Manual De Trabajo De Reingenieria De Procesos 1.pdf

Dedicado a Megan y Chris, mis hijos

~

MANUAL DE TRABAJO DE REINGENIERIA DE PROCESOS Título original en inglés: THE PROCESS REENGINEERING WORKBOOK Copyright © 1994 by Jerry L. Harbour Originally published in English by Quality Resources, A Division of the Kraus Organization Limited, One Water Street, White Plains, New York 10601 Spanish translatíon rights arranged through Quality Resources. Traducción al español por: Juan Carlos Jolly Primera edición en español: 1995 Quinta reimpresión: 1999 © Panorama Editorial, S.A. de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B Col. San Rafael 06470 - México, D.F.. Tels.: 535-93-48 • 592-20-19 Fax: 535-92-02.535-12-17 e-mail: [email protected] http://www.panoramaed.com.mx Printed in Mexico Impreso en México ISBN 968-38-0506-X Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio sin autorización por ése rito del editor.

o

Dedicado a Megan y Chris, mis hijos

~

MANUAL DE TRABAJO DE REINGENIERIA DE PROCESOS Título original en inglés: THE PROCESS REENGINEERING WORKBOOK Copyright © 1994 by Jerry L. Harbour Originally published in English by Quality Resources, A Division of the Kraus Organization Limited, One Water Street, White Plains, New York 10601 Spanish translatíon rights arranged through Quality Resources. Traducción al español por: Juan Carlos Jolly Primera edición en español: 1995 Quinta reimpresión: 1999 © Panorama Editorial, S.A. de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B Col. San Rafael 06470 - México, D.F.. Tels.: 535-93-48 • 592-20-19 Fax: 535-92-02.535-12-17 e-mail: [email protected] http://www.panoramaed.com.mx Printed in Mexico Impreso en México ISBN 968-38-0506-X Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio sin autorización por ése rito del editor.

o

Indice I

Prefacio

9

Reconocimientos

11

1 Mejor, más rápido y más barato

13

2

Trabajo y desperdicio

19

3

Proceso de trabajo

31

~ 4

Análisis y medición de procesos..........

54

5

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

·74

6

Principios de mejora de proceso

107

7 Casos prácticos

130

8

Algunos comentarios finales

144

Glosario

155

~

Soluciones a los ejercicios

159

Indice analítico

167

Prefacio "No es tan complicado. Nuestra misión es hacerla todo mejor, más rápido y más barato que la competencia. Si no somos capaces de lograrlo, quebraremos antes de damos cuenta. En ese caso, ya no tendremos una misión."

~

El autor recuerda haber escuchado esas palabras hace varios años. Las pronunció el preocupado director ejecutivo de una gran corporación internacional. Hoy en día son tan válidas como lo eran entonces. De hecho, son más importantes en el entorno actual, altamente competitivo. Cuando el autor escuchó tales comentarios, estaba inmerso en el movimiento de calidad de principios de la década de 1980. Participaba en círculos de calidad, leía todos los libros; aprendió Control Estadístico del Proceso (SPC) y otras herramientas de calidad, hablaba el idioma y difundía el evangelio de la Administración de la Calidad Total (TQM). Ciertamente, el autor creía en la parte mejor. Incluso podía comprender la parte más barata. ¿Pero en realidad era preciso hacer las cosas también más rápido? ¿No era pedir demasiado? Muchas cosas cambiaron desde que el autor escuchó por primera vez tales comentarios, hace más o menos diez años. Algunas empresas han mejorado. Lanzaron con éxito programas de calidad y cosecharon los beneficios de esos esfu~~. Sin embargo, en el mu~empresarial de hoy en día, ya no es suficiente hacer mejor las cosas. Por supuesto que es importante, pero no suficiente. El mundo entra en una nueva era. Una era en la que la satisfacción del cliente y el éxito en los negocios dependen de la velocidad en igual medida que del costo y de la calidad de los artículos que se producen y de los servicios que se proporcionan. Así, hacer las cosas más rápido es ahora tan importante como hacerlas mejor y más barato. Mejor, más rápido y más barato. Quizá no sea agradable, pero es la nueva realidad de la década de 1990.

10

Manual

de trabajo

de reingenieria de procesos

La pregunta, entonces, es, ¿cómo ser mejores, más rápidos y más baratos? Muchos sugieren la respuesta se encuentra en la reingenieria de procesos: la nueva moda de la década de 1990. Suena grandioso. Le gusta al autor. ¿Pero cómo se aplica la reingeniería de procesos? ¿Cómo arremangarse la camisa, bajar a las trincheras y aplicar de verdad la . reingeniería a los procesos esenciales de trabajo? ¿Cómo eliminar el desperdicio del proceso? Este agrega sólo costos y demora innecesarias a la empresa: cosas que ésta malamente puede permitirse. El autor comenzó a buscar alguna respuesta. Quiso encontrar una técnica que hiciera posible la reingeniería. Leyó libros. Unos nuevos y otros, fabulosos, antiguos. Estudió a los estadounidenses, a los japoneses, a todos. Habló con las personas. Observó distintos procesos en varias industrias: energía, manufactura, minería, transporte. Probó algunas ideas y técnicas. Impartió cursos. Dictó conferencias. Lanzó equipos de mejora de procesos. Algunos funcionaron. Otros no. Siguió refinando las cosas. Regresó a la mesa de dibujo. Pensó de nuevo las cosas. ¿El resultado? Este libro, Manual de Trabajo de Reíngeniería de Procesos. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos es para quienes son res. ponsables de hacerlo. Aquellos que no sólo hablan o filosofan sobre el tema, sino en realidad hacen que suceda. Es un libro de técnicas, herramientas y sugerencias aplicadas. En suma, es un libro de trabajo sobre la eliminación del desperdicio en el lugar de trabajo. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos está adaptado a la velocidad y a la mezcla industrial y empresarial de hoy en día: manufactura, servicio, transporte, conocimiento, etc. Es igual de válido en empresas que procesan información o que producen listados, o en las operaciones de fabricación más tradicionales. Desde luego, muchos de los ejemplos genéricos y casos prácticos que se utilizan en el libro surgen de entornos no manufactureros. El autor espera que el lector encuentre Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos sencillo de usar y comprender. Más importante, desea que, gracias al libro, el trabajo sea más fácil y seguro, menos frustrante y más agradable, y la empresa más competitiva.

Reconocimientos La redacción de un libro no es nunca esfuerzo de una sola persona. Existen muchos a quienes agradecer, reconocer y rendir tributo. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos no es la excepción. Sin embargo, antes de agradecer y reconocer a todas esas personas especiales, quisiera rendir tributo a un extraordinario reingeniero de procesos: Frank Gilbreth (1868-1924). Muchos de los conceptos y técnicas de Gilbreth siguen siendo tan válidos en la época actual de información de alta tecnología como lo eran hace un siglo. Sus ideas: eliminar el desperdicio, hacer las cosas más rápido y usar la tecnología para mejorar los procesos, conforman la base de este libro. Quisiera reconocer con el mayor agradecimiento a mis colegas y asociados, en especial al doctor Allan Johnson y a Carol Sornmers. Asimismo deseo agradecer y reconocer cálidamente a todos aquellos que sobrevivieron a mis tentativas de capacitación y consultoría, y que con toda libertad y magnanimidad compartieron conmigo sus experiencias, ideas y percepciones de la vida real sobre la mejora de procesos. Además, deseo agradecer a mi editora, c~~·a Tokimutsu, de Quality Resources. El profesionalismo, la creativid d arácter amistoso de Cynthia hicieron que trabajar con ella fuera un eleite. Por último, quiero agradecer y reconocer con toda calidez a la Dra. Elda Zounar, mi esposa. Su apoyo emocional y constante motivación durante este esfuerzo fueron invaluables. Muchas gracias a todos. Jerry L. Harbour, Ph. D.

10

Manual

de trabajo

de reingenieria de procesos

La pregunta, entonces, es, ¿cómo ser mejores, más rápidos y más baratos? Muchos sugieren la respuesta se encuentra en la reingenieria de procesos: la nueva moda de la década de 1990. Suena grandioso. Le gusta al autor. ¿Pero cómo se aplica la reingeniería de procesos? ¿Cómo arremangarse la camisa, bajar a las trincheras y aplicar de verdad la . reingeniería a los procesos esenciales de trabajo? ¿Cómo eliminar el desperdicio del proceso? Este agrega sólo costos y demora innecesarias a la empresa: cosas que ésta malamente puede permitirse. El autor comenzó a buscar alguna respuesta. Quiso encontrar una técnica que hiciera posible la reingeniería. Leyó libros. Unos nuevos y otros, fabulosos, antiguos. Estudió a los estadounidenses, a los japoneses, a todos. Habló con las personas. Observó distintos procesos en varias industrias: energía, manufactura, minería, transporte. Probó algunas ideas y técnicas. Impartió cursos. Dictó conferencias. Lanzó equipos de mejora de procesos. Algunos funcionaron. Otros no. Siguió refinando las cosas. Regresó a la mesa de dibujo. Pensó de nuevo las cosas. ¿El resultado? Este libro, Manual de Trabajo de Reíngeniería de Procesos. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos es para quienes son res. ponsables de hacerlo. Aquellos que no sólo hablan o filosofan sobre el tema, sino en realidad hacen que suceda. Es un libro de técnicas, herramientas y sugerencias aplicadas. En suma, es un libro de trabajo sobre la eliminación del desperdicio en el lugar de trabajo. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos está adaptado a la velocidad y a la mezcla industrial y empresarial de hoy en día: manufactura, servicio, transporte, conocimiento, etc. Es igual de válido en empresas que procesan información o que producen listados, o en las operaciones de fabricación más tradicionales. Desde luego, muchos de los ejemplos genéricos y casos prácticos que se utilizan en el libro surgen de entornos no manufactureros. El autor espera que el lector encuentre Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos sencillo de usar y comprender. Más importante, desea que, gracias al libro, el trabajo sea más fácil y seguro, menos frustrante y más agradable, y la empresa más competitiva.

Reconocimientos La redacción de un libro no es nunca esfuerzo de una sola persona. Existen muchos a quienes agradecer, reconocer y rendir tributo. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos no es la excepción. Sin embargo, antes de agradecer y reconocer a todas esas personas especiales, quisiera rendir tributo a un extraordinario reingeniero de procesos: Frank Gilbreth (1868-1924). Muchos de los conceptos y técnicas de Gilbreth siguen siendo tan válidos en la época actual de información de alta tecnología como lo eran hace un siglo. Sus ideas: eliminar el desperdicio, hacer las cosas más rápido y usar la tecnología para mejorar los procesos, conforman la base de este libro. Quisiera reconocer con el mayor agradecimiento a mis colegas y asociados, en especial al doctor Allan Johnson y a Carol Sornmers. Asimismo deseo agradecer y reconocer cálidamente a todos aquellos que sobrevivieron a mis tentativas de capacitación y consultoría, y que con toda libertad y magnanimidad compartieron conmigo sus experiencias, ideas y percepciones de la vida real sobre la mejora de procesos. Además, deseo agradecer a mi editora, c~~·a Tokimutsu, de Quality Resources. El profesionalismo, la creativid d arácter amistoso de Cynthia hicieron que trabajar con ella fuera un eleite. Por último, quiero agradecer y reconocer con toda calidez a la Dra. Elda Zounar, mi esposa. Su apoyo emocional y constante motivación durante este esfuerzo fueron invaluables. Muchas gracias a todos. Jerry L. Harbour, Ph. D.

1 Mejor, más rápido y más barato

~

Se anuncian despidos masivos Las utilidades anuales se desploman La competencia externa amenaza a la industria doméstica Empresas en procedimiento de quiebra "

Todos los días, los periódicos lucen encabezados como éstos. Las empresas despiden personal. Pierden dinero. Son amenazadas por competidores extranjeros. Buscan protección legal. En suma, están atravesando por muchos problemas. ¿Cuál es la causa de todos estos problemas? Depende de la persona con quien se hable. Los trabajadores creen que son gerentes incompetentes. Estos creen que son los trabajadores pereeosps. Los directores ejecutivos culpan a todos: gerentes incompetentesxtrabajadores perezosos, economía lenta, prácticas comerciales injustas, aumento en la competencia global, una deuda nacional creciente, etcétera. Lo interesante de toda esta repartición de culpas es que, en apariencia, se busca con desesperación a alguien a quién cargar el muerto. Un quién, por decirlo así. Un quién que representa a un trabajador, un gerente o un competidor extranjero. En vez de desperdiciar toda esta energía buscando un chivo expiatorio, alguien a quién culpar, tal vez sería mejor cambiar el enfoque del quién al qué. ¿Qué es un qué? Preguntará el lector. Un qué representa los diversos procesos de trabajo de los que todas las personas forman parte. Un qué es la forma de hacer algo. Un qué es algo que se hace para producir un artículo, concluir una tarea o proporcionar un servicio. "

14

Manual

de trabajo de reingeniería

Mejor, más rápido y más barato

de procesos

Proceso: la mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos en uno de rendimientos. Un proceso algo se hace para producir un artículo, concluir una tarea o prestar un servicio.

15

este nuevo entorno, es preciso realizar cambios importantes. Es preciso ~nsar de nuevo y rediseñar la forma de trabajar. Es necesario rediseñar el qué: los procesos de trabajo, para aprender a trabajar en forma más inteligente, no más dura.

Sobre este libro El tema central del Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos es arreglar el qué, no el quién. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia: sin importar si ésta se encuentra del otro lado de la calle, de la frontera o de un vasto océano vacío. Pero el Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos no sólo trata sobre hacerlo todo mejor, más rápido y más barato. También se trata de hacer mejores, más rápidos y más baratos Jos procesos esenciales de la empresa, las cosas que de verdad son importantes.
Reingeniería: el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramáticas en velocidad, calidad y servicio. Similar a arrojar al bebé por el drenaje y comenzar de nuevo desde el principio.

Acaso el lector se pregunte, ¿por qué hacer las cosas mejor, más rápido y más barato? ¿En realidad a quién le importa? Trate el lector de recordar cuándo fue la última vez que alguien se le acercó con una asignación de trabajo y le dijo: "Esto es lo que queremos que hagas. Tómate todo el tiempo que necesites y gasta tanto dinero como consideres conveniente. ¡Y tampoco importa si lo haces bien!". Fabuloso, ¿no es así? Por desgracia, rara vez se asignan trabajos de este tipo, si es que llega a ocurrir. En vez de ello, la mayoría de las personas recibe asignaciones que exigen alta calidad y bajo costo. Ypor supuesto, es preciso terminarlas.para ayer. Se descubre que el mundo empresarial de hoy en día está cambiando. Con creciente frecuencia, la satisfacción del cliente y el éxito empresarial dependen de la velocidad, costo y calidad de los.bienes que se producen y de los servicios que se proporcionan. Las palabras de moda, en la década de 1990, son innovación, velocid.-9d,flexibilidad, adaptal?.il~, se"!yicioY calidad. Si las empresas han de competir y esforzarse en

La razón de ser de Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos radica en ~rreglar el qué. Se trata de mejorar y rediseñar los procesos de trabajo, y hacer éstos mejores, más rápidos y más baratos. Asimismo trata de hacer el trabajo más sencillo y más fácil, menos frustrante y, se espera, más agradable y con mayores recompensas para todos. Este libro se basa en algunos sencillos principios: • • • • • • • •

Orientación al qué -el proceso de trabajo-, no al quién. Usar el quién para ar-reglar el qué. Eliminar el c!.esperdiciodel proceso. Simplificarl,9 todo. Combinar varios pasos del proceso. Diseñar procesos con rutas alternas. En la medida de lo posible, dejar que el cliente ayude en el proceso. Usar la tecnología para mejorar en forma sustancial el desempeño del proceso.

Cuando se les combina c® alg1!nas sencillas herramientas y~ Sªs, estos principios son capaces de mejorar de manera dramática los procesos de trabajo. Permiten:

Q)

• Aumentar la calidad de los rendimientos. • Reducir los costos de proceso. • Comprimir los tiempos de ciclo (una medición de la velocidad de proceso). ¿Y cómo se estudiarán y aprenderán todas estas buenas cosas? Simplemente, tomando una cada vez. El capítulo 2 se llama "Trabajo y Desperdicio". Divide el tiempo que se emplea en el trabajo en dos componentes: trabajo y desperdicio. El primero representa todas las actividades que agregan valor al proceso. El trabajo mueve un proceso hacia adelante. El desperdicio representa todas las actividades que no agregan valor al proceso. Este último sólo agrega demoras y costos: dos cosas que las empresas malamente pue-

14

Manual

de trabajo de reingeniería

Mejor, más rápido y más barato

de procesos

Proceso: la mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos en uno de rendimientos. Un proceso algo se hace para producir un artículo, concluir una tarea o prestar un servicio.

15

este nuevo entorno, es preciso realizar cambios importantes. Es preciso ~nsar de nuevo y rediseñar la forma de trabajar. Es necesario rediseñar el qué: los procesos de trabajo, para aprender a trabajar en forma más inteligente, no más dura.

Sobre este libro El tema central del Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos es arreglar el qué, no el quién. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia: sin importar si ésta se encuentra del otro lado de la calle, de la frontera o de un vasto océano vacío. Pero el Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos no sólo trata sobre hacerlo todo mejor, más rápido y más barato. También se trata de hacer mejores, más rápidos y más baratos Jos procesos esenciales de la empresa, las cosas que de verdad son importantes.
Reingeniería: el rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramáticas en velocidad, calidad y servicio. Similar a arrojar al bebé por el drenaje y comenzar de nuevo desde el principio.

Acaso el lector se pregunte, ¿por qué hacer las cosas mejor, más rápido y más barato? ¿En realidad a quién le importa? Trate el lector de recordar cuándo fue la última vez que alguien se le acercó con una asignación de trabajo y le dijo: "Esto es lo que queremos que hagas. Tómate todo el tiempo que necesites y gasta tanto dinero como consideres conveniente. ¡Y tampoco importa si lo haces bien!". Fabuloso, ¿no es así? Por desgracia, rara vez se asignan trabajos de este tipo, si es que llega a ocurrir. En vez de ello, la mayoría de las personas recibe asignaciones que exigen alta calidad y bajo costo. Ypor supuesto, es preciso terminarlas.para ayer. Se descubre que el mundo empresarial de hoy en día está cambiando. Con creciente frecuencia, la satisfacción del cliente y el éxito empresarial dependen de la velocidad, costo y calidad de los.bienes que se producen y de los servicios que se proporcionan. Las palabras de moda, en la década de 1990, son innovación, velocid.-9d,flexibilidad, adaptal?.il~, se"!yicioY calidad. Si las empresas han de competir y esforzarse en

La razón de ser de Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos radica en ~rreglar el qué. Se trata de mejorar y rediseñar los procesos de trabajo, y hacer éstos mejores, más rápidos y más baratos. Asimismo trata de hacer el trabajo más sencillo y más fácil, menos frustrante y, se espera, más agradable y con mayores recompensas para todos. Este libro se basa en algunos sencillos principios: • • • • • • • •

Orientación al qué -el proceso de trabajo-, no al quién. Usar el quién para ar-reglar el qué. Eliminar el c!.esperdiciodel proceso. Simplificarl,9 todo. Combinar varios pasos del proceso. Diseñar procesos con rutas alternas. En la medida de lo posible, dejar que el cliente ayude en el proceso. Usar la tecnología para mejorar en forma sustancial el desempeño del proceso.

Cuando se les combina c® alg1!nas sencillas herramientas y~ Sªs, estos principios son capaces de mejorar de manera dramática los procesos de trabajo. Permiten:

Q)

• Aumentar la calidad de los rendimientos. • Reducir los costos de proceso. • Comprimir los tiempos de ciclo (una medición de la velocidad de proceso). ¿Y cómo se estudiarán y aprenderán todas estas buenas cosas? Simplemente, tomando una cada vez. El capítulo 2 se llama "Trabajo y Desperdicio". Divide el tiempo que se emplea en el trabajo en dos componentes: trabajo y desperdicio. El primero representa todas las actividades que agregan valor al proceso. El trabajo mueve un proceso hacia adelante. El desperdicio representa todas las actividades que no agregan valor al proceso. Este último sólo agrega demoras y costos: dos cosas que las empresas malamente pue-

16

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

den permitirse. Para mejorar en forma sustancial los procesos de trabajo, es preciso: • Comprender la diferencia entre trabajo y desperdicio. • Identificar todas las actividades que representan desperdicio. • Eliminar o reducir al mínimo todo el desperdicio del proceso. El capítulo 2 proporciona muchos ejemplos de trabajo y desperdicio. El lector reconocerá algunos. Y se sorprenderá al descubrir otros. El capítulo 3 lleva el título de "Procesos de Trabajo". Un proceso de trabajo es la mezcla y transformación de un grupo de insumos en un conjunto específico de rendimientos. Los insumos incluyen personas, materiales, energía, equipo y procedimientos. Un rendimiento puede ser un producto, un servicio o la culminación de una tarea específica. Por lo . general, u~roceso contiene seis pasos básico~:

~

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Operación Inspección Transporte Demoras Almacenaje Retrabajo

Algunos de estos procesos son actividades o trabajos que agregan valor: son cosas buenas. Sin embargo, muchas otras son actividades que no agregan valor al proceso: son cosas malas que sólo le añaden demoras y costos. El capítulo 3 contiene ejemplos de cada tipo de proceso. Asimismo proporciona una oportunidad para practicar la identificación de varios tipos de proceso. El capítulo 4 se llama" Análisis y Medición de Procesos". Para mejorar un proceso, es preciso aprender antes algo sobre él. Ese algo se capta al llevar a cabo un análisis del proceso. Este es la descripción de los ~ tintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que agregan valor al proceso (es decir, trabajo), y los que no lo agregan (desperdicio). El objetivo del análisis del proceso es mejorar éste e~ forma importante. Asimismo, el capítulo 4 describe varios tipos de mediciones relativas al proceso -llamadas medidas-o El tiempo y el costo son dos ejemplos de medidas del proceso. El capítulo 4 incluye ejemplos de las técnicas y herramientas que se emplean en el análisis del proceso. Además proporciona una oportunidad para practicar su uso. El capítulo 5 lleva el nombre de "El Método de Siete Pasos de Mejora del Proceso". Proporciona un sencillo método de siete pasos para anali)

Mejor, más rápido y más barato

17

zar y mejorar los procesos de trabajo. Es en este capítulo donde se enseña la forma de hacer-las cosas. El método de siete pasos consiste de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir de los límites del proceso. Observar el flujo del proceso. Recolectar a los datos relativos al proceso. Analizar los datos que se recolectaron. Establecer las áreas a mejorar. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

El método es sencillo de usar y seguir. Proporciona los ingredientes clave para aplicar con éxito la reingeniería de procesos. Entre estos ingredientes se cuentan: • Recolectar con rapidez y la profundidad apropiada los datos necesarios del proceso. • Analizar éstos. • Identificar los puntos débiles y las áreas que necesitan mejora. Seleccionar e implantar una estrategia de mejora con la mayor rapidez posible. Asimismo, el capítulo presenta dos casos prácticos. Estos demuestran la sencillez de uso del método de MP de siete pasos. ~l capí,tulo 6 lleva el título de "Sugerencias de Mejora de Procesos". Ofrece ideas prácticas, en la forma de .nueve principios básicos, para mejorar los procesos. Cada principio se ilustra con ejemplos que muestran su funcionamiento. El capítulo 6 cubre muchos aspectos, incluyendo el uso más eficaz de la tecnología. ¡Después del capítulo 6, el mundo de la alta tecnología no volverá a ser el mismo! El capítulo 7, "Casos Prácticos", permite al lector aplicar lo que aprendió. Presenta cinco casos prácticos de diversos escenarios industriales y comerciales. El objetivo de cada caso es hacer el proceso mejor, más rápido, más barato o más seguro. El capítulo 7 permite practicar y aplicar todo lo que se aprendió sobre reingeniería de proc~eo El título del capítulo 8 es "Algunos Comentario i ales". Resume los puntos importantes que se aprendieron. Asimis o ofrece algunas reflexiones finales sobre la reingeniería de procesos y desmiente algunos mitos de dominio público. Cada capítulo está pleno de ejemplos prácticos, sugerencias útiles y ejercicios prácticos. La intención del Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos no es proporcionar un libro de texto en la materia. Más bien, se

16

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

den permitirse. Para mejorar en forma sustancial los procesos de trabajo, es preciso: • Comprender la diferencia entre trabajo y desperdicio. • Identificar todas las actividades que representan desperdicio. • Eliminar o reducir al mínimo todo el desperdicio del proceso. El capítulo 2 proporciona muchos ejemplos de trabajo y desperdicio. El lector reconocerá algunos. Y se sorprenderá al descubrir otros. El capítulo 3 lleva el título de "Procesos de Trabajo". Un proceso de trabajo es la mezcla y transformación de un grupo de insumos en un conjunto específico de rendimientos. Los insumos incluyen personas, materiales, energía, equipo y procedimientos. Un rendimiento puede ser un producto, un servicio o la culminación de una tarea específica. Por lo . general, u~roceso contiene seis pasos básico~:

~

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Operación Inspección Transporte Demoras Almacenaje Retrabajo

Algunos de estos procesos son actividades o trabajos que agregan valor: son cosas buenas. Sin embargo, muchas otras son actividades que no agregan valor al proceso: son cosas malas que sólo le añaden demoras y costos. El capítulo 3 contiene ejemplos de cada tipo de proceso. Asimismo proporciona una oportunidad para practicar la identificación de varios tipos de proceso. El capítulo 4 se llama" Análisis y Medición de Procesos". Para mejorar un proceso, es preciso aprender antes algo sobre él. Ese algo se capta al llevar a cabo un análisis del proceso. Este es la descripción de los ~ tintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que agregan valor al proceso (es decir, trabajo), y los que no lo agregan (desperdicio). El objetivo del análisis del proceso es mejorar éste e~ forma importante. Asimismo, el capítulo 4 describe varios tipos de mediciones relativas al proceso -llamadas medidas-o El tiempo y el costo son dos ejemplos de medidas del proceso. El capítulo 4 incluye ejemplos de las técnicas y herramientas que se emplean en el análisis del proceso. Además proporciona una oportunidad para practicar su uso. El capítulo 5 lleva el nombre de "El Método de Siete Pasos de Mejora del Proceso". Proporciona un sencillo método de siete pasos para anali)

Mejor, más rápido y más barato

17

zar y mejorar los procesos de trabajo. Es en este capítulo donde se enseña la forma de hacer-las cosas. El método de siete pasos consiste de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir de los límites del proceso. Observar el flujo del proceso. Recolectar a los datos relativos al proceso. Analizar los datos que se recolectaron. Establecer las áreas a mejorar. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

El método es sencillo de usar y seguir. Proporciona los ingredientes clave para aplicar con éxito la reingeniería de procesos. Entre estos ingredientes se cuentan: • Recolectar con rapidez y la profundidad apropiada los datos necesarios del proceso. • Analizar éstos. • Identificar los puntos débiles y las áreas que necesitan mejora. Seleccionar e implantar una estrategia de mejora con la mayor rapidez posible. Asimismo, el capítulo presenta dos casos prácticos. Estos demuestran la sencillez de uso del método de MP de siete pasos. ~l capí,tulo 6 lleva el título de "Sugerencias de Mejora de Procesos". Ofrece ideas prácticas, en la forma de .nueve principios básicos, para mejorar los procesos. Cada principio se ilustra con ejemplos que muestran su funcionamiento. El capítulo 6 cubre muchos aspectos, incluyendo el uso más eficaz de la tecnología. ¡Después del capítulo 6, el mundo de la alta tecnología no volverá a ser el mismo! El capítulo 7, "Casos Prácticos", permite al lector aplicar lo que aprendió. Presenta cinco casos prácticos de diversos escenarios industriales y comerciales. El objetivo de cada caso es hacer el proceso mejor, más rápido, más barato o más seguro. El capítulo 7 permite practicar y aplicar todo lo que se aprendió sobre reingeniería de proc~eo El título del capítulo 8 es "Algunos Comentario i ales". Resume los puntos importantes que se aprendieron. Asimis o ofrece algunas reflexiones finales sobre la reingeniería de procesos y desmiente algunos mitos de dominio público. Cada capítulo está pleno de ejemplos prácticos, sugerencias útiles y ejercicios prácticos. La intención del Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos no es proporcionar un libro de texto en la materia. Más bien, se

18

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

pretende proporcionar un conjunto útil de técnicas y herramientas: un libro práctico que permita establecer una diferencia casi inmediata en el lugar de trabajo. . Las ideas, técnicas y herramientas que se presentan en el Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos se aplican a cualquier entorno de trabajo. Si el trabajo del lector consiste en procesar reclamaciones de seguros en un gran complejo de oficinas, producir partes automotrices en una fábrica, embarcar materiales a todo el país, cuidar los pacientes en un hospital, buscar oro en las altas montañas de Nueva Guinea, o realizar una miríada de otras actividades de trabajo, el lector forma parte de un proceso de trabajo. Y todos ellos comparten características básicas y fundamentales que es posible mejorar, y a las que es posible aplicar la reingeniería en forma sustancial. ~in importar el tipo de indu_s.tria que representa el lector, todas desean lo mismo: mejorar la calidad, hacer las cosas más rápido, reducir .•costos. Mejor, más rápido y más barato. Quizá no sea agradable, pero . para bien o mal, es la nueva realidad de la década de 1990. La buena noticia es que las empresas se encuentran mejorando de manera drástica su forma de hacer las cosas. Son cada vez más competitivas. Mejoran la calidad, reducen los tiempos de ciclo y eliminan costos del proceso. ¿La clave de este éxito? Dejar que el quién, representado por personas como el lector, arregle el qué. Ojalá lo disfruten.

Calidad Velocidad

Costo

t t ~

2 Trabajo y desperdicio Llene el lector el espacio en blanco: Recibo un sueldo por mi

'

Tal vez la mayoría de las personas haya escrito la palabra "trabajo" . Después de todo, todas las personas son contratadas para trabajar y lo lógico es recibir un salario por ello. ¿Pero en verdad es cierto? Si bien es verdad que todos son contratados para trabajar, en realidad la mayoría de las personas recibe un sueldo por su tiempo. Se recibe una determinada cantidad de dinero por hora, mes o año. Se marca una tarjeta semanal de tiempo, no de trabajo. Ciertamente, la mayoría de las personas recibe una remuneración por su tiempo, no por su trabajo. El tiempo que se pasa en el trabajo puede dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio (ver Figura 2.1). Este concepto de trabajo y desperdicio es importante. El objetivo de la reingeniería de procesos es eliminar todo el desperdicio relativo al proceso. ¿ y qué significan los términos trabajo y desperdicio? Si se busca en un diccionario, se encuentra que trabajo se refiere a:

Esfuerzo o actividad físico o mental que se dirige hacia la producción o

~~~

Significa "hacer algo". Con base en esta definición, es posible lograr una mayor productividad sólo a partir de un mayor esfuerzo físico o mental; es decir, trabajando más duro, pero no necesariamente en forma más inteligente. En el contexto de reingeniería de procesos, la palabra trabajo tiene un significado muy distinto. Se utilizará esta palabra sólo cuando una determinada actividad desplace un proceso hacia adelante o le añada valor en forma directa. Es preciso recordar que un proceso es la mezcla y )

O

18

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

pretende proporcionar un conjunto útil de técnicas y herramientas: un libro práctico que permita establecer una diferencia casi inmediata en el lugar de trabajo. . Las ideas, técnicas y herramientas que se presentan en el Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos se aplican a cualquier entorno de trabajo. Si el trabajo del lector consiste en procesar reclamaciones de seguros en un gran complejo de oficinas, producir partes automotrices en una fábrica, embarcar materiales a todo el país, cuidar los pacientes en un hospital, buscar oro en las altas montañas de Nueva Guinea, o realizar una miríada de otras actividades de trabajo, el lector forma parte de un proceso de trabajo. Y todos ellos comparten características básicas y fundamentales que es posible mejorar, y a las que es posible aplicar la reingeniería en forma sustancial. ~in importar el tipo de indu_s.tria que representa el lector, todas desean lo mismo: mejorar la calidad, hacer las cosas más rápido, reducir .•costos. Mejor, más rápido y más barato. Quizá no sea agradable, pero . para bien o mal, es la nueva realidad de la década de 1990. La buena noticia es que las empresas se encuentran mejorando de manera drástica su forma de hacer las cosas. Son cada vez más competitivas. Mejoran la calidad, reducen los tiempos de ciclo y eliminan costos del proceso. ¿La clave de este éxito? Dejar que el quién, representado por personas como el lector, arregle el qué. Ojalá lo disfruten.

Calidad Velocidad

Costo

t t ~

2 Trabajo y desperdicio Llene el lector el espacio en blanco: Recibo un sueldo por mi

'

Tal vez la mayoría de las personas haya escrito la palabra "trabajo" . Después de todo, todas las personas son contratadas para trabajar y lo lógico es recibir un salario por ello. ¿Pero en verdad es cierto? Si bien es verdad que todos son contratados para trabajar, en realidad la mayoría de las personas recibe un sueldo por su tiempo. Se recibe una determinada cantidad de dinero por hora, mes o año. Se marca una tarjeta semanal de tiempo, no de trabajo. Ciertamente, la mayoría de las personas recibe una remuneración por su tiempo, no por su trabajo. El tiempo que se pasa en el trabajo puede dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio (ver Figura 2.1). Este concepto de trabajo y desperdicio es importante. El objetivo de la reingeniería de procesos es eliminar todo el desperdicio relativo al proceso. ¿ y qué significan los términos trabajo y desperdicio? Si se busca en un diccionario, se encuentra que trabajo se refiere a:

Esfuerzo o actividad físico o mental que se dirige hacia la producción o

~~~

Significa "hacer algo". Con base en esta definición, es posible lograr una mayor productividad sólo a partir de un mayor esfuerzo físico o mental; es decir, trabajando más duro, pero no necesariamente en forma más inteligente. En el contexto de reingeniería de procesos, la palabra trabajo tiene un significado muy distinto. Se utilizará esta palabra sólo cuando una determinada actividad desplace un proceso hacia adelante o le añada valor en forma directa. Es preciso recordar que un proceso es la mezcla y )

O

20

Trabajo y desperdicio

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

transformación de un conjunto de insumos específicos en un rendimiento determinado. Estos últimos pueden incluir: • Un producto. • Concluir una tarea. • Un servicio.

21

zos y la cabeza en el cuerpo, se agrega valor al artefacto-rendimiento. Sin embargo, si es preciso hacer cola para obtener las partes de patas y brazos, no se agrega valor al rendimiento. No se agrega valor porque no se hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto. DESPERDICIO

TRABAJO

Existe un trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un proceso o le agrega valor a un rendimiento (ver Tabla 2.1).

• •

Agrega valor Hace avanzar el proceso

• •

Agrega demora Agrega costos

Tabla 2.1 ASÍ, el desperdicio representa las actividades que no agregan valor al proceso. Incluyen el esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o hace avanzar un proceso. En vez de eso, sólo agrega demoras y costos. El trabajo es bueno. Se desea aumentado al máximo. Sin embargo, el desperdicio es malo. Siempre se desea eliminado o al menos reducido al mínimo. En las siguientes páginas se observarán algunos ejemplos de trabajo y desperdicio para comprender mejor estos dos importantes conceptos.

~

I 1

Ejemplo 1

1

11

Figura 2.1

I

I

Para comprender 10 que significa la frase" agregar valor" a un rendimiento, pensar en el proceso de fabricación de un artefacto. El artefacto ensamblado es un rendimiento. Un artefacto terminado viene completo con cuerpo, patas, brazos y cabeza. Cuando se colocan las patas, los bra-

Después de tomar varios artículos en un supermercado, el lector se dirige a la caja y comienza el proceso de registro y pago. Durante el mismo, el empleado del supermercado pasa cada artículo por un lector de código de barras, o "scanner". El lector se da cuenta que, por lo general, el scanner realiza con éxito su trabajo y el precio que registra aparece en una pantalla. No obstante, a veces la lectura fracasa. Cuando esto ocurre, muchas veces el empleado tiene que repetirla varias veces antes de poder registrar con éxito el precio. En este ejemplo, una lectura exitosa representa trabajo. Significa hacer avanzar el proceso de pago. Es decir, significa hacer que el lector, el cliente, salga de la tienda en forma eficiente. Sin embargo, una lectura no exitosa es desperdicio. En vez de hacer avanzar el proceso, agrega demora.

20

Trabajo y desperdicio

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

transformación de un conjunto de insumos específicos en un rendimiento determinado. Estos últimos pueden incluir: • Un producto. • Concluir una tarea. • Un servicio.

21

zos y la cabeza en el cuerpo, se agrega valor al artefacto-rendimiento. Sin embargo, si es preciso hacer cola para obtener las partes de patas y brazos, no se agrega valor al rendimiento. No se agrega valor porque no se hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto. DESPERDICIO

TRABAJO

Existe un trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un proceso o le agrega valor a un rendimiento (ver Tabla 2.1).

• •

Agrega valor Hace avanzar el proceso

• •

Agrega demora Agrega costos

Tabla 2.1 ASÍ, el desperdicio representa las actividades que no agregan valor al proceso. Incluyen el esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o hace avanzar un proceso. En vez de eso, sólo agrega demoras y costos. El trabajo es bueno. Se desea aumentado al máximo. Sin embargo, el desperdicio es malo. Siempre se desea eliminado o al menos reducido al mínimo. En las siguientes páginas se observarán algunos ejemplos de trabajo y desperdicio para comprender mejor estos dos importantes conceptos.

~

I 1

Ejemplo 1

1

11

Figura 2.1

I

I

Para comprender 10 que significa la frase" agregar valor" a un rendimiento, pensar en el proceso de fabricación de un artefacto. El artefacto ensamblado es un rendimiento. Un artefacto terminado viene completo con cuerpo, patas, brazos y cabeza. Cuando se colocan las patas, los bra-

Después de tomar varios artículos en un supermercado, el lector se dirige a la caja y comienza el proceso de registro y pago. Durante el mismo, el empleado del supermercado pasa cada artículo por un lector de código de barras, o "scanner". El lector se da cuenta que, por lo general, el scanner realiza con éxito su trabajo y el precio que registra aparece en una pantalla. No obstante, a veces la lectura fracasa. Cuando esto ocurre, muchas veces el empleado tiene que repetirla varias veces antes de poder registrar con éxito el precio. En este ejemplo, una lectura exitosa representa trabajo. Significa hacer avanzar el proceso de pago. Es decir, significa hacer que el lector, el cliente, salga de la tienda en forma eficiente. Sin embargo, una lectura no exitosa es desperdicio. En vez de hacer avanzar el proceso, agrega demora.

22

Trabajo y desperdicio

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

. Exito

/,GD

El cajero pasa el artículo por ~ el "scanner "

o

Trabajo

información sólo retrasa el proceso de mantenimiento y reparación. Tal demora es desperdicio. Utilizar la información que se recupera es una actividad que agrega valor. El hecho de recuperada no lo agrega. Ya sea que se requieran 10 ó 15 minutos para recuperar la información, el valor de la misma no cambia (ver Figura 2.3).

Repara el equipo

--

••••~~ Desperdicio

No éxito

Figura 2.2

Ingeniero de mantenimiento

•••••••..1

'-

~

4\

Por lo general, el trabajo y el desperdicio requieren la misma cantidad de esfuerzo físico. En el ejemplo del supermercado, una lectura exitosa requiere la misma cantidad de trabajo físico que una sin éxito. Asimismo, el desperdiPunto clave cio le cuesta a la empresa la misma cantidad de dinero que el trabajo. Por ejemplo, se paga el mismo salario por una lectura no exitosa que por una que sí lo sea. Las empresas pierden grandes cantidades de dinero al pagar por el desperdicio.

Ejemplo 2 En su empleo como ingeniero de mantenimiento, el lector da servicio y repara . un complejo equipo hospitalario de rayos X e imágenes. Para realizar el trabajo en forma exitosa, es preciso consultar con frecuencia una serie de voluminosos manuales de campo y dilatados procedimientos. Estos materiales de referencia, cuyo peso asciende a 75 kilogramos, se encuentran en un estante de la camioneta de servicio. Durante una llamada típica de servicio, se realizan varios viajes a la camioneta en busca de información. De hecho, se emplea aproximadamente un 15 por ciento del tiempo yendo y viniendo de la camioneta. En este ejemplo, un 15 por ciento del tiempo del lector es desperdicio. El tiempo que pasa yendo y viniendo de la camioneta en busca de la

23

--

••••~ Trabajo

Camina a y de la camioneta de servicio

--

•••• ~~ Desperdicio

Busca información·

I

~

Desperdicio

Usala" información

I

~

Trabajo

,r .

.

Figura 2.3

4\

Para determinar si una actividad es trabajo o desperdicio, pregúntese el lector: si se elimina la actividad, ¿se afectará la cantidad del rendimiento? Por ejemplo, si el ingeniero de servicio recupera la información de otra manera, ¿sufre Punto clave la calidad del rendimiento: mantener y reparar el equipo de imagen? En este caso, la respuesta es no. Ir y venir no agrega valor al proceso de servicio. En vez de ello, sólo añade demoras, que son desperdicio.

Ejemplo 3 Al trabajar en una gran fábrica, el lector recibe una parte que no aprueba una inspección de calidad porque no fue bien ensamblada. Alguien pasa aproximadamente dos horas desarmando la pieza y ensamblándola en forma correcta.

22

Trabajo y desperdicio

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

. Exito

/,GD

El cajero pasa el artículo por ~ el "scanner "

o

Trabajo

información sólo retrasa el proceso de mantenimiento y reparación. Tal demora es desperdicio. Utilizar la información que se recupera es una actividad que agrega valor. El hecho de recuperada no lo agrega. Ya sea que se requieran 10 ó 15 minutos para recuperar la información, el valor de la misma no cambia (ver Figura 2.3).

Repara el equipo

--

••••~~ Desperdicio

No éxito

Figura 2.2

Ingeniero de mantenimiento

•••••••..1

'-

~

4\

Por lo general, el trabajo y el desperdicio requieren la misma cantidad de esfuerzo físico. En el ejemplo del supermercado, una lectura exitosa requiere la misma cantidad de trabajo físico que una sin éxito. Asimismo, el desperdiPunto clave cio le cuesta a la empresa la misma cantidad de dinero que el trabajo. Por ejemplo, se paga el mismo salario por una lectura no exitosa que por una que sí lo sea. Las empresas pierden grandes cantidades de dinero al pagar por el desperdicio.

Ejemplo 2 En su empleo como ingeniero de mantenimiento, el lector da servicio y repara . un complejo equipo hospitalario de rayos X e imágenes. Para realizar el trabajo en forma exitosa, es preciso consultar con frecuencia una serie de voluminosos manuales de campo y dilatados procedimientos. Estos materiales de referencia, cuyo peso asciende a 75 kilogramos, se encuentran en un estante de la camioneta de servicio. Durante una llamada típica de servicio, se realizan varios viajes a la camioneta en busca de información. De hecho, se emplea aproximadamente un 15 por ciento del tiempo yendo y viniendo de la camioneta. En este ejemplo, un 15 por ciento del tiempo del lector es desperdicio. El tiempo que pasa yendo y viniendo de la camioneta en busca de la

23

--

••••~ Trabajo

Camina a y de la camioneta de servicio

--

•••• ~~ Desperdicio

Busca información·

I

~

Desperdicio

Usala" información

I

~

Trabajo

,r .

.

Figura 2.3

4\

Para determinar si una actividad es trabajo o desperdicio, pregúntese el lector: si se elimina la actividad, ¿se afectará la cantidad del rendimiento? Por ejemplo, si el ingeniero de servicio recupera la información de otra manera, ¿sufre Punto clave la calidad del rendimiento: mantener y reparar el equipo de imagen? En este caso, la respuesta es no. Ir y venir no agrega valor al proceso de servicio. En vez de ello, sólo añade demoras, que son desperdicio.

Ejemplo 3 Al trabajar en una gran fábrica, el lector recibe una parte que no aprueba una inspección de calidad porque no fue bien ensamblada. Alguien pasa aproximadamente dos horas desarmando la pieza y ensamblándola en forma correcta.

24

Trabajo y desperdicio

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

En este ejemplo, las dos horas que se pasan reparando la parte defectuosa son desperdicio (ver Figura 2.4). Este tipo de desperdicio se conoce como retrabajo. El retrabajo no hace avanzar el proceso de ensamble. En vez de ello, supone una demora en el mismo. El retrabajo es una forma muy común de desperdicio. En forma ideal, los procesos nunca deberían incluir retrabajo alguno.

Persona de ensamble

/'"

<,

Desarma la parte defectuosa

--

••••~

Desperdicio

Vuelve a armar dicha parte

--

••••~

Desperdicio

25

Ejemplo 4 Un enfermero en un gran hospital pide a un paciente que llene un cuestionario. El paciente responde, en forma áspera, que en la recepción se le solicitó la misma información. El enfermero replica que la recepcionista solicitó la información para el departamento de contabilidad y que ahora se requiere la información para otro departamento. Cuando el paciente completa el cuestionario, se le dan las gracias con toda amabilidad y, más adelante durante el turno, se registra la información en una computadora. Recabar dos veces la misma información es desperdicio. Si se examina en su totalidad el proceso de admisión de pacientes, recabar dos veces la misma información es igual que el retrabajo. Simplemente significa repetir un paso del proceso. Registrar la información en una computadora luego de recabarla en papel es asimismo desperdicio (ver Figura 2.5). Es repetir el paso de registro de datos y no agrega valor al proceso. Captar la información con lápiz y papel sólo para registrarla luego en una computadora. es .una forma muy común de desperdicio. ¿Por qué no registrarla en forma directa en la computadora, en el momento de recabarla?

Figura 2.4

El retrabajo es un ejemplo bastante obvio de desperdicio. ¿y qué ocurre con la inspección de calidad que detectó el ~ defecto? ¿Es trabajo o desperdicio? Para responder a esta pregunta, es preciso hacer otra: ¿Hace avanzar el proceso Punto clave la inspección de calidad? La respuesta es no, en realidad no lo hace. Sin embargo, si se elimina el paso de inspección, quizá lo pague la calidad. Entonces, ¿una inspección en trabajo o desperdicio? Hablando en forma técnica, una inspección es un paso que no agrega valor al proceso. Es desperdicio. Sin embargo, a veces, estos pasos de proceso son necesarios para asegurar la calidad del rendimiento. Para reducir al mínimo la demora y costo de las inspecciones, éstas se deberían combinar con un paso que agregue valor al proceso. Por ejemplo, se podría combinar un paso operativo que agrega valor con una etapa de inspección (en el capítulo 6 se ampliará más este concepto).

/""

Recaba dos veces -la misma información ~

••••~

Desperdicio

Registra dos veces la misma -información

••••~

Desperdicio

Enfermera '"

Figura 2.5

Siempre que sea posible, recolectar y registrar la información en su fuente. Recabar dos veces la misma información ~ es una actividad que no agrega valor. Hacerlo en un formato y luego transcribirla y registrarla de nuevo en otra Punto clave forma es asimismo una actividad de desperdicio.

24

Trabajo y desperdicio

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

En este ejemplo, las dos horas que se pasan reparando la parte defectuosa son desperdicio (ver Figura 2.4). Este tipo de desperdicio se conoce como retrabajo. El retrabajo no hace avanzar el proceso de ensamble. En vez de ello, supone una demora en el mismo. El retrabajo es una forma muy común de desperdicio. En forma ideal, los procesos nunca deberían incluir retrabajo alguno.

Persona de ensamble

/'"

<,

Desarma la parte defectuosa

--

••••~

Desperdicio

Vuelve a armar dicha parte

--

••••~

Desperdicio

25

Ejemplo 4 Un enfermero en un gran hospital pide a un paciente que llene un cuestionario. El paciente responde, en forma áspera, que en la recepción se le solicitó la misma información. El enfermero replica que la recepcionista solicitó la información para el departamento de contabilidad y que ahora se requiere la información para otro departamento. Cuando el paciente completa el cuestionario, se le dan las gracias con toda amabilidad y, más adelante durante el turno, se registra la información en una computadora. Recabar dos veces la misma información es desperdicio. Si se examina en su totalidad el proceso de admisión de pacientes, recabar dos veces la misma información es igual que el retrabajo. Simplemente significa repetir un paso del proceso. Registrar la información en una computadora luego de recabarla en papel es asimismo desperdicio (ver Figura 2.5). Es repetir el paso de registro de datos y no agrega valor al proceso. Captar la información con lápiz y papel sólo para registrarla luego en una computadora. es .una forma muy común de desperdicio. ¿Por qué no registrarla en forma directa en la computadora, en el momento de recabarla?

Figura 2.4

El retrabajo es un ejemplo bastante obvio de desperdicio. ¿y qué ocurre con la inspección de calidad que detectó el ~ defecto? ¿Es trabajo o desperdicio? Para responder a esta pregunta, es preciso hacer otra: ¿Hace avanzar el proceso Punto clave la inspección de calidad? La respuesta es no, en realidad no lo hace. Sin embargo, si se elimina el paso de inspección, quizá lo pague la calidad. Entonces, ¿una inspección en trabajo o desperdicio? Hablando en forma técnica, una inspección es un paso que no agrega valor al proceso. Es desperdicio. Sin embargo, a veces, estos pasos de proceso son necesarios para asegurar la calidad del rendimiento. Para reducir al mínimo la demora y costo de las inspecciones, éstas se deberían combinar con un paso que agregue valor al proceso. Por ejemplo, se podría combinar un paso operativo que agrega valor con una etapa de inspección (en el capítulo 6 se ampliará más este concepto).

/""

Recaba dos veces -la misma información ~

••••~

Desperdicio

Registra dos veces la misma -información

••••~

Desperdicio

Enfermera '"

Figura 2.5

Siempre que sea posible, recolectar y registrar la información en su fuente. Recabar dos veces la misma información ~ es una actividad que no agrega valor. Hacerlo en un formato y luego transcribirla y registrarla de nuevo en otra Punto clave forma es asimismo una actividad de desperdicio.

, 26

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Trabajo y desperdicio

Identificar trabajo y desperdicio

Continuación ejercicio

Como se observó en los ejemplos precedentes, el desperdicio aparece en muchas formas: retrabajo innecesario, transporte, demoras, inspecciones, etcétera. En cada caso, la actividad o paso no hacen avanzar el proceso o le agregan valor de manera directa. En vez de ello, la actividad provoca demoras y agrega costos. Para identificar el desperdicio, hágase el lector las siguientes preguntas:

Realizar cualquier actividad que agregue valor Inspeccionar una parte en busca de defectos Esperar a que comience una reunión Registrar los datos por segunda vez Ir a una camioneta de servicio a buscar una parte Almacenar materiales en un depósito Capturar los datos una sola vez en su origen Realizar cualquier retrabajo

• Si se elimina o reduce al mínimo esta actividad en particular del proceso, ¿se afectará la calidad del rendimiento? • Como cliente, ¿desea el lector pagar por esta actividad en particular? ¿Le es de valor al lector? Si la respuesta es no, tal vez la actividad sea desperdicio. Es necesario eliminar el desperdicio del proceso, o al menos, reducirlo al mínimo. En ~ el capítulo siguiente, se profundizará más en la distinción entre trabajo y desperdicio. Asimismo, se identificarán los pasos o actividades específicos del proceso que caen en cada categoría. Para practicar las ideas presentadas hasta ahora, trate el lector de resolver el ejercicio siguiente. Es preciso recordar el significado de trabajo y desperdicio. El trabajo añade valor, el desperdicio no. El trabajo hace avanzar un proceso, el desperdicio no. Además, se deben hacer las siguientes preguntas: • ¿Se afectará la calidad del rendimiento si se elimina o reduce al mínimo esta actividad? • ¿Desea el lector pagar por esta actividad?

.<\

Ejercicio

~ p';{

Identificar cada actividad colocando un círculo en trabajo o en desperdicio. Desarrollar cualquier actividad que no agrega valor Buscar información Ensamblar dos componentes Repetir un paso en un proceso Transportar materiales

desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

trabajo trabajo trabajo trabajo

desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

trabajo trabajo trabajo trabajo

desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

Eficiencia del trabajo En forma ideal, todos los procesos de trabajo contienen sólo trabajo y cero desperdicio. De manera realista, eso es difícil de alcanzar. En vez de eso, es preciso aumentar al máximo el trabajo y reducir al mínimo el desperdicio en el proceso. La eficiencia en el trabajo es una indicación del éxito que se ha logrado en esta meta. La eficiencia del trabajo es una expresión matemática de la cantidad de trabajo frente al desperdicio: en un proceso. La eficiencia del trabajo se expresa como:

Trabajo X 100%

Trabajo + Desperdicio Por ejemplo, suponer que es posible terminar el proceso en ocho horas. Dentro de éstas se incluyen cuatro en las que se realizan actividades que agregan valor. La eficiencia del trabajo del proceso es:

4 trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo

27

X 100%

4+4

=

.50 X 100% = 50%

, 26

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Trabajo y desperdicio

Identificar trabajo y desperdicio

Continuación ejercicio

Como se observó en los ejemplos precedentes, el desperdicio aparece en muchas formas: retrabajo innecesario, transporte, demoras, inspecciones, etcétera. En cada caso, la actividad o paso no hacen avanzar el proceso o le agregan valor de manera directa. En vez de ello, la actividad provoca demoras y agrega costos. Para identificar el desperdicio, hágase el lector las siguientes preguntas:

Realizar cualquier actividad que agregue valor Inspeccionar una parte en busca de defectos Esperar a que comience una reunión Registrar los datos por segunda vez Ir a una camioneta de servicio a buscar una parte Almacenar materiales en un depósito Capturar los datos una sola vez en su origen Realizar cualquier retrabajo

• Si se elimina o reduce al mínimo esta actividad en particular del proceso, ¿se afectará la calidad del rendimiento? • Como cliente, ¿desea el lector pagar por esta actividad en particular? ¿Le es de valor al lector? Si la respuesta es no, tal vez la actividad sea desperdicio. Es necesario eliminar el desperdicio del proceso, o al menos, reducirlo al mínimo. En ~ el capítulo siguiente, se profundizará más en la distinción entre trabajo y desperdicio. Asimismo, se identificarán los pasos o actividades específicos del proceso que caen en cada categoría. Para practicar las ideas presentadas hasta ahora, trate el lector de resolver el ejercicio siguiente. Es preciso recordar el significado de trabajo y desperdicio. El trabajo añade valor, el desperdicio no. El trabajo hace avanzar un proceso, el desperdicio no. Además, se deben hacer las siguientes preguntas: • ¿Se afectará la calidad del rendimiento si se elimina o reduce al mínimo esta actividad? • ¿Desea el lector pagar por esta actividad?

