Logistica Comercial
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO LOGISTICA COMERCIAL
MELBA VILLEROS PALLARES
BOGOTA – COLOMBIA 2006
COMITÉ DIRECTIVO JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Académico
ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas
MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral
LEONARDO URREGO Director d e Planeación
EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de Negocios
MÓDULO CURSO ACADÉMICO LOGISTICA COMERCIAL
La edición d e este módulo estuvo a cargo d e la Escuela d e Ciencias Adm inistrativas,
Contables,
Económicas
y
de
Neg ocios
de
Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD.
Derechos reservad o s: ©2 005, Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD Vicerrecto ría de Medios y Med iaciones pedagó gicas, Bogotá D.C. Tel (57)1-344-3700
2 de 415
la
INTRODUCCION
Las uni dades desarrolladas e n éste mó dulo abarcan te m as de
mucha
importancia,
debido
a
que
los
conceptos
trabajados tienen aplicación en el campo empresarial con el fin de desarrollar actividades en el ámbito profesional.
Desarrollando previsión,
conceptos
tipos
de
tales
como:
producción,
espera, etc. Se orienta
Sistema
inventario,
logístico, línea
de
el proceso de aprendizaje y la
integración de los conocimientos, manejando un
currículo
abierto y flexible visionado por la educación Abierta y a Distancia.
Los conocimientos adquiridos con los temáticas manejadas en el módulo contribuye n a la formación integral exigida en
nuestro
empresario
medio, de
hoy,
permitiendo
al
comprender,
administrador manejar
y
y/o
aplicar
problemas de la empresa y de su ento rno.
3 de 415
PROPOSITOS
•
Desarrollar
una
adecuada
planeación
de
logística
comercial para todo tipo de empresa.
•
Diferenciar y categorización
los facto res que inciden
en el proceso de la logística de la empresa.
• Evaluar la importancia del pla n de logística comercial en la estructura general de la empresa.
• Orientar los diferentes procesos de logística comercial y la aplicación
de herramientas que ofrece la logística en
la empresa.
• Formar visión,
tecnólogos y
actitudes
y
profesionales para
el
con
cambio
en
una
amplia
la
nueva
propuesta empresarial del siglo XXI.
4 de 415
OBJETIVOS
GENERAL:
Generar en el estudiante competencia y habilidades en el ámbito
de
la
conceptualización
logística básica,
comercial, como
en
la
tanto
en
elaboración
la de
diagnósticos de la situación especifica de la organización en un momento determinado que le permitan
implementar
corre ctivos y modificaciones en los procesos de logística de la empresa.
ESPECIFICOS:
Elaborar
la
planeación
de
la
logística
de
la
empre sa
acorde con las políticas de compras y suministros.
Identificar la importancia de las co mpras y los suministros en la logística comercial.
Diseñar las estrategias de logística comercial acorde a los presupuestos.
5 de 415
COMPETENCIAS
La
integración
estructural
de
una
competencia
de
aprendizaje y la tipología del curso permite el diseño de estrategias pedagógicas de aprendizaje, como el saber, el hacer, en contexto, el módulo a través del énfasis teórico, desarrolla
en
el
alumno
compete ncia
cognitivas,
investigativos, analíticos, comprensivos y evaluativas.
6 de 415
METAS
Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de :
•
Diseñar planes
de logística comercial con políticas y
pro ble mas aplicable s a ni ve l de la pe que ña y medi ana empresa.
• Tomar decisiones basadas en estrategias de logística comercial
bien
definidas
en
el
contexto
del
medio
empresarial colombiano.
• Identificar el plan de logística comercial como elemento constituidos
del
sistema
de
logístico
central
de
empresa.
7 de 415
la
UNIDAD 1
SISTEMA LOGISTICO DE LA EMPRESA
8 de 415
CONTENIDO
PRIMERA UNIDAD : Sistema logístico de la empresa.
CAPITULO 1.
1.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LOGÍSTICA.
1.1.1
Logistica e n el pasado
1.1.2
Logistica e n el presente
1.1.3
Logistica e n el futuro
Red logística Intermediarios
Diseño de un sistema logístico el Sistema Come rcial.
Manutención y almacenaje en la red logística.
Costos logísticos.
CONCEPTOS AVANZADOS EN LA LOGÍSTICA.
Cambios en el marcado
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Conceptos logísticos a mejorar.
Operadores logísticos
Plataforma logísticas multimodulares.
NUEVAS TENDENCIAS PARA LA COMPETITIVIDAD.
LECTURA
“LOGÍSTICA
IMPERATIVO
PARA
MAS LA
ALLÁ
DE
UNA
COMPETITIVIDAD
MODA,
UN
DE
LAS
EMPRESAS”.
10 de 415
FASES DE APRENDIZAJE
•
Fases de Reconocimiento:
Con las temáticas de la presente unidad el estudiante llevara a cabo una lectura autorregulada, elaborando fichas
resumen,
desarrollando
habilidades
de
pensamiento como: comparación y contraste, llevando a
cabo
la
meta
desarrollando
cognición
capacidades
de
(monitoreo
mental)m
pensamiento
critico,
analítico y reflexión.
•
Los
Fase de Profundización y Transferencia:
estudiantes
llevando
a
cabo
se la
organizan
en
socialización
pequeños de
las
grupos,
temáticas
trabajadas en la fase de reconocimiento.
Se nombra un moderador, los estudiantes expresan sus opiniones
frente a la dinámica anterior. Se selecciona
un (1) estudiante por cada pequeño grupo para que exponga las conclusiones.
Cada estudiante
intervendrá en
la plenaria haciendo
preguntas, sugerencias o críticos. Se presentará por cada pequeño grupos un
informe al
tutor. Se llevará
a cabo la retroalimentación respectiva.
11 de 415
INTRODUCCION
La
logística
creatividad,
abre ya
el paso que
a la
dicho
innovación
concepto
ha
y
a la
sufrido
significativos cambios.
Al
hablar
de
logística
aprovisionamiento,
nos
refe rimos
distribución
a:
física,
Red
logística,
producción
y
costos.
Hay que tene r en cuenta que en todo proce so logístico interviene: la materia prima, producción, almacenamiento, transporte y distribución, herramientas indispensables ara llevar a caso dicho proceso logístico.
12 de 415
CAPITULO 1.
1.1
EVOLUCIÓN
DEL
CONCEPTO
DE LOGÍSTICA
El concepto de logística ha sufrido cambios significativos en las últimas dos décadas y e s probable que sea la punta que abra el paso a la innovación a la creatividad en los próximos años. En este artículo se ofrece un co mentario sobre la evolución del concepto de logística y, al hacerlo, se hacen re saltar un buen número de logros alcanzados hasta la fecha. Además, se identifican y estudian algunas áreas en las que el cambio futuro es probable y necesario.
La
intención
general
de
este
artículo
es
ubicar
la
evolución de la logística en tres contenidos específicos; la logística
en
el
pasado,
la
logística
en
el
pasado,
la
logística en el futuro. Si se entiende de dónde se empezó y hasta dónde se ha llegado en el presente, se tiene una mejor posición para entender y anticipar las probables prioridades todavía
y
hay
direcciones por
del
delante
futuro. No hay oportunidades
duda
y
que
desafíos
i n c r e í b l e s *.
*
Una primera versión de este manuscrito fue e discurso principal en el Taller Europeo de Logística Internacional, Organizado por el Council of Logistics Mangement y celebrado en Bruselas, Bélgica, el 9 de junio de 1986.
13 de 415
La
presentación
también
aprovecha
liberalmente
la
riqueza de conocimientos adquiridos con anterio ridad, lo mismo
que
comentarios
y
experiencias
relacionadas
ampliamente con la perspectiva histórica de la logística. El tópico de “evolución de la logística” no es nue vo, y hay mucha gente que ha medido y e valuado dónde e stuvimos en el pasado y lo que se consideró como prioridades en a q u e l l o s d í a s †. C o n b a s e e n e l c o n o c i m i e n t o o b t e n i d o d e varias de esas contribuciones, se brindará un comentario editorial
sobre
los
tópicos
de
dónde
estamos
y
hacia
dónde nos dirigimos.
Un
aspecto
preliminar
es
el
que
se
refiere
a
la
terminología, y específicamente al significado de términos tales como logística, manejo de materiales y distribución física. Mientras que muchos autores intentan definir cada uno de estos términos de manera concre ta, el hecho es que en la práctica actual de los negocios esos términos se usan campo
de
manera
tiene
al
indistinta. menos
una
Cada
profesional
interpretación
en
este
ligeramente
diferente de lo que cada uno de estos términos significa y †
La Londe Bernard J., 9ina reconfiguración de los sistemas logisticos en la decada de l980: estrategias y retos”, pp. 1-11; Heskett, James L., “Retos y oportunidades para los ejecutivos de logística en la década de 1980”, pp. 13-19, y Bowersox, Donaid J., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”, pp. 21-33. También relevantes y con visión profunda son: La Londe Bernard J., Grabner John R. Jr. y Robeson James F., “Sistemas de distribución integrada: pasado, presente y futuro”, que apareció como capítulo 2 en The Distribution Handbook (New York, N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 15-27; Langley, C. John Jr., “Administración de la distribución física: una perspectiva estratégica”, Memorias - Conferencia Anual 1982 del National Council of Physical Distríbution Management (Qak Brook, IL: National Council of Physical Distribution Management, 1982); y Stewart, Wendell N., La Londe, Bernard J., Heskett, James L., y Bowersox, Donaid J., “Una mirada al futuro”, que apareció como capítulo 4 en 77ze Distribution Handbook (New York, N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 44-72.
14 de 415
lo mismo pasa con cada empresa. Por esta razón, no se cue s tio nará aquí la te rminolo gía, ya que se s upo ndrá que existe un entendimiento común en que cualquiera o to dos esos
términos
se
refieren
generalmente
a
un
conjunto
amplio de actividades relacionadas con el movimiento y almacenamiento
de
productos
e
información.
Estas
actividades se realizan para lograr dos metas comunes: brindar un nivel aceptable de servicio a los clientes y operar
un
general
sistema a
los
logístico
que
permita
requerimientos
de
actividad
conocida
tan
como
sucede en el
extensa
otras
caso de
como
disciplinas
los
en
clientes.
Podría pensarse que
1.1.1 La Logística En El Pasado. una
ajustarse
la
logística
sería
profesionales,
tan
como
mercadotecnia, ventas, finanzas,
leyes o ingeniería. Sorprendentemente, no es así. Como el movimiento
no
cambia
la
apariencia
de
un
producto,
mucha ge nte olvida que el empac ado, el manejo de l os materiales, el almacenamiento o el transporte le agregan valor al producto. Una pieza de equipo industrial fabricado en Alemania pero cuyo destino es Chicago, Illinois, es de poco valor hasta que esté en las instalaciones del cliente en el momento correcto, en el lugar correcto y en las condiciones correctas. El cumplimiento de los requisitos que
aseguran
la
única
y
necesaria
combinación
de
empacado, manejo, almacenamiento y transporte —esto es, la logística— en muchos casos duplica el valor de un producto, desde que es fa bricado o cosechado, hasta que es consumido o utilizado en algún proceso industrial.
15 de 415
Sobre el desarrollo histórico que condujo a las funcio nes logísticas y de distribución física de nuestros días, Donald J . B o w e r s o x r e a l i z ó u n a n á l i s i s e n t r e s e t a p a s ‡. L a p r i m e r a de ellas fue la que comenzó en 1950 y culminó en 1964, titulada “Origen y una nueva dirección”. En los años de la postguerra,
la
proliferación
come rcialización
sin
orden,
de
dos
producto s
tendencias
y
la
básicas
del
mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas
que
distribución.
ayudaran La
a
controlar
administración
de
la
los
costos
distribución
de
física
nació como una postura reactiva, con el ímpetu original de
reaccionar
ante
los
problemas
del
mercado.
No
obstante que los costos de la distribución física van del 10%
al
30%
empresas,
muy
de
las
pocas
ventas, de
ellas
y
aun
tenían
más la
en
algunas
estructura
de
organización adecuada para sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades de intercambios en el área de la logística o la administración de la distribución física. Por ejemplo, en el período de 1950 a 1964 la mayoría de los
gerentes
responsabilidad había
de
distribución
del
control
mecanismos
que
de
física
no
inventarios,
justificaran
grandes
tenían así
que
la no
inventarios
para hace r ahorros en los costos de transporte. El mayor reto de esa época era captar la atención de los altos ejecutivos y enfocarla hacia el co ncepto de la distribución física.
‡
Bowersox, Donald J., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logistica”, pp.21-24.
16 de 415
Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su perspectiva apropiada. Lo primero que hay que tener en mente es el hecho que la logística y la distribución no eran co ncepto s del todo nuevos en el período 1950-1964, y
que
algunas
tienen gran podría
decisiones
aceptación
llamarse
de
intercambios
están muy
lejos
“contemporáneas”.
Por
de
que
ahora
ser lo
ejemplo,
q ue
en
un
libro de lecturas pre parado hace un buen número de años por Norm Daniel y Dick Jones se citaba un pasaje muy interesante ingeniero
publicado francés,
en
en
1844 el
que
por
Jules
explicaba
Dupuit,
un
cómo
un
transportista podía hacer un intercambio entre transportar por agua o transportar por tierra. El texto del pasaje es el s i g u i e n t e §:
El hecho es que el transporte por tierra, siendo más rápido, más confiable y menos sujeto a pérdidas o daños,
tiene
empresa
les
ventajas
a
otorga
un
las
cuales
el
considerable
hombre valor.
de Sin
embargo, puede ser que el ahorro de 0.87 francos induzca
al
comerciante
comprar
almacenes
y
a
usar
aumentar
el su
canal; capital
puede flotante
para tener a mano suficientes bienes y protegerse contra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0.87 francos en costos de transporte le dará una ventaja de unos §
Daniel, Norman E. y Jones, J. Richard. Business Logistics Conceps and Viawpoints (Biston, MA: Allyn and Bacon, Inc., 1969), p xi.
17 de 415
cuantos centavos, se decidirá en favor de la nueva ruta...
Así,
el
concepto
inventarios mediados
era del
de
intercambio
conocido siglo
de
transportación
formalmente
XIX,
Y
la
por
lo
explotación
por
menos de
a
este
intercambio básico seguramente se re monta mucho más en
A
el
principios
de
la
década
pasado.
de
1960,
Peter
Drucker,
el
llamado gurú de la administración, identificó el problema y enfocó su atención en los retos y oportunidades que ofrecía el campo de la logística y la distribución. En su memorable artículo escrito en 1962, “El continente negro de
e c o n o m í a **” ,
la
Drucker
dijo:
Sabemos ahora un poco más sobre distribución que lo que sabían los co ntemporáneos de Napoleón sobre el interior de África. Sabemos que está ahí y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases
individuales:
venta
y
hábitos
etiquetado cuando
una
y
de
transporte compra
empaque, importante
y
de
factoraje
almacenamie nto, los y
dependencia
consumidores, seguros.
Pero
gube rnamental
solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de mucha gente a la que se preguntó en la industria, en
**
Drucker, Meter F., “El conteniente negro de la economía”, Fortune, abril, 1962
18 de 415
el gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado...
El profesor Drucker identificó el reto, y lo dejó para que
otros
lo
aceptaran
y
lo
resolvieran.
Por
esta
razón, los años transcurridos desde principio de la década
de
1960
han
sido
testigos
de
avances
significativos y progreso en los campos de la logística y la distribución, y parte del mérito debe atribuirse a la relativamente dura y visionaria evaluación hecha por Peter Drucker en aquellos primero s años.
1.1.2 La Logística En El Presente Los últimos veinte años transcurridos hasta el presente han conformado una de las más estimulantes e intensas épocas en la historia de la logística y la distribución física. Fue durante este período que la gente de empresa y los profesores hicieron un firme compromiso con ellos mismos y con su profesión al aceptar el reto de hacer cualquier cosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la función logística en las
empresas
de
hoy.
Muchos conocimientos se generaron en este período, y es importante
considerar
las
áreas
clave
en
las
que
se
progresó. “La logística en el presente” es la culminación de muchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.
Bowe rsox se refiere a la época que empezó en 1965 como “los años de la maduración del manejo de materiales y
19 de 415
d i s t r i b u c i ó n f í s i c a ††. E l é n f a s i s p u e s t o e n e l s e r v i c i o a l cliente durante este período que el factor más importante en la maduración de la administración de la distribución física
y
de
la
administradores
logística. de
la
Además
distribución
del
hecho
física
que
los
comenzaron
a
tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios, se
reconoció
que
una
operación
logística
bien
administrada podría tener efectos positivos en el flujo de efectivo,
puesto
que
reducía
la
longitud
del
ciclo
d
procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el tiempo de recuperación de las cuentas por cobrar. Los ejecutivos dedicados a la distribución física asumieron con gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de decisiones.
También en este período ocurrió la integración del manejo de
mate riales
y
la
distribución
física.
Se
reconoció
la
necesidad de coordinar los movimientos de productos e información fuera
de
tanto
ellos,
organización
y
más
dentro el
de
sus
resultado
efectiva
y
propios
fue
con
límites
como
una
estructura
de
mayor
capacidad
de
respuesta.
Junto con los equipos de computación y los sistemas de manejo de información, los altos ejecutivos en las áreas de distribución física y manejo de materiales comenzaron a ganar terreno y se les reconoció que su nivel de toma de decisione s era verdaderamente ejecutivo. Así, quizá ††
Bowersox, Donald J., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”, pp. 24-27
20 de 415
una
manera
provechosa
de
ver
esta
época
y
sus
resultados es identificar y estudiar los acontecimientos que dejaron huella.
Lo primero es que finalmente hubo un consenso en el significado
de administración logística.
Mientras
que
la
terminología es de características exclusivas para cada individuo y para cada empresa, parece haber un acuerdo general
en
conceptos
que
término
individuales
distribución reciente
el
física.
cambio
de
Como
de
“logística”
manejo resultado
nombre,
el
combina
de y
los
materiales acorde
Council
of
y
con
su
Lo gistics
Mariagement ha actualizado su definición de logística:
Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control
eficiente
y
efectivo
en
costo
del
flujo
y
almacenamiento de materias prima s, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de orige n hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.
Es importante notar que esta definición incluye el flujo tanto
inte rno
movimientos
como
externo
internos
de
de la
materiales. planta,
así
Incluye
los
como
los
movimientos de plataforma a plataforma. Hace especial hincapié en la coordinación y el control de los sistemas de transporte y almacenamiento.
21 de 415
La primera definición de “administración de la distribución físi ca” del citado Consejo ponía énfasi s en l as acti vidades específicas
contenidas
dentro
de
la
función,
la
última
definición no contiene una lista de esas actividades, pero se sobrentiende que son muchas y diversas. Según sea lo que
se
mueva
y
hacia
dónde,
puede
interpretarse
fácilmente que en la función están incluidas las siguientes actividades: trabajo
y
transporte,
operaciones
procesamiento relacionadas
con
de el
órdenes
de
centro
de
distribución, control de inventarios, compras, producción, ventas y se rvicio al cliente. Aunque el término “logística” puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, el enfoque real de la funció n logística varía de una empre sa a otra.
Finalmente, al margen de lo que se e ntienda por logística, parece que hay un gran acuerdo en que las actividades de la logística se realizan con el propósito de cumplir con la demanda de los clientes, ya sea que sus requerimientos tomen
la
forma
instalaciones incorpora
de
necesidades
adecuadas
el
término
para
la
genérico
de
servicio
fabricación. “cumplir
o
de
Si
se
con
los
requerimientos”, la meta de cualquier esfuerzo logístico puede transmitirse con exactitud y éxito.
El segundo acontecimiento importante ocurrió cuando se identificaron
y
analizaron
los
roles
alternativos
de
la
logística dentro de la empresa. Las cuatro etapas en el desarrollo de una función logística van desde la etapa
22 de 415
uno,
la
más
simple,
hasta
la
etapa
cuatro,
la
más
c o m p l e j a ‡‡.
Hay un número desconcertantemente grande de e mpresas que
no
han
pasado
de
la
etapa
uno,
en
las
que
la
distribución física o logística se ve sólo como un área de control de costos. Desa fortunadamente, a pesar de que algunas de estas empresas han designado personas en puestos con nombres rimbombantes, el hecho es que la logística
no
se
ve
como
un
elemento
clave
en
sus
actividades estratégicas globales. Las empresas que están en la etapa dos han reconocido en la logística capacidades que tienen un impacto positivo y favorable en los ingresos por
ventas,
lo
que
les
ha
permitiendo
justificar
una
orientación hacía los centros de utilidades. El hecho que muchas empresas no han podido medir con precisión los impactos de la distribución física en las ve ntas no debe llevar a regresar- las de la etapa dos a la etapa uno. Debe dárseles crédito al menos por intentarlo y seguramente con un esfuerzo continuado obtendrán resultados antes que pase mucho tiempo. La etapa tres está reservada para las empre sas que han avanzado más allá del concepto de los centros de utilidades y que ven en la logística una manera de diferenciar sus productos y ofertas de servicios de
aquéllos
que
ofrecen
sus
competidores.
De
esta
manera, las capacidades logísticas de la empresa pueden considerarse como un insumo clave para la formulación de ‡‡
Para una explicación más detallada de las etapas del desarrollo de la función logística, ver Langley, C. John Jr., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”, pp. 887-839
23 de 415
estrategias
en
el
área
de
segmentación
de
mercados.
Finalmente, hay ciertos casos en los cuales las principales ventajas estraté gicas de una empresa giran alrededor de su
actividad
logística,
y
en
estas
condiciones
tiene
garantizada su ubicación en la etapa cuatro. A pesar de que
esta
etapa
representa
el
más
alto
nivel
de
importancia asignado a la función logística dentro de la empresa,
aspirar
a
este
nivel
parase
menos
a p r o p i a do
para ciertas industrias que para otras. Como un objetivo general, cada empresa en lo particular debería aprovechar cada oportunidad que se le presente para llegar al me nos a la etapa dos, y preferentemente a la etapa tres.
El status actual de la logística dentro de las empresas la ha colocado en un nivel que hace visible su importante función
y
ha
reconozcan
hecho
su
que
los
importancia
altos
niveles
estraté gica.
En
ejecutivos efecto,
el
hecho es que la logística está siendo utilizada cada vez con
más
frecuencia
como
un
medio
para
desarrollar
ventajas competitivas, ya sea como una ayuda para bajar los
costos
obtener
unitarios
diferencias
o
como
en los
un
medio
adicional
mercados. Como
para
quie ra
que
sea, la tendencia obvia es que las empresas esperan más de esta función, y la logística no las está decepcionando. Por último, las funciones logísticas de hoy son mucho más amplias
de
lo
que
fueron
generalmente
incluyen
gerentes
otras
de
preocupación
el
en
más
áreas
aparente
los
años
actividades. de
deseo
la de
anteriores Aunque
empresa los
ven
y los
con
ejecutivos
24 de 415
de
logística de incrementar su ámbito de responsabilidad, un verdadero
entendimiento
de
la
definición
de
logística
justifica tal expansión en la mayoría de los casos.
Otra área importante en la que se ha avanzado en los últimos veinte años es la identificación de la necesidad de integrar
los
sistemas
de
logística,
con
un
progreso
significativo en el logro de esa meta. Específicamente, se ha comenzado a medir los costos logísticos, a entender los
intercambios
y
a
tomar
decisiones
logísticas
integradas. Se ha adoptado poner énfasis en el ciclo de las
órdenes
de
trabajo
como
una
base
para
hacer
la
evaluación del nivel de servicio al cliente; asimismo, se han hecho avances en el área de los sistemas formales de contabilidad
y
control.
Así,
ha
quedado
demostrada
la
habilidad de ser más efectivos en la coordinación y en la administración
de
un
gran
número
de
actividades
logísticas en forma simultánea.
Además,
es
estimulante
constatar
la
capacidad
de
la
función logística de coordinarse y trabajar estrechamente con otras importantes áreas funcionales de la empresa. La interrelación con mercadotecnia, finanzas y la dirección corporativa
es
esencial
para
que
la
logística
pueda
continuar respondiendo a las prioridades diarias.
Otro aspecto que confirma que los sistemas logísticos se han vuelto más integrados es la tende ncia evidente hacia la celebración de convenios de asociación con vendedores,
25 de 415
clientes y otras entidades externas. Esta tendencia está claramente definida y apo yada por el hecho que más y más empresas han adoptado enfoques de “canal total” en sus negocios y han desarrollado vínculos con vendedores y clientes en un esfuerzo por tomar decisiones logísticas del tipo ganar-ganar que beneficien a todas las partes. También se ha tenido éxito en el desarrollo de políticas de servicio
al
cliente
estrategias
de
y
en
la
definición
abastecimiento
de
fuentes
para
y
vincularse
efectivamente con los socios del canal. Por último, se ha comenzado
a
aprovechar
la
capacidad
ofrecida
por
proveedores de servicios logísticos esenciales, tendencia que aparentemente va en aumento.
Una
cuarta
área
en
la
que
se
ha
visto
un
avance
significativo en los años recientes es la correspondiente al surgimiento enfocados
y
desarrollo
de
especialmente
a
programas aspectos
académicos
y
temas
de
administración logística. Se ha tenido éxito en legitimar la logística
a
nivel
universitario,
y
como
una
profesión,
ahora se puede encauzar a los mejores y más brillantes estudiantes dedicados
hacia a
esta
excelentes área.
Se
programas
ha
visto
universitarios
también
en
años
recientes que ha mejorado la calidad y cantidad de los puestos que ocupan al empezar a trabajar los e gresados universitarios que han escogido la logística como su área de
interés
profesional
y
especialización;
además,
es
incuestionable que la industria le ha dado prioridad a la contratación
de
personas
que
tengan
interés
26 de 415
y
conocimientos de administración logística. La comunidad académica
debe
seguir
preparando
profesionales
que
tengan conocimientos y aptitudes en áreas valiosas para el mundo de los negocios. Se necesitará una comunión de pensamiento y planeación de la comunidad académica y el mundo de los negocios para hacer frente a este reto en el futuro.
Como un quinto punto, es válido clasificar o caracterizar los pasados veinte años como un periodo durante el cual se han hecho progresos considerables en términos de la profesionalización de la función logística en las e mpresas y en sostener esa posición para obtener todavía mayores ventajas de los esfuerzos logísticos en el futuro. Aunque los factores c ambian en c ada parte del mundo, en l os Estados Unidos se ha visto una reciente y significativa reducción en los gastos logísticos expresados porcentaje muchas
del
producto
maneras
de
nacional
interpretar
bruto.
este
como un
Aunque
cambio,
la
hay más
conocida es la que expone que se ha alcanzado mayor eficiencia en la administración de las actividades logística y, como resultado de ello, se ha tenido la capacidad de cumplir con los requerimientos de los clientes a niveles de costos unitarios generalmente más bajos.
1.1.3
La
Logística
específicas
en
las
En que
El la
Futuro. “logística
Hay del
varias
áreas
futuro”
podrá
distinguirse de la logística del presente y de la logística del pasado.
27 de 415
En
la
primera
de
estas
áreas
se
está
viendo
un
gran
interés en el tópico de la “calidad” y la importancia que la administración logísticos
de
la
globales.
calidad
Así
tiene
como
en
muchas
los
de
esfuerzos
las
grandes
corporaciones se han comprometido con la calidad, otras empresas
dan
prioridad
al
desarrollo
de
programas
innovadores para alcanzar la calidad en el área logística. Ya sea que se defina la calidad como “hacerlo bien a la primera
vez”,
“proceso están
de
o
“cero
control
diseñados
requerimientos
de
defectos”,
estadístico”, para
los
o
todos
lograr
clientes.
incluso
como
estos
esfuerzos
cumplir
Dado
el
un
con
hecho
los
que
la
logística es un área de la empresa muy orientada a la acción,
hay
muchas
oportunidades
para
desarrollar
sistemas logísticos y capacidades que llevarán a obtener mejores niveles de cumplimiento.
La segunda de estas áreas comprende el avance en la habilidad “espacio”.
para
integrar
Las
decisiones
los
conceptos
logísticas
de
“tiempo”
y
tradicionalmente
se
han tomado considerando estos dos conceptos, pero por separado y no en conjunto. Por ejemplo, frecuentemente se habla del tiempo en términos de minutos, horas o días; y del e spacio en términos de millas o kilómetros. El hecho es
que
muchos
combinar
estos
autores dos
hacen
conceptos.
notar
la
No
hay
importancia duda
que
de los
avances serán significativos en esta área en los años por venir.
28 de 415
El tercer punto donde la logística del futuro se distinguirá se relaciona con las grandes oportunidades que ofrecerá el contexto internacional en esta disciplina. Mientras que el
mercadeo
internacional
puede
verse
como
algo
opcional, la búsqueda a nivel internacional de proveedores y fuentes de abastecimiento de materias primas podrá, en muchos
casos,
necesidad varios
ser
considerada
económica.
ramos
Conforme
industriales
como
un
muchas
amplían
su
asunto
de
empresas
en
capacidad
para
o b t e n e r m a t e r i a s p r i m a s , c o m p o n e n t e s y m e r c a n c í a s de ultramar y del Tercer Mundo, las empresas competidoras se ven presionadas para al menos investigar la forma r adquirir una capacidad similar. No responder a este tipo de
retos
puede
significar
el
suicidio
económico
de
la
empresa que se rehúse a cambiar sus formas ancestrales de
hacer
negocios.
Como
resultado,
las
empresas
progresistas están buscando otras formas de incrementar su fuerza mediante relaciones de negocios internacionales que sean apropiadas.
Esta
tendencia
no
sólo
continuará,
sino
que
será
de
interés creciente para las empresas que desean competir y operar en el contexto internacional.
El área e n cuarto lugar de la lista es el cambio en el énfasis que se pondrá en la consideración de “atributos logísticos”
más
que
en
hacer
continuamente
referencia
29 de 415
directa
a
“servicios
e s p e c í f i c o s , §§
logísticos
Quizá
el
transporte sea la actividad que mejor ejemplifique esto; en Estados Unidos, por eje mplo, tradicionalmente se ha identificado la actividad del transporte con términos muy específicos, como carga para camión co mpleto, carga para menos que un camión, carga para un vagón de ferrocarril, carga de paquetería, etc. En el específicos
se
futuro, estos términos
descompondrán
en
sus
“atributos”
fundamentales y se buscará el servicio de transporte que presente como
el
mejor
deseables,
conjunto
exista
o
no
de
atributos
un
modo
o
considerados un
vehículo
adecuado disponible. De esta forma, no sólo se recibirá lo que se esté pidiendo en mayor medida, sino que para propósitos prácticos se estimulará el desarrollo de formas progresistas e innovadoras de transpo rte que satisfagan las necesidades de los clientes.
Como una quinta área se puede mencionar el surgimiento de las “entidades externas” finales. Mientras que en el escenario actual de la logística los grupos externos se han involucrado cada vez más en la función logística, ahora hay un interés creciente en utilizar a terceros para que se encarguen
prácticamente
de
todo
lo
referente
a
la
distribución y la función logística dentro de la empresa. Existen ejemplos excelentes de este enfoque en Estados Unidos,
donde
entidades
el
nivel
externas
y
de la
experiencia contratación
de
trabajar
de
servicios
con
§§
ha
El uso de palabra “atributo” en esta sección es análogo el hecho que muchos comerciantes definen preferentemente un producto en términos de sus atributos o los servicios que brinda y no en términos de sus características físicas especificas.
30 de 415
sobrepasado significativamente lo ocurrido hasta la fecha en Europa. No obstante que esta forma de operar puede parecer
extraña
necesidad
a
crítica
los de
gerentes
entender
tradicionales, exactamente
hay
lo
una
que
se
necesita hacer y proceder a identificar y diseñar la me jor manera de alcanzar esas metas.
La sexta área que distinguirá a la logística del futuro es la posibilidad
de
que
muchos
de
los
actuales
ejecutivos
encargados de funciones logísticas están por cambiarse ellos
mismos
de
sus
puestos
de
t r a b a j o ***.
Aunque
a
primera vista esta afirmación puede parecer muy seria, el hecho es que una organización logística bien conformada puede
ser
importante resulta
considerada por
difícil
la
a
nivel
dirección
decir
dónde
interno
general
que
termina
la
de
tal
manera
algunas
veces
administración
logística y dónde empieza la administración corporativa. Lo que realmente ha pasado en este tipo de situacione s es que el
concepto
de logística
logra
permear
todas las
actividades de la empresa, pero la pérdida de su propia identidad de ninguna manera significa que disminuye su importancia. Así mismo, los ejecutivos de logística que han te nido é xi to e n el de sarrollo de sis temas e fe ctivos pueden muy bien haber logrado buenos puntos para la evaluación
de
su
desempeño
y
por
tanto
quedan
calificados para asumir posiciones de más alto nivel en la
***
La noción de que los ejecutivos de logística “están por cambiarse ellos mismos de sus puestos de trabajo” fue primero anotada y estudiada por Heskett, James L., “Retos y oportunidades para los ejecutivos de logística en la década d e 1980”, Journal of Business Logistics, 4(1), 18-19
31 de 415
administración corporativa o en la administración de otras áreas funcionales. Tales promociones debe n ser vistas no sólo como el reflejo de un buen desempeño pe rsonal, sino también como una preocupación o una aprobación tácita de la importancia de la logística en el logro de las metas globales de la empresa. Relatos de éxito como éste se oyen
cada
vez
con
mayor
frecuencia
en
la
actualidad.
Como punto séptimo y final, existe una gran necesidad de que los ejecutivos que ocupan un puesto en el campo de la logística capaciten a otros en esta disciplina y ayuden en su difusión y promoción en otras áreas funcionales de las
empresas,
lo
mismo
que
en
otros
sectores
de
la
industria. Incumbe a cada uno de estos ejecutivos hacer todo cuanto pueda para “vender” el concepto de logística y para hacer que los demás se enteren de las ventajas que
pueden
tenerse
responsabilidades
al
dar
administrativas
prioridad en
esta
a
área
las de
la
empresa. Así como existen varias formas en las cuales la función logística puede ayudar a disminuir los costos y a diferenciar
a
una
empre sa
de
sus
competidoras,
hay
también una amplia gama de oportunidades para usar la logística
como
funcionales
una
trabajen
herramienta mejor.
En
para la
que
medida
otras en
que
áre as esto
ocurra, la credibilidad interna y el interés por la función de la logística sin duda se acelerará.
32 de 415
1.2 UN SISTEMA LOGÍSTICO. ORGANIGRAMA DE EMPRESA Hay actividades clásicas empresariales que, agrupadas en grandes departamentos. podrían ser:
- aprovisionamiento, - producción, - distribución física.
Todas deben ser descompuestas y soportadas por otras funciones de importancia relativa al tipo de empresa, al mercado en el que opera, al tipo de producto. etc.
En la figura 1 puede apreciarse un esquema simplificado de
la influencia
de
varios
departamentos
típicos
en
el
proceso general e mpresarial.
Todavía e s frecuente encontrar las actividades logísticas dispersas
en
departamentos
financiero,
producción
y
come rcial, como muestra el esquema de la figura 2.
Una primera evolución en distribución de actividades nos aproximaría a una organización logística por funciones, según el esquema de la figura 3.
Por ultimo considerando como departamentos de primer ni el
del
<<departamento
de
establecer el siguiente diagrama
logística>>,
podríamos
de bloque de la
figura
4.
33 de 415
PROVEEDOR
DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
DEPARTAMENTO TECNICO
DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
DEPARTAMENTO FINANCIERO
FIGURA 1
34 de 415
DIRECCION GENERAL
DEPARTAMENTO FINANCIERO
PROCESO DE PEDIDOS
INVENTARIOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
APROVISIONAMIENTO
ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS INGENIERIA Y DISEÑO
PLANEACION DE LA PRODUCCION
DEPARTAMENTO COMERCIAL
CAPTURA DE PEDIDOS PREVENSIÓN DE VENTAS
ALMACENES DE PRODUCTOS TERMINADOS
TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN
FIGURA 2. Actividades típicas logísticas
35 de 415
DIRECCION GENERAL
FINANCIERO
PRODUCCION INGENIERIA Y DISEÑO
FABRICACION
GESTION DE MATERIALES
DISTRIBUCION FISICA TRANSPORTE
ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
COMERCIAL
CAPTURA PEDIDOS
PREVISON DE VENTAS
PROCESO DE PEDIDOS
GESTION DE STOCKS APROVISIONAMIENTO
GESTION DE MATERIAS PRIMAS
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
Figura 3. Actividades típicas logísticas.
36 de 415
DIRECCION GENERAL
FINANCIERO
COMERCIAL
GESTION
LOGISTICA
SERVICIO AL CLIENTE
FABRICACION
PLANIFICACION PREVISIÓN DE VENTAS
PROCESO DE PEDIDOS
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
ALMACENAJE GESTION DE STOCKS
PLANIFICACIÓN DE CAPACIDADES
APROVISIONAMIENTO
PLAN DE MATERIALES
TRANSPORTE
RED DE CENTROS
DISTRIBUCION PROVEEDORES
Figura 4
37 de 415
1.1.4 RED LOGISTICA. INTERMEDIARIOS
Una red logística puede caracterizarse por los siguientes elementos:
-
Proveedores
-
Centros de producción
-
Almacenes centrales
-
Almacenes nacionales
-
Almacenes regionales
-
Almacenes locales
-
Almacenes de tránsito
-
Puntos de venta
-
Clientes.
Esquemáticamente niveles
pueden
mediante
un
representarse
grafo,
donde
los
estos
diversos
arcos
son
las
relaciones entre ellos.
PROVEEDORES
PRODUCCIÓN
ALMACENES CENTRALES
38 de 415
Y NACIONALES
ALMACENES REGIONALES
ALMACENES LOCALES
CLIENTES Y PUNTOS DE VENTA
También puede considerarse como una red logística por el flujo de
actividades y materiales dentro de una unidad de
producción.
LINEA DE PRODUCCION 1 STOCK DE MATERIALES Y COMPONENTES
LINEA DE PRODUCCION 2 RECEPCION
LINEA DE PRODUCCION 3
STOCK INTERMEDIOS DE PRODUCTOS SEMILABORADOS
39 de 415
STOCK INTERMEDIOS ENTRE PUESTOS FUNCIONALES
LINEAS DE MONTAJE
STOCKS DE PRODUCTOS FINALES
EXPEDICION
En este ultimo sentido cabe hablar de logística en planta como
el
conjunto
proporcionar
a
de
cada
operaciones
puesto
destinadas
funcional
en
planta
a de
fabricación los factores de producción necesarios.
En
un
sentido
distribución
mas
como
determinado
general, el
producto
cabe
camino o
o
hablar
ruta
servicio
de
canal
de
por
un
fase
de
seguida
desde
la
aprovisionamiento hasta la de consumo por el cliente. El tamaño de los canales puede verse incrementado por los intermediarios, número
de
pueden
éstos
intermediario
suele
que
ser
largos
intervenga,
puramente
o
cortos. la
Según
actividad
comercial,
de
el un
existiendo
mayoría de las veces varias ventajas en su intervención:
-
Financiación para la empresa
40 de 415
la
-
Absorción de una parte importante del riesgo.
MARGEN SOBRE PRECIO
MARGEN SOBRE PRECIO VENTA
FABRICA
PUBLICO
PRODUCTO
PRODUCTO
PP INTERMEDIARIO 1
INTERMEDIARIO 1 PP
P1
M1 INTERMEDIARIO 2
M1 =
INTERMEDIARIO 2 Margen de l1 P1
M2 M2
= P2
Margen de l2
CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
P2
PVP = P2
PVP = P2
P
=
precio
de
venta
a Si l2 debe vender a PVP = P2
41 de 415
intermediario
1
por
del debe comprar a l1 por:
parte
productor. P1 = P2 – M2P2 = (1 – M2) . P2
P1 = precio de l1 a l2
P1 = Pp + M1 . Pp = (1 + M1) . Pp
P1 P2 =
P2 = precio de l2 a consumidor =
(1 – M2)
PVP Si l1 debe vender a l2 por P1 debe P2 = P1 + M2 . P1 = (1 + M2) P1 =
comprar al productor a un precio
= (1 + M2) (1 + M1) . Pp Pp = P1 – M1P1 = (1 – M1) . P1
P1 P1 = (1 – M1) En general para n intermediaries:
En general para n intermediarios: Pp
PVP = (1 + M1) . (1 + M2)…(1 + PVP = Mn) . Pp
(1 + M1) . (1 + M2)…(1 + Mn)
-
Pueden
disminuir
coste
de
almacenamiento
y
transporte. -
Están más cerca del consumidor.
42 de 415
de
-
Reducen el número de contactos entre fabricante y consumidor.
Pero a cambio de estas ventajas, los intermediarios toman un
margen
de
beneficios,
pudiendo
repercutir
sobre
el
precio de venta al público.
Normalme nte, el margen del interme diario es un tanto por ciento calculado sobre el precio de coste o sobre el precio de venta. Ambas modalidades de cálculo ofrecen distintos resultados
sobre
el
PVP
y
sobre
el
beneficio
del
intermediario.
Veamos con un ejemplo ambos sistemas:
Un
fabricante
ofrece
un
producto
valorado
en
100
unidades monetarias. Cuenta con dos intermediarios cuyos márgenes
de
beneficio
son
del
20
y
del
10
respectivamente, pe ro falta negociar la base de cálculo del margen. ¿Cuál es la opción más interesante?
MARGEN SOBRE P
MARGEN SOBRE PVP Pp=100
PP=100 100 PVP = (1+0,2) (1+ 0,1). 100 =
PVP =
132
138,88
=
(1- 0,2) (1 - 0,1)
43 de 415
Por supuesto. el
fabricante
tiene
algo
que decir
estos
La
sobre
precios
segunda
opción
proporciona
un
PVP
mayor
que
la
primera. desde luego le interesa que un producto tenga un precio meno r para que se venda más.
Otra
cuestión
es
comparar
intermediarios
cuando
los
márgenes son distintos. Sean cuatro intermediarios cuyos márgenes son:
MARGENES
CANAL 1
CANAL 2
El
fabricante
sabe
Intermediario 1
30%/Pp
Intermediario 2
15%/PP
Intermediario 3
25%/PVP
Intermediario 4
10%/PVP
que el
producto
tiene
un precio
de
mercado de 250 pesetas.
La elección de canales es obvia. No obstante, no sólo ésta es una cuestión relevante La fiabilidad la confianza la cartera
de
clientes
circunstancias
de
influirán
los en
intermediarios la
decisión,
y
ya
otras
que
el
fabricante suele perder el control de sus productos toda vez
que
salen
de
sus
centros
de
producción.
Y
no
olvidemos que los mayoristas suelen tener la información
44 de 415
los medios necesarios para controlar la distribución. Rara vez se fija el precio de fábrica en función de PVP o de los márgenes
de
intermediación.
El
mayorista
apretará
al
productor y tratará de negociar márgenes sobre PVP. En todo este proceso, poco pueden hacer los consumidores.
Tenemos hasta aquí un criterio de selección de canales de distribución,
vía
márgenes
de
beneficio.
Pero
existen
otros en función de las características del producto y del mercado en el que operan, así como la experiencia en nuestro
sector
de
interés.
Parecen
particularmente
importantes dos características del canal:
-
Control sobre el canal.
-
Flexibilidad.
Sobre la primera de ellas, el control, ya hemos hecho algún
comentario.
información
de
Hay
quien
las
se
ventas,
negará por
a
proporcionar
eliminar
trabajo
administrativo, o por mantener la totalidad del control sin concesiones. En cuanto a la flexibilidad, es importante para ciertas empresas fabricantes que operan en varios sectores.
Pongamos
productos
de
canal
al
un
ejemplo:
alimentación
diversificar
su
no
Un
tendrá
producción.
fabricante
problema
Donde
se
de
con
el
ende
un
producto se puede vender otro. Pero pensemos en un gran productor que fabrica ruedas para automóviles cables de
45 de 415
telecomunicación. Difícilmente podrá contar con el mismo canal de distribución para todas las gamas de productos. Aunque son dos ejemplos extremo s. se pueden encontrar casos
de
productos
característica.
en
este
más caso
próximos puede
en
ocurrir
alguna que
los
intermediarios posean la flexibilidad suficiente como para poder actuar con rapidez y eficacia.
Desde luego, la elección del canal no tiene por qué ser para toda la vida, pero sí es una elección a largo plazo y. por consiguiente, debe ser acertada.
CANAL 1
CANAL 2
Sobre precio de fabrica
Sobre PVP
PVP = 250 ptas.
PVP = 250 ptas
PVP Pp
=
Pp = PVP [(1-M1) (1-M2)] =
= (1 + M2) (1 + M2)
250 =
= 250 (1 – 0,25).(1 – 0,10) = =
168,75
167,22 (1 + 0,3) (1 + 0,15)
46 de 415
Por ultimo, citar el término “operador logístico”, que en muchos casos viene a sustituir al de intermediario. Los operadores servicio
logísticos en
todas
vienen las
a
áreas
proporcionar de
la
un
logística
mayor que
la
actuación comercial del intermediario. En primero, sólo prestarán
servicios
de
transporte,
distribución
y
almacenamiento.
1.5 DISEÑO DE UN SISTEM A LOGÍSTICO. EL SISTEMA COMERCIAL
L a p r i m e r a d e t e r m i n a c i ó n a t o m a r e s s o b r e e l t i p o de estrategia de distribución elegida. Será propia, creando para
ello
una
utilizando
los
red
logística,
canales
o
de
se rá
por
distribución
cuenta
ajena,
establecidos.
Cuestiones económicas aconsejan elegir en la mayoría de los
casos
la
segunda
opción.
No
olvidemos
que
la
inversión para el establecimiento de una nueva red es muy grande, y mayor lo es el riesgo, Pero, desde luego, existen
alternativas
intermediarios
intermedias.
asentados
no
sólo
Por
otra
parte,
distribuirán
los
nuestros
productos sino otros en el mismo sector, con lo que su volumen
de
ventas
garantiza
los
menores
costos
de
distribución.
E n l o q u e s e r e f i e r e a l a c o b e r t u r a d e m e r c a d o , e s to e s , l a mayor
o
menor
amplitud
de
puntos
de
venta
en
una
47 de 415
determinada
zona,
podemos
clasificar
la
estrategia
de
distribución en:
- intensiva - exclusiva - selectiva
La distribución intensiva pretende llegar al mayor número posible de puntos de venta, aunque alguno de ellos puede no ser rentable. El principal inconveniente de este método es
la
gran
cantidad
de
intermediarios
necesarios
y
su
difícil control.
La distribución exclusiva, por el contrario, pretende la presencia de nuestro producto en un solo punto de venta por área geográfica delimitada, bien sea por mayorista o por
minorista.
Desaparecen
los
inconvenientes
distribución La
de
la
intensiva.
distribución
selectiva
es
una
estrategia
intermedia
entre las anteriores.
Diversas consideraciones nos llevarían a elegir una u otra, como
por
ejemplo
distribuidores, instalación, pedidos.
Si
su
la
capacidad
imagen,
mantenimiento , este
último
los
ventas
servicios
etc., es
de
y
el
grande,
que
tamaño reduce
de
los
prestan, de
los
nuestra
48 de 415
necesidad de almacenaje y puede, incluso, aumentar la financiación. participación
También de
los
puede
ser
importante
distribuidores
en
los
la
gastos
promociónales y de publicidad.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION Productos Intensiva
base Productos contra corriente
Productos de
impulso Productos de
RED LOGISTICA AJENA
RED LOGISTICA PROPIA
urgencia
Exclusiva Productos especiales (lujo, elitista)
Productos de compra reflexiva Selectiva Productos no buscados
La eficacia del sistema de distribución de penderá en gran medida
de
todas
las
consideraciones
expuesta
anteriormente y, sobre todo, del comportamiento de los intermediarios. Podemos utilizar los conceptos eficacia y eficacia
para valorar clasificar todos los agentes de la
distribución.
Por
la
forma
de
integración
entre
intermediarios, podemos clasificar un sistema comercial de distribución según la siguiente tabla:
49 de 415
De destino Mayoristas INDEPENDIENTES
De origen
DISTINTAS FOMRAS DE COMERCIO
Minoristas
Agrupaciones y Central de compras Cooperativas de detallistas ASOCIADOS
Cadenas voluntarias Afiliación contractual Franquicia Almacenes
de
sucursales múltiples Capitalistas
Tiendas de descuento Grandes superficies
INTEGRADOS Cooperativas
de
consumidores Cooperativo
Cooperativas de
empresas Y de la Administración
L a s a g r u p a c i o n e s d e c o m p r a s s o n a s o c i a c i o n e s d e c a rá c t e r horizontal para
comprar e n común y obtener mejores
condiciones de compra. Las centrales de compra tienen el mismo
come tido,
aunque
adoptan
la
figura
son
un
jurídica
de
conjunto
de
sociedad. Las
cooperativas
de
detallistas
mi norista s asociados con forma jurí dica de coopera tiva. La
50 de 415
cadena
voluntaria es una agrupación organizada por uno
o más mayoristas a los que se adhieren los minoristas mediante
contrato
relativo
aprovisionamie nto.
La
afiliación contractual supone cooperación entre e mpresas come rciales integradas (mayorista-minorista) y detallistas independientes.
La
franquicia
o
concesión
liga
a
empresas
diferentes
mediante un contrato de tal forma que las franquiciadas, mediante el pago de un canon, tienen derecho a explotar una
marca
o
necesarios
fórmula para
comercial facilitar
y
servicios
dicha
regulares
explotación.
Los almacenes de sucursales múltiples son empresas que explotan un cie rto núme ro de establecimientos de venta al detalle.
También
tiendas
de
se
llaman
descuento
son
cadenas
sucursalistas.
establecimientos
de
Las
venta
minoristas cuya finalidad e ofrecer un número reducido de artículos al precio más bajo posible. El método de venta la se basa casi exclusivamente en la variable precio.
Las
cooperativas
de
co nsumidores
son
asociaciones
de
consumidores que se agrupan en régimen cooperativo para fundar
uno
o
varios
establecimientos
comerciales
en
donde se puedan adquirir productos de consumo a precios más reducidos que el comercio normal. Las cooperativas de empresas de la Administración (economatos) tie nen por
51 de 415
objetivo
la
venta
a
miembros
de
ciertas
empresas
u
organismos.
Existen
otras
mencionaremos:
formas
de
distribución
mercados
centrales
que de
solamente mayoristas,
mercados en origen (alhóndigas, lonjas), autoservicio de mayoristas
y
otros.
A la hora de diseñar una red logística ha de tenerse en cuenta
también
una
serie
importante
de
actividades
puntuales que merecen ser clasificadas por la frecuencia de
revisión
Muy
frecuentemente
y
(casi
a
de
diario)
deben
-
Planificación de pedidos en almacén.
-
Control de nivel de stocks.
-
Selección de rutas de transporte.
-
Facturas de carga.
-
Órdenes de producción.
ajuste.
realizarse:
Frecuentemente (una vez al mes):
-
Análisis y pre visión de la demanda.
-
Control de facturas de carga.
Anualmente como mínimo:
52 de 415
-
Layout de planta de almacén.
-
Revisión de equipo de manutención.
-
Asignación de demanda a los almacenes.
-
Planificación de la producción.
-
Evaluación de proveedores.
-
Envases y embalajes. Diseño.
Es poco fre cuente:
-
Capacidad máxima de almacén
-
Renovación de transporte propio
-
Cambios de red logística
-
Cambios de líneas de producción
Esquema para el diseño de redes logísticas:
ENTRADAS AL
SISTEMA DE
SALIDAS DEL
SISTEMA
APOYO Y
SISTEMA
DESICIÓN Localizaciones
Modelos de:
de centros
Plazos
de
entrada - Optimización
Asignación
de
pedidos
Flujos óptimos - Simulación Asignaciones
Capacidades
diversas
de subsistemas
53 de 415
Inversiones Parámetros logísticos
Recursos
Costos totales BASES DE DATOS
Análisis
y
previsión demandas
de por
zonas canales
Costos
unitarios
Distancias
Capacidades
de transporte
Rotaciones
Restricciones
54 de 415
1.6 MANUTENCION Y ALMACENAJE EN LA RED LOGISTICA
Existen muchas alternativas de almacenamiento en lo que a la propiedad se refiere. fabricantes
La mayoría de los grandes
poseen almacenes propios, aunque cada vez
con mas frecuencia se combina está opción, con otras: alquiler
de
espacio,
leasing,
almacenes
de
transito.
El
mantenimiento de una red de almacenes propia supone una inversión y unos costos fijos muy ele vados, tanto en equipo y material de manejo de mercancías como en otros conceptos: seguros, seguridad, etc.
Están aparecie ndo en todo el mundo empresas de servicios logísticos de almacén mediante contrato. Estos servicios son: básicamente,
recepción
de
mercancías,
almacenamiento,
envíos.
Los almacenes, según el tipo de mercancía tratado, pueden ser de muchos tipos:
-
Es
De productos deteriorables rápidamente.
-
De paque tería.
-
Frigoríficos.
-
De propósito ge neral.
conveniente,
pues,
realizar
una
clasificación
de
55 de 415
los
materiales a tratar, indicando características fundamentales, como por ejemplo:
- De gestión de stocks:
• lote de pedido, • rotación, • nivel máximo de stock, • stock de seguridad,
- De transpo rte:
• embalajes, • peso, • Volumen, • expedición,
- De manejo:
• fragilidad. • soporte .
- De almacenaje:
• disposición, • combustibilidad. • caducidad.
56 de 415
Una herramienta útil es la clasificación ABC curva de Pareto, que se detalla en e! capítulo de aprovisio namiento.
Las zonas más comunes en un almacén so n:
-
Muelles de recepción.
-
Recepción de mercancías.
-
Zonas de almacenamiento.
-
Expedición (control de salidas y preparación de envíos.
-
Muelles de expedición.
La
disposición
de
estas
zonas
corresponderá
a
los
resultados de un exhaustivo estudio de las mercancías a almacenar,
en
función
de
los
tiempos
de
almacenamientos, rotación, número de movimientos entre zonas
y
cargas
trasladadas
por
movimie nto,
características de los productos, etc. De lo que se deduce que puede establecerse un auténtico modelo de transporte interior de almacén, considerando que los costos también son proporcionales al tiempo de dedicación por parle de la mano
de
obra
a
las
mercancías.
De
hecho,
llega
a
diseñarse una red de tráfico interno con vías de diversas categorías (circulació n, servicio, etc.) con sus distintas priori dades. Esto e s particul arme nte útil c uando tratarnos con
almacenes
automatizados
robotizados
(vehículos
autoguiados).
57 de 415
Con carácter general, los artículos de mayor movimiento deberían
almacenarse
cerca
de
la
salida,
los
artículos
pesados de difícil manejo en zonas bajas, rese rvando las altas
a
los
mas
cómodos.
Pueden
destinarse
zonas
especiales para:
- artículos inflamables y peligrosos. - artículos defectuosos. - artículos obsoletos.
58 de 415
MUELLE DE ENTRADA
INSPECCION
OFICINA DE RECEPCION
ZONA ESPECIAL
Pasillos Estrechos
MUELLE DE SALIDA
Pasillos Estrechos
ESTANTERIAS DEPOSITOS
ZONAS DE ALMACENAMIENTO
EXPEDICION
59 de 415
En la figura 5 se presenta una posible disposición interna en un almacén destinado a
la función almacenamie nto, es
decir, donde los movimientos de mercancías son pocos. En este caso podrá aprovecharse al máximo el volumen, ya que
los artículos,
convenientemente embalados,
podrán
apilarse hasta su altura máxima, cuidando de mantener la estabilidad de la carga. Además los pasillos podrán ser mas estrechos que en otros tipos de almacenes destinados en gran parte a la recepción y expedición.
En general, la expedición es una labor mucho más lenta que la recepción
En
este
pedidos
y almacenamiento.
segundo
caso,
las
deben
ser
mucho
almacenamiento
para
permitir
zonas
de
preparación
menores el
trabajo
que
de
las
cómodo
a
de los
encarados, minimizando así el número y la dimensión de los movimientos. Así, pues, en el diseño la distribución de planta (layout) habrá de tenerse en cuenta:
-
la secuenciación de recogida de productos.
-
la asignación de zonas a encargados.
-
la
agrupación
de
pedidos
(no
siempre
conve nie nte). -
la urgencia de los pedidos.
60 de 415
es
En la figura 6 se muestra una distribución tipo para un almacén con gran rotación de los artículos, orientado al tratamiento de pedidos.
MUELLE DE ENTRADA INSPECCION
OFICINAS
ALMACENAMIENTO
Pasillos Anchos
RECEPCION
EXPEDICION
MUELLE DE SALIDA
61 de 415
El tratamiento de los pedidos requiere, muchas veces, de reglas de prioridad. Es frecuente que el personal pre fiera empezar
a
preparar
los
Pedidos
menos
complicados,
retrasando con ello los grandes de clientes importantes y afectando incluso a sus periodos de aprovisionamiento. Algunas reglas de prioridad a elegir según el tipo de almacén son: -
Preparar primero los pedidos más pequeños.
-
Preparar pedidos por orden de fecha de entrada.
-
Preparar
según
código
establecido
por
ge stión
de
todos
los
stocks. -
Según
fecha
prevista
de
entrada.
No
clientes gozan del mismo plazo de entrega. -
Preparar primero los más Voluminosos.
Es posible que no se pueda preparar completamente algún pedido por faltar algún artículo. Hay clientes que aceptan entregas parciales, pero esto incrementa los costos de preparación de pedidos, transporte y control. Los costos de preparación de pedidos son generalmente una pequeña parte
de
los
costos
totales
logísticos,
pero
una
baja
eficacia en esta función puede afectar seriamente a otras actividades, corno el transporte. y. lo que es peor, al nivel de servicio al cliente. Por todo lo visto, el equipo de
62 de 415
manutención
transporte
para
manejo
de
me rcancías
es
fundamental.
Los
movimientos
posibles
en
un
sistema
logístico
se
pueden subdividir en cuatro clases:
-
Movimientos
en
los
puestos
funcionales
de
producción. -
Manutención. Movimientos entre puestos.
-
Transpone interior en planta.
-
Transporte exterior.
Los
movimientos
en
los
puestos
suelen
ser
mínimos,
generalmente, no requieren de máquinas especiales. El transporte
interior
se
produce
cuando
existen
grandes
despl azamientos entre di stintas naves de un conjunto de almacenes, y el exterior se produce al transportar grandes volúmenes
La
de
manute nción
es
carga
a
grandes
la
actividad
que
distancias.
más
sistemas
presenta, por ser la que más variedad de movimientos comporta. Los sistemas de manutención o movimiento de materiales pue den clasificarse en sistemas de:
- Transpone horizontal (de superficie):
sin instalación fija (carretillas) con guías calles, rieles).
63 de 415
instalaciones autotransportadas. -
Transporte vertical:
ascensores. montacargas. elevadores de cangilones (noria de agua).
-
Transporte mixto:
puente Pórtico Grúas
torre móviles
de cinta Manutención continua Por gravedad
-
Handling (carga, descarga, posicionamiento):
• neumáticos, • contenedores, • paletas, • carretillas.
64 de 415
Las
paletas
agrupar
son
plataformas
varias
cargas
portátiles
para
su
que
permiten
transporte
y/o
almacenamiento. Existen muchas clases de paletas, siendo las medidas (80 x 120 cm) y (100 x 120 cm) las que representan casi el 70% del total del parque de paletas.
Como dato curioso, el parque de paletas en Francia es casi de cincuenta millones de unidades.
Según
la
norma
UNE,
la
paleta
es
«una
plataforma
horizontal cuya altura está reducida al mínimo compatible con
su
manejo
transpaletas adecuado,
o
mediante cualquier
utilizada
como
carretillas,
otro base
elevadoras,
mecanismo para
apilar,
elevador almacenar,
manipular y transportar mercancías y cargas en general». Lo más adecuado es mantener la misma «unidad de carga» a
lo
largo
de
todo
el
sistema,
desde
la
línea
de
aprovisionamiento, pasando por producción hasta llegar al punto de venta, con que facilitaría una estandarización de esta plataforma. Existen empresas de servicios de paletas: alquiler y punto de recogida. Entregan en to dos los centro s de producción las necesarias y las recogen en los punto s de entrega a clientes, realizando el mantenimiento y reparación cuando fuera
preciso.
Existen paletas a fondo perdido de baja calidad diseñadas para
un
solo
envío.
Pueden
comprarse,
ya
que
son
65 de 415
baratas, pero se añade el problema de la eliminación de la paleta por el distribuidor.
Por el contrario, disponer de un parque de paletas propio supone un costo a veces excesivo. Hay quien da una vida media de la paleta de alta calidad en propiedad de entre 40 y 60 viajes. Por supuesto, dependerá no sólo del tipo de viajes, sino del trato al que se les someta.
Las paletas pueden ser:
de una cara de dos caras
reversibles no reversibles -
por la forma de 2 entradas de 4 entradas de múltiples entradas
especiales
de madera - por el material
de plástico Metálicas
66 de 415
CLASES DE PALETAS
67 de 415
En España, se gún diversas fuentes, solo un 45% de las mercancías
están
paletizadas.
En
Alemania.
los
ferrocarriles intercambian paletas con los países europeos excepto con Inglaterra. España Portugal.
1.7 COSTOS LOGISTICOS
Veamos
los
costos
logísticos
mas
importantes
en
tres
distintas alternativas de distribución:
68 de 415
Costo de emisión de pedidos
APROVISIONAMIENTO Costo de transporte
CENTRO DE PRODUCCION Costo de producción 3 1
2
RED DE ALMACENES
ENVIO DIRECTO
ALMACEN CENTRAL A pie de fabrica Costos de Transporte a la red de almacenes Costos de almacenamiento Costos de tratamientos de pedidos Costos de gestión de stocks Impuestos, seguros, etc.
Costos de almacenamiento
Costo de tratamiento de pedidos
Costo de manutención Costo de preparación de pedidos Impuesto, seguros, otros…
Costo de transporte
Costo de transporte
Costos de transporte desde distintos puntos. PUNTOS DE VENTA CLIENTES
69 de 415
70 de 415
La
opción
de
«envío
directo,»
es
posible
cuando
se
trata con grandes pedidos el cliente posee capacidad de almacenamiento. En este caso puede utilizarse la fórmula reabastecimiento uniforme gradual»: conforme se
va
fabricando
se
va
enviando
(ver
gestión
de
stocks) y tiene la ventaja de disminuir en gran medida la
capacidad
máxima
necesaria
de
almacenaje.
También será conveniente tratar fórmulas de revisión de precios y políticas de descuento cuando los pedidos sean
tan
grandes
que
se
complementan
en
grandes
períodos de tiempo (capítulo de aprovisionamiento).
La red de almacenes, propia o ajena, será necesaria cuando
tratemos
con
muchos
pequeños
pedidos.
En
esta situación los costes pueden incrementarse, sobre todo en de sotcks y red informatizada para control de información.
El almacén central a pie de fábrica es una opción intermedia en muchos sectores de producción.
Por supuesto que en muy grandes fabricantes pueden contemplarse
las
tres
alternativas
a
la
vez,
clasificando previamente por ABC los tipos de clientes y productos. En este último caso la gestión de stocks es una 1mportntísima función a desarrollar.
71 de 415
Costos de gestión de stocks e inventarios
Para
cada
tipo
de
empresa
existe
una
contabilidad
adecuada un tratamiento específico de los costes por partidas. Ahora bien, en general conviene agruparlos de manera que resulte fácil su estudio y análisis cara a
la
optimización.
Consideraremos
en
cinco
grandes
grupos:
-
Costo
de
almacenaje
o
mantenimiento. de
También
infraestructura.
llamado
Corresponde
de
a
los
conceptos siguientes:
• Terrenos. • Edificios. • Material de transporte y manutención. • Amortizaciones. • Mantenimiento de instalaciones. • Impuestos, seguros. • Secundad y otros. Suelen
ser
costes
fijos,
independientes
del
nivel
o
grado de actividad Ahora en, debe tenerse en cuenta que
el
coste
unitario
que
se
puede
asignar
a
cada
artículo disminuye con la cantidad tratada de éstos. Es frecuente calcular el coste de mantenimiento unitario como
pesetas
por
unidad
de
artículo
o
carga
por
unidad de tiempo de mantenimiento.
72 de 415
- Costo de reaprovisionamiento. También conocido en los modelos de Wilson costo de emisión de pedidos. incluye fundamentalmente:
* Cotos de personal. • Costes de administración. • Costes financieros de material de oficina. • Amortización de material de oficina (equipos informáticos, etc.). • Gastos varios (teléfono. fax. electricidad, etc.).
Existe una parte de costos fijos otra de costos variables de difícil diferenciación. Al crecer el nivel de actividad, es decir, al emitir mayor número de pedidos. a igualdad de recursos, el coste unitario de reaprovisionamiento decrece y puede darse en pesetas por lote o pedido.
— Costos de ruptura o de demanda insatisfecha. Son costos originados por no poder satisfacer la demanda de los
clientes.
Podrían
incorporarse
a
estos
costos
los
expedición
de
siguientes conceptos:
Costo
añadido
de
tratamiento
y
pedidos. Costos
de
administración
de
comunicación
debidos
a
la
ruptura
de
stock. Costos
de
la
ruptura
de
todo
sistema.
73 de 415
el
Costos extra de almacenamiento y manutención. Costos derivados de la posible pérdida del pedido. Costos originados por la posible pérdida del cliente. Costos
por
devoluciones
en
el
caso
de
demanda
insatisfecha por defectuosos o bajo nivel de calidad.
Estos costos son de difícil cuantificación, en especial los que
se
refieren
a
la
demanda
insatisfecha
o
perdida.
Pueden darse los costos de ruptura unitarios o penuria en las siguientes unidades: pesetas por unidad insatisfe cha por
la
unidad
de
tiempo.
— Costos de manutención. Se relacionarán en este capítulo
de
costos
aquellos
que
se
refieren
a
la
actividad física en el almacén. operaciones como: Paletización y despaletización. Embalaje s. Traslados
a
zonas
de
almacenamientos
de
carga
descarga. expedición y otras. Posicionamiento de cargas. Etiquetado. Formación de unidades de presentación para envíos. Preparación y tratamiento de pedidos. Operaciones
administrativas
relacionadas
con
manutención.
74 de 415
la
En
gene ral,
son
costos
de
capital
las
amortizaciones,
mantenimiento y personal, y financieros los relativos a posicionamiento, obsolescencia, seguros y seguridad.
- Costos de adquisición. Es el valor de los productos en almacén. Por tanto, son directamente proporcionales al precio
unitario
adquirido, políticas
de
Su de
los
valor
artículos puede
descuento,
y
al
número
disminuirse
condiciones
de
ellos
nego ciando
de
pago
y
financiación, y me diante fórmulas de revisión de precio en algunos casos.
Algunos ratios pueden ser de utilidad para determinar el grado de aprovechamiento de un almacén:
Volumen ocupado por huecos Aprovechamiento volumétrico = Volumen total disponible
Número de huecos ocupados Aprovechamiento de huecos = Numero total de huecos
Puede
calcularse
el
costo
al
año
por
hueco
ocupado
mediante la información sobre el nivel de actividad anual. Asimismo,
puede
ser
útil
la
relación
entre
los
costos
aprovechamiento y los de mantenimiento (ser capítulo de gestión de stocks).
75 de 415
1.8 CONCEPTOS AVANZADOS EN LA LOGÍSTICA
1.8.1 Cambios en el mercado
Podemos
destacar
importancia
los
como
siguientes
consideraciones cambios
en
actuales
de
fuerzas
del
las
mercado:
-
Competencia internacional.
-
Exigencias
crecientes
de
los
consumidores.
Sobre
todo en lo que se refiere a calidad de servicio y producto. -
Incremento
de
las
opciones
de
producto
(diversificación). -
Formas de presentación de los productos.
-
Concentración y especialización de la distribución.
-
Aumento de la importancia de los costos logísticos sobre el valor añadido.
Respecto a los consumidores cabe citar:
-
Reducción del tiempo de compra.
-
Internacionalización de gustos.
-
Estancamiento demográfico.
-
Demanda creciente de productos frescos, preparados y bienes duraderos.
76 de 415
Se observa una creciente sinergia entre los principales agentes
del
mercado:
distribuidores.
A
tal
consumidores
efecto,
aparecen
fabricantes los
y
«operadores
logísticos con el objeto de mejorar el servicio y reducir los costos.
La clave para ganar cuota de mercado es la mejora del servicio
al
cliente
proporcionando
diferenciación
e
innovación a los productos ofertados, garantizando plazos de entrega
más cortos y ofreciendo servicios de valor
añadido, corno apoyo postventa formación.
Se detecta una concentración creciente de la distribución come rcial, incrementándo se así el poder de negociación frente
a
fabricante s
ante
exigencias
de
servicio,
tales
como:
-
Respuesta rápida
-
Entrega en “hora fija”
-
Unidad de manipulación.
-
Plataformas logísticas.
-
EDI (transmisión electrónica de datos).
-
Reducción de costos de existencias.
Dado, por otra parte, que el ciclo de vida del producto se
ha
visto
reducido
considerablemente,
es
aconsejable producir lotes pequeños con el objeto de generar restos de serie sin costos por obsolescencia.
77 de 415
Además,
es
importante
operar
con
cero
roturas
de
stock y proporcionar suficiente y rápida información a los
clientes.
Un fenómeno que aparece en los últimos años en todo el
mundo
medio
es
la
ambiente
consiguiente,
un
identificación como
un
elemento
de
la
valor más
a
protección
de
marca,
considerar
del por
en
la
estrategia empresarial (logística verde). Mediante:
—
Relocalización
de
actividades
en
zonas
de
menor
congestión. — Nuevas formas de:
• envase. • embalaje. • unidades de manipulación.
— Vehículos especiales. — Tecnología y operaciones de reciclado.
1.8.2 Conceptos logísticos a mejorar
Entre
los
aspectos
logísticos
que
han
mejorado
últimamente, podemos destacar:
- Plazos de entrega.
78 de 415
-
Nivel de stocks y gestión.
-
Roturas de existencias.
-
Calidad de servicio en la distribución.
Sin embargo, parece insuficiente todavía la aplicación de:
-
Sistemas
de
planificación
de
la
necesidad
de
materiales para la producción (MRP). -
Planificación
de
recursos
de
distribución
(DRP.
Just in time (JIT). -
Intercambio electrónico de datos (EDI).
Aunque, en muchos casos, los niveles de existencia y de
calidad
o
servicio
al
cliente
han
mejorado
simplemente mediante un análisis ABC de rotación.
1.8.3 Operadores logísticos
Los
servicios
básicos
que
ofrecen
los
operadores
logísticos son: -
Recepción de la mercancía.
-
Descarga de mercancías.
-
Ubicación o posicionamiento por: • referencia. • familia. • grupo, • subgrupo. • otras.
79 de 415
-
Ordenes de servicios de packing: • embalajes. • etiquetado normal, • códigos de barras.
-
Ordenes de servicio de pickin’: • preparación de pedidos. • expedición.
-
Labores administrativas: • confección de albaranes. • facturas de carga.
-
Entrega de pedidos hasta en 24 horas.
-
Devolución de comprobantes de entrega.
-
Gestión de cobro.
-
Entradas y salidas por: • unidades (kilos. M3, etc.), • fechas. • referencias.
-
Stocks por fechas: • de caducidad. • de seguridad. • máximos-mínimos.
-
Rotación.
-
Sistemas FIFO y LIFO.
80 de 415
En cuanto a las tarifas, cabe decir que existen muchos tipos de clientes, a unos se les cobra por espacios de almacén, a otros, por hueco de paleta o por kilo entrado. La mayor parte entra en europaleta EUR (0,80 x 1,20 m.).
Cuanto
mayor
producción
y
sea los
la
distancia
almacenes,
entre mayor
los es
centros el
de
volumen
almacenado y mayor el stock de seguridad.
1.8.4 Plataformas logísticas multimodales
La
plataformas
logísticas
logísticas
(ZAL)
son
debidamente
zonas
de
preparada
actividades
estructuradas
para realizar el conjunto de estas funciones. También se l as co noce po r c entral i nte grada de me rcancías (CC IM ), que
no
debemos
confundir
con
el
concepto
CIM
para
gestión de la producción.
Lo criterios de localización obedecen fundamentalmente a razones
de
carácter
inmobiliario
y
de
cercanía
a
los
lugares donde se generan las actividades logísticas.
El
advenimiento
del
mercado
único
europeo
con
la
desaparición de fronteras hace que se vayan consolidando espacios esta
logísticos
presente
multinacionales
en
de
dimensión
las
internacional.
estrategias
americanas.
Japonesa
Europa
comerciales y
del
de
Sudeste
81 de 415
asiático,
como
base
de
exportación
a
otras
áre as
mundiales.
Otros importantes criterios de localización son:
- Tamaño de mercados. -
Tasa de crecimiento de mercados.
-
Cercanía a centros de distribución.
-
Coste y disponibilidad de mano de obra.
-
Localización de la competencia.
-
Régimen fiscal (repatriación de beneficios.
-
Estabilidad política.
La tendencia general es hacia la concentración geográfica de
operadores
industriales
y
logísticos,
tanto
en
platafo rmas como en las cercanías, para aprovecha rse de las “economías externas”.
Esto
favorece
la
tendencia
de
los
fabricantes
a
desempeñar casi únicamente la actividad de producción, subcontratando los restantes servicios.
Otro
importante
factor
de
localización
es
el
tipo
de
producto. Ho por no, los operadores logísticos tratan con productos de gran consumo o de bienes de equipo. En Europa Londres.
podemos
destacar
como
París.
posibles
ciudades
ZAL
Glasgow,
Lyon. Bruselas. Amberes. Frankfort. Hamburgo. \lunich.
82 de 415
Milán.
Roma.
Barcelona,
ciudades
Valencia,
de
Bilbao
gran
y’
Madrid,
aglomeración.
Para las zonas logísticas multimodales. son localizacio nes idóneas los nudos de comunicaciones donde se producen intercambios
modales
y
-
Puertos.
-
Aeropuertos.
-
Nudos ferrocarriarios.
por
tanto.
rupturas
de
carga:
En Europa existen una veintena de plataformas con un radio de influencia de aproximadamente 250 Kms. Aparte de las citadas en el párrafo anterior, son las siguientes: Rotterdam.
Colonia.
Stuttgart.
Basilea.
Manchester.
Praga. Berlín. Viena. Budapest.
1.9 NUEVAS TENDENCIAS PARA LA COMPETITIVIDAD
Es imprescindible una mentalidad y actitud abierta ante las nuevas técnicas de organización, como un primer paso hacia la simplificación y automatización de operaciones. Las variables en juego se derivan de la relación entre exigencias de:
-
Mercado y productos.
-
Producción y logística.
-
Recursos humanos.
83 de 415
La incidencia en estas áreas de todas las circunstancias expuestas hasta ahora en el presente capítulo se resume en el esquema anterior.
La diversificación de productos y formas de envase puede ocasionar aumento
el en
incremento los
plazos
de de
las
roturas
entrega.
Y
de no
stock es
y
el
solución
fabricar mas y almacenar. La tendencia general mundial es la reducción de e xistencias mediante la planificación y gestión
integrada
distribución, pero
con
del el
satisfaciendo
aprovisionamiento,
objeto la
de
minimizar
demanda
plazos
producción,
y
costos totales cada
vez
más
reducidos. Lo que se traduce en:
84 de 415
Previsión de la demanda Fabricar sólo lo que se necesita
-
Justo
a
tiempo
(JIT)
Reducir tiempos de operación
-
Medida del tiempo
de Los
métodos
(MTM)
- Calidad total
C o n t ro l t o t a l d e
la calidad (CTC)
- Reducir costos de producto
Análisis de Valor
- Planificar cuidadosamente
Planificación de
recursos La necesidad de los materiales
de producción
(MRP)
- Planificar cuidadosamente
los
Planificación de
recursos Canales de distribución
de distribución
(DRP)
85 de 415
La reducción de niveles de stocks pasa por la clasificación de existencias sobre las que aplicaremos con preferencia las diversas metodologías comentadas.
