Intel Corp 1968 - 1997 Spanich Version

705-S18 REV. 7 DE MAYO, 2002

DAVID COLLIS GARY PISANO

Intel Corporation: 1968-1997 En 1997, Intel, una empresa que empezó en Silicon Valley, había conseguido una valoración bursátil de 113.000 millones de dólares, que la situaba entre las cinco compañías más importantes de Estados Unidos. Gran parte del éxito de Intel se debía a los microprocesadores, un producto que había inventado en 1971 y que seguía dominando. A pesar de la gloriosa historia y del envidiable éxito de la empresa, su presidente y director general, Andy Grove, estaba preocupado por los retos del futuro: «El éxito de una empresa contiene la semilla de su propia destrucción. Cuanto más éxito tienes, más personas quieren un pedazo de tu negocio, y luego otro, y otro, hasta que no queda nada. Creo que la principal responsabilidad de un empresario es protegerse constantemente contra los ataques de los demás»1. Este caso comienza describiendo los orígenes de Intel como empresa de semi-conductores para luego pasar a explicar su evolución como fabricante líder de microprocesadores.

Intel. Los primeros años Intel fue fundada en 1968 por Robert Noyce (uno de los coinventores del circuito integrado) y Gordon Moore, que habían sido altos ejecutivos de Fairchild Semiconductors. A su vez, ellos reclutaron a Andy Grove, que entonces era director asistente de investigación de Fairchild. Desde el principio, este trío fue la fuerza impulsora de Intel. La estrategia inicial de la compañía fue desarrollar chips semiconductores de memoria para unidades centrales y miniordenadores. Andy Grove recordaba que, tras doctorarse en Química por la Universidad de California en Berkeley, fue entrevistado para puestos de trabajo en Bell Laboratories y en Fairchild. Para él, «la elección fue muy fácil: entonces Bell Labs era la empresa en la que todos querían trabajar. Por tanto, elegí Fairchild»2. Cuando entró en Intel, las bravuconadas juveniles de Grove se moderaron por las preocupaciones: «Cuando llegué a Intel, estaba muerto de miedo. Había dejado un trabajo muy seguro en el que sabía lo que hacía, y había empezado a dirigir el departamento de I+D de una empresa totalmente nueva en un territorio no probado. Era aterrador. Tenía literalmente pesadillas3. [Además] se suponía que yo iba a ser el director de ingeniería, pero éramos tan pocos que me 1 Grove, Andrew, S., «Only the Paranoid Survive», Currency/Doubleday, Nueva York, 1996, pág. 3. 2 Schlender, Brent, «Why Andy Grove Can’t Stop», Fortune, 10 de julio de 1995, pág. 92. 3 Citado en un documento interno de Intel, 25º aniversario (nº de orden 241.730), 1993, pág. 2.

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 705-S18 es la versión en español del caso HBS número 9-797-137. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1997 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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nombraron director de operaciones. Mi primer trabajo fue contratar un apartado de correos para poder recibir información acerca del equipo que no podíamos permitirnos comprar»4. Entonces, como ahora, Silicon Valley era un lugar que sólo acogía a aquellos que estaban dispuestos a correr riesgos y a resolver problemas difíciles. Según Noyce: «Yo solía describir nuestro negocio... como trabajar al borde del desastre. Decididamente, estamos intentando realizar cosas que nadie más podría hacer desde un punto de vista técnico. Y a este respecto, nuestro sector es único, porque es muy, muy complejo en cuanto a la tecnología que hay que emplear. Es facilísimo cometer un error. Trabajamos en un campo donde una mota de polvo lo arruina todo»5.

Intel en el negocio de las DRAM Los dos primeros productos de Intel se introdujeron en 1969: el 3101 (una memoria de acceso aleatorio estática bipolar de 64 bits, o SRAM), y el 1101 (una SRAM MOS –semiconductor de óxido metálico– de 256 bits)6. A pesar de ser productos de tecnología avanzada, ninguno de ellos fue un éxito comercial. Entonces, en 1971, Intel introdujo el 1103, un chip DRAM (memoria de acceso aleatorio dinámica) de 1 kilobit7. En 1972, el 1103 era el producto semiconductor más vendido del mundo y aportaba más del 90% de los ingresos por ventas de la compañía. Desde el principio, la estrategia de Intel fue ser innovador en el diseño del producto y ser los primeros en llevar al mercado los dispositivos más avanzados. Esta estrategia requería, obviamente, una gran capacidad para el diseño de productos. Puesto que el proceso de fabricación de semiconductores era enormemente complejo e influía en las características del producto, Intel también debía permanecer a la vanguardia de la tecnología de procesos. Con cada nueva generación de tecnología de productos, la compañía se veía forzada a realizar fuertes inversiones en nuevos equipos de fabricación capaces de producir dispositivos cada vez más complejos (véase Anexo 1). Además, el rendimiento de la producción –un factor clave que determina los costes de fabricación de semiconductores– descendería de forma dramática con la introducción de nuevos procesos. El rendimiento sólo aumentaría a medida que la planta fuera adquiriendo experiencia en el nuevo proceso, identificara y solucionara los puntos conflictivos, y aprovechara las oportunidades para optimizar y mejorar el proceso. Sin embargo, los precios de las DRAM para cualquier generación de dispositivos descenderían de forma dramática una vez que la capacidad competitiva se nivelara (véanse los Anexos 2 y 3). Debido a que la tecnología básica de los DRAM era ampliamente difundida, las patentes no eran generalmente consideradas efectivas para bloquear la entrada de nuevos participantes. Hasta 1979 aproximadamente, la estrategia de Intel parecía funcionar bien. A través de cuatro generaciones de DRAM (1K, 2K, 4K y 16K), Intel consiguió introducir dispositivos y tecnologías de procesos que iban por delante de la competencia, así como imponer importantes márgenes de precios. Pero esta estrategia de liderazgo en el desarrollo del producto fue puesta a prueba cuando los ciclos de

4 Schlender, Brent, «Why Andy Grove Can’t Stop», pág. 92. 5 Citado por Salerno, Lynn M., «Creativity by the Numbers: An Interview with Robert N. Noyce», Harvard Business Review, mayojunio de 1980, págs. 129-130. 6 Estos y otros términos técnicos se explican en el glosario de la página 27. 7 La capacidad de memoria de un semiconductor viene determinada por el número de bits que pueden almacenarse en un chip. Un bit es simplemente un elemento de código binario (un 0 o un 1). Una DRAM de 1-K, por ejemplo, puede almacenar 1.000 bits aproximadamente. En las generaciones sucesivas de DRAM se aumentó la densidad de almacenaje hasta 2.000 (2K), 2K, 16K, 256K, y así sucesivamente. En 1997, los equipos de memoria punta tenían una capacidad de almacenaje de 256 millones de bits.

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vida de las DRAM comenzaron a reducirse y los competidores japoneses empezaron a introducir nuevos productos más rápidamente. Por ejemplo, en 1979, Intel introdujo una DRAM de 16K con un diseño de alimentación por medio de una fuente única de poder, una característica que permitió a la compañía fijar un precio de aproximadamente el doble que el de los dispositivos de la competencia. Fujitsu respondió a este producto introduciendo una DRAM de 64K con un diseño convencional. Aunque el artículo de Fujitsu carecía de la función de alimentación única del producto de Intel, tenía una mayor capacidad de memoria, con lo cual captó rápidamente una importante participación del mercado de las DRAM. Este aumento en la participación de mercado de Fujitsu se tradujo en volúmenes mayores de producción acumulados, los cuales, a su vez, le proporcionaron a la empresa una ventaja en el coste de fabricación. Esta situación se repitió de nuevo en 1982, cuando Intel introdujo una versión mejorada de la DRAM de 64K, sólo para perder pronto su participación de mercado frente a Fujitsu e Hitachi, que introdujeron sus propios productos de 256K. Los fabricantes japoneses también se anticiparon en más de un año y medio a los competidores norteamericanos al introducir DRAM de 1 megabit. Un elemento clave de la estrategia japonesa en las DRAM fue realizar fuertes inversiones en fabricación. Entre 1980 y 1984, las compañías japonesas invirtieron el 40% de sus ingresos por ventas en nuevas instalaciones y equipo, frente al 22% que invirtieron las compañías estadounidenses8. Los fabricantes japoneses de semiconductores tenían también una gran ventaja tecnológica en fotolitografía (el proceso por el que los circuitos se imprimen en placas de silicio). Los fabricantes de DRAM japoneses, incluidos Fujitsu, Hitachi y NEC, trabajaron estrechamente con los fabricantes de equipos, incluido Nikon, para diseñar unos equipos más sofisticados, que no estuvieron disponibles en Estados Unidos hasta más adelante9. A principios de los ochenta, el rendimiento de la producción japonesa de semiconductores era del 70-80%, frente al 50-60%, como máximo, de las compañías norteamericanas10. Y lo que es más importante, los competidores japoneses en DRAM eran mucho más rápidos desarrollando tecnologías de procesos y optimizando la capacidad de producción (y mejorando el rendimiento) que sus contrincantes norteamericanos. Intel descubrió a mediados de los ochenta que la salida de sus nuevos productos se retrasaba unos dos años debido a los problemas para desarrollar y optimizar los procesos de producción11. A principios de los noventa, las compañías japonesas de semiconductores habían captado casi la mitad del mercado mundial de las DRAM (véase Anexo 4 para más información sobre las cuotas de mercado).