.<\

Ejercicio

~ p';{

Identificar cada actividad colocando un círculo en trabajo o en desperdicio. Desarrollar cualquier actividad que no agrega valor Buscar información Ensamblar dos componentes Repetir un paso en un proceso Transportar materiales

desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

trabajo trabajo trabajo trabajo

desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

trabajo trabajo trabajo trabajo

desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

Eficiencia del trabajo En forma ideal, todos los procesos de trabajo contienen sólo trabajo y cero desperdicio. De manera realista, eso es difícil de alcanzar. En vez de eso, es preciso aumentar al máximo el trabajo y reducir al mínimo el desperdicio en el proceso. La eficiencia en el trabajo es una indicación del éxito que se ha logrado en esta meta. La eficiencia del trabajo es una expresión matemática de la cantidad de trabajo frente al desperdicio: en un proceso. La eficiencia del trabajo se expresa como:

Trabajo X 100%

Trabajo + Desperdicio Por ejemplo, suponer que es posible terminar el proceso en ocho horas. Dentro de éstas se incluyen cuatro en las que se realizan actividades que agregan valor. La eficiencia del trabajo del proceso es:

4 trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo

27

X 100%

4+4

=

.50 X 100% = 50%

11,1

,1

28

Trabajo y desperdicio

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

29

1

La eficiencia ideal de cualquier proceso de trabajo es 100 por ciento. Mientras más se acerque al número ideal, será mejor el proceso. Por desgracia, muchas veces se encuentran procesos con eficiencia s de 1 a 5 por ciento. Obviamente, tales procesos son los primeros candidatos a la re ingeniería de procesos

'1

I

1;W "..

11

~

..

Ejercicio 1:

Reingeniería

de. procesos

El objetivo de la reingeniería de procesos es reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso de trabajo. Esto, a su vez, eleva la eficiencia del trabajo. Una eficiencia elevada es deseable. Como se ilustra en la Figura 2.6, las mejoras del proceso pueden originar: • Más trabajo en el mismo tiempo. • La misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo.

Con objeto de adquirir más práctica, calcular la eficiencia de trabajo para .el ejemplo siguiente. En éste, es preciso determinar primero si la actividad es trabajo o desperdicio. Después sumar los tiempos de trabajo y de desperdicio y computar los totales de acuerdo con la fórmula.

Antes

Después

a.

Li1

~

Actividad ------

-

-----

Tiempo Trabajo Desperdicio Desperdicio

90

Reparar el equipo de imágenes

12

Caminar a la camioneta de servicio Buscar la información necesaria

6

Caminar de regreso al trabajo

12

Reparar el equipo de imágenes

75

b.

12

Caminar a la camioneta de servicio

Desperdicio Buscar la información necesaria

6

Caminar de regreso al trabajo

12

Reparar el equipo de imágenes

15 Figura 2.6 Por medio de la reingeniería de procesos, es posible hacer más trabajo en el mismo tiempo (a) o la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo (b).

Tiempo total: Eficiencia de trabajo: ------

x 100%

+

=

¿Puede pensar el lector en un ejemplo en el que sería preferible lograr la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo? Por ejemplo, ¿qué sucedería si el lector trabajara con desperdicios radiactivos muy

11,1

,1

28

Trabajo y desperdicio

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

29

1

La eficiencia ideal de cualquier proceso de trabajo es 100 por ciento. Mientras más se acerque al número ideal, será mejor el proceso. Por desgracia, muchas veces se encuentran procesos con eficiencia s de 1 a 5 por ciento. Obviamente, tales procesos son los primeros candidatos a la re ingeniería de procesos

'1

I

1;W "..

11

~

..

Ejercicio 1:

Reingeniería

de. procesos

El objetivo de la reingeniería de procesos es reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso de trabajo. Esto, a su vez, eleva la eficiencia del trabajo. Una eficiencia elevada es deseable. Como se ilustra en la Figura 2.6, las mejoras del proceso pueden originar: • Más trabajo en el mismo tiempo. • La misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo.

Con objeto de adquirir más práctica, calcular la eficiencia de trabajo para .el ejemplo siguiente. En éste, es preciso determinar primero si la actividad es trabajo o desperdicio. Después sumar los tiempos de trabajo y de desperdicio y computar los totales de acuerdo con la fórmula.

Antes

Después

a.

Li1

~

Actividad ------

-

-----

Tiempo Trabajo Desperdicio Desperdicio

90

Reparar el equipo de imágenes

12

Caminar a la camioneta de servicio Buscar la información necesaria

6

Caminar de regreso al trabajo

12

Reparar el equipo de imágenes

75

b.

12

Caminar a la camioneta de servicio

Desperdicio Buscar la información necesaria

6

Caminar de regreso al trabajo

12

Reparar el equipo de imágenes

15 Figura 2.6 Por medio de la reingeniería de procesos, es posible hacer más trabajo en el mismo tiempo (a) o la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo (b).

Tiempo total: Eficiencia de trabajo: ------

x 100%

+

=

¿Puede pensar el lector en un ejemplo en el que sería preferible lograr la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo? Por ejemplo, ¿qué sucedería si el lector trabajara con desperdicios radiactivos muy

30

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

peligrosos. De verdad querría reducir al mínimo el tiempo de exposición: es decir, desearía entrar y salir del área de trabajo con la mayor rapidez posible. Hacer la misma cantidad de trabajo en menos tiempo permite lograr esta meta.

3

Resumen El tiempo que se pasa en el empleo se divide en trabajo y desperdicio. El trabajo representa actividades que hacen avanzar un proceso. Agrega valor en forma directa. El desperdicio representa todas las actividades ·que no agregan valor. El desperdicio no hace avanzar un proceso. En vez de eso, el desperdicio sólo agrega demoras y costo. El objetivo de la reingeniería de procesos es aumentar al máximo el trabajo y reducir al mínimo el desperdicio. Tales esfuerzos elevan la eficiencia del trabajo. Esta es la relación de trabajo a desperdicio en un proce~ so. En forma ideal, la eficiencia del trabajo debe ser del 100 por ciento. Los esfuerzos exitosos de reingeniería de procesos pueden dar origen a lograr más trabajo en el mismo tiempo. Asimismo permiten lograr la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo.

TRABAJO

Proceso de trabajo • Una exploración geológica busca oro • Un paciente recibe tratamiento en un hospital • Un molino recibe mantenimiento de rutina • Una pareja es atendida en un restaurante mientras cena • Una póliza de seguros es procesada • Se fabrica un componente de computadora • Se crea el plano de un diseño de ingeniería • Se publica un periódico • Se envía un paquete por exprés aéreo que se recibirá a la mañana siguiente

A primera vista, estas actividades parecen carecer de relación. Servir la cena en un restaurante elegante tiene poco que ver con la búsqueda de oro. No es posible relacionar la creación de un plano de ingeniería con el proceso de una reclamación de seguros o con el envío de un paquete importante. De manera obvia, todas estas actividades parecen ser muy distintas. ¿Lo son en realidad? Si bien a primera vista todas las actividades parecen diferentes, representan una cosa. Todas ellas representan diferentes tipos de procesos. y éstos comparten características en común. ¿Qué es un proceso? Un proceso es la mezcla y transformación de un grupo específico de insumos en un conjunto de rendimientos de mayor valor. Piense el lector en preparar una jugosa hamburguesa con queso. El rendimiento es la hamburguesa cocinada. Los insumos son pan, carne, queso, lechuga, jitomates y cebollas. El proceso consiste en prepararlo

30

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

peligrosos. De verdad querría reducir al mínimo el tiempo de exposición: es decir, desearía entrar y salir del área de trabajo con la mayor rapidez posible. Hacer la misma cantidad de trabajo en menos tiempo permite lograr esta meta.

3

Resumen El tiempo que se pasa en el empleo se divide en trabajo y desperdicio. El trabajo representa actividades que hacen avanzar un proceso. Agrega valor en forma directa. El desperdicio representa todas las actividades ·que no agregan valor. El desperdicio no hace avanzar un proceso. En vez de eso, el desperdicio sólo agrega demoras y costo. El objetivo de la reingeniería de procesos es aumentar al máximo el trabajo y reducir al mínimo el desperdicio. Tales esfuerzos elevan la eficiencia del trabajo. Esta es la relación de trabajo a desperdicio en un proce~ so. En forma ideal, la eficiencia del trabajo debe ser del 100 por ciento. Los esfuerzos exitosos de reingeniería de procesos pueden dar origen a lograr más trabajo en el mismo tiempo. Asimismo permiten lograr la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo.

TRABAJO

Proceso de trabajo • Una exploración geológica busca oro • Un paciente recibe tratamiento en un hospital • Un molino recibe mantenimiento de rutina • Una pareja es atendida en un restaurante mientras cena • Una póliza de seguros es procesada • Se fabrica un componente de computadora • Se crea el plano de un diseño de ingeniería • Se publica un periódico • Se envía un paquete por exprés aéreo que se recibirá a la mañana siguiente

A primera vista, estas actividades parecen carecer de relación. Servir la cena en un restaurante elegante tiene poco que ver con la búsqueda de oro. No es posible relacionar la creación de un plano de ingeniería con el proceso de una reclamación de seguros o con el envío de un paquete importante. De manera obvia, todas estas actividades parecen ser muy distintas. ¿Lo son en realidad? Si bien a primera vista todas las actividades parecen diferentes, representan una cosa. Todas ellas representan diferentes tipos de procesos. y éstos comparten características en común. ¿Qué es un proceso? Un proceso es la mezcla y transformación de un grupo específico de insumos en un conjunto de rendimientos de mayor valor. Piense el lector en preparar una jugosa hamburguesa con queso. El rendimiento es la hamburguesa cocinada. Los insumos son pan, carne, queso, lechuga, jitomates y cebollas. El proceso consiste en prepararlo

32

1

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

33

1

1m:

todo: rebanar los jitomates, cocinar la carne, derretir el queso, etcétera. Un proceso transforma los insumos en un conjunto de rendimientos de mayor valor. Los rendimientos pueden ser:

I

• La producción de un artículo. Los ejemplos de producir un artículo

I

I

~

incluyen preparar una hamburguesa con queso, llenar un formato y ensamblar una computadora. La hamburguesa cocinada, la forma llena y la computadora ensamblada son productos. • Proporcionar un servicio. Los ejemplos de proporcionar un servicio incluyen atender a los comensales en un restaurante, a un cliente en un banco y a los pasajeros en un vuelo de Nueva York a San Francisco. • Concluir una tarea. Los ejemplos de concluir una tarea incluyen el cambio del filtro en una bomba, la inspección de tambores de acero que contienen productos químicos peligrosos y capturar un satélite fuera de control en el espacio exterior. Los insumos incluyen muchas cosas:

111111

• • • •

• • • •

Personas Materiales Equipo Información

Procedimientos Políticas TIempo Dinero

Es posible describir un proceso, la transformación de los insumos en rendimientos, en la forma que se observa en el flujograma siguiente:

Insumos ~ 1111

Rendimientos

-

Sin embargo, la representación gráfica de un proceso no es del todo correcta. Deja fuera dos importantes elementos: clientes y proveedores. Los rendimientos van a los clientes. Estos reciben los productos o servicios. Existen dos tipos de clientes: internos y externos. Los clientes internos trabajan en la misma empresa. Los clientes externos trabajan fuera de ella. Cuando el lector recibe un rendimiento, sea un producto o servicio, por parte de un compañero de trabajo, el lector es un cliente interno. Y cuando va al supermercado, es un cliente externo.

Los clientes, ya sean internos y externos, son la parte más importante de cualquier proceso. Son quienes compran o ~ reciben los rendimientos. Cuando ya no necesitan o desean adquirir los rendimientos, la empresa se encuentra en graPunto clave ves problemas. Casi siempre, los rendimientos tienen alguna influencia en los dientes:

• • • • •

"Es fantástico. Es justo lo que yo quería." "La última vez el servicio fue fantástico. Ahora fue horrible." "Esto no funcionará. No es lo que yo quería." "Tomó demasiado tiempo. Lo necesitaba más pronto." "Es demasiado caro. Puedo conseguirlo más barato en otro lugar."

A veces, el efecto del rendimiento es positivo. Esto provoca clientes feli-

ces. Estos son buenos. No obstante, a veces el efecto es negativo. Cuando este es el caso, se tienen clientes descontentos. Que no es tan bueno. Satisfacer con éxito las necesidades de los_clientes es la razón de existir del proceso. Los clientes satisfechos mantienen vivas a las empresas. Ya que son tan importantes, es preciso descubrir de manera constante lo que piensan de los rendimientos. Es preciso escuchar sus opiniones. Y luego esta información, llamada retroalimentación, se ha de incorporar al proceso. La retroalimentación de los clientes permite mejorar los rendimientos en forma constante. Los proveedores proporcionan algunos insumos. En el ejemplo de la hamburguesa con queso, el supermercado donde se adquirieron los ingredientes es un proveedor. Es importante ,Sstablecer parámetros a los Rroveedores. Si se han de producir rendimientos de alta calidad, son necesarios insumos de alta calidad. Malos insumos dan origen a malos rendimientos. El antiguo dicho, "si se introduce basura, se extrae basura", es ~ verdadero. Es preciso controlar la calidad de los insumos con el mismo cuidado con que se controla la de los rendiPunto clave mientos. Como se ilu~tra en el flujograma siguiente, un modelo de proceso más completo incluye a los proveedores y clientes: -

32

1

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

33

1

1m:

todo: rebanar los jitomates, cocinar la carne, derretir el queso, etcétera. Un proceso transforma los insumos en un conjunto de rendimientos de mayor valor. Los rendimientos pueden ser:

I

• La producción de un artículo. Los ejemplos de producir un artículo

I

I

~

incluyen preparar una hamburguesa con queso, llenar un formato y ensamblar una computadora. La hamburguesa cocinada, la forma llena y la computadora ensamblada son productos. • Proporcionar un servicio. Los ejemplos de proporcionar un servicio incluyen atender a los comensales en un restaurante, a un cliente en un banco y a los pasajeros en un vuelo de Nueva York a San Francisco. • Concluir una tarea. Los ejemplos de concluir una tarea incluyen el cambio del filtro en una bomba, la inspección de tambores de acero que contienen productos químicos peligrosos y capturar un satélite fuera de control en el espacio exterior. Los insumos incluyen muchas cosas:

111111

• • • •

• • • •

Personas Materiales Equipo Información

Procedimientos Políticas TIempo Dinero

Es posible describir un proceso, la transformación de los insumos en rendimientos, en la forma que se observa en el flujograma siguiente:

Insumos ~ 1111

Rendimientos

-

Sin embargo, la representación gráfica de un proceso no es del todo correcta. Deja fuera dos importantes elementos: clientes y proveedores. Los rendimientos van a los clientes. Estos reciben los productos o servicios. Existen dos tipos de clientes: internos y externos. Los clientes internos trabajan en la misma empresa. Los clientes externos trabajan fuera de ella. Cuando el lector recibe un rendimiento, sea un producto o servicio, por parte de un compañero de trabajo, el lector es un cliente interno. Y cuando va al supermercado, es un cliente externo.

Los clientes, ya sean internos y externos, son la parte más importante de cualquier proceso. Son quienes compran o ~ reciben los rendimientos. Cuando ya no necesitan o desean adquirir los rendimientos, la empresa se encuentra en graPunto clave ves problemas. Casi siempre, los rendimientos tienen alguna influencia en los dientes:

• • • • •

"Es fantástico. Es justo lo que yo quería." "La última vez el servicio fue fantástico. Ahora fue horrible." "Esto no funcionará. No es lo que yo quería." "Tomó demasiado tiempo. Lo necesitaba más pronto." "Es demasiado caro. Puedo conseguirlo más barato en otro lugar."

A veces, el efecto del rendimiento es positivo. Esto provoca clientes feli-

ces. Estos son buenos. No obstante, a veces el efecto es negativo. Cuando este es el caso, se tienen clientes descontentos. Que no es tan bueno. Satisfacer con éxito las necesidades de los_clientes es la razón de existir del proceso. Los clientes satisfechos mantienen vivas a las empresas. Ya que son tan importantes, es preciso descubrir de manera constante lo que piensan de los rendimientos. Es preciso escuchar sus opiniones. Y luego esta información, llamada retroalimentación, se ha de incorporar al proceso. La retroalimentación de los clientes permite mejorar los rendimientos en forma constante. Los proveedores proporcionan algunos insumos. En el ejemplo de la hamburguesa con queso, el supermercado donde se adquirieron los ingredientes es un proveedor. Es importante ,Sstablecer parámetros a los Rroveedores. Si se han de producir rendimientos de alta calidad, son necesarios insumos de alta calidad. Malos insumos dan origen a malos rendimientos. El antiguo dicho, "si se introduce basura, se extrae basura", es ~ verdadero. Es preciso controlar la calidad de los insumos con el mismo cuidado con que se controla la de los rendiPunto clave mientos. Como se ilu~tra en el flujograma siguiente, un modelo de proceso más completo incluye a los proveedores y clientes: -

34

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

35

Continuación del ejercicio

Un modelo de proceso

• ¿Cuáles son algunos de los insumos del proceso? Retroalimentación

I Proveedores

Insumos

•

• ¿Quiénes son algunos de los proveedores de insumos?

I

Rendimientos

Clientes

Otras características del proceso

.,

Como se observa en el modelo, un proceso transforma los insumos en rendimientos. Por lo general, los proveedores proporcionan algunos insumos. E.Iobjetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación continua de los rendimientos. 9tro objetivJ2 del proceso es entregar reI)dimientos mejor, más rápido y más baratos que [a cQmpetencia. . Para pensar más en los insumos, rendimientos, clientes y proveedores, intente el lector de resolver el ejercicio siguiente.

Ejercicio

f

Es preciso cubrir algunos puntos adicionales de los procesos antes de abrir la caja negra de éstos. La mayoría de las empresas están organizadas en líneas departamentales o funcionales. Por ejemplo, una empresa típica tiene un departamento de contabilidad, otro de ingeniería, uno más de capacitación, etcétera. La organización en departamentos o funciones separados crea una jerarquía funcional. Sin embargo, los procesos no saben de jerarquíaa funcionales. No son demasiado listos. Hacen cosas estúpidas como atravesar los límites de departamentos y funciones. Como se ilustra en la Figura 3.1, los procesos son horizontales ~ las organizaciones son verticales. Por lo general, las organizaciones se ven como un montón de chimeneas. Cada una de ellas representa a un departamento separado, no enlazado con los demás. Los procesos son como largas tuberías. En un proceso, todo está interconectado.

Piense el lector en un proceso de trabajo en el que se encuentre involucrado. Y después responda a las preguntas siguientes:

Departamentos • ¿Cuáles son los rendimientos del proceso?

• ¿Representan los rendimientos un producto, servicio, conclusión de una tarea, a alguna combinación de lo anterior?

• ¿Quién recibe los rendimientos? ¿Quiénes son los clientes?

• . ¿Son los clientes internos o externos? ¿O ambos? Figura 3.1

34

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

35

Continuación del ejercicio

Un modelo de proceso

• ¿Cuáles son algunos de los insumos del proceso? Retroalimentación

I Proveedores

Insumos

•

• ¿Quiénes son algunos de los proveedores de insumos?

I

Rendimientos

Clientes

Otras características del proceso

.,

Como se observa en el modelo, un proceso transforma los insumos en rendimientos. Por lo general, los proveedores proporcionan algunos insumos. E.Iobjetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentación continua de los rendimientos. 9tro objetivJ2 del proceso es entregar reI)dimientos mejor, más rápido y más baratos que [a cQmpetencia. . Para pensar más en los insumos, rendimientos, clientes y proveedores, intente el lector de resolver el ejercicio siguiente.

Ejercicio

f

Es preciso cubrir algunos puntos adicionales de los procesos antes de abrir la caja negra de éstos. La mayoría de las empresas están organizadas en líneas departamentales o funcionales. Por ejemplo, una empresa típica tiene un departamento de contabilidad, otro de ingeniería, uno más de capacitación, etcétera. La organización en departamentos o funciones separados crea una jerarquía funcional. Sin embargo, los procesos no saben de jerarquíaa funcionales. No son demasiado listos. Hacen cosas estúpidas como atravesar los límites de departamentos y funciones. Como se ilustra en la Figura 3.1, los procesos son horizontales ~ las organizaciones son verticales. Por lo general, las organizaciones se ven como un montón de chimeneas. Cada una de ellas representa a un departamento separado, no enlazado con los demás. Los procesos son como largas tuberías. En un proceso, todo está interconectado.

Piense el lector en un proceso de trabajo en el que se encuentre involucrado. Y después responda a las preguntas siguientes:

Departamentos • ¿Cuáles son los rendimientos del proceso?

• ¿Representan los rendimientos un producto, servicio, conclusión de una tarea, a alguna combinación de lo anterior?

• ¿Quién recibe los rendimientos? ¿Quiénes son los clientes?

• . ¿Son los clientes internos o externos? ¿O ambos? Figura 3.1

36

11

.,

['

Illllli

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Esta diferencia entre procesos y organizaciones crea muchos problemas. Generan una abundancia de pugnas internas, mala comunicación y una coordinación deficiente. Asimismo provoca situaciones en las que nadie parece tener el control. Todos poseen parte del pastel, pero nadie es dueño del total. Para evitar tal confusión, las empresas comienzan a organizarse en función a los procesos. Están aprendiendo a administrarse en forma multidisciplinaria. Cuando las empresas se organizan de acuerdoa los procesos, empiezan a ocurrir cosas buenas: mejoran la comunicación, la coordinación y la calidad, las cosas se hacen más rápido y en forma más barata. A veces, las personas dividen a los procesos en distintos niveles. Por ejemplo, es posible dividirlos en subprocesos. El empaque y embalaje se consideran un subproceso del proceso de embarque. Al igual que un proceso, un subproceso tiene sus propios insumos y rendimientos. La única diferencia es que los rendimientos de un subproceso son los insumos del siguiente. Por ejemplo, un sub proceso en el proceso de producción de un.artefacto podría consistir en la fabricación de brazos. El rendimiento de este sub proceso son los brazos del artefacto. A su vez, la producción de este subproceso de fabricación de brazos se convierte en un insumo del subproceso de ensamble del artefacto. En un subproceso, el brazo del artefacto es un rendimiento. En el siguiente, es un insumo. Es posible dividir aún más un subproceso en actividades. En el subproceso de producción de brazos de artefactos recién descrito, una actividad podría ser la pintura del brazo. A su vez, l,!s actividades..pueden dividirse en una serie de pasos (ver Figura 3.2). Más adelante se profundizará más respecto a los pasos. Si el lector considera práctico este tipo de división de procesos, que la utilice. Si no cree que le sea de utilidad, puede no usarla. En realidad no es importante si el lector es un separador o un aglutinador de procesos. ¡Loque sí importa es mejorar el proceso, no subclasificarlo hasta sus últimas consecuencias! Es preciso hacer énfasis en un último punto respecto a los procesos . .Los rendimientos esenciales del proceso representan un valor real para la empresa. Es preciso recordar que un proceso esencial es la razón de existir de una empresa. A las empresas se les paga por el rendimiento de un proceso esencial: un servicio o producto en particular. Las empresas ganan dinero con losrendimientos de los procesos esenciales. Sin embargo, los insumos cuestan dinero. También la transformación de éstos en rendimientos. Es decir, los procesos asimismo cuestan

Proceso de trabajo

37

dinero. La utilidad equivale al valor de los rendimientos menos en costo de los insumos y del proceso:

Proceso

Subproceso A

Actividad 1

Subproceso B

Subproceso

Actividad 2

Actividad 3

e

I

Paso a

Paso b

""

Paso e

Figura 3.2

Utilidad = Valor del rendimiento - (Costos de insumos + costos de proceso) Por ejemplo, si un producto cuesta 50 dólares, los insumos valen $20 y el proceso $25, la utilidad se calcula en la forma siguiente: $50 - ($20 + $25) = $50 - $45 = $5 No obstante, si los costos del proceso se elevan a $35, se origina una pérdida de $5: $50 - ($20 + $35) = - $5 ¿Por qué es tan importante esta idea? El valor que r~ciben las empresa~ p..Qrrendimientos similares es más o menos igual. Para permanecer Competitiva, la Empresa A deb~ vender un producto similar a un precio más o menos igual a las Empresas B, C y D. Así es como funcionan las empresas.

36

11

.,

['

Illllli

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Esta diferencia entre procesos y organizaciones crea muchos problemas. Generan una abundancia de pugnas internas, mala comunicación y una coordinación deficiente. Asimismo provoca situaciones en las que nadie parece tener el control. Todos poseen parte del pastel, pero nadie es dueño del total. Para evitar tal confusión, las empresas comienzan a organizarse en función a los procesos. Están aprendiendo a administrarse en forma multidisciplinaria. Cuando las empresas se organizan de acuerdoa los procesos, empiezan a ocurrir cosas buenas: mejoran la comunicación, la coordinación y la calidad, las cosas se hacen más rápido y en forma más barata. A veces, las personas dividen a los procesos en distintos niveles. Por ejemplo, es posible dividirlos en subprocesos. El empaque y embalaje se consideran un subproceso del proceso de embarque. Al igual que un proceso, un subproceso tiene sus propios insumos y rendimientos. La única diferencia es que los rendimientos de un subproceso son los insumos del siguiente. Por ejemplo, un sub proceso en el proceso de producción de un.artefacto podría consistir en la fabricación de brazos. El rendimiento de este sub proceso son los brazos del artefacto. A su vez, la producción de este subproceso de fabricación de brazos se convierte en un insumo del subproceso de ensamble del artefacto. En un subproceso, el brazo del artefacto es un rendimiento. En el siguiente, es un insumo. Es posible dividir aún más un subproceso en actividades. En el subproceso de producción de brazos de artefactos recién descrito, una actividad podría ser la pintura del brazo. A su vez, l,!s actividades..pueden dividirse en una serie de pasos (ver Figura 3.2). Más adelante se profundizará más respecto a los pasos. Si el lector considera práctico este tipo de división de procesos, que la utilice. Si no cree que le sea de utilidad, puede no usarla. En realidad no es importante si el lector es un separador o un aglutinador de procesos. ¡Loque sí importa es mejorar el proceso, no subclasificarlo hasta sus últimas consecuencias! Es preciso hacer énfasis en un último punto respecto a los procesos . .Los rendimientos esenciales del proceso representan un valor real para la empresa. Es preciso recordar que un proceso esencial es la razón de existir de una empresa. A las empresas se les paga por el rendimiento de un proceso esencial: un servicio o producto en particular. Las empresas ganan dinero con losrendimientos de los procesos esenciales. Sin embargo, los insumos cuestan dinero. También la transformación de éstos en rendimientos. Es decir, los procesos asimismo cuestan

Proceso de trabajo

37

dinero. La utilidad equivale al valor de los rendimientos menos en costo de los insumos y del proceso:

Proceso

Subproceso A

Actividad 1

Subproceso B

Subproceso

Actividad 2

Actividad 3

e

I

Paso a

Paso b

""

Paso e

Figura 3.2

Utilidad = Valor del rendimiento - (Costos de insumos + costos de proceso) Por ejemplo, si un producto cuesta 50 dólares, los insumos valen $20 y el proceso $25, la utilidad se calcula en la forma siguiente: $50 - ($20 + $25) = $50 - $45 = $5 No obstante, si los costos del proceso se elevan a $35, se origina una pérdida de $5: $50 - ($20 + $35) = - $5 ¿Por qué es tan importante esta idea? El valor que r~ciben las empresa~ p..Qrrendimientos similares es más o menos igual. Para permanecer Competitiva, la Empresa A deb~ vender un producto similar a un precio más o menos igual a las Empresas B, C y D. Así es como funcionan las empresas.

1

38

I

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Asimismo, el costo de los rendimientos es asimismo fijo. La Empresa A pagará más o menos el mismo precio por los insumos y materiales que las Empresas B, C y D. También es así como funcionan las empresas. Parece ser que el único sitio disponible para mejorar las utilidades es el proceso. Mientras más barato sea éste, mayor será la utilidad. Mientras más caro sea aquel, menor será ésta. Así de sencillo. Se observará un ejemplo. Dos empresas, A y B, ubicadas en la misma ciudad, fabrican artefactos idénticos. Ambas empresas los venden por 35 dólares la pieza. Cada empresa gasta 10 dólares en insumos. A la empresa A, el proceso cuesta 20 dólares. Sin embargo, el costo de éste para la empresa B sólo 10 dólares. La utilidad de la Empresa A es:

,'1

11,

La utilidad de la empresa B es de: $35 - ($10 + $10) = $15 El costo del proceso de la Empresa B es la mitad del de la Empresa A. Corno resultado, la Empresa B logra una utilidad mucho más elevada por artefacto que la Empresa A: $15 contra $5. ¿Qué empresa considera el lector que es más competitiva? ¿Para cuál de ellas le gustaría trabajar, AoB? Por lo general, las empresas con costos menores de proceso tienen mayores utilidades. Por ello es tan importante ~ eliminar el desperdicio en el proceso. El desperdicio cuesta dinero. Reduce las utilidades. Eliminarlo permite a las Punto clave empresas permanecer competitivas y rentables.

Ejercicio

Continuación del ejercicio

• ¿Qué empresa logra más utilidades por llamada de servicio?

• ¿Por cuánto?

• ¿Qué empresa considera el lector que es más competitiva?

Características deseadas del proceso

$35 - ($10 + $20) = $5

~

39

1:7 ~

Intentar resolver este ejemplo. Dos empresas, X y Y,ofrecen servicios idénticos. La empresa X cobra $40 por sus servicios. La empresa Y cobra $35. Para ambas empresas, el costo de los insumos es de $10. A la empresa X los procesos le cuestan $25. Para la empresa Y,el costo de los procesos es de $15.

La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimientos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia, así corno al precio más bajo que sea posible. (Ver Figura 3.3). En realidad, ¿qué significan estas palabras: eficaz, con fiable, eficiente y barato? . . Eficacia supone calidad de un rendimiento; su influencia sobre un cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de los clientes. Los rendimientos de alta calidád constituyen clientes contentos. Y éstos son buenos. Con fiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso; el nivel de calidad del rendimiento es sl..empre igual. ¿Ha ido alguna vez el lector a un restaurante en el que recibió un servicio y comida excelentes, luego regresó y recibió un servicio pésimo, si bien la comida seguía siendo excelente, y fue allí una tercera vez, sólo para recibir un excelente servicio con una pésima comida? Este es un buen ejemplo de proceso no confiable. Si fuera con fiable, el lector habría recibido un servicio y comida excelentes las tres veces. Por lo general, la eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso; cuánto tiempo es necesario para transformar los insumos en rendimientos. El tiempo de ciclo es una expresión de la eficiencia del proceso. Este es el tiempo que necesita un proceso para transformar un conjunto de insumos en rendimientos. La economía es el costo de transformar el conjunto de insumos en uno de rendimientos. Mientras más barato sea el proceso, mayores serán las utilidades. Muchas cosas afectan el costo de un proceso. Un factor es el tiempo de ciclo. El antiguo adagio "el tiempo es dinero", es absolutamente cierto. Mientras mayor sea la demora en un proceso, más caro será éste.

1

38

I

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Asimismo, el costo de los rendimientos es asimismo fijo. La Empresa A pagará más o menos el mismo precio por los insumos y materiales que las Empresas B, C y D. También es así como funcionan las empresas. Parece ser que el único sitio disponible para mejorar las utilidades es el proceso. Mientras más barato sea éste, mayor será la utilidad. Mientras más caro sea aquel, menor será ésta. Así de sencillo. Se observará un ejemplo. Dos empresas, A y B, ubicadas en la misma ciudad, fabrican artefactos idénticos. Ambas empresas los venden por 35 dólares la pieza. Cada empresa gasta 10 dólares en insumos. A la empresa A, el proceso cuesta 20 dólares. Sin embargo, el costo de éste para la empresa B sólo 10 dólares. La utilidad de la Empresa A es:

,'1

11,

La utilidad de la empresa B es de: $35 - ($10 + $10) = $15 El costo del proceso de la Empresa B es la mitad del de la Empresa A. Corno resultado, la Empresa B logra una utilidad mucho más elevada por artefacto que la Empresa A: $15 contra $5. ¿Qué empresa considera el lector que es más competitiva? ¿Para cuál de ellas le gustaría trabajar, AoB? Por lo general, las empresas con costos menores de proceso tienen mayores utilidades. Por ello es tan importante ~ eliminar el desperdicio en el proceso. El desperdicio cuesta dinero. Reduce las utilidades. Eliminarlo permite a las Punto clave empresas permanecer competitivas y rentables.

Ejercicio

Continuación del ejercicio

• ¿Qué empresa logra más utilidades por llamada de servicio?

• ¿Por cuánto?

• ¿Qué empresa considera el lector que es más competitiva?

Características deseadas del proceso

$35 - ($10 + $20) = $5

~

39

1:7 ~

Intentar resolver este ejemplo. Dos empresas, X y Y,ofrecen servicios idénticos. La empresa X cobra $40 por sus servicios. La empresa Y cobra $35. Para ambas empresas, el costo de los insumos es de $10. A la empresa X los procesos le cuestan $25. Para la empresa Y,el costo de los procesos es de $15.

La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimientos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia, así corno al precio más bajo que sea posible. (Ver Figura 3.3). En realidad, ¿qué significan estas palabras: eficaz, con fiable, eficiente y barato? . . Eficacia supone calidad de un rendimiento; su influencia sobre un cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de los clientes. Los rendimientos de alta calidád constituyen clientes contentos. Y éstos son buenos. Con fiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso; el nivel de calidad del rendimiento es sl..empre igual. ¿Ha ido alguna vez el lector a un restaurante en el que recibió un servicio y comida excelentes, luego regresó y recibió un servicio pésimo, si bien la comida seguía siendo excelente, y fue allí una tercera vez, sólo para recibir un excelente servicio con una pésima comida? Este es un buen ejemplo de proceso no confiable. Si fuera con fiable, el lector habría recibido un servicio y comida excelentes las tres veces. Por lo general, la eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso; cuánto tiempo es necesario para transformar los insumos en rendimientos. El tiempo de ciclo es una expresión de la eficiencia del proceso. Este es el tiempo que necesita un proceso para transformar un conjunto de insumos en rendimientos. La economía es el costo de transformar el conjunto de insumos en uno de rendimientos. Mientras más barato sea el proceso, mayores serán las utilidades. Muchas cosas afectan el costo de un proceso. Un factor es el tiempo de ciclo. El antiguo adagio "el tiempo es dinero", es absolutamente cierto. Mientras mayor sea la demora en un proceso, más caro será éste.

40

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Características

41

clave del proceso

Eficacia: ¿Satisfacenlos rendimientos los requerimientos del cliente?

e

El cliente desea

11

El cliente recibe

Confiabilidad: ¿Cumplen siempre los rendimientos los requerimientos del cliente?

eeee

El cliente siempre desea El cliente siempre obtiene

ellT~

Eficiencia: ¿Es aceptable el tiempo de ciclo? ~

El tiempo de ciclo del proceso es:

4

horas 45 minutos

El tiempo de ciclo del proceso debería ser: 1 hora 35 minutos Costo: ¿Son aceptables los costos del proceso? El proceso cuesta:

$23

por rendimiento

El proceso debería costar:

$16

por rendimiento

Figura 3.3

La caja negra del proceso En principio, la mayoría de los programas de mejora de procesos o de calidad enseñan los mismos aspectos: • Escuchar a los clientes y darles 10 que desean. . • Desarrollar buenas relaciones con los proveedores. • Mejorar el proceso en forma constante. Son buenos consejos. Pero, ¿cómo mejorar en realidad los procesos? ¿Cómo se les hace mejores, más rápidos y más baratos? ¿Cómo hacer que la caja negra llamada Proceso sea un poco menos misteriosa? Comenzar mirando el interior de la caja:

Un proceso es la mezcla y transformación de insumos en rendimientos. Al transformar los insumos en rendimIentos, se realiza Una serie de rasos. Por ejemplo, para elaborar la hamburguesa con queso, se corta la lechuga, se fríe la carne, se derrite el queso, se tuesta el pan, etcétera. Estos se conocen como pasos del proceso. Existen seis pasos básicos del ._-proceso:

-

:.---1. 2. 3. 4. 5. 6.

Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje Retrabajo

Piense el lector en el proceso de ensamble de un artefacto. El rendimiento ~el artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. Imagine el lector que es quien ensambla el artefacto. Parte del tiempo se pasa uniendo las partes del artefacto. Se invierte tiempo conectando brazos, piernas y cabezas al cuerpo del artefacto. Este tipo de ensamble se conoce como paso de operación. Se trata de un paso que modifica físicamente el rendimiento, el adefacto. Es un paso que hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto. Cuando se piensa en procesos, la mayoría de las personas piensa en pasos de operación. Estos agregan valor de manera directa a un rendimiento. Cuando el cajero de un supermercado logra leer con éxito el precio de la leche en un scanner, es un paso de operación. Hace avanzar el proceso de cobro y pago de los víveres. El símbolo para un paso de operación es un círculo. • Operación

O

Asimismo, durante el proceso, se mueven las cosas de un punto a otro. Por ejemplo, al ensamblar los artefactos, se va a un estante de partes para obtener algunas de ellas. Después se regresa al banco de trabajo con dichas partes. Cuando se regresa, el operario y las partes del artefacto se desplazan. Este paso de movimiento se conoce como transporte. <

=

40

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Características

41

clave del proceso

Eficacia: ¿Satisfacenlos rendimientos los requerimientos del cliente?

e

El cliente desea

11

El cliente recibe

Confiabilidad: ¿Cumplen siempre los rendimientos los requerimientos del cliente?

eeee

El cliente siempre desea El cliente siempre obtiene

ellT~

Eficiencia: ¿Es aceptable el tiempo de ciclo? ~

El tiempo de ciclo del proceso es:

4

horas 45 minutos

El tiempo de ciclo del proceso debería ser: 1 hora 35 minutos Costo: ¿Son aceptables los costos del proceso? El proceso cuesta:

$23

por rendimiento

El proceso debería costar:

$16

por rendimiento

Figura 3.3

La caja negra del proceso En principio, la mayoría de los programas de mejora de procesos o de calidad enseñan los mismos aspectos: • Escuchar a los clientes y darles 10 que desean. . • Desarrollar buenas relaciones con los proveedores. • Mejorar el proceso en forma constante. Son buenos consejos. Pero, ¿cómo mejorar en realidad los procesos? ¿Cómo se les hace mejores, más rápidos y más baratos? ¿Cómo hacer que la caja negra llamada Proceso sea un poco menos misteriosa? Comenzar mirando el interior de la caja:

Un proceso es la mezcla y transformación de insumos en rendimientos. Al transformar los insumos en rendimIentos, se realiza Una serie de rasos. Por ejemplo, para elaborar la hamburguesa con queso, se corta la lechuga, se fríe la carne, se derrite el queso, se tuesta el pan, etcétera. Estos se conocen como pasos del proceso. Existen seis pasos básicos del ._-proceso:

-

:.---1. 2. 3. 4. 5. 6.

Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje Retrabajo

Piense el lector en el proceso de ensamble de un artefacto. El rendimiento ~el artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. Imagine el lector que es quien ensambla el artefacto. Parte del tiempo se pasa uniendo las partes del artefacto. Se invierte tiempo conectando brazos, piernas y cabezas al cuerpo del artefacto. Este tipo de ensamble se conoce como paso de operación. Se trata de un paso que modifica físicamente el rendimiento, el adefacto. Es un paso que hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto. Cuando se piensa en procesos, la mayoría de las personas piensa en pasos de operación. Estos agregan valor de manera directa a un rendimiento. Cuando el cajero de un supermercado logra leer con éxito el precio de la leche en un scanner, es un paso de operación. Hace avanzar el proceso de cobro y pago de los víveres. El símbolo para un paso de operación es un círculo. • Operación

O

Asimismo, durante el proceso, se mueven las cosas de un punto a otro. Por ejemplo, al ensamblar los artefactos, se va a un estante de partes para obtener algunas de ellas. Después se regresa al banco de trabajo con dichas partes. Cuando se regresa, el operario y las partes del artefacto se desplazan. Este paso de movimiento se conoce como transporte. <

=

42

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Esto se refiere a desplazar algo o a cambiar la ubicación de algo. El objeto que se mueve puede ser cualquier cosa, incluso el propio lector. ¿Se recuerda al ingeniero de servicio del capítulo anterior, que se la pasaba yendo y viniendo a la camioneta para obtener información? El ir y venir constituye un paso de transporte. Por lo general, los procesos incluyen muchos pasos de transporte. Enviar información por telefax, embarcar insumos o llevar pasajeros en avión de una ciudad a otra son pasos de transporte. Algo -información, productos o personas- se mueve de un sitio a otro. Una flecha simboliza un paso de transporte. Sin embargo, la dirección de la flecha carece de significado.

Transporte

~

Para continuar con el ejemplo, después de ensamblar el artefacto, éste pasa a control de calidad (CC). Cuando el artefacto ya terminado se ~ desplaza físicamente a control de calidad, es un paso de transporte. Cuando se le examina allí, se trata de un paso de !!,spección. Estos incluyen vfrificar la calidad y la cantida,g. Asimismo, pueden incluir la revisión de cosas: por ejemplo, llenar una forma o informe de la empresa. También, los paso de inspección incluyen autorizar algo. Las inspecciones de calidad y cantidad, las revisiones y las autorizaciones son ejemplos de pasos de inspección. Un cuadrado simboliza un paso de inspección:

Inspección

D

En el proceso de ensamble del artefacto, también se pasa algo de tiempo esperando. Este período de espera es asimismo un paso del proceso. Se conoce como paso de ~!!!JQ11l. Estos no se programan. Por ejemplo, al ir al estante de partes (un paso de transporte), quizá sea necesario esperar el elevador. O tal vez se descomponga una banda transportadora, provocando una espera durante la reparación. Acaso sea necesario esperar a la persona que entrega las partes del artefacto. Todo período no programado de espera es una demora. Un objeto, como el artefacto, puede sufrir asimismo demoras. Por ejemplo, después de ser transportado a control de calidad, el artefacto ensamblado acaso permanezca allí una hora antes de ser inspeccionado. Esa hora es una demora. Un formato que permanece durante otra hora en una pila de papeles es otro ejemplo de paso de demora. También lo es

Proceso de trabajo

43

el tiempo que se pas~ buscando información o esperando a que comience una reunión. Las demoras no hacen avanzar el proceso. Sólo agregan tiempo. Una D alargada es el símbolo de los pasos de demora:

Demora (no programada)

D

Después de aprobar la inspección de calidad, el artefacto pasa a una bodega para su almacenaje antes del embarque final. Este período de almacenaje programado es otro tipo de paso de proceso. Es una clase de demora, pero programada, de modo que se le llama almacenaje. Las demoras no se programan, los almacenajes sí. Por lo general, el almacenaje se refiere a objetos, no a personas. Los artefactos se demoran y almacenan. Las personas sólo se demoran, no se almacenan. El símbolo de los pasos de almacenaje programado es un triángulo invertido:

Almacenaje (programado)

\l

A veces, durante el proceso de ensamble de artefactos, se comete un error y es preciso repetir un paso. Por ejemplo, quizá se coloque un brazo al revés en un artefacto. Regresar para arreglar un error como este es un retrabEio,que consiste en repetir un paso operativo. Recabar dos veces los mismos datos es otro ejemplo de un paso de retrabajo, al igual que registrar los mismos datos dos veces en una computadora. Por lo general, el retrabajo es a causa de errores humanos, materiales o partes defectuosos, o procesos mal diseñados. El símbolo del retrabajo es un círculo con una R en medio:

Retrabajo

®

42

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Esto se refiere a desplazar algo o a cambiar la ubicación de algo. El objeto que se mueve puede ser cualquier cosa, incluso el propio lector. ¿Se recuerda al ingeniero de servicio del capítulo anterior, que se la pasaba yendo y viniendo a la camioneta para obtener información? El ir y venir constituye un paso de transporte. Por lo general, los procesos incluyen muchos pasos de transporte. Enviar información por telefax, embarcar insumos o llevar pasajeros en avión de una ciudad a otra son pasos de transporte. Algo -información, productos o personas- se mueve de un sitio a otro. Una flecha simboliza un paso de transporte. Sin embargo, la dirección de la flecha carece de significado.

Transporte

~

Para continuar con el ejemplo, después de ensamblar el artefacto, éste pasa a control de calidad (CC). Cuando el artefacto ya terminado se ~ desplaza físicamente a control de calidad, es un paso de transporte. Cuando se le examina allí, se trata de un paso de !!,spección. Estos incluyen vfrificar la calidad y la cantida,g. Asimismo, pueden incluir la revisión de cosas: por ejemplo, llenar una forma o informe de la empresa. También, los paso de inspección incluyen autorizar algo. Las inspecciones de calidad y cantidad, las revisiones y las autorizaciones son ejemplos de pasos de inspección. Un cuadrado simboliza un paso de inspección:

Inspección

D

En el proceso de ensamble del artefacto, también se pasa algo de tiempo esperando. Este período de espera es asimismo un paso del proceso. Se conoce como paso de ~!!!JQ11l. Estos no se programan. Por ejemplo, al ir al estante de partes (un paso de transporte), quizá sea necesario esperar el elevador. O tal vez se descomponga una banda transportadora, provocando una espera durante la reparación. Acaso sea necesario esperar a la persona que entrega las partes del artefacto. Todo período no programado de espera es una demora. Un objeto, como el artefacto, puede sufrir asimismo demoras. Por ejemplo, después de ser transportado a control de calidad, el artefacto ensamblado acaso permanezca allí una hora antes de ser inspeccionado. Esa hora es una demora. Un formato que permanece durante otra hora en una pila de papeles es otro ejemplo de paso de demora. También lo es

Proceso de trabajo

43

el tiempo que se pas~ buscando información o esperando a que comience una reunión. Las demoras no hacen avanzar el proceso. Sólo agregan tiempo. Una D alargada es el símbolo de los pasos de demora:

Demora (no programada)

D

Después de aprobar la inspección de calidad, el artefacto pasa a una bodega para su almacenaje antes del embarque final. Este período de almacenaje programado es otro tipo de paso de proceso. Es una clase de demora, pero programada, de modo que se le llama almacenaje. Las demoras no se programan, los almacenajes sí. Por lo general, el almacenaje se refiere a objetos, no a personas. Los artefactos se demoran y almacenan. Las personas sólo se demoran, no se almacenan. El símbolo de los pasos de almacenaje programado es un triángulo invertido:

Almacenaje (programado)

\l

A veces, durante el proceso de ensamble de artefactos, se comete un error y es preciso repetir un paso. Por ejemplo, quizá se coloque un brazo al revés en un artefacto. Regresar para arreglar un error como este es un retrabEio,que consiste en repetir un paso operativo. Recabar dos veces los mismos datos es otro ejemplo de un paso de retrabajo, al igual que registrar los mismos datos dos veces en una computadora. Por lo general, el retrabajo es a causa de errores humanos, materiales o partes defectuosos, o procesos mal diseñados. El símbolo del retrabajo es un círculo con una R en medio:

Retrabajo

®

44

Paso

Ejercicio

Descri pción

Símbolo

O

Cualquier paso que agrega valor al proceso. Hace avanzar en forma directa al proceso.

Transporte

~

Cualquier acción que desplaza información u objetos, incluyendo personas.

Demora (no programada)

D

Retraso no programado de materiales, partes o productos. Cualquier tiempo de espera de las personas.

Buscar información

D V ®

Incluye inspecciones de calidad y cantidad, revisiones y autorizaciones.

Ensamblar

Retraso programado de materiales, partes o productos.

Repetir un paso en un proceso

Cualquier paso innecesario y repetido de operación.

Mover materiales

Almacenaje (demora programada)

Rctrabajo

,

Seleccionar el tipo correcto

O

Descripción

DD V®

~

dos componentes

Tabla 3.1 Los pasos básicos del proceso.

Revisar un informe

En el resto del libro, se utilizarán los seis pasos básicos del proceso y sus símbolos. Trate el lector de resolv.e,r el ejercicio siguiente. Incluye la identificación de los diversos pasos del proceso.

Esperar el inicio de una reunión

1

Registrar

datos por segunda

vez

Caminar

hacia la camioneta

de servicio

Enviar información

por telefax

Almacenar

en un depósito

material

,

. .

. .

Captar los datos una sola vez en su origen Efectuar una inspección de calidad

de control

11111111

Esperar por un listado de computadora

1m. 1 1

"1

Autorizar

un formato

Dejar un formato Encontrar

45

(

Operación

Inspección

.,

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

. .

.

de solicitud

con una charola

una demora

no programada

.

44

Paso

Ejercicio

Descri pción

Símbolo

O

Cualquier paso que agrega valor al proceso. Hace avanzar en forma directa al proceso.

Transporte

~

Cualquier acción que desplaza información u objetos, incluyendo personas.

Demora (no programada)

D

Retraso no programado de materiales, partes o productos. Cualquier tiempo de espera de las personas.

Buscar información

D V ®

Incluye inspecciones de calidad y cantidad, revisiones y autorizaciones.

Ensamblar

Retraso programado de materiales, partes o productos.

Repetir un paso en un proceso

Cualquier paso innecesario y repetido de operación.

Mover materiales

Almacenaje (demora programada)

Rctrabajo

,

Seleccionar el tipo correcto

O

Descripción

DD V®

~

dos componentes

Tabla 3.1 Los pasos básicos del proceso.

Revisar un informe

En el resto del libro, se utilizarán los seis pasos básicos del proceso y sus símbolos. Trate el lector de resolv.e,r el ejercicio siguiente. Incluye la identificación de los diversos pasos del proceso.

Esperar el inicio de una reunión

1

Registrar

datos por segunda

vez

Caminar

hacia la camioneta

de servicio

Enviar información

por telefax

Almacenar

en un depósito

material

,

. .

. .

Captar los datos una sola vez en su origen Efectuar una inspección de calidad

de control

11111111

Esperar por un listado de computadora

1m. 1 1

"1

Autorizar

un formato

Dejar un formato Encontrar

45

(

Operación

Inspección

.,

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

. .

.

de solicitud

con una charola

una demora

no programada

.

46

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Símbolos del proceso Usando los seis símbolos básicos, es posible ilustrar en forma gráfica los pasos de cualquier proceso:

OD~DD~\l Una secuencia de procesos se lee de izquierda a derecha, al igual que un libro. Esta secuencia representa un proceso que contiene siete pasos. .Estos son:

~

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Operación Demora Transporte Demora Inspección Transporte Almacenaje

Proceso de trabajo

47

Asimismo, es posible ilustrar de manera gráfica las distintas secuencias del proceso. Exislen cinco secuencias básicas: • • • • •

Lineal Paralelo Convergente Divergente Arbol de decisión

Un proceso lineal es aquel en que los pasos son secuenciales. Primero se realiza el paso 1, luego el 2, a continuación el 3, etcétera. El siguiente es un ejemplo de un típico proceso lineal.

OD~DD~\l

A veces, una secuencia de proceso se dibuja en forma vertical. Cuando esto ocurre, se lee de arriba a abajo: operación, demora, transporte, demora, inspección, transporte, almacenaje:

o D ~

D D ~

\1

En este caso, el paso 1 es una operación, al que sigue el paso 2; una demora, que es seguido por el paso 3, un transporte, y así sucesivamente. Los procesos pueden ocurrir también en paralelo. Un proceso paralelo supone realizar dos subprocesos al mismo tiempo. Por ejemplo, en el proceso de ensamble del artefacto, la producción de brazos y piernas son dos procesos paralelos. Es decir, los brazos y las piernas se fabrican al mismo tiempo. Un proceso paralelo se ilustra en la forma siguiente:

o

D~DD~\l

O~DOD~\l La línea superior representa al subproceso 1. El subproceso 2 está representado por la línea inferior. Se muestran como líneas paralelas, ya que ocurren al mismo tiempo. Asimismo, los procesos pueden ser convergentes. Un proceso de este tipo contiene dos o más procesos paralelos que convergen, o "se unen", en un solo proceso lineal. Por ejemplo, los subprocesos de fabricar los brazos y las piernas del artefacto pueden unirse en el subproceso de ensamblar el artefacto. Esta fusión de dos subprocesos paralelos en uno solo se conoce como proceso convergente. Luce así:

46

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Símbolos del proceso Usando los seis símbolos básicos, es posible ilustrar en forma gráfica los pasos de cualquier proceso:

OD~DD~\l Una secuencia de procesos se lee de izquierda a derecha, al igual que un libro. Esta secuencia representa un proceso que contiene siete pasos. .Estos son:

~

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Operación Demora Transporte Demora Inspección Transporte Almacenaje

Proceso de trabajo

47

Asimismo, es posible ilustrar de manera gráfica las distintas secuencias del proceso. Exislen cinco secuencias básicas: • • • • •

Lineal Paralelo Convergente Divergente Arbol de decisión

Un proceso lineal es aquel en que los pasos son secuenciales. Primero se realiza el paso 1, luego el 2, a continuación el 3, etcétera. El siguiente es un ejemplo de un típico proceso lineal.

