrentar las necesidades de los clientes.

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En tanto a la decisión táctica se preocupa principalmente de cómo por programar, el material y la mano de obra necesaria sin que falte ninguno de los recursos, que llevaría a una pérdida de tiempo o que sobren dicho recursos provocando exceso en gastos. Para la decisión de control y planeamiento se debe toma en cuenta los proyectos a realizar en el momento adecuado y por quienes los van a realizar buscando las personas más idóneas en la utilización y manejo de un recurso.

Objetivo de la administración de la producción El objetivo general de la dirección de operaciones es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimos. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuación y control. Según David F. muñoz Negrón nos dice que las dimensiones básicas en las que una empresa puede enfocar su sistema de producción:    

Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas, desperdicios, etc.) Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo) Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad del producto) Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran capacidad adaptarse a nuevas tecnologías)

Para aplicar en la actualidad los objetivos mencionados, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el mismo grado de éxito. En muchos casos hay que sacrificar el bajo costo con el fin de obtener la flexibilidad necesaria para crear productos a la medida, o para entregar productos justo a tiempo. Los objetivos de las operaciones fluyen por toda la organización y se traducen a términos mensurables que forman parte de las metas operativas para los departamentos relacionados con la producción y sus gerentes.

Alcance de la administración de operaciones Los alcances de las operaciones están direccionados al buen manejo de:       

Administración de las Operaciones y la Competencia Global Organización de Operaciones Competitivas Estrategias de Operaciones Orientadas para la Ventaja Competitiva Administración de la Demanda Decisiones sobre el Diseño de Productos Estrategia para el desarrollo de la capacidad Ubicación y distribución de planta

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Ser flexibles en la innovación a nuevas tecnologías y la adaptación de las operaciones en las diferentes actividades basadas en:      • • •

Diseño del proceso de producción Diseño del cargo Calidad del proceso Administración de proyectos Administración de inventarios Planeación de las operaciones Administración de planta Administración del flujo de materiales

Enfoque del proceso de producción La administración de operaciones es el área de estudio que provee los conocimientos, modelos y herramientas para la toma de decisiones en el diseño, operación y mejora del sistema productivo. Según el enfoque emprendedor indica que…” La administración de operaciones está relacionada con la planeación y control de un proceso de conversión. Incluyen la adquisición de insumos y luego la verificación de sus transformación en productos y servicios deseados por los clientes…”6 Asimismo indicamos que también es entendida como la administración de las líneas de producción, basada en áreas funcionales de nivel gerencial. La misma que es expresada en las decisiones estratégicas (a largo plazo), tácticas (a mediano plazo) y operativas (a corto plazo) que se toman en cualquier tipo de organización. Y su vez indicar el papel importante que juega el administrador en las operaciones de la organización, ya que es el organizador de los recursos materiales y humanos. Y dependerá del buen manejo administrativo a través de sus habilidades y conocimientos que desarrolla le permita detectar, prevenir y corregir errores en la planeación de las operaciones. “Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que la Administración de la Producción, también llamada Administración o Gerencia de Operaciones (“Operations Management”, OM) puede ser definida como “el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía”.

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Ciclo operativo de la empresa

Según Fernando D’alessio Ipinza nos indica: La empresa es un todo y no solo una área, está constituida por tres columnas básicas que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los objetivos de la organización la brújula que orienta el uso de los recursos, y en la productividad, la herramienta de medición de la gestión.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES El Planeamiento de las Operaciones Productivas La planificación de las Operaciones Productivas, es una herramienta fundamental para la gerencia de Producción, que consiste en todo un proceso sistematizado que sirve para la toma de decisiones y de esta forma alcanzar un futuro deseado dentro de la empresa, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. La planeación de las operaciones Productivas se divide en 7 Etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Pronostico de las operaciones productivas. Ubicación y dimensión de la planta productiva. Planteamiento y diseño del producto. Planteamiento y diseño del proceso. Planteamiento y diseño de la planta. Planteamiento y diseño del trabajo. Planteamiento agregado.

Pronostico de las Operaciones Productiva El pronóstico de las operaciones productivas dentro de la empresa es poder anticiparse en el tiempo para saber el resultado de los objetivos y metas de la empresa, o tratar de reducir o eliminar el riesgo e incertidumbre. El pronóstico es una herramienta fundamental para todos los tipos de planeación y control empresarial. 75

Tipos de Pronósticos. Los tipos de pronóstico pueden clasificarse en tres grandes grupos: Técnicas Cualitativas, series de tiempo (técnicas cuantitativas) y métodos causales. La selección del tipo de pronóstico depende de varios factores como; el contexto, la relevancia, disponibilidad de datos, grado de precisión, el intervalo del tiempo y los recursos.



Técnicas Cualitativas. Las técnicas cualitativas consisten en la opinión y conocimientos de expertos y datos relevantes, estos métodos buscan reunir de una forma lógica, equilibrada y sistemática toda la información, para cubrir mercados difíciles o de gran incertidumbre.



Series de Tiempo (Técnicas Cuantitativas) Las técnicas cualitativas consisten en estadísticas convencionales (análisis de regresión y series de tiempo. Una característica de este método es que la demanda puede dividirse en componentes como; nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error.



Métodos Causales Las técnicas de métodos causales consisten en un modelo de cauda efecto entre la demanda y otras variables. Son los más elaborados de los instrumentos de previsión. Expresan matemáticamente las relaciones causales significativas y contemplan características internas de flujo de materiales en el proceso productivo.

Ubicación y Dimensión de la Planta Productiva Dimensión de la Planta. La dimensión de la planta de producción, es de gran importancia para la empresa y esto lo debe decidir al máximo nivel de la empresa. Ya que podrían limitar la capacidad de producción. Ubicación de la Planta Hoy en día la estrategia de la localización tiene dos dimensiones macro y micro localización, es decir de forma general (el lugar por región o país) y de forma específica (Ciudad, zona industrial, etc.). Las alternativas de ubicación deben tener encuentra los factores determinantes como: Mercados de proveedores, mercado de consumidores, el tipo de procesos (Bien o servicio), el volumen/tecnología a usarse, y disponibilidad de la mano de obra.

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Planeamiento y Diseño Del Producto El planeamiento y diseño del producto es la parte más importante de la gestión del gerente de Operaciones, ya que es pieza clave del éxito empresarial en este mundo de globalización, de alta competencia y tan cambiante. Su Objetivo principal es satisfacer al mercado y mantener bajos costo. Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto Un aspecto prioritario en la secuencia del planeamiento y diseño del producto es ver que vamos a producir y evaluar si contamos con la infraestructura, maquinaria existente y si se requiere mano de obra especializada para elaborar el producto.

LA ORGANIZACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS Programación de las Operaciones Productivas La Programación de las operaciones productivas se considera como la fase de puesta en marcha de la planificación, ya que consiste en convertir las decisiones sobre instalaciones, capacidad, recursos humanos, plan agregado y programa maestro en secuencias de tareas y asignaciones especificas del personal, materiales y maquinarias. La Programación está a lo largo del tiempo relacionadas con los tiempos para ejecutar las operaciones productivas, pues con estas se asignas los proyectos, actividades, tareas o clientes, los recursos necesarios y disponibles, como en la matriz de transformación (continuo, masivo, serie, lote, y artículo único), requieren por sus particularidades, diferentes técnicas o métodos de programación. Permitiendo evidenciar la importancia estratégica de la programación de las operaciones. Logística de las operaciones Productivas La programación de operaciones productivas debe estar soportada por una adecuada y oportuna logística que permita el fiel cumplimiento de la misma. No existe un programa que pueda ejecutarse si no está adecuadamente apoyada por los recursos (siete emes) que los procesos productivos requieren en la cantidad, calidad, costo y tiempo oportuno. La logística significa soporte, apoyo, abastecimiento de los recursos que se necesitan para operar sin interrupciones, de materiales, mano de obra, maquinaria, métodos, monda, medio ambiente y mentalidad. Inventarios “Los inventarios son la cantidad de existencias de un bien o recurso utilizado en una organización. Todos los medios, elementos y recursos productivos de que dispone una empresa son inventariables, es decir, pueden registrarse constantemente y físicamente en los almacenes”.

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Modelos Logísticos Básicos Los modelos logísticos básicos son los derivados de la minimización del costo total del inventario. Su clasificación general depende del tipo de la demanda que tenga el artículo, la cual solo puede ser de dos tipos; determinativa o proba listica, en el primer caso la demanda del articulo para un periodo futuro se conoce como exactitud, y el segundo caso cuando la demanda del articulo para un periodo futuro no se conoce con certeza. Pero se puede asignar una distribución de probabilidad de ocurrencia.

LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS El objetivo de la dirección de la empresa es el de obtener todo el beneficio posible de los recursos utilizados, para así conseguir que de dichos recursos se obtengan la mayor productividad posible. Los administradores deben tomar acciones sobre sus subordinados para que estos obtengan los objetivos encomendados mediante la comunicación, la toma de decisiones y la coordinación de esfuerzos.

LA PRODUCTIVIDAD Podemos definir la productividad como un empleo óptimo de los recursos con la menor perdida y mermas de todos los factores de producción, no solo en la mano de obra, que es la que normalmente se tiene en cuenta, para obtener la mayor cantidad de producto de los insumos, en cantidad planificada y con calidad, sino que en todos los aspectos que significa conseguirlo. Según Juan Velasco Sánchez señala que “la productividad es la relación entre lo producido y lo consumido”

CALIDAD La calidad de un producto se encuentra dentro de los fundamentos de las operaciones productivas. Las operaciones de la empresa son el eje de la gestión. Si la gerencia no tiene claramente definidas las operaciones no van desarrollar una buena administración de calidad. Porque sin calidad no hay clientes y sin clientes no hay empresa.

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C) FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

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C1. Análisis del mercado Es el sistema de información que se encarga de estudiar los hechos más sobresalientes del mercado, con la finalidad de proporcionar un conocimiento real y ventajoso a los directivos de la organización para conocer los gustos y necesidades de los consumidores y así introducir al mercado el producto idóneo, el cual beneficie a ambas partes. Para lograr lo anterior se requiere que reúna las siguientes cualidades: a) Que sea ordenada. b) Que se apliquen métodos científicos adecuados. c) Que se empleen razonamientos lógicos, exentos de todo tipo de prejuicios . Una investigación de mercados se puede llevar a cabo por distintas razones. Por ejemplo: 8. Saber que producto va a producirse. 9. Determinará las características que debe reunir. 10. Conocer las características del consumidor que va a adquirir el producto. 11. Calcular el volumen de ventas que puede realizarse. 12. Escoger los mejores canales de distribución. 13. Determinar el nombre, tipo de envase, empaque y etiqueta del producto. 14. Compara la calidad del producto con los de la competencia. 15. Señalar preferencias. 16. Definir la publicidad más adecuada. 17. Mejorar los servicios que puedan ofrecer. Faces de la investigación de mercados. Los pasos o fases que se siguen en una investigación de mercados son: 1. Establecer el objetivo; esto es, decidir que queremos conocer a través de la investigación. 2. Fijar el presupuesto. En este caso, hay dos opciones: a) Que la investigación sea realizada por la propia empresa. Si es así, es necesario integrar los elementos indispensables para fijar el presupuesto. Estos deben ser: • Personal para la ejecución del trabajo. • Útiles de trabajo: papelería, teléfono, estampillas, etc. b) Que la investigación sea realizada por otra compañía. En este caso, se pide a la agencia especializada que formule un presupuesto; éste se acepta o rechaza. 3. Determinar el tiempo en el cual va a realizarse la investigación. Para ello es necesario contar con la precisión en que pueda hacerse la misma, pues si se lleva a menor tiempo, el presupuesto se reduce proporcionalmente; caso contrario si se toma más tiempo de lo debido. 4. Preparar los cuestionarios. Para aplicar este procedimiento debe tenerse en mente la forma en la cual van a ser contestados.

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5. Determinar las fuentes de información. Estas se pueden dividir en dos grupos: a) Las primarias, se obtiene a través de la contestación de los cuestionarios y pueden ser: • Los intermediarios. • Los consumidores o posibles consumidores. • Los ejecutivos de la empresa. b) Las secundarias, nos proporcionan datos obtenidos con anterioridad. Estos los podemos obtener por medio de: • Registros estadísticos. • Agencias de publicidad. • Encuestas ya elaboradas. • Libros. • Revistas especializadas. 6. Determinar la población o muestra. Como resulta imposible entrevistar a toda la población; esto es, a todas las personas que interesan a la investigación, se debe escoger a las que representan a la totalidad. 7. Reclutar, seleccionar, introducir y desarrollar a las personas que realizan la investigación. 8. Dirigir la investigación sobre el terreno para la obtención de los datos. 9. Revisar y clasificar las contestaciones de los cuestionarios y tabularlas. 10. Elaborar un análisis estadístico sobre los resultados. 11. Presentar el informe con las conclusiones y recomendaciones pertinentes. Planeación y desarrollo de los productos o servicios que van a ponerse a la venta. La Planeación del producto o servicio puede realizarse de la siguiente forma: 1. A través de una investigación de mercados, la cual nos va a permitir conocer las cualidades que el consumidor quiere del producto o servicio. 2. Seleccionando al azar a un grupo de personas, las cuales se presentan distintas formas del producto para que escoja la que más le agrade. 3. Mediante el pago de honorarios o gratificaciones a ciertas personas escogidas, para que opinen sobre la mejor forma de diseñar el producto. El desarrollo del producto se lleva a cabo con la finalidad de mejorarlo, corregirlo y perfeccionarlo para la satisfacción total del consumidor. Efectuada la investigación de mercados y determinadas las características del producto, es conveniente complementar la investigación con otros estudios económicos previos, que

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permitan garantizar el éxito de la organización. Estos estudios se refieren al precio, costo del producto y la gráfica del punto de equilibrio. Distribución y logística. Los canales de distribución son los medios o conductos que cada empresa escoge para distribuir sus productos, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible. Básicamente existen cuatro canales de distribución, lo cual no implica que siempre deban que emplearse todos. Estos son: 1) El productor. 2) Los mayoristas. 3) Los minoristas. 4) El mismo consumidor. Las formas más comunes de hacer llegar el producto al consumidor son: 1) Del promotor al mayorista, del mayorista al minorista y del minorista al consumidor. 2) Del productor al consumidor. 3) Del productor al mayorista y de este al consumidor. 4) Del productor al minorista y de este al consumidor. Una vez consolidados los canales de distribución, la empresa deberá organizar y establecer las políticas de transporte de los productos. Como sabemos, transportar es el hecho de llevar, por un medio de locomoción, un producto m de lugar a otro. Estos medios de locomoción son: 1. Terrestres: donde se incluyen autotransporte y ferrocarriles. 2. Marítimos: incluye a cualquier tipo de embarcación. 3. Aéreos: Incluye todo tipo de aviones. Administración de ventas. Las ventas son el punto central de la mercadotecnia, pues a través de ella puede hacerse llegar el producto al consumidor. Para que puedan llevarse a cabo, es indispensable planear un departamento de ventas. Para ello se debe establecer el curso de acción que ha de seguirse, fijando los principios, la secuencia de las operaciones y la determinación del tiempo para su realización. Los principios sobre los cuales se fundamenta el departamento de ventas son: 1. De precisión. Se elaboran los planteles sobre lo que este departamento haga. 2. Los planes que se establezcan deben tener cierto margen de holgura, para los cambios que se puedan presentar. 3. Unidad. El plan del área de ventas debe estar coordinado y supeditado a los planes generales de la organización. Los procedimientos del departamento de ventas deben también establecerse por escrito, para conocer con tiempo la que va a hacerse. También deben fijarse políticas y programas, 82

los cuales aprobados por la gerencia, será para alcanzar las rutas que se ha propuesto la organización. Establecido lo anterior, se procederá a la organización del departamento, debiendo estructurarse de acuerdo a los programas y actividades de los recursos humanos y materiales, con la finalidad de lograr, con la máxima eficiencia, los objetivos preestablecidos. Para estructurar el departamento de ventas, es conveniente listar las actividades que van a llevarse a cabo, analizando las cualidades que debe poseer la persona que va a realizar cada actividad. Posteriormente, se establecerán los niveles jerárquicos con indicación de quien es la persona que va dirigir y controlar a las demás. Publicidad. Para nadie es desconocida la influencia de la publicidad sobre los hábitos de compra de las personas. Su importancia radica en que, a través de ella, se: • Da a conocer la existencia de la organización y los productos que ofrece. • Incrementa las ventas. • Contribuye a mejorar la imagen de la organización. • Dan a conocer las características de los productos. • Promueven la confianza de los inversionistas. Sus objetivos son: 1. Hacer saber al público cualquier tipo de información relacionada con la organización. 2. Ayudar a promover las ventas. 3. Lanzar un producto nuevo al mercado. 4. Combatir la competencia. Estrategias de mercado. Son las técnicas que permiten hacerse de mayores cantidades de clientes. Una estrategia de mercado debe comenzar con ciertas valoraciones explícitas del macroentorno, los factores favorables, desfavorables, las oportunidades y las dificultades. Después se procede a análisis de mercado, las situaciones competitivas, los mercados establecidos y las tecnologías disponibles. Recursos para una estrategia. No es fácil desarrollar una buena estrategia de mercado. Los conocimientos teóricos y una minuciosa planificación son elementos necesarios, pero no suficientes. La puesta en práctica de la estrategia diseñada exige cuatro virtudes que son: 4. Disponer de los conocimientos suficientes para analizar concienzudamente las características del marcado. 5. Contar con la suficiente dosis de lógica e imaginación para desarrollar esquemas conceptuales, utilizando dichos conocimientos. 6. Saber interpretar la gradación de significados que arrogan los siempre imperfectos métodos de investigación de mercado. 7. Tener voluntad para diferir los beneficios presentes al futuro, mediante una política de investigación de desarrollo. 83

Aspectos a considerar dentro de la estrategia de mercado. 1. Comprende el entorno del consumidor. Si los compradores desean ligereza en las características del producto, el director de mercadotecnia las debe tomar en cuenta. 2. Ser coherente. Cualquiera que sea el sector del mercado elegido, la calidad del producto, su precio, promoción y publicidad deben de adecuarse a él. 3. Apreciar los recursos disponibles y potenciales, tanto de la propia empresa como de la competencia. 4. Definir un nivel de riesgo. No debe ser el beneficio potencial lo que el gobierne una decisión, sino el beneficio multiplicado por las diferentes políticas de éxito. • Calidad y productividad. Tipos de porcentajes de calidad. Hay dos tipos básicos de porcentajes de productividad. El primero, la productividad total, relacionan el valor de todos los productos y el valor de todos los insumos. El segundo. La productividad parcial, relaciona el valor del total de los productos y el Entorno Social Valor de las categorías principales de insumos, usando el porcentaje total de productos/insumos parciales. La mayor parte de las medidas de productividad manejadas por economistas y ejecutivos de empresas, de hecho, son índices de productividad del trabajo puesto que el trabajo es uno de los costos constantes más altos en la mayor parte de las organizaciones otros porcentajes de la productividad parcial miden la cantidad de desperdicios; la cantidad de unidades que se tiene que repetir o arreglar antes de que se cumplan las normas de calidad el tiempo de ciclos el plazo de tiempo para realizar una operación y el tiempo inactivo y el tiempo improductivo que se dedica a reinstrumentar una línea de producción o esperar a los clientes cualesquiera de estas medidas muestran si los recursos se están aprovechando debidamente o si se están desperdiciando. Usos de los porcentajes de productividad. Los porcentajes de productividad se pueden calcular para un periodo específico que mide la eficiencia de las operaciones en ese plazo o se pueden comparar con otros porcentajes según transcurra el tiempo como una medida de los avances o retrocesos de la productividad. Este punto focal está cambiando conforme los directivos de más organizaciones se concentran en encontrar la mezcla adecuada de inversión de capital a inversión en recursos humanos. Una de las tendencias actuales más importantes de la administración de operaciones es que el punto focal está en aumentar la instrucción de los trabajadores, conocimientos y habilidades que se relacionan directamente con el desempeño del trabajo. Otra tendencia se dirige hacia la administración participativa y el uso de equipo de trabajo autoadministrados, para mejorar la productividad y la calidad 84

en forma simultánea. La inversión en capital humano resulta cada vez más importante no solo para las manufacturas sino también para una economía de servicio, orientada a los conocimientos. Esto implica asegurarse de que el aprendizaje constante va de la mano con las mejoras en la productividad así como reconocer que los trabajadores con conocimientos y los trabajadores de servicios aprenden más cuando enseñan. Grado de calidad. El grado de calidad tiene dos componentes: el diseño para el buen rendimiento y el tiempo de entrega rápida. Las características de un diseño de gran rendimiento tienen características superiores escasos márgenes de tolerancia y mayor durabilidad del producto o servicio. • Reingeniería 1. DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". HACIA LA REINGENIERÍA Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías 85

a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. 1. Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. 2. Competencia Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho más competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. 3. El Cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas. ¿QUE SE VA A REDISEÑAR? Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado. Para 86

identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagación a resolución.

C2. Estudio de factibilidad del proyecto 1.1 Elementos para identificar posibles proyectos Definición de Proyecto. Es la integración de una serie de procedimientos y actividades haciendo uso de una metodología definida que permita lograr los objetivos y metas de la manera más eficiente y efectiva. Motivos de un Proyecto. Dentro de los motivos que generan el inicio de un proceso para el desarrollo de proyectos se encuentran principalmente elementos y factores que pueden ser externos e internos. Algunos de estos factores son los que se mencionan a continuación: · · · · · · · · · ·

Cambios Demográficos.- Se refiere a cambios en la distribución de grupos humanos dentro de una entidad. Micro mercados.- Se refiere a la necesidad de atender a segmentos de usuarios muy específicos y donde se requieren de productos y servicios adecuados. Volatilidad Corporativa.- Es la necesidad de llegar a acuerdos, uniones, alianzas o adquisiciones que modifican el estado de una empresa. Control de Costos.- Se refiere a la presión por contener y reducir gastos. Consumismo.- es la necesidad de reaccionar a la demanda y seleccionar a sus consumidores. Crisis Educativas.- Es la necesidad de trabajar con empleados quienes cuentan con un desintegrado sistema educacional. Ambientalismo.- Es la necesidad para reaccionar a los cambios del medio, así como el crecimiento que este genera. Calidad.- Se refiere al mejoramiento del producto final. Globalización.- Se refiere a la necesidad de tener mayor cobertura. Regularizaciones.- Se refiere a cambios dentro del ambiente provocados por acciones gubernamentales. Por Ej. Las leyes y los impuestos.

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Elementos para identificar posibles Proyectos · · · · · · ·

Problemas con algún elemento actual.- Errores, ineficiencias, retardos, deseos de algún incremento, reducción de gastos, etc. Deseos de explotar nuevas necesidades.- Nuevos mercados, nueva producción, más formas de obtener venta competitiva, uso de sistemas de información. Incremento de la competencia.- Nuevas características en los competidores, mejorar un servicio o un producto. Hacer más efectivo el uso de la información.- Nueva información, mejor aprovechamiento, rapidez, mejores decisiones. Crecimiento organizacional.- Crecimiento en las empresas, mas necesidades. Unión o adquisición corporativa.- Consolidación de sistemas y procesos, requerimientos, reducir actividades redundantes. Cambios en el ambiente o en el mercado.- Clientes, proveedores, leyes y regulaciones, clima.

1.2 Métodos y etapas del Desarrollo de Proyectos MÉTODOS PARA ANALIZAR NECESIDADES. Análisis Creativo. Involucra la investigación de nuevas alternativas para solucionar los problemas actuales. Se identifican métodos innovativos (nuevos o anteriores) para resolverlo. Análisis Crítico. Significa tener una actitud escéptica y dudosa, requiere cuestionamientos para establecer cuando los elementos deben significar más eficiencia y efectividad. Se consideran 2 pasos: 1.- Ir más allá de la automatización de sistemas. 2.- Cuestionar establecimientos y sumisiones. ETAPAS DEL DESARROLLO DE PROYECTOS. Detección de Necesidades. Consiste en determinar que algún elemento (procesos, equipos, personas, etc.) no cumplen ya con los objetivos o metas, o bien, se requiere de uno no existente de acuerdo al nivel de importancia que manifieste la necesidad. Definición del Problema. Consiste en delimitar las fronteras y el alcance de las necesidades que se desean atender y sobre la cuales existen posibilidades de definir un proyecto. Definición de Factibilidad. Consiste en definir el nivel de factibilidad (posibilidades de éxito) para conseguir la solución de las necesidades. Se manejaran 4 niveles de factibilidad que servirán para determinar si un proyecto puede ser exitoso o no, estos niveles son: 88

• • • •

Operacional. Técnico. Económico. Calendarización.

Planeación del Proyecto. Consiste en explicar cómo será la delimitación del problema, justificando el planteamiento de los objetivos desarrollados inicialmente. En esta etapa se definen los niveles o etapas del desarrollo del proyecto, además de las técnicas y el control que se llevará a cabo. Elaboración del Proyecto. Consiste en definir el diseño, la elaboración de módulos y la integración de todos los elementos. Se deben de dar a conocer en esta etapa todos los distintos tipos de pruebas y técnicas de análisis de resultados para determinar una posible evaluación al final del proyecto. Documentación. Consiste en explicar cómo están compuestos los manuales técnicos y de usuario del proyecto. 2.1 Creatividad e Innovación Una vez que se han detectado los posibles problemas existentes en una empresa u organización, debemos de definir las áreas sobre las cuales será planteada la solución para los requerimientos; esta solución debe de estar delimitada de acuerdo a los parámetros que proporcionen los problemas y no abarcar más allá de los que indica una posible solución. Esta etapa contempla 7 pasos que permitirán definir adecuadamente los alcances y fronteras de un proyecto, en estos pasos se permite establecer una guía de operación en el desarrollo del proyecto. Los pasos son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Determinar el alcance y los objetivos. Crear una visión. Adoptar una metodología en la planeación. Organizar y definir los recursos necesarios. Definir el equipo de trabajo. Preparar un plan de trabajo. Obtener o confirmar los requerimientos de acuerdo al plan desarrollado.

Creatividad e Innovación El desarrollo de proyectos no solo implica la solución de problemas, sino también consiste en definir la mejor solución posible tomando como base aspectos que sean considerados 89

como únicos o específicos para la solución. Para estos procesos se considera importante la aplicación de la creatividad e innovación en la solución de los problemas.

Innovación Es una herramienta que permite aprovechar los cambios como una oportunidad para generar soluciones no existentes. Creatividad Es el proceso de definir y elaborar aspectos nuevos tomando como herramienta la innovación. Con la creatividad provocamos elementos nuevos cuyas características no son conocidas.

FUENTES DE INNOVACIÓN Inventos Inesperados En algunas ocasiones existen sucesos extraordinarios y que no son parte de una planeación previa, generalmente son eventos o actividades que existen pero que no se manifiestan hasta el momento en que se les toma en cuenta. Incongruencias Se refiere a dar por cierto un conocimiento que en la práctica algunas veces no es así, los conceptos que se aplican en teoría pudieran tomarse como algo contrario a lo que vemos cotidianamente. Necesidades o Cambios Todas las organizaciones en el medio ambiente se encuentran en constante cambio y alguno de ellos puede ocasionar resultados diferentes a los que comúnmente ocurren lo que se traduce en probables necesidades y cambios.

2.2 Técnicas de reto de ideas y de análisis de errores Técnica de reto de ideas Una técnica creada con la finalidad de ayudar a definir alternativas de solución para algunos problemas. El procedimiento recomendado es el siguiente: • Explorar el problema. Situación, idea o concepto y analizar sus características. 90

· · · · · · ·

¿Elaborar preguntas como: ¿Qué objetivos cumple? ¿Qué factores intervienen en su funcionamiento? ¿Cómo opera? ¿Es Útil? ¿Es Funcional? ¿Y Cómo debería de ser?

• b) Seleccionar una situación y retarla. • c) Contestar las preguntas: · · ·

¿Porque es así? ¿Puede ser de otra manera? ¿Qué opciones se tienen para generar una manera diferente de ver el asunto?

• d) Sugerir alternativas de solución. Técnicas de análisis de errores Es otro tipo de procedimientos que ayudan a detectar deficiencias en una idea, situación o concepto. La manera de utilizar esa técnica es siguiendo los pasos que se mencionan a continuación: a) b) c) d)

Definir el problema, idea, situación o concepto. Identificar posibles errores. Pensar la manera de corregirlos. Analizar las alternativas de corrección y sugerir las que sean factibles.

2.3 Estrategias para el desarrollo de Inventivas El uso de una estrategia que nos permita obtener la mejor solución posible implica aplicar conceptos novedosos y únicos en la solución de nuestro problema, la técnica más utilizada dentro del desarrollo de proyectos es la estrategia de inventiva. Se inicia con el análisis de la situación, que equivale a la exploración del problema y posibles aspectos que intervengan e influyan en el mismo. La segunda fase corresponde a seleccionar todas la ideas del proceso de análisis, evaluarlos y seleccionar las mejores que cumplan con el enfoque con el cual queremos solucionar el problema. La fase de generación de ideas corresponde a todo el trabajo que se desarrolla para particularizar las situaciones de solución de los problemas. Generalmente en este paso se realizan las investigaciones necesarias (bibliográfica, de campo, de casos, etc.). La última fase toma 2 caminos que pueden ser utilizados como complementos o vías únicas dentro del desarrollo del proyecto. Estas alternativas indican la posibilidad de diseñar algo nuevo, o bien basar la solución en un diseño existente y mejorarlo.

91

Necesidades Definición del Problema 1.- Determinar metas y Objetivos. Definir el alcance del problema. Evaluar características favorables y desfavorables. Entender las metas y objetivos de la empresa con respecto a los requerimientos y expectativas de crecimiento. Lista y definición de los objetivos y metas que se buscan. Revisar posibles factores de éxito o fracaso. Planear un calendario inicial. 2.- Crear una Visión Inicial. Revisar, recopilar, leer todas las fuentes de información de la empresa. Determinar la influencia de los objetivos. Visita a otras empresas. Formular una visión que muestre el objetivo (Datos / Sistema), y el ambiente con las oportunidades y objetivos previos. Hacer promesas razones para generar entusiasmo y soporte. 3.- Adoptar una Metodología. Formular y estar de acuerdo con los principios esenciales y los requerimientos de una metodología. Evaluar los métodos de planeación actuales y los estándares de la organización. Aprender y familiarizarse con los tipos de metodología. Seleccionar una metodología y tener referencias de ella. Implantar la metodología en el proyecto. Generar una tabla preliminar de contenido. . 4.- Disponer de los Recursos Suficientes. Experiencia. Material físico. Material tangible (conocimientos, ideas, etc.). Documentación (bibliografía, material disponible). 92

Recursos humanos. Recursos financieros. 5.- Crear un Equipo de Trabajo. Es uno de los pasos más importantes del proceso de planeación. Debe existir acuerdo en la selección de las herramientas y metodología para evitar ineficiencias que impidan al equipo de trabajo progresar y concebir el objetivo deseado. Existen 4 puntos importantes: 1. 2. 3. 4.

Debe de haber un líder. Los miembros del equipo deben de ser creíbles y acreditados. Los miembros del equipo deben entender y estar de acuerdo con las metas. Debe existir múltiple cooperación y compañerismo.

Pasos a seguir: 1. 2. 3. 4. 5.

Determinar las tareas a llevar a cabo. Estimar esfuerzos. Estimar el número de gente requerida. Especificar los roles y responsabilidades de cada miembro. Seleccionar el personal apropiado con las tareas y trabajos a llevar a cabo con el paso de la metodología. 6. Sesiones de entrenamiento y capacitación requerida al hacer comprender la metodología. 7. Tener un espacio de trabajo. 8. Seleccionar consultas externas.

6.- Preparar un Plan de Trabajo. El plan de trabajo se refiere a la calendarización y planeación de todas las actividades que deben de realizar los miembros del equipo para llevar a cabo el proyecto. Es importante que cada actividad sea referenciada para ser terminada en el tiempo señalado. Un buen plan de trabajo debe de ser realizado por el líder (generalmente) y analizado o completado por los miembros del equipo. Un plan de trabajo generalmente contiene los siguientes aspectos: • • • • •

Introducción. Descripción de tareas. Duración esperada, esfuerzos estimados. Diagramas de Gantt y resumen del calendario. • Responsabilidades diarias / semanales. Status de proyectos.

Pasos a seguir:

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1. Tener completos los pasos iniciales. 2. Considerar la subdivisión en subproyectos. 3. Listar todas las fases y pasos de metodología con su asignación a los miembros del equipo. 4. Estimar duración de cada paso y determinar el inicio de cada actividad considerando los recursos asignados. 5. Establecer un control para el Status del proyecto. 6. Construir situaciones de contingencia (Que pasa si). 7. Estimar el impacto de costos y presupuestos. 8. Distribuir el plan a cada miembro. 7.- Obtener / Confirmar las Obligaciones o Responsabilidades El proyecto diseñado es una idea tangible que resulta en un plan, sin embargo, es necesario que las actividades que compongan a ese plan tengan la aprobación de los niveles superiores. Por Ej. Cuando se trata de un proyecto tecnológico (Sistema de Información) esta abarca a muchas áreas estratégicas de la empresa, por lo que no sería posible si no se está de acuerdo en esos niveles. Los objetivos que se buscan en esta etapa se mencionan a continuación: • • • • •

Presentar el material desarrollado. Realizar juntas y presentaciones con los administradores. Presentar hoja de actividades que confirmen el entendimiento de los objetivos y metas iniciales además del resultado final. Confirmación por escrito del inicio o continuidad de la empresa. Proporcionar un proyecto que fortalezca a la empresa.

Pasos a seguir: 1. Planear el acercamiento a los administradores. 2. Tener juntas informales con los ejecutivos para revisar objetivos, alcance potencial y otros factores críticos. 3. Preparar y entregar presentaciones a nivel ejecutivo. 4. Escuchar cuidadosamente la retroalimentación y discutir sus preguntas. 5. Resolver aspectos dudosos y no comprendidos, además de discutir, sobre los recursos necesarios. 6. Obtener aprobación para proceder en el proyecto. 7. Publicar o anunciar el acuerdo logrado. 3.1 Determinación de la Factibilidad Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos: • • •

Operativo. Técnico. Económico. 94

El éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos anteriores.

Estudio de Factibilidad. Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

Objetivo de un Estudio de Factibilidad. 1.- Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos. 2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas. a). Factibilidad Técnica. - Mejora del sistema actual. - Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades. b).- Factibilidad Económica. -

Tiempo del analista. Costo de estudio. Costo del tiempo del personal. Costo del tiempo. Costo del desarrollo / adquisición.

c).- Factibilidad Operativa. -

Operación garantizada. Uso garantizado.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS. La investigación de factibilidad en un proyecto que consiste en descubrir cuáles son los objetivos de la organización, luego determinar si el proyecto es útil para que la empresa logre sus objetivos. La búsqueda de estos objetivos debe contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresa puede proporcionar, nunca deben definirse con recursos que la empresa no es capaz de dar. En las empresas se cuenta con una serie de objetivos que determinan la posibilidad de factibilidad de un proyecto sin ser limitativos. Estos objetivos son los siguientes: • •

Reducción de errores y mayor precisión en los procesos. Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de recursos no necesarios. 95

• • • • •

Integración de todas las áreas y subsistemas de la empresa. Actualización y mejoramiento de los servicios a clientes o usuarios. Aceleración en la recopilación de datos. Reducción en el tiempo de procesamiento y ejecución de tareas. Automatización optima de procedimientos manuales.

3.2 Recursos de los estudios de Factibilidad La determinación de los recursos para un estudio de factibilidad sigue el mismo patrón considerado por los objetivos vistos anteriormente, el cual deberá revisarse y evaluarse si se llega a realizar un proyecto. Factibilidad Operativa. Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad (Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operación del proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para llevarla a cabo. Factibilidad Técnica. Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales son suficientes o deben complementarse. Factibilidad Económica. Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y / o para obtener los recursos básicos que deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de adquirir nuevos recursos. Generalmente la factibilidad económica es el elemento más importante ya que a través de él se solventan las demás carencias de otros recursos, es lo más difícil de conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se posee. 3.3 Presentación de un estudio de Factibilidad Un estudio de factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas para la empresa u organización, pero sin descuidar ninguno de los elementos necesarios para que el proyecto funcione. Para esto dentro de los estudios de factibilidad se complementan dos pasos en la presentación del estudio: • •

Requisitos Óptimos. Requisitos Mínimos.

