Measuring And Managing Process Performance

  • Uploaded by: Sofie Yunida Putri
  • 0
  • 0
  • January 2021
  • PDF

This document was uploaded by user and they confirmed that they have the permission to share it. If you are author or own the copyright of this book, please report to us by using this DMCA report form. Report DMCA


Overview

Download & View Measuring And Managing Process Performance as PDF for free.

More details

  • Words: 4,656
  • Pages: 15
Loading documents preview...
Measuring and Managing Process Performance MAKALAH Diajukan untuk memenuhi tugas Measuring and Managing Process Performance “Akuntansi Manajemen”

Dosen Pengajar : Dr. Dwi Suhartini, MAks

Disusun oleh : 1. 2. 3.

Widia Wahyuningrum M. Hamdan Hafid Sofie Yunida Putri

17062020010 17062020016 17062020017

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR 2018

BIAYA PERSEDIAAN DAN WAKTU PEMEROSESAN Persediaan dan Waktu Pemprosesan Produksi dalam bentuk batch dappat menyebabkan timbulnya biaya persediaan, dan juga menciptakan penundaan yang berhubungan dengan penyimpanan dan perpindahan persediaan. Penundaan ini meningkatkan siklus produksi, yang akhirnya menurunkan pelayanan kepada konsumen. Penundaan dapat terjadi pada tiap tingkat siklus produksi, bahkan sebelum proses manufaktur dimulai. Contohnya, karena tinggihnya biaya untuk pengaturan (set up cost), perusahaan mungkin menginginkan produk diproduksi pada ukuran batch minimal. Jika konsumen memesan kurang dari ukuran batch minimal dan jika pesanan tidak dapat terpenuhi dengan persediaan yang ada, maka konsumen harus menunggu sampai akumulasi jumlah pesanan cukup untuk memenuhi ukuran batch minimal yang diperlukan. Biaya yang berhubungan dengan persediaan Permintaan persediaan mengarahkan pada biaya besar di organisasi, termasuk biaya pemindahan penanganan (handling) dan penyimpanan WIP, sebagai tambahan mungkin ada biaya ketika ada kerusakan. Banyak organisasi menemukan bahwa penataan pabrik dan inefisiensi menyebabkan kebutuhan untuk menahan persediaan WIP yang juga menimbulkan biaya lain, dan mengarahkan pada biaya yang sangat tinggi untuk pengerjaan kembali. Cost and Benefit merubah ke penataan pabrik baru, menggunakan Group Tecnology. Pinsky Electric Corporation adalah leader dalam produksi alat-alat listrik kecil untuk keperluan rumah tangga dan industry. Perusahaan memproduksi berbagai panel katup listrik pada pabriknya di Pasadena, California. Pabrik dikelola dalam 5 departemen produksi: penuangan (casting), pemesanan (machining), perakitan (assembly), pemeriksaan (inspection), dan pengemasan (packing). Sekarang penataan pabrik telah diatur ulang untuk merampingkan aliran produksi dan memakai group tecmology. Pada pembahasan selanjutnya akan dibandingkan dengan alur sistem pekerjaan yang lama dan baru serta cost and benefit pada kedua sistem ini. Pabrik memproduksi 128 produk yang berbeda dan dikelompokkan kedalam 8 lini produk untuk tujuan akuntansi, berdasarkan pada fitur produk dan proses produksi. Ketika menggunakan penataan yang lama, 128 produk mengikuti langkah-langkah berurutan yang sama pada proses produksi (Exhibit 7-3).

Exhibit 7-3: Pinsky Electric Corporation: Production Flows and Average Timeunder Old Plant Layout

Produksi panel pengendali katup terjadi pada batch besar di departemen penuangan. Lalu panel produksi disempan ke dalam area penyimpanan WIP yang besar yang berada di dekat departemen permesinan, dimana WIP tersebut akan menunggu sampai mesin bubut dan pengeboran sudah kosong. Setelah permesinan, panel akan disimpan sampai diambil alih untuk perakitan, selama dialihkan dan komponen lain diterima dari pemasok eksternal ditempatkan di tiap panel. Area penyimpanan lain diletakkan didekat departemen perakitan yang digunakan WIP untuk menunggu pemeriksaan atau pengemasan sebelum panel dikemas untuk dikirimkan. Akhirnya, panel pengendali katup dikemas dan disimpan didalam gudang persediaan akhir sampai dikirimkan ke distributor atau konsumen lain. Alur produksi tadi memerlukan penimpanan persedian WIP untuk waktu yang lama dan beberapa kali sebelum memulai tahap produksi berikutnya. Waktu siklus produksi diukur dari menerima bahan baku mentah dari pemasok sampai pengiriman barang jadi ke distributor dan konsumen. Di Pinsky, waktu siklus adalah 28 hari (5+1+9+1+1+4+1+2+1+3) untuk penataan pabrik selama 4 hari untuk pertukaran dan komponen lain yang disimpan sebagai persediaan tidak ditambah ke waktu pemprosesan, karena waktu yang dihabiskan pada persediaan ditampilkan sebagai waktu parallel dengan aktivitas produksi lain, seperti penyimpanan WIP dan permesinan. Oleh kaarena itu, penyimpanan yang diperlukan untuk pertukaran dan komponen lain tidak memperpanjang waktu untuk aktivitas total produksi di pabrik. Untuk mengukur efisiensi proses produksinya, dapat digunakan metrics operasi kunci dalam perspektif proses dari BSC perusahaan adalah Processing Cycle Efficiency (PCE). PCE dihitung dengan cara: PCE = Processing time/(Processing time + Moving time + Storage time + Inspection time).

