Imagina: Lo Imposible

GERARD J. PRINS III

IMAGINA LO IMPOSIBLE MANUAL PRÁCTICO & CAJA DE HERRAMIENTAS

PARA LA INNOVACIÓN

IMAGINA LO IMPOSIBLE

RIL editores bibliodiversidad

GERARD J. PRINS III

IMAGINA LO IMPOSIBLE MANUAL PRÁCTICO & CAJA DE HERRAMIENTAS

PARA LA INNOVACIÓN

Liderazgo Estrategia Creatividad Integrada Organización Innovación Educación

659.409

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Prins III, Gerard Imagina lo imposible: manual práctico & caja de herramientas para la innovación / Gerard Prins III. – – Santiago : RIL editores - Editorial Universidad Católica de la Santísima Concepción, 2015. 292 p. ; 23 cm. ISBN: 978-956-01-0127-3 innovación. 2 cambio organizacional. 3. administración.

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Imagina lo imposible Manual práctico & caja de herramientas para la innovación Primera edición: junio de 2015 Título original: Imagine the Impossible. Engineering Creativiy Traducción al español: Gerard Prins III © Gerard Prins III, 2015

© RIL® editores, 2015 Los Leones 2258 cp 7511055 Providencia Santiago de Chile Tel. Fax. (56-2) 22238100 [email protected] • www.rileditores.com

© Editorial Universidad Católica de la Santísima Concepción, 2015 Caupolicán 491 Concepción, Chile web-site: www.ucsc.cl/servicios/editorial/ mail: [email protected] Teléfono: (56-41) 2735550 Fax: (56-41) 2735551 Contacto con el autor: [email protected] Composición, diseño de portada e impresión: RIL® editores

Impreso en Chile • Printed in Chile ISBN 978-956-01-0127-3 Derechos reservados.

Para Maribel, Esther y Jesse, y para los amigos con quienes tuve el privilegio de compartir esta odisea majestuosa en la búsqueda del conocimiento.

Índice

Agradecimientos............................................................................................................ 15 Prólogo.............................................................................................................................17 Introducción .............................................................................................................. 21 ¿Qué es la Innovación?............................................................................................. 21 ¿Qué es la Creatividad Aplicada? ............................................................................22 ¿Qué es la Ingeniería de la Creatividad?.................................................................23 ¿Qué es la Creativización? .......................................................................................24

§ I Breve Historia de la Estrategia y la Creatividad....................................................29

§ II Fenómenos y Exigencias de Nuestra Era de Invención........................................33 La Era de la Invención y la Ley de Moore ...............................................................33 La Ley de Moore y la Estrategia Corporativa .........................................................34 Anticipando la Próxima Gran Transformación......................................................35 Aprender del Pasado para Anticipar el Futuro.......................................................37 Las Transformaciones de la Cuarta Ola................................................................. 40 Los Desafíos del Futuro Próximo ...........................................................................42 De Aquí a 2030.........................................................................................................44 Del Cambio Acelerado al Cambio Híper Acelerado................................................45 Conclusión ................................................................................................................47

§ III ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad? .......................................................49 Sistemas de Evaluación Creativa.............................................................................53 Pensamiento Creativo: un Músculo Entrenable.....................................................57 De Educación Temporal a Aprendizaje Permanente..............................................59

§ IV La Creatividad. Definiciones y Contexto ............................................................ 61 ¿Soy Creativo? ¡Sí, lo Eres! ......................................................................................62 Ideas Grandes y Pequeñas .......................................................................................64

§ V La Creatividad en un Contexto Corporativo Global ............................................65 La Estrategia de Apple para Reinventar su Futuro................................................66 Estado de la Compañía en 1997...............................................................................66 Reenfoque en las Competencias Núcleo y ADN Corporativo................................66 Redefinición de la Estrategia...................................................................................66 Rediseño del Portafolio de Productos Existentes...................................................67 Planificación y Desarrollo del Portafolio de Productos Futuros...........................67 El Futuro Reinventado de Apple Toma Forma...................................................... 68 Febrero 27, 2010. La Visión de Apple hecha Realidad ...........................................69 Conclusión ................................................................................................................69 ¿Qué Podemos Aprender de la Reinvención de Apple?..........................................69

§ VI El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional..............................................................................73 Sí, Pero... = No ..........................................................................................................74 Creatividad y Estrategia Corporativa .....................................................................75 La Innovación NO es una Prioridad Estratégica....................................................78 ¿Cómo Liderar el Cambio?...................................................................................... 80 Pensamiento Accionable: ¡Preocuparse Menos, Hacer Más! ................................ 81 1% De Inspiración y 99% de Transpiración ............................................................83 Innovación, Cambio Organizacional y Riesgo........................................................83

§ VII Educación Creativa en las Organizaciones .......................................................87 La Educación del Líder: Conócete a ti Mismo ....................................................... 88 La Educación del Líder: Conoce a tu Ejército........................................................ 88 La Educación del Líder: Conoce tu Teatro............................................................. 89 La Educación del Líder: Elige tu Campo y Batalla ................................................ 90 El Ejército: Práctica Permanente crea Peones Perfectos ....................................... 91

§ VIII Liderazgo y Gestión de Equipos .......................................................................93 Estilos de Liderazgo .................................................................................................93 Los Siete Hábitos......................................................................................................96 El Líder Coach ..........................................................................................................97

Equipos Excepcionales, Resultados Excepcionales.............................................. 98 ¿Qué son las Habilidades Técnicas, Personales y Sociales? ................................100

§ IX La Planificación Estratégica: Prospectiva y Estrategia .....................................101 La Planificación Estrategia como Disciplina Creativa..........................................101 Pensamiento Estratégico ........................................................................................101 ¿Qué es la Prospectiva?..........................................................................................103 ¿Qué es la Estrategia? ............................................................................................104 De la Estrategia y la Táctica, la Visión y la Misión ............................................... 107 La Estrategia sin Acción es Fútil, la Acción sin Estrategia Fatal......................... 107

§ X Análisis. Herramientas y Disciplinas ..................................................................109 El Mapeo de Escenarios.........................................................................................109 La Expansión Dimensional: Desde el Campo de Batalla Hacia el Teatro de Operaciones ..............................................................................112 La Cadena de Valor y las Cadenas de Suministro y Demanda ............................ 114 Pensamiento Sistémico Aplicado ...........................................................................116 Innovación de Productos ........................................................................................121 Renovación de la Colmena.....................................................................................122

§ XI Modelos para el Proceso Creativo......................................................................123 Habilidades Fundamentales para la Creatividad.................................................123 Modelos para el Proceso Creativo ......................................................................... 125 Modelo de 3 Pasos (Modelo CPS original, Osborn) .............................................126 Modelo de 5 Pasos (Wallas) ...................................................................................126 Modelo de 6 Pasos (CPS revisado; Isaksen y Treffinger) ....................................126 Modelo de 7 Pasos (Osborn) ..................................................................................126 Modelo de 7 Pasos (Rossman) ............................................................................... 127 Modelo para la Planificaron Creativa Estratégica (Bandrowski) ....................... 127 Algunos Otros Modelos ......................................................................................... 127

§ XII De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada...................................131 La Integración Sistémica de la Creatividad ...........................................................131 PEPCI. Modelo para la Producción Creativa Integrada....................................... 132

Caja de Herramientas para la Creatividad Integrada § XIII Investigación y Fuentes................................................................................... 145 Estrategia Creativa.................................................................................................146 Fuentes....................................................................................................................146 NOTA ......................................................................................................................149

§ XIV Herramientas para el Análisis ........................................................................151

§ XV Herramientas para la Definición de Problemas ..............................................161 La Definición del Problema: El Paso más Crítico .................................................161

§ XVI Métodos para el Pensamiento Creativo......................................................... 169 § XVII Herramientas para la Ideación.......................................................................175 Introducción a la Ideación ......................................................................................177

§ XVIII Herramientas para la Ideación Colaborativa ............................................ 205

§ XIX Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas................................. 215

§ XX Métodos y Herramientas Educacionales .........................................................225

§ XXI Organización y Recursos Humanos ...............................................................229

§ XXII Psicología y Creatividad ................................................................................235

§ XXIII Conclusiones Finales....................................................................................245 Hipótesis 1: Se Puede Aprender a ser Creativo.................................................... 246 Hipótesis 2: La Teoría General de Sistemas es Aplicable al Aprendizaje Creativo.............................................................................................247 Observaciones y Preguntas. ¿Respuestas? .......................................................... 248 Epílogo ....................................................................................................................255

Anexos ANEXOS.....................................................................................................................257 AI.i – Investigación......................................................................................................259 Perfil de los Respondientes ...................................................................................259 Áreas de Negocios de los Respondientes ............................................................. 260 Objetivos del Estudio ............................................................................................ 260 Metodología............................................................................................................ 261 1 - Sobre la Creatividad, la Innovación y su Rol en el Presente y el Futuro de la Organización ..........................................................................................................262 Resultados ..............................................................................................................262 2 - Sobre la Importancia y el Lugar de la Creatividad en la Organización .........263 3 - Sobre la apertura y receptividad de la organización...................................... 264 4 - Sobre la Educación Creativa en la Organización y en General...................... 264 5 - Sobre la Auto-Evaluación Creativa y las Pruebas de Creatividad..................265 Conclusiones del Estudio...................................................................................... 266 AI.ii - Cuestionario ..................................................................................................... 269 AI.iii - Datos y Tabulaciones........................................................................................272 AI.iii - Datos & Tabulaciones.......................................................................................274

AII.i - Bibliografía........................................................................................................275 AII.ii - Índice de Referencias.................................................................................278 AII.iii - Índice de Figuras...................................................................................... 288

Agradecimientos

A mis 58 años siento por primera vez en mi vida que estoy entrando en la plenitud de mi experiencia y conocimiento sobre temas cuyo compartir espero que puede inspirar a otros. No habría sido posible sin los aportes, el respaldo, las enseñanzas y paciencia de muchos, empezando por mi querida mujer Maribel, mi familia y mi gran maestro, Duncan Mackintosh. He tenido la excepcional fortuna de compartir oficinas, salas de reunión, aulas y asados con un sinfín de personas talentosas, quienes –todas a su manera y muchas veces sin saber– han contribuido algo a esta obra con su pasión, creatividad, críticas, preguntas, sugerencias, aliento e, incluso, rechazos. Especialmente a estos últimos los considero una parte infaltable en el desarrollo pleno de cualquier persona creativa: una idea rechazada es una oportunidad para hacer algo mejor. Aunque iría demasiado lejos al agradecer a todos en persona, espero que cada uno sepa cuando a ella o él me refiero: mis maestros, socios, jefes, duplas, colegas, compañeros de curso, amigos, clientes y alumnos. Además, estoy en deuda con las 50 personas que generosamente colaboraron con mi investigación cualitativa, orientada a establecer el valor, la importancia y el rol que asignan los líderes chilenos a la creatividad en sus organizaciones, parte de mi tesis de grado e incluida en este libro. Aun así, hay algunos a quienes debo un agradecimiento especial por sus contribuciones particulares y concretas a esta obra. A Teresa Aguilera, Juan Pablo Barros, Rodrigo Cisternas, Alejandro Fantoni, Sebastián Goldsack, Ricardo López y Claudio Tejos, por dedicar tiempo precioso a revisar este trabajo y –aun más–por sus valiosas sugerencias resultantes. A Ximena Abogabir, por concederme el honor de escribir un prólogo maravilloso, que me refleja plenamente. A mis profesores guía, Francisco Javier Garrido y Gerardo Martí, por su apoyo y contribuciones para la tesis, que fueron –desde todo punto de vista– un - 15 -

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aporte directo a este libro, así como a Maribel, por su ayuda en el diseño y la ejecución de la investigación cualitativa. Finalmente, a Fernando Gutiérrez, por reconocer el potencial del material, a todo el equipo de la Universidad Católica de la Santísima Concepción y a los profesionales de RIL editores, por juntos hacer posible que esta guagua viera la luz. ¡MUCHAS GRACIAS!

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Prólogo

Al finalizar de revisar el texto propuesto por mi amigo Gerard, no pude dejar de exclamar: ¡qué oportuna esta publicación! En estos tiempos de acelerados cambios, no solo la tecnología nos sorprende diariamente con propuestas que mi abuelita habría calificado como brujería, sino también con la imperiosa necesidad de reinventar la forma en que nos relacionamos en los más diversos planos. Por ello, la innovación se ha instalado como un imperativo para crear nuevos productos y servicios, así como para que las organizaciones y las instituciones puedan sobrevivir en el cambio de era que estamos viviendo. Así como antes se afirmaba que empresa que no crecía estaba condenada a morir, hoy es un lugar común afirmar que solo podrán sobrevivir aquellas organizaciones que instalen la innovación como eje transversal de su quehacer. Y me refiero a instituciones tan diversas como los partidos políticos, la Iglesia Católica, las ONGs, las universidades, los medios de comunicación y, por cierto, todos los emprendimientos (sean sociales o comerciales). En este contexto, que un autor a quien yo concedo gran autoridad en la materia se tome el trabajo no solo de compartir su reflexión, sino de recopilar más de 200 herramientas prácticas relativamente fáciles de aplicar para desencadenar y encauzar procesos innovativos, me parece un tremendo aporte. De hecho, no conozco ninguna publicación que haya hecho el intento. Una primera mirada permitiría asumir que el texto está dirigido a estudiantes de comunicaciones, sin embargo, en mi modesta opinión, su lectura puede beneficiar a toda persona a cargo de una organización, para quien es imprescindible aprender a generar un ambiente propicio para la innovación. Es duro decirlo, pero quienes estamos obstaculizando la evolución de las organizaciones para adecuarse a los desafíos de los tiempos somos nosotros –los denominados Baby Boomers– esa enorme generación nacida entre los años 1945 y 1965 y que hoy mayoritariamente estamos manejando las organizaciones que nosotros mismos creamos. - 17 -

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Entre nuestras características están la desconfianza al cambio, el temor al caos, la aversión al riesgo y la necesidad de mantener el control, actitudes que hoy se han instalado en la mayoría de los cuerpos directivos de las grandes y pequeñas organizaciones. Lo veo en las juntas de vecinos y en los directorios de grandes corporaciones; en el mundo académico y en las parroquias. En todas estas organizaciones también descubro a la denominada Generación X (los nacidos entre los años 1965 y 1985), seguida por la Generación Y (los nacidos a partir del 1985), ambas con profundas diferencias con sus superiores y manifiestas ansias e impaciencia por tomar el poder. Generar un clima de entendimiento entre los tres grupos que hoy convivimos en las organizaciones, de modo que cada uno haga su aporte a la creación del futuro en el cual aspiramos vivir, es algo urgente. De la capacidad de mentoría de los mayores, sumado al pensamiento sistémico y la urgencia de los jóvenes, pueden surgir fórmulas ganadoras que generen un estilo de desarrollo benigno para nuestra sociedad y, de paso, resuelvan la actual contradicción entre crecimiento económico, calidad de vida y la finitud de los ecosistemas. A menos que exista este ambiente proclive para la creación colaborativa y la consecuente innovación, la esperada evolución cultural puede derivar en una revolución, generando justamente las nefastas consecuencias que queremos evitar. Por ello, para desencadenar procesos innovativos que trasciendan los paradigmas del presente, los actuales directivos requieren aprender a navegar en la incertidumbre, así como asumir que el talento de sus temidos / admirados subalternos solo se puede retener creando espacios de innovación, compartiendo poder y alineando las prácticas de la organización con sus principios. Una de las características de los jóvenes de hoy es su sentido de urgencia por comenzar a crear el mundo que quieren habitar ¡AHORA! Lo que distingue a aquellos líderes que logran estimular la innovación y la creatividad en sus organizaciones es que saben empoderar a estos jóvenes y crear entornos donde se fomentan la creatividad y el trabajo colaborativo, resultando en un espacio laboral donde todos se sienten realizados, escuchados e importantes. La invitación es a atreverse a reemplazar la compulsión por la competencia y abrirse a las infinitas oportunidades que ofrece la colaboración, - 18 -

Prólogo

asumiendo que las grandes batallas que hoy enfrenta la humanidad no son de suma cero, sino de valor compartido. Las nuevas tendencias, tales como Open Innovation y Crowd Sourcing, entre tantas otras, así lo demuestran. En síntesis, felicito al autor por su obra. Intuyo que su aporte trascenderá sus objetivos iniciales y que el texto tomará vida propia, transitando por caminos insospechados, esparciendo semillas que mentes buscadoras se encargarán de hacer germinar.

Ximena Abogabir S. Periodista, cofundadora de la Fundación Casa de la Paz y de la agencia de publicidad Porta. Mayo, 2013.

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Introducción Puede que para algunos lectores resulte incomprensible que la gran mayoría de las referencias comprendidas en este libro estén en inglés. Lamentablemente, sobre el tema que tratamos aquí –el rol de la creatividad en el triángulo virtuoso entre estrategia, liderazgo e innovación– no existe mucha investigación en inglés, y virtualmente nada en español. Aunque algunos de los gurúes del pensamiento estratégico de habla inglesa, como Michael Porter, Henry Mintzberg, Coimbatore Pralahad y W. Chan Kim y Renée Mauborgne, entre otros, han sido traducidos al español, las traducciones de los ya pocos autores sobre pensamiento creativo se limitan –hasta lo que a mí me consta– a dos: Edward J. de Bono y Michael Michalko. La literatura y la investigación en torno al fenómeno de la creatividad sigue estando secuestrada por las ciencias cognitivas, mientras que los aportes de los practicantes de la creatividad aplicada se pueden contar fácilmente con los dedos de una sola mano, siendo su exponente más significativo Alex Faickney Osborn, cofundador de la agencia de publicidad neoyorquina BBDO y muerto desde hace casi cinco décadas. Debido a que el desarrollo del conocimiento sobre temas relacionados con la estrategia, la creatividad y la innovación se efectúa casi sin excepción en instituciones de habla inglesa y se expresa en estudios, tesis y publicaciones en el mismo idioma –independiente de la nacionalidad de su autor– creo indispensable que las personas que estén interesadas en esta materia manejen por lo menos un inglés básico. ¿Qué es la Innovación? La innovación –en otras palabras: el cambio organizacional– es una palabra de moda que se usa, en consecuencia, con demasiada facilidad. De hecho, Kwoh (2012) en un artículo titulado “¿Y esto es lo que Llamas Innovación?” en la versión en línea del diario The Wall Street Journal, declara que la palabra innovación está quemada1. Aun cuando para el 70% de los líderes corporativos en el mundo la innovación es clave en el futuro deseado de sus organizaciones, para una mayoría es mucho menos claro cómo este futuro soñado puede ser alcanzado.

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Kwoh, L. (2012, Mayo 23) You Call That Innovation? [Online - Diario] Obtenido de: http://online.wsj.com/ article/SB10001424052702304791704577418250902309914.html?KEYWORDS=innovation New York: The Wall Street Journal. (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Es un hecho innegable que en muchas organizaciones la innovación no tiene cabida en las estrategias claves, en el comportamiento de la alta gerencia, ni menos en la cultura corporativa. El impulsor clave de la innovación es la creatividad, una disciplina que –aunque las personas creativas son respetadas y admiradas, por lo general– no goza del mismo estatus o valoración que otras que claramente sí se consideran misión críticas para las organizaciones, como finanzas, ingeniería o marketing, por ejemplo. Además, parece que un grupo amplio de líderes todavía considera la creatividad como una amenaza para la estabilidad de las organizaciones, el territorio exclusivo de las elites creativas, como algo que no se puede aprender ni ejercer, o –en el peor caso– como un fenómeno sin relación alguna con la innovación. ¿Qué es la Creatividad Aplicada? El propósito de este libro es explicar la creatividad aplicada –entendida como: el proceso de tener ideas originales que tienen valor– como un fenómeno social en las organizaciones, el rol que tiene o debería tener en un contexto estratégico corporativo e identificar y describir herramientas que podrían ser útiles para que los líderes corporativos del siglo XXI puedan volver a inspirar a través de la creativización de su manera de pensar y accionar, de sus estrategias y de los procesos para la ideación colaborativa y educación en sus organizaciones. Debido a que la creatividad y la personalidad creativa han sido sujeto de estudio desde los principios de los años veinte del siglo pasado, en un amplio rango de campos –desde las ciencias cognitivas hasta las de los negocios– estoy parado sobre los hombros de mujeres y hombres mucho más grandes en un intento de construir el caso para la creatividad aplicada como el motor fundamental de la innovación en la empresa exitosa del siglo XXI. Siendo la publicidad por lejos la industria creativa preeminente y la septuagésima más grande en el mundo, con una capitalización de mercado de aproximadamente 1.500 mil millones de dólares 2 (tres veces Apple Inc.), el respeto para la profesión ha sido históricamente muy bajo. Más o menos comparable con el de los vendedores de autos de segunda mano. La creatividad, además, goza de la reputación poca envidiable de ser una disciplina –si es que se considera una disciplina– chascona, ejercida por excéntricos volados, revoltosos, indisciplinados, poco confiables y hasta peligrosos profesionales. 2

Yahoo Industry Browser (2013, agosto) [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://biz.yahoo.com/p/sum_ mktd.html Sunnyvale - CA: Yahoo Finance (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Introducción

Debo admitir que los publicistas hemos, de cierto modo, contribuidos a esta imagen, envolviendo a la creatividad en un manto de mística y magia, como algo reservado para los excepcionalmente talentosos, incontrolable e inexplicable.

Nada podría estar más lejos de la verdad La creatividad aplicada, como se practica en las agencias de publicidad desde hace al menos seis décadas, no dista en nada de la ingeniería –como demostraré– en el sentido que es un PROCESO de pensamiento altamente controlable, predecible y medible y una DISCIPLINA que sigue determinados protocolos con el objetivo de entregar determinados resultados de alta calidad, dentro de los plazos estipulados. La gran diferencia entre la ingeniería y la creatividad aplicada es que, mientras la primera disciplina se rige por todas las reglas inalterables de la naturaleza y la física, la segunda se rige por solo tres. La regla número uno, que dice que las reglas existen para ser rotas, la número dos que dice que hay que cuestionar todo y todos, y la tres, que dice que “Imposible es Nada”. ¿Qué es la Ingeniería de la Creatividad? En la intersección entre el liderazgo y la estrategia corporativa como condicionantes y estos dos mundos de –por un lado– la ingeniería basada en las reglas inalterables, las métricas y los procesos y –por otro– la creatividad aplicada, basada en un proceso poco entendido, ni menos explicado, vive aquella cosa mágica que llamamos la innovación: la implementación exitosa de las ideas creativas en una organización. Lo que llamo la ingeniería de la creatividad pretende la creación, instalación e integración de distintos procesos creativos estandarizados –orientados a la innovación– dentro del sistema de las organizaciones. La ingeniería creativa actúa en cuatro ámbitos claves donde la creatividad tiene o debería tener un rol fundamental: 1. El liderazgo 2. La estrategia 3. La colaboración 4. La educación En este libro propongo procesos, métodos y herramientas para lo que he bautizado la creativización de cada una de estas áreas. - 23 -

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¿Qué es la Creativización? Mi principal motivación para, primero, estudiar el rol de la creatividad en un contexto estratégico corporativo y, luego, desarrollar este libro, es que he llegado a la conclusión que la integración de la creatividad en las organizaciones se está convirtiendo en un tema de suma urgencia, así como también que la creatividad y su aprendizaje ya son –o prontamente serán– misión crítica para prácticamente cualquier organización. Tomando por hecho que el cambio en permanente aceleración y la innovación son los hitos de la sociedad postindustrial, hay que preguntarse qué implica esto para la estrategia corporativa, la creatividad organizacional y la educación. Si es cierto que la creatividad es esencial en el futuro de las organizaciones, no puede ser ignorada en el proceso de la definición de las competencias núcleo, la elaboración de la estrategia corporativa, ni menos en el comportamiento de los líderes. Asimismo, suponiendo que es verdad que el futuro de las organizaciones es creativo, la creatividad se convierte en un factor de producción tan esencial como el capital, la tierra y la mano de obra, y debería ser manejada con el mismo cuidado, al mismo tiempo consciente de que si se desea creativizar una organización, la lógica y los principios detrás del proceso creativo deben ser aprendidos, aplicados y ejercidos en todos sus niveles. Como toda innovación, creativizar una organización implica cambio, que va inevitablemente acompañado de aprendizaje en general, mientras que la educación creativa se vuelve esencial, y con ella las preguntas respecto a si se puede aprender el pensamiento creativo y si este puede ser aprendido por cualquiera. Suponiendo que las respuestas son afirmativas, surgen las siguientes preguntas: ¿cuáles son los métodos y herramientas más apropiadas para enseñarla? y ¿son todos igualmente aplicables en diferentes situaciones y con grupos objetivos distintos?, además: ¿qué tipo de cambios serían necesarios en la estructura organizacional y el comportamiento de sus líderes? Propongo que si una organización puede ser creativizada, la estrategia que origina este proceso no necesariamente debe ser creativa, aunque sí ayuda. Debería ser suficiente vislumbrar un futuro creativo, ya que de acuerdo a la Teoría General de Sistemas, la estrategia se convertirá en creativa por infección. - 24 -

Introducción

Desde estas premisas se desprenden las dos hipótesis que han impulsado tanto mi investigación como la elaboración de este libro: 1. Se puede aprender a ser creativo 2. La Teoría General de Sistemas es aplicable al aprendizaje y la integración de la creatividad en las organizaciones Con esto quiero decir que, si se inyectan los dosis correctas de aprendizaje creativo en el lugar correcto de la organización, la creatividad se convertirá en orgánica a través de la infección de todo el sistema, incluyendo su estrategia y su output o producto final; esto es, en resumen, el proceso de la creativización.

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Si todo lo que tienes es un martillo, todos los problemas se ven como clavos. Abraham Maslow

§I Breve Historia de la Estrategia y la Creatividad A lo largo de la historia, destacados pensadores estratégicos como Sun Tzu y excepcionales líderes militares como Alejandro Magno, Aníbal Barca o el toqui mapuche Lautaro, han utilizado su inteligencia, ingenio y creatividad para superar los obstáculos impuestos por sus adversarios, así como para contrarrestar las probabilidades a veces abrumadoramente negativas en el campo de batalla. El general, estratega y filósofo chino Sun Tzu es supuestamente el autor de El Arte de la Guerra, un influyente trabajo filosófico sobre la estrategia militar, que aún sigue vigente, a más de dos mil quinientos años de su concepción. Sun Tzu dijo: ¡Oh, divino arte de sutileza y secreto! A través de ti aprendemos a ser invisibles, a través de ti inaudibles y, por ende, tendremos el destino de nuestros enemigos en nuestras manos3. El rey y comandante macedonio Alejandro III de Argéada (356-323 a.C.) –comúnmente conocido como Alejandro Magno– se considera el general más exitoso de la historia. Su ímpetu, buena fortuna e inteligencia táctica están bien ilustrados con su victoria sobre el gran rey persa Darío III de Aqueménida, en la batalla de Issos (Turquía), donde 40 mil macedonios y griegos derrotaron a un ejército persa estimado entre 70 a 100 mil hombres por historiadores modernos, y hasta 600 mil por fuentes antiguas. A la edad de 30 años gobernaba sobre un imperio que se extendía desde el mar Jónico hasta el valle del río Indo en la India, una hazaña jamás repetida desde entonces. La travesía de los Alpes italianos durante el invierno de 218 a.C., emprendida por el general cartaginés Aníbal Barca, su ejército y elefantes de guerra, se considera todavía el mayor logro estratégico-táctico en la historia militar. Los expertos estiman que puede haber perdido hasta la mitad de su fuerza y la mayoría de sus elefantes durante la expedición, sin embargo, fue el preludio de una estadía de 15 años en la península de los Apeninos, en la que 3

Giles, L. (1910), Sun Tzu on The Art of War. Weak Points and Strong. VI (9) - p. 13 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co.

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ganó un gran número de victorias, entre los cuales la batalla de Cannas es la más conocida y estudiada. Aparte de su creatividad estratégica y táctica, también se le considera sobresaliente por su comprensión y uso excepcional de la logística. El líder tribal mapuche Lautauro4 es considerado por muchos historiadores militares no solo como un estratega brillante, sino también como el inventor de la guerra de guerrillas. Aunque existen muy pocos registros históricos sobre su vida, esto sí se sabe. Creció en cautiverio en la casa del capitán y comandante español Pedro de Valdivia, desde donde escapó a la edad de aproximadamente 18 años, no antes de haber matado al caballo favorito de su apresador. Al haber observado y estudiado el enemigo durante sus años en el caserío de Valdivia, engendró una serie de estrategias brillantes con el objetivo de contrarrestar las ventajas tácticas que brindaron el caballo, la armadura y las armas de fuego a los caballistas invasores, que constituía una superioridad en el orden de 1 español por cada 100 nativos. Para lograr sus objetivos tácticos transformaba el terreno a su favor con la ayuda de barreras creadas por el hombre, como durante la batalla de Tucapel –donde sus tropas mataron a Valdivia– el fortalecimiento de su retaguardia (una táctica no considerada relevante hasta, por lo menos, 200 años más tarde), la utilización de señales de humo para la comunicación y el uso de camuflaje con ramas verdes o arbustos en verano y sábanas blancas durante la temporada de invierno. Él inventó o introdujo una serie de armas para permitir a sus guerreros quedarse fuera del alcance directo de sus enemigos: un garrote arrojadizo, una honda para lanzar piedras y una especie de lazo unido a una estaca, que se utilizaba para sacar a un jinete de la silla y llevarlo hacia una muerte asegurada. A pesar de que murió a temprana edad, su pueblo –bautizado araucano por el militar y poeta épico español Alonso de Ercilla– resistió la conquista por más de trescientos años, hasta el final de la Guerra del Arauco en 1883. Inventos aparentemente simples, tales como el lazo-estaca de Lautaro, la lanza larga o sarisa, empleada por la falange macedonia, la espada corta o gladius de la falange romana y los estribos que originaron la aparición del guerrero montado y blindado en el campo de batalla medieval –responsable de la desaparición de esta misma falange– no solo cambiaron el curso de las guerras sino que a veces, y más dramáticamente, la estructura de la sociedad. 4

Valenzuela Solís de Ovando, C. (Sin fecha) Lautaro, Estratega Araucano. Santiago de Chile: Andújar.

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§ I - Breve Historia de la Estrategia y la Creatividad

Como una fuerza decisiva en el campo de batalla, los caballistas blindados llegaron a ser muy demandados por los gobernantes locales, quienes, a cambio de sus servicios durante la guerra les otorgaron posesiones, que dieron origen al feudalismo, resultando, según ciertos historiadores, en un reordenamiento de la sociedad medieval europea. La palabra caballero, que hoy significa gentilhombre, se puede tomar como una referencia a los orígenes humildes de la nobleza europea. La tecnología, la innovación y la invención han, con muy pocas excepciones, siempre inclinado la balanza a favor de los creativos, permitiendo el desarrollo de audaces estrategias nuevas, a su vez responsables por el ascenso y ocaso de imperios enteros, ya sea Persia, Cartago, Roma, los Carolingios o el Tercer Reich. Las empresas tecnológicas modernas, relativamente jóvenes y extremadamente exitosas como Apple, Google o Facebook, son muy parecidas a estos estados tribales e imperios de la Antigüedad, impulsados por la creatividad. Son dirigidas por líderes visionarios que imponen su creatividad en todo, desde la estrategia corporativa y el desarrollo de productos hasta las tácticas de marketing y comunicación. Sin embargo, empresas como Apple y líderes creativos de la talla de Steve Jobs son escasos, mientras aún menos organizaciones son capaces de reinventar su futuro, como Apple logró de verdad.5

5

Vea: La estrategia de Apple para reinventar su futuro. (pp. 66 - ss.).

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§ II Fenómenos y Exigencias de Nuestra Era de Invención La Era de la Invención y la Ley de Moore Nombrado así por el cofundador de Intel, Gordon E. Moore, la Ley de Moore describe la fuerza motriz de los cambios tecnológicos y sociales a fines del siglo XX y principios del XXI. En resumen, dice que el hardware duplica su poder a la mitad del costo cada dos años, una tendencia que él predijo y describió en un paper en 1965. La ley de Moore y la asociada curva de campana Gaussiana de crecimiento exponencial no son solamente válidas hasta el día de hoy en la industria tecnológica, sino que se están extendiendo a prácticamente todas las áreas de nuestra sociedad post-indusFig. 1. La curva campana gaussiana trial y digital. En 1997, Kevin Kelly, cofundador de la revista Wired Magazine, propuso la frase “invención es poder” para sustituir al antiguo paradigma “conocimiento es poder”, en un artículo titulado “Nuevas reglas para la nueva economía”.6 Kelly argumentó en contra del concepto de la mejora de los productos y la solución de problemas, afirmando que partir de cero sea muy probablemente más rentable que arreglar un producto. Este supuesto cambio de paradigma –y los otros nueve elaborados en su artículo– no provino de una corazonada desenfrenada, sino fue el resultado de una aguda observación a largo plazo de la cultura corporativa en la industria tecnológica y ampliamente ilustrada con ejemplos prácticos. Sin embargo, los cambios de paradigma tienden, generalmente, a tardar en materializarse en las cabezas de los tomadores de decisiones. En las palabras del futurista Alvin Toffler: “La mayoría de los gerentes fueron entrenados para ser lo que más desprecian; burócratas”. 6

Kelly, K. (1997, septiembre), New rules for the New Economy. Wired Magazine 5.09, pp. 140-145, 186-197, 207. New York: Condé Nast.

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La Ley de Moore y la Estrategia Corporativa Muchas estrategias corporativas todavía se modelan, al parecer, sobre la aversión al riesgo, la neutralización de amenazas, y la mentalidad imitadora que dominaba la Revolución Industrial tardía, mas que adoptar la invención y la innovación requeridas por la aldea global de Marshall McLuhan (1968) la sociedad postindustrial de Daniel Bell (1976), la tercera ola de Alvin Toffler (1980) y el “nuevo” paradigma invención es poder de Kevin Kelly (1997) Mientras que las estrategias corporativas siguen siendo desarrolladas principalmente por estrategas orientados a la gestión, la ingeniería o las finanzas, no provistas naturalmente de la creatividad necesaria para la invención –ni tampoco dados a percibir su ausencia– es probable que las organizaciones no logran transicionar con éxito hacia el modelo de cambio permanente, acelerado e impulsado por la innovación, que es el sello de nuestra Era de la Invención. Además, en muchas organizaciones todavía se considera a la creatividad como una fuerza potencialmente conflictiva que se debe mantener bajo control en todo momento, mientras que a los trabajadores creativos o inventores les falta generalmente la influencia para implementar sus ideas cambiadoras de rumbo. Una historia que vale citar en este contexto es la de la invención de la nota adhesiva amarilla Post-it. Ya en 1968, el Dr. Spencer Silver, químico de 3M, había desarrollado un adhesivo de baja adhesión y sensible a la presión, que promocionó por muchos años entre sus pares, sin éxito. No fue sino hasta seis años más tarde, cuando su colega Art Fry ingenió una aplicación práctica para la invención, y no hasta 1980, cuando 3M por fin lo respaldó con un esfuerzo de marketing, que el producto finalmente despegó. De acuerdo a la Teoría General de Sistemas, el tamaño y la complejidad de una organización pueden ser otros de los factores que contribuyen a su resistencia a la innovación o, mejor dicho, al cambio. Asimismo, la creatividad es disruptiva por naturaleza y, en la mayoría de los casos, se origina de unos pocos miembros de una organización (como fue el caso de Dr. Silver) y genera una presión puntual en vez de distribuida sobre la estructura organizacional. - 34 -

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Lo anterior permite que el sistema o se resista al cambio, o –gracias a un fenómeno llamado elasticidad– se devuelva a un estado de equilibro mas cómodo, sin lograr los cambios deseados o necesarios. Es por esta razón que el cambio organizacional innovativo y sistémico debe originarse de la convicción estratégica que las organizaciones modernas necesitan innovar y reinventarse permanentemente y que la única manera para lograr este objetivo es a través de la estimulación del pensamiento creativo en todos los niveles de la organización, al mismo tiempo reconociendo la necesidad de proteger e incentivar a sus exponentes más talentosos. Anticipando la Próxima Gran Transformación Al menos desde medianos del siglo XVIII, el mundo occidental ha pasado por grandes ciclos de transformación cada 50 años, aproximadamente. En las décadas alrededor del 1770, James Watt mejora la máquina de vapor de Thomas Newcomen (1712), hasta llegar a patentar, en 1781, una maquina rotativa a vapor que termina revolucionando el transporte marítimo y terrestre, además de impulsar a la Revolución Industrial, que se considera toma lugar entre 1770 y 1840, aproximadamente. Hacia 1870, tanto los EE.UU. como los países europeos tienen una parte importante de su infraestructura de transporte –ferrocarriles y una red nacional de caminos terrestres y fluviales– ya desarrollada, lo que genera, en combinación con la industrialización, un fuerte impulso en sus economías. Asimismo, a partir de medianos del siglo XIX se pueden observar los importantes cambios sociales resultantes de la industrialización, acompañados de un explosivo crecimiento de la población. Sin embargo, son las primeras dos décadas y media del siglo XX las que traen una revolución social sin precedentes. Primero, se consolida el traslado de la población rural hacia las urbes, al mismo tiempo que surgen grandes masas de trabajadores industriales o de cuello azul. Luego, el despertar de la clase media y, con ello, la paulatina adquisición de poder por parte de las masas, que termina cimentándose en los años posteriores a la Primera Guerra Mundial, y lleva, últimamente, al despojo definitivo del poder político-social a la clase alta tradicional. Si analizamos estos cambios históricos en la sociedad, muchos veces impulsados por la tecnología, podemos constatar que los más dramáticos cambios de ciclo toman lugar en las primeras décadas de siglo y que estas empiezan a gestarse 50 años antes, alrededor de los años setenta del siglo previo. - 35 -

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Es posible, incluso probable, que la sociedad occidental y los modelos que la impulsan estén al borde de un dramático cambio –similar al que resultó de la Primera Guerra Mundial– por una razón muy simple: el modelo de bienestar basado sobre el crecimiento permanente es imposible de sostener. En las palabras del presidente uruguayo “Don Pepe” Mujica en la Cumbre de Rio+20 (2012): ¿Que le pasaría a esta planeta si los hindúes tuvieran la mismo proporción de autos por familia que tienen los alemanes? ¿Cuánto oxígeno nos quedaría por respirar?7 Siguiendo esta lógica, el cambio que creo que se producirá en las próximas dos décadas tiene sus orígenes en los años setenta del siglo XX, cuando empieza a surgir la llamada sociedad postindustrial. El impulso detrás de esta es lo que Toffler (1980)8 llama la Tercera Ola y se origina en empresas creadas a fines de los sesenta y principios de los setenta, cuando los veinteañeros Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1965) fundan los nuevos, ahora globales, imperios corporativos como Apple, Intel, Microsoft y Nike, entre otros. Hoy, ya podemos observar los primeros bips de que podría resultar ser la siguiente, que Maynard y Martens (1993)9 llaman Cuarta Ola, que supuestamente trata de una re-espiritualización, nuevos conceptos comunitarios, un alejamiento del capitalismo, nuevos modelos para la responsabilidad social empresarial (RSE), el surgimiento de la Web semántica (que usa lenguaje natural en vez del lenguaje de máquina) y redes neurales distribuidas, autónomas y auto-organizadas. Simultáneamente, con el crecimiento explosivo de Internet y las redes sociales, la estructura de la sociedad misma y las formas en que las personas interactúan están cambiando hacia lo que llamo una Search & Hive Society (sociedad de búsqueda y enjambre),10 donde el motor de búsqueda está en el núcleo de lo que sea que les interesa a las personas. Ya no hay virtualmente nada que no se puede encontrar o hacer en Internet, hoy. Este acceso aumentado a la información les permita a las personas formar grupos de interés y/o presión que enjambran alrededor de causas tan diversas como campañas de donación para las víctimas de desastres naturales, concertadas protestas populares en países dictatoriales –o las de ciudadanos 7 8 9 10

Mujica, J. A. (2012, junio, 21) Discurso Cumbre Rio+20 [Online - Video] Obtenido de: http://www.youtube. com/watch?v=fYwH9MpkEh4 Youtube, 20-09-2012, 01:48” - 02: 09” (Consultado: agosto, 28, 2013). Toffler, A. (1980) The Third Wave. New York: Bantam Books. Maynard, H. B., Jr. y Mehrtens, S. E. (1993) The Fourth Wave. Business in the 21st Century. San Francisco: Berrett-Koehler. Denominación del autor.

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indignados en los democráticos– grupos de quejas sobre productos y servicios o los últimos tweets de las estrellas de cine, de futbol o políticos en Twitter. Además, donde en el pasado los medios fueron dominados por algunos pocos privilegiados o el Estado –al igual que el poder político-social a principios del siglo XX– hoy el poder mediático está en mano de las masas, mientras incluso gobiernos en países autoritarios como China se ven enfrentados con una dificultad cada vez mayor para controlar el acceso a Internet de una manera efectiva. Cada reseña de producto escrito, cada artículo publicado en los blogs y cada video cargado en YouTube agrega más masa crítica a este creciente océano no-censurado de cobertura mediática global en tiempo real que el Internet está posibilitando. Un ejemplo de lo anterior es el del vecino de Osama Bin Laden, Sohaib Athar, en la ciudad de Abbottabad, Pakistán, quien estaba tuiteando en vivo acerca de los eventos que estaban teniendo lugar en la casa de al lado, durante la operación encubierta que culminó con la muerte del líder de Al Queda. Otros ejemplos de esta Search & Hive Society son los amigos que una persona tiene en la red social Facebook, el número de los seguidores que uno tiene en Twitter y la difusión rápida y viral de los videos de alta calificación colocados en YouTube, entre otros. Aprender del Pasado para Anticipar el Futuro Cuando nos fijamos en las historias contemporáneas de éxito, uno de los mejores ejemplos de la velocidad del cambio en la sociedad digital son Facebook y su cofundador, Mark Zuckerberg. Él es el más joven de los billonarios, y posee una participación de 24% en una empresa con un valor de mercado de 100,5 mil millones de dólares (agosto de 2013), frente a 69,7 en enero de 2013, 82,9 en enero de 2012 y aproximadamente 104 mil millones captados en la OPA de mayo de 2012. También accedió a dar la mitad de su fortuna a la caridad, al firmar, el 9 de diciembre de 2010, el Giving Pledge (compromiso de dar), una iniciativa del cofundador de Microsoft, Bill Gates. Zuckerberg y sus socios fundaron Facebook, basado en una idea muy simple, desde su dorm en Harvard en 2004, alcanzando una base instalada de 50 millones de usuarios en menos de cuatro años. El 21 de julio de 2010 anunciaron haber llegado al hito de 500 millones. Actualmente, FB tiene por sobre de 1,1 mil millones de usuarios. - 37 -

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Del mismo modo, Larry Page y Sergey Brin fundaron el motor de búsquedas Google desde su dormitorio en la Universidad de Stanford en 1998, convirtiéndola en la empresa más joven, por lejos, con una alta clasificación en el S&P 500: 4ª al momento de escribir.11 Aunque se podría argumentar que son dos ejemplos de éxito inédito, contrastados con miles de fracasos, ilustran la dinámica de la nueva economía de Kelly extremadamente bien. Google es también un excelente ejemplo de la invención y reinvención permanente. Solamente en el último par de años la empresa ingresó al negocio de los navegadores con Google Chrome, al negocio de los teléfonos inteligentes y software móvil con la adquisición del fabricante de teléfonos celulares Motorola12 y el sistema operativo Android, al negocio de las redes sociales con Google Buzz (reinventado posteriormente en Google Plus), y al negocio de la computación en la nube y las aplicaciones ofimáticas con Google Apps, todos áreas de negocios con jugadores poderosos y dominantes, de la talla de Samsung, Apple, Facebook y Microsoft. Si revisamos a tres de los íconos destacados que dieron origen a la Era de la Información –Intel, Microsoft y Apple– observaremos un crecimiento inicial menos explosivo, pero ciertamente olas de altos ingresos y rentabilidad, impulsadas por la invención. Fundada en 1968, Intel reinventó su negocio por primera vez hacia 1983, cuando pasó de la fabricación de circuitos integrados y chips de memoria a los microprocesadores, probablemente su movida estratégica más audaz y arriesgada. A finales de la década de los noventa, la empresa se enfrentaba con una creciente competencia y ganancias cayentes, por lo cual intentó, con poco éxito, diversificar su portafolio de negocios. No fue sino hasta 2005, cuando la empresa volvió a enfocarse en su negocio núcleo y lanzó una nueva estrategia de desarrollo de productos llamado modelo Tick-Tock –un ciclo anual de innovación de productos– que la empresa recuperó su celebridad y rentabilidad de antaño. Sin embargo, Intel no puede quedarse sentando sobre sus laureles. El fabricante número uno del mundo de productos electrónicos –el behemot coreano Samsung– ya está sobre sus talones en el negocio de los semiconductores. 11

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Corporate Information. (2013, agosto) Empresas Top 100 ordenadas por su Capitalización de Mercado Actual [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.corporateinformation.com/Top-100. aspx?topcase=b Consultado: agosto, 27, 2013). Wauters, R. (2011, agosto 15) Google buys Motorota. [Online - Blog] Obtenido de: http://techcrunch. com/2011/08/15/breaking-google-buys-motorola-for-12-5-billion TechCrunch (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Fundada en 1975, Microsoft desarrolló inicialmente el sistema operativo MS-DOS por encargo de International Business Machines (IBM), el sistema OS/2 en colaboración con IBM, diez años más tarde, lanzando su propio sistema operativo con una interfaz de usuario gráfica basada en ventanas llamada Windows en 1985. La compañía lanzó su conjunto de aplicaciones ofimáticas Office en 1990, pero no fue hasta mediados de esa década –luego de la redefinición de su estrategia para el desarrollo de productos– que la compañía se volvió excepcionalmente rentable. Parte de esta estrategia fue el llamado ciclo de prueba beta (beta test cycle), que permitió a los consumidores probar el producto aún sin terminar y encontrar errores. Solamente las contribuciones de los beta-tester al sistema operativo Microsoft Windows XP se estiman en aproximadamente 5 mil millones de dólares en horas-hombre. El lanzamiento de Windows 95 marcó la expansión de Microsoft en la operación de redes computacionales (cableadas) e Internet, a la par del inicio de un ciclo de innovación de aproximadamente dos a tres años para su sistema operativo: Windows 95 fue seguido por 98, 2000, XP (2001), Server 2003, Vista (2007), Server 2008, Windows 7 (2010) y Windows 8, lanzado en octubre de 2012. Office, a otra vaca lechera de la compañía, pasa por ciclos de innovación similares, que permitieron que la empresa recuperara su posición top-10 en el S&P 500; quinto al momento de escribir. Sin embargo, el caso más ilustrativo de la reinvención es Apple, fundada desde un garaje por los dos Steves, Wozniak y Jobs, en 1976. Este último dejó la compañía en 1985, después de una lucha de poder en el directorio con el CEO de entonces, John Scully. A pesar de ser universalmente reconocida por su cultura de invención, Apple estaba en estrechos calamitosos cuando Jobs volvió del exilio después de que Apple adquirió su empresa NeXT en 1996. Un valor mínimo récord histórico de sus acciones y desastrosas pérdidas financieras gatillaron la salida del CEO Gil Amelio en 1997 y marcaron el regreso de Jobs como el líder indisputable de la compañía. La introducción del iMac en 1998 fue la primera de una serie de verdaderas sensaciones de marketing de Apple y una revolución en la ingeniería informática y el diseño industrial. Fue seguido por el iPod en 2001, iTunes en 2003 y el iPhone en 2007. Apple cerró su década de reinvención el 27 de enero de 2010, con el lanza- 39 -

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miento de su computador tableta iPad, creando un mercado completamente nuevo.13 No obstante, la más brillante movida estratégica de Apple ha sido hacia los intangibles. En 2012 la tienda de música virtual iTunes generó ingresos de US$ 12,9 mil millones, mientras que la tienda en línea App Store de aplicaciones móviles contribuyó US$ 9 mil millones, frente a 4,9 mil millones en 2011 y aproximadamente 100 millones en el año de su lanzamiento (2008) Apple desplazó a Exxon-Mobil en el puesto número uno en el índice S&P 500 el 10 de agosto de 2011, con una capitalización de mercado de US$ 337,2 mil millones, comparado con el cuarto lugar en diciembre de 201014 y, a pesar de una caída temporal al puesto número dos, debido a la muerte de su CEO fundador, Steve Jobs, la compañía sigue siendo el líder del ranking al momento de escribir, con una capitalización de mercado de 443 mil millones de dólares en septiembre de 2013. Echaremos un vistazo más de cerca a la estrategia y el proceso de reinvención de Apple más adelante. Las Transformaciones de la Cuarta Ola Lo que he bautizado la Search & Hive Society está marcada por una serie de fenómenos que coinciden parcialmente con lo descrito en 1993 por los autores de la Cuarta Ola y que ya están a la vista en nuestra sociedad, hoy. De cierto modo, se puede hablar de una muda de poder desde Microsoft a Google; desde lo propietario, caro y escaso hacia lo público, gratis y abundante. A continuación algunas tendencias que describí en 2007 durante una charla para estudiantes de publicidad, emergentes en este entonces, pero que ya son plenamente visibles: Sociedad: • Aprender a hacer => Jugar para aprender • Educación masiva => Educación personalizada • Educación intermitente => Educación permanente • Egocéntrico => Altruista • El imperio de la autoridad => El imperio de la comunidad

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Apple Inc. (2010, Enero 27) Apple launches the iPad. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.apple. com/pr/library/2010/01/27ipad.html (Consultado: agosto, 28, 2013). Marketwatch (2011, agosto, 15) Apple Crowned Nº 1 with biggest market cap. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.marketwatch.com/story/apple-crowned-no-1-with-biggest-market-cap-2011-08-10 (Consultado: agosto, 28, 2013).

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• • • • • • • •

El imperio de la racionalidad => El imperio de la filosofía Elegir a => Unirse a (por ejemplo: Obama) Experiencia => Insperiencia Individualidad => Colectividad Información es poder => Influencia es poder Interés corporativo => Interés de la comunidad Materialismo => Espiritualismo Mayores de 65 años inactivos => Mayores de 65 años activos

Tecnología: • Almacenamiento local => Almacenamiento en la nube • Comprar => Alquilar • Divergencia => Convergencia • Inteligencia binaria => Inteligencia neural • Menos es más => Más es más • Teclado, mouse => Comandado por voz • Teclado => Pantalla táctil • Programa => Aplicación • Un chip en el computador (smart power) => Un chip en todo, desde pasaportes y tarjetas de crédito hasta calcetines y cajas de leche (dumb power) • Inteligencia humana => Inteligencia artificial Corporativo, Personas: • Cultura corporativa impuesta a los empleados => Cultura corporativa dictada por los empleados • El trabajador es un empleado => El trabajador es el cliente => El trabajador es el propietario (accionista) • Herramientas y redes corporativas => Herramientas y redes personales • Oficina de ladrillo => Oficina virtual, móvil • Supervisión del empleador => Auto supervisión • De arriba hacia abajo => Desde las bases hacia arriba Corporativo, Negocios: • Caro es lucrativo => Gratis es lucrativo • Competencia => Coopetencia => Alianza • Cobrar por lo tangible => Cobrar por lo intangible • Crecimiento lineal => Crecimiento exponencial • El imperio del mal => Hacer el bien • Mejorar => Inventar • Poseer => Compartir • Propiedad intelectual => Dominio público • Vender => Licenciar - 41 -

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Internet: • Conexión intermitente => Conexión permanente • Seguimiento de clics => Seguimiento de comportamientos • Hollywood => HBO, Netflix, Apple TV • Impulsado por la comunidad => Impulsado por la personalidad • Libertad => Escrutinio (gobierno, IP, empleador) • Neutralidad de la red => Prioridad pagada Medios: • Concentrado => Distribuido • Consumo de contenidos => Creación de contenidos • Dominado por pocos => Dominado por las masas • Medio => Plataforma de contenidos • No solicitado => A pedido (Push => Pull) • Para las masas => Solamente para ti • Sentado frente del televisor => Televisión omnipresente • Teléfono celular => Computador multimedia móvil • TV por cable => TV por Internet • TV por canales => Manejo personal de contenidos (time-shift) • TV tonta => TV inteligente, conectada Marketing y Comunicación: • Consumo personal => Consumo impulsado socialmente • Distribución masiva => Distribución viral • El medio es el mensaje => El mensaje es el medio • No solicitado => Suscripción • Pagar por clic => Pagar por adquisición • Pasivo => Interactivo • Un mensaje, múltiples plataformas => Múltiples mensajes, múltiples plataformas Los Desafíos del Futuro Próximo Los veinteañeros de hoy, etiquetados Gen-Y o también Milennials –la primera generación de nativos digitales– se están uniendo a los Baby Boomers en todos los ámbitos de la vida y ya han logrado construir sus primeras corporaciones globales basadas en la red, como Facebook, YouTube y Twitter. Su visión generalmente solidaria con la sociedad, capacidad innata para adaptarse al cambio acelerado, mas su comodidad y habilidad en el uso de la red distribuida les permitirá impulsar la Cuarta Ola con igual o mayor fuerza que los Baby Boomers impulsaron la tercera. - 42 -

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El influjo de la Generación Y en las organizaciones también está presentando a los gerentes Baby Boomer con algunos desafíos bastante únicos.15 Constituyendo una fuerza de 80 millones solamente en los EE.UU., estos jóvenes con comparativamente altos niveles de educación, introducen en sus lugares de trabajo un nuevo ethos, una nueva cultura laboral, nuevos modelos de logro pero, por sobre todo, una nueva mentalidad acerca de sus redes sociales, que obligará a las organizaciones a adaptarse o morir. Las conquistas de los Baby Boomers, como la oficina de la esquina, el celular y el computador corporativo, la secretaria, los viajes de negocios, la cuenta de gastos y el vehículo corporativo en definitiva no seducen a los talentos Gen-Y. Ellos están a la búsqueda de la responsabilidad social corporativa, rápidos avances en su carrera, supervisión jerárquica limitada y una confianza institucionalizada en su capacidad para aportar a la organización lo que (ellos creen) necesita más. No son particularmente leales con sus empleadores, no privilegian el trabajo por sobre todo, no se dejan amarrar a un escritorio, ni regirse por el reloj y se niegan, como principio, a vincularse con cualquier cosa corporativa. Traen sus propios celulares, computadores, redes, bicicletas y autos híbridos, con todos los desafíos que esta versatilidad presenta para áreas tan sofisticadas como las tecnologías de la información o mundanas como los aparcaderos. En resumen, tienen un perfil que es más creativo en el sentido tradicional de la palabra que sus contrapartes Baby Boomer y Gen-X a la misma edad y sus números crecientes –tanto como trabajadores-stakeholders como consumidores– decidirá la vida o muerte para las organizaciones dominadas por la lógica de los Baby Boomers y de la educación del industrialismo, excepto si logran innovar y adaptarse. Muchas no sobrevivirán. Así, la creatividad no es solamente un capricho de unos volados profetas del futuro en los años setenta, ni tampoco una demanda pasajera de la sociedad postindustrial. Es un desafío que se presenta ante cualquier organización que desea sobrevivir y prosperar en el siglo XXI.

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CBS B-Net. (2008) Managing Milennials. El artículo citado ya no está disponible. [Online - Revista] Artículo alternativo obtenido de: http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51202082/managing-millennials (Consultado: agosto, 28, 2013).

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De Aquí a 2030 Los Baby Boomers todavía pueblan la mayoría de las posiciones gerenciales del más alto nivel y es probable que seguirán poblándolas por al menos una década más. A diferencia de hace 20 años, cuando una persona se consideraba no empleable a partir de los 45 años, tanto la sociedad como las organizaciones están cambiando. Una modificación en la ley de pensiones francesa, que subió la edad de jubilación desde los 65 a 67 años, es solamente un ejemplo. Los alemanes, por otro lado, ya hace tiempo trabajan hasta los 67 años y están incluso considerando subir la edad de retiro normal a los 69. Aunque la generación Baby Boomer se suponía debía empezar a retirarse a partir del 2012, muchos siguen, mientras que una creciente escasez de mano de obra en Europa, EE.UU. y Japón –que culminará supuestamente alrededor de 2020– puede ser la causa que muchos más se consideren demasiado jóvenes para retirarse. Al menos en los Estados Unidos, el número de Gen-X no es suficiente para reemplazar a los Baby Boomers, mientras que la Generación Y es todavía muy joven para haber adquirido la experiencia laboral y las habilidades de sus antecesores. En su libro The Next 100 Years, el científico político estadounidense Stratfor George Friedman predice una crisis laboral sin precedentes a inicios de la década de los 2020,16 no solamente en los EE.UU., sino en virtualmente todos los países industrializados. Él construye esta predicción sobre hechos innegables como el sostenido decrecimiento de las tasas de natalidad y los incrementos en longevidad en los países desarrollados, donde –ya hoy– hay cada día menos trabajadores disponibles para sostener a números de jubilados en rápido crecimiento. Friedman también predice17 que pasaría lo impensable a partir del 2030: los países avanzados competirán ferozmente por los inmigrantes pero, aun así, el costo de la mano de obra y, con ello, la inflación, crecerán exponencialmente, obligando a los jubilados a liquidar activos o, de ser capaces, volver al trabajo remunerado que, según él, no faltará. Sin embargo, puede que Friedman se equivoque en al menos una década. Ya hoy, países industrializados como Australia, Canadá, Nueva Zelandia y Singapur están fomentando una fuga de capital humano o Braindrain en los países menos desarrollados. 16 17

Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday, loc. 1906. Ibid, loc. 2076.

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Adicionalmente, los cambios en la ley de inmigración estadounidense propuestos por la administración Obama podrían convertir al gigante norteamericano en otro imán más para personas con un alto nivel de educación. Al mismo tiempo, los empleadores en este país ya están preocupados por una aparente brecha en las habilidades tecnológicas, mientras proveer educación adicional para los Baby Boomers y Gen-X se está convirtiendo rápidamente en un tema de importancia. Aun así, es la relación entre una supuesta disminución de la flexibilidad mental relacionada con los avances en edad que puede que constituya la amenaza principal, no solamente para la innovación y el cambio organizacional, sino también para el modelo económico de crecimiento constante que ha impulsado a los países desarrollados desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Por ende, el futuro cercano presenta una serie de desafíos, entre ellos: cómo revolucionar e innovar la forma de pensar en organizaciones de la era industrial, cómo superar la rigidez innata en las organizaciones y cómo enseñar habilidades nuevas a los miembros de una organización, ayudándolos a adaptarse a nuevas demandas. Del Cambio Acelerado al Cambio Híper Acelerado Como Kevin Kelly señaló en 1997, solucionar problemas ya no es suficiente. Los ciclos de vida de las ideas grandes se están volviendo cada vez más cortos, porque casi todo en nuestra sociedad postindustrial se sujetará inevitablemente, en algún momento u otro, a la Ley de Moore, para ser sustituida por la siguiente cosa candente: una idea más grande, una idea mejor o una idea más nueva. Cuando echamos un vistazo a algunas de las ideas grandes del siglo pasado, nos damos cuenta rápidamente que su impacto social y/o ciclos de vida son cada vez más cortos con el avance del tiempo. No obstante, pienso que este no es el fenómeno principal. Lo que sí lo es, es que las características fundamentales de las ideas grandes, y su manera de crear valor, se están moviendo inexorablemente desde lo tangible a lo intangible, desde un producto físico hacia una idea, contenido o servicio: un diseño, una canción, una interfaz, una aplicación, un medio o una red social. Donde la radio tomó 38 años, el televisor 13 y el PC aproximadamente 10 para alcanzar una base instalada de 50 millones de usuarios, la World Wide Web (www) se demoró menos de 8 años y Facebook tres años y medio. Mientras tanto, el iPad de Apple llegó a un millón de ventas en solo 28 días, superando al récord anterior de 74 días del iPhone como el dispositivo más rápidamente vendido jamás. - 45 -

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Aunque no he podido encontrar números duros, si extrapolamos los que sí están disponibles creo que puedo afirmar que el iPad alcanzó una base instalada de 50 millones de usuarios en menos de ¡24 meses!, mientras su base instalada informada al momento de escribir es de 140 millones (T2-2013). Vivimos en un mundo conectado donde el conocimiento se expande exponencialmente, propagándose por la red a la velocidad de la luz. En un mundo donde una comunidad agrícola en Ecuador puede obtener el asesoramiento de una homóloga peruana sobre cómo combatir hormigas soldado comecultivos, mientras un niño de 13 años de edad en Malasia descubre cómo construir sitios Web, al mismo tiempo que una mujer analfabeta camerunés de 57 años puede aprender cómo criar ganado exitosamente.18 La otra cara de nuestra participación creciente en el mundo virtual es que nos queda muy poca privacidad, mientras que todo lo que hacemos, decimos o publicamos es o puede llegar a ser público, puede ser analizado, indexado y seguido, como el analista de inteligencia de la NSA Edward Snowden, el soldado norteamericano Bradley Manning y WikiLeaks, respectivamente, han demostrado en reiteradas ocasiones. Al mismo tiempo, la empresa impulsada por el capital y el conocimiento de la Revolución Industrial está siendo paulatinamente reemplazada por la empresa impulsada por la invención de la sociedad postindustrial de McLuhan, Toffler y Kelly. Hoy, lo intangible es al menos tan valioso como lo tangible para construir grandes empresas globales, para crear riqueza y bienestar. Entre las 20 mayores empresas mundiales por capitalización bursátil,19 diez están en las áreas de servicios y tecnología, cinco en la explotación de recursos naturales, dos en farma, dos en productos de consumo masivo y una en la venta al por menor, o retail (agosto de 2013). En otras palabras: los proveedores de servicios financieros, telecomunicaciones y otros servicios tecnológicos son, por lejos, el grupo de mayor tamaño y, aunque se podría argumentar que Apple Inc. e International Business Machines (IBM) proporcionan tanto tangibles como intangibles, sus estrategias núcleo, posicionamiento e ingresos están cada vez más relacionados con los intangibles: diseño industrial, contenido, software y servicios. 18 19

United Nations Cyberschoolbus. (Sin fecha) Information and communications technology (ICT) [Online PDF] Obtenido de: http://www.un.org/cyberschoolbus/briefing/technology/tech.pdf Corporate Information. (2013, agosto) Empresas Top 100 ordenadas por su capitalización de mercado actual [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.corporateinformation.com/Top-100.aspx?topcase=b (Consultado: agosto, 27, 2013).

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§ II - Fenómenos y Exigencias de Nuestra Era de Invención

Según se informa, en 2012 Apple Inc. generó US$ 22 mil millones con sus tiendas virtuales iTunes y App Store e ingresos totales de 156. Ya en 2010 estas tiendas generaron más de 8 mil millones, monto que representó en ese entonces más del 30% de sus ingresos, eclipsando los ingresos totales de la compañía en 1997 (US$ 7,1 mil millones), esto sin siquiera considerar que estos intangibles están, a su vez, impulsando fuertemente sus ventas de hardware. Otro hecho ilustrativo: donde Microsoft se demoró 17 años para entrar en el S&P 500, Google tomó menos de 8. Discutiremos estas y algunas otras compañías mencionadas previamente con mayor detalle más adelante. Aunque diferentes en apariencia, todos los acontecimientos y las organizaciones descritas tienen un fenómeno en común: la curva campana gaussiana de crecimiento exponencial, derivada de la Ley de Moore. Ahora podemos observar su aplicabilidad en prácticamente todos los ámbitos de nuestra sociedad postindustrial, ya sea en las ganancias de las compañías tecnológicas Blue Chip, la velocidad de adopción de nuevas tecnologías y productos, los ciclos de vida de software y hardware o el ascenso y la caída de las redes sociales y otras empresas basadas en la red. Por ende, si la Ley de Moore aplica a casi todos los aspectos de nuestra sociedad moderna, el paradigma conocimiento es poder que parece ser todavía un denominador bastante común en las estrategias empresariales y los modelos que las impulsan, debe ser reemplazado por un paradigma innovador, impulsada por la creatividad y de acuerdo a Kelly: innovación es poder. Si el futuro de los negocios es uno de invención, ya no es suficiente imaginar el futuro o visualizar posibilidades. Es crecientemente necesario “Imaginar lo Imposible” para asegurar el éxito de las organizaciones en el siglo XXI. Muchas de las actuales empresas jóvenes con éxito global se construyeron sobre ideas perspicaces basadas en la red, más que en la producción intensiva en capital basada en el conocimiento. Muchos más seguirán. El reto para cualquier empresario hoy es reinventar su negocio de manera tal que no se vuelve obsoleto y aprender cómo montar una ola –gaussiana– de éxito, mientras que inventa la siguiente. Conclusión En este capítulo he intentado mostrar cuáles son las tendencias y los desafíos inéditos que nuestra sociedad y organizaciones enfrentan hoy, y, también, - 47 -

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establecido que la innovación, y con ella la creatividad, son probablemente los dos factores más decisivos para el futuro y la supervivencia de las organizaciones en las próximas décadas. Tal como Amabile (1996) afirmó en su momento la necesidad de desarrollar la disciplina de la psicología social de la creatividad, creo que ahora es urgente, dados los desafíos que enfrentamos, desarrollar la disciplina de la ingeniería de la creatividad y darle, por fin, a la creatividad el estatus de misión crítica que, a la luz de lo anterior, merece. Aunque lo que discutiremos en los capítulos que siguen está inspirado en la práctica publicitaria e ilustrado con ejemplos publicitarios, espero poder demostrar que la creatividad puede ser aprendida, utilizada y practicada en prácticamente cualquier situación y cualquier entorno. Cabe destacar que la creatividad ejercida en la agencias de publicidad no es, como muchos creen, una disciplina particularmente chascona. Se rige por un proceso riguroso y está fuertemente asociada con varias áreas de conocimiento duro, como las ciencias de los negocios, la estrategia, la investigación y estadística, el marketing, además las cognitivas, en particular la antropología, psicología y sociología. Aparte de los ante mencionados y un pregrado en ciencias creativas (pensamiento y proceso creativo, conceptualización, ideación) un ingeniero creativo debería idealmente contar con conocimientos de comunicación persuasiva, control de procesos, desarrollo de nuevos negocios, economía y emprendimiento, liderazgo, pensamiento sistémico y tecnologías de la información. Podría desempeñarse en áreas como desarrollo de productos, I&D, marketing, publicidad, medios, planificación estratégica, ingeniería de procesos, entrenamiento y coaching, etc.