Intel y el microprocesador En 1970, una empresa japonesa llamada Busicom contrató a Intel para fabricar un conjunto de chips para una calculadora electrónica. Ted Hoff, científico de Intel, respondió con un innovador diseño que constituyó la primera «unidad central de procesamiento» semiconductora, o CPU. El mercado para este producto, el 4004, no fue evidente de forma inmediata, pero Intel decidió comprar a Busicom los derechos del 4004 que no estuvieran relacionados con la calculadora. Tres años más tarde, Intel introdujo un microprocesador de 8 bits llamado 8080. Los primeros microprocesadores fueron anunciados como un gran avance tecnológico, pero aparentemente los ejecutivos de Intel no previeron su auténtico potencial comercial como «cerebros» para los microordenadores. Según Gordon Moore:

8 Cogan, George W., «Intel Corporation (A): The DRAM Decision», Graduate School of Business, Stanford University, caso BP256A, pág. 13. 9 Burgelman, Robert A., «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative

Science Quarterly, 39, 1994, pág. 34. 10 Prestowitz, Jr., Clyde V., «Trading Places: How We Allowed Japan to Take the Lead», Basic Books, Nueva York, 1988, pág. 46. 11 Mathur, Gita, bajo la supervisión del profesor Robert H. Hayes, «Intel-PED (A)», Harvard Business School, caso nº 693-056.

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«A mediados de los setenta, alguien acudió a mí con una idea de lo que era básicamente el ordenador personal. La idea consistía en que podíamos equipar un procesador 8080 con un teclado y una pantalla y venderlo en el mercado doméstico. Yo pregunté: “¿para qué sirve?”, y la única respuesta fue que las amas de casa podrían guardar en él sus recetas de cocina. Personalmente, no le vi ninguna utilidad, por lo que no volvimos a pensar en ello»12. Aunque Moore no reconoció inicialmente el enorme potencial del microprocesador, otros sí lo vieron. En 1977, Steve Jobs y Steve Wozniak fundaron Apple Computer para fabricar los primeros ordenadores de escritorio utilizando un microprocesador, no fabricado por Intel, como unidad central de proceso. El mismo año, Radio Shack y Commodore entraron también en el mercado de los ordenadores de escritorio. En 1980, se estimó que estas tres compañías controlaban dos tercios del mercado total, liderado por Apple con una participación de mercado del 27%13.

La batalla por establecer un estándar para los ordenadores personales Puesto que ninguna de las empresas de ordenadores de escritorio podía fabricar microprocesadores, la tarea de competir por este mercado emergente recayó principalmente sobre Intel y Motorola. Cada compañía introdujo un microprocesador de 16 bits de segunda generación: Intel introdujo el 8086 en 1978, y Motorola lo haría un año más tarde con su 68000. A pesar de la ventaja que suponía ser el primero en salir al mercado, el 8086 no tuvo éxito inicialmente. Apple Computer escogió el chip de Motorola como su estándar. Unos años después, Andy Grove lamentaba el hecho de que «estábamos aquí, a sólo dos millas de Apple, y no nos la tomamos en serio. Esto supuso para nosotros un retraso considerable»14. Cuando IBM decidió entrar en el mercado de los microordenadores con su ordenador personal, o PC, a principios de los ochenta, su estrategia fue diseñada para ganar una gran participación de mercado en el menor tiempo posible, para establecer un estándar y crear economías de escala en un mercado que todavía estaba relativamente fragmentado. IBM decidió que el modo más rápido de hacer prosperar el negocio de los PC era adoptar una arquitectura abierta, de manera que los PC de la compañía utilizaran software y componentes (incluido el microprocesador) que cualquier empresa pudiera comprar a terceros. Esta decisión condujo a una violenta lucha entre Intel y Motorola, en la que ambas compañías sabían que probablemente ningún otro fabricante de microordenadores tendría un poder de mercado que pudiera desafiar el estándar de IBM. Así, en 1980 Intel inició el «proyecto CRUSH», un esfuerzo de ventas dirigido a asegurar 2.000 contratos para ese año, incluido el de IBM. La campaña tuvo éxito, y se firmaron 2.500 contratos, incluido uno para suministrar a IBM el microprocesador 8088, una versión de 8 bits del 8086. Este se subió al carro del próspero negocio de los PC de IBM, que en 1983 se convirtió en una operación clasificada entre las 500 de la revista Fortune. En 1985, el PC generó 5.500 millones de dólares en ingresos para IBM, un incremento de 5.000 millones en cuatro años15. A pesar de esta espectacular victoria, Intel continuó su agresivo mercadeo contra Motorola. De hecho, el 68000 de Motorola consiguió dominar el mercado de los terminales hasta finales de los ochenta, y al mismo tiempo servía de arquitectura para el ordenador Macintosh de Apple. Así, cuando

12 Citado en un documento interno de Intel, 25º aniversario (nº de orden 241.730), 1993, pág. 12. 13 Chandler, Jr., Alfred D., «The Computer Industry-The First Half-Century», ponencia del 15 de noviembre de 1996, pág. 52. 14 Citado por Hasell, Nick, «The Intelligence of Intel», Management Today, noviembre de 1992, págs. 76-78. 15 Chandler, Jr., Alfred D., obra cit., pág. 49.

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en 1983 Intel introdujo su microprocesador de la siguiente generación, el 80286, puso en marcha el «proyecto JAQUE MATE», otro esfuerzo supremo para conseguir contratos para su producto. Dennis Carter, un directivo que participó en la comercialización del 80286, comentaba: «Cuando emprendimos el JAQUE MATE, algunos segmentos del mercado estaban tres o cuatro a uno a favor de Motorola. Cuando acabamos, la situación había cambiado radicalmente»16.

El abandono de las DRAM En 1984, los científicos de Intel diseñaron una DRAM de 1 megabit. Puesto que en aquel momento la norma del sector era la DRAM de 256 kilobits, el nuevo chip de Intel tenía el potencial para dejar atrás al resto del sector. La cuestión era si Intel estaba dispuesta a arriesgar los cientos de millones de dólares necesarios para producir la DRAM de 1 megabit en grandes cantidades. Además, la producción de un dispositivo tan complejo requeriría una vez más importantes avances en tecnología de procesos, un área en la que los competidores japoneses de DRAM parecían haber tomado el liderazgo. Las DRAM de 1 M sólo podrían tener éxito si Intel salía al mercado y conseguía un rendimiento de producción comercialmente viable antes de que los competidores japoneses introdujeran sus propias DRAM de 1 M. En 1984, Intel tomó la difícil decisión de no ir más allá en el desarrollo de sus DRAM de 1 M. Durante los dos años siguientes, Intel continuó invirtiendo I+D en las DRAM. La compañía siempre había considerado las DRAM como su principal «impulsor tecnológico», lo que significaba que éstas constituían el área de producción en la que primero se aplicaban las nuevas técnicas de proceso. La eficacia de las DRAM como impulsor tecnológico se vio potenciada por el hecho de que el mercado pedía grandes cantidades a bajo precio, lo que permitía a los fabricantes de DRAM desarrollar economías de escala que no habrían sido posibles con otros productos (como los microprocesadores) en aquellos momentos. En 1985, las DRAM todavía constituían un tercio de los gastos de Intel en investigación y desarrollo17, aunque sólo generaban un 5% de los ingresos de Intel18. Por otra parte, la compañía se había convertido en un participante de relativamente escasa importancia en el mercado de las DRAM (véase Anexo 5). A lo largo de 1986, mientras los altos directivos seguían comprometidos con el negocio de las DRAM, los mandos intermedios de la compañía habían comenzado a desviar los recursos de producción de Intel dedicados a las DRAM mucho antes de que se convirtiera en una estrategia oficial de la empresa. Como explicaba Andy Grove: «A mediados de 1984, algunos mandos intermedios habían tomado la decisión de adoptar una nueva tecnología de procesos que, intrínsecamente, favorecía más a los avances en lógica (microprocesador) que en memoria, limitando así el margen de decisión en el que podían moverse los altos directivos»19. Grove destacaba cómo la empresa había abandonado las DRAM precipitadamente, no por decisión de los altos directivos, sino por las actuaciones que día a día llevaban a cabo los mandos intermedios. Según sus propias palabras: «Con el tiempo, una parte cada vez mayor de nuestros recursos de producción se destinaban al emergente negocio de los microprocesadores, no como resultado de una estrategia específica de los altos directivos, sino como resultado de las decisiones diarias de los mandos intermedios: los 16 Citado por Cogan, George W., obra cit., pág. 8. 17 Burgelman, Robert A., «Intraorganization Ecology of Strategy Making and Organizational Adaption: Theory and Field

Research», Organization Science, 2, agosto de 1991, pág. 245. 18 Citado en un documento interno de Intel, 25º aniversario, (nº de orden 241.730), 1993, pág. 21. 19 Referencia de Burgelman, Robert A., obra cit., págs. 251-252.

