Herramientas Nuevas De Calidad

HERRAMIENTAS NUEVAS DE LA CALIDAD

Resultados de Aprendizaje de la Unidad:

Conocer las diferentes técnicas o herramientas de la calidad a disposición de cualquier organización para la planificación, el control y la gestión de calidad, así como para la aplicación de la mejor continua.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Presentación: Un sistema de gestión de la calidad en la empresa requiere la utilización de una serie de herramientas o técnicas que permitan el control y la mejora de la calidad y, por tanto, ayuden en la resolución de problemas. Este conjunto de técnicas contribuyen indudablemente a la implantación de los principios de la GCT, como por ejemplo: la mejora continua, la orientación al cliente, la cooperación interna y el trabajo en equipo

PRIMER GRUPO DE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Suponen el uso de métodos estadísticos para el control y la mejora de la calidad y constituyen las llamadas «siete herramientas clásicas de la calidad».

PRIMER GRUPO DE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Son herramientas estadísticas básicas, fáciles de comprender y aplicables en cualquier departamento de la organización y por cualquier persona. Estas herramientas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Hoja de recogida de datos, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de espina, Estratificación, Diagrama de correlación y Gráfico de control.

LAS SIETE HERRAMIENTAS CLÁSICAS DE CONTROL Y GESTIÓN DE CALIDAD Estas herramientas son las denominadas «Siete Herramientas del Control de la Calidad» o herramientas estadísticas básicas, Se utilizan para detectar y solucionar la inmensa mayoría de los problemas que surgen en la organización. Según Ishikawa (1994), aplicadas y utilizadas correctamente permiten la resolución del 95 % de los problemas de los puestos de trabajo, quedando sólo un 5 % de los casos en que se necesitan otras herramientas con utilización de métodos estadísticos mucho más complejos y avanzados.

FUNCIONES DE LAS HERRAMIENTAS: Funciones

Herramientas

Fundamentos

Recoger los datos

Pilares

Estudiar las relaciones causa-efecto

Diagrama de espina

Fijar prioridades

Diagrama de Pareto

Interpretar los datos

Instrumentos auxiliares

Estratificar los datos Determinar las correlaciones

Determinar si un proceso esta bajo control o si no lo está

Hoja de recogida de datos

Histogramas

Estratificación Diagrama de correlación

Gráfico de control

LAS SIETE HERRAMIENTAS CLÁSICAS DE CONTROL Y GESTIÓN DE CALIDAD La utilización de una herramienta u otra dependerá del objetivo perseguido, por lo que resulta necesario conocer todas para saber cuál aplicar en cada momento y situación concreta. En la práctica todas ellas se utilizan de manera conjunta y simultánea.

SEGUNDO GRUPO DE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Denominadas «siete nuevas herramientas de la calidad» son instrumentos no estadísticos utilizados para la gestión y la planificación de la calidad.

PRIMER GRUPO DE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Estas herramientas son: 1. 2.

3. 4.

5. 6.

7.

Diagrama de Afinidad, Diagrama de Relaciones, Diagrama de Árbol, Matrices de Priorización, Diagrama Matricial, Diagrama del Proceso de Decisión y Diagrama de Flechas.

Las siete nuevas herramientas de planificación y gestión de la calidad Este conjunto de herramientas surgieron en los años 70 cuando el reto de la época consistía en que todas las áreas de la organización se implicaran y asumieran responsabilidad sobre la calidad y no sólo el área de producción.

Las siete nuevas herramientas de planificación y gestión de la calidad Un comité de la JUSE ( Japanese Union of Scientist and EngineersUnión Japonesa de Científicos e Ingenieros) analizó un gran conjunto de técnicas y herramientas de gestión existentes y seleccionó las siguientes: diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices de priorización, diagrama matricial, diagrama de proceso de decisión y diagrama de flechas. Son las denominadas «Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación» y resultaron ser de aplicabilidad en todos los sectores empresariales.

Las siete nuevas herramientas de planificación y gestión de la calidad La utilización aislada de estas herramientas y de las herramientas estadísticas básicas, resulta de poco interés si no se integra dentro de una metodología más amplia que permita prever y eliminar problemas, así como encontrar oportunidades de mejora. Así pues, el método tradicional de resolución de problemas y el ciclo PDCA se presentan como un marco apropiado para desarrollar y aplicar todas estas técnicas.

Las siete nuevas herramientas de planificación y gestión de la calidad Se presenta la situación de las siete herramientas en el proceso tradicional de resolución de problemas, que consta de las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4.

5. 6.

7.

identificar el problema, analizar sus causas, formular alternativas para su resolución, seleccionar la mejor alternativa, planificar su puesta en práctica, realizar la alternativa seleccionada y verificar los resultados obtenidos.

Las siete nuevas herramientas de planificación y gestión de la calidad Excepto para las dos últimas etapas, en las que resulta apropiado utilizar herramientas básicas, como, por ejemplo, hoja de recogida de datos, diagrama de Pareto o gráficos de control, para el resto de las fases, se puede aplicar alguna de las siete nuevas herramientas

Las siete nuevas herramientas de planificación y gestión de la calidad Estas herramientas se aplican fundamentalmente durante la etapa de planificación del ciclo de mejora de la calidad o «rueda de Deming» (ciclo PDCA), que consta de cuatro fases: Plan, Do, Check, Act13. Según el estado de la fase de planificación en la que normalmente se apliquen, podemos clasificar estas herramientas.

BRAINSTORMING

TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING) Una técnica de grupo para generar ideas originales en una atmósfera desinhibida

Genera un extenso número de ideas

Incluye a todos en el proceso

Promueve el entendimiento común del tema

TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

¿Cuándo? Brainstorming es útil para: - Seleccionar o refinar un tema. - Determinar las posibles causas y/o soluciones a los problemas. - Planificar las etapas de un proyecto. - Preparar un diagrama de causa y efecto. - Encontrar más maneras útiles de trabajar en conjunto.

Las Reglas del BRAINSTORMING Tantas ideas como sea posible Un pensamiento por vez: secuencial o aleatorio No criticar No discutir

Construir sobre las ideas de otros Registrar la ideas

Además: Pasar es aceptable

Principios para la selección de un tema Debe haber datos de clientes que respalden la importancia del tema. El tema debe estar bajo el control del equipo y la influencia del patrocinador.

El tema debe ser lo suficientemente urgente como para merecer el tiempo del equipo El tema debe ser enunciado como un problema o una oportunidad de mejora, no como una solución.

