Los Grandes Intimidadores

Los grandes intimidadores por Roderick M. Kramer

Febrero 2006 Reimpresión r0602d-e

Se elogia mucho a los líderes emocionalmente inteligentes e incluso humildes. Pero el cambio atemoriza y a veces usted requiere líderes que asusten para llevarlo hasta la meta. Los que tienen una audaz inteligencia política pueden impulsar creativamente a sus seguidores hacia un desempeño superior.

Los grandes intimidadores por Roderick M. Kramer

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esde cuándo se descalifica para un cargo por ser un jefe difícil?”, preguntó Ted Koppel de Nightline, luego de que varios líderes severos e intimidantes de corporaciones importantes –Michael Eisner de Disney, Harvey Weinstein de Miramax y Carly Fiorina de Hewlett-Packard– cayeran de las alturas de su poder. Al notar lo que parecía ser una nueva tendencia en el lugar de trabajo, los medios especializados en negocios rápidamente proclamaron el fin del reinado de esos líderes. El Wall Street Journal predijo que, de ahora en adelante, “los tipos rudos terminarán al fin”. Pero usted podría pensar: “Un momento”. Antes que nada, si son tan malos para sus organizaciones, ¿por qué tantos de estos líderes han alcanzado la cumbre? ¿Acaso no se debió haber eliminado o impedido el ascenso de quienes no han hecho más que producir estragos, mucho antes de que pudieran hacer tanto daño? Pero, muchos líderes que gobiernan mediante la intimidación se han desempeñado muy bien por mucho tiempo. Entonces, antes de proclamar su ex-

tinción, vale la pena analizar los pro y los contra de su severo enfoque. Hacerlo podría arrojar luz sobre algunas sutiles dimensiones del liderazgo eficaz, en especial en organizaciones o sectores que alguna vez fueron rígidos o ingobernables, que estaban estancados o a la deriva, lugares en los que se necesitaba a un líder severo para remecer un poco las cosas y brindar nueva dirección. Considere, por ejemplo, a Ed Zander, quien ha sido ensalzado como el “modernizador de Motorola”. Cuando asumió como CEO (Chief Executive Officer) de Motorola, en enero de 2004, la empresa sufría una baja profunda. Tras haber estado en el mundo de alta velocidad de Silicon Valley, Zander se encontró al mando de una empresa que, según sus palabras, parecía funcionar “con piloto automático”. Al asumir el reto de darle un vuelco a Motorola, Zander describió su filosofía orientadora como: “Golpéate antes de que alguien te golpee”. Y observó que “muchas empresas tienen las arterias tapadas”. En el caso de Motorola, Zander descubrió que buena parte del problema es-

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taba en el nivel de las vicepresidencias. “No sé cuántas docenas de vicepresidentes nos han dejado”, dijo en una entrevista. “Algunos se han ido por iniciativa propia y otros no”. Aunque la transformación de Motorola está lejos de completarse, partió con buen pie. En el tercer trimestre de 2004, la empresa registró ventas por US$ 8.620 millones (un aumento de 26% respecto del tercer trimestre de 2003). Además, los despachos de sus equipos portátiles crecieron 15% en relación al año anterior. Una historia similar se puede contar de Harvey Weinstein, también notorio por su rudeza. Cuando ingresó a Hollywood, un puñado de grandes estudios importantes dominaba el paisaje. Los productores independientes se movían con dificultad en los márgenes del poder y la influencia. Casi sin ayuda, Weinstein sacó a la industria fílmica independiente de la inactividad y de paso transformó a Miramax en una de las pocas marcas ampliamente reconocidas del sector. A lo largo de los años, no hizo muchos amigos y quienes han trabajado con él a menudo dicen que lo encuentran difícil en su trato personal. Al mismo tiempo, saben que sus tácticas de alta presión los han llevado al ápice de sus talentos profesionales. Un ex ejecutivo de Miramax señaló con aprecio: “Uno aprendía a anticipar… la dirección en que Harvey iba o quería ir, porque la mayoría de las veces tenía razón”. Y no existe controversia sobre el éxito de Weinstein: más de 240 nominaciones al Premio de la Academia y 60 éxitos. Zander y Weinstein son ejemplos de lo que denomino grandes intimidadores. No temen crear alborotos, y tampoco dudan al usar unas cuantas flagelaciones públicas y ejecuciones ceremoniales para obtener la atención. Y no están solos. Una lista de grandes intimidadores se asemejaría a un salón de la fama de líderes de negocios: Sandy Weill, Rupert Murdoch, Andy Grove, Carly Fiorina, Larry Ellison y Steve Jobs serían algunos de sus nombres. Estos líderes parecen deleitarse en el caos que crean, porque, en sus mentes, éste es constructivo. El tiempo vuela, hay mucho en juego y las medidas necesarias son draconianas. Pero no se equivoque: los grandes intimidadores no son los típicos matones. Cuando sólo se es un matón, la idea es humillar a otros en un esfuerzo por sentirse bien. Algo muy distinto ocurre con los grandes intimidadores. Desde luego, no dudan en recurrir a algo de matonaje para lograr lo que quieren. Sin embargo, el factor motivador no es el ego o la humillación gratuita: Roderick M. Kramer ([email protected]) es psicólogo social y William R. Kimball Professor de Comportamiento Organizacional en Stanford Graduate School of Business, en California. Es coeditor de Trust and Distrust in Organizations (Russell Sage, 2004) y de The Psychology of Leadership: New Directions (Lawrence Erlbaum, 2005). 4

