Ideo Case.en.es

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Desarrollo de Producto de IDEO “Yo debería haber tenido café con leche”, pensó Dennis Boyle como él estaba tomando su café expreso fuerte al café de Peet, a la vuelta de la esquina de su oficina. Muchos diseñadores e ingenieros de su compañía, IDEO, una de las mayores y posiblemente más exitosas empresas de desarrollo de productos de todo el mundo, a menudo se reunieron aquí y hablaron. Fue a finales del verano de 1998 en Palo Alto, el corazón de Silicon Valley, California, y Boyle recogió sus pensamientos para una reunión con David Kelley, la cabeza y el fundador de IDEO.

Boyle había llevado a su grupo en IDEO través del desarrollo de la computadora de mano Palm V de 3Com, que los diseñadores y gerentes de ambas empresas ya se consideran un producto de éxito con gran potencial comercial. Ahora se le pedía a diseñar el producto visera que compiten por los mismos individuos que había trabajado con anterioridad. El único toque fue que estos mismos clientes ya han trabajado en Handspring, una nueva empresa cuyo objetivo era salir con un ordenador del S tefan Thomke ASHOK NIMGADE, M. D. tamaño totalmente compatible,

un poco más pequeño y menos costoso que fácilmente podría agregar funcionalidad. 3Com

siquiera había licenciado a cabo el software operativo de Handspring.

A pesar de trabajar en la Palm V desafió habilidades de ingeniería de IDEO, trabajando con Handspring se comprometió a desafiar el modo en que operaba. Operaba en el principio de lograr que todos los miembros del equipo a “fallar a menudo para tener éxito más pronto”, un proceso creativo que a menudo se veía a los extraños como “ruedas girando.” El proceso por lo general genera una fuente de ideas absurdas de apariencia, pero innovadoras antes de la respuesta final y el producto llegó milagrosamente a través de un proceso de disciplina y la rápida toma de decisiones. en una hoja de cálculo o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o cualquier otro, sin el permiso de la Harvard Business School.

La filosofía IDEO fundió iconoclastia californiana con un verdadero respeto por las nuevas ideas y la invención. Durante más de dos décadas, la firma ha contribuido al diseño de miles de nuevos productos que van desde el ratón del ordenador con el dispensador de pasta de dientes de pie. En el camino, sino que también se había convertido en el premiado más grande empresa de diseño en el mundo (véase Anexo 2). IDEO vino a la prominencia nacional cuando Nightline de la ABC ilustra su proceso de innovación, mostrando sus diseñadores re-diseñar un icono de décadas de antigüedad, el carro de supermercado, en tan sólo cinco días.

SchoolAhora Publishing, Boston, MA 02163, ir a http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna de estade publicación puede ser para reproducida, almacenada un sistema quede se utiliza Boyle tuvo que odecidir si debería sugerir a laparte gestión Handspring agregar másentiempo a de unrecuperación, programa

desarrollo que era menos de la mitad de lo que se necesitaba para diseñar el grupo de Palm V. Boyle increíblemente hermosa e innovadora temía que un programa de desarrollo muy agresivo requeriría a muchos de derivación de las primeras fases de desarrollo que la firma fue ________________________________________________________________________________________________________________ Profesores Stefan Thomke y Ashok Nimgade, MD prepararon este caso. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una gestión eficaz o ineficaz. Copyright © 2000 Presidente y Miembros del Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir, materiales llamada 1-800-545-7685, escritura de Harvard Business

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particularmente bueno y, al final, entregar un producto que podría estar mucho mejor si sólo tenían más tiempo.

Historia de IDEO [David Kelley] y la compañía que dirige, IDEO de Palo Alto, ha diseñado más de las cosas a nuestro alcance que prácticamente cualquier persona en los últimos 100 años, con la posible excepción de Thomas Edison.

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Examinador de San Francisco 1

Fue la desesperación causada por los muebles recalcitrante durante un movimiento que llevó a la universidad David Kelley para entrar en el taller de la escuela Carnegie-Mellon en busca de una sierra. Las imágenes y los sonidos del nuevo mundo extraño capturaron la imaginación de la gran ingeniería eléctrica de Ohio. Durante un tiempo, de hecho, se considera la conmutación mayores a las bellas artes, pero se quedó con la ingeniería. El interruptor interno que parpadeaba, sin embargo, conduciría Kelley dejar los trabajos de ingeniería en Boeing y NCR para embarcarse en el viaje que, según Fortuna Revista, le haría “una de las personas más poderosas en Silicon Valley”. Pero lo primero que Kelley alguna vez en realidad el diseño de la consecuencia fue un teléfono que sólo podía llamar a un número: el suyo propio. Presentó esto a su novia de la universidad.

En 1975, Kelley se unió al programa de la Universidad de Stanford en el diseño del producto. Estos fueron vertiginosos días de la constatación de que Kelley “En Silicon Valley todo era nuevo. . . hubo nociones preconcebidas no “. 2 A través de medio tiempo experiencia en consultoría, Kelley encontró para su sorpresa que la mayoría de las empresas de consultoría consistió en especialistas, con las empresas tecnológicas que carecen de acceso claro a una empresa de desarrollo general de los productos. En 1978, en medio del boom de Silicon Valley, Kelley renunció a escribir su Ph.D. tesis. (Sin embargo, incluso sin un doctorado formal de que iba a convertirse en un profesor de la Universidad de Stanford.)

Kelley pasó a forma y correr David Kelley Diseño para la próxima década. IDEO comenzó en 1991, cuando David Kelley Diseño fusionó con dos empresas: Identificación dos, dirigido por el renombrado diseñador Bill Moggridge, y Matrix, iniciadas por Mike Nuttall. El nombre IDEO volvió a la vida cuando Bill Moggridge escanea su diccionario de nombres adecuados y le gusta (una palabra griega que significa “idea”) “ideo-”, ya que formó la base de muchas palabras combinadas importantes como ideo logía y ideo gramo. Kelley, cuya compañía era más grande que los otros dos se combinan, se hizo cargo como director ejecutivo de la nueva firma.

La fusión trajo bajo un mismo paraguas todas las empresas clientes los servicios necesarios para diseñar, desarrollar y fabricar nuevos productos: ingeniería mecánica y eléctrica, el diseño industrial, la ergonomía, la tecnología de la información, prototipo de mecanizado, e incluso la psicología cognitiva. así IDEO fue pionera en la versión de diseño de “ingeniería concurrente”, una fusión de arte y la ingeniería para producir productos estéticamente agradable que también eran técnicamente competente. 3 Como ejemplo de la utilidad de la ingeniería concurrente, considere cómo la decisión de añadir salidas de aire a un ordenador para evitar el sobrecalentamiento pudieran interferir con la estética simplificados del producto si los diseñadores e ingenieros no pudieron trabajar juntos estrechamente.

1 R. Garner, Examinador de San Francisco, 23 de mayo de 1994, p. B-1.

2 L. Watson, “Palo Alto producto de diseño hallazgos negocio en auge,” El San Francisco Chronicle, De agosto de 3, 1992, p. C3 ..

3 J. Lew, “De ratones y Miatas:‘tiendas de diseño dan forma a nuestras vidas’ Examinador de San Francisco, 12 agosto de 1992, p. 4.