EXISTENCIA
CONCEPTOS •
Por
tamaño
Ciclos productivos
MRP
del
lote Stocks
TECNICAS
de
seguridad
DRP •
Ciclos de distribución
•
Ciclos de expedición
•
Fluctuación
de
JIT
JIT/DRP la
demanda •
Plazo de pedidos
•
Planificación
MRP de DRP
recursos •
Dispersión geográfica
• Previsión Stocks
de
la MRP / DRP
demanda
estacionales
• Planificación
de
recursos
Stocks en transito
• Internacionalización
OL/ZAL
MRP
Es
una
coordinar
herramienta los
de
materiales
planificación
para
en
fabricación,
reducir al máximo los niveles
curso
de
controlar
y
para
de inventario. El método es
86 de 415
muy simple en su concepto, si bien se complica por la cantidad de datos a procesar.
El softwa re MPR es de gran aplicación en los modelos de demanda
dependiente,
es
decir,
incorpora
necesidades
de
otros
subproductos, auxiliares,
componentes
pudiéndose
y
establecer
cuando
un
productos diversos una
producto de
otros
materiales
estructura
conjunto por niveles.
87 de 415
de
En la figura se presenta un sistema muy simplificado. Para obtener
un
coche
(producto
acabado
nivel
cero)
hacen
falta un motor, una carrocería, un juego completo interior cinco
ruedas
los
expresan estas
números
sobre
las
líneas
de
relación
necesidades. A su vez, cada subconjunto
nivel uno necesita de otros componente s nivelados. Así, pues, al recibir un pedido de un coche, se produce una »explosión necesitada,
de
mate
lugar,
riales», tiempos.
de tallando etc.,
cada
dando
cantidad
lugar
a
la
ordenación de la producción, mediante órdenes concretas de producción, aprovisionamiento, montaje, etc.
El MRP, sistema para la producción basado en previsiones de la demanda (todavía no es «contra pedido, reduce las
88 de 415
existencias en curso respecto al tradicional sistema por «punto de pedido»), aunque, debido al nivel de confianza de la previsión, la fabricación es de grandes lotes. En la figura
de
la
página
siguiente
se
presenta
un
simple
esquema del funcionamiento por MRP.
La estructura de datos precisa para la puesta en marcha de un programa MRP hace necesaria la disposición de un ordenador, siendo una posible organización por ficheros lo que
se
detalla
a
continuación:
— Fichero maestro de artículos:
• código de artículo. • descripción. • planos. • clasificación ABC. • localización en almacén. • unidad de medida.
89 de 415
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
ORDEN DE COMPRA
PROVEEDOR º
ORDEN DE PRODUCCION
PREVENCION DE LA DEMANDA
ORDEN DE MONTAJE CLIENTE
PRODUCCION
Almacén de materias primas y componentes
MONTAJE ENVASE CALIDAD
Almacén de productos semielaborados
(
): Flujo de ordenes. (
EXPEDICION
Almacén de productos terminados
): Flujo de información
90 de 415
PUNTOS DE VENTA
• Costos unitarios (adquisición, Almacenamiento, ruptura, emisión). • Precios de venta. • Curva histórica de demanda. • Estadística, • Roturas de stock/stock de seguridad. • Plazo de compra a proveedor. • Plazo de entrega a cliente. • Rotación. • Período de aprovisionamiento. • Punto de pedido. • Control de calidad/defectuosos. • Costo económico de pedido, • Lote de pedido.
— Fichero de estructuras de productos:
• Código artículo acabado. • Fecha y otros datos de inte rés. • Código de subconjuntos primer nivel, • Datos de interés, • Código de componentes nivel dos. • Datos de interés, • Otros artículos acabados que son a su vez subconjuntos o componentes.
— Fichero de rutas:
91 de 415
• Código de artículo/número de operación. • Puesto funcional, • Tiempo de preparación. • Tiempo de operación. • Tamaño de lote, • Herramientas, • Otras operaciones.
— Fichero de centros de trabajo:
• Código. • Localización en planta. • Capacidad. • Eficacia. • Eficiencia, • Stock intermedio, •
Tasa
imputación
de
costos
por
mano
de
obra
y
materiales. Destacaremos a título de curiosidad que la implantación de
un
sistema
MRP
tiene
un
tiempo
de
puesta
en
funcionamiento de un año como mínimo para lograr el máximo
rendimiento
de
su
aplicación.
DRP
La planificación de centros de distribución permite reducir y concentrar existencias en el número más adecuado de centros para suministrar de forma continua a otros puntos
92 de 415
de consumo. Para ello, es necesaria la existencia de una red integrada logística de distribución física.
El sistema gestiona el lanzamiento y control de órde nes de
expedición
para
cada
articulo,
planificando
las
funciones de transporte y aprovisionamiento y detallando necesidades concretas para su realización. El sistema DRP requiere estar conectado todos los centros de la red para obtención, proceso e intercambio de datos e información en tiempo real.
JUSTO A TIEMPO (JIT)
Se
trata
de
sincronizar
todas
las
operaciones
de
un
proceso para fabricar contra pedidos. Todos los materiales deben permanecer en la cadena el menor tiempo posible, mediante el concepto puil system (cadena hacia atrás), para
Esquemáticamente,
series
puede
representarse
cortas.
el
flujo
operaciones en la siguiente figura:
93 de 415
de
La
ordenes
señales.
de
Éstas
producción pueden
clásicas
de
unas
fichas
ser
sustituyen (en
por
japo nés
Kanban) con instrucciones de producción y desplazamiento muy concretas.
Los
lotes
pueden
ser
reducidos
incluso
a
la
unidad,
gracias a la rapidez y flexibilidad para cambios de serie y de lote. Es necesario un perfecto equilibrio de línea y dimensionado
del
sistema,
incorporando
células
de
fabricación flexible robotizadas.
Así, pues, JIT es una filosofía de trabajo que pue de aunar todas las herramientas a nivel organizativo y tecnológicos existentes:
-
Flujo continuo de producción mediante información y control por Kanhan.
-
Producción contra pedidos.
-
Reducción del tiempo de preparación de máquinas.
94 de 415
-
Reducción del tamaño de lotes.
-
Equilibrado de línea.
-
Estandarización de operaciones.
-
Layout de planta ajustado.
-
Operarios multifuncionales
-
Círculos
-
Stocks cero
-
Sistema de gestión por funciones
de calidad defectos cero.
Por último, señalamos
algunos ejemplos de indicadores
de control de
logística:
gestión
95 de 415
SUBAREA Servicio al cliente
INDICADORES (%) de líneas servidas en plazo (%) de roturas de existencias Medida
de
días
de
plazo
de
típica
de
plazo
de
entrega. Desviación entrega (%) de devoluciones (%) de errores en facturas. Costos de distribución por tipo de Líneas de pedido por kg servido a cliente o canal de distribución
canal (ej.: detallistas y grandes superficies) Tamaños medios de entrega a cada canal (ej.:
detallistas
y
grandes
superficies) Gestión de existencia de producto <> en existencias acabado o materias primas
Rotaciones de producto
Almacenaje y manipulación
Líneas de pedido por día Bultos /albaranes/kg por día (%) de ocupación de almacén Cargas y descargas por días
Transporte
Tm/km recorridos por Tm servida (%) de ocupación de vehículos (%) de utilización de vehículos
Planificación y fabricas
(%)
de
cumplimiento
de
precisiones de venta (acumulado)
96 de 415
(%) de cumplimiento diario
de
del plan producción
(acumulado). (%) de cambios no previstos Tiempo
medio
de
cambio
maquina Utilización de instalaciones Paradas previstas Proveedores
(%) de entregas con rechazos (%) de entregas en plazo Media de plazos de entrega (%) de roturas de existencias.
97 de 415
de
LECTURA
Los
conceptos
incorporados
como
megatendencias
hace
algunos años y que abordamos inicialmente como “moda” hoy los de bemos considerar como imperativos”. Hablar de logística es una necesidad a todo nivel y sector económico ya que permite la dinámica de los materiales (insumos), mercancías (productos te rminados), los medios de pago y la información a lo largo de la cadena de abastecimiento. La logística es una función clave para responder a los retos
del
mercado,
un
mercado
globalizado,
que
exige
calidad de servicio y lo más importante y estratégico: la creación de valor. En la creación de valor las compañías de
hoy
además
agregar
de
lograr
eficiencia
a
minimizar
sus
costos
proveedores,
deben
fabricantes,
come rciantes y clientes (usuarios finales) a través de: entregas
oportunas,
entregas
comple tas,
facturación
corre cta, información en tiempo real, traducido todo esto en un producto-servicio “perfecto”.
Las organizaciones han tenido que adaptarse a una nueva y desafiante presión de la competencia cualquiera que sea el
sector
en
que
se
desempeñen.
Las
respuestas
ante
estos nuevos retos por parte de sus competidores han sido
diversas,
es
por
esto
que
han
encontrado
en
98 de 415
la
administración
logística
el
medio
para
lograr
una
vinculación más cercana e ntre el mercado y las empresas.
La preocupación por la logística debe ser tarea de todos los empre sarios, pues de su adecuada gestión depende el mejoramiento
de
los
niveles
de
productividad
y.
por
supuesto. de las condiciones de competitividad. De ahí la importancia que las empresas realicen un autoexamen de los procesos llevados a cabo y analicen la forma como se interrelacionan con las restantes operaciones de la cadena con el objeto de detectar oportunidades de mejoramiento.
La logística actual encuentra que la atención al cliente es una
labor
conjunta
de
los
agentes
involucrados
en
el
proceso y que de esa gestión integral depende el correcto control
de
costos
organizacional. extenderla
a
y
el
Quizá
las
incremento
esa
mirada
habituales
de
la
productividad
autocrítica
funciones
que
haya
cumplen
que las
distintas áreas, y que de allí se desprenda la necesidad de capacitar al Talento Humano en orientación logística.
Para
las
micropequeñas
conocimiento
de
las
y
formas
medianas como
empresas, la
cadena
el de
a b a s t e c i m i e n t o a g r e g a n v a l o r a l a s m e r c a n c í a s y s e rv i c i o s es uno de los puntos de partida para participar con éxito en me rcados cada vez más especializados. Una empresa, cualquiera sea su tamaño, debe situarse en la perspectiva de pertene ncia a la cadena pues este es el medio para
99 de 415
llegar al cliente-consumidor. Resulta erróneo y costoso marginarse de esta re alidad.
La
logística
ha
evolucionado
y
pasado
de
procesos
sencillos a procesos especializados y la tendencia está marcada
por el
manejo de
una
logística integrada
con
mínimos intermediarios en los diferentes procesos ya sea en
almacenamiento.
gestión
de
inventarios,
picking
&
packing. transporte. distribución y servicio al cliente.
Creemos que los empresarios colombianos no deben temer a
esos
cambios,
sino
que,
con
mentalidad
abierta,
procure n abrir paso a las mega tendencias y las adapten a sus necesidades.
Por : LUZ MARY GUERRERA HERNANDEZ Presidenta Grupo Empresarial Sine rgia
100 de 415
RESUMEN
El conceptos de logística a sufrido cambios significativos en los últimas dos década y es probable que sea la punta que abra el paso
a la innovación y a la cre atividad en los
próximos años.
Podría pensarse que una actividad tan extensa como la logística
seria
tan
conocida
como
otras
disciplinas
profesionales, como sucede en el caso de mercadotecnia, ventas, finanzas, leyes o ingeniería, sorprendentemente, no es así. Como el movimiento no cambia la apariencia de un producto, mucha gente manejo
de
los
olvida que el empacado, el
materiales,
el
almacenamiento
o
el
transporte le agregan valor al producto.
Sabemos ahora un poco mas sobre distribución que
sabían
los
contemporáneos
de
Napoleón
que lo sobre
el
interior de África. Sabemos que está allí que es grande; eso
es
to do
individuales; hábitos
de
hay
muchos
transporte compra
de
y los
expertos
en
las
almacenamiento, consumidores,
fases
venta
etiquetado
y y
empaque, facto raje y seguros.
Pero cuando una importante dependencia gube rnamental solicitó
dos
o
tres
consultores
sobre
distribución,
101 de 415
de
mucha gente
a la que se pregunto en la industria, en el
gobierno y aún en las unive rsidades nadie pudo nombrar un solo candidato
calificado.
Los últimos Veinte años
transcurridos hasta el presente
han conformado una de las mas estimulante e intensas épocas
en
la
historia
de
la
lo gística
y
la
distribución
física. Fue durante este pre ciado que la gente de empre sa y los profesores hicieron un firme mismos y con su profesión cualquier
cosa
para
compromiso con ellos
al aceptar el reto de hacer
mejorar
el
pro fesionalismo
y
la
efectividad de la función logística en las e mpresas de hoy.
Hay actividades clásicas empresariales que agrupados e grandes departamentos, podrían ser: aprovisionamie nto, producción,
distribución
descompuestos
y
física.
soportados
por
Todos
deben
ser
otras
funciones
de
importancia relativa al tipo de empresa, al mercado en el que opera, el tipo de producto, etc.
Una red logística puede caracterizarse por lo siguientes elementos: almacenes regionales,
proveedores, centrales,
centros
almacenes
almacenes
locales,
de
producción
nacionales, almacenes
almacenes
de
transi to,
punto de venta, clientes.
En este ultimo sentido cabe hablar de “logística en planta” como
el
conjunto
de
operaciones
destinadas
102 de 415
a
proporcionar producción
En
a
cada
puesto
funcional
los
factores
de
necesarias.
un sentido mas general, cabe
distribución
como
determinado
el
camino
producto
aprovisionamiento
o
o
hablar ruta
servicio
hasta la de
de
canal
de
por
un
fase
de
seguida
desde
la
consumo por el cliente. El
tamaño de los canales puede verse incrementado por los intemediarios. Pueden número
de
estos
ser “largos” o “cortos. Según el
que
intervengan.
La
actividad
de
un
intermediario suele ser puramente comercial, existiendo la
mayoría
de
las
veces
varias
ventajas
en
su
intervención: financiación para la empresa. Absorción de una parte importante del riesgo.
En lo que se refiere a la cobertura de mercado esto es, la mayor
o
menor
determinada distribución
zona,
amplitud podemos
de
puntos
clasificar
de
la
venta
estrategia
de de
en: Inte nsiva, exclusiva, selectiva.
A su vez existen muchas alternativas de
almacenamiento
en lo que a la propiedad se refiere, la mayoría grandes fabricantes poseen almacenes
de los
propios, aunque
cada vez con mas frecuencia se combina esta opción con otros: alquiler de espacio, leasing, almacenes de transito.
Están
apareciendo
en
todo
el
mundo
empresas
de
servicios logísticos de almacén mediante contrato. Estos
103 de 415
servicios
son:
Básicamente,
recepción
de
mercancías,
almacenamiento, envíos.
Los almacenes según el tipo de mercancía tratado, pueden ser
de
muchos
rápidamente ,
se
tipos:
de
productos
paquetería,
deteriorables
frigoríficos,
de
deposito
general.
En relación con los costos de stocks e inventarios para cada tipo de empresa existen una contabilidad adecuada y un
tratamiento
especifico
de
los
costos
por
partida.
Ahora bien, en general conviene agruparlos de manera que
resulte
fácil
su
estudio
y
análisis
cara
a
la
optimización existiendo: Costo de mante nimie nto, costo de reaprovisionamiento, costos de ruptura o de demanda insatisfecha, costo de manutención, costos de adquisició n.
En
la
logística
avanzados:
encontramos
Cambios
en
creciente
sinergia
mercado:
consumidores,
Conceptos
entre
el
diversos
mercado,
los
conceptos
se
observa
una
principales
agentes
del
fabricantes
y
distribuidores.
logísticos a mejorar entre los cuales podemos
destacar plazos de entrega, nivel de stocks y gestión, roturas
de
existencias,
calidad
de
servicio
en
la
distribución.
Operadores Recepción
logístico de
la
ofreciendo
mercancía,
los
servicios
descarga
de
básicos:
mercancías,
104 de 415
ordenes de servicio de Picking, labore s administrativas, entrega de pedidos hasta en 24 horas, stocks por fechas, sistemas Fifo y Lifo entre otros.
Plataforma logística multimodales los cuales son zonas de actividades
logísticas
debidamente
preparadas
y
estructurales
para realizar el conjunto de esas funciones.
También se le conoce por central integrada de mercancías (CIM), que no debemos confundir con el
concepto CIM
para gestión de la producción.
Es imprescindible una mentalidad y actividad abierta ante los nuevas paso
técnicas de organización. Como un primer
hacia
la
simplificación
y
automatización
de
operaciones.
Hablar de lo gística es una necesidad a todo nivel y sector económico ya que permite la dinámica de los materiales (insumos), mercancías (productos terminados), los medios de
pago
y
la
información
a
lo
largo
de
la
cadena
abastecimiento.
105 de 415
de
AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA
Nombre:
Fecha
Semes tre:
Cead
Fase:
A. Escriba de ntro del paréntesis V, si es verdadera o F si es falsa, cada una de las siguientes
El
1.
concepto
de
logística
no
afirmaciones.
ha
sufrido
cambios
significativos en las ultimas dos décadas. (
2.
)
Las Cooperativas de consumidores son asociaciones de
consumidores
cooperativo
que
se
para
agrupan
fundar
uno
en
régimen o
establecimientos comerciales en donde se adquirir
productos
de
consumo
a
varios puedan
precios
reducidos que en el comercio normal.
mas (
)
3.
La manutención es la actividad que mas sistemas presenta,
por
ser
la
que
mas
variedad
movimientos comporta. (
)
106 de 415
de
4.
MRP
es
una
controlar
y
herramienta
coordinar
los
de
planificación
materiales
en
para
curso
de
fabricación para reducir la máximo los niveles de inventarios.
5.
(
)
La clave para ganar cuota
de mercado es la mejora
del servicio al cliente proporcionando diferenciación e
innovación
garantizando ofreciendo
a
los
plazos plazos
de de
productos entrega
entrega
ofertados,
mas mas
corto
ofreciendo servicios de valor añadido.
6.
costo
(
y y
)
Los almacenes de sucursales múltiples también se llaman cadenas sucursalistas. (
)
A. Complete:
1. En lo que se refiere a la cobertura
de mercado, esto
es la mayor o menor amplitud de puntos de venta en una determinada zona, podemos clasificar la estrategia de distribución en:
2.
,
y
Los almacenes, según el tipo de mercancía tratado,
pueden ser de muchos tipos: ,
, y
107 de 415
Los movimientos posibles en un sistema logístico se
3.
pueden subdividir en cuatro clases: ,
,
¸y
Las parte son plataformas portátiles que permiten
4.
agrupar
varias
cargas
para
almacenamiento.
Existen
muchas
su
transporte
clases
de
y/o
paletas
pueden ser por la forma y por el material ,
,
y
Las zonas mas comunes en un almacén son:
5.
, y
, .
108 de 415
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112 de 415
UNIDAD 2 UNIDAD D E P ORDUCCION
113 de 415
CONTENIDO
UNIDAD 1: UNIDADES DE PRODUCCION
CAPITULO 1. TIPOS DE PRODUCCION PRODUCCIÓN TIPO TALLER PRODUCCIÓN TIPO LÍNEA PRODUCCIÓN POR PROYECTOS PRODUCCIÓN
DE SERVICIOS
PRODUCTIVIDAD CAPACIDAD DE UN SISTEMA
EFICACIA Y EFICIENCIA
Caso 1 Caso 2 EQUILIBRIO DE
LÍNEA
CRONOGRAMAS DE PRODUCCIÓN
CICLOS DE TIEMPO Y DE FABRICACIÓN. CASO PRACTICO DE EQUILIBRADO DE LÍNEA
SECUENCIA
DE OPERACIONES. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
TIPO LINEAL
DISTRIBUCIÓN TIPO TALLER DISTRIBUCIÓN POR CADA PUNTO FIJO MÍNIMOS FLUJOS NO ADYACENTES ANÁLISIS CARGA – DISTANCIA MATRIZ DE MOTHER
114 de 415
UN
PROBLEMA
GESTIÓN
RESUELTO
MEDIANTE
UN
MODELO
DE
DE STOCK
CONCEPTO CIM, UN CONCEPTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA
DE F UTURO PAR A LA PRODUCCIÓN. Simplificación Automatización Integración Círculos de calidad PROBLEMAS PROPUESTOS CASO
DE
ESTUDIO
DISTRIBUCIÓN
OPTIMIZACIÓN
DEL
SISTEMA
DE ALICORP (PERÚ)
115 de 415
DE
FASES DE APRENDIZAJE
•
Fase de Reconocimiento:
En esta unidad el estudiante realizará una exploración de
conocimientos
previos
con
las
respectivas
temáticas. Desarrollando de esta manera
habilidades
de pensamiento tales como: toma de decisiones. Esta actividad se conoce como: Aprendizaje individual.
•
Fase de Profundización y transferencia:
Realiza
la
etapa
conocimientos
donde
el
previos.
estudiante Los
explora
sus
estudiantes
de
organizaran en pequeños grupos, se realiza un taller, se nombre un
relator por cada pequeño grupo; luego
se realizara un ensayo.
Se
llevara
grupo
a
cabo
una
expondrá
plenaria
sus
donde
cada
conocimientos
pequeño
ante
sus
compañeros de un gran grupo
El
tutor
es
esta
sección
hará
la
respectiva
retroalimentación.
116 de 415
INTRODUCCION
Esta
unidad
abarca
temas
de
suma
importancia,
la
totalidad de ellos se aplican en las actividades laborales.
Temas como: tipo de producción, productividad, eficacia, eficiencia,
equilibrio
de
línea,
etc.
Permitirán
al
administrador de empresas o profesional de otras áreas aproximarse al manejo desde cualquier punto de vista a las unidades de producción
manejada en la empresa.
117 de 415
CAPITULO 1.
TIPOS DE PRODUCCIÓN
Se entiende por producción una de las actividades de la empresa
cuyo
servicios,
objetivo
mediante
es
la
la
creación
realización
de
y
bienes
gestión
o de
operaciones o transformaciones de diversos materiales y/o componentes,
obteniendo
en
cada
momento
un
valor
añadido en cada etapa con respecto a la anterior. A la gestión
de
la
producción
se
la
conoce
también
por
el
término gestión de las operaciones, entendiendo por ello la utilización econó mica de todos los recursos necesarios, humanos y materiales.
Un
proceso
conjunto
de
productivo
puede
operaciones
subdividirse
diversas,
que
en
serán
un
gran
distintas
según el tipo de producción tratado, siguiendo el concepto de
generación
logísticas
que
de sólo
valor
añadido.
suponen
cargo
Existen
actividades
o
añadido
coste
al
producto y. en e ste sentido, no son productivas. Pero no puede
generalízarse
hidrocarburos, desierto,
daría
o un
siempre.
Por
simplemente valor
ejemplo,
transportar
transportar
añadido
al
agua
producto
al
agua,
constituyendo así el transporte una actividad productiva.
118 de 415
Una clasificación posible de los tipos de producción podría ser:
— Producción tipo taller. — Producción tipo línea. — Producción por proyectos. — Producción de servicios.
Cada tipo tiene sus particularidades en lo que se refie re a las siguientes características:
— Número de productos. — Tipo de proceso. — Layout de planta (distribución). — Ciclos productivos. — Tipo de gestión.
Vamos a analizar a continuación por separado cada uno de los
tipos
de
producción
descritos,
considerando
las
características mencionadas. 1.1 PRODUCCIÓN TIPO TALLER
El
modelo
reparaciones
más de
típico
lo
constituye
automóviles.
Aquí
se
un
taller
entiende
de por
producto cualquier combinación de to das las operaciones posibles dentro del taller.
119 de 415
Cada
combinación
de
operaciones
define
un
proceso
distinto que requerirá de una adecuada secuencia y una gestión de recursos y tiempo.
MECÁNIC
Automóvil 1
CHAPA
ELECTRICID
PINTUR
PRODUCTO
A
AD
A
S
Repara
Comprobar X
Producto 1
carburado
X
luces
r Automóvil 2
Reparar
Pintar
X
puertas
X
puertas
Automóvil
Puesta
Pequeñas
Revisión del
Pintar
3
a punto
abolladur
sistema
todo
as
eléctrico
Producto 2
Producto 3
En la tabla siguiente se aprecian tres tipos de productos que definen tres procesos distintos:
Proceso 1:
MECANICA
ELECTRICIDAD
Proceso 2:
CHAPA
PINTURA
Proceso 3:
MECANICA
CHAPA
ELECTRICIDAD
PINTURA
120 de 415
Es cuestión de gestión de ope raciones ordenar cada etapa de los procesos y controlar los tiempo s para lograr el máximo de orden
de
cualquiera
productividad y evitar líneas de espera. El las
actividade s
que
optimice
de
cada
los
proceso
recursos,
podrá
ser
cumpliendo
restricciones, como por ejemplo la de que no se puede p i n t a r s i n a n t e s h a b e r p a s a d o p o r c h a p a , y l a d e a te n d e r ciertas reglas de prioridad. La distribución de cada puesto funcional estará determinada por diverso s factores. Unas
121 de 415
MECANICA ELECTRICIDAD CHAPA
PINTURA
LAVADO
OTROS
LAYOUT: TALLER
veces
será
(ruido,
el
espacio,
atmósfera
otras,
inerte,
condiciones
etc.).
A
tal
especiales efecto,
se
desarrollarán posteriormente modelos distintos, como el análisis distancia-carga y otros.
El ciclo de producción o de fabricación suele ser largo en contraposición, sobre todo, al ciclo de fabricación de la producción tipo línea.
1.2 PRODUCCIÓN TIPO LÍNEA
Se establece un proceso único bastante complejo para la obtención de un producto único. Por ejemplo, una línea de fabricación de caramelitos.
Para conseguir caramelitos han de realizarse muy diversas operaciones
secuenciales,
totalmente
definidas
planificadas. MATERIAS PRIMAS MP
COLORANTES ESBILIZANTES
122 de 415
y
PAPEL
MP
AÑADIDOS A LA MEZCLA
MEZCLA
ENVOLTORIO
SOLIDIFICADO
CONTROL DE CALIDAD
MP
EMPAQUETADO
Para producir otro tipo de caramelos necesitaríamos otra línea,
aunque
quizá
pudiéramos
utilizar
algún
puesto
funcional de la anterior que no estuviese saturado.
El ciclo de producción es corto, con lo que se obtienen series
muy
largas.
La
gestión
de
las
operaciones
está
encaminada, sobre todo, a lograr una mayor productividad incrementando la eficiencia de la línea, y a contar con un mantenimiento perfecto de la línea que e vite paradas de producción en todo momento.
1.3 PRODUCCIÓN POR PROYECTOS
Un proyecto es una sucesión de actividades distintas e independientes pero con ciertas relaciones de precedencia
123 de 415
para la consecución de un bien único. Por ejemplo, un edificio,
una
instalación
eléctrica,
un
proyecto
de
investigación y desarrollo, etc. El ciclo de producción es único
y,
proyectos,
generalmente, método
PERT
muy y
largo.
otros,
va
La
gestión
encaminada
de a
la
coordinación entre actividades y recursos y al control de los costos y plazo s de tiempo de consecución.
1.4 PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
Son muchos los tipos de servicios que pueden generar valor añadido: transporte público , enseñanza, asesoríaconsultoría, etc. Según se trate, el proceso puede ser muy distinto a otro, así como los ciclos de producción y los productos.
En
cualquier
caso,
la
gestión
se
orienta
a
conseguir la mayor eficiencia de los recursos y los costos mínimos. En la tabla siguiente se detallan las funciones más importantes según el tipo de producción:
PRODUCCIÓN Tipo taller
FUNCIONES MÁS IMPORTANTES Ordenación
y
programación
de
producción. Control de resultados. Tipo línea
Previsión de a demanda. Planificación de la capacidad. Planificación de la producción. Gestión de stocks. Aprovisionamiento.
124 de 415
la
Proyectos
Programación y control. Gestión de materiales.
Servicios
Previsión de la demanda. Planificación de la capacidad.
1.5 PRODUCTIVIDAD
Los factores de producción son aquellas aportaciones en términos
de
recursos
materiales
y
humanos
(capital
y
trabajo) para la consecución de bienes o servicios.
Una técnica de producción queda determinada cuando se especifican los factores que intervienen en el proceso. La mayoría de los que utilizaremos serán controlables, que podrán ser fijos o variables. Un factor fijo es aquel que no puede
variarse
instalaciones,
fácilmente
equipos,
a
mano
corto de
plazo,
obra.
como
Dentro
de
las los
variables existen factores ligados, que son aquellos que no
varían
sino
uno
limitativos
cuya
cantidad
producto,
y
en
factores
función
del
determina
sustituibles
otro, la
cuyo
factores
cantidad
de
efecto
es
compensable aumentando o disminuyendo las cantidades de otros:
Fijos Factores controlables
Ligados Variables
Limitativos Sustituibles
125 de 415
Una
forma
de
medir
la
productividad
es
mediante
la
relación Producción Productividad= Factores productivos
Y son factores productivo s el capital, las amortizaciones, las materias primas, el trabajo. etc.
Vamos a definir, como medida de apoyo, los conceptos clásicos
de
productividad
total,
media
y
marginal,
mediante un e jemplo para un único factor. Consideremos que l número de unidades vendidas a diversos clientes es función del tiempo empleado en preparar una entrevista y en la propia entrevista. A más tiempo de dedicación al cliente, mayor número de unidades vendidas. Ahora bien, todo tiene un límite: a partir de una duración máxima, el cliente
se
aburre
y
no
sólo
no
compra
más
sino
que
compra incluso menos. Supongamos los datos de la tabla siguiente:
126 de 415
La productividad media se calcula dividiendo los valores de la columna II entre los de la columna I en las unidades dese adas. La produc ti vi dad margi nal e s e l i ncre me nto del número de unidades vendidas por unidad aumentada de tiempo. Así por ejemplo, si el tiempo de preparación y de entrevista es de 0.50 horas (30 minutos), se colocan 10 unidades. La productividad media por hora indica que si dedicásemos una hora comple ta. podrían vende rse 10 /0 .5 = 20 unidades, cosa que no tiene por qué ocurrir,
como
se ve después en la tabla. Si pasamos de 0.5 horas a 0.6 horas, la productividad total se incrementa en (13— 10) = 3 unidades.
13—10
3 =
0,6—0,5
= 30 uds./hora. 0,1
127 de 415
Esta cantidad positiva expresa que por cada hora dedicada de más puede aumentarse la producción en 30 unidades. Luego nos compensará dedicar más tiempo a la entrevista. Sin embargo, si para 0.8 horas se colocan 20 unidades para 0.9 horas se colocan 18 unidades, la productividad marginal será: 18—20
2 = —
09—0,8 Es
decir,
a
0,1
partir
productividad
= —20 uds/hora.
de
decrece,
0.8 luego
horas en
de
dedicación,
principio
no
la
interesa
dedicar más de 0.8 horas, ya que el rendimiento marginal (unitario) es negativo.
Si
en
vez
de
valores
tabulados
contáramos
con
una
función de producción, las expresiones para las dititas productividades serían: P1 =p(f)
P =
p(f) f
P’ =
d
[p(f)]
df
donde:
f
= factor de producción, Pt
P
= productividad total, = productividad media,
P’ = productividad marginal.
128 de 415
Ejemplo:
E l r e n d i m i e n t o e n u n a l í n e a e n f u n c i ó n d e l n ú m e r o de unidades
fabricadas
se
ha
calculado
como
la
ecuación
matemática R = 6 n — 0,5 n2 (ley de los rendimientos decrecientes)
129 de 415
Rt = 6 n — 0,5 n2 6n—0,5n2
— R =
= 6—0,5n n d (6n—0,5 n2) = 6—n
R’ = dn
Dando valores a n desde 0 hasta 10 unidades, obtenemos los resultados de la tabla.
1.6 CAPACIDAD DE IN SISTEMA. EFICACIA Y EFICIENCIA
La
capacidad
de
un
sistema
de
una
determinada
instalación es el número máximo de unidades que puede producir en la unidad de tiempo (tasa de producción).
Sin embargo. no siempre es posible llegar a esta tasa de producción
por
muchas
causas:
demanda.
fallos,
defectuosos, etc.
La eficiencia de un sistema Ef mide la relación existente entre la producción útil la capacidad del sistema:
Producción útil Ef = Capacidad del sistema
130 de 415
Un
sistema
es
eficaz
cuando
cumple
los
objetivos
propuestos. Si los objetivos de producción son menores que la capacidad máxima, el sistema no será eficiente cien por cien, pero podrá ser eficaz.
Veamos los siguientes ejemplos: OBJETIVO DE PROGRAMACION 200 piezas diarias
TASA DE PRODUCCION REAL 200 Piezas diarias
CAPACIDAD 300 piezas diarias
PRODUCCION UTIL 190 Piezas diarias
DEFECTOS 10 Piezas diarias
Si la producción útil hubiera sido de 200 piezas diarias, se habría
cumplido el objetivo, pero debido a los defectos
encontrado la producción
re al no ha so brepasado las 190
piezas. Luego la medida de eficacia del sistema nos da:
190 Eficacia
= 0,95 = 95% 200
131 de 415
Dado que no estamos utilizando al máximo la instalación de capacidad 300 piezas diarias, la eficacia del sistema será:
190 Eficiencia
= 0,63 = 63,33% 300
Si no hubiera habido defectos, la eficacia habría
sido de
100% y la eficacia del 200/300 = 66,66%.
Sea ahora el diagrama de bloques siguientes:
PROGRAMACION 300
PRODUCCION REAL 300 Piezas diarias
PRODUCCION UTIL 280
CAPACIDAD 300
DEFECTOS 20
132 de 415
Dado que el sistema está o perado a su capacidad máximo, se podría considerar que es eficiente 100%, debido a los defectos la eficacia es del
280 =
93,33%
300
Valor que coincide con la eficacia en este caso.
Hasta
ahora
hemos
considerado
para
definir
estos
conceptos que toda la producción debe ser útil para la máxima
eficacia.
posibilidades
del
Y
si
además
sistema
será
utilizamos
las
máximas
también
de
máxima
eficiencia. Pero hay quien podría considerar un sistema eficiente 100% con sólo tenerlo produciendo a su máxima capacidad, sin descontar los defectos. En cualquier caso, las relacione s vistas sirven en: es cuestión de criterio y convenio.
Un sistema de producción en línea se compone de diversos «puestos funcionales» ordenados secuencialmente y que definen un proceso. La capacidad del sistema viene dada, entonces, por la capacidad del puesto funcional más le nto. El sistema del diagrama siguiente consta de cinco puestos individuales de trabajo. Sus capacidades operativas son 50, 35, 40, 30 y 40 unidades por unidad de tiempo:
133 de 415
Entrada
P1 50
P2 35
P3 40
P4 30
P5 40
Salida
La capacidad del sistema será de 30 unidade s.
Veamos los casos siguientes:
Caso 1
Se produce a la salida 30 unidades sin defectos. Ento nces, para:
30 Sistema:
Eficacia = Eficiencia =
= 100%
30
Puesto 1:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 0,6 =60% 50
Puesto 2:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 0,86 =86%
134 de 415
35
Puesto 3:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 0,75 =75% 40
Puesto 4:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 100% 30
Puesto 5:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 0,75 = 75% 40
Será
imposible
puesto
lograr
funcional,
mantener
un
a
stock
la
no
máxima
ser
que
intermedio
eficiencia estemos
entre
para
c a da
dispuestos
puestos.
Esto
a no
constituiría un grave problema si los obreros encargados por puesto fuesen multidisciplinares \ pudieran efectuar otra labor en los tiempos muertos o en otro momento.
Por supuesto. lo más adecuado sería obtener una máxima eficiencia
en
todos
los
puestos,
sin
stocks:
diríamos
entonces que la línea está equilibrada.
135 de 415
Caso 2
El flujo de materiales se observa sobre las flechas del diagrama.
Supongamos
que
se
han
programado
20
unidades para fabricar. Cada puesto presenta al final del día un número de defectuosos:
P1 50
20
Defectos 1
18
P2 35
Defectos 0
P3 40
18
Defectos 2
16
P4 30
13
Defectos 3
P5 40
13
Defectos 0
Se produce a la salida 30 unidades sin defectos. Ento nces, para:
13 Sistema:
Eficacia =
= 0,65 = 65% 20
13
136 de 415
Eficiencia =
= 0,43 =43,33% 30
18 Puesto 1:
Eficacia =
=
0,90 = 90%
20
18 Eficiencia =
= 0,36 = 36% 50
18 Puesto 2:
Eficacia =
=
1 = 100%
18
(ya que presenta cero defectuosos) 18 Eficiencia =
= 0,86 =86% 35
16 Puesto 3:
Eficacia =
=
0,88 = 88,88%
18
16 Eficiencia =
= 0,4 = 40% 40
137 de 415
13 Puesto 4:
Eficacia =
=
0,8125 = 81,25%
16
13 Eficiencia =
= 0,43 = 43,33% 30
13
Puesto 5:
Eficacia =
=
1 = 100%
13
13 Eficiencia =
= 0,325 = 32,50% 40
En este caso la eficiencia mide la relación entre unidades útiles buenas la capacidad de cada puesto funcional. Pero los
puestos
unidades
han
estado
defectuosas.
ocupados Podríamos
también
produciendo
realizar
análogos
cálculos si quisiéramos saber tiempos de ocupación sin más que considerar el total de piezas a la entrada del puesto en vez de a la salida.
1.7
EQUILIBRADO
DE
LÍNEA.
CRONOGRAMAS
DE
PRODUCCIÓN. CICLOS DE TIEMPO Y DE FABRICACIÓN
138 de 415
El equilibrado de línea es la distribución de los puestos funcionales de forma secuencial para conseguir el máximo aprovechamiento de los recursos mano de obra y equipo, reduciendo al máximo los tiempos muerto s.
Supongamos tres puestos funcionales A. B C.
Entrada
A 1
B 3
C 2
Salida
Del sistema
del sistema
Los números A = 1, B 3 y C = 2 expresan unidades de tiempo de proceso necesarias para desempeñar su función o actividad. Imaginemos que deseamos fabricar caramelos y éstos precisan de tres operaciones A. B y C distintas y ordenadas como en la figura. El tiempo que se tarda en fabricar
un
caramelo
es
lo
que
llamaremos
ciclo
de
fabricación. Este es:
CF=tA+tB+tc= 1 + 3 + 2 = 6 u.t.
Es decir, tardaríamos seis unidades de tiempo en fabricar un caramelo. Entonces. ¿Cuánto tardaremos en fabricar 60 caramelos? Desde luego, la respuesta no es 60 x 6 360 unidades de tiempo, ya que estamos produciendo en línea y eso significa que hay varios caramelos a la vez en la línea y en cada puesto.
139 de 415
Para
verlo
con
claridad,
realizaremos
el
siguiente
cronograma de producción:
tm
tm
tm
tm
CARAMELOS Caramelo 1
1
3
Caramelo 2
2
1
Caramelo 3
3
2
1
Caramelo 4
3
2
1
3
Caramelo 5
2
1
1 15
16
3
4
5
6
7
9
10
2
12
13
18
140 de 415
Caramelo 5 terminado
Caramelo 4 terminado
Caramelo 3 terminado
Caramelo 2 terminado
Caramelo 1 terminado
ARREQUE DEL SISTEMA
2
3
Empieza
a
procesarse
el
primer
caramelo.
Está
en
el
puesto A durante una unidad de tie mpo y luego pasa al B, Queda
libre
caramelo,
el
A.
que
mientras el
puede
empezar
B sigue
to davía
con
el
segundo
con el
primero.
C o m o B t a r d a 3 u n i d a d e s d e t i e m p o e n p r o c e s a r e l p ri m e r caramelo, el A puede procesar mientras tanto otros tres caramelos. Se creará así un stock intermedio o «<cuello de botella» entre A y B para el que hará falta disponer un contenedor.
Vemos que el primer caramelo se termina a las 6 unidades de
tiempo.
Cuando
el
puesto
B termina
con
el
primer
caramelo, lo pasa a C. que lo procesa en 2 unidades de tiempo. B toma el segundo cuando A está tomando ya el quinto (a las 4 unidades de tiempo). Al contrario que B. el puesto
C
tiene
que
esperar
a
que
aquél
le
sirva,
originándose así un «tiempo muerto» en este puesto (tm). Y así sucesivamente ocurren las cosas. Hay que tratar de seguir y comprender el cronograma. de donde podemos sacar gran información. Apre ciamos que cada 3 unidades de tiempo sale un nuevo caramelo. Precisamente el tiempo de proceso del puesto funcional más lento. Este es el ciclo de trabajo o tiempo de producción de una nueva unidad.
141 de 415
CT = tiempo de proceso más lento = tiempo de operación mayor = 3 u. t.
Ahora
ya
podemos
saber
en
cuánto
tiempo
habremos
producido 60 caramelos.
Con todo rigor, sería:
Primer caramelo
6 u.t.
59 restaurante
cada 3 u.t., un caramelo
Tiempo total = 6 + (59 x 3) = 183 u.t.
Las eficiencias para el ciclo de trabajo para cada puesto son:
Toperación A Puesto A:
Ef=
= CT
Toperación B Puesto B:
Ef=
Toperación C Ef=
3 = 100 %
3
2 =
CT
= 33,33%
3
= CT
Puesto C:
1
= 66,66%
3
142 de 415
Es decir. el puesto B no para nunca. El puesto C tiene un tie mpo mue rto de 1 unida d de tie mpo : l ue go para o bte ner una
producción
trabaja
2
«sin
unidades
stocks de
intermedios»
tiempo
de
cada
3
el
puesto
C
unidades
de
tiempo, y el puesto A necesitará trabajar la tercera parte del ciclo de tiempo.
Se
define
la
eficiencia
del
sistema
en
línea
según
la
expresión
CF ESISTEMA = CT .N
donde:
CF = tA + t8 ,- t = N = número de puestos funcionales.
En nuestro caso: 6 ES =
0,66 = 66,66% 3.3
Los
tiempos
darse
muertos
respecto
al
de
CT
cada como
puesto
funcional
complementarios
pueden de
las
eficiencias de cada puesto.
Ct – top Tm =
top = 1 -
143 de 415
CT
1 Puesto A:
2
tmA = 13
3
3
3
2
tmA = 1-
al
=
= 33,33%
=0 = 0% 3
Volvamos
= 66,66%
1
tmB = 1-
Puesto C:
= 3
2 Puesto B:
CT
concepto
3
equilibrado
de
línea.
Éste
será
óptimo cuando sea máxima la eficiencia del sistema.
Con
un
eficiencia
poco
de
será
intuición, máxima
es
lógico
cuando
pensar
todos
los
que
la
puestos
funcionales tengan el mismo tiempo de operación. Hasta ahora
no
hemos
hablado
de
operarios
en
los
puestos
funcionales, pero suponíamos que cada uno disponía de un operario. Obviamente , la eficiencia del operario con esa disposición secuencial es la misma que la de su puesto. Sin
embargo,
nada
nos
impide
agrupar
puestos
funcionales en «estaciones».
144 de 415
Deberemos, pues, conseguir de esta forma estaciones con igual tiempo de operación, igual al ciclo de tiempo del proceso.
El número de estaciones adecuado lo da la relación entre ciclos de fabricación y tiempo:
CF N = CT En nuestro caso: 6 N =
= 2 estaciones 3
Dos estaciones con actividades o puestos cuya suma de tiempo de operación sea el ciclo de trabajo.
Vemos fácilmente que
tA+tc=1+2=3U.t.CT tB = 3 u.t. = CT
La solución es:
145 de 415
La eficacia del nuevo sistema es
CF ES
6
=
= CT . N
Por
supuesto
variado, preciamos
3.2
las
eficiencias
pero
si
las
de
dos
de
(antes
= 100%
de
los de
los
puestos
operarios.
tres)
y
están
no
Ahora
han sólo
totalmente
ocupados, co n el consiguie nte ahorro de mano de obra.
146 de 415
1.8 CASO PRACTICO DE EQUILIBRIO DE LINEA
SECUENCIA DE OPERACIONES
A 0,60 Operarios: 1
B
C
D
E
F
G
0,35
0,29
0,15
0,55
0,30
0,30
1 op.
1 op.
1 op.
1 op.
1 op.
1 op.
Resumimos todo el proceso de cálculo desarrollado en el apartado anterior.
CF = ∑toperacion = = 0,60 + 0,35 + 0,29 + 0,15 + 0,55 + 0,30 + 0,30 = 2,54 u.t
CT = top.
mayor
CF
= 0,60 u.t.
2,54
N =
= 4,23 ≈ 4 estaciones
= CT
0,60
Una agrupación posible es: ESTACION 1 A
ESTACION 2 B
C
ESTACION 3 D
E
ESTACION 4 F
G
0,60
0,35 + 0,29 = 0,64
0,15 + 0,55 = 0,70
0,30 + 0,30 = 0,60
1 operario
1 operario
1 operario
1 operario
147 de 415
Hemos ahorrado tres operaros respecto al sistema inicial.
Pero hemos variado un poco el ciclo de trabajo.
Ahora es.
CT = 0,70 u.t. Esto
quiere
decir
que
produciremos
algo
menos
en
la
jornada, pero puede compensar a la disminución de costos producida.
Otra definición del ciclo de trabajo puede ser:
Tiempo de funcionamiento de la linea CT= Numero de unidades a producir Si de seamos que la línea funcione un turno diario de ocho horas, es decir. 480 minutos, con un CT = 0.70 minutos, se podrán fabricar aproximadamente:
tfuncionamiento n=
= CT
480 =
= 686 unidades 0,70 minutos
148 de 415
Si queremos fabricar más unidades, sólo es posible a base de
horas
extraordinarias.
Únicamente
cuando
sean
cantidades múltiplo de la anterior y duplicando la línea, será posible conseguir el objetivo con máxima eficiencia.
Si queremos producir 1 .400 unidade s, el CT debería ser:
tfuncionamiento CT =
= n.º uds.
480 minutos =
= 0,34 m/ud. 1.400 uds
El CT debe ser ahora la mitad. El número de operarios necesarios es:
CF N =
2,54 =
CT
= 7,47 = 8 operarios 0,34
Es decir, dos operarios por cada estación. Ahora. en 0.70 minutos saldrán dos unidades. que es como una unidad cada 0.35 minutos. Pero
debemos
respetar
siempre
las
secuencias
de
operaciones en línea. La actividad B sólo podrá realizarse
149 de 415
después de A y antes de C. Lo mismo cabe decir para el resto.
Otro caso
Deseamos producir por jornada 1.000 unidades. Ento nces:
480 CT =
= 0,48 minutos 1.000
Y este valor no es múltiplo de los anteriores CT.
Pero
existe
una
agrupación
posible en
estaciones
para
este ciclo de trabajo. O «para sus múltiplos». Veamos:
tA + tB + t = 0,60 + 0,35 + 0,29 = 1,24 minutos. TD + tE + tF + tG = 0,15 0,55 + 0,30 0,30 = 1,30 minutos.
Considerando que los múltiplos de 0,48 son
0,48, 0,96, 1,44, 1,92, etc.
el valor más próximo es 1.44. y puede ponerse:
150 de 415
ESTACION 1 A
B
ESTACION 2
C
D
E
F
1,24
1,30
1 operario
1 operario
G
En esta agrupación. el nuevo CT es 1.30. Luego:
CF N =
2,54 =
=
1,95
2
operarios
por
estacion CT
1,30
El número de unidades a obtener con esta disposición es:
480 m
tfunc. n =
= CT
= 370uds. 1,30m
151 de 415
Si
deseamos
obtener
1.000
unidades,
triplicaremos
la
línea, obteniendo (370 x 3= = 1.110 unidades, valor más aproximado al objetivo.
La disposición es:
Dependiendo
ESTACION 1
ESTACION 2
3 operarios
3 operarios
del
trabajo
operarios es el mismo
a
realizar,
el
número
de
que el de equipos. Triplicar un
equipo es imposible a veces por la elevada inversión que supone.
En
otros
casos,
donde
se
requiera
sólo
trabajo
administrativo, gestión interna, o transporte en almacén, es bastante más asequible realizable.
1.9 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
1.9.1 Tipos de distribución
Hemos visto en el capítulo anterior un proceso en línea como la sucesión de diversas actividades. Esto no quiere decir que en la práctica la distribución de los puestos
152 de 415
funcionales que las realizan sea de idéntica forma a la representada.
En
función
de
muchas
condiciones
determinantes, la ubicación de cada puesto o estación de trabajo
será
distinta,
pudiendo
e xistir
entre
pues to
la
distancia suficiente co mo para requerir de contenedores y de la función transporte en planta.
Dependiendo del tipo de producción considerada, del tipo de
producto
y
del
volumen
de
productividad,
la
distribución en planta (Iayour) será de una forma u otra. En general, podemos clasificar los tipos de distribución anteriormente vistos:
— Distribución tipo taller (funcional). — Distribución tipo línea (por productos) — Distribución de componente fijo (provectos).
Una
adecuada
distribución
disminuye
el
coste
de
las
operaciones. como el manejo y transporte de materiales. Stocks, eficiencias de los trabajadores. etc.
1.9.1 Distribución tipo línea
Ordena y agrupa puestos funcionales operarios según los conceptos que conducen al equilibrado de línea. Requiere de todo el esfuerzo del equipo de planificación y una vez instalada la línea los cambios son costosos y difíciles de hacer. El flujo de trabajo de materiales es continuo y se
153 de 415
determinan
órdenes
concretas
producción
(ordenación
de
la
de
programación
producción)
para
de
la
cada
puesto funcional. Las técnicas de mejora de productividad en los procesos de línea van orientadas a la simplificación de
trabajos
y
a
la
automatización,
con
el
objetivo
de
ganar en tiempos de ajuste y preparación de máquinas, eliminación de stocks intermedios (contenedores). mejora del control de calidad por puesto funcional, y un perfecto mantenimiento, tanto presentivo como correctivo.
La tendencia actual e n el mundo industrializado es la línea de fabricación CIM (Computer Integrated Manufacturing). .Aquí
los
elementos
fundamentales
se
llaman
«células
flexibles de fabricación» (puestos funcionales). dispuestas a realizar diversas actividades sin más que cambiar las órdenes de trabajo y las herramientas de un manipulador o robot.
154 de 415
E n l a f i g u r a 1 s e p r e s e n t a u n p o s i b l e e s q u e m a d e u na distribución en planta para un proce so por producto en línea.
En la figura 2 puede apreciarse un sistema de fabricación flexible con un robot central
varios puestos funcio nales
alrededor.
155 de 415
Figura 2 1.9.2 Distribución tipo taller
Se trata ahora de realizar agrupaciones o estaciones con personal similar.
\ El
equipo ciclo
capaces
de
trabajo
de
realizar
puede
ser
una
actividad
discontinuo
e
intermitente, siendo por tanto más difícil el control de la producción.
Se
debe
optimizar
el
flujo
de
materiales
en
planta
mediante el análisis de la carga en movimiento y/o la distancia
recorrida.
Para
esto,
pueden
utilizarse
los
siguientes métodos:
— Enfoque gráfico: mínimos flujos no adyacentes. — Análisis
de
secuencia
de
operaciones:
análisis
distancia-carga. — Planificación sistemática: matriz de Muther.
156 de 415
A continuación desa rrollaremos breveme nte cada uno de los métodos apuntados.
1.9.3 Distribución por componente fijo
Corresponde proyectos. proceso,
esta Todos
mano
denominación los
de
factores obra,
a
la
que
producción
intervienen
materiales,
equipo,
por
en
el
están
localizados en el lugar de la realización (astillero naval, construcción, etc. Así pues. en este caso solamente cabe hablar de optimización en la programación y en el control del
proyecto,
para
lograr
que
los
costos
mínimos
calculados se cumplan. así como las fechas de e jecución del
calendario
para
las
actividades
en
las
que
se
ha
descompuesto el proyecto. Las técnicas más usuales, y que no trataremos aquí, son:
— Gráficos GANT — Método PERT/CPM — Método ROY
1.10 MÍNIMOS FLUJOS NO ADYACENTES
Se trata de estudiar el número de movimientos realizados en la unidad de tiempo entre diversos puesto s de trabajo o de almacenamiento, según se trate de producción o de stocks. Para ello se confecciona una «tabla de recorridos»
157 de 415
en primer lugar, examinando al mismo tie mpo un «croquis de planta».
Sea
un
almacén
con
seis
áreas
distintas
de
almacenamiento. Un
encargado
cada
área
cuenta
al
día
el
los
número
anota
en
de
movimientos
la
siguiente
entre
tabla
movimientos o recorridos:
ALMACEN EN PLANTA 1
2
3
4
5
6
TABLA DE MOVIMIENTOS
Hacia
1
2
3
4
5
6
1
-
4
11
-
3
3
2
-
-
-
12
-
-
3
11
5
-
9
-
-
4
-
-
17
-
-
-
5
-
-
8
-
-
-
6
-
-
9
-
-
-
Desde
158 de 415
de
Las etapas de la metodología son las siguie ntes:
1.ª
etapa:
Determinar
el
núme ro
de
asignaciones
para
cada
departamento o área.
Hay que sumar para cada área las asignaciones en la fila y en
la columna correspondientes (una asignación puede
tener varios movimientos).
Por
ejemplo,
desde
1
hay
movimientos
hasta
cuatro
departamentos : 2, 3, 5 y 6 y hacia 1 hay movimientos desde 3. en
total hay cinco asignaciones.
Así, se construye la siguiente tabla de asignaciones:
Área
Asignaciones
1
5
2
3
3
7
4
3
5
2
6
2
2ª etapa:
159 de 415
Las área s con mayor número de asignaciones se colo can en las posiciones centrales.
Las áreas con mayor la 1, con 7 y 5
número de asignaciones son la 3 y
asignaciones respectivamente.
Así pues, la distribución inicial a probar será:
2
1
6
4
3
5
3ª. Etapa:
Si
se
han
eliminado
los
flujos
o
movimientos
no
adyacentes, la solución básica puede co nsiderarse óptima.
Obsérvese que no que no existen movimientos entre áreas no adyacentes. Luego la solución
es óptima. ¿No hay
flujo entre 2 y 5, sin entre 4 y 6 y 4 y 5. Lo mismo para 5 y 6.
160 de 415
4ª etapa:
Si no pudiera alinearse totalmente los movimientos no adyacentes, minimícense.
Sea
como
nuevo
ejemplo,
la
siguiente
tabla
de
movimientos, similar a la anterior, donde se han añadido 10
recorridos
desde
4
hasta
6.
A
continuación
p r e s e n t a l a t a b l a d e a s i g n a c i o n e s c oÁrrreeas p o n Ads ii e gn n taec:i o n e s 1 5 2 3 3 7 4 3 5 2 6 2
161 de 415
se
TABLA DE MOVIMIENTOS
Hacia
1
2
3
4
5
6
-
4
1
-
3
3
Desde 1
1 2
-
-
-
12
-
-
3
11
5
-
9
-
-
4
-
-
1
-
-
1
7
0
5
-
-
8
-
-
-
6
-
-
9
-
-
-
Para la misma localización de áreas, la representación
de
flujos es la siguie ntes:
No se elimina el flujo no adyacente entre 4 y 6 mediante la distribución presentada. Dejamos al lector que trate de localizar de distintas formas las áreas hasta comprobar si pueden eliminarse.
2
1
6
4
3
5
162 de 415
1.11 ANÁLISIS CARGA – DISTANCIA
Supongamos
un almacén
con cuatro zonas como muestra
la figura de la pagina siguiente.
Las
acotaciones
indican
la
distancia
entre
ellas,
considerando que pueden traerse distintas rutas sobre su superficie. distancias
La áreas
carga se
diaria da
en
transporta la
siguiente
entre matriz,
las y
los
cálculos carga-distancia a continuación:
163 de 415
100
2
1
100 Hacia
200
Desde
1
2
3 3
4
1
100 15
10
2
20
-
30
3
15
10
-
10
4
5
15
20
-
140 15 4
10 220
164 de 415
NUMERO DE CARGAS
1
→
2
(+)
2
(CARGA) X (DISTANCIA)
→
(35)
(25) →
=
x
(140)
=
x
(220)
=
x
(100)
=
x
(200)
=
x
(100)
=
+
(20) 1
(100)
3.500
1 (15)
x
3
(+)
3
→
3.500
1 (10)
+
4.400
(15) 1
(20)
→
4
(+)
4
→ (40)
1 (15)
4.000
+
(5) 2
→
3
(+)
3
→
5.000
2 (30)
+ (30)
(10) 2
(25)
→
4
(+)
4
→
4
→
3.000
2 (10)
+
(15) 3
→
4
(+) 3
(15)
+
(20) TOTAL
=
23.400
165 de 415
Sea la nueva configuración: 2
1
3
4
NUMERO DE CARGAS
1
→
2
(+)
2
(CARGA) X (DISTANCIA)
→
→
3
(+)
3
→
→
4
(+)
4
→
→
3
(+)
=
(25)
x
(220)
=
(20)
x
(140)
=
x
(200)
=
2.800
1
2
(100)
5.500
1
1
x
3.500
1
1
(35)
3
→
(40)
166 de 415
8.000
2
2
→
4
(+)
4
→
(25)
→
4
(100)
=
x
(100)
=
2.500
2
3
x
(+)
4
→
(30) 3.000
3
TOTAL
=
25.300 Se aprecia que esta distribución de almacén
es más cara
qua la anterior.
Deberíamos ir haciendo todas las posibles permutacio nes cambiando
de
distribución de
lugar
las
áreas
hasta
encontrar
la
costo mínimo. Las cargas entre áreas son
siempre las mismas; lo que varía son las distancias ínter departamentales.
Las
opciones
vienen
dadas
por
las
permutaciones
cuatro eleme ntos: P4 = 4! = 4 x 3 x 2 x 1 = 24
167 de 415
de
Que ordenadas son: 3
4
2
1
4
1 4
3
4
3
2
4
1
4
3
2
3
4
2
4
1
2
3
1
3
4
4 3
2
3
1
2
4
2
3
1
3
3
1 4
2
3
2
1
4
1
3
2
4
2
4
1
3
1
1
2
1
2
2
1
4
3 2
1
Si el criterio de orden de las permutaciones es
100 140 200 100 220
168 de 415
Figura calculado
.3
Ya
hemos
las
dos
primeras:
1 – 2 – 3 – 4 y 1 – 2 – 4 – 3
Las restantes podemos calcularlas simplificadame nte por la siguiente tabla:
169 de 415
100
Construcción
de
la
tabla: 2
1
100
— Tenemos cuatro áreas 200
3
a distribuir. 100
—
Formas
de
140
distribuir 4
(permutaciones)=24.
220
— Las 24 permutaciones se
colocan
ordenadamente,
previo
cálculo, mediante los árboles dibujados. —
Se
fija
un
orden
de
refe rencia
(figura
3)
y
las
distancias entre las localizaciones. A partir de aquí, si tratamos con la permutación 3-1-2-4
, la supondremos
ordenada como se refleja a la derecha.
170 de 415
— Hay que minimizar el producto de una carga por la distancia
entre
puestos.
En
la
primera
columna
colocaremos las cargas.
La
—
carga
(35)
corresponde
a
las
unidades
transportadas entre el puesto 1 y 2 (en un sentido y en otro). Esto se indica en la última columna de la tabla (orden de carga de referencia).
— La carga anterior es un fa ctor constante entre puestos. Las
casillas
de
la
tabla
se
rellenarán
con
la
distancia
entre puestos correspo ndientes a la carga dada en la fila, según el orden de la permutación de cada columna.
Así, por ejemplo:
171 de 415
La
carga
(40)
es
la
carga
correspondiente
a
la
transportada entre los puestos 2 y 3 ambos sentidos: 2 y 3 (+) y se de be rá m ultipli car po r la di s tancia e ntre ello s según
el
orden
elegido
por
la
permutación
corre spondiente. O sea, entre 2 y 3 hay 140 unidades de distancia. Así se procede con el resto de las casillas de la tabla.
La
siguiente
tabla
expresa
todos
los
productos
carga-
distancia para todas las permutaciones, donde se ve el óptimo:
2 3 4
1
3 y
4
2 1
172 de 415
1.12 MATRIZ DE MUTHER
El método que vamos a presentar no es ni más ni me nos que establecer una jerarquía de importancia entre varios elementos y según una variable cualquiera. Se establece el siguiente código:
173 de 415
Puede asignarse asimismo un «código de razones» a la jerarquización
mediante
un
número
(seguridad,
condiciones ambientales, etc.).
El aspecto de la matriz de Muther es el siguiente:
Una «X» en la casilla intersección entre P1 y P3 indica que no es deseable la proximidad entre ambos puestos. Por el contrario. una «a» entre P2 y P8 indica que e absolutamente
necesaria
la
cercanía
entre
ambos.
Generalmente. son los primeros grados de Importancia a determinar.
174 de 415
Veamos
un
ejemplo:
Dada
la
siguiente matriz, determinar una distribución
en
planta
de
los
puestos funcionales.
Relaciones críticas: Código a: 1 — 3 1 — 4 Relaciones críticas: Código X: 2 — 6 4 — 6
Deben ser localizados en el centro aquellos puestos que tienen más relación con otros. Estos son el P 1 y el P 4.
Una posible distribución que cumple todos los requisitos es la siguiente:
175 de 415
A
partir
de
6
1
2
3
4
5
aquí
y
con
información
recogida
pueden
aplicarse los análisis anteriores para confirmar o no la conve nie ncia de esta distribución.
1.13 UN PROBLEMA RESUELTO M EDIANTE UN MODELO DE GESTIÓN DE STOCKS
Un cliente realiza un pedido de 100.000 unidades de una cierta referencia y dese a recibirlas lo antes posible.
El
artículo,
antes
de
poder
servirse,
requiere
dos
operaciones que pueden ser ejecutadas por dos máquinas M1 y M2 dispuestas en serie, como se índica en la figura 1 para trabajar 24 horas diarias, necesitando M 1 un tiempo de preparación de arranque de máquina de una hora.
176 de 415
La máquina M1 procesa a un ritmo de 1.000 piezas a la hora, mientras que la M2 es más lenta. disponiendo por esta razón un contenedor entre ambas cuya capacidad es 1.800 unidades.
• ¿Cuál será la velocidad de proceso de M2 si M1 se para cada vez que ha procesado 8.000 piezas, momento en el que el contenedor está lleno?
• ¿Cuál será en estas condiciones el plazo de entrega al cliente para su pedido?
• ¿Cuánto tiempo estará parada M1 en todo el proceso y cuántas
piezas
que-
darán
en
el
contenedor
cuando
empiece a prepararse cada arranque de M1?
• Si
adoptamos
el
modelo
de
stocks
de
Wilson
para
analizar costos de gestión en el proceso. ¿cuál será el coste
de
arrancas
MI
si
el
coste
de inmovilizar
una
unidad en el proceso es de 10 pesetas por hora?
• ¿Qué ocurriría si el tiempo de preparación de Ml fuera de tres horas ;Cuál sería, entonces. el plazo de entrega al cliente?
M1
CONTENEDOR
M2
177 de 415
Solución al problema
Utilizaremos
el
modelo
de
reabastecimiento
uniforme.
Trataremos el contenedor como un almacén que
recibe
1.000 unidades cada hora, pero que al mismo tiempo va entre gando
a
la
máquina
M2.
Nos
apoyaremos
en
las
siguientes gráficas:
178 de 415
Punto 1
La
máquina
M1
se
para
cuando
produce
8.000
piezas.
Como produce con una tasa p = 1.000 uds./hora. se para en t = 8 horas, momento en el que el contenedor está lleno con 1.800 unidades, que es su capacidad máxima. Se
ha
llenado
en
5
horas,
luego
con
una
tasa
de
almacenamiento:
1,800 a =
= 225 uds/hora
8 horas Como a = p – d d
=
p
—
a
=
1.000
—
225
=
775
uds./hora,
esta es pre cisamente la velo cidad de proceso de M2
Punto 2
A partir de t = 8 horas, M1 para y no produce, M2 si gue demandando piezas al contenedor, que se vac ía a ra zón de 75 uds./hora. Se vaciará totalmente al cabo de:
179 de 415
1.800 uds. t =
= 2,3226 horas 775 uds./hora
E s d e c i r , v e r g r á f i c a . e n t = 8 2 . 3 2 2 6 = 1 0 . 3 2 2 6 h o ra s .
A
partir
de
aquí,
M1
empieza
a
producir
otra
vez,
repitiéndose el ciclo.
Nota: Podría haberse utilizado la siguiente fórmula:
sin más que identificar
nmax = capacidad contenedor = 1.800 uds n0
= lote de pedido = 8.000 uds.
El período de repetición se calcula mediante:
θ
N R =
= N
T
Donde
N = demanda total en θ = 100.000 uds n = 8.000 uds T = 10,3226 horas
180 de 415
Entonces: N.T e = plazo de entrega al cliente=
=
n (100.000> (10,3226) =
=
l29horas
8.000
En días: θ = 5,37 dias
Punto 3.
La máquina Ml para 2.3226 horas por cada período T. Luego en la realización del pedido N del cliente, en θ parará:
2,3226 x (rotación)
θ
N r =
=
100.000 =
129 =
=
12,5
períodos n
T
8.000
10,3226
Tiempo de paro de Ml = (2,3226) x (12,5) = 29,03 horas
El arranque de MI puede prepararse una hora antes de volver a producir, es decir, en t = 9.3226 horas. En ese
181 de 415
momento en el contenedor deben quedar obligatoriamente 775 unidades para poder suministrar a M2.
En la analogía con stocks, es como el punto de pedido para un plazo de entrega de una hora.
182 de 415
Punto : 4
El costo de mantenimiento unitario en el contenedor se ha calculado en 10 ptas./unidad y hora, Es como poner que
ptas. CM = 10 uds. x hora
Si ado ptamos el modelo simple de Wilson, éste considera, sin ruptura, dos costos: CM y CR. CR debe ser el coste de preparar el arranque de M1 (coste de emisión de pedido de arranque). Entonces:
n0 =
2 • N • CR d θ • CM 1 − p
de donde despejando:
d n0 • θ • 1 − p CR = = 2• N (8.000)2 . (129) . (10) . (0,225) =
= 92.880 ptas/arranques (2) (100.000)
183 de 415
Punto 5
Si el tiempo de preparación de M1 fuese de tres ho ras en vez de una hora, debería empezar e ajuste en
(10,3226) —3 = 7,3226 horas
Cosa imposible. ya que en ese momento está pro duciendo el primer lote de 8.000 piezas.
184 de 415
Las nuevas gráficas serían entones:
Nada mas parar M1 en
Como tarda
t =8 debe volver a prepararse.
3 horas, volverá a comenzar en t = 8 + 3 =
11 horas, pero para ese tiempo el contenedor ya se habrá vaciado y M2 se verá obligado a
pasar.
El periodo seria ahora T = 11 horas, y el plazo de entrega a cliente de:
θ =T •
N (100.000) = (11) • = 137,5 n 8.000
horas
En días: 8 = 5,73 días
185 de 415
La analogía utilizada es simple:
1.14
CONCEPTO
CIM.
UN
CONCEPTO
DE
GESTIÓN
LOGÍSTICA DE FUTURO PARA LA PRODUCCIÓN
CIM (Computer Integrated Manufacturing) es el concepto que
supone
la
aplicación
integrada
de
técnicas
de
organización y gestión junto con la adopción de nuevas tecnologías de automatización, con el objeto de fabricar y distribuir con calidad to tal. óptimo nivel de servicio y a los mínimos costos.
CIM surge en un mercado cada vez más internacionalizado y competitivo, y en un ambiente tecnológico cada vez más avanzado. Pero CIM es una filosofía de trabajo que se adquirirá en no poco tiempo, combinando profundamente en fondo y forma los procesos de dise ño y fabricación de
186 de 415
productos relaciones
de
gran
calidad.
laborales
tanto
El
cambio
como
afectará
a
la
a
las
dirección,
comprometiendo a todos los nieles empresariales de forma conjunta.
CIM
debe
ser
planificado,
definido
e
implantado
muy
cuidadosamente, según las perspectivas y estrategias de futuro a largo plazo, con el objeto de minimizar riesgos y costos innecesarios.
En
España
existen
algunas
experiencias
concretas
de
implantación CIM en los siguientes sectores:
— Automoción. Mediante sistemas de fabricación flexible. — Equipos electromecánicos. — Equipos electrónicos. — Alimentación. — Construcciones mecánicas. — Material de construcción.
En
todos
los
casos
se
han
observado,
parcial
o
totalme nte. las siguiente s respuestas:
— Disminución de costos de producción hasta casi un 30. — Reducción
de
inventarios
plazos
de
entrega,
mejo rando el nivel de servicio al cliente hasta un 50%.
187 de 415
— Incremento del nivel de calidad. — Aprovechamiento
y
mayor
eficiencias
eficacia
de
capacidad productivas. — Reducción hasta un 40% del coste de manipulación de materiales, mediante la redistribución del Iavout de planta.
Pero el flujo de información entre las diversas operaciones del proceso es vital. La clave del éxito también dependerá del
establecimiento
de
niveles
de
organización,
que
permitirán:
— Mayor flexibilidad de fabricación, diseños a medida. — Flexibilidad
de
diseño,
rápida
respuesta
de
la
eficiencia
de
demanda. — Buen
control
de
proceso.
eficacia
y
instalaciones. — Reducción
de
stocks
de
entrada,
salida
e
intermedios. — Reducción de paradas de producción, averías, fallos, defectos.
En
definitiva,
una
mejor
planificación.
programación
y
ordenación de la producción. Los nuevos conceptos para la organización de la producción pudieran resumirse en los siguientes:
188 de 415
— Establecimiento
de
células
de
fabricación
flexible
donde pueden terminarse subproductos. — Puntos de recepción y almacenamiento cercanos al lugar de consumo en las células. — Simplificación de operaciones. — Calidad concertada con proveedores. — Reducción de tiempos de preparación de máquinas para poder fabricar lotes más pequeños. — Responsabilidad de operarios sobre productos. — Stocks minimizados al máximo. — Acuerdos con pocos proveedores buenos. — Competitividad
por
reducción
de
costos,
no
por
aumento de precios.
En contraposición a conceptos tradicionales:
— Grandes plantas con puestos funcionale s para cada pequeña
operación.
Un
solo
punto
de
recepción
y
almacenamiento de materiales. — Tiempos de ajuste de máquinas demasiado elevados, lo que origina la fabricación de grandes lotes para disminuir estos costos. — Eficiencia
de
máquinas
100%.
Se
puede
producir
innecesariamente. — Stocks
intermedios
para
resolver
el
problema
máxima eficiencia.
189 de 415
de
— Si no podemos disminuir los costos. aumentaremos los precios.
CIM puede considerarse como dividido en tres grandes componente:
— Simplificación. — Automatización. — Integración.
Cada una supone una etapa de implantación anterior y necesaria a la siguiente
1.14.1 Simplificación
Se trata de lograr una esquematización sencilla de to dos los proce sos y productos, como fase previa anterior a la automatización. organizativo.
la
Si
se
inversión
logra
un
poste rior
en
buen
esquema
tecnología
será
menor.
En esta componente podemos contar con las siguientes herramientas:
— Stocks mínimos (DRP). — Lote s mínimos de producción (MRP). — Cambio rápido de máquinas. — Técnicas Just in time (JIT).
190 de 415
— Tecnologías de grupos. — Análisis del valor. —
Layout de planta.
— Calidad en origen y concertada. — Subplantas especializadas. — Círculos de calidad.
1.14.2 Automatización
Podremos
utilizar
las
nuevas
tecnologías
que
nos
proporcionarán las siguientes herramientas:
— CAD. CAM. CAE. CAT. Diseño, fabricación, ingeniería y formación asistidas por ordenador. — FMS. Sistemas de fabricación y montaje flexibles. — CN. Control numérico. — Robótica. — SVA y voz. Sistemas de visión artificial. — BC. Códigos de barras. — Hardware
y
software
de
base,
gestión
comunicaciones. — LAN. Redes de área local. — IA. Inteligencia artificial y sistemas expertos. — AS/AR. Almacenes automatizados. — AGV. Vehículos autoguiados.
1.14.3 Integración
191 de 415
y
Se trata de integrar eficazmente los medios y conceptos definidos en las etapas de simplificación y automatización, estableciendo una típica arquitectura CIM informatizada por niveles:
El seguimiento de los conceptos y tecnologías implantados debe se r exhaustivo: éstas cambian rápidamente con el tiempo. Quizá no de ba intentar abordarse un proyecto CIM completo
a
muy
largo
plazo.
Será
mejor
alcanzar
objetivos parciales de mejora de producción y reducción de costos.
Repasemos
brevemente
cada
uno
de
los
conceptos
técnicas descritos hasta el momento.
192 de 415
y
CAD
Diseño asistido por ordenador.
Aplicación a:
• Construcción de superficies. • Análisis estructural. • Modelización. • Integración con fabricación.
193 de 415
CAM
Fabricación asistida por ordenador. Aplicación a:
Aplicación a: • Programación de la producción. • Ingeniería, • Control de calidad, • Diseño de layouts. • Programación de control numérico, • Planificación de procesos.
PLC
Controladores lógicos programables. Son ordenadores de propósito
específico
para
controlar
procesos
y/o
operaciones en máquinas.
Aplicación a:
• control de procesos. • control de máquinas. • regulación automática.
SVA
Sistemas de visión artificial. Reconocimiento de formas y procesos.
194 de 415
Aplicación a:
• control de calidad. • sistemas de guiado y control de robots. • vehículos autoguiados. BC
Códigos de barras.
Aplicación a: • control de stocks. • seguimiento de materiales en proceso.
AGV
Vehículos
autoguiados
por
hilo
conductor
o
por
visión
artificial. Aplicación a:
• manipulación en planta. • almacenes.
IA
Inteligencia artificial. Se procesa la información mediante un
lenguaje
simbólico
con
reglas
de
razonamiento
inferencia similares al comportamiento humano.
195 de 415
e
Aplicación a:
• sistemas expertos. • sistemas de planificación. • sistemas de decisión.
Tecnología de grupos
Se
agrupan
trabajos
recurrentes,
y
aumentando
productos a
similares
eficiencia
y/o
productiva.
Aplicación a planificación de procesos, sobre todo.
Análisis del valor
Trata
de
localización
identificar de
costos
aquello
que
innecesarios no
aporta
mediante
la
características
importantes para el cliente en lo que a calidad, duración, y aplicación se refiere.
La ingeniería del valor considera dos conceptos básicos: Función valor. — Función de uso: utilización bolígrafo = escribin. — Función de estima: atractio (colon. — Función de construcción: para obtener uso y estima (material) — Valor: cantidad mínima a emplear para garantizar sus funciones previstas.
196 de 415
MRP
Planificación de la necesidad de materiales. Considera la demanda dependiente. Esta es aquella que a partir de un producto demandado genera peticiones de componentes en cantidad directamente proporcional a aquél. La técnica asegura la disposición de materiales en cantidad, tiempo y sitio convenidos.
DRP
Planificación de las necesidades de distribución.
JIT
Justo a tiempo. Nuevo concepto de producción, basado en la eliminación de stocks, calidad total, flexibilidad fluidez (ver figuras siguientes?.
197 de 415
1
1 1
4
2
2
2
5
5
5
3 3
6
4
Planta
3
5
tradicional
6
5
de
producción
mediante
puestos
funcionales homogéneos.
1
1 2
3
5
5
5 6
LINEA PRODUCTO 1
4
4 2 1
3
3
5
5
6 LINEA
2
PRODUCTO 2
Planta JIT.
198 de 415
TRADICIONAL JIT
Relación entre puestos funcionales
199 de 415
1.14.4 Círculos de calidad (JIT)
Promue ven la partici pación de los trabajadores e n toda la problemática del proceso productivo, mediante el análisis en
grupos
perfectamente
motivación
individual
y
coordinados. colectiva,
Incrementan
mejoran
el
la
entorno
humano y profesional y permiten la formación y desarrollo de los trabajadores, disminuyendo a la vez el a bsentismo por la vía de la responsabilidad. Los trabajadores JIT son polivalentes.
1.14.5 PROBLEMAS PROPUESTOS
Problema 1.
Dibujar
el
cronograma
de
producción
para la
siguiente
secuencia de operaciones:
Las
A
B
C
D
E
F
G
0.60
0.35
0.29
0.15
0.55
0.30
0.30
cantidades
del
diagrama
expresan
tiempos
de
operación de las distintas actividades.
