Libro - Value Stream Mapping Libro

P RAISE PARA V  ALOR  S  TREAM  M  APPING “El mapeo de flujo de valor a menudo es mal entendido y subutilizado. Estratégicamente, puede ser una piedra de Rosetta para ayudar a reunir silos organizativos dispares y un catalizador para estimular y priorizar la transformación de toda la empresa. Karen y Mike han producido otra excelente guía. Léelo, practícalo, compártelo, enséñalo ”. —Steve Bell, autor, Run Grow Transform  

"La asignación de flujo de valor es una" lectura obligatoria "que debe ser seguida inmediatamente por una" lectura obligatoria ". Es un enfoque directo para lograr una verdadera cadena de suministro Lean ". —Ed Brekke, Vicepresidente, Sistema de Producción Schneider, Schneider Electric  

“Una de las herramientas más importantes en la caja de herramientas Lean es la asignación de flujo de valor. Hecho correctamente, especialmente en entornos que no son de fabricación, puede servir como base para una transformación Lean mucho más amplia. Martin y Osterling han creado la nueva biblia para el mapeo de flujo de valor. Es imprescindible para mejorar los flujos de valor en cualquier industria. Como señalan correctamente, "muy pocas cosas son inmanejables una vez que se destilan a sus componentes básicos ". —Art Byrne, ex CEO, The Wiremold Company, y autor, The Lean Turnaround  

“En Value Stream Mapping , Karen y Mike no solo brindan un excelente libro de instrucciones para transformar los flujos de valor, sino que también demuestran los beneficios que puede tener una visión holística en la cultura y el compromiso de una organización con el valor del cliente. Hay algo que aprender para los novatos y expertos en cada página ". —Jeff Chester, Director de Ingresos y Vicepresidente Senior, Availity  

“Todos en la oficina se ven iguales. . . Una persona en un cubículo frente a un monitor de computadora. El análisis de flujo de valor ayuda a un equipo a aprender a ver realmente el trabajo y luego a colaborar para mejorar. ¡Este libro describe brillantemente el proceso con buenos ejemplos para que pueda moverse! " —Jean Cunningham, autor, Números reales  

“Martin y Osterling describen por qué el mapeo de flujo de valor es necesario para cualquier organización y cómo se puede utilizar como medio para lograr la transformación estratégica. Han hecho un trabajo fabuloso al explicar qué, por qué y cómo, así como las trampas que deben evitarse. Sigue las pautas de este libro y observa cómo se dispara tu actuación ". —Raju Deshpande, Vicepresidente Senior, East West Bank

 

“ Value Stream Mapping es una guía sabia y práctica que lo ayudará a liderar los esfuerzos de transformación en su organización. Mientras que algunos piensan en el mapeo de flujo de valor como una 'herramienta Lean', Martin y Osterling enfatizan acertadamente el valor estratégico de mirar el panorama general y mejorar todo su flujo de valor desde los proveedores hasta el cliente y todos los puntos intermedios. El libro está lleno de consejos y lecciones aprendidas para ayudarlo a evitar errores y maximizar los resultados que obtiene del tiempo invertido en el mapeo de flujo de valor adecuado ".

—Mark Graban, autor, Lean Hospitals  

“El mapeo de flujo de valor ha ayudado a muchas organizaciones a comprender no solo cómo ver, sino también a mejorar y aumentar el valor que producen y entregan a sus clientes. Pero comprender cómo lograr esto en las empresas con gran cantidad de información ha sido una brecha sustancial en los negocios y la industria. Martin y Osterling liberan y entregan los principios, prácticas y herramientas para que las organizaciones no solo llenen este vacío, sino que, a partir de su amplia experiencia práctica, comprendan, actúen y transformen ampliamente los flujos de valor para maximizar el valor del cliente en toda la empresa ". —Jim Huntzinger, presidente y fundador, Lean Frontiers, y autor, Lean Cost Management  

“A pesar de décadas de ver el mapeo de flujo de valor como la herramienta central de las transformaciones Lean, todavía hay confusión. Karen y Mike pusieron el mapeo en su perspectiva adecuada como metodología para lograr que los equipos de alto rendimiento vean el desperdicio, compartan una visión estatal futura y desarrollen acciones significativas que se lleven a cabo con pasión y propósito " —Jeffrey Liker, autor, The Toyota Way  

“El mapeo de flujo de valor se erige como la mejor herramienta disponible para comprender realmente lo que sucede en su cadena de suministro, lo que le permite enfocar sus actividades de mejora para obtener el máximo beneficio. Nadie hace un mejor trabajo que Martin y Osterling al presentar los aspectos básicos de involucrar a todos los niveles de su organización en la aplicación del mapeo de flujo de valor para alimentar la mejora continua de alto impacto. Este es uno de los mejores libros disponibles sobre el tema: cómprelo, enséñelo, úselo, ¡y su cadena de suministro se convertirá en un arma competitiva! —Kevin Limbach, Vicepresidente, Operaciones de EE. UU., TaylorMade-adidas Golf Company  

“Martin y Osterling han escrito un excelente libro que muestra cómo hacer un mapeo de flujo de valor y hacerlo bien. Siga sus consejos y su organización obtendrá el cambio

radicalmente profundo requerido para servir mejor a sus clientes y crear ganancias y agilidad sin precedentes ”. —Brian Maskell, autor, Practical Lean Accounting  

“Partiendo de trabajos pasados, Value Stream Mapping va más allá de la herramienta misma y describe de manera efectiva las prácticas de liderazgo requeridas para identificar, mejorar y administrar flujos de valor. De particular interés es la discusión sobre mejoras sostenidas, que a menudo es difícil o incluso ignorado. Karen y Mike describen cómo los sistemas de liderazgo apropiados pueden hacerlo sorprendentemente fácil. Amplios ejemplos hacen que este libro sea valioso para cualquier industria o función ". —Kevin Meyer, ex presidente de Specialty Silicone Fabricators, Inc., y autor de Evolving Excelencia  

“El mapeo de flujo de valor ha evolucionado desde sus raíces como una herramienta utilizada por los geeks para reinventar y reconfigurar las operaciones de fabricación a un proceso que permita una profunda intervención y transformación organizacional. Con Value Stream Mapping , Karen Martin y Mike Osterling proporcionan una guía sobresaliente para los profesionales involucrados en el desafiante trabajo de mejorar el flujo horizontal de valor entre las organizaciones ". —John Shook, presidente y director ejecutivo, Lean Enterprise Institute, y coautor, Learning to See

“Esto es más que una introducción al mapeo de flujo de valor. Martin y Osterling se centran en las condiciones clave que deben establecerse para garantizar un resultado exitoso y cómo la asignación de flujo de valor puede alinear mejor al equipo de liderazgo. Estas perlas de sabiduría y perspicacia provienen de sus muchos años facilitando e implementando Lean en una amplia gama de organizaciones, empresas e instituciones ”. —Rick Sunamoto, vicepresidente de fabricación, HM Electronics, Inc.  

“ Ningún viaje complejo debería comenzar sin un mapa. Karen y Mike usan un estilo de escritura claro y ejemplos sólidos para llevar este punto a casa y proporcionar las herramientas necesarias para mejorar la planificación y el rendimiento en cualquier organización. Su libro es una adición importante al arsenal de liderazgo ”. —Daryl Tol, presidente y director ejecutivo, Florida Hospital Volusia Flagler Market, Adventist Health Sistema  

“La asignación de flujo de valor es una herramienta poderosa en manos de organizaciones inteligentes. El último libro de Martin y Osterling es una guía práctica que lo guiará a través de los pasos importantes para crear valor para sus clientes. Ya sea que trabaje en la atención médica o en cualquier otra industria de servicios, el mapeo de flujo de valor puede mejorar su organización como la mía ”

-Daniel Wolcott, Presidente y CEO, Takoma Regional del hospital, un miembro de la Adventista Sistema de salud  

¡Karen Martin y Mike Osterling lo han vuelto a hacer! Value Stream Mapping proporciona la orientación claridad y paso a paso que se necesita con urgencia para ayudar a los profesionales de Lean y líderes en la oficina. La experiencia y la relevancia que brindan harán de esta la guía más reciente y bien referenciada para el mapeo de flujo de valor empresarial ”. -Jerry Wright, Presidente, LEANwRIGHT, Inc. y ex Superior Vice Presidente, magra y Excelencia empresarial, DJO Global, Inc.  

 

Copyright © 2014 por Karen Martin y Mike Osterling. Todos los derechos reservados. Excepto según lo permitido por la Ley de Derechos de Autor de los Estados Unidos de 1976, ninguna parte de esta publicación puede reproducirse o distribuirse de ninguna forma ni por ningún medio, o almacenarse en una base de datos o sistema de recuperación, sin el permiso previo por escrito del editor. ISBN: 978-0-07182894-9 MHID: 0-07182894-X              El material en este libro electrónico también aparece en la versión impresa de este título: ISBN: 978-0-07182891- 8, MHID: 0-07-182891-5. Conversión de libros electrónicos por codeMantra Versión 2.0 Todas las marcas comerciales son marcas comerciales de sus respectivos propietarios. En lugar de poner un símbolo de marca comercial después de cada aparición de un nombre de marca comercial, usamos los nombres solo de forma editorial y en beneficio del propietario de la marca comercial, sin intención de infringir la marca comercial. Donde tales designaciones aparecen en este libro, se han impreso con mayúsculas iniciales. Los libros electrónicos de educación de McGraw-Hill están disponibles con descuentos especiales por cantidad para usar como primas y promociones de ventas, o para usar en programas de capacitación corporativa. Para contactar a un representante, visite la página Contáctenos en www.mhprofessional.com. TÉRMINOS DE USO Este es un trabajo protegido por derechos de autor y McGraw-Hill Education y sus licenciantes se reservan todos los derechos sobre el trabajo. El uso de este trabajo está sujeto a estos términos. Salvo lo permitido por la Ley de Derechos de Autor de 1976 y el derecho a almacenar y recuperar una copia del trabajo, no puede descompilar, desensamblar, realizar ingeniería inversa, reproducir, modificar, crear trabajos derivados basados en, transmitir, distribuir, difundir, vender, publicar o sublicenciar el trabajo o parte de él sin el consentimiento previo de McGrawHill Education . Usted puede utilizar el trabajo de su propia no comercial y uso personal; Cualquier otro uso del trabajo está estrictamente prohibido. Su derecho a usar el trabajo puede ser rescindido si no cumple con estos términos. EL TRABAJO SE PROPORCIONA "TAL CUAL". McGRAW-HILL EDUCATION Y SUS LICENCIANTES NO OFRECEN GARANTÍAS O GARANTÍAS CON RESPECTO A LA EXACTITUD, ADECUACIÓN O CUMPLIMIENTO O RESULTADOS QUE SE OBTENEN AL USAR EL TRABAJO, INCLUYENDO CUALQUIER INFORMACIÓN QUE SE PUEDE ACCEDER A TRAVÉS DEL TRABAJO A TRAVÉS DE HYPERLINK O EXPRESO. GARANTÍA, EXPRESA O

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posibilidad de tales daños. Esta limitación de responsabilidad se aplicará a cualquier reclamo o causa, ya sea que dicho reclamo o causa surja en un contrato, agravio o de otra manera.

  F ROM M IKE A mi esposa, Dianne, y a nuestros hijos, Ryan y Sean, por sus sacrificios y apoyo en este viaje. Sin su inspiración y paciencia, esta empresa no hubiera sido posible.

  F ROM K AREN Para Jenna Martin, una pensadora Lean natural y un conjunto de talentos. Aprecio profundamente todo lo que continuamente aprendo de esta joven inspiradora y bondadosa.

 

Contenido

    Agradecim ientos Intr oducción 1 gestión de flujo de valor 

 

2 Preparando el escenario y habilitación de Éxito   

3 Comprender el estado actual   

4 Diseñando el Estado Futuro   

5 Desarrollando el Plan de Transformación   

6 Lograr y mantener la transformación 

  Apéndice A: Iconos de asignación de flujo de valor Apéndice B: flujo de valor de imágenes para pacientes externos Apéndice C: flujo de valor de compra Apéndice D: flujo de valor de servicios de reparación Apéndice E: flujo de valor de sistemas de estanterías Apéndice F: Índice de flujo de valor de desarrollo de software

 

Expresiones de gratitud

    Muy pocas personas saben cuántas veces, y por cuántos años, consideramos escribir este libro y luego decidimos no hacerlo. Sentimos que el barco de mapeo de flujo de valor había navegado. Pero cuanto más hablamos con profesionales y líderes de mejora de una amplia gama de industrias y nos enteramos de las luchas que encontraron en su camino hacia la excelencia operativa, más nos dimos cuenta de que había una brecha en el mercado de libros de negocios que había que llenar. . El verdadero catalizador para escribir este libro y compartir nuestra perspectiva sobre el mapeo de flujo de valor, fue el resultado de repetidas solicitudes de nuestros pares, lectores de nuestros libros anteriores, participantes en talleres y seminarios web, conexiones en redes sociales y nuestros propios clientes. Muchas personas que habían escuchado o experimentado con el mapeo de flujo de valor querían obtener una comprensión más profunda de la que estaba disponible sobre el tema. Entonces, nuestro primer lote de agradecimientos (sí, estamos agrupando) es para todas aquellas personas que preguntaron, aceptaron amablemente

nuestras razones para no querer escribir este libro, y luego volvieron a preguntar. Sin su aliento y persistencia, este libro probablemente no existiría. Nuestro segundo lote de agradecimientos va para Dan Jones, Beau Keyte, John Krafcik, Jeff Liker, Drew Locher, Daniel Roos, Mike Rother, John Shook y Jim Womack. Cada uno de estos caballeros es pionero y ha contribuido a la transformación de empresas e industrias en todo el mundo. Sin su profundo conocimiento y liderazgo de pensamiento, probablemente todavía estaríamos luchando sobre la mejor manera de ayudar a las organizaciones a diseñar operaciones efectivas y eficientes, conectarse más profundamente con sus clientes, aprender a ver la verdad sobre su desempeño y facilitar el proceso de mejora y organización transformación. Sin estas grandes mentes y sus puntos de vista, no tendríamos ni las experiencias del cliente ni el conocimiento requerido para intentar una empresa como este libro. Gracias también al equipo de crackerjack en iGrafx, especialmente a Kim Scott y Gretchen Burthey, quienes generosamente dieron su tiempo, experiencia y habilidades de desarrollo para encontrar la mejor manera de presentar los mapas de flujo de valor en un formato que funcione tanto para impresión como para impresión. e-books. Su capacidad de respuesta y paciencia fue un regalo del cielo. Un sincero agradecimiento a nuestros amigos y colegas que dieron su tiempo para leer el libro, brindaron comentarios constructivos y ofrecieron palabras amables cuando lo justificaron: Steve Bell, Ed Brekke, Art Byrne, Jeff Chester, Jean Cunningham, Raju Deshpande, Mark Graban, Jim Huntzinger, Jeff Liker, Kevin Limbach, Brian Maskell, Kevin Meyer, John Shook, Rick Sunamoto, Daryl Tol, Daniel Wolcott y Jerry Wright. Y un agradecimiento muy especial para Ed Gwozda, que leyó el manuscrito generosamente dos veces y proporcionó comentarios puntuales. Otra ronda de agradecimientos va para el equipo estelar de McGraw-Hill y su extensa familia, quienes hacen que publicar un libro sea un proceso mucho más agradable de lo que escuchamos de muchos otros autores: Knox Huston, Courtney Fischer, Jane Palmieri, Maureen Harper, ¡Mary Glenn, Scott Rattray y Alison Shurtz y Kristen Eberhard, cuyo ojo por los detalles nos dejaron boquiabiertos! Finalmente, un profundo agradecimiento al maestro de publicaciones John Willig por su inquebrantable apoyo y su excepcional habilidad para dar el paso. "Siempre en adelante, Sr. Willig!"

 

Introducción

    Vemos el pensamiento de flujo de valor como una mentalidad fundamental para el éxito empresarial. Sin él, las organizaciones no logran desarrollar procesos centrados en el cliente y no se organizan de la manera que mejor sirva a la razón por la que existen. El mapeo de flujo de valor es una forma práctica y altamente efectiva de aprender a ver y resolver desconexiones, redundancias y brechas en cómo se realiza el trabajo. No es

simplemente una herramienta. Es una metodología basada en el equipo que creemos que es la base de una práctica de gestión comprobada. En nuestra experiencia, las organizaciones que no utilizan el mapeo de flujo de valor para comprender y mejorar sus operaciones tienen muchas menos probabilidades de experimentar un rendimiento sobresaliente. Creemos que ha sido el eslabón perdido en la gestión empresarial y, utilizado de manera efectiva, tiene el poder de abordar muchos problemas comerciales. Nos damos cuenta de que es una declaración audaz y una tarea difícil de colocar en una sola metodología. Pero lo alentamos a que suspenda su incredulidad hasta que llegue a la última página de este libro y experimente con el mapeo de flujo de valor como se pretendía originalmente. En 1999, el trabajo seminal Learning to See se publicó y transformó la forma en que muchas personas veían cómo fluye el trabajo (o, más comúnmente, no fluye) a través de una empresa. Los autores Mike Rother y John Shook alteraron el curso del diseño de operaciones-P al vez en un grado tal que incluso ellos no habían previsto. El mapeo de flujo de valor presentó una forma holística y visual de comprender profundamente cómo se realiza el trabajo y diseñar un estado futuro mejorado. Rother y Shook también nos presentaron un marco de medición de procesos más potente que las metodologías de mejora anteriores. Como resultado, innumerables organizaciones han cambiado la forma en que entregan valor a sus clientes, miden su desempeño y diseñan el trabajo para maximizar su desempeño en la fabricación. En 2004, Beau Keyte y Drew Locher dieron inicio al primer libro que abordó cómo utilizar el mapeo de flujo de valor para mejorar las áreas administrativas dentro de la fabricación. El Lean Enterprise completa no sólo se dirigió a algunos de los matices que deben tenerse en cuenta al analizar, diseñar y administrar la configuración de información intensiva, sino que también introdujo la métrica más potente que hemos visto para los procesos de análisis en el cargo, servicio, y entornos de trabajo de conocimiento: porcentaje completo y preciso (% C y A). Sin embargo, tan innovador como el libro fue en la aplicación de mapeo de flujo de valor en entornos de oficina, se centró exclusivamente en entornos de oficina dentro del sector de fabricación. La comunidad de mejora ha recorrido un largo camino desde 2004. Debido al estudio continuo y al creciente trabajo en torno a lo que hace que Toyota funcione, nuestra comprensión colectiva sobre las prácticas de gestión Lean se ha profundizado. Las organizaciones de todos los sectores ahora están adoptando principios y prácticas Lean, y aplicando herramientas Lean para apoyar esas prácticas. Escribimos este libro principalmente para organizaciones en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento intensivos en información: comunicaciones, construcción, educación, energía, entretenimiento, servicios financieros, servicio de alimentos, gobierno, atención médica, hospitalidad, inteligencia, ley, aplicación de la ley, militar , sin fines de lucro, editorial, inmobiliario, investigación y desarrollo, comercio minorista, servicios sociales, tecnología, transporte y viajes y turismo, y para fabricantes que deseen

transforma el camino Las áreas de sus oficinas operan para respaldar mejor la entrega de valor a los clientes. Nos propusimos abordar tres desconexiones importantes que vemos con frecuencia en las organizaciones:  

1. Muchas organizaciones siguen sin estar familiarizadas con el mapeo de flujo de valor como metodología, base para la gestión empresarial Lean y un medio para construir organizaciones sobresalientes . Como resultado, son más lentos para lograr una mejora medible y para adoptar un pensamiento centrado en el cliente .  2. Muchas de esas organizaciones que han adoptado el mapeo de flujo de valor están subutilizando la metodología porque no entienden completamente el por qué, qué y cómo del enfoque  —Especialmente en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento. El hecho de no involucrar al liderazgo, emplear equipos interfuncionales e incluir métricas relevantes, por ejemplo, a menudo resulta en diseños de estado futuros por debajo del nivel normal que acumulan polvo. 3. Muchas organizaciones están haciendo mal uso valor corriente de la cartografía y, como una consecuencia, no cosechar el conjunto completo de los beneficios que ofrece el enfoque. Por ejemplo, al usar el mapeo de flujo de valor para mapear a nivel de proceso, se pierde todo el punto del mapeo de flujo de valor: ver los sistemas de trabajo desde perspectivas de nivel macro para crear una alineación de toda la organización .   

Esperamos que use este libro para comenzar a utilizar el mapeo de flujo de valor como un medio para administrar su negocio o, para organizaciones con experiencia en mapeo de flujo de valor, como un recurso para reflexionar y ver cómo puede mejorar la efectividad de su valor esfuerzos de mapeo de flujo. Hay demasiados problemas comerciales que resolver y demasiadas oportunidades que aprovechar para operar sin un medio altamente efectivo para lograr el importante trabajo que se debe realizar.  

Algunas notas sobre este libro:  

1. Si bien escribimos este libro para abordar específicamente el mapeo de flujo de valor en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento, gran parte del contenido también se aplica a los flujos de valor de producción dentro de la fabricación. Dado que hemos incluido contenido detallado sobre quién debe mapear, cómo se debe planificar y realizar el mapeo, y qué pasos deben tomarse después del mapeo, aquellos en la fabricación también se beneficiarán de estas consideraciones.  2. Este libro se enfoca en los beneficios del mapeo de flujo de valor, cómo planificar y realizar actividades de mapeo de flujo de valor, y cómo administrar flujos de valor para mantener las ganancias e impulsar la mejora continua. Está más allá del alcance de este libro a las formas de dirección para resolver específica de valor corriente de los problemas y aprovechar las oportunidades que puedan existir. Si bien nos referimos a posibles herramientas y contramedidas, no se explican en detalle. Hay volúmenes de libros escritos sobre casi todos los tipos de herramientas Lean. Los facilitadores de mapeo de flujo de valor deben poseer competencia en el uso del espectro completo de posibles contramedidas.  3. Es un desafío escribir un libro que cada lector considere que satisface sus necesidades específicas. Con demasiada frecuencia, las personas tienen dificultades

para aplicar conceptos a su propio entorno y se preocupan demasiado por los detalles específicos de los ejemplos dados en lugar de centrarse en el concepto en sí. Cuando comenzamos a escribir este libro, planeamos incluir mapas de flujo de valor de varias industrias y configuraciones en el cuerpo del libro para ilustrar los elementos de mapeo. A mitad del proceso de escritura decidimos, en cambio, enseñar el proceso paso a paso para crear  m aps mediante el uso de un mapa genérico que podría aplicarse a cualquier entorno. Tomamos esta decisión para asegurar el más alto grado de aprendizaje y para

minimizar la distracción que podría resultar si un lector tiene dificultades para ver las similitudes conceptuales, por ejemplo, entre el flujo de pacientes y el desarrollo de software, o entre litigios y el diseño de una estructura comercial. Usamos el mapa genérico a lo largo del libro para ilustrar la naturaleza progresiva de construir un mapa de flujo de valor. Reconociendo los beneficios de integrar mapas reales (desinfectados), hemos incluido cinco conjuntos de mapas de flujo de valor específicos de la industria en los Apéndices B-F para permitir al lector ver no solo cómo se representa el trabajo y la información en un mapa, sino también grados variables de complejidad que a menudo tienen los mapas de flujo de valor real. Cada apéndice incluye un mapa de flujo de valor de estado actual y futuro, y una tabla que muestra las métricas de resumen para el estado actual y las métricas proyectadas para el diseño de estado futuro. Estos ejemplos representan tres tipos de mapas (flujos de valor completo, flujos de valor de soporte y segmentos de flujo de valor) e ilustran las similitudes y diferencias en los mapas de diferentes entornos. Entre los dos, hemos facilitado actividades de mapeo de flujo de valor en equipo (o hemos aconsejado a aquellos que crean mapas de flujo de valor) en casi todas las industrias y entornos. Creemos que estos cinco ejemplos proporcionan una base sólida para que usted pueda imaginar cómo se verían los mapas de flujo de valor completados en su entorno. Si bien hemos incluido una explicación para cada mapa, hemos limitado los detalles a aquellos que son más relevantes para comprender "el panorama general". Nuestra intención es resaltar los puntos de aprendizaje específicos que consideramos más relevantes. Cada una de las actividades de mapeo que facilitamos ofrece suficiente forraje para estudios de caso detallados, pero esa no es la intención de los Apéndices. 4. Para mayor claridad, conveniencia y facilidad de publicación, confiamos en iGrafx Flowcharter para crear versiones electrónicas de los mapas de flujo de valor que hemos incluido en este libro. No asuma que los mapas de flujo de valor deben colocarse en algún tipo de forma electrónica . Por el contrario, primero creamos mapas usando papel y Post-its en una pared y recomendamos que también lo haga. Dicho esto, la digitalización de un mapa de flujo de valor producido manualmente proporciona una manera más fácil de compartir, almacenar y revisar los mapas. Si el mapa de flujo de valor es bastante simple, tomar una foto de ella puede ser suficiente para crear un electrónicos medios a la

participación y almacenar sus mapas. Pero si el mapa es más complejo de lo que una foto puede capturar adecuadamente o si desea los medios para calcular automáticamente las métricas de resumen que son clave para medir la mejora, el software se convierte en su amigo. Hay varias otras opciones de software disponibles para documentar mapas de flujo de valor electrónicamente. Preferimos iGrafx.   

Este libro ofrece una serie de pautas (en comparación con reglas estrictas y rápidas) que hemos encontrado para profundizar los resultados y acelerar la mejora. Algunas de estas pautas se relacionan con convenciones de mapeo reales, mientras que otras se relacionan con la participación del liderazgo, la secuencia de eventos, la ejecución del mapeo y la implementación del diseño de estado futuro. Al igual que con cualquier metodología, es posible que deba adaptar nuestra perspectiva a su entorno. Dicho esto, asegúrese de que sus razones para la adaptación sean sólidas y que no esté rechazando nuevas mentalidades y comportamientos que le permitirían obtener los mayores beneficios que ofrece el mapeo de flujo de valor. Una nota final, y es una advertencia: tenga en cuenta que, si bien las herramientas son necesarias para mejorar el rendimiento, no son suficientes. En lugar de ver el mapeo de flujo de valor como solo una herramienta para reducir el desperdicio operativo, el uso más amplio del mapeo de flujo de valor como una metodología para transformar el pensamiento de liderazgo, definir estrategias y prioridades, y asegurar que

los clientes están recibiendo altos niveles de valor (en lugar de centrarse simplemente en reducir el desperdicio operativo) es donde el mapeo de flujo de valor gana sus rayas más brillantes. Ahora profundicemos. Hay mucho que aprender.

 

1 Gestión de flujo de valor

    En la mayoría de las organizaciones, ninguna persona puede describir la serie completa de eventos necesarios para transformar la solicitud de un cliente en un bien o servicio, al menos no con ningún nivel de detalle sobre el desempeño de la organización. Esta brecha en la comprensión es el tipo de problema que lleva a realizar mejoras en un área funcional solo para crear nuevos problemas en otra área. Es el tipo de problema que resulta en la adición de procesos que aumentan el costo operativo pero que realmente no resuelven problemas con causas raíz que residen en sentido ascendente. Es el tipo de problema que impulsa a las empresas bien intencionadas a implementar costosas

"soluciones" tecnológicas que hacen poco para abordar el verdadero problema o mejorar la experiencia del cliente. La falta de comprensión sobre cómo fluye el trabajo (o, más comúnmente, no fluye) a través de un sistema de trabajo cuyo único propósito es entregar valor a un cliente es un problema fundamental que resulta en un bajo rendimiento, malas decisiones comerciales y un trabajo deficiente. ambientes. Prioridades en conflicto, tensión interdepartamental y, en elEn muchos casos, las luchas internas dentro de los equipos de liderazgo son resultados comunes cuando una empresa intenta operar sin una comprensión clara acerca de cómo encajan las diversas partes de una organización y cómo se entrega el valor a sus clientes. Y se desperdicia mucho tiempo y dinero cuando las organizaciones intentan mejorar sin una estrategia de mejora claramente definida y enfocada externamente que coloque al cliente en el centro. Ingrese los conceptos de flujos de valor y mapeo de flujo de valor .  

¿Qué es un flujo de valor? El término flujo de valor fue acuñado por James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos en el libro que lanzó el movimiento Lean, La máquina que cambió el mundo (1990), y más popularizado por James Womack y Daniel Jones en Lean Thinking (1996) . Un flujo de valor es la secuencia de actividades que una organización se compromete a entregar a pedido del cliente. En términos más generales, un flujo de valor es la secuencia de actividades necesarias para diseñar, producir y entregar un bien o servicio a un cliente, e incluye los flujos duales de información y material. La mayoría de los flujos de valor son altamente funcionales: la transformación de una solicitud del cliente en un bien o servicio fluye a través de muchos departamentos funcionales o equipos de trabajo dentro de la organización. Un flujo de valor extendido incluye aquellas actividades que preceden a un pedido de un cliente (por ejemplo, responder a una solicitud de cotización, determinar las necesidades del mercado, desarrollar nuevos productos, etc.) u ocurrir después de la entrega de un bien o servicio a un cliente (por ejemplo, facturación y procesamiento de pagos o presentación de informes de cumplimiento requeridos). Si bien muchas de las actividades de un flujo de valor ocurren secuencialmente, otras pueden realizarse simultáneamente (en paralelo) a otro trabajo. Las actividades en una cadena de valor no son simplemente aquellas que una organizaciónse desempeña por sí misma: el trabajo realizado por terceros e incluso los propios clientes son parte de un flujo de valor.

Las corrientes de valor vienen en muchas formas. El tipo principal de flujo de valor es aquel en el que un bien o servicio es solicitado y entregado a un cliente externo. Otros flujos de valor apoyan la entrega de valor; a menudo nos referimos a estos como flujos de valor habilitadores  o de soporte . Ejemplos de flujos de valor de soporte incluyen reclutamiento, contratación e incorporación; Soporte de TI; el proceso de presupuesto anual; y el ciclo de ventas. Se puede considerar que el trabajo creativo complejo tiene su propio flujo de valor, desde el concepto inicial hasta un diseño ejecutable o el

lanzamiento del producto. El diseño del producto se puede ver como un segmento de flujo de valor si se requiere que el diseño cumpla un pedido específico del cliente. Muchos flujos de valor pueden seguir y seguir en ambas direcciones. Por ejemplo, un flujo de valor podría incluir todas las actividades desde el momento en que un cliente selecciona un arquitecto hasta que los planos se entregan a un contratista general. O hasta que se complete la planificación de la construcción. O hasta la inspección final después de que se haya construido una estructura. O hasta que se hayan recaudado los ingresos de los trabajos de construcción. El ciclo de vida del producto también es un flujo de valor que consiste en especificaciones, diseño, cadena de suministro, fabricación, puesta en marcha, operación y, en última instancia, desmantelamiento y eliminación. Un flujo de valor completo para la atención al paciente puede incluir la programación de citas, el registro, el diagnóstico, el tratamiento, el cuidado posterior y posiblemente incluso el recibo del pago. Como usted aprende en el capítulo 2 , uno de los primeros pasos que toma en la preparación de analizar una cadena de valor es la definición del alcance, los “postes de la valla” o puntos de inicio y fin para su revisión. Esto dependerá en gran medida de los problemas que necesita a la dirección o el rendimiento mejoras que le gustaría a realizar. Entonces, ¿cuántos flujos de valor tiene una organización? Varía. Las organizaciones pequeñas pueden tener solo un flujo de valor orientado al cliente y muchos flujos de valor de soporte interno. Las grandes organizaciones podrían tener 5, 10 o incluso docenas de flujos de valor orientados al cliente ycientos de flujos de valor de soporte. Dondequiera que haya una solicitud y una entrega, hay una secuencia de valor. Una manera de determinar cuántos flujos de valor tiene su organización es ver los tipos de solicitudes de clientes internos y externos que recibe su organización y la cantidad de variantes de flujos de procesos de alto nivel que cada una de esas solicitudes pasa. * Las solicitudes que pasan por secuencias de flujo de proceso similares forman una única "familia de productos". Para obtener los mayores beneficios de ver el trabajo y organizar el negocio de acuerdo con los flujos de valor, eventualmente querrá analizar y mejorar el flujo de valor de cada familia de productos. La mejor metodología que hemos encontrado hasta la fecha para este esfuerzo es el mapeo de flujo de valor , una herramienta que lo ayuda a visualizar sistemas de trabajo complejos para que pueda abordar las desconexiones, las redundancias y las brechas en la forma en que se realiza el trabajo. Utilizado correctamente, el mapeo de flujo de valor es mucho más que una herramienta de diseño: es la herramienta de transformación de organización más poderosa que hemos visto hasta la fecha. Una vez que las personas aprenden a pensar en términos de flujo de valor, les resulta difícil mirar el trabajo de otra manera.  

¿Qué es el mapeo de flujo de valor? Las raíces del mapeo de flujo de valor se pueden rastrear a una técnica de mapeo visual utilizada en Toyota Motor Corporation conocida como "flujos de material e información". A medida que Occidente se intrigó con el historial constante de Toyota y comenzó a estudiar cómo el enfoque de Toyota difería del suyo, aprendimos que el enfoque de Toyota enLa comprensión del flujo de material e información en toda la organización contribuyó significativamente a su capacidad para desempeñarse en niveles consistentemente altos. Como resultado, el mapeo de este tipo de flujos se convirtió en

uno de los enfoques distintivos utilizados en el movimiento Lean para transformar las operaciones. Pero el mapeo de flujo de valor es

ni claramente entendido ni efectivamente utilizado en todos los círculos. Para entender por qué, un poco de historia está en orden. Lean es un término que significa diferentes cosas para diferentes personas, que es una de las razones por las cuales las compañías, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro han experimentado resultados tan amplios al explorar y adoptar prácticas Lean. Cuando observa la historia de cómo se introdujo Lean en Occidente y el grado en que ha evolucionado nuestra comprensión colectiva de este enfoque de gestión, puede ver por qué hay confusión sobre qué es Lean y qué no lo es. El término Lean fue acuñado por John Krafcik en un artículo de 1988 basado en su tesis de maestría en MIT Sloan School of Management 1 y luego se popularizó en La máquina que cambió el mundo y Lean Thinking . Lean Thinking resumió los hallazgos de Womack y Jones al estudiar cómo opera Toyota, un enfoque encabezado por Taiichi Ohno, codificado por Shigeo Shingo, y fuertemente influenciado por el trabajo de W. Edwards Deming, Joseph Juran, Henry Ford y las tiendas de comestibles de EE. UU. Lean Thinking enmarcó el sesgo filosófico y operativo de Toyota en torno a cinco principios clave: valor, flujo de valor, flujo, atracción y perfección, y lanzó una era en la que miles de empresas intentaron imitar cómo operaba Toyota. El Sistema de producción de Toyota (TPS), o Lean, como comúnmente se conoce a TPS y su nueva versión, Toyota Business Practices (TBP), se convirtió en el favorito de un ejército de consultores, autores y profesionales de la mejora . Mientras Lean Thinking proporcionó una base sólida en la comprensión de los conceptos básicos relacionados con la entrega real de valor,s arios de los temas más apremiantes en los círculos de Lean hoy- prácticas de liderazgo, la cultura, la resolución de problemas, y como entrenador-weren't abordado explícitamente. Esto no es una crítica al trabajo transformador de Womack y Jones; estaban claramente a la vanguardia de esta revolución en el pensamiento gerencial. Pero, dos décadas después, ahora podemos mirar hacia atrás y ver cuán poco académicos, consultores y profesionales de Lean entendieron colectivamente en ese momento sobre la gama completa de fundamentos filosóficos y prácticas de gestión que han contribuido al éxito continuo de Toyota. A medida que más y más personas y organizaciones estudiaron y adaptaron los métodos de Toyota, surgieron nuevos descubrimientos . Ocho años después, Jeffrey Liker publicó The Toyota Way (2004), que fue la primera mirada integral sobre cómo Toyota opera en términos de su filosofía, procesos, personas y enfoque de resolución de problemas. Si bien este trabajo fundamental incluyó una explicación de los aspectos mecanicistas del diseño de operaciones, los antecedentes de Liker en sociología lo impulsaron a profundizar en los elementos culturales y de liderazgo en juego. Liker organizó sus hallazgos en 14 principios de gestión que capturaron la esencia de las prácticas organizativas y comerciales de Toyota. Sin embargo, incluso con esta visión ampliada de los elementos fundamentales que producen niveles consistentemente altos de rendimiento, muchos tuvieron dificultades para ver las creencias y comportamientos centrales que permitieron a Toyota

desempeñarse a estos niveles, prosperar cuando los tiempos eran buenos y recuperarse rápidamente cuando se enfrentaban con dificultades Quizás nuestras mentes occidentales no pudieron captar un enfoque de gestión que la mayoría de nosotros nunca había experimentado de primera mano. O quizás, naturalmente, gravitamos hacia soluciones mecanicistas porque son concretas. Después de todo, tratar con personas es complicado y desordenado. Parte de la razón puede recaer en aquellos consultores que, incluso después de que la literatura Lean estuvo repleta de información sobre el papel vital que el liderazgo, la resolución de problemas y la mejora diaria desempeñaron en la transformación, continuaron enfocándose en t basada en ools “aplicación”

versus transformación basada en personas. Cualquiera sea la razón, para muchos, su relación amorosa con las herramientas continuó. El mapeo de flujo de valor fue aceptado como una de esas herramientas. Los autores Mike Rother y John Shook estudiaron el "mapeo de flujo de material e información" de Toyota y reformularon el método como "mapeo de flujo de valor" en el libro histórico Learning to See  (1999). El resultado de los estudios de Rother y los 10 años de experiencia de Shook en un puesto de liderazgo en Toyota, Learning to See nos proporcionó el primer método tangible para "ver" los flujos de valor que Womack et. Al definido. Después de utilizar el mapeo de flujo de valor durante más de 10 años para transformar las operaciones en casi todas las industrias, creemos que es la "herramienta" de mejora más poderosa y subutilizada que hemos visto hasta la fecha. Pero el poder detrás del mapeo de flujo de valor reside en una realidad poco comprendida: es mucho más que una simple herramienta.

Los mapas de flujo de valor ofrecen una visión holística de cómo fluye el trabajo a través de sistemas completos, y difieren de los mapas de proceso de varias maneras significativas. Primero, los mapas de flujo de valor proporcionan un medio eficaz para establecer una dirección estratégica para mejorar. La inclinación a saltar a las malezas y diseñar mejoras a nivel micro antes de que todo el sistema de trabajo, la imagen macro, se entienda completamente, es un contribuyente clave para la suboptimización  .* Como se muestra en la Figura 1.1 , el trabajo tiene varios grados de granularidad.  El mapeo de flujo de valor, la perspectiva macro, proporciona los medios para que el liderazgo defina mejoras estratégicas en el flujo de trabajo, mientras que el mapeo a nivel de procesog † permite a las personas que hacen el trabajo diseñar

tácticasi mprovements. Como aprenderá en el próximo capítulo, esta diferencia indica la necesidad de un equipo de mapeo de flujo de valor de nivel más alto que lo que muchas organizaciones a menudo piensan que necesitan. F IGURA 1.1 Granularidad del trabajo

En segundo lugar, los mapas de flujo de valor proporcionan una vista altamente visual de ciclo completo (un guión gráfico) de cómo progresa el trabajo desde una solicitud de algún tipo hasta cumplir esa solicitud. Este ciclo puede describirse como solicitud de recibo, orden de entrega, llamada a llamada (llamada telefónica a caja registradora), cuna a tumba o cotización a efectivo. Una vista cíclica coloca al cliente (que generalmente es tanto el solicitante como el receptor) en una posición central, lo que proporciona un medio poderoso para ver un sistema de trabajo completo en lo que se refiere a entregar valor al cliente. Como se muestra en la Figura 1.2 , la representación visual del ciclo de trabajo generalmente incluye tres componentes: flujo de información, flujo de trabajo y una línea de tiempo de resumen. El Capítulo 3 describirá cada componente en detalle.