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planificadores de la producción y la gente del departamento financiero, que se sentaban alrededor de una mesa en reuniones interminables para decidir la asignación de la producción. Poco a poco iban asignando una parte cada vez mayor de nuestra capacidad de producción de placas de silicio a las líneas de productos que resultaban más rentables, como los microprocesadores, restando capacidad productiva del poco rentable negocio de las memorias. Simplemente realizando su trabajo diario, estos mandos intermedios estaban modificando la postura estratégica de Intel. En el momento en que tomamos la decisión de salir del negocio de las memorias, sólo una de las ocho plantas de fabricación de silicio estaba produciendo memorias. Mientras a la dirección se le impedía actuar debido a creencias derivadas de nuestros primeros éxitos, nuestros planificadores de producción y analistas financieros se ocupaban de las asignaciones y las cifras en un mundo objetivo. Fue necesario que los altos directivos viéramos los implacables números rojos para que pudiéramos reunir las agallas necesarias y llevar a cabo un cambio drástico respecto a nuestro pasado»20. La independencia que mostraron los mandos intermedios estaba de acuerdo con la filosofía empresarial que Intel había luchado por mantener a pesar de su rápido crecimiento. En 1980, Bob Noyce explicaba que «la planificación estratégica está fuertemente ligada a la organización. Es una de las principales funciones de los gerentes de línea. Ellos creen en el programa, lo llevan a cabo. Ellos deciden su propio futuro, por eso creo que están fuertemente motivados para hacerlo bien»21. En 1986, los altos directivos de la compañía aprobaron oficialmente la decisión de los mandos intermedios de abandonar el negocio de las DRAM y centrar los recursos en los microprocesadores.

Intel como empresa de microprocesadores La estrategia de fabricación del 80386 Como primer ordenador realmente de gran consumo, el PC suponía muchos desafíos para sus fabricantes. Al principio, IBM sabía que habían de pasar muchos años antes de que pudiera generar suficientes economías de escala en todos sus componentes, por lo que, en lugar de eso, decidió comprar muchos de los componentes a vendedores externos. Sin embargo, fue necesario un enorme compromiso de organización durante varios años para crear una red de montaje y distribución para los PC. Intel, a su vez, sabía que no tenía capacidad para fabricar microprocesadores en las cantidades proyectadas para los PC. Por tanto, para satisfacer la demanda del 8086, Intel tuvo que conceder la licencia de fabricación de los chips a otras 12 compañías, lo que dejaba a la empresa con sólo el 30% del total de ingresos y beneficios por este producto. A Intel le fue mejor con el 80286 de la segunda generación, del que sólo cedió la licencia a cuatro fuentes secundarias, quedándose con el 75% de los ingresos y de los beneficios. Para el 80386 de la tercera generación, sólo a IBM se le concedió la licencia de fabricación de los chips, y éstos solamente se utilizaban en los propios ordenadores de IBM22. Así, para todos los fabricantes de PC, excepto IBM, Intel era el único proveedor del 386. La decisión de no conceder la licencia de fabricación del 386 trajo consigo una importante transformación de la organización de Intel. A los dos años de su introducción, se estimó que se habían

20 Grove, Andrew S., obra cit., págs. 96-97. 21 Citado por Lynn M. Salerno, obra cit., pág. 123. 22 Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, «Intel Corporation 1988», Harvard Business School, caso nº 389-063, 1989, pág. 99.

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distribuido 800.000 unidades, en comparación con las 50.000 del 8086 que se habían facturado en sus dos primeros años23. Como Grove recordaba: «Tuvimos que comprometernos a satisfacer toda la demanda del sector. Ello nos motivaba para mantener nuestro rendimiento de fabricación al nivel exigido. Desarrollamos múltiples fuentes internas, de manera que varias fábricas y procesos producían los chips simultáneamente. Nos comprometimos a optimizar la producción y mantuvimos la promesa»24. Para Intel, una de las importantes repercusiones de la decisión del 386 fue que pasó a depender en mayor medida de los sobreprecios que podía cobrar por cada nueva generación de microprocesadores. Se estimó que desarrollar el 386 había costado a Intel 200 millones de dólares (sin incluir las inversiones en capacidad de fabricación -una cifra que podría haber exigido otros 800 millones de dólares)25. En palabras de Grove: «Nuestra determinación se vio fortalecida por las duras condiciones del negocio. Decidimos exigir compensaciones tangibles por nuestra tecnología. Nuestros competidores eran reacios a pagar por tecnología que nosotros solíamos dar prácticamente gratis»26. A la vez que Intel decidía si conceder o no la licencia de producción del 386 a terceros, IBM tomó una decisión que tendría una repercusión aun mayor en el sector de los PC. Tras pasar media década viendo cómo los fabricantes externos de componentes captaban una importante parte del valor derivado de los PC, IBM decidió no vender ningún ordenador 386 hasta que la compañía pudiera desarrollar una nueva arquitectura que utilizara mayor cantidad de componentes de la propia marca IBM. Para Intel, por supuesto, esto significaba que su mayor cliente no le compraría su producto más nuevo. Afortunadamente para Intel, sin embargo, una empresa joven, llamada Compaq, acudió a llenar ese vacío. Compaq se había establecido en 1983 para comercializar PC portátiles y apenas tenía experiencia en la venta de sistemas de escritorio, pero a mediados de 1986 saltó al mercado con su Deskpro 386. Se trataba de una apuesta arriesgada para una pequeña empresa que aparentemente no tenía nada que perder y mucho que ganar. Al principio, Compaq no tenía ni siquiera la seguridad de que los compradores de PC prefirieran los 386 a los ordenadores 286 más baratos que IBM y muchas otras marcas todavía vendían. Michael Swavely, el vicepresidente de mercadeo de Compaq, valoró que «con toda seguridad la arquitectura del 386 se convertirá en el PC empresarial preferido durante el ejercicio de 1989»27. A posteriori, la predicción de Swavely aún pecaba de moderada. El Deskpro 386 se convirtió inmediatamente en un gran éxito entre los consumidores. En 1989, el 80486 de la cuarta generación ya generaba grandes pedidos por parte de los compradores de ordenadores personales. Otra posible traba para el 386 era el software. El 386 era un microprocesador de 32 bits que ofrecía varios avances tecnológicos importantes, que incluían la memoria virtual y la multitarea, pero estas posibilidades todavía carecían de soporte en las versiones existentes de MS-DOS (el sistema operativo de disco de Microsoft). Por supuesto, cuando se introdujo el 386, Microsoft aún estaba trabajando en el DOS 4.0, que estaba destinado a optimizar las capacidades del 286. Microsoft aseguró que lanzaría un DOS 5.0 para el 386, pero este proyecto estaba lejos de ser terminado en 1985.

23 Cogan, George W., obra cit., pág. 6. 24 Grove, Andrew S., obra cit., págs. 69-71. 25 Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, obra cit., pág. 98. 26 Grove, Andrew S., obra cit., pág. 70. 27 Citado por Sager, Ira, «386 Tempts More PC Firms to Beat IBM in Market Race», Electronic News, 29 de septiembre de 1986, pág.

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El retraso en la obtención de un sistema operativo para el 386 fue otro grave riesgo para Intel. Dave Vineer, que dirigía el equipo de diseño del 386SL, dijo en 1991: «Nosotros introdujimos el 386 en octubre de 1985, y en noviembre nos sentíamos todos muy decepcionados porque todavía no hubieran aparecido importantes aplicaciones de 32 bits y Microsoft no hubiera hecho un DOS de 32 bits». Sin embargo, Vineer comprendió que: «Claramente, es necesario que haya un número suficiente de hardware instalado, y ha de haber un mercado claro para el software de 32 bits para que éste se produzca». Vineer reconoció entonces que el mercado para el software de 32 bits tan sólo había comenzado a desarrollarse de manera significativa desde que se introdujo el 486 en 198928.