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§ III ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad? Es un hecho histórico e innegable que la educación tienda a mirar hacia atrás, entrenando para demandas pasadas en vez de preparar a los estudiantes para el futuro. Incluso hoy, muchos alumnos memorizan conocimientos compartimentados, y prontamente obsoletos, en vez de ser entrenados en cómo navegar un océano de información en crecimiento exponencial. El experto inglés en educación y embajador para el Año de la Creatividad Europeo (2009), Ken Robinson, lo pone de esta manera: Tenemos un sistema de educación modelado sobre los intereses y en el imagen del industrialismo. Escuelas siguen siendo organizadas más o menos como una línea de producción, con campanas, instalaciones separadas y especializaciones en temas específicas. Todavía educamos a nuestros niños en lotes. ¿Por qué hacemos eso?

Los fundamentos nocivos de los modelos educacionales que heredamos de la Revolución Industrial y que seguimos aplicando en gran medida hoy, apuntan al logro de un único objetivo estratégico: la formación de grandes y uniformes masas de trabajadores ignorantes, obedientes y no deliberantes. - 49 -

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La educación del industrialismo también instaló algunas creencias populares equívocas que debemos erradicar urgentemente: “No soy creativo”, las elites creativas, la idea grande y, por último: “El fracaso no es una opción”. Argumentaré por qué creo que son conceptos erróneos, nocivos y –por ende– por qué deben ser eliminados de nuestro vocabulario, al mismo tiempo de afirmar que es necesario que desmitifiquemos a la creatividad, para que finalmente pueda convertirse en el motor que es, en potencia, para impulsar la innovación en nuestras organizaciones. A pesar de que el concepto de la sociedad postindustrial fue acuñado por Daniel Bell 1976) hace ya cuarenta años y que el mismo Bell afirma que la educación ha reemplazado a la herencia como el principal motor de la movilidad social, nuestros modelos educacionales siguen siendo todo excepto postindustrial. De hecho, se puede observar una tendencia de enfatizar cada vez más a las ciencias duras, la competencia y el rendimiento escolar –esto último hasta en Kinder– mientras que las ciencias de la creatividad brillan por su ausencia en las mallas curriculares de la enseñanza básica, media y terciaria. Esto debe cambiar si queremos sobrevivir el cambio acelerado, la híper competencia global y prepararnos para defender nuestra última ventaja competitiva: la innovación. No solamente debemos urgentemente dejar de educar a nuestros hijos en “lotes”, sino también considerar que nuestro modelo educacional no solo ignora a las necesidades de los jóvenes, sino, aun más, de los adultos. Mi investigación reciente da cuenta de un fuerte incremento en interés en el área de la educación creativa en comparación con mi investigación realizado hace diez años y la aparición de muchos materiales relacionados con el particular: • Estrategias para el desarrollo de la educación creativa y las llamadas industrias creativas de los gobiernos nacionales de la Comunidad Europea (Tratado de Lisboa),20 Finlandia, Irlanda, Japón, Malasia, Nigeria, Nueva Zelandia, Singapur, Reino Unido, Estados Unidos (No kid left behind), Sudáfrica y muchos otras autoridades locales o regionales. •

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Estrategias y modelos para la enseñanza y el aprendizaje de la creatividad de numerosas instituciones en la educación primaria, secundaría y terciaria. Áreas de estudio son, entre otras, agricultura, ciencias, diseño tecnológico, economía, enfermería, ingeniería, matemáticas, pedagogía y tecnologías de la información. Unión Europea. (2009) Tratado de Lisboa. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://europa.eu/lisbon_ treaty/index_es.htm (Consultado: agosto, 28, 2013).

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§ III - ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad?

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Encontré más de 100 papers, estudios, disertaciones, tesis de magíster y doctorado en torno al tópico de la creatividad, en la forma de modelos de enseñanza para la educación básica, media y terciaria, estudios orientados al fomento de la creatividad en las empresas, manuales para la creatividad organizacional, propuestas para la práctica pedagógica e investigación psicológica y sociológica en torno a tópicos tan diversos como la evaluación creativa, competencias claves para la creatividad, pensamiento creativo en Japón, el lado oscuro de la creatividad y la difusión de la innovación, entre muchos otros.

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He encontrado también al menos 20 artículos de prensa que dejan en evidencia una creciente preocupación entre educadores y padres ante el hecho que las escuelas y la evaluación creativa están matando a la creatividad. Esta es, además, una preocupación que está siendo reforzada por las provocadoras y ampliamente difundidas conferencias de Ken Robinson –la más citada tiene más de 17,6 millones de vistas en TedTalks–21 y de varios otros expertos en educación disponibles en el mismo sitio, como Sugata Mitra, Charles Leadbeater y Liz Coleman, entre otros.22

Aquí, un solo ejemplo ilustrativo de la mala prensa que la educación está recibiendo en cuanto al tópico de la creatividad. Un artículo de un blog llamado Education Change (cambio educacional) publicado el 19 de julio de 2010, titulado “¿Están las escuelas matando a la creatividad en tu hijo?” 23 abre con esta frase: No es ningún secreto que los estudiantes estadounidenses están deslizándose cuesta abajo en áreas tan importantes como matemáticas y ciencias, especialmente en comparación con otros países, como Finlandia y Singapur. Luego continua: Pero lo que podría ser más alarmante aún, es que están perdiendo no solamente el primer lugar en las evaluaciones internacionales; según nuevos estudios, su capacidad creativa ha entrado en una tendencia de declive constante. Newsweek24 informa que los puntajes en creatividad, 21

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Robinson, K. (2006, febrero) Discurso: Do schools kill creativity? [Online - Video] Obtenido de: http:// www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html TED Talks. (Consultado: agosto, 28, 2013). TED Talks - búsqueda: “Education”. [Online - Portal] Obtenido de: http://www.ted.com/search?cat=ss_ all&q=Education (Consultado: agosto, 28, 2013). Education Change (Sin fecha) Are schools killing your child’s creativity? [Online - Blog] Obtenido de: http:// education.change.org/blog/view/are_schools_killing_your_childs_creativity (Consultado: septiembre, 22, 2011 - Ya no está disponible). The Daily Beast / NewsWeek. (2010, julio, 10) The Creativity Crisis. [Online - Blog] Obtenido de: http:// www.newsweek.com/2010/07/10/the-creativity-crisis.html (Consultado: agosto, 28, 2013).

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determinados a través de una prueba sorprendentemente certera, desarrollada a fines de la década de los cincuenta por [N.d.A.: el psicólogo estadounidense Dr.] E. Paul Torrance, aumentaron a la par de los puntajes en coeficiente intelectual hasta 1990. A partir de este momento empezaron a decaer. El declive en los puntajes creativos de los jóvenes es particularmente alarmante en los países desarrollados, ya que han crecientemente externalizados su manufactura y labor de baja calificación hacia el mundo en desarrollo, en particular a China y el sudeste de Asia. De acuerdo a la teoría económica de la Hipótesis de los Tres Sectores de Colin Clark y Jean Fourastié (1949), el 70% de la cuota laboral en los países desarrollados se ubica ahora en el sector terciario de los servicios (o intangibles, si así lo prefieres). Los países desarrollados e industrializados todavía tienen una ventaja en las industrias impulsadas por la innovación como la aeroespacial, ingeniería, biotecnología y farmacéuticos, TIC, ciencias, investigación, diseño industrial y tecnológico, pero si la tendencia actual siguiera su curso, podrían, dentro de una década, perder su última fortaleza competitiva. La ingeniería inversa, la experiencia adquirida en manufactura externalizada, las licencias tecnológicas y dos o, incluso, tres generaciones de trabajadores de conocimiento educados en el Occidente, provenientes de países en desarrollo como Corea del Sur, China e India, podrían permitirles cerrar pronto la brecha innovativa con los países desarrollados. Japón ya ha logrado este objetivo, más notablemente en aeroespacial, automotriz y electrónica de consumo, mientras que es actualmente líder mundial en robótica. Corea del Sur cerró la brecha en automotriz, mientras que el gigante coreano de la electrónica Samsung se convirtió en 2010 en el líder mundial en la electrónica de consumo y telefonía celular, además de estar actualmente solamente detrás de la empresa estadounidense Intel en el desarrollo de semiconductores. Motivo adicional para preocupación en torno al declive en la creatividad de los jóvenes en los países desarrollados es que tanto la investigación como la experiencia demuestran que los inhibidores para el pensamiento creativo son cada vez más difíciles de derrotar con el avance de la edad. Mientras que los niños y adolescentes jóvenes son muy rápidos para aprender e incorporar el pensamiento creativo nativo, en los primeros años - 52 -

§ III - ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad?

de la universidad muchos estudiantes ya habrán desarrollado los poderosos inhibidores creativos derivados de modelos de pensamiento lineal heredados, censura cultural, educación e historia personal. La virtual ausencia de estudios sobre el aprendizaje creativo adulto y la cantidad abrumadora de estrategias, estudios y papers enfocados en la enseñanza primaria y secundaria parece que confirma esta observación; es como los veinteañeros de ahora ya son considerados como una generación perdida (la segunda del siglo XX) por la mayoría de los estudiosos. Sin embargo, la experiencia empírica demuestra también que la adopción del pensamiento creativo aplicado es posible a casi cualquier edad, especialmente cuando se pone particular énfasis en los métodos y herramientas pedagógicas que permitan derrumbar las murallas erigidas por los inhibidores de la creatividad. Además, el pensamiento creativo es comparable con el deporte; el ejercicio regular entrena el músculo del pensamiento creativo y mejora su capacidad exponencialmente en el tiempo. Sistemas de Evaluación Creativa Tanto padres como educadores apuntan a menudo hacia la evaluación creativa cuando se trata de encontrar un chivo expiatorio para la caída en los índices de creatividad en los niños y jóvenes que, a mi parecer, es un enfoque completamente equivocado. Las pruebas de creatividad, al fin y cabo, no hacen nada más que medir una capacidad instalada y, por ende, debemos considerar que, en vez de matar al mensajero, debemos buscar la explicación del fenómeno por otro lado. Como, por ejemplo, en el hecho que el 44% de los respondientes de mi estudio cualitativo está alternativamente completamente en desacuerdo, en desacuerdo, o ni de acuerdo ni de desacuerdo, con la siguiente frase: La familia es el lugar donde los niños mejor aprendan el pensamiento crítico y la creatividad (p. 271, pregunta 24). Si agregamos a ello que el fomento de las habilidades creativas ha sido virtualmente eliminado de las mallas curriculares de la enseñanza básica y media, creo que se puede afirmar que es una absoluta falta de énfasis en el desarrollo de ellas, más que la evaluación creativa, que es el culpable. La evaluación creativa es particularmente útil para tasar la capacidad general creativa de un individuo e identificar sus fortalezas y debilidades particulares que, a su vez, permitiría la aplicación de estrategias pedagógicas específicas para reforzar los áreas determinados como débiles, para luego mejorar las habilidades generales con entrenamiento adicional. - 53 -

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La autoevaluación creativa es un tema popular, al menos en Internet. No obstante, la mayoría de las pruebas encontradas son lúdicas, rudimentarias, no-científicas, o todas las anteriores combinadas. La confiabilidad de las pruebas de evaluación creativa depende de la validación cultural y la normalización estadística y ellas son, por ende, difíciles de desarrollar y caras de mantener. Todas las organizaciones que ofrecen este tipo de pruebas usan modelos propietarios, los cuales son comercializados en los áreas de la psicología laboral, organización corporativa y consultoría, entre otros, y no pueden ser revisados en línea, con solo contadas excepciones. La prueba más conocida y ampliamente aplicada es TTCT, la Prueba Torrance para el Pensamiento Creativo, desarrollada por el psicólogo estadounidense Dr. Ellis Paul Torrance.25 Los alumnos de educación primaria y secundaria en los EE.UU. han estado sujetos a esta prueba desde 1958 y TTCT ha demostrado su confiabilidad en el tiempo. TTCT ha evolucionado desde su introducción, pero n esencia consiste en una serie de pruebas simples de pensamiento divergente y otras habilidades para la solución de problemas que son calificadas en cuatro escalas: • Fluidez: el número total de ideas interpretables, significativas y relevantes generadas en respuesta al estímulo • Flexibilidad: el número de categorías diferentes y clasificables de las respuestas relevantes • Originalidad: la rareza de las respuestas en términos estadísticos • Elaboración: la cantidad de detalle contenida en la respuesta Es esperable que las pruebas de evaluación creativa en línea sean algo menos sofisticadas, no obstante, las tres que se describen a continuación generan, por lo observado, resultados consistentes. Al parecer evalúan más o menos de acuerdo a los criterios de TTCT, mientras que el tiempo dedicado tiene, aparentemente, poca incidencia en los resultados brutos. Para contestar las 40 preguntas de la prueba de autoevaluación creativa Creax CSAT26 me demoré en el orden de 10 minutos, las 36 preguntas de Psychology Today me tomaron aproximadamente 15, mientras que la prueba IPA es la única que impone un tiempo límite para responder y requirió un tiempo total de 50 minutos para completarla. 25 26

Georgia College of Education, Torrance Center. (Sin fecha) E. Paul Torrance. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.coe.uga.edu/torrance/about/e-paul-torrance (Consultado: agosto, 28, 2013). Creax. (Sin fecha) Prueba de autoevaluación creativa CSAT. [Online - Sitio Web] Originalmente obtenido de: http://csa.creax.com, ahora disponible en http://www.testmycreativity.com (Consultado: agosto, 28, 2013).

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§ III - ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad?

Fig. 2. Creax Creative Self Assessment Test (prueba de autoevaluación creativa). Fuente: creax.com

Solicité a otros dos personas más que rindieron la prueba CREAX. Los resultados fueron consistentes y de acuerdo a lo esperado de acuerdo al perfil de los tres sujetos: un psicólogo, un medico traumatólogo y un creativo publicitario. La figura 2 visualiza los resultados de quien suscribe. La revista Psychology Today en línea ofrece una llamada Prueba para la Solución Creativa de Problemas,27 que sigue más o menos la metodología de las otras pruebas revisadas, con preguntas de múltiples opciones acerca de la toma de decisiones, autoconfianza, prejuicios, capacidad para trabajar en grupos, predilección por ciertos procedimientos para la solución de problemas, resistencia al estrés relacionado con problemas, entre otras. Los resultados coinciden con los de las otras dos descritas aquí (un sujeto). La empresa IPA, establecida en el Reino Unido, ha desarrollada una prueba dividida en dos bloques para evaluar tanto el pensamiento lineal como lateral, para así determinar si una persona es lo que la compañía llama un pensador diagonal,28 es decir: logra altos puntajes tanto en el pensamiento lógico o lineal como en el pensamiento creativo o lateral (Fig. 3, p. 56). La prueba está orientada específicamente hacia –potenciales– publicistas y es, por lejos, la más sofisticada de las tres. Aparentemente ha sida mo27 28

Psychology Today. (Sin fecha) Creative Problem-Solving Test. [Online - Revista] Obtenido de: http:// psychologytoday.tests.psychtests.com/take_test.php?idRegTest=3201 (Consultado: agosto, 28, 2013). IPA. (Sin Fecha) Welcome to the Diagonal Thinking Self-assessment Test. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.diagonalthinking.co.uk (Consultado: agosto, 28, 2013).

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dificada desde que la revisé originalmente, ya que actualmente se necesitan aproximadamente dos horas para completarla. Los dos bloques contienen tanto preguntas de múltiples opciones como abiertas, distinguen entre pensamiento lógico (lineal) adecuado o deficiente y plantean preguntas situacionales para los cuales se deben generar la mayor cantidad de ideas posibles. Las respuestas son evaluadas tanto para medir la fluidez como la originalidad y el módulo de calificación incluye también una auto-evaluación, cuyos resultados tienen, según se indica, una incidencia no determinada en la calificación final (un sujeto).

Fig. 3. IPA Diagonal Thinking Test. (prueba de pensamiento diagonal). Fuente: diagonalthinking.co.uk

Tus resultados son los siguientes: Pensamiento Lateral: Alto Pensamiento Lineal: Alto Gracias por tomar la Prueba de Autoevaluación de Pensamiento Diagonal. Tus resultados sugieren que eres un pensador diagonal; demuestras tanto altos niveles de pensamiento Lineal como Lateral. Esperemos que encontraras el proceso estimulante y los resultados, interesantes. Te los hemos enviado por correo electrónico, para referencia futura. Si ya estás trabajando en la industria [N.d.A.: publicitaria] los resultados sugieren que, como pensador diagonal, eres muy apto para la carrera elegida. Probablemente podrás trabajar en cualquiera de las disciplinas de la industria si también expones los comportamientos e intereses asociados. Si no estás trabajando en la industria todavía y consideras postular, puede resultar útil mencionar tus resultados en las entrevistas, porque puede asegurar al reclutador de tu capacidades para el pensamiento diagonal y tu idoneidad potencial. - 56 -

§ III - ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad?

Las pruebas revisadas también tienen en común que al parecer evalúan, aparte de determinados rasgos de personalidad, a grosso modo de acuerdo a TTCT, es decir: fluidez, flexibilidad y originalidad. La elaboración, por otra parte, aparentemente no está incluida o evaluada. Esta podría responder al tiempo limitado que uno dedica a desarrollar las pruebas. Puede también que la nueva prueba IPA (que no he investigado) sí considere este factor, debido a que el tiempo por dedicar es más que el doble. Pensamiento Creativo: un Músculo Entrenable En los últimos 30 años he aplicado exitosamente un sinfín de modelos y estrategias para la enseñanza creativa tanto con subordinados como en la práctica académica. En la gran mayoría de los casos las audiencias objetivas son relativamente jóvenes en entornos por sobre la media creativos: agencias de publicidad, facultades o escuelas de Diseño, Marketing y Comunicación Social (Publicidad, Relaciones Públicas, Periodismo y Comunicación Estratégica). Aunque, curiosamente, estos estudiantes rara vez se consideran creativos, en la mayoría de los casos desbloquear sus mentes es relativamente fácil y también bajar las barreras más conocidas para el pensamiento creativo. Empezando con la idea falsa que no son creativos, las más frecuentemente observadas en el aula son la autocensura, presión de pares, timidez o vergüenza para expresarse, prejuicios o ignorar evidencia, experiencia e historia personal. Desbloquear la creatividad en adultos, por otro lado, es considerablemente más complejo, aunque en la gran mayoría de los casos se puede lograr una raptura, eventualmente. Si bien la creencia es que la habilidad y flexibilidad mental para aprender empiezan a descender a partir de los 25 años (Thorndike, 1927), la investigación neurocientífica moderna desmienta esta hipótesis. En un estudio longitudinal sobre un periodo de varias décadas, Schaie (1994) observó que las puntuaciones en las capacidades mentales primarias mejoraron gradualmente hasta alrededor de los 40 años. A partir de este momento se tienden a estabilizar hasta aproximadamente los 60 años de edad. Luego, los declives son minúsculos hasta mediados de los 70, cuando se vuelvan más pronunciados.29 29

Crawford, David L. (Sin fecha) The Role of Aging in Adult Learning: Implications for Instructors in Higher Education. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://education.jhu.edu/PD/newhorizons/lifelonglearning/ higher-education/implications Johns Hopkins School of Eduation, New Horizons for Learning. (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Otras investigaciones indican también que tanto el regular ejercicio fisco como mental –puzzles, crucigramas, hobbies o aprender nuevas habilidades, por ejemplo– pueden contribuir al aumento y la manutención de las habilidades cognitivas en general y la capacidad para aprender en particular. A pesar de lo anterior, la experiencia académica sugiere que la adquisición del pensamiento creativo nativo se vuelva cada vez más difícil a una edad bastante más temprana; probablemente a partir de los 30 años o desde el momento que las personas ya han adquirido algunos años de experiencia profesional. Todo parece indicar que este fenómeno no se debe a una incapacidad para aprender, sino a la adquisición de rígidos hábitos de pensamiento lineal e inhibidores creativos fuertemente asentados y, además, a la historia personal. De acuerdo a Knowles (1980), la autoidentificación de los adultos pasa, en una medida importante, por sus experiencias previas, las cuales, de no ser aplicables y/o rechazadas, pueden llevar a sentirse rechazada como persona. Ciertamente, hemos podido observar que el temor al ridículo está entre los principales inhibidores creativos en grupos de adultos, aunque no está tampoco completamente ausente en alumnos de menor edad. Aun así, mi tesis respecto a que el aprendizaje en general, y el aprendizaje del pensamiento creativo en particular, son posibles a prácticamente cualquier edad, está respaldada por un estudio alemán, publicado en la revista Magazine for Neuroscience en 2008. Llamado “Cambios en la estructura cerebral en mayores, inducido por entrenamiento” demuestra que es posible enseñar nuevos trucos a personas mayores de 60 años –en este caso juglar– aunque su nivel de habilidad nunca llega a alcanzar el de los adolescentes.30 Las áreas asociadas en el cerebro: el hipocampo (responsable de la formación de memoria), el núcleo accumbens (involucrado en sistemas de gratificación) y varios centros visuales crecieron mesurablemente durante los tres meses de entrenamiento del grupo experimental, pero declinó una vez que se abandonó la actividad. Lo anterior parece indicar que el ejercicio cerebral permanente es necesario para mantener o mejorar las nuevas habilidades adquiridas, especialmente en el caso de las personas de una edad más avanzada, que sostendrá mi tesis que la creatividad es un músculo que se puede entrenar. 30

Boyke, J. et al. (2008, julio) Training-Induced Brain Structure Changes in the Elderly. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.jneurosci.org/content/28/28/7031.full.pdf. The Journal of Neuroscience, July 9, 2008, 28(28): 7031-7035.

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§ III - ¿Mata Nuestra Educación a la Creatividad?

Asimismo, mi investigación da cuenta de un creciente cuerpo de conocimiento sobre educación creativa, así como también un fuerte surgimiento de estudios, estrategias y metodologías pedagógicas orientadas a niños y adolescentes. Sin embargo, lo opuesto es verdad para los adultos, que no hace más que reforzar la sensación que no se está prestando la debida atención a la necesidad de educación y/o capacitación permanente que exige la sociedad postindustrial. De Educación Temporal a Aprendizaje Permanente Suscribo desde hace más de una década a la visión que nuestros métodos educacionales actuales son inadecuados para preparar a las personas para un entorno laboral sujeto a la apertura e híper competencia global. Por ende, creo que es urgente que reflexionemos sobre nuestros modelos de enseñanza, reformulemos qué entendemos por educación y el rol que pretendemos que tenga en el desarrollo futuro de nuestra sociedad. El modelo que seguimos aplicando en gran medida hoy fue inventado para satisfacer la creciente demanda de mano de obra resultante de la Revolución Industrial. Básicamente supone una normalización social para hacer soportable la convivencia en los guetos urbanos, en conjunto con la instalación de una serie de habilidades y conocimientos durante la adolescencia, llámamelos trucos, los que, una vez aprendidos, se repiten una y otra vez durante las siguientes décadas hasta que el trabajador alternativamente se retira o, peor, queda obsoleto. Sin embargo, en una época donde el conocimiento crece de acuerdo a la Ley de Moore, además de actualizar y desactualizarse en ciclos cada vez más veloces, este modelo de educación temporal enfocado en la adaptación social y la instalación de habilidades técnicas fijas ya no sirve. Por ende, tampoco nuestro modelo de educación, que instala conocimiento en los primeros 20 a 25 años de la vida de una persona, y basta. La educación del Siglo XXI debe orientarse hacia el aprendizaje permanente, mientras que los primordiales cambios al modelo anterior deberían girar alrededor del aprendizaje mismo: CÓMO aprendemos, QUÉ aprendemos y PARA QUÉ (con qué objetivo) aprendemos. Esto convierta la educación en un asunto más que meramente pedagógico. Desde el punto de vista de nuestra sociedad es un tema esencial para nuestra supervivencia y, por lo tanto, estratégico. - 59 -

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Nuestras políticas públicas, sistemas y modelos educacionales actuales no están, en mi modesta opinión, orientados ni en condiciones de proporcionar una educación permanente y de por vida. Por lo observado, la mayoría de los jóvenes que egresan año tras año de la educación terciaria no han sido entrenados en el pensamiento crítico y creativo, ni tampoco en cómo encontrar, procesar y filtrar las abrumadoras cantidades de información que el mundo postindustrial produce a diario. Y son precisamente estas habilidades –aparte de una cultura de autoeducación– que les permitirán adquirir cualquier pericia necesaria para afrontar exitosamente las todavía desconocidas demandas profesionales en las muchas industrias aún por inventar. Asimismo, seguimos ignorando las necesidades de capacitación de los adultos y educando a nuestros hijos en lotes, a pesar de que en 15 años más nuestro sistema educacional probablemente estará completamente obsoleto. Me imagino que, de seguir los avances científicos actuales, hacia 2030 cada niño recibirá al nacer un implante cerebral computacional, que se enchufará directamente en una red neural global. Una realidad virtual ultra veloz. Así, al mismo tiempo que nuestros adultos están virtualmente imposibilitados para actualizarse, excepto si incurren en absurdos sacrificios económicos y personales, los jóvenes en los cuales estamos invirtiendo en este mismo momento competirán una vez adultos con niños de 10 años de edad con 10 mil veces su potencia cerebral. Inteligencia artificial, impulsada por el pensamiento difuso humano: la máquina perfecta. ¿Descabellado? Tal vez. Pero cierra tus ojos por un momento y intenta imaginarlo. ¿Es verdaderamente tan difícil de creer? Y, suponiendo que es factible, ¿qué crees que implica para tu propia educación, la de nuestros hijos, para su futuro y la del país?

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§ IV La Creatividad. Definiciones y Contexto

Uso, a lo largo de este libro, el término creatividad aplicada con la intención específica de distinguir entre lo que se puede llamar la creatividad artística y que llamo la creatividad a propósito. Como nadie está libre del pecado, cualquier creativo publicista puede caer en la trampa alguna vez, pero, en la profesión, el arte por el arte se considera como un pecado capital. Lo que las distingue es fundamentalmente que la creatividad aplicada siempre tiene un propósito determinado con anterioridad: concebir una estrategia, solucionar un problema, inventar o mejorar un producto, crear una campaña publicitaria. Como el término creativo es difuso, es decir, significa muchas cosas distintas para muchas personas diferentes, es necesario acotar tanto el significado como el contexto de la palabra como la entenderemos aquí. Existen numerosas definiciones del término, pero el experto inglés en educación y doctor en Filosofía Ken Robinson, lo define así:31

El proceso de tener ideas originales que tienen valor Esta es una definición práctica para nuestros propósitos por dos razones: 1. Establece que la creatividad es el resultado de un proceso 2. Establece que el proceso creativo está orientado a la generación de ideas originales y valiosas Un derivado de esta definición es que la calidad, la originalidad y el valor de una idea son determinados por el entorno o umfeld:32 una idea podría tener valor en un contexto y ser carente de ello en otros. Inversamente, una idea puede ser poco original en un contexto, pero original, y, por ende, valiosa en otros, que explica por qué el método Copiar y Pegar, es decir: copiar una idea de un contexto o dominio a otro, es una técnica creativa básica, pero útil. En su libro El Efecto Medici,33 el científico ambiental y Harvard MBA Frans Johansson explora este concepto ampliamente, explicando cómo el co31 32 33

Robinson, K. (2011) Out of Our Minds: Learning to Be Creative. London: Capstone Publishing Ltd., p. 198. Término alemán, originalmente usado en la psicosociología y adoptado por la publicidad, donde se usa para referirse al entorno y sus condiciones en el contexto más amplio posible. Johansson, F. (2005) El Efecto Medici. Percepciones Rompedoras en la Intersección de Ideas, Conceptos y Culturas. Barcelona: Deusto.

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piar o apropiarse de conceptos de una cultura, dominio o área de conocimiento para aplicarlos en otro puede inspirar la generación de grandes cantidades de ideas nuevas y valiosas. Cambiar el contexto o la aplicación de una idea es un proceso creativo básico considerado casi tan válido como la generación de ideas originales, porque la recombinación de contexto e idea es el resultado de un proceso de pensamiento lateral, dirigido a la creación de valor a partir de algo que inicialmente no lo tiene. Otro ejemplo es la Recombinación de Clichés, una técnica creativa utilizada frecuentemente en la publicidad. Deriva su valor de tomar un estereotipo ampliamente conocido, una perogrullada o una idea agotada y colocarla en una nueva luz. Un cliché recombinado es universalmente reconocido por su audiencia objetiva y su efectividad o impacto se deriva de un contexto nuevo o significado original y sorprendente. Fig. 4. Axe desodorante. Cliché recombinado ¿Soy Creativo? ¡Sí, lo Eres! La creencia popular es que la creatividad está reservada para las llamadas elites creativas, ubicadas en la cúspide de la pirámide de los trabajadores de cuello blanco en las llamadas industrias creativas, como las artes, publicidad, diseño, cinematografía, ingeniería, I&D, entre otras. Esta convicción es probablemente la menos deseable de todos los daños colaterales causados por el modelo educacional de la Revolución Industrial y nada podría ser menos cierto. Los seres humanos nacemos creativos, la evolución humana es el resultado de esta creatividad 34 y las personas la aplican rutinariamente en cada aspecto de su vida cotidiana.35,36

34

35 36

Mithen, S. (1998) Creativity in Human Evolution and Prehistory. [Online - Libro] Obtenido de: http://www. amazon.com/Creativity-Evolution-Prehistory-Theoretical-Archaeology/dp/0415160960 London: Routledge, pp. 1-6. Joas, H. (1996) The Creativity of Action. Chicago: The University of Chicago Press, pp. 116 - ss. Häyrynen, Y. P. Creation in science, art and everyday life. [Online - PDF] Obtenido de: http://ec.europa. eu/education/lifelong-learning-policy/doc/creativity/report/life.pdf European Union, Lifelong Learning Policy.

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§ IV - La Creatividad. Definiciones y Contexto

Los humanos utilizamos la creatividad consciente- o inconscientemente para solucionar todo tipo de problemas. Sin embargo, probablemente la demostración más obvia de la creatividad humana es la mentira: la habilidad de presentarles a otros constructos más o menos elaborados de verdades alternativas. Este último credo se sostiene más allá de mis afirmaciones a través de un paper escrito en 2011 por Francesca Gino y Dan Ariely, de la Harvard Business School, titulado The Dark Side of Creativity: Original Thinkers Can Be More Dishonest (El lado oscuro de la creatividad: los pensadores originales pueden ser más deshonestos) cuya conclusión final es que la creatividad disposicional es un mejor predictor del comportamiento no-ético que la inteligencia.37 A diferencia de las muchas habilidades creativas extinguidas por nuestra educación del industrialismo,38 mentir es la única habilidad social, creativa y universal que la crianza y la educación son aparentemente incapaces de erradicar, aún cuando es muy probable que es la primera regla No-No que los padres y educadores imponen sobre un niño chico: No mentirás. La riqueza del concepto y su incrustación profunda en la cultura universal se ilustra perfectamente a través del lenguaje. En un artículo de Wikipedia39 inglés se describen nada menos que 21 tipos de mentiras (curiosamente, ninguna en el texto en español), mientras que las ciencias cognitivas se han entretenidas con el fenómeno desde la Taxonomía de Mentiras del obispo y pensador San Agustín de Hipona (AD 395).40 En consecuencia, donde la evaluación creativa es útil para determinar los tipos y niveles de creatividad que un individuo posee o preserva, la pregunta “¿soy creativo?” se podría contestar retóricamente: “¿qué tan bueno eres para mentir?”. Dado que los niños empiezan a mentir convincentemente a una edad muy temprana (cuatro años y medio) –un hito conocido comúnmente como la inteligencia maquiavélica–41 todavía hay esperanza para la supervivencia de la creatividad en nuestros hijos, nuestra sociedad y nuestras organizaciones. Esto último no significa que pretendo sugerir que mentir es bueno. No lo es. 37

38 39 40 41

Gino, F y Ariely, D. (2011, febrero, 10) The Dark Side of Creativity: Original Thinkers Can Be More Dishonest. [Online - PDF] Sumario, abstracto y paper completo. Obtenido de: http://hbswk.hbs.edu/item/6613. html?wknews=02142011 Boston: Harvard Business School, Working Knowledge. Robinson, K. (2011) Out of Our Minds: Learning to Be Creative. London: Capstone Publishing Ltd., p. 245. Wikipedia. (Sin fecha) Lie, clasification. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Lie# Classification. (Consultado: agosto, 28, 2013). Wikipedia. (Sin fecha) Lie, Taxonomy. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Lie# Augustine. 27s_taxonomy. (Consultado: agosto, 28, 2013). Wikipedia. (Sin Fecha) Lie, Psychology. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Lie# Psychology (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Ideas Grandes y Pequeñas Junto con el concepto nocivo de las elites creativas, la Revolución Industrial dejó atrás otro concepto inamovible en la práctica de los negocios de hoy: la idea grande. Como resultado, las ideas pequeñas de aquellos que no son parte de la elite creativa establecida en una organización –secretarias, conserjes, choferes– son a menudo descartadas, ignoradas e, incluso, ridiculizadas, en vez de cultivadas y recompensadas. Las ideas pequeñas son frecuentemente el resultado de una observación aguda de las prácticas de una empresa en combinación con un conocimiento íntimo de su organización, mientras que comúnmente escondidas o autocensuradas por el temor al rechazo. Esta falta de atención para las ideas pequeñas también contradice uno de los conceptos fundamentales de la Teoría General de Sistemas, llamado efecto palanca o apalancamiento. 42 El apalancamiento, en el sentido arquimediano de la palabra significa ejercer una fuerza pequeña para generar un gran efecto. Así, las organizaciones que estén a la búsqueda del cambio innovativo y un futuro grande deberían, por su propio bien, empezar a prestar atención a las ideas pequeñas y hacerle caso al hombre del milenio, Leonardo da Vinci, a quien se atribuye esta frase: “La observación es la habilidad más importante de un artista”. Contrario a la práctica habitual en entornos no-creativos, la práctica creativa en las agencias de publicidad y en otras industrias creativas no descarta ninguna idea, grande o pequeña, hasta no examinarla exhaustivamente. Las ideas grandes pueden, muchas veces, ser construidas a partir de una o más ideas pequeñas, mientras que las ideas pequeñas son también frecuentemente lo suficientemente grandes para solucionar estos malditos problemas chicos, radicados a la raíz de los problemas grandes y complejos. Uno de los primeros pasos que cualquier gerente puede tomar para estimular la adopción creativa en su organización es empezar a escuchar por las ideas pequeñas, eliminar las barreras más comunes para la ideación, fomentar el pensamiento creativo con incentivos y públicamente reconocer y proteger a las ideas valiosas y sus creadores.

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O’Connor J. y McDermott, I. (1998) Introducción al Pensamiento Sistémico. Barcelona: Ediciones Urano, pp. 42 - ss.

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§V La Creatividad en un Contexto Corporativo Global Malasia simplemente necesita más obreros de fábrica. Necesitamos más robots. ¿Para qué enseñar creatividad a los estudiantes? Simplemente necesitamos que sean obedientes. Comentario de un visitante sobre un artículo en un blog, titulado “¿Mata nuestro sistema educativo a la Creatividad?” . 43 Puede ser bien cierto que Malasia necesita más hormigas humanas. Aun así, de acuerdo a un estudio mundial efectuado por IBM en 2010 entre 1.500 CEOs en 60 países y 33 industrias,44 la mayoría de ellos cree que, más que rigor, disciplina gerencial, integridad e incluso visión, el éxito empresarial en la sociedad postindustrial requiere de creatividad. Aunque el concepto de la creatividad –como ya he argumentado– depende de su umfeld y aplicación, el gráfico a continuación visualiza qué significa para los CEO de hoy (fig. 5).

Fig. 5. Fuente: 2010 IBM Global CEO Study 43

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Netto A. (2010, enero, 4) Does our education system kill creativity? [Online - Blog] Obtenido de: http:// anilnetto.com/democracy/education-and-students-rights/does-our-education-system-kill-creativity (Consultado: agosto, 28, 2013). IBM. (2010, mayo, 18) IBM 2010 Global CEO Study. [Online - Comunicado de Prensa] Obtenido de: http:// www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/31670.wss New York: IBM (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Cuando buscamos un ejemplo para ilustrar las implicaciones prácticas sobre qué nos están diciendo estos líderes corporativos, la primera organización que surge en la cabeza es Apple Inc., convirtiendo una revisión de su estrategia de reinvención en un ejemplo virtuoso de prácticamente todos los aspectos de estos cambios esperados y los desafíos futuros previstos. La Estrategia de Apple para Reinventar su Futuro La estrategia corporativa es probablemente uno de los activos más valorados de una empresa y, por ende, se mantiene bajo cien llaves. Aun así, a más de una década y media después de la reorientación estratégica decisiva de Apple en 1997-1998, debe ser posible efectuar una ingeniería inversa de ella y no estar demasiado equivocado. Estado de la Compañía en 1997 Apple está pasado por la peor crisis desde su fundación. Las acciones llegan a un valor mínimo récord en una década. Su participación de mercado ha estado cayendo por años, la innovación general en productos es prácticamente ausente y el único producto verdaderamente innovador, el Newton Personal Digital Assistant (Asistente Personal Digital - PDA), está años adelantado a su tiempo y genera pérdidas paralizantes. El CEO Gilbert Amelio renuncia y el cofundador Steve Jobs, quien había dejada la compañía una década antes y llegado de vuelta en 1996 como asesor del directorio, es nombrado CEO interino hacia fines de 1997. Reenfoque en las Competencias Núcleo y ADN Corporativo Al darse cuenta de que su innovación, creatividad y maestría ingenieril tecnológica ya no agregan valor a sus productos, la compañía desecha el desarrollo de Newton, reduce su portafolio de productos de 15 a 4 líneas y termina los contratos con los productores externos de los computadores Apple imitación, llamados Mac-clon que subcotizan los productos de Apple y socavan su valor agregado. Luego, la compañía define sus fortalezas núcleo como creativa / innovadora, en las áreas de ingeniería electrónica, diseño industrial y en su principal fortaleza histórica: la creación de interfaces amigables entre el usuario y su máquina. Redefinición de la Estrategia Apple vislumbra un futuro móvil y hace, además, una transición desde una filosofía de diseño orientada al producto hacia una de diseño orientada al - 66 -

§ V - La Creatividad en un Contexto Corporativo Global

usuario. Aunque el concepto de la experiencia del usuario parece bastante obvio hoy, fue una idea revolucionaria y rapturista en 1998. Además, considerando que la participación de Apple en el mercado de los computadores en EE.UU. es en el orden de 4% en 1998,45 la compañía necesita salir urgentemente de su nicho (lea: sistema operativo Mac) y enfocarse en el 96% restante del mercado –el llamado segmento WINTEL (Windows / Intel)– para poder convertirse eventualmente en un jugador exitoso en el mercado de la electrónica de consumo masivo. Fig. 6. 1998 iMac

Rediseño del Portafolio de Productos Existentes Aunque Apple ya es líder en las redes computacionales cableadas (muy por delante de Microsoft), la introducción en agosto de 1998 del iMac –un computador integrado en un monitor con la capacidad para conectarse a las redes inalámbricas o WiFi– no es solamente un salto cuántico en diseño industrial e ingeniería computacional, sino también permite a la empresa iniciar su empujón para convertirse primero en el líder indiscutido del mundo Móvil y, finalmente, en excepcionalmente rentable. El diseño traslúcido lechoso en combinación con colores tipo golosina de la cáscara del iMac (Fig. 6) se convierte en el punto de referencia para la línea entera de productos Apple y genera, además, una ola de imitación aún inédito en la historia del diseño industrial. El Apple Airport, el primer router inalámbrico orientado hacia el consumidor, se lanza menos de un año después (julio de 1999) Planificación y Desarrollo del Portafolio de Productos Futuros Independiente de lo atractivo que el iMac puede resultar para millones de compradores, sigue siendo el resultado de las viejas competencias núcleo de Apple. El Airport, contrariamente, es el primer paso de la empresa en su camino hacia un futuro inalámbrico y móvil, mientras que el iPod, lanzado en 2001, la primera prueba de concepto de la nueva estrategia de Apple y una demostración de su todavía inigualada capacidad para crear interfaces amigables entre usuario, máquina y aplicación, envueltos en un diseño industrial asombroso. 45

Davis, J. (1998, abril, 27) Apple shows market share gains. [Online - Blog] Obtenido de: http://news. cnet.com/Apple-shows-market-share-gains/2100-1001_3-210622.html New York: CBS Interactive. (Consultado: agosto, 28, 2013).

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El iPod es también el primer producto multiplataforma de Apple: el software para la gestión del iPod, bautizado iTunes, corre tanto sobre Mac OS como Windows. Aunque inicialmente recibido con un escepticismo considerable por parte de los expertos de la industria, el iPod actualmente posee alrededor del 75% del mercado de los aparatos MP3 (música) y MP4 (video), aunque está siendo paulatinamente desplazado por los teléfonos inteligentes, un mercado donde Apple está por ahora detrás de Samsung. iTunes, la tienda virtual de música asociada, tenía un modelo de negocios único al momento de su lanzamiento, que permitió a Apple triunfar donde todo el mundo, incluyendo las grandes disquerías, había fracasado estrepitosamente. Todavía basado en este mismo modelo original –la licencia por canción contra un micro-pago de tarifa plana– la participación en el mercado global de iTunes es de 28% (64% en EE.UU.), con que contribuyó con un monto de 13 mil millones de dólares a los ingresos de Apple en 2012, con una proyección hacia 32 mil millones en 2015, de acuerdo a un artículo en la revista Billboard. 46 El Futuro Reinventado de Apple Toma Forma El iPhone –el primer teléfono inteligente tipo tableta– se lanza en 2007, sacando ventaja al nuevo impulso que Apple ha adquirido con el iPod, después de meses de especulación en la prensa especializada y una ampliamente publicada disputa47 con CISCO, la compañía que era dueña de la marca iPhone desde el año 2000. El aparato tiene una pantalla sensible al tacto, una cámara fotográfica, 4 o 8 Gb. de memoria flash, GSM, Wi-Fi, Bluetooth, conectividad USB y un sistema operativo móvil de primera generación llamado iPhone OS, que desde entonces se ha propagado a todos los artefactos móviles de Apple bajo el nombre iOS. El iPhone OS permite deliberadamente que los desarrolladores externos pueden crear software –las llamadas Apps– para el aparato, que se venden a través de una tienda virtual inspirada en iTunes llamada App Store, que actualmente lleva más de 879 mil 48 aplicaciones para el iPod, iPhone y iPad. 46

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Peoples, G. (2012, septiembre, 19) What is iTunes’ U.S. Market Share? [Online - Revista] Obtenido de: http:// www.billboard.com/biz/articles/news/1083714/business-matters-what-is-itunes-us-market-share-isgoogle-play New York: Billboard Biz (Consultado: agosto, 28, 2013). Lemon, S. (2007, febrero, 22) Apple, Cisco Settle iPhone Dispute. [Online - Revista] Obtenido de: http:// www.pcworld.com/article/129271/apple_cisco_settle_iphone_dispute.html Framingham: IDG News Service, PC World (Consultado: agosto, 28, 2013). 148Apps.biz (2013, septiembre, 2) App Store stats summary. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://148apps. biz/app-store-metrics San Francisco: Steel Media Ventures (Consultado: septiembre, 6, 2013).

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§ V - La Creatividad en un Contexto Corporativo Global

Febrero 27, 2010. La Visión de Apple hecha Realidad Manejando hábilmente la máquina de rumores que se ha vuelto habitual previo al lanzamiento de sus nuevos productos, la compañía introduce su computador tableta móvil iPad, una nueva versión de iOS y una librería virtual llamada iBooks. Con ello, no solamente inventa una categoría de productos completamente nueva (y luego imitada), sino también un flamante mercado: el negocio de los dispositivos y medios móviles. Aunque entra en competencia directa con los lectores de E-books, como el Kindle de Amazon y el Nook de Barnes & Noble, con su capacidad para Wi-Fi, Bluetooth y conectividad 3G el iPad es mucho más que un lector de libros digitales; es un computador multimedia móvil y ultra portátil con audio, video, TV, GPS, aplicaciones, Internet, E-mail y soporte para los formatos de documentos más populares, como Microsoft Word, PowerPoint, Excel y Adobe PDF. Conclusión Con el lanzamiento del iPad, Apple completa una transición de 12 años, desde ser los “fabricantes de los mejores computadores personales en el mundo” a convertirse en los “inventores de interfaces de hardware y software móvil que conecta a sus usuarios con sus experiencias más valoradas” . 49 Si revisamos la trayectoria de Apple previa a 1997, creo que es razonable concluir que la compañía podría no haber sobrevivido sin este osado reenfoque en sus fortalezas núcleo y su reorientación estratégica subsecuente. ¿Qué Podemos Aprender de la Reinvención de Apple? 12.

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Si no te gustan las reglas, cambia el juego. El mejoramiento incremental no cambia el juego. La invención, sí. Cambiar el juego toma tiempo, recursos y pragmatismo. Tiempo para reenfocar sobre competencias y fortalezas núcleo existentes o para construir nuevas, y recursos para poder invertir y sobrevivir. No es coincidencia que una de las primeras movidas estratégicas de Jobs en 1997 fue seducir al CEO de Microsoft, Bill Gates, para que invirtiera unos controvertidos 150 millones de dólares50 en su flaqueante empresa, a cambio de acciones Apple sin derecho a voto mas el arreglo de una disputa de larga data sobre la supuesta violación de patentes Apple por parte de MS. Definición de posicionamiento del autor derivado del análisis previo. Kawamoto, D. (1997, agosto, 6) Microsoft to invest $150 million in Apple. [Online - Blog] Obtenido de: http:// news.cnet.com/2100-1001-202143.html New York: CBS Interactive, C-Net (Consultado: agosto, 28, 2013).

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En retrospectiva se puede decir que el acuerdo entre Jobs y Gates fue un paso inevitable, aun así, desde la óptica de las fanáticos de Apple, él firmo un pacto con el diablo. Se requiere de un líder extraordinariamente valiente para tomar una decisión tan audaz y pragmática a sabiendas de la oposición que generaría entre sus partidarios leales. Como demuestra el siguiente gráfico (Fig. 7) del desarrollo del valor de las acciones de Apple desde 1998, la reorientación estratégica y la recuperación pueden ser insoportablemente lentas y la batalla para la supervivencia, cuesta arriba. Apple se demoró casi 8 años para finalmente repuntar en 2005, a pesar del constante lanzamiento de productos extremadamente exitosos desde el cambio del milenio, como el iMac (1998), iPod (2001), iTunes (2001), la tienda virtual asociada (2003) y el iPod Mini (2004) Es un mero milagro que nadie –aparentemente ni siquiera los bean-counters– entró en pánico cuando las grandes apuestas no dieron fruto de inmediato.

Fig. 7. Fuente: Wikinvest AAPL (25/01/13). Línea de tiempo de los productos Apple: fuentes varias.

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Por ende: las organizaciones no pueden ni deben esperar con la reinvención hasta que enfrentan una crisis. A diferencia de Apple, puede que no tengan nada con que negociar o que sean incapaces de atraer a un líder poderoso, carismático y creativo para ponerse a salvo ante una muerte anunciada. Se necesita de coraje y resiliencia para mover a una organización en la dirección deseada. De acuerdo a los enterados, Jobs tuvo que usar toda su considerable influencia, habilidad política y carisma para forzar un - 70 -

§ V - La Creatividad en un Contexto Corporativo Global

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cambio en la forma de pensar en todos los niveles de Apple, sea esto en la gerencia, ingeniería, diseño de productos o el desarrollo de software. También desechó proyectos de desarrollo enteros y dio vuelta a otros (incluso los propios) con un costo considerable para la empresa. Además, se vio obligado a despedir talentos valiosos; personas que no lograron sintonizar con su estrategia, manera de pensar o ritmo. El de Jobs es uno de los más claros ejemplos del liderazgo carismático, que constituye una fortaleza mientras esté presente pero que podría convertirse en una amenaza si no se toman las medidas necesarias para amortiguar su eventual ausencia. Su muerte prematura, anunciada el 5 de octubre de 2011, pareciera que confirmara esta observación; las acciones Apple cayeron en más de 10% en un solo día, relegando la compañía, otra vez más, al segundo lugar en el S&P 500, detrás de Exxon Mobile. Sin embargo, el precio de las acciones se estabilizó rápidamente y el nuevo CEO de Apple, Tim Cook, no ha tenido mayores inconvenientes en la conducción de la compañía, que volvió, además, prontamente a su sitial previo. Al momento de escribir tenía una capitalización de mercado de US$ 443 mil millones en comparación con US$ 384 mil millones para Exxon Mobile (septiembre de 2013). Las competencias núcleo son más importantes para reorientar la estrategia que productos o manufactura. Descubrir cuáles son, demanda atrevimiento y una capacidad para pensar fuera de la caja. Si las competencias relevantes son débiles, su reforzamiento o modificación exige cambios corporativos desafiantes y curvas de aprendizaje lentas y empinadas. Los intangibles y contenido son los productos de alto crecimiento del futuro, mientras los aparatos serían cada vez más una vehículo –necesario– para entregarlos, como las estrategias de desarrollo de productos de tanto Microsoft como Apple afirman desde mediados de la década de los noventa. Apple también ha demostrado que esta frase devastadora de que “Lo hemos intentado antes y fracasó”, ya no es un argumento válido. El concepto de la tienda virtual de música había sido explorado por al menos una década –y fracasado– hasta que Apple logró acertar en el modelo de negocios. Del mismo modo, el iPhone fue lanzado en 2007 dentro de un mercado altamente competitivo con cuatro actores principales: Motorola, Nokia, RIM (Blackberry) y Samsung. Mientras Apple se quedó detrás de RIM en T2-2010, de acuerdo a un informe correspondiente a T3-2011 51 el Reisinger, D. (2011, agosto, 5) Apple iPhone tops smartphone charts in 2nd quarter. [Online - Blog] Obtenido de: http://news.cnet.com/8301-13506_3-20088561-17/apple-iphone-tops-smartphone-chartsin-2nd-quarter New York: CBS Interactive, C-Net. (Consultado: agosto, 28, 2013).

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iPhone se convirtió en líder en el segmento de los teléfonos inteligentes, con una participación en el mercado global de 19,1%, ligeramente delante de Samsung. Aunque la compañía está actualmente detrás del gigante coreano, el mercado global de teléfonos inteligentes creció en 2012 aproximadamente 44% en comparación con el año anterior y Apple vendió un total de 26,9 millones de unidades; un crecimiento por sobre el mercado de 57,6% . 52 En el intertanto, Motorola ha sido comprado por Google, Sony se comió a Ericsson, Blackberry y HTC siguen luchando por no quedarse en el camino, mientras Microsoft anunció la compra de Nokia el 2 de septiembre de 2013. Lo anterior es solamente un ejemplo de la devastadora velocidad con que puede cambiar la realidad competitiva. 9. En la mayoría de las actuales empresas líder, la innovación o cualquier otro tipo de mejoramiento toman lugar en ciclos de 12 a 36 meses. Algunos ejemplos de esta estrategia de desarrollo en el ámbito de los productos de consumo masivo son Apple, BMW, Intel, Microsoft, Nikon, Nike y Samsung. Cabe comentar que una vez que las empresas dominantes en un segmento o mercado adoptan ciclos regulares y planificados de innovación, obligan automáticamente a sus competidores a hacer lo mismo, lo que agudiza aún más la lucha por la supervivencia y puede resultar en la muerte súbita de aquellas que son incapaces de seguir el ritmo. 10. La fama de las marcas y la fortuna corporativa en el siglo XXI estarán probablemente o basadas en la (re)invención, el diseño industrial, experiencias de usuarios, la integración de dominios, mercados y/o impulsadas por las redes virtuales, software y aplicaciones. Algunos ejemplos ilustres: Volkswagen Beetle, Apple iPod, BMW Mini, Google, Nike Fuel, Televisores inteligentes, iTunes, la interfaz Ford Touch Sync, Facebook, YouTube y Twitter.

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Epstein, Z. (2012, noviembre, 8) RIM and HTC are Q3’s biggest smartphone losers. [Online - Blog] Obtenido de: http://bgr.com/2012/11/08/smartphone-market-share-q3-2012 Los Angeles: BGR Media, LLC (Consultado: agosto, 28, 2013).

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§ VI El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional

Muchas cosas han cambiadas desde que la profesora de Administración de Negocios y directora de Investigación de la Harvard Business School, Teresa M. Amabile, PhD, escribió en su libro The Social Psychology of Creativity (La psicología social de la creatividad, 1983) bajo el título “Una brecha en la investigación de la creatividad”, lo siguiente: Hay dos razones para desarrollar una psicología social de la creatividad. La primera y obvia razón es simplemente que previamente no existía tal disciplina. 53 Más tarde en el libro afirma: En contraste con un gran volumen de estudios sobre la influencia de los entornos educacionales, no hay casi nada de investigación empírica sobre el efecto de los entornos laborales sobre la creatividad. 54 Desde que ella escribió estas palabras hace tres décadas, la Dra. Amabile se ha convertida en una ampliamente citada experta líder en el tema de la psicología social de la creatividad, mientras los libros, publicaciones científicas y artículos académicos sobre la creatividad en las organizaciones corre en los centenares. Amazon alista no menos de 183 resultados en una búsqueda con los términos management+creativity+organization y Google un par de decenas más. Gracias a la investigación de estos materiales, no cuesta nada apuntalar mis afirmaciones iniciales respecto a que: 1. La creatividad y la innovación se consideran ampliamente como los factores más decisivos para la prosperidad y supervivencia de las organizaciones en el siglo XXI 2. La creatividad organizacional y la innovación están directamente relacionadas 3. Se puede creativizar la estrategia corporativa a través de la infección por el resto de la organización. Sin embargo, la investigación indica también que hay un PERO

53 54

Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press, loc. 266. Ibid, loc. 4617.

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Sí, Pero... = No Aunque nunca fue el enfoque de mis investigaciones y a pesar de que he podido observar una y otra vez que el liderazgo es decisivo en la creación de entornos creativos auspiciosos, tanto en las organizaciones como en el aula, la devastadora conclusión a la que he tenido que llegar es que si el líder de una organización es incapaz de modelar e inspirar la creatividad, todos los demás esfuerzos para fomentar la innovación en una organización son fútiles. Parafraseando el lema de una tarjeta de crédito: Tener un líder creativo no tiene precio, para todo lo demás existe... En otras palabras: el líder creativo impulsa su organización hacia la innovación, el líder que tiene todo lo demás empuja a su organización hacia la incapacidad creativa. Lamentablemente, un alto porcentaje de los líderes mayores tiene dificultades para manejar adecuadamente la creatividad, la innovación, el riesgo y los individuos creativos, sobreestima su propia creatividad, la receptividad de su organización y es, en consecuencia, incapaz de crear ambientes auspiciosos, desafíos inspiradores y tareas interesantes para fomentar la creatividad. De los muchos estudios encontrados he extraído algunas citas, que creo son ilustrativas: «La innovación tecnológica está emergiendo como el singular factor de importancia para influir sobre el éxito de los negocios en los entornos intensamente competitivos y dinámicos. En consecuencia, tanto académicos como profesionales están contribuyendo a un cuerpo de conocimiento en rápido crecimiento sobre el manejo efectivo de la innovación. Lo que es sorprendente, sin embargo, es la poca atención que se destina a los asuntos de organización y gestión relacionados con la creatividad, que es el elemento más básico y más crítico en el proceso de la innovación».55 «Como ha reportado Amabile et al. (1996: 1154): Toda innovación se inicia con ideas creativas. Definimos la innovación como la implementación exitosa de estas ideas en la organización. Desde este punto de vista, la creatividad de los individuos y de los equipos es el punto de partida para la innovación; la primera es una condición necesaria pero no suficiente para la segunda. Debido a que la creatividad es una fuente importante para la innovación organizacional, así como también una ventaja competitiva (Amabile, 1988, 1996; Oldham y Cummings, 1996), las organizaciones están creciente55

Udwadia, F. E. (1990) Creativity and innovation in organizations: Two models and managerial implications [Online - Revista] Obtenido de: http://www.mendeley.com/research/creativity-and-innovation-inorganizations-two-models-and-managerial-implications Technological Forecasting and Social Change 1990, 38(1), p. 65. (Consultado: agosto, 28, 2013).

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§ VI - El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional

mente buscando su fomento. Las distintas prácticas de gestión influyen en el entorno laboral, que es uno de los factores principales que impactan a la creatividad en las organizaciones orientadas a los negocios (Couger, 1995)».56 «El cambio organizacional involucra la transición de un estado actual a un estado futuro deseado (Nadler y Tushman, 1996). Los tres procesos psicológicos que facilitan dichas transformaciones son: creatividad, innovación e iniciativa. Aunque el cambio no siempre implica la innovación, ciertamente toda innovación en términos organizacionales es cambio (West y Farr, 1990: 11). De acuerdo al acercamiento a la innovación a nivel de la organización (Anderson y King, 1993), la innovación concierne no solamente el desarrollo de la organización entera, sino también la transformación de los roles laborales individuales, así como la implementación de ideas en grupos laborales o equipos. (West y Anderson, 1996)».57 «Los resultados sugieren que la presencia de tanto mecanismos para la creatividad individual como organizacional llevaba a los más altos niveles de desempeño en innovación. Los resultados también sugieren que altos niveles en los mecanismos de creatividad organizacional (aún en presencia de bajos niveles de creatividad individual) llevaba a un desempeño innovativo significativamente superior que bajos niveles en los mecanismos de creatividad organizacional e individual».58 Creatividad y Estrategia Corporativa Entre los beneficios de ser publicista está que, en el transcurso de la carrera, tenemos la oportunidad de observar el interior profundo e intimo de decenas, o centenares, de organizaciones de todo tipo. Esto nos permite formarnos una idea bastante acertada sobre cómo el grueso de las organizaciones funciona, qué es que las mueva, cuáles son sus desafíos y problemas, cómo es su receptividad para las ideas y cómo son sus líderes. 56

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Nayak, R. C. y Agarwal, R. K. (2011) A model of creativity and innovation in organizations. [Online - PDF] Obtenido de: http://ijtbm.com/webmaster/upload/Feb_2011_Research_Paper_07.pdf International Journal of Transformations in Business Management, 2011, 1(1), p. 1. Rank, J., Pace, V. K. y Frese, M. (2004) Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and Initiative. [Online - PDF] Obtenido de: http://www2.fiu.edu/~psych/FacultyStaffPages/Pace/Article_ Rank,Pace,andFrese_Finalpublishedversion.pdf Applied Psychology: An International Review, 2004, 53(4), p. 519. Bharadwaj S. y Menon, A. (2003) [Online - Revista] Obtenido de: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/ 1540-5885.1760424/abstract Journal of Product Innovation Management, 2003, 17(6), abstract, p. 424. (Consultado: agosto, 28, 2013).

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A través de los años, he tenido la buena fortuna de trabajar con muchas personas talentosas en al menos un centenar de empresas en países como Holanda, Chile, Alemania, Italia, Sudáfrica, Australia y los Estados Unidos, en áreas de negocios tan ampliamente distintas como automóviles, bienes raíces, diseño tecnológico, educación, manufacturas, organizaciones de beneficencia y ONGs, productos de consumo masivo, servicios financieros, gobierno y servicios públicos y ventas al detalle (retail), entre otros. En lo que concierne la receptividad para las ideas y la gestión de la creatividad en las organizaciones, mi percepción es más bien negativa, aunque felizmente hay, como siempre, excepciones. En el capitulo inicial hice dos afirmaciones, escritas en su momento simplemente basadas en experiencia, observación e intuición. Lamentablemente, estas han sido confirmadas tanto por la investigación literaria como por mi estudio cualitativo. Afirmación 1 (p. 34): Mientras que las estrategias corporativas siguen siendo desarrolladas principalmente por estrategas orientados a la gestión, la ingeniería o las finanzas, no provistas naturalmente de la creatividad necesaria para la invención –ni tampoco dados a percibir su ausencia... El resultado más llamativo del estudio cualitativo que realicé entre 50 líderes chilenos es que los sujetos, como grupo, obtuvieron un puntaje relacionado con atributos creativos por debajo la media (Fig. 8, p. 77), en dos pruebas de evaluación creativa distintas, a pesar de una leve sobre-representación de publicistas y considerando, además, que un porcentaje significativo de ellos se considera creativo (46%) o muy creativo (14%) Obviamente, el tomar las respuestas de una encuesta, sacar un perfil medio por tincométro, es decir, sin sustento serio alguno, y aplicar dos pruebas de autoevaluación creativa en línea fue un capricho espontáneo que huele sospechosamente a predisposición. Por lo tanto, no pretendo siquiera insinuar que los resultados sean estadísticamente confiables ni menos científicos. Sin embargo, igual dan para reflexionar. Principalmente porque el cuestionario contenía una serie de preguntas específicamente diseñadas para medir factores claves para la evaluación creativa, entre los cuales puedo mencionar: • Autoimagen creativa • Niveles de estrés en situaciones donde se deben solucionar problemas • El peso que se asigna a la opinión de otros acerca de las ideas propias • El interés y la habilidad para trabajar en equipos - 76 -

§ VI - El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional

Fig. 8. Prueba de autoevaluación CREAX CSAT. Perfil creativo de los entrevistados. Fuente: creax.com

Las respuestas a estas son, en parte, responsables para el magro resultado, mientras que la nacionalidad, edad, rango y rol en la organización son otros factores que las pruebas toman en cuenta y podrían ser de influencia. La buena noticia es que el 72% de los respondientes cree que el futuro de su organización depende mucho de su capacidad para innovar; el 56%, mucho de su capacidad creativa; mientras que el 74% cree que su organización debería ser más creativa. Afirmación 2 (p. 35): Es por esta razón que el cambio organizacional innovativo y sistémico debe originarse de la convicción estratégica que las organizaciones modernas necesitan innovar y reinventarse permanentemente y que la única manera para lograr este objetivo es a través de la estimulación del pensamiento creativo en todos los niveles de la organización, al mismo tiempo reconociendo la necesidad de proteger e incentivar a sus exponentes más talentosos. Al menos una parte de esta afirmación está bien establecida en las cabezas de los decisores locales, porque el 82% de los respondientes marcaron la pregunta: ¿Cree Ud. que la creatividad es importante en la definición de la estrategia corporativa de una organización?, con importante o muy importante, mientras el 58% cree que la creatividad debe ser practicada en todos los niveles de una organización y otro 36% en algunos niveles. Por otra parte, el 80% cree que es importante tener personas creativas en su organización. - 77 -

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La Innovación NO es una Prioridad Estratégica Ahora que hemos establecido que tanto los líderes globales como locales creen que la innovación o la creatividad (o ambas) son esenciales para el futuro de sus organizaciones, surge la pregunta: ¿cómo pretenden alcanzar este objetivo? Si los resultados de mi desk-research y estudio cualitativo se pueden considerar al menos como pruebas circunstanciales, debemos considerar que los líderes corporativos son más parte del problema que de la solución. Aunque en mi estudio la asociación de la creatividad con conceptos como amenaza, control, mentira y peligro fue marcado solamente 15 veces (el 2,4% del total de las respuestas), igual hay indicadores de que en algunas organizaciones la creatividad y/o las personas creativas siguen siendo observadas con un cierto nivel de desconfianza. Más importante aún: hay una brecha considerable entre la autopercepción creativa de los respondientes y lo que las ciencias cognitivas definen como creativo, mientras que el 58% cree que no hay relación alguna entre la creatividad y la innovación. Aun así, el 90% declara que la innovación es importante o muy importante para el futuro de su organización, mientras que un 78% piensa que lo mismo es verdad para la creatividad. Cuando comparamos las respuestas muy importante, la brecha es ligeramente más significativa: 72 versus 56%. Aunque estos resultados no pueden ser extrapolados ni proyectados, la apertura de Chile hacia el resto del mundo, la influencia substancial de las ciencias y modelos de negocios estadounidenses sobre los líderes y empresarios chilenos, además de mi experiencia en mi país nativo, me hacen pensar que estos resultados no serían dramáticamente distintos en otras latitudes. De hecho, un cliente, CEO de un spin-out del MIT en Boston declaró sin rodeos que la creatividad es un riesgo que debe ser controlado permanentemente, además de considerar que las personas creativas somos cañones sueltos. Parece razonable concluir que los líderes corporativos que creen que son (muy) creativos, cuando en realidad no lo son, posiblemente tienen las mismas percepciones erróneas acerca del entorno creativo en sus organizaciones, la calidad de los incentivos para fomentar la ideación y la apertura y receptividad hacia las ideas de sus colaboradores. El 58% de los respondientes cree que sus organizaciones fomentan la ideación por parte de sus miembros muchísimo o considerablemente, mientras que el mismo porcentaje cree que su organización tiene muy buenos o buenos mecanismos instalados para recibir estas ideas. - 78 -

§ VI - El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional

Aquí hay un marcadísimo contraste con el McKinsey Global Survey de 2007 59 que encontró que de los 2.100 directivos senior entrevistados, por sobre el 65% fue solamente algo, un poco, o para nada confiado en este ámbito. De acuerdo al mismo informe, aunque sobre el 70% de los entrevistados consideran que la innovación es clave en su futuro corporativo y una prioridad máxima, solamente el 34% dice que la maneja como una parte integral de la agenda de la alta gerencia, otro tercio dice que la maneja de manera ad-hoc (lo que sea que esto significa), mientras que, para un pasmoso 19%, ni el crecimiento ni la innovación son parte de sus agendas estratégicas. ¿Como puede algo ser una prioridad máxima si no es una parte integral de los procesos núcleo de una empresa, de la agenda de su liderazgo y, por sobre todo, de su comportamiento?, se preguntan los autores del estudio. La respuesta es simple: no lo es en realidad, y creo saber por qué. Otro dato sabroso del mismo estudio es que, a pesar de que el 34% del los altos gerentes declara que la innovación es parte de su agenda estratégica, solamente un 22% de sus subordinados percibe que esto es efectivo. En otro estudio de McKinsey, 60 esta vez entre 600 ejecutivos, gerentes de área y profesionales, los respondientes indicaron que consideran el liderazgo como el mejor predictor para el rendimiento en innovación: Aquellos que describieron su propia organización como más innovativo que otros en su industria, calificaron la capacidad de sus líderes como fuerte o muy fuerte. Por lo contrario, los que pensaban que la habilidad de su propia organización para innovar estaba por debajo de la media, calificaron las capacidades de su liderazgo significativamente inferior y, en algunos casos, como pobre. Es muy desafortunado que no pude hacer un estudio de seguimiento con los subordinados de mis respondientes, porque sospecho que los resultados probablemente reflejarán las conclusiones de McKinsey.

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McKinsey Quarterly (2008, enero) The 2007 McKinsey Global Survey: How companies approach innovation. [Online - PDF] Obtenido de: http://bus6900.alliant.wikispaces.net/file/view/How+Compani es+Approach+Innovation.pdf New York: McKinsey & Company, p. 9. Barsh, J., Capozzi, M. M. y Davidson, J. (2008, enero) Leadership and innovation. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation New York: McKinsey & Company.