OD~DD~\l

A veces, una secuencia de proceso se dibuja en forma vertical. Cuando esto ocurre, se lee de arriba a abajo: operación, demora, transporte, demora, inspección, transporte, almacenaje:

o D ~

D D ~

\1

En este caso, el paso 1 es una operación, al que sigue el paso 2; una demora, que es seguido por el paso 3, un transporte, y así sucesivamente. Los procesos pueden ocurrir también en paralelo. Un proceso paralelo supone realizar dos subprocesos al mismo tiempo. Por ejemplo, en el proceso de ensamble del artefacto, la producción de brazos y piernas son dos procesos paralelos. Es decir, los brazos y las piernas se fabrican al mismo tiempo. Un proceso paralelo se ilustra en la forma siguiente:

o

D~DD~\l

O~DOD~\l La línea superior representa al subproceso 1. El subproceso 2 está representado por la línea inferior. Se muestran como líneas paralelas, ya que ocurren al mismo tiempo. Asimismo, los procesos pueden ser convergentes. Un proceso de este tipo contiene dos o más procesos paralelos que convergen, o "se unen", en un solo proceso lineal. Por ejemplo, los subprocesos de fabricar los brazos y las piernas del artefacto pueden unirse en el subproceso de ensamblar el artefacto. Esta fusión de dos subprocesos paralelos en uno solo se conoce como proceso convergente. Luce así:

48

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

OD -- D 0--\7} O~DO

O() L~D~

D~\7

~ OD -'-'D D --0--0 --\7 { __0-- D O O Algunos procesos contienen puntos de decisión. Con base en la decisión que se toma, el proceso puede seguir dos o más caminos distintos. Tales puntos se conocen como qrboles de decisión. El símbolo de un árbol de decisión en un diamante:

Los árboles de decisiones permiten elevar en gran medida la eficiencia de un proceso. Con frecuencia, éste está diseñado para cubrir las excepciones, no las reglas. Es decir, muchas veces se diseñan procesos que cubren el 1 por ciento de las posibilidades, no el 99 por ciento restante. Con un árbol de decisión, una excepción se convierte en una mera ruta alterna. Se discutirán con mayor detalle los árboles de decisiones en el capítulo 6. Cuando se ilustra un proceso en forma gráfica, es importante recordar que algunos procesos en una secuencia en realidad representan pasos mayores, o actividades. Por ejemplo, ir del punto A al B es un paso de transporte. Es difícil subdividir más a fondo este paso de transporte. Aún si se hiciera, no proporcionaría demasiada información adicional. Enviar algo por correo es asimismo un paso de transporte. Sin embargo, este paso puede dividirse con facilidad en varios pasos de proceso. ASÍ, enviar algo por correo es una actividad. Se compone de varios pasos distintos de proceso. Esta idea compuesta queda ilustrada aSÍ:

O D/~"DD~ -, /

Punto de decisión

49

I~

__0 0

También los procesos pueden separarse. lln proceso divergent,e se divide a partir de un proceso lineal, en dos o más subprocesos paralelos. .Por ejemplo, cortar troncos de madera es un proceso divergente para la fabricación de brazos y piernas. En este ejemplo, ambos subprocesos utilizan los mismos rendimientos del proceso de corte de troncos de madera. Los rendimientos de un subproceso alimentan a los otros dos procesos. Un proceso divergente luce aSÍ: ~

Proceso de trabajo

()

/ / /

Se verá un breve ejemplo de uso de árboles de decisión. El proceso de una solicitud de seguro de vida es diferente dependiendo de un examen médico inicial. Si el examen es positivo, la solicitud se acepta en forma automática y pasa directamente a facturación. Sin embargo, si los resultados del examen son cuestionables, la solicitud sigue una segunda ruta, mucho más compleja. Esta última puede incluir papeleo adicional, la revisión y aprobación de la dirección. Tal proceso de decisiones se vería aSÍ:

-, -,

-,

/ /

O~D ~D~

-,

-,

Este diagrama revela que el paso de transporte consiste de varios otros pasos de proceso: operación, transporte, demora, transporte, etcétera. ~uchas veces vale la pena dividir una actividad como enviar algo por c~o. Sin embargo, a veces no lo es. Más adelante se profundizará más

48

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

OD -- D 0--\7} O~DO

O() L~D~

D~\7

~ OD -'-'D D --0--0 --\7 { __0-- D O O Algunos procesos contienen puntos de decisión. Con base en la decisión que se toma, el proceso puede seguir dos o más caminos distintos. Tales puntos se conocen como qrboles de decisión. El símbolo de un árbol de decisión en un diamante:

Los árboles de decisiones permiten elevar en gran medida la eficiencia de un proceso. Con frecuencia, éste está diseñado para cubrir las excepciones, no las reglas. Es decir, muchas veces se diseñan procesos que cubren el 1 por ciento de las posibilidades, no el 99 por ciento restante. Con un árbol de decisión, una excepción se convierte en una mera ruta alterna. Se discutirán con mayor detalle los árboles de decisiones en el capítulo 6. Cuando se ilustra un proceso en forma gráfica, es importante recordar que algunos procesos en una secuencia en realidad representan pasos mayores, o actividades. Por ejemplo, ir del punto A al B es un paso de transporte. Es difícil subdividir más a fondo este paso de transporte. Aún si se hiciera, no proporcionaría demasiada información adicional. Enviar algo por correo es asimismo un paso de transporte. Sin embargo, este paso puede dividirse con facilidad en varios pasos de proceso. ASÍ, enviar algo por correo es una actividad. Se compone de varios pasos distintos de proceso. Esta idea compuesta queda ilustrada aSÍ:

O D/~"DD~ -, /

Punto de decisión

49

I~

__0 0

También los procesos pueden separarse. lln proceso divergent,e se divide a partir de un proceso lineal, en dos o más subprocesos paralelos. .Por ejemplo, cortar troncos de madera es un proceso divergente para la fabricación de brazos y piernas. En este ejemplo, ambos subprocesos utilizan los mismos rendimientos del proceso de corte de troncos de madera. Los rendimientos de un subproceso alimentan a los otros dos procesos. Un proceso divergente luce aSÍ: ~

Proceso de trabajo

()

/ / /

Se verá un breve ejemplo de uso de árboles de decisión. El proceso de una solicitud de seguro de vida es diferente dependiendo de un examen médico inicial. Si el examen es positivo, la solicitud se acepta en forma automática y pasa directamente a facturación. Sin embargo, si los resultados del examen son cuestionables, la solicitud sigue una segunda ruta, mucho más compleja. Esta última puede incluir papeleo adicional, la revisión y aprobación de la dirección. Tal proceso de decisiones se vería aSÍ:

-, -,

-,

/ /

O~D ~D~

-,

-,

Este diagrama revela que el paso de transporte consiste de varios otros pasos de proceso: operación, transporte, demora, transporte, etcétera. ~uchas veces vale la pena dividir una actividad como enviar algo por c~o. Sin embargo, a veces no lo es. Más adelante se profundizará más

50

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

sobre la elección del nivel adecuado. Sólo es preciso recordar que es indispensable algo de análisis de procesos. Sin embargo, demasiado análisis sólo supone perder un valioso tiempo de mejoras. Una nota final: los pasos de proceso asimismo pueden estar combinados. Por lo general, estos pasos combinados de proceso incluyen un paso de operación en combinación con una inspección, demora o transporte. Combinar los pasos de proceso aumenta la eficiencia del mismo. Se hablará más sobre la combinación de pasos del proceso en el capítulo b. Los siguientes son algunos símbolos típicos de combinación de procesos:

Tabla 3.2 Sólo los pasos ~e operación agregan valor.

Paso

----

o ~

8 O

Operación Inspección

Operación/Inspección Operación/Transporte Operación/Demora

Desperdicio de proceso En el capítulo 2 se ~ el tiempo en el empleo en trabajo y désperdido. El trabajo representa pasos de proceso que agregan valor. Eltrabajo hace avanzar a un proceso. El desperdicio representa a los pasos que no agregan valor al proceso. El desperdicio añade sólo demoras y costos. Es preciso recordar que la clave para mejorar el proceso es elimjnar o requcir el desperdicio. Si se observan los seis pasos del proceso: operación, transporte, inspección, demora, almacenaje y retrabajo, sólo los pasos de operación clliregan valor en forma directa. Un paso operativo hace avanzar el proceso. Los pasos operativos representan trabajo, que es bueno. Los otros cinco pasos: transporte, inspección, demora, almacenaje y retrabajo, rspresentan desperdicio. (Ver tabla 3.2). Sólo agregan costos y demoras. Ninguno de estos cinco pasos hace avanzar de manera directa un proceso. Si se eliminan o reducen, por lo general no se afecta el valor del rendimiento. De hecho, casi siempre se eleva.

51

Símbolo Trabajo Desperdicio

O D

Demora (no programada)

D

Transporte

~

Almacenaje (programado)

\l ®

Retrabajo

X X X X X X

Considerar el proceso de ensamble del artefacto. Para obtener las partes de éste, es preciso desplazarse una distancia total de 15 metros. ¿Agregan esos 15 metros valor al artefacto? ¿Se reducirá el valor del rendimiento si se caminaran sólo 7 metros? ¿Y si fueran sólo 3 metros? ¿Y qué sucede si no es necesario desplazarse para obtener las piezas? En este caso, eliminar el paso de transporte en realidad agrega valor al rendimiento. Reduce el tiempo de ciclo del proceso, y el tiempo es dinero. Sin embargo, ¿qué le ocurre al valor del rendimiento si no se ponen brazos al artefacto? Al eliminar un paso operativo -ensamblar brazos- se reduce el valor del rendimiento. ¿Quién quiere comprar un artefacto sin brazos? Los pasos operativos agregan valor a un rendimiento. En algunos casos, no es posible eliminar un paso ~e no agrega valor. Por ejemplo, no es posible eliminar la distancia de transporte entre los puntos A y B. Tampoco se puede reducir. Sin embargo, a veces sí es factible reducir al mínimo el tiempo necesario para ir de A a B. Más al respecto después. A modo de revisión, existen seis pasos básicos de proceso: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje Retrabajo

50

Proceso de trabajo

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

sobre la elección del nivel adecuado. Sólo es preciso recordar que es indispensable algo de análisis de procesos. Sin embargo, demasiado análisis sólo supone perder un valioso tiempo de mejoras. Una nota final: los pasos de proceso asimismo pueden estar combinados. Por lo general, estos pasos combinados de proceso incluyen un paso de operación en combinación con una inspección, demora o transporte. Combinar los pasos de proceso aumenta la eficiencia del mismo. Se hablará más sobre la combinación de pasos del proceso en el capítulo b. Los siguientes son algunos símbolos típicos de combinación de procesos:

Tabla 3.2 Sólo los pasos ~e operación agregan valor.

Paso

----

o ~

8 O

Operación Inspección

Operación/Inspección Operación/Transporte Operación/Demora

Desperdicio de proceso En el capítulo 2 se ~ el tiempo en el empleo en trabajo y désperdido. El trabajo representa pasos de proceso que agregan valor. Eltrabajo hace avanzar a un proceso. El desperdicio representa a los pasos que no agregan valor al proceso. El desperdicio añade sólo demoras y costos. Es preciso recordar que la clave para mejorar el proceso es elimjnar o requcir el desperdicio. Si se observan los seis pasos del proceso: operación, transporte, inspección, demora, almacenaje y retrabajo, sólo los pasos de operación clliregan valor en forma directa. Un paso operativo hace avanzar el proceso. Los pasos operativos representan trabajo, que es bueno. Los otros cinco pasos: transporte, inspección, demora, almacenaje y retrabajo, rspresentan desperdicio. (Ver tabla 3.2). Sólo agregan costos y demoras. Ninguno de estos cinco pasos hace avanzar de manera directa un proceso. Si se eliminan o reducen, por lo general no se afecta el valor del rendimiento. De hecho, casi siempre se eleva.

51

Símbolo Trabajo Desperdicio

O D

Demora (no programada)

D

Transporte

~

Almacenaje (programado)

\l ®

Retrabajo

X X X X X X

Considerar el proceso de ensamble del artefacto. Para obtener las partes de éste, es preciso desplazarse una distancia total de 15 metros. ¿Agregan esos 15 metros valor al artefacto? ¿Se reducirá el valor del rendimiento si se caminaran sólo 7 metros? ¿Y si fueran sólo 3 metros? ¿Y qué sucede si no es necesario desplazarse para obtener las piezas? En este caso, eliminar el paso de transporte en realidad agrega valor al rendimiento. Reduce el tiempo de ciclo del proceso, y el tiempo es dinero. Sin embargo, ¿qué le ocurre al valor del rendimiento si no se ponen brazos al artefacto? Al eliminar un paso operativo -ensamblar brazos- se reduce el valor del rendimiento. ¿Quién quiere comprar un artefacto sin brazos? Los pasos operativos agregan valor a un rendimiento. En algunos casos, no es posible eliminar un paso ~e no agrega valor. Por ejemplo, no es posible eliminar la distancia de transporte entre los puntos A y B. Tampoco se puede reducir. Sin embargo, a veces sí es factible reducir al mínimo el tiempo necesario para ir de A a B. Más al respecto después. A modo de revisión, existen seis pasos básicos de proceso: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje Retrabajo

52

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Proceso de trabajo

Sólo los ~asos de ~peración representan trabajo. Agregan valor. Hacen avanzar .irectamente a un proceso. Los otros cinco pasos representan desperdicio. Sólo agregan demora y costo. No hacen avanzar el proceso en forma directa. La clave para hacer los procesos mejores, más rápidos y más baratos es: • Identificar los diversos tipos de pasos en un proceso. • Eliminar o reducir al mínimo todos los pasos de procesos que representan desperdicio. Es preciso recordar que el desperdicio incluye los pasos de transporte, inspección, demora, almacenaje y retrabajo. Un análisis de proceso es una forma sencilla y eficaz de identificar y eliminar el desperdicio del proceso. Este es el tema del capítulo 4.

Resumen ~

.

. Un proceso es la mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos en un grupo de rendimientos de mayor valor. En forma ideal, todos los procesos son eficaces, con fiables, eficientes y baratos. Los rendimientos incluyen producir un artículo, proporcionar un servicio o concluir una tarea. Los insumos incluyen a personas, materiales, equipo, información, procedimientos, políticas, tiempo y dinero. Los proveedores proporcionan algunos insumos. Los rendimientos van a los clientes internos y externos. Los clientes son la parte más importante de cualquier proceso:

Un modelo de proceso Retroalimentación

I Proveedores

Insumos

Rendimientos

Existen seis pasos básicos en cualquier proceso. Estos son: 1. Operaciones 2. Transporte 3. Inspecciones

I Clientes

53

4. Demoras 5. Almacenaje 6. Retrabajo Sólo los pasos de operación representan trabajo. Agregan valor y hacen avanzar él proceso. Los otros cinco tipos de pasos representan desperdicio. La clave par~ mejorar etprpceso consiste_en eliminar o reducir al mínimo los pasos de transporte, inspección, demora, almacenaje y retrabajo. • Los pasos de proceso pueden acomodarse en forma lineal, paralela, convergente, divergente o según un árbol de decisiones. Asimismo es posible combinarlos. Por ejemplo, los pasos de operación con inspecciones, demoras o transporte.

IOO"-\7D®1

52

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Proceso de trabajo

Sólo los ~asos de ~peración representan trabajo. Agregan valor. Hacen avanzar .irectamente a un proceso. Los otros cinco pasos representan desperdicio. Sólo agregan demora y costo. No hacen avanzar el proceso en forma directa. La clave para hacer los procesos mejores, más rápidos y más baratos es: • Identificar los diversos tipos de pasos en un proceso. • Eliminar o reducir al mínimo todos los pasos de procesos que representan desperdicio. Es preciso recordar que el desperdicio incluye los pasos de transporte, inspección, demora, almacenaje y retrabajo. Un análisis de proceso es una forma sencilla y eficaz de identificar y eliminar el desperdicio del proceso. Este es el tema del capítulo 4.

Resumen ~

.

. Un proceso es la mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos en un grupo de rendimientos de mayor valor. En forma ideal, todos los procesos son eficaces, con fiables, eficientes y baratos. Los rendimientos incluyen producir un artículo, proporcionar un servicio o concluir una tarea. Los insumos incluyen a personas, materiales, equipo, información, procedimientos, políticas, tiempo y dinero. Los proveedores proporcionan algunos insumos. Los rendimientos van a los clientes internos y externos. Los clientes son la parte más importante de cualquier proceso:

Un modelo de proceso Retroalimentación

I Proveedores

Insumos

Rendimientos

Existen seis pasos básicos en cualquier proceso. Estos son: 1. Operaciones 2. Transporte 3. Inspecciones

I Clientes

53

4. Demoras 5. Almacenaje 6. Retrabajo Sólo los pasos de operación representan trabajo. Agregan valor y hacen avanzar él proceso. Los otros cinco tipos de pasos representan desperdicio. La clave par~ mejorar etprpceso consiste_en eliminar o reducir al mínimo los pasos de transporte, inspección, demora, almacenaje y retrabajo. • Los pasos de proceso pueden acomodarse en forma lineal, paralela, convergente, divergente o según un árbol de decisiones. Asimismo es posible combinarlos. Por ejemplo, los pasos de operación con inspecciones, demoras o transporte.

IOO"-\7D®1

Análisis y medición de procesos

4 Análisis y medición de procesos "Hola, John, ¿cómo va el proceso de ensamble de artefactos?" "Fantástico, todo va de maravilla." "Qué bueno. Entonces, ¿ya se eliminó la mayor parte del desperdicio?" ~ "Sí, ya no tenemos desperdicio." . "Qué bueno. ¿Y cuál es la eficiencia del trabajo?" "¿Eh? No sé." "¿Cuánto se redujo el tiempo de ciclo?" "No sé." "¿Y cuáles son los costos del proceso?" "No tengo la más remota idea. ¡Pero es una maravilla de proceso!"

Existe un antiguo proverbio: "Sin datos, ~lo eres alguign más con una ?pinión". Esto es especialmente válido cuando se habla de reingeniería de procesos. Cuando se pregunta a los gerentes sobre un proceso, es sorprendente lo '}::?oco que saben. ¿Qué pasos supone el proceso? ¿Cuáles Son la eficiencia el tiempoae ciclo? ¿Cuánto cuesta el proceso? ¿Qué áreas están maduras para la mejora? Sin esta información! eJ casi imposible lograr mejoras importantes al proceso. Para realizar éstas se requieren datos relativos al proceso. Una forma sencilla de obtener los datos necesarios es mediante un análisis de proceso. En este capítulo, se introducirá el análisis del proceso. El capítulo 5 cubrirá la parte práctica del análisis sistemático del proceso. ~nálisis d~ proceso describe l~s distintos¿pqs de pasos que se asocian a un proceso en p!!E!Icular.Identifica los pasos que le agregan ~lor (es decIr, trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Es preciso

y

55

recordar que la clave de la reingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el desperdiCio del proceso. Sin embargo, antes de poder eliminarlo o reducirlo al míñimo, es preciso identificarlo . .un análisis del proceso permite esto: identificar el desperdicio. Además, un análisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actiyidad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pasos, y un análisis del proceso permite captar los tipos y el orden específico de éstos. Asimismo, un análisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo: • • • •

Cuánto tiempo toma el proceso. Cuánto desperdicio contiene. A cuántas personas involucra. Cuánto cuesta.

Los datos cuantitativos son numéricos. Por ejemplo, si se declara que el tiempo de ciclo del proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantitativo. Es una medición numérica. Estas mediciones numéricas del proceso se conocen como medidas. Una medida es una medición cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el número de personas son medidas. Sin embargo, el propósito de un análisis de proceso no es sólo recolectar datos. Más bien, se trata de realizar algún tipo de mejora. Recolectar datos y no hacer nada al respecto supone una pérdida de tiempo y esfuerzo. ~l propósito final de cualquier análisis del proceso es: • • • • •

-

.

Elevar la calidad del proceso. Aumentar la eficiencia del proceso. Reducir los costos relativos al proceso. Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso. Hacer el trabajo más seguro. Análisis del proceso

I Análisis de productos del proceso Figura 4.1

I

I Análisis de tareas del proceso

Análisis y medición de procesos

4 Análisis y medición de procesos "Hola, John, ¿cómo va el proceso de ensamble de artefactos?" "Fantástico, todo va de maravilla." "Qué bueno. Entonces, ¿ya se eliminó la mayor parte del desperdicio?" ~ "Sí, ya no tenemos desperdicio." . "Qué bueno. ¿Y cuál es la eficiencia del trabajo?" "¿Eh? No sé." "¿Cuánto se redujo el tiempo de ciclo?" "No sé." "¿Y cuáles son los costos del proceso?" "No tengo la más remota idea. ¡Pero es una maravilla de proceso!"

Existe un antiguo proverbio: "Sin datos, ~lo eres alguign más con una ?pinión". Esto es especialmente válido cuando se habla de reingeniería de procesos. Cuando se pregunta a los gerentes sobre un proceso, es sorprendente lo '}::?oco que saben. ¿Qué pasos supone el proceso? ¿Cuáles Son la eficiencia el tiempoae ciclo? ¿Cuánto cuesta el proceso? ¿Qué áreas están maduras para la mejora? Sin esta información! eJ casi imposible lograr mejoras importantes al proceso. Para realizar éstas se requieren datos relativos al proceso. Una forma sencilla de obtener los datos necesarios es mediante un análisis de proceso. En este capítulo, se introducirá el análisis del proceso. El capítulo 5 cubrirá la parte práctica del análisis sistemático del proceso. ~nálisis d~ proceso describe l~s distintos¿pqs de pasos que se asocian a un proceso en p!!E!Icular.Identifica los pasos que le agregan ~lor (es decIr, trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Es preciso

y

55

recordar que la clave de la reingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el desperdiCio del proceso. Sin embargo, antes de poder eliminarlo o reducirlo al míñimo, es preciso identificarlo . .un análisis del proceso permite esto: identificar el desperdicio. Además, un análisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actiyidad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pasos, y un análisis del proceso permite captar los tipos y el orden específico de éstos. Asimismo, un análisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo: • • • •

Cuánto tiempo toma el proceso. Cuánto desperdicio contiene. A cuántas personas involucra. Cuánto cuesta.

Los datos cuantitativos son numéricos. Por ejemplo, si se declara que el tiempo de ciclo del proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantitativo. Es una medición numérica. Estas mediciones numéricas del proceso se conocen como medidas. Una medida es una medición cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el número de personas son medidas. Sin embargo, el propósito de un análisis de proceso no es sólo recolectar datos. Más bien, se trata de realizar algún tipo de mejora. Recolectar datos y no hacer nada al respecto supone una pérdida de tiempo y esfuerzo. ~l propósito final de cualquier análisis del proceso es: • • • • •

-

.

Elevar la calidad del proceso. Aumentar la eficiencia del proceso. Reducir los costos relativos al proceso. Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso. Hacer el trabajo más seguro. Análisis del proceso

I Análisis de productos del proceso Figura 4.1

I

I Análisis de tareas del proceso

56

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Análisis y medición de procesos

Existen diferentes tipos de análisis del proceso. Se hará énfasis en dos. Uno de ellos se conoce como análisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de ~nálisis de productos del proceso (ver Figura 4.1). Un análisis de ~reas del proceso se centra en la actividad humana. Un análisis de productos del proceso se orienta sobre lo gue se hace a un objeto.

En un análisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el análisis de productos del proceso, se es uno con el objeto.

Pensar de nuevo en el proceso de ensamble de artefactos. Es posible orientar el análisis a lo que hacen los humanos con los artefactos. Asimismo, se puede orientar éste hacia los propios artefactos. Un análisis ~de tareas del proceso se orienta a lo que alguien hace para ensamblar eÍ artefacto. Tales pasos del proceso pueden incluir el ensamble de partes, caminar para conseguir éstas, buscarlas, llevarlas de regreso a una mesa de trabajo, ensamblar las nuevas partes, inspeccionar el artefacto ensamblado, etcétera. Un análisis de productos gel proceso se centra en el artefacto y lo --'. que le sucede a éste al ensamblarse. Por ejemplo, el artefacto puede recibir los brazos, viajar en una banda transportadora, retrasarse mientras se encuentra en una mesa de trabajo, ser inspeccionado, ser transportado a un almacén y guardado allí antes de su embarque. Los análisis de tareas y de productos del proceso revelan secuencias de pasos de proceso. Es posible representar en forma gráfica los pasos por medio de los símbolos del proceso. El proceso de ensamble del artefacto identifica lo que una persona le hace a éste, y consiste de seis pasos:

-

1. 2. 3. . 4. 5. 6.

una demora. Inspeccionar las partes ensambladas es una inspección. Usando los símbolos apropiados, el proceso luce así:

O~D~OD Es posible hacer lo mismo en el análisis de productos del proceso. No obstante, es preciso recordar que éste se centra en un objeto. En este caso, el objeto es el artefacto. El proceso consiste de un artefacto: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ensamblar las partes es un paso de operación. Caminar y transportar las partes son pasos de transporte. Buscar las partes necesarias es

Que Que Que Que Que Que

recibe brazos. viaja en una banda transportadora. sufre una demora en una mesa de trabajo. es inspeccionado. es transportado a su lugar de almacenaje. es almacenado antes de su embarque.

Recibir los brazos es un paso de operación. Viajar en una banda y ser cambiado de lugar son pasos de transporte. Permanecer en una mesa de trabajo es una demora. Pasar por una inspección es un paso de inspección. Ser almacenado en un depósito antes de su embarque es un almacenaje. Estos seis pasos lucen así:

.

Ensamblar las partes. Caminar para obtener las partes. Buscar las partes necesarias . Llevar las partes a la mesa de trabajo. Ensamblar las partes. Inspeccionar las partes ensambladas.

57

O~D

D~\l

Asimismo, es posible determinar cuánto tiempo requiere cada paso. Por ejemplo, en el anterior análisis de productos del proceso de ensamble del artefacto, obtener los brazos requiere 10 minutos, viajar en la banda transportadora toma 5 y el artefacto permanece 45 minutos en una mesa de trabajo. Con estos datos, es posible calcular información tan útil como el ~mpo de ciclo y la eficiencia del trabajo. En una forma bastante sencilla, se llevó a cabo análisis del proceso. Este consiste en:

:m

• • • •

Observar y registrar cada paso del proceso. Colocar cada paso en su secuencia apropiada. Identificar cada tipo de paso. Registrar todas las medidas relevantes.

56

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Análisis y medición de procesos

Existen diferentes tipos de análisis del proceso. Se hará énfasis en dos. Uno de ellos se conoce como análisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de ~nálisis de productos del proceso (ver Figura 4.1). Un análisis de ~reas del proceso se centra en la actividad humana. Un análisis de productos del proceso se orienta sobre lo gue se hace a un objeto.

En un análisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el análisis de productos del proceso, se es uno con el objeto.

Pensar de nuevo en el proceso de ensamble de artefactos. Es posible orientar el análisis a lo que hacen los humanos con los artefactos. Asimismo, se puede orientar éste hacia los propios artefactos. Un análisis ~de tareas del proceso se orienta a lo que alguien hace para ensamblar eÍ artefacto. Tales pasos del proceso pueden incluir el ensamble de partes, caminar para conseguir éstas, buscarlas, llevarlas de regreso a una mesa de trabajo, ensamblar las nuevas partes, inspeccionar el artefacto ensamblado, etcétera. Un análisis de productos gel proceso se centra en el artefacto y lo --'. que le sucede a éste al ensamblarse. Por ejemplo, el artefacto puede recibir los brazos, viajar en una banda transportadora, retrasarse mientras se encuentra en una mesa de trabajo, ser inspeccionado, ser transportado a un almacén y guardado allí antes de su embarque. Los análisis de tareas y de productos del proceso revelan secuencias de pasos de proceso. Es posible representar en forma gráfica los pasos por medio de los símbolos del proceso. El proceso de ensamble del artefacto identifica lo que una persona le hace a éste, y consiste de seis pasos:

-

1. 2. 3. . 4. 5. 6.

una demora. Inspeccionar las partes ensambladas es una inspección. Usando los símbolos apropiados, el proceso luce así:

O~D~OD Es posible hacer lo mismo en el análisis de productos del proceso. No obstante, es preciso recordar que éste se centra en un objeto. En este caso, el objeto es el artefacto. El proceso consiste de un artefacto: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ensamblar las partes es un paso de operación. Caminar y transportar las partes son pasos de transporte. Buscar las partes necesarias es

Que Que Que Que Que Que

recibe brazos. viaja en una banda transportadora. sufre una demora en una mesa de trabajo. es inspeccionado. es transportado a su lugar de almacenaje. es almacenado antes de su embarque.

Recibir los brazos es un paso de operación. Viajar en una banda y ser cambiado de lugar son pasos de transporte. Permanecer en una mesa de trabajo es una demora. Pasar por una inspección es un paso de inspección. Ser almacenado en un depósito antes de su embarque es un almacenaje. Estos seis pasos lucen así:

.

Ensamblar las partes. Caminar para obtener las partes. Buscar las partes necesarias . Llevar las partes a la mesa de trabajo. Ensamblar las partes. Inspeccionar las partes ensambladas.

57

O~D

D~\l

Asimismo, es posible determinar cuánto tiempo requiere cada paso. Por ejemplo, en el anterior análisis de productos del proceso de ensamble del artefacto, obtener los brazos requiere 10 minutos, viajar en la banda transportadora toma 5 y el artefacto permanece 45 minutos en una mesa de trabajo. Con estos datos, es posible calcular información tan útil como el ~mpo de ciclo y la eficiencia del trabajo. En una forma bastante sencilla, se llevó a cabo análisis del proceso. Este consiste en:

:m

• • • •

Observar y registrar cada paso del proceso. Colocar cada paso en su secuencia apropiada. Identificar cada tipo de paso. Registrar todas las medidas relevantes.

58

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Como ayuda para realizar todas estas cosas, es posible utilizar una hoja de trabajo de análisis qel proceso. Esta es una sencilla herramienta para recabar los distintos tipos de información que se requieren. La Figura 4.2 representa una hoja de trabajo de análisis del proceso en blanco. Una hoja de trabajo de análisis del proceso proporciona un sitio para: • • • •

Describir cada paso del proceso (co-lumna de Pasos). Mostrar el símbolo del paso (columna de Flujo). Registrar una medida apropiada (columna Min. o Minutos). Arreglar los tipos de pasos en su orden correcto (columna de Símbolos Gráficos). Símbolo en la gráfica

#

Paso

Flujo Min.

O ••• D D \j ®

1 ~ 2 3 4 5

Análisis y medición de procesos

59

Con base en esta información, es posible crear una gráfica sumario de datos. En ésta se resume el número de pasos diferentes en un proceso . .Asimismo compila importantes datos cuantitativos. La Figura 4.3 representa una hoja de trabajo de análisis del proceso en blanco. Para ilustrar el uso apropiado de las hojas de trabajo de análisis del proceso y las gráficas sumario de datos, se observarán dos ejemplos.

Gráfica sumario de datos Pasos

Paso Operación

O

Transporte

~

Demora

D

Inspección

D V ®

Almacenaje Retrabajo

Minutos

..

Total Figura 4.3 Una gráfica sumario de datos simplifica el cálculo de medidas eficiencia en el trabajo y el tiempo de ciclo del proceso.

como la

6 7 8 9

10

Figura 4.2 Una hoja de trabajo de análisis del proceso es una eficiente herramienta de recolección de datos.

Ejemplo 1: Un análisis de tareas del proceso El capítulo 2 presentó varios ejemplos que ilustran la diferencia entre trabajo y desperdicio. Un ejemplo describió a ingenieros de campo dando mantenimiento y reparando un complejo equipo hospitalario de rayos X e imágenes. Para dar mantenimiento y reparar el equipo, los ingenieros deben referirse en forma constante a voluminosos manuales y procedímiento s prolongados. Estos materiales de referencia pesan aproximadamente 75 kilogramos. Contienen 7,500 páginas de información. Debido a su peso y tamaño, se encuentran en un anaquel especial en la camioneta de servicio de cada ingeniero. Para buscar la información que requieren, los ingenieros deben realizar varios viajes a la camioneta cada día.

58

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Como ayuda para realizar todas estas cosas, es posible utilizar una hoja de trabajo de análisis qel proceso. Esta es una sencilla herramienta para recabar los distintos tipos de información que se requieren. La Figura 4.2 representa una hoja de trabajo de análisis del proceso en blanco. Una hoja de trabajo de análisis del proceso proporciona un sitio para: • • • •

Describir cada paso del proceso (co-lumna de Pasos). Mostrar el símbolo del paso (columna de Flujo). Registrar una medida apropiada (columna Min. o Minutos). Arreglar los tipos de pasos en su orden correcto (columna de Símbolos Gráficos). Símbolo en la gráfica

#

Paso

Flujo Min.

O ••• D D \j ®

1 ~ 2 3 4 5

Análisis y medición de procesos

59

Con base en esta información, es posible crear una gráfica sumario de datos. En ésta se resume el número de pasos diferentes en un proceso . .Asimismo compila importantes datos cuantitativos. La Figura 4.3 representa una hoja de trabajo de análisis del proceso en blanco. Para ilustrar el uso apropiado de las hojas de trabajo de análisis del proceso y las gráficas sumario de datos, se observarán dos ejemplos.

Gráfica sumario de datos Pasos

Paso Operación

O

Transporte

~

Demora

D

Inspección

D V ®

Almacenaje Retrabajo

Minutos

..

Total Figura 4.3 Una gráfica sumario de datos simplifica el cálculo de medidas eficiencia en el trabajo y el tiempo de ciclo del proceso.

como la

6 7 8 9

10

Figura 4.2 Una hoja de trabajo de análisis del proceso es una eficiente herramienta de recolección de datos.

Ejemplo 1: Un análisis de tareas del proceso El capítulo 2 presentó varios ejemplos que ilustran la diferencia entre trabajo y desperdicio. Un ejemplo describió a ingenieros de campo dando mantenimiento y reparando un complejo equipo hospitalario de rayos X e imágenes. Para dar mantenimiento y reparar el equipo, los ingenieros deben referirse en forma constante a voluminosos manuales y procedímiento s prolongados. Estos materiales de referencia pesan aproximadamente 75 kilogramos. Contienen 7,500 páginas de información. Debido a su peso y tamaño, se encuentran en un anaquel especial en la camioneta de servicio de cada ingeniero. Para buscar la información que requieren, los ingenieros deben realizar varios viajes a la camioneta cada día.

60

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Un alto ejecutivo de la empresa desea conocer cuánto representa este ir y venir a la camioneta, es decir, cuánto le cuesta a la empresa en realidad este paso de transporte. La empresa opera en la parte central de los Estados Unidos. Dar mantenimiento y reparar el equipo hospitalario de rayos X e imágenes es un proceso esencial. La empresa emplea a aproximadamente 750 ingenieros de mantenimiento. El trabajo se realiza siguiendo muchos procedimientos. En esencia, un ingeniero sigue los mismos pasos que cualquier otro. En otras palabras, el proceso es esencialmente el mismo para los 750 ingenieros. Es posible responder a la pregunta de cuánto cuesta llevando a cabo un sencillo análisis del proceso. La orientación central del análisis es hacia un ser humano que hace algo: dar mantenimiento y reparar un equipo. Esto requiere un análisis de tareas del proceso. La medida del proceso es el tiempo. Para obtener los costos, el tiempo se convierte a unidades monetarias. Se observaron seis ingenieros de mantenimiento en diferentes lugates en los Estados Unidos. Las observaciones revelan que el proceso de dar mantenimiento y reparar equipo consiste de los siguientes pasos: • • • •

Trabajar en el equipo. Caminar a la camioneta de servicio. Buscar la información requerida. Caminar de regreso al lugar de trabajo.

Quienes analizan las tareas del proceso quedan sorprendidos de cuán similares son los pasos del proceso para cada ingeniero de servicio. Al combinar los seis análisis, se genera una hoja de trabajo de análisis de las t-ª.reas del proc{!S.otípica (ver Figura 4.4). Antes de discutir lo que se descubrió, sería bueno hacer notar que es posible subdividir aún más el paso de operación de reparar el equipo de imágenes (pasos 1,5,9 Y 13). No obstante, para propósitos de este libro, esto no es necesario. Cuando se realiza un análisis del proceso, es preciso seleccionar el nivel adecuado. En este caso, es aceptable consolidar en un solo paso la operación de reparar el equipo de imágenes. Con base en la hoja de trabajo de análisis del proceso, se construye una' gráfica sumario de datos (ver Figura 4.5)

Análisis y medición de procesos

Símbolo en la gráfica

Paso

#

1

Reparar el equipo de imágenes

2

Caminar a la camioneta de servicio

3

Buscar la información

4

Regresar al trabajo

5

Reparar el equipo de imágenes

6

Caminar a la camioneta de servicio

7

Buscar la información

8

Regresar al trabajo

9

Reparar el equipo de imágenes

10

Caminar a la camioneta de servicio

11

Buscar la información

12

Regresar al trabajo

13

Reparar el equipo de imágenes

Figura 4.4

Flujo

Min.

O

90

~

D ~

O ~

D ~

O ~

D ~

O

O ••• D D \l ®

\

12 6

" V ~

12 75

-<

12 6 12 80

-(

6

25

t:" 1I

"[J

12

12

61

.,-

V

60

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Un alto ejecutivo de la empresa desea conocer cuánto representa este ir y venir a la camioneta, es decir, cuánto le cuesta a la empresa en realidad este paso de transporte. La empresa opera en la parte central de los Estados Unidos. Dar mantenimiento y reparar el equipo hospitalario de rayos X e imágenes es un proceso esencial. La empresa emplea a aproximadamente 750 ingenieros de mantenimiento. El trabajo se realiza siguiendo muchos procedimientos. En esencia, un ingeniero sigue los mismos pasos que cualquier otro. En otras palabras, el proceso es esencialmente el mismo para los 750 ingenieros. Es posible responder a la pregunta de cuánto cuesta llevando a cabo un sencillo análisis del proceso. La orientación central del análisis es hacia un ser humano que hace algo: dar mantenimiento y reparar un equipo. Esto requiere un análisis de tareas del proceso. La medida del proceso es el tiempo. Para obtener los costos, el tiempo se convierte a unidades monetarias. Se observaron seis ingenieros de mantenimiento en diferentes lugates en los Estados Unidos. Las observaciones revelan que el proceso de dar mantenimiento y reparar equipo consiste de los siguientes pasos: • • • •

Trabajar en el equipo. Caminar a la camioneta de servicio. Buscar la información requerida. Caminar de regreso al lugar de trabajo.

Quienes analizan las tareas del proceso quedan sorprendidos de cuán similares son los pasos del proceso para cada ingeniero de servicio. Al combinar los seis análisis, se genera una hoja de trabajo de análisis de las t-ª.reas del proc{!S.otípica (ver Figura 4.4). Antes de discutir lo que se descubrió, sería bueno hacer notar que es posible subdividir aún más el paso de operación de reparar el equipo de imágenes (pasos 1,5,9 Y 13). No obstante, para propósitos de este libro, esto no es necesario. Cuando se realiza un análisis del proceso, es preciso seleccionar el nivel adecuado. En este caso, es aceptable consolidar en un solo paso la operación de reparar el equipo de imágenes. Con base en la hoja de trabajo de análisis del proceso, se construye una' gráfica sumario de datos (ver Figura 4.5)

Análisis y medición de procesos

Símbolo en la gráfica

Paso

#

1

Reparar el equipo de imágenes

2

Caminar a la camioneta de servicio

3

Buscar la información

4

Regresar al trabajo

5

Reparar el equipo de imágenes

6

Caminar a la camioneta de servicio

7

Buscar la información

8

Regresar al trabajo

9

Reparar el equipo de imágenes

10

Caminar a la camioneta de servicio

11

Buscar la información

12

Regresar al trabajo

13

Reparar el equipo de imágenes

Figura 4.4

Flujo

Min.

O

90

~

D ~

O ~

D ~

O ~

D ~

O

O ••• D D \l ®

\

12 6

" V ~

12 75

-<

12 6 12 80

-(

6

25

t:" 1I

"[J

12

12

61

.,-

V

62

Análisis y medición de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso

Pasos

Minutos

Operación

O

4

270

Transporte

~

6

72

Demora

D

3

18

Inspección

D V ®

Almacenaje Retrabajo Total

63

También suponer que un año promedio cuenta con 208 días hábiles. Los costos anuales de transporte son: 208 días x $60

= $12,480 al año

La empresa paga $12,480 a los ingenieros de mantenimiento por ir y venir a las camionetas de servicio. Es decir, hay $12,480 de desperdicio. Y esa es la "buena" noticia. ¡La siguiente noticia es de verdad mala! Ya que hay 750 ingenieros de mantenimiento, es preciso multiplicar $12,480 por 750: 750 ingenieros x $12,480 = $9'360,000 al año

13

360

Figura 4.5 Gráfica sumario de datos. Reparar equipo de imágenes. ~

Los c;!atosde sumario revelan que el proceso de dar mantenimiento y reparar el equipo supone 270 minutos de trabajo (pasos de operación). Además, incluye 90 minutos de desperdicio (72 + 18 = 90 minutos). Sobre esta información, es posible calcular la ~ciencia de trabajq:,.

¡Una cantidad impresionante, $9'360,000, de desperdicio! El paso de transporte, ir y venir a la camioneta, le cuesta a la empresa más de 9 millones al año. Y cuando se pregunta cuál es el valor que ese paso agrega al proceso, la respuesta es ninguno. Usar la información agrega valor. Obtenerla no. De hecho, obtener la información cuesta aún más que los $9.36 millones ya calculados. No se ha considerado el paso de demora, la búsqueda de información. Ahora se hará eso también. En un trabajo promedio, se pasan 18 minutos (6 + 6 + 6 = 18), es decir, 0.3 horas, buscando información. Los costos de demora son: 0.3 x $50 = $15 al día Utilizando los 208 días hábiles con que cuenta un año promedio, es posible determinar el costo anual:

Eficiencia de trabajo

=

270 270 + 90

x 100% = 75%

La eficiencia del trabajo es del 75 por ciento. Un eficiencia del 75 por ciento significa que este proceso tiene un importante potencial de mejora. . Ahora bien, calcular el costo de ir y venir a la camioneta de servicio. El tiempo total de transporte es de 72 minutos. Supone que una hora de trabajo, es decir 60 minutos, le cuesta a la empresa $50 dólares. Este total incluye salarios, prestaciones, y gastos generales. En un trabajo promedio, 72 minutos, es decir, 1.2 horas, se pasan caminando (transporte) para obtener información. Esto se traduce en: 1.2 x $50

= $60 por

día

208 días x $15

= $3,120

La empresa paga $3,120 dólares a cada ingeniero de mantenimiento por buscar la información. Es decir, $3,120 de desperdicio. En este momento es posible calcular el costo anual de cada ingeniero de mantenimiento que busca información. Son: $12,480 (transporte) + $3,120 (demora)

= $15,600

El costo total de los 750 ingenieros obteniendo información es: $15,600 x 750 ingenieros = $11'700,000 La tarea de obtener información, que no agrega valor, supone $11.7 millones en desperdicio. En el capítulo 5 se revisará este ejemplo. Se verá la forma de reducir al mínimo el paso de transporte, es decir, el ir y venir a la camioneta de servicio. También se verá la manera de reducir al mínimo el paso de demora, es decir, la búsqueda de la información. Es preci-

64

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

so recordar que la razón de ser de la reingeniería de procesos es eliminar

y reducir al mínimo el desperdicio. Este ejemplo demuestra cuán costoso puede ser el desperdicio para una empresa. Tal vez ir y venir a la camioneta de servicio para obtener información parezca una acción trivial. Es parte del trabajo, ¿no es así? ¡Pero le cuesta a la empresa casi $12 millones al año! Un análisis del proceso permite identificar estas llamadas acciones triviales y comenzar a eliminarlas o reducirlas al mínimo.

,

Punto clave

~

Pocas empresas, en caso de existir alguna, tiran a la basura millones de dólares en forma intencional. No obstante, sin darse cuenta, las empresas desperdician millones y millones cada año. Gran parte de este desperdicio se debe a las pequeñas cosas en las que nunca se piensa que de verdad fueran importantes. Un análisis del proceso permite identificar estas pequeñas cosas. Una vez identificadas, es posible comenzar a eliminarlas o reducirlas al mínimo.

Ejemplo 2: Un análisis de productos del proceso Una gran empresa tiene problemas al procesar los formatos de.requisici@ Qe materiales. La sola obtención de la aprobación inicial parece ser eterna. Después, es preciso fincar el pedido, recibir los materiales y entregarlos en el lugar adecuado. Estas demoras provocan sólo molestias menores. Sin embargo, a veces una carencia de material detiene toda la operación. Después de un caso así, un alto ejecutivo decidió que era suficiente: Quería conocer la razón de las excesivas demoras. Y también quién era el culpable del problema. Se lleva a cabo un análisis del proceso de reguisición. Este se divide en tres subprocesos: • Llenado y autorización del formato de requisición. • Fincar el pedido. '. Recepción y entrega. Se trabajará en el primer subproceso, !!enado y autorización de la reguisición; por razones de brevedad, proceso d~equisición. El producto final del proceso de requisición es üna forma llena y aprobada. La forma llena es un objeto. Debido a que el análisis t~ata de un objeto, se

Análisis y medición de procesos

65

realiza un ~nálisis de productos del proceso. Como el parámetro que más interesa es el tiempo, éste se utiliza como medida. Se rastrea una serie de formas de requisición por todo el sistema. Sin embargo, es difícil observar físicamente el procesamiento de un formato.

"Hola, ¿qué hiciste hoy?" "No mucho. Sólo me senté y observé un formato que se quedó en una charola todo el día. Muy interesante." Para evitar este tipo de cosas interesantes, es posible usar un viajero. Este es simplemente una bitácora de registro. Permite registrar varios tipos y tiempos de proceso. Se hablará más al respecto en el capítulo 5. Símbolo en la gráfica Paso

#

Flujo

Min.

O

10

1

Inicio de la forma de requisición

2

Envío de la forma a abastecimientos

3

La forma permanece en una charola

4

Terminación de la forma de requisición

5

La forma permanece en una charola

6

Envío de la forma a autorización

7

La forma permanece en una charola

D

45

8

Revisión y autorización de la forma

D

12

9

La forma permanece en una charola

D

90

10

Envío de la forma a pedidos

Figura 4.6

~

D O D ~

~

720

~

1\

75

18 75

720

D D \1 ®

O~

e:::

V

l>

D-

"" ~

1\ ~

720

I ¡

64

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

so recordar que la razón de ser de la reingeniería de procesos es eliminar

y reducir al mínimo el desperdicio. Este ejemplo demuestra cuán costoso puede ser el desperdicio para una empresa. Tal vez ir y venir a la camioneta de servicio para obtener información parezca una acción trivial. Es parte del trabajo, ¿no es así? ¡Pero le cuesta a la empresa casi $12 millones al año! Un análisis del proceso permite identificar estas llamadas acciones triviales y comenzar a eliminarlas o reducirlas al mínimo.

,

Punto clave

~

Pocas empresas, en caso de existir alguna, tiran a la basura millones de dólares en forma intencional. No obstante, sin darse cuenta, las empresas desperdician millones y millones cada año. Gran parte de este desperdicio se debe a las pequeñas cosas en las que nunca se piensa que de verdad fueran importantes. Un análisis del proceso permite identificar estas pequeñas cosas. Una vez identificadas, es posible comenzar a eliminarlas o reducirlas al mínimo.

Ejemplo 2: Un análisis de productos del proceso Una gran empresa tiene problemas al procesar los formatos de.requisici@ Qe materiales. La sola obtención de la aprobación inicial parece ser eterna. Después, es preciso fincar el pedido, recibir los materiales y entregarlos en el lugar adecuado. Estas demoras provocan sólo molestias menores. Sin embargo, a veces una carencia de material detiene toda la operación. Después de un caso así, un alto ejecutivo decidió que era suficiente: Quería conocer la razón de las excesivas demoras. Y también quién era el culpable del problema. Se lleva a cabo un análisis del proceso de reguisición. Este se divide en tres subprocesos: • Llenado y autorización del formato de requisición. • Fincar el pedido. '. Recepción y entrega. Se trabajará en el primer subproceso, !!enado y autorización de la reguisición; por razones de brevedad, proceso d~equisición. El producto final del proceso de requisición es üna forma llena y aprobada. La forma llena es un objeto. Debido a que el análisis t~ata de un objeto, se

Análisis y medición de procesos

65

realiza un ~nálisis de productos del proceso. Como el parámetro que más interesa es el tiempo, éste se utiliza como medida. Se rastrea una serie de formas de requisición por todo el sistema. Sin embargo, es difícil observar físicamente el procesamiento de un formato.

"Hola, ¿qué hiciste hoy?" "No mucho. Sólo me senté y observé un formato que se quedó en una charola todo el día. Muy interesante." Para evitar este tipo de cosas interesantes, es posible usar un viajero. Este es simplemente una bitácora de registro. Permite registrar varios tipos y tiempos de proceso. Se hablará más al respecto en el capítulo 5. Símbolo en la gráfica Paso

#

Flujo

Min.

O

10

1

Inicio de la forma de requisición

2

Envío de la forma a abastecimientos

3

La forma permanece en una charola

4

Terminación de la forma de requisición

5

La forma permanece en una charola

6

Envío de la forma a autorización

7

La forma permanece en una charola

D

45

8

Revisión y autorización de la forma

D

12

9

La forma permanece en una charola

D

90

10

Envío de la forma a pedidos

Figura 4.6

~

D O D ~

~

720

~

1\

75

18 75

720

D D \1 ®

O~

e:::

V

l>

D-

"" ~

1\ ~

720

I ¡

66

Análisis y medición de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Después de recabar varios viajeros, se afectúa un análisis representativo del proceso. En forma interesante, todos los viajeros eran muy similares. La Figura 4.6 representa la hoja de trabajo de análisis del proceso. Es de hacer notar que es posible subdividir los pasos de transporte, 2, 6 Y 10: envíos del formato. En realidad esta actividad se compone de diversos pasos de proceso. No obstante, para el propósito de este libro, tiene poco objeto realizar la subdivisión. Una vez más, es importante escoger el nivel adecuado de análisis del proceso. El análisis de productos revela que el proceso de requisición contiene diez pasos: dos operaciones, una inspección, cuatro demoras y tres transp.ortes. La gráfica sumario de datos de la Figura 4.7 representa los tiempos totales para cada tipo de paso. Dicha gráfica muestra que, en promedio, el proceso de requisición toma 2,475 minutos, es decir, 41.25 horas. El proceso contiene 28 minutos de trabajo y 2,447 minutos de desperdicio (2,160 + 275 + 12 = 2,447 minutos). La eficiencia del trabajo es de 1por ciento:

.,

Eficiencia

de trabajo

=

28 28 + 2,447

x 100% = 1%

Quizá el lector se sorprenda por una eficiencia tan pobre. Sin embargo, no son raras en muchos procesos administrativos. Algunas empresas experimentan eficiencias de trabajo del orden de 0.01 por ciento en los procesos administrativos. Paso

Pasos

Minutos

Operación

O

2

28

Transporte

~

3

2160

Demora

D D \l ®

4

275

1

12

10

2475

Inspección Almacenaje Retrabajo Total

FIgura 4.7 Gráfica sumario de datos. Forma de requisición.

67

Este ejemplo permite aprender importantes lecciones. El proceso es de una ineficiencia terrible, pero la operación es bastante eficiente, ya que toma sólo 28 minutos. Cuando se piensa en el proceso, la mayoría de las personas consideran sólo los pasos de operación: lo que alguien le hace a algo. Como se observa en el ejemplo, tales pasos son sólo la punta del iceberg. Son los demás pasos: transporte, demora, inspección y retrabajo, los que hacen ineficientes los procesos. Además, enfocarse en encontrar alguien a quién culpar no mejorará en gran medida el proceso de requisición. Si se lograra que las personas trabajaran al doble de velocidad, se ahorrarían sólo 20 minutos: 14 en los pasos de operación y 6 en las inspecciones. Sin embargo, si se reducen a la mitad las demoras y transportes, se ahorran 1,361 minutos, es decir, 22.7 horas (ver Figura 4.8). Si se reducen

Entonces

se pasa de

Los pasos de operación a la mitad

41.25 horas a 40.9 horas

Los pasos de demora y transporte a la mitad

41.25 horas a 21.0 horas

Figura 4.8

Es por esta razón que las empresas deberán enfocarse en el qué, no el quién. Por lo general, mejorar el qué rinde más beneficios que hacerlo con el quién. Cuando se habla de reingeniería de procesos, por lo general se piensa en los procesos de manufactura, es decir, procesos que suponen hacer algo. Es típico ignorar otros procesos, como las rutinas administrativas o de servicio. Sin embargo, Punto clave muchas veces son estos tipos de procesos los que requieren más ayuda. Para ser competitivas, las empresas deben mejorar todos los procesos.

,

Importancia del análisis del proceso Como lo ilustraron los dos ejemplos, es posible aprender mucho de un análisis. Por lo general se descubren algunas verdaderas sorpresas, jun-

66

Análisis y medición de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Después de recabar varios viajeros, se afectúa un análisis representativo del proceso. En forma interesante, todos los viajeros eran muy similares. La Figura 4.6 representa la hoja de trabajo de análisis del proceso. Es de hacer notar que es posible subdividir los pasos de transporte, 2, 6 Y 10: envíos del formato. En realidad esta actividad se compone de diversos pasos de proceso. No obstante, para el propósito de este libro, tiene poco objeto realizar la subdivisión. Una vez más, es importante escoger el nivel adecuado de análisis del proceso. El análisis de productos revela que el proceso de requisición contiene diez pasos: dos operaciones, una inspección, cuatro demoras y tres transp.ortes. La gráfica sumario de datos de la Figura 4.7 representa los tiempos totales para cada tipo de paso. Dicha gráfica muestra que, en promedio, el proceso de requisición toma 2,475 minutos, es decir, 41.25 horas. El proceso contiene 28 minutos de trabajo y 2,447 minutos de desperdicio (2,160 + 275 + 12 = 2,447 minutos). La eficiencia del trabajo es de 1por ciento:

.,

Eficiencia

de trabajo

=

28 28 + 2,447

x 100% = 1%

Quizá el lector se sorprenda por una eficiencia tan pobre. Sin embargo, no son raras en muchos procesos administrativos. Algunas empresas experimentan eficiencias de trabajo del orden de 0.01 por ciento en los procesos administrativos. Paso

Pasos

Minutos

Operación

O

2

28

Transporte

~

3

2160

Demora

D D \l ®

4

275

1

12

10

2475

Inspección Almacenaje Retrabajo Total

FIgura 4.7 Gráfica sumario de datos. Forma de requisición.