La transformación del sector informático La destacable supremacía de Compaq, Intel y Microsoft a finales de los ochenta era exactamente lo contrario de lo que IBM había esperado conseguir redefiniendo la norma de los PC (véase Anexo 6). A la larga, el 386 le asestó un duro golpe al dominio que IBM ejercía anteriormente en el mercado de los ordenadores de escritorio. La última valoración de Grove sobre la estrategia de IBM fue bastante severa. En 1993, Andy Grove aseguraba que: «1986 es el año en que IBM comenzó a perderlo. Por sus propias razones, eran reacios a implicarse en nuestro microprocesador 386. Entonces fue cuando Compaq pasó a la acción. Entonces, en 1990, Microsoft se separó de IBM e introdujo el Windows 3.0.» Por su parte, William Gates (fundador y director general de Microsoft) era de la misma opinión: «La decisión de Compaq de sacar al mercado un sistema 386 antes que IBM es la gran transición. Nuestras dos empresas animaron realmente a Compaq a ser el líder no sólo de los portátiles, que ya lo era en ese momento, sino a ser también el líder en rendimiento. Después, se produjo cierto vacío en el liderazgo de los ordenadores personales y nuestras dos organizaciones reconocieron la necesidad y la oportunidad de intervenir y llenarlo. Pero un punto clave para conocer la cronología de nuestra relación es que se ha dedicado más tiempo a la colaboración entre Intel y Microsoft en los dos últimos años que en toda la década precedente»29. El ascenso del 386 marcó una interdependencia creciente entre las empresas del sector de informática (véanse los Anexos 7 y 8). Grove argumentó que, en los ochenta, la industria informática pasó de tener una alineación «vertical», basada en el uso exclusivo de tecnologías propias, a tener una alineación «horizontal» con normas abiertas. Como él decía: «Una empresa informática vertical tenía que producir plataformas informáticas y sistemas operativos y software. Sin embargo, una empresa horizontal suministra sólo un producto. Gracias al predominio de la especialización funcional, las industrias horizontales tienden a ser más rentables que sus equivalentes verticales»30.

28 Citado por Linderholm, Owen, Rich Malloy, Andrew Reinhardt y Kenneth M. Sheldon, «A Talk with Intel», Byte, 16, abril de

1991, pág. 131. 29 Citado por Schlender, Brent, «A Conversation with the Lords of Wintel», Fortune, 8 de julio de 1996, págs. 26-33. 30 Grove, Andrew S., obra cit., pág. 52.

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Mantener la supremacía en el sector de los microprocesadores La decisión de no conceder la licencia del 386 a ningún fabricante distinto de IBM consagró a Intel como jugador principal en su segmento «horizontal» dentro del sector de la informática. Pero al mantener esta supremacía se enfrentaba a los desafíos de numerosos participantes. Este apartado describe cómo manejó Intel sus relaciones con tres clases de entidades: competidores, compradores y proveedores.

Los competidores La amenaza de la RISC En 1989, cuando Intel lanzó su microprocesador 80486 de cuarta generación, se enfrentaba a la potencial amenaza competitiva de una arquitectura de microprocesadores alternativa, la RISC («Reduced Instruction Set Computing»). Se consideraba que la arquitectura RISC ofrecía ventajas en velocidad y coste sobre la arquitectura de la línea X86 de Intel, CISC («Complex Instruction Set Computing»). Los procesadores RISC habían llegado a dominar el mercado de los terminales, que utilizaban el sistema operativo UNIX. La amenaza consistía en que si la relación precio/rendimiento de los procesadores RISC mejoraba, podrían llegar a invadir el terreno de la informática de oficina. Los analistas predecían que las máquinas RISC podían llegar a apoderarse del 40% del mercado de las oficinas en cinco años31. T. J. Rodgers, director general de Cypress Semiconductor (un fabricante del chip SPARC de Sun), argumentaba: «Hay tanta confusión que realmente dependerá del mercadeo el que ganemos o perdamos esta guerra»32. Para Motorola, sin embargo, no había lugar a dudas. «Estamos en tiempos de guerra, corriendo riesgos enormes. Se trata de la próxima generación de ordenadores y de quién va a ganar y quién no», dijo Murray Goldman, gerente general del grupo de microprocesadores de Motorola33. Para promocionar su procesador RISC 88000, Motorola publicó 13 anuncios publicitarios a toda página en The Wall Street Journal. James Norling, vicepresidente ejecutivo y jefe de la sección de productos semiconductores de Motorola Inc., comentó que los anuncios estaban destinados a crear «la impresión de que nos hemos comprometido. Nadie publica algo en un anuncio a toda página en este periódico para luego echarse atrás»34. Para Motorola, RISC contra CISC era una cuestión muy seria, porque sus chips CISC de la serie 68000 habían sido ampliamente desplazados en el mercado de los terminales por los microprocesadores RISC, como el SPARC de Sun y los Mips de Silicon Graphics. Para Intel, el peligro inmediato no era tan grave, porque los chips RISC todavía no estaban considerados como una amenaza para el mercado de los ordenadores de escritorio de Intel. No obstante, Intel poseía un potente microprocesador RISC propio, el i860. La cuestión era si Intel debía lanzar el i860 (una arquitectura RISC) como un posible sustituto de su línea X86 (una arquitectura CISC). Que Intel poseyera una alternativa RISC era algo casual. La compañía nunca había modificado su política oficial de desarrollar solamente productos totalmente compatibles con la base de software del X86. Así, como explicaba Grove:

31 Citado por Leibowitz, Michael R., «The Microprocessor Marketing Wars», Electronic Business, 10 de julio de 1989, pág. 28. 32 Ibídem. 33 Ibídem. 34 Ibídem.

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«Para poder pasar inadvertidos por la pantalla del radar de la dirección que supervisaba nuestro dogma de la compatibilidad, los ingenieros y los directores técnicos que creían que el RISC sería un método mejor, camuflaban sus esfuerzos y aseguraban estar desarrollando su chip como un chip auxiliar que funcionaría con el 486. Por supuesto, desde el primer momento, esperaban que la potencia de su tecnología llevaría a su chip a desempeñar un papel mucho más importante. Ahora teníamos dos chips muy potentes que estábamos introduciendo casi al mismo tiempo: el 486, basado fundamentalmente en la tecnología CISC y compatible con todo el software para PC, y el i860, basado en la tecnología RISC, que era muy rápido, pero compatible con nada. No sabíamos qué hacer. Por tanto, introdujimos los dos pensando que dejaríamos que eligiera el mercado»35. Al principio, Intel realizó considerables esfuerzos para vender el i860. Por supuesto, Forest Baskett, vicepresidente de I+D en Silicon Graphics, aseguraba que Intel estaba promocionando su «conexión IBM», insinuando que IBM iba a adoptar el i860 como su norma. Según palabras de Baskett: «Lo que intentaban era hacer creer a la gente que, en “IBMlandia”, con el tiempo, el i860 sustituiría o igualaría al 386 y al 486»36. A la dirección de Compaq parecía preocuparle que el 860 pudiera convertirse en el nuevo estándar de marca de los ordenadores de escritorio, lo que podría debilitar su posición como líder en la distribución de ordenadores personales. Para reforzar el modelo X86, Compaq invirtió en una compañía joven llamada NexGen, que tenía capacidad para diseñar microprocesadores que podrían sustituir el X86 de Intel. Se afirmaba que la participación de Compaq era del 10%37. De hecho, Compaq presionó directamente a Intel para que volviera a dedicarse al estándar X86, como Grove reveló más tarde: «Por una parte, el director general de Compaq... se apoyaba en nosotros –en mí, en particular–, y nos animó a dedicar todos nuestros esfuerzos en mejorar el rendimiento de nuestra antigua línea de microprocesadores CISC»38. La decisión entre RISC y CISC se complicó aún más por el hecho de que «el director de tecnología clave de Microsoft... nos animaba a avanzar hacia un PC 860». Para Intel, la cuestión no se resolvió hasta que Grove viajó a Chicago en 1989 para la presentación del 486. Como él recuerda: «Estaba sentado en la presentación del producto en Chicago con los fabricantes más destacados de ordenadores, los cuales aparecían para anunciar que estaban dispuestos a fabricar ordenadores 486, y pensaba: “¿RISC o no RISC? ¿Cómo no vamos a aunar nuestros esfuerzos para apoyar esta iniciativa?”. Después de este acontecimiento, se acabaron los debates y volvimos a centrar nuestros esfuerzos en el 486 y sus sucesores»39. La «iniciativa» a la que se refería Grove provenía, al parecer, de la poca disposición de los usuarios a cambiar a una nueva arquitectura que no les ofreciera un software totalmente compatible con sus antiguas arquitecturas (véase Anexo 9). Vin Dham, vicepresidente y gerente general del grupo de Intel encargado de desarrollar el Pentium (la generación siguiente al 486), dijo que el objetivo de Intel era:

35 Grove, Andrew S., obra cit., págs. 104-106. 36 Citado por Leibowitz, Michael R., obra cit., pág. 28. 37 Vijayan, Jaikumar, «AMD to Bolster Intel Defenses», Computerworld, 30 de octubre de 1995, pág. 32. 38 Grove, Andrew S., obra cit., págs. 105-106. 39 Grove, Andrew S., obra cit., pág. 106.