El primer paso se refiere a presentar un estudio con los requisitos óptimos que el proyecto requiera, estos elementos deberán ser los necesarios para que las actividades y resultados del proyecto sean obtenidos con la máxima eficacia. 96

El segundo paso consiste en un estudio de requisitos mínimos, el cual cubre los requisitos mínimos necesarios que el proyecto debe ocupar para obtener las metas y objetivos, este paso trata de hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para minimizar cualquier gasto o adquisición adicional. Un estudio de factibilidad debe representar gráficamente los gastos y los beneficios que acarreará la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la curva costobeneficio. 4.1 Delimitación del Problema Proceso de Planeación de Proyectos. • • • • • • • • • • • •

Determinación de alcances y objetivos. Delimitación del problema. Visión. Justificación. Metodología. Recursos. Objetivos. Equipos. Definición de etapas de desarrollo. Plan. Confirmar responsabilidades. Planeación y control.

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA (O DE NECESIDADES). La delimitación del problema se refiere a identificar todos aquellos aspectos que son importantes para el desempeño de una actividad y aislar todos aquellos que no interfieren en el mismo. En la delimitación del problema se deben de escribir cada uno de los recursos y procesos que intervienen dentro del área del proyecto, para analizar cada uno de ellos y seleccionar aquellos que realmente intervengan dentro del problema identificado. El objetivo de delimitar el problema es disminuir el grado de complejidad del proyecto para atender solo aquellos aspectos que son requeridos. 4.2 Objetivos Objetivo de la Justificación Proporcionar todos los elementos posibles que ayuden a soportar con bases firmes y concretas todos los elementos (recursos, personal e ideas) que son necesitados por el proyecto para su operación óptima. Objetivo del Proyecto 97

Se refiere a toda la serie de pasos que tienen que llevarse a cabo para desarrollar el proyecto, constan de diversas etapas que tienen que ser completadas. Dentro de un proyecto puede haber uno o más objetivos, los cuales pueden encontrarse en diferentes etapas del proyecto. 4.3 Definición de etapas de Desarrollo Definición de etapas de Desarrollo La definición de etapas de desarrollo de un proyecto consiste en la identificación y organización de todas las actividades y procesos importantes que intervienen en la búsqueda de una meta u objetivo, estas etapas deben ser definidas en función de sus características e importancia que presenten. Las actividades resultantes deben ser descritas y desarrolladas para conocer sus características, posteriormente debe de asignarse un nivel de importancia a cada una de ellas considerando aquellas actividades estrictamente necesarias para alcanzar el objetivo deseado. Esta prioridad a nivel de importancia debe de ser considerada más importante dentro de un modo eficaz (llegar al objetivo). Ahora debe de asignarse un rango o nivel aprobatorio para cada actividad que permitirá eliminar directamente aquellas que no cumplan con el criterio asignado. Este nivel mínimo será asignado considerando los niveles más bajos que hayan sido puestos a las actividades para minimizar su impacto en el resultado final. Planeación y Control de Procesos Esta etapa se refiere a todas aquellas actividades necesarias para organizar y ordenar adecuadamente un proyecto, implica que cada una de las tareas o actividades que componen un proyecto deben estar muy bien definidas con el fin de identificar y conocer todos los aspectos y elementos importantes, y a su vez poder aplicar buenos métodos de control que permitan llevar a cabo el proyecto de la mejor manera. Los pasos que contempla esta etapa son: • • • • •

Desglosar actividades generales. Analizar y profundizar cada actividad en sub-actividades (más importantes). Conocer el detalle de cada sub-actividad. Aplicar elementos de control para cada actividad y sub-actividad. • Identificar formas de evaluarlas. Consolidar y fortalecer cada actividad (justificar).

5.1 Diseño, justificación e integración • • • •

Diseño. Justificación. Integración. Pruebas y depuración. 98

•

Análisis y resultados.

Otros pasos para el diseño son: 18. Diseño inicial (modelo). 19. Conocimiento del ambiente y la empresa. 20. Arquitectura actual de sistemas y tecnología. 21. Arquitectura de datos. 22. Arquitectura de aplicaciones. 23. Arquitectura de tecnología. 24. Plan de implementación. 1.- Diseño Inicial (Modelo). Esta etapa implica el desarrollo de una idea conceptual y organizada tomando en cuenta todas las necesidades y requerimientos para formular un objetivo y las metas a cumplir. Se consideran 3 pasos durante esta etapa: • • •

Documentar la estructura de la organización. Identificar y definir funciones del negocio. Documentación del modelo inicial.

2.- Conocimiento del Ambiente y la Empresa. Esta etapa se refiere a todos los pasos necesarios para adquirir el conocimiento sobre la organización, sus aspectos más elementales, su funcionamiento y el ambiente y variables que lo integran, como entrevistas que representan el método más directo y rápido para obtener información; este proceso se lleva a cabo con los siguientes pasos: • Preparar las entrevistas. • Calendarizar. • Ejecutar o aplicar. • Guardar o almacenar datos. 3.- Arquitectura actual de Sistemas y Tecnología. Esta etapa representa la estructura general de los recursos que posee la organización para el diseño de un proyecto, se consideran los datos obtenidos en la etapa anterior para aplicarlos a la estructura actual y obtener un patrón que nos permita identificar deficiencias y ventajas actuales en la empresa. 4.- Arquitectura de Datos. Se refiere a los elementos de información que son manipulados y utilizados dentro de una empresa u organización. Estos elementos de información pueden ser automatizados, manuales o en base a documentos.

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El objetivo que se busca es recopilar y conocer toda la estructura de información necesitada por la empresa, los pasos que se siguen para conocer la arquitectura de los datos son los siguientes: • • • •

Lista de datos (candidatos). Definición de datos, atributos y relaciones. Relacionar e identificar datos con el negocio. Diagramar flujos y relaciones de datos.

5.- Arquitectura de Aplicaciones. Se refiere a definir todas aquellas aplicaciones que mejor cumplan con las características y requerimiento de datos utilizados en una empresa. Su objetivo es minimizar el impacto que se presenta al incorporar nuevas aplicaciones o modificar alguna existente, para definir una arquitectura de aplicaciones se consideran los siguientes aspectos: • • • • •

Lista de aplicaciones candidatos. Definición de tipo de aplicación modelo. Definición de las aplicaciones candidato. Relacionar las aplicaciones con las funciones de la empresa. Analizar impacto de las aplicaciones.

6.- Arquitectura de Tecnología. Se refiere a todos aquellos elementos tecnológicos que son necesarios para soportar o complementar a las aplicaciones de una empresa. Su objetivo es definir un camino estándar para el uso de tecnología en las empresas, y que les permita definir las opciones de crecimiento a mediano y largo plazo. Se siguen los siguientes pasos: • • •

Identificar plataformas y principios de tecnología. Definir tecnología distribución de los datos y aplicaciones. Relacionar tecnología distribución de los datos y aplicaciones.

7.- Plan de Implementación. Esta etapa recopila todos los aspectos anteriores para generar un plan de implementación que involucre a todos los aspectos que tengan relación con la empresa y el proyecto, también que permita definir una organización y calendarización de los esfuerzos y recursos necesarios, así como de los costos y beneficios resultantes. Los aspectos que considera son los siguientes: • • •

Secuencia de las aplicaciones. Estimación de esfuerzos, recursos y calendario. Estimación de costos y beneficios. 100

• •

Determinar factores de éxito. Hacer recomendaciones.

6.1 Manual Técnico y del Usuario La documentación de proyectos es importante para identificar más fácilmente los aspectos y características que forman parte de un proyecto. Una adecuada documentación le proporciona identidad y "personalidad" a un proyecto, de manera que los usuarios irresponsables del mismo podrán reconocer más fácilmente las ventajas y desventajas, características y funcionalidades, funciones y ventajas, así como costos y beneficios que impliquen el desarrollo del proyecto. La documentación de un proyecto debe contar con las siguientes características: • Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado: Gerencial. Técnico. Usuario. • Contemplar todos los aspectos del proyecto. • Contar con objetivos fácil de detectar. • Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto. • Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas). • Contar con adecuada estructura.

Los documentos que componen una adecuada documentación de un proyecto deben ser los siguientes: • Carpeta general o profesional. • Carpeta gerencial o resumen ejecutivo. • Carpeta técnica. • Plan económico (factibilidad). Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos relacionados con el proyecto, identifica todas las bases y orígenes sobre las que nace el proyecto, además que especifica los pasos necesarios, los recursos y aplicaciones que un proyecto necesita.

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El objetivo de la carpeta profesional es servir de modelo para la implementación del proyecto a desarrollar, de manera que las personas involucradas obtengan información fácilmente en cualquier etapa del proyecto. Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional son: • • • • • • • • • •

Definición del problema a resolver (delimitar). Definición clara de objetivo y metas. Áreas que involucra. Conocimiento de la organización. Planteamiento claro (pasos). Investigación. Propuestas claras. Plan de trabajo. Recursos. Calendarización.

Este documento va dirigido hacia personas que van a estar relacionadas directamente con la implementación del proyecto, por lo que su nivel se orienta hacia el uso y aplicaciones utilizadas para el definir el proyecto. Carpeta Gerencial o Resumen Ejecutivo. Este documento va dirigido hacia las personas de más alto nivel de la empresa o hacia aquellas de las que depende la decisión de implementar o no el proyecto. Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin tecnicismo, en términos ejecutivos. Su extensión no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos más importantes del proyecto. Generalmente debe contener elementos gráficos y resúmenes que ayuden a identificar más fácilmente las ideas propuestas. Carpeta Técnica. Este documento contiene toda la información sobre los recursos utilizados por el proyecto, llevan una descripción muy bien detallada sobre las características físicas y técnicas de cada elemento. Por ejemplo: características de procesadores, velocidad, dimensiones del equipo, garantías, soporte, proveedores y equipo adicional. Su extensión depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y generalmente se presenta en forma de fichas técnicas en donde se describe en cada una las características de cada recurso. Carpeta Económica (Plan o Propuesta). Este documento contiene información relacionada con el aspecto económico y de factibilidad del proyecto, su objetivo principal es describir todos aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantación del proyecto, ayuda a la empresa a establecer marcos de referencia y evaluar más fácilmente los alcances y disponibilidad para llevar a cabo el proyecto.

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Consta de 2 secciones, una de ellas es el plan económico del desarrollo del proyecto y la otra es el plan económico para implementar el proyecto (la más importante). Generalmente en esta carpeta se incorpora el estudio de factibilidad que permitirá a la empresa a evaluar la posibilidad de poner en marcha la realización del proyecto.

C3. Análisis de la viabilidad de los proyectos Viabilidad El concepto Viabilidad es utilizado en la disciplina Evaluación de Proyectos para expresar contenidos diversos. En los textos de autores con origen disciplinar en la ingeniería o en la “ingeniería económica”, se entiende la viabilidad como capacidad de un Proyecto de lograr un buen desempeño financiero, es decir una tasa de rendimiento aceptable. Es por ello que se lo utiliza como sinónimo de rentabilidad. Lo propio ocurre en publicaciones cuyos autores provienen de disciplinas como la Administración y la Economía. Coincidentemente, en estos casos la cuestión central de la Evaluación reside en el análisis del desempeño financiero y no se incorporan otras dimensiones analíticas que expresen la capacidad de asimilación e integración de la intervención en el medio en el que se verificarán los resultados e impactos. En algunos casos se tratan estos aspectos como situaciones laterales a la cuestión central, respecto de los cuales debe brindarse información, sin un criterio metodológico que integre los resultados y conclusiones. En el caso de la bibliografía referida a Evaluación de Proyectos Sociales, con autores que provienen de diferentes disciplinas, la viabilidad aparece con un contenido más específico, diferenciado de la rentabilidad. Un tratamiento similar comienza a darse, en años recientes, en documentos y guías de evaluación de Proyectos Públicos provenientes de organizaciones relacionadas con el financiamiento o la preinversión. Mientras tanto, en los Programas de Materias relacionadas con la disciplina Evaluación de Proyectos, sea en carreras de Ciencias Económicas, Ingeniería o en Administración Públicas, en forma generalizada, la viabilidad no es tratada como una problemática específica o, directamente, no es registrada como un componente significativo en la actividad de preinversión. Esta asociación del concepto viabilidad con los vocablos rentabilidad y factibilidad es fuente de confusiones respecto de las actividades de identificación, preparación y evaluación de Proyectos de Inversión. Es posible distinguir sus especificidades con ayuda de su etimología y también con el análisis de las formas de uso, véase al respecto. Viabilidad, tal como se entiende en este trabajo, es la cualidad de lo viable, de lo que puede concretarse, de aquello que puede salvar los escollos esperables en el camino que debe transitar. En el caso de Proyectos de Inversión se entiende que viabilidad expresa “la capacidad de un proyecto de asimilarse al medio intervenido y transformarlo, en forma sostenible”.

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Viabilidad expresa lo viable, concepto que proviene de vie, vida, indica que puede vivir, desarrollarse, refiere a “…un asunto que, por sus circunstancias, tiene probabilidades de poderse llevar a cabo” (RAE 22 Edición). Se asemeja al concepto de posibilidad, pues lo posible indica “lo que puede ser o suceder, o que puede realizarse” (Diccionario Panhispánico de Dudas, 1ª Edición), mientras que el concepto factibilidad no está expresado como condicionalidad, por el contrario, refiere a una etapa del avance de proceso de preinversión en la que se analizan y evalúan distintas maneras de hacer el Proyecto, de materializar la intervención y se exponen en forma ordenada y jerárquica cuales son las opciones principales que se analizaron para concretarlo. En resumen, la factibilidad revela las distintas maneras de para hacer (facëre), vocablo este que deriva de factus y de éste, a su vez de factibilis, (factibilidad) “que se puede hacer”, (RAE, 22 Edición). Una situación distinta ocurre con la utilización indiferenciada de los conceptos Viabilidad y Rentabilidad, ambos provenientes del análisis financiero. En el caso de Proyectos de Inversión, los resultados de la viabilidad financiera y la rentabilidad se obtienen del análisis de un Flujo de Fondos. La Rentabilidad brinda información sobre el desempeño de estos fondos invertidos, medido en términos de razón o tasa. Rentabilidad puede asociarse así, a Rendimiento aunque este concepto es más genérico y se utiliza no solo respecto de los fondos, sino para medir la performance de otros recursos no dinerarios. Mientras que la Viabilidad (financiera, en este caso) refiere a la capacidad, del actor responsable de un proyecto, de contar con los fondos requeridos por el mismo, en la medida que su ejecución y operación lo demandan o, en su caso, a la capacidad de acceder a fondos complementarios. Como puede notarse esta condición de Viabilidad, no valora el mejor o peor desempeño financiero de la propuesta de inversión sino que se limita a indicar “que puede -o no- realizarse”. De acuerdo con el Glosario propuesto en este trabajo, se entiende por viabilidad, la capacidad de una iniciativa de inversión de asimilarse armónicamente al medio en el que se verificarán los resultados e impactos de la intervención propuesta y del que se esperan extraer los recursos requeridos. En el mismo sentido, se entiende por medio (o ambiente), al espacio de referencia, destinatario del Proyecto, que se expresa en distintas dimensiones y cuyo análisis demanda la incorporación de categorías analíticas extra económicas y - por ende - el concurso de otras disciplinas. Este espacio de referencia está conformado por aspectos financieros, jurídicos, institucionales, organizativos, técnicos, tecnológicos, ambientales, sociales y políticos. Es de destacar que el enfoque propuesto enfatiza en la centralidad que tiene el medio, el ambiente en que se materializa la intervención. Conceptos estos que no ocupan un espacio central en el análisis evaluativo tradicional pues éste refiere básicamente a la idea prefigurada existente sobre el proyecto y los estudios de preinversión se orientan a conocer 104

más exhaustivamente sus componentes y características. Este abordaje centrado en conocer lo mejor posible el objeto a materializar, lleva a desconocer - o minimizar - la importancia de las interacciones que generan las acciones a emprender en la preinversión e inversión con la diversidad de dimensiones del ambiente en que se materializan. Este concepto –el medio- está ausente aún en buena parte de la bibliografía referida que minimiza la importancia de los impactos de naturaleza no financiera o bien procura reexpresarlos (o reducirlos) a su equivalente financiero. Este medio, multidimensional, recepta y asimila la intervención en las tres etapas en que esta se materializa, durante la preinversión, durante la ejecución y puesta en marcha y, luego, durante la operación. Y de esta relación Intervención-medio receptor, pueden resultar diferentes situaciones, entre ellas: • Que sea totalmente compatible y asimilable por todas las dimensiones del medio receptor • Que no sea compatible con algunas dimensiones del mismo • Que introduzca transformaciones que no sean consideradas aceptables • Que requiera modificaciones en su diseño para ser asimilable y compatible • Que demande cambios en su ejecución para ser admisible. • Que genere cambios no deseados que deban ser saneados o mitigados • Que su diseño y/o implementación y/u operación necesite Imprescindiblemente adecuaciones en algunas dimensiones del medio.

2.2. Analizar la Viabilidad ¿o construirla? En los documentos de Proyecto existe una indefinición generalizada en la identificación del punto de vista que asume el observador o analista cuando se tratan aspectos relacionados con la formulación, particularmente los vinculados con la viabilidad. Es frecuente que el abordaje se presente desde una posición “independiente”, no relacionada con los actores involucrados (organismo responsable de la preparación, de la ejecución, comitente, etcétera), es decir se relatan posibilidades alternativas, se indican limitaciones, sin denotar implicación alguna del equipo técnico en los resultados de los análisis. Mientras que los resultados de los estudios se exponen de esta manera, los equipos de trabajo responsables de la formulación, o de estos estudios en particular, responden a un actor que encomienda su ejecución, sea por relaciones jerárquico-institucionales, por contrataciones ad hoc, o por cualquier otra forma de vinculación. Y la encomienda de análisis de la viabilidad (o bien de formulación de un Proyecto) no está limitada a la descripción de las situaciones posibles sino que requiere la exploración de las actividades y decisiones necesarias para que el problema identificado o las soluciones pergeñadas sean pasibles de asimilarse al medio de referencia. Es decir, identificar y generar las condiciones necesarias para posibilitar la mejor intervención posible. 105

Esto supone un trabajo analítico que no se limite a un inventario de escollos - salvables o eludibles, o no- sino a la exploración y desarrollo de la mayor o menor conveniencia de las distintas variantes de las actividades, componentes y decisiones propuestas para que el Proyecto diseñado se asimile armónicamente al medio intervenido. El trabajo analítico requiere también el reconocimiento del ambiente de intervención, de las posibilidades de modificación o adaptación cuando alguna dimensión del mismo muestra incompatibilidades con el Proyecto. Estos casos, frecuentes en la práctica, la contradicción entre los documentos que se formalizan y las actividades que se desempeñan, llevan a desechar información útil relativa al ida-y-vuelta dinámico entre decisor y equipo de expertos, que convalida los avances parciales y precisa las opciones vigentes y conduce a argumentar de modo insuficiente las variantes seleccionadas. Estas carencias se hacen nítidas durante la actividad de evaluación, que no cuenta así con un relato preciso y fundamentado de las razones consideradas frente a la multiplicidad de variantes operativas que deben analizarse y seleccionarse en el curso de la preparación de los Proyectos.

2.3. Estudios de Viabilidad y formulación de Proyectos. Los estudios de Viabilidad son concomitantes con los restantes estudios que componen la formulación del Proyecto. No son previos a éstos ni posteriores. El caso más evidente refiere a la Viabilidad Ambiental (que se describe en el punto correspondiente más adelante). Los estudios sobre viabilidad siguen el curso de profundización de intensidad analítica que se verifica en la formulación. La formulación recorre las distintas dimensiones de un Proyecto (financiera, técnica, operativa, etcétera) y, a medida que se profundiza, atraviesa distintas etapas, idea, perfil, prefactibilidad, factibilidad, diseño definitivo. Los análisis de viabilidad se verifican pari-pasu con el avance de la formulación y el recorrido de estas etapas, en unos casos los antecede, en otros se retroalimentan como insumos recíprocos y, por último, en algunos casos valida la posibilidad de materializar las conclusiones ya formuladas, en términos de compatibilidad, consistencia y sostenibilidad.

2.4. Estudios de Viabilidad y medidas “estructurales y no estructurales” En diversos Manuales de Evaluación de Proyectos, relacionados o formulados desde la perspectiva disciplinar de la Ingeniería u otras afines, se originan estas categorías (“estructurales y no estructurales”) descriptivas tanto de diferentes tipos de intervención como de las particularidades de las diversas dimensiones del medio intervenido. En estos casos el concepto estructurales refiere a intervenciones relevantes en el medio físico (carreteras, presas, terraplenes, canales, etcétera) mientras que no estructurales alude al resto de las dimensiones del medio (legal, institucional, ambiental, organizativa, 106

técnico-operativa, etcétera) y, en algunos casos, a la escasa relevancia relativa de la intervención. Esta categorización denota una jerarquización implícita donde la primacía del proceso analítico reside en las “medidas estructurales” mientras que los restantes análisis tienen una importancia secundaria. De aquí se desprende una subestimación de los análisis de viabilidad, dado que estos refieren - generalmente – a dimensiones que corresponderían ser clasificadas como “no estructurales”. En efecto, los estudios de viabilidad adquieren importancia en aspectos tales como lo jurídico-legal, organizacional, técnico-operativo, tecnológico, entre otros. Esta confusión es causa de dificultades, ineficiencias e – incluso - fracasos en la gestión de Proyectos. Son numerosos los casos, donde los resultados de una intervención están lejos de los estándares de calidad y de cumplimiento de objetivos a causa de inadecuados, insuficientes o inexistentes análisis de viabilidad, realizados oportunamente. Es posible que esta categorización inadecuada provenga - de acuerdo con el autor – al considerar que las estructuras, o las medidas estructurales, se verifican solo en la dimensión física o territorial del medio. No se reconoce que dimensiones tales como lo jurídico y legal conforman bloques estructurales que - muchas veces – son tanto o más rígidos que la dimensión física o territorial y, por lo tanto, con iguales o mayores dificultades de modificación o de adecuación. Lo propio ocurre con las dimensiones institucionales y organizativas de los actores involucrados. En estos casos, las rigideces estructurales también pueden ser de difícil remoción o adaptación. Tanto en el entramado de la legalidad institucional, como en el ordenamiento organizativo y, mucho más aún, cuando se trata de cambios en los hábitos y conductas del personal involucrado, por su apego a ciertas rutinas burocráticas y el peso de la memoria y las pautas culturales de la entidad en cuestión. Todas las dimensiones del medio en que se manifiesta una intervención están conformadas por estructuras y relaciones. En todas ellas existen componentes duros y componentes blandos. En el mismo sentido la intervención propone acciones y actividades que pueden catalogarse también como duras o blandas. Parece entonces más apropiado la utilización de estas categorías (duras y blandas) que registran en forma más completa la diversidad de situaciones ambientales en que se opera como así también la diferente entidad de los componentes de una intervención.

3. Dimensiones de la Viabilidad De esta relación entre intervención y medio receptor, surge el concepto de viabilidad como categoría que expresa la capacidad de un proyecto de asimilarse al medio intervenido y transformarlo, en forma sostenible. Viabilidad indica entonces que las características de ambos componentes de la relación (medio intervenido e intervención) no son incompatibles, o bien que las incompatibilidades son resueltas mediante modificaciones del diseño del proyecto, de la forma de ejecución y/u operación o bien, mediante modificaciones realizadas 107

en el medio receptor. Viabilidad indica también la capacidad del medio receptor de asimilar las modificaciones originadas en la intervención, en forma sostenible. De esta forma, los análisis de viabilidad son estudios de las distintas dimensiones del ambiente en que se manifestarán los impactos del Proyecto, que permitirán precisar si se prevén incompatibilidades, inadecuaciones, conflictos u otras situaciones que puedan impedir o dificultar la preparación, ejecución u operación o, también, inhibir la concreción de los resultados y los impactos esperados. Estos estudios refieren a cada una de las dimensiones específicas del ambiente que se interviene y se indican a continuación: • • • • • • • •

financieros, jurídicos, institucionales - organizativos, técnicos – operativos, tecnológicos, ambientales, sociales y políticos

Esta categorización no implica negar la especificidad de otras dimensiones analíticas que ameriten la introducción de nuevos análisis específicos. Tampoco desconoce que varias de ellas muestran solapamientos cuando son abordadas en forma aislada y que algunas de ellas no son significativas en ciertos tipo de intervenciones. No obstante ello, se parte de estas ocho categorías pues son las que se consideran en la mayoría de los documentos de Proyecto.

3.1. Viabilidad Financiera La viabilidad Financiera de un Proyecto informa sobre la disponibilidad de recursos monetarios en los momentos en que la ejecución o la operación del Proyecto los necesita. En el caso que el ejecutor previsto sea un ente Público se focaliza la atención en el análisis de los recursos presupuestarios, previstos y ejecutados, en la calidad de la gestión y en el dinamismo exhibido para la ejecución y disposición de los fondos, en la existencia o no de ampliaciones presupuestarias en ejercicios precedentes y en el grado de ejecución logrado en términos históricos. En el caso de actores públicos o privados debe considerarse la magnitud de los fondos requeridos por el Proyecto en relación con las magnitudes habitualmente gestionadas por los entes respectivos. En estos casos, la profundidad de los análisis está relacionada con la complejidad y magnitud de los Proyectos. Corresponde, según el caso, explorar las previsiones financieras realizadas, las formas habituales de gestión y disposición de los fondos, verificar la existencia de los acuerdos y decisiones necesarios, correspondientes a los órganos de decisión y administración. No supone valoración alguna del costo de oportunidad de su disposición ni de las distintas combinaciones posibles de magnitudes a utilizar de distintas fuentes externas. Refiere solo 108

a la relación entre el ejecutor responsable de la gestión de la iniciativa y el grado de suficiencia de los fondos de que dispone en forma preliminar. Es de notar que la información para este estudio proviene del análisis del Flujo de Fondos y que esta herramienta se utiliza también para obtener estimadores relativos al desempeño financiero de la iniciativa (TIR, VAN, etcétera), por lo cual los resultados se obtienen en forma paralela y simultánea. Asimismo, cuando los fondos disponibles, en forma preliminar, son insuficientes y se exploran opciones de financiamiento complementario, las distintas posibilidades que se analizan para viabilizar el financiamiento se exponen con sus costos y perfiles de repago asociados de modo tal que viabilidad y desempeño financiero, se obtienen en forma conjunta. Aquí puede residir la confusión generalizada entre viabilidad y rentabilidad. Ambos conceptos provienen del análisis financiero, viabilidad informa la sobre el grado de seguridad de la disposición de los fondos necesarios mientras que rentabilidad es una de las medidas de desempeño financiero que mide la aptitud del Proyecto para satisfacer ese objetivo. La ausencia de estudios de viabilidad se verifica frecuentemente, tanto en los Proyectos públicos como en los privados. En el caso de los Proyectos Públicos es frecuente subestimar su importancia, o incluso, ignorar u ocultar sus resultados, en el entendimiento que una iniciativa en preparación o ejecución, aunque muestre riesgo de paralizarse por falta de fondos, genera adhesiones y - paradojalmente, fortalezas - que facilitan ampliaciones en el financiamiento originalmente previsto. Este estilo de gestión de inversiones públicas está presente en numerosos cuadros medios y altos de la AP, e incluso suele ser legitimado con argumentos vulgares del tipo del “mal menor”, cuando en realidad constituye uno de los mecanismos más frecuentes para reducir la calidad de la inversión pública. En el caso de Proyectos privados es frecuente la subestimación de los estudios de viabilidad, particularmente en inversiones de mediano y pequeño porte. A simple vista pueden observarse numerosos emprendimientos fallidos a “mitad de camino”, a causa de imprevisiones sobre el financiamiento e imposibilidad de sostener los resultados previstos inicialmente, por los costos incrementados de hecho para resolver la contingencia financiera.

3.2. Viabilidad jurídica Los estudios de viabilidad jurídica (ausentes en buena parte del análisis de Proyectos) informan sobre el grado de compatibilidad de la intervención prevista con el bloque normativo preexistente o esperado. En efecto, toda intervención se despliega en medio de un orden jurídico-institucional al que debe adecuarse. Este ordenamiento está presente en el conjunto de actividades que requiere la realización de un Proyecto y cada una de estas debe satisfacerlo, disminuyendo los riesgos de conflictos, demoras y rediseños.

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En el caso de Proyectos públicos, la legalidad de las actividades previstas y de las formas organizativas diseñadas para ejecutarlas exige el análisis pormenorizado de varios aspectos, entre ellos: • Capacidad legal jurisdiccional del Ente propuesto para la ejecución, • Capacidad legal jurisdiccional del operador identificado para gestionar y operar el emprendimiento, gestionar la cobranza de los servicios previstos y/o de los bienes a proveer a los destinatarios del Proyecto, • Aptitud de la zona seleccionada para el emplazamiento de instalaciones, • Características de los productos para satisfacer estándares regulatorios. • Magnitud y características de los insumos previstos • Situación dominical de los inmuebles que se requiere disponer.

En el caso de Proyectos privados la viabilidad jurídica analiza aspectos similares a los anteriores, amén de los siguientes: • Formato societario previsto para el ejecutor del Emprendimiento, • Compatibilidad de las actividades previstas a realizar con el ámbito geográfico Seleccionado para ello. La aptitud de la iniciativa de inversión para satisfacer la viabilidad jurídica también puede analizarse desde las incumbencias institucionales de cada nivel de la organización estatal. Así en un Estado Federal, los requerimientos normativos de orden local (Municipal, Comunal) atienden prioritariamente al uso del suelo, al planeamiento urbano, a la organización de las actividades sociales y productivas urbanas. En los Estados subnacionales (provincias, estados, regiones -en algún caso-), las exigencias de legalidad están centradas en el resguardo de las relaciones civiles y comerciales, en la prevención de la salud de la población, en la protección del ambiente en algunos casos- , en las relaciones laborales, entre otras. Mientras que los Estados Federales centran sus esfuerzos en la organización judicial con incumbencia en temas de interés nacional, tales como, la defensa nacional, las relaciones internacionales incluyendo el comercio y las inversiones, la educación de la población, la atención de la salud, la previsión social y otros que hacen a la atención de los objetivos estratégicos de cada país. Teniendo en cuenta esta descripción, estos estudios deben considerar la juridicidad del formato legal de los tipos organizativos propuestos, el tipo de actividades a realizar, el ámbito institucional y 13 geográfico en que se desempeñarán las actividades, el tipo de insumos requeridos y productos o servicios a proveer a la luz de las normativas específicas

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de cada nivel estatal, como así también analizar la armonía de la legislación de estos niveles con el conjunto de actividades propuestas en el Proyecto.

3.3. Viabilidad organizacional/Institucional Los estudios de viabilidad organizacional/Institucional abordan las capacidades del ente u organización previstos como responsables de la ejecución y/u operación, mantenimiento y administración del emprendimiento y refieren a Proyectos encarados tanto por actores públicos y como privados. En el caso de Proyectos gestionados por entes públicos corresponde relevar las capacidades institucionales y las características de su vinculación y relaciones de dependencia jerárquicas. Para ello corresponde identificar la cadena jerárquico administrativa que interviene en la constitución de la decisión del emprendimiento. También es necesario analizar la correspondencia de la propuesta de inversión con la agenda de intervenciones del actor institucional de mayor responsabilidad en la decisión y tomar en cuenta la oportunidad de la intervención en relación con el grado de conveniencia y dificultades que la decisión supone para este responsable. Esta responsabilidad se encuentra en la “zona de frontera” que solapa la responsabilidad de gestión técnicoinstitucional con las incumbencias político-institucionales. Cuando trasciende ese espacio el tema es tratado en la dimensión política institucional de los análisis de Viabilidad. Cuando se trata de iniciativas de inversión adoptadas por actores privados es preciso relevar y analizar la estructura formal y real de la organización que soportará el proyecto a fin de estimar su capacidad de gestión. Estos estudios se centran en el Diagnóstico Organizacional, como herramienta de permite relevar y ordenar información en relación a los procesos centrales del organismo, los procedimientos que lo viabilizan, el grado de formalidad existente en su ejecución, los resguardos de protección frente a imprevistos y el grado de información precisa, oportuna y confiable con que cuenta habitualmente la Dirección. Si bien existen diversas formas de abordaje de estos estudios, es de destacar las siguientes: • El Sistema de Análisis de Capacidad Institucional 6 (SADCI) y • Los métodos de Gestión de Calidad (GC) derivados de la familia de normas estandarizadas ISO y del Enfoque Europeo de Gestión de Calidad (EFQM). • Los métodos de análisis de los Sistemas Institucionales Productivos (Hintze, 2006: 5) Independientemente de que algunos métodos tengan origen en el abordaje de las estructuras y funciones de organismos privados y otros lo tengan en el tratamiento de organizaciones públicas, es de notar una convergencia de los distintos enfoques en los criterios analíticos, en las categorías descriptivas y en las herramientas que permiten implementarlos. 111

El análisis de las capacidades de la organización debe considerar también los requerimientos que se originan en el periodo de análisis y evaluación del proceso de contratación de la ejecución, que comprende la formulación de las condiciones en que ésta se ofrece como así también la diversidad de respuestas obtenidas de los terceros oferentes para la ejecución de los trabajos. La competencia del personal dispuesto para este trabajo es determinante pues sus resultados impactan no solo en la calidad de la resolución técnica de la intervención sino también en el desempeño financiero y económico, en el plano jurídico y legal y en mejorar las condiciones para que disminuyan dificultades y conflictos en las etapas posteriores de ejecución y operación. Los casos conocidos de “buenas prácticas” en estas actividades se caracterizan por la incorporación de personal que haya participado en la intervención propuesta, en la identificación de problemas y objetivos y en el diseño del proyecto como así también de personal que participó de la formulación y evaluación y, también, del que esté propuesto para el monitoreo y seguimiento de la ejecución. En tercer lugar, en el periodo de ejecución del proyecto, la capacidad de contraparte técnica acrecienta su significación. En esta etapa se constituyen relaciones contractuales de diverso tipo con terceros responsables de la ejecución del Proyecto, en base a un bloque normativo específico estructurado alrededor de los documentos de contratación al que se adicionan los acuerdos específicos originados en los ajustes que todo proyecto realiza al confrontar con el medio en que interviene, al ritmo de la dinámica de la ejecución. La magnitud e importancia de estos acuerdos específicos, previstos en el citado bloque normativo, tienen mayor o menor relevancia en función de varias situaciones posibles, a saber: • La competencia del equipo de contraparte para sostener los fundamentos técnicos de cada uno de los componentes y actividades previstos en el Proyecto. • La capacidad de gestión de la organización para facilitar la ejecución a los terceros y monitorear adecuadamente su evolución. • El tipo de relación que se entable con los terceros, que debe utilizar las generosas potestades que se derivan (en la mayoría de los casos) de la legislación específica y de los documentos licitatorios. • El grado de participación ciudadana que se promueva en relación con la intervención que permite incorporar la mirada colectiva al monitoreo.

3.4. Viabilidad Técnico - operativa El conjunto de estudios y análisis indicados, que brindan información sobre el grado de viabilidad derivado de las aptitudes técnico-operativas de una organización dan cuenta de su importancia. Es conocido que en buena parte de los proyectos la existencia de alguna 112

de las debilidades descriptas es fuente de dificultades, demoras, incrementos en los costos, demoras en la producción de beneficios, aparición de impactos negativos y otras contingencias de diferente magnitud. Puede apreciarse aquí que los atributos específicos de la capacidad técnico – operativa se solapan con los correspondientes a la capacidad institucional –organizativa. Tal como se mencionó, esto ocurre en el análisis de las distintas dimensiones de la viabilidad, dado que los límites son difusos e - incluso - pueden parecer arbitrarios. No obstante la verificación de estos límites difuminados entre los distintos análisis el procedimiento muestra gran utilidad, pues permite precisar mejor las particularidades propias de cada dimensión.