Dari 28 hari yang diperlukan untuk siklus produksi dengan sistem Pinsky yang lama, hanya 4 harinya dihabiskan untuk proses yang sesungguhnya (1 hari casting + 1 hari matching + 1 hari assembly + 1 hari packing). 24 hari lainnya dihabiskan untuk aktivitas yang non value added, seperti perpindahan, penyimpanan, dan inspeksi. PCE mengungkapkan bahwa waktu pemprosesan adalah 14,3% (4:28) dari total waktu siklus. Reorganization Tujuan utama dari re-organisasi penataan pabrik di Pinsky adalah untuk mengurangi waktu siklus produksi. Pabrik kemudian diubah kedalam 8 sel prodeksi (sesuai dengan 8 lini produk) selain dari departemen penuangan (casting). Tiap sel berfokus pada produksi produk yang sama termasuk pada lini produk yang sama.

Exhibit 7-4 menggambarkan alur produksi dengan penataan pabrik yang baru. Sementara departemen penuangan berada pada departemen yang terpisah, 4 operasi lainnya (permesinan, perakitan, inspeksi, dan pengemasan). Sekarang diletakkan di tempat yang berdekatan 1 sama lain dalam tiap sel produksi. Panel aluminium diterima dari departemen penuangan, kemudian dimasukkan ke mesin bubut, dibor dan dirakit di sel produksi. Pekerja di sel juga bertanggung jawab untuk inspeksi dan operasi pengemasan. Jarak penanganan bahan baku dan waktu yang diperlukan untuk memindahkan panel dari 1 proses ke proses selanjutnya telah dikurangi. Pinsky Electric juga membuat produksi menjadi JIT. Perubahan ini diperlukan sehingga tidak ada persediaan WIP diantara berbagai tahapan operasi di sel produksi karena produksi panel mengalir dari mesin bubut ke pengeboran kemudian ke perakitan lalu ke inspeksi dan terakhir ke operasi pengemasan. Pinsky Electric Corporation tidak mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan pada produksi actual ketika penataan pabrik dirubah. Namun, waktu siklus telah dikurangi dengan penataan pabrik baru, dari 28 hari menjadi 12 hari. Dengan demikian, PCE berubah dari 14,3% menjadi 33,3% (4:12). Peningkatan signifikan atas efisiensi terjadi akibat mengeliminasi persediaan WIP antara beberapa operasi produksi.

Analysis of Cost an Benefits Kaylee Young, controller pabrik Pasadena, mengidentifikasi berhubungan denga implementasi perubahan penataan pabrik:

biaya-biaya

yang

Kaylee juga mengidentifkasi 3 manfaat re-organisasi pabrik: 1.) Peningkatan Penjualan karena penurunan waktu siklus produksi. 2.) Penurunan Biaya yang berhubungan dengan persediaan karena adanya pengurangan jumlah dan penanganan persediaan WIP, dan 3.) Peningkatan Kualitas karena proses yang cacat telat terdeteksi lebih cepat (pada tahap pemprosesan selanjutnya), sebelum banyak item cacat yang diproduksi. Kaylee melakukan wawancara kepada 3 pihak perusahaan untuk mengetahui keuntungan yang didapat ini. Pertama, Kaylee mewancarai Vicki Mulligen (manajer penjualan senior) mengenai dampak pengurangan waktu siklus pada kenaikan penjualan. Pinsky Electric dapat menarik konsumen karena adanya waktu tunggu pengiriman yang lebih pendek. Sehingga, dari pengurangan waktu tunggu ini mengarahkan pada adanya peningkatan penjualan. Diestimasikan, Pinsky Electric mengalami peningkatan penjualan sebesar $ 880.000 di tahun ini, yang dapat di kaitkan dengan waktu siklus produksi yang berubah. Kemudian Kaylee mewancarai Bob Philips untuk menilai profitabilitas kenaikan penjualan. Pada gambar (Exhibit 7-5) dibawah ini menunjukkan ringkasan biaya untuk 128 produk. Analisis dilakukan dengan kenaikan penjualan tiap produk.

Pada gambar (Exhibit 7-6) dibawah ini, adalah salah satu produk yaitu TL-32. Pertama, mengalihkan kenaikan penjualan 800 unit dengan biaya bahan baku langsung sebesar $ 7 per unit dan biaya tenaga kerja langsung $ 4 per unit. Menggunakan sistem TDABC, biaya pendukung $ 5,5 per unit juga dimasukkan. Profit untuk TL-32 sebesar $10.000 (selisih kenaikan pendapatan penjualan $23.200 dengan total biaya $13.200). dengan melakukan hal tersebut untuk seluruh produk, diestimasikan diperoleh profit sebesar $301.000 tahun ini. Profit ini akibat kenaikan penjualan dari penurunan waktu siklus produksi.

