Modulo 1- Curso Servir.doc

Módulo 01: Liderazgo - Gerencia - Cultura y Cambio Organizacional en la Gestión Pública -2016 Fecha de entrega: 3 de marzo del 2016

ACTIVIDADES A DESARROLLAR 1. El Liderazgo en la Organización del Siglo XXI.; Porque es importante en la Modernización del Estado? 2. El Gerente y las Necesidades Fundamentales del Ser Humano, Que tipo de Gerencia de Desarrollo está fundamentando? 3. Los Mitos de Dirigir una Organización de la Zona Intermedia. A que liderazgo se aspira? 4. Cultura Organizacional en la Gestión Pública. Porque es importante desarrollarla? 5. Diagnóstico y Cambio Organizacional: Cuales son los Elementos Claves para desarrollar el Cambio Organizacional?

Rocio Jackeline Siu Antezana

Introducción Es importante hacer un deslinde conceptual entre los términos administración, gestión y gerencia, para comprender donde se inserta este término de Liderazgo. Administración (Marco Teórico)

Gestión (Marco Operativo)

Gerencia Marco Actitudinal)

En el gráfico anterior describiremos que estos términos están interrelacionados, pues toda persona que está encargada de la conducción de una organización debe tener conocimientos de Administración es decir el marco teórico de los procesos de gestión : planificar, organizar, dirigir y evaluar; asimismo debe ser un gestor por excelencia ser capaz de alcanzar los objetivos estratégicos para el desarrollo de su organización es decir el marco operativo de la gestión por resultados y finalmente ser un gerente capaz de desarrollar en sus trabajadores los valores de la Proactividad, emprendimiento y el desarrollo de sus habilidades personales y empresariales, su actitud personal es importante pues debe encender en sus Servidores la importancia de un trabajo de calidad. Estos 3 conceptos deben estar interrelacionados para ser un líder transformacional y emancipador. Tema 01: El Liderazgo en la Organización del Siglo XXI. 1. El Liderazgo en la Organización del Siglo XXI.; Porque es importante en la Modernización del Estado? Toda organización tiene dentro de su Identidad formulada su Visión (lo que desean ser a futuro) y la Misión (lo que vienen desarrollando en su presente para lograr su Visión); para ello es importante el Liderazgo de cada uno de los integrantes de la Organización; desde el que conduce (Gerente) y el

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de todos sus colaboradores (potencial humano). Donde el que conduce deber ser capaz de “Energizar” a su equipo de trabajo para el logro de la misión y conseguir lo que se persigue. Resaltando que la persona que conduce la organización debe saber tomar decisiones y tener capacidad de comunicación (ser inteligentes) para tener organizaciones inteligentes y sociedades inteligentes. Según la Ley 27658 Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado procura mayor eficiencia de las funciones de los funcionarios y servidores del Estado para brindar un mejor servicio a los ciudadanos. Por ello es importante que toda organización líder haga un diagnóstico organizacional a nivel interno con el fin de conocer sus Fortalezas y Debilidades para convertir sus debilidades en fortalezas; y conocer en forma externa las oportunidades y amenazas que tiene la organización y que las amenazas se disminuyan a través de las oportunidades que tuviera la organización en su entorno, es decir lograr una nuevo modelo de Gestión Pública. Frente a este reto, las organizaciones requieren de líderes (personas) congruentes al modelo de organización producto del “bing bang paradigmático” 1. Los líderes del siglo XXI, en la actualidad a través de coaching 2 y mentoring3 desarrollan el potencial oculto de sus integrantes; habilidades personales, habilidades interpersonales, habilidades de grupo y habilidades de comunicación tan importantes para la Organización, lo cual revierte en la cultura organizacional. Para terminar podemos señalar que el Liderazgo (como proceso) va más allá de la persona líder, es aquel que involucra a sus colaboradores para el cambio de su organización. Según el discurso del Dr. Leonel Fernández “Liderazgo y Poder”4, resalta la figura de Moisés como un líder político con mente brillante y triunfadora, porque enfrentó al Faraón para liberar a su pueblo, en su discurso extrapoló sus características al líder del siglo XXI, como el asumir una causa con valentía, ser perseverante en sus propósitos y tener buen equilibrio en su proceder…etc. Estas son algunas condiciones del buen liderazgo en la actualidad. En síntesis, el liderazgo será una “actividad”, que no sólo atañe a quienes ocupan cargos de gerencia, sino que estará repartido entre todos los miembros de una organización. 1