3.5. Viabilidad tecnológica La viabilidad tecnológica de una intervención está directamente vinculada con la sostenibilidad de la configuración seleccionada para sus componentes tecnológicointensivos. Precisar esta condición requiere el reconocimiento del estado de arte de la tecnología utilizada, de los tiempos estimados de obsolescencia, de la existencia de tecnologías alternativas y de las previsiones sobre desarrollos tecnológicos en etapa preindustrial con posibilidades de expansión en el corto y mediano plazo. Se trata de no incorporar configuraciones, sea en tecnologías blandas o duras, cuya operatividad pueda verse amenazada o menguada, en el corto o mediano plazo, por causas vinculadas a su propia obsolescencia o a las dificultades de compatibilidad de sus interfaces principales. Este análisis es necesariamente prospectivo y -como tal- incorpora incertidumbres que deben ser internalizadas para considerar los resultados e impactos esperados de la intervención en los distintos escenarios construidos.

3.6. Viabilidad Ambiental Este componente ha tomado, en las últimas décadas, una dimensión tal que lo independiza de los estudios y análisis de preinversión para constituirlo en un objeto de estudio autónomo, con metodologías específicas y una relevancia jerárquica tal que impone su desarrollo en forma exhaustiva y con formatos y requerimientos singulares. No es ajena a esta autonomía y especificidad la creciente comprensión a escala mundial de la importancia de enmarcar las intervenciones antrópicas en consonancia con la capacidad de asimilación que de ellas tenga el ambiente en que se manifiestan. La incomprensión de estos límites, sumados a la excesiva relevancia que en las evaluaciones tiene el componente financiero y económico contribuyó a generar pérdidas en biodiversidad, en recursos no renovables, en el agotamiento de prácticas productivas extractivas centrados en el corto plazo. Este retroceso del ambiente natural, acentuado en las últimas décadas, genera reacciones desde una diversidad de actores. No aún suficientes como para estimar que ha comenzado a revertirse el proceso de degradación. Para que ello ocurra es necesario reformular 113

patrones productivos y de uso de recursos riesgosos para el ambiente que se contradicen con la lógica empresarial de ganancia en el corto y medio plazo. Y la presencia estatal en este ámbito, muestra demoras, vacilaciones y – muchas veces – complacencia y complicidad con la situación actual, en buena medida por el grado de permeabilidad que los Estados Centrales - y las debilidades de los Estados nacionales periféricos - muestran frente a la comunidad empresaria responsable de actividades productivas agresivas con el ambiente. En relación con estos estudios de Impacto Ambiental (EIA) cabe destacar una situación se verifica, en no pocos casos, en relación a las interfaces necesarias entre la formulación de las intervenciones y el estudio de sus impactos. Estos EIA se estructuran como un bloque analítico separado de la estructura lógica de un documento de Proyecto y esa independencia de procedimientos genera dificultades en la retroalimentación mutua que demanda la dinámica de la formulación con el análisis ambiental de sus impactos. Este EIA, en rigor, es también un análisis de viabilidad de la intervención, que explora los impactos esperados en esa particular dimensión de la realidad, al igual que ocurre en las restantes dimensiones analíticas. Y, como tal, comienza con la descripción del medio (en este caso, ambiental), analiza luego la magnitud, relevancia y oportunidad de los impactos esperables y -en su caso- el grado de reversibilidad previsto. En los casos de incertidumbre respecto de las magnitudes y cualidades de los impactos, estos estudios recomiendan actividades complementarias, compensatorias a la intervención prevista, que permitan eliminar, o mitigar, los efectos nocivos. Estas actividades se describen incluyendo componentes y costos respectivos. Puede ocurrir también que existan diferentes opciones de actividades con las cuales afrontar los impactos esperables. En ese caso se está ante la existencia de opciones (alternativas) de segundo nivel donde su jerarquización y selección amerita una evaluación expeditiva, generalmente no explicitada. La pertenencia de la EIA al área de los Análisis de Viabilidad permite un mejor relacionamiento de sus conclusiones y resultados con las actividades de formulación del Proyecto, dado que provee información para las actividades de esta etapa. Por el contrario, las EIA realizadas con posterioridad al diseño, o a la formulación de una intervención, centran su desarrollo en lo descriptivo y dada su extemporaneidad pueden cumplir un rol justificatorio.

3.7. Viabilidad Social La Viabilidad Social de un Proyecto expone, en forma estructurada, la vinculación de la intervención con el conjunto de actores involucrados en la misma. Esta dimensión analítica ha crecido en importancia, merced a la expansión de las formas de participación ciudadana en las acciones públicas, antes reservada en forma exclusiva a los actores del sector público. Si bien la participación ciudadana en la formulación de políticas, programas y proyectos, es de vieja data (Cunill Grau, 2004) la generación de condiciones para que ésta 114

sea operativa son recientes y –aúnimperfectas. No existe un desarrollo suficiente de competencias comunicativas, legalidad, transparencia y publicidad que simplifiquen y hagan accesible un crecimiento de la participación ciudadana. No obstante estos límites, se reconoce ampliamente la importancia del proceso de aprendizaje reflexivo a partir del análisis de los resultados de los proyectos. Las conclusiones de numerosos informes ex post aluden al diseño de aspectos relevantes de los proyectos que se circunscribieron a la opinión de los equipos técnicos que -per se- no alcanzan a comprender la enorme diversidad y complejidad de ciertas situaciones problemáticas y, por ende, las soluciones pergeñadas no guardan una relación adecuada con aquélla. Esta reflexión promueve, entre otras adecuaciones metodológicas, un replanteo del concepto de racionalidad. Este “atributo” estuvo generalmente asociado a los saberes técnicos que gozaban (o gozan aún) de una especie de superioridad argumental respecto de los saberes generados por la experiencia colectiva, particularmente en el tratamiento de situaciones problemáticas complejas en las que las intervenciones demandan una fuerte interacción con los destinatarios. A esto debe agregarse que, en numerosas intervenciones, particularmente en las que demandan un alto grado de participación de los involucrados, ésta es una condición sine qua non para que se verifiquen los impactos positivos esperados del proyecto. Este requerimiento demanda involucrar a los destinatarios por medio de su comprensión de los beneficios esperados. Para que ello ocurra tanto las actividades a realizar, como los componentes del proyecto y toda innovación sobre la situación preexistente debe ser asimilada de acuerdo con las lógicas particulares de los grupos destinatarios, independientemente de la particular “racionalidad” de los equipos de formulación de proyectos. Ocurre en estos casos una especia de conflicto de racionalidades. Estas diferencias de abordaje y tratamiento de problemas puede entenderse a partir del conjunto de ideas, prejuicios, patrones culturales, conceptos cristalizados en la memoria institucional de toda organización, que configuran la razón argumental de las propuestas de intervención. Como contraparte, en los grupos sociales, destinatarios de impactos de Proyectos, también se verifican entramados argumentales promovidos por similares causas. Corresponde entonces un tratamiento comprehensivo de las visiones diferenciadas y el tratamiento de las propuestas que en cada caso se manifiestan mediante técnicas diversas (por caso, talleres de resolución de problemas) que despejen en la mayor medida posible las distintas percepciones sesgadas. Los estudios de viabilidad social están estrechamente vinculados con la identificación, en la medida que el mejor reconocimiento de una situación compleja requiere de las opiniones colectivas de los involucrados. Esta tarea se estructura en esa etapa de la identificación con el desarrollo de la Matriz de involucrados y la participación de estos actores en la descripción de la situación problemática. Es en la producción de estas dos herramientas de análisis donde afloran los eventuales conflictos, se puede reconocer su naturaleza e 115

importancia y explorar las opciones disponibles para ser resueltos o gobernados durante la preparación y la ejecución del Proyecto. Estos estudios permiten también registrar los casos de rechazo generalizado de una propuesta de intervención permitiendo así evaluar rápidamente su viabilidad y - en su caso - realizar las adecuaciones necesarias para revertir esa situación. En relación con la definición de involucrados es preciso señalar que este concepto no remite solo a los destinatarios de los impactos sino que comprende a todos los actores cuyas actividades se relacionan - por múltiples circunstancias - con la ejecución u operación del proyecto y/o con los impactos esperados. En esta condición pueden encontrarse los siguientes: • Residentes del área objeto de intervención • Equipos técnicos de la institución que prevé ejecutar el Proyecto • Equipos técnicos de la organización responsable de la operación y administración del Proyecto • Empresas y/o actores que usualmente participan de la ejecución de proyectos similares • Representaciones sociales de los residentes del área a intervenir • Organizaciones de la sociedad civil con actividad específica en la temática. Cada uno de los diversos actores involucrados manifiesta lógicas particulares en su consideración de la situación problemática y en la valoración de las propuestas de intervención. Esta diversidad, que se corresponde tanto con intereses sectoriales como con visiones y patrones culturales o ideológicos diferentes, no inhibe la posibilidad de una opción que genere el grado de adhesión suficiente y satisfaga el marco de políticas en que desenvuelve la intervención.

3.8. Viabilidad política La viabilidad política no refiere solo a la voluntad del decisor respecto de la iniciativa propuesta. En rigor, la construcción de una decisión de intervención atraviesa siempre los espacios político institucional y técnico, no existe una decisión absolutamente independizada de uno u otro componente. Si, en cambio, existe una gran diversidad de situaciones de relación técnica - político/institucional derivadas del modo en que se selecciona una intervención o de los criterios de priorización de una cartera de proyectos. La viabilidad desde el punto de vista político-institucional alude en cambio a los impactos esperados, analizados desde la estrategia del responsable (político) del área en cuestión, del programa, o de la política pública en que la misma se inserta. En este caso debe considerarse que las características de la intervención propuesta generan impactos de diversa naturaleza y son fuente de beneficios y costos, en la ecuación del poder acumulado por el decisor, en diversos planos. 116

Si se trata de decisiones simples, rutinarias, existe una experiencia acumulada suficiente que permite preverlos con mayor grado de certeza. Si la intervención no es de naturaleza rutinaria, o el ambiente en el que se propone implementar muestra singularidades, en definitiva, si se trata de una situación con mayor grado de complejidad e incertidumbre, su tratamiento debe ponderar más detalladamente los impactos esperados en los diversos planos. Estos impactos pueden estar previamente tratados en la etapa de identificación, mediante la utilización de herramientas tales como la Matriz de Involucrados, la descripción de la situación problemática, el árbol de problemas y el árbol de objetivos. Estas herramientas generadas en el espacio técnico de la organización involucrada - tienen como objetivo principal proveer información ordenada y sistematizada, que permitan mejores condiciones para la evaluación de razonabilidad por parte del decisor. Puede ocurrir que la decisión se adopte sin el concurso de este apoyo metodológico y que la información que se procese no sea ordenada y sistemática, que provenga solo de la capacidad analítica del equipo de decisión. En este caso el soporte metodológico está dado por una mezcla de tratamiento científico, oficio, experiencia y capacidad específica del equipo en cuestión (o del decisor individual) para registrar la multiplicidad de impactos esperables, en el corto, mediano y largo plazo. Otro aspecto que permite merituar la viabilidad política está dado por la oportunidad de la decisión analizada, teniendo en cuenta que los impactos son siempre de diverso signo e intensidad y muchas veces específicos y contradictorios, en términos sociales y territoriales. La oportunidad refiere a la selección del momento propicio para preparar y ejecutar la intervención. Existen decisiones cuyos impactos negativos (en términos de la dimensión política) se verifican en el corto plazo y los positivos se materializan en el mediano y largo plazo, con lo que cobra importancia el horizonte de gestión política del decisor. Resumiendo, puede señalarse que las consideraciones sobre este aspecto de la viabilidad deben recorrer –al menos- los siguientes tópicos: • • • •

Momento político institucional en que se propone adoptar la decisión. Naturaleza, intensidad, localización y signo de los impactos esperables, desagregados en términos sociales, sectoriales y territoriales. Secuencia temporal de manifestación de los impactos de distinto signo. Compatibilidad y consistencia de la intervención propuesta con la estrategia de intervención, en ese ámbito.

Un marco conceptual para el tratamiento de la viabilidad política puede encontrarse en la crítica al concepto “solución de problemas” (Matus, 1987), dado que éste esconde los efectos colaterales no deseados (costos directos e indirectos) afrontados por el actor que interviene en la situación y utiliza un modelo explicativo de decisiones de gestión públicas centrado en lo que define como “intercambio de problemas”

117

El estudio de viabilidad de un proyecto es un elemento inherente a todos ellos. No importa si se trata de una iniciativa de software, un proyecto educativo o uno de construcción. Analizar la viabilidad de un proyecto es más importante que planificar y para poder concluirlo resulta imprescindible llevar a cabo una investigación completa, que conduzca al conocimiento de si realmente el proyecto aportará los beneficios que se esperan de él. No es una simple formalidad burocrática, sino que es una herramienta necesaria para la toma de decisiones estratégica. Para llevar a cabo el estudio de viabilidad de un proyecto se precisa recopilar información suficiente para: 

Identificar las limitaciones, restricciones y supuestos.



Detectar las oportunidades.



Analizar el modo actual de funcionamiento de la organización.



Definir los requisitos que configuran el proyecto.



Evaluar las distintas alternativas.



Llegar a un acuerdo sobre la línea de acción.

La estructura del estudio de viabilidad de un proyecto Para que el estudio de viabilidad de un proyecto sea efectivo, debe contar, al menos, con las seis siguientes partes: 1. Alcance del proyecto: contribuye a definir los límites y evitar desviaciones que alejen de los resultados esperados. 

Hace alusión al propósito y se utiliza para definir el problema de la empresa que necesita ser resuelto o la oportunidad de negocio que se quiere aprovechar.



Debe definir el ámbito de aplicación de forma clara, concisa y precisa, para evitar confundir a los participantes del proyecto.



Tiene que informar sobre la estructura y partes de la empresa, incluyendo la designación de los participantes en el proyecto, la identificación del promotor y las áreas de los usuarios finales afectados por el mismo.

2. Análisis de situación: sirve para identificar las fortalezas y debilidades del enfoque actual. 

Ayuda a comprender mejor el sistema y entender los mecanismos de desarrollo de cada entregable.



Facilita la introducción de cambios en las áreas donde son requeridos.

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

Permite definir directrices que pueden aplicarse a futuros proyectos, suponiendo un ahorro considerable en tiempo y dinero.



Debe emplearse como hoja de ruta y no como llamada a la acción, por lo que sus conclusiones se tienen que encuadrar en la planificación y no tomarse como prioridades a resolver de inmediato.

3. Definición de requisitos: esta etapa depende del objeto de la atención del proyecto y se nutre de la participación conjunta de integrantes del proyecto a diferentes niveles. 4. Determinación del enfoque: que representa la solución recomendada o curso de acción óptimo que concluirá en la satisfacción de necesidades. 

Es imprescindible la valoración de las distintas alternativas de solución a cada problema.



Se plantea la idoneidad de uso de las estructuras existentes y de las alternativas.



Se establecen prioridades en base a su pragmatismo y viabilidad.

5. Evaluación de la viabilidad del proyecto: examina la rentabilidad del enfoque seleccionado. 

Inicia con un análisis del costo total estimado del proyecto.



Se calcula también el coste de otras alternativas, aparte de la solución recomendada, con el fin de ofrecer una comparación económica.



Conviene completarla con un programa de proyecto que muestre la ruta del proyecto y las fechas de inicio y de final de las actividades en conjunto.



Culmina con el cálculo del coste total, aspecto esencial para poder determinar la viabilidad de un proyecto.



A este cálculo hay que añadirle un resumen de los costos y una evaluación en base a un análisis de costo - beneficio y de la rentabilidad de la inversión.

6. Revisión del estudio de viabilidad de un proyecto: todos los elementos anteriores se ensamblan en un estudio de viabilidad que debe someterse a una revisión formal en la que participen todas las partes involucradas. Este examen tiene dos propósitos: 

Justificar el rigor y la precisión del estudio de viabilidad.



Tomar una decisión acerca del proyecto, aprobándolo, rechazándolo o solicitando una revisión del mismo o de alguno de sus aspectos.

Hay que recordar que el estudio de viabilidad de un proyecto es más una forma de pensar que un proceso burocrático. Para aumentar su usabilidad es importante que contenga suficientes detalles como para permitir continuar con la siguiente fase sucesiva en el proyecto, facilitando la aplicación de un análisis comparativo en la preparación de la auditoría del proyecto final que evalúe lo que se consigue entregar, en comparación con lo que se propuso en el estudio de viabilidad. 119

Razones para llevar a cabo el estudio de viabilidad de un proyecto Además del enfoque de sentido común que el estudio de viabilidad de un proyecto aporta a la planificación del mismo, existen muchas otras razones que impulsan a las empresas a comprometerse con su elaboración. La realización de un estudio de este tipo es una buena práctica empresarial y su aplicación puede observarse en todos los negocios de éxito. Las organizaciones que menores cotas de fracaso de proyecto presentan tienen en común el haber dedicado el tiempo y los recursos necesarios a examinar a fondo todas las cuestiones y evaluar su probabilidad de éxito antes de iniciar el siguiente proyecto. Además de minimizar el riesgo, el estudio de viabilidad les ayuda a: 

Centrarse en el proyecto en sí y obtener una perspectiva más completa de las distintas alternativas.



Descubrir nuevas alternativas de negocio o formas de optimizar resultados.



Identificar oportunidades de innovar, a través del proceso de investigación.



Detectar los signos que advierten de que es mejor no continuar y las razones que justifican esta cautela.



Aumentar la probabilidad de éxito al descubrir los distintos factores que, desde el principio, podría afectar al proyecto y perjudicar a sus resultados.



Contar con información de calidad para llevar a cabo una toma de decisiones basada en datos objetivos y fiables.



Disponer de documentación completa, fruto de la investigación a fondo que la empresa ha llevado a cabo en diferentes áreas.



Asegurar la financiación de las instituciones de crédito y otras fuentes monetarias.



También contribuye a atraer inversión de capital, uno de los beneficios más aplaudidos del estudio de viabilidad de un proyecto.

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D) SISTEMAS PRODUCTIVOS

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D1. Ingeniería de procesos Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Un proceso es un conjunto de actividades encadenadas lógicamente que toman un insumo y le agregan valor con sentido específico para un Cliente o Grupo de Interés, generando así un resultado o servicio. Al definir el proceso, se hace referencia a la tecnología del proceso. Esta abarca los siguientes puntos:          

Descripción del proceso pasó a paso. Especificaciones de materias primas. Especificaciones de reactivos auxiliares. Especificaciones de productos en proceso. Especificaciones de productos terminados. Especificaciones de subproductos. Especificación de mezclas. Especificación de adiciones. Fórmulas y composiciones. Especificaciones de materiales de empaque.

Clasificación de los procesos Continuos Los productos se fabrican transfiriendo el material entre los diferentes equipos especializados en la realización de una tarea determinada del proceso. Cada uno de estos equipos opera en un solo estado estable. La producción continua tiene una salida permanente de producto Discretos Los productos son elaborados en lotes de producción, esto es grupos de productos que tienen en común tanto las materias primas con las cuales son fabricados como los históricos de producción. En un proceso discreto, una cantidad específica de producto es movida como una unidad (grupo de partes) entre estaciones y cada parte mantiene su única identidad. La salida de un proceso discreto aparece una por una o en cantidades de partes. Batch Este tipo de procesos son discontinuos. No son ni continuos ni discretos, ellos tienen características tanto de procesos continuos como de discretos, incluso puede llegar a confundirse con los últimos. La salida aparece en lotes o en cantidades de material.

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Un proceso batches un proceso que induce la producción de cantidades finitas de material, sometiendo a las cantidades de material de entrada a un conjunto ordenado de actividades de procesamiento sobre un periodo finito de tiempo usando una o más piezas de equipo. Diseño y modelamiento del proceso Es necesario realizar los siguientes pasos: •Diagrama de flujo de Procesos. •Especificaciones de Operaciones •Requerimientos de Procesamiento. •Especificaciones de Equipos. Diagrama de flujo

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Ejemplo

D2. Diseño de instalaciones y medición de la productividad El problema de la Distribución de planta siempre presenta su mayor preocupación en la ubicación y arreglo de los departamentos, células o máquinas sobre un piso de oficina o planta. A causa de los aspectos de combinación geométrica del problema, el problema de Distribución de planta es un problema de cálculos muy difícil. Además, el problema de Distribución se asocia con factores cuantitativos y cualitativos con lo que será aún más difícil modelar y analizar. En general, es siempre preferible hacer algún análisis y la simplificación de proceso, para descomponer el problema en problemas pequeños separados. Esto reduce el tamaño del problema que permite un estudio más completo de varias alternativas de Distribución. 4.1. TIPOS DE PATRONES DE FLUJO En el problema de Distribución de planta, el énfasis se pone frecuentemente sobre el flujo de materiales entre departamentos o el trabajo en estaciones. El flujo de materiales requiere, que el manejo de material no sea costoso, porque este costo se sumaría al valor 124

de la operación. Idealmente, nosotros preferiríamos que nuestro análisis preliminar sea reducir el problema al número de máquinas agrupadas y dentro de cada grupo de máquinas todas las partes siguen la misma sucesión de máquinas. Esto resultará en un arreglo lineal de máquinas y el problema restante, sería poner estas máquinas en el espacio reservado para el grupo de máquinas. Desentendiéndose de la aplicación y espacio disponible las máquinas pueden ponerse en uno de los modelos mostrados en la figura 4.1. El modelo de flujo - U se usa frecuentemente cuando es necesario guardar los fines receptores y navieros de la línea al mismo fin de la planta. Esto puede ser debido las consideraciones que maneja el material (las mismas bifurcaciones pueden usarse para ambos propósitos) o consideraciones externas de acceso (camino de acceso, muelles de camión). El flujo - U se prefieren también en justo - a - tiempo de la Distribución. En este caso, los trabajadores se ponen en el centro de la U y pueden controlarse uno al otro progresar y colaborar fácilmente cuando se requiere. La menor distancia también ayuda en el equipo de producción. El flujo - O se usan usualmente en las células de máquina que son atendidas por un material común que maneja el robot. Las Distribuciones de serpentinas se usan para los procesos largos de ensamble que se tienen que adaptar en áreas cuadradas. Cabe mencionar que este tipo de flujo es similar al que tiene la empresa PROMMESA, S.A. de C.V. Claro que no se presenta un flujo idéntico, pero consideramos es el más similar y posiblemente se busque que la propuesta de distribución maneje este tipo de flujo.

4.2. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN • Producto Estático • Producto o la Producción en línea • Grupo o Célula de Distribución • Distribución por tipo de proceso

Dependiendo de la naturaleza del producto y el tipo de fabricación (volumen bajo contra volumen alto, el producto mixto, etc.) que es desempeñado, Las distribuciones de planta se clasifican como se indica a continuación: Producto Estático El Producto Estático en las distribuciones de planta, se usan cuando el producto a fabricar es grande y abultado. En tales casos, el producto se fabrica o arma con una ubicación fija y se mueve alrededor del producto la maquinaria conforme se necesita. Los ejemplos de tales Distribuciones se encuentran en la fabricación de aeronaves, barcos, etc. La fabricación de tales productos se controla sobre una base de proyecto y la ubicación de maquinaria cambia como el proyecto evoluciona. Producto o Producción en línea

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Las distribuciones de planta por producto, se usan cuando uno sólo o un conjunto de productos estrechamente relacionados, deben ser fabricados en volúmenes altos. Las máquinas y las estaciones de trabajo se arreglan, en una fabricación en línea de montaje. EL orden de las máquinas de la línea seguirá el orden en que el procesamiento debe ser desempeñado. Con anterioridad al diseño de tal Distribución de planta en línea de montaje, se resuelve el problema de balanceo de la línea frecuentemente determinando el mejor conjunto de tareas/actividades que deben desempeñarse en cada estación. Grupo o Célula de Distribución El grupo de distribución se usa cuando una familia de componentes será fabricada por una pequeña célula de fabricación. Una célula o celda de fabricación, es un conjunto pequeño de máquinas y técnicas de manufactura flexibles que permiten mejorar la productividad, calidad y tiempo de desarrollo de algún producto. En este arreglo, cada célula tiene material propio que maneja dicho sistema. Si es posible del todo, una parte del componente se procesa completamente en una célula de fabricación. Los componentes se encaminan después a distintas áreas de ensamble. Distribución por tipo de Proceso Las distribuciones por tipo de proceso agrupan a las máquinas que desempeñan actividades similares en procesos por departamentos. Así, en una planta con un Distribución por proceso, puede tener un departamento de rectificado (todos los tornos), un departamento de molienda, un departamento de acabados, etc. Tal distribución es común en plantas más viejas y en el trabajo de talleres. Ellos requieren que se maneje una cantidad grande de material, como también que se muevan las partes de los productos entre departamentos para diversas operaciones. En ellos se tienen la ventaja, de que los trabajadores y los supervisores pueden especializarse en su proceso. PROMMESA, S.A. de C.V. utiliza una distribución por proceso y consideramos que esta distribución será respetada por ser adecuada y solamente redistribuiremos la planta de tal manera que sea más flexible y eficiente.

4.4. TÉCNICAS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Actualmente existe una gran variedad de técnicas empleadas para determinar la mejor distribución de planta, entre las más utilizadas podemos mencionar la técnica de las plantillas, los modelos matemáticos, rutinas computarizadas, etc. La técnica de las plantillas se basa como su nombre lo indica en juegos de plantillas y maquetas que se emplean para representar y visualizar maquinaria, equipos o áreas, y a través de estas plantillas establecer la ubicación de los diferentes elementos de la distribución de acuerdo a las diferentes relaciones que existen entre ellos. La distribución resultante mediante esta técnica es muy subjetiva ya que depende del criterio y experiencia de los procesos por parte del planeador. En general se obtienen buenos resultados, sin embargo esta técnica resulta insuficiente para el análisis de plantas muy grandes y complejas o con un alto número de elementos. 126

Los modelos matemáticos pretenden encontrar soluciones óptimas para la distribución de planta, pero debido al gran número y complejidad de las relaciones, estos modelos se tornan muy complejos y difíciles de manejar, por lo cual se encuentran muy limitados para aplicaciones un poco más grandes. Las rutinas computacionales no presentan tantas limitaciones como los modelos matemáticos ya que pueden soportar un gran número de relaciones entre los diversos elementos, sin embargo, aún no logran sustituir la visión y criterio que tiene un diseñador con experiencia, es por ello que generalmente solo se emplea para generar alternativas que faciliten la toma de decisiones. Actualmente existen varios programas de este tipo, entre los más reconocidos podemos mencionar CRAFT, COFAD, CORELAP, ALDEP, PLANET, etc.

4.5. “SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING (SLP)” PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE PLANTA (SLP) Un enfoque de alto nivel al proceso entero de la distribución de planta fue formulado primero por Richard Muther. El método se llama el Sistema de Distribución de planta planificado, Systematic Layout Planning (SLP) y plantea la sucesión de pasos que deben seguirse mientras se diseña una distribución de planta. Los pasos en el SLP son como se indica a continuación: • Cuantifique, el flujo de material entre departamentos • Cree la carta de relación de actividades • Cree el diagrama de relaciones • Determine los requerimientos de espacio • Cree la carta de relación de espacios • Cree distribuciones alternas Mientras estos pasos son conceptualmente simples, dentro de cada paso un número de actividades diferentes debe desempeñarse. Nosotros usaremos el SLP como un camino para orientarnos en nuestra discusión del problema de Distribución de planta. Se utilizarán elementos de esta técnica para estudiar la situación actual de la empresa PROMMESA, S.A. de C.V. y generar las alternativas que permitan aumentar la eficiencia de esta. Por lo cual veremos cuál es la estructura de las fases de trabajo. Fases de trabajo de SLP• 1. Emplazamiento. Determinar la ubicación del área a ser distribuida. Esto no es necesario cuando no se trata de un nuevo proyecto. 2. Planteamiento general. Establecer un arreglo que incluya todas las áreas y elementos a ser distribuidos. 3. Planteamiento detallado. Localizar específicamente cada pieza de maquinaria y equipo en las diferentes áreas o departamentos, además debe incluir las instalaciones de los diferentes servicios de soporte 127

que se requieran. 4. Instalación. Una vez que la distribución a detalle está terminada se deberá implementar apropiadamente, cuidando que esta se realice de la manera planeada. Cada distribución se apoya en tres fundamentos: • Relaciones. El grado de cercanía deseado o requerido entre los elementos. • Espacios. La cantidad, clase y forma o configuración de los elementos a ser distribuidos. • Ajustes. Acomodo de los elementos de la mejor forma de acuerdo a las limitaciones. Elementos básicos para el planteamiento Antes de entrar en detalle en las Fases II y III, deberíamos ver los elementos básicos o factores sobre los cuales necesitamos hechos e informaciones. Estos son fáciles de recordar cuando los codificamos según el “alfabeto del ingeniero de planteamientos”, PQRST. En el esquema de procedimientos de SLP (Figura 4.2) se puede ver que los datos de entrada son información sobre las actividades y además 5 letras que representan la inicial de una en inglés, Product (P), Quantity (Q), Routing (R), Supporting Service (S) y Time (T). Prácticamente, cada planteamiento empieza, o al menos descansa sobre estos elementos como base para su planificación. • P = Producto o material, incluyendo variaciones y características. • Q = Cantidad o volumen de cada variedad o artículo. • R = Ruta o proceso, por ejemplo la operación, su secuencia y la maquinaria del proceso. • S = Servicios o actividades auxiliares que soportan las operaciones de producción. • T = Tiempo en relación a P, Q, R, S y a la programación del proyecto de planteamiento. Con la investigación de estos elementos (particularmente la composición de producto y la interrelación P-Q) tendremos los elementos básicos necesarios para empezar el análisis.

4.5.1. DIAGRAMA PRODUCTO CANTIDAD (P –Q). Este diagrama es fundamental para ubicar el tipo de distribución que debe tener una planta, de acuerdo a la clase de producción que está presente. El análisis de este diagrama consiste en observar la forma de la curva de la relación entre la variedad de productos contra la cantidad producida de éstos. Si la empresa PROMMESA, S.A. de C.V. presentara una pequeña variedad de productos, pero elaboran grandes volúmenes de éstos, se trata de una producción en masa, la distribución más adecuada deberá ser evidentemente "Por Producto o en Línea". Mientras que si mantiene una gran diversidad de productos, pero realiza una baja producción de éstos, la distribución más lógica deberá ser "Por proceso o Función" que es similar a la que tiene en este momento la empresa. Si la forma de producción se encuentra equilibrada en cuanto a la variedad y cantidad producida se recomienda una distribución de planta combinada, donde se implementen líneas de producción para los artículos o productos con demanda estable y mientras que se 128

implementaran células de producción para la elaboración de los demás artículos, este último tipo de distribución consideramos que podría ser adoptado por PROMMESA, S.A de C.V. A continuación se presenta una breve lista de los productos que la empresa procesa típicamente, así como un diagrama tipo P - Q, en donde se ilustra la relación entre el número de productos que se procesan y la cantidad de cada uno de ellos.

Los valores que aparecen en la tabla son la suma de lo producido en los últimos tres meses de operación (Septiembre, Octubre y Noviembre de 1998). Cabe mencionar que en dicha lista sólo se tomaron en cuenta aquellos productos que fueron producidos en una cantidad mayor o igual a las 5000 piezas / mes; a partir del mes de Septiembre. Evidentemente la lista de artículos que se maquilan durante un año es mucho mayor de hecho la lista de todos los productos producidos por PROMMESA, S.A. de C.V. fue presentada en el capítulo 1, sin embargo el volumen producido de varios de estos productos es muy pequeño e intermitente.

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Del diagrama P - Q podemos apreciar que la mayoría de los diferentes productos se procesan sobre la base de distintos volúmenes, siendo sólo tres artículos los que presentan un volumen alto de producción y además coincide con el análisis ABC realizado en el capítulo1, por lo cual consideramos se les debe prestar mayor atención que a los demás, debido a que dichos artículos tiene un nivel alto de producción y también representan mayores utilidades para la empresa PROMMESA, S.A. de C.V. Cabe mencionar que la gran mayoría de los artículos producidos tiene como base las operaciones de corte en cizalla, troquelado, segundas operaciones y acabado. Por lo tanto es evidente que el tipo de distribución de planta que se requiere emplear es " por Proceso o Función”. Actualmente la planta presenta este tipo de Distribución.

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4.5.2. FLUJO DE MATERIALES Y SECUENCIA DE OPERACIONES. Una vez establecido el tipo de distribución que se requiere, el cual coincide con el que existe en la planta, procedemos a analizar la clase de relaciones existes entre las diferentes áreas que conforman la planta. Para ello utilizaremos la información de lo que mencionamos como Routing o Rutas. Los documentos típicos que pueden proveer datos sobre el movimiento de los insumos en la planta son los siguientes: • La cuenta de materiales • Carta de ruta (flujo del proceso) • La reunión entre las cartas de operaciones del proceso • El diagrama de procedencia Para efectuar el análisis del flujo de materiales utilizaremos las siguientes herramientas: • Control del proceso • Flujo del proceso En los anexos del capítulo 4 (Anexo 4.1, 4.2 y 4.3), se muestran los controles de proceso y flujos de proceso para los tres primeros artículos seleccionados con ayuda del diagrama P – Q, efectuado sobre la producción de la empresa PROMMESA, S.A. de C.V., cabe 131

mencionar que las herramientas anteriores fueron realizadas como propuesta en el capítulo anterior (3). Descripción de las principales operaciones Recepción de Material: Se recibe e inspecciona el material proveniente del almacén de Materia Prima y se traslada a la siguiente operación. Corte de Lámina: Está operación depende de la forma en que se haya solicitado el material, pudiendo ser en cinta o en hoja. Si se trata de la primera entonces está operación no se realiza y si se trata de la segunda esta operación es imprescindible. Corte de Silueta: Recortar la plantilla requerida del artículo en proceso con la ayuda de un troquel. Desengrase: Retirar el óxido, grasa y/o polvo contaminante de la superficie del artículo en proceso. Acabado: Efectuar Zincado en tinas, el cual deberá ser plateado o azul, sin poro, mancha o burbuja. Punzonado General: Operación realizada en el troquel la cual consiste en perforar el material, dándole una forma geométrica definida. Formado: Operación realizada en el troquel, la cual consiste en darle al material ciertas formas especiales en ciertas regiones del mismo. Doblado: Operación realizada en el troquel, la cual consiste en realizar uno o varios dobleces a iguales o diferentes ángulos. Estampado: Realizar una impresión en el material con la ayuda del troquel. Corte de Tubo: Operación que se realiza en el torno y la cual consiste en tronzar el tubo con la ayuda de una cuchilla para tronzar de cobalto. Avellanado: Realizar un chaflán interior en el tubo con la ayuda de un buril de cobalto, afilado a 45o. Ensamble: Operación realizada con el fin de ensamblar dos o más partes para formar una sola pieza o un sólo conjunto. En este caso se realizara el ensamble con la ayuda de una soldadura por puntos. Alineado: Operación que se realiza con la ayuda de un dispositivo especial el cual permite la perfecta alineación entre centros. Inspección Final: Verificar los diferentes diámetros, longitudes, alturas y anchos, del material además del acabado. Empaque: Acomodar el artículo terminado en cajas. Almacenamiento: Una vez revisado y empacado el producto, es colocado en el almacén de producto terminado para que sea entregado al cliente. 132

Cabe mencionar que no será utilizado ningún método numérico para determinar el flujo de los materiales, sino que solamente se emplearan las distancias recorridas y las relaciones (o adyacencias) que presenten los diferentes departamentos que componen la planta productiva de la empresa PROMMESA, S.A. de C.V. 4.5.3. DIAGRAMA DE RELACIONES “Carta REL” La Carta REL• representa la importancia de la adyacencia entre departamentos y usa seis niveles de clasificación como se indica a continuación: A Absolutamente necesario E Especialmente importante I Importante O Importancia Ordinaria U Insignificante X Indeseable Es el analista el que determina la clasificación exacta para la asignación de un par de actividades. La Carta REL se representa tradicionalmente usando una tabla tal como la mostrada en la figura 4.4. Cada diamante representa la relación entre un par de departamentos. La mitad superior del diamante se usa para indicar la clasificación mientras la mitad inferior se usa para explicar la razón para la clasificación. Una tabla de códigos de razón se muestra también con la carta REL. Actividad del diagrama de relaciones El diagrama de relaciones “Carta REL” puede usarse para determinar la adyacencia entre departamentos. Si el flujo de material es una consideración importante o si el control del supervisor es otra consideración importante entonces una clasificación alta entre dos de los departamentos sugiere que estos departamentos deberían estar geográficamente cerca uno del otro. La forma y tamaño de los departamentos limita el número de departamentos que pueden ser adyacentes uno del otro. Uno de los primeros pasos a desarrollar en una distribución es determinar la adyacencia entre departamentos diferentes.