TORMENTA DE IDEAS PROBLEMA: VARIACION EN EL LARGO DE LAS HOJAS LASER A4 ( 21 X 29,7)cm

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

POSIBLES CAUSAS PERSONAL NUEVO FV BOBINAS DE PAPEL DEFORMADAS EB FALTA INFORMACION TECNICA RG RUIDO EXCESIVO WV DEFICIENTE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION FV FALTA CAPACITACION EB BOBINAS MALTRATADAS EN EL TRANSPORTE RG BOBINAS MAL TRATADAS EN LA CARGA Y DECARGA EB DEMORA EN LA REPOSICION DE REPUESTOS RG MAQUINAS SIN PROTECCION CONTRA RUIDO WV EQUIPOS QUE GENERAL CALOR SECA DE LAS INSTALACION FV AUSENCIA DE PROCEDIMEINTOS DE TRABAJO WV MUCHA VARIABILIDAD EN LOS PEDIDOS DE VENTAS FV PERSONAL DESMOTIVADO EB PROVEEDORES NO TIENEN INVENTARIO DE MATERIA PRIMA RG MAQUINARIAS INADECUADAS EB NO SE CUMPLE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO RG TURNOS DE TRABAJO MUY EXTENSOS FV SALARIOS BAJOS EB DESCALIBRACION DE MAQUINAS CONTINUAS RG ALTA HUMEDAD EN LA ZONA DE TRABJO WV NO HAY REPUESTOS EN BODEGA FV MAQUINAS NO TIENEN AISLAMIENTOS ACUSTICOS EB ALTA TEMPERATURA EN LA ZONA DE TRABAJO RG INSTALACIONES DE VAPOR SIN AISLAMIENTO EN LA ZONA EBDE TRABAJO NO HAY ESTANDARIZACION PARA LOS ARREGLOS RG AUSENCIA DE NORMAS DE TRABAJO WV TEMOR A LAS AUTORIADES DE LA PLANTA FV MALA ACTITUD DE LAS JEFATURAS WV MATERIA PRIMA DE MALA CALIDAD EB ALTA ROTACION DE PERSONAL RG BOBINAS DEFORMADAS WV AMBIENTE LABORAL INADECUADO FV

DIAGRAMA DE AFINIDAD

DIAGRAMA DE AFINIDAD (DA) ¿Qué?: es una herramienta para clasificar grandes cantidades de información no organizada en categorías lógicamente relacionadas, es decir, sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

1.000 elementos de información...........

............lógicamente relacionados

DIAGRAMA DE AFINIDAD Son utilizados más frecuentemente como un proceso creativo en el que un grupo genera muchas ideas sobre el tema concreto, luego las registra y las clasifica.

1.000 elementos de información...........

............lógicamente relacionados

DIAGRAMA DE AFINIDAD ¿Cuándo?: Los diagramas de afinidad son muy eficaces: El

problema, hecho o concepto tratado sea complejo

El

problema, hecho o concepto no se encuentra delimitado o sea excesivamente amplio Es

necesario romper conceptos tradicionales,

Es

necesario innovar y ampliar el campo de pensamiento respecto al tema en cuestión No

se recomienda su uso cuando el problema a resolver es sencillo /o existe cierta urgencia en su resolución. Obtener



información de la situación actual.

Clasificar grandes cantidades de información cualitativa.

Clasificar los resultados de actividades brainstorming para el plan de prueba. 



Obtener consenso sobre un asunto o situación.

resultantes

de

DIAGRAMA DE AFINIDAD Cómo?: Para elaborar un diagrama de afinidad. 1. Forme el equipos correcto: En primer lugar es necesario reunir a un grupo de personas (entre cinco o diez) que formarán un equipo que trabaja en pro de un objetivo común, entre ellas un facilitador, cuya misión consiste en mantener al grupo motivado y alentar la participación, evitando todo aquello que pueda interferir en la creatividad o la discusión positiva y facilitando el intercambio de ideas.

DIAGRAMA DE AFINIDAD Cómo?: Para elaborar un diagrama de afinidad. 2. Realizar un proceso de recogida de datos: Al equipo se le formula una pregunta de la manera más vaga e imprecisa posible, evitando excesivos detalles que pueden condicionar las respuestas y, por tanto, perjudicar el proceso. Posteriormente, se realiza propiamente el proceso de recogida de la información (brainstorming), aunque en aquellos casos en los que se necesite información de un número de personas muy elevado es aconsejable que la información se obtenga a través de otras vías (ej: encuestas)

DIAGRAMA DE AFINIDAD Cómo?: Para elaborar un diagrama de afinidad. 3. Registrar las ideas: La ideas se transcribirán a tarjetas, normalmente de cartulina, tal y como han sido formuladas, de manera que no se modifique la «esencia del pensamiento». A continuación, el grupo debe ponerse de acuerdo en el contenido de las tarjetas. En esta fase es fundamental la figura del facilitador, quien debe asegurar que existe una única interpretación de todas y cada una de las tarjetas por parte del grupo.

DIAGRAMA DE AFINIDAD Cómo?: Para elaborar un diagrama de afinidad. 3. Registrar las ideas: Para ello, cualquier participante del grupo podrá formular preguntas y aclaraciones respecto al sentido de la frase registrada, pudiendo completarse algunas tarjetas con explicaciones. Una vez establecido el consenso, el facilitador o cualquier partícipe debe recoger todas las tarjetas, mezclarlas y extenderlas de forma aleatoria sobre una superficie grande, que puede ser horizontal (sirva una mesa) o vertical (sirva un tablero de corcho). Lo importante es que las tarjetas puedan ser movidas y recolocadas con facilidad.

DIAGRAMA DE AFINIDAD Cómo?: Para elaborar un diagrama de afinidad. 4. Agrupar las tarjetas: Se agrupan las tarjetas que se encuentran relacionadas entre sí y se van formando grupos. El número de agrupaciones debe ser el más pequeño posible, no aconsejándose más de diez. Se pueden quedar tarjetas solitarias; es preferible que no formen parte de ninguna agrupación a que se fuerce la pertenencia a alguna.

DIAGRAMA DE AFINIDAD Cómo?: Para elaborar un diagrama de afinidad. 5. Crear tarjetas cabecera: Se busca una tarjeta que capture la idea central de todas las que forman una agrupación. Se las denomina «tarjetas cabecera», y hay tantas como agrupaciones. Hay casos en los que no existen, y son creadas específicamente de manera sencilla y concisa. Se necesita el consenso del grupo. Existe la posibilidad de crear subgrupos con sus subcabeceras dentro de cada agrupación, cuando ésta posee muchas tarjetas.

DIAGRAMA DE AFINIDAD Cómo?: Para elaborar un diagrama de afinidad. 6. Dibujar el diagrama de afinidad: Una vez obtenido el DA, se transfiere la información de las tarjetas a soporte papel, rodeando con una línea cada agrupación para facilitar la visión de conjunto. A continuación, aunque sea objeto de otras herramientas, se pueden representar relaciones entre distintos grupos de ideas mediante flechas, y siempre que exista consenso para ello.

DIAGRAMA DE AFINIDAD Cómo?: Para elaborar un diagrama de afinidad. 6. Dibujar el diagrama de afinidad: Por último, se puede establecer una valoración de los distintos elementos del problema, solicitando de los participantes una puntuación en función de si el elemento es poco importante, es importante pero no crítico o es de una importancia crítica. Estas puntuaciones sólo se asignan a las agrupaciones de primer nivel, no a los subgrupos, y a las ideas solitarias.

DIAGRAMA DE AFINIDAD Ventajas y Limitaciones   



Es una forma eficaz para analizar grandes cantidades de ideas. Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso. Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas, ayudando a los equipos de trabajo a alcanzar consenso. Las personas del grupo se sienten partícipes de las decisiones tomadas, y por tanto «corresponsables», al descubrir una vía de aplicación de sus ideas en la solución del problema en cuestión.

DIAGRAMA DE AFINIDAD Ventajas y Limitaciones Por otro lado, esta herramienta no está exenta de inconvenientes, entre otros, que:  No es apropiado para problemas sencillos o en los que existen pocas ideas.  El diagrama no indica cuándo ni cómo actuar sobre las ideas generadas.  No se determina la forma de tomar prioridades. El diagrama no indica cuáles son las ideas más importantes.

