Management Agribisnis Edisi Kedua.....pdf

MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRI!31SNIS

309

di atas harga pasar untuk periode yang panjang. Karena itu, hampir semua agribisnis mengamati perkembangan harga pasar dan menetapkan harga yang kira-kira sama dengan harga tersebut. Tentu saja fenomena ini menyebabkan masalah besar bagi setiap agribisnis yang kurang mampu menekan biaya. Bisnis yang kurang efisien pasti akan mengalami kesulitan keuangan karena mereka terpaksa mengikuti harga yang bersaing. Dan dalam keadaan demikian, seringkali bisnis berbiaya rendah menekan harga lagi guna memperoleh pangsa pasar (market share) yang lebih besar. Jika perang harga ini tidak dibatasi atau tidak dianggap melanggar hukum, maka agribisnis yang tidak efisien akan gulung tikar dan para pengusaha tani yang merupakan pelanggan akan diuntungkan. Ff>nomena ini merupakan contoh yang baik dari pelalmi.naan sistem usaha bebas dan inilah yang mengakibatkan efisiensi dalam perekonomian negara yang menerapkan sistem tersebut. Penetapan Harga berdasarkan KTO Penetapan harga berdasarkan KTO (kon· tribusi terhadap overhead) merupakan suatu metode yang bertujuan mendorong penjualan ekst:ra dengan menjual produk tambahan yang melebihi jumlah proyeksi penjualan, dengan harga sedikit di atas tambahan "biaya ke luar saku" (biaya tunai) untuk menangani produk tersebut. Dengan kata lain, penetapan harga KTO, atau yang juga disebut penetapanharga berdasarkan biaya marjinal, mengabaikan alokasi yang wajar atas biaya overhead yang akan dibebankan kepada produk tambahan. Metode ini mengasumsikan bahwa biaya overhead akan dibebankan kepada proyeksi penjualan normal, sehingga apabila produk tambahan dapat terjual di atas biaya variabel, maka hal itu akan ikut menanggung biaya overhead dan menghasilkan laba tambahan. (Lihat Bab 10 untuk melihat perincian dalam penetapan harga berdasarkan hubungan volume-biaya.) Dasar pemikiran untuk metOde ini sangat masuk aka! jika dilihat dari segi peluang penjualan ekstra atau marjincl. Karena banyak perbekalan agribisnis dijual berdasarkan negosiasi (perundingan), maka banyak sekali peluang untuk memperbesar penjualan dengan menggunakan metode ini. Jika biaya tetap merupakan komponen utama dari keseluruhan biaya, sebagaimana halnya dengan industri pupuk dan bahan kimia, maka penggunaan metode ini untuk meningkatkan penjualan sangat diupayakan. Hal ini diharapkan akan memberi sumbangan tambahan terhadap overhea.d dan laba. Tetapi pembatasan penetapan harga KTO hanya pada penjualan ekstta atau marjinal merupakan patokan yang harus benar-benar diingat, karena para pesaing akan cenderung untuk menye:>uaikan harga kepada harga yang lebih rendah di pasar (yaitu harga berdasarkan KTO tersebut). Karena itu keseluruhan harga pasar bisa bergolak yang mengakibatkan pa~ar tidak stabil dan terganggu. Pedoman utamanya adalah mempertahankan metode penetapan harga KTO hanya untuk penjualan ekstra. Penetapan Harga Penetrasi Strategi penetapan harga penetrasi menawarkan produk dengan harga rendah untuk membuka pasar seluas mungkin dan '·'penerimaan" konsumen yang sedemikian cepat atas produk yang bersangkutan. Pada umumnya strategi ini digunakan untuk memperkenalkan produk baru ke pasar, khususnya produk yang peka terhadap harga dan harus dijual dalam jumlah besar guna mengurangi biaya. Harga penetrasi dapat menurun·

310

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

kan tingkat penjualan pesaing yang sudah mapan secara drastis, meskipun para pelanggan sangat "setia" pada mere~ produk yang bersangkutan. Setelah produk baru memikat hati pelanggan, harga dapat dinaikkan secara bertahap agar bisa menghasilkan laba. Penjenjangan Pasar Penjejangan pasar (skimming the market) merupakan kebalikan dari' penetapan harga penetrasi. Metode penjenjangan memperkenalkan prodl)k dengan harga tinggi untuk para pelanggan mewah. Kemudian, setelah pasar yang relatif sempit itu menjadi jenuh, harga diturunkan secara bertahap, sehingga golongan menengah juga ikut menjadi pelanggan. Metode ini mempunyai keunggu!an karena memaksimumkan laba atas produk baru secepat nmngkin. "Penjenjangan pasar dan pergeseran kurva permintaan ke bawah," yang kadang-kadang digunakan sebagai istilah lain untuk metode ini, paling tepat jika diterapkan pada produk yang baru, unik, cukup mahal, sulit untuk ditiru, dan dijual olch perusahaan yang terkenal dan berpenaaruh dalam industri. Pcralatan komunikasi yang bisa dipindah-pindah untuk digunal}an pada usaha tani tampaknya memasuki pasar agribisnis dengan cara ini. Varietas unggul blbit hibrida yang baru seringkali diperkenalkan dengan cara ini, dengan harga yang semakin menurun apabila jumlah pelanggan makin besar. Daya-Serap Pasar Penetapan harga berdasarkan daya-serap pasar merupakan metode lain untuk menentukan harga produk dan jasa yang sangat unik. Berbagai harga dicoba ditawarkan untuk menentukan serta membebankan harga maksimum yang dapat disanggupi oleh para pelanggan. Metode ini seringkali digunakan dalam menetapkan harga jasa yang sangat terspesialisasi dan bervariasi pada setiap pekerjaan, di mana setiap pekerjaan dirundingkan secara terpisah dan komunikasi antarpelanggan tidak sedemikian lancar. Sistem ini akan sangat berhasil jika manfaat produk atau jasa tersebut jauh di atas harganya sehingga harga tidak merupakan faktor pertimbangan yang penting. Jasa teknis perorangan yang diberikan kepada pengusaha tani dan agribisnis termasuk dalam kategori ini. Potongan Harga Potongan harga atau diskon memberikan kepada pelanggan pengurangan dari harga yang diumumkan atau dari daftar harga karena alasan tertentu. Potongan harga bcrdasarkan voiume pembelian seringkali diberikan dalam agribisnis guna mendorong pembelian dalam jumlah besar yang akan meningkatkan volume penjualan dan menurunkan biaya per unit. Potongan ini dapat diberikan setiap kali pelanggan membeli, tetapi lazimnya jumlah pembelian tersebut diakumulasikan untuk periode tertentu dan rabat untuk keseluruhan akan diberikan pada akhir periode. Hal inh,terutama ditera;:>kan pada industri pupuk. ,., Potongan harga dapat juga diberikan untuk pemb~li~n tertentu yang dilakukan oleh pembeli yang memenuhi syarat sebagai dealer atau menduduki sesuatu posisi dalam saluran pemasaran. lndustri bibit jagung di Mid west banyak sekali menggunakan de~ler dan potongan harga berdasarkan volume. Potongan tunai dirancang untuk mendorong pembayaran tunai atas produk dan jasa. Program potongan tunai sangat beraneka ragam. Banyak pP::-usahaan menggunakan persyaratan seperti "5/10, b 30," yang artinya

MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISN!S

311

pelanggan akan menerima potongan harga 5 persen apabila rekening tersebut dibayar dalam 10 hari, dan keseluruhan rekening harus dibayar dalam 30 han Uika pembayaran dilakukan antara hari ke-11 sampai dengan hari ke-30). Karena masalah musim sangat banyak dihadapi agribisnis, maka program potongan tunai sangat banyak digunakan. Potongan harga untuk pesanan dini seringkali diberikan oleh manufaktur produk agribisnis sebagai insentif untuk memesan dan/atau memiliki produk pacta musim Jengang. Karena masalah pergudangan dan pengiriman pacta musim sibuk, banyak manufaktur mempromosikan pengiriman yang Jebih cepat secara besar-besaran dengan potongan harga yang Jumayan besar. Pasar pemberantas hama banyak sekali menggunakan program pesanan dini. 'kadang-kadang disertai dengan insentif non-harga sebagai pelengkap potonj!· an harga, misalnya insentif berupa produk untuk pembelian dalam volume tertentu. Kadang-kadang pesanan dini disertai dengan program perlindungan harga, yaitu pemberian jaminan untuk men:.~run~~.an harga, apabila harga pad« musim sibuk Jebih rendah ketimbang pacta saat pemesanan. Penetapan Barga Merugi Penetapan harga yang merugi (loss-leader princing) dilakukan dengan mena'll<arkan satu atau oeberapa produk ctalam bauran produk dengan harga yang diturunkan untuk Jangka waktu terbatas. Tujuan· nya adalah untuk mendorong pen:yerapan produk tertentu dalam jangka panjang. Untuk toko eceran, produk tersebut juga diharapkan akan menarik minat pelanggan untuk mengunjungi toko dan menaikkan penjualan pada semua lini produk Jain. Malah produk itu kadang-kadang dijual lebih rendah daripada biaya guna mengundang para pengunjung toko. Produk tertentu yang dijual dengan merugi seringkali terdapat di toko pengecer, seperti toko unttilt usaha- tani keluarga dan usaha persemaian, tetapi metode ini jarang produktif dalam menjual masukan usaha tani, kecuali untuk perbekalan usaha tani yang bersifat umum. Perbekalan/bahan prodl.iksi utama, seperti makanan temak, bahan kimia, dan hasil-hasil minyak bumi, pada umu.innya tidak tepat untuk dijual dengan harga merugi karena jumlah yang dibutuhkan sudah tertentu, dan masing-masing perbekalan utama cenderung untuk dibeli sendirisendiri. Penetapan Harga Psikologis Penetapan harga psikologis menghasilkan harga yang kelihatannya lebih memuaskan karena seakan-akan cukup rendah. Harga yang kelihatannya aneh, seperti 99 sen, seakan-akan jauh lebih rendah daripada $1. "Dua biji berharga $1,99" memberikan gambaran sebagai suatu tawaran khusus, dan lebih menarik minat pelanggan jika dibandingkan dengan bunyi penawaran, "$1 per biji." Penetapan Harga Bergengsi Penetapan harga bergengsi, di pihak lain, memberikan daya tarik dm-i segi citra mutu dan citra elite. Banyak orang berkeyakinan kuat bahwa harga yang tinggi selalu mencerminkan mutu yang tinggi. Penetapan harga bergengsi sangat banyak digunakan dalam agribisnis. Beberapa perusahaan makanan ternak menawarkan penjualan dan jasa teknis perorangan kepada usaha tani, dan menjual produk mereka dengan harga yang cuk:lp tinggi sebagai strategi dasar mereka di pasar. Pertimbangan Khusus Penetapan harga merupakan isu (persoalan) yang sulit, baik dari segi pemasaran maupun segi hukum. Banyak sekali perundang-

312

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

undangan federal (pemerintah pusat AS) yang secara jelas melarang seti~p bentuk persekongkolan di antara perusahaan dalam menetapkan harga atau melakukan diskriminasi terhadap pelanggan tertentu. "UU Robinson-Patman (1936) dengan tegas melarang setiap tindakan yang "pada dasarnya memperlemah persajngan." Setiap produk yang sejenis dan dengan mutu yang hampir sama dan diperdagangkan antara negara-bagian harus ditawarkan kepada semua pembeli dengan harga yang sama, kecuali jika dapat ditunjukkan dengan jelas· bahwa perbedaan harga didasarkan pada perbedaan biaya dalam melayani berbagai pelanggan. Sejalan dengan itu, setiap potongan atau pengurangan harga yang tersedia bagi seorang pelanggan harus juga tersedia bagi semua pelanggan. Perusahaan daerah yang tidak terlibat dalam perdagangan antar negara-bagian dan yang merupakan penjual terakhir dapat menjual dengan harga yang mereka tetapkan sendiri untuk setiap pelanggan sejauh mereka tidak melakukan persekongkolan dengan penjuallain. Penetapan harga dapat juga merupakan isu yang peka. Adalah merupakan praktek yang tidak baik bagi setiap karyawan agribisnis untuk membicarakan harga dengan pesaing. Jika seorang pelanggan memberitahukan tawaran harga dari pesaing, maka pesaing terse but dapat dihubungi tetapi hanya untuk mengkonfirmasi (memastikan kebenaran) tawaran harga tersebut. Tetapi pembicaraan mengenai harga dengan para pesaing harus benar-benar dihindarkan, bahkan di an tara agribisnis lokal dan karyawan mereka sekalipun. Keputusan mengenai Promosi Kegiatan promosi dalam agribisnis dirancang untuk mencapai satu tujuan, yaitu menjuallebih banyak produk atau jasa. Strategi pemasaran menghimpun berbagai metode untuk menyediakan informasi kepada para pelanggan dan meyakinkan mereka agar membeli. Strategi ini pada dasarnya merupakan proses komunikasi yang ditujukan untuk memodifikasi perilaku pelanggan ke arah pengambilan keputusan yang positif dalam pembelian. Bauran promosi yang dipilih perusahaan agribisnis biasanya merupakan kombinasi dari iklan, usaha penjualan perorangan, publikasi umum, dan program pendukung penjualan. Bauran tersebut harus mempertimbangkan tahapan daur hidup produk, tahap penyerapan produk di pasar, tindakan pesaing, dan anggaran yang tersedia. Bauran promosi dirancang untuk mendukung dan melengkapi keseluruhan bauran pemasaran. Iklan !klan merupakan komunikasi massal dengan para pelanggan potensial, biasanya melalui media komunikasi umum. Beberapa iklan bersifat institusional, atau tidak dimaksudka!l untuk mempromosikan produk tertentu tetapi untuk menghasilkan goodwill bagi keseluruhan perusahaan atau industri. Kebanyakan iklan merupakan iklan produk yang dirancang untuk mempromosikan proauk, jasa, atau gagasan tertentu. Iklan memainkan beberapa fungsi penting. Pertama, iklan menimbulkan kesadaran akan produk bersangkutan sehingga mempermudah usaha penjualan perorangan. Kadang-kadang, publikasi umum melalui · media komunikasi memberikan suatu tingkat kredibilitas kepada produk tersebut. Secara psikologis, pelanggan yang potensial akan merasa bahwa produk yang diiklankan dalarn lingkup nasional pastilah pantas untuk dilihat. lklan dapat memotivasi pelanggan untuk mencari produk, atau sekurang-kurangnya untuk mengingatkan akan adanya produk termaksud. Iklan juga berfungsi sebagai alat pen-

MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS

313

didikan, yakni membantu pelanggan dalam belanja lebih jauh mengenai produk dan kegunaannya. Akhirnya iklan dapat memperbesar nilai pembelian yang telah dilakukan (membuat pembeli makin ·yakin akan keputusannya). Penelitian menunjukkan bahwa para pembeli produk dewasa ini berusaha men carl dan membaca iklan ten tang produk yang telah mereka beli. Kebanyakan iklan dipasang atas inisiatif dan sponsor pengusaha manufaktur (pabrikan) produk agribisnis. Beberapa di antaranya diorientasikan kepada dealer a tau penyalur .untuk mempengaruhi keputusan pemesanan dan pembelian. Tetapi kebanyakan iklan yang disponsori oleh usaha manufaktur ditujukan kepada pelanggan akhir, yang dalam hal ini adalah pengusaha tani dengan maksud agar permintaan akhir mendorong pengerahan produk dalam saluran pemasaran. !klan yang melingkupi daerah yang luas biasanya hanya ditanggungjawabi oleh manufaktur. Tetapi iklan lokal, yang disponsori bersama oleh pengusaha manufaktur dan dealer atau penyalur lokal dan yang disebut sebagai iklan bersama, juga sangat lazim terdapat dalam agribisnis. !klan lokal ini biasanya disiapkan oleh pengusaha manufaktur dengan me· nyertakan nama agribisnis lokal dan biayanya ditanggung bersama. Pengusaha manufaktur dapat juga menyediakan selebaran, poster, atau brosur produk, dan malah dapat mengirimkan iklan melalui pos kepada pelanggan lokal dengan mencetak nama bisnis lokal di dalamnya. Ada banyak ragam media komunikasi yang tersedia untuk menyampaikan pesan agribisnis. Televisi merupakan media yang mahal dan tidak banyak digunakan untuk berkomunikasi dengan pengusaha tani, kecuali pada daerah yang mempunyai banyak desa dan untuk produk yang digunakan secara luas. Agribisnis lokal lebih lazim menggunakan radio karena tidak begitu mahal dan mampu mencapai sasarannya, yaitu pam pengusaha tani yang menjadi pendengar setia karei1a adanya program pertanian, seperti berita pasar dan siaran pertanian. Ban:Yak stasiun radio lokal yang agresif di daerah pedesaan mempekerjakan penyiar usaha tahi yang profesional yang bertugas untuk meliput berita pertanian sehingga memikat hati banyak pelanggan untuk produk yang mereka iklankan. Bentuk media lain mencakup selebaran yang dikirimkan langsung kepada pelanggan yang sangat potensial. Ada beberapa organisasi yang berspesialisasi dalam menyusun daftar pengusaha tani dalam kategori tertentu. Misalnya, pengiriman surat promosi kepada masing-masing pengusaha babi di Iowa dan Illinois boleh dikatakan merupakan persoalan kecil. Pemasangan iklan di koran daerah relatif murah, tetapi nilai yang sesungguhnya sangat sulit diukur. Kupon dapat memberi beberapa petunjuk mengenai keefektifan iklan agribisnis, tetapi kupon tidak cocok untuk diterapkan pada kebanyakan perbekalan usaha tani yang bersifat umum. Majalah pertanian lokal, regional, dan nasional merupakar1 media penting untuk berkomunikasi dengan pengusaha tani. Majalah bisnis yang berorientasi pada jenis agribisnis tertentu juga banyak digunakan untuk berkomunikasi dengan para dealer dan penyalur. Anggaran iklan merupakan masalah bagi sebagian besar agribisnis, karena pengaruh nyata dari iklan terhadap penjualan sulit ditentukan. Manufaktur produk agribisnis yang besar serta agen iklan mereka menghabiskan banyak uang untuk mengupayakan pengukuran atas keefektifan berbagai iklan. Seorang eksekutif berkomentar, "Saya tabu setengah dari biaya iklan saya merupakan pemborosan -dan jika saya dapat.menentukan biaya yang mana

314

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

saja itu, say a tidak akan mengeluarkannya!" Hal ini merupakan masalah besar bagi agribisnis kecil karena seorang karyawan saja tidak dapat mencurahkart ·perhatian sepenuhnya pada iklan. Bartyak agribisnis lokal berkeyakinan bahwa iklan merupakan biaya yang mubazir, dan membatasi ilqan pada buku tahunan sekolah lanjutan atas, yang sebenarnya hanya merupakan jasa umum atau taktik hubungan kemasyarakatan. Mereka berdalih bahwa iklan mereka yartg paling baik di pasar lokal adalah melalui percakapan, dart meuka mengalokasikan biaya promosi untuk melakukan pertemuan dan kontak pribadi dengan para pelanggan, atau hanya dengan menjual pada harga yang lebih rendah. Anggaran iklan untuk bisnis lokal yang berorientasi pada pertanian pada umumnya dibatasi seb~sar 1 sampai 2 persen dari keseluruhan penjualan. Promosi Penjualan Promosi penjualan merupakan program dan penawaran khusus yang dirancang untuk memikat para pelanggan yang tertarik agar mengambil keputusan pembelian yang positif. Kenakeragaman metode ini hampir tidak terhitung jumlahnya, dan ban yak yang digunakan pada sebagian besar agribisnis guna mendukung kegiatan penjualan perorangan. Promosi seringkali menghabiskan bo.nyak biaya, tetapi banyak yang menganggap bahwa pengaruh,nya sangat besar terhadap keputusan pelanggan. Beberapa dari program ini langsung ditujukan kepada konsumen akhir, yakni pengusat,a tani. Para pelanggan telah sedemikian terbiasa mendapat topi, topi musim dingin, jaket, ikat pinggang, pulpen, buku nota, dan berbagai macam barang gratis lainnya yang dibubuhi dengart logo perusahaan, sehingga mereka selalu mengharapkannya. Dan makin sering para produsen besar diundang makan malam oleh para tenaga pemasaran dengan harapart untuk menarik perhatian mereka sepenuhnya. Program promosi penjualan seinacam itu merupakan bagiart terpadu dari s~rategi pemt~saran agribisnis. Banyak pemasok dan pengecer merasa terkungkung oleh promosi ini, tetapi karena tekanan persaingan, tidak berani untuk meniadakannya. Dengan demikian, promosi dart insentif yang mahal harus dimulai dengart hati-hati. Program promosi lainnya meliputi rapat penjualan yang bersifat mendidik dart disponsori oleh pemasok dan pengecer untuk para petani, petemak, dan pengusaha bibit. Pertemuan sore hari dan seminar sehari penuh, yartg sering disertai dengan jamuan penghormiltan, menghasilkan banyak informasi teknis yang penting bagi produsen, dan bersamaan dengart itu mereka mempromosikan penggunaan bahan kimia, hibrida, makanan ternak, penangkaran (pengembartgbiakan) temak, dan sebagainya. "Hari peragaan" di mana.para pengusaha tani melihat produk dan jasa dipertunjukkan di lapangart merupakan hari yang terkenal dan efektif untuk dimanfaatkan. Pameran dagang regional di mana sejumlah besar pemasok "mengundartg" beribu-ribu pengusaha tani juga bisa dilakukan. Pertemuan dan pameran untuk p;mgusaha tani telah menjadi alat komunikasi penting dan merupakart saluran pendidikart an tara pemasok dan produsen. Keanekaragaman promosi penjualart lebih rumit lagi dalam usaha penjualan kepada Q.ealer dan penyalur. Kontes penjualan dari insentif berupa perjalanan liburan sudah sedemikian membudaya sehingga beberapa ·orarxg, khususnya manajer agribisnis yang produktif, mungkin akart "dihadilihi bonus" berupa pesiar ke beberapa daerah di luar negeri bersama pasangan hidupnya dengan biaya pemasok. Pertemuan dealer dengan penyalur tJada

IIIANAJEMEN PEMASARAN DALAIII PERUSAHAAN AGRIBISNIS

315

musim dingin biasanya terencana dengan baik, bersifat mendidik, dan seringkali mengasyikkan dan menyenangkan. Beberapa pemasok mengembangkan program pe!atihan di bidang teknik dan pendidikan bagi para karyawan pelanggan mereka. Tidak semua agribisnis mengusahakan program promosi yang terencana secara besar-besaran. Sebagai gantinya, beberapa agribisnis memusatkan perhatian pada pelayanan dan harga. Tetapi program promosi sangat Jazim dila':ukan o.l.~h para pemasok masukan usaha tani. Usaha Penjualan Perorangan Pacta "titik" tertentu dalam proses pemasaran, penjualan harus dilakukan dan hak milik atas produk harus dialihkan. Hal ini memerlukan upaya tertentu dari manusia. Pada kebanyakan agribisnis, tenaga penjualan berusaha untuk memainkan peranan penting dalam proses pro.mosi. Usaha mempromosikan produk melalui tenaga penjua!an menghasilkan dampak yang paling Juwes dan yang paling memungkinkan. karena wiraniaga atau tenaga penjualan dapat menyesuaikan oromosi terhadap kebutuhan pero.rangan apabila dia bertindak efektif. Kebanyakan agribisnis sangat tergantung pada usaha penjualan pero.rangan. Malah agribisnis lo.kal yang kecil sekalipun, yang tidak menugaskan seseorang secara resmi sebagai wiraniaga, sa11gat banyak berpedo.man pada kontak pribadi dan ko.munikasi imtar perorangan untuk mempro.mo.sikan pro.duk mereka. Seringkali manajer menghabiskan banyak waktu untuk mempromosikan produk dan jasa melalui kontak pribadi. Pada agribisnis besar, proses usaha penjualan perorangan lebih bersifat formal dan sangat terstruktur. Manajemen tenaga penjualan dan organisasinya sangat berpengaruh. Pemilihan karyawan, pelatihan, rencana kompensasi, dan pembagian wilayah, semuanya menjadi faktor penting dalam manajemen kegiatan penjualan perorangan pada agribisnis besar (lihat Bab 14 dan 15 ). Keputusan mengenai Tempat Setiap agribisnis harus menetapkan cara untuk memindahkan produknya kepada pelanggan. Saluran pemasaran merupakan jalan yang sistematik untuk mengalihkan produk yang sesungguhnya serta hak pemilikan ;seefisien mungkin. Pada umumnya, saluran tersebut merupakan sistem komunikasi yang menghubungkan produsen dengan konsumen. Isyarat permintaan konsumen bergerak melalui sistem itu kepada pengusaha manufaktur, sementara isyarat penawaran dan ketersediaan produk yang diminta dalam bentuk harga dan biaya bergerak ke arah konsumeri. Pada umumnya, agribisnis yang mandiri, yang dikenal sebagai perantara (middlemenh memper!ancar pengalihan hak milik dan produk. Namun, ada kalanya juga, pengusaha m~nufaktur merasa lebih efisien jika melakukan penjualan langsung kepada konsumen. '

.

Distribusi Fisis Keputusan mengenai distribusi fisis mempunyai kepentingan khusus pada sebagian besar agribisnis karena banyak sekali perbekalan usaha tani yang bersifat "bulky" (merupakan suatu tumpukan besar) dan diper!ukan secara musiman. Sesungguhnya, berjuta-juta ton fosfat harus diangkut dari pertambangan di Florida, dan berjuta-juta ton potasiuii! harus dikirimkan dari bagian barat Kanada untuk disebarkan kepada para pengusaha tani dan peternak di seluruh Amerika Serikat dan Kanada. Serentak dengan itu,

316

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

berjuta-juta ton biji-bijian harus diangkat dari pergudangan lokal untuk dikirim ke pasar luar negeri. Pada musim tertentu, kekurangan gerbong kereta api dan truk dapat mengakibatkan kekurangan penawaran di pasar apabila produk agribisnis mengalami rintangan dalam sistem distribusi. Perlambatan ini menjadi masalah bagi banyak agribisnis karena hanya beberapa saja produsen pertanian yang memasok pasar dunia dari satu pabrik. Karena itu, strategi pemasaran semakin banyak menghimpun rencana untuk menjamin sistem distribusi fisis yang memadai. Kebijakan yang mendorong perluasan sarana pergudangan di tingkat daerah, pemilikan perusahaan atas gerbong kereta api, armada truk yang dioperasikan perusahaan, pengiriman komoditi yang sama dalam unit kereta api dengan ratusan gerbong, dan tongkang serta pipa saluran bawah tanah antar-benua menjadi semakin lazim digunakan sebagai alat untuk menjamin ketepatan waktu dan mengurangi biaya. Bahkan di tingkat daerah sekalipun, agribisnis sangat banyak berurusan dengan masalah distribusi fisis. Produk dalam tumpukan besar harus dipecah dalam jumlah yang telah ditentukan untuk memenuhi kebutuhan masingmasing pengusaha tani secara cepat selama masa sibuk. Berbagai produk dan jasa harus dikirimkan secara efektif. Banyak distribusi fisis memerlukan peralatan khusus dan tenaga ahli. Tentu saja distribusi fisis pada semua tingkat menghabiskan banyak biaya pemasaran dan sangat penting bagi agribisnis. l

Distribusi Pasar Keputusan mengenai distribusi pasar berkaitan dengan pemilik dan pengendali produk dalam proses pemindahannya kepada pelanggan. Hal ini mempunyai implikasi penting terhadap cara pelaksanaan fungsi pemasaran. Saluran pasar yang dipilih sangat erat kaitannya dengan masalah distribusi fisis. Tetapi permasalahan sehubungan dengan pemilik produk dan pelaksana berbagai fungsi pasar guna memindahkan produk tersebut dari pabrik kepada pelanggan jauh lebih luas. Ada tiga sistem dasar yang digunakan oleh sebagian besar agribisnis (lihat Gam bar 12-5 ). Setiap sistem berbeda dalam hal taraf dan jenis keterlibatan perantara (middleman). Dalam setiap sistem, semua fungsi pemasaran dilaksanakan. Artinya, produk dimiliki, diangkut, dibiayai, dan digudangkan, tetapi pelaksanaannya berbeda-beda untuk setiap sistem. Dalam sistem distribusi langsung dari manufaktur, pengusaha pabrik menjual langsung kepada pengusaha tani. Semua fungsi pemasaran dilakukan oleh produsen awal yang memiliki dan mengendalikan produk sampai dibeli oleh pemakai akhir. Sistem memiliki keunggulan karena memberi jaminan bahwa produk akan dinilai (diberi harga), dipromosikan, dan di· .jual sesuai dengan cara yang diinginkan pengusaha pabrik. Beberapa perusaha· an berkeyakinan bahwa sistem ini akan memungkinkan mereka lebih agressif di pasar karena mereka dapat menciptakan dan mengendalikan citra mereka terhadap pelanggan. Metode ini sangat banyak digunakan oleh- pengusaha pabrik lokal atau regional yang berukuran kecil, dan yang dapat memperbesar jumlah wiraniaga pada saat perusahaan berkembang. Sistem ini juga tepat untuk digunakari apabila para pelanggan terkonsentrasi. Pada saat bisnis berkembang dan para pelanggan makin menyebar, dengan karakteristik dan kebutuhan yang makin berbeda, maka sistem ini makin sulit untuk dikelola. Untuk memasarltan produk kepada para pelanggan yang tersebar luas se· kurang-kurahgnya perlu diadakan pembagian wilayah yang tentu akan me·

MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS

317

Gambar 12-5 Saluran distribusi utama dalam agribisni.s.

nuntut upaya pengelolaan yang lebih besar. Akan tetapi, sekiranya wiraniaga mendapat otonomi yang cukup besar, sistem tersebut dapat berjalan efektif, meskipun dalam skala regional atau nasiona!. Perlu dicatat bahwa perusahaan yang melakukan penjualan langsung tnembentuk sistem penjualan borongan dan eceran untuk mereka s'endiri. Produk yang dijual harus diangkut dan didistribusikan sebagaimana halnya pada sistem lain, tetapi dalam sistem langsung perusahaan menggunakan gudang dan/atau toko pengecer yang dimilikinya sendiri sehingga produk dapat dikirim dan digudangkan pada waktu dan ke tempat yang diinginkan perusahaan. Kebebasan ini menghasilkan manfaat ekonomis yang cukup nyata. Pada sistem distribusi dealer, pengusaha pabrik menjual produknya kerada dealer, yang pada gilirannya menjualnya kembalf di pasar lokal. i.{eunggulan utama dalam sistem ini adalah .pemahaman dealer yang lebih mendalam atas kebutuhan pelanggan lokal dan keluwesan dealer dl}lam melayani baik kebutuhan pengusaha pabrik maupun kebutuhan pelanggan secara cepat dan efisien. Dengan demikian para eksekutif manufaktur (pabrikan) tidak perlu memboroskan waktu, tenaga, dan biaya untuk menyediakan produk dalam jumlah besar di pasar lokal, padahal para pelanggan mungkin tidak membutuhkannya dalam jumlah sedemikian besar. Dan beberapa pengamat merasa bahwa dealer yang mandiri jauh lebih termotivasi untuk melayani pelanggan lokal ketimbang karyawan perusahaan.

318

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

Beberapa pengusaha pabrik memberikan kepada dealer (yang juga dapat disebut penyalur, meskipun mereka langsung menjual kepada pengusaha tani) hak untuk menjual produk mereka. Meskipun pengusaha pabrik tidak dapat mengendalikan daerah penjualan dealer, namun, dengan memberikah ·hak ini kepada dealer, mereka dapat secara strategik membatasi hak penjualan (dealership). Dalam rangka menjaga hak jual tersebut, dealer harus memberikan pelayanan tertentu kepada pelanggan dan mempromosikan produk dengan cara-cara yang telah ditetapkan. Malah mungkin akan ada perjanjian kontrak, yang kadang-kadang disebut hak monopoli (franchise), guna menetapkan tanggung jawab dealer dan penyalur. Pengusaha pabrik lainnya mengupayakan distribusi melalui sebanyak mungkin dealer. Produk yang seringkali dibeli dan harganya tidak begitu mahal pada umumnya dipasarkan secara massal guna memaksimumkan kemudahan bagi: pembeli dan menjenuhkan pasar. Obat-obat ternak dan banyak perbekalan usaha tani yang berupa perangkat keras dipasarkan dengan cara ini. Cara pe/1jualan produk kepada dealer hampir sama dengan kepada pengusaha tani yang menjadi konsumen. Setelah usaha tani dan ternak menjadi semakin besar, para pengusaha pabrik mulai mengakui mereka sebagai "dealer", teristirr.ewa jika pengusaha tani tersebut menjual kembali sebagian produk kepada pengusaha tani lainnya. Akibatnya, sistem pengusaha pabrikdealer-pengusaha tani tradisional tampalmya dipecah untuk beberapa lini produk. Sistem perantara atau penyalur menggunakan baik peny!!-lur-perantara, atau pedagang borongan maupun dealer untuk memasarkan produk kepada pengusaha tani. Sistem pemasaran yang lebih rumit ini biasanya berkembang karena alasan ekonomis, Organisasi besar biasanya lebih mampu mengembangkan sistem pemasarannya sendiri. Perantara yang mandiri mungkin telah mengemb~gkan jaringan pengangkutan, wiraniaga, dan pelanggan, dan ukuran (besarnya) usaha mereka memungkinkan pelaksanaan operasi yang efisien. Seringkali mereka dapat menambahkan lini produk baru ke dalam sistem operasi mereka dengan biaya yang lebih murah ketimbang pengusaha pabrik. Hal ini memungkinkan pengusaha pabrik untuk dapat memusatkan perhatian pada pekerjaan terbaik mereka - menghasilkan produk - dan memberi kesempatan kepada perantara untuk melakukan apa yang terbaik untuk mereka kerjakan. Pedagang perantara (merchant-middlemen), yang benar-benar mempunyai hak milik atas produk, disebut sebagai penyalur, pemborong (jobber), pedagang borongan, atau kelompok pembelian bersama. Mereka memesan, menerima, dan mendistribusikan produk tersebut. Sebagai bisnis yang benarbenar mandiri, mereka mengambil keputusan sendi.ri dengan hanya meminta bantuan teknis dan informasi dari pengusaha pabrik. Bahan kimia pertanian banyak sekali dijual melalui pedagang borongan regional yang kemudian dijual kepada dealer sampai akhirnya dijual kepada pengusaha tani. Agen pemasaran berfungsi untuk memperlancar pergerakan produk melalui sistem, tetapi mereka tidak mempunyai hak milik atas produk dan biasanya tidak menanganinya dalam bentuk fisis. Agen perantara terdiri dari broker (pialang}, agen penjualan, dan perwakilan pengusaha pabrik. Mereka merupakan bisnis yang mandiri, tetapi hanya be:-:peran dalam menentukan lokasi pelanggan, merundingkan transaksi, dan menerima komisi atas transaksi yang dilakukan. Para agen dan broker seringkali berspesialisasi pada jenis produk

MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIB!SN!S

319

tcrtentu dan tipe pelanggan tertentu. Alat mereka yang utama adalah komunikasi. Broker biasanya mampu menyediakan produk ekstra untuk pasar yang mengalami kekurangan dengan harga khusus. Mereka memainkan peran penting dalam mempertemukan pembeli dengan penjual. Sistem distribusi yang menyeluruh mungkil} jauh lebih rumit daripada · yang d1uraikan ··Ji sini. Para pengusaha pabrik dapat menggunakan beberapa sistem sekaligus, misa!nya dengan menyalurkan produk secara serentak melalui toko eceran sendiri, dealer y&ng mandiri, dan pedagang borongan yang besar di tingkat regional. Sistem distribusi berkembang secara bertahap karena adanya pecubahan produk, pelanggan, dan lingkungan persaingan.

IKHTISAR Manajemen pemasaran bersangkut-paut dengan keputusan pemasaran di dalam perusnhaan agribisnis. Tujuannya adalah untuk mengembangkan, melaksanakan, dan mengendalikan rencana pemasarrut strategik Yang akan memunskan kebutuhan pelanggan sekaligus menghasilkan laba untuk perusahaan. Rencana pemasaran strategik harus memadukan semua aspek dari kegiatan pemasaran. Pertama, missi perusahaan dirumuskan, tujuan dan sasaran di• tetapkan, strategi bertahap untuk mencapai tujuan tersebut disusun, dan rencana tersebut kemudian dilaksanakan melalui kegiatan harian atau sejumlah taktik. Pertama sekali manajer pemasaran harus menganalisis pasar secara cermat dengan mengidentifikasi berbagai segmen atau kelas pelanggan yang mempunyai karakteristik yang unik sehingga program pemasaran dapat disesuaikan terhadap segmen utama. Rencana pemasaran mempunyai empat bidang keputusan yang penting (lima bidang jika termasuk keputusan pasar yang menyeluruh) dan disebut sebagai bauran pemasaran. Keputusan mengenai produk menentukan produk atau jasa yang akan ditawarkan. Setiap produk mempunyai siklus hidup yang terdiri dari beberapa tahap mulai dari pengenalannya sampai pada hilangnya produk dari peredaran. Setelah produk diperkenalkan ke pasar, produk tersebut melalui proses penyerapan dan penyebaran yang memberikan peluang penting kepada manajer pemasaran untuk memasarkan produk yang bersangkutan. Keputusan mengenai harga sangat berpengaruh terhadap keberhasilan agribisnis. Strategi penetapan harga didasarkan pada tindakan pesaing, tanggapan pelanggan, pertimbangan terhadap biaya internal. Keputusan mengenai promosi menentukan bauran yang tepat untuk iklan, publikasi, usaha penjualan, dan program pendukung penjualan yang diperlukan untuk menf!apai tujuan/target penjualan. Akhirnya, keputusan mengenai tempat memusatkan perhatian pada metode dan saluran distribusi yang akan mertgoptimasi penjualan dan laba. Semua elemen dari bauran pemasaran merupakan bidang keputusan yang penting bagi manajer pemasaran. PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Jelaskan perbedaan antara rencana pemasaran yang berorientasi pada produli: atau penjualan dengan rencana pemasaran yang berorientasi pada konsumen. Mengapa perbedaan ini penting untu!: agribisni~?

320

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

~. Apa yang dimaksud dengan segmen pasar? Usaha tani buah-buahan dan sayuran kemungkinan besar lebih menarik bagi segmen pasar tertentu ketimbang segmen pasar lainnya. Sebutkan nama .dan karakteristik dari dua segmen pasar yang menurut Anda penting untuk agribisnis ini. 3. Kebanyakan agribisnis yang menjual pupuk secara eceran kepada para pengusaha tani juga menjual bahan pemberantas hama. Menurut Anda, mengapa demiki>m? Bidang keputusan pemasarah mana yang berkaitan dengan hal ini? Produk dan jasa apa yang mungkin masih bis;J. diikutsertakan dalam kelompok tersebut dan mengapa?

4. Gambarkan kurva daur hidup produk untuk traktor pertanian yang berukuran besar, dan memiliki sistem kernudi empat roda. Menurut estimasi Anda, sedang berada di tahapan mana produk tersebut dewasa ini? Mengapa? Tindakan apa yang mungkin akan dilakukan pengusaha pabrik untuk memperpanjang masa hidupnya? 5. Jika Anda sedang memperkenalkan sistem elektronik baru untuk memberikan makanan temak susu yang akan mengurangi biaya pemberian makanan sebesar 20 sampai 25 11ersen, kebijakan apa yang akan Anda sarankan sehubungan dengan penetapan harga? Mengapa? Apakah Anda akan bertahan dengan kebijakan ini untuk selamanya? Mengapa? 6. Produk apa yang tepat untuk dijual dengan merugi pada toko eceran untuk perbekalan usaha tani dan pekarangan? 7. Sebutkan media periklanan yang dimiliki oleh sebagian besar pemasok usaha tani lokal. Media mana yang menurut Anda akan efektif bagi koperasi perbekalan usaha tani lokal? 8. Menurut Anda, mengapa insentif berupa perjalanan yang disponsori pengusaha pabrik dalam rangka mencapai target penjualan begitu banyak digunakan? Berikan satu alasan mengapa beberapa manajer agribisnis tidak menyukai insentifsemacam ini? 9. Apakah keunggulan dari usaha penjualan langsung yang dilakukan pengusaha pabrik kepada para pengusaha tani jika dibandingkan dengan usaha penjualan melalui perantara? Mengapa dalam pemasaran kepada para pengusaha tani dealer bisa lebih baik daripada pengusaha pabrik?

S & S COMPUTER COMPANY Setelah menjalani kursus selama tiga t.ahun, sambil tetap bekerja di sela-sela kesibukan dalam meraih gelar sarjana, Scott dan Sam tertarik pada komputer. Scott mahir dalam menulis program komputer yang canggih. Di pihak lain, Sam sangat pandai menarik perhatian dan memikat hati orang. Sam mengambil jurusan penjualan dan pemasaran pertanian, sementara Scott mengambil jurusan manajemen agribisnis dengan program kuliah tambahan di bidang komput,er. Setelah lulus, mereka berdua berhasrat mendirikan perusahaan perangkat lunak kompilter. Mereka telah menabung $20.000, dan· mendapat sokongan dari sebuah bank ~Setempat. Mereka memutuskan akan memulai

321

MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS

bisnis di daerah pertanian dengan berbagai program untuk ransum makanan ternak dan pengelolaan pemeliharaan temak, dan- mungkin juga program pemasaran.

PERTANYAAN 1. Segmen pasar mana yang akan dilayani S&S secara memuaskan dalam waktu dekat?

2. Jelaskan strategi bauran produk dan jasa yang bisa efektif pada segmen ini. 3. Apa strategi promosi yang Anda sarankan untuk perusahaan ini? Apakah dalam tempo singkat strategi ini akan menggebrak pasar jika perusahaan tersebut berhasil? 4. Bagaimana seharusnya perusahaan menetapkan harga untuk produknya agar efektif pada segmen pasar yang And a sebut di atas?

.

TUJUAN • Menyajikan garis besar dari prosedur pemeriksaan pemasaran • Menganalisis cara pembuatan prakiraan penjualan dan cara penggunaannya dalam agribisnis • Mengembangkan metode-metode guna menganalisis persaingan • Meninjau kembali teknik menelaah sikap dan pendapat pel,mggan

Manajer agribisni.:; menggunakan berbagai alat pemasaran untuk menganalisis pasar dan mengembangkan rencana strategik.

Keterangan gambar: A Pengumpulan informasi di lapangan B. Analisis pasar

BAHAN-BAHANNYA S A M A , 1 3 TETAPIPENGGUNAANNYA BISA BERBEDA-BEDA -Epictetus

ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN

324

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

ALATUNTUKMERENCANAKANPASAR Pengelolaan program pemasaran dalam agribisnis dapat merupakan tugas yang rumit, khususnya pada perusahaan besar yang menangani banyak produk. Hampir semua agribisnis menghadapi permintaan yang sangat musiman yang mungkin akan menyebabkan ketersendatan dalam melayani pelanggan. Pola cuaca yang tidak ·dapat diramalkan makin memperrumit perencanaan pemasaran, dan l}arga komoditi pertanian yang berfluktuasi sering mengakibatkan permintaan atas bekalan dan jasa usaha tani ikut berfluktuasi. Karena kerumitan tersebut maka program pemasaran agribisnis perlu direncanakan dengan sangat hati-hati. Manajer yang berhasil menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis pasar dan memetakan rencana strategik mereka. Program pemasaran pertanian tidak hanya dikembangkan berdasarkan bauran pemasaran yang dibahas dalam bab terakhir (12), tetapi juga mencakup berpagai alat analisis
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN

32S

Gam bar 13-L Prosedur audit pemasaran.

tertulis atau jika tujuannya tidak terukur, maka akan sangat sulit untuk menentukan keefektifan pemasaran yang sesungguhnya. Pada pasar yang ber· ubah dengan cepat, tujuan pemasaran dapat menjadi kedaluwarsa. Melalui analisis ini, rencana pemasaran dapat disusun lebih realistik dalam kaitannya dengan keadaan pasar yang sedang dihadapi. Misalnya, perusahaan pengha:iil makanan ternak yang bertujuan untuk menaikkan penjualan makanan unggas sebesar 10 persen per tahun, pada saat industri unggas sedang merosot mungkin lebih baik jika mempertahankan penjualan makanan unggas dan mencurahkan lebih banyak silm~er daya untuk menaikkan penjualan makanan babi. Kelima, audit pemasaran harus mempertimbangkan cara implementasi (pelaksanaan) rencana pemasaran. Rencana yang baik akan tetap tidak efektif apabila dijalankan dengan salah. Penggunaan saluran distribusi yang sama sepanjang waktu karena "itu sudah menjadi kebiasaan kita" mungkin merupa· kan pilihan yang tidak tepat dan dapat lllengakibatkan kemerosotan bisnis. Apakah insentif berupa paket perjalanan merupakan jenis promosi penjualan terbaik bagi dealer, atau apakah lebih baik untuk memotong nilai penjuabn dalam bentuk rabat -· ah•l barangkali hanya dengan menjual dengan harga

326

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

y71ng Iebih .rendah pada · tahap awal? Analisis atas implementasi mengkaji sampai sejauh mana strategi pemasaran mendukung tujuan pemz.saran. Akhirnya, audit pemasaran menelaah secara obyektif sumber daya manusia dan organisasinya. Apakah wiraniaga telah mendapat pelatihan (training) yang memadai untuk memberikan petunjuk teknis kepada para penanam? Apakah spesialis teknis di lapangan harus melapor kepada manajer penjualan wi!ayah, atau haruskan mereka melapor ke kantor pusat? Apakah wiraniaga mempunyai wewenang yang memadai guna menetapkan harga dalam rangka memenuhi tujuan pemasaran? Evaluasi atas aspek manusia dan organisasi merupakan faktor yang paling menentukan dalam audit pemasaran. Audit pema:;aran harus dilaksanakan seobyektif mungkin. Adalah sulit bagi manajer untuk mengevaluasi programnya sendiri secara obyektif karena merekalah yang 'menciptakannya sehingga manajer harus mempertimbangkan penggajian pihak luar untuk meninjau program tersebut secara berkala. Kon· sultan yang berbobot dapat mengevaluasi program pemasaran secara obyektif dan melontarkan pertanyaan penting sehubungan dengan alokasi waktu, usaha, dan sumber daya keuangan. Prakiraan Penjualan Meskipun pasar agribisnis terkenal karena kelabilannya, namun para manajer agribisnis tidak dapat melepaskan tanggung jawabnya dalam memprakirakan volume penjualan. Hampir semua keputusan manajemen melibatkan asumsi yang sangat penting mengenai volume penjualan. Semua skedul produksi disusun dengan bertitik tolak pada proyeksi permintaan. Pembelian bahan baku didasarkan pada perkiraan penjualan. Pengangkatan dan pemecatan tenaga kerja sangat dipengaruhi oleh antisipasi penjualan. Kebutuhan akan uang tunai didasarkan pada prakiraan penjualan. Investasi modal dalam fasilitas baru bertitik tolak pada proyeksi penjualan. Dalam kenyataannya, sebagian besar keputusan manajemen dan seluruh proses perencanaan benar-benar berpedoman pada prakiraan penjualan. Pra.'ziraan penjualan (sales forecast) hanya menyangkut estimasi penjualan dalam nilai tiang dan unit fisis seakurat mungkin untuk suatu periode tertentu dengan melibatkan prakiraan penjualan untuk keseluruhan pasar dan penentuan pangsa (bagian) pasar yang dapat dikuasai (lihat Gam bar 13·2). Baik prakiraan jangka panjang maupun jangka pendek sama·sama berguna untuk agribisnis. Prakiraan jangka pendek, yang biasanya berjangka satu

Gambar 13·2 Model Prakiraan Penjualan. Praki raan keadaan umum perekoiomian

Prakiraan atas keseluruhan

T'

Prakiraan atas

Produk tertentu

ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN

327

musim atau kurang dari semusim untuk perusahaan agribisnis, bermanfaat dalam perumusan rencana operasi berjalan. Prakiraan penjualan berjangka panjang penting untuk penyesuaian ukuran perusahaan. Makin panjang periode yang dicakup, makin cenderung yang dihasilkan tidak akurat. Meskipun disertai oleh kerumitan dan kesulitan, manajer agribisnis harus membuat prakiraan umum atas pasar. Prakiraan tersebut bisa bersifat eksplisit dan disiapkan secara formal oleh analis perekonomian dan pemasaran, tetapi bisa juga disusun dari asumsi yang implisit dan informal yang didasarkan pada berbagai pengamatan. Prakiraan itu didasarkan pada trend (kecenderungan) historis yang disesuaikan agar cocok dengan keadaan perekonomiim yang sedang dihadapi. Prakiraan Keadaan Umum Perekonomian Prahiraan ehonomi mempertim· bangkan berbagai faktor yang mempengaruhi seluruh perekonomian. Program pemerintah, inflasi, penawaran uang, sengketa intemasional, suku bunga, dan segudang faktor laiJmya termasuk dalam hal ini. Banyak ahli ekonomi peme· rintahan dan swasta inenghabiskan banyak waktu guna mengkaji trend per· ekonomian dan membuat proyeksi. Pendapat-pendapat mereka harus disimak secara cermat oleh manajer agribisnis ketika merumuskan rencana pasar. Prakiraan Pasar Prakiraan atas industri atau produk tertentu didasarkan pada prakiraan keadaan umum perekonomian serta informasi dalam jumlah besar sehubungan dengan keadaan setiap industri. Ahli ekonomi pertanian secara berkesinambungan memantau indikator atas perubahan perekonomian yang mengukur trend pertanian. Beberapa ahli menggunakan metode matematik yang rumit (model ekonometrik) guna memperkirakan permintaan atas berbagai produk dan komoditi. Tetapi tugas itu sedemikian rumit sehingga tidak mungkin menghasilkan proyeksi yang akurat terus-menerus. Dalam kenyataannya, jika ada kemungkinan untuk memperkirakan keadaan pasar secara akurat, maka perkiraan (prediksi) itu sendiri kemungkinan besar akan mengubah pasar sehingga perkiraan itu sendiri menjadi tidak akurat. Sekiranya pembeli dan penjual mengetahui apa yang. akan terjadi, mereka mungkin akan bertindak dengan cara lain sehingga membuahkan basil yang berbeda. Karena itu, ada berbagai macam dugaan sehingga manajer agribisnis biasanya mengumpulkan beberapa pendapat dan kemudian merumuskan pendapatnya sendiri. Prakiraan atas permintaan pasar telah diteliti secara luas. Misalnya, para ahli ekonomi pertanian telah menemukan berbagai siklus atau daur dalam produksi ternak. Produksi babi kelihatannya mengalami daur 4 tahun, sementara daur sapi sekitar 9 tahun. Sepanjang daur ini, harga-harga merosot karena jumlah temak yang dipelihara meningkat, dan laba m~urun. Akibatnya, beberapa produsen yang kurang efisien keluar dari pasar, jumlah teMak berkurang, dan harga naik secara bertahap. Daur sapi lebih panjang karena lamanya periode pembiakan untuk sapi sehingga memperpanjang periode guna meningkatkan produksi. Jelaslah bahwa daur ini sangat penting bagi pengusaha makanan ternak, penggilingan, perusahaan pemasar ternak, :tan perusahaan pemroses daging. Permintaan untuk sebagian besar perbekalan usaha tani merupakan permintao.n turunan (derived demnnd). Artinya, permintaan atas jenis produk atau jasa tertentu san~at tergantung pada permintaan atas produk atau jasa

328

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

lainnya yang memerlukan produk/jasa tersebut. Misalnya, permintaan atas pupuk merupakan fungsi dari permintaan atas hasil tanaman yang memerlukan' pupuk tersebut. Dalam memproyeksikan permintaan atas pupuk ni· trogen, manajer pabrik pupuk harus mempertimbangkan pasar jagung secara cermat. Manajer tersebut mengetahui bahwa antisipasi pengusaha tani atas harga jagung pada musim berikutnya akan sangat berpengaruh terhadap jumlah pupuk yang akan mereka beli. Karena itu para manajer agribisnis merupakan 'siswa' yang harus secara cermat mempelajari pasar atas setiap produk yang memerlukan produk mereka. Tidak mengherankan, bahwa dewasa ini tumbuh minat yang sangat besar untuk mempcroleh informasi atas hampir semua produk pengusaha tani. lkhtisar dan analisis atas kl::adaan pasar untuk hampir setiap produk pertanian dibagikan setiap harinya. Informasi penting dari pasar biji-bijian dan tanah disampaikan secara cepat kepada para analis dan agribisnis, pada saat transaksi bertangsung sepanjang hari, jaringan komunikasl jarak jauh. Laporan peme· rintah yang mengestimasi luasnya areal dan jumlah tanah suat ini dan padu masa mendatang seringkali diterbitkan sepanjang tahun guna membantu agribisnis memantau trend dan menyesuaikan rencana mereka. Prakiraan Penjualan Prakiraan nyata atas penjualan produk perusahaan ter· tentu, tentu saja didasarkan pada prakiraan keadaan umum perekonomian serta prakiraan pasar. Metode-metode untuk memrakirakan penjualan meliputi pengadaan proyek obyektif berdasarkan trend masa lalu serta penyesuaian proyeksi ini secara subyektif sehingga tekanan perekonomian dan pasar ikut diperhitungkan. Metode sederhana inilah barangkali yang paling banyak di· gunakan. Ada kalanya informasi disaring dari wiraniaga sendiri. Pada agribisnis tertentu, :;:>ara tenaga wiraniaga diminta untuk merinci prakiraan penjualan atas setiap produk utama. Akumulasi taksiran penjualan dari semua wiraniaga lapangan menghasilkan informasi tentang penjualan yang diharapkan dalam jumlah besar tetapi kurang berdasar (grass-roots information). Metode ini khususnya bermanfaat apabila persaingan kuat, sebagaimana halnya dengan industri bahan kimia pertanian. Tentu saja, estimasi ini jarang menyimak pe·r· ubahan keadaan perekonomian, dan tidak dapat mencerminkan dampak dari bauran pemasaran pada tahun mendatang. SuiVai konsumen dan panel pengujian menghasilkan jumlah infonnasi yang berlimpah sehubungan dengan hasrat pembeli. Beberapa organisasi tingkat wilayah dan nasional memantau sikap dan rencana pengusaha tani secara berkesinambun·~an untuk musim mendatang. Panel pengusaha tani mungkin akan memerlukan sejumlah iuran tertentu untuk penyediaan infonnasi terinci mengenai rencaha pengusaha tani secara teratur, dan kemudian untuk penyediaan keputusan yang benar-benar diambil. Hasil-ha~il dari penelitian pribadi ini disajikan ktlpada para pelanggan yang membayar iuran. Departemen per· tanian AS, me:rnantau rencana penanaman dan menerbitkan laporan secara berkala sepanjang tahun. Menganalisis Persaingan Pemahaman mengenai persaingan merupakan bagian penting dari strategi pemasarliil· Mesk!pun biasanya tidak bijaksana untuk hanya bereaksi terhadap persaingan, namun juga tidak bijaksana untuk mengabaikan persaingan, ke-

ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN

329

cuali, tentu jika perusahaan sedemikian besar sehingga mampu menguasaipasar seluruhnya. Dalam kenyataannya, perusahaan yang dominan seringkali terganggu oleh meluasnya persaingan. Malah beberapa ahli pemasaran berteori bahwa makin besar dan berhasil suatu perusahaan, makin besar kemungkinannya untuk gaga!. Ini karena perusahaan yang besar dan berhasil seringkali menjadi "gemuk dan malas", serta selalu berpedoman pada cara kerja bisnis yang telah membuahkan hasil pada masa lampau. Ketika pasar dan pelanggan berubah, cara lama menjadi semakin usang, dan perusahaan yang lebih kecil dan agresif mungkin akan mengambil alih dominasi pasar. Jelaslah, perusaluta.n yang berhasil harus selalu memantau persaingan. Salah satu metode yang sederhana tetapi efektif untuk menganalisis persaingan adalah dengan menyusun tabel analisis untuk setiap pesaing yang memuat kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut. Tabel ini hanya mencantumkan kekuatan dan kel~mahan utama pesaing, dan kemudian strategi disusun dengan memanfaatkan: kelemahan pesaing. Dalam contoh ini (Peraga 13-1), perusahaan mesin pertanian lokal telah mencatat beberapa fakta kunci mengenai Red Dot Tractor and Implementation Company yang bisa sangat berpengaruh untuk rencana pemasaran perusahaan lokal. Perusahaan lokal ter, sebut telah mengembangkan strategi yang menonjolkan keberadaannya sebagai usaha lokal dan .keluwesannya dalam melayani pelanggan. Infonnasi semacam itu bisa kelihatan sedemikian jelas bagi tenaga pemasaran di lapangan sehingga latihan ini tampaknya tidak perlu, tetapi usaha

Anal isis Kekuatan dan Kelemahan Pesaing yang Disusun oleh Prairie Equipment Company

PERAGA 13-1

330

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

untuk memformalkannya dengan cara ini, membicarakannya secara tuntas, dan. mengembangkan strategi bersaing sering memperbaiki komunikasi, bahkan dalam perusahaan kecilpun, dan menghasilkan pendekatan yang lebih seragam. Setelah semua pesaing besar dianalisis secara berkala, makin besar kemungkinan uptuk mengembangkan dan melaksanakan rencana pemasaran yang logis. Menganalisis Pe~etrasi Pasar Para pemasar agribisnis seringkali terlibat dalam usaha penjualan dan pelayanan sehingga mereka "bagaikan tenggelam di hutan, tidak dapat melihat hutan itu sendiri kecuali beberapa pohon." Hal ini khususnya berlaku pada agribisnis kecil atau lokal dimana tenaga pemasaran memainkan berbagai peran (tugas) dan ·mempunyai hanya sedikit waktu untuk menganalisis pasar. Misalnya, lazim sekali sebagian h~sar dari volume penjualan terpusat pada daerah tertentu sementara daerah lain belum tersentuh penetrasi pasar, dan tenaga pemasaran dapat sedemikian terpaku sehingga mereka mungkin memperhatikan ketidakseimbangan dalam penguasaan pasar. Barangkali ada alasan fisis yang menyebabkan ketidakseimbangan dalam penetrasi pasar. Jalan raya mungkin tidak menjangkau daerah tertentu. Jenis usaha tani tertentu mungkin terpusat pada beberapa bagian pasar saja. Lebih sering lagi, ternan, kerabat, atau pelanggan yang sudah mapan kelihatannya sudah menguasai sebelumnya satu daerah lokal. Wiraniaga seringkali kurang memperhatikan daerah yang tidak begitu dikenalnya. Pendek kata, banyak agribisnis tidak menemukan potensi pasar yang berada di dekat mereka yang seharusnya dapat ditemukan dan diolah. Salah satu cara untuk menemukan daerah terbengkalai ini adalah dengan menyiapkan peta pasar. Semua pelanggan yang ada diperlihatkan pada peta dinding yang besar, yang menggambarkan pasar lokal (lihat Garnbar 13-3). Ada baiknya jika memberi kode berwarna kepada pelanggan berdasarkan volume bisnis, jenis produk yang dibeli, atau karakteristik informasi lainnya. Setelah map ini selesai, maka pengamatan visual akan menghasilkan banyak informasi mengenai daerah-daerah yang "kuat" dan "lemah". Penggunaan teknik ini untuk pertama sekali seringkali merupakan "pengungkapan" nyata untuk pemasaran dan tenaga manajemen. Peta pelanggan menunjukkan daerah yang membutuhkan usaha penjualan. Apabila usaha dipusatkan pada daerah baru dan pelanggan baru diperoleh, maka pasar biasanya berkembang pesat. Salah satu cara terbaik untuk mempelajari pendapat pelanggan mengenai produk atau jasa adalah dengan menangani pelanggan itu sendiri. Komunikasi langsung dengan pelanggan melalui survai, wawancara, dan percakapan informal dapat menghasilkan informasi yang berharga bagi agribisnis yang berguna dalam menyusun rencana pasar. Walaupun beberapa pelanggan mungkin enggan diwawancarai karena merasa terganggu atau tidak percaya, namun pengalaman menunjukkan bahwa sebagian besar pelanggan agribisnis bersikap kerjasama dan bersedia mengutarakan pendapatnya. Jika informasi ini digunakan sebagaimana mestinya, maka sumbangannya tidak ternilai dalam mengambil keputusan pemasaran. Penelitian pasar sangat banyak berpedoman pada berbagai jenis survai terhadap sikap pelanggan. Wawancara yang terinci dengan pelanggan selama sejam atau lebih mengha~ilkan banyak informasi tentang keputusan pembeli·

331

ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN

PRAIRIE EQUIPMENT COMPANY CUSTOMER MAP TIPPECANOE COUNTY.INOIANA

e

II

!iA 0

a:

A

Pelanggan kecil Pelanuan besar

Pelanggan menengah

- · Toko

•

•

j

I

.ll9.2.L---·r-· ~i

~

0

n

9 I

:Gam bar 13-3 Peta pelanggan untuk Prairie Equipment Company.

332

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

an, sikap, dan cara penggunaan produk. Wawancara yang sedemikian mendalarn harus dikembangkan dan dilaksanakan oleh pewawanca.ra yang terlatih; karena itu, biayanya sangat mahal, seringkali berkisar $ 100 atau lebih untuk setiap wawancara. Wawancara melalui telepon makin banyak disukai karena lebih murah: Tetapi tidak mungkin mengumpulkan sedemikian banyak informasi melalui telepon karena jangka waktunya biasanya tidak lebih dari 15 menit, dan tentulah sangat sulit untuk menyimak banyak hal dalam periode yang sedemikian singkat. Wawancara 1 per telepon yang dilakukan oleh peneliti pasar profesional bisa menghabiskan biaya antara $ 15 sampai $ 20 untuk setiap wawancara. Survai melalui surat kemungkinan besar merupakan metode yang paling banyak digunakan untuk mempelajari pendapat dan sikap pelanggan. Daftar pertanyaan yang dikirimkan bisa pendek atau panjang, tetapi yang panjang biasanya kl.ltang mendapat tanggapan. Bahkan daftar pertanyaan fMii pendek pun sudah dianggap berhasil apabila 15 persen dilsi dengan lengkap dan dikembalikan. Pengumpulan dan penalaran atas alasan pembelian juga sulit dilakukan melalui survai berbentuk surat. Namun, karena relatif murah, survai berbentuk surat dianggap sebagai cara yang baik untuk mengumpulkan beberapa jenis informasi pasar. Dalam keadaan apa pun, survai melalui surat harus diuji secara cermat karena pertanyaan yang diajukan secara tidak layak dapat mengakibatkan segala sesuatunya tidak berarti. Arti dari suatu pertanyaan mungkin jelas bagi penanya tetapi benar-benar membingungkan bagi responden - atau lebih buruk lagi, pertanyaan tersebut disalahartikan sehingga menghasilkan informasi yang salah. Wawancara kelompok (focus-group interviews) merupakan metode lain untuk lebih mendalami sikap pelanggan, suatu metode yang semakin terkenal. Wawancara ini merupakan cara yang cepat dan murah untuk memperoleh gambaran tentang para pelanggan. Hasilnya adalah catatan diskusi antara enam sarnpai sepuluh pelanggan yang dipandu oleh seorang moderator yang ahli. Hal ini sebenarnya bukan wawancara karena lebih bersifat diskusi informal di mana para peserta saling mengenal satu sama lain melalui pembicaraan terbuka. Keterbukaan ini memungkinkan para peserta saling memberi reaksi dan mengungkapkan perasaan mereka tentang persoalan pemasaran yang penting. Kunci keberhasilan dalam wawancara kelompok adalah efek sinergistik (kesatuan pendapat) dari diskusi informal. Moderator memainkan peranan penting tetapi menuntut banyak kecerdikan, yaitu memastikan bahwa topik yang tepat telah; dibahas dan tidak ada peserta yang mendominasi pembicaraan. Moderator juga harus hati-hati agar tidak menyalahkan jawaban-jawaban. Wawancara keiompok dapat menghasilkan banyak gagasan dan persepsi baru dari sudut pandang pelanggan tentang program iklan, kemasan, mutu produk, prestasi, dan perbandingan relatif terhadap para pesaing. Wawancara kelompok juga memberikan dukungan besar dan bantuan besar guna memperjelas survai yang lebih bersifat kuantitatif karena dapat menunjukkan sampai sejauh ·mana kesan dapat dipegang. Perekaman wawancara dapat berguna untuk analisis yang lebih terinci. Akan tetapi, wawancara kelompok dapat juga disalahgunakan. Wawancara ini dapat menghasilkan data faktual yang sangat sedikit. flasil-hasilnya sangat

ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN

333

sulit ditabulasi dan dikuantifikasi. Beberapa anggota kelompok mungkin akan cenderung mendominasi dan mempengaruhi pemikiran anggota Iainnya sehingga mengakibatkan pengaruh ikut-ikutan. Dengan demikian, sangat penting untuk menjaga agar hasil-hasil wawancara kelompok tidak digunakan di luar batas penggunaan yang telah ditentukan. Namun, wawancara kelompok menawarkan metode yang sangat produktif dan relatif sangat murah guna memperoleh wawasan ke dalam sikap pelanggan dan menghasilkan gagasan-gagasan dibidang pemasaran.

I.KHTISAR Perencanaan strategi pemasaran membutuhkan berbagai teknik dan alat untuk menganalisis pasar dan mengambil keputusan. Beberapa alat hanya merupakan penerapan logika, sementara alat lainnya merupakan model analitis yang sangat canggih. Audit pemasaran adalah pemeriksaan yang tuntas dan obyektif atas program pemasaran perusahaan. Dengan pemeriksaan pemasaran, prestasi dan potensi pasar untuk setiap produk dianalisis; kemampuan khusus (yaitu bidang-bidang yang merupakan kekuatan dalam persaingan) dapat diketahui; keadaan pasar saat ini dan masa mendatang dikaji; program pemasaran yang ~da dievaluasi; pelaksanaan program pemasaran dlpertimbangkan; dan akhirnya, sumberdaya manusia yang tersedia dan organisasinya dipelajari. Prakiraan penjualan merupakan alat pemasaran lainnya yang sangat berguna khususnya dalam agribisnis karena ketidakstabilan pasar pertanian. Hal itu biasanya dimulai dengan prakiraan keadaan umum perekonomian dan berkembang makin spesifik pada saat prakiraan makin diarahkan pada penjualan masing-masing produk atau jasa. Manajer pemasaran juga harus menganalisis persaingan dan memantaJ program pemasarannya. Analisis formal atas kekuatan dan kelemahan pesaing merupakan alat yang berguna dalam menghasilkan pendekatan pemasa1an strategik untuk bersaing dengan setiap pesaing. Berbagai metode penelitian pemasaran menyediakan informasi yang sangat berharga untuk mengembangkan rencana pemasaran. Alat sederhana, seperti penyusunan peta untuk pelanggan berdasarkan jenis dan ukuran, menghasilkan banyak informasi. Survai pelanggan dan wawancara perorangan satu kelompok juga merupakan metode yang banyak disukai. Para manajer pemasaran harus mensintesiskan informasi dari berbagai sumber menjadi alat bantu dalam mengembangkan program pemasaran yang berhasil.

PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Apakah tujuan audit pemasaran? Mengapa keterlibatan pihak luar penting dalam audit pemasaran? 2. Mengapa prakiraan penjualan sangat sulit dilakukan pada perusahaan agri-. bisnis? 3. Apa yang dimaksud dengan permintaan turunan? Jelaskan mengapa permintaan atas obat-obatan temak merupakan permintaan turunan.

3J4

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

4. Sebutkan beberapa alasan mengapa peta pelanggan seringkali menunjukkan pelanggan y:mg terkelompok-kelompok pada daerah tertentu. Apa yang dapat'dilakukan t,erhadap hal itu? 5. Apakah manfaat dari penyiapan kertas kerja analisis untuk kekuatan dan kelemahan para ~.esaing? 6. Apakah yang.disebut sebagai wawancara kelompok? Apakah hal itu cukup berguna untuk perusahaan lokal yang kecil? Sebutkan beberapa keterbatasan yang cukup menonjol pada wawancara kelompok.

PENUGASAN BESAR "Benar pak, saya pernah mengikuti kursus agrihisnis," sehut Steve Turner dari seberang meja besar di hadapannya. Majikannya yang baru duduk di sisi meja yang berlawanan, dan jelas bahwa Steve sedang mereka-reka apa yang akan terjadi berikutnya. Dia baru saja menerima kursus magang musim panas yang akan dimulai dalam beberapa minggu, tetapi dia tidak dapat memikirkan tugas apa yang akan dilakukannya pada Valley Co-op Producers. "Apakah Anda mengetahui sesuatu tentang pemasaran, Steve?" tanya manajer tersebut. "Sedikit, pak." jawab Steve gugup. Dia masih ragu bahwa dia akan ditugaskan untuk itu. "Baik, kami menginginkan Anda untuk menyiapkan analisis atas program pemasaran pembekalan usaha tani kami pada musim panas ini. Seperti Anda ketahui, kami mempunyai tiga divisi: makanan temak, pupuk, dan perlengkapan umum usaha tani- semuanya dijual dari toko kami di sini. Meskipun kami mengharapkan Anda untuk menghabiskan beberapa jam kerja Anda pada setiap divisi dalam musim panas ini, namun kami berharap agar J\nda menyediakan 2 hari setiap minggunya untuk berbicara dengan orang-orang, melihat pembukuan kami, atau apa saja yang Anda anggap akan memberikan gagasan baru tentang posisi kami di pasar makanan temak. Akhir-akhir ini penjualan makanan temak kami sangat merosot dan saya kira itu karena peralatan kami sudah tua dan pelayanan kami tidak memuaskan. "Dewan direktur sedang mempertimbangkan perluasan bisnis makanan ternak tersebut dengan suatu pengilangan makanan ternak yang baru, tetapi kami meragukan hal itu. Banyak sekali faktor biaya yang harus saya pertimbangkan, tetapi saya mengmginY.'un Anda untuk mengkaji sisi pasar saja. Kami menginginkan laporan, atas temuan .Anda pada rapat dewan dalam bulan Agustus, mend ... t;ang. Itu suatu tugas besar, tetapi kami ingin mengetahui bagaimana Anda akan mengatasinya." Steve menghirup nafas dalam-dalam. Dia ingin memberi kesari yang baik - dan nampaknya hal itu merupakan kese!llpatan besar untuk belajar lebih banyak tentang bisnis tersebut. Tetapi dia ragu bahwa dia telah siap untuk itu. Dia malah tidak taht' pasti bagaimana memuiainya.

ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN

335

PERTANYAAN 1. Apakah alat analisis pasar yang harus dipertimbangkan Steve untuk digunakan dalam hal ini? 2. Menurut Anda, jenis informasi apa yang harus diketahui Steve agar dia dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik? Bagaimana caranya memperoleh informasi tersebut? 3.

Buatlah g"dtis besar dari prosedur yang bisa ditempuh Steve dalan1 melakukan analisis dan menyusun laporannya.

TUJUAN • · Menggarnbarkan peranan penjualan dan usaha penjualan dalarn menghasilkan laba agribisnis • Menjelaskan hubunganl an tara wirani~ga agribisnis, para pelanggannya, dan agribisnis itu sendiri • Menyebutkan ganjaran-ganjaran yang tersedia bagi wiraniaga yang berhasil dalam agribisnis • Mengidentifikasi berbagai ragam usaha penjualan yang sering terdapat pada agribisnis • Menjelaskan hubungan wiraniaga dengan staf agribisnis dan dukungannya • Menggarnbarkan karakteristik yang paling umum terdapat pada wiraniaga agribisnis • Menyimak kegiatan dalam rangka mempersiapkan wiraniaga agribisnis yang potensial

Poster di sebelah ini menggambarkan peranan usaha penjualan dalam agribisnis

i~

PENJUALANMERUPAKANDAYA PENGGERAK BAGI USAHA BEBAS.

1 A. ~·

PROFESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN

(Maksudnya ad4lah, jika tid4k ad4 yang menjual sesuatu, maka tid4k akan ada kejadian apapun, d4n itu berorti "kiamat'').