133

4.5.4. PRINCIPALES SECCIONES DE LA EMPRESA. Actualmente son 54 las principales áreas que componen la planta, sin embargo, a través del Diagrama de Relaciones se pretende integrar mejor los diferentes elementos por lo cual este número puede ser reducido. Planta baja 1. Almacén de Producto Terminado

16. Almacén de Partes para Ensamble.

2. Control de Calidad.

17. Área de Máquinas de Temple por Inducción.

3. Taller Mecánico.

18. Área de Afilados.

4. Almacén de Herramientas.

19. Área de Maquinados.

5. Área de Soldadura.

20. Área de Desperdicio (Rebaba)

6. Área de Ensamble.

21. Almacén General.

7. Área de Troquelados. 8. Almacén de Materias Primas (Barras). 9. Almacén (Láminas).

de

Materias

Primas

22. Almacén de Barras Obsoletas. 23. Almacén de Cajas. 24. Área de Maquinado de SINGER.

10. Área de Segundas Operaciones.

25. Ensamble y Empaque I.

11. Oficina de Producción.

26. Inspección Final.

12 Área de Taladros.

27. Área de Pintura.

13. Área de punteado.

28. Área de Galvanoplastia.

14. Inspección de Proceso.

29. Ensamble y Empaque I.

15. Área de Cuarentena.

30. Área de Fosfatizado. 134

31. Laboratorio.

38. Almacén de Producto Terminado II.

32. Compresores.

39. Empaque I.

33. Sanitarios Hombres.

40. Embarque.

34. Sanitarios Mujeres.

41. Área de Desperdicio de Lámina.

35. Regaderas Hombres.

42. Área de Materia Prima Rechazada.

36. Regaderas Mujeres.

43. Recepción.

37. Inspección Final MABE.

44. Departamento de Personal.

Primer piso 45. Oficinas de Planta. 46. Oficinas generales. Segundo piso 47. Ingeniería de Calidad. 48. Ingeniería de Manufactura. 49. Área de Pintura MABE. Exteriores 50. Estacionamiento. 51. Subestación. 52. Área de Tanques de Gas. 53. Comedor. 54. Contenedores de Basura. Considerando la Actual Distribución de Planta y el Diagrama de relaciones, se ha decidido integrar varias áreas de la empresa. Con estos cambios se pretende también simplificar y reducir el número de relaciones entre los nuevos elementos de la planta. Y por supuesto también, facilitar el proceso de redistribución de las áreas. Planta baja 1. Almacén de Producto Terminado General. 2. Departamento de Control de Calidad. 3. Taller Mecánico. 4. Área de Soldadura.

5. Área de Ensamble. 6. Área de Troquelados. 7. Almacén de Materia Prima. 8. Área de Segundas Operaciones. 9. Oficina de Producción. 135

10. Área de Taladros.

22. Inspección Final.

11. Área de Punteado.

23. Área de Pintura.

12. Inspección de Proceso.

24. Área de Galvanoplastia.

13. Área de Cuarentena.

25. Ensamble y Empaque II.

14. Almacén de Partes de Ensamble.

26. Área de Fosfatizado.

15. Afilados.

27. Laboratorio.

16. Área de Maquinados.

28. Compresores.

17. Área de Desechos de Materia Prima.

29. Sanitario H / M.

18. Almacén General.

30. Regaderas H / M.

19. Almacén de Cajas.

31. Almacén de Producto Terminado MABE.

20. Área de Maquinado de SINGER. 21. Ensamble y Empaque I.

32. Oficinas de Personal

Primer piso 33. Oficinas de Planta. 34. Oficinas Generales. Segundo piso 35. Departamento de Ingeniería. 36. Área de Pintura MABE. Exteriores 37. Estacionamiento. 38. Subestación. 39. Área de Tanques de Gas. 40. Comedor. 41. Contenedores de Basura. Para realizar el diagrama de bloques que nos muestre la distribución de planta más adecuada para la empresa, haremos uso de un procedimiento que nos servirá para esquematizar el diagrama de relaciones ajustado.

136

4.5.6. DETERMINACIÓN DE ESPACIOS. Antes de establecer la ubicación de cada elemento de la planta es necesario considerar los espacios que cada sección requiere para operar adecuadamente. Es importante identificar los diferentes servicios e instalaciones que en cada elemento requiere. Procedimiento para la determinación de espacios. 1. Identificar las actividades o áreas involucradas usando la misma numeración y terminología usada para el Diagrama de Relaciones. 2. Identificar, la maquinaria y equipo de cada área, o al menos el tipo general de éstos. 3. Determine para la operación de las actividades. • •

Área requerida según los datos P, Q, R, S y T. Necesidades de espacio para servicios y funcionamiento de cada elemento.

4. Determine los Servicios de Soporte que cada sección necesite. 5. Realizar, los ajustes y balances entre espacio requerido y espacio disponible. En la planta existen secciones que se consideran fijas ya que el costo por cambiarlas de posición es muy alto, otras debido a que desde el punto de vista operativo no es posible cambiarlas. Entre las secciones que se consideran fijas se encuentran: · · · · · ·

Área de Troquelados. Área de Maquinados. Área de Pintura. Área de Galvanoplastia. Área de Fosfatizado. Área de Soldadura.

La relación de la maquinaria y el equipo con los que cuenta la empresa PROMMESA, S.A. de C.V., es mostrado en el anexo 4.7 del capítulo 4 de este proyecto terminal (la relación mostrada es bastante simplificada debido al gran número de máquinas y equipo que utiliza la planta productiva). Debido a las limitaciones que se tienen en las instalaciones, que son justificadas en cierto grado con ayuda de la tabla 4.2 Áreas y características por actividades”, no es posible realizar grandes ajustes a la distribución de planta actual, debido a que aunque son pocas las secciones que se consideran fijas, existen otras que a pesar se pueden ser cambiadas, no es muy recomendable ya que necesitan de algún tipo de instalación o servicio de apoyo especial por lo que quitar y volver a colocar está instalación o servicio resultaría demasiado costoso. En la tabla 4.3, se muestra la relación de áreas de la distribución de planta actual y la propuesta. También se presenta el plano (diagrama de bloques) de la empresa PROMMESA, S.A. de C.V., con la distribución de planta propuesta, determinada con ayuda del SLP. 137

138

Las siguientes modificaciones que se proponen para mejorar la actual Distribución de Planta, fueron realizadas tomando como base la esquematización del diagrama de relaciones y las restricciones que presenta la planta. 1. Departamento de Control de Calidad. 139

Está sección de la empresa queda integrada con las secciones de Control de Calidad e Inspección Final de MABE, con el fin de agilizar y facilitar la inspección y pruebas de calidad que se realizan en los productos que se procesan para esta industria 2. Almacén de Producto Terminado MABE. Queda integrado con las secciones correspondientes al almacén de Producto Terminado II y el área de empaque de Mabe debido que en las dos secciones se realizan exactamente las mismas actividades, sin saber cuál área era cual, por lo que consideramos adecuado la integración de las dos áreas en una sola. Además de agregarle una sección más en donde se realizan los embarques. 3. Área de embarques. Está área se recomendó su desaparición debido principalmente a que no se ocupaba como tal ya que los embarques salían directamente del almacén de producto terminado o del área de empaque de Mabe, y esta sección era usada como una parte más del almacén o del área de empaque. Por lo que se le integro esta tarea como una función más del almacén de Producto Terminado de Mabe. 4. Almacén de Materias Primas. En esta sección se integraron los almacenes de Materias Primas barras y láminas, con el único fin de que dejen de ser unidades individuales y se consideren como unidad dividida internamente en dos secciones 5. Área de Afilados. Está área queda formada por las áreas de afilados y Máquinas de temple por inducción, ya que esta última área ha dejado de funcionar debido a que sus máquinas se volvieron obsoletas y ya no eran utilizadas, por lo que se decidió usar el área completa para afilados y de esta manera poder satisfacer las necesidades de mantenimiento y servicio de herramientas de corte, para las secciones de troquelados, maquinados, taller mecánico y el área de segundas operaciones. 6. Área de Desechos de Materia Prima. Se integra con las secciones de desperdicio de lámina, rebaba, materia prima rechazada y barras obsoletas, ya que anteriormente eran consideradas como áreas individuales y solían ocupar un mismo lugar y son tratadas de la misma manera. 7. Sanitarios H - M y Regaderas H - M. Se integran en una misma área con el fin de reducir secciones y se les considera como un conjunto dividido en dos áreas independientes. 8. Oficinas de Personal. Queda integrado con las áreas de Recepción y el Departamento de Personal debido a que ocupan una misma área y las actividades ahí realizadas pueden ser compartidas. 140

9. Departamento de Ingeniería. Se integra con las áreas de ingeniería de Calidad y de manufactura, debido a que comparten una misma área. 10. Taller Mecánico. Se unifica con las áreas del Taller Mecánico y el Almacén de herramientas debido a que este último era usado única y exclusivamente por el taller mecánico, por lo que consideramos adecuado que dejen de considerarse como unidades particulares y formen una unidad total. 11. Área de Pintura MABE. Está área será cambiada de posición, debido a la dificultad que presenta con respecto al manejo de materiales. Actualmente se encuentra en el Segundo Piso de la planta y el problema se genera en el transporte vertical, ya que el elevador, que es el equipo de transporte para esta operación solamente funcionó por un pequeño periodo de tiempo. Aparte de que la ubicación de esta área se encuentra a un costado de las oficinas de ingeniería; y está cercanía no es deseable. La nueva ubicación de esta sección será a un costado del área de galvanoplastia, ya que las dimensiones son las adecuadas para esta área y además es una sección de la empresa que no sé utilizada y solamente se requiere de cambiar la instalación y el levantamiento de la pared frontal 12. El Departamento de Ingeniería se ampliarán tomando el área donde se encontraba la sección de Pintura de Mabe. 13. Las oficinas Generales serán ampliadas, uniéndose con las oficinas de planta sin perder ambas su autonomía. 14. el Almacén de producto terminado, también se verá ampliado debido a las modificaciones que se realizaran para las áreas de Mabe, como se explicó anteriormente. 15. El taller mecánico se verá reducido debido a que tiene una pequeña sección que no es utilizada y se encuentra actualmente abandonada, por lo que se puede aprovechar esta área, otorgando se la al área de inspección y control de calidad de Mabe, para que el almacén de Producto terminado general pueda ser ampliado y aprovechar todos los espacios sobrantes de la empresa. 16. El área de Troqueles también se verá ampliada debido a que en los últimos meses se ha presentado un aumenten la demanda de producción, por lo que se tomaran porciones de las secciones de segundas operaciones y el área de ensamble. Una Distribución de Planta ideal debería minimizar los costos totales de operación de una planta. Los movimientos de materiales (materia Prima, productos en proceso, productos terminados, equipo, etc.) y trabajadores que no añaden ningún valor al producto, en cambio sí provoca un aumento en los costos, debido a esto se ha procurado reducir lo más posible los recorridos que realizan los materiales o en todo caso facilitar estos recorridos

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Con la nueva distribución de planta propuesta se logran reducir un poco las distancias recorridas por los materiales a fabricar. El movimiento de las materias primas y los insumos no varía de manera considerable con respecto a la distribución anterior. Se puede observar en la tabla resumen que la reducción de distancias se presenta de manera considerable en las partes finales de los recorridos de cada uno de los productos que se trabajaron y esto es debido a, que más que una nueva distribución de planta completa, se trabajó sobre la base de las limitaciones que la misma empresa dispuso y sólo se pudieron modificar los recorridos de los materiales en la mayoría de las casos en su parte final (Inspección final, Empaque y Embarque) esto será ampliamente detallado en la siguiente sección de manejo de materiales. A continuación se mostrara la tabla Resumen de esta sección del proyecto, la cual muestra los recorridos actuales y propuestos, así como la reducción que se obtuvo sobre la base de estos últimos. La reducción de los recorridos de los materiales no fue el único aspecto que se cuidó en el presente estudio de Distribución de Planta, también se tuvo cuidado de establecer los requerimientos de espacio de cada área, debido a lo cual fueron realizados ajustes en el tamaño de algunas secciones. Estas modificaciones también implican otras mejoras como son la reducción en los tiempos de los procesos debido a que se acortan las distancias, se facilita el flujo de materiales al organizar los almacenes de materiales a procesar.

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D3. Sistemas de manufactura Definición de los sistemas de manufactura flexible (smf) Los sistemas flexibles de manufactura están formados por un grupo de máquinas y equipo auxiliar unidos mediante un sistema de control y transporte, que permiten fabricar piezas en forma automática. La ventaja de los SFM es su gran flexibilidad en términos de poco esfuerzo y corto tiempo requerido para manufacturar un nuevo producto. Pueden diseñarse en formas muy diferentes, según el número de puestos de maquinado, de control de medición, tipos de transporte de piezas y herramientas y tipos de control. Además están automatizados otros tipos de trabajo, como carga y descarga, transporte, almacenamiento o sujeción de la pieza, los cuales forman un subsistema del flujo del material. Los Sistemas flexibles de manufactura (FMS) son un tipo de celdas de máquinas que implementa la tecnología de grupo. Es el tipo de celda con un mayor nivel de automatización y sofisticación tecnológica. Un FMS incluye muchos de los conceptos vistos anteriormente: Automatización flexible, Máquinas CNC, control digital distribuido, manejo y almacenamiento de materiales automático, y tecnología de grupos. Un Sistema de Manufactura Flexible (SMF) puede tener varias definiciones según el punto de vista que se quiera ver. A continuación se presentan algunas de estas definiciones:  





Es un proceso bajo control automático capaz de producir una variedad de productos dentro de una gama determinada. Es una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor costo unitario y calidad más alta, mediante mejores sistemas de control y gestión. Es un sistema de fabricación formado por máquinas e instalaciones técnicas e entre sí por un sistema común de transporte y control, de forma que existe la posibilidad, dentro de un margen determinado, de realizar diversas tareas correspondientes a piezas diferentes sin necesidad de interrumpir el proceso fabricación para el reequipamiento del conjunto. La fabricación flexible es la herramienta de producción disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el industrial actual.

Los SMF se definen como sistemas de producción controlados por una computadora central y que son capaces de producir o procesar una amplia variedad de piezas.

Clasificación de los sistemas de manufactura flexible.

Manufactura flexible es una celda altamente automatizada de Tecnología de Grupos, que consiste de un grupo de estaciones de trabajo de procesos, interconectadas por un sistema automático de carga, almacenamiento y descarga de materiales. Flexible porque es capaz de procesar varios productos y cantidades de producción que pueden ser ajustadas en 143

respuesta a los comportamientos dela demanda Un sistema de manufactura flexible incluye un sistema de distribución computarizado que es la interface entre las estaciones de trabajo, manejo de materiales y otros componentes. Normalmente consisten de una computadora central y microcomputadoras que controlan las máquinas individuales La clasificación más común: es por la geometría de las piezas, la variedad de los productos, las características de la maquinaria y del equipo. SMF DE ASPECTRO REDUCIDO: La clasificación más común: es por la geometría de las piezas, la variedad de los productos, las características de la maquinaria y del equipo. SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE DE ALTO ESPECTRO: Producen familias de partes numerosas con variaciones sustanciales en la configuración de las partes y en la secuencia de operaciones Módulo de manufactura flexible Unidad compuesta por una sola maquina con capacidad para cambio de herramientas equipo para manejo de materiales y almacenamiento temporal de partes.Es un nuevo enfoque de la producción que con la aplicación de la tecnología ha creado sistemas altamente automatizados. Es una filosofía de la producción que se basa en el control efectivo del flujo de materiales a través de una red de estaciones de trabajo muy versátiles y es compatible con diferentes grados de automatización, está integrado por máquinas y herramientas enlazadas mediante un sistema de manejo de materiales automatizado operado automáticamente con tecnología convencional o al menos por un CNC (control numérico por computador). Automatización flexible Tiene la capacidad para trabajar diferentes secuencias de operaciones en forma automática permitiendo la fabricación continua de mezclas variables de productos con tiempos de preparación y cambio de herramientas virtualmente nulos, al pasar de un producto a otro. Celda de manufactura flexible Tiene la capacidad para trabajar diferentes secuencias de operaciones en forma automática permitiendo la fabricación continua de mezclas variables de productos con tiempos de preparación y cambio de herramientas virtualmente nulos, al pasar de un producto a otro. La celda de manufactura es un conjunto de componentes electromecánicos, que trabajan de manera coordinada para el logro de un producto, y que además permiten la fabricación en serie de dicho producto. Una celda puede ser segregada debido a ruido, requerimientos químicos, requerimientos de materias primas, o tiempo de ciclos de manufactura. El aspecto flexible de una celda flexible de manufactura indica que la celda no está restringida a sólo un tipo de parte o proceso, más bien puede acomodarse fácilmente a distintas partes y productos, usualmente dentro de familias de propiedades físicas y características dimensionales similares. Algunos empresarios han manifestado que el primer beneficio de FMC es en el área de control de la producción. Las celdas reducen el tiempo de proceso y el inventario. Además, 144

moviendo varios procesos a una celda, se logra que muchas órdenes de producción se consoliden en una sola orden. De esta manera se programa mejor la producción, así como se disminuyen los movimientos de material. Las celdas flexibles han encontrado importantes aplicaciones en todo tipo de empresas, logrando mejoras del siguiente orden: En mecanizado: 30% de disminución en tiempo muerto y un 55 a 85% de aumento en la utilización de máquinas Con utilización de robots: Casi 100% de aumento en la producción y un 75%de ahorro en el tiempo de producción SMF de máquinas múltiples Conjunto de módulos conectados por medio de un sistema de manejo de materiales capaz de visitar dos máquinas al mismo tiempo. El tipo de maquinaria que se utiliza en un SMF de mecanizado es exclusivamente de control numérico. Sobre cada configuración básica suelen existir importantes opciones, tanto mecánicas como en el sistema de control, lo que permite realizar la supervisión del proceso de mecanizado, el cambio automático de herramienta, el control del estado de herramientas, etc. Con dispositivos aportados por la propia máquina. El control numérico de las máquinas herramientas simplemente es el control de las funciones de la máquina herramienta por medio de instrucciones en clave.

Componentes de un SMF El trabajo que normalmente se asigna a un sistema de manufactura flexible es mecanizar o conformar pequeños lotes de un determinado tipo de piezas, en forma totalmente automática. Para ello, deben ser complementados algunos de los aspectos tecnológicos de las máquinas de control numérico convencionales incluidas en la célula mediante componentes y dispositivos que permitan realizar las siguientes funciones: preparación automática de los medios de producción; manipulación automática de piezas, mordazas y elementos de medida; control automático de seguridad en la calidad y, finalmente, supervisión y diagnóstico, también automatizados, de la realización del proceso. Computadora central: El desarrollo de la microelectrónica y por consecuencia el uso de las computadoras ha sido indispensable en el desarrollo de los SMF, el uso de computadoras ha hecho posible el actual éxito de estos sistemas de producción y con ellas la importancia de sus características principales: automatización, flexibilidad, productividad y optimización de costos. Cualquier SMF requiere del uso de equipo de cómputo, independientemente del SMF que se utilice, lo que no cambia de uno a otro es el uso de la computadora central, siempre debe haber una porque es la que controla al sistema completo incluyendo máquinas de control numérico por computadora (CNC) y el sistema para el manejo y transporte de materiales, Un SMF es tan eficiente y versátil como lo sea el software que lo controla, así la flexibilidad total del sistema se basa en la capacidad del software del programa para coordinar efectivamente a todos los elementos que integran el sistema 145

La computadora central ejerce el control del sistema completo de computadoras en el sistema, coordina totalmente el sistema de producción, monitoriza el sistema ante cualquier rotura de herramientas, maquinaria o transportes y alerta a los supervisores de esa contingencia. También determina el trabajo de cada máquina y las rutas de transporte de los productos a la máquina apropiada para optimizar la producción y el uso de ellas. Máquinas controladas numéricamente. Tal vez el elemento más característico y representativo de un SMF es la máquina CNC. Se trata de la máquina herramienta que se encarga del trabajo de maquinado dentro del sistema y puede ser una máquina NC (control numérico), DNC (control numérico directo), CNC (control numérico por computadora) o una combinación de éstas. En toda instalación de fabricación flexible, desde la más pequeña célula al taller más complejo, el elemento básico es la máquina herramienta de control numérico, en general con computadora integrada (CNC) Robots Uno de los elementos más representativos de los actuales sistemas de producción lo constituyen los robots industriales que cuentan con elevado grado de flexibilidad y adaptabilidad a las variaciones del entorno. Estas características permiten que sean utilizados cada vez más en una amplia gama de actividades. Se trata de los mecanismos que se encargan de abastecer de piezas a las máquinas en un SMF para que éstas trabajen de forma continua y automática. En los SMF, los robots trabajan conjuntamente con las máquinas NC o bien se utilizan directamente para la mecanización de piezas. Para conseguir un desarrollo de 1a fabricación automática exento de problemas los robots industriales precisan de sensores adecuados. Sistemas para el transporte de materiales Por lo que se refiere a los elementos de transporte, su objetivo es el transporte d piezas entre células y almacenes. Existen diversos dispositivos que se pueden c1asific en dos grandes grupos: bandas transportadoras y vehículos automáticamente guiad (AGV). Entre los primeros se encuentran las soluciones clásicas como las bandas transportadoras, rodillos, dispositivos neumáticos, etc. Se trata, en general, de sistemas bastante rígidos, aunque controlables, si se desea, por la computadora de transporte. Los segundos, por el contrario, aportan un elevado grado de flexibilidad al sistema. Cuentan con caminos prefijados por carriles, cable enterrado o marcas ópticas, que les permiten llevar a cabo la tarea encomendada; bajo el control de la computadora que lleva el propio vehículo. Son vehículos autopropulsados mediante un sistema de baterías situadas a bordo y motores de tracción controlados también por una computadora a bordo

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Sistema CAD-CAM El diseño y fabricación con la ayuda de la computadora, comúnmente llamado CAD/CAM, es una tecnología que podría descomponerse en numerosas disciplinas pero que, normalmente, abarca el diseño gráfico, el manejo de bases de datos para el diseño y la fabricación, control numérico de máquinas herramientas, robótica y visión computarizada. Históricamente los CAD comenzaron como una ingeniería tecnológica computarizada, mientras que los CAM eran una tecnología semiautomática para el control de máquinas de forma numérica. Pero estas dos disciplinas, que nacieron separadamente, se han ido mezclando gradualmente hasta conseguir una tecnología suma de las dos, de tal forma que los sistemas CAD/CAM son considerados, hoy día, como una disciplina única identificable. La evolución del CAD/CAM ha sido debida, en gran parte, a que esta tecnología es fundamental para obtener ciclos de producción más rápidos y productos elaborados de mayor de calidad. Así, han sido espectaculares sus recientes desarrollos: el diseño 3D, la automatización total de industrias, los sistemas de control descentralizados, los análisis y diseños cartográficos, o el análisis de objetos en movimiento, que pueden presentar algunos de estos logros. Programación automática. Con este nombre se conoce la programación asistida por computadora. Es la automatización total del proceso, a partir de la geometría de la pieza y de características de la máquina de control numérico, ejecuta todos los pasos necesarios para obtener el programa de control numérico (NC) sin ninguna intervención humana. En sus inicios, a finales de los años 60, con el desarrollo por el MIT de un sistema de programación, el APT (Automatically Programed Tools), se pretendía únicamente liberar al programador de la multitud de cálculos geométricos que la programación manual requiere, así como para obtener automáticamente la codificación del programa. La tecnología de grupos es un sistema de racionalización de la producción. Se en un procedimiento de clasificación y codificación de piezas que permite agrupadas familias de acuerdo con características similares de diseño y fabricación. Esta tecnología nació a principios del siglo pasado, como un conjunto de medidas de racionalización que pretenden hacer extensivas a la fabricación por lotes las ventajas de la fabricación en grandes series, con sus líneas específicas para cada pieza, mediante creación de líneas (células) para mecanizar piezas similares. La organización clásica de un taller por agrupación de máquinas similares (tornos, fresas, taladros, rectificadoras, etc.) en donde las piezas a mecanizar se mueven de sección a otra, se transforma en una agrupación de máquinas en células que mecanizan siempre la misma familia de piezas. Con ello se obtiene una drástica reducción de tiempos de espera y de las necesidades de transporte de piezas entre máquinas. Por otro lado, el cambio de la distribución de máquinas en el taller requiere ti y dinero y, además, entorpece la producción por lo que la aplicación al sistema encontró con notables resistencias al cambio. Layout Es la distribución de los equipos de tal forma que se tenga la mayor eficiencia en el movimiento de la materia prima y de las piezas en proceso de una estación de trabajo a otra. 147

Ventajas y desventajas de los SMF Los SMF tienen un sin número de ventajas que le han permitido estar en la actualidad a la vanguardia en cuanto a sistemas de producción. A continuación se mencionan algunas de las ventajas más importantes:  Capacidad de modificar rápidamente los programas de fabricación, tanto en cantidad como en tipo de piezas.  Capacidad de absorber los cambios de diseño y especificación de las piezas.  Capacidad de trabajo desatendido en largos periodos de tiempo. Mano de obra cero.  Capacidad de garantizar una calidad de cien por cien.  Calidad: defectos cero.  Capacidad de trabajo sin stocks intermedios.  Política stock-cero.  Posibilidad de utilización de los equipos al 100%. Paro-cero.  Mantenimiento preventivo. Averías-cero.  Capacidad de entrega inmediata de los pedidos. Plazo-cero.  Costos reducidos por unidad. Sin embargo no todo es positivo; este sistema también tiene algunas desventajas que no se pueden tomar a la ligera, son mínimas pero se tienen que estudiar bien antes de implementar el sistema.  Alto costo inicial. Necesidad de personal altamente calificado para la implementación del sistema. Desplazamiento de mano de obra no calificada.

D4. Sistemas de mantenimiento y manejo de materiales Podemos definir mantenimiento como el conjunto de técnicas que tienen por objeto conseguir una utilización óptima de los activos productivos, manteniéndolos en el estado que requiere una producción eficiente con unos gastos mínimos. Clases de mantenimiento por niveles N1: Ajustes y cambios previstos por el fabricante(a toda la línea de producción). N2: Arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones rutinarias y sensores). N3: Averías y reparaciones menores que producen paros más o menos largos. N4: Aquí se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de producción son largos y se busca una solución para salir al paso. Después ya se buscará el momento para aplicar el preventivo. 148

N5: Son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda fuera de producción. N6: Se incorporan elementos de nueva tecnología en los equipos, mejoras de estructura para aumentar la producción.

Clases de mantenimiento por el tipo de acción CORRECTIVO: - Paliativo. - Curativo. PREVENTIVO: - De uso. - Hard time (también llamado de ronda o sistemático) - Predictivo (condicional). - Marginal. CORRECTIVO Trata de corregir las averías a medida que se van produciendo, siendo normalmente el personal de producción el encargado de avisar y el de mantenimiento de repararlo. Paliativo Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar tiempo de paro. Curativo Es un arreglo definitivo en profundidad

PREVENTIVO Tiene por objeto conocer el estado actual y así poder programar el correctivo. Se realizan acciones periódicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos mayores) Mantenimiento de uso Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio usuario, por lo que siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a nadie ni interfiere en la producción. Requiere formación y delimitación de las funciones del usuario. Hard time Se trata de hacer revisiones a intervalos programados. Esta revisión consiste en poner la máquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son los elementos de fiabilidad baja y mantenibilidad alta.

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De ronda Son revisiones periódicas programadas, programando el entretenimiento. Sistemático Es un plan de mantenimiento según carga de trabajo; horas, piezas mecanizadas, etc. Predictivo Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de determinadas variables. Se recibe constante información mediante sensores; temperatura, vibraciones, análisis de aceite, presión, pérdidas de carga, consumo energético, caudales ruidos, dimensiones de cota, etc. La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos información instantánea y podemos también actuar en el momento. El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la implantación, ya que hay que monitorizar y establecer márgenes entre otros. Marginal Es simplemente una introducción de mejoras para aumentar la fiabilidad y mantenibilidad. MODIFICATIVO Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las características propias del equipo, para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la producción, cualquier tipo de mejora que aumente la calidad del equipo. De proyecto Corresponde a la 1ª etapa de vida del equipo y se reforman características de la máquina para facilitar el mantenimiento o modificar la producción. Prevención del mantenimiento Se realiza en la 2ª etapa de la vida de la máquina. Aquí se comprueba que se producen unos fallos repetidamente y entonces tomamos medidas para que no se vuelvan a repetir (siempre ocurre por la misma causa y actuamos sobre ella para que no se vuelva a producir). De reacondicionamiento Se realiza en la 3ª etapa de la máquina (vejez), cuando las averías aumentan repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla para que realice otra función diferente a la que hacía. El tiempo Tiempo de vida

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•Tiempo requerido: el equipo está en buenas condiciones de trabajo. •Tiempo no requerido: la máquina está en condiciones pero no está produciendo. •Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que está funcionando. •Tiempo de indisponibilidad: el equipo no reúne las condiciones necesarias pero por razones externas. Tiempo de mantenimiento correctivo •Tiempo de localización del fallo •Tiempo de reparación del trabajo. •Tiempo de diagnosis •Tiempo de mantenimiento. •Tiempo de reparación •Tiempo de estudio de métodos. •Tiempo de control y ensayo •Tiempo de ordenamiento. •Tiempo administrativo •Tiempo de logística. Fallos Son el deterioro en cualquiera de los órganos de un aparato que impide el funcionamiento normal de éste (pérdidas energéticas, contaminación, nivel productivo, falta de calidad). Clasificación en función del origen - Fallos debidos al mal diseño o errores de cálculo (12%). - Fallos debidos a defectos durante la fabricación (10,45%). - Fallos debidos a mal uso de la instalación (40%). - Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%). - Fallos debidos a fenómenos naturales y otros causas (27%). Clasificación en función de la capacidad de trabajo - Fallos parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se sigue trabajando. - Fallos totales: se produce el paro de todo el sistema. Ambos fallos dependerán de la complejidad del equipo y si están en serie o paralelo.

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Clasificación en función de cómo aparece el fallo - Fallos progresivos: hacen prever su aparición (desgastes abrasión desajustes). - Fallos repentinos: dependen de una serie de coincidencias no previsibles, el más común es la rotura de una pieza. Capacidad de trabajo Parcial

Total

I

II

III

IV

Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averías más sencillas, que a poco seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparación no es urgente, pero si no se repara pasaría al segundo o tercer nivel. En el cuarto nivel se produce un paro total y se necesita intervención rápida. Al ser repentino nos puede coger de sorpresa y no tener suficiente preparación.

Otra clasificación         

Eléctricas Mecánicas Electrónicas Personal Dependientes de otros fallos Independientes Estables Temporales Intermitentes

Reparación de averías (mantenimiento correctivo) Son el conjunto de acciones para eliminar cualquier degradación que impida el funcionamiento normal. Desde el punto de vista de la calidad se puede dividir en: - Primer nivel Es el más bajo y lo que se pretende es que la máquina siga funcionando a toda costa sin entrar en las causas. 152

- Segundo nivel Aquí nos preguntamos cual es la causa de avería y actuamos sobre ella. Podemos ya asegurar que ése fallo no se producirá más en cierto tiempo. - Tercer nivel Se investiga cual es el origen de la causa de avería y actuamos. Aquí garantizamos más tiempo hasta que vuelva a producirse el incidente. La elección de la reparación depende del análisis calidad-coste y del momento de producción de la máquina. Proceso de reparación Hay que realizar un análisis y búsqueda del origen de la avería, que a veces resulta complejo ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la causa. En el tiempo de reparación influyen tres factores: - Organizativos: dirección de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad del personal, eficacia en la gestión de repuestos y disponibilidad de documentación. - De diseño: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseño, normalización e ínter cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje. - De ejecución: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado, pruebas de los diferentes elementos reparados y preparación de los trabajos. El proceso de reparación de la avería puede empezar antes de producirse, formando e informando al personal de producción y mantenimiento. Hemos de prever los cambios para las reparaciones, más habituales e incluso tener utillajes especiales. AMFE: análisis modular de fallos y efectos (en inglés FEMA). CONCEPTOS Y DEFINICIÓN Fiabilidad Es la seguridad en el funcionamiento de un equipo, la probabilidad de que se mantenga en correcto funcionamiento durante un periodo concreto. Mantenibilidad Actitud de un determinado elemento para mantenerse en servicio después de haberse realizado un mantenimiento. Disponibilidad Actitud de un elemento para realizar la función prevista en un momento determinado en función de su fiabilidad y las condiciones de mantenimiento. Tasa de fallo Es el número de averías por unidad de uso, (por horas de funcionamiento, piezas realizadas,...). 153

VIDA DE UN EQUIPO

FIABILIDAD

MANTENIBILIDAD

DISPONIBILIDAD

INVENTARIO Relación detallada y actualizada de los bienes a mantener. Primero hay que establecer una codificación, que se trata de crear una denominación (números, letras) para designar a un equipo y será lo más clara posible. Dossier de máquina Tendrán que aparecer las características, carga de trabajo (capacidad de producción), consumo, potencia instalada, planos de circuito, de montaje... Mantenimiento Aquí aparecen todas las acciones del preventivo. Funcionamiento Fichero histórico Aquí aparecen AMFE y es donde recogemos las intervenciones que han sufrido el equipo, averías, tiempos de paro. Clasificación de activos En función de cómo afecta a la producción, de la repercusión que podría tener en el paro de la máquina, dificultad del mantenimiento, en función de piezas de recambio.

PROCESOS DE GESTIÓN POLÍTICA DE MANTENIMIENTO Nos referimos a la definición de objetivos técnico-económico-humanos, referidos a los activos. La dirección es la que implanta la política de mantenimiento.

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OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO Optimización del rendimiento técnico-económico de equipamientos, etc.), hay que traducirlos para cuantificarlos.

los

activos

(maquinaria,

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Adopción de medidas y realización de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden establecer dos niveles: Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (dirección general) Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones concretas, planificación, organización de las tareas diarias...para cumplir con los objetivos previstos.

ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO Debe haber una relación con producción y con la función técnica, (externa) y otra relación interna, centralizada (una sola organización) que sirve al resto o descentralizada (por secciones, departamentos, especialidades).

LOS PRESUPUESTOS Se tomarán primero datos sobre materiales, mano de obra, tiempos y otros datos históricos, comparándolos a reparaciones semejantes, aunque hay veces que el presupuesto no se acerca a la realidad. Hay técnicas de presupuesto en base 0, en el que se plantea para cada presupuesto el nivel de gasto necesario para cada partida. Se plantea en base a dos cuestiones. - Si es necesaria ésa actividad - Cuales serían las consecuencias de su desaparición. INDICADORES Y CONTROLES DE GESTIÓN Ratios que miden la eficacia de la utilización de los recursos - Horas empleadas en el mantenimiento/horas teóricas de producción. - Horas empleadas en las intervenciones/horas presencia personal de mantenimiento. - Costes directos e indirectos del mantenimiento/producción valorada a coste industrial. Gestión en general - Costes de mantenimiento/valor inmovilizado. - Plantilla mantenimiento/plantilla total. 155

- Número de averías/unidades producidas. - Eficacia de las intervenciones y costes de mantenimiento/costes de fallo.

SUBCONTRATACIÓN A TERCEROS (MANTENIMIENTO EXTERIOR) El motivo es la falta de capacidad de la propia empresa: a) Falta de personal experto. b) Complejidad de los equipos. c) Inversiones difícilmente amortizables. Todo esto provoca la contratación de empresas de mantenimiento de fuera. ¿Cómo se contrata? Existen muchos tipos de contratos basados en operaciones a realizar, objetivos fijados, horas de trabajo, materiales utilizador,...y a la hora de aplicarlos dependerá del tipo de maquinaria que tiene la empresa.