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«Minimizar las diferencias de rendimiento entre nuestra arquitectura y lo mejor de RISC. Si nos mantenemos cerca, nuestros clientes no cambiarán. No les merece la pena. Cambiar cuesta mucho trabajo...[a principios de los noventa] llevamos a cabo amplias investigaciones y les preguntamos a nuestros clientes: “¿Qué le impulsaría a usted a cambiar?”. Ellos respondían que una diferencia de más del doble en rendimiento»40. La amenaza de la RISC llevó a Intel a incrementar la inversión en I+D para las nuevas generaciones del X86. La compañía decidió desarrollar dos generaciones de su línea X86 simultáneamente (la Pentium y la Pentium Pro), y comprometerse a una expansión masiva en la capacidad de fabricación de estos productos. La amenaza de los clones Históricamente, las empresas de semiconductores no se habían preocupado mucho por respetar los derechos de la propiedad intelectual mediante demandas por violación de patente y demás estrategias legales. La razón de esta actitud era que la tecnología avanzaba tan rápidamente que las patentes enseguida se quedaban económicamente obsoletas. Además, puesto que la mayor parte de las compañías se fundaban en las mismas bases tecnológicas, no siempre estaba claro quién cometía la infracción contra quién. A finales de los ochenta, Intel adoptó una actitud diferente respecto a los competidores que consideraba que estaban clonando sus productos. Bob Reed, director financiero de Intel, afirmaba que, a principios de los noventa: «Intel ha buscado una ventaja frente a sus competidores. Dentro de diez años, cuando miremos atrás, quizá veremos que la protección de la propiedad intelectual salvó el mercado norteamericano de los semiconductores. La protección conducirá esencialmente a una segmentación del sector de los semiconductores en quizá diez segmentos, todos con sus líderes correspondientes»41. Sin embargo, el celo con que Intel protegía su propiedad intelectual no consiguió impedir totalmente la entrada al sector de los microprocesadores. El litigio de Intel contra AMD fue un ejemplo de ello. En 1976, las dos compañías firmaron un contrato por el que le concedían a AMD los derechos perpetuos de todos los microcódigos de los «microordenadores» de Intel, para entonces y para el futuro. Intel había recibido 325.000 dólares por el acuerdo. Sin embargo, en 1987 Intel rescindió el contrato unilateralmente aduciendo que un microordenador y un microprocesador eran cosas diferentes, por lo que AMD no tenía ningún derecho sobre el código de los microprocesadores de Intel. El resultado fue un batalla legal de ocho años, que costó cientos de millones de dólares. Finalmente, en 1995 se llegó a un acuerdo por el que AMD obtenía plenos derechos sobre el microcódigo de Intel para el 386 y el 486, pero no sobre el Pentium ni ningún futuro diseño de Intel. Intel obtuvo 40 millones de dólares por daños y perjuicios – bastante menos de lo que sumaban sus costes legales sólo en 1994 y 199542. A principios de los noventa, Intel se enfrentaba a amenazas verosímiles por parte de varios rivales, incluyendo AMD, Texas Instruments y Cyrix, que podían producir microprocesadores compatibles con el sistema operativo MS-DOS de Microsoft. Desde hacía tiempo, AMD había realizado fuertes inversiones en plantas de fabricación y en capacidades de ingeniería de procesos43. Su debilidad era el diseño de chips, pero se remedió en octubre de 1995, cuando AMD adquirió NexGen Inc., que poseía un diseño viable de sexta generación, el Nx686. Jerry Sanders, presidente y director general de AMD,

40 Citado en Steere, Dan, «Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads», Graduate School of Business, Standford University, caso BP-256D, 1994, pág. 5. 41 Citado por Cogan, George W., obra cit., pág. 7. 42 Vijayan, Jaikumar, obra cit., pág. 32. 43 Vijayan, Jaikumar, obra cit., pág. 32.

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aseguraba: «Pretendemos obtener el 30% del mercado compatible con Windows para 1998»44. Según Rob Herb, vicepresidente del grupo de productos informáticos de AMD, con el chip K-6, AMD está ahora «no sólo a las puertas, sino bien adentrado en la amplia gama de ofertas de productos», a la vez que sus chips siguen siendo aproximadamente un 25% más baratos que los de Intel45. John Greenagel, portavoz de AMD, añadió: «Pretendemos estar siempre pisándole los talones a Intel»46. Para contraatacar a los competidores, la estrategia de Intel para sus microprocesadores de quinta (Pentium) y sexta (Pentium Pro) generación era conseguir una abrumadora ventaja en cuanto al rendimiento sobre las ofertas de la competencia. Albert Yu, responsable junto con Paul Otellini de los esfuerzos para desarrollar los microprocesadores de Intel, explicaba: «El volumen es la clave de todo. Para desarrollar un diseño de vanguardia son necesarios de 50 a 100 de los mejores ingenieros trabajando durante dos o tres años. El coste total del proyecto será probablemente de 50 a 100 millones de dólares. Además, el procesador ha de hacer uso de la tecnología de fabricación más sofisticada para que sea rentable. Una instalación de vanguardia [planta de semiconductores] puede requerir una inversión de capital de 700 a 800 millones de dólares. Se han de vender muchos procesadores para recuperar esos costes» (véase Anexo 10)47. La recuperación de los costes se complicaba mucho más por el hecho de que los precios de cada generación de microprocesadores descenderían de forma dramática después de su introducción, como en el caso de las DRAM (véase Anexo 11).

Los clientes Dependiendo de la configuración exacta del sistema y del tiempo en el ciclo de vida del producto, el microprocesador podía representar del 20 al 40% del coste total de fabricación de un ordenador personal. Además, a pesar de la entrada de AMD y otros en el negocio, Intel era el máximo proveedor de microprocesadores, con una participación de mercado del 90% aproximadamente. Estas interdependencias desembocaron en complejas y a veces tensas relaciones entre Intel y sus clientes, como ponen de relieve las tres decisiones y prácticas siguientes: una, era la decisión de la compañía de comenzar el programa de publicidad «Intel Inside». La segunda, era su creciente implicación en el diseño y fabricación de subsistemas y sistemas completos (en lugar de únicamente microprocesadores). La tercera área de tensión era cómo asignar los suministros de chips recién lanzados haciendo frente a importantes restricciones de capacidad. Cada una de ellas se analiza a continuación. «Intel Inside» En 1990, Intel introdujo la campaña publicitaria «Intel Inside» en un esfuerzo por crear un reconocimiento de la marca entre los usuarios de ordenadores personales. En general, Intel siempre había considerado que sus «clientes» eran los fabricantes de equipos originales (FEO) que comercializaban sistemas informáticos acabados. «Intel Inside» se ideó para complementar los esfuerzos

44 Citado por Crothers, Brooke, «AMD, NexGen to Merge, Jointly Develop K6 Chip», Infoworld, 30 de octubre de 1995, pág. 35. 45 Yamada, Ken, «AMD Seeks to Compete with Intel on Pentium Pro Level», Computer Reseller News, 2 de septiembre de 1996, pág.

6. 46 Anónimo, «The Microprocessor Market: Chipping Away», Economist, 14 de noviembre de 1992, págs. 82-84. 47 Steere, Dan, «Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads», Graduate School of Business, Standford University, caso BP-256D, pág. 5.

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de mercadeo de los FEO. La campaña se estableció como una empresa cooperativa en la que Intel reembolsaba a los FEO un determinado porcentaje de sus costes publicitarios a cambio de utilizar el logotipo de «Intel Inside» en sus anuncios y en los propios PC. En 1991, más de 300 clientes de Intel participaban en la campaña. Sin embargo, al menos algunos FEO estaban preocupados de que «Intel Inside» creara una identidad de marca distinta para Intel que debilitara sus propias marcas. Muchos se sintieron amenazados por el propio tamaño de «Intel Inside»; se aseguraba que entre 1990 y 1993 Intel había gastado más de 500 millones de dólares en la campaña48. Intel canalizó estos temores insistiendo en que la campaña estaba dirigida únicamente a los usuarios finales y que con ella se pretendía ampliar el mercado total de ordenadores personales. En 1994, Sally Fundakowski, la directora de mercadeo de la marca de procesadores, dijo que «cuando comenzamos la campaña, los usuarios finales apenas conocían Intel. No sabían que éramos una compañía de microprocesadores –ni siquiera sabían qué era un microprocesador»49. Paul Otellini, vicepresidente sénior de ventas a nivel mundial, comparaba «Intel Inside» con otras «marcas clásicas de componentes», incluidas NutraSweet, Gore-Tex y Dolby. «No creo que el logotipo de NutraSweet en la lata de CocaCola sea perjudicial. La combinación de los dos es muy poderosa. Esta ha sido nuestra idea desde el primer día»50. En 1994, «Intel Inside» se amplió para incluir no sólo a los FEO, sino también a los vendedores de software. Intel pidió a éstos que pusieran en el software del PC una etiqueta adhesiva que decía: «Funciona aun mejor con un procesador Pentium». Sally Fundakowski afirmaba: «El mensaje del software es más importante a medida que está disponible el software que aprovecha las capacidades del Pentium. Sería fácil hablar sin parar solamente del rendimiento [de los microprocesadores]»51. El porcentaje de compradores de ordenadores que preferían Intel aumentó del 60%, en 1992, hasta el 80% en 199352. Otros fabricantes de microprocesadores reaccionaron ante la campaña de la marca de Intel denunciando la idea. En 1994, Steve Tobak, el vicepresidente de mercadeo corporativo de Cyrix, decía: «Nuestro cliente es el rey. El cliente es el que necesita poner marca a su producto»53. Steve Domenik, vicepresidente de mercadeo de Cyrix, afirmaba: «No podemos hacer nada en cuanto a mercadeo que sea tan efectivo como lo que Intel está haciendo por nosotros». Los FEO «nos reconocen como el socio estratégico más lógico. Saben que no vamos a tratar de pasar por encima de ellos dirigiéndonos a los usuarios finales. Según Bob Kennedy, director de publicidad de AMD, «a los usuarios finales no les preocupa la marca del microprocesador. Esta postura no es realista. Necesitamos hacer entender a la gente que se trata de una cuestión de compatibilidad con el software, no con Intel. No debería importar quién fabrica el chip»54. Algunos de los clientes clave de Intel se opusieron inicialmente al programa «Intel Inside». Por ejemplo, en 1994, tanto IBM como Compaq decidieron no tomar parte en la campaña. Un portavoz de IBM apuntaba: «Para IBM sólo existe una marca, y ésta es IBM. Queremos centrarnos en lo que hace que