Problema 2
Un almacén tiene dos pisos y existe un montacargas entre ambos. El número de paquetes transportado del segundo piso al primero será mayor al encargar un mayor número
200 de 415
de personas el traslado, pero con un límite, ya que llegará un
momento
regreso
del
en
que
se
montacargas.
perderá Se
tiempo
decide
esperando
efectuar
el
varios
trabajos con distinto número de encargados, obteniendo la siguiente tabla:
No. de
1
2
3
4
5
6
100
200
280
360
300
200
personas No. de paquetes trasladados por hora
Calcular la productividad media y marginal.
Problema 3.
Calcular
la
productividad
media
y
marginal
para
las
siguientes funciones: a) R = 608n — 21 . n2. b) R = -102 n2 + 1.000 n + 100
Particularizar los resultados para: a) n = 10 b) n = l00. e) n = 0.
201 de 415
¿Qué
significado
real
pueden
tener
las
soluciones
obtenidas?
Representar en un sistema de coordenadas las funciones de rendimiento dadas.
Problema 4
Dada la siguiente línea de producción:
y
B
E
0.31
0.10
A
D
G
0.58
0.40
0.10
dado
operación
que que
C
F
0.29
0.05
las
actividades
está
indicado
necesitan en
la
un
figura
tiempo en
de
minutos,
determinar:
202 de 415
a) Ciclo de fabricación. b) Ciclo de tiempo. c) Número de operarios y estaciones. d) Eficiencia del sistema. e) Eficiencia de operarios y puestos funcionales. f) ¿Cuántas unidades pueden producirse en una semana, si la jo rnada laboral es de ocho horas de lunes a vie rnes? g ¿Cómo pueden producirse mil piezas en una semana? h Dibujar el correspondiente cronograma de producción.
Problema 5 PLANTA DEL ALMACEN
1
2
Un
almacén
ubicación
de
5
8
6
9
7
10
3
4
dispone puestos
de
diez donde
áreas se
distintas
realizarán
para
la
distintas
funciones, según se indica en la figura.
203 de 415
Problema 6.
Sea un almacén con
tres áreas:
100
1
2
La
transporta
3 120
carga
120
distintas
diaria entre
las
áreas
204 de 415
se
presenta en la siguiente matriz:
Hacia
1
2
3
1
-
12
10
2
16
-
20
3
14
15
-
Desde
Determinar la distribución más económica.
Problema 7.
Dada la matriz de Muther:
Determinar la correcta localización del os
diversos
funcionales
en
las
siguiente s áreas de planta:
205 de 415
Problema 8.
Determinar
un
posible
matriz
de
Muther
para
la
número
de
distribución de la figura:
P2 2
10
5
P6
20
4
10
10
2 7
10 20 P4
Los
valores
sobre
cada
10
5 P5
10
P3
P1 10
flecha
indican
el
movimientos diarios entre áreas.
206 de 415
CASO DE ESTUDIO
Optimización del Sistema de Distribución de Alicorp (Perú)
Para
una
compañía
de
producción
y
distribución,
el
departamento de logística es fundamental para el éxito de sus
operarios.
apoyo en
Alicortp
entendido
este
paradigma
y
se
la tecnología para ser más eficiente.
Problemas del negocio
Adoptar una solución dentro de una empresa, no siempre es sinónimo de que exista un problema.
Alicorp, e mpresa peruana productora y distribuid ora de alimentos -especializada en derivados de aceites, grasas y trigo cuya facturación el año anterior fue superior a 470 millones de dólares, contrató una auditoria logística para mejorar dieron
sus paso
procesos a
una
de
distribución.
solución
que
Los
resultados
perfeccionaría
los
despachos y el servicio a los clientes. La clave fue la instalación de un software que implementó un mapa de rutas para los camiones de la empresa.
207 de 415
Esta compañía, que atie nde directamente a 5.400 clientes a nivel nacional, desarrolló un diagnóstico previo de esta á r e a , c o n l a a y u d a d e u n a o r g a n i z a c i ó n d e c o n s u l t o rí a logística, y en apariencia no se identificaron problemas, pues la mercancía se despachaba en forma correcta; las entregas
a
los
reclamos
eran
cliente s bajas.
estaban
Sin
bien
embargo,
y
se
las
tasas
determinó
de que
existían una serie de instancias en la cadena logística que permitirían generar nuevos ahorros. Y esa fue la razón para buscar una nueva alternativa.
“Cuando ya se han reducido los costos en los tipos de envase, en las cuotas de los pedidos, en el centro de distribución... la pregunta es ¿dónde se pueden hacer más ahorros con el fin de estar preparados para los momentos críticos y ante la competencia?”.
Solución Ante esta problemática. la tecnología informática fue la solución. El proceso de selección fue conducido por una
compañía
consultora
logística
de
reconocimiento
mundial, que por encargo de Alicorp inició la evaluación a partir de más de una decena de alternativas de software. Un aspecto crítico de selección fue la necesidad de utilizar un software con ínter- faz certificada con SAP, lo que redujo
el
universo
de
la
lista
de
soluciones,
para
posteriormente en el proceso de licitación ir acotando la búsqueda
de
acuerdo
con
los
requerimientos
de
costo/beneficio de Alicorp. La tabla finalmente se redujo a
208 de 415
tres: Roadshow, Manugistics y Caps RoutePro Dispatcher. El seleccionado fue éste último de Baan, ya que se integra transparentemente con el ERP que utilice la empresa, sea éste: Baan, JDE. PeopleSoft. SAP o cualquier otra fuente de datos, aun las desarrolladas in house.
“El RoutePro Dispatcher de Caps Logistics ofrece la me jor alternativa costo/beneficio para lograr nuestros objetivos de nivel de servicio al cliente en el proceso de entrega de pedidos de Alicorp”, comentó María del Carmen Valverde, gerente de distribució n.
Entre las ventajas esperadas por parte de Alicorp re specto del software se destacan la flexibilidad y la adaptabilidad a la empresa. Es decir, a pesar de ser estándar, Caps RoutePro
Dispatcher
permitiría
a
Alicorp
personalizar
ciertos aspectos de su operación.
• Implementación
El
proyecto
fue
planeado
y
cumplido
fielmente
en
15
semanas de implementación, inicialmente para el Centro de Distribución Central, ubicado en la ciudad de Lima.
Futuro
Gracias al tratamiento corporativo del Grupo Romero por parte
de
Caps
Logistics/Baan
Perú,
hemos
planeado
209 de 415
expandir los beneficios que trae consigo RoutePro a otras organizaciones logístico
del
RANSA,
Grupo
Orus
y
Romero, Romero
corno Trading,
su
operador
entre
otras
empresas del grupo”, destacó Paolo Sacchi, gerente de planeamiento y control de gestión de Alicorp. al refe rirse al futuro del proyecto.
Dado
el
éxito
desplegar
el
alcanzado
proyecto
en
Caps
esta
tase,
RoutePro
Alicorp
planea
Dispatcher
a
los
demás Centros de Distribución en Lima y posteriormente al interior del país. Beneficios
Cuantitativos: Con la implantación de esta solución, la compañía
que
cuenta
con
2.500
empleados
ha
logrado
ahorros del orden de 10) en costos de transporte ¿fletes y 30) en reducción de caminos de la flota.
Adicionalmente
reporta
ahorros
provenientes
de
costos
indirectos relacionados con el número de camiones de la flota, como reducción de gastos e n logotipos corporativos de
los
asegurar
furgones; las
fumigaciones
condiciones
a
los
vehículos
fitosanitarias
para
durante
el
transporte, y uniformes del personal de la tripulación del camión (chofer y ayudantes).
Vale la
anotar que la recuperación
de la inversión del
proyecto (payback) Se determinó e n sie te meses.
210 de 415
“La implantación de RoutePro permitido reducir nuestro costos
logísticos
debido
a
la
mejor
utilización
de
los
vehículos en cuanto a las capacidades de carga (peso y volumen) y a tiempos en ruta
¿numero de entre gas a
clientes), lo cual favoreció nuestra posición competitiva”, destacó
Maria
distribución de
del
Carmen
los
clientes
gerente
de
Alicrp.
Cualitativos: Además, otros a
Valverde,
han
sido
beneficios que se trasladan
manejar
ventajas
horarias
y
cumplir dichos ciclos de entrega, lo cual ha propiciado un valor diferencial
con re specto al modo de ope rar de la
competencia.
No
esperados:
Otra
ventaja
de
contar
con
esta
herramienta ha sido el manejo de los conceptos de tarifas de transporte, que replanteó el sistema de pago de fletes vigente
antes
de
la
implantación
de
RoutePro,
lo
cual
posibilitó definir la segunda vuelta del camión como un viaje de menor costo (sólo costos variables).
211 de 415
RESUMEN
Por producción se entiende cuyo de
toda actividad de la empresa
objetivo es creación de bienes o servicios, a través la
realización
transformación
de
cada
un
momento
y
gestión
diversos valor
de
materiales,
añadido
en
operaciones
o
obteniendo
en
cada
etapa
con
respecto a la anterior.
Encontramos diferentes tipos de producción: Producción tipo
taller,
proyectos,
producción producción
tipo de
línea,
servicios
producción
cada
tipo
tiene
por sus
particularidades con sus características.
La producción tipo taller tiene con un taller de reparación de automóviles producción tipo línea, tie ne que ver con una
línea
de
fabricación
de
caramelitos.
En
la
producción por proyectos se relaciona con una instalación eléctrica, un proyecto de investigación y desarrollo, etc., y en la producción de servicios generan varios tipos de servicios generan varios tipos generar
valor
añadido:
de servicios que pueden
transporte
público,
enseñanza,
asesoría – consultorio, etc.
En lo que tiene que ver con productividad los factores de producción
son
aquellas
aportaciones
en
términos
212 de 415
de
recursos materiales y humanos (capital y trabajo) para la consecución de bienes o servicio. Una forma de medir la productividad es mediante la relación producción sobre factores productivos.
La
capacidad
de
un
sistema
de
una
determinada
instalación es el número máximo de unidades que puede producir en la unidad de tiempo (tasa de producción). el equilibrio
de
funcionales
línea
de
es
forma
la
distribución
secuencial
de
para
los
puestos
conseguir
el
máximo aprovechamiento de lo s recursos mano de obra y equipo, reduciendo al máximo los tie mpos muertos.
CIM (Computer, Integrated Manufacturing) en el concepto que
supone
la
aplicación
inte grada
de
técnicas
de
organización y gestión junto con la adopción de nuevas tecnologías de automatización, co n
el obje tivo de fabricar
y distribuir con calidad total, optimo nivel de ser vicio y a las mismo costos.
Para
una
compañía
de
producción
y
distribución,
el
departamento de logística es fundamental para el éxito de sus operaciones.
213 de 415
AUTOEVALUACION FORMATIVA
CUESTIONARIO
1. ¿Que se entiende por producción?
2. Una clasificación posible de los tipos de producción podría ser.
3. Defina
capacidad de un sistema, eficiencia y eficacia.
4. Defina equilibrio de línea.
5. Defina concepto CIM
6.
Elabore
un
estudio
de
caso
teniendo
en
cuenta
unidad estudiada.
214 de 415
la
BIBLIOGRAFIA
ALONSO DE LECIÑANA, J., Ingeniería de producción, Ed. Deusto. 1979.
ARJONA
CIRIA,
A.,
La
producción
y
su
estructura.
Ed.
Deusto, 1979.
Aplicaciones del control de producción. Ed. Deusto, 1979.
BEASCOECHEA ARICETA. J. M.. La dirección de producción y
la
gestión
mediante
modelos.
Ibérico
Europea
de
Ediciones. 1971.
BÉRANGER, P., En busca de la excelencia industrial, Ed. CDN, 1988.
BERTONI, G.. Los costos de producción: cómo se estiman y cómo se utili:an, Ed. Index Buffetti, 1977.
BURBIDGE, J., El control de producción, Ed. Deusto. 1982.
COMPANYS PASCUAL. R., Planificación y programación de la producción, Ed. Marcombo, 1989.
215 de 415
CORRONS PRIETO, L., Técnicas de ingenie ría ‘‘ te cnología en la producción. Ed. Deusto. 1979.
CHASE. R. B., Gestión de la producción y dirección de operaciones. Ed. Hispano
Europea, 1978.
DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A., El suhsis’ema productivo de la empresa, Ed. Pirámide, 1987.
El
subsistema
productivo
de
la
empresa:
problemas
y
fundamentos. 1990. FERRÉ MASIP, R., La fábrica flexible, Ed. Marcombo, 1988.
216 de 415
UNIDAD 3: INVENTARIO, PREVISION, ORGANIZACIÓN DE LOS TRANSPORTES, LINEA DE ESPERA
217 de 415
CONTENIDO
UNIDAD 3: Inve ntario, Prevención,
Organización
de los
Transporte, Línea de Espera.
CAPITULO 1: Uso de inventarios para obtener ventajas competitivas mediante la administración de la cadena
de
suministros.
MITOS Y REALIDADES DE LOS INVENTARIOS.
CONTROL DE INVENTARIOS
CENTRALIZACIÓN DE INVENTARIOS
COMO OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE
LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.
ESTUDIOS DE CASO DE LAS TÉCNICAS PARA
CADENAS DE
SUMINISTROS.
OBSTÁCULOS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
EL SERVICIO, LA CAPACIDAD Y LOS INVENTARIOS
COMO
MECANISMOS DE EQUILIBRIO
218 de 415
CAPITULO 2: Previsión
LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA POR UNIDAD DE TIEMPO
INDICACIONES SUCINTAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS PREVISIONES
Previsión de la demanda tipo constante .
Atención exponencial
Prevención de la demanda con tendencia
Previsión de una demanda estacionaria
Ejercicios Ilustrados.
CAPITULO 3. Organización de los Transportes
LOS TRANSPORTES EN LA EMPRESA
Transporte por
carretera
Transporte ferroviario
Trasporte Fluvial
219 de 415
Transporte Marítimo
Transporte Aéreo
TRANSPORTE POR CUENTA PROPIA O POR CONTRATO
Costo de
explotación de un parque propio
Caracte rísticas del
trafico
PROGRAMACIÓN DE LOS TRANSPORTES
Ejercicios ilustrados
AFECTACIÓN DE LAS DISPONIBILIDADES EN FUNCIÓN DE LA DEMANDA, MÉTODO DEL CÁLCULO.
MÉTODO DE COSTO MÍNIMO
MÉTODO DE LA ESQUINA NOROESTE (NO)
MÉTODO APROXIMADO DE VOGEL
MÉTODO DE LA DISTRIBUCIÓN MODIFICADA (MOD)
PROCESO DE MODIFICACIÓN
RECURSOS Y DEMANDAS DESIGUALES.
220 de 415
RUTAS DE VEHÍCULOS. RUTA MAS ECONÓMICA
PROCEDIMIENTO ITERATIVO
PROBLEMA DE SECUENCIACIÓN DE VEHÍCULOS
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS
LECTURAS
Expectativa en la industria logística por el TLC
Envíos con seguridad a toda prueba
Infraestructura zonas de actividad logística.
CAPITLO 4. Línea de Espera
CARACTERÍSTICAS Y CONCEPTOS DE LÍNEA DE ESPERA.
SISTEMA DE CANAL ÚNICO
SISTEMA DE CANAL MÚLTIPLE
LIMITE DE LA LÍNEA DE ESPERA
221 de 415
FASES DE APRENDIZAJE
•
Fase de Reconocimiento:
El estudiante realizara una exploración de cada una de las
unidades,
llevando
a
cabo
una
confrontación
de
conocimientos adquiridos, llevarán a cabo una lectura autorreguladora, elaborando ficha resumen.
•
Fase de Profundización y Transferencia:
El alumno y el tutor
en esta sección
actividad de entrada un
Antes
de
iniciar
importante dinámica.
las
crear El
tutor
desarrollará la
taller.
actividades
entre puede
los
de
aprendizaje,
participantes
utilizar
una
de
es una
variedad
de
métodos para éste propósito.
•
Orientación:
El tutor organiza cuatro o
cinco grupos con igual
número de participantes.
222 de 415
Se le entrega a cada grupo un cuestionario con 15 preguntas
relacionadas
con
las
temáticas
de
la
unidad. El tutor determina un
tiempo de 30 minutos para
realizar el ejercicio.
Cada
grupo
presentará
los
valores
agregados
a
través de un mapa conceptual.
Se lleva a cabo una plenaria, cada grupo tiene 15 minutos relator
para por
expresar
grupo
se
su lleva
trabajo a
cabo
nombrando la
un
respectiva
retroalimentación.
223 de 415
INTRODUCCION
Esta tercera unidad consta de cuatro capítulos, el primero de ellos tiene que ver con el uso de inventarios para obtener ventajas competitivas, con los mitos y realidades de
los
inventarios,
obstáculos
en
las
cadenas
de
suministros y el servicio, la capacidad y los inventarios como
mecanismo
de
equilibrio.
El
segundo
capitulo
se
relaciona con la previsión, teniendo en cuenta la demanda por
unidad
de
establecimiento
tiempo, de
los
indicaciones
previsiones,
para
previsión
el de
la
demanda con tendencia y de la previsión de una demanda estacionaria. El Terce ro tiene que ver con la organización de
los
transportes,
transporte
por
los
cuenta
trasportes propia,
en
la
empresa,
programación
de
los
transportes etc. En el capitulo tres; organización de los transportes
se relacionan tres sectores: expectativas en
la industria logística por el TLC; envíos son seguridad a toda
prueba
y
una
tercera
que
tiene
que
ver
con
la
infraestructura, zonas de actividad logística.
El
cuarto
capitulo
características
y
se
relaciona
conceptos,
con
sistema
línea de
de canal
espe ra, único,
sistema de canal múltiple.
224 de 415
Estos
te mas
son
de
mucho
inte rés
y
proporcionan
las
herramientas necesarias para llevar a cabo un proceso logístico.
225 de 415
CAPITULO 1
USOS DE INVENTARIOS PARA OBTENER
VENTAJAS
CONPETITIVAS MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Thomas C. Jones y Daniel W. Riley
En los próximos años, las presiones competitivas forzarán a realizar cambio s importantes en la administración de inventarios.
Esos
cambios
serán
el
resultado
de
la
identificación y la capitalización de oportunidades para manejar
toda
la
cadena
entidad. Las técnicas de
de
suministro
administración
como
una
sola
de cadenas
de
suministro abarcan la planeación y el control del flujo total
de
materiales
desde
los
proveedores
hasta
los
usuarios finales.
1.1 MITOS Y REALIDADES DE LOS INVENTARIOS
En la actividad de la e mpresa se está expuesto a una gran cantidad
de
mitos
sobre
inventarios;
otros tan antiguos como lo s negocios
algunos
nuevos,
†††
.
†††
Fuente: Jones, T.C. and Riley, D.W. (1984) IJPD & MM, 15(5), 16-26 1984 Council of Logistics Management, EE.UU. Presentado primero en la Conferencia Nacional 1984 del Council for Physical Distributión Management, Callas, EE.UU.
226 de 415
227 de 415
Figura 1. El alcance de la administración de la cadena de suministro
• Las
técnicas
organización
complejas
y
la
disciplina
permiten obtener pronósticos
de
de
la
ventas
más exactos.
• Las técnicas japonesas, como el J1T, casi eliminarán todos los problemas de inventarios.
• Los
inventarios
proteger
el
ofrecen
área
de
la
seguridad
manufactura
de
necesaria las
para
variaciones
estacionales y cíclicas de los negocios.
• La
presencia
en
el
lugar
es
un
elemento
clave
del
servicio que ofrece n las empresas; no se puede vender nada en un local vacío.
• Los
distribuidores,
como
negociantes
independientes,
ofrecen disponibilidad en el lugar y una administración empresarial de los inventarios.
• Los revendedores locales necesitan estar respaldados por los inventarios de los almacene s regionales.
• Los sistemas modernos de información y los métodos de control casi eliminarán los inventarios obsoletos y de lento movimiento.
- Las técnicas complejas y la disciplina de la organización permiten obtener pronósticos de ventas más exactos. Con
228 de 415
mucha frecuencia, las técnicas muy complejas agravan la situación;
nadie
las
entiende
o
son
mal
aplicadas.
La
exactitud de los pronósticos se incrementa a medida que se
acorta
el
horizonte;
además,
los
problemas
que
se
crean por la inexactitud de los pronósticos son más fáciles de
resolver
a
medida
que
se
acortan
los
tiempos
de
respuesta. Hay más oportunidad de reducir el horizonte de los pronósticos si se acorta el tiempo de respuesta de la cadena
de
respuesta
suministro.
nunca
se
ataca
Normalmente, directamente
el y
tiempo se
sabe
de que
cierta tecnología de manufactura combinada con políticas bien pensadas para el manejo de inventarios de productos semiterminados pueden acortar drásticamente los tiempos rectores.
- Las técnicas japonesas, como el JIT, casi eliminarán todos los problemas de inventarios. En la actualidad el JIT es, en gran medida, un sueño para la mayoría de las industrias. En la industria automotriz por e jemplo, de sde el punto de vista del proveedor, poco ha cambiado en los años recientes: los requerimientos todavía se cambian con poca anticipación, los pedidos programados tienen poca relación
con
los
re querimientos
de
corto
plazo
y
en
realidad los embarques se aceleran sólo por situaciones de crisis y mediante llamadas telefónicas. Es obvio que estos costos deben inflar el costo final del vehículo. Para trabajar
con
‘justo
a
tiempo’
se
requieren
inversiones
considerables en etapas básicas y, hasta la fecha, son
229 de 415
pocas las firmas en Estados Unidos que han avanzado con rapidez. Estas inve rsiones normalmente implican cambios tanto en las prácticas de procesos de manufactura, como en la distribución de la maquinaria y en la plantilla de personal.
Se
deben
desarrollar
nuevas
relaciones
de
trabajo para que exista espíritu de equipo, una moral alta y flexibilidad. Finalmente, la instrumentación requiere un nivel de entendimiento y apoyo por parte de los altos ejecutivos que muy raras veces se consigue.
-
Los
inventarios
proteger
el
área
estaciónales
y
indica
los
que
ofrece n de
la
seguridad
manufactura
cíclicas
de
los
inventarios
de
necesaria
para
las
variaciones
La
experiencia
negocios. únicamente
agravan
los
problemas. Un análisis de las fluctuaciones de ventas y producción
casi
siempre
muestran
variaciones
en
la
producción que e n las ventas. Los excesos de inventario y las
consecuentes
indecisiones
administrativas
pueden
provocar decisiones de pánico para “corregir” los niveles de inventario, normalmente con altas pe nas económicas en costos y servicio a los cliente s.
-
La
presencia
en
el
lugar
es
un
elemento
clave
del
servicio que ofre cen las empresas; no se puede vender nada en un local vacío. La realidad es que la oferta de los almacenes
locales
desequilibrada
que
normalmente desde
es
limitada
inventarios
y
más
centralizados.
Además, los ciclos de tiempo desde la re cepción hasta el
230 de 415
embarque de pedidos casi siempre son excesivos lo cual se
pierden
las
experiencia
ha
ventajas
de
demostrado
la
que
presencia
la
local.
incertidumbre
La
de
la
demanda es mayor a nivel de los mercados locales que a nivel
nacional,
atienden
en
consecuencia,
mercados
locales
los
almacenes
requieren
que
inevitablemente
inventarios de seguridad más grandes para un nivel dado de servicio que los almacenes centrales. Con esta realidad y
por
sus
controles
almacenamiento
deficientes,
locales
se
los
sistemas
caracterizan
por
su
de
oferta
limitada respuesta lenta e inventarios desequilibrados. -
Los
distribuidores,
como
negociantes
independientes,
ofrecen disponibilidad en el lugar y una administración empresarial
de
inventarios.
los
La
experiencia
ha
demostrado que los distribuidores independientes actúan más como agentes de ventas que como mayoristas y con mucha
frecuencia
administrar
les
hace
inventarios.
Es
falta
común
habilidad
encontrar
para
que
los
fabricantes sean quienes realizan las funciones de control de
los
inventarios
de
los
distribuidores.
Un
problema
adicional es que en muchas industrias los distribuidores y los revendedores son financieramente incapaces de llevar en
almacén
una
línea
importante
aquí
es
económicos
de
toda
completa
entender la
del
cabalmente
cadena
de
producto. los
Lo
aspectos
suministro
y
los
requerimientos re ales de los segmentos servidos.
231 de 415
- Los revendedores locales necesitan estar respaldados por
los
inventarios
muchas
industrias,
de los
integrado
verticalmente
duplicado
y
suministro
traslapado
de
los
los
regionales.
almacenes
grandes hacia
los
revendedores
atrás,
niveles
fabricantes.
con
de
Estas
lo
las
En han
que
han
cadenas
grandes
de
empresas
locales han optado por la estrategia de usar sus ventajas de
escala
en
el
costo
de
almacenamie nto,
mane jo
de
inventarios y publicidad para hacerse de la porción de mercado
de
almacenes estrategias locales,
los
de de
revendedores
los
fabricantes
negocios
quines
incrementando
con
en
de
pequeños. pueden los
muchas
rapidez
su
Las
redes
interferir
grandes
en
de las
revendedores
industrias, participación
están en
mercado.
232 de 415
el
Figura 2. Respuesta dife rencial en el servicio al cliente. - Los sistema s mode rnos de información y los métodos de control lento
casi
eliminaran
movimiento.
los
inventarios
obsoletos
Desafortunadamente
obsoletos,
al
igual
que
la
presentes.
El
aseguramiento
pobreza, de
los
de
inventarios
siempre
ventajas
y
estarán
competitivas
requerirá que los costos por obsolescencia se minimicen mediante estrategias sanas en el control de inventarios. L o s s i s t e m a s d e i n f o r m a c i ó n c o n t i n u a r á n d e s e m p e ñ a n do una función importante en la planeación y el control de inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro, pero e stán lejos de ser una panacea.
A partir de 1984, el uso de los inventarios para obtener ventajas competitivas enfrenta realidades y no mitos. Un método
probado
para
la
obtención
de
ventajas
competitivas es el uso de un enfoque integrado para la administración global de la cadena de suministro.
1.2 CONTROL DE INVENTARIOS
Uno de los aspectos más importantes en la estructuración logística del singular mercado europeo es el control de los inventarios
en
la
cadena
total
de
suministros.
233 de 415
El
rompimiento de las fronteras de la segmentación nacional dará por resultado un uso más ligero y flexible de los inventarios. Hay dos caminos principales para lograr esto:
— Centralización de inventarios. Como se analiza después, con esto se puede reducir la acumulación de inventarios y controlar mejor la disponibilidad.
—Aplicación del principio de la posposición. Con esto se puede reducir todavía más la acumulación de inventarios, mientras
que
el
valor
de
los
mismos
y
los
costos
de
llevarlos serán más bajos por mantenerlos en las etapas iniciales de la cadena.
La
posposición
de
inventarios
significa
posponer
el
compromiso final tanto en forma como en tiempo y lugar, hasta que se conozca la demanda real o se tengan los pedidos en la mano. Esto es particularmente relevante en Europa, donde si bien no se podrá adaptar el producto a las
características
de
cada
submercado,
sí
se
podrá
ensamblar, acondicionar, empacar y etiquetar con ese fin. Aquí también se genera otra función del centro europeo de distribución: el procesamiento de productos que fluyen a
través
del
centro.
En
este
sentido,
se
requiere
integración del centro con la función de manufactura.
234 de 415
la
1.3 CENTRALIZACIÓN DE INVENTARIOS
Una característica importante del mercado e uropeo es que se tienen mejores posibilidades de ubicar los inventarios en uno o en pocos lugares. Esto permite la organización racional de la ubicación de los inventarios en la cadena de suministro con base en consideraciones logísticas y no en consideraciones territoriales, como es lo común.
Sin embargo, como es usual, no hay una solución fácil para
el
problema
inventarios
y
se
de
organizar
deben
la
considerar
centralización algunos
de
aspectos
prácticos tales como dónde, cómo, por qué y por qué no y, finalmente, a qué niveles de servicio debe mantenerse un inventario central.
¿Dónde? El inventario central ¿debe ubicarse en la planta o entre lo s mercados? Esta pregunta es particularmente relevante en las relativamente reas pequeñas del mercado europeo.
¿Cómo?
Hay
varias
Opciones:
concentrar
todo
el
inventario, dejar algunos artículos críticos en inventarios nacionales (cediendo algo en los requerimientos locales del mercado en favor de la efectividad óptima), convertir puntos de almacenamiento en puntos de transferencia.
235 de 415
¿Por
La
qué?
centralización
de
inventarios
reduce
significativamente la suma de los inventarios nacionales y permite mejorar el control y el costo de e sos inventarios. Además, permite la optimización (por la consolidación) del transporte, que es otro aspecto importante en el mercado europeo
y
hará
posible
la
aplicación
del
principio
de
posposición.
¿Por qué no? Hay razones específicas que contradicen las ventajas
de
la
centralización
de
inventarios.
Las
distancias a algunos segmentos del me rcado y el impacto sobre los tiempos rectores en algunas de sus áreas clave pueden puede
influenciar reducir
inventarios.
el
Las
la
decisión
número
de
total
formalidades
fijar
y
de
la los
hasta
dónde
ubicación
se
de
re glamentos
los que
todavía existen pueden provocar demoras. La factibilidad puede ser influenciada por las cara cterísticas físicas de los productos y de los pedidos. Las desincorporaciones y la redundancia de actividade s de almacenaje pueden ser inaceptables,
como
puede
ser
el
hecho
que
la
centralización de inventarios descarga responsabilidades (por ejemplo, en los niveles de inventarios) consideradas esenciales por las entidades locales (nacionales).
¿A qué niveles de servicio? Uno de los aspectos esenciales en la arena europea será decidir el nivel y la diversidad de
los
servicios
que
las
empresas
pueden
soportar
y
ofrecer en los diferentes mercados europeos. Por un lado,
236 de 415
esto
requiere
una
evaluación
cuidadosa
del
servicio
al
cliente para ver la sensibilidad a los diferentes elementos del servicio en cada uno de los submercados; por otro lado, se necesitan medidas con imaginación para hacer más
uniformes
las
operaciones
de
distribución
en
los
distintos submercados (es decir, en el empaque y en las unidades de manejo, en los tamaños de embarque, en la consolidación y e n la pro gramación).
1.4 CÓMO OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La administración de la cadena de suministro abarca el flujo to tal de materiales desde los proveedores hasta los usuarios
finales
administración
(ver
la
eficiente
figura es
1).
planear
La y
clave
de
una
controlar
los
inventarios y las actividade s como una entidad integrada. Para
operar
efectivamente
una
cadena
integrada
de
suministros se deben conjuntar tres elementos:
-
el
re conocimiento
de
los
niveles
de
servicio
requeridos por los usuarios finales:
237 de 415
Nivel de servicio requerido
Figura 3. Reducción del costo de servir por medio de la administración de la cadena de suministro.
- La definición sobre dónde colocar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro y cuánto almacenar en cada punto;
- EL desarrollo de políticas y pro cedimientos apropiados para
administrar
cadena
de
suministro
como
una
sola
y
los
entidad.
En
los
mercados
actuales,
los
inventarios
distribuidores deben satisfacer las necesidades clave de
238 de 415
los clientes en cuanto a tiempo y lugar disponibilidad de productos
y
tiempos
de
respuesta
en
la
entrega).
Los
clientes dan un valor a sus necesidades de servicio y es frecuente
que
estas
necesidades
varíen
de
manera
sustancial de un segmento y otro, e incluso de un cliente a otro (ver la figura 2).
Además,
una
cadena
de
suministro
utiliza
cantidades
crecientes de recursos para ofrece r niveles de servicio más altos para atender las necesidades de los clientes. Los
recursos
transporte,
comprenden
instalaciones
inventarios,
y
personal.
El
gastos
de
objetivo
de
integrar la cadena de suministro es bajar la cantidad total de
recursos
necesario
que
de
se
servicio
requieren a
los
para
ofrece r
clientes
de
un
el
nivel
segmento
específico (figura 3).
El
segundo
paso
en
la
integración
de
la
cadena
de
suministro es conside rar y evaluar puntos alternativos de almacenamiento a lo largo de la cadena de suministro que provean
un
modifiquen servicio.
servicio
aceptable
desfavorablemente
Obviamente,
esta
los
a
los
gastos
evaluación
clientes
sin
generales
de
debe
considerar
también los impactos en los costos y en la eficiencia de manufactura.
Un
paso
final
en
la
integración
de
una
cadena
de
suministro es desarrollar y poner en práctica las políticas
239 de 415
necesarias, las relaciones de organización, los sistemas y los controles para administrarla como un todo.
1.5
ESTUDIOS
DE
CASO
DE
LAS
TÉCNICAS
PARA
CADENAS DE SUMINISTRO
La aplicación de las técnicas básicas varía ampliamente de una
situación
a
otra.
Los
casos
que
en
seguida
se
presentan fueron seleccionados de situaciones en varias industrias. Caso 1: Reconocimiento de los servicios requeridos por los clientes
La
empresa
duradero,
es
una
fábrica
de
productos
de
consumo
mismos que embarcaba a través de
cautiva
de
centros
centros
recibían
regionales
los
de
productos
una
distribución.
de
las
red
Estos
plantas
del
fabricante y de proveedores externos. Las funciones más importantes
que
se
realizaban
dentro
de
los
centros
regionales eran:
• Mantene r una oferta de mezcla de productos para todos los clie ntes;
• A recibir pedidos e info rmar al cliente el estado en que se
encontraban;
planear
y
controlar
el
modo
de
transporte y los transportistas;
• Planear y controlar los inventarios para cumplir con los niveles de servicio meta fijados;
240 de 415
• Procesar
los
materiales
de
entrada,
clasificar
los
pedidos y realizar las actividades de embarque.
Las
operaciones
de
distribución
se
realizaban
con
disciplina y el 95% de los pedidos se surtía directamente de las existencias; los envíos se hacían dentro de los tres días
siguientes
productos
se
a
la
recepción
vendían
a
través
de de
las
órdenes.
varios
Los
canales
de
reventa a los consumidores finales.
Los costos por operar la red de distribución, dado el nivel de
servicio
que
se
ofrecía,
eran
cuantiosos
y
representaban cerca del 2O% del valor en tierra de los productos. La administración cuestionó si el servicio era efectivo en costo y si debería ser el mismo en todos los segmentos.
Después de un análisis, se dete rminó que cada segmento de clientes tenía necesidades de nivel de servicio muy diferentes (ver figura 4 ). Como
se
muestra,
el
segmento
de
distribuidores
exclusivos tenía las características siguientes:
• Manejaban sólo una marca de fábrica; • Inventarios
pequeños
para
apoyar
los
esfuerzos
venta;
241 de 415
de
242 de 415
Figura 4. Requerimiento de imágenes y servicios de distribución por segmentos.
• los
clientes
se
convencían
con
base
en
las
características y la calidad de las marcas específicas.
Claramente, los distribuidores exclusivos de este producto eran altamente dependientes de la cadena de suministro del fabricante y su funcionamiento.
En el otro extremo estaban los distribuidores grandes, con características completamente diferentes:
• La
mayoría
distribuía
varias
marcas
de
diversos
fabricantes;
• Sus técnicas en las ventas de piso consistían en hacer que el cliente camhiara de marca, ya sea para mejorar los márgenes de utilidad o para vender los productos disponibles en almacén;
• Los inventarios se mantenían y se reponían mediante compras en pequeñas cantidades cuando los productos estaban en promoción y a precios atractivos;
• Tenían poco interés en la rapidez de respuesta de las cadenas de suministro de los fabricantes; el principal estímulo eran los precios bajos.
Era
claro
que
algunos
segmentos
estaban
siendo
atendidos en exceso, pero otros canales eran altamente dependientes de la cadena de suministro cautiva que tenía altos
costos.
La
recomendación
fue
modificar
los
243 de 415
servicios, ofreciendo a cada canal lo que le fuera más apropiado. Por ejemplo, a los grandes distribuidores les resultaba
más
atractivo
una
línea
única
y
limitada
de
productos sobre pedido, embarcados directamente desde las
plantas,
con
tiempos
de
respuesta
relativamente
largos.
Caso 2: Determinación de la ubicación de los inventarios a lo largo de la cadena de suministro y de las cantidades a almacenar en cada punto
Un
fabricante
productos
de
tanto
partes
en
el
y
componentes
mercado
de
vendía
refacciones
sus
como
a
fabricantes de equipo original. La cadena de suministro estaba altamente integrada, comenzando con bobinas de acero y terminando con un red de 16 almacenes cautivos que atendían el mercado de refacciones. Las cuentas de fabricantes
de
equipo
original
eran
atendidas
directamente desde la planta. El proceso de manufactura era
relativamente
complejo,
comenzaba
con
un
procesamiento amplio de materiales y proseguía con un f o r m a d o p r i m a r i o y o p e r a c i o n e s d e m a q u i n a d o . E l m e rc a d o de
refacciones
lo
formaban
mayoristas
de
partes
automotrices de línea completa y algunos reempacadores.
La administración había observado que los inventarios de productos
terminados
significativamente
en
un
se período
habían de
dos
incrementado a
tres
años.
244 de 415
Además
de
que
estos
inventarios
representaban
invers i o nes cuantiosas, su rotación era muy lenta y la mayoría de los productos mayor demanda casi siempre estaban agotados.
Los esfuerzos iniciales se enfocaron a obtener un sano entendimiento
de
toda
la
cadena
de
suministro,
incluyendo:
• Los tiem pos rec tores del proceso de manufac tura, l os tiempos
de
transporte
entre
las
instalaciones
y
los
tiempos de entrega requeridos por los clientes;
• Las características del proceso de manufactura: tiempos de preparación y cambios de producto, costos y ciclos de tiempo;
• Las
políticas
inventarios,
y
procedimientos
las
técnicas
del
estudio
de
para
el
manejo
pronósticos
y
de los
horizontes.
Las
conclusión
fue
que
se
debían
hacer
drásticas re d los inve ntaros de productos terminados y crear un inventario de productos semiterminados en la planta (ver figura 5).
La creación del inventario de productos semiterminados y un incrementa en la capacidad para hacer los acabados fueron
la
base
para
acortar los
tiempos
de respuesta,
245 de 415
reducir los tiempos de preparación, mejorar el servicio, bajar la inversión en inventarios.
• Los inventarios se almacenan ahora en una etapa mas flexible, como se muestra en el índice de complejidad.
• En
la
etapa
de
producto
semiterminado,
el
valor
agregado a los productos en menor.
• Los
errores
en
los
pronósticos,
y
con
ellos
los
i n v e n t a r i o s d e s e g u r i d a d , s e p u d i e r o n r e d u c i r y a q ue en
la
etapa
de
productos
semiterminados
variabilidad es mucho menor.
246 de 415
la
Caso 3: Uso de las técnicas JIT para administrar la cadena de suministro
Las
técnicas
japonesas
instrume ntan
con
de
éxito,
manufactura
son
una
JIT,
excelente
cuando
se
manera
de
reducir los inventarios en la cadena de suministro. Estas técnicas
requieren,
flexibilidad
en
anteriormente,
en
la la
muchos
casos, un
manufactura.
técnica
III
alto
Como
hasta
nivel
se
ahora
no
de
indicó ha
sido
ampliamente adoptada en Estados Unidos. Hay, Sin embargo, algunas instrumentaciones que han tenido éxito
en
historias
lugares de
que
éxito
fueron
en
la
propicios.
fabricación
de
Son
varias
las
computadores
personales.
Lo sistemas JIT son buenos —en el caso de un fabricante, el programa va bien encaminado y se ha alcanzado una rotación
de
inventarios
de
32
en
las
operaciones
de
sube nsamble y e nsa mble fi nal . La cl ave de e ste é xi to e sta en el
alto
nivel
de entendimiento y
compromiso
de la
administración.
247 de 415
248 de 415
Figura 5. Reducción de la complejidad por la reubicación de inventarios en la cadena de suministro.
Este
entendimiento
se
logró
mediante
programas
intensivos de capacitación que involucraron a todos los niveles de personal, desde los altos .ejecutivos hasta el personal
de
taller.
En
muchas
áreas
se
instalaron
dispositivos para apoyar el manejo de materiales y se cambiaron
los
esquemas
de
flujo
para
minimizar
los
tiempos de espera entre las operaciones. Se hicieron un buen número de cambios en las rutinas de trabajo del personal:
• Se involucra a todo el personal en la programación y el equilibrio de las líneas de pro ducción.
• Se
cambiaron
las
medidas
del
desempeño
para
estimular la flexibilidad el apego al pro grama.
Se instrumentó un programa de calidad total con técnicas de control visual estadístico. El siguiente paso de este fabricante
es
involucrar
a
los
proveedores
más
importantes en su programa global.
Caso 4: Administración de la cadena de suministro en una empresa con demanda estacional
Esta
empresa
patrón durante
de la
fabrica
demanda primera
productos es
de
estacional,
mitad
del
año.
refrigeración con La
alta
cuyo
demanda
empresa
estaba
construyendo una nueva planta en el sur y decidió revisar
249 de 415
y valorar sus políticas de operación. Un elemento clave en la
estrategia
criterios
de
para
operación
operación
planear
para
los
de
esta
niveles
adaptarse
empresa
de
a
las
eran
inventarios
los
y
de
características
estaciónales de la demanda. El análisis del intercambio en costos entre el mantenimiento de inventarios estaciónales y el ajuste del nivel de producción dio por re sultado que se adoptara un enfoque único para usar mano de obra temporal (ver figura 6).
Esto redujo sustancialmente los costos asociados con el ajuste de la utilización de la capacidad de manufactura durante los períodos de máxima producción. El pro ceso de planeación se construyó alrededor de dos puntos críticos de decisión: cuándo aumentar la plantilla de trabajadores temporales y cuándo reducirla. El empleo de mano de obra temporal acortó el horizonte de los pronósticos para hacer cambios sustanciales en los nivel de producción, lo que simplificó el problema de los pronósticos. Además de eso, los
riesgos,
llevar
los
costos
inventarios
y
los
períodos
estaciónales
se
necesarios
redujeron
en
para gran
medida.
Caso 5: Relaciones con distribuidores independientes
Esta
empresa
fabricaba
una
línea
de
productos
industriales que se vendían fabricantes de equipo original. Una
red
de
distribuido res
independientes
era
250 de 415
la
responsable
de
proveer
el
servicio
de
refacciones
posterior a la venta de los productos instalados en el campo por lo s fabricantes de equipo original. Muchos de estos distribuidores no tenían suficientes refacciones para garantizar la disponibilidad en el caso de una emergencia. Se
tomó
la
decisión
de
elaborar
guías
básicas
de
inventarios para los distribuidores. Asimismo, se adoptó un
enfoque
dinámico
en
la
preparación
de
un
amplio
programa de administración de inventarios:
-
A los distribuidores se les proporcionó capacitación en
administración
y
se
les
ofreció
un
paquete
de
sistemas. -
Cada distribuidor recibió una lista estandarizada y específica de existencias a nivel nacional y niveles mínimos de inventario para cada artículo.
-
Se
les
dio
la
oportunidad
a
los
distribuidores
de
adaptar y ajustar sus inventario s locales según las necesidades de sus clientes. -
El fabricante hizo un seguimiento de los resultados a través de sus agentes de ventas para asegurarse que todo se había entendido bien y que hubiera apego a lo programado.
En 18 meses, la disponibilida d global de los artículos de mayor consumo se incremento a nivel deseado de 95%.
251 de 415
252 de 415
Figura 6. Dediciones de producción demanda estacional.
en una empresa con
Figura 7. Áreas de conflicto en la cadena de suministro
253 de 415
1.6 OBSTÁCULOS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Los obstáculos para aplicar el enfoque de la cadena de suministro
son
los
sistemas
de
administración
tradicionales, de organización, legales y no integrados. Tradicionalmente, las cadenas de suministro surgidas de la
necesidad
funciones.
han
En las
sido de
administradas la
cadena
de
y
controladas
suministro
que
por son
cautivas del fabricante, normalmente hay fronteras rígidas entre
las
actividades;
es
de
ir,
entre
adquisiciones
y
manufactura, entre manufactura y control de producción, entre
manufactura
objetivos de la
y
el
área
de
distribución,
etc.
Los
administración y las medidas de cada una
de e s tas funciones se mantiene n e n confli cto (ve r fi gura 7).
Inventarios,
por
ejemplo,
se
considera
como
“propiedad” y se manejan por separado.
Las
empresas
independientes,
distribuidores aportan
los
proveedores
y
los
obstáculos obvio s. Lo importante
aquí es establecer relaciones mutuamente ventajosas para hacer que la cadena trabaje con más suavidad y a bajo costo,
los
instrumentos
disponibles
para
trabajar
son
volumen, precio horizonte de compromiso, estabilidad de los programas y la exclusividad de las franquicias.
Finalmente, los sistemas de información y control también son obstáculos
ya que normalmente se ha desarrollado
para cada área funcional y en fragmentos. La falta de
254 de 415
integración a lo largo de la cadena de suministro impide la visibilidad y la puntualidad requerida para administrar la cadena como una sola entidad.
En la actualidad
se dispone de las hermanitas analíticas
necesarias
analizar
para
y
controlar
cadenas
de
suministro complejas y, con frecuencia, multinacionales. Es claro que la utilización de estas herramie ntas pueden permitir que las empresas inventarios
y
de
usen sus propios sistemas de
distribución
para
obtener
ventajas
competitivas en los segmentos de mercado que atienden.
255 de 415
Figura
8.
Intercambio
en
la
cadena
de
suministro
internacional.
1.7 EL SERVICIO, LA CAPACIDAD Y LOS INVENTARIOS COMO MECANISMOS DE EQUILIBRIO
Analizar en detalle las estrategias de cada área funcional e
intentar
reducir
al
mínimo
los
desequilibrios
estructurales lleva a una nueva definición de la función que
desempeñan
los
inventarios
dos
conceptos
suministro.
Estos
mecanismo
mediante
desequilibrios
el
residuales
cual
se
y
las
se
convierten
pueden
inevitables
políticas
y
en
conciliar
dejan
de
de un los
ser
el
principal instrumento en la administración de la cadena de suministro.
Sin
embargo,
la
colocación
del
inventario
como un activo continuará siendo un elemento estratégico más que operacional. A este nivel, la atención no debe
256 de 415
ponerse en las reglas para definir la planeación, los lotes de producción o en los instrumentos de los sistemas, sino en las políticas de adquisiciones y suministros, el servicio a clientes, los objetivos de la operación y las decisiones de demanda y suministro. Esta es la única forma en que se
pueden
lograr
requerimientos
de
reducciones
estructurales
inventarios.
El
mejor
en
los
nivel
de
funcionamiento de la industria japonesa —cinco y hasta diez veces mejor que el de las empresas occidentales— ilustra las oportunidades para reducir la dependencia de los sistemas logísticos en altos niveles de inventarios de la mayoría de las empresas europeas y e stadounidenses. Este
mejor
funcionamiento
no
se
obtiene
por
conocer
cuánto hay y dónde está, sino de saber “¿por qué está ahí?” ¿Cuántos de los, así llamados, sistemas de control de inventarios en Europa y en Estados Unidos van más allá de su mera condición de status para adentrarse en las áreas de simulación y de fijación de objetivos?
257 de 415
Figura
9.
Perfil
de
capacidad/inventarios
–una
visión
conceptual.
La figuras 9 muestra las relaciones conceptuale s entre inventario y capacidad para un servicio dado y niveles de volumen.
La
premisa
es
que
cualquier
nivel
dado
de
servicio puede alcanzarse ya sea con inventarios o con capacidad dentro de ciertas restricciones. En este caso, la restricción es un inventario máximo pasa x número de semanas, impuesto por la administración, para proteger la vida del inventario. Igualmente, se puede especificar un inventario mínimo para lograr un mínimo de veces en el movimiento físico de la cadena.
258 de 415
Ver que el servicio que se está cumpliendo, ya sea por la flexibilidad en la capacidad o por medio de inventarios, pone otra dimensión en las inversiones de “seguridad”. Se puede
calcular
primero
un
requerimiento
para una cadena de suministro dada
y
de
un
seguridad
objetivo
de
servicio. Saber cuál es la mejor forma de cumplir, con inventarios o con capacidad, depende de elementos tan diversos como los siguientes:
-
costos actuales por mantene r inventarios;
-
volumen actual de carga;
-
costo de incrementos en la capacidad.
Es claro que las soluciones óptimas tienden a variar con los niveles de volumen, los costos financieros, etc. Por tanto,
el
equilibrio
debe
revisarse
periódica
y
rutinariamente para mantener a la cadena de suministro óptimamente
“sintonizada”
con
las
necesidades
del
mercado. Equilibrar los activos y los servicios en una cadena de suministro internacional es un reto difícil ya que requiere no sólo un cambio en la concepción y en la filosofía del control y de las técnicas, sino también un cambio en la perspectiva de la administración para ir mas allá de los límites tradicionales de la organización.
259 de 415
CAPITULO 2. PREVISION
Los método s de previsión de la demanda pueden ser de carácter objetivo, subjetivo o una combinación de ambos.
Los
métodos
matemática.
objetivos La
son
previsión
de
naturaleza
subjetiva
se
estadística basa
en
y la
aplicación de la experiencia y el juicio.
La previsión ideal se ría una combinación de estos tipos anteriores, tal como nos indica la figura 1, aunque el método seleccionado depende de distintos factores, tales como la clase de producto en estudio.
Nosotros, consideraremos los métodos objetivos.
Figura 1.
Elementos de un sistema de previsi ón de la demanda.
260 de 415
2.1 PREVISIÓN DE LA DEMANDA POR UNiDAD DE TIEMPO
Como
toda
previsión,
constituye
una
extrapolación
del
pasado.
Para los artículos antiguos y conocidos cuya venta varía poco
se
trataría
de
una
simple
alineación.
De
manera
general se tomará una medía calculada a en función de las ventas en el pasado.
Veremos brevemente los métodos de obtención de estas medias.
Distinguimos entre tipos demanda:
-
Constante
-
Contundencia
-
Estacionaria
Figura 2. Demanda constante
261 de 415
Sea T el período de análisis que puede ser: la semana, el mes, et trimestre o el año: y consideremos la tasa de la demanda λ.
Si la tasa la
λ
misma,
calculada a partir de las demandas pasadas es cualquiera
sea
el
momento
de
referencia
considerado en T, la demanda se dirá constante.
El gráfico de esta demanda, no es necesariamente una recta, observamos frecuentemente, como las indicadas en la figura 2. Unas variaciones muy importantes entorno a la media.
No se podrá concluir nada si durante un mes las ventas son superiores o inferiores a la media.
La mejor estimación de las demandas futuras consistirá, entonces, en tomar a media y luego adicionarle un margen de errores.
Cuando la tasa de demanda varía en forma permanente, se trata de la demanda con tendencia.
La media se debe utilizar entonces con precaución, pues es esencialmente variable. Aquí también interviene al azar pero, para que se pueda hablar de tendencia, es necesario que no se enmascare un perfil de la demanda.
262 de 415
Cuando
la
demanda
conocida
reproduce
aproximadamente
trimestre,
mes
o
semana)
de en
punta igual
tendremos
y
valle
época una
se
(año,
demanda
estacionaria.
Para
que
resulte
así
deberán
verificarse
las siguientes
condiciones:
Figura
3.
Demanda son tendencia
263 de 415
- El instante de punta tiene lugar cada año, en la misma época.
- La demanda de punta debe ser del 3q0 al O o/ más elevada que la
demanda media y netame nte superior a
las variaciones debidas al azar.
- El instante de punta debe renovarse en cada período.
Antes
de
decidir
que
un
articulo
es
de
demanda
estacionaria, es necesario analizar los pedidos que fueron realizados durante os últimos años para tener constancia de la tendencia del mercado.
Figura 4. Articulo con
demanda estacional.
264 de 415
2.2
INDICACIONES
SUCINTAS
PARA
EL
ESTABLECIMIENTO DE lAS PREVISIONES
2.2.1 Previsión de la demanda de tipo constante
Media móvil
- Media móvil simple
Una vez determinado el período de análisis, por ejemplo, el
mes,
se
fija
el
número
N
de
períodos
a
tomar
en
consideración, es decir, en el caso presente, el núme ro de meses susceptibles de intervenir en la dete rminación de la demanda
del
mes
consideración
para
considerado, determinar
la
la
media
tomada
en
demanda
prevista
del
mes será la media de las entregas durante los N últimos meses. El mes siguiente se decalará el origen en un mes para calcular la media.
El período mes reciente reemplaza al más antiguo.
Ejemplo:
Entregas de:
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
265 de 415
80
110
95
105
120
80±110+95+105+120 Media móvil de Junio =
= 102 5
Entrega de Junio: 130 Media móvil de Julio: 106
- Media móvil ponderada
Tiene a ventaja que considera la demanda durante los períodos más recientes.
Consideremos de nuevo el ejemplo precedente: Las entregas de
Afectada por y
Mayo
30%
Abril
25%
Marzo
20%
Febrero
15%
Ene ro
10%
266 de 415
Luego,
120. 30%=36,00 105 .25%=26,25 95. 20%=19,00
110.15%=16,50 0.10%= 8,00 Media móvil de Junio
= 105,75
Media móvil de julio
=
115,25
Para la media móvil simple, el cambio de orden de los datos no influye sobre la media, en el ejemplo anterior:
80+110+95+105+120 = 110+80+95+105+120
Para la media ponderada se verifica lo contrario.
Según los resultados pre cedentes, un stock de 130 deberá prevenir a la empresa de todo riesgo de ruptura, aunque esto
no
es
absolutamente
seguro,
nada
nos
permite
afirmar que las entregas no pasarán de 130.
267 de 415
Las
fluctuaciones
de
la
media
de
las
entregas
son
necesariame nte menos importantes que las entregas. Se puede,
pues,
considerar
que
la
evolución
de
la
media
sigue reglas inherentes a la estructura del mercado y a la situación
de
la
entregas
oscilan
empresa
en
entorno
su
de
mercado
la
media
cuando de
las
manera
enteramente aleatoria.
Es,
pues,
número
de
indispensable, períodos
calcular
la
suficientemente
media
sobre
importante
un para
eliminar la influencia de las causas del azar.
El
establecimiento
de
medias
ponderadas
presenta
algunos inconvenientes:
— La necesidad de considerar períodos largos entraña la utilización de grandes ficheros.
— El número de operaciones aritméticas necesarias para establecerlas consume mucho tiempo. Razón por la cual se recurre a otro s métodos, tal como el siguiente:
2.2.2 Atenuación exponencial
La atenuación exponencial es una forma de media móvil ponderada.
268 de 415
Sea 100 la media actual. Si las entregas del mes alcanza 120 la media deberá ser aume ntada, en una magnitud proporcional a la diferencia: 120—100=20
y se tendrá:
nueva me dia = media antigua + α (nueva demanda —me dia antigua)
— El factor α
Cuanto más se aproxima α a 1 mayor será la importancia que se acuerde os resultados del último mes. Cuanto más bajo sea, la media permanece más estable y cuanto más elevada la media varía más.
Así, por ejemplo: con,
α = 0,2, nueva media = 100 +(0,2 .20) = 104 α = 0,5, nueva media = 100 +(0,5 .20) = 11O
Esto determina simultáneamente:
— La influencia en la media del último período. — La influencia relativa de los datos antiguos.
269 de 415
Figura 5.
Constante de atenuación 0.1: influencia de las
informaciones sobre la media en función de su edad.
Las figuras 4 y 5 muestran cómo se ejerce la influencia de ¡os antiguos datos para dos valores particulares de α 0,1 y 0,5.
La tabla de la figura 7 vincula el número de períodos a su grado de influencia, para diferentes valores de α.
Todo
lo
dicho,
sin embargo, no resuelve
el
problema
de
saber
qué valor
dar a α.
270 de 415
Figura 6. Constante de atención 0.5: influencia de las informaciones sobre la media en función de su edad.
271 de 415
No
obstante,
la
respuesta
es
simple,
α
debe
ser
suficientemente pequeño para que el cálculo de a media elimine
las
mayores
grande
para
tener
causas en
aleatorias,
cue nta
los
suficientemente
cambios
durables
introducidos por las causas aleatorias.
Numero
Constante
% de
Número
Constante
% de
de
de
influencia de
de
de
influencia de
periodos atenuación
las
periodos atenuación
las
para su
informaciones
para
informaciones
misma
de estos
una
de estos
media
periodos
misma
periodos
media -3
0.500
93.8
18
0.105
87.7
-4
0.400
92.2
19
0.100
87.7
-5
0.333
91.2
24
0.080
87.5
-6
0.286
90.5
36
0.054
87.1
-7
0.250
90.0
39
0.050
87.1
-8
0.222
89.7
48
0.041
87.1
-9
0.200
89.3
199
0.010
86.5
-12
0.154
88.6
Figura 7. Influencia de un numero de periodos para diferentes valores de la constante de atenuación.
2.2.3 Previsión de la con tendencia
272 de 415
- Método de doble atenuación
Sea t = t0 el instante presente, la previsión de la nueva demanda,
su
puesto
con
tendencia,
implica
la
determinación de la re cta representativa de la tendencia.
Para determinar esta recta debemos conocer dos puestos A y B.
Determinación de A.
A se determina por atenuación simple, sobre el grafico de las demandas
anterio res. El nuevo valor de a atenuación
simple es igual a: Antiguo valor atenuación simple
Nueva demanda
+
α
Antiguo valor atenuación simple
Determinación de β
β se denomina valor de atenuación doble, pues se obtiene por atenuación del valor de la atenuación simple.
El nuevo valor de atenuación doble es igual a:
273 de 415
Antiguo valor atenuación simple
α
+
Nuevo valor atenuación simple
Antiguo valor atenuación simple
-
El primer valor de la atenuación doble, valor inicial para esta ecuación de recurrencia, se dete rminará de manera análoga al primer valor de atenuación simple, es decir, tomando
un
punto
de
la
recta
característica
de
la
tendencia.
Para α se toma igual valor en las dos ecuaciones y se obtiene la nueva media con la fórmula siguiente:
Nueva Media
=
Dos valores de la atenuación simple
-
Un valores de la atenuación doble
274 de 415
Figura 8. De manda de tendencia perfecta.
En la figura 8 indicaremos las relacione s e xiste ntes entre: antiguo nuevo valor de VAS: valor de la atenuación simple antiguo y nuevo valor de VAD: valor de la atenuación doble y media nueva.
La elección de un sistema de previsión es complicado. De modo general, cuando no se está seguro de la naturale za de la demanda, resulta mejor elegir un modelo constante que será susceptible de señalar en el curso la utilización de cambios eventuales.
275 de 415
2.2.4
Los
Previsión de una demanda estacionaria
métodos
productos stock
de
gestión
estacionarios
necesario),
información
son
pe ro
implica
de
stock muy
costosos
la
específicos eficaces
(el
utilización
para
(reducen
tratamiento de
los
de
ficheros
el la
más
voluminosos).
A
veces,
se
obtienen
resultados
satisfactorios
(me nos
costosos) utilizando el mé todo constante.
2.2.5 Ejercicio Ilustrado
DEM ANDA (Unidades)
GRAFICA 1 100 80 60 40 20 0 1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
PERIODO (Mes)
276 de 415
Los datos representados
en la grafica No. 1 corresponde
a la demanda de las neveras en distribuidor
discriminados
por
los años 1 y 2, par aun meses.
La
Tabla
1
nos
muestra la relación de estos datos.
Año 1 No. Mes
Año 2 DEMANDA No. Mes
DEMANDA
1 Enero
15
13 Enero
25
2 Febrero
25
14 Febrero
30
3 Marzo
40
15 Marzo
35
4 Abril
50
16 Abril
52
5 Mayo
55
17 Mayo
63
6 Junio
60
18 Junio
65
7 Julio
72
19 Julio
73
8 Agosto
84
20 Agosto
80
9 Septiembre
60
21 Septiembre
55
10 Octubre
40
22 Octubre
35
11 Noviemrbe
38
23 Noviemrbe
30
12 Diciembre
50
24 Diciembre
55
Tabla 1 A
continuación
se
presenta
los
datos
de
la
demanda
durante los 24 meses, al igual que el pronóstico de la misma
utilizando
pronostico
de
la
el
promedio
misma
móvil
utilizando
al el
igual
que
promedio
el
móvil
simple. (Ver Tabla 2)
277 de 415
Dato No.
Pronostico con Promedios móviles
1
Demanda Simple 1
15
2
25
3
40
y4 = (15 + 25 + 40)/3 = 27
4
50
y5 = (25 + 40 + 50)/3 = 39
5
55
y6 = (40 + 50 + 55)/3 = 49
6
60
y7 = (50 + 55 + 60)/3 = 55
7
72
y8 = (55 + 60 + 72)/3 = 63
8
84
y9 = (60 + 72 + 84)/3 = 72
9
60
y10 = (72 + 84 + 60)/3 = 72
10
40
y11 = (84 + 60 + 40)/3 = 62
11
38
y12 = (60 + 40 + 38)/3 = 46
12
50
y13 = (40 + 38 + 50)/3 = 43
13
25
y14 = (38 + 50 + 25)/3 = 38
14
30
y15 = (50 + 25 + 30)/3 = 35
15
35
y16 = (25 + 30 + 35)/3 = 30
16
52
y17 = (30 + 35 + 52)/3 = 39
17
63
y18 = (35 + 52 + 63)/3 = 50
18
65
y19 = (52 + 63 + 65)/3 = 60
19
73
y20 = (63 + 65 + 73)/3 = 67
20
80
y21 = (65 + 73 + 80)/3 = 73
21
55
y22 = (73 + 80 + 55)/3 = 70
22
35
y23 = (80 + 55 + 35)/3 = 57
23
30
y24 = (55 + 35 + 30)/3 = 40
24
55
y25 = (35 + 30 + 55)/3 = 40 Tabla 2
278 de 415
Los
datos
de
os
pronósticos
se
aproximan
al
numero
entero mayor mas cercano
Donde yc = pronostico o previsión de la demanda para el siguiente mes.
y? = Σ (Demanda reales de los últimos 3 meses)/3
La
tabla
3.
utilizando técnica
contiene los
y
los
promedios
asignando
los
datos
de
móviles
los
pronósticos
ponderados
siguientes
“pesos”
como a
las
ponderaciones:
3 : Para la demanda del mes inmediatamente anterior 2 : Para el penúltimo mes 1 : Para el 3er mes antes del pronostico buscado.
Dato No.
Pronostico con Promedios móviles Demanda Simple‡‡‡
1
‡‡‡
1
15
2
25
3
40
y4 = (3x40+2x25+1x15)/6 = 31
4
50
y5 = (3x50+2x40+1x25)/6 = 43
5
55
y6 = (3x55+2x50+1x40)/6 = 51
6
60
y7 = (3x60+2x55+1x50)/6 = 57
7
72
y8 = (3x72+2x60+1x55)/6 = 66
Los datos se aproximan al entero mayor mas cercano
279 de 415
8
84
y9 = (3x84+2x72+1x60)/6 = 76
9
60
y10 =(3x60+2x84+1x72)/6 = 70
10
40
y11 = (3x40+2x60+1x84)/6 = 54
11
38
y12 = (3x38+2x40+1x60)/6 = 43
12
50
y13 = (3x50+2x38+1x40)/6 = 45
13
25
y14 = (3x25+2x50+1x38)/6 = 36
14
30
y15 = (3x30+2x25+1x50)/6 = 32
15
35
y16 = (3x35+2x30+1x25)/6 = 32
16
52
y17 = (3x52+2x35+1x30)/6 = 31
17
63
y18 = (3x63+2x52+1x35)/6 = 55
18
65
y19 = (3x65+2x63+1x52)/6 = 63
19
73
y20 = (3x73+2x65+1x62)/6 = 69
20
80
y21 = (3x80+2x73+1x65)/6 = 76
21
55
y22 = (3x55+2x80+1x73)/6 = 67
22
35
y23 = (3x35+2x55+1x80)/6 = 50
23
30
y24 = (3x30+2x35+1x55)/6 = 39
24
55
y25 = (3x35+2x30+1x35)/6 = 44 Tabla 3
Los datos se aproximan Donde
yc
=
Σ
al entero mayor mas cercano
(Demanda
el
mes
x
peso
asi gnado)/Σ
ponderaciones o pesos.
En la grafica No. 2 estan representados los resultados comparados de los pronósticos de acuerdo al promedio móvil simple y al promedio móvil ponderado con los datos de la demanda real de cada mes.
280 de 415
Puede verse el desplazamiento grafi co de los resul ta dos de los pronósticos y una menor tendencia a variaciones muy marcadas.
90
Demanda (Unidades)
80
70 60
Demanda Real
50
Promedio movil simple Pronostico
40 30 20
10 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Periodo (mes)
Grafica 2.
281 de 415
CAPITULO 3.
ORGANIZACION DE LOS TRASPORTES
Con el crecimiento de los intercambios internacionales, la concentración
de
la
producción
y
la
distribución
geográfica de los mercados, los transportes desempeñan en la vida de la empresa un rol muy importante.
El crecimiento del volumen del tráfico tiende a compensar cierta disminución relativa de los costos unitarios y la incidencia de los fletes del transporte en el precio de venta de los productos, generalmente tiende a aumentar cuando los costos de producción disminuyen.
3.1
La
LOS TRANSPORTES EN LA EMPRESA
organización
distribución
de
los
geográfica
transportes de
los
depende
puntos
de
la
(fábricas,
almacenes, clientes) entre los cuales se realiza el flujo de los productos.
Toda operación de transporte está integrada en una de las tres
funciones
aseguradas
por
el
sistema
logístico:
aprovisionamiento, producción y distribución física.
282 de 415
Podemos,
pues,
distinguir
des
grandes
categorías
de
problemas en la organización de los transpo rtes: por una parte la elección del medio y por otra la programación de los movimientos.
Prácticamente, la elección de los medios, es decir, de los modos
de
sistema
transporte ,
de
de
explotación
la
capacidad
debe
ser
necesaria
realizada
al
y
del
mismo
tiempo que la localización de los puntos de transito.
Las transferencias de las mercaderías realizada por los transportes conciernen:
-
Conducción
de
las
materias
primas
desde
los
proveedores hasta las Fabricas -
Transporte ínterfábrica.
-
Los
cambios
ruptura
de
de
medios
carga)
son
de
transporte
realizados
en
(llamado
terminales,
generalmente públicas. -
Facilidad
de
carga
y
descarga,
trasbordo
y
almacenamiento. - Facilidad de
mantenimiento de los vehículos.
- Facilidades administrativas.
Los
responsables
características
del
técnicos
transporte económicas
deben y
conocer
jurídicas
de
las los
diferentes:
283 de 415
- Medios de transporte. - Terminales
La elección de! medio de transporte, depende de varios parámetros:
-
Cantidad
de
toneladas
anuales
a
transportar,
considerando las fluctuaciones estaciones. -
Naturaleza de la mercadería.
-
Peso unitario de cada elemento a transportar.
-
Distancias a recorrer.
-
Demoras
admisibles
y
duración
del
transporte
cada medio. -
Infraestructura de transporte existente.
-
Coste de cada solución.
Los principales medios de transporte son:
-
Por carrera.
-
Ferroviario.
-
Fluvial.
-
Marítimo.
-
Aéreo.
284 de 415
en
3.1.1 Transporte por carretera
La carretera es la única forma que, en el caso general de los
transportes
terrestres
permite
una
comunicación
directa sin trasbordo intermedio.
La fase terminal de la distribución de los productos de gran consumo se realiza siempre bajo forma de transporte por carretera.
Otra ventaja que ofrece es que abarata los embalajes, pues son mas fáciles y rápidos de realizar.
3.1.2 Transporte ferroviaria
Este medio de transporte es adecuado para: -
El transporte de masas, utilizando varios vagones o trenes completos.
-
Lotes
completos
de
10
a
20
toneladas
a
grandes
distancias, cuando la urgencia no es grande. -
Bien adaptado al tráfico terrestre.
3.1.3 Transporte fluvial
Se utiliza aprovechando los ríos y canales. Resulta:
-
De bajo coste para los transportes lentos.
-
De gran capacidad.
285 de 415
3.1.4 Transporte marítimo
Está
ese ncialmente
transoceánicos cereales)
orientado
de
líquidos
hacia
materiales
los
transportes
(carbón,
minerales,
(hidrocarburos)
o
de
mercaderías
diversas, cuyo valor por kilo no es elevada y cuando el tiempo para el traslado no tiene importancia.
Últimamente este medio adquirió importancia:
- Por el empleo de naves de gran tonelaje, por ejemplo:
• Para
mercaderías
se
emplean
barcos
de
10.000
t
a
80.000 t.
• Para petróleo se emplean barcos de 50.000 t a 1 0.000 t.
• Por
el
empleo
de
barcos
especializados:
frigoríficos,
bananeros.
• Por el desarrollo de
los contenedores.
3.1.5 Transporte aéreo
Las
mercaderías
perecederos
o
transportadas
que
por
razones
por
avión
comerciales
suelen
ser
exigen
transporte rápido.
286 de 415
un
El
movimiento
de
las
mercancías
se
suelen
realizar
mediante contenedores que permiten cargas y descargas rápidas.
En el cuadro de la figura 1 indicamos características de los medios de transporte.
Medios
Carre-
Ferrovía-
Tera
rio
Artificial
Artificial
Fluvial
Marítimo Áereo
Elementos Constitución
Semi-
Natural
Natural
Artificial
Vía
Densidad
Grande
Media
Debíl
Grande
Media
Muy buena
Limitada
Buena
Muy
Limitada
Red Disponibi Red
buena
Accesibilidad Muy buena Terminal
Ninguna
Buena
Regular
Limitada Limitada
Media
Limitada
Grande
Magnitud Posibilidad
Muy grande
Excelente
Media
Regular
Regular
Mala
Media
Media
Muy
Lenta
Muy
Velocidad
lenta
de
Unidad
de conexión
Dimensión
Pequeña
Media
Grande
rápida Enorme
287 de 415
Media
Fuente
de
Petróleo
energía
Carbón +
Petróleo
Petróleo
electricidad
Petróleo
a veces nuclear
Costo
Medio
Importante
Poco
Poco
Muy elevado
Figura 1. Comparación de los medios de trasporte
3.2 TRANSPORTE POR CUNETA PROPIA O POR CONTRATO
Una empresa puede optar e efectuar sus transportes o continuar
la
ejecución
de
los
mismos
a
uno
estrictas
la
o
varios
contratistas.
Es
difícil
establecer
indicaremos factores
reglas
elección
que pueden ser orientativos:
3.2.1 Costo de Explotación de un Parque Propio
Efectuaremos
el
estudio
sobre
un
parque
de
vehículos
utilitarios, que es caso mas frecuente.
El costo total de explotación de un vehiculo descompuesto en costos
puede ser
fijo s y en costos proporcionales
al kilometraje realizado.
288 de 415
En
los
costos
material,
fijos
indicaremos
mante nimiento,
tasas,
la
amortización
salarios
y
del
cargas
sociales, seguros del vehiculo.
En
los
costos
por
kilometraje
carburantes, lubricantes
consideramos
los
neumáticos, peajes, gastos de
mantenimiento y reparación.
El costo de transporte por tonelada C se puede obtener mediante la formula:
TF + KV C = P
Donde:
F: Costo horario fijo T:
Tiempo
necesario
para
realizar
el
transporte
de
P
toneladas K: Número de kilómetros recorridos V: Costo medio por kilogramo P: Peso de las mecánicas transportadas.
Esta
formula
nos
indica,
que
el
empleado al máximo para amortizar
vehiculo
debe
ser
los costos fijos y que
289 de 415
todo recorrido en vació (sin carga) aumenta los costos variables.
Un
vehiculo
privado
será
interesante
si
el
tráfico
es
mercancías,
la
equilibrio en el espacio y en el tiempo.
3.2.2 Características del tráfico
De
acuerdo
a
la
naturaleza
de
las
importancia total del tráfico sobre e nlace y la magnitud de la expedición, influyen en la elección del medio de transporte, la distribución geografía de los tráficos y sus fluctuaciones
en
el
tiempo
condicionan
el
modo
de
explotación.
Repartición Geográfica del
tráfico:
Cuando el tráfico de las mercancías se efectúan en un solo sentido, el empleo de un vehiculo privado significa un retorno vacío, lo que prácticamente duplica
el costo del
transporte.
En
cuanto
el
semielaborados distribución
trafico entre
de
fábricas
aprovisionamiento, y
los
relativos
de a
la
de productos elaborados, deben ser tratados
separadamente
(tráficos
geográficamente
distintos
290 de 415
o
productos
muy
específicos),
estos
tráficos
son
en
la
mayor parte de las veces desequilibrados y el empleo de un
parque propio no puede
ser considerado.
Por el contrario, a veces resulta semielaborados
por un movimiento
po sible equilibrio de de materia prima en
sentido inverso, o también aprovisionamientos de deposito regionales
con
productos
elaborados
y
retorno
con
materia prima de proveedores situados en la región.
De aquí el interés de tratar el transporte de la empre sa en conjunto
Fluctuaciones en
el tiempo:
Cuando en un enlace
dado, el trafico es equilibrio de tal
manera que permite utilizar convenienteme nte un vehículo propio,
es
necesario
también
que
pueda
ser
utilizado
durante todo el año.
Se debe considerar, si las mercaderías a transportar están sujetas a variaciones estacionales y aleatorias. En general, podemos decir que el parque propio (vehículos comprados
o
hacer frente
alquilados) a
debe
estar
de terminado
para
la parte de tráfico permanece e stable y
que las variaciones estacionarias resultan
compensadas
por el contrato de vehículos suplementarios.
291 de 415
En el
cuadro de a figura 65 formulamos varios criterios
de comparación.
292 de 415
Criterio de
Transpor-
comparación
tador
Posibilidad
de
adaptación
de
Parque Alquilado
Privado
•
los
vehículos Solución
del
retorno
•
vacío
Control de trayectos y
•
•
•
•
•
•
•
•
planning Demanda Adopción
normal
del costo
Gran
•
demanda Conocimiento
de
clientes
los por
repartidores Publicidad
en
los
vehículos Solución
al
problema
•
•
del mantenimiento del parque
Figura 2. Criterios de comparación
para trasportados y
un parque de vehiculo.
3.3 PROGRAMACION DE LOS TRANSPORTES
293 de 415
Los
transportes
de
mercaderías
tienen
por
objeto
satisfacer, con cierta demora, demandas geográficamente distintas,
de
los
lugares
donde
los
productos
están
disponibles. Estos puntos, llamados fuentes, pueden ser proveedores, fábricas, almacenes.
Conocidos los medios adecuados, el plan de transporte debe determinar:
-
En qué proporción cada fuente contribuye a satisfacer la demanda.
-
La afectación de los medios de transporte disponibles para cada una de estas transformaciones.
-
El correspondiente planning.
Estudiaremos
algunas
técnicas
que
nos
permitirán
solucionar dos grandes categorías de problemas.
-
Afectación de las disponibilidades en función de la demanda.
-
Rutas de los vehículos,
294 de 415
3.4
AFECTACIÓN
DE
LAS
DISPONIBILIDADES
EN
FUNCIÓN DE LA DEMANDA. METODO DE CÁLCULO
Consideraremos
los
problemas
donde
existen
varios
almacenes o depósitos que deben satisfacer las demandas de varios clientes.
La
manera
más
fácil
de
reconocer
un
problema
de
transporte es por su estructura o naturaleza “de, hacia”, de un origen hacia un destino, de una fuente hacia un usuario.
Principio
Etapas
Construcción de la matriz de
1
transporte
Buscar una solución inicial factible 3 ¿Es óptima?
Si
Fin
No
Buscar otra
295 de 415
solución (iteración)
4
Al enfrentar este tipo de problemas la intuición dice que debe
haber
una
manera
de
obtener
una
solución.
Se
conocen las fuentes y los destinos, las capacidades y las demandas y los costos de cada ruta.
Debe
haber
costo,
la
una
combinación
dificultad
estriba
óptima en
el
que
minimice
el
gran
número
de
combinaciones posibles.
Puede formularse un problema de transporte utilizando la programación lineal y aplicar para su solución el método simplex,
sin
embargo
para estos
problemas existe
una
estrategia general, como indicamos en el diagrama de la figura 3.
Primero se construye a matriz de transporte , y, además, se encuentra una solución inicial factible. Esta solución inicial puede ser o no la óptima.