Análisis de los datos Clasificación de datos. Despliegue de todos los datos.

Enfoque de puntos críticos. Extracción de conclusiones tentativas.

Información no organizada

1000 elementos de información....

Ing.MauricioRojas

Diagrama de Afinidad

...lógicamente relacionados

DIAGRAMA DE AFINIDAD Resultados: Los diagramas de afinidad ofrecen: 1. Temas de datos que de otro modo estarían

desorganizados. 2. Un desglose de un asunto complicado en componentes sencillos de interpretar. 3. Una manera de cuantificar información cualitativa.

Clasificación de datos Información no Organizada Ejemplo: Posibles razones para demoras en los vuelos Las nuevas politicas de control de calidad no se cumplen

Conflictos de las políticas con la realidad

Comenzamos a embarcar 15 minutos antes de la salida

La gerencia envía mensajes confusos

La tripulación se demoró

Lo hacemos todos de manera distinta

Llamadas para responder preguntas de los miembros del club de pasajeros que viajan con frecuencia

Promoción interna para la campaña de ventas

Notificar al proveedor de comidas después de abordar el aviòn

Bonificación para nuevos miembros del club de pasajeros que viajan con frecuencia

Cuando las computadoras no funcionan, nos detenemos

Los pasajeros quieren acreditar el millaje

Límite del tamaño para equipaje de abordo

La manera de abordar el avión

Demasiados pasajeros (sobre- venta)

Clasificación de datos Ejemplo: Posibles razones para las demoras de los vuelos Personas

Políticas

La manera de abordar el avión

Límite del tamaño para equipaje de abordo

La gerencia envía mensajes confusos

Demasiados pasajeros (sobretiempos)

La tripulación se demoró

Las nuevas políticas de calidad no se cumplen

Proceso Lo hacemos todos de manera distinta

Compensación Los pasajeros quieren acreditar el millaje

Cuando las compu- Llamadas para restadoras no funcio- ponder preguntas de nan, nos detenemos los miembros del club

Conflictos de las políticas con la realidad

Notificar al proveedor Promoción interna de comidas después para la campaña de ventas de abordar el avión

Comenzamos a embarcar 15 minutos antes de la salida

Bonificación para nuevos miembros del club de pasajeros que viajan con frecuencia

EJERCICIO

Formen grupos de 4-5 personas para practicar la construcción de un diagrama de afinidad de un problema elegido. Ing.MauricioRojas

EJERCICIO

¿Qué ventajas o beneficios encuentran en la utilización de un Diagrama de Afinidad? ¿Qué desventajas existen? Ing.MauricioRojas

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS La hoja de recogida de datos sirve para recoger los datos necesarios y poder realizar un posterior análisis de éstos.

Su principal utilidad proviene del empleo de datos objetivos a la hora de examinar un fenómeno determinado. Como sirven de base para adoptar decisiones, es importante que el método de recogida y el análisis de los propios datos garanticen una interpretación correcta del fenómeno estudiado.

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS CONSTRUCCIÓN: La hoja de recogida de datos se elabora en función de objetivos concretos y debe ser sencilla y clara, de forma que las personas que tengan que recoger y registrar los datos puedan hacerlo sin ningún problema.

Por ejemplo:  Tipo y numero de defectos  Problemas relacionados con la seguridad  Cantidad de productos fuera de especificaciones  Respeto de una secuencias de operaciones  Valoración completa de un problema  Valoración de detalle de un problema  Grado de influencia sobre un problema de aspectos tales como: el turno, los materiales, las maquinas, etc.

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS CONSTRUCCIÓN: Pasos: 1. Deben facilitar la recogida de datos 2. Deben ser hojas estándar adaptadas a las exigencias concretas de cada recogida 3. Deben tener un encabezado que recoja datos destinados a encuadrar la propia recogida, como: fecha, el producto, el sector, el departamento, el operario, el turno, el número de piezas inspeccionadas, etc.

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS TIPOS: Para facilitar la ejecución de la recogida de datos se han definido ciertas hojas estándar entre las que se puede elegir. Esas hojas se adaptan en ocasiones a las exigencias concretas de cada recogida de datos. Las principales hojas de recogida de datos son: a) b) c)

d)

la de recogida de datos cuantificables, la de recogida de datos medibles, la de recogida de datos por situación del defecto y la hoja de síntesis.

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS a)

Hoja de recogida de datos cuantificables:

Esta hoja sirve para registrar el número de defectos, y en función de las causas mas probables que se sospechen, los datos pueden clasificarse y recogerse por tipo de defecto, por máquina, por operario, por turno, etc. El tiempo de recogida depende de la cantidad de datos que se quiera manejar y, por tanto, de los que se pueden obtener en una unidad de tiempo (hora, día, semana…).

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS a)

Hoja de recogida de datos cuantificables:

Producto: Tratamiento: N° de piezas inspecc: N° total de piezas Defectos

TOTAL

1er día

2do día

Fecha: Departamento: Operario: Notas: 3er día

4to día

5to día

6to día

7mo día

TOTAL

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS b)

Hoja de recogida de datos medibles:

Esta hoja se emplea para clasificar los datos en relación con sus dimensiones y representarlos según la distribución de su frecuencia. Permite obtener el número de productos que no cumplen las especificaciones exigidas Construcción:  Encabezado  Las dimensiones se colocan en horizontal  El número de productos con tales dimensiones se coloca en vertical (frecuencia).

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS b)

Hoja de recogida de datos medibles:

El operario toma una muestra de piezas producidas, comprueba las dimensiones y anota el resultado con una marca en la hoja. Para facilitar el recuento se puede utilizar el sistema de las cinco barras.

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS Producto: Tratamiento: N° de piezas inspecc: N° total de piezas

Fecha: Departamento: Operario: Notas: ////

25

////

//

////

////

////

/

////

////

////

////

////

////

////

////

////

////

////

////

////

////

Frecuencia

20

///

15

////

10

////

////

////

5,9

6,0

5

0

5,1

5,2

5,3

5,4

5,5

5,6

Dimensiones

5,7

5,8

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS b)

Hoja de recogida de datos medibles:

De esa forma se obtiene una representación gráfica que permite captar de forma sintética la distribución de los productos examinados en relación con sus dimensiones (distribución de la frecuencia) y evaluar el número de productos que no satisfacen las especificaciones exigidas

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS c)

Hoja de recogida de datos por situación de defecto:

En ciertos tipos de productos, su aspecto exterior resulta sumamente importante; entre ellos figuran los automóviles, los electrodomésticos, computadores y prendas de vestir.

Para poner de relieve los defectos visibles tras su examen exterior, se utiliza la hoja por situación del defecto.

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS c)

Hoja de recogida de datos por situación de defecto:

1.

En esta hoja se presenta un dibujo del producto objeto de examen y en ella se deben señalar los defectos observados en su aspecto exterior.

2.

Se puede especificar qué clase de defectos contiene el producto y dónde figuran éstos.

3.

En esta hoja se indica el emplazamiento y el tipo de defecto

4.

La recogida de datos realizada sobre un número significativo de productos defectuosos puede permitir, por ejemplo, definir las zonas de concentración de los defectos y, por consiguiente, resaltar sus causas.