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¿Cómo Liderar el Cambio? Aunque a la luz de lo anterior no es una gran sorpresa, la conclusión más triste del 2007 McKinsey Global Survey es esta: Nuestra investigación indica que la mayoría de los ejecutivos senior no fomentan ni modelan el comportamiento innovativo de manera activa. Si lo hiciesen, darían a sus empleados el apoyo que necesitan para innovar. Luego, el informe 61 agrega algunas sugerencias acerca de lo que la gerencia podría hacer para estimular la innovación: 1. Definir el tipo de innovación que impulsa el crecimiento y ayuda a alcanzar los objetivos estratégicos 2. Agregar la innovación a la agenda formal de las reuniones regulares de la alta gerencia 3. Establecer indicadores de desempeño y metas para la innovación En mi modesta opinión, a estas recomendaciones, aunque sin duda de utilidad, las falta simultáneamente imaginación, ambición y visión. Los líderes corporativos pueden hacer muchísimo más si desean promocionar, es decir INSPIRAR, la creatividad y la innovación en sus organizaciones. No se puede delegar la responsabilidad para el cambio radical. No puede ser forzado a través de la burocracia, ni menos promocionado agregando aún más temas a aún más agendas formales, en que la innovación se sepultará a la brevedad bajo asuntos que se consideran más urgentes o importantes, ni tampoco ser fomentado a través del simple establecimiento de métricas o la distribución de incentivos. El cambio organizacional viene de la voluntad estratégica y resulta en un liderazgo de cambio, que es top-down y que inspira a través del ejemplo; modelando el cambio y los comportamientos asociados deseados. El líder que quiere lograr el cambio creativo en su organización no puede quedarse sentado en su oficina preguntándose si hace nada, poco, o no lo suficiente para incentivar la innovación entre sus pares y subordinados, como lo hace, aparentemente, el 65% de los líderes corporativos en el mundo. Como el Principio de la Discontinuidad 62 claramente establece: La rutina es por lejos el enemigo número uno del pensamiento innovativo y quedarse sentado detrás de un escritorio, preocupado de algún problema en particular es, por lejos, lo menos conductivo para encontrar soluciones. 61

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Barsh, J., Capozzi, M. M. y Davidson, J. (2008, enero) Leadership and innovation. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation New York: McKinsey & Company. Vea: Principio de la discontinuidad (p. 241).

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§ VI - El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional

La historia habla de grandes generales que comenzaron diseñando estrategias y tácticas brillantes, para luego salir, al frente de sus tropas, no en la retaguardia, luchando codo a codo con sus hombres para conquistar al mundo. Del mismo modo, los líderes corporativos que determinan que la innovación es su objetivo estratégico, deben salir al frente, liderar sus tropas y trabajar duramente junto a ellos. Su mera decisión de pasar a la acción será inspiración suficiente, la brillantez táctica vendrá de sus tropas. Tal como indica el estudio de McKinsey, en la mayoría de las organizaciones las tropas se mueren –alternativamente de ganas o de decepción– por distinguirse en el campo de batalla de la innovación. Visión, coraje, audacia y la voluntad para arriesgar el propio pellejo son las calidades de un verdadero líder moderno y, como el fallecido Steve Jobs demostró una y otra vez durante la última década, hay reinos y satrapías por doquier, esperando (y dispuestos) a ser conquistados. Pensamiento Accionable: ¡Preocuparse Menos, Hacer Más! Probablemente, el impedimento más contundente para que los líderes corporativos verdaderamente lideren e inspiren la innovación es que cambio, creatividad e innovación son palabras mayores, intimidantes y aterradoras que, supuestamente, requieren de ideas grandes: “Junto con el concepto erróneo de las elites creativas, la Revolución Industrial dejó atrás otro concepto inamovible en la práctica de negocios de hoy: la idea grande” . 63 La otra frase nociva, falsa e inhibidora resultante de la lógica de la Revolución Industrial, cincelada en piedra, es esta: “El fracaso no es una opción”. No existe frase más prohibitiva y paralizante; ¡el fracaso es la manera que tenemos los seres humanos para aprender! Para innovar de verdad, el ensayo y error DEBEN ser una opción, porque las ideas pueden ser imperfectas, pueden ser pequeñas, pueden ser Copiar, Tomar Prestado, Robar ya que no requieren de un Resultado Final Ideal. De todos modos, no es necesario, ni generalmente posible darle en el clavo en el primer intento. En las palabras de la estrella de baloncesto Michael Jordan: “He fracasado una y otra y otra vez en mi vida. Es por esta razón... que he logrado triunfar” . 64

63 64

Vea: Ideas Grandes y Pequeñas (p. 64) Jordan, M. (Sin fecha) Nike “Failure”. [Online - Video] Obtenido de: http://www.youtube.com/watch? v=45mMioJ5szc (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Además, la Teoría General de Sistemas propone que los sistemas evolucionan –no revolucionan– hacia una idealidad creciente, donde el resultado final ideal marca el punto cúspide de esta evolución, no su punto de inicio. Así, la primera cosa que un líder puede hacer para estimular la innovación es reaprender error y ensayo y tomar riesgos calculados o, al menos, volverse riesgo-inteligente, instalando procesos de revisión sistemáticos para la evaluación de ideas y los riesgos asociados. Es esencial entender que todo aprendizaje y, por ende, toda innovación, va de la mano con atreverse a correr riesgos acotados: los niños lo hacen todo el tiempo, las personas creativas lo hacen con frecuencia y hasta líderes corporativos destacados, como Bill Gates, saben que es necesario: “Microsoft nunca está más de dos años alejada del fracaso”. Sin el fracaso no puede prosperar la innovación. La aversión al riesgo es, según los empleados, uno de los principales impedimentos para la innovación, un sofocante remanente de la Era Industrial y no un condicionante apropiado para la creatividad de la Era de la Invención. No puede ser una mera coincidencia que prácticamente todas las corporaciones globales y exitosas de las últimas décadas han sido creadas por personas que no pertenecen a la generación de los Baby Boomers. Estos jóvenes emprendedores no están pensando en su retiro, sino en la siguiente idea imperfecta, dispuestos a maravillarse ante las maneras espectaculares en que probablemente fracasará. Si la innovación no está en la parte superior de la agenda estratégica, simplemente no pasará.

Fig. 9. Volkswagen Escarabajo: Piensa en chico. 1960, febrero. New York: DDB - 82 -

§ VI - El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional

No obstante, si un líder es capaz de cambiar su marco mental de piensa en grande a Piensa en chico, puede que estará en condiciones para conquistar el mundo, tal como lo hizo Volkswagen con el Escarabajo. 1% De Inspiración y 99% de Transpiración Thomas Alva Edison, quien acuñó esta frase para el bronce, está entre los grandes inventores del siglo XX, un hombre cuyos inventos tuvieron y siguen teniendo un rol decisivo en la sociedad moderna. Entre los más destacados están la bombilla, el fonógrafo y la cámara de cine, mas otras 1.093 patentes registrados en su nombre. Él afirmó que la mayoría de sus inventos fueron más el resultado del pensamiento deductivo que inventivo y, además, fue el primer inventor que aplicó los conceptos de la producción masiva y la colaboración al proceso de la invención en su afamado laboratorio de Menlo Park. Aunque la creencia popular es que a los creativos las ideas nos llegan cayendo del cielo, los que estamos con los dos pies en la práctica creativa sabemos qué tan cierto es el lema de don Thomas. Las ideas no son nada más que una pequeña ventana que se abre en el cielo y que, por un instante, nos permite vislumbrar a la divinidad. Se abre y cierra como el obturador de una cámara; si no estamos preparados para capturar una idea, ella desaparece sin dejar rastro. El resto es preparación y aterrizaje, o sea: trabajo duro y en equipo. Aparte de la obligación de la educación permanente, una persona creativa pasa gran parte de su tiempo alimentándose para el momento Eureka, como queda a la vista en todos los modelos para el proceso creativo descritos más adelante. Del mismo modo, en los procesos de cambio organizacional, la visión es el 1%, mientras el trabajo duro conforma el 99% restante. Innovación, Cambio Organizacional y Riesgo Un líder que presta atención a los pensamientos y consejos de Thomas Alva Edison, Bill Gates, Gordon Moore, Kevin Kelly, Martin Luther King, Steve Jobs y un puñado de otros líderes destacados más, entiende tres cosas: 1. Cambio organizacional es evolución, no revolución. Se logra a través de pasos pequeños, tomando riesgos calculados y acotados. La revolución es tomar un paso gigante y correr absurdos riesgos de vida. A diferencia de los ejércitos, las empresas astutas y riesgo-inteligentes no necesitan ni deberían querer incorporar héroes en sus filas. - 83 -

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2. La innovación y el liderazgo de cambio asociado involucran, más que inspiración, mucha transpiración: subirse las mangas, trabajar en equipo y lograr los objetivos en conjunto, renunciando al crédito personal. Un líder que lidera de verdad inspirará un séquito leal. 3. Un líder de cambio no es necesariamente un inventor, una persona creativa o un genio. La mayoría de los notables líderes de las agencias de publicidad no se destacan en ninguno de estos ámbitos. En cambio tienen un instinto innato para reconocer las ideas buenas, saben tomar riesgos calculados, proteger talento y construir entornos que fomentan la creatividad. Al final del día, esto es todo que se necesita, nada más y nada menos. En efecto, los escasos experimentos con Los Creativos a Cargo han llevado, casi sin excepción, hacia fracasos espectaculares, o dramáticos, si así lo quieres ver. La sabiduría china sostiene que el riesgo y la oportunidad son expresiones distintas del mismo fenómeno. En los entornos competitivos modernos en cambio acelerado, sigue siendo cierto eso de que sin tomar riesgos no puede haber oportunidades. Sin embargo, dejó de ser cierto que al no buscar o crear oportunidades no se corre riesgo. De lo contrario. Hoy, el riesgo está en todas partes y siempre arriba cuando menos se espera. Competidores cambiantes, consumidores cambiantes, mercados cambiantes, avances tecnológicos, una platija o una crisis con la probabilidad de uno en un millón. El líder que desea cambiar sus hábitos y sospecha que su aversión al riesgo le está impidiendo el alcance de sus objetivos estratégicos, podría, como paso inicial, querer leer el libro Surviving and Thriving in Uncertainty (Sobrevivir y prosperar en la incertidumbre) subtitlado: Creating the Risk Intelligent Enterprise (A crear la empresa riesgo-inteligente)65 En el capítulo XIII, “Sustain Operational Discipline” (mantenga la disciplina operacional),66 los autores identifican 11 causas raíz para el fracaso, que coinciden en más de una manera con las citadas previamente desde el McKinsey Global Survey de 2007: • •

65 66

Causa raíz 1: ausencia de un liderazgo tangible, presente Causa raíz 2: recursos insuficientes para sostener la operación

Funston, F. y Wagner, S. (2010) Surviving and Thriving in Uncertainty. New Jersey: John Wiley & Sons. Ibid, pp. 223 - ss.

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§ VI - El Liderazgo: Condicionante Fundamental para la Creatividad Organizacional

• • • • • • • • •

Es importante destacar que se refiere no solamente a recursos financieros, sino a cualquier medio necesario para sustentar el proyecto. Causa raíz 3: empleados no involucrados en el mejoramiento del negocio Causa raíz 4: líneas de comunicación ineficaces, inoperantes Causa raíz 5: una falta de trabajo en equipo Causa raíz 6: una falta de valores compartidos Causa raíz 7: documentación obsoleta Causa raíz 8: fracasar en practicar lo que se predica Causa raíz 9: una proliferación de atajos Causa raíz 10: cultura doméstica pobre (desorden, inconsistencia, falta de atención por los detalles) Causa raíz 11: una falta de orgullo en la organización

Ni una palabra acerca de la creatividad. Ni una sola palabra sobre la innovación. Los líderes riesgo-inteligentes hacen lo que hacen mejor: soñar la visión y correr la operación. Como dice el adagio japonés: La importancia de la empresa se puede vislumbrar a través de los detalles. Los autores cierren el capítulo con algunas sugerencias básicas 67 que considero esenciales y que tienen todo que ver con el marco mental creativo e innovativo: • • • •

Principio 1: cuestiona cualquier regla Principio 2: construya confianza a través de la responsabilidad Principio 3: dale gracias al mensajero Principio 4: promociona a los que se atrevan a tomar riesgos

De todas las causas raíz que he podido observar a través de los años, hay dos que se destacan por sobre los demás, que son la 4 y la 5. Las líneas de comunicación ineficaces y la falta de capacidad para trabajar en equipo suelen estar fuertemente relacionadas, porque hay gerentes quienes, incluso cuando están convencidos que saben trabajar en equipo, no lo hacen o no lo hacen de una manera efectiva. Especialmente en las empresas medias y chicas sigue habiendo líderes que tienden a imponer sus puntos de vista y quienes, alternativamente, no tienen ninguna estrategia o no tienen su estrategia claramente definida. Lo anterior puede que lleve a cometer algunos tantos pecados más: incomunicación o comunicación interna deficiente; cambiar frecuentemente de 67

Funston, F. y Wagner, S. (2010) Surviving and Thriving in Uncertainty. New Jersey: John Wiley & Sons, pp. 227 - ss.

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opinión; políticas tipo un paso para delante, dos para atrás; no dar la libertad de decisión necesaria y/o anular las decisiones de los subordinados; no escuchar de verdad y gobernar por decreto, entre otros, que por aquí se denomina como actitud de dueño de fundo.

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§ VII Educación Creativa en las Organizaciones

¿Podemos aprender el pensamiento creativo aplicado? Después de los más de cuatro años que he dedicado a la investigación para contestar esta pregunta, creo que la respuesta es un rotundo SÍ. ¿Es fácil en el contexto social de las organizaciones? NO, no lo es. Interesantemente, no es difícil por las razones que suponía originalmente. Parece que, en muchos casos, son la estructura y cultura organizacional y el liderazgo mismo los principales obstáculos para la creativización. Las hipótesis que la creativización obedece a la teoría general de sistemas y que la estrategia corporativa misma no tiene que ser, necesariamente, creativa para promocionar el pensamiento creativo-innovativo en una organización aparentan ser sostenibles. Sin embargo, la suposición que la creativización puede ser impulsada desde las bases, es insostenible, al menos lo es sin una serie de pasos previos que son, decididamente, top-down. Sin duda alguna tampoco es suficiente que la alta gerencia simplemente imagine o vislumbre un futuro creativo-innovativo. No existe organización alguna que pueda avanzar con gerentes con una aversión al riesgo, que sofocan la invención, juegan según las reglas o no las cuestionan, no comunican de la manera adecuada, no saben trabajar en equipo o que están solamente abiertos a las ideas grandes y perfectas. Al parecer, una parte de los altos gerentes se debe una revisión seria de su estilo gerencial, reflexionar sobre cómo crear y mantener un ámbito y cultura corporativa creativa y, lo más importante, considerar que su actitud personal hacia la innovación es alternativamente el principal inhibidor o el más estimulante inspirador, tanto para el ambiente laboral como para la actitud con que sus dirigidos se enfrentan a las tareas cotidianas. Es importante tener claro que la innovación no tiene solamente que ver con la creación de cosas nuevas, sino también con permitir y fomentar que las personas se expresen, disfruten de su trabajo, colaboran, crezcan, se sientan satisfechas, escuchadas, desafiadas y, por ende, felices al ir a trabajar. Los líderes que estén dispuestos a admitir que posiblemente están fallando en algunos de estos aspectos pueden ser perdonados si es que toman las acciones decisivas que sus colaboradores evidentemente esperan de ellos. - 87 -

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Alternativas no faltan: asesorías externas, coaching, capacitación, participar en equipos de trabajo puertas adentro, etc.. No obstante, tener una visión de futuro, una estrategia clara, comunicarse efectivamente y consistentemente, practicar lo que se predica y mojarse la camiseta por el equipo es un deber. Imposible es nada para un líder que tiene un visón cristalina de su futuro deseado personal, sin el cual no puede haber un futuro corporativo exitoso. La Educación del Líder: Conócete a ti Mismo

Fig. 10. Adidas. Imposible es Nada - Muhammad Ali

Sun Tzu dijo: El comandante representa las virtudes de la sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y exactitud. 68 El comandante inteligente y humilde se conoce a sí mismo y busca toda la ayuda que puede encontrar. Un primer paso podría ser una revisión de la lista de inhibidores creativos y preguntarse: ¿cuáles son los que aplican? Podría servir, además, contemplar la pregunta si uno es o no un líder riesgo-inteligente que logra mantener la disciplina operacional. Tomar inventario de las debilidades es el primer paso para construir fortalezas. La Educación del Líder: Conoce a tu Ejército Sun Tzu dijo: El que ganará es aquel cuyo ejército se anima con el mismo espíritu a través de todas sus filas.69 Después de que el Comandante ha pasado revista a su yo interior y mucho antes de colocar los ojos sobre sus enemigos, debe aprender acerca de su ejército: pasar revista a sus tropas. Un análisis riguroso de la organización puede que sea apropiada y la ayuda externa necesaria. Debido a que la investigación demuestra que muchos lí68 69

Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Laying Plans, I (9) - p. 3 [Online - PDF] Obtenido de: http://www. artofwarsuntzu.com Edición original, London: Luzac & Co. Ibid. Attack by Stratagem. III (17-3) - p. 8.

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§ VII - Educación Creativa en las Organizaciones

deres están fuera de contacto, lejos la manera más simple para encontrar un cable a tierra es salir de la oficina y hablar con la gente. Aníbal conocía su ejército polígloto por dentro y fuera porque platicaba frecuentemente con sus oficiales y soldados, así como también lo solían hacer Alejandro, Lautaro y muchos otros grandes generales. Formar grupos focales con una parte representativa del equipo será, probablemente, revelador y para ello se recomienda la ayuda de un facilitador profesional. Una ventaja adicional de hablar con los miembros del equipo es que el ejército vea a su comandante en terreno, lo que en sí mismo es inspirador. Hay muchos otros caminos más que se pueden considerar. Por ejemplo: el líder de cambio radical Steven Sinofsky, jefe del equipo de desarrollo de Microsoft Windows 7, mantuvo un blog durante los más de tres años que tomó el desarrollo de este sistema operativo. Sus palabras, puntos de vista y experiencias, plasmadas en el libro One Strategy70, pueden ser una inspiración para cualquier líder que necesita mover un dinosaurio o, más apto en el caso de MS, una jauría de velociraptor en la dirección deseada. La Educación del Líder: Conoce tu Teatro Sun Tzu dijo: La Tierra comprende distancias, grandes y pequeñas; peligro y seguridad; terreno abierto y pasos estrechos; las posibilidades de vida y muerte.71 Una vez que el comandante comprende las fortalezas y debilidades de su comando y de su ejército, debe salir a tomar inventario de su teatro de operaciones. No es poco común que los altos gerentes no conozcan lo suficiente de sus cadenas de suministro, valor y demanda, clientes, mercados, distribuidores o, incluso, a sus competidores. Si el comandante no sabe de estas cosas, debe aprender acerca del ecosistema de su organización, su entorno competitivo, los actores sobre el escenario, sus aliados y adversarios, espías, jugadores ocultos y los obstáculos sobre su camino. Como lo sabe cualquier general medio decente, esta es una tarea que no puede ser delegada. Crear un mapa de escenarios (p. 109 ss.) puede ser muy útil. Para este propósito hay también varias herramientas, tanto comerciales como non comerciales, disponibles en el mercado. Típicamente estas se pueden encontrar bajo los términos “Scenario Mapping” o “Scenario Planning”. 70 71

Sinovsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Organization, Planning & Decision Making. New Jersey: John Wiley & Sons. Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Laying Plans, I (8) - p. 3 [Online - PDF] Obtenido de: http://www. artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co.

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Otras herramientas son el análisis FODA (p. 154) que puede ser desarrollado internamente, siempre y cuando se esté consciente de sus limitaciones, mientras el Análisis de Campos de Fuerza (p. 153) y CATWOE (p. 155) también son herramientas útiles, dependiendo de la organización, su estado, condición actual y su entorno competitivo. Sin embargo, y esto no se puede enfatizar lo suficiente, no hay sustituto para la inspección de su teatro de operaciones por el comandante en persona. La Educación del Líder: Elige tu Campo y Batalla Sun Tzu dijo: Combatir y conquistar en todas vuestras batallas no es la excelencia suprema; la excelencia suprema consiste en el quebrantamiento de la resistencia del enemigo sin combate.72 Expertos militares consideran la guerra de maniobras (Alemán: Bewegungs Krieg) una manera sublime para conducir las batallas. La guerra relámpago o Blitzkrieg alemana, desarrollada a inicios de la Segunda Guerra Mundial en Europa, es considerado por muchas especialistas como el punto de inicio de la guerra de maniobras con unidades móviles en rápido desplazamiento. El comandante norteamericano Norman Stormin’ Scharzkopf llevó este concepto al siguiente nivel durante la Guerra del Golfo en 1991, combinando unidades de helicópteros de asalto con infantería, que maniobraban y se desplazaban mucho más rápido que tanto sus propias fuerzas blindadas como las del enemigo podrían hacerlo, borrando a estas últimas de la faz de la tierra. No obstante, la guerra de maniobras es tan vieja como la humanidad; Napoleón, Alejandro Magno y, en particular, Aníbal Barca fueron maestros en ella. El ejemplo más destacado de la guerra de maniobras es la travesía de Aníbal, su ejército y elefantes de guerra por los Alpes italianos en el invierno de 218 a. C. El concepto y propósito de la guerra de maniobras es simple: eludir al enemigo cuando y donde está fuerte y sorprenderlo cuando o donde menos lo espera. Es decir: en el lugar donde es débil y/o en el momento que esté desprevenido. El maniobrar de unidades militares sirve, además, para lograr una posición ventajosa sobre el campo, previo a una batalla. Aunque algunos estrategas serios a veces catalogan la Estrategia de Océanos Azules 73 como dudosa, con lo que quieren decir que no se debería 72 73

Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Attack by Stratagem. III (2) - p. 7 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co. Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2005) La Estrategia del Océano Azul. Bogotá: Editorial Norma.

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§ VII - Educación Creativa en las Organizaciones

tomar demasiado en serio, es, hasta la fecha, la única obra sobre la estrategia que toma los conceptos de la guerra de maniobras y los lleva al campo de las ciencias de los negocios. Donde otras teorías, como las Cinco Fuerzas de Porter, típicamente revisan el campo de batalla actual, la Estrategia de los Océanos Azules propone atravesar los Alpes, donde el pasto podría ser más verde y las vacas más gordas. La visión del océano azul es también muy atractiva, porque ¿a quién no le gustaría seguir la corriente en la búsqueda de nuevos horizontes, en vez de luchar hasta el cansancio en océanos rojos rebosantes de tiburones? Eludir al enemigo es también una sabia práctica de negocios, porque es eficiente tanto en hombres como medios. Asimismo, si la batalla es inevitable, el comandante debe asegurarse que su ejército se encuentre posicionado sobre terreno alto y cuidadosamente seleccionado, con el sol brillando en los ojos de su enemigo y el polvo soplando en su cara. Esto es, en breve, la filosofía detrás de la Estrategia de los Océanos Azules que, aunque es un concepto muy interesante, pone una demanda ineludible sobre el comandante. Él debe proponerse llevar sus hombres y elefantes a través de los Alpes, o sea: hacer un esfuerzo sobrehumano para o crear nuevos productos, o encontrar nuevos campos de batalla o descubrir nuevos reinos para conquistar. Lo que requiere creatividad. Así, hemos efectuado una maniobra de 360º y estamos de vuelta en el Capítulo 1, párrafo 1. El Ejército: Práctica Permanente crea Peones Perfectos Sun Tzu dijo: Considerad a vuestros soldados como a sus hijos y le seguirán hasta en los valles más profundos, véalos como sus propios hijos amados y estarán a su lado hasta en la muerte.74 Un comandante que lleva a su ejército al combate debe asegurarse que sus tropas están bien preparadas, bien armadas y bien abastecidas. Si fracasa en aquello, sacrificará vidas innecesariamente, perderá la fuerza y sustancia de su nación y el respeto de sus guerreros. La clave para el éxito de un ejército es la colaboración leal. Donde la colaboración puede ser enseñada, la lealtad debe ser ganada. Así, la única manera en que el comandante puede resguardar la vida de sus hombres es ganando su confianza y lealtad incondicional. 74

Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Terrain. X (25) - p. 27 [Online - PDF] Obtenido de: http://www. artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co

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Para lograr esta meta única, el comandante debe ser un ejemplo vivo y demostrar una preocupación esmerada por el bienestar de sus tropas, asegurándose que estén adecuadamente entrenados, debidamente armados y bien alimentados. El Comandante sabio no necesita recordatorio para saber que, aunque el general representa la razón, el pueblo representa la pasión, que se despierta con facilidad. Es por este motivo, que el pueblo sostiene al general, y no a la inversa; el pueblo puede actuar (y actuará) sin él, pero él no puede actuar sin el pueblo. Aunque había originalmente titulado el Capítulo XVIII como “herramientas para el trabajo en grupos”, en el transcurso de su redacción se me ocurrió que estas herramientas no se tratan de trabajo ni de grupo, sino del poder de la colaboración. La ideación colaborativa habla de la fuerza motriz de la evolución humana, de la cultura humana, las organizaciones humanas y las conquistas humanas. Da cuenta de los logros colectivos, la memoria colectiva, pero, más que nada, del inconsciente colectivo75 y del efecto del centésimo mono.76 Los humanos necesitamos y queremos trabajar juntos, porque sabemos, desde el amanecer de nuestra especie, que es nuestra única esperanza para la supervivencia: juntos, como grupo. Esta es la razón que las personas toman con las dos manos una oportunidad para contribuir a algo más grande que ellos, algo que les provoca pasión, que inspira fe. Las herramientas para el trabajo en grupo no funcionan porque juntamos un montón de personas en una sala de reuniones, sino funcionan porque entre ellos, los equipos siempre encontrarán algo en que creer, algo por lo que vale la pena luchar. Por lo tanto, la gracia y el poder de la ideación colaborativa no radican en la ideación, sino en la colectividad, razón por la cual virtualmente cualquier modelo, técnica o herramienta funcionará como se espera, siempre y cuando la tarea tenga un propósito claro, su resultado sea beneficioso para todos y se percibe el trabajo como entretenido, inspirador y productivo.

75 76

Wikipedia (Sin fecha). Inconsciente colectivo. (Psicología analítica, Jung, C.) [Online - Wiki] Obtenido de: http://es.wikipedia.org/wiki/Inconsciente_colectivo (Consultado: agosto, 28, 2013). Wikipedia (Sin fecha). Efecto del centésimo mono. [Online - Wiki] Obtenido de: http://es.wikipedia.org/ wiki/Efecto_del_centésimo_mono (Consultado: agosto, 28, 2013).

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§ VIII Liderazgo y Gestión de Equipos El liderazgo es y siempre será un importante enfoque de atención en las ciencias de los negocios y un condicionante esencial para lograr el cambio organizacional y la creativización de las organizaciones. Mi definición: El liderazgo es la capacidad de dirigir un grupo humano con los medios más eficientes y eficaces hacia el logro de cualquier objetivo predefinido. Estilos de Liderazgo Cuando hablamos de estilos de liderazgo, nos referimos a la manera en que un líder provee dirección, toma decisiones, implementa planes, guía y motiva a las personas, etc. Hay varios estilos distintos que los líderes pueden exhibir, con el liderazgo autocrático en un extremo y el liderazgo sirviente en el otro. Sin embargo, no existe liderazgo alguno que sea la expresión exclusiva de un solo estilo, mientras la situación en que se ejerce es otro condicionante decisivo. Obviamente, un comandante de un batallón durante una misión militar debe exhibir rasgos de liderazgo muy distintos a los de un gerente general que busca inspirar el cambio en su organización. Esto nos lleva a la llamada aproximación situacional, que es uno de los varios acercamientos al tema. Cabe destacar que ningún estilo es malo por definición, sino que depende de la situación, el entorno, la calidad del equipo, los objetivos, la complejidad de los problemas, el nivel de riesgo involucrado y el tiempo disponible para la toma de decisiones, entre otros. El sitio Mind Tools77 distingue los siguientes 10 estilos de liderazgo (en orden alfabético): 1. Autocrático: la forma más extrema del liderazgo transaccional; el líder tiene un poder total sobre los dirigidos. Actitud: Haz lo que te digo. Pro: rápida toma de decisiones. Contra: puede generar resentimiento en los dirigidos. 2. Burocrático: una forma de liderazgo autocrático donde la autoridad es por libro. Actitud: De acuerdo a las reglas, hay que hacer lo siguiente...

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Mind Tools (Sin fecha) Leadership Styles. Choosing the Right Style for the Situation. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Pro: adecuado para situaciones de alto riesgo. Contra: inoperante para el trabajo colaborativo o cuando la operación requiere de un cierto nivel de flexibilidad. Carismático: se constituye sobre habilidades o talentos personales excepcionales y es parecido al liderazgo transformacional, con la diferencia que mientras el último tiene el cambio por objetivo, el primero puede terminar siendo egocéntrico. Actitud: Sígame, porque tengo un plan brillante. Pro: puede inspirar a un equipo a mover montañas. Contra: puede que el líder cree más en sí mismo que en su equipo y/o tome todo el crédito por los logros colectivos, que termina desmotivando a los dirigidos. Laissez-Faire: dejar ser. El líder delega en gran medida la responsabilidad en sus dirigidos, por decisión propia o porque es incapaz de liderar. Actitud: Te lo dejo a ti. Exige del líder un cierto nivel de supervisión y retroalimentación, dependiendo de la calidad de su equipo. Pro: puede mejorar la calidad de los resultados de los grupos experimentados e independientes. Contra: da resultados pobres si la dirección es inadecuada o cuando los dirigidos son incapaces de establecer los objetivos correctos por su cuenta o de cumplir con las metas auto-impuestas. Orientado a la tarea: una fijación sobre el cumplimiento de metas y plazos, puede ser autocrático. Actitud: Hay que hacer lo siguiente..., para ayer. Pro: es probable que se logren los objetivos, especialmente bajo presión. Contra: puede generar resentimiento por una falta de atención por el bienestar de los dirigidos y/o resultar en la micro gestión, que les quita iniciativa y protagonismo. Orientado a las personas: equitativo, orientado al desarrollo del equipo y de sus integrantes. Actitud: Mi puerta está siempre abierta. Pro: impulsa la creatividad y la motivación, crea equipos en los cuales todos quieren participar. Contra: puede resultar en una falta de atención para el logro de objetivos concretos. Participativo / democrático: un líder que toma las decisiones finales pero que invita una participación activa de todos los dirigidos. Actitud: ¿Que pensamos de esto? Pro: fomenta la creatividad y la motivación, los dirigidos sienten que tienen control sobre su propio destino. Contra: puede obstaculizar la oportuna toma de decisiones y afectar negativamente a la eficacia y eficiencia del equipo. Sirviente: una forma extrema del liderazgo democrático, ejercido por personas que no son, necesariamente, líderes formales. Se caracteriza por un alto nivel de integridad y generosidad. Actitud: ¿Que puedo hacer por ti? Pro: fomenta culturas corporativas auspiciosas y altos niveles de motivación. Contra: puede que no son reconocidos como líder o sobrepa- 94 -

§ VIII - Liderazgo y Gestión de Equipos

sados por otros estilos de liderazgo. Menos adecuado en situaciones donde la rápida toma de decisiones o el logro de metas concretas es esencial. 9. Transaccional: un estilo paternalista y más bien de dirección. El líder puede castigar o premiar a los dirigidos de acuerdo a su subordinación o el cumplimiento de metas, típicamente vía incentivos económicos. Actitud: Por esto te estamos pagando. Pro: clarifica el rol y las responsabilidades de todos, motiva a las personas sensibles a las recompensas tangibles. Contra: puede que los subordinados sientan que no pueden hacer mucho para mejorar su situación, que podría resultar en bajos niveles de lealtad hacia la organización. 10. Transformacional: un visionario entusiasta que exige tanto de si mismo como de los demás. Logra trasmitir sus ideas e inspira altos niveles de motivación, lealtad, productividad y creatividad. Actitud: Sígame, porque tengo un plan que es bueno para todos. Pro: lidera proyectos en los cuales todos creen y quieren participar y puede mover una organización hacia donde sea que se estima conveniente. Contra: necesita una cierta dosis de liderazgo transaccional para mantener el enfoque, puede que necesita el apoyo de personas con ojo para lo que ella o él llama detalles. La mayoría de los expertos coincide en que el liderazgo transformacional, en combinación con algunos elementos del liderazgo transaccional y el participativo es probablemente el estilo más adecuado para los entornos competitivos de las empresas modernas. Se distinguen 4 grupos de teorías en torno a los estilos de liderazgo: rasgos personales, comportamiento, contingencia, y poder e influencia. Algunos modelos interesantes para determinar cuál estilo o mezcla de estilos de liderazgo es el adecuado en una determinada situación son: • Teoría de liderazgo situacional Hersey-Blanchard78 (Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory): contar; vender; participar; delegar. • Modelo de contingencia Fiedler79 (Fiedler Contingency Model). Ámbitos de evaluación: - Colega menos preferido (LPC). Bipolar, escala 1-8. - Favorabilidad situacional: relaciones líder-miembros; estructura de las tareas; poder derivado de la posición de liderazgo.

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Wikipedia (Sin fecha) Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory (Consultado: agosto, 28, 2013). Wikipedia (Sin fecha) Fiedler Contingency Model. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/ wiki/Fiedler_contingency_model (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Seis estilos emocionales de liderazgo 80 (Six emotional leadership styles): el visionario; el entrenador; el afiliativo; el demócrata; el marca-ritmo; el comandante. Vea también: Liderazgo Centrado en Problemas (p. 208)

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A continuación discutiremos 3 conceptos interesantes relacionados con el liderazgo y los equipos: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, el modelo PSCI para la auto evaluación de estilos de comunicación interpersonal y el coaching y el modelo MLD, que tiene relación con la dinámica interna de los equipos y la calidad de su output. Los Siete Hábitos En su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, 81 Steven R. Covey, Harvard MBA y doctor en Educación Religiosa, nos presenta con un modelo en torno al desarrollo de los hábitos personales que llevan a la efectividad, que es fácil de entender pero un poco más difícil de practicar. Él propone que las habilidades de las personas se desarrollan en tres niveles de logro, que son en orden de superioridad: dependencia => independencia => interdependencia. Para lograr relaciones de interdependencia prósperas, es decir, desarrollar la capacidad de trabajar en equipos y las habilidades sociales interpersonales asociadas, se deben cultivar 7 hábitos esenciales en dos ámbitos, los que Covey llama victorias personales y victorias públicas. Victorias personales: 1. Ser proactivo 2. Empezar con el objetivo en mente 3. Poner Primero lo Primero Victorias públicas: 4. Pensar ganar-ganar (Win-Win) 5. Entender antes de ser entendido 6. Sinergizar Estos dos ámbitos de desarrollo personal se rodean con un ciclo de refuerzo que Covey llama afilar la sierra (7), con que se refiera al aprendizaje permanente y al hábito de buscar reforzar en todo momento a los talentos y capacidades personales. 80

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Goleman, D., Boyatzis, R. E. y McKee, A. (2002) Primal Leadership. [Online - Libro] Obtenido de: http://www. amazon.com/Primal-Leadership-Learning-Emotional-Intelligence/dp/1591391849#reader_1591391849 Boston: Harvard Business School Press, pp. 53-80 (Consultado: agosto, 28, 2013). Covey, S. R. (1997) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paidós / Plural, pp. 76 - ss.

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§ VIII - Liderazgo y Gestión de Equipos

El libro contiene ejercicios prácticos, una matriz de administración de tiempo y varias otras herramientas para asentar los 7 hábitos, que no son solamente importantes para las personas efectivas, sino también para los líderes. El Líder Coach Como hemos podido observar que la comunicación está entre las debilidades más comunes para que los líderes modelen el cambio en sus organizaciones, el Inventario de Estilos de Coaching Personales o PCSI puede ser una herramienta útil para identificar donde hay oportunidades de mejoramiento. PCSI es un sistema de autoevaluación que fue desarrollada originalmente por el Dr. Lee Smith y la Dra. Jeannine Sandstrom de CoachWorks International y que se puede tomar en línea en el sitio www.coachingwell.com (EN), por la modesta suma de US$ 20. PSCI está siendo aplicado por un número de empresas consultoras desde 1995 y distingue entre 4 estilos de coaching, para determinar el o los estilos de comunicación interpersonal dominantes que una persona tiene. Sin embargo, considerando lo esencial que es la comunicación interpersonal y persuasiva para los líderes de hoy, puede ser útil también para obtener indicios sobre estilos de liderazgo personales. Es importante tener presente que PCSI no tiene como objetivo determinar el perfil personal o psicológico del sujeto. Los 4 estilos son: Estilo director; Estilo presentador; Estilo mediador y Estilo estratega, cada uno con sus propias fortalezas y debilidades. Estos estilos se determinan a través de un cuestionario de 4 segmentos con 20 características representativas de cada estilo, que después se pueden mapear en una simple matriz 2x2 para definir cual es el estilo personal (la distribución que se considera óptima para el trabajo en equipos está entre paréntesis).82 Fig. 11. Matriz de estilos de coaching PCSI 82

Brunaccini, M. (Sin fecha) Leveraging Your Communication Style - PCSI [Online - PDF] Obtenido de: http://c.ymcdn.com/sites/www.aitp.org/resource/resmgr/member_summit_2011_presentations/ leveragingyourcommunications.pdf.

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Estilo Director (30%) Fortalezas: piensa rápido, enfocado en acción y resultados, decidido, toma responsabilidad, líder natural, visionario, visión global. Debilidades: impaciente, solitario, puede ser crítico, tiende a ser dominante, dificultad para confiar en el trabajo de otros, se frustra con la obligación de estar siempre en control. Estilo Presentador (20%) Fortalezas: sabe cómo pasarlo bien, enérgico, comunica con facilidad, sabe motivar, tiene muchas ideas, disfruta y/o prefiere nuevos proyectos. Debilidades: puede que no se tome en serio, pobre seguimiento operacional, se aburre fácilmente, promete mucho, da poco, habla más que escucha, tiene dificultades con el manejo del tiempo. Estilo Mediador (40%) Fortalezas: sutil, gentil, indirecto, inclusivo, sabe escuchar, experto, querido por todos, campeón para los demás, inspira a través de la apreciación. Debilidades: le gusta su privacidad, cuesta conocerlo, enfoca primero en asuntos humanos, renuente a solucionar problemas humanos difíciles, no le gusta tomar riesgos, tiene una aversión a las sorpresas, puede que evite conscientemente estar en el centro de la atención. Estilo Estratega (10%) Fortalezas: le gustan las personas pero evita grupos grandes, tiene autoconfianza si se conocen los hechos, consejero, meticuloso, justo e imparcial, un gusto por proceso y estructura. Debilidades: le cuesta dejar la búsqueda de la perfección, temor a los errores (consume tiempo), tiende a ser crítico, demasiado preocupado, lento en adoptar lo nuevo, tiene una aversión al desorden. Equipos Excepcionales, Resultados Excepcionales

El ingeniero industrial y PhD chileno Rodrigo Jordán propuso, en una charla realizada en la escuela de ingeniería PUC en marzo de 2012, un modelo interesante para visualizar las habilidades y la dinámica interpersonal en los equipos y, además, para enfatizar cómo el liderazgo y las fortalezas, debilidades personales en cada área pueden afectar a la calidad del equipo y, en consecuencia, su producto. Jordán también sostiene que entre las más importantes características de los equipos excepcionales están la confianza, la tolerancia y la disposición de los miembros a compensar por las debilidades de los demás por un lado y, por otro, pedir y aceptar ayuda cuando sea necesaria. - 98 -

§ VIII - Liderazgo y Gestión de Equipos

Él desarrolla este modelo, llamado Modelo de Liderazgo Delta y otros asociados, más allá en una serie de clases en el sitio Web Clase Ejecutiva, 83 un sitio de e-learning de la Pontificia Universidad Católica de Chile en conjunto con el diario El Mercurio. Una de las primeras afirmaciones de su charla fue decir que el objetivo de las empresas humanas es la felicidad. Aunque la audiencia reaccionó bastante sorprendida, sus argumentos fueron contundentes: si somos felices haciendo lo que hacemos, lo hacemos mejor, en armonía con los demás y el entorno y, en consecuencia, con mejores resultados. El argumento fundamental del modelo Delta es que todos los que conforman un equipo ganador están allí por una razón. Porque son líderes en algo que se encuentra en la intersección de tres áreas de habilidad: técnica, personal y social. Los equipos excepcionales, dice Jordán, son aquellos que logran equilibrar las habilida- Fig. 12. Habilidades, liderazgo, estrategia. Fuente: autor des de cada uno de sus integrantes como vasos comunicantes, donde las fortalezas de uno compensan las debilidades del otro y viceversa. De esta manera, se constituyen equipos excepcionales que pueden lograr los objetivos determinados por la voluntad estratégica84 con resultados excepcionales, contribuyendo así a la mayor felicidad de todos. Aunque él afirma que los logros de equipos se construyen entre la voluntad estratégica, las habilidades de los integrantes y los valores, creo no equivocarme al decir que le falta incluir Erga: la movilización.85 Porque, si bien es cierto que la visión y la voluntad estratégica llevaron su equipo hacia el pie del Everest, es Erga, la pasión por una visión compartida, lo que llevó al equipo completo a la cima. Un logro inédito en la historia del montañismo, según Jordán. 83

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Jordán, R. (2012) Equipos: un modelo para liderar. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.claseejecutiva. cl/blog/2012/06/equiposun-modelo-para-liderar Santiago de Chile: Pontificia Universidad Católica, La Clase Ejecutiva. (Consultado: agosto, 28, 2013). Vea: Voluntad estratégica, p. 105. Vea: Movilización, p. 105.

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¿Qué son las Habilidades Técnicas, Personales y Sociales? Habilidades técnicas: qué hacemos, que sabemos hacer. Una intersección entre lo que dice nuestro diploma, la experiencia adquirida con el tiempo y la capacidad para superar obstáculos. Habilidades personales: quiénes somos, nuestras habilidades duras y blandas, carácter, humor, resiliencia, inteligencia, espiritualidad, etc. Habilidades sociales: cómo somos en nuestras relaciones interpersonales y cómo aplicamos nuestras habilidades, capacidades e inteligencia emocional en la relación con y en el servicio de los demás. La cultura y los valores de una organización son la expresión del ser y creer de todos sus integrantes. Por ende, deben ser claramente definidas, compartidas y apropiadas para que se traduzcan en una conducta cotidiana consistente y creíble: liderazgo, creatividad, capacidades, emociones, sentimientos en torno a la organización, sus integrantes, sus objetivos y el accionar resultante.

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§ IX La Planificación Estratégica: Prospectiva y Estrategia La Planificación Estrategia como Disciplina Creativa La planificación estratégica está entre las disciplinas que más han ganado importancia en la industria publicitaria durante las últimas tres décadas. Las grandes agencias, como BBDO, McCann Erickson y Young & Rubicam, empezaron a formar departamentos especializados, llamados originalmente Planificación de Cuentas, hacia fines de la década de los setenta. Inicialmente fue un departamento de servicios, cuyo producto final estaba más orientado hacia el avisador-cliente que internamente, con un fuerte énfasis en la investigación del consumidor y de mercado que, en algunos casos, lo convirtió en el Némesis del departamento creativo. Este odio parido de los creativos para los llamados planners ya es agua debajo del puente y ambos departamentos se pueden considerar hoy aliados cercanos, principalmente porque la planificación estratégica ha evolucionada desde matar a la creatividad por vía de la investigación hacia el desarrollo creativo de la inteligencia del consumidor y, como tal, en un insumo indispensable para la producción creativa. Además, el pensamiento estratégico está todavía fuertemente asociado con el departamento creativo, ya que previo al surgimiento de los especialistas –muchos oriundos del mismo departamento– la disciplina estaba típicamente delegada en los creativos senior y sigue siendo un ingrediente importante en el proceso de la ideación. Pensamiento Estratégico Las organizaciones han usado algún tipo de planeamiento a largo plazo desde los años veinte del siglo pasado, mientras que teorías y herramientas relacionadas con el pensamiento estratégico y el análisis estratégico han estado en desarrollo desde los principios de la década de los cincuenta. Listas de herramientas para el pensamiento o el análisis estratégico incluyen frecuentemente algunas que no están orientadas estrictamente hacia el pensamiento estratégico, sino hacia el pensamiento inventivo sistémico, como Brainstorming, Mapas Mentales y Seis Sombreros para el Pensamiento, por ejemplo. Herramientas para el desarrollo y análisis que sí pueden ser catalogadas como estrictamente orientadas al pensamiento estratégico son las siguientes (en orden alfabético): - 101 -

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Benchmarking (varios autores) Cadena de Valor (Porter) Ciclo de Vida del Producto (Product Life Cycle, Levitt) Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, Kaplan y Norton) DELPHI La Base de la Pirámide (Prahalad) Estrategia de los Océanos Azules (Kim y Mouborghe) FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Gerencia por Objetivos (The Practice of Management, Drucker) Jerarquía de Necesidades (Maslow) Las Cinco Fuerzas del Mercado (Porter) Los Doce Principios de la Economía de la Red (Kelly) Mapa Estratégico (Strategy Map, Kaplan y Norton) Matriz de Ansoff (Product-Market Grid, Ansoff) Olvidar, Tomar Prestado, Aprender (Ten Rules for Strategic Innovators, Govindarajan y Trimble) Valor Compartido (Porter y Kramer)

Aparte de los Doce Principios (Kelly, 1999), la Estrategia de los Océanos Azules (Kim y Mouborghe, 2004) y Valor Compartido (Porter y Kramer, 2010), mi investigación no ha identificado otros modelos recientes. Cabe comentar que soy de la opinión que Valor Compartido tiene sus méritos, pero que el concepto fue ferozmente atacado en un artículo en el diario The Economist en marzo de 2011, titulado Oh, Mr. Porter.86 Fue escrito bajo el seudónimo Shumpeter –en referencia al destacado economista austriaco-estadounidense Joseph Shumpeter, creador del concepto de la destrucción creativa– quien se volcaría en su tumba si supiera que algo semejante fue escrito bajo su nombre. Lo interesante es que el artículo ya no existe en su versión original; la versión que encontré en mi última visita bajó considerablemente de tono, además de abrir con la palabra “Disculpa”. ¿El crítico criticado? Aun así, el autor tiene algunas observaciones que considero que son legítimas, entre ellas constatar que el concepto no es exactamente nuevo y concluir que Porter no se hace cargo del, a veces, inevitable conflicto entre hacer el bien y conducir negocios que mantienen su bottom-line sano.

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Shumpeter (2011, marzo, 10) Oh, Mr Porter. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.economist.com/ node/18330445 London: The Economist Newspaper Ltd. (Consultado: agosto, 28, 2013).

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§ IX - La Planificación Estratégica: Prospectiva y Estrategia

Aunque los libros sobre varios de los modelos mencionados no han sido traducidos al español, aquellas personas que estén interesadas en profundizar más, pueden encontrar todos los términos en español, junto con una explicación y ejemplos de aplicación en el sitio 12manage.com. De existir literatura relacionada, tanto en inglés como en español, el sitio alternativamente incluye un vínculo o indica el título del libro original. ¿Qué es la Prospectiva? La prospectiva o la inteligencia estratégica es una disciplina científica sistémica y creativa, orientada a la previsión del futuro. Pertenece a un conjunto de métodos científicos y no-científicos llamados “futurología”. Tal como una empresa minera efectúa prospecciones a través de múltiples perforaciones en una locación para determinar su eventual potencial productivo, la prospectiva estudia una empresa (proyecto, sistema, etc.), su entorno y todas las fuerzas e influencias que pueden impulsar o frenar su desarrollo futuro, para poder imaginar una serie de posibles estados futuros, los llamados “futuribles”. Estos posibles futuros son luego analizados para determinar la probabilidad de su ocurrencia, su posible impacto sobre la organización, cómo esas condiciones podrían cambiar como el resul- Fig. 13. Retroproyección de posibles futuros tado de determinadas acciones que pretenden influenciarlas y, finalmente, cuales serían las consecuencias deseadas y no deseadas de estas acciones. La prospectiva es un sistema dialéctico; de reflexión, no de acción, que antecede la concepción estratégica y que, en esencia, retroproyecta distintos futuros posibles –visiones– desde el futuro hacia el presente, siguiendo tres pasos reflexivos: 1. Imaginar todas las características de una visión y todas las fuerzas que influyen sobre ella. 2. Analizar cómo esta visión afecta o podría afectar al presente, positiva o negativamente. - 103 -

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3. Concebir las estrategias y acciones necesarias que permitirán alcanzar un futuro deseado y las estrategias y acciones necesarias para fortalecer las llamadas fuerzas impulsoras y debilitar o eliminar a las fuerzas restrictivas que podrían impedir o postergar su logro. El objetivo de la prospectiva no es predecir el futuro sino anticiparlo; es una herramienta de apoyo para la definición de la o las estrategias, de las acciones asociadas y de la toma acertada de las decisiones necesarias para lograr un futuro definido como deseable y/o impedir un futuro definido como no deseable. El producto final de un análisis prospectivo son los llamados “escenarios alternativos” que, tal como en un guión de teatro, describen el entorno, la escena, los actores, los obstáculos, las acciones y sus consecuencias, fuerzas e influencias, ventajas y desventajas, con el propósito de facilitar la selección de aquel escenario que da las mayores garantías para el logro del o de los objetivos deseados de la manera más eficiente y eficaz posible. La prospectiva se alimenta a través de estas preguntas: • • • • • •

¿Cuales son nuestros futuribles? ¿Qué debemos hacer o qué debe pasar para estos ocurran? ¿Qué no debemos hacer, porque sería contraproducente? ¿Qué debemos tratar de impedir que ocurra? ¿Qué debemos intentar que sí ocurra, para que se configure el escenario deseado? ¿Qué debemos hacer para evitar que las fuerzas del entorno y/u otros actores compliquen o impidan el logro de nuestros objetivos?

En el capítulo X, Análisis (p. 109 ss.), se pueden encontrar varias herramientas orientadas a la prospectiva, entre otras: Análisis de Campos de Fuerza, DELPHI, Escenarios Alternativos, Seminario de Decisión y Think Tank. Vea también: Guión Gráfico (p. 190), ¿Qué Pasaría Si...? (p. 197). ¿Qué es la Estrategia? La estrategia es un sistema de pensamiento y acción dialéctico creativo que, a diferencia de la anticipación prospectiva, está orientado a la visualización y el accionar necesario para alcanzar un futuro deseado o, como lo defina Godet (2006): la Creación del futuro.87

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Godet, M. (2006) Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/creatingfutures2006.pdf London: Economica Ltd

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§ IX - La Planificación Estratégica: Prospectiva y Estrategia

Existen distintas escuelas de pensamiento y, por ende, distintas definiciones del concepto de estrategia, sin embargo, el de Godet me acomoda por varias razones. En primer lugar porque habla de la creación, o sea, de una acción creativa; y segundo porque sugiere que el futuro puede ser creado, es decir, que es moldeable por el accionar del hombre. La definición de la estrategia que uso para la introducción al pensamiento estratégico es esta: La capacidad de imaginar un futuro deseado y la conducción de todas las acciones necesarias para alcanzarlo. En conjunto, la prospectiva y la estrategia conforman la disciplina de la planificación estratégica, sin embargo, debido a que la visión sin acción es fútil, ella debe traducirse en accionable, algo que Hamel y Pralahad (1989) bautizaron como Strategic Intent, la voluntad estratégica.88 En consecuencia, Godet 89 nos presenta con su propia versión del llamado “triángulo griego” (fig. 14), argumentando que la anticipación y la visión no son suficientes y que solamente se conviertan en la acción brillante a través de la movilización. En otras palabras: solamente cuando todos –de capitán a paje– entiendan y se apropian del plan del general, este se puede traducir en la ejecución exitosa en el campo de batalla. Debido a este prerrequisito, el accionar del estratega líder se desarrolla sobre tres planos: el primero es la visón; el segundo es Fig. 14. El triángulo griego, originalmente de Aristóteles: la movilización, la dirección que Logos - Lógica; Ethos - Confianza; Pathos - Emoción. se constituye sobre la comunicación persuasiva; y la tercera es la conducción: la planificación, obtención y gestión de los medios necesarios para el alcance de un objetivo y su uso eficaz y eficiente. Es importante resaltar que una buena estrategia no es algo fijo, de aquí a cinco años, sino algo flexible que se debe ajustar constantemente a las circunstancias cambiantes. 88 89

Hamel, G. y Pralahad, C. K. (1989) Strategic Intent. [Online - PDF] Obtenido de: http://www3.uma.pt/ filipejmsousa/ge/Hamel and Prahalad, 1989.pdf Boston: Harvard Business Review, mayo-junio 1989, p. 64-76. Godet, M. (1991) From Anticipation to Action. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.laprospective.fr/ dyn/anglais/ouvrages/from-anticipation.pdf Paris: UNESCO Publishing, p. 4.

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Las razones son simples: el futuro es nebuloso, especialmente el futuro cercano, y el hombre no puede preverlo, sino solo anticiparlo. Asimismo, el accionar que resulta de la estrategia no es libre de influencias externas. Del entorno micro y macro, del accionar de terceros, etc., que es la razón de por qué las líneas entre el presente y los futuros posibles en Fig. 13 (p. 103) no son rectas. Visualízalo como un campo de batalla: el clima puede cambiar, mientras que cada acción nuestra provoca una reacción del contrincante que es o no previsible, esto sin siquiera considerar que el adversario tenga sus propios planes. Por ende, no solo la táctica debe ajustarse a las circunstancias cambiantes que presentan el entorno y el oponente, sino también la estrategia. Con esta metáfora militar hemos también llegado al corazón del asunto. Si la estrategia y el estratega buscan saber y entender antes, ¿cuál es exactamente su enfoque? La respuesta es probablemente obvia: el estratega busca entender la lógica del conflicto, un fenómeno social y natural que el conflictólogo inglés Coser (1956) define así: La lucha por el acceso a valores, estatus, poder y recursos escasos, en que el objetivo de los actores es neutralizar, eliminar o dañar a sus rivales.90 En el contexto de las empresas, este conflicto se llama competencia: La confrontación entre dos (o más) actores incompatibles, que pretenden el acceso a cualquier recurso que se considera valioso, pero que es escaso: clientes, inversionistas, trabajadores, insumos, mercados, canales de distribución, etc. El objetivo de la estrategia en el contexto competitivo es dejar a una organización en la mejor posición posible para ganar o, al menos, sobrevivir la guerra en buenas condiciones. De allí el origen de la palabra posicionamiento que se usa con frecuencia en marketing y publicidad. Godet (2006)91 propone 4 preguntas para enfocar el proceso de reflexión estratégica, aunque no sin enfatizar que para responderlas hay una pregunta prerrequisita esencial: ¿quiénes somos?, haciendo eco de la famosa admonición socrática: “Conócete a ti mismo”. 1. ¿Qué podría suceder? (Construcción del escenario) Se alimenta de la prospectiva para determinar cuáles son los escenarios más probables, y/o más atractivos 2. ¿Qué podríamos hacer? (Opciones estratégicas) 3. ¿Qué vamos a hacer? (Decisiones estratégicas) 4. ¿Cómo lo haremos? (Acciones y planes operacionales) 90 91

Coser, L. (1956) The Functions of Social Conflict. Glencore: The Free Press. Godet, M. (2006) Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/creatingfutures2006.pdf London: Economica Ltd., pp. 6 - ss.

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§ IX - La Planificación Estratégica: Prospectiva y Estrategia

De la Estrategia y la Táctica, la Visión y la Misión Estos términos están rodeados por bastante confusión, no solamente porque existen múltiples definiciones provenientes de distintas escuelas de pensamiento, sino también porque es bastante habitual que se utilicen sin distinción en el lenguaje común. La forma más sencilla que tengo para explicar las diferencias es esta: la visión y estrategia son el territorio directivo del general o el ¿QUÉ? Se traducen en una orden para la misión y táctica que son el territorio ejecutivo del capitán o el ¿CÓMO? Uno en cuartel general y el otro en el campo de batalla. Esto no quiere decir que el capitán no emplea el pensamiento estratégico, sino que este se orienta hacia el cumplimiento de su misión táctica y de corto plazo, cómo tomar una colina o proteger un puente, mientras que el general se preocupa de su misión a mediano plazo, que es ganar la batalla y a largo plazo, que es ganar la guerra. Por ende: sueños a largo plazo (estrategia) y logros de corto plazo (táctica) La Estrategia sin Acción es Fútil, la Acción sin Estrategia Fatal La estrategia sin táctica es la ruta más lenta hacia la victoria. Pero la táctica sin estrategia es el mero ruido que precede la derrota. 92 Mientras que la planificación estratégica para algunos líderes, particularmente dueños-fundadores de pequeñas y medianas empresas, es una pérdida de tiempo (para no usar una palabrota) porque creen que el éxito les da la razón, hay también aquellos que la consideran como un ejercicio intelectual más que práctico. Otros más tienen dificultades para llevar sus estrategias a la acción por distintas razones: entorno, historia, rigidez organizacional, comunicación ineficaz, factores humanos, etc. Aparte de tomar nota del consejo encerrado en el encabezado, es importante que aquellos que deben liderar el cambio en sus organizaciones, sea por decisión propia u obligados por su entorno competitivo, tengan claro que la inacción y la acción sin plan son los pecados capitales número uno y dos de cualquier líder. En las palabras de Mao Zedong: «¿No puede usted resolver un problema? Pues bien, ¡póngase a investigar su situación actual y sus antecedentes! Cuando haya investigado cabalmente el problema, sabrá cómo resolverlo. Toda conclusión se saca después de una investigación, y no antes. Unicamente un tonto se devana los sesos –sólo o unido a un grupo– para encontrar una solución o elaborar una idea sin efectuar ninguna investigación. 92

Fuente desconocida, aunque por algunos historiadores es atribuida a Sun Tzu.

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Debe subrayarse que esto no conducirá en absoluto a ninguna solución eficaz ni a ninguna idea provechosa». 93 Aunque llevar una estrategia a la acción nunca es fácil, el ciclo inicial de innovación es probablemente entre los más difíciles que un líder y su organización pueden enfrentar, porque los miembros todavía están tiesos y necesitan precalentarse para el ejercicio. Como el cambio no explicado o, peor, mal entendido puede generar una considerable resistencia sistémica dentro de cualquier organización, el líder puede contribuir de manera significativa en este proceso, siguiendo algunas de estas sugerencias para el fomento de un ambiente más receptivo y estimulante para el cambio organizacional, la creatividad y la innovación. El líder: • Comunica y explica el sueño futuro, la estrategia y la acción, sus ventajas y beneficios para todos los miembros de la organización, incluyendo su ecosistema • Comunica los avances regularmente, a todos • Es perfeccionista, da el ejemplo, practica que predica • Presta atención a las ideas pequeñas; acoge, premia y protege a las personas creativas y a aquellos que se atreven a tomar riesgos acotados • Crea un entorno estimulante, busca maneras de reforzar la cohesión interna • Se asegura que los procesos internos y externos estén alineados y actualizados, para impedir que la resistencia en los sistemas artificiales, que es evitable, refuerce la resistencia en los sistemas sociales, que es, casi siempre, inevitable. • Fomenta la ideación individual y colaborativa implementando grupos de trabajo departamentales, ínter-departamentales y capacita a las personas en el uso de herramientas de ideación colaborativa como Brainstorming (p. 206), Cuaderno Colectivo (p. 230) y juegos imaginativos como Súper Héroes (p. 213), por ejemplo. Un excelente punto de partida podría ser pedirles a estos grupos crear propuestas acerca de las contribuciones que podrían hacer para lograr el futuro soñado. Hará que las personas se sientan parte del proceso y no sujeto a él, matando así dos pájaros con una sola piedra: generar ideas valiosas y bajar o incluso eliminar la resistencia social a la implementación de los cambios que se estiman necesarios. • Identifica cuellos de botella de pensamiento antiguo y los revierte sobre sí mismo. Intenta no atacarlos, porque los viejos hábitos tardan en morir... 93

Mao Zedong. (1938, mayo) Contra el culto a los libros. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.dhnet. org.br/dados/livros/memoria/mundo/citamao.htm (Consultado: septiembre, 4, 2013).

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§X Análisis. Herramientas y Disciplinas El Mapeo de Escenarios El mapeo de escenarios es una herramienta útil para alimentar el análisis y los demás procesos reflexivos en torno a la planificación estratégica, ya que permite crear una especie de geografía del sistema de una organización y su entorno, donde cada elemento puede ser analizado desde distintos puntos de vista, dependiendo de los objetivos del análisis. Existen muchos modelos diferentes para la llamada planificación de escenarios, (Scenario Planning), sin embargo, lo que todos tienen en común es que permiten visualizar los elementos, fuerzas y influencias en determinados escenarios, lo que facilita la toma de decisiones estratégicas. La literatura militar más reciente considera una serie de factores que ninguna de las herramientas para el análisis de entornos competitivos que he podido revisar toman en cuenta, pese a que son potencialmente útiles para desarrollar una visión más holística sobre el ecosistema de una organización, para enfocar la investigación prospectiva de posibles escenarios y, además, para la estimación y ponderación de las distintas fuerzas que están en juego en un determinado escenario. He creado una lista de verificación que puede ser útil en el proceso de análisis de posibles escenarios, basado en los distintos temas discutidos en el libro Unrestricted Warfare (Guerra irrestricta),94 permitiendo la identificación y el posterior análisis de las diferentes dimensiones o planos donde se podrían desarrollar determinadas acciones: • • •

94

Colmena (nosotros, empresa u organización) Teatro (entorno macro, influencias y actores) Escenario (entorno micro, influencias y actores) • Conflicto (competencia) • Campo de batalla (mercado o segmento) • Estrategia y táctica (productos, marketing y comunicación) • Acción (implementación)

Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.c4i.org/ unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House.

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Hay tener en cuenta que este modelo es sistémico y que se rige por la Teoría General de Sistemas: cuando se modifica un elemento o variable, esta ejerce fuerza sobre todos los demás, por lo cual el sistema entero debe ser revisado por los efectos colaterales directos, indirectos, positivos o negativos que podría tener. Al igual que la prospectiva, el mapeo de escenarios se impulsa con la imaginación: ¿Qué pasará si...?, ¿Cómo logramos...?, Sería genial si... y es, por ende, un proceso creativo donde se pueden aplicar, aparte de las herramientas para el análisis y la definición de problemas, las de la ideación. Algunas herramientas que pueden ser útiles son: Aplastamiento de Asunciones; Conexiones Morfológicas Forzadas; Copiar, Tomar Prestado, Robar; Escalonamiento; Guión Gráfico; Inversión del Problema; Pensamiento Utopista; Planificación Hacia Delante - Hacia Atrás y Técnica Flor de Loto. Aunque en este esquema el pensamiento creativo debe idealmente ocurrir en todas las dimensiones, los planos Colmena, Teatro, Conflicto y Campo de Batalla deben ser mapeados en tres etapas: 1. Prospección => 2. Análisis => 3. Invención: planificación estratégica e ideación. El objetivo principal de la prospección es mapear el estatus quo actual, tanto de la organización como de su entorno directo, macro y supra entorno: competencia y aliados, clientes, colaboradores, accionistas y otros stakeholders, las autoridades y la sociedad en que se desempeña, en otras palabras: mapear lo que Sinovsky y Iansiti (2010) llaman su ecosistema. 95 Con ecosistema se refiere a todo que rodea la organización, las fuerzas que influyen o afectan, positiva o negativamente, su quehacer y todos los demás factores que son relevantes para su accionar y el de sus partícipes. Una vez finalizada la etapa de prospección y la de su análisis posterior, la inteligencia (el procesamiento y la interpretación inventiva de información general relacionada o no relacionada, para apuntalar un determinado proceso de toma de decisiones) resultante puede ser utilizada para imaginar: • Una posible Extensión de Dominio (crear o penetrar mercados o segmentos similares) • Un Cambio de Teatro (crear mercados nuevos o penetrar diferentes, con menos actores o actores más débiles, más o más grandes oportunidades, etc.) • Oportunidades para la Expansión de la Dimensión del Conflicto o del Campo de Batalla (evitar o eliminar la competencia, crear nuevas propuestas de valor, orientarse hacia nuevos grupos objetivos, mer95

Sinofsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Sinovsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Organization, Planning & Decision Making. New Jersey: John Wiley & Sons, pp. 42 - ss.

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§ X - Análisis. Herramientas y Disciplinas

cados, crear o penetrar nuevos canales de distribución, locaciones geográficas, medios, etc.), que alimentará, a su vez, el proceso de la toma de decisiones estratégicas, tácticas y el accionar resultante: 1. 2.

3.

4.

5.

6.

96

Autoanálisis (Colmena = Organización): • Extensión del dominio: intereses, capacidad, métodos y medios Observación y análisis del macro entorno (Teatro = Industria): • Cambio de teatro: Océano rojo => Océano azul • Cambio de actores: Muchos enemigos => Muchos aliados => Cero enemigos Búsqueda y análisis de oportunidades, necesidades y amenazas (Conflicto = Competencia): • Oportunidades en el escenario actual: Muchos pero pequeños => Pocos pero grandes • Cambio de escenario: Muchas amenazas => Muchas oportunidades • Cambio de Actores: Fuertes => Débiles; Preparados => No preparados • Obstáculos: Invisibles => Visibles; Indefinidos => Definidos; Difíciles de superar => Fáciles de superar Selección, análisis y visión del micro entorno (Escenario del campo de batalla = Mercado, Segmento, Categoría): • Expansión de dimensión: Mercado o segmento grande con márgenes bajos => Mercado o segmento chico con márgenes altos => Mercado o segmento grande con márgenes altos Selección, análisis y visión del o de los objetivos: dónde luchar, contra quién, con qué objetivo, para qué, con qué método, con cuáles medios y bajo cuáles condiciones (Estrategia): • Pasivo (avestruz) => Reactivo (bombero) => Preactivo (asegurador) => Proactivo (conspirador) => Anticipativo (combinación de los últimos tres) 96 • Desfavorable (forzado por externalidades) => Favorable (por decisión propia) Análisis y selección de métodos y medios. Calificación de las probabilidades de éxito y eficiencia de costos (Táctica, Acción): • Escenarios alternativos • Métodos, medios y acciones alternativas (reactiva, preventiva, proactiva, anticipativa; abierta o encubierta) Godet, M. (2006) Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/creatingfutures2006.pdf London: Economica Ltd., p. 22.