La única manera de comprobarlo es efectuar una prueba, para lo cual existen varias técnicas.
Si
la
solución
no
es,
óptima,
se
revisa
repitiendo
prueba.
296 de 415
la
En cada ite ración la solución se aproxima a la óptima.
Aplicaremos el método a un ejemplo.
Ejemplo
Una
organización
posee
depósitos
en
tres
localidades
distintas y se desea satisfacer las demandas de cuatro clientes con el costo de transporte mínimo.
En la matriz de transporte indicamos los datos stock de los
depósitos,
demandas
de
los
clientes
y
coste
transporte por unidad, de producto.
297 de 415
de
Figura 4. Matriz de transporte
Etapa 1. Construcción de la matriz de transporte
A cada origen corresponde una fila y cada destino una columna. La capacidad de cada origen se indica al final de la fila respe ctiva, y la demanda de cada destino se inicia debajo de la respectiva columna. Estas
capacidades
y
demandas
se
conocen
como
condiciones de frontera.
El costo por unidad del transporte desde cada origen a cada destino se e scribe en la esquina superior derecha de cada casilla o celda de la matriz de la figura 4.
A los costos unitarios se le asigna signo negativo (-) para distinguir de las ganancias que tienen signo positivo (+).
298 de 415
Observar e n la matriz de la figura 4 que la suma de los recursos
totales
es
igual
a
la
suma
de
las
demandas
totales.
Etapa 2. Buscar una solución inicial factible
Solución factible es la que debe satisface r la demanda de los clientes con el stock correspondiente del origen, sin necesidad de minimizar los Costos.
Para cumpli r con esta e ta pa, dispone mo s de tre s mé to do s : — Método de costo mínimo. — Método de a esquina noroeste (NO). — Método aproximado de Vogel.
299 de 415
Figura 5. Solución inicial obtenida mediante el método de costo mínimo 3.5 METODO DE COSTO MINIMO
Este es un procedimiento intuitivo.
Como el objetivo es minimizar los costos de transporte intuición
nos
debe
conducir
a
escoger
la
ruta
la
menos
costosa.
Una solución sería la indicada en la matriz de la figura
En las casillas de la matriz indicamos las asignacio nes efectuadas;
por
ejemplo,
el
depósito
O1
satisface
la
demanda de D1 en 50 unidades y O3 suministra las 20 unidades requeridas por D2, y así vamos completando la matriz.
Sin embargo por cada unidad que O3 desvía a la demanda D3 será una unidad menos para la demanda D2, que tendrá un costo extra de 3 u.m. por unidad. (u.m. = unidad monetaria).
300 de 415
Por esto la reducción neta en el costo de transporte con esta modificación es 1 u.m. por unidad, luego 20 unidades pueden
ser
cambiadas
por
este
camino,
el
costo
total
reducido será de 20 u.m.
La matriz de la figura 6 nos da la solución mejorada, En la tabla de la figura 7 efectuamos la comparación para las dos soluciones del costo de transporte.
Este procedimiento es aplicable a problemas de transporte simples,
cuando
los
problemas
son
más
complicados
301 de 415
debemos recurrir a procedimientos más sistemáticos, tal como:
3.6 METODO DE LA ESQUINA NOROESTE (NO)
Es también un méto do simple. Consiste en satisfacer las demandas de os clientes (destinos) comenzando por la esquina superior izquierda (NO) y descendiendo hacia la esquina Interior derecha como indicamos en la matriz de la figura 8.
302 de 415
Figura
7.
Comparación
de
los
costos
totales
entre
la
solución inicial y la mejorada.
Comenzamos por la casilla O1D1, el stock del depósito O1 es de
70 unidades y
Asignamos
50
a
unidades
demanda a
la
del
casilla
destino O1D1,
el
D1,
50.
resto
20
unidades en stock en O1 lo asignamos a la casilla O1D1. El depósito O1 queda así vacío, faltando 10 unidades para satisfacer la demanda D2, que es cumplida por el origen O2, valor que asignamos a la casilla O2D2. El resto, 50 unidades del depósito O2, se emplea para suplir demanda de D3 y el sobrante se coloca en D4 y completando su demanda con las 20 unidades del depósito O3.
303 de 415
Figura 8. Matriz esquemática para indicar el método de la esquina NO.
La primera Solución probablemente no es óptima, ya que para complementar a matriz no hemos tenido en cuenta los costos.
El costo total de la operación se obtiene multiplicando las cantidades asignadas
a las
casillas por los
respectivos
costos unitarios que figuran en ellas.
304 de 415
Costo = 50.7 + 20.13 + 10.9 + 30.12 + 20.7 + 20.10 = 1.400 u.m
que evidentemente no es óptima.
305 de 415
Figura 9. Solución con el método esquina NO
3.7 METODO APROXIMADO DE VOGEL.
Este método casi siempre, conduce a soluciones mejores que la de los ‘‘todos anteriores y además próximo a la óptima.
306 de 415
Consta de 5 pasos:
Paso 1. Determinar las diferencias absolutas entre los dos cotos mínimos de cada fila y de cada columna. Paso 2.
Elegir la fila o columna cuya
diferencia es la
mayor Paso 3. Asignar el mayor número de unidades posibles a la casilla que tiene el costo mínimo en esa fila o columna. Paso
4.
Tachar
la
fila
o
columna
completamente
satisfecha. Paso 5. Repetir el proceso omitiendo las filas y columnas tachadas, hasta que todos los depósitos se encuentren totalmente vacíos y las demandas cumplidas.
Aplicaremos el método al ejemplo:
307 de 415
Figura 10. Diferencias absolutas en filas y columnas
Paso 1 Diferencias absolutas en filas y columnas
Se muestra en la matriz 10
308 de 415
Figura
11.
Elección
columna
asignación de unidades a la
de
diferencia
mayor
y
casilla de menor costo.
Paso s 2 y 3 Elegir fila o columna cuya diferencia es la mayor
Asignar el mayor núme ro de unidades a la casilla de costo mínimo (matriz 10). La columna con a diferencia mayor es la D, asignamos a la casilIa de es columna que presenta el menor costo, el máximo numero factible de unidades que en nuestro ejemplo serán 20 unidades, restando 10 unidades para cumplir con la demanda D.
Paso 4. Tachar la fila o columna totalmente satisfecha
En
la
matriz
anterior
tachamos
la
fila
O3
que
está
satisfecha.
Paso 5. Repetir el proceso hasta que filas y columnas se cumplimenten.
309 de 415
En
la
matriz
de
la
figura
12
indicamos
las
sucesivas
iteraciones hasta a la cuarta, con la cual alcanzarnos la solución buscada.
Figura 12. Diferencias corre spondiente s a las
iteraciones.
310 de 415
En
caso
de
lograr
en
las
diferencias
un
empaque
se
resuelve en forma arbitraria, e sto aconteció en la tercer iteración que la diferencia en D4 es igual a la difere nta de O1, arbitrariamente escogimos esta ultima fila.
En
la
matriz
de
la
figura
13
indicamos
la
asignación
completa correspondiente al método de Vogel.
Para pode r comparar con los otros métodos, calculamos el costo:
Costo 50.7 + 10.13
+ 10.10 + 30.9 + 30.7 + 20.8 + =
1.220
Solución
más económica que las anteriores.
Etapa 3. ¿Es la solución Optima?
Para
contestar
e sta
pregunta,
disponemos
de
dos
métodos:
— Paso de piedra. — De la distribución modificada (MODl).
311 de 415
Figura 13. Asignación final por el método Vogel
Ambos
métodos
exactamente
los
difieren mismos
en
la
mecánica,
resultados,
pero
con
la
dan
misma
estrategia de prueba.
Trataremos
únicamente
el
MODI
por
considerarlo
más
eficien en la resolución de problemas complejos.
312 de 415
3.8 MÉTODO DE LA DISTRIBUCIÓN MODIFICADA (MODI)
Comienza este método con una solución inicial factible. encontrada mediante uno de lo s métodos anteriores.
Este método consiste en evaluar las casillas no ocupadas.
Para poder aplicar este procedimiento, es necesario que el número de casillas ocupadas sea igual a:
m + n - 1
donde:
n : número de filas
y
m: número de columnas
Si el numero de casillas ocupadas es menor que M + n —1 estamos en presencia de un problema degenerado, que luego indicaremos la forma de resolver.
En ningún caso el numero de casillas ocupadas puede ser inferior a m+1 -1.
Este limite, que es m+n-1
proviene del calculo matricial
y
máximo
corresponde
al
numero
de
casillas
(celdas)
313 de 415
independientes
que
puede
contener
una
matriz
de
m
columnas y n filas.
El método comprende:
Paso 1. Dibujar cuatro matrices de dimensión n x m
n : Numero de
fila
m: Numero de columnas
Paso2.
Colocar
en
la
primera
matriz
un
guión
casillas no ocupadas de la solución
inicial.
En
guión en
las otras
matrices colocar un
en
las
las casillas
ocupadas.
Paso 3. Indicar
en la primera y terce ra matriz los costos
reales C, de las casillas sin guión, (i: fila j: columna) Los costos reales son los costos del problema.
Paso 4. Agregar a la primera matriz una columna y una fila suplementarias designadas respectivamente por Ri, Kj
Calcular los valores
d e R i y k j de t a l fo r m a q ue s e
verifique:
Cij = Ri + Kj
314 de 415
Iniciando con un valor de Ri o Kj igual a cero.
Paso 5. Transferir a la segunda matriz os valores de Ri y kj y calcular los costos Pij de las casillas no ocupadas la imagen empleando la formula:
Pij =Ri + kj
Los costos Pij se llaman costos proyectados, que reflejan y proyectan sobre las casillas no ocupadas la imagen de la solución por intermedio de Ri y Kj.
Paso
6.
Calcular
las
∆y
dife rencias
de
los
costos
pro ye ctado s de l as casill as ocupadas y lo s co sto s re al es Cy de las casillas no ocupadas (tercera matriz) e indicar estos resultados en la cuarta matriz.
Paso
7.
Observar
si
los
signos
de
los
∆y
son
todos
positivos (+), en tal caso la solución es óptima.
Si
no
es
así,
la
casilla
que
tiene
la
mayor
diferencia
negativa deberá recibir unidades, suministradas por las casillas del entorno, según el proceso que veremos.
Ejemplo.
315 de 415
Aplicaremos el MODI al ejemplo anterior, eligiendo como solución
inicial
factible
la
establecida
por
el
método
Vogel.
Verificamos la condición m + n – 1.
Figura 14. Matriz primera del método MODI
En nuestro caso:
n=3
y
m=4 luego
3 + 4 – 1 = 6
316 de 415
Figura 15. Matriz segunda del método MODI Como
tenemos
6
casillas
ocupadas
el
problema
tiene
solución.
En
la
primera
indicamos
los
matriz costos
correspondie nte s
de
las
casillas
a
la
figura1
ocupadas
calcularnos los valores de Ri y Kj con la formula:
317 de 415
y
Cij =Ri + Kj
Eligiendo R1 = 0 para iniciar los cálculos.
En la segunda matriz, figura 15, colocamos los valores de Ri y Kj y calculamos los costos proyectados en las celdas no ocupadas, aplicando:
Pij = Ri
Por
Kj
ejemplo:
P21 = R2 + K1 = 3 + (-7) = - 4
Y así procedemos con los otros valores.
318 de 415
Figura 16 Matriz tercera del método MODI En la tercera matriz, figura 16 indicamos los costos reales Cij en las casillas no ocupadas, se trata evidentemente de reproducir los costos obtenidos en la solución inicial.
En la cuarta matriz, figura 17 indicamos las diferencias entre los costos proyectados y los reales:
∆ij = Pij — Cij
Observamos que en la casilla O3D2, hay un valor con signo negativo, lo que significa que la solución probada no es óptima.
319 de 415
Figura 17. Matriz cuarte del mé todo MODI
Recurrimos a la e tapa 4, para tratar de buscar la solución optima y utilizaremos el proce so de modificación.
320 de 415
Figura 18. Matriz con un bucle y asignación de signos del proceso de modificación.
3.9 PROCESO DE MODIFICACION
Para encontrar el número de unidades a transportar de la
casilla
negativa,
(∆y
negativo),
examinamos
321 de 415
la
matriz de la figura 81 que indica la distribución de las unidades.
En
esa
matriz
comenzando
por
formamos la
casilla
un
camino
afectada
del
cerrado valor
(bucle) negativo
mayor, en nuestro ejemplo en la casilla del único valor negativo girando en ángulo recto e n las casilla ocupadas de tal forma que al menos dos casillas de la fila columna implicadas figuren en cada tramo del camino.
Alte rnarnos lo s signos (+) y (-) colocados en las esquinas del camino comenzando en la casilla seleccionada, con el signo (+).
322 de 415
Figura
19.
Proceso
de
modificación
primera
solución
mejorada.
De tal forma que las sumas de los valo res de las filas y las columnas no se cambian, puesto que si e suman x unidades a una casilla, en la fila o columna de la casilla corre spondiente
restarnos
x
unidades
por
lo
que
la
variación total es nula. Las unidades a transportar en las que corresponden a la casilla con menor valor del bucle, en nuestro caso 19, que sumarnos
a
las
casillas
positivas
y
restamo s
a
las
negativas.
El proceso de modificación nos ha permitido obtener una nueva solución cuyo costo es:
Costo 10.6 + 20.9 + 40.7 + 20.13 + 10.8 + 50.7 = 1210
323 de 415
Figura 20. Matriz primera de comprobación MODI
Verificamos, si esta solución es óptima. El nume ro de casillas ocupadas e s 6 lo que satisface a la formula m+n-1 y por tanto podemos verificar.
324 de 415
Figura 21. Matriz segunda de comprobación MODI
Figura 22. Matriz tercera de comprobación MODI
En las cuatro matrices siguientes correspondiente a las figuras 20,
21,
22
y
23
hemos
obtenido
todos los
positivos luego la solución era óptima.
325 de 415
∆ij
Observación
Cuando una solución es degenerada n es posible aplicar el método
.\4001,
pues
no
se
cumple
la
condición
de
igualdad entre las -asillas o upadas y la formula m ± n — 1.
Para resolver este inconveniente agregamos una cantidad
ε
i nfini tamente pequeña en una posici ón independiente de
326 de 415
la matriz, que es aquella que es imposible unir a las otras casillas de la matriz por medio de un bucle.
Figura 24 Matriz final distribuida de los re cursos
Al agregar e podremos formar el bucle y con ello iniciar el proceso de calculo.
3.10 RECURSOS Y DEMANDAS DESIGUALES
Si la demanda es difere nte a les recursos es necesario agregar una rila o una columna suplementaria, que se designa falsa.
Si
la
demanda
es
superior
a
los
re
tirsos
debemos
agregar una fila.
327 de 415
Si
la
demanda
es
interior
a
los
recursos
debenmos
agregar una columna.
Ejemplo
Supongamos
tener
a
matriz
de
a
figura
88
donde
a
demanda es mayor que los recursos.
Las
demandas
de
los
clientes
son
450
unidades
los
recurso en stock 420 unidades.
Figura 25. Matriz con recursos y demanda desiguales
328 de 415
Establecemo s en la matriz de la figura 26 una falsa fila de 30
unidades,
equilibrar
que
es
demandas
la y
corre spondientes a la falsa
diferencia recursos.
necesaria Los
para costos
fila son nulos, pues estas
unidades no serán distribuidas. Los costos 0 se consideran como cualquier otro costo.
Figura 26. Matriz con una fila falsa para poder solucionar el problema.
Evidentemente serán los mínimos de cada columna. Por ejemplo en el método Vogel, la diferencia absoluta entre
329 de 415
los costos mínimos de la columna 1 sería 6 0 = 6 y para la columna 2, tendríamos 2 — O = 2.
A continuación procedemos como siempre.
Figura 27. Red e jemplo
3.11 RUTAS DE VEHÍCULOS RUTA MAS ECONÓMICA
Dada una red, tal c orno la que indica la figura 90, so dese a e ncontrar la ruta más e co nó mi ca que vincule to do s los nodos.
Se
supone,
que
el
costo
del
transporte
unitario
proporcional a la distancia recorrida.
330 de 415
es
Existen
varios
modos
de
resolver
este
problema.
Adoptaremos un procedimiento iterativo.
3.12 PROCEDIMIENTO ITERATIVO
Dibujamos una matriz, donde figuren los valores de las distancias
directas
entre
nodos
ven
las
distancias
con
nodos intermedios colocarnos una cruz X. Por ejemplo, la distancia entre A y B es directa y su valor es 6 en cambio la distancia entre A y D es indirecta pues debernos pasar por nodo intermedio, entonces en la matriz de la figura 28 figurará una X.
El
procedimiento
consiste
en
ensayar
todas
las
rutas
posibles partiendo de cada nodo de la red.
Consideremos prime ro, corno punto de partida el A.
El primer tramo es AB que vale 6, pero surge la pregunta ¿podrá
lograrse
un
recorrido
de
distancia
menor
que
vincule A y B?.
331 de 415
Para contestar esta pregunta debemos efectuar todas las combinaciones posibles.
Figura 28. Matriz de distancia
Ordenando los cálculos escribimos: — Análisis de ruta AB.
Con los datos de la matriz establecernos las expresiones que siguen a continuación
332 de 415
AA + AB =0+6
vamos de A a A y de A a
B AB + BB =6+0
vamos do A a B y de B a
B AC + CB =7+X
vamos de A a C y de C a
B AE + EB =X+6
vamos do A a E y de E a
B AF + FB =1+2=3
vamos de A a F y de F a B
El valor menor logrado es el 3, que introducimos en una segunda matriz
— Análisis de la ruta AC
AA+AC =0+7 = 7
vamos de A a A y de A a C
AB+BC =6+X
vamos de A a B y de B a C
AC+CC =7+O = 7
vamos de A a C y de C a C
AD+DC =X+8
vamos de A a D y de Da C
AE+EC =X+X
vamos de A a E y de E a C
AF+FC =1+X
vamos de A a F y de Fa C
Seleccionamos e valor menor, que es 7 y lo llevamos a la segunda matriz.
333 de 415
Figura 29. Matriz con datos del análisis
— Análisis de la ruta AD.
AA+AD =O+X=X
vamos de A a A y de A a
D AB+BD =6+X
vamos de A a 3 y de B a
D
334 de 415
AC+CD =7+8=15
vamos de A a C y de C a
D AD+DD =X+O=X
vamos de A a D y de D a
D AE+ED =X+2
vamos de A a F y de E a
D AF+FD =1y+7=8
vamos de A a F y de F a
D
Elegimos
el
valor
menor
8
que
levamos
a
la
segunda
matriz.
Los
tres
análisis
efectuados
son
suficientes
para
indicarnos el método de trabajo.
Repitiendo el proceso con todos os nodos considerados como puntos (le partida, establecemos la matriz segunda de la figura 92.
Por Inspección de la red, observarnos que el valor para la ruta B a C no es la menor, para verificarlo efectuamos el análisis tomando los valore s dados en la matriz segunda.
— Análisis de a ruta BC.
BA+AC =3F+7=10FA
vamos de B a A y de
A a C
335 de 415
BB+BC =0+13A=13A
vamos de B a B y de
B a C BC+CC =13A+O=13A
vamos de B a C y de
C a C BD+DC =8E+8E=16E
vamos de B a D y de
D a C BE+EC =6+10D=l6D
vamos de B a E y de
E a C BF+EC =2+8A=10FA
vamos de B a F y de
F a C
construir la tercera matriz.
Como siempre, seleccionamos el valor menor con el cual empezarnos a construir la tercera matriz.
336 de 415
Figura 30. Matriz final
En idéntica forma procedemos nuevamente con todos los nodos así podemos completar la tercera y última matriz, figura 30 que nos da a solución al problema planteado.
Resulta evidente que cuando el número de nodos de una red e s grande este método resulta largo y engorroso en su aplicación.
337 de 415
3.13 PROLEM A DE SECUENCIACIÓN DE VEHÍCULOS
Este
tipo
de
problema
concierne
a
un
conjunto
de
clientes, todos con dirección y demanda de Servicio de un sólo producto.
A todos estos clientes se les suministra desde un sólo punto, de donde se despachan han una serie de vehículos.
El problema consiste en diseñar a cesto mínimo, rutas de estos vehículos basadas en las siguientes restricciones.
1. Se debe satisfacer la demanda de servicio por unidad de tie mpo de cada cliente.
2. El tiempo total de servicio o bien la distancia total de recorrido no debe exceder de una cantidad prefijada. Esto suele suceder cuando se tienen restricciones de tipo legal o sindical.
3. Existe un intervalo de tiempo en el cual el cliente debe ser atendido.
Varios de estos problemas de esta naturaleza pueden ser discutidos, por ejemplo:
a)
Se
ignoran
las
restricciones
3
y
4
y
se
trata
de
encontrar el número mínimo de vehículos que cumplen con
338 de 415
los requisitos 1 y 2. A este tipo de problema se le llama carga de vehículos.
b) Dado un número fijo de vehículos que sean compatibles con
las
restricciones
anteriores
se
requiere
diseñar
la
secuenciación de los mismos que darán origen a rutas de costo
mínimo.
A
este
tipo
de
problema
se
llama
de
secuenciación de rutas.
c)
Si
la
localización
permanece
constante
de en
los clientes todos
los
y
de
su
períodos
demanda
de
tiempo
futuro se trata de encontrar el tamaño de la flota de vehículos que,
siendo
compatible con las
restricciones,
tenga el mínimo costo.
A este tipo de problemas
se les llama determinación del
tamaño de la flota de vehículos.
Analizaremos unos métodos que nos permitirán resolver problemas semejantes a los expresados en b) y c).
339 de 415
Figura
31.
Fundamento
del
método
de
ahorro
a)
Red
antigua b) Red nueva.
340 de 415
Figura 32. Matriz de distancia
341 de 415
3.14 MÉTODO DE AHORRO
Este mé todo se a pli ca pa ra re sol ve r problemas del ti po b).
Para observar la racionalidad del método, consideremos Un almacén B,
O y dos cliente s ubicado s en los puntos A y
designado
sus
respectivamente.
distintas
Los
dos
al
origen
puntos
se
O
con
a
encuentran
a
y
b
una
distancia respectivamente.
La
ruta
antigua
consistía
en
que
el
vehículo
salía
del
origen O y en forma separada dejaba en A y en B las cargas y regresaba a O. El camino realizado era: 0 – A – 0 y 0 – B – 0
El recorrido total vale:
a + b + b + a = 2b
En cambio con la ruta nueva la trayectoria será: O — A — B — O, a distancia recorrida es ahora:
a+b+x
El ahorro efectuado con esta última solución es:
2a + 2b—(a + x + b)=a + b —x
342 de 415
Por tanto, en forma general podemos expresar el ahorro ganado
a
recorrer
el
camino
AB
es
la
suma
de
las
distancias al origen de cada punto menos la distancia que separa a estos dos puntos.
343 de 415
Figura 33. Matriz de ahorro
Aplicaremos
este
concepto
para
resolver
el
siguiente
ejemplo.
Sea una red formada por 10 clientes que son provistos desde un almacén.
Las distancias figuran en la matriz de la figura 32 que es simétrica,
por
tanto
sólo
escribimos
los
valores
en
la
parte inferior de la diagonal principal.
Para sistematizar el trabajo, efectuamos:
— El cálculo del ahorro de todos los pares de clientes. — Consideramos los ahorros en orden decreciente. — Buscamos las rutas de mayor ahorro, que satisfagan las restricciones.
Primero calcularemos los ahorros de los pares de clientes, y los dispondremos en una matriz.
Por
ejemplo,
consideremos
el
par
AB,
el
método
nos
indica. OA+OB—AB=78+4O—114 = 4
Valor que llevamos a la matriz.
344 de 415
Igualmente procedemos con el par lA. OA + Ol — Al=78-92-170 = 0
que nos indica que no se produce ahorro.
Repitie ndo el procedimiento con todos os pares de clientes podemos completar la matriz de la figura 31 - 33
En segundo lugar procedemos a establecer las rutas que presenten
ahorros
mayores
y
tendremos
en
cuenta
las
restricciones.
Dibujamos la red de clientes e indicamos entre paréntesis sus demandas.
Como restricción se establece que la capacidad máxima que puede transportar un vehículo es de 16 unidades.
Entonces empezarnos a seleccionar las rutas Con mayor ahorro y que no excedan en la carga de las 16 unidades.
Si
examinamos
la
matriz
anterior
observarnos
que
el
camino Dj es el que presenta mayor ahorro con un valor de 188, luego a ruta de partida sería O — D —J — O, siendo
las
demandas
de
estos
puntos
8v
4
respectivamente, que no superan a capacidad 16, por lo tanto es una ruta factible .
345 de 415
346 de 415
Figura 34. Rutas factible y número de vehículos.
El próximo ahorro a considerar es el del arco ED con un valor de 170.
La ruta formada O—E—D—J—O, las demandas abarca das suman 14 luego, dentro del límite.
El siguiente ahorro a considerar corresponde al arco JA con
un
valor
de
146, si
lo
agregarnos
a
nuestra
ruta
inicial observaremos que la suma de las demandas es 16 unidades, con lo cual tenemos formada la primera ruta factible
347 de 415
Aplicando este procedimiento podemos establecer todas las rutas factibles y numero de vehículos, tal como lo efectuamos en el gráfico de la figura 34.
Clientes
Carga
1
2
3
4
5
6
40
34
69
31
65
30
Tabla A. Dato s de las cargas demandadas por los clientes
348 de 415
3.15 DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA FLOTA DE VEHICULOS
Son los problemas del tipo c) que analizaremos mediante un ejemplo.
Se nos pide ubicar las cargas solicitadas por 6 clientes en 3 vehículos cada uno de capacidad de 100 unidades.
En la tabla A indicamos los datos.
Para solucionar el problema, ordenábamos las cargas por magnitud de cargas decrecientes (tabla B).
Clientes
Cargo
1
2
3
4
5
6
69
65
40
34
39
30
Tabla B. Ordenación decrecientes de las cargas
Ahora comenzamos a distribuir las caigas en los vehículos siguiendo el proceso que a continuació n indicamos.
La carga mayor de 69 unidades la ubicamos en el vehículo 1, que verá así
reducida su capacidad a 31 unidades,
valor que anotamos en una tabla.
349 de 415
La
carga
siguiente
de
64
unidades
la
ubicarnos
en
el
vehículo 2, que reducirá así su capacidad a 35 unidades.
La carga de 40 unidades la asignamos al vehículo 3, cuya capacidad disponible ahora será de 60 unidades, valor que escribimos en la tabla C.
La carga de 34 unidades la ubicamos en el vehículo que presente una capacidad semejante a ese valor, elegimos el 2, al que le sobrara aún capacidad de una unidad.
Vehiculo
Ubicación de las cargas
1
31
31
31
31
0
0
2
100
35
35
1
1
1
3
100
100
60
60
60
30
Tabla C. Distribución de las cargas en lo s vehículos
Y
de
esta
modo
completamos
la
tabla
con
las
cargas
asignadas a los vehículos.
En una nueva Tabla D indicamos los valores asignados a cada vehiculo.
Vehículos
Cargas
Carga total
1
69 + 31
100
350 de 415
2
65 + 34
90
3
40 + 30
70
Tabla D. Cargas totales a transportar por cada vehiculo.
Efectuamos por último una comprobación del número de vehículos:
Suma de cargas
269 =
=269 vehículos
Capacidad
Así
comprobamos
100
que
3
es
un
número
adecuado
de
vehículos. 3.16 EJERCICIOS ILUSTRADOS.
3.16.1 Programación de transporte.
La demanda de pasajes desde los terminales de transporte de una empresa que tiene sus sedes en el eje camarero: Manizales,
Pereira
y
Armenia,
hasta
las
ciudades
de
Bogotá, Medellín y calí es de 200, 300 y 250 pasajeros diarios respectivamente. Esta empresa cuenta con buses que salen desde Manizales con una oferta diaria, de 150 cupos en
total; desde Pereira los cupos son 400 diarios;
y,
Armenia,
desde
son
200
cupos
diarios.
Dados
los
351 de 415
siguientes
costos
por
pasaje ro,
que
tiene
la
Empresa
p a r a e l e n v i ó d e l o s b u s e s a l o s d e s t i n o s s e ñ a l a d o s §§§.
§§§
Los costos vienen dados en miles de pesos. Estos incluyen los casos en los cuales es necesarios trasladar a pasajeros entre las ciudades de origen para llevarlo a su destino
352 de 415
Origen
Manizales
Pereira
Armenia
35*
30
40
Bogotá
25
15
20
Cali
50
30
45
Destino
Medellín
Y considerando que se ha hecho una gran inversión para manejar la información
de los pasajeros en redes entre
las distintas ciudades y establecer conectar las rutas con
horarios que permiten
breves escales que no incomoden a
los clientes ¿Cuáles son las líneas mas propicias para la empresa?
Utilice los diversos métodos vistos en este capitulo para hallar la solución mas apropiada.
MATRIZ DE COSTO
35
30
40
200
353 de 415
250
150
25
15
20
50
30
45
400
300
200
354 de 415
MÉTODOS DE LA ESQUINA NOROESTE
30
35
200 150
50
-
15 300 -
300
-
30
45 250
-
50
200
150
400
200
D i a r i a m e n t e – C o s t o t o t a l = 150 x 35 + 50 x 30 + 300 x 15 +50 x 30 + 2 0 0 x 4 5 = 2 1 7 5 0 .
$21750* *pesos es la solución hallada con este mé todo.
355 de 415
METODO DEL MENOR VALOR
35
40 200
150
-
50
15 300 -
300
-
30
45 250
Costo
total
-
100
150
150
400
200
diario
=
150
X
35
+50X40+300X15+100X30+150X45=21500
$21500*
*
Esta
solución
es
menos
costosa
que
anterior
METODO DE APROXIMACION DE VOSEL
356 de 415
a
Haciendo uso de los dato s expre sados
en la matriz de
costos de transporte realizamos las diferentes iteraciones, restando renglón
los y
valores
en
cada
de
los
columna;
menores se
costos
escoge
en
en
cada
renglón
o
columna con mayor diferencia para luego suprimirlo en la siguiente iteración:
⇒ R↑ Diferencia e n el renglón ↑ C
Ι
Diferencia en la columna R
C
II
R
C
R1 = 5
C1 = 10
R1 = 5
C1 = 10
R2 = 5
C2 = 15
R2 = 10
C2 = 15
C3 = 20
R3 = 20
R3
=
15
Se escoge C3 y se omiten sus
El escogido en este
caso datos para la siguiente iteración es el reglón 3
CONTINUIDAD CON LAS ITERACIONES SE LLEGA A LA SIGUIENTE SOLCIÓN:
35
30
357 de 415
200 150
50
-
15
20 300
-
100
200
30 250 -
250
150
400
200
Costo total diario = 150x35+50x30+100x12+250x30+ 200x20=19750
$19750*
* Ojo multiplicar x 1000
METODO DE OPTIMIZACION DE MODI
Una
vez
se
obtiene
una
solución
inicial,
a
través
del
método de la esquina NOROESTE se debe averiguar si es la solución optima. Para ello, se procede de la siguiente manera:
1. Se establecen las sumas de las casillas ocupadas. El resultado de la suma es el costo asociado a cada casilla.
358 de 415
2. Se asigna el valor de cero (0) al R1 y se obtiene los valores de las otras variables asignadas a cada casilla.
Se obtiene
3.
los índices de mejoramiento para cada
celda o casilla y si se obtienen un valor negativo para alguno
de
ellos
es
posible
una
solución
mejorada
u
optimizada.
Para el ejercicio:
1. a.
2. R1+C1 = 35
Si R1 = 0
⇒
0+C1 = 35 ⇒ C1
= 35 b.
0+C2 = 30 ⇒ C2
R2+C2 = 30
= 30 c.
R2+0 = 15 ⇒ R2
R2+C2 = 15
= -15 d.
R3+C2 = 30
e.
R3+C3 = 45
R3+30=30 ⇒ R3 = 0 0+C3=45
3. Celda 1, 3 = 40-0-45-=-5
Celda
2,1:
25⋅
(-15)-
35=5 Celda 2,3 = 20-(-15)-45=-10 Celda 3,1: 50-0-35=15
EL valor negativo significa que existe la posibilidad de ahorrar 10* por cada
unidad (pasajero) que se asigna en
esta ruta; la ruta cerrada y el valor de la nueva solución.
359 de 415
30
35 150
-
-
20
15 -
300
30 + -
100
45
200
30
35 150
+
-
50
-
15
20
360 de 415
-
200
100
30 -
Así la nueva solución
45
150
100
tiene un costo de $20750*
• Multiplicar por 1000
Todavía se puede optimizar más; se deja al interesado su búsqueda.
LECTURA # 1
EXPECTATIVA EN LA INDUSTRIA LOGÍSTICA POR EL TLC
Con mucho interés las empresas racionales dedicadas a la industria de la logística, el transporte de carga, aéreo, marítimo, afrontar
terrestre la
entrada
y en
multimodal, rigor
del
se
prepara
Tratado
de
para Libre
Comercio, próximo a suscribir entre Colombia y Estados Unidos.
361 de 415
Este
reto
es
asumido
por
las
empresas
como
una
oportunidad nueva de trabajo que abrirá sin lugar a dudas las compuertas del comercio internacional brindado a su paso
nuevos
negocios
y
oportunidades
de
desarrollo
económico.
Este sector principalmente esta atendiendo su desarrollo empresarial en varios frentes como implementaciones de Sistemas
de
calidad
para
acceder
a
las
certificaciones
corre spondientes, contratación de personal especializado en
el
tema
adquisición
del de
comercio
nuevos
exterior,
equipos,
al
mantenimiento tiempo
que
y
está
adquiriendo destrezas en el manejo de la carga ye n los procesos de legalización de a mercancía que entra y sale del país para brindar a sus clientes servicios cada vez más especializados, oportunos y efectivos.
En
realidad
empresarial,
las cada
empresas día
del
sector
evolucionan
en
de
logística
sus
aspectos
profesionales y técnicos con el fin de brindar servicios competitivos e integrale s que contribuyan y fortalezcan al país en esta actividad económica.
Así mismo se fortalece el cumplimiento en la entrega en el destino final de las mercancías y envíos como un aspecto fundamental
que
no
solo
proveedores,
importadores
brinde o
confianza
exportadores
a
sino
los que
362 de 415
permitan cumplir con los estándares internacionales que rigen al sector e este se ntido.
En realidad en los últimos años el sector de la logística empresarial
se
seguridad
en
ha
visto
las
beneficiado
carreteras
con
la
política
implantada
de
por
al
administración del presidente, Alvaro Uribe Véle z.
Dentro de los hechos destacados por el sector se reconoce corno la entrada en vigencia de la política de seguridad le ha impreso a este sector de la economía un nuevo are que no
solo
se
ha
sentido
a
lo
largo
e
las
carreteras
nacionales, sino que ha promovido a nivel internacional otra cara del país beneficiando de lleno el intercambio come rcial con otros países.
Gracia s a l a mili tari zación y a la presencia del Ejercito Colombiano en las principales carreteras, la delincuencia que hacía blanco en el transporte terrestre ha sido de cierta manera reducida, a pesar de ello y a manera de prevenci6n
las
empresas
de
logística
cuentan
con
sistemas particulares de seguridad que en muchos casos operan como exigencia del mismo mercado.
Aquí
entran
aseguradoras
a
jugar
que
en
un
papel
muchos
caos
muy son
importante las
que
las
exigen
sistemas de seguridad particular, como cuando se escolta
363 de 415
la mercancía o se brindan procesos de seguridad a través del seguimiento vehicular.
Respaldo legal
Otro de los remas en los cuales las industrias de logística en Colombia han colocado especial atención, consiste en brindar adecuados sistemas de intermediación aduanera que faciliten la entrada y salida de mercancías y envíos dentro del marco jurídico que rige en nuestro país.
En
este
campo
profesionales
se
dispone
de
especializados
operadores
que
portuarios,
posibilitan
descarga
directa de los barcos a los puertos, para que las empresas de logística transporten la carga hacia su destino final.
Parte del éxito de este proceso consiste en el análisis de cada caso, si se trata de un cliente nuevo se le solicita toda la documentación que acredite a la Empresa y si el cliente
necesita
nacionalización
alguna de
mercancía
existan
prohibiciones
entrada
de
los
asesoría
que
productos
a se
con
para
respecto
a
la
que
no
impidan
la
comprobar
última brinda
hora toda
la
asesora
especializada en materia aduanera.
Por
ejemplo
importación
hay de
que
papeles,
tener o
de
especial
cuidado
elementos
por
el
en
la
estilo
364 de 415
porque existe toda una regulación estricta que hay que cumplir. Después de revisar la documentación, y de cumplir con los requisitos
del
certificados, analizar
RUT
la
si
el
empresas
desde
mercancía,
y
donde el
NIT, de
se
clie nte
entre logística
puede tiene
muchos
comienzan
manejar
varias
otros
mejor
alternativas
a la o
proveedores desde donde se pueda despachar a carga se le
colabora
al
cliente
con
los
traslados
para
que
la
mercancía llegue a su destino,
Estratégicamente las empresas de logística cuentan con puntos de atención distribuidos en los principales puertos nacionales para transportar las mercancías dentro o fuera del país.
Están
ubicados
en
los puertos
de
lpiales,
Cartagena
y
Buenaventura así como en las principales ciudades, en Bogotá. Medellín y Cali, entre muchas.
A los clientes las empresas de logística les brindan un servicio integral y especializado en materia aduanera por cuanto sus actividades e mpiezan desde el mismo punto donde se produce la mercancía hasta llevarla al punto final.
En Bogotá gran parte de las empresas especializadas en prestar la logística de envíos de mercancía tiene su sede
365 de 415
principal, aunque reconocen que a Bogo tá le falta una zona aduanera de mayor presencia, coinciden en afirmar que
la
capital
del
país
es
un
punto
estratégico
para
desarrollar la actividad.
Las empresas de logística ven como los principales focos de actividad la mercancía que llega a Colombia desde los Estados Unidos, China, Brasil y Panamá.
Problemática del sector
La
problemática
elevado
costo
del de
sector
los
radica
principalmente en el
combustibles
principalmente
los
incrementos escalonados que se registran en Colombia a raíz del desmonte de los subsidios a la gasolina.
Hecho que implica un aumento de los fletes tanto de la importación como de la exportación de mercancía. Igual situación se ha registrado por ejemplo en Estados Unidos donde se han sentido los incrementos e n el transporte aéreo y en Tas navieras que se refleja en el sobrecosto de las mercancías,
En
el
2004
el
aumento
en
el
costo
de
los
fletes
del
transporte terrestre en Colombia, se ubicó en entre el 15 y el 20 por ciento.
366 de 415
Los paros en las vías nacionales son otro de los factores que
inciden
en
el
aumento
de
los
costos
de
las
mercancías, una carga que venía de un puerto con fletes acordados en 2.300.000 alcanzó a ubicarse en 2.600.000 pesos por citar un eje mplo.
Cada vez que se presenta un paro a umentan los fletes de forma inmediata, es una
situación
que
verdaderamente
tiene implicaciones nefastas para el trasporte de carga terrestre.
Pero
no
solamente
aumentan
los
fletes
se
cancelan
muchos negocios.
El
cambio
en
la
legislación
aduanera
también
suele
entorpecer los envíos y recibos de mercancía, porque cada norma implica nuevos papeleos o requisitos que cumplir.
Las e mpre sas de lo gí sticas prestan se rvi cio s inte grale s a los clientes para que sus mercancías si así lo requieren se recogida en Colombia o en el exterior en bodegas propias o en las del proveedor o de su cliente, se presta todo un servicio completo de sde recogerlo en cualquier sitio hasta el envío fuera de las fronteras nacionales.
Si es necesario se manejan cadenas de distribución se presta
con
los
servicios
de
logística
y
servicios
asesoría integral a los clientes.
367 de 415
de
El
manejo
máxime
de
los
cuando
multimodal
tiempos
se
que
es
manejan
es
muy
vital
en
esta
actividad,
de
transporte
operaciones
riguroso
y
por
esto
se
ha
implementado programas de eficiencia.
Se maneja un tiempo de cinco a siete días en la entrega de
contenedores.
Se
manejan
tiempos
record
en
la
entrega de mercancías provenientes de los Estados Unidos en
máximo
dos
a
tres
días,
eso
depende
del
tipo
de
negociación que e! cliente esté manejando.
En la industria logística se ha pretendido desarrollar una actividad que obedezca a las necesidades de los clientes, facilitando
su
actividad
pero
sobre
superar ¡as barreras comerciales que
tordo
tratando
de
aún persisten en
nuestro país.
LECTURA # 2
ENVÍOS CON SEGURIDAD A TODA PRUEBA
DHL es el líder mundial de la industria
de logística y
envíos expresos por vía aérea de manera internacional, que
ofrece
a
los
clientes
soluciones
innovadoras
individualizadas desde un solo lugar.
368 de 415
e
Con e xperiencia global en soluciones, envíos expresos por vía
aérea
combina
y
marítima,
la
cobertura
conocimiento internacional
y
de
mundial
los
uniforme
transporte
con
mercados de
DHL
por
tierra, un
profundo
locales.
conecta
a
DHL
La
más
red
de
220
países y territorios del mundo.
DHL continúa a la vanguardia de la te cnología y, con más dé
170.000
seguros
empleados,
creados
clientes.
para
Radicado
en
garantiza
sobrepasar Bélgica,
servicios la
DHL
rápidos
confianza es
100
de
por
y los
ciento
propiedad de Deutsche Post World Net.
En
Colombia
donde
no
cubre
están
Caracte rística
las
principales
perso nalmente
que
los
convierte
ciudades
trabajan en
una
del
con
país
y
agentes.
solución
única
pues los clientes no tienen que depender de dos o más compañías y cuenta con una red de oficinas en más de 400 ciudades en todo el país.
En
el
campo
internacional
DHI
viene
trabajando
activamente en las mesas de negociación que adelantan Colombia y Estados Unidos a fin de suscribir el Tratado de Libre Comercio TLC confirmó, Andrés Vallejo Kynast, Sales & Marketing Director DHL Colombia.
La empresa se ha dedicado a este tema porque con la entrada del TLC observan el re to para las empresas del
369 de 415
país, al tiempo que ven en su entrada e n vigencia una enorme
oportunidad
que
pueden
aprovechar
silo
hacen
corre ctamente.
Sobre
el
particular
compañías
que
aún
indicaron
que
bien
hay
algunas
no
preparadas,
pero
que
están
si
su
tarea es y será brindar la mejor asesoría posible para que puedan
colocar
sus
productos
en
el
exterior,
en
ese
sentido las puertas están abiertas para los empresarios colombianos. Servicios de logística
Además
del
servicio
internacional
y
de
transporte
nacional,
DHL
de
ofrece
a
envíos sus
a
nivel
clientes
el
transporte de carga internacional; centros logísticos en las
principales
ciudades
del
país,
donde
se
manejan
inventarios de repuestos, productos terminados críticos y hacer
operaciones
tipo
“kitting”
o
“Labelling”
;
y
las
Instala ciones de la Zona Franca en Bo gotá.
Alte rnamente, las empresas colombianas cuentan con un grupo
de
asesores
comerciales
que
posee
los
conocimientos de logística para asesorar en la disminución de
costos
clientes.
de
las
Estrate gia
cadenas que
se
de ha
abastecimiento realizado
con
de
los
éxito
en
varias empresas, que pasaron de tener elevados niveles de inventarios de repuestos, a usar una combinación de envíos
e xpress
junto
con
modelos
de
abastecimiento
370 de 415
altamente
elaborados,
disminuyendo
así
costos
pero
manteniendo sus promesas de servicio.
Los
ahorros
inventarios,
son
altos
pues
obsolescencia
de
se
reducen
estos,
costos
espacio
de
físico,
vigilancia, entre otros, al pasar de un modelo de logística dedicada a uno de logística compartida y especializada; lo anterior de igual forma redunda en servicio, puesto que con un estudio correcto podemos pasar de un repuesto entregado en dos o tres días a ser entregado en horas si somos nosotros los que administramos sus inventarios.
371 de 415
LECTURA # 3
INFRAESTRUCTURA
Zonas de Actividad Logística:
Al conti nuar nue s tros análisi s s obre las particul ari dades de lo infraestructura de logística de nuestro país tenemos que
entrar
en
un
tema
que
se
ha
discutido
permanente mente pero no por esto ha dejado de ser un crítico y sobre el cual aún no tiene ni siquie ra procesos iniciales
de
desarrollo:
la
ausencia
absoluta
o
casi
absoluta de unidades de servicio logístico denominados zonas logísticas que podrían ser denominadas Zonas de Actividad Logístico (ZAL).
Desde hace años se viene indicando en s informes de los diversos
consultores
del
sector
de
transportes
y
de
logística que, además de los restricciones que tenemos carre teras, complejo
puertos es
la
y
falta
aeropuertos, de
áreas
un donde
aspecto se
muy
realizan
actividades de soporte y apoyo al proceso logístico de una economía, con tamaño tal que permita eficie ncias que no se logran si no hay una masa crítico de usuarios y de volúmenes.
372 de 415
En reciente reunión de trabajo con el experto del Ba nco Mundial Martín Sgut comentábamos este aspecto como uno de los elementos más complejos de la operación logística del país y especialmente ante los retos que tendremos con el TLC y los procesos de integración que se ven ve nir.
¿Cómo dar la respuesta que se necesita?
Parecería que dejar en monos exclusivamente del sector privado las soluciones podría ser riesgoso, ante posibles mo no poli zacio nes. Así las co sas , si n e ntrar en te rre no s ideológicos sobre el papel del estado, se podrían sugerir que a nivel central o las entidades territoriales deberían ser
las
básicas
que y
entreguen
redes
desarrollador
la
de
el
terreno,
servicios
actividad
de
con
públicos
adecuaciones y
promoción
dar y
a
un
desarrollo
ulterior.
Una zona como la pro puesta demanda servicios bancarios, de salud básica, comunicaciones y un centro de mano de obra y equipos de manipulación de carga, creando un sitio de
tales
generara
característicos claros
beneficios
que de
su
eficiente
costos
de
utilización
la
operación
logística.
Entendería
que
el
concepto
esta
suficientemente
desarrollado en otros países y que además ha mudado su concepto desde procesos de simple cargue y descargue y
373 de 415
a l m a c e n a m i e n t o , p o s a n d o p o r p r o c e s o s b á s i c o s d e a g re g a r valor
como
empaque,
rotulado
a
integrar
todo
tipo
de
opciones de servicio logístico.
Un aspecto muy complejo es la falta de áreas donde se realizan actividades de soporte
y apoyo al
proceso logístico de una economía
AEROPUERTOS
No
obstante
claramente
la
existencia
insuficientes
de
paro
bodegas
estos
son
realizar
actividades
adicionales o los que hoy se pre stan en ellas. Si bien en los procesos aduaneros se han agilizado de manera exitoso, aún subsisten condicione de dificultad por congestión, fueron
dado
que
desarrolladas
producido
un
proceso
las ya de
bodegas
hace
de
años
desarrollo
esos
sin ni
terminales
que en
se
áreas
haya ni
en
condiciones de operación.
Reconociendo o existencia de estas áreas y de condiciones similares en los otros aeropuertos, las bodegas de los aeropuertos solamente permiten en el caso de importación uno
operación
de
ingreso
de
mercancías
poro
lo
permanencia máximo de 48 horas mientras se surten 0 los trámites de descargue directo de las mercancías o son enviadas éstas o los de pósitos aduaneros y, en el caso de
374 de 415
exportación, exclusivamente
un
proceso
muy
rápido
de
paletizaje es decir uno permanencia de pocos horas.
El caso critico de Bogota ha estado a lo espero por años de a implementación del plan maestro del cual ya nos hemos
referido
en
ocasión
anterior,
y
es
posible
q ue
ahora se logre un ava nce en la situa ción. Sin embargo existe ahora un
riesgo diferente: que el concesionario o
establezca
un
monopolio
de
gravitaría
negativamente
en
servicios los
de
costos
bodegas del
que
comercio
internacional del país.
En el plan maestro de El Dorado se plantea la existencia al nor-occidente de uno supuesta o así denominado Zona Logística, sobre la cual por una parte no se ha aclarado la relación Con el aeropuerto y por o otro entiendo que el POT
de
la
ciudad
asigno
una
vocación
de
vivienda
(entiendo que existe ya la licencia para esta función) con lo cual tal solución indispensable queda congelada
si no
imposibilitada.
Alrede dor de los re s aeropuertos interiores se requiere establecer
zonas
de
acopió
y
de
procesamiento
de
mercancías para que el proceso logístico tengo el sentido de eficiencia que todos necesitamos.
Dejar en manos exclusivamente del sector privado las soluciones podría ser riesgoso
375 de 415
INTERIOR DEL PAIS
Y que pasa con las ciudades del interior, que concentran lo mayoría de la población, de la producción actual de riqueza, centros de consumo y producción: sin importar que el proce so de reconformación industrial y su posible traslado
a
las
costos
y
fronteras,
es
claro
que
esas
ciudades requieren área para los servicios logísticos.
Ya sea Bogotá o cualquiera de las otras capitales tienen tales
niveles
de
congestión
han
de
automotores
que
cualquier proceso de transformación o de operación de servicios logísticos choca y cado vez chocara mas con la imposibilidad
de
transitar fácilmente Lo localización
de
fabricas y de bodegas o lo largo y ancho de las ciudades demando urgentemente la decisión de los interesados en establecer opciones en lo periférico de las ciudades, en zonas que permitan la actividad industrial y de servicios.
Las entidades territoriales deberían ser las que entreguen el terreo, con adecuaciones básicas y redes de servicios públicos
PUERTOS
Nada
mas
casos
que
critico,
para
sola
Buenaventura.
centrarnos
Aparte
de
las
en
uno
de
los
dificultades
376 de 415
de
acceso carretero (se espera todavía el del tren) el ultimo tramo ya dentro de esa ciudad nos muestra un fenómeno de
increíble
complejidad
y
costos.
Ante
la
dificultad
generado por la congestión del recinto portuario (que se espera sea mitigado con las áreas de la zona franca es indispensable
establecer
un
área
de
operaciones
de
logística de tal manera que se puedo realizar una acción verdadera de servicio.
Ante la necesaria de localización de la planta industrial del
país
en
las
costos
retirándose
del
interior,
estos
aspectos de la facilitación para los puertos, se tornan más importantes
si
contar
áreas
con
ya
no
lo
era.
dispuestas
Necesitamos para
que
claramente
eso
industria
trasladada o la nuevo inversión que se produzco cuente con un verdadero impulso para realizar sus labores.
Pero al mismo tiempo hoy que entender que los puertos mismos han i do ges tando ni c hos de mercado m uy claros como
es
el
caso
de
Cartagena
con
sus
patios
de
contenedores, cuyo éxito se mide por rotación de TEUs y no por actividades logísticas agregadas. Así aparece un puerto
altamente
eficiente
en
el
movimiento
de
contenedores al lado de zonas de actividad logístico de gran éxito, soportados además con normas de depósitos logísticos
internacionales
muy
importantes
si
bien
acogidas para los puertos y negadas extrañamente o
solo los
demás actores de la cadena.
377 de 415
ZONAS FRANCAS
Nuestros socios comerciales vecinos andinos por demos ofrecen a la industria colombiana mercados fundamentales para su vida misma.
Sin entrar o analizar como seguramente lo intentaremos en
otra
ocasión
el
triste
fenómeno
del
trasbordo
en
frontera terrestre, es cloro que en esas zonas sé puede tener
una
importante
acción
para
conformar
nuestras
zonas de actividad logístico.
378 de 415
CAPITULO 4.
LINEA DE ESPERA
La
espera
es
un
fenómeno
de
lo
más
generalizado
en
nuestra sociedad.
Encontrarnos la noción de línea de espera (cola) en los transportes,
la
comunicaciones,
en
los
procesos
industriales, etc.
Una máquina que necesita reparaciones es un cliente para una
instalación
de
servicio.
Cuando la
instalación está
ocupada la maquina tiene que esperar.
La capacidad de producción se pierde durante el periodo de espera.
El tiempo de espera se podría reducir disminuyendo el tiempo
para
llevar
a
cabo
la
reparación
y
empleando
procedimientos especiales para dar prioridad al trabajo de reparación
cuando
está
retrasado
con
respecto
a
la
demanda.
No es del todo claro el efecto neto en una línea de espera, la ejecución de cualquiera de estas alternativas.
379 de 415
Si se duplica el número de instalaciones de servicio no se reduce necesariamente el tie mpo de espera a la mitad, porque las averias no ocurren a intervalos regulares y predecibles, además el tiempo le reparación varía según la magnitud de la avería.
Existe
un
produce
número en
increíble
líneas
de
de
situaciones
espera
dentro
y
en
fuera
que
se
de
la
industria.
En casi todas las etapas de la producción se encuentra en un almacenamiento temporal, las piezas que esperan para ser ensambladas, pedidos que esperan ser procesados, los material,
esperan
para
ser
inspeccionados
o
transportados.
En la mayoría de los casos se justifica tal almacenamiento considerando que el costo de la espera es menor que el costo de proporcionar servicio
para eliminar la espera.
Pero en algunas situaciones las líneas de espera provocan gran
congestión
y
el
aumento
correspondiente
en
los
costos de operación por ejemplo, los barcos que esperan en el muelle para ser descargados a los aviones esperan para-aterrizar en el aeropuerto.
A fin de minimizar los efectos negativos de la espera, se ha establecido un modelo analítico que permite evaluar
380 de 415
las cada
diversas
variables
situación
de
controlables espera
y
que
caracterizan
disminuir
así
a los
inconvenientes y costos que por ella resultan.
Sistema de línea de espera
Entrada
Salida
Espera
Sevicio
Figura 1. Caracteristicas del sistema linea de espera.
4.1
CARACTERISTICAS
Y
CONCEPTOS
DE
LINEA
DE
ESPERA
381 de 415
Una
situación
de
línea
de
espera
sistema compuesto de una zona de
se
defino
como
un
espera y una o varias
zonas de servicio (Figura 1)
Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de espera
son
sistema,
las
las
instalaciones
tasas
tasas
de
de
llegada
de
rendimiento
de
servicio
de
los
y
el
los de
numero
elementos los de
al
puestos canales
o de
servicio.
La
disciplina
eleme ntos
que
esperan
antes
de
recibir el servicio es otra característica del fenómeno.
Sistema
Elementos que llega a
Linea de
Servicio
espera
servicio
Areopuerto
Aviones
Aviones por
Pista
aterrizar
Areopuerto
Pasajeros
Sala
de
Avión
espera
Carga
de
Comisiones
camiones
Puerto
Camiones
Carga
estacionados
Barcos
Muelles
Carga
382 de 415
y
descarga
Supermercado
Hospital
Clientes
Pacientes
Pago de las
Control
mercancías
ticket
Personas
Instalaciones
enfermas
del hospital
Llegadas
y
de
Salida de clientes clientes
Línea de
Servicio
espera
Figura 3. Una línea de espera y un sólo servicio
Por conve nción, las unidades comprendidas en el sistema son las unidades que reciben el servicio y las unidades que esperan el servicio.
383 de 415
En
el
cuadro
de
la
figura
2
indicamos
ejemplos
de
sistemas de líneas de espera.
de
Llegadas Salida de clientes clientes
Línea de
Servicio
espera
Figura 4. Una línea de espera y múltiples servicios
Varia ndo el número de líneas de e spera y el número de servicios pueden establecerse los cuatro tipos de sistemas que indicamos en las figuras 3, 4, 5, 6.
Cuando un grupo de empleados re aliza todo el trabajo para reparar una máquina tenemos un ejemplo del primer caso.
384 de 415
Si se aumenta el número de grupos de empleados, se convierte
en
la
estructura
que
ejemplifica
la
figura
corre spondiente al segundo tipo.
Dividiendo el grupo único en subgrupos de especialistas que lleven a cabo las operaciones en forma secuencial para reparar una sola máquina la estructura es del tercer caso.
Si se agregan otros grupos de especialistas que terminan progresivamente el servicio de una máquina estaremos en a estructura del cuarto tipo.
Veremos algunos conceptos y de finiciones referentes a las colas.
Línea de espera (cola): Número de clientes que esperan ser atendidos normalmente, la cola no incluye al cliente que está siendo atendido.
385 de 415
Llegada de clientes
Salida de
Cliente Línea de espera
Servicios
Figura 5. Línea de espera y servicios secuenciales
Cliente: Un cliente es una perso na, máquina, elementos o partes,
que
llegan
requiriendo
la
realización
de
algún
servicio.
El estar en fila es una acción ejecutada por el cliente.
386 de 415
Para simplificar las fórmulas, por lo general se suponen que la población de clientes es infinita.
Canal de se rvicio: Es el proceso que está efectuando el servicio para el cliente.
El canal puede ser simple o múltiple. Con N indicaremos el número de canales de servicio.
Tasa de llegada µ: La tasa a la cual llegan los clientes para ser atendidos.
λ:
Número promedio de llegadas por unidad de tiempo.
Tasa de servicio: La tasa a la cual la unidad de servicio puede atender al cliente.
µ
Número promedio de se rvicios que puede realizar cada
canal por unidad de tiempo.
Las tasas se suponen aleato riamente distribuidas con la ley de Poisson.
Disciplina de la cola: Forma en que reciben servicios los clientes.
387 de 415
Nivel de truncamiento, a : El truncamiento repre senta el límite voluntario o absoluto que impide el acceso a la fila de espera.
Prioridad: Forma de decidir cuál será el próximo cliente atendido.
Generalmente, se establece que el primero que llega es el primero en ser atendido.
Número de clientes esperando en la fila: Núme ro estimado de clientes que esperan ser atendidos.
Número
de
clientes
esperando
en
el
sistema:
Número
estimado de clientes ya sea esperando en la línea y/o siendo atendidos.
Tiempo de espera en la fila: Tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la fila.
Tiempo de espera en el sistema: Tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la línea más el que es empleado en su atención.
388 de 415
Llegadas
de
Salida de clientes clientes Línea de espera
Servicio Figura
6.
Una
línea
de
espera
y
múltiples
servicios
progresivos Ejemplo
Un
ejemplo
hará
comprender
de
modo
intuitivo
la
dimensión de un fenómeno de línea de espera.
Consideremos el caso de un centro que efectúa la revisión de coches.
Los
conductores
llegan
al
centro
para
efectuar
una
verificación del funcionamiento de su vehículo.
Suponemos
que
la
tasa
de
llegada
de
los
clientes
examinadas
es
función
es
función del azar.
El
número
de
unidades
de
los
recursos físicos y humanos de que dispone el centro.
389 de 415
E l t i e m p o d e e s p e r a d e u n c l i e n t e d e p e n d e d e l n ú m e ro d e clientes
que
han
llegado
antes
que
él
y
de
las
instalaciones del centro.
El fenómeno de truncamiento aparece cuando el cliente considera a su llegada no hacer cola, prefiere dirigirse hacia otro centro o volver en otro momento.
Puede suceder el truncamiento absoluto contra el cual el cliente nada puede hacer, por ejemplo, cuando un sólo mecánico
trabaja
y
no
hay
espacio
disponible
para
la
espera.
Llegada al sistema El núme ro de elementos que entran al sistema puede ser regular o variable.
Si es variable, significa que en un intervalo de tiempo dado, pueden llegar 0, 1, 2,... n elementos.
Si es regular, los elementos llegan a un ritmo uniforme.
Si
las
llegadas
al
sistema
son
variables,
para
su
descripción utilizaremos la distribución de Poisson.
Servicio en el sistema Después de un período de espe ra, los elementos en el sistema reciben el servicio, que puede ser regular o variable.
390 de 415
Si es variable, lo describiremos me diante una distribución de probabilidad, emplearemos la exponencial,
Los
elementos
de
la
fila
pueden
someterse
a
una
restricción, por ejemplo: los primeros en llegar serán los primeros atendidos; los elementos son atendidos según una fórmula preferencial, etc. Esta disciplina influencia en el
tiempo
de
espera
de
los
elementos,
nosotros
consideraremos el primer caso, el primero que llega será primero atendido.
4.2 SISTEMA DE CANAL ÚNICO
Sabemos que este siste ma se origina cuando sólo hay una fila de espera y un sólo canal de servicio.
En tal sistema es necesario que se verifique:
λ —<1
µ En efecto, si la tasa de llegada es mayor que la capacidad de servicio, se forma una fila de espera infinita.
Nos encontraríamos igualmente e n esta condición si:
λ
391 de 415
—=1
µ pues tal situación exigiría, para evitar la formación de una fila infinita, una perfecta sincronización de llegadas y del servicio, lo que es imposible cuando las llegadas o el servicio no son uniformes.
En el sistema que estamos considerando, la probabilidad de la existencia de un tiempo ocioso o muerto, es decir, la probabilidad
para
que
no
haya
ningún
elemento
en
el
sistema, es:
λ Po=1 — —
µ esta probabilidad que el servicio se encuentre inactivo disminuye a medida que λ se aproxima a
µ.
La probabilidad que se te nga n elementos en el sistema es:
λ λ Pn = 1 − µ µ
n
La medida del número de elementos en el sistema es:
392 de 415
n=
Cuanto
mas
se
λ/µ λ = 1− λ /µ µ − λ aproxima
el
factor
de
utilización
unidad, existe más riesgo de formarse la cola
a
y aumenta
el número medio de elementos en el sistema.
El tiempo medio de espera en el
d=
la
sistema es:
1 µ −λ
El tiempo de espera en la fila antes del se rvicio es:..
λ d f = • d µ
393 de 415
n 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
λ µ 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7
0.8
0.9 1
λ Figura 7. Curva que expresa la variación de n en función µ
El numero medio de elemento s en la fila antes del servicio es:
λ ñ f = • ñ µ
394 de 415
Estas Son las fórmulas que describen el comportamiento de una fila de espera de un sólo canal.
La
estrategia
fundamental
para
reducir
los
costos
asociados a la espe ra consiste en regularizar en lo posible l as lle gadas al siste ma; es de ci r, eli mi nar l as vari acio nes en las llegadas.
El siste ma más económico es cuando, siendo las llegadas constantes, resulta posible sincronizar el servicio y las llegadas evitando así las Situaciones de espera.
Resumimos, ahora, las fórmulas más utilizadas para el cálculo en filas de espera:
395 de 415
donde:
P0: Probabilidad de que la instalación se encuentre ociosa (n = O).
Pn: Probabilidad de que n clientes reciban el servicio o esperen recibirlo.
n1: Media de elementos que se encuentran en la línea de espera.
396 de 415
ñ: Media de elementos en el sistema, (número dentro de la cola, el número que está recibiendo el servicio).
d1:
Tiempo
medio
de
espera
para
un
cliente
antes
de
recibir el servicio.
d: Tiempo medio en el sistema (tiempo de espera del cliente más el tiempo de servicio).
Ejemplo
En
una
fabrica
de
muebles
metálicos
se
pintan
20
unidades por hora, llegan a la sala de pintura a un ritmo promedio de 12 unidades por hora.
¿Cuáles son las características del sistema?
λ
= 12
µ
= 20
Numero medio de muebles en la sala de pintura:
n=
λ/µ 1− λ / µ
397 de 415
n=
12 − 20 1 − 12 / 20
= 15 unidades
Tiempo medio en que los muebles pasan
por la sala de
pintura:
d=
d=
1 1 = 20 − 12 8
1 µ −λ
horas = 7,5 minutos
398 de 415
Tiempo medio de espera antes de ser pintado:
λ d f = d µ df =
Numero medio de
12 .7,5 = 4,5 u n i d a d e s 20
muebles en espera, los que están por
ser pintados no se incluyen:
λ n = .n µ 12 d f = .1,5 = 0,9 u n i d a d e s 20 Porcentaje de tie mpo durante el cual la sala de pintura no funciona:
p0 = 1 −
λ µ
p0 = 1 −
12 = 0,4 = 40% 20
Porcentaje de tiempo duarte el cual no hay muebles en la sala
de pintura:
399 de 415
λ λ Pn = 1 − ⋅ µ µ
n
12 12 P1 1 − = 0,24 = 24% 20 20 2
12 12 P2 1 − = 0,14 = 14,4% 20 20
400 de 415
4.3 SISTEMA DE CANAL MULTIPLE
En un sistema con varios canales de servicio, la longitud de la fila de espera y el tiempo de espera en la cola son reducidos. Consideremos que sólo existe una sola fila.
Igualmente,
en
el
caso
que
existieran
varias
filas
de
espera, al dirigirse los clientes hacia la cola más corta, el sistema se comporta como de una sola fila de espera.
La
probabilidad
que
no
haya
ningún
elemento
en
sistema es:
1
P0 =
N
N −1 ∑ n =0
λ n (λ / µ ) µ + n! λ N !1 − µN
paraN µ > λ
La probabilidad que existen elementos en la fila es:
n
1 λ Pn = ⋅ P0 paran ≤ N n! µ n
λ 1 ⋅ P0 paran > N Pn = N ! N n − m µ El numero medio de elementos en el sistema es:
401 de 415
el
λ ( λ / µ ) N +1 n= ⋅ P0 + 2 [( N − 1)!][ N µ − λ ] µ Para aplicar estas fórmulas consideremos:
Ejemplo
La tasa media de llegada de clientes a un banco es de 12 clientes por hora y un cajero puede atender 16 clientes por hora. El director del banco se plantea si sería oportuno colocar un segundo cajero mejorar el servicio.
Es suficiente comparar el número medio de clientes en el sistema antes y después de la colocación del nuevo cajero para
determinar
la
eficacia
de
la
introducción
de
esta
variante.
Según el sistema actual es:
λ = 12 µ = 12
Numero de medio de clientes en el banco,
402 de 415
n=
λ µ 1−
n=
Si se coloca
λ µ
12 / 16 = 3clientes 1 − 12 / 16
otro cajero, el sistema contendrá 2 canales
de servicio.
Para calcular m, debemos antes determinar P0.
Según el nuevo siste ma propuesto.
λ = 12 µ = 16 N = 2
Probabilidad que no haya ningún cliente en el banco.
1
P0 =
N
n −1
∑ n=0
λ (λ / µ ) n µ + n! λ N !1 − µ N
Reemplazando valores resulta:
403 de 415
P0 =
1 2
12 1 1 12 1 16 ⋅1 + + 1 1 16 12 1.21. 16.2
Numero medio de clientes en el banco:
λ (λ / µ ) N +1 ⋅ + n= P 0 µ [( N − 1)!][ N µ −λ ] 2
Remplazando de
valores resulta:
n = 0,87 clientes
Observamos que con la incorporación de un nuevo cajero se reduce el número de clientes en el banco de 3 a 0,87.
Para decidir la colocación de un nuevo cajero se deberá estimar el costo de la atención de clientes por hora en las dos
soluciones,
es
decir,
con
3
y
0,87
y
efectuar
la
diferencia. Si el costo horario del nuevo cajero e inferior a esta diferencia convendrá colocarlo.
4.4 LÍMITE DE LA LINEA DE ESPERA
404 de 415
La dimensión de la línea de espera puede comportar un límite que es de dos formas; truncamiento voluntario, que corre sponde al caso que un cliente rehúsa colocarse en cola por la magnitud de é sta y truncamiento absoluto que corre sponde al caso e n que resulta imposible ponerse en cola a causa de limitaciones legales, físicas, etc.
En
el
caso
voluntario,
en los
que
el
límite
elementos
a
la
ace ptarán
línea
de
espera
incorporarse
es
a
la
línea si el número de elementos en el sistema es inferior a un cierto número máximo a.
Si n = a ningún nuevo elemento querrá colocarse en cola.
El
valor
máximo
a
puede
también
ser
impuesto
por
restricciones legales, físicas, etc.
La probabilidad que hayan elementos en el sistema y el número medio de elementos se modifican en función de este límite.
n
1− λ / µ λ Pn = ; para 0 ≤ n ≤ a 1 − (λ / µ ) a + 2 n
λ 1 − ( a + 1).( λ / µ ) a + a ( λ / µ ) a +1 n= ⋅ µ (1 − λ / µ ).[1 − ( λ / µ ) a +1 ]
405 de 415
Consideremos el siguiente ejemplo.
Un mecánico reemplaza los silenciadores a los coches con una tasa media de 9 por hora. El número de coches que llegan por hora es de 6. Sin embargo, el taller puede albergar sólo dos coches a la vez. ¿Cuál es la media de coches en el taller, el tiempo perdido por el mecánico y el porcentaje de pérdida de negocio del mecánico?.
En este caso, tenemos:
λ=6 µ=9 a=2 Media de coches en el taller:
λ 1 − (a + 1).(λ / µ )a + a.(λ / µ ) a +1 n= ⋅ µ (1 − λ / µ ).[1 − (λ / µ ) a +1 ] 6 1 − (2 + 1).(6 / 9)2 + 2.(6 / 9)2 +1 n= ⋅ = 0,737coches 9 (1 − 6 / 9).[1 − (6 / 9)2 +1 ]
Probabilidad que haya n coches en el taller
406 de 415
Pn =
1− λ / µ λ . para 0 ≤ n ≤ a 1 − (λ / µ ) a +1 µ
P0 =
1 − (6 / 9) 6 . = 0,474 1 − ( 6 / 9) 3 9
0
1
1 − (6 / 9) 6 P1 = . = 0,316 1 − ( 6 / 9) 3 9 2
1 − (6 / 9) 6 P2 . = 0,210 1 − ( 6 / 9) 3 9 P0 + P1 + Pn = 0,474 + 0,316 + 0,210 = 1
Cuando n =a =2 no entran más clientes en el taller, es el caso del 21% del tiempo.
Así, con 21 o/o del tiempo se pierden clientes.
La
tasa
efectiva
de
llegadas
debido
al
truncamiento
resulta
λ .[1 − P2 ], osea 6.(1 − 0,210) = 0,474
en lugar de a tasa verdadera de llegada: 6
En muchas situaciones llega el clie nte cuando el lugar de servicio
esta
ocupado
y
ningún
elemento,
físicamente,
puede entrar en el sistema. Nos encontramos en el caso de
truncamiento
absoluto,
debiendo
el
numero
407 de 415
de
elementos
n
en
el
sistema
ser
inferior
al
numero
de
canales N; 0 ≤ n ≤ N.
En el caso de las habitaciones de un hotel, de os lugares de un parking, etc.
El comportamiento de las líneas de espera ahora estará de rito por las fórmulas:
(λ / µ ) Pn = N n! (λ / µ ) n ∑ n! n =0
N −1
n=
∑
λ n=0 ⋅ µ N
(λ / µ ) n!
∑ (1 / µ )n n=0
408 de 415
RESUMEN
Los
cambios
en
administración
las
de
presiones
inventarios
competitivas
serán
el
resultado
en de
la la
identificación y la capitalización de oportunidades para manejar la cadena de suministros como una sola entidad.
En la actividad de la empresa
se está expuesto a mitos
sobre inventarios, algunos nuevos, otros antiguo como los negocios.
Uno de los aspectos mas importantes logística
del singular mercado europeo es el control de
los inventarios rompimiento dará
en la estructuración
en la cadena
total de suministros. El
de las fronteras de la segmentación nacional
por resultados
de la un uso mas ligero y flexible de
los inventarios.
C o m o e s u s u a l , n o h a y u n a s o l u c i ó n f á c i l , n o h a y u na solución
fácil
centralización algunos
para de
aspectos
el
problema
inventarios prácticos
y
tales
se
de
organizar
deben
como:
la
considerar
donde,
como,
porque y porque no, y finalmente, a niveles de servicio debe mantenerse un inventario central.
409 de 415
En
relación
con
la
administración
de
la
cadena
de
suministro abarca el flujo total de materiales desde los proveedores
hasta los usuarios finales. La clave de una
administración
eficiente
es
planear
inventarios y las actividades como
Un
paso
final
en
la
y
controlar
los
una entidad integrada.
integración
de
una
cadena
de
suministro es desarrollar y poner en practica las políticas necesarias, las relaciones de y los controles
organización, los sistemas
para administrarla como un todo.
Los obstáculos para aplicar
el enfoque de la cadena de
suministro son los sistemas de administración tradicional, de
organización,
legales
Tradicionalmente, las cadenas
y
no
integrados.
de suministro surgidas, de
la necesidad han sido administradas
y controladas por
funciones.
Los método s de previsión de la demanda pueden ser de carácter objetivo, subjetivo o una combinación de ambos. Los métodos objetivos son de naturaleza estadística matemático.
La
previsión
subjetiva
se
basa
en
y la
aplicación de la experiencia y el juicio.
Existen tres tipos de demanda: Constante, con tendencia, estacionaria.
La
mejor
estimación
de
las
demandas
futuras consistirá, entonces, en tomar la media adicionarle
un
margen
de
errores
cuando
la
y luego tasa
410 de 415
de
demanda
varia en forma permanente, se trata de una
demanda con tendencia.
Con
el
establecimiento
de
las
previsiones
se
tiene:
previsión de la demanda de tipo constante, atenuación exponencial,
previsión
de
la
demanda
previsión de
una demanda estacionaria.
con
tendencia
y
Debido al crecimiento de los intercambios internacionales, la
concentración
de
la
producción
y
la
distribución
geográfica de los mercados, los transportes desempeñan en la vida de la empresa un rol muy importante.
Los principales
medios de transporte son: por carrete ra,
ferrocarril, fluvial, marítimo, aéreo.
De
acuerdo
importancia
a
la
total
naturaleza del
trafico
de
las
sobre
mercancías,
cada
magnitud de la expedición, influyen en
enlace
y
la la
elección del medio
de trasporte, la distribución geográfica de los tráficos y sus fluctuaciones en el
tiempo condicionan el método de
explotación.
Los
transportes
satisfacer, distintas,
con de
de cierta
los
de
mercaderías demora, donde
tienen
demandas los
por
objeto
geográficas
productos
estan
disponibles. Estos puntos llamados fuentes, pueden ser proveedores, fabricantes y almacenes.
411 de 415
Para cumplir con la etapa en la que se debe satisfacer la demanda de los clientes co n el stocks correspondiente dispone de
tres métodos:
-
Método del costo mínimo
-
Método
-
Método aproximado de vogel
Con
se
de la esquina noroeste
interés
las
empresas
nacionales
dedicadas
a
la
industria de la logística, el transporte de carga, Aéreo, marítimo, terrestre y multimodal se prepara para afrontar la entrada en rigor del tratado de libre comercio, próximo a suscribir entre Colombia y Estados Unidos.
Este
reto
es
asumido
por
las
empresas
como
una
oportunidad nueva de trabajo que abrirá sin lugar a dudas los compuestos del comercio internacional brindado a su paso
nuevos
negocios
y
oportunidades
de
desarrollo
económico.
DAL
ofrece
internacional principales
a
sus y
clientes
nacional,
ciudades
del
el
transporte
centros país,
de
logísticos donde
se
carga en
las
manejan
inventarios de repuestos, productos terminados críticos y hacer
operaciones
instalaciones
tipo
“Kitting”
o
“Labelling”;
y
las
de la zona franca de Bogotá.
412 de 415
Las empresas colombianas asesores
comerciales
logística para
que
cuentan con posee
los
un grupo de
conocimientos
de
asesorar en la disminución de costos
de
las cadenas de abastecimiento de abastecimiento de los clientes.
Se entiende por línea de espera un fenómeno generalizadas en
de las mas
nuestras sociedad y se encuentra en:
los transporte, en los procesos industrias, etc.
413 de 415
AUTOEVALUACION
CUESTIONARIO
1.
Haga una breve descripción de los mitos y re alidades
de los inventarios.
2. Teniendo en cuenta los temas, trabajos, construye un estudio de casa.
,
3. Especifique los tipos de demanda y
4. Cuales son los parámetros
utilizados en la elección del
medio de transporte.
5. Cuales son los principales
medios de transporte.
6. Cuales son las características de línea de espera.
8. Cuando se origina un sistema de canal único.
414 de 415
BIBLIOGRAFIA
• MARTIN CHRISTOPHER. Logística Aspectos Estratégico. Ed Limosa S.A. Grupo Noriega Editores 2000
• EDUARDO A. ARBONES MALISANI; Logistica Empresarial ed. Alfa Omega S.A. 1999
• Revista Portafolio • Registrada Bibliografiíta de las unidades
1 y 2.