es la visión. Los grandes intimidadores ven una posible senda en la espesura y están impacientes por despejarla. Les irritan los impedimentos, incluso aquellos que son humanos. No sufren de la duda o de la timidez. Desdeñan las limitaciones impuestas por otros. El modus operandi de los grandes intimidadores va en contra de muchas de nuestras preconcepciones más arraigadas sobre lo que por estos días significa ser un buen líder. Todos hemos leído libros y artículos que describen a personas que dirigen con calma y gran empatía y humildad. Pero como usted verá, los líderes que he estudiado piensan y trabajan de manera totalmente distinta: son duros, ruidosos y dicen las cosas de frente. Sin embargo, bajo sus rudas apariencias externas y afiladas aristas se encuentran algunas genuinas y profundas percepciones sobre la motivación humana y el comportamiento organizacional. De hecho, estos líderes poseen lo que yo llamo inteligencia política, una forma distintiva y poderosa de inteligencia de liderazgo que ha sido por mucho tiempo ignorada por los teóricos y profesionales del management. Debido a todo nuestro reciente embeleso con la inteligencia social y el poder blando, hemos pasado por alto los tipos de destrezas que los líderes requieren para generar transformación en casos de fuerte resistencia o inercia. Es precisamente en esas situaciones, me gustaría proponer, que se necesita la inteligencia política del líder intimidante.

Inteligencia política en acción ¿Exactamente qué tiene de especial la inteligencia política? ¿Y cómo ayuda ésta a separar a los grandes intimidadores de otros tipos de líderes eficaces? Para responder a estas preguntas, debemos empezar a revisar las concepciones convencionales sobre la inteligencia de los líderes. En la década pasada, tanto los teóricos como los profesionales del management han llegado a apreciar los papeles que desempeñan las distintas formas de inteligencia humana en el liderazgo eficaz. El psicólogo Howard Gardner –quien fue el primero en articular la teoría de las inteligencias múltiples– sugirió, por ejemplo, que la inteligencia social es lo que hace a algunos líderes tan expertos en conseguir que otros los sigan y en lograr el máximo desempeño de sus subordinados. Gardner definió la inteligencia social, en términos de las destrezas interpersonales de los líderes, como la empatía y la capacidad de influir en otros sobre la base de esa comprensión. Sin duda, es importante que todos los líderes posean estas destrezas. De hecho, la inteligencia social es el tipo de competencia de la cual dependen los líderes a harvard business review

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diario para realizar el trabajo rutinario de una organización. Sin embargo, no es el único tipo de inteligencia que necesitan. Además, en algunos entornos (por ejemplo, una organización rígidamente jerárquica) otras formas de inteligencia podrían ser más útiles. Ahí es cuando la aplicación de la inteligencia política, el sello de los grandes intimidadores, puede hacer la diferencia entre la parálisis y el cambio organizacional exitoso, aunque en ocasiones sea doloroso. Al entender la distinción entre líderes socialmente inteligentes y políticamente inteligentes, es importante darse cuenta de que comparten ciertas destrezas. Ambos tipos de líderes son expertos en evaluar a otros. Ambos tienen una visión aguda y refinada, pero ven cosas distintas. Por ejemplo, los líderes socialmente inteligentes evalúan las fortalezas de las personas y buscan cómo apalancarlas, mientras que los líderes políticamente inteligentes se enfocan en las debilidades e inseguridades de las personas. Hablando del Presidente Lyndon B. Johnson, uno de los intimidadores realmente grandes de la historia, el ex secretario de prensa Bill Moyers señaló que él poseía “un sentido animal sobre la debilidad en otros hombres”. Tal como lo detalló un cientista político, Johnson “estudiaba, analizaba, catalogaba y recordaba las fortalezas y debilidades, los gustos y las aversiones de otros políticos, tal como lo hacen algunas personas con los precios de las acciones, los promedios de bateo y las composiciones musicales. Él sabía quién bebía whisky escocés y quién bebía bourbon, la esposa de quién estaba enferma… quién tenía problemas… y quién estaba en deuda con él”. Los líderes socialmente inteligentes y políticamente inteligentes no sólo advierten cosas diferentes, sino que también actúan en forma distinta sobre la base de sus percepciones divergentes. Mientras los líderes con inteligencia social usan la empatía y el poder blando para tender puentes, los líderes políticamente inteligentes usan la intimidación y el poder duro para aprovechar las ansiedades y vulnerabilidades que detectan. Ambos tipos de líderes son buenos evaluadores del carácter. Pero en vez de sentir empatía por otros, los líderes políticamente inteligentes adoptan una visión desapasionada, analítica e incluso utilitaria de las personas, considerándolas recursos para que se hagan las cosas. Esta ausencia de empatía abre ramas del árbol de decisión, exponiendo opciones que otros líderes podrían rechazar. Quizás el punto de contraste más marcado entre estos dos tipos de líderes es su disposición a usar el poder duro. Los líderes políticamente inteligentes aprecian el poder del temor y la ansiedad. Tal como lo observó en una ocasión el presidente de Harvard University, Larry Summers: “A veces el temor hace el trabajo de la razón”. Él llegó a Harvard dispuesto a remecer a la institución e, independientemente de lo que se pueda febrero 2006 

