Kelompok 12 - Resume Chapter 14

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN RESUME CHAPTER 14 Managing Projects

Kelompok 12 :

Andhika Putra Alwafi

041811333033

Muhammad Faqih Fadhillah

041811333177

Ananta Faturrahman P.H.

041811333180

Ceilio Marsa Wedatama

041811333181

Faiz Agna Gemilang

041811333214

Kelas M

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA 2020

A. Pentingnya manajemen proyek 1) Proyek pelarian dan Sistem Kegagalan Rata-rata, proyek-proyek sektor swasta diremehkan oleh satu-setengah dalam hal anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk memberikan sistem yang lengkap yang dijanjikan dalam rencana sistem. proyek pengembangan sistem tanpa tepat Manajemen kemungkinan akan menderita konsekuensi ini:    

biaya yang jauh melebihi anggaran waktu yang melebihi batas kinerja teknis yang kurang dari diharapkan kegagalan untuk memperoleh manfaat

diantisipasi sistem yang diproduksi oleh gagal informasi proyek sering tidak digunakan dengan cara yang mereka dimaksudkan atau tidak digunakan sama sekali. Pengguna sering harus mengembangkan sistem manual paralel agar sistem ini bekerja.Banyak proyek yang disampaikan dengan fungsi yang hilang (yang dijanjikan untuk pengiriman versi). Konsultasi Standish Group, yang memonitor tingkat keberhasilan proyek TI, menemukan bahwa hanya 29 persen dari seluruh investasi teknologi diselesaikan pada waktu, anggaran, dan dengan semua fitur dan fungsi semula ditentukan (Levinson, 2006). Sebuah 2007 Tata Consultancy Services studi efektivitas TI melapor kan temuan yang sama (Blair, 2010). Antara 30 dan 40 persen dari semua proyek perangkat lunak “pelarian” proyek-proyek yang jauh melebihi asli jadwal dan anggaran proyeksi dan gagal untuk melakukan seperti semula ditentukan. 2) Tujuan Manajemen Proyek Proyek adalah serangkaian direncanakan terkait kegiatan untuk mencapai tujuan bisnis tertentu. Proyek sistem informasi termasuk pengembangan sistem informasi baru, peningkatan sistem yang ada, atau upgrade atau penggantian dari infrastruktur teknologi informasi perusahaan. Manajemen proyek mengacu pada penerapan pengetahuan, keterampilan, alat-alat dan teknik untuk mencapai target tertentu dalam anggaran yang ditetapkan dan kendala waktu. Proyek manajemen kegiatan meliputi pekerjaan perencanaan, penilaian risiko, memperkirakan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, mengatur pekerjaan, memperoleh sumber daya manusia dan material, menetapkan tugas, mengarahkan kegiatan, mengendalikan proyek eksekusi, laporan kemajuan, dan menganalisis hasil. Daerah lainnya di kawasan bisnis, manajemen proyek untuk sistem informasi harus berurusan dengan lima variabel utama: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan risiko.