 

F IGURE 1.2 Mapa de flujo de valor de estado actual básico

  En tercer lugar, el proceso de mapeo de flujo de valor profundiza la comprensión organizacional sobre los sistemas de trabajo que entregan valor y apoyan la entrega de valor a los clientes, lo que ayuda a una mejor toma de decisiones y diseño de trabajo. Al destilar sistemas complejos en componentes más simples y de alto nivel que puedan ser entendidos por todos, desde los líderes superiores hasta las líneas del frente, las organizaciones crean un terreno común desde el cual tomar decisiones. Además, la configuración mental que se necesita para definir sucintamente sistemas de trabajo

complejos es una bendición al rediseñar el trabajo para ofrecer un mayor valor, más rápido, a menor costo y en entornos de trabajo más seguros y gratificantes. También hay una ventaja logística: el mapeo de flujo de valor permite a un equipo comprender completamente cómo fluye el trabajo a través de un sistema complejo en cuestión de días, mientras que el mapeo detallado del proceso( que tiene un propósito diferente) puede llevar semanas o meses y es demasiado detallado para ayudar a tomar decisiones estratégicas efectivas. Cuarto, la naturaleza cuantitativa de los mapas de flujo de valor proporciona la base para la toma de decisiones estratégicas basadas en datos. Medir el rendimiento general del flujo de valor e identificar las barreras y las fallas del proceso a medida que el trabajo fluye a través del flujo de valor es una forma poderosa de impulsar la mejora continua para que una organización pueda satisfacer mejor las necesidades de sus clientes y su operación interna. Por último, los mapas de flujo de valor reflejan el flujo de trabajo a medida que el cliente lo experimenta en comparación con el enfoque interno de los mapas típicos a nivel de proceso. Muchas organizaciones están estructuradas como una serie de silos basados en funciones que tienen poca relación con el ciclo de cumplimiento del cliente. Como se muestra en la Figura 1.3 , los mapas de flujo de valor obligan a una organización a pensar de manera integral en términos de sistemas de trabajo interfuncionales y familias de productos. Si bien este tipo de pensamiento puede plantear desafíos durante la futura fase de diseño de mapeo del estado, es exactamente el tipo de desafío que las organizaciones progresistas deben aceptar. El mapeo de flujo de valor obliga a la mano de una organización a dificultar

Los cambios estructurales que están más en línea con la realidad interfuncional dentro de la cual existen, o continúan negando la realidad, se adhieren a estructuras obsoletas y continúan funcionando en consecuencia. F IGURA 1.3 Estructura de organización vertical versus realidad horizontal

 

LOS BENEFICIOS DEL MAPEO DE STREAM DE VALOR Vale la pena repetirlo: los beneficios del mapeo de flujo de valor bien ejecutado van mucho más allá de lo que se ve comúnmente pero de manera limitada: como un w ork

herramienta de diseño de fluir. Si bien las organizaciones recurren legítimamente al mapeo de flujo de valor para servir a un fin específico (un flujo de valor mejorado), a menudo pierden las amplias oportunidades de transformación que tienen beneficios más duraderos y más profundos que los resultados del mapeo. La transformación requiere cambios fundamentales en el ADN de una organización; bien hecho, el mapeo de flujo de valor puede ser instrumental para facilitar los cambios necesarios en la mentalidad y el comportamiento.  

Herramienta de unificación visual Si bien los mapas de flujo de valor son herramientas poderosas para mejorar los flujos de trabajo de producción de fabricación, podrían decirse que son aún más poderosos cuando se utilizan para visualizar el trabajo que no es particularmente visual para empezar. En la mayoría de los entornos de trabajo de oficina, servicio, creatividad y conocimiento, gran parte del trabajo se centra en el intercambio de información verbal o electrónica. La capacidad de visualizar el trabajo no visible es un primer paso esencial para obtener claridad y consenso sobre cómo se realiza el trabajo . La asignación de flujo de valor es particularmente útil para visualizar cómo los sistemas y aplicaciones de TI permiten (o no habilitan) la provisión de valor a los clientes. El proceso de mapeo a menudo revela desconexiones, redundancias y complicaciones innecesarias que de otra manera no serían entendidas por todos en la organización. Hemos visto cambios significativos y repentinos de proyectos y presupuestos en áreas tecnológicas debido a los descubrimientos obtenidos a través del mapeo de flujo de valor. En manos de un facilitador experto, el mapeo de flujo de valor es una actividad altamente unificadora. Ayuda a las personas a ver la necesidad de mejorar y genera alineación y consenso en torno a las mejoras específicas que se están considerando. La claridad de toda la organización que resulta de obtener una comprensión interfuncional y basada en hechos del estado actual comienza el proceso de identificación y aceptación de la necesidad de cambio. Mapas de flujo de valor de estado futuro (mostrados en la Figura 1.4 y descritos en detalle en el Capítulo 4 ) y la transformación resultante unos planes ción (descrito en el Capítulo 5 )

también sirven como herramientas efectivas de alineación de liderazgo que mejoran el enfoque organizacional y reducen el riesgo de que dos departamentos se muevan en direcciones conflictivas. La naturaleza visual de los mapas de flujo de valor permite conversaciones de creación de consenso en toda la organización, desde la primera línea hasta los líderes de alto nivel.  

F IGURA 1.4 Mapa básico de flujo de valor de estado futuro

  Conexión al cliente Los mapas de flujo de valor proporcionan una línea de visión clara al cliente externo desde cada función y área de trabajo involucrada en el flujo de valor. Este grado de claridad ayuda a una organización a hacer la transición del pensamiento centrado internamente al pensamiento centrado en el cliente, que es la base para proporcionar un valor cada vez mayor. La conexión con el cliente no es menos importante en los flujos de valor que sirven a un cliente interno. Los mapas de flujo de valor proporcionan una forma muy visual de ver las conexiones entre proveedores internos y clientes y estimulan un diálogo importante entre clientes y proveedores sobre expectativas, requisitos y preferencias.  

Metodología holística de pensamiento de sistemas El mapeo de flujo de valor también presenta una forma pragmática de realizar componentes clave del pensamiento sistémico, uno de los pilares en el trabajo de W. Edwards Deming y Peter Senge. 2 Cuando las organizaciones ven la interconexión de varios departamentos y procesos, mejoran

decisiones, trabajar juntos en formas más colaborativas y evitar la trampa común y costosa de la suboptimización. Hay pocos beneficios, por ejemplo, en lograr un flujo de

pacientes más rápido a través del departamento de emergencias de un hospital si no hay camas disponibles en las unidades de atención al paciente para admitir a un paciente de la sala de emergencias debido a un engorroso proceso de alta. Y no hemos encontrado una forma más poderosa de curar la tensión que a menudo existe entre áreas funcionales, como ventas y operaciones, calidad y producción, y TI y. . . bueno todos! Los mapas de flujo de valor conectan partes dispares de una organizaciónEn un todo con un objetivo singular: proporcionar un mayor valor a sus clientes. En este sentido, los mapas de flujo de valor presentan una herramienta eficaz para repensar cómo se estructura una organización y lograr una alineación funcional que ayude a proporcionar valor al cliente. Recordando la Figura 1.3 , mientras que la estructura organizativa tradicional y la gestión empresarial se basan en silos funcionales, la experiencia del cliente depende en gran medida de la interacción entre esos silos. El mapeo de flujo de valor proporciona una línea de visión clara para el cliente y los medios holísticos para ver claramente cómo las partes tradicionalmente dispares de la organización están interconectadas, lo que puede servir como catalizador para la reorganización de acuerdo con los flujos de valor. Los mapas de flujo de valor también proporcionan información imparcial y basada en hechos sobre cómo se deben gestionar los procesos para lograr y mantener altos niveles de rendimiento.  

Herramienta de simplificación El negocio se ha vuelto cada vez más complejo, lo que hace que los mapas de flujo de valor sean aún más relevantes para administrar el negocio. Casi todas las industrias y organizaciones están lidiando con grados cada vez más altos de variación en los tipos, necesidades y expectativas de los clientes; entradas al sistema; el proceso para producir salidas del sistema; las características y la funcionalidad de las salidas mismas; las partes involucradas entre la organización y el usuario final de un bien o servicio; la ubicación de esas partes; y así. La personalización del producto también está en aumento. Los mapas de flujo de valor son herramientas poderosas para visualizar y simplificar cómo se realiza el trabajo a nivel macro para tomar decisiones de mejora estratégica mejores y más rápidas. El ejercicio de destilar sistemas de trabajo complejos a sus componentes más esenciales y de nivel macro desarrolla habilidades de pensamiento crítico y crea un medio más manejable para diseñar mejoras en un sistema completo. Del mismo modo, el proceso de definición de "familias de productos" (descrito en el Capítulo 2 ) ayuda a las personas a ver lo común versusd ifference, un descubrimiento unificador que puede acelerar la resolución del problema y reducir la resistencia al cambio. Para muchas organizaciones, la creación de estos guiones gráficos visuales es la primera vez que una persona ha entendido todo el flujo de trabajo. El mapeo de flujo de valor, bien hecho, desarrolla ese grado de conocimiento en muchas personas. Como se dice comúnmente que Deming dijo: "Si no puede describir lo que está haciendo como un proceso, no sabe lo que está haciendo". Llevaremos esa cita un paso más allá: si no puede describir lo que está haciendo como una secuencia de valor, no sabe lo que está haciendo. Los mapas de flujo de valor proporcionan esta claridad. Los mapas de flujo de valor también contrarrestan la tendencia psicológica de sentir que su mundo es más complejo que cualquier otro y que es casi inmanejable. Muy pocas

cosas son inmanejables una vez que se destilan a sus componentes básicos. Cuando puede obtener la alineación de las personas sobre cómo deberían funcionar los componentes básicos a nivel macro, ha dado un gran paso adelante para lograr la alineación sobre los detalles y crear facilidad para diseñar los detalles para

cumplir con un estado "macro" definido.  

Medios prácticos para impulsar la mejora continua El mapeo de flujo de valor se convierte en un paso importante en el uso del ciclo PlanDo-Study-Adjust (PDSA)e * para resolver problemas de rendimiento, capitalizar oportunidades de mercado, planificar nuevas líneas de productos y mejorar las existentes. La naturaleza iterativa y repetitiva de la mejora que se muestra en la Figura 1.5 se sirve mejor vinculando la mejora a una estrategia más amplia.  El mapa de flujo de valor del estado futuro proporciona el marco estratégico (un plan) dentro del cual realizar mejoras tácticas.  

 

F IGURA 1.5 Ciclos de mejora continua

  Por esta razón, los mapas de flujo de valor son herramientas altamente iterativas que deben consultarse y actualizarse con frecuencia a medida que cambia el flujo de valor. Recomendamos publicar físicamente los mapas en ubicaciones estratégicas y celebrar reuniones periódicas para discutir el rendimiento del flujo de valor e impulsar la mejora continua. Los mapas de flujo de valor no deberían residir simplemente en unidades compartidas. Están trabajando planos de cómo funciona su organización y deben impulsar las discusiones y la toma de decisiones en todos los niveles.  

Medios efectivos para orientar nuevas contrataciones Los mapas de flujo de valor también sirven como un simple medio visual para orientar a los nuevos empleados durante el proceso de incorporación. Ayudar a las personas a comprender dónde encajan en una organización satisface una necesidad fundamental que todos los seres humanos tienen para conectarse y comienza a inculcar un pensamiento holístico desde el primer día de trabajo de un empleado. Similar a un mapa en un

aeropuerto o centro comercial que dice: "Usted está aquí", los mapas de flujo de valor muestran a los empleados cómo encajan en el panorama general y proporcionan claridad sobre cómo opera la empresa. Las organizaciones que buscan proporcionar un mayor valor al cliente deben asegurarse de que cada empleado entienda su conexión con el cliente. Orientar a los nuevos empleados para que piensen en la corriente de valor en el momento en que llegan también cumple el importante objetivo de construir una cultura de mejora continua .  

Si usa los métodos de este libro para planificar y ejecutar el mapeo de flujo de valor, experimentará no solo una mejora apreciable en la forma en que se realiza el trabajo, sino también cambios culturales significativos. Es el proceso de mapeo de flujo de valor en lugar de los mapas en sí mismos lo que

lleva el mayor poder al inculcar mentalidades transformadoras un nd de comportamientos en el ADN de una organización. Efectivamente, el mapeo de flujo de valor cambia la forma en que las personas piensan y actúan, cómo interactúan entre sí y cómo ven el trabajo. La resolución de problemas tiene conclusiones más ricas y las soluciones son más duraderas. Los clientes están más felices. El ambiente de trabajo es menos estresante, más satisfactorio y más seguro. Y, suponiendo que los clientes otorguen un alto valor a los bienes o servicios que reciben, es más probable que las mejoras que comienzan con una perspectiva de flujo de valor se mantengan y conduzcan a un crecimiento tanto en la línea superior como en la línea inferior. En el caso de las agencias gubernamentales y las organizaciones sin fines de lucro, el diseño y la gestión adecuados del flujo de valor pueden reducir los costos, mejorar la efectividad organizacional, reducir el riesgo de privatización, liberar efectivo para reinvertir en la agencia y mejorar la moral de los empleados y la satisfacción de los constituyentes.  

FALLAS COMUNES CON MAPEO DE VALOR STREAM Para aprovechar al máximo el poder de la asignación de flujo de valor, le recomendamos que evite estas fallas comunes:  

Usar el proceso de mapeo únicamente como un ejercicio de diseño de trabajo Una de las fallas que vemos a menudo es que los mapas de flujo de valor se utilizan mecánicamente como una herramienta únicamente para mejorar el rendimiento del flujo de valor. Si bien esa es una razón importante para mapear, pasar por el esfuerzo de crear mapas de flujo de valor sin experimentar el aprendizaje organizacional que lo acompaña, los cambios culturales y los beneficios de desarrollo de liderazgo es como comprar un Ferrari y usarlo solo para conducir en la ciudad donde el límite de velocidad es de 35 millas por hora  

Usando el Mapa para Hacer Mejoras Tácticas Demasiadas organizaciones pierden los beneficios del mapeo de flujo de valor al tratar de usarlos para definir mejoras a nivel táctico, el alcance de los mapas de procesos. Una

señal visual de que este problema existe es cuando vemos los llamados mapas de flujo de valor que extienden la longitud completa de un muro, que contiene 30, 50 o incluso más pasos de proceso. Otra señal visual es cuando los mapas están formateados en carriles de natación y / o faltan flujos de información. Si bien es cierto que muchos mapas de flujo de valor, o porciones de mapas de flujo de valor, pueden necesitar ser "detallados" antes de que la mejora real pueda ser diseñada, probada e implementada, ese es el dominio de los mapas a nivel de proceso: definir los micro detalles sobre cómo  específicamente se debe diseñar, probar e implementar el cambio a nivel macro. Los dos tipos de mapas tienen dos propósitos muy diferentes . La gente a menudo nos pregunta cómo determinar cuándo deben usar la asignación de flujo de valor y cuándo deben recurrir a la asignación a nivel de proceso. Si bien es situacional, casi siempre comenzamos con un mapeo de flujo de valor para alinear el liderazgo y establecer prioridades. A menudo recurrimos al mapeo de procesos para aquellas secciones del flujo de valor que requieren una exploración más profunda y para la creación de trabajo estándar, un requisito de mejora que requiere más especificidad que un mapa de flujo de valor .  

Crear mapas de flujo de valor durante un Kaizen Event * Relacionado con las dos primeras fallas comunes está usando un evento kaizen como un lugar para crear mapas de flujo de valor. Por naturaleza, las dos actividades tienen diferentes propósitos y resultados previstos, requieren diferentes personas y siguen un proceso diferente . Nos regularmente usamos p roceso de asignación de

eventos kaizen, mientras que el mapeo de flujo de valor generalmente precede a los eventos kaizen. Seamos claros: los eventos kaizen son un formato específico para diseñar, probar e implementar mejoras reales, mientras que el propósito de una actividad de mapeo de flujo de valor es crear un plan y una alineación para la mejora. Las actividades de mapeo de flujo de valor son estratégicas; Los eventos kaizen son tácticos. Kaizen eventos deben ser fuertementeb iased con las personas que hacen el trabajo que se está mejorado, y las actividades de mapeo de flujo de valor deben ser fuertemente sesgado con las personas que supervisan  el trabajo que se ha mejorado.  

Crear mapas pero no realizar ninguna acción Con demasiada frecuencia vemos organizaciones con mapas de flujo de valor de estado actual bellamente diseñados pero sin mapas de flujo de valor de estado futuro. O mapas de estado futuros bellamente diseñados, pero no hay un plan de acción para realizar el estado futuro. O un plan detallado, pero no se toman medidas significativas para lograr el estado futuro. Nuevamente, el propósito de la asignación de flujo de valor es mejorar el flujo de valor. Muchas organizaciones necesitan ir más allá de donde a menudo tienen la mayor comodidad (análisis y diseño) y mejorar mucho en la ejecución. Sin embargo, tenemos una rara excepción a esta regla. Hay momentos en los que puede ser beneficioso crear un mapa de flujo de valor de estado actual únicamente para generar urgencia para mejorar o lograr claridad y "alineación de pensamiento" en un

equipo de liderazgo. Por ejemplo, hemos trabajado con organizaciones donde el equipo de liderazgo estaba tan separado en términos de prioridades o incluso de la necesidad de mejorar que recurrimos al mapeo actual de flujo de valor del estado como una herramienta de aprendizaje y alineación. Al obtener una comprensión fundamental de la interconexión, o la falta de ella, que existe en toda la organización, los líderes toman mejores decisiones, son más tolerantes con los puntos débiles de los demás y se vuelven más colaborativos para resolver problemas organizacionales. Y ver la innegable necesidad de mejora hace que sea más difícil para los líderes resistentes ignorar la necesidad de cambio. Algunas personas pueden negarse a usar mapas de flujo de valor de esta manera, y estaríamos mintiendo si no dijéramos que nos preocupa ver que el mapeo se detiene en el estado actual. Después de todo, una vez que una organización tiene claridad sobre cómo fluye el trabajo (o, más comúnmente, no fluye), el siguiente paso natural es utilizar este conocimiento para realizar mejoras. Entonces, si está tentado a crear mapas de flujo de valor de estado actual para profundizar undeDe pie y logrando un objetivo de alineación, es difícil presionar para llevarlo al siguiente paso: diseñar un flujo de valor mejorado y luego hacerlo realidad. Como Goethe afirmó: “Saber no es suficiente; Debemos aplicar. La voluntad no es suficiente; debemos hacer " 3

Mapeo con un equipo inapropiado, o ningún equipo En relación con el peligro de usar mapas de flujo de valor a nivel de proceso, muchas organizaciones pierden la riqueza que resulta de tener las partes apropiadas en el equipo de mapeo. Dado que el mapeo de flujo de valor es una actividad de mejora estratégica y el mapa de estado futuro a menudo requiere un cambio organizacional significativo, el equipo debe incluir a aquellas personas que pueden autorizar ese nivel de cambio. Como aprenderá más sobre el Capítulo 2 , si nadie en el equipo tiene la autoridad para hacer los cambios, el mapa de estado futuro y el plan de transformación deben pasar por un proceso de "ventas", que puede retrasar el inicio de mejoras por semanas. o meses, o incluso detenerlos permanentemente. Además del riesgo de una acción retrasada, la calidad de las decisiones a menudo se ve afectada cuando los líderes que pueden autorizar el cambio no están presentes para presenciar la realidad del estado actual.

dolor de primera mano y participar en las discusiones que contribuyen a la decisión de un equipo de que X o Y debe ocurrir. En nuestra experiencia, los procesos de ventas posteriores al mapeo a menudo se convierten en un juego de chismes, con el líder que puede autorizar el cambio revocando las decisiones del equipo porque no comprende completamente las razones detrás de esas decisiones. Si bien es un compromiso de tiempo significativo para los líderes servir como miembros de un equipo de mapeo de flujo de valor, es de lejos la forma más efectiva y conveniente para que una organización inicie la transformación para mejorar el rendimiento. Y hemos descubierto que es un medio altamente efectivo para dar forma a los comportamientos y mentalidades de liderazgo de una manera que acelere la transformación organizacional. Volveremos al papel de liderazgo en el Capítulo 2 .

Peor aún es delegar la creación del mapa de flujo de valor a un individuo. El mapeo de flujo de valor es un deporte de equipo. Un equipo de béisbol no va a ganar muchos juegos si el lanzador es el único que practica. Aprendiendo a ver , el título apto para el primer libro sobre el mapeo de flujo de valor, lo dice todo. De nada sirve que una organización tenga a una persona aprendiendo a ver, especialmente si esa persona es un profesional de mejora a tiempo completo. Y hacer que una persona decida cómo se debe hacer el trabajo a nivel estratégico es una receta para el desastre.  

Crear mapas sin métricas * Como mencionamos anteriormente en el capítulo, un mapa de flujo de valor típico tiene tres componentes clave: flujo de información, flujo de trabajo y una línea de tiempo. Usar el tiempo para impulsar la mejora ha demostrado ser una de las mayores contribuciones que el movimiento Lean ha aportado a la mesa de diseño de operaciones. La línea de tiempo es, por extensión, donde el mapeo de flujo de valor brilla con su luz más brillante. El uso de un "reloj de tiempo" para medir el rendimiento y el tiempo que lleva a las personas realizar tareas de trabajo revela más sobre el flujo de trabajo que cualquier herramienta analítica hasta la fecha. Y, como mencionamos en la Introducción y aprenderá más en el Capítulo 3 , la métrica de calidad, porcentaje completo y preciso (% C y A), proporciona una visión poderosa de los errores que se cometen que introducen el caos organizacional, agregan costos, causan frustración retrasar la entrega y, en algunos entornos, causar lesiones o la muerte. Desafortunadamente, con frecuencia vemos "mapas de flujo de valor" sin métricas en absoluto. Esto nuevamente recuerda la analogía de Ferrari: la subutilización de una máquina de alta potencia. ¿Cómo mide si ha realizado mejoras sin una línea de base a partir de la cual medir? ¿Cómo sabes en qué enfocarte si no sabes cómo funciona realmente el flujo de valor? Si bien una imagen vale más que mil palabras, los mapas de flujo de valor sin métricas tienen un uso limitado. Y se podría argumentar que los mapas de flujo de valor sin métricas no son en absoluto mapas de flujo de valor . Dicho esto, como mencionamos anteriormente, ocasionalmente utilizamos el mapeo de la corriente de valor del estado actual para lograr objetivos muy específicos, como aumentar la conciencia sobre cómo las partes dispares de una organización se conectan para crear el todo. También hemos liderado los esfuerzos de mapeo que están diseñados únicamente para ayudar a los líderes que piensan internamente a ver el valor de mirar el trabajo desde la perspectiva del cliente. Pero si su intención es mejorar, un mapa sin métricas lo deja sin una base para medir su éxito, ni un objetivo definido para guiar los esfuerzos de diseño de un equipo.  

¿Dónde deberías comenzar? Una de las preguntas más frecuentes que recibimos de personas en organizaciones que ven

El valor de las prácticas de gestión Lean y estamos ansiosos por comenzar a cosechar los beneficios es: "¿Dónde debemos comenzar?" Una pregunta estrechamente relacionada es: "¿Cuándo debemos crear mapas de flujo de valor?" La respuesta a estas preguntas depende de muchos factores. Idealmente, una organización que busca la transformación

ya tiene un propósito claramente definido, un consenso en torno a su dirección estratégica, objetivos comerciales claramente definidos y una alineación en torno a un número limitado de prioridades de mejora que son necesarias para cumplir o superar sus objetivos comerciales para ese año fiscal. Si no es así, adoptar la práctica de desplegar estrategiast * es un paso fundamental sabio antes de que la organización llegue demasiado lejos en la ruta de asignación de flujo de valor. La práctica del despliegue de la estrategia permite a una organización crear un plan de acción que se centra en un número limitado de problemas a resolver y / o aprovechar oportunidades. Una vez que los problemas y oportunidades están claramente definidos, los flujos de valor que deben mejorarse se vuelven bastante obvios. Si su organización no tiene un enfoque disciplinado para establecer objetivos anuales y definir un número limitado de prioridades (y permanecer enfocado en ambos), y no está en condiciones de influir en el desarrollo de tal comportamiento, puede experimentar con el mapeo de flujo de valor seleccionando un flujo de valor que sufre de uno o más problemas de rendimiento, como entrega lenta, quejas de clientes, incumplimiento normativo, sobrecostos, disminución de productividad, violaciones de seguridad, baja moral, etc. También recomendamos echar un vistazo al flujo de valor completo cada vez que una organización experimenta márgenes erosionados; enfrenta una nueva competencia o pérdida de participación de mercado; o, en el lado positivo, desea mejorar las operaciones para aumentar el valor de mercado de una empresa . Otra situación que puede requerir un mapeo de flujo de valor surge cuando, durante el curso de la resolución de problemas usando la gestión A3,* un equipo necesita obtener claridad de alto nivel sobre cómo fluye el trabajo en muchas funciones o equipos de trabajo. En este caso, el mapeo de flujo de valor se convierte en una opción para obtener la comprensión necesaria para resolver problemas e identificar las causas raíz de esos problemas. † También recomendamos el mapeo de flujo de valor como una herramienta fundamental para mejorar la capacidad de respuesta general a los clientes, diseñando y desplegando nuevas líneas de productos (incluido el proceso de desarrollo en el front-end y el proceso de servicio en el back-end), formando asociaciones y empresas conjuntas, integrando operaciones adquiridas, y como una actividad predecesora requerida antes de contemplar cualquier tipo de rediseño de la organización. En el último caso, el mapeo de flujo de valor puede protegerlo de tomar decisiones utilizando paradigmas obsoletos, como las generalizaciones comunes que "departamentos funcionalesson más eficientes "," las economías de escala reducirán los costos "y" la centralización es mejor ". Estas creencias de cortador de galletas pueden o no ser el caso; El mapeo de flujo de valor es una herramienta eficaz para explorar en profundidad los pros y los contras de la centralización y la descentralización, y para aclarar los roles y responsabilidades funcionales. Las empresas que optan por reorganizarse sin comprender sus flujos de valor pueden experimentar una mejora a corto plazo, pero las ganancias a largo plazo son mucho más probables al utilizar el pensamiento de flujo de valor para dar forma a la reorganización. Después de todo, si no comprende realmente lo que hay que hacer, ¿cómo puede diseñar una organización que satisfaga las necesidades? La conclusión sobre dónde comenzar y cuándo mapear es que a menudo depende de la madurez organizacional y la experiencia con los principios Lean y la mejora. Las organizaciones menos experimentadas pueden querer comenzar identificando un flujo de

valor que podría beneficiarse de la mejora, no es demasiado complejo, tiene un patrocinador ejecutivo motivado y es muy visible. Las organizaciones más maduras pueden querer realizar mapeo de flujo de valor como parte de su estrategia

proceso de despliegue En cualquier caso, el mapeo de flujo de valor es una poderosa herramienta de descubrimiento y diseño para abordar problemas relacionados con el flujo de valor o para elevar el listón y mejorar el rendimiento para construir una organización más sólida, mantenerse por delante de la competencia y continuar el viaje hacia un rendimiento óptimo. Definimos un rendimiento óptimo como la entrega de valor para el cliente de manera que la organización no incurra en gastos innecesarios; el trabajo fluye sin demoras; el organla acción cumple al 100% con todas las leyes locales, estatales y federales; la organización cumple (e, idealmente, excede) todos los requisitos definidos por el cliente; y los empleados están seguros y tratados con respeto. El mapeo de flujo de valor es una herramienta estratégica importante para lograr un rendimiento sobresaliente en todos los frentes. Suponiendo que su organización está lista para beneficiarse de la capacidad de mapeo de flujo de valor para alinear la organización, identificar el trabajo importante que se debe hacer y mejorar la experiencia del cliente, el primer paso es planificar la actividad, el tema del Capítulo 2 .  

Notas 1)  J ohn Krafcik, “Triunfo del Sistema de Producción Lean,” Sloan Management Review 30 (1), Fall 1988, pp. 41-52. 2)  S ee W. Edwards Deming's Out of the Crisis  (MIT Press, 2000) y Peter M. Seng e’s The Fifth Discipline (Doubleday, 1990). 3)  T hinkexist, John Wolfgang von Goethe, http://thinkexist.com/quotes/johann_wolfga ng_von_goethe/.

* Vale la pena repetirlo: un flujo de valor es una secuencia de procesos y actividades que una organización se compromete a cumplir con la solicitud de un cliente. Los departamentos funcionales (p. Ej., Marketing, finanzas, relaciones con la comunidad, TI) y los resultados deseados (p. Ej., Seguridad, alta calidad, cumplimiento normativo, compromiso de los empleados y comunicación mejorada) no son flujos de valor. Los flujos de valor generalmente atraviesan departamentos funcionales y producen una entrega específica basada en una solicitud del cliente o una necesidad programada regularmente (por ejemplo, mantenimiento programado o una auditoría financiera anual). * La suboptimización ocurre cuando realizas una mejora en un componente de un sistema mientras ignoras los efectos de ese cambio en los otros componentes. Una mejora aparentemente importante podría hacer que el sistema de trabajo general tenga un desempeño más pobre. Por ejemplo, si un departamento reduce con éxito su tiempo de respuesta, pero la salida más rápida simplemente causa una cola más grande y / o más

trabajo para el departamento posterior, la mejora puede tener un impacto negativo en el rendimiento del sistema general. † Vea

nuestro trabajo anterior, Mapeo de procesos basado en métricas (Productivity Press, 2013) para nuestra técnica de mapeo de procesos preferida. El libro incluye un CD con una herramienta basada en Excel para documentar procesos. * El ciclo PDSA (planificar-hacer-estudiar-ajustar) es uno de varios métodos científicos para resolver problemas, hacer mejoras y diseñar trabajos de todo tipo. Usamos PDSA a lo largo de este libro, pero puede sustituir PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar), DMAIC (definir-medir-analizar-mejorar-controlar), la metodología 8D de Ford o cualquier otro método cíclico de mejora científica en su lugar. Para obtener más detalles sobre el ciclo PDSA, consulte el libro de Karen The Outstanding Organization (McGraw-Hill, 2012) o cualquier número de libros relacionados con la mejora. * Los eventos Kaizen son actividades de mejora enfocadas de dos a cinco días durante las cuales un equipo secuestrado y multifuncional diseña e implementa completamente mejoras a un proceso o área de trabajo definidos. Consulte The Kaizen Event Planner (Martin y Osterling, Productivity Press, 2007) para obtener más información y obtener un conjunto de herramientas de planificación y ejecución basadas en Excel. * Las métricas son medidas de rendimiento que se utilizan para establecer objetivos, reflejar las condiciones actuales, mostrar tendencias, proporcionar advertencias, impulsar acciones correctivas y diseñar y medir mejoras. Son un medio para rastrear el rendimiento frente a los objetivos. * La implementación de la estrategia es un método para definir y lograr consenso sobre las prioridades de una organización necesarias para alcanzar sus objetivos comerciales. Desarrollado en la década de 1950, también se conoce como implementación de políticas y hoshin kanri . Para obtener más información, consulte Pascal Dennis's Getting the Right Things Done (The Lean Enterprise Institute, 2006) y Hoshin Kanri de Thomas Jackson para Lean Enterprise (Productivity Press, 2006). Consulte La organización excepcional de  Karen (McGraw-Hill, 2012) para obtener una versión modificada del despliegue de la estrategia. * A3 es un medio eficaz y sistemático para desarrollar personas y desarrollar capacidades sólidas de resolución de problemas en toda la organización. Para obtener más información, consulte Managing to Learn (Shook, The Lean Enterprise Institute, 2008) y Understanding A3 Thinking (Sobek y Smalley, Productivity Press, 2008). † Lo

contrario también es cierto: el proceso de mejora del flujo de valor podría generar la necesidad de resolver problemas A3, una situación que comprenderá más plenamente al desarrollar familiaridad y competencia

con gestión A3. Las organizaciones que han desarrollado una fuerte cultura A3 pueden desear usar el enfoque A3 para definir y rastrear sus actividades de transformación de flujo de valor.

 

2 Preparando el escenario y permitiendo el éxito

    Demasiadas organizaciones se sumergen en el mapeo de flujo de valor antes de que la organización esté adecuadamente preparada y la actividad haya sido debidamente analizada. La planificación efectiva es un contribuyente significativo para elevar el mapeo de flujo de valor de una "herramienta" a una práctica de gestión que produce transformaciones duraderas. La planificación abarca desde la preparación de la organización para los aspectos que desafían el paradigma del mapeo de flujo de valor hasta el alcance, la formación del equipo y la planificación de la logística de quién, qué, cuándo y dónde. La etapa de planificación representa la "P" en un ciclo PDSA (planificar-hacer-estudiar-ajustar) de nivel macro. Como tal, garantiza el tiempo y la atención a los detalles que permiten la resolución exitosa de cualquier problema, mejora o ejecución de cualquier proyecto que se someta a un ciclo PDSA adecuado. La primera decisión que debe tomar es cómo estructurar su actividad de mapeo. Recomendamos un enfoque trifásico que encontramos altamente efectivo. Como se indica en la Figura 2.1 , le recomendamos que comience a planificar el mapeo aproximadamente al menos cuatro semanas antest o la actividad de mapeo en sí. Eso le dará tiempo suficiente para desarrollar una carta (descrita en una sección posterior), crear apoyo de liderazgo, formar un equipo adecuado, recopilar datos relevantes y preparar a su organización para el proceso de transformación del flujo de valor. Este capítulo aborda el paso de "preparación". Los capítulos 3 y 4 le muestran la mecánica de crear mapas de flujo de valor de estado actuales y futuros, y los capítulos 5 y 6 describen cómo desarrollar y ejecutar un plan de transformación de flujo de valor .    

 

  F IGURA 2.1 Fases y tiempos de mapeo de flujo de valor

  Para flujos de valor medio a complejo, hemos encontrado más útil crear los mapas y desarrollar un plan de transformación durante tres días consecutivos, durante los cuales el equipo se enfoca en

tres fases de mejora distintas: descubrimiento, diseño y planificación. El modelo de tres días aprovecha los beneficios del enfoque profundo. Si introduce brechas en el proceso, rompe el impulso del equipo e introduce la necesidad de un retrabajo mental cuando los miembros del equipo se vuelven a reunir y necesitan recordar dónde lo dejaron y por qué tomaron las decisiones que tomaron. Cuanto más largo sea el descanso entre sesiones, más trabajo tendrá el equipo. Y es lo suficientemente difícil como para reunir un equipo de mapeo de alto nivel, incluso una vez. La programación se vuelve cada vez más difícil cada vez que necesita ese mismo equipo para volver a reunirse. La actividad de mapeo da como resultado tres entregables: un mapa de flujo de valor de estado actual, un mapa de flujo de valor de estado futuro y un plan de transformación de flujo de valor. Si bien la Figura 2.1 indica un descanso limpio entre las actividades necesarias para producir esos tres entregables, no es raro que el mapeo de estado actual se extienda hasta la primera o dos horas del Día 2, o que el mapeo de estado futuro se extienda hasta la primera o dos horas del día 3. La ejecución del plan de transformación del flujo de valor debe comenzar tan pronto como finalice la actividad de mapeo. Como veremos más adelante en el capítulo, el plazo de ejecución se determina mientras prepara unm Carta de aplicación. Pero antes de abordar la formación de estatutos, retrocedamos un momento y consideremos la preparación que su organización puede necesitar, especialmente antes de su primera actividad de mapeo de flujo de valor .  

COLOCACIÓN DE LA TIERRA Recuerde que, en muchos casos, las organizaciones nunca han estudiado la forma en que trabajan desde la solicitud inicial del cliente hasta la entrega de esa solicitud y, en algunos casos, hasta el pago del bien o servicio entregado. O, si lo han hecho, han operado a un nivel tan micro que fue difícil para cualquiera ver cómo se ajusta todo el sistema de trabajo. Enredarse en las malezas es una razón común por la cual los esfuerzos de mejora de procesos no logran obtener resultados sostenibles, y por qué insertar el mapeo de flujo de valor en el proceso de mejora ayuda a una organización a progresar más rápido y profundo . Desde consideraciones culturales y preparación organizativa hasta la mecánica del mapeo de flujo de valor, es necesario tener en cuenta muchos factores mucho antes de comenzar a crear mapas de flujo de valor reales. Para obtener el mayor éxito, es fundamental que proporcione una descripción general del mapeo de flujo de valor al equipo de mapeo y a la mayor cantidad posible de sus líderes. También recomendamos que el equipo de mapeo tenga al menos una comprensión fundamental de los principios Lean y algunas de las contramedidas más comunes; diseñar un estado futuro sin que los miembros del equipo posean al menos un conocimiento Lean rudimentario puede presentar un poco de desafío.

Si el efecto dominó de las mejoras proyectadas está contenido, puede limitar la visión general a los miembros del equipo y a los líderes que supervisan las áreas dentro de la corriente de valor que se está transformando. Si las mejoras proyectadas afectarán a un gran porcentaje de la fuerza laboral, es mejor incluir a todo el equipo de liderazgo. Para sus primeras actividades de mapeo de flujo de valor, también es útili liderazgo NCLUDE de servicios de apoyo, tales como recursos humanos, tecnología de la información y las finanzas para que ellos, también, pueden empezar a ver la interconexión dentro de la organización y los beneficios de la visualización de trabajo a través de una lente de flujo de valor. En última instancia, cada líder debe comprender los flujos de valor clave de la organización y cómo su equipo apoya la entrega de valor a los clientes externos . El resumen debe incluir un adoctrinamiento sobre qué son los flujos de valor, el propósito de

mapeo de flujo de valor, qué beneficios ofrece, cómo se hace y qué efecto tendrá la actividad en la organización. También debe explicar la función vital de las sesiones informativas diarias (explicadas más adelante en este capítulo) y las funciones que desempeñarán los miembros del equipo, los asistentes a la sesión informativa y el facilitador en las sesiones informativas. El resumen se puede entregar antes de que se cree la carta, lo que facilitará el proceso de creación de la carta, o se puede entregar después de que la carta esté en borrador o en forma final. Esperar hasta que se cree el estatuto para entregar la descripción general agrega especificidad del mundo real al contenido de la descripción general y las discusiones que genera. Si la descripción general se entrega antes de que se complete el estatuto, el equipo de mapeo también debe asistir a una sesión más específica para revisar el estatuto en detalle para establecer el contexto y las expectativas, aclarar el alcance, discutir roles y responsabilidades, establecer las reglas de compromiso y abordar logística. Idealmente, esta sesión se realiza antes del mapeo para que el equipo pueda comenzar a mapear lo antes posible el día 1 de la actividad. Si los miembros del equipo y / o el facilitador no son locales y no es posible una visión general virtual, la visión general se puede proporcionar durante la primera hora o dos del primer día de la actividad de mapeo, pero reduce el tiempo de mapeo. Otro factor clave de éxito es exponer a los gerentes intermedios y las líneas del frente al concepto de flujos de valor. Mientras más personas comiencen a ver el trabajo de manera integral (cómo se conectan con el cliente y cómo su trabajo está interconectado con el de los demás), más comprometidos estarán todos en comprender al cliente yEn el negocio, las mejores decisiones serán, y menos experimentará resistencia al cambio.  

DESARROLLAR UNA CARTA DE MAPEO DE STREAM DE VALOR El grado de éxito del mapeo del flujo de valor depende en gran medida de la cantidad de planificación inicial que conlleva, lo que se refleja de manera más efectiva y eficiente en una carta. El estatuto tiene un propósito cuádruple: planificar, comunicar, alinear y crear consenso.

Utilizamos variaciones de la carta que se muestra en la Figura 2.2 , que incluye breves descripciones del contenido de cada celda. Las versiones en blanco de la carta están disponibles para descargar en www.vsmbook.com. Si prefiere crear uno propio o utilizar una carta estándar que su organización ya haya adoptado, le recomendamos que incluya los elementos que hemos incluido en nuestra carta, que se describen en las siguientes secciones.

 

F IGURA 2.2 Carta de mapeo de flujo de valor

  Alcance Esta sección define los parámetros de la actividad de mapeo. Un alcance claramente definido ayuda a garantizar que las personas adecuadas se incluyan en el equipo y reduce el riesgo de que el equipo pase un tiempo valioso durante la actividad acordando en qué deben centrarse. El objetivo es preparar a su equipo de mapeo para que sea extremadamente claro acerca de su misión mucho antes de que se reúna para el primer día de la actividad. La información que normalmente incluimos se detalla a continuación.  