A veces el temor funciona

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os descubrimientos y observaciones reportados en este artículo son parte de un programa de investigación continuo y más amplio sobre lo que denomino el síndrome del “genio a la locura”. Esa investigación se enfoca en por qué algunos líderes ejercen tan eficazmente su poder, mientras otros exageran su mano y pierden el juego (vea Roderick M. Kramer, “Caída desde las Alturas”, HBR, octubre de 2003). Inicialmente, estaba interesado en documentar las experiencias negativas de las personas al trabajar con líderes exigentes y abusivos. Sin embargo, contrario a mis preconceptos, un buen número de individuos informó tener relaciones positivas con líderes intimidantes. De hecho, algunas de estas relaciones fueron descritas como profundamente educativas e incluso transformadoras. Por cierto, las personas que entrevisté reconocieron las desventajas de trabajar con líderes intimidantes, la ansiedad, la turbación. Pero muchas de ellas no lo lamentaban e indicaron que con gusto volverían a hacerlo. Cuanto más investigué, se hizo más claro que estos líderes tenían algo distinto a la inteligencia social y emocional, promovida por tantos teóricos del management. Tenían inteligencia política. Usaban la coerción, pero lo hacían en forma creativa y estratégica. Resultó que muchos de los intimidadores verdaderamente grandes se concentraban en unas cuantas esferas, incluyendo a Hollywood, el mundo de la alta tecnología y Washington, DC. En cierto modo, ese patrón no es para nada sorprendente. Todos estos lugares son famosos por el mal comportamiento que provocan. En una ocasión, Woody Allen dijo respecto a la intimidación en Hollywood: “Es el perro que se come al perro. No, es peor. Es el perro que no responde las llamadas telefónicas de otros perros”. Creo que buena parte de ese comportamiento se ve en estos dominios selectos, porque las recompensas son potencialmente enormes y la competencia por ellas es intensa. La inteligencia política puede ser tan importante como la inteligencia emocional y social para ayudar a los líderes a alcanzar los resultados que desean, en especial en entornos sumamente competitivos, contenciosos o políticos. Existe una especie de lógica darviniana en la eficacia de la intimidación. Puede brindar una ventaja en situaciones en donde cualquier ventaja, por pequeña que sea, puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

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decir sobre él, ha tenido éxito en lograrlo. Las entrevistas a miembros de la facultad, personal y estudiantes de Harvard que se han reunido con Summers muestran un patrón común en sus interacciones: enfrentamiento inicial, seguido de un cuestionamiento escéptico y duro. Se cuenta que, en una “sesión para conocernos”, él le dijo a un grupo de miembros de facultad: “Tal vez no necesitemos realmente un departamento como éste en Harvard”. Quizás esas preguntas no hagan popular a un líder, pero ciertamente despiertan a las personas. Además, en ocasiones las impulsan a pensar más detenidamente en su propósito dentro de una organización y en el valor que le agregan. Por ejemplo, al pedirles justificar su existencia, Summers ha obligado a los profesores y administradores de Harvard a reflexionar más en lo que hacen. Así, pese a que puede ser doloroso, ese ejercicio de justificación conduce a una mayor claridad de propósito y estrategia. Tal como lo señaló en forma contundente el profesor de Harvard Law School, Alan Dershowitz, en una entrevista por televisión: “En su mayoría, los presidentes [de universidades] son demasiado cuidadosos, demasiado cautelosos, demasiado temerosos y se preocupan demasiado respecto de alejar a alguien, respecto de ofender a alguna persona”. Dershowitz agregó que Summers “es un presidente provocador. Creo que en mis 41 años en Harvard nunca he visto un período más estimulante, más diversidad de visiones… y creo que Harvard es un mejor lugar gracias a ello”. Los sentimientos de Summers respecto a las virtudes de inculcar un poco de temor reflejan una de las convicciones del Presidente Richard Nixon: “La gente reacciona frente al temor, no frente al amor; eso no se enseña en la iglesia, pero es verdad”. Para Nixon, el liderazgo no tenía que ver con inspirar a otros o ser agradable, se trataba de producir resultados tangibles. Y aunque demasiado temor o ansiedad pueden producir turbación y parálisis, demasiado poco puede generar esfuerzos mediocres y complacencia. Los grandes intimidadores obligan a las personas a analizar cuán fuertes son sus convicciones respecto de un asunto. ¿Están realmente dispuestas a pelear por ellas? Si es así, más vale que tengan un argumento sólido. Es ahí cuando se vuelve interesante el debate, tanto para los individuos involucrados como para la organización. Un ejecutivo de Microsoft me dijo: “Bill Gates disfruta del combate intelectual. Contrata a las personas mejores y más brillantes –y más elocuentes–, porque quiere que la conversación se dé en el nivel más alto posible”.