Selanjutnya, Kaylee mewancarai Megan McDemott, manajer produksi dan persediaan pada pabrik Pasadena, untuk mencari tahu bagaimana penurunan tingkat persediaan WIP berdampak pada konsumsi sumber daya pendukung. Perubahan penataan pabrik memang mengarahkan pada perubahan penanganan dan penyimpanan persediaan WIP. Dengann adanya layout baru, tidak lagi diperlukan kaeyawan untuk melakukan penanganan bahan baku untuk memindahkan persediaan WIP dari mesin bubut ke mesin bor lalu ke area penyimpanan. Lalu, tidak lagi harus memindahkan dan menyimpan persediaan WIP diantara tahap perakitan, inspeksi dan pengemasan. Dengan adanya perubahan penataan pabrik yang baru, maka karyawan yang bertugas menangani bahan baku dikurangi dari 14 pekerja menjadi 8 pekerja. Persediaan WIP menurun dari $2.270.000 menjadi $690.000. penurunan juga terjadi dalam transaksi yang berhubungan dengann persediaan karena tidak memerlukan banyak catatan untuk mencatat perpindahan bahan baku yang masuk dan keluar dari tempat penyimpanan. Perusahaan juga berharap dapat menurunkan karyawan shop floor stores sebanyak 75% (4 pekerja menjadi 1 pekerja). Sejauh ini, perusahaan telah menugaskan kembali 1 pekerja, tapi 2 lainnya akan diperkerjakan lagi untuk tugas produksi lainnya minggu depan. Selain adanya pengurangan karyawan, sumber daya lain juga dapat dikurangi sebagai hasil dari penurunan persediaan WIP. Sekarang perusahaan hanya membutuhkan sepertiga dari ruang penyimpanan persediaan WIP yang dulu. Ruang ekstra saat ini tidak digunakan (menganggur) karena belum menemukan penggunaan alternative untuk apa. Namun, ruang ekstra ini dimasa depan dapat menjadi sel produksi baru di ruang yang sebelumnya digunakan untuk penyimpanan persediaan WIP. Perubahan sistem ke dalam sistem produksi JIT di sel produksi dan pengurangan persediaan WIP menyebabkan berkurangnya bahan baku yang sisa dan biaya keusangan dari 0,32% biaya bahan baku menjadi 0,12%. Dalam sistem yang lama, ketika panel aluminium diproduksi dalam batch besar dan harus menunggu untuk diproses, beberapanya mengalami kerusakan dalam penanganan, dan beberapanya juga usang karena konsumen tidak lagi memerlukannya. Kaylee dan Vicki menganalisis informasi yang telah dikumpulkan sejauh ini. Biaya pendukung adalah biaya yang berkaitan dengan ruangan pabrik, seperti depresiasi gedung, asuransi, pemanas, pencahayaan, jasa penjagaan, pemeliharaan dan perawatan gedung. Kaylee dan Vicki memutuskan biaya yang berhubungan dengan ruang penyimpanan ekstra saat ini dianggap sebagai sunk cost dengan beum adanya penghematan biaya yang direalisasikan sebagai akibat menganggurkan ruagan ini. pemeriksaan biaya atas aktivitas penanganan bahan baku mengindikasikan bahwa upah tetap dari pekerja sekitar $21.000, dengan 35% nya. ($7.350-$21.000 x 0,35) ditambahkan untuk natura. Penghematan biaya penanganan bahan baku adalah $170.100 ($28.350 x 6) karena jumlah karyawan dikurangi menjadi 6 pekerja. Megan juga menentukan bahwa upah tetap dari personil toko sekitar $26.400, dengan 35% tingkat natura dan pengurangan 3 pekerja, total penghematan biaya menjadi $106.920 ($26.400 x 1,35 x 3). Kaylee juga mengistimasikan suku bunga atas pinjaman ke bank untuk membiayai investasipada persediaan adalah 12% per tahun. Persediaan WIP berkurang $1.580.000 ($2.270.000 - $690.000). Hal ini mengurangi biaya pembiayaan persediaan sebesar $189.000 ($1.580.000 x 0,12).

Akhirnya, Kaylee memutuskan bahwa total biaya bahan baku per tahun adalah $31.000.000, jika tingkat bahan baku, bahan sisa, dan keusangan sebelumnya 0,32% dari biaya bahan baku, kerugiaan yang terjadi adalah $99.200 ($31.000.000 x $0,0032). Namun, karena adanya penurunan tingkat menjadi 0,12%, biaya bahan sisa dan keusangan hanya menjadi $37.200 ($31.000.000 x 0,0012). Hal ini menggambarkan penghematan biaya sebesar $62.000 ($99.200 - $37.200). Summary of Cost and Benefits