Flujo de valor Aquí, usted describe el flujo de valor a mapear, ya sea un flujo de valor completo orientado al cliente (por ejemplo, desarrollo de software, implementación de nuevos

clientes, producción de películas, solicitud de hipoteca, litigioun ción, atención de emergencia departamento de paciente, construcción de nuevas instalaciones, etc.), un valor de segmento de flujo  (una parte de una cadena de valor más grande), o una (apoyo cadena de valor de habilitación valor)  que no proporciona un bien o servicio directamente a un cliente externo. La compra es un ejemplo de una función que puede ser un segmento de flujo de valor (por ejemplo, al comprar material y suministros en la fase de preproducción de un flujo de valor de producción) o un flujo de valor de soporte (por ejemplo, al comprar equipos de oficina o aplicaciones de software que admiten la provisión de valor). Los Apéndices incluyen ejemplos de los tres tipos de flujos de valor: los Apéndices B, D y E son ejemplos de flujos de valor completo, el Apéndice C es un flujo de valor de soporte y el Apéndice F es un valor

segmento de flujo.  

Condiciones especificas Aquí, incluye el conjunto específico de condiciones que está incluyendo o excluyendo en la actividad de mapeo, al menos para la parte del estado actual. Si bien el alcance es siempre importante, el alcance adecuado es aún más crítico cuando la asignación de flujo de valor en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento, donde a menudo existe una variación significativa del proceso dentro de una sola familia de productos. (Como mencionamos en el Capítulo 1 , las familias de productos incluyen bienes y servicios que pasan por procesos comunes ). Para trabajar a través de la actividad de mapeo de estado actual lo más rápido posible, y al mismo tiempo crear el entorno para que ocurra una comprensión profunda, es útil reducir su alcance y hacer que el equipo de mapeo considere un conjunto muy específico de condiciones para el estado actual. De lo contrario, corre el riesgo de pasar un tiempo considerable tratando de comprender todas las variaciones posibles y no llegar al importante trabajo de comprender cómo fluye el trabajo, dónde están las desconexiones, etc. Por ejemplo, tome la secuencia de valor de cumplimiento del pedido. En muchas organizaciones, los pedidos siguen caminos extremadamente diferentes según el tipo de pedido. La Figura 2.3 muestra cómo el alcance para mapear un pedidoEl segmento de flujo de valor de cumplimiento se puede reducir adecuadamente. Las variantes con bordes gruesos reflejan las condiciones específicas en las que se centró un equipo al crear el estado actual.  

F IGURA 2.3 de alcance adecuado es necesario para mapear el estado actual.

  O puede que tenga una necesidad comercial de mejorar un flujo de valor de imágenes para pacientes ambulatorios. Puede haber una variación significativa en el trabajo dependiendo de si el paciente se está haciendo una resonancia magnética, tomografía computarizada, mamografía o radiografía. Al preparar la carta, puede decidir centrarse únicamente en las tomografías computarizadas para crear el mapa de flujo de valor de estado actual (VSM), en función de criterios definidos (por ejemplo, volumen más alto, margen más alto, más problemático, etc.). Vas a ver los mapas actuales y futuras del estado de flujo de valor para este ejemplo en el Apéndice B . Esto es lo interesante que vemos una y otra vez: en muchos casos, las condiciones específicas que se mapean pueden terminar representando el 25 por ciento o menos del volumen total de trabajo en ese flujo de valor (por ejemplo, las citas pediátricas pueden representar solo el 20 por ciento de todas las visitas a una clínica médica; solo el 15 por ciento de los dibujos de ingeniería puede necesitar pasar por un proceso de revisión complejo). Sin embargo, los equipos a menudo descubren que el diseño del estado futuro se aplica al 75 por ciento o más de la variación en el flujo de valor. El mapeo de flujo de valor a menudo demuestra que, a nivel macro, no hay tanta variación como "se siente" como lo hay . * *

Simplificar el pensamiento de uno sobre el flujo de trabajo puede ser altamente unificador, una condición necesaria para ejecutar una mejora impulsada por consenso.† Cuando las personas ven que no hay tanta variación sustancial a nivel macro como parece a nivel micro, se hace más fácil abordar la complejidad sin introducir complicaciones innecesarias. Regularmente encontramos que existen problemas de rendimiento similares, independientemente del tipo específico de trabajo que fluye a través de la cadena de valor. No tenga miedo de reducir su alcance más allá de su nivel de comodidad. Nuevamente, en casi todos los casos que hemos encontrado, una vez que los miembros del equipo diseñanun estado futuro para el conjunto limitado de condiciones que han establecido para el mapa de flujo de valor del estado actual, encuentran que el mapa de estado futuro se aplica a un conjunto de condiciones mucho más amplio.  

Tasa de demanda Este es el volumen de trabajo entrante por día, semana, mes o año. En algunos entornos de oficina y servicio, este punto de datos aparentemente básico puede ser sorprendentemente difícil de obtener. Pero es información crítica que debe tener. Es imposible comprender realmente el rendimiento del estado actual sin conocer el volumen y los tipos de trabajo que fluyen a través de un sistema. Y es difícil diseñar el flujo y atraer un sistema si no conoce la cantidad de trabajo que el sistema necesita para acomodar. También es fundamental que conozca el grado en que hay variación en la demanda: ¿llega el trabajo en ciclos regulares y predecibles, o es errático? Combinar datos históricos (un indicador de patrones futuros) con "información" del mercado en tiempo real es la mejor manera de determinar patrones futuros .  

Desencadenar Este es el pensamiento o acción que inicia el trabajo que fluye a través del flujo de valor. Puede ser una decisión del cliente, una ocurrencia externa de algún tipo, una actividad programada o alguna otra acción. Los ejemplos de factores desencadenantes incluyen un cliente de enviar una orden de compra, renunciando a una persona, un paciente que llega, un demandante de presentar una demanda, y así sucesivamente.  

Primer paso, último paso

Nos referimos al primer paso y al último paso como los "postes de la cerca" entre los cuales el equipo centrará su atención. Si bien hay ocasionalesEn las evaluaciones que requieren el ajuste de los postes de la cerca durante la actividad de mapeo en sí, debe ser lo más claro posible desde el principio porque la formación del equipo depende de los procesos que se incluirán en el mapa de flujo de valor. Definir el alcance por adelantado también reduce el riesgo de "arrastre del alcance" durante la actividad. Al enumerar los primeros y últimos pasos para los procesos que se incluirán en el mapa, le recomendamos que utilice un formato de verbo más sustantivo para reflejar el proceso en su forma activa, por ejemplo, "ingresar orden" (en lugar de " la entrada de pedidos”),‘registrar paciente’(en lugar de‘registro de pacientes’), y así sucesivamente.  

Límites y limitaciones Esta sección contiene los límites y limitaciones dentro de los cuales el equipo necesita operar, si los hay. Aquí desea incluir decisiones y acciones que el equipo no está autorizado a tomar. Pueden ser financieros, relacionados con los sistemas, específicos del cliente o del mercado, de naturaleza personal u organizativa, o físicos. Los ejemplos que hemos encontrado incluyen no permitir modificaciones complejas de TI debido a actualizaciones de software inminentes; un límite establecido en el gasto; no aumenta el personal; y ningún cambio en las políticas corporativas que la organización no está preparada para abordar dentro de la ventana de mejora del flujo de valor (por ejemplo, la actividad de mapeo del flujo de valor puede tener lugar dentro de una sucursal o sucursal que tiene una capacidad limitada para afectar las políticas corporativas dentro del tiempo de transformación marco). Si bien el equipo de mapeo debe superar todas y cada una de las barreras para fluir o para entregar valor, y debe abordar esos descubrimientos durante las sesiones informativas y en los informes resumidos distribuidos al liderazgo, también es importante ser pragmático, evitar crear una atmósfera de expectativas poco realistas y reconocer restricciones que no pueden abordarse dentro del marco de tiempo definido .  

Marco de tiempo de mejora Este es el marco de tiempo definido para ejecutar mejoras para realizar el diseño de estado futuro. Debes decidir si el equipo de mapeos Hould diseñar un estado futuro que tiene la intención de realizar plenamente dentro de los 90 días, seis meses o un año, por ejemplo. En algunos casos, un plazo de mejora firme se basa en una necesidad comercial urgente (por ejemplo, una adquisición o lanzamiento de un nuevo producto). En otros casos, es posible que desee esperar hasta que se complete el diseño del estado futuro y luego proyectar cuánto tiempo necesitará la organización para realizar un conjunto definido de mejoras, en función de la capacidad de la organización para absorber el cambio. Nuestra forma preferida de operar es tener un período de tiempo definido y escalar el diseño de estado futuro para que se ajuste a ese marco. Por lo general, aconsejamos a las organizaciones que adopten un enfoque a corto plazo, como de tres a seis meses, para impulsar un sesgo a la acción. Las opiniones a más largo plazo tienen un mayor riesgo de estancamiento debido a distracciones, prioridades de liderazgo cambiantes y condiciones cambiantes en tecnología, mercado, entorno regulatorio, etc. Dicho esto, las opiniones agresivas a corto plazo no son para todos. Ocasionalmente, trabajamos con clientes en transformaciones de flujo de valor a mayor escala y ritmo más lento.  

Problemas actuales del estado y necesidades comerciales Parte del valor de una carta bien elaborada y socializada es la alineación que puede lograr arriba, abajo y en toda una organización sobre los problemas que enfrenta la organización y por qué

Se necesita mejorar. La claridad es una palanca importante para construir consenso e impulsar el cambio. Evite la tentación de apresurarse en esta sección. Tomarse el tiempo para identificar, lograr un consenso y comunicar sucintamente las dos o cinco razones principales para abordar la mejora en todo un flujo de valor le ahorrará un tiempo considerable durante y después de la actividad de mapeo porque no necesitará vender personas que lo necesiten. Para cambiar. Los problemas y necesidades pueden ser financieros, operativos, relacionados con el mercado, relacionados con el cumplimiento, relacionados con las personas o cualquier combinación de los mismos. Cuando sea posible, incluya datos para escalar el problema y proporcionar contexto.  

Condición objetivo medible Esta sección de la carta refleja cuán agresivamente planea mejorar. Notará que, en la carta de mapeo de flujo de valor en la Figura 2.2 , le sugerimos que incluya no solo los números sin procesar para el estado actual y futuro (de X a Y), sino también el porcentaje de mejora que representan. Esto es particularmente importante en circunstancias en las que los números brutos aparentemente solo reflejan una mejora menor y, sin embargo, son significativos sobre una base porcentual. Por ejemplo, mejorar la calidad general del 5 al 15 por ciento puede parecer insuficiente para declarar una victoria. Sin embargo, esos números representan una mejora del 200 por ciento. Lo contrario también es cierto. Afeitarse dos semanas después del tiempo de entrega puede parecer significativo, y lo es si el tiempo de entrega actual del estado es de cuatro semanas (mejora del 50 por ciento). Pero en el caso de un flujo de valor complejo con un plazo de ejecución de 12 meses, afeitarse dos semanas representa menos de un 4 por ciento de ganancia y puede no ser suficiente para las necesidades comerciales disponibles. En aquellos casos en que las métricas de referencia (estado actual) que usará para medir el progreso no se conocen en el momento en que crea la carta, puede comenzar indicando el porcentaje de mejora que busca y luego incluir los números brutos una vez obtienes la información de referencia.  

Beneficios para los clientes y beneficios para las empresas Similar a las razones para articular claramente los impulsores detrás del estudio y la mejora de un flujo de valor particular, enumerar de dos a cinco beneficios directos y colaterales (indirectos) del mejoramiento del flujo de valor tanto para la organización como para sus clientes es otra forma de allanar el camino para una resistencia reducida para cambiar, acelerar la ejecución de mejoras y profundizar la comprensión del "panorama general" desde la primera línea hasta los líderes superiores. La comunicación de esta información también permite la creación de consenso por adelantado en todo el equipo de liderazgo, lo que crea el entorno para un mayor enfoque y apoyo cuando la transformaciónSe está ejecutando un plan de acción. Esta sección también ofrece la posibilidad de articular los beneficios que pueden ser más difíciles de medir, como la reducción del estrés, la mejora de las relaciones de trabajo, y así sucesivamente.  

Partes responsables

Para obtener el mayor éxito con la mejora del flujo de valor, necesita personas designadas que desempeñen funciones definidas con responsabilidades claras. Se requieren al menos dos de las partes descritas en la siguiente sección: el patrocinador ejecutivo y el facilitador. Los demás dependen de muchos factores, como el tamaño, la estructura y la madurez de la organización, ya sea que la actividad sea facilitada por un facilitador externo, etc.

Patrocinador ejecutivo El patrocinador ejecutivo suele ser un vicepresidente, gerente general o de planta, o un líder de nivel C que finalmente es responsable de los resultados. Idealmente, este rol requerido lo desempeña una persona que supervisa todo el flujo de valor. Pero en muchas organizaciones, ninguna persona supervisa todas las funciones que conforman un flujo de valor hasta que alcanza el nivel de presidente o CEO. En organizaciones pequeñas, el presidente o CEO es a menudo la mejor persona para servir como patrocinador ejecutivo. En organizaciones más grandes, el patrocinador ejecutivo suele ser el líder senior con el mayor grado de "skin en el juego". En casos raros, el patrocinador ejecutivo es un jugador más secundario en la cadena de valor, pero tiene una mayor influencia y entusiasmo por la mejora que el ejecutivo que supervisa las áreas con el mayor grado de participación en la cadena de valor. El patrocinador ejecutivo puede o no estar en el equipo. Como mínimo, el patrocinador ejecutivo debe participar activamente en el desarrollo del estatuto, dirigirse al equipo durante el inicio, asistir a las sesiones informativas y monitorear el progreso del plan de transformación .  

Campeón de Value Stream Idealmente, el defensor del flujo de valor es alguien que es responsable del desempeño de todo el flujo de valor y, en una organización jerárquica, está un paso o dos más cerca del trabajo que el patrocinador ejecutivo. En organizaciones sin este rol designado, el defensor del flujo de valor puede ser un director o gerente que supervisa una parte significativa del flujo de valor. Con la excepción de flujos de valor más pequeños, esta persona casi siempre está en el equipo de mapeo. Es posible que los flujos de valor menos críticos, como el procesamiento de nuevos proveedores o los segmentos de flujo de valor más pequeños, como el cierre de fin de mes en finanzas, no requieran la participación directa de los altos directivos. La clave para decidir es el grado de probabilidad de que el diseño futuro del estado implique decisiones estratégicas que solo un líder principal está autorizado a tomar, el nivel de autoridad que conllevan los niveles inferiores, la importancia del flujo de valor y la madurez organizacional. Si el flujo de valor requerirá mejoras menos dramáticas, los gerentes intermedios experimentados que tienen una mayor responsabilidad pueden ser capaces de impulsar la mejora del flujo de valor.  

Facilitador La selección de un facilitador apropiado es posiblemente uno de los factores clave de éxito en el mapeo de flujo de valor. El facilitador cumple funciones variadas que van desde el maestro hasta el cronometrador y desde el agente de cambio experto hasta el

provocador. Los facilitadores fuertes también se sienten cómodos con el conflicto, poseen fuertes habilidades de escucha y son igualmente competentes para liderar un equipo a través de las fases de descubrimiento, diseño y planificación de la actividad de mapeo. Entienden la dinámica organizacional y la psicología del cambio y están capacitados para desafiar paradigmas de una manera respetuosa y de apoyo. Un buen facilitador también puede maniobrar eficazmente en diversos entornos y tiene la capacidad de conectarse rápidamente y comunicarse fácilmente con personas de todos los niveles de la organización. Para mantener la objetividad, el facilitador no debe supervisar ni trabajar en ninguna parte del flujo de valor que se está transformando.  

Coordinador de Logística Esta persona es responsable de reservar la habitación que sirve como campamento base para el equipo de mapeo, ordenar comida, recolectar suministros ( mapeo de 4 por 6 pulgadas y más pequeño, de 36 pulgadas de ancho

papel, tijeras, cintas o chinchetas y marcadores), configurando la conectividad electrónica si es necesario, y así sucesivamente. Los facilitadores internos a menudo funcionan como coordinadores de logística.  

Asistentes informativos Las sesiones informativas diarias son una forma de alinear a la organización en torno al cambio e involucrar a las partes relevantes que no están en el equipo de mapeo. Dependiendo de la experiencia de la organización con el mapeo de flujo de valor, los informes también pueden servir como actividades efectivas de ventas y aprendizaje. En este caso, es posible que desee invitar a una audiencia más grande de partes interesadas para que asista. Las sesiones informativas también son pasos importantes para obtener apoyo de toda la organización y alineación de liderazgo en torno a un cambio inminente. Idealmente, todos los líderes relevantes están en el equipo de mapeo, pero, con un tamaño de equipo objetivo de 5 a 7 miembros, y en ningún caso más de 10 miembros (esto se discute con más detalle más adelante en este capítulo), esto no es No siempre es posible. También es importante presentar el mapeo de flujo de valor y el pensamiento sistémico a los líderes en diversas funciones de apoyo, como recursos humanos, finanzas y tecnología de la información. En muchos casos, necesitará involucrar a las áreas de soporte para realizar mejoras. Es mejor que "crezcan" con el proceso en lugar de que se enfríen cuando necesita alcanzar un consenso rápido y un compromiso para proporcionar recursos. En la siguiente sección, entraremos en más detalles sobre el propósito, el formato y la logística en torno a estas sesiones informativas.  

Logística Su carta debe incluir información logística, como las fechas y horas de la actividad de mapeo, la ubicación del "campamento base" desde el cual el equipo de mapeo operará cuando no estén caminandoi ng el flujo de valor (descrito en el Capítulo 3 ), si se

proporcionarán las comidas, y las fechas y horas de las sesiones de información mencionados anteriormente. Para el campamento base del equipo, seleccione una habitación que tenga un amplio espacio en la pared para el papel de 36 pulgadas de ancho que usará para el mapeo. También debe seleccionar una sala que pueda acomodar cómodamente a las personas adicionales que asistirán a las sesiones informativas. Le recomendamos encarecidamente que realice la actividad de mapeo en el sitio en lugar de en un hotel o centro de conferencias. Primero, el equipo necesita un fácil acceso a los procesos del flujo de valor y a las personas que los realizan. En segundo lugar, si bien es tentador creer que el equipo tendrá un mayor enfoque si se alejan del lugar de trabajo, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de concentrarse en actividades clave mientras operan en el entorno laboral normal. Recuerde, las actividades de flujo de valor bien ejecutadas logran más que las condiciones objetivo definidas. También ayudan a reemplazar los hábitos organizacionales contraproducentes con formas más efectivas de operar. Especialmente en organizaciones nuevas en el mapeo de flujo de valor, le recomendamos que realice informes periódicos como se mencionó anteriormente. En una actividad de mapeo de tres fases, las sesiones informativas tienen tres propósitos diferentes. Al final de la Fase 1, los miembros del equipo comparten el mapa de flujo de valor del estado actual y la comprensión profunda que han obtenido. Si bien a menudo es aleccionador para el liderazgo confrontar la realidad sobre el sistema existente a través del cual fluye el trabajo, es un paso importante hacia el aprendizaje y la alineación de toda la organización, y ayuda a establecer un sentido de urgencia en torno a la mejora del flujo de valor. Recuerde que, con la excepción del equipo de mapeo, la rueda de estado actual a menudo es la primera vez que una persona en la organización ha sido expuesto a la forma de trabajo pasa a través de la totalidad del sistema y ha visto las desconexiones y la disfunción en

De una manera tan clara. La difusión de la comprensión sobre el estado actual a las personas más allá del equipo de mapeo reduce la resistencia organizacional para cambiar en el futuro. Cuando una masa crítica de personas está de acuerdo, "Sí, así es como nosotrosop erate “, que es mucho más difícil de decir,‘No necesitamos a cambio’. La sesión de información es también un lugar eficaz para corregir supuestos y percepciones erróneas sobre el valor de la corriente de rendimiento, funciones y responsabilidades, y los clientes requisitos, a nombrar un pocos. Realizar sesiones informativas periódicas, y contar con la asistencia de todas las partes relevantes, es un paso aún más crítico después de que se diseñe el estado futuro (Fase 2). La segunda sesión informativa proporciona una manera eficiente de lograr un consenso sobre el diseño del estado futuro que de otro modo requeriría un "ciclo de ventas" después de que se complete el diseño del flujo de valor del estado futuro. Hemos visto que los ciclos de ventas retrasan el inicio de la mejora en meses y, en muchos casos, detienen la mejora por completo. Qué desperdicio de tiempo, dinero y energía emocional para tener de 5 a 10 líderes altamente remunerados que pasan tres días aprendiendo sobre cómo funciona realmente la organización y diseñando mejoras en todo el sistema solo para que alguien más en la organización nix o detenga indefinidamente todo el proyecto !

Una tercera y última sesión informativa que incluye una revisión del plan de transformación del flujo de valor (Fase 3) también tiene múltiples propósitos. Primero, demuestra prácticas efectivas de planificación. La sesión informativa final sirve como un excelente modelo para lograr el compromiso con planes de acción altamente efectivos que no son demasiado rígidos para incorporar descubrimientos en tiempo real ni demasiado flojos para crear el tipo de impulso, responsabilidad y enfoque que se necesita ante tentadoras distracciones. Usted está un paso adelante cuando concluye la actividad de mapeo con líderes de toda la organización, les muestra cómo el equipo pretende progresar y obtiene su compromiso público de apoyar el plan. Por todas estas razones, es fundamental que considere la disponibilidad del equipo de liderazgo al seleccionar las fechas para el mapeo. Hemos visto fallar muchas actividades de mapeo de flujo de valor porque un líder clave estaba de vacaciones y, por lo tanto, no se benefició del aprendizaje en tiempo real, el debate y la creación de consenso que hace que el proceso de transformación sea más fluido en el futuro. Recuerda, transformando un valors tream a menudo produce una buena cantidad de interrupción organizacional. Los líderes necesitan tiempo para sentirse cómodos con la mejora planificada, preparar a sus equipos para el cambio y recursos gratuitos para apoyar las actividades de transformación. Un último detalle logístico que no está incluido en el estatuto se está preparando para recorrer el flujo de valor. Esta actividad se describe en el Capítulo 3 y requiere una planificación inicial. Las áreas de trabajo deben estar preparadas y, si se necesitan tarjetas de acceso especiales o permisos, las aprobaciones se deben obtener por adelantado.  

Equipo de mapeo Su carta también debe incluir una lista de los participantes del mapeo. En términos generales, cuanto más pequeño es el equipo, más efectivos son los resultados, siempre y cuando todas las funciones en el flujo de valor estén representadas. De cinco a siete participantes, que representan todas las funciones que juegan un papel importante en el proceso, son los mejores. Para los flujos de valor que son intensivos en TI, recomendamos que incluya un experto en temas de sistemas en el equipo. En ningún caso el equipo debe tener más de 10 personas. Tener más de 10 personas en el equipo crea desafíos logísticos al recorrer el flujo de valor, permitiendo que todos participen activamente en la actividad y facilitando de manera efectiva. También introduce un mayor riesgo de experimentar resistencia a cuestiones de gestión del tiempo y el cambio, lo que a menudo ocurre cuando se tiene demasiado muchos “cocineros en la cocina.” Si el númer o de personas

necesario para representar todas las funciones clave en el flujo de valor superior a 10, debe analizar el flujo de valor de manera más restringida o mantener sesiones informativas más largas e invitar a esos líderes a expresar cualquier inquietud o ideas de diseño de estado futuro.

Si el patrocinador ejecutivo o el campeón de la cadena de valor está en el equipo, debe figurar en la sección de Partes responsables y como miembro del equipo. El facilitador no figura como parte del equipo. El equipo debe estar fuertemente predispuesto con el liderazgo (generalmente gerentes y superiores) que pueden influir y autorizar el tipo de mejoras estatales futuras que serán necesarias para transformar verdaderamente la corriente de valor. Hemos facilitado actividades de mapeo de flujo de valor donde todo el equipo estaba compuesto por vicepresidentes y líderes de nivel C. En estos casos, el diseño del estado futuro a menudo es mucho más adecuado para lograr los objetivos comerciales que cuando los líderes de nivel inferior están en el equipo de mapeo. El desafío es lograr que los líderes superiores se comprometan con una actividad de equipo secuestrada durante tres días consecutivos. Si bien los líderes senior no necesariamente conocen los detalles sobre cómo se desempeña actualmente el flujo de valor, la recopilación de datos previos al evento y el recorrido del flujo de valor (descrito en el Capítulo 3 ) satisfacen esa necesidad. Si llena el equipo con líderes de nivel inferior que conocen los detalles pero no pueden autorizar mejoras transformacionales, corre el riesgo de introducir demoras en el proceso de mejora a medida que vende la necesidad de la contramedida específicas * el equipo tiene en mente. Una razón final para sesgar al equipo con los líderes superiores es que cuanto más altos sean los líderes, mejor podrán comprender "el panorama general", lo que puede conducir a sugerencias más innovadoras (y, por lo tanto, a menudo más disruptivas). Recuerde, no estamos hablando de mapeo a nivel de proceso donde un equipo está diseñando mejoras tácticas. Ese tipo de trabajo es a menudo una actividad de seguimiento necesaria después del mapeo de flujo de valor, pero mejorar a nivel macro a menudo requiere un pensamiento audaz. Nuestro consejo con respecto a la composición del equipo es "llegar lo más alto posible y aceptar lo más bajo que sea necesario", articulando los beneficios y riesgos de la composición del equipo en el camino. Convencer a los líderes de que necesitan renunciar a tres días no es una venta fácil, pero al identificar claramente las necesidades del negocio y por qué su participación es importante, puede aumentar su comprensión de por qué su participación es un factor clave de éxito.  

Soporte de guardia El soporte de guardia está reservado para aquellas partes que desempeñan un papel muy pequeño en el flujo de valor o brindan apoyo indirecto a una o más áreas en el flujo de valor. Estos líderes a menudo son necesarios para las sesiones informativas, pero no son necesarios a tiempo completo en el equipo. Sin embargo, deben estar disponibles de inmediato si el equipo los necesita, por lo que no deben llenar sus calendarios con compromisos de un día que no puedan ser interrumpidos. Ten cuidado con éste. Es tentador poner en guardia a los líderes con limitaciones de tiempo o expertos en la materia cuando necesitan ser miembros del equipo a tiempo completo.  

Acuerdo Dependiendo de la cultura y madurez de su organización, es posible que necesite o no un área de firma en su carta para comunicar el acuerdo y el compromiso con la actividad de

mapeo y la posterior transformación del flujo de valor. Si lo encuentra útil, le recomendamos que incluya firmas del patrocinador ejecutivo, el campeón de la cadena de valor y el facilitador.

SOCIALIZANDO LA CARTA DE MAPEO DE STREAM Preferimos el término socializar a comunicar porque indica que se necesita más que simplemente enviar por correo electrónico los estatutos de la empresa. La socialización de la Carta es un paso importante para dar forma a la transformación. Sienta las bases para la ejecución exitosa de mejoras y reduce el riesgo de obstáculos que de otro modo podrían surgir meses después de la actividad de mapeo real. Es fundamental que involucre a tres grupos para comprender el estatuto: (1) liderazgo afectado ; (2) los miembros del equipo de mapeo; y (3) los trabajadores en las áreas que se incluirán en la ruta del flujo de valor para comprender el estado actual (descrito en el Capítulo 3 ). Si las personas que trabajan en el flujo de valor van a ser llamadas a demostrar tareas de trabajo, deben ser plenamente conscientes del por qué, qué, cómo y cuándo del mapeo del flujo de valor. Es posible que los trabajadores de primera línea también necesiten estar preparados para hablar con un nivel de liderazgo con el que no estén acostumbrados a interactuar. Se debe establecer un ambiente seguro para intercambios honestos, o la verdad sobre el estado actual puede estar envuelta en el miedo. Como mencionamos en el Capítulo 1 , la mejora del flujo de valor debe estar estrechamente vinculada a las necesidades comerciales definidas de una organización y alineada con el propósito organizacional y la dirección estratégica. Si este es el caso, debe tener muy poco desacuerdo en todo el equipo de liderazgo acerca de que la mejora del flujo de valor sea una prioridad significativa. Pero los equipos de liderazgo nuevos en el mapeo de la cadena de valor aún necesitan comprender el proceso, evaluar el alcance, acordar que la mejora de la cadena de valor es una alta prioridad y comprender cómo se logrará la ejecución del diseño del estado futuro. Las organizaciones que se saltan este paso vital de socializar el estatuto con el liderazgo (a través de la conversación, no simplemente como un archivo adjunto de correo electrónico) a menudo tienen que navegar a través y alrededor de obstáculos que de otro modo no existirían. Es mucho mejor tener conversaciones difíciles y obtener un compromiso de liderazgo con la actividad por adelantado en lugar de correr el riesgo de que ocurra durante la actividad de mapeo en sí o de que el equipo tendrá que obtener el compromiso después de que el futuro estado ya esté diseñado. En uno de los peores casos que hemos visto, una organización no logró involucrar a su equipo de liderazgo completo en el desarrollo y socialización de la carta. Al final del segundo día de una actividad de mapeo de flujo de valor de tres días, un vicepresidente sobre una de las áreas funcionales que desempeñó un papel clave en el flujo de valor anunció que el equipo estaba diseñando para la condición objetivo "incorrecta" y estaba no autorizado para realizar las mejoras clave que el futuro diseño del estadod epended en. El debate subsiguiente reveló un desacuerdo significativo entre tres líderes que el equipo de planificación debería haber descubierto y trabajado a medida que se desarrollaba el estatuto. Desafortunadamente, los líderes no pudieron conciliar sus

diferentes puntos de vista ese día, por lo que el equipo, que incluía dos proveedores clave y dos empleados que habían sido enviados desde Europa y Medio Oriente, hizo lo que pudo para completar un estado futuro alterado Diseñar y preparar un plan de transformación. Los desafortunados resultados de no involucrar a un conjunto más amplio de líderes en la etapa de planificación y / o socializar adecuadamente el estatuto dieron como resultado un plan de transformación que nunca se ejecutó por completo. Fue un error costoso y, para el equipo, una falta desmoralizadora. Un último punto: la formación de estatutos es un proceso iterativo. A medida que comienza a definir el alcance, definir objetivos, formar el equipo y planificar la logística, a menudo surge nueva información que altera las decisiones anteriores. Para mejorar las probabilidades de mapear el éxito, ejercite la humildad y adopte

Un proceso inclusivo para el desarrollo de la carta. Los mandatos descendentes de un patrocinador ejecutivo o un líder sobre un área funcional específica son la antítesis del tipo de creación de consenso que acelera la mejora. Si bien el estatuto debe finalizarse antes de la actividad de mapeo, a veces requiere modificación a medida que se socializa y se obtienen mayores conocimientos .  

RECOLECTANDO DATOS Los datos que necesita recopilar por adelantado dependen en gran medida de la naturaleza del flujo de valor que se está mapeando, los impulsores de mejora y las condiciones objetivo definidas. Una parte de los datos que nosotros, como facilitadores, solicitamos consistentemente por adelantado es la demanda actual y pronosticada del cliente (volumen de trabajo entrante o número de solicitudes) para los próximos uno o dos años para que el diseño del estado futuro se adapteLos odios aumentan el crecimiento o la contracción. También solicitamos informes de calidad que cuantifiquen los problemas internos o externos (si los datos existen). Para procesos ricos en datos y de gran volumen, puede ser útil recopilar datos en torno a patrones de demanda, niveles de servicio, plazos de entrega y productividad, pero asegúrese de no convertir esto en un ejercicio de recopilación de datos y sucumbir a la parálisis del análisis. Los datos iniciales tampoco deben suplantar lo que el equipo de mapeo observa directamente durante las caminatas de flujo de valor. Otro paso de preparación que normalmente tomamos, generalmente muy temprano en el proceso de planificación, es caminar o hablar a través de la cadena de valor para que podamos estimar cuánto tiempo asignar para recorrer la cadena de valor y cuán "grande" será el mapa. Tener una idea aproximada sobre los bloques de proceso que puede incluir el mapa también es útil para comprender qué funciones deben incluirse al socializar el estatuto y para preparar a los trabajadores para la caminata del flujo de valor. El diseño de los bloques de proceso probables también garantiza que todas las funciones relevantes estén representadas en el equipo de mapeo . En algunos casos, cuando no podemos recorrer el flujo de valor completo debido a restricciones físicas, entornos de trabajo virtuales o áreas seguras, también solicitamos la cantidad de trabajo en proceso (trabajo en cola) en cada proceso a lo largo del flujo de valor. Por lo general, esperamos hasta la actividad de mapeo en sí para recopilar todos los

demás datos para que todo el equipo se beneficie del proceso de decidir qué es relevante y experimentar lo difícil que puede ser recopilar datos en tiempo real. ¡Después de todo, las brechas de datos son descubrimientos importantes! Una vez que haya preparado el escenario para el éxito mediante una planificación adecuada, estará listo para el gran día: la Fase 1 de la actividad de mapeo, el tema del Capítulo 3 .

* En el Capítulo 3 , aprenderá cómo abordar la variación del proceso que aún puede existir, incluso dentro de un alcance definido de manera limitada. † El consenso ,

utilizado a lo largo de este libro, significa que un equipo se compromete plenamente con una decisión, plan o acción, incluso si no todas las partes están totalmente de acuerdo con la decisión, plan o acción. * Preferimos el término contramedidas sobre soluciones  porque la solución a menudo implica un grado de permanencia que es contrario al establecimiento de una mentalidad de mejora continua.

 

3 Comprender el estado actual

    Obtener una comprensión profunda del rendimiento actual del flujo de valor del estado es un paso vital en el diseño y la mejora. Después de todo, ¿cómo puede mejorar el flujo de trabajo si no comprende cómo se realiza el trabajo hoy? Con demasiada frecuencia, las personas bien intencionadas se apresuran a "soluciones", lo que resulta en soluciones a corto plazo y el riesgo de empeorar las cosas. La falta de claridad sobre el estado actual o la operación con hechos incompletos, suposiciones e información incorrecta contribuyen a problemas persistentes y recurrentes . El mapa de flujo de valor de estado actual permite a todos en la organización ver la verdad sobre el rendimiento del flujo de valor. Cuando el mapa actual de flujo de valor del estado se socializa en toda la organización y las personas se unen y acuerdan que sí, así es como operamos actualmente, el mapa ha comenzado a lograr un propósito más amplio: la creación de consenso para acelerar la mejora. Vale la pena repetirlo: aquí es donde muchos tienen un mapeo de flujo de valor con cambios cortos; Si se usa correctamente, cumple una misión mucho más grande que simplemente hacer mejoras. Si bien los resultados del mapeo de estado actual pueden ser aleccionadores (no essiempre es fácil confrontar la verdad de una manera tan visible e impulsada por los datos), son extremadamente poderosos para lograr una comprensión colectiva y un consenso sobre los problemas. El diseño y la implementación de mejoras se mueven más rápidamente y

se encuentran con menos resistencia cuando se basa en lo que realmente está ocurriendo, en lugar de diferentes percepciones u opiniones sobre lo que está ocurriendo. El mapa de flujo de valor de estado actual es un guión gráfico visual que muestra cómo se realiza el trabajo actualmente. Representa cómo fluye el trabajo, quién hace el trabajo y cómo se desempeña el flujo de valor el día en que se crea el mapa . Los miembros de los equipos de mapeo a menudo sostienen que "lo que estamos viendo hoy no es normal" y quieren mapear el proceso de la forma en que debería funcionar, cómo solía funcionar o cómo a veces funciona. Hemos observado que, cuando le pide a la gente que describa un proceso específico en un flujo de valor, hay al menos cuatro versiones diferentes: cómo los gerentes creen que funciona, cómo se supone que debe operar (es decir, el procedimiento escrito, si existe). cómo funciona realmente y cómo podría funcionar. La elaboración de mapas de flujo de valor actual estado es conseguir una comprensión de cómo se trabajo en realidad se lleva a cabo en el actual entorno. Debido a que el mapa de estado actual representa una instantánea en el tiempo, las observaciones que realiza el equipo y las métricas que recopila reflejan el rendimiento del flujo de valor en ese día específico. Para flujos de valor con alta variación en el volumen de trabajo entrante, la calidad de las entradas, la acumulación de trabajo en proceso (WIP) o el tiempo que lleva completar el trabajo, el equipo debe tomar nota de la variación, pero el mapa debe reflejar la secuencia de valor tal como existía el día en que se asignó .* *  

KICKOFF DE ACTIVIDAD El primer día de la actividad de mapeo, el facilitador debe preparar la conferencia o sala de reuniones del "campamento base" colgando papel de 36 pulgadas de ancho en la pared sobre la cual se realizará el mapeo.

el equipo construirá el mapa usando Post-its de cuatro por seis pulgadas* . Base la longitud del papel en el trabajo previo del facilitador para comprender el flujo de valor. Una vez que haya llegado el equipo de mapeo, le recomendamos que inicie el evento con presentaciones del equipo, incluso si todos los miembros del equipo se conocen entre sí. La identificación de cada uno de sus roles en el flujo de valor comienza a resaltar la naturaleza interconectada del trabajo y el proceso de cambiar la mentalidad del pensamiento en silos al pensamiento holístico. También puede incluir una sugerencia de que, a medida que los miembros del equipo se presentan y las funciones que representan, especifiquen quiénes son sus proveedores y clientes externos o internos, de nuevo para resaltar la interconexión de los componentes del flujo de valor. También es útil pedirle a cada participante que comparta sus expectativas y / o inquietudes sobre la actividad de mapeo de tres días. Si las expectativas de los miembros del equipo no están en línea con los estatutos aprobados, esa desconexión debe discutirse antes de seguir adelante. Pero, con una carta propiamente socializada, la posibilidad de descubrir desconexiones en esta etapa debería eliminarse virtualmente. Después de las presentaciones, el patrocinador ejecutivo debe dirigirse al equipo, en persona, si es posible, para reiterar los impulsores comerciales para mejorar el flujo de valor, sus expectativas para la actividad de mapeo y su fe en el equipo para lograr las condiciones medibles esbozado en la carta.

El patrocinador ejecutivo o el campeón del flujo de valor también deben revisar la carta con el equipo una vez más para que el equipo tenga claro el alcance y su misión. Incluso si el estatuto se ha socializado ampliamente, revisarlo nuevamente al comienzo de la actividad de mapeo refuerza la misión compartida del equipo, lo que puede ser útil, especialmente durante el diseño futuro del estado, cuando la incomodidad con el cambio puede volver atrás. Hacer que el patrocinador ejecutivo o el campeón de la cadena de valor revise el estatuto durante el inicio también sirve como un mensaje claro de que el estatuto es del equipo, no del facilitador, y que los resultados de la actividad de mapeo son propiedad del equipo, no del facilitador. La carta Es hould no sea abierto para el debate en esta etapa del proceso. A menos que haya surgido nueva información, el equipo debe comprometerse con el alcance y los objetivos medibles que se establecieron durante la fase de planificación. Sin embargo, esta no debería ser la última vez que el equipo revisa la carta. Cuando facilitamos, normalmente revisamos el estatuto varias veces durante la actividad para reforzar los puntos, volver a canalizar la energía de los miembros del equipo y hacer que el equipo vuelva a la pista si pierde el foco. En este punto, el patrocinador ejecutivo y / o el campeón de la cadena de valor entrega la actividad al facilitador, quien, después de una breve introducción, revisa una agenda nocional para la actividad y busca el consenso en torno a las "reglas de compromiso" que crearán mayor grado de éxito (consulte la barra lateral para ver una muestra de las reglas que usamos a menudo). Usamos el término nocional para la agenda porque, si bien los facilitadores deben tener un plan sólido para la actividad, es necesario que haya un poco de flexibilidad incorporada para permitir la duración variable del proceso de descubrimiento del estado actual y el diseño futuro del estado . Si el equipo no ha estado expuesto a conceptos básicos de pensamiento Lean, PDSA y flujo de valor, el facilitador debe proporcionar una breve descripción. Sin embargo, como mencionamos en el Capítulo 2 , es preferible que la descripción general se produzca antes de la actividad para que no tenga el tiempo que el equipo necesita para el mapeo. Desea comenzar a mapear lo más rápido posible en el día .