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS c)

Hoja de recogida de datos por situación de defecto:

Fecha:

Departamento:

Referencia/producto:

Turno:

Observaciones:

Operario

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS c)

Hoja de recogida de datos por situación de defecto:

Fecha:

Departamento:

Referencia/producto:

Turno:

Observaciones:

Operario

1. HOJA DE RECOGIDA DE DATOS d) 

Hoja de síntesis: Esta hoja presenta un resumen de toda la información obtenida sobre un fenómeno que ha sido estudiado a lo largo del tiempo, cuyos datos han quedado recogidos en varias y diferentes hojas de recogida de datos.

Maq uina

Dia/Defe cto

Lunes 1T

1

Defecto A

Defecto B Defecto C Defecto D TOTAL 2

Defecto A Defecto B Defecto C Defecto D TOTAL TOTAL

TOTAL TURNO TOTAL DIA

2T

Martes 1T

2T

Miercoles 1T

2T

Jueves 1T

2T

Viernes 1T

2T

TOTAL 1T

2T

Total

Síntesis LA HOJA DE RECOGIDA DE DATOS PARA QUE SIRVE: • Para encuadrar un fenómeno • Para hablar basándose en datos objetivos y no en sensaciones COMO SE APLICA: • Es necesario tener bien claros los objetivos de la recogida de datos • Se elabora en función de esos objetivos • Debe resultar sencilla y clara • Debe indicar la forma y duración de la recogida de datos • Debe hacerse referencia al método PDCA CUANDO SE APLICA: • Siempre en la puesta en marcha de un proyecto • Siempre también al final, para verificar los resultados

ERRORES QUE DEBEN EVITARSE • Pretender conocer ya a priori la importancia del problema • Perderse en detalles si no se tiene muy claro el conjunto • No comprar los datos recogidos con los datos históricos disponibles

EJERCICIOS

1. Supongamos que se instalan 30 puertas diarias y consideramos una muestra representativa 270 puertas de un total de 400 que tiene el edificio. Indique la unidad de tiempo y los defectos

HISTOGRAMAS

2. Histogramas Es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas, cuyos datos se clasifican se clasifican por su magnitud en cierto numero de grupos o clases, y cada clase se representa por una barra, cuya longitud es proporcional a la cantidad de datos que pertenece a dicha clase. Esto permite ver alrededor de qué valor se agrupan las mediciones (Tendencia Central) y cuál es la dispersión alrededor de ese valor central.

2. Histogramas Construcción: 1.

Identificar el objetivo del uso del histograma y reunir los datos necesarios.

2.

Identificar los valores máximos y mínimos y calcular el rango, es decir, la dimensión del intervalo existente entre esos dos valores. R = Valor max. – Valor min.

3.

Determinar el número de barras a representar. No existe regla exacta para su cálculo. Normalmente, cuando el número total de datos N < 50 se pueden emplear unas tablas orientativas (1+3,3

>

log10(N)), y cuando N 50 se considera √N, redondeando a un número entero. Numero de barras = n

2. Histogramas Construcción: 4. Establecer la anchura de las barras o clases: Ab(ancho de barra o longitud de clase)=R/√N 5.

Calcular los límites inferior y superior de cada barra: Consiste en sumar las ocurrencias dentro de cada ancho de barra, es decir, la frecuencia. Clase Intervalo 1 Linf + Ab

6.

Obtener la frecuencia de cada clase: Para obtener la frecuencia se cuentan los datos que caen en cada intervalo. Cuando un dato coincide con el final de una clase y principio de la siguiente, entonces tal dato suele incluirse en la primera Clase 1

Intervalo Marcas para conteo Linf + Ab IIII

X

Frecuencia 3

2. Histogramas Construcción: 7.

Dibujar el histograma: El número ideal de barras en el hitograma es de aproximadamente diez

8.

Analizar el histograma y actuar con los resultados

59.7 76.4 60.8 68.2 72.3 74.5 60.6 86.7 87.4 57.1 67.1 89.0 70.3 75.1 74.4 68.7 61.0 88.0

80.6 74.6 58.8 78.5 88.0 74.5 68.5 55.7 60.3 76.3 59.9 70.3 66.3 76.5 56.9 80.6 58.2 74.8

66.8 55.6 62.8 56.1 65.8 86.0 56.9 81.9 83.8 60.1 75.0 85.0 64.1 87.2 70.9 65.1 90.4 74.1

65.3 67.9 80.4 69.7 84.8 65.6 78.8 88.0 67.7 64.7 88.6 64.3 82.4 72.5 73.0 64.1 81.8 55.5

peso de los pollos de un día de nacidos

66.3 57.4 88.1 88.4 87.6 58.2 67.5 73.7 58.2 84.0 85.9 62.9 83.2 89.1 84.4 56.4 72.3 57.2

Intervalo

Frecuencia (No.Pacientes)

< 50 50-55 55-60 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100 > 100

0 0 16 11 15 15 6 13 13 1 0 0

Eje y se presentan la frecuencias Eje x esta formado por una escala numérica para mostrar la magnitud de los datos

Frecuencia

20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 <50

50-55 55-60 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100 >100

Intervalos

Frecuencia

20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 <50

50-55 55-60 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100 >100

Intervalos

Qué utilidad presta el Histograma? Permite comprender la variabilidad del proceso y visualizar rápidamente información que estaba oculta en la tabla original de datos. Permite apreciar la Tendencia Central de las mediciones, p.e. el peso de los pollos se agrupa alrededor de los 65-75 gramos. Permite apreciar la Dispersión de las mediciones, p.e. se puede observar que los pesos de todos los pollos están en un rango desde 55 a 95 gramos.

Interpretación del Histograma Observar la tendencia central de los datos. Localizar en el eje horizontal o escala de medición las barrar con mayores frecuencia.

Frecuencia

1.

20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 <50

50-55 55-60 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100 >100

Intervalos

Interpretación del Histograma 2.

Estudiar el centro del proceso. Para ello es necesario apoyarse en el punto anterior y observar la posición central del histograma respecto a la calidad optima y a la especificaciones si las hay.

Interpretación del Histograma 3.

Examinar la variabilidad. Para esto hay que observar, a partir del grupo de barras más alto, qué tan rápido disminuye la frecuencia de las demás barras; por ejemplo, en la figura a) se aprecia un histograma con poca dispersión y en la b) uno con mucha. También se puede comparar la amplitud de las especificaciones con el ancho del histograma. Para considerar que la dispersión no es demasiada, el ancho del histograma debe caber de forma holgada en las especificaciones.

Interpretación del Histograma 4.

Analizar la forma del histograma. La forma de campana es la forma de la distribución que más se presenta en la práctica. Por lo que si el histograma no refleja en forma aproximada este tipo de distribución, se debe investigar a qué se debe.

EJERCICIO

Formen grupos de 4-5 personas y Elaboren el Histograma de un problema elegido.

GRÁFICOS DE PARETO

Ing.MauricioRojas

DIAGRAMA DE PARETO Aunque un diagrama de Causa–Efecto puede mostrarnos que todas las causas pueden producir unidades defectuosas, no nos muestra cuales son las más importantes o las que ocurren con mayor frecuencia. Esa información se provee por medio del llamado DIAGRAMA DE PARETO.