Gambar diatas (Exhibit 7-7) adalahn ringkasan informasi penghematan biaya yang dihasilkan dari perubahan penataan pabrik. Kaylee mengistimasikan bahwa keuntungan tahunan sebesar $829.620. sebagai perbandingan, biaya untuk melakukan inplementasi perubahan sebesar $1.000.000. jika keuntungan dari perubahan penataan terus bertumbuh pada tingkat yang sama pealing tidak 3 bulan lagi, total $829.620 x 15/2 = $1.307.025 keuntungan akan melebihi jumlah yang pinsky investasikan untuk proyek ini. Lebih khusus lagi, peningkatan proses investasi akan membayar kembali (balik modal) biaya yang dikeluarkan diawal dalam 1.205 tahun $1.000.000/$829.620. Studi kasus Pinsky memperkenalkan beberapa konsep penting. Kita mengidentifikasi berbagai cara yang berbeda bagaimana praktik produksi yang baru dapat meningkatkan profitabilitas pabrik. Kita juga melihat bahwa pembiayaan adalah biaya utama yang berhubungan dengan persediaan. Penting untuk mempertimbangkan biaya ini, walaupun biaya pembiaayaan sering tidak ditekankan pada sistem akuntansi biaya tradisional. Dengan proses produksi yang di rampingkan juga menurunkan sumber daya akitifitas pendukung. Analisis penggunaan sumber daya pendukung di produksi membantu untuk mengidentifikasi total penghematan biaya potensial yang dapat direalisasikan dari alur produk yang lebih efisien. Banyak praktik produksi baru didesain untuk mempromosikan perkembangan berkelanjutan di kinerja produksi dengan memungkinkan pekerja untuk belajar dari berinovasi. Pada contoh ini, dengan merubah penataan sel produksi mengarahkan pada peningkatan pada tingkat hasil produksi dan kualitas dan, adanya peningkatan diseluruh produktivitas pabrik. Lean manufacturing (lean) adalah pendekatan produksi yang baru. Filosofi utama dari Lean adalah jika sumber daya yang dikeluarkan tidak dapat menciptakan nilai bagi konsumen akhir, maka hal tersebut adalah sia-sia dan harus dibuang (dieliminasi). Nilai didefinisikan sebagai tindakan atau proses, dimana konsumen bersedian untuk membayar. Lean manufacturing

adalah suatu filosofi manajemen proses umum yang berasal dari sistem produksi Toyota yang legendaries yang berhubungan dengan produksi JIT. COST OF NONCORFORMANCE AN QUALITY ISSUES Pada contoh sebelumnya menunjukkan bahwa pengurangan biaya merupakan faktor yang signifikan dalam manajemen suatu perusahaan. Pengurangan biaya, jauh lebih sederhana dari pada hanya mencari cara untuk memotong biaya desain produk, misalnya, menggunakan bahan yang lebih murah. Premis yang mendasari upaya pengurangan biaya saat ini adalah untuk mengurangi biaya sambil mempertahankan atau meningkatkan kualitas produk agar kompetitif. Penekanan pada kualitas telah menjadi titik fokus untuk bisnis diseluruh dunia sejak tahun 1980an keitika lingkaran kualitas dan total quality management (TQM), sekarang dikenal sebagai kuntinuitas dan berfokus pada bagaimana meningkatkan baik proses internal dan eksternal yang terkait dengan pelanggan yang menggunakan data obyektif. Standar Kualitas Persaingan global menyebabkan perkembangan dari seri ISO 9000 standar yang dimulai pada tahun 1987 oleh Organisasi Internasional untuk Standarisasi (ISO), yang berkantor pusat di Janewa. Standar-standar ini merupakan kualits internasional yang telah diperbarui beberapa kali dan disebut ISO 9001-2008. Sertifikasi perusahaan dibawah ini menunjukkan kepada peanggan bahwa manajemen telah berkomitmen perusahaan mereka untuk mengikuti prosedur dan proses yang akan memastikan produksi kualitas tertinggi barang dan jasa. Perusahaan yang tertarik dalam ISO 9000 harus mematuhi badan pengatur, memenuhi atau melampaui kebutuhan pelanggan atau melaksanakan program peningkatan kualitas. Pada 1990-an Motorola memperkenalkan Six Sigma, yang pindah criteria kualitas tiga standar deviasi (1 cacat di 100) yang dikembangkan oleh Walter Shewhart, enam standar deviasi, atau 3, 4 cacat per juta item yang diproduksi. Pelatih dalam sistem Six Sigma, yang dikenal sebagai Balck Belt, dan komputasi baru yang dibuat dalam sistem ini. Jika kualitas produk dan layanan tidak sesuai dengan standar kualitas, maka akan muncul sebagai biaya ketidak sesuaian (pekat) ke standar kualitas. Kualitas mungkin beralti hal yang berbeda untuk orang yang berbeda,. Bisanya dapat dilihat sebagai mengenai pada dua faktor uatamma: 1. Harapan memuaskan pelanggan mengenai atribut dan kinerja produk, sperti dalam fungsi dan fitur. 2. Memastikan bahwa aspek teknis desain dan kinerja produk, apakah dapat berjalan sesuai melakukan ke standar yang diharapkan. Biaya Pengendalian Kualitas Bagian ini berfokus pada bagiamana menafsirkan biaya kualitas dari sudut pandang akuntansi manajemen. Perusahaan telah menemukan bahwa mereka dapat menghabiskan sebanyak 20% sampai dengan 30% dari total biaya produksi pada proses yang berhubungan dengan kualitas seperti deteksi dan koreksi kegagalan internal dan eksternal. Kerangka kerja ini terkenal karena pemahaman biaya kualitas mengklasifikasikan mereka ke dalam empat kategori:

1. Biaya Pencegahan 2. Biaya Appraisal 3. Biaya Kegagalan Internal 4. Biaya Kegagalan Eksternal. Pengalaman menunjukkan bahwa hal itu jauh lebih murah untuk mencegah cacat dari pada mendeteksi dan memperbaiki mereka setelah menjadi suatu produk. Biaya Pencegahan Biaya pencegahan yang dikeluarkan untuk memastikan bahwa perusahaan menghasilkan produk yang sesuai dengan standar kualitas. Kualitas teknik, pelatihan karyawan dalam metode yang dirancang untuk menjaga kualitas, dan pengendalian proses statistic adalah contoh dari biaya pencegahan. Biaya pencegahan juga meliputi evaluasi dan pelatihan pemasok untuk memastikan bahwa mereka dapat memberikan produk bebas cacat dan bahan dan lebih baikk serta desain produk yang lebih kuat. Pemasok seperti mendapatkan sebutan pemasok bersertifikat. Biaya Appraisal Biaya penilaian berhubungan dengan memeriksa produk untuk memastikan pemenuhan standar baik internal dan kebutuhan pelanggan eksternal. Biaya pemeriksaan bagian pembelian, bahan dan biaya pemeriksaan kualitas pada jalur perakitan termasuk dalam biaya appraisal. Contohnya termasuk pemeriksaan bahan yang masuk, pemeliharaan tes peralatan, dan proses pengendalian. Biaya Kegagalan Internal Biaya kegagalan internal terjadi ketika proses manufaktur mendeteksi komponen yang rusak atau produk yang sebelum dikirm ke pelanggang eksternal. Pengerjaan ulang komponen atau produk cacat adalah biaya yang signifikan dari kegagal internal. Biaya dontime produksi adalah contoh lain dari kegagalan internal. Insinyur telah memperkirakan bahwa biaya cacat meningkat dengan urutan besarnya untuk setiap tahap manufaktur Proses dimana cacat tidak terdeteksi. Misalnya, memasukkan $1 komponen cacat elektronik ke dalam sub assembly mengarah ke $10 dari memo jika terdeteksi pada saat pertama, $100 pada tahp berikutnya, dam mungkin $10.000 jika tidak terdeteksi selama dua tahap perakitan. Biaya Kegagalan Eksternal Biaay kegagalan eksternal terjadi ketika pelanggang menemukan cacat. Semua biaya yang terkait dengan mengoreksi masalah perbaikan produk, biaya garansi, layanan panggilan, dan recall produk adalah contoh dari biaya kegagalan eksternal. Bagi banyak perusahaan, ini adalah biaya kualitas paling penting untuk dihindari. Tidak hanya biaya yang dibutuhkan untuk memperbaiki masalah dalam jangka pendek, tetapi kepuasan pelanggan, penjualan masa depan, dan reputasi organisasi juga munkin dalam bahaya dalam jangka panjang. Informasi ini disusun dalam (COQ) laporan biaya kualitas yang dikembangkan untuk beberapa alasan. Pertama, itu menggambarkan besatnya keuangan faktor kualitas. Seringg manajer tidak menyadari damppak yang sangat besar untuk mengerjakan ulang produk yang