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La Expansión Dimensional: Desde el Campo de Batalla Hacia el Teatro de Operaciones Por miles de años, el campo de batalla fue bidimensional: frente (ancho) y horizonte (profundidad). Aun cuando Benjamin Franklin97 acuña el concepto de la guerra aérea tempranamente en 1784, la tecnología necesaria para la creación de los campos de batalla de múltiples dimensiones no se desarrolla hasta medianos del siglo XIX, partiendo con la invención del globo aerostático. El campo de batalla tridimensional empieza a tomar forma con las primeras bombas libradas por globos aerostáticos austriacos durante la Primera Guerra de Independencia Italiana (1848) y el primer artefacto explosivo librado por un aerodino (aeronave de ala fija), una granada de mano tirada desde su cabina por el teniente italiano Giulio Cavotti durante la Guerra ÍtaloTurca. La primera operación táctica que emplea lo que se llama el envolvimiento vertical –paracaidistas cayendo detrás de las líneas enemigas– se efectúa en 1927 en Italia. El objetivo de este tipo de operaciones, al igual que el flanqueo o envolvimiento horizontal es, como se dice en el fútbol, ganarle la espalda al contrincante: atacar a la retaguardia, los flancos débiles,98 interrumpir las líneas de abastecimiento e impedir la llegada de refuerzos, entre otros. El primer bombardeo estratégico toma lugar el 19 de enero de 1915, cuando Zeppelines alemanes por primera vez atacan a civiles, librando bombas de alto explosivo sobre pueblos ingleses. Esto es un buen ejemplo de la expansión del campo de batalla hacia lo que llamamos el “Teatro de Operaciones”. Donde el campo de batalla representa el espacio en el cual dos contrincantes se enfrentan directamente en combate, el teatro de operaciones incluye una serie de dimensiones anexas, donde se atacan los intereses del contrincante con el objetivo de dañar su capacidad de combate o su moral: fábricas, instalaciones militares, la población, vías de transporte, puertos y aeropuertos, radares, etc. Obviamente, la capacidad para atacar estos llamados objetivos estratégicos aumenta en la medida que crece el alcance de los medios –buques, aviones, misiles, drones, satélites, redes– que expande el teatro de operaciones hacia la llamada ”Esfera de Influencia”; el espacio donde un actor es capaz de ejercer la fuerza, sea esta militar, económica, política u otra. 97 98

Wikipedia. (Sin fecha) Airborne forces. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Airborne_forces#Early_history (Consultado: agosto, 28, 2013). Históricamente, el flanco izquierdo.

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§ X - Análisis. Herramientas y Disciplinas

Durante la Segunda Guerra Mundial, el uso táctico de paracaidistas y el bombardeo aéreo estratégico se vuelven habituales, como los bombardeos alemanes de las ciudades de Varsovia, en Polonia (1939, 1944) y Rotterdam, en Holanda (1940); la caída de 13 mil tropas aerotransportadas detrás de las líneas alemanes en Normandía en Francia en el Día D (6 de junio de 1944) y el devastador bombardeo alfombra incendiario de los Aliados contra la ciudad de Dresden en Alemania (febrero de 1945), que aniquila a entre 22 y 25 mil civiles. Aunque usado previamente, durante la Segunda Guerra también se desarrolla la cuarta dimensión del campo de batalla hasta alcanzar su apogeo: la guerra psicológica, también llamado “Propaganda”. Se arrojan más de 6 mil millones de volantes propagandísticos sobre Europa en este periodo. Sin embargo, el uso de la propaganda impresa, aunque efectivo, ha disminuida constantemente desde entonces, principalmente debido al desarrollo de los medios electrónicos. Con el arribo de la comunicación radiográfica y luego de la electrónica, la quinta dimensión inicia su desarrollo: la intervención, interferencia o interrupción de la comunicación enemiga, la interceptación y decodificación de sus mensajes y la obstrucción del despliegue de sus dispositivos de campo, como radares, armas aerotransportadas (misiles, etc.) y sistemas de control y orientación. La guerra psicológica estratégica –desinformación– también cabe dentro de esta quinta dimensión, sin embargo, se desarrolla recién plenamente en la siguiente –sexta dimensión– con la masificación de Internet en conjunto con una rápida propagación de doctrinas relativamente nuevas en torno a la guerra asimétrica, o sea: una guerra entre dos actores desiguales. En conjunto introducen un elemento radicalmente nuevo en la definición tradicional de la guerra: operaciones militares de no-combate,99 en otras palabras: operaciones hostiles que no pueden ser catalogadas y/o contrarrestadas como los demás actos violentos de guerra en el sentido clásico de la palabra, que no son necesariamente ejecutadas por personal militar, ni tienen necesariamente objetivos militares, aunque sí estratégicos. Lo que distingue a la sexta dimensión de todas las anteriores y que la convierte en un concepto dramáticamente diferente, es que las operaciones militares de no-combate no requieren de una declaración de guerra previa; basta con que un actor defina a cualquier otro como el enemigo para iniciar operaciones hostiles, en otras palabras: guerra. 99

Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.c4i.org/ unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, pp. 103 - ss.

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Este manera de guerrear puede tomar virtualmente cualquier forma o extensión, como por ejemplo: terrorismo, guerrilla, sabotaje, narcotráfico, crimen organizado, la toma de posesión legal –pero con objetivos hostiles– de las organizaciones enemigas, el financiamiento de organizaciones ilegales, subversivas, antisistémicas, sociales o políticas, los ataques o la especulación en contra de monedas o mercados de valores, el robo de datos y otras formas de crimen en Internet, espionaje industrial y piratería, o cualquier de los anteriores combinados. En atención a lo antes expuesto, cuando se desea mapear el o los posibles escenarios para una organización, todas estas dimensiones –en particular la sexta– deben ser consideradas: competencia desleal, campañas de rumores, denuncias falsas, intervención maliciosa en los productos, infiltración (de sindicatos, por ejemplo) y la violación de los derechos intelectuales o patentes. Asimismo, se debe anticipar la infiltración hostil-criminal de los llamados “Espacios Virtuales” en las redes computacionales, que incluye espionaje, deliberadas interrupciones de los servicios de Internet, el robo de datos confidenciales (tarjetas de crédito, datos personales y de pago), spam, phishing y el hackeo de sitios Web, redes intranet o extranet, entre otros. Obviamente, todas las acciones destinadas a falsificar la competencia deben ser consideradas, especialmente en entornos altamente competitivos, si se está en competencia con organizaciones foráneas con una concepción distinta de la ética de los negocios o en situaciones de competencia asimétrica donde los actores pequeños podrían ser tentados a emplear métodos poco convencionales para dañar a los actores dominantes. La Cadena de Valor y las Cadenas de Suministro y Demanda Cadena de Valor es un concepto que fue acuñado por Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en su libro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja competitiva: crear y sostener un rendimiento superior). Porter dice sobre la cadena de valor lo siguiente: “Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa lleva a cabo. Entender cómo interactúa es necesario para el análisis de las origines de las ventajas competitivas”. Luego explica: “Las actividades de valor son los bloques de construcción discretos de la ventaja competitiva”. 100 100 Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press (1998).

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§ X - Análisis. Herramientas y Disciplinas

De este modo, aunque dos empresas están en el mismo rubro, puede que tengan cadenas de valor muy distintas, dependiendo su estrategia, clientes y propuesta de valor. Por ejemplo: supermercado A tiene un posicionamiento La mejor calidad, y supermercado B, Precios bajos siempre. En consecuencia, empresa A tendrá locales de primera categoría, un surtido amplio y profundo, productos premium, departamentos especializados, políticas de retorno flexibles y personal especializado, mientras empresa B tendré locales en locaciones secundarios, un surtido limitado, productos de marca propia muy convenientes, poco personal y un servicio al cliente básico. El concepto de la cadena de valor se ha ido amplificando con el paso de los años y ahora se distinguen la Cadena de Suministro y la Cadena de Demanda como cadenas complementarias, aunque es posible unificarlas en una sola como muestra el siguiente gráfico (Fig. 15).

Fig. 15. Cadena de Valor, Cadena de Suministro y Cadena de Demanda.

Aunque la cadena de valor sigue teniendo su utilidad, especialmente para el análisis de la creación de valor en los procesos de manufactura, hoy la atención se está enfocando cada vez más hacia la gestión y la creación de valor en la cadena de demanda. El consorcio Value Chain Group ha desarrollado una serie de herramientas derivadas de estos modelos, como Value Chain Design (Diseño de la dadena de valor), Value System Management (Manejo del sistema de valor) y Value Reference Model (Modelo de referencia de valor), entre otros. Todos estos modelos están orientados a solucionar algunos de los supuestos problemas del modelo de Porter. - 115 -

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Son útiles, por ejemplo, para la identificación de los bloques de construcción de valor específicos y los pasos a seguir para crear valor en cada actividad en la cadena de suministro, la de valor y la de demanda. El Modelo de Referencia de Valor (VRM)101 es una verdadera matriz de valor donde se identifican todas las etapas de creación de valor en la cadena de valor, el desarrollo de productos, la cadena de suministro y la cadena de demanda, respectivamente, dividido en las actividades planificar, gobernar y ejecutar. En las Figuras 16 y 17 se muestran algunos de los criterios para los planos planificar y ejecutar. Planificar Investigar Evaluar Alinear Crear Cadena de valor Desarrollo de productos Cadena de suministro Cadena de demanda

Requerimientos

Fig. 16. Value Reference Model, planificar.

Ejecutar Desarrollo de productos Mercado Investigar Desarrollar Suministro y manufactura Adquirir Construir Entregar Relaciones con clientes Branding Mkt./Ventas Servicio Fig. 17. Value Reference Model, ejecutar.

Pensamiento Sistémico Aplicado El concepto de que todos los organismos naturales y artificiales se pueden visualizar y/o describir como un conjunto de sistemas interdependientes, fue por primera vez planteado por el biólogo alemán Johann Wolfgang Goethe en 1790.102 Este enfoque, llamado Pensamiento Metamorfológico (p. 165) propone que los organismos orgánicos no se deben observar desde una perspectiva espacial –sus partes– sino como un conjunto de sistemas interrelacionados en una progresión continua de actividad en el tiempo-espacio: una expresión de su crecimiento, evolución, funciones y dependencias. Otro biólogo, el austriaco Ludwig von Bertalanffy, construye sobre esta idea para presentar en 1928 la Teoría General de Sistemas (GST)103 que, en términos simples, aplica este mismo concepto a sistemas artificiales abiertos. 101 Value Chain Group. (Sin fecha) Value Reference Model (VRM) [Online - Sitio Web] Obtenido de: http:// www.value-chain.org/en/cms/1960 (Consultado: septiembre, 4, 2013). 102 Goethe, J. W. von. (1790) The Metamorphosis of Plants. Cambridge - MA: the MIT Press. (2009). 103 Bertalanffy, L. von. (1969) General System Theory. New York: George Braziller Inc. (1976 - Ed. Revisada).

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§ X - Análisis. Herramientas y Disciplinas

Los conceptos del pensamiento sistémico luego se diversifican en otras teorías tan diversas como la Teoría del Caos, la Dinámica de Sistemas (System Dynamics) y la Teoría de Juegos, por ejemplo. El pensamiento sistémico estudia los elementos que conforman un determinado sistema, para lograr a entender su estructura, componentes, procesos, conexiones e interdependencias, con el objetivo de poder entender y luego manejar sus ciclos, fuerzas inherentes y predecir sus llamadas “propiedades emergentes”: el resultado de su funcionamiento o producto. O’Connor y McDermott (1998) presentan en el libro Introducción al Pensamiento Sistémico 104 un método simple y práctico para aplicar los fundamentos de GST en sistemas que se pueden encontrar en el día a día. Se puede usar este método también para generar mapas visuales de sistemas, que son útiles para visualizar y analizar, por ejemplo, cómo una organización está compuesta y cuáles son sus subsistemas constituyentes, interacciones, ciclos y fuerzas, internalidades y externalidades. En el contexto de la dirección del cambio organizacional, considero este mapeo sistémico particularmente útil, porque el cambio es, en esencia, ejercer fuerza sobre el sistema que es una organización: modificar uno o más de sus procesos o elementos constituyentes. Un mapa sistémico facilita el análisis del sistema como tal, pero también para estimar cómo determinados intervenciones en sus partes podrían ejercer fuerza sobre su entorno, conexiones, relaciones y, últimamente, sobre el sistema madre. Los conceptos estructurales de este modelo para el pensamiento sistémico son 4: 1. El resultado del accionar de un sistema es su producto 2. El producto de un sistema es el resultado combinado del producto de todos los elementos o sistemas que lo conforman 3. El objetivo de un sistema es mantenerse en equilibrio 4. Al ejercer fuerza (accionar) sobre un elemento del sistema, se ejerce fuerza sobre el conjunto de elementos, es decir: sobre el sistema madre y, en consecuencia, su producto Todos los sistemas que pretenden mantenerse en el tiempo son cíclicos, es decir: una vez que termina un ciclo se inicia otro: insumo => proceso => producto => insumo, etc., lo que en inglés se llama “Feedback Cycle” o ciclo de realimentación. 104 O’Connor, J. y McDermott, I. (1998, 2010) Introducción al Pensamiento Sistémico. Barcelona: Ediciones Urano.

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Por ende, ejercer fuerza sobre un sistema determinado significa la intervención en uno o más de sus ciclos, que se hace con uno de estos dos objetivos: 1. Mantener el sistema en equilibrio, que llamamos un ciclo (de realimentación) de compensación, simbolizado por un balance (Fig. 18). 2. Mover el sistema hace un Fig. 18. Ciclo de Compensación nuevo punto de equilibrio, que llamamos un ciclo (de realimentación) de refuerzo, simbolizado por una bola de nieve que baja de una pendiente (Fig 19).105 Tanto los ciclos de compensación como de refuerzo pueden ser positivos o negativos, mientras incluso los ciclos negativos –fallas sistémicas– se pueden mantener por un tiempo limitado, dependiendo de la elasticidad del sistema: su capacidad para resistir defectos. Sin embargo, un ciclo negativo no se puede mantener sin intervención Fig. 19. Ciclo de Refuerzo eternamente, ya que en algún momento u otro se producirá un espiral negativo que termina en una falla sistémica fatal, por ejemplo cuando una empresa se va a la bancarrota tras años de pérdidas. Por el hecho que los sistemas por naturaleza buscan el equilibrio, pueden, debido a esta misma elasticidad, ser extremadamente resistentes al cambio, algo que en particular aplica a las organizaciones humanas donde la resistencia al cambio se puede generar tanto en los sistemas artificiales (procesos) como orgánicos (sociales). Los ciclos de refuerzo positivos son aquellos que resultan de alguna intervención en el sistema con el objetivo de, alternativamente, reparar un ciclo negativo o para mover el sistema hacia un nuevo punto de equilibrio deseado, como podría ser, por ejemplo, la invención de un nuevo producto que reviva a una empresa moribunda. 105 Figuras 18, 19 y 20 (p. 119) desarrolladas por el autor basado en los ejemplos de O’Connor y McDermott, (1998).

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§ X - Análisis. Herramientas y Disciplinas

Esta intervención en una parte del sistema es, idealmente, la más mínima posible (para que enfrente una resistencia sistémica mínima) genera un gran efecto y, al mismo tiempo, evita o minimiza los efectos colaterales negativos sobre los sistemas que lo rodean. Esta intervención mínima con un gran efecto se puede alcanzar a través del llamado apalancamiento. En las palabras de Arquímedes: “Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo”. Si lo que se requiere es mover una organización hacia un futuro soñado, completar esta misión con éxito, al menor costo posible e intentando reducir al mínimo la fuerza que se debe ejercer sobre el sistema, hay que inventar la palanca y buscar su punto de apoyo ideal dentro del sistema para poder mover este mundo que es la organización. Saliendo del supuesto que el proceso prospectivo-estratégico haya sido exitoso y que se han, o identificadas oportunidades para mejorar la competitividad de la organización, o encontrado océanos más azules hacia donde dirigirse, el siguiente desafío se presenta: la preparación de la organización y sus miembros para este futuro soñado, para luego entrar en acción. La Figura 20 muestra un mapa sistémico simple que visualiza el ecosistema de una organización imaginaria, que usaremos para encontrar los posi-

proveedores stakeholders hoy/ mañana

Fig. 20. Mapa Causal Sistémico, desarrollado por el autor, basado en los ejemplos de O’Connor y McDermott, (1998). Ejercer fuerza sobre Productos causa efectos en varias de sus sistemas. - 119 -

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bles puntos de apalancamiento o intervención, para elaborar escenarios posibles y vislumbrar los distintos tipos de innovación que podrían ser inyectados para generar el cambio deseado. Como la hipótesis es que la creatividad puede infectar el sistema entero, incluyendo su estrategia corporativa, el objetivo de este ejercicio es identificar sus potenciales puntos de inyección y analizar los efectos colaterales positivos y negativos que podrían resultar de esta modificación. Si analizamos la figura, podemos identificar 9 posibles ciclos de refuerzo positivo (OUT con  +), de los cuales 3 son motores y 6 impulsados, es decir: que el refuerzo de sus ciclo depende directa o indirectamente del impulso de un ciclo de refuerzo motor. Hay otros que son potencialmente de refuerzo (recursos, por ejemplo) pero con los cuales nos contentemos, por ahora, mantener en equilibrio. Por lo tanto, los 3 puntos de inyección posibles donde la innovación podría generar un ciclo de refuerzo motor positivo son: • Planificación estratégica • Productos o servicios • Educación de los colaboradores Como la organización ya ha pasado por el proceso de reorientación estratégica previamente, a esta altura hay dos posibles alternativas: productos (o servicios) y educación de los colaboradores, de los cuales tomaremos la primera como el ejemplo más atractivo para esta organización imaginaria. Es importante tener presente que esto es un mero ejemplo y también que este tipo de modelado es impulsado por la alimentación o input. Por ende, para las organizaciones de la vida real puede que haya decenas de alternativas, dependiendo de su ecosistema, ciclos externos e internos, clientes, mercados, matriz de valor, etc. Asimismo, no pretendo implicar que la innovación en los productos no debería ir mano a mano con la capacitación de los empleados. Sin embargo, puede que al inicio del primer ciclo de innovación en una organización todavía no sea posible definir con exactitud qué tipo de capacitación es la apropiada, mientras que también es posible que se necesite atraer empleados con nuevas habilidades para iniciarlo e impulsarlo. El resultado final de los ejercicios anteriores es que ahora se sabe dónde y cómo llevar la intención estratégica a la acción. Suponiendo que la gerencia haya guiado y comunicado sus avances dentro de la organización de la manera adecuada, el estado de la organización es el siguiente: - 120 -

§ X - Análisis. Herramientas y Disciplinas

• • • • • • •

Ha pasado por una revisión interna, se conoce a sí misma y sabe cuales son sus fortalezas competitivas núcleo Ha expandido sus horizontes o descubierto océanos azules Necesita de productos innovativos para impulsarla hacia su futuro reinventado, soñado Productos es la araña en una red de dos ciclos virtuosos y equilibrados Impulsa a mercados, ganancias e inversiones futuras Ejerce una influencia directa sobre la estrategia corporativa y viceversa Impulsa e infecta el sistema entero, incluyendo la educación de los colaboradores Innovación de Productos

La colmena ahora tiene sus fuentes de miel en blanco, mientras que el liderazgo ha logrado inspirar a los miembros para que enjambren alrededor de ellos. Puede ser útil intentar un esfuerzo para imitar el ciclo de innovación de Apple, que empezó con la reinvención espectacular de un producto antiguo, inyectado con visión futuro. Obviamente, esto no es siempre posible y puede ser necesario volver a fojas cero. El proceso de innovación sigue en grandes rasgos lo descrito en las páginas 138 ss., aunque puede que se necesiten ajustes en las distintas áreas de pericia. Si miramos el proceso de la invención de nuevos productos, el proceso creativo se alimenta de la estrategia de desarrollo de productos (basada en las fortalezas núcleo) y la inteligencia resultante de los procesos anteriores. Sigue estos pasos que, en su conjunto, también conforman un sistema retroalimentado, ya que la experiencia y pericia adquirida cada ciclo se debería aplicar en el siguiente: • Definición del resultado deseado o del problema por solucionar • Incubación I: el procesamiento mental consciente e inconsciente de la alimentación • Ideación I: la generación indiscriminada, no censurada de grandes cantidades de ideas • Discriminación I: una primera selección de las ideas con potencial • Incubación II: el procesamiento mental consciente e inconsciente de la alimentación plus ideas nuevas • Ideación II: la generación de ideas nuevas y la maduración, combinación, fusión de ideas existentes con ideas nuevas • Iluminación: el momento ¡Eureka! - 121 -

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• • •

Discriminación II: la selección de las ideas más valiosas Selección final: una selección final de una o más ideas top Acción: la preparación para la implementación exitosa de las ideas y, finalmente, su ejecución, para lo cual se podría seguir, por ejemplo, este modelo para el ciclo de desarrollo de productos (Fig. 21) 106

NOTA: Las etapas de ideación se pueden repetir las veces que sean necesarias hasta que se han generada suficientes ideas aplicables.

Fig. 21. Ciclo de desarrollo de productos

Renovación de la Colmena La colmena ha inventada sus nuevos fuentes de miel y ahora necesita reconstruirse para poder llevar la miel a casa con toda seguridad. Puede que necesita ajustes en sus procesos internos y externos (diseño, producción, logística, marketing, publicidad, etc.) y también enseñar las nuevas habilidades necesarias a sus miembros. Dependiendo de cuáles son estas nuevas habilidades deseadas, se pueden desarrollar planes de capacitación para abordarlas. Sin embargo, si la colmena desea mantener el nuevo impulso adquirido y aprovechar sus frutos, el pensamiento creativo-innovativo y su aprendizaje permanente deben estar –obligatoriamente– en el centro de la atención de su estrategia corporativa, de su liderazgo y de su estructura organizacional. 106 Gráfico desarrollado por el autor, basado en el artículo New Product development en Wikipedia [Online] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/New_product_development (Consultado: agosto, 28, 2013).

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§ XI Modelos para el Proceso Creativo El interés científico y la investigación en el área del pensamiento creativo sistémico datan de los principios del siglo XX, con un apogeo pronunciado de propuestas para procesos, modelos y métodos entre 1960 y 1990, aproximadamente, como por ejemplo el libro Creativity: The Magical Synthesis, de Silvano Arieti (1976).107 La investigación previa en esta área había identificado unas 40 herramientas orientadas a las distintas etapas del proceso creativo, la mayoría de las cuales he usado en la práctica en el transcurso de los últimos 20 años. Esto me ha permitido ponerlas a prueba empíricamente e identificar las más prácticas para enseñar pensamiento creativo aplicado, así como también para confirmar algunos de los mas comúnmente documentados inhibidores para el pensamiento creativo (en orden alfabético): • • • • • • • • • • • • • • •

Actividad dominante del hemisferio izquierdo del cerebro (concentración racional sobre el problema por solucionar) Conformismo Censura cultural y/o autocensura Negar o ignorar hechos, evidencia (consciente o inconscientemente) Educación Ego Entorno Falta de enfoque Historia personal Prejuicio(s) Presión de pares Saltar a conclusiones Superficialidad Temor al ridículo Visión de túnel Habilidades Fundamentales para la Creatividad

Las disciplinas asociadas con el pensamiento estratégico-creativo publicitario requieren del desarrollo y el cultivo de una serie de habilidades que considero particularmente útiles en la sociedad postindustrial en general y en los procesos orientados a la innovación en particular. 107 Arieti, S. (1976) Creativity: The Magical Synthesis. New York: Basic Books, 2ª Ed.

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1.

Aprendizaje-desaprendizaje permanente. Incluso suponiendo que no es un hábito requerido hoy –cosa que dudo– las personas que se preparan para cualquier carrera en la Era Digital sin lugar a duda deben adquirir esta habilidad. Aprender-desaprender es esencial en una época donde el conocimiento se actualiza y desactualiza exponencialmente más rápido que puede ser adquirido.

2.

Asimilación constante de información. Llamado alimentación en el proceso creativo, la asimilación de información se considera, en conjunto con la observación, el hábito más esencial de las personas creativas exitosas y una parte indispensable de cualquier proceso o método creativo.

3.

Pensamiento crítico, estratégico y analítico. Tanto el briefing publicitario estándar como el proceso de producción creativa obligan a los creativos a adquirir estas habilidades tempranamente en sus carreras. El pensamiento crítico es necesario para poder encontrar fallas o lagunas en los briefings de marketing, estratégicos y creativos. Además, en la etapa de la preparación del proceso de ideación es muchas veces necesario Aplastar Asunciones (p. 181) que rodean un determinado problema y, por lo tanto, se debe cuestionar hasta lo incuestionable. Asimismo, se requiere de pensamiento analítico y estratégico, debido a que tanto la estrategia de comunicación como la llamada “estrategia creativa” se desarrollan en gran medida en un diálogo entre los creativos y el planner. La primera, una vez aprobada por el cliente, sirve para guiar y enfocar el proceso creativo y para la selección de las ideas con mayor potencial y aplicabilidad. La segunda, en conjunto con la llamada ”justificación creativa” (creative rationale) son herramientas efectivas para demostrar que las propuestas son consistentes con la estrategia y el briefing creativo, para tangibilizar la evolución del proceso creativo y para facilitar la venta de un determinado producto creativo. Por último, el pensamiento estratégico-analítico es esencial en el proceso de la preparación de la presentación al cliente, donde el equipo debe revisar las ideas y blindarlas. Es decir: analizarlas por posibles debilidades y anticipar los posibles argumentos en contra, que es especialmente importante si se trata de ideas rapturistas o aquellas basadas en corazonadas. Aunque las corazonadas se consideran valiosas y un argumento válido en la praxis de marketing y publicidad, especialmente cuando pro- 124 -

§ XI - Modelos para el Proceso Creativo

vienen de creativos con un estatus establecido, igual se considera que es una práctica sólida respaldarlas con argumentos racionales, basados en hechos. Además, en el caso de creativos experimentados, las corazonadas son, por lo general, el resultado de una sólida práctica de alimentación en combinación con la Solución Inconsciente de Problemas (p. 242), procesos creativos que discutiremos en los capítulos correspondientes. 4.

Observación y seguimiento de tendencias. La creatividad publicitaria es tanto fuertemente vinculada con la actualidad como la cultura. Un creativo publicitario debe estar agudamente consciente de los eventos actuales, moda, tendencias, tecnología, medios, literatura, arte y cultura popular, con el fin de ser capaz de generar una gran cantidad de ideas relevantes, efectivas y valiosas que sean atractivas para sus grupos objetivos. Modelos para el Proceso Creativo

El proceso creativo consiste de una serie de etapas identificables, documentadas en modelos como: • Modelo de 5 pasos (Wallas, 1926) • Modelos de 7 pasos (Rossman, 1931; Osborn, 1953) • Modelo de 3 pasos (Solución Creativa de Problemas; Osborn, 1979) • Modelo de 6 pasos (Modelo CPS revisado; Isaksen y Treffinger, 1985) • Modelo para la Planificaron Creativa Estratégica (Bandrowski, 1985) Este último fue diseñado para lograr un mejor equilibrio entre los aspectos creativos y analíticos de otros modelos. La existencia de varios otros modelos, como el Proceso Basadur Simplex,108 por ejemplo, ha sido confirmada a través de desk research, sin embargo, ninguno de ellos aparenta contener nuevos insights significativos sobre los procesos como los descritos en los modelos mencionados. Por lo general recombinan pasos, agregan pasos intermedios o son una combinación de proceso y método, como es el caso de la Teoría para la Resolución Inventiva de Problemas, TRIZ 109 (Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch), por ejemplo. Además, la investigación ha también dejado en evidencia que los siguientes son reconocidos universalmente por expertos y educadores; alternativamente como los más relevantes o los más fáciles de aplicar. 108 Mind Tools. (Sin fecha) Simplex Process. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.mindtools.com/ pages/article/newCT_10.htm (Consultado: agosto, 28, 2013). 109 Al’tshuller, G.S. (1984) Creativity as an Exact Science: The Theory of the Solution of Inventive Problems (TRIZ) New York: Gordon and Breach.

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Como sus nombres aptamente sugieren, todos consisten en una serie de pasos o procesos secuenciales, algunos de los cuales coinciden, mientras que otros no. Modelo de 3 Pasos (Modelo CPS original, Osborn) 1. 2. 3.

Al encuentro de los hechos Al encuentro de las ideas Al encuentro de las soluciones Modelo de 5 Pasos (Wallas)

1. 2. 3. 4. 5.

Preparación (definición del asunto, observación e investigación) Incubación (dejar el asunto de lado durante un periodo de tiempo) Intimación (la sensación que la solución está emergiendo) Iluminación (el momento de la llegada de la idea) Verificación (la revisión y calificación de la o las soluciones) Modelo de 6 Pasos (CPS revisado; Isaksen y Treffinger)110

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Al encuentro de los objetivos Al encuentro de los hechos Al encuentro del problema Al encuentro de las ideas Al encuentro de las soluciones Al encuentro de la aceptación Modelo de 7 Pasos (Osborn)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Orientación (definición del problema) Preparación (recolección de datos) Análisis (revisión de la relevancia de los datos coleccionados) Ideación (generación de ideas) Incubación (dejar el problema de lado) Síntesis (reducir las ideas hasta su esencia, recombinar ideas) Evaluación (selección de las ideas con mayor valor)

110 Wheeler, R.A. History of Creative Problem solving. [Online - Blog] Obtenido de: http://russellawheeler. com/resources/learning_zone/cps_history (Consultado: agosto, 28, 2013).

- 126 -

§ XI - Modelos para el Proceso Creativo

Modelo de 7 Pasos (Rossman) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Observación de una necesidad o dificultad Análisis de la necesidad Inspección de toda la información disponible Formulación de todas las soluciones objetivas Análisis crítico de las posibles soluciones por ventajas y desventajas Invención. El nacimiento de ideas nuevas Experimentación. Encontrar y seleccionar las soluciones más prometedoras, perfeccionamiento de su forma final

Modelo para la Planificaron Creativa Estratégica (Bandrowski) 1. Análisis - Planificación estándar - Desarrollo del insight (conocimiento íntimo) 2. Creatividad - Saltos creativos - Conexiones estratégicos 3. Juicio - Construcción de conceptos - Juicio crítico 4. Planificación - Planificación de la acción - Planificación de contingencias creativas 5. Acción - Implementación flexible - Monitoreo de resultados Algunos Otros Modelos • Estrategia Creativa Disney (Disney Creativity Strategy). Soñador, realista, crítico. Método desarrollado por el pionero en programación neurolingüística (PNL, p. 240) Robert Dilts. Soñador: Lo que me gustaría, el mundo ideal. Realista: ¿Cómo lograr que esto se hace realidad? Crítico: ¿Qué podría complicar? • ¡Hazlo! (DO IT!) Olson, The Art of Creative Thinking (2009). Define: definir el problema. Open: abrir la mente y aplicar técnicas creativas. Identify: identificar la mejor solución. Transform: transformar la solución. • Método de Sistemas Blandos (Soft Systems Method). Método para el análisis de pensamiento sistémico. Imagen rica; Identificar tópicos temá- 127 -

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ticos; Sistemas relevantes; Definiciones raíz; Modelos conceptuales; Comparición; Debatir; Implementar. • Modelo de Pensamiento Productivo (Productive Thinking Model). Hurson, Think Better (2007) ¿Qué está pasando?; ¿Qué es éxito?; ¿Qué es la pregunta?; Generar respuestas; Forjar la solución; Alinear recursos. • Modelo Recíproco (Reciprocal Model). Describe el trabajo (creativo) como un proceso cíclico de 4 pasos: Apreciar lo que hay; Explorar lo que podría ser; Desafiar lo que debería ser; Producir lo que será. Cada etapa puede ser descrita como una transición: Apreciar => Aceptar; Explorar => Enfocar; Desafiar => Comprometer; Producir => Entregar. Se estima que este modelo es útil para aquellos líderes que desean impulsar esfuerzos individuales o grupales en una dirección más creativa. • PDCA. Planificar, Hacer, Controlar, Actuar (Plan, Do, Check [Study], Act). También Ciclo de Deming. Modelo cíclico de 4 pasos, orientado principalmente al mejoramiento de productos. Parte del supuesto que ya hay un proceso instalado. Posteriormente, Deming cambia controlar (Check) por estudiar (Study), para poner una mayor énfasis en los aspectos analíticos por sobre la inspección. Él también acuña el concepto de la parálisis analítica, planteando de que en vez de intentar de hacer lo perfecto a la primera, es mucho mejor estar más o menos en lo correcto que estar exactamente equivocado. • PEPCI. Vea: Modelo para la Producción Creativa Integrada (p. 132). • PIPS. Fases de Solución Integrada de Problemas (Phases of Integrated Problem-Solving. Morris y Sashkin, 1978). Modelo para la solución colaborativa de problemas: Definición del problema; Generación de soluciones; de Ideas a la acción; Planificación de la acción; Evaluación del plan; Evaluación de producto y proceso. • Proceso Basadur Simplex / SIMPLEX. Basadur, The Power of Innovation (1995). Encontrar problemas; Encontrar hechos; Definición del problema; Encontrar ideas; Selección; Planificación; Vender idea(s); Acción. • Proceso de Manejo Estratégico (Strategic Management Process). Un proceso de 6 etapas que puede ser usado por un equipo interno de análisis, por ejemplo. Las 6 etapas consisten en 3 pasos básicos cada uno, subdivididos en 4 criterios alternativos. Las etapas son: Contexto histórico; Apreciación situacional (vea FODA, p. 154); Agenda de temas estratégicos; Opciones estratégicas; Definir estrategias; Apreciación de factibilidad; Implementación. - 128 -

§ XI - Modelos para el Proceso Creativo

• Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving, CPS). Osborn y Parnes, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving (1953). Encontrar objetivos; Encontrar hechos; Encontrar problemas; Encontrar ideas; Encontrar soluciones; Encontrar aceptación. • Thinkx. Vea: Modelo de Pensamiento Productivo (p. 128). • TILMAG. Transformación de elementos de solución ideal con una matriz de asociaciones y similitudes. (Helmut Schlicksupp). Plantear el problema; Definir los elementos de la solución ideal (ISE); Construir una matriz de asociación; Brainstorm; Registrar asociaciones para cada pareja ISE; Volver al problema original; Reunir las mejores ideas.

- 129 -

§ XII De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada La Integración Sistémica de la Creatividad Como el lector sin duda se ha dado cuenta, estos modelos describen, casi sin excepción, las secuencias de los procesos que deben tomar lugar, pero no proveen herramientas prácticas para la ideación, ni tampoco asignan responsabilidades a áreas específicas de conocimiento o pericia. Dicho eso, hay un problema aún mayor. Como las organizaciones son un sistema que unifica en sí una serie de subsistemas interdependientes, puede que la creatividad aplicada puntualmente para solucionar un problema en un área o departamento, genere problemas en otro. Por ejemplo: una empresa está perdiendo participación de mercado y la gerencia encarga al departamento de marketing la creación de una campaña de publicidad para generar mayor demanda. Para suerte del gerente de marketing, la campaña es inesperadamente exitosa, pero para mala suerte del gerente comercial y del gerente de operaciones, la empresa es incapaz de producir y distribuir suficientes productos para satisfacer la demanda adicional y tiene que vender no. Aunque puede que la escasez funcione para un puñado de empresas, para la gran mayoría el resultado es caras largas en el canal de distribución y clientes potenciales insatisfechos que deciden comprar el producto de la competencia, con todos los efectos negativos para la reputación y los resultados. Obviamente, esto no es solamente la consecuencia de una exitosa campaña publicitaria, sino también de una deficiente comunicación y coordinación interna, y/o de una operación que no está preparada para los repentinos ciclos de refuerzo que pueden resultar de la innovación. No piense que esto solamente les pasa a empresas cualquiera; hasta Apple ha sufrido en varias oportunidades las consecuencias de subestimar o sobreestimar la demanda y todos los problemas resultantes en sus cadenas de suministro y demanda. Un ejemplo simpático de los efectos que la disrupción puede tener en las cadenas de suministro y demanda es el Juego de la Cerveza (Beer Game), creado por un grupo de profesores de la Escuela de Dirección MIT Sloan a principios de los años 1960. Lo puedes jugar en línea aquí: http://bierspel.involvation.nl/en. Si logras equilibrar el suministro y la demanda en menos de 7 semanas: ¡chapeau! - 131 -

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A diferencia de la gran mayoría de las empresas, en las agencias de publicidad la creatividad es un factor de producción tan esencial como la tierra, la mano de obra y el capital y, por lo tanto, una parte integrada de todos los sistemas productivos. También a diferencia de las empresas no-creativas que usan la creatividad aplicada transitoriamente para solucionar problemas ad-hoc en áreas específicas, la creatividad integrada es un factor de producción permanente en todas las áreas de especialización de una agencia, como Planificación estratégica, Creativo, Servicio al cliente, Medios y Producción, en todas de las cuales diferentes niveles de pensamiento creativo (supuestamente) ocurren. Aunque los departamentos donde se efectúan los procesos creativos más misión críticas de una agencia de publicidad son los de Planificación Estratégica y Creativo, la creatividad también tiene cabida en los departamentos menos glamorosos de una agencia, como Medios, por ejemplo. No es raro ver a los creativos trabajando en conjunto con el Media Planner para inventar nuevas aplicaciones o formatos para sus ideas. Además, la creatividad no es solamente un factor de producción para una agencia, sino también el objetivo de sus procesos, operaciones y salida (producto final), parecido a un fabricante de jugos naturales que compra frutillas y vende frutillas procesadas y envasadas. Por ende: para las organizaciones que se toman la innovación en serio, no basta con aplicar la creatividad en ciertas áreas, sino que deben integrarla como un factor de producción en todos sus niveles, desde el gerente general hasta el júnior. PEPCI. Modelo para la Producción Creativa Integrada Lo que he bautizado como el Modelo de Planificación Estratégica y Producción Creativa Integrada o PEPCI describe en grandes rasgos el proceso innominado que se puede observar en la mayoría de las agencias de publicidad. PEPCI es, en la práctica, probablemente lo más parecido al modelo de Bandrowski, con 2 pasos adicionales: Orientación y Presentación. Es curioso observar que –aparte de Isaksen y Treffinger (paso 6)– ninguno de los modelos estudiados considera la presentación de ideas como una etapa identificable, especialmente porque en las agencias de publicidad se considera la presentación al cliente como la etapa más compleja, crítica y difícil de controlar, incluso mucho más difícil que el proceso de la ideación. PEPCI es un modelo que consiste en las siguientes 7 etapas principales y 8 pasos derivados: - 132 -

§ XII - De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada

1. Orientación (Briefing del cliente, definición del problema) 2. Análisis y Preparación (Planificación estratégica) • Análisis de la orientación • Prospectiva (Recolección de datos => futuribles) • Inteligencia (Procesamiento inventivo de datos => Estrategia de comunicación) 3. Revisor de Entrada (Revisor de datos, Estrategia de comunicación => Briefing creativo) 4. Ideación (Producción creativa) • Generación de ideas • Incubación (dejar el problema de lado) • Generación de más ideas, maduración de ideas • Iluminación (el momento ¡Eureka!) 5. Evaluación y Discriminación 1 y 2 (revisores internos) 6. Presentación (revisor con el cliente) 7. Implementación (ejecución, producción y publicación) • Seguimiento y retroalimentación 1.

Orientación. En la mayoría de los casos el llamado “briefing” del cliente va bastante más allá de la definición del problema como está descrito en el modelo de 7 pasos de Osborn. El instructivo para la agencia puede contener un abanico de datos adicionales, tales como: grupos objetivos, investigación de mercado y/o consumidores, análisis de competencia, estrategia de marketing y así sucesivamente.

2.

Análisis y Preparación. He dividido este proceso en tres etapas distintas, basado en los modelos militares para el estudio prospectivo y la interpretación de datos, con el objetivo de describir con mayor precisión los procesos que toman lugar en el departamento de Planificación Estratégica (también Account Planning o Planificación de Cuentas) de una agencia de publicidad.

2.1.

Análisis de la Orientación. Es una etapa previa a la planificación estratégica, que es particularmente importante cuando se trata de un cliente o un producto nuevo. Se analizan todos los datos entregados por el cliente para identificar lagunas en la información y, además, se revisan los distintas análisis entregados por el cliente (si es que hay), como competencia, mercado, grupo objetivo, etc., para asegurar que sean consistentes y coincidan con la información que maneja la agencia. - 133 -

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El resultado de esta etapa es una lista de preguntas al cliente y otra de temas por investigar, que sirve como información de entrada para la prospectiva. Cabe destacar que el departamento creativo participa, por lo general, activamente en esta etapa. 2.2. Planificación Estratégica: Prospectiva. Está orientada a la recolección y el análisis de datos relevantes acerca de (posibles) mercados y grupos objetivos, competencia, tendencias, preferencias y necesidades (escondidas) de los consumidores, entre otros. De ser necesario, la calidad de los datos disponibles se mejorará a través del monitoreo de los mercados, desk research, estudios de mercado, Grupos Focales (p. 164), etc. Una vez terminada la recolección de datos, estos se analizan para determinar si están completos, si hay nuevos datos relevantes que permiten cambios de enfoque estratégicos y, finalmente, para establecer una serie de acercamientos posibles para el logro del o de los objetivos, los futuribles (p. 103), que es la información que alimenta la etapa del procesamiento de datos, o inteligencia. 2.3. Planificación Estratégica: Inteligencia. El procesamiento analítico-inventivo de los datos y futuribles resultantes de la etapa prospectiva. Es un proceso netamente creativo, orientado a generar posibles respuestas originales para las necesidades únicas, íntimas, no satisfechas y, a veces, escondidas de los consumidores. Estas últimas se llaman “insights”, que pueden haber sido descubiertos en la etapa de la prospectiva. El resultado final de esta etapa son una o más propuestas para una estrategia de comunicación, que son revisadas en conjunto con los responsables de los departamentos creativo y de cuentas para seleccionar solamente una que se estima tiene más potencial. Una vez aprobada por el cliente, la estrategia de comunicación provee la alimentación de calidad para el proceso de toma de decisiones creativas y estratégicas que, a su vez, conduce hacia un llamado “briefing creativo” o simplemente briefing, que idealmente debe ser aprobado por el cliente previo al inicio del proceso de ideación. La mayoría de las grandes agencias internacionales usan modelos propietarios para estructurar el briefing mismo, requiriendo la entrega de respuestas específicas para temas claramente definidos, tales como: grupo objetivo, competencia, promesa del producto o servicio, beneficios, razones para creer (la promesa), evidencia de soporte, etc. El llamado modelo Brand Key (Fig. 22, p. 135), originalmente desarrollado para la planificación de marcas de Unilever, pero ahora universalmente usado en los negocios y la academia, es un excelente ejemplo de este tipo de modelos. - 134 -

§ XII - De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada

3.

Revisor de Entrada. Es el último revisor de la información disponible, la estrategia de comunicación y el briefing creativo, que tiene por objetivo eliminar las últimas dudas que quedan (si es que hay) y determinar las líneas generales de desarrollo creativo que se desprendan de ellos. En muchas agencias el departamento creativo debe aceptar el briefing formalmente, con lo que se queda también a cargo del resto del proceso de desarrollo hasta que el proyecto queda aprobado por el cliente. El conjunto de estos 3 primeros pasos se llama alimentación y tiene por objetivo proveer los creativos con suficiente materia prima para poder iniciar el proceso de la llaFig. 22. Brand Key mada “producción creativa”.

4.

Producción Creativa. Es un proceso orientado a la generación de (idealmente) grandes cantidades de ideas aplicables. Es cíclico y alterna entre la generación de ideas (pensamiento divergente) y la selección de ideas (pensamiento convergente). La experiencia demuestra que la calidad de las ideas finales es directamente proporcional a la cantidad de ideas generadas. Más ideas significa casi automáticamente mejores ideas. Cabe destacar también que en el proceso de la ideación la resiliencia es un factor clave. Inicialmente, la gran mayoría de los alumnos tiende a ceder ante una aparente sequía de ideas, que suele pasar una vez que han alistado todas las ideas obvias y de cero valor. Uno de los primeros logros en el proceso de aprendizaje en torno a la ideación es que entienden que después de una media hora no han terminado, sino que están recién empezando a pensar. Junto con el concepto de la resiliencia, la segunda idea que se debe instalar tempranamente es que la alimentación, el tiempo y la incubación son los factores claves que inciden directamente en la calidad de la producción creativa: “Dame cinco minutos y te doy una idea de cinco minutos”. Los grupos de alumnos que internalizan y luego aplican estos dos conceptos exitosamente, son los que se destacan muy por sobre los demás, tanto en la cantidad como en la calidad de sus ideas. - 135 -

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Divergente

Convergente

4.1. Ideación está orientada a la generación de ideas y un proceso continuo, hasta encontrar alguna idea aplicable, única y de gran valor. Las sesiones de ideación típicamente se interrumpen cuando están perdiendo momento, para permitir un cambio de atención y/o para generar un espacio para la incubación. Vea: Principio de la Discontinuidad (p. 241). 4.2. Selección y Maduración es una parte integrada en el proceso general, que toma ideas existentes seleccionadas para alternativamente generar ideas nuevas o hacerlas crecer a través de la expansión, fusión, modificación, recombinación, superposición, etc. Lo anterior se hace generalmente después de que los solucionadores se han sacado el problema de la cabeza (tomado una pausa), han dedicado algún tiempo a la incubación o porque alguien tiene alguna idea nueva que vale la pena explorar.

4.3. Incubación es un proceso psicológico-mental que ocurra tanto consciente como inconscientemente. Creativos entrenados y experimentados son capaces de procesar mentalmente grandes cantidades de datos relacionados y no-relacionados, hasta el punto de producir un numero de ideas calificadas, aplicables y, por lo tanto, valiosas. Este no es un paso tangible, sino un proceso mental permanente que se puede estimular de distintas maneras. El ciclo de la ideación se puede visualizar como una serie de embudos interconectados donde el pensamiento alterna constantemente entre divergente y convergente. La incubación es parte de este ciclo y toma lugar cuando no se está trabajando activamente en el problema. Normalmente se toma una pausa –deja el problema de lado– después de un ciclo de generación de ideas para estimular la incubación. 4.4. Iluminación es el momento ¡Eureka! o también Aha Erlebnis.111 La gran mayoría de los creativos publicistas sabe instintivamente cuando tienen una idea valiosa, porque va virtualmente siempre acompañada 111 Büher, C. (1907) Tatsachen und Probleme zu einer Psychologie der Denkvorgänge I, II, III. Archiv für die gesamte Psychologie 9, pp. 315 - ss.

- 136 -

§ XII - De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada

de una sensación llamada elevación en la psicología positiva,112 un fenómeno mejor descrito como un estado casi físico de euforia. 5.

Evaluación 1 y 2. Revisores internos, el primero un proceso permanente dentro de una dupla creativa (director de arte, redactor) y con los líderes del departamento creativo, orientado a preseleccionar y/o madurar –mejorar, hacer crecer, recombinar– las ideas más valiosas. El segundo es un revisor más formal que involucra a la gerencia creativa, ejecutivos de cuentas y, a veces, la alta gerencia de la agencia. Este último tiene como objetivo seleccionar las mejores ideas, para revisar si son consistentes o no con la estrategia de comunicación, el briefing creativo y, finalmente, para blindarlas. Vea: Blindaje (p. 216); Abogado del Diablo (p. 218). Aunque estos pasos se llaman uno y dos por razones prácticas, no hay regla alguna para el número de revisores que pueden tomar lugar durante un proceso de producción creativa. Si el proceso fluye con facilidad o un miembro del equipo tiene una idea brillante tempranamente, puede que los revisores se limitan a dos o tres. Sin embargo, no es excepcional, especialmente cuando se trabaja en un problema complejo o en una campaña grande, que los revisores sean numerosos, involucren a diferentes miembros del equipo o estén orientados a la evaluación de distintos temas relacionados, como campañas de TV, radio o prensa, digital, piezas creativas específicas, fotografía, ilustraciones y demás.

6.

Presentación. También en jerga: la venta es un revisor en que se analizan una o más propuestas –conceptos creativos– en conjunto con el cliente, donde se evalúan otra vez más por su consistencia con la estrategia de comunicación y el briefing creativo, la calidad de las ideas propuestas, su potencial para generar impacto en el grupo objetivo y su capacidad para apuntalar el logro de los objetivos de marketing y comunicación definidos inicialmente.

7.

Implementación. La ejecución o producción de los conceptos e ideas aprobadas por el cliente, con la asistencia de proveedores –generalmente– externos a la agencia, como productores de cine, video y audio, fotógrafos, ilustradores, diseñadores gráficos y de software, entre otros. Al culminar este proceso de producción, el departamento de Medios se hace cargo de publicar estos materiales en determinados medios como televisión, radio, prensa e Internet, por ejemplo, de acuerdo

112 Wikipedia. (Sin Fecha) Positive Psychology [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/ Positive_psychology (Consultado: agosto, 27, 2013).

- 137 -

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a un llamado “plan de medios”, previamente establecido y aprobado por el cliente. 7.1.

Seguimiento y Retroalimentación. La mayoría de las agencias conduce investigación de seguimiento a las campañas en ejecución, para medir su impacto en el grupo objetivo, cómo se entiende el mensaje, su recordación, etc. Asimismo, puede que el cliente provea información sobre tráfico en las tiendas, ventas, cambios en su participación de mercado y otros datos relacionados con una campaña. Toda esta información sirve para la retroalimentación de refuerzo, alternativamente para hacer ajustes en la campaña en ejecución (Paso 6 - Implementación), para generar la inteligencia que alimentará la siguiente campaña (Paso 2 - Planificación estratégica) o para desarrollar nuevas ideas y planes de marketing y comunicación (Paso 1 - Orientación). PEPCI: No Solo un Modelo para el Proceso Creativo ¡Un Modelo para la Innovación!

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Si este modelo por al menos los últimos cincuenta años ha servido para solucionar problemas grandes y pequeños, imn Orientación ació t n Pla e pulsar el crecimiento de las empreni em fi pl sas, construir marcas, desarrollar m n ó A ci nuevos mercados y para inventar nuevos productos, vale considerar que podría ser también un modelo útil para la innovación en las empresas. Considerando que muchas empresas tienen dificultades para incorporar la innovación en sus estrategias y Id im eaci procesos, aquí se presenta un moón A in ac a ión v delo de un proceso cíclico que suele i t Producción Crea autoreforzarse, que es comprobadamente exitoso y que incorpora la creatividad como EL factor de producción motor que impulsa los ciclos innovativos de una manera intuitiva y natural. A continuación aplicaremos este mismo modelo a una empresa imaginaria que produce cajas de cartón laminado con tapa rosca, para jugos naturales, lácteos y vinos, que he bautizado CartoPak.

§ XII - De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada

1.

Orientación Antecedentes: CartoPak está entre los líderes del mercado en el segmento de envases para jugos y otros bebestibles, sin embargo, ha ido perdiendo participación en los últimos años debido a la entrada de nuevos competidores y la introducción de nuevos formatos. Definición del problema: aunque la empresa sigue siendo rentable, si la pérdida de participación de mercado seguirá en el mismo ritmo, caerá en perdidas en los próximos 24 meses.

2.

Análisis y Preparación La gerencia organiza un Brainstorming (p. 206) con los gerentes de área y líderes de opinión internos, externos e implementa, además, una metodología llamada Cuaderno Colectivo (p. 230), incentivando a todos los colaboradores a generar sugerencias para optimizar procesos, eliminar ineficiencias, mejorar productos y/o proponer productos nuevos. Simultáneamente, se hace un análisis de las competencias núcleo FODA (p. 154), un análisis de mercados, de clientes existentes y potenciales, mas un análisis de la competencia en cada segmento donde la empresa opera, para crear así un marco de referencia para la evaluación de ideas. Vea § X: Mapeo de Escenarios, Cadena de Valor y Pensamiento Sistémico Aplicado (p. 109 ss.).

2.1.

Análisis de la Orientación Se analizan todas las ideas que han sido generadas y se hace una clusterización113 en categorías para ver cuáles son las áreas donde se han generado más ideas. Las ideas orientadas al mejoramiento de procesos se van al departamento de operaciones para un análisis de factibilidad. Se hace una selección de los clústeres de ideas que tienen mayor potencial, de acuerdo a los criterios que se estiman convenientes. Por ejemplo: la facilidad de implementación, el potencial para abrir mercados o segmentos nuevos, la originalidad, etc. Si el tiempo a implementación es crítico, los clústeres conceptuales se pueden clasificar en una matriz 2x2: potencial (alto-bajo) e implementación (fácil-difícil) para facilitar su priorización. Vamos a suponer que se han seleccionada 4 clústeres conceptuales, con distintos niveles de dificultad para su implementación, utilizando herramientas de selección como Nuevo, Atractivo, Factible (p. 220), Simple, Difícil, Complejo (p. 222), Ventajas, Limitaciones, Calidades Únicas, y VILB (p. 223), por ejemplo.

113 Vea: § XIX - Evaluación y Selección de Ideas: Clusterización, Método KJ, Sticking Dots (pp. 215 - ss.)

- 139 -

Imagina lo imposible • Manual práctico para la Innovación

1 - CartoPak para líquidos NO bebestibles 2 - CartoPak en formatos distintos, más grande, más chico, no cuadrado, tapa lateral, etc. 3 - CartoPak para NO líquidos 4 - CartoPak ecológico 2.2. Planificación Estratégica: Prospectiva Para cada una de las ideas seleccionadas se inicia la recolección y el análisis de datos relevantes acerca de (posibles) mercados y grupos objetivos, competencia, potencial del mercado, tendencias, preferencias y necesidades de los clientes y sus consumidores finales. Puede que se efectúa también investigación para probar prototipos con potenciales clientes. Los segmentos posibles son, por ejemplo: CartoPak para líquidos NO bebestibles como aceites, vinagres y otros líquidos de uso culinario, lubricantes, insecticidas, químicos, detergentes, etc. Además, se pueden fusionar los conceptos 1 y 4, revisando qué tipo de envases contaminantes podrían ser reemplazadas por CartoPak. De esta etapa debería salir un número de opciones con el potencial de contribuir a la recuperación de la rentabilidad, además, la determinación de sus respectivos mercados y grupos objetivos posibles. Asimismo, aquí se revisan temas como la factibilidad, probabilidades de éxito, obstáculos para la implementación, riesgos, costos asociados, etc. 2.3. Planificación Estratégica: Inteligencia Incluso si la empresa tiene las competencias para completar las etapas previas con éxito, es probablemente necesario buscar el apoyo de proveedores externos a partir de este punto. No solamente para apuntalar a la creación de exitosas estrategias de implementación, de manufactura, ingeniería, comerciales y de marketing y comunicación, sino también para tener una segunda opinión acerca de ideas y planes en carpeta. Vamos a suponer que el resultado final de esta etapa es que CartoPak modificará inicialmente una línea de producción existente para producir cajas de 1.000 cc., orientadas a productos culinarios –aceites, vinagres, balsámico, salsas líquidas y soja– llamada CartoCook, para luego agregar una línea nueva para formatos de 250, 750 y 1.500 cc. Vamos a suponer también que se toma esta decisión porque el departamento de operaciones ha determinado que las modificaciones en el proceso son mínimas, mientras comercial y marketing han identificado mercados con suficiente potencial para justificar las inversiones necesarias. Como el lector se puede dar cuenta, aquí se han combinado 3 de las 4 ideas originales: líquidos no bebestibles en envases de distin- 140 -

§ XII - De la Creatividad Aplicada a la Creatividad Integrada

tos formatos que son –supongamos– más ecológicos que los que pretenden reemplazar (plástico, PET, vidrio). 3.

Revisor de Entrada En este caso, este revisor se hace con cada uno de los proveedores externos necesarios para llevar la estrategia a la acción y, además, con los departamentos internos encargados de implementar las modificaciones necesarias en los procesos internos y externos: ingeniería, manufactura, control de procesos, diseño de productos, comercial, marketing y comunicación, etc. Debido a que CartoPak provee un insumo para otras empresas, sus esfuerzos comerciales y de marketing se orientarán inicialmente al llamado business to business (B2B). Sin embargo, si el producto nuevo es muy original, atractivo para los consumidores finales o necesita ser explicado, podría también requerir campañas publicitarias masivas. De ser este el caso, la información relevante del revisor de entrada se convierte en orientación para una agencia de publicidad (p. 133).

4.

Ideación Destinado a la generación de ideas para el desarrollo y la implementación fluida de los nuevos procesos, el diseño industrial de los nuevos envases, nombres de productos, comunicación interna, estrategias comerciales y de marketing, etc. Puede ser aprovechada también para madurar –mejorar, hacer crecer, recombinar– ideas existentes o generar más ideas para nuevos productos de acuerdo a los clústeres que se han identificado en las etapas previas como atractivos o de gran potencial. Obviamente, se pueden organizar también sesiones estructuradas de ideación colaborativa (pp. 205 ss.) para mejorar la cantidad y calidad de las ideas y/o involucrar a proveedores externos para guiar dichos procesos, ayudar con la generación y selección de ideas, implementación, ingeniería, diseño, etc.

5.

Evaluación Revisores internos orientados a preseleccionar y/o cultivar las ideas más valiosas.

6.

Presentación Se trata no solamente de vender las ideas al directorio, los accionistas y las autoridades pertinentes, sino también a todos los demás stakeholders: clientes, colaboradores, proveedores, la comunidad, etc. Esta comunicación fluida con los stakeholders internos y externos es esencial y no pocas empresas la saltan. - 141 -

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7.

Implementación La ejecución de los planes y la entrada en producción del o de los nuevos productos, el inicio de campañas comerciales, de marketing y comunicación, promoción de ventas y así sucesivamente.

7.1.

Seguimiento y Retroalimentación Monitoreo del desarrollo del o de los mercados nuevos, ventas, retornos, procesos de producción, técnicos, comerciales, etc. Seguimiento a las campañas de promoción de ventas (PP. VV.), si es que hay en ejecución. La información obtenida sirve de retroalimentación para el proceso de planificación estratégica, de la toma de decisiones y para apuntalar el desarrollo de nuevas líneas de productos adicionales, como por ejemplo: CartoQuim para productos químicos, CartoLab para productos farmacéuticos, CartoLub para lubricantes y CartoLav para detergentes líquidos y sólidos. Vea también: Ciclo de Desarrollo de Productos (p. 122).

- 142 -

§ XIII Investigación y Fuentes

Desde que comencé a investigar las teorías, modelos y herramientas asociadas con el pensamiento creativo aplicado –hace más de diez años– han surgido nuevos modelos o, por lo menos, modelos no descubiertos previamente, mientras que la lista asociada de conceptos, metodologías y herramientas ha crecido de manera considerable, aparentemente por dos razones: 1. La inclusión del parámetro pensamiento estratégico en el campo de la investigación. 2. Un crecimiento explosivo en el interés por la creatividad desde el cambio del milenio. En primer lugar de autoridades gubernamentales y académicas, pero también de líderes corporativos, educadores y padres. Para mi fortuna, el resultado de este interés renovado es un gran número de estudios y publicaciones sobre el tema y al menos tres sitios Web que contienen compilaciones extensas sobre creatividad, estrategia, solución de problemas y prácticamente todo lo demás relacionado. Por otro lado, siendo la publicidad la más antigua –la primera agencia de publicidad, William Taylor, data de 1786– por lejos la mayor de todas las industrias creativas,114 es algo decepcionante tener que concluir que sus contribuciones a un mejor entendimiento de la creatividad aplicada y el pensamiento creativo son prácticamente no-existentes, a pesar de su colaboración de larga data con las ciencias cognitivas, en particular la antropología, la psicología y la sociología. Las más importantes contribuciones personales en este campo vienen del cofundador de la agencia de publicidad neoyorquina BBDO, Alex Osborn, el padre del Brainstorming, que es todavía –por lejos– la herramienta para la ideación colaborativa más universalmente usada, además del modelo original para la Solución Creativa de Problemas (CPS), el Modelo de Siete Pasos y la lista de verificación Osborn’s Checklist.

114 Yahoo Finance (2013, agosto) Yahoo Industry Summary [Online - Portal] Obtenido de: http://biz.yahoo. com/p/sum_conameu.html (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Estrategia Creativa La investigación en Internet sobre este tema ha revelado dos hechos interesantes. Uno: en comparación con “pensamiento estratégico” y “pensamiento creativo”, el término de búsqueda “estrategia creativa” prácticamente no genera resultados. Dos: entre los pocos materiales encontrados, la gran mayoría se refiere a los modelos usados en publicidad y marketing para la formulación de la llamada “estrategia creativa” que se utiliza para guiar y enfocar el proceso de producción creativa o ideación, que no tiene mayor relevancia en relación con nuestro enfoque sobre la creatividad aplicada al pensamiento estratégico y los procesos de innovación en las organizaciones. Fuentes Las herramientas que revisamos a continuación están inspiradas en obras de autores como Edward J. de Bono (Lateral Thinking / Pensamiento lateral [1970 / 1991] y Six Thinking Hats / Seis sombreros para pensar [1985 / 1999]); Roger van Oech (A Wack on the Side of the Head [1985], A Kick in the Seat of the Pants [1986]) y Michael Michalko (Thinker Toys / Cómo desarrollar la creatividad en la empresa [1991 / 2001]). Algunas otras publicaciones recientes y relevantes son Guerilla Creativity de Jay Conrad Levinson (2001); Creativity Workout / Creatividad, de Edward J. de Bono (2008); The Medici Effect / El Efecto Medici (2004 / 2005) de Frans Johansson y The Dark Side of Creativity de David y Arthur Cropley, James Kaufman y Mark Runco (2010). Las fuentes más útiles en Internet han sido los sitios Techniques for Creative Thinking (Técnicas para el pensamiento creativo) 115 y Virtual Salt (Sal virtual) 116 de Robert Harris, el sitio Dictionary of Creativity (Diccionario de la creatividad) del PhD ruso Eugene Gorny117 y, por sobre todo, un wiki mantenido por la empresa inglesa Mycoted.118

115 Harris, R. (Sin fecha) Techniques for Creative Thinking. [Online - Documento] Obtenido de: http://www. vbook.pub.com/doc/4592659/Techniques-for-Creative-Thinking-Robert-Harris Scribd (Consultado: agosto, 28, 2013). 116 Harris, R. (2002, enero, 5) Virtual Salt: Creative Thinking Techniques. [Online - Blog] Obtenido de: http:// www.virtualsalt.com/crebook2.htm (Consultado: agosto, 26, 2013). 117 Gorny. E. (2007, octubre, 12) Dictionary of Creativity. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://creativity. netslova.ru/Preface.html (Consultado: agosto, 29, 2013). 118 Mycoted. (2009) Main page. [Online - Wiki] Obtenido de: http://www.mycoted.com/Main_Page (Consultado: agosto, 28, 2013).

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§ XIII - Investigación y Fuentes

Todas han sido fuentes de información de valor incalculable y el puntapié para mayor investigación, mientras que he utilizado Wikipedia principalmente como fuente complementaria. Luego de efectuar la referencia cruzada de toda la información de investigaciones anteriores, la nueva información obtenida de la investigación de literatura y desk research, eliminando duplicados y referencias inaplicables, terminé con una lista larga de 216 conceptos, modelos, técnicas, herramientas, métodos, teorías, sistemas o procesos, los cuales son, de una forma u otra, considerados por sus respectivos autores como orientados y/o relacionados con el pensamiento creativo, innovativo, estratégico y la solución de problemas. Junto a aquellos he introducido algunos míos, bastante menos científicos, como Pelar la Cebolla (p. 165) y Visualización Mental (p. 244), por ejemplo, no con la pretensión de haber inventado algo nuevo, sino más bien para ilustrar algunas herramientas personales de pensamiento creativo que pueden ser de utilidad para otros. También, durante el desarrollo de esta sección la investigación ha desenterrada información complementaria que ha sido incluida en los parágrafos correspondientes sin mención adicional. Los métodos o términos previamente identificados y/o utilizados en la práctica, relacionadas con el pensamiento creativo, la solución de problemas y la ideación, son los siguientes (en orden alfabético): • • • • • • • • • • • • • • • • •

Alimentación aleatoria Alistamiento y ramificación Analogía Aplastar asunciones / suposiciones / prejuicios Asociación Bifurcación Cinco veces ¿por qué? Condensación Copiar, tomar prestado, robar CPS - Solución creativa de problemas Dibujos, garabatos En el reino de los sentidos (vista, gusto, tacto, olfato, oído) Exageración Guión gráfico Imitación Inversión del problema Lista de atributos - 147 -

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• • • • • • • • • • • • • • •

Las seis preguntas periodísticas Mapas mentales Metáfora Pensamiento difuso (Fuzzy thinking) Pensamiento Inventivo Sistemático (SIT) Pensamiento lateral Pensamiento metamórfico Pensamiento utópico ¿Qué pasaría si...? Relaciones forzadas Sumario de preguntas Sinéctica Técnica flor de loto TRIZ Visualización mental

Aunque varios otros términos, como Programación Neurolingüística (p. 240), Principio de la Discontinuidad (p. 241) y Solución Inconsciente de Problemas (p. 242), por ejemplo, son considerados por distintos fuentes como métodos de pensamiento creativo, en mi opinión no son métodos en sí mismos. Son más bien una referencia a los procesos o técnicas psicológicas que alternativamente describen cómo funciona la mente, la capacidad (entrenable) de los humanos para controlar y forzar el cerebro hacia un estado predeterminado, o a su habilidad para procesar inconscientemente enormes cantidades de datos relacionados y no-relacionados. Investigación adicional no ha revelado estudio alguno relacionado con la determinación y/o identificación de las áreas ideales para la aplicación de las herramientas y modelos encontrados. Como resultado de su estudio más detenido, los he clasificado (subjetivamente) de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Herramientas para el análisis (§ XIV, pp. 151 - ss.) Herramientas para la definición de problemas (§ XV, pp. 161 - ss.) Modelos para el proceso creativo (§ XI, pp. 123 - ss.) Métodos para el pensamiento creativo (§ XVI, pp. 169 - ss.) Herramientas para la ideación (§ XVII, pp. 175 - ss.) Herramientas para la ideación colaborativa (§ XVIII, pp. 205 - ss.) Herramientas para la evaluación y selección de ideas (§ XIX, pp. 215 - ss.) Métodos y herramientas educacionales (§ XX, pp. 225 - ss.) Organización y recursos humanos (§ XXI, pp. 229 - ss.) Psicología y creatividad (§ XXII, pp. 235 - ss.) - 148 -

§ XIII - Investigación y Fuentes

NOTA Todos los conceptos básicos contenidos en el siguiente índice son citados, editados, resumidos o compilados desde una o más de las fuentes mencionadas previamente y no pretendan ser pensamiento original. Mi único propósito he sido la creación de un catálogo consultable de procesos, métodos y técnicas de pensamiento creativo y estratégico para cumplir con los objetivos de esta publicación, que son, en resumen, identificar, clasificar y calificar métodos y medios pedagógicos orientados al avance del pensamiento y la practica estratégica-creativa en las organizaciones. En la gran mayoría de los casos, he expandido sobre este contenido básico agregando mis propias experiencias y recomendaciones, reflexiones, observaciones, anécdotas y ejemplos, los cuales, sin excepción, son míos. Todos los materiales publicitaros que he incluido como ejemplos de técnicas de pensamiento creativo son de la propiedad intelectual de sus respectivos creadores. En las listas que encontrarán a continuación se han mantenido los términos originales en inglés entre paréntesis, principalmente para facilitar la investigación del lector que desea profundizar sobre un tema en particular, porque no existen referencias sobre la mayoría de estos tópicos en español. Asimismo, muchas de las expresiones en inglés son intraducibles o, alternativamente, ampliamente usados tal cual en el ámbito profesional. En estos casos he usado su equivalente en español de estar disponible (Brainstorming - Lluvia de Ideas) y, en su ausencia, he buscado una traducción que se acerca en lo posible a su sentido original.