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En América Latina y en Argentina de los años 90, el pensamiento hegemónico instalado en el poder produjo un gigantesco vaciamiento del Estado. Postulaba, entre otros aspectos, que el Estado deseable era el "Estado mínimo". Ya previamente la dictadura militar había sostenido como lema "achicar el Estado para agrandar la nación". Lo sucedido no fue sino el reflejo de similares emprendimientos llevados a cabo en varios países del mundo desarrollado entre los años 70 y 90. Así entonces, en los 90 se redujo brutal e indiscriminadamente la planta pública de funcionarios, se dieron incentivos para que se fueran del Estado los más calificados, se privatizó casi todo, desapareció la posibilidad soberana de diseñar políticas económicas, los roles de las políticas públicas fueron minimizados. Los resultados son conocidos. El modelo económico ortodoxo instrumentado hasta sus últimas consecuencias en la Argentina de esa década, convirtiéndola en un "modelo de referencia" para disciplinar a otros países díscolos, fue refutado por el único juez inapelable: la realidad. En el país de los 90 la pobreza se triplicó y 8 millones de personas dejaron de ser clase media para transformarse en nuevos pobres. A fines del 2002, el 58% de la población estaba por debajo de la línea de pobreza. Las desigualdades crecieron abruptamente: en 1986 el 10% más rico, tenía 12 veces los ingresos del 10% más pobre; en el 2000, eran 26 veces. En otros países de América Latina las consecuencias del modelo ortodoxo fueron similares. En 1999, el 43.8% de los latinoamericanos eran pobres, en uno de los continentes con más potencial económico del planeta. (Kliksberg B. prologo de Felcman I. et al. op. cit.) Coaching: Es ayudar a otra persona a mejorar su desempeño, a lograr un conjunto de objetivos en orden de mejorar un comportamiento particular Mentoring :Es ayudar a moldear las creencias y valores de un individuo de forma positiva, a menudo en una relación larga con alguien más experimentado Conferencia Magistral Liderazgo y Poder del Dr. Leonel Fernández, ex presidente de la República Dominicana, Presidente de Funglode y Presidente del PLD. Miércoles 5 de Marzo del 2014 en el Palacio de la Gobernación de San Cristóbal en la República Dominicana.

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En el fondo, toda persona que se incorpore en una organización, deberá tener siempre la disposición de tener más preguntas que respuestas y de aceptar el reto que esto supone. Por tanto se agrega al deslinde conceptual inicial un cuarto término: administración, gestión, gerencia, Liderazgo para comprender donde se inserta este término de Liderazgo. Administración

Gestión

Gerencia

(Marco Teórico)

(Marco Operativo)

(Marco Actitudinal)

Liderazgo (Marco comportamental) Liderazgoia

Fig. 1: Características de un gestor y de un líder

Fuente: Elaboración Propia

Tema 02: El Gerente y las Necesidades Fundamentales del Ser Humano 2. El Gerente y las Necesidades Fundamentales del Ser Humano, Que tipo de Gerencia de Desarrollo está fundamentando? La Gerencia de Desarrollo debe estar fundamentada en los principios del Desarrollo Humano desde el punto de vista de los frutos que la persona tiene en su desarrollo personal, en su proyecto de vida: como la mejora de sus conocimientos por la capacitación recibida en su empresa, por el desarrollo de sus aptitudes por las oportunidades que se le brinda en su empresa y trabajar con mayor eficiencia, por

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el ejercicio de su democracia por la decisiones que comparte en la empresa etc. Sin embargo este desarrollo humano no es el que se busca en las organizaciones sino aquél que está vinculado al crecimiento económico de las empresas por la productividad de la misma generando explotación de sus trabajadores, desempleo, pérdida de la identidad, etc.5 Actualmente en las organizaciones se debe propender a un desarrollo sostenible6, donde los gerentes tienen un nuevo perfil de llegar a ser gerentes empresariales capaces de planificar, organizar, dirigir y controlar su empresa considerando la preservación del medio ambiente sobre todo organizaciones dirigidas a la actividad productiva7 . La empresa reclama un gerente que favorezca el cuidado de la ecología. Las habilidades directivas del siglo XXI influyen en la organización. En la actualidad las habilidades personales, interpersonales y directivas para la gestión, están adquiriendo cada vez mayor importancia en las empresas y organizaciones, especialmente en aquellas en las que el recurso humano es más determinante, como el caso del sector público8. Según lo leído en las separatas del curso correspondiente al Gerente; las habilidades directivas son diferentes de acuerdo a los autores que hacen su propuesta. Hago un resumen: Autor Whetten y Cameron (2005)