Reglas de compromiso para actividades de mejora  

Por lo general, trabajamos con nuestros clientes para seleccionar las reglas de compromiso que coincidan con la cultura y las condiciones en las que trabajaremos. Estas son las "reglas" más comunes que utilizamos. Obtenemos el acuerdo del equipo con las reglas durante el saque inicial, modificando según sea necesario. A menudo usamos una regla de tres golpes: cualquiera puede golpear tres veces sobre la mesa si siente que se está violando una regla y el equipo la

abordará. Publicar las reglas en un lugar visible en el campamento base es una forma efectiva de minimizar el desvío de las reglas.  

La actividad comienza y termina a tiempo; llegar a tiempo es crítico. Sin interrupciones; El equipo se mantiene 100% comprometido y enfocado. Todos los dispositivos inalámbricos en modo silencioso o apagado. Sin vibraciones Portátiles cerrados. Sin correo electrónico, mensajes instantáneos o mensajes de texto, excepto durante los descansos o para obtener información directamente relevante para la actividad. El rango no tiene privilegios. Señalar con el dedo y culpar no tienen lugar. Busque la sabiduría de diez versus el conocimiento de uno. Usa la creatividad sobre el capital; mente sobre dinero. Piensa externamente. Eliminar el pensamiento en silos y "nosotros" versus "ellos". No hay objetores silenciosos. Se fomenta el desacuerdo respetuoso; No es aceptable ser desagradable. Lo que se dice en la sala permanece en la sala hasta que se haya definido un plan para la mensajería adecuada. Eliminar "no se puede" y "No, porque. . . " de tu vocabulario Adopte un "Sí, si. . . " mentalidad Elimine el pensamiento "esta es la forma en que siempre lo hemos hecho". ¿Pregunta porque?" "¿Por qué no?" y "¿y si?" Una conversación a la vez; evite hablar el uno del otro. Se audaz

  Después del saque inicial, el equipo está listo para comenzar. T oye debe comenzar marcando el ancho de papel de 36 pulgadas- en la esquina superior derecha. La información típica incluye el nombre del flujo de valor, el "estado actual", las condiciones incluidas y / o excluidas, la demanda del cliente (volumen de trabajo), los nombres del patrocinador y los miembros del equipo de mapeo y la fecha. Antes de entrar en el proceso para crear el mapa de flujo de valor de estado actual, queremos presentarle una parte importante del proceso de mapeo que a menudo es ajeno a los equipos de mapeo en entornos de oficina y servicio: recorrer el flujo de valor.

CAMINOS DE VALOR STREAM

Un paso crítico para crear el mapa de estado actual es caminar físicamente el flujo de valor, también conocido como "ir a la gemba". Gemba es un término japonés que significa "el lugar real, donde realmente se realiza el trabajo".* Al ir a la gemba, el equipo puede observar el trabajo, hablar con los trabajadores de su entorno y aprender sobre los obstáculos para fluir de primera mano, y así comprender mejor la condición actual. Por lo general, las personas se sienten más cómodas hablando con otros en su propio entorno; El hecho de que se le pida que venga a una sala de conferencias para ayudar a un equipo con liderazgo a evaluar el flujo de trabajo puede provocar una ansiedad comprensible y hacer que se sientan como testigos. Es mucho más efectivo ir a ellos. Incluso si todo el flujo de valor se realiza en cubículos u oficinas cerradas, generalmente obtiene una comprensión mucho más profunda al seguir el proceso. Cuando los miembros del equipo de mapeo realizan el proceso, pueden experimentar las condiciones físicas dentro de las cuales opera un flujo de valor. Hemos tenido muchos equipos de mapeo que ven, sienten, escuchan y, en algún momento, incluso huelen las condiciones actuales del estado que debían mejorarse y que nunca habrían experimentado si construyeran el mapa de flujo de valor del estado actual únicamente desde una sala de conferencias. Además, solo yendo al gemba puede apreciar la separación física y el aislamiento que puede existir entre el proveedor ascendente y el cliente descendente, y observar si existe una gestión visual. Una razón final para p valor ealice corriente camina es romper a través de la “ceguera por falta de atención” que puede existir cuando la gente se ha acostumbrado a las condiciones de trabajo específicas. * Cuando los “ojos externos”, las personas que no viven el proceso, estudian intencional y directamente un entorno de trabajo, a menudo pueden ver las causas de los problemas de rendimiento que de otro modo no se detectarían. Para que una caminata de flujo de valor sea realmente efectiva, debe preparar adecuadamente a la fuerza laboral en el área que se visita para que los empleados comprendan los objetivos y el espíritu (comprensión, no juicio) en los que se realizará la caminata. Los trabajadores deben comprender que el enfoque está en el diseño de sistemas de trabajo, no en el desempeño de las personas. Para hablar con franqueza, deben estar libres de miedo. A menudo enfatizamos que queremos saber lo que realmente está sucediendo, por lo que no hay que tener miedo de contarnos todo, y que el ejercicio se basa en la necesidad de comprender, no en un interés en ser punitivo. Después de todo, si el equipo no comprende dónde están las averías, ¿cómo pueden saber dónde deben enfocarse las contramedidas? Por ejemplo, hemos facilitado una serie de actividades de mapeo de flujo de valor durante las cuales los trabajadores revelaron actividades no conformes que tomaron por sorpresa al liderazgo pero que fueron críticas para aprender y se resolvieron rápidamente. Sin un alto grado de confianza, estas revelaciones podrían no haberse realizado. Como mencionamos en el Capítulo 2 , es fundamental comunicarse a fondo con las personas que el equipo visitará y proporcionar oportunidades para preguntas para calmar adecuadamente la ansiedad que podría resultar en una caminata deficiente. Dado que recomendamos encarecidamente que que limite su equipo de mapeo a 10 personas (Recuerde, menos es mejor), y el equipo está compuesto principalmente de líderes, ir al gemba es una forma efectiva de involucrar a los que mejor entienden lo que

realmente está sucediendo dentro de la cadena de valor: los trabajadores sí mismos. Esta inclusión paga dividendos significativos al difundir el aprendizaje organizacional, demostrar compromiso de liderazgo, lograr consenso y mostrar respeto. Lleva otros beneficios también. Caminar por el flujo de valor comienza a reemplazar los hábitos de liderazgo menos efectivos de tomar decisiones desde las oficinas con comportamientos de "ir y ver" , que construye

relaciones más fuertes entre el liderazgo y las líneas del frente y resultados en decisiones de mayor calidad. Hay momentos en que caminar todo o parte del flujo de valor puede ser físicamente imposible, como cuando una parte del flujo de valor reside en una ubicación remota o segura, o cuando caminar el flujo de valor sería excesivamente intrusivo. Por ejemplo, en algunas empresas de servicios financieros y desarrollo de software, una parte significativa de la corriente de valor puede realizarse en otro país. En este caso, puede llevar la gemba al equipo de mapeo mediante el uso compartido de pantalla en línea, videoconferencia, FaceTime (en dispositivos Apple) y otros métodos virtuales de aprendizaje y comunicación. Incluso si no puede recorrer todo el flujo de valor, le recomendamos que recorra la parte del flujo de valor que es físicamente accesible. La logística de recorrer el flujo de valor requiere una planificación inicial y altos niveles de sensibilidad al medio ambiente. En algunos entornos, el equipo puede necesitar ser extremadamente discreto, por ejemplo, en áreas de atención al paciente, entornos con información altamente confidencial o centros de servicio donde los clientes están físicamente presentes. Si se necesita un permiso especial para acceder a un área segura, esos arreglos deben hacerse durante la fase de planificación. Para la comprensión más profunda sobre la corriente De hecho , recomendamos que el equipo de mapeo recorra el flujo de valor dos veces el mismo día. Hemos descubierto que ver el flujo de valor en acción por segunda vez le permite al equipo aprender más profundamente. Los miembros del equipo casi siempre hacen descubrimientos adicionales durante la segunda caminata. Recorrer el flujo de valor dos veces, y, como verá en las siguientes secciones, tener diferentes objetivos para cada recorrido, también hace que el proceso de mapeo de flujo de valor sea menos abrumador. Los equipos experimentados de mapeo de flujo de valor pueden elegir cumplir las misiones para ambas caminatas en una sola caminata. Puede elegir recorrer el flujo de valor desde el primero hasta el último proceso dentro del alcance que ha definido, o puede elegir caminar el flujo de valor en reversa, desde el último proceso hasta su punto de partida. Hay varias ventajas en recorrer el flujo de valor en el orden inverso de cómo fluye típicamente el trabajo. Primero, proporciona una perspectiva diferente que requiere una atención más centrada. Al igual que caminar hacia atrás, comer con la mano menos dominante o leer una oración al revés, hacer las cosas al revés te brinda una experiencia diferente y requiere que te concentres más profundamente. Y esa mayor conciencia a menudo proporciona información más profunda sobre el diseño de la cadena de valor y los problemas culturales que deben abordarse.

En segundo lugar, recorrer el flujo de valor hacia atrás ayuda al equipo de mapeo a ver las conexiones de proveedores y clientes con mayor facilidad. Es más fácil descubrir la necesidad de una salida de mayor calidad de un proceso ascendente cuando primero le pide a los destinatarios descendentes que describan lo que reciben y lo que hacen con él. En tercer lugar, es más fácil ver las oportunidades para el diseño de tracción en una cadena de valor cuando se visualiza desde el extremo receptor frente al extremo producción. Pull es un sistema de gestión del trabajo en el que los proveedores ascendentes entregan el trabajo a los clientes intermedios solo cuando los clientes intermedios están listos para recibirlo. Es una técnica que ayuda a descubrir problemas de flujo de trabajo y acelera la resolución cuando surgen. La mayoría de los procesos y flujos de valor que no se han rediseñado utilizando una lente Lean funcionan como sistemas push; es decir, el trabajo se transfiere de una función o departamento a la siguiente función o departamento, independientemente de si la entidad receptora (el cliente del proceso) tiene la capacidad de hacer el trabajo. Como resultado, el trabajo a menudo permanece inactivo hasta que la parte receptora pueda trabajar en él. Para un aprendizaje más profundo sobre pull versus push, recomendamos clásicos Lean como Lean Thinking (Womack y Jones) y The Toyota Way (Liker).

Una pauta firme que seguimos es que el equipo camina v alue transmitir juntos. Si bien puede ser tentador dividir al equipo en grupos más pequeños, especialmente en espacios de trabajo reducidos o en entornos donde necesita minimizar las interrupciones, un beneficio significativo de caminar por el flujo de valor es la conversación que se produce cuando el equipo observa el trabajo y el trabajo. entorno, y señala los efectos de la gestión de procesos aislados. Pierdes esta riqueza cuando el equipo de mapeo completo no está unido. Otro beneficio de mantener al equipo unido es que, debido a que la primera caminata ocurre temprano en el proceso de mapeo, el equipo aún se está gelificando. Hemos descubierto que dividir a los miembros en subgrupos puede retrasar este proceso de gelificación . * *  

DOCUMENTANDO EL ESTADO ACTUAL Ahora que comprende el valor y la logística de ir a la gemba, es hora de presentar los cinco pasos para documentar el estado actual: recorrer el flujo de valor, diseñar el mapa, recorrer el flujo de valor por segunda vez, agregar detalles a el mapa y resumiendo el mapa.  

Primer paseo Durante la primera caminata, el mapeo El equipo comienza a determinar cómo representará el flujo de valor en términos de bloques de proceso. Como mencionamos en el Capítulo 1 , un flujo de valor es una serie de procesos que se conectan entre sí y transforman una solicitud del cliente en un bien o servicio que se entrega al cliente, que completa el ciclo de solicitud a entrega. La primera caminata de flujo de valor se centra en obtener la información más básica que necesita para comprender el estado actual: la secuencia de procesos que se conectan entre sí para formar el flujo de valor y las funciones que realizan el trabajo. Por ejemplo, un representante de servicio al cliente

puede emitir una orden, un ingeniero puede citar un proyecto, una enfermera puede administrar medicamentos, un desarrollador de software puede llevar a cabo las pruebas de validación, un oficial de policía puede hacer un arresto, y así sucesivamente. Tenga en cuenta que cada uno de estos procesos suele estar compuesto por una serie de pasos. Recordando la Figura 1.1 , la granularidad del trabajo representado en un mapa de flujo de valor es de nivel macro;  Los pasos específicos necesarios para generar resultados son irrelevantes en este punto. Nuevamente, esto es lo que diferencia un mapa de flujo de valor de un mapa de proceso. Un mapa de proceso incluiría todas las acciones individuales (pasos) necesarios para ingresar una orden, cotizar un proyecto, administrar medicamentos, realizar pruebas de validación o realizar un arresto, mientras que el mapa de flujo de valor analiza las actividades de alto nivel que transforman un solicitar en algún tipo de entregable. Recuerde también que el propósito del mapeo de flujo de valor es diseñar un plan de mejoramiento estratégico que se ejecutará durante un período de tiempo; No está diseñado para abordar problemas a un nivel detallado . Durante la primera caminata de flujo de valor, el equipo habla con las personas que realizan el trabajo para obtener una comprensión de alto nivel de lo que se está haciendo para transformar una entrada en una salida. En esta etapa, los miembros del equipo recopilan información que los ayudará a determinar cómo construir el mapa, qué bloques de proceso estarán en el mapa y en qué orden. Aunque todavía no están recopilando métricas o identificando barreras para fluir, el equipo debe obtener claridad sobre los aportes que recibe el trabajador, de dónde provienen, a quién le pasan el trabajo y si el trabajo se detiene en algún momento. Todos los miembros del equipo de mapeo participan en el proceso de entrevista y toman notas. La participación activa de todos es fundamental para obtener el grado de claridad colectiva que se necesita para diseñar un futuro estado que va a realizar en los niveles deseados. Sin embargo, se puede ser muy útil para designar una

persona como el escriba principal y otro como cronometrador para mantener al equipo en movimiento. Es común que los miembros del equipo de mapeo hagan C omisiones como “No puedo creer que lo hagamos de esta manera” y “¿Por qué no lo hacemos? . . ? A medida que surgen ideas de mejora durante las caminatas, deben capturarse, pero el facilitador debe disuadir a los miembros del equipo de discutir los méritos de las ideas en ese momento o de involucrarse demasiado en futuras discusiones estatales. En cambio, deberían crear una "lista de ideas" a la que puedan referirse durante la futura fase de diseño del estado . El equipo también debe evitar usar un tono acusatorio o degradante cuando hable con los trabajadores de la cadena de valor. La humildad y la curiosidad demuestran respeto por las personas y abren las líneas de comunicación, mientras que un tono crítico hace que los trabajadores se comporten a la defensiva o se apaguen, lo que inhibe la capacidad del equipo para obtener información valiosa. Este es el momento de aprender, no juzgar. Algunos de los beneficios más positivos y duraderos que hemos visto del mapeo de flujo de valor se han producido cuando los equipos de mapeo basados en liderazgo han visto el dolor que experimentan los trabajadores de primera línea en un flujo de valor

disfuncional, y se han disculpado por colocar a los trabajadores en un sistema eso no les permite contribuir completamente. Los líderes a menudo se sorprenden por el grado de disfunción que existe en el flujo de valor y están ansiosos por saltar al estado futuro. Durante las caminatas de flujo de valor, el facilitador puede necesitar reducir la velocidad del equipo para que los miembros obtengan la comprensión profunda que se necesita para crear un estado futuro robusto y romper su hábito de saltar prematuramente a las soluciones. Después de la caminata inicial, el equipo regresa al campamento base, compara notas y llega a un consenso sobre los bloques de proceso que estarán en el mapa, así como su secuencia.  

Diseño del mapa Una vez que el equipo regresa al campamento base, los miembros comienzan a construir un r vista udimentary de la cadena de valor mediante la colocación de cuatro por seis pulgadas Post-its en el mapeo de papel. Este paso es similar a construir la base para una estructura o desarrollar la estructura de alambre para un sitio web. El equipo se enfoca en lo básico: lo que se hace, quién lo hace y en qué orden, sobre el cual se van a superponer los detalles en el futuro. El Post-it para el cliente, ya sea externo como se encuentra en un flujo de valor completo o interno (segmento de flujo de valor o flujo de valor de soporte), generalmente se coloca en la posición central superior en el papel de mapeo. Si el flujo de valor involucra a proveedores externos, generalmente colocamos al Post-it del cliente en la esquina superior derecha de nuestros mapas y al proveedor en la esquina superior izquierda, como se encuentra en los mapas de flujo de valor de fabricación clásicos. Pero para esos flujos de valor sin proveedores externos (la mayoría que hemos encontrado en entornos de oficina y servicio), colocamos al Post-it del cliente en la posición central superior . Luego, el equipo acuerda los bloques de proceso que formarán el flujo de valor. Determinar cómo macro ir requiere algo de práctica. Desea asegurarse de que su mapa de flujo de valor no sea tan grande que se vuelva difícil de manejar, ni tan simple que se vuelva inútil. Para ayudar a orientar el nivel correcto de información, apuntamos a 5 a 15 bloques de procesos en serie. Si termina con menos de cinco bloques de proceso en su mapa, es posible que no tenga suficientes detalles para tomar decisiones sustantivas sobre el estado futuro. Tener más de 15 bloques de procesos en serie es una indicación de que su alcance es demasiado amplio para una sola actividad de mapeo o, más comúnmente, es probable que esté avanzando lentamente hacia un mapa a nivel de proceso y puede enredarse en las malezas tácticas en lugar de quedarse en una estratégica nivel. Si usted consigue demasiado lejos en las malas hierbas, que es también más difícil de ver el rendimiento

brechas. Con experiencia, especialmente trabajando con un facilitador experimentado, desarrollará la competencia para identificar el nivel correcto. El flujo está presente cuando el trabajo se mueve de un proceso a n ext en el flujo de valor sin interrupción o demora. En general, se garantiza un nuevo bloque de proceso

cuando el trabajo deja de fluir. Esto ocurre a menudo con una transferencia a una nueva área de trabajo, cuando el trabajo se acumula (una acumulación de trabajo en proceso), o cuando el trabajo solo se procesa en un intervalo de tiempo predeterminado. Desde una perspectiva de mapeo de flujo de valor, juzgar "cuando el trabajo deja de fluir" es relativo. Tenga en cuenta el objetivo de 15 o menos bloques de procesos en serie, y que los procesos complejos que involucran muchas funciones podrían tener más de 15 puntos donde se detiene el flujo. En estas situaciones, el equipo puede necesitar recalibrar su interpretación de "flujo". Por ejemplo, si un elemento de trabajo se encuentra durante dos horas entre dos funciones en un flujo de valor con un tiempo de espera general de ocho semanas, podemos decidir combinar esos dos bloques de proceso aunque no exista un flujo real entre ellos. Una vez más, estas decisiones se vuelven más fáciles con la experiencia. Una vez que los miembros del equipo están de acuerdo con los bloques del proceso, escriben una descripción de las actividades en la menor cantidad de palabras posible y en formato verbo más sustantivo (p. Ej., Muestra de prueba, entrevistar candidatos, ingresar orden, crear dibujo) y las funciones que realizan ellos en el Post-it, usando solo la parte superior del Post-it, como se muestra en la Figura 3.1 . Deben colocarse en la secuencia adecuada a través del punto medio vertical del papel de 36 pulgadas de ancho que colgó en la pared.  

 

F IGURA 3.1 Nota post-it después de la primera caminata de flujo de valor

  Debido a que un mapa de flujo de valor es una vista macro del trabajo, generalmente no contiene el tipo de "carriles de natación" que a menudo se encuentran en los mapas de procesos de funciones cruzadas. Los mapas de flujo de valor tampoco suelen incluir árboles de decisión sí / no que a menudo se encuentran en los diagramas de flujo del proceso. Recuerde, cada familia de productos tiene su propio flujo de valor. Como se discutió en el Capítulo 2 , el mapeo en entornos de servicio, transaccionales, creativos y analíticos requiere un cuidadoso análisis de las condiciones definidas. Su mapa de estado actual debe reflejar el flujo de trabajo para esas condiciones específicas. Dado que los mapas de flujo de valor son de nivel macro, generalmente mapeamos lo que sucede el 80 por ciento del tiempo para reducir la variación y centrarnos en mejorar la mayoría del trabajo. Este enfoque a menudo crea una mayor capacidad para que una organización haga frente

con la variación restante y excepciones. * * Como se muestra en la Figura 3.2 , ocasionalmente representamos una "bifurcación en el camino" donde, por ejemplo, el trabajo avanza a través de un proceso particular un porcentaje del tiempo y omite ese proceso un porcentaje del tiempo. Si esta es la única desviación en el proceso, es posible que no justifique tener dos mapas de flujo de valor separados para representar ese único punto de diferencia. Recuerde que el mapeo de flujo de valor es tanto arte como ciencia, ¡siempre que el arte no interfiera con la ciencia!  

F IGURA 3.2 Ramificación aceptable en un mapa de flujo de valor

  También puede encontrar que la salida de un proceso se pasa a dos o más funciones y se trabaja simultáneamente. Llamamos a estos procesos paralelos. En este caso, los Postits se apilan uno encima del otro en el mismo plano vertical. (Verá un ejemplo de esto más adelante en la Figura 3.12 y nuevamente en el Apéndice D ; los bloques de proceso 3 y 4 en la Figura 3.2 representan ramificaciones, no procesos paralelos). Una vez que el equipo ha acordado cuáles son los bloques del proceso, así como su secuencia, y ha colocado los Post-its en el papel de mapeo, debe numerar los Post-its secuencialmente. Numerar los Post-it hace que sea mucho más fácil referirse a bloques de proceso específicos. Figura 3.3 representa una versión electrónica de un mapa de flujo de valor simple para mostrar cómo debe verse su mapa en esta etapa.

 

F IGURA 3.3 Creación progresiva del mapa de flujo de valor: colocación de bloques de proceso

  Después de que los bloques del proceso están numerados, es hora de prepararse para la segunda visita a la gemba. La segunda caminata se centrará en la recopilación de información y datos relevantes para evaluar el rendimiento actual del flujo de valor y descubrir problemas y oportunidades de mejora.  

Segunda caminata El propósito de la segunda caminata de flujo de valor es que el equipo obtenga una comprensión más profunda sobre cómo funciona actualmente el flujo de valor e identifique barreras significativas para el flujo. Cada flujo de valor tiene características únicas. Por lo tanto, cada flujo de valor requerirá que evalúe el desempeño del estado actual en función de los problemas específicos que desea abordar y / o las oportunidades que desea aprovechar, el tipo de trabajo que fluye a través del sistema y el entorno laboral. En la mayoría de las circunstancias, comprender la condición actual de un flujo de valor dirigido a la mejora requiere que evalúe su desempeño en términos de tiempo y calidad. El equipo necesita comprender la velocidad a la que el trabajo progresa de un proceso a otro, el esfuerzo de trabajo práctico requerido y la calidad del resultado del proceso que se mueve a través de la cadena de valor. Obviamente, cuantos más retrasos encuentre el trabajo y cuanto peor sea la calidad de salida en cualquier punto de la secuencia de valor, menor será el rendimiento general de la secuencia de valor .  

Métricas clave para cada bloque de proceso

Usamos tres métricas Para evaluar el estado actual del 98 por ciento de los flujos de valor de oficina y servicio que hemos encontrado: tiempo de proceso (PT), tiempo de entrega (LT) y porcentaje completo y preciso (% C y A).  

Tiempo de procesamiento

Tiempo de proceso (PT): también denominado tiempo de procesamiento, tiempo de contacto, tiempo de trabajo y tiempo de tareae * : es el tiempo que tarda la gente en completar las tareas del proceso para transformar una entrada en una salida para una unidad de trabajo. Una unidad de trabajo podría ser una orden, un paciente, un dibujo, una solicitud, una comida, etc. Si el trabajo se procesa en lotes, generalmente incluimos el tiempo para procesar el lote como si el lote solo contuviera una unidad. Normalmente expresado en minutos u horas, el tiempo de proceso representa el "tiempo táctil" práctico para hacer el trabajo. También incluye el "tiempo de conversación" que se requiere regularmente para aclarar u obtener información adicional relacionada con una tarea (incluidas las reuniones), así como "tiempo de lectura y reflexión" si el proceso implica una revisión o análisis. Si tanto los humanos como el equipo están involucrados en el trabajo de procesamiento y el trabajo no humano es significativo, esos tiempos deben identificarse y registrarse por separado, por ejemplo, el tiempo que tarda un cultivo microbiológico en crecer o completar una carga de datos extensa . El tiempo de proceso no incluye esperas ni demoras. Es el tiempo que llevaría hacer el trabajo si los trabajadores del proceso pudieran trabajar en un artículo sin interrupciones . Si los trabajadores son interrumpidos con frecuencia o tienen que pedirle aclaraciones al proveedor principal o agregar o corregir la información suministrada, al principio puede ser difícil para los entrevistados determinar el tiempo real del proceso, ya que podría ser la primera vez que revisan trabajar desde esta perspectiva. Sé paciente y guíalos . En oficina, servicio y trabajo de conocimiento. En los ajustes, los tiempos de proceso a menudo varían según la complejidad del trabajo, razón por la cual le recomendamos que seleccione un conjunto limitado de condiciones para mapear. Cuando los tiempos de proceso varían ampliamente, incluso dentro de un conjunto limitado de condiciones, opte por la mediana en lugar de la media para que la medición refleje con mayor precisión lo que ocurre típicamente. * El tiempo de proceso solo incluye el trabajo que se está haciendo para convertir activamente la entrada en salida. No , no incluye el tiempo que un elemento de trabajo pasa en la cola antes de que se revisa o “tocado” por primera vez, ya que espera corrección o aclaración, o como se espera a ser transmitido a la persona siguiente o departamento en el valor corriente. Si bien el tiempo de proceso es importante, opte por la precisión sobre la precisión. Recuerde, el mapeo de flujo de valor es una mirada estratégica a una serie de procesos. No hay necesidad de estudios de tiempo detallados; solo necesita saber, direccionalmente, más o menos cuánto tiempo lleva hacer el trabajo. Los estudios detallados que pueden ser necesarios para realizar mejoras tácticas se realizan a medida que el plan de transformación se pone a prueba en PDSA. El propósito del mapeo de flujo de valor es tomar decisiones estratégicas sobre el estado futuro.

El tiempo del proceso refleja el esfuerzo humano (y, a veces, el tiempo del equipo) y, en el estado actual, consiste en un esfuerzo de valor agregado y no de valor agregado. El esfuerzo de agregar valor es un trabajo que su cliente externo valora y está dispuesto a pagar, o ese es un requisito para hacer negocios con el cliente. Todos los demás gastos y esfuerzos no agregan valor. Sin embargo, hay dos tipos de trabajo sin valor agregado: necesarios e innecesarios.. * El trabajo necesario sin valor agregado incluye actividades que una organización cree que debe hacer actualmente para tener un negocio viable. A veces nos referimos a este trabajo como habilitador de valor. En otras palabras, si este trabajo no se realizara, la organización estaría en apuros para entregar valor. El trabajo innecesario que no agrega valor es un verdadero desperdicio: el cliente no lo valora y el negocio no tiene que hacerlo para seguir siendo una empresa viable. El objetivo de la transformación del flujo de valor es entregar un mayor valor a los clientes. Uno de los medios para lograr valor mayor es eliminar no valor añadido de obra o, en el caso de necesario no-valor-adición de trabajo, reducir que por lo que se consume menos

recursos† El mapeo de flujo de valor nos ayuda a identificar cómo lograr este objetivo. Algunas actividades de mapeo de flujo de valor se benefician de Al hacer que el equipo evalúe cada bloque de proceso para determinar si el trabajo que se realiza es principalmente de valor agregado (según lo visto por el cliente externo  ), fundamentalmente no es necesario agregar valor o es principalmente innecesario no agregar valor, teniendo en cuenta que Algunos bloques de proceso pueden incluir los tres tipos de trabajo. Los equipos más nuevos en Lean y / o el mapeo de flujo de valor a menudo se benefician de un breve ejercicio en el que etiquetan los bloques de proceso con un "VA" para agregar valor o una "N" para el necesario no agregar valor. En este caso, el facilitador debe ayudar al equipo de estancia en un macro nivel y evitar conseguir en los detalles de los procesos específicos representados en el mapa. Equipos de mapeo más avezados pueden no necesite llamar a cabo lo que es obvio para ellos.  

Tiempo de espera Plazo de ejecución (LT): también denominado rendimiento t iempo, tiempo de respuesta y tiempo de respuesta, se va a comercializar el tiempo transcurrido desde el momento en el trabajo de un individuo, equipo de trabajo o departamento hasta que se haya completado y puesto a disposición de la persona siguiente o equipo en la cadena de valor. El tiempo de entrega a menudo se expresa en horas, días o incluso semanas o meses. Si el trabajo entrante se encuentra en la cola electrónica de un departamento durante un promedio de seis horas antes de que alguien comience a trabajar en él, y luego le toma a una persona un promedio de 30 minutos (tiempo de proceso) para completar el trabajo, y luego se mantiene durante una hora adicional antes de pasar a la siguiente función en la secuencia de valor, el tiempo de espera para ese bloque de proceso es de 7,5 horas. De ese tiempo, 30 minutos es tiempo de proceso. En otras palabras, el tiempo de entrega incluye el tiempo de espera y los retrasos más el tiempo de proceso. La figura 3.4 ilustra la relación entre el tiempo de proceso y el tiempo de entrega. Nota: En flujos

de valor con acuerdos de nivel de servicio (SLA) definidos entre dos departamentos, tenga cuidado de documentar el tiempo de entrega real , no el tiempo de entrega establecido en el acuerdo.  

F IGURA 3.4 Tiempo de proceso versus tiempo de entrega a través del flujo de valor

Al seleccionar las unidades de medida que usará para el tiempo de entrega, m Åke seguro de que se tome en cuenta el número de horas de trabajo programadas en un día. Por ejemplo, en entornos con días laborables tradicionales de 8 horas, un tiempo de entrega de 4 horas es igual a medio día. Un plazo de entrega de dos días es de 16 horas. Y así. La misma consideración se aplica a la conversión de semanas y días. Un tiempo de entrega de dos semanas es igual a 10 días en una semana laboral de lunes a viernes. Para tiempos más largos que se informan en meses, deberá considerar la cantidad de días hábiles trabajados por mes. En muchos entornos, 22 días hábiles equivalen a un mes. Asegúrese de que las personas que leen sus mapas entiendan el concepto de horario comercial y días hábiles. Para operaciones de 24 horas, como hospitales, manufactura, centros de llamadas, etc., es posible que pueda usar de manera segura las horas del reloj y los días calendario y no tener que preocuparse por el "horario comercial".  

Porcentaje completo y preciso (% C y A) Como mencionamos en la Introducción, el porcentaje completo y preciso (% C y A) es la métrica más transformadora que hemos encontrado.* Refleja la calidad de la producción de cada proceso. los El porcentaje de C&A se obtiene preguntando a los clientes intermedios qué porcentaje del tiempo que reciben un trabajo “utilizable como está”, lo que significa que pueden hacer su trabajo sin tener que corregir la información que se proporcionó, agregar la

información faltante que debería haberse proporcionado, o aclarar información que debería haber y podría haber sido más clara. Si un departamento informa que las personas tienen que corregir, agregar información faltante o aclarar el trabajo entrante el 30 por ciento del tiempo antes de que puedan hacer su trabajo, el proveedor principal de ese trabajo está entregando un 70 por ciento de calidad. La métrica del 70 por ciento se coloca en el Post-it para el proceso que produjo la salida, no el departamento de recepción. Informar el% C&A en el Post-it para el proceso de suministro ayuda a garantizar que las contramedidas aborden la causa raíz de la mala calidad en lugar de aplicar una solución Band-Aid en el proceso posterior . Ocasionalmente, un departamento o equipo de trabajo puede g salida enerate con un bajo% de C & A que no es detectado por el cliente subsiguiente pero se hace evidente a los clientes más aguas abajo. En este caso, el equipo observa que cada% C y A observado, junto con una indicación de qué bloque de proceso detectó el problema de calidad, en el Post-it para el paso que produce la salida. Verá un ejemplo de esto más adelante en el capítulo. Evaluar el% C y A para la producción de cada proceso es un paso muy esclarecedor y, en ocasiones, puede hacer que las personas que realizan el trabajo se sientan incómodas cuando se enteran de que su producción no ha satisfecho las necesidades de sus clientes. Pero con la facilitación adecuada, un entorno libre de culpa y una mentalidad orientada a lo que se puede hacer para que el trabajo fluya mejor, estos descubrimientos pueden ser positivos. Proporcionan el desencadenante para un diálogo importante entre clientes internos y proveedores con respecto a las expectativas y requisitos que, como señalamos en el Capítulo 1 , es un beneficio que cambia la cultura del mapeo de flujo de valor.  

Barreras al flujo Mientras el equipo de mapeo está entrevistando a las personas que hacen el trabajo y / o revisando los informes de rendimiento para obtener las métricas de tiempo y calidad, también necesitan descubrir cualquier barrera adicional para el flujo que sea significativa y que no esté reflejada en el tiempo y la calidad. métrica. Las barreras al flujo son cualquier acción o condición que inhiba la progresión ininterrumpida del trabajo. Los tiempos de entrega excesivos debido a la presencia de residuos no son en sí mismos barreras para fluir —Son meramente síntomas que indican que hay "topes de flujo" o barreras para fluir. por

Por ejemplo, no es necesario tener en cuenta una barrera adicional para fluir por tiempos de entrega excesivos debido a transferencias innecesarias, estas barreras son visualmente aparentes en el mapa. Pensamiento similar se aplica al retrabajo. Si bien es una barrera obvia para el flujo, debido a que es un subproducto natural de bajo% C&A, no necesita ser explicado. Por otro lado, las siguientes barreras para el flujo son bastante comunes, a menudo crean problemas de flujo importantes y no son obvias por el tiempo del proceso, el tiempo de entrega y las métricas de% C&A.  

Procesamiento por lotes El trabajo a menudo se agrupa en entornos de oficina y servicio, e ven cuando los que realizan el trabajo no lo reconocen como tal. Hay dos tipos principales de lotes: (1) tamaño de lote: trabajo de retención hasta que se haya acumulado un número específico de artículos (por ejemplo, ingresar pedidos una vez que se han recibido 10), y (2) frecuencia de lote: realizar una actividad en un momento específico de día, semana o mes (p. ej., descargas nocturnas del sistema). Si bien el procesamiento por lotes siempre presenta una barrera para el flujo, no todo el procesamiento por lotes es "malo", como suelen creer los nuevos en el diseño de operaciones Lean. Para acelerar el flujo, se deben determinar y eliminar los motivos del procesamiento por lotes siempre que sea posible, siempre que eliminar o reducir lotes tenga sentido comercial .  

Tiempo de inactividad del sistema o rendimiento subóptimo En algunos entornos, el tiempo de inactividad excesivo del sistema y / o la capacidad de respuesta lenta presentan una barrera importante para el flujo y deben tenerse en cuenta.  

Recursos compartidos o personal inaccesible Si los responsables de realizar el trabajo tienen múltiples obligaciones y prioridades que los hacen no disponibles para hacer el trabajo tan pronto como llegue, esto puede presentar una barrera importante para el flujo. Si el personal no está disponible o no se puede acceder a él por otros motivos (p. Ej., Viajes importantes, licencia médica), esto también debe tenerse en cuenta. Cuando sea relevante, es útil mostrar el porcentaje de tiempo que el personal suele estar disponible para realizar el proceso cuando llega el trabajo.  

Switch-Tasking / Interrupciones En oficina y servicio, cambio de tareas y c oping con interrupciones crónicas revela posibles obstáculos al flujo, similares a la configuración y el cambio en los entornos de fabricación. El equipo de mapeo debe tener en cuenta este problema si lo observan o se enteran al entrevistar al personal durante la segunda caminata de flujo de valor y es significativo.  

Reglas de priorización Durante la caminata de flujo de valor, es útil preguntar cómo las personas priorizan su trabajo para descubrir reglas diferentes y / o conflictivas que puedan existir, ya sea formal o informalmente. Por ejemplo, las ventas pueden asignar la máxima prioridad a los pedidos de cuentas estratégicas, la entrada de pedidos puede otorgar la máxima prioridad a un tipo específico de pedido y el servicio puede asignar la máxima prioridad al procesamiento de pedidos para un área geográfica específica. Las habilidades de investigación del equipo entrarán en juego aquí. Recuerde, el objetivo es comprender qué está causando retrasos en la progresión del trabajo. Pero manténgase equilibrado y tenga cuidado: no deje que el equipo sucumba a la parálisis del análisis. La clave es identificar solo aquellos problemas importantes que afectan

rendimiento y flujo para cada proceso en el flujo de valor y, una vez identificados, regístrelos en el bloque de proceso apropiado.  

Información Adicional Existe una amplia gama de información potencial que puede ser relevante para obtener una comprensión profunda sobre el rendimiento actual de un flujo de valor. Hemos enumerado algunos de estos elementos de datos a continuación que a menudo resultan importantes. Pero no permita que la asignación de flujo de valor se convierta en un ejercicio de recopilación de datos. El enfoque del equipo debe estar en identificar y registrar los pocos factores significativos que afectan negativamente el rendimiento del flujo de valor. Algunos de los puntos de datos más comunes que pueden proporcionar información significativa incluyen:  

Trabajo en proceso (WIP) El trabajo en proceso es la acumulación de trabajo entre o dentro de procesos. Es un síntoma de sobreproducción, sobrecarga, procesamiento por lotes, baja calidad de entrada que requiere retrabajo, variación en las reglas de priorización, variación en el dominio de las habilidades, etc. Como se muestra en la Figura 3.5 , el trabajo puede acumularse en tres lugares, y debe incluir las cantidades en los tres lugares para obtener la cantidad precisa de trabajo en proceso para el proceso que está revisando: (1) trabajo que está en cola pero no todavía no se ha iniciado, (2) el trabajo que se está procesando pero no se ha completado, (3) el trabajo que se ha completado pero no se ha pasado al siguiente proceso en la secuencia de valor. Para obtener una mayor comprensión del estado actual, el equipo también debe tomar nota del elemento más antiguo en la cola.  

 

F IGURA 3.5 Se pueden acumular tres lugares de trabajo

  Número de personas

A menudo incluimos la cantidad de personas ¿ Quién realiza actualmente el trabajo descrito en el Post-it? Estos datos son especialmente útiles si, durante el diseño del estado futuro, el equipo ve la necesidad de equilibrar el trabajo o designar recursos para un flujo de valor específico. El número de personal también puede señalar otros dos problemas potenciales. Si el personal es demasiado bajo para acomodar el volumen de trabajo entrante, el trabajo dejará de fluir. Por otro lado, si el personal que realiza el trabajo es muy grande, es una buena apuesta que haya una gran variación en la forma en que se realiza el trabajo actualmente y que adoptar el trabajo estándar en el futuro requerirá una mayor planificación y seguimiento. En algunos casos, es relevante incluir no solo cuántas personas hacen el trabajo regularmente, sino cuántas están capacitadas y son capaces de hacer el trabajo. También es posible que desee registrar la cantidad de personas si no hay suficiente respaldo para cubrir vacaciones, vacantes de personal, etc. Como verá en la Figura 3.6 , el símbolo clásico de mapeo de flujo de valor para la cantidad de personas es un círculo con una línea curva debajo (que representa una vista aérea de una persona sentada en una silla). No incluimos la cantidad de personas que realizan el trabajo si ya se sabe que la dotación de personal no es un factor significativo en el rendimiento del flujo de valor .  

Número de horas trabajadas  

 

F IGURA 3.6 Nota post-it después del segundo recorrido de flujo de valor

  Es importante comprender si las personas que realizan el trabajo trabajan horas excesivas o si el trabajo se realiza dentro de un día de ocho horas. En entornos de turnos como la atención médica y el trabajo policial, los miembros del equipo deben tener en cuenta si hay dos turnos de 12 horas, tres turnos de 8 horas o algún otro horario. También deben tener en cuenta el número total de horas que la operación está "abierta para los negocios", que será necesaria para reflejar las métricas en las unidades de medida adecuadas, descritas más adelante en el capítulo.