CONCEPTOS ECONÓMICOS Costes de inversión Es la suma de todos los conceptos que deben ser abonados para que el activo funcione correctamente. Costes directos       

Precio de adquisición o valor de producción. Transporte del activo. Impuestos no repercutibles. Financiación. Gasto de implantación. Gastos de puesta en marcha. Gastos de ingeniería.

Amortización Es la depreciación que sufre el activo en un periodo de tiempo, por desgaste, tiempo, etc. Vida útil Periodo de tiempo en el que el activo cumple sus funciones correctamente. Costes de utilización

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Energía eléctrica, costes de mantenimiento, costes indirectos, costes de personal, paro, fallo, gastos generales del servicio de mantenimiento, gastos de herramientas, materiales, costes de trabajo subcontratado,... Los costes indirectos son los que produce el equipo cuando está parado y los defectos de la materia prima y los plazos de entrega (penalización). Acumulación de stock innecesario Costos por ausencia de mantenimiento Nos referimos a cuando el mantenimiento no existe, es ineficaz o es inadecuado. Es difícil de valorar porque depende de decisiones a tomar, respecto al mantenimiento.

CONCEPTOS DE GESTIÓN Conjunto de instrumentos que nos permiten en base a una información inicial y unos protocolos de actuación (órdenes para interrelacionar diversas variables) para obtener una serie de datos en la forma y presentación deseados. La representación de los datos se hace mediante fichas, formando un fichero con la información de los activos, personal, etc. Estas fichas estarán divididas por campos, lógicos, numéricos, alfanuméricos, de memoria. Toma de decisiones - Son decisiones previas. - Realización de ficha de mantenimiento de cada activo. - Actuaciones del mantenimiento preventivo y del mantenimiento condicional (Predictivo). Fase de ejecución - Definición y tipología de las órdenes de trabajo. - Planificar y programar las órdenes de trabajo. - Lanzamiento de la orden de trabajo. - Ejecución de la orden de trabajo. - Seguimiento y cierre de la orden de trabajo.

Fases de control y evaluación - Recopilación de información sobre la ejecución de la orden de trabajo. - Evaluación, control y actualizaciones de las intervenciones realizadas. Costes indirectos 157

- Personal de mantenimiento. - Gastos generales del equipo de mantenimiento. - Stock (herramientas, recambios). - Consumo de materiales. - Trabajos subcontratados. EJEMPLO DE EMPRESA Esquema general (organigrama)    

Sector metalúrgico. Producto propio: componente de otros productos. Proceso: montaje de componentes y subconjuntos que se adquieren mecanizados o semimecanizados. Plantilla: 60 personas de las cuales 5 son comerciales, 6 administración, 3 gerentes y 46 de producción, de los cuales 3 pertenecen a la dirección de fabricación, investigación y desarrollo y prototipos 4, calidad y metrología 3, almacenes 4, mantenimiento 2 y producción directa 30.

SECCIONES AUXILIARES −Elevación y transporte interior (carretillas, grúas, toros). −Aire comprimido (compresores e instalación). −Calefacción. −Seguridad e higiene. SECCIONES COMPLEMENTARIAS −Dirección de fábrica (ordenadores de gestión y producción, mobiliario).

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−I+D y prototipos (mobiliario, informática de diseño, equipos de fabricación de prototipos, calibración y metrología). −Almacenes (materias primas, componentes de producción, semielaborados, herramientas y utillaje, consumibles, subproductos, eliminación de residuos, producto final, recambios y mantenimiento. −Sección de mantenimiento (equipos de mantenimiento, almacén de recambios, herramienta especial, mobiliario industrial). SECCIONES DE PRODUCCIÓN −Sección de tornos (automáticos, revolver y CNC). −Sección de fresadoras (verticales, planas y centros de mecanizado). −Sección de prensas (+de 20 tm, -de 20 tm, automáticas y alimentadores). −Sección de plegadoras y conformadoras. −Sección de electro erosión. −Sección de máquinas especiales (transfer, máquinas a medida). −Sección de máquinas auxiliares (planear, serrar, taladrar, roscar). −Sección de hornos. −Líneas de montaje Fac/1-sec/4. −Sección de acabado. −Sección de embalaje. Inventario de la sección de fresadoras Características Fres.vertical Fes.horizontal

Marca Fortuna Heisenberg

Tipo xxx-2000 HT-25

Codificación Fres-fv-2 Fres-fh-5

Localización Fac/1-sec/4 Fac/1-sec/4

Inventario de la sección de aire comprimido Características Comp.rotativo4 0cv Comp.rotativo2 5cv

Marca Worthington

Tipo RT 45 VR

Codificación AC-001

Localización Fac/1-sec/21

Worthington

RT 25 CR

AC-002

Fac/1-sec/21

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CRITERIOS FUNDAMENTALES A TENER EN CUENTA AL HACER INVENTARIO 1. Definir claramente los objetivos del inventario. 2. Definir los límites materiales (abarca o no abarca). 3. Definir la información que pretendemos obtener. 4. Definir las personas que lo van a realizar (y a veces supervisar). 5. Dar instrucciones a éstas personas incluso por escrito. 6. Establecer la documentación normalizada para recoger la información. 7. Supervisión de éste trabajo. 8. Escoger el momento más adecuado de acuerdo con los directores de las secciones. 9. Sistemas y criterios de actualización. 10. Informar a todo el personal de lo que se va a hacer.

CLASIFICACIÓN DEL EQUIPO E INSTALACIONES 1. Clasificarlos por conjuntos o elementos de similares características, producto o servicio. 2. Por departamentos o secciones. 3. Básicos o complementarios. 4. Principales o de reserva. 5. Críticas o no críticas. 6. Independientes, en cadena, o en proceso continuo. 7. Equipos e instalaciones.

RECURSOS DISPONIBLES (para llevar a cabo el mantenimiento)      

Activos industriales (muebles, instalaciones, maquinaria, utillaje, herramientas, recambios). Recursos humanos (personal cualificado: técnicos, mandos y director de mantenimiento). Recursos de organización (herramientas para la gestión, ordenadores, equipos, ficheros, programas informáticos). Recursos externos (antigüedad de la herramienta, histórica de incidencias, estado, amortización). Codificación. Localización física o geográfica. 160



Unidades solicitadas a los proveedores.

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS →Formación. -

Interés por su actualización y reciclaje. Capacidad de aprendizaje. Nivel que tiene.

→Edad. -

Clasificación por tramos de edades.

→Coste (sueldo). -

Por individuo. Por secciones.

→Grado de identificación con los objetivos de la empresa. →Categoría profesional actual. →Adecuación al puesto de trabajo.

RECURSOS DE ORGANIZACIÓN →Elementos de tratamiento de información con su nivel de informatización. →Nivel del sistema actual de información. →Cantidad de datos en los ficheros. →Fiabilidad de los datos. →Fiabilidad de la recogida de datos. →Sistemas de costes del mantenimiento.

RECURSOS EXTERNOS (COLABORACIONES) →Talleres. →Ingeniería. →Personal cualificado.

CLASIFICACIÓN POR SU CAPACIDAD 161

-

Realizar cualquier tipo de trabajo de larga duración. Realizar cualquier tipo de trabajo de corta duración. Especializadas en realizar trabajos mecánicos en general. Especializadas en electricidad. Altamente especializadas en trabajos mecánicos.

CLASIFICACIÓN POR LA FORMA DE FACTURAR -

Empresas que facturan por presupuesto Empresas que facturan por trabajo, por administración (sin presupuesto, por las horas que dure). Empresas que facturan por tiempo contratado, independiente de las intervenciones.

PASOS PARA DISEÑAR UNA BASE DE DATOS 25. Determinar la finalidad de la base de datos. 26. Determinar las tablas. 27. Determinar los campos. 28. Identificar los campos con valores exclusivos. 29. Relacionar las tablas. 30. Precisar el diseño. 31. Agregar datos y crear otros objetos de la base de datos 32. Análisis de Microsoft Access. Una tabla no puede tener información duplicada ni duplicarse entre las tablas. Cada tabla va sobre un asunto, aunque pueden subdividirse. En cada tabla abrimos los campos, que van de temas individuales pero del asunto de la tabla. Cada campo está relacionado directamente con el asunto de la tabla. No hay que incluir datos derivados o calculados (sumas, restas, si, no,). Asegurarse de que ha quedado reflejada toda la información que se necesita. Crear campos con partes lo más pequeñas posible, es preferible crear un campo para el nombre y otro para los apellidos que uno solo para el nombre completo. Los campos que no se usan no se ponen; no inflar por inflar. Un campo se llamará clave principal y ahora se le dice al programa como relacionar las tablas.

INTRODUCCIÓN DE DATOS Ir registro por registro rellenando los campos que hemos preparado. Después iremos a la creación de consultas, formularios, informes, macros y módulos. Hay herramientas para hacer éstas bases y siempre está el ayudante para echar una mano. Hay una tabla hecha por defecto que se llama Neptuno y la presenta como ejemplo. DOSIER TÉCNICO DE UN ACTIVO

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Es la recopilación de toda la información de ése activo. Se va a dividir en tres subdosieres: de utilización, de mantenimiento y de aprovisionamiento. Nos vamos a centrar en el de mantenimiento. 1. Filiación del activo a escoger, características técnicas necesarias para escoger y definir el material. 2. Ficha técnica donde aparecen informaciones técnicas necesarias para la presentación y puesta en marcha. 3. Esquema general de principio. 4. Planos de conjunto, generales, cargas, espacios de pasillo, condiciones de accesibilidad para intervenciones de mantenimiento. 5. Esquemas funcionales y otros esquemas, elementos funcionales que nos indican su constitución y funcionamiento. 6. Instrucciones de instalación, transporte y almacenaje, planos de instalación, mantenimiento y desembalaje, 1ª puesta en marcha, puesta en conservación y estocaje, proceso de instalación. 7. Instrucciones de instalación, descripción del funcionamiento, reglajes corrientes, operaciones de mantenimiento de primer nivel y servidumbres del entono al activo. 8. Instrucciones generales de actuación, descripción y funcionamiento en condiciones normales, particulares, en fallos de funcionamiento, reparto en niveles, herramientas y equipos, formas de intervención, fichas de montaje y desmontaje, controles, ensayos, acondicionamiento, destrucción de material, lista de reparadores. Actuación de listado; listado de piezas, forma de presentación, método usado para la descomposición, identificación de los elementos en cascada, vista de conjunto y planos de subconjunto, números de referencia o marcaje, casos particulares, generalidades, forma de clasificación, elementos que deben figurar, tablas de correspondencia, repertorio de números de normas, identificación de páginas y puesta al día del listado. 9. Instrucciones para la modificación que se hayan previsto. 10. Cuestionario tipo para solicitudes de oferta de activos. 11. Historial del activo.

Fases para la confección del dossier de mantenimiento: 1. División del activo en grupos y subgrupos 2. Estructuración del dossier de planes de fabricación, completado por planes de utilización y montaje, teniendo como objetivo el desgloso del dossier 3. División de grupos y subgrupos según la explotación 163

4. Numeración de las piezas en plano según el desmontaje - Recopilar la información existente, planos, volumen de producción, textos de referencia, normas documentos sustitutivos, revistas, libros, comentarios o artículos referidos al activo. - Presentación del equipo, examinar un prototipo del fabricado, visitar lugares de fabricación, recibir explicaciones, análisis de los documentos recopilados para definir con precisión el activo, verificar si los textos recogidos están completos. - Textos complementarios, hacer anteproyecto con desmontaje- remontaje. Abrir una hoja por cada capítulo, hacer un listado completo de todas las utilizaciones posibles y descomponer cada utilización en operaciones elementales. 5. Buscar respuesta a toda las incógnitas mediante entrevistas, preguntando lo mismo a varias personas, hacer preguntas ingenuas que escondan otras preguntas más en profundidad, hacer preguntas provocadoras para lograr la respuesta más clara. 6. Montar el proyecto completo. Recoger todas las informaciones, clasificarlas y ordenarlas, ordenar en capítulos, definir qué dibujos necesitamos, comprimir o ampliar el volumen. 7. Hacer verificar el proyecto y provocar críticas para recogerlas por escrito. 8. Rectificar textos, revisar dibujos e ilustraciones, poner fecha, referencia de cada elemento. 9. Preocuparse de la difusión y entenderse con servicios posventa 10. Asesorías e ingenierías 11. Hacer la documentación

FASE DE TOMA DE DECISIONES - Decisiones previas - Realización de ficha de mantenimiento de cada activo - Planificación de las intervenciones. Las decisiones se toman desde el punto de vista general de la empresa, para cada activo en particular y en general, para cada recurso. Dentro de las decisiones previas están: 1. 2. 3. 4. 5.

Horas mínimas de funcionamiento correcto Número máximo de averías Tiempo máximo de paradas Volumen de producción Calidad de producción

Preparación de la ficha de mantenimiento, factores a tener en cuenta para el mantenimiento de los activos: -

Antigüedad del equipo 164

-

Complejidad de función Coste de la inversión Complejidad de mantenimiento Establecer políticas sobre los recursos que tenemos (cada cuanto se cambia, se...) Medios técnicos y stock necesario

La realización de la ficha de mantenimiento de cada equipo: es un extracto del dossier de mantenimiento y contiene todos los datos necesarios para las órdenes de mantenimiento. Datos mínimos para hacer la ficha de mantenimiento del activo: -

Datos fijos Edad Nombre y especificación del activo Marca Proveedor Tipo Codificación Clasificación del activo Relación con otros activos Nivel de criticidad (riesgo en el paro) Situación del activo Datos técnicos Datos técnicos de mantenimiento Tipo de mantenimiento a aplicar Relación de actuaciones previstas Relación de órdenes de trabajo tipo para diferentes situaciones - Histórico de mantenimiento según tipología, fecha, necesidades, paros

Denominación habitual del equipo: Equipo Nº : Denominación: Marca: Tipo: Nº fabricación: Fabricante: Fecha adquisición: Fecha recepción: Fecha instalación: Puesta en marcha:

Asignada al departamento Asignada centro de coste Asignada a la línea Asignada a la célula Localización Asignada a la factoría Pérdidas Peso Color Potencia total

165

Tipo de activo Básico o com. Crítico o no Principal/Res. Contaminante

Grado

Ultima fecha valoración

Valor anterior

Mtmto.

Tipo de activo Básico o com. Crítico o no Principal/Res. Contaminante

Grado

Ultima fecha valoración

Valor anterior

Mtmto.

Componentes del equipo: Cantidad

Denominación Marca

Tipo

Fabricante

Datos técnicos

Consumibles precisos: Cantidad

Ud.

Denominación

Marca

Tipo

Fabricante

Datos técnicos

Conexiones precisas: Cantidad

Denominación

Tipo

Datos técnicos

Baja tensión Aire comprimido Alta tensión Agua Vapor Mejoras introducidas: Fecha

Descripción de la mejora

Proveedores

OT de la mejora

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Lo que aparece es informaciones precisas, órdenes de realización precisas, indicación de los recursos precisos y después de realizada la intervención aparecerá un informe técnico, informe de realización, consumos (recambios) y finalmente incidencias. Nº OT Descripción de tareas

Fecha

Fecha

Operario

Firma

Horas

Departamento

Las fichas de histórico van referidas a:   

Intervenciones precisas de mantenimiento previstas y programadas. Intervenciones referidas a sus componentes. Históricos de diferentes intervenciones.

Costes históricos de las mejoras. Tipos de fichas de recursos: - Fichas de equipo

- Fichas de consumibles

- Fichas de recambios

- Fichas de personal

- Fichas de componentes

- Fichas de recursos

- Fichas de materiales

- Ficha de herramientas

Dentro de las fichas de equipos podemos incluir antigüedad, estado, información técnica, histórico de incidencias, coste de su mantenimiento, amortización. Dentro de las fichas de herramientas se incluyen los anteriores. Dentro de la ficha de materiales lo mismo. Dentro de la ficha de personal se pone el cargo, mentalización, formación, adecuación y coste. Dentro de la ficha de colaboradores externos se pone lo mismo. Valoración general: ratios históricos. -

Coste-empleo-calidad Stock intermedios Disfuncionalidad

Actuaciones de mantenimiento preventivo y predictivo

167

Se trata de diseñar un plan de mantenimiento basándonos en las fichas anteriores y aparecerán tiempos, actuaciones, personal, herramientas, materiales,... Como objetivos concretos se pueden resumir en cuatro: 1. Realizar las actividades previstas 2. Rentabilizar al máximo los recursos disponibles y a ser posible no hacer nuevas inversiones. 3. Establecer cargas de trabajos razonables y estables 4. Interferir lo mínimo posible en la actividad productiva Actuación o ejecución: pasos -

Definición y tipología de las órdenes de trabajo Planificación y programación de las órdenes de trabajo Lanzamiento de las órdenes de trabajo Ejecución Seguimiento y cierre de las órdenes de trabajo

En la orden de trabajo aparece lo que hay que hacer. Las órdenes de trabajo son documentos que acompañan la realización de la intervención y que reúnen todas las intervenciones y órdenes necesarias para la cumplimentación correcta y recogiendo además incidencias, tiempos, consumos y advertencias de la propia intervención. TIPOS DE ÓRDENES DE TRABAJO -

De mantenimiento correctivo: se producen a raíz de un paro no previsto y se refieren al mantenimiento correctivo. De mantenimiento preventivo: se refiere a intervenciones programadas. Condicional (predictivo): en función del estado real de los equipos. Otros que van referidos a trabajos especiales.

Planificación y programación de las OT Se puede establecer un esquema de los procesos de planificación. Planning o estado previo: • Toma de decisión de la necesidad de la planificación.

• Análisis del trabajo necesario. • Aproximación a los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4.

Periodicidad del trabajo Resultado Futuros planes para el equipo Necesidad de modificar, reparar, o reemplazar el equipo 168

5. Hacer esquemas • Consideraciones especiales, necesidades y condicionantes • Necesidades de ingeniería • Subcontratación de servicios • Quién debe realizarlo o coordinarlo • Identificación del trabajo a realizar por el departamento de mantenimiento • Necesidades de información • Instrucciones precisas • Necesidades de mantenimiento • Necesidades de horas requeridas • Herramientas o licencias especiales precisas • Identificar materiales precisos • Determinar si esos materiales están en stock • En caso de ausencia o rotura de stock se hace pedido, cambiar el status de dar tiempo a la llegada del recambio, e incluso gravarla en la OT

la OT para

• Materiales y recambios recibidos • Los materiales y recambios ya están almacenados • Identificación del supervisor • La OT ya está a punto •Cambio de estado •Entregarla al supervisor para el programa semanal

PLANING O PLANIFICACIÓN DE LAS OT Conjunto de las órdenes de trabajo de mantenimiento en curso y aquellas que están en proceso de lanzamiento. Cuestiones a tener en cuenta:  Comprobar que las comunicaciones sean claras y adecuadas para todo el personal  Si el tiempo es el adecuado  Transmisión del plan en términos claros y comprensibles El objetivo fundamental del plan de mantenimiento es eliminar la causa que produjo la avería, no la reparación en sí.

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4.6. MANEJO DE MATERIALES A partir de la Segunda Guerra Mundial se ha reconocido la importancia que el manejo de materiales tiene en la actividad industrial. La aplicación apropiada del manejo de materiales permite una integración suavizada de todos los procesos de una empresa, relacionando el movimiento, el tiempo, cantidad y espacio. Históricamente se ha concentrado la atención sobre la forma de hacer las cosas y se ha descuidado la ciencia de moverlas. Hay dos excepciones, la rama de transportes y la técnica de estudios de movimientos en la estación. Pero el claro entre estas dos es lo que se conoce como " Manejo de Materiales". En el sentido más amplio el Manejo de Materiales se define como la " Preparación, ubicación, posición, desplazamiento o almacenaje de todos los materiales, partes y componentes que son objeto de la actividad industrial”. El problema típico consiste en transportar materiales, de un punto a otro sin retrocesos con un mínimo de transferencias entregándolos a las estaciones de trabajo o centros de producción indicados, de forma que se eviten congestiones, demoras o movimientos innecesarios. Los objetivos o beneficios del manejo de Materiales son: 1) 2) 3) 4)

Reducir costos. Disminuir desperdicios. Aumentar la capacidad productiva de la empresa. Mejorar las condiciones de trabajo.

Los fundamentos básicos del manejo de materiales tienen sus bases sobre la cual cualquier análisis de manejo dependerá son: Materiales, Movimientos y Métodos. Para el estudio del Manejo de Materiales dentro de PROMMESA se llevará a cabo mediante un análisis con ayuda de la Técnica denominada S. H. A cuyo significado en inglés es Systematic Handling Analysis, y en español significa Análisis Sistemático de Manejo.

4.7. “SYSTEMATIC HANDLING ANALYSIS (SHA)” ANÁLISIS SISTEMÁTICO DE MANUTENCIÓN (SHA) El Análisis Sistemático de Manejo es un procedimiento organizado, de aplicación universal a cualquier proyecto de manejo de materiales, el SHA consiste en:

1. Estructura de Fases. 2. Patrón de procedimientos. 3. Colocación de Convenciones.

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Fases del SHA Como cada proyecto de manejo lleva su curso de los objetivos establecidos para instalar la realidad física pasa por cuatro fases las cuales son: I. II. III. IV.

Integración externa. Plan total de manejo. Planes de manejo detallados. Instalación.

Elementos claves Se examinarán los elementos claves de entrada e información preliminar, necesarios para actualizar un problema de manejo de materiales. Estos son: • P Productos o Materiales (Partes, artículos, unidades) • Q Cantidades (Ventas o Volúmenes de contratados). • R Rutas (Secuencia de operación y requisitos de proceso). • S Servicios de Soporte (Tal como control de inventarios, orden de procesos, mantenimiento). • T Tiempo (Tarifas, tiempos de operación).

4.7.1. PATRÓN DE PROCEDIMIENTOS DEL SHA El manejo de Materiales se basa en: Materiales y movimientos que se deben hacer, estableciendo prácticos métodos económicos para acomodar el movimiento de los materiales. El Patrón de Procedimientos SHA descansa, plenamente en estos tres fundamentos

4.7.2. CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES Debido a que la empresa PROMMESA, S.A. de C.V., presenta un gran número de artículos diferentes, y que la gran mayoría de ellos se producen utilizando como materia prima Lámina, Tubo y Barra, se pueden agrupar los materiales en clases. Dichas clases de material deben consistir de artículos que son similares en una característica dominante o por artículo. En PROMMESA, S.A. de C.V., se obtuvo la siguiente clasificación de los materiales sobre la base del tipo de artículo producido. Nombre del artículo: SOPORTE TUBO. Empresa a quién se le maquila: Robert Bosch. Tipo de material: Lámina SAE 1008, Calibre # 14.

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Dimensiones de la Hoja: 91.4 cm * 304.8 cm. Peso de la Hoja de Lámina: 42.51 kg. Dureza: 69 - 79 Rb. Composición Química: Lámina SAE 1008. C 0.08 - 0.13 Mn 0.30 - 0.60 P 0.04 Máx. S 0.05 Máx. Corte de la lámina: Cortada en Tiras con un ancho de 22.85 cm. Peso de la tira de lámina: 10.63 kg / Tira. Número de Tiras por lámina: 4 tiras/lámina. Dimensiones del artículo: Lámina 15.42 cm * 21.27 cm. Número de piezas por tira: 19 pzas / tira. Peso de la pieza: 0.489 kg. Número de piezas por lote: Lámina: 1000 pzas / lote. Tipo de material: Tubo SAE 1010, Resistente a la Tracción 270-500 N/mm2. Dimensiones de la Hoja: 600 cm de longitud * 2 cm de diámetro * 1.00 mm de espesor. Dureza: 75 - 86 Rb. Tamaño de grano: 6 – 8 (ASTM E -112). Corte del Tubo: Cortado a 51.6 cm de longitud. Número de partes por Tubo: 11 pzas / Tubo. Dimensiones del tubo cortado: 51.6 cm * 2 cm de diámetro. Número de piezas por lote: 1000 pzas / lote. Empaque interior: Se acomodan en cajas o contenedores la cantidad de 500 pzas / caja, protegidas con plástico. Dimensiones de la caja: 80 * 100 * 70, cm. Peso Neto: 250 kg * contenedor. Estivación máxima: 3 cajas.

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PATRÓN DE PROCEDIMIENTO SHA.

Fig. 4.14. Patrón de procedimientos del SHA. Richard Muther; "Systematic Handling Analysis

4.7.3. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA (LAYOUT) Habiendo identificado y clasificado los materiales que forman los tres artículos analizados hasta el momento, el paso siguiente en el patrón de procedimientos el SHA es el Layout. Cualquier análisis completo de movimientos de materiales, está relacionado inseparablemente con el Layout. La razón de ello, es que el movimiento o el manejo asocia a los materiales su aprovechamiento o un valor del espacio de tránsito y dicho espacio, está 173

ligado al lugar donde se origina cada movimiento y al lugar donde se acaba. Más concretamente, el Layout establece la distancia entre los puntos de origen y de destino y esta distancia de traslado es el factor más importante a la hora de seleccionar un método de manutención. Todo Layout y plan de manejo de materiales tiene tres fundamentos, los cuales son: las relaciones, el espacio y el ajuste. Existen otros factores que atan al Layout con el manejo de materiales y es que ambos son desarrollados con los mismos elementos clave de entrada: P, Q, R, S y T. Existen tres tipos clásicos de Layout: 33. LAYOUT por Posición Fija. 34. LAYOUT por Proceso. 35. LAYOUT por Producto. Como ya se mencionó en la parte de Distribución de Planta el tipo de LAYOUT que fue aplicado en este proyecto es el LAYOUT por proceso, debido a las razones ya antes explicadas. 4.7.4. ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS Cuando analizamos los movimientos, necesitamos conocer cierta información. Estos datos incluyen: 1. El Material (Producto o clases de materiales). a) Las características físicas. b) Otras características. 2. La Ruta (origen y destino o trayecto de los movimientos). a) La distancia de los movimientos. b) Las situaciones físicas de la ruta. 3. El Flujo (o movimiento). a) La intensidad del flujo (cantidad de materiales por período moviéndose sobre una ruta. b) Las condiciones del flujo (o movimiento). Los datos de materiales ya fueron proporcionados y analizados en páginas anteriores; con respecto a la ruta mostraremos un diagrama esquemático, que resume en forma general los movimientos del material desde su ingreso a la planta hasta su punto final (salida), también hace referencia a la tabla 4.4 “Tabla resumen del Layout”, que proporciona las distancias o recorridos de los tres artículos estudiados en este proyecto. Por ultimo analizaremos el flujo, que será mostrado en los diagramas de Flujo de cada uno de los artículos estudiamos y los encontraremos en los anexos del capítulo 4 (4.4, 4.5 y 4.6). Cabe mencionar que el patrón de procedimientos del SHA está siendo aplicado a la distribución de planta propuesta de la empresa PROMMESA, S.A. de C.V. desarrollada en este proyecto terminal (sección anterior).

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4.7.5. VISUALIZACIÓN DE MOVIMIENTOS Habiendo analizado los movimientos y habiendo determinado un Layout específico del área involucrada, estamos preparados para encajarlos juntos. El SHA lo hace visualmente. Básicamente, tratamos de desarrollar un método de manutención partiendo de los requerimientos que los materiales y movimientos necesitan. Es decir, tratemos de resolver un problema de manera que, conociendo algún método que visualice claramente nuestros datos, nos ayuda a entenderlo. Se dice que “Una imagen es mejor que mil palabras” y un 175

resumen visual claro, son más fáciles de interpretar que diversos datos descriptivos. Por otra parte, la mayoría de la gente puede leer el significado sobre diagramas y gráficos más fácilmente que de hojas de datos y columnas de números. Como resultado, la visualización de movimientos se convierte en la próxima importante etapa del patrón de procedimientos del SHA.* El flujo de materiales puede visualizarse de varias maneras: • • •

Diagramas esquemáticos de proceso – flujo. Diagramas de flujo sobre el Layout. Gráficos de representación por coordenadas.

Nosotros empleamos un diagrama nombrado de flujo de proceso, este diagrama fue obtenido utilizando los datos y diagramas desarrollas en el capítulo anterior (3) de ingeniería de métodos y la distribución de planta propuesta en este mismo capítulo en la sección anterior. Dichos diagramas de flujo de proceso se encuentran en los anexos de este capítulo (Anexos 4.4, 4.5 y 4.6), solamente fueron realizados los diagramas de flujo de proceso para los tres artículos estudiados en este capítulo hasta el momento. 4.7.6. ENTENDIMIENTO DE LOS MÉTODOS DE MANEJO DE MATERIALES Si observa el esquema del SHA (Figura 4.4) veremos que hasta el momento, hemos recogido la información necesaria en los bloques 1, 2, 3 y 4 y la hemos analizado y visualizado para su mejor interpretación. Ahora necesitamos un entendimiento de los métodos de manejo e materiales antes de que podamos proceder a resolver nuestro problema.* 4.7.7. PLANES PRELIMINARES DE MANUTENCIÓN Habiendo clasificado los materiales, analizando y visualizando los movimientos en un Layout propuesto y obtenido un conocimiento y entendimiento de los métodos de manutención como se usan en el SHA, ahora estamos en condiciones de tomar decisiones preliminares acerca de los métodos y los planes específicos de manutención. Como vimos anteriormente, llamamos a un cierto sistema, equipo y unidad de transporte, un método. Cada método mueve un cierto material sobre una cierta ruta. Los mismos métodos pueden usarse sobre varias rutas o para varios materiales o pueden usarse diferentes métodos. En cualquier caso, una combinación de métodos se denomina un plan. El SHA llama a esta determinación de los métodos de manutención “Ingeniería Sistemática de Coordinación”. Es “sistemática” porque sigue unos pasos lógicos y organizados, es “ingeniería” porque determina la solución desde el análisis fundamental de los hechos, es de “coordinación” porque liga el método (S) con los materiales y movimiento requeridos, y relaciona los diferentes métodos entre sí.* Hojas de trabajo para métodos Una forma en que podemos registrar nuestros planes es apuntarlos en una hoja de papel. La tabla 4.5 muestra una forma simple de hacer una lista el Sistema, Equipo y Unidad de transporte para cada material (o clase de material) sobre cada ruta. Cuando hay sólo uno 176

o unos pocos materiales y una secuencia directa de rutas, esto es una forma práctica de hacerlo. Por lo cual para este caso en donde solamente estamos analizando tres artículos del total de artículos de fábrica PROMMESA, S.A. de C.V., esta hoja es adecuada, pero cuando se quiera registrar todas las clases de materiales que son utilizadas en la producción de los artículos que fabrica la empresa, deberá emplear se otro tipo de hoja, llamada “Hoja de coordinación de métodos de manutención”. La hoja de coordinación de métodos se construye de la misma forma que el Resumen de movimientos: Cada ruta tiene una línea y cada clase de material tiene una columna. Sobre el Resumen de Movimientos registramos la “medida” de los movimientos sobre cada ruta para cada material. Ahora sustituimos “un método” por esta medida.

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178

E) GESTIÓN INDUSTRIAL

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E1. Planeación estratégica Cabe definir a la planeación estratégica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales, que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la planeación estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. Características               

Propicia a desarrollar métodos de utilización racional de los recursos. Reduce niveles de incertidumbre. Prepara a la empresa a las contingencias futuras. Mantiene una mentalidad futurista. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Reduce riesgos y aprovecha al máximo oportunidades. Decisiones se basan en hechos. Establece un modelo o esquema de trabajo. Promueve eficiencia eliminando improvisión. Proporciona elementos para llevar a cabo el control Disminuye problemas potenciales y da al administrador mayor rendimiento de tiempo y esfuerzo. Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones. Aumenta la moral sabiendo que todos los miembros de la empresa saben hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximizar y aprovechar tiempo y recursos en todos los niveles de la empresa.

Modelos de planeación estratégica 1. 2. 3. 4.

Steiner Acle Tomasini La Academia Fred R. David

Concepto de modelo conceptual Es la representación generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual representa la idea oral general de cómo debe hacerse la estructura del proceso de la planeación". El modelo conceptual de la planeación, es el esquema donde se muestran los conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeación. 180

Modelo conceptual de Steiner Descripción del modelo conceptual de Steiner (sobre la estructura y proceso de la planeación) Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeación se encuentran: los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. Propósitos básicos socioeconómicos. Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi permanente a través de su existencia por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define la razón de su existencia, por la organización, así como su naturaleza y carácter esenciales. Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Si esta no la establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad. Valores de alta gerencia. Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estandartes de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, será necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeación, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeación. Como ilustración se tiene los siguientes casos: La decisión de ser la Compañía más grande y más técnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos. La selección de los medios para alcanzar dichos fines, también está en función de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras o que no quieres para ti). Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno de los propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas. Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riegos futuros, basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía. Planeación estratégica (largo plazo).

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Otro de los pasos de la planeación es la planeación estratégica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organización y políticas y estrategias que gobernaran la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos. a) Misión de la compañía. Es la definición de la línea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos, la misión de la compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula dirección para la planeación. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, las selecciones y establecimiento de la misión básica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeación The Saidwing Locomotiva Works; pudiera haber sido una empresa muy rentable actualmente si la comisión se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles. b) Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fusionarse con otra compañía en plazo de una semana. c) Políticas. Son guías amplias para la acción. d) Estratégicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos. La materia que puede cubrir la planeación estratégica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: labores, producción, capacidad, tecnológica, perfeccionamiento de la producción, investigación y desarrollo, material legal, selección y entrenamiento gerencia, actividades políticas, etc. Pruebas de factibilidad En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas. La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basando únicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están relacionadas de personal, flujo de dinero, retorno de la inversión, y penetración en el mercado. Organización para la implementación de la planeación. Los planes no podrán ser llevados a cabo sino se dispone de una organización adecuada para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que asegure la realización de los planes.

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Revisión y evaluación. Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua, así como una revisión periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos planes se diseñaron de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón conceptualmente, el proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada año, naturalmente una revisión y evaluación de las experiencias pasadas, sería el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeación. Retroalimentación. En el proceso de planeación existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentación, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinación, vialidad y balance, un sistema de optimización puede lograr un mínimo costo de esfuerzos y de tiempo. Desarrollo del modelo de planeación estratégica según, Acle Tomasini Dicen que lo primero es desarrollar una conciencia de cambio, es decir, generar una nueva actitud y esta conciencia debe partir del director general ya que es la autoridad quien debe ser la mecha para que encienda, el entusiasmo para que todos participen en el cambio de actitud. Para que los directivos logren lo anterior es necesario que estén involucrados en el plan o sea que no basta con o que acepte o esté de acuerdo sino que es la participación activa la que se va a asegurar el entusiasmo, después habrá que unificar conocimientos sobre planeación estratégica por lo menos en los directivos, y con la gente que va a llevar a colaborar en la planeación estratégica. Que puede ser a través de secuencias, cursos, conferencias, etc. Viene como primera parte la formulación de la misión la cual va a ser si no se tiene clara la misión de planeación no se conviene en realidad "no hay viento favorable para el que no sabe a dónde va".

1. El macro escenario contendrá: Asuntos nacionales e internacionales que afecten a la empresa definiéndolos en cualitativos y cuantitativos. 2. Micro escenarios: Aspectos que se refieren al sector de la empresa para determinar los riesgos y las oportunidades que se presenten para la empresa que nos ocupa. 3. Se procede a diagnosticar la empresa: Determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa, calificando los aspectos claves, esto es con el fin de saber si la empresa 4. va a poder afrontar las necesidades o bien prepararse para sortear los riesgos. 5. Con todo lo anterior se formula un marco de referencia para fijar los objetivos estratégicos y diseñara las estrategias.