Ing.MauricioRojas

DIAGRAMA DE PARETO Es una herramienta de representación gráfica que identifica los problemas más importantes, en función de su frecuencia de ocurrencia o coste (dinero, tiempo), y permite establecer las prioridades de intervención.

Diagramas de Pareto Los Gráficos o Diagramas de Pareto están entre las técnicas gráficas de uso más común. El diagrama de Pareto es un Histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenados de mayor a menor, y se usa para determinar las prioridades.

Diagramas de Pareto Mientras los diagramas de Causa–Efecto ilustran todas las posibles causas de un problema, los diagramas de Pareto proveen un método para clasificar esas causas en orden de importancia, a base del número de veces que ocurren.

Los diagramas de Pareto pueden mostrar cuales son las mayores causas responsables del problema y cuales deben ser corregidas primero para mejorar la calidad en general de las operaciones. Ing.MauricioRojas

“El instrumento que ayuda a identificar todas las posibles causas de un problema es un diagrama de Causa – Efecto”.

Ejemplo: Materiales

Mano de obra destrezas

edad

actitud calidad

entrenamiento Productos defectuoso

vibración

velocidad

Máquinas

temperatura frecuencia

exactitud

Medidas

“El instrumento que muestra la importancia de las causas es un Diagrama de Pareto” Ing.MauricioRojas

Diagramas de Pareto Los productos defectuosos son los problemas analizados con mas frecuencia por los diagramas de Pareto para las operaciones de manufacturas.

Las barras de un diagrama de Pareto usualmente representan causas específicas de unidades defectuosas, tales como fallas visibles y dimensiones físicas que no están conformes a especificaciones.

Ing.MauricioRojas

Diagramas de Pareto Forma de separar los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. El principio de Pareto afirma: “un pequeño número de causas (causas vitales) produce la mayor cantidad de defectos o productos defectuosos, y un gran número de causas (causas triviales) hacen que se presente una pequeña cantidad de defectos o productos defectuosos”.

Diagramas de Pareto El 20% de las causas (las vitales) deben analizarse individualmente, mientras que el 80% restante (las triviales) pueden analizarse y resolverse en conjunto.

  

Generalmente es más costeable disminuir la columna que representa mayor peso de un problema que eliminar por completo la columna más pequeña de los defectos. p.e.: Que el 80 % de los problemas son originados por un 20 % de las causas Que el 20% de los clientes represente el 80% de las ventas. Que el 20% de los productos defectuosos represente el 80% de los costos debido a fallas.

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 1.

Decidir cómo clasificar los datos

Después de tener clara la cuestión a analizar, se debe elegir el método de clasificación de los datos que deben recogerse. Por ejemplo, se pueden clasificar por tipo de defecto (forma muy usual de hacerlo), por máquina, por fase del proceso, por turno, etc.

Ing.MauricioRojas

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 2.

Determinar el tiempo de recogida de los datos

Consiste en decidir cuándo y durante cuánto tiempo recogeremos los datos, en términos de horas, días, semanas o meses.

Ing.MauricioRojas

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 3. Obtener los datos y ordenarlos En esta fase se debe preparar la hoja de recogida de datos. Por ejemplo, si hemos decidido clasificar por tipo de defecto y definimos un periodo de observación de cuatro semanas consecutivas. En la hoja se van anotando los datos (el defecto A ocurrió dos veces en la primera semana, el defecto B ocurrió cuatro veces, y así sucesivamente con todos), de manera que una vez cumplida constituye la base para la representación del Diagrama de Pareto.

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 3. Obtener los datos y ordenarlos

Valores de forma descendente

Valores según la hoja de recogida de datos

Tipo de Defecto

Frecuencia N° de defectos

%

Tipo de Defecto

C

A

B

B

D

C

A

D

Total

Total

Frecuencia

%

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 4. Dibujar los ejes de coordenadas Se colocan en el eje vertical la escala de medida de las frecuencias o coste y en el eje horizontal las causas en orden decreciente de la unidad de medida. En nuestro ejemplo, en el eje vertical figurarán el número total de defectos detectados y en el eje horizontal los tipos de defectos.

FRECUENCIA

100% % de importancia de la categoría

Unidades de medida. P.e.: costos, cantidad, tiempo, # de defectos

0%

VARIABLES

Tipo de defectos Producto Maquina Obrero Turno Métodos de trabajo, etc.

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 5. Dibujar el diagrama Consiste en la representación gráfica de los datos recogidos en la hoja. Para ello se observa cuál es el defecto ocurrido con mas frecuencia y se representa en el extremo izquierdo, junto al eje vertical, mediante una barra ancha que tendrá la altura correspondiente a su frecuencia. Posteriormente se representa el segundo defecto en frecuencia, y así sucesivamente. Antes de dibujar el diagrama de Pareto hay que colocar los defectos en orden decreciente en función del número de veces que se hayan detectado.

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 6. Construir una línea de frecuencia acumulada Consiste en trazar a la derecha una línea de porcentajes que sitúa a la altura de 90, total de los defectos observados en las cuatro semanas, el 100 %. Esta línea muestra los porcentajes acumulados Tipo de defecto

Frecuencia No de defectos

Porcentaje

N° Defectos acumulado

Porcentaje acumulado

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 7. El análisis de Pareto El diagrama pone de relieve los problemas más importantes sobre los que será necesario actuar. Entonces a la hora de actuar tendremos que comenzar a resolver los problemas teniendo en cuenta el orden de importancia dado que normalmente contamos con un tiempo y unos recursos limitados para la consecución de los resultados. Si conseguimos eliminar o disminuir drásticamente los defectos mas elevados, habremos eliminado la mayoría de los defectos; por tanto, debemos centrar nuestros esfuerzos en esta dirección.

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 7. El análisis de Pareto Los diagramas de Pareto permiten identificar los problemas mayores y generar nuevos diagramas de Pareto individuales para ellos. Si se emprenden acciones correctoras debemos dibujar los diagramas de Pareto antes y después con objeto de comprobar los resultados alcanzados. La interpretación será la siguiente: a)

Si los defectos o las pérdidas más frecuentes decrecen súbitamente, esto indica que han tenido o están teniendo éxito las acciones de mejora emprendidas o que existen factores que han cambiado si todavía no hemos emprendido nada

Diagramas de Pareto CONSTRUCCIÓN: 7. El análisis de Pareto b)

Si varios tipos de defectos o pérdidas carecen de manera uniforme, esto indica generalmente que el control ha mejorado.

c)

Si el defecto o la pérdida más frecuente varía en el tiempo pero no disminuye mucho el porcentaje global, es decir, el diagrama de Pareto es inestable, esto indica falta de control

Defectos encontrados en una fábrica de Cocinas Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Desnivelados No funciona Puerta de horno deficiente No calienta Pintura deficiente Rayas Poco aislamiento Molduras de baja calidad Gavetas deficientes Luz interior no enciende Otros

La cocina se balancea y no se puede nivelar Al enchufar no calienta la hornilla Puerta no cierra herméticamente Hornillas encienden pero no alcanzan temperatura Defectos de pintura en exterior Rayas en superficies externas Escape de calor Molduras se tuercen con el calor Gavetas interiores cortantes Mala conexión Otros defectos encontrados

Ing.MauricioRojas

Defectos encontrados en una fábrica de Cocinas Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Frec.