415 de 415
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO LOGISTICA COMERCIAL
MELBA VILLEROS PALLARES
BOGOTA – COLOMBIA 2006
COMITÉ DIRECTIVO JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Académico
ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas
MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral
LEONARDO URREGO Director d e Planeación
EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de Negocios
MÓDULO CURSO ACADÉMICO LOGISTICA COMERCIAL
La edición d e este módulo estuvo a cargo d e la Escuela d e Ciencias Adm inistrativas,
Contables,
Económicas
y
de
Neg ocios
de
Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD.
Derechos reservad o s: ©2 005, Universid ad Nacion al Abierta y a Distancia - UNAD Vicerrecto ría de Medios y Med iaciones pedagó gicas, Bogotá D.C. Tel (57)1-344-3700
2 de 415
la
INTRODUCCION
Las uni dades desarrolladas e n éste mó dulo abarcan te m as de
mucha
importancia,
debido
a
que
los
conceptos
trabajados tienen aplicación en el campo empresarial con el fin de desarrollar actividades en el ámbito profesional.
Desarrollando previsión,
conceptos
tipos
de
tales
como:
producción,
espera, etc. Se orienta
Sistema
inventario,
logístico, línea
de
el proceso de aprendizaje y la
integración de los conocimientos, manejando un
currículo
abierto y flexible visionado por la educación Abierta y a Distancia.
Los conocimientos adquiridos con los temáticas manejadas en el módulo contribuye n a la formación integral exigida en
nuestro
empresario
medio, de
hoy,
permitiendo
al
comprender,
administrador manejar
y
y/o
aplicar
problemas de la empresa y de su ento rno.
3 de 415
PROPOSITOS
•
Desarrollar
una
adecuada
planeación
de
logística
comercial para todo tipo de empresa.
•
Diferenciar y categorización
los facto res que inciden
en el proceso de la logística de la empresa.
• Evaluar la importancia del pla n de logística comercial en la estructura general de la empresa.
• Orientar los diferentes procesos de logística comercial y la aplicación
de herramientas que ofrece la logística en
la empresa.
• Formar visión,
tecnólogos y
actitudes
y
profesionales para
el
con
cambio
en
una
amplia
la
nueva
propuesta empresarial del siglo XXI.
4 de 415
OBJETIVOS
GENERAL:
Generar en el estudiante competencia y habilidades en el ámbito
de
la
conceptualización
logística básica,
comercial, como
en
la
tanto
en
elaboración
la de
diagnósticos de la situación especifica de la organización en un momento determinado que le permitan
implementar
corre ctivos y modificaciones en los procesos de logística de la empresa.
ESPECIFICOS:
Elaborar
la
planeación
de
la
logística
de
la
empre sa
acorde con las políticas de compras y suministros.
Identificar la importancia de las co mpras y los suministros en la logística comercial.
Diseñar las estrategias de logística comercial acorde a los presupuestos.
5 de 415
COMPETENCIAS
La
integración
estructural
de
una
competencia
de
aprendizaje y la tipología del curso permite el diseño de estrategias pedagógicas de aprendizaje, como el saber, el hacer, en contexto, el módulo a través del énfasis teórico, desarrolla
en
el
alumno
compete ncia
cognitivas,
investigativos, analíticos, comprensivos y evaluativas.
6 de 415
METAS
Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de :
•
Diseñar planes
de logística comercial con políticas y
pro ble mas aplicable s a ni ve l de la pe que ña y medi ana empresa.
• Tomar decisiones basadas en estrategias de logística comercial
bien
definidas
en
el
contexto
del
medio
empresarial colombiano.
• Identificar el plan de logística comercial como elemento constituidos
del
sistema
de
logístico
central
de
empresa.
7 de 415
la
UNIDAD 1
SISTEMA LOGISTICO DE LA EMPRESA
8 de 415
CONTENIDO
PRIMERA UNIDAD : Sistema logístico de la empresa.
CAPITULO 1.
1.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LOGÍSTICA.
1.1.1
Logistica e n el pasado
1.1.2
Logistica e n el presente
1.1.3
Logistica e n el futuro
Red logística Intermediarios
Diseño de un sistema logístico el Sistema Come rcial.
Manutención y almacenaje en la red logística.
Costos logísticos.
CONCEPTOS AVANZADOS EN LA LOGÍSTICA.
Cambios en el marcado
9 de 415
Conceptos logísticos a mejorar.
Operadores logísticos
Plataforma logísticas multimodulares.
NUEVAS TENDENCIAS PARA LA COMPETITIVIDAD.
LECTURA
“LOGÍSTICA
IMPERATIVO
PARA
MAS LA
ALLÁ
DE
UNA
COMPETITIVIDAD
MODA,
UN
DE
LAS
EMPRESAS”.
10 de 415
FASES DE APRENDIZAJE
•
Fases de Reconocimiento:
Con las temáticas de la presente unidad el estudiante llevara a cabo una lectura autorregulada, elaborando fichas
resumen,
desarrollando
habilidades
de
pensamiento como: comparación y contraste, llevando a
cabo
la
meta
desarrollando
cognición
capacidades
de
(monitoreo
mental)m
pensamiento
critico,
analítico y reflexión.
•
Los
Fase de Profundización y Transferencia:
estudiantes
llevando
a
cabo
se la
organizan
en
socialización
pequeños de
las
grupos,
temáticas
trabajadas en la fase de reconocimiento.
Se nombra un moderador, los estudiantes expresan sus opiniones
frente a la dinámica anterior. Se selecciona
un (1) estudiante por cada pequeño grupo para que exponga las conclusiones.
Cada estudiante
intervendrá en
la plenaria haciendo
preguntas, sugerencias o críticos. Se presentará por cada pequeño grupos un
informe al
tutor. Se llevará
a cabo la retroalimentación respectiva.
11 de 415
INTRODUCCION
La
logística
creatividad,
abre ya
el paso que
a la
dicho
innovación
concepto
ha
y
a la
sufrido
significativos cambios.
Al
hablar
de
logística
aprovisionamiento,
nos
refe rimos
distribución
a:
física,
Red
logística,
producción
y
costos.
Hay que tene r en cuenta que en todo proce so logístico interviene: la materia prima, producción, almacenamiento, transporte y distribución, herramientas indispensables ara llevar a caso dicho proceso logístico.
12 de 415
CAPITULO 1.
1.1
EVOLUCIÓN
DEL
CONCEPTO
DE LOGÍSTICA
El concepto de logística ha sufrido cambios significativos en las últimas dos décadas y e s probable que sea la punta que abra el paso a la innovación a la creatividad en los próximos años. En este artículo se ofrece un co mentario sobre la evolución del concepto de logística y, al hacerlo, se hacen re saltar un buen número de logros alcanzados hasta la fecha. Además, se identifican y estudian algunas áreas en las que el cambio futuro es probable y necesario.
La
intención
general
de
este
artículo
es
ubicar
la
evolución de la logística en tres contenidos específicos; la logística
en
el
pasado,
la
logística
en
el
pasado,
la
logística en el futuro. Si se entiende de dónde se empezó y hasta dónde se ha llegado en el presente, se tiene una mejor posición para entender y anticipar las probables prioridades todavía
y
hay
direcciones por
del
delante
futuro. No hay oportunidades
duda
y
que
desafíos
i n c r e í b l e s *.
*
Una primera versión de este manuscrito fue e discurso principal en el Taller Europeo de Logística Internacional, Organizado por el Council of Logistics Mangement y celebrado en Bruselas, Bélgica, el 9 de junio de 1986.
13 de 415
La
presentación
también
aprovecha
liberalmente
la
riqueza de conocimientos adquiridos con anterio ridad, lo mismo
que
comentarios
y
experiencias
relacionadas
ampliamente con la perspectiva histórica de la logística. El tópico de “evolución de la logística” no es nue vo, y hay mucha gente que ha medido y e valuado dónde e stuvimos en el pasado y lo que se consideró como prioridades en a q u e l l o s d í a s †. C o n b a s e e n e l c o n o c i m i e n t o o b t e n i d o d e varias de esas contribuciones, se brindará un comentario editorial
sobre
los
tópicos
de
dónde
estamos
y
hacia
dónde nos dirigimos.
Un
aspecto
preliminar
es
el
que
se
refiere
a
la
terminología, y específicamente al significado de términos tales como logística, manejo de materiales y distribución física. Mientras que muchos autores intentan definir cada uno de estos términos de manera concre ta, el hecho es que en la práctica actual de los negocios esos términos se usan campo
de
manera
tiene
al
indistinta. menos
una
Cada
profesional
interpretación
en
este
ligeramente
diferente de lo que cada uno de estos términos significa y †
La Londe Bernard J., 9ina reconfiguración de los sistemas logisticos en la decada de l980: estrategias y retos”, pp. 1-11; Heskett, James L., “Retos y oportunidades para los ejecutivos de logística en la década de 1980”, pp. 13-19, y Bowersox, Donaid J., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”, pp. 21-33. También relevantes y con visión profunda son: La Londe Bernard J., Grabner John R. Jr. y Robeson James F., “Sistemas de distribución integrada: pasado, presente y futuro”, que apareció como capítulo 2 en The Distribution Handbook (New York, N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 15-27; Langley, C. John Jr., “Administración de la distribución física: una perspectiva estratégica”, Memorias - Conferencia Anual 1982 del National Council of Physical Distríbution Management (Qak Brook, IL: National Council of Physical Distribution Management, 1982); y Stewart, Wendell N., La Londe, Bernard J., Heskett, James L., y Bowersox, Donaid J., “Una mirada al futuro”, que apareció como capítulo 4 en 77ze Distribution Handbook (New York, N.Y.: The Free Press, 1985), pp. 44-72.
14 de 415
lo mismo pasa con cada empresa. Por esta razón, no se cue s tio nará aquí la te rminolo gía, ya que se s upo ndrá que existe un entendimiento común en que cualquiera o to dos esos
términos
se
refieren
generalmente
a
un
conjunto
amplio de actividades relacionadas con el movimiento y almacenamiento
de
productos
e
información.
Estas
actividades se realizan para lograr dos metas comunes: brindar un nivel aceptable de servicio a los clientes y operar
un
general
sistema a
los
logístico
que
permita
requerimientos
de
actividad
conocida
tan
como
sucede en el
extensa
otras
caso de
como
disciplinas
los
en
clientes.
Podría pensarse que
1.1.1 La Logística En El Pasado. una
ajustarse
la
logística
sería
profesionales,
tan
como
mercadotecnia, ventas, finanzas,
leyes o ingeniería. Sorprendentemente, no es así. Como el movimiento
no
cambia
la
apariencia
de
un
producto,
mucha ge nte olvida que el empac ado, el manejo de l os materiales, el almacenamiento o el transporte le agregan valor al producto. Una pieza de equipo industrial fabricado en Alemania pero cuyo destino es Chicago, Illinois, es de poco valor hasta que esté en las instalaciones del cliente en el momento correcto, en el lugar correcto y en las condiciones correctas. El cumplimiento de los requisitos que
aseguran
la
única
y
necesaria
combinación
de
empacado, manejo, almacenamiento y transporte —esto es, la logística— en muchos casos duplica el valor de un producto, desde que es fa bricado o cosechado, hasta que es consumido o utilizado en algún proceso industrial.
15 de 415
Sobre el desarrollo histórico que condujo a las funcio nes logísticas y de distribución física de nuestros días, Donald J . B o w e r s o x r e a l i z ó u n a n á l i s i s e n t r e s e t a p a s ‡. L a p r i m e r a de ellas fue la que comenzó en 1950 y culminó en 1964, titulada “Origen y una nueva dirección”. En los años de la postguerra,
la
proliferación
come rcialización
sin
orden,
de
dos
producto s
tendencias
y
la
básicas
del
mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas
que
distribución.
ayudaran La
a
controlar
administración
de
la
los
costos
distribución
de
física
nació como una postura reactiva, con el ímpetu original de
reaccionar
ante
los
problemas
del
mercado.
No
obstante que los costos de la distribución física van del 10%
al
30%
empresas,
muy
de
las
pocas
ventas, de
ellas
y
aun
tenían
más la
en
algunas
estructura
de
organización adecuada para sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades de intercambios en el área de la logística o la administración de la distribución física. Por ejemplo, en el período de 1950 a 1964 la mayoría de los
gerentes
responsabilidad había
de
distribución
del
control
mecanismos
que
de
física
no
inventarios,
justificaran
grandes
tenían así
que
la no
inventarios
para hace r ahorros en los costos de transporte. El mayor reto de esa época era captar la atención de los altos ejecutivos y enfocarla hacia el co ncepto de la distribución física.
‡
Bowersox, Donald J., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logistica”, pp.21-24.
16 de 415
Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su perspectiva apropiada. Lo primero que hay que tener en mente es el hecho que la logística y la distribución no eran co ncepto s del todo nuevos en el período 1950-1964, y
que
algunas
tienen gran podría
decisiones
aceptación
llamarse
de
intercambios
están muy
lejos
“contemporáneas”.
Por
de
que
ahora
ser lo
ejemplo,
q ue
en
un
libro de lecturas pre parado hace un buen número de años por Norm Daniel y Dick Jones se citaba un pasaje muy interesante ingeniero
publicado francés,
en
en
1844 el
que
por
Jules
explicaba
Dupuit,
un
cómo
un
transportista podía hacer un intercambio entre transportar por agua o transportar por tierra. El texto del pasaje es el s i g u i e n t e §:
El hecho es que el transporte por tierra, siendo más rápido, más confiable y menos sujeto a pérdidas o daños,
tiene
empresa
les
ventajas
a
otorga
un
las
cuales
el
considerable
hombre valor.
de Sin
embargo, puede ser que el ahorro de 0.87 francos induzca
al
comerciante
comprar
almacenes
y
a
usar
aumentar
el su
canal; capital
puede flotante
para tener a mano suficientes bienes y protegerse contra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0.87 francos en costos de transporte le dará una ventaja de unos §
Daniel, Norman E. y Jones, J. Richard. Business Logistics Conceps and Viawpoints (Biston, MA: Allyn and Bacon, Inc., 1969), p xi.
17 de 415
cuantos centavos, se decidirá en favor de la nueva ruta...
Así,
el
concepto
inventarios mediados
era del
de
intercambio
conocido siglo
de
transportación
formalmente
XIX,
Y
la
por
lo
explotación
por
menos de
a
este
intercambio básico seguramente se re monta mucho más en
A
el
principios
de
la
década
pasado.
de
1960,
Peter
Drucker,
el
llamado gurú de la administración, identificó el problema y enfocó su atención en los retos y oportunidades que ofrecía el campo de la logística y la distribución. En su memorable artículo escrito en 1962, “El continente negro de
e c o n o m í a **” ,
la
Drucker
dijo:
Sabemos ahora un poco más sobre distribución que lo que sabían los co ntemporáneos de Napoleón sobre el interior de África. Sabemos que está ahí y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases
individuales:
venta
y
hábitos
etiquetado cuando
una
y
de
transporte compra
empaque, importante
y
de
factoraje
almacenamie nto, los y
dependencia
consumidores, seguros.
Pero
gube rnamental
solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de mucha gente a la que se preguntó en la industria, en
**
Drucker, Meter F., “El conteniente negro de la economía”, Fortune, abril, 1962
18 de 415
el gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado...
El profesor Drucker identificó el reto, y lo dejó para que
otros
lo
aceptaran
y
lo
resolvieran.
Por
esta
razón, los años transcurridos desde principio de la década
de
1960
han
sido
testigos
de
avances
significativos y progreso en los campos de la logística y la distribución, y parte del mérito debe atribuirse a la relativamente dura y visionaria evaluación hecha por Peter Drucker en aquellos primero s años.
1.1.2 La Logística En El Presente Los últimos veinte años transcurridos hasta el presente han conformado una de las más estimulantes e intensas épocas en la historia de la logística y la distribución física. Fue durante este período que la gente de empresa y los profesores hicieron un firme compromiso con ellos mismos y con su profesión al aceptar el reto de hacer cualquier cosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la función logística en las
empresas
de
hoy.
Muchos conocimientos se generaron en este período, y es importante
considerar
las
áreas
clave
en
las
que
se
progresó. “La logística en el presente” es la culminación de muchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.
Bowe rsox se refiere a la época que empezó en 1965 como “los años de la maduración del manejo de materiales y
19 de 415
d i s t r i b u c i ó n f í s i c a ††. E l é n f a s i s p u e s t o e n e l s e r v i c i o a l cliente durante este período que el factor más importante en la maduración de la administración de la distribución física
y
de
la
administradores
logística. de
la
Además
distribución
del
hecho
física
que
los
comenzaron
a
tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios, se
reconoció
que
una
operación
logística
bien
administrada podría tener efectos positivos en el flujo de efectivo,
puesto
que
reducía
la
longitud
del
ciclo
d
procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el tiempo de recuperación de las cuentas por cobrar. Los ejecutivos dedicados a la distribución física asumieron con gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de decisiones.
También en este período ocurrió la integración del manejo de
mate riales
y
la
distribución
física.
Se
reconoció
la
necesidad de coordinar los movimientos de productos e información fuera
de
tanto
ellos,
organización
y
más
dentro el
de
sus
resultado
efectiva
y
propios
fue
con
límites
como
una
estructura
de
mayor
capacidad
de
respuesta.
Junto con los equipos de computación y los sistemas de manejo de información, los altos ejecutivos en las áreas de distribución física y manejo de materiales comenzaron a ganar terreno y se les reconoció que su nivel de toma de decisione s era verdaderamente ejecutivo. Así, quizá ††
Bowersox, Donald J., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”, pp. 24-27
20 de 415
una
manera
provechosa
de
ver
esta
época
y
sus
resultados es identificar y estudiar los acontecimientos que dejaron huella.
Lo primero es que finalmente hubo un consenso en el significado
de administración logística.
Mientras
que
la
terminología es de características exclusivas para cada individuo y para cada empresa, parece haber un acuerdo general
en
conceptos
que
término
individuales
distribución reciente
el
física.
cambio
de
Como
de
“logística”
manejo resultado
nombre,
el
combina
de y
los
materiales acorde
Council
of
y
con
su
Lo gistics
Mariagement ha actualizado su definición de logística:
Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control
eficiente
y
efectivo
en
costo
del
flujo
y
almacenamiento de materias prima s, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de orige n hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.
Es importante notar que esta definición incluye el flujo tanto
inte rno
movimientos
como
externo
internos
de
de la
materiales. planta,
así
Incluye
los
como
los
movimientos de plataforma a plataforma. Hace especial hincapié en la coordinación y el control de los sistemas de transporte y almacenamiento.
21 de 415
La primera definición de “administración de la distribución físi ca” del citado Consejo ponía énfasi s en l as acti vidades específicas
contenidas
dentro
de
la
función,
la
última
definición no contiene una lista de esas actividades, pero se sobrentiende que son muchas y diversas. Según sea lo que
se
mueva
y
hacia
dónde,
puede
interpretarse
fácilmente que en la función están incluidas las siguientes actividades: trabajo
y
transporte,
operaciones
procesamiento relacionadas
con
de el
órdenes
de
centro
de
distribución, control de inventarios, compras, producción, ventas y se rvicio al cliente. Aunque el término “logística” puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, el enfoque real de la funció n logística varía de una empre sa a otra.
Finalmente, al margen de lo que se e ntienda por logística, parece que hay un gran acuerdo en que las actividades de la logística se realizan con el propósito de cumplir con la demanda de los clientes, ya sea que sus requerimientos tomen
la
forma
instalaciones incorpora
de
necesidades
adecuadas
el
término
para
la
genérico
de
servicio
fabricación. “cumplir
o
de
Si
se
con
los
requerimientos”, la meta de cualquier esfuerzo logístico puede transmitirse con exactitud y éxito.
El segundo acontecimiento importante ocurrió cuando se identificaron
y
analizaron
los
roles
alternativos
de
la
logística dentro de la empresa. Las cuatro etapas en el desarrollo de una función logística van desde la etapa
22 de 415
uno,
la
más
simple,
hasta
la
etapa
cuatro,
la
más
c o m p l e j a ‡‡.
Hay un número desconcertantemente grande de e mpresas que
no
han
pasado
de
la
etapa
uno,
en
las
que
la
distribución física o logística se ve sólo como un área de control de costos. Desa fortunadamente, a pesar de que algunas de estas empresas han designado personas en puestos con nombres rimbombantes, el hecho es que la logística
no
se
ve
como
un
elemento
clave
en
sus
actividades estratégicas globales. Las empresas que están en la etapa dos han reconocido en la logística capacidades que tienen un impacto positivo y favorable en los ingresos por
ventas,
lo
que
les
ha
permitiendo
justificar
una
orientación hacía los centros de utilidades. El hecho que muchas empresas no han podido medir con precisión los impactos de la distribución física en las ve ntas no debe llevar a regresar- las de la etapa dos a la etapa uno. Debe dárseles crédito al menos por intentarlo y seguramente con un esfuerzo continuado obtendrán resultados antes que pase mucho tiempo. La etapa tres está reservada para las empre sas que han avanzado más allá del concepto de los centros de utilidades y que ven en la logística una manera de diferenciar sus productos y ofertas de servicios de
aquéllos
que
ofrecen
sus
competidores.
De
esta
manera, las capacidades logísticas de la empresa pueden considerarse como un insumo clave para la formulación de ‡‡
Para una explicación más detallada de las etapas del desarrollo de la función logística, ver Langley, C. John Jr., “Emergiendo de la recesión: el rol de la administración logística”, pp. 887-839
23 de 415
estrategias
en
el
área
de
segmentación
de
mercados.
Finalmente, hay ciertos casos en los cuales las principales ventajas estraté gicas de una empresa giran alrededor de su
actividad
logística,
y
en
estas
condiciones
tiene
garantizada su ubicación en la etapa cuatro. A pesar de que
esta
etapa
representa
el
más
alto
nivel
de
importancia asignado a la función logística dentro de la empresa,
aspirar
a
este
nivel
parase
menos
a p r o p i a do
para ciertas industrias que para otras. Como un objetivo general, cada empresa en lo particular debería aprovechar cada oportunidad que se le presente para llegar al me nos a la etapa dos, y preferentemente a la etapa tres.
El status actual de la logística dentro de las empresas la ha colocado en un nivel que hace visible su importante función
y
ha
reconozcan
hecho
su
que
los
importancia
altos
niveles
estraté gica.
En
ejecutivos efecto,
el
hecho es que la logística está siendo utilizada cada vez con
más
frecuencia
como
un
medio
para
desarrollar
ventajas competitivas, ya sea como una ayuda para bajar los
costos
obtener
unitarios
diferencias
o
como
en los
un
medio
adicional
mercados. Como
para
quie ra
que
sea, la tendencia obvia es que las empresas esperan más de esta función, y la logística no las está decepcionando. Por último, las funciones logísticas de hoy son mucho más amplias
de
lo
que
fueron
generalmente
incluyen
gerentes
otras
de
preocupación
el
en
más
áreas
aparente
los
años
actividades. de
deseo
la de
anteriores Aunque
empresa los
ven
y los
con
ejecutivos
24 de 415
de
logística de incrementar su ámbito de responsabilidad, un verdadero
entendimiento
de
la
definición
de
logística
justifica tal expansión en la mayoría de los casos.
Otra área importante en la que se ha avanzado en los últimos veinte años es la identificación de la necesidad de integrar
los
sistemas
de
logística,
con
un
progreso
significativo en el logro de esa meta. Específicamente, se ha comenzado a medir los costos logísticos, a entender los
intercambios
y
a
tomar
decisiones
logísticas
integradas. Se ha adoptado poner énfasis en el ciclo de las
órdenes
de
trabajo
como
una
base
para
hacer
la
evaluación del nivel de servicio al cliente; asimismo, se han hecho avances en el área de los sistemas formales de contabilidad
y
control.
Así,
ha
quedado
demostrada
la
habilidad de ser más efectivos en la coordinación y en la administración
de
un
gran
número
de
actividades
logísticas en forma simultánea.
Además,
es
estimulante
constatar
la
capacidad
de
la
función logística de coordinarse y trabajar estrechamente con otras importantes áreas funcionales de la empresa. La interrelación con mercadotecnia, finanzas y la dirección corporativa
es
esencial
para
que
la
logística
pueda
continuar respondiendo a las prioridades diarias.
Otro aspecto que confirma que los sistemas logísticos se han vuelto más integrados es la tende ncia evidente hacia la celebración de convenios de asociación con vendedores,
25 de 415
clientes y otras entidades externas. Esta tendencia está claramente definida y apo yada por el hecho que más y más empresas han adoptado enfoques de “canal total” en sus negocios y han desarrollado vínculos con vendedores y clientes en un esfuerzo por tomar decisiones logísticas del tipo ganar-ganar que beneficien a todas las partes. También se ha tenido éxito en el desarrollo de políticas de servicio
al
cliente
estrategias
de
y
en
la
definición
abastecimiento
de
fuentes
para
y
vincularse
efectivamente con los socios del canal. Por último, se ha comenzado
a
aprovechar
la
capacidad
ofrecida
por
proveedores de servicios logísticos esenciales, tendencia que aparentemente va en aumento.
Una
cuarta
área
en
la
que
se
ha
visto
un
avance
significativo en los años recientes es la correspondiente al surgimiento enfocados
y
desarrollo
de
especialmente
a
programas aspectos
académicos
y
temas
de
administración logística. Se ha tenido éxito en legitimar la logística
a
nivel
universitario,
y
como
una
profesión,
ahora se puede encauzar a los mejores y más brillantes estudiantes dedicados
hacia a
esta
excelentes área.
Se
programas
ha
visto
universitarios
también
en
años
recientes que ha mejorado la calidad y cantidad de los puestos que ocupan al empezar a trabajar los e gresados universitarios que han escogido la logística como su área de
interés
profesional
y
especialización;
además,
es
incuestionable que la industria le ha dado prioridad a la contratación
de
personas
que
tengan
interés
26 de 415
y
conocimientos de administración logística. La comunidad académica
debe
seguir
preparando
profesionales
que
tengan conocimientos y aptitudes en áreas valiosas para el mundo de los negocios. Se necesitará una comunión de pensamiento y planeación de la comunidad académica y el mundo de los negocios para hacer frente a este reto en el futuro.
Como un quinto punto, es válido clasificar o caracterizar los pasados veinte años como un periodo durante el cual se han hecho progresos considerables en términos de la profesionalización de la función logística en las e mpresas y en sostener esa posición para obtener todavía mayores ventajas de los esfuerzos logísticos en el futuro. Aunque los factores c ambian en c ada parte del mundo, en l os Estados Unidos se ha visto una reciente y significativa reducción en los gastos logísticos expresados porcentaje muchas
del
producto
maneras
de
nacional
interpretar
bruto.
este
como un
Aunque
cambio,
la
hay más
conocida es la que expone que se ha alcanzado mayor eficiencia en la administración de las actividades logística y, como resultado de ello, se ha tenido la capacidad de cumplir con los requerimientos de los clientes a niveles de costos unitarios generalmente más bajos.
1.1.3
La
Logística
específicas
en
las
En que
El la
Futuro. “logística
Hay del
varias
áreas
futuro”
podrá
distinguirse de la logística del presente y de la logística del pasado.
27 de 415
En
la
primera
de
estas
áreas
se
está
viendo
un
gran
interés en el tópico de la “calidad” y la importancia que la administración logísticos
de
la
globales.
calidad
Así
tiene
como
en
muchas
los
de
esfuerzos
las
grandes
corporaciones se han comprometido con la calidad, otras empresas
dan
prioridad
al
desarrollo
de
programas
innovadores para alcanzar la calidad en el área logística. Ya sea que se defina la calidad como “hacerlo bien a la primera
vez”,
“proceso están
de
o
“cero
control
diseñados
requerimientos
de
defectos”,
estadístico”, para
los
o
todos
lograr
clientes.
incluso
como
estos
esfuerzos
cumplir
Dado
el
un
con
hecho
los
que
la
logística es un área de la empresa muy orientada a la acción,
hay
muchas
oportunidades
para
desarrollar
sistemas logísticos y capacidades que llevarán a obtener mejores niveles de cumplimiento.
La segunda de estas áreas comprende el avance en la habilidad “espacio”.
para
integrar
Las
decisiones
los
conceptos
logísticas
de
“tiempo”
y
tradicionalmente
se
han tomado considerando estos dos conceptos, pero por separado y no en conjunto. Por ejemplo, frecuentemente se habla del tiempo en términos de minutos, horas o días; y del e spacio en términos de millas o kilómetros. El hecho es
que
muchos
combinar
estos
autores dos
hacen
conceptos.
notar
la
No
hay
importancia duda
que
de los
avances serán significativos en esta área en los años por venir.
28 de 415
El tercer punto donde la logística del futuro se distinguirá se relaciona con las grandes oportunidades que ofrecerá el contexto internacional en esta disciplina. Mientras que el
mercadeo
internacional
puede
verse
como
algo
opcional, la búsqueda a nivel internacional de proveedores y fuentes de abastecimiento de materias primas podrá, en muchos
casos,
necesidad varios
ser
considerada
económica.
ramos
Conforme
industriales
como
un
muchas
amplían
su
asunto
de
empresas
en
capacidad
para
o b t e n e r m a t e r i a s p r i m a s , c o m p o n e n t e s y m e r c a n c í a s de ultramar y del Tercer Mundo, las empresas competidoras se ven presionadas para al menos investigar la forma r adquirir una capacidad similar. No responder a este tipo de
retos
puede
significar
el
suicidio
económico
de
la
empresa que se rehúse a cambiar sus formas ancestrales de
hacer
negocios.
Como
resultado,
las
empresas
progresistas están buscando otras formas de incrementar su fuerza mediante relaciones de negocios internacionales que sean apropiadas.
Esta
tendencia
no
sólo
continuará,
sino
que
será
de
interés creciente para las empresas que desean competir y operar en el contexto internacional.
El área e n cuarto lugar de la lista es el cambio en el énfasis que se pondrá en la consideración de “atributos logísticos”
más
que
en
hacer
continuamente
referencia
29 de 415
directa
a
“servicios
e s p e c í f i c o s , §§
logísticos
Quizá
el
transporte sea la actividad que mejor ejemplifique esto; en Estados Unidos, por eje mplo, tradicionalmente se ha identificado la actividad del transporte con términos muy específicos, como carga para camión co mpleto, carga para menos que un camión, carga para un vagón de ferrocarril, carga de paquetería, etc. En el específicos
se
futuro, estos términos
descompondrán
en
sus
“atributos”
fundamentales y se buscará el servicio de transporte que presente como
el
mejor
deseables,
conjunto
exista
o
no
de
atributos
un
modo
o
considerados un
vehículo
adecuado disponible. De esta forma, no sólo se recibirá lo que se esté pidiendo en mayor medida, sino que para propósitos prácticos se estimulará el desarrollo de formas progresistas e innovadoras de transpo rte que satisfagan las necesidades de los clientes.
Como una quinta área se puede mencionar el surgimiento de las “entidades externas” finales. Mientras que en el escenario actual de la logística los grupos externos se han involucrado cada vez más en la función logística, ahora hay un interés creciente en utilizar a terceros para que se encarguen
prácticamente
de
todo
lo
referente
a
la
distribución y la función logística dentro de la empresa. Existen ejemplos excelentes de este enfoque en Estados Unidos,
donde
entidades
el
nivel
externas
y
de la
experiencia contratación
de
trabajar
de
servicios
con
§§
ha
El uso de palabra “atributo” en esta sección es análogo el hecho que muchos comerciantes definen preferentemente un producto en términos de sus atributos o los servicios que brinda y no en términos de sus características físicas especificas.
30 de 415
sobrepasado significativamente lo ocurrido hasta la fecha en Europa. No obstante que esta forma de operar puede parecer
extraña
necesidad
a
crítica
los de
gerentes
entender
tradicionales, exactamente
hay
lo
una
que
se
necesita hacer y proceder a identificar y diseñar la me jor manera de alcanzar esas metas.
La sexta área que distinguirá a la logística del futuro es la posibilidad
de
que
muchos
de
los
actuales
ejecutivos
encargados de funciones logísticas están por cambiarse ellos
mismos
de
sus
puestos
de
t r a b a j o ***.
Aunque
a
primera vista esta afirmación puede parecer muy seria, el hecho es que una organización logística bien conformada puede
ser
importante resulta
considerada por
difícil
la
a
nivel
dirección
decir
dónde
interno
general
que
termina
la
de
tal
manera
algunas
veces
administración
logística y dónde empieza la administración corporativa. Lo que realmente ha pasado en este tipo de situacione s es que el
concepto
de logística
logra
permear
todas las
actividades de la empresa, pero la pérdida de su propia identidad de ninguna manera significa que disminuye su importancia. Así mismo, los ejecutivos de logística que han te nido é xi to e n el de sarrollo de sis temas e fe ctivos pueden muy bien haber logrado buenos puntos para la evaluación
de
su
desempeño
y
por
tanto
quedan
calificados para asumir posiciones de más alto nivel en la
***
La noción de que los ejecutivos de logística “están por cambiarse ellos mismos de sus puestos de trabajo” fue primero anotada y estudiada por Heskett, James L., “Retos y oportunidades para los ejecutivos de logística en la década d e 1980”, Journal of Business Logistics, 4(1), 18-19
31 de 415
administración corporativa o en la administración de otras áreas funcionales. Tales promociones debe n ser vistas no sólo como el reflejo de un buen desempeño pe rsonal, sino también como una preocupación o una aprobación tácita de la importancia de la logística en el logro de las metas globales de la empresa. Relatos de éxito como éste se oyen
cada
vez
con
mayor
frecuencia
en
la
actualidad.
Como punto séptimo y final, existe una gran necesidad de que los ejecutivos que ocupan un puesto en el campo de la logística capaciten a otros en esta disciplina y ayuden en su difusión y promoción en otras áreas funcionales de las
empresas,
lo
mismo
que
en
otros
sectores
de
la
industria. Incumbe a cada uno de estos ejecutivos hacer todo cuanto pueda para “vender” el concepto de logística y para hacer que los demás se enteren de las ventajas que
pueden
tenerse
responsabilidades
al
dar
administrativas
prioridad en
esta
a
área
las de
la
empresa. Así como existen varias formas en las cuales la función logística puede ayudar a disminuir los costos y a diferenciar
a
una
empre sa
de
sus
competidoras,
hay
también una amplia gama de oportunidades para usar la logística
como
funcionales
una
trabajen
herramienta mejor.
En
para la
que
medida
otras en
que
áre as esto
ocurra, la credibilidad interna y el interés por la función de la logística sin duda se acelerará.
32 de 415
1.2 UN SISTEMA LOGÍSTICO. ORGANIGRAMA DE EMPRESA Hay actividades clásicas empresariales que, agrupadas en grandes departamentos. podrían ser:
- aprovisionamiento, - producción, - distribución física.
Todas deben ser descompuestas y soportadas por otras funciones de importancia relativa al tipo de empresa, al mercado en el que opera, al tipo de producto. etc.
En la figura 1 puede apreciarse un esquema simplificado de
la influencia
de
varios
departamentos
típicos
en
el
proceso general e mpresarial.
Todavía e s frecuente encontrar las actividades logísticas dispersas
en
departamentos
financiero,
producción
y
come rcial, como muestra el esquema de la figura 2.
Una primera evolución en distribución de actividades nos aproximaría a una organización logística por funciones, según el esquema de la figura 3.
Por ultimo considerando como departamentos de primer ni el
del
<<departamento
de
establecer el siguiente diagrama
logística>>,
podríamos
de bloque de la
figura
4.
33 de 415
PROVEEDOR
DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
DEPARTAMENTO TECNICO
DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
DEPARTAMENTO FINANCIERO
FIGURA 1
34 de 415
DIRECCION GENERAL
DEPARTAMENTO FINANCIERO
PROCESO DE PEDIDOS
INVENTARIOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
APROVISIONAMIENTO
ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS INGENIERIA Y DISEÑO
PLANEACION DE LA PRODUCCION
DEPARTAMENTO COMERCIAL
CAPTURA DE PEDIDOS PREVENSIÓN DE VENTAS
ALMACENES DE PRODUCTOS TERMINADOS
TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN
FIGURA 2. Actividades típicas logísticas
35 de 415
DIRECCION GENERAL
FINANCIERO
PRODUCCION INGENIERIA Y DISEÑO
FABRICACION
GESTION DE MATERIALES
DISTRIBUCION FISICA TRANSPORTE
ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
COMERCIAL
CAPTURA PEDIDOS
PREVISON DE VENTAS
PROCESO DE PEDIDOS
GESTION DE STOCKS APROVISIONAMIENTO
GESTION DE MATERIAS PRIMAS
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
Figura 3. Actividades típicas logísticas.
36 de 415
DIRECCION GENERAL
FINANCIERO
COMERCIAL
GESTION
LOGISTICA
SERVICIO AL CLIENTE
FABRICACION
PLANIFICACION PREVISIÓN DE VENTAS
PROCESO DE PEDIDOS
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
ALMACENAJE GESTION DE STOCKS
PLANIFICACIÓN DE CAPACIDADES
APROVISIONAMIENTO
PLAN DE MATERIALES
TRANSPORTE
RED DE CENTROS
DISTRIBUCION PROVEEDORES
Figura 4
37 de 415
1.1.4 RED LOGISTICA. INTERMEDIARIOS
Una red logística puede caracterizarse por los siguientes elementos:
-
Proveedores
-
Centros de producción
-
Almacenes centrales
-
Almacenes nacionales
-
Almacenes regionales
-
Almacenes locales
-
Almacenes de tránsito
-
Puntos de venta
-
Clientes.
Esquemáticamente niveles
pueden
mediante
un
representarse
grafo,
donde
los
estos
diversos
arcos
son
las
relaciones entre ellos.
PROVEEDORES
PRODUCCIÓN
ALMACENES CENTRALES
38 de 415
Y NACIONALES
ALMACENES REGIONALES
ALMACENES LOCALES
CLIENTES Y PUNTOS DE VENTA
También puede considerarse como una red logística por el flujo de
actividades y materiales dentro de una unidad de
producción.
LINEA DE PRODUCCION 1 STOCK DE MATERIALES Y COMPONENTES
LINEA DE PRODUCCION 2 RECEPCION
LINEA DE PRODUCCION 3
STOCK INTERMEDIOS DE PRODUCTOS SEMILABORADOS
39 de 415
STOCK INTERMEDIOS ENTRE PUESTOS FUNCIONALES
LINEAS DE MONTAJE
STOCKS DE PRODUCTOS FINALES
EXPEDICION
En este ultimo sentido cabe hablar de logística en planta como
el
conjunto
proporcionar
a
de
cada
operaciones
puesto
destinadas
funcional
en
planta
a de
fabricación los factores de producción necesarios.
En
un
sentido
distribución
mas
como
determinado
general, el
producto
cabe
camino o
o
hablar
ruta
servicio
de
canal
de
por
un
fase
de
seguida
desde
la
aprovisionamiento hasta la de consumo por el cliente. El tamaño de los canales puede verse incrementado por los intermediarios, número
de
pueden
éstos
intermediario
suele
que
ser
largos
intervenga,
puramente
o
cortos. la
Según
actividad
comercial,
de
el un
existiendo
mayoría de las veces varias ventajas en su intervención:
-
Financiación para la empresa
40 de 415
la
-
Absorción de una parte importante del riesgo.
MARGEN SOBRE PRECIO
MARGEN SOBRE PRECIO VENTA
FABRICA
PUBLICO
PRODUCTO
PRODUCTO
PP INTERMEDIARIO 1
INTERMEDIARIO 1 PP
P1
M1 INTERMEDIARIO 2
M1 =
INTERMEDIARIO 2 Margen de l1 P1
M2 M2
= P2
Margen de l2
CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
P2
PVP = P2
PVP = P2
P
=
precio
de
venta
a Si l2 debe vender a PVP = P2
41 de 415
intermediario
1
por
del debe comprar a l1 por:
parte
productor. P1 = P2 – M2P2 = (1 – M2) . P2
P1 = precio de l1 a l2
P1 = Pp + M1 . Pp = (1 + M1) . Pp
P1 P2 =
P2 = precio de l2 a consumidor =
(1 – M2)
PVP Si l1 debe vender a l2 por P1 debe P2 = P1 + M2 . P1 = (1 + M2) P1 =
comprar al productor a un precio
= (1 + M2) (1 + M1) . Pp Pp = P1 – M1P1 = (1 – M1) . P1
P1 P1 = (1 – M1) En general para n intermediaries:
En general para n intermediarios: Pp
PVP = (1 + M1) . (1 + M2)…(1 + PVP = Mn) . Pp
(1 + M1) . (1 + M2)…(1 + Mn)
-
Pueden
disminuir
coste
de
almacenamiento
y
transporte. -
Están más cerca del consumidor.
42 de 415
de
-
Reducen el número de contactos entre fabricante y consumidor.
Pero a cambio de estas ventajas, los intermediarios toman un
margen
de
beneficios,
pudiendo
repercutir
sobre
el
precio de venta al público.
Normalme nte, el margen del interme diario es un tanto por ciento calculado sobre el precio de coste o sobre el precio de venta. Ambas modalidades de cálculo ofrecen distintos resultados
sobre
el
PVP
y
sobre
el
beneficio
del
intermediario.
Veamos con un ejemplo ambos sistemas:
Un
fabricante
ofrece
un
producto
valorado
en
100
unidades monetarias. Cuenta con dos intermediarios cuyos márgenes
de
beneficio
son
del
20
y
del
10
respectivamente, pe ro falta negociar la base de cálculo del margen. ¿Cuál es la opción más interesante?
MARGEN SOBRE P
MARGEN SOBRE PVP Pp=100
PP=100 100 PVP = (1+0,2) (1+ 0,1). 100 =
PVP =
132
138,88
=
(1- 0,2) (1 - 0,1)
43 de 415
Por supuesto. el
fabricante
tiene
algo
que decir
estos
La
sobre
precios
segunda
opción
proporciona
un
PVP
mayor
que
la
primera. desde luego le interesa que un producto tenga un precio meno r para que se venda más.
Otra
cuestión
es
comparar
intermediarios
cuando
los
márgenes son distintos. Sean cuatro intermediarios cuyos márgenes son:
MARGENES
CANAL 1
CANAL 2
El
fabricante
sabe
Intermediario 1
30%/Pp
Intermediario 2
15%/PP
Intermediario 3
25%/PVP
Intermediario 4
10%/PVP
que el
producto
tiene
un precio
de
mercado de 250 pesetas.
La elección de canales es obvia. No obstante, no sólo ésta es una cuestión relevante La fiabilidad la confianza la cartera
de
clientes
circunstancias
de
influirán
los en
intermediarios la
decisión,
y
ya
otras
que
el
fabricante suele perder el control de sus productos toda vez
que
salen
de
sus
centros
de
producción.
Y
no
olvidemos que los mayoristas suelen tener la información
44 de 415
los medios necesarios para controlar la distribución. Rara vez se fija el precio de fábrica en función de PVP o de los márgenes
de
intermediación.
El
mayorista
apretará
al
productor y tratará de negociar márgenes sobre PVP. En todo este proceso, poco pueden hacer los consumidores.
Tenemos hasta aquí un criterio de selección de canales de distribución,
vía
márgenes
de
beneficio.
Pero
existen
otros en función de las características del producto y del mercado en el que operan, así como la experiencia en nuestro
sector
de
interés.
Parecen
particularmente
importantes dos características del canal:
-
Control sobre el canal.
-
Flexibilidad.
Sobre la primera de ellas, el control, ya hemos hecho algún
comentario.
información
de
Hay
quien
las
se
ventas,
negará por
a
proporcionar
eliminar
trabajo
administrativo, o por mantener la totalidad del control sin concesiones. En cuanto a la flexibilidad, es importante para ciertas empresas fabricantes que operan en varios sectores.
Pongamos
productos
de
canal
al
un
ejemplo:
alimentación
diversificar
su
no
Un
tendrá
producción.
fabricante
problema
Donde
se
de
con
el
ende
un
producto se puede vender otro. Pero pensemos en un gran productor que fabrica ruedas para automóviles cables de
45 de 415
telecomunicación. Difícilmente podrá contar con el mismo canal de distribución para todas las gamas de productos. Aunque son dos ejemplos extremo s. se pueden encontrar casos
de
productos
característica.
en
este
más caso
próximos puede
en
ocurrir
alguna que
los
intermediarios posean la flexibilidad suficiente como para poder actuar con rapidez y eficacia.
Desde luego, la elección del canal no tiene por qué ser para toda la vida, pero sí es una elección a largo plazo y. por consiguiente, debe ser acertada.
CANAL 1
CANAL 2
Sobre precio de fabrica
Sobre PVP
PVP = 250 ptas.
PVP = 250 ptas
PVP Pp
=
Pp = PVP [(1-M1) (1-M2)] =
= (1 + M2) (1 + M2)
250 =
= 250 (1 – 0,25).(1 – 0,10) = =
168,75
167,22 (1 + 0,3) (1 + 0,15)
46 de 415
Por ultimo, citar el término “operador logístico”, que en muchos casos viene a sustituir al de intermediario. Los operadores servicio
logísticos en
todas
vienen las
a
áreas
proporcionar de
la
un
logística
mayor que
la
actuación comercial del intermediario. En primero, sólo prestarán
servicios
de
transporte,
distribución
y
almacenamiento.
1.5 DISEÑO DE UN SISTEM A LOGÍSTICO. EL SISTEMA COMERCIAL
L a p r i m e r a d e t e r m i n a c i ó n a t o m a r e s s o b r e e l t i p o de estrategia de distribución elegida. Será propia, creando para
ello
una
utilizando
los
red
logística,
canales
o
de
se rá
por
distribución
cuenta
ajena,
establecidos.
Cuestiones económicas aconsejan elegir en la mayoría de los
casos
la
segunda
opción.
No
olvidemos
que
la
inversión para el establecimiento de una nueva red es muy grande, y mayor lo es el riesgo, Pero, desde luego, existen
alternativas
intermediarios
intermedias.
asentados
no
sólo
Por
otra
parte,
distribuirán
los
nuestros
productos sino otros en el mismo sector, con lo que su volumen
de
ventas
garantiza
los
menores
costos
de
distribución.
E n l o q u e s e r e f i e r e a l a c o b e r t u r a d e m e r c a d o , e s to e s , l a mayor
o
menor
amplitud
de
puntos
de
venta
en
una
47 de 415
determinada
zona,
podemos
clasificar
la
estrategia
de
distribución en:
- intensiva - exclusiva - selectiva
La distribución intensiva pretende llegar al mayor número posible de puntos de venta, aunque alguno de ellos puede no ser rentable. El principal inconveniente de este método es
la
gran
cantidad
de
intermediarios
necesarios
y
su
difícil control.
La distribución exclusiva, por el contrario, pretende la presencia de nuestro producto en un solo punto de venta por área geográfica delimitada, bien sea por mayorista o por
minorista.
Desaparecen
los
inconvenientes
distribución La
de
la
intensiva.
distribución
selectiva
es
una
estrategia
intermedia
entre las anteriores.
Diversas consideraciones nos llevarían a elegir una u otra, como
por
ejemplo
distribuidores, instalación, pedidos.
Si
su
la
capacidad
imagen,
mantenimiento , este
último
los
ventas
servicios
etc., es
de
y
el
grande,
que
tamaño reduce
de
los
prestan, de
los
nuestra
48 de 415
necesidad de almacenaje y puede, incluso, aumentar la financiación. participación
También de
los
puede
ser
importante
distribuidores
en
los
la
gastos
promociónales y de publicidad.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION Productos Intensiva
base Productos contra corriente
Productos de
impulso Productos de
RED LOGISTICA AJENA
RED LOGISTICA PROPIA
urgencia
Exclusiva Productos especiales (lujo, elitista)
Productos de compra reflexiva Selectiva Productos no buscados
La eficacia del sistema de distribución de penderá en gran medida
de
todas
las
consideraciones
expuesta
anteriormente y, sobre todo, del comportamiento de los intermediarios. Podemos utilizar los conceptos eficacia y eficacia
para valorar clasificar todos los agentes de la
distribución.
Por
la
forma
de
integración
entre
intermediarios, podemos clasificar un sistema comercial de distribución según la siguiente tabla:
49 de 415
De destino Mayoristas INDEPENDIENTES
De origen
DISTINTAS FOMRAS DE COMERCIO
Minoristas
Agrupaciones y Central de compras Cooperativas de detallistas ASOCIADOS
Cadenas voluntarias Afiliación contractual Franquicia Almacenes
de
sucursales múltiples Capitalistas
Tiendas de descuento Grandes superficies
INTEGRADOS Cooperativas
de
consumidores Cooperativo
Cooperativas de
empresas Y de la Administración
L a s a g r u p a c i o n e s d e c o m p r a s s o n a s o c i a c i o n e s d e c a rá c t e r horizontal para
comprar e n común y obtener mejores
condiciones de compra. Las centrales de compra tienen el mismo
come tido,
aunque
adoptan
la
figura
son
un
jurídica
de
conjunto
de
sociedad. Las
cooperativas
de
detallistas
mi norista s asociados con forma jurí dica de coopera tiva. La
50 de 415
cadena
voluntaria es una agrupación organizada por uno
o más mayoristas a los que se adhieren los minoristas mediante
contrato
relativo
aprovisionamie nto.
La
afiliación contractual supone cooperación entre e mpresas come rciales integradas (mayorista-minorista) y detallistas independientes.
La
franquicia
o
concesión
liga
a
empresas
diferentes
mediante un contrato de tal forma que las franquiciadas, mediante el pago de un canon, tienen derecho a explotar una
marca
o
necesarios
fórmula para
comercial facilitar
y
servicios
dicha
regulares
explotación.
Los almacenes de sucursales múltiples son empresas que explotan un cie rto núme ro de establecimientos de venta al detalle.
También
tiendas
de
se
llaman
descuento
son
cadenas
sucursalistas.
establecimientos
de
Las
venta
minoristas cuya finalidad e ofrecer un número reducido de artículos al precio más bajo posible. El método de venta la se basa casi exclusivamente en la variable precio.
Las
cooperativas
de
co nsumidores
son
asociaciones
de
consumidores que se agrupan en régimen cooperativo para fundar
uno
o
varios
establecimientos
comerciales
en
donde se puedan adquirir productos de consumo a precios más reducidos que el comercio normal. Las cooperativas de empresas de la Administración (economatos) tie nen por
51 de 415
objetivo
la
venta
a
miembros
de
ciertas
empresas
u
organismos.
Existen
otras
mencionaremos:
formas
de
distribución
mercados
centrales
que de
solamente mayoristas,
mercados en origen (alhóndigas, lonjas), autoservicio de mayoristas
y
otros.
A la hora de diseñar una red logística ha de tenerse en cuenta
también
una
serie
importante
de
actividades
puntuales que merecen ser clasificadas por la frecuencia de
revisión
Muy
frecuentemente
y
(casi
a
de
diario)
deben
-
Planificación de pedidos en almacén.
-
Control de nivel de stocks.
-
Selección de rutas de transporte.
-
Facturas de carga.
-
Órdenes de producción.
ajuste.
realizarse:
Frecuentemente (una vez al mes):
-
Análisis y pre visión de la demanda.
-
Control de facturas de carga.
Anualmente como mínimo:
52 de 415
-
Layout de planta de almacén.
-
Revisión de equipo de manutención.
-
Asignación de demanda a los almacenes.
-
Planificación de la producción.
-
Evaluación de proveedores.
-
Envases y embalajes. Diseño.
Es poco fre cuente:
-
Capacidad máxima de almacén
-
Renovación de transporte propio
-
Cambios de red logística
-
Cambios de líneas de producción
Esquema para el diseño de redes logísticas:
ENTRADAS AL
SISTEMA DE
SALIDAS DEL
SISTEMA
APOYO Y
SISTEMA
DESICIÓN Localizaciones
Modelos de:
de centros
Plazos
de
entrada - Optimización
Asignación
de
pedidos
Flujos óptimos - Simulación Asignaciones
Capacidades
diversas
de subsistemas
53 de 415
Inversiones Parámetros logísticos
Recursos
Costos totales BASES DE DATOS
Análisis
y
previsión demandas
de por
zonas canales
Costos
unitarios
Distancias
Capacidades
de transporte
Rotaciones
Restricciones
54 de 415
1.6 MANUTENCION Y ALMACENAJE EN LA RED LOGISTICA
Existen muchas alternativas de almacenamiento en lo que a la propiedad se refiere. fabricantes
La mayoría de los grandes
poseen almacenes propios, aunque cada vez
con mas frecuencia se combina está opción, con otras: alquiler
de
espacio,
leasing,
almacenes
de
transito.
El
mantenimiento de una red de almacenes propia supone una inversión y unos costos fijos muy ele vados, tanto en equipo y material de manejo de mercancías como en otros conceptos: seguros, seguridad, etc.
Están aparecie ndo en todo el mundo empresas de servicios logísticos de almacén mediante contrato. Estos servicios son: básicamente,
recepción
de
mercancías,
almacenamiento,
envíos.
Los almacenes, según el tipo de mercancía tratado, pueden ser de muchos tipos:
-
Es
De productos deteriorables rápidamente.
-
De paque tería.
-
Frigoríficos.
-
De propósito ge neral.
conveniente,
pues,
realizar
una
clasificación
de
55 de 415
los
materiales a tratar, indicando características fundamentales, como por ejemplo:
- De gestión de stocks:
• lote de pedido, • rotación, • nivel máximo de stock, • stock de seguridad,
- De transpo rte:
• embalajes, • peso, • Volumen, • expedición,
- De manejo:
• fragilidad. • soporte .
- De almacenaje:
• disposición, • combustibilidad. • caducidad.
56 de 415
Una herramienta útil es la clasificación ABC curva de Pareto, que se detalla en e! capítulo de aprovisio namiento.
Las zonas más comunes en un almacén so n:
-
Muelles de recepción.
-
Recepción de mercancías.
-
Zonas de almacenamiento.
-
Expedición (control de salidas y preparación de envíos.
-
Muelles de expedición.
La
disposición
de
estas
zonas
corresponderá
a
los
resultados de un exhaustivo estudio de las mercancías a almacenar,
en
función
de
los
tiempos
de
almacenamientos, rotación, número de movimientos entre zonas
y
cargas
trasladadas
por
movimie nto,
características de los productos, etc. De lo que se deduce que puede establecerse un auténtico modelo de transporte interior de almacén, considerando que los costos también son proporcionales al tiempo de dedicación por parle de la mano
de
obra
a
las
mercancías.
De
hecho,
llega
a
diseñarse una red de tráfico interno con vías de diversas categorías (circulació n, servicio, etc.) con sus distintas priori dades. Esto e s particul arme nte útil c uando tratarnos con
almacenes
automatizados
robotizados
(vehículos
autoguiados).
57 de 415
Con carácter general, los artículos de mayor movimiento deberían
almacenarse
cerca
de
la
salida,
los
artículos
pesados de difícil manejo en zonas bajas, rese rvando las altas
a
los
mas
cómodos.
Pueden
destinarse
zonas
especiales para:
- artículos inflamables y peligrosos. - artículos defectuosos. - artículos obsoletos.
58 de 415
MUELLE DE ENTRADA
INSPECCION
OFICINA DE RECEPCION
ZONA ESPECIAL
Pasillos Estrechos
MUELLE DE SALIDA
Pasillos Estrechos
ESTANTERIAS DEPOSITOS
ZONAS DE ALMACENAMIENTO
EXPEDICION
59 de 415
En la figura 5 se presenta una posible disposición interna en un almacén destinado a
la función almacenamie nto, es
decir, donde los movimientos de mercancías son pocos. En este caso podrá aprovecharse al máximo el volumen, ya que
los artículos,
convenientemente embalados,
podrán
apilarse hasta su altura máxima, cuidando de mantener la estabilidad de la carga. Además los pasillos podrán ser mas estrechos que en otros tipos de almacenes destinados en gran parte a la recepción y expedición.
En general, la expedición es una labor mucho más lenta que la recepción
En
este
pedidos
y almacenamiento.
segundo
caso,
las
deben
ser
mucho
almacenamiento
para
permitir
zonas
de
preparación
menores el
trabajo
que
de
las
cómodo
a
de los
encarados, minimizando así el número y la dimensión de los movimientos. Así, pues, en el diseño la distribución de planta (layout) habrá de tenerse en cuenta:
-
la secuenciación de recogida de productos.
-
la asignación de zonas a encargados.
-
la
agrupación
de
pedidos
(no
siempre
conve nie nte). -
la urgencia de los pedidos.
60 de 415
es
En la figura 6 se muestra una distribución tipo para un almacén con gran rotación de los artículos, orientado al tratamiento de pedidos.
MUELLE DE ENTRADA INSPECCION
OFICINAS
ALMACENAMIENTO
Pasillos Anchos
RECEPCION
EXPEDICION
MUELLE DE SALIDA
61 de 415
El tratamiento de los pedidos requiere, muchas veces, de reglas de prioridad. Es frecuente que el personal pre fiera empezar
a
preparar
los
Pedidos
menos
complicados,
retrasando con ello los grandes de clientes importantes y afectando incluso a sus periodos de aprovisionamiento. Algunas reglas de prioridad a elegir según el tipo de almacén son: -
Preparar primero los pedidos más pequeños.
-
Preparar pedidos por orden de fecha de entrada.
-
Preparar
según
código
establecido
por
ge stión
de
todos
los
stocks. -
Según
fecha
prevista
de
entrada.
No
clientes gozan del mismo plazo de entrega. -
Preparar primero los más Voluminosos.
Es posible que no se pueda preparar completamente algún pedido por faltar algún artículo. Hay clientes que aceptan entregas parciales, pero esto incrementa los costos de preparación de pedidos, transporte y control. Los costos de preparación de pedidos son generalmente una pequeña parte
de
los
costos
totales
logísticos,
pero
una
baja
eficacia en esta función puede afectar seriamente a otras actividades, corno el transporte. y. lo que es peor, al nivel de servicio al cliente. Por todo lo visto, el equipo de
62 de 415
manutención
transporte
para
manejo
de
me rcancías
es
fundamental.
Los
movimientos
posibles
en
un
sistema
logístico
se
pueden subdividir en cuatro clases:
-
Movimientos
en
los
puestos
funcionales
de
producción. -
Manutención. Movimientos entre puestos.
-
Transpone interior en planta.
-
Transporte exterior.
Los
movimientos
en
los
puestos
suelen
ser
mínimos,
generalmente, no requieren de máquinas especiales. El transporte
interior
se
produce
cuando
existen
grandes
despl azamientos entre di stintas naves de un conjunto de almacenes, y el exterior se produce al transportar grandes volúmenes
La
de
manute nción
es
carga
a
grandes
la
actividad
que
distancias.
más
sistemas
presenta, por ser la que más variedad de movimientos comporta. Los sistemas de manutención o movimiento de materiales pue den clasificarse en sistemas de:
- Transpone horizontal (de superficie):
sin instalación fija (carretillas) con guías calles, rieles).
63 de 415
instalaciones autotransportadas. -
Transporte vertical:
ascensores. montacargas. elevadores de cangilones (noria de agua).
-
Transporte mixto:
puente Pórtico Grúas
torre móviles
de cinta Manutención continua Por gravedad
-
Handling (carga, descarga, posicionamiento):
• neumáticos, • contenedores, • paletas, • carretillas.
64 de 415
Las
paletas
agrupar
son
plataformas
varias
cargas
portátiles
para
su
que
permiten
transporte
y/o
almacenamiento. Existen muchas clases de paletas, siendo las medidas (80 x 120 cm) y (100 x 120 cm) las que representan casi el 70% del total del parque de paletas.
Como dato curioso, el parque de paletas en Francia es casi de cincuenta millones de unidades.
Según
la
norma
UNE,
la
paleta
es
«una
plataforma
horizontal cuya altura está reducida al mínimo compatible con
su
manejo
transpaletas adecuado,
o
mediante cualquier
utilizada
como
carretillas,
otro base
elevadoras,
mecanismo para
apilar,
elevador almacenar,
manipular y transportar mercancías y cargas en general». Lo más adecuado es mantener la misma «unidad de carga» a
lo
largo
de
todo
el
sistema,
desde
la
línea
de
aprovisionamiento, pasando por producción hasta llegar al punto de venta, con que facilitaría una estandarización de esta plataforma. Existen empresas de servicios de paletas: alquiler y punto de recogida. Entregan en to dos los centro s de producción las necesarias y las recogen en los punto s de entrega a clientes, realizando el mantenimiento y reparación cuando fuera
preciso.
Existen paletas a fondo perdido de baja calidad diseñadas para
un
solo
envío.
Pueden
comprarse,
ya
que
son
65 de 415
baratas, pero se añade el problema de la eliminación de la paleta por el distribuidor.
Por el contrario, disponer de un parque de paletas propio supone un costo a veces excesivo. Hay quien da una vida media de la paleta de alta calidad en propiedad de entre 40 y 60 viajes. Por supuesto, dependerá no sólo del tipo de viajes, sino del trato al que se les someta.
Las paletas pueden ser:
de una cara de dos caras
reversibles no reversibles -
por la forma de 2 entradas de 4 entradas de múltiples entradas
especiales
de madera - por el material
de plástico Metálicas
66 de 415
CLASES DE PALETAS
67 de 415
En España, se gún diversas fuentes, solo un 45% de las mercancías
están
paletizadas.
En
Alemania.
los
ferrocarriles intercambian paletas con los países europeos excepto con Inglaterra. España Portugal.
1.7 COSTOS LOGISTICOS
Veamos
los
costos
logísticos
mas
importantes
en
tres
distintas alternativas de distribución:
68 de 415
Costo de emisión de pedidos
APROVISIONAMIENTO Costo de transporte
CENTRO DE PRODUCCION Costo de producción 3 1
2
RED DE ALMACENES
ENVIO DIRECTO
ALMACEN CENTRAL A pie de fabrica Costos de Transporte a la red de almacenes Costos de almacenamiento Costos de tratamientos de pedidos Costos de gestión de stocks Impuestos, seguros, etc.
Costos de almacenamiento
Costo de tratamiento de pedidos
Costo de manutención Costo de preparación de pedidos Impuesto, seguros, otros…
Costo de transporte
Costo de transporte
Costos de transporte desde distintos puntos. PUNTOS DE VENTA CLIENTES
69 de 415
70 de 415
La
opción
de
«envío
directo,»
es
posible
cuando
se
trata con grandes pedidos el cliente posee capacidad de almacenamiento. En este caso puede utilizarse la fórmula reabastecimiento uniforme gradual»: conforme se
va
fabricando
se
va
enviando
(ver
gestión
de
stocks) y tiene la ventaja de disminuir en gran medida la
capacidad
máxima
necesaria
de
almacenaje.
También será conveniente tratar fórmulas de revisión de precios y políticas de descuento cuando los pedidos sean
tan
grandes
que
se
complementan
en
grandes
períodos de tiempo (capítulo de aprovisionamiento).
La red de almacenes, propia o ajena, será necesaria cuando
tratemos
con
muchos
pequeños
pedidos.
En
esta situación los costes pueden incrementarse, sobre todo en de sotcks y red informatizada para control de información.
El almacén central a pie de fábrica es una opción intermedia en muchos sectores de producción.
Por supuesto que en muy grandes fabricantes pueden contemplarse
las
tres
alternativas
a
la
vez,
clasificando previamente por ABC los tipos de clientes y productos. En este último caso la gestión de stocks es una 1mportntísima función a desarrollar.
71 de 415
Costos de gestión de stocks e inventarios
Para
cada
tipo
de
empresa
existe
una
contabilidad
adecuada un tratamiento específico de los costes por partidas. Ahora bien, en general conviene agruparlos de manera que resulte fácil su estudio y análisis cara a
la
optimización.
Consideraremos
en
cinco
grandes
grupos:
-
Costo
de
almacenaje
o
mantenimiento. de
También
infraestructura.
llamado
Corresponde
de
a
los
conceptos siguientes:
• Terrenos. • Edificios. • Material de transporte y manutención. • Amortizaciones. • Mantenimiento de instalaciones. • Impuestos, seguros. • Secundad y otros. Suelen
ser
costes
fijos,
independientes
del
nivel
o
grado de actividad Ahora en, debe tenerse en cuenta que
el
coste
unitario
que
se
puede
asignar
a
cada
artículo disminuye con la cantidad tratada de éstos. Es frecuente calcular el coste de mantenimiento unitario como
pesetas
por
unidad
de
artículo
o
carga
por
unidad de tiempo de mantenimiento.
72 de 415
- Costo de reaprovisionamiento. También conocido en los modelos de Wilson costo de emisión de pedidos. incluye fundamentalmente:
* Cotos de personal. • Costes de administración. • Costes financieros de material de oficina. • Amortización de material de oficina (equipos informáticos, etc.). • Gastos varios (teléfono. fax. electricidad, etc.).
Existe una parte de costos fijos otra de costos variables de difícil diferenciación. Al crecer el nivel de actividad, es decir, al emitir mayor número de pedidos. a igualdad de recursos, el coste unitario de reaprovisionamiento decrece y puede darse en pesetas por lote o pedido.
— Costos de ruptura o de demanda insatisfecha. Son costos originados por no poder satisfacer la demanda de los
clientes.
Podrían
incorporarse
a
estos
costos
los
expedición
de
siguientes conceptos:
Costo
añadido
de
tratamiento
y
pedidos. Costos
de
administración
de
comunicación
debidos
a
la
ruptura
de
stock. Costos
de
la
ruptura
de
todo
sistema.
73 de 415
el
Costos extra de almacenamiento y manutención. Costos derivados de la posible pérdida del pedido. Costos originados por la posible pérdida del cliente. Costos
por
devoluciones
en
el
caso
de
demanda
insatisfecha por defectuosos o bajo nivel de calidad.
Estos costos son de difícil cuantificación, en especial los que
se
refieren
a
la
demanda
insatisfecha
o
perdida.
Pueden darse los costos de ruptura unitarios o penuria en las siguientes unidades: pesetas por unidad insatisfe cha por
la
unidad
de
tiempo.
— Costos de manutención. Se relacionarán en este capítulo
de
costos
aquellos
que
se
refieren
a
la
actividad física en el almacén. operaciones como: Paletización y despaletización. Embalaje s. Traslados
a
zonas
de
almacenamientos
de
carga
descarga. expedición y otras. Posicionamiento de cargas. Etiquetado. Formación de unidades de presentación para envíos. Preparación y tratamiento de pedidos. Operaciones
administrativas
relacionadas
con
manutención.
74 de 415
la
En
gene ral,
son
costos
de
capital
las
amortizaciones,
mantenimiento y personal, y financieros los relativos a posicionamiento, obsolescencia, seguros y seguridad.
- Costos de adquisición. Es el valor de los productos en almacén. Por tanto, son directamente proporcionales al precio
unitario
adquirido, políticas
de
Su de
los
valor
artículos puede
descuento,
y
al
número
disminuirse
condiciones
de
ellos
nego ciando
de
pago
y
financiación, y me diante fórmulas de revisión de precio en algunos casos.
Algunos ratios pueden ser de utilidad para determinar el grado de aprovechamiento de un almacén:
Volumen ocupado por huecos Aprovechamiento volumétrico = Volumen total disponible
Número de huecos ocupados Aprovechamiento de huecos = Numero total de huecos
Puede
calcularse
el
costo
al
año
por
hueco
ocupado
mediante la información sobre el nivel de actividad anual. Asimismo,
puede
ser
útil
la
relación
entre
los
costos
aprovechamiento y los de mantenimiento (ser capítulo de gestión de stocks).
75 de 415
1.8 CONCEPTOS AVANZADOS EN LA LOGÍSTICA
1.8.1 Cambios en el mercado
Podemos
destacar
importancia
los
como
siguientes
consideraciones cambios
en
actuales
de
fuerzas
del
las
mercado:
-
Competencia internacional.
-
Exigencias
crecientes
de
los
consumidores.
Sobre
todo en lo que se refiere a calidad de servicio y producto. -
Incremento
de
las
opciones
de
producto
(diversificación). -
Formas de presentación de los productos.
-
Concentración y especialización de la distribución.
-
Aumento de la importancia de los costos logísticos sobre el valor añadido.
Respecto a los consumidores cabe citar:
-
Reducción del tiempo de compra.
-
Internacionalización de gustos.
-
Estancamiento demográfico.
-
Demanda creciente de productos frescos, preparados y bienes duraderos.
76 de 415
Se observa una creciente sinergia entre los principales agentes
del
mercado:
distribuidores.
A
tal
consumidores
efecto,
aparecen
fabricantes los
y
«operadores
logísticos con el objeto de mejorar el servicio y reducir los costos.
La clave para ganar cuota de mercado es la mejora del servicio
al
cliente
proporcionando
diferenciación
e
innovación a los productos ofertados, garantizando plazos de entrega
más cortos y ofreciendo servicios de valor
añadido, corno apoyo postventa formación.
Se detecta una concentración creciente de la distribución come rcial, incrementándo se así el poder de negociación frente
a
fabricante s
ante
exigencias
de
servicio,
tales
como:
-
Respuesta rápida
-
Entrega en “hora fija”
-
Unidad de manipulación.
-
Plataformas logísticas.
-
EDI (transmisión electrónica de datos).
-
Reducción de costos de existencias.
Dado, por otra parte, que el ciclo de vida del producto se
ha
visto
reducido
considerablemente,
es
aconsejable producir lotes pequeños con el objeto de generar restos de serie sin costos por obsolescencia.
77 de 415
Además,
es
importante
operar
con
cero
roturas
de
stock y proporcionar suficiente y rápida información a los
clientes.
Un fenómeno que aparece en los últimos años en todo el
mundo
medio
es
la
ambiente
consiguiente,
un
identificación como
un
elemento
de
la
valor más
a
protección
de
marca,
considerar
del por
en
la
estrategia empresarial (logística verde). Mediante:
—
Relocalización
de
actividades
en
zonas
de
menor
congestión. — Nuevas formas de:
• envase. • embalaje. • unidades de manipulación.
— Vehículos especiales. — Tecnología y operaciones de reciclado.
1.8.2 Conceptos logísticos a mejorar
Entre
los
aspectos
logísticos
que
han
mejorado
últimamente, podemos destacar:
- Plazos de entrega.
78 de 415
-
Nivel de stocks y gestión.
-
Roturas de existencias.
-
Calidad de servicio en la distribución.
Sin embargo, parece insuficiente todavía la aplicación de:
-
Sistemas
de
planificación
de
la
necesidad
de
materiales para la producción (MRP). -
Planificación
de
recursos
de
distribución
(DRP.
Just in time (JIT). -
Intercambio electrónico de datos (EDI).
Aunque, en muchos casos, los niveles de existencia y de
calidad
o
servicio
al
cliente
han
mejorado
simplemente mediante un análisis ABC de rotación.
1.8.3 Operadores logísticos
Los
servicios
básicos
que
ofrecen
los
operadores
logísticos son: -
Recepción de la mercancía.
-
Descarga de mercancías.
-
Ubicación o posicionamiento por: • referencia. • familia. • grupo, • subgrupo. • otras.
79 de 415
-
Ordenes de servicios de packing: • embalajes. • etiquetado normal, • códigos de barras.
-
Ordenes de servicio de pickin’: • preparación de pedidos. • expedición.
-
Labores administrativas: • confección de albaranes. • facturas de carga.
-
Entrega de pedidos hasta en 24 horas.
-
Devolución de comprobantes de entrega.
-
Gestión de cobro.
-
Entradas y salidas por: • unidades (kilos. M3, etc.), • fechas. • referencias.
-
Stocks por fechas: • de caducidad. • de seguridad. • máximos-mínimos.
-
Rotación.
-
Sistemas FIFO y LIFO.
80 de 415
En cuanto a las tarifas, cabe decir que existen muchos tipos de clientes, a unos se les cobra por espacios de almacén, a otros, por hueco de paleta o por kilo entrado. La mayor parte entra en europaleta EUR (0,80 x 1,20 m.).
Cuanto
mayor
producción
y
sea los
la
distancia
almacenes,
entre mayor
los es
centros el
de
volumen
almacenado y mayor el stock de seguridad.
1.8.4 Plataformas logísticas multimodales
La
plataformas
logísticas
logísticas
(ZAL)
son
debidamente
zonas
de
preparada
actividades
estructuradas
para realizar el conjunto de estas funciones. También se l as co noce po r c entral i nte grada de me rcancías (CC IM ), que
no
debemos
confundir
con
el
concepto
CIM
para
gestión de la producción.
Lo criterios de localización obedecen fundamentalmente a razones
de
carácter
inmobiliario
y
de
cercanía
a
los
lugares donde se generan las actividades logísticas.
El
advenimiento
del
mercado
único
europeo
con
la
desaparición de fronteras hace que se vayan consolidando espacios esta
logísticos
presente
multinacionales
en
de
dimensión
las
internacional.
estrategias
americanas.
Japonesa
Europa
comerciales y
del
de
Sudeste
81 de 415
asiático,
como
base
de
exportación
a
otras
áre as
mundiales.
Otros importantes criterios de localización son:
- Tamaño de mercados. -
Tasa de crecimiento de mercados.
-
Cercanía a centros de distribución.
-
Coste y disponibilidad de mano de obra.
-
Localización de la competencia.
-
Régimen fiscal (repatriación de beneficios.
-
Estabilidad política.
La tendencia general es hacia la concentración geográfica de
operadores
industriales
y
logísticos,
tanto
en
platafo rmas como en las cercanías, para aprovecha rse de las “economías externas”.
Esto
favorece
la
tendencia
de
los
fabricantes
a
desempeñar casi únicamente la actividad de producción, subcontratando los restantes servicios.
Otro
importante
factor
de
localización
es
el
tipo
de
producto. Ho por no, los operadores logísticos tratan con productos de gran consumo o de bienes de equipo. En Europa Londres.
podemos
destacar
como
París.
posibles
ciudades
ZAL
Glasgow,
Lyon. Bruselas. Amberes. Frankfort. Hamburgo. \lunich.
82 de 415
Milán.
Roma.
Barcelona,
ciudades
Valencia,
de
Bilbao
gran
y’
Madrid,
aglomeración.
Para las zonas logísticas multimodales. son localizacio nes idóneas los nudos de comunicaciones donde se producen intercambios
modales
y
-
Puertos.
-
Aeropuertos.
-
Nudos ferrocarriarios.
por
tanto.
rupturas
de
carga:
En Europa existen una veintena de plataformas con un radio de influencia de aproximadamente 250 Kms. Aparte de las citadas en el párrafo anterior, son las siguientes: Rotterdam.
Colonia.
Stuttgart.
Basilea.
Manchester.
Praga. Berlín. Viena. Budapest.
1.9 NUEVAS TENDENCIAS PARA LA COMPETITIVIDAD
Es imprescindible una mentalidad y actitud abierta ante las nuevas técnicas de organización, como un primer paso hacia la simplificación y automatización de operaciones. Las variables en juego se derivan de la relación entre exigencias de:
-
Mercado y productos.
-
Producción y logística.
-
Recursos humanos.
83 de 415
La incidencia en estas áreas de todas las circunstancias expuestas hasta ahora en el presente capítulo se resume en el esquema anterior.
La diversificación de productos y formas de envase puede ocasionar aumento
el en
incremento los
plazos
de de
las
roturas
entrega.
Y
de no
stock es
y
el
solución
fabricar mas y almacenar. La tendencia general mundial es la reducción de e xistencias mediante la planificación y gestión
integrada
distribución, pero
con
del el
satisfaciendo
aprovisionamiento,
objeto la
de
minimizar
demanda
plazos
producción,
y
costos totales cada
vez
más
reducidos. Lo que se traduce en:
84 de 415
Previsión de la demanda Fabricar sólo lo que se necesita
-
Justo
a
tiempo
(JIT)
Reducir tiempos de operación
-
Medida del tiempo
de Los
métodos
(MTM)
- Calidad total
C o n t ro l t o t a l d e
la calidad (CTC)
- Reducir costos de producto
Análisis de Valor
- Planificar cuidadosamente
Planificación de
recursos La necesidad de los materiales
de producción
(MRP)
- Planificar cuidadosamente
los
Planificación de
recursos Canales de distribución
de distribución
(DRP)
85 de 415
La reducción de niveles de stocks pasa por la clasificación de existencias sobre las que aplicaremos con preferencia las diversas metodologías comentadas.