akan memakan biaya yang tidak sedikit. Kedua, informasi COQ membantu manajer untuk menetapkan prioritas untuk masalah kualitas dan masalah yang sedang dihadapi. Sebagai contoh, salah satu tren manajer yang tidak ingin lihat adalah persentase yang sangat tinggi dari biaya kualitas yang berasal dari kegagalan eksternal produk. Masalah kualitas eksternal yang mahal untu memperbaiki dan dapat snagat membahayakan reputasi produk atau organisasi. Ketiga, laporan COQ memunkingkan manajer untuk melihat gambaran besar dari maslah kualitas dan memungkinkan mereka untuk mencoba menemukan akar masalah kualitas mereka. Memperbaiki masalah pada akarnya akan memiliki efek riak positif di seluruh organisasi, karena begitu banyak maslaha kualitas saling terkait. Just In Time Manufacturing JIT manufacturing sederhana dalam teori tetapi sulit untuk di terapkan. Beberapa organisasi ragu untuk menerapkan JIT karena tanpa persediaan barang dalam proses maka dapat menghentikan semua produksi. Untuk alasan ini, organisasi yang JIT harus menghilangkan semua sumber kegagalan dalam sistem. Proses produksi harus didesain ulang sehingga tidak mahal untuk produksi suatu barang pada suatu waktu. Inti dari proses JIT adalah tenaga kerja yang sangat terlatih yang bertugas untuk menjaga standar kualitas tertinggi. Ketika seorang karyawan maenemukan sebuah masalah maka karyawan harus bertanggung jawab sehingga masalah tersebut dapat diatasi. Pemasok harus mampu memproduksi dan menyampaikan bahan bebas cacat atau komponen hanya ketika diperlukan. Dalam banyak kasus, perusahaan bersaing dengan pemasok dari komponen yang sama untuk melihat siapa yang dapat memberikan kualitas terbaik. Pada akhir periode kinerja, pemasok yang melakukan pelayanan yang terbaik akan mendapatkan kontrak jangka panjang. Pemeliharaan preventif juga digunakan sehingga kegagalan merupakan peristiwa langka. Pertimbangan bagaimana JIT manufacturing dapat digunakan di restoran cepat saji. Beberapa pengguna JIT, tata letak produk terus mengalir, sementara yang lain menggunakan batch produksi dalam proses tata letak. Bahkan, beberapa restooran cepat saji mengggabungkan kedua pendekatan ke sistem hybrid dengan menggunakan pendekatan batch untuk produksi dan menjaga persediaan pada tingkat yang telah ditetapkan. Misalnya, restoran dapat menggunakan rak untu memastikan makanan siap untuk dijual kepada pelanggang dan telah karyawan mulai batch lain dari produksi saat persediaan menurun dibawah garis standar persediaan perusahaan. Motivasi untuk menggunakan pendekatan JIT adalah untuk meningkatkan kualitas makanan dan untuk mengurangi membuang makanan yang telah disimpan terlalu lama. Motivasi untuk produksi penggunaan batch yaitu untuk mempertahankan tingkat persediaan dan mengurangi waktu tunggu pelanggan. JIT Mnufacturing dan Akuntansi Manajemen JIT manufacturing memiliki dua implikasi besar bagi akuntansi manajemen. Pertama, akuntansi manajemen harus mendukung langkah untuk JIT manufactur dengan memantau, mengidetifikasii, dan berkomunikasi dengan para pengambil keputusan sumber keterlambatan, dan kesalahan di sistem. Seimbang prooses Balanced Scorecard yang berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk menerapkan sistem produksi JIT meliputi: 1. Tingkat kegagalan

2. Siklus waktu 3. Persentase waktu pengiriman tepat waktu 4. Pesanan yang akurat 5. Produksi actual dari perencanaan produksi 6. Aktual jam mesin dibandingkan dengan perencanaan mesin. Sistem produksi konvesional menggunakan metric Balanced Scorecard berdasarkan tenaga kerja dan rasion pemanfaatan mesin. Metric ini mendorong ukuran batch besar dann tingkat produksi tinggi. Hasilnya adalah jumlah persediaan yang besar yang mengarah ke manufactur siklus panjang. Oleh karena itu, penggunaan tenaga kerja konvesional dan rasio produkktivitas mesin tidakk konsisten dengan filosofi produksi JIT, dimana operator diharapkan akan menghasilkan hanya apa yang diminta dan tapat waktu, implikasi kedua adalah bahwa proses administrasi akuntansi manajemen disederhanakan oleh manufactur JIT karena ada persediaan yang lebih sedikit untuk memantau dan untuk keperluan laporan. Kaizen Costing Pendekatan lean manufacturing telah berhasil diimplementasikan di banyyak perusahaan. Kaizen Costing adalah sistem yang menyediakan data yang relevan untuk mendukung sistem lean production. Kaizen berfokus kepada mengurangi biaya selama tahap manufacturing product. Kaizen dalam bahasa jepang beralti membuat perbaikan-perbaikan kecil ketimbang inovasi besar-besaran. Kaizen Costing terikat dengan sistem profit planning. Contoh, di Jepang, perusahaan mobil menetapkan anggaran target profit tahunan bagi setiap pabrik. Semua unit memiliki cost base yang sama dengan biaya actual produksi moobil tahun sebelumnya. Semua pengurangan biaya menggunakan cost base ini sebagai titik awalnya. Tujuan kaizen costing adalah untuk memastikan produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Target reduction rate adalah rasio target produksi terhadap cost base. Kemudian rate ini dianggarkan kepada semua biaya variabel dan menghasilkan jumlah target reduksi spesifik. Kemudian manajemen melakukan perbandingan antara anggaran dan actual. Tujuan kaizen costing adalah untuk memastikan bahwa biaya produksi aktula lebih rendah dari cost base.