67

Este ejemplo permite aprender importantes lecciones. El proceso es de una ineficiencia terrible, pero la operación es bastante eficiente, ya que toma sólo 28 minutos. Cuando se piensa en el proceso, la mayoría de las personas consideran sólo los pasos de operación: lo que alguien le hace a algo. Como se observa en el ejemplo, tales pasos son sólo la punta del iceberg. Son los demás pasos: transporte, demora, inspección y retrabajo, los que hacen ineficientes los procesos. Además, enfocarse en encontrar alguien a quién culpar no mejorará en gran medida el proceso de requisición. Si se lograra que las personas trabajaran al doble de velocidad, se ahorrarían sólo 20 minutos: 14 en los pasos de operación y 6 en las inspecciones. Sin embargo, si se reducen a la mitad las demoras y transportes, se ahorran 1,361 minutos, es decir, 22.7 horas (ver Figura 4.8). Si se reducen

Entonces

se pasa de

Los pasos de operación a la mitad

41.25 horas a 40.9 horas

Los pasos de demora y transporte a la mitad

41.25 horas a 21.0 horas

Figura 4.8

Es por esta razón que las empresas deberán enfocarse en el qué, no el quién. Por lo general, mejorar el qué rinde más beneficios que hacerlo con el quién. Cuando se habla de reingeniería de procesos, por lo general se piensa en los procesos de manufactura, es decir, procesos que suponen hacer algo. Es típico ignorar otros procesos, como las rutinas administrativas o de servicio. Sin embargo, Punto clave muchas veces son estos tipos de procesos los que requieren más ayuda. Para ser competitivas, las empresas deben mejorar todos los procesos.

,

Importancia del análisis del proceso Como lo ilustraron los dos ejemplos, es posible aprender mucho de un análisis. Por lo general se descubren algunas verdaderas sorpresas, jun-

68

Análisis y medición de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

to con grandes cantidades de desperdicio que es preciso eliminar, o al menos reducir en gran proporción. Además, un análisis del proceso reemplaza la opinión con hechos. Puede proporcionar mediciones específicas del desempeño del proceso, no sólo opiniones como "¡yo creo que va muy bien!" Para practicar el análisis del proceso, tratar de resolver el siguiente ejercicio. Es preciso recordar que un proceso consiste de: • • • •

Observar y registrar cada paso del proceso. Colocar cada paso en la secuencia apropiada. Identificar cada tipo de paso. Registrar todas las medidas importantes.

Con base en esta información, es posible crear una g.ráfica sumario de datos. Con ésta, se calculan medidas tan útiles como eficiencia del trabajo, tiempo de ciclo y costo del proceso. Y sobre esta información, a su vez, es posible comenzar a realizar importantes mejoras al proceso. Pero se llegará al proceso en los capítulos 5 y 6.

Ejercicio

f .¡;V

Para practicar la realización de un análisis del proceso, revisar la conversación con que se inició este capítulo. Recordar que fue algo así: -Hola, John, ¿cómo va el proceso de ensamble de artefactos? -Fantástico, todo va de maravilla. -Qué bueno. Entonces, ¿ya se eliminó la mayor parte del desperdicio? -Si, ya no tenemos desperdicio. -Qué bueno. ¿ Y cuál es la eficiencia del trabajo? -¿Eh? No sé. -¿Cuánto se redujo el tiempo de ciclo? -No sé. -¿ y cuáles son los costos del proceso? -No tengo la más remota idea. ¡Pero es una maravilla de proceso! Trate el lector de mejorar las respuestas de [ohn. Después de hablar con [ohn, Bill Acme, propietario de Artefactos Acme, queda un poco inquieto. Quería que [ohn le diera datos específicos relativos al proceso, no sólo un puñado de opiniones. Dándose cuenta que es preciso hacer algo, contrata al lector como consultor. Quiere saber:

69

• ¿Cuál es la eficiencia de trabajo del proceso de ensamble de artefactos? • ¿Cuál es el tiempo de ciclo del proceso? • ¿Cuál es el costo de mano de obra? Además, desea ver una hoja de trabajo de análisis del proceso y una gráfica sumario de datos ya completas. Aceptando el trabajo, el lector observa varias veces el proceso de ensamble de artefactos. Asimismo, cronometra cada paso. Los pasos y los tiempos relativos a los mismos, colocados en el orden correcto, son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Caminar al estante de partes (2 minutos). Buscar piernas (1 minuto). Llevar las piernas al lugar de trabajo (2 minutos). Colocar las piernas (5 minutos). Caminar al estante de partes (2 minutos). Buscar brazos (1 minuto). Llevar los brazos al lugar de trabajo (2 minutos). Colocar los brazos (3 minutos). Caminar al estante de partes (2 minutos). Buscar cabezas (1 minuto). Llevar las cabezas al lugar de trabajo (2 minutos) . Colocar las cabezas (2 minutos). Realizar una inspección de calidad del artefacto ensamblado (2 minutos). 14. Llevar el artefacto al estante de artefactos ensamblados (3 minutos). Una hora de mano de obra, incluyendo todos los costos asociados, representa $40. En los espacios correspondientes en las páginas siguientes: • • • • •

Llenar la hoja de trabajo de análisis del proceso. Llenar la gráfica sumario de datos. Calcular la eficiencia del trabajo. Calcular el tiempo de ciclo del proceso. Calcular el total de costos de mano de obra por artefacto ensamblado. • Calcular los costos totales de desperdicio por artefacto ensamblado. • Responder a la pregunta: ¿ Cómo va el proceso de ensamble de artefactos?" 11

'¡

68

Análisis y medición de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

to con grandes cantidades de desperdicio que es preciso eliminar, o al menos reducir en gran proporción. Además, un análisis del proceso reemplaza la opinión con hechos. Puede proporcionar mediciones específicas del desempeño del proceso, no sólo opiniones como "¡yo creo que va muy bien!" Para practicar el análisis del proceso, tratar de resolver el siguiente ejercicio. Es preciso recordar que un proceso consiste de: • • • •

Observar y registrar cada paso del proceso. Colocar cada paso en la secuencia apropiada. Identificar cada tipo de paso. Registrar todas las medidas importantes.

Con base en esta información, es posible crear una g.ráfica sumario de datos. Con ésta, se calculan medidas tan útiles como eficiencia del trabajo, tiempo de ciclo y costo del proceso. Y sobre esta información, a su vez, es posible comenzar a realizar importantes mejoras al proceso. Pero se llegará al proceso en los capítulos 5 y 6.

Ejercicio

f .¡;V

Para practicar la realización de un análisis del proceso, revisar la conversación con que se inició este capítulo. Recordar que fue algo así: -Hola, John, ¿cómo va el proceso de ensamble de artefactos? -Fantástico, todo va de maravilla. -Qué bueno. Entonces, ¿ya se eliminó la mayor parte del desperdicio? -Si, ya no tenemos desperdicio. -Qué bueno. ¿ Y cuál es la eficiencia del trabajo? -¿Eh? No sé. -¿Cuánto se redujo el tiempo de ciclo? -No sé. -¿ y cuáles son los costos del proceso? -No tengo la más remota idea. ¡Pero es una maravilla de proceso! Trate el lector de mejorar las respuestas de [ohn. Después de hablar con [ohn, Bill Acme, propietario de Artefactos Acme, queda un poco inquieto. Quería que [ohn le diera datos específicos relativos al proceso, no sólo un puñado de opiniones. Dándose cuenta que es preciso hacer algo, contrata al lector como consultor. Quiere saber:

69

• ¿Cuál es la eficiencia de trabajo del proceso de ensamble de artefactos? • ¿Cuál es el tiempo de ciclo del proceso? • ¿Cuál es el costo de mano de obra? Además, desea ver una hoja de trabajo de análisis del proceso y una gráfica sumario de datos ya completas. Aceptando el trabajo, el lector observa varias veces el proceso de ensamble de artefactos. Asimismo, cronometra cada paso. Los pasos y los tiempos relativos a los mismos, colocados en el orden correcto, son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Caminar al estante de partes (2 minutos). Buscar piernas (1 minuto). Llevar las piernas al lugar de trabajo (2 minutos). Colocar las piernas (5 minutos). Caminar al estante de partes (2 minutos). Buscar brazos (1 minuto). Llevar los brazos al lugar de trabajo (2 minutos). Colocar los brazos (3 minutos). Caminar al estante de partes (2 minutos). Buscar cabezas (1 minuto). Llevar las cabezas al lugar de trabajo (2 minutos) . Colocar las cabezas (2 minutos). Realizar una inspección de calidad del artefacto ensamblado (2 minutos). 14. Llevar el artefacto al estante de artefactos ensamblados (3 minutos). Una hora de mano de obra, incluyendo todos los costos asociados, representa $40. En los espacios correspondientes en las páginas siguientes: • • • • •

Llenar la hoja de trabajo de análisis del proceso. Llenar la gráfica sumario de datos. Calcular la eficiencia del trabajo. Calcular el tiempo de ciclo del proceso. Calcular el total de costos de mano de obra por artefacto ensamblado. • Calcular los costos totales de desperdicio por artefacto ensamblado. • Responder a la pregunta: ¿ Cómo va el proceso de ensamble de artefactos?" 11

'¡

70

Análisis y medición de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Gráfica sumario de datos

#

Paso

Flujo

Min.

O

~

D D \1 ®

Pasos

Paso

Símbolo en la gráfica

Operación

O

Transporte

~

Demora

D

Inspección

D

Almacenaje

V

Retrabajo

®

Total Eficiencia del trabajo:

Tiempo de ciclo del proceso:

Total de costos de mano de obra:

Costos totales de desperdicio:

"¿Cómo va el proceso de ensamble de artefactos?"

Minutos

71

70

Análisis y medición de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Gráfica sumario de datos

#

Paso

Flujo

Min.

O

~

D D \1 ®

Pasos

Paso

Símbolo en la gráfica

Operación

O

Transporte

~

Demora

D

Inspección

D

Almacenaje

V

Retrabajo

®

Total Eficiencia del trabajo:

Tiempo de ciclo del proceso:

Total de costos de mano de obra:

Costos totales de desperdicio:

"¿Cómo va el proceso de ensamble de artefactos?"

Minutos

71

72

Manual de trabajo de reingeniería

de procesos

Análisis

Resumen Para mejorar en forma importante un proceso, es preciso conocer primero algo sobre él. Esto se logra por medio de un análisis del proceso. Este describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos de proceso que agregan valor (trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Asimismo, recolecta las medidas importantes relativas al proceso. Una medida es una medición cuantitativa del proceso. Las metas del análisis del proceso incluyen: • • • • •

Aumentar la calidad del rendimiento. Elevar la eficiencia del proceso. Reducir los costos asociados al proceso. Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso. Hacer el trabajo más seguro.

Es posible utilizar dos tipos de procesos (ver Figura 4.9). Uno es el ll~mado análisis de tareas del proceso. El otro se llama análisis de productos del proceso. El primero se centra en las actividades humanas. El segundo en 10 que se hace a un objeto.

Análisis del proceso

I

Análisis de tareas del proceso

I

1 Análisis de productos del proceso

Figura 4.9

Ambos tipos de análisis del proceso consisten de: • • • • •

Observar y registrar cada paso del proceso. Colocar cada paso en la secuencia correcta. Identificar el tipo de cada paso. Registrar todas las medidas importantes. Resumir los datos recolectados.

y medición de procesos

73

Una hoja de trabajo de análisis del proceso y una gráfica sumario de datos son dos herramientas útiles para llevar a cabo el análisis del proceso. La hoja de trabajo de análisis del proceso proporciona un lugar para: • • • •

Describir cada paso del proceso. Mostrar el símbolo correcto de cada paso del proceso. Registrar las medidas apropiadas. Colocar todos los pasos en la secuencia correcta.

Una gráfica sumario de datos resume el número de pasos diferentes en un proceso. Asimismo, resume importantes datos cualitativos, que incluyen tiempo, distancia y cantidad de personas.

72

Manual de trabajo de reingeniería

de procesos

Análisis

Resumen Para mejorar en forma importante un proceso, es preciso conocer primero algo sobre él. Esto se logra por medio de un análisis del proceso. Este describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos de proceso que agregan valor (trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Asimismo, recolecta las medidas importantes relativas al proceso. Una medida es una medición cuantitativa del proceso. Las metas del análisis del proceso incluyen: • • • • •

Aumentar la calidad del rendimiento. Elevar la eficiencia del proceso. Reducir los costos asociados al proceso. Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso. Hacer el trabajo más seguro.

Es posible utilizar dos tipos de procesos (ver Figura 4.9). Uno es el ll~mado análisis de tareas del proceso. El otro se llama análisis de productos del proceso. El primero se centra en las actividades humanas. El segundo en 10 que se hace a un objeto.

Análisis del proceso

I

Análisis de tareas del proceso

I

1 Análisis de productos del proceso

Figura 4.9

Ambos tipos de análisis del proceso consisten de: • • • • •

Observar y registrar cada paso del proceso. Colocar cada paso en la secuencia correcta. Identificar el tipo de cada paso. Registrar todas las medidas importantes. Resumir los datos recolectados.

y medición de procesos

73

Una hoja de trabajo de análisis del proceso y una gráfica sumario de datos son dos herramientas útiles para llevar a cabo el análisis del proceso. La hoja de trabajo de análisis del proceso proporciona un lugar para: • • • •

Describir cada paso del proceso. Mostrar el símbolo correcto de cada paso del proceso. Registrar las medidas apropiadas. Colocar todos los pasos en la secuencia correcta.

Una gráfica sumario de datos resume el número de pasos diferentes en un proceso. Asimismo, resume importantes datos cualitativos, que incluyen tiempo, distancia y cantidad de personas.

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

5 El método de los siete pasos para la mejora de procesos fMuchos e~fuerzos de reingeniería y mejora de procesos fracasan. ¿Por qué? Porque carecen de un plan. No existe un método para la locura. Las personas se guían sólo por un "yo creo que". Las mejoras se basan en opiniones, no en hechos. ~smo, las personas persiguen los muc~os triviale~: las pequeñas cosas que no representan mucho, si bien pasan por alto las cosas de verdad importantes. Pasan por alto cosas que cuestan a las empresas millones de dólares; cosas que.sí se cambian, pueden mejorar en forma importante el desempeño; cosas susceptibles de mejorar la calidad, acortar los tiempos de ciclo, reducir los costos, o de hacer el trabajo más sencillo, seguro y menos exigente. Para evitar tales fracasos, se requiere un método, es decir, una forma sistemática de aplicar la reingeniería de procesos.""Espreciso un método capaz de proporcionar resultados cuantificables, que ayude a identificar con rapidez las áreas de mejora, que repare lo que está descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo. _El método se conoce como mejora de procesos. Debido a que el nombre es un poco largo, se abreviará como método MP. MP son las iniciales de 'mejora del proceso. El método consta de siete pasos, de modo que se le llamará Método de Siete Pasos de MP. No se deben confundir los siete pasos del método MP con los seis pasos básicos del proceso. Son cosas distintas. Es preciso recordar que los pasos del proceso son operación, transporte, demora, inspección, retrabajo y almacenaje ..Los siete r.asos del método MP son diferentes:

-

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

75

Definir los límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar las áreas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

El método es sencillo y fácil de seguir. Funciona de la manera siguiente: 1. Primero se identifica el proceso, o parte del mismo, que se desea mejorar. Después, se definen los límites del mismo, es decir, su inicio y fin. Asimismo se identifican rendimientQs y se seleccionan las medidas pertinentes. 2. A continuación, ~ observan los pasos del proceso, incluyendo lo que en realidad ocurre y cuál es el flujo del proceso. Mientras se observa todo esto, se registra lo que se descubre. 3. Ya sea durante o después de la fase de observación, también se recaban todos los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso. Es preciso recordar que una medida es un dato cuantitativo del proceso. 4. Después de recolectar los d~os, se les analiza y l.§!!!!l.e. En otras palabras, se determina lo que significan y de qué manera son importantes. 5. Con base en los datos analizados, se identifican áreas de mejora. Primero se va detrás de las más grañdes. Después de eso, se sigue con las más pequeñas. 6. Una vez que se identificó lo que se desea mejorar, se desarrolla algún tipo de método de mejora. Se desarrolla una cura para la enfermedad. 7. Después de desarrollar un arreglo, implantarlo. Comprobarlo. Durante este período de pruebas, se vigila asimismo la mejora para determinar su funcionamiento. Eso es todo, siete sencillos pasos. Después se discutirá cada uno de ellos con algún detalle. A continuación se considerarán dos ejemplos que revelarán el funcionamiento real del método. Primero, existen varios puntos a considerar: • El método de MP de siete pasos p'uede l!.tilizarse en forma individual o en equipo, si bien los .equipos de mejora de procesos son

-

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

5 El método de los siete pasos para la mejora de procesos fMuchos e~fuerzos de reingeniería y mejora de procesos fracasan. ¿Por qué? Porque carecen de un plan. No existe un método para la locura. Las personas se guían sólo por un "yo creo que". Las mejoras se basan en opiniones, no en hechos. ~smo, las personas persiguen los muc~os triviale~: las pequeñas cosas que no representan mucho, si bien pasan por alto las cosas de verdad importantes. Pasan por alto cosas que cuestan a las empresas millones de dólares; cosas que.sí se cambian, pueden mejorar en forma importante el desempeño; cosas susceptibles de mejorar la calidad, acortar los tiempos de ciclo, reducir los costos, o de hacer el trabajo más sencillo, seguro y menos exigente. Para evitar tales fracasos, se requiere un método, es decir, una forma sistemática de aplicar la reingeniería de procesos.""Espreciso un método capaz de proporcionar resultados cuantificables, que ayude a identificar con rapidez las áreas de mejora, que repare lo que está descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo. _El método se conoce como mejora de procesos. Debido a que el nombre es un poco largo, se abreviará como método MP. MP son las iniciales de 'mejora del proceso. El método consta de siete pasos, de modo que se le llamará Método de Siete Pasos de MP. No se deben confundir los siete pasos del método MP con los seis pasos básicos del proceso. Son cosas distintas. Es preciso recordar que los pasos del proceso son operación, transporte, demora, inspección, retrabajo y almacenaje ..Los siete r.asos del método MP son diferentes:

-

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

75

Definir los límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar las áreas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

El método es sencillo y fácil de seguir. Funciona de la manera siguiente: 1. Primero se identifica el proceso, o parte del mismo, que se desea mejorar. Después, se definen los límites del mismo, es decir, su inicio y fin. Asimismo se identifican rendimientQs y se seleccionan las medidas pertinentes. 2. A continuación, ~ observan los pasos del proceso, incluyendo lo que en realidad ocurre y cuál es el flujo del proceso. Mientras se observa todo esto, se registra lo que se descubre. 3. Ya sea durante o después de la fase de observación, también se recaban todos los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso. Es preciso recordar que una medida es un dato cuantitativo del proceso. 4. Después de recolectar los d~os, se les analiza y l.§!!!!l.e. En otras palabras, se determina lo que significan y de qué manera son importantes. 5. Con base en los datos analizados, se identifican áreas de mejora. Primero se va detrás de las más grañdes. Después de eso, se sigue con las más pequeñas. 6. Una vez que se identificó lo que se desea mejorar, se desarrolla algún tipo de método de mejora. Se desarrolla una cura para la enfermedad. 7. Después de desarrollar un arreglo, implantarlo. Comprobarlo. Durante este período de pruebas, se vigila asimismo la mejora para determinar su funcionamiento. Eso es todo, siete sencillos pasos. Después se discutirá cada uno de ellos con algún detalle. A continuación se considerarán dos ejemplos que revelarán el funcionamiento real del método. Primero, existen varios puntos a considerar: • El método de MP de siete pasos p'uede l!.tilizarse en forma individual o en equipo, si bien los .equipos de mejora de procesos son

-

76 Manual de trabajo de reingeniería de procesos más eficaces. En realidad, dos cabezas son mejores que una, en especial si alguna de ellas trabaja en el proceso. Sin embargo, si se utilizan equipos, se sugiere encarecidamente que se reciba capacitación antes de comenzar el esfuerzo de mejora del proceso. La capacitación deberá incluir el aprendizaje de los procesos y la ~ nera de mejorarlo. Asimismo deberá incluir alguna capacitación en trabajo en equipo. Muchos equipos de mejora del proceso fracasan porque carecen de habilidades eficaces interpersonales y de equipo. Conformar y trabajar como un equipo eficaz son elementos de la reingeniería de procesos que muchas veces se pasan por alto. Así, no olvidar los aspectos del equipo. • El uso del método de MP de siete pasos no debe requerir una eternidad. La necesidad de meses y meses para mejorar un proceso no es el objetivo de la reingeniería de procesos. En vez de ello, se trata de hacer mejoras en este momento, no dentro de varios meses. El tiempo de ciclo del método de MP de siete pasos debe medirse en unas Rocas semanas, no en meses. Para lograr este tipo de información, es importante ~egir el tamaño adecuado del proceso. . • Al elegir los procesos a mejorar, l2.erseguir primero los más grandes. Una ganancia de 30 por ciento en un proceso que cuesta 10 millones es más benéfica que una del 30 por ciento en un proceso que cuesta $10,000. Hacer que la reingeniería de procesos se amortice. Buscar primero las ganancias más importantes. • Al lanzar los esfuerzos de reingeniería de procesos, muchas veces las empresas establecen metas en términos como ahorrar de cierta cantidad de dinero al año, recortar el tiempo de ciclo en algunos días u horas, o eliminar tantos defectos por cada mil piezas. Con frecuencia, tales objetivos son bastante pequeños: del orden del 3 al 5 por ciento. No seguir esta tendencia. Lanzarse en grande. Establecer objetivos grandes: lo que el autor llama metas extendidas. . 1&etas del 20 al 50 por ciento. Establecer metas alargadas obliga a una empresa a observar de verdad los procesos. • Por último, no pasar por alto las consideraciones organizacionales y gerenciales. Estas se encuentran más allá del alcance de este libro, al igual que la capacitación de equipos. Sin embargo, es preciso asegurarse que no se pasan por alto. <1'<

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

77

El método de MP de siete pasos Paso 1: Definir los límites del proceso. Para mejorar un proceso, es preciso seleccionarlo primero. De eso se trata el primer paso, de elegir un proceso o subproceso candidato. El paso 1 asimismo supone definir los límites del mismo (es decir, el inicio y el final del proceso). También inéluye la i~entificación de los insumos y rendimientos del proceso. Por ejemplo, el proceso de ensamble del artefacto comienza con la obtención de las partes y concluye con el artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. El rendimiento es el artefacto ensamblado. Los insumos incluyen brazos, piernas, cabeza y cuerpo. Cualquier proceso es candidato a la reingeniería. Las sugerencias Rara elegir un proceso cwropiado incluyen: • Buscar primero el más grande: elegir primero los procesos que cuestan grandes sumas de dinero, requieren mucho tiempo o tienen serios problemas de calidad. . • Elegir el nivel adecuado. Quizá aplicar la reirigeniería a todo el proceso de manufactura o de abastecimientos sea demasiado grande. Dividir primero los procesos grandes en trozos manejables. Por ejemplo, en vez de tratar de aplicar la reingeniería al procesamiento de todos los formatos, elegir uno solo. El conocimiento que se adquiere con esta experiencia puede aplicarse entonces a otros forma tos. Una regla aconsejable es comenzar en pequeño y crece!. Por lo general eleva las probabilidades de éxito y nada engendra más éxitos futuros que las victorias previas. • Elegir procesos con ciclos dentro de un parámetro aJ2ropiado de tiempo. El tiempo de ciclo puede medirse en horas o en días. Es difícil seguir y analizar procesos que se alargan durante lapsos muy prolongados. Una vez más, mantener las cosas más o menos estrictas. De ser necesario, dividir los grandes procesos en porciones más manejables. Después de elegir un proces.o, familiarizarse con él. Discutirlo. Leer sobre él. Andarlo en forma casual.

76 Manual de trabajo de reingeniería de procesos más eficaces. En realidad, dos cabezas son mejores que una, en especial si alguna de ellas trabaja en el proceso. Sin embargo, si se utilizan equipos, se sugiere encarecidamente que se reciba capacitación antes de comenzar el esfuerzo de mejora del proceso. La capacitación deberá incluir el aprendizaje de los procesos y la ~ nera de mejorarlo. Asimismo deberá incluir alguna capacitación en trabajo en equipo. Muchos equipos de mejora del proceso fracasan porque carecen de habilidades eficaces interpersonales y de equipo. Conformar y trabajar como un equipo eficaz son elementos de la reingeniería de procesos que muchas veces se pasan por alto. Así, no olvidar los aspectos del equipo. • El uso del método de MP de siete pasos no debe requerir una eternidad. La necesidad de meses y meses para mejorar un proceso no es el objetivo de la reingeniería de procesos. En vez de ello, se trata de hacer mejoras en este momento, no dentro de varios meses. El tiempo de ciclo del método de MP de siete pasos debe medirse en unas Rocas semanas, no en meses. Para lograr este tipo de información, es importante ~egir el tamaño adecuado del proceso. . • Al elegir los procesos a mejorar, l2.erseguir primero los más grandes. Una ganancia de 30 por ciento en un proceso que cuesta 10 millones es más benéfica que una del 30 por ciento en un proceso que cuesta $10,000. Hacer que la reingeniería de procesos se amortice. Buscar primero las ganancias más importantes. • Al lanzar los esfuerzos de reingeniería de procesos, muchas veces las empresas establecen metas en términos como ahorrar de cierta cantidad de dinero al año, recortar el tiempo de ciclo en algunos días u horas, o eliminar tantos defectos por cada mil piezas. Con frecuencia, tales objetivos son bastante pequeños: del orden del 3 al 5 por ciento. No seguir esta tendencia. Lanzarse en grande. Establecer objetivos grandes: lo que el autor llama metas extendidas. . 1&etas del 20 al 50 por ciento. Establecer metas alargadas obliga a una empresa a observar de verdad los procesos. • Por último, no pasar por alto las consideraciones organizacionales y gerenciales. Estas se encuentran más allá del alcance de este libro, al igual que la capacitación de equipos. Sin embargo, es preciso asegurarse que no se pasan por alto. <1'<

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

77

El método de MP de siete pasos Paso 1: Definir los límites del proceso. Para mejorar un proceso, es preciso seleccionarlo primero. De eso se trata el primer paso, de elegir un proceso o subproceso candidato. El paso 1 asimismo supone definir los límites del mismo (es decir, el inicio y el final del proceso). También inéluye la i~entificación de los insumos y rendimientos del proceso. Por ejemplo, el proceso de ensamble del artefacto comienza con la obtención de las partes y concluye con el artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. El rendimiento es el artefacto ensamblado. Los insumos incluyen brazos, piernas, cabeza y cuerpo. Cualquier proceso es candidato a la reingeniería. Las sugerencias Rara elegir un proceso cwropiado incluyen: • Buscar primero el más grande: elegir primero los procesos que cuestan grandes sumas de dinero, requieren mucho tiempo o tienen serios problemas de calidad. . • Elegir el nivel adecuado. Quizá aplicar la reirigeniería a todo el proceso de manufactura o de abastecimientos sea demasiado grande. Dividir primero los procesos grandes en trozos manejables. Por ejemplo, en vez de tratar de aplicar la reingeniería al procesamiento de todos los formatos, elegir uno solo. El conocimiento que se adquiere con esta experiencia puede aplicarse entonces a otros forma tos. Una regla aconsejable es comenzar en pequeño y crece!. Por lo general eleva las probabilidades de éxito y nada engendra más éxitos futuros que las victorias previas. • Elegir procesos con ciclos dentro de un parámetro aJ2ropiado de tiempo. El tiempo de ciclo puede medirse en horas o en días. Es difícil seguir y analizar procesos que se alargan durante lapsos muy prolongados. Una vez más, mantener las cosas más o menos estrictas. De ser necesario, dividir los grandes procesos en porciones más manejables. Después de elegir un proces.o, familiarizarse con él. Discutirlo. Leer sobre él. Andarlo en forma casual.

78

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

PRECAUCION Cuando se comienza a hablar de procesos con el personal, todos opinan sobre lo que está mal. A veces, estas opiniones pueden constituir información muy útil. Sin embargo, por lo general no están apoyadas por datos contundentes. Asimismo, rara vez las opiniones sobre el problema real señalan a éste. Encontrar primero los hechos.

Asimismo, es preciso determinar el propósito del análisis del proce~ en el paso 1. ¿Cuál es el objetivo: • Aumentar la eficiencia del proceso reduciendo el tiempo de ciclo del proceso. • Reducir los costos.relativos al proceso. • 'Mejorar la ~ o confiabilidad del proceso. • Hacer el trabajo más seguro. : Hacer el trabajo más sencillQ.y menos frustrante. • Lograr alguna combinación deseable de las metas precedentes. Jt

-

PRECAUCION Si la intención del análisis es elevar la eficiencia del proceso, es preciso ?segurarse primero que éste es eficaz y confiable. Tiene poco caso mejorar la eficiencia de un proceso ineficaz o poco confiable. En este caso, ¡lo único que se logra es hacer que el proceso produzca rendimientos defectuosos con mayor velocidad!

yna yez determinado el propósito del análisis, e!egir las medidas apropiadas. Por ejemplo, si el propósito es reducir el tiempo de ciclo, la medida Obvia será el tiempo. Reducir la distancia física entre dos procesos puede ayudar a disminuir el tiempo de ciclo. Si el propósito es mejorar la calidad, una medida útil podría ser el número de defectos de cada paso específico del proceso.

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

79

A veces, no es posible obtener en forma directa una medida requerida. Por ejemplo, suponer que se desea calcular el costo de mano de obra de cierto paso del proceso. Sin embargo, para calcular tal costo, tal vez sea necesario recabar primero los datos en términos de tiempo y después de convertir el tiempo de mano de obra en costos. b-l elegir una medida adecuada, emplear el sentido común. Recabar todo respecto a un proceso puede ser agradable, pero requiere tiempo. Elegir las .medidas que se pueden utilizar, incluyendo tiemPQ¡ número de defectos o de personas, distancia y costos. Por último, es preciso determinar el tipo de análisis del proceso que se llevará a cabo. ¿Será necesario un análisis de tareas o de productos del proceso, o ambos? El paso 1 de los método de MP de siete pasos es un inicio. Establece la dirección de los siguiente seis. Al final del paso 1, se habrá: • • • • • • •

Identificado el proceso candidato. Determinado el principio y fin del proceso .. Identificado los insumos y rendimientos del proceso. Identificado el propósito del análisis del proceso. Elegido las medidas apropiadas. Determinado el tipo de análisis (es decir, de tarea o de producto). Alcanzado una familiaridad generalizada con el proceso.

raso 2: Observar los pasos del proceso. Luego de concluir los aspectos preliminares, es tiempo de observar el proceso. Es importante hacer énfasis en la palabra observar. Esta es una parte muy importante del esfuerzo de mejora de procesos. Muchos esfuerzos de mejora de procesos consisten de personas que se reúnen en algún rincón y elaboran un flujograma de lo que creen que debería ser el proceso, o de lo que creen que es. Por desgracia, un proceso es casi siempre distinto de lo que debería ser o de lo que se piensa que es. Cuando las personas describen un proceso sin observarlo en realidad, casi siempre dejan algunas cosas fuera. Por ejemplo, acaso pasen por alto todos los pasos importantes que no agregan valor, incluyendo transporte, demoras, inspección, almacenaje y retrabajo. Por ejemplo, si alguien describiera el proceso de ensamble del artefacto, tal vez sonaría así: "Es muy sencillo. Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por último la cabeza. Después se realiza una rápida verificación de calidad en el ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados. j Eso es todo!"

78

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

PRECAUCION Cuando se comienza a hablar de procesos con el personal, todos opinan sobre lo que está mal. A veces, estas opiniones pueden constituir información muy útil. Sin embargo, por lo general no están apoyadas por datos contundentes. Asimismo, rara vez las opiniones sobre el problema real señalan a éste. Encontrar primero los hechos.

Asimismo, es preciso determinar el propósito del análisis del proce~ en el paso 1. ¿Cuál es el objetivo: • Aumentar la eficiencia del proceso reduciendo el tiempo de ciclo del proceso. • Reducir los costos.relativos al proceso. • 'Mejorar la ~ o confiabilidad del proceso. • Hacer el trabajo más seguro. : Hacer el trabajo más sencillQ.y menos frustrante. • Lograr alguna combinación deseable de las metas precedentes. Jt

-

PRECAUCION Si la intención del análisis es elevar la eficiencia del proceso, es preciso ?segurarse primero que éste es eficaz y confiable. Tiene poco caso mejorar la eficiencia de un proceso ineficaz o poco confiable. En este caso, ¡lo único que se logra es hacer que el proceso produzca rendimientos defectuosos con mayor velocidad!

yna yez determinado el propósito del análisis, e!egir las medidas apropiadas. Por ejemplo, si el propósito es reducir el tiempo de ciclo, la medida Obvia será el tiempo. Reducir la distancia física entre dos procesos puede ayudar a disminuir el tiempo de ciclo. Si el propósito es mejorar la calidad, una medida útil podría ser el número de defectos de cada paso específico del proceso.

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

79

A veces, no es posible obtener en forma directa una medida requerida. Por ejemplo, suponer que se desea calcular el costo de mano de obra de cierto paso del proceso. Sin embargo, para calcular tal costo, tal vez sea necesario recabar primero los datos en términos de tiempo y después de convertir el tiempo de mano de obra en costos. b-l elegir una medida adecuada, emplear el sentido común. Recabar todo respecto a un proceso puede ser agradable, pero requiere tiempo. Elegir las .medidas que se pueden utilizar, incluyendo tiemPQ¡ número de defectos o de personas, distancia y costos. Por último, es preciso determinar el tipo de análisis del proceso que se llevará a cabo. ¿Será necesario un análisis de tareas o de productos del proceso, o ambos? El paso 1 de los método de MP de siete pasos es un inicio. Establece la dirección de los siguiente seis. Al final del paso 1, se habrá: • • • • • • •

Identificado el proceso candidato. Determinado el principio y fin del proceso .. Identificado los insumos y rendimientos del proceso. Identificado el propósito del análisis del proceso. Elegido las medidas apropiadas. Determinado el tipo de análisis (es decir, de tarea o de producto). Alcanzado una familiaridad generalizada con el proceso.

raso 2: Observar los pasos del proceso. Luego de concluir los aspectos preliminares, es tiempo de observar el proceso. Es importante hacer énfasis en la palabra observar. Esta es una parte muy importante del esfuerzo de mejora de procesos. Muchos esfuerzos de mejora de procesos consisten de personas que se reúnen en algún rincón y elaboran un flujograma de lo que creen que debería ser el proceso, o de lo que creen que es. Por desgracia, un proceso es casi siempre distinto de lo que debería ser o de lo que se piensa que es. Cuando las personas describen un proceso sin observarlo en realidad, casi siempre dejan algunas cosas fuera. Por ejemplo, acaso pasen por alto todos los pasos importantes que no agregan valor, incluyendo transporte, demoras, inspección, almacenaje y retrabajo. Por ejemplo, si alguien describiera el proceso de ensamble del artefacto, tal vez sonaría así: "Es muy sencillo. Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por último la cabeza. Después se realiza una rápida verificación de calidad en el ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados. j Eso es todo!"

80

Manual de trabajo de reingeniería

Tres de los pasos descritos son operativos. Uno más es de inspección. Esta es una buena descripción de la operación de ensamble del artefacto. Para lograr tal información, es preciso observar el proceso. Es posible utilizar var~as técnicas de observación. Por ejemplo, se puede observar un proceso en forma física. Asimismo es posible g~o en vídeo. O bien usar un viajero. Es preciso recordar que un viajero es simplemente un formato para registrar información de los pasos de un proceso. Más adelante en este capítulo se presentará un ejemplo de viajero.

PRECAUCION Informar siempre a todas las personas que se les observará. Explicar con exactitud lo que se está haciendo y por qué. Asimismo, asegurar a cada persona que no se trata de una misión de espionaje ni se pretende hacerla s traba-jar más rápido. El enfoque de la observación deberá radicar en el qué, no el quién.

De ser posible, g!:>servaU!lp-rocesq más de una vez. Esto proporciona una mejor imagen del proceso real. Durante el paso 2, el lector deberá: o o o

o

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

de procesos

Identificar y registrar todos los pasos Hacer una breve descripción de cada Arreglar todos los pasos en el orden 3, etc.). Identificar cada paso de proceso por transporte, inspección, etc.).

del proceso. paso. correcto (es decir, paso 1, 2, su tipo (es decir, operación,

Como se describió en el capítulo 4, una hoja de trabajo de análisis del proceso es una útil herramienta para registrar esta información. La Figura 5.1 muestra la hoja de trabajo de análisis del proceso de ensamble del artefacto. Es de hacer notar cuán distinto es el proceso de ensamble observado del descrito. ¿Se recuerda la descripción? "Es muy sencillo. Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por último la cabeza. Después se realiza una rápida verificación de calidad en el ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados. ¡Eso es todo!"

81

De acuerdo con el proce:.so descrito, existen: o o

Tres pasos de operación o de ensamble. Un paso de inspección.

Sin embargo, cuando se observa en realidad el proceso, surge una imagen muy distinta. Se detectan muchos otros pasos que representan desperdicio. Por lo general, observar un proceso supone una información muy distinta a la que se recaba cuando simplemente se escucha a aluien describirlo. - Una hoja de trabajo de análisis del proceso es una excelente herramienta a utilizar en el paso 2. Proporciona un método bien estructurado para recabar la información correcta. Dependiendo de la situación, quizá se desee crear un diagrama de la visión global del proceso. La orientación va de arriba hacia abajo. Un diagrama de visión global del proceso es útil en entornas que no cubren grandes distancias (por ejemplo, algunos entornas de oficina y de manufactura). Se debe utilizar un diagrama de visión global del proceso en forma adicional a la hoja de trabajo de " análisis del proceso. La Figura 5.2 muestra un diagrama de visión global del proceso de ensamble de artefactos. Como se observa, un diagrama de visión global del proceso es simplemente un mapa del proceso. Indica en dónde se lleva a cabo cada paso. Asimismo ilustra lo que ocurre entre éstos. Los números en el diagrama de visión global del proceso corresponden al orden de los pasos en la hoja de trabajo de análisis del proceso. En la medida que se requiera, es posible agregar información al diagrama de visión global" del proceso. Por ejemplo, quizá se deseen añadir las distancias reales que supone cada paso de transporte, o la cantidad de personas que trabaja en cada estación. Otra herramienta útil es e! flujograma del proceso. Este indica el flujo o secuencia globales del proceso. Cada tipo de paso se describe en la secuencia correcta. Los flujogramas del proceso son de particular utilidad para ilustrar procesos paralelos, divergentes, convergentes y de árboles de decisiones.

80

Manual de trabajo de reingeniería

Tres de los pasos descritos son operativos. Uno más es de inspección. Esta es una buena descripción de la operación de ensamble del artefacto. Para lograr tal información, es preciso observar el proceso. Es posible utilizar var~as técnicas de observación. Por ejemplo, se puede observar un proceso en forma física. Asimismo es posible g~o en vídeo. O bien usar un viajero. Es preciso recordar que un viajero es simplemente un formato para registrar información de los pasos de un proceso. Más adelante en este capítulo se presentará un ejemplo de viajero.

PRECAUCION Informar siempre a todas las personas que se les observará. Explicar con exactitud lo que se está haciendo y por qué. Asimismo, asegurar a cada persona que no se trata de una misión de espionaje ni se pretende hacerla s traba-jar más rápido. El enfoque de la observación deberá radicar en el qué, no el quién.

De ser posible, g!:>servaU!lp-rocesq más de una vez. Esto proporciona una mejor imagen del proceso real. Durante el paso 2, el lector deberá: o o o

o

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

de procesos

Identificar y registrar todos los pasos Hacer una breve descripción de cada Arreglar todos los pasos en el orden 3, etc.). Identificar cada paso de proceso por transporte, inspección, etc.).

del proceso. paso. correcto (es decir, paso 1, 2, su tipo (es decir, operación,

Como se describió en el capítulo 4, una hoja de trabajo de análisis del proceso es una útil herramienta para registrar esta información. La Figura 5.1 muestra la hoja de trabajo de análisis del proceso de ensamble del artefacto. Es de hacer notar cuán distinto es el proceso de ensamble observado del descrito. ¿Se recuerda la descripción? "Es muy sencillo. Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por último la cabeza. Después se realiza una rápida verificación de calidad en el ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados. ¡Eso es todo!"

81

De acuerdo con el proce:.so descrito, existen: o o

Tres pasos de operación o de ensamble. Un paso de inspección.

Sin embargo, cuando se observa en realidad el proceso, surge una imagen muy distinta. Se detectan muchos otros pasos que representan desperdicio. Por lo general, observar un proceso supone una información muy distinta a la que se recaba cuando simplemente se escucha a aluien describirlo. - Una hoja de trabajo de análisis del proceso es una excelente herramienta a utilizar en el paso 2. Proporciona un método bien estructurado para recabar la información correcta. Dependiendo de la situación, quizá se desee crear un diagrama de la visión global del proceso. La orientación va de arriba hacia abajo. Un diagrama de visión global del proceso es útil en entornas que no cubren grandes distancias (por ejemplo, algunos entornas de oficina y de manufactura). Se debe utilizar un diagrama de visión global del proceso en forma adicional a la hoja de trabajo de " análisis del proceso. La Figura 5.2 muestra un diagrama de visión global del proceso de ensamble de artefactos. Como se observa, un diagrama de visión global del proceso es simplemente un mapa del proceso. Indica en dónde se lleva a cabo cada paso. Asimismo ilustra lo que ocurre entre éstos. Los números en el diagrama de visión global del proceso corresponden al orden de los pasos en la hoja de trabajo de análisis del proceso. En la medida que se requiera, es posible agregar información al diagrama de visión global" del proceso. Por ejemplo, quizá se deseen añadir las distancias reales que supone cada paso de transporte, o la cantidad de personas que trabaja en cada estación. Otra herramienta útil es e! flujograma del proceso. Este indica el flujo o secuencia globales del proceso. Cada tipo de paso se describe en la secuencia correcta. Los flujogramas del proceso son de particular utilidad para ilustrar procesos paralelos, divergentes, convergentes y de árboles de decisiones.

82

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

83

Símbolo en la gráfica Paso

#

1

Caminar al estante de partes

2 Buscar las piernas Llevar las piernas a

3 la mesa de trabajo 4

Ensamblar las piernas Caminar al estante

5 de partes

~6 Buscar los brazos

. 7

Llevar los brazos a la mesa de trabajo

Ensamblar los 8 brazos

9

Caminar al estante de partes

10 Buscar la cabeza 11 Llevar la cabeza a la mesa de trabajo

12 Ensamblar la cabeza

13 Realizar inspección de calidad

14

Figura

Llevar el artefacto ensamblado al estante

5.1

Flujo

•••

Min.

O

V

'"

D

••• D

••• O D

•••

~

~

••• •••

Mesa de trabajo de ensamble del artefacto

,

•••

O

.

\

D O

4, 8, 12, 13

DD V ®

~

-<

14

[;.

/

'"

Estante de artefactos ensamblados Figura

[;.

de visión global del proceso.

Un flujograma del proceso de ensamble de artefactos luce así:

V ti

Flujograma del proceso

~D~O~D~O~D~OD~

<, ~

V ~

5.2 Diagrama

:::e

El paso 2 es uno de los más importantes en el método de MP de siete pasos. Comprender el aspecto del proceso es esencial para el éxito en la reingeniería de procesos ..Al final del paso 2, se deberá tener una buena imagen del proceso. Esta imagen incluye la identificación y secuencia adecuadas de todos los pasos del proceso. A la conclusión del paso 2, se habrán: -

82

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

83

Símbolo en la gráfica Paso

#

1

Caminar al estante de partes

2 Buscar las piernas Llevar las piernas a

3 la mesa de trabajo 4

Ensamblar las piernas Caminar al estante

5 de partes

~6 Buscar los brazos

. 7

Llevar los brazos a la mesa de trabajo

Ensamblar los 8 brazos

9

Caminar al estante de partes

10 Buscar la cabeza 11 Llevar la cabeza a la mesa de trabajo

12 Ensamblar la cabeza

13 Realizar inspección de calidad

14

Figura

Llevar el artefacto ensamblado al estante

5.1

Flujo

•••

Min.

O

V

'"

D

••• D

••• O D

•••

~

~

••• •••

Mesa de trabajo de ensamble del artefacto

,

•••

O

.

\

D O

4, 8, 12, 13

DD V ®

~

-<

14

[;.

/

'"

Estante de artefactos ensamblados Figura

[;.

de visión global del proceso.

Un flujograma del proceso de ensamble de artefactos luce así:

V ti

Flujograma del proceso

~D~O~D~O~D~OD~

<, ~

V ~

5.2 Diagrama

:::e

El paso 2 es uno de los más importantes en el método de MP de siete pasos. Comprender el aspecto del proceso es esencial para el éxito en la reingeniería de procesos ..Al final del paso 2, se deberá tener una buena imagen del proceso. Esta imagen incluye la identificación y secuencia adecuadas de todos los pasos del proceso. A la conclusión del paso 2, se habrán: -

84 Manual de trabajo de reingenieria de procesos • • • •

Observado Registrado Identificado Clasificado

todos los pasos del proceso. todos los pasos del proceso. el flujo y secuencia del proceso. todos los tipos de pasos del proceso.

Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Observar e identificar todos los pasos asociados a un proceso es de extrema importancia. Sin embargo, no es suficiente. Para apoyar las observaciones, también se requieren datos cuantitativos como tiempo, número de personas, distancia y cantidad de defectos. Cuando se combinan los pasos 2 y 3, se puede decir que se cuenta con algo. Al final del paso 1, se eligieron las medidas relevantes. Ahora, en el paso 3, sólo se recaban. A veces se combinan los pasos 2 y 3. Por ejemplo, si se observa un proceso, muchas veces tiene sentido recabar las medidas al mismo tiempo que la demás información necesaria. ~

PRECAUCION Con frecuencia es mejor observar un proceso algunas veces antes de recabar los datos cuantitativos. Al esperar un poco, por lo general se obtienen cifras más precisas.

Si se grabó en vídeo un proceso, tal vez valga la pena revisar la cinta e identificar la secuencia del proceso y el tipo de cada paso antes de recabar las medidas. Si se emplea un viajero, tal vez se deseen combinar los pasos 2 y 3. Al final del paso 3, la hoja de trabajo de análisis del proceso se encuentra completa. Se llenaron ya todas las columnas, incluyendo la de medidas. La Figura 5.3 ilustra una hoja de trabajo de análisis del proceso de ensamble de artefactos. Para resumir, el paso 3 proporciona los datos cuantitativos tan importantes en la reingeniería de procesos. Con ese tipo de datos, es posible reemplazar las opiniones con hechos sólidos. Al final del paso 3, se habrán: • Calculado todas las medidas del proceso. • Registrado las medidas en una hoja de trabajo de análisis del proceso.

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

85

Símbolo en la gráfica Paso

#

1 Caminar al estante de partes

2 Buscar las piernas Llevar las piernas a

3 la mesa de trabajo 4

Ensamblar las piernas Caminar al estante

5 de partes 6

Buscar los brazos

7

Llevar los brazos a la mesa de trabajo

8

Ensamblar los brazos

9

Caminar al estante de partes

10 Buscar la cabeza 11

Llevar la cabeza a la mesa de trabajo

12

Ensamblar la cabeza

13 Realizar inspección de calidad

14

Figura

Llevar el artefacto ensamblado al estante

5.3

Flujo ~

D ~

O ~

D ~

O ~

D ~

O D ~

Min.

O

2

">

1

2 5

/ .::

"

2

)-

1

V

2 3

D D \l ®

~

~

2

1\

1

V

2 2 2 3

~

~

r-,r-, ,r V

t::e

84 Manual de trabajo de reingenieria de procesos • • • •

Observado Registrado Identificado Clasificado

todos los pasos del proceso. todos los pasos del proceso. el flujo y secuencia del proceso. todos los tipos de pasos del proceso.

Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Observar e identificar todos los pasos asociados a un proceso es de extrema importancia. Sin embargo, no es suficiente. Para apoyar las observaciones, también se requieren datos cuantitativos como tiempo, número de personas, distancia y cantidad de defectos. Cuando se combinan los pasos 2 y 3, se puede decir que se cuenta con algo. Al final del paso 1, se eligieron las medidas relevantes. Ahora, en el paso 3, sólo se recaban. A veces se combinan los pasos 2 y 3. Por ejemplo, si se observa un proceso, muchas veces tiene sentido recabar las medidas al mismo tiempo que la demás información necesaria. ~

PRECAUCION Con frecuencia es mejor observar un proceso algunas veces antes de recabar los datos cuantitativos. Al esperar un poco, por lo general se obtienen cifras más precisas.

Si se grabó en vídeo un proceso, tal vez valga la pena revisar la cinta e identificar la secuencia del proceso y el tipo de cada paso antes de recabar las medidas. Si se emplea un viajero, tal vez se deseen combinar los pasos 2 y 3. Al final del paso 3, la hoja de trabajo de análisis del proceso se encuentra completa. Se llenaron ya todas las columnas, incluyendo la de medidas. La Figura 5.3 ilustra una hoja de trabajo de análisis del proceso de ensamble de artefactos. Para resumir, el paso 3 proporciona los datos cuantitativos tan importantes en la reingeniería de procesos. Con ese tipo de datos, es posible reemplazar las opiniones con hechos sólidos. Al final del paso 3, se habrán: • Calculado todas las medidas del proceso. • Registrado las medidas en una hoja de trabajo de análisis del proceso.

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

85

Símbolo en la gráfica Paso

#

1 Caminar al estante de partes

2 Buscar las piernas Llevar las piernas a

3 la mesa de trabajo 4

Ensamblar las piernas Caminar al estante

5 de partes 6

Buscar los brazos

7

Llevar los brazos a la mesa de trabajo

8

Ensamblar los brazos

9

Caminar al estante de partes

10 Buscar la cabeza 11

Llevar la cabeza a la mesa de trabajo

12

Ensamblar la cabeza

13 Realizar inspección de calidad

14

Figura

Llevar el artefacto ensamblado al estante

5.3

Flujo ~

D ~

O ~

D ~

O ~

D ~

O D ~

Min.

O

2

">

1

2 5

/ .::

"

2

)-

1

V

2 3

D D \l ®

~

~

2

1\

1

V

2 2 2 3

~

~

r-,r-, ,r V

t::e

86

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 4. Analizar los datos recabados. Una vez que se recabaron los datos de los pasos 2 y 3, es hora de analiZados y resumidos. No es necesario pasar mucho tiempo en el paso 4. Por 10 general, los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos cálculos. Se obtiene poco al refinar éstos en forma continua. Si se recabaron datos de tiempos, se deberá ~alcular la eficiencia de trabajo y el tiempo de ciclo del proceso. Asimismo acaso se desee calcular el costo asociado de mano de obra. Una vez más, calcular y resumir lo que tiene sentido. Una gráfica sumario de datos es una eficaz herramienta para ilustrar los datos recolectados. Al presentar éstos en una gráfica sumario, por lo general se tornan obvias las áreas de mejora. La Figura 5.4 representa una gráfica sumario de datos del proceso de ensamble de artefactos. ~

Paso

~

Pasos

O

10

Transporte

~

7

15

Demora

D D \l ®

3

3

1

2

Inspección Almacenaje Retrabajo Total

60%-

I

40%% del total del tiempo de ciclo

I

r-

I

I I I I

20%11

0%-

O

Minutos

3

Operación

87

~

D D \l ® Pasos del proceso

Figura 5.5

Al final del paso 4, todos los datos relacionados con el proceso se analizan (¡pero no a fondo!), resumen e ilustran en un formato adecuado. Al final del paso 4, se habrá: • Resumido todas las medidas de cada paso del proceso. • Concluido una gráfica sumario de datos.

14

30

Figura 5.4 Gráfica sumario de datos.

A veces, una sencilla gráfica de barras es asimismo muy eficaz para resumir los datos. Con base en la gráfica sumario de datos del proceso de ensamble de artefactos, la Figura 5.5 representa una gráfica de barras que muestra el porcentaje del tiempo total de ciclo para cada tipo de paso.

Paso 5. Identificar las áreas de mejora. Si se realizaron en forma correcta los pasos 1 a 4, el paso 5 será relativamente sencillo. Ya que la meta de la re ingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el desperdicio, los primeros objetivos serán siempre transporte, demoras, inspección, retrabajo y almacenaje. Cuando se eliminan o reducen al mínimo estos pasos, es posible comenzar a mejorar los pasos de operación. Entre los buenos candidatos a objetivos para la mejorar se incluyen: • • • • • •

Pasos de transporte redundantes o innecesarios. Pasos de transporte que consumen tiempo. Pasos de demora redundantes o innecesarios. Pasos de demora que consumen tiempo. Pasos redundantes de inspección. Todos los pasos de retrabajo.