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Los lugares más difíciles para la práctica de la ingeniería concurrente, muy comprensiblemente, estaban en dispositivos que involucran diseño compacto y complejo, tales como componentes de automoción, instrumentos médicos, y dispositivos informáticos pequeños donde los pequeños cambios tendrían efectos de la ondulación a menudo imprevisibles en los componentes muy alejados. IDEO, con su mismo énfasis en el diseño y la ingeniería, tomó muchos de estos desafíos. Por el contrario, sus principales competidores históricamente habían hecho hincapié en el diseño industrial sobre ingeniería.

clientes principales IDEO incluyen Apple Computer, AT & T, Samsung, Philips, Amtrak, Steelcase, Baxter International, y NEC Corp.

la sed de IDEO para la variedad que llevó a miles de completas

proyectos, incluyendo 50 proyectos de Apple Computer (incluyendo su primer ratón), gafas de esquí, el reloj avoceta Vertech esquiadores, y una gran variedad de instrumentación médica. La compañía también participó en proyectos de películas de Hollywood, la creación de submarinos modelo a escala para “The Abyss” y una ballena mecánica de 25 pies de “Free Willy”. En la década de 1990, IDEO ganó más premios de la industria que cualquier otra empresa de diseño en todo el mundo (véase 2 exposiciones y 4).

A finales de 1990, IDEO empleado a más de 300 centros de diseño personal y mantenidos en Boston, Chicago, San Francisco, Londres, Palo Alto, Grand Rapids, New York, Milán, Tel Aviv y Tokio. Los sitios fueron escogidos por sus lugares estimulantes. A pesar de todos los centros operados de manera independiente, en busca de negocios a nivel local, se intercambiaron un alto volumen de correo electrónico y, a menudo comparten el talento, según sea necesario. Con los años, mientras que sus empleados se centró en el diseño de productos de cliente, cada vez Kelley encontró el diseño y rediseño de IDEO. “Estoy más interesado en la metodología del diseño. . . “, Según Kelley. “Soy la persona que construye el escenario más que lleva a cabo en él.”

Parte de este fomento de la etapa consistió en estudiar el ambiente IDEO de nuevas maneras. En lugar de simplemente confiar en encuestas a los empleados, la compañía también estudia las interacciones del lugar de trabajo a través de cámaras de video en suspensión con el fin de optimizar el diseño de la oficina. 4 IDEO también trató de mejorar sus propios procesos de diseño mediante la revisión de todos los proyectos terminados. De acuerdo con Kelley, “Recogemos las cosas cada cliente hace bien, y asimilarlos en nuestra metodología. Nosotros no somos buenos innovar debido a nuestro intelecto sin defectos, sino porque hemos miles hechas de productos, y hemos tenido en cuenta “. 5

Con una reestructuración corporativa de la década de 1990, IDEO y otras empresas de diseño florecido ya que las empresas externalizan más proyectos de diseño.

honorarios de IDEO general corrieron desde tan poco como $ 40.000 a más de $ 1

millones, dependiendo del alcance del proyecto. La empresa privada se mantuvo callados sobre los ingresos, pero en 1996 se sabe que tienen ingresos de $ 40- $ 50 millones. Los ingresos provienen de alrededor del 30% cada uno de los consumidores, y las telecomunicaciones / equipos médicos con un 10% adicional de los productos industriales. 6

IDEO llegó a la prominencia nacional cuando permitió ABC para televisar un segmento mostrando sus diseñadores frente al reto de la reingeniería de la compra en un icono prácticamente sin cambios comercial común para las últimas décadas, a pesar de su chirriante y las ruedas obstinadas y, a menudo difícil de manejar cesta-in sólo cinco días. El diseño IDEO sustituyó a la tradicional cesta grande con un sistema de cestas que permiten a los consumidores utilizar el carrito de la compra como un “campamento base” para ir de compras. nuevas llantas innovadoras permite una mayor maniobrabilidad en la tienda. Los ganchos en el marco haría

4 P. Roberts, P, “Live! Desde su oficina! Es ...,”Fast Company, octubre de 1999.

5 TS Perry, “Diseño de una cultura de creatividad” Gestión de Tecnologías de la investigación, Marzo de 1995, v. 38 (2), pp. 14-17.

6 R. Rosenberg, “Por diseño, estas empresas adquieren productos de otras compañías,” El Boston Globe, 11 de mayo de 1997 p. C1.

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permiten obtener alimentos embolsados ​para ser transportados a la zona de aparcamiento. La falta de una cesta centro elimina gran parte del incentivo para robar los carros de la compra.

Filosofía de Diseño y Cultura Si una imagen vale más que mil palabras, un prototipo vale diez mil. - principio de la innovación IDEO

Central para la filosofía de diseño IDEO fue el papel de la creación de prototipos. De acuerdo con Tom Kelley, director general y el hermano de David Kelley, “nos prototipo de más de nuestros clientes sospechan, y probablemente más que nuestros competidores.” Prototipos frecuente sirvió como el medio más importante para su empresa para comunicarse con los clientes, vendedores, expertos y usuarios finales. Los prototipos se aseguró todo el mundo estaba imaginando el mismo diseño durante las discusiones acerca de un producto. Todas las oficinas de IDEO tenían tiendas atendidas por operarios altamente cualificados para producir rápidamente la vez simple y prototipos sofisticados. Muy a menudo, de acuerdo con Whitney Mortimer, un MBA de Harvard que se unió a la firma a finales de los años 90, ‘el verdadero 'se producen de' en el desarrollo de productos AHA aquí.’

Sin embargo, en las primeras etapas, el perfeccionamiento de un sofisticado modelo se considera una pérdida de tiempo. “Se aprende apenas tanto de un modelo que está mal como lo hace desde uno que sea adecuado”, según el ingeniero Steve Vassallo. Por lo tanto, los diseñadores e ingenieros mismos crearon los primeros prototipos de materiales fácilmente disponibles, tales como cartón, cartón pluma, juegos de Lego, y montador.

prototipado rápido en IDEO siguió a las tres “R”: “! áspera, rápida y Derecha” El R final, “Derecha”, se refiere a la construcción de varios modelos centrado en conseguir aspectos específicos de un producto adecuado. Por ejemplo, el diseño de un receptor de teléfono, un equipo de IDEO tallado decenas de piezas de espuma y los encajado entre sus cabezas y hombros para encontrar la mejor forma para un auricular. “No estamos tratando de construir un modelo completo del producto que va a crear,” por Vassallo. “Sólo estás enfocando en una pequeña sección de la misma.” 7

Rápido y sucio prototipado permitidos para un número mayor de iteraciones. “Por nuestro método,” afirmó David Kelley, “nunca se podría diseñar un reproductor de vídeo que no podía programa. [Los investigadores en las grandes empresas] tienen miedo de quedar mal a la gestión, por lo que hacen un caro, elegante prototipo, pero luego se convierten comprometidos con él antes de que realmente saben ninguna de las respuestas. Usted tiene que tener las agallas para crear un hombre de paja.”En IDEO, estos hombres de paja fueron eliminados en varias ocasiones abajo, un proceso que dejó a empleados de IDEO con la piel gruesa. “El fracaso”, Kelley sintió, “es parte de la cultura. Lo llamamos iluminó ensayo y error “. 8

En un proceso de aliado, IDEO buscó generar tantas ideas como sea posible al principio del proceso de diseño a través de sesiones de lluvia de ideas casi a diario. Una cita muy utilizado parafraseado de Einstein resume la alegría de la primera etapa: “Si al principio una idea no suena absurda, entonces no hay esperanza para él.” Todo el proceso se asemejaba a un embudo, con varias ideas en la parte superior, tres o cuatro en la base, y sólo uno por lo que es todo el camino a través. La gente en general no se les moleste si su idea no llegó a ser la solución definitiva ya que el acto de recorte de las ideas traído todo el equipo más cerca de la solución similar a la leyenda del talud del béisbol Babe Ruth que delineó su estrategia de una vez

7 TS Perry, “Diseño de una cultura para la creatividad.” Gestión de Tecnologías de la investigación, Marzo de 1995, v. 38 (2) pp. 14-17.