 

Efectividad del proceso En algunos entornos, es útil conocer el p orcentaje de trabajo aguas arriba que convierte en trabajo aguas abajo. Por ejemplo, puede ser importante saber cuántas estimaciones o solicitudes de propuestas (RFP) se convierten en pedidos de clientes u órdenes de compra (PO).

Volumen de trabajo o tasa de demanda en cada proceso Esto es relevante cuando tiene diferentes volúmenes que afectan a varios departamentos. Por ejemplo, el número de solicitudes que ingresan a un flujo de valor puede ser de 500 por mes, mientras que el departamento de crédito solo puede procesar 200 de ellas.  

Disparador de trabajo El equipo de mapeo debe observar cómo las personas saben hacer el trabajo. ¿El trabajo llega físicamente o se anota en una cola electrónica? Si es electrónico, ¿se lo envía a la persona o la persona tiene que buscarlo? ¿Existen juntas de gestión visual del trabajo en el área de trabajo? ¿El trabajo entrante se desencadena por una llamada telefónica, una conversación en el pasillo, un fax o un cliente que llega al sitio? Recuerde que el tiempo de espera para un bloque de proceso comienza cuando el trabajo está disponible para ser trabajado, no cuando un empleado comienza a trabajar en él, por lo que identificar el desencadenante ayudará al equipo a obtener un tiempo de entrega más preciso. Por ejemplo, el tiempo de entrega para un elemento de trabajo enviado por correo electrónico comienza cuando llega el correo electrónico, no cuando se lee; cuando un automóvil llega a un restaurante de autoservicio, no cuando llega a la ventana de pedido; cuando un paciente entra por la puerta, no cuando es recibido por una persona administrativa o clínica .  

Otro El equipo debe notar cualquier otra cosa que sea r elevante a un nivel macro . A menudo recordamos a los equipos que, durante la fase actual de mapeo del estado, usan el sombrero de un investigador. Al igual que los detectives que investigan un asesinato, un investigador experto en el flujo de valor tiene un sexto sentido sobre qué pistas seguir. La experiencia vale la pena, por lo que cuanto más facilites o participes en los equipos de mapeo de flujo de valor, más hábil te volverás al entregar las piedras relevantes que obstaculizan el rendimiento y permiten a los equipos de mapeo diseñar un estado futuro enormemente mejorado.  

Detalles del mapa Una vez que el equipo regrese a su campamento base, debe agregar la información que obtuvo durante la segunda caminata a los bloques de proceso en el mapa. La Figura 3.6 ilustra las convenciones que usamos para posicionar métricas, barreras para fluir y otra información en los Post-its.

El tiempo de proceso (PT) y el tiempo de entrega (LT) se colocan en la esquina inferior derecha del Post-it, con el tiempo de proceso en la parte superior. El porcentaje completo y preciso (% C y A) se coloca en la esquina inferior izquierda. Asegúrese de incluir las unidades de medida para PT y LT, ya sea minutos, días, semanas o meses. Luego necesitarás convertirp tiempo y tiempo de espera a la misma unidad de medida rocess, pero en esta etapa se puede expresar tanto en las métricas de la unidad de medida que es más fácil para las personas a las manos. Por lo general, optamos por la unidad de medida que produce los números enteros más peque ños. —Por ejemplo, un tiempo de entrega de 12 días hábiles es mucho más fácil de entender que 96 horas o 5.760 minutos. Preferimos expresar el tiempo de entrega en una o dos unidades de medida más altas que el tiempo de proceso para llamar la atención sobre los retrasos (por ejemplo, "¿Por qué toma 2 días completar 20 minutos de trabajo?"). Finalmente, el número de empleados y las barreras importantes para el flujo que aún no se han capturado se colocan en el Post-it en el área entre la función que realiza el trabajo y las métricas. Como mencionamos anteriormente, si varios clientes intermedios informan problemas de calidad con el trabajo entrante que se originó en el mismo proveedor, el equipo debe anotar cada

La perspectiva del cliente descendente en Post-it para el proceso donde se produce la salida. La figura 3.7 ilustra esta situación. En este caso, el Proceso 4 pasa el trabajo al Proceso 5. Durante el mapeo, los trabajadores en el Proceso 5 (la función que recibe la salida del Proceso 4) informaron que, el 25 por ciento del tiempo, tienen que volver a trabajar (corregir, agregar o aclarar) el trabajo entrante del Proceso 4 antes de que puedan realizar su propio trabajo, por lo que, en ese momento, el% C y A para el Proceso 4 (según lo informado por el Proceso 5) es del 75 por ciento. El Proceso 7 informó que la mitad del tiempo, ellos también necesitan reelaborar la salida del Proceso 4, pero esta reelaboración es diferente de la reelaboración del Proceso 5. (Y el Proceso 5 no detectó el reproceso que probablemente necesitaría hacer el Proceso 7). El% C y A de la salida del Proceso 4, según lo informado por el Proceso 7, es del 50 por ciento. En esta situación, el % en conjunto C & A para el proceso de 4 de salida es 37,5 por ciento, que se obtiene por la multiplicación de la decimal versión de la dos % C&A juntos y multiplicando el producto por 100 para convertirlo en un porcentaje: (0.75 × 0.50) × 100 = 37.5 por ciento.  

 

F IGURA 3.7 Cómo para documentar múltiples aguas abajo clientes de informes diferente % C & A de la misma aguas arriba proveedor

  El trabajo en proceso acumulado (WIP) se coloca en el mapa a la izquierda del bloque de proceso al que hace referencia. Por lo general, usamos un ícono en la caja para representar WIP en flujos de valor basados en la oficina en lugar del clásico triángulo o forma de lápida, y solo incluimos el ícono WIP cuando existe un retraso. Por lo tanto, si no hay una bandeja de entrada entre los bloques de proceso en nuestros mapas de flujo de valor, significa que no hubo WIP en ese proceso durante el mapeo de estado actual. Los equipos principiantes a veces prefieren incluir el icono de WIP para todos los bloques de proceso, usando un cero si no existe WIP. Como se mencionó anteriormente en el capítulo y se muestra en la Figura 3.5 , recuerde tener en cuenta WIP en las tres ubicaciones. Suponiendo que el trabajo se está empujando a través de la secuencia de valor (en lugar de ser arrastrado, explicado anteriormente en este capítulo), todos los bloques del proceso deben unirse mediante "flechas de empuje" discontinuas. Si el trabajo es realmente sacó entre dos procesos, utilice un icono de extracción apropiado, como la retirada flecha incluido en la lista de iconos de asignación en el Apéndice A . La Figura 3.8 ilustra la información que ahora estará en su mapa.

F IGURA 3.8 Creación progresiva del mapa de flujo de valor: detalles del proceso

  Flujo de información de mapeo Comprender cómo fluye la información a través del flujo de valor es una parte importante de realizar cambios sustanciales en el flujo de valor. Por lo tanto, es importante comprender los sistemas y aplicaciones que admiten o inhiben el flujo de trabajo. Específicamente, el equipo necesita identificar los sistemas y aplicaciones con los que cada proceso en el flujo de valor interactúa, si estos se están utilizando para almacenar y / o transmitir datos, producir resultados de trabajo reales o generar informes de gestión, y si los sistemas comunicarse entre ellos La asignación de flujo de valor es un vehículo eficaz para demostrar visualmente las desconexiones, vacíos y redundancias relacionados con la tecnología que existen en muchos flujos de valor. Por lo general, no incluimos aplicaciones básicas como el correo electrónico y Word, pero sí incluimos aplicaciones como Excel, ACT !, y Access si se utilizan para almacenar datos e impulsar decisiones relevantes para el flujo de valor . En esta etapa, el equipo debe colocar Post-its que contengan los nombres de todos los sistemas y aplicaciones de TI en uso a través del flujo de valor en el espacio entre el bloque del cliente y los bloques del proceso ( Figura 3.9 ). Los sistemas de TI y los bloques de proceso deben estar conectados con flechas, donde la punta de la flecha indica la dirección del flujo de información: una punta de flecha que apunta a un sistema de TI significa que se ingresan datos; una punta de flecha que apunta a un bloque de proceso significa que los datos se ven o recuperan; una punta de flecha en ambos extremos medios que la información es a la vez entró y recuperada para ese proceso.

 

F IGURA 3.9 Creación progresiva del mapa de flujo de valor: flujo de información

  Una flecha tipo rayo muestra información que fluye automáticamente de un sistema a otro (por ejemplo, cargas automáticas) o de un sistema a una persona (por ejemplo, correos electrónicos generados automáticamente cuando se requiere una aprobación). Nuevamente, la dirección de la punta de flecha indica la dirección del flujo de información. El icono se muestra en el Apéndice A , y los ejemplos de él en uso aparecen en los mapas de muestra de estado futuros en los Apéndices B, C, D y E. Esto es a menudo Un paso extremadamente esclarecedor para crear un mapa de flujo de valor de estado actual. No es inusual que una corriente de valor del estado actual en la configuración de la oficina y el servicio interactúe con 5 a 15 sistemas y aplicaciones de TI diferentes ( Figura 3.10 ). Como hemos mencionado, ver las desconexiones y redundancias del sistema de una manera altamente visual es uno de los aspectos más poderosos de la asignación de flujo de valor en entornos de oficina y servicio. De hecho, algunas de las transformaciones más significativas que hemos visto se remontan a los "momentos ajenos" del liderazgo cuando han visto la naturaleza demasiado complicada de sus sistemas de información y el exceso de procesamiento, errores y el caos operativo causado por las desconexiones, vacíos y redundancias. Reflejar la realidad actual de cómo los sistemas de TI están apoyando o no al negocio de esta manera altamente visual proporciona la claridad que muchas organizaciones carecen.

 

F IGURA 3.10 Flujo de información complicado

  Línea de tiempo y resumen del mapa El siguiente paso para crear un mapa de flujo de valor de estado actual es crear la línea de tiempo que demuestre el grado de flujo presente, la velocidad a la que su organización entrega bienes o servicios al cliente y la cantidad de esfuerzo de trabajo involucrado en el flujo de valor. Como se muestra en la Figura 3.11 , la línea de tiempo cae directamente debajo de los Post-its. Para mayor facilidad, puede dibujar una línea recta hacia la parte inferior del papel de mapeo. (No necesita dibujar el tipo de línea de tiempo de "onda cuadrada" que emplea el software iGrafx). Incluirá el tiempo de proceso y el tiempo de entrega en la línea de tiempo. Si aún no ha convertido a unidades de medida similares para PT y unidades de medida similares para LT, puede hacerlo ahora mientras crea la línea de tiempo. Recuerde anotar si su mapa expresa el tiempo en horas hábiles y días hábiles u horas de reloj y días calendario para que todos entiendan, por ejemplo, que 24 horas equivalen a tres  días hábiles en lugar de un día.

 

F IGURA 3.11 Generación progresiva del mapa de flujo de valor: cronograma de resumen

  Con paralelo Los procesos, los tiempos de proceso y los plazos de entrega de solo uno de los Post-its (o series de Post-its) se reducen a la línea de tiempo. En los mapas con un solo bloque de proceso paralelo antes de que el trabajo vuelva a converger con el flujo de valor principal, usted selecciona el tiempo de entrega y el tiempo de proceso del proceso paralelo Post-it que tiene el tiempo de espera más largo y coloca esos valores en la línea de tiempo. Existe una excepción si el tiempo de espera más largo es un "proceso sin salida". En otras palabras, si el resultado de un proceso en particular no progresa a través de la cadena de valor, lo elimina de la consideración y toma el siguiente tiempo de espera más largo. Los ejemplos de procesos sin salida incluyen la creación de informes de gestión internos y el trabajo de auditoría que ya se entregó al cliente. Nos referimos a la ruta con el tiempo de espera más largo como la "ruta crítica de la línea de tiempo". En mapas con rutas paralelas que tienen más de un bloque de proceso consecutivo, calcule y compare el tiempo de entrega total para cada ruta. La ruta paralela con el tiempo de entrega total más largo es la ruta crítica de la línea de tiempo. Los tiempos de entrega y los tiempos de proceso de los bloques de proceso en la ruta crítica de la línea de tiempo se llevan a la línea de tiempo de resumen. La figura 3.12 ilustra la convención.

 

F IGURA 3.12 Tratamiento de bloque de proceso paralelo en la línea de tiempo

  Cálculo de métricas de resumen A continuación, el equipo resumirá las métricas en toda la secuencia de valor. Recomendamos, como mínimo, las primeras cuatro de las siguientes métricas de resumen:  

Tiempo de entrega total (LT total) Este valor refleja el tiempo total que se tarda en entregar una solicitud del cliente. Recuerde que, cuando existen procesos paralelos (actividades de trabajo concurrentes), el tiempo de entrega total incluye el tiempo de espera más largo de los diversos procesos paralelos que forman la ruta crítica de la línea de tiempo del flujo de valor.  

Tiempo total de proceso (PT total) Este valor refleja el esfuerzo de trabajo total requerido por todas las funciones en la ruta crítica de la línea de tiempo del flujo de valor.  

Ratio de actividad (AR) Este valor refleja el grado de flujo en el flujo de valor. Se calcula dividiendo el tiempo total del proceso por el tiempo total de entrega y luego multiplicando el resultado por 100 para convertirlo en un porcentaje:

 

No es raro ver las relaciones de actividad del estado actual en el rango del 2 al 5 por ciento, lo que significa que, si bien las personas generalmente están muy ocupadas, el trabajo está inactivo del 95 al 98 por ciento del tiempo total que le lleva al flujo de flujo de valor. Este descubrimiento, aunque aleccionador, comienza a abrir las mentes de las personas a la importante necesidad de mejora, otra técnica para reducir la resistencia al cambio en el futuro.  

Porcentaje laminado completo y preciso (% C y A enrollado) Este número refleja el efecto compuesto de la calidad de salida en la secuencia de valor y se calcula de la siguiente manera (donde los subíndices representan los bloques de proceso numerados):  

(% C y A) 1 × (% C y A) 2 × (% C y A) 3 × (% C y A) 4 × 100 = Rolled% C y A (0.50 × 0.75 × 0.85 × 0.99 × 0.95) × 100 = 30.0%  

Al igual que el Ratio de actividad, el estado actual Rolled% C & A puede ser bastante aleccionador. No es tan inusual que los miembros del equipo responsables de un proceso informen que reciben información que debe ser modificada el 100 por ciento del tiempo (% C & A = 0). E incluso cuando esa condición no existe, el% C&A acumulado para muchas corrientes de valor de estado actual en la oficina y la configuración del servicio es solo del 1 al 10 por ciento, lo que significa que del 90 al 99 por ciento del trabajo debe ser reelaborado en algún momento flujo de valor. En flujos de valor con rutas paralelas, el% C y A enrollado incluye el % C y A para todos los bloques de proceso en el mapa.  

Tiempo total de proceso laboral Este valor refleja el esfuerzo de trabajo colectivo requerido por todas las funciones involucradas en el flujo de valor y se utiliza para calcular las ganancias de capacidad debido al tiempo de proceso reducido en el diseño de estado futuro. El tiempo total del proceso de trabajo es la suma de los tiempos de proceso de todos los bloques de proceso en el mapa, incluidos los bloques de ruta crítica de la línea de tiempo y todos los demás bloques de proceso de ruta paralela, incluso si son parte de una ruta sin salida .  

Esfuerzo laboral total Este cálculo refleja el esfuerzo humano total (anualizado) que se requiere para realizar el trabajo dentro del alcance del flujo de valor que se está mapeando. Se calcula multiplicando el tiempo total del proceso laboral por la cantidad de veces que el flujo de valor procesa las solicitudes de los clientes cada año.

El esfuerzo laboral se puede expresar en el total de horas necesarias para operar el flujo de valor (como se calculó anteriormente), el número equivalente de FTE (equivalentes a tiempo completo) necesarios para operar el flujo de valor o los dólares de trabajo que consume el flujo de valor en función de un salario o salario medio para los trabajadores de la cadena de valor. La versión FTE se calcula de la siguiente manera:

 

Un componente clave en la fórmula para determinar la cantidad de ETC es las horas de trabajo disponibles por año. Para determinar las horas de trabajo disponibles, comience con la cantidad de horas pagadas por año (en organizaciones que pagan a su personal por 40 horas por semana, generalmente es de 2,080). Del total de horas pagadas, reste todo el tiempo libre pagado , incluido el tiempo de vacaciones, feriados, días de enfermedad y descansos pagados. También reste el tiempo consumido por otros eventos de rutina que consumen el tiempo disponible de los trabajadores (por ejemplo, reuniones diarias de 30 minutos). Por lo general, no incluimos otros tipos de reuniones, sesiones de capacitación, tiempo fuera del trabajo de uno para hacer copias, etc. Esta es una medida direccional; Optamos por la precisión sobre la precisión. Como probablemente pueda sentir, el elemento más importante de este cálculo entra en juego durante el diseño del estado futuro cuando el equipo encuentra formas de reducir el esfuerzo laboral requerido para operar el flujo de valor. La capacidad liberada es el resultado de la reducción del tiempo del proceso a través de la eliminación de actividades que desperdician y / o la optimización del trabajo. Para las organizaciones que desean absorber el crecimiento sin un aumento proporcional en el gasto laboral, la capacidad de liberación es un objetivo importante. El Capítulo 4 profundizará en las razones y los beneficios de liberar capacidad, y cómo utilizar la capacidad liberada de manera responsable . Recomendamos que el equipo de mapeo prepare una tabla similar a la Tabla 3.1 en un rotafolio o en un segmento adicional de papel de mapeo para mostrar las métricas de resumen clave para el estado actual y, más tarde, las métricas proyectadas para el diseño de estado futuro.

  T ABLA 3.1 métricas básicas de rendimiento de la cadena de valor del estado actual

  Si bien las métricas de resumen brindan una visión tremenda del rendimiento de la secuencia de valor, es posible que desee incluir métricas adicionales que reflejen el estado actual de la secuencia de valor: relacionado con el tiempo (tiempos de espera del centro de llamadas), servicio (porcentaje de entregas a tiempo) financiero ( porcentaje de ventas repetidas), basado en personas (número de días de enfermedad o rotación), etc. Las áreas definidas por el usuario en la Tabla 3.1 sirven como un recordatorio de que cada flujo de valor tiene requisitos de rendimiento únicos que variarán según los problemas comerciales que se hayan empleado para ayudar a abordar el mapeo del flujo de valor.

 

Uso de múltiples líneas de tiempo de resumen  

Los autores Beau Keyte y Drew Locher describieron por primera vez un enfoque alternativo para mapear flujos de valor que contienen distintos segmentos de preproducción o pre-servicio en su libro The Complete Lean Enterprise . En lugar de crear un mapa lineal continuo, este método utiliza múltiples cronogramas de resumen para diferenciar visualmente las actividades previas al servicio (o preproducción) de la entrega real de servicios (o producción física del producto) ( Figura 3.13 ). Los bloques de proceso previos al servicio a menudo incluyen actividades como ingresar un pedido, procesar una solicitud, generar un presupuesto, preparar un documento de requisitos del cliente, programar el servicio real, etc. Al crear un mapa con este tipo de diseño, coloque el icono del cliente en la parte superior derecha del mapa, y organizar los bloques de proceso preservice de derecha a izquierda a lo largo de la parte superior parte de la mapa. Los bloques de proceso que representan la entrega del servicio o la producción física de producir un bien se colocan debajo de los bloques del proceso de pre-servicio / preproducción y se organizan de izquierda a derecha. Luego, dibuja las líneas de tiempo múltiples. Para crear un mapa que sea más fácil de ver, la línea de tiempo de pre-servicio / preproducción generalmente se dibuja sobre los bloques de proceso de pre-servicio y, al igual que los bloques de proceso correspondientes, el flujo de esta línea de tiempo se mueve de derecha a izquierda. El cuadro de resumen de la línea de tiempo generalmente aparece en el lado izquierdo de la línea de tiempo de pre-servicio / preproducción. La segunda línea de tiempo, que refleja el trabajo requerido para entregar realmente el servicio o producir el bien, se maneja como la descripción de la línea de tiempo anterior en este capítulo; se coloca debajo de los bloques de proceso y se organiza de izquierda a derecha, con el cuadro de resumen de la línea de tiempo en el extremo derecho de la línea de tiempo. Luego puede agregar los valores en los dos cuadros de resumen de la línea de tiempo para obtener un resumen de la secuencia de valor completa , que representa la experiencia completa del cliente desde la solicitud hasta la entrega. En algunos casos, hemos agregado una tercera fila de bloques de proceso cerca de la parte inferior del mapa y una tercera línea de tiempo que representa las actividades de post-servicio o post-producción que se requieren para transformar los servicios o bienes entregados en pagos. La integración de estos bloques de proceso da como resultado un verdadero mapa de flujo de valor de "cotización a efectivo". Romper el mapa en estos segmentos múltiples tiene muchos beneficios. Visualmente, este tipo de diseño ayuda a orientar al lector a las fases involucradas en el cumplimiento de una solicitud del cliente. Desde una perspectiva logística, este diseño a menudo puede hacer un mejor uso de los "bienes inmuebles" que tiene disponibles para un mapa de flujo de valor, ya sea en una pared o en papel. Y finalmente, desde un punto de vista de mejora, los mapas establecidos de esta manera ayudan a resaltar segmentos específicos donde

el rendimiento es un problema. Tuvimos un cliente donde el tiempo de producción se redujo de 10 días a 2 días, pero la preproducción fue de seis semanas. Con el mapa de dos líneas, quedó muy claro que el enfoque de mejora tenía que estar en las actividades iniciales. Los mapas en el Apéndice B ilustran una variación en el tema de línea de tiempo múltiple en que el paso de valor tiene pasos de "preproducción" que están expresamente excluidos de la línea de tiempo de resumen del mapa, cuyas razones se explican en la descripción del Apéndice. En

 

F IGURA 3.13 Múltiples líneas de tiempo

GANANDO UN ENTENDIMIENTO PROFUNDO Y COLECTIVO En resumen, la creación del mapa de flujo de valor de estado actual debe verse como una actividad de descubrimiento. Al igual que un investigador de CSI, el papel del equipo de mapeo es descubrir la verdad sobre el diseño del estado actual, su desempeño y las barreras que impiden el flujo u obstaculizan el desempeño. Es posible que el equipo desee utilizar herramientas adicionales para ayudar a descubrir problemas y oportunidades de mejora, como diagramas de espagueti que representan el movimiento de personas y material, el flujo de información o los patrones de comunicación; encuestas al personal para evaluar la satisfacción laboral y los niveles de compromiso; fotos y videos de cómo se realiza el trabajo; y muestras de resultados de trabajo, por nombrar algunos. En el último caso, a veces es útil grabar muestras de la salida del trabajo directamente en el mapa. El resultado final: el equipo no debe limitarse a la caminata de

flujo de valor para obtener la información que necesita para obtener una comprensión profunda sobre el estado actual . Vale la pena repetir que hay tanto arte en la creación de mapas de flujo de valor como la ciencia. Recuerde que los mapas de flujo de valor sirven como guiones gráficos visuales que no solo aclaran cómo se realiza el trabajo, sino que también revelan problemas. Su mapa de estado actual debe reflejar lo más fielmente posible cómo se transforma la solicitud de un cliente en un bien o servicio y se entrega al cliente. La figura 3.14 enumera los resultados comunes que se revelan a través del proceso de mapeo de estado actual .  

 

F IGURA 3.14 Resultados comunes del proceso

  Como mencionamos en el Capítulo 1 , encontramos un gran valor en la celebración de sesiones informativas al final de cada fase del proceso de mapeo. Las sesiones informativas ayudan a generar apoyo para la mejora y la alineación entre los equipos de liderazgo. La sesión informativa actual del estado brinda la oportunidad para que un grupo más amplio vea lo que ve ahora el equipo de mapeo, y aprenda lo que el equipo de mapeo ahora comprende sobre el flujo de valor tal como opera actualmente. Este grado de comprensión colectiva ayuda a reducir la resistencia a futuras decisiones de diseño del estado. Si bien la sesión informativa sobre el estado actual a menudo es aleccionadora, es un espacio psicológico útil desde el cual aceptar la necesidad de cambio y generar un pensamiento innovador del estado futuro, el tema del Capítulo 4 .

* En flujos de valor con alta variación, puede ser útil volver a visitar el flujo de valor en un día diferente para explorar cómo funciona en diferentes condiciones. * Algunos equipos prefieren dibujar el mapa directamente en el papel de 36 pulgadas de ancho, en papel de 11 "× 17" o en una pizarra. * Gemba también se puede deletrear con un n  : genba. Si bien hemos optado por utilizar la versión romanizada y más comúnmente utilizada con una m , según hiragana (un silabario japonés), n es en realidad una traducción más correcta. En este libro usamos "yendo a la gemba" y "caminata de flujo de valor" indistintamente.

* La ceguera desatendida, también conocida como ceguera perceptiva, es la incapacidad de notar un estímulo inesperado en el campo de visión cuando se realizan otras tareas que requieren atención. A menudo ocurre cuando hay estímulos excesivos en el entorno. Para obtener más información, consulte http://en.wikipedia.org/wiki/Inattentional_blindness. * No estamos sugiriendo que queremos que todos piensen igual. Por el contrario, un facilitador experimentado vigilará el "pensamiento grupal", especialmente durante la futura fase de diseño estatal, y tomará medidas para garantizar que el pensamiento grupal no se arraigue. El proceso de gelificación al que nos referimos es más acerca de la creación de confianza temprana en todo el equipo para que los miembros del equipo se sientan seguros al decir lo que piensan libremente. * Debido a varias razones comerciales, puede ser prudente enfocarse inicialmente en el 20 por ciento que son las excepciones. En este caso, la carta debe definir claramente las condiciones específicas que se están mapeando y las razones para centrarse en las excepciones. * Para minimizar la confusión, evitamos usar el término tiempo de ciclo , ya que tiene varias definiciones: sinónimo de tiempo de proceso, tiempo de entrega y ritmo o frecuencia de salida, por nombrar algunos. * La media es el promedio aritmético de un conjunto de medidas: la suma de las medidas dividida por el número de medidas en el conjunto. La mediana es el punto medio en un conjunto de medidas, donde la mitad de las medidas están por encima de la mediana y la mitad de las medidas están por debajo de la mediana. Una media puede ser rechazada por un solo caso atípico que rara vez ocurre, mientras que una mediana no se verá afectada tan dramáticamente. Por ejemplo, si los tiempos de proceso para cuatro ocurrencias de un proceso en particular son 10 minutos, 10 minutos, 20 minutos y 60 minutos, la media es 25 minutos, mientras que la mediana es 15 minutos, lo que es un reflejo más preciso de la realidad. * Algunas organizaciones pueden preferir usar los términos esencial y no esencial . En Lean Thinking  , los autores Womack y Jones se refieren al trabajo necesario sin valor agregado como muda  tipo uno (desperdicio) y al trabajo innecesario sin valor agregado como muda  tipo dos . La comunidad Lean comúnmente reconoce ocho tipos de desechos: sobreproducción, sobreprocesamiento, errores, inventario, espera, transporte, movimiento y subutilización de personas (en términos de experiencia, conocimiento, habilidades y creatividad), todos los cuales son síntomas de problemas subyacentes. . Los beneficios de clasificar los desechos incluyen ayudar a las personas a identificar la gama completa de desechos que pueden existir y las contramedidas que abordan la (s) causa (s) raíz (s) de los desechos. Los ocho desechos se definieron originalmente en la fabricación, pero hemos observado estos mismos desechos en todos los ambientes en diversos grados. Del mismo modo, cada ejemplo de desperdicio que hemos visto en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento ha encajado fácilmente en una de estas ocho categorías.

† Otros objetivos del mapeo de flujo de valor son eliminar mura (desigualdad) y muri

(sobrecargar). * La métrica% C & A fue introducida por Beau Keyte y Drew Locher en The Complete Lean Enterprise (Productivity Press, 2004). Similar al rendimiento de primer paso en la fabricación, los autores acuñaron% C&A para reflejar el porcentaje de trabajo recibido basado en información que tiene errores y, por lo tanto, requiere un nuevo trabajo para corregir la información o agregar información faltante que debería haberse recibido. En nuestro libro The Kaizen Event Planner (Productivity Press, 2007), ampliamos la definición de Keyte y Locher para reflejar nuestra experiencia de que la aclaración innecesaria es una tercera forma de retrabajo en entornos de oficina y servicio, y a menudo el más frecuente de los tres tipos.

 

44 Diseñando el Estado Futuro

    Una vez que el equipo de mapeo ha adquirido una comprensión profunda sobre el estado actual, es hora de comenzar a diseñar el estado futuro. Si los miembros del equipo han tenido una tarde para reflexionar sobre los hallazgos del estado actual, es probable que comiencen el día del diseño del estado futuro llenos de entusiasmo y temor. La pizarra limpia y la esperanza de un mañana mejor que trae la futura fase de diseño del estado puede ser estimulante, especialmente si el estado actual está lleno de problemas y oportunidades de mejora. Después de todo, diseñar la capacidad de operar con menos quejas de los clientes, menos extinción de incendios y una tensión interdepartamental reducida brinda una tremenda esperanza a los líderes y su personal que pueden sentir la presión de un flujo de valor de bajo rendimiento. Pero una pizarra limpia con pocos límites puede ser abrumadora, especialmente para los mapeadores principiantes . Debido a que el futuro es infinito y a menudo hay múltiples formas de lograr el mismo fin, no existe un mapa de estado futuro "correcto". De hecho, si se les da la oportunidad, dos equipos de mapeo diferentes podrían crear dos mapas de estado futuros diferentes que cumplan con los objetivos de mejora establecidos. El conocimiento de que no hay un mapa perfecto debería dar consuelo a los mapeadores principiantes, pero también puede producir un cierto grado de ansiedad como a menudo lo hace la incertidumbre. Aquí es donde un facilitador experto vale su peso en oro. Una vez que comience la futura fase de diseño del estado, el tenor de la actividad cambia de uno de investigación y descubrimiento a uno de innovación y creatividad. En consecuencia, el rol del facilitador pasa de ser un entrenador que ayuda a un equipo a descubrir y analizar "lo que es", una actividad del cerebro izquierdo, a un entrenador que inspira a un equipo a innovar y diseñar "lo que podría ser", una actividad del cerebro derecho. Los facilitadores expertos pueden cambiar fácilmente entre estos dos roles.  

DISEÑO FUTURO DEL ESTADO: VISIÓN GENERAL

A medida que comenzamos las futuras consideraciones de diseño del estado, asumimos que su organización está entregando servicios y / o produciendo bienes y servicios que sus clientes valoran. Obviamente, no tendría sentido gastar tiempo y recursos valiosos mejorando un flujo de valor que ofrezca un producto que sus clientes no desean. Uno de los malentendidos que encontramos al trabajar con clientes y profesionales de mejora es que Lean se trata de crear flujo. Si bien el flujo es de vital importancia en la construcción de flujos de valor de alto rendimiento, hacer que el flujo de "trabajo incorrecto" no sea un uso racional del tiempo y los recursos. Desde una perspectiva macro, hay tres consideraciones generales que deben abordarse al diseñar el estado futuro: determinar el trabajo que se debe hacer, hacer que ese trabajo fluya y administrar el trabajo para lograr un rendimiento continuamente mejorado . Antes de entrar en los pasos específicos para diseñar el estado futuro, echemos un vistazo más de cerca a cada una de estas consideraciones. Comenzamos por determinar el "trabajo correcto": ¿qué procesos y pasos son necesarios para que el flujo de valor funcione de manera óptima?

Determinar el "trabajo correcto" Recuerde que definimos el rendimiento óptimo como la entrega de valor al cliente de manera que la organización no incurra en gastos innecesarios; el trabajo fluye sin demoras; la organización cumple al 100 por ciento con todas las leyes locales, estatales y federales; la organización cumple con todos los requisitos definidos por el cliente; y los empleados están seguros y tratados con respeto. En otras palabras, el trabajo debe diseñarse para eliminar demoras, mejorar la calidad y reducir costos innecesarios, esfuerzo laboral y frustración. En la comunidad Lean, la mejora se ha centrado correctamente en agregar valor a través de la eliminación de desechos (muda), desigualdades (mura) y sobrecarga (muri). Como mencionamos en el Capítulo 3 , hay ocho categorías de desperdicio: sobreproducción, sobreprocesamiento, errores, inventario, espera, transporte, movimiento y subutilización de personas (en términos de experiencia, conocimiento, habilidades y creatividad). En la mayoría de los flujos de valor, hay un montón de desperdicios que deben eliminarse. Pero, es importante recordar que hay dos formas de eliminar el desperdicio: eliminando el trabajo y agregando trabajo. Agregar trabajo a veces se ve como un no-no para las personas que confunden "eliminar desperdicios" con solo eliminar actividades. Pero, como describiremos a continuación, si agregar una actividad aguas arriba crea una ganancia neta para el flujo de valor general, que así sea . Del mismo modo, dado el objetivo final de un rendimiento óptimo para todo el flujo de valor, un departamento puede necesitar trabajo y / o personas adicionales, redistribuir autoridad, renunciar a parte de su trabajo y / o personas existentes, renunciar a equipos o reubicarse personal. Este cambio puede desafiar la mentalidad y el comportamiento predominantes en torno a la asignación de recursos, la creación y gestión de presupuestos, la resolución de problemas y la mejora. Adoptar el pensamiento de flujo de valor es una marca de una organización que ha pasado con éxito del pensamiento aislado (¿qué es lo mejor para mí y mi equipo?) Al pensamiento holístico (¿qué es lo mejor para

el cliente y la empresa?). La mejora del flujo de valor requiere una mentalidad sólida de jugador de equipo y miembros del equipo de mapeo que se sientan cómodos diseñando por el bien mayor.  

Eliminar procesos y pasos del proceso Cuando elimina el esfuerzo de trabajo de un flujo de valor, suponiendo que la eliminación no crea la necesidad de un nuevo trabajo que requiere aún más esfuerzo para lograrlo, elimina el costo operativo. Encontramos que discutir qué procesos pueden eliminarse es a menudo uno de los puntos de discusión más fáciles durante el diseño futuro del estado. El facilitador debe recordar a los equipos menos experimentados que no deben eliminar el trabajo por eliminarlo. Las actividades deben eliminarse cuando se determina que son realmente innecesarias. Como mencionamos en el Capítulo 3 , todo el esfuerzo de trabajo se clasifica como de valor agregado, necesario sin valor agregado o innecesario sin valor agregado. En términos de prioridades, los equipos de mapeo deben poner su mayor atención en eliminar actividades innecesarias que no agregan valor, seguido de reducir el esfuerzo de trabajo para realizar el trabajo necesario sin agregar valor (y encontrar formas de convertir el trabajo que parece ser necesario sin -valor-agregado a innecesario no-valor agregado), y finalmente en reducir el esfuerzo de trabajo para realizar actividades de valor agregado. En casos excepcionales, los equipos pueden lograr los tres objetivos, pero si tiene que elegir debido a limitaciones de tiempo, este es el orden de priorización que recomendamos. Eliminar el esfuerzo laboral puede requerir que el equipo elimine no solo las actividades laborales, sino

También la necesidad de ese esfuerzo. Por ejemplo, si busca eliminar un paso de inspección que ha existido para "garantizar" la calidad, el diseño futuro del estado también debe incluir mejoras de calidad en la fuente que eliminen la necesidad del proceso de inspección. Si el equipo busca reducir el procesamiento por lotes, debe eliminar cualquier restricción de personal, sistemas, equipos, entorno físico o mentalidad que haya creado la necesidad del procesamiento por lotes en primer lugar. En mayor medida En entornos de oficina y servicio adaptados, las reducciones más pronunciadas del tiempo de entrega a menudo se logran reduciendo las transferencias. Para lograr este tipo de flujo simplificado, es posible que deba capacitar al personal y crear sistemas sólidos de administración de procesos para garantizar que las transferencias innecesarias no vuelvan a la corriente de valor. Los sistemas de TI, las aplicaciones y las transacciones que los alimentan también ofrecen la oportunidad de reducir el esfuerzo laboral. Durante la fase de descubrimiento de estado actual, no es raro saber que un equipo de trabajo ingresa datos en una hoja de cálculo de Excel, una base de datos o una aplicación que es un proceso heredado y que ya no es necesario. O la actividad puede ser necesaria, pero puede acomodarse de manera más efectiva y eficiente utilizando una aplicación o sistema existente que tenga mayores capacidades o esté más integrado dentro de la familia de sistemas de TI en los que la organización ya confía. De acuerdo con el adagio "creatividad antes que capital",

nuestros equipos de mapeo a menudo descubren el potencial sin explotar no solo de los seres humanos sino también de las aplicaciones y sistemas de TI existentes. Un comportamiento común es sentirse obligado a comenzar a mejorar el flujo de valor a nivel micro y centrarse en reducir el tiempo de proceso. Sin embargo, un fenómeno interesante ocurre cuando los equipos mantienen una perspectiva macro: las reducciones del tiempo de proceso se convierten en un subproducto de abordar los sistemas de TI y las barreras para fluir a un nivel macro. El facilitador puede necesitar frecuentemente redirigir al equipo para ayudarlo a mantenerse enfocado en la macro y eliminar el desperdicio fácil de ver dentro del flujo de valor. Entrar en la maleza (análisis a nivel de proceso) viene más tarde a medida que ejecuta el plan de transformación y define y documenta el trabajo estándar a través de ciclos PDSA más pequeños. Es importante recordar que reducir el tiempo del proceso liberará capacidad (personas). Si liberar capacidad resulta en una decisión de despedir personas, habrá consecuencias negativas no deseadas. Las empresas que tienen el mayor éxito con la transformación Lean sostenida se comprometen por adelantado a que eliminar el trabajo no dará como resultado la eliminación de personas. Es el trabajo que no agrega valor, no las personas. Como se describe en una barra lateral más adelante en este capítulo, hay una variedad de formas significativas en que las organizaciones pueden aprovechar la capacidad que se libera como resultado de eliminar el trabajo. Si usa la capacidad liberada para despedir personal, es una falta de respeto. Puede estar seguro de que el interés de los empleados en nuevas actividades de mejora se desplomará y no podrá experimentar esfuerzos exitosos de mejora de flujo de valor en el futuro. Recuerde que en entornos de oficina y servicio, el gasto laboral suele ser del 80 por ciento o más del presupuesto general. Para aumentar las ganancias, las organizaciones en entornos intensivos en mano de obra deben encontrar formas de absorber trabajo adicional y / o generar ingresos adicionales sin contratar a un número proporcional de personal, aumentando la proporción de ingresos a gastos a medida que pasa el tiempo. La liberación de capacidad al reducir el tiempo de proceso casi siempre debe ser uno de los objetivos para mejorar un flujo de valor, ya sea que se indique explícitamente o no. Pero vale la pena repetirlo, las reducciones de tiempo de proceso son a menudo un subproducto natural de abordar otros problemas, como% C&A deficiente o procesos y sistemas redundantes. En esas raras circunstancias Si los despidos son la única forma para que una empresa sobreviva (p. ej., condiciones de mercado extremas), la organización debe realizar la reducción de la fuerza antes de  embarcarse en un viaje de transformación que se basa en la creación de un entorno seguro para el

mano de obra para tomar decisiones innovadoras. Si las condiciones del mercado se deterioran después de que ha comenzado el viaje Lean y las reducciones de mano de obra son inevitables, asegúrese de conectar claramente (y comunicar) que los cambios no se deben a mejoras en el proceso sino a factores del mercado. Es difícil experimentar altos niveles de éxito si las personas temen perder un sueldo debido a la mejora continua.  