EXISTENCIA
CONCEPTOS •
Por
tamaño
Ciclos productivos
MRP
del
lote Stocks
TECNICAS
de
seguridad
DRP •
Ciclos de distribución
•
Ciclos de expedición
•
Fluctuación
de
JIT
JIT/DRP la
demanda •
Plazo de pedidos
•
Planificación
MRP de DRP
recursos •
Dispersión geográfica
• Previsión Stocks
de
la MRP / DRP
demanda
estacionales
• Planificación
de
recursos
Stocks en transito
• Internacionalización
OL/ZAL
MRP
Es
una
coordinar
herramienta los
de
materiales
planificación
para
en
fabricación,
reducir al máximo los niveles
curso
de
controlar
y
para
de inventario. El método es
86 de 415
muy simple en su concepto, si bien se complica por la cantidad de datos a procesar.
El softwa re MPR es de gran aplicación en los modelos de demanda
dependiente,
es
decir,
incorpora
necesidades
de
otros
subproductos, auxiliares,
componentes
pudiéndose
y
establecer
cuando
un
productos diversos una
producto de
otros
materiales
estructura
conjunto por niveles.
87 de 415
de
En la figura se presenta un sistema muy simplificado. Para obtener
un
coche
(producto
acabado
nivel
cero)
hacen
falta un motor, una carrocería, un juego completo interior cinco
ruedas
los
expresan estas
números
sobre
las
líneas
de
relación
necesidades. A su vez, cada subconjunto
nivel uno necesita de otros componente s nivelados. Así, pues, al recibir un pedido de un coche, se produce una »explosión necesitada,
de
mate
lugar,
riales», tiempos.
de tallando etc.,
cada
dando
cantidad
lugar
a
la
ordenación de la producción, mediante órdenes concretas de producción, aprovisionamiento, montaje, etc.
El MRP, sistema para la producción basado en previsiones de la demanda (todavía no es «contra pedido, reduce las
88 de 415
existencias en curso respecto al tradicional sistema por «punto de pedido»), aunque, debido al nivel de confianza de la previsión, la fabricación es de grandes lotes. En la figura
de
la
página
siguiente
se
presenta
un
simple
esquema del funcionamiento por MRP.
La estructura de datos precisa para la puesta en marcha de un programa MRP hace necesaria la disposición de un ordenador, siendo una posible organización por ficheros lo que
se
detalla
a
continuación:
— Fichero maestro de artículos:
• código de artículo. • descripción. • planos. • clasificación ABC. • localización en almacén. • unidad de medida.
89 de 415
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
ORDEN DE COMPRA
PROVEEDOR º
ORDEN DE PRODUCCION
PREVENCION DE LA DEMANDA
ORDEN DE MONTAJE CLIENTE
PRODUCCION
Almacén de materias primas y componentes
MONTAJE ENVASE CALIDAD
Almacén de productos semielaborados
(
): Flujo de ordenes. (
EXPEDICION
Almacén de productos terminados
): Flujo de información
90 de 415
PUNTOS DE VENTA
• Costos unitarios (adquisición, Almacenamiento, ruptura, emisión). • Precios de venta. • Curva histórica de demanda. • Estadística, • Roturas de stock/stock de seguridad. • Plazo de compra a proveedor. • Plazo de entrega a cliente. • Rotación. • Período de aprovisionamiento. • Punto de pedido. • Control de calidad/defectuosos. • Costo económico de pedido, • Lote de pedido.
— Fichero de estructuras de productos:
• Código artículo acabado. • Fecha y otros datos de inte rés. • Código de subconjuntos primer nivel, • Datos de interés, • Código de componentes nivel dos. • Datos de interés, • Otros artículos acabados que son a su vez subconjuntos o componentes.
— Fichero de rutas:
91 de 415
• Código de artículo/número de operación. • Puesto funcional, • Tiempo de preparación. • Tiempo de operación. • Tamaño de lote, • Herramientas, • Otras operaciones.
— Fichero de centros de trabajo:
• Código. • Localización en planta. • Capacidad. • Eficacia. • Eficiencia, • Stock intermedio, •
Tasa
imputación
de
costos
por
mano
de
obra
y
materiales. Destacaremos a título de curiosidad que la implantación de
un
sistema
MRP
tiene
un
tiempo
de
puesta
en
funcionamiento de un año como mínimo para lograr el máximo
rendimiento
de
su
aplicación.
DRP
La planificación de centros de distribución permite reducir y concentrar existencias en el número más adecuado de centros para suministrar de forma continua a otros puntos
92 de 415
de consumo. Para ello, es necesaria la existencia de una red integrada logística de distribución física.
El sistema gestiona el lanzamiento y control de órde nes de
expedición
para
cada
articulo,
planificando
las
funciones de transporte y aprovisionamiento y detallando necesidades concretas para su realización. El sistema DRP requiere estar conectado todos los centros de la red para obtención, proceso e intercambio de datos e información en tiempo real.
JUSTO A TIEMPO (JIT)
Se
trata
de
sincronizar
todas
las
operaciones
de
un
proceso para fabricar contra pedidos. Todos los materiales deben permanecer en la cadena el menor tiempo posible, mediante el concepto puil system (cadena hacia atrás), para
Esquemáticamente,
series
puede
representarse
cortas.
el
flujo
operaciones en la siguiente figura:
93 de 415
de
La
ordenes
señales.
de
Éstas
producción pueden
clásicas
de
unas
fichas
ser
sustituyen (en
por
japo nés
Kanban) con instrucciones de producción y desplazamiento muy concretas.
Los
lotes
pueden
ser
reducidos
incluso
a
la
unidad,
gracias a la rapidez y flexibilidad para cambios de serie y de lote. Es necesario un perfecto equilibrio de línea y dimensionado
del
sistema,
incorporando
células
de
fabricación flexible robotizadas.
Así, pues, JIT es una filosofía de trabajo que pue de aunar todas las herramientas a nivel organizativo y tecnológicos existentes:
-
Flujo continuo de producción mediante información y control por Kanhan.
-
Producción contra pedidos.
-
Reducción del tiempo de preparación de máquinas.
94 de 415
-
Reducción del tamaño de lotes.
-
Equilibrado de línea.
-
Estandarización de operaciones.
-
Layout de planta ajustado.
-
Operarios multifuncionales
-
Círculos
-
Stocks cero
-
Sistema de gestión por funciones
de calidad defectos cero.
Por último, señalamos
algunos ejemplos de indicadores
de control de
logística:
gestión
95 de 415
SUBAREA Servicio al cliente
INDICADORES (%) de líneas servidas en plazo (%) de roturas de existencias Medida
de
días
de
plazo
de
típica
de
plazo
de
entrega. Desviación entrega (%) de devoluciones (%) de errores en facturas. Costos de distribución por tipo de Líneas de pedido por kg servido a cliente o canal de distribución
canal (ej.: detallistas y grandes superficies) Tamaños medios de entrega a cada canal (ej.:
detallistas
y
grandes
superficies) Gestión de existencia de producto <
Rotaciones de producto
Almacenaje y manipulación
Líneas de pedido por día Bultos /albaranes/kg por día (%) de ocupación de almacén Cargas y descargas por días
Transporte
Tm/km recorridos por Tm servida (%) de ocupación de vehículos (%) de utilización de vehículos
Planificación y fabricas
(%)
de
cumplimiento
de
precisiones de venta (acumulado)
96 de 415
(%) de cumplimiento diario
de
del plan producción
(acumulado). (%) de cambios no previstos Tiempo
medio
de
cambio
maquina Utilización de instalaciones Paradas previstas Proveedores
(%) de entregas con rechazos (%) de entregas en plazo Media de plazos de entrega (%) de roturas de existencias.
97 de 415
de
LECTURA
Los
conceptos
incorporados
como
megatendencias
hace
algunos años y que abordamos inicialmente como “moda” hoy los de bemos considerar como imperativos”. Hablar de logística es una necesidad a todo nivel y sector económico ya que permite la dinámica de los materiales (insumos), mercancías (productos te rminados), los medios de pago y la información a lo largo de la cadena de abastecimiento. La logística es una función clave para responder a los retos
del
mercado,
un
mercado
globalizado,
que
exige
calidad de servicio y lo más importante y estratégico: la creación de valor. En la creación de valor las compañías de
hoy
además
agregar
de
lograr
eficiencia
a
minimizar
sus
costos
proveedores,
deben
fabricantes,
come rciantes y clientes (usuarios finales) a través de: entregas
oportunas,
entregas
comple tas,
facturación
corre cta, información en tiempo real, traducido todo esto en un producto-servicio “perfecto”.
Las organizaciones han tenido que adaptarse a una nueva y desafiante presión de la competencia cualquiera que sea el
sector
en
que
se
desempeñen.
Las
respuestas
ante
estos nuevos retos por parte de sus competidores han sido
diversas,
es
por
esto
que
han
encontrado
en
98 de 415
la
administración
logística
el
medio
para
lograr
una
vinculación más cercana e ntre el mercado y las empresas.
La preocupación por la logística debe ser tarea de todos los empre sarios, pues de su adecuada gestión depende el mejoramiento
de
los
niveles
de
productividad
y.
por
supuesto. de las condiciones de competitividad. De ahí la importancia que las empresas realicen un autoexamen de los procesos llevados a cabo y analicen la forma como se interrelacionan con las restantes operaciones de la cadena con el objeto de detectar oportunidades de mejoramiento.
La logística actual encuentra que la atención al cliente es una
labor
conjunta
de
los
agentes
involucrados
en
el
proceso y que de esa gestión integral depende el correcto control
de
costos
organizacional. extenderla
a
y
el
Quizá
las
incremento
esa
mirada
habituales
de
la
productividad
autocrítica
funciones
que
haya
cumplen
que las
distintas áreas, y que de allí se desprenda la necesidad de capacitar al Talento Humano en orientación logística.
Para
las
micropequeñas
conocimiento
de
las
y
formas
medianas como
empresas, la
cadena
el de
a b a s t e c i m i e n t o a g r e g a n v a l o r a l a s m e r c a n c í a s y s e rv i c i o s es uno de los puntos de partida para participar con éxito en me rcados cada vez más especializados. Una empresa, cualquiera sea su tamaño, debe situarse en la perspectiva de pertene ncia a la cadena pues este es el medio para
99 de 415
llegar al cliente-consumidor. Resulta erróneo y costoso marginarse de esta re alidad.
La
logística
ha
evolucionado
y
pasado
de
procesos
sencillos a procesos especializados y la tendencia está marcada
por el
manejo de
una
logística integrada
con
mínimos intermediarios en los diferentes procesos ya sea en
almacenamiento.
gestión
de
inventarios,
picking
&
packing. transporte. distribución y servicio al cliente.
Creemos que los empresarios colombianos no deben temer a
esos
cambios,
sino
que,
con
mentalidad
abierta,
procure n abrir paso a las mega tendencias y las adapten a sus necesidades.
Por : LUZ MARY GUERRERA HERNANDEZ Presidenta Grupo Empresarial Sine rgia
100 de 415
RESUMEN
El conceptos de logística a sufrido cambios significativos en los últimas dos década y es probable que sea la punta que abra el paso
a la innovación y a la cre atividad en los
próximos años.
Podría pensarse que una actividad tan extensa como la logística
seria
tan
conocida
como
otras
disciplinas
profesionales, como sucede en el caso de mercadotecnia, ventas, finanzas, leyes o ingeniería, sorprendentemente, no es así. Como el movimiento no cambia la apariencia de un producto, mucha gente manejo
de
los
olvida que el empacado, el
materiales,
el
almacenamiento
o
el
transporte le agregan valor al producto.
Sabemos ahora un poco mas sobre distribución que
sabían
los
contemporáneos
de
Napoleón
que lo sobre
el
interior de África. Sabemos que está allí que es grande; eso
es
to do
individuales; hábitos
de
hay
muchos
transporte compra
de
y los
expertos
en
las
almacenamiento, consumidores,
fases
venta
etiquetado
y y
empaque, facto raje y seguros.
Pero cuando una importante dependencia gube rnamental solicitó
dos
o
tres
consultores
sobre
distribución,
101 de 415
de
mucha gente
a la que se pregunto en la industria, en el
gobierno y aún en las unive rsidades nadie pudo nombrar un solo candidato
calificado.
Los últimos Veinte años
transcurridos hasta el presente
han conformado una de las mas estimulante e intensas épocas
en
la
historia
de
la
lo gística
y
la
distribución
física. Fue durante este pre ciado que la gente de empre sa y los profesores hicieron un firme mismos y con su profesión cualquier
cosa
para
compromiso con ellos
al aceptar el reto de hacer
mejorar
el
pro fesionalismo
y
la
efectividad de la función logística en las e mpresas de hoy.
Hay actividades clásicas empresariales que agrupados e grandes departamentos, podrían ser: aprovisionamie nto, producción,
distribución
descompuestos
y
física.
soportados
por
Todos
deben
ser
otras
funciones
de
importancia relativa al tipo de empresa, al mercado en el que opera, el tipo de producto, etc.
Una red logística puede caracterizarse por lo siguientes elementos: almacenes regionales,
proveedores, centrales,
centros
almacenes
almacenes
locales,
de
producción
nacionales, almacenes
almacenes
de
transi to,
punto de venta, clientes.
En este ultimo sentido cabe hablar de “logística en planta” como
el
conjunto
de
operaciones
destinadas
102 de 415
a
proporcionar producción
En
a
cada
puesto
funcional
los
factores
de
necesarias.
un sentido mas general, cabe
distribución
como
determinado
el
camino
producto
aprovisionamiento
o
o
hablar ruta
servicio
hasta la de
de
canal
de
por
un
fase
de
seguida
desde
la
consumo por el cliente. El
tamaño de los canales puede verse incrementado por los intemediarios. Pueden número
de
estos
ser “largos” o “cortos. Según el
que
intervengan.
La
actividad
de
un
intermediario suele ser puramente comercial, existiendo la
mayoría
de
las
veces
varias
ventajas
en
su
intervención: financiación para la empresa. Absorción de una parte importante del riesgo.
En lo que se refiere a la cobertura de mercado esto es, la mayor
o
menor
determinada distribución
zona,
amplitud podemos
de
puntos
clasificar
de
la
venta
estrategia
de de
en: Inte nsiva, exclusiva, selectiva.
A su vez existen muchas alternativas de
almacenamiento
en lo que a la propiedad se refiere, la mayoría grandes fabricantes poseen almacenes
de los
propios, aunque
cada vez con mas frecuencia se combina esta opción con otros: alquiler de espacio, leasing, almacenes de transito.
Están
apareciendo
en
todo
el
mundo
empresas
de
servicios logísticos de almacén mediante contrato. Estos
103 de 415
servicios
son:
Básicamente,
recepción
de
mercancías,
almacenamiento, envíos.
Los almacenes según el tipo de mercancía tratado, pueden ser
de
muchos
rápidamente ,
se
tipos:
de
productos
paquetería,
deteriorables
frigoríficos,
de
deposito
general.
En relación con los costos de stocks e inventarios para cada tipo de empresa existen una contabilidad adecuada y un
tratamiento
especifico
de
los
costos
por
partida.
Ahora bien, en general conviene agruparlos de manera que
resulte
fácil
su
estudio
y
análisis
cara
a
la
optimización existiendo: Costo de mante nimie nto, costo de reaprovisionamiento, costos de ruptura o de demanda insatisfecha, costo de manutención, costos de adquisició n.
En
la
logística
avanzados:
encontramos
Cambios
en
creciente
sinergia
mercado:
consumidores,
Conceptos
entre
el
diversos
mercado,
los
conceptos
se
observa
una
principales
agentes
del
fabricantes
y
distribuidores.
logísticos a mejorar entre los cuales podemos
destacar plazos de entrega, nivel de stocks y gestión, roturas
de
existencias,
calidad
de
servicio
en
la
distribución.
Operadores Recepción
logístico de
la
ofreciendo
mercancía,
los
servicios
descarga
de
básicos:
mercancías,
104 de 415
ordenes de servicio de Picking, labore s administrativas, entrega de pedidos hasta en 24 horas, stocks por fechas, sistemas Fifo y Lifo entre otros.
Plataforma logística multimodales los cuales son zonas de actividades
logísticas
debidamente
preparadas
y
estructurales
para realizar el conjunto de esas funciones.
También se le conoce por central integrada de mercancías (CIM), que no debemos confundir con el
concepto CIM
para gestión de la producción.
Es imprescindible una mentalidad y actividad abierta ante los nuevas paso
técnicas de organización. Como un primer
hacia
la
simplificación
y
automatización
de
operaciones.
Hablar de lo gística es una necesidad a todo nivel y sector económico ya que permite la dinámica de los materiales (insumos), mercancías (productos terminados), los medios de
pago
y
la
información
a
lo
largo
de
la
cadena
abastecimiento.
105 de 415
de
AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA
Nombre:
Fecha
Semes tre:
Cead
Fase:
A. Escriba de ntro del paréntesis V, si es verdadera o F si es falsa, cada una de las siguientes
El
1.
concepto
de
logística
no
afirmaciones.
ha
sufrido
cambios
significativos en las ultimas dos décadas. (
2.
)
Las Cooperativas de consumidores son asociaciones de
consumidores
cooperativo
que
se
para
agrupan
fundar
uno
en
régimen o
establecimientos comerciales en donde se adquirir
productos
de
consumo
a
varios puedan
precios
reducidos que en el comercio normal.
mas (
)
3.
La manutención es la actividad que mas sistemas presenta,
por
ser
la
que
mas
variedad
movimientos comporta. (
)
106 de 415
de
4.
MRP
es
una
controlar
y
herramienta
coordinar
los
de
planificación
materiales
en
para
curso
de
fabricación para reducir la máximo los niveles de inventarios.
5.
(
)
La clave para ganar cuota
de mercado es la mejora
del servicio al cliente proporcionando diferenciación e
innovación
garantizando ofreciendo
a
los
plazos plazos
de de
productos entrega
entrega
ofertados,
mas mas
corto
ofreciendo servicios de valor añadido.
6.
costo
(
y y
)
Los almacenes de sucursales múltiples también se llaman cadenas sucursalistas. (
)
A. Complete:
1. En lo que se refiere a la cobertura
de mercado, esto
es la mayor o menor amplitud de puntos de venta en una determinada zona, podemos clasificar la estrategia de distribución en:
2.
,
y
Los almacenes, según el tipo de mercancía tratado,
pueden ser de muchos tipos: ,
, y
107 de 415
Los movimientos posibles en un sistema logístico se
3.
pueden subdividir en cuatro clases: ,
,
¸y
Las parte son plataformas portátiles que permiten
4.
agrupar
varias
cargas
para
almacenamiento.
Existen
muchas
su
transporte
clases
de
y/o
paletas
pueden ser por la forma y por el material ,
,
y
Las zonas mas comunes en un almacén son:
5.
, y
, .
108 de 415
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112 de 415
UNIDAD 2 UNIDAD D E P ORDUCCION
113 de 415
CONTENIDO
UNIDAD 1: UNIDADES DE PRODUCCION
CAPITULO 1. TIPOS DE PRODUCCION PRODUCCIÓN TIPO TALLER PRODUCCIÓN TIPO LÍNEA PRODUCCIÓN POR PROYECTOS PRODUCCIÓN
DE SERVICIOS
PRODUCTIVIDAD CAPACIDAD DE UN SISTEMA
EFICACIA Y EFICIENCIA
Caso 1 Caso 2 EQUILIBRIO DE
LÍNEA
CRONOGRAMAS DE PRODUCCIÓN
CICLOS DE TIEMPO Y DE FABRICACIÓN. CASO PRACTICO DE EQUILIBRADO DE LÍNEA
SECUENCIA
DE OPERACIONES. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
TIPO LINEAL
DISTRIBUCIÓN TIPO TALLER DISTRIBUCIÓN POR CADA PUNTO FIJO MÍNIMOS FLUJOS NO ADYACENTES ANÁLISIS CARGA – DISTANCIA MATRIZ DE MOTHER
114 de 415
UN
PROBLEMA
GESTIÓN
RESUELTO
MEDIANTE
UN
MODELO
DE
DE STOCK
CONCEPTO CIM, UN CONCEPTO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA
DE F UTURO PAR A LA PRODUCCIÓN. Simplificación Automatización Integración Círculos de calidad PROBLEMAS PROPUESTOS CASO
DE
ESTUDIO
DISTRIBUCIÓN
OPTIMIZACIÓN
DEL
SISTEMA
DE ALICORP (PERÚ)
115 de 415
DE
FASES DE APRENDIZAJE
•
Fase de Reconocimiento:
En esta unidad el estudiante realizará una exploración de
conocimientos
previos
con
las
respectivas
temáticas. Desarrollando de esta manera
habilidades
de pensamiento tales como: toma de decisiones. Esta actividad se conoce como: Aprendizaje individual.
•
Fase de Profundización y transferencia:
Realiza
la
etapa
conocimientos
donde
el
previos.
estudiante Los
explora
sus
estudiantes
de
organizaran en pequeños grupos, se realiza un taller, se nombre un
relator por cada pequeño grupo; luego
se realizara un ensayo.
Se
llevara
grupo
a
cabo
una
expondrá
plenaria
sus
donde
cada
conocimientos
pequeño
ante
sus
compañeros de un gran grupo
El
tutor
es
esta
sección
hará
la
respectiva
retroalimentación.
116 de 415
INTRODUCCION
Esta
unidad
abarca
temas
de
suma
importancia,
la
totalidad de ellos se aplican en las actividades laborales.
Temas como: tipo de producción, productividad, eficacia, eficiencia,
equilibrio
de
línea,
etc.
Permitirán
al
administrador de empresas o profesional de otras áreas aproximarse al manejo desde cualquier punto de vista a las unidades de producción
manejada en la empresa.
117 de 415
CAPITULO 1.
TIPOS DE PRODUCCIÓN
Se entiende por producción una de las actividades de la empresa
cuyo
servicios,
objetivo
mediante
es
la
la
creación
realización
de
y
bienes
gestión
o de
operaciones o transformaciones de diversos materiales y/o componentes,
obteniendo
en
cada
momento
un
valor
añadido en cada etapa con respecto a la anterior. A la gestión
de
la
producción
se
la
conoce
también
por
el
término gestión de las operaciones, entendiendo por ello la utilización econó mica de todos los recursos necesarios, humanos y materiales.
Un
proceso
conjunto
de
productivo
puede
operaciones
subdividirse
diversas,
que
en
serán
un
gran
distintas
según el tipo de producción tratado, siguiendo el concepto de
generación
logísticas
que
de sólo
valor
añadido.
suponen
cargo
Existen
actividades
o
añadido
coste
al
producto y. en e ste sentido, no son productivas. Pero no puede
generalízarse
hidrocarburos, desierto,
daría
o un
siempre.
Por
simplemente valor
ejemplo,
transportar
transportar
añadido
al
agua
producto
al
agua,
constituyendo así el transporte una actividad productiva.
118 de 415
Una clasificación posible de los tipos de producción podría ser:
— Producción tipo taller. — Producción tipo línea. — Producción por proyectos. — Producción de servicios.
Cada tipo tiene sus particularidades en lo que se refie re a las siguientes características:
— Número de productos. — Tipo de proceso. — Layout de planta (distribución). — Ciclos productivos. — Tipo de gestión.
Vamos a analizar a continuación por separado cada uno de los
tipos
de
producción
descritos,
considerando
las
características mencionadas. 1.1 PRODUCCIÓN TIPO TALLER
El
modelo
reparaciones
más de
típico
lo
constituye
automóviles.
Aquí
se
un
taller
entiende
de por
producto cualquier combinación de to das las operaciones posibles dentro del taller.
119 de 415
Cada
combinación
de
operaciones
define
un
proceso
distinto que requerirá de una adecuada secuencia y una gestión de recursos y tiempo.
MECÁNIC
Automóvil 1
CHAPA
ELECTRICID
PINTUR
PRODUCTO
A
AD
A
S
Repara
Comprobar X
Producto 1
carburado
X
luces
r Automóvil 2
Reparar
Pintar
X
puertas
X
puertas
Automóvil
Puesta
Pequeñas
Revisión del
Pintar
3
a punto
abolladur
sistema
todo
as
eléctrico
Producto 2
Producto 3
En la tabla siguiente se aprecian tres tipos de productos que definen tres procesos distintos:
Proceso 1:
MECANICA
ELECTRICIDAD
Proceso 2:
CHAPA
PINTURA
Proceso 3:
MECANICA
CHAPA
ELECTRICIDAD
PINTURA
120 de 415
Es cuestión de gestión de ope raciones ordenar cada etapa de los procesos y controlar los tiempo s para lograr el máximo de orden
de
cualquiera
productividad y evitar líneas de espera. El las
actividade s
que
optimice
de
cada
los
proceso
recursos,
podrá
ser
cumpliendo
restricciones, como por ejemplo la de que no se puede p i n t a r s i n a n t e s h a b e r p a s a d o p o r c h a p a , y l a d e a te n d e r ciertas reglas de prioridad. La distribución de cada puesto funcional estará determinada por diverso s factores. Unas
121 de 415
MECANICA ELECTRICIDAD CHAPA
PINTURA
LAVADO
OTROS
LAYOUT: TALLER
veces
será
(ruido,
el
espacio,
atmósfera
otras,
inerte,
condiciones
etc.).
A
tal
especiales efecto,
se
desarrollarán posteriormente modelos distintos, como el análisis distancia-carga y otros.
El ciclo de producción o de fabricación suele ser largo en contraposición, sobre todo, al ciclo de fabricación de la producción tipo línea.
1.2 PRODUCCIÓN TIPO LÍNEA
Se establece un proceso único bastante complejo para la obtención de un producto único. Por ejemplo, una línea de fabricación de caramelitos.
Para conseguir caramelitos han de realizarse muy diversas operaciones
secuenciales,
totalmente
definidas
planificadas. MATERIAS PRIMAS MP
COLORANTES ESBILIZANTES
122 de 415
y
PAPEL
MP
AÑADIDOS A LA MEZCLA
MEZCLA
ENVOLTORIO
SOLIDIFICADO
CONTROL DE CALIDAD
MP
EMPAQUETADO
Para producir otro tipo de caramelos necesitaríamos otra línea,
aunque
quizá
pudiéramos
utilizar
algún
puesto
funcional de la anterior que no estuviese saturado.
El ciclo de producción es corto, con lo que se obtienen series
muy
largas.
La
gestión
de
las
operaciones
está
encaminada, sobre todo, a lograr una mayor productividad incrementando la eficiencia de la línea, y a contar con un mantenimiento perfecto de la línea que e vite paradas de producción en todo momento.
1.3 PRODUCCIÓN POR PROYECTOS
Un proyecto es una sucesión de actividades distintas e independientes pero con ciertas relaciones de precedencia
123 de 415
para la consecución de un bien único. Por ejemplo, un edificio,
una
instalación
eléctrica,
un
proyecto
de
investigación y desarrollo, etc. El ciclo de producción es único
y,
proyectos,
generalmente, método
PERT
muy y
largo.
otros,
va
La
gestión
encaminada
de a
la
coordinación entre actividades y recursos y al control de los costos y plazo s de tiempo de consecución.
1.4 PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
Son muchos los tipos de servicios que pueden generar valor añadido: transporte público , enseñanza, asesoríaconsultoría, etc. Según se trate, el proceso puede ser muy distinto a otro, así como los ciclos de producción y los productos.
En
cualquier
caso,
la
gestión
se
orienta
a
conseguir la mayor eficiencia de los recursos y los costos mínimos. En la tabla siguiente se detallan las funciones más importantes según el tipo de producción:
PRODUCCIÓN Tipo taller
FUNCIONES MÁS IMPORTANTES Ordenación
y
programación
de
producción. Control de resultados. Tipo línea
Previsión de a demanda. Planificación de la capacidad. Planificación de la producción. Gestión de stocks. Aprovisionamiento.
124 de 415
la
Proyectos
Programación y control. Gestión de materiales.
Servicios
Previsión de la demanda. Planificación de la capacidad.
1.5 PRODUCTIVIDAD
Los factores de producción son aquellas aportaciones en términos
de
recursos
materiales
y
humanos
(capital
y
trabajo) para la consecución de bienes o servicios.
Una técnica de producción queda determinada cuando se especifican los factores que intervienen en el proceso. La mayoría de los que utilizaremos serán controlables, que podrán ser fijos o variables. Un factor fijo es aquel que no puede
variarse
instalaciones,
fácilmente
equipos,
a
mano
corto de
plazo,
obra.
como
Dentro
de
las los
variables existen factores ligados, que son aquellos que no
varían
sino
uno
limitativos
cuya
cantidad
producto,
y
en
factores
función
del
determina
sustituibles
otro, la
cuyo
factores
cantidad
de
efecto
es
compensable aumentando o disminuyendo las cantidades de otros:
Fijos Factores controlables
Ligados Variables
Limitativos Sustituibles
125 de 415
Una
forma
de
medir
la
productividad
es
mediante
la
relación Producción Productividad= Factores productivos
Y son factores productivo s el capital, las amortizaciones, las materias primas, el trabajo. etc.
Vamos a definir, como medida de apoyo, los conceptos clásicos
de
productividad
total,
media
y
marginal,
mediante un e jemplo para un único factor. Consideremos que l número de unidades vendidas a diversos clientes es función del tiempo empleado en preparar una entrevista y en la propia entrevista. A más tiempo de dedicación al cliente, mayor número de unidades vendidas. Ahora bien, todo tiene un límite: a partir de una duración máxima, el cliente
se
aburre
y
no
sólo
no
compra
más
sino
que
compra incluso menos. Supongamos los datos de la tabla siguiente:
126 de 415
La productividad media se calcula dividiendo los valores de la columna II entre los de la columna I en las unidades dese adas. La produc ti vi dad margi nal e s e l i ncre me nto del número de unidades vendidas por unidad aumentada de tiempo. Así por ejemplo, si el tiempo de preparación y de entrevista es de 0.50 horas (30 minutos), se colocan 10 unidades. La productividad media por hora indica que si dedicásemos una hora comple ta. podrían vende rse 10 /0 .5 = 20 unidades, cosa que no tiene por qué ocurrir,
como
se ve después en la tabla. Si pasamos de 0.5 horas a 0.6 horas, la productividad total se incrementa en (13— 10) = 3 unidades.
13—10
3 =
0,6—0,5
= 30 uds./hora. 0,1
127 de 415
Esta cantidad positiva expresa que por cada hora dedicada de más puede aumentarse la producción en 30 unidades. Luego nos compensará dedicar más tiempo a la entrevista. Sin embargo, si para 0.8 horas se colocan 20 unidades para 0.9 horas se colocan 18 unidades, la productividad marginal será: 18—20
2 = —
09—0,8 Es
decir,
a
0,1
partir
productividad
= —20 uds/hora.
de
decrece,
0.8 luego
horas en
de
dedicación,
principio
no
la
interesa
dedicar más de 0.8 horas, ya que el rendimiento marginal (unitario) es negativo.
Si
en
vez
de
valores
tabulados
contáramos
con
una
función de producción, las expresiones para las dititas productividades serían: P1 =p(f)
P =
p(f) f
P’ =
d
[p(f)]
df
donde:
f
= factor de producción, Pt
P
= productividad total, = productividad media,
P’ = productividad marginal.
128 de 415
Ejemplo:
E l r e n d i m i e n t o e n u n a l í n e a e n f u n c i ó n d e l n ú m e r o de unidades
fabricadas
se
ha
calculado
como
la
ecuación
matemática R = 6 n — 0,5 n2 (ley de los rendimientos decrecientes)
129 de 415
Rt = 6 n — 0,5 n2 6n—0,5n2
— R =
= 6—0,5n n d (6n—0,5 n2) = 6—n
R’ = dn
Dando valores a n desde 0 hasta 10 unidades, obtenemos los resultados de la tabla.
1.6 CAPACIDAD DE IN SISTEMA. EFICACIA Y EFICIENCIA
La
capacidad
de
un
sistema
de
una
determinada
instalación es el número máximo de unidades que puede producir en la unidad de tiempo (tasa de producción).
Sin embargo. no siempre es posible llegar a esta tasa de producción
por
muchas
causas:
demanda.
fallos,
defectuosos, etc.
La eficiencia de un sistema Ef mide la relación existente entre la producción útil la capacidad del sistema:
Producción útil Ef = Capacidad del sistema
130 de 415
Un
sistema
es
eficaz
cuando
cumple
los
objetivos
propuestos. Si los objetivos de producción son menores que la capacidad máxima, el sistema no será eficiente cien por cien, pero podrá ser eficaz.
Veamos los siguientes ejemplos: OBJETIVO DE PROGRAMACION 200 piezas diarias
TASA DE PRODUCCION REAL 200 Piezas diarias
CAPACIDAD 300 piezas diarias
PRODUCCION UTIL 190 Piezas diarias
DEFECTOS 10 Piezas diarias
Si la producción útil hubiera sido de 200 piezas diarias, se habría
cumplido el objetivo, pero debido a los defectos
encontrado la producción
re al no ha so brepasado las 190
piezas. Luego la medida de eficacia del sistema nos da:
190 Eficacia
= 0,95 = 95% 200
131 de 415
Dado que no estamos utilizando al máximo la instalación de capacidad 300 piezas diarias, la eficacia del sistema será:
190 Eficiencia
= 0,63 = 63,33% 300
Si no hubiera habido defectos, la eficacia habría
sido de
100% y la eficacia del 200/300 = 66,66%.
Sea ahora el diagrama de bloques siguientes:
PROGRAMACION 300
PRODUCCION REAL 300 Piezas diarias
PRODUCCION UTIL 280
CAPACIDAD 300
DEFECTOS 20
132 de 415
Dado que el sistema está o perado a su capacidad máximo, se podría considerar que es eficiente 100%, debido a los defectos la eficacia es del
280 =
93,33%
300
Valor que coincide con la eficacia en este caso.
Hasta
ahora
hemos
considerado
para
definir
estos
conceptos que toda la producción debe ser útil para la máxima
eficacia.
posibilidades
del
Y
si
además
sistema
será
utilizamos
las
máximas
también
de
máxima
eficiencia. Pero hay quien podría considerar un sistema eficiente 100% con sólo tenerlo produciendo a su máxima capacidad, sin descontar los defectos. En cualquier caso, las relacione s vistas sirven en: es cuestión de criterio y convenio.
Un sistema de producción en línea se compone de diversos «puestos funcionales» ordenados secuencialmente y que definen un proceso. La capacidad del sistema viene dada, entonces, por la capacidad del puesto funcional más le nto. El sistema del diagrama siguiente consta de cinco puestos individuales de trabajo. Sus capacidades operativas son 50, 35, 40, 30 y 40 unidades por unidad de tiempo:
133 de 415
Entrada
P1 50
P2 35
P3 40
P4 30
P5 40
Salida
La capacidad del sistema será de 30 unidade s.
Veamos los casos siguientes:
Caso 1
Se produce a la salida 30 unidades sin defectos. Ento nces, para:
30 Sistema:
Eficacia = Eficiencia =
= 100%
30
Puesto 1:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 0,6 =60% 50
Puesto 2:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 0,86 =86%
134 de 415
35
Puesto 3:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 0,75 =75% 40
Puesto 4:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 100% 30
Puesto 5:
Eficacia = 100% 30 Eficiencia =
= 0,75 = 75% 40
Será
imposible
puesto
lograr
funcional,
mantener
un
a
stock
la
no
máxima
ser
que
intermedio
eficiencia estemos
entre
para
c a da
dispuestos
puestos.
Esto
a no
constituiría un grave problema si los obreros encargados por puesto fuesen multidisciplinares \ pudieran efectuar otra labor en los tiempos muertos o en otro momento.
Por supuesto. lo más adecuado sería obtener una máxima eficiencia
en
todos
los
puestos,
sin
stocks:
diríamos
entonces que la línea está equilibrada.
135 de 415
Caso 2
El flujo de materiales se observa sobre las flechas del diagrama.
Supongamos
que
se
han
programado
20
unidades para fabricar. Cada puesto presenta al final del día un número de defectuosos:
P1 50
20
Defectos 1
18
P2 35
Defectos 0
P3 40
18
Defectos 2
16
P4 30
13
Defectos 3
P5 40
13
Defectos 0
Se produce a la salida 30 unidades sin defectos. Ento nces, para:
13 Sistema:
Eficacia =
= 0,65 = 65% 20
13
136 de 415
Eficiencia =
= 0,43 =43,33% 30
18 Puesto 1:
Eficacia =
=
0,90 = 90%
20
18 Eficiencia =
= 0,36 = 36% 50
18 Puesto 2:
Eficacia =
=
1 = 100%
18
(ya que presenta cero defectuosos) 18 Eficiencia =
= 0,86 =86% 35
16 Puesto 3:
Eficacia =
=
0,88 = 88,88%
18
16 Eficiencia =
= 0,4 = 40% 40
137 de 415
13 Puesto 4:
Eficacia =
=
0,8125 = 81,25%
16
13 Eficiencia =
= 0,43 = 43,33% 30
13
Puesto 5:
Eficacia =
=
1 = 100%
13
13 Eficiencia =
= 0,325 = 32,50% 40
En este caso la eficiencia mide la relación entre unidades útiles buenas la capacidad de cada puesto funcional. Pero los
puestos
unidades
han
estado
defectuosas.
ocupados Podríamos
también
produciendo
realizar
análogos
cálculos si quisiéramos saber tiempos de ocupación sin más que considerar el total de piezas a la entrada del puesto en vez de a la salida.
1.7
EQUILIBRADO
DE
LÍNEA.
CRONOGRAMAS
DE
PRODUCCIÓN. CICLOS DE TIEMPO Y DE FABRICACIÓN
138 de 415
El equilibrado de línea es la distribución de los puestos funcionales de forma secuencial para conseguir el máximo aprovechamiento de los recursos mano de obra y equipo, reduciendo al máximo los tiempos muerto s.
Supongamos tres puestos funcionales A. B C.
Entrada
A 1
B 3
C 2
Salida
Del sistema
del sistema
Los números A = 1, B 3 y C = 2 expresan unidades de tiempo de proceso necesarias para desempeñar su función o actividad. Imaginemos que deseamos fabricar caramelos y éstos precisan de tres operaciones A. B y C distintas y ordenadas como en la figura. El tiempo que se tarda en fabricar
un
caramelo
es
lo
que
llamaremos
ciclo
de
fabricación. Este es:
CF=tA+tB+tc= 1 + 3 + 2 = 6 u.t.
Es decir, tardaríamos seis unidades de tiempo en fabricar un caramelo. Entonces. ¿Cuánto tardaremos en fabricar 60 caramelos? Desde luego, la respuesta no es 60 x 6 360 unidades de tiempo, ya que estamos produciendo en línea y eso significa que hay varios caramelos a la vez en la línea y en cada puesto.
139 de 415
Para
verlo
con
claridad,
realizaremos
el
siguiente
cronograma de producción:
tm
tm
tm
tm
CARAMELOS Caramelo 1
1
3
Caramelo 2
2
1
Caramelo 3
3
2
1
Caramelo 4
3
2
1
3
Caramelo 5
2
1
1 15
16
3
4
5
6
7
9
10
2
12
13
18
140 de 415
Caramelo 5 terminado
Caramelo 4 terminado
Caramelo 3 terminado
Caramelo 2 terminado
Caramelo 1 terminado
ARREQUE DEL SISTEMA
2
3
Empieza
a
procesarse
el
primer
caramelo.
Está
en
el
puesto A durante una unidad de tie mpo y luego pasa al B, Queda
libre
caramelo,
el
A.
que
mientras el
puede
empezar
B sigue
to davía
con
el
segundo
con el
primero.
C o m o B t a r d a 3 u n i d a d e s d e t i e m p o e n p r o c e s a r e l p ri m e r caramelo, el A puede procesar mientras tanto otros tres caramelos. Se creará así un stock intermedio o «<cuello de botella» entre A y B para el que hará falta disponer un contenedor.
Vemos que el primer caramelo se termina a las 6 unidades de
tiempo.
Cuando
el
puesto
B termina
con
el
primer
caramelo, lo pasa a C. que lo procesa en 2 unidades de tiempo. B toma el segundo cuando A está tomando ya el quinto (a las 4 unidades de tiempo). Al contrario que B. el puesto
C
tiene
que
esperar
a
que
aquél
le
sirva,
originándose así un «tiempo muerto» en este puesto (tm). Y así sucesivamente ocurren las cosas. Hay que tratar de seguir y comprender el cronograma. de donde podemos sacar gran información. Apre ciamos que cada 3 unidades de tiempo sale un nuevo caramelo. Precisamente el tiempo de proceso del puesto funcional más lento. Este es el ciclo de trabajo o tiempo de producción de una nueva unidad.
141 de 415
CT = tiempo de proceso más lento = tiempo de operación mayor = 3 u. t.
Ahora
ya
podemos
saber
en
cuánto
tiempo
habremos
producido 60 caramelos.
Con todo rigor, sería:
Primer caramelo
6 u.t.
59 restaurante
cada 3 u.t., un caramelo
Tiempo total = 6 + (59 x 3) = 183 u.t.
Las eficiencias para el ciclo de trabajo para cada puesto son:
Toperación A Puesto A:
Ef=
= CT
Toperación B Puesto B:
Ef=
Toperación C Ef=
3 = 100 %
3
2 =
CT
= 33,33%
3
= CT
Puesto C:
1
= 66,66%
3
142 de 415
Es decir. el puesto B no para nunca. El puesto C tiene un tie mpo mue rto de 1 unida d de tie mpo : l ue go para o bte ner una
producción
trabaja
2
«sin
unidades
stocks de
intermedios»
tiempo
de
cada
3
el
puesto
C
unidades
de
tiempo, y el puesto A necesitará trabajar la tercera parte del ciclo de tiempo.
Se
define
la
eficiencia
del
sistema
en
línea
según
la
expresión
CF ESISTEMA = CT .N
donde:
CF = tA + t8 ,- t = N = número de puestos funcionales.
En nuestro caso: 6 ES =
0,66 = 66,66% 3.3
Los
tiempos
darse
muertos
respecto
al
de
CT
cada como
puesto
funcional
complementarios
pueden de
las
eficiencias de cada puesto.
Ct – top Tm =
top = 1 -
143 de 415
CT
1 Puesto A:
2
tmA = 13
3
3
3
2
tmA = 1-
al
=
= 33,33%
=0 = 0% 3
Volvamos
= 66,66%
1
tmB = 1-
Puesto C:
= 3
2 Puesto B:
CT
concepto
3
equilibrado
de
línea.
Éste
será
óptimo cuando sea máxima la eficiencia del sistema.
Con
un
eficiencia
poco
de
será
intuición, máxima
es
lógico
cuando
pensar
todos
los
que
la
puestos
funcionales tengan el mismo tiempo de operación. Hasta ahora
no
hemos
hablado
de
operarios
en
los
puestos
funcionales, pero suponíamos que cada uno disponía de un operario. Obviamente , la eficiencia del operario con esa disposición secuencial es la misma que la de su puesto. Sin
embargo,
nada
nos
impide
agrupar
puestos
funcionales en «estaciones».
144 de 415
Deberemos, pues, conseguir de esta forma estaciones con igual tiempo de operación, igual al ciclo de tiempo del proceso.
El número de estaciones adecuado lo da la relación entre ciclos de fabricación y tiempo:
CF N = CT En nuestro caso: 6 N =
= 2 estaciones 3
Dos estaciones con actividades o puestos cuya suma de tiempo de operación sea el ciclo de trabajo.
Vemos fácilmente que
tA+tc=1+2=3U.t.CT tB = 3 u.t. = CT
La solución es:
145 de 415
La eficacia del nuevo sistema es
CF ES
6
=
= CT . N
Por
supuesto
variado, preciamos
3.2
las
eficiencias
pero
si
las
de
dos
de
(antes
= 100%
de
los de
los
puestos
operarios.
tres)
y
están
no
Ahora
han sólo
totalmente
ocupados, co n el consiguie nte ahorro de mano de obra.
146 de 415
1.8 CASO PRACTICO DE EQUILIBRIO DE LINEA
SECUENCIA DE OPERACIONES
A 0,60 Operarios: 1
B
C
D
E
F
G
0,35
0,29
0,15
0,55
0,30
0,30
1 op.
1 op.
1 op.
1 op.
1 op.
1 op.
Resumimos todo el proceso de cálculo desarrollado en el apartado anterior.
CF = ∑toperacion = = 0,60 + 0,35 + 0,29 + 0,15 + 0,55 + 0,30 + 0,30 = 2,54 u.t
CT = top.
mayor
CF
= 0,60 u.t.
2,54
N =
= 4,23 ≈ 4 estaciones
= CT
0,60
Una agrupación posible es: ESTACION 1 A
ESTACION 2 B
C
ESTACION 3 D
E
ESTACION 4 F
G
0,60
0,35 + 0,29 = 0,64
0,15 + 0,55 = 0,70
0,30 + 0,30 = 0,60
1 operario
1 operario
1 operario
1 operario
147 de 415
Hemos ahorrado tres operaros respecto al sistema inicial.
Pero hemos variado un poco el ciclo de trabajo.
Ahora es.
CT = 0,70 u.t. Esto
quiere
decir
que
produciremos
algo
menos
en
la
jornada, pero puede compensar a la disminución de costos producida.
Otra definición del ciclo de trabajo puede ser:
Tiempo de funcionamiento de la linea CT= Numero de unidades a producir Si de seamos que la línea funcione un turno diario de ocho horas, es decir. 480 minutos, con un CT = 0.70 minutos, se podrán fabricar aproximadamente:
tfuncionamiento n=
= CT
480 =
= 686 unidades 0,70 minutos
148 de 415
Si queremos fabricar más unidades, sólo es posible a base de
horas
extraordinarias.
Únicamente
cuando
sean
cantidades múltiplo de la anterior y duplicando la línea, será posible conseguir el objetivo con máxima eficiencia.
Si queremos producir 1 .400 unidade s, el CT debería ser:
tfuncionamiento CT =
= n.º uds.
480 minutos =
= 0,34 m/ud. 1.400 uds
El CT debe ser ahora la mitad. El número de operarios necesarios es:
CF N =
2,54 =
CT
= 7,47 = 8 operarios 0,34
Es decir, dos operarios por cada estación. Ahora. en 0.70 minutos saldrán dos unidades. que es como una unidad cada 0.35 minutos. Pero
debemos
respetar
siempre
las
secuencias
de
operaciones en línea. La actividad B sólo podrá realizarse
149 de 415
después de A y antes de C. Lo mismo cabe decir para el resto.
Otro caso
Deseamos producir por jornada 1.000 unidades. Ento nces:
480 CT =
= 0,48 minutos 1.000
Y este valor no es múltiplo de los anteriores CT.
Pero
existe
una
agrupación
posible en
estaciones
para
este ciclo de trabajo. O «para sus múltiplos». Veamos:
tA + tB + t = 0,60 + 0,35 + 0,29 = 1,24 minutos. TD + tE + tF + tG = 0,15 0,55 + 0,30 0,30 = 1,30 minutos.
Considerando que los múltiplos de 0,48 son
0,48, 0,96, 1,44, 1,92, etc.
el valor más próximo es 1.44. y puede ponerse:
150 de 415
ESTACION 1 A
B
ESTACION 2
C
D
E
F
1,24
1,30
1 operario
1 operario
G
En esta agrupación. el nuevo CT es 1.30. Luego:
CF N =
2,54 =
=
1,95
2
operarios
por
estacion CT
1,30
El número de unidades a obtener con esta disposición es:
480 m
tfunc. n =
= CT
= 370uds. 1,30m
151 de 415
Si
deseamos
obtener
1.000
unidades,
triplicaremos
la
línea, obteniendo (370 x 3= = 1.110 unidades, valor más aproximado al objetivo.
La disposición es:
Dependiendo
ESTACION 1
ESTACION 2
3 operarios
3 operarios
del
trabajo
operarios es el mismo
a
realizar,
el
número
de
que el de equipos. Triplicar un
equipo es imposible a veces por la elevada inversión que supone.
En
otros
casos,
donde
se
requiera
sólo
trabajo
administrativo, gestión interna, o transporte en almacén, es bastante más asequible realizable.
1.9 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
1.9.1 Tipos de distribución
Hemos visto en el capítulo anterior un proceso en línea como la sucesión de diversas actividades. Esto no quiere decir que en la práctica la distribución de los puestos
152 de 415
funcionales que las realizan sea de idéntica forma a la representada.
En
función
de
muchas
condiciones
determinantes, la ubicación de cada puesto o estación de trabajo
será
distinta,
pudiendo
e xistir
entre
pues to
la
distancia suficiente co mo para requerir de contenedores y de la función transporte en planta.
Dependiendo del tipo de producción considerada, del tipo de
producto
y
del
volumen
de
productividad,
la
distribución en planta (Iayour) será de una forma u otra. En general, podemos clasificar los tipos de distribución anteriormente vistos:
— Distribución tipo taller (funcional). — Distribución tipo línea (por productos) — Distribución de componente fijo (provectos).
Una
adecuada
distribución
disminuye
el
coste
de
las
operaciones. como el manejo y transporte de materiales. Stocks, eficiencias de los trabajadores. etc.
1.9.1 Distribución tipo línea
Ordena y agrupa puestos funcionales operarios según los conceptos que conducen al equilibrado de línea. Requiere de todo el esfuerzo del equipo de planificación y una vez instalada la línea los cambios son costosos y difíciles de hacer. El flujo de trabajo de materiales es continuo y se
153 de 415
determinan
órdenes
concretas
producción
(ordenación
de
la
de
programación
producción)
para
de
la
cada
puesto funcional. Las técnicas de mejora de productividad en los procesos de línea van orientadas a la simplificación de
trabajos
y
a
la
automatización,
con
el
objetivo
de
ganar en tiempos de ajuste y preparación de máquinas, eliminación de stocks intermedios (contenedores). mejora del control de calidad por puesto funcional, y un perfecto mantenimiento, tanto presentivo como correctivo.
La tendencia actual e n el mundo industrializado es la línea de fabricación CIM (Computer Integrated Manufacturing). .Aquí
los
elementos
fundamentales
se
llaman
«células
flexibles de fabricación» (puestos funcionales). dispuestas a realizar diversas actividades sin más que cambiar las órdenes de trabajo y las herramientas de un manipulador o robot.
154 de 415
E n l a f i g u r a 1 s e p r e s e n t a u n p o s i b l e e s q u e m a d e u na distribución en planta para un proce so por producto en línea.
En la figura 2 puede apreciarse un sistema de fabricación flexible con un robot central
varios puestos funcio nales
alrededor.
155 de 415
Figura 2 1.9.2 Distribución tipo taller
Se trata ahora de realizar agrupaciones o estaciones con personal similar.
\ El
equipo ciclo
capaces
de
trabajo
de
realizar
puede
ser
una
actividad
discontinuo
e
intermitente, siendo por tanto más difícil el control de la producción.
Se
debe
optimizar
el
flujo
de
materiales
en
planta
mediante el análisis de la carga en movimiento y/o la distancia
recorrida.
Para
esto,
pueden
utilizarse
los
siguientes métodos:
— Enfoque gráfico: mínimos flujos no adyacentes. — Análisis
de
secuencia
de
operaciones:
análisis
distancia-carga. — Planificación sistemática: matriz de Muther.
156 de 415
A continuación desa rrollaremos breveme nte cada uno de los métodos apuntados.
1.9.3 Distribución por componente fijo
Corresponde proyectos. proceso,
esta Todos
mano
denominación los
de
factores obra,
a
la
que
producción
intervienen
materiales,
equipo,
por
en
el
están
localizados en el lugar de la realización (astillero naval, construcción, etc. Así pues. en este caso solamente cabe hablar de optimización en la programación y en el control del
proyecto,
para
lograr
que
los
costos
mínimos
calculados se cumplan. así como las fechas de e jecución del
calendario
para
las
actividades
en
las
que
se
ha
descompuesto el proyecto. Las técnicas más usuales, y que no trataremos aquí, son:
— Gráficos GANT — Método PERT/CPM — Método ROY
1.10 MÍNIMOS FLUJOS NO ADYACENTES
Se trata de estudiar el número de movimientos realizados en la unidad de tiempo entre diversos puesto s de trabajo o de almacenamiento, según se trate de producción o de stocks. Para ello se confecciona una «tabla de recorridos»
157 de 415
en primer lugar, examinando al mismo tie mpo un «croquis de planta».
Sea
un
almacén
con
seis
áreas
distintas
de
almacenamiento. Un
encargado
cada
área
cuenta
al
día
el
los
número
anota
en
de
movimientos
la
siguiente
entre
tabla
movimientos o recorridos:
ALMACEN EN PLANTA 1
2
3
4
5
6
TABLA DE MOVIMIENTOS
Hacia
1
2
3
4
5
6
1
-
4
11
-
3
3
2
-
-
-
12
-
-
3
11
5
-
9
-
-
4
-
-
17
-
-
-
5
-
-
8
-
-
-
6
-
-
9
-
-
-
Desde
158 de 415
de
Las etapas de la metodología son las siguie ntes:
1.ª
etapa:
Determinar
el
núme ro
de
asignaciones
para
cada
departamento o área.
Hay que sumar para cada área las asignaciones en la fila y en
la columna correspondientes (una asignación puede
tener varios movimientos).
Por
ejemplo,
desde
1
hay
movimientos
hasta
cuatro
departamentos : 2, 3, 5 y 6 y hacia 1 hay movimientos desde 3. en
total hay cinco asignaciones.
Así, se construye la siguiente tabla de asignaciones:
Área
Asignaciones
1
5
2
3
3
7
4
3
5
2
6
2
2ª etapa:
159 de 415
Las área s con mayor número de asignaciones se colo can en las posiciones centrales.
Las áreas con mayor la 1, con 7 y 5
número de asignaciones son la 3 y
asignaciones respectivamente.
Así pues, la distribución inicial a probar será:
2
1
6
4
3
5
3ª. Etapa:
Si
se
han
eliminado
los
flujos
o
movimientos
no
adyacentes, la solución básica puede co nsiderarse óptima.
Obsérvese que no que no existen movimientos entre áreas no adyacentes. Luego la solución
es óptima. ¿No hay
flujo entre 2 y 5, sin entre 4 y 6 y 4 y 5. Lo mismo para 5 y 6.
160 de 415
4ª etapa:
Si no pudiera alinearse totalmente los movimientos no adyacentes, minimícense.
Sea
como
nuevo
ejemplo,
la
siguiente
tabla
de
movimientos, similar a la anterior, donde se han añadido 10
recorridos
desde
4
hasta
6.
A
continuación
p r e s e n t a l a t a b l a d e a s i g n a c i o n e s c oÁrrreeas p o n Ads ii e gn n taec:i o n e s 1 5 2 3 3 7 4 3 5 2 6 2
161 de 415
se
TABLA DE MOVIMIENTOS
Hacia
1
2
3
4
5
6
-
4
1
-
3
3
Desde 1
1 2
-
-
-
12
-
-
3
11
5
-
9
-
-
4
-
-
1
-
-
1
7
0
5
-
-
8
-
-
-
6
-
-
9
-
-
-
Para la misma localización de áreas, la representación
de
flujos es la siguie ntes:
No se elimina el flujo no adyacente entre 4 y 6 mediante la distribución presentada. Dejamos al lector que trate de localizar de distintas formas las áreas hasta comprobar si pueden eliminarse.
2
1
6
4
3
5
162 de 415
1.11 ANÁLISIS CARGA – DISTANCIA
Supongamos
un almacén
con cuatro zonas como muestra
la figura de la pagina siguiente.
Las
acotaciones
indican
la
distancia
entre
ellas,
considerando que pueden traerse distintas rutas sobre su superficie. distancias
La áreas
carga se
diaria da
en
transporta la
siguiente
entre matriz,
las y
los
cálculos carga-distancia a continuación:
163 de 415
100
2
1
100 Hacia
200
Desde
1
2
3 3
4
1
100 15
10
2
20
-
30
3
15
10
-
10
4
5
15
20
-
140 15 4
10 220
164 de 415
NUMERO DE CARGAS
1
→
2
(+)
2
(CARGA) X (DISTANCIA)
→
(35)
(25) →
=
x
(140)
=
x
(220)
=
x
(100)
=
x
(200)
=
x
(100)
=
+
(20) 1
(100)
3.500
1 (15)
x
3
(+)
3
→
3.500
1 (10)
+
4.400
(15) 1
(20)
→
4
(+)
4
→ (40)
1 (15)
4.000
+
(5) 2
→
3
(+)
3
→
5.000
2 (30)
+ (30)
(10) 2
(25)
→
4
(+)
4
→
4
→
3.000
2 (10)
+
(15) 3
→
4
(+) 3
(15)
+
(20) TOTAL
=
23.400
165 de 415
Sea la nueva configuración: 2
1
3
4
NUMERO DE CARGAS
1
→
2
(+)
2
(CARGA) X (DISTANCIA)
→
→
3
(+)
3
→
→
4
(+)
4
→
→
3
(+)
=
(25)
x
(220)
=
(20)
x
(140)
=
x
(200)
=
2.800
1
2
(100)
5.500
1
1
x
3.500
1
1
(35)
3
→
(40)
166 de 415
8.000
2
2
→
4
(+)
4
→
(25)
→
4
(100)
=
x
(100)
=
2.500
2
3
x
(+)
4
→
(30) 3.000
3
TOTAL
=
25.300 Se aprecia que esta distribución de almacén
es más cara
qua la anterior.
Deberíamos ir haciendo todas las posibles permutacio nes cambiando
de
distribución de
lugar
las
áreas
hasta
encontrar
la
costo mínimo. Las cargas entre áreas son
siempre las mismas; lo que varía son las distancias ínter departamentales.
Las
opciones
vienen
dadas
por
las
permutaciones
cuatro eleme ntos: P4 = 4! = 4 x 3 x 2 x 1 = 24
167 de 415
de
Que ordenadas son: 3
4
2
1
4
1 4
3
4
3
2
4
1
4
3
2
3
4
2
4
1
2
3
1
3
4
4 3
2
3
1
2
4
2
3
1
3
3
1 4
2
3
2
1
4
1
3
2
4
2
4
1
3
1
1
2
1
2
2
1
4
3 2
1
Si el criterio de orden de las permutaciones es
100 140 200 100 220
168 de 415
Figura calculado
.3
Ya
hemos
las
dos
primeras:
1 – 2 – 3 – 4 y 1 – 2 – 4 – 3
Las restantes podemos calcularlas simplificadame nte por la siguiente tabla:
169 de 415
100
Construcción
de
la
tabla: 2
1
100
— Tenemos cuatro áreas 200
3
a distribuir. 100
—
Formas
de
140
distribuir 4
(permutaciones)=24.
220
— Las 24 permutaciones se
colocan
ordenadamente,
previo
cálculo, mediante los árboles dibujados. —
Se
fija
un
orden
de
refe rencia
(figura
3)
y
las
distancias entre las localizaciones. A partir de aquí, si tratamos con la permutación 3-1-2-4
, la supondremos
ordenada como se refleja a la derecha.
170 de 415
— Hay que minimizar el producto de una carga por la distancia
entre
puestos.
En
la
primera
columna
colocaremos las cargas.
La
—
carga
(35)
corresponde
a
las
unidades
transportadas entre el puesto 1 y 2 (en un sentido y en otro). Esto se indica en la última columna de la tabla (orden de carga de referencia).
— La carga anterior es un fa ctor constante entre puestos. Las
casillas
de
la
tabla
se
rellenarán
con
la
distancia
entre puestos correspo ndientes a la carga dada en la fila, según el orden de la permutación de cada columna.
Así, por ejemplo:
171 de 415
La
carga
(40)
es
la
carga
correspondiente
a
la
transportada entre los puestos 2 y 3 ambos sentidos: 2 y 3 (+) y se de be rá m ultipli car po r la di s tancia e ntre ello s según
el
orden
elegido
por
la
permutación
corre spondiente. O sea, entre 2 y 3 hay 140 unidades de distancia. Así se procede con el resto de las casillas de la tabla.
La
siguiente
tabla
expresa
todos
los
productos
carga-
distancia para todas las permutaciones, donde se ve el óptimo:
2 3 4
1
3 y
4
2 1
172 de 415
1.12 MATRIZ DE MUTHER
El método que vamos a presentar no es ni más ni me nos que establecer una jerarquía de importancia entre varios elementos y según una variable cualquiera. Se establece el siguiente código:
173 de 415
Puede asignarse asimismo un «código de razones» a la jerarquización
mediante
un
número
(seguridad,
condiciones ambientales, etc.).
El aspecto de la matriz de Muther es el siguiente:
Una «X» en la casilla intersección entre P1 y P3 indica que no es deseable la proximidad entre ambos puestos. Por el contrario. una «a» entre P2 y P8 indica que e absolutamente
necesaria
la
cercanía
entre
ambos.
Generalmente. son los primeros grados de Importancia a determinar.
174 de 415
Veamos
un
ejemplo:
Dada
la
siguiente matriz, determinar una distribución
en
planta
de
los
puestos funcionales.
Relaciones críticas: Código a: 1 — 3 1 — 4 Relaciones críticas: Código X: 2 — 6 4 — 6
Deben ser localizados en el centro aquellos puestos que tienen más relación con otros. Estos son el P 1 y el P 4.
Una posible distribución que cumple todos los requisitos es la siguiente:
175 de 415
A
partir
de
6
1
2
3
4
5
aquí
y
con
información
recogida
pueden
aplicarse los análisis anteriores para confirmar o no la conve nie ncia de esta distribución.
1.13 UN PROBLEMA RESUELTO M EDIANTE UN MODELO DE GESTIÓN DE STOCKS
Un cliente realiza un pedido de 100.000 unidades de una cierta referencia y dese a recibirlas lo antes posible.
El
artículo,
antes
de
poder
servirse,
requiere
dos
operaciones que pueden ser ejecutadas por dos máquinas M1 y M2 dispuestas en serie, como se índica en la figura 1 para trabajar 24 horas diarias, necesitando M 1 un tiempo de preparación de arranque de máquina de una hora.
176 de 415
La máquina M1 procesa a un ritmo de 1.000 piezas a la hora, mientras que la M2 es más lenta. disponiendo por esta razón un contenedor entre ambas cuya capacidad es 1.800 unidades.
• ¿Cuál será la velocidad de proceso de M2 si M1 se para cada vez que ha procesado 8.000 piezas, momento en el que el contenedor está lleno?
• ¿Cuál será en estas condiciones el plazo de entrega al cliente para su pedido?
• ¿Cuánto tiempo estará parada M1 en todo el proceso y cuántas
piezas
que-
darán
en
el
contenedor
cuando
empiece a prepararse cada arranque de M1?
• Si
adoptamos
el
modelo
de
stocks
de
Wilson
para
analizar costos de gestión en el proceso. ¿cuál será el coste
de
arrancas
MI
si
el
coste
de inmovilizar
una
unidad en el proceso es de 10 pesetas por hora?
• ¿Qué ocurriría si el tiempo de preparación de Ml fuera de tres horas ;Cuál sería, entonces. el plazo de entrega al cliente?
M1
CONTENEDOR
M2
177 de 415
Solución al problema
Utilizaremos
el
modelo
de
reabastecimiento
uniforme.
Trataremos el contenedor como un almacén que
recibe
1.000 unidades cada hora, pero que al mismo tiempo va entre gando
a
la
máquina
M2.
Nos
apoyaremos
en
las
siguientes gráficas:
178 de 415
Punto 1
La
máquina
M1
se
para
cuando
produce
8.000
piezas.
Como produce con una tasa p = 1.000 uds./hora. se para en t = 8 horas, momento en el que el contenedor está lleno con 1.800 unidades, que es su capacidad máxima. Se
ha
llenado
en
5
horas,
luego
con
una
tasa
de
almacenamiento:
1,800 a =
= 225 uds/hora
8 horas Como a = p – d d
=
p
—
a
=
1.000
—
225
=
775
uds./hora,
esta es pre cisamente la velo cidad de proceso de M2
Punto 2
A partir de t = 8 horas, M1 para y no produce, M2 si gue demandando piezas al contenedor, que se vac ía a ra zón de 75 uds./hora. Se vaciará totalmente al cabo de:
179 de 415
1.800 uds. t =
= 2,3226 horas 775 uds./hora
E s d e c i r , v e r g r á f i c a . e n t = 8 2 . 3 2 2 6 = 1 0 . 3 2 2 6 h o ra s .
A
partir
de
aquí,
M1
empieza
a
producir
otra
vez,
repitiéndose el ciclo.
Nota: Podría haberse utilizado la siguiente fórmula:
sin más que identificar
nmax = capacidad contenedor = 1.800 uds n0
= lote de pedido = 8.000 uds.
El período de repetición se calcula mediante:
θ
N R =
= N
T
Donde
N = demanda total en θ = 100.000 uds n = 8.000 uds T = 10,3226 horas
180 de 415
Entonces: N.T e = plazo de entrega al cliente=
=
n (100.000> (10,3226) =
=
l29horas
8.000
En días: θ = 5,37 dias
Punto 3.
La máquina Ml para 2.3226 horas por cada período T. Luego en la realización del pedido N del cliente, en θ parará:
2,3226 x (rotación)
θ
N r =
=
100.000 =
129 =
=
12,5
períodos n
T
8.000
10,3226
Tiempo de paro de Ml = (2,3226) x (12,5) = 29,03 horas
El arranque de MI puede prepararse una hora antes de volver a producir, es decir, en t = 9.3226 horas. En ese
181 de 415
momento en el contenedor deben quedar obligatoriamente 775 unidades para poder suministrar a M2.
En la analogía con stocks, es como el punto de pedido para un plazo de entrega de una hora.
182 de 415
Punto : 4
El costo de mantenimiento unitario en el contenedor se ha calculado en 10 ptas./unidad y hora, Es como poner que
ptas. CM = 10 uds. x hora
Si ado ptamos el modelo simple de Wilson, éste considera, sin ruptura, dos costos: CM y CR. CR debe ser el coste de preparar el arranque de M1 (coste de emisión de pedido de arranque). Entonces:
n0 =
2 • N • CR d θ • CM 1 − p
de donde despejando:
d n0 • θ • 1 − p CR = = 2• N (8.000)2 . (129) . (10) . (0,225) =
= 92.880 ptas/arranques (2) (100.000)
183 de 415
Punto 5
Si el tiempo de preparación de M1 fuese de tres ho ras en vez de una hora, debería empezar e ajuste en
(10,3226) —3 = 7,3226 horas
Cosa imposible. ya que en ese momento está pro duciendo el primer lote de 8.000 piezas.
184 de 415
Las nuevas gráficas serían entones:
Nada mas parar M1 en
Como tarda
t =8 debe volver a prepararse.
3 horas, volverá a comenzar en t = 8 + 3 =
11 horas, pero para ese tiempo el contenedor ya se habrá vaciado y M2 se verá obligado a
pasar.
El periodo seria ahora T = 11 horas, y el plazo de entrega a cliente de:
θ =T •
N (100.000) = (11) • = 137,5 n 8.000
horas
En días: 8 = 5,73 días
185 de 415
La analogía utilizada es simple:
1.14
CONCEPTO
CIM.
UN
CONCEPTO
DE
GESTIÓN
LOGÍSTICA DE FUTURO PARA LA PRODUCCIÓN
CIM (Computer Integrated Manufacturing) es el concepto que
supone
la
aplicación
integrada
de
técnicas
de
organización y gestión junto con la adopción de nuevas tecnologías de automatización, con el objeto de fabricar y distribuir con calidad to tal. óptimo nivel de servicio y a los mínimos costos.
CIM surge en un mercado cada vez más internacionalizado y competitivo, y en un ambiente tecnológico cada vez más avanzado. Pero CIM es una filosofía de trabajo que se adquirirá en no poco tiempo, combinando profundamente en fondo y forma los procesos de dise ño y fabricación de
186 de 415
productos relaciones
de
gran
calidad.
laborales
tanto
El
cambio
como
afectará
a
la
a
las
dirección,
comprometiendo a todos los nieles empresariales de forma conjunta.
CIM
debe
ser
planificado,
definido
e
implantado
muy
cuidadosamente, según las perspectivas y estrategias de futuro a largo plazo, con el objeto de minimizar riesgos y costos innecesarios.
En
España
existen
algunas
experiencias
concretas
de
implantación CIM en los siguientes sectores:
— Automoción. Mediante sistemas de fabricación flexible. — Equipos electromecánicos. — Equipos electrónicos. — Alimentación. — Construcciones mecánicas. — Material de construcción.
En
todos
los
casos
se
han
observado,
parcial
o
totalme nte. las siguiente s respuestas:
— Disminución de costos de producción hasta casi un 30. — Reducción
de
inventarios
plazos
de
entrega,
mejo rando el nivel de servicio al cliente hasta un 50%.
187 de 415
— Incremento del nivel de calidad. — Aprovechamiento
y
mayor
eficiencias
eficacia
de
capacidad productivas. — Reducción hasta un 40% del coste de manipulación de materiales, mediante la redistribución del Iavout de planta.
Pero el flujo de información entre las diversas operaciones del proceso es vital. La clave del éxito también dependerá del
establecimiento
de
niveles
de
organización,
que
permitirán:
— Mayor flexibilidad de fabricación, diseños a medida. — Flexibilidad
de
diseño,
rápida
respuesta
de
la
eficiencia
de
demanda. — Buen
control
de
proceso.
eficacia
y
instalaciones. — Reducción
de
stocks
de
entrada,
salida
e
intermedios. — Reducción de paradas de producción, averías, fallos, defectos.
En
definitiva,
una
mejor
planificación.
programación
y
ordenación de la producción. Los nuevos conceptos para la organización de la producción pudieran resumirse en los siguientes:
188 de 415
— Establecimiento
de
células
de
fabricación
flexible
donde pueden terminarse subproductos. — Puntos de recepción y almacenamiento cercanos al lugar de consumo en las células. — Simplificación de operaciones. — Calidad concertada con proveedores. — Reducción de tiempos de preparación de máquinas para poder fabricar lotes más pequeños. — Responsabilidad de operarios sobre productos. — Stocks minimizados al máximo. — Acuerdos con pocos proveedores buenos. — Competitividad
por
reducción
de
costos,
no
por
aumento de precios.
En contraposición a conceptos tradicionales:
— Grandes plantas con puestos funcionale s para cada pequeña
operación.
Un
solo
punto
de
recepción
y
almacenamiento de materiales. — Tiempos de ajuste de máquinas demasiado elevados, lo que origina la fabricación de grandes lotes para disminuir estos costos. — Eficiencia
de
máquinas
100%.
Se
puede
producir
innecesariamente. — Stocks
intermedios
para
resolver
el
problema
máxima eficiencia.
189 de 415
de
— Si no podemos disminuir los costos. aumentaremos los precios.
CIM puede considerarse como dividido en tres grandes componente:
— Simplificación. — Automatización. — Integración.
Cada una supone una etapa de implantación anterior y necesaria a la siguiente
1.14.1 Simplificación
Se trata de lograr una esquematización sencilla de to dos los proce sos y productos, como fase previa anterior a la automatización. organizativo.
la
Si
se
inversión
logra
un
poste rior
en
buen
esquema
tecnología
será
menor.
En esta componente podemos contar con las siguientes herramientas:
— Stocks mínimos (DRP). — Lote s mínimos de producción (MRP). — Cambio rápido de máquinas. — Técnicas Just in time (JIT).
190 de 415
— Tecnologías de grupos. — Análisis del valor. —
Layout de planta.
— Calidad en origen y concertada. — Subplantas especializadas. — Círculos de calidad.
1.14.2 Automatización
Podremos
utilizar
las
nuevas
tecnologías
que
nos
proporcionarán las siguientes herramientas:
— CAD. CAM. CAE. CAT. Diseño, fabricación, ingeniería y formación asistidas por ordenador. — FMS. Sistemas de fabricación y montaje flexibles. — CN. Control numérico. — Robótica. — SVA y voz. Sistemas de visión artificial. — BC. Códigos de barras. — Hardware
y
software
de
base,
gestión
comunicaciones. — LAN. Redes de área local. — IA. Inteligencia artificial y sistemas expertos. — AS/AR. Almacenes automatizados. — AGV. Vehículos autoguiados.
1.14.3 Integración
191 de 415
y
Se trata de integrar eficazmente los medios y conceptos definidos en las etapas de simplificación y automatización, estableciendo una típica arquitectura CIM informatizada por niveles:
El seguimiento de los conceptos y tecnologías implantados debe se r exhaustivo: éstas cambian rápidamente con el tiempo. Quizá no de ba intentar abordarse un proyecto CIM completo
a
muy
largo
plazo.
Será
mejor
alcanzar
objetivos parciales de mejora de producción y reducción de costos.
Repasemos
brevemente
cada
uno
de
los
conceptos
técnicas descritos hasta el momento.
192 de 415
y
CAD
Diseño asistido por ordenador.
Aplicación a:
• Construcción de superficies. • Análisis estructural. • Modelización. • Integración con fabricación.
193 de 415
CAM
Fabricación asistida por ordenador. Aplicación a:
Aplicación a: • Programación de la producción. • Ingeniería, • Control de calidad, • Diseño de layouts. • Programación de control numérico, • Planificación de procesos.
PLC
Controladores lógicos programables. Son ordenadores de propósito
específico
para
controlar
procesos
y/o
operaciones en máquinas.
Aplicación a:
• control de procesos. • control de máquinas. • regulación automática.
SVA
Sistemas de visión artificial. Reconocimiento de formas y procesos.
194 de 415
Aplicación a:
• control de calidad. • sistemas de guiado y control de robots. • vehículos autoguiados. BC
Códigos de barras.
Aplicación a: • control de stocks. • seguimiento de materiales en proceso.
AGV
Vehículos
autoguiados
por
hilo
conductor
o
por
visión
artificial. Aplicación a:
• manipulación en planta. • almacenes.
IA
Inteligencia artificial. Se procesa la información mediante un
lenguaje
simbólico
con
reglas
de
razonamiento
inferencia similares al comportamiento humano.
195 de 415
e
Aplicación a:
• sistemas expertos. • sistemas de planificación. • sistemas de decisión.
Tecnología de grupos
Se
agrupan
trabajos
recurrentes,
y
aumentando
productos a
similares
eficiencia
y/o
productiva.
Aplicación a planificación de procesos, sobre todo.
Análisis del valor
Trata
de
localización
identificar de
costos
aquello
que
innecesarios no
aporta
mediante
la
características
importantes para el cliente en lo que a calidad, duración, y aplicación se refiere.
La ingeniería del valor considera dos conceptos básicos: Función valor. — Función de uso: utilización bolígrafo = escribin. — Función de estima: atractio (colon. — Función de construcción: para obtener uso y estima (material) — Valor: cantidad mínima a emplear para garantizar sus funciones previstas.
196 de 415
MRP
Planificación de la necesidad de materiales. Considera la demanda dependiente. Esta es aquella que a partir de un producto demandado genera peticiones de componentes en cantidad directamente proporcional a aquél. La técnica asegura la disposición de materiales en cantidad, tiempo y sitio convenidos.
DRP
Planificación de las necesidades de distribución.
JIT
Justo a tiempo. Nuevo concepto de producción, basado en la eliminación de stocks, calidad total, flexibilidad fluidez (ver figuras siguientes?.
197 de 415
1
1 1
4
2
2
2
5
5
5
3 3
6
4
Planta
3
5
tradicional
6
5
de
producción
mediante
puestos
funcionales homogéneos.
1
1 2
3
5
5
5 6
LINEA PRODUCTO 1
4
4 2 1
3
3
5
5
6 LINEA
2
PRODUCTO 2
Planta JIT.
198 de 415
TRADICIONAL JIT
Relación entre puestos funcionales
199 de 415
1.14.4 Círculos de calidad (JIT)
Promue ven la partici pación de los trabajadores e n toda la problemática del proceso productivo, mediante el análisis en
grupos
perfectamente
motivación
individual
y
coordinados. colectiva,
Incrementan
mejoran
el
la
entorno
humano y profesional y permiten la formación y desarrollo de los trabajadores, disminuyendo a la vez el a bsentismo por la vía de la responsabilidad. Los trabajadores JIT son polivalentes.
1.14.5 PROBLEMAS PROPUESTOS
Problema 1.
Dibujar
el
cronograma
de
producción
para la
siguiente
secuencia de operaciones:
Las
A
B
C
D
E
F
G
0.60
0.35
0.29
0.15
0.55
0.30
0.30
cantidades
del
diagrama
expresan
tiempos
de
operación de las distintas actividades.