Desnivelados No funciona Puerta de horno deficiente No calienta Pintura deficiente Rayas Poco aislamiento Molduras de baja calidad Gavetas deficientes Luz interior no enciende Otros

La cocina se balancea y no se puede nivelar Al enchufar no calienta la hornilla Puerta no cierra herméticamente Hornillas encienden pero no alcanzan temperatura Defectos de pintura en exterior Rayas en superficies externas Escape de calor Molduras se tuercen con el calor Gavetas interiores cortantes Mala conexión Otros defectos encontrados

2

TOTAL

Ing.MauricioRojas

1 36 4 27 2 1 5 9 1 0 88

Defectos encontrados en una fábrica de Cocinas Cuadro de frecuencia porcentual de defectos Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Desnivelados No funciona Puerta de horno deficiente No calienta Pintura deficiente Rayas Poco aislamiento Molduras de baja calidad Gavetas deficientes Luz interior no enciende Otros

La cocina se balancea y no se puede nivelar Al enchufar no calienta la hornilla Puerta no cierra herméticamente Hornillas encienden pero no alcanzan temperatura Defectos de pintura en exterior Rayas en superficies externas Escape de calor Molduras se tuercen con el calor Gavetas interiores cortantes Mala conexión Otros defectos encontrados

TOTAL

Ing.MauricioRojas

Frec. Frec.% 2

2.27

1

1.14

36

40.91

4

4.55

27

30.68

2

2.27

1

1.14

5

5.68

9

10.23

1

1.14

0

0.00

88

100.00

Diagramas de Pareto

Ing.MauricioRojas

Diagramas de Pareto

Ing.MauricioRojas

Defectos encontrados en una fábrica de Cocinas Cuadro con Orden decreciente de frecuencia. Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Puerta de horno deficiente Pintura deficiente Gavetas deficientes Molduras de baja calidad No calienta Rayas Desnivelados No funciona Luz interior no enciende Poco aislamiento Otros

Puerta no cierra herméticamente Defectos de pintura en exterior Gavetas interiores cortantes Molduras se tuercen con el calor Hornillas encienden pero no alcanzan temperatura Rayas en superficies externas La cocina se balancea y no se puede nivelar Al enchufar no calienta la hornilla Mala conexión Escape de calor Otros defectos encontrados

TOTAL

Ing.MauricioRojas

Frec. Frec.% 36

40.91

27

30.68

9

10.23

5

5.68

4

4.55

2

2.27

2

2.27

1

1.14

1

1.14

1

1.14

0

0.00

88

100.00

Ing.MauricioRojas

Principio de Pareto: la mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 ó 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

En síntesis, los Diagramas de Pareto ofrecen: 

La categorización de datos para identificar las oportunidades de mejoras.



La calificación de las oportunidades de mejoras para ayudar a establecer los objetivos.



La comparación de la importancia relativa de los problemas.



El enfoque en el 20% de los problemas que podrían estar causando el 80% de defectos o costos.

Ing.MauricioRojas

Ejemplo:

Ing.MauricioRojas

Diagramas de Pareto

EJEMPLO:

Diagramas de Pareto

64

(58)

(50)

(63)

48

100%

75% (30+20)

(30) 32

50%

(20) (8)

16

25% (3)

(2)

(1)

0

0% Formularios incompletos

Ing.MauricioRojas

Errores en los formularios

Embalaje incorrecto

Porcentaje

Número de errores

(61)

(64)

Orden incorrecto

Tarde para el envío

Camión demorado

EJERCICIO

Formen grupos de 4-5 personas y elaboren un Diagrama de Pareto de un problema elegido. Ing.MauricioRojas

DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO

4. Diagramas de Causa-Efecto El diagrama de espina se utiliza para recoger de manera gráfica todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo (efecto). También se lo denomina diagrama causaefecto o diagrama de Ishikawa

4. Diagramas de Causa-Efecto El valor de una característica depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar para identificar las causas del mismo.

causa mayor

causa mayor detalle

detalle

detalle detalle

detalle Problema

detalle detalle

detalle

detalle detalle

causa mayor

causa mayor

Diagrama de Causa-Efecto

Cómo elaborar un Diagrama de Espina de Pescado ?

1.Se identifica, define y determina el problema o efecto a resolver, decidiéndose cuál es la característica de calidad que se va a analizar. Escribiéndose el problema dentro de un recuadro en el lado derecho y una gruesa flecha horizontal (alejándose) señala a este problema, y forma la parte principal de la estructura. Problema

Ing.MauricioRojas

Cómo elaborar un Diagrama de Espina de Pescado ?

2.Se identifican y determinan los factores o las posibles causas del problema, mediante un brainstorming. Las causas mayores y generales que pueden contribuir al problema están localizadas sobre y debajo de la flecha principal. causa mayor

causa mayor

Problema

causa mayor Ing.MauricioRojas

causa mayor

Cómo elaborar un Diagrama de Espina de Pescado ?

3.Se

agregan detalles específicos acerca de las mayores causas en forma de ramificaciones en las flechas ramificadas. Estos representan factores que se pueden considerar causas del problema. causa mayor

causa mayor detalle

detalle

detalle detalle

detalle Problema

detalle detalle

detalle

causa mayor

detalle detalle causa mayor

Cómo elaborar un Diagrama de Espina de Pescado ? se puede hacer las siguientes preguntas: a. ¿Porqué existe el problema? b. ¿Qué causas mayores produjeron el problema? c. ¿Qué causas originaron las causas anteriores? d. ¿Qué causas originaron las causas anteriores? causa mayor

causa mayor detalle

detalle

detalle detalle

detalle Problema

detalle detalle

detalle

causa mayor

detalle detalle causa mayor

Cómo elaborar un Diagrama de Espina de Pescado ?

4.Finalmente se verifica que todos los factores que pueden ser causa del problema hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está concluido.

causa mayor

causa mayor detalle

detalle

detalle detalle

detalle Problema

detalle detalle

detalle

causa mayor

detalle detalle causa mayor

Cómo elaborar un Diagrama de Espina de Pescado ? 4. En esta fase también se examinan críticamente las causas y se determinan las causas más probables, y entre ellas las más importantes, de manera que podamos jerarquizarlas y conocer el orden de prioridad a la hora de emprender acciones

Factores o aspectos a considerar en las 6M Mano de obra o gente • Conocimiento: ¿la gente conoce su trabajo? • Entrenamiento: ¿están entrenados los operadores? • Habilidad: ¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan? • Capacidad: ¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor? • ¿La gente está motivada?, ¿sabe la importancia de su trabajo por la calidad?

Factores o aspectos a considerar en las 6M Métodos • Estandarización: ¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente o dependen del criterio de cada persona? • Excepciones: cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, ¿existe un procedimiento alternativo claramente definido? • Definición de operaciones: ¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta? La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades, y por el otro, en caso de que sí estén definidos, cuestiona si son adecuados.

Factores o aspectos a considerar en las 6M Máquinas o equipos • Capacidad: ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide? • Condiciones de operación: ¿las condiciones de operación en términos de las variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha hecho algún estudio que respalde esta afirmación? • ¿Hay diferencias?: al hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc., ¿se identificaron grandes diferencias? • Herramientas: ¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados? • Ajustes: ¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y se determinaron de forma adecuada? • Mantenimiento: ¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?