86

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 4. Analizar los datos recabados. Una vez que se recabaron los datos de los pasos 2 y 3, es hora de analiZados y resumidos. No es necesario pasar mucho tiempo en el paso 4. Por 10 general, los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos cálculos. Se obtiene poco al refinar éstos en forma continua. Si se recabaron datos de tiempos, se deberá ~alcular la eficiencia de trabajo y el tiempo de ciclo del proceso. Asimismo acaso se desee calcular el costo asociado de mano de obra. Una vez más, calcular y resumir lo que tiene sentido. Una gráfica sumario de datos es una eficaz herramienta para ilustrar los datos recolectados. Al presentar éstos en una gráfica sumario, por lo general se tornan obvias las áreas de mejora. La Figura 5.4 representa una gráfica sumario de datos del proceso de ensamble de artefactos. ~

Paso

~

Pasos

O

10

Transporte

~

7

15

Demora

D D \l ®

3

3

1

2

Inspección Almacenaje Retrabajo Total

60%-

I

40%% del total del tiempo de ciclo

I

r-

I

I I I I

20%11

0%-

O

Minutos

3

Operación

87

~

D D \l ® Pasos del proceso

Figura 5.5

Al final del paso 4, todos los datos relacionados con el proceso se analizan (¡pero no a fondo!), resumen e ilustran en un formato adecuado. Al final del paso 4, se habrá: • Resumido todas las medidas de cada paso del proceso. • Concluido una gráfica sumario de datos.

14

30

Figura 5.4 Gráfica sumario de datos.

A veces, una sencilla gráfica de barras es asimismo muy eficaz para resumir los datos. Con base en la gráfica sumario de datos del proceso de ensamble de artefactos, la Figura 5.5 representa una gráfica de barras que muestra el porcentaje del tiempo total de ciclo para cada tipo de paso.

Paso 5. Identificar las áreas de mejora. Si se realizaron en forma correcta los pasos 1 a 4, el paso 5 será relativamente sencillo. Ya que la meta de la re ingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el desperdicio, los primeros objetivos serán siempre transporte, demoras, inspección, retrabajo y almacenaje. Cuando se eliminan o reducen al mínimo estos pasos, es posible comenzar a mejorar los pasos de operación. Entre los buenos candidatos a objetivos para la mejorar se incluyen: • • • • • •

Pasos de transporte redundantes o innecesarios. Pasos de transporte que consumen tiempo. Pasos de demora redundantes o innecesarios. Pasos de demora que consumen tiempo. Pasos redundantes de inspección. Todos los pasos de retrabajo.

88

Manual de trabajo de reingeniería de procesos • Diagramas ineficientes de proceso. • Secuencias o flujos de proceso ineficientes. Al buscar áreas a mejorar, se deberán hacer preguntas como: • ¿Cuál es el propósito o función de este paso? • ¿Agrega este paso valor al proceso en forma directa? • ¿Es posible eliminar este paso? Si se elimina, cuál será el efecto en la calidad y confiabilidad del rendimiento? • Si no es posible eliminar el paso, ¿se puede reducir al mínimo? • ¿Es posible combinar el paso con uno de operación?

. El paso 5 deberá tomar muy poco tiempo. ~l final del mismo, se identifican objetivos específicos de mejora. Asimismo, se clasifica~ mejoras Qor orden de importancia; es decir, se tiene una buena idea de lo que es preciso mejorar' en primer, segundo, tercer lugares, etcétera. Es preciso recordar que las prioridades de mejora se basan en datos cuantitativos, no en opiniones o "pienso que". Allí radica la belleza del método
El método de los siete pasos para la mejora de procesos

89

• Usar la tecnología para elevar la eficacia o eficiencia del proceso. • Dejar que los clientes hagan algo del trabajo del proceso. La frase de ingeniería "eliminar, simplificar y combinar" es un buen consejo. También lo es MES, que significa ¡Mantenla estúpidamente sencillo! Mejoras sencillas y de poco costo pueden traducirse en enormes ahorros en calidad, tiempo de ciclo y costos. Al elegir una mejora del proceso, asegurarse que el remedio no es peor que la enfermedad. Esto reviste especial importancia si se ha de adquirir equipo costoso y de alta tecnología. Quizá sea necesario un análisis de costos y beneficios. De ser así sería bueno contar con la ayuda del departamento de contabilidad. Una gráfica de antes y después es un método eficaz para documentar los beneficios que se esperan de una mejora propuesta. Compara el eroceso antes y después de dicha mejora. La Figura 5.6 presenta una gráfica de antes y después en blanco, que utiliza el tiempo como medida. Antes ,

Pasos

Paso

Operación

O

Transporte

~

Demora Inspección Almacenaje Retrabajo

Minutos

Después Pasos

Minutos

D D \l ®

Total Figura 5.6

Considerar un ejemplo utilizando la gráfica de antes y después. ¿Recuerda el lector el proceso de ensamble de artefactos? El transporte es un objetivo obvio de mejora. Representa aproximadamente el 50 por ciento del tiempo total de ciclo del proceso. Al observar el diagrama de visión

88

Manual de trabajo de reingeniería de procesos • Diagramas ineficientes de proceso. • Secuencias o flujos de proceso ineficientes. Al buscar áreas a mejorar, se deberán hacer preguntas como: • ¿Cuál es el propósito o función de este paso? • ¿Agrega este paso valor al proceso en forma directa? • ¿Es posible eliminar este paso? Si se elimina, cuál será el efecto en la calidad y confiabilidad del rendimiento? • Si no es posible eliminar el paso, ¿se puede reducir al mínimo? • ¿Es posible combinar el paso con uno de operación?

. El paso 5 deberá tomar muy poco tiempo. ~l final del mismo, se identifican objetivos específicos de mejora. Asimismo, se clasifica~ mejoras Qor orden de importancia; es decir, se tiene una buena idea de lo que es preciso mejorar' en primer, segundo, tercer lugares, etcétera. Es preciso recordar que las prioridades de mejora se basan en datos cuantitativos, no en opiniones o "pienso que". Allí radica la belleza del método
El método de los siete pasos para la mejora de procesos

89

• Usar la tecnología para elevar la eficacia o eficiencia del proceso. • Dejar que los clientes hagan algo del trabajo del proceso. La frase de ingeniería "eliminar, simplificar y combinar" es un buen consejo. También lo es MES, que significa ¡Mantenla estúpidamente sencillo! Mejoras sencillas y de poco costo pueden traducirse en enormes ahorros en calidad, tiempo de ciclo y costos. Al elegir una mejora del proceso, asegurarse que el remedio no es peor que la enfermedad. Esto reviste especial importancia si se ha de adquirir equipo costoso y de alta tecnología. Quizá sea necesario un análisis de costos y beneficios. De ser así sería bueno contar con la ayuda del departamento de contabilidad. Una gráfica de antes y después es un método eficaz para documentar los beneficios que se esperan de una mejora propuesta. Compara el eroceso antes y después de dicha mejora. La Figura 5.6 presenta una gráfica de antes y después en blanco, que utiliza el tiempo como medida. Antes ,

Pasos

Paso

Operación

O

Transporte

~

Demora Inspección Almacenaje Retrabajo

Minutos

Después Pasos

Minutos

D D \l ®

Total Figura 5.6

Considerar un ejemplo utilizando la gráfica de antes y después. ¿Recuerda el lector el proceso de ensamble de artefactos? El transporte es un objetivo obvio de mejora. Representa aproximadamente el 50 por ciento del tiempo total de ciclo del proceso. Al observar el diagrama de visión

90

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

global del proceso, la mayoría de los pasos de transporte consisten en ir y venir del estante de partes (ver Figura 5.7). Quizá una mejora podría ser el cambio de ubicación de dicho estante, es decir, modificar el diagrama del proceso. En vez de estar en una habitación separada, los estantes de partes podrían ubicarse directamente por encima de las mesas de trabajo de ensamble del artefacto. Esto elimina todos los pasos de transporte. En vez de tener dos estantes generales, quizá se podrían tener estantes separados para piernas, brazos y cabezas. Al separar los estantes, es posible reducir la demora que supone buscar la parte adecuada. Después de aplicar la re ingeniería al diagrama físico del proceso, la gráfica de antes y después podría ser parecida al ejemplo que aparece en la Figura 5.8. Al rearreglar el diagrama físico, se redujo el tiempo de ciclo en 16.5 minutos. Asimismo se mejoró del 33 al 75 por ciento la eficiencia del trabajo. ¡No está mal! ~

4, 8, Mesa de trabajo de ensamble 12, 13 del artefacto

91

El paso 6 del método de MP de siete pasos supone desarrollar una mejora apropiada. También incluye calcular los beneficios que se esperan. Después del paso 6, se habrán: • Desarrollado mejoras especíñcas. • Calculado beneficios potenciales. • Concluido las comparaciones de antes y después.

Antes Paso

Después

Pasos Minutos Pasos Minutos

Operación

O

3

10

Transporte

~

7

15

Demora

D

3

Inspección

D V

Almacenaje Retrabajo

3

10

3

3

1.5

1

2

1

2

14

30

7

13.5

®

Total Figura 5.8

Paso 7. Im'plantar y vigilar las mejoras. El paso 7 supone implantar la mejora desarrollada. Es el paso en el que se pone en funcionamiento la mejora. Por lo general, las mejoras al proceso se implantan en una de tres formas: 14

Estante de artefactos ensamblados Figura 5.7 Diagrama de visión global del proceso.

• Una corrida piloto. • Un cambio completo . • Un cambio gradual. Una corrida piloto es como una prueba. Se prueba y se ve si funcionará. Un cambio completo es simplemente hacer las cosas. Un momento se hace de la forma antigua y al siguiente es de la nueva manera. Un cambio gradual es una transición paulatina hacia la mejora. ¿Cuál es la mejor forma? Depende de varios hechos. Depende del costo de la mejora. También de la complejidad y el riesgo de fracaso. Un

90

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

global del proceso, la mayoría de los pasos de transporte consisten en ir y venir del estante de partes (ver Figura 5.7). Quizá una mejora podría ser el cambio de ubicación de dicho estante, es decir, modificar el diagrama del proceso. En vez de estar en una habitación separada, los estantes de partes podrían ubicarse directamente por encima de las mesas de trabajo de ensamble del artefacto. Esto elimina todos los pasos de transporte. En vez de tener dos estantes generales, quizá se podrían tener estantes separados para piernas, brazos y cabezas. Al separar los estantes, es posible reducir la demora que supone buscar la parte adecuada. Después de aplicar la re ingeniería al diagrama físico del proceso, la gráfica de antes y después podría ser parecida al ejemplo que aparece en la Figura 5.8. Al rearreglar el diagrama físico, se redujo el tiempo de ciclo en 16.5 minutos. Asimismo se mejoró del 33 al 75 por ciento la eficiencia del trabajo. ¡No está mal! ~

4, 8, Mesa de trabajo de ensamble 12, 13 del artefacto

91

El paso 6 del método de MP de siete pasos supone desarrollar una mejora apropiada. También incluye calcular los beneficios que se esperan. Después del paso 6, se habrán: • Desarrollado mejoras especíñcas. • Calculado beneficios potenciales. • Concluido las comparaciones de antes y después.

Antes Paso

Después

Pasos Minutos Pasos Minutos

Operación

O

3

10

Transporte

~

7

15

Demora

D

3

Inspección

D V

Almacenaje Retrabajo

3

10

3

3

1.5

1

2

1

2

14

30

7

13.5

®

Total Figura 5.8

Paso 7. Im'plantar y vigilar las mejoras. El paso 7 supone implantar la mejora desarrollada. Es el paso en el que se pone en funcionamiento la mejora. Por lo general, las mejoras al proceso se implantan en una de tres formas: 14

Estante de artefactos ensamblados Figura 5.7 Diagrama de visión global del proceso.

• Una corrida piloto. • Un cambio completo . • Un cambio gradual. Una corrida piloto es como una prueba. Se prueba y se ve si funcionará. Un cambio completo es simplemente hacer las cosas. Un momento se hace de la forma antigua y al siguiente es de la nueva manera. Un cambio gradual es una transición paulatina hacia la mejora. ¿Cuál es la mejor forma? Depende de varios hechos. Depende del costo de la mejora. También de la complejidad y el riesgo de fracaso. Un

1

-, 92

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

cambio completo es adecuado para mejoras sencillas del proceso, que es posible implantar de manera sencilla y con poco riesgo de fracasar. Por lo general, los procesos complicados o de alta tecnología requieren de pruebas piloto. Los cambios graduales fienen sentido en mejoras de proceso cuyo fracaso supondría altos costos. Una vez más, el método corregido de implantación depende del costo, la complejidad y la posibilidad de fracaso. " Cada vez "gue se implanta una nueva mejora al proceso, ésta debe vigilarse. En el paso 6, se creó una "gráfica propuesta de antes y después. En el paso 7, es posible desarrollar una gráfica auténtica. Ambas gráficas deberían ser similares. De no ser así, tratar de buscar la razón y realizar acciones correctivas. Una palabra de advertencia: no esperar siempre enormes milagros al principio. A veces, es necesario un breve período de ajuste. El paso 7 consiste en implantar la mejora que se desarrolló. Es el paso de veamos si [unciona. Una vez que se implanta una mejora, también etpreciso vigilarla. Después del paso 7; se habrá: . • Identificado el método de implantación. • Implantado el método de mejora. • Vigilado la mejora.

Resumen del método de MP de siete pasos A modo de resumen, el método de MP de siete pasos consiste de: 1. 2. 3. 4. 5.

Definir los límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar áreas de mejora. 6. Desarrollar mejoras. 7. Implantar y vigilar las mejoras.

El método de MP de siete pasos es sencillo y fácil de usar, pero también muy poderoso. Al seguir en forma sistemática el método de MP de siete pasos, las empresas pueden mejorar en forma importante sus procesos. No olvidar que la meta de la reingeniería de procesos es realizar mejoras importantes. Si bien no es un mero análisis, se requiere algo de él. Es difícil árreglar algo si no se conoce lo que hay que arreglar. Es por esa razón que es preciso recolectar medidas, o datos cuantitativos.

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

93

Las medidas permiten realizar mejoras que se basen en hechos, no en opiniones. Se observarán dos ejemplos del método de MP de siete pasos en acción. Ambos ejemplos se presentaron en el capítulo 4. Ahora, se les aplicará el método de MP de siete pasos. En el capítulo 7, será el turno del lector de aplicar la reingeniería de procesos.

Ejemplo 1 El primer ejemplo es respecto a los ingenieros de mantenimiento del capítulo 4. Su función es dar mantenimiento y reparar complejo equipo hospitalario de rayos X e imágenes. Un problema que enfrentan es tener que realizar varios trayectos a las camionetas de servicio a fin de recabar información. Se verá la forma de mejorar un poco el proceso. Paso 1~Definir límites del proceso. Se elige el proceso de dar manteni"miento y reparar el equipo de imágenes. Por razones de brevedad, se le llamará proceso de servicio. Este comienza con la llegada del ingeniero de mantenimiento al lugar de trabajo. Termina con el equipo ya reparado o con la conclusión del mantenimiento. El rendimiento es un servicio. El propósito del análisis del proceso es mejorar la eficiencia al acortar el tiempo de ciclo del proceso. Se eligió el tiempo como medida. Ya que el enfoque del análisis es sobre UI). ser humano que hace algo, se realiza un análisis de tareas del proceso. Antes de comenzar el paso 2, se recibe una breve visión global del proceso de servicio. Paso 2. Observar los pasos del proceso. Se acompaña a diversos ingenieros de mantenimiento a lugares de trabajo y se observa el proceso de servicio. Se registran las observaciones en una hoja de trabajo de análisis del proceso. En ésta, se registra: • Una breve descripción de cada paso. • La secuencia apropiada de pasos. • El flujo Y tipo de cada paso. La Figura 5.9 representa una típica hoja de trabajo de análisis del proceso. Al registrar las observaciones y descripciones, es evidente que cuatro pasos de reparación del equipo de imágenes (los pasos 1, 5, 9 Y 13) son en realidad actividades que es posible subdividir en una serie de pasos de proceso. Para propósitos de este análisis, no obstante, se ganaría poco

1

-, 92

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

cambio completo es adecuado para mejoras sencillas del proceso, que es posible implantar de manera sencilla y con poco riesgo de fracasar. Por lo general, los procesos complicados o de alta tecnología requieren de pruebas piloto. Los cambios graduales fienen sentido en mejoras de proceso cuyo fracaso supondría altos costos. Una vez más, el método corregido de implantación depende del costo, la complejidad y la posibilidad de fracaso. " Cada vez "gue se implanta una nueva mejora al proceso, ésta debe vigilarse. En el paso 6, se creó una "gráfica propuesta de antes y después. En el paso 7, es posible desarrollar una gráfica auténtica. Ambas gráficas deberían ser similares. De no ser así, tratar de buscar la razón y realizar acciones correctivas. Una palabra de advertencia: no esperar siempre enormes milagros al principio. A veces, es necesario un breve período de ajuste. El paso 7 consiste en implantar la mejora que se desarrolló. Es el paso de veamos si [unciona. Una vez que se implanta una mejora, también etpreciso vigilarla. Después del paso 7; se habrá: . • Identificado el método de implantación. • Implantado el método de mejora. • Vigilado la mejora.

Resumen del método de MP de siete pasos A modo de resumen, el método de MP de siete pasos consiste de: 1. 2. 3. 4. 5.

Definir los límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar áreas de mejora. 6. Desarrollar mejoras. 7. Implantar y vigilar las mejoras.

El método de MP de siete pasos es sencillo y fácil de usar, pero también muy poderoso. Al seguir en forma sistemática el método de MP de siete pasos, las empresas pueden mejorar en forma importante sus procesos. No olvidar que la meta de la reingeniería de procesos es realizar mejoras importantes. Si bien no es un mero análisis, se requiere algo de él. Es difícil árreglar algo si no se conoce lo que hay que arreglar. Es por esa razón que es preciso recolectar medidas, o datos cuantitativos.

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

93

Las medidas permiten realizar mejoras que se basen en hechos, no en opiniones. Se observarán dos ejemplos del método de MP de siete pasos en acción. Ambos ejemplos se presentaron en el capítulo 4. Ahora, se les aplicará el método de MP de siete pasos. En el capítulo 7, será el turno del lector de aplicar la reingeniería de procesos.

Ejemplo 1 El primer ejemplo es respecto a los ingenieros de mantenimiento del capítulo 4. Su función es dar mantenimiento y reparar complejo equipo hospitalario de rayos X e imágenes. Un problema que enfrentan es tener que realizar varios trayectos a las camionetas de servicio a fin de recabar información. Se verá la forma de mejorar un poco el proceso. Paso 1~Definir límites del proceso. Se elige el proceso de dar manteni"miento y reparar el equipo de imágenes. Por razones de brevedad, se le llamará proceso de servicio. Este comienza con la llegada del ingeniero de mantenimiento al lugar de trabajo. Termina con el equipo ya reparado o con la conclusión del mantenimiento. El rendimiento es un servicio. El propósito del análisis del proceso es mejorar la eficiencia al acortar el tiempo de ciclo del proceso. Se eligió el tiempo como medida. Ya que el enfoque del análisis es sobre UI). ser humano que hace algo, se realiza un análisis de tareas del proceso. Antes de comenzar el paso 2, se recibe una breve visión global del proceso de servicio. Paso 2. Observar los pasos del proceso. Se acompaña a diversos ingenieros de mantenimiento a lugares de trabajo y se observa el proceso de servicio. Se registran las observaciones en una hoja de trabajo de análisis del proceso. En ésta, se registra: • Una breve descripción de cada paso. • La secuencia apropiada de pasos. • El flujo Y tipo de cada paso. La Figura 5.9 representa una típica hoja de trabajo de análisis del proceso. Al registrar las observaciones y descripciones, es evidente que cuatro pasos de reparación del equipo de imágenes (los pasos 1, 5, 9 Y 13) son en realidad actividades que es posible subdividir en una serie de pasos de proceso. Para propósitos de este análisis, no obstante, se ganaría poco

94

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

con este trabajo adicional. Se decide dejar los pasos de reparación del equipo de imágenes tal como están. Símbolo en la gráfica #

1 2

Paso Reparar el equipo de imágenes Caminar a la camioneta de servido

Flujo

O

Min.

O~

\

4

Buscar la información

Regresar al tra~ajo

5

Reparar el equipo de imágenes

6

Caminar a la camioneta de servido

7

Buscar la información

8

Regresar al trabajo

9

Reparar el equipo de imágenes

10

Caminar a la camioneta de servicio

11

Buscar la información

12

Regresar al trabajo

13

Reparar el equipo de imágenes

Figura

Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Mientras se observa el proceso durante el paso 2, se recolectan datos de tiempos. Se llena la columna Min. (minutos) de la hoja de trabajo de análisis del proceso (ver Figura 5.10). Símbolo en la gráfica #

~

D

O

<

~ ~

D ~

O ~

/ <'"

D ~

O

ti

;.

3 Buscar la información 4

Regresar al trabajo Reparar el equipo

5 ' de imágenes

,

6

Caminar a la camioneta de servicio

7

Buscar la información

8

Regresar al trabajo

9

Reparar el equipo de imágenes

10

[l

Caminar a la camioneta de servicio

11 Buscar la información

V

5.9 Hoja de trabajo de análisis de tareas del proceso: reparación

Flujo

Min.

O

90

~

12

Caminar a la camio-

2 neta de servicio

/

~

Paso

Reparar el equipo 1 de imágenes

~

3

D D \l ®

12 Regresar al trabajo Reparar el equipo de .

13 imágenes de equipo.

95

D ~.

6

12

O

75

~

12

D

6

~

12

O

80

~

D ~

O

12 6

12 25

O~

\

DD

\1 ®

1\[> V

..

<1\ [> V

<

" V ~

.-

Figura 5.10 Hoja de trabajo de análisis de tareas del proceso: reparación

de equipo.

94

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

con este trabajo adicional. Se decide dejar los pasos de reparación del equipo de imágenes tal como están. Símbolo en la gráfica #

1 2

Paso Reparar el equipo de imágenes Caminar a la camioneta de servido

Flujo

O

Min.

O~

\

4

Buscar la información

Regresar al tra~ajo

5

Reparar el equipo de imágenes

6

Caminar a la camioneta de servido

7

Buscar la información

8

Regresar al trabajo

9

Reparar el equipo de imágenes

10

Caminar a la camioneta de servicio

11

Buscar la información

12

Regresar al trabajo

13

Reparar el equipo de imágenes

Figura

Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Mientras se observa el proceso durante el paso 2, se recolectan datos de tiempos. Se llena la columna Min. (minutos) de la hoja de trabajo de análisis del proceso (ver Figura 5.10). Símbolo en la gráfica #

~

D

O

<

~ ~

D ~

O ~

/ <'"

D ~

O

ti

;.

3 Buscar la información 4

Regresar al trabajo Reparar el equipo

5 ' de imágenes

,

6

Caminar a la camioneta de servicio

7

Buscar la información

8

Regresar al trabajo

9

Reparar el equipo de imágenes

10

[l

Caminar a la camioneta de servicio

11 Buscar la información

V

5.9 Hoja de trabajo de análisis de tareas del proceso: reparación

Flujo

Min.

O

90

~

12

Caminar a la camio-

2 neta de servicio

/

~

Paso

Reparar el equipo 1 de imágenes

~

3

D D \l ®

12 Regresar al trabajo Reparar el equipo de .

13 imágenes de equipo.

95

D ~.

6

12

O

75

~

12

D

6

~

12

O

80

~

D ~

O

12 6

12 25

O~

\

DD

\1 ®

1\[> V

..

<1\ [> V

<

" V ~

.-

Figura 5.10 Hoja de trabajo de análisis de tareas del proceso: reparación

de equipo.

96

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 4. Analizar los datos recabados. A partir de los datos que se recabaron durante los pasos 2 y 3, se desarrolla una gráfica sumario de datos (ver Figura 5.11).

Paso Operación Transporte

Pasos

·0

•••

Demora

D

Inspección

D

Almacenaje

\l ®

Retrabajo '
Totai

Minutos

4

270 "

6

72

3

18

97

Paso 6. Desarrollar mejoras. Al revisar la información que se recabó, es evidente la necesidad de eliminar todos los pasos de transporte sin dejar de proporcionar la información necesaria. El primer pensamiento es hacer que los ingenieros de servicio carguen todos los manuales, procedimientos, esquemas y demás documentos al lugar de trabajo. Sin embargo, serían necesarios varios viajes, ya que estos materiales pesan aproximadamente 75 kilogramos. En realidad, esto no supone ningún ahorro, de modo que se decide buscar otra solución. 75%-'

..-

50%-

13

360

% del total del tiempo de ciclo 25%-

Figura 5.11 La gráfica sumario de datos completa.

..-

A partir de la gráfica sumario de datos, se calcula la eficiencia del trabajo. Esta es: O%_~~~.J....-.-----:--

Eficiencia de trabajo =

270 270 + 90

O~DD\7

x 100% = 75%

Para ilustrar mejor los datos resumidos, se desarrolla asimismo una gráfica de barras, corno se ilustra en la Figura 5.12. Paso 5. Identificar las áreas de mejora. Los datos resumidos sugieren queel transporte es un buen candidato para la mejora inicial. Al revisar la hoja de trabajo de análisis del proceso, se hace notar que todos los pasos de transporte suponen ir y venir a la camioneta de servicio para buscar la información requerida. Se establece corno meta de mejora la obtención de información para la mejora. Utilizar la información agrega valor, obtenerla no.

®

Pasos del proceso

Figura 5.12

Se considera la posibilidad de almacenar toda la información en una pequeña computadora portátil ("notebook"). Así, los ingenieros de mantenimiento tendrían que llevar sólo la computadora al lugar de trabajo. Esto elimina todos los pasos de transporte. Asimismo se reducirían las demoras que supone buscar la información. Se realiza una breve gráfica de antes y después, en la que se eliminan todos los tiempos de transporte y se reducen los de demora a la mitad (ver Figura 5.13).

96

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 4. Analizar los datos recabados. A partir de los datos que se recabaron durante los pasos 2 y 3, se desarrolla una gráfica sumario de datos (ver Figura 5.11).

Paso Operación Transporte

Pasos

·0

•••

Demora

D

Inspección

D

Almacenaje

\l ®

Retrabajo '
Totai

Minutos

4

270 "

6

72

3

18

97

Paso 6. Desarrollar mejoras. Al revisar la información que se recabó, es evidente la necesidad de eliminar todos los pasos de transporte sin dejar de proporcionar la información necesaria. El primer pensamiento es hacer que los ingenieros de servicio carguen todos los manuales, procedimientos, esquemas y demás documentos al lugar de trabajo. Sin embargo, serían necesarios varios viajes, ya que estos materiales pesan aproximadamente 75 kilogramos. En realidad, esto no supone ningún ahorro, de modo que se decide buscar otra solución. 75%-'

..-

50%-

13

360

% del total del tiempo de ciclo 25%-

Figura 5.11 La gráfica sumario de datos completa.

..-

A partir de la gráfica sumario de datos, se calcula la eficiencia del trabajo. Esta es: O%_~~~.J....-.-----:--

Eficiencia de trabajo =

270 270 + 90

O~DD\7

x 100% = 75%

Para ilustrar mejor los datos resumidos, se desarrolla asimismo una gráfica de barras, corno se ilustra en la Figura 5.12. Paso 5. Identificar las áreas de mejora. Los datos resumidos sugieren queel transporte es un buen candidato para la mejora inicial. Al revisar la hoja de trabajo de análisis del proceso, se hace notar que todos los pasos de transporte suponen ir y venir a la camioneta de servicio para buscar la información requerida. Se establece corno meta de mejora la obtención de información para la mejora. Utilizar la información agrega valor, obtenerla no.

®

Pasos del proceso

Figura 5.12

Se considera la posibilidad de almacenar toda la información en una pequeña computadora portátil ("notebook"). Así, los ingenieros de mantenimiento tendrían que llevar sólo la computadora al lugar de trabajo. Esto elimina todos los pasos de transporte. Asimismo se reducirían las demoras que supone buscar la información. Se realiza una breve gráfica de antes y después, en la que se eliminan todos los tiempos de transporte y se reducen los de demora a la mitad (ver Figura 5.13).

98

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

Antes Paso

Pasos

Después

Minutos

Operación

O

4

270

Transporte

~

6

72

Demora

D

3

18

Inspección

D \l ® 13

360

Almacenaje Retrabajo Total

Pasos

Minutos

4

270

3

9

7

279

~ Figura 5.13

Al implantar esta mejora, la eficiencia en el trabajo se eleva del 75 al 97 por ciento (270/270 + 9). Sin embargo, es evidente que la adquisición de computadora s, la captura y formato de los datos para 750 ingenieros de mantenimiento es una empresa muy costosa. Antes de sugerir tal inversión, se hace un rápido cálculo de los ahorros potenciales. Con base en la gráfica propuesta de antes y después, se ahorrarían aproximadamente 81 minutos por trabajo. (360 - 279 = 81). 81 minutos/60 minutos = 1.35 horas 1.35 horas x $50 de mano de obra por hora = $67.50 de ahorro por trabajo Al multiplicar $67.50 por los 208 días hábiles al año por el número de ingenieros (es decir, 750), se llega a un ahorro potencial de: $67.50 x 208 x 750 = $10'530,000 Sin embargo, este número no es del todo correcto. No será posible alcanzar este ahorro de $10.53 millones. Si bien los ingenieros de mantenimiento realizan varios trabajos en el mismo lugar, deben desplazarse de una máquina a otra. Se calcula que sólo será posible lograr dos terceras partes del ahorro potencial. Por lo tanto: $10'530,000 x .66 = $6'949,800 Tal ahorro potencial sigue justificando la compra de las computadoras.

99

Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Se presentan los descubrimientos a la dirección. Los ejecutivos quedan impresionados por la minuciosidad del análisis y con el ahorro potencial en costos. Si bien dudan que las computadoras sean capaces de resolver todos los problemas, no pueden pasar por alto el análisis. Se llega a la conclusión que es preciso llevar a cabo una prueba piloto. Se entregarán computadoras con todos los datos a un grupo selecto de ingenieros, quienes asimismo recibirán la capacitación apropiada. El lector recibe instrucciones de implantar el programa y vigilar su desempeño durante seis meses. Después de ese tiempo, el lector deberá informar los resultados. El lector regresa seis meses después. El proyecto piloto fue un enorme éxito. Los ingenieros de mantenimiento que trabajan con las. computadoras no se imaginan volver a trabajar sin ellas. Los ahorros en costos, cuando se traducen en beneficios en productividad, han sido muy impresionantes. Después del programa piloto, el lector tiene la posibilidad de refinar los ahorros que se esperan. Se sugiere que, en el primer año, la empresa alcanzará un beneficio en productividad de aproximadamente $4 millones. Las proyecciones incluyen el costo de adquirir las computadoras, cargarles la información necesaria, capacitación, etcétera. Para el año siguiente, se predice un beneficio aproximado de 7 millones en productividad.

Ejemplo 2 El segundo ejemplo es sobre la gran empresa que se describió en el capítulo 4, que tiene problemas al procesar formas de requisicíón. Parece ser necesaria una eternidad para ordenar los materiales y que éstos se entreguen en el lugar de trabajo. Paso 1. Definir límites del proceso. Se asigna para mejora el proceso de requisiciones. Sin embargo, debido al tamaño de éste, se decide dividirlo en tres subprocesos más pequeños y manejables: • Llenado y autorización de la requisición. • Fincar el pedido. • Recepción y entrega. La tarea consiste en mejorar el subproceso de requisiciones. Este comienza al iniciar la forma de requisición y termina con dicha forma llena y aprobada, que se envía al departamento de compras. El rendimiento

98

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

Antes Paso

Pasos

Después

Minutos

Operación

O

4

270

Transporte

~

6

72

Demora

D

3

18

Inspección

D \l ® 13

360

Almacenaje Retrabajo Total

Pasos

Minutos

4

270

3

9

7

279

~ Figura 5.13

Al implantar esta mejora, la eficiencia en el trabajo se eleva del 75 al 97 por ciento (270/270 + 9). Sin embargo, es evidente que la adquisición de computadora s, la captura y formato de los datos para 750 ingenieros de mantenimiento es una empresa muy costosa. Antes de sugerir tal inversión, se hace un rápido cálculo de los ahorros potenciales. Con base en la gráfica propuesta de antes y después, se ahorrarían aproximadamente 81 minutos por trabajo. (360 - 279 = 81). 81 minutos/60 minutos = 1.35 horas 1.35 horas x $50 de mano de obra por hora = $67.50 de ahorro por trabajo Al multiplicar $67.50 por los 208 días hábiles al año por el número de ingenieros (es decir, 750), se llega a un ahorro potencial de: $67.50 x 208 x 750 = $10'530,000 Sin embargo, este número no es del todo correcto. No será posible alcanzar este ahorro de $10.53 millones. Si bien los ingenieros de mantenimiento realizan varios trabajos en el mismo lugar, deben desplazarse de una máquina a otra. Se calcula que sólo será posible lograr dos terceras partes del ahorro potencial. Por lo tanto: $10'530,000 x .66 = $6'949,800 Tal ahorro potencial sigue justificando la compra de las computadoras.

99

Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Se presentan los descubrimientos a la dirección. Los ejecutivos quedan impresionados por la minuciosidad del análisis y con el ahorro potencial en costos. Si bien dudan que las computadoras sean capaces de resolver todos los problemas, no pueden pasar por alto el análisis. Se llega a la conclusión que es preciso llevar a cabo una prueba piloto. Se entregarán computadoras con todos los datos a un grupo selecto de ingenieros, quienes asimismo recibirán la capacitación apropiada. El lector recibe instrucciones de implantar el programa y vigilar su desempeño durante seis meses. Después de ese tiempo, el lector deberá informar los resultados. El lector regresa seis meses después. El proyecto piloto fue un enorme éxito. Los ingenieros de mantenimiento que trabajan con las. computadoras no se imaginan volver a trabajar sin ellas. Los ahorros en costos, cuando se traducen en beneficios en productividad, han sido muy impresionantes. Después del programa piloto, el lector tiene la posibilidad de refinar los ahorros que se esperan. Se sugiere que, en el primer año, la empresa alcanzará un beneficio en productividad de aproximadamente $4 millones. Las proyecciones incluyen el costo de adquirir las computadoras, cargarles la información necesaria, capacitación, etcétera. Para el año siguiente, se predice un beneficio aproximado de 7 millones en productividad.

Ejemplo 2 El segundo ejemplo es sobre la gran empresa que se describió en el capítulo 4, que tiene problemas al procesar formas de requisicíón. Parece ser necesaria una eternidad para ordenar los materiales y que éstos se entreguen en el lugar de trabajo. Paso 1. Definir límites del proceso. Se asigna para mejora el proceso de requisiciones. Sin embargo, debido al tamaño de éste, se decide dividirlo en tres subprocesos más pequeños y manejables: • Llenado y autorización de la requisición. • Fincar el pedido. • Recepción y entrega. La tarea consiste en mejorar el subproceso de requisiciones. Este comienza al iniciar la forma de requisición y termina con dicha forma llena y aprobada, que se envía al departamento de compras. El rendimiento

100

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

es una forma de requisición llena y aprobadá. El propósito de este análisis de proceso es mejorar la eficiencia al reducir el tiempo de ciclo. La medida elegida es el tiempo. Debido· a que el enfoque del análisis es sobre un objeto (es decir, una forma llena), se lleva a cabo un análisis de productos del proceso. Antes de comenzar el paso 2, se recibe una breve descripción del proceso. En forma interesante, todas las personas creen que una persona en particular es responsable de las extensas demoras. Paso 2. Observar los pasos del proceso. Primero, se desarrolla un viajero para acompañar a doce formas de requisición. La Figura 5.14 lo pre~enta. Se informa a todo el personal dentro del proceso antes de enviar el

. Fecha

Hora de llegada

Hora de salida

Descripción

Iniciales

I

.

Figura

viajero. Esta información incluye el propósito del estudio, así corno todos los tipos de pasos a registrar. Por ejemplo, algunas personas consideran que una forma en una charola es un paso del proceso. Después de llenar y aprobar las formas de requisición, se recuperan los viajeros. Con base en éstos, ya llenos, es posible desarrollar una hoja de trabajo de análisis del proceso representativa del subproceso de requisición. Esta aparece en la Figura 5.15.

.

5.14

Paso

#

Flujo Min.

1

Inicio de la forma de requisición

O

2

Envío de la forma a abastecimientos

~

3

La forma permanece en una charola

D

4

Terminación de la forma de requisición

5

La forma permanece en una charola

O D

6

Envío de la forma a autorización

~

7

La forma permanece en una charola

D

8

Revisión y autorización de la forma

9

La forma permanece en una charola

D D

Envío de la forma a pedidos

~

Viajero del proceso

~

101

10

Figura 5.15 requisición.

Hoja de trabajo

Símbolo en la gráfica

e)

D D \l

~

R)

\

."

).

..

-:

<<, ~

<

~

I de análisis

e

de productos

V

:>

del proceso:

forma de

100

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

es una forma de requisición llena y aprobadá. El propósito de este análisis de proceso es mejorar la eficiencia al reducir el tiempo de ciclo. La medida elegida es el tiempo. Debido· a que el enfoque del análisis es sobre un objeto (es decir, una forma llena), se lleva a cabo un análisis de productos del proceso. Antes de comenzar el paso 2, se recibe una breve descripción del proceso. En forma interesante, todas las personas creen que una persona en particular es responsable de las extensas demoras. Paso 2. Observar los pasos del proceso. Primero, se desarrolla un viajero para acompañar a doce formas de requisición. La Figura 5.14 lo pre~enta. Se informa a todo el personal dentro del proceso antes de enviar el

. Fecha

Hora de llegada

Hora de salida

Descripción

Iniciales

I

.

Figura

viajero. Esta información incluye el propósito del estudio, así corno todos los tipos de pasos a registrar. Por ejemplo, algunas personas consideran que una forma en una charola es un paso del proceso. Después de llenar y aprobar las formas de requisición, se recuperan los viajeros. Con base en éstos, ya llenos, es posible desarrollar una hoja de trabajo de análisis del proceso representativa del subproceso de requisición. Esta aparece en la Figura 5.15.

.

5.14

Paso

#

Flujo Min.

1

Inicio de la forma de requisición

O

2

Envío de la forma a abastecimientos

~

3

La forma permanece en una charola

D

4

Terminación de la forma de requisición

5

La forma permanece en una charola

O D

6

Envío de la forma a autorización

~

7

La forma permanece en una charola

D

8

Revisión y autorización de la forma

9

La forma permanece en una charola

D D

Envío de la forma a pedidos

~

Viajero del proceso

~

101

10

Figura 5.15 requisición.

Hoja de trabajo

Símbolo en la gráfica

e)

D D \l

~

R)

\

."

).

..

-:

<<, ~

<

~

I de análisis

e

de productos

V

:>

del proceso:

forma de

102

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Con base en los viajeros llenos, se registran asimismo todos los tiempos cada paso del proceso. Después se desarrolla una hoja de trabajo de análisis del proceso representativa, completa con los tiempos promedio (ver Figura 5.16).

Paso 4. Analizar los datos recabados. Con la hoja de trabajo de análisis del proceso, se desarrolla una gráfica sumario de datos (ver Figura 5.17). Pasos

Paso

O

Operación Transporte Símbolo #

Paso

Flujo

Min .

1

Inicio de la forma de requisición

O

10

2

Envío de la forma a abastecimientos

•••

720

3

La forma permanece en una charola

4

Terminación de la forma de requisición

5

La forma permanece en una charola

6

Envío de la forma a autorización

7

La forma permanece en una charola

8

Revisión y autorización de la forma

9

10

La forma permanece en una charola Envío de la forma a pedidos

Figura 5.16 Hoja de trabajo requisición.

D O D

••• D D D

•••

75 18 75 720 45 12

e)

en la gráfica

720

de análisis

D D V ®

Inspección Almacenaje Retrabajo

V -(

Figura

Minutos

2

28

3

2160

4

275

1

12

2475

10

Total

[;.

5.17 La gráfica sumario de datos completa.

?

75%-

% del total del tiempo de ciclo

50 % -

25%-

0%-1

=

I

I

1 1

=

O~DDV del proceso:

resumi-

100%-

I

de productos

..

Asimismo, se crea una gráfica de barras de los descubrimientos dos (ver Figura 5.18).

~

90

•••

Demora

••• D D V ®

"" -. < "V

103

Pasos del proceso

forma de Figura

5.18

®

102

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Con base en los viajeros llenos, se registran asimismo todos los tiempos cada paso del proceso. Después se desarrolla una hoja de trabajo de análisis del proceso representativa, completa con los tiempos promedio (ver Figura 5.16).

Paso 4. Analizar los datos recabados. Con la hoja de trabajo de análisis del proceso, se desarrolla una gráfica sumario de datos (ver Figura 5.17). Pasos

Paso

O

Operación Transporte Símbolo #

Paso

Flujo

Min .

1

Inicio de la forma de requisición

O

10

2

Envío de la forma a abastecimientos

•••

720

3

La forma permanece en una charola

4

Terminación de la forma de requisición

5

La forma permanece en una charola

6

Envío de la forma a autorización

7

La forma permanece en una charola

8

Revisión y autorización de la forma

9

10

La forma permanece en una charola Envío de la forma a pedidos

Figura 5.16 Hoja de trabajo requisición.

D O D

••• D D D

•••

75 18 75 720 45 12

e)

en la gráfica

720

de análisis

D D V ®

Inspección Almacenaje Retrabajo

V -(

Figura

Minutos

2

28

3

2160

4

275

1

12

2475

10

Total

[;.

5.17 La gráfica sumario de datos completa.

?

75%-

% del total del tiempo de ciclo

50 % -

25%-

0%-1

=

I

I

1 1

=

O~DDV del proceso:

resumi-

100%-

I

de productos

..

Asimismo, se crea una gráfica de barras de los descubrimientos dos (ver Figura 5.18).

~

90

•••

Demora

••• D D V ®

"" -. < "V

103

Pasos del proceso

forma de Figura

5.18

®

104

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

I~

También se calcula la eficiencia del trabajo, del subproceso de requisiciones. Esta es de 1 por ciento:

Eficiencia de trabajo

=

28 28 + 2,447

00 L~D~

x 100% = 1%

Paso 5. Identificar las áreas de mejora. Con base en los datos recabados, es obvio que el subproceso requiere una importante mejora. El lugar obvio para comenzar es la eliminación de todos los pasos de transporte. ¡El sólo envío por correo de las formas supone demasiada demora! Paso 6. Desarrollar mejoras. Ya que el transporte representa el 87 por ciento del tiempo total del ciclo, se comienza a pensar en métodos alternos de transporte. Una respuesta obvia es utilizar las máquinas de telefax, ya que todas las oficinas tienen una. ,((

Asimismo, se observa de nuevo el flujo del proceso, que luce así:

O~DOD~DDD~ Se cuestiona la necesidad del segundo paso de operación. ¿Por qué es necesario que una persona inicie la forma y otra la concluya? ¿Por qué la primera persona no hace ambas cosas? Cuando se hacen estas tres preguntas, nadie conoce la respuesta en realidad. La respuesta más común es: "Así se ha hecho siempre". Se elimina a la segunda persona que concluye la forma. Ahora, la primera persona la inicia y la concluye. La inspección al final del subproceso es una revisión y autorización, pero sólo la necesita la pequeña parte de las formas de requisición que exceden de cierta cantidad de dinero. El resto de las formas no requiere de revisión y autorización. Cuando se pregunta por qué se envían todas las formas a revisión y autorización, se recibe la respuesta que esto asegura que" ¡se aprueben todas las formas que así lo requieran!", este es un ejemplo clásico de diseño de un proceso para la excepción, sin importar si ésta ocurre rara vez. Se rediseña el proceso para incluir un árbol de decisión. Si la forma de requisición supera cierta cantidad de dinero, se envía por fax para su revisión y autorización. Si no excede tal suma, se manda directamente a Compras. El subproceso rediseñado luce ahora así:

105

Son de hacer notar los extensos cambios al antiguo proceso, que lucía así:

OD~DOD~DDD~ Siguiendo el método de MP de siete pasos, se eliminó el envío de las formas por el correo de la empresa. Ahora se transmiten por fax. Asimismo, se eliminó un segundo paso de operación al combinar dos operaciones en un solo paso. También se eliminó la inspección, excepto en los casos que de verdad lo requieren. Se llena una gráfica de antes y después para la mayoría de los casos (es decir, para los que no requieren aprobación). Los esfuerzos de reingeniería redujeron el tiempo de ciclo de 2,475 a 24 minutos, un ahorro de 2,451 minutos o casi 41 horas (ver Figura 5.19). La eficiencia del trabajo mejoró asimismo de 1 a 83 por ciento: ¡nada malo para un día de reingeniería de procesos! Antes Paso Operación Transporte Demora Inspección Almacenaje Retrabajo Total Figura 5.19

Paso~

O

...D D V ®

Después

Minutos

Pasos

Minutos

2

28

1

20

3

2160

1

4

4

275

1

12

10

2475

2

28

104

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

El método de los siete pasos para la mejora de procesos

I~

También se calcula la eficiencia del trabajo, del subproceso de requisiciones. Esta es de 1 por ciento:

Eficiencia de trabajo

=

28 28 + 2,447

00 L~D~

x 100% = 1%

Paso 5. Identificar las áreas de mejora. Con base en los datos recabados, es obvio que el subproceso requiere una importante mejora. El lugar obvio para comenzar es la eliminación de todos los pasos de transporte. ¡El sólo envío por correo de las formas supone demasiada demora! Paso 6. Desarrollar mejoras. Ya que el transporte representa el 87 por ciento del tiempo total del ciclo, se comienza a pensar en métodos alternos de transporte. Una respuesta obvia es utilizar las máquinas de telefax, ya que todas las oficinas tienen una. ,((

Asimismo, se observa de nuevo el flujo del proceso, que luce así:

O~DOD~DDD~ Se cuestiona la necesidad del segundo paso de operación. ¿Por qué es necesario que una persona inicie la forma y otra la concluya? ¿Por qué la primera persona no hace ambas cosas? Cuando se hacen estas tres preguntas, nadie conoce la respuesta en realidad. La respuesta más común es: "Así se ha hecho siempre". Se elimina a la segunda persona que concluye la forma. Ahora, la primera persona la inicia y la concluye. La inspección al final del subproceso es una revisión y autorización, pero sólo la necesita la pequeña parte de las formas de requisición que exceden de cierta cantidad de dinero. El resto de las formas no requiere de revisión y autorización. Cuando se pregunta por qué se envían todas las formas a revisión y autorización, se recibe la respuesta que esto asegura que" ¡se aprueben todas las formas que así lo requieran!", este es un ejemplo clásico de diseño de un proceso para la excepción, sin importar si ésta ocurre rara vez. Se rediseña el proceso para incluir un árbol de decisión. Si la forma de requisición supera cierta cantidad de dinero, se envía por fax para su revisión y autorización. Si no excede tal suma, se manda directamente a Compras. El subproceso rediseñado luce ahora así:

105

Son de hacer notar los extensos cambios al antiguo proceso, que lucía así:

OD~DOD~DDD~ Siguiendo el método de MP de siete pasos, se eliminó el envío de las formas por el correo de la empresa. Ahora se transmiten por fax. Asimismo, se eliminó un segundo paso de operación al combinar dos operaciones en un solo paso. También se eliminó la inspección, excepto en los casos que de verdad lo requieren. Se llena una gráfica de antes y después para la mayoría de los casos (es decir, para los que no requieren aprobación). Los esfuerzos de reingeniería redujeron el tiempo de ciclo de 2,475 a 24 minutos, un ahorro de 2,451 minutos o casi 41 horas (ver Figura 5.19). La eficiencia del trabajo mejoró asimismo de 1 a 83 por ciento: ¡nada malo para un día de reingeniería de procesos! Antes Paso Operación Transporte Demora Inspección Almacenaje Retrabajo Total Figura 5.19

Paso~

O

...D D V ®

Después

Minutos

Pasos

Minutos

2

28

1

20

3

2160

1

4

4

275

1

12

10

2475

2

28

106

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Se presentan los descubrimientos a la dirección. Los ejecutivos demuestran un gran entusiasmo por la mejora que se sugiere. No se requieren gastos adicionales para la mejora. Asimismo, el riesgo de fracaso es muy pequeño. Como resultado, se implanta un cambio completo al nuevo subproceso de requisición que se rediseñó. La vigilancia subsecuente del proceso no revela problemas. De hecho, trabaja muy bien.

6 Principios de mejora de proceso

Resumen

o

Los esfuerzos para mejorar los procesos deben basarse en hechos. Es decir, los esfuerzos de mejora deberán basarse en la observación y recolección sistemáticas de datos cuantitativos. Esto permite enfocarse primero en los procesos más importantes. Asimismo permite eliminar enormes cantidades de desperdicio desde el principio. .« El método de MP de siete pasos ayuda a asegurar que la reingeniería de procesos se lleva a cabo en forma sistemática. Los siete pasos de mejoras del proceso son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recabar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recabados. Identificar las áreas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

Al seguir estos siete pasos, es posible mejorar en forma significativa los procesos de trabajo. Es posible hacerlos mejores, más rápidos y más baratos. Asimismo, tales esfuerzos pueden hacer el trabajo más sencillo, menos agotador y, se espera, más divertido.

Si bien existen muchas maneras de mejorar los procesos, el tema básico siempre es el mismo: elimi~r o reducir al mínimo el desperdicio. Es preciso recordar que el desperdicio agrega sólo demoras y costos, que las empresas malamente pueden p"ermitirse en 'él mundo empresarial tan competitivo de hoy en día. En este capítulo se presentarán !:lueve principios de mejora de proc~sos, que suponen un buen comienzo. Si se aplican en forma apropiada, estos principios básicos pueden ser de mucha utilidad para mejorar cualquier proceso. Con el tiempo, se deseará ampliar esta lista básica. Pero por el momento, los principios se reducirán a sólo nueve. Estos son:

---

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Eliminar el desperdicio. Reducir el desperdicio al mínimo. Simplificar, simplificar, simplificar. Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos. Diseñar procesos con rutas alternas. Pensar en paralelo, no en línea. Recabar los datos en su origen. Usar la tecnología para mejorar el proceso. Dejar que los clientes ayuden en el proceso.

Se examinará cada principio con mayor detalle. rrincipio 1. Eliminar el desperdicio. La regla básica de la reingeniería de procesos es eliminar~l desperdicio. Este es malo. Ocasiona mayores tiempos de ciclo, mala eficiencia de trabajo y eleva los costos.

106

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Se presentan los descubrimientos a la dirección. Los ejecutivos demuestran un gran entusiasmo por la mejora que se sugiere. No se requieren gastos adicionales para la mejora. Asimismo, el riesgo de fracaso es muy pequeño. Como resultado, se implanta un cambio completo al nuevo subproceso de requisición que se rediseñó. La vigilancia subsecuente del proceso no revela problemas. De hecho, trabaja muy bien.

6 Principios de mejora de proceso

Resumen

o

Los esfuerzos para mejorar los procesos deben basarse en hechos. Es decir, los esfuerzos de mejora deberán basarse en la observación y recolección sistemáticas de datos cuantitativos. Esto permite enfocarse primero en los procesos más importantes. Asimismo permite eliminar enormes cantidades de desperdicio desde el principio. .« El método de MP de siete pasos ayuda a asegurar que la reingeniería de procesos se lleva a cabo en forma sistemática. Los siete pasos de mejoras del proceso son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recabar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recabados. Identificar las áreas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

Al seguir estos siete pasos, es posible mejorar en forma significativa los procesos de trabajo. Es posible hacerlos mejores, más rápidos y más baratos. Asimismo, tales esfuerzos pueden hacer el trabajo más sencillo, menos agotador y, se espera, más divertido.

Si bien existen muchas maneras de mejorar los procesos, el tema básico siempre es el mismo: elimi~r o reducir al mínimo el desperdicio. Es preciso recordar que el desperdicio agrega sólo demoras y costos, que las empresas malamente pueden p"ermitirse en 'él mundo empresarial tan competitivo de hoy en día. En este capítulo se presentarán !:lueve principios de mejora de proc~sos, que suponen un buen comienzo. Si se aplican en forma apropiada, estos principios básicos pueden ser de mucha utilidad para mejorar cualquier proceso. Con el tiempo, se deseará ampliar esta lista básica. Pero por el momento, los principios se reducirán a sólo nueve. Estos son:

---

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Eliminar el desperdicio. Reducir el desperdicio al mínimo. Simplificar, simplificar, simplificar. Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos. Diseñar procesos con rutas alternas. Pensar en paralelo, no en línea. Recabar los datos en su origen. Usar la tecnología para mejorar el proceso. Dejar que los clientes ayuden en el proceso.

Se examinará cada principio con mayor detalle. rrincipio 1. Eliminar el desperdicio. La regla básica de la reingeniería de procesos es eliminar~l desperdicio. Este es malo. Ocasiona mayores tiempos de ciclo, mala eficiencia de trabajo y eleva los costos.