Madrigal (2006)

Bateman y Snell (1999) 5

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Habilidades directivas Proponen un modelo con 10 habilidades directivas esenciales, que clasifica en tres grandes grupos: personales, interpersonales y grupales que completa con tres habilidades adicionales de comunicación: realización de presentaciones orales y escritas; realización de entrevistas y gestión de reuniones. Considera que las habilidades que el directivo debe dominar en primera instancia, son: comunicación, saber tomar decisiones y estar consciente del riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para innovar, improvisar y planear, ser un líder en cada proyecto o programa que emprenda, saber administrar su tiempo y el de su personal, trabajar en equipo y ser asertivo. Desarrollan un modelo que establece que las

Según el Informe sobre desarrollo humano, 1996, "En el período 1960-1992, de los países que se encontraban en situación de desarrollo desequilibrado con un desarrollo humano lento y un crecimiento económico rápido, ninguno logró efectuar la transición hacia un círculo virtuoso en que pudieran reforzarse recíprocamente el desarrollo humano y el crecimiento". Puesto que la desaceleración del desarrollo humano se ha visto seguida, invariablemente, de la desaceleración del crecimiento económico, esta modalidad de crecimiento se describe como "sin salida". De acuerdo con la definición clásica elaborada por la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en 1987, el desarrollo es sostenible cuando "satisface las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para atender sus propias necesidades".

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“Las compañías e industrias que están fuertemente relacionadas con la agricultura, la producción de alimentos, la minería, la explotación forestal y la producción de energía tienen estrechas relaciones con el ambiente natural."

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Tomado de Francisco Javier Pereda Pérez, Tomás López-Guzmán Guzmán, Francisco González Santa Cruz. Universidad de Córdoba (Spain)

Módulo 01: Liderazgo - Gerencia - Cultura y Cambio Organizacional en la Gestión Pública -2016 habilidades técnicas, conceptuales o de toma de decisión e interpersonales o de comunicación, constituyen la piedra angular en el desempeño gerencial. También argumentan que las habilidades son capacidades particulares resultado del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Cuando los gerentes disponen las Funciones administrativas claves, obtienen un ambiente de trabajo de alto desempeño. Griffin y Van Fleet (2013)

Reh (2009),

Realizan una propuesta basada en siete habilidades centrales: habilidades técnicas, interpersonales, conceptuales, de diagnóstico, de comunicación, de toma de decisiones y de gestión del tiempo. Agrupa los talentos generalmente reconocidos con los niveles de responsabilidad. A medida que se avanza en el camino corporativo, llegar a una posición de gerente y a su vez a una de alto ejecutivo, es necesario dominar nuevas habilidades, la mayoría de las cuáles se convierten en desarrolladoras y conceptuales, en lugar de científicas. Es decir, a medida que se asciende en el nivel de responsabilidad toman más peso las habilidades en detrimento del conocimiento técnico. La pirámide propuesta por Reh incluye cuatro niveles:  En primer lugar, están las habilidades básicas (planificar, organizar, dirigir, controlar)  En segundo nivel se encuentran las habilidades centradas en el desarrollo de los Subordinados (motivar, capacitar, entrenar y fomentar la participación de los Empleados)  En tercer nivel se sitúan las habilidades que afectan a la implicación personal (efectividad y gestión del tiempo).  Finalmente, el pico de la pirámide contiene una sola habilidad, la más difícil de aprender y desarrollar: el liderazgo.