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§ XIV Herramientas para el Análisis 1. Análisis de Áreas de Decisión Interactivas (Analysis of Interactive Decision Areas - AIDA) 2. Análisis de Brechas (Gap Analysis) 3. Análisis de Campos de Fuerza (Force-Field Analysis) 4. Análisis Dimensional (Dimensional Analysis) 5. Análisis de Estímulos (Stimulus Analysis) 6. Análisis FODA (SWOT Analysis) 7. Análisis de Inventario del Problema (Problem Inventory Analysis - PIA) 8. Análisis Morfológico (Morphological Analysis) 9. Caja de Ideas (Idea Box) 10. CATWOE 11. Comprobación de Asunciones Estratégicas (Strategic Assumption Testing - SAT) 12. DELPHI 13. Desarrollo y Análisis de Opciones Estratégicas (Strategic Options Development and Analysis - SODA) 14. Diagrama Espina de Pescado (Fish-bone Diagram) 15. Diagrama de Flujo (Flow chart) 16. Diagramas de Trayectorias Críticas (Critical Path Diagrams) 17. Dinámica de Sistemas (System Dynamics) 18. Enfoque de Elecciones Estratégicas (Strategic Choice Approach) 19. Escenarios Alternativos (Alternative Scenarios) 20. Grupo Focal (Focus Group) 21. Ingeniería de Valor (Value Engineering) 22. Juego de la Soga / Tira y Afloja (Tug of War) 23. Manipulación de Imágenes (Imagery Manipulation) 24. Matriz de Atributos Secuenciales (Sequential Attributes Matrix) 25. Método Kepner y Tregoe (Kepner and Tregoe Method) 26. Monitoreo Tecnológico (Technology Monitoring) 27. Necesidades Humanas (Human Needs) 28. No Hacer Nada (Do Nothing) 29. Reencuadrar Valores (Reframing Values) 30. Seminario de Decisión (Decision Seminar) 31. Tablas de Comparación (Comparison tables) 32. Think Tank 33. Uso de Expertos (Using Experts) - 151 -

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En los capítulos previos ya hemos establecido que la producción creativa es un proceso que exige ciertos niveles de preparación, pensamiento crítico y análisis para lograr resultados aplicables y valiosos. Aun así, en el modelo PEPCI el análisis (o la revisión) es virtualmente permanente. Está presente de una forma u otra en cada paso del camino. Se inicia con el briefing del cliente en paso 1, pero alcanza su potencial creativo máximo una vez que se ha completado el proceso de recolección de información y se inicia la etapa de generación de Inteligencia (paso 2.3). Desde allí hasta el final del proceso, pensamiento crítico y análisis son necesarios para –por ejemplo– determinar cuál es la propuesta estratégica que tiene las mejores probabilidades de éxito, cuál o cuáles ideas tienen mayor potencial, cuáles son los argumentos más apropiados para blindar y vender el producto creativo, o cuáles son los medios más apropiados para alcanzar determinadas audiencias objetivas. El análisis sigue en curso incluso cuando el ciclo de producción ha terminado en el paso 7 porque, luego de su publicación, los departamentos de investigación y de medios continúan siguiendo y analizando los datos de marketing y la respuesta (response) de los consumidores generados por una campaña. Los datos obtenidos y sus análisis respectivos no se usan solamente para medir el impacto y la efectividad del esfuerzo, sino también para generar retroalimentación para el siguiente ciclo de campaña, por ejemplo para ajustar o modificar la estrategia. En publicidad, el proceso estratégico-creativo es un ciclo permanente y virtuoso, en que cada campaña se construye sobre el conocimiento generado en campañas previas en combinación con la profundización del conocimiento del equipo sobre la marca, producto(s), consumidores y mercados. Contrariamente, en muchas organizaciones –incluyendo algunas grandes– este ciclo permanente de retroalimentación y análisis es aparentemente menos habitual, a pesar de la, a veces, asombrosa velocidad de cambio que hoy se puede observar en virtualmente cualquier mercado. Al menos entre los clientes con que yo he tenido la oportunidad de trabajar, las revisiones de la estrategia corporativa y incluso la estrategia de marketing son bastante infrecuentes, rara vez toman lugar en un ciclo regular y aún menos frecuentemente involucran al equipo completo, que debería idealmente incluir a representantes de las organizaciones que son parte del ecosistema. Esto es particularmente curioso, porque las teorías estratégicas modernas establecen que el futuro –en particular el futuro cercano– es crecientemente nebuloso y que las estrategias no deberían ser estáticas, sino más bien - 152 -

§ XIV - Herramientas para el Análisis

una sucesión permanente de pequeños ajustes adaptativos; sea esto por los movimientos de la competencia, mercados variantes o necesidades y preferencias cambiantes de los clientes. Las siguientes son herramientas de análisis que se pueden usar para un amplio rango de propósitos: prospectiva, planificación de escenarios, creación de estrategias, definición de problemas, mejoramientos de productos, etc.. • AIDA. Análisis de Áreas de Decisión Interactivas (Analysis of Interactive Decision Areas). Un método de matrización que permite eliminar soluciones conflictivas durante el proceso de solución de problemas interdependientes, donde la solución del problema en una parte puede afectar a un elemento interrelacionado de manera negativa. • Análisis de Brechas (Gap Analysis). Herramienta de investigación metódica que estudia o analiza una determinada industria, área de negocios o mercado con el objetivo de identificar brechas o aperturas (como necesidades no identificadas de clientes) que podrían crear oportunidades para la innovación, nuevos productos, servicios, etc. • Análisis de Campos de Fuerza (Force-Field Analysis). Describe las fuerzas en conflicto en una situación dada. Al identificar las llamadas fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas, el solucionador puede analizar y ponderar correctamente los factores que probablemente ejercerán influencia sobre la solución del problema, para luego poder generar varias ideas sobre como reforzar las fuerzas impulsoras y eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas. • Análisis de Contradicciones (Contradiction Analysis). Al raíz de cualquier problema existe (al menos) una discrepancia. Un conflicto entre aquello que se crea es ideal y el estatus quo actual: peso versus rendimiento, vacaciones versus ganar dinero, sueño versus realidad. Estas son contradicciones obvias, pero frecuentemente un problema es el resultado de soluciones previas, las asunciones que rodeaban la creación de una cierta solución previa y, especialmente, asunciones que rodean el problema actual, que todas pueden ser considerablemente menos obvias. Además, ciertos problemas contienen múltiples contradicciones interdependientes y, a veces, escondidas, por lo que solucionar un problema en una parte podría afectar negativamente a partes relacionadas. Por ejemplo: la distancia que un avión puede volar depende de su propio peso, la capacidad de sus estanques de combustible y su eficiencia en el consumo, la carga que lleva y las condiciones climáticas durante el vuelo, - 153 -

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entre otros. Mientras más liviano el avión, más lejos puede volar o más combustible o carga puede llevar o más adversas podrían ser las condiciones climáticas. Múltiples interdependencias como estas se llaman sistémicas: cuando se modifica una, todas son afectadas. El alistamiento, análisis y entendimiento de las contradicciones obvias y no tan obvias que rodean un problema puede resultar tanto en avances significativos en el entendimiento y la definición del problema como para abrir la puerta a soluciones rapturistas. • Análisis Dimensional (Dimensional Analysis). Lista de verificación similar a las Seis Preguntas Periodísticas y útil para la exploración inicial de un problema o la evaluación de alternativas, particularmente en el caso de problemas de una naturaleza más social que técnica. Tiene 5 dimensiones: Substantiva (Qué), Espacial (Dónde), Temporal (Cuándo), Cuantitativo (Cuánto) y Cualitativo (Cuán serio). • Análisis de Estímulos (Stimulus Analysis). Un método en que el solucionador se aparta del problema para generar ideas alternativas. Hay un número de maneras para lograr aquello. Por ejemplo: producir listas de pensamientos arbitrarios que no tengan relación alguna con el problema, cortar imágenes o palabras aleatorias de un diario o una revista, abrir un diccionario en una página cualquiera y pinchar una palabra a ciegas (que es supuestamente como el movimiento artístico alemán Dada obtuvo su nombre), a través del análisis de un problema completamente distinto o formulando contradicciones inherentes, entre otras. En cada caso, las ideas generadas se revisan detenidamente para establecer si tienen relación con o pueden ser forzadas sobre el problema original. Vea también: Alimentación Aleatoria (p. 178); Relaciones Forzadas (p. 199). • Análisis FODA. (SWOT Analysis). Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Probablemente la herramienta para el análisis estratégico más conocida y utilizada hoy. Aunque muy útil para mapear el estatus quo de una organización, en mi opinión tiene una

Fig. 23. Matriz para el Análisis FODA

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§ XIV - Herramientas para el Análisis

debilidad importante: tiende a entrampar al analista en el pensamiento dentro de la caja. Lo anterior tiende a limitar su potencial para el reconocimiento de oportunidades, aun cuando esto tiene más que ver con la capacidad creativa del analista que con el método en sí. Reencuadrar Valores (p. 159) es un ejemplo entre varios métodos que pueden ser útiles para que el analista-solucionador logre pensar fuera de la caja al crear un análisis FODA. • Análisis de Inventario del Problema (Problem Inventory Analysis - PIA). Una técnica para desarrollar un problema desde lo genérico hacia varios subproblemas, preguntando (a usuarios) cómo se expresa específicamente. Por ejemplo: esta tienda tiene un desempeño pobre en comparación con otras similares. ¿Por qué? Locación equivocada, productos no adecuados, demasiada competencia, parece ser cara, pobre presentación de productos, personal rudo, mala atención, etc. • Análisis Morfológico (Morphological Analysis). Vea: Alistamiento de Atributos (p. 179). • Caja de Ideas (Idea Box). Herramienta estructurada para el análisis de la solución de problemas que usa una matriz de parámetros relacionados con el problema y sus variaciones para la revisión cruzada o recombinación de las distintas soluciones posibles. • CATWOE. Cliente, Actores, Proceso de transformación, Visión del mundo, Propietario (del problema), Entorno. (Customer, Actors, Transformation process, World view, Owner, Environment). Lista de revisión para la definición de problemas u objetivos en sistemas. Analiza el sistema contenedor del problema u objetivo en vez de enfocar en el problema u objetivo determinado en sí mismo. • Comprobación de Asunciones Estratégicas (Strategic Assumption Testing - SAT). Un método que usa las opiniones y asunciones de terceros para asegurar que la definición de un problema o el trazado de una estrategia sean consistentes y libre de ambivalencias. Se utiliza una matriz 2x2 para mapear las declaraciones en términos de potencial (alto-bajo) y probabilidad de ocurrencia (probable-improbable). • DELPHI.119 Método para el análisis de problemas complejos y la pronóstica, utilizando expertos. Hace uso de múltiples cuestionarios o rondas de preguntas y, en ciertos casos, de grandes grupos de participantes (hasta

119 Turoff, M. y Linstone H. A. (2002) The Delphi Method: Techniques and Applications. [Online - PDF] Obtenido de: http://is.njit.edu/pubs/delphibook/delphibook.pdf New Jersey: New Jersey Institure of Technology.

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100) lo que lo convierte en caro y difícil de administrar en comparación con métodos parecidos: Seminario de Decisión (p. 159), Think Tank (p. 160), Grupo Focal (p. 164) y Brainstorming (p. 206). Sin embargo, puede ser útil para solucionar problemas complejos, para mapear áreas de conocimiento especializado y para la prospectiva, entre otros. • Desarrollo y Análisis de Opciones Estratégicas (Strategic Options Development and Analysis - SODA). Una metodología para la investigación grupal que contribuye a la clarificación de los distintos puntos de vista relacionados con un problema o área de problemas. Parte del método es la elaboración de un Mapa Causal (Causal map, vea p. 164), que ayuda a visualizar la percepción de la situación por parte de los sujetos investigados. • Diagrama Espina de Pescado (Fish-bone Diagram. Ishikawa, 1985). Técnica similar al Análisis de Campos de Fuerza (p. 153) para la identificación y estructuración de las causas de un problema o Causas Raíz (Root Causes). Es una representación gráfica donde la columna vertebral representa el avance del tiempo o proceso y las espinas las relaciones entre las fuerzas impulsoras, restrictivas y otros factores relacionados con el problema (Fig. 24).

Fig. 24. Diagrama Espina de Pescado.

• Diagrama de Flujo (Flow Chart). Un método para crear mapas de sistemas o procesos. Visualiza flujos secuenciales o ciclos procesales, acciones, líneas de tiempo, etc. La Carta Gantt es un ejemplo de un diagrama de flujo. • Diagramas de Trayectorias Críticas (Critical Path Diagrams), Método de Trayectorias Críticas (Critical Path Method) y Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (Project Evaluation and Review Technique). Son todas técnicas para la evaluación de proyectos creados en los años 1950. Sus conceptos fundamentales son la base de los - 156 -

§ XIV - Herramientas para el Análisis

modernos programas computacionales de planificación de proyectos, como la carta Pert, por ejemplo. • Dinámica de Sistemas (System Dynamics). Es una metodología y técnica de modelado matemático que constituye una evolución del pensamiento sistémico y es potencialmente útil también para analizar un sistema complejo como el ecosistema de una organización. Fue creado por el profesor Jay Forrester del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT). Se utiliza para visualizar y comprender el comportamiento de complejas sistemas naturales, artificiales y virtuales compuestos por elementos interdependientes en un contexto temporal. Aunque originalmente fue desarrollado para mejorar la comprensión de procesos industriales, la dinámica de sistemas se utiliza actualmente tanto en el sector público como privado para la pronóstica, el análisis y el diseño de políticas en múltiples ámbitos como, por ejemplo, el comportamiento de sistemas económicos, sociales y naturales (urbanismo, recursos naturales, clima, flujos de inventario, mercados, etc.). Debido a que se analizan los ciclos de equilibrio, refuerzo y retroalimentación en sistemas con múltiples interdependencias y que está basado sobre modelos matemáticos complejos, se han desarrollados distintos programas de modelado desde los años 1990. Ingresa a la siguiente página para ver un modelo interactivo (EN): http://en.wikipedia.org/wiki/ System_dynamics. Un ejemplo de software para distintos tipos de modelado se encuentra aquí (EN): http://www.true-world.com. • Enfoque de Elecciones Estratégicas (Strategic Choice Approach). Una técnica que se usa para el análisis y la solución de problemas estratégicos complejos y sus subproblemas, basada en 5 principios básicos: 1. Formación (shaping): identificación de problemas o áreas de problemas 2. Diseño (designing): posibles soluciones, su potencial y desventajas 3. Comparación (comparing): evaluación de ideas 4. Elección (choosing): las mejores ideas posibles 5. Compilación (compiling): plan de acción De acuerdo a mi investigación, un número creciente de decisores resalta la utilidad y el valor de SCA, particularmente cuando se debe trabajar bajo presión (de tiempo). • Escenarios Alternativos (Alternative Scenarios). Un método usado en la investigación prospectiva de futuros posibles o probables. Escenarios alternativos pueden ser creados tomando el mismo problema o estrategia, - 157 -

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pero analizándolos desde distintas perspectivas ambientales o fuerzas influyentes. Vea también: Prospectiva (pp. 103 - ss.). • Grupo Focal (Focus Group). Puede ser utilizado para el análisis o la definición de problemas. Vea p. 164. • Ingeniería de Valor (Value Engineering). Un enfoque sistemático para optimizar la relación calidad-precio de un producto o servicio a partir de sus funciones. Analiza lo siguiente: Función básica, Función secundaria, Funciones de soporte, Efectividad de costo de cada función, y Mejoramiento de funciones efectivo en costos. • Juego de la Soga, Tira y Afloja (Tug of War). Muy similar al Análisis de Campos de Fuerza (p. 153). Consiste en: Definición del problema, Escenario blanco, Escenario negro, Ayuda-Dificulta y el Análisis de fuerzas modificables útiles y de oposición, las llamadas impulsoras y restrictivas. • Manipulación de Imágenes (Imagery Manipulation). Se usa para el análisis de problemas en el contexto psicoterapéutico, aunque se aplica a veces también en Grupos Focales, por ejemplo para determinar la personalidad de una marca. • Matriz de Atributos Secuenciales (Sequential Attributes Matrix). Matriz de revisión para problemas que contienen múltiples elementos interdependientes, conectados consecutivamente y que generalmente se presentan en sistemas intrincadas. Listas de atributos genéricos modificables (como la Lista de Revisión de Osborn) típicamente tratan los partes de un sistema o proceso como independientes unos de otros, cuando en realidad los cambios en una parte, de acuerdo a la Teoría General de Sistemas, casi sin excepción, afectan a las demás y, como resultado, al sistema madre y su producto. • Método Kepner y Tregoe (Kepner and Tregoe Method). Método estrictamente racional (en vez de creativo) para el análisis de fallas sistémicas. • Monitoreo Tecnológico (Technology Monitoring). Un método que registra metódicamente los avances tecnológicos en una disciplina o campo de especialización, que tiene por objetivo reconocer puntos de convergencia o quiebre que podrían permitir una dramática innovación tecnológica. Vea también: Análisis de Brechas (p. 153). • Necesidades Humanas (Human Needs). Lista de verificación, derivada de las necesidades básicas como definidas en la Jerarquía de las Necesidades - 158 -

§ XIV - Herramientas para el Análisis

Fig. 25. Pirámide de la Jerarquía de las Necesidades Humanas

Humanas de Maslow (1943). Puede ser útil para verificar si se han considerado todos los factores relevantes durante el proceso de mejoramiento de productos o servicios, por ejemplo (Fig. 25). 1. Comodidad fisiológica: salud, comida, vestimenta, refugio, calidez 2. Comodidad emocional: amor, seguridad, confianza, libertad del miedo 3. Comodidad social: compañerismo, amistad, actividad de grupo 4. Comodidad psicológica: autoestima, reconocimiento, poder, autodeterminación, control 5. Comodidad espiritual: estructura de creencias, espiritualidad, cosmovisión Cabe destacar que algunas necesidades atraviesan varias categorías, como placer, recreación y actividad, entre otros. • No Hacer Nada (Do Nothing). Al preguntar ¿qué pasaría si no hacemos nada?, el solucionador puede ser capaz de alternativamente determinar que no es necesario solucionar el problema, analizar los beneficios de su solución y/o generar problemas, escenarios y soluciones alternativas. • Reencuadrar Valores (Reframing Values). Una técnica que permite el reenfoque sobre un determinado problema a través de su definición en distintos conceptos, expresiones bipolares o contradictorios, para luego revertir cada una sobre sí mismo; negativo, positivo y viceversa. • Seminario de Decisión (Decision Seminar). Marco conceptual para el análisis prospectivo y/o la toma de decisiones. Consiste en 5 tareas intelec- 159 -

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tuales, 7 categorías de información, 8 valores claves para el análisis, mas un proceso de toma de decisiones de 7 pasos. Depende fuertemente de la participación de expertos en la o las áreas de estudio dadas. • Tablas de Comparación (Comparison tables). Una matriz que permite la comparación y ponderación de una serie de alternativas con relación a sus múltiples propiedades, como usado en la comparación de productos, por ejemplo (Fig. 26). Sensor D4 D3X D800 D700 D300S D7000 Coolpix 7100

W px

H px

4928 6048 7360 4256 4288 4928 3648

3280 4032 4912 2832 2848 3264 2736

Mp.

mm2

16.16 24.39 36.15 12.05 12.21 16.08 9.98

860.40 860.40 860.40 860.40 372.88 368.16 43.32

Fig. 26. Tabla de comparación de los sensores en distintas cámaras fotográficas.

• Think Tank. Grupo de expertos dedicado al desarrollo de pericia en un determinado campo de conocimiento. • Uso de Expertos (Using Experts). No es un método en sí mismo, sino más bien una descripción de una situación donde la intervención de expertos podría ser útil. Ejemplos son: DELPHI (p. 155), Desarrollo y Análisis de Opciones Estratégicas (p. 156), Seminario de Decisión (p. 159) y Think Tank, entre otros.

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§ XV Herramientas para la Definición de Problemas 1. Abanico Conceptual 2. Clarificación (Clarification) 3. Criterios para el Potencial de Encontrar Ideas (Criteria for Idea-finding Potential) 4. Despedazar (Chunking) 5. Detallar Componentes (Component Detailing) 6. Grupo Focal (Focus Group) 7. Mapeo Causal o Mapeo Cognitivo (Causal-, Cognitive Mapping) 8. Orientación hacia el Objetivo (Goal Orientation) 9. Pelar la Cebolla (Union Skinning) 10. Pensamiento Fuera de la Caja (Outside the Box Thinking) 11. Pensamiento Metamorfológico (Metamorphic Thinking) 12. Propietario o Participe del Problema (Problem Owner/Stakeholder) 13. Redefinición Múltiple (Multiple Redefinition) 14. Resultado Final Ideal (Ideal Final Result) 15. Revisión de Límites (Boundary Examination) 16. Sobre (Envelope) 17. Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique) La Definición del Problema: El Paso más Crítico No es una casualidad que “definición del problema”, en una paráfrasis u otra, sea una parte integral de virtualmente todos los modelos para el proceso creativo mencionados en § XI. Sin embargo, considerando el décimo paradigma de Kelly: Oportunidades antes de Eficiencias120 subtitulado: No soluciones problemas, busca oportunidades, el término parece ser demasiado limitante en los entornos competitivos modernos. Además, puede que una organización no perciba tener algún problema en particular, lo que no significa que puede descansar sobre los laureles, aunque sea solamente porque la competencia, los cambios en las preferencias de los clientes o, incluso, porque una crisis ad-hoc puede presentarle un momento “Houston, tenemos un problema...” a cualquier organización en cualquier circunstancia, a menudo cuando menos lo espera. 120 Kelly, K. (1998) New Rules for the New Economy. New York: Penguin Group, p. 141.

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Por ende, creo que es más adecuado hablar de la búsqueda de oportunidades e identificación de problemas, especialmente porque estos dos no son mutuamente excluyentes. De hecho, una oportunidad se convierta automáticamente en un problema en el contexto estratégico-creativo. Constituye la definición del problema que enfoca el esfuerzo creativo: ¿cómo sacar ventaja? Una sólida definición del problema es absolutamente esencial, independiente de que se está solucionando problemas o buscando oportunidades, porque una definición mal enfocada, pobremente verbalizada o confusa lleva inevitablemente hacia un output malo: ideas pobres o inservibles, resultando en la perdida de tiempo y de otros recursos escasos. Puede que esto no sea un desastre en el caso de una campaña publicitaria fracasada, pero en el caso de la planificación estratégica corporativa puede significar la diferencia entre vida y muerte para una organización. Uno de los obstáculos más frecuentemente observados en el proceso de la definición de problemas es la incapacidad o renuencia para discriminar o, en buen español: elegir. Querer ser todo para todos es, por lejos, el camino más seguro hacia el fracaso que es la ideación pobre, seguida muy de cerca por fuzziness, la borrosidad o la falta de definición que surge de la incapacidad para ponderar, definir o elegir correctamente entre un número de posibles definiciones de oportunidades o problemas. Esta es la razón que single minded está entre los términos más usados en la práctica publicitaria y de marketing: un solo problema para solucionar, un solo grupo objetivo con que comunicar, una sola necesidad para satisfacer y una sola propuesta por hacer. Para ilustrar que la incapacidad o renuencia para definir el problema inequívocamente es algo bastante común, puede que sirvan estas dos populares sabidurías publicitarias: “El cliente recién sabe lo que quiere cuando ve lo que no quiere” y “Si no hay tiempo para hacer las cosas bien, ¿por qué hay siempre tiempo para hacerlas de nuevo?”. • Abanico Conceptual (Concept Fan. De Bono, 1992). Un método que permite enfocar en una definición del problema más allá de la original. Se usa generalmente cuando la definición de un problema no da resultados satisfactorios. Abanicos conceptuales también pueden ser útiles en la ideación o el desarrollo de conceptos. Como se evidencia en el ejemplo - 162 -

§ XV - Herramientas para la Definición de Problemas

Fig. 27. Abanico Conceptual. Problema original: cosechar una fruta.

en Fig. 27, es la definición del problema lo que determina la cantidad de posibles soluciones. Mientras subir el piso genera solamente 3 soluciones, reducir la distancia entre mano y fruta produce 9. • Clarificación (Clarification). Herramienta de análisis del lenguaje que puede ser útil para determinar si un problema ha sido correctamente verbalizado. Revisa eliminación, supresión de índices referenciales, verbos no especificados, nominalizaciones, operadores modales, performativos perdidos, generalizaciones y cuantificadores universales, (pre)suposiciones, modelado causal inadecuado y lectura de mente, todos fenómenos lingüísticos que impiden la definición clara, concisa, resuelta (single minded) e inequívoca de un problema. • Criterios para el Potencial de Encontrar Ideas (Criteria for Idea-finding Potential. Isaksen, Dorval y Treffinger, 1994). Lista de revisión para el planteamiento de un problema: ¿Muestra el camino hacia la generación de múltiples ideas?; ¿Es la pregunta correcta?; ¿Está la propiedad del problema claramente definida?; ¿Es afirmativa en sus orientaciones?; ¿Está libre de criterios? y ¿Se plantea brevemente y claro? • Despedazar (Chunking). Desarmar un producto, problema o sistema complejo en sus partes constituyentes con el objetivo de analizar las oportunidades o problemas que presenta cada uno de ellas. - 163 -

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• Detallar Componentes (Component Detailing). Un método similar a Despedazar, que es particularmente útil para el mejoramiento de productos o sistemas que pueden ser desarmados en partes múltiples o subsistemas. En vez de revisar el sistema como un todo, el análisis y definición de problemas se enfocan en las partes, multiplicando así las oportunidades de solución. • Grupo Focal (Focus Group). Método de investigación en que se entrevista a un grupo de personas sobre un tema determinado. Está generalmente estructurado alrededor de un cuestionario y bajo la conducción de un moderador (psicólogo, sociólogo). Un grupo focal puede ser conformado por expertos en un tema determinado, pero se usa más comúnmente en la investigación de mercado, de productos o de campañas publicitarias. En este caso se reúne a un grupo de terceros (consumidores potenciales o objetivos) para que den sus opiniones sobre temas como: imagen de marca, conceptos de campañas publicitarias, avisos o comerciales, recuerdo espontáneo o asistido de campañas publicitarias, lemas o avisos, categorías de productos o productos específicos, diseño de productos, experiencias con productos, etc., etc. Se pueden conducir grupos focales de modo ad-hoc, pero la mayoría de las agencias de publicidad y las grandes empresas usan este método típicamente para el monitoreo permanente de mercados, consumidores, competencia y campañas publicitarias, para así poder anticiparse a nuevas tendencias, cambios en las preferencias de los clientes y cambios tecnológicos, por ejemplo. Dependiendo de los objetivos y el enfoque de la investigación, el grupo focal puede ser conformado por expertos, personas involucradas o terceros, y es aplicable en múltiples ámbitos como: definición de problemas, análisis, selección de ideas, medición de resultados, etc. • Mapeo Causal o Mapeo Cognitivo (Causal Mapping, Cognitive Mapping). Métodos que involucran la creación de un tipo de mapa conceptual en el cual los nodos representan la causalidad o las influencias entre los partes. Mapas causales pueden ser particularmente útiles para el análisis de problemas intrincados y/o sistemas complejos, ya que ejercer fuerza sobre una parte de un sistema implica generalmente ejercer fuerza sobre el sistema entero. Un mapa causal permite visualizar cómo una modificación en una parte del sistema influye sobre las demás, tanto positiva como negativamente (vea Fig. 20, p. 119). • Opiniones de Otras Personas (Other People’s Opinions). Invitar a personas ajenas a revisar o criticar la definición o solución de un problema. También frecuentemente usado en agencias de publicidad para sondear - 164 -

§ XV - Herramientas para la Definición de Problemas

la posible reacción de los consumidores acerca de una idea: “a ver qué dicen las secretarias”. Vea también: Grupo Focal. • Orientación hacia el Objetivo (Goal Orientation. Rickards, 1974; VanGundy, 1981, 1988). Lista de revisión para el análisis del planteamiento de un problema: Descripción general detallado; Resumen del o de los resultados esperados; Necesidades; Dificultades inherentes implicadas y Limitaciones externas. • Pelar la Cebolla (Union Skinning). Un método para revisar la definición de un problema que alternativamente busca: redefinirlo a través de la expansión más allá de sus limites, verbalizarlo en términos más generales o parafraseando, llevarlo a niveles superiores de abstracción, o revisando áreas adyacentes (estratificar) u, opuestamente, enfocarlo más estrechamente, por ejemplo al revisar subáreas asociadas, partes constituyentes o problemas relacionadas (pelar). • Pensamiento Fuera de la Caja (Outside the Box Thinking). Pensar fuera de un marco de referencia que es alternativamente autoimpuesto, determinado por la definición o la interpretación de un problema o las asunciones que lo rodean. Un clásico para ilustrar el pensamiento fuera de la caja es el puzzle de nueve puntos. La tarea consiste en unir los nueve puntos con cuatro líneas rectas máximo, sin levantar el lápiz y sin trazar la misma línea más de una vez. La solución se da solamente cuando se piensa fuera de la caja. Una de las soluciones se encuentra aquí: http://en.wikipedia.org/wiki/Thinking_outside_the_box#Nine_dots_ puzzle. Hay también una solución que utiliza solamente 3 líneas, pero para encontrarla hay que aplastar ciertas asunciones... • Pensamiento Metamorfológico (Metamorphic Thinking). De: metamorfosis. En vez de acercarse a un problema de la forma habitual, es decir: de manera causal y limitada por el espacio y el tiempo, el pensamiento metamorfológico observa como un organismo (o sistema) evoluciona en el tiempo. El término fue acuñado por el biólogo alemán Johann Wolfgang Goethe (1790), quien propuso que no se debería observar a los organismos desde una perspectiva espacial –sus partes– sino más bien como una progresión de actividad ininterrumpida en el tiempo: una expresión de su crecimiento, evolución, funciones, conexiones, etc.121 121 Goethe, J. W. von. (1790) The Metamorphosis of Plants. Cambridge - MA: the MIT Press. (2009).

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Asimismo, un sistema (problema) puede ser descrito como la suma de sus partes o, alternativamente, ser visualizado como un organismo vivo: una expresión holística de su crecimiento, materialidad, funciones y funcionamiento, interdependencias, conexiones, evolución, entorno, influencias y así sucesivamente. La Teoría General de Sistemas (General System Theory - GTS), creado por el biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy (1968),122 se puede considerar como una evolución y sistematización del pensamiento metamorfológico. • Propietario o Partícipe del Problema (Problem Owner, Stakeholder). Individuos o grupos que son responsables de, o afectados por un problema determinado y, en consecuencia, por la selección y aprobación de las soluciones propuestas. Es posible (incluso probable) que un problema tenga múltiples propietarios, sin embargo, es esencial que estos estén de acuerdo sobre su definición. Si resulta que los propietarios no están de acuerdo, algo que generalmente solo se convierta en obvio una vez iniciado el proceso de ideación, tiende a ocurrir un fenómeno llamado Redefinición Múltiple, que resulta, casi sin excepción, en tiempo perdido y recursos desperdiciados. • Redefinición Múltiple (Multiple Redefinition). Por lo general es el resultado de una definición del problema pobre, borrosa y/o de un desacuerdo sobre su definición entre múltiples propietarios. Durante el proceso de ideación, el o los solucionadores pueden verse enfrentados con redefiniciones repetidas que, aparte de ser muy frustrantes, hacen que los esfuerzos de solución sean prácticamente inútiles. Redefinición múltiple es también una técnica creativa (p. 198) que permite desarrollar distintos puntos de vista sobre el mismo problema a través del replanteamiento de su definición. Vea también: Abanico Conceptual (p. 163) • Resultado Final Ideal (Ideal Final Result). Descripción de la mejor solución posible para el problema y un concepto básico de TRIZ (p. 173). Se puede usar tanto en la planificación estratégica para la creación de una visión o futuro ideal, como en la definición de problemas para indicar las condiciones y el contexto de la solución esperada. La propuesta fundamental de TRIZ es que los sistemas evolucionan de manera incremental hacia la idealidad, donde el resultado final ideal marca el punto cúspide de esta evolución. El RFI tiene todas las ventajas y ninguna de las desventajas y/o costos asociados con el problema original. 122 Bertalanffy, L. von. (1969) General System Theory. New York: George Braziller Inc. (1976 - Ed. Revisada)

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§ XV - Herramientas para la Definición de Problemas

• Revisión de Límites (Boundary Examination). Un método para relajar, examinar o (re)definir con más claridad la caja o el marco de referencia de la definición de un problema, idealmente llevándolo a un nivel superior de abstracción. En inglés también popularmente llamado “pushing the envelope” (empujar el sobre). Es un hábito apreciado en las personas creativas y un estado mental apropiado para el pensamiento creativo: “veremos qué tan lejos podemos empujar el sobre”. Vea también: Abanico Conceptual (p. 163), Pensamiento fuera de la Caja (p. 165). • Sobre o Caja (Envelope, Box). Marco de referencia o delimitación de la definición de un problema. Visualizar el contenedor de la definición de un problema como un sobre puede ser más conductivo que visualizarlo como una caja, debido a su mayor flexibilidad. • Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique. Bartunek y Murnighan, 1984). Se usa para determinar si un problema ha sido definido correctamente. Se pide a los miembros del equipo y/o a personas ajenas que generen una lista de ideas que están relacionadas con el problema definido. Si estas ideas no pueden ser clasificadas en grupos o clústeres (más o menos) coherentes, se debe concluir que el problema está mal verbalizado, mal definido o ambos.

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§ XVI Métodos para el Pensamiento Creativo

1. 15 Chispas (15 Sparks) 2. Algoritmo para la Solución Inventiva de Problemas (Algorithm of Inventive Problem Solving - ARIZ) 3. Cuaderno (Notebook) 4. Memes 5. Método LARC - Creatividad Izquierda y Derecha. (LARC Method - Left and Right Creativity) 6. Pensamiento Inventivo Estructurado Unificado (Unified Structured Inventive Thinking - USIT) 7. Preguntas Preliminares (Preliminary Questions) 8. Pensamiento Inventivo Sistemático (Systematic Inventive Thinking - SIT) 9. Razonamiento Adaptativo (Adaptive Reasoning) 10. Seis Preguntas Periodísticas (Journalistic Six) 11. Seis Sombreros para el Pensamiento (Six Thinking Hats) 12. TRIZ - Teoría para la Solución Inventivo de Problemas (TIPS) • 15 Chispas (15 Sparks). Una metodología usada originalmente para el entrenamiento interno de la agencia de publicidad McCann Erickson, pero que ya ha sido usada extensivamente en la práctica académica en varios países de América Latina. Aunque orientada hacia e ilustrada con ejemplos del mundo de la publicidad y el marketing, también ha demostrado su valor en clases y seminarios sobre branding, innovación, pensamiento estratégico y otros. Como aptamente sugiere su nombre, contiene 15 afirmaciones o arrancadores de pensamiento orientados a cambiar el marco de referencia: 1. En vez de preguntar con quiénes estás hablando, pregúntate con quiénes NO estás hablando 2. A co-crear con tus clientes 3. Convierte tus principales amenazas en oportunidades 4. En lugar de obedecer la tradición en tu categoría, ¿por qué no crear una nueva? 5 No solo aparenta ser bueno, sino haz el bien 6. No solo refleja la cultura. ¡Lidérala! - 169 -

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7. Piensa en los beneficios de tu producto y pregúntate: ¿esto es verdaderamente lo que es importante o valioso para mis clientes? 8. Convierta la compra de tu producto o servicio en algo tan entretenido como es usarlo. Si no es entretenido usarlo, hazlo entretenido 9. ¿Cómo tu marca, producto o servicio puede convertirse en una parte tangible de la cultura popular? (Fig. 28) 10. Si tu producto fuese un servicio, ¿qué y cómo sería? ¿Y viceversa? 11. Haz alianzas con marcas que sean sexies para tus clientes 12. Si tu marca se reencarnará ¿en qué forma crees que volverá? 13. ¿Qué puedes hacer para que tus clientes hagan fila en la puerta? 14. Gana en el mundo virtual antes de comprometerte en el mundo real 15. Observa el mundo e invenFig. 28. Médicos sin Fronteras: Pastillas contra el dolor ajeno ta la siguiente GRAN cosa • Algoritmo para la Solución Inventiva de Problemas (Algorithm of Inventive Problem Solving - ARIZ). Es un método que contiene 85 procedimientos paso-por-paso, que evolucionan un problema complejo de manera incremental hasta llegar al punto donde es (o debería ser) fácil de solucionar. SIT, TRIZ y USIT son métodos que tienen sus orígenes en ARIZ. • Cuaderno (Notebook. Fig. 29, p. 171). Los muchos cuadernos de Leonardo da Vinci, como el Codex Leicester, por ejemplo, valen millones. Albert Einstein tenía una libreta para anotar ideas y muchos arquitectos o pintores no viajan sin su bloc de bosquejos ni los escritores sin un cuaderno. De muchos otros creativos famosos se sabe que tienen su propia versión del pequeño libro negro. Es una buena idea tener uno porque las ideas se dan vuelta por todos lados. Las buenas ideas son como pequeñas ventanas al cielo, vistas fugaces de la divinidad; van y vienen a su antojo casi sin que nos damos cuenta, si no estamos atentos. El escritor belga Paul Carvel lo puso así: “La pluma del escritor es para las ideas lo que la red es para las mariposas”. Asimismo, desarrollar o mantener la disciplina de tomar apuntes es esencial tanto para la memoria como para el proceso creativo. Estudios demuestran que tanto la cantidad y calidad como la composición y expresión de las ideas escritas a mano son superiores a las escritas en el computador. La escritura con lápiz y papel activa determinadas áreas en el cerebro que están relacionadas con el lenguaje y la memoria de traba- 170 -

§ XVI - Métodos para el Pensamiento Creativo

jo, que es nuestro sistema para el almacenamiento temporal y la gestión de la información.123 Aunque a muchos alumnos inicialmente no les gusta que insistimos en que tomen apuntes, aquellos que se acostumbran a hacerlo se destacan –por lo general– por sobre sus compañeros.

Fig. 29. Moleskine. Ideas vienen y van. Este cuaderno es legendario ya que ha supuestamente sido usado por famosos como Vincent van Gogh, Pablo Picasso y Ernest Hemingway, entre otros

• Memes. Concepto acuñado por Richard Dawkins en el libro The Selfish Gene (1976) para denominar las unidades de imitación que él considera los componentes básicos de la cultura, tal como los genes son los componentes básicos de la evolución. Jay Conrad Levinson, en su libro Guerilla Creativity (2001),124 desarrolla este concepto más allá, colocándolo en el ámbito de la comunicación social. Levinson define los memes como símbolos tentadores, afirmando que son los comunicadores más potentes conocidos por el ser humano. Un meme no es un logo, sino una unidad conceptual, algo que es simple para recordar y simultáneamente un sumario conciso de lo que un producto o marca ofrecen. Aunque generar un meme no es fácil, una vez que se define su creación como el problema u objetivo, se puede utilizar virtualmente cualquier técnica de ideación para crearlo. Vea también: THRIL (p. 202). • Método LARC - Creatividad Izquierda y Derecha. (LARC Method - Left and Right Creativity). Un método que estimula la actividad en el hemis123 Bounds, G. (2010, Octubre 5) How Handwriting Trains the Brain. [Online - Blog] Obtenido de: http://online. wsj.com/article/SB10001424052748704631504575531932754922518.html New York: The Wall Street Journal. (Consultado: agosto, 30, 2013). 124 Levinson, J.C. (2001) Guerilla Creativity. New York: Houghton Mufflin.

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ferio cerebral derecho en asociación con el hemisferio izquierdo. Hay 5 niveles LARC, cada uno con mayores exigencias de abstracción y complejidad que el anterior, orientado a la solución de problemas también cada vez más complejos. Las funciones básicas que todas las versiones –con la excepción de LARC 1– tienen en común son: dibujar, aplastar, crear, reorganizar. • Pensamiento Inventivo Estructurado Unificado (Unified Structured Inventive Thinking - USIT). Una simplificación de TRIZ, que lo hace más fácil de aprender y aplicar mientras que, en términos metodológicos, es bastante parecido a SIT, aunque sin las herramientas para la ideación. • Preguntas Preliminares (Preliminary Questions). Vea: Seis Preguntas Periodísticas (p. 173). • Pensamiento Inventivo Sistemático (Systematic Inventive Thinking - SIT). A diferencia de todos los demás métodos descritos aquí, SIT contiene, además de una metodología creativa, una serie de herramientas prácticas para el pensamiento creativo mismo. Aunque es derivado de o relacionado con métodos como ARIZ y TRIZ, los creadores de SIT fueron aparentemente los primeros en darse cuenta que crear un modelo para el pensamiento creativo puede ser conductivo para el pensamiento sistémico, pero no para el pensamiento creativo o innovativo. La compañía ha creado los siguientes modelos específicos: Solución de problemas, Desarrollo de nuevos productos, Comunicación de marketing y Publicidad, Estrategia, y Solución de conflictos. Hemos probado el modelo para marketing y publicidad de forma extensa. Este contiene nueve herramientas para la ideación: Activación (p. 178), Alternativas Absurdas (p. 180), Comportamiento Extremo (p. 184), Consecuencias Extremas (p. 185), Esfuerzos Extremos (p. 189), Inversión (p. 191), Metáfora (Fig. 30 y p. 193), Problema como Solución Fig. 30. Metáfora: afiche para los Juegos (p. 195) y Unificación (p. 202). Paralímpicos de Atenas 2004. - 172 -

§ XVI - Métodos para el Pensamiento Creativo

• Razonamiento Adaptativo (Adaptive Reasoning). Una estrategia para la solución de problemas que adapta el pensamiento en la medida que el problema (o su entendimiento) va cambiando y evolucionando. Es la capacidad de pensar lógicamente sobre las relaciones entre conceptos, situaciones o elementos, para justificar y en última instancia, demostrar que un procedimiento matemático o una aserción son correctos. Incluye razonamiento basado en patrones, Analogía (p. 180) y Metáfora (p. 193). • Seis Preguntas Periodísticas (Journalistic Six). También llamado los Cinco W y una H, es una lista de verificación que permite cubrir todos los ángulos que tienen relación con un evento determinado. ¿Qué pasó? (what). ¿Dónde pasó? (where). ¿Cuándo pasó? (when). ¿Cómo pasó? (how). Por qué pasó (why). ¿Quién está involucrada? (who). Obviamente, las Seis pueden ser enunciadas de muchas maneras distintas para permitir el enfoque en tópicos distintos: ¿Qué es el problema?; ¿Dónde ocurra?; ¿Cuándo debe estar solucionado?; ¿Cómo se podría solucionar?; ¿Por qué tenemos que solucionarlo?; ¿Quién es el propietario?, etc. • Seis Sombreros para el Pensamiento (Six Thinking Hats). Un armazón para el pensamiento innovativo, tanto divergente como convergente (lateral y lineal), desarrollado por Edward J. de Bono en 1985.125 • Sobrero Blanco: hechos y cifras • Sombrero Rojo: sentimientos e intuición, no se requiere de lógica • Sombrero Negro: juicio, lógica y prudencia • Sombrero Amarillo: por qué funcionará • Sombrero Verde: creatividad, alternativas, propuestas • Sombrero Azul: supervisión y control de procesos Vea también: Producción Divergente - Convergente (p. 241). • TRIZ - Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch.126 Acrónimo ruso para Teoría para la Solución Inventivo de Problemas (TIPS por sus siglas en inglés), TRIZ es un método que Al’tshuller (1956) desarrolló inicialmente para subsanar los enfoques aleatorios en la solución de problemas habituales en la época de su concepción, específicamente en complejas sistemas de ingeniería. Al’tshuller categorizó todas las técnicas de solución conocidas en ese momento en 5 categorías inventivas, donde cada nivel superior exige también un nivel más alto de abstracción. 125 de Bono, E. J. (1998) Seis Sombreros Para Pensar. Barcelona: Granica S.A. 126 Al’tshuller, G. S. (1984) Creativity as an Exact Science: The Theory of the Solution of Inventive Problems (TRIZ) New York: Gordon and Breach.

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El método evoluciona en torno a 3 principios fundamentales: la resolución de contradicciones, la evolución de sistemas (hacia la idealidad) y el resultado final ideal (p. 166). El propósito esencial de TRIZ es la solución de las contradicciones que surgen cuando un sistema determinado está siendo expuesto a demandas mutuamente exclusivas. Incluye distintas herramientas de solución, 40 principios inventivos127 y una serie de tablas de contradicciones.

127 Tate, K. y Domb, E. (Sin fecha) 40 Inventive Principles With Examples. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.triz-journal.com/archives/1997/07/b/index.html Upland - CA: The PQR Group, TRIZ Journal. (Consultado: agosto, 28, 2013).

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§ XVII Herramientas para la Ideación

1. Activación (Activation) 2. Alimentación Aleatoria, Estímulos Aleatorios (Random Input, Random Stimuli) 3. Alistamiento de Atributos (Attribute Listing) 4. Alistamiento de Fallas (Bug Listing) 5. Alternativas Absurdas (Absurd Alternatives) 6. Analogía (Analogy) 7. Antes-Después (Before-After) 8. Aplastamiento de Asunciones (Assumption Smashing) y Pensamiento Escapatorio (Escape Thinking) 9. Asociación (Association) 10. Asociación Libre (Free Association) 11. Atributos Físicos (Physical Attributes) 12. Bifurcación (Bifurcation) 13. Categorías Aristotélicas (Aristotelian Categories) 14. Cinco veces ¿Por Qué? (Five Times Why?) 15. Círculo de Oportunidad (Circle of Opportunity) 16. Comparación (Comparison) 17. Comportamiento Extremo (Extreme Behavior) 18. Conexiones Morfológicas Forzadas (Morphological Forced Connections) o Recombinación 19. Confrontación (Confrontation) 20. Copiar, Tomar Prestado, Robar (Copy, Borrow, Steal) 21. Cortar y Trozar (Slice and Dice) 22. Demostración (Demonstration) 23. Dibujar (Drawing) 24. En el Reino de los Sentidos (In the Realm of the Senses) 25. Escalonamiento (Laddering) 26. Escritura de Cuentos (Story Writing) 27. Esfuerzos Extremos (Extreme Efforts) 28. Exageración (Exaggeration) 29. Expertos (Experts) 30. Guión Gráfico (Cartoon Story Board; Story-boarding) 31. Ideas Locas (Crazy Ideas, Ha-ha Ideas) - 175 -

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32. IdeaToons 33. Imaginación Aplicada (Applied Imagination) 34. Imitación (Imitation) 35. Inversión del Problema (Problem Reversal / Inversion) 36. Juego de Palabras (Play on Words) 37. Lista de Revisión de Osborn (Osborn’s Checklist) 38. Listas de Revisión (Checklists) 39. Manojo de Bananas (Bunch of Bananas) 40. Mascarada (False Faces) 41. Metáfora (Metaphor) 42. Mini Accidente (Mishap, Mini Accident) 43. Palabras Relacionales (Relational Words) 44. Parábola (Parable) 45. Parafraseando Palabras Clave (Paraphrasing Key Words) 46. Pensamiento Utopista (Utopian Thinking) 47. Planificación Hacia Delante / Hacia Atrás (Backwards-Forwards Planning) 48. Problema como Solución (Problem as a Solution) 49. Provocación (Provocation) 50. Puntos de Vista del Observador y Unificado (Observer and Merged Viewpoints) 51. ¿Qué Pasaría Si...? (What If...?) 52. Ramificación (Branching) 53. Referencia / Imitación / Homenaje (Reference / Imitation / Homage) 54. Relaciones Forzadas: Asociación Forzada, Analogía Forzada, Brutethink. (Forced Relationships: Forced Association, Forced Analogy, Brutethink) 55. Relajación de Límites (Boundary Relaxation) 56. SCAMPER / SCAMMPERR 57. Similitudes y Diferencias (Similarities and Differences) 58. Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving) 59. Sumario de Preguntas (Question Summary) 60. Surgimiento de Asunciones (Assumption Surfacing) 61. Técnica de Ideación Heurística (Heuristic Ideation Technique) 62. Técnica Flor de Loto (Lotus Blossom Technique) 63. Testimonial 64. THRIL 65. Triada de Constructos (Construct-Triad) 66. Unificación (Unification) - 176 -

§ XVII - Herramientas para la Ideación

Introducción a la Ideación Antes de describir las herramientas o técnicas para el pensamiento creativo y la ideación, hay 3 puntos que merecen la atención. Uno: el adagio antiguo que dos saben más que uno es particularmente acertado para el pensamiento creativo aplicado. No es coincidencia que la industria publicitaria introdujera el concepto de las llamadas duplas creativas (director de arte y redactor) a inicios de los años sesenta, que las herramientas para la ideación grupal o colaborativa sean, después de la ideación, por lejos la categoría más extensa de herramientas relacionadas, ni tampoco que el método mejor conocido y más universalmente usado para la ideación colaborativa –Brainstorming– fuera creado por el publicista Alex Osborn. Dos: el alistamiento es extremadamente útil en cualquier esfuerzo estructurado de pensamiento sistémico y/o de ideación. Producir listas de sinónimos, antónimos, ventajas, desventajas, alternativas, asunciones, fallas, categorías, limitaciones, opuestos, partes, reglas, suposiciones, etc., es prácticamente siempre un buen punto de partida para los procesos de pensamiento creativo individual y colaborativo. El alistamiento es también una parte integral de muchos de los procesos y métodos descritos aquí, porque, como he establecido anteriormente, cantidad es, especialmente al inicio del proceso creativo, mucho más importante que calidad. Asimismo, fluidez –la capacidad de generar grandes cantidades de ideas o soluciones alternativas para un problema– es parte de virtualmente todas las pruebas para la evaluación creativa, empezando con las Pruebas Torrence para el Pensamiento Creativo (TTCT). En mi experiencia, el alistamiento es el precursor más simple, práctico y productivo para el pensamiento creativo, incluso con personas que no han sido entrenadas o individuos que tienen sus inhibidores creativos excepcionalmente bien desarrollados. Al final de cuentas, prácticamente cualquiera puede hacer una lista de compras... Tres: los métodos de ideación que se detallan a continuación no son para nada mutuamente excluyentes; más bien lo opuesto. Pueden ser mezclados, combinados, unificados o superpuestos en cualquier secuencia o de cualquier otra manera que el solucionador estime conveniente. La única regla inamovible es que las reglas existen para ser rotas. Creativos publicistas son generalmente incapaces de explicar cuál método (si es que lo hay) han usado para llegar a una determinada solución, mientras, en mi experiencia, los cambios rápidos y difusos entre un méto- 177 -

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do y otro pueden precisamente estar a la raíz del éxito en la solución creativa de problemas. Además, publicistas que han sido benditos con la capacidad y la disciplina para la creatividad rara vez –sino nunca– reflejan sobre el tema: “simplemente me llega” (que no es solamente un decir), mientras que la gran mayoría considera discutir o examinar el tópico particularmente irrelevante. Esta es probablemente la razón de que los creativos top rara vez se dedican al profesorado y por qué los profesionales de otros campos se han preocupado de inventar o describir la mayoría de las herramientas para el pensamiento inventivo sistémico, las que, por la mismo razón, pueden ser consideradas como dirigidas a inexpertos, menos talentosos, o ambos. Esto es, en definitiva, una buena noticia. Si tantos profesionales respetados en campos tan ampliamente diversos como la antropología, psicología, biología, ciencias económicas, educación, ingeniería, lingüística, filosofía, psiquiatría y sociología han dedicado tanto tiempo (en algunos casos toda una vida) al desarrollo de métodos y medios para el pensamiento creativo, deben estar convencidos que se puede tanto enseñar como aprender. • Activación (Activation. Fig. 31). Técnica creativa publicitaria, parte del sistema SIT (Pensamiento Inventivo Sistemático, p. 172). Pide una acción física del consumidor para alternativamente experienciar el producto, servicio o para ayudar a enfocar en el problema que este se propone solucionar. Ejemplos son poner la página boca abajo, cubrir con la mano una parte del aviso, arrancar algo de ella (muestra, cupón) o el llamado scratch & sniff (rascar y oler) con el uso de tintas perfumadas que se activan cuando se rascan.

Fig. 31. Activación. Para descubrir cómo se siente el cáncer de seno en sus etapas preliminares, frota aquí

• Alimentación Aleatoria, Estímulos Aleatorios (Random Input, Random Stimuli). Varios autores describen los estímulos aleatorios como conductivos para el pensamiento lateral, mientras la gran mayoría de las personas creativas está muy consciente que virtualmente cualquier estímulo no-relacionado puede inspirar ideas rapturistas: enfocar la atención en - 178 -

§ XVII - Herramientas para la Ideación

algo distinto al problema a mano, leer un libro, jugar, tocar música, ver una película o cambiar de entorno, por ejemplo. Mientras que se considera que la mayoría de los trabajadores están perdiendo el tiempo del jefe cuando andan tonteando en la oficina, se supone que los creativos publicitarios están trabajando duro cuando lanzan dardos, leen una revista o andan en el parque a las once de la mañana. Un acercamiento más formal a la alimentación aleatoria puede ser estructurado de la siguiente manera: 1. Identificar criterios para las ideas 2. Elegir un estímulo aleatorio 3. Relacionar las ideas generadas con el problema original Se puede lograr esto último usando una técnica como Asociación Libre o Analogía Forzada, por ejemplo, mientras se puede forzar el estímulo también a través de la combinación de elementos fijos y aleatorios, como los descritos en la técnica Tríada de Constructos entre otros. Vea también: Principio de la Discontinuidad (p. 202). • Alistamiento de Atributos (Attribute Listing). En este categoría caben distintos métodos, como por ejemplo: Alistamiento de Fallas, Análisis Morfológico, Detallar Componentes, Ingeniería de Valor y Pro-Contra. Aunque en su mayoría fueron creados originalmente para el mejoramiento de productos, lo que tienen en común es que despedazan el problema madre en varios subproblemas, elementos o partes. Al desarmar un problema o sistema en sus partes constituyentes, las oportunidades para la ideación crecen, mientras la recombinación de las ideas generadas puede llevar a mejoras rapturistas en vez de incrementales. Puede ser útil usar una matriz para facilitar la visualización y el cruce de las distintas variables encontradas.

Fig. 32. Alternativa absurda. Para proteger a tu hijo envuélvelo en algodones. O cómprate un Volvo - 179 -

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• Alistamiento de Fallas (Bug Listing). Un tipo de alistamiento de atributos, en este caso enfocado a la búsqueda o identificación de (potenciales) defectos y/o problemas en un sistema o producto. Vea también: Detallar Componentes (p. 164). • Alternativas Absurdas (Absurd Alternatives. Fig. 32, p. 179). Técnica creativa publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Utiliza el humor y la exageración para resaltar la propuesta de valor de un producto o servicio: Usa nuestro producto o... (alternativa absurda). • Analogía (Analogy. Fig. 33). Toma la información de un dominio (la fuente) para solucionar un problema en otro dominio (el objetivo). Usa la comparación y la similitud y frases como “Es como...” o “Tan... como”: Es como vivir en el paraíso, Tan grande como un árbol. El objetivo es distraer la atención del problema original y buscar soluciones en la analogía o el símbolo. En la medida que el nivel de abstracción sea más alto, también es más probable que se produzcan ideas rapturistas. La publicidad usa esta técnica a menudo, por ejemplo con analogías del reino animal: las conejitas de Playboy, el caballo rampante de Ferrari, el tigre de Esso, el cocodrilo de La Coste, el panda de World Wild Life Fund y el pajarito de Twitter, para solo mencionar algunos. Probablemente la analogía más (ab)usada en la publicidad es la Mona Lisa de Leonardo da Vinci. Para analizar y entender una analogía hay que preguntarse: ¿qué es lo que representa y qué es lo que pretendemos comunicar? Conejita = caliente; caballo = espíritu; tigre = fuerza; cocodrilo = hambre; panda = tierno; pájaro = libertad; Mona Lisa = ?

Fig. 33. Analogía. Insecticida Shieldtox: Protección natural - 180 -

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Fig. 34. Antes -Después. Reynolds, marcador permanente, resistente al agua.

• Antes-Después (Before-After. Fig. 34). Tipo de Comparación (p. 183) que se usa generalmente para demostrar el efecto de usar un producto o servicio. Muy popular en el mundo de los comerciales Llama YA, detergentes, dietas, champú anticaspa, de los aparatos mágicos para desarrollar músculos, etc. Sin embargo, en contados casos se usa también de manera creativa. • Aplastamiento de Asunciones (Assumption Smashing) y Pensamiento Escapatorio (Escape Thinking). Las asunciones están entre los inhibidores más poderosos del pensamiento creativo, porque son una representación del mundo como lo percibimos. Crear una lista de todas las asunciones o prejuicios (no se puede, imposible, no se hace, está prohibido, intentado antes) que rodean un problema determinado permite revisarlos por argumentación ilógica, irracional, abriendo simultáneamente la puerta para la revisión de sus subproblemas y/o atributos. Una vez eliminados los argumentos ilógicos e irracionales, el solucionador se puede enfocar en una definición del problema que es libre de (pre) juicios. Más aún, se pueden tomar las asunciones y aplicar una técnica de Inversión (p. 191) para descubrir nuevos ángulos sobre el problema. La radio Freeplay128 es un buen ejemplo. Problema: crear una radio para personas que no tienen acceso a la red eléctrica y que no tienen los recursos para comprar baterías. Asunción: una radio necesita electricidad externa, alternativamente de un enchufe o de baterías. 128 Freeplay Energy Ltd. (2012) The Lifeline Radio. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.freeplayenergy. com/aid-and-development/images/brochures/Lifeline_Radio_Leaflet_Reduced.pdf.

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Solución: una radio que genera su propia energía a través de un panel solar o vía un alternador que genera energía al girar manualmente una manivela. La compañía ha evolucionada considerablemente desde esta invención, como demuestra su sitio Web: freeplayenergy.com. • Asociación (Association. Fig. 35). Al combinar dos conceptos o estimulos (ajenos), la asociación activa el pensamiento creativo del hemisferio derecho (del cerebro) o pensamiento lateral. Esta técnica es particularmente efectiva cuando se invocan los sentidos: Huele como, Se ve como, Suene como. Estas asociaciones pueden ser bastante lineales, aunque, a través de la elaboración, pueden llevar hacia niveles superiores de abstracción, como lo descrito en Analogía. Vea también: En el Reino de los Sentidos (p. 187).

Fig. 35. Asociación. Globus. La verdad desnuda acerca de la fruta. Estos son mangos. ¿Cierto?

• Asociación Libre (Free Association). Toma una llamada Idea Gatilla (Trigger-idea), que puede o no ser aleatoria, para generar un gran número de asociaciones. La asociación libre relacionada con la solución de problemas puede ser gatillada con preguntas como: ¿podríamos...?, ¿de qué manera podemos...?, deseo que fuera..., ¿podría ayudar si...?, etc. • Atributos Físicos (Physical Attributes). Lista de revisión de atributos físicos modificables: forma, color, textura, material, peso, dura-blanda, estabilidad, utilidad, estado, etc. Vea también: Categorías Aristotélicas (p. 183). • Bifurcación (Bifurcation). Una división en dos ramas. Un método de pensamiento que fundamenta técnicas como Ramificación (p. 197), que se usa en los árboles de decisión y el Mapeo Mental (p. 210), que es una representación gráfica de un proceso de ideas, decisiones, tareas, etc., y sus derivadas. - 182 -

§ XVII - Herramientas para la Ideación

En el proceso de ideación se puede usar para llegar a significados más profundos o abstractos, dividiendo y subdividiendo un concepto, idea o asociación en múltiples ramas con significados cada vez más profundos y/o abstractos. Vea también: Abanico Conceptual (p. 163). • Categorías Aristotélicas (Aristotelian Categories). Lista de verificación que plantea los siguientes interrogantes: 1. Sustancia o esencia. ¿Qué es?, ¿qué es que lo hace particular, único? 2. Cantidad o magnitud. ¿Cuánto, cuántos, qué grado, nivel, tamaño? 3. Relación. Rango, orden, comparición, derivación 4. Calidad. Valor, atributos, forma, hábitos, comportamientos 5. Acción. ¿Qué hace o es capaz de hacer? 6. Afección. Reputación, relación, actitud acerca de 7. Lugar. ¿Dónde está, dónde podría estar? 8. Tiempo. ¿Cuándo? Ahora, ayer, histórico, futuro 9. Posición. Sentado, parado, a la vista, escondido, arriba, abajo, fijo, móvil 10. Estado. Activo, planificado, roto, no probado, cambiante • Cinco Veces ¿Por Qué? (Five Times Why?). Un método para desarrollar un entendimiento más profundo de un problema a través de preguntas repetidas con el objetivo de romper con lo obvio o para cuestionar asunciones. La gran mayoría de las personas necesita empezar a pensar en serio después del tercer ¿por qué? P.: ¿Por qué estás aquí?; R.: Porque quiero aprender. P.: ¿Por qué quieres aprender?; R.: Para tener una profesión. P: ¿Por qué necesitas una profesión?; R.: Para poder ganar mucho dinero. P.: ¿Porque necesitas ganar mucho dinero?; R.: Porque tener mucho dinero me hace feliz. P.: ¿Por qué crees que mucho dinero te hará feliz?; R.: ¿...? • Círculo de Oportunidad (Circle of Opportunity). Una versión gráfica de Lista de Atributos y similar a Conexiones Morfológicas Forzadas. Se plantea el problema, se dibuja una círculo sobre una hoja grande de papel, marcándolo en el sentido del reloj. Se asigna un atributo a cada uno de los 12 puntos, y se lanzan dados para seleccionar pares aleatorias. Luego se analizan los atributos seleccionados individualmente, uno al lado del otro y en combinación para encontrar asociaciones. Debido a que el método es completamente aleatorio, el número de posibles pares de atributos es virtualmente ilimitado (en el orden de 480 millones). Volante - Neumático: circular, influyen sobre la conducción, desmontable, no desmontable, se gasta, no se gasta, inflable, no inflable. Volante + inflable = Airbag. • Comparación. (Comparison). Se usa, por lo general, para demostrar que un producto o servicio es superior al de la competencia; que lava más blan- 183 -

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co, que una cucharadita es suficiente para 200 platos, que 9 de los 10 entrevistados lo prefieran, que es más barato, resistente o útil que la competencia, que ofrece más por el mismo precio, etc.

Fig. 36. Comportamiento extremo. Un guardia salvavidas intercambia su polera por una Pepsi

• Comportamiento Extremo (Extreme Behavior. Fig. 36). Técnica creativa publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Muestra los comportamientos absurdos, pocos comunes o divertidos y/o sus resultados en los consumidores que usan o deberían usar un producto o servicio dado. Vea también: Exageración (p. 189). • Conexiones Morfológicas Forzadas (Morphological Forced Connections) o Recombinación. Método de Conexiones o Relaciones Forzadas, que usa una matriz con una lista de atributos sobre un eje y sus suplentes sobre el otro. Los pasos son los siguientes: 1. Alistar atributos 2. Asignar suplentes o alternativas a cada uno 3. Ensamblar nuevos atributos recombinando los existentes y/o sus suplentes • Confrontación (Confrontation). También Shock Advertising, publicidad chocante. Se usa por lo general para mostrar los resultados impensados a que podría llevar un determinado comportamiento como fumar, abuso

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de drogas, manejar bajo la influencia, violencia doméstica y otras conductas consideradas dañinas o socialmente reprochables. Asimismo, se usa para generar un debate público en torno a temas que no están en la agenda pública como guerras, HIV, medio ambiente, prostitución y embarazo adolescente, mostrando muchas veces imágenes de la cruda realidad. Sin embargo, puede que la publicidad para las marcas o para temas que no se consideran conflictivas o socialmente reprochables, también recurren a la confrontación. En este caso hablamos de provocación (Provocación I, p. 196).

Fig. 37. Mezcla de publicidad Shock y Consecuencias Extremas. No la hables mientras ella va manejando

• Consecuencias Extremas (Extreme Consequences. Fig. 37). Técnica creativa publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Muestra las consecuencias absurdas, pocos comunes o divertidas que puede tener un determinado comportamiento o el uso, no-uso de un producto o servicio para el consumidor. Sin embargo, puede ser usado también con un propósito confrontacional, para que las personas que tienen ciertos hábitos o comportamientos nocivos se den cuenta de cuál podría ser la última consecuencia de su actuar. Vea también: Confrontación, Exageración (p. 189). • Copiar, Tomar Prestado, Robar (Copy, Borrow, Steal). También llamado método copy-paste. Una técnica creativa legítima cuyo valor se deriva de colocar una solución conocida en un contexto nuevo. El escritor Frans

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Johansson explica en su libro El Efecto Medici 129 por qué el copiar, tomar prestado o robar conceptos o ideas de otros campos, disciplinas, culturas, el arte, la naturaleza, etc., puede llevar a la ideación rapturista cuando se está a la búsqueda de soluciones o nuevas oportunidades. La Recombinación de Clichés (p. 62) es otro ejemplo del método copypaste, que deriva su impacto del tomar un conocido truismo, hecho o idea trillada para colocarla en un contexto nuevo y sorprendente. • Cortar y Trozar (Slice and Dice). Desarmar un problema o sistema en partes más pequeñas o sus partes constituyentes. Vea también: Detallar Componentes (p. 164), Alistamiento de Atributos (p. 179). • Demostración (Demonstration. Fig. 38). Al igual que la Comparación, es una técnica que nace en el mundo de los detergentes, pastas de dientes, cuchillos para afeitar y artículos para el aseo personal. Típicamente demuestra cómo funciona el producto o, en combinación con la comparación, cómo y por qué producto A es superior a B y todos los demás competidores. Aunque es una técnica antigua y sobre utilizada, aún es posible usarla de manera creativa, por lo cual nunca se debe descartar de antemano.