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Descripción del modelo propuesto por la academia Como primer paso es redactar la misión de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a cabo la planeación estratégica. A continuación se elabora el macro escenario que será la descripción de la situación que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de orden cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiera a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden político, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los económicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que además de acuerdo a las tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o años dependiendo de la estabilidad del país, los más importantes y los que más influencia tienen en los planes de la empresa son:    

Devaluación Inflación Tasas de interés P.I.B

Del micro escenario se obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se elabora La Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE. Modelo de la administración estratégica de Fred R. David Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado, del proceso de la administración estratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. En el caso de la administración estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias, e incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia dónde va encaminada la organización puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización. El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio en los objetivos y las estrategias a largo plazo; la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner

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en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año o semestre. En realidad, el proceso de la administración estratégica no termina jamás. Definición y descripción de valores y filosofía Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya están establecidos, como sus posiciones sobre la ética, calidad y seguridad. Otros valores como la comprensión a los clientes, la diversidad de productos y/o servicios y la productividad puede variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia. Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones y en la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la planeación de una organización. Definición y desarrollo de misión y visión Misión: Función o tarea básica de una empresa o agencia o de cualquiera de sus departamentos. Misión: Es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, por qué está usted en él, a quien sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misma misión de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque en un declaración se pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y valores así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir entre otros conceptos. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejaran ver las creencias, un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaración se le inyectara nueva vitalidad a la citada empresa. Importancia de la misión La empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y diseñar su estrategia, sus tácticas las cuales resultaran más efectivas. Una empresa debe asegurarse de que la formulación de misión incluya los componentes esenciales. La formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa ve haciendo donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención. Para poder llevar a cabo una planeación estratégica es fundamental tener clara la misión ya que es el punto de partida.

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El enunciado de la misión proporciona un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su dirección futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales. Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misión es necesario tener una articulación de valores y esto en si ya habla de un valor. Metodología para determinar la misión Día con día aumenta la conciencia de los problemas que viven las empresas de menor tamaño, de la importancia que éstas tienen en nuestra economía y de la exigencia de la modernidad y la excelencia. También se dice que estas pequeñas empresas tiene la ventaja de adaptarse fácil y rápidamente la forma de administrar su negocio y enfrentarse a los nuevos retos de los mercados nacionales e internacionales. Como punto de partida, los empresarios deben planear a futuro, o sea estratégicamente las tareas de su negocio y desde luego comenzar con la declaración de la misión.

Para la elaboración de la misión: 1. Es importante considerar la filosofía de la organización que abarcaría:   

La razón de existir de la empresa. Los pronósticos socioeconómicos para la sociedad y para ella misma. Las creencias y valores de la organización.

2. Los productos o servicios. 3. Mercado al que concurre 4. La visión de la empresa.

De los puntos que abarcan la filosofía es necesario abundar en el punto de las creencias y valores. Estas al pendiente de no confundir las creencias y valores personales con los de la organización y para lograr esto hay que hacer una clarificación de valores recordando que de esto van a depender actitudes de los ejecutivos así como decisiones y políticas básicas. Hay autores que definen la misión empresarial como sigue: 

Es un compendio de la razón de ser de una empresa, es de vital importancia para determinar objetivos y formular estrategias.

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La formulación de la misión muestra una visión a largo plazo de una organización en términos de que quiere ser a quien sea servir, describe el propósito fundamental. Los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa: En cuanto al término visión es necesario aclararlo. El diccionario dice:  

Es la facultad de hacer acertadas conjeturas sobre acontecimientos futuros, fundamentadas en las circunstancias que prevalecen en ese momento. Es la capacidad de ver lo que otros no pueden ver, se dice, cuando se trata de lecturas es capaz de leer entre líneas.

En el ambiente empresarial el término visionario se usa para describir a las personas que hacen buenos negocios y que pueden prever acontecimientos futuros. En algunos ambientes se dice que tener visión es saber manejar la institución. Para comprender mejor el término visión veremos los siguientes ejemplos: Cuando se dice que "X" persona es o fue un visionario, quieren decir que fue capaz de ver más allá de la época, de las circunstancias que se pueden ver en el presente como Julio Veme, Giordano Bruno, etc. Guía teórica para determinar la misión Misión es una descripción de la "razón ser de la compañía". Nos muestra aspectos concretos acerca de que es la empresa y cuáles son sus propósitos socioeconómicos. CUADRO Visión Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo a dónde quiere llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es proyectar a futuro la misión de la empresa. Visión es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente, proyectar hacia el futuro de la organización. Una organización sin una visión clara podría equiparse con un barco a la deriva, que irá a donde lo lleve la corriente. Una empresa con una visión claramente definida podrá forjarse su propio destino, lo que le permitirá predeterminar a donde desea llegar, y lo más importante qué tiene que hacer para llegar. Para una organización, determinar donde se desea estar en el futuro es una tarea que en la mayoría de los casos no es nada fácil, ya que esto significa prácticamente tomar una radiografía de su estado actual y proyectarlo a un futuro deseado. Características de la visión:    

Debe definir claramente el futuro deseado. Debe tener un enfoque positivo. Debe presentar para la organización un reto alcanzable. Debe ser altamente motivadora para todos los integrantes de la organización. 187



Debe ser redactada en un lenguaje entendible para toda la organización y, de ser posible, tener la particularidad de que sean memorizables los elementos básicos de la misma.

Establecimiento de objetivos, estrategias y políticas generales. Objetivos. Establecen que es lo que se va a logar y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y sub unidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos recordar las seis preguntas claves de la administración ¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿quién?, ¿cuándo? y ¿por qué? Objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables. Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:     

De resultados: metas que quiere lograr la organización Financieros: metas establecidas por la dirección en relación con el estado financiero de la organización. Estratégicos: metas establecidas por la dirección para fortalecer la posición general y la vitalidad competitiva de la organización. A largo plazo: objetivos que deben lograrse dentro de los siguientes tres o cinco años en forma continua año tras año. A corto plazo: metas de resultados a corto plazo de la organización; la cantidad de señales de mejora a CP indica con qué rapidez la gerencia está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organización hacia las cuales se canalizan los recursos y esfuerzos. Requisitos que deben reunir:  

Deben ser cuantitativos. Tiempo de realización

Clasificación de los objetivos    

Por su nivel Estratégicos (Abarcan a toda la empresa) Tácticos (Una área funcional específica) Operativos 188

Por su tiempo:   

Largo plazo (mayor de 3 años) Mediano plazo (entre 1 y 3 años) Corto plazo (de un día y menor de un año)

Ejemplos de objetivos: 1. 2. 3. 4.

Lograr una participación en el mercado de un 15% en este mes. Incrementar utilidades en un 25% durante 1993 Introducir tres líneas de productos en el mercado nacional en los próximos 3 años Proporcionar un rendimiento sobre la inversión a los accionistas de un 22% de las utilidades generadas en los próximos 3 años.

Estrategias Es el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de acción que resuelve problemas de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin. Estrategia proviene de griego estrategas que significa "el arte del general". Clasificación de las estrategias    

Externas e internas. Materiales y humanas. Maestras o corporativas y divisionales. Funcionales.

Crecimiento    

Seleccionar una empresa de rápido crecimiento. Participar en una empresa en la parte inicial de su crecimiento. Buscar nuevos mercados. Adquirir otras empresas.

Clasificación del producto     

Naturaleza de la línea del producto Desarrollo de nuevos productos Calidad, funcionamiento y obsolescencia. Caída de viejos productos Mercado y distribución de productos. 189

De mercado     

Canales de distribución Servicios de mercado Investigación de mercado Ventas Publicidad, precio, etc.

Estrategias financieras.    

Venía de activo fijo no deseado Extensión de créditos a clientes Búsqueda de nuevos financiamientos Obtención y asignación de fondos, etc.

Externas e internas Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.

1. Las internas se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento. 2. Materiales y humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales, pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los jefes, auxiliares u otros empleados. 3. Muestras o corporativos y divisionales. En las empresas de productos y descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisiones que se basan en las corporativas. 4. Funcionales. Esta clasificación toma como base el área donde desarrollarán su actividad siendo: De crecimiento. Una empresa puede crecer a través de:    

Seleccionar a una industria de rápido crecimiento, así como de mercado segmentado. Participar en una industria que está en la parte inicial su crecimiento. Expandirse dentro de nuevos mercados incluyendo mercados extranjeros. Adquiriendo otras empresas

Estrategias del producto. 

Naturaleza de la línea del producto. Se toma una decisión sobre la adecuada mezcla de productos de una línea, de tal manera que su calidad y precio sea la adecuada para optimizar las ventas y ganancias, pudiendo dar batalla en el mercado a la línea del competidor. 190





Estrategia de desarrollo de nuevos productos. La empresa concentra sus esfuerzos de investigación en aquellas líneas de productos que tienen el más alto índice potencial. Estrategias de calidad, funcionamiento y obsolencia. Las empresas tienen un principal interés en esta porque depende de que sus productos tengan la más alta calidad, seguridad y buen funcionamiento ejemplo de esto se cita las fábricas de autos, aviones, equipo médico, etc.

Estrategias de mercado. El campo de las estrategias del mercado incluyen: los canales de distribución, precios, ventas, publicidad, empaque, selección del mercado. Algunas estrategias para fijar el precio son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Obtener tantas ganancias como sea posible y tan rápido como se pueda. Establecer precios que desanimen la entrada del competidor. Recuperar los costos de desarrollo del producto en un tiempo definido. Establecer un precio que produzca una regular tasa interés. Determinar un precio con el que se gane aceptación rápida del producto. Usar el producto para incrementar las ventas de la línea completa más que incrementar las ganancias.

Estrategias financieras. La estrategia dará buenos o malos resultados dependiendo del grado en que afecten la posición financiera de una organización. Estas estrategias pueden incluir áreas como:    

Deshacerse de activos fijos. Extender créditos a clientes. Obtener fondos con financiamiento externo. Asignar recursos financieros

Políticas Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción. Las políticas generales, aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su vialidad, se denominan políticas estratégicas.     

Establecerse por escrito y dársele validez. Redactar claro y con precisión. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a aplicar. Coordinarse con las demás políticas. Revisarse periódicamente, ser razonables y aplicarse en la práctica, y estar acorde con los objetivos de la empresa establece en su formalicen y flexibles.

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Son criterios a seguir para el tratamiento de situaciones relevantes de carácter repetitivo que se presentan continuamente en el avance hacia el logro de los fines de la organización. Son normas que orientan la acción en situaciones que se repiten una y otra vez. Características de las políticas    

Son una guía para la toma de decisiones. Son criterios generales que orientan la acción. Son expresiones cuantitativas y condicionales. Son flexibles.

Clasificación de las políticas por su origen. 1. Externas: Son las que se formulan en la organización como respuesta a condiciones a demás como condiciones legales, sindicales, etc. 2. Formuladas, Son las que se elaboran de manera precisa, consciente y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir un área determinada. 3. Consultadas: Son las que surgen por la consulta de los subordinados a los superiores en situaciones de carácter repetitivo. 4. Implícitas: Son las que surgen de la costumbre. Ejemplos de políticas Política: Las ventas al contado que rebasen los $1,000.00 pueden tener un descuento no mayor al 5%. Tipo: operacional de ventas.   

Razón de ser: Fomentar el pago al contado por parte de los clientes que permita elevar la liquidez de la organización. Responsable: Gerente de ventas. De su cumplimiento: Supervisores y vendedores. Políticas: El personal podrá gozar de sus vacaciones una vez cumplido su aniversario de ingreso y de haber tomado en cuenta las necesidades del área afectada.

Tipo: General de personal.   

Razón de ser: Contar con el personal necesario suficiente para la operación de la organización. Responsable: Gerente de personal. De su cumplimiento: Jefes de área y Comisión de vigilancia. Política: Los automóviles asignados a los ejecutivos serán sustituidos por lo menos cada 3 años.

Tipo: operacional de compras 

Razón de ser: Mantener los automóviles en óptimas condiciones de uso así como racionalizar las adquisiciones. 192



Responsable de su cumplimiento: Jefe de compras.

Planeación a mediano plazo (asignación de recursos y estados pro-forma y planes a mediano plazo) Asignación de recursos La asignación de recursos es una actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. En el caso de las organizaciones que no usan el método de la administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos suele estar basada en factores políticos o personales. La administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. Nada puede ser más perjudicial para la administración estratégica y para el éxito de la organización que el hecho de que los recursos sean asignados de forma que no concuerde con las prioridades que se señalan en los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen, cuando menos, cuatro tipos de recursos que pueden usar con el propósito de alcanzar los objetivos deseados-recursos financieros, recursos materiales, recursos humanos y recursos tecnológicos. Asignar los recursos a divisiones y departamentos específicos no significa que las estrategias se implementarán con buen éxito. Existe una serie de factores que suele impedir la debida asignación de los recursos, incluyendo la excesiva protección de los recursos, el exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo, las políticas de la organización, la vaguedad de las metas de las estrategias, la escasa inclinación a correr riesgos y la falta de conocimientos necesarios. Muchas veces, a parte del nivel corporativo no existe un razonamiento sistemático en cuanto a la asignación de los recursos y las estrategias de la empresa Yavitz y Newman explican por qué el verdadero valor de un programa para la asignación de recursos radica en que permite que se alcancen los objetivos de una organización. La asignación eficaz de recursos no garantiza que la estrategia se llegue a implementar con éxito porque los programas, el personal, los controles y el compromiso deben inspirar vida en los recursos proporcionados. La administración estratégica misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de "proceso para la asignación de recursos". Planes a mediano plazo Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de un negocio, para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias señaladas en el proceso de planeación estratégica. Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo periodo de tiempo, siendo generalmente 5 años, a pesar del periodo de tiempo que se cubren los planes son de una compañía centralizada elabora programas a mediano plazo sobre las bases de los objetivos, políticas y estratégicas establecidas en el cuartel general por el proceso de subestratégicas, propias para sus operaciones.

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En la planeación a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios áreas funcionales como son: producción, ventas, personal, gastos de capital, finanzas, investigación y desarrollo, usualmente se preparan para cada año hojas proforma de balance y estados de pérdidas y ganancias. Una de las principales características de la planeación a mediano plazo, es la minuciosa coordinación establecida a través de las principales áreas funcionales de la empresa a nivel de planeación estratégica, los esfuerzos están encaminados a asegurar una coordinación general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeación a mediano plazo existe una específica y detallada interrelación entre las partes, por ejemplo: Los detalles de investigación y desarrollo están sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda están ligados al producto, las máquinas son las líneas de producción, las contrataciones y planes de transferencia están relacionadas a las cédulas de producción, en este proceso de planeación los esfuerzos se encaminan hacia los planes más importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado. Planeación a corto plazo (presupuestos, programas, procedimientos y reglas) Se define corto plazo como una planeación operativa de horizonte anual. Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se puede clasificar cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año, estos, a su vez pueden ser:  

Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta 6 meses Mediatos: Se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 meses o menor de 12 meses.

Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia metas de ventas, presupuestos de compra de materiales, planes de propaganda a corto plazo, reabastecimiento de inventarios y nómina de empleados. Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeación pudiendo incluir por ejemplo, análisis de los mercados futuros de la compañía, que servirán de base para proceder a la planeación estratégica. Pudiendo incluir estudios de políticas de reemplazamiento de equipo, así como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas básicas que sirven de guía para el proceso de planeación. Presupuestos Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en término económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa para un periodo específico.

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Características   

Es un esquema, ordenado sistemáticamente se elabora un documento formal. Plan expresado en términos cuantitativos. Es diseñado para un periodo determinado.

Clasificación A. Nivel jerárquico:   

Estratégicos o corporativos: Cuando se establece en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determina la asignación de recursos de toda la organización. Tácticos o departamentales: Aquellos que son formulados para cada una del área de actividad de la empresa. Operativos: Se calculan para secciones de los departamentos.

B. Forma en que se calculan:  



Fijos o rígidos: Cuando se estiman las diferentes operaciones con bases en metas definidas de operación. Flexibles: En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha. Por programas: Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúe mayores beneficios.

Sistema presupuestal integral:   

Presupuesto de operación Presupuesto de capital Presupuesto financiero

Importancia:      

Convierte los aspectos de la ejecución de los planes, en unidades de medida comparable. Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar operaciones. Estipular centros de responsabilidad, quienes son responsables de su uso y aplicación Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc. 195

Consideraciones para elaboración de presupuestos:    

Mantener en revisión constante las cifras fijadas. Ya que el presupuesto se basa en estimaciones, se pueden ocultar defectos. Debe manifestar el límite y alcance de las cifra establecidas. Proporcionar libertad de acción a los dirigentes por lo tanto no deben ser muy rígidos.

Sistemas de presupuestos Un sistema de presupuestos comienza con la elaboración de un presupuesto anual para ingresos y gastos, después se preparan los presupuestos detallados tanto para os ingresos como para los gastos y el resultado de todo ello se refleja en los estados financieros. El detalle de cada uno de los presupuestos varía en clasificación y detalle de una empresa a otra. Así en una grande en el área de manufactura existirán infinidad de clasificaciones presupuestales y cada una de ellas a su vez puede ser subdividida en otras, por ejemplo, puede dividirse en unidades de producción para cada producto, inventario para cada producto, inventarios laborales directivos y gastos para cada área clasificada (ensamble, diseño, pruebas, etc.). Los honorarios, directivos, mantenimiento, nuevas instalaciones y herramientas, cada una de estas clasificadas puede subdividirse en otras, como las de nuevas instalaciones y herramientas en ladrillo y cemento de varios tipos y herramientas diversas. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, tres meses, un mes o alunas semanas los presupuestos obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de los objetivos y en la forma en que deberán ser logrados, o sea se les presiona para que expresen los fines que persiguen en términos cuantitativos y los presupuestos ayudan a determinar los medios que permitirán alcanzar los objetivos Los presupuestos ayudan a coordinar las operaciones a facilitar el control productivo sobre la productividad ya que establecen normas de productividad con las que pueden medir las acciones. Los presupuestos en una organización deben estar relacionados y el grado de relación dependerá de factores como: tamaño de la empresa, la forma en cómo se preparan los propósitos que se perciben de la planeación, monto del capital y los cambios del medio ambiente. Los presupuestos no pueden ser rígidos ya que son afectados por los cambios del medio ambiente pero por otro lado no se pueden estar revisando constantemente, entonces es para agregarlos flexibilidad hay que atender lo siguiente: Una empresa puede usar presupuestos suplementarios y esto se usa básicamente en presupuestos que tienen límites en gastos, por ejemplo: si se tiene un presupuesto de gastos que resulta insuficiente se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.

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Diseñar presupuestos alternos. Así una empresa puede laborarlo tomando en cuenta los cambios probables que crea convenientes de acuerdo al medio ambiente, pero si hay una posibilidad de que las ventas disminuyan los presupuestos, pueden ser rediseñados por un 5%, 10%, 15% menos de lo proyectado. La dirección acepta la flexibilidad, algunas empresas preparan presupuestos detallados para cada una de sus dimensiones y para cada mes del año, estos no se modifican a menos que existan circunstancias del medio ambiente que lo amerite, la razón es que resultaría demasiado costoso al estar cambiándolos. La empresa usa presupuestos de gastos variables. Son presupuestos de costos de producción que indica que niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurran cambios, en las ventas y en los volúmenes de producción. Planes de proyecto Estos se hacen para el logro y terminación de una actividad como la distribución de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto. Hay dos características importantes de estos planes que son: Tiene ciclo vitalice que va a estar definido por la duración de la implantación del proyecto y quizás sea más largo que el tiempo a mediano plazo. Son más detallados que los planes funcionales. Presupuesto cero. Es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal, los gastos deben analizarse desde el punto de vista de costo-beneficio y que solo los gastos indispensables serán los apropiados.

1. Tomar una decisión acerca de la cantidad de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. Por ejemplo si se decide conservar el área de investigación como está actualmente la estructura organizacional, es probable se decida reducirla a una persona profesionista, entonces hay que calcular el costo que esto representa. 2. Clasificar la decisión de paquete de acuerdo con su prioridad y estilo se puede hacer basándose en el costo-beneficio o haciendo una evaluación subjetiva. 3. El director actualiza o elimina la decisión en paquete comparándolos con otros similares. Ventajas del presupuesto cero. 4. Requiere de evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con los beneficios. 5. Relaciona los recursos con los resultados. 6. Facilita la distribución de los recursos con los resultados. 7. Ayuda a obtener un ahorro de los costos

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Programas Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Es un amplio plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado. Es un amplio plan que incluye el uso de diferentes recursos en un patrón integrado, y que establece la secuencia de acciones requeridas y programas cronológicos para el logro de los objetivos fijados. Características   

Tienen actividades interrelacionadas. Las actividades tienen una duración expresada en tiempo Para su ejecución requiere de recursos.

Técnicas para elaborar un programa:   

Grafica de Gantt PERT (Program Evaluation Review Technique) CPM (Critical Path Method)

Clasificación:  

Tácticas: Son aquellos que se establecen únicamente para el área de actividad. Operativos: Son aquellos que se establecen en cada de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad.

Por su alcance: 



Generales: Son aquellos que abarcan a toda la organización aun cuando este criterio varía dependiendo desde el punto de vista que se vea ya que un programa de una función será general a uno de un área que depende de ella. Por ejemplo: el programa de producción será general con relación al mantenimiento. Particulares: Este tipo de programas sigue el mismo criterio planteado en los criterios, ejemplo: un programa de capacitación será particular ante uno de recursos humanos.

Por su tiempo:   

Largo plazo: Será a largo plazo si tienen una duración de más de tres a cinco años (no hay criterio único) Mediano plazo: Será a mediano plazo si tienen una duración de más de un año por menos de tres a cinco años. Corto plazo, mediatos e inmediatos: Los programas de corto plazo tienen una duración de menos de un año. Estos se subdividen a su vez en inmediatos cuando son menores o iguales a seis meses y serán mediatos si son mayores a seis meses pero menores a un año. 198

Lineamiento para elaborar un programa:      

Deben participar en un formulario: el responsable y los que intervienen en la ejecución del programa. Determinación de recursos y periodos para completar las actividades. Aprobación del desarrollo y ejecución del programa. Debe ser factibles. Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión. El programa debe ser flexible.

Procedimientos Establece el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Son un plan que establece el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben situarse en la realización de un trabajo repetitivo Ejemplos de procedimientos:         

Ventas Surtidos de materiales para el almacén Contratación de personal Adquisición de materiales Realización de inventario Registro contable Análisis de estados financieros Facturación Cobro de los créditos

Estos serían procedimientos administrativos, los que indicaran el orden lógico que deben seguir las actividades y los métodos para dichas actividades. Las actividades y los métodos para dichas actividades. Así tenemos que una cosa sería el procedimiento para realizar la cobranza y otra seria la forma o manera de realizarla. Por ejemplo enviar recordatorios a los deudores, o enviar al cobrador para presionar al cliente para que nos pague. Así entonces, además de los programas administrativos tenemos los procesos productivos los que encontramos en el área de fabricación exclusivamente, por ejemplo:     

Ensamblado Fresado Torneado Cortado Acabado

Clasificación de los diagramas de flujo 

Lineales: La secuencia de las actividades es vertical. 199



  

De bloque: La secuencia de las actividades es horizontal pero clasificadas por columnas donde cada una de ellas representa un área o puesto y por los símbolos de las operaciones. Mixtos: Se llaman así por que combinan la descripción de las operaciones y de los símbolos que corresponden a cada operación en forma de diagrama de bloque. Panorámicos: La secuencia se representa con dibujos y cada área es representada por una columna y coordenadas de manera lógica. Arquitectónicos: Describen la ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo, su uso es generalmente en los procesos de fabricación.

Diagramas o gráficas de proceso Este tipo de programa consta de las actividades de que está formado un proceso y de columnas en las que cada una representa un símbolo del proceso. Esta técnica ayuda a quien la usa, a verificar que no existan representaciones, carencias de actividades, la distancia recorrida y el tiempo en que se recorre, así como la cantidad de demoras que presenta el proceso.     

Operación: Se utiliza cuando algo está siendo creado, modificado o añadido. Transporte o traslado: Cuando algo se cambia de un lugar a otro. Inspección: Cuando se revisa algo o no se modifica Demora: Etapa en que algo permanece ocioso en espera a que algo acontezca también se le llama archivo temporal. Almacenamiento: Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carácter definitivo.

Escenarios para la elaboración de estrategias Micro y Macro escenarios Una estratega con éxito será aquella que se alinee bien con el ambiente. Algunas consideraciones sobre escenarios. Escenario es uno de los métodos para dar sentido a un ambiente de negocios fluido y turbulento y un incierto futuro. Los escenarios son descripciones de posibles opciones futuras del macro ambiente, su propósito principal consiste en señalar los límites del grado de incertidumbre, de los factores vitales para una decisión o pronostico particular. Los escenarios son raciocinios de carácter humanístico cuidadosamente planeados para explorar y evaluar distintas suposiciones acerca de los futuros cambios en el macro ambiente. Ventajas de los escenarios: 

Se puede modificar en alguna de sus partes 200

   

Dan un panorama global de la situación que se estudia. Abarca a los aspectos más importantes que abarban a la empresa. Reducen la incertidumbre Todos los aspectos que se ven de una manera global gracias a los escenarios se vuelven concretos.

Clasificación de escenarios:  

Macroescenario Microescenario

El macroescenario va a contemplar aspectos internacionales y nacionales tomando en cuenta los siguientes factores:     

Cualitativamente Político Social Cuantitativamente Económico

El factor económico, que es el que mayor impacto tiene en la economía, se considera desde el punto de vista cuantitativo considerando:    

Tasa de interés Inflación Devaluación PIB

El microescenario es una descripción del ambiente concreto que rodea a la empresa, por ejemplo qué sucede en el sector, con el fin de conocer los riesgos y las oportunidades que rodean a la empresa.

Análisis del medio ambiente: peligros y oportunidades El ambiente puede presentar oportunidades a una organización y amenazas a otra, en la misma industria, debido a sus diferentes recursos:  

Economía Ubicación

Por consiguiente, lo que una organización considera que es una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que controla. La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración consta de cinco pasos:

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1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de las empresas. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia el factor, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1=una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Análisis de la organización: fortalezas y debilidades. Mirar hacia adentro de la organización. Habilidades y capacidades de los empleados. En toda organización sin importar que tan poderosa o grande sea, está limitada en alguna forma por los recursos y habilidades que dispone. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz FODA es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. Se desarrolla siguiendo cinco pasos.

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E2. Administración del capital humano Proceso cuya finalidad es lograr un mejor desempeño, aprovechamiento, acrecentamiento y mejora en las capacidades, habilidades, experiencias, conocimientos y competencias del personal. Con la finalidad de establecer un clima organizacional optimo que mejore la productividad, calidad y consecuentemente el desarrollo de la organización. Importancia y finalidad de la administración de capital humano Importancia: 1. 2. 3. 4. 5.

Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad. Incide en la optimización de los recursos tecnológicos. Promueve un clima organizacional adecuado. Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización. Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad.

Finalidad de la administración de capital humano 1. Lograr una planta estable de trabajo. 2. Mejorar el clima y comunicación organizacional. 3. Desarrollar al máximo las potencialidades, habilidades y capacidades del personal que integra la empresa. 4. Mejorar la calidad de vida en el trabajo. 5. Desarrollar un personal altamente motivado. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA • Para lograr una administración del capital humano eficiente no existen «recetas». • Planta de trabajo estable, motivada y productiva, deberá realizar las siguientes funciones: • Reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales, servicios y prestaciones, higiene y seguridad, planeación y control de recursos humanos. Para organizar el área de Recursos Humanos existen dos enfoques: • Organización tradicional: empleo y control de las personas, el elemento humano se concibe como un recurso que puede controlarse. • Enfoque contemporáneo: El activo más valioso de la organización son las personas y el factor externo influye en los resultados.

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ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE CAPITAL HUMANO

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ESTILOS DE GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO

Autócrata • • • • •

Toma de decisiones. Centralizada en la dirección. Comunicación. Deficiente y lenta. Relaciones interpersonales. Formal para efectuar el trabajo. Motivación. Castigos y recompensas / ambiente de temor y desconfianza. Productividad. Bajo supervisión.

Burocrática • • • • •

Toma de decisiones. Centralizada aun que permite la delegación de algunas funciones. Comunicación. Escasa, descendente y comunicación informal. Relaciones interpersonales. No se orienta hacia aspectos de trabajo. Motivación. Recompensas ($), compadrazgo. Productividad. Escasa o nula.

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Paternalista o de «Club Campestre» • • • • •

Toma de decisiones. Se delega en los diversos niveles jerárquicos, se toma en cuenta la opinión de niveles. Comunicación. Vertical descendente y ascendente y lateral. Relaciones interpersonales. Mayor confianza en las personas ya que se promueven los equipos de trabajo. Motivación. Mediante recompensa$, oportunidades de acenso y desarrollo profesional. Productividad. Condicionada a los estímulos y recompensas.

Participativa • • • • •

Toma de decisiones. Dirección define los objetivos y directrices corporativos y permite que los diversos nieles jerárquicos establezcan sus objetivos. Comunicación. Fluye en todos los sentidos, es uno de los recursos más importantes. Relaciones interpersonales. Trabajo en equipo, responsabilidad individual. Motivación. Con todo tipo de recompensas, auto realización. Productividad. Elevada.

ETAPAS PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Planeación estratégica

Definición de competencias por la dirección

Grados de competencia

Retroalimentación Competencias laborales

Análisis de

Diseño del proceso

Validación de

puestos

Implantación

Aprobación

competencias

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LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO.      

Reclutamiento y selección Planeación y evaluación de capital humano Evaluación del desempeño Administración de retribuciones Capacitación, desarrollo y aprendizaje organizacional Higiene y seguridad

EL OUTSORCING Y LA ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO Cuando las empresas son muy grandes, para lograr una adecuada gestión de capital humano, puede hacer uso de una empresa especializada en dicha función; de esta manera se quita de la necesidad de contar con áreas especializadas que implican contos fijos que en ocasiones son difícil de afrontar. La integración es el proceso a través del cual se convoca, elige e introduce a las personas más adecuadas de acuerdo con los requerimientos de la organización La integración del personal comprende 3 fases: 1. Reclutamiento 2. Selección 3. Inducción RECLUTAMIENTO Conjunto de actividades cuya finalidad es atraer a candidatos debidamente calificados y que reúnan los requisitos para ocupar puestos dentro de la organización. • Actividades básicas del reclutamiento:  Investigar y analizar el mercado de personal  Aplicar técnicas de reclutamiento  Otorgar prioridad al reclutamiento interno  Estudiar el análisis del puesto solicitado Reclutamiento interno Es aquel que se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa la cubre por medio de sus empleados, ya sea por medio de concurso, convocatoria o por ascensos. Ventajas:  Económico y rápido  Mayor índice de seguridad  Poderosa fuente de motivación  Se desarrolla un sano espíritu de competencia Desventajas: 207

 Requiere de un gran potencial de desarrollo en los empleados a ascender  Frustración de los empleados en sus ambiciones  Puede generar conflictos Reclutamiento externo Son todos aquellos candidatos que provienen de fuera de la empresa. Ventajas:  Sangre nueva  Nuevas experiencias  Enriquece el recurso humano  Aprovecha las inversiones en capacitación de otras empresas Desventajas:  Es más tardado  Es más costoso

Fuentes de reclutamiento interno

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Reclutamiento mixto Es aquel reclutamiento en el que la empresa utiliza los dos tipos de reclutamiento vistos anterior mente para poder cubrir una vacante dentro de la organización. SELECCIÓN Conjunto de etapas y técnicas mediante las cuales se realiza una evaluación de las características y aptitudes de los candidatos para determinar cuál cumple con los requisitos y elegir al personal idóneo. 1. Recepción preliminar 2. Elaboración de solicitud de empleo 3. Entrevista inicial 4. Aplicación de pruebas de conocimiento 5. Entrevista profunda 6. Aplicación de pruebas psicométricas y de personalidad 7. Entrevista de selección 8. Encuesta socioeconómica 9. Examen médico 10. Inducción 11. Contratación Solicitud de empleo Debe contener información detallada de antecedentes: -Escolares -Laborales -Intereses -Experiencia -Competencias del candidato

Entrevista Proceso de obtener y recibir e intercambiar información predeterminada mediante una plática y un guion que incluye objetivos y datos más importantes a conocer. CARACTERÌSTICAS  Establecer clima de confianza.  Ir de lo simple a lo complejo.  Diseñar guion de entrevista.  Evitar preguntas obvias.  Anotar respuestas y datos importantes.  Dar las gracias al final.  Entrevistar no ser entrevistado Honestidad y objetividad. REQUERIMIENTOS  Privaría  Claridad  Cortesía 209

    T I P O S

Respeto Objetividad Control Anotación de resultados

Selección de personal

D E E N T R E V I S T

Otras entrevistas de admón. de personal



Inicial



Profunda



Previa a la contratación



Formal de ingreso



De progreso o ajuste



De orientación y consejo



De rutina



De evaluación



De salida

A

Exámenes de admisión Es una prueba o conjunto de estas cuya finalidad es conocer las reacciones mentales, preceptivas y sensoriales del individuo para calificar aspectos tales como personalidad, inteligencia, conocimientos, aptitudes y competencias para decidir su aceptación o rechazo a una empresa. Encuesta socioeconómica Verificación de referencias, encuesta socioeconómica, investigación de antecedentes penales, son instrumentos auxiliares en la selección. Verifican aspectos como situación económica, familiar, social y antecedentes penales. Examen médico El examen médico sirve para garantizar la salud del personal contratado.

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Contratación. Pueden ser por:  Nomina  Eventual  De planta  Por honorarios Dan a conocer:  Prestaciones  Sueldo  Periodo de prueba  Reglas generales INDUCCIÓN Preparación que recibe el empleado antes de asumir su responsabilidad, comprende información de la empresa y actividades del puesto. Elementos del proceso de inducción:  Bienvenida a la empresa  Manuales, reglamentos e instrumentos  Videos  Visita a las instalaciones  Prestación con compañeros Un método sencillo y económico es un “acompañante”.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y EL PROCESO DE SELECCIÓN En entrevistas y exámenes: preguntas para detectar competencias. • Técnica de entrevistas grupales (para evaluar las competencias de los aspirantes y efectuar los riesgos correspondientes). • Método de casos: se evalúa al candidato de acuerdo con los resultados que obtenga en la solución de un caso. • Entrevista sobre hechos críticos: Información detallada acerca del comportamiento que el aspirante haya tenido durante situaciones reales relacionadas con las competencias requeridas

ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS Conjunto de técnicas cuya finalidad es lograr una retribución más justa y equitativa de todos y cada uno de los miembros de la empresa. 211

ANÁLISIS DE PUESTOS Elementos    

Identificación del puesto Descripción genérica Descripción especifica Requisitos del puesto o especificaciones del puesto

Técnicas     

Observación Entrevistas Autorización del jefe inmediato Muestreo del trabajo Cuestionario basado en el formato

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VALUACION DE PUESTOS Concepto • Es la aplicación de técnicas para asignarle un valor monetario a un puesto de acuerdo con sus características y requisitos. Las etapas para efectuar la valuación de puestos son: • • • •

Planeación Integración del comité de valuación Selección de un método de evaluación de puestos Aplicación del método

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO “Proceso a través del cual se valora el desarrollo laboral y potencial del personal en su trabajo además de ser una base para otorgar ascensos, premios, capacitación, mejora y motivación”.

“Lo más importante es retroalimentar a los empleados con la finalidad de solucionar problemas y establecer medidas de mejora”.

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Desventajas:   

Ocasiona sentimientos negativos a los evaluados, estrés, temor. No fomenta el trabajo en equipo. En ocasiones es demasiado subjetiva

LAS RELACIONES INDUSTRIALES EN EL MARCO DEL CAPITALISMO LIBERAL Esta práctica consiste en interpretar una serie de gráficos relacionados con el salario hasta 1919.

ALEMANIA 

Textil: el salario real y el salario nominal, se mantienen equilibrados desde 1885 (aproximadamente) hasta 1905, momento en el que el salario nominal supere con creces al salario real.



Construcción: desde 1870 hasta 1885, se mantienen moderadamente unidos. En 1885 el salario real supera al salario nominal hasta 1890. Desde este momento hasta 1905, se mantendrá equilibrado y en ese momento, el salario nominal es más alto que el real notablemente.



Minas: en 1890, el salario real es ligeramente superior al salario nominal pero recuperando equilibrio entre las dos líneas hasta 1905, donde el salario nominal supera al real.

Al sector textil, las cosas no le fueron muy bien a partir de 1905. Lo mismo pasa con el sector de la construcción y las minas, excepto que antes de esta crisis, el salario real es superior al nominal.

REINO UNIDO 

Trabajos de imprenta, edición: desde 1860, el salario nominal se ubica notablemente más alto que el salario real hasta 1885, cuando se produce un equilibrio hasta 1910, donde se coloca el salario nominal ligeramente más alto que el salario real.