Factores o aspectos a considerar en las 6M Material • Variabilidad: ¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema? • Cambios: ¿ha habido algún cambio reciente en los materiales? • Proveedores: ¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay diferencias significativas y cómo influyen éstas? • Tipos: ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?

Factores o aspectos a considerar en las 6M Mediciones • Disponibilidad: ¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema? • Definiciones: ¿están definidas operacionalmente las características que se miden? • Tamaño de muestra: ¿se han medido suficientes piezas?, ¿son lo bastante representativas como para sustentar las decisiones? • Repetibilidad: ¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la medida con la precisión requerida? • Reproducibilidad: ¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los operadores para tomar mediciones son los adecuados? • Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición?

Factores o aspectos a considerar en las 6M Medio ambiente

• Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio ambiente? • Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?

Cómo elaborar un Diagrama de Causa-Efecto ? Ejemplo: Materiales

Mano de obra destrezas

edad

actitud calidad

entrenamiento Productos defectuoso

vibración

velocidad

Máquinas

temperatura frecuencia Medidas

exactitud

Causas mayores en organizaciones industriales personas

máquinas

Problema

métodos

materiales

Causas mayores en organizaciones administrativas o de servicios personas

Procedimientos.

Problema

equipos

políticas

EJERCICIO RESUELTO “La Compañía American Airlines desea analizar por qué su vuelo Quito-Nueva York tiene un retraso de 3 horas”.

Analizar el problema por medio de un diagrama de causa - efecto.

a) Identificar el problema:

“AVION SALE TARDE”

b) Comenzamos el diagrama con una espina central, colocando al lado derecho la descripción del problema.

AVION SALE TARDE

c) A esta espina central se le añaden espinas secundarias que representan las categorías más importantes Métodos

Entorno

Materiales

AVION SALE TARDE

Equipo

Personal

d) Lista de las principales ideas: -

Faltan pasajeros en embarque. Tripulación llega tarde. Avión averiado. Exceso de tráfico. Tripulación con exceso de horas de vuelo. - Catering servido tarde. - Avión llega tarde.

Asignación de las causas a cada una de las categorías:

Equipo Avión Averiado

Avión llega tarde

AVION SALE TARDE

e) Diagrama Causa - Efecto: Métodos

Falta pasajeros en embarque

Avión averiado

Avión llega tarde

Equipo

Materiales

Entorno Exceso de

Cartering

Tráfico

servido tarde

Tripulación llega tarde Tripulación con exceso de h. de vuelo

Personal

AVION SALE TARDE

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO Ventajas A pesar de la aparente sencillez de esta herramienta, su aplicación presenta una serie de ventajas, como (Llorens y Fuentes, 2001): – Proporcionar una metodología racional para la resolución de problemas. – Permitir sistematizar las posibles causas de un problema. – Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores planteen de forma creativa sus opiniones y que la comunicación sea clara y eficaz.

Sugerencias para elaborar y utilizar los Diagrama de Causa-Efecto 

Identificar todos los factores relevantes mediante consulta y discusión entre muchas personas. Si se deja por fuera un factor en la etapa de discusión inicial, previo a la construcción del diagrama, no aparecerá más tarde.



Expresar concretamente el problema. Un problema expresado en forma abstracta dará como resultado un diagrama basado en generalidades, que aunque no tenga errores básicos no será útil para resolver problemas reales.

Sugerencias para elaborar y utilizar los Diagrama de Causa-Efecto 

Hacer un diagrama para cada problema. Incluir todo en un solo diagrama dará como resultado un diagrama inmanejable por lo grande y complicado.



Escoger un problema y los factores medibles. Cuando el diagrama está completo, es necesario captar la fuerza de la relación Causa-Efecto en forma objetiva utilizando datos.

Sugerencias para elaborar y utilizar los Diagrama de Causa-Efecto 

Descubrir factores sobre los que sea posible actuar. Si se ha identificado una causa sobre la que no es posible actuar, el problema no se solucionará y su identificación será un ejercicio sin sentido.



Asignar la importancia de cada factor objetivamente con base de datos. Es peligroso juzgar la importancia únicamente con base en las percepciones o impresiones subjetivas.



Tratar de mejorar el diagrama mientras se lo usa. Finalmente se obtendrá un diagrama totalmente útil.

POLITICAS Equipaje y pasajeros demorados

PERSONAS Consideraciones de seguridad

Mal funcionamiento

Preparaciòn de un aviòn demorado

Personal en el de computadoras Políticas de la DFA Información incorrecta mostrador de boletos lento Filas largas Políticas de seguridad Políticas de mantenimiento Poco personal Errores del Arribos demorados Consideraciones agente de Poca Consideraciones de seguridad Tripulación demorada de seguridad viajes Personal inahabilidad Errores en los horarios decuado en la con la de la tripulación Contención de costos Contención de costos puerta de emcomputadora Demora dela Procedimientos principios para la obtenbarque comida para comidas ción de personal Principiosde Congestión en la Demoras de Problemas de trafico equipaje de demoras y puerta de embarque seguridad cancelaciones abordo Pasajeros llegan Principios de Principios para el tarde Cancelaciones para lista de horario de vuelos demoradas esperas Problemas de Demoras de Reglas de sindicato estacionamiento la tripulación Arribo demorado Calidad deficiente

Sobreventa Avión demorado

Principio del precio Mtto no programado Alto índice de fallas más bajo

Mal funcionamiento de computadores

Procedimientos de reservaciones

Sistema de alto parlantes defectuosos

Sacar pasajeros

Procedimientos lentos de emisión de boletos

Falta de capacitación Equipaje demorado Falla de equipo Pasajeros en lista de espera Errores en la entrada de requieren procesamiento Operación inadecuada datos Los procedimientos no permiError del operador Entrega deteten el embarque adelantado Choque de camiones nida de pasajeros en la lista de espera Equipos no confiables Embarque Equipos congelados Programa complejo lento Pasajeros demorados Mantenimiento deficiente

EQUIPOS

SALIDAS RETRASADAS DE LA PUERTA DE EMBARQUE

Filas largas en el mostrador de boletos Poco personal procedimiento inflexible para obtener personal

1 No hay suficientes comidas a bordo 2 La cocina no está abastecida de comidas 4No se le notifica los pedidos 3El proveedor a tiempo no está listo

PROCEDIMIENTOS

5

El conteo de comidas se hace demasiado tarde

PERSONAS

SALIDAS RETRASADAS DE LA PUERTA DE EMBARQUE

1 No hay suficientes comidas a bordo 2 La cocina no está abastecida 3 El proveedor de comidas no está listo PROCEDIMIENTOS

Ing.MauricioRojas

4 Sin suficiente aviso 5

El conteo de comidas se hace demasiado tarde

Ejemplo: Desconocimiento FALTADEUNCENTRO DEINFORMACION

NOHAY MISTICA

MALAINFORMACIONTELEFONICA Desorganización

FALTAMENSAJERO

Desmotivación

DEMORAENCAJAS

Malaselección Perfil errado

SistemaLento DEMORAEN CREDITOS

FALTASEÑALIZACION

Faltainformación Exceso declientes por ejecutivo DEMORAENRESOLVERRECLAMOS

Malabase dedatos

Desactualización ERRORESEN EST.DECUENTA

Faltadeconocimiento FALTADE COMPROMISO Desmotivación Faltadesistemasintegrados FALTABASE DEDATOS Faltadeseguimiento aclientes

Malabasededatos Malaorganización DEMORADELOS CLIENTESINTERNOS No sedan prioridades

Ing.MauricioRojas

CAIDASDEL SISTEMA

CHEQUERAS DUPLICADAS

Faltadeasistenciatécnica

Descuido ERRORESEN TELEFONOS

DAÑOSDEATM

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN

5. Diagramas de Dispersión Para la búsqueda de las causas de un problema en un proceso en ocasiones es necesario analizar la relación entre dos variables numéricas. Por ejemplo, investigar si la variación en un variable de entrada (X) tiene algún efecto en cierta variable de salida (Y ) Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la posible relación entre 2 variables, y se usa para probar posibles relaciones de causa y efecto.