338

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

PENJUALAN DAN USAHA PENJUALAN Spanduk di seoelah yang tertempel pada dinding kantor sebuah manufaktur makanan temal.c di Indiana secara tepat menggambarkan pentingnya usaha penjualan dalam sistem perusahaan bebas. Seluruh struktur ekonomi di Amerika Serikat didasarkan pada reaksi para konsumen terhadap alternatif yang dihadapkan pada mereka oleh ratusan ribu bisnis. Pada kenyataannya, bisnis tidak dapat bertahan hidup kecuali jika mereka memuaskan para pelanggan. Walaupun pilihan pelanggan terbatas pada altematif yang dihadapkan kepada mereka, namun altematif ini luas dan berubah secepat perubahan teknologi, ekonomi dan cita rasa yang dituntut konsumen. Usaha penjualan membantu konsumen untuk memilih altematif yang tersedia. Hubungan Penjualan dengan Laba Dalam bentuknya yang paling sederhana, usaha penjualan adalah suatu tindakan pengalihan pemilikan harang dan jasa. Karena uang merupakan alat tukar yang diakui, maka penjualan sama artinya dengan pertukaran barang dan jasa dengan uang atau pendapatan bisnis. Perhitungan rugi-laba menitikberatkan pentingnya penjualan dalam bisnis. Perhitungan rugi-laba dimulai dengan penjualan, kemudian dikurangi dengan semua ongkos beban yang bertalian dengan penjualan itu, dan akhimya diketahui berapa laba yang dihasilkan (lihat Bab 6). Tentu saja banyak faktor lain yang berbaur di dalamnya sehingga wiraniaga tidak memikul semua tanggung jawab atas penjualan. Ketersediaan dan distribusi produk, serta tuntutan hukum sehubungan dengan cara menjalankan bisnis sama-sama berpengaruh. Tetapi banyak biaya untuk menjalankan bisnis terjadi karena adanya bisnis itu sendiri, yaitu biaya overhead yang besarnya tidak tergantung pada jumlah pendapatan. Sekiranya basil penjualan tidak cukup untuk menutup biaya overhead serta biaya penjualan langsung, bisnis akan gulung tikar. Laba, yang diperoleh dari penjualan, menjadi motivasi utama (walaupun tidak perlu menjadi motivasi satu-satunya) bagi keberadaan suatu bisnis. Dalam banyak agribisnis, wiraniaga memikul tanggung jawab langsung atas laba. Terutama dalam perusahaan kecil, mereka yang menjual seringkali diberi wewenang untuk melangsungkan perundingan dengan para pelanggan, karena itu mereka mempunyai tanggung jawab langsung untuk menghasilkan marjin kotor yang memadai guna menutup biaya dan menghasilkan laba. Pada organisasi besar, umumnya wiraniaga mempunyai kewenangan terbatas. atau tidak berwewenang sama sekali atas harga. Dalam hal ini, manajemen tingkat tinggi memikul wewenang untuk menentukan harga, dan membiarkan wiraniaga hanya bertanggung jawab atas penjualan. Pada perusahaan di mana tanggung jawab atas penjualan dan laba dipisahkan, atau di mana tanggung jawab penjualan dibatasi hanya pada peningkatan volume, masalah besar sehubungan dengan laba sering terjadi. Pemahaman atas Usaha Penjualan Laba berasal dari penjualan, tetapi penjualan (sales) diawali dengan usaha penjualan (selling). Menjual merupakan kata kerja aktif, yang mengandung arti pelaksanaan sesuatu. Kadang-kadang kegiatan usaha penjualan hanya "me-

PROFESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN

339

mungkinkan" terjadinya penjualan, karena para pelanggan telah menyadari, membutuhkan, dan mengetahui nilai produk atau jasa tertentu. Dalam kesempatan lain, para pelanggan yang potensial mungkin tidak mengetahui adanya produk atau jasa atau tidak menyadari kebutuhannya sendiri. Dalam hal ini, maka penjualan akan diawali dengan usaha yang paling rnendasar yaitu identifikasi pertama atas kebutuhan para pelanggan dan kernu· dian rneyakinkan pelanggan akan kebutuhan itu. Pemelihara temak mungkin tidak rnengetahui bahwa tingkat kernajuan harian ternaknya dapat ditingkat· kan 15 persen dengan rnengubal1 sedikit ransum makanannya dan memberi· kan rnakanan tamballan khusus. Dalam kesernpatan lain lagi, pelanggan yang potensial mungkin sudah me· ngetahui kebutuhan pokok tetapi belurn mernahami bagairnana nilai dari produk atau jasa khusus dapat jauh rnelarnpaui biayanya. Satu produsen terigu di negara bagian Washington merasa khawatir bahwa alat pemanen baru se· harga $ 110.000 "akan rnenghabiskan terlalu banyak biaya" sehingga tidak mempertirnbangkan secara serius pembelian alat pemanen ini. Tetapi penyalur peralatan yang agredf rnernusatkan perhatian pacta keadaan lingkungan rnasing-rnasing perus,;haan, rnenunjukkan kepada produsen bagairnana alat pemanen itu akan ~enghernat uang dengan mengurangi biaya tenaga-kerja serta bertaburannya hasil panen, dan rnenghernat waktu panen yang berharga. Penting untuk rnengetallui bahwa usaha penjualan tidak menciptakan kebutuhan para pelanggan. Melainkan rnenggugah kesadaran para pelanggan atas kebutuhan-kebutuhan yang ada dan kernudian menunjukkan bagaimana kebutuhan itu dapat dipenuhi. Usaha penjualan harus juga membangkitkan "keinginan" (wants); yaitu pelanggan harus menginginkan produk atau jasa pelayanan agar dapat rnelakukan penjualan. Isu mengenai apakah para pelanggan dapat didorong agar menginginkan sesuatu yang sesungguhnya tidak mereka butuhkan rnerupakan sesuatu yang menarik dan merupakan pokok banyak perdebatan. Sebagian orang menganggap usaha penjualan terutama sebagai hal yang menguntungkan penjual, yang labanya dari pe'lljualan nyata. Namun, dalam pengertian yang sesungguhnya, baik penjual maupun pembeli sama-sama mendapat keuntungan dari transaksi. Pembeli memperdagangkan uangnya untuk rnemperoleh barang atau jasa yang diyakini mempunyai nilai yang lebili besar bagi dirinya daripada uang yang dibayarkan. Tentu saja, para pelanggan tidak selalu mendapat manfaat dari pembelian sebesar yang diperkirakan. Apabila pelanggan merasa dirugikan, bisnis serin!;· kali bersedia untuk membayar kernbali atau melakukan penyesuaian karima mereka menyadari bahwa manfaat bagi pelanggan harus lebih besar daripada uangyangdiserahkan. Jika tidak, bisnis tampaknya akan kehilangan pelanggan. Manfaat bagi pelanggan seringkali dapat diukur dalam nlpiah (uang), sebagaimana halnya bagi penjual. Petemak sapi perah Wisconsin yang mengeluarkan $ 50.000 untuk membeli dan memasang sarana penanganan susu mengharap dapat menutupi pengeluarannya dengan penurunan biaya. Perhitungannya menunjukkan penurunan 40 jam kerja setiap minggunya dan pengurangan yang besar dalam masalah penyakit. Penurunan biaya ini memung, kinkan dia untuk menutupi pengeluaran permulaan selama 4 tahun dan menunjukkan pengembalian atas penanaman modal sebesar 10 persen selama umur peralatan termaksud. Kadang-kadang keuntungan bagi pemakai akhir tidak dapat dinyatakan

340

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

hanya dalam nilai uang. Kepuasan atau kesenangan pelanggan merupakan keuntungan yang kurang kon:;kret, tetapi tidak kurang pentingnya, terutama apabila pelanggan merupakan konsumen akhir. Bahkan sekiranyapun pe· langgan menghendaki penggunaan produk sebagai masukan bagi keperluan bisnis, penjualan sering berpangkal pada unsur penting yang berupa kepuasan yang diantisipasi dan sering tidak begitu kongkret. Usaha Penjualan sebagai suatu Proses Wiraniaga profesional sangat menyadari bahwa usaha penjualan benar-benar merupakan usaha perseorangan. Mereka akan mengakui bahwa tidak ada jalan satu-satunya yang tepat untuk menjual. Melainkan, setiap penjualan dipengaruhi oleh tiga faktor variabel: (1) wiraniaga yang mempunyai kepribadian, pengalaman, dan ketrampilan yang unik; (2) pelanggan yang mempunyai ke· pribadian, kebutuhan, dan keyakinan yang unik; dan (3) aituaainya aendirl yang mencakup Jatar belakang dan keadaan lingkungan sendiri yang unik. Se· tiap usaha untuk menerapkan seperangkat aturan yang kaku kepada setiap wiraniaga, pelanggan, dan situasi akan sangat terlalu menyederhanakan proses, dapat menyesatkan dan sering meremehkan wiraniaga yang profesional. Wiraniaga yang profesional harus cukup trampil dan luwes untuk rr.enilai .faktor yang berbeda dan mempengaruhi masing-masing penjualan. Setiap pri· badi harus menggunakan timbang rasa yang baik dalam mengadaptasi perubahan situasi melalui penjualan tersebut. Namun usaha penjualan merupakan suatu proses, dan walaupun masingmasing penjualan berbeda, ada prosedur dan teknik umum yang telah dicoba, diuji, dan dibuktikan oleh ribuan wiraniaga profesional yang berhasil selama bertahun-tahun. Pengetahuan mengenai prosedur ini membentuk dasar ke· mampuan menjual. Hanya setelah menguas11-i teknik dasarlah wiraniaga profesional dapat mempelajari bagaimana memilih pendekatan cara menjual yang paling produktif: dan menyesuaikannya kepada masing-masing situasi usaha penjualan yang unik dengan cara yang kreatif, dan sangat bersifat pribadi. Seperti tersirGlt dalam pembicaraan di atas, ketrampilan usaha penjualan dapat dipelajari. Meskipun sebagian orang tampaknya mempunyai bakat men· jual yang lebih Msar daripada yang lainnya, namun hampir semua orang dapat belajar langkah d",\Sar dan ketrampilan yang diperlukan dalam usaha penjualan yang profesional dan berhasil. Para tenaga agribisnis profesional telah men· dapatkan bahwa ketrampilan ini sangat membantu, tidak hanya untuk menjual barang dan jasa saja, tetapi juga untuk berbagai fimggung jawab. Tanggung jawab ini meliputl mouvasi dan pcnycliaan tcrhadup pegawm lainnya melalui proses "penjualan" gagasan kcpada mcrcka. Karcna ilulah. kcteram~>ilan dalam lial usaha penjualan merupakan alat yang diperlukan untuk membantu manajer agribisnis melaksanakan tugas lebih efektif. Usaha Penjualan dalam Agribisnis: Tantangan yang Unik Usaha penjualan dalam agribisnis mempunyai keunikan tersendiri, yang membuatnya menjadi tantangan yang sangat pantas mendapat ganjaran. Pertama, banyak wiraniaga agribisnis melakukan penjualan kepada pengusaha tani dan pemelihara ternak, baik secara langsung maupun me!alui penjualan kepada pihak ketiga yang kemudian menjualnya kepada produsen pertanian. Dalam kedua kasus, pelanggan tampaknya mempunyai orientasi yang kuat terhadap

PROFESI USAHA PFNJUALAN DALAM PERTANIAN

341

pedesaan atau pertanian dan nilai struktur dan ini terutama berlaku pada tingkat produksi pertanian. Meskipun sifat alami "etika pertanian" sulit untuk ditunjukkan secara tepat, namun kehadirannya sangat penting bagi proses usaha penjualan dalam agribisnis. Etika ini sering dikomunikasikan sebagai "keterikatan pada tanah" yang menganggap usaha tani sebagai jalan hidup. Etika itu cenderung menghargai pengalaman para petani yang hidup secara praktis, sopan santun, dan bahasa mereka yang sederhana. Karena itu, di antara ahli petanian ada kecenderunf!an untuk tidak mengikutsertakan orang luar sampai mereka membuktikan bahwa mereka memahami etika pertanian. Meskipun mereka yang tidak mempunyai pengalaman dalam produksi pertanian masih memiliki peluang untuk diikutsertakan, namun orang semacam itu akan menerima banyak tantangan, khususnya jika mereka terlibat langsung .pada produksi pertanian itu sendiri. Kedua, usaha penjualan dalam agribisnis biasanya menyangkut kegiatan bisnis jangka panjang yang terjadi berulang-ulang, sehingga dasar pengalaman mereka cukup tangguh. Kebanyakan areal pasar hanya dapat menampung sejumlah pelanggan saja, yang kebanyakan di antaranya merupakan anggota masyarakat setempat. Hal ini berlaku baik di pasar lokal maupun di pasar regional yang mencakup wilayah yang lebih luas. Dalam keadaan semacam ini, hubungan antara pelanggan-wiraniaga biasanya berlangsung secara mantap dalam beberapa tahun, dan cenderung hanya akan berubah bila masalah yang serius timbul. (Ini tidak berarti bahwa persaingan tidak begitu kuat. Malah keadaannya terbalik: wiraniaga agribisnis harus bekerja ekstra keras untuk menarik pelanggan baru.) Seringkali terjadi hubungan pribadi yang erat antara wiraniaga dengan pelanggan apabila pelanggan pemah merasa bahwa mereka diperhatikan. Hubungan istimewa ini sangat sering ditemukan dalam bidang kerja yang berkaitan langsung dengan bidang produksi dalam pertanian seperti pemasok usaha tani a tau usaha pemasaran. ketiga, usaha penjualan dalam agribisnis biasanya menuntut ketrampilan teknis tinggi dan pengetahuan tentang pertanian dalam kadar yang tinggi. Wiraniaga agribisnis seringkali tidak terpisahkan dari pengambilan keputusan bisnis pelanggan. Teknisi pemasaran susu, misalnya, memberikan informasi yang sangat perlu bagi para pengusaha tani sehubungan dengan masalah penanggulangan penyakit dan mutu susu. Strategi usaha penjualan agribisnis yang tidak terhitung jumlahnya didasarkan pada satu aspek yang penting bagi semua pihak, yaitu penyediaan informasi teknis yang dapat diketahui dan pelayanan yang dilakukan oleh personel yang tram pi! di lapangan. Keempat, sebagian besar pekerjaan penjualan agribisnis sangat bervariasi dan bersifat musiman. Setiap musim baru menuntut perangkat tanggung jawab yang sepenuhnya berbeda dalam pelayanan para pelanggan. Misalnya, wiraniaga bahan kimia pertanian bisa seringkali ikut aktif dalam.mengumpulkan bisnis baru, memperagakan cara pemesanan, 1:1emeriksa masalah distribusi, menangani masalah teknis yang bersifat sementara dalam menggunakan produk, menanggulangi keluhan pelanggan akhir, menagil1 piutang, memeriksa tingkat persediaan, membuat proyeksi pasar untuk tahun berikutnya, dan mengadakan pertemuan an tara penyalur dengan pengusaha tani. Meskipun memiliki karakteristik yang unik, namun usaha pen;ualan dalam agribisnis juga mengikuti banyak prosedur dan teknik yang laztm terdapat dalam proses usaha penjualan di semua lapangan (lihat Bah 15).

342

PEMASARAN DALAM . .(GRIBISNIS

KEBAIKAN DAN KEBURUKAN US AHA PENJUALAN Pada· masa lalu, usaha penjualan mendapat citra yang buruk akibat wiraniaga yang berbicara sembarang, menekan, dan tidak beretiket, yang mendatai1gi para pengusaha tani "dengan menawarkan mesin pemroses susu dan kemudian membawa sapi-sapi para petani sebagai uang muka." Tetapi wiraniaga pertanian profesional dewasa ini tidak begitu lagi. Mereka terlatih baik, berkompetensi teknis,_ dan sangat mementingkan hubungan jangka panjang dengan para pelanggan. Sebagai hasilnya mereka dapat ~engharapkan.banyak ganjaran. Ganjaran yang Berupa Uang Karena pentingnya penjualan bagi setiap organisasi, wiraniaga yang profesional, terutama yang produktif, biasanya memperoleh penghasilan yang tingbti. Anak-anak muda lulusan universitas, sekolah tinggi, atau program diploma bidang teknik pertanian dengan nilai dan ketrampilan kerja yan~ menunjukkan kemampuan memimpin, sikap komunikatif, dan pemahaman mcngenai agribisnis biasanya dianggap mampu dalam usaha penjualan. Peluang dan kemungkinan gaji bagi mereka itu seringkali jauh lebih tinggi di atas tingkat gaji awal rata-rata. Pelatihan teknis dan pengalaman kerja pada agribisnis sangat bdnilai dalam usaha penjualan agribisnis. Bagi wiraniaga yang lebih berpengalaman, catatan prestasi kerja merupakan faktor utama dalam menentukan penghasilan. Banyak wiraniaga agribisnis sangat termotivasi oleh beberapa insentif langsung dalam bentuk uang, baik komisi bagi setiap penjualan maupun bonus akhir tahun yang didasarkan pada volume penjualan. Program insentif merupakan daya tarik bagi banyak wiraniaga profesional, sebab mereka merasa program seperti itu merupakan hadiah langsung atas keberhasilan. Tetapi ada juga bidang penjualan tertentu yang tidak begitu terpengaruh oleh program insentif. Misalnya, apabila pekerjaan wiraniaga yang bersangkutan adalah untuk membantu dan bekerja sama dengan penyalur yang sebenarnya membeli melalui distributor sebagaimana halnya dengan kebanyakan perusahaan bahan kimia pertanian, maka wiraniaga itu biasanya mendapat gaji tetap. Dalam hal seperti itu, kenaikan gaji wiraniaga biasanya didasarkan pada penilaian penyelia atas prestasi kerja. Mereka dapat juga mendapat bagian dari laba perusaha· an pada akhir tahun. Boleh dikatakan, imbalan yang berupa uang bagi wiraniaga hampir selalu dikaitkan dengan prestasi kerjanya. Kemajuan Hasrat yang sangat besar untuk memperoleh imbalan membuka peluang untuk maju. Wiraniaga yang agresif dan produktif biasanya mendapat kesempatan untuk menduduki posisi penjualan yang semakin menuntut tanggung jawab (lihat Gambar 14-1). Pada mulanya, kenaikan posisi ini dapat berarti penguasaan daerah yang lebih luas atau jumlah pelanggan penting yang makin banyak, namun pada akhirnya hal itu berarti peningkatan jabatan ke bidang manajemen penjualan dan membawahi wiraniaga yang kurang berpengalaman. Peningkatan gaji biasanya berbarengan dengan kemajuan seperti itu. Dalam organisasi yang lebili besar, kemajuan seperti ini biasanya dirumuskan secara tepat dan dapat diukur, dan memerlukan perpindahan geografis bagi wiraniaga, yang mengalami kenaikan posisi. Dalam perusahaan kecil yang lebih bersifat

PROFE:Sl USA!! A PENJUALAN DALAM PERTANIAN

343

Wiraniaga profesional

Pelatihan ·tingkat tinggi di bidang teknis dan penj~a!an

Manajemen · penjualan

. I

Tenaga penjualan senior dengan tanggun~ jawab besar

Man,a]emen umum

Gambar 14-L Jenjang karir dalam bidang usaha penjualan profesior.aL

lokal, kemajuan yang dicapai seringkali tidak dinyatakan secara formaldalam bentuk gelar dan jabatan. Peluang untuk pertumbuhan profesional dalam organisasi lokal yang kecil dapat berupa penetrasi pasar yang lebih luas, penghargaan masyarakat, perkembangan hubungan kerja yang lebih erat dengan para pelanggan, dan penambahan tanggung jawab dalam perusahaan. Pengalaman yang berhasil dalam usaha penjualan agribisnis yang profesional dapat juga membuka peluang untuk maju ke bidang manajemen umum atau bidang lain dalam bisnis. Kebanyakan perusahaan sangat menghargai pengalaman nyata dalam hal usaha penjualan. Beberapa perusahaan, khususnya yang bergerak di bidang pemasaran, paling tidak menuntut sejumlah pengalaman nyata (pengalaman di lapangan) di bidang pebjualan sebaga· syarat mutlak untuk mengisi posisi manajemen, kecuali posisi dalam bidang yang sangat bersifat teknis. Akibatnya, usaha penjualan di lapangan seringkali 'merupakan batu loncatan yang baik ke bidang manajemen staf dan lini. Nyatanya, beberapa agribisnis yang berorientasi pada pemasaran tetap menuntut pengalaman di bidang penjualan sebelum diangkat ke posisi pimpinan. Kecenderungan (terutama di antara orang-orang muda) untuk menganggap penjualan hanya sebagai batu loncatan ke bidang lainnya menjadi kurang lazim. Malah banyak perusahaan yang menciptakan tingkatan-tingkatan atau kedudukan yang berbeda dalam struktur penjualan untuk tenaga lapangan

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

344 \

guna menjamin gelar bagi wiraniaga yang berhasil dan berpengalaman, gelar ters(lbut akan memberi mereka status yang layak dan memungkinkan mereka un'tuk mendapat imbalan keuangan yang sepantasnya. Kepuasan Perorangan Banyak wiraniaga menyatakan bahwa ganjaran yang terbesar dari usaha pen· jualan bersifat pribadi. Mereka sangat menikmati gaya hidup yang berkaitan dengan pekerjaannya, dan memperoleh kepuasan besar dari tantangan yang menuntut mereka untuk berhasil melakukan penjualan. Jumlah pelanggan yang merasa puas dan jumlah hasil penjualan dipandang sebagai bukti nyata dari pekerj~an yang dikerjakan dengan baik. Mereka menyukai jadwal yang luwes, kebebasan mereka untuk mengatur jadwal sendiri sesuai dengan oertimhangan mereka, dan operasi mereka yang sangat otonom sebagai manajer bisnis. Mereka sering membicarakan persahabatan yang erat antara para pelanggan dengan wiraniaga yang dipupuk terus-menerus. Mereka sangat puas bila dapat membantu para pelanggan untuk memecahkan masalal1-masalah yang berkaitan langsung atau tidak langsung dengan perusahaannya, dan harga diri mereka semakin tinggi bilamereka diakui sebagai ahli dalam bidang agribisnis yang penting. Tetapi bagi kebanyakan, kepuasan yang sesungguhnya diperoleh dengan adanya kesempatan untuk bekerja secara dekat dengan pertanian dan segala yang tidak berwujud yang dijelmakan di dalamnya, suatu keunggulan yang dapat menutupi semua keburukan bal1kan ·yang terburuk sekalipun. Keburukan Uraian atau pel:nbahasan yang lengkap mengenai karier pastilah menunjukkan adanya aspek-a,spek yang secara potensial dapat merugikan karier; dan usaha penjualan agribisnis yang profesional juga tidak terkecuali. Misalnya, seringkali wiraniaga ;neluangkan banyak waktu dan usaha untuk suatu usulan atau peragaan penjualan, yang mungkin pada akhirnya akan ditolak secara mentahmentah. Penolukan merupakan bagian dari pekerjaan dan meski tidak seorang pun menyatakan bahwa itu menyenangkan, namun tenaga profesional yang sejati telah mengembangkan ketrampilan dan teknik untuk menanganinya secara jitu. . Sejalan dengan itu, keluhan pelanggan hanya bisa diabaikan sepenuhnya apabi!a wiraniaga tidak pemah menjual apa-apa. Jam ~erja pun dapat sangat panjang, terutama pada waktu tertentu dalam satu tahun. Karena bagi kebanyakan wiraniaga agribisnis tidak disediakan kartu jam kerja, maka mereka sering harus bertumpu pada motivasi diri sendiri yang jauh lebili mudah dikeral1kan apabila ada harapan cerah. Meskipun wiraniaga banyak berhubungan erat dengan orang lain, namun seringkali mereka terpaksa berjauhan dari kaum kerabatnya, rekan sekerja dalam perusahaan, dan bahk~il dari para atasannya. Singkatnya, beberapa aspek dari pekerjaan dapat dianggap sebagai hal yang sangat mungkin, tergantung pada kebutuhan dan gaya hidup pribadi. Mereka yang beranggapan bahwa usaha penjualan mendatangkan hadiah cenderung untuk menitikberatkan aspek yang menguntungkan tersebut, dan menyadari bahwa semua pekerjaan mempunyai keburukan.

PROFES! USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN

345

JENIS-JENIS US:'..IfA PENJUALAN DALAM AGRIBISNIS Usaha penjualan dalarn agribisnis dapat digolongkan berdasarkan jenis produk atau jasa yang dijual, ataupun berdasarkan tingkatan dalam sistem pemasaran di mana penjualan berlangsurig. Metode pengldasifikasian terakhir ini sangat penting artinya, karena tingkatan di mana penjualan berlangsung (pembuatan dan pemrosesan, distribusi, dan penjualan borongan, penjualan eceran, penjualan ke pengusaha tani atau petemak atau konsumen akhir) sangat berpengaruh terhadap jenis usaha penjualan. Usaha Penjualan kepada Perusahaan Manufaktur dan Pemroses Perusahaan manufaktur (pabrikan) dan pemroses untuk pertanian biasanya memerlukan bahan baku dan masukan antara dan menggabungnya menjadi suatu produk yang diperlukan oleh pengusaha tani, petemak, penanam, produsen, dan kadang-kadang konsumen akhir bahan pangan dan sandang. Sejumlah besar perusahaan industri dan manufaktur memproduksi masukan industri guna pembuatan produk pertanian. Telaah kita mengenai usaha penjualan pertanian dalarn tingkat ini hanya akan berfokus pada perusahaan yang memperlihatkan segi-segi unik dalam bidang pertanian dan seg!-segi yang dianggap penting serta tercerrnin dalam operasinya. Perusahaan penghasil makanan temak, pemroses bibit, dan pembungkus daging merupakan contoh yang baik dari golongan khusus ini. Perusahaan seperti itu, meskipun bersifat industrial, namun memerlukan pemahaman khusus dalam bidang praktek pertanian, teknologi, dan kecenderungan agar dapat beroperasi efektif. Misalnya, perusahaan pembuatan peralatan khusus yang menghasilkan peralatan pemroses jeruk, mempekerjakan karyawan yang mempunyai pemahaman mendalam mengenai rekayasa mekanis, fisiologi jeruk segar, dan pertanian umum. Wiraniaga yang menjual ke perusahaan ini biasanya berurusan dengan agen pembelian, insinyur, dan pegawai spesialis lainnya. Pendidikan sekolah tinggi · empat tahun .atau lebih dalam bidang teknik seringkali ditempuh oleh para wiraniaga profesional dalam bidang khusus ini. Seringkali perusahaan manufaktur atau pemroses mempertahankan ikatan yang erat dengan pengusaha tani dan akan tetap mengkaitkan keputusan bisnis dengan dampak keputusan tersebut terhadap petani yang menjadi pelanggannya, karena itu, diperlukan latar belakang pertanian untuk mengefektifkan usaha penjualan pada perusahaan manufaktur dan pemroses. Wiraniaga yang berurusan dengan perusahaan manufaktur dan pemroses biasanya menjelajah daerah geografis yang luas, mungkin beberapa negara bagian. Mereka sering melakukan perjalanan dengan pesawat terbang karena pelanggannya berada di perjalanan selama beberapa hari. Volume penjualan· nya besar, tetapi hanya sekali-sekali. Perusahaan manufaktur' dan pemroses biasanya menyetujui kontrak penjualan berjangka panjang, guna menjamin pengiriman yang teratur. Wiraniaga tersebut mengadakan hubungan sesering mungkin untuk membuat perhitungan, memecahkan masalah pengiriman, rekening, atau teknik; mendorong penggunaan produk;. dan mempertahankan hubungan. Wiraniaga sering mengenal beberapa karyawan pabrik pelanggan terutama mereka yang sungguh-sungguh menggUnakan produknya. Usaha Penjualan kepada Penyalur dan Penjual Borongan Perusahaan manufaktur dapat menjual kepada penyalur (distributor) atau pen-

346

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

jual borongan. yang pada gilirannya menjual produk kepada para penjual eceran at,au pengusaha tani. Bahan kimia pertanian, misalnya, biasanya dijual kepada p!myalur. Perbekalan rumah kaca dan persemaian biasanya dijual kepada penyalur borongan yang menangani berbagai macam produk untuk digunakan oleh perusahaan persemaian dan rumah kaca. Wiraniaga yang menjual kepada penyalur biasanya berurusan dengan agen pembelian yang mengirimkan pesanan, tetapi sering menghabiskan banyak waktu dalam berurusan dengan para dealer atau bahkan pemakai akhir. Mereka bertanggung jawab untuk menyampaikan pesanan melalui jalumya, artinya, mereka menyalurkan pesanan Japangan melalui penyalur yang tepat. Pada beberapa perusahaan, wiraniaga tidak pemah benar-benar menangani pesanan, tetapi semua pesanan langsung dikirim dari pembeli ke pabrik pembuatan. Pada tingkatan ini wiraniaga umumnya mengadakan peragaan dan pameran serta temu-wicara. Untuk produk tertentu wiraniaga dapat berperan sebagai sponsor, penata, dan penanggung jawab atas pertemuan penyalur dengan pemakai akhir guna menyampaikan infonnasi promosional pada musim sepi. Wiraniaga yang bekerja bersama penyalur dan penjual borongan biasanya berkantor di rumahnya. Mereka sering melakukan perjalanan tetapi karena daerah geografisnya agak terbatas, maka jangka waktu perjalanannya biasanya tidak lebih dari satu atau dua malam. Usaha Penjualan kepada.Pengecer Biasanya penyalur atau penjual borongan menjual kepada pengecer, yang pada gilirannya menjual kepada pengusaha tani. Penyalur bahan pemberantas hama pertanian, yang biasanya mempunyai angkutan sendiri, merupakan contoh baik dari hal ini. Ada kalanya juga, perusahaan manufaktur menjual langsung kepada pengecer. Contoh yang baik mengenai hal ini dapat kita Jihat pada industri pupuk. Perwakilan pembuat peralatan usaha tani juga biasanya menjual lang~ung kepada pengecer. Dalam hal ini, wiraniaga mengunjungi pengecer di Jaeraimya secara teratur dan biasanya bekerja erat den~an dealer yang me!ayani para pelanggan pengusaha tani. Mereka sering menolong dealer dengan mensponsori program promosi lokal, barangkali dengan menyiapkan bahanbahan iklan, ikut melatih wiraniaga dealer dalam hal-hal teknis, memecahkan keluhan pengusaha tani atas produk, dan pada urnumnya dengan memberi· kan jasa. Wiraniaga yang menghubungi para pengecer tidak melakukan perjalanan dalam daerah geografis yang luas, tentu saja tergantung pada pemusatan pertanian. Biasanya mereka berada di rumah setiap malam (paling sedikit beberapa jam). Mereka berkantor di rumah dan melapor kepada atasannya yang jauhnya mungkin 300 mil. Pekeijaan penjualan yang serupa terdapat pada perusahaan manufaktur besar yang memiliki pasar pengecemya sendiri. Gudangftoko milik perusahaan biasanya dikelola atau diawasi oleh perwakilan wilayah perusahaan induk,yang fungsinya hampir sama dengan wiraniaga menghubungi dea)er bebas. Kadangkadang, perwakilan wilayah mungkin juga mempunyai wewenang lini manajemen terhadap beberapa perusahaan pertokoan, tetapi tanggung jawab utama· nya adalah memperlancar penjualan melalui toko pengecer.

347 Koperasi perlengkapan pertanian regicnal biasanya mempunyai staf Japangan wilayah untuk membantu koperasi lokal Walaupun sec:::ra teknis rnereka bukan tenaga penjualan namun mereka berfungsi dalam kapasitas yang sama besarnya dan menggunakan banyak alat yang sama dalam memotiva~i pe~,rawai koperasi lokal.

I'ROFESI US AliA PENJUALAN DALAM PERTAN!AN

Usaha Penjualan kepada Pengusaha Tani dan Peternak Saluran apa pun yang dipilih untuk mendistribusikan produk atau jasa, hal itu akan tetap diakhiri dengan interaksi pada pelanggan akhir agribisnis, yang sebagian besar terdiri dari pengusaha tani, peternak, penanam, atau produsen. Bagi banyak orang, ini merupakan tingkat usaha penjualan yang rnenggairahkan. Di sil'1i biasanya terjalin banyak sekali hubungan yang erat dengan para pengusaha tani lokal, dan biasanya mengakibatkan banyaknya pertemuan dan urusan dengan usaha tani, yang membuat wiraniaga menjadi paham akan usaha pertanian ltu sendiri. Pad a tingkatan ini, Ia tar bf'lakang yang kuat dalam usaha · tani dianggap penting oleh banyak orang demi kcberhasilan usaha penjualan, walaupun ada kekecualian yang dapat dicatat. Banyak perusahaan yang menjual pada tingkat ini dapat menunjukkan wirania~a yang sangat berhasil meskipun belum didukung dengan manfaat pengalaman langsung dibidang pertanian. Namun, biar bagairnanapun, kepekaan terhadap masalah-masalah usaha tani yang relevan terhadap produk dan jasa merupakan hal yang sangat penting. Wiraniaga tersebut biasanya mengembangkan bisnis yang lebih bersifat "kekeluargaan" dan ikatan sosial dengan para petani dan peternak. lkatan tersebut sering berlanjut sepanjang karier wiraniaga yang bersangkutan. Perusahaan berskala nasional dan dealer bebas yang dimiliki secara !okal sering menawarkan tanggung jawab penjualan yang sama pentingnya pada titik ini. Wiraniaga di sini tidak perlu khawatir bahwa mereka akan sering meninggalkan rumah pada malam hari. Rasanya hanya hal itu!ah yang bisa diharapkan. Sekiranya kendaraan perusahaan bisa digunakan, yang tersedia barangJ.:ali hanya pick-up. Pekerjaannya biasanya sangat musiman; artinya pada musim sibuk perlu sekali jam kerja yang sangat panjang. Usaha Penjualan kepada Konsumen Akhir Pada beberapa agribisnis, bagian yang cukup besar dari bisnis diselenggarakan dengan konsumen yang bukan pengusaha tani; yaitu, di toko perbekalan !apangan rumput dan kebun, persemaian, :.:-umah kaca, usaha tani yang menghasilkan produk yang dipetik sendiri, dan sebagainya. Perusahaan ini merupa. kan bagian agribisnis yang makin penting dan menawarkan berbagai macam kesempatan bagi mereka yang tertarik dalam usaha penjualan yang berorientasi pada pertanian. Pada umumnya, konsumen mendatangi usaha bisnis tersebut sebagaimana mereka lakukan pada toko eceran !ainnya. Cata menjual yang berhasil biasanya memerlukan pengetahuan teknis yang praktis dan sempurna sehubungan dengan lini produk. Jam kerja biasanya sangat teratur, walaupun mereka harus menyesuaikannya dengan "jam belanja" yang disukai pelanggan. Meskipun par? pelanggan sering menimbulkan permasalahan, namun mereka juga menghadirkan tantangan yang harus ditanggulangi oleh wiraniaga yang kreatif. Kreativitas dalam mengatasi ke-

348

PEMASARAN DALAM AGRlBlSN!S

Indiana Farm Bureau Coperative Ass'n, Inc.

Uraian tugas

Nama pekerjaan: Wiraniaga Makanan Ternak Maksud: Bertanggung jawab atas penjualan makanan ternak di "kabupaten" bersangkutan. Peoyelia: Bekerja langsung di bawah penyeliaan manajer untuk "kabupaten" dan bertanggung jawab atas hasil penjualan. Bidang tanggung jawab utama. 1. Bertanggung jawab atas persediaan makanan ternak bagi seluruh "kabupaten." Menolong pengusaha tani meningkatkan laba dengan member! petunjuk mengenai pemeliharaan ternak yang layak. 3. Mempromosikan produk Koperasi dan citra Koperasi untuk meningk"atkan hubungan dengan pelanggan. 4. Menjual dan mengawasi kontrak ternak. 5. Bertanggung jawab ataslaba penjualan makanan ternak bagi Koperasi "Kabu·

2.

paten."

Kewajiban:

1. Menjual makan ternak pelengkap, campuran, dan obat-obatan ternak kepada peternak di seluruh "kabupaten." 2. Bekerja sarna dengan manajer gudang gandum di daerah penjualan. 3. Menjual jasa, dan ·program makanan ternak koperasi kepada para pelanggan. 4. Mengadakan tindak lanjut atas penjualan untuk mendapat kepastian bahwa pengusaha tani merasa puas. 5. Membantu pengusaha tani mengadakan pencatatar> yang tepat. 6. Merencanakan promosi untuk meningkatkan bisnis makanan ternak. 7. Konsultasi dengan langganan tentang sanitasi pengobatan, dan masalah khusus lainnya. · 8.· Mengemban!;'kan, mempromosikan, dan mengawasi semua kontrak. 9. Melaksanakan penjualan setiap hari dan melaporkan hasilnya kepada manajer. 10. Menyiapkan
1. Maningkatkan penjualan sebesar 20 persen di atas penjualan taliun lalu. 2. Me'ningkatkan laba dari makanan ternak sebesar $10.000 di atas laba tahun lalu • . 3. Melaksanakan lima penjualan setlap harinya. 4. Mengadakan empat pertemuan antara pengusaha makanan ternak dalam ·setahun. 5. · Mengembangkan gagasan penjualan ·baru dan promosi menjelang tanggal. 15 · ,~,·• Januari. , " . · i·'6; ,, Manyampalkan basi~hasil yang dicapai kepada manajer. , .·7.•; Menarik 100 pelanggan makanan ternak baru pada tahun ini.

Gam bar 14·2 Uraian tugas yang lazim bagi wiraniaga makanan ternak.

PROFESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN

349

adaan semacam itu merupakan alat bagi wiraniaga untuk memperoleh penghargaan dan hadiah/ganjaran.

WIRANIAGA Wiraniaga agribisnis tidak hanya bertanr.:gung jawab langsung untuk menghasilkan pendapatan r.~elalui penjualan, tetapi juga untuk menyediakan jasa yang merupakan alat utama untuk menjalin hubungan yang baik dan berkelanjutan dengan para pelanggan, dan untuk menghadirkan perusahaan di arena pasar. Tanggung jawab usaha penjualan biasanya dibedakan menurut ketrampilan langsung dan tidak langsung yang dibutuhkan. Gambar 14-2 memperlihatkan uraian tugas untuk wiraniaga bahan makanan ternak pada tingkat pemula yang biasa terdapat pada koperasi lokal. Tanggung Jawab Usaha Penjualan Langsung Usaha penjualan langsung merupakan fungsi yang tradisional dan paling mendasar bagi wiraniaga. Proses penjualan langsung terdiri dari pembuatan prospek bagi para pelanggan baru, pembuatan rencana pendahuluan, pengusahaan minat dan daya tarik pelanggan, penanganan keberatan pelanggan, dan pelaksanaan penjualan. Langkah-langkah ini dapat dilaksanakan dengan cara formal maupun sangii.t tidak formal. Bahkan bagi wiraniaga yang fungsi utamanya hanya membantu penanganan usaha penjualan langsung pun, fungsi ini sangat penting. Perwakilan penjualan pabrik mesin harus sering menjuallangsung kepada para pelanggan berdasarkan program atau kebijakan khusus yang ditawarkan pabrik. Mereka bisa diminta untuk ikut serta melatih wiraniaga dealer dalam hal teknik usaha penjualan langsung. Tentu saja, apabila usaha penjualan langsung tidak perlu lagi di wilayahnya, maka jasa mereka tidak akan dibutuhkan. Proses usaha penjualan langsung diuraikan secara terinci dalam Bab 15. Tanggung Jawab Usaha Penjualan Tidak Langsung Cukup menarik bahwa usaha penjualan tidak langsung biasanya menyita jauh lebih banyak waktu wiraniaga agribisnis ketimbang usaha penjualan langsung. Usaha penjualan tidak langsung meliputi fungsi pelayanan dan tindak Ianjut yang dilaksanakan oleh wiraniaga. Banyak kegiatan yang termasuk dalam golongan ini sebagaimana ditunjukkan dalam Gam bar 14-2. Penyelidikan Pasar Penyelidikan pasar (market intelligence) merupakan tanggung jawab umum wiraniaga. Hal itu dapat merupakan tanggung jawab yang dinyatakan secara formal atau perkiraan yang tidak formal, tetapi untuk keduanya perusahaan mengakui bahwa wiraniaga: wajib mengetahui apa yang t.crjadi di lapangnn. Wiraningn diharnpkan ~clalu memberi informasi kcpada perusahaan mengenai tindakan-tindakan pesaing, harga, "prestasi" produk, perasaan para pelanggan, cuaca dan kondisi panen, dan tingkat persediaan. Banyak perusahaan bahkan menyajikan ikhtisar laporan mingguan kepada atasan. lnformasi ini sangat berharga bagi penyelia (supervisor) dan manajer dalam mengambil keputusan bagi keseluruhan perusahaan.

350

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

Informasi Mengenai Teknik dan Produk Informasi mengenai teknik dan produk merupakan bagian penting dari tug:l.> wiraniaga. Para pelanggan mengharapkan agar wiraniaga profesional benar-benar mengetahui produk dan jasa yang dihasilkan agribisnis. Karena itu, kebanyakan perusahaan menyediakan banyak informasi yang terinci mengenai produk dan jasa yang dijual. Wiraniaga harus ahli dalam hal itu, terutama jika jumlah produk yang dilibatkan terbatas. Banyak perusahaan mengadakan pelatihan (training) yang intensif guna memberikan informasi tentang produk kepada wiraniaga yang baru dalam bulan-bulan pertama masa kerjanya. Seringkali catatan atas informasi produk disediakan sebagai referensi yang berkesinambungan. Semua ini tidak serumit yang diperkirakan. Meskipun informasi semacam ini mungkin sangat rumit dan mengherankan bagi pihak luar atau bagi pegawai baru, wiraniaga yang baru bekerja selama beberapa minggu saja biasanya sudah menguasai aspek-aspek teknis. Pendidikan tinggi, khususnya di bidang teknik, akan mempermudah pekerjaan ini dan membuat wiraniaga lebih cerdas dalam menghadapi para pelanggan. Malah beberapa perusahaan mensyaratkan pendidikan sekolah tinggi (college) untuk mengisi pekerjaan di bidang penjualan. Penanganan Keluhan Penanganan keluhan biasanya merupakan tanggung jawab wiraniag!l. Meskipun fungsi ini seringkali tidak disenangi, namun hal itu tidak menjadi masalah besar. Hanya kadang-kadang saja wiraniaga menghadapi pelanggan yang betul-betul menyulitkan. Hampir semua pelanggan sangat mampu bersikap wajar meskipun mereka dalam keadaan mengeluh, dan kebanyakan perusahaan telah memiliki prosedur yang terencana untuk menangani keluhan. Keluhan yang ditangani dengan baik sering mendatangkan hal yang positif bagi wiraniaga karena hal itu menciptakan rasa percaya dan ikatan baru dengan pelanggan. Penagihan Penagihan dapat menjadi tanggung jawab wiraniaga. Ada pepatah lama mengatakan bahwa "Penjualan belumlah lengkap sebelum uangnya ditagih." Wiraniaga yang menjual dengan tanpa pandang bulu, yaitu tanpa memperdulikan kapan dan bagaimana pembayaran akan dilakukan dapat menciptakan kesulitan nyata bagi perusahaan. Piutang yang tidak tertagih dari seorang pelanggan dapat menghapus semua laba di wilayah yang bersangkutan. Bahkan kalau pelanggan membayar terlambat, biaya bagi perusahaan induk biasanya cukup besar. Adalah tidak umum bagi perusahaan untuk membebankan tanggung jawab pacta perwakilan penjualan dalam hal penagihan piutang usaha dari para pelanggan yang terlambat mengirimkan pembayarannya. Sekali lagi, kebanyakan para pelanggan membayar pacta waktunya dan dengan demikian tidak menimbulkan kesuEtan bagi wiraniaga. Kontak Dengan Badan Umum Kontak dengan badan umum seringmerupakan bagian dari tugas wiraniaga. Biasanya sangat penting untuk mempertahankan hubungan yang positif dan komunikasi yang baik denga11 pemerintah daerah setempat, peneliti-peneliti universitas, atau perwakilan badan umum lainnya, yang mungkin mempunyai pendapat yang sangat jitu tentang pasar. Orangorang ini sering merupakan sumber informasi yang tepat dewasa ini dan dapat sangat berpengaruh sekurang-kurangnya pacta beberapa pelanggan. Wiramaga harus berhubungan secara teratur dengan peJabat tertentu.

PROFESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN

351

Hubungan Dagang dan Kemasyarakatan Hubungan dagang dan kemasyarakatan merupakan bagian penting dari pekerjaan. Pengenalan masyarakat dan para pelanggan potensial terhadap per'usahaan sering sangat tergantung pada cara wiraniaga dalam memperkenalkannya. Wiraniaga dapat memperbaiki citra perusahaan karena keterlibatan dalam kegiatan masyarakat serta peran serta dalam pertunjukan dagang, pameran, kerja bakti, ujian, dan program pendidikan. Bagi kebanyakan oi·ang, wiraniaga adalah perusahaan. karena dialah satl satunya kontak langsU1:1g dengan perusahaan. Segala sesuatu yang dilakukar. atau tidak dilakukan oleh wiraniaga merupakan bagian dari keseluruhan kesan atau citra perusahaan. Makin bersifat lokal perusahaan makin besar arti dari kesan ini. Bahkan perilaku wiraniaga dalam kehidupan pribadi atau bisnis dapat menjadi patokan utama atas keefektifannya sebagai wiraniaga. Apakah ini wajar atau tidak, wiraniaga profesional harus menyadari bahwa demiklanlah aitUIUlinya, dan dia harus menyesuaikan diri dengan situasi terse but. Kertas Kerja Kertas kerja penyusunan anggaran, dan kewajiban administratif merupakan bagian dari tuntutan kerja wiraniaga profesional. Hampir semua wiraniaga menyerahkan laporan mingguan atas kegiatan, hubungan yang mereka lakukan, dan keadaan pasar. Biasanya mereka harus mengisi formulir pesanan, menghitung persediaan secara berkala, dan mengumpulkan informasi khusus untuk survai perusahaan. Hampir semua wiraniaga diminta untuk menyiapkan prakiraan penjualan tahunan bagi wilayahnya dan membuat permohonan anggaran pengeluarannya. Wiraniaga harus menyimpan catatan pengeluaran yang akurat dan menyusun laporan pengeluaran agar dibayar kembali oleh perusahaan. Waktu yang tersita untuk ini mungkin tidak begitu b:myak, dan apabila ditangani secara tepat maka hal itu mungkin akan memperjelas cara yang harus ditempuh guna mempercepat pelaksanaan tugastugas yang produktif. Dukungan bagi Wiraniaga Hampir semua agribisnis tidak menginginkan wiraniaga bekerja sendiri, biasanya ada tim ahli yang mendukung usaha-usaha penjualan dalam berbagai bidang yang penting. Tugas utama tim ini adalah membantu wiraniaga di lapangan dan menjamin keefektifan kesehiruhan program pemasaran. Jumlah ahli yang benar-benar terlibat dalam urusan ini tentu saja berbeda-beda · menurut sifat dan ukuran perusahaan. · Beberapa perusahaan manufaktur/ pabrikan agribisnis multinasional mempunyai beratus-ratus wiraniaga yang teriibat dalam fungsi yang sangat khusus. Agribisnis kecil yang bersifat lokal dan mandiri mungkin hanya mempunyai beberapa orang teftaga pendukung, yang kewajibannya cenderung kurang bersifat khusus. Hubungan wiraniaga dengan tim pendukung (lihat Gambar 14-3) tidak selalu satu arah; wiraniaga secara tetap niemberi informasi kepada staf pendukung sebagai bagian dari hubungan kerja yang teratur. Informasi ini merupakan masukan penting untuk meningk!ltkan kemampuan staf pendukung dalam melaksanakan tanggung jawab pelayanan sendiri. · Penyelia Penyelia (supervisor) merupakan tenaga pendukung yang lazim dan kernungkinan besar merupakan yang paling penting bagi wiraniaga agribisnis.

PEMASARAN DALAM AGR!BISNIS

352 I klan

Pemasaran

~ Penyelia

-~

·#

Penelitian dan pengembangan

~ Wiraniaga

Staff teknis

~~

Oepartemen kredit

Gam bar 14-3 Hubungan wiraniaga dengan staff pendukung utama.

Penyelia sering mcnyandang gelar sebagai "manajer distrik" atau "manajer penjualan" dan sepenuhnya dapat bertanggung jawab atas semua penjualan di daerah naungannya. Oleh karena itu, wajarlah jika mereka sangat her· kepentingan atas keberhasilan wiraniaga dan bersedia bekerja sangat erat dengan mereka ,agar berhasil. Wiraniaga biasanya mempertahankan kontak dengan penyelia paling tidak sekali seminggu dan bahkan lebih sering hila dibutuhkan. Penyelia biasanya memberikan banyak informasi kepada wiraniaga baru, terutama dalam ;beberapa bulan pertama pekerjaannya. Prosedtir yang terinci dan informasi produk dijelaskan melalui kontak yang erat. Seringkali pe· nyelia penjualan menghabiskan waktu beberapa hari di lapangan guna menghubungi para pelanggari dan memperkenalkan wiraniaga yang baru kepada mereka, serta menyediakan informasi yang bermanfaat dalam hal metode dan ketrampilan usaha penjualan kepada wiraniaga terse but. Program Pelatihan Program pelatihan (training) merupakan jasa pendukung lainnya yang lazim diberikan kepada wiraniaga. Semakin banyak perusahaan yang memberikan pelatihan formal. dalam ketrampilan usaha penjualan, informasi produk, dan orientasi umum perusahaan. Kadang-kadang pelatihan dilaksanakan dengan memberikan bahan untuk dipelajari sendiri. Pada kesempatan lain, diperlukan beberapa hari sampai beberapa minggu untuk berlatih di kantor pusat. Tetapi semua perusahaan masih akan sangat bertumpu pada pelatihan sambil kerja. Makin banyak perusahaan bisnis, terutama yang 'besar, menyediakan program pelatihan berkala secara teratur, bahkan bagi wiraniaga yang berpengalaman. Masa pclatihan ini biasanya ditangani oleh pelatih perusahaan yang profesional atau konsultan luar dan biasanya mereka menghasilkan hal-hal yang berguna bagi wiraniaga profesional. Dukungan Teknis Dilkungan teknis sering tersedia dalam bentuk ahli tehnik khusus yang dapat dipanggil ke kantor induk atau region'a! untuk memecahkan kesulitan-kesulitan para wiraniaga. Hampir semua perusahaan · peralatan usaha tani menugaskan ahli mesin pertanian terutama untuk menolong perwakilan lapangan memecahkan masalah khusus para pelanggan. Perusahaan bahan kimia pertanian biasanya mempunyai seorang ahli serangga dan ahli

PROFESI USAilA PENJUALAN DALAM PERT AN IAN

353

pert.anian yang siap dihubungi untuk rnernbantu keluhan para pelanggan atau pert.anyaan tentang penggunaan khusus suatu produk. Pengusaha tcmak yang sangat prihatin atas tingkat perkernbangan ternaknya yang larnbat dan rnencurigai adanya rnasalah gizi, dapat rnenghubungi wiraniaga rnakanan ternak yang, setelah rnengadakan pengujian pendahuluan dapat rnenghubungi ahli gizi rnakanan ternak perusahaan ur.tuk rnembantu menganalisis perrnasalahan dan menyarankan pemecahannya. Iklan dan Prornosi Departemen iklan dan prornosi mernpermudah kerja tenaga penjualan dengan memperkenalkan produk atau jasa yang ditawarkan kepada para pelanggan. Program iklan nasional dan lokal sering membuka pintu bagi wiraniaga dan membuat tugasnya menjadi lebih mudah. Dalam beberapa industri - "obat-obatan" ternak, misalnya - departemen iklan bahkan mengembangkan iklan khusus yang dapat dibuat bersifat pribadi agar selaras dengan dealer khusus dan ditempatkan pada koran lokal, radio, atau televisi. Seringkali perusahaan induk menanggung biaya iklan lokal bersama-sama dealer. !klan dapat menjadi alat penjualan yang penting bagi wiraniaga. Departemen Pemasaran Departemen pemasaran senng menyediakan insentif khusus yang dapat digunakan wiraniaga .sebagai alat-bantu dalam menjual. Perusahaan manufaktur perbekalan hortikultura sering mengembangkan "Program pesanan awal" dan insentif harga khusus untuk meningkatkan bisnis. Program insentif "titik bonus" berupa perjalanan gratis di daerah eksotik sudah umum dalam industri bahan kimia pertanian, dan dapat memberi perwakilan penjualan perangsang yang penting. Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan, terutama dalam perusahaan manufaktur besar, memberikan dukungan penting yang tidak langsung bagi usaha penjualan. Staf penelitian dan pengembangan bertanggung jawab untuk menemukan dan mengembangkan produk dan jas.a yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Mereka berusaha untuk melengkapi wiraniaga dengan produk dasar; dan makin baik produk, makin mudah tugas wiraniaga. Departemen penelitian yang menghasilkan pemecahan dalam pengembangan varietas baru rumput lapangan dapat mengakibatkan pekerjaan wiraniaga bibit menjadi sangat mudah dan produktif. Departemen Kredit Departemen kredit sering dianggap oleh wiraniaga lebihlebih sebagai penghalang ketimbang sebagai pendukung, khususnya karena wiraniaga yang tidak perlu berurusan dengan persetujuan kredit kemungkinan besar dapat menjuallebih banyak. Namun, karena penagihM hasil penjualan merupakan bagian penting dari usaha penjualan, maka departemen kredit justru sering ikut memperlancar urusan wiraniaga:. Petunjuk yang dibuat oleh departemen kredit biasanya menjadi dasar berpijak yang mantap bagi wiraniaga dari segi keuangan. Karakteristik Wiraniaga Profesional Banyak telaah telah mencoba untuk menentukan silat-sifat apa yang harus dimiliki wiraniaga profesional, tetapi tidak satu pun yang dapat rnenyimpulkannya. Tampaknya tidak ada keseragaman yang pasti dalam hal karakteristik

354

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

yang baik, karena dari kesamaan umum se!alu ada kekecualian. Mutu perorangan yang diperlukan tampaknya sangat bersifat pribadi, tergantung pada cara setiap orang menggunakan karakteristik khusus dalam usaha penjualan yang nyata. Misalnya, bertentangan dengan anggapan ·umum, beberapa wiraniaga yang sangat baik justru lebih bersifat introvert, yaitu tidak pin tar bicara, sangat hati-hati dan konservatif; dan sifat ini sangat berbeda dengan stereotipe wiraniaga. Akan tetapi, ada beberapa karakteristik umum yang dirasakan cenderung membantu keberhasilan wiraniaga, yaitu keteguhan hati dan keinginan, motivasi diri, dan rasa antusias. Keteguhan Hati dan Keinginan Keteguhan hati dan keinginan, yang merupakan komitmen pribadi untuk mencapai tujuan, tampaknya merupakan karakteristik umum wiraniaga yang berhasil. Keinginan, yang disertai dengan kerja keras, sering menghasilkan rasa kagum dalam mengatasi kekurangan teknis. Motivasi Diri Motivasi diri, atau kemampuan untuk mengusahakan pencapaian tujuan melalui disiplin pribadi, merupakan hal yang sangat penting bagi wiraniaga yang berhasil, merupakan pe!engkap yang sangat baik bagi keteguhan hati serta keinginan. Hampir semua pekerjaan penjualan memungkinkim wiraniaga memiliki kebebasan yang luas tl).npa pengendalian yang ketat. Hal itu sangat banyak tergantung pada wiraniaga itu sendiri. Jarang ada kartu jam kerja yang harus dicatat setiap hari, atau seorang atasan yang memberi perintah khusus sehubungan dengan apa yang harus dilakukan dan kapan harus melakukannya. Wiraniaga yang baik harus memutuskan apa yang harus dilakukan dan kemudian mengejar tujuan yang ditentukannya sendiri dengan penuh semangat. Rasa Antusias Rasa antusias merupakan unsur penting dalam usaha penjualan yang berhasil. Mungkin tidak ada perasaan yang sedemikian cepat menjalari seluruh kepribadian seperti rasa antusias (kecuali rasa apatis ). Wiraniaga yang bangga atas produk atau jasanya dan tertarik pada tugasnya terhadap pelanggan memiliki keunggula.n nyata. Rasa antusias tidak berarti harus menunjukkan perilaku yang meluap-luap; malah manusia yang bersikap tenang pun dapat menunjukkan bahwa dia benar-benar meyakini apa yang dilakukannya. Para pelanggan dengan cepat dapat melihat bagaimana perasaan wiraniaga yang sesungguhnya terhadap produk atau jasa yang ditawarkannya. Kemampuan untuk Bekerja dengan Manusia Kemampuan untuk menyenangi kerja bersama dengan orang lain merupakan karakteristik yang juga lazim dimiliki wiraniaga yang berhasil. Usaha penjualan merupakan bisnis yang berorientasi pada ·manusia, di mana wiraniaga harus bekerja dengan begitu banyak tipe kepribadian dan sistem nilai. Meskipun merupakan hal yang lumrah untuk lebih menyukai orang-orang tertentu, namun wiraniaga perlu berusaha agar dapat menyenangi banyak orang. Pengembangan Diri Wiraniaga harus se!alu berusaha mengembangkan diri. Pekerjaan sering berubah dan memerlukan pendekatan yang baru dan berbeda. Perkembangan teknologi dapat membuat inforrnasi yang dihasilkan menjadi cepat kedaluwarsa apabila wiraniaga yang tidak mau berpacu dengan perkembangan teknologi. Wiraniaga yang efektif harus selalu berusaha lebih

PRO~'ESI

USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN

355

"ahli" daripada pelanggannya, dan harus terus-m~merus mencari jalan untuk bekerja secara lebih profesional dan lebih tram pi!. Kepekaan terhadap Manusia Kepekaan terhadap manusia penting bagi keberhasilan. Wiraniaga :yang baik dapat menangkap apa yang dirasakan dan dikat.akan orang lain,' artinya, dia mampu memahami petunjuk kecil yang kelihatannya tidak berarti tetapi mempunyai maksud yang je!as, dan mampu bersimpati pada pelanggan serta mengenali kebutuhannya. Wiraniaga yang baik tertarik pada dan memperhatikan orang lain sepenuh hati sebagai pribadi dan bukan sebagai caJon pembeli. Kecerdasan Kecerdasan dalam berbagai hal sangat penting. Tidak ada usaha penjualan yang tidak memerlukan pemecahan masalah, yaitu menganalisis, mengsintesiskan gagasan, dan mengambil keputusan yang masuk aka!. Kejujuran Kejujuran dan sopan santun yang sesual dengan tuntutan para pelanggan penting untuk mempertahankan profesi sebagai wiraniaga. Tidak ada yang dapat merusak keberhasilan wiraniaga sedemikian cepatnya selain kecurigaan atas sikap jujur. Wiraniaga tidak hanya dituntut bersikap jujur dan sopan tetapi memperlihatkan kejujuran dan kesopanan tersebut. Keandalan (sifat terpercaya) merupakan bagian lain dari karakteristik ini: yaitu, apakah janji seseorang dapat dipegang atau tldak. Kemampuan untuk Berkomunikasi Kemampuan untuk menyampaikan gagasan dengan jelas kepada orang Jain tidak ternilai harganya. Wiraniaga tidak perlu menjadi jago pidato; nyatanya, beberapa wiraniaga yang sangat berhasil gagap dalam berpidato. lnti permasalahannya adalah kemampuan untuk menyampaikan gagasan secara je!as sehingga orang lain dapat memahaminya, dan kemampuan untuk meP.dengar dan memahami apa yang dikatakan orang lain. Penampilan yang Apik Penampilan yang apik juga perlu diperhatikan. Wajar atau tidak, banyak pelanggan yang tampaknya menilai seseorang atau peJayanan seseorang berdasarkan penampilan pribadi. Penampilan yang apik i.idak harus didukung dengan pakaian yang mahal atau mode mutakhir. Yang diperlukan adalah usaha secara konsisten untuk memakai pakaian yang sesuai dengan situasi yang dihadapi dan selalu bersih serta terpelihara dengan baik. Yang penting adalah bukan bagaimana wiraniaga melihat dirinya sendiri tetapi bagaimana dia dilihat orang lain. Mempersiapkan Karier Penjualan Meskipun berbagai jenis pelatihan dan pengalaman dapat berguna dalam mempersiapkan karier penjualan agribisnis, namun ada pengalaman khusus yang lebih dominan. Bagi keluaran perguruan tinggi 2 atau 4 tahnn (program diploma II atau IV), pengalaman ini sangat memperbesar peluang untuk berhasil Latar Belakang Teknis dalam Pertanian Latar belakang teknis druam pertanian sangat berharga. Kursus yang berkaitan dengan bidang khusus yang berupa kepentingan utama pertanian dapat sangat berguna. Jarang sekali

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

356

kursus akademi mampu membenahi siswanya dengan pengetahuan yang meJlladai untuk produk tertentu. Tetapi kursus semacam itu menyiapkan para siswa untuk mampu menyerap lebih banyak informasi khusus apabila mereka telah bekerja. Siswa yang belajar hortikultura, misalnya, memperoleh banyak informasi umum dan teknis di kelas, tetapi tetap harus belajar lebih banyak mengenai tanggapan, karakteristik, dan permasalahan yang bersangkut paut dengan pekerjaan pribadi. Fungsi pekerjaan kelas adalah untuk menyiapkan wiraniaga ke dalam posisi yang sangat baik untuk belajar rincian yang diperlukan untuk pekerjaan khusus di kemudian hari. · Komunikasi dan Pengetahuan Sosial Komunikasi dan pengetahuan sosial dapat membantu, karena usaha penjualan sangat berorientasi pada manusia. Pemahaman terhadap manusia dan pengembangan ketrampilan sepenuhnya dalam berurusan dengan mereka benar-benar sangat berharga. Setelah beberapa tahun dalam pekerjaan, wiraniaga tetap menunjukkan ba.hwa aangat senang andaikata mereka telah mengambil lebih banyak kursus dalam bidang ini. I

Dukungan Manajemen Bisnis Pertanian Manajemen, akuntansi, dan perun' dang-undangan .bisnis pertanian hendaknya dipilih sebagai kursus pendukung. Mata kuliah ini 'sebaiknya diwajibkan bagi wiraniaga agribisnis profesional yang harus berhubu ..1gan dengan manajer bisnis pertanian yang makin canggih (pengusaha tani, peternak, dealer, dan penjual borongan) dalam urusan bisnis. Peluang untuk menapak ke jenjang manajemen diperbesar secara nyata oleh Jatar belakang ini. Kegia~an Ekstrakurikuler Kegiatan ekstrakurikuler merupakari' bagian integral dari keseluruhan pengalaman pendidikan. Para majikan menuntut buktibukti atas kemampuan untuk berhubungan dengan orang lain dan keinginan untuk mencari atau menerima tanggung jawab sebagai pimpinan. Siswa-siswa yang dapat menunjukan jcnis pcngalaman ini melalui klub-klub sckolah dan organisasi lainnya biasanya dianggap sebagai caJon yang paling baik untuk posisi penjualan puncak. Pengalaman yang berkaitan dengan bidang profesional siswa sendiri menjadi persiapan yang sangat baik dalam usaha penjualan dan hal itu akan terbukti pada waktu bekerja.

Pengalaman Kerja Tidak ada pengganti bagi pengalaman yang sesungguhnya. Bagi mereka yang belum pernah dibesarkan pada usaha tani atau peternakan, pengalaman lapangan tidak ternilai harganya. Banyak orang berpendapat bahwa jalan satu-satunya untuk belajar berkomunik11si dengan pengusaha tani dan peternak adalah dengan melaksanakan pekerjaan ini pada kesempatan tertentu. De11gan demikian, pengalaman dalam usaha ~ni sangat berharga bagi kebanyakan majikan. Bahkan bagi siswa yang telah dibesarkan pada usaha tani atau peternakan, penting untuk memperoleh tambahan pengalaman dalam agribisnis selama belajar sekolah tinggi Walaupun pekerjaan seperti itu kebanyakan melibatkan usaha jasmaniah, seperti mengangkut pupuk ata11 mencampur makanan temak, namun hal itu memberi penjelasan 'yang nyata tentang caril kerja agribisnis. Teknisi lapangan yang profesional untuk makanan ternak dapat bekerja dengan jau11 lebih efektif setelah mencampur sendiri makanan ternak dan mengetahui apa akib'ltny~. '

~ROFI!:Sl

USAHA PENJUALAN DALAM PERTANJAN

357

Banyak sekolah tinggi, terutama college 2 tahun, menawarkan telaah-kerja .!tau program pendidikan koperasi, di mana siswa dapat mE>ngintegrasikan pelajaran sekolah dengan pengalaman kerja. Lulusan dari program ini biasanya banyak diminta oleh agribisnis. Mereka telah menunjukan persiapan akademik maupun pengalaman nyata, dan sangat besar kemungkinannya untuk berhasil dalam pekerjaan. IKHTISAR Usaha penjualan merupakan bagian integral dan mendasar dari pcrekonomian bebas. Semua bisnis tergantung pada proses penjualan untuk menghasilkan pendapatan. Tanpa penjualan yang memadai, bisnis tidak akan dapat bertahan hidup. U.caha· pe·~jualan merupakan proses untuk membantu pembeli. Hal itu menciptakan hubungan antara pelanggan dengan bisnis. Hal itu mempunyai dimensi pendidikan yang penting karena membantu para pelanggan untuk mengetahui alternatif yang dapat menguntungkannya. Apabila pertukaran terjadi, baik penjual maupun pembeli sama-sama mengharapkan keuntungan. Usaha penjualan profesional dalam pertanian hampir tidak pernah berupa kontak sepintas dari pintu ke pintu. Hubungan pribadi berjangka panjang yang didasarkan atas kemampuan teknik tingkat tinggi seringkali terjadi. Hal itu merupakan pekerjaan yang sangat pribadi di mana setiap orang bertanggung jawab atas prestasi kerjanya sendiri. Banyak imbalan/ganjaran yang dihasilkan dari usaha penjualan bidang pertanian. Dari segi keuangan, profesi usaha penjualan menawarkan banyak hadiah khusus. Juga merupakan sarana terbaik untuk mengembangkan diri dan kepuasan pribadi. Tetapi hal itu merupakan kerja keras dan dapat mengakibatkan putus asa apabila segala sesuatu tidak berjalan dengan baik. Banyak tingkatan dalam usaha penjualan bidang pertanian. Sebagian wiraniaga hanya menjual kepada distributor dan dealer, sedang yang lainnya langsung menghubungi pengusaha tani. Yang lainnya lagi berhubungan langsung dengan masyarakat umum. Setiap tingkatan mempunyai gaya hidupnya sendiri-sendiri, tetapi semuanya memanfaatkan ketrampilan usaha penjualan profesional yang melibatkan hubungan kerja yang erat dengan pelanggan. Wiraniaga mempunyai berbagai macam tanggung jawab di samping usaha penjualan yang sesungguhnya. Mereka harus memantau pasar untuk memperoleh informasi yang perlu bagi pengambilan keputusan perusahaan, menyediakan dukungan teknis bagi para pelanggan, menangani keluhan, me· nagih piutang, menjaga hubungan baik dengan instansi umum di wilayahnya, dan menyiapkan banyak kertas kerja. Tetapi mereka memJJunyai banyak dukungan. Hampir semua wiraniaga menerima pelatihan khusus, mempunyai ahli-ahli teknik untuk dihubungi dalam mengatasi kesulitan, dapat memanfaatkan iklan dan promosi perusahaan sebagai alat-bantu usaha penjualan, dan dapat mengharapkan bantuan atasan apabila timbul persoalan. Banyak sekali ragam sifat pribadi yang penting bagi keberhasilan usaha penjualan, tetapi tidak seorang pun dapat menentukan seperangkat watak yang perlu untuk berhasil. Barangkali ada orang yang secara alami berbakat di bidang penjualan, tetapi hampir semua orang dapat mengembangkan ketrampilan yang ·pedu untuk mensukseskan penjualan.

358

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. (a) Sebutkan sepuluh sifat yang menurut Anda lazim terdapat pada kebanyakan wiraniaga. Apakah hakikat umum dari sifat-sifat ini? (b) Sebutkan sepuluh sifat wiraniaga agribisnis sebagaimana diuraikan dalam Bab ini. Apakah hakikat umum dari sifat-sifat ini? (c) Bandingkan dan pcrtentangkan kedua jawaban Anda di atas. Menurut Anda, mengapa ada perbedaan dan persamaan dari sifat-sifat tersebut"? 2. Kembangkan sebuah tabel atau bagian yang menunjukan ·bagaimana ke, lima jenis usaha penjualan yang dibahas dalam Bab ini dapat saling dibandingkan untuk bidang-bidang berikut. (a) pengetahuan atas teknologi (b) kemungkinan untuk melibatkan perjalanan (c) kontak langsung dengan pengusaha: tani dan produsen pertanian Yang mana dari jenis usaha penjualan ini paling menarik bagi Anda dan mengapa? 3. Tinjau kembali dan buat daftar bidang-bidang utama tanggung jawab wiraniaga agribisnis. Identifikasi bidang-bidang mana yang paling banyak melibatkan keahlian berikut: (a) alih informasi (b) komunikasi (c) uang (d) psikologi terapan (Harap dicatat bahwa beberapa bidang tanggung jawab mungkin memerlukan lebih dari satu ketrampilan ini.) 4. Dengan menggunakan karakteristik pribadi dari wiraniaga agribisnis profesional sebagaimana disebutkan dalam Bab ini, berikan penilaian pada wiraniaga yang Anda kenai atau ketahui. Bagaimana masing-masing watak ini mempengaruhi kesempatan pribadi untuk berhasil?

PELUANG BAGI BRAD Brad Johnson baru saja kembali ke sekolah setelah bekerja sebagai magang n\usim panas untuk bisnis perbekalan usaha tani di dekat kota tempat tinggalnya. Hal itu benar-benar merupakan pengalaman pertama Brad dalam a¢bisnis, kecuali sebagai pelanggan yang mengambil perbekalan bagi u:;aha tani ayahnya. Hampir sepanjang musim panas dia bekerja sebagai pengganti untuk karyawan yang sedang berlibur yang telah memberinya kesempatan untuk dapat mengamati keseluruhan bisnis dengan cermat. Tentu saja, hal itu merupakan kerja keras dengan jam kerja yang panjang, terutama pada awal musim ketika pekerjaan pengiriman dan penggunaan pupuk menumpuk. Sebelumnya dia tidak begitu tertarik pada pupuk, tetapi jam kerja lembur telah memungkinkan dia untuk menabung uang untuk keperluan sekolah pada musim gugur. Nyatanya, ua},g merupakan alasan utama bagi d.ia untuk melakukan pekerjaan tersebut.

PROYESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN

359

Pengalaman ters;~but sangat mempengaruhi rencana karier Brad. Dulu pikirannya selalu ter:goda agar terjun ke usaha tani. Ayahnya telah mengata· kan bahwa dia dapa't kembali menjad~ keluarga usaha tani, tetapi Brad tahu bahwa hal itu akan memerlukan lebih banyak lahan. Dia merasa bahwa ayah· nya menginginkan dia kembali, tetapi ayahnya tidak akan mau mengatakannya terus terang. Adik Brad juga suka melakukan usaha tani. Tetapi Brad telah sedemikian terkesan oleh pengalaman musim panas itu sehingga dia menjadi bingung. Kemudian pada akhir musim panas, manajer umum memberi dorongan yang cukup nyata bagi Brad. Dia menje!askan bahwa mereka sangat senang dengan hasil kerja Brad dan berkeinginan untuk membicarakan kelanjut:J.n pengembangan kedudukan teknisi lapangan penuh bagi Brad dalam bidang pupuk dan bahan kimia. Apabila hal itu dapat dilaksanakan, Brad akan bertanggung jawab atas penjualan kepada pengusaha tani, pembuatan rekomen· dasi mengenai hasil pertanian serta pemupukan, pengambilan contoh-contoh Ulnah, pcnl!(organisasian serta penyelenggaraan rapat para penanam, dan bantuan terhadap pelanggan dalam menggunakan pupuk selama musim sibuk. Tetapi Brad masih ragu-ragu. Meskipun dia te!ah mengambil beberapa kursus pertanian umum dan beberapa mata kuliah pertanian, dia merasa bah wa dia belum siap untuk menasihati pengusaha tani yang telah memiliki banyak pengalaman sehubungan dengan program pemupukan dengan ba~an kimia. Keprihatinan lainnya berkaitan dengan usaha penjualan. Selama ini Brad selalu mempunyai kesan yang buruk terhadap ketrampilannya untuk berkomunikasi dengan pengusaha tani yang berpengalaman, terutama karena usianya yang belum lebih dari dua puluh satu tahun. Dia menjadi gelisah ketika membayangkan dirinya berdiri di ctepan suatu rapat. Namun, tampaknya d.ia masih tertarik, apalagi gaji yang ditawarkan manajer kelihatannya c!lkup tinggi. Brad menyadari benar bahwa sekolahnya tinggal setahun lagi, dan beberapa mata kuliahnya telah dipatok. Tetapi cukup banyak keluwesan terutama dalam semester terakhir karena pada waktu itu ada beberapa kuliah · pilihan. Hal itu merupakan suatu keputusan besar, yaitu penentuan arah tindakan terbaik.

PERTANYAAN 1. Hal-hal apakah yang mendukung dan menentang Brad dalam mengambil peluang agribisnis tersebut? 2.

Apa yang dapat dilakukan Brad dalam tahun terakhir ~uliahnya untuk lebih mempersiapkan diri menghadapi kesempatan kerjanya? (Pertimbangkan kemungkinan akademik dan non-akademik).

3. Saran-saran apa yang dapat Anda berikan pada Brad agar pe!uang tersebut bisa tetap dipertahankan?

.TUJUAN • Mengembangkan metode untuk menentukan lokasi dan kualifikasi calon pelanggan • Mengembangkan tujuan dan strategi khusus untuk wawancara penjajakan penjualan (sales-call interview) • Mendekati para pelanggan dalam usaha menjajaki penjualan, menggalang kekerabatan, mempelajari kebutuhan pelanggan, dan mencurahkan peVhatian kepada produk atau jasa yang ditawarkan • Mengirim~an contoh produk yang akan dijual.guna meyakinkan pelanggan akan rr'lnfaat produk, mer.anggapi keberatan dan keluhan, dan melaksanakan penjualan • Menjelaskan bagaimana pelayanan puma jual berperan terhadap kesinambungan penjualan

Usaha penjualan profesional pacta agribisnis menuntut komunikasi dan ketrampilan teknis pada berbagai situasi. Keterangan gamhar:

A. Di daerah pertanian B. Di toko C. Di tempat persemaian D. Dilapangan

5

SETIAPORANGMERUPAKAN·~·

WIRANIAGA ... MEREKA SELALU BERUSAHA MENAMPILKAN DIRI DAN MENYODORKAN GAGASAN MASING-MASING.