Las tácticas del intimidador Cuando se trata de comprender cómo los líderes polí6

ticamente inteligentes logran esos sorprendentes resultados, lo difícil está en los detalles, y los detalles deben buscarse en las tácticas eficaces –aunque a veces extremas– que estos líderes usan para presionar a sus subordinados con el fin de que alcancen un desempeño superior. Enfrentarlos directamente. Muchos intimidadores operan mediante la confrontación directa. A veces, incluso invaden el espacio personal de la gente que quieren controlar. Este modo de intimidación se ajusta a nuestro estereotipo del matón organizacional. La presidenta de Universal Pictures, Stacey Snider, recibió este tipo de tratamiento durante un enfrentamiento inesperado con Harvey Weinstein de Miramax, en un cóctel. Weinstein estaba molesto debido a los rumores que circulaban por todo Hollywood que decían que él había iniciado una campaña de boca a boca para desacreditar la película de Universal, Una mente brillante. En una cena de celebración, después de la entrega de los Globos de Oro, en la que Una mente brillante ganó varios premios, incluyendo el de mejor drama, Weinstein acorraló a Snider. En un artículo de New Yorker, Ken Auletta describió ese encuentro como sigue: “Para la diminuta Snider, [Weinstein] tenía un aspecto temible, sus ojos oscuros y hoscos, su rostro carnudo sin rasurar y su vientre proyectándose unos 15 centímetros. Con un dedo sobre la cara de Snider, gritó: ‘¡Te hundirás por esto!’”. Ése fue el enojo calculado de un intimidador experto. Snider lo entendió y se mantuvo firme ante Weinstein. Una señal clara del grado en el cual los intimidadores verdaderamente grandes están representando una actuación es el hecho de que muchos de ellos trabajan en sus tácticas cuando están solos. El general George Patton solía practicar su gesto de enojo ante el espejo. Él le decía su “cara de general” y quería que fuera tan aterrorizante y amenazante como fuera posible. El emprendedor Reggie Lewis también admitió que pasaba tiempo ante su espejo para perfeccionar lo que se convirtió en su ceño característico. Creía que para sobresalir de verdad en el juego duro, era útil tener una mueca que diera la talla. Además de las conductas físicas agresivas, los intimidadores usan habitualmente las armas del lenguaje –burlas y calumnias– para provocar a sus víctimas. Esta conducta tiene el fin de desequilibrar a los demás. Es difícil pensar con claridad y seguir su propio plan de juego cuando a uno lo están provocando. Clarence Thomas, juez asociado de la Corte Suprema de Estados Unidos, usó esta táctica para amedrentar a sus oponentes demócratas en el comité judicial del Senado, durante sus audiencias de nominación. Cuando Anita Hill lo acusó de acoso sexual, él les preguntó a los miembros del comité cómo se sentirían si los acusaran de ello. La incomodidad del comité (que incluía a un comprensiharvard business review

Los grandes intimidadores

Manejar a los grandes intimidadores

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unca es fácil ser el receptor del comportamiento poco razonable de un líder intimidador. La leyenda dice que el productor de películas Scott Rudin ha tenido más de 250 asistentes en los últimos cinco años (Rudin dice que ha despedido sólo a 119, pero eso no incluye a los que no pasaron el período de prueba de dos semanas). Sin embargo, como hemos visto, los que tienen el poder de permanecer obtienen grandes beneficios. Tal como lo ha reconocido el productor y protegido de Rudin, Craig Perry: “Le atribuyo una enorme parte de cualquier éxito que he sido capaz de obtener, directamente… [a] la forma en que he visto actuar [a Rudin]”. El secreto para obtener esos grandes beneficios es encontrar un modo de trabajar eficazmente con los grandes intimidadores y lograr que ellos quieran ser sus mentores. A continuación, algunas sugerencias que pueden ser de ayuda: Haga sus tareas. Resulta beneficioso investigar el pasado del gran intimidador. Averigüe quiénes se las han arreglado para trabajar eficazmente con ellos. Aprenda qué fue lo que les funcionó. Para todos los grandes intimidadores que he estudiado, siempre ha habido unos pocos individuos que han descubierto una forma de trabajar exitosamente con ellos. Antes de convertirse en Secretario de Estado, señala la biógrafa Ann Blackman, Madeleine Albright se las arregló para colaborar con Ed Muskie porque “no logró intimidarla. De hecho, a ella le gustaba ir a su oficina, a la que llamaban la ‘guarida del león’”. Muskie despotricaba y Albright lo contenía. Como resultado, él la respetaba mucho. Y eso se convirtió en la base de una de sus primeras y más importantes relaciones del tipo mentor que tuvo. Además, no fue poco lo que Muskie le enseñó sobre cómo tratar con los intimidadores. Trabaje con más ahínco. El dicho, “trabaje más inteligentemente, no más duro” es popular por una razón. Existe mucha sabiduría tras la noción de que es importante ser eficiente e inteligente con el tiempo y el esfuerzo propios. Pero dedicar tiempo al trabajo puede impresionar aún más a los grandes intimidadores. Igualar su energía y vigor es una forma de atraer su atención. Cuando era un recién llegado al departamento de correspondencia de Creative Artists Agency, Stuart Griffen usó esta estrategia para obtener el codiciado puesto de asistente de Michael Ovitz. “Él sabía que yo trabajaba arduamente. Él podía volver a la oficina a las 11 de la noche y yo todavía estaba ahí. Él podía llegar un domingo, y yo estaba ahí. Yo estaba totalmente involucrado. Recuerdo haberme escrito una nota: ‘Consigue lo que sea, donde sea, cuando sea’”. Le tomó meses de esfuerzo sostenido, pero finalmente Griffen obtuvo el puesto. Ríase de sus bromas y gánese su respeto. El Presidente Lyndon Johnson era famoso por tratar de intimidar a los asistentes, pidiéndoles que se reunieran con él mientras estaba en el sanitario. “¡Acérquese más! ¡No lo puedo oír!”, les gritaba mientras dictaba memos y les daba órdenes desde