Fig. 38. Demostración. Cazadores de patos - La Aspiradora Rowenta 4541 Silent Force de 2100 Vatios

129 Johansson, F. (2005) El Efecto Medici. Percepciones Rompedoras en la Intersección de Ideas, Conceptos y Culturas. Barcelona: Deusto.

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• Dibujar (Drawing). El dibujo es una actividad visual ubicada en el hemisferio derecho del cerebro, que procesa la información de una manera intuitiva y simultánea, al contemplar primero la imagen completa para luego enfocarse en los detalles. La escritura, por otro lado, es verbal y se ubica en el hemisferio izquierdo del cerebro, que procesa la información de una manera analítica y secuencial, al examinar primero los partes para luego unificarles para construir una totalidad. A través del dibujo de imágenes, símbolos, garabatos, etc., relacionados de una forma u otra con el problema a mano, se puede forzar el cerebro en un modo más holístico o integrado, antes de intentar descomponer el problema en sus partes constituyentes. Vea también: Idea Toons (p. 190).

Fig. 39. En el reino de los sentidos. Stella. El refrescante ambiental que se come a los malos olores

• En el Reino de los Sentidos (In the Realm of the Senses. Fig. 39). Método para activar el hemisferio cerebral derecho debido a que los funciones sensoriales están mayoritariamente, aunque no exclusivamente, ubicados en este parte del cerebro. Al plantear un problema en términos sensoriales, el solucionador puede ser capaz de generar una gran cantidad de asociaciones: Nuestro problema huele a pescado: agua, mar, red, pesador, mercado, gaviota, cardume, caña, olfato, podrido, barco, nadar, sal, flotar, ola, nube, cielo azul, nariz, tormenta, fritura, comida, lata, etc. El olfato es particularmente poderoso porque es el sentido que menos ha cambiado durante la evolución humana. Ciertos olores familiares son capaces de crear recuer- 187 -

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dos muy vívidos, mientras que hasta una representación gráfica o escrita puede generar reacciones físicas palpables. Piensa en limón, por ejemplo. • Tacto: palpar, tocar, textura, presión, temperatura, vibración • Gusto: sabor, amargo, salado, ácido, dulce, picante • Olfato: aroma, olor, perfume, fragancia, hedor • Oído: audición, ruido, música, melodía, armonía, lenguaje, oración • Vista: visión, luminosidad, color, movimiento, luz, oscuridad, símbolo, código, icono • Escalonamiento (Laddering). Alternar entre diferentes niveles de abstracción o asociación y entre pensamiento divergente y convergente. El escalonamiento ascendente o divergente (Ladder-up) se logra preguntando repetidamente por razones: ¿por qué debe ser así?, en la búsqueda de niveles de abstracción superiores. El escalonamiento descendente o convergente (Ladder-down) se logra preguntando acerca de la relevancia de las ideas generadas: ¿y qué? Los pasos recomendados son: 1. Definir una Idea Gatilla (cualquiera) 2. Escalonamiento ascendente: generar abstracciones, asociaciones de nivel superior 3. Tomar las ideas generadas y aplicar escalonamiento descendente: seleccionar las más relevantes o con mayor potencial 4 . Tomar las ideas más relevantes o con mayor potencial y escalonarlas ascendentemente Este ciclo se puede repetirse tantas veces como se estima que es necesario hasta que suficientes ideas valiosas han sido generadas. El método se puede combinar con Triada de Constructos (p. 202), donde dos ideas relacionadas son combinadas con una no-relacionada. Vea también: Cinco Veces ¿Por Qué? (p. 183). • Escritura de Cuentos (Story Writing). Personal o Grupal. Método para apartarse de un problema a través de la escritura de un cuento de ficción que puede o no tener relación con el problema original. Se puede usar el dibujo con el mismo propósito. Vea también: Dibujar (p. 187). • Esfuerzos Extremos (Extreme Efforts). Técnica creativa publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Presenta los esfuerzos absurdos, pocos comunes o divertidos de los consumidores para conseguir o usar un producto, servicio o, por lo contrario, que podrían ser los esfuerzos extremos cuando no se usa. Vea también: Exageración. • Exageración (Exaggeration. Fig. 41). Una técnica frecuentemente usada en la publicidad, especialmente en combinación con el humor. Exagera el problema, la solución, el resultado o el beneficio de usar un producto o - 188 -

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Fig. 41. Exageración, Consecuencias Extremas. Axe Excite. Hasta las ángeles se caerán

servicio determinado, haciéndolo más grande, chico, inteligente, absurdo o hilarante. Las exageraciones deben ser GRANDES para ser efectivas, porque las exageraciones chicas son más propias de una charla de ventas y podrían ser tomadas en serio, que no es, en definitivo, la idea detrás de esta técnica.

Fig. 40. Expertos. Campaña colectiva para quesos franceses. Para el ratón francés, cada día es una fiesta - 189 -

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• Expertos (Experts. Fig. 40). Tipo de Testimonial (p. 202), en que un experto resalta alguna característica o derechamente recomienda el producto. Se usa típicamente para productos OTC y de aseo personal, analgésicos, jabón, pasta de dientes, etc. Sin embargo, mezclado con la Asociación (p. 182) crea resultados algo más sorprendentes. • Guión Gráfico (Cartoon Storyboard, Story-boarding). Una técnica de dibujo que permita visualizar los pasos intermedios entre la situación actual y una visión o sueño futuro. Un storyboard es una serie de imágenes secuenciales que se usa en la industria cinematográfica para visualizar cómo una escena está estructurada. Similarmente, si el solucionador se imagina y dibuja la situación actual y la situación futura deseada, puede ser capaz de imaginar y visualizar los pasos intermedios que son necesarios para alcanzar dicho objetivo. En la medida que las imágenes sean más ricas, mayor será su potencial para ser un trigger o disparador que desencadena ideas fuertes. • Ideas Locas (Crazy Ideas, Ha-ha Ideas). Una idea que, a primera vista, no está relacionada en absoluto con el problema a mano y que frecuentemente surge cuando una sesión de ideación (colaborativa) está perdiendo momento, o cuando se enfoca, temporalmente, en algo distinto que el problema original. Aunque es posible que los participantes terminen muertos de risa, ignorar una Idea Ja-Ja es muy poco aconsejable en el proceso de la búsqueda de ideas rapturistas. Aun cuando la persona que sugirió la idea puede estar inconsciente de ello, una idea loca es frecuentemente el resultado de la Solución Inconsciente de Problemas (p. 242). A pesar de que puede parecer descabellado y abstracto, siempre vale una análisis serio y muy cuidadoso, ya que es probable que contenga una solución bastante más allá de la caja. Está el caso del derrame accidental de petróleo del buque cisterna Exxon Valdes, por ejemplo. Uno de los miembros del equipo solucionador había observado la capacidad de absorción que tenía el pelaje de las nutrias locales, sugiriendo en tono de broma usar los animales para la limpieza. Una vez que terminaron de reírse, el equipo construyó sobre (creció) esta idea ja-ja, desarrollando una tela peluda que fue usada efectivamente para la limpieza de la mancha de petróleo. Vea también: Manojo de Bananas (p. 192) y Principio de la Discontinuidad (p. 241). • IdeaToons. La visualización de ideas en símbolos, dibujos o caricaturas en vez de escribirlas. Estimula la actividad en el hemisferio derecho del cerebro. Vea también: Dibujar (p. 187).

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• Imaginación Aplicada (Applied Imagination). Vea: Lista de Revisión de Osborn (p. 192). • Imitación (Imitation). Copiar o tomar una idea prestada de un campo, disciplina o entorno y aplicarla en otro distinto se considera una técnica creativa legítima, porque deriva su valor de una nueva y original aplicación. Vea también: Asociación (p. 182), Copiar, Tomar Prestado, Robar (p 185). • Inversión. Vea: Inversión del Problema. • Inversión del Problema (Problem Reversal, Inversion). Darle vuelta a un problema. En vez de enfocar en los efectos negativos que causa un problema, buscar los aspectos positivos que podría tener. El marco de referencia mental se puede describir como ver el lado positivo, el vaso medio lleno y la definición del problema en términos de contradicciones u opuestos. Por ejemplo: El auto no quiere partir. Por un lado: Llegaré tarde a mi trabajo pero, por otro: Podría tomar la bicicleta y ejercerme un poco. Asimismo, se puede usar la inversión para cambiar la definición del problema o incluso el problema mismo: los alumnos enseñando al profesor, el auto manejando a su conductor o la orquesta dirigiendo a su director, por ejemplo. • Juego de Palabras (Play on Words. Fig. 42). Técnica que usa el significado de una palabra en un contexto sorprendente, utiliza el doble sentido o toma una palabra del sentido figurativo al literal, como es el caso de la campaña arriba, que toma la palabra “Hooked” que significa tanto adicto como enganchado y lo convierta en un artefacto visual muy impactante.

Fig. 42. Juego de palabras. El fumador medio necesita más de 5.000 cigarrillos al año. Desengánchate - 191 -

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• Lista de Revisión de Osborn (Osborn’s Checklist). Aunque originalmente fue diseñada como una técnica para la innovación de productos, estos arrancadores de pensamiento pueden ser útiles en casi cualquier proceso creativo: ¿usos alternativos?, ¿adaptar?, ¿modificar?, ¿magnificar?, ¿minificar?, ¿sustituir?, ¿reorganizar?, ¿invertir?, y ¿(re)combinar? • Listas de Revisión (Checklists). Métodos para estructurar el proceso de pensamiento innovativo, generalmente a través de preguntas. Ejemplos son entre otros: Necesidades Humanas (p. 159), Seis Preguntas Periodísticas (p. 173), Atributos Físicos (p. 182), Categorías Aristotélicas y Cinco Veces ¿Por Qué? (p. 183), La Lista de Revisión de Osborn, SCAMPER (p. 199) y Solución Creativa de Problemas (p. 200). • Manojo de Bananas (Bunch of Bananas). Cabe en la categoría de los Estímulos Aleatorios (p. 178) y la Provocación (p. 196), y se usa cuando una sesión de ideación está perdiendo momento. Debe ser oportuna y adaptada al tipo de sesión y los participantes. Puede ser un chiste, un comentario Nada que ver o una Idea Loca. Para entender su dinámica, imagínate tirar unos cuantos plátanos en una jaula llena de chimpancés aburridos. • Mascarada (False Faces. Michael Michalko, 1991).130 Una técnica para la Inversión del Problema: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Plantear el problema Alistamiento de asunciones relacionadas Definir las asunciones fundamentales Invertir aquellas Alistamiento del o de los opuestos de cada una Registrar puntos de vista diferentes, útiles Reflexionar sobre cómo lograr las inversiones resultantes

• Metáfora (Metaphor. Fig. 43, p. 193). Un tipo de comparación que, a diferencia de la Analogía (p. 180), que se enfoca en la similitud, se enfoca en la disimilitud para la creación de una artefacto visual que es fácil de entender: Una mente como el agua, Cadena de mando, La vida es una caja de chocolates (Forrest Gump, 1994), Collar de melones, Monstruo hecho de ojos, Camina en belleza, como la noche (Byron, 1814). El pensamiento metafórico puede ser muy útil para romper con lo obvio y generar pensamiento fuera de la caja, mientras que se puede ayudar aún más aplicando una técnica de Relaciones Forzadas (p. 199), creando relaciones entre palabras y/o imágenes elegidas aleatoriamente, por ejemplo. 130 Michalko, M. (1991, 2006) Thinkertoys. Berkely - CA: Ten Speed Press, 2006 (2ª Ed.).

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Fig. 43. Metáfora. FedEx. Tan fácil como pasar una encomienda entre vecinos

• Mini Accidente (Mishap, Mini Accident). Técnica que pone las personas en situaciones cómicas alrededor de un percance tipo “ups”: las hijas del rey vendiendo las joyas de la corona, el marido que descubre al amante en el clóset o un Volkswagen Escarabajo con un guarda fango chocado. Se usa para demostrar qué podría pasar si no se usa el producto o, contrariamente, la facilidad con que se puede solucionar el problema. La aseguradora holandesa Centraal Beheer es famosa por usar esta técnica desde hace más de tres décadas en su multipremiada campaña Even Apeldoorn bellen (Simplemente llama a Apeldoorn). • Palabras Relacionales (Relational Words). Una técnica que alista: sinónimos, antónimos, atributos, palabras aleatorias, imágenes, sensaciones, inversiones, contradicciones, etc., para luego combinarlos alternativamente de manera aleatoria, en binomios (arco y flecha, todo o nada, profesor-alumno) o de cualquier otra manera que podría resultar productiva. • Parábola (Parable. Fig. 44, p. 194). La parábola está entre las más simples figuras narrativas. Cuenta una historia corta que podría ser real o imaginaria para ilustrar una verdad universal. Describe un escenario, una acción, y muestra los resultados. A menudo involucra un protagonista que se enfrenta a un dilema moral o que toma una decisión cuestiona- 193 -

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Fig. 44. Parábola. Calcomanía Madd. Manejar baja la influencia destroza a las familias

ble, para luego sufrir las consecuencias. Contiene una moraleja o enseñanza que pretende disuadir a la audiencia de cometer actos o errores semejantes. Muchas veces lleva uno o más clichés hacia un resultado sorprendente, como es el caso de la fábula de la liebre y la tortuga de Esopo. Ejemplos de cómo se usa en la publicidad son las campañas contra el abuso de sustancias y del manejar bajo la influencia, entre otros. • Parafraseando Palabras Clave (Paraphrasing Key Words). Ideado por Edward de Bono, este método busca palabras clave en la definición del problema para revelar asunciones y/o generar percepciones alternativas. La tarea consiste en la creación de una lista lo más extensa posible de sinónimos para cada palabra clave. Sin embargo, para alcanzar niveles superiores de abstracción, el alistamiento de antónimos, asociaciones, conexiones, inversiones, etc., también puede resultar productiva. • Pensamiento Utopista (Utopian Thinking). Del gr.: utopia - ou = no + topos = lugar. La utopía es algo ideal e inalcanzable, sin embargo, se puede utilizar para impulsar la creatividad. El solucionador puede darse cierta licencia e intentar imaginar un estado de perfección, un resultado ideal final (inalcanzable) con el uso de contradicciones de términos: un crimen perfecto, un motor libre de fricción o un avión ingrávido, por ejemplo. - 194 -

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• Planificación Hacia Delante - Hacia Atrás (Backwards Forwards Planning). Una metodología desarrollada originalmente para la definición correcta de problemas sin límites fijos (open-ended problems), pero también aplicable en el proceso de solución, donde el razonamiento deductivo puede empantanar al solucionador en el pensamiento dentro de la caja –enfocar en el problema a mano– en vez de más allá: lograr un objetivo de orden superior. Por ejemplo: preguntarse por qué el auto no quiere arrancar en vez de enfocarse en un problema superior: Llegaré tarde a la oficina, El jefe se enojará o Podría perder el trabajo. La tarea consiste en el alistamiento de problemas de orden superior que también se solucionarán una vez que se resuelva el problema original (hacia delante) para luego crear una lista de todos los beneficios derivados (hacia atrás). El mismo método se puede usar para crear soluciones de orden superior (más sofisticadas) que pueden ser derivadas de las básicas. • Problema como Solución. (Problem as a Solution. Fig. 45). Técnica creativa publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Uno de los instintos básicos humanos frente a un problema es intentar solucionarlo. Las maneras más comunes para lograr este objetivo son: 1. Eliminar la causa del problema 2. Cambiar las condiciones o factores que causan el surgimiento del problema

Fig. 45. Problema como solución. Paga por una cama que no usarás. Hans Brinker Budget Hotel: el peor hotel del mundo - 195 -

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3.

Insertar un elemento nuevo en el sistema del problema que alternativamente lo soluciona o disminuye sus efectos negativos En vez de intentar de solucionar el problema, el solucionador podría preguntarse qué tiene que lo hace interesante o atractivo y desarrollar ideas acerca de cómo se puede usar para decir algo novedoso sobre el producto, la marca o el servicio. Vea también: Inversión del Problema (p 191). • Provocación I (Provocation. Fig. 46). Técnica creativa que es parecida a la Confrontación (p. 184), con la diferencia que no pretende, necesariamente, cambiar conductas consideradas socialmente reprochables, sino más bien llamar fuertemente la atención. Generalmente emplea imágenes chocantes, explícitas, sexualmente sugerentes y/o un lenguaje que se puede considerar que está en el límite de lo moral, para generar impacto (una fuerte impresión en el grupo objetivo) o para crear una discusión pública en torno a determinados temas. Ejemplos son la campaña de Benetton, la campaña PETA contra el maltrato animal, campañas SIDA, Fig. 46. Provocación. Calle 13. Set de 6 cuchillos: € 25,60 procondón, antiaborto, etc. Sin embargo, hasta empresas respetables como Burger King, Sisley y American Apparel han recurrido a la publicidad provocativa. • Provocación II (De Bono). Requiere de pensamiento lateral y puede ser forzado a través de una técnica como Estímulos Aleatorios (p. 178). De Bono propone el uso de la expresión OP (operación provocativa) en el caso de expresarse provocativamente en público o durante sesiones de ideación colaborativa, informando así a todos los integrantes que están en la presencia de una provocación: “OP: el cielo es verde”. - 196 -

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No obstante, en mi experiencia la provocación es considerablemente más efectiva cuando se usa sin previo aviso, debido al cortocircuito que causa en las líneas de pensamiento actuales o la contradicción que podría establecer en relación con el tema a mano. La sugerencia oportuna y consciente de una Idea Loca se puede considerar también como una provocación, porque tiene, similarmente, el objetivo de forzar el pensamiento fuera de la caja. Vea también: Manojo de Bananas (p. 192). • Puntos de Vista del Observador y Unificado (Observer and Merged Viewpoints). Punto de Vista del Observador: el solucionador se acerca a, u observa el problema con desapego, con cierta distancia y un estado mental como: Un paso para atrás, Mirar objetivamente, Distanciarse, Poner en perspectiva, A vuelo de pájaro, etc. Punto de Vista Unificado: el solucionador personaliza, es la personificación del problema, intentando sentir y mirar desde la perspectiva del problema. También es llamado Identificación Proyectiva. Usa una mentalidad empática: Ponerse en los zapatos del otro, Ver a través de sus ojos, Sentir su dolor, etc. • ¿Qué Pasaría Si...? (What If...?). Similar al pensamiento utópico pero con el uso de imágenes preestablecidas o una situación hipotética: ¿Qué podrías hacer o que pasaría si hubiese una hora diaria con cero gravedad? Salir de un atasco de tráfico, cambiar ampolletas, volar hacia el trabajo, pintar los cielos de la casa, podar árboles altos, cosechar frutas, etc. • Ramificación (Branching). Tomar un concepto, problema básico o madre y dividirlo en múltiples subconceptos, asociaciones, etc. Por ejemplo: Fruta = manzana, pera, cereza, durazno, melón, nuez. Manzana = semilla, cáscara, carne, verde, árbol, Newton, computador. Newton = inventor, gravedad, invención, peluca, viejo, matemática, masón, alquimia. Cada concepto se puede ramificar más. Esta es el objetivo principal de esta técnica, ya que las asociaciones iniciales son obvias y, por ende, no conductivas para el pensamiento innovativo de valor agregado. Sin embargo, preguntarse cómo fruta y peluca están relacionadas hace que las cosas sean algo más desafiantes. Como es el caso de todas las técnicas de alistamiento, mientras más alto el nivel de abstracción, más altas las probabilidades de arribar con una idea rupturista. Una herramienta muy útil para ordenar las ideas generadas es el Mapeo Mental (p. 210), que permitirá que los solucionadores crean una representación gráfica y colorida de su árbol de pensamiento. - 197 -

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• Redefinición Múltiple (Multiple Redefinition). Es un término que se usa para describir tres fenómenos distintos: 1. El resultado de una definición de problema pobre, difuso o un desacuerdo entre los dueños de un problema. Vea: Definición de problemas, Redefinición múltiple, pp. 166). 2. Una técnica creativa que permite distintos ángulos sobre un problema, parafraseando o reformulando su definición (empático, analítico, motivacional, mágico, metafórico, excéntrico). 3. El resultado de la evolución del proceso creativo, en la medida que el entendimiento del problema por parte del solucionador se va ampliando y profundizando. En este caso, la redefinición múltiple es el resultado benéfico de una visión expandida del problema, que puede llevar alternativamente a una definición del problema de jerarquía superior o abstracciones de orden superior, ambas conductivas para el pensamiento y la ideación rapturista. • Referencia, Imitación, Homenaje (Reference, Imitation, Homage. Fig. 47). Parecido a Cliché Recombinado (p. 62), con la diferencia que parte de algún hito popular, cultural o artístico y lo aplica para reforzar el mensaje que se quiere emitir. En la mayoría de los casos se usa algo que está en el consciente colectivo: alguna actualidad, imagen, una escena de película, libro, obra de arte o, más a menudo, algún tema musical.

Fig. 47. ¿Sed fecundos y multiplicaos? Diario Trouw, campaña “Citas Bíblicas”. Este aviso usa, además, una imagen del fotógrafo brasilero Sebastiao Salgado, que se puede considerar parte del consciente colectivo - 198 -

§ XVII - Herramientas para la Ideación

Fig. 48. Asociación forzada. Lápices color morrón salchicha. Faber Castell. Colores verdaderos

• Relaciones Forzadas: Analogía Forzada, Asociación Forzada, Pensamiento Brutal (Forced Relationships: Forced Analogy, Forced Association, Brutethink. Fig. 48). Todos estos métodos usan palabras, imágenes elegidas aleatoriamente y/o sus asociaciones para crear listas de conceptos relacionados que luego se fuerzan sobre un problema dado para encontrar relaciones aplicables. El objetivo es reemplazar el pensamiento del hemisferio izquierdo con el pensamiento del hemisferio derecho, para lo cual normalmente las imágenes resultan ser los más potentes gatillos. • Relajación de Límites (Boundary Relaxation). Las definiciones de problemas se pueden comparar con armazones, cajas o sobres. Sus límites se determinan en términos de lo posible, factible, razonable, necesario, lo que debería o tiene que ser. Una vez que aceptamos que los límites de un problema, por lo general, son determinados por elementos subjetivos como perspectiva, entorno o historia y construidos sobre percepciones, asunciones e, incluso, soluciones anteriores, podemos examinarlas por flexibilidad y empujar el envolvente (push the envelope) o los límites, es decir, modificar o flexibilizar el marco de referencia original para el pensamiento. • SCAMPER / SCAMMPERR. Michael Michalko, Thinkpak (2006). Basado en los mismos métodos o conceptos básicos como Lista de Revisión de Osborn (p. 192) y Alistamiento de Atributos (p. 179): substituir, combinar, adaptar, magnificar, modificar, usos alternativos, eliminar, reorganizar e invertir. • Similitudes y Diferencias (Similarities and Differences). Cuando definimos el problema como un objeto en vez de como algo abstracto o intangible, - 199 -

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puede ser posible forzar que el solucionador salga del pensamiento lineal. La tarea consiste en alistar la mayor cantidad posible de objetos similares, para luego generar una lista de objetos parecidos pero diferentes (objetos en la misma categoría). Aparentemente, el uso de objetos naturales es lo más útil, probablemente porque genera imágenes más estimulantes para la fantasía. La Metáfora (p. 193) también puede ser una técnica útil para generar un punto de partida u objeto disparador para este ejercicio. • Sinéctica (Synectics. Gordon y Prince, 1961). Una técnica de 9 pasos para la solución colaborativa de problemas: 1. Título del propietario de problema: problema, antecedentes, qué se ha probado antes, resultados y fracasos, ámbito de acción. 2. El sueño del propietario: Quisiera que..., sería genial si... 3. Los solucionadores intentan visualizar más que analizar, para luego generar una serie de los llamados Trampolines (Springboards). Estos últimos no son aún ideas para la solución, sino más bien ideas asociadas con el problema o alternativamente sueños de un nivel superior que tienen por objetivo expandir el marco de referencia para el pensamiento creativo. Técnicas disparadoras pueden ser Analogía, Metáfora y Asociación Libre, entre otras. 4. Selección de los trampolines favoritos: un acercamiento con una mayor orientación hacia y enfoque en la solución del problema que en paso 3. 5. Selección del o de los trampolines con el mayor potencial de contener una solución novedosa del problema. 6, Revisar si se entiende la solución encontrada a través del parafraseo del trampolín, hasta el punto en que los solucionadores encuentran que la paráfrasis es correcta. 7. Detallar: alistar todos los aspectos favorables y/o ideas asociadas con el trampolín seleccionado. 8. Se determina una sola preocupación principal como problema para cada trampolín. Se alistan todas las soluciones para esta preocupación. 9. De ser necesario, se pueden repetir los pasos a partir del 3 o 4, dependiendo de la calidad de los resultados y la disponibilidad de otros trampolines o ideas con potencial. Si se ha encontrado una solución satisfactoria, el ejercicio se puede dar por terminado. • Solución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving - CPS. Parnes y VanGundy). Contiene –aparte de un proceso de pensamiento creativo de 6 pasos– una serie de útiles arrancadores de pensamiento. Pensamiento divergente: sería genial si… o ¿no sería un sueño si…? - 200 -

§ XVII - Herramientas para la Ideación

Pensamiento convergente: identificación de Hotspots (p. 219); de qué manera esto podría ser…; criterios de propiedad y perspectiva (por ejemplo: urgencia, unicidad, aplicabilidad). Usado frecuentemente en sesiones Brainstorming (p. 206). • Sumario de Preguntas (Question Summary). Vea: Lista de Revisión de Osborn (p. 192). • Surgimiento de Asunciones (Assumption Surfacing). Una matriz de 2x2 que se constituye sobre una lista de las asunciones o supuestos relacionados con el problema para luego definir los opuestos de cada uno (vea: Inversión, p. 191). Después de la eliminación de parejas de asunciones irrelevantes o inaplicables se construye la matriz con el variable Impacto en un eje y Plausibilidad en el otro (ambos de alto a bajo). • Técnica de Ideación Heurística (Heuristic Ideation Technique). Una técnica que utiliza una matriz para el alistamiento de todas las partes posibles o imaginarias de un producto o sistema sobre un eje y todos sus atributos posibles o imaginarios sobre el otro. Esto permite la recombinación, el agrupamiento o la reasignación de posibles atributos a todas las partes disponibles, generando así una lista larga de potenciales mejoramientos, innovaciones o nuevos elementos en un producto o sistema. Similar a Alistamiento de Atributos (p. 179), entre otros. • Técnica Flor de Loto (Lotus Blossom Technique). Un método de alistamiento que permite que un problema núcleo o raíz se despliegue, como los pétalos de una flor, en múltiples ideas relacionadas o asociadas. Siendo una técnica parecida al Mapeo Mental (p. 210), en flor de loto se usa una hoja de papel grande en que se dibuja un cuadro central que contiene el problema núcleo o la idea gatilla rodeada por el número de cuadros que sea necesario para anotar (o dibujar) todas sus asociaciones, atributos, partes, relaciones, ideas, contradicciones, asunciones, etc. • Testimonial (Fig. 49, p. 202). Una técnica que usa la declaración de un consumidor, un experto (médico, dentista, etc.) o una persona famosa –un llamado rostro– para alternativamente recomendar el producto o servicio, declarar que lo usa, explicar cómo funciona y/o cuáles son sus beneficios. • THRIL es una técnica de triple aliteración, desarrollada por el profesor brasilero Francisco Cardozo Gomes de Matos para su abecedario de las Lingüísticas de la Paz: A-A-A: Apunta a Afinidad y Alianza, P-P-P: - 201 -

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Fig. 49. Testimonial. La famosa campaña ¿Tienes Leche?, presenta celebridades con bigote de leche

Percibe a las Personas como Pacificadores. THRIL utiliza el principio de la mnemotécnica, o la creación de significados memorables. Una frase mnemotécnica es una oración corta y fácil de recordar que ayuda de manera artificiosa a relacionar palabras con el objetivo de facilitar la memorización de conceptos. THRIL consiste en repetir una letra inicial tres veces; durante su creación se desafía a la mente para crear un mensaje memorable con significado. La Mnemotécnica es útil en las comunicaciones en general y la publicidad en particular, por ejemplo para crear frases de campaña, lemas, etc. Vea también: Memes (p. 171). • Triada de Constructos (Construct-Triad). Método en que se combinan dos ideas relacionadas con una no-relacionada, para luego examinarlas con el fin de encontrar conexiones, asociaciones, opuestos, relevancia, etc. Vea también: Escalonamiento (p. 188). • Unificación (Unification. Fig. 50, p. 203). Técnica creativa publicitaria, parte del sistema SIT (p. 172). Es la unificación de un mensaje publicitario con un medio especialmente elegido o creado para este propósito. Permite reforzar el mensaje y/o entregarlo con mayor impacto. - 202 -

Herramientas para la Ideación

Fig. 50. Unificación, promoción guerrilla. Cinta, papel de regalo y la caja de un Mini Cooper tirados a la basura en distintos puntos en Ámsterdam

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§ XVIII Herramientas para la Ideación Colaborativa

1. Brainstorming 2. Disparador de Ideas (Trigger Method) 3. Esculturas (Sculptures) 4. Galería de Arte (Gallery Method) 5. Grupo Focal (Focus Group) 6. Guión Gráfico de Tarjetas (Card Story Board) 7. Imágenes que Hablan (Talking Pictures) 8. Indagación Dialéctica (Dialectical Inquiry) 9. Integración Sucesiva de Elementos (Successive Element Integration) 10. Juego de Encaje Forzado (Force-Fit Game) 11. Juego de Roles de Griggs (RoleStorming) 12. Liderazgo Centrado en Problemas (Problem Centred Leadership - PCL) 13. Lluvia de Bocetos (BrainSketching) 14. Lluvia de Ideas Físicas (Bodystorming) 15. Lluvia de Ideas Rawlinson (Rawlinson Brainstorming) 16. Lluvia de Ideas Visuales (Visual Brainstorming) 17. Lluvia de Ideas Imaginarias (Imaginary Brainstorming) 18. Lluvia de Letras (Brainwriting) 19. Mapeo Mental (Mind Mapping) 20. Método KJ (KJ-Method) 21. Modelado Hexagonal (Hexagon Modelling) 22. Quién Eres / Quién Soy Yo 23. Sesiones Disparadores (Trigger Sessions) 24. Súper Grupo (Super-Group) 25. Súper Héroes (Super-Heroes) 26. Tarjetas de Ideas (Idea Cards) 27. Tarjetas de Saludos (Greetings Cards) 28. Técnica Bola de Nieve (Snowball Technique) 29. Técnica de Interacción Nominal (Nominal Interacting Technique) 30. Técnica Grupal Nominal Mejorada (Improved Nominal Group Technique, INGT) 31. Votación Anónima (Anonymous Voting)

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• Brainstorming (Lluvia de Ideas). Alex Osborn, Applied Imagination (1963). Actualmente la herramienta mejor conocida y más usada para la ideación colaborativa, que ha engendrado una gran cantidad de herramientas similares. Hoy el término está siendo usado como un genérico para cualquier tipo de sesión de ideación colaborativa. El objetivo principal de una sesión de brainstorming es la generación de grandes cantidades de ideas para solucionar un problema determinado. Según Osborn, la eficacia creativa tiene dos pilares fundamentales: 1. La obtención de cantidad (más es mejor) 2. La postergación del juicio Una sesión de brainstorming se constituye sobre cuatro reglas generales, establecidas con el objetivo de reducir la inhibición social, estimular la generación de ideas y aumentar la creatividad general del grupo: 1. Enfocar en cantidad sobre calidad 2. Retener juicio, crítica y discusión 3. Estimular la generación de ideas raras (locas, fuera de la caja) 4. Hacer crecer, madurar ideas. Es decir: combinar, cruzar, mezclar o fusionar varias ideas compatibles para lograr una idea más grande o más elaborada. Osborn visualiza grupos en el orden de 12 personas bajo la supervisión de un moderador, que deben buscar soluciones (ideas) para un solo problema que está claramente definido. Hoy se trabaja, por lo general, con (sub) grupos más pequeños: de 3 a 6 personas. Aunque Osborn sostenía que la producción creativa de grupos es superior a la de individuos, estudios modernos demuestran que los niveles de creatividad individual –al menos en evaluaciones creativas– son casi siempre superiores a los niveles registrados por grupos. Por esta razón puede ser útil instruir a los integrantes sobre el problema por solucionar y solicitar una lista de ideas a cada uno algunos días previos a una sesión de brainstorming. • Disparador de Ideas (Trigger Method). Usar ideas para que funcionen como disparadores o punto de partida para generar más ideas y/o ideas mejores. Básicamente una técnica de Bifurcación (p. 182). Vea también: Brainstorming y Galería de Arte (p. 207). • Esculturas (Sculptures. Ole Faafeng). Una técnica para el trabajo colaborativo que implica la creación de modelos tridimensionales para visualizar un problema o una solución. Por razones obvias, algo complejo si se quiere aplicar usando materiales físicos, sin embargo, no es imposible. Se podría pensar en el uso de plasticina, Lego, la creación de figuras en arena - 206 -

§ XVIII - Herramientas para la Ideación Colaborativa

o de nieve (donde el clima lo permite). Se podría efectuar también de manera virtual, como una variación de Visualización Mental (p. 244). • Galería de Arte (Gallery Method). Parecida a Lluvia de Letras (p. 210) y un método interesante para el trabajo con grupos (muy) grandes. En un espacio grande se colocan una serie de papelógrafos, como en una galería de exhibición. Cada uno tiene en la parte superior de la primera hoja un problema, descrito de manera clara y concisa. El grupo madre se divide en equipos más pequeños, de 3 a 5 personas como máximo, y cada grupo selecciona un problema por solucionar. Una vez que a los grupos se les acaban las ideas, empiezan a circular en el espacio para revisar las ideas de los demás e intentar generar ideas adicionales o mejoras para las iniciales. Debido a la falta de anonimato, este método se considera menos apto para la solución de problemas sociales u organizacionales, mientras el o los moderadores también deben evitar un entorno demasiado competitivo o el surgimiento de clanes, por ejemplo asignando los miembros de los distintos áreas o departamentos a distintos equipos. • Guión Gráfico de Tarjetas (Card Story Board). Un método para la organización de ideas que ordena las tarjetas de ideas o dibujos generados en una sesión de Lluvia de Bocetos (p. 209) o Lluvia de Letras (p. 210), por ejemplo, jerárquicamente en la forma de un árbol. Para lograr que el árbol esté aún más ordenado, puede ser útil usar clústeres para agrupar y ordenar las ideas en categorías, estás últimas también llamadas “hotspot” (p. 219). Mientras más ideas haya dentro el mismo clúster o hotspot, más probabilidad hay de que este contenga una solución rapturista. • Imágenes que Hablan (Talking Pictures). Una técnica basada en el Principio de la Discontinuidad (p. 241), que se aplica cuando una sesión está perdiendo momento. Consiste en dividir un grupo grande en grupos más pequeños (2-4 personas), darles una cámara fotográfica y asignarles la tarea de salir del recinto y fotografiar en un tiempo no mayor de 15-20 minutos lo más interesante o bizarro que pueden encontrar. Fotografiar objetos comunes desde ángulos poco habituales también es una opción. Luego, las imágenes resultantes se imprimen o proyectan para ser usadas como disparadores de ideas o forzados para relacionarlos con el problema a mano. Vea también: Excursiones (p. 227). • Indagación Dialéctica (Dialectical Inquiry). Método que involucra a dos equipos: uno desarrolla propuestas, el otro contra propuestas. Todas las propuestas son luego revisadas con ambos grupos con el objetivo de llegar a consenso. Parecido a Juego de Encaje Forzado (p. 2o8), pero sin el elemento competitivo. Vea también: Enfoques Dialécticos (p. 218). - 207 -

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• Integración Sucesiva de Elementos (Successive Element Integration). Una herramienta útil para la construcción, crianza o maduración de ideas: 1 - Todos los participantes anotan sus ideas 2 - Dos participantes leen en voz alta una de sus ideas 3 - El grupo integra o fuerza estas ideas, generando ideas nuevas 4 - Un tercer participante lee su idea, que se integra con la o las anteriores, y así sucesivamente Esta metodología puede ser particularmente útil durante la maduración de Ideas Locas (p. 190), las cuales, casi sin excepción, necesitan ser puenteadas: conectadas o relacionadas con el problema original. • Juego de Encaje Forzado (Force-Fit Game). Un juego en que 2 equipos intentan ser unos más listos que otros, proponiendo mejoras prácticas para las propuestas del oponente. Este método se debe usar con cuidado, porque la competencia puede que introduce elementos normalmente no deseables en la ideación colaborativa. Es necesario establecer reglas claras, definir y comunicar el sistema de evaluación con anticipación, evitar cualquier impresión de favoritismo del moderador o del jurado, así como también crear un sistema de recompensas que apunta más a incentivar el esfuerzo que a premiar a un ganador, cualquiera que sea la metodología para definir o determinar semejante cosa. • Juego de Roles de Griggs (RoleStorming. Griggs, 1985). Evolución del Brainstorming original, que utiliza el juego de roles o la Identificación Proyectiva para obligar a los participantes a acercarse de una manera diferente a un problema. Aparte de los modelos clásicos de los juegos de roles, como Súper Héroes (p. 213), por ejemplo, hay múltiples alternativas para lograr dicho objetivo: Abogado del Diablo (p. 218), el debate invertido (donde cada participante debe defender el punto de vista de su contrincante),          (p. 197) y Visualización Mental (p. 244), entre otros. • Liderazgo Centrado en Problemas (Problem Centred Leadership - PCL). Matriz que permite identificar los distintos requerimientos claves para un facilitador a cargo de un proceso colaborativo de solución de problemas que consiste de 5 etapas. En el eje horizontal están etapa y comportamiento de liderazgo sugerido, sobre el eje vertical se distribuyen las 5 etapas del proceso de solución: Presentación del problema; Discusión inicial; Discusión continuad; Generación de ideas y toma de decisiones; Evaluación de la aceptación de la decisión. - 208 -

§ XVIII - Herramientas para la Ideación Colaborativa

• Lluvia de Bocetos (BrainSketching). VanGundy, Techniques of Structured Problem Solving (1988). Herramienta para la ideación colaborativa en que los integrantes, sentados en un círculo, dibujan una serie de bocetos acerca de cómo se podría solucionar un problema determinado, pasándolos a la persona a su derecha una vez finalizados. La persona que recibe el boceto de su vecino puede alternativamente desarrollarlo más o usarlo como inspiración para crear bocetos adicionales. Al término del ejercicio se coleccionan todos los bocetos, los cuales, de ser necesario, son explicados o aclarados. Luego son categorizados, eventualmente agrupados o combinados y después evaluados. Finalmente, se seleccionan los mejores o más apropiados para solucionar el problema dado. • Lluvia de Ideas Físicas (Bodystorming). Un tipo de Identificación Proyectiva que puede ser usado en procesos de ideación colaborativa para el diseño de productos, donde uno de los miembros o diseñador encarna –imagina que es– el producto final. Vea: Puntos de Vista del Observador y Unificado (p. 197). • Lluvia de Ideas Rawlinson (Rawlinson Brainstorming). Una variante práctica de Brainstorming que puede ser usada con grupos no entrenados, básicamente porque no hay interacción directa entre los participantes. Propietario: resumen del problema, antecedentes, intentado y fracasado, solución (final) ideal. Participantes: soluciones en descriptores de dos palabras. Propietario: enfocar en nuevos puntos de vista. • Lluvia de Ideas Visuales (Visual Brainstorming). Vea: Lluvia de Bocetos. • Lluvia de Ideas Imaginarias (Imaginary Brainstorming. Fig. 51). Una variación sobre el Brainstorming clásico con un pequeño toque. Se debe definir el problema de tal manera Problema original Posibles redefiniciones que contenga un actor, un sujeto y cómo cómo una acción. cosecho cambian los vecinos Después de determinar cuál la municipalidad es la parte esencial del problema yo los pájaros (en este caso: sin escalera), todos los marcianos los demás se reemplazan por aluna ampolleta ternativas imaginarias, para lueuna fruta fuera de una ventana go generar definiciones nuevas: el techo mi alcance ¿Cómo cambian los marcianos de de avión avión sin escalera? o ¿cómo camsin escalera sin escalera bian los pájaros una ampolleta sin Fig. 51.Matriz, Lluvia de Ideas Imaginarias. - 209 -

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escalera? Se hace un brainstorming con cada una de las alternativas definidas para luego revisar como las soluciones encontradas pueden ser aplicadas o forzadas sobre el problema original. • Lluvia de Letras (Brainwriting). Con claves (cued), juego (game), pozo (pool) restringido (constrained). Integrantes del grupo de trabajo anotan sus ideas en tarjetas, una hoja de cálculo, notas Post-it, etc., para luego pasarlas a la persona a su derecha que intenta desarrollarlas más. En la mayoría de los casos los participantes usan su propia interpretación del problema por solucionar, pero en el caso de brainwriting con claves y restringido se pueden usar distintas indicaciones y disparadores para un enfoque más preciso o para indicar la dirección que debería tomar el esfuerzo. Este método se puede desarrollar en distintas etapas, empezando, por ejemplo, con una ronda sin restricciones, para determinar si el problema está claramente definido y entendido. Si las ideas en esta ronda no pueden ser agrupadas en clústeres más o menos consistentes, hay que redefinir el problema para luego usar esta definición nueva como clave o restricción para las rondas subsiguientes. • Mapeo Mental (Mind Mapping. Buzan, 1993). Una herramienta poderosa que se puede usar para una amplia gama de propósitos, tanto personales como grupales. Un mapa mental es una representación colorida y gráfica de cosas tan simples como una lista de tareas hasta algo tan sofisticado como un proceso de toma de decisiones estratégicas. El poder del mapeo mental reside en que se puede crear un mapa codificado por color de conceptos de creciente abstracción y jerarquía, o la profundización del entendimiento del tema en discusión. La codificación en color garantiza el agrupamiento de ideas o conceptos de una manera lógica, además de permitir que se pueda trazar el desarrollo de las distintas ramas de pensamiento y sus bifurcaciones en el tiempo desde sus orígenes hasta su culminación. También es muy útil para ordenar y agrupar grandes cantidades de ideas. Para mayor información visita el sitio de Buzan: www.tonybuzan.com/about/mind-mapping (EN). • Método KJ (KJ-Method). Método de 5 pasos para el desarrollo, la evaluación y la agrupación de ideas: 1.

Creación de tarjetas: se anotan las ideas relevantes, verificables y importantes. Una por tarjeta.

2.

Agrupación y nombramiento: se agrupan las tarjetas que aparentemente están relacionadas. Cada grupo es nombrado apropiadamente. Se revisan los grupos y, de ser posible, se agrupan en clústeres - 210 -

§ XVIII - Herramientas para la Ideación Colaborativa

más grandes y/o de orden superior, que también deben ser nombrados claramente. 3.

Redistribución: se juntan todas las tarjetas y se redistribuyen entre los participantes de la misma manera que se reparten naipes. Uno de los participantes lee el contenido de una de sus tarjetas en voz alta, y todos los demás revisan su mano para ver si hay alguna tarjeta que coincide conceptualmente con la que se leyó en voz alta.

4.

Mapeo: después de este ejercicio, el número de grupos de ideas o conceptos debe haber sido reducido a menos de 10, que pueden o no contener varios subgrupos. Los grupos de tarjetas se colocan sobre una hoja grande en un patrón que visualiza las relaciones entre los grupos de ideas y las tarjetas individuales, por ejemplo siguiendo la lógica del Modelado Hexagonal, a continuación.

5.

Explicación: los participantes intentan expresar lo que el mapa significa para ellos, teniendo el cuidado de diferenciar entre interpretaciones personales y hechos.

NOTA: si en el transcurso de los pasos 3 y 4 es imposible formar clústeres y/o reducir su número, se debe considerar que el problema no ha sido definido de manera concisa o, alternativamente, que los participantes no han claramente entendido cuál es el problema por solucionar. • Modelado Hexagonal (Hexagon Modelling). Un método que se usa generalmente en la planificación estratégica o el desarrollo de negocios. Las ideas o soluciones individuales se anotan en tarjetas hexagonales, que pueden ser calzadas como en un panal, para crear los llamados “mapas de temas” (Issue Maps) o clústeres. Los hexágonos pueden también ser utilizados para estimular el pensamiento lateral: donde dos están tocado solamente puntos y no lados, se puede hacer un esfuerzo para imaginar algo que los conecta o que calza entremedio. • Quién Eres Tú / Quién Soy Yo (Who are You?). 1 - Un método para desarrollar el entorno colaborativo en la apertura de una sesión de trabajo en equipo donde los participantes se conocen poco o nada. Asignar un par de minutos para que cada miembro se introduzca y se rompa el hielo es un primer paso hacia la integración del grupo y la colaboración productiva. Puede ser, incluso, una herramienta social para potenciales futuros líderes dentro del grupo. 2 - Un método para explorar problemas potenciales o grupales, o para familiarizar un grupo de personas bastante más allá de meras introducciones. Consiste, alternativamente, en: exploración personal (¿quién soy - 211 -

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yo?) y exploración grupal (¿quienes somos?) o en la exploración en duplas: cuéntame quien eres; así entiendo que te percibes a ti mismo; yo te percibo a ti de la siguiente manera. Acuerdo / desacuerdo / por qué. • Revelación Progresiva (Progressive Revelation). También Gordon-Little Technique. Un método cíclico para la solución colaborativa de problemas que arranca con una definición del problema incompleta, genérica o abstracta. Al inicio de cada ciclo siguiente se revela el problema con mayor detalle. Se puede usar para generar grandes cantidades de ideas cada vez más específicas. Esto es particularmente útil cuando se está buscando solucionar un problema complejo o un conjunto de problemas interdependientes (sistémicos). Cabe comentar que, al aplicar esta técnica, el propietario del problema y/o el moderador deben tomar las precauciones necesarias para evitar que los participantes se frustran al darse cuenta que las soluciones sugeridas en cualquiera de las etapas no tienen relación alguna con el problema verdadero. Esto se puede lograr explicando claramente la lógica y el objetivo del ejercicio, asegurando, además, que ninguna idea es inútil, por ejemplo a través de una ronda final donde se fuercen todas las ideas con potencial sobre el problema original. • Sesiones Disparadores (Trigger Sessions). Método práctico de brainstorming que se puede usar con sujetos no entrenados o tímidos. Es virtualmente idéntico a Lluvia de Ideas Rawlinson (p. 209). Los dos tienen en común que no se requiere de interacción entre los participantes. 1. Se plantea, clarifica el problema 2. Los participantes alistan sus ideas (5-10 minutos) 3. Cada participante lee sus ideas en voz alta. No se pueden comentar 4. Los demás eliminan ideas similares de sus listas, construyen ideas nuevas Se recolectan y luego agrupan todas las ideas. Estas se pueden luego evaluar y seleccionar alternativamente con o sin el grupo. • Súper Grupo (Super-Group). Tipo de Grupo Focal que se usa principalmente durante el proceso de desarrollo de nuevos productos. Aunque preguntarles a los clientes (potenciales) qué es que quieren es absolutamente legítimo y un procedimiento operativo estándar en la mayoría de las industrias, vale considerar, al menos, el punto de vista del difunto CEO de Apple Inc., Steve Jobs: “consumidores no saben qué quieren hasta que uno les dice qué es que quieren”. Apple, a pesar de no conducir investigación de mercado, es actualmente la compañía más grande del mundo - 212 -

§ XVIII - Herramientas para la Ideación Colaborativa

y probablemente la empresa más exitosa en la historia del marketing de consumo masivo. Aunque la investigación es sin duda necesaria, las opiniones de los consumidores puede que llevan a mejoras incrementales, pero rara vez a la innovación rapturista. • Súper Héroes (Super-Heroes). Un tipo de juego de roles donde los participantes asumen el álter ego de un súper héroe de su elección, como Batman, Súperman, Ironman, etc., y donde, llevando el concepto un paso más allá, el problema podría ser personalizada como una de sus antagonistas, como el Guasón, por ejemplo. Este método ayuda a que los participantes rompan con sus procesos habituales de pensamiento a través de la Identificación Proyectiva, que permite llevarlos en una Excursión hacia un mundo imaginario como Ciudad Gótica, Metrópolis o la Baticueva. Obviamente, en lugar de los súper héroes se pueden utilizar alternativamente otras personajes o historias conocidas, dependiendo del problema que se desea solucionar. Vea también: Puntos de Vista del Ob     (p. 197) y Excursiones (p. 227). • Tarjetas de Ideas (Idea Cards). Mecánica que se usa en distintos métodos de ideación colaborativa pero que puede ser útil en cualquier situación donde se desea coleccionar ideas individuales para ordenarlas posteriormente, por ejemplo vía clusterización. Lo esencial es que se anota una sola idea en cada tarjeta, hoja de papel, Post-it, etc. Los siguientes métodos hacen uso de este mecánica: Técnica Flor de Loto (p. 202), Guión Gráfico de Tarjetas (p. 207), Lluvia de Letras y Método KJ (p. 210), Modelado Hexagonal (p. 211), Tarjetas de Saludos, Escritura de Papeletas Crawford (p. 231) e Inducción Directa Sistematizada (p. 232). • Tarjetas de Saludos (Greeting Cards. Pickens, 1981). Se usa para el desarrollo del ambiente (colaborativo) y la solución de problemas. El grupo de trabajo se divide en equipos de 3 a 5 personas y cada equipo crea uno o más mensajes vistosos para los demás, creando un collage de imágenes recortadas de revistas, acompañado de un saludo o mensaje inspirador. Estas tarjetas pueden luego ser usadas en la etapa de la solución de problemas, preguntándose cómo se relacionan y/o si pueden ser forzadas sobre el problema a mano. Vea también: Relaciones Forzadas (p. 199). • Técnica Bola de Nieve (Snowball Technique). Método básico para la evaluación y agrupación de ideas. Vea: Método KJ (p. 210). • Técnica de Interacción Nominal (Nominal Interacting Technique). Vea: Técnica Grupal Nominal Mejorada, a continuación. - 213 -

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• Técnica Grupal Nominal Mejorada (Improved Nominal Group Technique INGT. Fox, 1989). Se usa para solucionar solamente uno de los siguientes desafíos: • Identificación, priorización de problemas u oportunidades • Encontrar la mejor solución para un problema determinado • Crear un plan de implementación para una oportunidad de alta prioridad • Depuración, refinamiento de un manual de políticas o documento similar existente o propuesto El método contiene una serie de protocolos para cada una de sus cuatro etapas: Preparación adelantada (solicitar anticipadamente los aportes de los participantes); Fase de discusión (discutir los aportes); Fase de votación (seleccionar los mejores aportes o ideas) y Fase de producción (desarrollar ideas para problemas de alta prioridad o planes de implementación para oportunidades de alta prioridad). • Votación Anónima (Anonymous Voting). Tiene como objetivo superar las principales desventajas en un proceso grupal de toma de decisiones o selección de ideas (discriminación), desventajas que también pueden afectar a otras dinámicas colectivas donde los integrantes de un grupo deben expresar su opinión, como grupos focales, por ejemplo. Cuando los miembros de un grupo votan en público, puede que algunos no expresan sus creencias verdaderas debido a uno o más de los siguientes inhibidores: censura cultural, inhibición social, presión de pares, predominio de pares, timidez y/o sentimientos de inferioridad, insuficiencia, etc. Esto se puede evitar solicitando que los integrantes clasifican las ideas individualmente en una papeleta de votación y creando espacios lo suficientemente amplios para que se sientan libres del escrutinio de terceros.

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§ XIX - Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas

§ XIX Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Análisis de Problemas Potenciales (Potential Problem Analysis) Ayuda-Obstaculiza (Help-Hinder) Blindaje (Bullet Proofing) Brainstorming Negativo o Invertido (Negative, Reverse Brainstorming) Clusterización (Clustering) Comparación Pareada (Paired Comparison) Consenso para Nominación (Panel Consensus) Destacar (Highlighting) Enfoques Dialécticos (Dialectical Approaches) Hotspot Listas de Verificación para la Implementación (Implementation Checklists) 12. Mapeo de Consensos (Consensus Mapping) 13. Mirada Fresca (Fresh eye) 14. Nuevo, Atractivo, Factible (New, Appeal, Feasibility - NAF) 15. Pega-Puntos (Sticking Dots) 16. Plus, Minus, Interesante (Plus, Minus, Interesting - PMI) 17. Pluses, Potencialidad y Preocupaciones (Pluses, Potentials and Concerns) 18. Principio de los Alfilerazos (Pin-Prick Principle) 19. Receptividad para Ideas (Receptivity to Ideas) 20. Simple, Difícil, Complejo (Simple, Difficult, Hard) 21. Sorteo Q (Q-Sort) 22. Tarjetas Alfiler (Pin Cards) 23. Vallas Progresivas (Progressive Hurdles) 24. VILB: ¡Vale!, Interesante, Loca, Basura. (TQW: Tick, Questionmark, Way Out!)

• Análisis de Problemas Potenciales (Potential Problem Analysis. Kepner y Tregoe, 1981). Matriz para el Blindaje. Variables: Problema potencial; Posibles causas; Probabilidad de ocurrencia; Maneras para limitar el riesgo; Riesgo residual; Plan de contingencia. • Ayuda-Obstaculiza (Help-Hinder). Un método relativamente simple, parecido al Blindaje y Análisis de Problemas Potenciales. Se analizan las ideas o soluciones con la ayuda de una matriz, colocando el Análisis de - 215 -

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contexto (quién, qué, por qué) y la Planificación de acción (dónde, cuándo, cómo) sobre el eje vertical y lo que podría ayudar o obstaculizar la implementación sobre el eje horizontal. Vea también: Las Seis Preguntas Periodísticas (p. 173). Ayuda

Obstaculiza

¿Quién? Análisis de contexto

¿Qué? ¿Por qué? ¿Dónde?

Planificación de acción

¿Cuándo ¿Cómo?

• Blindaje (Bullet Proofing). Tarea que consiste en identificar aquellas áreas donde una idea o propuesta podría ser particularmente vulnerable, o donde podría encontrarse con una resistencia considerable del o de los propietarios (cliente). Se llama también anticipación de escenarios negros: ¿qué podría salir mal?, ¿qué es la peor cosa imaginable que podría ocurrir?, ¿cuáles podrían ser los argumentos en contra? El objetivo es encontrar soluciones para los obstáculos encontrados, o crear contra argumentos convincentes para posibles objeciones. Vea también en este mismo capítulo: Análisis de Problemas Potenciales; Ayuda-Obstaculiza; Brainstorming Negativo; Enfoques Dialécticos; Factores en la Venta de Ideas. • Brainstorming Negativo o Invertido (Negative or Reverse Brainstorming). Es un método parecido al Blindaje pero generalmente más extensivo y orientado fundamentalmente al análisis de una lista corta de ideas potenciales. Examinar posibles fallas u obstáculos es particularmente importante cuando se trata de una idea rapturista que podría enfrentar una considerable resistencia por parte de los propietarios del problema, cuando se estima que su implementación es compleja, o cuando debe ser implementada en un sistema que es misión crítica. La sesión evoluciona en torno a preguntas como: ¿qué podría posiblemente fallar?, ¿qué tipo de problemas podría crear, dónde? o ¿cuáles son las objeciones que podemos esperar? Una vez que los posibles obstáculos han sido identificados, se puede hacer un esfuerzo para minimizar su efecto o remediarlos. • Clusterización. Es agrupar ideas o soluciones en grupos conceptuales. La manera más común y generalmente el primer paso en un proceso de evaluación es agrupar ideas por similitud, pero también hay otras maneras. - 216 -

§ XIX - Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas

Se podrían agrupar en categorías de acuerdo a: su potencial para solucionar el problema, calidad creativa, novedad, aplicabilidad, la facilidad o dificultad esperada para su implementación, costo de ejecución, etc. Vea también: Hotspot (p. 219), Nuevo, Atractivo, Factible (p. 220), Simple, Difícil, Complejo (p. 222) y VILB (p. 223). • Comparación Pareada (Paired Comparison). Una matriz práctica para la evaluación cruzada de un número de ítems que excede una cantidad que se puede calificar a primera vista, pero no tan extensa como para que el tamaño de la tabla llega a ser inmanejable. Se usa típicamente para comparar productos y sus respectivos atributos, ventajas, desventaja, etc. En el ejemplo abajo se comparan las preferencias por ciertas frutas en binomios, asignando a la fruta preferida entre 1 y 5 puntos dependiendo de cuán fuerte es la preferencia: Manzana-12345-Cereza, Manzana-12345-Frutilla, etc. Luego se suman las preferencias para determinar cuál es la fruta favorita. En caso que el número de alternativas sea demasiado extenso, se usan sistemas de modelado asistido por computador, como por ejemplo el Modelado Interpretativo Estructural (Interpretive Structural Modeling). Manzana Manzana

Cereza

Frutilla

Kiwi

Melón

*****

***

**

*

***

**

*

**

*

Cereza

*

Frutilla

*

***

Kiwi

***

****

****

Melón

**

***

****

***

7

15

14

9

* 4

• Consenso para Nominación (Panel Consensus. Taylor, 1972). Un método diseñado para la revisión y selección de grandes cantidades (centenares) de ideas, como las generadas en grandes organizaciones, en grandes grupos de trabajo o por grandes números de postulantes, como es el caso, por ejemplo, de concursos creativos, festivales de cine, etc. La selección de las ideas se efectúa en grupos de trabajo o jurados especializados que operan de una manera muy parecida a la de los jurados de categoría de los premios Oscar: procesar, revisar, seleccionar, afinar, decidir. • Destacar (Highlighting). Es una técnica muy básica para reducir una lista larga de ideas a una corta o, al menos, más corta. Todas las ideas que el grupo considera que tengan potencial (independiente de su factibilidad) son marcadas o destacadas o, en el caso que se usa un whiteboard, todas las ideas que se estiman irrelevantes o de baja potencial son borradas. - 217 -

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Un próximo paso en el proceso de selección puede ser la clusterización de las ideas en categorías o temas, creando así los hotspots que son útiles para la identificación de temas candentes o tendencias, y que pueden ser un punto de partida para nuevas rondas de ideación, por ejemplo con la ayuda de una técnica como Bifurcación (p. 182). • Enfoques Dialécticos (Dialectical Approaches). • Abogado del Diablo. Un miembro del grupo quien asume el rol del crítico adverso, examinando las ideas por debilidades, errores, problemas de implementación, inconsistencias, etc. En las agencias de publicidad, los ejecutivos de cuentas generalmente asuman este papel, alternativamente representando las puntas de vista del cliente o, a veces, los del consumidor. A diferencia de las agencias de publicidad, donde este rol está claramente definido, entendido y apreciado, en otros entornos es importante hacer entender que es constructivo, ya de lo contrario puede generar controversia o incluso mala sangre dentro de un equipo de trabajo. En este caso la Indagación Dialéctica puede ser más adecuada. •

Indagación Dialéctica (Dialectical Inquiry). Involucra a dos equipos: uno desarrolla propuestas, el otro contrapropuestas. 1. El grupo de las propuestas desarrolla un plan o idea, compilando también una lista corta de las asunciones claves subyacentes. 2. El grupo de las contrapropuestas desarrolla luego una contra idea o contra plan, analizando la o las propuestas y las asunciones relacionados del otro grupo, intentando alternativamente de desarmarlos, o creando contra asunciones plausibles. En las agencias de publicidad se logra una dinámica semejante con la asignación del mismo briefing (tarea creativa) a varias duplas creativas simultáneamente. Puede ser usado también para la ideación.

•

Abogado de la Idea (Idea Advocate). También campeón de la idea, es una forma simplificada de la indagación dialéctica en que una persona (generalmente un alto ejecutivo) asume la tarea de defender una o más ideas durante los revisores, o toma el rol de contraparte en un debate con el Abogado del Diablo. En las agencias de publicidad el director creativo (jefe del departamento creativo) asume esta tarea por definición, tanto internamente como externamente (con el cliente). Cabe destacar que un director creativo no defiende cualquier idea, sino solamente aquellas que considera que tienen potencial, las que ha comprado de sus subordinados en revisores previos o las que han sido seleccionadas para la presentación final, o venta al cliente. - 218 -

§ XIX - Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas

• Factores en la Venta de Ideas (Factors in Selling Ideas) Los elementos que se deben tomar en consideración durante la preparación de una presentación de propuestas. • Contexto: timing (duración, orden de argumentos, momento, clímax) • Audiencia, campeón de la idea (quién o quiénes la defiendan) • Contenido: tono y estilo, antecedentes, estrategia (creativa), orígenes y razón de ser de la idea, fortalezas-debilidades, evidencia (por qué funcionará), puntos clave, anticipar preguntas y objeciones Vea también: Blindaje (p. 216). • Grupo Focal (Focus Group). Vea p. 164. • Hotspot. Punto candente de coincidencia. Se usa la palabra en distintos contextos, como por ejemplo para indicar locaciones o establecimientos en boga. En el caso de la evaluación de ideas, son aquellas áreas conceptuales o categorías donde coinciden una cantidad importante de ellas. Son el resultado de un proceso previo de evaluación y clusterización (p. 216), donde se agrupan las ideas disponibles en categorías de acuerdo a criterios preestablecidos. Los hotspots generalmente indican que hay oportunidades para la unificación de ideas o que existe un área de interés importante que podría esconder una oportunidad para la ideación rapturista. En la investigación de mercado también se habla de hotspots, para indicar la coincidencia de muchas opiniones o ocurrencias similares que podrían indicar el surgimiento de una tendencia. • Listas de Verificación para la Implementación (Implementation Checklists). Revisor de los distintos aspectos de un plan, idea o concepto para encontrar posibles problemas, contradicciones, inhibidores u obstáculos. • VanGundy (1988): recursos, motivación, resistencia (sistema, propietario), procedimientos, estructuras, políticas, riesgos, poder, enfrentamientos y clima. • Isaken, Dorval y Treffinger (1994): ventaja relativa, compatibilidad, complejidad, factibilidad de comprobación, observabilidad y otros factores (que podrían influir en la aceptación y/o implementación). Vea también: Blindaje (p. 216). • Mapeo de Consensos (Consensus Mapping). Es un método para ayudar a un facilitador y un grupo de solucionadores para llegar a un acuerdo sobre cómo ordenar una serie de acciones o actividades interrelacionadas. Se puede usar también para la recombinación de ideas, utilizando clústeres de ideas que pueden ser cruzadas, enganchadas o forzadas, o para - 219 -

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elegir entre una gran cantidad de ideas alternativas con distintas áreas o niveles de aplicabilidad. 1. Presentar las ideas 2. Formar grupos de trabajo de 2 o 3 personas 3. Clusterización privada: cada integrante agrupa las ideas en clústeres relacionados o similares (en el caso de ideas) 4. Los integrantes compartan y revisan sus resultados en grupo 5. Clusterización de los resultados de los grupos de trabajo 6. Revisor plenario 7. El o los facilitadores crean un llamado mapa Hombre de Paja (Straw Man) de información incompleta o un primer borrador 8. Consolidación de los mapas de clusterización grupales (de existir) en el mapa plenario 9. Reconfiguración del mapa: el grupo se divide otra vez en grupos de tarea (idealmente nuevos), que usan el mapa hombre de paja para desarrollar sus propios mapas, vinculando consecutivamente los nodos de actividades, o, en el caso de la unificación de ideas, nodos conceptuales. 10. Presentación plenaria: cada grupo exhibe su mapa o ideas unificadas 11. Consolidación del mapa: representantes de cada grupo construyen en conjunto un mapa final que combina las características de todos • Mirada Fresca (Fresh eye). El uso de ojos (y sesos) frescos de terceros –personas ajenas a un grupo de trabajo– para revisar o criticar alternativamente la definición de un problema o las soluciones propuestas. Vea también: Grupo Focal, Opiniones de Otras Personas (p. 164). • Nuevo, Atractivo, Factible (New, Appeal, Feasibility - NAF). Un método simple para que un propietario de un problema o un facilitador puedan calificar ideas, esencialmente siguiendo su intuición. El objetivo principal de NAF es determinar la probabilidad de implementación, porque, si una idea no es nueva ni atractiva (ergo: de cero valor) pero sí es muy factiAnálisis Nuevo, Atractivo, Factible* N A F ble, la probabilidad de su CartoPak para líquidos NO bebestibles implementación es baja, lo CartoPak en formatos distintos que la elimina como canCartoPak para NO líquidos didata para una lista corta CartoPak ecológico de ideas con potencial. * Eficiencia costo-beneficio - 220 -

§ XIX - Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas

• Pega-Puntos (Sticking Dots). Un método popular para la evaluación y calificación de ideas en grupos a través de un sistema de votación. Cada equipo recibe puntos autoadhesivos de un color distinto. Después de un tiempo razonable de revisión, discusión y ponderación, cada grupo pega puntos (vota) en una o más de las ideas propuestas. Este método puede ser particularmente útil en situaciones de cambio organizacional o para tratar otras temas de recursos humanos o sociales. En las agencias de publicidad, por otro lado, las ideas definitivamente no son evaluadas de esta manera, porque la experiencia demuestra que la democracia es probablemente la manera más segura para matar ideas brillantes. Vea también: Principio de los Alfilerazos, a continuación. • Plus, Minus, Interesante (Plus, Minus, Interesting - PMI). Una manera para calificar rápidamente ideas o soluciones. En el caso de grandes cantidades de ideas se recomienda el uso de una matriz. Vea también: VILB (p. 223). • Pluses, Potencialidad y Preocupaciones (Pluses, Potentials and Concerns). Herramienta de blindaje que pone especial énfasis en evaluar como un determinado plan o idea podría ser recibido por los propietarios del problema (Receptividad). Pasos de evaluación: Puntos fuertes, Derivados de los principales puntos fuertes (Spin-offs), Preocupaciones, Maneras para superar (preocupaciones, objeciones, obstáculos) y Plan de acción. • Principio de los Alfilerazos (Pin-Prick Principle), también: Salami Scheibchen Prinzip (Principio de las rodajas del salame). Sangrando una idea a la muerte a través de pequeñas modificaciones cumulativas, las cuales, por sí mismas, son poca significativas, pero en combinación terminan de cambiar o matar la esencia de una idea. Este fenómeno se manifiesta más a menudo en el caso de ideas controversiales o rapturistas, cuando alternativamente una fuerte aversión al riesgo, múltiples o inseguros (grupos de) propietarios, investigación de mercado excesiva o supuestas barreras para la implementación pueden convertir una idea que fue una vez brillante en un camello. ¿Qué es un camello? Un caballo diseñado por comité. • Receptividad para Ideas (Receptivity to Ideas). La mayoría de las personas tiende a calificar o clasificar las ideas u opiniones de los demás de acuerdo a sus propios percepciones y asunciones, etiquetando puntos de vista (o preguntas) contradictorios a los propios como estúpidos, fuera de contexto o hechos a medias. Esto es particularmente dañino en la búsqueda de ideas nuevas o cuando se trata de interlocutores no expertos o no involucrados. Harriman (1988) propone dos métodos sinécticos para mejorar la receptividad para los pensamientos de los demás: - 221 -

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1. Parafrasear lo que el interlocutor ha dicho, hasta que este confirma que la paráfrasis es correcta 2. Formular pros y contras, confirmando con el interlocutor si se está o no en lo correcto, reconociendo así su contribución a la ideación Un método alternativo para mejorar la receptividad para las ideas es la Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry).131 • Simple, Difícil, Complejo (Simple, Difficult, Hard. Moore, 1962). Un método para la revisión grupal de ideas y su ordenamiento posterior de acuerdo a su potencial para ser implementado. Simple: factible, con un costo reducido. Difícil: factible, pero más costoso. Complejo: factible, pero mucho más costoso. FACTIBILIDAD Análisis Simple, Difícil, Complejo

Manufactura Competencia S

D

C

S

D

C

Marketing S

D

C

CartoPak para líquidos NO bebestibles CartoPak en formatos distintos CartoPak para NO líquidos CartoPak ecológico

• Sorteo Q (Q-Sort. Stephenson, 1953). Matriz para facilitar la clasificación o priorización de ítems que son valiosos, complejos o parcialmente superpuestos. No menos de 40, ideal para entre 60 y 90. • Tarjetas Alfiler (Pin Cards). Un método aparentemente derivado de y similar a Lluvia de Letras (p. 210). • Vallas Progresivas (Progressive Hurdles) o método Batelle. Método para la evaluación del desarrollo de productos que impone reglas cada vez más estrictas con cada paso que progresa: • La o las etapas de Recogimiento: de bajo costo, Sí-No • La o las etapas de Calificación: de costo medio. Se espera algo de análisis o métricas, sin embargo, todavía predominantemente Sí-No, Pasa-Falla el umbral • La o las etapas de Puntuación: de costo alto. Analítico. Puede que se plantean preguntas difíciles: retorno sobre la inversión esperado, potencial de mercado, potencial de crecimiento, etc. • Análisis final. Las ideas que han sorteadas las vallas anteriores son sujetas a un exhaustivo análisis de negocios y de marketing

131 Cooperrider, D. L. y Whitney D. (Sin fecha) A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry (Draft) [Online - PDF] Obtenido de: http://appreciativeinquiry.case.edu/uploads/whatisai.pdf.