Fuente: Elaboración Propia

Independientemente de las clasificaciones y agrupaciones que reciben las habilidades en los diferentes modelos propuestos anteriormente, todo gerente del siglo XXI debe tener las habilidades directivas a tres niveles : a) Personal como la inteligencia emocional, toma de decisiones; b) Social como trabajo en equipo, comunicación, capacidad de negociación, asertividad, habilidades sociales c) De Dirección: liderazgo, gestión de conflictos, motivación, talento, coaching considerando el desarrollo personal como necesidad fundamental del Siglo XXI. Tema 03: Los Mitos de Dirigir una Organización de la Zona Intermedia. 3. Los Mitos de Dirigir una Organización de la Zona Intermedia. A que liderazgo se aspira?. Corresponde a una persona que no se prepara para ser líder, es un ilusionista.

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Según John C. Maxwell, en su libro Líder de 360° dice: “….el 99% de todo liderazgo, no se da desde la cima, sino desde la zona intermedia de la organización”. Esto quiere decir que cualquier persona con habilidades de liderazgo puede ser un líder 360°, basta que quiera esforzarse en algo, mejorando y desarrollando su influencia con las personas a su alrededor. Lo mejor de todo es que lo puede hacer desde cualquier lugar de la compañía, no necesariamente tiene que ser el director o el jefe. Influir en otros es cuestión de disposición, de habilidad y para lograr esa

influencia, es necesario estar seguro de no estar ligado a los siguientes mitos comunes de la gente que dirige en la zona intermedia de la organización.

¡…no puedo dirigir si no estoy en la cima!

¡…si no puedo llegar a la cima, entonces no trataré de dirigir!

¡…cuando llegue a la cima aprenderé a dirigir!

¡…si estuviera en la cima la gente me seguiría! ¡…no puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima!

¡…si estuviera en la cima no tendré más límites!

¡…cuando llegue a la cima tendré el control!

Comentario El liderazgo no se obtiene porque tengamos un título o el poder legal cuando nos designan gerentes, el liderazgo es ejercer influencia en los demás, podemos ser los gerentes y nadie nos sigue, más que posición es disposición para marcar la diferencia desde el lugar en que nos encontremos. El mito de la posición hay que

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desterrarlo. También para ser Líder tenemos que prepararnos, probar nuestras habilidades para conducir, cuando estamos en grupo, responsabilizarnos hoy para prepararnos para el mañana. El mito del destino hay que desterrarlo. Dentro de las cualidades del líder tenemos el de la capacidad para influir en los demás, podemos tener un cargo pero no tener influencia en los demás. Podemos ganar la delegación de un título de gerente pero no pueden obligar a que los demás nos sigan. El mito de la influencia hay que desterrarlo. El ser audaz es bueno pero hay que pensar que no todo es fácil, la ambición sin medida provoca caos, creer que porque tengo éxito en un determinado puesto no significa que porque me voy a otro va a ser igual, mientras más alto avance más factores debo conocer. El mito de la inexperiencia hay que desterrarlo. Igualmente cuando más ascienda en su organización la responsabilidad es mayor, mientras más alto suba el riesgo de caer es mayor, mientras más escale en su organización, más presiones va a tener y su derechos disminuyen. El mito de la libertad hay que desterrarlo. Todas las personas deben aspirar a ser líderes dentro de las actividades que desempeñan, ser los mejores en lo que hacen y en el lugar donde se encuentren, esforzarse por desarrollar todo su potencial para su satisfacción personal y no de la organización. El mito del potencial hay que desterrarlo. Valemos por ser buenas personas y no porque somos gerentes de una empresa, hay que desterrar el mito del todo o nada, pues puedes ejercer liderazgo desde el lugar donde te encuentres: zona intermedia y ser un Líder de 360 º. Quiero compartir una lectura interesante sobre las 5 tentaciones de un gerente del autor Patrick Lencioni9 para reforzar la anterior respuesta. 

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LA PRIMERA TENTACIÓN: el error común de los gerentes, es dar más importancia a las acciones que puedan brindarles estabilidad dentro de la compañía, es decir, solamente están interesados por conservarse en el puesto actual LA SEGUNDA TENTACIÓN: uno de los problemas principales que afecta el rendimiento de los trabajadores, es el hecho de que la gerencia no exija responsabilidad a los subalternos. LA TERCERA TENTACIÓN: se debe tener en cuenta el establecimiento de las responsabilidades y funciones de los trabajadores, pues es la única manera de asegurar la buena labor y por ende la sostenibilidad de la empresa. LA CUARTA TENTACIÓN: en algunas ocasiones la toma de decisiones en la empresa se convierte en una tarea ardua, difícil y lenta, ya que, los gerentes no tienen –en algunas ocasiones- en cuenta las ideas y opiniones de sus trabajadores por temor al conflicto que pueda generar el choque de ideas. LA QUINTA TENTACIÓN: los altos cargos como la gerencia, generan sentimientos de superioridad ante los demás trabajadores, así, los gerentes consideran que son invulnerables y desean siempre tener credibilidad ante los demás. Sin embargo, es necesario tener confianza en