108

Principios de mejora de proceso

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

La mayor parte de los procesos contienen grandes cantidades de desperdicio, incluyendo pasos de demora, transporte, inspección, retrabajo y almacenaje. Siempre que sea posible, eliminar estos pasos:

Proceso antiguo

o

~

Proceso al que se aplicó la re ingeniería

O

t

t

V

O

t

V

. ¿}:ómo se ~.itnina eldes~rdicio? Aprendiendo a detectar las secuencias de desperdicio. Es preciso reconocer grupos de pasos que agregan desperdicio al proceso, como una secuencia demora-transporte-demora:

~

t

O

D~D

Otras secuencias de desperdicio que vale la pena vigilar son las de retrabajo, transporte y almacenaje repetidos e inspecciones múltiples. Además, es preciso identificar siempre el propósito verdadero de.•. cualquier proceso. Se debe identificar el rendimiento d~seado, después determinarlo que le ocurre a ese proceso si se eliminan ciertos pasos. Si no ocurre nada malo, los pasos son probables candidatos a la eliminación. Obsérvese un ejemplo. La empresa Flores Viajeras, S.A., está en el negocio de la floristería. Se especializa en hacer llegar flores recién cortadas al mercado a la mayor velocidad posible. La Figura 6.1 ilustra el proceso de Flores Viajeras para llegar al mercado. Sin embargo, en realidad no es demasiado rápido. Más bien es bastante lento. ¿Por qué? Porque incluye pasos innecesarios 'y redundantes de transporte y demora, que sólo elevan el tiempo de ciclo. Estos pasos hacen el proceso más lento, no más rápido. Se aplica la reingeniería al proceso. Se eliminan todos los pasos intermedios de demora y transporte. En realidad, estos pasos no agregan valor al rendimiento: las flores entregadas. A la derecha del proceso antiguo se muestra el nuevo, al que se aplicó la reingeniería. Consiste sólo de tres pasos: las flores ya no se almacenan en instalaciones intermedias. En vez de eso, se transportan en forma directa al mercado.

109

Figura 6.1

Principio 2. Reducir el desperdicio al mínimo. ~Aveces no es posible rliminar el desperdIcio. Cuando no se puede elñninar, al menos se trata-: rá de reducirlo al mínimo. Por ejemplo, en términos generales, enviar una forma de la empresa de una persona a otra supone una secuencia ociosa de demora-transporte-demora, en la que la forma se desplaza de una charola, por medio del correo interno de la empresa, a otra:

D~D Suponer que, en este caso, el transporte se realiza por medio del correo de la empresa. Tal vez no sea posible eliminar este paso de transporte, pero ciertamente sí lo es reducirlo al mínimo. Es decir, se puede reducir al mínimo el tiempo asociado con este paso de transporte, el envío de la forma. En vez de enviarla por correo, es posible hacerla vía fax. Esto reduce el tiempo de transporte al mínimo. Este no se elimina, pero se reduce al mínimo. Sin embargo, esto sólo elimina un paso de demora. La nueva secuencia del proceso luce ahora así:

108

Principios de mejora de proceso

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

La mayor parte de los procesos contienen grandes cantidades de desperdicio, incluyendo pasos de demora, transporte, inspección, retrabajo y almacenaje. Siempre que sea posible, eliminar estos pasos:

Proceso antiguo

o

~

Proceso al que se aplicó la re ingeniería

O

t

t

V

O

t

V

. ¿}:ómo se ~.itnina eldes~rdicio? Aprendiendo a detectar las secuencias de desperdicio. Es preciso reconocer grupos de pasos que agregan desperdicio al proceso, como una secuencia demora-transporte-demora:

~

t

O

D~D

Otras secuencias de desperdicio que vale la pena vigilar son las de retrabajo, transporte y almacenaje repetidos e inspecciones múltiples. Además, es preciso identificar siempre el propósito verdadero de.•. cualquier proceso. Se debe identificar el rendimiento d~seado, después determinarlo que le ocurre a ese proceso si se eliminan ciertos pasos. Si no ocurre nada malo, los pasos son probables candidatos a la eliminación. Obsérvese un ejemplo. La empresa Flores Viajeras, S.A., está en el negocio de la floristería. Se especializa en hacer llegar flores recién cortadas al mercado a la mayor velocidad posible. La Figura 6.1 ilustra el proceso de Flores Viajeras para llegar al mercado. Sin embargo, en realidad no es demasiado rápido. Más bien es bastante lento. ¿Por qué? Porque incluye pasos innecesarios 'y redundantes de transporte y demora, que sólo elevan el tiempo de ciclo. Estos pasos hacen el proceso más lento, no más rápido. Se aplica la reingeniería al proceso. Se eliminan todos los pasos intermedios de demora y transporte. En realidad, estos pasos no agregan valor al rendimiento: las flores entregadas. A la derecha del proceso antiguo se muestra el nuevo, al que se aplicó la reingeniería. Consiste sólo de tres pasos: las flores ya no se almacenan en instalaciones intermedias. En vez de eso, se transportan en forma directa al mercado.

109

Figura 6.1

Principio 2. Reducir el desperdicio al mínimo. ~Aveces no es posible rliminar el desperdIcio. Cuando no se puede elñninar, al menos se trata-: rá de reducirlo al mínimo. Por ejemplo, en términos generales, enviar una forma de la empresa de una persona a otra supone una secuencia ociosa de demora-transporte-demora, en la que la forma se desplaza de una charola, por medio del correo interno de la empresa, a otra:

D~D Suponer que, en este caso, el transporte se realiza por medio del correo de la empresa. Tal vez no sea posible eliminar este paso de transporte, pero ciertamente sí lo es reducirlo al mínimo. Es decir, se puede reducir al mínimo el tiempo asociado con este paso de transporte, el envío de la forma. En vez de enviarla por correo, es posible hacerla vía fax. Esto reduce el tiempo de transporte al mínimo. Este no se elimina, pero se reduce al mínimo. Sin embargo, esto sólo elimina un paso de demora. La nueva secuencia del proceso luce ahora así:

110

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

~D Muchas veces, elegir un método distinto de transporte reduce el tiempo de ciclo. Tal vez el correo de la empresa requiera 24 horas. El fax sólo toma algunos minutos. En este ejemplo, la máquina de telefax representa un equipo de reducción de transporte, o ERT (ver Figura 6.2).

DDD DDD DDD DDD DDD

Principios de mejora de proceso

111

De manera ideal, se eliminaría de plano toda la secuencia de obtención de la información. Por desgracia, no es posible hacerlo. Los ingenieros necesitan grandes cantidades de información para incorporarlas en todo tipo de ecuaciones. Eso forma parte del ser ingeniero. No obstante, si no es posible eliminar el desperdicio, por lo general sí se puede reducirlo al mínimo. Se verá la forma de hacerlo. Todos los ingenieros de la empresa tienen computadoras. ¿Por qué no utilizarlas para la secuencia de obtención de información? Se crea una base de datos que contiene la información de uso frecuente ..Esta base de datos se carga en la computadora de cada ingeniero. Ahora, en vez de obtener la información en forma manual, ésta se recaba mediante la computadora. La nueva secuencia de obtención de información luce así: .

DO >!r

Figura

6.2 La máquina de fax como ERT.

Se observará otro ejemplo. Un ingeniero trabaja en un proyecto de diseño. El ingeniero necesita el peso de un tubo metálico estándar de 5 centímetros para resolver una ecuación. Para obtener la información requerida, el ingeniero: . 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Los ingenieros ya no necesitan levantarse en forma constante de sus escritorios para investigar en manuales voluminosos. Ahora todo lo que tienen que hacer es oprimir algunos botones en un teclado. En este ejemplo, la computadora es un equipo de reducción de la demora, o ERD (ver Figura 6.3).

Camina hasta un estante de libros (transporte). Busca el manual adecuado (demora). Encuentra el manual y lo lleva a su escritorio (transporte). Busca el peso correcto en el manual (demora). Encuentra el peso y lo registra en la ecuación (operación). Regresa el manual a su estante (transporte).

Esta secuencia se repite varias veces al día. En forma aproximada, consume el 20 por ciento del tiempo diario del ingeniero. El proceso de obtención de la información contiene grandes cantidades de desperdicio. Un flujograma de esta secuencia es así: Figura

~D~

DO~

6.3 La computadora

como ERT.

En este ejemplo no sólo se redujo el desperdicio. Se le eliminó. Al reducir al mínimo la secuencia de obtención de información, se eliminaron:

110

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

~D Muchas veces, elegir un método distinto de transporte reduce el tiempo de ciclo. Tal vez el correo de la empresa requiera 24 horas. El fax sólo toma algunos minutos. En este ejemplo, la máquina de telefax representa un equipo de reducción de transporte, o ERT (ver Figura 6.2).

DDD DDD DDD DDD DDD

Principios de mejora de proceso

111

De manera ideal, se eliminaría de plano toda la secuencia de obtención de la información. Por desgracia, no es posible hacerlo. Los ingenieros necesitan grandes cantidades de información para incorporarlas en todo tipo de ecuaciones. Eso forma parte del ser ingeniero. No obstante, si no es posible eliminar el desperdicio, por lo general sí se puede reducirlo al mínimo. Se verá la forma de hacerlo. Todos los ingenieros de la empresa tienen computadoras. ¿Por qué no utilizarlas para la secuencia de obtención de información? Se crea una base de datos que contiene la información de uso frecuente ..Esta base de datos se carga en la computadora de cada ingeniero. Ahora, en vez de obtener la información en forma manual, ésta se recaba mediante la computadora. La nueva secuencia de obtención de información luce así: .

DO >!r

Figura

6.2 La máquina de fax como ERT.

Se observará otro ejemplo. Un ingeniero trabaja en un proyecto de diseño. El ingeniero necesita el peso de un tubo metálico estándar de 5 centímetros para resolver una ecuación. Para obtener la información requerida, el ingeniero: . 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Los ingenieros ya no necesitan levantarse en forma constante de sus escritorios para investigar en manuales voluminosos. Ahora todo lo que tienen que hacer es oprimir algunos botones en un teclado. En este ejemplo, la computadora es un equipo de reducción de la demora, o ERD (ver Figura 6.3).

Camina hasta un estante de libros (transporte). Busca el manual adecuado (demora). Encuentra el manual y lo lleva a su escritorio (transporte). Busca el peso correcto en el manual (demora). Encuentra el peso y lo registra en la ecuación (operación). Regresa el manual a su estante (transporte).

Esta secuencia se repite varias veces al día. En forma aproximada, consume el 20 por ciento del tiempo diario del ingeniero. El proceso de obtención de la información contiene grandes cantidades de desperdicio. Un flujograma de esta secuencia es así: Figura

~D~

DO~

6.3 La computadora

como ERT.

En este ejemplo no sólo se redujo el desperdicio. Se le eliminó. Al reducir al mínimo la secuencia de obtención de información, se eliminaron:

112

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Principios de mejora de proceso

• Tres pasos de transporte. • Un paso de demora. Cuando alguien se propone reducir el desperdicio al mínimo, por lo general se termina eliminando parte de él. En otras palabras, se combinan los principios 1 y 2. Se podría discutir que, en el ejemplo de reingeniería, la computadora no es más que un aparato muy rápido para volver las páginas y no una maravillosa solución de alta tecnología. De acuerdo, ¡el autor no lo discute! Sin embargo, ese veloz cambiador de páginas ayudó a reducir el tiempo de ciclo en forma sustancial, y el tiempo es dinero. El principio 8 asimismo aplica aquí. Se relaciona con el uso de la tecnología para eliminar y reducir al mínimo el desperdicio. Así, la razón de ser del principio 2 es reducir el desperdicio al mínimo. Si no es posible eliminado, reducirlo al mínimo es una buena idea. y

Principio 3. Simplificar, simplificar, simplificar. Los procesos deben "ser lo más sencillos que sea posible. Los procesos sencillos contienen un mínimo de pasos de proceso. Asimismo, los pasos son fáciles de identificar y ejecutar. A las personas les gustan los procesos que contienen pasos fáciles de comprender y ejecutar. Los procesos sencillos son buenos. Tienen tiempos breves de ciclo, costos bajos y generan menos defectos. Por desgracia, la mayoría de los procesos no son sencillos. En vez de eso, son complicados. Cuando se diagraman los procesos, contienen muchos pasos. Se parecen al proceso siguiente:

O~DDD~O~DD

¿y cómo llegan a ,ser complejos los procesos? A veces, en forma deliberada se les diseña de esa manera. Se piensa que mientras más cuadros existan en el flujograma del proceso, es mejor el proceso. O acaso se piense que los laberintos con cuadros en todas direcciones lucen muy impresionantes. Se comienza a pensar que los procesos de diseño complejo son algo para presumir ante la dirección. Guiados por estas falsas creencias, se agregan muchos pasos. Se piensa que, mientras más existan, es mejor. ¡Pero esta creencia es falsa! Más no es mejor. Más no es impresionante. Más sólo agrega demoras, costos y una alta probabilidad de fracasar. Menos es mejor. Menos es impresionante. Menos es más rápido, mejor y más barato. Buscar siempre lo menos, no lo más. Además, los procesos se complican con el paso del tiempo. Simplemente crecen o evolucionan de esta manera. ¿Por qué? Porque, en vez de eliminar en forma constante los pasos (principio 1), siempre se agrega más. Nunca se elimina, siempre se agrega.

Tiempol

O~O

Tiempo 2 ~

Debido a que existen tantos pasos, por lo general es difícil comprender los procesos complicados. Asimismo es difícil ejecutar todos esos pasos de proceso. .y como contienen muchos pasos, los procesos complicados tienen tiempos prolongados de ciclo. Estos suponen costos elevados. También son susceptibles de poseer niveles altos de defectos. Con más pasos, simplemente existe una mayor posibilidad de cometer errores. Por lo tanto, los procesos complejos no son mejores, más rápidos o más baratos. De hecho, son justo lo opuesto.

113

O~DD~O Tiempo 3

O~DDD~O~DD~ Figura 6.4 Por lo general, los procesos crecen con el tiempo.

112

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Principios de mejora de proceso

• Tres pasos de transporte. • Un paso de demora. Cuando alguien se propone reducir el desperdicio al mínimo, por lo general se termina eliminando parte de él. En otras palabras, se combinan los principios 1 y 2. Se podría discutir que, en el ejemplo de reingeniería, la computadora no es más que un aparato muy rápido para volver las páginas y no una maravillosa solución de alta tecnología. De acuerdo, ¡el autor no lo discute! Sin embargo, ese veloz cambiador de páginas ayudó a reducir el tiempo de ciclo en forma sustancial, y el tiempo es dinero. El principio 8 asimismo aplica aquí. Se relaciona con el uso de la tecnología para eliminar y reducir al mínimo el desperdicio. Así, la razón de ser del principio 2 es reducir el desperdicio al mínimo. Si no es posible eliminado, reducirlo al mínimo es una buena idea. y

Principio 3. Simplificar, simplificar, simplificar. Los procesos deben "ser lo más sencillos que sea posible. Los procesos sencillos contienen un mínimo de pasos de proceso. Asimismo, los pasos son fáciles de identificar y ejecutar. A las personas les gustan los procesos que contienen pasos fáciles de comprender y ejecutar. Los procesos sencillos son buenos. Tienen tiempos breves de ciclo, costos bajos y generan menos defectos. Por desgracia, la mayoría de los procesos no son sencillos. En vez de eso, son complicados. Cuando se diagraman los procesos, contienen muchos pasos. Se parecen al proceso siguiente:

O~DDD~O~DD

¿y cómo llegan a ,ser complejos los procesos? A veces, en forma deliberada se les diseña de esa manera. Se piensa que mientras más cuadros existan en el flujograma del proceso, es mejor el proceso. O acaso se piense que los laberintos con cuadros en todas direcciones lucen muy impresionantes. Se comienza a pensar que los procesos de diseño complejo son algo para presumir ante la dirección. Guiados por estas falsas creencias, se agregan muchos pasos. Se piensa que, mientras más existan, es mejor. ¡Pero esta creencia es falsa! Más no es mejor. Más no es impresionante. Más sólo agrega demoras, costos y una alta probabilidad de fracasar. Menos es mejor. Menos es impresionante. Menos es más rápido, mejor y más barato. Buscar siempre lo menos, no lo más. Además, los procesos se complican con el paso del tiempo. Simplemente crecen o evolucionan de esta manera. ¿Por qué? Porque, en vez de eliminar en forma constante los pasos (principio 1), siempre se agrega más. Nunca se elimina, siempre se agrega.

Tiempol

O~O

Tiempo 2 ~

Debido a que existen tantos pasos, por lo general es difícil comprender los procesos complicados. Asimismo es difícil ejecutar todos esos pasos de proceso. .y como contienen muchos pasos, los procesos complicados tienen tiempos prolongados de ciclo. Estos suponen costos elevados. También son susceptibles de poseer niveles altos de defectos. Con más pasos, simplemente existe una mayor posibilidad de cometer errores. Por lo tanto, los procesos complejos no son mejores, más rápidos o más baratos. De hecho, son justo lo opuesto.

113

O~DD~O Tiempo 3

O~DDD~O~DD~ Figura 6.4 Por lo general, los procesos crecen con el tiempo.

114

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Agregar pasos eleva la .complejidad del proceso. Agregar pasos no es bueno. Por ejemplo, como se muestra en la Figura 6.4, quizá se comience con un proceso sencillo (Tiempo 1). En este caso, el proceso consta de sólo tres pasos. Y entonces pasa algo. Se produce un artículo defectuoso y la dirección es presa del pánico. La dirección desea acción inmediata. ¿La solución? Se agrega un paso de inspección (Tiempo 2). Se descubre el defecto y ése es el fin del problema: o al menos eso se piensa. Y luego pasa algo más. El mismo pánico, la misma demanda de acción, la misma respuesta: otro paso de inspección (Tiempo 3). Para cuando se añade todo esto, el proceso ya cambió. Creció. Se hizo más complejo. El problema de esta idea de agregar pasos es que en realidad nunca se agrega sólo un paso. En vez de ello, casi siempre se agregan varios. Muchas veces se crean tres o cuatro pasos adicionales por cada paso que se cree que se agrega. Se agrega un paso y se obtienen dos, tres o cuatro. ¡Qué negocio! Por ejemplo, quizá se desee agregar sólo un paso de revisión (inspección):
D Sin embargo, por lo general agregar este paso requiere de otros más: por ejemplo, pasos adicionales de transporte y demora. El paso de inspección queda ahora flanqueado por otros de transporte y retraso.

~DDD~ Son estos pasos ocultos de transporte y retraso, en los que nunca se piensa, los que permiten que los procesos crezcan a un ritmo tan alarmante. Un paso se multiplica en forma misteriosa hasta por cinco. Sólo se requieren algunos brotes similares de crecimiento para aumentar en gran medida la complejidad del proceso, y con este aumento en la comElejidad vienen problemas CQ!DO mayores tiempos de ciclo, costos más~evados y ún mayor riesgo de error. Si un proceso suTre un problema, se ha de resolver tal problema. No añadir más pasos. Agregar un paso de inspección no arregla nada. Sólo sirve para detectar un problema, pero es incapaz de arreglar nada. Se hablará más de estos pasos de inspección en el Principio 4. Asimismo, agregar pasos muchas veces aumenta la cantidad de personas involucradas en un proceso. Muchas veces, más personas signifi-

Principios de mejora de proceso

115

ea mayores organizaciones. Y más personas y organizaciones se traducen en mayores problemas, incluyendo interrupciones en comunicación, coordinación y titularidad. Para eliminar o reducir al mínimo todos estos problemas, se desea mantener los procesos lo más sencillos posible. Los procesos sencillos contienen un mínimo de pasos, personas y organizaciones. Lo mínimo es bueno. llna manera de reducir al mínimo todo esto es incorporar tanto trabajo como s!a posible en cada aso de o eración. Cada paso deberá diseñarse para lograr tanto trabajo como sea posi le antes de entregar el trabajo a otra persona. Seguir siempre el principio 3. Practicar la filosofía MES. Mantener . los procesos sencillos. Si se hace así, todo funciona mejor, la vida es más alegre y mucho menos complicada. Principio 4. Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos. . Como se vio antes, no siempre es posThle eliminar el desperdicio. A veces se está empantanado en él. Cuando esto ocurre, pensar en la forma de ~ombinar un p~so de desperdicio con uno de trabajo. Así, ¡es posible agregar valor aún cuando no se agrega valor! En casa, todo el tiempo se combinan pasos de proceso. Por ejemplo, se podría llamar a alguien desde un teléfono portátil para pedir información y obtener la siguiente respuesta a uno de estos mensajes: "el siguiente agente disponible estará con usted tan pronto como sea posible". En vez de quedarse allí esperando, se va a la cocina y se vacía la lavadora de platos. En este ejemplo, se combinó un e?so de demora (la espera en el teléfono) con uno de opehción (vaciar la lavadora de platos). En el trabajo, es'preciso hacer más combinaciones similares. C;ombinar los p~sos de operación y de inspección es un buen sitio para comenzar. Un flujo típico de proceso podría lucir como el siguiente ejemplo: r

O~DDD~O~DD~ Son de hacer notar los dos pasos de inspección y todos los pasos de demora y transporte que se asocian con ambos. En realidad, un paso de inspección es un paquete, que contiene grandes dosis de desperdicio. En otras palabras, es algo que no se desea.

114

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Agregar pasos eleva la .complejidad del proceso. Agregar pasos no es bueno. Por ejemplo, como se muestra en la Figura 6.4, quizá se comience con un proceso sencillo (Tiempo 1). En este caso, el proceso consta de sólo tres pasos. Y entonces pasa algo. Se produce un artículo defectuoso y la dirección es presa del pánico. La dirección desea acción inmediata. ¿La solución? Se agrega un paso de inspección (Tiempo 2). Se descubre el defecto y ése es el fin del problema: o al menos eso se piensa. Y luego pasa algo más. El mismo pánico, la misma demanda de acción, la misma respuesta: otro paso de inspección (Tiempo 3). Para cuando se añade todo esto, el proceso ya cambió. Creció. Se hizo más complejo. El problema de esta idea de agregar pasos es que en realidad nunca se agrega sólo un paso. En vez de ello, casi siempre se agregan varios. Muchas veces se crean tres o cuatro pasos adicionales por cada paso que se cree que se agrega. Se agrega un paso y se obtienen dos, tres o cuatro. ¡Qué negocio! Por ejemplo, quizá se desee agregar sólo un paso de revisión (inspección):
D Sin embargo, por lo general agregar este paso requiere de otros más: por ejemplo, pasos adicionales de transporte y demora. El paso de inspección queda ahora flanqueado por otros de transporte y retraso.

~DDD~ Son estos pasos ocultos de transporte y retraso, en los que nunca se piensa, los que permiten que los procesos crezcan a un ritmo tan alarmante. Un paso se multiplica en forma misteriosa hasta por cinco. Sólo se requieren algunos brotes similares de crecimiento para aumentar en gran medida la complejidad del proceso, y con este aumento en la comElejidad vienen problemas CQ!DO mayores tiempos de ciclo, costos más~evados y ún mayor riesgo de error. Si un proceso suTre un problema, se ha de resolver tal problema. No añadir más pasos. Agregar un paso de inspección no arregla nada. Sólo sirve para detectar un problema, pero es incapaz de arreglar nada. Se hablará más de estos pasos de inspección en el Principio 4. Asimismo, agregar pasos muchas veces aumenta la cantidad de personas involucradas en un proceso. Muchas veces, más personas signifi-

Principios de mejora de proceso

115

ea mayores organizaciones. Y más personas y organizaciones se traducen en mayores problemas, incluyendo interrupciones en comunicación, coordinación y titularidad. Para eliminar o reducir al mínimo todos estos problemas, se desea mantener los procesos lo más sencillos posible. Los procesos sencillos contienen un mínimo de pasos, personas y organizaciones. Lo mínimo es bueno. llna manera de reducir al mínimo todo esto es incorporar tanto trabajo como s!a posible en cada aso de o eración. Cada paso deberá diseñarse para lograr tanto trabajo como sea posi le antes de entregar el trabajo a otra persona. Seguir siempre el principio 3. Practicar la filosofía MES. Mantener . los procesos sencillos. Si se hace así, todo funciona mejor, la vida es más alegre y mucho menos complicada. Principio 4. Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos. . Como se vio antes, no siempre es posThle eliminar el desperdicio. A veces se está empantanado en él. Cuando esto ocurre, pensar en la forma de ~ombinar un p~so de desperdicio con uno de trabajo. Así, ¡es posible agregar valor aún cuando no se agrega valor! En casa, todo el tiempo se combinan pasos de proceso. Por ejemplo, se podría llamar a alguien desde un teléfono portátil para pedir información y obtener la siguiente respuesta a uno de estos mensajes: "el siguiente agente disponible estará con usted tan pronto como sea posible". En vez de quedarse allí esperando, se va a la cocina y se vacía la lavadora de platos. En este ejemplo, se combinó un e?so de demora (la espera en el teléfono) con uno de opehción (vaciar la lavadora de platos). En el trabajo, es'preciso hacer más combinaciones similares. C;ombinar los p~sos de operación y de inspección es un buen sitio para comenzar. Un flujo típico de proceso podría lucir como el siguiente ejemplo: r

O~DDD~O~DD~ Son de hacer notar los dos pasos de inspección y todos los pasos de demora y transporte que se asocian con ambos. En realidad, un paso de inspección es un paquete, que contiene grandes dosis de desperdicio. En otras palabras, es algo que no se desea.

116

Se examinarán los pasos de inspección. El diagrama siguiente muestra una secuencia exitosa de inspección en la que el producto va al departamento de Aseguramiento de la Calidad y pasa la inspección. En esta secuencia, el producto:

o -.--D • • • • • •

D -.- \j"

Se ensambla. Se transporta a un lugar de inspección. Espera la inspección. Pasa la inspección. Se transporta a su lugar de almacenaje. Se almacena antes de enviarse al mercado.

Sin embargo, por lo general una inspección no aprobada significa que: .,

Principios de mejora de proceso

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

• Es necesario algún retrabajo. • Es necesaria una inspección adicional. El diagrama aprobada:

siguiente representa

la secuencia de una inspección no

O-'-DD-'-®-'-DD~\j Como se observa, las inspecciones no aprobadas agregan grandes cantidades de demora y costo a cualquier proceso. En el ejemplo precedente, todo lo que sigue al primer paso de operación es meramente desperdicio. Esto incluye los dos pasos de inspección. Es preciso cumplir ambos, pero ninguno de ellos agrega valor o hace avanzar el proceso en forma directa. ¡Esto no es bueno! ¿Pero cómo mejorarlo? Primero, es importante comprender lo que es y lo que no es una inspección. Una inspección sólo permite detectar un defecto. No puede arreglarlo. El retrabajo corrige los defectos. Las inspecciones sólo los detectan. ¿No sería agradable poder .arreglar un defecto cuando ocurre en vez de hacerlo varios pasos después? Detectar y corregir errores en su origen elimina la necesidad de pa.: 50S subsecuentes de inspección r..retrabajo. Es preciso, recordar que, por lo general, los pasos de inspección y retrabajo conforman un paquete que también incluye numerosas etapas de transporte y demora.

117

Muchas veces, combinar un paso de inspecciÓn con uno de operasión es una manera eficaz de detectar y c~rregir errores en su origen. Esto supone varios beneficios. Asimismo elimina la demora y el transporte que se asocian con estos pasos. Si se combinan operaciones e inspecciones, el proceso de no aprobación de una inspección, al que se aplicó la reingeniería, cambia de

O~DD~®~DD~,\j a:

O~\j Observar los ahorros. Al combinar los pasos, se eliminan grandes cantidades de desperdicio. En el ejemplo de retrabajo se redujo el número de --pasos del proceso de 11 a sólo 3. Los pasos de operación-einspección pueden combinarse de muchas formas. Por ejemplo, una empresa detectó que los empleados llenaban las formas de manera incorrecta. Tales formas 'eran importantes documentos legales que se presentaban cada mes a una dependencia oficial, de modo que era preciso llenadas con absoluta exactitud. Por desgracia, la empresa sufría un nivel aproximado de defectos del 30 por ciento. Cuando se detectaba un error, alguna persona de control de calidad debía localizar al que lo cometió. Y luego era preciso corregir el problema. Corregir tales errores, le costaba a la empresa más o menos un millón de dólares al año. Si bien la empresahabía agregado muchos pasos de inspección, éstos no habían logrado eliminar el problema en su origen. Sólo detectaban los errores, no lo prevenían. Dándose cuenta de la magnitud del problema, la empresa adoptó una filosofía preventiva, no de inspección. Al examinar el problema, descubrieron que la mayoría de los problemas eran bastante sencillos: por ejemplo, algunos empleados firmaban las solicitudes en vez de escribir sus nombres. Otros olvidaban especificar si la hora de registro era A.M. o P.M. lo primero que pensó la dirección fue forregir el quién, no el qué. Pensaron en ofrecer una capacitación a todos los empleados responsables de llenar las formas, pero entonces recordaron que las personas ya habían recibido capacitación. Entonces observaron el qué. Examinaron la forma. -

116

Se examinarán los pasos de inspección. El diagrama siguiente muestra una secuencia exitosa de inspección en la que el producto va al departamento de Aseguramiento de la Calidad y pasa la inspección. En esta secuencia, el producto:

o -.--D • • • • • •

D -.- \j"

Se ensambla. Se transporta a un lugar de inspección. Espera la inspección. Pasa la inspección. Se transporta a su lugar de almacenaje. Se almacena antes de enviarse al mercado.

Sin embargo, por lo general una inspección no aprobada significa que: .,

Principios de mejora de proceso

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

• Es necesario algún retrabajo. • Es necesaria una inspección adicional. El diagrama aprobada:

siguiente representa

la secuencia de una inspección no

O-'-DD-'-®-'-DD~\j Como se observa, las inspecciones no aprobadas agregan grandes cantidades de demora y costo a cualquier proceso. En el ejemplo precedente, todo lo que sigue al primer paso de operación es meramente desperdicio. Esto incluye los dos pasos de inspección. Es preciso cumplir ambos, pero ninguno de ellos agrega valor o hace avanzar el proceso en forma directa. ¡Esto no es bueno! ¿Pero cómo mejorarlo? Primero, es importante comprender lo que es y lo que no es una inspección. Una inspección sólo permite detectar un defecto. No puede arreglarlo. El retrabajo corrige los defectos. Las inspecciones sólo los detectan. ¿No sería agradable poder .arreglar un defecto cuando ocurre en vez de hacerlo varios pasos después? Detectar y corregir errores en su origen elimina la necesidad de pa.: 50S subsecuentes de inspección r..retrabajo. Es preciso, recordar que, por lo general, los pasos de inspección y retrabajo conforman un paquete que también incluye numerosas etapas de transporte y demora.

117

Muchas veces, combinar un paso de inspecciÓn con uno de operasión es una manera eficaz de detectar y c~rregir errores en su origen. Esto supone varios beneficios. Asimismo elimina la demora y el transporte que se asocian con estos pasos. Si se combinan operaciones e inspecciones, el proceso de no aprobación de una inspección, al que se aplicó la reingeniería, cambia de

O~DD~®~DD~,\j a:

O~\j Observar los ahorros. Al combinar los pasos, se eliminan grandes cantidades de desperdicio. En el ejemplo de retrabajo se redujo el número de --pasos del proceso de 11 a sólo 3. Los pasos de operación-einspección pueden combinarse de muchas formas. Por ejemplo, una empresa detectó que los empleados llenaban las formas de manera incorrecta. Tales formas 'eran importantes documentos legales que se presentaban cada mes a una dependencia oficial, de modo que era preciso llenadas con absoluta exactitud. Por desgracia, la empresa sufría un nivel aproximado de defectos del 30 por ciento. Cuando se detectaba un error, alguna persona de control de calidad debía localizar al que lo cometió. Y luego era preciso corregir el problema. Corregir tales errores, le costaba a la empresa más o menos un millón de dólares al año. Si bien la empresahabía agregado muchos pasos de inspección, éstos no habían logrado eliminar el problema en su origen. Sólo detectaban los errores, no lo prevenían. Dándose cuenta de la magnitud del problema, la empresa adoptó una filosofía preventiva, no de inspección. Al examinar el problema, descubrieron que la mayoría de los problemas eran bastante sencillos: por ejemplo, algunos empleados firmaban las solicitudes en vez de escribir sus nombres. Otros olvidaban especificar si la hora de registro era A.M. o P.M. lo primero que pensó la dirección fue forregir el quién, no el qué. Pensaron en ofrecer una capacitación a todos los empleados responsables de llenar las formas, pero entonces recordaron que las personas ya habían recibido capacitación. Entonces observaron el qué. Examinaron la forma. -

118

Principios de mejora de proceso

Manual de trabajo de reingenieria de procesos La forma antigua aparece en la Figura 6.5.

Nombre: Hora:

c

Figura 6.5

",¿Observa el lector algo mal en la forma? No proporciona ninguna pista . respecto al modo de llenarla correctamente. No permite que las' personas inspeccionen su propio trabajo o determinen si los datos son correctos: La empresa solucionó el problema rediseñando la forma. La forma nueva permite a las personas inspeccionar su propio trabajo. La nueva forma se muestra en la Figura 6.6. La nueva forma contiene una gran cantidad de pistas que ayudan a los usuarios a determinar si la están llenando en forma correcta. ¿Los resultados del esfuerzo de rediseño? Se eliminó el nivel de defectos del

Anotar nombre con letras de molde: Apellido patemo

Apellido materno

O A.M. O P.M.

Hora: Marcar cuadro

ec

. Dla ,

Figura 6.6

I

Mes

30 por ciento. Además, los pasos de inspección independientes y costoso retrabajo dejaron de ser necesarios. El arreglo fue sencillo (MES), si bien permitió a la empresa ahorrar un millón de dólares en inspecciones y retrabajo. De modo que, cada vez que sea posible, buscar la forma de combinar pasos de inspección y retrabajo. Pensar en forma inteligente. Tomarse creativo. Preguntarse a sí mismo: ¿cómo sé si hice algo en forma correcta?", si no se sabe, proporcionar información de modo que se sepa. Además, .e..ensaren formas que impidan a alguien cometer un error. Tratar de determinar si es posible hacer un paso a prueba de errores. Por ejemplo, si es posible insertar una parte en la posición correcta O' al revés, rediseñar la parte. Diseñarla de tal forma que sea posible insertarla de una sola forma, la correcta. . Otras combinaciones de pasos de proceso asimismo pueden demostrar su eficacia. Por ejemplo, no siempre es Eosible evitar l~s demoras. En tales casos, tratar de combinar el paso de demora con uno de operación, o uno de transporte con otro de operación. Sise transporta algo, ¿cómo es posible trabajar en ese algo al mismo tiempo? A veces es posible, otras veces no. Sin embargo, es preciso pensar siempre en función de combinaciones. Estas son buenas. Una reflexión final respecto a combinar pasos: no ignorar la posibilidad de <¡ombinar d~ o más pasos de operación. Muchas veces, éstos representan al menos tres pasos de proceso. Al combinar dos pasos de operación, es posible reducir el proceso de: 11

Fecha:

F ha'

119

I

Año

a: Nombre

O~O O

Tratar siempre de llenar cada paso de operación con tanto trabajo como sea posible. No cambiar al siguiente paso de operación en forma prematura. Hacerlos que valgan por sí solos lo más posible. Esto es una buena reingeniería. Pensar en combinaciones. Esta es la razón de ser el principio 4. Principio 5. Diseñar procesos con rutas alternas. La mayoría de los procesos están diseñados para la excepción, no para la regla. Si bien detienen la excepción, pagan un precio elevado en términos de eficiencia y

118

Principios de mejora de proceso

Manual de trabajo de reingenieria de procesos La forma antigua aparece en la Figura 6.5.

Nombre: Hora:

c

Figura 6.5

",¿Observa el lector algo mal en la forma? No proporciona ninguna pista . respecto al modo de llenarla correctamente. No permite que las' personas inspeccionen su propio trabajo o determinen si los datos son correctos: La empresa solucionó el problema rediseñando la forma. La forma nueva permite a las personas inspeccionar su propio trabajo. La nueva forma se muestra en la Figura 6.6. La nueva forma contiene una gran cantidad de pistas que ayudan a los usuarios a determinar si la están llenando en forma correcta. ¿Los resultados del esfuerzo de rediseño? Se eliminó el nivel de defectos del

Anotar nombre con letras de molde: Apellido patemo

Apellido materno

O A.M. O P.M.

Hora: Marcar cuadro

ec

. Dla ,

Figura 6.6

I

Mes

30 por ciento. Además, los pasos de inspección independientes y costoso retrabajo dejaron de ser necesarios. El arreglo fue sencillo (MES), si bien permitió a la empresa ahorrar un millón de dólares en inspecciones y retrabajo. De modo que, cada vez que sea posible, buscar la forma de combinar pasos de inspección y retrabajo. Pensar en forma inteligente. Tomarse creativo. Preguntarse a sí mismo: ¿cómo sé si hice algo en forma correcta?", si no se sabe, proporcionar información de modo que se sepa. Además, .e..ensaren formas que impidan a alguien cometer un error. Tratar de determinar si es posible hacer un paso a prueba de errores. Por ejemplo, si es posible insertar una parte en la posición correcta O' al revés, rediseñar la parte. Diseñarla de tal forma que sea posible insertarla de una sola forma, la correcta. . Otras combinaciones de pasos de proceso asimismo pueden demostrar su eficacia. Por ejemplo, no siempre es Eosible evitar l~s demoras. En tales casos, tratar de combinar el paso de demora con uno de operación, o uno de transporte con otro de operación. Sise transporta algo, ¿cómo es posible trabajar en ese algo al mismo tiempo? A veces es posible, otras veces no. Sin embargo, es preciso pensar siempre en función de combinaciones. Estas son buenas. Una reflexión final respecto a combinar pasos: no ignorar la posibilidad de <¡ombinar d~ o más pasos de operación. Muchas veces, éstos representan al menos tres pasos de proceso. Al combinar dos pasos de operación, es posible reducir el proceso de: 11

Fecha:

F ha'

119

I

Año

a: Nombre

O~O O

Tratar siempre de llenar cada paso de operación con tanto trabajo como sea posible. No cambiar al siguiente paso de operación en forma prematura. Hacerlos que valgan por sí solos lo más posible. Esto es una buena reingeniería. Pensar en combinaciones. Esta es la razón de ser el principio 4. Principio 5. Diseñar procesos con rutas alternas. La mayoría de los procesos están diseñados para la excepción, no para la regla. Si bien detienen la excepción, pagan un precio elevado en términos de eficiencia y

120

Principios de mejora de proceso

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

costo del proceso. Sin embargo, algunas excepciones son reales, y se encontrarán casos en los que sea lógico agregar revisiones y autorizaciones. La pregunta que se debe hacer es: ¿Se está diseñando para la excepfión o para la regla? La respuesta es que se diseña para ambos: la regla y la excepción. En vez de ello, existen alternativas: rutas alternas de proceso. ¿Recuerda el lector los puntos de decisión?

ro en ellas, de modo que debería ser cuidadosa. Sin embargo, no todos estos pasos eran necesarios para personas de bajo riesgo. Y éstos conforman el grueso de las solicitudes. La solución de reingeniería supone agregar un punto de decisión al proceso. Ahora, el proceso luce así:

I

Punto de decisión

o

Un punto de decisión es similar a una declaración SI... ENTONCES. SI algo es cierto, ENTONCES se hace algo. SI eso mismo es falso, ENTONCES se hace otra cosa. Por ejemplo, un punto de decisión podría ser: .,

SI el valor de la factura es mayor a $10,000, ENTONCES seguir la ruta de proceso L SI el valor de la factura es menor a $10,000, ENTONCES seguir la ruta de proceso 2. Otro ejemplo podría ser: SI el solicitante tiene un buen historial de crédito, ENTONCES seguir la ruta de proceso 1. SI el solicitante tiene un mal historial de crédito, ENTONCES seguir la ruta de proceso 2. ¿Se capta la idea? Al utilizar puntos de decisión, se eliminan muchos pasos innecesarios de proceso que representan desperdicio. Por ejemplo, una empresa procesaba igual todas las solicitudes de seguros de vida. Las reclamaciones pasaban por la misma secuencia de proceso sin importar si el solicitante fuera un riesgo alto o bajo. Por desgracia, esa secuencia de proceso consumía mucho tiempo. También incluía a varias personas manejando la misma solicitud. El proceso lucía así:

O~DOD~DDD~ Como se observa, el proceso contiene muchos pasos, varios de ellos necesarios para personas de alto riesgo. La empresa podría perder dine-

121

~

00 L

~

OD~DDD

~

Después de cierto trabajo inicial en la solicitud (el primer paso de operación), se hacen algunas preguntas decisivas. Si éstas se responden de cierta forma, la solicitud se aprueba de manera automática y se envía directamente a facturación ..Después de. una mirada y aprobación .. rápidas, la solicitud pasa a facturación. La ruta superior representa esta ruta directa. Si las preguntas reciben otra respuesta, se elige la ruta inferior. Esta supone un tiempo considerablemente mayor, ya que requiere un paso adicional de operación y otros de revisión y autorización minuciosos. Utilizando el nuevo proceso, al empresa detectó que utiliza la segunda ruta, que consume más tiempo, aproximadamente un 5 por ciento del tiempo. Durante el otro 95 por ciento, las solicitudes se procesan en forma inmediata. Los ahorros resultantes en tiempo de ciclo son enormes. Lo fantástico respecto al uso de puntos de decisión es que se eliminan las excepciones. Ya no es preciso tratar todo como si fuera una excepción. Ahora, las excepciones se convierten en una ruta alterna de proce~ admite que estas rutas alternas a veces consumen más tiempo. Sin embargo, a veces se requiere un enfoque más cuidadoso. En los otros casos, no obstante, el proceso es breve y sencillo. C~ando se trata con excepciones, usar los puntos de decisión y las ~as alternas. Los puntos de decisión permiten procesar los casos más típicos con mayor eficiencia y permiten identificar y tratar las verdaderas excepciones en forma distinta. Es bueno recordar el principio 5, en especial si el proceso maneja situaciones de alto riesgo potencial. ~rincipio 6. Pensar en paralelo, no en línea. La mayoría de las personas piensa en línea. Se diseñan los procesos en la misma manera; en línea.

120

Principios de mejora de proceso

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

costo del proceso. Sin embargo, algunas excepciones son reales, y se encontrarán casos en los que sea lógico agregar revisiones y autorizaciones. La pregunta que se debe hacer es: ¿Se está diseñando para la excepfión o para la regla? La respuesta es que se diseña para ambos: la regla y la excepción. En vez de ello, existen alternativas: rutas alternas de proceso. ¿Recuerda el lector los puntos de decisión?

ro en ellas, de modo que debería ser cuidadosa. Sin embargo, no todos estos pasos eran necesarios para personas de bajo riesgo. Y éstos conforman el grueso de las solicitudes. La solución de reingeniería supone agregar un punto de decisión al proceso. Ahora, el proceso luce así:

I

Punto de decisión

o

Un punto de decisión es similar a una declaración SI... ENTONCES. SI algo es cierto, ENTONCES se hace algo. SI eso mismo es falso, ENTONCES se hace otra cosa. Por ejemplo, un punto de decisión podría ser: .,

SI el valor de la factura es mayor a $10,000, ENTONCES seguir la ruta de proceso L SI el valor de la factura es menor a $10,000, ENTONCES seguir la ruta de proceso 2. Otro ejemplo podría ser: SI el solicitante tiene un buen historial de crédito, ENTONCES seguir la ruta de proceso 1. SI el solicitante tiene un mal historial de crédito, ENTONCES seguir la ruta de proceso 2. ¿Se capta la idea? Al utilizar puntos de decisión, se eliminan muchos pasos innecesarios de proceso que representan desperdicio. Por ejemplo, una empresa procesaba igual todas las solicitudes de seguros de vida. Las reclamaciones pasaban por la misma secuencia de proceso sin importar si el solicitante fuera un riesgo alto o bajo. Por desgracia, esa secuencia de proceso consumía mucho tiempo. También incluía a varias personas manejando la misma solicitud. El proceso lucía así:

O~DOD~DDD~ Como se observa, el proceso contiene muchos pasos, varios de ellos necesarios para personas de alto riesgo. La empresa podría perder dine-

121

~

00 L

~

OD~DDD

~

Después de cierto trabajo inicial en la solicitud (el primer paso de operación), se hacen algunas preguntas decisivas. Si éstas se responden de cierta forma, la solicitud se aprueba de manera automática y se envía directamente a facturación ..Después de. una mirada y aprobación .. rápidas, la solicitud pasa a facturación. La ruta superior representa esta ruta directa. Si las preguntas reciben otra respuesta, se elige la ruta inferior. Esta supone un tiempo considerablemente mayor, ya que requiere un paso adicional de operación y otros de revisión y autorización minuciosos. Utilizando el nuevo proceso, al empresa detectó que utiliza la segunda ruta, que consume más tiempo, aproximadamente un 5 por ciento del tiempo. Durante el otro 95 por ciento, las solicitudes se procesan en forma inmediata. Los ahorros resultantes en tiempo de ciclo son enormes. Lo fantástico respecto al uso de puntos de decisión es que se eliminan las excepciones. Ya no es preciso tratar todo como si fuera una excepción. Ahora, las excepciones se convierten en una ruta alterna de proce~ admite que estas rutas alternas a veces consumen más tiempo. Sin embargo, a veces se requiere un enfoque más cuidadoso. En los otros casos, no obstante, el proceso es breve y sencillo. C~ando se trata con excepciones, usar los puntos de decisión y las ~as alternas. Los puntos de decisión permiten procesar los casos más típicos con mayor eficiencia y permiten identificar y tratar las verdaderas excepciones en forma distinta. Es bueno recordar el principio 5, en especial si el proceso maneja situaciones de alto riesgo potencial. ~rincipio 6. Pensar en paralelo, no en línea. La mayoría de las personas piensa en línea. Se diseñan los procesos en la misma manera; en línea.

122

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Primero se concluye el paso 1, luego el 2, después el 3, etcétera. Los procesos parecen ~argas cadenas lineales, según se ilustra en este diagrama:

Principios de mejora de proceso

123

Preguntarse por qué no sería mejor si fuera así:

O~DO~O~D~O~DO~ El problema con los procesos lineales es que muchas veces tienen tiempos de ciclo muy largos. Todo debe esperar la conclusión de un paso previo antes de poder comenzar el siguiente. Una forma de mejorar la eficiencia de los procesos es pensar en forma paralela -no lineal- y utilizando procesos convergentes y divergentes cada vez que sea posible. Por ejemplo, se podría aplicar la reingeniería al largo proceso lineal precedente para dejarlo así:

~

O~D O~O---DJ~ O~DO

En este ejemplo, ocurren en forma simultánea dos procesos paralelos. Después convergen en un proceso lineal sólo cuando de verdad se requiere, pero no antes. Al utilizar procesos paralelos, convergentes y divergentes, es posible reducir en gran medida los tiemp~ de ciclo. Así, se ha de pensar en paralelo, no en línea. Cada vez que se vea un programa típico de proceso o de proyecto que se vea así:

Asimismo se debería preguntar por qué algunas tareas, si no la mayoría, no pueden realizarse el paralelo, y por qué no es posible reducir en for-. ma importante los tiempos de ciclo. La razón de ser del principio 6 consiste en cambiar los procesos lineales a paralelos siempre que sea posible. Paralelo es bueno. Cuando se intente aplicar la reingeniería a cualquier proceso, siempre tener en mente los procesos paralelos. . .' Principio 7. Recabé!.r los datos en su origen. Muchas veces, los trabajos suponen recolectar y manejar inlormacióiL Todo esto es parte de hacer negocios en la Era de la Información. Por desgracia, las personas no son demasiado eficientes o eficaces cuando procesan la información. Muchas veces se recolecta varias veces la misma información. Todas las personas han llenado un gran pila de formas que requerían la misma información, o llevado a cabo un proceso administrativo o de solicitud que supone entregar la misma información a varias personas. Recolectar dos veces la misma información en cualquier proceso es similar al retrabajo. Se repite en forma innecesaria un paso de operación:

O~® Así, cada vez que sea posible, recabar sólo una vez la informació!!. Esto es trabajo. Hacerlo más de una vez es desperdicio. Otro problema común con el proceso de información ocurre cuando se la maneja en forma física más de una v~. Por ejemplo, muchas veces se recaba la información usando pluma, papel y una tabla de apoyo, y luego se registra la misma información en una computadora. En este ejemplo, registrar la información en la computadora es retrabajo, porque ya se la había recolectado.

122

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Primero se concluye el paso 1, luego el 2, después el 3, etcétera. Los procesos parecen ~argas cadenas lineales, según se ilustra en este diagrama:

Principios de mejora de proceso

123

Preguntarse por qué no sería mejor si fuera así:

O~DO~O~D~O~DO~ El problema con los procesos lineales es que muchas veces tienen tiempos de ciclo muy largos. Todo debe esperar la conclusión de un paso previo antes de poder comenzar el siguiente. Una forma de mejorar la eficiencia de los procesos es pensar en forma paralela -no lineal- y utilizando procesos convergentes y divergentes cada vez que sea posible. Por ejemplo, se podría aplicar la reingeniería al largo proceso lineal precedente para dejarlo así:

~

O~D O~O---DJ~ O~DO

En este ejemplo, ocurren en forma simultánea dos procesos paralelos. Después convergen en un proceso lineal sólo cuando de verdad se requiere, pero no antes. Al utilizar procesos paralelos, convergentes y divergentes, es posible reducir en gran medida los tiemp~ de ciclo. Así, se ha de pensar en paralelo, no en línea. Cada vez que se vea un programa típico de proceso o de proyecto que se vea así:

Asimismo se debería preguntar por qué algunas tareas, si no la mayoría, no pueden realizarse el paralelo, y por qué no es posible reducir en for-. ma importante los tiempos de ciclo. La razón de ser del principio 6 consiste en cambiar los procesos lineales a paralelos siempre que sea posible. Paralelo es bueno. Cuando se intente aplicar la reingeniería a cualquier proceso, siempre tener en mente los procesos paralelos. . .' Principio 7. Recabé!.r los datos en su origen. Muchas veces, los trabajos suponen recolectar y manejar inlormacióiL Todo esto es parte de hacer negocios en la Era de la Información. Por desgracia, las personas no son demasiado eficientes o eficaces cuando procesan la información. Muchas veces se recolecta varias veces la misma información. Todas las personas han llenado un gran pila de formas que requerían la misma información, o llevado a cabo un proceso administrativo o de solicitud que supone entregar la misma información a varias personas. Recolectar dos veces la misma información en cualquier proceso es similar al retrabajo. Se repite en forma innecesaria un paso de operación:

O~® Así, cada vez que sea posible, recabar sólo una vez la informació!!. Esto es trabajo. Hacerlo más de una vez es desperdicio. Otro problema común con el proceso de información ocurre cuando se la maneja en forma física más de una v~. Por ejemplo, muchas veces se recaba la información usando pluma, papel y una tabla de apoyo, y luego se registra la misma información en una computadora. En este ejemplo, registrar la información en la computadora es retrabajo, porque ya se la había recolectado.

124

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

••••~~»:;:

Principios de mejora de proceso

I

~

Asimismo, un proceso aumenta su susceptibilidad a errores si~neja dos veces la información. Por ejemplo, cuando se la recaba en una forma (es decir, con papel y pluma) y después se registra de nuevo en una computadora, aumentan las probabilidades de cometer un error de transposición. Este tipo de error ocurre cuando se invierten números o letras. Por ejemplo, tal vez se registró con papel y lápiz una presión de ¡ire de 285 libras por pulgada cuadrada (psi), y se ingrese ese dato en "una computadora como 825 psi. Ese es un error de transposición. Regis. trar datos por segunda vez supone un aumento muy grande en la probabilidad de un error de transposición, aproximadamente un error por cada mil registros. ASÍ, registrar dos veces los mismos datos representa dos problemas asociados: • No es muy eficiente. • No es muy eficaz.

Un IROO puede.reducir al mínimo el tiempo necesario para transformar los datos de una forma a otra. Asimismo, elimina el problema de errores de transposición porque ahora se transfieren los datos en forma electrónica. Una vez más, se empleó la tecnología: en este caso un IROO, para mejorar un proceso. En la medida de lo posible, recabar y registrar la información sólo una vez. Es preciso recordar que ésta deberá ser manejada en su origen . Esa es la razón de ser del principio 7. Seguir dicho principio no sólo permite ahorrar tiempo, sino que asimismo mejora la precisión de la información recolectada. Principio 8. Usar la tecnología para mejorar el proceso. Algunas per-. sonas adoran la tecnología. Píensan que es capaz de resolver todos los problemas de la humanidad. Otros la odian. La perciben como un problema, no como una solución. Lo más seguro es que la verdad se encuentre en algún lugar intermedio. . Muchas veces, las empresas compran equipo de alta tecnología simplemente porque es lo que se debe hacer. Todos los demás lo hacen, así que consideran que también ellos deben hacerlo. No desean quedarse atrás. Por desgracia, es típico que tales empresas adquieran todo este equipo de alta tecnología sin pensar primero en la forma de utilizarlo. Además, las empresas también tienden a dejar que la tecnología rija el proceso. Esto es un error. Elproceso debe guiar a la tecnología. Se deberá utilizar ésta para mejorar el proceso. No desarrollar los procesos en tomo a la tecnología.

Es decir, aumentan el tiempo que se consume y la probabilidad de error. ¿La solución? Con la introducción de las computadoras manuales, ahora es posible recabar la información una sola vez en su origen. Entonces es posible transmitir en forma electrónica los datos a una computadora más grande. Usando así una pequeña computadora manual, ésta se convierte en un instrumento de registro de datos en el origen, o IROO. Esta configuración de IROO luce aSÍ:

D •

125

Figura 6.7 Equipos de eliminación y disminución de desperdicio.

124

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

••••~~»:;:

Principios de mejora de proceso

I

~

Asimismo, un proceso aumenta su susceptibilidad a errores si~neja dos veces la información. Por ejemplo, cuando se la recaba en una forma (es decir, con papel y pluma) y después se registra de nuevo en una computadora, aumentan las probabilidades de cometer un error de transposición. Este tipo de error ocurre cuando se invierten números o letras. Por ejemplo, tal vez se registró con papel y lápiz una presión de ¡ire de 285 libras por pulgada cuadrada (psi), y se ingrese ese dato en "una computadora como 825 psi. Ese es un error de transposición. Regis. trar datos por segunda vez supone un aumento muy grande en la probabilidad de un error de transposición, aproximadamente un error por cada mil registros. ASÍ, registrar dos veces los mismos datos representa dos problemas asociados: • No es muy eficiente. • No es muy eficaz.