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el inodoro. Pero el magnate de la industria cinematográfica, Jack Valenti, quien en esa época era asistente especial de Johnson, ha señalado que Johnson hacía esto principalmente para ver hasta dónde sus asistentes se plegarían a su voluntad. Uno de los asistentes usaba el humor para mostrarle al presidente que no era fácil confundirlo o dominarlo. Hizo reír a Johnson al responderle con calma: “Me encantaría acercarme más, Sr. Presidente. Pero parece que usted ocupa el único asiento de la habitación”. Demostrar que a usted no se le puede confundir fácilmente es una magnífica forma de impresionar a un gran intimidador. Desenmascárelos. Al tratar con grandes intimidadores, puede ser útil simplemente desenmascararlos. Esta táctica es particularmente eficaz cuando usted trata con un intimidador de información, especialmente cuando sospecha que está mezclando la verdad con la ficción. El hecho de simplemente decir “no lo creo”, le ayudará a ganar tiempo. Esto pone el balón directamente en el campo del intimidador y demuestra que usted no es un pusilánime. Mostrar rudeza ante la presión, a menudo impresiona a los grandes intimidadores, que buscan gente con su misma fortaleza interna. Mantenga su perspectiva. No se tome las cosas demasiado en serio. David O’Connor, otro joven y ambicioso agente de Creative Artists Agency, resuelto a convertirse en la mano derecha de Ovitz, describió cómo era ser entrevistado para el puesto: Cuando entré, Ovitz estaba detrás de su escritorio, al teléfono. Me dijo: “Siéntese, allí”, señalando el sofá. Por la tarde, el sol da muy fuerte en la oficina de Ovitz… de modo que no podía verle el rostro, sólo su sombra, lo que luego supe que era intencional. Además, él interrumpía constantemente la conversación. Tocaba un teléfono que tenía al lado y momentos después entraba [su secretaria]. Él le decía unas cuantas cosas y ella se iba. Luego regresaba. Más tarde supe que la llamaba con un timbre sin otra razón que perturbarme. Quería ver si yo podía lidiar con las distracciones. Deseaba mantenerme tenso. O’Connor manejó las distracciones y se ganó el puesto. Persista. Con mucha frecuencia, nos sentimos tentados a empacar nuestras cosas y buscar un trabajo más fácil. Ese instinto es comprensible: una salida oportuna puede parecer sumamente atractiva. Pero, antes que nada, recuerde por qué usted quería trabajar para el intimidador: para aprender. Si en ocasiones él es poco razonable en sus exigencias, consuélese con el hecho de que al trabajar con éste usted puede perfeccionar sus destrezas negociadoras. Tal como lo dijo Dawn Steel, de Columbia Pictures, la primera mujer en dirigir un estudio cinematográfico importante: “Barry Diller les enseñó a sus protegidos a morder, patear y gritar. Ahora ellos dirigen Hollywood”. Usted puede llegar lejos si aprende cómo apreciar a un genio en acción.