Problema 2
Un almacén tiene dos pisos y existe un montacargas entre ambos. El número de paquetes transportado del segundo piso al primero será mayor al encargar un mayor número
200 de 415
de personas el traslado, pero con un límite, ya que llegará un
momento
regreso
del
en
que
se
montacargas.
perderá Se
tiempo
decide
esperando
efectuar
el
varios
trabajos con distinto número de encargados, obteniendo la siguiente tabla:
No. de
1
2
3
4
5
6
100
200
280
360
300
200
personas No. de paquetes trasladados por hora
Calcular la productividad media y marginal.
Problema 3.
Calcular
la
productividad
media
y
marginal
para
las
siguientes funciones: a) R = 608n — 21 . n2. b) R = -102 n2 + 1.000 n + 100
Particularizar los resultados para: a) n = 10 b) n = l00. e) n = 0.
201 de 415
¿Qué
significado
real
pueden
tener
las
soluciones
obtenidas?
Representar en un sistema de coordenadas las funciones de rendimiento dadas.
Problema 4
Dada la siguiente línea de producción:
y
B
E
0.31
0.10
A
D
G
0.58
0.40
0.10
dado
operación
que que
C
F
0.29
0.05
las
actividades
está
indicado
necesitan en
la
un
figura
tiempo en
de
minutos,
determinar:
202 de 415
a) Ciclo de fabricación. b) Ciclo de tiempo. c) Número de operarios y estaciones. d) Eficiencia del sistema. e) Eficiencia de operarios y puestos funcionales. f) ¿Cuántas unidades pueden producirse en una semana, si la jo rnada laboral es de ocho horas de lunes a vie rnes? g ¿Cómo pueden producirse mil piezas en una semana? h Dibujar el correspondiente cronograma de producción.
Problema 5 PLANTA DEL ALMACEN
1
2
Un
almacén
ubicación
de
5
8
6
9
7
10
3
4
dispone puestos
de
diez donde
áreas se
distintas
realizarán
para
la
distintas
funciones, según se indica en la figura.
203 de 415
Problema 6.
Sea un almacén con
tres áreas:
100
1
2
La
transporta
3 120
carga
120
distintas
diaria entre
las
áreas
204 de 415
se
presenta en la siguiente matriz:
Hacia
1
2
3
1
-
12
10
2
16
-
20
3
14
15
-
Desde
Determinar la distribución más económica.
Problema 7.
Dada la matriz de Muther:
Determinar la correcta localización del os
diversos
funcionales
en
las
siguiente s áreas de planta:
205 de 415
Problema 8.
Determinar
un
posible
matriz
de
Muther
para
la
número
de
distribución de la figura:
P2 2
10
5
P6
20
4
10
10
2 7
10 20 P4
Los
valores
sobre
cada
10
5 P5
10
P3
P1 10
flecha
indican
el
movimientos diarios entre áreas.
206 de 415
CASO DE ESTUDIO
Optimización del Sistema de Distribución de Alicorp (Perú)
Para
una
compañía
de
producción
y
distribución,
el
departamento de logística es fundamental para el éxito de sus
operarios.
apoyo en
Alicortp
entendido
este
paradigma
y
se
la tecnología para ser más eficiente.
Problemas del negocio
Adoptar una solución dentro de una empresa, no siempre es sinónimo de que exista un problema.
Alicorp, e mpresa peruana productora y distribuid ora de alimentos -especializada en derivados de aceites, grasas y trigo cuya facturación el año anterior fue superior a 470 millones de dólares, contrató una auditoria logística para mejorar dieron
sus paso
procesos a
una
de
distribución.
solución
que
Los
resultados
perfeccionaría
los
despachos y el servicio a los clientes. La clave fue la instalación de un software que implementó un mapa de rutas para los camiones de la empresa.
207 de 415
Esta compañía, que atie nde directamente a 5.400 clientes a nivel nacional, desarrolló un diagnóstico previo de esta á r e a , c o n l a a y u d a d e u n a o r g a n i z a c i ó n d e c o n s u l t o rí a logística, y en apariencia no se identificaron problemas, pues la mercancía se despachaba en forma correcta; las entregas
a
los
reclamos
eran
cliente s bajas.
estaban
Sin
bien
embargo,
y
se
las
tasas
determinó
de que
existían una serie de instancias en la cadena logística que permitirían generar nuevos ahorros. Y esa fue la razón para buscar una nueva alternativa.
“Cuando ya se han reducido los costos en los tipos de envase, en las cuotas de los pedidos, en el centro de distribución... la pregunta es ¿dónde se pueden hacer más ahorros con el fin de estar preparados para los momentos críticos y ante la competencia?”.
Solución Ante esta problemática. la tecnología informática fue la solución. El proceso de selección fue conducido por una
compañía
consultora
logística
de
reconocimiento
mundial, que por encargo de Alicorp inició la evaluación a partir de más de una decena de alternativas de software. Un aspecto crítico de selección fue la necesidad de utilizar un software con ínter- faz certificada con SAP, lo que redujo
el
universo
de
la
lista
de
soluciones,
para
posteriormente en el proceso de licitación ir acotando la búsqueda
de
acuerdo
con
los
requerimientos
de
costo/beneficio de Alicorp. La tabla finalmente se redujo a
208 de 415
tres: Roadshow, Manugistics y Caps RoutePro Dispatcher. El seleccionado fue éste último de Baan, ya que se integra transparentemente con el ERP que utilice la empresa, sea éste: Baan, JDE. PeopleSoft. SAP o cualquier otra fuente de datos, aun las desarrolladas in house.
“El RoutePro Dispatcher de Caps Logistics ofrece la me jor alternativa costo/beneficio para lograr nuestros objetivos de nivel de servicio al cliente en el proceso de entrega de pedidos de Alicorp”, comentó María del Carmen Valverde, gerente de distribució n.
Entre las ventajas esperadas por parte de Alicorp re specto del software se destacan la flexibilidad y la adaptabilidad a la empresa. Es decir, a pesar de ser estándar, Caps RoutePro
Dispatcher
permitiría
a
Alicorp
personalizar
ciertos aspectos de su operación.
• Implementación
El
proyecto
fue
planeado
y
cumplido
fielmente
en
15
semanas de implementación, inicialmente para el Centro de Distribución Central, ubicado en la ciudad de Lima.
Futuro
Gracias al tratamiento corporativo del Grupo Romero por parte
de
Caps
Logistics/Baan
Perú,
hemos
planeado
209 de 415
expandir los beneficios que trae consigo RoutePro a otras organizaciones logístico
del
RANSA,
Grupo
Orus
y
Romero, Romero
corno Trading,
su
operador
entre
otras
empresas del grupo”, destacó Paolo Sacchi, gerente de planeamiento y control de gestión de Alicorp. al refe rirse al futuro del proyecto.
Dado
el
éxito
desplegar
el
alcanzado
proyecto
en
Caps
esta
tase,
RoutePro
Alicorp
planea
Dispatcher
a
los
demás Centros de Distribución en Lima y posteriormente al interior del país. Beneficios
Cuantitativos: Con la implantación de esta solución, la compañía
que
cuenta
con
2.500
empleados
ha
logrado
ahorros del orden de 10) en costos de transporte ¿fletes y 30) en reducción de caminos de la flota.
Adicionalmente
reporta
ahorros
provenientes
de
costos
indirectos relacionados con el número de camiones de la flota, como reducción de gastos e n logotipos corporativos de
los
asegurar
furgones; las
fumigaciones
condiciones
a
los
vehículos
fitosanitarias
para
durante
el
transporte, y uniformes del personal de la tripulación del camión (chofer y ayudantes).
Vale la
anotar que la recuperación
de la inversión del
proyecto (payback) Se determinó e n sie te meses.
210 de 415
“La implantación de RoutePro permitido reducir nuestro costos
logísticos
debido
a
la
mejor
utilización
de
los
vehículos en cuanto a las capacidades de carga (peso y volumen) y a tiempos en ruta
¿numero de entre gas a
clientes), lo cual favoreció nuestra posición competitiva”, destacó
Maria
distribución de
del
Carmen
los
clientes
gerente
de
Alicrp.
Cualitativos: Además, otros a
Valverde,
han
sido
beneficios que se trasladan
manejar
ventajas
horarias
y
cumplir dichos ciclos de entrega, lo cual ha propiciado un valor diferencial
con re specto al modo de ope rar de la
competencia.
No
esperados:
Otra
ventaja
de
contar
con
esta
herramienta ha sido el manejo de los conceptos de tarifas de transporte, que replanteó el sistema de pago de fletes vigente
antes
de
la
implantación
de
RoutePro,
lo
cual
posibilitó definir la segunda vuelta del camión como un viaje de menor costo (sólo costos variables).
211 de 415
RESUMEN
Por producción se entiende cuyo de
toda actividad de la empresa
objetivo es creación de bienes o servicios, a través la
realización
transformación
de
cada
un
momento
y
gestión
diversos valor
de
materiales,
añadido
en
operaciones
o
obteniendo
en
cada
etapa
con
respecto a la anterior.
Encontramos diferentes tipos de producción: Producción tipo
taller,
proyectos,
producción producción
tipo de
línea,
servicios
producción
cada
tipo
tiene
por sus
particularidades con sus características.
La producción tipo taller tiene con un taller de reparación de automóviles producción tipo línea, tie ne que ver con una
línea
de
fabricación
de
caramelitos.
En
la
producción por proyectos se relaciona con una instalación eléctrica, un proyecto de investigación y desarrollo, etc., y en la producción de servicios generan varios tipos de servicios generan varios tipos generar
valor
añadido:
de servicios que pueden
transporte
público,
enseñanza,
asesoría – consultorio, etc.
En lo que tiene que ver con productividad los factores de producción
son
aquellas
aportaciones
en
términos
212 de 415
de
recursos materiales y humanos (capital y trabajo) para la consecución de bienes o servicio. Una forma de medir la productividad es mediante la relación producción sobre factores productivos.
La
capacidad
de
un
sistema
de
una
determinada
instalación es el número máximo de unidades que puede producir en la unidad de tiempo (tasa de producción). el equilibrio
de
funcionales
línea
de
es
forma
la
distribución
secuencial
de
para
los
puestos
conseguir
el
máximo aprovechamiento de lo s recursos mano de obra y equipo, reduciendo al máximo los tie mpos muertos.
CIM (Computer, Integrated Manufacturing) en el concepto que
supone
la
aplicación
inte grada
de
técnicas
de
organización y gestión junto con la adopción de nuevas tecnologías de automatización, co n
el obje tivo de fabricar
y distribuir con calidad total, optimo nivel de ser vicio y a las mismo costos.
Para
una
compañía
de
producción
y
distribución,
el
departamento de logística es fundamental para el éxito de sus operaciones.
213 de 415
AUTOEVALUACION FORMATIVA
CUESTIONARIO
1. ¿Que se entiende por producción?
2. Una clasificación posible de los tipos de producción podría ser.
3. Defina
capacidad de un sistema, eficiencia y eficacia.
4. Defina equilibrio de línea.
5. Defina concepto CIM
6.
Elabore
un
estudio
de
caso
teniendo
en
cuenta
unidad estudiada.
214 de 415
la
BIBLIOGRAFIA
ALONSO DE LECIÑANA, J., Ingeniería de producción, Ed. Deusto. 1979.
ARJONA
CIRIA,
A.,
La
producción
y
su
estructura.
Ed.
Deusto, 1979.
Aplicaciones del control de producción. Ed. Deusto, 1979.
BEASCOECHEA ARICETA. J. M.. La dirección de producción y
la
gestión
mediante
modelos.
Ibérico
Europea
de
Ediciones. 1971.
BÉRANGER, P., En busca de la excelencia industrial, Ed. CDN, 1988.
BERTONI, G.. Los costos de producción: cómo se estiman y cómo se utili:an, Ed. Index Buffetti, 1977.
BURBIDGE, J., El control de producción, Ed. Deusto. 1982.
COMPANYS PASCUAL. R., Planificación y programación de la producción, Ed. Marcombo, 1989.
215 de 415
CORRONS PRIETO, L., Técnicas de ingenie ría ‘‘ te cnología en la producción. Ed. Deusto. 1979.
CHASE. R. B., Gestión de la producción y dirección de operaciones. Ed. Hispano
Europea, 1978.
DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A., El suhsis’ema productivo de la empresa, Ed. Pirámide, 1987.
El
subsistema
productivo
de
la
empresa:
problemas
y
fundamentos. 1990. FERRÉ MASIP, R., La fábrica flexible, Ed. Marcombo, 1988.
216 de 415
UNIDAD 3: INVENTARIO, PREVISION, ORGANIZACIÓN DE LOS TRANSPORTES, LINEA DE ESPERA
217 de 415
CONTENIDO
UNIDAD 3: Inve ntario, Prevención,
Organización
de los
Transporte, Línea de Espera.
CAPITULO 1: Uso de inventarios para obtener ventajas competitivas mediante la administración de la cadena
de
suministros.
MITOS Y REALIDADES DE LOS INVENTARIOS.
CONTROL DE INVENTARIOS
CENTRALIZACIÓN DE INVENTARIOS
COMO OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE
LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.
ESTUDIOS DE CASO DE LAS TÉCNICAS PARA
CADENAS DE
SUMINISTROS.
OBSTÁCULOS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
EL SERVICIO, LA CAPACIDAD Y LOS INVENTARIOS
COMO
MECANISMOS DE EQUILIBRIO
218 de 415
CAPITULO 2: Previsión
LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA POR UNIDAD DE TIEMPO
INDICACIONES SUCINTAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS PREVISIONES
Previsión de la demanda tipo constante .
Atención exponencial
Prevención de la demanda con tendencia
Previsión de una demanda estacionaria
Ejercicios Ilustrados.
CAPITULO 3. Organización de los Transportes
LOS TRANSPORTES EN LA EMPRESA
Transporte por
carretera
Transporte ferroviario
Trasporte Fluvial
219 de 415
Transporte Marítimo
Transporte Aéreo
TRANSPORTE POR CUENTA PROPIA O POR CONTRATO
Costo de
explotación de un parque propio
Caracte rísticas del
trafico
PROGRAMACIÓN DE LOS TRANSPORTES
Ejercicios ilustrados
AFECTACIÓN DE LAS DISPONIBILIDADES EN FUNCIÓN DE LA DEMANDA, MÉTODO DEL CÁLCULO.
MÉTODO DE COSTO MÍNIMO
MÉTODO DE LA ESQUINA NOROESTE (NO)
MÉTODO APROXIMADO DE VOGEL
MÉTODO DE LA DISTRIBUCIÓN MODIFICADA (MOD)
PROCESO DE MODIFICACIÓN
RECURSOS Y DEMANDAS DESIGUALES.
220 de 415
RUTAS DE VEHÍCULOS. RUTA MAS ECONÓMICA
PROCEDIMIENTO ITERATIVO
PROBLEMA DE SECUENCIACIÓN DE VEHÍCULOS
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS
LECTURAS
Expectativa en la industria logística por el TLC
Envíos con seguridad a toda prueba
Infraestructura zonas de actividad logística.
CAPITLO 4. Línea de Espera
CARACTERÍSTICAS Y CONCEPTOS DE LÍNEA DE ESPERA.
SISTEMA DE CANAL ÚNICO
SISTEMA DE CANAL MÚLTIPLE
LIMITE DE LA LÍNEA DE ESPERA
221 de 415
FASES DE APRENDIZAJE
•
Fase de Reconocimiento:
El estudiante realizara una exploración de cada una de las
unidades,
llevando
a
cabo
una
confrontación
de
conocimientos adquiridos, llevarán a cabo una lectura autorreguladora, elaborando ficha resumen.
•
Fase de Profundización y Transferencia:
El alumno y el tutor
en esta sección
actividad de entrada un
Antes
de
iniciar
importante dinámica.
las
crear El
tutor
desarrollará la
taller.
actividades
entre puede
los
de
aprendizaje,
participantes
utilizar
una
de
es una
variedad
de
métodos para éste propósito.
•
Orientación:
El tutor organiza cuatro o
cinco grupos con igual
número de participantes.
222 de 415
Se le entrega a cada grupo un cuestionario con 15 preguntas
relacionadas
con
las
temáticas
de
la
unidad. El tutor determina un
tiempo de 30 minutos para
realizar el ejercicio.
Cada
grupo
presentará
los
valores
agregados
a
través de un mapa conceptual.
Se lleva a cabo una plenaria, cada grupo tiene 15 minutos relator
para por
expresar
grupo
se
su lleva
trabajo a
cabo
nombrando la
un
respectiva
retroalimentación.
223 de 415
INTRODUCCION
Esta tercera unidad consta de cuatro capítulos, el primero de ellos tiene que ver con el uso de inventarios para obtener ventajas competitivas, con los mitos y realidades de
los
inventarios,
obstáculos
en
las
cadenas
de
suministros y el servicio, la capacidad y los inventarios como
mecanismo
de
equilibrio.
El
segundo
capitulo
se
relaciona con la previsión, teniendo en cuenta la demanda por
unidad
de
establecimiento
tiempo, de
los
indicaciones
previsiones,
para
previsión
el de
la
demanda con tendencia y de la previsión de una demanda estacionaria. El Terce ro tiene que ver con la organización de
los
transportes,
transporte
por
los
cuenta
trasportes propia,
en
la
empresa,
programación
de
los
transportes etc. En el capitulo tres; organización de los transportes
se relacionan tres sectores: expectativas en
la industria logística por el TLC; envíos son seguridad a toda
prueba
y
una
tercera
que
tiene
que
ver
con
la
infraestructura, zonas de actividad logística.
El
cuarto
capitulo
características
y
se
relaciona
conceptos,
con
sistema
línea de
de canal
espe ra, único,
sistema de canal múltiple.
224 de 415
Estos
te mas
son
de
mucho
inte rés
y
proporcionan
las
herramientas necesarias para llevar a cabo un proceso logístico.
225 de 415
CAPITULO 1
USOS DE INVENTARIOS PARA OBTENER
VENTAJAS
CONPETITIVAS MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Thomas C. Jones y Daniel W. Riley
En los próximos años, las presiones competitivas forzarán a realizar cambio s importantes en la administración de inventarios.
Esos
cambios
serán
el
resultado
de
la
identificación y la capitalización de oportunidades para manejar
toda
la
cadena
entidad. Las técnicas de
de
suministro
administración
como
una
sola
de cadenas
de
suministro abarcan la planeación y el control del flujo total
de
materiales
desde
los
proveedores
hasta
los
usuarios finales.
1.1 MITOS Y REALIDADES DE LOS INVENTARIOS
En la actividad de la e mpresa se está expuesto a una gran cantidad
de
mitos
sobre
inventarios;
otros tan antiguos como lo s negocios
algunos
nuevos,
†††
.
†††
Fuente: Jones, T.C. and Riley, D.W. (1984) IJPD & MM, 15(5), 16-26 1984 Council of Logistics Management, EE.UU. Presentado primero en la Conferencia Nacional 1984 del Council for Physical Distributión Management, Callas, EE.UU.
226 de 415
227 de 415
Figura 1. El alcance de la administración de la cadena de suministro
• Las
técnicas
organización
complejas
y
la
disciplina
permiten obtener pronósticos
de
de
la
ventas
más exactos.
• Las técnicas japonesas, como el J1T, casi eliminarán todos los problemas de inventarios.
• Los
inventarios
proteger
el
ofrecen
área
de
la
seguridad
manufactura
de
necesaria las
para
variaciones
estacionales y cíclicas de los negocios.
• La
presencia
en
el
lugar
es
un
elemento
clave
del
servicio que ofrece n las empresas; no se puede vender nada en un local vacío.
• Los
distribuidores,
como
negociantes
independientes,
ofrecen disponibilidad en el lugar y una administración empresarial de los inventarios.
• Los revendedores locales necesitan estar respaldados por los inventarios de los almacene s regionales.
• Los sistemas modernos de información y los métodos de control casi eliminarán los inventarios obsoletos y de lento movimiento.
- Las técnicas complejas y la disciplina de la organización permiten obtener pronósticos de ventas más exactos. Con
228 de 415
mucha frecuencia, las técnicas muy complejas agravan la situación;
nadie
las
entiende
o
son
mal
aplicadas.
La
exactitud de los pronósticos se incrementa a medida que se
acorta
el
horizonte;
además,
los
problemas
que
se
crean por la inexactitud de los pronósticos son más fáciles de
resolver
a
medida
que
se
acortan
los
tiempos
de
respuesta. Hay más oportunidad de reducir el horizonte de los pronósticos si se acorta el tiempo de respuesta de la cadena
de
respuesta
suministro.
nunca
se
ataca
Normalmente, directamente
el y
tiempo se
sabe
de que
cierta tecnología de manufactura combinada con políticas bien pensadas para el manejo de inventarios de productos semiterminados pueden acortar drásticamente los tiempos rectores.
- Las técnicas japonesas, como el JIT, casi eliminarán todos los problemas de inventarios. En la actualidad el JIT es, en gran medida, un sueño para la mayoría de las industrias. En la industria automotriz por e jemplo, de sde el punto de vista del proveedor, poco ha cambiado en los años recientes: los requerimientos todavía se cambian con poca anticipación, los pedidos programados tienen poca relación
con
los
re querimientos
de
corto
plazo
y
en
realidad los embarques se aceleran sólo por situaciones de crisis y mediante llamadas telefónicas. Es obvio que estos costos deben inflar el costo final del vehículo. Para trabajar
con
‘justo
a
tiempo’
se
requieren
inversiones
considerables en etapas básicas y, hasta la fecha, son
229 de 415
pocas las firmas en Estados Unidos que han avanzado con rapidez. Estas inve rsiones normalmente implican cambios tanto en las prácticas de procesos de manufactura, como en la distribución de la maquinaria y en la plantilla de personal.
Se
deben
desarrollar
nuevas
relaciones
de
trabajo para que exista espíritu de equipo, una moral alta y flexibilidad. Finalmente, la instrumentación requiere un nivel de entendimiento y apoyo por parte de los altos ejecutivos que muy raras veces se consigue.
-
Los
inventarios
proteger
el
área
estaciónales
y
indica
los
que
ofrece n de
la
seguridad
manufactura
cíclicas
de
los
inventarios
de
necesaria
para
las
variaciones
La
experiencia
negocios. únicamente
agravan
los
problemas. Un análisis de las fluctuaciones de ventas y producción
casi
siempre
muestran
variaciones
en
la
producción que e n las ventas. Los excesos de inventario y las
consecuentes
indecisiones
administrativas
pueden
provocar decisiones de pánico para “corregir” los niveles de inventario, normalmente con altas pe nas económicas en costos y servicio a los cliente s.
-
La
presencia
en
el
lugar
es
un
elemento
clave
del
servicio que ofre cen las empresas; no se puede vender nada en un local vacío. La realidad es que la oferta de los almacenes
locales
desequilibrada
que
normalmente desde
es
limitada
inventarios
y
más
centralizados.
Además, los ciclos de tiempo desde la re cepción hasta el
230 de 415
embarque de pedidos casi siempre son excesivos lo cual se
pierden
las
experiencia
ha
ventajas
de
demostrado
la
que
presencia
la
local.
incertidumbre
La
de
la
demanda es mayor a nivel de los mercados locales que a nivel
nacional,
atienden
en
consecuencia,
mercados
locales
los
almacenes
requieren
que
inevitablemente
inventarios de seguridad más grandes para un nivel dado de servicio que los almacenes centrales. Con esta realidad y
por
sus
controles
almacenamiento
deficientes,
locales
se
los
sistemas
caracterizan
por
su
de
oferta
limitada respuesta lenta e inventarios desequilibrados. -
Los
distribuidores,
como
negociantes
independientes,
ofrecen disponibilidad en el lugar y una administración empresarial
de
inventarios.
los
La
experiencia
ha
demostrado que los distribuidores independientes actúan más como agentes de ventas que como mayoristas y con mucha
frecuencia
administrar
les
hace
inventarios.
Es
falta
común
habilidad
encontrar
para
que
los
fabricantes sean quienes realizan las funciones de control de
los
inventarios
de
los
distribuidores.
Un
problema
adicional es que en muchas industrias los distribuidores y los revendedores son financieramente incapaces de llevar en
almacén
una
línea
importante
aquí
es
económicos
de
toda
completa
entender la
del
cabalmente
cadena
de
producto. los
Lo
aspectos
suministro
y
los
requerimientos re ales de los segmentos servidos.
231 de 415
- Los revendedores locales necesitan estar respaldados por
los
inventarios
muchas
industrias,
de los
integrado
verticalmente
duplicado
y
suministro
traslapado
de
los
los
regionales.
almacenes
grandes hacia
los
revendedores
atrás,
niveles
fabricantes.
con
de
Estas
lo
las
En han
que
han
cadenas
grandes
de
empresas
locales han optado por la estrategia de usar sus ventajas de
escala
en
el
costo
de
almacenamie nto,
mane jo
de
inventarios y publicidad para hacerse de la porción de mercado
de
almacenes estrategias locales,
los
de de
revendedores
los
fabricantes
negocios
quines
incrementando
con
en
de
pequeños. pueden los
muchas
rapidez
su
Las
redes
interferir
grandes
en
de las
revendedores
industrias, participación
están en
mercado.
232 de 415
el
Figura 2. Respuesta dife rencial en el servicio al cliente. - Los sistema s mode rnos de información y los métodos de control lento
casi
eliminaran
movimiento.
los
inventarios
obsoletos
Desafortunadamente
obsoletos,
al
igual
que
la
presentes.
El
aseguramiento
pobreza, de
los
de
inventarios
siempre
ventajas
y
estarán
competitivas
requerirá que los costos por obsolescencia se minimicen mediante estrategias sanas en el control de inventarios. L o s s i s t e m a s d e i n f o r m a c i ó n c o n t i n u a r á n d e s e m p e ñ a n do una función importante en la planeación y el control de inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro, pero e stán lejos de ser una panacea.
A partir de 1984, el uso de los inventarios para obtener ventajas competitivas enfrenta realidades y no mitos. Un método
probado
para
la
obtención
de
ventajas
competitivas es el uso de un enfoque integrado para la administración global de la cadena de suministro.
1.2 CONTROL DE INVENTARIOS
Uno de los aspectos más importantes en la estructuración logística del singular mercado europeo es el control de los inventarios
en
la
cadena
total
de
suministros.
233 de 415
El
rompimiento de las fronteras de la segmentación nacional dará por resultado un uso más ligero y flexible de los inventarios. Hay dos caminos principales para lograr esto:
— Centralización de inventarios. Como se analiza después, con esto se puede reducir la acumulación de inventarios y controlar mejor la disponibilidad.
—Aplicación del principio de la posposición. Con esto se puede reducir todavía más la acumulación de inventarios, mientras
que
el
valor
de
los
mismos
y
los
costos
de
llevarlos serán más bajos por mantenerlos en las etapas iniciales de la cadena.
La
posposición
de
inventarios
significa
posponer
el
compromiso final tanto en forma como en tiempo y lugar, hasta que se conozca la demanda real o se tengan los pedidos en la mano. Esto es particularmente relevante en Europa, donde si bien no se podrá adaptar el producto a las
características
de
cada
submercado,
sí
se
podrá
ensamblar, acondicionar, empacar y etiquetar con ese fin. Aquí también se genera otra función del centro europeo de distribución: el procesamiento de productos que fluyen a
través
del
centro.
En
este
sentido,
se
requiere
integración del centro con la función de manufactura.
234 de 415
la
1.3 CENTRALIZACIÓN DE INVENTARIOS
Una característica importante del mercado e uropeo es que se tienen mejores posibilidades de ubicar los inventarios en uno o en pocos lugares. Esto permite la organización racional de la ubicación de los inventarios en la cadena de suministro con base en consideraciones logísticas y no en consideraciones territoriales, como es lo común.
Sin embargo, como es usual, no hay una solución fácil para
el
problema
inventarios
y
se
de
organizar
deben
la
considerar
centralización algunos
de
aspectos
prácticos tales como dónde, cómo, por qué y por qué no y, finalmente, a qué niveles de servicio debe mantenerse un inventario central.
¿Dónde? El inventario central ¿debe ubicarse en la planta o entre lo s mercados? Esta pregunta es particularmente relevante en las relativamente reas pequeñas del mercado europeo.
¿Cómo?
Hay
varias
Opciones:
concentrar
todo
el
inventario, dejar algunos artículos críticos en inventarios nacionales (cediendo algo en los requerimientos locales del mercado en favor de la efectividad óptima), convertir puntos de almacenamiento en puntos de transferencia.
235 de 415
¿Por
La
qué?
centralización
de
inventarios
reduce
significativamente la suma de los inventarios nacionales y permite mejorar el control y el costo de e sos inventarios. Además, permite la optimización (por la consolidación) del transporte, que es otro aspecto importante en el mercado europeo
y
hará
posible
la
aplicación
del
principio
de
posposición.
¿Por qué no? Hay razones específicas que contradicen las ventajas
de
la
centralización
de
inventarios.
Las
distancias a algunos segmentos del me rcado y el impacto sobre los tiempos rectores en algunas de sus áreas clave pueden puede
influenciar reducir
inventarios.
el
Las
la
decisión
número
de
total
formalidades
fijar
y
de
la los
hasta
dónde
ubicación
se
de
re glamentos
los que
todavía existen pueden provocar demoras. La factibilidad puede ser influenciada por las cara cterísticas físicas de los productos y de los pedidos. Las desincorporaciones y la redundancia de actividade s de almacenaje pueden ser inaceptables,
como
puede
ser
el
hecho
que
la
centralización de inventarios descarga responsabilidades (por ejemplo, en los niveles de inventarios) consideradas esenciales por las entidades locales (nacionales).
¿A qué niveles de servicio? Uno de los aspectos esenciales en la arena europea será decidir el nivel y la diversidad de
los
servicios
que
las
empresas
pueden
soportar
y
ofrecer en los diferentes mercados europeos. Por un lado,
236 de 415
esto
requiere
una
evaluación
cuidadosa
del
servicio
al
cliente para ver la sensibilidad a los diferentes elementos del servicio en cada uno de los submercados; por otro lado, se necesitan medidas con imaginación para hacer más
uniformes
las
operaciones
de
distribución
en
los
distintos submercados (es decir, en el empaque y en las unidades de manejo, en los tamaños de embarque, en la consolidación y e n la pro gramación).
1.4 CÓMO OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La administración de la cadena de suministro abarca el flujo to tal de materiales desde los proveedores hasta los usuarios
finales
administración
(ver
la
eficiente
figura es
1).
planear
La y
clave
de
una
controlar
los
inventarios y las actividade s como una entidad integrada. Para
operar
efectivamente
una
cadena
integrada
de
suministros se deben conjuntar tres elementos:
-
el
re conocimiento
de
los
niveles
de
servicio
requeridos por los usuarios finales:
237 de 415
Nivel de servicio requerido
Figura 3. Reducción del costo de servir por medio de la administración de la cadena de suministro.
- La definición sobre dónde colocar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro y cuánto almacenar en cada punto;
- EL desarrollo de políticas y pro cedimientos apropiados para
administrar
cadena
de
suministro
como
una
sola
y
los
entidad.
En
los
mercados
actuales,
los
inventarios
distribuidores deben satisfacer las necesidades clave de
238 de 415
los clientes en cuanto a tiempo y lugar disponibilidad de productos
y
tiempos
de
respuesta
en
la
entrega).
Los
clientes dan un valor a sus necesidades de servicio y es frecuente
que
estas
necesidades
varíen
de
manera
sustancial de un segmento y otro, e incluso de un cliente a otro (ver la figura 2).
Además,
una
cadena
de
suministro
utiliza
cantidades
crecientes de recursos para ofrece r niveles de servicio más altos para atender las necesidades de los clientes. Los
recursos
transporte,
comprenden
instalaciones
inventarios,
y
personal.
El
gastos
de
objetivo
de
integrar la cadena de suministro es bajar la cantidad total de
recursos
necesario
que
de
se
servicio
requieren a
los
para
ofrece r
clientes
de
un
el
nivel
segmento
específico (figura 3).
El
segundo
paso
en
la
integración
de
la
cadena
de
suministro es conside rar y evaluar puntos alternativos de almacenamiento a lo largo de la cadena de suministro que provean
un
modifiquen servicio.
servicio
aceptable
desfavorablemente
Obviamente,
esta
los
a
los
gastos
evaluación
clientes
sin
generales
de
debe
considerar
también los impactos en los costos y en la eficiencia de manufactura.
Un
paso
final
en
la
integración
de
una
cadena
de
suministro es desarrollar y poner en práctica las políticas
239 de 415
necesarias, las relaciones de organización, los sistemas y los controles para administrarla como un todo.
1.5
ESTUDIOS
DE
CASO
DE
LAS
TÉCNICAS
PARA
CADENAS DE SUMINISTRO
La aplicación de las técnicas básicas varía ampliamente de una
situación
a
otra.
Los
casos
que
en
seguida
se
presentan fueron seleccionados de situaciones en varias industrias. Caso 1: Reconocimiento de los servicios requeridos por los clientes
La
empresa
duradero,
es
una
fábrica
de
productos
de
consumo
mismos que embarcaba a través de
cautiva
de
centros
centros
recibían
regionales
los
de
productos
una
distribución.
de
las
red
Estos
plantas
del
fabricante y de proveedores externos. Las funciones más importantes
que
se
realizaban
dentro
de
los
centros
regionales eran:
• Mantene r una oferta de mezcla de productos para todos los clie ntes;
• A recibir pedidos e info rmar al cliente el estado en que se
encontraban;
planear
y
controlar
el
modo
de
transporte y los transportistas;
• Planear y controlar los inventarios para cumplir con los niveles de servicio meta fijados;
240 de 415
• Procesar
los
materiales
de
entrada,
clasificar
los
pedidos y realizar las actividades de embarque.
Las
operaciones
de
distribución
se
realizaban
con
disciplina y el 95% de los pedidos se surtía directamente de las existencias; los envíos se hacían dentro de los tres días
siguientes
productos
se
a
la
recepción
vendían
a
través
de de
las
órdenes.
varios
Los
canales
de
reventa a los consumidores finales.
Los costos por operar la red de distribución, dado el nivel de
servicio
que
se
ofrecía,
eran
cuantiosos
y
representaban cerca del 2O% del valor en tierra de los productos. La administración cuestionó si el servicio era efectivo en costo y si debería ser el mismo en todos los segmentos.
Después de un análisis, se dete rminó que cada segmento de clientes tenía necesidades de nivel de servicio muy diferentes (ver figura 4 ). Como
se
muestra,
el
segmento
de
distribuidores
exclusivos tenía las características siguientes:
• Manejaban sólo una marca de fábrica; • Inventarios
pequeños
para
apoyar
los
esfuerzos
venta;
241 de 415
de
242 de 415
Figura 4. Requerimiento de imágenes y servicios de distribución por segmentos.
• los
clientes
se
convencían
con
base
en
las
características y la calidad de las marcas específicas.
Claramente, los distribuidores exclusivos de este producto eran altamente dependientes de la cadena de suministro del fabricante y su funcionamiento.
En el otro extremo estaban los distribuidores grandes, con características completamente diferentes:
• La
mayoría
distribuía
varias
marcas
de
diversos
fabricantes;
• Sus técnicas en las ventas de piso consistían en hacer que el cliente camhiara de marca, ya sea para mejorar los márgenes de utilidad o para vender los productos disponibles en almacén;
• Los inventarios se mantenían y se reponían mediante compras en pequeñas cantidades cuando los productos estaban en promoción y a precios atractivos;
• Tenían poco interés en la rapidez de respuesta de las cadenas de suministro de los fabricantes; el principal estímulo eran los precios bajos.
Era
claro
que
algunos
segmentos
estaban
siendo
atendidos en exceso, pero otros canales eran altamente dependientes de la cadena de suministro cautiva que tenía altos
costos.
La
recomendación
fue
modificar
los
243 de 415
servicios, ofreciendo a cada canal lo que le fuera más apropiado. Por ejemplo, a los grandes distribuidores les resultaba
más
atractivo
una
línea
única
y
limitada
de
productos sobre pedido, embarcados directamente desde las
plantas,
con
tiempos
de
respuesta
relativamente
largos.
Caso 2: Determinación de la ubicación de los inventarios a lo largo de la cadena de suministro y de las cantidades a almacenar en cada punto
Un
fabricante
productos
de
tanto
partes
en
el
y
componentes
mercado
de
vendía
refacciones
sus
como
a
fabricantes de equipo original. La cadena de suministro estaba altamente integrada, comenzando con bobinas de acero y terminando con un red de 16 almacenes cautivos que atendían el mercado de refacciones. Las cuentas de fabricantes
de
equipo
original
eran
atendidas
directamente desde la planta. El proceso de manufactura era
relativamente
complejo,
comenzaba
con
un
procesamiento amplio de materiales y proseguía con un f o r m a d o p r i m a r i o y o p e r a c i o n e s d e m a q u i n a d o . E l m e rc a d o de
refacciones
lo
formaban
mayoristas
de
partes
automotrices de línea completa y algunos reempacadores.
La administración había observado que los inventarios de productos
terminados
significativamente
en
un
se período
habían de
dos
incrementado a
tres
años.
244 de 415
Además
de
que
estos
inventarios
representaban
invers i o nes cuantiosas, su rotación era muy lenta y la mayoría de los productos mayor demanda casi siempre estaban agotados.
Los esfuerzos iniciales se enfocaron a obtener un sano entendimiento
de
toda
la
cadena
de
suministro,
incluyendo:
• Los tiem pos rec tores del proceso de manufac tura, l os tiempos
de
transporte
entre
las
instalaciones
y
los
tiempos de entrega requeridos por los clientes;
• Las características del proceso de manufactura: tiempos de preparación y cambios de producto, costos y ciclos de tiempo;
• Las
políticas
inventarios,
y
procedimientos
las
técnicas
del
estudio
de
para
el
manejo
pronósticos
y
de los
horizontes.
Las
conclusión
fue
que
se
debían
hacer
drásticas re d los inve ntaros de productos terminados y crear un inventario de productos semiterminados en la planta (ver figura 5).
La creación del inventario de productos semiterminados y un incrementa en la capacidad para hacer los acabados fueron
la
base
para
acortar los
tiempos
de respuesta,
245 de 415
reducir los tiempos de preparación, mejorar el servicio, bajar la inversión en inventarios.
• Los inventarios se almacenan ahora en una etapa mas flexible, como se muestra en el índice de complejidad.
• En
la
etapa
de
producto
semiterminado,
el
valor
agregado a los productos en menor.
• Los
errores
en
los
pronósticos,
y
con
ellos
los
i n v e n t a r i o s d e s e g u r i d a d , s e p u d i e r o n r e d u c i r y a q ue en
la
etapa
de
productos
semiterminados
variabilidad es mucho menor.
246 de 415
la
Caso 3: Uso de las técnicas JIT para administrar la cadena de suministro
Las
técnicas
japonesas
instrume ntan
con
de
éxito,
manufactura
son
una
JIT,
excelente
cuando
se
manera
de
reducir los inventarios en la cadena de suministro. Estas técnicas
requieren,
flexibilidad
en
anteriormente,
en
la la
muchos
casos, un
manufactura.
técnica
III
alto
Como
hasta
nivel
se
ahora
no
de
indicó ha
sido
ampliamente adoptada en Estados Unidos. Hay, Sin embargo, algunas instrumentaciones que han tenido éxito
en
historias
lugares de
que
éxito
fueron
en
la
propicios.
fabricación
de
Son
varias
las
computadores
personales.
Lo sistemas JIT son buenos —en el caso de un fabricante, el programa va bien encaminado y se ha alcanzado una rotación
de
inventarios
de
32
en
las
operaciones
de
sube nsamble y e nsa mble fi nal . La cl ave de e ste é xi to e sta en el
alto
nivel
de entendimiento y
compromiso
de la
administración.
247 de 415
248 de 415
Figura 5. Reducción de la complejidad por la reubicación de inventarios en la cadena de suministro.
Este
entendimiento
se
logró
mediante
programas
intensivos de capacitación que involucraron a todos los niveles de personal, desde los altos .ejecutivos hasta el personal
de
taller.
En
muchas
áreas
se
instalaron
dispositivos para apoyar el manejo de materiales y se cambiaron
los
esquemas
de
flujo
para
minimizar
los
tiempos de espera entre las operaciones. Se hicieron un buen número de cambios en las rutinas de trabajo del personal:
• Se involucra a todo el personal en la programación y el equilibrio de las líneas de pro ducción.
• Se
cambiaron
las
medidas
del
desempeño
para
estimular la flexibilidad el apego al pro grama.
Se instrumentó un programa de calidad total con técnicas de control visual estadístico. El siguiente paso de este fabricante
es
involucrar
a
los
proveedores
más
importantes en su programa global.
Caso 4: Administración de la cadena de suministro en una empresa con demanda estacional
Esta
empresa
patrón durante
de la
fabrica
demanda primera
productos es
de
estacional,
mitad
del
año.
refrigeración con La
alta
cuyo
demanda
empresa
estaba
construyendo una nueva planta en el sur y decidió revisar
249 de 415
y valorar sus políticas de operación. Un elemento clave en la
estrategia
criterios
de
para
operación
operación
planear
para
los
de
esta
niveles
adaptarse
empresa
de
a
las
eran
inventarios
los
y
de
características
estaciónales de la demanda. El análisis del intercambio en costos entre el mantenimiento de inventarios estaciónales y el ajuste del nivel de producción dio por re sultado que se adoptara un enfoque único para usar mano de obra temporal (ver figura 6).
Esto redujo sustancialmente los costos asociados con el ajuste de la utilización de la capacidad de manufactura durante los períodos de máxima producción. El pro ceso de planeación se construyó alrededor de dos puntos críticos de decisión: cuándo aumentar la plantilla de trabajadores temporales y cuándo reducirla. El empleo de mano de obra temporal acortó el horizonte de los pronósticos para hacer cambios sustanciales en los nivel de producción, lo que simplificó el problema de los pronósticos. Además de eso, los
riesgos,
llevar
los
costos
inventarios
y
los
períodos
estaciónales
se
necesarios
redujeron
en
para gran
medida.
Caso 5: Relaciones con distribuidores independientes
Esta
empresa
fabricaba
una
línea
de
productos
industriales que se vendían fabricantes de equipo original. Una
red
de
distribuido res
independientes
era
250 de 415
la
responsable
de
proveer
el
servicio
de
refacciones
posterior a la venta de los productos instalados en el campo por lo s fabricantes de equipo original. Muchos de estos distribuidores no tenían suficientes refacciones para garantizar la disponibilidad en el caso de una emergencia. Se
tomó
la
decisión
de
elaborar
guías
básicas
de
inventarios para los distribuidores. Asimismo, se adoptó un
enfoque
dinámico
en
la
preparación
de
un
amplio
programa de administración de inventarios:
-
A los distribuidores se les proporcionó capacitación en
administración
y
se
les
ofreció
un
paquete
de
sistemas. -
Cada distribuidor recibió una lista estandarizada y específica de existencias a nivel nacional y niveles mínimos de inventario para cada artículo.
-
Se
les
dio
la
oportunidad
a
los
distribuidores
de
adaptar y ajustar sus inventario s locales según las necesidades de sus clientes. -
El fabricante hizo un seguimiento de los resultados a través de sus agentes de ventas para asegurarse que todo se había entendido bien y que hubiera apego a lo programado.
En 18 meses, la disponibilida d global de los artículos de mayor consumo se incremento a nivel deseado de 95%.
251 de 415
252 de 415
Figura 6. Dediciones de producción demanda estacional.
en una empresa con
Figura 7. Áreas de conflicto en la cadena de suministro
253 de 415
1.6 OBSTÁCULOS EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Los obstáculos para aplicar el enfoque de la cadena de suministro
son
los
sistemas
de
administración
tradicionales, de organización, legales y no integrados. Tradicionalmente, las cadenas de suministro surgidas de la
necesidad
funciones.
han
En las
sido de
administradas la
cadena
de
y
controladas
suministro
que
por son
cautivas del fabricante, normalmente hay fronteras rígidas entre
las
actividades;
es
de
ir,
entre
adquisiciones
y
manufactura, entre manufactura y control de producción, entre
manufactura
objetivos de la
y
el
área
de
distribución,
etc.
Los
administración y las medidas de cada una
de e s tas funciones se mantiene n e n confli cto (ve r fi gura 7).
Inventarios,
por
ejemplo,
se
considera
como
“propiedad” y se manejan por separado.
Las
empresas
independientes,
distribuidores aportan
los
proveedores
y
los
obstáculos obvio s. Lo importante
aquí es establecer relaciones mutuamente ventajosas para hacer que la cadena trabaje con más suavidad y a bajo costo,
los
instrumentos
disponibles
para
trabajar
son
volumen, precio horizonte de compromiso, estabilidad de los programas y la exclusividad de las franquicias.
Finalmente, los sistemas de información y control también son obstáculos
ya que normalmente se ha desarrollado
para cada área funcional y en fragmentos. La falta de
254 de 415
integración a lo largo de la cadena de suministro impide la visibilidad y la puntualidad requerida para administrar la cadena como una sola entidad.
En la actualidad
se dispone de las hermanitas analíticas
necesarias
analizar
para
y
controlar
cadenas
de
suministro complejas y, con frecuencia, multinacionales. Es claro que la utilización de estas herramie ntas pueden permitir que las empresas inventarios
y
de
usen sus propios sistemas de
distribución
para
obtener
ventajas
competitivas en los segmentos de mercado que atienden.
255 de 415
Figura
8.
Intercambio
en
la
cadena
de
suministro
internacional.
1.7 EL SERVICIO, LA CAPACIDAD Y LOS INVENTARIOS COMO MECANISMOS DE EQUILIBRIO
Analizar en detalle las estrategias de cada área funcional e
intentar
reducir
al
mínimo
los
desequilibrios
estructurales lleva a una nueva definición de la función que
desempeñan
los
inventarios
dos
conceptos
suministro.
Estos
mecanismo
mediante
desequilibrios
el
residuales
cual
se
y
las
se
convierten
pueden
inevitables
políticas
y
en
conciliar
dejan
de
de un los
ser
el
principal instrumento en la administración de la cadena de suministro.
Sin
embargo,
la
colocación
del
inventario
como un activo continuará siendo un elemento estratégico más que operacional. A este nivel, la atención no debe
256 de 415
ponerse en las reglas para definir la planeación, los lotes de producción o en los instrumentos de los sistemas, sino en las políticas de adquisiciones y suministros, el servicio a clientes, los objetivos de la operación y las decisiones de demanda y suministro. Esta es la única forma en que se
pueden
lograr
requerimientos
de
reducciones
estructurales
inventarios.
El
mejor
en
los
nivel
de
funcionamiento de la industria japonesa —cinco y hasta diez veces mejor que el de las empresas occidentales— ilustra las oportunidades para reducir la dependencia de los sistemas logísticos en altos niveles de inventarios de la mayoría de las empresas europeas y e stadounidenses. Este
mejor
funcionamiento
no
se
obtiene
por
conocer
cuánto hay y dónde está, sino de saber “¿por qué está ahí?” ¿Cuántos de los, así llamados, sistemas de control de inventarios en Europa y en Estados Unidos van más allá de su mera condición de status para adentrarse en las áreas de simulación y de fijación de objetivos?
257 de 415
Figura
9.
Perfil
de
capacidad/inventarios
–una
visión
conceptual.
La figuras 9 muestra las relaciones conceptuale s entre inventario y capacidad para un servicio dado y niveles de volumen.
La
premisa
es
que
cualquier
nivel
dado
de
servicio puede alcanzarse ya sea con inventarios o con capacidad dentro de ciertas restricciones. En este caso, la restricción es un inventario máximo pasa x número de semanas, impuesto por la administración, para proteger la vida del inventario. Igualmente, se puede especificar un inventario mínimo para lograr un mínimo de veces en el movimiento físico de la cadena.
258 de 415
Ver que el servicio que se está cumpliendo, ya sea por la flexibilidad en la capacidad o por medio de inventarios, pone otra dimensión en las inversiones de “seguridad”. Se puede
calcular
primero
un
requerimiento
para una cadena de suministro dada
y
de
un
seguridad
objetivo
de
servicio. Saber cuál es la mejor forma de cumplir, con inventarios o con capacidad, depende de elementos tan diversos como los siguientes:
-
costos actuales por mantene r inventarios;
-
volumen actual de carga;
-
costo de incrementos en la capacidad.
Es claro que las soluciones óptimas tienden a variar con los niveles de volumen, los costos financieros, etc. Por tanto,
el
equilibrio
debe
revisarse
periódica
y
rutinariamente para mantener a la cadena de suministro óptimamente
“sintonizada”
con
las
necesidades
del
mercado. Equilibrar los activos y los servicios en una cadena de suministro internacional es un reto difícil ya que requiere no sólo un cambio en la concepción y en la filosofía del control y de las técnicas, sino también un cambio en la perspectiva de la administración para ir mas allá de los límites tradicionales de la organización.
259 de 415
CAPITULO 2. PREVISION
Los método s de previsión de la demanda pueden ser de carácter objetivo, subjetivo o una combinación de ambos.
Los
métodos
matemática.
objetivos La
son
previsión
de
naturaleza
subjetiva
se
estadística basa
en
y la
aplicación de la experiencia y el juicio.
La previsión ideal se ría una combinación de estos tipos anteriores, tal como nos indica la figura 1, aunque el método seleccionado depende de distintos factores, tales como la clase de producto en estudio.
Nosotros, consideraremos los métodos objetivos.
Figura 1.
Elementos de un sistema de previsi ón de la demanda.
260 de 415
2.1 PREVISIÓN DE LA DEMANDA POR UNiDAD DE TIEMPO
Como
toda
previsión,
constituye
una
extrapolación
del
pasado.
Para los artículos antiguos y conocidos cuya venta varía poco
se
trataría
de
una
simple
alineación.
De
manera
general se tomará una medía calculada a en función de las ventas en el pasado.
Veremos brevemente los métodos de obtención de estas medias.
Distinguimos entre tipos demanda:
-
Constante
-
Contundencia
-
Estacionaria
Figura 2. Demanda constante
261 de 415
Sea T el período de análisis que puede ser: la semana, el mes, et trimestre o el año: y consideremos la tasa de la demanda λ.
Si la tasa la
λ
misma,
calculada a partir de las demandas pasadas es cualquiera
sea
el
momento
de
referencia
considerado en T, la demanda se dirá constante.
El gráfico de esta demanda, no es necesariamente una recta, observamos frecuentemente, como las indicadas en la figura 2. Unas variaciones muy importantes entorno a la media.
No se podrá concluir nada si durante un mes las ventas son superiores o inferiores a la media.
La mejor estimación de las demandas futuras consistirá, entonces, en tomar a media y luego adicionarle un margen de errores.
Cuando la tasa de demanda varía en forma permanente, se trata de la demanda con tendencia.
La media se debe utilizar entonces con precaución, pues es esencialmente variable. Aquí también interviene al azar pero, para que se pueda hablar de tendencia, es necesario que no se enmascare un perfil de la demanda.
262 de 415
Cuando
la
demanda
conocida
reproduce
aproximadamente
trimestre,
mes
o
semana)
de en
punta igual
tendremos
y
valle
época una
se
(año,
demanda
estacionaria.
Para
que
resulte
así
deberán
verificarse
las siguientes
condiciones:
Figura
3.
Demanda son tendencia
263 de 415
- El instante de punta tiene lugar cada año, en la misma época.
- La demanda de punta debe ser del 3q0 al O o/ más elevada que la
demanda media y netame nte superior a
las variaciones debidas al azar.
- El instante de punta debe renovarse en cada período.
Antes
de
decidir
que
un
articulo
es
de
demanda
estacionaria, es necesario analizar los pedidos que fueron realizados durante os últimos años para tener constancia de la tendencia del mercado.
Figura 4. Articulo con
demanda estacional.
264 de 415
2.2
INDICACIONES
SUCINTAS
PARA
EL
ESTABLECIMIENTO DE lAS PREVISIONES
2.2.1 Previsión de la demanda de tipo constante
Media móvil
- Media móvil simple
Una vez determinado el período de análisis, por ejemplo, el
mes,
se
fija
el
número
N
de
períodos
a
tomar
en
consideración, es decir, en el caso presente, el núme ro de meses susceptibles de intervenir en la dete rminación de la demanda
del
mes
consideración
para
considerado, determinar
la
la
media
tomada
en
demanda
prevista
del
mes será la media de las entregas durante los N últimos meses. El mes siguiente se decalará el origen en un mes para calcular la media.
El período mes reciente reemplaza al más antiguo.
Ejemplo:
Entregas de:
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
265 de 415
80
110
95
105
120
80±110+95+105+120 Media móvil de Junio =
= 102 5
Entrega de Junio: 130 Media móvil de Julio: 106
- Media móvil ponderada
Tiene a ventaja que considera la demanda durante los períodos más recientes.
Consideremos de nuevo el ejemplo precedente: Las entregas de
Afectada por y
Mayo
30%
Abril
25%
Marzo
20%
Febrero
15%
Ene ro
10%
266 de 415
Luego,
120. 30%=36,00 105 .25%=26,25 95. 20%=19,00
110.15%=16,50 0.10%= 8,00 Media móvil de Junio
= 105,75
Media móvil de julio
=
115,25
Para la media móvil simple, el cambio de orden de los datos no influye sobre la media, en el ejemplo anterior:
80+110+95+105+120 = 110+80+95+105+120
Para la media ponderada se verifica lo contrario.
Según los resultados pre cedentes, un stock de 130 deberá prevenir a la empresa de todo riesgo de ruptura, aunque esto
no
es
absolutamente
seguro,
nada
nos
permite
afirmar que las entregas no pasarán de 130.
267 de 415
Las
fluctuaciones
de
la
media
de
las
entregas
son
necesariame nte menos importantes que las entregas. Se puede,
pues,
considerar
que
la
evolución
de
la
media
sigue reglas inherentes a la estructura del mercado y a la situación
de
la
entregas
oscilan
empresa
en
entorno
su
de
mercado
la
media
cuando de
las
manera
enteramente aleatoria.
Es,
pues,
número
de
indispensable, períodos
calcular
la
suficientemente
media
sobre
importante
un para
eliminar la influencia de las causas del azar.
El
establecimiento
de
medias
ponderadas
presenta
algunos inconvenientes:
— La necesidad de considerar períodos largos entraña la utilización de grandes ficheros.
— El número de operaciones aritméticas necesarias para establecerlas consume mucho tiempo. Razón por la cual se recurre a otro s métodos, tal como el siguiente:
2.2.2 Atenuación exponencial
La atenuación exponencial es una forma de media móvil ponderada.
268 de 415
Sea 100 la media actual. Si las entregas del mes alcanza 120 la media deberá ser aume ntada, en una magnitud proporcional a la diferencia: 120—100=20
y se tendrá:
nueva me dia = media antigua + α (nueva demanda —me dia antigua)
— El factor α
Cuanto más se aproxima α a 1 mayor será la importancia que se acuerde os resultados del último mes. Cuanto más bajo sea, la media permanece más estable y cuanto más elevada la media varía más.
Así, por ejemplo: con,
α = 0,2, nueva media = 100 +(0,2 .20) = 104 α = 0,5, nueva media = 100 +(0,5 .20) = 11O
Esto determina simultáneamente:
— La influencia en la media del último período. — La influencia relativa de los datos antiguos.
269 de 415
Figura 5.
Constante de atenuación 0.1: influencia de las
informaciones sobre la media en función de su edad.
Las figuras 4 y 5 muestran cómo se ejerce la influencia de ¡os antiguos datos para dos valores particulares de α 0,1 y 0,5.
La tabla de la figura 7 vincula el número de períodos a su grado de influencia, para diferentes valores de α.
Todo
lo
dicho,
sin embargo, no resuelve
el
problema
de
saber
qué valor
dar a α.
270 de 415
Figura 6. Constante de atención 0.5: influencia de las informaciones sobre la media en función de su edad.
271 de 415
No
obstante,
la
respuesta
es
simple,
α
debe
ser
suficientemente pequeño para que el cálculo de a media elimine
las
mayores
grande
para
tener
causas en
aleatorias,
cue nta
los
suficientemente
cambios
durables
introducidos por las causas aleatorias.
Numero
Constante
% de
Número
Constante
% de
de
de
influencia de
de
de
influencia de
periodos atenuación
las
periodos atenuación
las
para su
informaciones
para
informaciones
misma
de estos
una
de estos
media
periodos
misma
periodos
media -3
0.500
93.8
18
0.105
87.7
-4
0.400
92.2
19
0.100
87.7
-5
0.333
91.2
24
0.080
87.5
-6
0.286
90.5
36
0.054
87.1
-7
0.250
90.0
39
0.050
87.1
-8
0.222
89.7
48
0.041
87.1
-9
0.200
89.3
199
0.010
86.5
-12
0.154
88.6
Figura 7. Influencia de un numero de periodos para diferentes valores de la constante de atenuación.
2.2.3 Previsión de la con tendencia
272 de 415
- Método de doble atenuación
Sea t = t0 el instante presente, la previsión de la nueva demanda,
su
puesto
con
tendencia,
implica
la
determinación de la re cta representativa de la tendencia.
Para determinar esta recta debemos conocer dos puestos A y B.
Determinación de A.
A se determina por atenuación simple, sobre el grafico de las demandas
anterio res. El nuevo valor de a atenuación
simple es igual a: Antiguo valor atenuación simple
Nueva demanda
+
α
Antiguo valor atenuación simple
Determinación de β
β se denomina valor de atenuación doble, pues se obtiene por atenuación del valor de la atenuación simple.
El nuevo valor de atenuación doble es igual a:
273 de 415
Antiguo valor atenuación simple
α
+
Nuevo valor atenuación simple
Antiguo valor atenuación simple
-
El primer valor de la atenuación doble, valor inicial para esta ecuación de recurrencia, se dete rminará de manera análoga al primer valor de atenuación simple, es decir, tomando
un
punto
de
la
recta
característica
de
la
tendencia.
Para α se toma igual valor en las dos ecuaciones y se obtiene la nueva media con la fórmula siguiente:
Nueva Media
=
Dos valores de la atenuación simple
-
Un valores de la atenuación doble
274 de 415
Figura 8. De manda de tendencia perfecta.
En la figura 8 indicaremos las relacione s e xiste ntes entre: antiguo nuevo valor de VAS: valor de la atenuación simple antiguo y nuevo valor de VAD: valor de la atenuación doble y media nueva.
La elección de un sistema de previsión es complicado. De modo general, cuando no se está seguro de la naturale za de la demanda, resulta mejor elegir un modelo constante que será susceptible de señalar en el curso la utilización de cambios eventuales.
275 de 415
2.2.4
Los
Previsión de una demanda estacionaria
métodos
productos stock
de
gestión
estacionarios
necesario),
información
son
pe ro
implica
de
stock muy
costosos
la
específicos eficaces
(el
utilización
para
(reducen
tratamiento de
los
de
ficheros
el la
más
voluminosos).
A
veces,
se
obtienen
resultados
satisfactorios
(me nos
costosos) utilizando el mé todo constante.
2.2.5 Ejercicio Ilustrado
DEM ANDA (Unidades)
GRAFICA 1 100 80 60 40 20 0 1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
PERIODO (Mes)
276 de 415
Los datos representados
en la grafica No. 1 corresponde
a la demanda de las neveras en distribuidor
discriminados
por
los años 1 y 2, par aun meses.
La
Tabla
1
nos
muestra la relación de estos datos.
Año 1 No. Mes
Año 2 DEMANDA No. Mes
DEMANDA
1 Enero
15
13 Enero
25
2 Febrero
25
14 Febrero
30
3 Marzo
40
15 Marzo
35
4 Abril
50
16 Abril
52
5 Mayo
55
17 Mayo
63
6 Junio
60
18 Junio
65
7 Julio
72
19 Julio
73
8 Agosto
84
20 Agosto
80
9 Septiembre
60
21 Septiembre
55
10 Octubre
40
22 Octubre
35
11 Noviemrbe
38
23 Noviemrbe
30
12 Diciembre
50
24 Diciembre
55
Tabla 1 A
continuación
se
presenta
los
datos
de
la
demanda
durante los 24 meses, al igual que el pronóstico de la misma
utilizando
pronostico
de
la
el
promedio
misma
móvil
utilizando
al el
igual
que
promedio
el
móvil
simple. (Ver Tabla 2)
277 de 415
Dato No.
Pronostico con Promedios móviles
1
Demanda Simple 1
15
2
25
3
40
y4 = (15 + 25 + 40)/3 = 27
4
50
y5 = (25 + 40 + 50)/3 = 39
5
55
y6 = (40 + 50 + 55)/3 = 49
6
60
y7 = (50 + 55 + 60)/3 = 55
7
72
y8 = (55 + 60 + 72)/3 = 63
8
84
y9 = (60 + 72 + 84)/3 = 72
9
60
y10 = (72 + 84 + 60)/3 = 72
10
40
y11 = (84 + 60 + 40)/3 = 62
11
38
y12 = (60 + 40 + 38)/3 = 46
12
50
y13 = (40 + 38 + 50)/3 = 43
13
25
y14 = (38 + 50 + 25)/3 = 38
14
30
y15 = (50 + 25 + 30)/3 = 35
15
35
y16 = (25 + 30 + 35)/3 = 30
16
52
y17 = (30 + 35 + 52)/3 = 39
17
63
y18 = (35 + 52 + 63)/3 = 50
18
65
y19 = (52 + 63 + 65)/3 = 60
19
73
y20 = (63 + 65 + 73)/3 = 67
20
80
y21 = (65 + 73 + 80)/3 = 73
21
55
y22 = (73 + 80 + 55)/3 = 70
22
35
y23 = (80 + 55 + 35)/3 = 57
23
30
y24 = (55 + 35 + 30)/3 = 40
24
55
y25 = (35 + 30 + 55)/3 = 40 Tabla 2
278 de 415
Los
datos
de
os
pronósticos
se
aproximan
al
numero
entero mayor mas cercano
Donde yc = pronostico o previsión de la demanda para el siguiente mes.
y? = Σ (Demanda reales de los últimos 3 meses)/3
La
tabla
3.
utilizando técnica
contiene los
y
los
promedios
asignando
los
datos
de
móviles
los
pronósticos
ponderados
siguientes
“pesos”
como a
las
ponderaciones:
3 : Para la demanda del mes inmediatamente anterior 2 : Para el penúltimo mes 1 : Para el 3er mes antes del pronostico buscado.
Dato No.
Pronostico con Promedios móviles Demanda Simple‡‡‡
1
‡‡‡
1
15
2
25
3
40
y4 = (3x40+2x25+1x15)/6 = 31
4
50
y5 = (3x50+2x40+1x25)/6 = 43
5
55
y6 = (3x55+2x50+1x40)/6 = 51
6
60
y7 = (3x60+2x55+1x50)/6 = 57
7
72
y8 = (3x72+2x60+1x55)/6 = 66
Los datos se aproximan al entero mayor mas cercano
279 de 415
8
84
y9 = (3x84+2x72+1x60)/6 = 76
9
60
y10 =(3x60+2x84+1x72)/6 = 70
10
40
y11 = (3x40+2x60+1x84)/6 = 54
11
38
y12 = (3x38+2x40+1x60)/6 = 43
12
50
y13 = (3x50+2x38+1x40)/6 = 45
13
25
y14 = (3x25+2x50+1x38)/6 = 36
14
30
y15 = (3x30+2x25+1x50)/6 = 32
15
35
y16 = (3x35+2x30+1x25)/6 = 32
16
52
y17 = (3x52+2x35+1x30)/6 = 31
17
63
y18 = (3x63+2x52+1x35)/6 = 55
18
65
y19 = (3x65+2x63+1x52)/6 = 63
19
73
y20 = (3x73+2x65+1x62)/6 = 69
20
80
y21 = (3x80+2x73+1x65)/6 = 76
21
55
y22 = (3x55+2x80+1x73)/6 = 67
22
35
y23 = (3x35+2x55+1x80)/6 = 50
23
30
y24 = (3x30+2x35+1x55)/6 = 39
24
55
y25 = (3x35+2x30+1x35)/6 = 44 Tabla 3
Los datos se aproximan Donde
yc
=
Σ
al entero mayor mas cercano
(Demanda
el
mes
x
peso
asi gnado)/Σ
ponderaciones o pesos.
En la grafica No. 2 estan representados los resultados comparados de los pronósticos de acuerdo al promedio móvil simple y al promedio móvil ponderado con los datos de la demanda real de cada mes.
280 de 415
Puede verse el desplazamiento grafi co de los resul ta dos de los pronósticos y una menor tendencia a variaciones muy marcadas.
90
Demanda (Unidades)
80
70 60
Demanda Real
50
Promedio movil simple Pronostico
40 30 20
10 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Periodo (mes)
Grafica 2.
281 de 415
CAPITULO 3.
ORGANIZACION DE LOS TRASPORTES
Con el crecimiento de los intercambios internacionales, la concentración
de
la
producción
y
la
distribución
geográfica de los mercados, los transportes desempeñan en la vida de la empresa un rol muy importante.
El crecimiento del volumen del tráfico tiende a compensar cierta disminución relativa de los costos unitarios y la incidencia de los fletes del transporte en el precio de venta de los productos, generalmente tiende a aumentar cuando los costos de producción disminuyen.
3.1
La
LOS TRANSPORTES EN LA EMPRESA
organización
distribución
de
los
geográfica
transportes de
los
depende
puntos
de
la
(fábricas,
almacenes, clientes) entre los cuales se realiza el flujo de los productos.
Toda operación de transporte está integrada en una de las tres
funciones
aseguradas
por
el
sistema
logístico:
aprovisionamiento, producción y distribución física.
282 de 415
Podemos,
pues,
distinguir
des
grandes
categorías
de
problemas en la organización de los transpo rtes: por una parte la elección del medio y por otra la programación de los movimientos.
Prácticamente, la elección de los medios, es decir, de los modos
de
sistema
transporte ,
de
de
explotación
la
capacidad
debe
ser
necesaria
realizada
al
y
del
mismo
tiempo que la localización de los puntos de transito.
Las transferencias de las mercaderías realizada por los transportes conciernen:
-
Conducción
de
las
materias
primas
desde
los
proveedores hasta las Fabricas -
Transporte ínterfábrica.
-
Los
cambios
ruptura
de
de
medios
carga)
son
de
transporte
realizados
en
(llamado
terminales,
generalmente públicas. -
Facilidad
de
carga
y
descarga,
trasbordo
y
almacenamiento. - Facilidad de
mantenimiento de los vehículos.
- Facilidades administrativas.
Los
responsables
características
del
técnicos
transporte económicas
deben y
conocer
jurídicas
de
las los
diferentes:
283 de 415
- Medios de transporte. - Terminales
La elección de! medio de transporte, depende de varios parámetros:
-
Cantidad
de
toneladas
anuales
a
transportar,
considerando las fluctuaciones estaciones. -
Naturaleza de la mercadería.
-
Peso unitario de cada elemento a transportar.
-
Distancias a recorrer.
-
Demoras
admisibles
y
duración
del
transporte
cada medio. -
Infraestructura de transporte existente.
-
Coste de cada solución.
Los principales medios de transporte son:
-
Por carrera.
-
Ferroviario.
-
Fluvial.
-
Marítimo.
-
Aéreo.
284 de 415
en
3.1.1 Transporte por carretera
La carretera es la única forma que, en el caso general de los
transportes
terrestres
permite
una
comunicación
directa sin trasbordo intermedio.
La fase terminal de la distribución de los productos de gran consumo se realiza siempre bajo forma de transporte por carretera.
Otra ventaja que ofrece es que abarata los embalajes, pues son mas fáciles y rápidos de realizar.
3.1.2 Transporte ferroviaria
Este medio de transporte es adecuado para: -
El transporte de masas, utilizando varios vagones o trenes completos.
-
Lotes
completos
de
10
a
20
toneladas
a
grandes
distancias, cuando la urgencia no es grande. -
Bien adaptado al tráfico terrestre.
3.1.3 Transporte fluvial
Se utiliza aprovechando los ríos y canales. Resulta:
-
De bajo coste para los transportes lentos.
-
De gran capacidad.
285 de 415
3.1.4 Transporte marítimo
Está
ese ncialmente
transoceánicos cereales)
orientado
de
líquidos
hacia
materiales
los
transportes
(carbón,
minerales,
(hidrocarburos)
o
de
mercaderías
diversas, cuyo valor por kilo no es elevada y cuando el tiempo para el traslado no tiene importancia.
Últimamente este medio adquirió importancia:
- Por el empleo de naves de gran tonelaje, por ejemplo:
• Para
mercaderías
se
emplean
barcos
de
10.000
t
a
80.000 t.
• Para petróleo se emplean barcos de 50.000 t a 1 0.000 t.
• Por
el
empleo
de
barcos
especializados:
frigoríficos,
bananeros.
• Por el desarrollo de
los contenedores.
3.1.5 Transporte aéreo
Las
mercaderías
perecederos
o
transportadas
que
por
razones
por
avión
comerciales
suelen
ser
exigen
transporte rápido.
286 de 415
un
El
movimiento
de
las
mercancías
se
suelen
realizar
mediante contenedores que permiten cargas y descargas rápidas.
En el cuadro de la figura 1 indicamos características de los medios de transporte.
Medios
Carre-
Ferrovía-
Tera
rio
Artificial
Artificial
Fluvial
Marítimo Áereo
Elementos Constitución
Semi-
Natural
Natural
Artificial
Vía
Densidad
Grande
Media
Debíl
Grande
Media
Muy buena
Limitada
Buena
Muy
Limitada
Red Disponibi Red
buena
Accesibilidad Muy buena Terminal
Ninguna
Buena
Regular
Limitada Limitada
Media
Limitada
Grande
Magnitud Posibilidad
Muy grande
Excelente
Media
Regular
Regular
Mala
Media
Media
Muy
Lenta
Muy
Velocidad
lenta
de
Unidad
de conexión
Dimensión
Pequeña
Media
Grande
rápida Enorme
287 de 415
Media
Fuente
de
Petróleo
energía
Carbón +
Petróleo
Petróleo
electricidad
Petróleo
a veces nuclear
Costo
Medio
Importante
Poco
Poco
Muy elevado
Figura 1. Comparación de los medios de trasporte
3.2 TRANSPORTE POR CUNETA PROPIA O POR CONTRATO
Una empresa puede optar e efectuar sus transportes o continuar
la
ejecución
de
los
mismos
a
uno
estrictas
la
o
varios
contratistas.
Es
difícil
establecer
indicaremos factores
reglas
elección
que pueden ser orientativos:
3.2.1 Costo de Explotación de un Parque Propio
Efectuaremos
el
estudio
sobre
un
parque
de
vehículos
utilitarios, que es caso mas frecuente.
El costo total de explotación de un vehiculo descompuesto en costos
puede ser
fijo s y en costos proporcionales
al kilometraje realizado.
288 de 415
En
los
costos
material,
fijos
indicaremos
mante nimiento,
tasas,
la
amortización
salarios
y
del
cargas
sociales, seguros del vehiculo.
En
los
costos
por
kilometraje
carburantes, lubricantes
consideramos
los
neumáticos, peajes, gastos de
mantenimiento y reparación.
El costo de transporte por tonelada C se puede obtener mediante la formula:
TF + KV C = P
Donde:
F: Costo horario fijo T:
Tiempo
necesario
para
realizar
el
transporte
de
P
toneladas K: Número de kilómetros recorridos V: Costo medio por kilogramo P: Peso de las mecánicas transportadas.
Esta
formula
nos
indica,
que
el
empleado al máximo para amortizar
vehiculo
debe
ser
los costos fijos y que
289 de 415
todo recorrido en vació (sin carga) aumenta los costos variables.
Un
vehiculo
privado
será
interesante
si
el
tráfico
es
mercancías,
la
equilibrio en el espacio y en el tiempo.
3.2.2 Características del tráfico
De
acuerdo
a
la
naturaleza
de
las
importancia total del tráfico sobre e nlace y la magnitud de la expedición, influyen en la elección del medio de transporte, la distribución geografía de los tráficos y sus fluctuaciones
en
el
tiempo
condicionan
el
modo
de
explotación.
Repartición Geográfica del
tráfico:
Cuando el tráfico de las mercancías se efectúan en un solo sentido, el empleo de un vehiculo privado significa un retorno vacío, lo que prácticamente duplica
el costo del
transporte.
En
cuanto
el
semielaborados distribución
trafico entre
de
fábricas
aprovisionamiento, y
los
relativos
de a
la
de productos elaborados, deben ser tratados
separadamente
(tráficos
geográficamente
distintos
290 de 415
o
productos
muy
específicos),
estos
tráficos
son
en
la
mayor parte de las veces desequilibrados y el empleo de un
parque propio no puede
ser considerado.
Por el contrario, a veces resulta semielaborados
por un movimiento
po sible equilibrio de de materia prima en
sentido inverso, o también aprovisionamientos de deposito regionales
con
productos
elaborados
y
retorno
con
materia prima de proveedores situados en la región.
De aquí el interés de tratar el transporte de la empre sa en conjunto
Fluctuaciones en
el tiempo:
Cuando en un enlace
dado, el trafico es equilibrio de tal
manera que permite utilizar convenienteme nte un vehículo propio,
es
necesario
también
que
pueda
ser
utilizado
durante todo el año.
Se debe considerar, si las mercaderías a transportar están sujetas a variaciones estacionales y aleatorias. En general, podemos decir que el parque propio (vehículos comprados
o
hacer frente
alquilados) a
debe
estar
de terminado
para
la parte de tráfico permanece e stable y
que las variaciones estacionarias resultan
compensadas
por el contrato de vehículos suplementarios.
291 de 415
En el
cuadro de a figura 65 formulamos varios criterios
de comparación.
292 de 415
Criterio de
Transpor-
comparación
tador
Posibilidad
de
adaptación
de
Parque Alquilado
Privado
•
los
vehículos Solución
del
retorno
•
vacío
Control de trayectos y
•
•
•
•
•
•
•
•
planning Demanda Adopción
normal
del costo
Gran
•
demanda Conocimiento
de
clientes
los por
repartidores Publicidad
en
los
vehículos Solución
al
problema
•
•
del mantenimiento del parque
Figura 2. Criterios de comparación
para trasportados y
un parque de vehiculo.
3.3 PROGRAMACION DE LOS TRANSPORTES
293 de 415
Los
transportes
de
mercaderías
tienen
por
objeto
satisfacer, con cierta demora, demandas geográficamente distintas,
de
los
lugares
donde
los
productos
están
disponibles. Estos puntos, llamados fuentes, pueden ser proveedores, fábricas, almacenes.
Conocidos los medios adecuados, el plan de transporte debe determinar:
-
En qué proporción cada fuente contribuye a satisfacer la demanda.
-
La afectación de los medios de transporte disponibles para cada una de estas transformaciones.
-
El correspondiente planning.
Estudiaremos
algunas
técnicas
que
nos
permitirán
solucionar dos grandes categorías de problemas.
-
Afectación de las disponibilidades en función de la demanda.
-
Rutas de los vehículos,
294 de 415
3.4
AFECTACIÓN
DE
LAS
DISPONIBILIDADES
EN
FUNCIÓN DE LA DEMANDA. METODO DE CÁLCULO
Consideraremos
los
problemas
donde
existen
varios
almacenes o depósitos que deben satisfacer las demandas de varios clientes.
La
manera
más
fácil
de
reconocer
un
problema
de
transporte es por su estructura o naturaleza “de, hacia”, de un origen hacia un destino, de una fuente hacia un usuario.
Principio
Etapas
Construcción de la matriz de
1
transporte
Buscar una solución inicial factible 3 ¿Es óptima?
Si
Fin
No
Buscar otra
295 de 415
solución (iteración)
4
Al enfrentar este tipo de problemas la intuición dice que debe
haber
una
manera
de
obtener
una
solución.
Se
conocen las fuentes y los destinos, las capacidades y las demandas y los costos de cada ruta.
Debe
haber
costo,
la
una
combinación
dificultad
estriba
óptima en
el
que
minimice
el
gran
número
de
combinaciones posibles.
Puede formularse un problema de transporte utilizando la programación lineal y aplicar para su solución el método simplex,
sin
embargo
para estos
problemas existe
una
estrategia general, como indicamos en el diagrama de la figura 3.
Primero se construye a matriz de transporte , y, además, se encuentra una solución inicial factible. Esta solución inicial puede ser o no la óptima.