8 Ibid.

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como, “Toda huelga que me haces se acerca a un home run.” Además, ideas descartadas fueron archivados y mantenidos a veces para posibles futuros productos. A veces, en el curso de un proyecto, cuando el progreso parecía llegado a un punto muerto, el líder podría llamar a lo que ha llegado a ser conocido como una inmersión profunda ® Acercarse. En este proceso, el equipo se concentrará intensamente durante un día entero para generar un gran número de conceptos creativos, eliminar a las ideas débiles, y comenzar la creación de prototipos basada en el puñado parte superior de soluciones.

Para un extraño, sin embargo, todo el proceso podría aparecer desordenado. “La naturaleza de la organización es muy parecido a la mente de David Kelley,” dice Arnold Wasserman que formó parte del grupo de estrategia de innovación de IDEO. “Ambos se encuentran gravemente lúdico y desordenado. Y ambos se sienten cómodos con la confusión, información incompleta, la paradoja, la ironía y diversión para su propio bien “. 9

La incapacidad inherente para predecir con precisión el proceso de innovación resultado, el tiempo y el costo hacía extremadamente importante a tener clientes involucrados. Al inicio de un nuevo proyecto, IDEO presentaría estimaciones de costes y tiempo a los clientes potenciales. Como proyecto se desarrolló y diseñadores surgió con ideas y conceptos innovadores, gestores de proyectos tenían que asegurarse de que esos conceptos se encontraban dentro de los presupuestos acordados y los plazos. Sin embargo, los diseñadores a menudo dirigidas por la perfección lo que potencialmente podría conducir a excesos de costes y tiempo - también conocido como “elegancia progresiva” en los círculos del diseño - y clientes necesarios para estar al tanto de las oportunidades para la innovación y el costo y el tiempo necesarios. Como resultado, IDEO requiere reuniones con clientes muy frecuentes, en que se discuten todas estas cuestiones.

Después de una visita a la oficina de Palo Alto de la compañía, escritor de negocios Tom Peters comparó IDEO a un verdadero patio de recreo. En sus palabras, “IDEO es un zoológico. Los expertos de todos los sabores que trabajar juntos en las oficinas que se parecen más clases de kindergarten cacophonous. . . . Entra en las oficinas de diseño IDEO en Palo Alto, California, inmediatamente se le atrapados en la energía, zumbido, desorden creativo y una locura de todo. Brecha a la zona de recepción en XYZ Corp. . . y usted cree que ha caminado en la morgue de la ciudad “. 10

En armonía con su ambiente de juegos, los lunes todas las sucursales de la empresa llevan a cabo “show-y- dice” donde los diseñadores e ingenieros pudieron mostrar sus últimas ideas y productos. Además, cada vez más importancia a los diseñadores de IDEO era “Tech Box,” gigante “caja de zapatos” de la compañía de curiosidades y aparatos interesantes destinadas a inspirar a los innovadores. Los diseñadores pueden hurgar en los contenidos y jugar con los interruptores, botones, y materiales extraños en la búsqueda de nuevos usos. El Tech Box incluye unos 300 objetos que van desde un arco de tiro con arco sobre la base de poleas para calentar las tuberías que convertirían incómodamente caliente casi el momento en que se colocaron en una taza de agua caliente.

La cultura en sí misma refleja la importancia que la gestión unida a la creación de una democracia de ideas. La mayoría de las empresas de diseño tenían menos de dos docenas de empleados. IDEO creciente a 300 empleados involucrados manteniendo cada pequeña unidad. Por lo tanto, el crecimiento se logró por gemación a cabo pequeños estudios de diseño cada vez que se presentó a crecer demasiado grande. Muy citada fue confiada afirmación de David Kelley en 1990 que “Esta empresa nunca será mayor de 40 personas.” 11 Después de un crecimiento ameboide

9 R. Garner, Examinador de San Francisco, 23 de mayo de 1994, p. B-1.

10 T. Peters, “Los Principios Peters,” Forbes ASAP, De septiembre de 13, 1993, p. 180.

11 B. Katz, “Un estilo de liderazgo” Perspectiva, Otoño 1999.

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estrategia, incluso en una pequeña sección de Palo Alto, encontró la empresa en posesión de nueve edificios diferentes en los últimos años 90.

Se anima a los empleados para diseñar su propio espacio de trabajo para reflejar su propia personalidad. Algunos colgados con sus bicicletas en las poleas. puertas rodantes podrían sellar rápidamente las oficinas de la vida privada. Los empleados mantienen sus pertenencias personales en los estantes y armarios portátiles de manera que se mueve entre los proyectos podría lograrse rápidamente. Un estudio suspendió el ala de un avión DC-3 con un WingLight roja parpadeante del techo.

De acuerdo con la informalidad de Silicon Valley, la compañía desalienta títulos formales y no exigió un código de vestimenta. Gestión alentó a los empleados a dejar su escritorio y caminar alrededor, especialmente durante los bloqueos mentales. “Es sospechoso cuando los empleados están en su escritorio todo el día”, según el gerente general Tom Kelley, “porque hace que uno se pregunta cómo se hacen pasar trabajo.” IDEO pagó alta renta por su ubicación privilegiada de Silicon Valley con el fin de fomentar las interacciones estimulantes entre empleados. Libre, bicicletas de préstamo desbloqueados en el Palo Alto lobbies también facilitó el movimiento entre cada edificio. Se animó a los diseñadores a hablar entre sí o incluso llamar a una sesión de lluvia de ideas a través de correo electrónico.

Dirección despidió raramente empleados. “Hacemos un mejor trabajo de gestión de los empleados buenos que de eliminar a los empleados que realizan más bajo”, admitió David Kelley. “Sin embargo, con pequeños estudios, hay, literalmente, no hay donde esconderse para noncontributors.” Empleados de alto rendimiento fueron recompensados ​al ser dado más desafiantes proyectos para conducir. Cada empleado se evaluó a través de sesiones de revisión por pares, con los compañeros elegidos por el empleado. La administración también trató de recompensar de alto rendimiento a través de más acciones en su base de capital de riesgo del cliente.

Durante gran parte de la década de 1990, el volumen de negocios, a menos de 5% por año, fue sorprendentemente bajo para los estándares de Silicon Valley. La compañía normalmente reclutó individuos jóvenes a partir de sus propios programas de prácticas. El reclutamiento fue un proceso largo, que implica la reunión con 10 miembros del personal, a menudo durante el almuerzo. Un número desproporcionado de reclutas vino de la Universidad de Stanford, donde Kelley continuó sirviendo como un profesor.

Una persona puede trabajar en un proyecto grande como principal o en un máximo de tres a cuatro proyectos como un contribuyente. IDEO era una organización plana a un extremo. Todo el trabajo se organiza en equipos de proyecto, que se formó durante la vida de un proyecto y luego se disolvió. Como resultado de ello no hubo asignaciones de trabajo o títulos de trabajo permanente. No hubo organigramas o títulos para distraer de la calidad de la obra. Los líderes del proyecto a menudo surgieron sobre la base de la emoción personal acerca de un proyecto. La motivación de la presión de grupo también estimuló empleados para poner en 50 a 60 horas por semana en los esfuerzos creativos. 12

La falta de jerarquía también evita el problema de la promoción de los diseñadores e ingenieros en puestos administrativos y de su primer amor: la creación de productos. Pero la “política de la política económica” podría hacer para la confusión entre los nuevos reclutas. Incluso los defensores de la cultura IDEO, entre ellos el veterano Larry Shubert, admitió que “La cultura es en parte para estar cómodo con la ambigüedad y la confusión. . . . Nos errar por el lado de la autonomía. Hay un cierto malestar, sí “. 13

Pero el crecimiento apareció para traer sus propios cambios. De acuerdo con Jeff Smith, presidente de la Diseño de Palo Alto Lunar y un admirador de IDEO, “¿Qué tan bien son capaces de seguir siendo creativo y no

12 TS Perry, “Diseño de una cultura para la creatividad.” Gestión de Tecnologías de la investigación, Marzo de 1995, v. 38 (2) pp. 14-17.