Membandingkan Reduksi Biaya Tradisional dengan Kaizen Costing

Perbedaan antara sistem kaizen costing dengan sistem standard costing tradisoinal dapat dilihat dalam table (Exhibit 7-10) di bawah ini: Kritik terhaaadap Kaizen Costing Kaizen mendapatkan kritik karena sistem ini memberikan tekanan yang besar bagi karyawan untuk mengurangi semua biaya. Kritik lainnya adalah bahwa kaizen menimbulkan perbaikan proses secara incremental saja, dan tidak radikal. Benchmarking Stage 1 : Internal Study and Preminary Competitive Analysis Dalam tahp ini, organisasi yang memutuskan bidang utama untuk patokan untuk studi, seperti metode kegiatan, produk, akuntansi manajemen perusahaan. Kemudian perusahaan menetukan bagaimana saat melakukan tahap ini memulai dengan analisis kompetitif internal menggunakan data internal perusahaan dan analisis kompetitif eksternal menggunakan data perbandingan industry kualitas dari publikasi seperti Consumer Reports atau laporan dari JD Power and Associates. Kedua jenis analisis akan menentukan ruang lingkup dan pentingnya studi untuk setiap daerha. faktor kunci yang perlu diingat adalah bahwa analisis ini tidak terbatas hanya untuk perusahaan dalam industry tunggal. Jadi semisal Kaylee Young bekerja di industry mainan, Kaylee Young bisa melakukan analisis kompetitif dalam setiap jenis organisasi. Stage 2 : Developing Long Term Commitment to the Benchmarking Project and Coalescing the Benchmarking Team Dalam tahap ini, organsisasi harus mengembangkan komitmennya untuk proyek benchmarking dan menyatu dengan tim benchmarking. Perubahan organisasi yang signifikan dapat dilihat dari kinerja selama beberapa tahum. Tingkat komitmen untuk benchmarking harus jangka panjang bukan jangka pendek. Komitmen jangka panjang membutuhkan (1) dukungan manajemen senior untuk memberikan tim benchmarking wewenang untuk menjadi ujung tombak perubahan, (2) mengembangkan seperangkat tujuan yang jelas untuk memandu upaya

benchmariking dan (3) memberdayakan karyawan untuk membuat perubahan. Tim benchmarking harus mencangkup individu dari semua bidang fungsional di organisasi. Kordinator berpengalaman biasanya diperlukan untuk mengatur tim dan anggota dan mengembangkan metode pelatihan benchmarking. Kurangnya pelatihan sering menyebabkan kegagalan pelaksanaan benchmarking. Stage 3 : Identifiying Benchmarking Partners Tahap ketiga dari benchmarking mwliputi identifikasi mitra (peserta yang bersedia untuk mengetahui selukk beluk proses benchmarking). Beberapa faktor penting adalah sebagai berikut: 1. Ukuran mitra 2. Jumlah mitra 3. Posisi relative dari mitra didalam dan di industru 4. Tingkat keercayaan diantara mitra. Size Ukuran dari mitra benchmarking akan tergantung pada kegiatan atau metode khusus yang diacu. Sebagai contoh, jika sebuah organisasi ingin memahami bagaimana organisasi besar dengnn beberapa divisi koordinat pemasoknya, maka organisasi mungkin akan mencari organisasi lain dengan ukuran yang sama untuk benchmarking. Namunn ukuran tidak selalu merupakan faktor penting. Misalnya, Daimler Chrysler Corporation adalah perusahaan besar yang mempelajari dari flowchart metode pergudangan LL Bean. Akibatnya, Chrysler menerapkan metode yang menyebabkan perubahan signifikan dalam cara-cara pemecahan masalah dalam organisasi yang melibatkan pekerja. Number Awalnya, hal ini berguna bagi suatu organisasi untuk mempertimbangkan beragam mitra benchmarking. Namun organisasi harus menyadari bahwa jumlah mitra meningkat, begitu juga masalah kordinasi, ketepatan waktu, dan keprihatinan atas informasi kepemilikan pengungkapan. Para peneliti berpendapat bahwa perubahan lingkungan bisnis saat ini cenderung mendorong perusahaan untuk memiliki jumlah peserta yang lebih besar karena meningkatnya persaingan dan kemajuan teknologi dalam pengolahan informasi dalam meningkatkan manfaat benchmarking. Relative Position within and across indurtries Faktor lain adalah posisi relative organisasi dalam suatu industry. Dalam banyak kasus, pendatang baru industry dan mereka yang kinerja pada indicator terkemuka telah menolak lebih mungkin untuk mencari yang lebih luas berbagai mitra perbandingan dari pada yang adalah pemimpin industry yang mapan. Orang-orang yang mungkin patokan pemimpin industry karena komitmen mereka untuk melakukan perbaikan terus-menerus. Degree of Trust Dari sudut organisasi, mengembangkan kepercayaan di antara mitra sangat penting untuk memperoleh informasi ynag benar dan tepat waktu. Sebagian besar organisasi, termasuk pemimpin industry, beroperasi secara quid pro quo basis, dengan pemahaman bahwa kedua organisasi akan mendapatkan informasi yang bermanfaat bagi kedua belah pihak.