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blemente discreto Ted Kennedy) fue palpable. Para cerrar con broche de oro, lanzó la carta del racismo sobre la mesa, al decir que el procedimiento era “un linchamiento de alta tecnología para negros presumidos, que se permiten pensar por sí mismos… [y no] reverencian un antiguo orden”. Al poner al comité a la defensiva, Thomas les quitó la alfombra de la ventaja moral que tenían bajo sus pies. Enojarse. La mayoría de los intimidadores usa la ira y el enfado para abrirse camino. Sin embargo, “perder los estribos” en forma calculada sirve para algo más que ayudarlos a prevalecer en el calor del momento. También sirve como un escalofriante disuasivo para los oponentes potenciales. Aunque en algunos casos están haciendo una representación, los intimidadores no siempre controlan por completo sus emociones cuando lanzan una andanada. Pero incluso en ese caso, una pérdida de control puede ser útil. Tal como lo dijo una vez el gurú político Chris Matthews: “No tenga la reputación de ser una buena persona, ello no le hará ningún bien”. Él citó su experiencia de haber trabajado con el ex senador de Maine, Ed Muskie: “Muskie era el mejor de todos, absolutamente el mejor, porque nadie quería pelearse con él. Usted sabe, ¿por qué involucrarse con ese tipo? ¿Por qué arruinarse el día? Un mal genio es un arma política muy poderosa, porque la mayoría de las personas evita las confrontaciones”. La gente lo pensará dos veces antes de enfrentársele, si usted tiene una reputación de estar dispuesto a quemar un poco de terreno antes que ceder. Este punto puede parecer simple y obvio, pero vale la pena enfatizarlo porque las personas a menudo no aprecian plenamente cuánto terreno pueden ceder simplemente para evitar que los líderes intimidadores las molesten o les arruinen el día. Sin percatarse plena o conscientemente de ello, incluso pueden abandonar el campo de juego para no tener un encuentro desagradable. O bien, pueden contenerse, con la esperanza de que otra persona enfrente al gran intimidador. En cualquiera de los dos casos, los intimidadores terminan por conseguir lo que quieren. Este tipo de ira artificial es especialmente frecuente entre los políticos. El periodista ganador del Premio Pulitzer, Hedrick Smith, incluso le ha puesto nombre: el poder del puercoespín. Mantener a la gente en la incertidumbre. Actualmente, muchos libros de liderazgo promueven la importancia de la transparencia. Muchos autores afirman que confiamos en los líderes cuando sentimos que conocemos sus intenciones y motivos. Según esta visión, los líderes deben hacer grandes esfuerzos para asegurarse de que las otras personas los entiendan y comprendan por qué hacen lo que hacen. Los intimidadores no se compran para nada esa idea. Prefieren mantenerse insondables porque esto mantiene a los subordinados en vilo y facilita cambiar de dirección sin 8

perder credibilidad. Si la gente no sabe de dónde viene usted o a dónde va, es más fácil sorprenderla. Algunos líderes mantienen su misterio mediante una distancia deliberada; muchos de los grandes intimidadores que he estudiado cultivaban una conducta distante con sus subalternos. Como Secretario de Defensa de Estados Unidos, Robert McNamara era especialmente famoso por su estilo frío y lejano. Tal como lo señaló el periodista e historiador David Halberstam, en The Reckoning: “Se abstenía de las conversaciones triviales. Tales conversaciones eran una pérdida de tiempo y estimulaban la intimidad. Esta intimidad era indeseada, al menos con los empleados”. La conducta intimidante de McNamara hacia los subordinados y rivales era una representación. No tenía problemas para ser encantador con quienes deseaba agradar. Con los presidentes Kennedy y Johnson –los hombres a quienes había decidido servir– se le describía unánimemente como cálido, ingenioso y atento. Era un conversador tan interesante y ameno que su presencia se buscaba con entusiasmo en los cócteles de Washington. Tal como lo ilustra el comportamiento de McNamara, los grandes intimidadores también pueden ser grandes congraciadores y parecen ser capaces de cambiar su conducta como un camaleón para favorecer sus necesidades. El silencio y el mal humor también son herramientas poderosas. “Usted no está seguro de por qué la persona está descontenta con usted, pero lo percibe claramente”, me dijo una ex empleada de HP, cuando me describió una reunión que había sostenido con Carly Fiorina. Los subordinados de intimidadores silenciosos y malhumorados terminan pasando mucho tiempo en torno a los dispensadores de agua fría, tratando de saber si están adentro o afuera; y luego van a sus oficinas a imaginar formas de agradar al jefe. Los intimidadores silenciosos realmente diestros incluso dificultan a sus seguidores saber con certeza que están siendo intimidados. Si se les enfrenta por su conducta, es probable que proclamen su inocencia, afirmando que usted los ha malinterpretado: “¿Quién? ¿Yo? ¡Usted está paranoico!” Muchos subordinados han acusado a Eisner, de Disney, de este tipo de conducta. Saberlo todo. El dominio de los hechos –o al menos la apariencia de ello– también puede ser muy intimidante. Los “intimidadores de información” siempre tienen los hechos y las cifras en la punta de sus dedos, mientras sus oponentes aún están tratando de formular un argumento o recordar algo. La Primera Ministra británica Margaret Thatcher era legendaria por su habilidad para acallar o paralizar a sus oponentes con su dominio superior de cualquier tema en debate. Tal como lo señaló un observador, Thatcher era un “demonio para la información, la investigación y los números. Los devoraba [y] los recordaba... Nadie podía superarla en harvard business review

Los grandes intimidadores

¿Cuándo son demasiado rudos?