13 S. Orenstein, “El decano de diseño” Stanford, Mayo / junio de 1996, pp. 74-79.

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convertido burocrático y politizada va a ser muy interesante. Hay rumores de la política y las agendas. . . . ”Incluso David Kelley admitió un cierto aumento de la burocratización. “La gente está hablando de ello como si fuera una empresa.

'¿Está bien invitar a mi esposa a este?' Nadie me pidió que antes de ... O bien, '¿Es

ok si voy a casa y cortar el césped esta tarde? Por supuesto, está bien” 14 A finales de 1990, sin embargo, la cifra de negocios se había deslizado hasta un 10% como la promesa de riqueza sin precedentes de alta tecnología en las empresas basadas en Internet empleados hizo una seña. Para contrarrestar la tendencia al aumento de la deserción, IDEO trató de rehacer su estrategia de compensación, la planificación para hacer más acuerdos de capital y buscar las regalías.

Proceso de Innovación de IDEO Es inconcebible que el tipo de cabeza en cualquier organización sabrá todas las respuestas.

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David Kelley, fundador de IDEO

Si prototipos fue central en el proceso de diseño IDEO, de intercambio de ideas fue central en su metodología. Los dos procesos, en realidad, iban de la mano, con sesiones de reflexión que conducen a la creación rápida de prototipos o viceversa. El objetivo era crear rápidamente un torbellino de actividad y las ideas, con las ideas más prometedoras desarrolladas en prototipos en día solo. La firma siguió varios principios de la lluvia de ideas: la estancia se centró en el tema; alentar a las ideas salvajes; Defer juicio para no interrumpir el flujo de ideas; Construir sobre las ideas de los demás (ya que era generalmente más productiva que la búsqueda de la gloria de las propias ideas); contener sólo una conversación a la hora de garantizar que los introvertidos también consiguieron su voz; ir para la cantidad (lluvia de ideas muy productiva podría generar 150 ideas en 30 a 45 minutos); y ser visual,

A lo largo de un mismo proyecto, el director del proyecto podría celebrar sesiones de reflexión, o “Brainstormers.” No más de ocho invitados asistieron a estas sesiones, que se desarrolló en las normas anteriores. personal de IDEO vistos invitaciones a estas sesiones como un signo de valor y rara vez se los rechazó. En una organización cuyos vestíbulos lucido grandes cuencos de chocolates M & M, David Kelley dijo una vez “Brainstormers son los dulces. . . . Usted está en la mitad de un proyecto, el manejo de un sinfín de detalles, y luego te invitan a una brainstormer, donde se llega a tener todo tipo de buenas ideas y salir con ninguna responsabilidad por ellos. Es catártico, para volcar sus ideas “. 15

proceso de desarrollo de productos de IDEO seguido varias fases (ver Anexo 3 para detalles). En Fase 0 ( “Comprender / observe”), el equipo trató de entender el negocio del cliente y se sumergió en saber acerca de la viabilidad de un producto. Este inhalación todo lo que implica que se ha escrito sobre el producto planificado y los usuarios potenciales. Al final de este proceso, los miembros del equipo añadidas a las paredes del centro proyecto de dibujos y diagramas que resumen los principales descubrimientos sobre el mercado y los usuarios. En el estrechamente relacionado Fase I ( “Visualizar / Darse cuenta”), El equipo finalizó la elección de una

la dirección del producto basado en las ideas, las tecnologías y las percepciones del mercado. El equipo también ganó una comprensión del contexto producto a través de una galería de personajes imaginados utilizando el producto en su vida diaria. Al final de la Fase I, a través de una estrecha coordinación con el cliente, el equipo tendría modelos tridimensionales en bruto de un producto y una idea general de la estrategia de producción para ser utilizado.

14 Ibid.

15 TS Perry, “Diseño de una cultura de creatividad” Gestión de Tecnologías de la investigación, Marzo de 1995, v. 38 (2) pp. 14-17.

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En Fase II ( “Evaluación / Refinación”), el diseño del equipo mejorado prototipos a través de pruebas de prototipos funcionales. Énfasis cambió en el transcurso de esta etapa de factores humanos y ergonomía a la ingeniería. Fase II culminó con un modelo funcional, así como una “parece” modelo de diseño. Luego, en Fase III ( “Implementar / ingeniería de detalle”), el equipo completó el diseño del producto y verificó que el producto final funcionó y podría fabricarse. A pesar de los esfuerzos de ingeniería predominaron, la participación continua de bajo nivel con miembros del equipo de diseño se produjo. Al final de esta fase, el equipo entregó un modelo completamente funcional diseño, bases de datos de herramientas y documentación técnica. Por último, en Fase IV ( “Implementar / Fabricación de Enlace”), el equipo se aseguró la liberación del producto sin problemas a la fabricación de productos como el pasado de la planta de producción de las líneas de fábrica del cliente.

Pero a pesar de las fases delineadas anteriormente, IDEO tenía sentimientos encontrados acerca de la formalización de cualquier aspecto del proceso innovador. Según el director Europea Tim Brown, “Es un delicado equilibrio entre el proceso y la innovación. . . . No es bueno si se acciona la palanca y usted sabe exactamente lo que va a salir por el otro extremo. Usted también tiene que estar preparado para fallar mucho. La gran cosa acerca de una cultura como la nuestra prototipo es que tenemos un montón de fracasos espectaculares. Celebramos que “. dieciséis

No obstante, armado con las herramientas de creación rápida de prototipos, de intercambio de ideas, y un proceso de desarrollo de productos bien afilado con piedra, la compañía veía a sí misma como ser capaz de proporcionar un valor a prácticamente cualquier cliente. La misma diversidad y la experiencia de su personal aseguró que sería rara vez se encontrará con problemas enteramente nuevos. Ocasionalmente, sin embargo, la compañía se vio nadar fuera del agua familiar. Una vez, por ejemplo, el gobernador de Hawai IDEO preguntó acerca de cómo el Estado debe continuar con sus reformas económicas.

El Proyecto de Palm V Nunca vaya a una reunión con un cliente sin un prototipo.

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“Ley de Boyle” (por Dennis Boyle, de IDEO, que no debe confundirse con la ley de la presión y el volumen llamado así por 17 físico del siglo Robert Boyle) º

A principios de 1990, con el advenimiento de la almohadilla de Newton de Apple Computer, ordenadores de mano tiene su inicio y se reunió con su casi desaparición. Este producto de la característica cargado revolucionaria demostró delante de su tiempo, con los consumidores frustrados por el sistema de reconocimiento de escritura a veces lento e impreciso que estaba destinado a reemplazar la tiranía del teclado engorroso. Los usuarios también encontraron el sistema grande e inconveniente. Tomó hasta marzo de 1996 antes de que alguien podría introducir con éxito otro dispositivo informático de mano de uso general. Este honor pertenecía a con sede en California Engineer- visionario Jeff Hawkins, cuya “Palm Pilot” encontrado aceptación entre los consumidores casi inmediata. La clave del éxito de Hawkins fue el desarrollo de tecnologías críticas, incluyendo el llamado programa de reconocimiento de escritura Graffiti y “sincronización,

Hawkins poseían un enfoque maníaco en la simplicidad del producto. Esto lo llevó a perfeccionar su visión mediante la realización de un prototipo de madera cruda del tamaño de una baraja de cartas en el bolsillo, mientras que imaginar cómo los clientes típicos podrían utilizar el producto en el transcurso de un día. A veces se sentaba a través de las reuniones de personal garabateando notas imaginarias en la pantalla de la madera inerte del prototipo. El resultado final demostró ser un producto destinado a competir con el papel en lugar de con los ordenadores más grandes.