No puede probar que una variable causa la otra, pero sí aclara si existe alguna relación y la intensidad que pudiera tener la misma.

5. Diagramas de Dispersión

Dadas dos variables numéricas X y Y, normalmente medidas sobre el mismo elemento de una muestra de una población o un proceso, cada elemento de la muestra se representa por un par de valores (xi, yi) y el correspondiente punto en el plano cartesiano X-Y. La gráfica resultante se conoce como diagrama de dispersión, y la clave para su interpretación estará en ver si los puntos siguen algún patrón.

5. Diagramas de Dispersión Los Diagramas de Dispersión se trazan de forma que el eje horizontal (Eje X) represente los valores de una variable, y el eje vertical (Eje Y) represente los valores de otra. En un gráfico de correlación representamos cada par X,Y como un punto en donde se cortan las coordenadas X e Y.

Variable 1

5. Diagramas de Dispersión Obsérvese como los puntos graficados forman un patrón determinado. La dirección y la unión de la agrupación da la idea sobre la fuerza de la relación entre las variables.

Esto es lógico puesto que una línea recta indica que cada vez que una variable cambia, la otra también cambia de la misma manera.

Variable 1 Ing.MauricioRojas

5. Diagramas de Dispersión Dadas dos variables X e Y, se dice que existe una correlación positiva entre ambas, si cada vez que aumenta el valor de X, aumenta proporcionalmente el valor de Y; o existe una correlación negativa si cada vez que aumenta el valor de X, disminuye en igual proporción el valor de Y

Ing.MauricioRojas

Variable 1

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 1.

Recogida u Obtención de los Datos.

Una vez que se han seleccionado las variables cuya relación se desea investigar, se recolectan los valores de éstas en parejas, es decir, se reúne para cada valor de una variable el correspondiente de la otra. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener más de 30 parejas de valores. Estos datos se anotan en una hoja sencilla y clara donde figuran en la primera columna el número de la muestra y en la segunda y tercera, los respectivos valores de las variables analizadas.

No.

Altura

Peso

No.

Altura

Peso

Persona

(m)

(kg)

Persona

(m)

(kg)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1.94 1.82 1.79 1.69 1.80 1.88 1.57 1.81 1.76 1.63 1.59 1.84 1.92 1.84 1.88

95.8 80.5 78.2 77.4 82.6 87.8 67.6 82.5 82.5 65.8 67.3 88.8 93.7 82.9 88.4

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1.62 1.86 1.91 1.99 1.76 1.55 1.71 1.75 1.76 2.00 1.66 1.96 1.56 1.55 1.71

69.0 83.4 89.1 95.2 79.1 61.6 70.6 79.4 78.1 90.6 74.9 88.1 65.3 64.5 75.5

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 2.

Elegir ejes.

En general, si se trata de descubrir una relación de causaefecto, la causa posible se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. Si lo que se está investigando es la relación entre dos características de calidad o entre dos factores, entonces en el eje X se anota el que se puede manipular o controlar más, o el que ocurre primero durante el proceso. Es necesario anotar en los ejes el título de cada variable.

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo de ambas variables. Se deben escoger las unidades para ambos ejes de tal modo que los extremos de los ejes coincidan de manera aproximada con el máximo y el mínimo de la variable correspondiente.

Diagrama de Dispersión

Ing.MauricioRojas

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 4. Representación de los datos: Trace los ejes del diagrama. Represente cada par de datos como un punto en el plano. La variable que está siendo investigada como posible “causa” se situará por lo general en el eje X, mientras que la variable identificada como “efecto” en el eje Y. Así, obtenemos una «nube» de puntos que permite conocer si existe o no relación entre ambas variables.

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 5. Documentar el Diagrama: Registrar en el diagrama toda la información que sea de utilidad para identificarlo, como títulos, periodo que cubren los datos, unidades de cada eje, área o departamento y persona responsable de recolectar los datos.

Ing.MauricioRojas

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 6. Interpretación del Diagrama: Para proceder a la interpretación del resultado, observamos cómo se distribuye la «nube» de puntos y lo comparamos con los diagramas de referencia. 1.

Las variables no están correlacionadas; el efecto no está relacionado con la causa de ninguna forma.

Para dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado, DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Poca correlación entre variables 100 90 80 70

Y

60 50

Serie1

40 30 20 10 0 0 Ing.MauricioRojas

5

10

15

X

20

25

Diagramas de Dispersión

Observación: las personas de mayor altura tienen mayor peso (correlación positiva) entre altura y peso.

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 6. Interpretación del Diagrama: 2.

Posible relación baja entre las variables; la causa puede afectar al efecto, pero levemente. Este caso puede resultar difícil de interpretar ya que puede existir o no relación entre las variables, por lo que será necesario calcular el coeficiente de correlación o cualquier otro soporte estadístico. Es conveniente encontrar otras causas que influyan en mayor medida, directamente y produzcan variación significativa en el efecto.

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 6. Interpretación del Diagrama: 3.

Correlación alta; es probable que la causa esté directamente relacionada con el efecto. De forma que un incremento de una variable provoca un aumento en la otra (correlación positiva), o una disminución de una variable provoca un incremento en la otra (correlación negativa). La relación entre variables también puede ser no lineal sino curvilínea.

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 6. Interpretación del Diagrama: 4.

Correlación perfecta; dado un valor de la causa, el correspondiente valor del efecto puede ser estimado con absoluta certeza.

Mucha correlación entre variables

Ing.MauricioRojas

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: COEFICIENTE DE CORRELACIÓN LINEAL: Para cuantificar qué tan fuerte o débil es una correlación lineal observada en una diagrama de dispersión, se recomienda calcular el coeficiente de correlación, el cual, para un conjunto de n valores del tipo (xi, yi), obtenidos a partir de n unidades o productos, se calcula con:

donde,

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: COEFICIENTE DE CORRELACIÓN LINEAL:

Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: COEFICIENTE DE CORRELACIÓN LINEAL: Resistencia X

Tiempo de falla (Y, minutos)

XY

X2

Y2

Ejemplo de Diagramas de Dispersión Un fabricante quería saber si existía una correlación entre el tiempo de almacenamiento y la estabilidad de su producto. Un diagrama de dispersión mostró que, efectivamente, así era (Dispersión negativa).

Ing.MauricioRojas

Ejemplo de Diagramas de Dispersión En los negocios, un diagrama de dispersión podría usarse para representar en forma gráfica la relación que hay entre la capacitación de un trabajador y la cantidad de defectos, entre el contenido de humedad y la durabilidad, entre los niveles de luz y los errores de computador.

Ing.MauricioRojas

LA ESTRATIFICACIÓN