PROSES USAHA PENJUALAN

362

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

LANGKAHPERMULAAN Dan Cooper dan ayahnya, Bill, sepakat untuk meningkatkan penjualan makanan ternak secara besar-besaran agar dapat menghasilkan pendapatan yang memadai untuk menghidupi dua keluarga. Peningkatan penjualan akan menjadi tanggung jawab utama Dan Cooper apabila dia bergabung dengan bisnis keluarga setelah_ menyelesaikan studinya di institut pertanian. Tetapi terusterang, dia sedikit prihatin terhadap keseluruhan bisnis. Meskipun dia telah bekerja pada bisnis itu sebelumnya, dia tidak begitu yakin akan usaha penjualan. Dia benar-benar tidak suka untuk "menyodorkan sesuatu" kepada orang-orang. Di pihak lain, dia tahu bahwa para pengusaha tani membutuhkan makanan ternak, dan dia yakin bahwa Usaha Makanan Ternak Cooper menawarkan produk bermutu serta pelayanan yang baik. Bill Cooper memulai bisnis tersebut 23 tahun yang lalu dan beliau merupakan pengusaha makanan ternak yang terpandang di mata masyarakat. Usahanya harus bersaing keras dengan sebuah koperasi dan dua usaha mandiri lainnya untuk memperebutk
PROSES USAHA PENJUALAN LANGSUNG Merupakan kesalahpahaman umum untuk beranggapan bahwa proses usaha penjualan tidak memerlukan sesuatu yang lebih daripada percakapan dengan pelanggan dan penandatanganan pesanan. Dalam kenyataannya, proses usaha penjualan melibatkan persiapan yang tuntas dan cermat sebelum pelanggan dihubungi. Selain itu, wiraniaga atau tenaga penjualan agribisnis mencurahkan cukup banyak waktu untuk melayani pelanggannya. Ada beberapa industri pertanian di mana wiraniaga tidak pernah menerima pesanan secara langsung; dan bukanlah hal yang tidak lazim bagi sebagian wiraniaga untuk mengerahkan banyak waktu dalam memperagakan penjualan formal kepada para pelanggan. Akan tetapi, waktunya harus dibagi, wiraniaga tidak pernah boleh meremehkan tujuan utamanya: mengadakan penjualan dan meningkatkan pendapatan perusahaan. Artinya, setiap kontak dengan pelanggan dirancang untuk mempertahankan atau mengembangkan bisnis dengan pelanggan yang bersangkutan baik secara langsung maupun tidak. Jelaslah, tujuan akhir dari kegiatan usaha penjualan adalah penjualan itu sendiri. Proses usaha penjualan merangkum berbagai unsur yang terlibat dalam penyiapan penjajakan atau pertemuan penjualan (sales call), wawancara penjajakan penjualan, dan kegiatlan tindak lanjut setelah penjajakan awal. Gam bar 15-1 memperlihatkan tahapan utama dalam proses penjualan. Meskipun tahapan-tahapan ini tidak selalu diikuti secara tepat, namun proses tersebut bersifat logis dan lazim diikuti.

PROSt:s US AHA PENJUALAN

363 Kontak- Pembukaan PerencaCn Kualifikasi

I

Pencalonan

t

Pengetahuan

t

~ Pendekatan

I1 I[

'\.

Pengakraban

I

\

PROSES

Pertanyaan

USAHA PEWUALAN

\

~

Minat

I

I I I

Persiapan

\

Peragaan

J

Sifat-sifat

i

J

Wawancara persiapan

\

Tidak lanjut

'

I I II

I I

Pembukt•an

I

K;akinan Peno Ia k:';;

.... . . -----

~Pelaksanaan

Gam bar 15-1 Proses usaha penjualan.

Persia pan ·Banyak hal harus dipersiapkan sebelum menghubungi pelanggan. Wiraniaga mempersiapkan diri dengan mempelajari secara mendalam produk atau jasa, pasar, dan pelanggan yang dilayani. Tanpa pemahaman mendalam atas hal-hal penting ini, wiraniaga biasanya kurang percaya-diri sehingga menghambat usaha penjualan yang efektif. Karena itulah banyak agribisnis menyediakan waktu dan dana yang cukup besar untuk melatih wiraniaga baru. Keberhasilan program akademis dalam bidang teknis yang bersesuaian pun belum merupakan jaminan untuk dapat menyerap informasi praktis yang sangat bersifat khusus tentang perusahaan tertentu serta produknya. Banyak perusahaan lebih menyukai tahap permulaan dengaa orientasi ringkas saja, setelah itu wiraniaga baru dikirim ke lapangan dengan pengawasan ketat. Setelal1 beberapa bulan, apabila wiraniaga tersebut telah cukup berpengalaman untuk menyerap pelatihan (training) tambahan, perusahaan melakukan tindak lanjut dengan instruksi formal yang lebih terinci. Penting~ya pemahaman akan produk dan pasar akan diuji jika pelanggan yang sedikit "rewel" melont?rkan p~,>_rtanyaan teknis yang cukup pelik. Pengetahuan hanyalah sebagian dari persiapan dalam rangka penjualan. Dari tenaga penjualan seringkali dituntut penyediaan waktu untuk menentukan calon pelanggan, menentukan kualifikasi calon, dan kemudian melakukan kontak permulaan yang mungkin akan menghasilkan penjualan. Pengetahuan Pengetahuan tidak terbatas padapengenalan produk saja. Tetapi mencakup pemikiran mendalam atas cara kerja pasar, masukan dan keluaran dari strategi bersaing, kekuatan dan kelemahan para pesaing, berbagai ke-

364

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

butuhan dan masalah pelanggan yang harus diantisipasi, praktek bisnis dan pertanhin yang lazim diikuti pelanggan, dan karakteristik unik dari pelanggan utama yang biasa dan yang potensial. Sebagian di antaranya dapat diperoleh dari buku-buku tentang perusahaan, tetapi sebagian besar harus dicari dari pengalaman. Akibatnya, kebanyakan perusahaan menjadwalkan pembicaraan antara wiraniaga senior dan junior guna berbagi pengalaman pada awal masa kerja. Masalah pengetahuan tidaklah terbatas pada wiraniaga baru saja, tetapi melibatkan semua. wiraniaga profesional. Perubahan teknologi harnpir selalu merupakan tantangan bagi usaha penjualan. Usaha yang berkesinambungan guna meningkatkatlt ketrampilan perorangan, sosial, dan bisnis menawarkan dimensi penting lainnya bagi pertumbuhan profesional. Wiraniaga profesional berhasrat untuk n'temperdalam pengetahuan mereka secara teratur melalui

usaha belajar send,iri, seminar tentang perusahaan, dan pengalaman sehari· hari di lapangan. Mereka yang mengabaikan pentlngnya proses pengembangan diri yang berkelanjutan ini biasanya akan menghasilkan prestasi kerja yang memalukan karena tidak mampu melayani para pelanggannya secara memuaskan. Wiraniaga yang ingin berhasil juga harus mampu berpacu dengan pesatnya perubahan pasar. Strategi para pesaing dapat menimbulkan dampak yang drastis terhadap keberhasilan usaha penjualan; karena itu, apabila pesaing menggariskan kebijakan kredit yang baru, maka wiraniaga yang cerdik harus segera mengambil langkah strategik yang baru untuk menanggulangi pengaruh yang merugikan. Sejalan dengan itu, mereka harus tetap mencari informasi tentang perubahan di kalangan pelanggan, di mana perubahan terjadi, dan sampai sejauh mana variabel-variabel dapat mengubah kebutuhan pelanggan. Dalam prakteknya, ini bukanlah hal yang sangat mudah karena banyak tenaga wiraniaga yang harus menangani 200 pelanggan atau lebih. Salah satu teknik yang bermanfaat agar tetap dapat menjangkau pasar adalah dengan menggambarkan peta pelanggan yang mungkin akan dipam· pangkan di dinding, peta itu sebaiknya diwarnai dengan warna yang berbeda untuk "ukuran" pelanggan yang berbeda pada keseluruhan pasar. Teknik ini seringkali mengungkapkan peluang-peluang yang tersembunyi di mana penetrasi atau terobosan pasar sangat kurang dan jumlah pelanggan yang telah digarap sangat sedikit. Analisis atas hal ini seringkali mengarah pada modifikasi strategi pemasaran yang jitu; teknik ini khususnya sangat bermanfaat bagi pengecer perbekalan usaha tani dan usaha pemasaran, di mana jarak yang sedemikian jauh sangat membatasi wilayah pasar yang potensial. Teknik lain yang efektif guna mengikuti perkemban~q pasar adalah analisis tertulis dan terinci atas keunggulan dan kelemahan pasar, baik untuk perusahaan sendiri maupun untuk nes;;.ing utama. Laporan tertulis ini me· musatkan perhatian pada berbagai segi dari keunggulan darl kelemahan sehingga mempunyai implikasi penting untuk peragaan penjualan. Tenaga penjualan agribisnis tidak boleh bereaksi berlebihan terhadap persaingan a tau. memberi jalan bagi persaingan untuk mengatur perilaku mereka. Narnun setiap wiraniaga harus selalu waspada terhadap keunggu!an dan kelemahan relatif dari produk mereka sehingga keunggulan tersebut dapat ditonjolkan dan pengaruh dari kelemahan terse but bisa diminimisasi.

PROSES USAHA PENJUALAN

365

Penjajakan CaJon Pelanggan Penjajakan calon pelanggan (prospecting) adalah proses pengidentifikasian dan penetapan lokasi pelanggan potensial. Banyak cara penjajakan yang jitu telah dicoba, dan keefektifannya sangat tergantung pada jenis agribisnis dan ketrampilan wiraniaga yang menjalankannya. Pada umumnya metode ini terbagi dalam tiga kategori besar: (1) penjajakan coba· coba (cold calls), (2) penjajakan selektif (cool calls), dan (3) penjajakan terarah (leads). PENJAJAKAN COBA-COBA Beberapa perusahaan bisa sangat berhasil hanya dengan menjalankan penjajakan coba-coba (ccid calls) saja, yakni berkunjung selintas ke setiap usaha tani atau agribisnis di wilayah pasar. Metode ini malah bisa sangat produktif untuk perusahaan yang tidak menerapkannya secara khusus, karena hukum persentase menyatakan bahwa penjajakan coba-<:oba paling tidak akan menarik minat dari beberapa calon pelanggan. Pengalaman menunjukkan bahwa metode ini khususnya akan efektif apabila permintaan atas produk a tau jasa yang ditawarkan tersebar luas. Meskipun sejumlah wira· niaga profesional menganggapnya sebagai usaha yang kurang menggairahkan, dan kendatipun kurang produktif jika dibanding dengan metode penjajakan yang lebih terkonsentrasi, namun banyak agribisnis menyatakan efektif. Dan karena itu mereka meminta para wiraniaga untuk melaksanakannya juga. PENJAJAKAN SELEKTIF Penjajakan selekti{ (cool calls), yaitu usaha untuk menarik minat dari orang-orang yang menurut Anda sangat mungkin akan menjadi pelanggan, pada umumnya lebih fiering berhasil ketimbang penjajakan coba-coba. Seorang wiraniaga di bidang makanan ternak anak babi pernah mengatakan bahwa pengkhususan usahanya kepada pengusaha tani yang memiliki babi yang beranak rnemberikan hasil yang lebih mengesankan ketimbang penjajakan coba-coba yang .paling agresif sekalipun. Agar dapat menjalankan metode ini, wiraniaga harus mengidentifikasi peianggan potensial di daerah tertentu. Salah satu caranya adalah dengan pengamatan langsung atau visual. Wiraniaga mesin, misalnya, akan men· curahkan perhatiannya untuk mengamati keadaan peralatan yang ada apabila dia melintasi daerah pertanian atau peternakan dalam wilayah pasarnya. Teknisi lapangan di bidang pemasaran akan memperhatikan luas lahan yang ditanami dengan cocok tanam yang berbeda. Ada kalanya organisasi komersial menjual daftar alamat kepada para pelanggan majalah tertentu. Dari daftar 1tu bisa diidentifikasi siapa pemakai potensial atas produk atau jasa tertentu. Keikutsertaan dalam rapat atau pertemuan pendidikan yang disponsori oleh universitas, himpunan dagang, dan berbagai usaha penyuluhan lainnya juga membantu dalam mengidentifikasi caJon pelanggan. PENJAJAKAN TERARAH Penjajakan terarah (leads), .atau penjajakan yang didasarkan pada sumber-sumber IRrpercaya, ~rerupakan satu-satunya mctode penjajakan yang paling produktif. Cool leads merupakan pelanggan potensial yang kebutuhannya akan produk atau jasa mungkin telah ada tetapi mungkin juga tidak. Semen tara pelanggan yang kita yakini sedang membutuh· kan produk atau jasa tertentu disebut sebagai hot leads. Pelanggan semacam ini mungkin telah mematangkan rencana untuk membeli, atau mungkin saja mereka percaya bahwa kebutuhan mereka yang sekarang akan dapat dipuaskan oleh produk atau jasa wiraniaga. Karena sejauh ini hot leads merupakan metode p«njajakan calon pelanggan yang paling produktif, maka kebanyakan wiraniaga mencoba cara penjajakan ini terlebih dahulu.

366

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

Informasi mengenai calon pelanggan yang tepat dapat digali dari berbagai sumber. Iklan perusahaan yang terencana biasanya mengundang pelant{gan poten~ial untuk meminta informasi yang lebih mendalam lagi. Pameran dan ekshibisi, yang lazim dilakukan pada banyak bidang agribisnis, sering menghasilkan penjajakan terarah dengan menarik pelanggan yang berminat. Mungkin juga wiraniaga menemukan bahwa pelanggan yang dijajakinya justru membutuhkan produk lain dari perusahaan yang sama sehingga hal itu bisa diberitahukan kepada rekan wiraniaga yang menangani produk bersangkutan. Pemasok usaha tani yang telah menjual makanan ternak kepada pengusaha tani tertentu seharusnya menyadari besarnya kemungkinan untuk juga terjun dalam usaha pemupukan bagi pengusaha tani terseaut. Tetapi pe!anggan yang ada saat ini tetap merupakan satu-satunya sumber terbaik untuk penjajakan terarah. Pe!anggan yang merilsa puas seringkali bersedia, dan malah sangat berhasrat, untuk memperbincangkan kep11tusan mereka yang bijak dan keberuntungan mereka dengan sesama pelanggan. Banyak pelanggan semakin yakin akan keputusan mereka dalam membeli jika rekan-rekan mereka juga mengambil keputusan yang sama. Wiraniaga agribisnis yang jell dapat memanfaatkan kecenderungan ini dengan memperbincangkan keberhasilan pelanggan Jain kepada pelanggan yang sedang dihadapi. Pelanggan semacam ini akan digunakan sebagai "faktor pemikat" apabila wiraniaga berhubungan dengan pelanggan potensial yang baru. Penentuan Kualifikasi Calon Pemikiran praktis menyatakan wiraniaga harus memastikan bahwa caJon pelanggan mereka memenuhi syarat untuk membeli sebelum usaha penjualan besar-besaran dikerahkan. Agribisnis yang memiliki agen pembelian atau dikelola oleh manajer-pemilik mungkin telah menentukan pengambil keputusan secara jelas, meskipun tidak se!alu demikian. Selama ini, usaha tani dan peternakan selalu diasosiasikan dengan usaha kaum pria, di mana keputusan diambil oleh satu orang. Tetapi, para wiraniaga dewasa ini telah mulai sadar bahwa keputusan untuk membeli tergantung pada kesepakatan suami-istri. Faktor pertimbangan lain yang menentukan kualifikasi calon adalah kemampuannya untuk membayar. Calon pelanggan yang menginginkan dan membutuhkan produk mungkin saja tidak mampu membayamya. Semua calon pelanggan yang menghadapi keadaan keuangan yang rawan harus dianggap sebagai calon yang tidak memenuhi syarat. Wiraniaga juga bertanggung jawab untuk menentukan apakah kebutuhan pelanggan potensial benar-benar dapat dipenuhi oleh produk atau jasa perusahaan. Jika tidak, sebaiknya penjualan tidak dilakukan karena ketidakpuasan seorang pelanggan dapat mencemarkan nama baik perusahaan di mata pelanggan Jainnya. Perencanaan Penjajakan Pen.;ualan Tahap perencanaan, a tau penjajakan awal menuntut wiraniaga untuk bersiap-siap sebelum melangsungkan penjajakan yang sesungguhnya. Hal ini merupakan suatu langkah penting demi keberhasilan penjajakan penjualan. Di sini wiraniaga dituntut untuk mengumpulkan informasi mengenai pelanggan, mengembangkan tujuan dan strategi penjajakan, dan mempersiapkan aspek-aspek khusus dari penjajakan tersebut. Kadar dan formalitas perencanaan sangat tergantung pada situasi yang akan dihadapi. Apabila hubungan wiraniaga-pelanggan telah mapan dan wiraniaga bersang-

PROSES USAHA PENJUALAN

367

kutan sudah sangat berpengalaman, maka perencanaan bisa diminimisasi. Akan tetapi, penyepelean terhadap pentingnya tahap perencanaan dapat menimbulkan keadaan yang sangat membingungkan, bahkan bagi wiraniaga kawakan pun. Beberapa wiraniaga yang bernostalgia mengatakan bahwa setelah menghubungi pelanggan dan menanyakan produk yang digunakan, mereka tidak tahu mau berbuat apa lagi. INFORMASI Banyak informasi mengenai pelanggan potensial memberi gambaran ten tang penjualan. Bentuk dan sifat (nature) yang pasti dari informasi tersebut tergan~ung pada keadaan sekitar, tetapi di dalamnya hampir selalu terkandung hal-hal berikut.

1. Mengenai agribisnis nama besarnya bisnis atau u:;aha tani pada umumnya merek produk a tau jasa yang sedang digunakan hubungan dengan perbekalan/pasokan yang sedang ada masalah atau ketidakpuasan terhadap pemasok sekarang pengalaman masa !alu dan hubungan dengan perusahaan nama pembeli yang berwewenang struktur hak pemi!ikan pada perusahaan struktur kekuasaan pada organisasi citra yang dipromosikan bisnis kepada pelanggan falsafah, tujuan, dan strategi perusahaan peringkat kelayakan kredit dan kemampuan membayar kekuatan dan kelemahan operasi kebijakan perusahaan yang bisa mempengaruhi keputusan pembelian fasilitas fisis yang bisa mempengaruhi keputusan pembelian 2. Mengenai pembeli untuk agribisnis hobbi dan minat usia, pendidikan, dan Jatar belakang status sosial dan profesional kepribadian keunikan pribadi dan struktur nilai yang jelas Informasi ini sangat penting dalam pengembangan strategi penjajakan penjualan yang bersifat intim untuk menghadapi setiap pelanggan. Kegunaannya adalah sebagai bahan pembuka pembicaraan, penarik minat, dan merupakan cara penyampaian yang paling berpeluang untuk berhasil. Misalnya, seorang wiraniaga menemukan bahwa sebuah agribisnis besar mempunyai tenaga pembelian yang ekstrovert ( "blak-blakan" ), yang menganggap dirinya sebagai pimpinan masyarakat atau industri, belum pernah berhubungan dengan perusahaan wiraniaga tersebut sebelumnya, dan baru-baru ini meng-

368

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

hadapi persoalan dengan pemasoknya yang sekarang karena masalah pengiriman. Pada waktu itu juga, wiraniaga tersebut menangani suatu rekening dalaril jumlah kecil dengan suatu keluarga yang introvert. Keluarga itu, yang terdiri dari ibu-bapak dan dua anak, menjalankan usaha mereka sendiri, lambat dalam menyerap teknik-teknik baru, telah melangsungkan hubungan bisnis dengan pemasok yang sama selama 7 tahun, dan tidak melihat adanya alasan untuk mengganti pemasok tersebut. Tidak perlu dikatakan bahwa wiraniaga itu harus mengambil pendekatan yang berbeda untuk kedua pelanggan potensial tersebut. Kadang-kadang, upaya untuk mengumpulkan informasi mengenai pelanggan juga menimbulkan masalah. Banyak orang agak "risi" menghadapi wiraniaga yang terlalu "cerewet" dan terlalu banyak bertanya. Mereka yang menggeluti bidang pertanian terkenal sangat jengkel terhadap wiraniaga yang "sok" tahu mengenai bidang mereka, khususnya jika belum ada hubungan yang akrab. Dengan demikian, upaya untuk mendapat informasi pun dapat membahayakan pengembangan hubungan yang potensial. Sebagaimana halnya dengan penjajakan calon pelanggan, informasi untuk penjajakan penjualan pun banyak yang bisa diperoleh melalui pengamatan visual. Ketika wiraniaga melintasi daerah bisnis, dia bisa saja mengamati hal-hal seperti luasnya rua.1g pergudangan, te~·sedianya peralatan, dan merek serta program yang sedang diiklankan. Hubungan y'ang baik dengan pelanggan yang ada dapat dimanfaatkan sebagai sumber informasi mengenai pelanggan potensial. Kesan yang berbeda harus dapat dibaca dari orang yang berbeda, dan informasi menyeluruh mengenai pelang,:;an potensial akan terhimppn dari berbagai sumber. Wiraniaga lain yang tidak merupakan saingan profesi juga dapat digunakan sebagai sumber informa:li. Di luar itu semua, masih ada sumber lain seperti iklan; buku petunjuk perdagangan, badan pemerintahan, dan penyelia penjualan. Akhirnya, pelanggan itu sendiri tidak boleh diabaikan sebagai sumber informasi. Karena sedemikian banyak usaha penjualan agribisnis berkisar pada penyelesaian masalah teknis, maka cara yang paling lumrah adalah dengan. menghubungi pelanggan secara langsung guna menyusun usulan yang jitu. Meskipun istilah penjajakan awal (preaproach) boleh diartikan sebagai persiapan sebelum melakukan kunjungan, namun sifat dan bentuk usaha perijualan dewasa ini mengisyaratkan perlunya menghubungi pelanggan potensial untuk memperoleh sejumlah informasi teknis guna membantu persiapan. TUJUAN PENJAJAKAN PENJUALAN Sebelum wiraniaga dapat menyiapkan peragaan atau penyajian penjualan (sales presentation), tujuan penjajakan pcnjualan harus dikcmbangkan. Tujuan penjajakan penjualan merupakan tujuan yang nyata, yang dapat diukur, dan bersangkut-paut dengan hal-hal yang ingin dicapai wiraniaga selama berlangsungnya penjajakan penjualan. Wiraniaga yang tidak berpedoman pada tujuan yang jelas akan buntu dalam proses perencanaan, dan kemungkinan besar akan kurang akrab dan tidak percaya kepada pelanggan. Tepat sekali jika tujuan penjajakan penjualan dijabaxkan dalam bentuk tulisan. Hal ini bisa membantu untuk mengingatkan wiraniaga yang tidak mengikuti metode yang sedemikian formal. Dan setelah penjajakan dise!esaikan, tujuan tertulis tersebut akan mempermudah proses evaluasi keberhasilan. Bagi banyak wiraniaga, daftar tujuan penjajakan penjualan sangat mengefisienkan usaha mereka sehari-hari.

PROSES USAHA PENJUALAN

369

Tujuan penjajakan ini tidak perlu langsung menyangkut hasil akhir, seperti tujuan untuk mendapat pesanan Jari pelanggan. Meskipun tujuan akhir dari semua wiraniaga profesional adalah untuk menghasilkan penjualan, namun penjajakan tertentu mungkin hanya merupakan sebagian kecil dari keseJuruhan proses. Wiraniaga yang mengunjungi distributor obat hewan guna memeriksa jumlah persediaan obat cacing untuk anak ayan1, sudah melakukan suatu penjajakan penjualan yang baik. Upaya untuk meyakinkan seorang caJon agen untuk menghadiri seminar khusus mengenai manajemen keagenan di mana dia akan berhadapan dengan banyak pelanggan biasa yang me rasa puas sudah merupakan tujuan yang nyata. Ada kalanya juga, penjajakan penjualan hanya ditujukan untuk menimbulkan citra yang baik (goodwill) di mata pelanggan. Namun, jika untuk penjajakan semacam itu tidak dapat dikembangkan tujuannya secara tepat, maka hal itu tidak lebih daripada hanya sekedar interaksi sosial saja. Tujuan penjajakan penjualan tertulis akan meningkatkan produktivitas wiraniaga profesional. STRATEGI PENJAJAKAN PENJUALAN Informasi yang telah terkumpul mengenai pelanggan harus di6unakan untuk mengembangkan program kcgiatan khusus. Renc.ana kegiatan ini dirancang untuk memaksimisasi potensi keberhasilan terhadap pelanggan tersebut. Penjajakan penjualan harus bertitik berat pada aspek-aspek produk atau jasa y?ng akan menjawab kebutuhan a tau masalah pelanggan, dan aspek-aspek yang unggul t·erhadap pesaing. Strategi tersebut harus memperhitungkan hal-hal seperti penetapan waktu, lokasi, dan keadaan penjajakan tersebut, yang semuanya akan memaksimisasi keefektifan penjajakan. Perlukah waktu berkunjung dibicarakan terlebih dahulu atau langsung datang begitu saja? Apakah pertemuan dengan pelanggan akan diadakan di tempat usaha pelanggan atau di tempat lain? Pada bulan atau musim apa sebaiknya dilangsungkan penjajakan? Wiraniaga yang berhasil menanyakan dan menjawab banyak pertanyaan semacam itu. "Kadar kesopanan" perlu juga dicakup dal~m strategi penjajakan sehingga pelanggan tidak tersinggung. Kadang-kadang wiraniaga yang mengetahui banyak hal tentang pelanggan tetapi tidak mengetahui masalah pokok cenderung bersikap "sok talm" sehingga pelanggan merasa terlalu "digurui". Strategi penjajakan penjualan harus memanfaatkan informasi yang ada dengan mengorientasikan penjajakan penjualan pada bidang-bidang yang paling produktif, tidak hanya sekedar mencoba memberi kesan kepada pelanggan mengenai luasnya pengetahuan wiraniaga atas bisnis pelanggan.Selama masa penjajakan penjualan, proses tanya-jawab harus diusahakan berjalan secara wajar dan Jancar, dan informasi yang telah terkumpul harus digunakan sebagai penuntun proses tersebut. PENYIAPAN PENJAJAKAN PENJUALAN Proses pengembangan nyata atas aspek-aspek khust;s penjajakan, termasuk bahan-bahan yang diperlukan, disebut sebagai peny:lapan penjajakan penjualan. Makin berpengalaman wirani:15a, makin cepat perencanaan rincian penjajakan bisa diselesaikan. Dan hal ini dapat merupakan proses yang sangat produktif, bahkan bagi wiraniaga kawakan pun. Dalam- hal ini wiraniaga harus memilih pendekat.an dan pembicaraan awal yang sesuai, merencanakan penjabaran upaya untuk menarik minat, memilih faktor penunjang terpenting, mengantisipasi· penolakan dan menentukan cara terbaik untuk menanganinya, dan akhirnya memilih cara menutup kontrak penjualan yang mungkin akan dihasilkan. Ini merupakan rnasalah prakiraan dan perencanaan. Saran untuk menggambarkan sketsa formal dari tujuan dan strategi pen-

370

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

jajakan penjualan mungkin kelihatannya seperti kuliah akademik saja, tetapi sesungguhnya berjuta-juta rupiah bisa dihemat karena keefektifannya. Wira- · niaga yang belum berpengalaman cenderung meremehkan nilai perencanaan. Sebaliknya, wiraniaga yang berpengalaman sekalipun masih menghabiskan banyak waktu untuk m·:erencanakan penjajakan penting. Pengabaian atas nilai potensial dari persiapan yang baik merupakan kedunguan besar. Pengadaan• Kontak Semua perencanaan akan mubazir jika wiraniaga tidak menghubungi caJon pelanggan pada saat dan dalam keadaan yang tepat. Pengadaan kontak bisa sangat suJit. Banyak wiraniaga a.gribisnis menghadapi prasangka yang sangat buruK terhadap personeJ penjualan; sementara wiraniaga lain harus bertemu dengan caJon pelanggan yang selalu mengatakan sibuk. Ada kalanya pelanggan melindungi diri mereka dengan mengikutsertakan sekretaris, penerima tamu, eksekutif junior, asisten, pekerja, dan istri atau suaminya, Usaha penjualan kepada tnareka inl, karena menyadari p11n· tingnya waktu bagi pembeli, bisa jadi sudah merupakan setengah dari perjuangan. Para perantara ini harus dihargai dan dihormati karena umumnya mereka sangat berperan juga. Penundaan merupakan bagian tak terpisahkan dari usaha penjualan, karena pembeli dan eksekutif penting seringkali meminta wiraniaga untuk menunggu. Akan tetapi, terlalu sering atau terlalu lama menunggu dapat menjadi kebiasaan. Waktu kerja wiraniaga juga harus dinilai tinggi, khususnya apabila ada penjajakan atau pertemuan lain yang harus dilakukan. Kesadaran pelanggan atas hal ini harus digugah dengan menjadwalkan kembali janji pertemuan setelah menunggu sebentar. Dengan demikian, sebagian masalahnya mungkin bisa dt.atasi. Kadang-kadang, waktu menunggu juga bisa dimanfaatkan secara efektif. Wiraniaga yang kreatif akan melewatkan waktu seperti itu sambil meninjau ulang persiapan untuk pertemuan-pertemuan berikutnya. Janji pertemuan merupakan norma pada banyak bidang usaha penjualan agribisnis, dan hal itu sudah semakin lazim pada banyak industri pertanian, termasuk usaha tani. Dengan membuat janji untuk bertemu, wiraniaga menunjukkan bahwa dia benar-benar menghargai waktu kerja pembeli. Dan waktunya sendiri akan bisa dimanfaatkannya secara lebih produktif. Banyak wiraniaga agribisnis, yang langsung mengunjungi pelanggan sejak berangkat dari rumah, menyediakan waktu pagi untuk mengkonfirmasi pelanggan mengenai janji pertemuan sebelum berkemas-kemas meninggalkan rumah. Telepon sangat berperan guna menghemat waktu. Barangkali sebagian besar wiraniaga masih kurang memanfaatkannya. Jika digunakan dengan semestinya, alat ini akan sangat meningkatkan keefektifan wiraniaga agribisnis. Kenyataan, di Amerika Serikat menunjukkan bahwa alat ini sangat lazim digunakan di daerah pertanian yang sangat terkonsentrasi, sampai..sampai wiraniaga agribisnis memasangnya di mobil atau truk mereka. Dengan demikian, jika masalah tirnbul, atau jika janji pertemuan hendak dikonfirmasi, pelanggan bisa langsung dihubungi. Penerima tamu dan sekretaris sangat vital demi keberhasilan wiraniaga. Wiraniaga berpengalaman mengetahui cara untuk menghargai kedudukan mereka, dan untuk "mengundang peran serta" mereka sehingga fungsinya tidak hanya dianggap sebagai perantara semata. Sikap yang benar-benar ramah dan bersahabat seringkali menjadi kuncinya. Mereka umumnya menanyakan mengapa wiraniaga ingin menemui majikan. Jika wiraniaga ber-

PROSES USAIIA PENJUALAN

371

sangkutan telah mempersiapkannya, maka jawaban yang paling sederhana adalah dengan mengungkapkan sejumlah rencana khusus yang harus dibahas. Jika kunjungan tersebut merupakan penjajakan tindak lanjut, maka hal itu bisa langsung dikatakan. Hubungan dengan penerima tamu, sebagaimana halnya dengan pelanggan itu sendiri, sering bersifat jangka panjang dan berulangulang sehingga perlu dlbina terus-menerus. Setelah kontak de:ngan pelanggan dilakukan, maka wiraniaga telah melewati tahap persiapan dan memasuki inti dari proses usaha penjualan, yakni wawancara penjajakan penjualan. Wawancara Penjajakan Penjualan Wawancara penjajalwn penjualan (sales-call interview) adalah kegiatan untuk

memapankan kontak dengan pelanggan, mengembangkan a tau memperbaharui hubungan yang positif, "menyelidiki" kebutuhan pelanggan, meyakinkan pelanggan bahwa wiraniaga dapat memuaskan kebutuhan tersebut, dan memastikan komitmen pelanggan. Jika berbicara tentang usaha penjualan, tahap temu-wicara inilah yang melintas di benak setiap orang. Hal ini sangat tergantung pada ketrampilan antarpribadi, dan gambarnya yang paling jelas adalah sebagai proses komunikasi. Bagi pengamat yang belum terlatih, penjajakan penjualan oleh wiraniaga agribisnis yang efektif mungkin hanya merupakan percakapan biasa saja di antara rekan bisnis, yang diwarnai dengan tawa lepas, gosip, dan kadang-kadang dibumbui dengan kata-kata jorok. Namun, dari percakapan yang kelihatannya tidak berarti itulah wiraniaga yang jeli dapat menggali informasi mengenai keprihatinan dan kebutuhan pelanggan, mengenai keadaan pasar, dan mengenai kegiatan persaingan. Gurauan lepas mungkin juga mengandung makna penting karena bisa meriggambarkan keadaan bisnis pelanggan untuk dimanfaatkan pada kunjungan berikutnya. Di pihak lain, wawancara mungkin juga berlangsung tegang, yaitu semua proses dari awal sampai akhir terbagi dalam tahap-tahap yang kaku. Dalam usaha penjualan agribisnis, penjualan yang lebih formal dan tuntas hanya bisa terjadi apabila produk baru atau program yang lebih unggul ditawarkan, seperti lazimnya dalam bahan kimia pertanian; atau proses yang tuntas dapat terjadi pada hampir semua pertemuan penjualan, seperti lazimnya dalam penjualan peralatan pertanian. Patokannya adalah bahwa wawancara penjualan, entah formal atau tidak, merupakan proses komunikasi sistematik yang bisa bermanfaat bagi kedua pihak. Di dalam proses ini terdapat beberapa tahapan kegiatan yang menyita waktu, seperti pendekatan, penjalinan hubungan, pengajuan pertanyaan, penumbuhan minat pelanggan, peragaan, penjajakan kontrak penjualan, penanganan keberatan, dan akhirnya p.mutupan kontrak. ~ Pendekatan terhadap Pelanggan Metode pendekatan pelanggan sangat menentukan keberhasilan penjajakan penjualan. Sapaan singkat ini berpengaruh sekali terhadap kehangatan dan kelancaran keseluruhan wawancara. Kedua pihak (pelanggan dan wiraniaga) saiing menarik kesan dan mengambil kesimpul an menge11ai lawan bicaranya.. Sadar a tau tidak, mereka langsung mendalami dan menilai satu sama lain. Kata-kata dan isyarat akan menentukan basil wawancara. Sikap wiraniaga pada tahap awal merupakan pertanda bagi keberhasilan atau kegagalan. Dan pada awal kontak itulah kecanggungan hubungan bisa terasa, khususnya jika wiraniaga bel urn berpengalaman.

372

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

Dalam mendekati pelanggan, kelima butir dasar berikut perlu diperhatikan. '1.. Berpakaianlah yang rapi Kebersihan dan keapikan merupakan faktor dasar dalam usaha penjualan profesional. Penampilan pribadi, termasuk mode potongan rambut, harus diusahakan tidak aneh-aneh. Mungkin sangat sulit untuk memahami dan menerima bahwa selera pribadi pelanggan bisa mempengaruhi hubungan penjualan, tetapi yah, begitulah kenyataannya. Wiraniaga tinggal meinilih, apakah akan mengikuti norma-norma pelanggan atau mengambil risiko dengan mengabaikannya. Gejala ini khususnya sangat menyolok pada pengusaha tani, yang struktur nilainya cenderung bersifat konservatif. Adil-tic!aknya hal ini tidak relevan untuk diperdebatkan. Kenyataan adalah bahwa struktur nilai benar-benar ada dan wiraniaga agribisnis yang profesional harus berurusan dengan hal itu. 2. Perhatikan cara berkendara dan memarkir Bagi banyak wiraniaga agribisnis, kendaraan dan cara mereka mengendarainya merupakan kesempatan pertama untuk memberi kesan visual kepada pelanggan, khususnya bagi wiraniaga yang memusatkan usaha pada pelanggan pedesaan atau pinggir kota. Telah banyak cerita mengenai wiraniaga yang mengalami nasib sial hanya karena rnemarkir di tempat parkir manajer umum, berkendara secara "ugal-ugalan" <;i daerah usaha pelanggan, atau hal-hal lain menyangkut kendaraan yang mengakibatkan pelanggan enggan mengadakan kontak. 3. Sapalah, pelanggan secara sopan dan percaya diri Sudah menjadi panutan umum di kalangan wiraniaga profesional agar sikap dijaga tidak terlalu agresif 'atau meluap-luap sebelum hubungan yang pasti terbentuk. Meskipun senyum yang hangat dan jabatan tangan yang mantap merupakan permulaan yang baik, namun beberapa pelanggan kurang suka dengan jabat tangan, karena menganggapnya sebagai suatu "desakan yang bersifat memaksa," sehingga wiraniaga harus hati-hati. Masalah ini khususnya dihadapi oleh wiraniagawati yang berhadapan dengan pelanggan pria, meskipun dewasa ini hal itu sudah berubah secara berangsur-angsur. Akan tetapi, jika dianggap tepat, tidak ada salahnya menunjukkan kehangatan pribadi dengan berjabat tangan secara halus guna memulai wawancara penjualan. 4. Lakukan perkenalar. Wiraniaga harus memperkenalkan dirinya secara jelas dengan menyeout nama dan perusahaannya. Sekiranyapun pelanggan bersangkutan sudah pernah ditemui sebelumnya, perkenalan diri masih tetap berfaedah, kecuali kedua pihak sudah sating kenai betul. Perkenalan ini umumnya akan membuat pelanggan lebih tenang dan akrab. Banyak wiraniaga mengenakan semacam kartu pengenal di dadanya sehingga pelanggan bisa selalu membaca namanya selama wawancara jika hal itu diperlukan. Cara lain untuk mempererat perkenalan adalah dengan memberikan kartu nama. Wiraniaga harus memastikan bahwa nama pelanggan diucapkan secara tepat selama perkenalan. Banyak wiraniaga enggan meminta pelanggan mengulangi namanya meskipun belum diketahuinya secara jelas, terutama jika mereka sudah pernah bertemu. Namun, tidak ada salahnya meminta pelanggan mengulangi namanya pada saat yang tepat sampai nama itu benar-benar diketahui. Akan tetapi, wiraniaga harus ha,ti-hati agar tidak terlalu sering menyebut nama pelanggan karena bisa menimbulkan kecurigaan terhadap kekerabatan ymg melampaui batas-batas hubungan mereka. 5. Pelajari cara-cara membuka pembicaracn Memul:.i percakapan merupakan beban terberat, terutama bagi wiraniaga baru. Akan tetapi ~etelah

PROSES USAHA PENJUALAN

373

pembicaraan dibuka, hal selanjutnya umumnya akan berjalan lancar. Wiraniaga bisa terbantu jika mengetahui sesuatu hal mengenai pelanggan dan situasi yang dihadapi. Sejumlah wiraniaga mengatakan bahwa kata-kata pembukaan sudah harus disiapkan dan dihapal, sejauh bisa meriyesuaikannya dengan situasi yang mungkin akan berbeda. Beberapa cara untuk membuka pembicaraan adalah dengan:

1. Menanyakan hal-hal yang merupakan kepenting<J.n kedua pihak Berbincang ten tang minat atau hobbi pelanggan yang mereka kenai

2.

3. Merujuk pada pokok bahasan ~ang dibicarakan pada pertemuan terakhir 4. Memuji pelanggan secara wajar Memberikan kenang-kenangan kecil yang sedikit berkaitan dengan penjajakan penjualan tersebut. 6. Memberikan salinan dari hal-hal teknis yang mungkin perlu diperhatikan

5.

7. Menyebutkan kenalan bersama yang menyarankan kunjungan tersebut Uika memang demikian halnya)

8. Menawarkan jasa untuk membantu pelanggan 9.

Langsung menyebutkan tujuan penjualan tersebut

Penjalinan Hubungan Beberapa menit pertama dalam pertemuan penjualan biasanya digunakan untuk menjalin hubungan dengan pelanggan, hal ini akan menciptakan situasi yang nyaman dan saling percaya di antara kedua pihak. Dalam kesempatan ini juga wiraniaga bisa belajar lebih ban yak. ten tang sifat-sifat dan kepribadian pelanggan, untuk memahami situasi, dan untuk menyesuaikan strategi penjajakan penjua!an yang telah dikembangkan sebelumnya terhadap situasi yang dihadapi. Penjalinan hubungan menuntut ketrampilan sosial yang tinggi dari wiraniaga. Manfaat penting lainnya dari proses penjalinan hubungan adalah terungkapnya bidang minat dan ditariknya kesimpulan tentang kebutuhan dan nilai-nilai pelanggan. Wiraniaga yang jeli sangat memperhatikan kebanggaan yang terpancar di wajah pengusaha tani karena menyelesaikan penanaJp.an secara dini, dan bersiap-siap untuk membeberkan manfaat produk perusahaannya menjelang berakhirnya pertemuan tersebut. Meskipun basa-basi sosial bisa menyenangkan, namun wiraniaga harus mengingat bahwa peianggan yang sibuk mungkin tidak suka terhadap pembicaraan yang berke:panjangan. Basa-basi yang bertele-tele juga akan menghabiskan jam kerja wiraniaga yang juga sangat berharga. Karena banyaknya pertanyaan menarik yang bisa diajukan dalam memapankatl' hubungan pelanggan-wiraniaga, maka keseimbangan harus diupayakan dandijaga. Salah satu tujuan utama penjalinan hubungan adalah untuk merangsang pelanggan berbicara. Hal ini dicapai dengan mengajukan pertanyaan · dan memperbincangkan jawaban pelanggan. Banyak wiraniaga memegang teguh keyakinan yang salah, yaitu bahwa mereka harus berbicara terus-menerus. Akan tetapi, dalam penjajakan penjualan yang berhasil, kita biasanya bertemu dengan wiraniaga yang berinteraksi dan mengarahkan wawancara,sedangkan pelanggan menguasai pembicaraan. Sementara wawancara berlangsung, wiraniaga mencari-cari kesempatan yang tepat untuk mengali'ftkan perr:-

374

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

bicaraan dari basa-basi umum ke tujuan sesungguhnya dari pertemuan tersebut. Pertanyaan Selama berlangsungnya wawancara, salah satu alat wiraniaga yang tidak boleh terlalaikan adalah pertanyaan. Wiraniaga yang secara jitu mengajukan pertanyaan dapat memusatkan perhatian pada pelanggan dan mempelajari kebutuhan serta minat pelanggan. Mengagumkan sekali sekiranya pelanggan dapat dituntun untuk menarik kesimpulan sendiri dengan pertanyaan-pertanyaan yang terancang baik, tanpa perlu perumusan langsung dari wiraniaga bersangku tan, hal itu jauh le bih bersifat persuasif daripada sekiranya kesimpulan tadi "dirumuskan" langsung oleh wirani11ga. Dalam keadaan demikian, seakan-akan pelangganlah yang melakukan penjualan untuk memenuhi kebutuhannya sendiri, dan wiraniaga hanya berperan dalam memperlancar proses tersebut. Penggunaan pertanyaan se<.;ara efektif dalam wawancara penjualan me· rupakan ketrampilun yang dapat dipelajari. Cara mengajukannya bisa menciptakan perbedaan besar. Suara berisik dan sikap mengendalikan (semacam interogasi) harus dihindarkan. Apabila pertanyaan diajukan pada saat yang tepat selama berlangsungnya perbincangan dan disertai dengan minat yang sungguh dan wajar, hasilnya pada umumnya akan lebih baik. Bunyi pertanyaan harus diatur sehingga · tidak terlalu bersifat memaksa dan bisa dijawab dengan penjelasan yang panjang Iebar. Tidak ada gunanya untuk "mempermalukan" pelanggan atau rl1emaksanya untuk mengakui kelalaiannya. Aturlah pertanyaannya sedemikian rupa sehingga pelanggan tidak dipaksa untuk mengambil posisi yang terpolarisasi (bertentangan), khususnya jika posisi tersebut tidak mendukung tujuan penjajakan penjualan. Pertanyaan terbuka (yang menuntut penjelasan) yang dirancang agar pelanggan mau berbicara biasanya lebih baik daripada pertanyaan tertutup (yang bisa dijawab dengan "ya" a tau "tidak" saja). '

Wiraniaga: Kelihatannya usaha Bapak (lbu) berjalan lancar. Tetapi, apa mungkin ada hambatan yang dihadapi? Pelanggan: Tidak - semuanya lancar- kecuali kami terlambat beberapa hari. Orang-orangku berusaha mengejar •. ketinggalan terse but - karena itu mereka terburu-buru, dan pada saat itulah kami melakukan sejumlah kesalahan. Wiraniaga: Kadang memang, segala sesuatu jadi mengecewakan, ya? Pelanggan: Begitulah perkiraan saya setiap tahun, tetapi saat ini kami mengalami kerugian usaha yang berlipat ganda. Wiraniaga: Tampaknya kelemahan utama dalam bisnis Bapak terletak pada angkatan kerja ·pada musim sibuk. Benarkah demikian? Pelanggan: Ya- hanya saja kami tidak dapat menyediakan jumlah karyawan yang memadai guna dipercayakan pada peralatan yang ada saat ini. Wiraniaga: Beberapa hari keterlambatan Bapak pada umumnya? Pelanggan: Saya kira, berkisar antara 3 sampai 4 hari. Wiraniaga: Oh ya, sekiranya saya dapat menunjukkan jalan untuk menangani volume bisnis yang sama dengan jumlah karyawan yang berkurang dua orang - dan berlangsung secara lebih memuaskan, aoakah Bapak akan tertarik?

PROSES USAHA PENJUALAN

375

Perhatikan bahwa wiraniaga ini telah berhasil menyusup ke inti permasalahan pelanggan dan kemudian mengalihkan pembicaraan ke produk. Pertanyaan tersebut ciirancang untuk mendorong pelanggan memberi jawaban dan mengidentifikasi kebutuhan yang dapat dipenuhi oleh wiraniaga tersebut. Penumbuhan Minat Pelanggan Pada saat berlangsungnya wawancara, wiraniaga harus mengalihkan pembicaraan secara bertahap mulai dari perkenalan, pembicaraan yang berorientasi umum sampai ke pokok permasalahan dari pertemuan penjualan tersebut. Guna mencapai tujuan penjajakan penjualan, wiraniaga harus menumbuhkan min at calon terhadap komoditi yang ditawarkannya. Minat terhadap produk atau jasa akan timbul apabila pelanggan merasakan adanya kebutuhan yang dapat dipuaska.1 oleh produk atau jasa tersebut. Jika kebutuhan tersebut sangat terasa, maka minat juga akan sangat tinggi. Malah pelanggan se'ldiri mungkin yang meminta pertemuan penjualan guna membicarakan kebutuhan tersebut. Hal ini, misalnya, terjadi apabila seorang pengusaha gandum yang merencanakan perluasan gudang gandum dan sistem penanganannya berupaya secara sunguh-sungguh untuk menjajaki berbagai a!ternatif bersama dengan wiraniaga yang berpengalaman. Ada juga kemungkinan bahwa pelanggan kurang menyadari kebutuhan tertentu. Dalam hal ini tahap penumbuhan minat jauh !ebih rumit dan mungkin memerlukan proses edukasional. Seorang manajer usaha pembibitan tid-1k menyadari bahwa alat pemangkas yang digunakannya bisa membuat pepohonan lebih mudah terserang penyakit, dan alat pemangkas yang baru dapat mengurangi kerawanan terhadap penyakit sehingga hasil dan labanya akan meningkat. Beberapa metode untuk menumbuhkan min at antara lain adalah:

1. Membuat acuan terhadap penghematan biaya atau besarnya kenaikan !aba 2.

Menuturkan suatu cerita atau anekdot mengenai produk tersebut

3. Mengungkapkan pengalaman dalam kaitan dengan produk a tau kebutuhan terse but

4. Melontarkan suatu pernyataan yang menakjubkan tentang manfaat produk tersebut 5. Menunjukkan atau memperagakan suatu aspek yang unggul dari produk terse but 6. Menyatakan secara terus terang apa permasalahannya menurut keyakinan wiraniaga dan mengapa pelanggan bisa tertarik untuk menjajaki pemecahan yang mungkin ada Tahap penumbuhan minat dirancang untuk mengarahkan perhatian calon pelanggan terhadap kebutuhan yang sesungguhnya atas produk bersangkutan, dan untuk memperkenalkan produk itu sendiri kepada calon pelanggan tersebut. Penumbuhan minat merupakan jembatan menuju bagian utama dari penjajakan atau pertemuan penjualan, yakni peragaan. Peragaan (Presentation) Peragaan merupakan inti dasar dari pertemuan penjualan. Tujuan utamanya adalah untuk "menghadirkan" produk atau jasa

376

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

itu sedemikian efektif sehingga pelanggan dapat melihatnya sebagai alat pemuas kebutuhan tertentu. Dalam bany,ak hal, peragaan penjualan dapat dif,amakan dengan cerita untuk memikat dan meyakinkan, yang ditujukan untuk memotivasi pelanggan membeli. Melalui peragaan, wiraniaga secara sistematik memaparkan dasar pemikiran dan alasan penting untuk membeli sehingga hal itu dapat dengan mudah dipahami dan diterima. Dengan demikian pelanggan juga akan terdorong untuk mengajukan pertanyaan, dan jawaban untuk itu bisa dipoles sehingga mendukung pesan yang disampaikan. Peragaan mungkin sangat bersifat teknis dan menuntut wiraniaga untuk memahami produk dan semua aspeknya secara tuntas. Dalam peragaan tertentu mungkin saja wiraniaga masih harus membantu pelanggan guna mengidentifikasi dan memahami kebutuhannya secara lebih mendalam sebagai prasyarat untuk menuntaskan tujuan penjajakan penjualan. Walau bagaimanapun, peragaan harus dirancang untuk membantu pelanggan memberi tanggapan positif terhadzp usulan terse but. Jangka waktu dan cara peragaan sangat tergantung pada banyak faktor yang berkaitah dengan pelanggan, wiraniaga, dan situasi. Peragaan akan sangat efektif jika dikaitkan langsung dengan kebutuhan khusus pelanggan. Pada kebanyakan bidang agribisnis, wiraniaga jauh lebih tahu tentang produk dan kegunaan.J.ya daripada keinginan dan k.,butuhan pelanggar. untuk mengetahuinya. Harus diperhatikan agar pelanggan tid8.k disuguhi informasi yang berlebihan guna mengambil keputusan pembelian. Keandalan produk juga tidak boleh dilebih-lebihkan. Ketidakpuasan pelanggan berkaitan dengan tingkat pengharapan. Harapan yang berlebihan dapat menjurus ke masalah rawan di masa mendatang, Sebagai pedoman umum, wiraniaga harus mengusahakan kesesuaian pendapat dengan pelanggan (dengan meyakinkan pelanggan) pada setiap aspek penjualan pada saat berlangsungnya wawancara. Artinya, wiraniaga harus berupaya agar pelanggan yakin dan menerima setiap informasi faktual ketika informasi tersebut disajikan. Dengan tercapainya kesesuaian pendapat yang sistematik atas aspek-aspek penjualan maka logislah jika pelanggan tertuntun untuk mengambil keputusan membeli. Meskipun peragaan harus lebih didominasi oleh wiraniaga, namun harus dijaga agar tidak terjadi monolog (pembicaraan satu arah). Semakin banyak hal itu diselang-selingi dengan tukar pendapat, semakin besar kemungkinannya untuk berhasil. Wiraniaga harus melontarkan berbagai pertanyaan secara luwes dan mencek apakah pelanggan sependapat dengannya. Pelanggan juga harus didorong untuk mengajukan pertanyaan sebab hal itu akan mencerminkan sampai sejauh mana keterlibatan pelanggan dalam proses pembelian terse but, Selama berlangsungnya wawancara penjualan, tetapi khususnya dalam peragaan, wiraniaga yang jell akan membaca pada tahapan mana timbul minat yang menggebu di hati pelanggan dan pada saat itulah dia akan berusaha memancing reaksi dari pelanggan. Hal-hal yang sangat menarik perhatian pelanggan disebut sebagai hot buttons. Reaksi atau gelagat, seperti rangkaian pertanyaan mengenai bidang khusus atau pengkajian yang cermat terhadap aspek tertentu dari produk, bisa menunjukkan bidang-bidang yang sangat mendapat perhatian pelanggan. Apabila pelanggan sedikit membungkuk, menggerak-gerakkan bola matanya, atau kelihatan tertarik, itu bisa berarti bahwa dia sangat berminat. Wira-

PROSES USA!! A PENJUALAN

377

niaga yang efektif memanfaatkan gelagat tersebut dengan menambahkan rincian pada butir-butir yang menentukan dan dengan menekankan kembali bidang-bidang yang diminati pada ikhtisar wawancara. Aspek Khusus, "K.eunggulan," dan Manfaat Teknik yang disebut sebagai aspell llhusus, "lleunggulan ", dan man{aat merupakan peragaan sistematik atas informasi faktual mengenai suatu produk, yang disajikan sedemikian rupa sehingga pelanggan dapat secara jelas mengetahui keuntungan potensial yang akan diperoleh jika membeli produk tersebut. Teknik ini bertitik berat pada manfaat yang akan diperoleh pelanggan, bukan pada karakteristik fisis dari produk. Aspek khusus (feature) merupakan fakta deskriptif yang terukur mengenai produk. Aspek khusus seringkali bersifat teknis, seperti bobot, kepadatan, jadwal pengiriman, dan prosedur penagihan. "Keunggulan" (advantage) me· rupakan akibat fisis atau basil operasi langsung dari aspek khusus. "Keunggulan" merupakan konsekuensi langsung dari aspek khusus, dan biasanya tercermin dalam dampaknya atas operasi. Manfaat (benefit) merupakan interpretasi dari apa ·kemungkinan faedah "keunggulan" bagi pelanggan tertentu. Manfaat seringkali dinyatakan dalam bentuk keuntungan priiladi, dan selalu berupa nilai yang diterima oleh pelanggan bersangkutan. Pelanggan membeli dengan tujuan memperoleh manfaat; artinya, mereka membeli apa yang dapat dilakukan produk itu bagi mereka. Jika penjualan produk disertai dengan penjelasan mengenai nilai produk itu bagi pelanggan, motivasi pelanggan untuk membeli bisa semakin menggebu. Pengusaha tani tidak membeli bibit jagung begitu saja. Mereka memilih jenis hibrida XP400 yang memberi mereka tambahan hasil yang memadai untuk membiayai perjalanan pesiar dengan keluarga. Merupakan kedunguan jika wiraniaga mengandaikan pelanggan menyadari manfaat tersebut, sekiranyapun hal itu terlihat sangat jelas bagi wiraniaga. Setiap manfaat harus dipaparkan secara cem1at, atau paling tidak diisyaratkan se::ara jelas, dengan menggunakan istilah yang sangat jelas bagi pelanggan. Bukan karena kebetulan maka kebanyakan iklan komersial memperlihatkan pelanggan dengan wajah ceria sedang menikmati keuntungan yang didapat dari pembelian. !klan cenderung memperlihatkan semang dealer dengan bangganya mengoperasikan sesuatu jenis peralatan dalam: suatu adegan, dan menikmati waktu lowong yang lebih panjang bersama dengan keluarga dalani adegan berikutnya. Metode penilaian butir penjualan dengan teknik aspek khusus, "keunggulan", dan manfaat akan berjalan sangat lancar jika dipaduka.n dengan nada atau hangatnya suasana pembicaraan selama peragaan. Pada mulanya, ada baiknya jika digunakan frase penuntun berikut: "Karena .. ~ (aspek khusus) Bapak/Ibu akan dapat ... ("keunggulan"), yang berarti bahwa ... (manfaat)." Pola umum ini dapat diperluas dan disesuaikan seperlunya terhadap keadaan yang dihadapi, tetapi pada dasarnya hal itu berfungsi sebagai cara logis untuk membantu pelanggan memahami manfaat yang bisa mereka harapkan (lihat Gambar 15-2). Pada umumnya, ada gunanya untuk·memastikan bahwa pelanggan telah mengakui setiap manfaat pada saat dijelaskan. Hal ini akan menuntun pelanggan kepada keputusan pembelian yang logis. Wiraniaga kadang-kadang menggunakan pertanyaan retoris yang singkat, seperti "Dan hal itu penting, bukan?" Penjual kemudian akan menyimak raut muka pembeli yang meng-

378

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

· ~pek khusus ~arena••• KarenaX050 merupakan varletas serba mus!m

.

"Keunggulan'~

'

.. Manfaat h_., Yang berartl ••

.·

• Anda akan dapat. ••

-

-

Karenamekanlsme alat pemungut hasll yang ekskluslf akan member! signal jlka mata plsaunya berbenturan dengan sesuatu benda keras

Anda akan dapat bertahan lebih balk. dan tldak memerlukan tempat penyimpanan yang luas Anda akan dapat menghlndarkan terpatahnya mata plsau pemotongnya

-

',

,;J"'

Yang berartlpemanenan lebih mudah dan hasllnya l~bih ban yak Yang berarti Anda tic!ak perlu menghabiskan waktu untuk pcrbaikan alat pada musim sibuk dan biaya J)f!fnellharaan akan diperkecil

Gam bar 15·2 Hubungan an tara aspek-aspek khusus, "keunggulan", dan manfaat.

isyaratkan bahwa dia telah· menerima dan mendalami butir tersebut sebelum beralih ke butir atau topik pembicaraan lainnya. Jika pada sesuatu butir terpancar minat khusus ataJ timbul pertanyaan, wiraniaga harus mengukuhkannya atau memperjelas butir tersebut terlebih dahulu. Kalau tidak, rasa bingung dan/atau sikap menolak bisa berkembang dan hal itu akan mempersulit penyajian butir-butir selanjutnya. Wiraniaga yang trampil sering rnerujuk balik ke bagian sebelumnya dari wawancara penjualan apabila pentingnya butir tertentu telah dikukuhkan dan disepakati. Barangkali pada saat itu pelanggan telah mernperlihatkan kebutuhan a tau perhatian yang jelas dapat dipuaskan oleh produk yang ditawarkan. Inilah peluang emas yang harus dirnanfaatkan secara taktis. Misalnya, pada bagian sebelumnya dari wawancara pelanggan telah mengungkapkan keprihatinannya atas keterjaminan karena seringnya mernpekerjakan operator yang belurn berpengalaman pada masa panen. Sekiranya pembicaraan menyangkut sistern "pemetik hasil yang bertaburan" (slip-clutch), maka wiraniaga dapat menimpalinya dengan, "Bukankah alat semacarn ini merupakan piranti pengaman yang sangat penting untuk operasi Bapak?" Pembuktian Wiraniaga profesional harus siap dan bersedia mernbuktikan segala hal yang dikatakannya, meskipun hal itu biasanya tidak diminta. Jika · pernyataan wiraniaga dipertanyakan dan tidak dapat diperteguh dengan l:mkti pendukung, maka kredibilitas wiraniaga tersebut akan cepat merosot. Butirbutir berikutnya, yang mungkin sangat akurat, akan dianggap pelanggan sebagai omong kosong belaka. Aspek khusus (feature) biasanya dapat dibuktikan dengan mudah karena sangat bersifat teknis dan terukur. Buku pedornan dan brosur perusahaan serta surat undangan untuk pemeriksaan perorangan berperan sebagai bukti pendukung atas keberadaan aspek khusus. "Keunggulan" bisa didukung dengan informasi teknis, pengamatan pribadi, atau hanya dengan deduksi (penalaran umum ke khusus) yang logis. Manfaat mungkin saja terlihat jelas dan terukur, tetPpi biasanya tidak sedernikian berwujud atau nyata. Terlepas dari kadar kejelrulannya, pelanggan rnernbutuhkan adanya pernbuktian. PE'rnbuktian bukan hanya merupakan alat untuk rnendukung butir-butir usaha penjualan' dalarn peragaan, tetapi juga rnerupakan alat penjualan pen-

PROSES USAHA PENJUALI'N

379

ting yang bisa berdiri 'sendiri. Pembuktian merupakan cara yang meyakinkan untuk menggolkan butir-butir penjualan yang penting secara dramatis sehingga menanamkan kesan yang lestari pada pelanggan. Unjuk-raga atau demonstrasi merupakan salah satu cara pembuktian yang paling berdaya guna. Tidak ada yang lebih meyakinkan daripada melihat, merasakan, mencoba, mendengar, dan "mengindera" produk a tau jasa tersebu t dalam keadaan aktif. Penyediaan pengalaman langsung merupakan jenis unjuk raga yang paling manjur. Hal itu tidak hanya membuktikan butir-butir usaha penjualan tetP.pi seringkali sudah boleh dikatakan sebagai penjualan produk. Memang, peragaan suatu traktor di daerah pertanian dengan menyuruh pengusaha tani untuk mengoperasikannya sendiri pastilah memakan biaya besar, tetapi si pengusaha tani akan benar-benar terpukau. Tentu saja, tidak ada yang lebih mengecewakan daripada unjuk-raga yang gaga!; karena itu, unjuk-raga harus direncanakan secara cermat. Ilustrasi merupakan bentuk lain dari pembuktian yang meyakinkan dan juga berguna sebagai alat penjualan. Model-model umum yang dikembangkan staf pendukung perusahaan dapat menggambarkan cara kerja suatu usulan dengan sangat menarik. Pembandingan yang didokumentasi dengan baik dan bersifat praktis juga merupakan alat yang berguna. Bahan pembanding harus terkait erat dengan situasi pelanggan, kalau tidak, dampaknya tidak akan terasa. Tanda penghargaan (testimonial) sangat banyak digunakan dalam usaha penjualan agribisnis, khususnya jika wiraniaga menjual langsung kepada produsen. Majalah-majalah pertanian dipenuhi oleh iklan yang disarikan dari surat penghargaan produsen lain. lklan-iklan ini hanya bersangkut-paut dengan pengalaman pelanggan lain dan seringkali efektif dan meyakinkan. Hasil pengujian yang disediakan oleh peneliti independen atau bahkan oleh perusahaan sendiri juga merupakan cara pembuktian yang bermanfaat. Meskipun pengujian yang disponsori oleh pabrikan dianggap mencurigakan oleh banyak pelanggan, namun hasilnya masih dapat digunakan untuk menjelaskan banyak hal. Pengujian prestasi (unjuk kerja) atas bahan kimia, varietas bibit, dan stok penangkaran ternak sangat banyak dilakukan oleh perseorangan atau masyarakat umum. Literatur yang disediakan perusahaan juga berguna. Literatur ini khususnya sangat bermanfaat untuk mendokumentasikan aspek-aspek khusus produk. Informasi mengenai prestasi rekayasa dapat dirinci dengan cara tertentu se· hingga sangat mudah dipah.ami oleh sebagian besar pelanggan. Analisis logis merupakan cara pembuktian efektif yang mudah masuk di akal pelanggan. Metodenya tidak lebih daripada sekedar melibatkan proses pemikiran logis yang disarikan dari fakta-fakta yang diterima guna mendukung pernyataan wiraniaga. ~ Keyakinan Keyakinan adalah rasa percaya dan kesimpulan pelanggan bahwa produk akan bermanfaat. Pada 5aat inilah pelanggan menerima usulan yang ditawarkan,-dan mulai memikirkan penggunaan produk itu secara sungguh· sungguh. Keyakinan ini bisa saja terjadi meskipun pelanggan belum menyatakan secara terus-terang maksudnya yang definitif atau belum membuat komitmen. Salah satu cara untuk menanamkan keyakinan adalah dengan mencoba menguraikar. bagaimar.a sesungguhnya pelanggan menggunakan produk atau

380

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

jasa tersebut dan bagaimana caranya mereka dapat memperoleh manfaatnya. . Secara bertahap, jika pelanggan .· telah menerima dan mendalami gagasan yang· dilontarkan wiraniaga, pelaksanaan penjualan akan semakin mendekat. Dengan ketrampilan dan kearifannya, wiraniaga profesional akan menuntun pelanggan untuk "melampaui" tahap keyakinan dengan mengajukan pertanyaan secara hati-hati, memperjernih gagasan, dan membantu pelanggan memvisualisasi cara meraih manfaat produk: Dan itulah kebijakan pelayanan kami sepenuhnya, Pak. Kami tahu l,>etapa .. sibuknya Bapak di bulan April, dan kami rasa kami dapat membantu Bapak agar .lebih efektif denga11 menyediakan pupuk dan bahan kimia Bapak sesuai dengan pesanan. Kami akan coba melayaninya secara profesional dan 1 dengan bantuan ahli. Bapak tinggal memusatkan perhatian pada penyiapan tanah, logistik, dan pencocokan tanam yang cermat. Pada tahun ialu, hal semacam ini pasti merupakan bantuan besar, ya 'kan Pak? Perlu disadari agar tidak mendesak terlalu keras atau terlalu cepat. Pelanggan harus diyakinkan sesuai dengan kecepatan pemikiran yang normaL Sekiranya pun manfaat tersebut kelihatannya sangat jelas bagi wiraniaga, desakan yang terlalu agressif dapat membuat pelanggan mudah tersinggung. Sekali pelanggan mulai merasa terdesak, rasa penolakan akan menjatar dengan cepat. Jika hal ini terjadi, taktik terbaik biasanya harus langsung ditunda sebelum kemarahan pelanggan meledak. Kemudian wiraniaga harus mengambil pendekatan yang lebih tenang, misalnya dengan membiarkan pelanggan berbicara. Penjajakan Kontrak Penjualan Penjajakan kontrak penjualan (trial close) · merupakan teknik yang dirancang untuk menemukan apakah pelanggan telah siap untuk membeli. Ini merupakan "halon percobaan" untuk melihat secara pasti pada tahapan mana pembeli sedang berada dalam proses pembelian. Jika pelanggan menunjukkan bahwa keputusan untuk membeli telah diambil atau hampir dicapai, wiraniaga akan mencoba mengadakan kontrak penjualan (to close the sale). Jika belum, wiraniaga harus melanjutkan peragaan. Pada dasarnya, penjajakan kontrak penjualan akan memunculkan suatu "rabaan" yang menentukan rangkaian tindakan selanjutnya. Penjajakan atau kontrak percobaan ini seringkali berbentuk pertanyaan yang diatur secara rapi agar sesuai dengan arah pembicaraan. Jawaban yang terkumpul akan merupakan informasi penting mengenai proses berpikir pelanggan. Misalnya, wiraniaga akan menanyakan, "Baik, apa pendapat Bapak terhadap rencana tersebut?" "Kapan Bapak punya waktu untuk menyaksikan unjuk-raganya?" "Berapa kredit yang B~pak minta?" "Model mana yang paling sesuai dengan operasi Bapak?" Tanggapan positif terhadap pertanyaan ini atau pertanyaan semacam ini akan mEinunjukkan bahwa pelanggan telah menerima usulan dasar dan sedang dalam proses pengambilan keputusan pembelian yang positif. Jelaslah bahwa langkah berikutnya adalah untuk menjelaskan rincian akhir dan menutup kontrak penjualan. Penjajakan kontrak penjualan harus dilakukan apabila pelanggan mengisyaratkan kehendak untuk meMbeli. lsyarat pembelian (buying signals) adalah reaksi verbal atau visual yang menunjukkan bahwa pelangga,l telah

PROSES USAHA PENJUALAN

381

memutuskan akan membeli produk tersebut. Jika pelanggan menanyakan, "Dan bagaimana dengan jaminannya?" maka itu merupakan pertanda atas minat yang sungguh-sungguh. Sekiranya pelanggan agak duduk membungkuk dan mengamati label dengan seksama, wiraniaga harus mengusahakan pengaju· an kontrak. Saat lain yang tepat untuk menjajaki kontrak penjualan adalah persis setelah terungkapnya butir-butir yang kuat pada peragaan. ,Jika ada beberapa butir atau topik, hal itu harus diikhtisarkan secara ringkas dan lalu disusul dengan penjajakan kontrak. Cara yang hampir sama dengan itu ada)ah peng· upayaan penjajakan kontrak setelah rencana at.au ilustrasi terinci disampaikan. Setelah pertanyaan atau keberatan telah dilontarkan dan bukti pendukung bisa menanggulanginya dengan baik, maka wiraniaga harus mencoba penjajak· an kontrak. Jika pelanggan telal1 puas, maka penjajakan kontrak mungkin akan langsung disusul dengan penjualan yang sesungguhnya. Jika tidak, wiraniaga pasti akan berhadapan dengan keberatan-keberatan pelanggan yang harus ditangani. Keberatan Keberatan atau penolakan (objection) merupakan reaksi negatif atau luapan keprihatinan pelanggan terhadap produk atau setiap butir penjualan yang telah dilakukan. Keberatan merupakan alasan untuk tidak membeli. Jika keberatan pelanggan masuk aka!, maka hal itu harus ditangani secara konstruktif. Karena hakikatnya yang ber3ifat menolak, maka keberatan seringkali memudarkan semangat wiraniaga yang belum berpengalaman. Tetapi keberatan atau penolakan akan memperdalam wawasan proses berpikir pelanggan, dan menyingkapkan pokok pikiran yang menentukan guna melangsungkan penjualan. Ketimbang menghadapinya dengan rasa khawatir dan ragu, wiraniaga harus menganggap kebuatan sebagai tantangan. Kadangkadang penolakan diakibatkan oleh kesalahpahaman kecil, dan rintangan terse but akan dapat diatasi dengan mudah. Ada kalanya juga bahwa keberatan itu benar-benar merupakan topeng untuk menyembunyikan alasan sesungguhnya mengapa tidak membeli. Akan tetapi, pada umumnya keberatan tersebut benar-benar ada dan rf1asuk di aka! sehingga jika hal itu bisa diatasi, mungkin penjualan akan terjadi:. Wiraniaga yang berpengalaman jarang mendengar keberatan yang baru; kebanyakan keluhan telah ditangani beberapa kali. Faktor ini mengakibatkan kesiapsediaan untuk berurusan dengan keberatan dalam posisi yang kokoh. Wiraniaga yang kurang berpengalaman dapat menanggulim.ginya dengan mengantisipasi kemungkinan penolakan dan mempersiapkan jawaban atas hal itu. Persiapan dan praktek merupakan kunci bagi kebanyakan wiraniaga. Keberatan bisa timbul setiap saat selama berlangsungnya wawancara penjualan. Pada umumnya, hal itu harus diatasi segera guda mencegahnya sebagai perintang untuk menerima gagasan berikutnya. Tetapi sekiranya keberatan tersebut menyangkut informasi yang sangat teknis dan akan dibicarakan dalam bagian selanjutnya dari wawancara tersebut, maka penjelasannya bisa ditunda. Malah dalam keadaan demikian pun, keberatan tersebut harus ditanggapi, dan kemudian ditangguhkan apabila pelanggan menyetujuinya. Keberatan yang berupa topeng atau "alasan pemaaf" harus ditangani dengan cara yang berbeda. Kalangan pelanggan tertentu mungkin enggan mengakui bahwa uang merupakan masalah mereka; dengan demik\an merek'l bisa diminta untuk "memikir-mikirkannya." Langkah pertama adalah me-

382

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

meriksa alasan pemaaf tersebut secara tuntas untuk memastikan keabsahannya. Ada baiknya jika keberatan tersebut dijernihkan dengan mengajukan sejuinl.ah pertanyaan. Kadang-kadang, rangkaian tindakan yang paling tepat adalah mengabaikan keberatan itu seakan-akan belum pernah didengar. Pendekatan ini khususnya bermanfaat jika pelanggan hanya menunda-nunda keputusan untuk kesempatan ketiga, dan tanggal penentuan sudah semakin mendekat. Cara Iainnya adalah dengan menggebrak langsung dengan pertanyaan, "Tetapi, sekiranya kami dapat memecahkan masalah ini, apakah transaksi kita akan bcrlangsung?" Penanganan Keberatan Tidak terhitung banyaknya cara untuk menangani keberatan, dan tidak satu pun merupakan metode terbaik untuk semua situasi. Akan tetapi, ada beberapa teknik yang lazim digunakan yang dapat disesuaikan kepada situasi dan manusia yang berbeda. t

MENGAJUKAN PERTANYAAN Penjelasan pelanggan mengenai keberatan mereka bisa mengungkapkan jalan utama untuk menyelesaikan keberatan tersebut. Dengan mengajukan pertanyaan, tersedia waktu ekstra bagi wiraniaga untt.k memutuskan bagaimana caranya mengatasi keberatan tersebut. Dan hal yang lebih penting lagi adalah bahwa pertanyaan itu akan menggugah pelanggan untuk membuka suara dan memperjelas kebutuhan dan keprihatinannya, dan menyuguhkan lebih banyak informasi mendasar. Tidak mustahil bahwa justru pelanggan sendirilah yang sesungguhnya mengembangkan pemecahan atas keberatannya sendiri pada saat berlangsungnya pembicaraan. Seringkali pelanggan menyampaikan informasi tambahan mengenai kekhususan situasi sambil menjawab pertanyaan wiraniaga. Mungkin informasi ini akan sangat berguna pada tahap-tahap selanjutnya dalam proses usaha penjualan. "Sabri, menurut Anda mengapa harga yang kami tawarkan untuk produk Anda tidak setinggi harga yang ditawarkan oleh perusahaan lain?" "Berapa kali pengiriman produk kami yang Bapak butuhkan setiap ming-

gu?"