Menentukan apa pekerjaan ini atau tidak termasuk dalam sebuah proyek. Sebagai contoh, dalam lingkup proyek Orde Baru sistem pengolahan mungkin termasuk modul baru untuk memasukkan perintah dan transmisi mereka untuk produksi dan akuntansi, tapi tidak ada perubahan terkait piutang, manufaktur, distribusi, atau sistem pengendalian persediaan. Manajemen proyek mendefinisikan semua pekerjaan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dengan sukses, dan harus memastikan bahwa lingkup proyek tidak meluas melampaui apa awalnya ditujukan. B. Memilih proyek  Struktur manajemen untuk Sistem Informasi Proyek Ini membantu memastikan bahwa proyek-proyek yang paling penting diberikan prioritas. Di puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis perusahaan dan komite pengarah sistem informasi. Kelompok perencanaan strategis perusahaan bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin memerlukan pengembangan sistem baru. Setiap tingkat manajemen dalam hirarki bertanggung jawab untuk aspek-aspek tertentu dari proyek sistem, dan struktur ini membantu memberikan prioritas pada sistem proyek yang paling penting bagi organisasi.  Menghubungkan Sistem Proyek dengan Rencana Bisnis Dalam rangka untuk mengidentifikasi sistem informasi proyek-proyek yang akan memberikan nilai bisnis yang lebih, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang mendukung rencana bisnis mereka secara keseluruhan dan di mana sistem strategis yang dimasukkan ke dalam perencanaan tingkat atas. Rencananya berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah pengembangan sistem (tujuan rencana), dasar pemikiran, sistem saat ini / situasi, perkembangan baru untuk mempertimbangkan, strategi manajemen, rencana pelaksanaan, dan anggaran.  Faktor Kritis Sukses Untuk mengembangkan sistem informasi rencana yang efektif, organisasi harus memiliki pemahaman yang jelas dari kedua persyaratan informasi jangka panjang dan pendek nya. Analisis strategis, atau faktor penentu keberhasilan, pendekatan berpendapat bahwa kebutuhan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil faktor penentu keberhasilan (CSF) dari manajer. Jika tujuan tersebut dapat dicapai, keberhasilan perusahaan atau organisasi terjamin (Rockart, 1979; Rockart dan Treacy, 1982). CSF dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas. Misalnya, CSF untuk industri otomotif mungkin termasuk styling, kualitas, dan biaya untuk memenuhi tujuan meningkatkan pangsa pasar dan meningkatkan keuntungan. Sistem

informasi baru harus fokus pada penyediaan informasi yang membantu memenuhi tujuan-tujuan tersebut perusahaan.  Analisis portofolio Setelah analisis strategis telah menentukan arah keseluruhan dari pengembangan sistem, analisis portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek-proyek sistem alternatif. Analisis portofolio persediaan semua sistem informasi proyek organisasi dan aset, termasuk infrastruktur, kontrak outsourcing, dan lisensi. Ini portofolio investasi sistem informasi dapat digambarkan sebagai memiliki profil risiko tertentu dan bermanfaat bagi perusahaan (lihat Gambar 14.2.2) mirip dengan portofolio keuangan.  scoring Model Sebuah model scoring berguna untuk memilih proyek mana banyak kriteria yang harus dipertimbangkan. Ini memberikan bobot untuk berbagai fitur sistem dan kemudian menghitung jumlah tertimbang. Perusahaan harus memutuskan antara dua alternatif perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sistem. Seringkali hasil yang paling penting dari model scoring tidak skor namun kesepakatan tentang kriteria yang digunakan untuk menilai suatu sistem. Perusahaan harus memeriksa portofolio mereka dari proyek-proyek dalam hal potensi keuntungan dan kemungkinan risiko. Beberapa jenis proyek harus dihindari sama sekali dan orang lain berkembang pesat. Tidak ada campuran ideal. Perusahaan di industri yang berbeda memiliki profil yang berbeda. C. Membangun nilai bisnis sistem informasi Biaya Sistem Informasi dan Manfaat. Manfaat tak berwujud, seperti layanan pelanggan lebih efisien atau pengambilan keputusan ditingkatkan, tidak dapat segera diukur tapi dapat menyebabkan keuntungan diukur dalam jangka panjang. Sistem transaksi dan administrasi yang menggantikan tenaga kerja dan menghemat ruang selalu menghasilkan lebih terukur, manfaat nyata dari sistem informasi manajemen, sistem pendukung keputusan, dan computersupported sistem kerja kolaboratif.  Modal anggaran untuk sistem informasi untuk menentukan manfaat dari suatu proyek tertentu, Anda harus menghitung semua biaya dan manfaat. Jelas, sebuah proyek yang mana melebihi biaya manfaat harus ditolak. Tetapi bahkan jika manfaat yang lebih besar daripada biaya, analisis keuangan tambahan diperlukan untuk menentukan apakah proyek mewakili pengembalian modal yang diinvestasikan perusahaan. Model penganggaran modal adalah salah satu dari beberapa teknik yang digunakan untuk mengukur nilai dari investasi dalam proyek-proyek penanaman modal jangka panjang.