Un IROO puede.reducir al mínimo el tiempo necesario para transformar los datos de una forma a otra. Asimismo, elimina el problema de errores de transposición porque ahora se transfieren los datos en forma electrónica. Una vez más, se empleó la tecnología: en este caso un IROO, para mejorar un proceso. En la medida de lo posible, recabar y registrar la información sólo una vez. Es preciso recordar que ésta deberá ser manejada en su origen . Esa es la razón de ser del principio 7. Seguir dicho principio no sólo permite ahorrar tiempo, sino que asimismo mejora la precisión de la información recolectada. Principio 8. Usar la tecnología para mejorar el proceso. Algunas per-. sonas adoran la tecnología. Píensan que es capaz de resolver todos los problemas de la humanidad. Otros la odian. La perciben como un problema, no como una solución. Lo más seguro es que la verdad se encuentre en algún lugar intermedio. . Muchas veces, las empresas compran equipo de alta tecnología simplemente porque es lo que se debe hacer. Todos los demás lo hacen, así que consideran que también ellos deben hacerlo. No desean quedarse atrás. Por desgracia, es típico que tales empresas adquieran todo este equipo de alta tecnología sin pensar primero en la forma de utilizarlo. Además, las empresas también tienden a dejar que la tecnología rija el proceso. Esto es un error. Elproceso debe guiar a la tecnología. Se deberá utilizar ésta para mejorar el proceso. No desarrollar los procesos en tomo a la tecnología.

Es decir, aumentan el tiempo que se consume y la probabilidad de error. ¿La solución? Con la introducción de las computadoras manuales, ahora es posible recabar la información una sola vez en su origen. Entonces es posible transmitir en forma electrónica los datos a una computadora más grande. Usando así una pequeña computadora manual, ésta se convierte en un instrumento de registro de datos en el origen, o IROO. Esta configuración de IROO luce aSÍ:

D •

125

Figura 6.7 Equipos de eliminación y disminución de desperdicio.

126

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Es posible mejorar el uso de !a tecnología al percibir ésta como un medio de eliminar o reducir al míni~o el desperdicio. Tratar de utilizarla como instrumento para eliminar y reducir al mínimo el desperdicio (ver Figura 6.7). Cuando se comienza a percibir la tecnología en estos términos, comienzan a surgir posibilidades de todos tipós. Cuando se deja de percibirlos como artefactos costosos y de alta tecnología, las computadoras, máquinas de fax, teléfonos celulares y demás instrumentos asumen nuevas funciones de proceso. A lo largo de este libro, se han visto numerosos ejemplos de usos de tecnología para mejorar la eficacia, confiabilidad y eficiencia del proceso. Pensar en la tecnología, pero como algo que elimina o reduce el desperdicio: ¡un reventador de desperdicio! La tecnología no sólo es un artefacto sofisticado, costoso y que se necesita en forma desesperada. La tecnología puede ayudar a hacer las cosas mejor, más rápido y más barato, pero sólo si se le permite hacerla. Esa es la razón de ser del principio 8. .¡principio 9. Dejar' que.los clientes ayuden en el proceso. Al aplicar la reingemería a un proceso, pensar en las formas en que ercliente puede hacer algo del trabajo. Un cajero automático es un buen ejemplo de este principio. Los cajeros automáticos permiten a los clientes comenzar y controlar el proceso de obtención de dinero. Proporcionan un mejor servicio al cliente y permiten mejorar la eficiencia y la eficacia del proceso. En este caso, el cajero automático es un instrumento de control de procesos activado por el cliente, o ICPAC. El compromiso del cliente y los ICPAC son ideas importantes, pero muchas veces se pasan por alto. De manera equivocada se cree que un buen servicio significa hacerla todo p'or el cliente. Esto no es cierto. Siempre que sea posible, dejar que el cliente haga parte del trabajo. Eso eleva la eficiencia del proceso, y contribuye a que dichos clientes sean más felices. Que es lo que se desea. Una organización en una gran ciudad utilizó esta idea para mejorar el servicio a clientes. Esta organización se dedica a distribuir información a los ciudadanos y empresas residentes en la ciudad. Para obtener la información utilizando el proceso antiguo, los clientes tenían que ir al centro de la ciudad. Por lo general, estos viajes suponían soportar el tráfico, encontrar un lugar para estacionar, recibir una infracción por hacerla en un lugar indebido, molestarse por ello, así como por otras cosas. Por último, al llegar a la oficina, el cliente debía llenar un formato y entregarlo al empleado de la recepción. Algunos días después, otro empleado debía buscar entre una gran pila de expedientes. Al encontrar la infor-

Principios de mejora de proceso

127

mación solicitada, se, fotocopiaba. Por último, otro empleado más enviaba la copia al cliente. Si éste tenía suerte, recibiría la información por correo aproximadamente de dos a tres semanas después de haberla solicitado. Con este proceso, eran comunes los errores. Cuando por fin llegaba la información, muchas veces no era lo que deseaba el cliente, porque el empleado había cometido un error al llenar la forma de información. Si esto ocurría, el cliente debía iniciar de nuevo todo el proceso: hacer un viaje al centro, soportar el tráfico, encontrar dónde estacionar, recibir la infracción, molestarse, llenar otra forma, molestarse un poco más, esperar otras dos o tres semanas y esperar obtener la información correcta. De no ser así, el cliente se molestaría de verdad, llamar por teléfono a la . organización y expresar lo que se conoce eufemísticamente como una opinión fuerte. A veces, una solicitud requería de seis a nueve semanas. Para entonces, muchas veces ya no era necesaria. El tiempo se había agotado. Ob. vi amen te, este no era un proceso muy eficaz ni eficiente. No daba a los clientes lo que buscaban: información precisa y oportuna. Un análisis del proceso reveló numerosos pasos de transporte, demora y retrabajo, la mayoría del todo innecesarios. El diagnóstico fue que se requería una radical reingeniería de procesos. Con este consejo" la dirección creó un nuevo proceso. En éste, la información se almacena en discos ópticos en un sistema central de cómputo, que se conecta a una serie de terminales satélite. El sistema recién diseñado se muestra en la siguiente página. . Las terminales satélite se instalaron en sitios de fácil acceso en toda la ciudad. Para recibir la información, los clientes sólo necesitan llegar a la terminal más cercana a su hogar u oficina. Con sólo pulsar unas teclas, pueden obtener la información que requieren. Cuando están seguros de tener lo que desean, simplemente oprimen un botón para recibir una copia impresa. Para un técnico, el nuevo proceso tal vez no sea otra cosa que una serie de computadoras conectadas en una red. Eso es verdad. Pero los reingenieros de procesos deberían verlo de otra manera. Se les debería percibir como un ICPAC: un instrumento de control de procesos activado por el cliente; es decir, un aparato que permite al cliente activar y controlar el proceso. El nuevo proceso brinda a los clientes exactamente lo que desean: información precisa y oportuna, y cuando lo necesitan.

126

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Es posible mejorar el uso de !a tecnología al percibir ésta como un medio de eliminar o reducir al míni~o el desperdicio. Tratar de utilizarla como instrumento para eliminar y reducir al mínimo el desperdicio (ver Figura 6.7). Cuando se comienza a percibir la tecnología en estos términos, comienzan a surgir posibilidades de todos tipós. Cuando se deja de percibirlos como artefactos costosos y de alta tecnología, las computadoras, máquinas de fax, teléfonos celulares y demás instrumentos asumen nuevas funciones de proceso. A lo largo de este libro, se han visto numerosos ejemplos de usos de tecnología para mejorar la eficacia, confiabilidad y eficiencia del proceso. Pensar en la tecnología, pero como algo que elimina o reduce el desperdicio: ¡un reventador de desperdicio! La tecnología no sólo es un artefacto sofisticado, costoso y que se necesita en forma desesperada. La tecnología puede ayudar a hacer las cosas mejor, más rápido y más barato, pero sólo si se le permite hacerla. Esa es la razón de ser del principio 8. .¡principio 9. Dejar' que.los clientes ayuden en el proceso. Al aplicar la reingemería a un proceso, pensar en las formas en que ercliente puede hacer algo del trabajo. Un cajero automático es un buen ejemplo de este principio. Los cajeros automáticos permiten a los clientes comenzar y controlar el proceso de obtención de dinero. Proporcionan un mejor servicio al cliente y permiten mejorar la eficiencia y la eficacia del proceso. En este caso, el cajero automático es un instrumento de control de procesos activado por el cliente, o ICPAC. El compromiso del cliente y los ICPAC son ideas importantes, pero muchas veces se pasan por alto. De manera equivocada se cree que un buen servicio significa hacerla todo p'or el cliente. Esto no es cierto. Siempre que sea posible, dejar que el cliente haga parte del trabajo. Eso eleva la eficiencia del proceso, y contribuye a que dichos clientes sean más felices. Que es lo que se desea. Una organización en una gran ciudad utilizó esta idea para mejorar el servicio a clientes. Esta organización se dedica a distribuir información a los ciudadanos y empresas residentes en la ciudad. Para obtener la información utilizando el proceso antiguo, los clientes tenían que ir al centro de la ciudad. Por lo general, estos viajes suponían soportar el tráfico, encontrar un lugar para estacionar, recibir una infracción por hacerla en un lugar indebido, molestarse por ello, así como por otras cosas. Por último, al llegar a la oficina, el cliente debía llenar un formato y entregarlo al empleado de la recepción. Algunos días después, otro empleado debía buscar entre una gran pila de expedientes. Al encontrar la infor-

Principios de mejora de proceso

127

mación solicitada, se, fotocopiaba. Por último, otro empleado más enviaba la copia al cliente. Si éste tenía suerte, recibiría la información por correo aproximadamente de dos a tres semanas después de haberla solicitado. Con este proceso, eran comunes los errores. Cuando por fin llegaba la información, muchas veces no era lo que deseaba el cliente, porque el empleado había cometido un error al llenar la forma de información. Si esto ocurría, el cliente debía iniciar de nuevo todo el proceso: hacer un viaje al centro, soportar el tráfico, encontrar dónde estacionar, recibir la infracción, molestarse, llenar otra forma, molestarse un poco más, esperar otras dos o tres semanas y esperar obtener la información correcta. De no ser así, el cliente se molestaría de verdad, llamar por teléfono a la . organización y expresar lo que se conoce eufemísticamente como una opinión fuerte. A veces, una solicitud requería de seis a nueve semanas. Para entonces, muchas veces ya no era necesaria. El tiempo se había agotado. Ob. vi amen te, este no era un proceso muy eficaz ni eficiente. No daba a los clientes lo que buscaban: información precisa y oportuna. Un análisis del proceso reveló numerosos pasos de transporte, demora y retrabajo, la mayoría del todo innecesarios. El diagnóstico fue que se requería una radical reingeniería de procesos. Con este consejo" la dirección creó un nuevo proceso. En éste, la información se almacena en discos ópticos en un sistema central de cómputo, que se conecta a una serie de terminales satélite. El sistema recién diseñado se muestra en la siguiente página. . Las terminales satélite se instalaron en sitios de fácil acceso en toda la ciudad. Para recibir la información, los clientes sólo necesitan llegar a la terminal más cercana a su hogar u oficina. Con sólo pulsar unas teclas, pueden obtener la información que requieren. Cuando están seguros de tener lo que desean, simplemente oprimen un botón para recibir una copia impresa. Para un técnico, el nuevo proceso tal vez no sea otra cosa que una serie de computadoras conectadas en una red. Eso es verdad. Pero los reingenieros de procesos deberían verlo de otra manera. Se les debería percibir como un ICPAC: un instrumento de control de procesos activado por el cliente; es decir, un aparato que permite al cliente activar y controlar el proceso. El nuevo proceso brinda a los clientes exactamente lo que desean: información precisa y oportuna, y cuando lo necesitan.

128

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

~~~I O

~

Principios de mejora de proceso

Resumen Existen innumerables formas de perfeccionar los procesos y hacerlos mejores, más rápidos y más baratos. Sin embargo, cuando se revisa cualquier esfuerzo de reingeniería de procesos, la filosofía básica siempre es la misma: eliminar o reducir al mínimo el desperdicio. Los nueve principios a seguir cuando se aplica la reingenieríaa cualquier proceso son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

.,

Los tiempos de cido solían ser de dos a nueve semanas. Ahora se miden en minutos. Asimismo se garantiza la precisión de la información. Ya no se requieren los repetidos viajes al centro de la ciudad, porque alguien no hizo exactamente lo que se requería la primera vez. El nuevo proceso permite a los clientes recibir la información en forma instantánea. Sí no es correcta, para obtener información adicional o diferente sólo es preciso oprimir algunas teclas . . Cada vez que sea posible, involucrar a los dientes en forma directa en el proceso. Dejarlos comenzarlo, Perrnitirles controlarlo. Dejados hacer una buena parte del trabajo. Asimismo, usar la tecnología para ayudarlos. Usar ésta como un ICPAC. Esa es la razón de ser del principio 9; involucrar en forma directa al cliente en el proceso.

129

Eliminar el desperdicio Reducir el desperdicio al mínimo Simplificar, simplificar, simplificar Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos Diseñar procesos con rutas alternas Pensar en paralelo, no en línea Recabar los datos en su origen "Usar la tecnología para mejorar el proceso Dejar que los clientes ayuden en el proceso

Si se les sigue, cada principio permite mejorar en buena medida cada proceso, sin importar si éste representa fabricar un artículo, brindar un servicio o terminar una tarea. El principio 8, usar la tecnología para mejorar el proceso, es de particular importancia en el mundo actual de alta tecnología. Muchas veces, las empresas gastan fortunas en equipo de alta tecnología, sólo para decepcionarse de los resultados subsecuentes. Gran parte del problema radica en no percibir la tecnología como un eliminador o reductor del desperdicio. Es preciso comenzar a pensar en la tecnología en términos de instrumentos para eliminar o reducir al mínimo el desperdicio, es decir, ¡reventadores de desperdicio! Estos instrumentos pueden comprimir los tiempos de ciclo, reducir los costos de proceso y mejorar la eficacia y confiabilidad de dicho proceso.

128

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

~~~I O

~

Principios de mejora de proceso

Resumen Existen innumerables formas de perfeccionar los procesos y hacerlos mejores, más rápidos y más baratos. Sin embargo, cuando se revisa cualquier esfuerzo de reingeniería de procesos, la filosofía básica siempre es la misma: eliminar o reducir al mínimo el desperdicio. Los nueve principios a seguir cuando se aplica la reingenieríaa cualquier proceso son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

.,

Los tiempos de cido solían ser de dos a nueve semanas. Ahora se miden en minutos. Asimismo se garantiza la precisión de la información. Ya no se requieren los repetidos viajes al centro de la ciudad, porque alguien no hizo exactamente lo que se requería la primera vez. El nuevo proceso permite a los clientes recibir la información en forma instantánea. Sí no es correcta, para obtener información adicional o diferente sólo es preciso oprimir algunas teclas . . Cada vez que sea posible, involucrar a los dientes en forma directa en el proceso. Dejarlos comenzarlo, Perrnitirles controlarlo. Dejados hacer una buena parte del trabajo. Asimismo, usar la tecnología para ayudarlos. Usar ésta como un ICPAC. Esa es la razón de ser del principio 9; involucrar en forma directa al cliente en el proceso.

129

Eliminar el desperdicio Reducir el desperdicio al mínimo Simplificar, simplificar, simplificar Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos Diseñar procesos con rutas alternas Pensar en paralelo, no en línea Recabar los datos en su origen "Usar la tecnología para mejorar el proceso Dejar que los clientes ayuden en el proceso

Si se les sigue, cada principio permite mejorar en buena medida cada proceso, sin importar si éste representa fabricar un artículo, brindar un servicio o terminar una tarea. El principio 8, usar la tecnología para mejorar el proceso, es de particular importancia en el mundo actual de alta tecnología. Muchas veces, las empresas gastan fortunas en equipo de alta tecnología, sólo para decepcionarse de los resultados subsecuentes. Gran parte del problema radica en no percibir la tecnología como un eliminador o reductor del desperdicio. Es preciso comenzar a pensar en la tecnología en términos de instrumentos para eliminar o reducir al mínimo el desperdicio, es decir, ¡reventadores de desperdicio! Estos instrumentos pueden comprimir los tiempos de ciclo, reducir los costos de proceso y mejorar la eficacia y confiabilidad de dicho proceso.

Casos prácticos

7 Casos prácti~os Se practicará y aplicará lo que se aprendió. Este capítulo presenta cinco casos prácticos genéricos, que cubren diversas industrias y empresas. Asimismo suponen, varios problemas distintos y únicos. Algunos de escasos requieren llevar a cabo algunos de los pasos del método de MP de siete pasos. Otros solicitan sólo la opinión del lector, como experto en . el tema. El caso 1 supone la re ingeniería de un sistema de entregas. Se solicita al lector que complete el método de MP de siete pasos. Es preciso recordar que estos siete pasos son:

tos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir los límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar áreas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

.El caso 2 describe el intento de un hospital de aplicar la reingeniería a diversos procesos administrativos. Se solicita al lector que evalúe la eficacia de la reingeniería de procesos. ¿Qué cosas haría el lector de manera diferente? El caso 3 describe un problema cada vez más molesto: asegurar la calidad de los datos. Este caso práctico ofrece la solución de una empresa al problema y pregunta al lector si está de acuerdo con ella. De no ser así, ¿qué haría en forma distinta? En la reingeniería de procesos, por lo general se pretende lograr grandes mejoras. Se intenta recortar horas y días de los tiempos de ciclo y

131

ahorrar grandes sUlI,las de dinero. El caso 4 es distinto. En él se pide recortar minutos y segundos a un proceso de inspección. Se empleará el método de MP de siete pasos para aplicar la micro-reingeniería al proceso. El caso 5 es sobre el proceso de un banco para aprobar préstamos hipotecarios. Se pide al lector que evalúe la eficacia del mismo y que a continuación realice ciertas sugerencias de mejora. Al leer cada caso práctico, es preciso tener en mente los nueve principios básicos de la reingeniería de procesos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Eliminar el desperdicio. Reducir el desperdicio al mínimo. Simplificar, simplificar, simplificar. Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos. Diseñar procesos con rutas alternas. Pensar en paralelo, no en línea. Recabar los datos en su origen. Usar la tecnología para mejorar el proceso .. Dejar que los clientes ayuden en el proceso.

Responder las preguntas que se plantean al final de cada caso. Recordar que en la reingeniería de procesos no existe nunca una sola respuesta correcta. Tratar de lograr la máxima mejora posible. El método de mejora del lector podrá ser distinto del de otra persona, pero eso está bien.

Caso práctico 1 ¿Recuerda el lector a la empresa que tenía problemas con el proceso de requisiciones? Era necesaria una eternidad para ordenar cualquier cosa. y se necesitaba aún más tiempo para lograr la entrega de los artículos ordenados. Sin lugar a dudas, se trataba de un proceso ineficiente. Se subdividió el proceso de requisición en tres subprocesos: • Llenado y autorización de la forma de requisición. • Fincar el pedido. • Recepción y entrega. En los capítulos 4 y S, se trabajó en el subproceso de requisición. Ahora se tratará de mejorar el subproceso de recepción y entrega. La empresa tiene un gran complejo industrial disperso en un área geográfica considerable. Se encarga al lector el análisis y mejora del subproceso de recepción y entrega. El objetivo específico es reducir el tiempo de ciclo del proceso. El subproceso comienza con la recepción de

Casos prácticos

7 Casos prácti~os Se practicará y aplicará lo que se aprendió. Este capítulo presenta cinco casos prácticos genéricos, que cubren diversas industrias y empresas. Asimismo suponen, varios problemas distintos y únicos. Algunos de escasos requieren llevar a cabo algunos de los pasos del método de MP de siete pasos. Otros solicitan sólo la opinión del lector, como experto en . el tema. El caso 1 supone la re ingeniería de un sistema de entregas. Se solicita al lector que complete el método de MP de siete pasos. Es preciso recordar que estos siete pasos son:

tos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir los límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar áreas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

.El caso 2 describe el intento de un hospital de aplicar la reingeniería a diversos procesos administrativos. Se solicita al lector que evalúe la eficacia de la reingeniería de procesos. ¿Qué cosas haría el lector de manera diferente? El caso 3 describe un problema cada vez más molesto: asegurar la calidad de los datos. Este caso práctico ofrece la solución de una empresa al problema y pregunta al lector si está de acuerdo con ella. De no ser así, ¿qué haría en forma distinta? En la reingeniería de procesos, por lo general se pretende lograr grandes mejoras. Se intenta recortar horas y días de los tiempos de ciclo y

131

ahorrar grandes sUlI,las de dinero. El caso 4 es distinto. En él se pide recortar minutos y segundos a un proceso de inspección. Se empleará el método de MP de siete pasos para aplicar la micro-reingeniería al proceso. El caso 5 es sobre el proceso de un banco para aprobar préstamos hipotecarios. Se pide al lector que evalúe la eficacia del mismo y que a continuación realice ciertas sugerencias de mejora. Al leer cada caso práctico, es preciso tener en mente los nueve principios básicos de la reingeniería de procesos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Eliminar el desperdicio. Reducir el desperdicio al mínimo. Simplificar, simplificar, simplificar. Cada vez que sea posible, combinar pasos de procesos. Diseñar procesos con rutas alternas. Pensar en paralelo, no en línea. Recabar los datos en su origen. Usar la tecnología para mejorar el proceso .. Dejar que los clientes ayuden en el proceso.

Responder las preguntas que se plantean al final de cada caso. Recordar que en la reingeniería de procesos no existe nunca una sola respuesta correcta. Tratar de lograr la máxima mejora posible. El método de mejora del lector podrá ser distinto del de otra persona, pero eso está bien.

Caso práctico 1 ¿Recuerda el lector a la empresa que tenía problemas con el proceso de requisiciones? Era necesaria una eternidad para ordenar cualquier cosa. y se necesitaba aún más tiempo para lograr la entrega de los artículos ordenados. Sin lugar a dudas, se trataba de un proceso ineficiente. Se subdividió el proceso de requisición en tres subprocesos: • Llenado y autorización de la forma de requisición. • Fincar el pedido. • Recepción y entrega. En los capítulos 4 y S, se trabajó en el subproceso de requisición. Ahora se tratará de mejorar el subproceso de recepción y entrega. La empresa tiene un gran complejo industrial disperso en un área geográfica considerable. Se encarga al lector el análisis y mejora del subproceso de recepción y entrega. El objetivo específico es reducir el tiempo de ciclo del proceso. El subproceso comienza con la recepción de

132

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

los bienes en el muelle de descarga del almacén. Concluye con la entrega de los mismos en el sitio donde se les ordenó. Utilizando viajeros y observación directa, el lector describe diversos pasos del proceso. Asimismo se registran los tiempos para cada paso. Después se obtiene un promedio de dichos tiempos. Los pasos y tiempos promedio son:

*

1. Los bienes recibidos permanecen temporalmente en el muelle de descarga (120 minutos). 2. Se inspeccionan visualmente los bienes para detectar posibles daños (3 minutos) .. 3. Los bienes se transportan al almacén (10 minutos). 4. Los bienes se guardan en el almacén (1,440minutos). 5. Los bienes se retiran del almacén y se transportan al muelle de carga (10 minutos). 6. Los bienes permanecen en el muelle esperando su carga (60 minutos). 7. Los bienes se transportan a un camión (10 minutos). 8. El camión transporta los bienes a un área satélite de almacenaje (20 minutos). 9. Los bienes se transportan al área satélite de almacenaje (10 minutos). 10. Los bienes se almacenan en el área satélite (320 minutos). 11. Se inspeccionan los bienes en busca de posibles daños (15 minutos). 12. Los bienes se transportan a un camión (15 minutos). 13. El camión transporta los bienes al lugar donde se requieren (15 minutos). 14. Los bienes se transportan a la ubicación donde se les solicitó (10 minutos).

Usando el método de MP de siete pasos desde el paso 2, mejorar los procesos de recepción y entrega. Paso 2. Observar los pasos del proceso. Usando la descripción del proceso que aparece a continuación, llenar las columnas ~ropiadas de la hoja de trabajo de análisis del proceso. Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Usando la hoja de trabajo de análisis del proceso anterior, completar la columna de las medidas.

Casos prácticos

133

Símbolo en la gráfica

Paso

#

.

Flujo Min.

O~

DOV®

<e

••

.0

132

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

los bienes en el muelle de descarga del almacén. Concluye con la entrega de los mismos en el sitio donde se les ordenó. Utilizando viajeros y observación directa, el lector describe diversos pasos del proceso. Asimismo se registran los tiempos para cada paso. Después se obtiene un promedio de dichos tiempos. Los pasos y tiempos promedio son:

*

1. Los bienes recibidos permanecen temporalmente en el muelle de descarga (120 minutos). 2. Se inspeccionan visualmente los bienes para detectar posibles daños (3 minutos) .. 3. Los bienes se transportan al almacén (10 minutos). 4. Los bienes se guardan en el almacén (1,440minutos). 5. Los bienes se retiran del almacén y se transportan al muelle de carga (10 minutos). 6. Los bienes permanecen en el muelle esperando su carga (60 minutos). 7. Los bienes se transportan a un camión (10 minutos). 8. El camión transporta los bienes a un área satélite de almacenaje (20 minutos). 9. Los bienes se transportan al área satélite de almacenaje (10 minutos). 10. Los bienes se almacenan en el área satélite (320 minutos). 11. Se inspeccionan los bienes en busca de posibles daños (15 minutos). 12. Los bienes se transportan a un camión (15 minutos). 13. El camión transporta los bienes al lugar donde se requieren (15 minutos). 14. Los bienes se transportan a la ubicación donde se les solicitó (10 minutos).

Usando el método de MP de siete pasos desde el paso 2, mejorar los procesos de recepción y entrega. Paso 2. Observar los pasos del proceso. Usando la descripción del proceso que aparece a continuación, llenar las columnas ~ropiadas de la hoja de trabajo de análisis del proceso. Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso. Usando la hoja de trabajo de análisis del proceso anterior, completar la columna de las medidas.

Casos prácticos

133

Símbolo en la gráfica

Paso

#

.

Flujo Min.

O~

DOV®

<e

••

.0

134 Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Casos prácticos

Paso 4. Analizar los datos recolectados. Completar las gráficas de sumario de datos y de barras.

Paso

Paso 6. Desarrollar mejoras. Desarrollar una estrategia de mejora y llenar la gráfica de antes y después.

Antes

Minutos

Operación

O

Transporte

~

Operación

O

Demora

D

Transporte

~

Inspección

D V

Demora

D

Inspección

®

Almacenaje

D V

Retrabajo

®

Almacenaje Retrabajo ~

Pasos

Pasos Minutos

Paso

Total,

135

Después Pasos

Minutos

Total 100%Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. ¿Cómo se implantaría la mejora que se desarrolló? ¿Cómo se vigilaría su desempeño?

75%-

Caso práctico 2 % del total del tiempo de ciclo

50 %-

25%-

0%

O---DDV

®

Pasos del proces~ Paso 5. Identificar áreas de mejora. Identificar y clasificar en orden de importancia las áreas de mejora potencial.

Como director de administración de un gran complejo hospitalario, el lector recibe ciertas noticias inquietantes. Un informe reciente de auditoría establece que el 28 por ciento de los gastos del hospital se erogan en costos administrativos. El lector se propone reducir esta cifra y leyó algunos artículos de periódicos y revistas sobre reingeniería de procesos. El lector decide intentarlo para ver si funciona. Se convoca a una reunión especial fuera del hospital. Esta se lleva a cabo en un hotel de lujo. Se invita sólo a los altos ejecutivos. En la reunión, se presentan las preocupaciones. Y después se establece el propósito de la reunión. Este consiste en aplicar la reingeniería a los diversos procesos administrativos. La primera tarea es realizar una tormenta de ideas sobre los problemas potenciales. Una vez que se genera una lista de los problemas, se pide al grupo que los clasifique en orden de importancia.

134 Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Casos prácticos

Paso 4. Analizar los datos recolectados. Completar las gráficas de sumario de datos y de barras.

Paso

Paso 6. Desarrollar mejoras. Desarrollar una estrategia de mejora y llenar la gráfica de antes y después.

Antes

Minutos

Operación

O

Transporte

~

Operación

O

Demora

D

Transporte

~

Inspección

D V

Demora

D

Inspección

®

Almacenaje

D V

Retrabajo

®

Almacenaje Retrabajo ~

Pasos

Pasos Minutos

Paso

Total,

135

Después Pasos

Minutos

Total 100%Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. ¿Cómo se implantaría la mejora que se desarrolló? ¿Cómo se vigilaría su desempeño?

75%-

Caso práctico 2 % del total del tiempo de ciclo

50 %-

25%-

0%

O---DDV

®

Pasos del proces~ Paso 5. Identificar áreas de mejora. Identificar y clasificar en orden de importancia las áreas de mejora potencial.

Como director de administración de un gran complejo hospitalario, el lector recibe ciertas noticias inquietantes. Un informe reciente de auditoría establece que el 28 por ciento de los gastos del hospital se erogan en costos administrativos. El lector se propone reducir esta cifra y leyó algunos artículos de periódicos y revistas sobre reingeniería de procesos. El lector decide intentarlo para ver si funciona. Se convoca a una reunión especial fuera del hospital. Esta se lleva a cabo en un hotel de lujo. Se invita sólo a los altos ejecutivos. En la reunión, se presentan las preocupaciones. Y después se establece el propósito de la reunión. Este consiste en aplicar la reingeniería a los diversos procesos administrativos. La primera tarea es realizar una tormenta de ideas sobre los problemas potenciales. Una vez que se genera una lista de los problemas, se pide al grupo que los clasifique en orden de importancia.

136

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Después se intentan desarrollar algunas soluciones. Se llevó a la reunión una cantidad de flujogramas de proceso de alto nivel. Estos se pegan en las paredes. Usando los flujogramas, se discute cada problema identificado. Una solución sugerida es la reorganización. Al grupo le gusta la idea. En vez de 12 grupos principales, se reorganizan éstos en 10. Durante las siguientes cuatro horas, se afinan los detalles de la reorganización. De regreso al trabajo al día siguiente, se anuncia el plan de reorganización. En su oficina, el lector reflexiona sobre su primer esfuerzo de re ingeniería de procesos. Está muy contento. ¡Tal vez esa cosa funcione en realidad! Evaluar este escenario. • ¿Es aceptable? • ¿Existen fallas importantes? De ser así, ¿cuáles son? • ¿Cómo se llevaría a cabo un esfuerzo de reingeniería de procesos en forma diferente?
Caso práctico 3 Una empresa ecológica se especializa en desarrollar simulaciones por computadora. Estas muestran la dirección de los flujos subterráneos del agua. Se les emplea para predecir el movimiento de contaminantes. Los principales clientes de la empresa son agencias de los gobiernos federal y estatal. El desarrollo de las simulaciones por computadora es un proceso bastante complejo. Primero, se perforan varios pozos en un área. Luego, se bajan sondas dentro de cada pozo, a diversas profundidades. A partir de los instrumentos que se encuentran en las sondas, se hacen varios registros. Esto es realizado por técnicos de campo, que registran los datos en formatos de papel. Los datos consisten en gran medida de largas listas de números. De regreso en la oficina, un cap turista registra los datos en una computadora. Por lo general, este empleado captura cientos de números cada vez. Entonces, los datos registrados se emplean para desarrollar las simulaciones por computadora. Hace poco, la empresa experimentó diversos problemas con la calidad de los datos. Numerosos errores en el registro de éstos dieron origen a la generación de simulaciones falsas. Cuando esto ocurre, alguien

Casos prácticos

137

debe revisar con todo cuidado los datos que se registraron en la computadora. Cuandose identifican las cifras incorrectas, se vuelven a registrar y se genera otra simulación. Este proceso de retrabajo debe repetirse más de una vez. Debido a que es necesario mucho tiempo para generar las simulaciones, tales errores agregan una buena cantidad de tiempo y costo. Sin embargo, no es posible cobrar por estos errores al cliente. Los precios de las simulaciones se negocian con base en cotizaciones fijas. La empresa debe absorber todos los costos de retrabajo. En forma alarmante, hace poco los costos de retrabajo se dispararon. En los últimos dos trabajos, tales costos adicionales absorbieron todas las utilidades. La empresa decide corregir el problema. Se contrata a un consultor experto en calidad de datos. El consultor realiza una serie de inspecciones aleatorias. Primero, verifica las cifras originales registradas por los técnicos de campo. Todas parecen correctas. Hasta ese momento, todo va muy bien. A continuación, el consultor examina los datos registrados por los capturistas, Se identifican numerosos errores de transposición. Algunos de ellos son enormes. Por ejemplo, un error cambió 1,927 a 9,127; otro modificó 1,898 a 8,198. El consultor propone algunos cambios al proceso, incluyendo una validación de la captura de datos en la computadora. El consultor sugiere que alguien que no sea el capturista lleve a cabo esta validación. Debido a que cada simulación cosiste de cientos de números, esta validación adicional requerirá algo de tiempo. Sin embargo, al consultor no se le ocurre otra forma de evitar los errores de captura de datos. El proceso propuesto luce así: 1. Los técnicos de campo registran los datos en formatos de papel. 2. Los cap turistas registran los datos en la computadora. 3. Se imprimen la base de datos y un segundo empleado valida los datos y formatos originales. 4. Se realizan todas las correcciones necesarias. 5. Se genera la simulación por computadora. Hacer lo siguiente: • Desarrollar un sencillo flujograma del proceso con base en las sugerencias del consultor.

136

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Después se intentan desarrollar algunas soluciones. Se llevó a la reunión una cantidad de flujogramas de proceso de alto nivel. Estos se pegan en las paredes. Usando los flujogramas, se discute cada problema identificado. Una solución sugerida es la reorganización. Al grupo le gusta la idea. En vez de 12 grupos principales, se reorganizan éstos en 10. Durante las siguientes cuatro horas, se afinan los detalles de la reorganización. De regreso al trabajo al día siguiente, se anuncia el plan de reorganización. En su oficina, el lector reflexiona sobre su primer esfuerzo de re ingeniería de procesos. Está muy contento. ¡Tal vez esa cosa funcione en realidad! Evaluar este escenario. • ¿Es aceptable? • ¿Existen fallas importantes? De ser así, ¿cuáles son? • ¿Cómo se llevaría a cabo un esfuerzo de reingeniería de procesos en forma diferente?
Caso práctico 3 Una empresa ecológica se especializa en desarrollar simulaciones por computadora. Estas muestran la dirección de los flujos subterráneos del agua. Se les emplea para predecir el movimiento de contaminantes. Los principales clientes de la empresa son agencias de los gobiernos federal y estatal. El desarrollo de las simulaciones por computadora es un proceso bastante complejo. Primero, se perforan varios pozos en un área. Luego, se bajan sondas dentro de cada pozo, a diversas profundidades. A partir de los instrumentos que se encuentran en las sondas, se hacen varios registros. Esto es realizado por técnicos de campo, que registran los datos en formatos de papel. Los datos consisten en gran medida de largas listas de números. De regreso en la oficina, un cap turista registra los datos en una computadora. Por lo general, este empleado captura cientos de números cada vez. Entonces, los datos registrados se emplean para desarrollar las simulaciones por computadora. Hace poco, la empresa experimentó diversos problemas con la calidad de los datos. Numerosos errores en el registro de éstos dieron origen a la generación de simulaciones falsas. Cuando esto ocurre, alguien

Casos prácticos

137

debe revisar con todo cuidado los datos que se registraron en la computadora. Cuandose identifican las cifras incorrectas, se vuelven a registrar y se genera otra simulación. Este proceso de retrabajo debe repetirse más de una vez. Debido a que es necesario mucho tiempo para generar las simulaciones, tales errores agregan una buena cantidad de tiempo y costo. Sin embargo, no es posible cobrar por estos errores al cliente. Los precios de las simulaciones se negocian con base en cotizaciones fijas. La empresa debe absorber todos los costos de retrabajo. En forma alarmante, hace poco los costos de retrabajo se dispararon. En los últimos dos trabajos, tales costos adicionales absorbieron todas las utilidades. La empresa decide corregir el problema. Se contrata a un consultor experto en calidad de datos. El consultor realiza una serie de inspecciones aleatorias. Primero, verifica las cifras originales registradas por los técnicos de campo. Todas parecen correctas. Hasta ese momento, todo va muy bien. A continuación, el consultor examina los datos registrados por los capturistas, Se identifican numerosos errores de transposición. Algunos de ellos son enormes. Por ejemplo, un error cambió 1,927 a 9,127; otro modificó 1,898 a 8,198. El consultor propone algunos cambios al proceso, incluyendo una validación de la captura de datos en la computadora. El consultor sugiere que alguien que no sea el capturista lleve a cabo esta validación. Debido a que cada simulación cosiste de cientos de números, esta validación adicional requerirá algo de tiempo. Sin embargo, al consultor no se le ocurre otra forma de evitar los errores de captura de datos. El proceso propuesto luce así: 1. Los técnicos de campo registran los datos en formatos de papel. 2. Los cap turistas registran los datos en la computadora. 3. Se imprimen la base de datos y un segundo empleado valida los datos y formatos originales. 4. Se realizan todas las correcciones necesarias. 5. Se genera la simulación por computadora. Hacer lo siguiente: • Desarrollar un sencillo flujograma del proceso con base en las sugerencias del consultor.

138

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

• ¿Está el lector de acuerdo con la estrategia de mejora del conSultor?

• De no estarIo, ¿por qué?

• ¿Evitará la estrategia del consultor que se cometan errores? Si no es así, ¿por qué?

.• ¿Se reducirá el tiempo de ciclo? De no serIo, ¿por qué?

• ¿Haría el lector algo distinto? ¿Qué?

Casos prácticos

139

madamente 60 minutos. Sin embargo, por razones de seguridad, se permite al personal permanecer en la bóveda sólo durante 45 minutos cada vez. En todo momento, se encuentran dos personas dentro de la bóveda . Cada inspector trabaja en forma independiente. Los múltiples registros que requieren las inspecciones son muy costosos y potencialmente peligrosos. Se pide al lector que analice el proceso de inspección. En forma específica, se le pregunta si es posible llevar a cabo más inspecciones en los 45 minutos con que se cuenta. El lector recibe un diagrama de la bóveda. Se hace notar que cada contenedor está numerado. Asimismo, éstos se almacenan en orden numérico. Es decir, el contenedor 104657 se encuentra junto al 104658, que está a un lado del 104659, junto al 104660, etcétera. En este caso, los primeros tres dígitos -104- indican el número de bóveda. Los últimos tres dígitos indican el número del contenedor. Una vez que el personal entra en la bóveda, el proceso de inspección consiste de:

~

• ¿Cómo sería el proceso sugerido por el lector? Trazar un flujograma del mismo para ilustrar los pasos.

Caso práctico 4 Una empresa se especializa en almacenar productos químicos de alta toxicidad. Algunos de ellos son tan peligrosos que se les mantiene en grandes bóvedas herméticas. Para reducir el riesgo de explosión, se extrae todo el oxígeno de las bóvedas. Los productos químicos se almacenan en contenedores de metal. Estos se colocan en grandes estantes, que se ubican a los lados de la bóveda. En cada una de éstas, se almacenan aproximadamente mil contenedores. Las leyes federales exigen que se inspeccione visualmente cada contenedor al menos una vez cada mes. El incumplimiento de este requerimiento es motivo de grandes multas y de la pérdida de la licencia de almacenaje. La inspección supone: • Verificar las etiquetas y números de identificación con los registros impresos. • Inspección visual en busca de cualquier fuga. Debido a la falta de oxígeno en la bóveda, los inspectores deben ut~lizar un aparato para respirar. Se dispone de aire para respirar apro"l-

1. Caminar hacia el primer contenedor. 2. Buscar el número correcto de identificación del contenedor en el índice del manual de registros. 3. Llegar a la página apropiada. 4. Verificar la información contra la etiqueta del contenedor. 5. Inspeccionar visualmente el contenedor. 6. Moverse hacia el siguiente contenedor. 7. Repetir los pasos 2 a 5. 8. Moverse hacia el siguiente contenedor. 9. Repetir los pasos 2 a 5. Este proceso se repite hasta que transcurren los 45 minutos. En ese momento, el personal de inspección debe salir de la bóveda. El lector acompaña al personal dentro de la bóveda. Se llena una hoja de trabajo de análisis del proceso. En la siguiente gráfica se muestra una parte de la misma. Es de hacer notar que el tiempo se registra en segundos (Seg.). En promedio, se inspeccionan de 12 a 14 contenedores en una inspección de 45 minutos. Asimismo, la siguiente figura presenta una copia de la página de índice del manual de registros que se emplea durante las inspecciones.

138

Manual de trabajo de reingenieria de procesos

• ¿Está el lector de acuerdo con la estrategia de mejora del conSultor?

• De no estarIo, ¿por qué?

• ¿Evitará la estrategia del consultor que se cometan errores? Si no es así, ¿por qué?

.• ¿Se reducirá el tiempo de ciclo? De no serIo, ¿por qué?

• ¿Haría el lector algo distinto? ¿Qué?

Casos prácticos

139

madamente 60 minutos. Sin embargo, por razones de seguridad, se permite al personal permanecer en la bóveda sólo durante 45 minutos cada vez. En todo momento, se encuentran dos personas dentro de la bóveda . Cada inspector trabaja en forma independiente. Los múltiples registros que requieren las inspecciones son muy costosos y potencialmente peligrosos. Se pide al lector que analice el proceso de inspección. En forma específica, se le pregunta si es posible llevar a cabo más inspecciones en los 45 minutos con que se cuenta. El lector recibe un diagrama de la bóveda. Se hace notar que cada contenedor está numerado. Asimismo, éstos se almacenan en orden numérico. Es decir, el contenedor 104657 se encuentra junto al 104658, que está a un lado del 104659, junto al 104660, etcétera. En este caso, los primeros tres dígitos -104- indican el número de bóveda. Los últimos tres dígitos indican el número del contenedor. Una vez que el personal entra en la bóveda, el proceso de inspección consiste de:

~

• ¿Cómo sería el proceso sugerido por el lector? Trazar un flujograma del mismo para ilustrar los pasos.

Caso práctico 4 Una empresa se especializa en almacenar productos químicos de alta toxicidad. Algunos de ellos son tan peligrosos que se les mantiene en grandes bóvedas herméticas. Para reducir el riesgo de explosión, se extrae todo el oxígeno de las bóvedas. Los productos químicos se almacenan en contenedores de metal. Estos se colocan en grandes estantes, que se ubican a los lados de la bóveda. En cada una de éstas, se almacenan aproximadamente mil contenedores. Las leyes federales exigen que se inspeccione visualmente cada contenedor al menos una vez cada mes. El incumplimiento de este requerimiento es motivo de grandes multas y de la pérdida de la licencia de almacenaje. La inspección supone: • Verificar las etiquetas y números de identificación con los registros impresos. • Inspección visual en busca de cualquier fuga. Debido a la falta de oxígeno en la bóveda, los inspectores deben ut~lizar un aparato para respirar. Se dispone de aire para respirar apro"l-

1. Caminar hacia el primer contenedor. 2. Buscar el número correcto de identificación del contenedor en el índice del manual de registros. 3. Llegar a la página apropiada. 4. Verificar la información contra la etiqueta del contenedor. 5. Inspeccionar visualmente el contenedor. 6. Moverse hacia el siguiente contenedor. 7. Repetir los pasos 2 a 5. 8. Moverse hacia el siguiente contenedor. 9. Repetir los pasos 2 a 5. Este proceso se repite hasta que transcurren los 45 minutos. En ese momento, el personal de inspección debe salir de la bóveda. El lector acompaña al personal dentro de la bóveda. Se llena una hoja de trabajo de análisis del proceso. En la siguiente gráfica se muestra una parte de la misma. Es de hacer notar que el tiempo se registra en segundos (Seg.). En promedio, se inspeccionan de 12 a 14 contenedores en una inspección de 45 minutos. Asimismo, la siguiente figura presenta una copia de la página de índice del manual de registros que se emplea durante las inspecciones.

140

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Casos prácticos

Símbolo

Flujo

Paso

#

Caminar hacia el

1 primer contenedor

~

Min.

, ~

2

D

120

3

Buscar y encontrar la página correcta

5

4

Validar la información

5

Inspección visual del contenedor

D D D

Caminar hacia el· siguiente contenedor

D D \l ®

~

60

Buscar número de identificación del contenedor en el Índice

~6

O

en la gráfica

~

1\.

.~\.

20 30 5

"

~

V

Llevar a cabo los pas<;?s4 a 7 del método de MP de siete pasos. Usar sólo esta mini-secuencia (es decir, los pasos 2 a 5) en el análisis. Una vez concluido, determinar cuántas inspecciones adicionales es posible llevar a cabo durante cada entrada de 45 minutos a la bóveda. Paso 4. Analizar los datos recabados. Completar las gráficas de sumario de datos y de barras.

Paso

~.

de identificación

O

Transporte

~

Demora

D D \l

Inspección Almacenaje

104001-p.6 106235-p.40 102676-p. 82 104911-p.917 104659-p. 666 101118-p.124 103773-p. 779

del contenedor

y de página

Llevar a cabo un microanálisis de los pasos 2 a 5. Es preciso recordar que éstos son: 2. Buscar el número correcto de identificación del contenedor en el índice del manual de registros. 3. Llegar a la página apropiada. 4. Verificar la información contra la etiqueta del contenedor. 5. Inspeccionar visualmente el contenedor.

Minutos

®

Total

104660-p. 666 105222-p.228 103586-p.592 101354-p. 360 104173-p. 179 106009-p. 15 102428-p.434

La numeración continúa de esta foma

Pasos

Operación

Retrabajo Números

141

100%-

75%-

% del total del tiempo de ciclo

50 %-

25%-

o %_IL-

_

O---DDV Pasos del proceso

®

140

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Casos prácticos

Símbolo

Flujo

Paso

#

Caminar hacia el

1 primer contenedor

~

Min.

, ~

2

D

120

3

Buscar y encontrar la página correcta

5

4

Validar la información

5

Inspección visual del contenedor

D D D

Caminar hacia el· siguiente contenedor

D D \l ®

~

60

Buscar número de identificación del contenedor en el Índice

~6

O

en la gráfica

~

1\.

.~\.

20 30 5

"

~

V

Llevar a cabo los pas<;?s4 a 7 del método de MP de siete pasos. Usar sólo esta mini-secuencia (es decir, los pasos 2 a 5) en el análisis. Una vez concluido, determinar cuántas inspecciones adicionales es posible llevar a cabo durante cada entrada de 45 minutos a la bóveda. Paso 4. Analizar los datos recabados. Completar las gráficas de sumario de datos y de barras.

Paso

~.

de identificación

O

Transporte

~

Demora

D D \l

Inspección Almacenaje

104001-p.6 106235-p.40 102676-p. 82 104911-p.917 104659-p. 666 101118-p.124 103773-p. 779

del contenedor

y de página

Llevar a cabo un microanálisis de los pasos 2 a 5. Es preciso recordar que éstos son: 2. Buscar el número correcto de identificación del contenedor en el índice del manual de registros. 3. Llegar a la página apropiada. 4. Verificar la información contra la etiqueta del contenedor. 5. Inspeccionar visualmente el contenedor.

Minutos

®

Total

104660-p. 666 105222-p.228 103586-p.592 101354-p. 360 104173-p. 179 106009-p. 15 102428-p.434

La numeración continúa de esta foma

Pasos

Operación

Retrabajo Números

141

100%-

75%-

% del total del tiempo de ciclo

50 %-

25%-

o %_IL-

_

O---DDV Pasos del proceso

®

142

Casos prácticos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 5. Identificas áreas de mejora. Identificar y jerarquizar las áreas de mejora potencial Paso 6. Desarrollar las mejoras. Desarrollar una estrategia de mejora y llenar el diagrama de antes y después.

Antes . Paso Operación

O

Transporte

~

Demora

D D V

Inspección ~

Pasos Minutos

Almacenaje' Retrabajo

Después Pasos

Minutos

®

Total

143

Tratando de impresionar al lector, el funcionario de crédito hipotecario le muestra un flujograma de proceso muy largo. Se escucha una prolongada descripción de los pasos lineales. Existen muchos de ellos. - ¿Por qué tantos pasos? -pregunta el lector. _ Simplemente, no hay precaución que sobre -replica el funcionario de préstamos. -Algunas personas incumplen sus préstamos. Eso nos cuesta mucho dinero. - Pero yo nunca he dejado de pagar un centavo en toda mi vida, - replica el lector. -Tengo un excelente crédito. - Estoy seguro que así es, -indica el funcionario. -Pero en nuestro banco, tratamos a todo el mundo exactamente en la misma forma. Con créditos buenos, malos o inexistentes, nosotros procesamos todas las solicitudes en la misma forma. De hecho, estamos muy orgullosos de ello. ¿Cómo catalogaría el lector ese encuentro? ¿Observa algo que está suplicando que se le mejore? Si se le preguntara, cómo aplicaría la re ingeniería al proceso de solicitud de crédito hipotecario? ¿Qué pasos específicos seguiría el lector? . .'

Resumen

Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. ¿Cómo se implantaría la mejora desarrollada? ¿Cómo se vigilaría el desempeño de ésta?

Los cinco casos de estudio representan sólo la punta del iceberg de los procesos que necesitan la reingeniería. A dondequiera que se observe, existe un proceso que necesita una mejorar importante y desperdicio que es preciso eliminar.

Con base en sus metas de mejora, ¿Cuántas inspecciones más pueden ser llevadas a cabo durante la entrada de 45 minutos a la bóveda? Suponga que sólo cuenta con 40 minutos para realizar las inspecciones.

EL DESPERDICIO ESTA EN TODAS PARTES

Caso práctico 5 El lector acaba de cambiar de trabajo y de mudarse a una nueva ciudad. Paga el enganche de una nueva casa y acude al banco a solicitar un crédito hipotecario. La persona con que se habla en el banco parece ser muy eficiente. Sin embargo, el lector se sorprende cuando se le informa que se requerirán aproximadamente de 6 a 8 semanas para procesar la solicitud de préstamo. El lector pregunta la razón de esta demora.

142

Casos prácticos

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Paso 5. Identificas áreas de mejora. Identificar y jerarquizar las áreas de mejora potencial Paso 6. Desarrollar las mejoras. Desarrollar una estrategia de mejora y llenar el diagrama de antes y después.

Antes . Paso Operación

O

Transporte

~

Demora

D D V

Inspección ~

Pasos Minutos

Almacenaje' Retrabajo

Después Pasos

Minutos

®

Total

143

Tratando de impresionar al lector, el funcionario de crédito hipotecario le muestra un flujograma de proceso muy largo. Se escucha una prolongada descripción de los pasos lineales. Existen muchos de ellos. - ¿Por qué tantos pasos? -pregunta el lector. _ Simplemente, no hay precaución que sobre -replica el funcionario de préstamos. -Algunas personas incumplen sus préstamos. Eso nos cuesta mucho dinero. - Pero yo nunca he dejado de pagar un centavo en toda mi vida, - replica el lector. -Tengo un excelente crédito. - Estoy seguro que así es, -indica el funcionario. -Pero en nuestro banco, tratamos a todo el mundo exactamente en la misma forma. Con créditos buenos, malos o inexistentes, nosotros procesamos todas las solicitudes en la misma forma. De hecho, estamos muy orgullosos de ello. ¿Cómo catalogaría el lector ese encuentro? ¿Observa algo que está suplicando que se le mejore? Si se le preguntara, cómo aplicaría la re ingeniería al proceso de solicitud de crédito hipotecario? ¿Qué pasos específicos seguiría el lector? . .'

Resumen

Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. ¿Cómo se implantaría la mejora desarrollada? ¿Cómo se vigilaría el desempeño de ésta?

Los cinco casos de estudio representan sólo la punta del iceberg de los procesos que necesitan la reingeniería. A dondequiera que se observe, existe un proceso que necesita una mejorar importante y desperdicio que es preciso eliminar.

Con base en sus metas de mejora, ¿Cuántas inspecciones más pueden ser llevadas a cabo durante la entrada de 45 minutos a la bóveda? Suponga que sólo cuenta con 40 minutos para realizar las inspecciones.

EL DESPERDICIO ESTA EN TODAS PARTES

Caso práctico 5 El lector acaba de cambiar de trabajo y de mudarse a una nueva ciudad. Paga el enganche de una nueva casa y acude al banco a solicitar un crédito hipotecario. La persona con que se habla en el banco parece ser muy eficiente. Sin embargo, el lector se sorprende cuando se le informa que se requerirán aproximadamente de 6 a 8 semanas para procesar la solicitud de préstamo. El lector pregunta la razón de esta demora.

Algunos comentarios finales

8 Algunos comentarios finales

Trabajo

145

x 100%

Trabajo + Desperdicio La eficiencia ideal de trabajo para cualquier proceso es del 100 por ciento. Mientras más cerca se esté de alcanzar esta cifra ideal, mejor estará el proceso. 4. Como se ilustra en la Figura 8.1, los resultados de la reingeniería de procesos pueden ser: • Se realiza más trabajo en la misma cantidad de tiempo. • Se realiza la misma cantidad de trabajo en menos tiempo.

Eso es todo. Se llegó al final. Pero antes de cerrar, se revisarán algunos de los puntos clave que se explicaron en el Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Asimismo, se tratará de desmentir algunos mitos comunes en torno a la reingeniería de procesos.