Construcción: tiene las mismas características que lo trabajos de imprenta y de edición.



Minas: en 1880 el salario nominal está más alto que el salario real hasta 1885, cuando se quedan equilibrados ambos salarios hasta poco después de 1905. 214

En el Reino Unido, las cosas no van bien, porque el salario nominal es superior al real.

SUECIA 

Alimentación, industria mecánica y siderurgia: en 1860 y los diez años siguientes, los salarios están equilibrados hasta que en 1875 se encuentra el salario nominal ligeramente más alto que el real. De 1880 hasta 1885 los salarios se mantienen en equilibrio, pero en este momento, el salario real pasa a ser más alto que el salario nominal hasta 1900. En 1900 se equilibran ambos salarios hasta 1905, cuando el salario nominal sube ligeramente por encima del salario real.



Industria textil: comienza en 1865 y reúne las mismas características que la alimentación de este mismo punto.

En Suecia, es uno de los lugares que más estabilidad tiene económicamente. ESTADOS UNIDOS 

Algodón y construcción: en 1860 el salario nominal se encuentra muy poco por encima del salario real, pero pocos años después, esta diferencia se fue ampliando. En 1880 se reduce otra vez esta distancia hasta que en 1895 se equilibra hasta 1900 cuando el salario nominal va superando progresivamente al real hasta que en 1920, entre ellos hay una notable diferencia.



Ferrocarriles y minas: en 1890, su diferencia es mínima. El salario nominal se coloca por encima del salario real hasta pocos años antes de 1895, cuando se produce un equilibrio hasta poco después de 1900. En este momento, el salario nominal va superando poco a poco el salario real hasta obtener en 1920 una clara diferencia.

Estados unidos no está muy bien económicamente por la diferencia de su salario nominal y salario real. Recursos Humanos • El personal ¿Qué es la Administración de Personal? La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través de esfuerzo humano coordinado. Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su 215

esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (recursos humanos). En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. Recursos La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TÉCNICOS Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. RECURSOS HUMANOS No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos son más importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa. CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL • No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal • Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apuntó, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el sí perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. • Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. • El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. • Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemático. 216

Perfiles de puestos y funciones Un puesto consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos. Una plaza es el conjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una persona. El análisis de puestos es el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización.

Liderazgo y motivación. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. El liderazgo es considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales; debe ser analizado en función de las relaciones que existe entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales. En grado en que un individuo muestra cualidades de liderazgo depende no solo de sus propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra. El comportamiento de líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades. Así el individuo que pueda dar mayor asistencia y orientación al grupo para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser llamado líder. El liderazgo es un proceso continuo de selección que permite a la empresa a avanzar hacia su meta a pesar de todas las perturbaciones internas y externas. Según otra concepción, la relación entre líder y subordinados descansa en tres generalizaciones: a) La vida de cada individuo puede verse como una lucha continua para satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener equilibrio. b) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura se satisface a través de las relaciones con otros individuos. c) Para cualquier individuo, el proceso de relacionarse con otros individuos es un proceso activo de satisfacción de necesidades

Teorías sobre el liderazgo Las teorías sobre el liderazgo se pueden clasificar en tres grandes grupos: a) Teorías de rasgos de personalidad. Según estas teorías el líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, presentando así, características marcadas de personalidad mediante las cuales puede influir el comportamiento de sus semejantes. La teoría de los rasgos parte del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinación especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar líderes potenciales, así como para evaluar la eficacia del liderazgo. 217

Según esta teoría los rasgos más comúnmente aceptados son: 1. rasgos físicos: energía, apariencia y peso. 2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza. 3. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. 4. Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realización, persistencia e iniciativa.

Estas teorías presentan algunas deficiencias 1. No valoran la importancia relativa de cada una de las diversas características y rasgos de personalidad. No todos, los rasgos son igualmente importantes en la definición de un líder, pues algunos deberían tener mayor importancia que otro. 2. Ignoran la influencia y relación de los subordinados en los resultados del liderazgo. 3. No distinguen entre los rasgos válidos para lograr diferentes tipos de objetivos. 4. Ignoran completamente la situación en que el liderazgo es efectivo. 5. Dentro de ese enfoque simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo es siempre líder en todo tiempo y en cualquier situación, lo cual no ocurre en realidad. b) Teorías sobre estilos de liderazgo; Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados: esto es, maneras como el líder orienta su conducta. Se refiere a lo que el líder hace, su estilo de comportamiento para realizar el liderazgo. Esta teoría busca explicar el liderazgo mediante estilos de comportamiento, sin preocuparse por las características de la personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático. Principales características de cada uno de los estilos de liderazgo. Autocrático El líder fija las directrices, sin participación del grupo. El líder determina una a una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas de modo previsible para el grupo. El líder determina cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y quien es su compañero de trabajo. El líder es dominante. Hace los elogios y las críticas al trabajo de cada miembro de manera personal.

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Democrático Las directrices son debatidas y decidas por el grupo estimulado y apoyado por líder. El propio grupo esboza las acciones, técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cundo en necesario este pone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Las tareas logran así nuevas perspectivas, a traces de los debates. La división de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo. El líder busca ser un miembro más del grupo, en espíritu, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en su crítica y elogios. Liberal Libertad completa para las decisiones grupales, con participación mínima del líder. La participación en el debate es limitada, solo presenta algunos materiales al grupo aclarando que podría suministrar información si la solicita. Tanto la división de tareas como la escogencia de compañeros quedan a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder. El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Solo hace comentarios sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta. c) Teorías situacionales del líder. Esta teoría parte del principio de que no existe un estilo único o característica de liderazgo válido para toda y cualquier situación. Cada tipo de situación requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Las teorías situacionales son las más atractivas para el gerente, puesto que Aumenta sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación. Desde este punto de vista, los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial de liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación de quien será el líder y de lo que deberá poner en práctica. Del enfoque situacional puede inferirse las siguientes proposiciones: a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es generalmente limitado y sujeto a controles del jefe. b) Un líder puede asumir diferentes modelos de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados. c) Conforme a la situación que se presente frente a un mismo subordinado. En líder puede también asumir diferentes modelos de liderazgo. En situaciones en que el subordinado presenta un alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones, en caso contrario puede imponerle mayor autoridad personal y menor libertad de trabajo.

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Motivación Es el conjunto de fuerzas internas o externas que generan, dirigen o mantienen una conducta hacia un objetivo determinado. • La motivación es un concepto complejo por las siguientes razones: • Las necesidades del ser humano no se pueden observar, solo deducir o inferir. • Los seres humanos tiene muchas necesidades y estas entran en conflicto entre sí. • Las personas satisfacen una necesidad de diferente manera. • No siempre se llega a la satisfacción de una necesidad de una necesidad. La motivación tiene por objetivo impulsar y encausar al trabajador a la realización de actividades para lograr beneficios tanto para el como para la empresa. Las teorías más importantes que hablan acerca de la motivación son: a) Jerarquía de las necesidades de Maslow. Abraham Maslow sostuvo que las necesidades humanas podían clasificarse dentro de cinco niveles, cada uno con una determinada jerarquía en función de su importancia. Estas necesidades son: 8. Fisiológicas. Este nivel de necesidades agrupa a la subsistencia, vestido, hogar o casa, alimentación, descanso, etc. 9. Seguridad. Se refiere a las necesidades de libertad, calma, tranquilidad, confianza, etc. 10. Sociales y de amor. Se refiere a las necesidades de aceptación ante los demás, poder pertenecer a un grupo, recibir y dar amor. 11. Reconocimiento y estima. Ego, estima, independencia, etc. 12. Autorrealización. Realización como persona. b) Teoría de Herzberg. Se preocupó por investigar los factores que motivan a las personas a trabajar con mayor entusiasmo. Los resultados obtenidos al analizar las motivaciones de algunas pruebas que él realizó son las siguientes: Factores que influyen en la motivación según Herzberg. 1) Factores satisfactorios o bien que producen bienestar. a) Placer al realizar un trabajo. b) Responsabilidad al hacerlo. c) Iniciativa por hacerlo. d) Colaboración. e) Reconocimiento por hacerlo bien. 2) Factores que producen insatisfacción o molestar. f) Un medio ambiente inadecuado, suciedad donde se desempeña sus labores. g) Estar desconforme con su sueldo y salario. h) Examinar demasiado la superación. 220

i) j)

Inseguridad en el empleo. Deficientes relaciones interpersonales.

E3. Administración de la calidad total NORMALIZACIÓN INTRODUCCIÓN A principios de 1994 y entrar en vigor el Tratado de Libre Comercio de América del Norte con Estados Unidos y Canadá, México se incorporó de manera definitiva al proceso de globalización de las economías que rigen al mundo actual, las exigencias en materia de calidad y productividad se volvieron más importantes y apremiantes. Dentro de este contexto la importancia de la Implantación y Certificación de Sistemas de Calidad conforme a la Normativa ISO-9000, en nuestro país, se debe principalmente al fuerte desarrollo de mercados compartidos, los cuales eran tradicionalmente dominados por un reducido grupo de fabricantes y prestadores de servicios. Actualmente podemos percibir que existe una fuerte competencia en la cual los clientes y/o consumidores son los que definen que empresas son líderes y cuales se van del mercado, marcando la diferencia la Calidad de los productos y servicios. En 1987 la Organización Internacional de Normalización (ISO) publicó sus primeras cinco Normas Internacionales sobre Aseguramiento de la Calidad conocidas como las Normas de la serie ISO-9000. La serie ISO-9000 establece los elementos mínimos necesarios para establecer un Sistema de Aseguramiento de Calidad, la complejidad del Sistema depende de la selección de proveedores, el diseño, la fabricación, la instalación y hasta el servicio al cliente, bajo la filosofía de ISO-9000 cada procedimiento de la empresa es el reflejo de un proceso de calidad. Actualmente las Normas ISO-9000 han sido adoptadas por más de 86 países, entre los que se encuentra México, cada uno de ellos determina la denominación nacional que le otorga a su serie de Normas, en México se adoptó la denominación: Norma Mexicana voluntaria de Control de Calidad (NMX-CC). CAPITULO I: INTRODUCCIÓN A LA NORMALIZACIÓN I.1 Evolución Histórica de la Normalización La normalización, elemento intrínseco del trabajo en común y la organización colectiva es tan antigua como el hombre organizado. Los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas, las pesas y las medidas siempre han respondido a "normas". En el año de 1215 es firmada una carta Magna por el rey Juan de Inglaterra, en la cual normalizó las pesas y medidas para evitar las malas prácticas comerciales. En 1871 se establece el Sistema Métrico Decimal y con esto nace la Normalización y recibe un fuerte impulso como 221

consecuencia de la revolución industrial. En 1886 las compañías de ferrocarriles de Norteamérica consiguieron normalizar los diferentes tipos de dimensiones de los carriles (ya que hasta entonces existían cincuenta y dos diferentes, lo cual implicaba un transbordo en cada cambio de ancho de vía). En 1890 Mr. Whitney de E.U.A., normalizó la fabricación de armas de fuego (fusiles), sin embargo el gran motor de la Normalización a nivel mundial fueron las dos grandes guerras, dadas las necesidades de estandarizar la fabricación de material bélico. El 14 de octubre de 1946 se promulgan las Normas Militares en Gran Bretaña. La utilización de vapor en 1950 como fuente de energía, trajo consigo un problema de seguridad (50,000 heridos y 2, 000 pérdidas), derivado de esto se elaboraron especificaciones (Normas) para el diseño, construcción, ensayo e inspección de calderas. Todos estos elementos han cambiado y evolucionando con el tiempo, al igual que la normalización para mantenerse actualizada con el progreso tecnológico. I.2 Concepto y Definición de Normalización Siendo la Normalización un reflejo del avance industrial de un país, es imposible basarla en los principios rígidos establecidos superficialmente que le resten la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones de una determinada época, al avance tecnológico ó a la idiosincrasia de un país, así como a su propio desarrollo. La experiencia ha permitido establecer una serie de principios generales que aplicados con el rigor necesario no significan un obstáculo, sino una forma para garantizar el éxito de la aplicación en el contexto que se esté normalizando. Concepto Básico La Normalización es una disciplina que trata sobre el establecimiento, aplicación y adecuación de reglas destinadas a conseguir y mantener un orden dentro de un campo determinado con el fin de obtener beneficios para la sociedad, acordes con el desarrollo tecnológico, económico y social. Es una disciplina con base técnica y científica que permite formular reglas o normas, cuyo ámbito no se limita únicamente al establecimiento de reglas, sino que comprende también su aplicación. El resultado de la Normalización surge de un balance técnico y socioeconómico propio de una etapa por lo cual no se considera estático. Definiciones Normalización El Organismo Internacional de Normalización, denominado "ISO", define a la normalización de la siguiente manera: La normalización es el proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una actividad específica para el beneficio y con la obtención de una economía de conjunto óptimo teniendo en cuenta las características funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la técnica y la experiencia. 222

Determina no solamente la base para el presente sino también para el desarrollo futuro y debe mantener su paso acorde con el progreso. Norma Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que proporciona para uso común y repetido, reglas directrices o características para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo en un contexto dado. 1.3 Niveles de Normas Dentro del contexto de la normalización podemos mencionar que existen diferentes niveles de normas de acuerdo a su alcance, las cuales se describen a continuación: • Empresarial: Son normas editadas e implantadas en una compañía gubernamental o de iniciativa privada, originadas y reconocidas por el cuerpo directivo, en las que se establece una serie de características o directrices particulares relacionadas con el giro o actividad de la misma, con el fin de hacer más efectiva su tarea a través del control y simplificación de actividades y procesos. • Sectorial: Son normas editadas y reconocidas por un conjunto de empresas relacionado en algún campo industrial determinado. El objeto primordial de estas normas es de evitar competencias desleales entre los fabricantes, y se formulan por un grupo representativo de estos aprovechando las experiencias comunes al sector industrial. • Nacional: Las normas nacionales son promulgadas después de consultar a todos los intereses afectados en un país, esto es en los sectores productores, consumidores, centros de investigación, gobierno de interés general, a través de una organización Nacional de Normalización, que puede ser privada o gubernamental. En algunas ocasiones los países desarrollados son los que emiten dichas normas y posteriormente los países en vías de desarrollo adoptan homologan y validan las mismas. • Regional: Son normas editadas e implantadas por algunos organismos, reuniendo un grupo de países que por su finalidad geográfica comercial, industrial, económica, etc., establecen una serie de características o directrices particulares, con el fin de facilitar un mejor intercambio tanto económico como de transferencia tecnológica entre los países pertenecientes a una región. • Internacional: Es el nivel de Normalización que presenta el esquema de aplicación más amplia y cuyas normas son el resultado, en muchas ocasiones de arduas sesiones para conciliar los intereses de todos los países que intervienen en el proceso, actualmente el organismo que agrupa la gran mayoría de los países del orbe (82) es la ISO (International Standard Organization). Estas Normas facilitan el comercio Internacional a medida que dicha actividad adopta formas más complejas de realización, la importancia de las normas se acrecienta; hoy en día no podríamos pensar en un mercado común sin Normalizar los productos a intercambiar.

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En la siguiente tabla se muestran algunos ejemplos de niveles de normas: EMPRESARIAL SECTORIAL PEMEX ASTM CFE API IMP

AMSI

NACIONAL NOM (DGN) UNE (AENOR) NF (AFNOR)

RESISTOL NACOBRE VINTRO

GAS AMSE SAE

BS (BSI) DIN (DIN) JIS (JIS)

REGIONAL CEN CENELC

INTERNACIONAL ISO CEI

COPANT ARSO ASMO PASC

SODEX ALIMENTARIUS OIMIL BIMP

Tabla 1.1 Niveles de Normas 1.4 Características de una Norma. Las características generales de una norma deben ser las siguientes: Debe ser un documento que contenga especificaciones técnicas, accesible al público, elaborada con el apoyo y consenso de los sectores clave que intervienen en esta actividad que son: fabricantes, consumidores, organismos de investigación científica y tecnológica y asociaciones profesionales. Las normas son documentos que contienen: • La denominación de la norma, su clave, y en su caso, la medición a las normas en que se basa. • La identificación del producto, servicio, método, proceso, instalación. • Las especificaciones y características que correspondan al producto, servicio, método, proceso, instalación o establecimiento que se establezcan en razón de su finalidad. • Los métodos de prueba aplicables en relación con la norma y en su caso, los de muestreo. • Los datos y demás información que deban contener los productos o, en su defecto, sus envases o empaques, así como el tamaño y características de las diversas indicaciones. • El grado de concordancia con normas y recomendaciones internacionales cuando existan. • La bibliografía que corresponda a la norma. • La mención de la(s) dependencia(s) que vigilara(n) el cumplimiento de las normas, cuando exista concurrencia de competencias. • Las otras menciones que se consideren convenientes para la debida comprensión y alcance de la norma. 224

Elementos que podemos normalizar: Es muy extenso el campo factible de normalizar ya que en toda actividad humana se requiere de alguno o varios elementos en los que interviene una metodología o un proceso además de una secuencia de pasos a seguir, sin embargo en la tabla siguiente se presenta una clasificación y ejemplificación de algunos elementos que se normalizan: MATERIALES ELEMENTOS Y PRODUCTOS MAQUINAS Y CONJUNTOS

ACERO, PLÁSTICO, PAPEL, ETC. TORNILLOS, BROCAS, ENGRANES, ETC. MOTORES, VENTILADORES, COMPRESORES, ETC. MÉTODOS DE ENSAYO PRUEBAS DESTRUCTIVAS Y NO DESTRUCTIVAS MEDIOAMIENTE RUIDO, AGUA, EMISIONES A LA ATMÓSFERA. REGLAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL, COMERCIAL, ETC. UNIDADES DE MEDIDA PESO TIEMPO, LONGITUD. TÉCNICAS Y TERMINOLOGÍA, ESTADÍSTICA, INFORMACIÓN, PROCEDIMIENTOS ANÁLISIS, TECS. DE GARANTÍA DE CALIDAD, ETC. Tabla 2.2 Clasificación de Elementos Normalizados.

1.5 Normalización en México Antecedentes. El organismo rector de la Normalización en México es y ha sido la Dirección General de Normas, que fue creada en el año de 1942. El 1° de Enero de 1943 entró en funciones, para establecer de acuerdo con la iniciativa privada un plan económico con el objetivo de encausar y asesorar a la Industria Nacional, a definir y especificar las características de los productos que se fabrican y se consumen en el Territorio Nacional de tal manera que se concilian los intereses del consumidor y productor en un equilibrio justo, recíproco y confiable. Actualmente, México se dispone a confrontar el reto, se prepara para la modernidad. En materia de Normalización, estudia las experiencias de países cuyas economías ya han transitado los senderos que están por acometer. En un esfuerzo de introspección procura el diagnóstico más equilibrado de su situación presente para adaptarse a la posibilidad futura, concretando finalmente su voluntad y sus deseos en una gestión de cambio que involucra diversos programas y actividades específicas. Destaca la adecuación del marco jurídico que diseñado por otras condiciones económicas resultaba impráctico e ineficaz para servir a la nueva demanda. Después de múltiples análisis, consultas y concentraciones, el H. Congreso de la Unión aprobó la Ley Federal

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sobre Metrología y Normalización, misma que se publicó en el Diario Oficial de la Federación el día 1° de Julio de 1992. En esta legislación se distinguen tres variantes importantes de cambio: La primera bajo el enfoque de mejorar las características de transparencia en los procedimientos gubernamentales, establece: de hoy en adelante, las reglamentaciones técnicas solamente podrán expedirse si han sido consultadas exhaustivamente a diferentes niveles, inicialmente con el Comité Consultivo Nacional de Normalización y después mediante la publicación del proyecto de que se trate en el Diario Oficial. En este contexto se recopilan además los principios del Código de Normas del GATT dentro del mandato Nacional. La segunda, procurando una intensa coordinación institucional, establece que en lo sucesivo, todas las dependencias del Ejecutivo Federal deberán seguir los lineamientos de la Ley para la emisión de cualquier tipo de reglamentación técnica, reconocidas en México como Normas Oficiales Mexicanas. Estableciendo un lapso de 15 meses a partir de su entrada en vigor como máximo de vigencia para cualquier especificación técnica de observancia obligatoria expedida con anterioridad; lo que significa que la totalidad del marco normativo referente a la materia de la Ley deberá ser reexpedido adecuándose a las nuevas directrices. La tercera variante tiene que ver con la modernización del sistema general por lo que incorpora nuevas figuras de acreditamiento como las Unidades y Organismos de Normalización y de Certificación que se asuman a los antiguos esquemas del Sistema Nacional de Calibración y el Acreditamiento de Laboratorios de Pruebas. Con estas adecuaciones se refleja el deseo de las autoridades del gobierno de promover una mayor participación de la iniciativa individual como detonante y principal protagonista de la revitalización de las actividades de Normalización y Certificación en México.

CAPÍTULO II: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD II.1 Introducción a la Calidad. Todo el mundo habla de calidad, la palabra es utilizada de muchas maneras diferentes y con diversos significados. Para los expertos en marketing, la calidad significa un producto o servicio que satisfaga las demandas y expectativas del cliente. Para ellos la calidad está determinada por factores externos. Para los técnicos, profesionales y funcionarios públicos, la calidad significa que los productos y servicios de una compañía responden a los estándares establecidos dentro de la organización. Las expectativas y exigencias pueden aplicarse a la calidad técnica de un producto o servicio.

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Las exigencias pueden ser tanto externas como internas. Las exigencias externas se refieren a lo que los clientes esperan de la empresa, ya sea tiempo, cantidad, costos, cero defectos, funcionalidad, durabilidad, seguridad y garantía. Las exigencias internas son los requerimientos que los departamentos y el personal de la empresa establecen entre ellos.

II.2 Introducción al Control Total de Calidad. Debido a la frecuente confusión que existe entre el Aseguramiento de la Calidad y el Control Total de la Calidad se dedicó una sección del capítulo para conocer el surgimiento, evolución y aspectos relevantes sobre el Control Total de la Calidad, sabemos de antemano que no se está hablando de lo mismo, sin embargo en los capítulos subsecuentes se explica detalladamente la relación que existe entre ambos conceptos, las diferencias y alcances. La Calidad Total es un concepto dinámico. La denominada Calidad Total, ha ido evolucionando en los últimos 40 años en función de los cambios requeridos por las necesidades de los sistemas productivos empresariales para poder competir, crecer, adaptarse y satisfacer a un mercado, sus miembros y clientes. El común denominador a lo largo de los años ha sido la necesidad de ser competitivos y permanecer en el mercado, es por eso que una característica de la Calidad Total aplicable a cualquier momento es aquella que la sitúa como una estrategia para ser competitivos. Por lo tanto, dicha estrategia o los procesos de Calidad Total serán diferentes en cada fase de desarrollo en la que se encuentran las empresas; la capacidad de competir y la habilidad para salir vencedores estarán en función a la forma en la que la empresa entienda, controle, se adapte y responda a los distintos cambios presentes y futuros del entorno. II.2.1 Reseña Histórica del Control Total de Calidad. El Control de Calidad fue desarrollado alrededor de 1920 en los Estados Unidos como un conjunto de métodos estadísticos para mejorar la producción industrial. La responsabilidad del Control de la Calidad estaba reservada en áreas y personal técnico específico. El concepto de Calidad estaba asociada al cumplimiento de normas y estándares, asociados con procesos enfocados a grandes volúmenes de producción, más que una variedad de productos (bienes y servicios). Uno de los precursores del concepto de calidad moderno fue el Dr. Walter A. Shewhart (1891-1967) de los "Laboratorios de Teléfonos Bell", quien ya mencionaba la existencia de dos partes en la Calidad de un producto: las características físicas y objetivas del mismo y el efecto o resultados que se obtienen como consecuencias de estas y que el ser humano puede percibir de esta manera subjetiva. Shewhart reconocía que las bondades de un producto estaban relacionadas con la idea subjetiva del cliente. Bajo este concepto Shewhart desarrolla e investiga la aplicación de métodos estadísticos en el Control de la Calidad, introduciendo el "Gráfico de control" como una herramienta efectiva en el control de la variación de un proceso de manufactura, marcando así el inicio formal del control de calidad moderno en 1931. 227

Un cambio importante en la definición del Control de Calidad moderno se da en la década de los años 50´s, una época caracterizada por un crecimiento acelerado, expansión de los mercados debido a las múltiples necesidades de los países involucrados, mano de obra y recursos naturales disponibles. Lo que importaba era la cantidad más que la calidad de los productos y el reto del Control de la Calidad era la generación masiva de los productos que consistentemente cumplieran con normas y especificaciones. La orientación cambia y en lugar de acciones correctivas centradas en los productos (como la inspección), el esfuerzo se dirige hacia la prevención a través del control de variables de los procesos que generan los productos. En 1951 el Dr. Edward Deming dicta un seminario en materia de Control de Calidad en el Japón proponiendo que "El Control Estadístico de Calidad, es la aplicación de los principios estadísticos y técnicas en todas las fases de la producción, dirigidos hacia la más económica manufactura de un producto que sea muy útil y que tenga un mercado dado". En 1951 el Dr. Armand V. Feigenbaun habla por primera vez del Control de la Calidad como un sistema que integra los esfuerzos de varios grupos en la organización para que todas las operaciones de la empresa desde la investigación de los mercados, ingeniería, producción, hasta el servicio se lleven a cabo con los niveles más económicos que permitan una satisfacción completa del consumidor. Otra aportación importante fue la del Dr. Joseph M. Juran, quien visita Japón en 1954, definiendo al Control de Calidad con conceptos tales como la adecuación a las necesidades del cliente y la separación entre la calidad en el diseño y la calidad en la producción. En la "Segunda Generación de la calidad total", situada entre 1960 y 1970, se cambia la orientación a la satisfacción del cliente. Esta década se caracteriza por la incursión de Japón en los mercados Internacionales y una mayor conciencia en los consumidores hacia una cultura de calidad de los productos. El mercado y la información sobre el uso de los productos adquieren importancia en la calidad al iniciarse la "Revolución de los Consumidores" por lo que la cultura empresarial se enfoca a la situación del cliente a través del desarrollo de nuevos productos, la mejora en la Calidad, en el diseño y mejores sistemas de distribución y ventas. El incremento en la variedad de los productos provoca una elevación de los costos de producción y por lo tanto un impacto en el precio de venta, sin embargo, la preocupación por el costo es secundaria ya que el consumidor está dispuesto a pagar por las cosas nuevas que lo satisfacen. En esta época se establecen esquemas novedosos de trabajo colectivo, especialmente en los niveles operativos y de supervisión en las empresas. Así en 1962 inician los Círculos de Control de Calidad en las empresas japonesas, como grupos voluntarios de vida permanente con el objetivo de estudiar y aplicar lo aprendido en las áreas de trabajo. En la década de los 70´s, caracterizada por la crisis del petróleo, dónde la elevación del precio en los energéticos se traducen en un incremento en el precio de las materias primas y mano de obra, se genera la "Tercera Generación de la Calidad Total", incursionan en los mercados Internacionales los países asiáticos y la competitividad se basa en las estrategias 228

que buscan menores costos y precios, ofreciendo igual satisfacción a los clientes. La reducción de costos atañe a todas las actividades de la organización, por lo tanto, la filosofía de calidad se traduce en una responsabilidad de todos los que participan en la empresa, es decir que la calidad ahora si es total. En el año de 1971 el Dr. Genichi Taguchi define a la Calidad como la pérdida que causa un producto malo después de ser embarcado, a una persona o sociedad, y Juran contribuye en 1974 con el concepto de "Adecuación al uso de los Clientes" para definir el Control de Calidad. El enfoque preventivo llega al diseño, las empresas invierten no sólo en la calidad del diseño de productos, para que se adecuen a las necesidades de los clientes, sino que también en el diseño de procesos que generan dichos productos y servicios. El concepto de diseño cambia y evoluciona del simple diseño de producto al diseño de toda una cadena productiva incluyendo la administración en pocos procesos. La participación de las áreas administrativas y de apoyo se vuelve indispensable para alcanzar una calidad adecuada, la responsabilidad es compartida e integral, lo que hace necesario un cambio en el rubro de liderazgo y dirección. En la década de los 80´s se inicia la "Cuarta Generación del Control de Calidad Total", la economía se globaliza y el intercambio comercial es el lenguaje común de las empresas. Los consumidores se vuelven más exigentes y conscientes de sus derechos y requieren de una mayor variedad de productos, lo que constituye una segunda revolución del consumidor en la cual el eje de movimiento es nuevamente el cliente. La tarea de las empresas es ahora la flexibilidad de sus procesos, la automatización, reducción de personal, mayor capacidad de aprendizaje y mejores relaciones con proveedores. El tema principal de calidad total es ahora la orientación hacia los requerimientos latentes de los clientes, esto es, la satisfacción de sus deseos o expectativas con nuevos productos o servicios, mismos que deben adaptarse rápidamente a las cambiantes necesidades. Es la década en la que se magnifica el impacto de los modelos avanzados de inventarios y planeación de la producción como "Justo a Tiempo" y "Kanban". En consecuencia, la planeación estratégica y la visión a largo plazo incrementan su importancia dentro de las organizaciones y surgen técnicas nuevas para las necesidades empresariales de administración y planeación como las "7 Herramientas Administrativas o Gerenciales", así como un mayor desarrollo e implantación de control y despliegue de las políticas. Finalmente, llegamos a la década de los 90´s, en donde el tema principal es el enfoque estratégico y normativo de la planeación y el diseño de la propia administración de la propia organización y la red con quienes interactúa. Las estrategias de Calidad Total para ser competitivos abarcan entonces a toda la empresa y su red, los modelos de evaluación de un proceso de Calidad Total califican a las empresas en todos sus procesos y sistemas y la responsabilidad de la calidad ahora es necesariamente total e integral. Ahora se habla de Calidad Total en toda la cadena productiva incluyendo a proveedores y clientes como un solo equipo, las empresas requieren identificar y conocer adecuadamente a sus clientes e invierten en los sistemas para desarrollar proveedores como la mejor manera de garantizar una relación armónica y efectiva a largo plazo. Se busca asegurar la lealtad del 229

personal de la empresa, otorgando mayor motivación, conocimiento, autoridad y poder de decisión y así lograr mayor compromiso e identidad con la organización. Crece la tendencia de la cooperación entre las organizaciones (convenios, alianzas, estrategias, asociaciones, etc.) las cuales buscan fortalecer los puntos de convergencia y trascender como equipo, sobre todo para enfrentar la competencia Internacional. II.3 Antecedentes y Evolución de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad tuvieron sus orígenes durante la Segunda Guerra Mundial, el sector militar fue un elemento muy importante de la economía del Reino Unido y de los Estados Unidos. El requerimiento de los productos adecuados para el uso, obtenidos a un precio económico y realista, significó que la rama militar encargada de estas negociaciones, tomara un interés cada vez mayor en la calidad y la eficiencia de sus proveedores. El trabajo en América trajo como consecuencia, el desarrollo de normas militares con referencias a requerimientos de compra, esbozando una estructura para la administración de la calidad que no solo intentaba verificar que la producción total era la correcta, sino que al mismo tiempo minimizara problemas durante la producción, asegurando el control de las entradas utilizadas en la compañía. Para asegurar que las compañías cumplían con estos requerimientos de sentido común, estas fueron sometidas a auditorías. En el Reino Unido, el Ministerio de Defensa basó sus sistemas de compras en aquellos utilizados por NATO en Estados Unidos, así se desarrolló la serie 05-20, normas para el comercio militar. En estados Unidos estos requerimientos estaban expuestos en las normas MIL-Q-9858 y MIL-I-4508 elaboradas por los doctores Shewhart, Roming y Dodge. En los años 50´s el Aseguramiento de la Calidad se utilizó debido a su delicadeza en los proyectos nucleares y especiales, aplicándose la norma ANSI-N-45.5. Debido al éxito que tuvieron los sistemas de Aseguramiento de Calidad en los proyectos nucleares y espaciales, algunos industriales con mucha visión (Estadounidenses, Europeos y Japoneses) en los años 60´s y 70´s empezaron a adoptar y aplicar la filosofía y metodología del Aseguramiento de la Calidad basada en (ANSI N 45.2) en sus actividades empresariales, retribuyéndoles esta acción un mejor control y fluidez de los procesos, mayor calidad, productividad y participación en el mercado así como una notable reducción en sus costos de operación. En la década de los 70´s Inglaterra se convierte en el primer país en generar por medio del British Standar Institute estándares para el Aseguramiento de Calidad e industrias manufactureras a través de sus normas denominadas bajo la serie BS-5750. Durante los años siguientes, las compañías más grandes modificaron sus propios sistemas para alinearlos con las normas BS-5750, de esta manera se aseguraba que hubiera una base común de auditoría y evaluación a través de todo el Reino Unido.

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El gran significado de esto, fue por supuesto apreciado a nivel internacional. No obstante que la Organización Internacional de Estándares (ISO) se fundó oficialmente en el año de 1946, el Comité Técnico 176 de este organismo, se constituyó en 1980. Fue designado para reglamentar todo lo relacionado con los Sistemas de Calidad, aportando para la industria hasta el año de 1987 la famosa serie de normas ISO-9000, sobre la cual giran y sustentan la mayoría de las Normas en materia de Sistema de Calidad a nivel mundial, cabe señalar que la serie inglesa BS-5750 se tomó como base para generar la serie de Normas ISO9000. II.3.1 Concepto y Definición de Aseguramiento de la Calidad. El Aseguramiento de la Calidad se ha mal interpretado y no se ha comprendido debidamente, en parte, a su nombre poco afortunado, que en el mejor de los casos, produce confusión debido a que la palabra Calidad en su uso normal, implica un criterio subjetivo y que en el peor de los casos carece de significado cuando se consideran sus "Implicaciones Totales", reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras sino interrelacionada, y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático. Para poder definir que es el Aseguramiento de la Calidad, es importante eliminar algunos mitos e interpretaciones erróneas que rodean al mismo. Las interpretaciones erróneas más usuales como son el que es muy costoso; que produce grandes cantidades de papeleo y que centra su atención en corregir deficiencias posteriores a los hechos en lugar de evitar las causas que originan tales deficiencias. En primer lugar es importante comprender lo que no es el Aseguramiento de la Calidad:      

No es el control o la inspección de la Calidad. No es una actividad de verificación minuciosa. No tiene la responsabilidad directa de las decisiones de ingeniería. No es un enorme productor de papeleo. No es un área de costos excesivos. No es una panacea para todos los males.

A continuación se dará una explicación para calificar las declaraciones anteriores: No es el control o la inspección de la Calidad.- Aunque un programa de Aseguramiento de Calidad incluye desde luego el control y la inspección de calidad, ambas actividades sólo forman parte de un conjunto de elementos y del compromiso total de la compañía hacia la calidad. No es una actividad de verificación minuciosa.- En otras palabras, el personal de Aseguramiento de la Calidad no debe tener la responsabilidad de comprobar todo lo que hagan los demás, por ejemplo no debe ser responsable de verificar los documentos y especificaciones de ingeniería en cuanto a su contenido, no tiene la responsabilidad directa de las decisiones de ingeniería. En otras palabras, el departamento de Aseguramiento de Calidad no debe tomar decisiones relacionadas con las actividades de ingeniería, en realidad ninguna decisión fuera de su propia área. Las únicas personas que pueden 231

responsabilizarse de las decisiones de ingeniería son los ingenieros; que para ello se capacitaron y calificaron. No es un enorme productor de papeleo.- Debido a que algunos papeles, tales como certificados de producción, los certificados de prueba y documentos de certificación de terceros, se han considerado, generalmente necesarios para cumplir con los requisitos de Aseguramiento de Calidad, existe la interpretación errónea de que todos esos documentos son requisitos indispensables en un programa de Aseguramiento de Calidad. En muchas ocasiones la implantación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad, descubre los excesos de documentación previamente en uso, racionaliza y ordena el uso de la documentación haciendo que la misma disminuya. En muchas organizaciones lamentablemente, las actividades de Control de Calidad o de inspección son responsabilidad del departamento de Aseguramiento de la Calidad, por consiguiente, se estima que la necesidad de documentación es un requisito de Aseguramiento de Calidad más que un requisito de ingeniería o de producción. También se considera a la certificación de tercera parte como un requisito de Aseguramiento de Calidad. En general la certificación por terceros se realiza para verificar que un bien, servicio o sistema cumple con los requisitos mínimos establecidos por una norma. Sin embargo, un programa de Aseguramiento de la Calidad bien diseñado y completamente puesto en práctica, aseguran y comprueban que los requisitos de documentación y certificación se llevan a cabo en la forma más eficiente. La responsabilidad de la documentación y certificación no debe recaer en el departamento de Aseguramiento de Calidad como se hace frecuentemente, de aquí proviene el estigma de ser un enorme producto de papeleo y un área importante de costos. Esto conduce a la siguiente declaración. No es un área de costos excesivos.- Inicialmente el desarrollo e implantación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad, puede necesitar de una inversión considerable, pero esta se compensa por mejoras en eficacia, productividad, rentabilidad y sobre todo en satisfacción al cliente. No es una panacea para todos los males.- El Aseguramiento de la Calidad no curará, pero sí será de gran ayuda para lograr que las cosas salgan bien a la primera vez. Habrá que considerarse que todos somos humanos factibles de cometer errores. Al tener un Sistema de Aseguramiento de Calidad uno puede darse cuenta de un error, enfocarlo, acortarlo, remediarlo y utilizar esta experiencia para evitar posteriores errores estableciendo acciones correctivas. Después de haber analizado lo que no es el Aseguramiento de la Calidad, se mencionará algunos aspectos para tratar de aclarar lo que significa el Aseguramiento de la Calidad.