“Las 5 tentaciones de un Gerente” Edición Norma. La postura que enmarca el autor del libro Patrick Lencioni (Las cinco tentaciones de un Gerente), ira alrededor del compromiso y las características que un buen líder debe evidenciar en su planeación, organización direccionamiento y control empresarial. Teniendo como base los intereses organizacionales sobre los personales, el trabajo en equipo, la diversidad de opiniones y la personalidades de su colectivo; para de este modo hacer una retroalimentación de ideas que ayuden a mejorar la situación problemática sin subestimar o sobrestimar a nadie, logrando asi un resultado favorable mediante la implementación de estrategias que generen un ambiente de confianza y camaradería entre sus subalternos para el intercambio de ideas vanguardistas e innovadoras para el crecimiento empresarial.

Módulo 01: Liderazgo - Gerencia - Cultura y Cambio Organizacional en la Gestión Pública -2016 los empleados con el fin de cuestionar algunas decisiones que consideran incorrectas o negativas para la empresa.

Tema 04: Cultura Organizacional en la Gestión Pública 4. Cultura Organizacional en la Gestión Pública. Porque es importante desarrollarla?

“(...) Algunos hombres ven las cosas que existen, y preguntan: “¿Por qué?”. Yo veo cosas que no existen, y pregunto: “¿Por qué no?”(...). “. Robert Kennedy.

El proceso de cambio en los modelos de gestión pública, del paradigma “Burocrático Administrativo” al nuevo modelo “Gerencial”, no es un tema nuevo, pero las dificultades que debe enfrentar su desarrollo dan cuenta de la necesidad de continuar abriendo líneas de análisis para su tratamiento. En el cuadro siguiente veamos las diferencias10 Cuadro Nº 1 Paradigma administrativo vs paradigma gerencial

Paradigma de administración pública

Orientación

Cumplimiento de normas y procedimientos

Logro de resultados

Criterios

Regularidad

Economía, eficacia, eficiencia productividad

Proceso decisorio

Burocrático

Por objetivos

Políticas públicas y prestaciones

Universalismo de las prestaciones

Universalismo de las prestaciones

Universalidad de la oferta

Universalidad de la satisfacción

Orientación al ciudadano

Orientación al cliente público

Estatal Subsidio a la oferta Modelo institucional monopolio estatal, misiones unificadas, centralismo Burocracia maquinal (gerencias funcionales y divisionales)

Cofinanciación Subsidio a la demanda Pluralidad de actores, misiones en competencia, descentralización

Carrera administrativa

Gestión gerencial por

Objetivo de las prestaciones Población objetivo Financiamiento Recursos financieros Modelo institucional Modelo organizacional Gestión de la alta 10

Paradigma de gerencia pública

Por proyectos, por unidades de gestión y resultados

Módulo 01: Liderazgo - Gerencia - Cultura y Cambio Organizacional en la Gestión Pública -2016 dirección pública

competencias y resultados

Presupuestación

Por partidas

Indicador de acción estatal

Gasto público por partidas y finalidades

Por programas, objetivos y resultados Relación Costo-Resultado y CostoImpacto

Fuente: con base en el documento elaborado por Schweinheim (2005).