}

MENEGASKAN DAN MENJERNIHKAN Salah satu teknik yang sangat efektif untuk menangani keberatan cukup dengan mengulangi keberatan tersebut di hadapan pelanggan. Hal ini menyatakan bahwa wiraniaga bersangkutan memahami sepenuhnya keberatan tersebut. Sungguh mengnerankan bahwa betapa sering wiraniaga merasa telah memahami hakikat dari suatu keberatan, padahal dalam kenyataannya tidak demikian. Penegasan dan penjernihan akan menghindarkan kekaburan dan rasa malu karena menanggapi keberatan dari sisi yang salah. Di sam ping itu, hal ini akan meyakinkan pelanggan bahwa dia telah berkomunikasi dengan bailt' kepada wiraniaga. Pelanggan biasanya berhasrat untuk mengetahui bahwa keluhan mereka ditanggapi dengar1 sungguh-sungguh. Seperti metode pengajuan pertanyaan, teknik ini seringkali menyingkap informasi penting yang sangat mendasar untuk penjualar;. Wiraniaga agribisnis yang profesional mengulangi keberatan pelanggan secara cermat guna menangkap apa yang sebenarnya dimaksud pelanggan karena hal ini bisa jadi merupakan dimensi yang sangat menentukan. Kadang1

PROSES USAHA PE!IrJUALAN

383

kadang pemilihan kata-kata yang halus l.Jisa sedikit. memperh.)nak keberatan · sehingga wiraniaga akan makin gam pang menanganinya. Dan akhirnya, penegasan dan penjernihan akan memberi kesempatan lebih besar bagi wiraniaga agribisnis untuk menentukan secara pasti bagaimana cara menangani keberatan tersebut. Kesemp~tan semacam ini khususnya perlu bagi wiraniaga yang belum berpengalaman. "Bapak merasa bahwa sistem hidrolik tidak begitu mampu untuk menangani situasi yang Bapak hadapi. Benarkah detnikian halnya, Pak?" "Dari pertanyaan yang Bapak ajukan, tercermin keprihatinan akan ketahanan varietas ini terhadap angin topan, ya 'kan Pak?" BUMERANG Teknik bumerang atau scrangan balik secara jitu "membalikkan sisi pandang" terhadap keberatan pelanggan. Pembalikan ini terlaksana jika pertama-tama wiraniaga sepakat dengan keberatan tersebut, kemudian mengubah sudut pandang pelanggan sehingga keberatan tersebut menjadi butir usaha penjualan yang positif. Metode bumerang kerapkali diguna.kan apabila pelanggan telah salah paham atau salah interpretasi atas pentingnya aspek khusus tertentu dari produk yang ditawarkan. Dalam hal ini tidak tersangkut ketidaksesuaian pendapat dengan kesimpulan pelanggan, tetapi menyetujui pernyataan pelanggan yang semula dan kemudian menunjukkan bahwa "kelemahan samaran" ini sebenarnya merupakan manfaat bagi pelanggan. "Ya, Pak Budi, pembongkaran sistem penyetelan rangkap itu memang memakan lebih banyak waktu - dan J.:arena itulah kami merancangnya · demikian. Usaha ekstra yang diperlukan akan turut mencegah pendempetan gurdi besar itu secara tidak sengaja. Sehabis sekolah mereka, apakah a'lakanak ikut membantu Bapak?" · "YA, TETAPI . . . " Teknik "ya, tetapi . . . " mengakui bahwa pelanggan mempunyai sudut pandang yang kokoh, tetapi kemudian wiraniaga berusaha memperkecil besarnya faktor negatif dengan mengkaitkannya terhadap informasi lain. Secara psikologis, teknik ini unggul karena tidak mengajak pelanggan untuk saling berbantahan secara langsung, tetapi serentak dengan itu berusaha menempatkan jalan pemikiran pada perspektif yang tepat. Teknik ini sangat lazim digunakan dalam hubungannya dengan teknik-teknik lain. "Ya memang, kemasannya hanya berisi 1 galon; tetafi, hal ini dapat menghasilkan penghematan nyata jika produk yang tidak digunakan atau dibc•.ka hent:lak dikembalikan pada akhir musim." "Bapak benar, harga kami memang lebih mahal. Tetapi ingat, di dalam harga itu sudah termasuk ongkos kirim dan kami tidak menuntut pembayaran sampai bulan Juni." MENYANGGAH Ada kalanya wiraniaga perlu menyanggah langsung keberatan yang diajukan pelanggan. Sekiranya keberatan pelanggan didasarkan pada informasi yang salah, maka kemungkinan pendekatan terbaik adalah menyatakan secara tegas, tetapi dengan sikap sopan dan ramah, bahwa infor-

384

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

masi tersebut tidak tepat. Wiraniaga harus siap untuk mengambil posisi yang berla'Yanan, tetapi risiko yang ditimbulkan oleh perbantahan langsung dengan pelanggan mungkin harus dibayar dengan mahal. Jika pendekatan ini digunakan, ada baiknya bagi wiraniaga untuk menunjukkan rasa maklum terhadap pelanggan dengan mengungkat-ungkit berbagai kemungkinan alasan yang menyebabkan kesalahan informasi tersebut atau dengan menyatakan bahwa itu merupakan kesalahpahaman yang lazim terjadi. "Pak Toni, tampaknya banyak orang berpendapat bahwa berbagai suku cadang kami sulit diperoleh, tetapi sesungguhnya tidak demikian. Depot suku cadang kami yahg dipusatkan masih dibarengi dengan sistem penanganan serba cepat yang benar-benar unik, sehingga setiap suku cadang yang kami pesan pasti sudah' kami terima dalam waktu kurang dari 12 jam." '

MENERIMA Ada kalanya juga bahwa keberatan pelanggan sedemikian absah atau valid sehingga tidak dapat dibantah secara memuaskan. Dalam hal ini, sudah cukup jika wiraniaga mengakui bahwa pendapat pelanggan memang benar, menyerahkannya kepada hasil evaluasi pelanggan, dan beralih ke butir atau topik berikutnya. Cara terbaik untuk mengambil-alih momentum adalah dengan memastikan bahwa pelanggan memiliki informasi yang memadai untuk. menempatkan keberatan tersebut pada perspekstif yang tepat. Jangan terlalu bertele-tele dalam hal ini sehingga persoalannya tidak sempat dibesar-besarkan. "Ya, itu benar, Pak. Tetapi yah, dalam segala hal toh kita harus menimbang baik-buruknya sebelum menentukan apa yang terbaik." MENGABAIKAN Dalam hal ini wiraniaga hanya bertindak seakan-akan tidak pernah mendengar .keberatan tersebut. Teknik ini hanya bisa digunakan jika keberatan itu hanya semacam basa-basi saja. Jika keberatan dilontarkan secara bersenda gurau maka wiraniaga bisa tertawa saja atau tersenyum simpul. Tetapi, keberatan serius tidak pernah boleh diabaikan. Jika pelanggan tidak mampu membeli atau tid.ak membutuhkan produk tersebut setelah ditawarkan dengan sungguh-sungguh, maka keberatan ini harus diterima. Wiraniaga hanya akan memboroskan waktu saja jika terlalu lama memusatkan perhatian pada satu pelanggan. Penutupan Kontrak Jika keberatan' telah ditangani dengan baik, maka wiraniaga akan bersiap-siap untuk menutup kontrak penjualan. Penutupan kontrak (close) merupakan tindakan untuk memastikan komitmen pelanggan. Penutupan kontrak yang berhasil merupakan pencapaian dari tujuan penjajakan penjualan. Pada umumnya, hal ini sama artinya dengan pesanan yang ditandatangani atau komitmen verbal untuk membeli, tetapi· bisa juga hanya berupa janji pelanggan untuk melakukan hal-hal tertentu. Walau bagaimanapun, penutupan kontrak yang berhasil akan memberikan bukti nyata dari keberhasilan usaha. Sangat banyak wiraniaga yang mengalami kesulitan dalam penutupan kontrak. Pada dasarnya, wiraniaga hanya perlu menanyakan pesanan atau formulir tertentu sebagai bukti komitmen. Namun banyak wiraniaga yang me>:asakannya sebagai tahapan yang mendebarkan dan seringkali tidak ter·· laksana secara efektif. Bagi sebagian wiraniaga, perasaan-takut-ditolak mem-

PROSES USAHA PENJUALAN

385

bangkitkan rasa enggan. Wiraniaga lainnya tidak menyadari pentingnya usaha formal untuk menutup kontrak, dengan anggapan bahwa penutupan kontrak akan berlangsung dengan sendirinya. Wiraniaga lainnya lagi kurang trampil dalam teknik penutupan kontrak. Tetapi alasan terpenting bagi wiraniaga agribisnis adalah sistem nilai budaya yang sangat menghambat upaya seseorang atas sesuatu hal, terutama dalam membujuk seseorang untuk membeli. Memang kelihatannya tidak masuk aka! bahwa masyarakat menganggap tabu jika seseorang menuntut sejumlah uang, tetapi bagi banyak wiraniaga agribisnis hal itu merupakan ganjalan pribadi yang sulit diatasi. Sikap percaya diri sangat berperan untuk menutup kontrak dengan baik. Wiraniaga yang selalu merasa salah tingkah atau tidak yakin sering bertindak serba canggung sehingga banyak kesan yang bagus dari peragaan menjadi pupus. Penutupan kontrak tidak boleh diperlakukan sebagai lelucon, tetapi harus sebagai usaha yang sungguh-sungguh. Wiraniaga harus bertindak tepat untuk menyampaikan kesan bahwa pelangsungan penjualan merupakan langkah berikutnya. KAP AN MENUTUP KONTRAK Tidak ada waktu tertentu yang diharuskan untuk menutup kontrak. Wiraniaga yang jeli selalu siap untuk hal itu. Tidak perlu bahwa semua butir penjualan harus dibicarakan secara tuntas. Wiraniaga profesional harus selalu berusaha cukup luwes untuk menuLup kontrak sekiranya pelanggan sudah siap meskipun bahan pembicaraan yang telah disiapkan belum dibahas seluruhnya. Tentulah, upaya penutupan kontrak sangat tepat jika dilaksanakan setelah terbacanya isyarat pembelian yang jelas dari pelanggan, atau setelah tanggapan positif terhadap penutupan kontrak mulai terasa. Penilaian yang jitu diperlukan untuk memastikan saat yang tepat untuk mengupayakan penutupan kontrak. Dan penilaian yang jitu tersebut disarikan dari pengalam. an. METODE PENUTL'P AN KONTH.AK Ada lima teknik yang terkenal untuk menutup kontrak. :

1. Penutupan langsung Penutupan langsung (direct close) merupakan metode yang paling terarah pacta tujuan akhir (straigthforwar.d) dan jelas. Wiraniaga tinggal menanyakan surat pesanan saja. "Oke, rasanya tinggal surat pesanan yang belum kita selesaikan." Penutupan kontrak semacam ini lazim ct"ilakukan oleh wiraniaga agribisnis jika penjajakan atau pertemuan penjualan telah sangat jelas dan tuntas. Cara ini juga tepat apabila ada hubungan yang dipatok secara jelas di mana wiraniaga dianggap akan tetap berperan. Metode penutupan ini hanya memverifikasi kelanjutan dari anggapan tersebut, tetapi tidak memastikannya. ~

2. Penutupan ringkas Penutupan ringkas (summary close) juga terkenal di kalangan wiraniaga agribisnis. Dan paling sering digunakan jika peragaan cukup lama dan lengkap, penutupan ringkas mengikhtisarkan butir-butir utama dari usaha penjualan dan kemudian menanyakan surat pesanan atau komitmen lainnya. Hal ini bertitik berat pada manfaat yang diantisipasi. Dengan cara halus, dicoba untuk menarik manfaat dari kesepakatan yang telah dicapai atas butir-butir utama usaha renjualan, dan diisyaratkan bahwa pelaksanaan penjualan merupakan urutan logis dari semua butir penjualan. Seringkali butir-butir usaha penjualan ini diikhtisarkan secara berurutan

386

PEMASARAN DALAM AGRJBISNIS

sehingga pelanggan juga dapat memvisualisasinya pada saat berlangsungnya penutupan kontrako "Baiklah Bu, sekarang saya akan mencoba mengambil intisari pembicaraan kitao "Pertama, kita telah melihat bagaimana program pemesanan secara dini akan menurunkan hargao "Kemudian kita menghiiung penghematan bunga dari "Sekarang .. iampaknya jelas bahwa program ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan usaha lbuo Dapatkah kita memulainya hari ini?" 0

0

0

0

30 Penutupan pilihan Penutupan pilihan (choice close) menawarkan sejumlah pilihan kepada pelan,;gan, bukannya menghadapkan pelanggan pacta situasi antara memilih dan tidako Diandaikan bahwa pelanggan akan membeli, dan tidak ada alternatif yang jelas ditawarkan. Penutupan pilihan merupakan penutupan kontrak yang berdaya guna, terutama j!ka sejumlah penolakan atas penjualan telah ditangani secara memuaskano "Apakah pembelian pertama yang Bapak kehendaki 1.000 kg a tau 500 kg saja?" "Apakah kami akan mengirimkan semua jenis persediaan atau cukup beberapa jenis saja sebagai langkah permulaan ?" Pada mulanya, wiraniaga yang kurang berpengalaman mungkin akan merasa bahwa penutupan pilihan bersifat untung-untungan atau terlalu agressif, dan karena itu bisa jadi enggan melakukannya. Namun, sekiranya pelanggan telah memberi tanggapan yang cukup memuaskan atas peragaan dan cara wiraniaga menangani keberatan yang diajukannya, penutupan pilihan tidak akan terasa janggal dan kerapkali sangat efektif. 4. Penutupan andaian Penutupan andaian (assume close) tidak pernah mehyinggung-nyinggung surat pesanan, tetapi mengandaikan bahwa pelanggan telah mengambil keputusan yang pasti untuk membeli dan mendorong pelanggan untuk melaksanakan keputusan tersebut. Cara ini terutama digunakan apabila hampir tidak ada penolakan terhadap penjualan dan wiraniaga yakin bahwa pelanggan telah memberikan tanggapan positif atas usulan tersebut. Meskipun ada banyak bentuk dari penutupan andaian, namun semuanya mengandung pernyataan yang mengharapkan keputusan yang pasti untuk membeli, dan kemudian memprakarsai proses pelaksanaannya. Keagressifan dari penutupan andaian menumbuhkan rasa kaku di dalam diri sebagian wiraniaga agribisnis, yang merasa bahwa pelanggan terlalu cepat didesak. Keberha:1;ilan tcknik ini tergantung pada ketepatan penerapannya pada situasi yang dihadapi. Kebanyakan wiraniaga agribisnis dengan mudah dapat melihat ap,akah pelanggan telah benar-benar sependapat pada setiap tahapan. Jika hubungan wiraniaga-pelanggan baik, penutupan andaian me· rupakan kelanjutah yang wajar untuk peragaan. Asumsi rutin: "Baiklah, jadi saya akan mampir pada hari Senin untuk menandatangani berkas-berkasnya." Asumsi perintah: "Jadi Anda membutuhkan starter 33A. Saya akan mengirimkannya besok."

PROSES USAHA PENJUALA!S

387

Asumsi yang didramatisasi: "Ton, kau pasti senang dengan alat penyemprot baru ini. Waktu yang kau hemat dalam mengisi tangkinya saja sudah lebih berharga daripada biaya alat ini keseluruhan." Masing-masing asumsi ini umumnya akan berbarengan dengan, atau segera disusul oleh, tahapan formal selanjutnya dalam menyelesaikan penjualan, barangkali dengan menyelesaikan surat pesanan. Jika tidak adapenolakan yang dihadapi, maka tahapan itu akan dirampungkan. Jika temyata ada penolakan atau ketidakpuasan, maka hal itu harus dianggap sebagai keberatan yang harus diselesaikan terlebih dahulu. 5. Penutupan beraspek khusus Penutupan beraspek khusus (special feature close) menguraikan aspek-aspek khusus produk yang belum dijelaskan sebelumnya. Teknik ini hanya tepat jika butir-butir usaha penjualan belum dibahas semuanya dalam peragaan. Mungkin juga butir tertentu dicadangl<:an sebagai insentif khusus pada saat ini. Teknik ini sering digunakan apabila pelanggan mengajukan banyak keberatan clan sesuatu yang lebih mengesankan diperlukan pada akhir proses untuk mempertebal keyakinan pelanggan guna melangsungkan pembelian. Inducement merupakan aspek khusus yang disediakan bagi pembeli pada saat ini. Jadi merupakan insentif ekstra untuk segera membeli. "Saya menghubungi Bapak sekarang karena pada bulan Agustus kami menawarkan bonus khusus. Dengan memesm lima buah dalam bulan Agustus · Bapak akan menerima enam buah."

Konsessi atau kelonggaran merupakan ekstra untuk pelanggan khusus. Konsessi harus digunakan dengan hati-hati karena, jika ditinjau dari segi hukum, semua pelanggan harus mendapat perlakuan yang sama. Konsessi tersebut tidak perlu dipublikasikan, tetapi jika pelanggan memintanya, hal itu harus dikabulkan. Seringkali konsessi berupa pelayanan khusus dari wiraniaga. "Dan jika Bapak bisa mengambil kepu.tusan hari ini, saya bisa saja langsung mengantarkannya besok ke sini dalam perjalanan pulang."

Kesempatan terakhir menekankan kenyataan bahwa peluang tersebut tidak akan tersedia lagi jika tidak diambil dalam tenggang waktu tertentu. Cara seperti ini bisa bemada mengancam jika tidak ditangani secara tepat. N8.IJ1un, pe~nyataan mengenai syarat penjualan sesungguhnya merupakan teknik yang berfaedah guna menutup kontrak. "Pak Mansu'", dilia.r harga itu hanya berlaku sampai hari Jumat. Kami telah menegaskan bahwa setelah itu harga-harga akan naik 7 persen. Saya sungguh sangat senang jika Bapak memesannya hari ini." Apabila Tujuan Tercapai Setelah tujuan penjajakan penjualan tercapai, wiraniaga akan menyelesaikan mekanisme yang perlu, menghargai keputusan pelanggan untuk membeli, menghaturkan terima kasih kepada pelanggan atas bisnisnya, memastikan bahwa pelanggan mengetahui apa yang selanjut-

388

PEMASARAN DALAM AGR1B!SN!S

nya diharapkan dan kapan harapan itu akan terkabul, dan sesudah itu angkat kaki dengan cepat. Biasanya tidak ada gunanya duduk di situ berlama-lama: saat~saat seperti itu akan memberi kesempatan bagi pelanggan untuk mengubah keputusannya. Jika Jawabannjra "Tidak" Selalu ada kemungkinan bahwa pelanggan menolak komitmer1 atas usulan wiraniaga, meskipun peragaan penjualan berjalan dengan lancar. Jika hal ini terjadi, wiraniaga tidak boleh melampiaskan rasa kecewanya sel)ngga pelanggan enggan mempertimbangkannya kembali di kemudian hari. Sekiranya memungkinkan, kesempatan untuk mengadakan pertemuan di ·masa mendatang bisa dibicarakan. Dale.m usaha penjualan agribisnis, kerapkali diperlukan banyak pertemuan sebelum penjualan terselenggara. Sekiranyapun peragaan penjualan bel urn efektif, harus dihaturkan terimakasih kepada pelanggan karena waktunya telah tersita, sesudah itu wiraniaga beranjak dengan berlapang dada. Penjajakan Tindak Lanjut Hampir pada semua jenis usaha penjualan agribisnis, tindak lanjut setelah penjualan formal akan membuahkan hasil yang jauh lebih besar dalam jangka panjang. Tindak lanjut mencakup semua pengalaman pelanggan dengan perusahaan atau produk bersangkutan setelah penjualan terlaksana. Pengiriman, penagihan, pengumpulan uang kas, penggunaan, pelayanan, dan pemeliharaan produk dirangkaikan dalam tindak lanjut. Karena kebanyakan usaha penjualan agribisnis berlangsung di tengah masyarakat atau wilayah pasar yang terjalin erat, dan karen a sangat terpusat pada bisnis yang berulang-ulang, maka pelayanan pelanggan sangat berperan terhadap keberhasilan usaha penjualan. Pada sebagian besar bidang usaha penjualan agribisnis, makin banyak waktu dan upaya dikerahkan untuk melayani pelanggan ketimbang untuk peragaan penjualan formal. Pada kebanyakan perusahaan, sebagian besar fungsi puma jual, seperti pengiriman, penagihan, dan pemeliharaan, merupakan tanggung jawab langsung personel lain yang bukan wiraniaga bersangkutan. Tetapi bagi pelanggan, wiraniagalah yang bertanggung jawab karena dialah yang paling dikenal. Jika terjadi kesalahan, wiraniagalah yang pada akhirnya menanggung beban terberat dalam kaitannya dengan penjualan di masa datang yang akan menjadi sulit atau mustahil. Mungkin hal ini kelihatannya tidak adil, tetapi itulah kenyataan hidup bagi wiraniaga di mana dia harus memikul tanggung jawab atas cara perusahaan melayani pelanggan. Wiraniaga profesional mengakui dan menerima tanggung jawab ini dengan bertindak sebagai penghubung antara pelanggan dan perusahaan. Keberhasilan jangka panjang sangat tergantung pada pelanggan yang merasa diperhatikan. Pelayanan pelanggan sesungguhnya sudah dimulai pada penjajakan pen· jualan. Pelanggan harus memahami sepenuhnya apa yang akan · terjadi dan kapan hal itu akan berlangsung. Pepatah lama yang mengatakan bahwa "peng· harapanlah sumber kekecewaan" terlalu kena untuk hubungan pelangganwiraniaga setelah penjualan dilangsungkan. Wiraniaga harus yakin sepenuhnya bahwa pelanggan mengetahui kapan dilakukan pengiriman dan penagihan, dan apa syarat pembayarannya. Juga tepat sekiranya ditegaskan kembali bahwa wiraniaga bersedia dan ingin sekali menangani St:tiap pertanyaan atau masalah yang mungkin timbul.

PROSES USAHA PENJUALAN

389

Salah satu teknik yang efektif untuk menggairahkan kepuasan pelanggan adalah dengan memeriksa ulang situasi, Jangsung setelah berlalunya proyeksi tanggal pengiriman dengan mengunjungi pelanggan kembali. Ini seringkali merupakan saat-saat kritis. Wiraniaga menduduki posisi yang ditugaskan untuk berurusan dengan keterlambatan pengiriman. Keraguan terhadap barang dagang dan kegunaannya dapat dijernihkan pada saat ini. Pada umumnya, pengungkapan rasa turut prihatin merupakan langkah pembuka untuk melakukan perbaikan. Kunjungan balik sangat penting bagi pelanggan baru, untuk penjualan produk yang sangat bersifat teknis, atau untuk penjualan dalam jumlah yarig sangat besar. Prosedur pembebanan rekening dan penagihan seringkali menimbulkan kesulitan besar. Pada kebanyaka,n agribisnis, keseluruhan proses pembebanan rekening/penagihan merupakan tanggung jawab kantor pusat. Wiraniaga tidak terlibat dalam hal itu kecuali jika masalah mulai muncul. Apabila masalah penagihan benar-benar terjadi, maka wiraniaga biasanya akan ter· jepit. Memang, sangat banyak kebe,naran yang terkandung dalam pernyataan bahwa "Penjualan belurnlah selesru jika uangnya belum terkumpul." Banyak perusahaan membebankan tanggung jawab penagihan awal kepada wiraniaga penjual jika timbul masalah dengan pelanggan bersangkutan. Masalah yang menyangkut perkiraan piutang yang sangat kecil pun dapat mengkacaukan situasi. Kebanyakan masalah penagihan atau pengumpulan hasil penjualan dapat dihindarkan dengan menumbuhkan kesadaran pelanggan akan kebijakan kredit perusahaan pada saat permulaan, dan dengan bckerja erat bersama manajer kredit perusahaan kctika penjualan kredit diberikan. Situasi yang diperruwet oleh masalah semacam ini sangat memerlukan tindakan wiraniaga yang cekat;'ln. Tujuannya adalah untuk mengupayakan penagihan tanpa memojokkan at:iu membuat pelanggan bcralih ke pesaing. Pelayanan pelanggan bisa diartikan bermacam macam, tergantung pada bentuk dan sifat produk atau jasa yang t,t,riibat. Akan tetapi, biasanya ada baiknya untuk mengadakan pembicaraan singkat dengan pelanggan utama selama atau segera sesudah berlalunya periode-pemakaian sibuk atas produk tersebut, dan juga untuk mengkonfirmasi pelanggan mengenai kepuasannya. Sekiranya pelanggan kecewa, wiraniaga perlu mencari-tahu penyebabnya. Ketidakpuasan seringkali disebabkan oleh kesalahpahaman yang dapat diatasi dengan mudah jika hal itu diketahui pada saat ini. Jika pelanggan jengkel, jauh lebih baik andaikata mereka melampiaskannya kepada wiraniaga ketimbang menggembar-gemborkannya kepada pelanggan lain. Dengan memperhatikan bagaimana perkembangan pelanggan selanjutnya maka akan tertanam kesan yang mendalam di hati pelanggan. Dan itulah batu lonjakan untuk penjualan yang berkesinambungan.

KESJMPULAN Tantangan dari proses penjualan tergantung baik pada keragaman produk atau jasa yang tak terbilang banyaknya maupun karakteristik yang unik dari pelanggan, wiraniaga, dan situasi. Namun, prinsip-prinsip dasar usaha penjualan dapat diterapkan pada usaha penjualan agribisnis dengan mempertimbangkan karakteristik unik dari lingkungan pertanian. Usaha penjualan agribisnis profesional menawarkan dasar yang kokoh bagi mereka yang mau

390

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

menekuni proiesi manajemen agribisnis. Mereka yang memilih untuk menggeluti' karier sebagai wiraniaga agribisnis profesional juga akan merasakannya sebagai tantangan yang mendebarkan dan menggairahkan. IKHTISAR Usaha penjualan profesional merupakan proses yang sangat bersifat perorangan. Keunikan selalu melekat pada setiap wiraniaga, setiap pelanggan, dan setiap situasi. Namun, usah~ penjualan juga merupakan proses yang dapat dipelajari dengan menerapkan prinsip tertentu. Para tenaga profesional selanjutnya menggunakan ketrampilan khusus di bidang penjualan ini dalam berbagai keadaan guna memperbesar peluang untuk menjual. Persiapan merupakan teknik atau langkah pertama. Wiraniaga agribisnis hiU'US mensenal betul p~oduk merektl, c&lon peiMIU!II.I'I, dan paalll'. KIU'fill'lll itu, mereka menyempatkan diri untuk menjajaki dan menentukan kualifikasi pelanggan baru dan untuk merencanakan strategi penjajakan atau pertemuan penjualan yang akan membuka peluang untuk berhasil. Menit-menit pertama dalam pertemuan penjualan seringkali sangat perlu diperhatikan :.arena hal itu akan menentukan kehangatan suasana wawancara selanjutnya. Pada saat· ini wiraniaga harus menjalin hubungan, mengajukan pertanyaan untuk mengenal pelanggan lebih mendalam, dan menumbuhkan minat terhadap produk. Ada berbagai teknik yang dapat digunakan, dan produkti.vitas masing-masing tergantung pada keadaan yang dihadapi. Peragaan sendiri sering dianggap sebagai inti penjajakan penjualan, tetapi hal itu baru dapat terlaksana dengan baik jika perencanaan dan pembukaan telah berlangsung dengan baik. Dalam peragaan, · wiraniaga menjelaskan · aspek khusus, "keunggulan", dan manfaat produk, mengadakan unjuk-raga atau demonstrasi, dan menyuguhka11 bukti-bukti jika perlu. Ini merupakan periode perbincangan di mana wiraniaga selalu berupaya menumbuhkan dan mempertebal keyakinan pelanggan. Di selang-selingnya, pelanggan mungkin akan mengutarakan keberatan (alasan untuk tidak membeli) yang harus ditangani. Jika pelanggan puas, kontrak penjualan akan ditutup. Masa-masa selanjutnya setelah penjualan juga merupakan bagian kritis dari proses penjualan. Dalam periode tindak lanjut ini pelanggan harus dilayani untuk menjamin kepuasan, sehingga membuka peluang untuk penjualan di masa mendata:ng. Proses penjualan merupakan pendekatan logis untuk "melacak" kebutuhan pelanggan diu meyakinkan pelanggan bahwa produk atau jasa yang ditawarkan dapat memuaskan kebutuhan tersebut. Setiap wiraniaga mendekati permasalahannya dengan cara yang berbeda, tetapi prinsip yang sama akan berfaedah bagi sutiap wiraniaga profesional. PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Mengapa tujuan dan strategi penjajakan penjualan sebaiknya dituangkan dalam ):>entuk tulisan sebagai bagian dari persiapan untuk penjajakan penjualan penting? 2. Sebutkan berbagai metode untuk menjajaki cal on pelanggan. Metode mana yang mungkin paling efektif dalam usaha penjualan bekal pembibitan ke usaha pertamanan, persemaian, rumah kaca, dan kebun buah-buahan? Mengapa?

PROSES USAHA PENJUALAN

391

3. Ceritakan pengalaman yang baik dan buruk yang Anda atau keluarga Anda alami sehubungan dengan pengalaman purna jual. Apakah implikasi dari setiap situasi ini, dan apa kemungkina11 pengaruhnya terhadap penjualan di masa mendatang? - 4. Pilihlah suatu jenis produk pertanian, sebaiknya produk dagang yang Anda kenai betul. (a) Sebutkan sekurang-kurangnya tiga aspek khusus dan "keunggulan" serta manfaatnya yang berkaitan dengan aspek khusus tersebut. (b) Sebutkan cara pembuktian yang tepat digunakan dalam penjaja.kan penjualan atas produk tersebut. (c) Sebutkan sekurang-kurangnya tiga keberatan yang bisa Anda antisipasi dari pelanggan, dan ajukan saran untuk menanganinya. (d) Seoutkan tipe penutupan kontrak yang tepat dan yang And:! sukai dalam penjajakan penjualan atas produk tersebut. Menurut Anda, mengapa pendekatan ini dapat berjalan lancar?

SOAL KASUS Frank Bradley baru saja menggmng kawanan ternak terakhir ke kandang untuk pemerahan susu sore hari ketika Dianne Cooper melintas cepat eli atas kendaraannya dalam perjalanan pulang. "Wah, enak benar menjalin hubungan bisnis dengan Frank," gumamnya. "Penjualan makana:1 ternak bagi ke-60 ekor sapinya benaJ:'·benar akan meningkatkan penjualan sesuai dengan yang diharapkan." Hari berikutnya dia menanyakan ayahnya mengenai operasi pemerahan susu Frank. Ayahnya mengenal Frank, t-etapi belum pernah mEmjalin bisnis dengannya, kecuali untuk beberapa kali bisnis pengobatan ternak. Dianne sudah tahu bahwa Frank menggunakan Makanan Ternak G & H selama bebcrapa tal-.un terakhir. "Kata orang, situa Frank benar-benar baik hati dan merupakan pemerah terbaik di daerah ini," kata ayahnya bercerita. "Saya tahu dia seorang pejabat di DHIA dan masih bekerja dengan klub 4-H. Saya kira putrinya menyaksikan pameran dua tahunan pada tahun lalu." Menurut ayah Dianne, Ny. Bradley merupakan anggot. keluarga yang paling menonjol dan sedikit angkuh. Dia juga berpendapat bahwa Ny. Bradley sangat berpengaruh dalam pengambilan keputusan usaha tani. Dianne mengenal putra Frank, yakni Jim. "SMA" mereka memang tidak sama tetapi mereka sering menghadiri pertemuan atau pesta yang sama. Jim masih tinggal di rumah orang tuanya dan kadang membantu usaha tani keluarga tersebut, tetapi dia bekerja penuh pada Asosiasi Kredit Produk. "Ngomong-ngomong," ayahnya menukas lagi, "Saya dengar Bud Peters dari Perusahaan Makanan Ternak G & H baru-baru ini sudah pensiun. Dulunya Bud merupakan pemasok tetap Frank. Mungkin inilah kesempatan baik bagi kita untuk menjalin hubungan bisnis dengan Frank."

392

PEMASARAN DALAM AGR!BISN!S

Dianne setuju. Dia tahu itu merupakan kesempatan penting dan paling tidak dia harus merencanakannya secara cermat. Tetapi dia tidak yakin bagaimana harus memulainya. 1

PERTANYAAN.

1. Kembangkanlah tujuan penjajakan penjuahm untuk kunjungan pertama Dianne kepada Frank Bradley. (Bersikaplah realistik; kecil kemungkinan bahwa Dianne dapat menggolkan bisnisnya hanya dengan satu kali kunjungan.) 2. Gambarkan rencana strategik untuk kunjungan pertama Dianne. (a) Sarankan cara melakukan kontak dengan Frank. (b) Aturlah suatu pendekatan yang dapat digunakan pada kontak pertama. (c) Sarankan cara untuk menjalin hubungan pada kunjungan pertama. (d) Pertanyaan apa yang harus diajukan untuk mengenal Frank lebih mendalam? Je) Bagaimana caranya memikat perhatian Frank agar bersedia menjalin hubungan bisnis. 3. Apa informasi tambahan yang akan bermanfaat bagi Dianne dalam mempersiapkan kunjungan penjualannya yang pertama?

IV PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

TU.]UAN • Mengembangkan pemahaman atas manajemen produksi dengan menuturkan Jatar belakang dan merumuskan definisinya '

• Menguraikan aspek-aspek khusus dari analisis, sintesis, usana ekstraktif, dan pengolahan • Membedakan produksi yang terputus-putus dengan produksi yang berkesinambungan • Membahas masalah-masalah khusus yang dihadapi oleh mereka yang menangani produk pertanian • :t<-1engkaji produksi sebagai sistem yang bersifat menyeluruh f\..fengikhtisarkan komponen yang terlibat dalam keputusan mengenai Iokasi pabrik

•

• Mengidentifikasi faktor-faktor pertimbangan dalam menentukan besarnya pabrik • Membedakan an tara tata letak proses dan tata letak produk • Menguraikan metode umum dalam menghadapi masalah penanganan bahan • Menjelaskan manajemen risiko dalam agribisnis Usaha pembelian dalam agribisnis merupakan faktor penting yiang mempengaruhi laba. I

Keterangan Gambar: A. B.

Pemesanan 'perbekalan Pembelian t)ahan baku

NILAI DARI SEGALA SESUATU ADALAH HARGA YANG DIBA YAR PEMBELI UNTUK MEMPEROLEHNY A.

16

PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

396 I

LA TAR BELAKANG Revolusi industd yang dimulai di Inggris pada tahun 1750-an dikenal oleh seluruh peradaban Barat sebagai wahana untuk meningkatkan produksi sampai ke tingkat yang "gila-gilaan." Hal yang kurang diketahui adalah bahwa usaha peredaan dan pengelolaan demam produksi itu melalui telaah sistematik terhadap prosesnya ternyata memakan waktu satu abad dan diprakarsaJ oleh seseorang dari seberang lautan nan jauh. Beliau adalah Frederick W. Taylor, dan sering dianggap sebagai "bapak manajemen ilmiah." Taylor dan Pengikutnya Dilahirkan di Pennsylvania pada tahun 1856, Frederick Taylor memahami sepcnuhnya titik-titik lemah (pitfalls) dalam produksi; dia merupakan seorang pekerja, ahli teknik, dan individualis yai.g karena sering unggul dalam kerja menjadi tersingkir dari ternan sekerjanya. Dalam lingkungan pabrik yang serampangan pada waktu itu, para pekerja sering menentukan prosedur kerja.·wa sendiri dan berhak untuk menjaga rahasia cara kerjanya. Dan tidak satu pun dari hal ini yang menumbuhkan efisiensi produksi. Taylor menggebraknya dengan pendekatan "ilmiah" atau analitis. An tara lain dia mengatakan dukungan atas:

1. Perangkat prosedur yang distandarisasi bagi pekerjaan yang sama pada setiap saat 2. Penentuan prosedur yang paling efisien bagi setiap pekerjaan melalui pengujian perbandingan ilmiah 3. Penyaringan, pengangkatan, dan pelatihan yang cermat bagi para pekerja sehingga benar-benar cocok dengan pekerjaannya 4. Pembagian tenaga kerja secara ·fungsional guna memungkinkan penempatan setiap ol'3Ilg pada pekerjaan yang paling cocok dalam proses produksi, di mana manajemen dan pekerja secara bersama-sama menentllkan sistem terbaik bagi pembagian tenaga kerja Para pengikut Taylor malah memperluas bidang penerapan pendekatannya. Henry L. Gantt terkenal karena : rancangan dan penggunaan rencana insentif upah yang ilmiah, dan memperkenalkan analisis bagan (diagram) batang sebagai alat untuk mengendalikan kerja pengolahan dan penataan. Frank B. dan Lillian M. Gilbreth mempelopori bidang penelaahan waktu dan gerak dengan memecah kegiatan ke dalam bagian-bagian kecil, yang dapat dikelola dan dengan menganalisis komponen penyebab kelelahan. Pokoknya, mereka ini semua terlibat dalam telaah ilmiah atas proses kerja, dan semuanya memberi sumbangsih kepada apa yang sekarang dikenal sebagai manajemen produksi.

DEFINISI Produksi dapat dinyatakan sebagai seperangkat prosedur dan kegiatan yang terjadi dalam penciptaan produk atau jasa. Dan jika demikian, tidaklah begitu sukar untuk mengkaji manajemen produksi dengan cara umum, yaitu

397

PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

sebagai rangkaian keputusan yang rumit guna mendukung proses produksi. Pada masa awal perkembangan disiplin manajemen produksi, pabriklah yang merupakan pihak yang diuntungkan dari kemajuan pengetahuan dan teknik. Namun dewasa ini, kita bisa menyaksikan bahwa semua pihak yang terlibat dalam produksi barang dan jasa, termasuk pasar swalayan, gudang, dan kantor, dapat menikmati manfaat dari perencanaan dan manajemen produksi yang cermat. Dan temyata pada berbagai jenis bisnis dapat kita lihat bahwa prinsip· prinsip manajemen produksi telah dirangkaikan dengan interaksi pekerja. bahan, dan mesin; pengendalian biaya dan mutu; dan penataan lokasi fasilitas. Pada agribisnis, prinsip-prinsip manajemen produksi terbukti telah bermanfaat dalam memperbaiki metode pengumpulap, penyortiran, dan pengelompokan mutu, pemrosesan dan pabrikasi, dan pengepakan serta pengiriman pioduk pertanian. Semua kegiatan ini dirangkum dalam kerangka kerja untuk salah satu dari keempat proses produksi (lihat Gam bar 16- 1).

Gam bar 1e-1 Proses penguraian, peramuan. usaha ekstraktif, dan pengadaan.

·.------,.--------,---------

6

Penguraian Menciptakan

banyak jenis

Minyak

ja:;·~ ~;

Tepung jagun.;

produk dari satu

jenls Uahan Jagung Ongsc·, dan kalengar·

d

Gelas Peramuan Menciptakan satu jenis produk dari

@ 1

Karet

banyak jenis bahant---=·=------1

~

Baja

u.. ha ekstraktif

Alat

Pemaner·

1

4~.>~~ . rl'~ Balok ~~kayu

Memindahkan produk dari llngkungan

alamnva.

Pengolahan Mengubah bentuk bahan agar lebih mudah dipasarkan.

R 1

·

I ·

Babi

Dendeng ba: i

398

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

Proses produksi Prosf!s penguraian atau ana/isis adalah pengadaan berbagai macam produk dari satu jenis bahan baku. ~\:arena perbedaan cara pemrosesan dan pengepakan maka jagung dapat dihidangkan dalam bentuk jagung bakar, jagung rebus, jagung ongseng (goreng kering), minyak jagung, jagung kalengan, atau keripik (cereal). Agribisnis yang mengolah satu jenis bahan untuk semua produknya mungkin lehih tepatjika menempatkan fasilitasnya di dekat sumber bahan ketimbang di dekat pasar. Sebagaimana akan kita bahas kemudian, faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam keputusan semacam itu tidak hanya menyangkut biaya tetapi juga cepat rusaknya bah an dan besarnya bah an per tumpukan. ''Peramuan" atau sintesis persis merupakan kebalikan dari penguraian; artinya, satu produk dihasilkan dari berbagai jenis bahan baku. Karena bahan baku ini mungkin didatangkan dari tern pat yang berbeda-beda, yang terkadang sangat berjauhan satu sama lain, maka perusahaan yang menekunl bidang "peramuan" sering menempatkan fasilitasnya di dekat "pasar akhir (pembeli terakhir) karena hal ini lebih praktis dan menguntungkan. Dengan demikian, jika bahan baku tersebut dirakit, diproses, dan dikemas sebagai satu produk, maka biaya pengirimannya ke pasar akan lebih murah. Kedua jenis proses produk•i lainnya tidak terhlu bersangkut-paut dengan pengangkutan dan lokasi; usaha ekstraktif bersangkut paut dengan sumber · day a alam dan pengolahan dengan perubahan bentuk. Usaha ekstraktif terjadi apabila suatu produk diekstraksi (disadap, disarikan) dari lingkungan alamnya, misalnya ketika pepohonan ditebang untuk dijadikan kayu gelondongan atau balok. Di pihak lain, pengolahan (fabrication) tidak bersangkut-p~ut dengan bentuk alami tetapi dengan perubahan bentuk dari sejumlah bahan dasar agar lebih mudah dipasarkan. Sapi dan kerbau dipotong, dikerat-kerat, diproses, dan dikemas dalam berbagai bentuk agar menarik bagi konsumen. Kadang-kadang dua. proses produksi berlangsung secara serentak; misalnya ketika daging b2:bi diubah menjadi roti "hot dog", abon daging babi,sosis,dan lain-lain, maka pada saat itu proses penguraian dan pengolahan berlangsung secara serentak. 1 Tipe Produksi Semua proses produksi membentuk bagian dari jaringan produksi yang menyeluruh. Jaringan menyeluruh tersebut bisa mengambil salah satu bentuk dari dua tipe produksi, yaitu produksi yang berkesinambungan dan yang terputus-putus, tergantung pada kesinambungan produksi. Berkesinamhungan Dalam produksi yang berkesinambungan, arus masukan berlangsung terus melalui sistem yang distandarisasi guna menghasilkan keluaran yang pada dasarnya sama. Perusahaan bahan kimia pertanian yang bekerja tanpa henti-hentinya, usaha pengalengan yang menggunakan teknik jalur perakitan (assembly-line), dan pekerja kantor agribisnis yang memroses formulir-formulir standar berurusan dengan produksi yang berkesinambungan. Karena proses ini umumnya tidak bervariasi dan karena tidak begitu menyoloknya peranan kreativitas, maka produksi yang berkesinambungan biasanya terasa relatif sederhana dan tidak terl,.lu menuntut perhatian

PERENCANAAN PROOUKSI OALAM AGRIBISNIS

399

Terputus-putus Produksi yang terputus-putus akan merasa jelas jika kita menggambarkannya sebagai proses .yang melibatkan keluaran yang berbeda-beda, prosedur yang berubah-ubah, dan sering juga melibatkan masukan yang berbeda-beda. Pemroses susu perahan yang menghasilkan mentega, keju, es kri:n, dan berbagai produk susu lainnya akan menjalani banyak prosedur dan kegiatan yang berbeda untuk menghasilkan produk yang beraneka ragam tersebut. Karena itu diperlukan fleksibilitas dalam menggunakan mesin-mesin, rnenernpatkan para pekerja, dan dalarn rnernbentuk jalur angkutan baik dari produsen hasil pertanian rnaupun ke pedagang besar. Arus rnasukan tidak bergerak dalam sistern jalur satu arah, karena keragaman operasi rnenirnbulkan rnasalah pelik di mana lokasi, transportasi, pergudangan, dan urut-urutan kegiatan terlihat seakan-akan sirnpang-siur. Produksi Pertanian: Masalah Khusus Beberapa rnasalah yang tidak terpisahkan dari produksi hasil-hasil pertanian telah kita singgung di atas; misalnya, kerawanan terhadap kerusakan (perishability) dan ukurannya per turnpukan (bulkiness). Kedua faktor ini sangat berperan dalarn rnenentukan lokasi pabrik, metode pengangkutan, dan penjadwalan. Sejurnlah faktor Jain juga terlibat, seperti sifat musiman produk dan perbedaan mutu, kuantitas, atau nilai. Industri pernasok usaha tani bergelut dalam proses produksi yang sangat musiman. Pada puncak rnusirn sibuk, fasilitas seringkali dikerahkan sekuat tenaga untuk rnenghasilkan jasa dan produk yang dibutuhkan pengusaha guna dikonsurnsi pada waktu yang sangat singkat. Sernentara pernbuatan perbekalan usaha tani dijadwalkan semerata mungkin sepanjang tahun guna mernaksimisasi efisiensi, kebutuhan besar yang mendesak pada musirn sibuk memaksa pengusaha untuk rnengerahkan segala day a fasilitas produksi untuk mernenuhi kebutuhan tersebut. balarn lteadaan tertentu, sifat musiman mas1h dibarengi lagi dengan kerawanan terhadap kerusakan. Kita sernua tahu bahwa buah-buahan dan sayurmayur sangat rnudah busuk sehingga agar tidak mubazir perlu diproses secepat rnungkin. Serentak dengan itu, beberapa di antara produksi itu begitu bersifat musiman sehingga para pemroses, pengaleng, pernbeku, dan pembungkus akan rnenghadapi rnasalah besar karena dengan jumlah sarana yang tetap rnereka harus berpacu dengan waktu guna rnenyelesaikan volume kerja yang bertimbun-timbun. Beberapa industri yang jeli telah mengembangkan diri setapak demi setapak dan berhasil mengatasi masalah kembar ini; salah satu contohnya adalah industri tomat. Telah ditemukan bahwa penyimpanan tomat dalam peti baja antikarat yang bebas kuman tanpa pendinginan dapat mengatasi masalah pembusukan secara efisien. Operasi pengusahaan produk tomat dewasa ini telah dapat bekerja secara konsisten selama 12 bulan tanpa khawatir menghadapi masalah kerusakan sehingga mengurangi biaya pada musim sibuk dan meningkatkan produktivitas pada musim lengang. Di negaranegara maju dewasa ini pengiriman to mat segar telah dapat dilakukan dengan gerbong-gerbong kereta api bebas-kuman yang menghemat ongkos angkut dalam jumlah yang sangat besar. Keanekaragaman mutu dan kuantitas merupakan bencana lain bagi industri pertanian. Para pemroses, pengaleng, dan pembeku udang dan kepiting, misalnya, harus menimbang dan memisahkan ikan yang berbeda mutunya. Demikian juga halnya dengan susu, telur, dan berbagai produk lainnya. Dalam

400

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

beberapa kasus, timbangan produk harus distandarisasi agar memenuhi kriteria pembungkusan dan penjualan, dan hal ini dapat menimbulkan lim bah. Selain itu, masalah yang juga sering dihadapi produk pertanian adalah ukurannya per tumpukan (bulkiness) karena hal ini sangat mempengaruhi jenis sarana angkutan dan biayanya. Biaya ini akan tercermin pada harga akhir yang oibebankan kepada konsumen yang, jika terlalu tinggi, bisa sangat mengurangi jumlah permintaan atau penjualan. Dalam hal ini, pihak yang menangani akan· dihadapkan pada masalah penyimpanan yang mengambil ruang yang terlalu besar sebelum produk tersebut diproses atau dikirimkar.. Sebagaimana halnya dengan masalah-masalah lainnya, kesulitan ini juga akan tercermin dalam biaya. Kesulitan terakhir yang dihadapi produk pertanian adalah perbedaan nilai. Efisiensi harga menuntut agar manajer produksi sedapat mungkin menghasilkun ke!uaran dengun nilui tertinggi yang konsisten dengan biaya produksi. Mungkin saja keju mempunyai nilai pasar yang lebih tinggi daripada susu untuk bahan santapan; tetapi jika nilai kelebihan tersebut hanya sepertiga semen tara biaya produksinya dua kali lebih besar, maka.tentu pemroses susu segar akan memilih produksi susu. Karenasangat beragamnya nilai dalam produk pertanian, maka hal itu perlu dipelajari oleh para usahawan di bidang terse but. PERENCANAAN PRODUKSI Seperti di bidang manajemen lainnya, manajemen produksi memerlukan perencanaan yang cermat. Faktor pertimbangan yang terlibat an tara lain adalah lokasi fasilitas, ukuran pabrik, tata letak, pembelian, persediaan, dan pengendalian produksi. Semua faktor pertimbangan ini merupakan bagian dari tinjauan sistem yang menyeluruh. Produksi sebagai Sistem yang Menyeluruh Tidak satu pun bidang manajemen yang kebal terhadap konsep sistem, di mana manajer bersangkutan diarahkan untuk memandang bidang yang dinaunginya (dalam hal ini produksi) sebagai sistem yang bersifat menyeluruh, saling terkait, dan saling mempengaruhi. Setiap keputusan yang berkaitan dengan salah satu isu produksi mempunyai pengaruh dominan terhadap faktor-faktor produksi yang ada. Ketika John Rubin, manajer produksi A & J Soup Company, memutuskan untuk meningkatkan produksi sebesar sepertiga, dia dihadapkan pada kenyataan bahwa biaya pekerja, biaya operasi pabrik, dan biaya persediaan semuanya terpengaruh. Manajer agribisnis yang mampu memperkirakan semua pengaruh yang mungkin atas berbagai variabel produksi karena pen:::ubahan salah satu variabel tergolong sebagai manajer yang berhasil menerapkan cara pandang.sistem. Ketiga bagian dari sistem ini, yakni lokasi, ukuran, dan tata letak fasilitas, akan kita bahas pada bagian selanjutnya dari bah ini. Pembelian, persediaan, dan pengendalian atas skedul dan mutu akan · disimak pada Bab 17. Lokasi Dalam memilih tempat untuk fasilitas, pada umumnya manajer agribisnis mempertimbangkan empat bahan pemikiran yang saling berkaitan: (1) sumber bahan baku atau perbekalan; (2) ketersediaan tenaga kerja; (3) lokasi pasar; dan ( 4) msentif khusus yang tersedia pada daerah tertentu.

Pl!:RENCANAAN PRODUKSI DALAM AGR(BISNIS

401

SUMBEJl BAHAN Seper.ti telah disebutkan sebelumnya, lokasi agribisnis mungkin akai-t berdekatan dengan sumber bahan bakunya jika pada dasarnya hanya dibutuhkan satu jenis bahan baku dan ongkos angkutnya dalam bentuk bahan baku sangat besar. Misalnya, ongkos angkut untuk temak hidup atau ouah dan sayuran segar pastilah lebih mahal d;rripada ongkos angkut untuk ha· ~il olahan dari bahan tersebut. Di pihak lain, agribisnis mungkin memerlukan sedemikian banyak jenis bahan baku dari lokasi yang terpencar dan berjauhan sehingga lebih tepat untuk menempatkan lokasi produksi di de kat pasar. KETERSEDIAAN TENAGA KERJA Wilayah yang berbeda mer,awarkan je· nis tenaga kerja yang berbeda pula. Daerah pemukiman elit bukanlah tempat yang cocok untuk menempatkan jalur perakitan dari usaha pengalengan dar daerah kumuh tidak tepat untuk dijadikan lokasi kantor eksekutif. Di samping itu, wilayah tertentu memerlukan upah dan tunjangan yang !ebih tinggi bagj para pekerja karena biaya hidup yang lebih tinggi di daerah tersebut. Ada juga daerah yang menjanjik::1n tingkat produktivitas yang lebih tinggi serta tingkat ketidakhadiran dan r(:rgantian pekerja yang lebih rendah. Pengaruh serika: pekerja di wilayah terientu juga harus diperhitungkan karena serikat pekerja yang kuat sering menghadapkan majikan pada tuntutan yang keras dalam hal upah dan pemogokan. Akhirnya, agribisnis yang memerlukan banyak ke· giatan penelitian sangat tepat jika ditempatkan di "daerah pelajar." Semuz, faktor ini harus dipertimbangkan dalam memiEh lokasi. LOKASI PASAR Jika perusahaan membutuhkan banyak jenis bahan bakt: dengan ongkos angkut yang tidak begitu besar, maka penempatan di deka.t pasar bisa sangat menguntungkan. Penempatan yang berdekatan dengan pasar terutama penting bagi pengecer karena dengan demikian pelanggan tidak perlu pergi jauh-jauh untuk membeli. INSENTIF KHUSUS Industri pertanian yang membutuhkan air dan pembangkit tenaga yang besar sebaiknya ditempatkan di daerah yang berlimpah dengan sumber perbekalan tersebut. Dalam rangka menggairahkan bisnis. ada kalanya pemerintah menawarkan keringanan pajak dan biaya listrik atau air di daerah tertentu, di samping kemudahan perizinan dan penyediaan prasarana yang lebih baik. Ukuran Pabrik Terlepas dari lokasi, ukuran pabrik yang optimal merupakan dimensi penting dari agribisnis. Pada umumnya, unit-unit yang lebih besar lebih mudah dioperasikan, tetapi pabrik yanf! terlalu besar hanya akan mf· rupakan pemborosan besar jika kita tinjau dari berbagai faktor. SKALA USAHA YANG EKONOMIS Menurut prinsip skala us aha yang ekonomis (economies-of-scale) pabrik yang makin besar biasanya akan mengakibatkan biaya per unit yang makin kecil. Akan tetapi, ukuran pabrik yang lebih kecil mungkin saja menawarkan lebih banyak fleksib!litas dalam hai jarak:1ya ke sumber bahan baku atau ke pasar, yang pada gilirannya akar: mengakibatkan ongkos angkut yang lebih murah. Jadi, dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain kita akan mengetahui berapa riilai yang sesungguhnya dari pabrik yang lebih besar. SIF AT MUSIMAN DAN POLA PRODUKSI Kita telah membicarakan bahwa produk pertanian yang sangat bersifat musiman dapat membuat manajer produksi pusing tujuh keliling. Pabrik yang cukup besar untuk menyerap volume produksi pada musim tersibuk akan merupakan pemborosan besar pada masa lengang. DJ.lam keadaan demikian, mungkin akan lebih ekonomis untuk meng-

402

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

operasikan beberapa pabrik dalam ukuran yang lebih kecil yang sebagian di antaranya akan ditutup pacta masa lengang. Memang hal ini tidak akan mengurangi biaya tetap dari fasilitas yang tidak digunakan tetapi pengeluaran seharihari untuk mengoperasikan fasilitas tersebut bisa dikurangi. DAMPAK INFLASI Agribisnis yang menggeluti operasi besar dan mahal harus mempertimbangkan laju inflasi yang makin membubung dalam beberapa tahun terakhir dan kemungkinan pelonjakan biaya untuk beberapa tahun mendatang. Di samping itu, daya beli modal yang tersedia saat ini akan menurun dengan cepat. Prediksi ini tidak dimaksudkan untuk menghambat perluasan dan pertumbuhan, tetapi untuk mendorong dilakukannya penilaian keuangan yang mendalam dan realistik. KUANTITAS KELUARAN YANG DIBUTUHKAN Salah satu faktor penentu ukuran pabrik yang sangat penting adalah kuantitas keluaran yang dibutuhkan. Agribisnis yang mampu menjual berjuta-juta unit keluaran pada tingkat yang konstan kecil kemungkinan untuk menglnvestasi pada pabrik yang kecil. Serentak dengan itu, manajer harus mempertimbangkan faktorfaktor jangka panjang dan ha;us mampu memperkirakan kelanjutan permintaan yang sedemikian tinggi untuk mendukung investasi besar-besaran. JUMLAH GILIR KERJA Sekiranya tenaga kerja tersedia, maka cara lain untuk mencapai kapasitas sarana yang maksimum adalah dengan mengadakan beberapa gilir kerja (multiple shift). Menurut teorinya, kita bisa menghasilkan jumlah keluaran yang berlipat dua dengan mengadakan dua gilir kerja, di mana kita membatasi kebutuhan akan ruang dan peralatan kerja dengan menyebarkannya pada jam produksi yang dilipatgandakan. Tetapi sebelum mencapai kesimpulan ini, manajer agribisnis harus mempertimbangkan banyak faktor. Penelitian menunjukkan bahwa gilir kerja malam cenderung kurang produktif dan :kurang cermat daripada gilir kerja siang. Alasannya sederhana saja, yaitu bahwa tubuh n1anusia tidak bekerja dengan efisiensi puncak pada malam hari. Karena sifat operasinya, beberapa perusahaan bahan kimia pertanian mungkin harus beroperasi terus-menerus sehingga memerlukan beberapa gilir ke'rja; tetapi bagi perusahaan yang tidak menghadapi keharusan semacam ini, n;tanajer harus mengevaluasi secara cermat biaya perluasan fasili· tas dengan membandingkannya terhadap biaya penambahan pekerja yang kurang produktif dan mungkin lebih rawan terhadap kecelakaan kerja. Tata Letak Dalam merencanakan tata letak fisis (physical layout) suatu pabrik, kita perlu mempertimbangkan semua proses dan prosedur yang akan 'iijalahi pabrik, kuantitas dan kualitas yang diperlukan, dan setiap perubahan ems, mutu, a tau permintaan produk di masa mendatang. Semua hal ini harus tertuang pada kerangka kerja yang dirancang seefisien mungkin. Ada dua kategori utama tata letak. · TATA LETAK PROSES Tata Jetak proses menyusun kegiata.1 berdasarkan fungsi. Dengan demikian, terlepas dari produk yang sedang dibentuk atau dirakit, dalam tata letak proses semua peralatan dengan fungsi yang sama dikelompokkan ke tempat yang sam a- misalnya, peralatan pen~alengan dengan peralatan pengalengan, pemeriksa dengan pemeriksa, dan seterusnya. Tata letak proses berkaitan dengan produksi yang terputus-putus karena setiap fungsi mampu menangani segi-segi yang berbeda dari berbagai produk (lihat Gambar 16-2 TATA LETAK P.H.ODUK Tata Jetak produk dirancang khusuq bagi proses produksi yang berkesinambungan karena disini dihasilkan satu produk secara

403

PERENCANAAN PROOUKSJ DALAM AGRIBISNIS

11

llllllllllllllllllllllll

(!)

® ®

I:·~1

Pengi~irnan

-

12 Pengangkutan roti melalui kereta api

Gam bar 16·2 Contoh tata letak proses ..

bertahap, di mana berbagai fungsi berlangsung secara berurutan pada saat produk dirakit, dan hampir tidak ada variasi produk (lihat Gambar 16-3). Pekerja penyortir dan pengepak pada ban berjalan, misalnya, beroperasi di dalam kerangka kerja tata letak produk. Pekerja yang satu mungkin bertugas untuk memindahkan sampah-sampah produk, yang lain memilah-milah produk, dan pekerja berikutnya mengawasi pengepakannya, dan demikian seterusnya. MASALAH PENANGANAN BAHAN Maslll.ah penanganan bahan yang dihadapi pabrik akan berbeda sesuai dengan perbedaan tata letd, yaitu apakah berorientasi pada produk atau proses. Gagasan utarr.a yang terkandung dalam tata letak proses adalah untuk memungkinkan fleksibilitas karena urutan pemrosesan produk tidak bersifat mutlak. Penanganari bahan ini biasanya dikerjakan dengan menggunakan derek, truk, dan traktor untuk muatan berat. Bantalan peluncur dan truk ringan digunakan untuk memindahkan muatan yang agakringan dengan cepat. Untuk tata letak produk, komunikasi dan transportasi di antara "titik/ lokasi" produksi harus berjalan lahcar dan bersifat langsung. Untuk memenuhi tujuan ini seringkali digunakan ban berjalan, meskipun •nasih ada cara lain

404

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

Tata Letak Produk l?eoerirnaan

~

u ~

Pengiriman

Chasis trak tor

1._.§1 E_!j

~-~--,--:--~~~-;-~. ., . .~

=-c8___,·

fij

Gam bar 16·3 Contoh tata letak produk.

untuk memindahkan barang secara langsung dari suatu "lokasi" ke "lokasi" berikutnya. Ke;,eta gantung juga bisa memenuhi tujuan terse but.

MANAJEMEN RISIKO PADA AGRffiiSNIS Salah satu fungsi terpenting dari manajer agribisnis dalam proses pengambilan keputusan adalah penguraian yang cermat atas masalah khusus yang dihadapi, yakni analisis atas sejumlah altematif yang mungkin, penentuan berbagai kriteria guna memilih rangkaian tindakan khusus, dan kemudian pemilihan pemecahan terbaik yang mungkin atas masalah tersebut,. Pedoman untuk pemecahan masalah atau proses perencanaan telah beberapa kali kita simak dalam buku ini. Pacta Bab 2, kita telah membicarakan garis besar dari perencanaan manajemen atau proses pemecahan masalah. Sasaran dan tujuan dianggap sebagai bahan pertimbangan penting dalam pengambilan keputusan yang semestinya. Pada Bab 5 disajikan teknik-teknik yang lebih bersifat khusus untuk pengambilan keputusan manajemen. Pada Bab tersebut kita telah membahas teknik-teknik analisis marjinal untuk pemecahan masalah. Telah diingatkan bahwa pertama sekali manajer perlu memikirkan persoalan apa yang sedang dihadapi: berapa banyak yang akan diproduksi, berapa banyak masukan variabel yang akan digu.nakan, atau bidang usaha apa yang akan dimasuki. Jika pertanyaan yang tepat telah dilontarkan dan data-datanya tersedia, maka pemecahan terhadap masalahnya bisa langsung dijajaki. Tambahan teknik kuantitatif untuk pemecahan masalah telah disajikan pada Bab 10. Analisis volume-biaya atau analisis impas (breakeuen) merupakan salah satu alat manajemen yang paling bermanfaat dewasa ini. Para manajer sangat berkepentingan untuk mengetahui struktur biaya operasinya. Pemanfaatan atas alat ini memungkinkan pengambilan keputusan untuk menentukan jumlah penjualan yang diperlukan guna menutup semua biaya dan menghasilkan laba yang diharapkan. Akan tetapi, kegunaan terpenting dari analisis impas adalah dalam memecahkan pertanyaan "andaian" ("what if" questions). Misalnya, berapa unit lagi yang harus dijual jika biaya variabel

405

PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

bertambah 2 persen? Atau contoh lain, apa dampak penurunan harga produk tertentu terhadap titik impas? Alat pemecahan masalah ini mengandaikan bahwa operasi berlangsung dalam keadaan pasti. Dengan demikian, dalam setiap permasalahan (dengan keadaan yang berbeda) manajer mampu menjabarkan secara terinci semua tindakan yang mungkin dan hasil dari masing-masing tindakan yang diambil. Keadaan semacam ini tentu merupakan sesuatu yang sangat langka. Dalam kenyataannya manajer harus mengambil keputusan agribisnis yang penting dalam keadaan berisiko atau tidak pasti. l\f.ari kita simak satu contoh dan bandingkan serta bedaka:n pengambilan keputusan dalam keadaan pasti, berisiko, dan tidak pasti. Anggaplah perusahaan Anda telah menggariskan tiga kemungkinan perluasan pabrik, yang riisebut tindakan Al, A 2, dan A3. Dalam proses perencanaan, tim produks:i dan pemasaran pPrusahaan telah menetapkan target laba untuk •etlap tlndakan pada thea "koadaan per•konomlan" yang berbeda. Keadaan perekonomlan ini disebut sebagai El untuk m115a cerah, E2 untuk pertumbuhan yang stabil, dan E3 untuk kemerosotan. Kemudian kita mengembangkan suatu matriks yang merangkaikan variabel-variabel pengambilan keputusan tersebut secara bersama-sama. Di sisi kiri matriks kita menempatkan ketiga tindakan khusus yang dapat diambil manajemen, dan pada bagian atas kita mencantumkan ketiga keadaan khusus tersebut. KEADAANPEREKONOMIAN E3 El E2 T

Al

12

6

1

A2

8

10

-1

A3

4

~

7

I

N D A K A N

Angka-angka di dalam matriks merupakan laba dari setiap ran!lttaian tindakan pada setiap keadaan perekonomian. Jika perusanaan beroperasi dalam keadaan pasti dan bertujuan memaksimisasi laba, maka tindakan yang akan diambil dapat ditentukan dengan rriudah. Dalam keadaan pasti, "jalur tempuh" perusahaan akan jelas dan lingkungan ekonomi yang akan membuahkan hasil dapat diidentifikasi pada saat keputusan akan diambil. Jadi, Lika masa cerah El akan teJjadi di masa menda~ang, tindakan Al akan dipilih. Hal ini akan -memberikan basil taruban (laba) tertinggi, yaitu 12. Tetapi jika keadaan stabil atau merosot teJjadi di masa mendatang, maka untuk masing-masing keadaan, tindakan A2 dan A3-lah yang tepat karena basil taruhannya (payofn ~erupa­ kan yang tertinggi. .Contob ini memang terlalu dipersederbana tRtapi sudah mencakup pokok pemikiran utama dalam pengambilan keputusan. Sangat jarang manajer mengetahui secara pasti keadaan perekonom:ian di masa mendatang, meskipun dalam jangka waktu yang sangat pendek perkiraan bisa sangat mendekati.

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

406

Pengambilan keputusan dalam keadaan pasti pada dasarnya merupakan pengalokasian sumber daya agar membuahkan hasil terbaik. Risiko.dan Ketidakpastian Dalam keadaan yang lebih bersifat faktual, manajer agribisnis juga akan dilibatkan dengan matriks yang sama seperti di atas, tetapi di sini manajer tersebut hanya mampu menentukan sejumlah kemungkinan yang masuk akal sehubungan dengan setiap keadaan perekonomian. Disinilah manajer tersebut beroperasi dalam keadaan berisiko. Asumsi ini jauh lebih relevan terhadap kebanyakan pengambilan keputusan yang diemban manajer dewasa ini. Pengambilan keputusan dalam keadaan berisiko mengand
PROBA.BILITAS

E1 E2 E3

0,40 0,25 0,35

Perhatikan bahwa probabilitas terjadinya salah satu dari ketiga keadaan perekonomian tersebut harus 100 persen. Setelah probabilitas ditent.ukan, manajer harus menghitung nilai yang diharapkan untuk setiap tindakan yang mungkin. Dengan demikian, nilai yang diharapkan untuk tindakan Al akan dihitung sebagai berikut: E(A1)

0,40(12) + 0,25(6) + 0,35(1)

= 6,65

Begitu juga, 0,40(8) + 0,25(10) + 0,35(-1) = 5,35

E(A2)

dan E(A3)

E

0,40(4) + 0,25(3) + 0,35(7) = 4,80

', Berdasarkan hasil taruhan yang telah dicantumkan pada matriks-untuk-kepastian dan probabilitas yang ditentukan untuk keadaan perekonomian yang berbeda, manajer akan memilih tindakan Al. Inilah strategi yang akan memaksimisasi hasil taruhan. Analisis lebih lanjut mungkin diperlukan jika nilai dari dua hasil taruhan hampir sama. Selanjutnya manajer mungkin berhasrat untuk lebih mendalami variasi dari masing-masing hasil taruhan dan berupaya meminimisasi variasi tersebut.

PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

407

Pengambilan keputusan dalam keadaan tindakan pasti masih lebi'ft pelik lagi. Di sini satu atau beberapa tindakan-yang-mungkin menimbulkan hasil deng-dn probabilitas yang tidak diketahui. Jadi jelaslah bahwa pengambilan keputusan dalam keadaan tidak pasti sangat 3Ubyektif, tetapi sejumlah rencana pengambilan keputusan dapat membantu manajer dalam memilih tindakan terbaik. Empat alternatif dasar telah dikembangkan untuk menuntun perencanaan manajer dalam keadaan tidak pasti, yaitu:

1. Wald - strategi maksimin 2. Hurwicz- strategi alfa

3. Savage- strategi ketidakberuntungan minimaks 4. LaPlace atau,Bayesian- strategi probabilitas berimbang Strategi yang akan dipilih tergantung pada kadar optimisme atau pesimisme dalam wawasan manajemen dan kadar konservatisme atau liberalisme dalam falsafah manajemen pada perusahaan tertentu. Kita akan membicarakan setiap strategi secara ringkas di bawah ini. Wald Strategi Wald sering disebut sebagai strategi ketidakpastian yang paling pessimistik. Strategi pengambilan keputusan ini sangat konservatif dan cenderunp- mendorong perusahaan untuk mengutamakan keterjaminan karena mengandaikan bahwa kejadian terburuk yang mungkin akan selalu terjadi. Kaidah pengambilan keputusan dalam menghitung hasil taruhan yang diharapkan untuk strategi Wald boleh dikatakan sederhana. Pertama, kita harus menentukan hasil terburuk dari setiap tindakan, kemudian memilih yang terbaik dari antara yang terburuk tersebut. Itulah sebabnya mengapa strategi Wald disebut sebagai strategi maksimin, yaitu karena memilih hasil taruhan maksimum dari an tara hasil minimum yang diakibatkan oleh setiap tindakan. Jika kita meninjau matriks yang telah kita kembangkan sebelumnya, strategi Wald akan membuat pilihan sebagai berikut:

A1 A2 A3

E1

E2

12 8 4

6 10 3

E3 -1 7

KEMUNGKINAN TERBURUK

-1

3

Tindakan A3 akan dipilih karena memberikan hasil taruhan tertinggi jika hasil terburuk-yang-mungkin terjadi. Jelaslah bahwa strategi ini ~angat konservatif dan mungkin sangat cocok untuk perusahaan yang kurang mampu memanfaatkan peluang-peluang yang ada.

Hurwicz Strategi Hurwicz atau kriteria alfa mengambil sudut pandang lain dari proses pengambilan keputusan dalam keadaan tidak pasti. Pengambil keputusan diminta untuk memilih koefisien optimisme berkenaan dengan hasil taruhan maksimum untuk setiap tindakan dan koe{isien pessimisme yang terkait dengan hasil taruhan minimum untuk setiap tindakan. Sekali lagi, pengambilan keputusan yang menggunakan strategi ini sangat subyektif. Jelaslah, man!ijer yang sangat optimistik akan memilih tindakan yang sangat

408

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

berbeda dari tindakan yang dipilib oleb manajer yang sangat konservatif jika ditinjau darj segi keuangan. Rata-rata tertimbang dari basil taruban tertinggi dan terendah untuk setiap tindakan dibitung, dan pilihan dijatuhkan pada rata-rata tertimbang yang terbesar. Dengan menerapkan kriteria Hurwicz pada matriks taruhan, kita akan memperoleh basil berikut: Anggaplah bahwa kuefisicn uplimismc adalah 0,6 Dengan demikian, koefisien pessimisme adalah 0,4 A1 = 0,6 (12) + 0,4 (1) = 7,6 A2 = 0,6 (10) + 0,4 (-1) = 5,4 A3 = 0,6 (7) + 0,4 (3) = 5,4

Tindakan Al akan dipilih karena memberikan hasil taruhan terbesar jika diukur menurut rata-rata tertimbang. Savage Kriteria Savage menetapkan kriteria "ketidakberuntungan" yang merupakan biaya kesempatan (opportunity cost). Ketidakberuntungan didefinisikan sebagai perbedaan absolut antara basil taruhan dari tindakan tertentu dengan basil taruban tertinggi yang terdapat pada keadaan perekonomian tertentu. Setelah menghitung ketidakberuntungan maksimum untuk setiap tindakan, manajer barus memilih tindakan yang mengbasilkan ketidakberuntungan terkecil di antara yang maksimum. Sekali lagi, dengan meninjau matriks taruban sebelumnya, kita dapat melakukan penghitungan berikut: MATRIKS KETIDAK· BERUNTUNGAN

E1 A1 A2 A3

12 8 4

E2 6

10 3

E3

E1

E2

1 -1 7

0 4

4 0 7

8

E3

KETIDAKBERUNTUNG· ANMAKSIMUM

6

6

8 0

8 8

Matriks ketidakberuntungan dihitung dari setiap kolom pada matriks taruhan. Jadi, sekiranya keadaan perekonomian El terjadi, tindakan Al akan memberikan basil taruhan terbesar. Tindakan A2 dan A3 harus dievaluasi dalam kaitannya dengan tindakan terbaik yang mungkin (Al). Perbedaan hasil taruhan antara A2 dan Al dan antara A3 dan Al dalam keadaan perekonomian yang sama, yaitu El, merupakan biaya kesempatan. Jika El terjadi dan Al dipilih, tidak ada biaya kesempatan. Tindakan terbaik telah dipilih. Akan tetapi, jika A2 dipilih sebagai pasangan E3, perusahaan akan menanggung biaya kesempatan sebesar 4. Begitulah cara penghitungan matriks ketidakberuntungan. Berdasarkan matriks taruhan dan ketidakberuntungan dari biaya kesempatan di atas, kriteria Savage akan memilih tindakan Al dalam upaya meminimisasi risiko bagi perusahaan. Strategi ini sangat tepat untuk pengambilan keputusan jangka panjang atau evaluasi proyek, di mana keadaan perekonomian yang dihadapi perusahaan bisa berubah secara dramatis.

PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

409

Bayesian atau LaPlace Strategi terakhir dalam menghadapi ketidakpastian sebenamya hanya merupakan penjabaran lain dari strategi untuk keadaan berisiko. Strategi Bayesian mengasumsikan bahwa probabilitas dari setiap keadaan perekonomian adalah berimbang. Sebagaimana halnya dengan kriteria Savage, strategi ini cenderung lebih bermanfaat bagi keputusan ekonomi jangka panjang dan kecil kemungkinannya untuk menghasilkan keputusan terbaik dalam jangka pendek. Misalnya, anggaplah ada lima kemungkinan perekon om ian yang diasumsikan: depresi, resesi, pert urn buhan stabil, pertu m buhan moderat, dan inflasi yang melonjak. Menurut strategi Bayesian, setiap keadaan perekonomian ini barus diberi probabilitas yang sama. Dalam jangka pendek, jika perekonomian sedang mengalami resesi moderat, maka kecil kemungkinannya untuk mengalami inflasi yang melonjalc. Jadi, dalam jangka pendek tidaklah logis untuk mengandaikan probabilitas yang berimbapg.untuk semua keadaan perekonomian. Jika telah memilih strategi Bayesian untuk memecahkan masalah yang dihadapl, ma,ka p~ngh!tungan dan pemillhan t!nelakan yang ot'timal blsa langsung dilakukan. Jika kita menggunakan contoh sebelumnya sekali lagi. E(A) = 0,33(12) + 0,33(6) + 0,33(1) = 6,33 E(A2) = 0,33(8) + 0,33(10) + 0,33(-1) = 5,67 E(A3) = 0,33(4) + 0,33(3) + 0,33(7) = 4,67

Terlihat bahwa setiap keadaan perekonomian dikenakan probabilitas sebesar 0,33. Hasil taruhan yang diharapkan untuk setiap tindakan dihitung dengan menggunakan metode yang serupa dengan menghitung hasil taruhan untuk keadaan berisiko. Dalam contoh kita, tindakan Al akan dipilih karena menghasilkan hasil taruhan terbesar Pengambilan Keputusan dengan Mempertimbangkan Risiko dan Ketidakpastian Contoh mengenai kriteria keputusan kuantitatif ini disajikan guna menjelaskan metode yang telah dikembangkan untuk menghadapi masalah risiko dan ketidakpastian. Data historis yang berkaitan dengan hasil-hasil yang dicapai relatif sangat menentukan dalam pengambilan keputusan pada keadaan berisiko. Berdasarkan data ini, manajer bersangkutan dapat mengembangkan semacam prakiraan untuk probabilitas kejadian dan mengkaitkan probabilitas ini dengan hasil taruhan yang diharapkan. Dalam ketidakpastian, tugas manajer akan menjadi lebih pelik. Pada dasarnya, manajer bersangkutan harus mengabaikan probabilitas dan menyadari bahwa data yang memungkinkan dilakukannya penghitungan probabilitas tidak tersedia. Pendekatan alternatif, yang dalam keadaan tertentn dapat diterima, adalah dengan mengasumsikan bahwa probabilitas untuk semua keadaan sama. Tujuan utama dari pemuatan pokok bahasan mengenai risiko dan ketidakpastian adalah untuk mengingatkan para siswa bahwa pengambilan keputusan yang sesungguhnya pada umumnya merupakan tugas yang pelik jika dilaksanakan sebagaimana mestinya. Di pihak lain, kary;,1wan baru yang menyaksikan majikannya tengah mengkaji masalah yang rumit dan segera mengambil keputusan harus menyadari bahwa pengalaman seringkali menjadi pedoman yang baik dalam proses pengambilan keputusan. Manajer yang berpengalaman

410

PENGOPERASIAN AGRIBISN!S

tidak akan mengambil jalan pintas dengan memperhitungkan berbaga1 tind&kan dengan matriks taruhan saja, tetapi dengan sepenuh hati mempertimbangkan probabilitas sehubungan dengan tingkat risiko yang dapat diterima atau memberikan nilai terhadap kadar optimisme di masa mendatang. Pengambilan keputusan merupakan proses yang sangat dinamis. Makin banyak alat•bantu yang Anda gunakan sebagai pedoman dalam mengambil keputusan manajemen penting, makin cerah masa depan Anda dan perusahaan Anda."

IKHTISAR Manajemen produksi bersangkut paut dengan jaringan keputusan yang rumit yang mempengaruhi proses produksi. Empat tipe proses produksi (penguraian. peramuan, ekstraktif. dlln pengolahan) berkaitan dengan jumlah aan Jems bahan baku, atau jumlah dan jenis produk akhir. Produksl bisa berlangsung terputus-putus atau berkesinambungan tergantung pada cara penanganannya, yaitu berdasarkan fungsi yang menghasilkan produk yang berbeda-beda atau ditangani sebagai proses berkesinambungan yang dilaksanakan secara bertahap untuk menghasilkan keluaran yang sama. Produksi hasil-hasil pertanian dihambat oleh .masalah serius yang berupa sifat musiman, kerawanan terhadap kerusakan (perishability), ukuran per tumpukan (bulkiness), dan perbedaan kuantitas, ku!llitas, atau nilai. Produksi melibatkan perencanaan, dan harus dipandang sebagai sistem mehyeluruh yang mencakup lokasi, ukuran, dan tata letak pabrik; 'pembelian; pengendalian persediaan; dan pengendalian produksi. Ada beberapa kategori yang mempengaruhi keputusan dalam hal ini, dan manajer agrihisnis dituntut untuk mempertimbangkan semua faktor dan pengaruhnya terhadap keseluruhan sistem sebelum mengambil keputusan Manajemen risiko merupakan pertimbangan penting dalam banyak agribis nis dewasa ini. Dalam mengambil keputusan mengenai belanja barang modal (capital expenditure), manajer harus mempertimbangkan berbagai keadaan perekonomian yang bisa terjadi di masa mendatang. Bab ini membahas empat altematif untuk menghadapi risiko dan ketidakpastian: Wald, Hurwicz, Savage, dan LaPlace atau Bayesian. Strategi yang dipilih tergantung pada kadar optimisme dan· pessimisme di dalam tim manajemen yang akan mengambil keputusan.

PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Apa pandangan Anda tentang peran manajer produksi dalam agribisnis? Bagaimana kaitan peran ini dengan pendekatan bersistem. 2. Mengapa Frederick Taylor disebut sebagai "bapak manajemen ilmiah?" 3. Berikan contoh-eontoh produk pertanian yang mengalami proses penguraian, peramuan, ekstraktif, dan pengolahan. 4. Apa perbedaan antara produksi yang terputus-putus dan yang berkesinambungan? Bagaimana perbedaan ini mempengaruhi pilihan dalam hal tata letak? 5. Menurut Anda, apa masalah terberat yang diakibatkan oleh sifat khusus dari produk pertanian? Adakah sifat produk pertanian yang benar-benar menguntungkan manajer produksi?

PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

411

6. Faktor-faktor apa yang terlibat dalam pemilihan lokasi pabrik? Sebutkan sejumlah perusahaan agribisnis yang lokasinya mencerminkan pertimbangan mengenai faktor-faktor lain. 7. Bagaimana caranya menentuklill ukuran yang optimal bagi pabrik agribisnis? 8. Bagaimana caranya memecahkan masalah penanganan bahan dalam tataletak proses? Dalam tata letak produk? 9. Dengan cara apa Anda akan memilih salah satu dari kriteria yang tersedia untuk mengevaluasi risiko dan ketidakpastian dalam agribisnis? Berikan penjelasan.

TUJUAN • Menguraikan dasar pengambilan keputusan pembelian yang efisien • Menjelaskan pentingnya pengendalian persediaan • Mengidentifikasi berbagai macam persediaan, dan menunjukkan hubungannya dengan konsep titik pemesanan • Mengikhtisarkan ciri-ciri pokok dari dua sistem terpenting dalam penelusuran persediaan • Menguraikan perbedaan antara metode penjadwalan TPEP/PERT dan MJK/CPM Menjelaskan pentingnya pengendalian • mutu

Operasi yang efisien memerlukan pemantauan langsung dan berkesinambungan terhadap skedul produksi, biaya, dan mutu produk. Keterangan gambar: A. Pemeriksaan daging B. Efisiensi pemrosesan kapas C. Penjadwalan produksi penggilingan makanan ternak

PRODUKSI BUKANLAH PENERAPA.."l ALAT PADA BAHAN, TETAPI PENERAPAN LOGIKA PADA PEKERJAAN --Peter Drucker, Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society, John J. Tarrant, Warner Books, Inc., New York,l977.

17

PENGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

.

414

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

PERENCANAAN SEBAGAI JEMBATAN MENUJU PENGENDALIAN Sebagaimana telah kita bicarakan, sistem produksi agribisnis yang menyeluruh melibatkan perencanaan atas faktor-faktQr seperti lokasi, ukuran, dan tata letak pabrik. Apabila rencana yang ideal (yang dicita-citakan) telah menjadi kenyataan dan sarana telah digunakan, maka manajer produksi akan menghadapi suatu tugas istimewa: mengendalikan proses yang sedang berjalan. Pengendalian harus dilaksanakan terhadap pembelian, persediaan, penjadwalan, dan mutu. Pembelian Pembelian agribisnis terbagi dalam tiga jenis: produk untuk pemrosesan selanjutnya, produk untuk dijual kembali, atau produk untuk digunakan langsung (dalam produk lain). Jika laba bersih agribisnis adalah 6 perseri dll.ri pcnjualan, maka pengurangan blaya pembelian 1 persen akan mempunyai' pengaruh yang "berlipat ganda" terhadap laba bersih, yaitu menaikkan laba bersih 20 per:sen dari tingkat laba sebelumnya. Angka yang mengejutkan ini menggambarkan hubungan antara biaya produksi dengan laba bersih perusahaan. "Efisiensi 1 biaya" bukanlah sekedar "kata-kata mutiara" yang ler.1but di telinga, tetap~ merupakan faktor yang langsung bersangkut-paut dengan laba yang menjadi 'tujuan usaha. Pembelian yang Efisien Pembelian yang hemat-biaya melibatkan lima faktor yang sating terkait: kuantitas, kualitas, harga, waktu, dan pelayanan. KUANTIT AS Agen pembelian bertanggung jawab untuk mengkaji berbagai tawaran (tender) dan merundingkan pembelian dalam jumlah besar. Tawaran a tau perundingan yang dijajaki secara jitu pasti akan menawarkan penghematan besar bagi perusahaan karena membeli dalam jumlah besar. Akan tetapi, keadaannya tidak sesederhana itu. Jika pengiriman tidak terlaksana sesuai jadwal atau jika tidak ada gudang yang memadai untuk menampungnya, misalnya, maka hasil bersihnya mungkin saja bukan penghematan, malah pemborosan. KUALITAS Kualitas atau mutu merupakan faktor lain yang harus dipertimbangkan. Jika pabrik pengalengan buah memerlukan sejenis tabung untuk pengawetan, maka pembelian tabung sejenis yang lebih murah tetapi kurang efektif tidak akan menghemat biaya. Ketidaktepatan mutu pada bahan yang dibeli dapat dihindarkan dengan menggunakan spesifikasi terinci yang akan dapat dibandingkan dengan mutu produk pada penawaran ber8aing. HARGA Harga merupakan faktor yang sangat berpengaruh dalam keputusan pembelian, dan, sebagaimana tclah kita bahas, kaitannya sangat erat dengan kuantitas pesanan dan mutu bahan. Kedua pertimbangan ini harus disimak sebelum pembeli memutuskan tawaran mana yang sekaligus memenuhi persyaratan harga dan persyaratan mutu dan kuantitas produk, khususnya karena perpedaan kecil dalam spesifikasi mungkin tidak sedemikian berpengaruh terhadap keefektifan, tetapi sangat berpengaruh terhadap biaya. WAKTU Pembelian dalam jumlah besar memang menawarkan penghematan besar, tetapi biasanya penghematan itu bukanlah dalam jumlah bersih. Manajar harus menyadari bahwa kuantitas barang yang besar jarang sekali cligunakan sekaligus, dan bahwa penyimpanannya juga akan memakan biaya. Biaya pernilikan persediaan (carrying costs), termasuk ruang penyimpanan, beban

PI!:NGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

415

administrasi, pajak, asuransi, dan bunga atas modal yang tertanam dalam ·bentuk persediaan, dapat mencapai 35 persen dari nilai beli persediaah. Jika demikian halnya, apa lagi yang dihemat dari pembelian besar-besaran? Malah bisa jadi hal ini sudah merupakan pemborosan Uika kita meninjaunya dari segi biaya pemilikan dan biaya pemesanan sekaligus). Karena itu, agribisnis harus memastikan bahwa setiap barang yang dibeli akan digunakan dalam suatu periode yang wajar. Serentak dengan itu, jumlah pembelian harus memadai sehingga tidak kehilangan peluang untuk menjual karena kurangnya persediaan barang jadi. PELAYANAN Faktor lain dalam pemilihan pemasok adalah jenis pelayanan yang disediakan. Pemasok yang mengalahkan · semua saingannya tetapi pelaksanaan pengiriman sedemikian lambat sehingga proses produlcsi tertundatunda mungkin justru akan menjadi sumber pemborosan. Salah satu jalan keluarnya adalah dengan membeli bahan yang dibutuhkan dari dua pemasok dalam jumlah yang sama sehingga kelambatan pengiriman hanya akan mempengaruhi produksi dari separoh barang yang diperlukan (itu pun kalau pengmmannya tertunda sangat lama). Sekilas mengenai Departemen Pembelian Seperti tersirat dalam pembahasan di atas, pembelian yang efisien membutuhkan personel yang tahu menghadapi pemasok, menerima tender/tawaran, dan menangani perundingan pembelian. Departemen atau agen pembelian yang berpengalaman akan mengetahui pemasok mana yang menyediakan pelayanan yang memuaskan, barang bermutu, dan rabat yang menarik. Departemen pembelianlah yang mengukur penghematan dari pembelian besar-besaran dalam perbandingannya dengan biaya pemilikan persediaan, tingkat perputaran, dan ketersediaan fasilitas. Persoalan yang pelik dan rumit ini sebaiknya ditangani oleh spesialis; karena itu, agribisnis yang sudah cukup besar pun harus mempertimbangkan pengangkatan tenaga spesialis untuk inenangani fungsi pembelian. Penghematan biaya yang sangat besar dapat dihasilkan oieh ahli, dan sebaliknya, kesempatan untuk berhemat juga bisa pupus oleh tindakan karyawan pemula yang tidak tepat.

Etika Pembelian Agen pembelian agribisnis berkewajiban untuk mengerahkan segala daya upayanya untuk memperoleh bahan dengan mutu tertinggi dan biaya serendah mungkin. Serentak dengan itu, harus diakui bahwa agen pembelian terhimpit dalam situasi yang rawan. Pemasok mungkin saja tidak hanya mengandalkan metode persaingan yang wajar dan etis. Suatu kenyataan menyedihkan dari hakikat manusia adalah bahwa dalam persaingan, pemasok akan mencoba menyogok personel pembelian. Agen. pembelian mungkin ditawari uang pelicin sebagai imbalan atas informasi meftgenai penawaran pesaing atau pemberian kontrak. Agen pembelian yang menghadapi situasi ini harus menyadari bahwa perusahaan telah memberi kepercayaan kepada mereka. Sejauh masa depan mereka itu tergantung pada keberhasilan agribisnis, maka upaya terbaik yang dicurahkan karyawan bagi agribisnisnya dengan bersikap jujur dan bijaksana dalam menangani fungsi pembelian akan menguntungkan karyawan itu sendiri. Hubungan antara Pembiayaan dan Pembelian Hubungan antara pembiayaan atau keuangan dengan pembelian dapat dirangkum dalam dua patah kata:

416

PENGOPERASIAN AGRlBlSNlS

arus kas. Jumlah modal yang tertanam dalam persediaan agribisnis harus memadai untuk membeli dan menyimpan semua bahan yang diperlukan (untuk memenuhi permintaan penjualan secara memuaskan) dengan disertai arus kas yang mantap. Perusahaan yang bergerak di bidang agribisnis lazimnya menanamkan 25 persen dari modalnya dalam bentuk persediaan, yang dapat menimbulkan masalah arus kas jika tidak dianggarkan dan direncanakan secara cerma~. Pengendalian Persediaan Penger.dalian dan pembelian persediaan sangat terkait erat. Seperti kita ulas dalam pembahasan sebelumnya, kuantitas persediaan yang besar akan me· makan biaya penyimpanan dan pemilikan yang besar pula. Manajer produksi agribisnis berupaya untuk selalu menghitung persediaannya secara akurat sehingga dapat men.Pngatkan departemen pembelian apabila mereka mem· butuhkan persediaan yang lebih banyak dan dengan demikian mereka dapat membaca kecenderungan perputaran persediaan (inventory turnover). Beberapa macam pengendalian persediaan bisa membantu dalam hal ini. Konsep Titik Pemesanan Rita Melawai merupakan wakil dirut bidang produksi pacta sebuah perusahaan manufaktur perbekalan usaha tani. Perusahaan menghasilkan beberapa jenis perbekalan usaha tani, tetapi yang paling menguntungkan adalah galah kebun. Penjualan rata-rata per minggu untuk galah ini adalah dua puluh lima batang. Jika jumlah galah di gudang sudah mencapai titik minimum yang ditentukan sebelumnya, yang disebut titik pemesanan (order point), Mike Dolores, manajer gudang, rnengirimkan surat pesanan kepada Rita untuk memproduksinya lagi. Keseluruhan proses itu memakan waktu 2 minggu (3 hari untuk penyiapan kertas kerja Mike dan pengirimannya ke pabrik dan 1,5 minggu untuk memenuhi, mengirimkan, dan menerima pesanan itu di gudang). Jumlah persediaan pada titik pemesanan itu ditentukan berdasarkan tatacara* persediaan yang digunakan. PERSEDIAAN "TERSALUR" Persediaan "tersalur" (pipeline inventories) merupakan jumlah persediaan minimum yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pada selang waktu antara saat pemesanan sampai diterimanya pesanan di gudang. Selan~ waktu ini disebut sebagai tenggang waktu (lead time). Karen a permintaan per minggu untuk galah kebun adala.h 25 batang, dan perlu 2 minggu selang waktu an tara pemesanan sampai diterimanya barang di gudang, maka sekurang-kurangnya diperlukan 50 batang galah dalam persediaan pada saat pemesanan. PERSEDIAAN BERSIKLUS ATAU BERTUMPUKAN BESAR Meskipun tenggang waktu untuk Mike dan Rita adalah 2 minggu, nan1un itu tidak berarti bahwa Mike harus mengirimkan surat pesf..nan setiap dua minggu. Misalnya, sekiranya satu truk bisa memuat 100 galah maka setiap 2 minggu truk· itu hanya akan setengah penuh setiap kali mengangkut galah. Karena itu, ada kemungkinan bagi Mike untuk memesan 100 galah setiap 4 minggu:

*Istilah tatacara persediaan di sini merupakan terjemahan dari kind of inuentory, dan baran;;kali kurang afdol. Tetapi istilah ini sengaja digunakan supaya tidak dikacaukan dengan metode persediaan (fifo, lifo, rata·ratu, dst.) dan oistem persediaan (perpetual dan periodik)- penerjemah. l

PENGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

417

lnilah yang disebut dengan tatacara persedtaan bersiklus atau bertumpukan besar (cycle or lot-size inventories). Karena jumlahnya mungkin jauh lebih besar daripada persediaan "tersalur", malr.a penggunaan tatacara ini sangat tergantung pada ketersediaan ruang penampungan. PERSEDIAAN PE~IY ANGGAH Di atas kita mengandaikan bahwa Mike dan Rita berhadapan dengan permintaan mingguan yang tetap sama jumlah· nya, tenggang waktu yang tidak berubah, dan daya muat truk yang standar. Tetapi dalam kenyataannya, agribisnis jarang menghadapi kGadaan semacam ini. Jumlah permintaan setiap minggu bisa berbeda-beda, demikian pula halnya dengan tenggang waktu untuk memenuhi pesanan. Perbedaan-perbedaan ini akan ditanggulangi dengan persediaan penyanggah (buffer inventories) yang merupakan stok tambahan untuk mengatasi kekurangan. (lstilah lainnya adalah persediaan pengaman atau safety stock.) PERSEDIAAN MUSIMAN Seperti diketengahkan pada Bab 16, produk agribisnis seringkali sangat ber$ifat musiman. Mungkin saja Mike dan Rita menjual 200 galah kebun seminggu dalam masa tersibuk, atau hanya 2 galah pada masa terlengang. Di sini Rita dihad&pkan pada pilihan, yaitu apakah akan mempekerjakan lebih banyak pekerja pada masa sibuk atau menanggung biaya penyimpanan yang lebih besar selama masa lengang (karena mem· produksi dalam jumlah yang merata). Kedua riJiko ini dapat dih:ndarkan dengan tatacara persediaan musiman. Berdasarkan tatacara." ini, ruang gudang disediakan untuk produk yang permintaannya tidak konstan sehingga pada musim sibuk lebih banyak ruang yang tersedia. Pemrakiraan dan Tren Semua pembahasan di atas telah mengambil suatu praduga terhadap satu faktor vital: jumlah permintaan yang diketahui. Prakiraan permintaan merupakan sendi yang menjadi dasar untuk segala kegiatan: bahan baku dan peralatan apa yang akan dibeli, besarnya ukuran fasilitas pergudangan, penjadwalan tenaga kerja dan bahan, dan malah rancangan dasar pabrik. Prakiraan (forecast) pada umumnya dilakukan untuk tiga jangka waktu: pendek, menengah, dan panjang. Agar efektif, maka hal-hal yang harus diperhitungkan tidak cukup hanya tren atau kecenderungan dari prestasi kerja di masa lalu saja tetapi juga tren perekonomian umum dan preferensi konsumen. Penelusuran Persediaan Penelusuran persediaan biasanya diselenggarakan dengan menggunakan salah satu dari dua "metode" (buku teks akuntansi umumnya menggunakan istilah ''sistem" - penerjemah) - yaitu perpetual dan periodik. Meskipun sistem persediaan periodik jauh lebih lazim kita jumpai dalam agribisnis, namun sering juga pemakaiannya dibarengi dengan sistem perpetual. ~ PERPETUAL Sistem persediaan perpetual adalah cara penghitungan persediaan secara terus-menerus. Apabila terjadi penjualan ataupun penambahan persediaan, jumlah totalnya akan dikurangkan dari atau ditambahkan ke jumlah persediaan sebelumnya. Biasanya, persediaan yang sedang dipesan (akan diterima) juga diperhitungkan agar tidak terjadi pemesanan yang terlalu besar. Keunggulan sistem ini terletak pada ketersediaan data persediaan setiap saat. Kelemahannya adalah tuntutannya akan pencatatan yang terlalu bEtele-tek dan sangat pelik sehingga kesilapan satu kali akan mengganggu keandalan semua data.

41-8

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

PERIODIK Sistem persediaan periodik ·atau berkala melaksanakan penghitungan sesungguhnya atas persediaan fisis pada selang waktu tertentu, misalnya 6 bulan. Untuk ini, seringkali agribisnis ditutup selama sehari atau lebih. Sistem ini memiliki kelemahan karena data persediaan sehari-hari tidak tersedia dan juga karena bisa mengganggu kegiatan usaha pada saat peng. hitungan. Di pihak lain, sistem periodik tidak memerlukan pencatatan yang terlalu . banyak dan data penghitungan fisis jauh lebih andal daripada penghitungan di· atas kertas. Karena itu, sekiranyapun sudah dilakukan sistem perpetual, penghitungan fisis tetap diperlukan menurut sistem akuntansi guna mengatasi kelemahan sistem perpetual. Pengendalian Produksi Pengendalian atas aliran dan mutu produksi merupakan dua dari antara fungsi harlan terpenting manajer produksi. Metode penjadwalan (scheduling) yang digunakan Metode Penjadvi·alan agribisnis tergantung pada ukuran dan kompleksitas operasinya. Perusahaan kecil cenderung' memiliki metode penjadwalan yang relatif sederhana dan bersifat tuntas..Akan tetapi, pada perusahaan besar sering terdapat apa yang disebut sebagai "model jaringan kerja." Di antaranya dua yang paling terkenal adalah TPEP/PERT dan MJK/CPM, TPEP/PERT Teknik peninjauan evaluasi program (TPEP) atau'
PENGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

419

mana kegiatan te1ah mencapai tahap penyelesaian atau titik kulminasi tertentu. Garis penuh di antara dua lingkaran menggambarkan kegiatan itu sendiri yang diperkirakan akan berlangsung dalam jangka waktu tertentu. Garis terputus-putus menggambarkan waktu selang atau waktu luang (slack time) di mana skedul dapat diperlonggar sedikit tanpa mengganggu pelaksanaan kegiatan berikutnya. Jalur-jalur dari awal sampai ke akhir urut-urutan tersebut yang dihubungkan oleh garis penuh merupakan jalur kritis (critical paths), atau jalur yang sama sekali tidak mempunyai waktu luang. Dengan tersedianya informas1 semacam ini, manajer agribisnis dapat menentukan jangka waktu tersingkat untuk menyelesaikan proyek, jangka waktu terpanjang yang diperlukan (jalur kritis), dan kelonggaran yang tersedia dalam bentuk waktu luang. TPEP merupakan cara untuk menskematisasi hubungan antara variabel penjadwalan yang saling tergantung, dan untuk menentukan langkah-langkah mana yang harus diutamakan agar keseluruhan proyek tidak terhambat. MJK/CPM E.I. du Pont de Nemours & Co. mengembangkan metode jalur kritis (MJK) atau critical path method (CPM) hampir berbarengan dengan pengembangan TPEP oleh angkatan !aut A.S. Seperti tercermin dalam namanya, jaringan kerja MJK memiliki kemiripan dengan TPEP. Perbedaan utamanya adalah dalam cara pendiagraman: kegiatan digambarkan pada lingkaran dengan anak panah menunjukkan urutan kegiatan. JARINGAN KERJA PROBABILISTIK BaJk TPEP maupun MJK pada dasarnya merupakan jaringan kerja probabilistik, artinya jangka waktu yang diperkirakan untuk setiap kegiatan tidak standar untuk setiap jaringan kerja, tetapi harus selalu ditentukan dengan probabilitas. Probabilitas jangka waktu kegiatan ditentukan dengan merata-ratakan jangka waktu yang paling optimistik, paling pessimistik, dan paling mungkin terjadi untuk kegiatan tersebut. Jadi, jika Rita Melawai berpendapat bahwa jangka waktu yang sangat mungkin (most likely) untuk mengirimkan galah kebun ke gudang adalah 1,5 minggu, tetapi 2 minggu jika ada halangan, dan ada kemungkinan 1 minggu jika semuanya berjalan sangat lancar, maka waktu yang diperkirakan adalah 1,5 minggu, yaitu rata-rata dari ketiga jangka waktu terse but. Itulah jangka waktu yang termungkin (most probable) untuk pengiriman tersebut. Pengendalian Mutu Ada dua macarn pengendalian mutu: pengendalian masukan dan pengendalian keluaran. Pengendalian masukan telah dibahas pada pokok bahasan mengenai pembelian. Di sini kita hanya akan melihat sekilas mengenai pengendalian keluaran (output): tidak ada gunanya manajer produksi selalu memikirkan efisiensi biaya dan laba jika pada akhirnya diketahui bahwa seluruh produk memiliki cacat. Pedoman kunci dalam hal ini adalah memeriksa sekurang-kurangnya sejumlah sampel untuk menjamin mutu, kesesuaian dengan kebutuhan pelanggan, dan jumlah retur barang dagang yang kecil. Pengecekan langsung ini juga dapat mengungkapkan kekeliruan besar sebelum hal itu terjadi berlarut-larut dalam produksi.

IKHTISAR Manajer produksi agribisnis yang ingin mengendalikan operasinya harus memrakirakan tren (kecenderungan); melakukan pemesanan pembelian yang selaras uengan tren tersebut; mengendalikan persediaan yang dimiliki untuk

420

PENGOPERASIAN AGRIBISNIS

memastikan bahwa jumlahnya tidak terlalu besar, yang berarti pemborosan biaya pemilikan, atau terlalu kecil, yang dapat mengakibatkan pupusnya peluang untuk menjual; dan menerapkan metode penjadwalan yang canggih serta pengendalian mutu. Pembelian merupakan operasi yang memerlukan ketrampilan, pengetahuan, dan kejujuran dalam menangani tawaran dan perundingan dengan pemasok. Faktor-faktor seperti kuantitas, kualitas atau mutu, harga, waktu, dan pelayanan merupakan unsur-unsur dari pembelian yang efisien. Jumlah persediaan dan tatacara sistem persediaan yang cligunakan tergantung pada ukuran dan kompleksitas agribisnis serta kecanggihan manajemen; TPEP/PERT dan MJK/CPM merupakan dua model penjadwalan jaringan kerja yang sangat canggih. Secara berkala manajer harus memeriksa keluaran untuk menjamin mutu dan kesesuaian dengan spesifikasi pelanggan. Manajer yang mampu melaksanakan pengendalian atas aspek-aspek ini akan memiliki operasi yang lancar dan menjanjikan peluang besar untuk memaksimisasi laba.

PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Sebutkan komponen-komponen dari pe·mbelian yang efisien dan jelaskan cara mereka berinteraksi satu sama lain. 2. Mengapa pengendalian persediaan penting? 3. Jelaskan konsep titik pemesanan (order-point) dan tatacara persediaan yang mendukung konsep tersebut. 4. Apakah keunggulan dan kelemahan sistem persediaan perpetual? Periodik? Menurut Anda, sistem mana yang lebih baik untuk agribisnis besar berskala nasional? 5. Jelaskan perbedaan antara metode TPEP/PERT dan MJK/CPM. Menurut Anda, apakah metode itu dapat diterapkan pada agribisnis kecil berskala lokal? Mengapa atau mengapa tidak? 6. Apa manfaat pengendalian mutu bagi keluaran agribisnis?

v

MANAJEMEN SUMBER DAYl\ MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

TUJUAN Menjelaskan saling keterkaitan antara pengelolaan • fungsi personalia dan pengelolaan motivasi karyawan dalam agribisnis • Menuturkan sembilan fungsi manajemen personalia dalam agribisnis • Membedakan an tara spesifikasi kerja dengan uraian kerja • Menguraikan metode perekrutan dan pemilihan karyawan dalam agribisnis • Menjajaki iangkah-langkah utama orientasi kerja dalam agribisnisl • Mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan kompensasi tunjangan • Mengikhtisarkan tujuan, kerawanan, dan manfaat penilaian prestasi dalam agribisnis

dan

• Menguraikan tujuan dan macam-macam program pelatihan dalam agribisnis • Memilih kriteria yang absah untuk promosi dalam agribisnis • Menjelaskan tujuan dan bentuk dari wawancara pemutusan hubungan kerja • Menuturkan sejarah ringkas dari serikat pekexja, dan mengidentifikasi pertikaian utama an tara serikat pekerja dengan manajemen dalam agribisnis Manajer agribisnis harus menentukan struktur organisasi yang tepat dan mengendalikan, memotivasi, serta membimbing para karyawan Keterangan Gambar: A Pengarahan dan pemotivasian personel B. Bagan organisasi

8

MANAJER TIDAK BERTUGAS UNTUK MEMPERKA YA SI MISKIN, TETAPI UNTUK MEMBUAT MEREKA PRODUKTIFPeter Drucker, yang dikutip dalam buku\1· John J. Tarrant, Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society. New York, Warner Books, Inc., 1977

MANAJEMEN PERSONALIA

B

424

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

AKTIV A YANG TERLUP AKAN Jika ~anajer agribisnis diminta menyebutkan nama-nama aktivanya, sebagian besar akan berbicara mengenai tanah, peralatan, truk, kas, dan hal-hal semacam itu. Unsur yang terlalu sering dilupakan adalah aktiva terpenting pada setiap usaha-orang-orangilya. Aktiva fisis dan aktiva keuangan perusahaan saja tidak berarti apa-apa terhadap keberhasilan atau kegagalan usaha, cara personel dal~m menggunakannyalah yang menjadi penentu. Karena sejumlah manajer tidak menyadari karyawan sebagai aktiva, mereka tidak bersedia menginvestasi waktu dan uang pada fungsi personalia; bagi manajer semacam itu, manajemen personalia hanya merupakan masalah pengisian dan pembenahan jabatan yang bersifat rutin. Perusahaan yang menganut sikap ini tidak akan pernah mencapai potensinya sepenuhnya, berapa pun biaya dan upaya yang dikerahkan manajer untuk. mengembangkan bakat dan sumber daya perusahaan dan untuk membenahi cara-cara dan metode produksi. Akibatnya, kebanyakan agribisnis menawarkan jasa dan produk yang tidak begitu berbeda dari tawaran perusahaan lain. Perbedaan utama antara dua perusahaan terletak pada personel yang menjalankannya. Biar bagaimanapun, kerja fisis dan tulis-menulis lebih mudah daripada "mengelola manusia." Manusia tidak bisa d~proses dengan komputer atau dipampangkan secara utuh di atas secarik kertas. Setiap orang merupakan insan yang unik dengan kebutuhan, perasaan, dan emosi pribadinya. lnilah yang membuat fungsi manajemen personalia menjadi rumit dan pelik, tetapi kemahiran di bidang ini dapat membuahkan sumbangsih yang besar terhadap produktivitas dan keberhasilan finansial. Perencanaan yang cermat dan perhatian terhadap masalah personalia merupakan patokan dasar untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi. Ruang Lingkup Manajemen Personalia Pada dasarnya, manajemen personalia dapat dibagi ke dalam dua bidang terpisah tetapi saling terkait erat: (1) pengelolaan fungsi tersebut, dan (2) pengelolaan motivasi karyawan. Dengan kata lain, mekanisme personalia dan .titik tolak pemotivasian karyawan agar mencurahkan segala daya upaya merupakan dua hal yang saling tergantung. Jika orangnya dan pekerjaannya tidak serasi, motivasi tidak akan timbul. Penekanan pada bab ini adalah untuk fungsi personalia, semen tara Bab 19 akan berbicara mengenai pemotivasian karyawan.

MASALAH ADMINISTRASI PERSONALIA Tiga bidang masalah utama yang melingkupi fungsi personalia pada kebanyakan agribisnis adalah: ukuran perusahaan, pengetahuan mengenai fungsi personalia, dan falsafah manajemen puncak mengenai personalia. Kadang-kadang, khususnya pada perusahaan kecil, terbentuknya fungsi personalia hanya karena k~betulan saja, tidak dirancang terlebih dahulu. Padahal, pada agribisnis terkecil sekalipun, peker:jaan harus dirancang, karyawan (jika diperlukan) harus diangkat, dilantik, dan diberi upah yang layak, peraturan pemerintah harus dipatuhi, dan pelanggan harus dilayani. Karena agribisnis kecil biasanya tidak mampu mempekerjakan tenaga yang qualified sebagai karyawan tetap untuk menangani manajemen personalia, maka administrasi personalia seringkali dilimpahkan kepada manajemen umum yang

MANAJEMEN PERSONALIA

425

hanya bertindak jika ada krisis atau, malah kadang-kadang hal ini diabaikan sama sekali. Tidak ada ukuran mutlak perusahaan, entah berdasarkan jumlah karyawan a tau volume penjualan, yang menjadi patokan untuk mengangkat tenaga tetap guna menangani manajemen personalia. Jenis agribisnis, kompleksitasnya, keragaman pekeijaan, dan kadar musimannya semuanya merupakan faktor penentu. Sebagai pedoman kasar, jika agribisnis telah mempunyai karyawan tetap sebanyak 75 sampai 100 orang, manajemen harus mempelajari perlunya administrator personalia yang berbobot dar. bekeija penuh. Pedol)lan lainnya yang berfaedah adalah bahwa departemen personalia yang beroperasi secara tetap dapat menguntungkan apabila anggaran departemen tersebut tidak melebihi 1 persen dari keseluruhan upah dan gaji. Kita bisa mempelajari agribisnis yang re!atif kecil guna menentukan cara terba.ik dalam menangani fungsi personalia. Misalnya, Calhoun County Farmers' Elevator, sebuah perusahun yang bergerak pada beberapa b!dang agribisnis, merupakan contoh yang khas. Ralph dan Betty Ames bersaudara merupakan pemilik perusahaan sebagai sekutu atau mitra usaha . .rvtereka membeli perusahaan tersebut dari orang tua mereka yang ingin menghabiskan hari tuanya di daerah lain. Mereka menjual dan memasyarakatkan pupuk serta bahan kimia pertanian; menangani makanan temak, sejumlah perkakas, bibit, dan obat-obatan temak; memiliki sarana penggilingan dan pencampuran; dan menyimpan, membeli, serta menjual biji-bijian (gandum). Jika mereka berdua ikut dihitung, perusahaan memiliki 19 orang karyawan tetap dan 6 sampai 8 orang karyawan sambilan pada masa sibuk. Selain itu, seorang tenaga pembukuan masuk keija setiap hari selama 4 jam. Meskipun bisnis telah cukup berkembang, namun jumlah karyawan relatif konstan karena sejumlah peralatan baru telah ditambahkan. Sampai beberapa tahun terakhir ini, angkatan kerja tersebut masih stabil dan putra-putri Pak Ames tersebut merasa bahwa mereka tidak menghadapi masalah personalia sama sekali. Namun, pada tahun lalu hal-hal berikut terjadi: tangan seorang karyawan terpotong dalam suatu kecelakaan keija; tarif asuransi kompensasi pekerja meningkat; perusahaan digugat karena telah puluhan kali melanggar peraturan keselamatan kerja; dan pemah terjadi bahwa kedua orang mitra usaha tersebut terpaksa mengoperasikan sendiri truk dan penggilingannya selama beberapa hari (barangkali maksud penulis adalah telah pernah terjadi pemogokan karyawan). Karena kecelakaan kerja yang dialami karyawan yang kehilangan tangan tersebut, Ralph terpaksa membatalkan libur pesiarnya bersama isteri ke Eropa, padahal hal itu telah direncanakannya selama 3 tahun. Sementara 5 karyawan telah mengabdi pada perusahaan selama lebih 10 tahun, catatan menunjukkan bahwa pada tahun lalu 24 karyawan baru diangkat. Perusahaan tidak memberi tunjangan selain yang t'liharuskan oleh undang-undang. Ralph dan Betty sepakat untuk tidak terlalu memperhatil:an dan memberi harapan kepada pelamar baru. Perusahaan tidak mempunyai program a tau kebijakan personalia yang tertulis. Formulir asal-asalan digunakan sebagai format lamaran kerja. Pelamar diwawancarai dan diangkat oleh salah seorang dari mereka berdua yang kebetulan hadir pada saat itu. Tidak ada persyaratan pelamar yang definitif dan tersusun, dan tugas-tugas pekerja tidak tertuang di atas kertas. Pelatihan dan orientasi seringkali dibumbui dengan ancaman "Pilih, mau beijuang atau meninggalkan perusahaan." Karena beban pengeluaran yang tinggi, maka kebijakan upah bisa dirumuskan dengan frase "tekanlah upah serendah mung kin."

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

Kecuali bonus tertentu setiap tahun bagi masing-masing karyawan, kenaikan gaji pa.da umuiPnya hanya diberikan apabila seseorang karyawan mengajukan pengunduran diri, dan biasanya kebijakan semacam itu selalu datang terlambat Merupakan suatu kesalahan besar jika perusahaan besar juga mengikuti jejak Calhoun County Farmers' Elevator dalam hal program personalia yang acak-acakan ini. Ukuran perusahaan yang lebih besar menuntut program yang lebih balk, tetapi program semacam itu juga bisa tidak efektif jika tidak dijalankan dengan semestinya. Untuk lebih memahami hal ini, marl kita simak sebuah agribisni~ terkenal dengan ukuran yang relatif besar, yaitu memiliki lebih 2.000 karyawan. Kepala personalia dipromosikan menduduki jabatannya sekitar 15 tahun yang lalu terutama karena sebelumnya dia merupakan pengurus serika~. pekerja yang cukup disegani. Dia tidak pernah mengikuti pelatihan personalia yang formal, dan yang lebih parah lagi, dia tidak pernah mencoba mendalami pekerjaannya aecara terortranlalr. Manajemen puncak bertanggung jawab atas situasi tersebut karena falsafah serta sikapnya selalu memandang fungsi personalia sebagai sesuatu yang agak remeh. "Carl orangnya" dan "tawari mereka gaji serendah mungkin" merupakan dua tujuan utama· personalia ..Pada perusahaan ini, kepala personalia tidak dianggap sebagai manajemen puncak dan tidak diikutsertakan di dalam proses perencanaan dan pengambilan keputusan penting. Pada kenyataannya, pimpinan gudang dan penyelia bagian pemeliharaan jauh lebih berpengaruh ketimbang kepala personalia. Produktivitas pekerja merosot, tingkat pergantian tenaga kerja dan ketidakhadiran meningkat, keluhan datang bertubi-tubi, ancar-ancar pemogokan mulai menghangat, dan manajemen puncak kasak-kusuk bertanya: mengapa? Kedua perusahaan ini harus melakukan perubahan. Kalau tidak, mereka akan kalah bersaing terhadap para pesaing. Masalah personalia bisa berpengaruh terhadap produktivitas, biaya, dan pada akhirnya terhadap laba. Kedua perusahaan ini memperlihatkan masalah utama (ukuran, falsafah dan sikap manajerial, dan ketrampilan serta pengetahuan staf personalia) yang dihadapi dalam pengelolaan sumber daya manusia. Dalam bab ini, kita akan menelusuri fungsi personalia dan mengulas sejumlah cara u~tuk membantu manajer agribisnis memaksimisasi pengembalian dari investll$) sumber daya man usia.

FUNGSI MANAJEMEN PERSONALIA Langkah-langkah yang ditempuh manajemen personalia untuk menemukan tenaga kerja yang tepat untuk pekerjaan yang sesuai dan untuk mempertahankan produktivitas scrta melaksanakan pengembangan para karyawan adalah:

1. Menentukan kebutuhan personel perusahaan 2. 3. 4. 5. 6.

Mencari dan merekrut tenaga kerja Mengangkat atau memilih tenaga kerja Mengorientasikan tenaga kerja pada pekerjaannya Menetapkan persyaratan kompensasi dan tunjangan Mengevaluasi prcstasi kerja

MANAJEMEN PERSONALIA

427

7. Mengawasi pelatihan dan pengembangan 8. Mengadakan promosi atau kenaikan jabatan 9. Menangani pemutusan hubungan kerja atau pemindahan Sesungguhnya beribu-ribu orang memasuki pasar tenaga kerja setiap bulan. Beberapa di ii.ntaranya belum pemah bekerja sebelumnya, sementara yang lainnya sudah punya pengalaman bertahun-tahun dalam pekerjaan dan pelatihan. Mereka semua punya kesempatan untuk mengabdi perusahaan entah sebagai karyawan yang patuh, stabil, dan produktif atau sebaliknya sebagai karyawan yang kecewa, pemurung, dan pemalas. Manajer agribisnis ditantang untuk menyadap bakat terpendam dari setiap karyawan baru. Proses ini akan diawali dengan mengevaluasi kebutuhan perusahaan akan personel. Perumusan Pekerjaan yang Akan Dilakukan Langkah pertama manajemen personalia ini merupakan sesuatu yang paling sering diabaikan oleh mereka yang terlalu bangga untuk memikul tanggung jawab besar di bidang personalia. Alasannya adalah karena hal ini kelihatannya tidak begitu perlu. Manajer dapat mengangkat tenaga kerja tanpa mengetahui secara jelas apa yang diharapkan akan mereka lakukan, atau mengapa dan bagaimana mereka diharapkan akan mengerjakannya. Beberapa manajer ber· pendapat bahwa sebaiknya dicari dulu orang-orangnya baru kemurlian diten· tukan target untuk dikerjakan. Tantangan perumusan pekerjaan terletak pada rencana organisasional yang tersusun dan berwawasan mendalam (lihat Bab 19). Setiap posisi harus mempunyai tujuan pekerjaan (job goals) yang ikut menunjang keberhasilan perusahaan. Pekerjaan harus dirumuskan dengan menggunakan dua pendekatan: (1) spesifikasi kerja, dan (2) uraian kerja. Spesifikasi Kerja Lembaran spesifikasi kerja (job specification) memaparkan kualifikasi yang diperlukan untuk melaksar.akan pekerjaan secara memuaskan. Lembaran semacam itu harus dikembangkan untuk setiap pekerjaan tanpa memperdulikan ukuran dan jenis agribisnis. Pada Calhoun County Farmers' Elevator, salah seorang dari mitra usaha atau personellain, barangkali manajer kantor, harus diserahi tanggung jawab atas fungsi personalia. Pendelegasian tanggung jawab kepada seseorang akan memperringan be ban manajemen pun· cak apabila terjadi krisis karena ketimpangan program personalia. Personel yang diserahi tanggung jawab kepegawaian dapat mengembangkan lembaran spesifikasi kerja yang menggunakan format berikut:

1. Maksud pekerjaan- tujuannya, dan kegiatan yang perlu untuK mencapainya 2. Jenis pekerjaan-penyeliaan (supervision), pelatihan (training), tanggung jawabnya; apakah pekerjaan tersebut merupakan tugas seumur hidup atau masih menjanjikan peningkatan karier 3. Persyaratan pekerja-tingkat pendidikan, pengalaman, ketrampilan khusus, kesehatan, faktor-faktor kepribadian, dan sebagainya 4. Cara-cara khusus untuk menentukan kemampuan pelamar melaksanakan pekerjaan-ujian, catatan kerja masa lalu, dan hal-hal semacam itu.

428

MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS

Setiap manajer mungkin menginginkan seseorang yang sekaligus sekreatif Edison, secerdik Einstein, dan sebijaksana Raja Sulaiman, sayangnya, orang seperti itu tidak ada. Kualifikasi yang terlalu tinggi sama buruknya dengan yang terlalu rendah. Karena itu, spesifikasi kerja harus mencerminkan tuntutan pekerjaan yang sesungguhnya. Pendek kata, serangkaian pernyataan yang ringkas dan padat sudah memadai sebagai spesifikasi kerja. Penyelia pekerjaan yang bersangkutan sering dapat memberikan informasi yang mendalam dan membantu administrator personalia. Jika manajer agribisnis tidak mampu menjabarkan syarat-syarat pekerjaan, mungkin lebih bijaksana untuk tidak mengisinya karena manajer tersebut tidak akan pemah tahu apakah hal itu dilaksanakan dengan baik atau tidak. Peraga 18-1 bisa dijadikan pedoman oleh manajer agribisnis dalam mengembangkan spesifikasi kerja atau pendataan kerja. Uraian Kerja Serentak dengan berlangsungnya pengembangan spesifikasi kerja, uraian kerja juga harus dirumuskan. Uraian kerja (job description) bertitik berat pada kegiatan dan tugas kerja, dan sebagaimana halnya dengan spesifikasi kerja, penyelia langsung dari pekerjaan bersangkutan merupakan sumber informasi terbaik mengenai kegiatan penting bagi pekerjaan tersebut. Uraian kerja mempunyru format yang sederhana (lihat Peraga 18-2):

1. Paragraf ringkas yang mengikhtisarkan pekerjaan dan tujuan yang akan dicapainya PERAGA Contoh Spesifikasi Kerja. 18-1 CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR: Spesifikasi Kerja PEKERJAAN: PENGURUS KILANG

1. Tujuan pekerjaan: Untuk membantu pelanggan membongkar muatan gandum, mencampur dan memuat makanan ternak, dan memenuhi pesanan pelanggan. 2. Tanggung jawab: Untuk memberi penjelasan dan membantu pengusaha tani membongkar muatan gandum secara cepat dan efisien, untuk mengoperasikan peralatan pencampur makpnan temak, untuk mengarungi dan memuat makanan temak; untuk m'enjaga kebersihan dan kenyamanan; dan untuk me lay ani pelanggan secara cepat dan cekatan. 3. Syarat pekerja: Pendidikan Pengalaman

-Lulus sekolah lanjutan atas -Lata.l belakang usaha tani atau berpengalam.;;'l satu tahun mengoperasikan kilang Jasmani -Kesehatan yang baik dan tidak alergi debu Kepribadian -Ramah dan terbuka 4. Peluang karier: Posisi ini memberi pengalaman yang perlu untuk menduduki kursi manajemen sebagai penyelia kilang dan pada akhirnya memasuki manajemen penjualan a tau umum. 5. Pertimbangan khusus: Setiap pelamar harus bersedia bekerja di tempat berdebu dan lembur selama 4 sampai 6 jam pada musim pa~en.

MANAJEMEN PERSONALIA

Conton Uraian Kerja

429 PERAGA

18-2 CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR: Uraian Kerja PEKERJAAN: Pengurus Kilang URAIAN RINGKAS Tanggung jawab utama pengurus kilang adalah membantu pelanggan membongkar biji· hijian, menggiling dan mencampur makanan ternak menurut spesifikasi pelanggan, me· muat makanan ternak ke atas truk, dan memenuhi pesanan pelanggan atas makanan ternak yang lwlum dicampur serta obat·obatan ternak. Selama musim panen diperlukan jam !em· hur Pcngurus kilang sangat banyak berhubungan den~an para pelanggan dan wajib mela· yani para pengusaha dengan sigap dan ramah. KEWAJIBAN DAN TANGGUNG JAWAB

L

Membongkar biji-bijian

2. Menggiling dan mencampur makanan ternak menurut spesifikasi peJanggan yang tercantum pada setiap surat pesanan 3. Memuat makanan temak ke truk 4. Memenuhi pesanan pelanggan menu~t surat perintah k•nja 5. Selalu menjaga kebersihan dan keteraturan d{ ruang persediaan I). Menyapu dan membersihkan semua ruang kerja setiap hari

7. Selalu mematuhi dan menegakkan semua peraturan keselamatan kerja 8. Menghitung persediaan setiap minggu 9. Melaksanakan perawatan rutin terhadap alat pencampur sesuai dengan jadwal 10. Selalu memperlihatkan sikap suka menolong dan ramah terhadap para pe· Janggan PENYELIA Pen gurus kilang melapor kepada dan menerima instruksi dari penyelia kilang. Penyelia berwewenang dan bertanggung jawab terhadap sem•u kegiatan di gudang gandum. Saran-saran atau keluhan harus dikemukakan melalui penyelia. EVALUASI Prestasl kerja pengurus kilang akan dinilai sekali 6 bulan terhitung dari tanggal masuk kerja. Evaluasi ini akan dilengkapi oleh atasan langsung, diparaf oleh pimpinan umum, dan dibi";.rakan d~c1gan pengurus kilang bersangkutan. Evaluasi ini akan memberi kekuatan dan menyoroti bidang·bidang yang perlu diperbaiki oleh karyawan terse but. Itu akan dipakai sebagai dasar untuk kenaikan upah dan promosi.

2.

Daftar dari tugas, tanggung jawab, dan kewenangan yang ada

3. Pemyataan yang merumuskan garis kewenangan 4. Petunjuk mengenai cara dan saat untuk mengevaluasi prestasi dan standar kerja

Di satu pihak, uraian kerja harus disusun sedemikian terinci sehingga bisa menjadi pedoman bagi pekerja dan penyelianya. Tetapi di pihak lain, uraian

430

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

kerja juga harus cukup fleksibel dalam menghadapi situasi khusus, keadaan darurat, dan memungkinkan adanya perubahan. Tatnpaknya, tidak perlu dikatakan bahwa untuk menemukan orang yang benar-benar dapat memenuhi tuntutan pekerjaan diperlukan penilaian yang cermat atas mutu yang diharapkan dari pekerja, dan tugas yang harus dilaksanakan serta tanggung jawab yang akan dipikul. Namun kedua aspek personalia ini umumn,ya masih disepelekan dan, kalaupun ada yang memperhatikannya, perhatian yang diarahkan biasanya setengah-setengah saja, entah itu pada agribisnis,kecil maupun agribisnis besar. Perekrutan Karyawan CaJon karyawan dapat dicari pada banyak sumber. Kualifikasi kerja, upah atau gaji, jenis dan ukuran organisasi, dan lokasi agribisnis memainkan peranan · penting dalam perekrutan karyawan. Salan satu sumber terbalk men!(enai calon klltyawan adalah rekomendaal dari karyawan sendiri yang selama ini selalu bekerja dengan baik. Tidak ada rekomendasi yang lebih baik bagi program personalia perusahaan daripada kesan dan pesan yang baik mengenai perusahaan yang terungkap kepada pihak Juar melalui para karyawannya. Banyak orang melamar kerja di perusahaan tertentu karena melihat para karyawannya hid up sejahtera. Jika posisi yang Jowong· merupakan peluang promosi, maka karyawan yang ada bisa dipertimbangkan sebagai caJon yang baik untuk mengisinya sekiranya mereka mampu untuk itu. Apabila pekerjaan memerlukan pelatihan dan pendidikan khusus, balai latihan kerja atau penyuluh bisa diminta untuk mencari caJon karyawan. Badan penyalur tenaga kerja dan balai latihan kerja pemerintah seringkali dapat membantu pencarian pelamar yang diperlukan. Manajer yang bijaksana selalu cerdik mengamati adanya orang nomor satu di perusahaan pesaing atau perusahaan lainnya yang mungkin tertarik berpindah kerja. lklan di sur at kabar, majalah bisnis, dan sejenisnya dapat juga menjadi sumber pelamar. Pemilihan Orang yang Tepat Setiap pelamar harus disaring dengan menggunakan spesifikasi kerja dan uraian kerja dari pekerjaan yang lowong tersebut (Peraga 18-2). Pertama, pelamar harus dibandingkan dengan spesifikasi kerja. Formulir lamaran yang baik harus menyajikan informasi mengenai riwayat pribadi, pendidikan dan ketrampilan khusus, pengalaman, referensi pribadi, dan pekerjaan sebelumnya. Rancangan formulir lamaran harus diperhatikan agar tidak memuat halnal yang melanggar hak azasi (pribadi), yang mengakibatkan diskriminasi berdasarkan suku bangsa, wama kulit, agama, jenis kelamin, us.ia, atau asal kebangsaan yang ;Jada umumnya dianggap tidak absah karena. tidak berkaitan dengan keefektifan kerja. Diskriminasi akan dianggap nielangg!ir hak-hak pribadi jika segi-segt pribadi yang menjadi faktor pembeda antarpela$ar sebenarnya tidak relevan dijadikan bahan penyaring untuk pekerjt~an termaksud. Jika formulir lamaran dirancang dengan memperhatikan faktor-faktor yang relevan, dan jika pelamar telah mengisinya dengan jujur, perusahaan akan dapat menjalankan praktek pengangkatan karyawan yang lebih baik. Formulir lamaran kerja tidak perlu muluk-muluk tetapi harus memberi kesempatan kepada para pelamar untuk mengungkapkan secara jujur dan rapi bahwa mereka mampu memenuhi spesifikasi kerja. Tugas untuk mencari

MANAJEMEN PERSONALIA

431

dan menyaring pelamar harus dilimpahkan kepada personel yang bertanggung jawab atas fungsi personalia. Ada beberapa alasan untuk ini: (1) pewawancara penyaringan mengembangkan sebagian besar ketrampilannya melalui penga· lamru;; karer.c~ itu, orang itulah yang paling cakap menjalankan tugas itu; (2) pewawancaraan akan lebih konsisten jika semuanya ditangani oleh orang yang sama; dan (3) jika fungsi ini ditangani oleh spesialis personalia, maka pihak· pihak lain tidak perlu terganggu dalam melaksanakan tugasnya. Upaya untuk mempelajari segala hal yang perlu diketahui membuat pe· wawancara menjadi trampil dalam tugasnya. Penandingan (matching) antara spesifikasi kerja serta uraian kerja terhadap blangko lamaran dapat menyedia· kan fakta yang kuat dan baik, tetapi pertimbangan subyektif terpaksa harus digunakan untuk menilai sikap, kepribadian, dan kemampuan pelamar untuk bekerja sama dan berkomunikasi dengan orang-orang lain. Untuk mendapat hasil terbaik, wawancara harus dirancang sebelumnya. Wawancara harus dilakukan di ruang yar.g tenang dan tertutup di mana pelamar akan menyadari bahwa manajer pewawancara tersebut menunjukkan minat yang sunggun-sungguh dan bahwa pek~rjaan bersangkutan penting bagi organisasi. Pada permulaan wawancara, si pewawancara harus berusaha menciptakan suasana santai di hati pelamar. Hobi atau minat, pekerjaan terakhir dan -:ara pemutusan hubungan keija terse but, atasan terdahulu, dan aspirasi pelamar harus ditanyakan. Setelah bagian pendahuluan berakhir, manajer harus mengajukan beberapa pertanyaan pokok dan pada saat itulah dia harus jadi pendengar yang baik, yaitu tidak memonopoli pembicaraan. Pelamar harus diberi uraian yang akurat tentang Jatar belakang perusahaan dan pekeJ.jaan yang lowong tersebut. Posisi itu tidak boleh dilebih-lebihkan atau dikurang-kurangi. Pada saat wawancara, ada baiknya pewawancara memberikan selembar salinan spesifikasi dan uraian kerja kepada pelamar sehingga informasi ini bisa mereka gunakan sebagai petunjuk. Beberapa pelamar mungkin sudah mengundurkan diri pada saat ini juga sehingga menghemat banyak waktu, uang, dan nsa sakit hati bagi perusahaan dan pelamar di kemudian hari. Referensi akan menolong jika dilakukan pengecekan. Manajer harus memeriksa apakah informasi yang diungkapkan dalam lamaran betul, dan apakah referensi tidak "ditukang-tukangi." Konfirmasi referensi melalui telepon lebih bermanfaat daripada melalui surat. Surat seringkali terlalu ringkas, formal, atau belum tentu akan dibalas sementara melalui telepon banyak hal bisa terungkap dan nada bicara serta suasana pembicaraan bisa sangat bermakna. Pertimbangan harus digunakan untuk menafsirkan referensi, dan referensi dari majikan sebelumnya merupakfill kriteria terbaik bagi manajer. Ujian atau tes juga dapat membantu penyaringan pelamar untuk pekerjaan tertentu, tetapi manajer harus yakin bahwa ujian tersebut benar-benar mengukur apa yang perlu diukur. Biar bagaimanapun, hasil tes tidak boleh digunakan sebagai kriteria satu-satunya untuk pengangkatan~ karyawan. Pengujian paling sering digunakan dalam lima bidang umum: kecerdasan, pembawaan, kepribadian, kecekatan tangan, dan kesehatan jasmani. Beberapa program pengujian lebih akurat daripada yang lainnya. Misalnya, hasil pengujian ketangkasan dan ketahanan jasmani biasanya sangat akurat dalam memrakirakan prestasi kerja seseorang, sedangkan hasil pengujian sikap dan kepribadian tidak mempunyai kaitan yang. sedemikian erat. Jika bidang pengujian benar-benar menyangkut syarat-syarat pekerjaan maka hal itu akan

432

MANAJEMEN SUMBEK DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

sangat membantu manajer dalam menyaring karyawan yang benar-benar cocok dengan pekerjaan termaksud. Setelah daftar calon menyusut menjadi dua atau tiga cal on yang berbobot, penyelia langsung harus mewawancarai mereka untuk membuat pilihan terakhir. Langkah penting ini menggalang hubungan antara penyeiia dan karyawan baru melalui dua cara: (1) karyawan baru cenderung mempunyai rasa hormat terhadap penyelia yang secara pribadi telah memilihnya; dan (2) penyelia yang telah mengambil bagian dalam proses pemilihan cenderung mempunyai rasa tanggung jawab khusus untuk membantu personel baru agar berhasil dalam pekerjaannya. Orientasi Kerja Setelah manajer berupaya sebaik mungkin untuk mencari dan memilih karyawan yang paling potensial, pelamar yang lolos harus diperkenalkan kepada pekerjaannya yang baru. Setiap kali dilakukan pengangkatan pekerja baru, masa depan organisasi dipertaruhkan pada keberhasilan orang itu. Langkah awal yang tepat, penyesuaian yang cepat, dan produktivitas di masa mendatang tergantung pada orientasi kerja. Hanya pada masa awal inilah karyawan baru lebih peka dan mudah menerima serta menumbuhkan sikap yang perlu untuk pembinaan karier jangka panjang yang berhasil. Orientasi kerja terdiri dari empat langkah utama:

1. Memperkenalkan perusahaan kepada karyawan 2. Menggalang hubungan kerja dan menciptakan suasana "terbiasa" dengan sarana yang ada 3. Membantu karyawan untuk memulai pekerjaan 4. Mengambil tindak lanjut dan mengevaluasi perkembangan karyawan Langkah pertama dalam orientasi kerja adalah membuat karyawan tertarik pad a informasi mengenai perusahaan dan pekerjaan. Sejarah, sifat dan bentuk, dan ruang lingkup organisasi serta informasi yang berkaitan dengan jam kerja, upah/gaJi, tunjangan, peraturan atau larangan, kebijakan perusahaan, peraturan pemerintah, jam kerja lembur, program khusus, dan sarana-sarana harus ditinjau. Dengan diajak berkeliling mengitari tempat kerja para karyawan akan cepat mendapat gambaran menyeluruh ten tang dan menyesuaikan ·diri dengan organisasi. Tentu saja pegawai baru tidak mampu mengingat semua informasi itu, sehingga ada 1 baiknya jika disebarkan catatan sebagai referensi di masa mendatang. Dalam organisasi kecil, selebaran tersebut bisa berupa lembaran-lembaran lepas; sedangkan dalam perusahaan besar, hal itu akan merupakan buku pegangan karyawan. Langkah kedua adalah pembinaan hubungan kerja. Di sini tanggung jawab penyelia harus digariskan. Karyawan baru harus diperkenalkan kepada atasan dan ternan sekerjanya dan kepada pengurus serikat pekerja jika ada. Tata letak fisis, tempat parkir, kamar kecil, ruang makan, dan sebagainya, harus ditunjukkan. Penyelia harus langsung meninjau hal-hal yang berkaitan dengan hubungan kerja, seperti ketentuan mengenai keselamatan kerja, jam istirahat, dan peluang-peluang jabatan di masa mendatang. Seringkali sangat bermanfaat jika bagi karyawan baru ditugaskan seorang pendamping yang akan memperlancar timbulnya suasana kekerabatan dan ketenteraman kerja.

MANAJEMEN PERSON ALIA

433

Langkah selanjutnya adalah menolong karyawan agar benar-benar terjun dalam pekerjaan. Perbekalan, alat pengaman, peralatan operasi, perlengkapan kerja, dan sejenisnya harus ditunjukkan, meskipun karyawan baru telah berpengalaman sebelumnya. Setelah semua ini dijelaskan, karyawan baru boleh mulai kerja. Kecepatan kerja pada tingkat ini akan beraneka ragam, tergantung pada tingkatan dan kerumitan pekerjaan; penyelia tidak boleh langsung terlalu menuntut banyak hal dari pegawai baru tetapi harus membiarkannya belajar langkah demi langkah. Penyelia haru~ menekankan kebiasaan dan norma kerja yang diharutikan dan prestasi kerja yang diharapkan. Sekali lagi, ternan sekerja yang ditugaskan sebagai pendamping akan bermanfaat untuk' memberi orientasi yang tepat bagi para pemula. Senang atau tidak, manajer harus mengakui bahwa banyak hal yang dipelajari oleh karyawan baru mengenai cara kerja dan kebiasaan serta sikap kerja diperoleh dari ternan sekerja. Langkah terakhir dalam orientasi adalah tindak lanjut. Manajer personalia yang baik tidak akan mengandaikan bahwa semuanya berjalan lancar, mereka akan menyelidiki hal itu secara pasti. Tindak lanjut rutin ini paling tepat dilakukan dalam keadaan informal, yaitu pada saat kerja sedang berlangsung. Manajer harus mengetahui bagaimana karyawan baru menjalankan pekerjaannya dan berhubungan dengan ternan sekerja dan atasannya. Jika timbul masalah, manajer harus mempelajarinya dan membantu memecahlrannya. Tindak lanjut tidak hanya berguna untuk menyelidiki pelaksanaan kerja yang sesungguhnya dan mengambil tindak perbaikan, tetapi juga bisa mendorong semangat pekerja baru karena melalui tindak lanjut me~eka diperhatikan terus-menerus. Pada perusahaan besar, orientasi bisa ditangani oleh satu tim, sedangkan dalam perusahaan kecil seorang manajer pun mungkin sudah memadai. Beberapa perusahaan besar malah menyediakan kursus atau masa orientasi. Mungkin hal ini akan menyita beberapa hari, khususnya bagi pekerjaan manajemen dan administratif. Makin dilibatkan rekan sekerja dan penyelia langsung, makin tebal rasa tanggung jawab mereka atas keberhasilan karyawan baru sebagai rekan satu tim. Karyawan lama dan penyelia langsung harus dilatih untuk menjalankan fungsi ini. Perusahaan yang sangat kecil sekalipun harus mempunyai program orientasi kerja yang terencana untuk memastikan bahwa para karyawan baru memulai masa kerjanya dengan baik. Kompi:msasi diin Tunjangan Banyak perusahaan agribisnis tidak menggariskan kebijakan berkenaan dengan kompensasi (balas jasa) dan tunjangan; falsafahnya adalah menekan gaji sekecil mungkin. Karena biaya upah dan tunjangan sangat penting dan harus dikendalikan, maka tolok ukur yang sesungguhnya atas biaya itu adalah produktivitas pekerja. Perusahaan agribisnis harus mempertimbangkan baik kemampuannya untuk membayar maupun tarif balas jasa yang bersaing untuk pekerjaan yang sama di bidang itu. Di Amerika Serikat, informasi mengenai tingkat upah dan gaji seringkali bisa diminta dari kadin setempat atau himpunan pedagang. Agar karyawan yang termotivasi tidak pindah ke perusahaan lain dan tetap merasa puas, diperlukan upah dan tunjangan yang memadai. Tunjangan, yang semakin berperan penting dalam perekrutan dan penjagaan karyawan yang baik, berkisar mulai dari tunjangan yang diharuskan oleh undang-undang sampai ke tunjangan kesehatan, liburan, upah waktu sakit, asuransi jiwa, dan tunjangan pensiun. Manajemen .perusahaan besar akan mencurahkan banyak

434

MANAJEMEN SUM BEll DAYA .MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

waktu untuk mengembangkan kebijakan tunjangan. Rekan-rekannya di perusahaan .agribisnis kecil dapat berkonsultasi dengan perusahaan asuransi dar, petusahaan la:nnya dalam bidang yang sama untuk mendapat petunjuk dalair menentukan jenis dan biaya tunjangan bagi para karyawannya. Balas jasa dalam bentuk upah dan tunjangan memerlukan penelaahan yang cermat dari m.anajemen. Pekerjaan, faktor persaingan, hasrat karyawan untuk diakui dan dihargai, dan ketrampilan serta pengetahuan yang diperlukan, semuanya. memainkan peranan. Kompensasi memuaskan kebutuhan karyawan atas keterjaminan dan rnerupakan umpan-balik kongkret atas seberapa besar kontribusi mereka yang sesungguhnya kepada organisasi. Program kompensasi agribisnis harus mempertimbangkan berapa biaya kompensasi itu sesungguhnya jika dikaitkan dengan pekerjaan yang perlu dilaksanakan. Kernampuan perusahaan untuk membayar harus dibandingkan dengan produktivitas. karyawan. Keseluruhan sistem perusahaan swasta didasarkan pada pemberian imbalan kepada karyawan yang sesuai dengan produktivitas mereka dan risiko yang mereka pikul. Evaluasi Prestasi Kerja Sekarang tibalah saatnya untuk membicarakan evaluasi prestasi kerja. Hal ini di~akukan pada semua agribisnis, bahkan pada agribisnis yang tidak mempunyai program penilaian yang terencana pun. Manajer dan karyawan sama-sama membutuhkan program evaluasi yang ditata dan dikembangkan secara cermat untuk:

1. Meningkatkan prestasi kerja di masa mendatang 2. Mengidentifikasi karyawan dengan bakat terpendam sehingga tantangan yang harus dihadapi bisa ditingkatkan 3. Memberi patokan atas hasil-hasil yang dicapai karyawan 4_ Menyajikan informasi sehubungan dengan keputusan mengenai promosi dan upah 5. Memberi pedoman kepada manajer untuk membantu karyawan di masa mendatang Pendekatan modem dalam penilaian· prestasi tidak hanya mengevaluasi pekerja dan menyadarkan mereka akan kon.tribusinya, tetapi bertitik berat pada tujuan dan hasil dari daya upaya mereka. Program evaluasi yang baik tidak hanya dipusatkan pada prestasi kerja di masa lalu tetapi juga pada peluang-peluang di masa mendatang. Evaluasi sering dihadapi dengan perasaan khawatir oleh manajer dan bawahannya. Manajer harus mengingat bahwa evaluasi merupakan alat dan bukan senjata, yaitu menunjang dan berfaedah bagi seipua pihak. Tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan prestasi kerja, bukim untuk menghukum karyawan. Keberhasilan dan/kegagalan manajer serta bawahannya akan samasarna tersingkap apabila evaluasi diselenggarakan. Sebagaimana halnya dengan setiap alat, keefektifan dari penilaian prestasi kerja tergantung pada ketrampilan operatomya serta mutu alatnya. Alat evaluasi itu sendiri harus obyektif dan diilsahakan sejelas mungkin. Sebaiknya para bawahan diminta terlebih dahulu untuk mengevaluasi diri dan menuangkan hasilnya pada sebuah· dokumen. Pembandingan peringkat penilaian an tara I

MAN.• JEMEN P.!"RSONALIA

435

manajer dan karyawan akan membuka jalan untuk memperlancar komunikasi. Manajer harus mengerti bahwa mereka bukan "jelmaan dewa" tetapi harus lebih banyak berperan sebagai "ternan bicara" yang mencoba menanamkan moral yang baik dan mendorong peningkatan produktivitas. Evaluasi harus dilakukan di ruang khusus dan tenang serta tidak berisik. Manajer harus ber· sikap luwes dan mau mendengar dengan penuh kesungguhan serta menentramkan hati karyawan sedapat mungkin. Kalau bisa, pembahasan mengenai faktor-faktor kepribadian harus dihindarkan, tetapi jika karyawan siap untuk itu, mak~ manajer harus menggunakan kesempatan ini sebaik-baiknya. Prosedur tindak lanjut setelah evaluasi terlaksana memberi kesempatan bagi manajer untuk mendorong perbaikan prestasi, dan sekaligus menjadi sumber informasi mutakhir sehubungan dengan perkembangan prestasi. Tindak lanjut (terutama jika peringkat bawahan berada di bawah standar) akan mendorong manajer untuk memberi petunjuk dan saran dan, jika perlu, melatih disiplin kerja guna meningk.atkan prestasi. Karyawan baru harus sering dievaluasi secara resmi, sedangkan mereka yang sudah mapan bisa dievaluasi paling tidak sekali setengah tahun untuk menjamin bahwa prestasi kerja tetap memuaskan. Pemeriksaan (checkup) tahunan saja tidak memadai untuk mengamati dan mengubah kebiasaan kerja atau faktor-faktor produktivitas yang memerlukan perbaikan. Evaluasi formal bukanlah pengganti evaluasi harian yang merupakan bagian tetap dari pekerjaan manajer. Para karyawan menginginkan dan membutuh· kan umpan-balik langsung agar mereka puas atas basil kerjanya. Evaluasi harus mengukur dua hal, perangai dan kebiasaan kerja karyawan, serta keberhasilannya dalam pencapaian tujuan pekerjaan. Banyak perusahaan agribisnis menerapkan konsep manajemen yang relatif baru yang disebut manajemen berdasarkan sasaran (lihat Bah 19). Peraga 18-3 merupakan contoh formulir penilaian majikan yang tradisional dan sederhana. Pelatihan dan Pengembangan Bentuk dan kekerapan pelatihan (training) yang diperlukan tergantung pada keadaan yang dihadapi. Jenis agribisnis, tingkat kerumitan pekerjaan, dan tingkat pengalaman serta pendidikan karyawan semuanya berperan dalam menentukan jenis pelatihan yang dibutuhkan. Program pelatihan dirancang untuk .memenuhi satu atau beberapa temuan berikut: mengurangi kesalahan dan kecelakaan kerja; meningk.atkan motivasi dan produktivitas; dan mempersiapkan karyawan untuk promosi; pertumbuhan, dan pengembangan. Nilai karyawan bagi perusahaan akan meningkat melalui pelatihan. Semua program pelatihan harus didasarkan pada tujuan khusus dan memenuhi pengujian rumus berikut: Apa yang l:arus dlketahui - apa yang telah dlketahui • apa yang harus dipelajari

Kemampuan karyawan pada s-aat ini dan di masa mendatang harus dianalisis oleh personel yang bertanggung jawab atas fungsi _ini, dengan dibantu sikap kerjasama dari karyawan itu sendiri. Sekiranya karyawan tidak berhasrat mengembangkan ketrampilannya serta menambah pengetahuannya, maka usaha pelatihan akan sia-sia. Program pelatihan. dan pengembangan dapat dibagi ke dalam kategori utama berikut: '

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

436

PERAGA Contoh Evaluasi Karyawan

18-3 CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR Evaluasi Karyawan Karyawan - - - - - - - - - - - Pekerjaan Kebiasaan Kerja Bidang yang Memuaskan:

Tanggal-----------

1. 2.

3. Bidang yang Perlu Diperbaiki: 1.

2. 3. Sifat-sifat Pribadi Bidang yang Memuaskan: 1.

2. 3.

Bidang yang Perlu Diperbaiki: 1. 2. 3.