 Model Pilihan nyata Harga Model opsi harga (Real option pricing models (ROPMs)) menggunakan konsep pilihan valuasi dipinjam dari industri keuangan. Sebuah pilihan pada dasarnya hak, bukan kewajiban, untuk bertindak beberapa waktu ke depan. Sebuah call option yang khas, misalnya, adalah pilihan keuangan di mana seseorang membeli hak (bukan kewajiban) untuk membeli aset yang mendasari (biasanya saham) pada harga tetap (strike price) pada atau sebelum tanggal tertentu.  Keterbatasan Model Keuangan Fokus tradisional pada aspek keuangan dan teknis dari sistem informasi cenderung mengabaikan dimensi sosial dan organisasi sistem informasi yang dapat mempengaruhi biaya yang sebenarnya dan manfaat dari investasi. Banyak perusahaan ‘keputusan investasi sistem informasi tidak memadai mempertimbangkan biaya dari gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem baru, seperti biaya untuk melatih pengguna akhir, dampak yang pengguna’ kurva pembelajaran bagi sistem baru terhadap produktivitas, atau manajer waktu perlu menghabiskan mengawasi perubahan sistem yang berhubungan baru. Manfaat, seperti keputusan lebih tepat waktu dari sistem baru atau ditingkatkan pembelajaran karyawan dan keahlian, juga dapat diabaikan dalam analisis keuangan tradisional. D. MENGELOLA PROYEK RISIKO  Dimensi Risiko Proyek Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kompleksitas, dan komponen organisasi dan teknis. Beberapa proyek pengembangan sistem lebih mungkin untuk membuat masalah yang kita telah dijelaskan sebelumnya atau menderita penundaan karena mereka membawa tingkat yang lebih tinggi dari risiko daripada yang lain. Tingkat risiko proyek dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian teknis dari staf sistem informasi dan tim proyek. 

Ukuran proyek. Semakin besar proyek seperti yang ditunjukkan oleh uang yang dihabiskan, ukuran staf pelaksanaan, waktu yang dialokasikan untuk implementasi, dan jumlah unit organisasi terpengaruh semakin besar risiko. Proyek sistem sangat berskala besar memiliki tingkat kegagalan yang 50 sampai 75 persen lebih tinggi daripada untuk proyek-proyek lain karena proyek tersebut kompleks dan sulit untuk dikendalikan. Kompleksitas organisasi sistem-berapa banyak unit dan kelompok menggunakan dan berapa banyak ini mempengaruhi proses bisnis berkontribusi kompleksitas sistem berskala besar proyek hanya sebanyak teknis karakteristik seperti jumlah baris kode program, panjang proyek, dan anggaran (Xia dan Lee, 2004; Concours Group, 2000; Laudon, 1989). Selain itu, ada

beberapa teknik yang dapat diandalkan untuk memperkirakan waktu dan biaya untuk mengembangkan sistem informasi skala besar. 

Struktur proyek. Beberapa proyek lebih sangat terstruktur daripada yang lain. Kebutuhan mereka jelas dan mudah sehingga output dan proses dapat dengan mudah didefinisikan. Pengguna tahu persis apa yang mereka inginkan dan apa sistem harus dilakukan; ada hampir tidak ada kemungkinan pengguna mengubah pikiran mereka. Proyek-proyek seperti menjalankan risiko yang jauh lebih rendah dibandingkan dengan persyaratan relatif undefined, cairan, dan terus berubah; dengan output yang tidak dapat diperbaiki dengan mudah karena mereka tergantung pada pengguna mengubah ide-ide; atau dengan pengguna yang tidak setuju pada apa yang mereka inginkan.



Pengalaman dengan teknologi. Risiko proyek naik jika tim proyek dan informasi sistem staf tidak memiliki keahlian teknis diperlukan. Jika tim terbiasa dengan perangkat keras, sistem perangkat lunak, perangkat lunak aplikasi, atau sistem manajemen database diusulkan untuk proyek, sangat mungkin bahwa proyek akan mengalami masalah teknis atau mengambil lebih banyak waktu untuk menyelesaikan karena kebutuhan menguasai keterampilan baru.