48 Steere Dan, obra cit., pág. 8. 49 Citado por Arnott, Nancy, «Inside Intel’s Marketing Coup», Sales and Marketing Management, febrero de 1994, págs. 78-81. 50 Citado por Kirkpatrick, David, «Why Compaq is Mad at Intel», Fortune, 31 de octubre de 1994, págs. 171-178. 51 Ryan, Vincent, «Vulnerable Intel Leaves PC Innards Open», Advertising Age, 14 de noviembre de 1994, pág. S-12. 52 Arnott, Nancy, obra cit., págs. 78-81. 53 Citado por Epstein, Joseph, «Why Andy Grove Should be Worried», Financial World, 1 de agosto de 1995, págs. 28-31. 54 Ryan, Vincent, obra cit., pág. S-12.

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los ordenadores IBM sean diferentes, no en lo que los hace iguales»55. En septiembre de 1994, Eckhardt Pfeiffer, director general de Compaq, advertía: «Intel está en una encrucijada. O aprenden a hacer lo mejor para sus clientes o dejará de ser el principal proveedor del sector»56. En aquel momento, los márgenes de beneficio bruto duplicaban como mínimo los de Compaq y los del resto de los principales fabricantes de ordenadores personales57. Al final, el claro volumen de las campañas de mercadeo de Intel fue suficiente para superar la resistencia de IBM y Compaq. A principios de 1996, Compaq cambió completamente de actitud en varios frentes de sus relaciones con Intel. Primero, firmó con Intel un contrato de explotación mutua de los derechos de patente por diez años, que permitiría a las dos compañías compartir información libremente. John Rose, vicepresidente sénior y gerente general de sistemas comerciales de escritorio de Compaq, aseguraba: «Ambas compañías gastan mucho en I+D, y esto elimina la necesidad de proteger [información en] las conversaciones. [También significa que] podemos adentrarnos en nuevas áreas y mercados. Tenemos acceso a la tecnología de Intel, y ellos tienen acceso a la nuestra». En segundo lugar, Compaq accedió a comprar placas madre para los sistemas Pentium Pro. Ross Cooley, vicepresidente sénior de Compaq para América del Norte, indicaba que Compaq «probablemente comprará más si creemos que podemos subcontratarlo de Intel, y no tenemos ninguna ventaja si lo hacemos internamente»58. Finalmente, Compaq accedió a volver a participar en la campaña «Intel Inside». En marzo de 1997, también IBM se unió de nuevo a la campaña. Un portavoz de la compañía anunció que «IBM había realizado nuevos estudios de mercado, lo que básicamente demostraba que la participación en campañas como ésa ayudaba a transmitir que los PC de IBM se basaban en normas abiertas y no en tecnología patentada. Este es el factor más importante [en la decisión de la compañía de volver a unirse]»59. En 1997, se decía que Intel gastaría casi 750 millones de dólares en todo el mundo en su campaña de mercadeo. Contando con IBM y Compaq, se había contratado a los diez principales vendedores de PC y a un total de 1.400 vendedores en todo el mundo. El programa incluía un 6% de descuento en el precio de los chips de Intel, del que un 4% se utilizó para subvencionar hasta un 66% del coste de los anuncios en prensa con el logotipo de «Intel Inside», y el 2% para subvencionar hasta un 50% de los anuncios en radio y televisión60. El negocio de sistemas de Intel Aunque más conocido como fabricante de componentes de ordenador, Intel había estado en el negocio del diseño, fabricación y venta de subsistemas electrónicos, e incluso de productos de sistemas completos. A principios de los setenta, se formó el Systems Group para desarrollar una serie de instrumentos informáticos para simular y probar productos de Intel61. Ya a mediados de los setenta, las ventas de tales sistemas se habían convertido en una importante fuente de beneficios para la compañía. Los productos posteriores de sistemas incluyeron superordenadores y tarjetas de circuitos impresos que

55 Citado por Bradley, Johnson, «IBM, Compaq Tire of the “Intel Inside”, Track», Advertising Age, 19 de septiembre de 1994, pág. 52. 56 Citado por Kirkpatrick, David, obra cit., págs. 171-178. 57 Ibídem, págs. 171-178. 58 Citado en DeVoe, Deborah, «Compaq Buries the Hatchet with Intel», Infoworld, 29 de enero de 1996, pág. 25. 59 Bradley, Johnson, «IBM Moves Back to Intel Co-op Deal: Saw Disadvantage in Being Only PC Marketer not Using Program»,

Advertising Age, 10 de marzo de 1997, pág. 4. 60 Ibídem. 61 Iansiti, Marco, «Intel Systems Group», Harvard Business School, caso nº 691-040, pág. 3.

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se podían incorporar al ordenador personal para mejorar su rendimiento62. En 1987, la compañía comenzó a producir ordenadores personales completos (sin incluir el teclado ni la pantalla), que se vendían a más de una docena de fabricantes de equipos originales, incluidos AT&T, DEC, Olivetti y Unisys. En los noventa, Intel vendía placas madre a varios FEO, incluyendo Dell, Hewlett Packard, Gateway y Zeos. En 1990, el negocio de sistemas de Intel producía del 25 al 30% de los ingresos totales de la compañía63. En 1994, Intel llegó a un acuerdo para vender de 40.000 a 50.000 PC acabados al año a la agencia de noticias Reuter, y para suministrar PC acabados a Carrefour, un minorista francés. Se estimaba que Intel podía vender PC completos alrededor de un 25% más baratos que los de las marcas principales. Un antiguo ejecutivo de Intel explicaba de forma anónima: «Durante años, su deseo de entrar en el negocio del producto acabado les había colocado en una situación esquizofrénica. Creo que continúan acariciando la idea y están preparándose para ello, especialmente en el mercado de consumo»64. El negocio de los sistemas de Intel seguía creciendo de forma espectacular para su Pentium Pro de sexta generación a medida que la compañía iba integrando cada vez más funciones de sistema directamente en el procesador y en sus chips de soporte65. En enero de 1997, Intel informó que «en el Pentium Pro... el porcentaje de tarjetas en los procesadores era mucho mayor que para los procesadores Pentium, como era de esperar cuando se introducía una nueva tecnología en el mercado»66. Según John Hyde, director técnico del Pentium Pro: «A los FEO les complace la idea de comprar con un nivel de integración más alto y de añadir valor en carcasas, software, configuración de memoria y tarjetas incorporados. En vez de diseñar sus propias tarjetas, han acudido a nosotros... a comprar los nuestros»67.

Introducción de nuevos productos Cuando Intel lanzó un microprocesador de nueva generación, los fabricantes de PC estaban ansiosos por introducir nuevos productos con el diseño más avanzado. A medida que el ciclo de vida de producto para los microprocesadores se reducía, esta demanda inicial se hizo especialmente pronunciada (véase Anexo 10). Sin embargo, debido al tiempo que se necesitaba para optimizar la producción hasta la capacidad total, los nuevos chips generalmente escaseaban durante los primeros meses después del lanzamiento. Intel abordó la cuestión de dos maneras. En primer lugar, vendía la nueva generación de chips a un precio mayor, para limitar la demanda. Los altos precios permitían asimismo a la compañía generar beneficios en una fase temprana del ciclo de vida del nuevo producto. David House, vicepresidente sénior de estrategia corporativa de Intel, explicaba: «Los ingresos por los productos de hoy han de costear el desarrollo de mañana. Este año vamos a gastar unos 2.000 millones de dólares en nuevos productos y nuevas tecnologías. Pero la competencia desempeña un importante papel en la fijación de los precios, no lo voy a negar»68.

62 Ibídem. 63 McCusk, Tom, «Intel Corp.», Datamation, 15 de junio de 1990, pág. 86. 64 Kirkpatrick, David, obra cit., págs. 171-178. 65 Vijayan, Jaikumar, «Intel Heads for Collision», Computerworld, 8 de mayo de 1995, pág. 6. 66 Comunicado de prensa de Intel, «Intel’s 1996 Revenue and Earnings Set New Records», 14 de enero de 1997. 67 Citado por Gardner Fred y Kelley Damore, «Rift Between Intel, Compaq to Widen», Computer Reseller News, 8 de mayo de 1995, pág. 3.145. 68 Coursey, David, «Intel Speeds Up the Chips, Slows Down the Clones», Infoworld, 13 de julio de 1992, pág. 94.