Agregar procesos y pasos del proceso

Para lograr la condición objetivo definida, proporcionar un mayor valor a los clientes y crear un flujo de valor sólido, un equipo de mapeo puede necesitar agregar procesos o pasos de proceso. Cuando una persona sin experiencia puede suponer que agregar actividades equivale a agregar esfuerzo laboral (costo) y tiempo de entrega a la corriente de valor, lo contrario a veces es cierto. Considere, por ejemplo, el esfuerzo laboral que conlleva la recaudación de pagos de clientes errantes que podrían haberse ahorrado si el flujo de valor incluía verificaciones de crédito de nuevos clientes eficientes o algún otro proceso de selección. Recuerde: si el proceso generalEl tiempo y el tiempo de entrega se reducen y la experiencia del cliente ha mejorado, la fase de diseño del flujo de valor ha sido exitosa, incluso si aumenta el tiempo y el esfuerzo requeridos dentro de un departamento en particular. Este es un punto en el que su facilitador debe conducir durante todo el proceso de mapeo de flujo de valor, ya que es contrario a la cantidad de compañías que piensan y se comportan. Hasta que el pensamiento holístico comience a reemplazar el pensamiento aislado, mejorar un flujo de valor será más desafiante. * * Otro ejemplo de la necesidad de agregar tareas de trabajo ocurre cuando un equipo de mapeo decide que, por un período limitado de tiempo , se debe agregar una inspección al flujo de valor para evitar que los errores lleguen a los clientes. La inspección claramente no agrega valor: los clientes esperan que usted produzca bienes y servicios de alta calidad la primera vez. Pero puede ser necesaria alguna inspección sin agregar valor hasta que la calidad en la fuente esté firmemente establecida y el proceso se estabilice. Al abordar los problemas de calidad, el equipo debe centrarse en la eliminación de la necesidad de la inspección en lugar de la propia inspección. Al considerar si agregar nuevos procesos a un flujo de valor, tenga cuidado de no agregar más trabajo a un proceso de cuello de botella. Desea resolver problemas, no exacerbarlos. Agregar procesos a una secuencia de valor puede requerir mejoras complementarias ascendentes o descendentes para mejorar el rendimiento general . La definición del "trabajo correcto" requiere mentes abiertas y la voluntad de un equipo de cambiar los paradigmas bajo los cuales han estado operando. Una máxima Lean clave que debe guiar cada paso de su equipo de mapeo es "resultados máximos a través de un esfuerzo mínimo". El equipo debe ser audaz en su pensamiento y mantener solo aquellos procesos que realmente agreguen valor o sean absolutamente necesarios para que la empresa funcione. Todo lo demás es desperdicio.  

Hacer que el trabajo fluya La segunda consideración es cómo hacer el "derecho w work "fluye a través de la cadena de valor sin demoras y esfuerzos y gastos innecesarios. Recuerde el objetivo: ofrecer alta calidad de la manera más rápida y económica posible. Aquí es donde entran en juego las métricas de rendimiento del flujo de valor de referencia que el equipo estableció durante la fase de descubrimiento de estado actual. El objetivo es "mover los números" tan agresivamente como la madurez organizacional y el plazo de transformación lo permitan.

Para muchos flujos de valor, la simple definición del "trabajo correcto" mejorará el flujo y moverá la aguja hacia sus condiciones objetivo medibles. Pero el mayor

movimiento resultará de enfocarse intencionalmente en crear flujo. Idealmente, el "elemento de trabajo" que pasa por el flujo de valor nunca se detiene. Se mueve sin esfuerzo de una persona a otra, de un equipo de trabajo a otro, de un departamento a otro, de una división a otra sin interrupciones, hipo, dolores de cabeza o demoras. Entonces, en este punto, los miembros del equipo deben hacerse una pregunta clave: ¿qué impide que el tiempo de entrega sea el mismo que el tiempo de proceso para cada bloque de proceso? En otras palabras, ¿cuáles son las barreras para fluir a medida que aparecen en la superficie? ¿Cuáles son las causas profundas de ellos? Por ejemplo, el procesamiento por lotes del estado actual puede presentar una barrera al flujo, s UCH como transferencias semanales de datos, pruebas diarias, transferencias cada cuatro horas, entrega dos veces por semana, los exámenes anuales de rendimiento, y así sucesivamente. Pero antes de que un equipo de mejora pueda eliminar el procesamiento por lotes o reducir el tamaño de los lotes, debe comprender y eliminar los motivos ( causas raíz) del procesamiento por lotes. La (s) razón (es) puede (n) ser lo suficientemente macro como para ser obvio durante la asignación de flujo de valor para que la eliminación de la (s) causa (s) raíz (s) pueda diseñarse en el estado futuro. O las razones pueden ser más micro que lo que revelará el mapeo de flujo de valor. En este caso, el equipo de mapeo puede notar la necesidad de explorar cómo reducir el procesamiento por lotes o los tamaños de los lotes y dejar que los equipos de mejora que siguen determinen las causas raíz e identifiquen cómo abordar el procesamiento por lotes. Idealmente, el equipo diseña un estado futuro que resulte en un menor tiempo de entrega (LT), menor tiempo de proceso (PT) y un mayor porcentaje de finalización y precisión (% C y A) para cada bloque de proceso. Pero eso puede no ser realista. En cualquier caso, el tiempo total del proceso, el tiempo total de entrega y el% C&A acumulado para todo el flujo de valor deben mejorarse significativamente. En la mayoría de los casos, las reducciones del tiempo de entrega serán mayores que las reducciones del tiempo del proceso. El movimiento Lean generalmente ve el tiempo de entrega como la métrica principal para mejorar, ya que enfocarse en la reducción del tiempo de entrega obliga a los problemas a la superficie. Si bien creemos eso también, creemos que las reducciones de tiempo de proceso son un segundo lugar, especialmente en entornos de trabajo de oficina, servicio y conocimiento. Sin embargo, como discutimos anteriormente en este capítulo, es fundamental que una organización aborde la capacidad liberada que se realiza a través de la reducción del tiempo del proceso de una manera que permita el crecimiento en lugar de verlo como un ejercicio de reducción de mano de obra que conduce a despidos. Hay muchas formas de lograr el flujo del "trabajo correcto". Una forma es aplicar contramedidas Lean clásicas y herramientas de mejora, varias de las cuales se analizan más adelante en este capítulo. Otras formas incluyen cambiar procesos previamente consecutivos a actividades paralelas, combinando tareas para reducir las transferencias (que pueden requerir entrenamiento cruzado, resecuenciación o reparto de trabajo para que los destinatarios posteriores puedan hacer un trabajo más efectivo), resecuenciar el trabajo (comenzar el trabajo antes en el proceso o retrasar el inicio del trabajo) y crear acuerdos de nivel de servicio entre proveedores internos y clientes, por nombrar algunos.

Absorba trabajo adicional sin aumentar el personal Reduzca las horas extras pagadas Reduce el personal temporal o por contrato Trabajo en fuente que actualmente está tercerizado Cree un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida reduciendo las horas trabajadas Reduzca la velocidad y piense

Reduzca la velocidad y realice trabajos de mayor calidad con menos estrés y mayor seguridad Innovar; crear nuevas fuentes de ingresos Realizar actividades de mejora continua Conozca mejor a sus clientes (¿Qué valoran realmente ?) Construya relaciones más sólidas con los proveedores Entrenar al personal para mejorar sus habilidades de pensamiento crítico y resolución de problemas. Mentor al personal para crear oportunidades de crecimiento profesional. Proporcionar capacitación cruzada para crear una mayor flexibilidad organizacional y mejorar la satisfacción laboral Haz las cosas a las que no has podido llegar; quedar atrapado Construir relaciones interdepartamentales e interdepartamentales más fuertes para mejorar la colaboración. Reduzca la nómina a través del desgaste natural.

   

Gestionar el trabajo La tercera consideración que debería impulsar el futuro El diseño del estado se centra en las mejoras de estabilización y mantenimiento, y en la incorporación de la mejora continua en el flujo de valor. En algún momento durante la futura fase de diseño del estado, el equipo debe considerar dos preguntas críticas: (1) ¿cómo determinará si el flujo de valor está funcionando como lo esperaba? y (2) ¿quién supervisará y gestionará el rendimiento del flujo de valor? Muchas organizaciones fallan con la transformación porque no implementan sistemas y medidas robustas que aborden estos dos requisitos clave para mejorar continuamente el rendimiento. Cada flujo de valor necesita de dos a cinco indicadores clave de rendimiento (KPI) que se rastrean regularmente. Los KPI son las pocas medidas críticas que reflejan el rendimiento del flujo de valor y se adaptan al flujo de valor y las condiciones objetivo específicas deseadas. Los indicadores comunes incluyen mediciones de calidad, costo, entrega (velocidad y servicio al cliente), seguridad y moral. Los KPI adicionales que reflejan problemas financieros, de clientes, de proveedores, de mano de obra y relacionados con el cumplimiento únicos también son comunes. Las métricas clave de rendimiento de flujo de valor que le presentaron en este libro pueden servir como KPI, pero la mayoría de los flujos de valor se benefician de medidas adicionales, como el porcentaje de cotizaciones que se convierten en ventas, el porcentaje de ofertas de empleo que se aceptan, el porcentaje de entregas a tiempo , y así sucesivamente . Usted necesita para elegir

sabiamente: ¿cuáles son las dos o cinco métricas que proporcionan el mejor reflejo del rendimiento general de la cadena de valor?

Hemos descubierto que muchos procesos dentro del flujo de valor necesitan su propio conjunto de dos a cinco KPI para realizar un seguimiento del rendimiento a un nivel micro. Si cada proceso funciona como está diseñado, el flujo de valor también debe funcionar como está diseñado para funcionar. El problema es que la mayoría de las organizaciones no han establecido ni KPI de flujo de valor (recuerde que la mayoría ni siquiera tiene sus flujos de valor definidos, y mucho menos mapeados y mejorados activamente) ni KPI de nivel de proceso. Esta es una razón principal por la cual las organizaciones continúan luchando contra incendios, no capturan una mayor  participación en el mercado , no generan tantas ganancias como podrían, tienen fuerzas de trabajo agotadas y crean un caos autoinfligido que de otro modo podrían evitar . Si no hay métricas establecidas, ¿cómo puede saber qué tan bien está funcionando el flujo de valor, y mucho menos si está mejorando o empeorando? Establecer KPI que se gestionen activamente es un requisito fundamental para lograr la excelencia operativa. La frase clave es "administrado activamente". Una cosa es establecer KPIs; Otra es utilizarlos para impulsar decisiones y mejoras de forma continua. Durante la actividad de mapeo, el equipo debe determinar qué KPI usará para monitorear y administrar el flujo de valor, así como quién hará este trabajo. La supervisión del rendimiento del flujo de valor debe recaer en una persona, un administrador del flujo de valor, no en múltiples líderes funcionales, ya que actualmente se administran muchos flujos de valor. En el Capítulo 6 abordamos los roles y responsabilidades del administrador de flujo de valor .  

DISEÑO FUTURO DEL ESTADO Hemos descubierto que, especialmente con equipos nuevos en la asignación de flujo de valor, La fase de estado futura funciona mejor cuando sigue una secuencia de actividades bastante estructurada, con un poco de innovación "salvaje oeste" ("qué pasa si no es razonable") para que los jugos creativos del equipo fluyan, rompan paradigmas y proporcionen los medios para lograr un enfoque de mejora deliberado pero agresivo .  

Revisar la Carta Para mantener al equipo enfocado en la misión en cuestión, comenzamos la futura fase de diseño del estado revisando la carta una vez más para recordarles a los miembros del equipo la condición objetivo que pretenden crear. También revisamos el alcance que se definió para la actividad de mapeo para que el equipo comience a diseñar el estado futuro con ese alcance en mente. Como se abordó en el Capítulo 2 , hay una variedad de beneficios al trabajar dentro de un alcance limitado. Uno de esos beneficios es que un alcance limitado ayuda a los equipos de mapeo a llegar a un diseño de estado futuro inicial más rápidamente. Es más fácil para el equipo mantenerse enfocado e innovar cuando diseña para un conjunto definido de condiciones. Como mencionamos en la sección de alcance, y como verán nuevamente más adelante en este capítulo, una vez que el diseño del estado futuro comience a solidificarse, la mayoría de los equipos de mapeo ven que su contramedida propuestas * se aplica a un porcentaje mucho mayor del flujo de valor que el conjunto limitado de condiciones que se definieron en la carta. Nuevamente, esta es una razón por

la cual dar un paso atrás y mirar el trabajo desde un nivel macro puede ser tan útil. Los equipos de mapeo de procesos a menudo se estancan por un enfoque excesivo en la variación y las diferencias dentro de los procesos, mientras que los mapas de flujo de valor revelan similitudes a nivel macro. A menudo vemos mapas de flujo de valor de estado actual que se aplican a solo el 15 por ciento de las entradas

el resultado del trabajo en futuros mapas estatales que se aplican al 90 por ciento del trabajo. Por ejemplo, en el caso de un fabricante de tarjetas de felicitación, el mapa de estado actual para una actividad de toda la empresa representaba solo el 10 por ciento de las SKU (unidades de mantenimiento de existencias) que producía, pero el mapa de flujo de valor de estado futuro, que fue diseñado con el El 10 por ciento de las SKU en mente terminaron aplicando al 80 por ciento de las SKU con algunas diferencias menores. Debido a diferencias significativas en los pasos del proceso (diferentes familias de productos), se necesitaban mapas de flujo de valor separados para abordar el otro 20 por ciento de las SKU. Del mismo modo, un mapa de estado actual de desarrollo de software abordó solo el 25 por ciento del trabajo entrante, pero el mapa de estado futuro abordó el 90 por ciento del trabajo. Y, en el caso del mapa de flujo de valor de imagen para pacientes ambulatorios en el Apéndice B , el mapa de estado actual se aplicó solo a tomografías computarizadas, pero con algunos ajustes menores, el diseño de estado futuro también se aplicó a radiografías convencionales, resonancias magnéticas y PET, y mamografía. Como mencionamos en el Capítulo 2 , mientras prepara la carta, es posible que tenga que contrarrestar las objeciones de los líderes para definir un alcance tan estrecho para el mapa estatal actual. Pero una vez que supere el proceso de diseño del estado futuro, todos verán que este es un enfoque altamente efectivo para lograr la misión en cuestión.  

Revisar los hallazgos del estado actual Después de revisar el estatuto, el equipo debe revisar sus hallazgos estatales actuales. Si ha habido una brecha en el tiempo entre completar la documentación del estado actual y las fases de diseño del estado futuro (incluso si es de la noche a la mañana), es útil que alguien revise el mapa en voz alta al equipo de principio a fin, destacando las desconexiones clave y el desperdicio observado como así como las métricas de resumen. Este paso asegura que tanto la condición objetivo como la condición actual estén frescas en la mente de los miembros del equipo . También es útil para el facilitador recordarle al equipo que las métricas objetivo no se lograrán haciendo ajustes menores; Un cambio audaz y sustancial es necesario para mejorar el rendimiento del flujo de valor en el grado que la mayoría de las organizaciones lo necesitan. Si el equipo es nuevo en el rediseño agresivo de los sistemas de trabajo y la cultura está llena de preocupación y temor, es útil que el patrocinador ejecutivo se dirija al equipo una vez más para reiterar su fe en la capacidad del equipo para diseñar un estado futuro enormemente mejorado. Esto puede tener lugar durante la sesión informativa al final del primer día .

También hacemos que el equipo revise las ideas de diseño que los miembros del equipo generaron al documentar el estado actual, así como las ideas que otros presentaron para su consideración antes y durante la actividad de mapeo.  

Introducir contramedidas relevantes En este punto, si el equipo es nuevo en la asignación de flujo de valor y / o utiliza métodos Lean Para diseñar sistemas de trabajo libres de desperdicios, generalmente revisaremos las contramedidas a las que el equipo puede recurrir para mejorar el flujo de valor. Nos centramos en las contramedidas que consideramos más relevantes, dada la naturaleza del flujo de valor y los hallazgos del estado actual. En muchos casos, simplemente poner en práctica lo básico en toda una cadena de valor (estandarizar el trabajo, desarrollar la calidad en la fuente e instalar la gestión visual) puede arrojar resultados significativos, como reducciones en el tiempo de entrega del 75 por ciento o más, esfuerzo laboral (tiempo de proceso) reducciones del 25 por ciento o más, y ganancias de calidad de más del 100 por ciento. Puedes ir más allá y

más rápido una vez que tenga un sistema estable de procesos, y desarrollar esta estabilidad es a menudo un objetivo bastante elevado. Y, para muchos flujos de valor de oficina y servicio, realizar estos tres tipos de mejoras puede llevar meses y puede ser lo más lejos posible con el primer ciclo de mejora del flujo de valor. En otros casos, presentamos al equipo para extraer sistemas, reducción de lotes, carga de nivel, equilibrio de trabajo para takt time, celdas y colocación, segmentación de trabajo, entrenamiento cruzado, automatización y otros métodos de diseño y gestión de trabajo. Naturalmente, cuando sea posible, recurrimos a algunas de estas herramientas de mejora mientras también ayudamos al equipo a construir lo básico en el flujo de valor. Por ejemplo, si existe el procesamiento por lotes, generalmente ayudamos al equipo a comprender el impacto del procesamiento por lotes y explorar formas de reducir el tamaño de los lotes o eliminarlos por completo en el estado futuro. Lo mismo ocurre con los sistemas de extracción. Si dos áreas funcionales que trabajan estrechamente juntas están físicamente distantes entre sí, ayudaremos al equipo a explorar acercando físicamente a los equipos. Y en algunos casos, ayudaremos al equipo a considerar las células de trabajo multifuncionales. Pero lo que no hacemos, y le advertimos que evite también, espu rsue herramientas avanzadas tales como la creación de una célula de trabajo antes de que el “ruido” se elimina de la cadena de valor. Si puedes lograr ambas cosas a la vez, genial. Los flujos de valor en entornos donde los procesos ya están estandarizados, medidos regularmente y mejorados continuamente están generalmente listos para técnicas de diseño más avanzadas. Pero vemos que demasiadas organizaciones y consultores se mueven a las herramientas más avanzadas que a menudo se encuentran con una mayor resistencia antes de que los equipos puedan producir un trabajo predecible y sin errores que no se cuelgue durante días o semanas. Si bien lo básico no es tan sexy y creativo como algunas de las mejoras más avanzadas, los resultados y la sostenibilidad son el objetivo. Somos rápidos en sacrificar sexy por resultados.

En nuestra experiencia, la mayoría de los flujos de valor de oficina y servicio nunca se han estudiado de manera metódica. Por lo tanto, es poco probable que elimine por completo sus problemas más molestos con solo un ciclo de análisis y mejora del flujo de valor. No importa cuán urgentemente se necesite una mejora, cuán hábil sea el facilitador o cuán bien intencionado sea el equipo de mapeo, no es realista esperar que los sistemas de trabajo que han existido durante años o incluso décadas se transformen por completo en cuestión de meses. Cualquier consultor que le diga que es probable, o incluso posible, se le debe mostrar la puerta. El cambio lleva tiempo.  

CREANDO EL FUTURO ESTADO VALOR MAPA STREAM Después del futuro inicio del estado, tenemos al equipo colgando una nueva hoja de papel cartográfico que, Para enviar un mensaje sutil, a menudo recortamos un 30 por ciento más corto que la longitud del mapa de estado actual. Cuando es posible, elevamos el mapa de flujo de valor de estado actual para que esté directamente sobre el papel en el que se creará el mapa de estado futuro. De esa manera, el equipo puede comparar fácilmente de dónde viene y hacia dónde se dirige. En este punto, es hora de que los miembros del equipo se arremanguen, agarren algunos Post-it y lleguen a él. Debido a que el diseño de flujo de valor es altamente situacional, es difícil dar consejos específicos sobre la mejor manera de mejorar sus diversos flujos de valor. Pero podemos compartir nuestra experiencia y proporcionar algunas pautas generales. A menudo se nos pregunta si siempre comenzamos desde el principio del mapa y construimos hasta el final. La respuesta es no. Dependiendo de los hallazgos del estado actual, puede ser beneficioso trabajar hacia atrás desde la entrega hasta la solicitud del cliente. Como mencionamos en el Capítulo 3 , una ventaja de trabajar

al revés es que la perspectiva inversa a veces puede revelar oportunidades y estrategias de resolución de problemas que el curso habitual no puede descubrir. Comenzar por el final, desde el paso de entrega del flujo de valor, puede ser particularmente útil cuando se integran sistemas de extracción, ya que, en esos sistemas, el cliente intermedio señala al proveedor ascendente. Otras veces puede ser beneficioso comenzar con las áreas donde reside la mayor restricción o dolor organizacional. Dicho esto, para los flujos de valor de la oficina, facilitamos el diseño futuro del estado comenzando desde el principio aproximadamente el 90 por ciento del tiempo.  

Preguntas de diseño Cuando los miembros del equipo tienen Al obtener una comprensión profunda del estado actual y están mapeando en días consecutivos, el diseño del estado futuro a menudo ocurre orgánicamente, siempre que las personas estén abiertas a desafiar sus paradigmas silocéntricos existentes sobre cómo y dónde se debe realizar el trabajo. Pero para los equipos de mapeo menos experimentados, o para equipos dirigidos por un facilitador menos experimentado, a menudo es útil seguir un camino más estructurado. Una vez que el equipo y el facilitador adquieren experiencia, puede adoptar un enfoque de diseño de estado futuro más orgánico que necesite menos estructura.

El siguiente conjunto de preguntas se puede utilizar como punto de partida para diseñar el estado futuro. Las hemos categorizado en preguntas generales, seguidas de preguntas de diseño más detalladas:  

Preguntas generales ¿Cuáles son los problemas comerciales (calidad del servicio, calidad del producto, velocidad, capacidad, costo, moral, panorama competitivo, regulaciones inminentes, etc.) que deseamos abordar? ¿Qué quiere el cliente? ¿A qué condiciones objetivo mensurables apuntamos? ¿Qué bloques de proceso agregan valor o son necesarios sin agregar valor? ¿Cómo podemos reducir los retrasos entre procesos? ¿Cómo podemos mejorar la calidad del trabajo entrante en cada proceso? ¿Cómo podemos reducir el esfuerzo laboral y otros gastos en la cadena de valor? ¿Cómo podemos crear un flujo de valor más efectivo (mayor valor para los clientes, mejores relaciones con los proveedores, mayores tasas de conversión de ventas, mejores estimaciones a reales, menor riesgo legal y de cumplimiento, etc.)? ¿Cómo vamos a monitorear el rendimiento del flujo de valor?  

Preguntás especificas Puntos de contacto Son no redundantes o innecesarios procesos que pueden ser eliminados (por ejemplo, las aprobaciones excesivos)? ¿Hay transferencias redundantes o innecesarias que se pueden eliminar o combinar (por ejemplo, el trabajo que puede hacer un solo departamento)? ¿Hay procesos o transferencias que deben agregarse?

Retrasos ¿Se procesa el trabajo con suficiente frecuencia? ¿Podemos reducir el tamaño de los lotes o eliminarlos por completo? ¿Tenemos cobertura adecuada y recursos disponibles para acomodar las cargas de trabajo existentes y futuras? ¿Cómo podemos crear más capacidad o reducir la carga en el cuello de botella?  

Secuenciación y ritmo ¿El trabajo está secuenciado y sincronizado correctamente? ¿Los procesos se realizan demasiado temprano o demasiado tarde en el flujo de valor?

¿Las partes interesadas clave se están comprometiendo en el momento adecuado? ¿Se pueden realizar procesos simultáneamente (en paralelo)? ¿Los comienzos escalonados mejorarían el flujo? ¿Cómo podemos equilibrar la carga de trabajo para lograr un mayor flujo (mediante procesos de combinación o división)? ¿Debemos considerar segmentar el trabajo por tipo de trabajo para lograr un mayor flujo (con recursos rotativos pero designados por períodos de tiempo definidos)?  

Manejo de variaciones ¿Existe una variación producida internamente (por ejemplo, incentivos de ventas de fin de trimestre)? ¿Cómo podemos nivelar la carga de trabajo entrante a lo largo del flujo de valor para reducir la variación y lograr un mayor flujo? ¿Podemos reducir la variación en los requisitos internos o del cliente? ¿Cómo se puede abordar la variación necesaria de manera más efectiva? ¿Existen reglas comunes de priorización en todo el flujo de valor?  

Tecnología ¿Está involucrada tecnología redundante o innecesaria? ¿Se utiliza completamente la tecnología disponible? ¿Los sistemas están interconectados para optimizar el movimiento de datos?  

Calidad ¿Cómo se puede recibir una entrada de mayor calidad por cada proceso en la secuencia de valor (para mejorar la métrica% C & A)? ¿Existe la oportunidad de estandarizar y trabajar a prueba de errores?  

Esfuerzo laboral ¿Cómo podemos eliminar el trabajo innecesario que no agrega valor?

¿Cómo podemos reducir el esfuerzo laboral en el trabajo necesario sin valor agregado? ¿Cómo podemos optimizar el trabajo de valor agregado? Gestión de flujo de valor ¿Es necesario cambiar las políticas para permitir un mejor rendimiento?

¿Existen estructuras de informes departamentales de la organización que se puedan cambiar para reducir objetivos en conflicto o alinear recursos? ¿Las métricas de rendimiento existentes (si las hay) fomentan los comportamientos deseados y desalientan el comportamiento disfuncional? Qué clave ¿ Usaremos indicadores de rendimiento (KPI) para monitorear el rendimiento del flujo de valor? ¿Quién supervisará los KPI? ¿Con que frecuencia? ¿A quién más se comunicarán los resultados? ¿Qué sistemas visuales se pueden crear para ayudar a administrar y monitorear el flujo de valor? ¿Están los procesos clave dentro del flujo de valor claramente definidos con sus propios KPI, estandarizados de manera apropiada y medidos y mejorados regularmente?  

A medida que el equipo considera estas preguntas, el mapa de estado futuro comenzará a cristalizarse. En algunos casos, el equipo sabe exactamente cómo debe verse el estado futuro para cumplir, o idealmente superar, los objetivos medibles establecidos por adelantado y completarse dentro del plazo de ejecución establecido durante el proceso de formación de la carta. En este caso, identifica esas mejoras y pasa al siguiente paso con bastante facilidad. En otros casos, los equipos pueden necesitar realizar una actividad de lluvia de ideas para generar una gama completa de contramedidas que podrían ayudar a lograr la condición objetivo estatal futura establecida durante el proceso de formación del estatuto, o un proceso de priorización para determinar cuál de una serie de ideas obtendrá los más cercanos a la condición objetivo dentro del marco de tiempo definido. En cualquier caso, recomendamos utilizar el proceso de lluvia de ideas de su elección, seguido de la colocación de esas ideas numeradas en una cuadrícula de priorización básica como se muestra en la Figura 4.1 . Con marcos de tiempo de transformación limitados, el equipo probablemente seleccionaría aquellas mejoras que conlleven el mayor beneficio para el rendimiento del flujo de valor y que puedan lograrse más fácilmente (en la parte superior derecha de la cuadrícula). Usamos esta cuadrícula como guía versus evangelio. Las organizaciones a menudo tienen razones convincentes para abordar mejoras difíciles antes que algunas de las que requieren menos recursos, tiempo y esfuerzo .

 

F IGURA 4.1 Cuadro de PACE para establecer prioridades

  Después de que los miembros del equipo hayan seleccionado y priorizado las mejoras, es hora de que documenten el diseño del estado futuro y estimen cómo creen que funcionará el estado futuro.  

Diseño del mapa de flujo de valor del estado futuro Al construir el mapa de flujo de valor de estado futuro, se aplican los mismos pasos que aprendió en el Capítulo 3 . Si es relevante, como suele serlo, el equipo vuelve a la gemba para diseñar el estado futuro o una parte del estado futuro. Los miembros del equipo escriben las actividades en el formato verbo más sustantivo en Post-its, y luego colocan los Post-its en la secuencia que imaginan (incluidos los procesos paralelos, si corresponde). El facilitador debe recordar a los miembros del equipo que no deben preocuparse por cómo se realizará el trabajo. Lo único de lo que deberían preocuparse en esta etapa es la descripción de alto nivel de lo  que se hará. En esta etapa, los Post-its solo deben incluir la descripción del proceso : sin métricas, sin nombres de departamento y sin números de bloque de proceso . Luego, el equipo s Hould decidir qué funciones serán realizar el trabajo en cada proceso, así como el tiempo proyectado proceso, tiempo de espera, y el% de C & A. En esta fase, las métricas son estimaciones bien fundamentadas por profesionales experimentados, y ahora altamente informados. En nuestra experiencia, muchos equipos subestiman el impacto positivo que tendrán los cambios en lugar de sobreestimar los resultados. Si bien es importante ser lo más realista posible, todos deben reconocer que hay una gran cantidad de incógnitas en esta etapa del proceso de transformación que podrían alterar las predicciones. Como hemos mencionado, una transformación significativa generalmente requiere múltiples ciclos PDSA; cuando nuevos descubrimientos indican que las predicciones del estado futuro del equipo deben ajustarse, que así sea .

Los miembros del equipo deben crear la línea de tiempo y calcular las métricas de resumen proyectadas, siguiendo los mismos pasos que tomaron para crear el mapa de estado actual. Deben agregar las métricas de resumen a la tabla de resultados que comenzaron durante la asignación del estado actual, como se muestra en la Tabla 4-1 .* *

T ABLA valor de estado futuro 4.1 Básico métricas de rendimiento corriente

  El siguiente paso es notar el i mprovements que sea preciso efectuar para realizar el estado futuro que el equipo de mapeo ha diseñado. Estas mejoras se representan visualmente mediante el uso de "ráfagas kaizen", iconos de forma irregular en un mapa de estado futuro que describen las mejoras que deben ejecutarse para darse cuenta del estado futuro. (Frecuentemente vemos ráfagas de kaizen en los mapas de estado actuales, pero es mejor ubicarlas en el "mapa de anteproyecto", el estado futuro que busca construir. Dado que el mapa de estado futuro eventualmente se socializa y publica, desea mostrar cuál es el valor La transmisión se verá como en el futuro, junto con los cambios necesarios para llegar allí. El mapa de estado actual representa exactamente eso: el estado actual). En la mayoría de los casos, las explosiones de kaizen deberían describir la mejora en general (qué), no específicamente (cómo). Recuerde, el mapeo de flujo de valor es una actividad de liderazgo estratégico que forma parte de un ciclo macro PDSA. Diseñar y realizar mejoras específicas requiere una serie de ciclos de micro PDSA y una gran participación de las líneas del frente. Desea que las personas más cercanas al trabajo diseñen mejoras a nivel táctico en lugar de líderes que estén demasiado lejos del trabajo para determinar exactamente qué se debe hacer para alcanzar una condición objetivo. Por ejemplo, el equipo de mapeo de flujo de valor podría descubrir que el trabajo necesita ser estandarizado. En este caso, la explosión de kaizen debería decir exactamente eso: estandarizar el trabajo. Los trabajadores involucrados en la mejora real determinarán (con orientación y límites) qué forma debe tomar el trabajo estandarizado: una lista de verificación para reducir errores, un SOP visual y conciso (procedimiento operativo estándar), instrucciones de trabajo laminadas, etc. También recuerde que el kaizen Las ráfagas contienen hipótesis que deben pasar por sus pasos PDSA antes de incorporarse a la corriente de valor. Como se muestra en la Figura 4.2 (que es lo mismo que la Figura 1.4 en el Capítulo 1 ), las ráfagas se colocan más cerca del bloque de proceso al que se refieren.

 

F IGURA 4.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro básico

  El diseño del estado futuro requiere una buena cantidad de pensamiento innovador y crítico, un pensamiento que es significativamente diferente del pensamiento requerido para obtener una comprensión profunda sobre el estado actual. Dependiendo de la organización, diseñar un estado mejorado también puede requerir piel gruesa, fortaleza intestinal y una fuerte dosis de coraje. Desafiar las creencias, políticas, comportamientos y paradigmas organizacionales de larga data no es para los débiles de corazón. Aquí es, nuevamente, donde un facilitador calificado es un factor crítico de éxito. De lo contrario, los equipos sin experiencia pueden optar por lo fácil sobre lo necesario, lo que no generará el grado sustancial de mejora que una organización normalmente necesita. Durante el futuro En la fase de diseño, el rol principal del facilitador pasa de ser un descubrimiento líder a una innovación inspiradora, reducir la resistencia al cambio y ayudar al equipo a lograr un consenso sobre un diseño holístico que mejor sirva a los clientes de la cadena de valor. El facilitador debe ser hábil en la lectura del lenguaje corporal, ayudar a los equipos a despegarse, mediar desacuerdos, paradigmas desafiantes y enseñar nuevos conceptos de diseño con los que el equipo puede no estar familiarizado. Una vez que el mapa de estado futuro esté completo, le recomendamos que realice otra sesión informativa con el liderazgo relevante y las partes interesadas clave para descubrir cualquier problema relevante que el equipo no haya considerado, obtener consenso sobre la dirección de diseño y el grado de agresividad por el que el equipo ha

optado, y comience a preparar a los líderes para el tiempo y los recursos que probablemente serán necesarios para ejecutar el diseño. Este último objetivo nos lleva a la fase final de la actividad de mapeo: crear el plan de transformación, el tema del Capítulo 5 .

* Las organizaciones que logran el mayor progreso con la transformación no lo hacen simplemente ayudando a las personas a pensar de manera diferente. Es el comportamiento el que produce resultados, y la mayoría de los seres humanos se comportan como nos miden. Por lo tanto, muchas prácticas organizativas de larga data tendrán que cambiar para inculcar el pensamiento holístico y, por extensión, el comportamiento, en el ADN de la organización. La forma en que se estructuran los presupuestos, se realiza un seguimiento de los gastos, se realizan revisiones de desempeño y se otorgan bonos, todos son ejemplos de paradigmas y procesos que deben cambiar. La gestión ajustada va mucho más allá del diseño de operaciones y la aplicación de herramientas específicas. * Las contramedidas son hipótesis hasta que pasan por un ciclo completo de mejora de PDSA y se determina que abordan el problema definido de manera suficiente. * Por lo general, el tiempo total del proceso y los tiempos de entrega son más bajos en el estado futuro que en el estado actual debido a las reducciones en el trabajo y la espera. En raras circunstancias, el tiempo del proceso podría aumentar en el estado futuro debido a la adición de actividades importantes que faltaban en el estado actual. Si bien uno apunta a una relación de actividad más alta para reflejar un mayor flujo, la relación de actividad podría ser menor en el estado futuro debido a un mayor tiempo de proceso o si la reducción porcentual del tiempo de proceso es mayor que la reducción porcentual del tiempo de entrega. Vea el Apéndice D para un ejemplo de esto.

 

55 Desarrollando el Plan de Transformación

    Ejecución. Es el foco de docenas de libros de negocios, cientos de libros blancos y miles de conversaciones entre ejecutivos frustrados y sus equipos. Cada autor, profesor de Bschool y consultor parece tener una teoría, y a menudo un método, para combatir el molesto problema de hacer las cosas. Lo resumimos todo en cinco hechos inevitables: necesita un plan bien elaborado, consenso sobre ese plan, la disciplina para cumplirlo, la sabiduría para saber cuándo ajustar el plan y la moderación para desviarse del plan solo cuando absolutamente necesario. Hay una gran diferencia entre la necesidad de cambiar un plan porque los nuevos datos o las nuevas condiciones lo justifican y desviarse de un plan porque una distracción evitable ha eliminado el enfoque de un equipo de mejora .

El tercer día de una actividad de mapeo de flujo de valor de tres días se centra en crear un plan ejecutable para realizar las mejoras necesarias para realizar el diseño de estado futuro. La figura 5.1 ilustra El tipo de Plan de transformación de Value Stream que usamos habitualmente.* Si su organización ya tiene una herramienta estándar de administración de proyectos que utiliza, eso puede ser suficiente, siempre que incluya conectividad a objetivos medibles, propiedad, oportunidad, los medios para formalizar las comprobaciones de progreso, y es fácil de entender y actualizar.

 

F IGURE 5.1 Ejemplo de plan de transformación de flujo de valor

  Al igual que el mapa de flujo de valor de estado futuro, el plan de transformación de flujo de valor es un documento vivo que se actualiza regularmente. Es mejor si se publica físicamente junto al mapa de flujo de valor del estado futuro en las áreas de trabajo que se ven afectadas por la mejora para que equipos de trabajo completos puedan seguir el progreso. Cuando los equipos de trabajo ven que el plan se ejecuta sistemáticamente, y se revisa a medida que se hacen nuevos descubrimientos y surgen nuevas condiciones, se envía un fuerte mensaje de que la organización se toma en serio la mejora y que la mejora del flujo de valor es una prioridad principal. Reconociendo este cambio de comportamiento y experimentando menos problemas y frustración en su trabajo diario, la fuerza laboral se involucrará aún más en el proceso de mejora. También recomendamos que el Plan de transformación de Value Stream se revise regularmente durante las

reuniones de liderazgo para mantener las actividades de transformación vinculadas a la estrategia organizacional y para que los líderes puedan plantear inquietudes, buscar aclaraciones sobre el progreso de la mejora y discutir la priorización y las necesidades de recursos. También es útil revisar el plan con todo el equipo de mapeo de flujo de valor de manera regular para que los miembros del equipo puedan ver el progreso y los resultados de las contribuciones que hicieron durante la actividad de mapeo .  

ELEMENTOS DEL PLAN DE TRANSFORMACIÓN Recomendamos que su plan de transformación incluya la siguiente información:

Nombre del flujo de valor, partes responsables y fecha de creación El encabezado de la carta incluye el nombre de la secuencia de valor; partes responsables clave involucradas en el proceso de transformación del flujo de valor, incluido el patrocinador ejecutivo, el campeón del flujo de valor (si tiene uno) y el facilitador de la actividad de mapeo; y la fecha en que se creó el plan de transformación .  

Fechas de revisión programadas Para garantizar que las partes relevantes se reúnan regularmente y revisen el progreso realizado en la realización del estado futuro, hemos encontrado útil establecer las fechas de reunión y las expectativas de asistencia por adelantado. Para planes de transformación con plazos agresivos (menos de 90 días), recomendamos realizar reuniones de estado una vez por semana. Para los planes que tomarán tres meses o más, le recomendamos que celebre reuniones de estado cada dos o tres semanas. Descubrimos que las reuniones mensuales de estado no son lo suficientemente frecuentes para impulsar la ejecución y hacer ajustes cuando sea necesario. Consulte el Capítulo 6 para ver nuestras recomendaciones sobre la logística y el contenido de las reuniones de revisión del plan de transformación.  

Números de bloque del mapa de flujo de valor de estado futuro Enumere los números de bloque de proceso que una mejora está destinada a afectar. Algunos equipos pueden preferir numerar las ráfagas de kaizen y enumerarlas aquí, pero preferimos enumerar los números de bloque de proceso para que sea más fácil correlacionar los cambios previstos en las métricas con la parte de la secuencia de valor que se mejora.  

Objetivo medible El objetivo medible es el objetivo específico relacionado con la contramedida correspondiente. Como mencionamos en el Capítulo 4 , cada contramedida es una hipótesis: si se realiza una cierta mejora, el equipoi s hipotetizar que tendrá un resultado predicho. El objetivo medible describe lo que el equipo de mapeo anticipa que será el resultado. Al comparar el objetivo definido con los resultados reales, el equipo puede determinar si su hipótesis fue probada y hacer los ajustes apropiados si no fue así.

Cuando sea posible, incluya métricas objetivo específicas del proceso, como tiempos de entrega objetivo, calidad de salida, tiempo de proceso o cualquiera de las otras métricas que haya determinado que son relevantes para los procesos en el flujo de valor. Si alguna de las contramedidas propuestas afectará el rendimiento general del flujo de valor en lugar del rendimiento de uno o más bloques de proceso, incluya aquí también las métricas para eso .  

Contramedidas propuestas Esta sección enumera las mejoras contenidas en las ráfagas de kaizen en el mapa de estado futuro. Recuerde que el Kaizen irrumpe en el mapa de flujo de valor del estado futuro enumera lo que debe suceder en términos de mejora, no específicamente cómo se logrará la mejora. La autoridad para determinar cómo se diseñará e implementará la mejora se otorga a las personas que realizan el trabajo mejorando mediante uno de los métodos de ejecución descritos en la siguiente sección.