Meskipun kesulitan teknologi adalah satu faktor risiko dalam proyek-proyek sistem informasi, faktor-faktor lain terutama organisasi, berurusan dengan kompleksitas informasi persyaratan, lingkup proyek, dan berapa banyak bagian dari organisasi akan terpengaruh oleh sistem informasi baru.  Manajemen Perubahan dan Konsep Implementasi Pengenalan atau perubahan dari suatu sistem informasi memiliki dampak perilaku dan organisasi yang kuat. Perubahan dalam cara bahwa informasi didefinisikan, diakses, dan digunakan untuk mengelola sumber daya organisasi sering menyebabkan distribusi baru dari otoritas dan kekuasaan. Perubahan organisasi internal melahirkan perlawanan dan oposisi dan dapat menyebabkan kematian sistem jika tidak baik. Sebuah persentase yang sangat besar dari proyek sistem informasi tersandung karena proses perubahan organisasi mengelilingi bangunan sistem tidak ditangani dengan benar. Membangun sistem yang sukses membutuhkan manajemen perubahan hati.  Mengontrol Faktor Risiko Metodologi berbagai manajemen proyek, pengumpulan persyaratan, dan perencanaan telah dikembangkan untuk kategori tertentu dari masalah pelaksanaan. Strategi juga telah dirancang untuk memastikan bahwa pengguna memainkan peran yang tepat selama periode pelaksanaan dan untuk mengelola proses perubahan organisasi. Tidak semua aspek dari proses implementasi dapat dengan mudah dikendalikan atau direncanakan. Namun, mengantisipasi masalah pelaksanaan potensial dan menerapkan strategi perbaikan yang sesuai dapat meningkatkan peluang untuk

sukses sistem. Langkah pertama dalam mengelola risiko proyek melibatkan mengidentifikasi sifat dan tingkat risiko yang dihadapi proyek (Schmidt et al., 2001). Pelaksana kemudian dapat menangani setiap proyek dengan alat-alat dan pendekatan manajemen risiko diarahkan ke level risiko  Merancang untuk Organisasi Karena tujuan dari sistem baru adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi, proyek sistem informasi eksplisit harus mengatasi cara di mana organisasi akan berubah ketika sistem baru dipasang, termasuk instalasi intranet, extranet, dan aplikasi Web. Selain perubahan prosedural, transformasi di fungsi pekerjaan, struktur organisasi, hubungan kekuasaan, dan lingkungan kerja harus direncanakan secara hati-hati. Daerah di mana pengguna antarmuka dengan sistem memerlukan perhatian khusus, dengan kepekaan terhadap masalah ergonomi. Ergonomi mengacu pada interaksi orang dan mesin di lingkungan kerja. Ini mempertimbangkan desain pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka pengguna akhir dari sistem informasi.  Alat Perangkat Lunak Manajemen Proyek Perangkat lunak komersial yang mengotomatisasi banyak aspek manajemen proyek memudahkan proses manajemen proyek. Perangkat lunak manajemen proyek biasanya memiliki kemampuan untuk mendefinisikan dan memesan tugas, menetapkan sumber daya untuk tugas-tugas, membangun awal dan akhir tanggal untuk tugas, pelacakan kemajuan, dan memfasilitasi modifikasi tugas dan sumber daya. Banyak mengotomatisasi penciptaan Gantt dan grafik Pert. Ke depan, pengiriman perangkat lunak manajemen proyek perangkat lunak service (SaaS) akan membuat teknologi ini dapat diakses oleh organisasi lain, lebih terutama kecil. Sumber terbuka versi perangkat lunak manajemen proyek seperti proyek Workbench dan OpenProj akan lebih lanjut mengurangi total biaya kepemilikan dan menarik pengguna baru. Berkat popularitas media sosial seperti Facebook dan Twitter, perangkat lunak manajemen proyek juga cenderung menjadi lebih fleksibel, kolaboratif, dan user-friendly. Sementara perangkat lunak manajemen proyek membantu organisasi-organisasi yang melacak proyek-proyek individu, sumber daya yang dialokasikan kepada mereka, dan biaya mereka, perangkat lunak manajemen portofolio proyek membantu organisasi-organisasi yang mengelola portofolio proyek dan dependensi antara mereka. Sesi interaktif manajemen menjelaskan bagaimana perangkat lunak manajemen proyek portfolio Hewlett Packard membantu Motorola Inc mengkoordinasikan proyek-proyek dan menentukan campuran yang tepat dari proyek dan sumber daya untuk mencapai tujuan strategis.