El primero de los conceptos que se destaca en el cuadro, el de la orientación, marca el hilo conductor que rige a cada uno de estos modelos. El logro de resultados que identifica al modelo gerencial no implica el incumplimiento de normas y procedimientos; este paradigma establece un cambio de prioridades, de formas de trabajo y de relación entre los actores, ubicando el cumplimiento de la normativa no como la meta final, sino como un aspecto más a tener en cuenta en el camino hacia el logro de aquellos. Siempre se debe tener presente que la principal orientación del nuevo modelo es el logro de resultados y su impacto de cara a la sociedad, la cual no es ajena a estos procesos de cambio ya que tiene demandas específicas para con las instituciones públicas. En función del logro de los resultados, y en lo que puede identificarse como el inicio de un cambio de dinámica en la modalidad de conducción, muchos organismos públicos argentinos han incorporado de manera más o menos organizada algunas de las nuevas tecnologías de gestión y control para avanzar en una sostenida transición. Este hecho configura una tendencia positiva hacia la adopción del nuevo modelo de gestión pública en todo el ámbito de la Administración Nacional. En este recorrido, se presta particular atención a la incidencia de la cultura institucional sobre los procesos de cambio. Esta cultura puede ser definida como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores que caracteriza a un grupo humano en una organización. Dos empresas pueden dedicarse a lo mismo, por ejemplo, servicios financieros, pero la forma de hacerlo va a ser diferente y va a estar determinado por la Cultura Organizacional de cada una. Ahora bien, la cultura organizacional de cada empresa determinará cómo la organización se aproxime o aleje de sus metas y se adapte más o menos exitosamente al contexto cultural, económico, financiero, político, tecnológico y social que la rodea. Según Charles Handy (1987)11, pueden distinguirse cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia del énfasis que se conceda a algunos de los siguientes elementos: poder, personas, tareas y rol. La La cultura cultura del del poder poder se se caracteriza caracteriza por por estar estar dirigida dirigida yy controlada controlada desde desde un un centro centro de de poder poder ejercido ejercido por por personas personas clave clave en en las las organizaciones. organizaciones.

La La cultura cultura centrada centrada en en las las personas, personas, como como su su nombre nombre lo lo indica, indica, se se basa basa en en los los individuos individuos que que integran integran la la organización. organización.

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Handy C. The

La La cultura cultura por por tareas tareas se se soporta soporta fundamentalmente fundamentalmente en en el el trabajo trabajo proyectos proyectos que que realiza realiza la la organización organización yy se se orienta orienta hacia hacia la la obtención obtención de de resultados resultados específicos específicos en en tiempos tiempos concretos. concretos. La La cultura cultura basada basada en en el el rol rol se se identifica identifica frecuentemente frecuentemente con con la la burocracia burocracia yy se se sustenta sustenta en en una una clara clara yy detallada detallada descripción descripción de de las las responsabilidades responsabilidades de de cada cada puesto puesto en en la la organización. organización. aa cultura cultura del del poder poder se se Godscaracteriza of Management. London: Souvenir Press; 1987. caracteriza por por estar estar dirigida dirigida yy controlada controlada desde desde un un centro centro de de poder poder ejercido ejercido por por personas personas clave clave en en las las organizaciones. organizaciones.

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La cultura organizacional es parte fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta manera por sus empleados, lo que hace necesario que una compañía la tenga en cuenta y saque provecho de ella si no quiere que se convierta en un aspecto en contra de los resultados generales. Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por los, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto sociopsicológico a nivel individual y grupal. Tema 05: Diagnóstico y Cambio Organizacional: Elementos Claves 5. Diagnóstico y Cambio Organizacional: Cuales son los Elementos Claves para desarrollar el Cambio Organizacional?. El diagnóstico organizacional es una actividad compleja. Permite entender una organización: lo que es, lo que quiere ser, lo que quizá no quiere ser, lo que quiere hacer y cómo quiere hacerlo, cómo trabaja, cómo se organiza, cómo anda su jerarquía. Permite, también, entender cuáles son sus problemas: los mayores, los críticos, los secundarios, los que molestan a todos. A veces el diagnóstico permite encontrar soluciones a los problemas, porque hace posible que se los entienda mejor, porque brinda una información más clara, mejor organizada, mejor presentada.12 Los elementos necesarios para hacer un diagnóstico organizacional: la recolección de datos, los modelos necesarios para hacerlo, los criterios de elección de un modelo y no de otro, los elementos de análisis de organizaciones, los aspectos críticos de las estructuras organizacionales, la manera de describirlos y analizarlos, el proceso que se debe seguir para tratar la información. Se tienen también elementos secundarios pero críticos del diagnóstico: el proceso de consulta y el rol del consultor organizacional, con sus particularidades. Se agregarán herramientas de gestión fundamentales para lograr hacer el diagnóstico, como la búsqueda de hechos, el análisis de problemas o la gestión del cambio 12

Denis Proulx, Ph.D. Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

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¡Muchas gracias!