La única manera de comprobarlo es efectuar una prueba, para lo cual existen varias técnicas.
Si
la
solución
no
es,
óptima,
se
revisa
repitiendo
prueba.
296 de 415
la
En cada ite ración la solución se aproxima a la óptima.
Aplicaremos el método a un ejemplo.
Ejemplo
Una
organización
posee
depósitos
en
tres
localidades
distintas y se desea satisfacer las demandas de cuatro clientes con el costo de transporte mínimo.
En la matriz de transporte indicamos los datos stock de los
depósitos,
demandas
de
los
clientes
y
coste
transporte por unidad, de producto.
297 de 415
de
Figura 4. Matriz de transporte
Etapa 1. Construcción de la matriz de transporte
A cada origen corresponde una fila y cada destino una columna. La capacidad de cada origen se indica al final de la fila respe ctiva, y la demanda de cada destino se inicia debajo de la respectiva columna. Estas
capacidades
y
demandas
se
conocen
como
condiciones de frontera.
El costo por unidad del transporte desde cada origen a cada destino se e scribe en la esquina superior derecha de cada casilla o celda de la matriz de la figura 4.
A los costos unitarios se le asigna signo negativo (-) para distinguir de las ganancias que tienen signo positivo (+).
298 de 415
Observar e n la matriz de la figura 4 que la suma de los recursos
totales
es
igual
a
la
suma
de
las
demandas
totales.
Etapa 2. Buscar una solución inicial factible
Solución factible es la que debe satisface r la demanda de los clientes con el stock correspondiente del origen, sin necesidad de minimizar los Costos.
Para cumpli r con esta e ta pa, dispone mo s de tre s mé to do s : — Método de costo mínimo. — Método de a esquina noroeste (NO). — Método aproximado de Vogel.
299 de 415
Figura 5. Solución inicial obtenida mediante el método de costo mínimo 3.5 METODO DE COSTO MINIMO
Este es un procedimiento intuitivo.
Como el objetivo es minimizar los costos de transporte intuición
nos
debe
conducir
a
escoger
la
ruta
la
menos
costosa.
Una solución sería la indicada en la matriz de la figura
En las casillas de la matriz indicamos las asignacio nes efectuadas;
por
ejemplo,
el
depósito
O1
satisface
la
demanda de D1 en 50 unidades y O3 suministra las 20 unidades requeridas por D2, y así vamos completando la matriz.
Sin embargo por cada unidad que O3 desvía a la demanda D3 será una unidad menos para la demanda D2, que tendrá un costo extra de 3 u.m. por unidad. (u.m. = unidad monetaria).
300 de 415
Por esto la reducción neta en el costo de transporte con esta modificación es 1 u.m. por unidad, luego 20 unidades pueden
ser
cambiadas
por
este
camino,
el
costo
total
reducido será de 20 u.m.
La matriz de la figura 6 nos da la solución mejorada, En la tabla de la figura 7 efectuamos la comparación para las dos soluciones del costo de transporte.
Este procedimiento es aplicable a problemas de transporte simples,
cuando
los
problemas
son
más
complicados
301 de 415
debemos recurrir a procedimientos más sistemáticos, tal como:
3.6 METODO DE LA ESQUINA NOROESTE (NO)
Es también un méto do simple. Consiste en satisfacer las demandas de os clientes (destinos) comenzando por la esquina superior izquierda (NO) y descendiendo hacia la esquina Interior derecha como indicamos en la matriz de la figura 8.
302 de 415
Figura
7.
Comparación
de
los
costos
totales
entre
la
solución inicial y la mejorada.
Comenzamos por la casilla O1D1, el stock del depósito O1 es de
70 unidades y
Asignamos
50
a
unidades
demanda a
la
del
casilla
destino O1D1,
el
D1,
50.
resto
20
unidades en stock en O1 lo asignamos a la casilla O1D1. El depósito O1 queda así vacío, faltando 10 unidades para satisfacer la demanda D2, que es cumplida por el origen O2, valor que asignamos a la casilla O2D2. El resto, 50 unidades del depósito O2, se emplea para suplir demanda de D3 y el sobrante se coloca en D4 y completando su demanda con las 20 unidades del depósito O3.
303 de 415
Figura 8. Matriz esquemática para indicar el método de la esquina NO.
La primera Solución probablemente no es óptima, ya que para complementar a matriz no hemos tenido en cuenta los costos.
El costo total de la operación se obtiene multiplicando las cantidades asignadas
a las
casillas por los
respectivos
costos unitarios que figuran en ellas.
304 de 415
Costo = 50.7 + 20.13 + 10.9 + 30.12 + 20.7 + 20.10 = 1.400 u.m
que evidentemente no es óptima.
305 de 415
Figura 9. Solución con el método esquina NO
3.7 METODO APROXIMADO DE VOGEL.
Este método casi siempre, conduce a soluciones mejores que la de los ‘‘todos anteriores y además próximo a la óptima.
306 de 415
Consta de 5 pasos:
Paso 1. Determinar las diferencias absolutas entre los dos cotos mínimos de cada fila y de cada columna. Paso 2.
Elegir la fila o columna cuya
diferencia es la
mayor Paso 3. Asignar el mayor número de unidades posibles a la casilla que tiene el costo mínimo en esa fila o columna. Paso
4.
Tachar
la
fila
o
columna
completamente
satisfecha. Paso 5. Repetir el proceso omitiendo las filas y columnas tachadas, hasta que todos los depósitos se encuentren totalmente vacíos y las demandas cumplidas.
Aplicaremos el método al ejemplo:
307 de 415
Figura 10. Diferencias absolutas en filas y columnas
Paso 1 Diferencias absolutas en filas y columnas
Se muestra en la matriz 10
308 de 415
Figura
11.
Elección
columna
asignación de unidades a la
de
diferencia
mayor
y
casilla de menor costo.
Paso s 2 y 3 Elegir fila o columna cuya diferencia es la mayor
Asignar el mayor núme ro de unidades a la casilla de costo mínimo (matriz 10). La columna con a diferencia mayor es la D, asignamos a la casilIa de es columna que presenta el menor costo, el máximo numero factible de unidades que en nuestro ejemplo serán 20 unidades, restando 10 unidades para cumplir con la demanda D.
Paso 4. Tachar la fila o columna totalmente satisfecha
En
la
matriz
anterior
tachamos
la
fila
O3
que
está
satisfecha.
Paso 5. Repetir el proceso hasta que filas y columnas se cumplimenten.
309 de 415
En
la
matriz
de
la
figura
12
indicamos
las
sucesivas
iteraciones hasta a la cuarta, con la cual alcanzarnos la solución buscada.
Figura 12. Diferencias corre spondiente s a las
iteraciones.
310 de 415
En
caso
de
lograr
en
las
diferencias
un
empaque
se
resuelve en forma arbitraria, e sto aconteció en la tercer iteración que la diferencia en D4 es igual a la difere nta de O1, arbitrariamente escogimos esta ultima fila.
En
la
matriz
de
la
figura
13
indicamos
la
asignación
completa correspondiente al método de Vogel.
Para pode r comparar con los otros métodos, calculamos el costo:
Costo 50.7 + 10.13
+ 10.10 + 30.9 + 30.7 + 20.8 + =
1.220
Solución
más económica que las anteriores.
Etapa 3. ¿Es la solución Optima?
Para
contestar
e sta
pregunta,
disponemos
de
dos
métodos:
— Paso de piedra. — De la distribución modificada (MODl).
311 de 415
Figura 13. Asignación final por el método Vogel
Ambos
métodos
exactamente
los
difieren mismos
en
la
mecánica,
resultados,
pero
con
la
dan
misma
estrategia de prueba.
Trataremos
únicamente
el
MODI
por
considerarlo
más
eficien en la resolución de problemas complejos.
312 de 415
3.8 MÉTODO DE LA DISTRIBUCIÓN MODIFICADA (MODI)
Comienza este método con una solución inicial factible. encontrada mediante uno de lo s métodos anteriores.
Este método consiste en evaluar las casillas no ocupadas.
Para poder aplicar este procedimiento, es necesario que el número de casillas ocupadas sea igual a:
m + n - 1
donde:
n : número de filas
y
m: número de columnas
Si el numero de casillas ocupadas es menor que M + n —1 estamos en presencia de un problema degenerado, que luego indicaremos la forma de resolver.
En ningún caso el numero de casillas ocupadas puede ser inferior a m+1 -1.
Este limite, que es m+n-1
proviene del calculo matricial
y
máximo
corresponde
al
numero
de
casillas
(celdas)
313 de 415
independientes
que
puede
contener
una
matriz
de
m
columnas y n filas.
El método comprende:
Paso 1. Dibujar cuatro matrices de dimensión n x m
n : Numero de
fila
m: Numero de columnas
Paso2.
Colocar
en
la
primera
matriz
un
guión
casillas no ocupadas de la solución
inicial.
En
guión en
las otras
matrices colocar un
en
las
las casillas
ocupadas.
Paso 3. Indicar
en la primera y terce ra matriz los costos
reales C, de las casillas sin guión, (i: fila j: columna) Los costos reales son los costos del problema.
Paso 4. Agregar a la primera matriz una columna y una fila suplementarias designadas respectivamente por Ri, Kj
Calcular los valores
d e R i y k j de t a l fo r m a q ue s e
verifique:
Cij = Ri + Kj
314 de 415
Iniciando con un valor de Ri o Kj igual a cero.
Paso 5. Transferir a la segunda matriz os valores de Ri y kj y calcular los costos Pij de las casillas no ocupadas la imagen empleando la formula:
Pij =Ri + kj
Los costos Pij se llaman costos proyectados, que reflejan y proyectan sobre las casillas no ocupadas la imagen de la solución por intermedio de Ri y Kj.
Paso
6.
Calcular
las
∆y
dife rencias
de
los
costos
pro ye ctado s de l as casill as ocupadas y lo s co sto s re al es Cy de las casillas no ocupadas (tercera matriz) e indicar estos resultados en la cuarta matriz.
Paso
7.
Observar
si
los
signos
de
los
∆y
son
todos
positivos (+), en tal caso la solución es óptima.
Si
no
es
así,
la
casilla
que
tiene
la
mayor
diferencia
negativa deberá recibir unidades, suministradas por las casillas del entorno, según el proceso que veremos.
Ejemplo.
315 de 415
Aplicaremos el MODI al ejemplo anterior, eligiendo como solución
inicial
factible
la
establecida
por
el
método
Vogel.
Verificamos la condición m + n – 1.
Figura 14. Matriz primera del método MODI
En nuestro caso:
n=3
y
m=4 luego
3 + 4 – 1 = 6
316 de 415
Figura 15. Matriz segunda del método MODI Como
tenemos
6
casillas
ocupadas
el
problema
tiene
solución.
En
la
primera
indicamos
los
matriz costos
correspondie nte s
de
las
casillas
a
la
figura1
ocupadas
calcularnos los valores de Ri y Kj con la formula:
317 de 415
y
Cij =Ri + Kj
Eligiendo R1 = 0 para iniciar los cálculos.
En la segunda matriz, figura 15, colocamos los valores de Ri y Kj y calculamos los costos proyectados en las celdas no ocupadas, aplicando:
Pij = Ri
Por
Kj
ejemplo:
P21 = R2 + K1 = 3 + (-7) = - 4
Y así procedemos con los otros valores.
318 de 415
Figura 16 Matriz tercera del método MODI En la tercera matriz, figura 16 indicamos los costos reales Cij en las casillas no ocupadas, se trata evidentemente de reproducir los costos obtenidos en la solución inicial.
En la cuarta matriz, figura 17 indicamos las diferencias entre los costos proyectados y los reales:
∆ij = Pij — Cij
Observamos que en la casilla O3D2, hay un valor con signo negativo, lo que significa que la solución probada no es óptima.
319 de 415
Figura 17. Matriz cuarte del mé todo MODI
Recurrimos a la e tapa 4, para tratar de buscar la solución optima y utilizaremos el proce so de modificación.
320 de 415
Figura 18. Matriz con un bucle y asignación de signos del proceso de modificación.
3.9 PROCESO DE MODIFICACION
Para encontrar el número de unidades a transportar de la
casilla
negativa,
(∆y
negativo),
examinamos
321 de 415
la
matriz de la figura 81 que indica la distribución de las unidades.
En
esa
matriz
comenzando
por
formamos la
casilla
un
camino
afectada
del
cerrado valor
(bucle) negativo
mayor, en nuestro ejemplo en la casilla del único valor negativo girando en ángulo recto e n las casilla ocupadas de tal forma que al menos dos casillas de la fila columna implicadas figuren en cada tramo del camino.
Alte rnarnos lo s signos (+) y (-) colocados en las esquinas del camino comenzando en la casilla seleccionada, con el signo (+).
322 de 415
Figura
19.
Proceso
de
modificación
primera
solución
mejorada.
De tal forma que las sumas de los valo res de las filas y las columnas no se cambian, puesto que si e suman x unidades a una casilla, en la fila o columna de la casilla corre spondiente
restarnos
x
unidades
por
lo
que
la
variación total es nula. Las unidades a transportar en las que corresponden a la casilla con menor valor del bucle, en nuestro caso 19, que sumarnos
a
las
casillas
positivas
y
restamo s
a
las
negativas.
El proceso de modificación nos ha permitido obtener una nueva solución cuyo costo es:
Costo 10.6 + 20.9 + 40.7 + 20.13 + 10.8 + 50.7 = 1210
323 de 415
Figura 20. Matriz primera de comprobación MODI
Verificamos, si esta solución es óptima. El nume ro de casillas ocupadas e s 6 lo que satisface a la formula m+n-1 y por tanto podemos verificar.
324 de 415
Figura 21. Matriz segunda de comprobación MODI
Figura 22. Matriz tercera de comprobación MODI
En las cuatro matrices siguientes correspondiente a las figuras 20,
21,
22
y
23
hemos
obtenido
todos los
positivos luego la solución era óptima.
325 de 415
∆ij
Observación
Cuando una solución es degenerada n es posible aplicar el método
.\4001,
pues
no
se
cumple
la
condición
de
igualdad entre las -asillas o upadas y la formula m ± n — 1.
Para resolver este inconveniente agregamos una cantidad
ε
i nfini tamente pequeña en una posici ón independiente de
326 de 415
la matriz, que es aquella que es imposible unir a las otras casillas de la matriz por medio de un bucle.
Figura 24 Matriz final distribuida de los re cursos
Al agregar e podremos formar el bucle y con ello iniciar el proceso de calculo.
3.10 RECURSOS Y DEMANDAS DESIGUALES
Si la demanda es difere nte a les recursos es necesario agregar una rila o una columna suplementaria, que se designa falsa.
Si
la
demanda
es
superior
a
los
re
tirsos
debemos
agregar una fila.
327 de 415
Si
la
demanda
es
interior
a
los
recursos
debenmos
agregar una columna.
Ejemplo
Supongamos
tener
a
matriz
de
a
figura
88
donde
a
demanda es mayor que los recursos.
Las
demandas
de
los
clientes
son
450
unidades
los
recurso en stock 420 unidades.
Figura 25. Matriz con recursos y demanda desiguales
328 de 415
Establecemo s en la matriz de la figura 26 una falsa fila de 30
unidades,
equilibrar
que
es
demandas
la y
corre spondientes a la falsa
diferencia recursos.
necesaria Los
para costos
fila son nulos, pues estas
unidades no serán distribuidas. Los costos 0 se consideran como cualquier otro costo.
Figura 26. Matriz con una fila falsa para poder solucionar el problema.
Evidentemente serán los mínimos de cada columna. Por ejemplo en el método Vogel, la diferencia absoluta entre
329 de 415
los costos mínimos de la columna 1 sería 6 0 = 6 y para la columna 2, tendríamos 2 — O = 2.
A continuación procedemos como siempre.
Figura 27. Red e jemplo
3.11 RUTAS DE VEHÍCULOS RUTA MAS ECONÓMICA
Dada una red, tal c orno la que indica la figura 90, so dese a e ncontrar la ruta más e co nó mi ca que vincule to do s los nodos.
Se
supone,
que
el
costo
del
transporte
unitario
proporcional a la distancia recorrida.
330 de 415
es
Existen
varios
modos
de
resolver
este
problema.
Adoptaremos un procedimiento iterativo.
3.12 PROCEDIMIENTO ITERATIVO
Dibujamos una matriz, donde figuren los valores de las distancias
directas
entre
nodos
ven
las
distancias
con
nodos intermedios colocarnos una cruz X. Por ejemplo, la distancia entre A y B es directa y su valor es 6 en cambio la distancia entre A y D es indirecta pues debernos pasar por nodo intermedio, entonces en la matriz de la figura 28 figurará una X.
El
procedimiento
consiste
en
ensayar
todas
las
rutas
posibles partiendo de cada nodo de la red.
Consideremos prime ro, corno punto de partida el A.
El primer tramo es AB que vale 6, pero surge la pregunta ¿podrá
lograrse
un
recorrido
de
distancia
menor
que
vincule A y B?.
331 de 415
Para contestar esta pregunta debemos efectuar todas las combinaciones posibles.
Figura 28. Matriz de distancia
Ordenando los cálculos escribimos: — Análisis de ruta AB.
Con los datos de la matriz establecernos las expresiones que siguen a continuación
332 de 415
AA + AB =0+6
vamos de A a A y de A a
B AB + BB =6+0
vamos do A a B y de B a
B AC + CB =7+X
vamos de A a C y de C a
B AE + EB =X+6
vamos do A a E y de E a
B AF + FB =1+2=3
vamos de A a F y de F a B
El valor menor logrado es el 3, que introducimos en una segunda matriz
— Análisis de la ruta AC
AA+AC =0+7 = 7
vamos de A a A y de A a C
AB+BC =6+X
vamos de A a B y de B a C
AC+CC =7+O = 7
vamos de A a C y de C a C
AD+DC =X+8
vamos de A a D y de Da C
AE+EC =X+X
vamos de A a E y de E a C
AF+FC =1+X
vamos de A a F y de Fa C
Seleccionamos e valor menor, que es 7 y lo llevamos a la segunda matriz.
333 de 415
Figura 29. Matriz con datos del análisis
— Análisis de la ruta AD.
AA+AD =O+X=X
vamos de A a A y de A a
D AB+BD =6+X
vamos de A a 3 y de B a
D
334 de 415
AC+CD =7+8=15
vamos de A a C y de C a
D AD+DD =X+O=X
vamos de A a D y de D a
D AE+ED =X+2
vamos de A a F y de E a
D AF+FD =1y+7=8
vamos de A a F y de F a
D
Elegimos
el
valor
menor
8
que
levamos
a
la
segunda
matriz.
Los
tres
análisis
efectuados
son
suficientes
para
indicarnos el método de trabajo.
Repitiendo el proceso con todos os nodos considerados como puntos (le partida, establecemos la matriz segunda de la figura 92.
Por Inspección de la red, observarnos que el valor para la ruta B a C no es la menor, para verificarlo efectuamos el análisis tomando los valore s dados en la matriz segunda.
— Análisis de a ruta BC.
BA+AC =3F+7=10FA
vamos de B a A y de
A a C
335 de 415
BB+BC =0+13A=13A
vamos de B a B y de
B a C BC+CC =13A+O=13A
vamos de B a C y de
C a C BD+DC =8E+8E=16E
vamos de B a D y de
D a C BE+EC =6+10D=l6D
vamos de B a E y de
E a C BF+EC =2+8A=10FA
vamos de B a F y de
F a C
construir la tercera matriz.
Como siempre, seleccionamos el valor menor con el cual empezarnos a construir la tercera matriz.
336 de 415
Figura 30. Matriz final
En idéntica forma procedemos nuevamente con todos los nodos así podemos completar la tercera y última matriz, figura 30 que nos da a solución al problema planteado.
Resulta evidente que cuando el número de nodos de una red e s grande este método resulta largo y engorroso en su aplicación.
337 de 415
3.13 PROLEM A DE SECUENCIACIÓN DE VEHÍCULOS
Este
tipo
de
problema
concierne
a
un
conjunto
de
clientes, todos con dirección y demanda de Servicio de un sólo producto.
A todos estos clientes se les suministra desde un sólo punto, de donde se despachan han una serie de vehículos.
El problema consiste en diseñar a cesto mínimo, rutas de estos vehículos basadas en las siguientes restricciones.
1. Se debe satisfacer la demanda de servicio por unidad de tie mpo de cada cliente.
2. El tiempo total de servicio o bien la distancia total de recorrido no debe exceder de una cantidad prefijada. Esto suele suceder cuando se tienen restricciones de tipo legal o sindical.
3. Existe un intervalo de tiempo en el cual el cliente debe ser atendido.
Varios de estos problemas de esta naturaleza pueden ser discutidos, por ejemplo:
a)
Se
ignoran
las
restricciones
3
y
4
y
se
trata
de
encontrar el número mínimo de vehículos que cumplen con
338 de 415
los requisitos 1 y 2. A este tipo de problema se le llama carga de vehículos.
b) Dado un número fijo de vehículos que sean compatibles con
las
restricciones
anteriores
se
requiere
diseñar
la
secuenciación de los mismos que darán origen a rutas de costo
mínimo.
A
este
tipo
de
problema
se
llama
de
secuenciación de rutas.
c)
Si
la
localización
permanece
constante
de en
los clientes todos
los
y
de
su
períodos
demanda
de
tiempo
futuro se trata de encontrar el tamaño de la flota de vehículos que,
siendo
compatible con las
restricciones,
tenga el mínimo costo.
A este tipo de problemas
se les llama determinación del
tamaño de la flota de vehículos.
Analizaremos unos métodos que nos permitirán resolver problemas semejantes a los expresados en b) y c).
339 de 415
Figura
31.
Fundamento
del
método
de
ahorro
a)
Red
antigua b) Red nueva.
340 de 415
Figura 32. Matriz de distancia
341 de 415
3.14 MÉTODO DE AHORRO
Este mé todo se a pli ca pa ra re sol ve r problemas del ti po b).
Para observar la racionalidad del método, consideremos Un almacén B,
O y dos cliente s ubicado s en los puntos A y
designado
sus
respectivamente.
distintas
Los
dos
al
origen
puntos
se
O
con
a
encuentran
a
y
b
una
distancia respectivamente.
La
ruta
antigua
consistía
en
que
el
vehículo
salía
del
origen O y en forma separada dejaba en A y en B las cargas y regresaba a O. El camino realizado era: 0 – A – 0 y 0 – B – 0
El recorrido total vale:
a + b + b + a = 2b
En cambio con la ruta nueva la trayectoria será: O — A — B — O, a distancia recorrida es ahora:
a+b+x
El ahorro efectuado con esta última solución es:
2a + 2b—(a + x + b)=a + b —x
342 de 415
Por tanto, en forma general podemos expresar el ahorro ganado
a
recorrer
el
camino
AB
es
la
suma
de
las
distancias al origen de cada punto menos la distancia que separa a estos dos puntos.
343 de 415
Figura 33. Matriz de ahorro
Aplicaremos
este
concepto
para
resolver
el
siguiente
ejemplo.
Sea una red formada por 10 clientes que son provistos desde un almacén.
Las distancias figuran en la matriz de la figura 32 que es simétrica,
por
tanto
sólo
escribimos
los
valores
en
la
parte inferior de la diagonal principal.
Para sistematizar el trabajo, efectuamos:
— El cálculo del ahorro de todos los pares de clientes. — Consideramos los ahorros en orden decreciente. — Buscamos las rutas de mayor ahorro, que satisfagan las restricciones.
Primero calcularemos los ahorros de los pares de clientes, y los dispondremos en una matriz.
Por
ejemplo,
consideremos
el
par
AB,
el
método
nos
indica. OA+OB—AB=78+4O—114 = 4
Valor que llevamos a la matriz.
344 de 415
Igualmente procedemos con el par lA. OA + Ol — Al=78-92-170 = 0
que nos indica que no se produce ahorro.
Repitie ndo el procedimiento con todos os pares de clientes podemos completar la matriz de la figura 31 - 33
En segundo lugar procedemos a establecer las rutas que presenten
ahorros
mayores
y
tendremos
en
cuenta
las
restricciones.
Dibujamos la red de clientes e indicamos entre paréntesis sus demandas.
Como restricción se establece que la capacidad máxima que puede transportar un vehículo es de 16 unidades.
Entonces empezarnos a seleccionar las rutas Con mayor ahorro y que no excedan en la carga de las 16 unidades.
Si
examinamos
la
matriz
anterior
observarnos
que
el
camino Dj es el que presenta mayor ahorro con un valor de 188, luego a ruta de partida sería O — D —J — O, siendo
las
demandas
de
estos
puntos
8v
4
respectivamente, que no superan a capacidad 16, por lo tanto es una ruta factible .
345 de 415
346 de 415
Figura 34. Rutas factible y número de vehículos.
El próximo ahorro a considerar es el del arco ED con un valor de 170.
La ruta formada O—E—D—J—O, las demandas abarca das suman 14 luego, dentro del límite.
El siguiente ahorro a considerar corresponde al arco JA con
un
valor
de
146, si
lo
agregarnos
a
nuestra
ruta
inicial observaremos que la suma de las demandas es 16 unidades, con lo cual tenemos formada la primera ruta factible
347 de 415
Aplicando este procedimiento podemos establecer todas las rutas factibles y numero de vehículos, tal como lo efectuamos en el gráfico de la figura 34.
Clientes
Carga
1
2
3
4
5
6
40
34
69
31
65
30
Tabla A. Dato s de las cargas demandadas por los clientes
348 de 415
3.15 DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA FLOTA DE VEHICULOS
Son los problemas del tipo c) que analizaremos mediante un ejemplo.
Se nos pide ubicar las cargas solicitadas por 6 clientes en 3 vehículos cada uno de capacidad de 100 unidades.
En la tabla A indicamos los datos.
Para solucionar el problema, ordenábamos las cargas por magnitud de cargas decrecientes (tabla B).
Clientes
Cargo
1
2
3
4
5
6
69
65
40
34
39
30
Tabla B. Ordenación decrecientes de las cargas
Ahora comenzamos a distribuir las caigas en los vehículos siguiendo el proceso que a continuació n indicamos.
La carga mayor de 69 unidades la ubicamos en el vehículo 1, que verá así
reducida su capacidad a 31 unidades,
valor que anotamos en una tabla.
349 de 415
La
carga
siguiente
de
64
unidades
la
ubicarnos
en
el
vehículo 2, que reducirá así su capacidad a 35 unidades.
La carga de 40 unidades la asignamos al vehículo 3, cuya capacidad disponible ahora será de 60 unidades, valor que escribimos en la tabla C.
La carga de 34 unidades la ubicamos en el vehículo que presente una capacidad semejante a ese valor, elegimos el 2, al que le sobrara aún capacidad de una unidad.
Vehiculo
Ubicación de las cargas
1
31
31
31
31
0
0
2
100
35
35
1
1
1
3
100
100
60
60
60
30
Tabla C. Distribución de las cargas en lo s vehículos
Y
de
esta
modo
completamos
la
tabla
con
las
cargas
asignadas a los vehículos.
En una nueva Tabla D indicamos los valores asignados a cada vehiculo.
Vehículos
Cargas
Carga total
1
69 + 31
100
350 de 415
2
65 + 34
90
3
40 + 30
70
Tabla D. Cargas totales a transportar por cada vehiculo.
Efectuamos por último una comprobación del número de vehículos:
Suma de cargas
269 =
=269 vehículos
Capacidad
Así
comprobamos
100
que
3
es
un
número
adecuado
de
vehículos. 3.16 EJERCICIOS ILUSTRADOS.
3.16.1 Programación de transporte.
La demanda de pasajes desde los terminales de transporte de una empresa que tiene sus sedes en el eje camarero: Manizales,
Pereira
y
Armenia,
hasta
las
ciudades
de
Bogotá, Medellín y calí es de 200, 300 y 250 pasajeros diarios respectivamente. Esta empresa cuenta con buses que salen desde Manizales con una oferta diaria, de 150 cupos en
total; desde Pereira los cupos son 400 diarios;
y,
Armenia,
desde
son
200
cupos
diarios.
Dados
los
351 de 415
siguientes
costos
por
pasaje ro,
que
tiene
la
Empresa
p a r a e l e n v i ó d e l o s b u s e s a l o s d e s t i n o s s e ñ a l a d o s §§§.
§§§
Los costos vienen dados en miles de pesos. Estos incluyen los casos en los cuales es necesarios trasladar a pasajeros entre las ciudades de origen para llevarlo a su destino
352 de 415
Origen
Manizales
Pereira
Armenia
35*
30
40
Bogotá
25
15
20
Cali
50
30
45
Destino
Medellín
Y considerando que se ha hecho una gran inversión para manejar la información
de los pasajeros en redes entre
las distintas ciudades y establecer conectar las rutas con
horarios que permiten
breves escales que no incomoden a
los clientes ¿Cuáles son las líneas mas propicias para la empresa?
Utilice los diversos métodos vistos en este capitulo para hallar la solución mas apropiada.
MATRIZ DE COSTO
35
30
40
200
353 de 415
250
150
25
15
20
50
30
45
400
300
200
354 de 415
MÉTODOS DE LA ESQUINA NOROESTE
30
35
200 150
50
-
15 300 -
300
-
30
45 250
-
50
200
150
400
200
D i a r i a m e n t e – C o s t o t o t a l = 150 x 35 + 50 x 30 + 300 x 15 +50 x 30 + 2 0 0 x 4 5 = 2 1 7 5 0 .
$21750* *pesos es la solución hallada con este mé todo.
355 de 415
METODO DEL MENOR VALOR
35
40 200
150
-
50
15 300 -
300
-
30
45 250
Costo
total
-
100
150
150
400
200
diario
=
150
X
35
+50X40+300X15+100X30+150X45=21500
$21500*
*
Esta
solución
es
menos
costosa
que
anterior
METODO DE APROXIMACION DE VOSEL
356 de 415
a
Haciendo uso de los dato s expre sados
en la matriz de
costos de transporte realizamos las diferentes iteraciones, restando renglón
los y
valores
en
cada
de
los
columna;
menores se
costos
escoge
en
en
cada
renglón
o
columna con mayor diferencia para luego suprimirlo en la siguiente iteración:
⇒ R↑ Diferencia e n el renglón ↑ C
Ι
Diferencia en la columna R
C
II
R
C
R1 = 5
C1 = 10
R1 = 5
C1 = 10
R2 = 5
C2 = 15
R2 = 10
C2 = 15
C3 = 20
R3 = 20
R3
=
15
Se escoge C3 y se omiten sus
El escogido en este
caso datos para la siguiente iteración es el reglón 3
CONTINUIDAD CON LAS ITERACIONES SE LLEGA A LA SIGUIENTE SOLCIÓN:
35
30
357 de 415
200 150
50
-
15
20 300
-
100
200
30 250 -
250
150
400
200
Costo total diario = 150x35+50x30+100x12+250x30+ 200x20=19750
$19750*
* Ojo multiplicar x 1000
METODO DE OPTIMIZACION DE MODI
Una
vez
se
obtiene
una
solución
inicial,
a
través
del
método de la esquina NOROESTE se debe averiguar si es la solución optima. Para ello, se procede de la siguiente manera:
1. Se establecen las sumas de las casillas ocupadas. El resultado de la suma es el costo asociado a cada casilla.
358 de 415
2. Se asigna el valor de cero (0) al R1 y se obtiene los valores de las otras variables asignadas a cada casilla.
Se obtiene
3.
los índices de mejoramiento para cada
celda o casilla y si se obtienen un valor negativo para alguno
de
ellos
es
posible
una
solución
mejorada
u
optimizada.
Para el ejercicio:
1. a.
2. R1+C1 = 35
Si R1 = 0
⇒
0+C1 = 35 ⇒ C1
= 35 b.
0+C2 = 30 ⇒ C2
R2+C2 = 30
= 30 c.
R2+0 = 15 ⇒ R2
R2+C2 = 15
= -15 d.
R3+C2 = 30
e.
R3+C3 = 45
R3+30=30 ⇒ R3 = 0 0+C3=45
3. Celda 1, 3 = 40-0-45-=-5
Celda
2,1:
25⋅
(-15)-
35=5 Celda 2,3 = 20-(-15)-45=-10 Celda 3,1: 50-0-35=15
EL valor negativo significa que existe la posibilidad de ahorrar 10* por cada
unidad (pasajero) que se asigna en
esta ruta; la ruta cerrada y el valor de la nueva solución.
359 de 415
30
35 150
-
-
20
15 -
300
30 + -
100
45
200
30
35 150
+
-
50
-
15
20
360 de 415
-
200
100
30 -
Así la nueva solución
45
150
100
tiene un costo de $20750*
• Multiplicar por 1000
Todavía se puede optimizar más; se deja al interesado su búsqueda.
LECTURA # 1
EXPECTATIVA EN LA INDUSTRIA LOGÍSTICA POR EL TLC
Con mucho interés las empresas racionales dedicadas a la industria de la logística, el transporte de carga, aéreo, marítimo, afrontar
terrestre la
entrada
y en
multimodal, rigor
del
se
prepara
Tratado
de
para Libre
Comercio, próximo a suscribir entre Colombia y Estados Unidos.
361 de 415
Este
reto
es
asumido
por
las
empresas
como
una
oportunidad nueva de trabajo que abrirá sin lugar a dudas las compuertas del comercio internacional brindado a su paso
nuevos
negocios
y
oportunidades
de
desarrollo
económico.
Este sector principalmente esta atendiendo su desarrollo empresarial en varios frentes como implementaciones de Sistemas
de
calidad
para
acceder
a
las
certificaciones
corre spondientes, contratación de personal especializado en
el
tema
adquisición
del de
comercio
nuevos
exterior,
equipos,
al
mantenimiento tiempo
que
y
está
adquiriendo destrezas en el manejo de la carga ye n los procesos de legalización de a mercancía que entra y sale del país para brindar a sus clientes servicios cada vez más especializados, oportunos y efectivos.
En
realidad
empresarial,
las cada
empresas día
del
sector
evolucionan
en
de
logística
sus
aspectos
profesionales y técnicos con el fin de brindar servicios competitivos e integrale s que contribuyan y fortalezcan al país en esta actividad económica.
Así mismo se fortalece el cumplimiento en la entrega en el destino final de las mercancías y envíos como un aspecto fundamental
que
no
solo
proveedores,
importadores
brinde o
confianza
exportadores
a
sino
los que
362 de 415
permitan cumplir con los estándares internacionales que rigen al sector e este se ntido.
En realidad en los últimos años el sector de la logística empresarial
se
seguridad
en
ha
visto
las
beneficiado
carreteras
con
la
política
implantada
de
por
al
administración del presidente, Alvaro Uribe Véle z.
Dentro de los hechos destacados por el sector se reconoce corno la entrada en vigencia de la política de seguridad le ha impreso a este sector de la economía un nuevo are que no
solo
se
ha
sentido
a
lo
largo
e
las
carreteras
nacionales, sino que ha promovido a nivel internacional otra cara del país beneficiando de lleno el intercambio come rcial con otros países.
Gracia s a l a mili tari zación y a la presencia del Ejercito Colombiano en las principales carreteras, la delincuencia que hacía blanco en el transporte terrestre ha sido de cierta manera reducida, a pesar de ello y a manera de prevenci6n
las
empresas
de
logística
cuentan
con
sistemas particulares de seguridad que en muchos casos operan como exigencia del mismo mercado.
Aquí
entran
aseguradoras
a
jugar
que
en
un
papel
muchos
caos
muy son
importante las
que
las
exigen
sistemas de seguridad particular, como cuando se escolta
363 de 415
la mercancía o se brindan procesos de seguridad a través del seguimiento vehicular.
Respaldo legal
Otro de los remas en los cuales las industrias de logística en Colombia han colocado especial atención, consiste en brindar adecuados sistemas de intermediación aduanera que faciliten la entrada y salida de mercancías y envíos dentro del marco jurídico que rige en nuestro país.
En
este
campo
profesionales
se
dispone
de
especializados
operadores
que
portuarios,
posibilitan
descarga
directa de los barcos a los puertos, para que las empresas de logística transporten la carga hacia su destino final.
Parte del éxito de este proceso consiste en el análisis de cada caso, si se trata de un cliente nuevo se le solicita toda la documentación que acredite a la Empresa y si el cliente
necesita
nacionalización
alguna de
mercancía
existan
prohibiciones
entrada
de
los
asesoría
que
productos
a se
con
para
respecto
a
la
que
no
impidan
la
comprobar
última brinda
hora toda
la
asesora
especializada en materia aduanera.
Por
ejemplo
importación
hay de
que
papeles,
tener o
de
especial
cuidado
elementos
por
el
en
la
estilo
364 de 415
porque existe toda una regulación estricta que hay que cumplir. Después de revisar la documentación, y de cumplir con los requisitos
del
certificados, analizar
RUT
la
si
el
empresas
desde
mercancía,
y
donde el
NIT, de
se
clie nte
entre logística
puede tiene
muchos
comienzan
manejar
varias
otros
mejor
alternativas
a la o
proveedores desde donde se pueda despachar a carga se le
colabora
al
cliente
con
los
traslados
para
que
la
mercancía llegue a su destino,
Estratégicamente las empresas de logística cuentan con puntos de atención distribuidos en los principales puertos nacionales para transportar las mercancías dentro o fuera del país.
Están
ubicados
en
los puertos
de
lpiales,
Cartagena
y
Buenaventura así como en las principales ciudades, en Bogotá. Medellín y Cali, entre muchas.
A los clientes las empresas de logística les brindan un servicio integral y especializado en materia aduanera por cuanto sus actividades e mpiezan desde el mismo punto donde se produce la mercancía hasta llevarla al punto final.
En Bogotá gran parte de las empresas especializadas en prestar la logística de envíos de mercancía tiene su sede
365 de 415
principal, aunque reconocen que a Bogo tá le falta una zona aduanera de mayor presencia, coinciden en afirmar que
la
capital
del
país
es
un
punto
estratégico
para
desarrollar la actividad.
Las empresas de logística ven como los principales focos de actividad la mercancía que llega a Colombia desde los Estados Unidos, China, Brasil y Panamá.
Problemática del sector
La
problemática
elevado
costo
del de
sector
los
radica
principalmente en el
combustibles
principalmente
los
incrementos escalonados que se registran en Colombia a raíz del desmonte de los subsidios a la gasolina.
Hecho que implica un aumento de los fletes tanto de la importación como de la exportación de mercancía. Igual situación se ha registrado por ejemplo en Estados Unidos donde se han sentido los incrementos e n el transporte aéreo y en Tas navieras que se refleja en el sobrecosto de las mercancías,
En
el
2004
el
aumento
en
el
costo
de
los
fletes
del
transporte terrestre en Colombia, se ubicó en entre el 15 y el 20 por ciento.
366 de 415
Los paros en las vías nacionales son otro de los factores que
inciden
en
el
aumento
de
los
costos
de
las
mercancías, una carga que venía de un puerto con fletes acordados en 2.300.000 alcanzó a ubicarse en 2.600.000 pesos por citar un eje mplo.
Cada vez que se presenta un paro a umentan los fletes de forma inmediata, es una
situación
que
verdaderamente
tiene implicaciones nefastas para el trasporte de carga terrestre.
Pero
no
solamente
aumentan
los
fletes
se
cancelan
muchos negocios.
El
cambio
en
la
legislación
aduanera
también
suele
entorpecer los envíos y recibos de mercancía, porque cada norma implica nuevos papeleos o requisitos que cumplir.
Las e mpre sas de lo gí sticas prestan se rvi cio s inte grale s a los clientes para que sus mercancías si así lo requieren se recogida en Colombia o en el exterior en bodegas propias o en las del proveedor o de su cliente, se presta todo un servicio completo de sde recogerlo en cualquier sitio hasta el envío fuera de las fronteras nacionales.
Si es necesario se manejan cadenas de distribución se presta
con
los
servicios
de
logística
y
servicios
asesoría integral a los clientes.
367 de 415
de
El
manejo
máxime
de
los
cuando
multimodal
tiempos
se
que
es
manejan
es
muy
vital
en
esta
actividad,
de
transporte
operaciones
riguroso
y
por
esto
se
ha
implementado programas de eficiencia.
Se maneja un tiempo de cinco a siete días en la entrega de
contenedores.
Se
manejan
tiempos
record
en
la
entrega de mercancías provenientes de los Estados Unidos en
máximo
dos
a
tres
días,
eso
depende
del
tipo
de
negociación que e! cliente esté manejando.
En la industria logística se ha pretendido desarrollar una actividad que obedezca a las necesidades de los clientes, facilitando
su
actividad
pero
sobre
superar ¡as barreras comerciales que
tordo
tratando
de
aún persisten en
nuestro país.
LECTURA # 2
ENVÍOS CON SEGURIDAD A TODA PRUEBA
DHL es el líder mundial de la industria
de logística y
envíos expresos por vía aérea de manera internacional, que
ofrece
a
los
clientes
soluciones
innovadoras
individualizadas desde un solo lugar.
368 de 415
e
Con e xperiencia global en soluciones, envíos expresos por vía
aérea
combina
y
marítima,
la
cobertura
conocimiento internacional
y
de
mundial
los
uniforme
transporte
con
mercados de
DHL
por
tierra, un
profundo
locales.
conecta
a
DHL
La
más
red
de
220
países y territorios del mundo.
DHL continúa a la vanguardia de la te cnología y, con más dé
170.000
seguros
empleados,
creados
clientes.
para
Radicado
en
garantiza
sobrepasar Bélgica,
servicios la
DHL
rápidos
confianza es
100
de
por
y los
ciento
propiedad de Deutsche Post World Net.
En
Colombia
donde
no
cubre
están
Caracte rística
las
principales
perso nalmente
que
los
convierte
ciudades
trabajan en
una
del
con
país
y
agentes.
solución
única
pues los clientes no tienen que depender de dos o más compañías y cuenta con una red de oficinas en más de 400 ciudades en todo el país.
En
el
campo
internacional
DHI
viene
trabajando
activamente en las mesas de negociación que adelantan Colombia y Estados Unidos a fin de suscribir el Tratado de Libre Comercio TLC confirmó, Andrés Vallejo Kynast, Sales & Marketing Director DHL Colombia.
La empresa se ha dedicado a este tema porque con la entrada del TLC observan el re to para las empresas del
369 de 415
país, al tiempo que ven en su entrada e n vigencia una enorme
oportunidad
que
pueden
aprovechar
silo
hacen
corre ctamente.
Sobre
el
particular
compañías
que
aún
indicaron
que
bien
hay
algunas
no
preparadas,
pero
que
están
si
su
tarea es y será brindar la mejor asesoría posible para que puedan
colocar
sus
productos
en
el
exterior,
en
ese
sentido las puertas están abiertas para los empresarios colombianos. Servicios de logística
Además
del
servicio
internacional
y
de
transporte
nacional,
DHL
de
ofrece
a
envíos sus
a
nivel
clientes
el
transporte de carga internacional; centros logísticos en las
principales
ciudades
del
país,
donde
se
manejan
inventarios de repuestos, productos terminados críticos y hacer
operaciones
tipo
“kitting”
o
“Labelling”
;
y
las
Instala ciones de la Zona Franca en Bo gotá.
Alte rnamente, las empresas colombianas cuentan con un grupo
de
asesores
comerciales
que
posee
los
conocimientos de logística para asesorar en la disminución de
costos
clientes.
de
las
Estrate gia
cadenas que
se
de ha
abastecimiento realizado
con
de
los
éxito
en
varias empresas, que pasaron de tener elevados niveles de inventarios de repuestos, a usar una combinación de envíos
e xpress
junto
con
modelos
de
abastecimiento
370 de 415
altamente
elaborados,
disminuyendo
así
costos
pero
manteniendo sus promesas de servicio.
Los
ahorros
inventarios,
son
altos
pues
obsolescencia
de
se
reducen
estos,
costos
espacio
de
físico,
vigilancia, entre otros, al pasar de un modelo de logística dedicada a uno de logística compartida y especializada; lo anterior de igual forma redunda en servicio, puesto que con un estudio correcto podemos pasar de un repuesto entregado en dos o tres días a ser entregado en horas si somos nosotros los que administramos sus inventarios.
371 de 415
LECTURA # 3
INFRAESTRUCTURA
Zonas de Actividad Logística:
Al conti nuar nue s tros análisi s s obre las particul ari dades de lo infraestructura de logística de nuestro país tenemos que
entrar
en
un
tema
que
se
ha
discutido
permanente mente pero no por esto ha dejado de ser un crítico y sobre el cual aún no tiene ni siquie ra procesos iniciales
de
desarrollo:
la
ausencia
absoluta
o
casi
absoluta de unidades de servicio logístico denominados zonas logísticas que podrían ser denominadas Zonas de Actividad Logístico (ZAL).
Desde hace años se viene indicando en s informes de los diversos
consultores
del
sector
de
transportes
y
de
logística que, además de los restricciones que tenemos carre teras, complejo
puertos es
la
y
falta
aeropuertos, de
áreas
un donde
aspecto se
muy
realizan
actividades de soporte y apoyo al proceso logístico de una economía, con tamaño tal que permita eficie ncias que no se logran si no hay una masa crítico de usuarios y de volúmenes.
372 de 415
En reciente reunión de trabajo con el experto del Ba nco Mundial Martín Sgut comentábamos este aspecto como uno de los elementos más complejos de la operación logística del país y especialmente ante los retos que tendremos con el TLC y los procesos de integración que se ven ve nir.
¿Cómo dar la respuesta que se necesita?
Parecería que dejar en monos exclusivamente del sector privado las soluciones podría ser riesgoso, ante posibles mo no poli zacio nes. Así las co sas , si n e ntrar en te rre no s ideológicos sobre el papel del estado, se podrían sugerir que a nivel central o las entidades territoriales deberían ser
las
básicas
que y
entreguen
redes
desarrollador
la
de
el
terreno,
servicios
actividad
de
con
públicos
adecuaciones y
promoción
dar y
a
un
desarrollo
ulterior.
Una zona como la pro puesta demanda servicios bancarios, de salud básica, comunicaciones y un centro de mano de obra y equipos de manipulación de carga, creando un sitio de
tales
generara
característicos claros
beneficios
que de
su
eficiente
costos
de
utilización
la
operación
logística.
Entendería
que
el
concepto
esta
suficientemente
desarrollado en otros países y que además ha mudado su concepto desde procesos de simple cargue y descargue y
373 de 415
a l m a c e n a m i e n t o , p o s a n d o p o r p r o c e s o s b á s i c o s d e a g re g a r valor
como
empaque,
rotulado
a
integrar
todo
tipo
de
opciones de servicio logístico.
Un aspecto muy complejo es la falta de áreas donde se realizan actividades de soporte
y apoyo al
proceso logístico de una economía
AEROPUERTOS
No
obstante
claramente
la
existencia
insuficientes
de
paro
bodegas
estos
son
realizar
actividades
adicionales o los que hoy se pre stan en ellas. Si bien en los procesos aduaneros se han agilizado de manera exitoso, aún subsisten condicione de dificultad por congestión, fueron
dado
que
desarrolladas
producido
un
proceso
las ya de
bodegas
hace
de
años
desarrollo
esos
sin ni
terminales
que en
se
áreas
haya ni
en
condiciones de operación.
Reconociendo o existencia de estas áreas y de condiciones similares en los otros aeropuertos, las bodegas de los aeropuertos solamente permiten en el caso de importación uno
operación
de
ingreso
de
mercancías
poro
lo
permanencia máximo de 48 horas mientras se surten 0 los trámites de descargue directo de las mercancías o son enviadas éstas o los de pósitos aduaneros y, en el caso de
374 de 415
exportación, exclusivamente
un
proceso
muy
rápido
de
paletizaje es decir uno permanencia de pocos horas.
El caso critico de Bogota ha estado a lo espero por años de a implementación del plan maestro del cual ya nos hemos
referido
en
ocasión
anterior,
y
es
posible
q ue
ahora se logre un ava nce en la situa ción. Sin embargo existe ahora un
riesgo diferente: que el concesionario o
establezca
un
monopolio
de
gravitaría
negativamente
en
servicios los
de
costos
bodegas del
que
comercio
internacional del país.
En el plan maestro de El Dorado se plantea la existencia al nor-occidente de uno supuesta o así denominado Zona Logística, sobre la cual por una parte no se ha aclarado la relación Con el aeropuerto y por o otro entiendo que el POT
de
la
ciudad
asigno
una
vocación
de
vivienda
(entiendo que existe ya la licencia para esta función) con lo cual tal solución indispensable queda congelada
si no
imposibilitada.
Alrede dor de los re s aeropuertos interiores se requiere establecer
zonas
de
acopió
y
de
procesamiento
de
mercancías para que el proceso logístico tengo el sentido de eficiencia que todos necesitamos.
Dejar en manos exclusivamente del sector privado las soluciones podría ser riesgoso
375 de 415
INTERIOR DEL PAIS
Y que pasa con las ciudades del interior, que concentran lo mayoría de la población, de la producción actual de riqueza, centros de consumo y producción: sin importar que el proce so de reconformación industrial y su posible traslado
a
las
costos
y
fronteras,
es
claro
que
esas
ciudades requieren área para los servicios logísticos.
Ya sea Bogotá o cualquiera de las otras capitales tienen tales
niveles
de
congestión
han
de
automotores
que
cualquier proceso de transformación o de operación de servicios logísticos choca y cado vez chocara mas con la imposibilidad
de
transitar fácilmente Lo localización
de
fabricas y de bodegas o lo largo y ancho de las ciudades demando urgentemente la decisión de los interesados en establecer opciones en lo periférico de las ciudades, en zonas que permitan la actividad industrial y de servicios.
Las entidades territoriales deberían ser las que entreguen el terreo, con adecuaciones básicas y redes de servicios públicos
PUERTOS
Nada
mas
casos
que
critico,
para
sola
Buenaventura.
centrarnos
Aparte
de
las
en
uno
de
los
dificultades
376 de 415
de
acceso carretero (se espera todavía el del tren) el ultimo tramo ya dentro de esa ciudad nos muestra un fenómeno de
increíble
complejidad
y
costos.
Ante
la
dificultad
generado por la congestión del recinto portuario (que se espera sea mitigado con las áreas de la zona franca es indispensable
establecer
un
área
de
operaciones
de
logística de tal manera que se puedo realizar una acción verdadera de servicio.
Ante la necesaria de localización de la planta industrial del
país
en
las
costos
retirándose
del
interior,
estos
aspectos de la facilitación para los puertos, se tornan más importantes
si
contar
áreas
con
ya
no
lo
era.
dispuestas
Necesitamos para
que
claramente
eso
industria
trasladada o la nuevo inversión que se produzco cuente con un verdadero impulso para realizar sus labores.
Pero al mismo tiempo hoy que entender que los puertos mismos han i do ges tando ni c hos de mercado m uy claros como
es
el
caso
de
Cartagena
con
sus
patios
de
contenedores, cuyo éxito se mide por rotación de TEUs y no por actividades logísticas agregadas. Así aparece un puerto
altamente
eficiente
en
el
movimiento
de
contenedores al lado de zonas de actividad logístico de gran éxito, soportados además con normas de depósitos logísticos
internacionales
muy
importantes
si
bien
acogidas para los puertos y negadas extrañamente o
solo los
demás actores de la cadena.
377 de 415
ZONAS FRANCAS
Nuestros socios comerciales vecinos andinos por demos ofrecen a la industria colombiana mercados fundamentales para su vida misma.
Sin entrar o analizar como seguramente lo intentaremos en
otra
ocasión
el
triste
fenómeno
del
trasbordo
en
frontera terrestre, es cloro que en esas zonas sé puede tener
una
importante
acción
para
conformar
nuestras
zonas de actividad logístico.
378 de 415
CAPITULO 4.
LINEA DE ESPERA
La
espera
es
un
fenómeno
de
lo
más
generalizado
en
nuestra sociedad.
Encontrarnos la noción de línea de espera (cola) en los transportes,
la
comunicaciones,
en
los
procesos
industriales, etc.
Una máquina que necesita reparaciones es un cliente para una
instalación
de
servicio.
Cuando la
instalación está
ocupada la maquina tiene que esperar.
La capacidad de producción se pierde durante el periodo de espera.
El tiempo de espera se podría reducir disminuyendo el tiempo
para
llevar
a
cabo
la
reparación
y
empleando
procedimientos especiales para dar prioridad al trabajo de reparación
cuando
está
retrasado
con
respecto
a
la
demanda.
No es del todo claro el efecto neto en una línea de espera, la ejecución de cualquiera de estas alternativas.
379 de 415
Si se duplica el número de instalaciones de servicio no se reduce necesariamente el tie mpo de espera a la mitad, porque las averias no ocurren a intervalos regulares y predecibles, además el tiempo le reparación varía según la magnitud de la avería.
Existe
un
produce
número en
increíble
líneas
de
de
situaciones
espera
dentro
y
en
fuera
que
se
de
la
industria.
En casi todas las etapas de la producción se encuentra en un almacenamiento temporal, las piezas que esperan para ser ensambladas, pedidos que esperan ser procesados, los material,
esperan
para
ser
inspeccionados
o
transportados.
En la mayoría de los casos se justifica tal almacenamiento considerando que el costo de la espera es menor que el costo de proporcionar servicio
para eliminar la espera.
Pero en algunas situaciones las líneas de espera provocan gran
congestión
y
el
aumento
correspondiente
en
los
costos de operación por ejemplo, los barcos que esperan en el muelle para ser descargados a los aviones esperan para-aterrizar en el aeropuerto.
A fin de minimizar los efectos negativos de la espera, se ha establecido un modelo analítico que permite evaluar
380 de 415
las cada
diversas
variables
situación
de
controlables espera
y
que
caracterizan
disminuir
así
a los
inconvenientes y costos que por ella resultan.
Sistema de línea de espera
Entrada
Salida
Espera
Sevicio
Figura 1. Caracteristicas del sistema linea de espera.
4.1
CARACTERISTICAS
Y
CONCEPTOS
DE
LINEA
DE
ESPERA
381 de 415
Una
situación
de
línea
de
espera
sistema compuesto de una zona de
se
defino
como
un
espera y una o varias
zonas de servicio (Figura 1)
Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de espera
son
sistema,
las
las
instalaciones
tasas
tasas
de
de
llegada
de
rendimiento
de
servicio
de
los
y
el
los de
numero
elementos los de
al
puestos canales
o de
servicio.
La
disciplina
eleme ntos
que
esperan
antes
de
recibir el servicio es otra característica del fenómeno.
Sistema
Elementos que llega a
Linea de
Servicio
espera
servicio
Areopuerto
Aviones
Aviones por
Pista
aterrizar
Areopuerto
Pasajeros
Sala
de
Avión
espera
Carga
de
Comisiones
camiones
Puerto
Camiones
Carga
estacionados
Barcos
Muelles
Carga
382 de 415
y
descarga
Supermercado
Hospital
Clientes
Pacientes
Pago de las
Control
mercancías
ticket
Personas
Instalaciones
enfermas
del hospital
Llegadas
y
de
Salida de clientes clientes
Línea de
Servicio
espera
Figura 3. Una línea de espera y un sólo servicio
Por conve nción, las unidades comprendidas en el sistema son las unidades que reciben el servicio y las unidades que esperan el servicio.
383 de 415
En
el
cuadro
de
la
figura
2
indicamos
ejemplos
de
sistemas de líneas de espera.
de
Llegadas Salida de clientes clientes
Línea de
Servicio
espera
Figura 4. Una línea de espera y múltiples servicios
Varia ndo el número de líneas de e spera y el número de servicios pueden establecerse los cuatro tipos de sistemas que indicamos en las figuras 3, 4, 5, 6.
Cuando un grupo de empleados re aliza todo el trabajo para reparar una máquina tenemos un ejemplo del primer caso.
384 de 415
Si se aumenta el número de grupos de empleados, se convierte
en
la
estructura
que
ejemplifica
la
figura
corre spondiente al segundo tipo.
Dividiendo el grupo único en subgrupos de especialistas que lleven a cabo las operaciones en forma secuencial para reparar una sola máquina la estructura es del tercer caso.
Si se agregan otros grupos de especialistas que terminan progresivamente el servicio de una máquina estaremos en a estructura del cuarto tipo.
Veremos algunos conceptos y de finiciones referentes a las colas.
Línea de espera (cola): Número de clientes que esperan ser atendidos normalmente, la cola no incluye al cliente que está siendo atendido.
385 de 415
Llegada de clientes
Salida de
Cliente Línea de espera
Servicios
Figura 5. Línea de espera y servicios secuenciales
Cliente: Un cliente es una perso na, máquina, elementos o partes,
que
llegan
requiriendo
la
realización
de
algún
servicio.
El estar en fila es una acción ejecutada por el cliente.
386 de 415
Para simplificar las fórmulas, por lo general se suponen que la población de clientes es infinita.
Canal de se rvicio: Es el proceso que está efectuando el servicio para el cliente.
El canal puede ser simple o múltiple. Con N indicaremos el número de canales de servicio.
Tasa de llegada µ: La tasa a la cual llegan los clientes para ser atendidos.
λ:
Número promedio de llegadas por unidad de tiempo.
Tasa de servicio: La tasa a la cual la unidad de servicio puede atender al cliente.
µ
Número promedio de se rvicios que puede realizar cada
canal por unidad de tiempo.
Las tasas se suponen aleato riamente distribuidas con la ley de Poisson.
Disciplina de la cola: Forma en que reciben servicios los clientes.
387 de 415
Nivel de truncamiento, a : El truncamiento repre senta el límite voluntario o absoluto que impide el acceso a la fila de espera.
Prioridad: Forma de decidir cuál será el próximo cliente atendido.
Generalmente, se establece que el primero que llega es el primero en ser atendido.
Número de clientes esperando en la fila: Núme ro estimado de clientes que esperan ser atendidos.
Número
de
clientes
esperando
en
el
sistema:
Número
estimado de clientes ya sea esperando en la línea y/o siendo atendidos.
Tiempo de espera en la fila: Tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la fila.
Tiempo de espera en el sistema: Tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la línea más el que es empleado en su atención.
388 de 415
Llegadas
de
Salida de clientes clientes Línea de espera
Servicio Figura
6.
Una
línea
de
espera
y
múltiples
servicios
progresivos Ejemplo
Un
ejemplo
hará
comprender
de
modo
intuitivo
la
dimensión de un fenómeno de línea de espera.
Consideremos el caso de un centro que efectúa la revisión de coches.
Los
conductores
llegan
al
centro
para
efectuar
una
verificación del funcionamiento de su vehículo.
Suponemos
que
la
tasa
de
llegada
de
los
clientes
examinadas
es
función
es
función del azar.
El
número
de
unidades
de
los
recursos físicos y humanos de que dispone el centro.
389 de 415
E l t i e m p o d e e s p e r a d e u n c l i e n t e d e p e n d e d e l n ú m e ro d e clientes
que
han
llegado
antes
que
él
y
de
las
instalaciones del centro.
El fenómeno de truncamiento aparece cuando el cliente considera a su llegada no hacer cola, prefiere dirigirse hacia otro centro o volver en otro momento.
Puede suceder el truncamiento absoluto contra el cual el cliente nada puede hacer, por ejemplo, cuando un sólo mecánico
trabaja
y
no
hay
espacio
disponible
para
la
espera.
Llegada al sistema El núme ro de elementos que entran al sistema puede ser regular o variable.
Si es variable, significa que en un intervalo de tiempo dado, pueden llegar 0, 1, 2,... n elementos.
Si es regular, los elementos llegan a un ritmo uniforme.
Si
las
llegadas
al
sistema
son
variables,
para
su
descripción utilizaremos la distribución de Poisson.
Servicio en el sistema Después de un período de espe ra, los elementos en el sistema reciben el servicio, que puede ser regular o variable.
390 de 415
Si es variable, lo describiremos me diante una distribución de probabilidad, emplearemos la exponencial,
Los
elementos
de
la
fila
pueden
someterse
a
una
restricción, por ejemplo: los primeros en llegar serán los primeros atendidos; los elementos son atendidos según una fórmula preferencial, etc. Esta disciplina influencia en el
tiempo
de
espera
de
los
elementos,
nosotros
consideraremos el primer caso, el primero que llega será primero atendido.
4.2 SISTEMA DE CANAL ÚNICO
Sabemos que este siste ma se origina cuando sólo hay una fila de espera y un sólo canal de servicio.
En tal sistema es necesario que se verifique:
λ —<1
µ En efecto, si la tasa de llegada es mayor que la capacidad de servicio, se forma una fila de espera infinita.
Nos encontraríamos igualmente e n esta condición si:
λ
391 de 415
—=1
µ pues tal situación exigiría, para evitar la formación de una fila infinita, una perfecta sincronización de llegadas y del servicio, lo que es imposible cuando las llegadas o el servicio no son uniformes.
En el sistema que estamos considerando, la probabilidad de la existencia de un tiempo ocioso o muerto, es decir, la probabilidad
para
que
no
haya
ningún
elemento
en
el
sistema, es:
λ Po=1 — —
µ esta probabilidad que el servicio se encuentre inactivo disminuye a medida que λ se aproxima a
µ.
La probabilidad que se te nga n elementos en el sistema es:
λ λ Pn = 1 − µ µ
n
La medida del número de elementos en el sistema es:
392 de 415
n=
Cuanto
mas
se
λ/µ λ = 1− λ /µ µ − λ aproxima
el
factor
de
utilización
unidad, existe más riesgo de formarse la cola
a
y aumenta
el número medio de elementos en el sistema.
El tiempo medio de espera en el
d=
la
sistema es:
1 µ −λ
El tiempo de espera en la fila antes del se rvicio es:..
λ d f = • d µ
393 de 415
n 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
λ µ 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7
0.8
0.9 1
λ Figura 7. Curva que expresa la variación de n en función µ
El numero medio de elemento s en la fila antes del servicio es:
λ ñ f = • ñ µ
394 de 415
Estas Son las fórmulas que describen el comportamiento de una fila de espera de un sólo canal.
La
estrategia
fundamental
para
reducir
los
costos
asociados a la espe ra consiste en regularizar en lo posible l as lle gadas al siste ma; es de ci r, eli mi nar l as vari acio nes en las llegadas.
El siste ma más económico es cuando, siendo las llegadas constantes, resulta posible sincronizar el servicio y las llegadas evitando así las Situaciones de espera.
Resumimos, ahora, las fórmulas más utilizadas para el cálculo en filas de espera:
395 de 415
donde:
P0: Probabilidad de que la instalación se encuentre ociosa (n = O).
Pn: Probabilidad de que n clientes reciban el servicio o esperen recibirlo.
n1: Media de elementos que se encuentran en la línea de espera.
396 de 415
ñ: Media de elementos en el sistema, (número dentro de la cola, el número que está recibiendo el servicio).
d1:
Tiempo
medio
de
espera
para
un
cliente
antes
de
recibir el servicio.
d: Tiempo medio en el sistema (tiempo de espera del cliente más el tiempo de servicio).
Ejemplo
En
una
fabrica
de
muebles
metálicos
se
pintan
20
unidades por hora, llegan a la sala de pintura a un ritmo promedio de 12 unidades por hora.
¿Cuáles son las características del sistema?
λ
= 12
µ
= 20
Numero medio de muebles en la sala de pintura:
n=
λ/µ 1− λ / µ
397 de 415
n=
12 − 20 1 − 12 / 20
= 15 unidades
Tiempo medio en que los muebles pasan
por la sala de
pintura:
d=
d=
1 1 = 20 − 12 8
1 µ −λ
horas = 7,5 minutos
398 de 415
Tiempo medio de espera antes de ser pintado:
λ d f = d µ df =
Numero medio de
12 .7,5 = 4,5 u n i d a d e s 20
muebles en espera, los que están por
ser pintados no se incluyen:
λ n = .n µ 12 d f = .1,5 = 0,9 u n i d a d e s 20 Porcentaje de tie mpo durante el cual la sala de pintura no funciona:
p0 = 1 −
λ µ
p0 = 1 −
12 = 0,4 = 40% 20
Porcentaje de tiempo duarte el cual no hay muebles en la sala
de pintura:
399 de 415
λ λ Pn = 1 − ⋅ µ µ
n
12 12 P1 1 − = 0,24 = 24% 20 20 2
12 12 P2 1 − = 0,14 = 14,4% 20 20
400 de 415
4.3 SISTEMA DE CANAL MULTIPLE
En un sistema con varios canales de servicio, la longitud de la fila de espera y el tiempo de espera en la cola son reducidos. Consideremos que sólo existe una sola fila.
Igualmente,
en
el
caso
que
existieran
varias
filas
de
espera, al dirigirse los clientes hacia la cola más corta, el sistema se comporta como de una sola fila de espera.
La
probabilidad
que
no
haya
ningún
elemento
en
sistema es:
1
P0 =
N
N −1 ∑ n =0
λ n (λ / µ ) µ + n! λ N !1 − µN
paraN µ > λ
La probabilidad que existen elementos en la fila es:
n
1 λ Pn = ⋅ P0 paran ≤ N n! µ n
λ 1 ⋅ P0 paran > N Pn = N ! N n − m µ El numero medio de elementos en el sistema es:
401 de 415
el
λ ( λ / µ ) N +1 n= ⋅ P0 + 2 [( N − 1)!][ N µ − λ ] µ Para aplicar estas fórmulas consideremos:
Ejemplo
La tasa media de llegada de clientes a un banco es de 12 clientes por hora y un cajero puede atender 16 clientes por hora. El director del banco se plantea si sería oportuno colocar un segundo cajero mejorar el servicio.
Es suficiente comparar el número medio de clientes en el sistema antes y después de la colocación del nuevo cajero para
determinar
la
eficacia
de
la
introducción
de
esta
variante.
Según el sistema actual es:
λ = 12 µ = 12
Numero de medio de clientes en el banco,
402 de 415
n=
λ µ 1−
n=
Si se coloca
λ µ
12 / 16 = 3clientes 1 − 12 / 16
otro cajero, el sistema contendrá 2 canales
de servicio.
Para calcular m, debemos antes determinar P0.
Según el nuevo siste ma propuesto.
λ = 12 µ = 16 N = 2
Probabilidad que no haya ningún cliente en el banco.
1
P0 =
N
n −1
∑ n=0
λ (λ / µ ) n µ + n! λ N !1 − µ N
Reemplazando valores resulta:
403 de 415
P0 =
1 2
12 1 1 12 1 16 ⋅1 + + 1 1 16 12 1.21. 16.2
Numero medio de clientes en el banco:
λ (λ / µ ) N +1 ⋅ + n= P 0 µ [( N − 1)!][ N µ −λ ] 2
Remplazando de
valores resulta:
n = 0,87 clientes
Observamos que con la incorporación de un nuevo cajero se reduce el número de clientes en el banco de 3 a 0,87.
Para decidir la colocación de un nuevo cajero se deberá estimar el costo de la atención de clientes por hora en las dos
soluciones,
es
decir,
con
3
y
0,87
y
efectuar
la
diferencia. Si el costo horario del nuevo cajero e inferior a esta diferencia convendrá colocarlo.
4.4 LÍMITE DE LA LINEA DE ESPERA
404 de 415
La dimensión de la línea de espera puede comportar un límite que es de dos formas; truncamiento voluntario, que corre sponde al caso que un cliente rehúsa colocarse en cola por la magnitud de é sta y truncamiento absoluto que corre sponde al caso e n que resulta imposible ponerse en cola a causa de limitaciones legales, físicas, etc.
En
el
caso
voluntario,
en los
que
el
límite
elementos
a
la
ace ptarán
línea
de
espera
incorporarse
es
a
la
línea si el número de elementos en el sistema es inferior a un cierto número máximo a.
Si n = a ningún nuevo elemento querrá colocarse en cola.
El
valor
máximo
a
puede
también
ser
impuesto
por
restricciones legales, físicas, etc.
La probabilidad que hayan elementos en el sistema y el número medio de elementos se modifican en función de este límite.
n
1− λ / µ λ Pn = ; para 0 ≤ n ≤ a 1 − (λ / µ ) a + 2 n
λ 1 − ( a + 1).( λ / µ ) a + a ( λ / µ ) a +1 n= ⋅ µ (1 − λ / µ ).[1 − ( λ / µ ) a +1 ]
405 de 415
Consideremos el siguiente ejemplo.
Un mecánico reemplaza los silenciadores a los coches con una tasa media de 9 por hora. El número de coches que llegan por hora es de 6. Sin embargo, el taller puede albergar sólo dos coches a la vez. ¿Cuál es la media de coches en el taller, el tiempo perdido por el mecánico y el porcentaje de pérdida de negocio del mecánico?.
En este caso, tenemos:
λ=6 µ=9 a=2 Media de coches en el taller:
λ 1 − (a + 1).(λ / µ )a + a.(λ / µ ) a +1 n= ⋅ µ (1 − λ / µ ).[1 − (λ / µ ) a +1 ] 6 1 − (2 + 1).(6 / 9)2 + 2.(6 / 9)2 +1 n= ⋅ = 0,737coches 9 (1 − 6 / 9).[1 − (6 / 9)2 +1 ]
Probabilidad que haya n coches en el taller
406 de 415
Pn =
1− λ / µ λ . para 0 ≤ n ≤ a 1 − (λ / µ ) a +1 µ
P0 =
1 − (6 / 9) 6 . = 0,474 1 − ( 6 / 9) 3 9
0
1
1 − (6 / 9) 6 P1 = . = 0,316 1 − ( 6 / 9) 3 9 2
1 − (6 / 9) 6 P2 . = 0,210 1 − ( 6 / 9) 3 9 P0 + P1 + Pn = 0,474 + 0,316 + 0,210 = 1
Cuando n =a =2 no entran más clientes en el taller, es el caso del 21% del tiempo.
Así, con 21 o/o del tiempo se pierden clientes.
La
tasa
efectiva
de
llegadas
debido
al
truncamiento
resulta
λ .[1 − P2 ], osea 6.(1 − 0,210) = 0,474
en lugar de a tasa verdadera de llegada: 6
En muchas situaciones llega el clie nte cuando el lugar de servicio
esta
ocupado
y
ningún
elemento,
físicamente,
puede entrar en el sistema. Nos encontramos en el caso de
truncamiento
absoluto,
debiendo
el
numero
407 de 415
de
elementos
n
en
el
sistema
ser
inferior
al
numero
de
canales N; 0 ≤ n ≤ N.
En el caso de las habitaciones de un hotel, de os lugares de un parking, etc.
El comportamiento de las líneas de espera ahora estará de rito por las fórmulas:
(λ / µ ) Pn = N n! (λ / µ ) n ∑ n! n =0
N −1
n=
∑
λ n=0 ⋅ µ N
(λ / µ ) n!
∑ (1 / µ )n n=0
408 de 415
RESUMEN
Los
cambios
en
administración
las
de
presiones
inventarios
competitivas
serán
el
resultado
en de
la la
identificación y la capitalización de oportunidades para manejar la cadena de suministros como una sola entidad.
En la actividad de la empresa
se está expuesto a mitos
sobre inventarios, algunos nuevos, otros antiguo como los negocios.
Uno de los aspectos mas importantes logística
del singular mercado europeo es el control de
los inventarios rompimiento dará
en la estructuración
en la cadena
total de suministros. El
de las fronteras de la segmentación nacional
por resultados
de la un uso mas ligero y flexible de
los inventarios.
C o m o e s u s u a l , n o h a y u n a s o l u c i ó n f á c i l , n o h a y u na solución
fácil
centralización algunos
para de
aspectos
el
problema
inventarios prácticos
y
tales
se
de
organizar
deben
como:
la
considerar
donde,
como,
porque y porque no, y finalmente, a niveles de servicio debe mantenerse un inventario central.
409 de 415
En
relación
con
la
administración
de
la
cadena
de
suministro abarca el flujo total de materiales desde los proveedores
hasta los usuarios finales. La clave de una
administración
eficiente
es
planear
inventarios y las actividades como
Un
paso
final
en
la
y
controlar
los
una entidad integrada.
integración
de
una
cadena
de
suministro es desarrollar y poner en practica las políticas necesarias, las relaciones de y los controles
organización, los sistemas
para administrarla como un todo.
Los obstáculos para aplicar
el enfoque de la cadena de
suministro son los sistemas de administración tradicional, de
organización,
legales
Tradicionalmente, las cadenas
y
no
integrados.
de suministro surgidas, de
la necesidad han sido administradas
y controladas por
funciones.
Los método s de previsión de la demanda pueden ser de carácter objetivo, subjetivo o una combinación de ambos. Los métodos objetivos son de naturaleza estadística matemático.
La
previsión
subjetiva
se
basa
en
y la
aplicación de la experiencia y el juicio.
Existen tres tipos de demanda: Constante, con tendencia, estacionaria.
La
mejor
estimación
de
las
demandas
futuras consistirá, entonces, en tomar la media adicionarle
un
margen
de
errores
cuando
la
y luego tasa
410 de 415
de
demanda
varia en forma permanente, se trata de una
demanda con tendencia.
Con
el
establecimiento
de
las
previsiones
se
tiene:
previsión de la demanda de tipo constante, atenuación exponencial,
previsión
de
la
demanda
previsión de
una demanda estacionaria.
con
tendencia
y
Debido al crecimiento de los intercambios internacionales, la
concentración
de
la
producción
y
la
distribución
geográfica de los mercados, los transportes desempeñan en la vida de la empresa un rol muy importante.
Los principales
medios de transporte son: por carrete ra,
ferrocarril, fluvial, marítimo, aéreo.
De
acuerdo
importancia
a
la
total
naturaleza del
trafico
de
las
sobre
mercancías,
cada
magnitud de la expedición, influyen en
enlace
y
la la
elección del medio
de trasporte, la distribución geográfica de los tráficos y sus fluctuaciones en el
tiempo condicionan el método de
explotación.
Los
transportes
satisfacer, distintas,
con de
de cierta
los
de
mercaderías demora, donde
tienen
demandas los
por
objeto
geográficas
productos
estan
disponibles. Estos puntos llamados fuentes, pueden ser proveedores, fabricantes y almacenes.
411 de 415
Para cumplir con la etapa en la que se debe satisfacer la demanda de los clientes co n el stocks correspondiente dispone de
tres métodos:
-
Método del costo mínimo
-
Método
-
Método aproximado de vogel
Con
se
de la esquina noroeste
interés
las
empresas
nacionales
dedicadas
a
la
industria de la logística, el transporte de carga, Aéreo, marítimo, terrestre y multimodal se prepara para afrontar la entrada en rigor del tratado de libre comercio, próximo a suscribir entre Colombia y Estados Unidos.
Este
reto
es
asumido
por
las
empresas
como
una
oportunidad nueva de trabajo que abrirá sin lugar a dudas los compuestos del comercio internacional brindado a su paso
nuevos
negocios
y
oportunidades
de
desarrollo
económico.
DAL
ofrece
internacional principales
a
sus y
clientes
nacional,
ciudades
del
el
transporte
centros país,
de
logísticos donde
se
carga en
las
manejan
inventarios de repuestos, productos terminados críticos y hacer
operaciones
instalaciones
tipo
“Kitting”
o
“Labelling”;
y
las
de la zona franca de Bogotá.
412 de 415
Las empresas colombianas asesores
comerciales
logística para
que
cuentan con posee
los
un grupo de
conocimientos
de
asesorar en la disminución de costos
de
las cadenas de abastecimiento de abastecimiento de los clientes.
Se entiende por línea de espera un fenómeno generalizadas en
de las mas
nuestras sociedad y se encuentra en:
los transporte, en los procesos industrias, etc.
413 de 415
AUTOEVALUACION
CUESTIONARIO
1.
Haga una breve descripción de los mitos y re alidades
de los inventarios.
2. Teniendo en cuenta los temas, trabajos, construye un estudio de casa.
,
3. Especifique los tipos de demanda y
4. Cuales son los parámetros
utilizados en la elección del
medio de transporte.
5. Cuales son los principales
medios de transporte.
6. Cuales son las características de línea de espera.
8. Cuando se origina un sistema de canal único.
414 de 415
BIBLIOGRAFIA
• MARTIN CHRISTOPHER. Logística Aspectos Estratégico. Ed Limosa S.A. Grupo Noriega Editores 2000
• EDUARDO A. ARBONES MALISANI; Logistica Empresarial ed. Alfa Omega S.A. 1999
• Revista Portafolio • Registrada Bibliografiíta de las unidades
1 y 2.
415 de 415
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