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sar la intimidación al máximo depende, como hemos visto, de la astuta evaluación y manipulación de las debilidades e inseguridades de los demás por parte del líder políticamente inteligente. Lamentablemente, a los grandes intimidadores les resulta demasiado fácil cruzar la línea que separa la exigencia del abuso. De hecho, muchos la cruzan tan lejos que no se percatan cuando ya están en la puerta de salida, como lo demuestra los destinos recientes de varios líderes mencionados en este artículo. Entonces, ¿qué hace que los grandes intimidadores se desvíen de la coerción creativa y la manipulación eficaz hacia la arrogancia desenfrenada y la insensatez autodestructiva? Parecen existir varios factores. Primero, muchos de los grandes intimidadores que se encaminan a caer tienden, irónicamente, a ser demasiado buenos en lo que hacen. Debido a que son tan expertos en lograr que otros se plieguen a su voluntad, terminan por ganar incluso las discusiones que deberían perder. Relacionado a ello, mientras más competentes y exitosos se vuelven estos líderes intimidantes, más se arriesgan a aislarse de los puntos de vista divergentes o críticos. Debido a que tienden a quitarse de en medio a cualquiera que no concuerde con ellos, los grandes intimidadores a menudo terminan rodeados por aduladores que sólo les repiten lo que el intimidador quiere oír, bailando su música. Todos necesitan controles y contrapesos para tomar buenas decisiones. Después de la trágica muerte del Presidente y director de operaciones de Disney, Frank Wells, en un accidente de helicóptero, fue cuando Michael Eisner empezó a meterse en problemas. En algunos casos, el gran intimidador simplemente deja de escuchar. “A menudo equivocada, pero jamás con dudas” se decía de Carly Fiorina. De hecho, Fiorina rechazó el consejo de su junta directiva de traer a un director de operaciones que la ayudara a manejar algunos de los problemas que enfrentaba HP. Aunque quizás no fue la gota que derramó el vaso, su negativa a ceder ayudó a su salida forzada. Finalmente, los grandes intimidadores sencillamente no suelen llevar la cuenta del número de enemigos que están acumulando. También subestiman el poder de quienes empiezan a alinearse en su contra. Debo enfatizar que no todos los grandes intimidadores parecen seguir los pasos de Fiorina. Algunos se las arreglan para no ser expulsados obteniendo perspectiva, especialmente de tropiezos anteriores. Muestran una disposición a aprender de la experiencia y a cambiar sus modos, incluso cuando están en la cima. A un legendario intimidador en particular, Bill Gates, le ha ido notablemente bien en mantenerse del lado correcto de la línea. ¿Simplemente tiene suerte? “Lo genial de Bill Gates es que escucha”, me comentó un ex empleado de Microsoft. Y para mejorar la calidad de lo que escucha, se rodea de gente dispuesta a enfrascarse en un combate intelectual extremo con él. También ha creado un sistema de asesores que lo mantiene al tanto.

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estudio o preparación”. En un famoso enfrentamiento en la Cámara de los Comunes, Thatcher encaró y “sometió a golpes” al capaz y respetado Richard Crossman. “Era obvio”, recordó John Boyd-Carpenter, ministro del gabinete a cargo en ese momento. “Ella había hecho sus tareas y él no”. A menudo, ni siquiera importa tanto que los “hechos” sean correctos. Cuando se trata de dejar una buena impresión o de arraigar un argumento, el intimidador verdaderamente grande toma la ventaja. Incluso el hecho engañoso o inexacto, que no ha sido verificado –cuando se expresa con absoluta confianza y se inserta en una discusión en el momento apropiado y con la precisión correcta– puede triunfar. En una negociación o reunión de consejo de administración, es probable que los individuos menos seguros permanezcan en silencio y eviten cuestionar a alguien que presenta su argumento con aplomo. Sólo posteriormente, cuando puede que exista tiempo para verificar la exactitud de una afirmación, la gente se percata de que ha sido embaucada. Sin embargo, para entonces ya es demasiado tarde: el momento ya pasó y el intimidador de información se ha salido con la suya. Robert McNamara hizo de esta técnica un arte. Cuando él y Lee Iacocca estaban en Ford, Iacocca le comentó una vez a otro ejecutivo: “Ese bastardo [McNamara] siempre tiene una respuesta, y siempre parece buena. Pero ¿sabes?” agregó, “verifiqué parte de ello después de una reunión y en parte era pura basura. Eran cosas inventadas por él”.

El magnetismo del intimidador En este punto usted podría estar preguntándose cuál es su atractivo. Los grandes intimidadores pisotean los sentimientos de las personas y fijan estándares imposibles. Incluso si otros los alcanzan, se les da poco o ningún mérito por ello. Pero a pesar de todas las desventajas, mi investigación demuestra que los grandes intimidadores a menudo son imanes para los mejores y los más brillantes. Considere al célebre Premio Nobel James Watson, uno de los científicos que descubrió la estructura helicoidal del ADN. Edward O. Wilson, el famoso sociobiólogo de Harvard, narró cómo era ser colega de Watson: “Él llegó con una convicción tan grande de que la biología debía ser transformada... [Él creía que] lo que ya se había hecho estaba infestado de coleccionistas de sellos, que carecían del ingenio para transformar su área de estudio en ciencia moderna”. Wilson continuó: “En las reuniones de departamento, Watson irradiaba desprecio en todas las direcciones. Evitaba la cortesía común y la conversación amable, evidentemente por creer que estimularían a los tradicionalistas a quedarse… [y hablaba] con una espontaneidad imprevista y brutal”. No 9