Como mencionamos brevemente en el Capítulo 2 , usamos el término contramedida en  lugar de solución , para ayudar a crear una cultura de mejora continua, que comienza con la forma en que las personas piensan y hablan. La palabra "solución" huele a una mentalidad fija y permanente, que descuenta el mundo en constante cambio en el que trabajamos y vivimos. En realidad, cada vez que se realiza una modificación en un proceso o producto habrá consecuencias no deseadas. . En la práctica, todas las ideas deben verse simplemente como hipótesis; Las pruebas y la evaluación de los resultados de las pruebas deben preceder a la adopción general. Además, en el momento en que las condiciones cambian y el rendimiento comienza a cambiar, los procesos deben ajustarse. Lo que pudo haber sido una "solución" apropiada hace días o semanas puede que ya no se aplique. El término contramedida más accur diatamente refleja la fluidez que es necesario para el ajuste continuo de las condiciones cambiantes y para el desplazamiento de la mentalidad y comportamientos, ambos precursores para el establecimiento de cultivos de mejora continua de alto rendimiento. Las mejoras son contramedidas temporales, no soluciones permanentes .  

Método de ejecución La definición de los medios por los cuales se ejecutarán las mejoras enumeradas en las explosiones de Kaizen ayuda a los líderes y a los equipos de planificación a determinar los plazos para la finalización, los recursos necesarios, etc. Por lo general, clasificamos las mejoras en tres categorías: just-do-its, eventos kaizen y proyectos más complejos.  

Just-Do-Its Nos referimos a aquellas mejoras que se pueden lograr muy rápidamente (en un día o menos), son de bajo riesgo y no requieren una amplia participación de funciones cruzadas o un análisis profundo como "just-do-its" (JDI). Los ejemplos incluyen mejoras tales como señalización de clarificación colgante, traslado de equipos, interrupción de un proceso de revisión y aprobación (una vez que se alcanza el consenso) y otras mejoras de

baja complejidad. Mejoras como estas son experimentos simples que pasan por un ciclo mini-PDSA. Son pequeños, de bajo riesgo y fáciles de probar, ¡veamos si funciona!  

Kaizen Events Algunas mejoras se ejecutan de manera más eficiente y efectiva durante los eventos kaizen de dos a cinco días (KE).* En muchos casos, las organizaciones pueden agrupar dos o más ráfagas kaizen estrechamente relacionadas en un evento kaizen. Los eventos kaizen bien ejecutados son formas muy efectivas de difundir el pensamiento PDSA en una organización y lograrr resultados apidos. Pero sí requieren una planificación significativa y un alcance cuidadoso para tener éxito. El rediseño del flujo del proceso y el desarrollo e implementación del trabajo estándar son mejoras comunes realizadas durante los eventos de Kaizen de oficina y servicio.  

Proyectos Para esas ráfagas de kaizen en el mapa de flujo de valor de estado futuro que incluyen mejoras complejas que no se pueden lograr dentro del marco de eventos de kaizen, recomendamos utilizar un marco de proyecto más tradicional (PROJ). Los ejemplos incluyen situaciones en las que se necesita un análisis de datos exhaustivo, la mejora requiere mucho capital o implica modificaciones tecnológicas, o la mejora afectará a clientes o proveedores externos, por nombrar algunos. Para evitar demoras en el proceso de transformación, estos proyectos deben ser administrados estrictamente por un líder de proyecto calificado. (Por

En algunos elementos de acción, es posible que los equipos deban participar primero en un proceso similar a un evento kaizen estructurado al que nos referimos como un evento de planificación rápida [RPE], que permite a un equipo multifuncional desarrollar un plan de ejecución más detallado. Este es un primer paso útil para mejoras complejas y / o de gran alcance).  

Una nota sobre Daily Kaizen Algunos lectores pueden preguntarse dónde el kaizen diario (también conocido por otros nombres, como "kaizen rápido y fácil", "kata", "ideas lean cotidianas" y "mejora continua diaria") encaja en la transformación del flujo de valor. Lo vemos como un comportamiento organizacional necesario que permite una mejora continua e incremental, pero generalmente no incluimos actividades kaizen diarias en el plan de transformación del flujo de valor. Centramos el plan en las mejoras intensivas en recursos y a mayor escala que se necesitan para realizar el diseño de estado futuro y, por lo tanto, deben administrarse estrictamente dentro de marcos de tiempo definidos. Una vez que se realiza el estado futuro, no está "hecho" de ninguna manera. El Capítulo 6 aborda el logro de la estabilidad y la realización de mejoras continuas en el flujo de valor.  

Propietario

Esta sección Es el nombre de la persona que finalmente es responsable de ver que cada contramedida se planifica, diseña, prueba, ajusta si es necesario, implementa y estabiliza adecuadamente. Para lograr la mayor continuidad, recomendamos que los miembros del equipo de mapeo de flujo de valor sirvan como propietarios de líneas de pedido, ya que formaron parte del equipo que desarrolló tanto el estado futuro como el plan de transformación, y tienen un conocimiento profundo del problema para el que está diseñada cada contramedida. habla a. El propietario no es necesariamente el individuo que realiza todo el trabajo relacionado con esa contramedida específica, sino que es la persona responsable de organizar su ejecución, monitorear el progreso y proporcionar actualizaciones durante las revisiones del plan de transformación .  

Cronología planificada para la ejecución Encontramos que el uso de una herramienta visual simple para mostrar los puntos de inicio y finalización planificados para cada mejora es un medio poderoso para lograr consenso, comunicar claramente las expectativas y los próximos cambios, asignar recursos y realizar un seguimiento del progreso. Puede usar flechas, celdas de colores o símbolos para representar los plazos planificados para la ejecución. Las columnas pueden representar 12 semanas en un plan de tres meses o 12 meses en un plan de un año.  

Estado Esta sección se actualiza regularmente, al menos después de cada reunión de revisión del plan. Hacer que la sección de progreso del plan sea muy visual (como lo hacemos con el gradiente de progreso) hace que sea más fácil ver el progreso y los retrasos.  

Acuerdo Esta sección se puede utilizar en aquellas organizaciones que se benefician de demostrar formalmente el compromiso con la transformación. Por supuesto, una firma es solo eso. El verdadero compromiso se demuestra por los altos grados de participación de liderazgo en los meses siguientes al valors tream

mapeo a medida que se ejecuta el plan de transformación y se modifica según sea necesario.  

BREVE FINAL Una vez creado el plan de transformación, el equipo debe realizar una sesión informativa final para obtener la aceptación de los líderes relevantes sobre el camino a seguir. Este es el momento de tener conversaciones sinceras sobre el tiempo y los recursos que serán necesarios para ejecutar adecuadamente el plan, confirmar que el grado de agresividad coincide con la capacidad de la organización para absorber el cambio, abordar la necesidad de priorizar el trabajo (si corresponde), y plantear posibles obstáculos para el éxito. Una cosa es entusiasmarse con un diseño estatal futuro. Es algo completamente diferente ver en blanco y negro lo que se necesitará para darse cuenta de ese estado futuro. Tenga cuidado con los líderes que desean negociar plazos más cortos de lo que el

equipo considera prudente. La mayoría de los líderes han estado lejos de las líneas del frente durante mucho tiempo y han perdido el contacto con el tiempo que lleva planificar y ejecutar mejoras bien pensadas. (Esta es la razón por la cual los líderes deben visitar regularmente la gemba para poder mantenerse en contacto con los problemas del mundo real y ver los problemas de primera mano). En nuestra experiencia, el plan rara vez es finalizado y aprobado por todos los líderes relevantes durante la sesión informativa. Los líderes generalmente quieren hablar con otros antes de comprometerse completamente con el plan. Pero le recomendamos que haga todo lo posible para que se apruebe el plan dentro de una semana. Cuanto mayor sea el retraso entre finalizar la actividad de mapeo y comenzar a realizar mejoras, mayor será el riesgo de que el futuro estado se demore. Al final de la tercera sesión informativa, la actividad de mapeo de flujo de valor se realiza oficialmente. Se han producido tres entregas: el mapa de estado actual, el mapa de estado futuro y el plan de transformación. El equipo ha trabajado duro y debería ser elogiado. Son tres días intensos pero estimulantes.  

GESTIÓN DEL PLAN DE TRANSFORMACIÓN En términos de propiedad general del plan de transformación, recomendamos una única parte responsable. Esta persona es a menudo el campeón de la cadena de valor, ya que a menudo es lo suficientemente alto en la organización para impulsar el cambio, pero también está más cerca de las personas que ejecutarán a un nivel táctico que un patrocinador ejecutivo. El propietario del plan de transformación generalmente ejecuta las reuniones de estado; ayuda a solucionar problemas si surgen obstáculos; apoya a quienes hacen el trabajo para darse cuenta del estado futuro; y proporciona actualizaciones periódicas al patrocinador ejecutivo, al equipo de liderazgo sénior y al propietario del plan de implementación de la estrategia, si existe. Vale la pena repetirlo: en nuestra experiencia, las reuniones de revisión del plan son un factor clave de éxito en la transformación del flujo de valor. Reducen el riesgo de distracción y ayudan a formar hábitos organizacionales sólidos en torno a la ejecución y la responsabilidad. Si bien se recomienda que las reuniones serán dirigidas por el campeón de flujo de valor (o una función similar), es fundamental que el patrocinador ejecutivo seguir participando plenamente en todo el proceso de transformación, asistiendo como muchas de las reuniones de revisión como sea posible y seguimiento del plan de transformación por ir a la gemba de forma regular. A medida que surgen problemas, el patrocinador ejecutivo también puede necesitar trabajar con su grupo de pares para abordar las políticas, los recursos y los problemas políticos que pueden presentar obstáculos para el éxito de la ejecución. Encontramos un vínculo directo entre los resultados y el grado en que el patrocinador ejecutivo permanece visiblemente comprometido. Esta es la etapa de transformación del flujo de valor donde muchas organizaciones fallan. Como mencionamos anteriormente, el propósito de crear mapas de flujo de valor es

realizar mejoras. Sin ejecución, sin mejora.

En el capítulo final, abordaremos cómo impulsar la ejecución para que pueda convertir con éxito sus intenciones en resultados. El capítulo 6 es donde el caucho se encuentra con el camino.

* Para descargar este plan de transformación basado en Excel, visite www.vsmbook.com. * Algunas organizaciones se refieren a los eventos kaizen como eventos de mejora rápida (RIE), bombardeos kaizen o entrenamientos. Si no está familiarizado con los eventos kaizen, puede consultar nuestro libro The Kaizen Event Planner (Productivity Press, 2007). El libro incluye un CD interactivo con 15 herramientas de planificación, ejecución y seguimiento basadas en Excel. Visite www.ksmartin.com/TKEP .

 

66 Logrando la transformación

    Como probablemente haya experimentado, ejecutar mejoras y mantener las ganancias es a menudo la parte más difícil del proceso de mejora. La razón: ejecutar y mantener el cambio requiere un conjunto diferente de comportamientos organizacionales que los requeridos para la planificación. Mientras que se requiere claridad e ingenio para crear mapas estatales actuales y futuros, el enfoque y la disciplina son esenciales para ejecutar y mantener con éxito la mejora. Desafortunadamente, vemos demasiadas organizaciones con mapas de estado futuros bellamente diseñados que acumulan polvo. En muchos de estos casos, la organización se preparó para el fracaso al no sentar las bases adecuadas para el éxito. Por ejemplo, si la mejora del flujo de valor no está adecuadamente vinculada a las necesidades comerciales, los objetivos y las prioridades de la organización, o si los líderes que supervisan las funciones que conforman el flujo de valor no respaldan completamente la actividad, los mapas resultantes corren el riesgo de convertirse fondo de pantalla. Además, si el equipo de mapeo no incluye representación de todas las funciones clave o está compuesto por personas que carecen de estrategias un UTORIDAD, el mapa del estado futuro y el plan de transformación tiene que pasar por un ciclo de ventas postmapping para ganar el apoyo de los líderes en las áreas que se verán afectados por los cambios propuestos. Esta fase a menudo detiene la mejora en seco porque, para obtener apoyo de liderazgo para el futuro diseño del estado y el plan de transformación, los miembros del equipo tienen que volver a contar la historia de los tres días que pasaron juntos descubriendo, analizando e innovando. Debido a las extensas conversaciones que ocurren durante los tres días juntos, es difícil para las personas que no estaban en el equipo obtener rápidamente una comprensión profunda sobre el estado actual que condujo al mapa de estado futuro. En estas circunstancias, el equipo a menudo se ve obligado a presionar por el diseño del

futuro estado. Este paso adicional de ventas puede ser frustrante para el equipo, llevar mucho tiempo y, si los miembros del equipo no poseen fuertes ventas e influenciar habilidades, en última instancia, es inútil. Esta es la razón por la que enfatizamos que los equipos de mapeo de flujo de valor deben incluir líderes que puedan influir y autorizar el cambio. Otro problema que vemos con demasiada frecuencia es que las organizaciones se distraen antes de ejecutar una parte significativa del plan de transformación. Es por eso que el compromiso de liderazgo y el enfoque organizacional son factores clave de éxito. La mejora del flujo de valor objetivo debe ser impulsada por las necesidades estratégicas y debe ser vista como una prioridad organizativa principal, por todo el equipo de liderazgo, para darle la sensación de importancia que se necesita para comprometerse con el esfuerzo significativo que implica la transformación. Digamos que su organización no sufre ninguna de las aflicciones anteriores. ¡Excelente! Estás en el camino hacia el éxito. Pero todavía hay un paso crítico en el proceso de transformación que determinará en gran medida la facilidad con la que se produce la transformación. Y es un paso importante que a menudo se pasa por alto: socializar los mapas y el plan de transformación a través del flujo de valor .

SOCIALIZANDO LOS MAPAS Y EL PLAN DE TRANSFORMACIÓN Recuerde que socializar el estatuto durante la fase de planificación prepara el escenario para una mayor comprensión y una menor resistencia al cambio a medida que avanza la transformación. Las personas necesitan entender por qué se necesita un cambio y cómo les afectará el cambio. Después de la actividad de mapeo, una segunda ronda de socialización se vuelve aún más crítica para el éxito. Por ejemplo, socializar el mapa de estado actual en todos los departamentos involucrados ayuda a todos a ver cómo fluye el trabajo a través del sistema y cuáles son las barreras para fluir, a menudo por primera vez. Cuando las personas ven la verdad sobre el estado actual, y especialmente las métricas en torno al estado actual, es mucho más difícil rechazar el diseño del estado futuro. Y cuando una organización logra un consenso sobre el futuro diseño del estado y los objetivos de desempeño, la mejora puede ocurrir más rápidamente y con menos angustia organizacional que lo que ocurre cuando las personas no entienden por qué se están haciendo mejoras específicas . ¿Cómo socializar mejor los mapas y el plan de transformación? Evite sucumbir a la tentación de que simplemente puede distribuir una versión digital del mapa y planificar y / o publicarlo físicamente. Necesitas hablar  de eso. Explícalo. Dejen que las personas pregunten. No es solo un paso necesario para reducir la resistencia al cambio; Es una poderosa oportunidad de aprendizaje para toda la organización. Inculcar mentalidades y comportamientos holísticos en el ADN de una organización requiere paciencia y práctica. ¡Mucho de eso! Para acelerar la adopción, desea exponer una masa crítica a la metodología y los resultados lo más rápido posible. Un enfoque para difundir el aprendizaje organizacional que hemos encontrado eficaz utiliza una técnica prestada de la educación médica: grandes rondas  . Estas reuniones semanales o mensuales ofrecen un lugar para la clínicas personal para aprender nuevas formas de abordar un problema. Los médicos presentan los problemas clínicos y las vías

de tratamiento para pacientes específicos —en efecto, el ciclo clínico PDSA— a sus compañeros, estudiantes de medicina, residentes y personal de apoyo clínico. Si bien las discusiones a menudo tienen un tono de celebración (como ocurre cuando el paciente está curado), también incluyen discusiones francas sobre lo que no funcionó bien. Hemos experimentado un buen éxito al usar este modelo para demostrar una resolución sólida de problemas y la aplicación en el mundo real de los principios Lean, las prácticas de gestión y las herramientas de mejora específicas. Estas reuniones de líderes, gerentes e incluso personal de primera línea también pueden ser una forma efectiva de inculcar el pensamiento holístico y reducir la resistencia al cambio.* La agenda sigue PDSA en un formato de estudio de caso. Si su organización está familiarizada con la gestión A3 (mencionada en el Capítulo 1 ), le recomendamos que el equipo de mapeo presente su experiencia utilizando un enfoque A3 . Las grandes rondas son las más adecuadas para el aprendizaje de toda la organización; no reemplazan la necesidad de sesiones informativas durante la actividad de mapeo y las verificaciones de progreso del plan de transformación con el liderazgo relevante y los trabajadores que experimentan los cambios. Puede optar por múltiples grandes rondas a medida que se mejora una secuencia de valor o, suponiendo que sea un período de tiempo corto, espere hasta que se complete la ronda inicial de transformación y la secuencia de valor esté funcionando según su nueva norma. Si opta por múltiples grandes rondas, puede realizar una sesión para resumir las actividades y los hallazgos en la fase de "plan" del ciclo macro PDSA (problema, contexto, hallazgos del estado actual, determinación de la causa raíz, diseño del estado futuro, plan de transformación) y una o dos sesiones para compartir la experiencia en las fases "hacer", "estudiar" y "ajustar". Una vez más, las grandes rondas no reemplazan la necesidad.f o sesiones informativas intermedias durante la actividad de mapeo trifásico, durante el cual se toman decisiones en tiempo real y se construye el consenso .

Independientemente de si decide exponer a toda su organización a su mapeo de flujo de valor y experiencia de transformación, al menos debe socializar el mapa de estado futuro y el plan de transformación para todos los líderes (desde supervisores hasta líderes de nivel C) que tienen la responsabilidad para las áreas funcionales y de apoyo que se verán afectadas directa o indirectamente por las mejoras. En un espíritu de respeto por las personas, y como un medio para facilitar la ejecución del plan, los trabajadores que son parte del proceso o aquellos que se verán afectados por las mejoras también deben conocer la actividad de mapeo y el plan de transformación. Vale la pena repetir: compartir los mapas y el plan de transformación debe ser parte de una discusión, no comunicarse simplemente como un archivo adjunto de correo electrónico. Tener estas conversaciones reduce la resistencia y le proporciona información valiosa de quienes realizan el trabajo, lo que ayudará a ejecutar el plan de transformación .  

MEJORAS EJECUTORAS Por supuesto, el objetivo principal de la asignación de flujo de valor es un flujo de valor mejorado. La creación del mapa de estado actual es simplemente el medio para obtener

una comprensión más profunda sobre cómo se realiza el trabajo actualmente, identificar problemas y oportunidades de mejora y establecer una línea de base clara desde la cual realizar mejoras. El mapa de estado futuro es el modelo para construir el flujo de valor mejorado. Proporciona una vista macro de cómo fluirá el trabajo en el futuro. Al igual que es una pérdida de dinero contratar a un arquitecto para crear un plan para una nueva casa y luego decidir no construir la casa, el mapeo de flujo de valor es un esfuerzo perdido a menos que realmente mejore el flujo de valor. El plan de transformación es donde el caucho se encuentra con el camino. Es el plan para tomar medidas, obtener resultados y realizar el diseño del estado futuro. Pero, por muy bueno que sea su plan, y tan importante como lo es permanecer enfocado para que pueda lograr el estado mejorado, tenga cuidado de no tener una falla en su plan. Recuerde, cada una de las contramedidas es una hipótesis (creemos que X resolverá Y) que necesita ser probada y ejecutada, o refutada y modificada o eliminada. Cuando comience a ejecutar mejoras, es posible que necesite ajustar el plan original. Después de todo, cada mejora crea un nuevo punto de ajuste, que puede crear la necesidad de alterar las acciones posteriores. Y es posible que algunas de las mejoras que realice creen consecuencias no deseadas, tanto buenas como malas, que el equipo de mapeo no anticipó. Además, la fluidez de los negocios puede requerir que se ajuste a las condiciones cambiantes . Fijarse en su plan, porque es, bueno, un plan, e ignorar la evidencia en el camino de que su plan necesita ser ajustado es una violación grave del método científico de resolución de problemas. Dicho esto, las organizaciones son más a menudo culpables de ADD organizacional (trastorno por déficit de atención) y no se adhieren a un plan bien diseñado que se fijan demasiado en un plan que debe ajustarse. Las organizaciones sobresalientes poseen la disciplina para ejecutar el plan según lo diseñado a menos que, tomando prestado de la ley, la "preponderancia de la evidencia" indique que se necesita una modificación. Piense en el plan de transformación como un dispositivo GPS: proporciona la dirección inicial, pero también lo redirige si se encuentra con la construcción de una carretera, da un giro incorrecto o decide tomar una ruta ligeramente diferente. También puede pensar en la transformación del flujo de valor como algo similar a practicar un deporte. Los atletas y equipos exitosos hacen ajustes en tiempo real en respuesta a puntajes, penalizaciones y

Otras condiciones cambiantes. En el punto donde se empieza a ejecutar el plan de transformación, que ha introducido el “hacer” ciclo del ciclo PDSA macro y t que él principio de muchos ciclos de PDSA micro anidados ( Figura 6.1 ). Los ciclos micro PDSA le permiten planificar (establecer hipótesis) paramejoras, realizar mini-experimentos, estudiar los resultados y ajustar según sea necesario antes de un lanzamiento final. Cuando sea posible, le recomendamos que use pilotos (usando un subconjunto definido del conjunto, como un área geográfica específica, departamento, grupo de clientes o producto) para que pueda probar, evaluar y refinar la mejora antes de implementarla en el Todo el grupo de partes interesadas que podría verse afectado por una mejora que necesita más refinamiento. Los pilotos son

experimentos, y la experimentación cuidadosamente planificada es la base para una mejora continua sólida .  

  F IGURA 6.1 Ciclos PDSA anidados

  Seguir este proceso científico asegura que todos los involucrados en realizar mejoras piensen críticamente y rompan los viejos hábitos de saltar prematuramente a soluciones o apresurarse en la ejecución en aras de cumplir con una fecha límite.  

REVISIONES DEL PLAN DE TRANSFORMACIÓN Como aprendió en el Capítulo 5 , su plan de transformación de flujo de valor debe incluir las fechas en que un grupo definido revisará el plan de transformación para evaluar el progreso y corregir el curso según sea necesario. Para evitar distracciones, confronte los obstáculos en tiempo real para el éxito y proporcione el lugar adecuado para ajustar el plan en caso de que sea necesario, es esencial que mantenga controles de progreso en esas fechas. También es esencial que los miembros del equipo que supervisan la transformación tengan discusiones francas sobre el progreso de la transformación, las

barreras que existan y las medidas correctivas que deben tomarse. Durante estas comprobaciones de progreso, el plan de transformación debe revisarse si war ranted debido a las condiciones cambiantes. Si se revisa el plan, debe ser socializado para mantener la alineación entre todos los interesados. A medida que establezca las contramedidas y vea resultados positivos, evalúe si sería apropiado comenzar a expandir cualquiera de las contramedidas a procesos similares en diferentes áreas o a un conjunto más amplio de condiciones de las que aborda la actividad de mapeo. Desea aprovechar la experiencia que ganó el equipo y difundir el aprendizaje organizacional (¡y los resultados!) De la manera más amplia posible. A menudo se nos pregunta quién debe asistir a las revisiones del plan de transformación y en qué debe consistir la agenda de la reunión. En la mayoría de los casos, es suficiente que el patrocinador ejecutivo, el campeón del flujo de valor y algunos de los propietarios clave de las diversas mejoras asistan a las reuniones de estado. El objetivo de las reuniones es evaluar el progreso, garantizar que todas las partes estén utilizando un enfoque PDSA robusto para mejorar, abordar obstáculos, priorizar el trabajo si es necesario y considerar nueva información o condiciones que puedan justificar un cambio en el plan. Al igual que con cualquier reunión, le recomendamos que prepare una agenda formal por adelantado y recopile información de antecedentes relevante para la discusión a fin de mantener las reuniones lo más breves y centradas en la acción posible. En muchas situaciones, es más efectivo mantener las revisiones del plan de transformación en la gemba. Esto brinda al equipo la oportunidad de ver los resultados del mundo real de su trabajo y demuestra aún más el compromiso de la organización con la transformación. El contenido de estas reuniones, independientemente de su ubicación, es situacional, pero los temas comunes incluyen lo siguiente:  

Preguntas específicas de artículos de línea ¿Qué contramedidas se han intentado? ¿Cuál es el progreso? ¿Es necesario ajustar o eliminar alguna contramedida? Si es así, ¿por qué y quién participó en esa decisión? ¿Se han identificado o adoptado nuevas contramedidas? Si es así, ¿qué impulsó la adopción, quién estuvo involucrado y cuál es el estado? ¿Han surgido nuevas condiciones que justifiquen un ajuste en el plan de transformación? (Asegúrese de que las "nuevas condiciones" sean legítimas y no simplemente una falta habitual de enfoque y prioridades cambiantes). ¿Cómo se ven las métricas? ¿Se alcanzaron las condiciones objetivo medibles? ¿Si no, porque no? ¿Se pueden hacer más ajustes? Si el plan se ha salido del cronograma, ¿qué debe suceder para volver al cronograma? ¿Es necesario volver a secuenciar las mejoras o ajustar los tiempos de inicio?

¿Han surgido consecuencias no deseadas? Si es así, ¿cómo se están abordando?

 

Preguntas culturales y de liderazgo ¿Los propietarios de las líneas de pedido toman (o reciben) suficiente tiempo para concentrarse en el elemento de transformación del que son responsables? ¿Están los involucrados en la ejecución encontrando resistencia de otros? Si es así, ¿han podido abordarlo de manera efectiva (a través del aprendizaje y la creación de consenso frente a "así será")? ¿Están disponibles los recursos necesarios para poner en práctica las contramedidas, por ejemplo, experiencia financiera, técnica, temática (PYME) y liderazgo? ¿Qué apoyo adicional se necesita del liderazgo para resolver cualquier problema de compromiso y resistencia? (Considere la necesidad de modificar políticas, priorizar recursos, mejorar la comunicación dentro o entre silos, etc.)  

Tenga en cuenta que el propósito de estas reuniones es evaluar el progreso de la transformación y descubrir los obstáculos que puedan existir, no solucionar los problemas. Si las revisiones se manejan de esta manera, estas reuniones no deberían requerir una gran cantidad de tiempo. Además, le recomendamos que proporcione actualizaciones de estado periódicas a los miembros del equipo de mapeo original que no estén presentes y que lideren las áreas involucradas en la transformación e invítelos a plantear inquietudes, discutir sus observaciones y permanecer comprometidos en el proceso de transformación .  

MEJORAS SOSTENIBLES Cuando preguntamos a los líderes y a los profesionales de la mejora cuál es el aspecto más difícil para lograr un cambio, casi siempre dicen "sustentarse". Si eres una de esas personas, queremos desafiar tu pensamiento un poco. Mantener las mejoras puede ser sorprendentemente fácil: si planifica bien, involucra a las personas adecuadas, crea consenso, sigue PDSA al pie de la letra y tiene un sistema de gestión sólido. No podemos enfatizar esto lo suficiente: las mejoras sostenidas comienzan con una planificación adecuada, seguida de una ejecución y gestión adecuadas . La planificación adecuada incluye crear y socializar una carta de mapeo que refleje una actividad bien definida con los miembros correctos del equipo. Durante la actividad de mapeo, casi todo lo que ocurre sienta las bases para mejoras sostenidas o erosionadas. Esto incluye cuestiones como qué tan profundo es el equipo para comprender el estado actual, qué tan seguros se sienten los miembros del equipo al diseñar el estado futuro, el grado de consenso en todo el equipo de mapeo, el grado de propiedad y responsabilidad de los elementos del plan de transformación, y el grado de compromiso y apoyo de liderazgo . Una vez que se haya dado cuenta con éxito del estado futuro iterado, debe tener dos cosas firmemente establecidas para sostenerlo: (1) alguien designado formalmente para monitorear el rendimiento del flujo de valor para evaluar cómo funciona, facilitar la resolución de problemas cuando surgen problemas, un nd provocar una mejora continua para elevar el nivel de desempeño, y (2) los indicadores clave de rendimiento para decir si el rendimiento está en camino o no (gestión de la cadena de valor).

En nuestra experiencia, uno de los problemas que ralentiza o detiene la mejora del rendimiento o causa la erosión del rendimiento es el grado en que no hay una persona que sea claramente responsable de

Supervisar el rendimiento del flujo de valor. Si continúa teniendo muchos líderes funcionales observando solo su parte de la secuencia de valor, será muy difícil afectar el rendimiento de la secuencia de valor de manera significativa. Cuando todos son responsables, nadie es responsable. Necesita que una persona mantenga su ojo en todo el flujo de valor. La persona que supervisa el rendimiento, a menudo denominada administrador de flujo de valor o campeón de flujo de valor, se dedica y se le da el ancho de banda para monitorear continuamente y liderar la mejora en todo el flujo de valor. Esta persona supervisa la medición, comunica el éxito, lidera la mejora continua cuando surgen problemas u oportunidades, vuelve a capacitarse cuando cambia el trabajo, etc. Para flujos de gran valor, recomendamos que esta persona tenga un nivel de director o superior en la organización. La supervisión de flujos de valor más pequeños y de soporte puede residir con éxito con un gerente, siempre que el gerente tenga la autoridad o influencia para formar equipos multifuncionales para resolver problemas y realizar mejoras estrechamente vinculadas a la estrategia. Las organizaciones se oponen regularmente a la sugerencia de que necesitan supervisar a una persona para obtener un flujo de valor altamente interfuncional, a lo que decimos: "Bien, ¿cómo funciona su enfoque actual para usted?" Sí, es un nuevo concepto para organizaciones altamente aisladas. Después de todo, esto significaría tener a alguien que administre el flujo de valor que, en virtud del organigrama, no tenga la autoridad sobre todas las áreas funcionales que conforman el flujo de valor. Pero un buen desempeño es el objetivo, ¿correcto? Entregando un alto valor a los clientes mientras se mantiene un alto nivel de administración fiscal yLa creación de un lugar de trabajo satisfactorio es la razón por la cual existen la mayoría de las empresas. Así que salgamos de nuestra propia forma de éxito y creemos los medios para lograr los objetivos más críticos de la organización. No necesariamente tiene que repensar su estructura organizativa (aunque puede ser una actividad muy prudente), pero sí debe tener una persona a la que todos reconozcan como "propietaria" del rendimiento del flujo de valor y que tenga la autoridad para afectarlo. . En las organizaciones maduras de mejora continua, a los gerentes de flujo de valor a veces se les da la responsabilidad de ganancias y pérdidas en todo el flujo de valor. En este caso, el flujo de valor a menudo se estructura como una unidad de negocios que tiene sus propios servicios básicos y que presta, arrienda o compra servicios compartidos de otras áreas funcionales en toda la empresa. No tiene que ir tan lejos, pero es un concepto con el que puede experimentar. Requiere un compromiso significativo de toda la organización y necesita repensar la estructura organizacional, los incentivos, la implementación de los principios de contabilidad Lean y similares. Si su organización no está lista para estructurarse por flujos de valor, en papel y en la práctica

—Puedes comenzar con la práctica parte de ella. El campeón o gerente de flujo de valor simplemente necesita ser reconocido como la persona con la responsabilidad del desempeño del flujo de valor y la autoridad para impulsar la resolución de problemas, la acción correctiva y la mejora continua para elevar el nivel de rendimiento .  

MEJORA CONTINUA A menudo se nos pregunta con qué frecuencia se debe mejorar un flujo de valor. La respuesta es continuamente. Entendemos que es una tarea difícil para muchas organizaciones, pero la mejora continua es su única forma de salir de una cultura de extinción de incendios reactiva, que impide que su organización se destaque en todos los niveles.

Si bien la implementación de la estrategia (mencionada en el Capítulo 1 ) y el mapeo de flujo de valor son actividades estratégicas, la mayor parte de la mejora continua es en realidad bastante táctica. El éxito proviene de tener indicadores de rendimiento clave claramente definidos para el flujo de valor en sí y todos los procesos principales dentro de él, los administradores de flujo de valor designados y los propietarios del proceso, una estrategia y un plan para mejorar el flujo de valor, y una fuerza laboral capacitada, motivada y autorizado para hacer mejoras a nivel táctico . También le recomendamos que participe en actividades de mejora de nivel de flujo de valor (el evento de tres días con liderazgo) al menos una vez al año para cada uno de sus flujos de valor clave, y con mayor frecuencia cuando sea posible. Después de todo, si se enfoca en la gestión del flujo de valor con la seriedad que garantiza, el mapa de flujo de valor del estado futuro que un equipo de mapeo diseñó hace seis meses y que se ha trabajado rigurosamente desde entonces, ahora es el estado actual. Ahora es el momento de otra ronda del ciclo macro PDSA y un nuevo estado futuro que aborde la fruta más elevada y eleve la barra de rendimiento. Otra ronda de mejora le permitirá ofrecer un mayor valor por un menor costo, capturar una mayor participación en el mercado, mantener a raya a sus competidores, crear un retorno saludable para distribuir a los accionistas o reinvertir en la organización, y ayudarlo a convertirse en un empleador de elección. El mapeo de flujo de valor es una herramienta lamentablemente mal entendida e infrautilizada para alinear personas, visualizar problemas, priorizar actividades de mejora y llevar el rendimiento al siguiente nivel. Aprender a ver y administrar el trabajo desde una perspectiva de flujo de valor es una forma poderosa de inculcar nuevas formas de pensar en el ADN de su organización y alcanzar niveles más altos de rendimiento. Los hábitos que su equipo de liderazgo adquiere durante las actividades de mapeo de flujo de valor: ir a la gemba; vincular la mejora a las necesidades comerciales, la estrategia y los objetivos anuales; verdadera colaboración alineada por un objetivo común entre departamentos; evaluar el desempeño utilizando métricas estándar de tiempo y calidad; y así sucesivamente: son hábitos que impulsarán a su organización a mayores alturas. Esperamos que este libro le haya proporcionado un punto de partida sólido para comenzar a cosechar los beneficios que resultan de ver el trabajo de manera integral y aplicar métricas consistentes, o que haya profundizado su comprensión y le haya dado

nuevas ideas sobre cómo llevar su flujo de valor mapeo y gestión de flujo de valor, al siguiente nivel. En cualquier caso, como con cualquier aprendizaje, la práctica es el medio para dominar. ¡Así que ponte en marcha! Práctica práctica práctica.

* Para las organizaciones con mano de obra distribuida, las grandes rondas de  mejora pueden llevarse a cabo virtualmente. Sin embargo, como con cualquier entorno virtual, el aprendizaje es directamente proporcional al grado en que los participantes se centran en el contenido y no se distraen por correo electrónico, mensajes de texto, etc.

 

A PÉNDICE A

Iconos de asignación de flujo de valor

    Los iconos que a menudo se usan en los mapas de flujo de valor de oficina y servicio se muestran en la Figura A.1 . Recuerde que un mapa de flujo de valor es un guión gráfico diseñado para reflejar visualmente el estado actual y un estado futuro mejorado. Al crear mapas para reflejar el flujo de trabajo dentro de su organización, es posible que necesite complementar este conjunto de iconos con sus propios iconos estandarizados. Los iconos de mapeo de flujo de valor deben ser representaciones intuitivas e inequívocas que permitan una comprensión rápida y profunda de todas las partes que verán los mapas. Utilice los iconos que mejor representen cómo el trabajo y la información podrían o deberían moverse a través de sus flujos de valor.  

F IGURA A.1 Iconos de mapeo de flujo de valor común

  Aquí hay breves descripciones de cada icono que se muestra:  

Organización externa. Las organizaciones externas son clientes externos, proveedores externos y terceros externos a quienes externaliza actividades dentro del flujo de valor. Bloque de proceso. El bloque de proceso contiene una descripción concisa de alto nivel de cada proceso.

en la secuencia de valor en formato verbo más sustantivo y el nombre de la función que realiza el proceso. Cuadro de datos. El cuadro de datos contiene información específica del proceso, como el tiempo de proceso (PT), el tiempo de entrega (LT) y el porcentaje completo y preciso (% C y A). También puede incluir información adicional específica del proceso, como el tamaño o la frecuencia del lote, el porcentaje de efectividad y otras barreras para el flujo. El cuadro de datos se coloca directamente debajo del bloque de proceso correspondiente. Sistema informático.  El nombre de cada aplicación o sistema que se utiliza para admitir el flujo de valor se identifica dentro de este icono: un icono por sistema. Los sistemas de TI están conectados a bloques de proceso u otros sistemas de TI con el icono de flujo de información apropiado.

Trabajador. El ícono de trabajador simboliza una vista aérea de una persona sentada en una silla y se usa para anotar la cantidad de trabajadores que realizan ese proceso específico dentro de la cadena de valor. El icono generalmente se coloca en la parte inferior del bloque de proceso que representa. Flujo de información manual.  El icono de flecha recta ilustra el flujo de información de las personas a los sistemas de TI, y de los sistemas de TI a las personas. La punta de flecha indica la dirección del flujo de información. Flujo de información automatizado. La flecha “rayo” ilustra el flujo automatizado de la información de flujo entre TI sistemas, o entre TI sistemas y personas. La punta de flecha indica la dirección del flujo de información . Teléfono, correo, máquina de fax. Estos íconos se utilizan para especificar cómo se transmite la información. El sobre se puede utilizar para la comunicación por correo electrónico o postal. Otros íconos de comunicación podrían incluir labios o una boca para comunicación verbal, una figura de palo para caminar información a otra área y varios símbolos para mensajería instantánea, intranet, sistemas de comunicación clasificados, etc. Bandeja de entrada. La bandeja de entrada se utiliza para representar el trabajo en proceso e incluye el trabajo que está esperando ser trabajado, está en proceso de ser trabajado o se ha completado pero no se ha pasado al siguiente proceso en el flujo de valor. La cantidad de trabajo presente observado durante el mapeo se escribe debajo del icono. Algunas organizaciones prefieren usar un icono de inventario triangular para este propósito, que se describe a continuación. Sistema de empuje.  La flecha de empuje se usa para representar cuándo se pasa el trabajo de un proceso al siguiente, sin tener en cuenta si el proceso posterior está disponible o tiene la capacidad de trabajar en él. Inventario. El icono de inventario representa elementos físicos o trabajos en proceso que se ponen en cola en cada bloque de proceso. La cantidad observada durante el mapeo se escribe debajo del icono. FIFO controlado primero en entrar, primero en salir. Un tipo de sistema de extracción donde se establece la cantidad máxima de trabajo que se puede poner en cola antes de que se establezca un proceso para gestionar la sobreproducción y controlar los tiempos de rendimiento. Esta cantidad máxima se indica sobre el icono del carril FIFO. Cuando se alcanza ese máximo, se indica al proceso de suministro ascendente que deje de pasar trabajo adicional hasta que la cantidad de trabajo en la cola sea menor que la cantidad máxima permitida. Cuando la cola se llena, a menudo se necesita una reasignación temporal de recursos para ayudar a aliviar el cuello de botella.

Kanban Un tipo de sistema de extracción en el que el proceso descendente autoriza (mediante algún tipo de señal) el proceso ascendente para reponer lo que se ha consumido (por ejemplo, inventario físico, trabajo en cola, etc.).

Ir a ver la programación. Un tipo de sistema de programación reactiva caracterizado por un monitoreo humano no estándar. Como resultado de este monitoreo, se realizan ajustes a la priorización del trabajo. Movimiento de camiones. Se puede usar una variedad de íconos, como camiones, automóviles, trenes, aviones, barcos, etc., para mostrar cómo se transporta físicamente el trabajo. La frecuencia del movimiento generalmente se observa dentro o debajo del ícono. Kaizen estalló.  Estas "explosiones estelares" de forma irregular contienen las actividades de mejora de nivel macro requeridas para transformar el flujo de valor del estado actual a la visión del flujo de valor. A medida que se realizan las mejoras, las ráfagas de kaizen se deben resaltar, tachar o eliminar del mapa de estado futuro para mostrar el estado en tiempo real de la transformación. Retirada. La flecha de retirada muestra una condición por la cual un proceso aguas abajo extrae material o trabaja de un "supermercado" aguas arriba. Recibos y envíos de material. La flecha hueca representa el movimiento de material físico, como materia prima, piezas, reactivos, productos terminados, etc.