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Aseguramiento de la Calidad es: 

  

La capacidad de mantener bajo control los fenómenos de variación propios de cualquier proceso productivo, a fin de obtener siempre el producto que satisfaga al cliente con el menor costo de rechazos (internos y externos). Un medio para fabricar un elemento correctamente desde el principio y en forma permanente. Una buena disciplina de Dirección. Una buena forma de responsabilizar a todo el personal de la empresa, incluida, claro está, la dirección.

Con frecuencia, un cliente que desea un producto en especial, no es bien comprendido por el fabricante, el cual pone en marcha el proceso productivo mandando a fabricar lo que él cree que el cliente es lo que quiere. Sólo cuando el trabajo se ha completado, ambas partes se dan cuenta de que no hablaban el mismo idioma y que ha habido una falta de definición y comunicación por ambas partes. El Aseguramiento de la Calidad insiste en evidencias objetivas en todos y cada uno de los pasos, incluso en lo que el cliente "piensa" que necesita. Definición Según la definición que nos marca la serie de normas ISO-9000, en su parte de vocabulario (ISO-8402): El Aseguramiento de la Calidad son todas aquellas acciones o medidas planeadas y sistemáticas necesarias para suministrar la confianza absoluta (garantizar y mostrar evidencias) de que un sistema, proceso, producto o servicio se comportara a satisfacción durante su utilización, las cuales están reguladas y contenidas en una norma nacional e internacional. Fundamentos de un Sistema de Calidad: En un Sistema de Calidad deben estar claramente definidos los objetivos de la Calidad y la organización necesaria para poder implementar dichos objetivos. Esta responsabilidad es atribuible al más alto nivel directivo. Un Sistema de la Calidad debe ser diseñado para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y al mismo tiempo proteger los intereses de la organización. El Sistema de Calidad debe contemplar dos aspectos interrelacionados: 1) Las necesidades e intereses de la organización. Existe una necesidad de alcanzar y mantener un nivel de calidad a un costo óptimo. Este aspecto tiene que ver con la utilización planificada y eficiente de los recursos tecnológicos, humanos y materiales de los que disponga la organización. 2) Las necesidades y expectativas del cliente. Existe una necesidad de confianza en la capacidad de la organización para proveer la calidad deseada, como así también, el 233

mantenimiento de tal calidad. Estas necesidades implican la provisión de evidencias objetivas acerca de la calidad de los productos o servicios previstos. Los alcances de un Sistema de Calidad son tales que deben contemplar todas las actividades que afectan a la calidad en el desarrollo de una orden de compra o contrato. Los controles de un Sistema de Calidad deben encaminarse hacia la orientación de fallas de la calidad. Esto requiere que la organización tenga la estructura adecuada para poder documentar un programa con políticas, procedimientos e instrucciones escritas y proveer los registros que son la evidencia objetiva que demuestra la calidad alcanzada. Las funciones del Sistema de Calidad son tales que deben asegurar:     

El cumplimiento de los objetivos establecidos en la Política de la Calidad de la Organización. El correcto desenvolvimiento de todas las actividades. La verificación de que tanto los materiales como la ejecución de los trabajos cumplan con los requisitos establecidos. Que provea la evidencia objetiva del cumplimiento de todas las actividades desarrolladas. Que pueda reducir, eliminar y fundamentalmente prevenir los problemas relativos a la calidad.

Funciones de los grupos con responsabilidad en el Sistema de Calidad. En principio existen tres grupos a través de los cuales se cumple la totalidad de las actividades del Sistema: 1. Los que definen o especifican la calidad: Especificadores; (definen requisitos). 2. Los que obtienen o producen la calidad: Ejecutores. 3. Los que verifican que se logre la calidad: Verificadores. 1. Especificadores: Una orden de compra o contrato contiene normalmente, entre otras cosas, una descripción del producto final o del trabajo a realizar. La tarea principal de este grupo es recibir la orden de compra o el contrato, analizarlo y convertirlo en una serie de especificaciones que definen todas las necesidades para la ejecución. Estas especificaciones pueden ser: listas de materiales, especificaciones de proceso, detalles de métodos de fabricación y construcción, instrucciones para calificaciones, programas de ensayo, etc. 2. Ejecutores:

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La tarea principal de este grupo es la ejecución de los trabajos, de total conformidad con las especificaciones preparadas por los especificadores. Después de realizar todas las tareas definidas en las especificaciones, el "producto" estará terminado y la Orden de Compra o el Contrato, teóricamente cumplido. 3. Verificadores: El tercer grupo involucrado en la obtención de la calidad es el de los verificadores. El verificador más conocido es el inspector. Conocemos tres tipos de inspección: de recepción, en proceso y final, mediante las que se verifica que los ejecutores cumplan las especificaciones definidas por los especificadores. Después de las actividades de inspección final es cuando podemos establecer objetivamente que el producto cumple con las especificaciones. Existe otro grupo verificador muy importante en un Sistema de Aseguramiento de la Calidad y es el de los auditores. El programa no estaría completo sin una verificación independiente de las actividades de los tres grupos. Esta evaluación es llamada auditoría y su desarrollo es responsabilidad del máximo nivel de dirección a través de personal calificado. II.4 Aseguramiento de la calidad y el Control Total de la Calidad En las secciones anteriores del capítulo se hizo una introducción a los conceptos de Control total de la Calidad y el Aseguramiento de la Calidad, ahora expondré la relación que existe entre ellos; así como las diferencias y alcances de cada uno de ellos. Se podrá observar que es muy común que exista una confusión de lo que significan ambos conceptos dentro del contexto de Sistemas de Calidad y esto se debe a que tanto el Control Total de la Calidad como el Aseguramiento de la Calidad tienen un enfoque dentro y fuera de la empresa, es decir, abarcan desde los proveedores pasando por todos los procesos administrativos y operativos internos hasta llegar a los clientes externos, buscando siempre su satisfacción proporcionándoles productos y servicios que cumplan con sus requisitos y expectativas. Sin embargo sus fundamentos y alcances son diferentes ya que el Aseguramiento de Calidad es un sistema que se implanta en una empresa, tomando como referencia una norma contractual, por ejemplo: ISO-9001/NMX-CC-3, que a través de su implantación y cumplimiento logra obtener una certificación otorgada por una tercera parte, es decir por un organismo certificador de sistemas de calidad debidamente acreditado. En el caso de la Calidad Total no es un Sistema de Calidad sino que va más allá de un sistema para convertirse en una cultura de Calidad Total, es decir formas de vida que corren a lo largo y lo ancho de la empresa, una orientación 100% a los clientes, un liderazgo que fomenta un ambiente laboral digno y altamente motivante lo cual genera la participación voluntaria del personal y el trabajo en equipo, el respeto del medio ambiente y un espíritu 235

de innovación y mejora continua de los productos y procesos entre otros, estas culturas se sustentan bajo las filosofías y metodologías de los grandes patriarcas de esta corriente como son: Deming, Crosby, Juran e Ishikawa entre los más destacados y aquí también la empresas que han implantado una cultura de Calidad Total y que participen en la búsqueda del premio nacional de calidad en las diferentes categorías, que son evaluadas bajo los criterios de este organismo el cual determina quienes son anualmente las ganadoras de este importante reconocimiento. Un ejemplo un poco burdo para diferenciar el Aseguramiento de Calidad de la Calidad total sería un negocio de pizza. La aplicación del Aseguramiento de la Calidad sería el de elaborar las pizzas siempre bajo una receta ya probada obviamente tomando como referencia las necesidades y expectativas de los clientes. En el caso de la Calidad Total seria elaborar las pizzas mejorando permanentemente la receta buscando ir más allá de las necesidades y expectativas de los clientes. También es importante señalar que para lograr implantar una cultura de Calidad Total de manera efectiva en una empresa es conveniente y necesario establecer como primer paso un Sistema de Aseguramiento de Calidad, ya que los mismos japoneses antes de llegar a la Calidad Total desarrollaron en los sesentas lo que llamaron "Garantía de Calidad" lo cual siguen haciendo hasta la fecha. Podría concluir que aunque las bases y alcances del Aseguramiento de la Calidad y la Calidad Total son diferentes y en ningún momento chocan o se contraponen al contrario se complementan para lograr un solo objetivo, la satisfacción del cliente.

Gestión del Control de Calidad Gestión de Calidad Introducción: Mucho se habla de Gestión de Calidad, pero no siempre se tiene claridad de lo que significan estos términos. En la Gestión por Calidad el objetivo de la Empresa es la Satisfacción del Cliente. Se parte de la base de que esa satisfacción es la única manera de garantizar la permanencia de la Empresa en el mercado al largo plazo. Como resumen de lo que sigue a continuación, podríamos decir que para lograr ese objetivo se realizan una serie de acciones para mejorar todo el entorno de la Empresa, y eso trae como resultado la satisfacción total de los clientes. El concepto del Control Total de Calidad tiene como características principales: a) El énfasis en los procesos y no solo en los resultados. b) La calidad está en cada etapa del proceso. c) Los atributos del producto son definidos por los clientes. d) Todas las personas de la empresa participan. 236

Las consecuencias de esa política se traducen en mejoramientos de los procesos, menos errores, menores costos, mejor motivación del personal, etc., etc. 10 Control Total de Calidad (CTC) 10.1 Evolución Histórica del concepto Sin duda el concepto de Calidad es muy antiguo, así lo demuestran los dibujos de los frisos egipcios. En el 2150 antes de Cristo, se podía leer en el Código de Hammurabi: “...si un albañil ha construido una casa y, no siendo ésta suficientemente sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado”. Los fenicios, eran menos drásticos, si las violaciones a los requisitos de calidad sucedían con frecuencia inapropiada, los inspectores tomaban una solución que impedían la repetición de los defectos, la los artesanos que habían elaborado un producto no conforme, les cortaban las manos. Ya en los comienzos de este siglo, Ford aplica en gran escala los principios de Frederick W. Taylor. Esto permitió fabricar productos de alta tecnología con bajo costo. En este punto aparece la inspección como parte del proceso. El objetivo de la inspección era la de separar los productos buenos de los malos. Poco después, en las fábricas, se comienza a separar la función de control de la de producción. En 1920, Western Electric instala un por primera vez un departamento de calidad. Uno de los miembros es, nada menos que Walter Shewhart. W. Shewhart, introduce por primera vez, la estadística como herramienta de trabajo. En 1931, publica su Tratado, donde explica el principio de los gráficos de Control, con una serie de tablas que aún conservan vigencia y se utilizan como herramienta didáctica. (Ver Parte Dos, Gráficas de control de Shewhart, Control de Calidad Estadístico de Eugene Grant) J. M. Juran y W. E. Deming, son discípulos de Shewhart. En 1941, Dodge y Romig, publican las primeras tablas de muestreo. Al finalizar la segunda guerra mundial, el General D.MacArthur, la nueva autoridad del Japón, trae al país, las técnicas estadísticas, que habían sido durante la guerra, secreto militar. En 1945, A. V. Feigenbaum, publica su primer artículo, “La Calidad como Gestión”. A su lado, los dos discípulos de Shewhart, W. Edward Deming y J. M. Juran, alcanzan lugar destacado. En 1949, la JUSE, (Japanese Union of Scientis and Engineers) forma un grupo de investigación donde comienza su destacada labor, el máximo científico del Control de Calidad en Japón, el Señor Kaoru Ishikawa. En 1950, Deming comienza una serie de visitas al Japón, que a la postre resultan decisivas en el desarrollo de la calidad en Japón. Los japoneses, utilizan las nuevas técnicas con 237

gran interés, y desarrollan un plan de capacitación a gran escala. Estos cursos comienzan en 1950. Uno de los medios que utilizan para la capacitación a gran escala es la radio por ondas cortas. En 1951, Feigenbaum, publica su libro, “Control Total de la Calidad”. Este libro se considera como la génesis del concepto del CTC, pero no será hasta fines de siglo que el concepto se impondrá en todo el mundo, comenzando en Japón. En 1951, Juran publica su primer Tratado de Calidad, Quality Control Handbook. En 1954, es invitado al Japón para participar con Deming, en la formación de los Directivos de las empresas en asuntos de Gestión de Calidad. Ambos fueron condecorados por el emperador Hiroito con la más alta condecoración. En 1962, la JUSE, publica en su revista de gestión de Control de Calidad, el manual de Control de Calidad de K. Ishikawa, del cual rápidamente se venden 200.000 ejemplares. También en 1962, se forma el primer Círculo de Calidad. Debemos aclarar en este punto, que un Círculo de Calidad, es un grupo de gente, coordinados por un Líder, que se reúne a estudiar y aprender. Como consecuencia de su aprendizaje, y aplicando los nuevos conocimientos adquiridos, se pueden solucionar eficazmente problemas de la empresa. Actualmente, existen países como China que tienen 70 millones de personas formándose en los conceptos del CTC, lo que hace predecir que en el futuro cercano, seremos inundados por productos chinos de la mejor calidad y a bajo precio. Los Círculos de Calidad han tenido buena aceptación en países como Francia, pero sobre todo en otros países de Oriente. 10.2 Conceptos del CTC 10.2.1 CTC Según Armand V.Feigenbaum La Calidad Total es hoy un imperativo, la competencia mundial es global, Hoy en día la competencia exige que para tener éxito con nuestros productos, debemos diseñarlos fabricarlos y venderlos con el potencial de obtener la supremacía internacional. La ley de Murphy, dice que si puede aparecer un competidor, a nivel internacional, para nuestro producto, aparecerá. Por ello la calidad se ha convertido en la clave más poderosa para obtener: La satisfacción total de los clientes El liderazgo en recursos humanos Los costos más bajos. En los últimos 20 años, ha quedado claro, que una estrategia rentable ha sido producir más rápido, entregar antes y cobrar menos, pero en esta década, ya no es suficiente, además hay que producir mejor.

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En el mercado actual, un cliente satisfecho se lo cuenta a 5 conocidos, un cliente insatisfecho se lo cuenta a 15, conocidos y desconocidos. El autor e iniciador del Control Total de la Calidad, A. V. Feigenbaum, nos provee de diez puntos de referencia del CTC para ésta década que está a punto de finalizar. a) La calidad es un proceso que involucra a toda la Compañía b) La calidad es lo que el cliente dice que es. c) La calidad y el costo son una suma y no una diferencia. La calidad es una estrategia fundamental del negocio y una oportunidad excepcional de lograr una alta rentabilidad. Por esta razón es fundamental tener un sistema que nos permita conocer el costo de la Calidad. En esta presentación veremos más adelante los detalles para un programa de Costos de Calidad. d) La calidad requiere de un fanatismo, tanto individual como colectivo. La calidad es trabajo de todos. No deben existir “islas” de calidad entre los distintos grupos de producción, sin puentes que los unan. c) La calidad es un modo de dirigir. La buena dirección significa un liderazgo personal que hace posible el conocimiento de la calidad, las habilidades y las actitudes de cada miembro de la organización, para reconocer que realizar la calidad con corrección obliga a que cada quien trabaje correctamente en la Empresa. d) La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. Cuando un producto nuevo se lanza al mercado, debe incluirse a la calidad como un elemento esencial del desarrollo, y no en segunda instancia cuando los problemas del producto en el mercado lo hacen necesario y evidente. e) La calidad es una ética. El concepto de la excelencia es uno de los motivadores básicos del comportamiento humano. Debe aprovecharse esta cualidad para hacer de la calidad un liderazgo. f) La calidad requiere una mejora constante. El concepto básico debe ser el de que nunca se alcanza el objetivo de calidad, es decir, siempre se deberá subir y subir el límite buscado, de manera que exista una permanente búsqueda de calidad. Esto se llama Mejoramiento Continuo. g) La calidad es la ruta a la productividad más eficiente en costo y menos intensiva en capital. Cuando la calidad no es el medio para lograr la productividad, existe en las fábricas verdaderas plantas ocultas para el reproceso de las unidades defectuosas. Este esfuerzo para el reprocesamiento debería utilizarse para evitarse la generación de defectos en línea. 239

h) La calidad se implementa con un sistema total unido a los clientes y proveedores Hoy en día la capacidad técnica de las compañías no es el problema principal de la calidad. Lo que diferencia a los líderes de la calidad de los seguidores de la calidad es la disciplina de la calidad, y que los hombres y mujeres de la organización entiendan, crean en, y sean parte de los procesos claros de la calidad del trabajo. Los diez puntos descritos hasta aquí, en síntesis nos dicen, que la calidad es un modo de enfocar totalmente a la Empresa en el cliente, ya sea el usuario final, o el puesto de trabajo que nos sigue a continuación. Las Empresas que aún no comprenden esta situación, se hace evidente que la calidad no es aún un interés de los más altos ejecutivos, y piensan aunque la calidad es un trabajo de los especialistas y que estos operan en un nivel secundario en los intereses reales de la empresa. En estas Empresas, subdesarrolladas, la calidad no es todavía una línea principal de actividad en el desarrollo y la ingeniería. En estas Empresas, se piensa que la innovación es la llave del éxito y que lograr la calidad es una tarea menos desafiante, más al alcance de la mano y por lo tanto de segundo lugar. En estas Empresas, tienen esta “cultura” muy bien asimilada, por lo cual, las personas a cargo del área financiera, no se hacen mucho problema frente a los errores de facturación, los cuales provocan muchas veces más irritación que la misma devolución de un producto defectuoso. Tampoco hacen mella en los responsables de Marketing quienes piensan que el producto debe venderse, aun cuando el área productiva no los está haciendo bien. En los mercados actuales, la excelencia de la calidad es una demanda de valor total que incluye no solamente las expectativas del buen funcionamiento del producto en sí, sino también el soporte alrededor del producto, como el servicio técnico y otros a partir de todas las áreas de la Empresa proveedora. El mercado actual no pide solamente una reducción de las cosas que anden mal, sino también un incremento de las cosas que anden bien. 10.2.2 CTC Según Kaoru Ishikawa Sin lugar a dudas, K. Ishikawa es el teórico de mayor influencia en el éxito de la industria japonesa, y uno de los hombres que mejor han interpretado las reglas del CTC: En este breve estudio, se tratará de resumir los conceptos de tan brillante maestro del CTC. Las siguientes, son algunas de las citas de su libro: ¿Que es el control de Calidad? : 1.- El Control de Calidad al estilo japonés es una revolución conceptual en la gerencia. 2.- Control de Calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 3.-El Control de Calidad comienza con educación y termina con educación. 240

4.-Para aplicar el Control de Calidad tenemos que ofrecer educación continuada para todos, desde el presidente hasta los obreros. 5.-El Control de Calidad aprovecha lo mejor de cada persona 6.-El primer paso en el Control de Calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 7.-Otro paso es saber que comprarán los consumidores. 8.-El Control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere vigilancia (inspección) 9.-El control de calidad debe incorporarse dentro del diseño y de cada proceso. No se puede crear con la inspección. 10.-El control de calidad que hace hincapié en la inspección es anticuado. 11.-El concepto básico subyacente en el control es la prevención de errores repetidos. 12.-Elimínese la causa básica, no los síntomas. 13.-El control de calidad es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones. 14.-Si no hay liderazgo desde arriba no se puede insistir en el Control Total de Calidad Kaoru Ishikawa, junto con otros eminentes ingenieros, comenzaron con la larga tarea de la transformación de la industria japonesa, con los programas educativos. Estos programas entre los cuales se incluía su libro de donde se extrae muchos de los conceptos que se exponen en esta conferencia, se transmitieron por la Radiodifusora Japonesa de Onda Corta, por la Radiodifusora Japonesa NHK, también se recurrió a los cursos por correspondencia. También fue muy importante el apoyo de las revistas especializadas. Para los primeros años de 1960, se pudo diagnosticar que la disciplina de estudio de los obreros y capataces mostraban fallas por lo cual se recomendó la formación de grupos de estudio, con un líder, y así se los llamó Círculos de Calidad. Según las propias palabras del Sr. Ishikawa: “Quienes no conocen las actividades de CC piensan que estos grupos son organizados para mejorar las condiciones de trabajo. Esto es un error. Los grupos se organizan con el fin de estudiar, y estudian para no repetir errores.”

Una característica fundamental de estos círculos es el carácter voluntario para integrar estos grupos de trabajo. En 1967, se establecen los principios básicos del Control de Calidad en Japón, estos son:

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1 Control de Calidad en toda la Empresa. Participación de todos los miembros de la organización. 2 Educación y capacitación en Control de Calidad. 3 Actividades de Círculos de Calidad. 4 Auditoria de CC. 5 Utilización de métodos estadísticos. 6 Actividades de promoción del Control de Calidad. En esta etapa debe hacerse algunos alcances acerca de la cultura japonesa. El obrero japonés es de una baja rotación en su empleo, esto trae como resultado que la educación es muy rentable, pues al contrario de lo que sucede en occidente, las personas a medida que se educan producen mejor dentro de la empresa que les está brindando cultura. Por esta razón los programas son ambiciosos, por la duración de los programas, que son a largo plazo. La otra gran diferencia la establecen los propios gestores del control de calidad, mientras que en occidentes la tarea es encarada por los especialistas con miras a sus propios honorarios por conceptos de asesoría, en Japón, las personas encargadas, visitan las empresas llevando su propio almuerzo. El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de la gerencia. Representa un nuevo concepto de la gerencia. La definición de K. Ishikawa es la siguiente: “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar, y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.” Algunos puntos importantes son: Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los consumidores. Se debe hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor. El antiguo pensamiento de que el fabricante le hace un favor al consumidor por venderle su producto es absolutamente caduco. En su interpretación más estrecha, calidad significa calidad de producto. Pero en su interpretación más amplia, calidad significa calidad de trabajo, calidad de servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos. Calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. El objetivo primario es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.

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Quejas por productos defectuosos, Ishikawa da especial importancia a la atención de este problema. Las quejas de los consumidores no siempre son visibles, cuando el producto es costoso, muy probablemente nos vamos a enterar, pero cuando no lo es, simplemente el consumidor no se queja, pero nos castiga de la peor manera, cuando vuelve a comprar, acude a otra marca. Algunos gerentes o ejecutivos chapados a la antigua, ocultan las quejas o dificultan el pronto conocimiento de las divisiones interesadas en corregir. Esta práctica es el mejor rumbo a la quiebra de la empresa. Es fundamental averiguar, investigar que dificultades tienen los clientes con nuestros productos y traer la información a nuestra empresa lo más rápido posible para corregirlo. La práctica responsable de cambiar los productos malos por buenos, incluso después de haber vencido el periodo de garantía, es necesaria e indispensable, pero una vez hecho esto el asunto no termina allí, hay que averiguar si otros clientes podrían sufrir el mismo inconveniente y retirar el producto potencialmente defectuoso, aun sin la queja del cliente, especialmente, si el defecto podría amenazar la integridad del consumidor. Evitar que los errores se repitan Ishikawa distingue tres pasos: a) eliminar los síntomas, b) eliminar las causas y c) eliminar las causas fundamentales. Solo los pasos b y c evitan la repetición de los errores, pero solo el paso c) es verdadera prevención. ¿Qué es el Control Total de Calidad? Puede haber muchas definiciones, pero en su esencia significa el control de la administración misma. Ishikawa reconoce que el gestor del concepto, es el Señor Feiguenbaum, pero establece diferencias fundamentales con el occidente. Mientras que en USA y Europa, el CTC queda en manos de los especialistas, en Oriente, se le entrega el control a las bases, pero cuidado, estas bases son ahora gente culta, gente con instrucción en estadística, en conceptos de Control de Calidad, son personas con discernimiento, con capacidad de decidir, lo que es bueno y lo que es malo, son capaces de corregir los procesos sin esperar que venga el técnico o el que supuestamente sabe más para detener o cambiar el proceso. La diferencia marcó el camino del éxito. Ishikawa resalta que dentro de la Empresa, nuestro cliente es el que sigue en la línea del proceso, es decir, tenemos clientes internos que deberemos satisfacer, pero lo interesante de esto es su interpretación de quienes son los clientes de los Directores y gerentes: son

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los obreros y las líneas de proceso más bajas, aquellos que hacen el producto y que son los que necesitan más asistencia. A ellos deben dedicar su tiempo en función de lograr la calidad y la productividad, asistirlos para que tengan todo lo necesario para producir más y mejor, en menor tiempo y anticipándose a los errores. Es una falla gerencial creer que eso lo deben hacer otras personas, o los especialistas. Mientras eso no se entienda no habrá CTC. El CTC es una revolución conceptual en la Gerencia. Según la experiencia de K. Ishikawa, las empresas que tuvieron éxito con la aplicación del CTC, en Japón, lo lograron con las siguientes características: 1. Primero la calidad: no a las utilidades a corto plazo. 2. Orientación hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los demás 3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 4. Utilizar datos y números en las presentaciones, utilización de métodos estadísticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente participante. 6. Administración interfuncional.

10.2.3 CTC Según J. M. Juran Los puntos claves del pensamiento de Juran son los siguientes:  

     

El factor clave en la competición por conseguir el liderazgo en calidad es la tasa de la mejora de la calidad. Las pérdidas por costos de calidad más importantes son los que se producen de manera interdepartamental, es decir en el interior de la Empresa, En los Estados Unidos, Juran estima que un tercio de lo que se hace consiste en rehacer lo que se fabricó previamente, debido a deficiencias de la calidad. Las mejoras de Calidad no deben ser actos voluntarios, deben ser exigidos de algún modo por la más alta dirección y deben estar auditados convenientemente. El rendimiento de la inversión en la mejora de la calidad se encuentra entre los más altos que se conocen. La mejora de la calidad no utiliza inversiones intensivas, pero tampoco sale gratis. El primer paso para la mejora consiste en la creación de un consejo de calidad. Las mejoras de calidad deben encararse proyecto a proyecto. Es fundamental, que el primer proyecto sea exitoso. ™ La integración del mejoramiento continuo como parte integrante de los planes empresariales puede llevar años implementarla.

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 

 

No es suficiente que los directivos establezcan políticas y luego lo deleguen a los subordinados. Para convencer a los subordinados de que se tiene la intención de que la mejora de calidad siga adelante, hace falta que los altos directivos realicen cosas sin precedentes. El establecimiento de la gestión de calidad por toda la empresa implica cambios profundos, alguno de los cuales pueden no ser bien recibidos. El consejo de calidad tiene la obligación perentoria de obtener datos fidedignos de los costos de la mala calidad y la concentración de los mismos para proporcionarlos a los altos directivo.

10.3 Ruta para implementar un programa de Control de Calidad Total 10.3.1 Etapas de un programa de calidad total. El ordenamiento sugerido es solo una guía, estos pasos dependen del estado inicial de la empresa, el tamaño, la preparación del personal, e innumerables factores que serían difícil detallar. Cada empresa tendrá un programa distinto, pero habrá mucho en común con los que siguen:

10.3.2 Etapa previa. a) Decisión, definición, sensibilización de la alta gerencia en torno a la necesidad de obtener la Calidad Total. Debe estar clarísimo que el proceso requiere el absoluto compromiso por parte de la Gerencia General. Si esto no es así, no se deberá continuar.

b) Diagnóstico de la realidad de la empresa, conocimiento del momento cero, análisis de la real situación actual desde todo punto de vista.

c) Designación de un comité para la calidad total, y elaboración de un cuidadoso plan, coherente con él diagnostico anterior, para un programa de calidad total. Debe incluir etapas a realizar, objetivos, plazos, coordinación y organización. En esta etapa deberá estar, revisada, actualizada y definida la Política de Calidad de la empresa y sus objetivos. 10.3.3 Etapas de un programa de Calidad Total en marcha a) Introducir el tema de la calidad en la empresa. Este concepto tiene que pasar a ser obsesivo para todo el personal, en todos sus niveles. b) Re definir, replantear, poner en duda, todos los procesos de producción de la empresa, las operaciones, las funciones, las especificaciones técnicas y todo lo que existe. Por otra 245

parte se deberá lograr un lenguaje común. Se deberá re elaborar todo el Sistema de Calidad lo cual incluye el Plan de Calidad, y éste deberá estar incluido dentro del Manual de Calidad. c) Capacitación en profundidad, de los gerentes y directivos. K. Ishikawa, dice que el programa empieza enseñando y termina enseñando. Los temas de educación deberán ser generosos en conceptos de calidad desde gestión hasta las herramientas estadísticas básicas. d) Capacitación de Supervisores. Este programa debe ser complementario del anterior. Aquí tiene especial importancia los conocimientos estadísticos, (las 7 herramientas). e) Identificar y comenzar el plan de transformación con los procesos que se sabe, se obtendrán éxitos inmediatos. Es importante comenzar con evidencias de que el plan da resultado para incentivar a toda la empresa. f) Mejorar las comunicaciones internas. Identificar los proveedores y clientes internos, crear mejores lazos de comunicación para eliminar errores y crear un espíritu de colaboración. g) Estudiar los proveedores y trabajar con ellos. Este programa exige proveedores de alta calidad. h) Conocer mejor a los clientes y conocer sus necesidades y que es lo que esperan de nosotros. i) Capacitar a ultranza a los trabajadores en todo aquello que necesiten y mucho más aún. 10.3.4 Elementos esenciales en una empresa que hace Control Total de Calidad: a) Compromiso real de la Gerencia General con la Calidad. b) Políticas de calidad establecidas, conocidas y funcionando. c) Costos de Calidad. d) Auditorías Internas de Calidad. e) Control de Calidad Estadístico establecido en cada punto de los procesos que hacen a la calidad del producto. f) Programas establecidos de mejoramiento continuo de la calidad.

No es posible... No es posible el Control Total de Calidad, sin el compromiso de la Gerencia, no es posible hacer Control Total Calidad si no existe una Política de Calidad que indique los lineamientos y los objetivos de calidad, no es posible medir el éxito o detectar el fracaso de nuestra política de calidad si no tenemos funcionando el “termómetro” llamado Costos de Calidad, no es posible corregir los desvíos y conocer lo que sucede con nuestro objetivo de calidad si no hacemos Auditorias de Calidad Interna, verdadero motor del Mejoramiento Continuo y no es posible conocer si se cumplen con las especificaciones de nuestros productos, si no hacemos Control Estadístico de la Calidad en todos aquellos lugares que hacen a la Calidad del producto. 246

11 Costos de calidad Durante los análisis anteriores hemos destacado la importancia fundamental de tener buenos controles de los costos de calidad, a continuación daremos una guía acerca de los principales conceptos. COSTOS DE LA CALIDAD

12 Métodos de Aseguramiento a Nivel Nacional e Internacional. 12.1. Sistema Nacional de Acreditación. En clase se entrega una copia de la información del INN sobre el Sistema de Nacional de Acreditación y se discute los propósitos de este Sistema. 12.2 Internacionales, Familia ISO 9000 Se desarrollan en clase utilizando las normas originales. Se conoce como las Normas de la Familia ISO 9000, las siguientes: ISO 9000 en sus partes 1, 2, y 3 Se consideran guías para la selección y uso de las normas 9001, 9002 y 9003. ISO 9001

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Sistemas de calidad - Modelo de aseguramiento de calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. ISO 9002 Sistemas de calidad - Modelo de aseguramiento de calidad en producción, instalación y servicio. ISO 9003 Sistemas de calidad - Modelo de aseguramiento de calidad en la inspección y ensayos finales. ISO 9004 en sus partes 1, 2, 3, y 4. Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad. Se consideran directrices y guías para el establecimiento de un sistema de calidad y mejoramiento continuo. Serie ISO 10.011 en sus partes 1, 2 y 3 Son guías para las auditorias.

13 Concepto de las auditorias en el contexto de las Normas ISO 9000 13.1 La auditoría y su significado. Es un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad cumplen disposiciones preestablecidas, y si las disposiciones se aplican en forma efectiva y son aptas para alcanzar los objetivos.

Esencialmente, la auditoria de calidad se aplica a un sistema de calidad o a los elementos del mismo, a los procesos, a los productos, o a los servicios, pero también se puede aplicar a otros conceptos. Tales auditorías a menudo se denominan “auditoria del sistema de calidad del proceso”, “auditoria de calidad del producto” y “auditoria de calidad del servicio” Las auditorias de calidad son efectuadas por personal que no tenga responsabilidad directa en las áreas auditadas, pero preferiblemente, trabajando en colaboración con el personal correspondiente. Uno de los propósitos de una auditoria de calidad es evaluar la necesidad de mejoramiento y de acción correctiva. No se debe confundir una auditoria con las actividades de supervisión de la calidad o de inspección efectuadas con propósitos de control de proceso o de aceptación del producto.

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13.2 Tipos de auditoria Auditoria interna, es aquella auditoria iniciada por el propio responsable con personal propio. En general tiene como objetivo producir un mejoramiento, conocer el alcance de la aplicación de la política de calidad, obtener la confianza de la gerencia, etc. Auditoria externa, esta auditoria es llevada a cabo por personal ajeno a la empresa. Puede tener variados objetivos y orígenes, puede ser solicitada por la propia gerencia, por un cliente, o tener fines de certificación. Otra manera de clasificar las auditorias es la siguiente: Auditoria de primera parte: es cuando el auditor pertenece a la propia empresa. Auditoria de segunda parte: es cuando el auditor es enviado por un cliente de la empresa que será auditada. Tiene como objetivo dar confianza al cliente. Auditoria de tercera parte: Es cuando el auditor pertenece a un organismo ajeno al cliente y al auditor. Puede ser un ente de certificación. 13.3 Elementos de una auditoria Elemento uno: la realidad, lo que se ve, lo que sucede, o sea: LO QUE SE HACE Elemento dos: la referencia con la cual debemos comparar lo que se hace, los procedimientos, las reglas escritas, que se han desarrollado para alcanzar los objetivos propuestos, es decir: LO QUE SE DEBE HACER Elemento tres: el tercer elemento lo constituye el objetivo, a donde se quiere llegar, es decir: LO QUE SE QUIERE HACER

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REFERENCIA

REALIDAD

ESPECIFICACIONES REGLAMENTOS NORMAS PROCEDIMIENTOS MANUAL DE CALIDAD LO QUE HACER

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ENTRADA OBJETIVO MEJORAMIENTO SATISFACCION CLIENTE CERTIFICACION LO QUE HACER

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REFERENCIA ESPECIFICACIONES REGLAMENTOS NORMAS PROCEDIMIENTOS MANUAL DE CALIDAD LO QUE SE DEBE HACER Entrada E 3 OBJETIVO MEJORAMIENTO SATISFACCION DEL CLIENTE CERTIFICACION LO QUE SE QUIERE HACER REALIDAD PROCESOS LO QUE SE HACE E 1 E 2 Las desviaciones entre estos tres elementos, en un momento dado, constituyen la comprobación de la situación por auditar: E 1 representa la desviación entre lo que se debe hacer y lo que se hace. E 2 señala la adecuación de la referencia al objetivo por alcanzar. E 3 pone en evidencia las desviaciones entre la realidad y el objetivo por alcanzar.

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