Stage 4 : Information Gathering and Sharing Methods Dua dimesi berkaitan dengan pengumpulan informasi: (1) jenis mengumpulkan informasi bahwa organisasi melakukan baenchmarking dan (2) metode pengumpulan informasi. Type of Information Perusahaan yang tertarik pada benchmarking dapat fokus pada tiga kelas yang luas dari informasi: Product Benchmarking adalah praktek yang membutuhkan waktu yang cukup lama dari memeriksa produk organisasi lain secara hati-hati. Functional (proses) benchmarking adalah studi tentang organisasi lain menganai praktik dan biaya sehubungan dengan funsi atau proses, seperti perakitan atau distribusi. Strategi Benchmarking adalah studi tentang strategi organisasi lain dan keputusan strategi yang diambil, seperti mengapa organisasi memilih salah satu strategi tertentu labih lain. Seja metode manajemen akuntansi telah menjadi bagian integral dari strategi banyak organisasi, benchmarking dari metpde ini akan terjadi sebagai bagian dari fungsi akuntansi manajemen. Methods of Gathering Information Akuntansi manajemen memainkan peran kunci dalam mengumpulkan dan informasi meringkas digunakan untuk benchmarking. Dua metode utaman yang digunakan untuk mengumpulkan informasi untuk benchmarking. Yang paling umum dapat digambarkan sebagai unilateral (covert) benchmarking, di mana perusahaan secara independen mengumpulkan informasi tentang satu atau beberapa perusahaan lain yang unggul di daerah tertentu. Benchmarkin sepihak bergantung pada data perusahaan yang dapat memperoleh dari asosiasi perdagangan industry atau rumah kliring informasi. Metode kedua adalah cooperative benchmarking, yang merupakan berbagai sukarela informasi melalui kesepakatan bersama. Keuntungan utama dari koperasi benchmarking adalah bahwa berbagai informasi terjadi baik di dalam maupun di industry. Cooperative Benchmarking memiliki tiga sub kategori: database, indirect/third parties, dan group benchmarking. Perusahaan yang menggunakan database benchmarking biasanya membayar biaya dan imbalan mendapatkan akses ke informasi dari operator basis data. Operator database mengumpulkan dan mengedit informasi sebelum membuatnya tersedia untuk pengguna. Dalam kebanyakan kasus, ada tidak ada kontak langsung dengan perusahaan lain, dan identitas sumber data sering ridak terungkap. Metode database memiliki keuntungan termasuk sejumlah besar informasi di suatu tempat. Namun, wawasan mengenai apa artinya data bagi perusahaan dan bagaimana menggunakan informasi tersebut sering tidak tersedia. Indirect/third party menggunakan konsultan luar untuk bertidak sebagai penghubung antara perusahaan yang bergerak dibidang benchmarking. Konsultan memasok informasi dari salah satu pihak yang lain dan mengenai semua komunikasi. Seringkali konsultan berpastisipasi dalam pemilihan mitra. Karena anggota mungkin pesaing, mereka menyampaikan informasi dalam pemilihan mitra. Karena anggota mungkin pesaing, mereka menyampaikan informasi melalui konsultan sehingga anggota tetap anonym. Ini pendekatan masyarakat bahwa sumber informasi tetap rahasia. Group benchmarking bertemu secara yerbuka untuk membahas metode mereka. Mereka mengkordinasikan upaya mereka, mengidentifikasi istilah umum, kunjungi situs masing-masing,

dan umumnya memiliki hubungan jangkka panjang. Biasanya, perusahaan yang terlibat dalam benchmariking koperasi mematuhi kode etik yang mereka menyepakati sebelum penelitian. Seperti dalam kebanyakan interasi, kontak langsung menawarkan kesempatan bagi pemahaman yang lebih baik dari pihak lain yang terlibat dan biasanya merupakan metode benchmarking yang paling efektif. Metode ini adalah yang paling mahal untuk di implementasikan. Oleh karena itu, perusahaan harus mengevaluasi biaya manfaat trade off. Setelah proses pengumpulan informasi selesai, para peserta melakukan studi perbandingan menentukan perbandingan kesenjangan kinerja dengan membandingkan kinerja organisasi mereka sendiri dengan kinerja terbaik yang muncul dari data. Kesenjangan kinerja didefinisikan oleh ukuran kinerja tertentu di mana perusahaan ingin meningkatkan. Ukuran kinerja mungkin termasuk barang cacat berkurang, cepat pengiriman tepat waktu, peningkatan fungsi, atau mengurangi biaya siklus hidup produk. Langkah-langkah yang lebih kualitatif lain mungkin termasuk keputusan karyawan yang lebih baik tentang cara untuk bekerja atau memecahkan masalah, meningkatkan motivasi dan kepuasan, dan peningkatan kerjasama dan kordinasi antara kelompok kerja dan karyawan. Keuntungan keuangan seperti mengurangi biaya produk biasanya terjadi sebagai akibat dai pengamatan langka-langkah non keuangan yang relevan yang terlibat. Karena sebagian besar keuntungan finansial mungkin mengambil banyak waktu untuk dirasakan, organisasi harus memantau non keuangan yang variabel dalam jangka pendek. Cukup menilai efek dari upaya benchmarking di jangka pendek atas dasar indicator keuangan dapat menyebabkan ditinggalkannya premature apa yang telah dipelajari selama proyek benchmarking. Stage 5 : Taking Action to Meet or Exced the Benchmark Pada tahap akhir, organisasi mengambil tindakan dan mulai berubah sebagai hasil dari inisiatif benchmarking. Setelah menerapkan perubahan, organisasi mebuat perbandingan dengan ukuran kinerja tertentu yang dipilih. Dalam banyak kasus, keputusan mungkin untuk melakukan lebih baik dari pada patokan untuk menjadi lebih kompetitif. Tahap implementasi, terutama proses perubahan, mungkin yang paling sulit tahap proses benchmarking sebagai buyin dari anggota organisasi adalah penting untuk keberhasilan.

Related Documents


More Documents from "Ali Abdallah"