Rencana Pembinaan Karyawan untuk Periode Berikutnya

Manajer

Karyawan

1. Pelatihan sambil kerja 2. Pelatihan formal di perusahaan 3. Pelatihan dan pengembangan formal di luar Pelatihan Sambil Kerja (On-the-job Training) Kebanyakan pelatihan pada agribisnis kecil, atau pelatihan untuk pekerjaan tingkat rendah di perusahaan besar, diselenggarakan sambil bekerja. Di sini tujuannya sangat sederhana, mengajarkan ketrampilan atau prosedur untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan tertentu. Bahkan pada tingkat ini pun, apa yang perlu diajarkan harus dituangkan di ataS kertas. Garis besar dari butir-butir utama biasanya akan memadai. Selanjutnya, manajer tersebut harus memutuskan siapa yang akan melaksanakan atau memimpin pelatihan terse but, dan harus yakin bahwa orang itu memahami operasi kerja, peraturan keselamatan kerja, dan sebagainya. Apa pun pekerjaannya, dalam hal ini hanya satu mata-rantai proses ini yang di-

MANAJEMEN PERSON ALIA

437

tuntut: memperlihatkan-melakukan-mengevaluasi. Penyelia harus memperlihatkan proses cara pengerjaannya secara bertahap - · meminta mereka melakukannya - kemudian mengevaluasi dan memberikan saran serta dorongan sampai tercapai tingkat ketrampilan yang memadai. Dalam menjelaskan sesuatu, sering ada baiknya jika karyawan yang berlatih diminta mengulanginya dengan kata-kata sendiri sehingga bisa diketahui sampai di mana tingkat pemahamannya. Jangka waktu pelatihan akan berbeda-beda sesuai dengan kerumitan pekerjaan, tingkat pengalaman karyawan, ketrampilan pelatih, dan kemampuan karyawan tersebut untuk belajar. Manfaat pelatihan tercermin dalam mutu kerja, efisiensi kerja, keselamatan kerja, yang semuanya merupakan hal vital bagi bisnis dan karyawan. Pemagangan, yang merupakan metode pelatihan di mana karyawan baru bekerja sebagai pendamping bagi karyawan berpengalaman yang akan memberikan pengarahan pada jangka waktu tertentu, bisa sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan yang cukup tinggi. Banyak perusahaan agriblsnls melatih wiraniaga, operator ahli, dan para manajer dengan menggunakan sistem ini. Pelatihan Formal di Perusahaan Pada perusahaan besar ada banyak ragam pelatihan yang ditawarkan dengan penugasan personel yang mencurahkan waktunya sepenuhnya untuk hal itu. Tetapi pada agribisnis kecil, keadaan semacam ini mustahil kita jumpai. Dari sekian banyak corak pelatihan yang tersedia, mereka akan memilih corak tertentu saja. Misalnya, sekelompok karyawan bisa dilatih oleh perwakilan pemasok, perhimpunan dagang, kensultan, pengusaha pabrikan, dan guru atau dosen. Filem, slide, kaset video, kaset audio, naskah-naskah, dan alat-bantu belajar lainnya yang diprogram hanyalah sebagian kecil dari pilihan yang tersedia bagi semua manajer agribisnis untuk memperkaya program pelatihc>.n mereka. Setiap topik yang bermanfaat, mulai dari tingkatan manajemen sampai ke pekerja kasar, tersedia dalarn bentuk tertentu. Pemasok, perhimpunan dagang, dan petugas penyuluh dapat membantu pelatih (trainer) dalam menentukan dan menggunakan alatbantt;- pelatih-..m yang terbaru dan terbaik. Rapat panitia dapat menjadi batu sendi yang kukuh untuk pelatihan dan pengembangan apabila agenda dikendalikan dan diarahkan secara cermat untuk hal ini. Penyebarluasan inforrnasi pada saat ini bisa memberi kepuasan dan mendorong peran serta karyawan sehingga mereka merasakan dirinya sebagai bagian dari organisasi. Pelatihan dan Pengembangan di Luar Perusahaan Bidang agribisnis sarat dengan pertemuan, konferensi, lokakarya, sarasehan, seminar, dan hal-hal seperti itu. Di samping itu, ada sekolah niaga, kursus penyuluhan, dan sebagainya. Dan hal semacam ini boleh dikatakan ada pada semua komunit~. Kebanyakan agribisnis akan berafiliasi dengan perhimpunan atau kelompok tertentu yang mensponsori bidang pendidikan. Di sini disiplin diri dalam menentukan topiktopik yang harus dipelajari merupakan kunci keberhasilan. Karena begitu "terp€sona" dengan kata pelatihan, manajer sering tidak menyadari perbedaan jenis-jenis pelatihan yang sebaiknya ditawarkan untuk meningkatkan produktivitas karyawannya. Peran serta karyawan dalam memilih jenis pelatihan terbaik seringkali bermanfaat. Dalam persaingan keras dewasa ini, sernua personel perusahaan, dari tingkat terendah sampai ke tingkat puncak, harus ditantang untuk belajar. Hal ini disarankan bukan hanya untuk rneningkat-

438

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNil:i

kan ketrampilan dasar (cara terbaik untuk melakukan segala hal belum ditel\lukan), tetapi untuk memberi kekuatan mental bagi para karyawan agar giat bekerja karena menyadari bahwa perusahaannya berupaya keras dan bersungguh-sungguh dalam mengembangkan para karyawannya. Pelatihan dan pengembangan tentu memakan biaya, tetapi basil atau manfaatnya dalam bentuk sumber daya manusia yang makin dinamik dan efektif jauh lebih besar daripada biaya ini; pelatihan karyawan harus dianggap sebagai investasi untuk masa depafl perusahaan. Promosi dan Kemajuan Program dan kebijakan promosi perusahaan agribisnis berkaitan dengan aspekaspek yang telah kita bahas sebelumnya. Menemukan dan mempekerjakan orang-orang yang bisa dipromosikan, menentukan balas jasa atau kompensasinya, dan mengawasi program pelatihan dan pengembangan, semuanya merupakan usaha yang mengarah pada ma~alah promosi, karena promosi merupakan bentuk ekstra dari balas jasa. Bagi banyak karyawan, promosi berarti, "Saya telah bekerja dengan baik - perusahaan menghargai jerih payah saya!" Kontroversi yang sering mengganjal adalah apakah promosi akan dilakukan dari orang dalam, atau langsung direkrut dari luar. Pertanyaan sesungguhnya adalah, ketrampilan, pengetahuan, dan kemampuan berkomunikasi yang bagaimana yang dituntut pekerjaan tersebut, dan siapa yang paling tepat untuk mengisi lowongan tersebut. Promosi dari dalam bisa mendapat dukungan besar asalkan karyawan yang tepat untuk itu telah tersedia. Program semacam ini akan mendorong karyawan untuk mengerahkan dan mengeinbangkan kemampuannya sebaik mungkin. Dengan kata lain, promosi dapat menjadi faktor pemotivasi yang sangat berpengaruh. Tetapi serentak dengan itu, manajemen harus hati-l'iati agar perusahaan tidak terlalu menutup diri terhadap gagasan, pendekatan, dan metode-metode baru yang harus selalu diperkenalkan secara bertahap. Seringkali perusahaan dihadapkan pada tantangan perubahan apabila personel baru direkrut dari luar. Dengan demikian, kriteria untuk promosi merupakan faktor yang sangat menentukan. Beberapa kriteria harus dipertimbangkan, yang terpenting di antaranya adalah kualifikasi yang diperlukan untuk mengisi kedudukan atau pekerjaan yang lowong tersebut. Ini sesuatu yang mutlak. Kegagalan dalam hal ini akan membuat perusahaan menjadi korban dari prinsip Peter, yang menyatakan bahwa para karyawan cenderung dipromosikan ke tingkatan yang tidak tergapai oleh kemampuannya. Setelan tuntutan atau spesifikasi kerja ditentukan, senioritas atau lainanya masa dinas harus dipertimbangkan. Pada perusahaan yang memiliki serikat pekerja, hal ini dapat menjadi pertimbangan utama. Faktor-faktor lain yang harus dipertimbangkan adalah ja:;;.< atau kontribusi karyawan di masa lalu, dan sikap serta kepribadian karyawan (khususnya, kemampuan untuk berperan dalam tim baru). Di sinilah program evaluasi yang cermat bisa memperlihatkan manfaatnya. Potensi pertumbuhan karyawan juga harus dipertimbangkan. Akhirnya, kesediaan karyawan itu sendiri harus ditanyakan, yaitu apakah dia menginginkan promosi dan merasa mrur.pu untuk menangani penugasan baru? Terlalu sering manajer mengandaikan bahwa setiap orang ingin dipromosikan, padahal dhlam kenyataannya, sejumlah karyawan mungkin tidak begitu yakin akan kemampuannya dalam memenuhi tuntutan promosi ini. Barangkali ada cara lain untuk menghargai dan memberi imbalan kepada

MANAJEMEN PERSONALIA

439

karyawan tertentu selain dari promosi. Pelimpahan tanggung jawab yang lebih besar dan gaji yang lebih tinggi, meskipun tidak disertai kenaikan jabatan dalam hirarki organisasi, bisa jadi merupakan jalan terbaik dalam keadaan tertentu. Manajer agribisnis harus selalu bersikap hati-hati terhadap kekeliruan terbesar yang dilakukan dalam promosi. Keberhasilan seseorang pada satu pekeijaan saja tidak menjadi jaminan bahwa orang itu akan cemerlang pada pekerjaan yang lebih tinggi, apalagi jika bidangnya sedikit berbeda. Misalnya, seorang pekerja pabrik yang cekatan mungkin tidak bisa menjadi supir yang cekatan, dan wiraniaga yang lihai belum tentu akan menjadi manajer penjualan yang bijaksana. Sekali lagi: pekeijaan dan pekerjanya harus saling bersesuaian. Pemutusan Hubungan Kerja Biar bagaimanapun juga, pada suatu saat karyawan akan berpisah dengan perusahaannya. Barangkali ada yang minta berhenti, dipecat, atau mungkin juga karena pensiun. Terlepas dari bentuk pemutusan hubungan kerja tersebut, manajer harus mengusahakan yang terbaik bagi perusahaan dan karyawan bersangkutan. Kerugian perusahaan karena kehilangan pegawai dan rasa muram karyawan·dalam menatap masa depannya harus ditekan sekecil mungkin. Jika toh pemutusan hubungan kerja harus dilakukan, maka manajer harus mempelajarinya guna memperdalam pengalaman dengan melakukan wawancara pada saat itu, yang kita sebut sebagai wawancara pemutusan hubungan kerja. Wawancara ini membuka peluang bagi penanggung jawab fungsi personalia untuk melakukan dua hal: memastikan bahwa karyawan meninggalkan perusahaan sebagai seorang sahabat (jika mungkin), dan menemukan apa penyebab terjadinya pemutusan hubungan kerja tersebut dan perubahan apa yang dapat dilakukan untuk mencegah kejadian semacam itu di ma.sa mendatang. Bahkan sekiranyapun karyawan dipecat atau minta berhenti dengan perasaan jengkel, wawancara pelepasan yang dilakukan dengan baik akan bisa menggugah hati mereka untuk melampiaskan "uneg-unegnya," dan hal ini sering meredakan gejolak amarah yang mengganjal di hati. Seorang sahabat atau bahkan seseorang yang netral lebih baik daripada seorang musuh. Setiap pemutusan hubungan kerja mempunyai alasan dan perusahaan harus berani bertanggung jawab atas kegagalan. Dalam hal ini, (paling tidak perusahaan telah bisa dikatakan gaga!) karena tidak jeli dalam memilih karyawan yang tepat. Pergantian karyawan menghabiskan biaya yang sangat besar (walaupun hal ini berbeda-beda untuk setiap negara, yaitu tergantung pijda kelimpahan sumber daya manusia dan tingkat kesejahteraan masyarakat). Di Amerika Serikat, biaya untuk mengganti seorang pekerja kasar saja diperkirakan sudah mencapai $300 sampai $400. Untuk jabatah yang lebih tinggi biaya yang dihabiskan bisa mencapai ribuan dolar. Dalam hal ini terdapat biaya langsung, yaitu biaya untuk mencari, mengangkat, memperkenalkan, dan melatih karyawan baru. Juga ada.biaya tidak langsung, yaitu biaya karena pekerjaan yang lowong, produktivita~ yang rendah selama karyawan baru mengembangkan ketrampilannya, semangat kerja karyawan lama yang merosot sejak dia memutuskan untuk meninggalkan perusahaan, dan yang paling mungkin adalah rasa gundah semua karyawan jika pergantian pekerja sering terjadi.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

440

Wawancara pemutusan hubungan kerja harus didasarkan pada pertanyaan ber~kut.

1. Apakah proses pemilihan dulunya memadai? Apakah cukup banyak caJon yang diwawancarai? Pahamkah para pelamar akan pekerjaan, upah, dan kondisi kerja? Apakah uraian kerja dan spesifikasi kerja digunakan? Apakah diadakan kontak dengan pemberi referensi? 2. Apakah karyawan tersebut selama ini cocok dengan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya? 3. Apakah orientasi kerja memadai, dan apakah karyawan baru merasa nyaman (at home) dan merupakan bagian dari timnya? 4. Apakah upah, tunjangcin, dan lwndisi kerja sudah layak, adil, dan bersaing? 5. Apakah masalahnya merupakan pertikaian pribadi dengan penyelia atau dengan rekan kerja? Apakah disiplin dan aturan kerja adil? Apakah ada anak emas dan anak tiri serta aturan kerja yang aneh-aneh? 6. Apakah karyawan diberi kesempatan untuk tumbuh dan berkembang? Sudah tepatkah cara penyelenggaraan pelatihan yang diberikan? Apakah kebijakan promosi dipahami dan bisa diterima? Semua pihak yang berkepentingan akan benar-benar dirugikan jika pemutusan hubungan kerja disebabkan oleh sesuatu alasan yang sebenarnya bisa diatasi. Jawaban untuk pertanyaan-psrtanyaan di atas pada wawancara pemutusan hubungan kerja akan cenderung membias, khususnya jika karyawan tersebut dipecat atau minta berhenti dengan perasaan jengkel. Akan tetapi, alasannya perlu sekali diketahui, karena itulah cara yang tepat untuk mendapat umpan balik atas kelemahan yang sedang ada atau yang mungkin akan ada dalam program personalia agribisnis. Wawancara semacam itu membuka jalan untuk meningkatkan produktivitas sumber daya manusia perusahaan.

SERIKAT PEKERJA Banyak perusahaan agribisnis besar berurusan dengan serikat pekerja, atau organisasi karyawan, yang pada dasarnya dibentuk untuk melindungi dan menyuarakan kepentingan para anggotanya. Karena sebagian besar agribisnis berukuran kecil dan berlokasi di daerah pedesaan 'yang merupakan daerah yang konservatif, maka seringkali para karyawannya tidak membentuk serikat pekerja. Akan tetapi, scjalan dengan perkembangan jaman, makin besar kemungkinan bahwa agribisnis akan menghadapi serikat pekerja. Ada pihak yang berkey akinan bahwa melal1ui koperasilah pembentukan serikat pekerja di daerah pedesaan bisa diperlanca,r. Untuk Indonesia, serikat pekerja di bidang agribisnis boleh dikatakan masih sangat langka, tetapi ada kemungkinan bahwa jejak negara· negara maju di.:am hal ini juga akan segera diikuti. Jika diminta tanggapannya tentang dunia usaha, baik manajer maupun pekerja sama-sama berkeyakinan bahwa produktivitas dan laba merupakan hal yang sangat mendasar untuk keberhasilan perekonomian. Tetapi kedua pihak akan berbeda pendapat dalam hal pembagian laba dan jasa atas pr0duktivitas tersebut. Yang harus kita ingat adalah bahwa pekerja membutuhkan badan usaha· yang tangguh dan menguntungkan agar dapat memberi balas jasa yang

MANAJEMEN PERSONALIA

441

sepantasnya bagi mereka, dan manajemen memerlukan pekerja yang produktif untuk menghasilkan laba ya~· cukup besar. Tentu saja, serikat pekerja di berbagai negara berbeda-beda dalam hal. bentuk, prosedur kerja, campur tangan pemelintah, sejarah perkembangan, dan tingkat kemajuan yang telah dicapai dewasa ini. Keadaan kependudukan, tingkat pendidikan dan falsafah hidup, serta norma-norma sosial turut ber· peran dalam perkembangan serikat pekerja, dan karena itulah tingkat perkembangan yang dicapai di an tara berbagai negara dan di antara pedesaan dan perkotaan menjadi berbeda. Akan tetapi, meskipun masih dalam kadar yang berbeda, ada titik kesamaan di antara semua serikat pekerja, yaitu sebagai wahana baru bagi para pekerja dalam memperjuangkan haknya terhadap pemberi kerja. Prinsipnya adalab bahwa suara dari sekelompok orang pasti lebih bergema daripada suara satu orang saja. Dan karena itu berbagai kepentingan karyawan, seperti upah dan gaji, promosi, tunjangan, kondisi dan keselamatan kerja, serta pemutusan hubungan kerja diharapkan akan lebih mendapat perhatian manajemen. Dengan tumbuhnya serikat pekerja diharapkan bahwa para manajer agribisnis menyadari bahwa bukan hanya modal atau dana yang memberi sumbangan terhadap laba tetapi sumber daya manusia juga merupakan faktor produksi yang sangat berperan dalam hal ini dan itu memerlukan ganjaran yang sepantasnya. (Kedua alinea terakhir merupakan modifikasi menyeluruh terhadap lima alinea buku asli yang menuturkan sejarah perkembangan serikat pekerja di Amerika Serikat, di mana diuraikan adanya berbagai undang-undang, bentuk bengkel kerja tertutup dan terbuka, serikat pekerja nasional dan internasional, dan Teamsters sebagai serikat pekerja terbesar, yang disusul oleh United Auto Workers, dan United Steel Workers.) IKH1LSAR

-

Sumber daya manusia merupakan aktiva terpenting pada setiap agribisnis. Fungsi manajemen personalia bersangkut-paut dengan pengelolaan mekanisme pengkaryaan. Makin besar agribisnis, makin formal dan rumit proses tersebut; tetapi setiap agribisnis harus menyelenggarakan fungsi personalia secara tuntas. Manajemen personalia mengawalinya dengan menentukan kebutuhan akan pengkaryaan. Dalam hal ini biasanya diperlukan perumusan atas pekerjaan dan pengembangan uraian kerja sehingga personel yang tepat untuk pekerjaan yang Jowong bisa direkrut. Perekrutan mencakup usaha mencari calon karyawan yang qualified atau berbobot, wawancara, dan peran serta dalam memilih personel terbaik. Dan semenjak orang itu dipekerjakan, fungsi personalia harus mengamati apakah masa awal pengkaryaan, orientasi, d~ pelatihannya berjalan dengan mulus. Fungsi personalia lainnya adalah pengembangan dan pengelolaan program tunjangan karyawan; asuransi, pensiun, kesehatan, kecelakaan kerja, pendidikan, dan berbagai program semacam itu dirancang untuk meningkatkan kesejahteraan dan produktivitas karyawan, dan semuanya menuntut pengerahan upaya besar-besaran dari pihak manajemen. Manajemen personalia juga bertanggung jawab untuk memastikan bahwa perusahaannya mematuhi berbagai peraturan pemerintah dan serikat pekerja sehubungan dengan karyawan dan kondisi kerja.

442

MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM

A~RIBISNIS

Pada kebanyakan agribisnis, fungsi personaliajuga mencakup evaluasi prestasi kerja karyawan secara teratur dan pengupayaan pertumbuhan profesional yang berkelanjutan melalui program pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan. Pelatihan bisa dilaksanakan secara informal, sambil kerja, atau berupa seminar formal, tetapi apa pun bentuknya, pelatihan harus mengarah pada peningkatan produktivitas. Manajer personalia juga harus terlibat dalam pemutusan hubungan kerja; artinya, manajer tersebut harus menjamin bahwa hak-hak karyawan tidak diperkosa dan tindakan tersebut didukung oleh alasan yang masuk akal. Manajer personalia seringkali ditugaskan untuk mengkoordinasi hubungan agribisnis dengan serikat pekerja. Perundingan kontrak kerja dengan serikat pekerja dan pelaksanaan spesifikasi kontrak merupakan hal yang sulit tetapi penting bagi fungsi personalia.

PERTANY AAN UNTUK DIBAHAS 1. Mengapa para karyawan terkadang disebut sebagai aktiva yang terlupakan? 2. Pada saat mana seharusnya. agribisnis mempertimbangkan pengangkatan administrator tetap (full-time) untuk personalia? 3. Apakah fungsi utama manajemen personalia? 4. Gambarkan lembaran .atau kertas kerja untuk spesifikasi kerja dan uraian kerja untuk suatu pekerjaan agribisnis yang cukup mendalam Anda ketahui. Bandingkan dan pertentangkan keduanya. Apakah perbedaan utama dan adakah kemiripan di antara keduanya? 5. Unsur-unsur apa yang dimuat pada formulir lamaran kerja yang baik? 6. Apa cara-cara yang paling efektif untuk menyaring pelamar kerja? Apa keuntungan dan kelemahan dari setiap cara tersebut? 7. Jelaskan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam orientasi kerja. 8. Peran apa yang "dimainkan" kompensasi atau balas jasa dan tunjangan karyawan dalam tingkat pergantian karyawan (turnover rate)? Bagaimana menentukan tolok ukur nyata atas biaya untuk hal itu? Apa tujuan dari program evaluasi prestasi kerja yang formal? Hal-hal apa yang harus tercakup dalam program tersebut? 9. Evaluasilah keefektifan dari ketiga bentuk utama program pelatihan dan pengembangan untuk berbagai ukuran agribisnis. Hal-hal apa yang terkandung dalam setiap program? 10. Kriteria apa yang menentukan promosi? 11. Rumusan maksud a tau· tujuan dan format wawancara pemutusan hubungan kerja. \ 12. Jika pemerintah memberlakukan undang-undang atau peraturan yang memperlonggar syarat pembentukan dan memperbesar hak-hak serikat pekerja, apa dampaknya terhadap bisnis? 13. Bagaimana cara pembentukan dan penyelenggaraan serikat pekerja? Apa masalah atau kepentingan pekerja yang biasanya diperjuangkannya?

MANAJEMEN PERSONALIA

443

CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR: TINJAUAN ULANG Tinjau kembali uraian mengenai Calhoun County Farmers' Elevator yang disajikan pada awal bab ini. Bayangkanlah Ralph dan Betty Ames meminta Anda sebagai konsultan untuk menjemihkan masalah-masalah personalia yang mereka hadapi.

PERTANYAAN 1. Apa saran pertama Anda? 2. Bagaimana Anda akan menata ulang prioritas kerja Ralph dan Betty saat ini? 3. Hal-hal apa yang harus tercakup dalam program pelatihan? 4. Apa yang dapat dilakukan untuk menurunkan tingkat pergantian karyawan? 5. Apa yang dapat dilakukan untuk menari.k minat personel yang berbobot? 6. Dengan cara apa Anda akan memodifikasi kebijakan mengenai upah dan tunjangan yang sedang diberlakukan? 7. Uraikan proses perumusan setiap fungsi dan kualifikasi kerja.

TUJUAN • ' Membedakan an tara hubungan tanggung jawab (responsibility), wewenang (authority), dan tanggung gugat (accountability) dalam agribisnis • Menguraikan struktur formal organisasi dalam agribisnis • Menerapkan prinsip-pl-insip keorganisasian terhadap organisasi bisnis yang formal • Menjelaskan dampak organisasi informal dan hubungannya dengan keberhasilan organisasi • Mengidentifikasi berbagai gaya kepemimpinan di kalangan manajer agribisnis • Meninjau kembali teori yang digunakan secara luas sehubungan dengan pengelolaan dan pemotivasian karyawan • Menggunakan model analisis transaksional terhadap konsep-konsep dasar perilaku man usia Pengelolaan fungsi personalia mencakup pengembangan berbagai program demi · kesejahteraan masing-masing karyawan dan kelompok karyawan. Keterangan gambar: A. Pengkaryaan anggota serikat pekerja B. Perencanaan tunjangan karyawan

BEKERJA BERSAMA ORANG LAIN MEMANG SULIT, TETAPI BUKAN , MUSTAHIL --Peter Drucker, yang Dikutip dalam Buku John J. Tarrant, Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society. New York, Warner Books, Inc., 1977.

19 ·

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

446

MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA: STRUKTUR, KEPEMIMPINAN, D~MOTIVASI

Agribisnis menghimpun sejumlah manusia yang bekerja sama untuk mencapai maksud atau tujuan bersama. Segera setelah agribisnis melibatkan lebih dari satu orang, berbagai hal mengenai organisasi, personalia, kepemimpinan, dan faktor pemotivasi pasti langsung bermunculan. Makin besar organisasi, makin rumit dan makin penting permasalahannya. Karena salah satu tanggung jawab dasai: manajemen adalah memperoleh, menata, memotivasi, dan mengendalikan sumber daya manusianya untuk mencapai tujuan bisnisnya seefektif mungkin, maka manajemen harus mengemban tanggung jawab itu meski betapa rumit pun permasalahan yang menghadang di hadapannya. Pengelolaan sumber daya manusia dalam agribisnis mempunyai banyak dimensi. Pertama, hal itu melibatkan keseluruhan fungsi personalia, yaitu perekrutan, pengangkatan, pelatihan, pengevaluuian, pengajuan promosl, pengelolaan balas jasa dan tunjangan, dan pada agr!blsnis tertentu berurusan dengan serikat pekerja (lihat Bab 18). Tetapi, selain menangani fungsi formal di bidang personalia, manajemen juga harus mengembangkan struktur organisasi di mana tanggung jawab (responsibility), wewenang (authority), dan tanggung gugat (accountability) perorangan dirumuskan dengan jelas. Kemudian manajemen harus memusatkan perhatian pada pengarahan dan penyeliaan kegiatan harlan. Kepemimpinan akan menjadi faktor penentu keberhasilan bisnis apabila manajer berupaya memotivasi dan mengendalikan sumber daya manusia untuk memaksimisasi produktivitas. Kendatipun masih banyak yang harus dipelajari, namun sudah sangat banyak hal mengenai gaya kepemimpinan dan kondisi yang memotivasi karyawan telah diketahui. Agar berhasil, pengelolaan sumber daya manusia memerlukan pemahaman atas konsep dasar kepenyeliaan dan kepemimpinan. Pendek kata, pengelolaan agritisnis bersangkut-paut dengan pembenahan personalia. Greenthumb, Inc.: Pembenahan Karyawan pada Bisnis yang Sedang Ber· kembang Greenthumb, Inc., didirikan 6 tahun yang lalu oleh Marie dan Bob Jordaq. Dengan bermodalkan pengalaman Marie dalam mengelola pusat eceran untuk halaman rumput dan kebun, pengalaman Bob pada rumah kaca komersial, dan harta warisan mereka cukup lumayan, Marie dan Bob mewujudkan impian mereka. Diawa!i dengan rumah kaca kecil dan toko perlengkapan ha!aman rumput dan kebun yang ditempatkan secaraberendeng,,dengan cepat mereka menancapkan cengkeraman bisnisnya di tengah masyiirakat. !klan Marie yang dipasang secara kreatif di surat kabar lokal serta kepribadiannya yang terbuka turut mendukung kecemerl~ngan usaha tersebut. Bakat alami Bob adalah hal penanaman dan pengalamannya sebelumnya sebagai pQnyelia lapangan untuk usaha rumah kaca yang besar menjadi jaminan atas tersedianya bibit tanaman dan bunga yang bermutu untuk dijual di toko mereka. Pada mulanya, usaha mereka berjalan lancar dan sederhana. Dalam dua tahun pertama, Marie dan Bob melakukan sendiri segala sesuatunya, dan terkadang dibantu oleh seorang pria setengah baya dan beberapa orang anak sekolah lanjutan atas. Segalanya berlanfsung sedemikian lancar sehingga pada tahun ketiga mereka memutuskan untuk membeli enam acre laban di sebelahnya dan mulai menanam sebagian dari persediaa.-. bibitnya. Bisnis

PENG.:l-OLAAN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

447

bertumbuh sedemikian p~satnya sehingga Marie dan Bob terpaksa menambah sejumlah karyawan tetap; mereka berdua tidak mampu lagi menangani segala urusan yang ada. Selama tahun ketiga, mereka juga mengangkat tiga manajer, masing-masing untuk persemaian, rumah kaca, dan toko eceran. Beberapa pekerja yang jumlahnya tergantung pada musim yang sedang berlangsung, melapor kepada manajer yang bersangkutan. Marie memegang peran sebagai pembantu manajer umum. Dia menangani segala hal termasuk pembukuan apabila Bob sedang dalam perjalanan untuk melakukan pembelian. Penyesuaian diri dengan bisnis besar merupakan perjuangan yang sesungguhnya. Makin hari makin sulit untuk berkontak langsung dengan para pelanggan, dan tampaknya Marie dan Bob tidak punya waktu lagi untuk melakukan hal-hal yang dulu mereka senangi. Namun mereka berhasil dan labanya cukup tinggi sehingga usal1a mereka tetap meluas dan bertumbuh. Kemudian, pada tahun kelima, berbagai rintangan mulai menghadang. Pada saat itu, tiga puluh lima orang bekerja di Greenthumb selama musim sibuk. Sesungguhnya, tidak ada masalah yang menonjol, tetapi berbagai masalah kecil secara "bergilir memunculkar: diri," misalnya, kerusakan persediaan di gudang, tingkat pergantian yang tinggi pada pekerja tidak tetap, dan pengeluaran biaya yang mulai tidak terkendali tanpa seorang pun tahu untuk apa dan mengapa. Masalah .terparah adalah lonjakan biaya yang sangat besar untuk menanggulangi hama dan penyakit di persemaian dan rumah kaca. Bob dan Marie sama-sama merasa telah kehilangan pegangan. Bob tidak bisa menanggulangi masalah teknis produksi hanya karena dia begitu terkungkung oleh masalah manajemen. Di samping itu, banyak masalah penyakit tanaman belum dikuasainya. Begitu juga halnya dengan Marie, dia tidak memiliki latar belakang akuntansi sama sekali, tetapi dia benar-benar menyadari bahwa Greenthumb membutuhkan informasi keuangan yang lebih baik guna mengambil keputusan manajemen yang tepat. Karena itu mereka mewawancarai dan mengangkat seorang wanita muda lulusan institut pertanian di bidang hortikultura yang telah pernah bekerja pada sebuah perusahaan penanaman yang besar. Mereka juga mempekerjakan seorang tenaga akuntan "jebolan" tingkat sarjana muda tahun yang lalu dari sebuah sekolah tinggi bisnis lokal dan telah berpengalaman kerja sebagai manajer kantor pada sebuah toko perbekalan usaha tani. Bob dan Marie samasama yakin bahwa kedua anggota staf yang baru ini, meskipun akan menambah biaya gaji yang cukup besar, akan bermanfaat sekali karena meningkatkan keefektifan. Sistem ini berjalan lancar selama beberapa bulan. Tetapi kemudian, pada awal Maret tahun berikutnya, ahli hortikultura tersebut masuk ke ruangan Bob dan me\Jgajukan pengunduran diri. Dia mengatakan telah terlanjur menerima taw~l.ran kerja di tempat lain. Tetapi, melalui percakapan yang agak emosional, terungkap bahwa rasa frustrasinya yang mendalam diakibatkan oleh serangkaian peristiwa di. mana saran-sa.rannya mengenai pembudidayaan ta.na.man, yang diajukan dengan kesungguhan penuh kepada manajer persemaian, temyata diabaikan begitu saja. Akhin}ya, setelah dia menemukan bahwa sejumlah bibit baru dita.nam terlalu dala.m dan kemungkina.n uesar akan mati, dia memutuskan untuk langsung terjun menanganinya. Manajer persemaian tidak hadir pada pagi itu, dan dia merasa bahwa masalah itu harus ditangani dengan segera sehingga dia menyuruh dua orang pekerja

448

MAN AJEMEN SUMBEft DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS

tidak tetap untuk membenahi bibit tersebut pada pagi itu juga dan menunda pekerjaan lain yang ditugaskan oleh manajer persemaian. Ketika manajer persemaian datang dan menyadari bahwa wewenangnya dalam penugasan "dilangkahi", dia langsung "mencak-mencak" di hadapan ahli hortikultura tersebut. Kemudian berlangsunglah adegan perang mulut yang seru, dan sejumlah pekerja menikmati pemandangan itu dengan wajah berseri. Greenthumb tengah menghadapi keadaan di mana masalah personalia sudah mulai menggerogot\.nya. Usaha tersebut telah menguntungkan dan memiliki potensi untuk berkembang lebih pesat lagi. Hal yang tidak jelas adalah bagaimana struktur bisnis terse but dapat disusun sebaik-baiknya.

STRUKTUR ORGANISASI Dalam upaya memperlancar operasi, organisasi menggantungkan diri pada dua macam struktur: struktur formal yang berfungsi sebagai landasan untuk semua kegiatan, dan hubungan antarpribadi secara informal yang juga mempengaruhi kegiatan. Organisasi FtJrmal Tiadisi dan pemikiran budaya di Amerika Serikat memberikan hak pada perseorangan untuk memiliki dan mengendalikan harta miliknya. Karena itu, tanggung jawab fundamental atas bisnis dan aktivanya terletak di pundak pernilik. Masyarakat luas menganggap pemilik bertanggung gugat (accountable) atas sumber daya dan aktiva yang berada di bawah naungannya, sama seperti pemilik ternak peliharaan yang dituntut membayar ganti rugi atas kerusakan yang diakibatkan oleh ternak peliharaannya. Para pemilik, entah secara langsung atau melalui perwakilan yang ditunjuk (dewan direktur), membagi tanggung jawab in( dengan manajer agribisnis yang profesional, dan mendelegasikan wewenang kepada mereka untuk mengambil keputusan atas namanya. Dengan demikian, manajemen bertanggung gugat atas keberhasilan bisnis. Manajemen kemudian mengembangkan struktur organisasi dengan menggariskan berbagai tanggung jawab, wewenang, tanggung gugat karyawan, yang bertugas membantu mengembangkan dan melaksanakan b·:~rbagai rencana untuk mencapai tujuan bisnis. Tanggung JawaB, Wewenang, dan Tanggung Gugat Tanggung jawab adalah kewajiban (obligation) untuk mengawasi penyelesaian tugas. Ada kewajiban yang diatur meriurut perjanjian (bersifat mengikat) dan ada juga yang dipikul secara sukarela, tetapi tidak ada kewajiban yang bisa dibebankan sepenuhnya kepada bawahan sehingga atasan bisa "lepas tangan." Kewajiban tidak pemah bisa dipisahkan sepenuhnya dari asal-muasalnya. Wewenang adalah hak untuk memerintah atau memaksa orang lain me· Iakukan sesuatu. Wewenang memungkinkan pemberian perintah kepada orang lain agar dilaksanakan secara eksplisit. Wewenang merupakan "turunan" (berasal dari) tanggung jawab, karena itu harus diperoleh dari sumber terakhir tanggung jawab tersebut. Tanggung gugat (accountability) bersangkut-paut dengan keadaan seseoral!g di mana dia bisa diminta "pertanggungjawaban" (bisa "digugat") sehubungan dengan prestasi kerjanya. Pengertian tanggung gugat berkaitan

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGR!BISNIS

449 Tanggung jawab yang dibagi

Wewenang yany

··~-r ~·~~·'l~" Gam bar 19-1 Hubungan tanggung jawab, wewenang, tanggung gugat. Tanggung jawab bersumber pada muyarakat ••ndlrl dan dlbaglk11n ke l!lpil!lln bawah melalui bisnis. Sejalan dengan itu, wewenang didelegasikan, dan setiap tingkatan dituntut bertanggung gugat atas bidang-bidang yang ditanggungjawabinya.

den~;;an

imb;;.lan bagi perilaku yang baik atau hukuman bagi perilaku yang merugikan. Tanggung gugat juga diturunkan dari tanggung jawab. Struktur organisasi agribisnis yang formal menentukan bidang-bidang pertanggungjawaban dan kewenangan, dan memberi gambaran mengenai siapa yang bertanggung gugat kepada siapa dan atas apa (lihat Gambar 19-1). Makin besar agribisnis, makin formal dan terstruktur organisasinya. Pada kenyataannya, padlj. bisnis yang sangat besar, tidak jarang dipekerjakan tenaga spesialis di bidang pengembangan organisasi untuk meninjau struktur organisasi secara teratur dengan mencoba mengkaji perubahan-perubahan yang bisa memperlancar keseluruhan proses manajemen. Prinsip-prinsip Organisasi Telah banyak yang dipelajari mengenai hal-hal yang membuat struktur organisasi berhasil. Banyak faktor dapat disebut, tetapi yang paling berjangkauan luas adalah unsur manusia: kepribadian, sistem nilai, dan perasaan. Meskipun orgar.isasi terus-menerus berubah, namun ada sejumlah prinsip kunci yang berguna dalam menentukan struktur organisasi yang tepat. Prihsip rentang pengendalian (span-of-control) menyatakan bahwa seorang atasan hanya dapat menyelia atau mengawasi secara efektif Sj!jumlah tertentu bawahan. Jumlah maksimum tergantung pada banyak faktor, termasuk kekerapan kontak yang harus dilakukan, tipe kerja, tingkatan bawahan, dan ketrampilan penyelia (supervisor). Pada organisasi militer, jumlah bawahan yang diseliai langs1,1ng jarang yang lebih dari empat sampai tujuh orang, sementara pad a jalur perakitan, di mana pekerjaan bersifat rutin, seorang penyelia bisa mengawaei tiga puhih sampai empat puluh orang. Prinsip lapisan minimum (minimum layer) menyatakan bahwa jurnlah tingkatan manajemen harus diusahakan sekecil mungkin tetapi dengan memperhatikan rentang pengendalian yang efektif (sebab kedua prinsip ini pada dasarnya bertolak belakang). Pada saat organisasi bertumbuh, ada kecen-

450

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

derungan untuk menambah jumlah tingkatan manajemen, padahal setiap tambahan tingkatan akan membuat komunikasi menjadi lebih rumit dan bertele-tele (salurannya makin panjang) dan memperbesar kemungkinan terjadinya perpecahan. Prinsip pendelegasian ke bawah (downward delegation) menyatakan bahwa wewenang harus didelegasikan ke bawah, yaitu sampai ke tingkatan terendah di mana keputusan dapat diambil secara kompeten. Hal ini memungkinkan manajemen tingkat atas untuk memusatkan perhatian pada keputusan yang lebih penting. Serentak dengan itu, pendelegasian wewenang tidak pernah meringankan pendelegasi dari tanggung jawabnya yang semula. Atasan selalu dituntut bertanggung jawab atas segala hal yang terjadi di bawah penyeliaannya. Prinsip tanggung-gugat tunggal (single-accountability) menyatakan bahwa tidak seorang pun bisa melapor (bertanggung gugat) kepada lebih dari seorang ata11an. Prinaip ini •angat umum dlterlma karena, Jlka 11eseorang melapor kepada beberapa penyelia sekaligus, maka jelas sekali akan bertumpuk rasa bingung dan frustrasi di dalam dirinya. Prinsip keseimbangan tanggung jawab dan wewenang (parity of responsibility and authority) menyatakan bahwa seseorang harus memiliki wewenang yang memadai untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan padanya. Sungguhlah tidak adil jika karyawan dimintai pertanggungjawaban atas bidang-bidang di mana mereka tidak memiliki wewenang secukupnya untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi hasil bidang tersebut. Prinsip keluwesan (flexibility) menyatakan bahwa organisasi harus mempertahankan keluwesan strukturalnya sehingga dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungan intenull d:m t'kst~nml y:m~ s.•l:llu bt•mb:th. Ot);nnisn..<.i selalu berubah. Karena struktur organisa!li melibatkan kepribadian manusia, maka pengubahan struktur kekuasaan bisa mengakibatkan rasa sakit hati; manusia seringkali merasa terancam oleh perubahan dan cenderung menolaknya. Tinjauan berkala dan mekanisme untuk pengubahan struktur perlu bagi organisasi yang sehat . Tipe Struktur Organisasi Berdasarkan prinsip-prinsip organisasi di atas dapat disusun tiga tipe utama struktur organisasi: lini, lini dan staf, dan fungsional. Sesungguhnya banyak variasi terhadap ketiga tipe dasar ini, dan tipe organisasi yang murni jarang bisa kita temukan. Pada umumnya, makin besar bisnis, makin rumit strukturnya. ORGANISASI LINI Orga:11isasi lini adalah struktur di mana garis kewenangan hanya satu, sederhana dan jelas serta bergerak dari manajemen puncak ke setiap personel di bawahnya pada organisasi. Setiap bawahan hanya melapor kepada seorang atasan saja, dan setiap orang dalam organisasi tersebut langsung terlibat dalam fungsi pelaksanaan kerja yang merupakan hal utama bagi keberadaan bisnis (lihat Gambar 19-2). Organisasi lini ideal untuk agribisnis kecil, seperti Greenthumb, pada tahun-tahun pertamanya. Dalam keadaan semacam itu, garis wewenang dan tanggung gugat bersifat sederhana dan tidak mudah dikacaukan, saluran komunikasi jernih dan cepat, dan jumlah orang yang terlibat sangat kecil. Posisi manajemen puncak se:ingkali dlisi oleh pemilik yang akan mendapat informasi secara lancar dan dapat mengendalikan langsung masalah-masalah kecil. Marie dan Bob Jordan, sebagai manajer Greenthumb, Inc., dapat meng-

PENGELOLAAN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISN!S

451

Greenthumb, Inc.

Bagan Organi&asi Lini tahun ke·2

Gambar 19-2 Contoh organisasi lini. Setiap personel langsung terlibat pad a fungsi u tam a, hanya memil iki satu atasan, dan berada pada garis-langsung kewenangan.

ambil tindakan perseorangan secara cepat terhadap masalah yang terjadi di toko eceran atau masalah penyakit persemaian karena hidang permasalahannya memang dikuasai. Tetapi apabila bisnis berkembang, masalahnya menjadi lebih rumit. Apabila makin banyak karyawan dan tingkatan manajemen, makin kurang efektif organisasi lini. Dengan makin panjangnya rantai komando, pengambilan keputusan penting akan makin diperlambat dan saluran komunikasi juga mungkin akan simpang-siur. Apabila perusahaan mempekerjakan manajer pembantu bidang persemaian dan mengkhususkan pekerja persemaian pada bidang kerja lapangan, pengiriman, dan mekanik, maka pemilik/manajer tidak akan mengetahui adanya pertentangan antara dua orang tenaga pengiriman sebelum salah seorang di antaranya minta berhenti, kecuali jika saluran komunikasi berjalan sedernikian lancarnya. Dan lagi, tidak ada tempat pada organisasi lini bagi para ahli atau tenaga spesialis. Karena itulah, jika bisnis bertumbuh, maka diperlukan struktur yang lebih beragam (didiversifikasi). Dengan bertumbuhnya Greenthumb, diperluk.an manajer hntor yang sekaligus merangkap fungsi akuntan, demikian juga ahli hortik1:utura profesional untuk memberi nasihat pada masalah pengendalian penyakit tanaman, pengembangbiakan, dan berbagai praktek lapangan lainnya. Pada organisasi lini, spesialis semacam itu hanya berwewenang untuk memberi nasihat dan tidak akan terlibat langsung pada wewenang lini yang mengatur kegiatan di persemaian a tau di rumah kaca. ORGANISASI LINI DAN STAF Organisasi lini dan staf merupakan variasi dari organisasi lini; perbedaannya adalah bahwa di sini tersedia tempat bagi para ahli/spesialis (lihat Gambar 19-3). Pada sistem ini, personel staf mempunyai tanggung gugat langsung kepada manajer-lini utama dan bertanggung jawab untuk memberi nasihat atas masalah-masalah atau menyediakan jasa di bidang khususnya. Lazimnya, para ahli ini tidak mempunyai wewenang sendiri, kecuali barangkali terhadap tenaga pembantu yang ditugaskan padanya. Nasihat dapat diterima atau ditolak oleh para manajer lini yang tetap merupakan penanggungjawab utama atas semua keputusan.

452

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

Greenthumb, Inc.

Bagan Organisasi Lini dan Staf tahun ke·5

Gambar 19·3 Contoh organisasi lini dan staf. Posisi star bertanggung jawab memberi nasihat, tetapi tidak mempunyai wewenang.

Besar kemungkinan bahwa manajernen Greenthumb akan mendapat nasihat yang sangat berharga dari staf ahli hortikultura dan akuntan dalam membuat keputusan teknis dan menganalisis biaya operasi. Ahli hortikultura yang sangat terlatih dapat menangani dan memberi nasihat mengenai masalah penyakit timaman di persemaian, masalah pengembangbiakan di rumah kaca, atau membantu penyelesaian masalah pelanggan di toko eceran. Menurut sistem ini, tidak seorang pun diharuskan menerima semua saran ahli, tetapi nasihat dan jasa profesional dapat san gat bermanfaat bagi bisnis. Staf ahli dapat merutJakan penasihat, mereka dapat menangani masalah pelayanan atau' melayani fungsi pengendalian, juga sebagai pemeriksa mutu di pabrik pengolahan. Akan tetapi, mereka tic.lak pernah mempunyai wewenan6 lini terhadap pihak-pihak lain di dalam organisasi, dan inilah salah satu kelemahan utama organisasi lini dan staf: Staf ahli harus ditempatkan sedemikian rupa untuk mencegah penggerogotan terhadap wewPnang manajemen lini. Hal ini sulit, karena posisi dan pen~etahuan khusus yang mereka miliki sering memberi mereka status dan prestise yang meyakinkan sehingga dapat dengan mudah disalahgunakan terhadap pihak-pihak lain pada lini di bawahnya. Perubahan atau kebijakan yang disarankan oleh staf ahli melalui prosedur yang sah mungkin tidak diterima oleh manajer atau pekerja lini. Ada kalanya para abli tersebut merasa sanga~ menguasai bidang khusus sehingga bisa saja mereka sedikit memaksa atau langsung memerintahkannya kepada para pekerja tanpa melalui rantai komando. Sekiranya ahli h0"tikultura Greenthumb memerintah para pekerja persemaian agar membenahi bedengan persemaian dengan bahan pemberantas

PENGELOLAAN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

453

Greenthumb, inc. Bagan Organisasi Fungsional - - Wewenang lini

------ Wewenang fungsional

Gambar 19-4 Contoh organisasi fungsionaL Posisi staf mempunyai wewenang dalam bidang fungsionaL

hama, mungkin hal ini s!'lngat menyalahi jadwal kerja yang disusun oleh manajer persemaian dan akan menciptakan perasaan bimbang pada para karyawan dan perasaan jengkel pada manajemen. STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL Struktur organisasi fungsional mengatasi masalah perbenturan wewenang staf ahli dengan memberi mereka wewenang dalam bidang keahliannya (lihat Gambar 19-4). Ahli hortikultura yang melihat perlunya penyemprotan bahan pemberantas hama secepatnya pada bedengan tanaman mempunyai tanggung jawab dan wewenang untuk memerintah para pekerja untuk melaksanakannya. Tentu, organisasi fungsional memUI1gkinkan berkembangnya konflik dan kekacauan yang sangat besar. Siapa yang me:npunyai wewenang tertinggi? Dari siapa sesungguhnya pekerja mendapat perintah? Kunci keberhasilan struktur fungsional adalah koordinasi antara usaha manajemeq staf dan lini. Sikap mau bekerja sama dan komunikasi yang baik adalah penting. Walaupun hal itu melanggar prinsip tanggung gugat tunggal, namun sistem ini mempunyai daya tarik bagi banyak agribisnis, terutama-yang besar. Bisnis seperti ini telah mengetahui bahwa, bagi mereka, manfaat organisasi fungsional melebihi kelemahartnya. Komunikasi: Kunci Keberhasilan Betapa baik pun struktur organisasi, pasti ada kalanya terjadi kemandekan. Agribisnis kecil atau besar merupakan operasi yang rumit yang tidak selalu bekerja menurut apa yang digariskan di atas kertas. Tidak mungkin struktur organisasi lebih baik da..'ipada orang-

454

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

orang yang mengisi struktur tersebut. Pemahaman mereka tentang struktur dan ·kesediaan mereka bekerja di dalamnya merupakan hal mendasar bagi keefektifan struktur organisasi. Sekiranyapun mereka telah berusaha sebaik mungkin, masih saja timbul masalah. Manusia bisa emosional, salah paham, egois, terutama dalam keadaan tersibuk, pada saat mana mereka Ielah baik jasmani maupun emosinya. Organisasi yang efektif menyadari perlunya menginterpretasi struktur formal dengim mempertimbangkan unsur manusia, yaitu dengan mengadakan penyesuaian dan berusaha mengatasi kesalahpahaman apabila hru itu terjadi. Tidak ada struktur organisasi yang dapat berhasil jika komunikasi yang lugas dan lancar pada semua tingkatan tidak diperhatikan terus-menerus. Organisasi Informal Organisasi formal terutama berkepentingan dengan kegiatan manusia ketika mereka melaksanakan fungsi kerjanya. 1 Tetapi struktur organisasi formal tidak mungkin mengendalikan semua hubungan pribadi yang berada pada suatu agribisnis. Apabila terjadi pertemuan atau perkumpulan, pasti berlangsung hubungan informal yang dapat mempengaruhi keefektifan organisasi formal. Organisasi informal terutama berkepentingan dengan hubungan antarpribadi di antara anggota organisasi di mana hal ini menyangkut emosi, perasaan, komunikasi, dan nilai-nilai. Organisasi informal sangat berperanan terhadap keberhasilan suatu organisasi, karena memberi sumbangan besar dalam pemuasan kebutuhan pribadi anggota organisasi. Banyak sekali (kalau tidak hampir semua) tenaga profesional dan pekerja menghabiskan waktu yang sama lamanya atau malah lebih lama dalam menekuni pekerjaannya ketimbang berada di rumah atau bersama keluarga. Dan mereka, yang belum puas dengan waktu yang dihabiskan di rumah akan memanfaatkan kesempatan di tempat kerja untuk memuaskan kebutuhan ego dan hubungan sosial. Peranannya dalam pekerjaan, statusnya di an tara rekan sekerja, dan perasaan pribadinya mengenai pekerjaan sangat berpengaruh terhadap keberadaannya sebagai manusia; karena itu, semua faktor ini langsung berpengaruh terhadap kelangsungan organisasi formal. Manajer yang memanfaa~kan organisasi informal yang positif (yang sering disebut sebagai organisasi penyokong atau lubricating) akan memperoleh manfaat tambahan yang diinginkan: struktur organisasi formal akan lebih produktif. Setiap kesenjangan yang disebabkan oleh situasi yang tidak diharapkan dapat ditangani jauh lebih mudah. Komunikasi akan diperlancar melalui saluran informal. Rentang pengendalian dapat diperpanjang sebab anggota akan bekerja sama secara lebih efektif. Hasil akhir adalah bahwa makin banyak pekerjaan dapat diselesaikan secara lebih baik. Sebaliknya, andaikata organisasi informal diabaikan, akibatnya kurang dapat dirarnalkan, para anggotanya menjadi kurang luwes, dan mereka dapat menghabiskan lebih banyak waktunya untuk kegiatan yang bertentangan

1 Pembaha.San mendalam yang sangat bermanfaat mengenai organisasi informal dapat di· lihat pada buku E.B. Flippo dan G.M .. Munsinger, Management, edisi ke-4, Boston, Allyn and Bacon, 1978, Bah 10-12.

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

455

dengan tujuan organisasi. Manajer yang mengabaikan kekuatan organisasi informal, yang memerintah tanpa memperdulikan faktor pribadi yang peka, akan menghadapi "kepatuhan palsu" di antara para karyawan, yaitu, situasi di mana karyawan melakukan perintah atasan dengan penuh dendam, meskipun mereka tahu bahwa sikap seperti itu seharusnya tidak dilakukan dalam situasi tersebut dan sadar bahwa akibatnya akan buruk. Organisasi informal dimulai pada kelornpok utama, yaitu rekan sekerja yang sangat dekat. Di dalam kelompok ini, sebagaimana dalam organisasi besar, hubungan berkembang sebagai akibat dari status, kekuasaan, dan politik. Status adalah tingkatan atau kedudukan sosial seseorang pada kelompok. Status dan simbol status ada pada semua kelompok. Simbol terdiri dari gelar, usia, pengalaman, keadaanjasmani, pengetahuan, harta milik, wewenang, lokasi, hak-hak istimewa, keterkenalan, daa banyak faktor lainnya yang tergantung pada situasi. Pada Greenthumb, Inc., masalah siapa yang dapat mengendarai truk pickup yang baru dan siapa yang mempunyai locker pertama di kamar pembersih telah menjadi simbol status di kalangan pekerja. Ketidakpekaan dalam pemberian tugas kepada awak truk dapat menciptakan kesulitan dalam organisasi. Akan tetapi, status tidak ~?lalu berarti jelek karena hal itu memuaskan kebutuhan ego sehingga bisa dimanfaatkan manajer untuk memotivasi para karyawan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengendalikan perilaku seseorang. Kekuasaan bisa berasal dari wewenang formal (resmi) melalui mata rantai komando, dan bisa juga dari sumber yang kurang formal, misalnya rasa hormat, pengetahuan, status, hubungan yang dekat dengan sumber kekuasaan, atau pengendalian atas sumber daya. Manajer agribisnis yang efektif menyadari pentingnya kekuasaan, baik yang dimilikinya maupun yang dimiliki pihak lainnya dalam organisasi. Mereka dapat menggunakan kekuasaan secara produktif untuk mericapai tujuan bersama, atau mereka dapat menyalahgunakan kekuasaannya untuk mengutamakan kepentingannya sendiri. Manajer harus mengakui bahwa . dengan memperjuangkap. kerjasama penuh, .para karyawan dapat mengusahakan sendiri bagian besar:dari kekuasaan tidak resmi. Marie dan Bob Jo~dan menyadari "permainan kekuasaan" yang sedang terjadi antara manajer persemaian dan staf ahli hortikulturanya. Keduanya berjuang untuk mendapat kekuasaan yang mereka yakini sebagai haknya. Manajer persemaian mungkin merasa diane am oleh kedudukan dan pengetahuan ahli hortikultura yang lebih tinggi, atau dia menilainya lebih rendah karena dia seorang wanita.. Marie dan Bob harus berurusan dengan aspek informal dari perjuangan kekuasaan· sebagaimana halnya dengan masalah~ormal organisasi. Politik adalah cara pen.cgunaan kekuasaan dan status. Hal itu merupakan manipulasi terhadap orang-orang dan situasi guna mencapai tujuan khusus. Proses politik yang berupa "saling pengertian" (give-and-take), koalisi perorangan atau kelompok, dan "tawar-menawar" cukup dikenal luas. Dalam pengertian ketatanegaraan, proses politik resmi adalah penggunaan kekuasaan dan persuasi yang rumit tetapi sistematik. Tetapi di dalam agribisnis, politik adalah bagian dari liku-liku organisasi informal. Walaupun lebih nyata pada organisasi besar, namun perlunya politik tidak bisa diganggu-gu~at. Politik

456

MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS l

mengakibatkan segala sesuatu dapat dikerjakan meskipun orang bersangkutan tida4 mempunyai wewenang penuh untuk memerintahkan tindakan, atau sekiranyapun wewenang itu ada, pemberian perintah dengan menggunakan politik (cara yang bijaksana) akan memberi hasil yang lebih baik. · Manajer rumah kaca Greenthumb, Inc., memahami peranan politik, sehingga dia merencanakan pengajuan permintaannya atas alat penyiram oto· matis secara hati-hati. Dia mengerti bahwa dana penanaman modal terbatas dan dia akah bersaing deng"an manajer toko eceran dan manajer persemaian. Apabila situasi politik kantor sudah sedemikian rupa sehingga akuntan dapat mempen5aruhi keputusan investasi keluarga Jordan, manajer rumah kaca dapat memanfaatkan hubungan baik dengan akuntan dan secara halus mengusahakan jalan untuk mendapat dukungannya. Politik mempunyai nilai positif: mendorong kompromi dan membuka jalan untuk memecahkan persoalan tanpa konfrontasi langsung yang mudah meledak. Pada organisasi besar, politik mempermudah penyelesaian masalah yang akan bertele-tele jika ditangani melalui saluran formal yang sesungguhnya. Meskipun bagi kalangan tertentu politik dianggap sebagai manipulasi dan tidak etis, namun harus diakui bahwa hal itu merupakan kenyataan hidup dan bagian dari aturan permainan dalam keadaan tertentu bagi semua organisasi. Manajer yang efektif menyadari eksistensi politik dan memanfaatkannya dengan sungguh-sungguh.

KEPEMIMPINAN Manajer adalah pimpinan yang ditunjuk, yang secara resmi ditugaskan oleh mata rantai komando yang berasal dari hak pemilikan. Tetapi kepemirnpinan jauh lebih luas daripada sekedar mengeluarkan perintah yang bersifat kewenangan. Dilam hubungannya dengan para pengikut atau bawahan, pemimpin dituntut bekerja dengan unsur manusia dan memotivasinya untuk mencapai tujuan'. Kepemimpinan menghirnpun tujuan perorangan dan organisasi secara harmc.nis. Telah banyak telaah mengenai kepemimpinan dan gaya kepemimpinan. 2 Jelaslah, bisnis akan memperoleh manfaat besar jika dapat mengidentifikasi pemimpin yang baik secara konsisten atau membimbing calon pimpinannya agar nantinya menjadi pemimpin yang efektif. Walaupun banyak hal telah diketahui mengenai kepemimpinan, namun tidak ada cara memimpin. yang konsistEm dan sederhana. Tidak ada bentuk yang tetap, semuanya tergantung pada situasi yang dihadapi. Cara yang tepat pada situasi tertentu mungkin akan menjadi yang sebaliknya pada situasi yang berbeda. Beberapa penelitian mengungkapkan bahwa keinginan yang teguh, pan· dangan yang luas, hasrat untuk berkuasa, dan prestasi merupakan kuncinya. Penelitian lain menunjukkan bahwa kecerdasan, kematangan sosial, luasnya pengembangan, motivasi diri, dan sikap dalam hubungan antarmanusia yang positif merupakan hal-hal yang menjadi keharusan. Semuanya ini bersifat subyektif dan sulit diukur. Dengan demikian jelaslah bahwa faktor kepe·

2

E;B. Flippo dan G.M. Munsinger, "Leadership Styles," ibid.

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

457

mimpinan tidak mutlak (clear-cut) tetapi "berbaur" (fluid) dan harus disesuaikan dengan keadaan lingkungan. Gaya Kepemimpinan Kendatipun tidak ada ketentuan mutlak mengenai kepemimpinan, namun telah dikenal banyak teori dan model kepemimpinan yang dapat membantu. Salah satu yang paling terkenal. mengklasifikasikan gaya kepemimpinan sebagai otokratik, demokratik, dan bebas (free rein). Otokratik Otokratik, yang juga sering discbut sebagai otoritarian, merupakan gaya kepemimpinan yang dipusatkan pada pimpinan, yaitu di mana pemikiran, gagasan, dan hasrat pimpinan diharap akan ditaati secara penuh tanpa bertanya. Pemimpin otokrat jarang berkonsultasi dengan para pengikutnya sebelum mengambil keputusan, dan dapat mengubah keputusannya setiap kali prldrannya berubah. Otokrat yang keras kepala bersifat memaksa dalam hubungannya dengan bawahan dan sering mengancam mereka bila keinginannya tidak ditaati. Namun ada gaya kepemimpinan otokratik lainnya. Para otokrat yang murah hati meyakinkan para pengikut untuk melakukan apa yang mereka kehendaki dengan mencoba "mengambil hati" mereka sehingga tidak seorang pun bemiat untuk menentang atau membiarkan pemimpinnya jatuh. Otokrat yang murah hati memberi begitu banyak pujian sehingga karyawan tidak sampai hati untuk tidak mematuhinya. Bentuk lain dari gaya otokratik adalah otol'lrat manipulatif yang menciptakan ilusi bahwa para karyawan ikut berpartisipasi dalam mengambil keputusan. Motto pemimpin ini adalah, "Usahakan agar mereka beranggapan bahwa mereka turut memilqrkan keputusan terse but." Harap dicatat bahwa pada masing-masing kasus semua keputusan berasal dari si otokrat, dan otokrat tersebut tetap berhak mengendalikan organisasi secara ketat. Satu-satunya perbedaan di antara ketiganya terletak pada cara pelaksanaan pengendalian tersebut. Sementara kalangan memperdebatkan bahwa gaya kepemimpinan 'otokratik selalu tidak baik dan mengarah pada prestasi kerja yang jelek dan rasa sakit hati. Itu tidak benar. Walaupun gaya otokratik jarang dipakai sebagai metode operasi untuk setiap pimpinan, namun mereka yang berjiwa otokrat dapat menunjukkan hasil yang sangat baik, terutama jika mereka benarbenar menguasai keadaan dan cerdas. Dalam selang waktu tertentu pimpinan otokrat cenderung membiarkan para peugikutnya menyenangi keadaan mereka tanpa tanggung jawab dan hanya mengerjakan apa yang diperintahkan. Perpaduan dari kepemimpinan dan pengikut sema,·am ini sering sangat produktif, paling tidak untuk sementara; tetapi hal itu sepenuhnya tergantung pada kemampuan pribadi otokrat dan dapat mengakibatkan kekacauan bila wibawa pimpinan mulai merosot. Gaya otokratik bukanlah sesuatu yang langka dan banyak terdapat pada sebagian besar bisnis yang dikelola sendiri oleh pemilik. Demokratik Gaya kepemimpinan demokratik atau partisipatif mendukung proses pengambilan keputusan bersama, di mana pimpinan bertanggung jawab sepenuhnya atas keputusan yang diambil sementara secara aktif mencari masukan nyata dari para pengikut. Penelitian menunjukkan bahwa, meskipun

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISN!S

458

gaya ini memerlukan sejumlah besar ketrampilan, namun juga mendorong peran serta karyawan dan menumbuhkan sikap senang pada pekerjaan~ Kelemahan satu-satunya yang nyata adalah bahwa gaya kepemimpinan demokratik memerlukan keahlian manajemen dan waktu yang tidak selalu tersedia, jadi gaya ini tidak cocok untuk semua situasi. Bebas Kep.emimpinan bebas (free rein atau laissez faire) sesungguhnya bukanlah gaya kepemimpinan sebab dalam hal ini semua pengambilan keputusan diserahkan kepada pengikut atau bawahan. Pada hakikatnya, pimpinan melimpahkan tanggung jawabnya kepada kelompok dan terjun begitu saja ke dalam kelompok sa~a seperti anggota lainnya. Jadi, kelompoklah yang memutuskan apa yang harus dilakukan. Meskipun kepemimpinan bebas dapat diterapkan pada sejumlah keputusan, namun jarang sekali keputusannya tepat waktu dan konsisten, dan sering mengakibatkan hasil yang jelek dan rasa putus asa di kalangan karyawan. Rangkaian-Kesatuan Kepemimpinan Rangkaian- atau garis-kesatuan kepemimpinan (leadership continuum) yang dikembangkan oleh W.R. Lassey 3 menyatakan bahwa ketiga gaya kepemimpinan di atas sesungguhnya herada pada satu rangkaian kesatuan. Kepemimpinan otokratik berada pada ujung yang satu, dengan sedikit atau tanpa masukan dari karyawan atau bawahan, sedangkan gaya kepemimpinan bebas, di mana manajemen menyerahkan sepenuhnya kepemimpinan pada karyawan, terletak pada ujung yang lain. Metode utama pemimpin untuk berinteraksi dengan karyawan dapat berkisar mulai dari "memerintah, menyodorkan, meminta tanggapan, berkonsultasi, dan bergabung" (telling, selling, talking with, consulting with, dan joining), sejalan dengan perubahan kepemimpinan seperti terlihat pada Gambar 19-5. (Barangkali frasa-frasa Indonesia terse but kurang ''kena", tetapi jelas bahwa yang dimaksud adalah masa perubahan dari sikap "tangan besi" sampai Gam bar 19-5 Rangkaian-kesatuan kepemimpinan. [W.R. Lassey, "Dimell8ions of L?.adership, "pada W.R. Lassey (ed.) Leadership and Social Change, University Associates, La Jolla, Calif,, 1971.) +----wewenang pemimpin makin besar Kebebasan kelompok makin besar Kesetaraan

Otokrat

3 W.R.

Demokratik

Bebas

Lassey, "Dimensions of Leadership," pada W.R. Lassey (ed.), Leadership and

Social Change, La Jolla, Calif., University Associates, 1971.

459

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUS! A DALAM AGRIBISN!S

ke rasa persaudaraan.) Sesungguhnya, gaya kepemimpinan antara dua titik pada rangkaian kesatuan itu pun masih mungkin terdapat pada diri seorang pemimpin di mana gaya yang berbeda akan diterapkan pada situasi yang berbeda sesuai dengan kebijakan pemimpin terse but.

Kisi Manajerial Salah satu kerangka kerja yang paling terkenal dan banyak digunakan untuk mempelajari kepemimpinan adalah konsep. kisi manajerial (managerial grid) dari Robert Blake dan Jane Mouton. 4 Kedua ahli manajemen ini mengembangkan kisi berpetak 9 x 9 (absis dan ordinat 9) yang mengklasifikasikan dua dimensi penting dari keefektifan pemimpin: (1) perhatian kepada manusia dan kekerabatan, dan (2) perhatian kepada produksi atau keluaran. Pemimpin diklasifikasikan di sepanjang kedua rangkaian kesatuan ini dengan perantaraan koordinat kisi yang berfungsi untuk menentukan gaya kepemimpinan (lihat Gambar 19-6). Gaya yang digunakan dalam banyak situasi disebut sebagai gaya dominan, dan gaya lainnya diidentifikasikan sebagai gaya pendukung (backup style). Walaupun banyak sekali kombinasi dapat ditemukan · dengan prosedur pengujian, namun lima klasifikasi utama mengenai gaya perilaku dapat disebut sebagai: "impoverished," "country club," "task management," "middle-of-the-road," dan "team approach," 1,1: IMPOVERISHED Manajer yang impoverished (serabutan) sangat tidak Gambar 19-6 Kisi manajerial. [Robert T. Black and Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Tex., Gulf Publishing, 1964, halaman 10.] Tinggi 9

r-,-.-9-Co_u_n-try-------T-ea-m--9-.-,9 club

approach

8

5. 5 Middle of the roi'ld

3 Task

l, 1 :rr.provcrished

Rendah 1 t.__....J._

management 9, 1

_,__..J__.J.._....J_......t.._

3

4

5

6

_,_~

8

9

' Perhatian kepada Rendah _ _ __.:..::;.:..::p:.:r:::o::,du~k:.cs;=i

=----.........<... Tinggi

Rob~rL T. Blake dan Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Tex, Gulf Pu· blishing, 1964.

4

460

MAN AJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

memperhatikan karyawan dan produksi; manajer semacam ini tidak memenuhi syarat sebagai pemimpin yang mampu. 1,9:' COUNTRY CLUB Pemimpin counfry club (orang yang sikapnya seperti pengetua desa) mencurahkan perhatian besar kepada manusia tetapi kurang memperhatikan pelaksanaan kerja. Mereka yang menganut gaya ini berusaha keras menjadi orang baik budi dan disenangi. Manajer country club bersahabat dengan dan menghargai para karyawannya, tetapi seringkali mereka dihadapkan· pada produktivitas yang rendah. 9,1: TASK MANAGEMENT Manager task management sangat memperhatikan pelaksanaan kerja meskipun h.arus dengan mengorbankan rasa atau hubungan persahabatan. Mereka yang menganut gaya ini menganggap manusia terutama sebagai alat untuk menyelesaikan tugas, mereka cenderung menekankan efisiensi dan pengendalian. 5,5: MIDDLE-OF-THE-ROAD Manajer yang bersifat middle-of-the-road (pencarl jalan tengah atau kompromi) mencoba merangkum berbagai kepentingan yang mungkin saling bertentangan tetapi perhatian yang diberikan tidak sepenuhnya. Manajer yang menganut gaya ini berusaha menjaga keserasian melalui kompromi dan bersedia mengorbankan sebagian produktivitas demi moral, dan begitu juga sebaliknya. 9,9: TEAM APPROACH Manajer yarrg menghendaki team approach (pendekatan tim) mencurahkan perhatian yang sangat besar terhadap penyelesaian tugas tetapi tidak ingin mengorbankan karyawan untuk itu. Pada kenyataannya, pemimpin 9,9 berupaya untuk melibatkan bawahannya dalam pelaksanaan kerja, memberi imbalan yang sepantasnya, dan mencoba menanamkan rasa saling percaya dan saling mengerti. Selain pendekatan dasar ini, masih banyak sekali gaya dan pola perilaku yang, jika ditelaah secara rinci, dapat memberi sumbangan besar terhadap keefektifan kept;:mimpinan. Teori KontinjenSi. Fiedler Fred Fiedler telah mengembangkan pendekatan yang sedikit berbeda terhadap kepemimpinan yang berkaitan dengan konsep kisi manajerial. 5 Dia rnengemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang layak adalah sesuatu yang tergan,tung pada perubahan situasi. Pada situasi di mana para pekerja teledor dan tidak disiplin, pendekatan yang disertai banyak pengarahan dan berorientasi pada tugas cenderung merupakan yang paling produktif, paling tidak untuk sementara waktu. Tetapi bila pendekatan ini dilaksanakan untuk jangka waktu yang terlalu lama, para pekerja akhirnya akan menjadi sedemikian tidak puas dengan kurangnya orientasi pada kemanusiaan sehingga produktivitas akan merosot akibat pelaksanaan kerja selalu disertai dengan sikap menggerutu. Fiedler mengatakan bahwa pendekatan manajemen yang berorientasi pada kekerabatan hubungan daput memperbaiki situasi itu secara memuaskan. Pokok pemikiran yang esensial dalam hal ini adalah bahwa gaya manajemen yang ororientasi pada kekerabatan hubungan maupun pada tugas sama-sama bermanfaat tetapi pada keadaan lingkungan yang berbeda. Ini dapat menjelaskan mengapa berbagai jenis kepemimpinan tingkat tinggi

5 Fred

E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, New York, McGraw·Hill, 1967.

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSJA DALAM AGRJBJSNJS

461

diperlukan oleh agribisnis pada berbagai masalah dalam siklus hidupnya. Organisasi yang baru terbentuk dan bertumbuh pesat akan memerlukan gaya kepemimpinan yang jauh berbeda dari gaya kepemimpinan untuk agribisnis yang telah mapan dan "lanjut usia." Teori X, Teori Y Douglas McGregor telah mengemukakan teori ganda mengenai perilaku manusia dalam bisnis dan hal ini mempunyai implikasi penting bagi gaya manajemen dan metode pemotivasian. 6 McGregor mendasarkan teorinya pada apa yang dikenal sebagai "sifat ganda manusia." Selama berabad-abad para filsuf _telah mencatat bahwa di dalam diri man usia terdapat cinta, kemesraan, keramahan, dan simpati, tetapi serentak dengan itu juga terdapat rasa iri hati, · dengki, dan kekejaman. Dikotomi (kedua keadaan) ini menuntun McG!'egor pada suatu penjelasan tentang gaya manajemen yang dtdasarkan vada asumsi manajer mengenal para bawahannya. McGregor menyebut teori gandanya sebagai Teori X dan Teori Y. Teori X McGregor percaya bahwa praktek dan metode manajemen tradisional didasarkan pada asumsi sebagai berikut:

1. Kebanyakan karyawan pada dasarnya tidak suka bekerja dan akan menghindarinya jika mungkin. 2.

Manusia hanya mau bekerja jika mereka dipaksa. diancam, atau paling tidak diawasi dalam semua kegiatannya.

3.

Sesungguhnya, hampir semua orang lebih suka diawasi secara ketat sebab mereka tidak menyukai tanggung jawab dan titiak berambisi.

4.

Hampir semua orang pada dasarnya hanya memikirkan dirinya sendiri dan egois.

5.

Keterjaminan sangat penting bagi hampu- semua karyawan dan mereka merasa terancam oleh perubahan.

6.

Hampir semua karyawan tidak mempunyai keyakinan diri, mudah mempercayai segala hal, dan tidak begitu cerdas.

McGregor percaya bahwa selama berabad-abad asumsi ini telah digunakan sebagai dasar bagi semua gaya manajemen: pengendalian yang ketat tanpa memperhatikan kebutuhan karyawan. Hampir semua praktek penyeliaan yang bersandar pada asumsi Teori X telah gaga! menyadap potensi sumber daya man usia yang terpendam pada diri para karyawan yang diseliai,. Teori Y Di ·sisi lain dari rangkaian teori ganda tersebut terdapat sekumpulan asumsi yang disarikan dari keyakinan bahwa manusia pada dasarnya baik dan kreatif. Asumsi Teori Y mencakup hal-hal berikut:

1. Bekerja, baik dengan menggunakan otot maupun pikiran, sama sifatnya seperti bermain atau istirahat.

6

Douglas McGregor, The Professional Manager, New York, McGraw-Hill, 1967.