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§ XIX - Herramientas para la Evaluación y Selección de Ideas

• Ventajas, Limitaciones, Calidades Únicas (Advantages, Limitations, Unique Qualities). Una técnica relativamente simple de 3 pasos para la evaluación de ideas, aunque se puede usar también para la ideación. 1. Seleccionar una de las ideas o posibles soluciones 2. Efectuar un brainstorming para alistar la mayor cantidad de ventajas y desventajas 3. Intentar de invertir las desventajas encontradas 4. Identificar todas las calidades únicas, nuevas o inusuales de la idea • VILB: ¡Vale!, Interesante, Loca, [Basura] (TQW: Tick, Questionmark, Way Out!). Un método para la evaluación de ideas parecido al que se usa innominado, ampliamente y, por lo general, informalmente dentro de una dupla creativa o en revisores algo más formales con los líderes del departamento creativo, con un elemento adicional: ¡Basura! • ¡Vale!: ideas que mostraremos felizmente al cliente • Interesante: ideas que no son presentables en su forma actual, pero que creemos tendrán potencial una vez que estén más desarrolladas • Loca: ideas locas que se estiman extremadamente difíciles de vender o completamente inviables en su forma actual, pero que tienen el potencial de poder llevar a una raptura Las ideas locas generalmente sobreviven alternativamente debido al olfato colectivo del equipo revisor o porque un creativo senior lucha fuertemente para defenderla. • Basura = basura Vea también: Ideas Locas (p. 190).

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§ XX Métodos y Herramientas Educacionales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Aceleración Cognitiva (Cognitive Acceleration) Aprendizaje Basado en Problemas (Problem Based Learning - PBL) Dibujar a Ciegas o Dibujo de Contornos (Blind / Contour Drawing) Escribir Ensayos (Essay Writing) Escritura Rápida, Cruda, Exacta-pero-Fácil (F-R-E-E-Writing - Fast, Raw, Exact-but-Easy) Estudio de Casos (Case Study) Excursiones (Excursions) Imágenes como Disparadores de Ideas (Pictures as Idea Triggers) Imágenes para Contestar Preguntas (Imagery for Answering Questions) Seminario Socrático (Socratic Seminar)

• Aceleración Cognitiva (Cognitive Acceleration). Un método de enseñanza desarrollada por Michael Shayer y Philip Adey en el Londinense King’s College. CA reconoce la necesidad de desarrollar una serie de capacidades subyacentes que apuntalan el pensamiento abstracto, ya que los conceptos no se pueden aprender de la misma manera que los datos o hechos. El objetivo es enseñar a los estudiantes cómo crear constructos del significado de los conceptos a través del razonamiento abstracto. Las dinámicas del método son similares a Brainstorming (p. 206) o Seminario Socrático (p. 228), con el profesor en el rol de facilitador. La metodología es parecida a PBL, el Aprendizaje Basado en Problemas. • Aprendizaje Basado en Problemas (Problem Based Learning - PBL). Un método de enseñanza que tiene sus orígenes en el departamento de salud de la Universidad McMaster, a fines de los años sesenta. Está centrado en el alumno e impulsado por el desafío, donde equipos de estudiantes se involucran activamente en la solución de problemas reales, complejos y multifacéticos. Los alumnos identifican lo que se sabe y lo que se necesita saber y buscan la manera adecuada para adquirir la información adicional necesaria para solucionar el problema. El rol del instructor es orientar, parecido al del moderador en los Seminarios Socráticos o Brainstorming: supervisar el proceso, mantener la disciplina (mental), hacer preguntas (inductivas) y estimular la discusión. Al igual que otros métodos centrados en el alumno, PBL surge de la realización de las limitaciones de la educación de la Revolución In- 225 -

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dustrial, y de un entendimiento más avanzado en torno a cómo aprendemos los humanos. Aunque originalmente orientado a la educación en las ciencias de la salud, PBL y métodos similares –como el Estudio de Casos– se han convertidos desde entonces en herramientas de aprendizaje universales en la educación secundaria, terciaria y de postgrado. • Dibujar a Ciegas o Dibujo de Contornos (Blind or Contour Drawing). Kimon Nicolaïdes, The Natural Way to Draw (1941). Este método esta siendo aplicado universalmente por los profesores de dibujo y consiste en dibujar una imagen con los ojos cerrados o, al menos, no observando el acto de dibujar, guiado solamente por tacto. Tiene como ventaja principal que desconecta el cerebro racional, que dicta cómo algo debe o debería ser representado. La imagen resultante puede ser analizada por significados escondidos, símbolos o imágenes derivadas y puede ser útil para provocar asociaciones espontáneas y/o forzadas. El método sirve, además, como ejercicio de relajación para grupos, ya que los resultados siempre dan para risas, aparte de estimular la interacción entre los participantes. • Escribir Ensayos (Essay Writing). Solicitar a los integrantes de un equipo que escriban una breve historia sobre el problema a mano, es útil para estimular el pensamiento divergente, la imaginación y la fantasía. Es una manera para aflojar los límites de la caja de pensamiento y/o relajar una fijación excesivamente lineal y convergente sobre el problema. Vea también: Revisión de Límites (p. 167), Escritura de Cuentos (p. 189), Relajación de Límites (p. 199) y Producción o Pensamiento Divergente-Convergente (p. 241). • Escritura Rápida, Cruda, Exacta-pero-Fácil (F-R-E-E-Writing - Fast, Raw, Exact-but-Easy). Un método para aflojar el agarre racional de la mente sobre el pensamiento y las acciones. El ejercicio consiste en escribir lo más rápido posible, sin releer lo escrito y sin mucha reflexión sobre qué se está escribiendo. Aunque podría ser útil, al parecer demanda un considerable nivel de práctica. Un método más accesible para lograr el mismo propósito podría ser Dibujar a Ciegas. • Estudio de Casos (Case Study). Metodología desarrollada originalmente para las ciencias sociales. Es un análisis descriptivo o explicativo de una persona, un grupo o evento. El estudio de casos se está utilizado cada vez más como método de enseñanza, especialmente en las ciencias de negocios y de la educación legal. - 226 -

§ XX - Métodos y Herramientas Educacionales

La Escuela de Negocios de Harvard ha desarrollado, a lo largo de los años, una gran biblioteca de casos basados en entrevistas con líderes corporativos. Generalmente están escritos como un cuento corto donde el protagonista tiene que resolver un problema o tomar una decisión importante. Tiene determinados objetivos de aprendizaje: pensamiento estratégico, análisis de negocios, desarrollo de productos y solución de problemas, entre otros. Documentación adicional pertinente (Anexos) normalmente acompaña los casos: estado de la compañía, estados financieros, entorno competitivo, etc. Uno de los métodos basados en el estudio de casos es PBL - Aprendizaje Basado en Problemas (p. 225). • Excursiones (Excursions). La excursión virtual es un método para distanciarse individual o colectivamente lo más lejos posible de un problema determinado. Es en esencia una técnica de Visualización Mental (p. 244) que usa los llamados mundos reales o imaginarias para sumergirse. Estos pueden ser cualquier cosa desde la Estrella de Combate Galáctica hasta un hormiguero y todo lo que se encuentra entremedio. Aunque las excursiones virtuales pueden ser particularmente útiles para aumentar los niveles de abstracción, las excursiones físicas pueden ser igual o más productivas, especialmente cuando es necesario aumentar la motivación, el involucramiento o la energía en un grupo. Se usan cuando es deseable mapear el contexto de un problema (visitar la faena de un cliente, observar consumidores, etc.), o cuando se considera que una conexión emocional con el tema a tratar es de importancia para mejorar la calidad del producto final como, por ejemplo, visitar un hospital de niños quemados. Vea también: Puntos de Vista del Observador y Unificado (p. 197) y Súper Héroes (p. 213). • Imágenes como Disparadores de Ideas (Pictures as Idea Triggers). Las imágenes se usan como disparadores en una amplia gama de métodos para el pensamiento creativo y la solución colaborativa de problemas, así como también en la psicología, psiquiatría y otras ciencias cognitivas. El objetivo es estimular la actividad en el hemisferio derecho del cerebro, alternativamente para provocar asociaciones espontáneas (particularmente en las ciencias cognitivas) o como punto de partida para técnicas de pensamiento creativo como Alimentación Aleatoria (p. 178), Analogía (p. 180), Asociación (p. 182), Metáfora (p. 193) y otros métodos espontáneos o forzados. Sin embargo, las imágenes reales o virtuales son útiles en prácticamente cualquier esfuerzo sistemático para la generación de ideas, así como también para disparar la distracción mental o Discontinuidad (p. 241) e, incluso, la Provocación (pp. 196). - 227 -

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• Imágenes para Contestar Preguntas (Imagery for Answering Questions). Un método parecido a la meditación que consiste de un proceso de 4 pasos para contestar preguntas o solucionar problemas. Se puede usar individual o colectivamente. 1. Programación mental para internalizar la pregunta, por ejemplo con PNL (p. 240) 2. Ejercicio de relajación 3. Se llama la pregunta a mente 4. Visualización Mental (p. 244) o la narración visual de una historia acerca de alguna experiencia agradable; un viaje, por ejemplo. Al término de la experiencia se hace entrega de un regalo. Una vez de vuelta al punto de inicio, se abre el regalo. Si el ejercicio es exitoso, el regalo debería contener la o las respuestas a la pregunta. • Seminario Socrático (Socratic Seminar). Adler, The Paideia Proposal (1982)132. El método Socrático, también llamado mayéutico, está basado en la teoría de Sócrates que los estudiantes –en su corazón de corazones– ya saben la verdad y que pueden alcanzarla a través del razonamiento. Considera, además, que es más importante enseñarles cómo pensar individual y críticamente que obligarlos a memorizar respuestas supuestamente correctas. Los seminarios socráticos son altamente estructurados, emplean el diálogo constructivo y se basan, por lo general, en el análisis literario o de arte. El rol del moderador consiste tanto en plantear preguntas como en contestar las preguntas de los estudiantes con contrapreguntas o mayéuticas, orientadas a ayudarlos a encontrar las respuestas posibles. Está demostrado que el método estimula el pensamiento divergente por sobre el convergente y que produce resultados favorables en disciplinas como la lingüística, la síntesis de ideas, la evaluación de conceptos y el razonamiento inferencial (El proceder desde premisas generales hacia una conclusión necesaria y específica).

132 Adler, M. J. (1902) The Paidea Proposal. An Educational Manifesto. New York: Touchstone, 1998 (1ª Ed.).

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§ XXI Organización y Recursos Humanos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Análisis de Partes Involucrados (Stakeholder Analysis) Círculos de Calidad (Quality Circles) Conferencia de Búsqueda (Search Conference) Cuaderno Colectivo (Collective Notebook) Deseando (Wishing) Escritura de Papeletas Crawford (Crawford Slip Writing) Estimar-Discutir-Estimar (Estimate-Discuss-Estimate) Inducción Directa Sistematizada (Systemized Direct Induction) Lluvia de Valores (Value Brainstorming) Visualización de Objetivos (Visualizing a Goal)

• Análisis de Partes Involucrados (Stakeholder Analysis). Matriz para el análisis de stakeholders internos y/o externos, que consiste de tres etapas: 1. Identificar los posibles stakeholders relevantes para el proyecto o la tarea 2. Analizar y priorizar los stakeholders 3. Entender a los stakeholders y sus intereses Los resultados pueden ser utilizados para el análisis estratégico, el blindaje, para analizar y mejorar la receptividad para las ideas, para estructurar la argumentación, etc. Vea también: Ayuda-Obstaculiza (p. 215). • Círculos de Calidad (Quality Circles). Reuniones breves, regulares y supervisadas por un moderador para anticipar o solucionar problemas que tienen relación con el trabajo. Se puede usar a cualquier de los métodos para la solución de problemas ante descritos, sea el más aplicable o el que se ajusta mejor a las necesidades del equipo. • Conferencia de Búsqueda (Search Conference. Williams, 1979). Un entorno de aprendizaje experiencial, con una dinámica parecida a la de un Grupo Focal (p. 164). Debe ser moderado. Ha sido diseñado para estimular la adaptación activa a entornos turbulentos y está orientado alternativamente a la planificación estratégica o la solución de problemas. Está dirigida a los stakeholders (accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, etc.) que participan en un ecosistema corporativo. Tiene por objetivo el desarrollo de un entendimiento mutuo de su estatus quo, su visión del futuro y la búsqueda de maneras para hacer este futuro realidad. - 229 -

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Se alimenta de las experiencias de los participantes y busca sacar ventaja de su conocimiento del ecosistema y de la organización. Consiste de las siguientes etapas, que pueden ser adaptadas de acuerdo a las circunstancias y la conformación del grupo de participantes, de ser necesario: 1. Los participantes dan sus puntos de vista sobre las tendencias generales de la sociedad 2. Las observaciones combinadas generan una imagen de los cambios permanentes en el entorno, que en su mayoría están más allá del control 3. Los participantes revisan su propia organización y expresan sus deseos o sueños 4. Revisor de las limitaciones: recursos disponibles, estructura y cultura existente 5. Formulación de la estrategia para la adaptación planificada (de ser aplicable) 6. Pasos necesarios para iniciar los cambios acordados Hay 3 factores o dinámicas que podrían ser responsables de un aumento en la creatividad cuando se aplica este método: •

Fomenta una perspectiva fresca y amplia al analizar el ecosistema y no la organización

•

Se enfoca más en los futuros deseados que en las limitaciones actuales

•

Los participantes sintetizan desde sus puntos de vista particulares, a veces opuestos, hacia una visión mutuamente satisfactoria de un futuro deseado y se ponen de acuerdo sobre cuáles serían las acciones por tomar para alcanzar esta visión.

• Cuaderno Colectivo (Collective Notebook. Haefele, 1962; variante Pearson, 1979). Haefele originalmente concibió este método en Procter & Gamble para estimular la ideación, mientras que Pearson lo expandió hacia un acercamiento más semejante a DELPHI (p. 155) y orientado hacia la planificación de escenarios. El método consiste en la entrega de un cuaderno a los participantes, solicitando que anotan una idea diaria. Los participantes reciban actualizaciones frecuentes de investigación, datos, etc., relacionados con el asunto y deben presentar sus informes al término del periodo asignado. Se seleccionan e implementan las mejores ideas. Aunque el método Haefele está orientado principalmente hacia el mejoramiento de productos, una amplia gama de usos alternativos viene a la mente: innovación, la solución de problemas sociales u organizacio- 230 -

§ XXI - Organización y Recursos Humanos

nales, el manejo del cambio y la identificación de problemas en procesos o operaciones, por ejemplo. Una de sus principales ventajas es que se puede mantener o completamente anónimo –incluso para los coordinadores– mediante el uso de buzones o puntos de entrega fuera del establecimiento, o completamente público, mediante un método colaborativo o un jurado para discutir y evaluar las ideas sugeridas. • Deseando (Wishing). Un método de pensamiento forzado o no forzado que sirve para múltiples propósitos: imaginar un futuro deseado, un resultado final ideal, establecer objetivos personales, etc. Los deseos pueden ser forzados mentalmente a través de un método de Visualización mental (p. 244) o la Programación Neurolingüística (p. 240), por ejemplo. • Escritura de Papeletas Crawford (Crawford Slip Writing). Se usa para la recolección de ideas provenientes de grandes grupos de participantes (hasta 5 mil individuos). En términos metodológicos parecido a Cuaderno Colectivo. Se solicita a los participantes escribir una sola idea, sugerencia, voto, etc., por papeleta. • Estimar-Discutir-Estimar (Estimate-Discuss-Estimate. Huber y Delbecq, 1972). Un método que permite alcanzar un juicio unificado de buena calidad en trabajos colaborativos, o la unanimidad en la toma de decisiones o sobre una solución ideal. Se considera particularmente útil para el manejo del cambio organizacional y asuntos en el ámbito de las relaciones interpersonales. Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Estimar. Los participantes votan en privado de la manera que estiman adecuada para la tarea en cuestión o el juicio requerido. Pueden tomar el tiempo que sea necesario para reflexionar sobre sus decisiones, sin presión alguna para conformarse. Sus votos se entregan anónimamente y sin ninguna discusión. 2. Discutir. Se tabulan los votos y se calcula el o los promedios del grupo, que se comparten a continuación. Todos los integrantes participan en una discusión abierta donde se analizan estos resultados iniciales, con el objetivo de acercar el grupo al consenso. 3. Estimar. Los participantes votan nuevamente en privado y los votos son promediados de la misma manera que en el paso 2. Este voto último se presenta como lo consensuado. Vale considerar que 3 rondas tal vez no sean suficientes. Al parecer, las elecciones papales siguen una lógica parecida. Toman a veces bastante más rondas, negociación, diplomacia y lobby para que finalmente salga humo blanco. - 231 -

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Se considera que Estimar-Discutir-Estimar es más apropiado que grupos sintéticos, encuestas, grupos simples de interacción o grupos DELPHI (p. 155) cuando se trata de tomar una decisión concertada. • Inducción Directa Sistematizada (Systemized Direct Induction. Bosticco, 1971). Modelo para un taller en 8 etapas, útil para el manejo del cambio y asuntos en el ámbito de las relaciones humanas, especialmente en organizaciones (más) grandes. 1. Introducciones iniciales. Se forman grupos interdepartamentales de 4 a 6 personas, que son asignados a una mesa de trabajo y tienen 10 a 20 minutos para ¿Quién Eres? (p. 211), dependiendo del tamaño de los equipos y qué tan bien los integrantes se conocen unos a otros. A continuación se describe y, de ser necesario, se clarifica el problema. 2. Ejercicio de apertura (de práctica). Todos los participantes reciben una hoja de papel amarillo y se los solicita anotar sus principales problemas en el trabajo; se asegura que el anonimato está garantizado. Los participantes doblan sus hojas que luego son coleccionados, no se discute su contenido en el grupo. 3. Identificación y discusión de temas claves. Se distribuye una hoja de papel celeste, con Lo que nos detiene impreso en la parte superior. Se solicita a los participantes anotar qué creen que es que la empresa hace que impide la solución del problema planteado en paso uno. Se asignan 5 a 10 minutos para que los grupos puedan discutir el tema. 4. Identificar hasta 4 problemas más. Los participantes anotan problemas adicionales en más hojas celestes; uno por hoja. 5. Clasificación de problemas. Ahora, cada participante clasifica los problemas indicados de 1 a 5 en hojas rosadas, asignando 1 al problema más importante y 5 al menos importante. 6. Ciclo para la generación y discusión de soluciones. Se distribuyen 5 hojas verdes por participante, y cada uno toma su hoja rosada con problema nº 1, anota una posible solución en la hoja verde nº 1, y así sucesivamente, hasta crear 5 hojas verdes correspondientes a 5 hojas rosadas. Se asignan 5 a 10 minutos para la discusión grupal. 7. Cada participante corchetea cada hoja de problema rosada con la correspondiente hoja de solución verde. Se cierre el taller. 8. Análisis. Todos los pares de hojas son recolectados, cotejados y analizados para crear un informe para la gerencia. Se recomienda también informar a los participantes sobre los resultados del taller, los principales problemas detectados y sus posibles soluciones, o las so- 232 -

§ XXI - Organización y Recursos Humanos

luciones propuestas. Involucrar a los miembros de la organización en la gestión del cambio hará que se sientan consultados e involucrados, por ende, más comprometidos con el proceso. Esto probablemente mejora la calidad de las decisiones y finalmente redunda en una reducción de las barreras y/o la resistencia a la implementación. • Lluvia de Valores (Value Brainstorming). Un método de brainstorming que puede ser útil para trabajar problemas relacionales, sociales o personales y/o para generar soporte para o blindar planes de implementación (de cambio). • Valores públicos: mis o nuestros preocupaciones principales • Valores escondidos: cuáles son los valores (o suposiciones) escondidos que tienen relación con esta o estas preocupaciones principales • Puntas de Vista de Otras Personas (Other People’s Viewpoints). Uno de los obstáculos más frecuentemente observados en los procesos de cambio organizacional es la resistencia que genera en sus miembros. Aunque la sabiduría popular dice que a nadie le gusta el cambio, la mayoría de las personas no lo resisten si entienden claramente cuales son sus propósitos, objetivos y, lo más importante, los beneficios para ellas y/o la organización. Los principales problemas en este ámbito ocurren cuando el liderazgo fracasa en la comunicación adecuada y oportuna de sus planes o intenta forzar soluciones sobre la organización sin consultar a sus integrantes. Un número de autores, entre ellos de Bono, sugieren un ejercicio como el que se describe a continuación, que se considera particularmente adecuado para abordar asuntos en el ámbito de las relaciones humanas: 1. Seleccionar personas clave en el área del problema y todas las áreas (o roles) relacionadas, para conformar un grupo de trabajo 2. Dividir el grupo en equipos más pequeños de 3 a 5 personas máximo. Asignar un rol a cada equipo. Cada equipo debería intentar meterse en la piel del su rol asignado 3. Cada grupo debería presentar, alternativamente de manera descriptiva o como un juego de roles, sus puntos de vista a los demás, considerando tanto los asuntos personales como los relacionados con el rol 4. En la etapa siguiente se pueden formar equipos de negociación para cada asunto, en que todos los roles están representados. El objetivo es lograr un acuerdo, idealmente, unánime 5. Cada equipo presenta la o las soluciones acordadas en el grupo plenario - 233 -

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• Visualización de Objetivos (Visualizing a Goal). Aunque anotar un objetivo en una hoja de papel y colocarlo en un lugar visible funciona, intentar crear una imagen mental que simbolice este objetivo es más potente y duradero. Por ejemplo: una persona que desea dejar de fumar, podría imaginarse un ejercicio físico placentero y deseable, pero imposible en su condición física actual, como trotar en un bosque iluminado por el sol. Visualizar el resultado de un esfuerzo para lograr un objetivo es tanto más agradable y memorable que enfocar en el objetivo en sí mismo. En este ejemplo, el fumador podría visualizar su resultado final ideal cada vez que está a punto de prender un cigarrillo. Este técnica –como todos de visualización mental– puede ser usada tanto individualmente como en grupos. Vea también: Visualización Mental (p. 244).

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§ XXII Psicología y Creatividad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Ambivalencia (Ambivalence) Bisociación (Bisociation) Control de Imágenes (Controlling Imagery) Diario de Sueños (Dream Diary) Enfocado de Gendlin (Focusing) Pensamiento Difuso (Fuzzy Thinking) Pensamiento Lateral (Lateral Thinking) Pensamiento Paralelo (Parallel Thinking) Personalidad Creativa (Creative Personality) PNL - Programación Neurolingüística (Neuro-Linguistic Programming) Principio de la Discontinuidad (Discontinuity Principle) Producción o Pensamiento Divergente-Convergente (Divergent-Convergent Production) Relajación (Relaxation) Resistencia al Control Externo (Resistance to External Control) Solución Inconsciente de Problemas (Unconscious Problem Solving) Sueños e Imágenes (Dreams and Images) Visualización Mental (Mental Visualization)

• Ambivalencia (Ambivalence). Del lat.: ambi: dos, ambos + valentia: valores. La fluctuación o incertidumbre a causa de la incapacidad o falta de voluntad para elegir y/o el deseo de tomar dos acciones opuestas o contradictorias. Donde la mayoría de las personas tienen un bajo umbral para manejar la ambivalencia, las personas creativas tienen, típicamente, mucho menos dificultad para manejar la incertidumbre. Son capaces de postergar el juicio y/o la toma de decisiones bastante más allá del punto donde produce una ansiedad insoportable en los demás. Aunque se considera que es una capacidad importante de los pensadores creativos y esencial durante las etapas iniciales del proceso de ideación, también tiene su lado oscuro. No es excepcional que en las agencias de publicidad se trabaje en ajustes de último minuto durante la noche previa a una presentación importante. • Bisociación (Bisociation). La combinación de dos marcos de pensamiento o conceptos no relacionados en uno solo. También llamado pensamiento lateral. Capacidad esencial para el pensamiento creativo. - 235 -

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• Condensación (Condensation). Proceso de pensamiento lateral donde dos o más conceptos son fusionados en un solo símbolo con significados múltiples y profundos. Vea también: Memes (p. 171). • Control de Imágenes (Controlling Imagery). Una serie de técnicas creadas para alternativamente estimular la creación gradual de imágenes mentales positivas o para combatir las negativas: imágenes aterradoras, trenes de pensamiento compulsivo o de imágenes no deseadas. La construcción de imágenes mentales personales o colectivas (en grupo) es particularmente útil durante la solución colaborativa de problemas, en un entorno académico o en cualquier otro ambiente donde se desea crear una atmósfera relajada, afinar un determinado estado mental o enfocar a los participantes de una determinada manera. En todos los ejercicios de visualización mental se solicita previamente a los participantes que se relajen y cierren los ojos, para apagar así la influencia predominante de la visión. Un método descriptivo se puede iniciar con algún objeto físico que es fácil de imaginar: imagínate que eres un globo, estás flotando... ¿lo sientes? Luego se buscan otros elementos que completen la imagen: mira en tu alrededor, ¿qué más puedes observar? Este es un método práctico para individuos o grupos que tienen dificultades para adquirir los niveles de riqueza visual que son necesarios para la visualización impulsada por las sensaciones. Un método impulsado por las sensaciones se inicia con una imagen rica: imagínate que estás en una lancha sobre un río, para luego sumergirse en la escena: el cielo está azul, el sol está cálido. Escucha los sonidos del agua, los pájaros están cantando. ¿Puedes oler el pasto recién cortado?, etc. Aparte de ser una fórmula para visualizar un problema o sus posibles soluciones, las imágenes impulsadas por sensaciones pueden ser útiles también para reducir la ansiedad o el estrés, para sacarse un problema de la cabeza, para combatir sentimientos negativos o para parar trenes de imágenes negativas, enfocando en su opuesto. Vea también: Visualización Mental (p. 244). • Diario de Sueños (Dream Diary) Los sueños son la conexión entre el mundo real y nuestro subconsciente y podrían ser una puerta trasera para acceder a nuestra capacidad para la Solución Inconsciente de Problemas (p. 242) si solamente fuéramos capaces de recordarlos. Afortunadamente, la psicología ha demostrado que el recordar sueños no es solamente posible, sino también entrenable. Usando una técnica como la Programación - 236 -

§ XXII - Psicología y Creatividad

Neurolingüística (p. 240), por ejemplo, para programar la mente (“Me recordaré de los sueños que tendré esta noche”), se sugiere que se anoten consistentemente en un diario todos los pensamientos, imágenes y memorias de los sueños de cada noche, inmediatamente después de despertar. Esto supuestamente aumenta la capacidad recordatoria y podría ser una herramienta muy poderosa para acceder al manantial de las corazonadas y otros procesos reflexivos y creativos subconscientes.133 • Enfocado de Gendlin (Focusing. Gendlin, 1981) No utiliza imaginería convencional, sino más bien una forma de visualización basada en sentimientos y sensaciones corporales. El método consiste de 6 fases: 1. Despejar un espacio 2. Sentido tangible del problema 3. Encontrar un asidero 4. Resonar el asidero y la sensación sentida 5. Preguntar acerca de una sensación poca clara 6. Recibir Este ejercicio es solo uno entre múltiples para relajar la mente y ayudarla a enfocar, como la meditación, la visualización mental y el ensueño. En virtualmente todos los casos, apagar nuestra conexión visual y dominante con el entorno (cerrar los ojos) es conductivo para la relajación. Ayuda a enfocar hacia adentro, para o frena trenes de pensamiento obsesivo y aumenta la sensibilidad de los sentidos que están habitualmente subyugados como oído, olfato y tacto. • Pensamiento Difuso (Fuzzy Thinking). El pensamiento humano es difuso por naturaleza; cuando la dejamos sola, la mente puede divagar hacia lugares inesperados o efectuar saltos laterales de un tema a otro sin esfuerzo alguno. Este estado mental se llama ensueño o soñar despierto. A pesar de su connotación generalmente negativa, es una herramienta excepcionalmente poderosa para el pensamiento creativo. Aun así, cuando las personas se ven enfrentadas con problemas prácticos, tienden a cambiar a un marco mental que se podría llamar Modalidad Sí-No,134 que es lineal. Una buena manera para ejemplificarla es el popular juego de niños No sí, No no, que demuestra que la gran mayoría de las personas tiene problemas para contestar preguntas concretas con algo que no sea 133 Orloff, J. (2011, abril, 22) Tap the Power of Your Dreams: Remembering and Interpreting Their Life Changing Messages. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.psychologytoday.com/blog/emotional-freedom/201104/tap-the-power-your-dreams-remembering-and-interpreting-their-life-chan New York: Psychology Today. (Consultado: agosto, 28, 2013). 134 Denominación del autor.

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sí o no. Al desconectar la modalidad sí-no y sacándose el problema de la cabeza (con un ejercicio de relajación, de ser necesario), puede ser posible que entremos de manera fluida en la modalidad difusa de soñar estando despierto y atento. • Pensamiento Lateral (Lateral Thinking). De Bono, New Think (1967). En esencia es un proceso orientado a la conexión mental de dos (o más) entidades, conceptos o unidades de pensamiento previamente desconectadas. Para explicar con mayor precisión el concepto núcleo detrás del pensamiento lateral –un proceso divergente– me parece lo más adecuado citarle directamente a de Bono: « El cerebro, como un sistema que auto organiza la información, genera patronos asimétricos. En este tipo de sistemas existe una necesidad matemática para moverse a través de estos patronos. Las herramientas y el proceso de Pensamiento Lateral han sido diseñados para lograr dichos movimientos laterales ».135 • Pensamiento Paralelo (Parallel Thinking). De Bono, Six Thinking Hats (1985). De acuerdo a de Bono, el discurso clásico y el pensamiento contradictorio o adversarial, donde una opinión o punto de vista ataca a otra, no ha sido diseñado ni tampoco es conductivo para el pensamiento constructivo y creativo. Lo que él denomina pensamiento paralelo, por otro lado, reconoce que los distintos puntos de vista sobre un problema pueden ser complementarios en vez de opuestos. Por ende, todos los puntos de vista sobre un determinado tema son útiles para construir un panorama general o big picture y ayudan a generar más y mejores ideas. Para que el pensamiento paralelo sea productivo, todos las narices deben apuntar en la misma dirección, lo que quiere decir que todos los miembros del equipo deben tener claridad absoluta acerca de la misión a mano. Vea también: § XV - Definición de Problemas (pp. 161 - ss.). • Personalidad Creativa (Creative Personality). La personalidad creativa (Del    crear, hacer) y el proceso creativo han sido objeto de estudio desde los inicios de los años veinte del siglo pasado, empezando con el libro The Art of Thought (El arte de pensar) de Wallas (1926).136 El concepto moderno de la creatividad humana se empieza a desarrollar paulatinamente desde el Renacimiento tardío. El judaísmo y cristianismo temprano consideraban la creatividad como el territorio exclusivo de la 135 de Bono, E. J. (Sin Fecha) Lateral Thinking. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.edwdebono. com/lateral.htm (Consultado: agosto, 29, 2013). 136 Wallas, G. (1926) The Art of Thought. London: Jonathan Cape.

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divinidad, mientas los griegos y romanos creyeron que la inspiración tenía su fuente en una fuerza externa elusiva, el llamado Damón o Genio,137 que supuestamente vivía en las paredes de la casa del artista. Desde los principios del siglo XX, las ciencias cognitivas y humanísticas se han ocupados crecientemente en los fenómenos de la creatividad, el proceso creativo y la personalidad creativa. La pregunta si la creatividad y la inteligencia están relacionadas o deberían ser tratadas como fenómenos separados sigue siendo un tema de disputa entre los científicos, aunque la mayoría aparentemente no está en desacuerdo con la Hipótesis del Umbral (Threshold Hypothesis) del psicólogo norteamericano E. Paul Torrance, que dice que un alto grado de inteligencia es aparentemente necesario, pero no suficiente para tener un alto grado de creatividad. Las ciencias cognitivas también han identificada una serie de rasgos de personalidad que determinan la condición creativa138 de una persona, como, por ejemplo: 1. Un alto nivel de energía interna 2. Equilibro entre pensamiento divergente y convergente 3. Resiliencia, perfeccionismo 4. Una fuerte orientación a metas, una concentración excepcionalmente enfocada 5. Apasionado, pero realista 6. Habilidad innata para reconocer ideas valiosas y aplicables 7. Un sentido del humor bien desarrollado 8. Defiende, lucha por las ideas, independiente de lo que los demás piensan de ellas 9. Flexible, alta tolerancia a la ambivalencia 10. Lúdico, con un cierto nivel de infantilismo 11. Empático en combinación con algo de ambivalencia de género (en contacto con su lado opuesto interno femenino o masculino). No se debe confundir con la homosexualidad 12. Curiosidad, imaginación y fantasía, enraizadas en la realidad 13. Simultáneamente extrovertido e introvertido 14. Simultáneamente revoltoso y conservador 15. Receptividad y apertura 16. Voluntad y habilidad para tomar riesgos (calculados) 17. Una cierta tendencia a la adicción y la autodestrucción 137 Gilbert, E. (2009, febrero) Your Elusive Creative Genius. [Online - Video] Obtenido de: http://www.ted. com/talks/elizabeth_gilbert_on_genius.html TEDTalks (Consultado: agosto, 28, 2013). 138 Autor, fuentes múltiples pero principalmente citado y compilado de: Csikszentmihalyi, M. (1996, julio, 1) The Creative Personality. [Online - Revista] Obtenido de: http://www.psychologytoday.com/ articles/199607/the-creative-personality New York: Psychology Today (Consultado: agosto, 28, 2013).

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Obviamente, las personas creativas también tienen su lado oscuro, que puede ser bien oscuro cuando se trata de criminales brillantes, por ejemplo. Uno de los rasgos más comunes en los creativos normales (si es que existe semejante cosa) es la facilidad con que se distraen con un problema nuevo, más interesante. Tanto Leonardo da Vinci como el renombrado pintor holandés del siglo XVII, Rembrandt van Rijn, fueron tristemente celebres por tener problemas para terminar que empezaban. Muchas personas creativas tienen problemas similares, a pesar de lo que un psicólogo llama su concentración tipo láser. Más aún, a pesar que puede sonar bonito que uno se olvide de todo en su alrededor, la misma concentración láser y orientación a metas puede ser la causa de que las personas creativas se olviden realmente de todo, incluyendo el tiempo, citas, cumpleaños, aniversarios, comer, dormir, alimentar a las mascotas, pagar las cuentas, y las millones otras cosas mundanas que hacen girar al mundo. En la mayoría de los casos esta falta de atención para los demás puede llevar al rechazo social, ni hablar de una cierta tendencia hacia la autodestrucción entre las personas altamente creativas. Creativos excepcionales como Billy Holiday (cantante de jazz), Elvis Presley (cantante y actor), Philip Seymour Hoffman (actor), Jimmy Hendrix (guitarrista), Jim Morrison (músico-compositor), John Belushi (actor) o Charly Bird Parker (trompetista), quienes murieron a una temprana edad, son solo algunos ejemplos. Ser excepcionalmente creativo no es siempre tan fácil como se quiere hacer creer. • PNL - Programación Neurolingüística (Neuro-Linguistic Programming). Bandler y Grinder, Frogs Into Princes (1979). Según los autores de la NLP, los 3 elementos más influyentes para la experiencia humana son: la neurología, el lenguaje y la programación. El sistema neurológico reina sobre nuestras funciones corporales, nuestro lenguaje crea mundos (como dice Humberto Maturana) y la programación determina cómo nos comportamos. La programación neurolingüística describe las dinámicas fundamentales entre la mente (neuro) y lenguaje (lingüística) y cómo su interacción condiciona (programa) la manera en que se comportan Sarx (carne, cuerpo) y Nou (mente, razón). PNL es un método de pensamiento positivo y su concepto fundamental es que se puede usar lenguaje verbal o mental para programar la mente consciente y subconsciente para la ejecución de determinadas tareas, funciones y/o modificar nuestra autoimagen y nuestra percepción del mundo que nos rodea. Como tal, y aunque de ninguna manera dise- 240 -

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ñada para el pensamiento creativo, PNL puede ser útil para programar la mente a enfocar sobre un problema específico, o como estímulo para la Solución Inconsciente de Problemas (p. 242) La alimentación (vea el modelo PEPCI, p. 138) de información –una etapa esencial en el proceso creativo– se puede considerar también como una forma de acondicionamiento mental, ya que está basada sobre principios de enfoque mental parecidos a PNL. • Principio de la Discontinuidad (Discontinuity Principle). La rutina es por lejos el enemigo número uno del pensamiento innovativo. Quedarse sentado detrás de un escritorio, preocupado de un problema en particular, es, en definitiva, lo menos conductivo para encontrar soluciones. Albert Einstein solía salir a navegar a vela en un lago cercano a su casa cuando estaba trabajando sin avance en un problema, y los creativos en una agencia de publicidad salen a almorzar, caminan en el parque, van a la playa, el supermercado, juegan PS2 o simplemente se concentran en el siguiente problema en espera. Un problema no desaparecerá cuando tomemos conscientemente una pausa, pero dejaremos la mente libre para pensar un poco por cuenta propia, algo en que es excepcionalmente bueno. Esta es la razón por la que las personas tenemos grandes ideas Eureka sentadas en una tina o al momento que no estamos pensando en tener grandes ideas. Esta es también la razón por la que los expertos recomiendan tener un bloc de notas sobre el velador, aunque debo admitir que esto a mí nunca me ha resultado. • Producción o Pensamiento Divergente-Convergente (Divergent-Convergent Production. Guildford, 1967). El pensamiento divergente o pensamiento sintético es la habilidad de ir más allá de los límites de un concepto o problema determinado. Se alimenta de un amplio abanico de imágenes, ideas, conceptos, experiencias y memorias pertenecientes a muchas distintas áreas de conocimiento, para conectar lateralmente aquello que antes estaba desconectado. El pensamiento divergente se ocupa con los sueños y visiones, la fantasía y imaginación, de lo que podría ser, de lo inconcebible, inimaginable y lo imposible. La producción divergente es la generación de grandes cantidades de ideas o soluciones aplicables para un determinado problema (creativo). En el proceso creativo, este manera de pensar se llama “fuera de la caja”. Su opuesto es el pensamiento deductivo –“dentro de la caja”– o pensamiento convergente, que es una disciplina orientada a encontrar una única mejor solución para un problema dado. Se alimenta de lo que se sabe, de lo familiar, de las reglas, de lo correcto, de lo que ha resultado antes. - 241 -

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Divergente

Convergente

Se construye sobre la convención, enfoca en la lógica, la razón, lo establecido y la argumentación, sobre lo que debería ser o tiene que ser. Este forma de pensamiento lineal no es conductivo para la creatividad, sin embargo, tiene su lugar en el ciclo de producción creativa, que alterna entre divergente - generar ideas => convergente - seleccionar ideas => divergente - cultivar, madurar las ideas seleccionadas => convergente - racionalizar las ideas, y así sucesivamente. Este ciclo psicológico creativo se puede visualizar con más facilidad como una serie de embudos interconectados: expandir => condensar-contraer-fusionar-sintetizar => expandir => racionalizar-seleccionar-argumentar-defender => etc.

• Relajación (Relaxation). Una serie de técnicas para aliviar la ansiedad o estrés individual o grupal, como contar historias o la imaginación rica. La relajación también tiene un rol relevante en los distintos procesos metales creativos como: Control de Imágenes (p. 236), Pensamiento Difuso o Ensueño (p. 237), Principio de la Discontinuidad (p. 241) y Visualización Mental (p. 244), entre otras. Vea también: Excursiones (p. 227). • Resistencia al Control Externo (Resistance to External Control). Una peculiaridad que aparentemente tienen en común todas las personas que son consideradas altamente creativas, es una resistencia o rechazo al control externo. Hay numerosos casos de personas creativas famosas a las que les fue mal en la enseñanza básica o universitaria y que optaron por huir de la educación formal: Hans Christian Andersen, Albert Einstein y Steve Jobs, para mencionar algunos ejemplos. Esta resistencia al control externo se extiende hacia el contexto social, donde Charles Dickens señaló que estas exigencias de “solo cinco minutos” solían interrumpir su concentración, mientras que Woody Allen prefirió tocar el saxofóno junto con su banda –como le es habitual el noche del lunes– cuando lo premiaron con el Oscar para la película Annie Hall.139 • Solución Inconsciente de Problemas (Unconscious Problem Solving). Para mí esta es, por lejos, la herramienta más poderosa para la solución inventiva y constructiva de problemas, y también por lejos la más subestimada, al menos en la cultura occidental. 139 Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press, loc. 368.

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La gran mayoría de las personas no está consciente que la materia gris ubicada en la parte superior de su cráneo –que en adultos tiene un peso medio de 1,5 Kg y un volumen de ± 1.260 cm3 en varones y 1.130 cm3 en mujeres– es, cuando se trata de pensamiento divergente y otras tareas difusas, magnitudes más potente que el súper computador K japonés de ocho cuatrillones de petaflop, actualmente el computador más potente del planeta. Lo que probablemente más distingue a los creativos del resto de los mortales es su confianza innata en que pueden solucionar problemas, literalmente, durante el sueño. Interesantemente, el lenguaje reflexiona sobre esta capacidad humana: lo puedo hacer con mis ojos cerrados, dormiremos sobre esto, déjame consultarlo con mi almohada. Asimismo, ¿crees que es casual que el símbolo griego de la sabiduría, el búho, sea un animal nocturno? Desgraciadamente, las sabidurías universales como estas se toman con un grano (o un kilo) de sal cuando se trata de situaciones cotidianas, gratias multas a la educación de la Revolución Industrial. Aun así, si se instala un sólido hábito de alimentación de información en las personas (como mis estudiantes, por ejemplo) mas la confianza en su habilidad innata para la solución inconsciente de problemas, el resultado es refrescante. Los niveles de ansiedad y estrés bajan considerablemente y la apertura mental aumenta, resultando casi sin excepción en un crecimiento notable de los niveles de creatividad, además en la cantidad y calidad de las ideas generadas. • Sueños e Imágenes (Dreams and Images. Glouberman, 1989). Una metodología para el análisis paso-a-paso de sueños significativos que parte del supuesto que estos han sido memorizados. Puede que sirva también como una guía para la definición de problemas o la generación de ideas, ya que avanza sistemáticamente desde lo general hacia lo específico, usa la imaginación visual más que verbal, tiene ciertos aspectos en común con la Identificación Proyectiva (p. 197), al mismo tiempo que utiliza la Visualización Mental (p. 244) para tangibilizar los elementos más relevantes presentes en el sueño. Si se quiere usar con algún propósito alternativo, se debe cambiar la palabra sueño por otra apropiada, como problema, por ejemplo. Pasos sugeridos: 1. Localizar el sueño para obtener una sensación de su ámbito y atmósfera 2. Revisar el sueño a vuelo de pájaro, mirándolo desde arriba. Registrar los elementos más destacados: actores, colores, eventos, imágenes, lugares, objetos, sensaciones, sentimientos, situaciones, etc. - 243 -

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3. Desarrollar las imágenes y sensaciones. Se puede lograr analizando los aspectos más significativos o notables del sueño entablando un intercambio o diálogo con ellos a través de la proyección o la visualización mental 4. Combinar puntos de vista, volviendo al sueño como su protagonista (si no lo fuese) o como un personaje diferente, para lograr otro punto de vista, un entendimiento más profundo o un aprendizaje más significativo 5. Adaptar y progresar el resultado del sueño hacia el éxito, preguntando si se necesita una personalidad, una aproximación o una actitud distinta para modificar su desenlace 6. Si en algún momento existe la sensación que no se logra un avance relevante, dejar el sueño de lado, para volver a él en otro momento, de acuerdo al Principio de la Discontinuidad (p. 241). Vea también: Diario de Sueños (p. 236). • Visualización Mental (Mental Visualization) Esta es la descripción de mi práctica personal, aunque sin duda documentada por las ciencias cognitivas. Como ya he explicado en Dibujar (p. 187), la visualización es una herramienta poderosa para activar el hemisferio derecho (creativo-visual) del cerebro. En vez de dibujar una imagen físicamente, se puede optar por la fantasía y la imaginación para dibujar una imagen mentalmente, para la visualización mental individual o colectiva, ya que tiene todas las ventajas y ninguna de las desventajas del dibujar con lápiz y papel. Una imagen mental es mucho más potente que un bosquejo porque no depende de habilidades manuales o artísticas y es más rica en todos sus aspectos: viene en color, 3D, puede incluir movimiento, ser transformada sin esfuerzo alguno y puede crear un mundo imaginario multidimensional y multisensorial ya que, aparte de la visualización, los otros sentidos, como oído, olfato y tacto pueden ser incrustados facilmente en algo que termina siendo no una imagen, sino una experiencia visual-sensorial. Imágenes mentales son estimulantes muy potentes para el pensamiento lateral y se pueden usar también como artefactos para el condicionamiento mental, para la Solución Inconsciente de Problemas (p. 242) y la programación de sueños. Una vez que una imagen mental ha sido grabada, es fácil de recordar. Como resultado, estará rápidamente disponible para el consciente, subconsciente e inconsciente. Vea también: Programación Neurolingüística (p. 240).

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§ XXIII Conclusiones Finales

Este ha sido un viaje fascinante, que empezó con el estudio de las vidas de Lautaro, Alejandro Magno y Aníbal Barca, y luego fue inspirado por la amistad, el liderazgo, la estrategia militar y pensamientos, ideas y escrituras de pensadores contemporáneos, así como de clásicos. Es el producto de un publicista y, por ende, contiene trozos y piezas de la Teoría General de Sistemas, creatividad (mucha), biología, antropología, ciencias de negocios, educación, manejo de riesgos, sociopsicología, océanos azules (y rojos), la Guerra del Pacífico, Albert Einstein, geopolítica, sociología, historia, economía, psiquiatría, publicidad, Sun Tzu, ingeniería, neurociencia, dos coroneles chinos, estrategia, estudio prospectivo, geografía y unas dos mil y tantas horas de investigación. En resumen: este libro es el resultado del Efecto Medici.140 Durante la última semana de la redacción del manuscrito original, pude agregar una perla más a este rebosante cofre de tesoros: el descubrimiento del trabajo de la profesora de Harvard y psicóloga Dr. Teresa M. Amabile. Desgraciadamente, no he tenido la oportunidad de estudiar como debo los casi veinte años que ella y sus colegas han dedicado a la psicología social de la creatividad,141 aunque espero poder incorporar más de su trabajo en eventuales ediciones futuras. Afortunadamente, si hay una cosa que queda demostrada aquí, es que el estudio de la creatividad y su rol en la evolución humana, cultura y organizaciones está lejos de terminar. Lo que también he aprendido durante este proceso es que en vez de saber algo, no sé nada en absoluto sobre el tema, y que he movido apenas un par de paletadas de arena en vez de construir la casa, como me había propuesto inicialmente. Así, este libro es un mero primer esbozo de las fundaciones de una eventual construcción futura. Queda todavía mucho por hacer, aunque creo que sí he podido demostrar (al menos de manera circunstancial) mis hipótesis de que se puede aprender a ser creativo y que la Teoría General de Sistemas puede ser aplicable a la creativización y al aprendizaje creativo en las organizaciones. 140 Johansson, F. (2005) El Efecto Medici. Percepciones Rompedoras en la Intersección de Ideas, Conceptos y Culturas. Barcelona: Deusto. 141 Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press.

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No es nada menos que un milagro que los métodos modernos de instrucción todavía no han enteramente estrangulados la sagrada curiosidad de la investigación, ya que esta pequeña planta delicada –aparte de la estimulación– necesita principalmente de la libertad. Sin ella, se va a la destrucción y la ruina sin falta. Es un error muy grave pensar que el placer del observar y buscar puede ser promocionado por medio de la coerción y el sentido del deber.142 Albert Einstein. Autobiografía. Hipótesis 1: Se Puede Aprender a ser Creativo La existencia demostrada de más de 60 herramientas distintas solamente para la ideación, y un número mucho mayor de métodos y medios para estructurar las distintas etapas de los procesos de ideación individual y colaborativa, se puede considerar como evidencia informal de que es posible aprender y ejercer el pensamiento creativo aplicado. La evidencia empírica viene del estudio cualitativo, donde un sorprendente 98% de los respondientes considera que la creatividad puede ser aprendida, con distintos niveles de dificultad, mientras que solo el 20% estima que el aprendizaje es difícil (12%) o muy difícil (8%) Este resultado es más bien inesperado, principalmente porque estimo que los Baby Boomers están fuertemente sobrerrepresentados, tomando en cuenta el perfil, la edad y el nivel de responsabilidad de la mayoría de los respondientes. La gran mayoría de los respondientes (88%) declara, además, que es importante o muy importante que se asignen recursos para la educación creativa en sus organizaciones.

142 Einstein, A. (1949) Autobiography. New York: H. Holt, p. 19.

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§ XXIII - Conclusiones Finales

Hipótesis 2: La Teoría General de Sistemas es Aplicable al Aprendizaje Creativo Demostrar más allá de la duda razonable que la Teoría General de Sistemas es aplicable al aprendizaje creativo en las organizaciones a través de la infección, e.d., inyectando procesos de pensamiento creativo en una parte determinada de la organización y/o su ecosistema, no es posible sin investigación experimental extensiva. Este tipo de estudios involucrará a dos grupos similares (los llamados grupo experimental y grupo nominal), idealmente bien separados, con un comparable nivel de responsabilidad en una misma organización relativamente grande, los que se deberían seguir por un periodo determinado, aplicando métodos específicos y predeterminados para medir y comparar su producción o output. El grupo experimental debería recibir entrenamiento en la ideación colaborativa y otras habilidades relacionadas, usando las metodologías apropiadas para su perfil creativo básico, que se puede establecer a través de un sistema de evaluación creativa individual, como TTCT, por ejemplo. El grupo nominal se usa para la comparación y será solamente evaluado, para asegurar que su perfil creativo base es comparable, pero seguirá operando como le es habitual, sin ningún tipo de intervención adicional. Para demostrar que la intervención en el grupo experimental ha tenida algún efecto (o no), se debería evaluar ambos grupos nuevamente al término del periodo experimental, para comparar los resultados con las mediciones de referencia base iniciales. Asimismo, se debería juzgar la calidad de la producción de ambos grupos durante el periodo experimental y, finalmente, se debería evaluar la radiación, o sea: el tipo y nivel de influencia que el grupo experimental podría haber ejercido sobre grupos adyacentes. El desarrollo de un experimento semejante y las metodologías y métricas asociadas serían una tarea para expertos en psicología social, que está más allá de los límites de este libro y mucho más allá de mi pericia. Sin embargo, hay evidencia informal respecto a que la creatividad colaborativa podría ser contagiosa, tanto en entornos profesionales como académicos. El hecho que Brainstorming –desarrollado por Alex Osborn en 1953– sea todavía la herramienta más ampliamente aplicada para la ideación colaborativa 70 años después, es al menos un indicador que debe ser productivo, mientras lo mismo es cierto para los procesos colaborativos y creativos aplicados en las agencias de publicidad, que se mantienen prácticamente inalterados desde sus orígenes a inicios de los años 1960. - 247 -

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Asimismo, Amabile (1996) 143 menciona evidencia sugestiva de que la creatividad grupal podría ser un factor en el número creciente de laureados Nobel premiados por el trabajo colaborativo. Sin embargo, también señala que esto podría deberse a la creciente complejidad de los proyectos de investigación científica, que requeriría de la cooperación. La investigación moderna, orientada a la medición de la creatividad individual versus la grupal, por otro lado, establece claramente que los individuos virtualmente siempre superan a los grupos, a diferencia de lo que sostenía Osborn, que los grupos son más creativos que los individuos. Aun así, la investigación referida está, prácticamente sin excepción, basada sobre las pruebas de evaluación creativa, que puede que no reflejan correctamente las situaciones colaborativas prácticas y cotidianas.144 Finalmente, de acuerdo a mi práctica académica, determinados niveles de liderazgo creativo tienen, virtualmente siempre, una influencia positiva sobre el grupo, mientras que las asignaciones interesantes en combinación con la dirección apropiada del facilitador y otros estímulos llevan a menudo a resultados tanto sorprendentes como inspiradores. Observaciones y Preguntas. ¿Respuestas? Pregunta 1. Si es cierto que el cambio acelerado, permanente y la innovación son características de la sociedad postindustrial, ¿qué implica esto para la estrategia corporativa, la creatividad y el aprendizaje? Creo que este libro contiene evidencia convincente que el modelo del cambio acelerado se está convirtiendo efectivamente en una preocupación para el 70% o más de los líderes corporativos, quienes aparentemente también se han dado cuenta de que la innovación es imprescindible para la supervivencia de su organizaciones. Desgraciadamente, la mayoría son –todavía– Baby Boomers, producto del sistema de la educación de la Revolución Industrial en su cúspide, en su capacidad máxima de adoctrinamiento. Para las personas que han dirigidos sus organizaciones por décadas bajo el lema “sin novedad en el frente”, no es, ni será fácil adaptarse al cambio permanente. Sin duda, algunas fracasarán. Sin embargo, la sociedad occidental no puede permitirse demasiados ocasos de sus principales corporaciones por tres razones: 143 Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press, loc. 3999. 144 Ibid, loc. 4020.

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§ XXIII - Conclusiones Finales

1. El modelo económico que impulsa a los países desarrollados desde la Segunda Guerra Mundial está basado en el crecimiento permanente para la creación de riqueza. Este crecimiento será más necesario que nunca, por el creciente número de retirados que se debe sostener y el decreciente número de trabajadores disponibles para hacerlo. Esto requiere que se genere más y más riqueza con modelos distintos al de la producción masiva e intensiva en mano de obra. Lo que requiere de innovación y, por ende, de creatividad. 2. Si el Occidente perdiese sus últimas fortalezas competitivas –la tecnología y la invención– se quedará no solamente sin la capacidad para generar riqueza, sino también sin la capacidad para atraer la mano de obra necesaria para mantener el espectáculo, lo que es mucho más complejo. Esto podría ocurrir tan pronto como en 2020, si Friedman (2009)145 tiene la razón. Por lo tanto, ya no es solamente un asunto para la junta directiva, sino se convierta en un tema de interés nacional. En otras palabras: geoestratégico. 3. La eventual incapacidad de los Baby Boomers y Gen-X para impulsar sus organizaciones con éxito hacia la necesaria innovación ahora, se puede considerar un desastre de proporciones épicas, nada menos que una Tercera Guerra Mundial. En primer lugar, porque los BB van a seguir, por lo bajo, 10 años más en las posiciones corporativas dominantes que tienen hoy y, en segundo lugar, porque simplemente no hay suficiente Gen-X para reemplazarlos. Mientras, Gen-Y tomará, salvo contadas excepciones, al menos una década más para llegar a la madurez necesaria para dirigir exitosamente a grandes organizaciones, que es demasiado tarde e insuficiente. Más aún, ya hay indicadores de una brecha generacional entre BB, Gen-X y Gen-Y, tanto sobre la manera en que perciben los negocios como sobre la manera de conducirlos. Esto significa que los primeros deberían hacer esfuerzos concertados para incorporar los puntos de vista de sus herederos en su manera de operar, hoy. Parece evidente que es en gran medida tarea de los Baby Boomers el prender fuego bajo la cuarta ola –tal como lo hicieron con la tercera hace 40 años– teniendo presente que lo están haciendo para asegurar el futuro de sus hijos, nietos y bisnietos.

145 Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday. Vea también: pp. 33 - ss.

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Pregunta 2. ¿Es posible aprender el pensamiento creativo aplicado y, de ser así, puede ser aprendido por todos? Considero demostrado que se puede aprender el pensamiento creativo y, atendiendo a lo expuesto anteriormente, que todos DEBEMOS aprender a ser creativos para poder defender las últimas ventajas competitivas que nos quedan. Aunque es cierto que nuestros competidores igual podrían alcanzarnos, me cuesta imaginar un modelo diferente al de la democracia y el libre mercado que ha impulsado la prosperidad y el bienestar de los países occidentales en los últimos 60 años. A pesar de sus numerosos defectos, considero que es el modelo que ha demostrado ser el menos imperfecto. Debido a lo anterior, lo que me llama la atención es la aparente falta de un sentido de urgencia. Es como si nuestro liderazgo estratégico, político y corporativo estuviera inconsciente de esta crisis que tiene el potencial de convertir países desarrollados en subdesarrollados, incapaces de atraer la mano de obra necesaria, imposibilitados para educar a sus jóvenes y para sostener adecuadamente a sus retirados. Una crisis que, además, ya está en desarrollo, y que podría desvelarse en su plenitud en un periodo no superior a una década y media. Hoy los países más industrializados, como Australia, Canadá, Nueva Zelandia, Singapur y los EE.UU, ya están generando un braindrain o fuga de capital humano desde los países con menor ingreso per cápita. Pregunta 3. Si todos podemos aprender el pensamiento creativo aplicado, ¿cuales son las teorías, métodos y modelos más apropiados para su enseñanza y aprendizaje? Esta es una pregunta clave, que lamentablemente queda abierta. No he encontrado investigación alguna para responder esta pregunta, aun cuando hoy por hoy tengo más claridad respecto a qué funciona y no funciona en la práctica académica, debido a que he podido aplicar una parte importante de lo aprendido con distintos grupos de alumnos en los últimos años. Es sin duda necesario seguir investigando en este ámbito, desarrollar los posibles modelos y prácticas sugeridas aquí y documentar las experiencias de la forma más amplia posible. Incluso así, considero también que estas preguntas encierran un tema mucho más complejo todavía no planteado, que es que nuestras organizaciones y sociedad enfrentan un desafío de orden superior, de naturaleza prospectiva, regido por el triángulo griego de Godet: logos, epithuma y erga. ¿Qué esperar?, ¿cómo accionar? y, más que nada: ¿cómo movilizar? - 250 -

§ XXIII - Conclusiones Finales

Como dicho previaLogos Epithumia mente: es posible, incluso Anticipación: Acción: probable, que la sociedad Reflexión Voluntad Occidental y los modeprospectiva estratégica los que la impulsan estén al borde de un dramático cambio de ciclo. Todavía no hay cómo predecir el qué y el cómo de este cambio, pero si observamos las revueltas en el Erga norte de África, las distintas protestas Apropiación: Motivación y sociales en Chile y las manifestaciones de movilización los indignados en Europa y los EE. UU., entre otros, no cabe duda que nuestra sociedad, organizaciones y líderes deben preocuparse de la pregunta prospectiva sobre qué traerá el futuro próximo. Obviamente, con tales procesos viene el aprendizaje. Pero ya no es suficiente enfocarse en el aprendizaje creativo. Esto es un mero paso intermedio, previo al salto cuántico. Nuestros modelos educacionales y políticas públicas deben urgentemente ser reformadas y su enfoque primordial debería dirigirse hacia el alcance de un objetivo estratégico de largo plazo: la educación permanente y de por vida para todos los ciudadanos, no solo para los estudiantes actuales. Hay que repensar a quiénes, cómo, en qué y para qué (con qué objetivo) educamos, teniendo presente que un país como Finlandia –líder en los rankings OECD en educación– se demoró varias décadas para empezar a cosechar los frutos de una profunda reforma educacional efectuada en los años setenta. Por esta misma razón, considero que el actual enfoque sobre el lucro es tanto cortoplacista como testigo de una visión de túnel que constituye una amenaza directa y concreta para la futura prosperidad de nuestra nación, que depende en gran medida de su capacidad de seguir siendo competitivo. No es que esté en contra de la educación gratuita en sí, sino que considero que estamos ignorando un problema estratégico de proporciones, que es cómo crear un sistema de educación y capacitación permanente y sustentable en el tiempo para todos aquellos que ya salieron de la enseñanza media y terciaria. En otras palabras, para aproximadamente el 67% de la población (grupo etario 15-65, 2010). - 251 -

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Además, hacia 2025 este grupo disminuirá al 65% de la población, el grupo etario de 0-14 se reducirá de 22 a 18%, mientras el grupo de los mayores de edad (65+) crecerá del 11% actual a 17% en 2025 –o sea: en un 154%– para llegar a más de 3,3 millones de personas en comparación con 1,9 en 2010.146 Si los países con un ingreso per cápita muy superior al chileno ya tienen problemas para mantener a sus jubilados, no quiero ni pensar qué significa este crecimiento no solo en el ámbito de la educación, sino para todas las políticas públicas en torno a previsión y pensiones, salud, infraestructura y hacienda, por mencionar algunas áreas. Como ya argumenté en el capítulo III, en el escenario de competencia global y la asombrosa velocidad del cambio, impulsado por la tecnología, no podemos seguir confiando en que basta con la instalación de conocimiento y habilidades técnicas en los primeros 25 años de vida de una persona. Tampoco podemos seguir confiando en el hecho que sea suficiente que una ínfima parte de la población se capacite por su cuenta, especialmente considerando el sacrificio económico y personal desproporcional que aquello supone. De acuerdo a una artículo publicado en el diario La Tercera el 20 de mayo de 2012, en 2008 la tasa de doctorados en Chile llegó a 24 por cada millón de habitantes, mientras en un país como Suiza, por ejemplo, este número está por sobre las 450 por millón. Chile está también muy por debajo el promedio internacional de 26.826 investigadores por millón, con sólo 3.648, según el mismo artículo. Cita al doctor en Ciencias y ex vicerrector de Investigación y Postgrados de la Universidad Andrés Bello, Manuel Krauskopf, quien dice que una mayor cantidad de doctores hace que los países sean más competitivos: “Hoy el trabajo en la economía del conocimiento requiere estudios superiores avanzados, no tenerlos nos resta competitividad como economía”. Sin embargo, la CEPAL va un paso más allá, al señalar que el mayor desarrollo de capital humano permite la innovación que, según afirma, es un elemento central en la estrategia de desarrollo de los países.147 Si revisamos la historia de nuestro país, podemos constatar que a lo largo de ella Chile ha sufrido en distintas ocasiones las consecuencia de una falta de 146 Fuente: McKinsey Urban World App for iPad. [App] Obtenido de: http://www.mckinsey.com/insights/ mgi/in_the_news/urban_world_app. 147 Palma, C. y Cabrera, E. (Sin fecha) En cinco años se duplica número de doctorados en Chile. [Online Diario] Obtenido de: http://diario.latercera.com/2012/05/20/01/contenido/pais/31-108930-9-en-cincoanos-se-duplica-numero-de-doctorados-en-chile.shtml Santiago de Chile: La Tercera. (Consultado: agosto, 28, 2013).

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visión geopolítica y estratégica, como por ejemplo, en el caso de los Tratados de Paz y Amistad con Bolivia y Perú al final de la Guerra del Pacífico (1884). Ambos resultaron en grandes sacrificios económicos por parte de la nación en las décadas siguientes y siguen causando problemas, hoy, que la Corte Internacional de la Haya se ha pronunciada en la disputa sobre las fronteras marítimas con Perú y está tramitando una disputa sobre el acceso soberano al Pacífico con Bolivia. Asimismo, en el Tratado de Límites de 1881 con Argentina nuestro país fue obligado a ceder una parte estratégicamente esencial de sus territorios patagónicos, mientras que su vaguedad llevó al conflicto del Canal Beagle en diciembre de 1977, dejando a los dos países en el umbral de la guerra. Ejemplos más recientes son el cierre de la llave de gas natural argentino por parte del gobierno allende de los Andes, la inacción del gobierno Lagos para exigir el cumplimiento del contrato correspondiente, y también el conflicto en torno a HidroAysén, que impide el desarrollo de un proyecto que creo que es estratégico para el futuro del país. En distintas oportunidades, Chile se ha visto obligado a aceptar derrotas dolorosas que se deben, en mi modesta opinión, a una falta de visión a largo plazo y a una planificación estratégica no adecuada. Como resultado, el país tiene conflictos territoriales pendientes con algunos de sus vecinos directos, un deficiente sistema de transporte y de salud pública y una educación básica y media que todavía mantiene una brecha de entre 50 y 150 puntos con los promedios ODCE en Ciencias, Lenguaje y Matemáticas.148 Todo lo anterior redunda en una disminuida capacidad competitiva en el mediano plazo, especialmente considerando que la actual bonanza del cobre y otras materias primas da todos los indicios que esté llegando a su fin. Es de esperar que, para el bien de todos, esta falta de visión (geo) política del pasado no sigue extendiéndose en el plano interior, especialmente en el ámbito de la educación. Hay que actuar. ¡Ahora!