16 D. Dearlove, “La innovación del caos,” Los tiempos ( Reino Unido), 13 de Agosto de 1998.

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A pesar de que apenas podía almacenar direcciones, números de teléfono, un calendario y una lista de cosas por hacer, lo hizo tan rápidamente y convenientemente.

A pesar de su aparente simplicidad, el Palm Pilot se convirtió en el producto de ordenador de venta más rápida nunca. 17

Hawkins y su equipo lograron su hazaña de diseño e ingeniería mientras se trabaja durante un período de agitación corporativa que vio a sus padres el cambio de empresa a empresa de Palm US Robotics a 3Com. Comprensiblemente, la historia de éxito Palm Pilot atrajo a otros de nueva creación y entrantes en el nuevo campo, lo que lleva a los dispositivos portátiles pregonan características tales como alarmas vibratorias, grabación de voz, el aumento de memoria, y así sucesivamente. Un anuncio para el equipo Everex tamaño de la palma del estilo libre de la competencia, después de enumerar varias características nuevas, advirtió: “Palm Pilot cuidado!” 18 La propia Microsoft se espera para entrar en el campo con un nuevo producto que superaría los productos actuales, ofreciendo ocho megabytes de memoria.

En la división de Ramos, mientras que muchos ingenieros ponderaron nuevas formas de mantener la cuota de mercado, Hawkins recordó haber pensado, “A quién le importa. No necesito ocho megabytes; Ni siquiera puedo llenar dos. Vamos a mostrar al mundo que no se trata de velocidades y avances. . . . Se trata de la simplicidad “. 19 Para evitar ser atrapados en la batalla sobre las nuevas características y minucias, la división de Palm bajo el liderazgo de Hawkins buscó un enfoque completamente nuevo, uno que también se espera pueda atraer a los usuarios más mujeres en un mercado de empresarios predominantemente masculinos.

Palma de la mano con el tiempo se volvió a IDEO a cumplir la visión de Hawkins. Dentro de IDEO, la elección del líder del proyecto se redujo de forma natural a Dennis Boyle, un gerente líder del proyecto y estudio de alto nivel que había dejado su huella en la empresa con una corriente de productos de éxito y la institución de la caja Tech, una consecuencia natural de sus tendencias ya la infancia (para disgusto de esta madre) a cobro revertido curiosidades de todo tipo de cajas de zapatos. Para Boyle, el ajuste era natural: el mismo momento en que por primera vez el Palm Pilot sabía “esto hará una gran diferencia”, y procedió a utilizar, añadirlo a su colección, y discutirlo en reuniones de personal. Palma era seguir siendo el principal cliente de Boyle durante la duración del proyecto, con una mayoría de su tiempo facturable dedicado allí.

Para Hawkins y equipos de Boyle, la inspiración vino de la elegante teléfono móvil Motorola StarTAC que fue introducido en 1996 por el precio de $ 1,000 en un momento en que muchos fabricantes de teléfonos móviles empezaron a regalar sus productos a cambio de cuotas de suscripción del usuario. Hawkins recordó que, “El StarTac fue un cambio radical. Se veía diferente, hermosa. También ordenó a precios exorbitantes. Quisimos hacer la misma cosa “. 20 Otros productos que inspiraron al equipo de IDEO, y que Boyle mantuvo en su maletín, incluyen una Canon minicámara de metal, gafas de ópera Pentax, y un par de anteojos telescópica en una caja de metal delgado que se usa como gafas de respaldo de emergencia.

Cada uno de estos pequeños y elegantes productos hizo que la línea existente de Palm Pilots parece bastante pesado en comparación. Esto no es sorprendente teniendo en cuenta que el mundo de la informática había diseño generalmente ignorado en favor de las campanas y silbatos técnicos que atendían a los hombres. Los hombres, después de todo, comprendía la mayoría de los usuarios de gadgets de cómputo en el momento. Este modo de pensar fue desafiado con éxito por Apple Computer, que fiel a sus “Think Different” campañas de publicidad, se acercó con su

17 PE Teague, “Special Achievement Award: Jeff Hawkins,” Design News, 6 de marzo de 2000 p. 108.

18 D. Roth, “Poner pelusa sobre la función,” Fortuna, 15 marzo de 1999.

19 Ibid.

20 Ibid.

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translúcida de color turquesa ordenadores iMac. El presidente de Apple, Steve Jobs declaró, “para la mayoría de los consumidores, el color es más importante que megahercios.”

Con pensamientos similares en mente, el equipo de Boyle describió los planes para una versión más delgada, más elegante de la existente Palm Pilot. Esta llama para reducir el espesor de la 19 mm actual a 11 mm y el peso en un tercio. De acuerdo con Janice Robert, el vicepresidente de 3Com a cargo de la división de Palm en el momento de la liberación de Palm V: “Queremos hacer un llamamiento a las personas no sólo en el nivel racional, pero el nivel emocional.” 21

El equipo comenzó a trabajar en lo que sería el proyecto de Palm V a finales de 1996. 22 Al principio de la “Entender Fase” ( Fase 0), que duró 10-12 semanas, el equipo de IDEO se dieron cuenta de que a pesar de la popularidad de la Palm III, existían pocos datos sobre las preferencias del usuario. Boyle, por tanto, empezar a crear su propia base de datos de observación mediante la compra de decenas de Palm Pilots y darles a los colegas, amigos de negocios, cónyuges, médicos y representantes de otros sectores de la vida.

La obsesión de rápido desarrollo de equipo de Boyle con las palmas se extendió por toda la empresa: más de 200 miembros del personal IDEO en toda la empresa con el tiempo comenzó a usar Palms. Retroalimentación a través de correo electrónico oa través de las conversaciones de pasillo casuales rápidamente comenzó a llegar el equipo de Boyle. Así pues, el equipo se dio cuenta de los problemas relativos a la susceptibilidad del producto a romper después de haber caído, la rigidez de la caja, la colocación de la batería y las puertas de la memoria, y la ubicación del soporte del lápiz.

En marzo de 1997, Fase I ( visualizar y darse cuenta) iniciado. Al principio, estaban involucrados sólo tres a cuatro diseñadores e ingenieros de IDEO. A la altura del proyecto de la actividad, tanto como una docena de empleados que se involucren. El equipo diverso incluido nacionalidades que van desde lugares tan lejanos como Taiwán, los Países Bajos, e Israel. Boyle golpeó deliberadamente el talento de dos ingenieros de diseño de mujer incluyendo diseñador senior, Amy Han, con la esperanza de lograr ideas que atraigan a los usuarios más femeninos en un mercado donde el 95% de los usuarios de Palm existentes eran hombres.

Han y su colega Trae Niest, a su vez, obtener retroalimentación de otros 15 colegas femeninas. Como grupo, que desafiaron la creencia convencional de que los dispositivos de mano, en general, tuvieron que ser cuadrado con bordes de los bloques y de color gris mundanas. Incluso los anuncios promovieron una insipidez monolítica corporativa, con, por ejemplo, representaciones de empresarios palmas deslizándose en los bolsillos traje gris. Las conclusiones y reflexiones de Han y su grupo llevaron a los diseñadores industriales para hacer que el nuevo producto más curvilínea, con bordes convergentes. El nuevo proyecto llevaba el nombre de código “Razor”, que indica el objetivo del equipo de Hawkins en el Palm para crear un producto ‘navaja delgada’.