462

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

2. Manusia mampu dan mau mengendalikan dan memotivasi dirinya sendi.ri untuk mencapai tujuan yang merupakan komitmen pribadinya. 3. Tingkat keterikatan (komitmen) tergantung pada imbalan yang akan diterima jika tujuan terse but tercapai. 4. Manusia pada dasarnya menyukai tanggung jawab dan mau mencarinya. 5. Manusia pada hak.ikatnya kreatif dan mempunyai banyak cadangan kemampu~n yang masih·terpendam. Asumsi Teori Y mengarah pada gaya manajemen yang sangat berbeda. Manajer yang berpedoman pada Teori Y memusatkan perhatian pada karyawan itu sendiri, berupaya mendorong kreativitas, dan meminta kesediaan mereka untuk memikul tanggung jawab. Para manajer ini tidak menyerahkan tangguns jawab dan wewenangnya kepada karyawan. Mereka cepat membuka dialog yang akan menuntun manajer dan karyawan pada keselarasan tujuan bersama, dan menentukan sistem pemberian jabatan yang sesuai dengan keinginan karyawan. Manajemen berdasarkan Teori Y bukanlah suatu gaya yang mudah. Di sini dituntut kesabaran dan ketrampilan yang sangat tinggi dalam hubungan kemanusiaan. Jelaslah, banyak yang tertarik pada pendekatan manajemen berdasarkan Teori Y, dan McGregor merupakan salah satu pelopornya terutama pada awal kariernya. Jika kita menerima sepenuhnya asumsi tentang hakikat baik manusia ini, maka tidak perlu lagi alat pencatat jam kerja (daftar absensi), jadwal kerja yang ketat, kuota produksi, dan sebagainya. Tetapi, masyarakat bisnis belum sepenuhnya menerima pendekatan Teori Y, malah masih jauh dari itu. Sekiranya konsep Teori X dan Teori Y dimasukkan ke suatu rangkaian kesatuan, kebanyakan dari manajer dewasa ini mungkin akan berada di sisi Teori X. Bahkan para otokrat yang murah hati pada dasarnya merupakan pemikir Teori X walaupun1 mereka tidak senang bekerja berdasarkan teori terse but. Janganlah dianggap secara otomatis bahwa manajemen berdasarkan Teori X jelek dan manajemen berdasarkan Teori Y baik. Perlu ditekankan bahwa McGregor menggunakan istilah Teori X, Teori Y secara intensif agar tidak ada pengertian bahwa gaya yang satu unggul terhadap gaya yang lain, meskipun dia lebih menyukai pendekatan Teori Y. Nyatanya, McGregor sendiri memperlonggar dukungannya yang kuat kepada posisi Teori Y pada kariernya di kemudian hari ketika dia menjadi administrator universitas dan sedikit menyesal karena telah terlalu berpihak pada manajemen berdasarkan asumsi Teori Y. Beberapa karyawan menganut asumsi Teori Y bagi dirinya sendiri, jadi mungkin lebih suka diperlakukan menurut gaya manajemen yang bersesuaian dengan itu. Tetapi jelas ada faedah yang besar dalam pendekatan Teori Y, dan agribisnis umumnya telah bergerak ke arah ini. Manajemen Berdasarkan Sasaran MBS (manajemen berdasarkan sasaran atau MBO/management by objectives) adalah suatu sistem manajemen di mana atasan dan bawahan secara bersama. sama (1) menentukan sasaran atau tujuan yang disepakati kedua belah pihak dan selaras dengan tujuan perusahaan, dan (2) menentukan cara pengukuran prestasi kerja pada masing-masing bidang dari tanggung jawab utamanya. Perhatian dipusatkan pada hasil akhir, bukan pada proses pencapaiannya.

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

463

Diperkenalkan pertama sekali oleh Peter Drucker pada tahun 1954,7 proses MBS biasanya dimulai dengan pe;•entuan rangkaian tujuan yang bercakupan luas dan pemahaman mengenai arah kegiatan yang digariskan oleh dewan direktur. Manajemen puncak kemudian mengembangkan sasaran atau tujuannya sendiri yang konsisten dengan kerangka kerja dewan, kemudian mengajukannya kepada dewan untuk ditanggapi. Manajemen puncak kemudian meminta manajemen madya atau menengah untuk mengembangkan dan mengajukan tujuan yang konsisten dengan tujuan bersama sebagaimana ditafsirkan dan diterapkan pada masing-masing departemen manajemen madya. Selanjutnya manajemen puncak dan manajemcn madya mengkoordinasikan tujuan ini melalui proses perundingan sampai rangkaian tujuan yang dapat diterima dan tolok ukur atas prestasifkemajuan ditetapkan. Lalu, manajemen madya bekerja dengan manajemen tingkat bawah, demikian seterusnya sampai proses mencakup keseluruhan organisasi. Ada manfaat nyata dari sistem semacam ini. Pertama, karena pribadipribadi disiapkan dengan sejumlah masukan tertentu dalam rangka pencapaian tujuan mereka sendiri, maka para karyawan cenderung menjadi terikat secara emosional untuk menyelesaikan apa pun yang telah ditargetkan bagi mereka sendiri. Kedua, dengan MBS kriteria penilaian menjadi sangat jelas dan disetujui oleh semua pihak yang b"rkepentingan, yan~ akan mengurangi banyak masalah di kemudian hari. Tetapi proses ini juga sangat memakan waktu karena kesepakatan terhadap tujuan bersama seringkali baru tercapai setelah dirundingkan berulangulang. Walaupun sistem MBS dimaksudkan untuk memperlancar komunikasi, namun keberhasilannya sendiri didasarkan pada kelancaran komunikasi sebelumnya dan rasa saling percaya. Sekiranya bawahan secara sengaja menentukan tujuan yang terlalu ~endah sehingga mereka dapat melampaui sasarannya dengan mudah dan kelihatannya berhasil baik, seluruh sistem akan berantakan. Di samping itu, harus ada komitmen terhadap sistem yang dimulai dari atas ke bawah. Andaikata manajemen puncak berbalik kembali untuk mendiktekan semua sasaran, maka pihak-pihak lain akan cepat mengetahui apa tugas masing-masing dan melaksanakannya sebagaimana mestinya. · Namun daya tarik dari sistem MBS yang efektif sangat manjur dan hila dikerjakan secara layak pasti akan berhasil secara memuaskan.

MOTIVASI Motivasi adalah rangsangan yang menghasilkan tindakan; dan pelaksanaan tindakan merupakan fungsi utama manajernen. ltulah sebabnya manajer begitu berkepentingan dengan konsep motivasL Telah banyak perdebatan mengenai apakah ada kemungkinan bahwa manajer benar-benar dapat memotivasi para karyawan. Sementara kalangan berpendapat bahwa manajer yang baik trampil dalam mendorong orang lain (bawahannya) untuk menyelesaikan sasaran yang ditargetkan. Tetapi kalangan lainnya memueri sanggahan bahwa semua motivasi ternyata merupakan motivasi diri sendiri yang datang dari masing-masing pribadi. Mereka mengatakan bahwa manajer mempengaruhi keadaan lingkungan dan memberi dorong:

7 Peter

Drucker, The Practice of Management, New Yo~k. Harper & Row, 1954.

464

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

an, tetapi keputusan 1.mtuk bertindak tergantung sepenuhnya pada karyawan. Terlepas dari sudut pandang mana yang tampaknya lebih logis, manajemen · bertanggung jawab atas akibatnya dan walau bagaimanapun harus mendorong, memberi semangat, atau memaksa perilaku karyawan yang perlu untuk mencapai tujuan organisasi, atau dengan cara lain manajemen harus menciptakan keadaan lingkungan yang akan menghasilkan pengaruh yang sama. Motivasi mempunyai banyak dimensi. Sifatnya bisa negatif, yakni jika mendorong karyawan melakukan kegiatan yang akan merongrong tujuan perusahaan, atau dapat juga sedemikian positif sehingga karyawan terlibat secara pribadi dan emosional dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik. Karyawan dapat didorong dengan imbalan yang positif atau oleh ketakutan akan kehilangan hak istimewa atau oleh perlakuan yang tidak diinginkan. Motivasi merupakan topik dari banyak penelitian yang menghasilkan banyak teori, tetapi hampir semua peneliti sependapat bahwa dalam keadaan tertentu motivasi disalah-artikan hanya sebagai masalah pemberian imbalan dan hukuman. Dengan mengendalikan imbalan dan hukuman, manajemen dapat secara nyata mempengaruhi prestasi kerja para karyawan. Masalah dasar muncul dalam menentukan imbalan dan hukuman apa yang akan diberikan dalam keadaan tertentu. Situasi selanjutnya menjadi makin sulit karena di antara ;:nanusia terdapat Legitu banyak perbedaan. Teguran halus mungkin sudah dapat mei:notivasi seseorang, sementara orang lain mungkin baru dapat dimotivasi jika diiming-imingi dengan kedudukan baru. Karyawan akan termotivasi oleh apa saja yang mereka kehendaki. Walaupun mungkin agak dipersederhana, pendekatan ini menunjukkan luasnya ruang lingkup permasalahan. Tinjauan menyeluruh secara ringkas terhadap beberapa teori motivasi yang digunakan,secara luas akan memberi pokok pemikiran yang bermanfaat untuk mengelola dan memotivasi karyawan dalam agribisnis. Hirarki Kehutuhan Maslow Motivasi memusatkan perhatian pada kebutuhan pribadi manusia, dan karena itu penyelia yang efektif sedikit-banyak harus mempelajari kebutuhan manusia. Salah satu model kebutuhan man usia yang paling berguna dan digunakan secara luas dikembangkan oleh Abraham H. Maslow. 8 Hirarki kebutuhan Maslow didasarkan pada gagasan bahwa bermacam bentuk kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang berbeda bagi .perorangan, tergantung pada tingkat kepuasan perorangan pada saat itu (lihat Gambar 19-7). Kebutuhan dasar dalam rangka mempertahankan kelangsungan hidup (survival) lebih penting daripada kebutuhan lainnya, tetapi ini hanya berlaku jika kelangsungan hidup belum terjamin. Setelah kelangsungan hidup itu terjamin, prioritas bergeser ke atas, yaitu kepada kebutuhan yang mempunyai tingkatan yang lebih tinggi pada gam bar terse but. KELANGSUNGAN HIDUP Maslow mengemukakan bahwa kepentingan yang paling dasar bagi manusia adalah kelangsungan hidup jasmaniah (physical survival): pangan, sandang, papan, udara, air, sinar matahari, dan seterusriya. Jelaslah, bahwa manusia tidak dapat hidup kecuali jika kebutuhan ini tera Abraham H. Maslow, Motivation and Personality, edisi ke-2, New York, Harper & Row, 1970.

465

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGR!BISNIS

Keterjaminan Kelangsungan Hidup

Gam bar 19-7 Hlrarkl kebutuhan Maslow. (Abraham H. Maslow, "Motivation and Personality," Harper & Row, New York, 1970.)

penuhi secara minimum. Kebutuhan yang paling dasar ini berlangsung secara terus-menerus. Hanya dengan menahan nafas sejenak saja orang akan langsung merasakan bahwa kelangsungan hidup lebih penting daripada apa pun di dunia ini. Kelangsungan hidup pada detik ini bahkan lebih penting daripada kelangsungan hidup untuk beberapa hari atau minggu mendatang. KETERJAMINAN Setelah kebutuhan akan kelangsungan hidup terpenuhi saat ini, manusia mulai mementingkan keterjaminan kelangsungan hidup tersebut untuk masa mendatang. Dewasa ini kepentingan ini sering berbentuk jaminan pendapatan, asuransi, program pensiun, dan sejenisnya. PERSAHABATAN Setelah mencapai kadar keyakinan yang memadai dalam hal keterjaminan, manusia mulai mementingkan keterlibatan dalam kelompok sosial. Persetujuan dan penerimaan sosial ke dalam kelompok sebaya (peer group) dapat menjadi cambuk bagi diri sendiri dan dapat menjadi sumber motivasi yang ampuh. KEDUDUKAN Dengan cukup tercapainya pcnerimann sosial, kcbanya)mn perorangan mulai mementingkan kedudukan atau status dalam kelompoknya. Penghargaan kelompok dan keinginan untuk dianggap penting sangat tcrgantung pada respons dari anggota kelompok lainnya. Pengakuan dari atasan dan rekan sekerja merupakan faktor pendorong bagi banyak orang dan mungkin akan menanamkan rasa tanggung jawab untuk berjuang maju. PERWUJUDAN DIRI Tingkat kebutuhan tertinggi yang hanya akan penting apabila semua kebt~tuhan tingkat yang lebih rendah telah relatif terpuaskan adalah perwujudan atau realisasi diri, yakni perasaan akan nilai diri. Golongan kebutuhan ini sangat abstrak dan mempunyai banyak bentuk di antara perorangan yang berbeda. Perwujudan diri (self actualization) dapat dicapai me· lalui kegiatan kreatif seperti kesenian, musik, kegiatan sosial, atau kewiras· wastaan. Orang yang merasa telah mewujudkan diri tidak akan bersemboyan, "Orang lain membutuhkan saya," tetapi akan berkata, "Saya merasa telah memberikan sumbangan yang penting dan berharga." Berbeda dari negara maju, di negara kita (Indonesia) kebutuhan akan kelangsungan hidup dan keterjaminan secara relatif belum begitu terpuaskan

466

MAN AJEMEN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS

dan karena itu hal ini masih merupakan faktor motivasi yang kuat. Lain halnya dengan negara maju. Rencana pensiun di negara maju, meskipun diinginkan ' oleh karyawan, namun bukan lagi merupakan faktor motivasi untuk meningkatkan produktivitas. Bahkan sekiranyapun keterjaminan pekerjaan menjadi titik fokus dalam perundingan serikat pekerja, hanya segelintir orang yang berkeyakinan bahwa faktor semacam itu sangat memotivasi karyawan sebab hal itu sudah dianggap biasa dan wajar saja. Persahabatan atau penerimaan kelompok dapat lebih menggetarkan sanubari manusia. Pekerja lapangan yang dibayar dengan tarif per jam dapat mengerahkan kelompok kerja untuk menekan pekerja baru agar tidak bekerja terlalu keras, karena takut bahwa pekerja baru tersebut akan mempengaruhi tingkat pengharapan manajemen; dalam kasus seperti itu, penolakan kelompok biasanya merupakan ancaman. Penyelia harus menyadari dan mendorong penerimaan kelompok kerja dan penerimaan manajer karena hal itu penting bagi prestasi kerja karyawan. Kcdudukan atau pengakuan merupakan salah 1\Utu kobutuh~m yang paling lazim dan produktif yang menjadi jalan dari para manajer agribisnis untuk menyelia dan memotivasi para karyawan. Banyak orang tampaknya sangat peka terhadap pemenuhan kebutuhan egonya. Hampir semua orang merasakan keinginan untuk menjadi orang penting dan terkenal. Para manajer yang sering memuji karyawan secara jujur akan mendapat imbalan berupa karyawan yang makin termotivasi. Pengakuan dapat mengambil banyak bentuk. Jenis yang paling mudah dilakukan barang kali adalah pengakuan lisan; sanjungan sangat efektif kalau disampaikan dengan jujur. Mungkin juga bentuknya tidak berupa kata-kata, seperti tepukan halus di pnnggung, senyuman, atau anggukan tanda setuju. Kesediaan mendengar juga dapat menjadi cara yang manjur. Perhatian yang tulus sambil mendengarkan dan mempertimbangkan pendapat dan perasaan bahawan merupakan salah satu cara yang sangat berdaya guna untuk mengakui karyawan. Semua manajer yang berhasil mempunyai caranya sendiri untuk mengakui orang secara efektif, tetapi apa pun tekniknya, hal itu bukanlah suatu kebetulan. Itu merupakan bagian hidup yang harus dijalani oleh manajemen. Perwujudan diri tidak begitu mudah dikembangkan dalam konteks manajemen sebab hal itu datang dari diri sendiri. Manajemen dapat berbuat yang terbaik hanya dengan (1) mengakui bahwa beberapa karyawan akan termotivasi sendiri oleh keinginannya untuk menyelesaikan pekerjaannya, (2) membiarkan hal itu terjadi, dan (3) menciptakan lingkungan yang baik untuk itu, jika memungkinkan. Faktor Motivator dan Higienik Teori tentang motivasi karyawan yang terkenal tetapi sedikit kontroversial dikembangkan ole)l Frederick Herzberg. 9 Herzberg mengatakan bahwa dua jenis faktor yang berbeda bisa mehjelaskan tingkat motivasi para pekerja. Masing-masing faktor ini merupakan rangkaian atau garis-kesatuan (continuum) terpisah yang mempengaruhi sikap para pekerja dan prestasi kerjanya. Yang satu disebut faktor higienik (faktor pemulih); dan yang lainnya disebut motivator. 9

Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man, New York, World, 1966.

PENGELOLAAN SlTMBER DAYA MANUSIA DALAM AGP.IBISNIS

467

Faktor Higienik Faktor higienill a tau "obat penyembuh" arl'ilah syarat yang diperlukan untuk mempertahankan para karyawan dalam keadaan sehat jasmani, sosial, dan mental. Herzberg berpendirian bahwa adanya faktor· faktor ini tidak membuat pekerja menjadi senang, tetapi hila faktor ini berkurang, suasana akan keruh. Karena itulah faktor higienik disebut sebagai "obat penyembuh" (dalam arti hanya sekedar menutupi rasa tidak puas). Pada rangkaian kesatuan, faktor higienik mempunyai tingkatan mulai dari ketidakpuasan sampai ke terhapusnya ketidakpuasan (belum mencapai kepuasan). faktor higienik Ketidakpuasan ,.___ _ _ _ - - - -... tidak ada ketidakpuasan

Dengan demikian, faktor-faktor ini tidak memotivasi karyawan, tetapi merupakan bagian dari lingkungan yang, jika tidak ada, dapat menyebabkan karyawan tidak puas. Karena itu, faktor higienik kadang-kadang disebut sebagai demotiuator (perongrong semangat). Upah yang rendah, ketakutan yang terus-menerus akan kehilangan pekerjaan, atau tempat kerja yang jorok, setelah jangka waktu tertentu dapat mengarah kepada ketidakpuasan para pekerja dan prestasi kerja yang buruk, lebih-lebih kalau keadaan yang dihadapi lebih buruk daripada keadaan kelompok !ainnya. Motivator Motivator adalah "sumber imbalan" a tau keadaan yang mendorong para karyawan mencur:ahkan daya dan upaya untuk meningkatkan produktivitas kerja. Motivator 1:nenumbuhkan komitrnen atau keterikatan pada tugas. Hampir semua motivator lebih bersifat psikologis, seperti pengakuan, kemajuan, tanggung jawab, tantangan kerja, dan peluang untuk lebih berkembang lagi. Pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama dari motivator. Pada rangkaian kesatuan, faktor-faktor ini mempunyai tingkata:n mulai dari. tidak ada kepuasan sampai pada kepuasan. motivator Tidak ada kepuasan---------kepuasan

Salah satu pertentangan yang melingkupi teori Herzberg adalah apakah uang merupakan faktor higienik atau motivator. Banyak agribisnis menggunakan uang sebagai insentif untuk memotivasi karyawan dalam peningkatan prestasi kerja. Pendukung rencana semacam itu merasa yakin bahwa baik wiraniaga yang dibayar dengan komisi maupun pekerja lapangan yang dibayar berdasarkan produktivitas sama-sama dimotivasi oleh uang untuk memaksimumkan prestasi kerjanya. Namun Herzberg berpegang teguh bahwa teknik pembayar~n ini merupakan faktor higienik karena tidak meningkatkan komitmen terhadap ke-.vajiban. Dia mengatakan bahwa pembayaran insentif hanya dapat bekerja dengan baik untuk sementara waktu, tetapi sekali tingkat pembayaran dan prestasi kerja tertentu telah tercapai, dan para pekerja telah menyesuaikan diri dengan keadaan itu, pembayaran itu sendiri bukan lagi merupakan faktor pendorong produktivitas. Nyatanya, apabila tingkat upah diperendah, para karyawan akan menjadi kecewa dan tidak puas. Karyawan yang mendapat gaji (upah tetap) khususnya sangat mudah terpengaruh oleh gejala ini. Meskipun mereka mau bekerja lebih keras untuk mencapai kenaikan gaji, namun segera setelah hal itu tercapai, tingkat hidup

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

468

dan pengharapan yang lebih tinggi akan menjadi landas pijak untuk tuntutan yang baru. Serentak dengan itu, prestasi kerja sering merosot sampai ke tingkat yang sedang-sedang saja. Walaupun gagasan Herzberg bahwa uang bukan motivator yang sesungguhnya masih dianggap kontroversial, namun banyak yang telah dicapai oleh teori ini. Tujuannya adalah agar para manajer agribisnis berusaha keras memperkaya (to enrich) pekerjaan. Dia menyarankan agar hal ini dikerjakan melalui umpan batik yang konstan, keragaman tugas, dan pengupayaan agar pekerjaan terasa makin penting. Hal ini, menurut dia, akan membuat karyawan menjadi lebih bersungguh-sungguh terhadap pekerjaannya. ANALISIS TRANSAKSIONAL: SUATU TOPIK AKHIR Pendekatan yang terkenal dan praktis untuk memahami dan menyeliai karyawan adalah analisis transaksional Dr. Eric Berne almarhum. Pada mulanya dikembangkan sebagai alat terapeutik, konsep Dr. Berne telah uiterapkan secara !uas dalam manajemen dan merupakan penjelasan yang mudah dan berguna mengenai cara pembahasan perilaku man usia dalam bisnis. 10 Model 0-D·A Analisis transaksional membagi perilaku manusia ke dalam tiga kelas sifat ego (ego state): orang tua, dewasa, dan anak. Sifat ego ini terlepas dari umur dan pertalian ·kekell.iargaan. (Jadi, jangan dikonotasikan bahwa orang tua di sini sama dengan ibu-bapak dalam pengertian yang sebenarnya,) Sifat ego ini hanya bersangkut-paut dengan berbagai tipe perasaan, pemikiran, dan pola peri!aku. Dalam setiap situasi, seseorang memperlihatkan salah satu dari ketiga sifat ego ini, entah sebagai respons otomatis berdasarkan pengalaman masa lalu atau respon yang disengaja dalam bcntuk perilaku yang terkendali. 1

Sifat Ego Orang Tua

Ego orang tua, yang kadang-kadang disebut sebagai konsep hidup yang dipelajari, menunjukkan nilai-nilai, sikap, dan pola peri-

laku yang dibentuk pada awal kehidupan berdasarkan figur kewenangan, khususnya orang tua (lihat Gambar 19·8). Orang tua mempertunjukkan model peranan .yang dipelajari oleh anak-anak dan anak remaja dalam menentukan nilai-nilai dan respon yang biasanya menjadi dasar perilaku selama hidup mereka. Tiga kategori dari sifat ego orang tua penting bagi manajemen: orang tua yang berprasangka, orang tua yang mendidik, dan orang tua yang mengritik. ORANG TUA YANG BERPRASANGKA Orang tua yang berprasangka (prejudiced parent) mewakili sikap dan pendapat yang tidak beralasan dan dipegang teguh tanpa dasar Jogis atau sesuatu analisis. Prasangka bisa positif, bisa ·juga negatif, dan keduanya dapat mempengaruhi perilaku secara drastis. Kedua jenis prasangka terse but, yang kadang-kadang disebut sebagai petuah orang tua (parent messages), sering menjadi panutan hidup dan berpengaiuh besar dalam banyak keputusan, seperti dalam hal memilih sahabat, gaya

10 Dudley Bennett, TA and the Manager, New York, American Management Association, 1976.

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSJA DALAM AGRIBJSNJS

469

Bersifat memerintah Bersifat menghakimi

Bersifat meremehkan Keras kepala

Simpatik Kritis

Gambill 19-8 Gambaran ego orang tua yang menonjol.

hidup, tempat tinggal, cara berpakaian, pekerjaan yang diinginkan, dan faktor-faktor. lain yang daftarnya akan sangat panjang. Walaupun contoh kehidupan yang tidak diutarakan langsung menyiratkan petuah yang paling meresap di hati anak kecil dan anak remaja, namun slogan dan motto juga menunjukkan apa yang akan, boleh, harus, dan tidak boleh dilakukan dalam kehidupan. Misalnya: Pergilah ke gereja setiap hari Minggu Sediakan payung sebelum hujan Traktor merah lebih baik daripada traktor hijau Kita ini keluarga terpandang Pedagang tidak pernah jujur Bisnis besar mengeksploitasi konsumen ORANG TUA YANG MENDIDIK Orang tua yang mendidik (nurturing parent) mewakili sikap dan perilaku yang mendidik dan memperhatikan orang lain, seperti halnya orang tua yang memberikan rasa simpati, pengertian, dan kemesraan kepada anaknya. Perilaku yang bersifat mendidik lazim dan sangat sesuai bagi peranan penyelia. Dalam prakteknya, para manajer harus menggunakan waktunya untuk mengayomi, mendorong, dan memperhatikan para karyawan seperti halnya yang dilakukan orang tua kepada ana~ya. Walaupun sifat mendidik sulit bagi kebanyakan orang karena stereotipe masyarakat, namun hal itu merupakan cara yang efektif dan sangat berpengaruh dalam menggalang hubungan atasan-bawahan. ORANG TUA MENGKRITIK Orang tua yang mengkritik (critical parent) mengacu pada keadaan sikap dan perilaku yang bersifat mengkritik. Hal ini dianggap sebagai gambaran atau figur kewenangan semenjak awal kehidupan orang yang bersangkutan. Cara-cara untuk mengungkapkan kritik atau perasa· an tidak setuju - nada suara, air muka, cara bersikap, ekspresi/gerak-gerik, dan kata-kata - sering sama dengan perilaku orang tua dalam keadaan yang

470

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

serupa. Sebagian peranan atasan berkaitan dengan pemberian teguran kepada bawahan kalau perlu, yang sesungguhnya merupakan peranan orang tua yang mei;~gkritik.

Sifat Ego Dewasa Si{at ego dewasa (adult ego state) sering disebut sebagai komputer seseorang karena menunjukkan pemikiran logis berdasarkan fakta sebagaimana halnya dengan komputer (lihat Gambar 19-9). Dalam sikap dewasa, se,seorang menganalisis, memperhitungkan kemungkinan-kemungkinan, membuat pertimbangan "objektif," dan mengambil keputusan. Keputusan ini tidak didasarkan pada tradisi a tau emosi walaupun kedua hal ini dapat dipertimbangkan. Agar berhasil, manajer harus berusaha agar sering berada dalam sifat ego dewasa ini. Sifat Ego Anak-anak i Si{at ego anak-anak (child ego state) mencakup perasaan dan emosi manusia, atau berkaitan dengan pola perilaku yang kekanak-kanakan. Hnmpir scmua hal yang terjndi dnlnm kehidupan prihadi dan profeslonal seseorang disaring melalui saringan emosi yang secara nyata mempengaruhi perilaku yang ditimbulkannya (lihat Gambar 19-10). ANAK-ANAK BIASA Anak-anak biasa (natural child) merupakan bagian pertama dan yang paling nyata dari pola sifat ego anak-anak. Anak-anak biasa mewakili gejolak emosi dan perilaku yang polos dan bersifat alami, bahkan sampai menjelang masa remaja, seperti kebahagiaan, kesedihan, kemarahan, ketakutan. Apabila orang dewasa terperangkap ke dalam salah satu dari emosi dasar ini, pola perilaku yrutg diakibatkannya barangkali akan menggambarkan perasaan ini, sama halnya seperti ketika orang itu masih muda (anak-anak). Tentu, emosi ini dapat dilampiaskan dengan cara "orang besar." Pengemudi truk yang marah, yang baru saja ditegur atasannya, mungkin akan menggunakan kata-kata yang lebih kasar, tetapi gerutuannya, kepalan tinjunya, caranya membunyikan klakson, serta injakannya pada pedal rem merupakan cara pelampiasan kemarahannya pada masa lalu ketika pada umur empat tahun dia mengendarai sepeda roda tiga menuruni jalan setapak. Anak-anak juga bersifat impulsif (menuruti dorongan hati) dan intuitif, serta sering bertindak menurut apa yang dirasakannya "baik." Demikian juga

Gam bar 19-9 Gambaran ego dewasa yang menonjol.

Logis Rasional Faktual (berdasarkan faktal Tenang

471

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUS!A DALAM AGR!BISNIS

Emosional lmpulsif (menuruti dorongan hatil lngin tahu

Berjiwa berontak Terpaku pada diri sendiri

Gam bar 19-10 Gambaran ego anak-anak yang menonjol.

halnya banyak orang yang lanjut usia pada scbagian kehidupan mereka. Ada kalanya anak-anak n;temberontak tanpa alasan yang logis; hanya karena senang untuk menenjang. Demikian juga halnya para karyawan pada saatsaat tertentu. Apabila seseorang bertindak atau berperan seperti anak-anak, maka itu tanda munculnya sifat ego anak-anak. Para manajer yang mengetahui peranan sifat anak-anak dapat menyesuaikan gaya manajemennya untuk mengatasi keadaan yang dihadapinya secara lebih memuaskan. PROFESOR CILIK Pro{esor cilik (little professor) merupakan seperangkat khusus dari pola perilaku anak-anak yang terutama penting bagi manajer. Pertama, profesor cilik mewakili kreativitas alami yang tampaknya ada pada man usia. Millangnya, orang tua dan figur kewenangan lainnya sering menindas kreativitas ini ke dalam bentuk lain dengan memaksa anak-anak bertindak dan berpikir seperti orang tua mereka. Tetapi, sesungguhnya ada kecenderung· an kreativitas pada semua manusia, asal saja dapat disalurkan. Tentu saja kreativitas ini dapat menimbulkan kesulitan karena mengarah pada gebrakan terhadap kekolotan yang dapat mengakibatkan masalah dalam pekerjaan. Orang yang kreatif sering dianggap sedikit "mengerikan" dan tampaknya sulit untuk diatur. Mereka se1ing tidak cocok dengan keadaan sekitarnya. Profesor cilik juga mewakili kemampnan intuitif alami seseorang untuk memperoleh apa yang diinginkannya dengan menggunakan orang lain. Ban yak anak kecil sangat lihai dalam berlaku sopan, bermain mata, atau merajuk guha mendapatkan apa yang diinginkan. Bagi sejumlah orang, gaYa perilaku ini menjadi pola yang terbawa-bawa pada pekerjaan. Beberapa sekretaris mengetahui bagaimana dan kapan waktunya untuk meminta sesuatu yang khusus dari atasannya. ANAK-ANAK YANG MENYESUAIKAN DIRI Anak-anak yang menyesuaikan diri (adapted child) menggambarkan masa kecil seseorang pada saat mana dia melakukan sesuatu hanya karena hal itu dikehendaki orang lain. Anakanak yang menyesuaikan diri menindas tendensi alami yarig terpendam dalam dirinya dan mengikuti keinginan figur kewenangan tanpa membantah sedikit pun. Pada umumnya, orang-orang semacam ini mudah diseliai (diawasi), te-

472

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

tapi mereka jarang melontarkan gagasan baru atau menangani masalah atas inisiatif sendiri. Mengenali Sifat Ego Para manajer yang dapat mengenali sifat ego akan dapat melakukan tindakan penyeliaan secara tepat. Walaupun sifat ego orang tua, dewasa, dan anakanak tidak dapat selalu didefinisikan dengan tepat, banyak corak perilaku akan merriberi petunjuk yang baik mengenai sifat-sifat ego. Dengan mengamatinya, para manajer dapat mempelajari corak perilaku ini dan menyesuai· kan respons menurut keadaan yang dihadapi. Corak itu meliputi kata-kata dan ungkapan yang sering terlontar, nada suara, ekspresi muka, dan sikap tubuh (lihat Tabel 19-1). Satu corak saja biasanya tidak memberi ciri yang kuat mengenai sifat ego, tetapi sekelompok corak yang konsisten sering mempunyai arti dan merupakan dasar yang baik untuk tindakan manajemen.

TABEL Corak f:ifat Ego 19-1

Orang tua ...... . ~·Kau sebaiknya, , harus, mesti . .. . · ,_,·:Tidak boleh ;·; ._. .. , .T : · "· .. •' ,, Jangan;... · .G !,l'idak pernah,.selalu, .,•; -'c•.mungkin ,, .. .r. · ':. Karena itU. · ' · · ':, >i)erintah ·saya ·· '. · ·. · •· •··· '· ·'· · ····,Sekiranya kau ./ · · tanyakan pada : .i""'.saya ••• ,· ·,;_ '

I;;

Dewasa

; ~t

.

mengapa?

:.•r•Menurut~-.: •:·;c···:,

, . j>endapat saya • ,. • : · · Ta.mpakny~ ~ •• ~ •. •

·V'

d

•· ·.

.-~.;;JASMANlAH ' '. '::j,.~ . : ,.; - :· ~

·

G•. io'~~.~==~k~;~g Lmeriimjuk,nurijuk

meremehkan . menghibur mengkritik simpatik . menghakimi sedih ;·.

' !

,.;; :menunduk::·,~f:·• ~- ~:_berlipaUap~

···'.~·~,jfrt;j;r:; :~;,

·~~~A;.:·.~-:·<";

... . ;-\1:::./i: ,:.:·.: .. }~ _:

J•~;\~:~}~l·l

/:' .; f' ' . '

x;~;f:;?~-~~~a;.···.~:'. :~··• !

.. ··· EKSPRESI .. '!~.:~

NADA SUARA

KATADAN :;UNGKAPAN

,, i)f it6li~'ift~ta>< £1·:.

·.;_. tenang''··;, ., tertariJr:Y: sungguh-sungguh ,. biasa-biasa · ...wajar

, ~n

.. :;..-,·· ,~ ::·: F~-· x~&t~.?~~,.r;J.!'lZe~· 3 :•m;;P,·J~I~.i·.?fll.(H.

"

;·,;;J;

~' -:.! .. ·-::t5f,~l~h. :~r;~j r.l ·~-·

Anak-anak r>rHah!.Kurangasam!¥.. ·" .!' ·"'" ' · · • marah '·· ..

!b·:;; n.·.~~nmengaduh'Ir:· · ··r·:

:,; :·:· Mampus! ·!:·' '11\: \'. ;,~.r\c:.;·\l\. : · ·i berontak .. . ~ '· Lihatsini, · r;', ... : ;,, ic.• .. '"menyelidik ., . .Baiklah • • • ' ·.· , . patuh . Milunya • . • · impulsif

:lagaJc:>was:.-was 'H.

membwgkuk 1'' ·'' ,:,t;tid~,befP.ming

v"~'.<,"! '''"~~,

::·:£r_Bisak8it:saya?W't'''~s>

j

ii'iJ'Ifugupf··Jtiiif!l'3·h·

~tst• etJi!.~~·:Jtrtr.:,

• . . . ·.IJl~n,I~~J~Mm• v :g~ll5ll1i>. \4. ;, ,~ , '· . monliai:-mandir ·

1

··db h!,;i'!julil>~~ang'l·' ..,) · · :Spontan··;t•' w'

.·,:n·,. ·:>'''•H'~'J:~~ri~~··~n~·,'

Pl!NQELOLAAN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS

473

Apabila karyawan jelas bertindak berdasarkan sifat ego anak-anak, peri· lakunya mudah diramalkan, apalagi jika manajer sudah cukup mengenal karyawan tersebut sebelumnya. Pekerja yang marah karena insiden kecil kemungkinan besar tidak berpikir rasional, tetapi emosional. Manajer mempunyai beberapa pilihan: menasihati, mendengarkan kesulitannya dengan sikap simpatik, dan menenangkan hatinya; atau dapat juga bertindak keras dengan memerintahkan pekerja tersebut untuk menahan diri atau dipecat. Manajer dapat mencoba menuntun pekerja dari keadaan yang jelek, atau berupaya menumbuhkan sifat ego dewasa pekerja itu dengan menanyakan beberapa pertanyaan yang memerlukan logika yang beralasan untuk menjawabnya. Tidak ada pemecahan terbaik; semuanya tergantung pada situasi, kepribadian, dan asal-muasal persoalannya. Tetapi kuncinya berada di tangan manajer, yaitu dengan menyadari adanya beberapa alternatif dan memilih gaya penyeliaan terbaik yang dapat dilaksanakan pada kesempatan tersebut. Transaksi yang Dianalisis Transaksi adalah sesuatu yang terjadi di antara dua orang, entah itu berupa k:l.ta-kata atau perb'.latan. Transaksi melibatkan sifat ego kedua orang tersebut. Menganalisis transaksi di antara dua orang dapat menjadi alat yang ampuh bagi para manajer yang menyadari bahwa komunikasi merupakan bagian penting dari penyeliaan yang berhasil. Setiap kali orang berbicara, komunikasi terpancar dari sifat ego tertentu dan hal itu diarahkan kepada sifat ego tertentu pada diri lawan bicara. Ada tiga tipe transaksi: saling melengkapi, silang, dan terselubung. Transaksi yang Saling Melengkapi Dalam transaksi yang saling melengkapi atau saling bersambut (complementary transaction), seseorang menyampaikan pesan dan kemudian menerima respons yang wajar dan masuk akal dari pe· nerima pesan. Dalam bentuk transaksi ini, komunikasi tetap terbuka dan cenderung berlal}jut. Banyak tipe yang berbeda dari transaksi yang saling melengkapi ini; masing-masing mendorong transaksi yang berkelanjutan karena adanya tanggapan yang baik sejak berlangsungnya komunikasi. Transaksi saling melengkapi yang paling umum adalah sejajar secara diagramatik: anak-anak ("Wah, benar-benar menyenangkan!" "Ya, marl kita kerjakan besok!"); dewasadewasa (lihat Gambar 19-11), orang tua-orang tua ("Anda tabu, anak-anak sekarang ·tidak tahu cara bekerja!" "Yah, mengapa baru kemarin saya melihat cara kerja anak itu."); atau orang tua-anak (lihat Gambar 19-12). Transaksi Silang Transaksi silang atau bentrokan (crossed) adalah komunikasi yang meleset atau tidak bersambut baik; respons-yang-tidak-diha.rapkan diterima dari sifat ego yang tidak semestinya, dan hasilnya adalah komunikasi yang lambat laun berantakan (lihat Gambar 19-13 dan 19-14). Transaksi silang sering berakhir dengan perdebatan atau paling tidak rasa sakit hati, yang semuanya mengakibatkan seperangkat perpecahan yang makin serius. Sangat 'sering jiwa kekanak-kanakan terungkit kembali; artinya, sesuatu perkataan mt:·nyebabkan seseorang itu kembali ke sifat ego anak-anak dan otomatis bereaksi secara emosional. Orang dapat memberi respons karena sakit hati, marah, atau jiwa berontak, atau mencoba membangkitkan sifat

474

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

"Ke mana alat penyemprot itu akan ditdruh?"

"Ke gudang No. 2."

"Traktor itu juga?"'

"Ya."

Gam bar 19·11 Transaksi yang saling mclengkapi, dewasa-dewasa.

ego orang tua dalam dirinya dan mulai mencemoohkan lawan bicaranya. Sifat meremehkan ini umurlmya menyebabkan perselisihan yang makin parah pada tahap berikutnya. Transaksi Terselubung Transaksi terselubung (ulterior transaction) terdiri dari dua perangkat transaksi sekaligus. Yahg pertama adalah pesan yang lugas, dan yang kedua merupakan pesan terselubung tetapi jelas bagi pihak lain. Pesan-pesan yang mengejek (sarkastisJ dari semua jenisnya dianggap sebagai pesan terselubung (lihat Gambar 19-15). Hal itu dapat timbul dari setiap sifat ego, tetapi biasanya memutuskan saluran komunikasi. Komunikasi yang Efektif Komunikasi yang efektif sangat penting bagi penyeliaan yang baik. Para manajer yang dapat menganalisis transaksi mempunyai alat yang efektif untuk berurusan dengan situasi yang sulit dan sering terjadi. Akan tetapi, tidaklah beralasan untuk menganalisis semua transaksi. Terlalu banyak analisis dapat mengakibatkan "analisis-paralisis" (analisis yang

·Gam bar 19-12 Transaksi yang saling melengkapi, orang t1Ja-anak-anak. "Telah berulang kali saya katakan, jangan biarkan traktor hidup kalau Anda meninggalkannyal"

"Jtu tidak dapat dimaafkanl"

"Maaf, saya Jupa."

"ftu tidak akan terjadi lagi."

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

475

"Apakah Anda telah menyelesaikan pekerjaan di tempat Smith?"

"Memangnya, kenapa? Anda tidak percaya lagi pada say a?"

"Saya hanya heran

"Pokokr.ya, saya telah menyuruh Anda. Saya harap Anda pergi I"

mengenai jadwal kemarin."

Gambar 19-13 Transaksi silang, dewasa/dewasa· orang tua/anak-anak.

simpang-siur) dan dapat memperlemah keefektifan penyeliaan. Namun, bila keadaan lingkungan tertentu, yang tampaknya berulang-ulang, menyebabkan kemandekan komunikasi, analisis yang cermat dapat menghasilkan banyak mrormasi yang bermanfaat sehubungan dengan cara. mena11gani situasi secara lebih efisien. Manajerlah yang bertanggung jawab untuk menjamin komunikasi yang baik, bukan bawahan. Meskipun bawahan diharapkan berkomunikasi secara objektif, namun atasan tidak bisa memastikan hal itu, jadi harus menganggap l:ahwa itu merupakan tanggung jawab pribadi. Pendekatan komunikasi dari perspektif ego dewasa dapat menolong atasan untuk menghindarkan terjadinya penyimpangan dan kehilangan kendali atas situasi; para tenaga profesional perlu mengendalikan hal itu. Sapaan yang Berbeda bagi Kelompok yang Berbeda Setiap orang ingin dihargai dan diakui orang lain. Pada analisis transaksional, setiap pengakuan atas kehadiran seseorang dikenal sebagai sapaan (stroke).

Gam bar 19-14 Transaksi silang, orang tua/aiuk-anakorang tua/anak -anak. ~ang

Anda tahu di mana."

"Masalahnya adalah Anda sela11o memakai alat saya."

"Aiat somurah itu?l Say a tak pernah menginginkannya."

"Anda sendiri pun tidak tahu meskipun sudah melihatnya."

"Bila Anda

telah

menyirr._..,annya, pasti

476

MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

"Saya pikir, sayalah yang tidak nlampu menjelaskannya." . (mengeje k)

(Tolol - kalau saja punya otak, itu tidak akan keluar dari·mulutmul)

Gambar 19·15 Tran;saksi terselubung.

Sapaan dapat h~mya berupa satu kata sederhana "hai"; dapat pula berupa gerak-isyarat - ~enyum atau anggukan; juga berupa sentuhan - jabat tangan atau tepukan di punggung. Sapaan adalah sesuatu yang mengatakan, "Saya tabu A nda berada di situ." Sapaan perlu bagi pertumbuhan dan kelangsungan hidup. Walaupun belum dipahami dengan baik, penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan antara sapaan dengan kesehatan jasmani. Bayi yang tidak mendapat sapaan fisis yang memadai tidak berkembang secara normal. Telaah akhir-akhir ini cenderung menunjukkan bahwa seseorang yang hidup sendirian mengalami lebih banyak masalah kesehatan. Kendatipun sebagian besar manusia mendapat cukup perhatian sehingga tidak terganggu jasmaninya, namun sapaan tetap memainkan peranan yang sangat penting bagi kesehatan emosi. Sejumlah manusia memer!ukan banyak sapaan agar merasa tenang dalam kehidupan sosialnya. Mereka mencari sapaan di mana saja mereka dapat memperolehnya, dan pekerjaan merupakan salah satu sumber utamanya. Nyatanya, kebutuhan akan sapaan mungkin mempengaruhi perilaku seseorang pada pekerjaannya sampai batas-batas tertentu. Tetapi bagi beberapa orang, hal itu merupakan suatu paksaan yang tersembunyi. Sapaan Positif Sapaan positif (positive stroke) adalah suatu bentuk pengakuan yang membuat orang merasa tenang, bergairah, dan merasa berarti. Persahabatan dan hubungan yang erat kerapkali menjadi sumber sapaan yang positif. Kita menginginkan sapaan dan perhatian dan dengan sendirinya menyukai orang yang memberikannya pada kita. Sapaan positif memberi arti hidup yang sesungguhnya bagi hampir semtia orang, dan jenis-jenisnya sangat ban yak. Sapaan Positif tanpa Syarat Sapaan positif tanpa syarat (positive unconditional stroke) menyampaikan pesan melalui kata-kata atau isyarat, misalnya "Say a senang dengan Anda . ; . jalan pemikiran Anda sama dengan saya." Tidak ada persyaratan atau tuntutan di dalam sapaan tersebu.t. Ini dianggap sebagai jenis sapaan yang paling berarti dan laziin bagi anggota keluarga dan ternan dekat, tetapi juga sering ditemukan dalam dunia bisnis. Sapaan ini tercermin dalam setiap perilaku dan percakapan. Sapaan tanpa syarat mungkin penuh kasih sayang atau rasa hormat:

I'P:NG!LOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

477

"Sdamat pagi!" "Kemeja Anda apik sekali!" "Saya tidak bisa membayangkan bagaimana kami dapat bekerja tanpa Anda." "And a benar-benar jempolan di bidang penjualan." ··~iari,

kita minum kopi dulu."

"Keputusan Anda telah dipertimbangkan masak-masak." Harap dicatat bahwa sapaan tanpa syarat memperdalam perasaan seseorang mengenai dirinya sendiri. Sekiranya sapaan jujur, tulus, dan tidak berlebihan, besar manfaatnya terhadap ego seseorang. Kalau sapaan tanpa syarat yang sesungguhnya, yang kadang-kadang disebut tegur sapa yang hangat (warm fuzzies}, dicetuskan untuk sesuatu hal, maka orang yang disapa akan merasa bangga dan sapaan tersebut akan cepat dipercayainya dan langsung diterimanya. Tegur sapa yang hangat tidak dapat dianggap sebagai alat manajemen karena tidak berupaya memanipulasi perilaku seseorang. Hal itu diberikan secara lepas tanpa ikatan apa-apa. Namun, manajer yang murah hati dalam memberi pujian dan pengakuan telah memuaskan kebutuhan penting dari bawahannya, dan hasilnya seringkali berupa motivasi yang positif. Sapaan Positif yang Bersyarat Sapaan positif yang bersyarat (positive conditiQnal stroke) merupakan pengakuan yang diberikan guna memodifikasi atau mempengaruhi perilak'u orang yang disapa secara sungguh-slingguh. Karena manajer bertanggung jawab untuk memotivasi dan membimbing perilaku karyawan, maka sapaan positif yang bersyarat digunakan secara luas dan layak sebagai alat mana}emen. Sapaan bersyarat 1:1ada dasarnya berbunyi, "Keinginan Anda akan dipenuhi jika .... " Pememuhan akan hasrat seseorang tergantung pada perilaku yang diharapkan dari orang tersebut. "Bila Anda mempertahankan prestasi itu, Anda akan mendapat bonus." "Saya akan mempertimbangkannya jika Anda bersedia !em bur." "Dengan sedikit perubahan, prestasi Anda akan bagus." "Bila penjualan Anda mencapai $1 juta, Anda mendapat hadiah liburan ke Eropa." Sapaan bersyarat kadang-kadang disebut tegur sapa plastis (plastic fuzzies) karena menyerupai tegur sapa yang hangat teta.pi sedikit dibuat-buat. Meskipun iming-iming tersebut disertai dengan kata "jika," itu tidak berarti amoral atau tidak etis, malah sebaliknya. Sapaan semacam ini merupakan alat manajemen dan alat motivasi yang sangat terkenal dan efektif. Tegur sapa yang plastis membuat orang makin menyenangi dirinya sendiri. Sapaan Negatif Pengakuan yang berbentuk negatif juga memberikan perhatian dan status kepada orang yang disapa. Tetapi sapaan negatif membuat orang sedikit merasa "risi" meskipun toh tetap terlihat adanya perhatian, dan hal itu lebih menyenangkan daripada diabaikan sama Bekali.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

478

Sapaan negatif yang sering disebut teguran dingin (~old pricklies), kerapkali oerbentuk lisan atau celaan. Hal ini sering bermuasal dari sifat ego orang tua yang senang mengkritik, dan dapat dengan mudah memancing jiwa pemberontak anak-anak yang cenderung menciptakan masalah serius bagi manajer. Sapaan semacam ini dimaksudkan untuk mengejek dan biasanya menyakiti hati orang yang disapa: "Persoalan Anda itu sebenarnya apa?" "Itu memang selalu menjadi masalah bagi anak kecil." "Tidak dapatkah Anda berbuat sesuatu yang baik?" "Baiklah, sayalah yang akan mengerjakannya untukmu!" Sapaan negatif merupa'kan cara yang efektif untuk menarik perhatian. Orang-orang yang terataiknn kadang-kadang mengP-tahui bahwa perilaku yang tidak sepantasnya dap~t menarik perhatian lebih cepat dan lebih bisa diramalkan daripada cara lainnya. Kita akan mengalami kesulitan dalam memanipulasi orang lain agar memberi sapaan positif kepada kita, tetapi tidak demikian halnya den~an sapaan negatif. Aneh sekali memang, bahwa banyak pekerja -justru sudah terbiasa dengan sapaan negatif sehingga mereka hanya tahu bagaimana caranya untuk mendapat dan menjawab sapaan negatif. Mungkin di bawah kesadaran mereka telah tercipta keadaan di mana mereka mendapat banyak perhatian yang memang mereka butuhkan. Ada kemungkinan bahwa karyawan sengaja terlambat masuk agar dia ditegur atau disapa. Umumnya, sapaan positif dianggap sebagai teknik manajemen yang lebih efektif ketimbang sapaan negatif. Tetapi jelaslah, pengakuan kepada karyawan merupakan bentuk motivasi dan penyeliaan yimg sangat ampuh.

IKHTISAR Pengelolaan sumber daya manusia merupakan tanggung jawab dasar bagi . manajer agribisnis. Para manajer harus mengembangkan struktur organisasi di mana tanggung jawab, wewenang, dan tanggung gugat perorangan ditentukan secara jelas. Manajemen harus mengarahkan dan menyeliai kegiatan harlan, memotivasi dan mengendalikan para karyawan agar berupaya mencapai pfoduktivitas yang maksimum. Banyak agribisnis menggunakan hagan organisasi formal untuk memperjelas tanggung jawab, wewenang, dan tanggung gugat para karyawan. Organisasi lini adalah struktur di mana setiap orang berada dalam rantai komando dan mempunyai tanggung jawab langsung bagi fungsi-fungsi utama dalam bisnis; dalam str;uktur organisasi lini dan staf para ahli atau spesialis ditambahkan tanpa diben wewenang dan hanya be,rhak memberi nasihat kepada para manajer lini org,anisasi; sedangkan dalam struktur organisasi fungsional, para ahli dan penasihat diberi wewenang untuk melaksanakan gagasan-gagasan dalam bidang ta11ggung jawab khususnya. Kepemimpinan merupakan tugas yang menantang bagi hampir semua manajer agribisriis. Banyak gaya kepemimpinan yang berbeda dan berjenjang ntulai dari yang bersifat otokratik, demokratik, sampai ke yang bersifat

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

479

bebas (free rein). Para perumus teori manajemen telah mengembangkan banyak teori dan model untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif. Kisi manajerial Blake dan Mouton, teori kontinjensi Fiedler, Teori X dan Teori Y Mcgregor, dan manajemen berdasarkan sasaran Drucker merupakan eontoh-contoh yang telah membantu manajer agribisnis menjadi pemimpin yang lebih efektif. Pemotivasian berarti mendorong karyawan agar bertindak dalam cara tertentu. Maslow menjelaskan kebutuhan pokok manusia sebagai hirarki, dan berpendapat bahwa pemenuhan kebutuhan pokok inilah yang me111oti· vasi manusia. Namun, faktor lain seperti uang sudah merupakan bagian dari pengharapan wajar manusia sehingga hal itu bukan lagi merupakan faktor pemotivasi tetapi sudah merupakan faktor higienik yang, jika jumlahnya tidak memadai, akan menciptakan ketidakpuasan. Analisis transaksional merupakan salah satu dari banyak model untuk memahami keinginan karyawan dan faktor pemotivasi mereka. Hal ini me· nawarkan pokok bahasan dan kerangka kerja yang mudah untuk mengkaji berbagai masalah kepemimpinan. Analisis transaksional merupakan alat yang ampuh guna membantu para manajer mengerti kehendak bawahan, tetapi hal itu hanya perlu digunakan sebagai alat tambahan saja. Para manajer perlu menguji banyak alat untuk mendapatkan konsep-konsep yang mungkin dapat menolongnya. Tidak ada rumus yang siap pakai atau jawaban yang tepat dalam bentuk yang terbaik untuk memanajemeni manusia. Manajemen merupakan proses rumit yang didasarkan pada sifat watak pemimpin, sifat si terpimpin, dan situasi. Tetapi banyak pendekatan dan teori yang dapat membantu manajer agribisnis.

PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Hal apa yang ·memberi hak bagi manajer untuk mengeluarkan perintah kepada para karyawan? I-laruskah perintah atasan selalu diikuti? Mengapa dan mengapa tidak? 2. Prinsip tanggung gugat tunggal dan keseimbangan tanggung jawab dengan wewenang sering dilanggar dalam bisnis. Apa konsekuensi yang mungkin terjadi dari pelanggaran prinsip-prinsip ini? Apakah Anda mempunyai pengalaman pribadi dalam hal ini? Jelaskan. 3. Tipe organisasi formal yang mana yang lebih Anda sukai dan mengapa? 4. Sebutkan sumber kekuasaan dan simbol status dalam organisasi di mana Anda telah bekerja atau yang Anda kenaL Dampak apa, baik !!tau buruk, yang diakibatkan.nya pada agribisnis? 5. Ingat-ingat kembali seorang manajer atau pemimpin yang pernah menjadi atasan Anaa atau Anda kenai. Bagaimana Anda mengklasifikasikan gaya kepemimpinan orang tersebut? 6. Apa pendapat Anda mengen:::i Teori X, Teori Y? Dalam rangkaian kesatuan untuk teori ini, di mana posisi yang Anda sukai'! Tipe kepemimpinan yang bagaimana Anda yakini lebih efektif, dan mengapa? 7. &butkan sekurang-kurangnya lima faktor menurut Anda dapat memotivasi Anda dalam bekeria. Sebutkan lima faktor yang menurut Anda merupa-

480

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS

kan faktor higienik. Apakah Anda berpendapat bahwa uang merupakan motivator? Mengapa atau mengapa tidak? 8. Gambarkan gambaran (figur) ego dari manajer dan karyawan pada umumnya. Berikan penjelasan mengapa Anda menggambarkannya sedemikian rupa. 9. Sebutkan paling sedikit lima pesan orang tua yang berprasangka yang bisa berpengaruh besar terhadap keadaan dan penyeliaan seseorang.

10. Kapan ~ebaiknya manajer membimbing karyawan? Mengkritik? Respons apa yang mungk:n akan diterimanya dari karyawan? 11. Berikan cont1oh transaksi silang. Gambarkan hal itu dalam suatu diagram.

12. Seberapa pentingkah sapaan dalam mempengaruhi perilaku orang yang disapa? Jelaskan:

13. Kadang-kada·ng orang berbuat sesuatu agar orang lain melontarkan sapaan yang negatif. Apa artinya ini? Apa yang dapat dilakukan manajer terhadap situasi semacam ini?

DAN SE KARANG MARl BERALIH KEMBALI KE GREENTHUMB Tinjau kembali kasus Greenthumb, Inc., yakni bisnis yang dibentuk oleh Marie dan Bob Jordan, kemudian jawab pertanyaan berikut.

PERTANYAAN 1. Menurut Anda, bagaimana sebaiknya pengorganisasian ulang atas Greenthumb, dan mengapa? 2. Mengapa masalah yang dihadapi Greenthumb sekarang ini timbul? Bagaimana cara mencegahnya? 3. Hal-hal apakah yang mungkin menjadi sumber kekuasaan dalam organisasi informal pada Greenthumb? 4. Dengan cara bagaimana masalah komunikasi internal yang makin meluas terlihat pada Greenthumb serentak dengan pertumbuhan bisnis?

LAMP IRAN

TUJUAN • Mempelajari kesempatan kerja di bidang agribisnis, sekarang dan di masa mendatang • Menyarankan cara praktis untuk menjajaki karier profesional di bidang agribisnis • Mengembangkan pendekatan sistematik untuk menemukan dan melaksanakan pekerjaan dalam · agribisnis • Meninjau saran-saran u;ttuk memulai langkah awal yang baik sebagai tenaga profesional dalam agribisnis

Langkah awal dalam agribisnis menuntut usaha istimewa dalam menemukan kesempatan yang baik. Keterangan Gambar: A. Di toko B. Di kantor C. Di lapangan

KERJA KERAS TIDAK BISA DIGAXTIKAN OLEH AP A PUN JUGA -Thomas A. Edison

LANGKAH A W AL DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS

484

LAMP IRAN

PENCARIAN LOWONGAN KERJA Sampa'i sejauh ini, kita telah mengembangkan konsep-konsep dasar manajemen sebagaimana diterapkan pada pengoperasian agribisnis. Tetapi jika Anda mengkajinya sejenak, akan terlihat bahwa banyak dari konsep ini dapat diterapkan pada bidang kegiatan yang bercakupan luas (bukan hanya pada agribisnis saja). Sebelum menjadi seorang manajer agribisnis, Anda harus mengujicoba dan memperdalam konsep-konsep yang telah Anda cerna melalui praktek kerja pad a lowonr,an kerja yang sesuai. Di sinilah pengetahuan yang baru Anda pelajari akan bennanfaat. Sesungguhnyr., pencarian kerja itu sendiri sudah merupakan suatu "bisnis." Banyak waktu dan uang telah diinvestasikan pada apa yang Anda yakini sebagai produk yang dapat dipasarkan-yaitu diri Anda sendiri. Sekarang, karena produk tersebut telah "siap pakai" (meskipun tentu, Anda akan tetap mengembangkan diri se;:>anjang hidup), maka tugas yang Anda hadapi adalah "menawarkan diri" Anda seefektif mungkin. Barangkali gairah Anda akan semakin menggebu jika tahu bahwa bidang yang akan Anda masuki menjanjikan banyak hal dan bahwa pelatihan yang telah Anda jalani telah menyiapkan Anda untuk menghadapi tantangannya. Tantangan untuk Memperbesar Kesempatan Kerja Beberapa tahun yang lalu (malah sampai sekarang barangkali di negara terbelakang), agribisnis dianggap sebagai industri yang sedikit ketinggalan jaman. Tetapi krisis pangan pada pertengahan dekade 7 0-an di A S menjungkir~ balikkan semua anggapan tersebut. Produksi hasil-hasil pertanian dan ribuan usaha agribisnis yang mendukungnya menjadi titik landas untuk pertumbuhan, dan banyak perusahaan yang sebelumnya tidak pernah berurusan dengan pertanian, berjuang keras untuk membuka land9S pijak di pasar hasil-hasil pertanian. Konglomerat yang telah memiliki divis1 agribisnis makin memperbesar alokasi sumber daya untuk usaha agribisnis, dan seringkali menjadikan divisi. agribisnis sebagai prioritas utama. Di mata masyarakat, agribisnis mendapat prestasi baru sebagai industri yang progressif dengan .Poterisi pertumbuhan yang besar. Perusahaan-perusahaan besar yang sebelumnya memandang pertanian sebagai industri* yang terbelakang, berpenghasilan rendah, dan berisiko tinggi, mulai memanfaatkan kemampuari produksi yang berlimpah dari pertanian di Amerika Utara. Peluang untuk ahli pertanian profesional · . mulai meningkat. Dan sejak itu, peluang itu terus meningkat. Pertanian merupakan satu-satunya sumber daya utama yang. bisa diperbaharui (renewable). Jika dikelola dengan baik, pertanian memberipeluang uri; tuk ekspor yang berkesinambungan karena selalu bisa diperbaharui atau malah ditingkatkan, sementara sumber daya lain makin hari makin surut. Jika kita meniliknya dari sudut pandang pemerintah Indonesia dewasa ini, maka ekspor petanian (agriculture) diharapkan sebagai salah satu komoditi ekspor nonmi~ gas yang berpeluang besar untuk ditingkatkan, dan karena itu merupakan · sumber devisa yang sangat berperan dalam meringankan masalah neraca pembayaran di masa mendatang. Kita bisa mengatakan potensi kita besar dalam hal ini karena faktor pro~

*Industri adalah kelompok usaha yang sejenis.

LAN'GKAH AWAI, DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS

485

duksi utama di bidang pertanian sangat berlimpah di tanah air. Dalam hallahan, !aut, tenaga kerja, dan iklim sebagai faktor produksi alami, jika dibanding dengan negara-negara lain, boleh dikatakan Indonesia relatif unggul. Jadi, dari segi alami kita mempunyai keunggulan bersaing (comparative advantage). Tinggal sekarang, bagaimana kita memanfaatkannya semaksimal mungkin dan mengatasi kendala-kendala yang ada sehingga produk pertanian Indonesia bisa bersaing di pasar dunia. Dalam hal pemanfaatan lahan saja, misalnya, kita bisa melontarkan pertanyaan-pertanyaan berikut: Apakah lahan yang subur tidak digunakan untuk kawasan pemukiman, industri pengolahan, dan daerah perdagangan? Bukankah pola penyebaran penduduk yang sangat tidak merata telah membuat sumber daya lahan kita menjadi terbengkalai, atau sebaliknya apakah penyediaan lahan yang subur bagi para transmigran yang relatif "bodoh" tidak membuat penggunaan lahan kita menjadi asal-asalan saja? Sudah dilakukan pangembangan teknoiogi untuk keadaan permukaan lahan kita yang relatif bergelombang, atau kita hanya sekedar membeli teknologi pertanian Amerika yang dirancang untuk medan yang datar? Dengan mengajukan dan mencoba menjawab pertanyaan kritis semacam ini rasanya akan banyak membantu pengembangan pertanian di Indonesia, dan dengan demikian memperluas kesempatan kerja di bidang pertanian khususnya dan di bidang agribisnis paJa umumnya. (Dua alinea terakhir merupakan modikasi total dari buku asli ~tang berbicara tentang sejarah dan prospek pertanian di Amerika Utara-pener;jemah.) Penjajakan dan Pemilihan Pekerjaan · Dengan makin terbukanya kesempatan kerja, kita dituntut untuk makin mengenal kemampuan kita dan pekerjaan yang kita rencanakan. Pengenalan diri yang positif diawali dengan pendalaman atas bobot dan latar belakang, yang akan memperlancar proses kerja kita. Apa yang Kita Miliki untuk Ditawarkan Di satu pihak, kita dapat mencurahkan daya dan semangat kerja yang tinggi. Paling tidak, kita telah mempunyai kemampuan teknis di bidang pertanian yang bisa dimanfaatkan oleh majikan. Tentu, bahan pelajaran tidak akan pernah habis, tetapi kita berharap bahwa maj.ikan akan membantu kita menentukan hal-hal apa yang perlu kita ketahui, dan cara berpikir serta pelatihan yang telah kita peroleh selama ini akan mengajar bagaimana cara belajar secara cepat dan tuntas. Minat dan pengalaman di bidang pertanian juga sangat bernilai bagi majikan. Hubungan yang telah digalang dengan jasa konsultan atau penyuluh pertanian selama sekolah juga bisa bermanfaat bagi perusahaan. Pendek kata, majikan mengharapkan kepatuhan, kemampuan, semangat, dan kesediaan kita untuk bela_Jar dan bekerja. Memilih Perusahaan Sering kita mengalami kesulitan dalam memutuskan apakah akan bekerja pada perusahaan besar atau agribisnis lokal yang berukuran kecil. Keduanya memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing; pilihan akhir tergantung pada nilai dan minat yang terkandung pada diri setiap orang. Perusahaan besar cenderung menaikkan prestise, khususnya di kalangan mahasiswa yang sedang membanding-bandingkan tawaran kerja. Malah, ·kesempatan kerja di perusahaan terkenal sering membangkitkan rasa bangga dan menjadi bahan obrolan.

486

LAMPIRAN

Se\ain itu, organisasi perusahaan besar sering lebih bersifat formal. Setiap pekerjaan mempunyai jabatan dan uraian kerja. Juga ada program tunjangan formal yang seringkali berjangkauan luas, dan program pelatihan mungkin sudah direncanakan secara terinci sebelumnya. Perusahaan besar seringkali meminta karyawannya untuk berpindah lokasi kerja dalam rangka promosi. Meskipun perusahaan hanya berlokasi di satu tempat, namun biasanya tersedia banyak kesempatan untuk mengadakan per. jalanan, terkadang ke tempat-~empat jauh. Di pihak lain, perusahaan kecil seringkali menawarkan suasana kekeluargaan, karena setiap karyawan mungkin sudah saling kenai. Karena lokasinya biasanya terbatas, maka perpindahan lazimnya tidak diperlukan. Struktur kekuasaan dan program tunjangan mungkin tidak begitu formal, perjalanan agak jarang, dan jenjang karier tidak begitu jelas. Tanggung jawab biasanya berwawasan lebih luas dan didelegasikan lebih dini. Program pelatihan umumnya di· langsungkan sambil kerja, tetapi kerja sama yang erat dengan tenaga profeslonal yang berpengalaman dan pelimpahan tanggung jawab yang besar secara le· bib dini bisa menjadi cara yang efektif untuk belajar. Perusahaan keluargayang sangat kecil pun bisa menawarkan kesempatan yang baik. Tentu, jenjang karier pada agribisnis milik keluarga akan terbatas kecuali jika dibuat ketentuan mengenai hak pemilikan-sebagian setelah beberapa tahun. Rencana untuk berbagai hak pemilikan dengan karyawan pada perusahaan milik perorangan sudah semakin populer. Dalam hal ini biasanya dibuat ketentuan bahwa bagian pemilikan akan dijual kembali kepada pemegang "saham"/hak mayoritas pada saat berakhirnya hubungan kerja. Memilih Pekerjaan Mencari dan memutuskan pekerjaan pertama akan merupakan langkah yang sangat penting dan menarik dalam karier agribisnis profesional. Untuk ini tentu harus dilakukan persiapan dini yang mungkin memakan waktu beberapa bulan atau beberapa tahun. Meskipun demikian, masih bisa timbul rasa bimbang mengenai jenis pekerjaan atau perusahaan yang akan diterjuni. Tawaran kerja di bidang agribisnis memang jarang diiklankan. Tetapi in! tidak bisa ditafsirkan bahwa kesempatan itu sangat kecil. Kesempatan itu banyak, hanya sering tersembunyi, dan itu berarti kita harus mencarinya, bukannya menunggu begitu saja. Orang-orang tertentu lebih mudah mendapat tawaran kerja karena mereka mempunyai lebih banyak kenalan, lebih berpengalaman, berprestasi lebih baik, dan memiliki kepribadian yang lebih menyenangkan daripada orang lain. Mereka yang tidnk memiliki keistimewaan semacam ini harus berjuang lebih keras untuk mencari kesempatan kerja. Perhatikan b
LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGR!B!SN!S

487

PENETAPAN TUJUAN Langkah pertama dalam proses pemilihan pekerjaan adalah menentukan tujuan pribadi dan tujuan profesional bagi diri s.;ndiri. Pikirkan apa yang kau inginkan dari hidupmu. Hal-hal apa yang Anda senangi? Apakah Anda senang bepergian? Apakah Anda ingin bekerja di lapangan atau di kantor? Seberapa penting uang, kekuasaan (pengaruh), dan prestise bagi Anda? Apakah Anda berjiwa petualang atau "pembetah"? Jika Anda sudah menikah, apakah pasangan Anda memainkan peranan penting dalam me:-~­ jawab pertanyaan-pertanyaan ini? Baik sekali Jika Anda rnenuangkan pemikiran Anda di atas kertas. Hal ini bisa rnemperjelas beberapa pokok pemikiran, seperti nilai-nilai dan prioritas yang mungkin agak tersamar. PENGEMBANGAN STRATEGI Setelah menentukan maksud dan tujuan, Anda harus rnengembangkan strategi untuk menernukan. kesempatan kerja yang akan mernenuhi pencapaian tujuan tersebut. Ini berarti Anda harus mengembangkan rencana kegiatan yang merinci langkah-langkah selanjutnya. Apakah Anda akan rnengandalkan catatan riwayat hid up atau kontak pribadi? Apakah perhatian akan Anda curahkan pada penyaluran tenaga kerja melalui karnpus atau langsung terjun rnencarinya di lapangan? Jasa penyuluh atau badan penyalur tenaga kerja bisa dirnanfaatkan dalam pengembangan strategi ini. ANGGARAN WAKTU DAN DANA Segala sumber daya yang dikerahkan dalarn pencarian pekerjaan ini juga harus diperhitungkan dan dianggarkan. Biar bagaimanapun, Anda telah rnenghabiskan banyak waktu (beberapa tahun?) dan dana (jutaan rupiah?) dalam mempersiapkan diri sampai saat ini. Tidak ada artinya menunggu sarnpl;li lulus sarjana atau rnernpertimbangkan hanya beberapa pilihan dalam pencarian lowongan kerja ini. Siapkan dana (pinjam kalau perlu) untuk rnelakukan penjajakan jangka panjang dan rnenghubungi sejurnlah pengusaha. Hal itu harus dirnulai secara dini, yaitu beberapa bulan sebelum Anda siap untuk bekerja. Ke Mana Mimcari Kerja Ternpat pilihan untuk mencari kesempatan kerja tidak hanya dipengaruhi oleh tujuan Anda (kita) tetapi juga oleh jenis agribisnis ~:mg An(la anggap terbaik. Banyak mahasiswa membuat kekeliruan karena hanya memberi perhatian pada agribisnis yang mengirirnkan pencari tenaga kerja ke kampus. Harus diingat bahwa agribisnis semacam ini biasanya rnerupakan perusahaan besar yang sanggup rnengadakan perekrutan yang sedemikian formal. Padahal, sangat banyak agribisnis kecil atau lokal menawarkan kesempatan kerja yang sangat besar sering bersifat tiba-tiba sehingga tidak berlangsung secara formal. Usaha pencarian kerja pada agribisnis semacarn ini memerlukan pendekatan yang jauh berbed11.. PENYALURAN TENAGA KERJA DI SEKOLAH Banyak sekolah (universitas) membentuk badan penyalur tenaga kerja untuk mempertemukan perusahaan dengan para mahasiswa dengan menyusun dan memperlancar wawancara kerja. Ini merupakan kesempatan yang sangat baik dan harus dirnanfaatkan secara cepat dan secara luas oleh mahasiswa, khususnya mereka yang sedang menjalani tingkat akhir. PARA PENGAJAR Pengajar seringkali menjadi surnber informasi yang sangat baik. Mereka seringkali mempunyai banyak kenalan pribadi. Karena mereka mengenal.Anda dan pengusaha yang potensial, mereka dapat menjadi perantara yang baik dalam pencarian kerja. Sekiranya-pun rnereka tidak tahu daftar nama perusahaan yang sedang membutuhkan pekerja baru, namun mereka

488

LAMPIRAN

PERAGA A-1

Langkah-langkah Pokok dalam Mencari Pekerjaan

Langk~h~~ngk&h P.okok did am Menca~l Pekeriaari ·. 1. Evaluasl tu]uan dan iasaran Anda secara tertulls.. 2., Mlr\talah gagaS<m darl penaslhat dan pengajar. 3. t<embangkan siJatu strategl - rencana bertahap. · a.' Teritukan dengan perusahaan apa Anda lngln bekerja.. · · b. ·susun daftar perusahaan khusus yang tampaknya balk. c. Tanyakan nama penanggung-jawab persona!la di maslng-maslng · perusahaan.. .· .· . ·d. Amblllnlslatlf untuk merighubi..tngl penanggung-jawab tersebut. e.· Klrlmkan r!wayat hldup dan surat IM!ngantar kepada setlap .' •'penanggun!I-Jawab personalis. 4. Adakah wawancara dengan perusahaan yang mungkln berkunjung ke sekolah Anda. 6. Adakan perjalanan untuk melakukan wawancara. 6. Analise alternatlf-alternatlf yang ada. 7. Am btl keputusan. 8. 'Jangan melakukan langkah mundur.

mengetahui ke mana para lulusan tahun-tahun sebelumnya bekerja dan itu bisa dijadikan sebagai patokan. Dalam hal ini diharapkan agar para mahasiswa tidak malu dan ragu untuk minta bantuan sebab keberhasilan program agribisnis sekolah tergantung pada keberhasilan penempatan tenaga untuk para lulusannya. PERKUMPULAN DAGANG Perkumpulan atau himpunan dagang yang terbentuk pada incl.ustri agribisnis seringkali mengetahui adanya lowongan kerja pada agribisnis yang menjadi anggotanya. Malah di negara-negara maju, perkumpulan ini sering menerbitkan brosur daftar lowongan kerja. Karena itu, tepat sekali jika organisasi semacam ini dimanfaatkan sebagai wadah untuk mencari pekerjaan. BADAN PEMERINTAHAN Pemerintah, melalui departemen-departemennya yang bersangkut-paut dengan pertanian, juga merupakan sumber lowongan kerja yang perlu diperhatikan. Apalagi untuk Indonesia, dimana banyak badan pemerintah berurusan dengan "pertanian" seperti Departemen Pertanian, Perikanan, Kehutanan, Petemakan, Perkebunan dan Pembudidayaan Tanaman Keras, BULOG, dan malah mungkin Koperasi serta Transmigrasi. Banyaknya badan atau departemen ~i serta prioritas pembangunan yang selama ini masih terpusat pada pertanian menunjukkan bahwa Pemerintah Indonesia menyediakan banyak lowongan kerja di bidang pertanian. BADAN PENYALUR TENAGA KERJA Di negara maju khususnya, makin banyak perusahaan swasta yang berspesialisasi sebagai badan penyalur tenaga kerja agribisnis. Untuk Indonesia, fungsi a tau jasa seperti ini masih didominasi oleh Departemen Tenaga Kerja. Apa pun bentuk badannya (pemerintah atau swasta), yang jelas jasa seperti ini sebaiknya dimanfaatkan. TEMAN DAN MAHASISWA LAIN Ada kalanya para ternan dan mahasiswa lain, yang juga sedang mencari pekerjaan, merupakan sumber informasi ter-. baik. Secara sepintas n1ereka itu memang merupakan pesaing yang panta$ "dicurigai." Akan tetapi, sebaiknya hal ini jangan terlalu dipersoalkan sebab

LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS

489

jenis pekerjaan yang diinginkan mungkin berbeda-beda dan nilai-nilai persahabatan sering dapat mengatasi rasa egois dan ketertutupan. HUBUNGAN PRIBADI Harus diakui, banyak penempatan tenaga, apa!agi di bidang agribisnis, terselenggara tanpa melalui perencanaan dan prosedur yang sangat formal. Prosesnya sering diawali dengan kontak pribadi yang . mungkin hanya berlangsung secara "kebetulan" saja. Pencarian lowongan kerja dengan memanfaatkan hubungan pribadi seringkali memberikan hasil yang tidak disangka-sangka dan jarang menimbulkan rasa kecewa atau putus asa karena, dengan prosesnya yang berlangsung luwes, kita cenderung tidak terlalu berharap: Riwayat Hidup Riwayat hidup merupakan ikhtisar tertulis dari kualifikasi kepribadian, pendidikan, dan pengalaman profesional. Tujuannya adalah untuk menyajikan informasi yang memadai kepada calon majikan sehingga mereka dapat menentukan apakah mereka tertarik pada pelamar kerja. Oari su· dut pandang tertentu, riwayat hidup merupakan iklan formal bagi pelamar. Riwayat hidup disusun berdasarkan pertimbangan masing-masing pe!amar sehingga tidak pernah ada yang sama. Akan tetapi, sebagian besar memuat identifikasi pelamar, sas
Biasanya, riwayat hidup terbatas hanya satu halaman saja. Foto terbaru bisa ditempelkan atau dilampirkan. Sebaiknya disertakan juga sur-.it pengantar . untuk setiap perusahaan yang akan menerima riwayat hidup tersebut. ~e­ ferensi haruslah merupakan orang yang kenai betul dengan pelamar, tetapi tidak merupakan anggota keluarga. Jika telah pernah bekerja, maka majikan terdahulu, yang benar-benar mengenal pelamar, sangat tepat untuk dijadikan referensi asalkan dengan seizin orang yang bersangkutan. Sejumlah Petunjuk Praktis Untuk Keberhasilan Karier Tidak ada satu jalur yang pasti menuju keberhasilan karier dalam agribisnis. Tampaknya sudah berulang-u!ang dikatakar. bahwa dedikasi, kerja keras, ketekunan, dan kepatuhan sangat diperlukan, namun tidak dapat disanggah bahwa banyak sarjana yang bekerja dengan penulis selama bertahun-tahun masih memerlukan sejumlah petunjuk praktis. Mulailah pada Tingkatan Terbawah Kebanyakan karyawan memulai karier profesional mereka di bidang agribisnis dengan menangani produk dan melii.yani. pelanggan secara langsung. Pengalaman di tingkat dasar ini sangat besar nilainya untuk mema.'lami dasar-dasar manajemen agribisnis." Dengan tegas dapat dikatakan bahwa pengalaman ini merupakan prasyarat untuk mencapai kemajuan yang berarti di dalam manajemen. Tahapan awal dalam karier pro· fesional ini akan mengajarkan secara langsung apa artinya mengikuti pengarahan manajemen, berkomunikasi dengan pelanggan secara efektif, dan mengemban tanggung jawab atas kegiatan yang bertumpuk pada musim sibuk. Kadang-kadang pengalaman kerja seperti ini bisa diperoleh sambil kuliah 'sebagai pekerja sambilan. Mungkin juga program pelatihan formal yang diadakan untuk karyawan baru akan mencakup sebagian aspek dasar agribisnis.