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es sorprendente que pocos osaran reprender a Watson. Pero sus estudiantes –muchos de los cuales alcanzaron la eminencia– señalaban que era inspirador así como exigente. Tal como lo dijo uno de ellos, Watson “siempre introducía la combinación correcta de temor y paranoia, de modo que trabajáramos hasta no poder más”. Existen muchos relatos semejantes en los negocios. Una ex ejecutiva de Martha Stewart me contó cómo era trabajar con Stewart en un proyecto: Ella tenía la mente más asombrosamente bien organizada y disciplinada que haya conocido. Entendía las cosas al instante y tenía la capacidad de dirigir la atención de uno a la cosa más importante en la que había que pensar o hacer en ese momento en particular. Podía ser increíblemente impaciente y brusca si uno no entendía pronto, pero si uno podía mantenerse a su ritmo y desempeñarse de acuerdo a sus estándares, era tremendamente satisfactorio. Un ex ejecutivo de Apple, que participó en 1984 en el lanzamiento de la computadora Macintosh original, dijo algo similar acerca de Steve Jobs: “[Él] era la persona más difícil para la cual he trabajado, pero también era la más brillante tecnológicamente. Nadie conocía la tecnología mejor que él y nadie tenía una idea más clara de hacia dónde se dirigía”. Los intimidadores inculcan miedo en sus empleados, pero los realmente grandes también inculcan algo más; y esa es otra forma en la que difieren del matón organizacional común. Tal como me lo dijo un ex asistente del almirante Hyman Rickove, quien fuera legendario por su dureza: “No ser capaz ante sus ojos, para mí significaba mucho más que cualquier otra cosa, incluso que ante los de mi padre”. En una veta similar, un ex empleado de Pixar dijo del tiempo que trabajó para Steve Jobs: “Uno temía desilusionarlo. Él creía tanto en uno que la idea de decepcionarlo resultaba insoportable”. Como dejan en claro estas citas, a las personas les gusta trabajar para los grandes intimidadores debido a lo que se puede aprender de ellos y porque inspiran un desempeño superior. Muchas de las personas con las que conversé dijeron que hicieron su mejor trabajo cuando trabajaban para un gran intimidador. Pero el atractivo va más allá. Mucha gente se fascina con los líderes difíciles porque ellos mismos desean tener un pequeño “intimidador interno”. En el marco de un programa de educación para altos ejecutivos sobre poder y liderazgo, que enseño todos los años en Stanford University, en una ocasión les pedí a los participantes que indicaran cuáles eran las características de liderazgo de las que más carecían y cuáles desearían tener en mayor grado. Esperaba que citaran los tipos de características relacionadas con la inteligencia social y emocional, alabada por Daniel Goleman y otros. Sin embargo, de 10

manera sorpresiva, un gran número de estos ejecutivos expertos mencionó atributos como la rudeza y la fortaleza. A pesar de su éxito demostrado, estos líderes consideraban que todavía eran demasiado agradables y que estaban demasiado preocupados por lo que sus empleados pensaban de ellos. Todos los participantes en el programa se consideraron fuertes en las destrezas relacionadas con las personas; en general pensaban que tenían inteligencia social en abundancia y que sabían cómo ejercer el poder blando de forma eficaz. Sin embargo, creían que sus yo socialmente inteligentes en ocasiones obstaculizaban su capacidad para hacer el trabajo sucio necesario para elevar sus organizaciones al siguiente nivel de desempeño. Parecían percibir que para ser suficientemente duros se requería algo que no les llegaba de forma natural o fácil (y quizás para la mayoría de nosotros). Un ejecutivo, por ejemplo, me dijo que anhelaba tener más presencia de mando al tratar con su consejo de administración. Otro dijo: “Me encantaría tener la capacidad de Carly [Fiorina] para amedrentar con la mirada a sus oponentes”. Los participantes consideraron que habían logrado menos de lo que podrían haber alcanzado, y atribuían esa insuficiencia de desempeño a no usar plena y eficazmente el poder que emanaba de su posición. En otras palabras, creían que podían ser un poco menos socialmente inteligentes y un poco más políticamente inteligentes. ••• A las personas puede que no les gusten los intimidadores, pero respetan a los que son verdaderamente grandes. La inteligencia política de los grandes intimidadores puede que tenga sus desventajas, pero también puede ser usada creativamente y para un gran propósito, al igual que cualquier otra forma de influencia. Un observador de las recientes congojas de Michael Eisner en Disney dijo lo siguiente: Lo que no se ve en los relatos sobre la arrogancia, avaricia e insensibilidad del Sr. Eisner es la historia más iluminadora de cómo él transformó a una decadente empresa de animación y de parques de diversiones en una de las compañías de entretenimiento más exitosas del mundo. Cuando asumió el mando, en 1984, Disney tenía un valor de mercado de US$ 1.800 millones. Hoy, su valor de mercado es de US$ 57.100 millones. Así que, antes de deshacernos de todos los grandes intimidadores –y entregar el timón de la organización a los líderes corteses, humildes y modestos que aparentemente se han mantenido a la espera–, quizás deberíamos parar para pensar en lo que podríamos perder. Los grandes intimidadores pueden crear falta de armonía, pero también pueden crear valor. Reimpresión R0602D-E harvard business review