El equipo de IDEO se reunió semanalmente con la división de Palm para asegurar un flujo constante de retroalimentación. Boyle se aseguró de que el equipo nunca fue a una reunión con un cliente sin un prototipo de algún tipo u otro. Los prototipos variaron de ser tan simple como un botón de teclado para maquetas de paneles LCD sutilmente diferente tamaño a agujas de diferentes grosores, longitudes, y los contornos (ver 5 exposiciones y 6). Este proceso ayudó a asegurar que incluso sería considerado el más pequeño de los detalles. Como resultado, por ejemplo, el equipo diseñado ambos lados del dispositivo para acomodar una amplia variedad de potencial add-on cubiertas y estiletes. Incluso los individuos zurdos encontrarían el sistema de doble carril complaciente.

21 Ibid.

22 Muchos vieron los paralelos en la nomenclatura entre el Palm III, V y VII y el BMW 3, 5, y 7 series como homenaje de 3Com a la línea de productos de automoción anunciada internacionalmente de BMW.

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Para asegurar un producto muy fino, los equipos de diseño se dio cuenta al principio del proceso que las baterías tradicionales tendrían que dar paso a más delgadas baterías recargables de iones de litio. Sin embargo, no estaba claro, teniendo en cuenta los tiempos y patrones de uso de la recarga, que de iones de litio que trabajaría en este diseño. El equipo de Palm con Frank Canova, director de ingeniería de hardware, y IDEO pasó gran parte de la primera mitad de 1997 acorralando a los fabricantes de baterías reacios a cooperar en esta empresa. Otra cuestión pegajosa enfrentarse a todo el equipo en cuestión el uso de aluminio anodizado para la creación de la carcasa, una fina selección de materiales en función de las limitaciones de los plásticos, dado que los fabricantes estadounidenses tenían poca experiencia en el trabajo con este material. Como resultado,

Por mayo de 1997, conceptualización y realización del proyecto de Palm V dieron paso a Fase II (Evaluación y perfeccionamiento). Este diseño asistido por ordenador (CAD) de ingeniería etapa involucrado para ayudar a crear modelos precisos industriales se asemejan al producto final propuesto. En esta fase, los diseñadores e ingenieros incorporan patrones de uso observados para permitir a los usuarios recargar la Palma por sólo breves períodos de tiempo sin acortar la vida de la batería. El equipo se movió hacia un modelo final, la elección de soluciones, proveedores y fuentes. Cada parte del modelo mecánico se mecanizó a cabo lo más cerca posible a las partes finales producidos en masa. Al final de la Fase II, 20-25 algunos prototipos se habían creado (ver Anexo 6).

En el otoño de 1997, Fase III, aplicación (ingeniería de detalle), comenzado. Cada componente fue diseñado para ser funcional en términos de la electrónica y el software. Se crearon unos tres a cinco prototipos de producción. Un número de cada uno de estos prototipos se construyeron para la caída de las pruebas para el desarrollo de la electrónica más sólidos posibles. Las pruebas también se llevó a cabo a las regulaciones gubernamentales se reúnen. Al final de la Fase III, prototipos podrían superar los $ 30.000 cada uno. El equipo mantuvo el perfeccionamiento de los modelos hasta que quedaron sólo uno o dos concursantes finales. Al mismo tiempo, el equipo de Palm creció a pasos agigantados, sobre todo en el ámbito de la producción, así como la promoción del producto. A través de reuniones regulares de tamaño creciente, ya través de una serie de intercambios de correo electrónico, responsabilidades cambiaron gradualmente de IDEO.

Uno de los más molestos problemas que enfrenta el equipo involucrado unión de la unidad 11 mm de ancho complejo juntos sin un solo tornillo (tornillos siendo considerados estética y mecánicamente indeseable por los diseñadores ideo). El equipo finalmente ha comprometido a utilizar un dispositivo de unión nunca antes utilizado para las computadoras de mano: Pegamento industrial. En un momento más inoportuno, sin embargo, de 3Com-encoladoras la tarjeta de módem personal sólo está disponible con experiencia en el uso de pegamento dejado la empresa industrial. El equipo restante terminó la experimentación de ensayo y error con varios adhesivos diferentes parámetros de unión y antes de llegar a una solución satisfactoria (véase Anexo 6).

A finales de Fase IV, aplicación (enlace de fabricación), “Razor” sería lanzado a la producción. La división de Palm planeado para retener parte del personal de IDEO por otros seis meses, la cantidad de tiempo proyectado para la prepara para su lanzamiento al mercado en febrero de 1999. Durante este período, la producción piloto trabajaría en los procesos de alisado en la línea de producción para permitir que en última instancia, para la fabricación de hasta a 5.000 unidades al día. Esto fue crucial: la pérdida de la producción de una línea de producción de cada día le costaría a la compañía de unos pocos cientos de miles de dólares. Muchos problemas seguían siendo para los fabricantes de Palm para la dirección incluyendo grietas en la pantalla, la carga electrostática, problemas de acoplamiento, las imperfecciones de la cubierta, las adquisiciones y suministros, conmutación componente. Un programa agresivo podría agravar los problemas que de otro modo serían consideradas de rutina para los productos de este

23 D. Roth, “Poner pelusa sobre la función,” Fortuna, 15 marzo de 1999.

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complejidad. Se espera que cientos de personal a que participen en las plantas de fabricación en Utah, Japón y Singapur, así como en el de los sitios del vendedor en Hong Kong, Taiwán, California, Texas, y Singapur docenas.

El Proyecto de Handspring En julio de 1998, ambos Hawkins y su socio de negocios Donna Dubinsky, un MBA de Harvard que había corrido la parte comercial de Palma, renunció a 3Com en términos amistosos para establecer una tienda en Palo Alto. Parte de la razón de la medida era el deseo de una mayor autonomía. A pesar del éxito de la línea de Ramos, 3Com en su conjunto no estaba haciendo lo suficientemente bien como para el personal de recompensa con la acción. El objetivo de la nueva compañía era salir con un clon totalmente compatible, un poco más pequeño y menos costoso de los ordenadores de palma de tamaño. Una motivación técnica detrás de la nueva compañía era hacer frente a la incapacidad de la palma de agregar fácilmente funcionalidad.

Hawkins ya habían reducido a un trabajo a tiempo parcial en Palm Computing a dirigir su atención a un interés de largo plazo de su: escribir un libro sobre cómo funciona el cerebro. La tentación de interrumpir el proyecto académico para tomar otro paso en la construcción del dispositivo Palm-tamaño perfecto era irresistible para alguien universalmente aclamado como el “padre de una nueva industria.” Con el fin rápida, Hawkins y Dubinsky se unieron por el equipo de Palm original de una docena de ingenieros. La gente disfrutó trabajando con Hawkins, que, en palabras de Boyle fue “por lo general una persona incluso-quilla, previsible y normal a pesar de ser un brillante innovador.”

Sólo unas semanas después de la puesta en marcha, Dubinsky y Hawkins, ahora director de producto en Handspring, firmaron un acuerdo de licencia con 3Com por el derecho a utilizar el sistema operativo Palm. Este acuerdo proporcionaría cualquier producto que desarrolló la compatibilidad con la miríada de aplicaciones ya disponibles para dispositivos Palm. Una vez más, Hawkins se convertiría en IDEO para el diseño de un nuevo producto.

En julio de 1998, Hawkins pidió Boyle para una propuesta. Hawkins sintieron que el dispositivo propuesto debe ser capaz de facilidad de enlace a través de las llamadas “tarjetas ROM” para juegos, buscapersonas, teléfonos celulares, receptores del Sistema de Posicionamiento Global, grabadoras de voz (el producto tendría un pequeño micrófono incorporado), módems inalámbricos, reproductores de música MP3, calculadoras gráficas, cámaras digitales, e incluso los monitores cardiacos. Una solución para saber cómo hacer esto llegó a Hawkins cuando vio Nintendo Game Boy de su hijo, lo que permitió el cambio de juegos con sólo insertar cartuchos de juegos intercambiables. Esto llevó a la llamada ranura “Springboard” en la parte posterior del producto, lo que permitiría al usuario enchufe en una variedad de módulos de caja de cerillas de tamaño. Hawkins' de diez años de edad, hija de hecho propuso el nombre del producto ‘visera’ -Short para ‘asesor’.