 

A PÉNDICE B

Flujo de valor de servicios de imágenes ambulatorias

    La mejora del flujo de valor de la imagen ambulatoria se seleccionó como un proyecto de demostración para un hospital que recién comenzaba su viaje Lean. Este flujo de valor se seleccionó para la primera experiencia del hospital con el mapeo del flujo de valor por varias razones: (1) el hospital enfrentaba una mayor competencia de un nuevo centro de imágenes vecino y había perdido participación de mercado; (2) los médicos remitentes se habían quejado de tiempos de respuesta excesivos para recibir informes; y (3) el departamento había experimentado una alta rotación de tecnólogos durante los dos años anteriores. A medida que se creaba el estatuto, se hizo evidente que el equipo de mapeo necesitaba reducir su alcance, por lo que el equipo decidió centrarse en su servicio de mayor volumen y margen más alto en ese momento: tomografías computarizadas. La actividad de mapeo se realizó durante tres días consecutivos e incluyó a los siguientes miembros del equipo: vicepresidente de operaciones; director de imagen; gerente de imagen; director, programación y preinscripción; gerente, admisiones y experiencia del paciente; director de finanzas; gerente de oficina para uno de los médicos de mayor volumen de referencia; y un radiólogo. La caminata gemba fue poderosa. Ninguno de los miembros del equipo sabía cómo funcionaba el flujo de valor completo, y varios miembros del equipo notaron problemas en la forma en que el departamento estaba organizado físicamente y la apariencia general

de las áreas de atención al paciente. Discutir el rendimiento del flujo de valor con los técnicos comenzó a arrojar luz sobre los problemas que contribuyeron a la baja moral y la alta rotación. El equipo también observó otros problemas, como tiempos de espera prolongados para los pacientes, suministros agotados y demoras en la transcripción y aprobación de informes. En el lado positivo, el equipo quedó impresionado con la forma en que el personal administrativo y clínico interactuaba con los pacientes y la atención con la que se mantenía el costoso equipo de capital. La inclusión de la voz de uno de los clientes clave en el equipo de mapeo resultó altamente beneficiosa para definir el valor del cliente. Al final del primer día, el mapa de flujo de valor de estado actual estaba completo ( Figura B.1 ) y el equipo de mapeo estaba unificado y claro acerca de su futura misión de estado. Notará que el% C&A acumulado es el producto del% C&A individual para todos los bloques de proceso, mientras que el LT total y el PT total son las sumas de los LT y PT individuales para los bloques de proceso 5 al 11. El equipo tomó esta decisión porque la calidad en el primer bloque del proceso (médico de referencia) fue un factor clave para la baja satisfacción del paciente y el exceso de trabajo por parte del personal del hospital, mientras que el tiempo en los bloques 1 a 4 no contribuyó al bajo rendimiento del flujo de valor. En este entorno ambulatorio no urgente, los pacientes a menudo solicitan citas en un momento conveniente en lugar de la primera ventana de cita disponible. No queríamos sesgar el tiempo total de entrega cuando los propios clientes (pacientes) solicitaban el retraso. Lo mismo es cierto en el mapa de estado futuro.

 

F IGURA B.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para imágenes ambulatorias

  La futura fase de diseño del flujo de valor del estado incluyó una serie de "discusiones enérgicas" (como a menudo lo hacen), pero una vez que los miembros del equipo llegaron a un consenso sobre las contramedidas, sintieron que mejoraría el flujo de valor y crearon el mapa de estado futuro ( Figura B.2 ), estaban ansiosos por comenzar a mejorar. La Tabla B.1 muestra el estado actual y las métricas de resumen del estado futuro proyectado. Con la excepción de una ráfaga kaizen (que implementa la tecnología de reconocimiento de voz para eliminar la necesidad de que un tercero transcriba informes dictados en forma escrita), el mapa de estado futuro se realizó por completo en cinco meses. Las mejoras se diseñaron, probaron, refinaron e implementaron a través de una serie de cuatro eventos kaizen, dos proyectos y uno para hacerlo.

 

F IGURA B.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para imágenes ambulatorias

  T ABLA métricas de rendimiento B.1 para la cadena de valor imágenes para pacientes ambulatorios  

   

Uno de los mayores aha como resultado del mapeo de estado actual fue la cantidad de sistemas y aplicaciones de TI redundantes y desconectados que soportaban el flujo de valor. Esta revelación llevó al hospital a cambiar los dólares del presupuesto y reorganizar las prioridades de gastos de capital para acelerar su conversión a una solución empresarial más integral. Otro aha fue el grado en que

los proveedores de referencia contribuyeron a la insatisfacción y demoras de los pacientes porque el 35 por ciento de las veces los pacientes llegaron sin preparación y / o sin una orden médica adecuada. La tercera mayor sorpresa fue el grado en que un engorroso problema de inicio de sesión de TI causó que los radiólogos hicieran revisiones y aprobaciones de informes por lotes. Durante uno de los eventos kaizen posteriores para diseñar, probar, refinar e implementar mejoras, el miembro del equipo de TI arregló el problema de inicio de sesión de un año en cuestión de 35 minutos, entusiasmó a los radiólogos y cortó un día completo Plazo de ejecución general. Este esfuerzo de mejora de la cadena de valor condujo a una asociación más fuerte entre el hospital y sus proveedores de referencia, dio como resultado una mejor experiencia del paciente, una menor frustración para el personal de imágenes y una mayor satisfacción entre los proveedores de referencia. Debido a la mejora de la moral, el hospital no experimentó pérdidas de tecnología en los 12 meses posteriores a la finalización de la actividad de mejora del flujo de valor . Las mejoras en la parte del examen del flujo de valor también crearon la capacidad para que el hospital gane $ 500,000 adicionales en ingresos anuales sin agregar equipo o personal. Este es un resultado significativo y que la mayoría de las organizaciones no pueden apreciar plenamente. La capacidad liberada que se creó al afeitarse solo dos minutos desde el tiempo que le toma a un tecnólogo realizar una tomografía computarizada creó la capacidad para que el hospital realice una tomografía computarizada adicional por tecnólogo por día. En esta operación ambulatoria de cinco días por semana, esa ganancia creó la capacidad para que el hospital gane los $ 500,000 adicionales. Este es un excelente ejemplo de cómo se suman mejoras aparentemente menores .

 

A PÉNDICE C

Flujo de valor de compra

    Las Figuras C.1 y C.2 y la Tabla C.1 ilustran el uso del mapeo de flujo de valor para mejorar un flujo de valor de soporte. En este caso, el equipo de liderazgo con responsabilidad en el diseño de ingeniería había recibido muchas quejas de su personal acerca de cuánto tiempo les llevaba recibir el equipo y los suministros que necesitaban para diseñar dispositivos electrónicos sofisticados para sus clientes externos.  

 

F IGURA C.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para la compra de suministros

 

F IGURA C.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para la compra de suministros

  T ABLA métricas de rendimiento para C.1 corriente suministros valor de compra

  Durante la reunión inicial con el cliente, se seleccionó el mapeo de flujo de valor sobre el mapeo del proceso porque presentaba un mejor medio para visualizar los retrasos significativos entre las transferencias y ayudaría a generar la alineación entre un equipo de liderazgo fracturado. Intentar mapear todos los tipos posibles de compras no parecía prudente, por lo que el equipo de liderazgo optó por mapear las siguientes condiciones: compras de suministros no recurrentes que cuestan $ 5,000 o menos. Al repensar quién necesitaba aprobar y procesar las solicitudes de compra, eliminar el uso de aplicaciones de software innecesarias , cambiar quién ingresó las solicitudes en el

Con el sistema, dedicando agentes de compras específicos de la unidad de negocios y estandarizando el trabajo, el equipo pudo reducir el tiempo de entrega a la mitad y liberar el tiempo de los gerentes para tareas más significativas y de mayor prioridad, sin introducir riesgos significativos en el proceso.

 

A PÉNDICE D

Servicios de reparación Value Stream

    La actividad de mapeo de flujo de valor se muestra en las figuras D.1 y D.2 y Tabla D.1 era una patada de salida a una transformación Lean-toda la empresa. La compañía tenía dos flujos de valor orientados al cliente: reparación e instalación, y decidió comenzar con el que era el servicio de mayor margen, experimentaba el mayor crecimiento e involucraba a la mayor cantidad de empleados: los servicios de reparación.  

 

F IGURA D.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para servicios de reparación

 

F IGURA D.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para servicios de reparación

  T ABLA métricas de rendimiento para D.1 cadena de valor de servicios de reparación

  Los esfuerzos de mejora en torno a este flujo de valor rompen con lo que muchos creerían que es el pensamiento Lean tradicional. Primero, el equipo de mapeo decidió centralizar el despacho, al menos a corto plazo, para solucionar los problemas relacionados con el despacho, aprovechar la tecnología, estandarizar el proceso y obtener eficientemente la información que necesitaba para evaluar las habilidades técnicas y diseñar una carrera profesional. programa de desarrollo de habilidades. Muchos creen que la descentralización representa el pensamiento Lean, pero no siempre. Debe considerar la imagen completa y la condición objetivo antes de tomar esa decisión. El mapa de estado futuro también ilustra un caso en el que agregar inventario tiene sentido (comparar

la frecuencia de visitar una tienda de piezas en el bloque de proceso 7 en los mapas de estado actuales y futuros). Muchas personas que son nuevas en Lean asumen automáticamente que el inventario siempre debe reducirse. Pero no cuando interfiere en proporcionar valor al cliente. Las llamadas de los clientes de este cliente son casi siempre situaciones de emergencia, por lo que tomar 90 minutos adicionales para recoger una parte necesaria o un día adicional para pedidos especiales erosionó la confianza del cliente y arriesgó pérdidas de participación en el mercado. Observe que la relación de actividad proyectada es menor en el estado futuro. Este es un ejemplo en el que, debido a que el porcentaje de reducción del tiempo de proceso fue mayor que el porcentaje de reducción del tiempo de entrega, el rendimiento del flujo de valor parece haber empeorado, pero no lo ha hecho. Se están realizando mejoras significativas tanto en el tiempo de proceso como en el tiempo de entrega, ¡y eso es algo bueno! Quizás se pregunte por qué el tiempo de espera para el bloque de proceso 2 es 0.0 en la línea de tiempo de resumen. Esto se debe a que seleccionamos los días como unidades de medida y optamos por incluir solo un punto decimal, que se redondea a 0.0. Otro elemento de esta actividad de transformación del flujo de valor que vale la pena señalar, y se refleja en la Tabla D.1, es que, a primera vista, la reducción del tiempo de entrega del flujo de valor no es tan impresionante (10 por ciento). Sin embargo, tenga en cuenta que el tiempo de espera para el bloque de proceso final (colecciones) es de 60 días tanto en el mapa de estado actual como en el futuro. La métrica definida por el usuario en la Tabla D.1 , “tiempo de entrega total excluyendo cobros” refleja el hecho de que la facturación ahora se produce 7.1 días antes, que es un 63 por ciento más rápido que en el

estado actual y crea una mejora significativa en el flujo de caja. Este es un ejemplo de dónde puede ser útil segmentar el mapa y observar las métricas a través de diferentes perspectivas . Al darse cuenta de que este estado futuro tomó aproximadamente un año, el más largo de cualquier ciclo futuro en el que cualquiera de nosotros haya estado involucrado en los últimos años. Pero esta era una situación en la que el Director de Operaciones y el CEO eran líderes Lean experimentados y tenían la experiencia para mantener al equipo en la tarea mientras desarrollaban simultáneamente la fuerza laboral, introducían prácticas Lean de apoyo y desarrollaban una cultura de mejora continua. Si su liderazgo no es tan experimentado, recomendamos ciclos de mejora de flujo de valor más cortos.

 

A PÉNDICE E

Flujo de valor de sistemas de estanterías

    El ímpetu para la actividad de mapeo de flujo de valor que se muestra en las Figuras E.1 y E.2 y en la Tabla E.1 fue doble. Primero, el cliente quería saber de qué se trataban los flujos de valor y el mapeo de flujo de valor. Si bien había estado en el viaje Lean durante varios años, solo había experimentado con algunas de las herramientas tácticas y quería explorar los beneficios más completos que ofrece el conjunto más amplio de principios y prácticas Lean. En segundo lugar, su competencia comenzaba a ofrecer una mayor calidad más rápidamente y a un menor costo, y esta organización quería mantener su posición como el principal proveedor de estanterías.  

 

F IGURA E.1 Mapa de flujo de valor del estado actual para sistemas de estanterías personalizados  

F IGURA E.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para sistemas de estanterías personalizados

  T ABLA MATRICS Rendimiento E.1 para estanterías a medida sistemas de flujo de valor  

 

Uno de los mayores errores durante el mapeo del estado actual fue el descubrimiento de que le había llevado a la compañía un promedio de 17.5 días hábiles (¡un poco más de tres semanas!) Para generar una cotización, que era el 23 por ciento del tiempo total de entrega y el 29 por ciento de la cotización al plazo de inspección final que excluye el proceso de facturación . Tenga en cuenta la increíble mejora en el% C&A acumulado, de 0.1 por ciento a 31.6 por ciento. Esto es un reflejo adecuado del poder de los acuerdos de nivel de servicio y el trabajo estándar. Además, pudo eliminar ocho horas de trabajo práctico sin valor agregado (tiempo de proceso). Si bien esto puede no parecer significativo para una gran corriente de valor, dados sus volúmenes, esto se traduce en 240,000 horas liberadas por año, lo que equivale a 123 FTE. A medida que la industria de la construcción comenzó a recuperarse de la recesión y el cliente una vez más experimentó una demanda creciente, esta capacidad

liberada redujo la necesidad de aumentar la dotación de personal que de otro modo habría sido necesaria. Además, al utilizar más completamente su sistema Oracle ERP, el cliente pudo dejar de usar una aplicación, lo que ahorró $ 250,000 anuales en gastos de licencia. Este tipo de descubrimiento probablemente se perdería si la organización se hubiera basado únicamente en el mapeo a nivel de proceso.

 

A PÉNDICE F

Flujo de valor de solicitud de cambio de desarrollo de software

    Este ejemplo demuestra el uso de la asignación de flujo de valor para mejorar un segmento de un flujo de valor más grande. La actividad de mapeo de flujo de valor que se muestra en las Figuras F.1 y F.2 y en la Tabla F.1 fue un proyecto de demostración en una empresa de software que estaba interesada en ampliar su trabajo de desarrollo ágil para incluir prácticas de gestión Lean para toda la empresa. El equipo de mapeo incluía al vicepresidente de ventas, director de administración de cuentas, director de operaciones, gerente de marketing, director de administración de productos y dos maestros de scrum.  

 

F IGURA F.1 Mapa de flujo de valor de estado actual para solicitud de cambio de desarrollo de software

 

F IGURA F.2 Mapa de flujo de valor de estado futuro para solicitud de cambio de desarrollo de software

  T ABLA métricas de rendimiento para F.1 corriente de desarrollo de software solicitud de cambio de valor  

  Durante la actividad de mapeo de tres días, el equipo tuvo numerosas discusiones sobre el papel de las pruebas de software, la participación y la responsabilidad del cliente, logrando el equilibrio correcto de iteraciones y cuán "mínimo" debería ser un producto mínimamente viable. Otra discusión filosófica se centró en redefinir cómo y cuándo las ventas, la administración de cuentas y los equipos técnicos interactuaron directamente con el cliente. Una tercera discusión importante se centró en la práctica de "arreglar" el trabajo atrasado versus eliminar el trabajo atrasado.

Uno de los mayores descubrimientos actuales del estado fue que la organización no tenía una manera fácil de rastrear las solicitudes de los clientes desde el pedido hasta la recepción. Como resultado, fue difícil comprender la demanda del cliente y los plazos de entrega. Al final del día, se eliminaron tres aplicaciones utilizadas para rastrear varias partes del flujo de valor y se vincularon dos sistemas. Ahora la organización tendría datos fundamentales a partir de los cuales podría medir el rendimiento e impulsar la mejora del flujo de valor . Como se muestra en la Tabla F.1 , el diseño de estado futuro eliminó casi el 30 por ciento del trabajo práctico (tiempo de proceso) y creó la capacidad de la empresa para entregar proyectos de software completos en la mitad del tiempo, con una calidad mucho más alta y más sólida relaciones entre las funciones que forman el flujo de valor. Al igual que con cualquier flujo de valor, todavía hay más trabajo por hacer. Esta compañía se encuentra actualmente en modo de estabilización y comenzará su segunda ronda de mejora del flujo de valor poco después de que este libro salga a la imprenta.

 

Índice

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UN Gestión A3, 24 partes responsables: en charter, 39 –42 propietario como, 132 para una mejora sostenible, 145 –146 en plan de transformación, 128 Logrando la transformación, 135 –148 y mejora continua, 146 –148 ejecutando mejoras, 139 –142 mapas de socialización y plan de transformación, 137 –139 mejoras sostenidas, 144 –147

revisiones del plan de transformación, 142 –144 Acción, falta de, 20 Ratio de actividad (AR), 90 , 121 , 168 Agregar procesos / pasos de proceso, 104 –106 Agregar trabajo, 101 Acuerdo: para alquilar, 47 en plan de transformación, 132 –133 AR (índice de actividad), 90 , 121 , 168 Automatización, 114 Horas de trabajo disponibles, cálculo, 91 –92  

si Barreras al flujo, 73 –75 en la cartografía estado futuro, 106 -108 en el mapa trazado, 80 Sala de "campamento base", preparación de, 52 –53 métricas de referencia, 39

Lote: abordando razones para, 107 como barrera para el flujo, 74 reduciend o / eliminando, 114 Beneficios de la mejora del flujo de valor, 39 Ceguera, desatento, 57 Números de bloque, para el mapa de estado futuro, 128 límites, en definición de alcance, 37 Lluvia de ideas, 119 Ramificación, en mapas de flujo de valor, 65 –66 Saltos, en planificación, 28

Reuniones informativas: después de completar el mapa de estado futuro, 124 después de la creación del plan de transformación, 133 , 134 diariamente, 41 –42 al final de cada fase de mapeo del estado actual, 97 –98 propósito de, 43 en actividad de mapeo trifásico, 43 –44 Negocios, beneficios para, 39 Días hábiles, para determinar el tiempo de entrega , 72 horas hábiles, para determinar el tiempo de entrega , 72 Necesidades comerciales : en charter, 38 mejora de la cadena de valor ligado a, 47 -48  

C Celdas, 114 , 132 Campeón ( ver campeón de flujo de valor) Carta, 31 –49 las partes responsables en, 39 42 acuerdo, 47 beneficios para clientes y negocios en, 39 problemas estatales actuales y necesidades comerciales en, 38 logística en, 42 –44 equipo de mapeo en, 45 –46 condición objetivo medible en, 38 –39 soporte de guardia en, 46 y entrega general, 30 revisió n de, 53 –54, 111 – 112

alcance en, 31 , 33 –38 socialización del, 47 -49

Colocaci ón, 114  Comunic ación: socialización vs., 47 en socializar mapas y planos, 137 , 139 durante caminatas de flujo de valor, 57 –58, 62 The Complete Lean Enterprise (Beau Keyte y Drew Locher), xii , 72 n., 93 Consenso (término), 35 n. La mejora continua, 146 -148 rendición de cuentas, 146 conduc ción, 16 17 Contra medidas: evaluando, 142 en el mapeo de estados futuros, 113 –115 como hipótesis, 128 –129 Magra, 107 soluciones vs., 46 n., 129 –130 en plan de transformación, 129 –130 Pensamiento crítico, 122 , 124 Entrenamiento cruzado, 103 , 1 14 Estado actual: en charter, 38 revisión de, para el mapeo de estado futuro, 112 –113 difusión de la comprensión sobre, 43 Mapeo estado actual, 51 -98 claridad resultante de, 12 para una comprensión profunda y colectiva, 97 –98 documentar el estado actual ( ver Documentar el estado actual) para el inicio, 52 –56 propósito de, 52

revisión de hallazgos de, 112 –113 sincronización de, 28 – 29 recorriendo el flujo de valor, 56 –60 Experiencia del cliente: conexión a, 12 , 14 reflejado en mapas de flujo de valor, 10 Clientes:

beneficios para, 39 en el mapa del estado actual, 63 Tiempo de ciclo, 68 n. re Sesiones informativas diarias, 41 –42 Kaizen diario, 131 Recopilación de datos, 49 –50 Fechas, en plan de transformación, 128 , 142 Procesos sin salida, 88 Toma de decisiones: con paradigmas obsoletos, 25 mapas de flujo de valor en, 8 , 10 Retrasos, métrica de tiempo de proceso y, 68 –69 demanda, datos sobre, 49 Tasa de demanda: en diseños de mapas, 78 en definición del alcance, 36 Deming, W. Edwards, 4 , 14 , 15 De nnis, Pascal, 23 n Preguntas de diseño, para mapeo de estado futuro, 116 –120 Detalles para mapas, sumando, 79 –86

Documentando el estado actual, 60 –96 agregando detalles al mapa, 79 –86 primer paseo, 61 –63 exponiendo el mapa, 63 –67 segundos de caminata, 67 –79 resumiendo el mapa, 85 , 87 –96 Tiempo de inactividad, como barrera para fluir, 74 Disfunción, sorpresa al grado de, 62 –63 mi Ejecución de mejoras, 125 , 139 –142 ( Ver también Lograr transformación; Plan de transformación de flujo de valor) Método de ejecución, en plan de transformación, 130 Patrocinador ejecutivo, 40 revisión de la carta por, 53 y actividad de mapeo del estado actual, 53 en el equipo de mapeo, 45

en proceso de transformación, 134 Fluj o de valor extendido, 2 F Facilitador, 41 y revisión de la carta, 53 en mapeo de estado actual, 54 en mapeo de estado futuro, 100 en equipo de mapeo, 45 "Postes de cerca", 3 , 36 Primer paso, en la definición del alcance, 36 Flujo ( ver Flujo de trabajo)

Focus, 135 , 136 Ford, Henry, 4 Capacidad liberada, 104 , 108 – 109 Líneas frontales: exposición al concepto de flujo de valor para, 31 socializar la carta con, 47 en caminatas de flujo de valor, 57 , 58 Flujo de valor completo orientado al cliente, 33 Alineación funcional, 14 , 16 Mapeo de estado futuro, 99 –124 creando el mapa, 115 –124 preguntas de diseño para, 116 –120 determinando el "trabajo correcto" en, 101 –106 introduciendo contramedidas en, 113 –115 trazando el mapa, 120 –124 como herramienta de alineación de liderazgo, 12 haciendo que el trabajo fluya, 106 –109 gestionando el trabajo en, 109 –112 revisando los hallazgos del estado actual en, 112 –113 momento de, 28 – 29 sol Gemba, 56 ( Ver también Paseos de flujo de valor) Cómo hacer las cosas bien  , 23 n Establecimiento de objetivos, 24 Goethe, Johann Wolfgang von, 20 Grandes rondas, 137 –139

Granularidad de trabajo, en mapas de proceso vs. mapas de flujo de valor, 7 , 8 Groupthink, 60 n. H Traspasos, reductores, 103 El pensamiento holístico, 14 15, 101 -102, 138 visión integral de flujo de trabajo, 7 , 10 flujo de trabajo horizontal, 11 Hoshin Kanri para el Lean Enterprise , 23 n las horas trabajadas, en el mapa diseños, 77 Hipótesis, 128 -129, 1 40 yo Iconos, 81 , 149 –152 Lista de ideas, de recorridos de flujo de valor, 62 Mejoras: continuo, 16 –17, 146 –148 ejecutándose, 125 , 139 –142 Reglas de compromiso para, 54 –55 sostenimiento, 144 –147 táctico, 18 -19, 147 Marco de tiempo de mejora, en definición de alcance, 37 –38 Personal inaccesible, como barrera para fluir, 74 –75 Ceguera desatendida, 57 Flujo de información, mapeo, 83 –86 Pensamiento innovador, 122 , 124 Inspecciones, 105 Interrupciones, como barrera al flujo, 75 sistemas / aplicaciones de TI, 12 mapeo, 83 –86 potencial sin explotar de, 103

 

J Jackson, Thomas, 23 de n Jones, Daniel, 2 , 4 , 6 , 60 , 70 n. Juran, Joseph, 4 Just-do-its, 130  

K Kaizen ( ver diario kaizen)

Kaizen blitz, 130 n Kaizen burst, 122 , 123 El Kaizen Event Planner  (Martin y Osterling), 72 n. Eventos Kaizen: creando mapas durante, 19 en plan de transformación, 130 –131 Kata, 131 Indicadores clave de rendimiento (KPI), 109 –110 Keyte, Beau, xii , 72 n., 93 Patada inicial: para mapeo de estado actual, 52 –56 para diseño de estado futuro, 111 –115 KPI (indicadores clave de rendimiento), 109 –110 Krafcik, John, 4 L Último paso, en definición del alcance, 36 Diseño de mapas: del estado actual, 63 –67 ( véase también Documentación del estado actual) del estado futuro, 120 –124 Despidos, 104

Plazo de ejecución (LT), 71 –72 en el diseño del mapa, 79 –80 en general, 105 Líderes: disponibilid ad de, 44 compromiso de, 133 , 136 y grado de disfunción, 62 –63 patrocinador ejecutivo, 40 el equipo de mapeo, 45 -46, 136 p ara el apoyo de guardia, 46 resumen del proceso de mapeo para, 29 , 30 socializar la carta con, 47 , 48 Lean, xii , 5 –6 contramedidas,  107 creando flujo, 100 mejor as, 101 plazos de entrega , 107 comprensión del equipo de mapeo de 29-30

como término, 5 desperdicio en, 70 n., 101 Lean Thinking (James Womack y Daniel Jones), 2 , 4 , 60 , 70 n. Aprendiendo a ver (Mike Rother y John Shook), xi –xii, 7 , 21 Nivel de carga, 114 Liker, Jeffrey, 6 , 60 Limitaciones, en definición de alcance, 37 Locher, Drew, xii , 72 n., 93 Logíst ica: en charter, 42 –44 de caminar por el flujo de valor, 44 , 58 –59 Coordinador de logística, 41

LT ( ver  Plazo de ejecución)  

METRO La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones y Roos), 2 , 5 Gestión del trabajo, en el mapeo de estados futuros, 109 –112 Equipo de mapeo: rompiendo el impulso de, 28 en charter, 45 –46 inapropiado, 21 La falta de, 21 -22 líderes en, 45 46, 136 conocimie nto Lean, 29 -30 de lobby por, 136 descripción general del proceso de mapeo para, 29 representación de funciones en, tamaño 135 –136 de, 45 socializando la carta con, 47 en caminar por el flujo de valor, 60 Flujo de material e información (Toyota), 4 -5 condición objetivo medible: en charter, 38 –39 en plan de transformación, 128 Mapeo de proceso basado en métricas , 7 n Métricas: ajustes para lograr, 113 en diseño de estado futuro, 121 indicadores clave de rendimiento, 109 –110

plazo de entrega , 71 –72 mapas sin, 22 –23 porcentaje completo y preciso, 72 –73 para bloques de proceso, 68 –73

tiempo de proceso, 68 –70 resumen, 88 –93, 121 ( Ver también métricas individuales ) Gerentes intermedios, concepto de exposición al flujo de valor para, 31 Muda, 70 n, 101 Múltiples líneas de tiempo, 93 –96 Mura, 70 n, 101 Muri, 70 años , 101  

norte Trabajo sin valor agregado, 69 –70, 102 Número de horas trabajadas, en diseños de mapas, 77 Número de personas, en diseños de mapas, 77 , 80 O Ohno, Taiichi, 4 Incorporación, mapas de flujo de valor en, 17 Soporte de guardia, en charter, 46 Rendimiento óptimo, 25 Proceso de cumplimiento de pedidos, 34 Enfoque organizacional, 136 Madurez organizacional, 25 Estructura organizacional, 14 Aprendizaje en toda la organización, 137 –138 Mapeo de flujo de valor de imagen ambulatoria, 34 –35, 153 –159 Supervisión, 145 – 146 Descripción general de la cartografía, en la etapa de planificación, 29 -31 propietario, llamado así en plan de transformación, 132 PAG Gráfico PACE, 119 –120 Procesos paralelos, en mapas de flujo de valor, 66 ciclos PDSA ( ver Planificar-

Hacer-Estudiar-Ajustar ciclo (s)) Personas, capacidad de apalancamiento de, 104 Porcentaje completo y preciso (% C&A), xii , 72 –73, 79 –81

Actuación: Indicadores clave de rendimiento, 109 –110 monitoreo, 145 –147 óptimo, 25 subóptimo, 74 Pilotos, 141 Ciclo (s) Plan-Do-Study-Adjust (PDSA), 16 en la agenda para grandes rondas, 138 –139 para mejora continua, 147 do ciclo, 140 –141 macro y micro, 122 an idados, 141 planificación en, 27 La planificación de mapeo de la cadena de valor, el 27 desarrollo -50 Carta, 31 -49 proporciona una visión general de la cartografía, 29 –31 estructurando la actividad de mapeo, 27 –29 Actividades previas al servicio, 93 –94 Prioridades: definitoria, 24 en la eliminación de trabajo, 102 configurado con el gráfico PACE, 119 –120 Reglas de priorización, como barrera para el flujo, 75 bloques de proceso: en el mapa del estado actual, 63 –64, 66 –67 métricas clave para, 68 –73 pre-servicio, 93 –94

trabajo con valor agregado y sin valor agregado, 70 Efectividad del proceso, en diseños de mapas, 78 Mapas de proceso: creación en eventos kaizen, 19 basados en métricas, 7 n mapas de flujo de valor vs., 7 –8, 10 –11, 61 Tiempo de proceso (PT), 68 –70 en el diseño del mapa, 79 –80 en general, 105 reducción, 10 3 –104 Procesos / pasos del proceso:

sumando, 104 –106 eliminación, 102 –104 Familias de productos, definitorias, 4 , 15 , 33 , 64 , 112 Verificaciones de progreso, 142 Proyectos, en plan de transformación, 131 PT ( ver Tiempo de proceso) Pull, 59 –60 Tire de los iconos, 81 Sistemas de extracción, 114 , 115 Asignación de flujo de valor de compra, 161 –165 Push, 60 Empujar flechas, 81  

R Eventos de mejora rápida (RIE), 130 n. Evento de planificación rápida (RPE), 131 " Tiempo de lectura y reflexión", 68

Eliminar procesos / pasos del proceso, 102 –104 Eliminar trabajos, 101 Mapeo de flujo de valor de servicios de reparación, 167 –174 Tiempo de respuesta, 71 Comentarios: charter, 53 –54, 111 –112 del estado actual, en el mapeo del estado futuro, 112 –113 fechas de revisión programadas, 128 plan de transformación, 128 , 142 -144 de Ries (eventos de mejora rápida), 130 n. El "trabajo correcto", determinante, 101 – 106 Porcentaje enrollado completo y preciso (Rolled% C & A), 90 –91, 107 Roos, Daniel, 2 , 4 Rother, Mike, xi –xii, 7 Reglas de compromiso, para actividades de mejora, 54 –55  

S Fechas de revisión programadas, en plan de transformación, 128 Método científico, 16 n, 140 Alcance de arrastre, 36 Definición del alcance, 3 límites y limitaciones, 37

en charter, 31 , 3 3 –38 para tasa de demanda, 36  primeros y últimos pasos, 36 marco de tiempo de mejora, 37 –38 para condiciones

específicas, 33 –35 desencadenantes en, 36 para el mapa de flujo de valor, 33 Senge, Peter, 14 Acuerdos de nivel de servicio (SLA), 71 recursos compartidos, como barrera para el flujo, 74 –75 Mapeo de flujo de valor de sistemas de estanterías, 175 –180 Shingo, Shigeo, 4 Shook, John, xi –xii,  7 Pensamient o silo, 101 Herramienta de simplificación, mapas de flujo de valor como, 15 –16 SLA (acuerdos de nivel de servicio), 71 Socialización: de charter, 47 –49 comunicación vs., 47 de mapas y plan de transformación, 137 –139 El cambio de desarrollo de software solicita un mapeo de flujo de valor, 181 –186 Soluciones y claridad sobre el estado actual, 51 contramedidas vs., 46 n., 129 –130 Condiciones específicas, en definición de alcance, 33 –35 Personal: inaccesible, capaci dad de apalancamiento de 74 –75 de, 104 Trabajo de estandarización, 113 , 114  , 161 Estado, en plan de transformación, 132 Story boards: creando, 15 mapas de flujo de valor como, 8 , 52 Despliegue de estrategia, 23 Actividad de mapeo de

estructuración, 27 –29 Expe rto en la materia : en el equipo de mapeo, 45 par a soporte de guardia, 46

Rendimiento subóptimo (sistema), 74 Suboptimizació n, 7 Éxito, sentando las bases para, 135 Resumiendo el mapa, 85 , 87 –96 Resumen de métricas, 88 –93, 121 Resumen de cronogramas, 93 –96 Flujos de valor de soporte, 3 Mejoras sostenid as , 144 –147 Tarea de interruptor, como barrera para fluir, 75 Tiempo de inactividad del sistema, como barrera para fluir, 74 Rendimiento subóptimo del sistema, como barrera para el flujo, 74 Sistemas de pensar, 14 -15 ( Ver también el pensamiento holístico) T Mejoras tácticos, 18 -19, 147 Takt time, 114 “Tiempo de conversa ción”, 68  Condició n objetivo: desacuerdo terminado, 48 medible, 38 –39

TBP (Toyota Business Practices), 4 "Alineamiento del pensamiento", 20 Tiempo de producció n, 71 Marco de tiempo: para ejecutar mejoras, 37 – 38 para caminatas de flujo de valor, 49 –50 Ruta crítica de la línea de tiempo, 88 líneas de tiempo: en mapas del estado actual, 85 , 87 –88 en mapas del estado futuro, 121 múltiples, 93  –96 en planes de transformación, 132 E sfuerzo laboral total, 91 –92 Tiempo total del proceso laboral, 91 Tiempo de entrega total (LT total), 88 , 107 Tiempo de proceso total (PT total), 90 , 107 “ Tiempo de toque”, 68 Toyota Business Practices (TBP), 4 Toyota Motor Corporation, 4 –7

Sistema de producción de Toyota (TPS), 4 The Toyota Way (Jeffrey Liker), 6 , 60 Plan de transformación ( ver Plan de transformación del flujo de valor) Desencadenantes (para el trabajo): durante la primera caminata estatal actual, 78 en definición de alcance, 36 Tiempo de respuesta, 71

 

U Consecuencias no deseadas, 129 , 140 , 143  

V Flujo (s) de valor, 2 –4 actividades dentro, 2 –3 extendido, 2 formas de, 3 con alta variación, 52 n úmero de, 3 –4 Campeón del flujo de valor, 40 opinión Carta -41 por, 53 en el equipo de mapeo, 45 como monitor de rendimiento, 145 –147 Administrador de flujo de valor, 145 –147 Mapeo de flujo de valor, xi , 2 –4 comenzando a usar, 23 –26 fallas comunes con, 18 –23 como piloto de mejora continua, 16 -17 para el estado actual ( ver  mapeo estado actual) en la toma de decisiones y el diseño de trabajo, 8 , 10 se desconecta con, xiii para el estado futuro ( ver Mapeo del estado futuro) como metodología holística sistemas de pensamiento, 14 -15 ubicación de la actividad, 42 -43 origen de, 7 para imágenes ambulatorias (ejemplo), 153 –159 proceso de, 17 para comprar (ejemplo),  161 –165 para servicios de reparación (ejemplo), 167 –174 raíces de, 4 –7

para sistemas de estanterías (ejemplo), 175 –180 para solicitudes de cambio de desarrollo de software (ejemplo), 181 –186 Mapas de flujo de valor: conexión con el cliente a través de, 12 , 14 toma de decisiones basada en, 10 iconos para, 149 –152 diseño para ( ver Distribución de mapas) en la incorporación, 17 Procesar mapas vs., 7 – 8, 10 –11, 61 como herramienta de simplificación, 15 –16 socialización, 137 –139 vista proporcionada por, 8 , 9 como herramienta de unificación visual, 11 -12 Valor Nombre de flujo, 128 Segmentos de flujo de valor, xv , 3 , 33 , 40 , 63 , 183 Pensa miento de flujo de valor, xi , 101 – 102 Plan de transformación de Value Stream, 125 –134 elementos de, 127 – 133 ejecución de 29 inform es finales sobre 133 gestión de, 134 ( Ver también Logrando transformación) revisiones de, 128 , 142 –144 socialización, 137  –139 desarrollo temporal de, 28 actualización / revisión de, 127 , 140 Caminatas de flujo de valor, 56 –60

tiempo estimado para, 49 –50 primer paseo para documentar el estado actual, 61 –63 logística de, 44 , 58 –59 objetivos y espíritu de, 57 , 59 en dirección inversa, 59 – 60 segunda caminata para documentar el estado actual, 67 –79 Trabajo de valor agregado, 69 , 70 , 102 Flujo de valor de habilitación de valor (soporte), 33 flujos de valor de habilitación de valor, 3 Estructura de organización vertical, 11 Gestión visual, 57 , 113 Herramienta visual unificación, los mapas de flujo de valor como, 11 -12

W Tiempo de espera y tiempo de proceso métrico, 68 –69 Recorrer el flujo de valor ( consulte Recorridos del flujo de valor ) Residuos: eliminan do, 101 t ipos de, 70 n. WIP (trabajo en proceso), 76 , 81 Womack, James, 2 , 4 , 6 , 7 , 60 , 70 n. Equilibrio de trabajo, 77 , 114  Diseño de trabajo: usando mapeo solo para, 18 mapeo de flujo de valor en, 8 , 10 Flujo de trabajo, xi –xii barreras a, 73 – 75, 80 , 106 –108 en el

mapa del estado actual, 52 y mapeo del estado actual, 64 en el mapeo de estado futuro, 106 –109 vista holística de, 7 ( ver también Mapas de flujo de valor) en Lean, 100 simplificando el pensamiento, 35 comp rensión de, 1 –2 Segmentación laboral, 114 Sistemas de trabajo, 8 , 1 0 Disparado res de trabajo: en diseños de mapas, 78 en definición del alcance, 36 Volumen de trabajo, en diseños de mapas, 78 Trabajando hacia atrás, en el mapeo de estado futuro, 115 Work-in-process (WIP), 76 , 81 Entrenamientos, 130 n.

 

Sobre los autores

    Mike Osterling es el presidente de Osterling Consulting, Inc., una firma que guía a las organizaciones en su viaje Lean. Con más de 25 años de experiencia en gestión, Mike ha liderado y respaldado implementaciones Lean en los EE. UU., México, Australia y Europa. Ha desempeñado un papel fundamental en el liderazgo de las transformaciones Lean en una amplia gama de industrias, incluida la fabricación, construcción, ingeniería, atención médica, productos farmacéuticos, gobierno, militares y producción de petróleo y gas. Antes de consultar, Mike jugó un papel clave en la transformación Lean en varias instalaciones de Schneider Electric . Fundador del programa Lean Enterprise Certificate de la Universidad Estatal de San Diego, continúa enseñando en el programa y en la Universidad de California en San Diego. Mike habla español con fluidez y es coautor de The Kaizen Event Planner y Metrics Based Process Mapping. Obtuvo su MBA en Negocios Internacionales de la Universidad Estatal de San Diego y posee una licenciatura en

Administración de Producción y Operaciones. Mike vive en San Diego, California, con su esposa y sus dos hijos y puede contactarse a través de www.mosterling.com.  

Karen Martin , presidenta de The Karen Martin Group, ha estado construyendo, administrando y mejorando las operaciones durante más de 25 años. Como líder en la aplicación de prácticas de gestión Lean en entornos no manufactureros, Karen y su equipo lideran las transformaciones Lean y brindan apoyo para la mejora del rendimiento empresarial a la industria, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Los antecedentes de Karen en ciencias (BS en Microbiología, Penn State University y 10 años como científica de laboratorio clínico) y el aprendizaje de adultos (MA en Educación, California State University, Bakersfield) le dan una perspectiva única sobre el desempeño organizacional, el proceso de mejora y el logro resultados. Ella recibe altas calificaciones por sus habilidades de diagnóstico y su capacidad para abordar rápidamente los problemas de la organización. Karen es autora de The Outstanding Organization, ganadora del Premio de Investigación de Shingo , y coautora de Mapping basado en métricas y The Kaizen Event Planner . Ella enseña en la Universidad de California, San Diego y es asesora de la industria para el programa de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad de San Diego. Para obtener más información, visite www.ksmartin.com.