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Con el tiempo, cuando la capacidad de producción masiva estuviera a punto, y a medida que aumentara la amenaza de la competencia de los microprocesadores clonados, la compañía iría reduciendo gradualmente los precios de los microprocesadores. Un segundo mecanismo para equilibrar la oferta y la demanda consistía en distribuir la oferta entre los FEO. Poner cuotas a los clientes no era una práctica única de Intel. En muchos sectores, donde aparecían restricciones de capacidad semejantes, los proveedores racionaban la oferta entre los clientes basándose en diferentes criterios. La política de Intel era basarse en el comportamiento de los compradores en el pasado como guía para determinar cuántos chips recibiría un cliente cuando la oferta escaseara.

Relaciones con los proveedores69 Con una inversión de capital cercana a 4.500 millones de dólares en 1997, Intel se había convertido en uno de los mayores compradores mundiales de equipos de fabricación de semiconductores. La estrategia de aprovisionamiento de Intel había evolucionado con los años. En 1985, la compañía adoptó la política de proveedor único para las piezas críticas de equipo del vendedor que ofreciera la mejor tecnología del sector. Esta política fue impulsada por el deseo de estandarizar al máximo el equipo de proceso en las diferentes plantas de fabricación. La estandarización, a su vez, era deseable debido a los sutiles pero importantes efectos que los diferentes diseños de equipo podían tener en el rendimiento del proceso. Al estandarizar el equipo, la compañía esperaba facilitar el proceso de transferencia de tecnología y optimizar la producción en todas sus instalaciones. Aunque este enfoque funcionó bien en lo que respecta a la optimización y la transferencia de tecnología, creó otros problemas a menudo asociados con acuerdos que establecían una única fuente. Por ejemplo, Intel comprobó que los proveedores exclusivos se volvían menos dispuestos a atender las solicitudes de apoyo o mejora técnicos. Así, en 1990, la compañía cambió su política para permitir de nuevo el suministro compartido del las piezas críticas del equipo de producción.

Intel e Internet Los resultados económicos de Intel habían sido sencillamente excepcionales (véase Anexo 12). Para 1997, los analistas esperaban que Intel ganara más de 7.000 millones de dólares, lo que pondría en peligro la posición de General Electric como la compañía más rentable de Estados Unidos. Se decía que su margen bruto era del 60%, en un sector que había crecido más del 20% en cada uno de los cinco últimos años. Dataquest, una empresa de estudios de mercado, estimaba que los envíos de Pentium Pro pasarían, de 2,8 millones de unidades en 1996, a 25 millones en 1997 y a 65 millones en 1998. Por otra parte, AMD y Cyrix planeaban doblar sus envíos de microprocesadores compatibles de Intel de 4 millones en 1996 a 8 millones70. En 1997, la capacidad de Intel de desarrollar y ampliar rápidamente procesos complejos de producción de microprocesadores, y de fabricar eficientemente, eran considerados entre los mejores del mundo. 71

69 La información para este apartado la proporcionó Gita Mathur, bajo la supervisión del profesor Robert H. Hayes, «Intel-PED (A)», Harvard Business School, caso nº 693-056. 70 Takahashi, Dean, «Intel’s Net Doubles on Overseas Demand», The Wall Street Journal, 15 de enero de 1977, pág. A3. 71 Iansiti M. y West J. «Technology Integration: Turning Great Research into Great Products», Harvard Business Review, mayojunio de 1997 (reprint nº 97304).

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Con cada nueva generación de microprocesadores, Intel había conseguido dotar cada vez de mayor potencia a los ordenadores de escritorio (y portátiles) de usuarios individuales. Hasta principios de los noventa, la mayoría de los observadores coincidían en que la tendencia hacia los ordenadores de escritorio de mayor potencia continuaría aún durante mucho tiempo. Sin embargo, la inesperada expansión del uso de Internet suscitó dudas sobre si la trayectoria técnica de Intel continuaría siendo tan lucrativa como en el pasado. En palabras de Grove, la mayoría de los PC se destinaban a dos usos básicos: «Los datos y aplicaciones propios de cada persona» [el mercado inicial de los ordenadores de escritorio] y «a transmitir y compartir datos con otros» –la aparición del «groupware» y de otras comunicaciones por red, como el correo electrónico. En estos frentes Intel era innegablemente competitiva. Sin embargo, Grove pensaba: «Internet está fomentando la aparición de un tercer uso: la conexión “co-op”72, que consiste en que aplicaciones y datos pertenecientes a individuos u organizaciones ajenas y que son almacenados en algún ordenador en cualquier otro lugar, sean accesibles a cualquier persona a través de este extendido y barato conjunto de conexiones.» Algunos creían que Internet pronto permitiría a los usuarios individuales aprovecharse de las aplicaciones, los datos y la potencia de proceso utilizando ordenadores de escritorio relativamente sencillos y baratos. Varias compañías estaban ya desarrollando estrategias para potenciar esta trayectoria técnica alternativa. Un líder en este campo era Sun Microsystems, que había inventado un lenguaje de programación llamado Java que sirve de soporte para el desarrollo de aplicaciones (tales como hojas de cálculo o procesadores de textos) que podrían acceder a una mayor potencia de procesamiento a través de Internet. Sun había introducido también un relativamente barato «ordenador de red»(NC) –una máquina integrada por un teclado, una pantalla y un procesador sencillo– diseñado para dar acceso a los usuarios a Internet y a la potencia disponible desde servidores remotos. El NC de Sun no utilizaba los microprocesadores de Intel ni el sistema operativo de Microsoft. Cuando valoraba el impacto potencial de Internet sobre Intel, Grove comentaba, «Creo que ni nuestros clientes ni nuestros proveedores se verán afectados de forma importante. ¿Y qué hay de nuestra competencia? Habrá nuevos participantes en escena, por supuesto, pero es tan posible que desempeñen un papel complementario como un papel competidor. [Al mismo tiempo] las compañías que antes eran complementarias de nuestros competidores están ahora generando software que funciona tan bien en nuestros ordenadores basados en nuestros microchips como en ordenadores basados en otros. Esto las convierte también en empresas complementarias nuestras. Además, se están creando compañías nuevas casi diariamente, para aprovechar las oportunidades que ofrece Internet. La energía creativa y los fondos están llegando a montones; muchas de ellas van a aportar nuevas aplicaciones para nuestros chips. Todo esto sugiere que Internet no representa un punto de inflexión en la estrategia de Intel. Pero mientras los signos clásicos sugieren que no, la totalidad de los cambios es tan abrumadora que en el fondo creo que sí lo es»73. Grove, por tanto, vio que Internet tenía el potencial de representar un cambio importantísimo para el negocio de Intel (véase Anexo 13). Para protegerse contra este riesgo, Intel había invertido 500 millones de dólares en capital de riesgo, adquiriendo acciones de más de 50 compañías, muchas de las cuales estaban relacionadas con tecnologías de Internet. Grove explicaba:

72 Grove, Andrew S., obra cit., pág. 179. 73 Grove, Andrew S., obra cit., pág. 181.

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«Es muy sencillo, somos una empresa en expansión. Toda nuestra filosofía, tanto nuestra filosofía técnica como la directiva, dependen de ello. Al mismo tiempo, no hay garantías de que nadie me esté acechando, incluso en el entorno actual del PC. La única ventaja de Intel es que hemos sido más rápidos que otros en tomar posiciones. Esto significa que tenemos adonde ir. Si no tengo adonde ir, pierdo el tiempo como ventaja competitiva. Por tanto, si me dan a elegir entre un mundo turbulento y un mundo estable, me quedo con el mundo turbulento»74.

74 Citado en Karlgaard, Rich y George Gilder, «Talking with Intel’s Andy Grove», Forbes (suplemento ASAP), 26 de febrero de 1996, pág. 63.

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Coste de la inversión por planta de fabricación de semiconductores

Anexo 1

por planta, en millones de dólares

Gastos en bienes de capital Gastos en bienes de capital por planta, en millones de dólares

1.000

800

600

400

200

0 1970

1975

1980

1985

1990

1995

Año Año

Fuente: West, Jonathan, «Institutional Diversity and Modes of Organization for Advanced Technology Development: Evidence from the Semiconductor Industry», DBA Thesis, Harvard Business School, 1996.

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Anexo 2

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Tendencias en los precios de las DRAM 100

Milésimas de centavo Milésimas de centavo de bit dedólar dólar por por bit

10

1

0,1 1983

1985

1987

Año

1989

1991

1993

Año

Fuente: West, Jonathan, «Institutional Diversity and Modes of Organization for Advanced Technology Development: Evidence from the Semiconductor Industry», DBA Thesis, Harvard Business School, 1996.

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Tendencias en el volumen de fabricación de las DRAM

Anexo 3

Millones de unidades

Millones de unidades

1.000

100

10

1 1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

Año Año Fuente: West, Jonathan, «Institutional Diversity and Modes of Organization for Advanced Technology Development: Evidence from the Semiconductor Industry», DBA Thesis, Harvard Business School, 1996.