El equipo de IDEO-Handspring quería que los módulos para ser fácil de usar, con el dispositivo de operar el momento en que se inserta un módulo. Algunos desarrolladores de dos docenas de terceros expresaron su interés en el desarrollo de dispositivos adicionales para la visera propuesto. Incluso sin un plan concreto, la financiación fluyó fácilmente de capital riesgo ansiosos para duplicar el éxito de la palma con un dispositivo que podría establecer una nueva tendencia en ordenadores de mano. Publicidad, también, llegaría fácilmente, incluso en un campo repleto con nuevos dispositivos de mano. Por tanto, sin embargo, los medios de comunicación se mantuvo adivinando.

Aparte de las características del producto, como el precio, la memoria y los colores, el equipo visera vio poca necesidad de estudios de mercado. De acuerdo con Dubinsky, “Nos sentimos entendimos el mercado bastante bien. Después de todo, nosotros inventamos el producto y la categoría ... no se puede probar el concepto de una ranura; es demasiado importante “. 24

24 K. Hafner, “One More último gadget” Los New York Times, 16 de septiembre de 1999, Late Edition, p. G1.

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El nuevo proyecto, sin embargo, se presentó en un momento en que los escépticos señalaron que las personas utilizan dispositivos de mano principalmente para tareas rutinarias, tales como direcciones de almacenamiento y calendarios personales, más que para tareas complejas, tales como acceso al correo electrónico. “La gente no quiere un dispositivo de combinación”, según Ken Dulaney, especialista en investigación de mercado de la informática móvil en el Gartner Group. “Cada vez que tratar de conseguir una computadora para hacer muchas cosas, que termina haciendo ninguno de ellos también.” 25

Hawkins y Dubinsky insistido en que el costo de la visera se mantuvo a $ 150 un precio muy por debajo de los $ 300 comandado por el Palm Pilot original en 1996 y los $ 450 comandado por el Palm V en su lanzamiento en el mercado. Este precio se pretende atraer a un público más amplio y consistente con la estrategia de conseguir un producto con el nuevo estándar de Handspring en muchas manos lo más rápido posible. Como resultado, Hawkins y Dubinsky empujados por un plazo de lanzamiento de un producto de finales de 1999, justo a tiempo para la temporada de regalos de vacaciones y varios meses menor que su ya ambiciosa fecha límite antes de la primavera de 2000. Esto implicaría un ciclo de desarrollo del producto de aproximadamente 10 meses antes de entregar el producto a la producción en marzo-abril de 1999.

Boyle no estaba preocupado por el cumplimiento de este plazo reto porque IDEO podría cumplir con los plazos difíciles, incluso si en el último momento cincuenta y nueve minutos. Además, el equipo bajo Boyle ya había encontrado y trabajó sin problemas con la mayoría del equipo de Handspring a través de las reuniones anteriores y otros encuentros docenas durante el proyecto de Palm V. IDEO y Handspring compartidos en una creencia común en el prototipado rápido y una mentalidad centrada en el consumidor. En palabras de Hawkins, después de todo, “yo no estoy abajo en la ingeniería, pero estoy muy abajo en la tecnología por la tecnología. . . . No digo 'Escribe la más grande, la CPU más mala de aquí'. Yo digo, 'hacer que esto funcione bien para el consumidor “. 26

El proyecto Handspring también requeriría equipo de Boyle para mantener el resto de IDEO, por no mencionar el resto de Silicon Valley, en la oscuridad sobre el proyecto. Esto haría para momentos incómodos, especialmente durante las conversaciones de pasillo informales con colegas, algunos de los cuales todavía estaban trabajando en el proyecto de Palm V.

Lo que preocupaba a Boyle mucho más, sin embargo, fue tener que sacrificar el énfasis en la innovación IDEO y el diseño con el fin de cumplir con el objetivo del cliente. Debido a las presiones de tiempo y precio, la propuesta de Hawkins implicaría correr con la tecnología única ‘probado y verdadero’; IDEO no sería capaz de disfrutar de las primeras fases de su legendario proceso de desarrollo que la diferenciaba de otras empresas de desarrollo de productos. Visor tendría que sacrificar estilo y asentarse en una carcasa de plástico barato, y en pilas AAA en lugar de la batería de iones de litio recargable encontrado en la palma V.

Si tienen el doble de tiempo, Boyle confía en que su equipo podría ayudar a crear un producto asesino que coincida con el Palm V en la excelencia en el diseño y capacidad. En caso de que él y Kelley tratar de persuadir a Handspring posponer el lanzamiento del visera que permitiría al equipo a seguir todos los pasos del proceso de innovación legendaria de IDEO? O en caso de que simplemente aceptar la solicitud del cliente para una agenda muy agresiva que no permitiría su equipo para participar plenamente en la experimentación temprana? Él luchó con estos pensamientos cuando terminó su café y se dirigió de nuevo al estudio para recibir a David Kelley.

25 Ibid.

26 R. Merritt, “novillos de diseño Palm Pilot fresca supuesto en dispositivos de mano”. Ingeniería Electrónica Times, 25 de octubre de 1999.

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Los hitos importantes

Exhibición 1

California. 500 aC

Documentación de los prototipos de papiro egipcios para papel, que milenios más tarde sigue siendo medio de elección para el almacenamiento de datos personales.

1978

David Kelley recibe el grado de maestría del programa de diseño de producto de Stanford. Con el tiempo se pone en marcha su propia compañía, David Kelley Diseño.

Mediados de 1980

Con la llegada de Newton de Apple Computer, ordenadores de mano obtiene su inicio y se encuentra con su casi desaparición.

1991

IDEO comenzó a través de una fusión entre David Kelley Diseño, ID Dos y Matrix.

1996

Los ingresos anuales de IDEO alcanzan $ 40-50 millones.

marzo

Ingeniero visionario Jeff Hawkins' de mano ‘Palm Pilot’, destinado a reemplazar los derivados de papiro en lugar de computadoras, encuentra la aceptación del consumidor inmediata.

Otoño

1997 marzo

IDEO comienza a trabajar en el proyecto de Palm V, que lleva el nombre de código “Razor”.

Fase I ( “Comprender”) comienza en el proyecto de Palm V; en mayo de Fase II ( “Evaluación y refinamiento”) comienza; por caída, la Fase III ( “Aplicación”) comienza.

1998 Verano

Handspring inicia proyecto en IDEO cuando Jeff Hawkins pide Dennis Boyle para una propuesta de dispositivo informático portátil con ranura propuesta revolucionaria “Trampolín”.

Otoño

termina la fase IV; “Razor” se dará a conocer a la producción. Se prepara para el comienzo de liberación mercado.

1999 febrero octubre

envíos primera Palm V espera. El envío de Handspring Visor planeado por Hawkins y Dubinsky, a tiempo para la temporada de compras de Navidad.

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Anexo 2 De diseño más importantes empresas y corporaciones con Design Excellence Awards industriales

empresas de diseño

1995-1998 Premios

IDEO

32

ZIBA Diseño

20

Fitch

18

Frogdesign

12

Altitud

11

pentagrama

10

Design Continuum

10

lunar Design

9

Herbst Lazar Campana

7

Hauser

6

Ralph Applebaum Associates

6

corporaciones

manzana

Negro & Decker

1995-1998 Premios

9 13

Compaq

9

Samsung Electronics

7

Hewlett Packard

5

NCR

9

IBM

5

microsoft

7

Philips Electronics

6

Thomson Consumer Electronics

7

Fuente: Business Week' 1999 de los Premios de Diseño, Industrial Designers Society of America.