Después

Antes

Puntos clave 1. Es preciso comenzar a pensar de nuevo y aplicar la reingeniería a la forma de trabajar. Es preciso enfocarse en el qué, no el quién. Es preciso aplicar la reingeniería al qué: es decir, a los procesos de trabajo. Se ha de aprender a trabajar en forma más inteligente, no más intensa. Es preciso hacer los procesos mejores, más rápidos y más baratos. 2. El tiempo que se invierte en el trabajo puede dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio. Existe el trabajo cada vez que una actividad hace avanzar el proceso o le agrega valor a un rendimiento. Por el contrario, el desperdicio representa todas las actividades que no agregan valor. El desperdicio incluye esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos, costos, etcétera. El desperdicio no agrega valor ni hace avanzar los procesos. En vez de ello, sólo hace crecer las demoras y los costos. En realidad, la razón de ser de la reingeniería de procesos es eliminar el desperdicio excesivo del lugar de trabajo. 3. La eficiencia de trabajo es una expresión matemática de la cantidad de trabajo -expresado como no desperdicio- en un proceso. La eficiencia de trabajo se expresa como:

b.

Desperdicio

----

Figura 8.1 Por medio de la reingeniería de procesos, es posible hacer más trabajo en el mismo tiempo (a) o la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo (b).

Algunos comentarios finales

8 Algunos comentarios finales

Trabajo

145

x 100%

Trabajo + Desperdicio La eficiencia ideal de trabajo para cualquier proceso es del 100 por ciento. Mientras más cerca se esté de alcanzar esta cifra ideal, mejor estará el proceso. 4. Como se ilustra en la Figura 8.1, los resultados de la reingeniería de procesos pueden ser: • Se realiza más trabajo en la misma cantidad de tiempo. • Se realiza la misma cantidad de trabajo en menos tiempo.

Eso es todo. Se llegó al final. Pero antes de cerrar, se revisarán algunos de los puntos clave que se explicaron en el Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Asimismo, se tratará de desmentir algunos mitos comunes en torno a la reingeniería de procesos.

Después

Antes

Puntos clave 1. Es preciso comenzar a pensar de nuevo y aplicar la reingeniería a la forma de trabajar. Es preciso enfocarse en el qué, no el quién. Es preciso aplicar la reingeniería al qué: es decir, a los procesos de trabajo. Se ha de aprender a trabajar en forma más inteligente, no más intensa. Es preciso hacer los procesos mejores, más rápidos y más baratos. 2. El tiempo que se invierte en el trabajo puede dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio. Existe el trabajo cada vez que una actividad hace avanzar el proceso o le agrega valor a un rendimiento. Por el contrario, el desperdicio representa todas las actividades que no agregan valor. El desperdicio incluye esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos, costos, etcétera. El desperdicio no agrega valor ni hace avanzar los procesos. En vez de ello, sólo hace crecer las demoras y los costos. En realidad, la razón de ser de la reingeniería de procesos es eliminar el desperdicio excesivo del lugar de trabajo. 3. La eficiencia de trabajo es una expresión matemática de la cantidad de trabajo -expresado como no desperdicio- en un proceso. La eficiencia de trabajo se expresa como:

b.

Desperdicio

----

Figura 8.1 Por medio de la reingeniería de procesos, es posible hacer más trabajo en el mismo tiempo (a) o la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo (b).

146

Algunos comentarios finales

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

5. Es posible percibir casi todo como un proceso. Un proceso es la mezcla y transformación de un grupo específico de insumos en un conjunto más valioso de rendimientos. Estos incluyen: • Fabricar un producto. • Proporcionar un servicio. • Concluir una tarea.

9. La mayoría de las. empresas se organizan sobre líneas departamentales o funcionales. Como se aprecia en el diagrama siguiente, cada departamento es como una chimenea separada. Nada está conectado. Sin embargo, los procesos son horizontales. Son como largas tuberías. En un proceso, todo se encuentra conectado. Departamentos

Los insumos pueden incluir: • • • • • • • ~ •

147

Personas Materiales Equipo Información Procedimientos Políticas Tiempo Dinero

El objetivo de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimientos en la forma más eficaz, confiable, eficiente y económica que sea posible. 6. Los rendimientos van a los clientes. Estos pueden ser internos o externos. Sean del tipo que sean; los clientes son la parte más importante del proceso. 7. Los proveedores abastecen algunos insumos. Controlar la calidad de éstos es tan importante hacerlo con la calidad de los rendimientos. 8. Es posible crear un modelo de proceso para ilustrar la transformación de los insumos en rendimientos. Los clientes reciben los rendimientos. Para satisfacerlos, es preciso obtener una retroalimentación continua respecto a los rendimientos. Los proveedores proporcionan algunos insumos.

--------,

Un modelo de proceso

Retroalimentación

Insumos Proveedores

•

1tiI Proceso

Rendimientos •

I

Clientes

Esta diferencia entre procesos y organizaciones crea muchos problemas. Entre ellos se cuentan las batallas territoriales, la mala comunicación y una coordinación deficiente. Para superar estos problemas, algunas empresas comienzan a organizarse sobre líneas de proceso. Y empiezan a administrar sus organizaciones en forma multidisciplinaria. 10. Cualquier proceso contiene seis pasos básicos: Paso

Símbolo

Descripción

Operación

O

Cualquier paso que agrega valor al proceso. Hace avanzar en forma directa al proceso.

Transporte

~

Cualquier acción que desplaza información u objetos, incluyendo personas.

Demora (no programada)

D

Retraso no programado de materiales, partes o productos. Cualquier tiempo de espera de las personas.

Inspección

D

Incluye inspecciones de calidad y cantidad, revisiones y autorizaciones.

Almacenaje (demora programada)

V ®

Retraso programado de materiales, partes o productos.

Retrabajo

Cualquier paso innecesario y repetido de operación.

146

Algunos comentarios finales

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

5. Es posible percibir casi todo como un proceso. Un proceso es la mezcla y transformación de un grupo específico de insumos en un conjunto más valioso de rendimientos. Estos incluyen: • Fabricar un producto. • Proporcionar un servicio. • Concluir una tarea.

9. La mayoría de las. empresas se organizan sobre líneas departamentales o funcionales. Como se aprecia en el diagrama siguiente, cada departamento es como una chimenea separada. Nada está conectado. Sin embargo, los procesos son horizontales. Son como largas tuberías. En un proceso, todo se encuentra conectado. Departamentos

Los insumos pueden incluir: • • • • • • • ~ •

147

Personas Materiales Equipo Información Procedimientos Políticas Tiempo Dinero

El objetivo de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimientos en la forma más eficaz, confiable, eficiente y económica que sea posible. 6. Los rendimientos van a los clientes. Estos pueden ser internos o externos. Sean del tipo que sean; los clientes son la parte más importante del proceso. 7. Los proveedores abastecen algunos insumos. Controlar la calidad de éstos es tan importante hacerlo con la calidad de los rendimientos. 8. Es posible crear un modelo de proceso para ilustrar la transformación de los insumos en rendimientos. Los clientes reciben los rendimientos. Para satisfacerlos, es preciso obtener una retroalimentación continua respecto a los rendimientos. Los proveedores proporcionan algunos insumos.

--------,

Un modelo de proceso

Retroalimentación

Insumos Proveedores

•

1tiI Proceso

Rendimientos •

I

Clientes

Esta diferencia entre procesos y organizaciones crea muchos problemas. Entre ellos se cuentan las batallas territoriales, la mala comunicación y una coordinación deficiente. Para superar estos problemas, algunas empresas comienzan a organizarse sobre líneas de proceso. Y empiezan a administrar sus organizaciones en forma multidisciplinaria. 10. Cualquier proceso contiene seis pasos básicos: Paso

Símbolo

Descripción

Operación

O

Cualquier paso que agrega valor al proceso. Hace avanzar en forma directa al proceso.

Transporte

~

Cualquier acción que desplaza información u objetos, incluyendo personas.

Demora (no programada)

D

Retraso no programado de materiales, partes o productos. Cualquier tiempo de espera de las personas.

Inspección

D

Incluye inspecciones de calidad y cantidad, revisiones y autorizaciones.

Almacenaje (demora programada)

V ®

Retraso programado de materiales, partes o productos.

Retrabajo

Cualquier paso innecesario y repetido de operación.

148

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Es posible combinar estos pasos en un proceso. algunas combinaciones típicas incluyen:

o

8 O

Algunos comentarios finales Continuación

Divergente

~OD~DD --O--O--V{ __0-- D O O

OperaciónlInspección Operaciónffransporte Operación/Demora

Arbol de decisión

I

~

00~D

11. Los seis pasos de proceso pueden arreglarse en cinco secuencias básicas. Estas son: ~

L

...

~

12. Sólo los pasos de operación agregan valor o hacen avanzar un proceso en forma directa. Los otros cinco procesos sólo agregan costos y demoras.

Lineal

OD~DD~V Paralelo

OD~D

D~V

Paso Operación Inspección

O~DOD~V OD~DD~\l} D~V

~O~D

Símbolo Trabajo Desperdicio

O D

Demora (no programada)

D

Transporte

~

Almacenaje (programado)

V ®

Convergente

O~DO

149

Retrabajo

X X X X X X

148

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Es posible combinar estos pasos en un proceso. algunas combinaciones típicas incluyen:

o

8 O

Algunos comentarios finales Continuación

Divergente

~OD~DD --O--O--V{ __0-- D O O

OperaciónlInspección Operaciónffransporte Operación/Demora

Arbol de decisión

I

~

00~D

11. Los seis pasos de proceso pueden arreglarse en cinco secuencias básicas. Estas son: ~

L

...

~

12. Sólo los pasos de operación agregan valor o hacen avanzar un proceso en forma directa. Los otros cinco procesos sólo agregan costos y demoras.

Lineal

OD~DD~V Paralelo

OD~D

D~V

Paso Operación Inspección

O~DOD~V OD~DD~\l} D~V

~O~D

Símbolo Trabajo Desperdicio

O D

Demora (no programada)

D

Transporte

~

Almacenaje (programado)

V ®

Convergente

O~DO

149

Retrabajo

X X X X X X

150 Manual de trabajo de reingenieria de procesos En la medida de lo posible, es preciso eliminar estos cinco pasos:

Algunos comentarios finales

151

• Hacer el trabajo más sencillo y menos agotador. • Hacer el trabajomás seguro. 17. Un análisis de proceso consiste de:

13. Para mejorar en forma importante un proceso, es preciso aprender primero algo sobre él. Este conocimiento puede adquirirse llevando a cabo un análisis de proceso. Este describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Además, identifica los pasos de proceso que agregan valor (trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). 14. Un análisis del proceso asimismo permite captar los datos cuantitativos llamados medidas. El tiempo, costo, distancia y cantidad de personas son medidas relativas a un proceso. ~

,

15. Existen distintos tipos de análisis del proceso. Dos que se utilizaron en este libro son:

Análisis del proceso

I Análisis de productos del proceso

• • • •

Observar y registrar cada paso del proceso. Colocar cada paso en su secuencia adecuada. Identificar el tipo de cada paso. Registrar todas las medidas pertinentes.

18. Una hoja de trabajo de análisis del proceso y un diagrama sumario de datos son herramientas útiles para llevar a cabo un análisis del proceso. Asimismo son útiles los diagramas de flujo y de visión global del proceso. 19. El método de MP de siete pasos supone: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir los límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar las medidas relativas al proceso. Analizar los datos recabados. Identificar áreas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

20. Algunos principios básicos a seguir cuando se aplica la reingeniería a un proceso incluyen:

I

I Análisis de tareas del proceso

Un análisis de tareas del proceso se enfoca en una actividad humana. El análisis de productos del proceso lo hace en lo que se realiza con un producto. 16. El objetivo de un análisis del proceso puede incluir: • Elevar la calidad de los rendimientos. • Elevar la eficiencia del proceso. Reducir los costos relativos al proceso.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Eliminar el desperdicio. Reducir el desperdicio al mínimo. Simplificarlo todo. Combinar pasos de proceso siempre que sea posible. Diseñar procesos con rutas alternas. Pensar en paralelo, no en línea. Recabar los datos una sola vez, en su origen. Usar la tecnología para mejorar los procesos. Dejar que los clientes ayuden en el proceso.

Algunos mitos comunes Antes de concluir, podría ser de utilidad desmentir algunos mitos de dominio común respecto a la reingeniería de procesos. Entre estos mitos se incluyen:

150 Manual de trabajo de reingenieria de procesos En la medida de lo posible, es preciso eliminar estos cinco pasos:

Algunos comentarios finales

151

• Hacer el trabajo más sencillo y menos agotador. • Hacer el trabajomás seguro. 17. Un análisis de proceso consiste de:

13. Para mejorar en forma importante un proceso, es preciso aprender primero algo sobre él. Este conocimiento puede adquirirse llevando a cabo un análisis de proceso. Este describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Además, identifica los pasos de proceso que agregan valor (trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). 14. Un análisis del proceso asimismo permite captar los datos cuantitativos llamados medidas. El tiempo, costo, distancia y cantidad de personas son medidas relativas a un proceso. ~

,

15. Existen distintos tipos de análisis del proceso. Dos que se utilizaron en este libro son:

Análisis del proceso

I Análisis de productos del proceso

• • • •

Observar y registrar cada paso del proceso. Colocar cada paso en su secuencia adecuada. Identificar el tipo de cada paso. Registrar todas las medidas pertinentes.

18. Una hoja de trabajo de análisis del proceso y un diagrama sumario de datos son herramientas útiles para llevar a cabo un análisis del proceso. Asimismo son útiles los diagramas de flujo y de visión global del proceso. 19. El método de MP de siete pasos supone: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir los límites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar las medidas relativas al proceso. Analizar los datos recabados. Identificar áreas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

20. Algunos principios básicos a seguir cuando se aplica la reingeniería a un proceso incluyen:

I

I Análisis de tareas del proceso

Un análisis de tareas del proceso se enfoca en una actividad humana. El análisis de productos del proceso lo hace en lo que se realiza con un producto. 16. El objetivo de un análisis del proceso puede incluir: • Elevar la calidad de los rendimientos. • Elevar la eficiencia del proceso. Reducir los costos relativos al proceso.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Eliminar el desperdicio. Reducir el desperdicio al mínimo. Simplificarlo todo. Combinar pasos de proceso siempre que sea posible. Diseñar procesos con rutas alternas. Pensar en paralelo, no en línea. Recabar los datos una sola vez, en su origen. Usar la tecnología para mejorar los procesos. Dejar que los clientes ayuden en el proceso.

Algunos mitos comunes Antes de concluir, podría ser de utilidad desmentir algunos mitos de dominio común respecto a la reingeniería de procesos. Entre estos mitos se incluyen:

152

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Mito 1: La reingenieria de procesos es difícil. La reingeniería de procesos no tiene por qué serIo. De hecho, puede ser bastante sencilla, en particular si se sigue un enfoque sistemático, como el método de MP de siete pasos. Sólo es preciso dar un paso a la vez. Antes de darse cuenta, en realidad se habrá logrado algo. Se habrá eliminado una buena cantidad de desperdicio.

Los programas como reingeniería de procesos, mejora de procesos, administración de la calidad total, o cualquier otro nombre que reciban, siempre fracasan. A veces, estos programas sí fracasan, pero no siempre. Los facMito 2:

tores que parecen afectar su éxito incluyen: . • . Compromiso de la dirección. • Capacidad de la dirección para comunicar ese compromiso a los empleados. • Poder de permanencia de la dirección. • Identificar y resolver los problemas específicos: no todo el mundo. • Abarcar partes del proceso no manejables por su tamaño. '\ Prestar atención a los aspectos de equipo y organizacionales. • Proporcionar herramientas reales que las personas puedan usar y aplicar, no sólo una bonita filosofía. • Arreglar las cosas ahora, no dentro de algunos meses o años. • Individualizar los programas prefabricados de capacitación. • Enfocarse en todos los aspectos de la empresa: calidad, velocidad y costo. • Escuchar a los clientes, hablar con los proveedores y arreglar los procesos. • Enfocarse en los qué, no en los quién. Mito 3: El análisis no es tan importante. La mayoría de las personas odian analizar cualquier cosa. No creen que sea importante. Además, el análisis no representa acción, y la dirección adora la acción. El único problema es este: ¿Cómo es posible reparar algo si no se sabe qüe está roto? ¿Cómo saber que los esfuerzos se enfocan en algo grande, en vez de algo carente de importancia? ¿Cómo tomar decisiones basadas en hechos, no en opiniones, sin realizar ningún análisis? Es preciso algún análisis. Sin embargo, lo que no se desea es caer en la trampa de la parálisis por el análisis. Es bueno analizar un proceso, pero no hasta sus últimos detalles. Mito 4: Los aspectos organizacional y de equipo carecen de importancia. Muchas empresas organizan equipos de mejora de procesos y luego llevan a cabo algún tipo de capacitación relativa al proceso. Y luego dejan en

Algunos comentarios finales

153

libertad a los equipos. Por lo general, los resultados no son satisfactorios. ¿Por qué? Porque no les proporcionaron ningún tipo de capacitación en trabajo en equipo. No olvidar la importancia del aspecto organizacional y de trabajo en equipo. No pasarlo por alto. Mito 5: La reingeniería de procesos se aplica sólo en entornos de manufactura. Muchas veces se cree que estos conceptos son válidos sólo en entornas de manufactura. Esto es del todo falso. Es posible mejorar cualquier proceso en cualquier entorno. La reingeniería de procesos reviste particular importancia en los procesos administrativos y de servicios. Asimismo es aplicable en el trabajo técnico. Si se trata de reingeniería de procesos, ningún proceso está exento de ser mejor, más rápido y más barato. Mito 6: Es posible mejorar la calidad o la velocidad, pero no ambas. Este es un error común. La velocidad y la calidad pueden, y de hecho lo hacen, ir juntas. Muchas empresas lo comprueban día con día. La clave para mejorar la velocidad y la calidad se encuentra en el proceso. Las e~presas exitosas desarrollan primero procesos eficaces. Y luego los hacen eficientes. ¿Los resultados? En poco tiempo, mejoran la calidad y la velocidad. Mito 7: La verdadera solución es la tecnología. La tecnología es de extremada utilidad en la reingeniería de procesos, pero por sí sola no es la respuesta. Es preciso diseñarla como parte de los procesos, y no éstos en tomo a la tecnología. Asimismo es preciso utilizarla como un instrumento de eliminación y reducción del desperdicio. Mito 8: La reingeniería de procesos es una ciencia exacta, no un arte. La reingeniería de procesos es un arte tanto como una ciencia, las mejores soluciones de reingeniería de procesos mezclan tecnología, técnicas, principios y creatividad. Es preciso adaptar las técnicas e ideas que se presentan en este libro al propio entorno de trabajo. Si funcionan, son un éxito. De otro modo, ser creativo. Pensar en alternativas. Pensar nuevas formas. Eso es la reingeniería de procesos. Mito 9: La reingeniería de procesos es algo nuevo. Si bien el término reingeniería de procesos es bastante nuevo, el concepto no lo es. De hecho, Frank Gilbreth (1868-1924) se sentiría cómodo con el término. En 1895, comenzó su propia empresa. Esta se especializaba en construcción de alta velocidad: es decir, construir mejor, más rápido y más barato que la competencia. Por ejemplo, los albañiles de Gilbreth podían colocar 2,600 ladrillos al día, en tanto que la competencia sólo podía hacerla con 500. Las claves de su éxito incluían:

152

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Mito 1: La reingenieria de procesos es difícil. La reingeniería de procesos no tiene por qué serIo. De hecho, puede ser bastante sencilla, en particular si se sigue un enfoque sistemático, como el método de MP de siete pasos. Sólo es preciso dar un paso a la vez. Antes de darse cuenta, en realidad se habrá logrado algo. Se habrá eliminado una buena cantidad de desperdicio.

Los programas como reingeniería de procesos, mejora de procesos, administración de la calidad total, o cualquier otro nombre que reciban, siempre fracasan. A veces, estos programas sí fracasan, pero no siempre. Los facMito 2:

tores que parecen afectar su éxito incluyen: . • . Compromiso de la dirección. • Capacidad de la dirección para comunicar ese compromiso a los empleados. • Poder de permanencia de la dirección. • Identificar y resolver los problemas específicos: no todo el mundo. • Abarcar partes del proceso no manejables por su tamaño. '\ Prestar atención a los aspectos de equipo y organizacionales. • Proporcionar herramientas reales que las personas puedan usar y aplicar, no sólo una bonita filosofía. • Arreglar las cosas ahora, no dentro de algunos meses o años. • Individualizar los programas prefabricados de capacitación. • Enfocarse en todos los aspectos de la empresa: calidad, velocidad y costo. • Escuchar a los clientes, hablar con los proveedores y arreglar los procesos. • Enfocarse en los qué, no en los quién. Mito 3: El análisis no es tan importante. La mayoría de las personas odian analizar cualquier cosa. No creen que sea importante. Además, el análisis no representa acción, y la dirección adora la acción. El único problema es este: ¿Cómo es posible reparar algo si no se sabe qüe está roto? ¿Cómo saber que los esfuerzos se enfocan en algo grande, en vez de algo carente de importancia? ¿Cómo tomar decisiones basadas en hechos, no en opiniones, sin realizar ningún análisis? Es preciso algún análisis. Sin embargo, lo que no se desea es caer en la trampa de la parálisis por el análisis. Es bueno analizar un proceso, pero no hasta sus últimos detalles. Mito 4: Los aspectos organizacional y de equipo carecen de importancia. Muchas empresas organizan equipos de mejora de procesos y luego llevan a cabo algún tipo de capacitación relativa al proceso. Y luego dejan en

Algunos comentarios finales

153

libertad a los equipos. Por lo general, los resultados no son satisfactorios. ¿Por qué? Porque no les proporcionaron ningún tipo de capacitación en trabajo en equipo. No olvidar la importancia del aspecto organizacional y de trabajo en equipo. No pasarlo por alto. Mito 5: La reingeniería de procesos se aplica sólo en entornos de manufactura. Muchas veces se cree que estos conceptos son válidos sólo en entornas de manufactura. Esto es del todo falso. Es posible mejorar cualquier proceso en cualquier entorno. La reingeniería de procesos reviste particular importancia en los procesos administrativos y de servicios. Asimismo es aplicable en el trabajo técnico. Si se trata de reingeniería de procesos, ningún proceso está exento de ser mejor, más rápido y más barato. Mito 6: Es posible mejorar la calidad o la velocidad, pero no ambas. Este es un error común. La velocidad y la calidad pueden, y de hecho lo hacen, ir juntas. Muchas empresas lo comprueban día con día. La clave para mejorar la velocidad y la calidad se encuentra en el proceso. Las e~presas exitosas desarrollan primero procesos eficaces. Y luego los hacen eficientes. ¿Los resultados? En poco tiempo, mejoran la calidad y la velocidad. Mito 7: La verdadera solución es la tecnología. La tecnología es de extremada utilidad en la reingeniería de procesos, pero por sí sola no es la respuesta. Es preciso diseñarla como parte de los procesos, y no éstos en tomo a la tecnología. Asimismo es preciso utilizarla como un instrumento de eliminación y reducción del desperdicio. Mito 8: La reingeniería de procesos es una ciencia exacta, no un arte. La reingeniería de procesos es un arte tanto como una ciencia, las mejores soluciones de reingeniería de procesos mezclan tecnología, técnicas, principios y creatividad. Es preciso adaptar las técnicas e ideas que se presentan en este libro al propio entorno de trabajo. Si funcionan, son un éxito. De otro modo, ser creativo. Pensar en alternativas. Pensar nuevas formas. Eso es la reingeniería de procesos. Mito 9: La reingeniería de procesos es algo nuevo. Si bien el término reingeniería de procesos es bastante nuevo, el concepto no lo es. De hecho, Frank Gilbreth (1868-1924) se sentiría cómodo con el término. En 1895, comenzó su propia empresa. Esta se especializaba en construcción de alta velocidad: es decir, construir mejor, más rápido y más barato que la competencia. Por ejemplo, los albañiles de Gilbreth podían colocar 2,600 ladrillos al día, en tanto que la competencia sólo podía hacerla con 500. Las claves de su éxito incluían:

154

Manual de trabajo de reingeniería de procesos • Analizar los procesos en forma sistemática. Reducir los movimientos inútiles. • Eliminár pasos innecesarios en el proceso. • Desarrollar e implantar tecnología de apoyo.

Si bien esto fue hace casi 100 años, ciertamente suena como reingeniería de procesos, ¿no lo cree así el lector? Por tanto, la reingeniería de procesos no es tan nueva como pudiera parecer. ¡Sólo hay que preguntar a Frank Gilbreth! Mito 10: Los detalles y las cosas pequeñas no cuentan en realidad. Son muchas.veces los detalles y las cosas pequeñas los que contienen el desperdicio. A nivel individual, estas cosas no representan gran cosa. Pero en forma colectiva, no obstante, cuentan a las empresas millones de dólares cada año. Además, casi todos los procesos se ven bien desde un nivel lo bastante alto. Sólo cuando se comienza a examinarlos con mayor detalle es que se percibe todo el desperdicio. Guste o no, los detalles son importantes.

Glosario Actividad. Agrupamiento de varios procesos. Una actividad es la subdivisión básica de un proceso. Administración multidisciplinaria. función a los procesos.

Organización de las empresas en

Análisis de productos del proceso. Análisis del proceso que se enfoca en lo que se le hace a un objeto. . Análisis de tareas del proceso. Análisis del proceso que se orienta hacia las actividades humanas.

Comentario final La mayoría de las empresas tiene una importante opción en el futuro. Deben ser mejores, más rápidas y más baratas, o la competencia las devorará. No todas las empresas sobrevivirán. Algunas perecerán, pero otras sobrevivirán y prosperarán. Estas empresas tendrán éxito al enfocarse en el qué: sus competencias esenciales básicas. Y lo lograrán utilizando el quién: las personas como el lector que eliminarán en forma continua el desperdicio del lugar de trabajo.

Análisis del proceso. Descripción de los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Un análisis del proceso identifica los pasos que agregan valor (trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). El propósito del análisis del proceso es mejorar éste en forma decisiva. Arbol de decisiones. Bifurcación en un proceso. La rama del proceso que se decide depende de la decisión que se toma. Cambio completo. Implantación instantánea de un nuevo método de mejora del proceso. Cambio gradual. Implantación gradual de una nueva mejora de proceso. Clientes externos. Clientes que se encuentran fuera de.la propia empresa. Son quienes compran los bienes o servicios.

ELIMINACION DE DESPERDICIO

Clientes internos. Clientes que trabajan en la misma empresa. Clientes. Quienes reciben los rendimientos del proceso. Son la parte más importante de cualquier proceso. Confiabilidad. Consistencia de un rendimiento. Un proceso confiable produce rendimientos de la misma calidad, una y otra vez. Corrida piloto. Prueba inicial de una nueva mejora de proceso antes de implantarla del todo.

154

Manual de trabajo de reingeniería de procesos • Analizar los procesos en forma sistemática. Reducir los movimientos inútiles. • Eliminár pasos innecesarios en el proceso. • Desarrollar e implantar tecnología de apoyo.

Si bien esto fue hace casi 100 años, ciertamente suena como reingeniería de procesos, ¿no lo cree así el lector? Por tanto, la reingeniería de procesos no es tan nueva como pudiera parecer. ¡Sólo hay que preguntar a Frank Gilbreth! Mito 10: Los detalles y las cosas pequeñas no cuentan en realidad. Son muchas.veces los detalles y las cosas pequeñas los que contienen el desperdicio. A nivel individual, estas cosas no representan gran cosa. Pero en forma colectiva, no obstante, cuentan a las empresas millones de dólares cada año. Además, casi todos los procesos se ven bien desde un nivel lo bastante alto. Sólo cuando se comienza a examinarlos con mayor detalle es que se percibe todo el desperdicio. Guste o no, los detalles son importantes.

Glosario Actividad. Agrupamiento de varios procesos. Una actividad es la subdivisión básica de un proceso. Administración multidisciplinaria. función a los procesos.

Organización de las empresas en

Análisis de productos del proceso. Análisis del proceso que se enfoca en lo que se le hace a un objeto. . Análisis de tareas del proceso. Análisis del proceso que se orienta hacia las actividades humanas.

Comentario final La mayoría de las empresas tiene una importante opción en el futuro. Deben ser mejores, más rápidas y más baratas, o la competencia las devorará. No todas las empresas sobrevivirán. Algunas perecerán, pero otras sobrevivirán y prosperarán. Estas empresas tendrán éxito al enfocarse en el qué: sus competencias esenciales básicas. Y lo lograrán utilizando el quién: las personas como el lector que eliminarán en forma continua el desperdicio del lugar de trabajo.

Análisis del proceso. Descripción de los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Un análisis del proceso identifica los pasos que agregan valor (trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). El propósito del análisis del proceso es mejorar éste en forma decisiva. Arbol de decisiones. Bifurcación en un proceso. La rama del proceso que se decide depende de la decisión que se toma. Cambio completo. Implantación instantánea de un nuevo método de mejora del proceso. Cambio gradual. Implantación gradual de una nueva mejora de proceso. Clientes externos. Clientes que se encuentran fuera de.la propia empresa. Son quienes compran los bienes o servicios.

ELIMINACION DE DESPERDICIO

Clientes internos. Clientes que trabajan en la misma empresa. Clientes. Quienes reciben los rendimientos del proceso. Son la parte más importante de cualquier proceso. Confiabilidad. Consistencia de un rendimiento. Un proceso confiable produce rendimientos de la misma calidad, una y otra vez. Corrida piloto. Prueba inicial de una nueva mejora de proceso antes de implantarla del todo.

156

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Desperdicio. Toda actividad que no agrega valor a un proceso. El desperdicio incluye todo esfuerzo que se desperdicia, tiempo, materiales y movimientos. El desperdicio sólo agrega demoras. Es preciso eliminarlo o al menos reducirlo al mínimo siempre. Diagrama global de flujo del proceso. Visión global de un proceso. Este mapa del proceso muestra la ubicación de cada paso y la secuencia de éstos. Eficacia. Calidad de un rendimiento; es decir, el efecto que tiene un rendimiento sobre el cliente. Eficiencia del trabajo. Expresión matemática de cuánto trabajo existe en un proceso en comparación con el desperdicio. La eficiencia de trabajo se expresa como: Trabajo ~

Trapajo + Desperdicio

x

100%

Eficiencia. Velocidad con que el proceso transforma los insumos en rendimientos.

Glosario • • • • • • •

157

Definir límites de proceso. Observar los pasos de proceso. Recabar los datos relativos al proceso. Análisis de los datos recabados. Identificación de las áreas de mejora. Desarrollo de mejoras. Implantación y vigilancia de las mejoras.

Paso de almacenaje. Cualquier demora programada de un objeto. Los objetos pueden ser los materiales, partes y bienes terminados o semi-terminados. Sin embargo, las personas no se almacenan; sólo se demoran. Paso de combinación. Paso de proceso que combina otros dos, corno una operación y una inspección, u operación y demora. Paso de demora. Retraso no programado de materiales, partes, información u objetos. Las demoras incluyen cualquier tiempo de espera que deban sufrir las personas. Paso de inspección. Incluye las inspecciones de calidad y de cantidad, revisiones y autorizaciones.

Flujograma del proceso. Representación simbólica de una secuencia de proceso.

Paso de operación. Cualquier paso que altera el rendimiento de un proceso agregándole valor; es decir, un paso que hace avanzar un proceso en forma directa.

Gráfica de antes y después. Gráfica que compara las ganancias que se esperan antes y después de implantar un nuevo método de procesos.

Paso de transporte. Cualquier acción que mueve algo. Ese algo puede ser un objeto, información o personas.

Gráfica sumario de datos. Gráfica que resume las medidas importantes en relación al proceso

Paso. Unidad fundamental de cualquier proceso. Existen seis pasos básicos de proceso:

Hoja de trabajo de análisis del proceso. Formato que se emplea para recabar datos relativos al proceso, incluyendo tipo de paso, flujo y medidas relevantes. Insumos. Lo que se incorpora a un proceso. Algunos insumos, como materiales o partes, se transforman en rendimientos. Los insumos pueden incluir personas, materiales, equipo, información, procedimientos, políticas tiempo o dinero. Jerarquía funcional. Organización de las empresas sobre departamentos o funciones separadas. Medida. Datos cuantitativos y numéricos en relación con el proceso. Método de MP de siete pasos. Método sistemático de analizar y mejorar los procesos. El método de MP de siete pasos consiste de siete etapas:

• • • • • •

Operación Transporte Demora Inspección Almacenaje Retrabajo

Proceso convergente. Proceso que contiene dos o más subprocesos paralelos que se funden en un solo proceso lineal. Proceso divergente. Proceso que se divide a partir de uno lineal a dos o más subprocesos paralelos. Proceso esencial. Lo que una empresa hace para ganar dinero; es decir, el producto o servicio que proporciona y que los clientes externos de-

156

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Desperdicio. Toda actividad que no agrega valor a un proceso. El desperdicio incluye todo esfuerzo que se desperdicia, tiempo, materiales y movimientos. El desperdicio sólo agrega demoras. Es preciso eliminarlo o al menos reducirlo al mínimo siempre. Diagrama global de flujo del proceso. Visión global de un proceso. Este mapa del proceso muestra la ubicación de cada paso y la secuencia de éstos. Eficacia. Calidad de un rendimiento; es decir, el efecto que tiene un rendimiento sobre el cliente. Eficiencia del trabajo. Expresión matemática de cuánto trabajo existe en un proceso en comparación con el desperdicio. La eficiencia de trabajo se expresa como: Trabajo ~

Trapajo + Desperdicio

x

100%

Eficiencia. Velocidad con que el proceso transforma los insumos en rendimientos.

Glosario • • • • • • •

157

Definir límites de proceso. Observar los pasos de proceso. Recabar los datos relativos al proceso. Análisis de los datos recabados. Identificación de las áreas de mejora. Desarrollo de mejoras. Implantación y vigilancia de las mejoras.

Paso de almacenaje. Cualquier demora programada de un objeto. Los objetos pueden ser los materiales, partes y bienes terminados o semi-terminados. Sin embargo, las personas no se almacenan; sólo se demoran. Paso de combinación. Paso de proceso que combina otros dos, corno una operación y una inspección, u operación y demora. Paso de demora. Retraso no programado de materiales, partes, información u objetos. Las demoras incluyen cualquier tiempo de espera que deban sufrir las personas. Paso de inspección. Incluye las inspecciones de calidad y de cantidad, revisiones y autorizaciones.

Flujograma del proceso. Representación simbólica de una secuencia de proceso.

Paso de operación. Cualquier paso que altera el rendimiento de un proceso agregándole valor; es decir, un paso que hace avanzar un proceso en forma directa.

Gráfica de antes y después. Gráfica que compara las ganancias que se esperan antes y después de implantar un nuevo método de procesos.

Paso de transporte. Cualquier acción que mueve algo. Ese algo puede ser un objeto, información o personas.

Gráfica sumario de datos. Gráfica que resume las medidas importantes en relación al proceso

Paso. Unidad fundamental de cualquier proceso. Existen seis pasos básicos de proceso:

Hoja de trabajo de análisis del proceso. Formato que se emplea para recabar datos relativos al proceso, incluyendo tipo de paso, flujo y medidas relevantes. Insumos. Lo que se incorpora a un proceso. Algunos insumos, como materiales o partes, se transforman en rendimientos. Los insumos pueden incluir personas, materiales, equipo, información, procedimientos, políticas tiempo o dinero. Jerarquía funcional. Organización de las empresas sobre departamentos o funciones separadas. Medida. Datos cuantitativos y numéricos en relación con el proceso. Método de MP de siete pasos. Método sistemático de analizar y mejorar los procesos. El método de MP de siete pasos consiste de siete etapas:

• • • • • •

Operación Transporte Demora Inspección Almacenaje Retrabajo

Proceso convergente. Proceso que contiene dos o más subprocesos paralelos que se funden en un solo proceso lineal. Proceso divergente. Proceso que se divide a partir de uno lineal a dos o más subprocesos paralelos. Proceso esencial. Lo que una empresa hace para ganar dinero; es decir, el producto o servicio que proporciona y que los clientes externos de-

158

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

sean y pueden pagar. Dos procesos esenciales comunes son vender un producto específico y proporcionar un servicio. Proceso lineal. Proceso cuyos pasos se encuentran en una secuencia. El paso 1 se concluye antes de iniciar el paso 2, que a su vez se termina antes de comenzar el paso 3, etcétera. Proceso paralelo. Dos o más subprocesos que ocurren al mismo tiempo. Proceso. Mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos en uno más valioso de rendimientos. Proveedores. Personas que proporcionan insumos. Los proveedores son la fuente de algunos insumos.

Soluciones a los ejercicios

Qué. Un proceso de trabajo. Quién. Personas en un proceso. Reingeniería. Rediseño radical de un proceso en particular para lograr dramáticas mejoras en velocidad, costo, calidad y servicio. El objetivo de-la reingeniería es eliminar o reducir al mínimo todo el desperdicio relativo al proceso. Rendimiento. Lo que genera un proceso, o bien lo que se transforma a partir de un conjunto específico de insumos. Los rendimientos pueden ser un producto que se fabrica, un servicio que se proporciona o una tarea que se lleva a cabo. El producto, el servicio o la tarea son rendimientos. Retrabajo. Cualquier paso repetitivo e innecesario de operación. Retroalimentación. Información procedente de los clientes respecto a la eficacia de los rendimientos. Subproceso. División de un proceso. Un proceso puede contener varios subprocesos. Tiempo de ciclo. Lapso que requiere un proceso para completar un ciclo; es decir, la cantidad de tiempo necesaria para transformar un conjunto de insumos en uno de rendimientos. Trabajo. Acciones que hacen avanzar un proceso o que le agregan valor en forma directa. Es preciso aumentarlo siempre al máximo. Utilidad. El valor de los rendimientos menos el costo de los insumos y el proceso: Utilidad - Valor del Rendimiento Costo del Proceso).

- (Costo de Insumos

+

En las siguientes páginas, se presentan las soluciones a los problemas de las páginas 12, 14, 23, 28, 51 Y 52. Si el lector es capaz de resolverlos en forma correcta, entonces no deberá tener problemas con los casos prácticos del capítulo 7. Asimismo, no existen respuestas "correctas" a dichos casos prácticos. Ser creativo. Considerar diferentes posibilidades.

158

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

sean y pueden pagar. Dos procesos esenciales comunes son vender un producto específico y proporcionar un servicio. Proceso lineal. Proceso cuyos pasos se encuentran en una secuencia. El paso 1 se concluye antes de iniciar el paso 2, que a su vez se termina antes de comenzar el paso 3, etcétera. Proceso paralelo. Dos o más subprocesos que ocurren al mismo tiempo. Proceso. Mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos en uno más valioso de rendimientos. Proveedores. Personas que proporcionan insumos. Los proveedores son la fuente de algunos insumos.

Soluciones a los ejercicios

Qué. Un proceso de trabajo. Quién. Personas en un proceso. Reingeniería. Rediseño radical de un proceso en particular para lograr dramáticas mejoras en velocidad, costo, calidad y servicio. El objetivo de-la reingeniería es eliminar o reducir al mínimo todo el desperdicio relativo al proceso. Rendimiento. Lo que genera un proceso, o bien lo que se transforma a partir de un conjunto específico de insumos. Los rendimientos pueden ser un producto que se fabrica, un servicio que se proporciona o una tarea que se lleva a cabo. El producto, el servicio o la tarea son rendimientos. Retrabajo. Cualquier paso repetitivo e innecesario de operación. Retroalimentación. Información procedente de los clientes respecto a la eficacia de los rendimientos. Subproceso. División de un proceso. Un proceso puede contener varios subprocesos. Tiempo de ciclo. Lapso que requiere un proceso para completar un ciclo; es decir, la cantidad de tiempo necesaria para transformar un conjunto de insumos en uno de rendimientos. Trabajo. Acciones que hacen avanzar un proceso o que le agregan valor en forma directa. Es preciso aumentarlo siempre al máximo. Utilidad. El valor de los rendimientos menos el costo de los insumos y el proceso: Utilidad - Valor del Rendimiento Costo del Proceso).

- (Costo de Insumos

+

En las siguientes páginas, se presentan las soluciones a los problemas de las páginas 12, 14, 23, 28, 51 Y 52. Si el lector es capaz de resolverlos en forma correcta, entonces no deberá tener problemas con los casos prácticos del capítulo 7. Asimismo, no existen respuestas "correctas" a dichos casos prácticos. Ser creativo. Considerar diferentes posibilidades.

160

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Soluciones a los ejercicios

Página 26

161

Página 28

Ejercicio

lA;

Ejercicio

Identificar cada actividad colocando un círculo en trabajo o en desperdicio.

~!

Con objeto de adquirir más práctica, calcular la eficiencia de trabajo para el ejemplo siguiente. En éste, es preciso determinar primero si laactividad es trabajo o desperdicio. Después sumar los tiempos de trabajo y de desperdicio y computar los totales de acuerdo con la fórmula.

Desarrollar cualquier actividad que no agrega valor

trabajo

desperdicio

Buscar información

trabajo

desperdicio

Ensamblar dos componentes

trabajo

desperdicio

Repetir un paso en un proceso

trabajo

desperdicio

Transportar materiales

trabajo

desperdicio

Realizar cualquier actividad que agregue valor

trabajo

desperdicio

Inspeccionar una parte en busca de defectos

trabajo

desperdicio

Esperar a que comience una reunión

trabajo

desperdicio

Registrar los datos por segunda vez

trabajo

desperdicio

Ir a una camioneta de servicio a buscar una parte

trabajo

desperdicio

Almacenar materiales en un depósito

trabajo

Capturar los datos una sola vez en su origen Realizar cualquier retrabajo

~

[iJ Actividad

Tiempo Trabajo Desperdicio 90 '

, Reparar el equipo de imágenes

X X X

12

Caminar a la camioneta de servicio

6

Buscar la información necesaria Caminar de regreso al trabajo

12

desperdicio

Reparar el equipo de imágenes

75

trabajo

desperdicio

Caminar a la camioneta de servicio

12

trabajo

desperdicio

Buscar la información necesaria

X X X X

6

Caminar de regreso al trabajo

12

Reparar el equipo de imágenes

15

Tiempo total: Eficiencia

X'

X 180

60

de trabajo: 180 180 + 60

x 100% = 75%

160

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Soluciones a los ejercicios

Página 26

161

Página 28

Ejercicio

lA;

Ejercicio

Identificar cada actividad colocando un círculo en trabajo o en desperdicio.

~!

Con objeto de adquirir más práctica, calcular la eficiencia de trabajo para el ejemplo siguiente. En éste, es preciso determinar primero si laactividad es trabajo o desperdicio. Después sumar los tiempos de trabajo y de desperdicio y computar los totales de acuerdo con la fórmula.

Desarrollar cualquier actividad que no agrega valor

trabajo

desperdicio

Buscar información

trabajo

desperdicio

Ensamblar dos componentes

trabajo

desperdicio

Repetir un paso en un proceso

trabajo

desperdicio

Transportar materiales

trabajo

desperdicio

Realizar cualquier actividad que agregue valor

trabajo

desperdicio

Inspeccionar una parte en busca de defectos

trabajo

desperdicio

Esperar a que comience una reunión

trabajo

desperdicio

Registrar los datos por segunda vez

trabajo

desperdicio

Ir a una camioneta de servicio a buscar una parte

trabajo

desperdicio

Almacenar materiales en un depósito

trabajo

Capturar los datos una sola vez en su origen Realizar cualquier retrabajo

~

[iJ Actividad

Tiempo Trabajo Desperdicio 90 '

, Reparar el equipo de imágenes

X X X

12

Caminar a la camioneta de servicio

6

Buscar la información necesaria Caminar de regreso al trabajo

12

desperdicio

Reparar el equipo de imágenes

75

trabajo

desperdicio

Caminar a la camioneta de servicio

12

trabajo

desperdicio

Buscar la información necesaria

X X X X

6

Caminar de regreso al trabajo

12

Reparar el equipo de imágenes

15

Tiempo total: Eficiencia

X'

X 180

60

de trabajo: 180 180 + 60

x 100% = 75%

162

Soluciones a los ejercicios

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Página 38.

Página 45

g;

~.<..

<'

f

:i ¡p

Ejercicio

Intentar resolver este ejemplo. Dos empresas, X y Y, ofrecen servicios idénticos. La empresa X cobra $40 por sus servicios. La empresa Y cobra $35. Para ambas empresas, el costo de los insumos es de $10. A la empresa X los procesos le cuestan $25. Para la empresa Y,el costo de los procesos es de $15. • ¿Qué empresa logra más utilidades por llamada de servicio? Utilidad de la empresa X = $40 - ($10 + $25) ~

= $5

Ejercicio

~{t

Seleccionar el tipo correcto Descripción

O --- D D \l ® X

Buscar la información. Ensamblar los componentes.

X X

Repetir un paso en un proceso.

Utilidad dela empresa Y = $35 - ($10 + $15) = $10

X

Mover materiales.

La empresa Y obtiene mayores utilidades

X

Revisar un informe.

• ¿Por cuánto? $10-$5

= $5

X

Esperar el inicio de una reunión.

X

Registrar datos por segunda vez.

La emI-Tesa Y gana $5 más por cada llamada de servicio. • ¿Qué empresa considera el lector que es más competitiva? La empresa Y.Tiene mayor rentabilidad.

163

Caminar hacia la camioneta de servicio.

X X

Enviar información por fax. Almacenar material en un depósito. Captar los datos una sola vez en su origen. Efectuar una inspección de control de calidad. Esperar por un listado de computadora. Autorizar un formato de solicitud. Dejar un formato en una charola. Encontrar una demora no programada.

X X X X X X X

162

Soluciones a los ejercicios

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Página 38.

Página 45

g;

~.<..

<'

f

:i ¡p

Ejercicio

Intentar resolver este ejemplo. Dos empresas, X y Y, ofrecen servicios idénticos. La empresa X cobra $40 por sus servicios. La empresa Y cobra $35. Para ambas empresas, el costo de los insumos es de $10. A la empresa X los procesos le cuestan $25. Para la empresa Y,el costo de los procesos es de $15. • ¿Qué empresa logra más utilidades por llamada de servicio? Utilidad de la empresa X = $40 - ($10 + $25) ~

= $5

Ejercicio

~{t

Seleccionar el tipo correcto Descripción

O --- D D \l ® X

Buscar la información. Ensamblar los componentes.

X X

Repetir un paso en un proceso.

Utilidad dela empresa Y = $35 - ($10 + $15) = $10

X

Mover materiales.

La empresa Y obtiene mayores utilidades

X

Revisar un informe.

• ¿Por cuánto? $10-$5

= $5

X

Esperar el inicio de una reunión.

X

Registrar datos por segunda vez.

La emI-Tesa Y gana $5 más por cada llamada de servicio. • ¿Qué empresa considera el lector que es más competitiva? La empresa Y.Tiene mayor rentabilidad.

163

Caminar hacia la camioneta de servicio.

X X

Enviar información por fax. Almacenar material en un depósito. Captar los datos una sola vez en su origen. Efectuar una inspección de control de calidad. Esperar por un listado de computadora. Autorizar un formato de solicitud. Dejar un formato en una charola. Encontrar una demora no programada.

X X X X X X X

164

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Soluciones a los ejercicios

Página 70

Página 71 Gráfica sumario de datos Símbolo en la gráfica

# 1

~,

Paso Caminar al estante de partes

2

Buscar las piernas

3

Llevar las piernas a la mesa de trabajo

4

Ensamblar las piernas

5

Caminar al estante de partes

6

Buscar los brazos

7

Llevar los brazos a la mesa de trabajo

8

Ensamblar los brazos

9

Caminar al estante de partes

Flujo ~

D ~

O ~

D ~

O ~

Min.

O

2

"[>

1 2 5

D D V R2

~

~

2

Buscar la cabeza

11

Llevar la cabeza a la mesa de trabajo

12

Ensamblar la cabeza

13

Realizar inspección de calidad

14

Llevar el artefacto ensamblado al estante

D ~

O D ~

Pasos

Minutos

Operación

O

3

10

Transporte

~

7

15

Demora

D D V ®

3

3

1

2

14

30

/

Inspección

1'\

Retrabajo

Almacenaje

Total

1 ~

2 3

-<

/

Página 52 Eficiencia del trabajo: 10

2 ~

10

Paso

x 100% = 33%

10 +20

1 Tiempo de ciclo del proceso:

~

2 2

/ .( ~

2 3

."

10 + 5 + 3 + 2 = 30 minutos

r-. V

Página 52 Total de costos de mano de obra:

~

30 minutos = - 5 horas .5 x $40 (tarifa por hora)

= $20 por

ensamble de artefacto

165

164

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Soluciones a los ejercicios

Página 70

Página 71 Gráfica sumario de datos Símbolo en la gráfica

# 1

~,

Paso Caminar al estante de partes

2

Buscar las piernas

3

Llevar las piernas a la mesa de trabajo

4

Ensamblar las piernas

5

Caminar al estante de partes

6

Buscar los brazos

7

Llevar los brazos a la mesa de trabajo

8

Ensamblar los brazos

9

Caminar al estante de partes

Flujo ~

D ~

O ~

D ~

O ~

Min.

O

2

"[>

1 2 5

D D V R2

~

~

2

Buscar la cabeza

11

Llevar la cabeza a la mesa de trabajo

12

Ensamblar la cabeza

13

Realizar inspección de calidad

14

Llevar el artefacto ensamblado al estante

D ~

O D ~

Pasos

Minutos

Operación

O

3

10

Transporte

~

7

15

Demora

D D V ®

3

3

1

2

14

30

/

Inspección

1'\

Retrabajo

Almacenaje

Total

1 ~

2 3

-<

/

Página 52 Eficiencia del trabajo: 10

2 ~

10

Paso

x 100% = 33%

10 +20

1 Tiempo de ciclo del proceso:

~

2 2

/ .( ~

2 3

."

10 + 5 + 3 + 2 = 30 minutos

r-. V

Página 52 Total de costos de mano de obra:

~

30 minutos = - 5 horas .5 x $40 (tarifa por hora)

= $20 por

ensamble de artefacto

165

166

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Costos totales de desperdicio: Desperdicio

= 15 + 3 +"2 = 20 minutos

= .33 horas .33 x $40 = $13.20

20 minutos

Indice analítico

Página 52 "lCómo va el proceso de ensamble de artefactos?" No muy bien. La eficiencia del trabajo es de sólo el 33%. De un total de $20 de costos de mano de obra por cada artefacto ensamblado, $13.20 son desperdicio. Es obvio que este proceso necesita reingeniería. ~

Actividad,49 definición, 155 Actividad humana. Ver Personas Actividades que agregan valor, 20,50, n, 149 Actividades que no agregan valor. " Ver Desperdicio Administración, multidisciplinaria, 36, 155 Análisis de costo y beneficio, 89 Análisis de productos del proceso, 150 definición, 55-56, n ejemplo, 64-67 pasos, 57 Análisis de tareas del proceso, 150 definición, 55-56, n ejemplo, 59-64 enfoque, 150 importancia para la eficiencia, 66-67 pasos, 56 Análisis y medición del proceso, 54,73 componentes, 57, 68, 151 definición, 16,54,73, 150, 155 diagrama de visión global, 59,62,65,66,68,81,151 ejemplos, 59-67 ejercicio, 68-71 en el método de MP de siete pasos, 54-73

gráficas sumario de datos, 71, n, 73,83-87,96, 103-104, 134, 141, 151 importancia de, 67-68 metas, n, 150-151 mito al respecto, 152 precauciones, 78, 80, 84 propósito, 55,78 . recolección de datos, 55-56, 84-85,92,95, 102 resumen, n tipos, 56-59, n, 150 Arbol de decisiones definición, 155 secuencia del proceso, 47, 53, 149 Caja negra del proceso, 40-44 Cajeros automáticos, 126-128 Calidad confiabilidad, 39 eficacia, 39, 56 mejora del rendimiento, 15,39 mitos sobre, 153 relación entre insumo y rendimiento, 33-35, 146 ver también Paso de inspección Cambio completo, 91, 155 Cambio gradual, 91, 156 Casos prácticos, 130-143 Clientes como receptores de rendimientos, 32-33, 34,52, 146

166

Manual de trabajo de reingeniería de procesos

Costos totales de desperdicio: Desperdicio

= 15 + 3 +"2 = 20 minutos

= .33 horas .33 x $40 = $13.20

20 minutos

Indice analítico

Página 52 "lCómo va el proceso de ensamble de artefactos?" No muy bien. La eficiencia del trabajo es de sólo el 33%. De un total de $20 de costos de mano de obra por cada artefacto ensamblado, $13.20 son desperdicio. Es obvio que este proceso necesita reingeniería. ~

Actividad,49 definición, 155 Actividad humana. Ver Personas Actividades que agregan valor, 20,50, n, 149 Actividades que no agregan valor. " Ver Desperdicio Administración, multidisciplinaria, 36, 155 Análisis de costo y beneficio, 89 Análisis de productos del proceso, 150 definición, 55-56, n ejemplo, 64-67 pasos, 57 Análisis de tareas del proceso, 150 definición, 55-56, n ejemplo, 59-64 enfoque, 150 importancia para la eficiencia, 66-67 pasos, 56 Análisis y medición del proceso, 54,73 componentes, 57, 68, 151 definición, 16,54,73, 150, 155 diagrama de visión global, 59,62,65,66,68,81,151 ejemplos, 59-67 ejercicio, 68-71 en el método de MP de siete pasos, 54-73

gráficas sumario de datos, 71, n, 73,83-87,96, 103-104, 134, 141, 151 importancia de, 67-68 metas, n, 150-151 mito al respecto, 152 precauciones, 78, 80, 84 propósito, 55,78 . recolección de datos, 55-56, 84-85,92,95, 102 resumen, n tipos, 56-59, n, 150 Arbol de decisiones definición, 155 secuencia del proceso, 47, 53, 149 Caja negra del proceso, 40-44 Cajeros automáticos, 126-128 Calidad confiabilidad, 39 eficacia, 39, 56 mejora del rendimiento, 15,39 mitos sobre, 153 relación entre insumo y rendimiento, 33-35, 146 ver también Paso de inspección Cambio completo, 91, 155 Cambio gradual, 91, 156 Casos prácticos, 130-143 Clientes como receptores de rendimientos, 32-33, 34,52, 146