148 OECD, PISA 2012 - Chile. [Online - PDF] Obtenido de http://www.oecd.org/pisa/aboutpisa/chile-pisa.htm (Consultado: enero, 28, 2014).

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Epílogo Este es un tratado sobre el conflicto desde la primera hasta la última frase y todo entremedio. Contiene aproximadamente 70.000 palabras, mientras que la palabra conflicto aparece, aparte de aquí, apenas una decena de veces; la mayoría en el capítulo sobre el mapeo de escenarios que estaría incompleta sin ella. El conflicto es la expresión de un encuentro entre dos fuerzas con intereses incompatibles. Por lo tanto, la estrategia es conflicto porque mira el mundo como es en contraposición a como soñamos que debería ser. La organización es conflicto porque contiene fuerzas opuestas en un equilibrio, a veces, demasiado delicado: organización contra sindicatos, gerentes contra subordinados, este departamento contra el otro, clientes contra la organización. La innovación es conflicto, porque trata de lo que sabemos hacer bien ahora, la zona de confort, y lo que se supone que hacemos bien: que quieren o pronto querrán nuestros clientes. El problema es conflicto, porque representa como las cosas funcionan en contraposición a como se supone o queremos que funcionan. La competencia es la forma más pura del conflicto sin guerra - aunque a veces sí violenta: nosotros contra ellos, el Barça contra Madrid. La educación debería preparar a los futuros soldados para este conflicto; las operaciones militares de no-combate149, la guerra en su expresión y extensión más exquisita, multidimensional y geoestratégica. Temo que es una guerra que, sin un cambio drástico de visión, estamos en camino a perder. Finalmente, y a pesar de ser un medio para la conquista, la creatividad no es conflicto. Es el puente entre que es y que no es, que debe ser y que podría ser, debería ser y será. El puente entre la realidad actual y la visión del futuro. La creatividad modela y impulsa la estrategia y la táctica sobre el camino hacia la consecuencia última de la escalada competitiva: conflicto -crisis-guerra. 149 Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.c4i.org/ unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, p. 101 ss.

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De acuerdo a Friedman y su libro The Next 100 Years (2009)150 la próxima guerra global se disputará desde el espacio, mientras que los combates serán librados por super-soldados que conducirán exoesqueletos tecnológicos, impulsados atómicamente. Los chinos solamente hacen una referencia y sonríen: “El entusiasmo de los americanos para el combate espacial nunca se ha enfriado”; “La teoría militar americana se quedó atrás”.151 Si leemos Unrestricted Warfare con atención, no es tan difícil predecir dónde la siguiente guerra global verdaderamente tomará lugar.

Dentro de nuestras cabezas (Y, a propósito: ¡Ya empezó...!)

150 Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday. 151 Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.c4i.org/ unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, p. 89, p. 100.

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ANEXOS

ANEXO I AI.i – Investigación En la semana del 10 de octubre de 2011, se envió por correo electrónico un cuestionario a 59 líderes corporativos chilenos: gerentes, jefes de departamento y ejecutivos. El cuestionario contenía 24 preguntas sobre el tema de la creatividad, definida como: el proceso de tener ideas originales que tienen valor. De estos, 50 fueron devueltos dentro el plazo estipulado, 6 después del cierre y 3 personas no contestaron. Los 50 formularios válidos fueron procesados y tabulados en la semana del 17 de octubre y los resultados fueron luego convertidos en gráficos. Todos los gráficos que se incluyen en las paginas siguientes fueron desarrollado por quien firme, el cuestionario y las tabulaciones pueden ser encontrados en los Anexos I.ii y I.iii (pp. 269 - ss.). Perfil de los Respondientes

Posición / Área de responsabilidad

Ger. Gen. / Director / Socio Gerente departamental Gerente de área Ejecutivo

Integrantes de la alta gerencia alta: 22. Dos presidentes y un vicepresidente del directorio, dos directores y dos presidentes ejecutivos. Los restantes altos ejecutivos son alternativamente CEO, director ejecutivo, vicepresidente ejecutivo, gerente general y/o socio. Jefes departamentales: 15. Consultor, coronel de la Fuerza Aérea, piloto-comandante Boeing 777, decano, director de asuntos corporativos, director general de salud, director de marke- 259 -

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ting, director de planificación estratégica, director de las tecnologías de la información, gerente comercial, gerente de enología, gerente de finanzas, gerente social. Gerentes de Área: 8. Secretario académico, comandante de batallón, gerente de medios digitales, gerente de exportaciones, gerente de marketing, gerente de clientes clave, gerente de ventas. Ejecutivos: 5. Ejecutivo de planificación estratégica, ejecutivo de cuentas, ejecutivo de ventas en línea, ejecutivo de marketing. Áreas de Negocios de los Respondientes

Objetivos del Estudio 1.

2.

Los objetivos del estudio fueron cuatro: Revisar, comparar la opinión de los líderes locales con el 2010 IBM Global CEO Study, en que se refiere a la importancia de la creatividad en el presente y el futuro de sus organizaciones. Graficar el rol, lugar, la importancia y relevancia de la creatividad, y el lugar y importancia de las personas creativas en la organización de los respondientes, tanto en el presente como el futuro. - 260 -

ANEXO I - AI.i – Investigación

3.

4.

Establecer el valor y la importancia que los respondientes asignan a la educación creativa en general y dentro de sus propias organizaciones en particular. Crear un perfil aproximado de los rasgos creativos claves de los respondientes, para así poder contextualizar los resultados del estudio de la mejor manera posible. Aunque estos últimos fueron promediados y luego aplicados caprichosamente en dos pruebas de auto-evaluación creativa distintas y aunque los resultados carecen de todo rigor científico, igual son, al parecer, consistentes tanto con las tendencias de este estudio como con los resultados informados por el 2007 McKinsey Global Survey. Vea también los comentarios en § VI (pp. 73 - ss.). Metodología

El estudio fue efectuado con un cuestionario (pp. 269 - ss.) que contiene un total de 24 preguntas; 22 con un calificación binomio de 1-3, 1-4 o (en su mayoría) 1-5: muy de acuerdo - 12345 - muy de desacuerdo, mas 2 preguntas de múltiples opciones, donde los respondientes seleccionaron todas las alternativas que aplicaban. El cuestionario mismo fue elaborado en formato Excel y se solicitó a los respondientes marcar la celda de su elección con un “X”. Aunque las estimaciones preliminares consideraban un tiempo de aproximadamente 15 minutos para responder todas las preguntas, algunos respondientes comentaron que les tomó menos de 5. Las respuestas a las preguntas fueron luego tabulados manualmente en números absolutos no ponderados, después de lo cual los resultados de cada pregunta fueron graficados en porcentajes en una gráfica circular. Debido a que el número de respondientes es un perfecto N=50, los números absolutos de repuestas pueden ser obtenidos dividiendo los porcentajes por dos.

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Resultados Conceptos asociados con la creatividad (Respuestas múltiples)

1 - Sobre la Creatividad, la Innovación y su Rol en el Presente y el Futuro de la Organización ¿Ud. cree que el presente de su organización depende de la creatividad? 0

36%

No Poco Algo Sí Mucho

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24%

10%

30%

ANEXO I - AI.i – Investigación

2 - Sobre la Importancia y el Lugar de la Creatividad en la Organización

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3 - Sobre la apertura y receptividad de la organización

4 - Sobre la Educación Creativa en la Organización y en General

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ANEXO I - AI.i – Investigación

5 - Sobre la Auto-Evaluación Creativa y las Pruebas de Creatividad

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Conclusiones del Estudio Ya he comentado sobre algunos de los resultados más relevantes del estudio en los capítulos previos. Sin embargo, hay un área de los resultados que necesita clarificación: autoimagen creativa y pruebas de creatividad. Las respuestas a estas preguntas son particularmente relevantes, porque permitan la validación de las pruebas de autoimagen creativa (creativo, muy creativo) y las respuestas en relación con la receptividad; la apertura de la organización del respondiente hacia la ideación en general y las sugerencias de sus colaboradores en particular. En cuanto a la receptividad y aunque no lo puedo demostrar fehacientemente, tengo una fuerte sensación que los gerentes y las empresas sobreestiman tanto su entorno creativo como los estímulos a la ideación. Por lo observado, cabe comentar que el 58% de los entrevistados tiene una idea bastante curiosa acerca de lo que significa incentivar la ideación y el 44% en cuanto a los mecanismos instalados, esto sin siquiera mencionar que, en mi modesta opinión, varios de los gerentes medios y altos que conozco personalmente no saben como trabajar efectivamente en grupos. En cuanto a la autopercepción creativa, los respondientes reciben una calificación normal o buena en cinco de las ocho preguntas dedicadas, pero están bastante por debajo la media en las tres más significativas y también en la pregunta sobre la relación entre la creatividad y la innovación. 1. El 68% declara que los problemas en su departamento o su organización les causa los siguientes niveles de estrés o ansiedad: algo, normal o substancial. Pruebas de evaluación creativa virtualmente siempre incluyen esta pregunta, ya que las personas creativas supuestamente exhiben niveles bajas o muy bajas de estrés cuando confrontan problemas relacionas con su trabajo. 2. Un abrumador 96% asigna un peso considerable, alto o muy alto a las opiniones de los demás sobre sus ideas creativas. Nativos creativos, por otro lado, están convencidos de sus ideas y luchan por ellas, independiente de lo que los demás piensan de ellas. 3. Solamente un 34% está en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con la frase “Las reglas existen porque permitan que las cosas funcionan”, que implica que el 66% está, alternativamente, parcialmente en acuerdo, en acuerdo, o totalmente en acuerdo. Personas naturalmente creativas, por otro lado, crean que las reglas existen para ser cuestionadas, ignoradas, reinventadas o rotas. - 266 -

ANEXO I - AI.i – Investigación

Por el lado positivo cabe comentar que el 90% de los entrevistados prefiere compartir sus problemas de trabajo, ya que solamente un 10% está en acuerdo o totalmente en acuerdo con la frase: “Si tengo un problema, prefiero solucionarlo por mi cuenta antes de compartirlo con otras personas”. Asimismo, un mero 6% está en acuerdo o totalmente en acuerdo con la frase: “Las soluciones que funcionaron antes generalmente funcionarán también después”. 4 . Sin embargo, el resultado más significativo en esta área–y un fuerte indicador negativo para la evaluación creativa–es que el 58% de los respondientes cree que la creatividad y la innovación no tienen relación alguna, mientras otro 26% contesta que están algo relacionadas. Dicho esto, se debe considerar que es posible que esta pregunta no fue correctamente planteada.

5 . Como ya comentado en el capítulo VI, el resultado más llamativo es que los entrevistados, como grupo, obtienen un puntaje relacionado con sus atributos creativos por debajo la media en dos pruebas de creatividad distintas, a pesar de que la mayoría se considera creativo (46%) o muy creativo (14%). Estoy plenamente consciente que promediar los resultados de la encuesta y aplicar dos pruebas de autoevaluación creativa en línea fue un capricho espontáneo que huele sospechosamente a predisposición. En consecuencia, no pretendo ni siquiera insinuar que los resultados - 267 -

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Fig. 52: Perfil creativo promediado de los entrevistados. Fuente: creax.com

sean científicamente válidos o estadísticamente confiables. No obstante, dan igual para reflexionar. Como he demostrado anteriormente, el cuestionario contenía algunas preguntas específicamente diseñadas para medir factores claves para la evaluación creativa: • Autoimagen creativa • Niveles de estrés en situaciones donde se deben solucionar problemas • El peso que se asigna a la opinión de otros acerca de las ideas propias • El interés y la capacidad para trabajar en equipos • El punto de vista y la actitud en lo que se refiera a “las reglas” Las respuestas a estas preguntas son, en parte, responsables para el magro resultado y, aunque no es concluyente en absoluto, creo que puedo al menos afirmar sin riesgo a equivocarme que los entrevistados no están por sobre la media.

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ANEXO I - AI.ii - Cuestionario

AI.ii - Cuestionario

Cargo: Departamento: Industria / Rubro: Las siguientes preguntas tienen en su mayoría una escala de 1 a 5. Donde no es el caso, está indicado. Por favor coloque su nota en el cuadro amarillo correspondiente. En las preguntas multiple-choice, marque, por favor, con X mayúscula en el o los cuadros amarillos correspondientes. Recuerde, no existen respuestas malas, simplemente conteste lo que siente o cree.

Entendiendo la creatividad como “el proceso de tener ideas originales que tienen valor”, por favor responda las siguientes preguntas: 1 - En su opinión, ¿la creatividad y la innovación son la misma cosa? (1= No; 2= Parecidas, pero no iguales; 3= Sí ) 2a - ¿Ud. cree que el presente de su organización depende de su capacidad innovadora? (1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho) 2b - ¿Ud. cree que el futuro de su organización depende de su capacidad innovadora? (1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho) 3a - ¿Ud. cree que el presente de su organización depende de la creatividad? (1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho) 3b - ¿Ud. cree que el futuro de su organización depende de la creatividad? (1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho) 4 - En su opinión, ¿en cuáles ámbitos o áreas de su organización es aplicable la creatividad? (Marcar con X todos los que aplican): Comercial

Procesos

Desarrollo e Investigación

Productos

Diseño

Servicio al cliente

Estrategia

Ninguna

Finanzas y Administración

Otra (indicar)

Marketing y Comunicación - 269 -

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5 - Conceptos que Ud. asocia con la creatividad (marcar con X todos los que aplican) Ambivalencia

Necesaria

Amenaza

Oportunidad

Cambio

Peligrosa

Contagiosa

Pensamiento crítico

Control

Problema

Educación

Proceso

Estrategia

Rebelde

Futuro

Sistema

Humana

Talento

Inspiración

Toma de decisiones

Juventud

Trabajo en grupos

Mentira

Valor agregado

Natural 6 - En su opinión, ¿la creatividad, idealmente, se practica en todos los niveles de una organización? 1= En ningún nivel; 2= Sólo a nivel de gerencia; 3= En algunos niveles; 4= En todos los niveles 7 - En su opinión, ¿la creatividad se pueda aprender? (1= Muy difícil; 2; 3; 4; 5= Muy fácil) 8 - ¿Ud. se considera una persona creativa? (1= Nada creativo; 2; 3; 4; 5= Muy creativo) 9 - ¿Ud. considera que su organización es innovadora y/o creativa? (1= Nada creativa; 2; 3; 4; 5= Muy creativa) 10 - ¿Ud. cree que su organización debería ser más innovadora y/o creativa? (1= No de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo) 11 - ¿A Ud. le parece importante tener personas creativas en su organización? (1= No importante; 2; 3; 4; 5= Muy importante) 12 - ¿Cree Ud. que es necesario destinar recursos a la educación creativa de las personas en su organización? (1= Innecesario; 2; 3; 4; 5= Muy necesario) 13 - En su opinión, ¿su organización incentiva a las personas a expresar sus sugerencias o ideas? (1= Para nada; 2; 3; 4; 5= Hay muchos estímulos)

- 270 -

ANEXO I - AI.ii - Cuestionario

14 - En su opinión, ¿su organización tiene mecanismos para que las personas expresen sus sugerencias o ideas? (1= No hay; 2; 3; 4; 5= Hay muchos) 15 - En su opinión, ¿la creatividad es importante en la definición de la estrategia corporativa de las empresas? (1= No es importante; 2; 3; 4; 5= Es muy importante) 16 - ¿A Ud. le gusta el trabajo en grupo? (1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho) 17 - ¿Los problemas que se le presentan en su organización o departamento le generan angustia o estrés? (1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho) 18 - ¿ Ud. tiene confianza en que las ideas que tiene son buenas? (1= Otros tienen siempre ideas mejores; 2; 3; 4; 5= Mis ideas son muchas veces mejores) 19 - Si Ud. cree que tiene una muy buena idea, ¿cuánto peso le da Ud. a la opinión de los demás al respecto? (1= Poco; 2; 3; 4; 5= Mucho) 20 – ¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: Si tengo un problema, prefiero solucionarlo solo antes de compartirlo con otras personas. (1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo) 21 – ¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: Las soluciones que funcionaron antes generalmente funcionarán también después. (1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo) 22 – ¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: Las reglas existen porque hacen que las cosas funcionen. (1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo) 23 – ¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: En cuanto a la creatividad, la educación básica, media y terciaria son adecuadas. (1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo) 24 – ¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: La familia es el lugar donde los niños mejor aprenden el pensamiento crítico y la creatividad. (1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo)

- 271 -

Imagina lo imposible • Manual práctico para la Innovación

AI.iii - Datos y Tabulaciones Preguntas Bipolares 1

En su opinión, ¿la creatividad y la innovación son la misma cosa?

2a ¿Ud. cree que el presente de su organización depende de su capacidad innovadora? 2b ¿Ud. cree que el futuro de su organización depende de su capacidad innovadora? 3a ¿Ud. cree que el presente de su organización depende de la creatividad? 3b ¿Ud. cree que el futuro de su organización depende de la creatividad? 6

En su opinión, ¿la creatividad, idealmente, se practica en todos los niveles de una organización?

7

En su opinión, ¿la creatividad se pueda aprender?

8

¿Ud. se considera una persona creativa?

9

¿Ud. considera que su organización es innovadora y/o creativa?

10 ¿Ud. cree que su organización debería ser más innovadora y/o creativa? 11 ¿A Ud. le parece importante tener personas creativas en su organización? 12

¿Cree Ud. que es necesario destinar recursos a la educación creativa de las personas en su organización?

13

En su opinión, ¿su organización incentiva a las personas a expresar sus sugerencias o ideas?

14

En su opinión, ¿su organización tiene mecanismos para que las personas expresan sus sugerencias o ideas?

15

En su opinión, ¿la creatividad es importante en la definición de la estrategia corporativa de las empresas?

16 ¿A Ud. le gusta el trabajo en grupo? 17

¿Los problemas que se le presentan en su organización o departamento le generan angustia o estrés?

18 ¿ Ud. tiene confianza en que las ideas que tiene son buenas? 19

Si Ud. cree que tiene una muy buena idea, ¿cuánto peso le da Ud. a la opinión de los demás al respecto?

20

¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: Si tengo un problema, prefiero solucionarlo solo antes de compartirlo con otras personas.

21

¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: Las soluciones que funcionaron antes generalmente funcionarán también después.

22

¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: Las reglas existen porque hacen que las cosas funcionen.

23

¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: En cuanto a la creatividad, la educación básica, media y terciaria son adecuadas.

24

¿Está Ud. de acuerdo con la siguiente frase?: La familia es el lugar donde los niños mejor aprenden el pensamiento crítico y la creatividad. - 272 -

ANEXO I - AI.iii - Datos y Tabulaciones

NR 1

2

3

29 13

8

4

5 SUM 50 1= No; 2= Parecidas, pero no iguales; 3= Sí

1

7 13 13 16

50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho

0

0

50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho

0

5 15 12 18

50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho

0

2

50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho

1

0

2 18 29

1

4

6 25

9

5

50 (1= Muy difícil; 2; 3; 4; 5= Muy Fácil)

1

1 18 23

7

50 1= Nada creativo; 2; 3; 4; 5= Muy creativo

3

5 21 15

6

50 1= Nada creativa; 2; 3; 4; 5= Muy creativa

0

1

2 10 37

50 1= No de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo

0

0

1

50 1= No importante; 2; 3; 4; 5= Muy importante

0

0

6 15 29

1

6 14 17 12

5

9 36

9 11 28

50

9 40

3 10 15 16

6

0

3

6

8 33

0

0

3 19 28

5 11 13 17

4

1= En ningún nivel; 2= Solo a nivel de gerencia; 3= En algunos niveles; 4= En todos los niveles

50 1= Innecesario; 2; 3; 4; 5= Muy necesario 50 1= Para nada; 2; 3; 4; 5= Hay muchos estímulos 50 1= No hay; 2; 3; 4; 5= Hay muchos 50 1= No es importante; 2; 3; 4; 5= Es muy importante 50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho 50 1= Nada; 2; 3; 4; 5= Mucho 1= Otros tienen siempre mejores ideas; 2; 3; 4; 5= Mis ideas son muchas veces mejores

0

1 11 22 16

50

0

2 17 17 14

50 1= Poco; 2; 3; 4; 5= Mucho

15 15 15

3

2

50 1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo

15 17 15

2

1

50 1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo

9

3

50 1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo

3

1

50 1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo

8 11 15 13

50 1= Nada de acuerdo; 2; 3; 4; 5= Totalmente de acuerdo

9

8 21

26 19 3

1

- 273 -

Imagina lo imposible • Manual práctico para la Innovación

AI.iii - Datos & Tabulaciones

Preguntas Abiertas 4 - En su opinión, ¿en cuáles ámbitos / áreas de su organización es aplicable la creatividad? (marca con X todos los que aplican).* * Números absolutos de respuestas marcadas.

Comercial

42

Desarrollo y Investigación

42

Diseño

41

Estrategia

48

Finanzas y Administración

28

Marketing y Comunicación

45

Procesos

35

Productos

39

Servicio al cliente

42

Ninguna

0

Otro (indicar)

1

5 – Conceptos que Ud. asocia con la creatividad (marca con X todos los que aplican). Ambivalencia

2

Necesaria

35

Amenaza

6

Oportunidad

44

Cambio

43

Peligrosa

Contagiosa

16

Pensamiento crítico

25

Problema

23

Control

4

4

Educación

27

Proceso

20

Estrategia

46

Rebelde

13

Futuro

42

Sistema

11

Humana

32

Talento

38

Inspiración

45

Toma de decisiones

33

Juventud

23

Trabajo en grupos

38

Valor agregado

44

Mentira

1

Natural

10

- 274 -

ANEXO II - AII.i - Bibliografía

ANEXO II AII.i - Bibliografía Adler, M. J. (1902) The Paidea Proposal. An Educational Manifesto. New York: Touchstone, 1998 (1ª Ed.). .................................................................................................................................................................. 228 Al’tshuller, G. S. (1984) Creativity as an Exact Science: The Theory of the Solution of Inventive Problems (TRIZ) New York: Gordon and Breach. ...............................................................................173, 125 Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press. ................................................................73, 242, 245, 248 Arieti, S. (1976) Creativity: The Magical Synthesis. New York: Basic Books, 2ª Ed. .........................123 Barsh, J., Capozzi, M. M. y Davidson, J. (2008, enero) Leadership and innovation. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation New York: McKinsey & Company. .........................................................................................................................79 Bertalanffy, L. von. (1969) General System Theory. New York: George Braziller Inc. (1976 - Ed. Revisada) ...............................................................................................................................................................116, 166 Bharadwaj S. y Menon, A. (2003) [Online - Revista] Obtenido de: http://onlinelibrary.wiley. com/doi/10.1111/ 1540-5885.1760424/abstract Journal of Product Innovation Management, 2003, 17(6), abstract, p. 424. (Consultado: agosto, 28, 2013). ................................................................75 Boyke, J. et al. (2008, julio) Training-Induced Brain Structure Changes in the Elderly. [Online PDF] Obtenido de: http://www.jneurosci.org/content/28/28/7031.full.pdf. The Journal of Neuroscience, July 9, 2008, 28(28): 7031-7035. ................................................................................................58 Büher, C. (1907) Tatsachen und Probleme zu einer Psychologie der Denkvorgänge I, II, III. Archiv für die gesamte Psychologie 9, pp. 315 - ss...........................................................................................136 Coser, L. (1956) The Functions of Social Conflict. Glencore: The Free Press. .................................. 106 Covey, S. R. (1997) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paidós / Plural, pp. 76 - ss...................................................................................................................................................................................96 Crawford, David L. (Sin fecha) The Role of Aging in Adult Learning: Implications for Instructors in Higher Education. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://education.jhu.edu/PD/newhorizons/lifelonglearning/higher-education/implications Johns Hopkins School of Eduation, New Horizons for Learning. (Consultado: agosto, 28, 2013). ....................................................................57 de Bono, E. J. (Sin Fecha) Lateral Thinking. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.edwdebono.com/lateral.htm (Consultado: agosto, 29, 2013). ...................................................................... 238 Einstein, A. (1949) Autobiography. New York: H. Holt, p. 19................................................................... 246 Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday. .....44, 249, 256 Funston, F. y Wagner, S. (2010) Surviving and Thriving in Uncertainty. New Jersey: John Wiley & Sons. .........................................................................................................................................................................84, 85 - 275 -

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Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Attack by Stratagem. III (2) - p. 7 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co..........29, 88, 89, 90, 91 Gino, F y Ariely, D. (2011, febrero, 10) The Dark Side of Creativity: Original Thinkers Can Be More Dishonest. [Online - PDF] Sumario, abstracto y paper completo. Obtenido de: http://hbswk. hbs.edu/item/6613.html?wknews=02142011 Boston: Harvard Business School, Working Knowledge. ...............................................................................................................................................................................63 Godet, M. (1991) From Anticipation to Action. [Online - PDF] Obtenido de: http://www. laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/from-anticipation.pdf Paris: UNESCO Publishing, p. 4. .......................................................................................................................................................104, 105, 106 111 Goethe, J. W. von. (1790) The Metamorphosis of Plants. Cambridge - MA: the MIT Press. (2009). ..................................................................................................................................................................... 116, 165 Hamel, G. y Pralahad, C. K. (1989) Strategic Intent. [Online - PDF] Obtenido de: http://www3. uma.pt/filipejmsousa/ge/Hamel and Prahalad, 1989.pdf Boston: Harvard Business Review, mayo-junio 1989, p. 64-76. .................................................................................................................................... 105 Häyrynen, Y. P. Creation in science, art and everyday life. [Online - PDF] Obtenido de: http:// ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc/creativity/report/life.pdf European Union, Lifelong Learning Policy. ...........................................................................................................................................62 Joas, H. (1996) The Creativity of Action. Chicago: The University of Chicago Press, pp. 116 - ss. ....62 Johansson, F. (2005) El Efecto Medici. Percepciones Rompedoras en la Intersección de Ideas, Conceptos y Culturas. Barcelona: Deusto. .....................................................................................61, 186, 245 Jordán, R. (2012) Equipos: un modelo para liderar. [Online - Blog] Obtenido de: http://www. claseejecutiva.cl/blog/2012/06/equiposun-modelo-para-liderar Santiago de Chile: Pontificia Universidad Católica, La Clase Ejecutiva. (Consultado: agosto, 28, 2013). .........................................99 Kelly, K. (1997, septiembre), New rules for the New Economy. Wired Magazine 5.09, pp. 140145, 186-197, 207. New York: Condé Nast. .................................................................................................33, 161 Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2005) La Estrategia del Océano Azul. Bogotá: Editorial Norma....90 Levinson, J.C. (2001) Guerilla Creativity. New York: Houghton Mufflin. ...........................................171 Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www. c4i.org/unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House....109, 113, 255, 256 Mao Zedong. (1938, mayo) Contra el culto a los libros. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.dhnet.org.br/dados/livros/memoria/mundo/citamao.htm (Consultado: septiembre, 4, 2013)................................................................................................................................................. 108 Maynard, H. B., Jr. y Mehrtens, S. E. (1993) The Fourth Wave. Business in the 21st Century. San Francisco: Berrett-Koehler. ...............................................................................................................................36 McKinsey Quarterly (2008, enero) The 2007 McKinsey Global Survey: How companies approach innovation. [Online - PDF] Obtenido de: http://bus6900.alliant.wikispaces.net/file/ view/How+Companies+Approach+Innovation.pdf New York: McKinsey & Company, p. 9. .79 Michalko, M. (1991, 2006) Thinkertoys. Berkely - CA: Ten Speed Press, 2006 (2ª Ed.). .................192 - 276 -

ANEXO II - AII.i - Bibliografía

..Mithen, S. (1998) Creativity in Human Evolution and Prehistory. [Online - Libro] Obtenido de: http://www.amazon.com/Creativity-Evolution-Prehistory-Theoretical-Archaeology/ dp/0415160960 London: Routledge, pp. 1-6. ..................................................................................................62 Nayak, R. C. y Agarwal, R. K. (2011) A model of creativity and innovation in organizations. [Online - PDF] Obtenido de: http://ijtbm.com/webmaster/upload/Feb_2011_Research_Paper_07.pdf International Journal of Transformations in Business Management, 2011, 1(1), p. 1....................................................................................................................................................................75 O’Connor, J. y McDermott, I. (1998, 2010) Introducción al Pensamiento Sistémico. Barcelona: Ediciones Urano....................................................................................................................................................64, 117 Palma, C. y Cabrera, E. (Sin fecha) En cinco años se duplica número de doctorados en Chile. [Online - Diario] Obtenido de: http://diario.latercera.com/2012/05/20/01/contenido/pais/31108930-9-en-cinco-anos-se-duplica-numero-de-doctorados-en-chile.shtml Santiago de Chile: La Tercera. (Consultado: agosto, 28, 2013). ........................................................................................ 252 Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press (1998)...........................................................................................................................114 Rank, J., Pace, V. K. y Frese, M. (2004) Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and Initiative. [Online - PDF] Obtenido de: http://www2.fiu.edu/~psych/FacultyStaffPages/Pace/Article_Rank,Pace,andFrese_Finalpublishedversion.pdf Applied Psychology: An International Review, 2004, 53(4), p. 519. ...............................................................................................................75 Robinson, K. (2011) Out of Our Minds: Learning to Be Creative. London: Capstone Publishing Ltd., p. 198. .................................................................................................................................................................61, 63 Sinovsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Sinovsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Organization, Planning & Decision Making. New Jersey: John Wiley & Sons, pp. 42 - ss. ............89, 110 Toffler, A. (1980) The Third Wave. New York: Bantam Books....................................................................36 Turoff, M. y Linstone H. A. (2002) The Delphi Method: Techniques and Applications. [Online PDF] Obtenido de: http://is.njit.edu/pubs/delphibook/delphibook.pdf New Jersey: New Jersey Institure of Technology. ...................................................................................................................................155 Udwadia, F. E. (1990) Creativity and innovation in organizations: Two models and managerial implications [Online - Revista] Obtenido de: http://www.mendeley.com/research/creativityand-innovation-in-organizations-two-models-and-managerial-implications Technological Forecasting and Social Change 1990, 38(1), p. 65. (Consultado: agosto, 28, 2013).........................74 Valenzuela Solís de Ovando, C. (Sin fecha) Lautaro, Estratega Araucano. Santiago de Chile: Andújar.....................................................................................................................................................................................30 Value Chain Group. (Sin fecha) Value Reference Model (VRM) [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.value-chain.org/en/cms/1960 (Consultado: septiembre, 4, 2013).............................116 Wallas, G. (1926) The Art of Thought. London: Jonathan Cape............................................................238

- 277 -

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AII.ii - Índice de Referencias

Kwoh, L. (2012, Mayo 23) You Call That Innovation? [Online - Diario] Obtenido de: http://online. wsj.com/article/SB10001424052702304791704577418250902309914. tml?KEYWORDS =innovation New York: The Wall Street Journal. (Consultado: agosto, 28, 2013) ............................. 21 Yahoo Industry Browser (2013, agosto) [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://biz.yahoo. com/p/sum_mktd.html Sunnyvale - CA: Yahoo Finance (Consultado: agosto, 28, 2013). . 22 Giles, L. (1910), Sun Tzu on The Art of War. Weak Points and Strong. VI (9) - p. 13 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co. .....................29 Valenzuela Solís de Ovando, C. (Sin fecha) Lautaro, Estratega Araucano. Santiago de Chile: Andújar.....................................................................................................................................................................................30 Vea: La estrategia de Apple para reinventar su futuro. (pp. 65 - ss.). .......................................... 31 Kelly, K. (1997, septiembre), New rules for the New Economy. Wired Magazine 5.09, pp. 140145, 186-197, 207. New York: Condé Nast. ..........................................................................................................33 Mujica, J. A. (2012, junio, 21) Discurso Cumbre Rio+20 [Online - Video] Obtenido de: http:// www.youtube.com/watch?v=fYwH9MpkEh4 Youtube, 20-09-2012, 01:48” - 02: 09” (Consultado: agosto, 28, 2013). ............................................................................................................................ 36 Toffler, A. (1980) The Third Wave. New York: Bantam Books....................................................................36 Maynard, H. B., Jr. y Mehrtens, S. E. (1993) The Fourth Wave. Business in the 21st Century. San Francisco: Berrett-Koehler. ...............................................................................................................................36 Denominación del autor. ............................................................................................................................. 36 Corporate Information. (2013, agosto) Empresas Top 100 ordenadas por su Capitalización de Mercado Actual [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.corporateinformation. com/Top-100.aspx?topcase=b Consultado: agosto, 27, 2013). ..................................................... 38 Wauters, R. (2011, agosto 15) Google buys Motorota. [Online - Blog] Obtenido de: http:// techcrunch.com/2011/08/15/breaking-google-buys-motorola-for-12-5-billion TechCrunch (Consultado: agosto, 28, 2013).................................................................................................... 38 Apple Inc. (2010, Enero 27) Apple launches the iPad. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.apple.com/pr/library/2010/01/27ipad.html (Consultado: agosto, 28, 2013). ..40 Marketwatch (2011, agosto, 15) Apple Crowned Nº 1 with biggest market cap. [Online Sitio Web] Obtenido de: http://www.marketwatch.com/story/apple-crowned-no-1-withbiggest-market-cap-2011-08-10 (Consultado: agosto, 28, 2013). .................................................40 CBS B-Net. (2008) Managing Milennials. El artículo citado ya no está disponible. [Online - Revista] Artículo alternativo obtenido de: http://www.cbsnews.com/8301-505125_16251202082/managing-millennials (Consultado: agosto, 28, 2013)....................................................43 Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday, loc. 1906. ....44 - 278 -

ANEXO II - AII.ii - Índice de Referencias

Ibid, loc. 2076.....................................................................................................................................................44 United Nations Cyberschoolbus. (Sin fecha) Information and communications technology (ICT) [Online - PDF] Obtenido de: http://www.un.org/cyberschoolbus/briefing/technology/tech.pdf ...............................................................................................................................................46 Corporate Information. (2013, agosto) Empresas Top 100 ordenadas por su capitalización de mercado actual [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.corporateinformation. com/Top-100.aspx?topcase=b (Consultado: agosto, 27, 2013). ....................................................46 Unión Europea. (2009) Tratado de Lisboa. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://europa. eu/lisbon_treaty/index_es.htm (Consultado: agosto, 28, 2013). ................................................. 50 Robinson, K. (2006, febrero) Discurso: Do schools kill creativity? [Online - Video] Obtenido de: http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html TED Talks. (Consultado: agosto, 28, 2013). ...................................................................................................... 51 TED Talks - búsqueda: “Education”. [Online - Portal] Obtenido de: http://www.ted.com/ search?cat=ss_all&q=Education (Consultado: agosto, 28, 2013). ................................................ 51 Education Change (Sin fecha) Are schools killing your child’s creativity? [Online - Blog] Obtenido de: http://education.change.org/blog/view/are_schools_killing_your_childs_creativity (Consultado: septiembre, 22, 2011 - Ya no está disponible). ........................................................51 The Daily Beast / NewsWeek. (2010, julio, 10) The Creativity Crisis. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.newsweek.com/2010/07/10/the-creativity-crisis.html (Consultado: agosto, 28, 2013)............................................................................................................................................... 51 Georgia College of Education, Torrance Center. (Sin fecha) E. Paul Torrance. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.coe.uga.edu/torrance/about/e-paul-torrance (Consultado: agosto, 28, 2013). ...................................................................................................................................... 54 Creax. (Sin fecha) Prueba de autoevaluación creativa CSAT. [Online - Sitio Web] Originalmente obtenido de: http://csa.creax.com, ahora disponible en http://www.testmycreativity. com (Consultado: agosto, 28, 2013). ................................................................................................................54 Psychology Today. (Sin fecha) Creative Problem-Solving Test. [Online - Revista] Obtenido de: http://psychologytoday.tests.psychtests.com/take_test.php?idRegTest=3201 (Consultado: agosto, 28, 2013). ............................................................................................................................ 55 IPA. (Sin Fecha) Welcome to the Diagonal Thinking Self-assessment Test. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.diagonalthinking.co.uk (Consultado: agosto, 28, 2013). . 55 Crawford, David L. (Sin fecha) The Role of Aging in Adult Learning: Implications for Instructors in Higher Education. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://education.jhu.edu/PD/newhorizons/lifelonglearning/higher-education/implications Johns Hopkins School of Eduation, New Horizons for Learning. (Consultado: agosto, 28, 2013). ....................................................................57 Boyke, J. et al. (2008, julio) Training-Induced Brain Structure Changes in the Elderly. [Online PDF] Obtenido de: http://www.jneurosci.org/content/28/28/7031.full.pdf. The Journal of Neuroscience, July 9, 2008, 28(28): 7031-7035. ................................................................................................58 Robinson, K. (2011) Out of Our Minds: Learning to Be Creative. London: Capstone Publishing Ltd., p. 198. ........................................................................................................................................................................61

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Término alemán, originalmente usado en la psicosociología y adoptado por la publicidad, donde se usa para referirse al entorno y sus condiciones en el contexto más amplio posible. ................................................................................................................................................................ 61 Johansson, F. (2005) El Efecto Medici. Percepciones Rompedoras en la Intersección de Ideas, Conceptos y Culturas. Barcelona: Deusto. ........................................................................................................61 Mithen, S. (1998) Creativity in Human Evolution and Prehistory. [Online - Libro] Obtenido de: http://www.amazon.com/Creativity-Evolution-Prehistory-Theoretical-Archaeology/ dp/0415160960 London: Routledge, pp. 1-6. ..................................................................................................62 Joas, H. (1996) The Creativity of Action. Chicago: The University of Chicago Press, pp. 116 - ss. .......62 Häyrynen, Y. P. Creation in science, art and everyday life. [Online - PDF] Obtenido de: http:// ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc/creativity/report/life.pdf European Union, Lifelong Learning Policy. ............................................................................................................................62 Gino, F y Ariely, D. (2011, febrero, 10) The Dark Side of Creativity: Original Thinkers Can Be More Dishonest. [Online - PDF] Sumario, abstracto y paper completo. Obtenido de: http://hbswk. hbs.edu/item/6613.html?wknews=02142011 Boston: Harvard Business School, Working Knowledge. ...............................................................................................................................................................................63 Robinson, K. (2011) Out of Our Minds: Learning to Be Creative. London: Capstone Publishing Ltd., p. 245. ........................................................................................................................................................................63 Wikipedia. (Sin fecha) Lie, clasification. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/ wiki/Lie# Classification. (Consultado: agosto, 28, 2013). ................................................................... 63 Wikipedia. (Sin fecha) Lie, Taxonomy. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia. org/wiki/Lie# Augustine. 27s_taxonomy. (Consultado: agosto, 28, 2013)................................ 63 Wikipedia. (Sin Fecha) Lie, Psychology. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia. org/wiki/Lie# Psychology (Consultado: agosto, 28, 2013). ............................................................. 63 O’Connor J. y McDermott, I. (1998) Introducción al Pensamiento Sistémico. Barcelona: Ediciones Urano, pp. 42 - ss. ..................................................................................................................................................64 Netto A. (2010, enero, 4) Does our education system kill creativity? [Online - Blog] Obtenido de: http://anilnetto.com/democracy/education-and-students-rights/does-our-education-system-kill-creativity (Consultado: agosto, 28, 2013). ............................................................. 65 IBM. (2010, mayo, 18) IBM 2010 Global CEO Study. [Online - Comunicado de Prensa] Obtenido de: http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/31670.wss New York: IBM (Consultado: agosto, 28, 2013).................................................................................................................... 65 Davis, J. (1998, abril, 27) Apple shows market share gains. [Online - Blog] Obtenido de: http://news.cnet.com/Apple-shows-market-share-gains/2100-1001_3-210622.html New York: CBS Interactive. (Consultado: agosto, 28, 2013). ...................................................................... 67 Peoples, G. (2012, septiembre, 19) What is iTunes’ U.S. Market Share? [Online - Revista] Obtenido de: http://www.billboard.com/biz/articles/news/1083714/business-matters-whatis-itunes-us-market-share-is-google-play New York: Billboard Biz (Consultado: agosto, 28, 2013). .....................................................................................................................................................................68

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ANEXO II - AII.ii - Índice de Referencias

Lemon, S. (2007, febrero, 22) Apple, Cisco Settle iPhone Dispute. [Online - Revista] Obtenido de: http://www.pcworld.com/article/129271/apple_cisco_settle_iphone_dispute. html Framingham: IDG News Service, PC World (Consultado: agosto, 28, 2013). .................68 148Apps.biz (2013, septiembre, 2) App Store stats summary. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://148apps.biz/app-store-metrics San Francisco: Steel Media Ventures (Consultado: septiembre, 6, 2013). ....................................................................................................................................................68 Definición de posicionamiento del autor derivado del análisis previo. .................................. 69 Kawamoto, D. (1997, agosto, 6) Microsoft to invest $150 million in Apple. [Online - Blog] Obtenido de: http://news.cnet.com/2100-1001-202143.html New York: CBS Interactive, C-Net (Consultado: agosto, 28, 2013). ...........................................................................................................................69 Reisinger, D. (2011, agosto, 5) Apple iPhone tops smartphone charts in 2nd quarter. [Online - Blog] Obtenido de: http://news.cnet.com/8301-13506_3-20088561-17/apple-iphonetops-smartphone-charts-in-2nd-quarter New York: CBS Interactive, C-Net. (Consultado: agosto, 28, 2013)............................................................................................................................................... 71 Epstein, Z. (2012, noviembre, 8) RIM and HTC are Q3’s biggest smartphone losers. [Online - Blog] Obtenido de: http://bgr.com/2012/11/08/smartphone-market-share-q3-2012 Los Angeles: BGR Media, LLC (Consultado: agosto, 28, 2013). ............................................................... 72 Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press, loc. 266. ............................................................................73 Ibid, loc. 4617. .................................................................................................................................................... 73 Udwadia, F. E. (1990) Creativity and innovation in organizations: Two models and managerial implications [Online - Revista] Obtenido de: http://www.mendeley.com/research/creativityand-innovation-in-organizations-two-models-and-managerial-implications Technological Forecasting and Social Change 1990, 38(1), p. 65. (Consultado: agosto, 28, 2013).........................74 Nayak, R. C. y Agarwal, R. K. (2011) A model of creativity and innovation in organizations. [Online PDF] Obtenido de: http://ijtbm.com/webmaster/upload/Feb_2011_Research_Paper_07.pdf International Journal of Transformations in Business Management, 2011, 1(1), p. 1. ...........................................75 Rank, J., Pace, V. K. y Frese, M. (2004) Three Avenues for Future Research on Creativity, Innovation, and Initiative. [Online - PDF] Obtenido de: http://www2.fiu.edu/~psych/FacultyStaffPages/Pace/Article_Rank,Pace,andFrese_Finalpublishedversion.pdf Applied Psychology: An International Review, 2004, 53(4), p. 519. ...............................................................................................................75 Bharadwaj S. y Menon, A. (2003) [Online - Revista] Obtenido de: http://onlinelibrary.wiley. com/doi/10.1111/ 1540-5885.1760424/abstract Journal of Product Innovation Management, 2003, 17(6), abstract, p. 424. (Consultado: agosto, 28, 2013). ................................................................75 McKinsey Quarterly (2008, enero) The 2007 McKinsey Global Survey: How companies approach innovation. [Online - PDF] Obtenido de: http://bus6900.alliant.wikispaces.net/file/ view/How+Companies+Approach+Innovation.pdf New York: McKinsey & Company, p. 9. .79 Barsh, J., Capozzi, M. M. y Davidson, J. (2008, enero) Leadership and innovation. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation New York: McKinsey & Company. .........................................................................................................................79

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Barsh, J., Capozzi, M. M. y Davidson, J. (2008, enero) Leadership and innovation. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation New York: McKinsey & Company. ..........................................................................................80 Vea: Principio de la discontinuidad (p. 241)...........................................................................................80 Vea: Ideas Grandes y Pequeñas (p. 64).................................................................................................... 81 Jordan, M. (Sin fecha) Nike “Failure”. [Online - Video] Obtenido de: http://www.youtube. com/watch? v=45mMioJ5szc (Consultado: agosto, 28, 2013). ...................................................... 81 Funston, F. y Wagner, S. (2010) Surviving and Thriving in Uncertainty. New Jersey: John Wiley & Sons. ................................................................................................................................................................................84 Ibid, pp. 223 - ss. ...............................................................................................................................................84 Funston, F. y Wagner, S. (2010) Surviving and Thriving in Uncertainty. New Jersey: John Wiley & Sons, pp. 227 - ss........................................................................................................................................................85 Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Laying Plans, I (9) - p. 3 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.artofwarsuntzu.com Edición original, London: Luzac & Co. ..........................................88 Ibid. Attack by Stratagem. III (17-3) - p. 8. ...............................................................................................88 Sinovsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Organization, Planning & Decision Making. New Jersey: John Wiley & Sons. .......................................................................................................................................89 Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Laying Plans, I (8) - p. 3 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co. ..................................................89 Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Attack by Stratagem. III (2) - p. 7 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co.............................90 Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2005) La Estrategia del Océano Azul. Bogotá: Editorial Norma....90 Giles, L. (1910) Sun Tzu on The Art of War. Terrain. X (25) - p. 27 [Online - PDF] Obtenido de: http://www.artofwarsuntzu.com. Ed. original, London: Luzac & Co ...................................................91 Wikipedia (Sin fecha). Inconsciente colectivo. (Psicología analítica, Jung, C.) [Online - Wiki] Obtenido de: http://es.wikipedia.org/wiki/Inconsciente_colectivo (Consultado: agosto, 28, 2013)............................................................................................................................................................... 92 Wikipedia (Sin fecha). Efecto del centésimo mono. [Online - Wiki] Obtenido de: http:// es.wikipedia.org/wiki/Efecto_del_centésimo_mono (Consultado: agosto, 28, 2013). ....... 92 Mind Tools (Sin fecha) Leadership Styles. Choosing the Right Style for the Situation. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm (Consultado: agosto, 28, 2013). ............................................................................................................................ 93 Wikipedia (Sin fecha) Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory (Consultado: agosto, 28, 2013). ....................................................................................................................................................... 95 Wikipedia (Sin fecha) Fiedler Contingency Model. [Online - Wiki] Obtenido de: http:// en.wikipedia.org/wiki/Fiedler_contingency_model (Consultado: agosto, 28, 2013). ......... 95 - 282 -

ANEXO II - AII.ii - Índice de Referencias

Goleman, D., Boyatzis, R. E. y McKee, A. (2002) Primal Leadership. [Online - Libro] Obtenido de: http://www.amazon.com/Primal-Leadership-Learning-Emotional-Intelligence/ dp/1591391849#reader_1591391849 Boston: Harvard Business School Press, pp. 53-80 (Consultado: agosto, 28, 2013)....................................................................................................................96 Covey, S. R. (1997) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paidós / Plural, pp. 76 - ss...................................................................................................................................................................................96 Brunaccini, M. (Sin fecha) Leveraging Your Communication Style - PCSI [Online - PDF] Obtenido de: http://c.ymcdn.com/sites/www.aitp.org/resource/resmgr/member_summit_2011_presentations/leveragingyourcommunications.pdf................................................... 97 Jordán, R. (2012) Equipos: un modelo para liderar. [Online - Blog] Obtenido de: http://www. claseejecutiva.cl/blog/2012/06/equiposun-modelo-para-liderar Santiago de Chile: Pontificia Universidad Católica, La Clase Ejecutiva. (Consultado: agosto, 28, 2013). .........................................99 Vea: Voluntad estratégica, p. 105. .............................................................................................................99 Vea: Movilización, p. 105. .............................................................................................................................99 Shumpeter (2011, marzo, 10) Oh, Mr Porter. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.economist.com/node/18330445 London: The Economist Newspaper Ltd. (Consultado: agosto, 28, 2013). .....................................................................................................................................................102 Godet, M. (2006) Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/creatingfutures2006.pdf London: Economica Ltd .................................................................................. 104 Hamel, G. y Pralahad, C. K. (1989) Strategic Intent. [Online - PDF] Obtenido de: http://www3. uma.pt/filipejmsousa/ge/Hamel and Prahalad, 1989.pdf Boston: Harvard Business Review, mayo-junio 1989, p. 64-76. .................................................................................................................................... 105 Godet, M. (1991) From Anticipation to Action. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/from-anticipation.pdf Paris: UNESCO Publishing, p. 4. ..... 105 Coser, L. (1956) The Functions of Social Conflict. Glencore: The Free Press. .................................. 106 Godet, M. (2006) Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/creatingfutures2006.pdf London: Economica Ltd., pp. 6 - ss. ......................................................................................... 106 Fuente desconocida, aunque por algunos historiadores es atribuida a Sun Tzu................107 Mao Zedong. (1938, mayo) Contra el culto a los libros. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.dhnet.org.br/dados/livros/memoria/mundo/citamao.htm (Consultado: septiembre, 4, 2013)................................................................................................................................................. 108 Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www. c4i.org/unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House................................ 109 Sinofsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Sinovsky, S. y Iansiti, M. (2010) One Strategy. Organization, Planning & Decision Making. New Jersey: John Wiley & Sons, pp. 42 - ss. ...................110

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Godet, M. (2006) Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool. [Online - PDF] Obtenido de: http://www.laprospective.fr/dyn/anglais/ouvrages/creatingfutures2006.pdf London: Economica Ltd., p. 22................................................................................................... 111 Wikipedia. (Sin fecha) Airborne forces. [Online - Wiki] Obtenido de: http://en.wikipedia. org/wiki/Airborne_forces#Early_history (Consultado: agosto, 28, 2013). .............................. 112 Históricamente, el flanco izquierdo. ...................................................................................................... 112 Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www. c4i.org/unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, pp. 103 - ss........113 Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press (1998)...........................................................................................................................114 Value Chain Group. (Sin fecha) Value Reference Model (VRM) [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.value-chain.org/en/cms/1960 (Consultado: septiembre, 4, 2013).............................116 Goethe, J. W. von. (1790) The Metamorphosis of Plants. Cambridge - MA: the MIT Press. (2009). ...............................................................................................................................................................................116 Bertalanffy, L. von. (1969) General System Theory. New York: George Braziller Inc. (1976 - Ed. Revisada). ........................................................................................................................................................................116 O’Connor, J. y McDermott, I. (1998, 2010) Introducción al Pensamiento Sistémico. Barcelona: Ediciones Urano...........................................................................................................................................................117 Figuras 18, 19 y 20 desarrollados por el autor basado en los ejemplos de O’Connor y McDermott, (1998) .............................................................................................................................................. 118 Gráfico desarrollado por el autor, basado en el artículo New Product development en Wikipedia [Online] Obtenido de: http://en.wikipedia.org/wiki/New_product_development (Consultado: agosto, 28, 2013)..................................................................................................................122 Arieti, S. (1976) Creativity: The Magical Synthesis. New York: Basic Books, 2ª Ed. .........................123 Mind Tools. (Sin fecha) Simplex Process. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www. mindtools.com/pages/article/newCT_10.htm (Consultado: agosto, 28, 2013). ...................125 Al’tshuller, G.S. (1984) Creativity as an Exact Science: The Theory of the Solution of Inventive Problems (TRIZ) New York: Gordon and Breach. .........................................................................................125 Wheeler, R.A. History of Creative Problem solving. [Online - Blog] Obtenido de: http://russellawheeler.com/resources/learning_zone/cps_history (Consultado: agosto, 28, 2013). ...........126 Büher, C. (1907) Tatsachen und Probleme zu einer Psychologie der Denkvorgänge I, II, III. Archiv für die gesamte Psychologie 9, pp. 315 - ss...........................................................................................136 Wikipedia. (Sin Fecha) Positive Psychology [Online - Wiki] Obtenido de: http:// en.wikipedia.org/wiki/Positive_psychology (Consultado: agosto, 27, 2013). ....................... 137 Vea: § XIX - Evaluación y Selección de Ideas: Clusterización, Método KJ, Sticking Dots (pp. 216 - ss.)..............................................................................................................................................................139

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ANEXO II - AII.ii - Índice de Referencias

Yahoo Finance (2013, agosto) Yahoo Industry Summary [Online - Portal] Obtenido de: http://biz.yahoo.com/p/sum_conameu.html (Consultado: agosto, 28, 2013). .....................145 Harris, R. (Sin fecha) Techniques for Creative Thinking. [Online - Documento] Obtenido de: http://www.vbook.pub.com/doc/4592659/Techniques-for-Creative-Thinking-Robert-Harris Scribd (Consultado: agosto, 28, 2013). ...........................................................................................146 Harris, R. (2002, enero, 5) Virtual Salt: Creative Thinking Techniques. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.virtualsalt.com/crebook2.htm (Consultado: agosto, 26, 2013).........146 Gorny. E. (2007, octubre, 12) Dictionary of Creativity. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://creativity.netslova.ru/Preface.html (Consultado: agosto, 29, 2013). ............................146 Mycoted. (2009) Main page. [Online - Wiki] Obtenido de: http://www.mycoted.com/ Main_Page (Consultado: agosto, 28, 2013). ........................................................................................146 Turoff, M. y Linstone H. A. (2002) The Delphi Method: Techniques and Applications. [Online PDF] Obtenido de: http://is.njit.edu/pubs/delphibook/delphibook.pdf New Jersey: New Jersey Institure of Technology. ...................................................................................................................................155 Kelly, K. (1998) New Rules for the New Economy. New York: Penguin Group, p. 141..................161 Goethe, J. W. von. (1790) The Metamorphosis of Plants. Cambridge - MA: the MIT Press. (2009). ...............................................................................................................................................................................165 Bertalanffy, L. von. (1969) General System Theory. New York: George Braziller Inc. (1976 - Ed. Revisada) ........................................................................................................................................................................ 166 Bounds, G. (2010, Octubre 5) How Handwriting Trains the Brain. [Online - Blog] Obtenido de: http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704631504575531932754922518.html New York: The Wall Street Journal. (Consultado: agosto, 30, 2013)........................................... 171 Levinson, J.C. (2001) Guerilla Creativity. New York: Houghton Mufflin. ...........................................171 de Bono, E. J. (1998) Seis Sombreros Para Pensar. Barcelona: Granica S.A. ............................173 Al’tshuller, G. S. (1984) Creativity as an Exact Science: The Theory of the Solution of Inventive Problems (TRIZ) New York: Gordon and Breach. .........................................................................................173 Tate, K. y Domb, E. (Sin fecha) 40 Inventive Principles With Examples. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.triz-journal.com/archives/1997/07/b/index.html Upland - CA: The PQR Group, TRIZ Journal. (Consultado: agosto, 28, 2013). ................................................... 174 Freeplay Energy Ltd. (2012) The Lifeline Radio. [Online - PDF] Obtenido de: http://www. freeplayenergy.com/aid-and-development/images/brochures/Lifeline_Radio_Leaflet_ Reduced.pdf.........................................................................................................................................................181 Johansson, F. (2005) El Efecto Medici. Percepciones Rompedoras en la Intersección de Ideas, Conceptos y Culturas. Barcelona: Deusto. ..................................................................................................... 186 Michalko, M. (1991, 2006) Thinkertoys. Berkely - CA: Ten Speed Press, 2006 (2ª Ed.). .................192 Cooperrider, D. L. y Whitney D. (Sin fecha) A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry (Draft) [Online - PDF] Obtenido de: http://appreciativeinquiry.case.edu/uploads/whatisai.pdf. ......................................................................................................................................................................222 - 285 -

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Adler, M. J. (1902) The Paidea Proposal. An Educational Manifesto. New York: Touchstone, 1998 (1ª Ed.). .................................................................................................................................................................. 228 Orloff, J. (2011, abril, 22) Tap the Power of Your Dreams: Remembering and Interpreting Their Life Changing Messages. [Online - Blog] Obtenido de: http://www.psychologytoday.com/blog/emotional-freedom/201104/tap-the-power-your-dreams-rememberingand-interpreting-their-life-chan New York: Psychology Today. (Consultado: agosto, 28, 2013). ...................................................................................................................................................................237 Denominación del autor. ...........................................................................................................................237 de Bono, E. J. (Sin Fecha) Lateral Thinking. [Online - Sitio Web] Obtenido de: http://www.edwdebono.com/lateral.htm (Consultado: agosto, 29, 2013). ......................................................................238 Wallas, G. (1926) The Art of Thought. London: Jonathan Cape............................................................238 Gilbert, E. (2009, febrero) Your Elusive Creative Genius. [Online - Video] Obtenido de: http://www.ted.com/talks/elizabeth_gilbert_on_genius.html TEDTalks (Consultado: agosto, 28, 2013).............................................................................................................................................239 Autor, fuentes múltiples pero principalmente citado y compilado de: Csikszentmihalyi, M. (1996, julio, 1) The Creative Personality. [Online - Revista] Obtenido de: http://www.psychologytoday.com/articles/199607/the-creative-personality New York: Psychology Today (Consultado: agosto, 28, 2013). ...................................................................................................................... 239 Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press, loc. 368. ..........................................................................242 Johansson, F. (2005) El Efecto Medici. Percepciones Rompedoras en la Intersección de Ideas, Conceptos y Culturas. Barcelona: Deusto. ..................................................................................................... 245 Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press. .......................................................................................... 245 Einstein, A. (1949) Autobiography. New York: H. Holt, p. 19................................................................... 246 Amabile, T. M. et al. (1996) Creativity in Context. Update to The Social Psychology of Creativity. [Kindle e-Book] Boulder - CO: Westview Press, loc. 3999........................................................................ 248 Ibid, loc. 4020. ................................................................................................................................................248 Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday. Vea también: pp. 33 - ss. ....................................................................................................................................................................... 249 Fuente: McKinsey Urban World App for iPad. [App] Obtenido de: http://www.mckinsey. com/insights/mgi/in_the_news/urban_world_app. .....................................................................252 Palma, C. y Cabrera, E. (Sin fecha) En cinco años se duplica número de doctorados en Chile. [Online - Diario] Obtenido de: http://diario.latercera.com/2012/05/20/01/contenido/pais/31108930-9-en-cinco-anos-se-duplica-numero-de-doctorados-en-chile.shtml Santiago de Chile: La Tercera. (Consultado: agosto, 28, 2013). ........................................................................................ 252 OECD, PISA 2012 - Chile. [Online - PDF] Obtenido de http://www.oecd.org/pisa/aboutpisa/chile-pisa.htm (Consultado: enero, 28, 2014). ..............................................................................253 - 286 -

Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www. c4i.org/unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, p. 101 ss. ........... 255 Friedman, G. (2009) The Next 100 Years. [Kindle e-Book] New York: Doubleday. ...................... 256 Liang, Q. y Xiangsui, W. (1999) Unrestricted Warfare. [Online - PDF] Obtenido de: http://www. c4i.org/unrestricted.pdf Peking: PLA Literature and Arts Publishing House, p. 89, p. 100. ... 256

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AII.iii - Índice de Figuras

Fig. 1. La curva campana gaussiana........................................................................................................ 33 Fig. 2. Creax Creative Self Assessment Test (prueba de autoevaluación creativa). Fuente: creax.com ...........................................................................................................................................................55 Fig. 3. IPA Diagonal Thinking Test. (prueba de pensamiento diagonal). Fuente: diagonalthinking.co.uk............................................................................................................................................ 56 Fig. 4. Axe desodorante. Cliché recombinado ................................................................................... 62 Fig. 5. Fuente: 2010 IBM Global CEO Study .......................................................................................... 65 Fig. 6. 1998 iMac ...............................................................................................................................................67 Fig. 7. Fuente: Wikinvest AAPL (25/01/13). Línea de tiempo de los productos Apple: fuentes varias............................................................................................................................................................. 70 Fig. 8. Prueba de autoevaluación CREAX CSAT. Perfil creativo de los entrevistados. Fuente: creax.com ................................................................................................................................................... 77 Fig. 9. Volkswagen Escarabajo: Piensa en chico. 1960, febrero. New York: DDB .................. 82 Fig. 10. Adidas. Imposible es Nada - Muhammad Ali....................................................................... 88 Fig. 11. Matriz de estilos de coaching PCSI ........................................................................................... 97 Fig. 12. Habilidades, liderazgo, estrategia. Fuente: autor .............................................................. 99 Fig. 13. Retroproyección de posibles futuros ...................................................................................103 Fig. 14. El triángulo griego, originalmente de Aristóteles: Logos - Lógica; Ethos - Confianza; Pathos - Emoción. ................................................................................................................................105 Fig. 15. Cadena de Valor, Cadena de Suministro y Cadena de Demanda. .............................115 Fig. 16. Value Reference Model, planificar. .........................................................................................116 Fig. 17. Value Reference Model, ejecutar..............................................................................................116 Fig. 18. Ciclo de Compensación ..............................................................................................................118 Fig. 19. Ciclo de Refuerzo ...........................................................................................................................118 Fig. 20. Mapa Causal Sistémico, desarrollado por el autor, basado en los ejemplos de O’Connor y McDermott, (1998). Ejercer fuerza sobre Productos causa efectos en varias de sus sistemas. .............................................................................................................................................119 Fig. 21. Ciclo de desarrollo de productos ........................................................................................... 122 Fig. 22. Brand Key ......................................................................................................................................... 135 Fig. 23. Matriz para el Análisis FODA.....................................................................................................154 Fig. 24. Diagrama Espina de Pescado. .................................................................................................156 Fig. 25. Pirámide de la Jerarquía de las Necesidades Humanas ................................................ 159 Fig. 26. Tabla de comparación de los sensores en distintas cámaras fotográficas. .........160 - 288 -

ANEXO II - AII.iii - Índice de Figuras

Fig. 27. Abanico Conceptual. Problema original: cosechar una fruta. ...................................163 Fig. 28. Médicos sin Fronteras: Pastillas contra el dolor ajeno ................................................... 170 Fig. 29. Moleskine. Ideas vienen y van. Este cuaderno es legendario ya que ha supuestamente sido usado por famosos como Vincent van Gogh, Pablo Picasso y Ernest Hemingway, entre otros .......................................................................................................................................... 171 Fig. 30. Metáfora: afiche para los Juegos Paralímpicos de Atenas 2004. .............................. 172 Fig. 31. Activación. Para descubrir cómo se siente el cáncer de seno en sus etapas preliminares, frota aquí ............................................................................................................................................ 178 Fig. 32. Alternativa absurda. Para proteger a tu hijo envuélvelo en algodones. O cómprate un Volvo ...................................................................................................................................................... 179 Fig. 33. Analogía. Insecticida Shieldtox: Protección natural .......................................................180 Fig. 34. Antes -Después. Reynolds, marcador permanente, resistente al agua. ................ 181 Fig. 35. Asociación. Globus. La verdad desnuda acerca de la fruta. Estos son mangos. ¿Cierto? .............................................................................................................................................................182 Fig. 36. Comportamiento extremo. Un guardia salvavidas intercambia su polera por una Pepsi ..................................................................................................................................................................184 Fig. 37. Mezcla de publicidad Shock y Consecuencias Extremas. No la hables mientras ella va manejando................................................................................................................................................185 Fig. 38. Demostración. Cazadores de patos - La Aspiradora Rowenta 4541 Silent Force de 2100 Vatios ......................................................................................................................................................186 Fig. 39. En el reino de los sentidos. Stella. El refrescante ambiental que se come a los malos olores ..........................................................................................................................................................187 Fig. 40. Exageración, Consecuencias Extremas. Axe Excite. Hasta las ángeles se caerán .......188 Fig. 41. Expertos. Campaña colectiva para quesos franceses. Para el ratón francés, cada día es una fiesta.............................................................................................................................................189 Fig. 42. Juego de palabras. El fumador medio necesita más de 5.000 cigarrillos al año. Desengánchate............................................................................................................................................. 191 Fig. 43. Metáfora. FedEx. Tan fácil como pasar una encomienda entre vecinos................ 192 Fig. 44. Parábola. Calcomanía Madd. Manejar baja la influencia destroza a las familias 193 Fig. 45. Problema como solución. Paga por una cama que no usarás. Hans Brinker Budget Hotel: el peor hotel del mundo ..............................................................................................................195 Fig. 46. Provocación. Calle 13. Set de 6 cuchillos: € 25,60 ...........................................................196 Fig. 47. ¿Sed fecundos y multiplicaos? Diario Trouw, campaña “Citas Bíblicas”. Este aviso usa, además, una imagen del fotógrafo brasilero Sebastiao Salgado, que se puede considerar parte del consciente colectivo ...................................................................................................198 Fig. 48. Asociación forzada. Lápices color morrón salchicha. Faber Castell. Colores verdaderos ..................................................................................................................................................................199 Fig. 49. Testimonial. La famosa campaña ¿Tienes Leche?, presenta celebridades con bigote de leche .......................................................................................................................................................201 - 289 -

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Fig. 50. Unificación, promoción guerrilla. Cinta, papel de regalo y la caja de un Mini Cooper tirados a la basura en distintos puntos en Ámsterdam ........................................................203 Fig. 51.Matriz, Lluvia de Ideas Imaginarias. ........................................................................................209 Fig. 52: Perfil creativo promediado de los entrevistados. Fuente: creax.com.....................268

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Este libro se terminó de imprimir en los talleres digitales de

RIL® editores Teléfono: 2223-8100 / [email protected] Santiago de Chile, junio de 2015 Se utilizó tecnología de última generación que reduce el impacto medioambiental, pues ocupa estrictamente el papel necesario para su producción, y se aplicaron altos estándares para la gestión y reciclaje de desechos en toda la cadena de producción.

E

l propósito de este libro es explicar la creatividad aplicada –entendida como: el proceso de tener ideas originales que tienen valor– como un fenómeno social en las organizaciones, el rol que tiene o debería tener en un contexto estratégico corporativo e identificar y describir herramientas que podrían ser útiles para que los líderes corporativos del siglo XXI puedan volver a inspirar a través de la creativización de su manera de pensar y accionar, de sus estrategias y de los procesos para la ideación colaborativa y educación en sus organizaciones. Debido a que la creatividad y la personalidad creativa han sido sujeto de estudio desde los años veinte del siglo pasado, en un amplio rango de campos –desde las ciencias cognitivas hasta las de los negocios–, estamos parados sobre los hombros de mujeres y hombres mucho más grandes en un intento de construir el caso para la creatividad aplicada como el motor fundamental de la innovación en la empresa exitosa del siglo XXI.

Interesante ensayo respecto del concepto de la innovación y sus aplicaciones. Detalla de manera muy gráfica y con ejemplos concretos cuándo alguna idea o emprendimiento es innovador y cuándo es solo evolución o cambio de algo existente. Alejandro Fantoni Director General, Tonelería Nacional Ltda.

Imagina lo imposible es una invitación a entender nuestra era, nuestra nueva industria, poniendo a prueba nuestras convicciones y otorgando una pertinencia empresarial que da base a los educadores a utilizar en su lectura un verdadero manual de lo que debemos saber al enfrentar la formación de quienes serán los futuros líderes de nuestro país y para el mundo. Sebastián Goldsack Decano, Facultad de Comunicaciones Universidad del Pacífico

ISBN 978-956-01-0127-3