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Anexo 3 Fases del proceso de desarrollo de productos de IDEO

FASE 0: Comprender / observe Esta fase ayuda al equipo a determinar la viabilidad de diseñar un producto. Se trata de comprender todo acerca de un nuevo cliente y su negocio. Por lo tanto, el diseño de un nuevo mando a distancia entretenimiento en el hogar, por ejemplo, el equipo podría estudiar la historia de los mandos a distancia y las empresas que participan en el diseño de ellos. Sería investigar todo, desde la estructura de costos de los mandos a distancia a la incidencia de pánico asociado de “¿dónde está el control remoto?” Síndrome. El equipo iba a comprar todos los diferentes tipos de mandos a distancia en el mercado de desmontar de una manera más suave y controlada que exhibido por los propietarios frustrados.

Además de cumplir con los representantes de la comercialización y la fabricación, el equipo también podría observar a las personas en el país en sus lechos que tratan de mandos a distancia de uso. Sobre el tema de las observaciones de los consumidores, la cabeza IDEO David Kelley, una vez observado: “Ahí es donde la mayoría de las buenas ideas para un nuevo proyecto de venir” 27 A pesar de esta fase era típicamente la parte menos costosa de todo un proyecto, los desarrolladores de productos en la mayoría de las empresas gastan poco tiempo aquí, por temor a la duplicación de esfuerzos de marketing o I + D. Hacia el final de la fase 0, el equipo creó un registro de viabilidad junto con los principales descubrimientos sobre el mercado y los usuarios.

FASE I: Visualizar / Realize En la fase de “Visualizar / Realize”, el equipo de desarrollo de productos visualizó soluciones potenciales a través de prototipos tangibles hasta el punto donde se eligió una dirección del producto. Aunque se trataba de actividades similares a la fase 0 (de hecho, las Fases 0 y I se combinan a menudo), era más enfocada a productos. Esta etapa intensiva necesaria una estrecha coordinación de esfuerzos con el cliente para asegurar una retroalimentación constante. Al final de la Fase I, el equipo dirigido por tener modelos tridimensionales de un producto en bruto, una comprensión del contexto en el que el producto se utiliza, y un esbozo de una estrategia de fabricación.

Las ideas del equipo combinado, las tecnologías y las percepciones del mercado con las observaciones de los usuarios del mundo real para investigar las posibles necesidades que el producto podría llenar. Para ello, IDEO evitó la tradicional dependencia de los datos estadísticos recogidos por el equipo de marketing a favor de las representaciones del storyboard de vida de varios usuarios potenciales. El uso de estos personajes de ficción concretó el proceso de desarrollo de productos. Por ejemplo, al diseñar un mejor sistema remoto, el equipo de IDEO puede evocar personajes como “Jughead la constante de comer teleadicto” o “Archie la licenciatura de balanceo” o “Alce la torpe” o “Verónica a la princesa.” Las observaciones de Jughead o Verónica podría conducir a pensamientos acerca de cómo evitar el derrame de alimentos o esmalte de uñas en los botones; observaciones de los alces podrían conducir a ideas sobre el desarrollo de los mandos a distancia de caída de la prueba;

FASE II: Evaluación / Refinación El propósito de esta etapa fue el desarrollo de prototipos funcionales y problemas técnicos a resolver, así como los problemas que enfrentan los usuarios. El énfasis cambió en el transcurso de esta etapa de factores humanos

27 R. Garner, Examinador de San Francisco, 23 de mayo de 1994, p. B-1.

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y la ergonomía a la ingeniería. La ingeniería concurrente a menudo se produjo, a través de llenado en las características previamente no especificados usando un proceso iterativo. Este proceso, por supuesto, requiere comunicación constante entre los diversos subgrupos para asegurar que los resultados finales serían malla bien juntos.

Al final de la Fase II, un modelo funcional, así como una “parece” modelo de diseño fue entregado. Las soluciones de diseño industrial finalmente se convirtió en documentan el uso de herramientas CAD. Con la finalización de las especificaciones técnicas, podría producirse la ingeniería de detalle.

FASE III: Implementar (ingeniería detallada) Durante esta fase, el equipo completó el diseño del producto y verificó que el producto funcionaba. Se validó la fabricación y el rendimiento del producto final. A pesar de los esfuerzos de ingeniería predominaron, la participación continua de bajo nivel con miembros del equipo de diseño se produjo.

por

diseñadores, frecuentes visitas a los talleres de máquinas durante esta fase proporciona una revisión de la realidad. Al final de esta fase, el equipo entregó un modelo completamente funcional diseño, bases de datos de herramientas y documentación técnica. Las pruebas también podría llevarse a cabo en esta fase para cumplir con las regulaciones gubernamentales. El equipo también comenzó la selección de proveedores.

FASE IV: (enlace de fabricación) Implementar En esta fase, el equipo resuelve problemas que implican el diseño final para asegurar la liberación del producto sin problemas a la fabricación como el producto se trasladó desde el taller a las líneas de fábrica del cliente. El equipo todavía supervisó la producción de herramientas, aprobaciones regulatorias, y la construcción de pruebas piloto de la línea de fabricación. Prueba de viabilidad de la fabricación fue crucial: la pérdida de la producción de una línea de producción de cada día podría costar a la empresa cliente una cantidad sustancial de los ingresos perdidos. Al final de esta fase, el producto se entregó formalmente al cliente.

Fuente:

IDEO.

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Desarrollo de Producto de IDEO

Anexo 4 Muestra de los productos desarrollados por IDEO (Ver www.ideo.com para más productos)

Producto: Apple ratón Año: 1983 Cliente:

Función de Apple

Computers:

dispositivo de entrada para las computadoras de Apple Lisa y Macintosh

Producto: Vertech alpino / esquí Año:

1994 Cliente:

Función avoceta: reloj de pulsera

deportivo con

altímetro; registra pies totales de ascenso o descenso por sesión

Producto: Oral-B Squish apretones Año:

1996 Cliente:

Oral-B Función: niños

manejados-Soft cepillos de dientes

Producto: Heartstream Forerunner Año: 1996 Cliente:

Heartstream (ahora Agilent) Función:

desfibrilador portátil para cardiaca detenciones

Fuente:

18

IDEO.

Fuente:

IDEO.

Anexo 5 Del concepto a la producción: Prototipos y Experimentación Durante el V Proyecto de Palm

estudio de espuma de alta densidad

Fase I prototipo de diseño industrial con el

-

prototipo de ingeniería mecanizada Última prototipo de diseño industrial

prototipo de preproducción

-

L EFT a derecha:

concepto de lápiz

estudio de espuma de baja densidad

-

L EFT a derecha:

600-143 - 19-

Espuma, madera y prototipos mecánicos de HotSync

Estudios de diseño de formulario industrial temprana

Anexo 6 “Ensayo y Error Iluminado” en IDEO: Las familias de Palm V Prototipos

Prototipos usados ​para el botón de ubicación y experimentos Feel

Concepto preliminar módem Prototipos

600-143 - 20-

Fuente:

IDEO.

Primeros artículos de la caja Producción Stampings

Stylus Retención y “experimental” Los prototipos mecánicos

Anexo 6 ​(continuación) “Ensayo y Error Iluminado” en IDEO: Las familias de Palm V Prototipos

La experimentación para determinar las temperaturas óptimo pegamento de enlace

Cubra y Stylus Accesorio Concepto Prototipos

600-143 - 21-