490

LAMPIRAN

PERAGA A-2

Contoh Riwayat Hidup

ALAMAT S.EKARANG ' 1028 State Street , · West LafaVette, Indiana 47906 Tetepon: (317) 743-46B1

ALAMAT·TETAP R. #2 Box 50-A. . Summerville, Indiana 46070 Telepon: (317) 536-2372 ·

DATA PRI.BADI Tanggat tahlr : 20 Juli 1957 Status-. . : Bujangan Tlnggl baden: 6'1", Berat badan 175 lbs. Kesehatan : Sangat bail< Slap bekerja :' 7 Mel 1979 TUJUAN PEKEI'IJAAN · · Saya tertarlk dalam karler blsnls yang memberll<esempatan maju dan menghadapl · tantangan dalam bldang penjualan dan pemasaran. Saya akhlrnya akan tertarik . dalam poslsl·kernanajemenan. 'PENDIDIKAN ·. · Maliaslswa tlngkat akhir (senior) dalam El
.··-·

_,_:

r;;)::~EFERENSt.DAN TAMBAHAN INFORMASI DILENGKAPI ATAS PERMINTAAN '.r,

.,

• .

'

,f. ' t . .

.

. .. •

J' ••

' •• ~

Pengalaman di tingkat bawah ini sangat berguna untuk mendapat penghargaan atau respek dari .rekan sekerja, dan yang lebih penting lagi, respek dari para bawahan Anda di kemudian hari. Sayangnya, banyak tenaga muda tidak bersabar dengan tahapan ini dalam pengembangan profesi mereka. Setelah menyelesaikan sarjana muda atau meraih gelar sarjananya, mereka terlalu terburu nafsu untuk mendapat jabatan

491

l rel="nofollow">ANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRJBISNJS

tinggi. B.anyak yang beranggapan bahwa pengalaman selama beberapa minggu atau beberapa bulan bekerja sebagai "pekerja kasar" pada agribisnis tidak ada gunanya. Namun, tenaga profesional yang berpengalaman, yang telah menempuh jalur profesi yang sama, selalu mengatakan bahwa pengalaman merupakan dasar kerja yang baik untuk menjadi manajer kawakan. Banyak srujana pertanian mempelajari ketrampilan khusus pada tahapan tertentu di dalam bidang teknik pertanian yang kemungkinan akan menjadi tekanan utama untuk pekerjaan mereka yang pertama. Hortikultura, ilmu teknik pertanian, agronomi, ilmu hewan, dan jurusan spesialisasi lainnya, semuanya menawarkan peluang tersendiri untuk pekerjaan agribisnis. Tetapi mereka itu umumnya malah mencari bidang-bidang yang !ebih bersifat umum sehingga pengetahuan teknisnya tidak digunakan semendalam mungkin. Pekerjaan bagi tingkat pemula ini memberi kesempatan untuk mempelajari secara nyata ketrampilan teknis-praktis dan penerapannya pada masalah yang sesungguhnya. Karyawan yang melaksanakan fungsi teknisnya dengan baik biasanya dipromosikan ke jabatan di mana keahlian teknis tersebut tidak lagi sepenting ketrampilan di bidang komunikasi, kepemimpinan, dan manajemen umum. Gejala ini kadang-kadang menimbulkan rasa frustrasi yang mendalam bagi banyak ahli pertanian yang berbobot dan mampu, tetapi tidak dipersiapkan dengan baik untuk terjun di bidang manajemen. Potensi profesional jarang terbengkalai hanya karena kurangnya kemampuan teknis, ketrampilan manajemen dan ketrampilan di bidang kemanusiaanlah yang justru sangat sering menjadi faktor pengham bat. Pandai-pandailah Membawa Diri Laluilah periode permulaan dengan sikap wajar sehingga Anda bisa diterima oleh rekan sekerja. Periode ini khususnya sangat riskan bagi lulusan sekolah tinggi yang akan mengalami kesulitan dalam berhul:->ungan nengan pekerja yang lebih tua yang tidak pemah duduk di bangku sekolah tinggi. K.adang-kadang Anda akan menjadi bahan guyonan dan mungkin kurang senang terhadap pekerjaan yang ditugaskan, tetapi keadaan ini tidak boleh berlanjut terus. Karena itu, lapangkan dada Anda dan tunjukkan kemampuan Anda untuk mengatasi hal itu secara wajar. Pelajari Struktur Kekuasaan Pada setiap agribisnis, selalu saja ada karyawan yang punya kuasa yang lebih tinggi daripada kedudukannya. Kekuasannya bisa berasal dari senioritas, hubungan yang dekat dengan pimpinan, kepribadian, atau sejumlah hal-hal lainnya. Meskipun mungkin tidak bijaksana untuk bermain po!itik, namun tidak bijaksana juga untuk mengabaikan orang-orang yang berkuasa pada organisasi.

..

Tunjukkan Penghargaan Kepada Atasan Anda tidak akan mendapat pelhatian yang lebih besar dan penilaian yang lebih menguntungkan ( termasuk kenaikan gaji) jika Anda tidak berusaha memperlihatkan bahwa atasan Anda seorang yang baik. Jika atasan Anda dipromosikan, maka peluang promosi juga terbuka bagi Anda. Atau, kemungkinan lain, atasan Anda sendiri yang akan menarik Anda untuk tetap sebagai bawahannya (tetapi tentu pada tingkatan yang lebih tinggi). Ketika berbincang-bincang dengan orang lain pada organisasi, berikan sanjun~an untuk atasan Anda. Tunjukkan kekaguman Anda pada atasan pada saat yang tepat, dan perlihatkan rasa terima kasih Anda padanya jika memang a
492

LAMPIRAN

Jadilah Anggota ,Tim Agribisnis yang berhasil beroperasi sebagai suatu tim. Setiap anggota mendapat penugasan khusus, tetapi pekerjaan tidak akan tuntas jika setiap o:Cang bekerja sendiri-sendiri. Keseluruhan tim harus bekeija untuk menyelesaikan tugas secara menyeluruh. Itu berarti rekan sekerja perlu dibantu meskipun mungkin penyelesaian tugas Anda sendiri terpaksa ditunda untuk semen tara, jika memang itu yang merupakan jalan terbaik. Perlihatkan Kemampuan Anda Meskipun kerjasama tim sangat diperlukan, namun Anda perlu juga memperlihatkan sesuatu yang istimewa dari Anda sendiri. Artinya, pastikan bahwa paling tidak sebagian dari basil usaha Anda dapat terlihat jelas bagi orang lain. Untuk ini kadang diperlukan semacam proyek ekstra yang kecil, yang mungkin Anda mulai atas inisiatif sendiri dan Anda yakini akan bermanfaat bagi perusahaan. Kemukakan Saran Anda Sebagai tenaga profesional, Anda bertanggung jawab mengamati bidang-bidang yang rawan dan mengajukan saran perbaikan. Jangan takut mengutarakan gagasan Anda; saran tersebut akan menunjukkan adanya perhatian Anda. Kemukakan saran Anda secara jitu, dan jangan berharap bahwa gagasan itu akan langsung menggebrak cara kerja perusahaan. Bersabarlah menunggu sampai · gagasan itu benar-benar diresapi, dan jangan anggap tanggapan yang kurang sungguh-sungguh sebagai penolakan pribadi. Bedakan kritik terhadap gagasan Anda dengan kritik kepada Anda sebagai seorang pribadi. Teknik lama, yaitu "mengusahakan agar atasan seakan-akan telah memikirkannya," dapat memberikan hasil yang menakjubkan, yakni diterimanya gagasan. Tanamkan benihnya dan biarkan dia bertumbuh. Sadarilah bahwa Perubahan Merupakan Sesuatu yang Mengancam Manusia cenderung terbiasa dan senang dengan metode tertentu dalam mengoperasikan bisnis. Apabila seseorang menyarankan perubahan, maka hal itu akan dianggap sebagai ancaman dan karena itu ditolak. Karena itu, ingat selalu akan prinsip ini dan hati-hatilah dalam menganjurkan perubahan. Pertimbangkan Harga dari Suatu Kebenaran Sekiranya terjadi perselisihan atau perbedaan pendapat, Anda harus memutuskan apakah akan menarik kembali gagasan Anda, dan jika demikian, sampai sejauh mana Anda menyerah. Sekiranyapun Anda yakin sekali akan kebenaran Anda, mungkin Anda merasa lebih beruntung jika mengalah saja daripada dibenci oleh orang atau orang-orang lain. Pertimbangkan hal ini secara cermat. Jangan Sampai Mempermalukan Orang Lain Jika terjadi perselisihan dan Anda jelas berada di pihak yang benar, tidak ada gunanya memaksa orang lain (lawan Anda itu) untuk mengakui kesalahannya. Meskipun pada saat itu tindakan tersebut bisa mendatangkan kepuasan pribadi yang sangat mengesankan, namun kepuasan karena mempermalukan orang akan terasa semu malah bisa menimbulkan rasa getir di kemudian hari. Biarkan orang "menyelamatkan mukanya." Jangan Terlalu Memberi Harapan Kekecewaan selalu terkait dengan pengharapan. Jika Anda menjanjikan bahwa pesanan seorang pelanggan akan Anda sampaikan pada jam 3 sore dan Anda baru tiba pada jam 3.15, mungkin

LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS

493

pelanggan ter~ebut akan san gat kecewa. Tetapi jika Anda menjanjikannya jam 3.30 dan Anda tiba jam 3.15, pelanggan tersebut akan terkesan oleh kelincah· an Anda. Itu tidak berarti bahwa Anda harus meragukan kemampuan sendiri. Tetapi Anda harus realistik dan jangan terlalu yakin sebab akibatnya bisa sangat parah. Jangan Malu Minta Bantuan Perhatian besar akan tercurah pada Anda asal saja Anda mau meminta bantuan, namun kesombongan dan pandang-remeh terhadap orang lain sering menyurutkan niat untuk meminta pertolongan secara langsung. Teknik ini khususnya bermanfaat bagi karyawan baru. Karyawan yang berpengalaman biasanya senang berperan sebagai orang tua dan malah bisa bersikap melindungi. Selalu Usahakan U:ntuk Sedikit Melampaui Target Dalam menapaki jenjang karier profesional secara cepat, ada baiknya jik!i Anda berbuat lebih banyak daripada yang diharapkan pada setiap aspek pekerjaan And a. Jika jam pulang tiba, janganlah langsung beranjak pulang, teruskan pekerjaan Anda untuk beberapa saat lagi. Begitu juga dengan jam masuk, usahakan tiba beberapa menit lebih cepat. Usaha semacam ini bisa benar-benar sangat menguntung~~an.

Manajemen Agribisnis Profesional Pro{esi merupakan bidang kerja (occupation) yang menuntut keahlian, dan ke-

ahlian ini diperoleh melalui pelatihan intensif dan jangka panjang. Manajer agribisnis profesional memerlukan studi formal mengenai penerapan metode manajemen pada agribisnis. Tenaga profesional harus mempelajari cara menganalisis, memutuskan, merencanakan, melaksanakan, dan memimpin. Sebagian pelajaran ini bisa diselenggarakan secara formal, yaitu di ruangan kelas atau pada seminar dan lokakarya. Sebagia:1 lagi, atau barangkali bagi.an terbesar dari padanya, d:peroleh dari pengalaman atau sambil kerja; sebagian lagi dilakukan secara tersendiri, yaitu dengan membaca buku dan latihan sendiri. Manajer profesional selalu berusaha agar semakin baik dan efektif. Profesi memerlukan kode (kumpulan peraturan) tertentu dari para anggotanya. Meskipun manajer agribisnis tidak perlu diambil sumpahnya, namun jelas ada tata cara yang diharapkan dari manajer yang profesional. Peraturan hukum merupakan salah satu dasar manajemen untuk bertindak dengan semestinya, tetapi pandangan etis lebih mendalam dan rumit ketimbang ketentuan hukum saja. Manajer memikul tanggung jawab yang besar di bidang mo· ral dan etika terhadap karyawannya, pemegang saham, dan masyarakat umum atas keefektifan dan efisiensi pengelolaan sumber day a yang berada di bawah naungannya. Manajer agribisnis yang profesional menerima +anggung jawab ini. Profesi juga merupakan bidang kerja yang digeluti demi imbalan berupa uang. Para manajer agribisnis memiliki peluang besar untuk mendapat imbalan uang. Pemilik dan investor sangat memperhatikan pentingnya peranan manajemen yang baik dalam melindungi dan rilengembangkan nilai dari investasi mereka. Balas jasa dalam bentuk gaji dan bonus dapat mengakibatkan manajemen agribisnis sebagai profesi yang mengh8silkan banyak balas jasa. Manajemen agribisnis merupakan suatu profesi. Menjadi manajer agribisnis yang profesional merupakan tantangan yang menggairahkan.

494

LAMPIRAN

IKHTISAR Agribisnis membuka peluang yang sangat besar bagi para ahli pertanian yang agressif dan terlatih. Tetapi kesempatan kerja tersebut sering agak tersamar dan tidak diiklankan. Pencarian lowongan kerja yang produktif memerlukan pendekatan yang sistematik dan logis, sangat mirip halnya dengan usaha manajer pemasaran dalam merencanakan pemasaran suatu produk. Sasarannya harus dipertimbangkan masak-masak, strategi harus dituangkan di atas kertas, dan rencana dilaksanakan. Pencari lowongan kerja perlu sekali mencari informa~i tentang penempatan tenaga dari berbagai sumber dan kemudian mengirimkan riwayat hid up dan mempersiapkan wawancara pribadi. Usaha pencari pekerjaan yang tepat memerlukan pengetahuan umum dan ketekunan. Banyak sekali faktor yang mendukung keberhasilan seseorang ~alam agribisnis, dan tenaga profesional sejati akan menjajal tantangan-tantangan yang ditimbulkan oleh semua faktor tersebut.

PERTANY AAN UNTUK DIBAHAS 1. Mengapa kesempatan kerja di bidang agribisnis dewasa ini dan di masa mendatang kelihatannya cukup terbuka? 2. Apakah Anda lebih suka bekerja pada divisi pertanian perusahaan besar a tau di perusahaan agribisnis lokal yang berukuran kecil? Mengapa? 3. Apa konsep manajemen di bidang bisnis yang dapat dengan mudah diterapkan untuk "memasarkan jasa Anda kepada calon pembeli"? Tunjukkari dengan contoh bagaimana setiap alat bisa berguna bagi Anda. 4. Susun riwayat hidup bagi Anda sendiri. 5. Pada akhir Lampiran ini, ada sejumlah petunjuk praktis untuk keberhasilan kerja di bidang agribisnis. Berdasarkan pengalaman sendiri, sebutkan tiga petunjuk praktis lainnya yang menurut Anda akan berguna bagi orang lain.

KASUS KECIL Tulislah makalah sepanjang tiga sampai lima halaman yang menuturkan tujuan dan sasaran dari karier profesional Anda. 1 Masukkan hal-hal berikut: 1. Ikhtisar ringkas tentang riwayat hid up Anda 2. Uraian ringkas mengenai kepribadian Anda 3. Keunggulan dan kelemahan Anda yang terutama 4. Pemyataan khusus mengenai sasaran karier Anda (hindarkan pemyataan umum seperti "untuk menjadi bahagia")

1 Jika Anda telah m'enikah a tau bertunangan, masukkan juga pendapatnya di dalam jawaban Anda.

495

LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS

5. Jenis pekeJ:jaan yang paling Anda senangi 6. Pentingnya hal berikut bagi Anda: a. b. c. d. e. f.

uang perjalanan bekerja di lapangan bekerja di bidang pertanian bekerja dengan pengusaha tani atau peternak Berada di rumah setiap malam

.

..

'•.'

ISTILAH

ISTILAH

ISTILAII

499

Agribisnis Setiap organisasi bisnis yang menyediakan masukan atau jasa bagi usaha tani, atau yang memroses, mendistribusikan, atau yang menjual produk pertanian secara borongan atau eceran kepada konsumen. Agunan (collateral) Jaminan berupa aktiva perusahaan untuk menjamin pembayaran pinjaman. Akrual (accruals) Semua kewajiban keuangan yang terakumulasi (bertambah) setiap hari tanpa disertai rekening atau faktur resmi, seperti misalnya pajak yang harus dibayar dan upah yang masih berhutang. Aktiva lancar (current asset) Istilah akuntansi yang menunjukkan uang kas atau aktiva yang dapat dikonversi menjadi uang kas selama suatu siklus operasi yang normal dari bisnis tersebut, lazimnya 1 tahun. Aktiva !an car merupakan sumber daya keuangan yang dapatdikonversi secara cepat menjadi uang kas untuk membayar kewajiban keuangan jangka pendek. Aktiva tetap (fixed asset) Harta yang dlkuasai bisnis yang mempunyai masa kegunaan yang relatif lama seperti lahan, bangunan, dan peralatan. Analisis transaksional Pendekatan yang praktis dan populer untuk memahami dan menyeliai karyawan, yang dikembangkan o!eh almarhum Dr. Eric Berne. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa perilaku manusia dapat diklasifikasikan ke dalam pola orang tua, dewasa, dan anak-anak. Analisis volume biaya Suatu alat untuk menguji hubungan antara biaya dengan volume bisnis. Anggaran (budget) Rencana tertulis dan formal yang menunjukkan bagaimana sumber daya perusahaan- biasanya keuangan - akan dialokasikan selama periode operasi. Anggaran berfungsi sebagai pemantau prestasi kerja dan pengendali operasi. Anggaran kas (cash budget) Proyeksi atas arus penerimaan dan pengeluaran uang kas dalam periode tertentu yang memungkinkan manajemen untuk merencanakan, memantau, dan mengendalikan (arus) kasnya. Aspek khusus produk (feature) Fakta-fakta yang dapat diuraikan dan diukur mengenai produk. Audit pemasaran (marketing audit) Pemeriksaan obyektif atas keseluruhan program pemasaran perusahaan.

Badan keuangan komersial (commercial finance company) Perusahaan keuangan yang mengkhususkan kegiatan pada pinjaman bisnis dan komersial. Badan usaha-nirlaha (nonprofit corporation) Suatu badan usaha yang bebas dari pengenaan pajak tertentu dan biasanya tidak dapat memperkaya pemiliknya dari segi keuangan. Bauran pemasaran (marketing mix) Kombinasi strategi harga,{lroduk, promosi, dan tempat yang dikemba.r;~kan dan dijalankan oleh perusahaan. · Bauran produk (product mix) Kombinasi produk yang dijual. Behan (expense) Nilai aktiva yang dikonsumsi oleh bisnis dalam rangka memperoleh, memproduksi, dan menjual barang dan jasa. Pengeluaran di sini hanya mencakup sumber daya yang dikonsumsi oleh penjualan yang sesungguhnya selama peri ode akuntansi. Behan opetasi (operating expense) Pengeluaran yang berkaitan dengan operasi sesungguhnya dari bisnis. Pengeluaran yang tidak bersangkut-paut langsung dengan operasi seperti bunga, denda, dan pengeluaran formal yang tidak tersangkut langsung, tidak termasuk dalam hal ini.

500

lSTILAH

Behan yang dibayar di muka (prepaid expense) Aktiva yang menunjukkan pembayaran di muka untuk barang atau jasa yang digunakan dalam waktu dekat dan akan menjadi beban. Hal ini menunjukkan bahwa beban tersebut masih akan memberi manfaat di masa mendatang pada saat neraca disusun. Biaya kesempatan (opportunity cost) Hasil yang dikorbankan karena tidak memilih altematif "kedua" terbaik untuk penggunaan sumber daya. Biaya marjlnal (marginal cost) Tambahan biaya untuk memproduksi satu unit tambahan. Hal ini merupakan perubahan biaya total yang dibagi dengan perubahan keluaran total. Biaya semivariabel Biaya yang sebagian bersifat tetap dan sebagian lagi bersifat varia bel. Biaya tetap Semua biaya yang tidak berfluktuasi dengan volume bisnis; biaya terse but dlanggap terllcat dalam bisnia. Biaya tetap total Keseluruhan (jumlah) biaya tetap yang dikeluarkan pada setiap tingkat produksi. Biaya tetap adalah biaya yang konstan selama periode operasi tanpa dipengaruhi oleh tingkat produksi. Biaya total (total cost) Jumlah biaya-variabel-total ditambah biaya-tetap-total. Biaya variabel Biaya yang berubah langsung.sejalan dengan perubahan volume penjualan. Biaya ini dianggap sebagai biaya penyelenggaraan bisnis. Biaya variabel total Jumlah dari semua biaya variabel yang dikeluarkan pada tingkat produksi tertentu. Bisnis Suatu organisasi yang diciptakan untuk mengkoordinasikan dan mengelola sumber daya pribadi untuk menghasilkan laba. Bilku besar (ledger) Cata-tan keuangan di mana transaksi yang berkaitan dengan unsurfpos bisnis tertentu dihimpun dalam perkiraan tersendiri sehingga terbentuk pengelompokan yang bermanfaat. Bunga (interest) Biaya yang dikenakan oleh pemberi pinjaman atas penggunaan uang atau dana. · Bunga majemuk (compounding) Metode penghitungan bunga di mana basil bunga dalam periode sebelumnya ditambahkan ke pinjaman pokok sebagai dasar penghitungan bunga untuk periode berikutnya. Daur hidup produk (product life cycle) Gerak naik-turun penjualan dan laba produk tertentu pada saat produk tersebut diperkenalkan, bertumbuh pesat, "matang", dan akhirnya merosot pamomya di pasar. Daya serap pasar (what the market will bear) Metode penetapan harga atas produk atau jasa yang sangat unik dengan mencoba-coba berbagai harga guna menemukan dan membebankan harga maksimum yang akan dibayar oleh konsumen. Demokratik Gaya kepemimpinan yang meminta peran serta pengikut dalam proses pengambilan keputusan. Efisiensi (efficiency) Rasio1yang mengukur keluaran atau produksi suatu sistern atau proses untuk setiap unit masukan. Efisiensi operasi (operational efficiency) Suatu dimensi dari efisiensi pemasaran yang mengukur produktivitas penyediaan jasa pemasaran di dalam perusahaan itu sendiri; hal ini terdiri dari rasio "kasar" atas keluaran pemasaran dengan masukan pemasaran.

ISTILAH

SOl

Efisiensi pemasaran (marketing efficiency) Tolok ukur atas produktivitas proses pemasaran dE;ngan membandingkan sumber daya yang digunakan terhadap keluaran:yang dihasilkan selama berlangsungnya proses pemasaran. Efisiensi penetapan harga Suatu dimensi mengenai efisiensi pemasaran yang mengukur sejauh mana ketepatan harga pasar dalam mence,rminkan biaya produksi dan pemasaran di sepanjang sistem pemasaran keseluruhan. Elastisitas Konsep yang menunjukkan hubungan dua vruiabel yang berubah dalam kaitan satu sama lain. Hal ini mencerminkan ketanggapan dari · satu variabel terhadap perubahan variabellainnya. Elastisitas penawaran (supply elasticity) Tolok ukur yang·menunjukkan perubahan kuantitas penawaran akibat perubahan harga. Hal ini menunjukkan ketanggapan relatif dari kuantitas penawaran terhadap perubahan harga. Elastisitas permintaan (demand elasticity) Tolok ukur yang menunjukkan perubahan kuantitas permintaan akibat perubahan harga. Hal ini menunjukkan ketanggapan kuantitas permintaan terhadap perubahan harga. Evaluasi Pengkajian terhadap kemajuan yang dicapai untuk melihat apakah renacana dijalankan sebagaimana mestinya; hal ini memungkinkan pengadaan analisis atas informasi baru dan penemuan peluang-peluang baru.

Faktor Organisasi yang membeli piutang usaha perusahaan dengan harga diskonto (potongan harga) dan kemudian menagihnya langsung dari pelanggan perusahaan yang berhutang tersebut sebagai pembayaran atas pinjaman yang diberikan. Fungsi fisis pemasaran Fungsi pemasaran yang mengacu pada kegunaan waktu, tempat, dan bentuk yang ditrunbahkan kepada produk ketika di- · ang!t.ut, digudangkan, dan diproses guna memenuhi keinginan pelanggan. Fungsi pemasaran berupa penyediaan sarana (facilitating functions of marlwting) Kegiatan yang membantu sistem pasar agar beroperasi lebih lancar. Kegiatan pemasaran yang memp.ermudah aliran fisis dan fungsi pertukaran yang mencakup pembiayaan, informasi pasar, penanggungan risiko, dan standarisasi serta penggolongan mutu produk. Fungsi pemasaran berupa pertukaran Fungsi pemasaran yang melibatkan kegiatan yang bersangkut-paut dengan pengalihan hak pemilikan dalam sistern pemasaran.

Gaya kepemimpinan bebas (free rein/laissez-faire) Gaya tanp,a kepemimpina.'1 sebab semua pengambilan keputusan diserahkan kepada pengikut atau bawahan.

Harga paritas (parity price) Perhitungan harga yang wajar atau adil yang akan Memberi]
502

ISTILAH

yaqg diterima, dan setiap kcrusakan atau kehilangan barang yang harus dibebankan ke barang yang terjual. Hurwicz Pengambilan keputusan dalam ketidak-pastian, yang disebut alfa atau koefisien dari strategi optimisme. Hutang usaha (account payable) Sejumlah uang yang terhutang kepada pihak luar bisnis karena pembelian secara kredit yang diharapkan akan dilunasi dalam satu tahun.

!klan Komunikasi massal der:1gan para pelanggan potensial, biasanya melalui mediaumum. Iklan bersama (cooperative advertising) Iklan lokal yang disponsori bersama oleh pabrik dan dealer atau distributor lokal dengan biaya bersama. Ilmu ekonomi (economics) Ilmu tentang cara pemanfaatan sumber-sumber daya yang langka, yaitu lahan, tenaga kerja, modal, dan manajemen dalam suatu perpaduan untuk memenuhi kebutuhan manusia, dan bagaimana kebutuhan ini didistribusikan. Ilmu ekonomi makro (macroeconomics) Ilmu tentang cara pelanggan, bisnis, dan pemerintah berinterahi bersama dalam mengalokasikan sumber daya yang langka. lntegrasi vertikal Suatu px:oses penambahan kegiatan pemasaran atau fungsi produksi lain kepada fungsi yang telah ada sehingga ketergan tungannya kepada organisasi lain menjadi lebih longgar. Investasi barang modal (capital investment) Penanaman modal dalarn bentuk sarana atau peralatan pabrik yang menuntut keterikatan dana dalarn jangkapanjang.

Jurnal Daftar kronologis dari semua transaksi bisnis yang terjadi setiap harinya. Kapasitas pemm)aman (borrowing capacity) Kemampuan pelanggan untuk membayar kembali pinjarnannya. Kapitalisme Sistem ekonomi di mana harta benda dimiliki dan dikendalikan oleh masing-masing warganegara. Kas Dana langsttng yang tersedia untuk digunakan tanpa penunda-nundaan, misalnya deposito dalam bentuk rekening cek di bank, uang kas, dan ·dana 1 kas kecil. Kebijakan (policy) Pedoman umum untuk menangani berbagai keadaan yang diperkirakad sering muncul. Kegunaan (utility) Nilai dari produk atau jasa bagi konsumen. Ketika produk bergerak melalui sistem pemasaran, kegunaan tersebut terberituk atau di- .. tambahkan. Kekayaan bersih (net worth/owner's equity) Nilai investasi pemilik dalam bisnis, yaitu seluruh aktiva dikurangi dengan semua hutang. Hal ini dalarn akuntansi seringjuga disebut sebagai "modal" saja. Kepemimpinan (leadership) Proses untuk membantu perorangan atau kelompok dalam pencapaian tujuan organisasi dengan memadukan potensi perorangan sebagai kontribusi bagi organisasi. ·

ISTILAH

503

Ketidakpastian (uncertainty) Pengambilan keputusan dengan mengasumsikan bahwa satu atau beberapa hasi!-yang-mungkin tidak diketahui probabilitasnya. ''Keunggulan'' (advantage) Hasil fisis atau operasi langsung dari aspek khusus produk. Kewajiban atau hutang (liability) Segala sesuatu yang terhutang oleh bisnis kepada pihak luar bisnis seperti tagihan atau pinjaman. Kewajiban jangka panjang (long-term liability) Klaim pihak luur terhadap bisnis yang tidak harus dibayar dalam satu tahun, seperti hutang obligasi, hipotik, dan pinjaman jangka panjang. Kewajiban lancar (current liability) Klaim pihak luar terhadap bisnis yang harus dibayar dalam satu siklus operasi normal, biasanya satu tahun. Konsensus Suatu teknik kualitatif di mana para ahli yang bekerja di perusahaan ditanyai pendapat masing-masing secara terpisah sehubungan dengan situasi khusus. Konsep sistem Pendekatan yang memandang bidang yang diawasi sebagai suatu sistem menycluruh, saling berhubungan dan berinteraksi. Kontribusi terhadap overhead (contribution to overhead) Bagian pendapatan yang tersisa dari setiap unit penjualan setelah biaya variabel dikurangkan; KTO = harga jual-biaya varia bel per unit. Koperasi Suatu badan usaha yang dibentuk untuk melayani kebutuhan para anggota pelanggan dan tidak mengejar !aha semata. Koperasi berserikat (federated cooperative) Koperasi besar yang melayani wilayah geografis yang luas dan beranggotakan koperasi lokal yang dimiliki dan dikendalikan oleh pengusaha tani lokal. Pengendalian bergerak dari bawah ke atas-yaitu dari pengusaha tani lokal ke koperasi lokal ke koperasi regional atau wilayah. Koperasi lokal Koperasi yang dibentuk dan dikelola oleh anggota pelanggan lokal untuk melayani kebutuhan mereka sendiri. Koperasi regional atau wilayah Koperasi besar yang me!ayani para pengusaha tani dalam wilayah geografis yang luas secara tersendiri atau melalui koperasi lokal be bas yang berafiliasi. Koperasi terpusat (centralized cooperative) Koperasi besar yang melayani para pengusaha tani dalam wilayah geografis yang luas melalui sarana koperasi lokal yang dimilikir;ya. Anggota pengusaha tani memiliki dan mengendalikan koperasi regi:onal terpusat yang pacta gilirannya mengendalikan semua sarana lokal: Pengendalian bergerak dari atas ke bawah. Kredit dagang (trade credit) Kredit yang dihayar dimuka oleh pemasok dan "penjaja" perusahaan agribisnis.

Laba bersih (net profit) Jumlah tersisa setelah memperhitungkan semua pimdapatan dan beban nonoperasi, seperti pendapatan bunga atau penerimaan dividen dan be ban bunga. Laba ekonomi Saldo pendapatan setelah biaya akuntansi (semua biaya yang dapat diukur) dan biaya kesempatan dikurangkan dari penjualan. Laba operasi bersih (net operating profit) Jumlah tersisa setelah be ban operasi dikurangkan dari marjin kotor. Hal ini menunjukkan laba dari operasi kegiatan bisnis yang utama.

504

ISTILAH

Laba yang ditahan (retained earning) Bagian dari pengembalian bersih atas investasi pemilik yang tetap ditahan dalam bisnis sebagai penambahan modal. LaPlace (Bayesian) Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian, dengan mengasumsikan probabilitas yang sama untuk terjadinya semua hasil. Laporan keuangan (financial statement) Ikhtisar pernyataan mengenai status keuangan. perusahaan, bias any a disiapkan dari ikhtisar perkiraan-perkiraan dalam buku besar. Laporan keuangan yang paling umum adalah neraca dan perhitungan rugi-laba. · Laporan keuangan persentatif (common-size statement} Metode untuk menganalisis laba dan rugi dan angka-angka neraca dengan menggunakan persentase dan membandingkannya terhadap kelompok bisnis yang kira-kira berukuran sama. Laporan koUMit&n pro forma (pro ftmna financial •tatement) Pro;yokal per· hitungan rugi-laba dan neraca berdasarkan e~timasi terbaik mengenal keadaan bisnis dimasa mendatang. Berdasarkan hal ini bisa ditentukan berapa kebutuhan keuangan bisnis selama dan pada akhir periode operasi. Leasing atau kontrak-sewa Suatu bentuk "penyewaan" yang biasanya melibatkan perjanjian kontrak dengan menetapkan persyaratan pelaksanaan dan berlaku selama periode tertentu. Lesse Perorangan atau orgapisasi yang menggunakan barang yang dilease dan berkewajiban membayar "biaya sewa" untuk itu. Lessor Perorangan atau organisasi yang menyediakan barang yang dilease dan menerima "pendapatan sewa" atau hal itu. Lessor tetap memegang hak pemilikan atas barang selama periode lease.

Manajemen berdasarkan penyimpangan (management by exception) Teknik manajemen yang disertai premis dasar bahwa manajemen tidak perlu mencurahkan waktunya untuk bidang-bidang yang berlangsung sesuai dengan rencana, tetapi harus mengidentifikasi dan memusatkan perhatian pada bidang-bidang yang menyimpang dari kriteria prestasi-kerja yang telah ditetapkan. Manajemen pemasaran Pengelolaan atas keseluruhan proses pengidentifikasian kebutuhan pelanggan, pengembangan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut, pencanangan program promosi dan kebijakan penetapan harga, dan penyelenggaraan sistem distribusi kepada pelanggan. Manajer Orang yang dibebani tanggung jawab atas perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian kegiatan organisasi bisnis untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh pemilik. Manfaat (benefit) Interpretasi mengenai apa makna "keunggulan" produk bagi pelanggan tertentu, jadi merupakan "keunggulan" produk yang dihasilkan dengan keadaan pelanggan tertentu. Marjin kotor (gross margin) Selisih antara jumlah penjualan dengan harga pokok penjualan. Hal ini merupakar; pendapatan yang tersisa untuk menutup beban operasi dan menghasilkan laba. Marjin pemasaran (marketing margin) Selisih aritara dua pengembalian atau hasil produk pada dua tingkatan dalam saluran pemasaran (misalnya, selisih antara harga yang dibayar konsumen dengan harga yang diterima oleh produsen).

ISTILAH

505

Mata-rantai pasar swalayan (chain supermarket) Suatu kelompok yang terdiri dari sebelas atau lebih: toko di bawah naungan satu manajemen pusat. Mayoritas akhir (late maj0rity) Orang-orang skeptis yang mengikuti gagasan baru hanya setelah bukti-bukti nyata terpampang di hadapannya. Kelompok ini merupakan 34 persen setelah mayoritas awal dalam menyerap gagasan, produk, dan pelayanan baru. Mayoritas awal (early majority) Manusia yang penuh pertimbangan dan menganggap dirinya progressif, tetapi pada umumnya tidak merupakan pelopor. Kelompok ini mewakili 34 persen setelah penyerap dini dalam menyerap gagasan, produk, atau pelayanan baru. Metode jalur kritis (critical path method!CPM) Metode penjadwalan yang melibatkan penyajian jaringan kegiatan dalam bentuk diagram di mana operasi produksi digambarkan. Mirip dengan PERT/TPEP. Modal (capital) Sumber keuangan bisnis yang meliputi, dalam pengertian luas, semua aktiva bisnis·dan mewakili baik ekuitas pemilik maupun pinjaman; tetapi, dalam pengertian yang lebih terbatas hanya mencakup ekuitas pemilik. Modal ekuitas(equity capital) Sumber dana yang tidak harus dibayar kembali. Modal tersebut diperoleh dari investasi semula oleh pemilik, investasi tambahan dari pemilik, investasi oleh tambahan pem.m;,., dan laba yang ditahan dalam bisnis. · Model Peragaan abstrak, biasanya dalam konteks matematika, yang mem' perlihatkan semua faktor yang diyakini bersangkut-paut dengan situasi tertentu. Hal ini digunakan untuk memahami dan memproyeksikan hasil dari berbagai keadaan yang mungkin terjadi. Motivasi Suatu dorongan atau rangsangan yang menghasilkan tindakan.

Neraca (balance sheet) Laporan akuntansi yang menunjukkan unsur-unsur dan posisi keuangan bisnis pada tanggal tertentu dengan mendata apa yang dimiliki bisnis, apa yang terhutang, dan berapa yang telah diinvestasikan oleh para pemilik dalam bisnis. Neraca memperlihatkan keseimbangan an tara aktiva dan klaim terhadapnya. Nilai sekarang (present value) Nilai saat ini dari investasi yang akan menghasilkan jumlah tertentu pada masa mendatang: laba yang diharapkan dari investasi Nilai sekarang = - - - - - - - - - - - - - (1 + i)n di mana i = suku bunga dan n = jumlah tahun

Obligasi (bond) Suatu bentuk pmJaman di mana organisasi mengeluarkan "surat janji" untuk membayar kern bali sejumlah uang tertentu kepada pemegang obligasi pada tanggal tertentu di masa mendatang. Oligopoli Pasar yang didominasi oleh beberapa perusahaan besar; misalnya, seii..tor pen-;ediaan peralatan usaha tani. Organisasi fungsional Struktur organisasi yang memberi wewenang kepada staf ahli di bidang keahliannya.

506

!STILAH

Organisasi lini (line organization) Struktur organisasi di mana satu garis kewenangan yang sederhana dan jelas merentang dari manajemen puncak kepada setiap orang di bawahnya. Organisasi lini dan staf Struktur organisasi yang mirip dengan organisasi lini, tetapi di sini tersedia tempat bagi para ahli yang bertanggung gugat langsung kepada manajer lini utama dan bertanggung jawab untuk memberi nasihat atas masalah dan m1myediakan jasa dalam bidang keahlian mereka. Pasar di masa mendatang (futures market) Pasar di mana diperdagangkan janji untuk mengirimkan atau menerima satuan produk standar pada tanggal tertentu di masa mendatang. Pelaporan akrual (accrual basis of reporting) Metode pelaporan pendapatan (laba) dalam laporan operasi untuk periode dihasilkannya pendapatan tersebut (terlepas dari waktu penagihan), dan pelaporan beban pada saat terjadinya (terlepas dari saat pengeluaran kasnya). Pemasaran (marketing) Telaah mengenai aliran produk dari produsen melalui pedagang perantara kepada konsumen. Pembaharu (innovator) Orang yang berjiwa petualang dan selalu ingin menjajal gagasan baru. Mereka mewakili 21h persen pertama dari pelanggan dalam mencoba gagasan, produk, atau pelayanan baru. Pembiayaan dengan dana berputar (revolving fund financing) Hal penting yang unik dari koperasi di mana pengembalian dana anggota pelanggan diperbolehkan dalam bentuk saham. Kooperasi kemudian memutar saham terse but secara berkala dengan memperbolehkan penguangan saham lama. Pemogokan (strike) Penghentian kerja secara terorganisasi oleh para karyawan suatu organisasi. Pemosan (posting) Pemindahan informasi dari buku jurnal ke buku besar. Penawaran (supply) Kuantitas yang ingin dan dapat ditawarkan produsen di pasar pada berbagai tingkat harga. Hal ini mencerminkan hubungan sejajar (langsung) antara harga dan kuantitas penawaran. Pencorot (laggard) Orang yang terpaku pada tradisi dan begitu lambat dalam menyerap gagasan baru sehingga pada waktu gagasan itu diterima, hal itu sudah kolot bagi orang lain. Kelompok ini merupakan 16 persen terakhir dalam menyerap gagasan, produk, atau pelayanan baru. Pendapatan marj~nal (marginal revenue) Hasil penjualan tambahan yang diterima dengan menjual satu unit tambahan produk; hal ini sama dengan perubahan p€!ndapatan total yang dibagi dengan perubahan keluaran. Pendapatan total (total revenue) Jumlah penerhnaan selama perlode operasi, yaitu kuantitas penjualan dikalikan dengan harga jual per unit. Penelitian pasar (market research) Telaa.'l mengenai pelanggan, persaingan, dan tren atau kecenderungan di pasar, yang,semuanya menghasilkan informasi yang obyektif dan analitik untuk menjadi dasar dalam pengambilan keputusan pemasaran. ' Penemuan harga (price discovery) Suatu proses di mana keseimbangan kuantitas harga ditentukan apabila produsen dan konsumen mencapai kesesuaian di pasar. Penetapan harga berdasarkan biaya (cost-based pricing) Penentuan harga dengan menambahkan marji'l konstan kepada biaya dasar dari masing-masing produk atau jasa.

ISTILAH

507

Penetapan harga berdasarkan gengsi (prestige pricing) :t-.1etode penentuan harga yang mencoba menyodorkan citra elite dan cenderung menyamakan harga dengan mutu: "Anda memperoleh manfaat sesuai dengan harga yang Anda bayar." Penetapan harga berdasarkan KTO (CTO pricing) Metode untuk meningkat· kan penjualan dengan menjual tambahan produk di atas atau di luar proyeksi penjualan pada harga yang lebih tinggi daripada biaya variabel penanganan produk sehingga memberi kontribusi terhadap overhead (KTO). Penetapan harga berdasarkan ROI (ROI pricing)' Penentuan harga berdasarkan tambahan kepada biaya dasar dari masing-masing produk atau jasa suatu jumlah yang memadai untuk menghasilkan pengembalian atas investasi (return on investment) tertentu. Penetapan harga bersaing (competitive pricing) Penentuan harga berdasarkan harga pesaing, yakni hanya dengan mengenakan harga yang berlaku di pasar. Penetapan harga dengan potongan (discount pricing) Penentuan harga yang menawarkan kepada pelanggan potongan harga dari daftar harga yang diterbitkan karena sesuatu alasan, seperti pembelian dalam jumlah besar dan pesanan pada musim lengang. Penetapan harga merugi (loss-leader pricing) Metode penentuan harga dengan menawarkan satu atau beberapa jenis produk dengan harga khusus (yang merugi) untuk menarik minat pelanggan yang diharapkan akan membeli produk lain. Penetapan harga penetrasi (penetration pricing) Strategi penentuan harga dengan menawarkan produk pada harga rendah, bahkan bila perlu dengan merugi, agar dengan cepat menyebar dan dikenal serta dibutuhkan masyarakat luas. Penetapan harga psikologis (psychological pricing) Metode penentuan harga yang bersangkut-paut dengan harga yang dianggap "menggugah" karena lebih enak didengar. Misalnya: Dua seharga Rp 990, ketimbang Rp 500 per biji. Penetrasi pasar (market penetration) Keunggulan dalam segmen pasar tertentu. Pengadaan kontrak di: muka (forward contracting) Pengadaan persetujuan tawar-menawar res;ni untuk membeli atau menjual produk dengan persyaratan pengiriman yang ditetapkan pada tanggal tertentu di masa mendatang. Pengambilan keputusan Suatu proses untuk memilih rangkaian kegiatan/tindakan di antara sejumlah alternatif dalam rangka pencapaian hasil yang diinginkan. Suatu prosedur logis untuk mengidentifikasi permasalahan, menemukan pemecahan alternatif, menganalisisnya, d~ memilih arah tindakan. Penganekaragaman usaha (diversification) Suatu teknik untuk menambahkan lini bisnis lain yang memiliki risiko dan kesempatan yang berbeda sehingga kemungkinan kerugian dalam satu bidang dapat ditutupi oleh kemungkinan laba yang diperoleh dari bidang lain. Pengarahan (directing) Usaha membimbing dan menyeliai kegiatan orang lain untuk mencapai tujuan yang ditentukan sebelumnya. Pengeluaran (expenditure) "Hal-hal" yang terjadi apabila bisnis membeli aktiva tanpa memperdulikan apakah aktiva tersebut digunakan langsung

508

ISTILAH

atau digunakan pada tahun-tahun berikutnya. Pengeluaran. tersebut bisa berupa pengeluaran uang kas langsung tetapi bisa juga tidak. Pengembalian atas investasi (return on inuestment/ROI) Rasio manajemen yang mengkombinasikan (1) laba atas penjualan dan (2) pengembalian atas investasi yang mengukur prestasi bisnis dan ketrampilan tim manajemen. Hal ini merupakan tolok ukur profitabilitas yang menunjukkan hiba yang dihasilkan untuk setiap dolar/rupiah investasi, dan dinyatakan sebagai tingkat pengembalian tahunan: Laba + investasi = pengembalian atas investasi. Pengembalian atas kekayaan bersih (return on net worth/RONW) Rasio yang menunjukkan laba dari setiap dolar/rupiah investasi pemilik atau kekayaan bersih, yang dinyatakan dalam tingkat pengembalian tahunan: Laba bersih + kekayaan bersih = laba atas modal ekuitas. Pengendalian (control) Suatu proses pemantauan pelaksanaan kerja, yang di· bandingkan dengan standar yang ditAntukan sebelumnya guna me}akukan penyesuaian dan memastikan bahwa tujuan dapat dicapai. Pengkoordinasian (coordinating) Suatu usaha untuk memastikan bahwa se-. mua roda organisasi berjalan lancar, bahwa tindakan sekelompok orang dipadukan dan disinkronkan. Pengolahan (fabrication) Proses produksi yang melibatkan perubahan bentuk beberapa bahan dasar untuk membuatnya lebih dapat dipasarkan. Pengorganisasian (organizing) Pengelompokan kegiatan dan penempatan personel dalam hubungan terbaik untuk melaksanakan kerja secara efektif dan ekonomis dan untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi/perusahaan. Pengungkit (leuerage) Suatu konsep penambahan dana modal dengan menggunakan modal ekuitas sebagai dasar untuk meminjam tambahan dana. Penilaian berdasarkan biaya (cost basis of ualuation) Cara pencatatan nilai aktiva pada harga perolehannya. Penjajakan coba-coba (cold call) Suatu cara untuk mencari calon pelanggan dengan mampir begitu saja pada setiap usaha tani atau agribisnis di wilayah pasar tanpa sebelumnya memilih kriteria pelanggan yang dikehendaki. Penjajakan pelanggan (prospecting) Proses pengidentifikasian dan penentuan lokasi pelanggan potensial. Penjajakan selektif (cool call) Suatu cara untuk mencari calon pelanggan dengan mengunjungi mereka yang cukup diyakini sebagai calon pelanggan. Penjajakan terarah (leads) Calon pelanggan ditentukan berdasarkan sumber informasi yang telah diket;iliui. Penjaminan penerbitan surat berharga (underwriting) Perjanjian yang dilakukan dengan perusahaan yang berspesialisasi pada pembelian obligasi perusahaan lain dan penjualannya kembali kepada masyarakat umum. Penjualan (sales) Nilai rupiah/dolar dari semua produk dan jasa yang telah dijual secara tunai atuu kredit dulam pcriodc tcrtcnlu, jumlah ini dimusukkan ke perhitungan rugi-luba. Penjenjangan pasar (sllimming the market) Slralcgi pcncnluun huq,:a yang memperkenalkan produk pada harga tinggi bagi sejumlah pelanggan me. wah, dan kemudian secara berangsung-angsur menurunkan harga ke tingkatan pelanggan biasa sekaligus memperbesar jumlah pelanggan.

ISTILAH

509

Penyerap dini (early adopter) Pelopor masyarakat (produsen atau konsumen) yang menyerap gagasan baru secara cepat tetapi hati-hati. Mereka mewakili 13~ persen pelanggan beriku.tnya (setelah pembaharu) mencoba menjajal gagasan, produk, atau pelayanan baru. Perencanaan (planning) Pemikiran yang mengarah ke depan sehubungan dengan rangkaian kegiatan yang didasarkan pada pemahaman penuh atas semua faktor yang terlibat dan diarahkan pada tujuan khusus. Perhitungan rugi-laba (profit and loss statement) Ikhtisar operasi bisnis dalam periode tertentu.yang menunjukkan laba atau rugi dari kombinasi pendapatan dan beban. Periode akuntansi (accounting period) Selang waktu yang teratur dan ditentukan sebelumnya untuk mengikhtisarkan perkiraan-perkiraan buku besar. Perkiraan (account) Catatan terpisah untuk kategori informasi keuangan tertentu yang mengacu pada pendapatan atau be ban bisnis. Perlindungan (hedging) Proses yang mengalihkan risiko perubahan harga kepada pihak lain; hal ini dilakukan dengan mengimbangi risiko pasar mendatang dalam jumlah yang sama untuk jenis produk tertentu. Permintaan (demand) Tolok ukur atas jumlah produk atau jasa yang bersedia dibeli konsumen pada berbagai harga. Hal ini menunjukkan hubungan antara harga dan kuantitas permintaan. · Permintaan turunan (derived demand) Permintaan yang didasarkan pada permintaan atas produk lain yang terkait erat atau digunakan secara bersamasama dalam proses produksi. Permintaan atas kebanyakan perbekalan usaha tani diturunkan dari permintaan atas produk usaha tani. Persediaan (inventory) Barang-barang yang disimpan untuk dijual kembali dalam kerangka usaha normal atau untuk diproses lebih lanjut dalam rangka memproduksi .barang dan jasa untuk dijual. Persediaan periodik Penghitungan fisis atas persediaan yang benar-benar ada, . hal ini dilakukan dalam selang waktu yang teratur. Persediaan perpetual Penghitungan persediaan secara terus-menerus dengan melakukan penambahan setiap kali terjadi pembelian dan pengurangan jika dilakukan penjualan atau penggunaan lainnya; penghitungan dilaku. kan di atas kertas. Persediaan "tersalur" (pipeline inventory) Jumlah minimum persediaan yang dibutuhkan untuk digunakan selama selang waktu antara pemesanan ulang dengan tibanya barang pesanan di !{Udang. Persekutuan (partnership) Bisnis atau badan usaha yang dimiliki oleh dua orang atau lebih yang secara bersama-sama mengendalikan aktiva bisnis. Persekutuan terbatas (limited partnership) Perhimpunan atau asosiasi dari beberapa orang pemilik bisnis di mana sejumlah sekutu atau mitra usaha menyetor modal ke persekutuan tanpa memikul kewajiban hukum sepenuhnya sebagai sekutu umum. Persekutuan umum (general partnership) Asosiasi dari beberapa orang pemilik bi!;nis di m.<ma setiap sekutu, terlepas dari persentase pemilikan modalnya, mempunyai hak dan kewajiban yang sama. Perseroan (corporation) Perusahaan berbentuk badan hukum dengan kuasa, hak, kewajiban, dan tugas seakan-akan seperti manusia biasa. Aktiva perseroan dikendalikan oleh perseroan itu sendiri, jadi tidak dikendalikan langsung oleh pemilik (pemegang saham ).

ISTILAH

510

Perseroan menurut UU subbab S (subchapter S corporation) Bentuk badan \isaha menurut pasal S peraturan pajak Amerika Serikat yang memberi pilihan bagi pemiliknya untuk dipajaki secara perorangan atau sebagai suatu badan usaha. (Padanannya yang kira-kira sama di Indonesia adalah pengusaha memilih kena I;aiak.)

Perundingan kolektif (collective bargaining) Proses di mana majikan dan para wakil karyawan berupaya mencapai kata sepakat mengenai kondisi kerja yang bisa' diterima karyawan. Perusahaan perorangan (proprietorship) Bisnis yang dimiliki dan dikendalikan oleh perseorangan. Pinjaman dengan jaminan piutang usaha (account receivable loan) Pemberian kredit atau pinjaman di mana bank mendata semua piutang usaha perusahaan peminjam sebagai agunan atas pinjaman terse but. Pinjaman jangka menengah (intermediate-term loan) Pinjaman berjangka yang harus dilunasi dalam 1 sampai 5 tahun. Pinjaman jangka panjang (long-term loan) Pinjaman berjangka yang lebih dari 5 tahun. Pinjaman jangka pendek (short-term loan) Pinjaman berjangka yang harus dilunasi kembali dalam satu tahun atau kurang. Bentuknya bisa berupa wesel bayar dengan jangka pencicilan yang teratur atau plafon kred.i.t berputar. Pinjaman tanpa risiko harga-agunan (nonrecourse loan) Suatu program di mana para pengusaha tani dapat menyerahkan biji-bijian untuk disegel pada sarana pergudangan Departemen Pertanian Amerika Serikat sebagai agunan untuk memperoleh pinjaman sebesar nilai yang setara dengan nilai biji-bijian tersebut yang dihitung berdasarkan harga pendukung (support price). Risiko penurunan harga yang sesungguhnya tidak ditanggung oleh peminjam. Pinjaman yang didiskontokan (discounted loan) Pinjaman ·eli mana jumlah yang diterima peminjam telah dipotong dengan harga yang harus dibayar: Jumlah pinjaman - jumlah bunga yang dibayar = jumlah kas yang diterima peminjam (pinjaman yang didiskontokan). Piutang usaha (a:ccount receivable) Jumlah seluruh piutang atau tagihan kepada pelanggr,m karena penjualan secara kredit. Plafon kredit (line of credit) Komitmen oleh pemberi pinjaman untuk menyediakan kepar,la perusahaan peminjam sejumlah tertentu uang/dana, biasa.nya untuk jangka waktu satu tahun dan dengan suku bunga khusus serta bisa digunakim perusahaan setiap kali dibutuhkan. Hal ini juga dikenal sebagai pinjaman berputar. Prakiraan (forecast) Penaksiran atas kegiatan bisnis di masa mendatang yang digunakan sepagai dasar rencana operasi. Prakiraan penjualan ·Taksiran atas penjualan dalam nilai uang dan satuan fisis untuk jangka waktu tertentu di masa mendatang. Prakiraan permintaan (demand forecast) Prakiraan jangka pendek, menengah, dan panjang · atas permintaan untuk suatu produk dengan hanya memperhatikan tren prestasi agribisnis di masa lalu, keadaan umum perekonomian, dan tren selera a tau preferensi, konsumen. Prakiraan umum perekonomian (general economic forecast) Prakiraan mengenai keadaan umum perekonomian untuk jangka waktu tertentu di masa mendatang.

!STILAH

511

Prinsip keluwesan (flexibility principle) Prinsip yang menyatakan bahwa organisasi harus mempertahankan keluwesan struktural sehingga dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan pemilikan dalam sistem pemasaran. Prinsip keseimbangan tanggung jawab dan wewenang (parity of responsibility and authority principle) Prinsip yang menyatakan bahwa seseorang hendaknya mempunyai wewenang yang memadai untuk mengemban tanggung jawab yang dibebankan padanya. Prinsip lapisan minimum (minimal layer principle) Prinsip yang menyatakan bahwa jumlah tingkatan manajemen harus diusahakan serendah mungkin tetapi konsisten dengan tujuan rentang kendali yang efektif. Prinsip pendelegasian ke bawah (delegation downward principle) Prinsip yang menyatakan bahwa wewenang harus didelegasikan ke tingkatan terendah yang rlapat mengambil keputusan secara kompeten. Prinsi!l pengembalian marjinal yang sam a (equal marginal return principle) Prinsip yang menyatakan bahwa penggunaan masukan variabel pada beberapa perusahaan terbatas sampai sejumlah tertentu sehingga pengembalian marjinal di antara perusahaan terse but sama. Prinsip rentang kendali (span-of-control principle) Prinsip yang menyatakan bahwa jumlah bawahan yang diseliai harus dibatasi agar pengendalian berjalan efektif. Prinsip tanggung gugat tunggal (single-accountability principle) Prinsip yang menyatakan bahwa tidak seorang pun akan bertanggung gugat kepada lebih dari satu atasan. Produksi berkesinambungan (continuous production) Jaringan keseluruhan produksi yang melibatkan aliran masukan yang berlangsung terus-menerus melalui sistem yang distandarisasi untuk memproduksi keluaran yang pada dasarnya sama. l'roduksi terputus-putus (intermittent production) Jaringan produksi yang sering digunakan secara berselang-seling karena melibatkan berbagai jenis keluaran, prosedur, dan mungkin juga masukan. Profesi Suatu kedudukan yang memerlukan pengetahuan khusus dan karena itu sering memerlukan latihan secara berulang-ulang dan intensif. Program pembatasan garapan (set-aside program) Program yang dicanangkan pemerintah di ma: rel="nofollow">a pengusaha tani dibayar apabila tidak menggarap sebidang tanah terte(1tu setiap tahun. Promosi penjualan Program dan tawaran khusus yang dirancang untuk memotivasi pelanggan yang berminat untuk mengambil keputusan pembelian yang positif. Proyeksi linear Prosedur kuantitatif untuk memproyeksikan tren atau kecenderungan masa lalu ke waktu tertentu di masa mendatang. Pungu tan jasa pinjaman (points) Biaya jasa, yang didasarkan pAda nilai nominal pinjaman yang dibayar kepada instansi pemberi pinja:man untuk menja:min pinjaman. Rasio cepat (acid test) Rasio likuiditas yang benar-benar memperlihatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi pembayaran kewajiban lancar segera mungkin: (Kas + surat berharga yang segera dapat dijual + piutang usaha) + total kewajiban lancar = rasio cepat. Rasio efisiensi upah (wage efficiency ratio) Tolok ukur atas efisiensi upah yang menunjukkan hubungan antara biaya pekerja dengan volume penjual-

ISTILAH

512

an. Hal ini menunjukkan berapa rupiahfdolar biaya pekerja untuk setiap rupiahfdolar penjualan. Rasio lab a terhadap penjualan (profit on sales ratio) Rasio yang menunjukkan hubungan antara laba dengan volume penjualan. Di sini tercermin laba yang dihasilkan dari setiap satu rupiah penjualan: Laba bersih + penjualan = rasio laba terhadap penjualan. Rasio lancar (current ratio) Hubungan likuiditas yang digunakan untuk menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya: Total aktiva lancar + total kewajiban lancar = rasio lancar. Rasio marjin kotor (gross margin ratio) Marjin kotor yang dinyatakan dalam persen penjualan: Penjualan - harga pokok penjualan + penjualan = rasio marjin kotor. Rasio perputaran (turnover ratio) Rasio yang memperlihatkan hubungan antara penjualan total dengan aktiva total. Hal ini merupakan tolok ukur etlsienal yang memband.ingkan jumlah penjualan dengan nllal akt!va per· usahaan atau dengan kata lain, berapa nilai penjualan jika dihitung berdasarkan kelipatan nilai aktiva total: Perputaran = penjualan total + aktiva total. Rasio perputaran persediaan (inventory turnover ratio) Tolok ukur efisiensi yang menunjukkan hubungan antara penjualan dan volume penjualan. Rasio ini menunjukkan berapa rupiah/dolar penjualan untuk setiap satu rupiahfdolar persediaan, atau dengan kata lain berapa penjualan jika di· hitung berdasarkan nilai persediaan selama periode tersebut: Penjualan + persediaan = tingkat perputaran. Rasio piutang usaha (receivables ratio) Rasio yang menunjukkan "berapa jumlah piutang jika dihitung dengan penjualan per hari," atau penjualanberapa-hari yang berada dalam piutang, sehingga hal ini masih boleh diartikan lagi sebagai "Berapa hari periocte penagihan rata-rata": Piutang usaha + penjualan + 360 hari = berapa kali jumlah penjualan harlan ada dalam piutang usaha (days sales in receivables). Rasio solvensi Hubungan yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar hutang jangka panjangnya. Tiga rasio solvensi yang paling lazim digunakan adalah: Kewajiban total+ kekayaan bersih = solvensi; kekayaan bersih + aktiva bersih total = solvensi; hutang jangka panjang + kekayaan bersih = solvensi. Rencana strategik pemasaran 1Integrasi yang logis dari semua kegiatan bisnis dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan menghasil· kan laba. Risiko (risk) Pengembalian keputusan dengan asumsi bahwa probabilitas terjadinya setiap basil yang mungkin dapat ditentukan. Riwayat hidup (resume) Ikhtisar tertulis dari perorangan mengenai kepribadian, pendidikan, dan kualifikasi profesional dalam rangka·mencari lowongan kerja. sa~u

Saham (stock) Kertas berharga resmi yang menunjukkan jumlah pemilikan pemegang saham dalam badan usaha bersangkutan. Saham biasa (commom stock) Bagian pemilikan tertentu dalam perseroan yang memberikan hak-hak istimewa, untuk melakukan pengendalian melalui pemberian suara dalam pemilihan direktur dan hak untuk ikut ambil bagian dalam laba a tau rugi yang dialami oleh bisnis.

ISTILA!I

513

Saham preferen (preferred stock) Keikutsertaan khusus dalarn pemilikan perseroan tanpa hak :stimewa untuk memberi suara bagi pemilihan direktur, tetapi mendapat posisi yang didahulukan dalam penerimaan dividen dan dalarn pembayaran kern bali saham tersebut apabila perseroan dilikuidasi. Saldo kompensatori atau tertahan (compensatory balance) Jumlah tertentu dari pinjaman yang harus berada dalarn rekening bank selama pinjaman berlangsung. Saluran pemasaran (marketing channel) Jejak a tau jalur yang ditempuh barang dalam pergerakannya dari produsen ke konsumen. Sapaan (stroke) Pengakuan atas kehadiran orang lain melalui tegursapa, sikap, atau sentuhan (analisis transaksional). Savage Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian yang disebut strategi ketidakberuntungan minimaks. Segmentasi pasar (market segmentation) Pengelompokan pelanggan kedalarn beberapa segmen atau kategori berdasarkan karakteristik yang dianggap tepat untuk diterapkan. Sektor agribisnis Berbagai jenis badan usaha komersial yang menyediakan masukan kepada sektor usaha tani dan bauran "pelayanan" yang tepat kepada produk ketika produk tersebut bergerak melalui sistem pangan kepada konsumen akhir. Keseluruhan jaringan agribisnis yang secara bersarna menyediakan perbekalan untuk produk dan pasar usal1a tani, memroses c.an mendistribusikan produk pertanian termasuk dalam hal ini. Sektor masukan (input sector") Perusahaan komersial yang menyediakan perbekalan dan jasa kepada para pengusaha tani untuk menghasilkan produk pertanian. Sektor pasar produk (product market sector) Perusahaan komersial yang memroses dan mendistribusikan produk usaha tani kepada pemakai akhir. Sektor usaha tani (farm sector) Perusahaan yang menghasilkan biji-bijian, ternak, pangan, dan serat. Sekutu diam (silent partner) Sekutu atau mitra usaha yang mempunyai hak dan kewajiban terbatas di bidang manajemen dan karena itu juga mem!'Jenyai tanggung jawab yang terbatas atas tindakan organisasi. Simulasi Pendekatan coba-coba secara sistematik terhadap pemecahan masa'lah yang biasanya melibatkan beberapa kemungkinan yang disarikan dari pengalaman operasi dan catatan prestasi pada masa lalu. Hal ini digunakan untuk memproyeksikan hasil yang mungkin dari berbagai keadaan lingkungan. Sintesis atau peramuan Proses produksi yang menghasilkan satu jenis produk dari berbagai jenis bahan masukan. Sistem pemasaran bebas (free marketing s)·stem) Tipe sistem perekonomian di mana keinginan konsumen dicetuskan langsung di pasar dengan menggunakan mekanismc harga bebas sebagai dasar untuk pengalokasian sumher day a yang langka. Sistem perusahaan campuran (mixed free enterprise system) Sistem perusahaan bebas yang dikenakan beberapa pembatasan oleh pemerintah untuk m_emperril:1gan beban berat yang dihadapi perorangan apabila dilakukan penyesuaian terhadap alokasi sumber daya.yang langka. Skala usaha yang ekonomis (economies of scale) Prinsip yang menyatakan bahwa pabrik yang besar, jika beroperasi secara efektif, dapat berproduksi dengan biaya per unit yang lebih rendah karena ukurannya yang besar

514

ISTILAH

memungkinkan pembelian bahan dengan lebih murah atau beroperasi lebih efisien. Solvehsi Petunjuk atas kernampuan rnernbayar hutang. Biasanya hal ini diukur dengan rnernbandingkan kekayaan bersih atau ekuitas pernilik terhadap hutang. Spesifikasi kerja Uob specification) Serangkaian kualifikasi tertulis yang diperlukan untuk rnelaksanakan pekerjaan tertentu secara rnemuaskan. Surat berharga yang segera dapat dijual (marketable securities) Investasi dalam bentuk saharn dan obligasi perusahaan lain. Surat-surat berharga ini dapat dijual apabila diperlukan uang kas. Surat jaminan hutang (debenture note) Wesel yang diterbitkan dalam pertukaran dengan pinjaman modal keuangan; biasanya dengan rnenyebutkan aktiva tertentu atau saharn perusahaan sebagai jarninan.

Tanda terima gudang (warehouse receipt) Suatu alat untuk menggunakan persediaan sebagai jaminan pinjarnan. Tanggung gugat (accountability) Keadaan seseorang di mana dia bisa diminta "pertanggungjawaban" (bisa digugat) sehubungan dengan prestasi kerjanya. Tanggung jawab (responsibility) Kewajiban untuk rnengawasi penyelesaian tugas sampai tuntas. Tata letak produk (product layout) Pengaturan berbagai peralatan produksi dalam suatu urutan karena produk yang akan dihasilkan akan diproses secara bertahap. Hal ini lazirn terdapat pada produksi yang berkesinambungan. Tata letak proses (process layout) Pengaturan peralatan dengan menempat· kan peralatan dengan fungsi yang serupa pada tempat yang sarna. Hal ini berkaitan. dengan produksi yang terputus-putus. Teguran dingin (cold pricklies) Sapaan negatif; kebanyakan dalam bentuk kri: tik dan celaa11 (analisis transaksional). Tegur sapa yang hangat (warm fuzzy) Teguran yang positif tanpa syarat (analisis transaks.onal). Teknik peninjauan evaluasi prograrn/TPEP (program evaluation review technique/PERT) Metode penjadwalan yang melibatkan pembuatan diagram jaringan kerja di mana jalur operasi produksi ditentukan. Mirip dengan MJK atau CPM. Tingkat pengerrtbalian sederhana (simple rate of return) Rasional analisis atas investasi barang modal yang paling lazirn digunakan. Istilah ini merujuk pada laba yang dihasilkan oleh investasi sebagai persen dari investasi terse but: Laba bersih rata-rata- penyusutan rata-rata investasi rata-rata Tingkat substitusi marjinal (marginal rate of substitution) Jumlah tarnbahan masukan Y yang bisa menggantika:n pengurangan masukan X (untuk menghasilkan keluaran yang sama). Titik impas (breakeven point) Titik di mana pendapatan yang dihasilkan dari penjualan persis sama dengan jurnlah biaya yang diakibatkan oleh penjualan tersebut. Titik irnpas dihitung dengan mernbagi biaya tetap dengan Kontribusi terhadap overhead. ·

ISTILAH

:>sJ

'·

Titik pem~sanan (order point) Jumlah persediaan barang tertentu di gudang yang ditetapkan sebagai batas untuk melakukan pemesanan kern bali. Transaksi silang (crossed transaction) Komunikasi yang tidak serasi; jawaban yang tidak disangka-sangka diterima dari sifat ego yang tidak sepantasnya; akibatnya komunikasi makin lama makin berantakan (analisis tran· saksional). Transaksi terseluhung (ulterior transaction) Maksud yang sebenarnya diungkapkan dengan kata-kata bersayap (analisistransaksional). Transaksi yang paling melengkapi (complementary transaction) Transaksi yang saling bersambut di mana seseorang menyampaikan pesan dan kemudian menerima respons yang wajar dan diharapkan dari penerima pesan. Komunikasi tetap terbuka dan cenderung berlanjut (analisis transaksional). Tujuan (objectives) Pernyataan manajemen puncak, dewan direktur, dan .. eksekutif kepala untuk merumuskan apa yang mereka yakini seba(ai missi organisasi Tutup kontrak (the close) Tindakan wiraniaga untuk memastikan komitmer: pelanggan ten tang pengadaan hubungan jual-beli. Usaha ekstraktif (extraction) Proses produksi yang melibatkan pemindahan produk dari lingkungan alamnya. Usaha penjualan (selling) Tindakan untuk mengalihkan hak pemilikan atas .,.barang dan jasa. Usaha penjualan langsung (direct selling) Proses yang melibatkan penjajakan pelanggan baru, perencanaan sebelum melakukan kunjungan guna menarik perhatian dan minat pelanggan, pengadaan peragaan, penanggulangan ke· beratan, dan pelaksanaan tutup-kontrak langsung dengan para pelanggan. Usaha penjualan tidak langsung (indirect selling) Penyediaan jasa atau pela· ya_nan kep_a,da pelanggan dan kemudahan bagi proses pemasaran. Wald Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian, yang disebut sebagai strategi maksimum. Wawancara kelompok (focus-group interview) Pembahasan terarah diantara para pemakai produk atau jasa guna menemukan sikap dan pendapat konsumen mengenai produk atau jasa terse but. Wawancara pemutusan hubungan kerja (exit interview) Wawancara mendalam dengan karyawan pada saat pemutusan hubungan kerja yang dirancang untuk mempelajari sikap karyawan, alasan pemutusan hubungan kerja. dan anjuran mengenai perbaikan hubungan kerja. Wawancara penjajakan penjualan (sales-call interview) Pengadaan kontra.l( dengan pelanggan untuk menggalang atau memperbaharui hubungan yang positif, menggali informasi mengenai kebutuhan pelang_~an, meyakinkan pelanggan bahwa kebutuhan pelanggan tersebut dapat dipuaskan, dan memastikan adanya komitmen pelanggan. \Vesel bayar (notes payable) Pinjaman dari atau kewajiban jangka pendek tH· hadap perorangan, bank, atau instansi pemberi pinjaman lainnya yang harus dibayar dalam satu tahun. Dalam hal ini termasuk juga bagian dari kewajiban atau hutang jangka ;:>anjang yang harus diangsur dalam setahun mendatang.

516

Wiraniaga (sales person) Orang yang bertanggung jawab untuk membantu {'roses usaha penjualan dalam pemasaran melalui kontak langsung dengan pelanggan.