Anexo 4

Los diez mayores fabricantes de DRAM y SRAM, 1984

Compañía 1. Hitachi 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

NEC TI Fujitsu Toshiba (tie) Mostek (tie) Motorola Mitsubishi Intel National

Cuota de mercado (porcentaje) 15,1 13,0 10,8 7,8 7,1 7,1 6,1 4,0 3,4 1,1

Fuente: Cogan, George W., «Intel Corporation (A): The DRAM Decision», Graduate School of Business, Standford University, caso BP-256A, pág. 26. Las cifras provienen de las Memorias de las empresas y de Dataquest.

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Intel Corporation: 1968-1997

Anexo 5

El mercado de las DRAM: volúmenes mundiales y cuota de Intel, 1974-1984 Volumen DRAM (Número total de unidades enviadas, en miles)

Cuota de mercado de Intel (porcentaje)

615 5.290 28.060 59.423 97.976 140.064 215.676 247.144 394.900 672.050 1.052.120

82,9 45,6 19,0 20,0 12,7 5,8 2,9 4,1 3,5 3,6 1,3

1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 Fuente:

Burgelman, Robert A., «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Markets», Administrative Science Quarterly, 39, 1994, pág. 37. Las cifras citadas son de Dataquest.

Anexo 6 Los cinco mayores fabricantes de ordenadores personales, por ingresos (En millones de dólares) 1991 1. 2. 3. 4. 5.

IBM Apple NEC Compaq Fujitsu

1992 8,5 4,9 4,1 3,3 2,3

1. 2. 3. 4. 5.

IBM Apple Compaq NEC Fujitsu

Fuente: Datamation, 15 de junio, 1992-1996.

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1993 7,7 5,4 4,1 4,0 2,6

1. 2. 3. 4. 5.

IBM Compaq Apple Dell AST

1994 9,7 7,2 5,9 2,6 2,0

1. 2. 3. 4. 5.

Compaq IBM Apple Dell Gateway

1995 9,0 8,8 7,2 2,9 2,7

1. 2. 3. 4. 5.

IBM Compaq Apple Fujitsu Toshiba

12,9 9,1 8,5 6,4 5,7

Intel Corporation: 1968-1997

Anexo 7

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La antigua industria informática vertical, hacia 1980

IBM

DEC

Sperry Univac

Wang

Chips Ordenador Sistema operativo Software de aplicaciones Ventas y distribución

Fuente: Grove, Andrew S., «Only the Paranoid Survive», Currency/Doubleday, Nueva York, 1996, pág. 40.

Anexo 8

La nueva industria informática horizontal, hacia 1995 (No está a escala)

Chips Ordenador Sistema operativo

Intel Architecture Compaq

DOS and Windows

Minoristas

RISC

Packard Bell Hewlett Packard IBM OS/2

Word

Software de aplicaciones Ventas y distribución

Dell

Motorola

Hipermercados

Etc.

Mac

UNIX

Word Perfect

Etc.

Distribuidores

Ventas por correo

Fuente: Grove, Andrew S., «Only the Paranoid Survive», Currency/Doubleday, Nueva York, 1996, pág. 42.

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Intel Corporation: 1968-1997

Anexo 9

Unidades de PC enviadas en todo el mundo, por tipo de procesador (En miles)

8088/86 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

286

72 324 1.135 2.894 3.626 4.289 5.139 5.633 4.221 2.633 1.174 526

386

61 610 1.875 4.387 6.652 8.284 7.968 5.318 2.847

486

42 449 1.445 3.391 7.691 12.442 13.865

Total de PC

680X0

72 324 1.135 2.995 4.236 6.206 9.975 13.729 15.901 18.455 20.096 21.760

5 162 1.162 4.523

Completamente RISC

5 18 66 665 626 919 1.564 2.048 2.443 2.883 3.363 3.865

1 5 21 80 195 323 448

– El total de PC incluye todos los microprocesadores Intel y compatibles. Fuente: Steere, Dan, «Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads», Graduate School of Business, Stanford University, caso BP-256D, Anexo 8, pág. 27. Las cifras son de International Data Corporation.

Anexo 10 Ciclos de vida de producto de las sucesivas generaciones de chips de microprocesadores (Estimaciones y proyecciones) 1

Ventas (unidades Ventas (unidadesnormalizadas) normalizadas)

0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

0

Fuente: Mathur, Gita, bajo la supervisión del profesor Robert H. Hayes, «Intel PED (A)», Harvard Business School, Caso nº 693.056.

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Intel Corporation: 1968-1997

Anexo 11

8086 80286 80386 80486 Pentium

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Precio y características de los procesadores Intel

Fecha de salida al mercado

Precio de lanzamiento (En dólares)

Precio en 1993 (En dólares)

Junio Febrero Octubre Agosto Marzo

360 360 299 950 995

Se dejó de fabricar 8 91 317

1978 1982 1985 1989 1993

Total de transistores 29.000 134.000 275.000 1.200.000 3.100.000

Fuente: Steere, Dan, «Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads», Graduate School of Business, Stanford University, caso BP-256D, Anexo 8, pág. 24. Cifras extraídas de Byte, mayo de 1993.

Anexo 12

Resultados económicos de Intel (Empleados, en miles; el resto, en millones de dólares) Ingresos netos

1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

135 137 226 283 399 661 855 789 900 1.122 1.629 1.365 1.265 1.907 2.875 3.127 3.921 4.779 5.844 8.782 11.521 16.202 20.847

Coste de ventas Empleados

68 67 117 144 196 313 399 458 542 624 883 943 861 1.044 1.506 1.721 1.930 2.316 2.557 3.252 5.576 7.811 9.164

3,1 4,6 7,3 8,1 10,9 14,3 15,9 16,8 19,4 21,5 25,4 21,3 18,2 19,2 20,8 21,7 23,9 24,5 25,8 29,5 32,6 41,6 48,5

I+D

11 15 21 28 41 67 96 117 131 142 180 195 228 260 318 365 517 618 780 970 1.111 1.296 1.808

Beneficios netos

Ampliación de capital

20 16 25 32 44 78 97 27 30 116 198 2 –173 248 453 391 650 819 1.067 2.295 2.288 3.566 5.157

13 11 32 45 104 97 156 157 138 145 388 236 155 302 477 422 680 948 1.228 1.933 2.441 3.550 3.024

Activo total

75 103 157 221 357 500 767 872 1.056 1.680 2.029 2.153 1.977 2.499 3.550 3.994 5.376 6.292 8.089 11.344 13.816 17.504 23.735

Patrimonio

– – – – 663 1.449 1.763 1.012 1.755 4.592 3.192 3.364 2.478 4.536 4.344 6.290 7.400 9.996 18.392 26.334 26.432 48.439 109.193

Fuente: Memorias de las empresas.

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Intel Corporation: 1968-1997

Anexo 13

Diagrama de seis fuerzas - Con una fuerza «10X»

Poder, vigor y capacidad de los competidores existentes

Poder, vigor y capacidad de los complementarios

Poder, vigor y capacidad de los clientes

El negocio

Poder, vigor y capacidad de los proveedores

Posibilidad de que lo que tu negocio hace se pueda hacer de otra manera

Poder, vigor y capacidad de los competidores potenciales

Fuente: Grove, Andrew S., «Only the Paranoid Survive», Currency/Doubleday, Nueva York, 1996, pág. 30.

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Glosario Microprocesador: Semiconductor que actúa como unidad central de proceso (CPU) de un ordenador. Realiza cálculos matemáticos basados en instrucciones programadas desde la memoria del ordenador. Memoria de acceso aleatorio dinámica (DRAM): Es un tipo de semiconductor que proporciona la memoria de acceso aleatorio (RAM) al microprocesador. Se llaman «dinámicas» porque la información que transportan ha de «refrescarse» continuamente desde el almacén permanente. Memoria de acceso aleatorio estática (SRAM): Es un segundo tipo de semiconductor de memoria de acceso aleatorio (RAM) que no necesita reinicio si está conectada permanentemente a la corriente. En general, las SRAM son más rápidas que las DRAM, pero utilizan más espacio y son más costosas de fabricar. Los propios microprocesadores suelen llevar algo de memoria de tipo SRAM en el chip. Placa madre: Principal tarjeta de circuitos de un ordenador, que incluye el microprocesador y la RAM. Bipolar: Hace referencia a un tipo genérico de transistores y a la familia de procesos utilizada para fabricarlos. El transistor bipolar consume más electricidad que el transistor MOS, pero puede conmutarse más rápidamente. El proceso bipolar es un proceso de semiconductor relativamente complejo. Semiconductor de óxido de metal complementario (CMOS): Hace referencia a un proceso semiconductor utilizado para fabricar chips cuya ventaja es su bajísimo consumo eléctrico. Los ordenadores portátiles utilizan exclusivamente circuitos integrados CMOS. Arquitecturas de 8, 16 y 32 bits: Hace referencia al número de dígitos binarios, o bits de información, que un microprocesador puede recuperar de la memoria de una vez. Fotolitografía: Proceso de imágenes ópticas en el que los circuitos se imprimen en láminas de silicio para fabricar semiconductores.

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