Oumayma Pfe

Réf : Ing-GI-2016-13

Rapport de Projet de Fin d’Études Pour obtenir le

Diplôme d’Ingénieur en Génie Industriel Présenté et soutenu publiquement le 22 juin 2016 Par

Oumayma BEN TALEB

Amélioration de la productivité et de la rentabilité des zones épissure chez COFAT Tunis Composition du jury Monsieur Abdelkarim MAMI

Président

Monsieur Jamel DHAHRI

Rapporteur

Monsieur Kamel FRAIHI

Encadrant Entreprise

Monsieur Ali BALMA

Encadrant ENSIT

Année universitaire : 2015-2016

i

Dédicace A mon cher papa, aucun hommage ne pourra être à la mesure de l’amour et de l’estime que je te porte. Tu m’as toujours conseillé, guidé et soutenu dans les moments difficiles mais dieu le tout puissant t’a pris loin de moi. J’espère pouvoir réaliser aujourd’hui l’un de tes rêves et être à la hauteur de tes espérances.

A ma chère maman, pour leur grand amour, patience et soutien. A ma chère grand-mère pour ses prières. Mes sœurs, mon frère pour leurs encouragements. Toute ma famille. Tous mes fidèles ami (e)s, Et ceux qui me sont chers et pour qui je suis chère

Je dédie ce travail…

Oumaima Ben taleb

ii

Remerciements C’est parce que j’ai beaucoup d’estime à tous ceux qui m’ont écoutée, conseillée, critiquée et encadrée que je tiens à leur faire part de toute ma gratitude, et plus particulièrement, je tiens à remercier à travers ces courtes lignes : Les membres du jury : M.Abdlekarim Memi président de jury et M.Jamel Dhahri membre rapporteur, qui ont accepté d’évaluer mon modeste travail. Mon encadrant M.Kamel Fraihi, chef département production chez COFAT Tunis, pour m’avoir incité à mener à bien ce travail, pour son aide et ses conseils précieux dans plusieurs étapes du projet. Mon superviseur M.Ali Balma, parce qu’il a accepté de me superviser et suivre les détails de l’avancement de mon travail, ainsi que son aide et ses conseils. Tous les membres de l’usine, les auditrices qualité, les méthodistes, les chefs des lignes pour leurs aides et leurs remarques.

iii

Résumé Ce projet intitulé : « L’amélioration de la productivité et de la rentabilité des zones épissure chez COFAT Tunis » s’intègre dans le cadre de mon projet de fin d’études en vue d’obtenir le diplôme national d’ingénieur en génie industriel à l’école nationale supérieure d’ingénieures de Tunis (ENSIT). Ce projet a été réalisé au sein de la société Cofat Tunis spécialisée dans la fabrication des câbles automobiles. Ce rapport se compose de trois chapitres, le premier chapitre est dédié à la présentation de groupe Elloumi en général et de Cofat en particulier, le deuxième chapitre s’intéresse au développement des références bibliographiques concernant le « lean manufacuring ». Au cours du dernier chapitre nous réaliserons une analyse de l’état existant afin de déterminer les opportunités d’amélioration. Mots clés : Productivité, VSM, Muda, ordonnancement

Abstract This project, entitled “the improvement of productivity and profitability of splice areas in Tunis Cofat” which is integrated as a part of my final project study to obtain the national qualification engineering in Industrial Engineering at the National Superior Engineering school of Tunis (ENSIT). This project was conducted within the enterprise Tunis Cofat. This report is formed by three chapters; the first one is dedicated to the presentation of Elloumi group in general and Cofat in particular the second focuses on bibliographic references concerning the lean manufacturing. The last chapter we analyze the current situation in order to discover the opportunities to improve. Keywords: Productivity, VSM, Muda, scheduling

‫تهخيض‬ ‫هذا انًشزوع انًؼُىٌ"تحسيٍ انًُتىجية و انزبحية بىحذات انتهصيك انتابؼة نكىفات تىَس" يُذرج في سياق يشزوع‬ ٍ‫تخزجي يٍ أجم انحصىل ػهى انشهادة انىطُية نهًهُذس في انهُذسة انصُاػية يٍ انًذرسة انىطُية انؼهيا نهًهُذسي‬ ‫ خصض‬.‫ و يتضًٍ ثالثة فصىل‬.‫ تى تُفيذ هذا انًشزوع ضًٍ شزكة كىفات تىَس نتصُيغ كابالت انسيارات‬.‫بتىَس‬ ‫ و في‬.‫ أيا انفصم انثاَي فيتُاول انًزاجغ األساسية نًُظىية انهيٍ ياَيفاكتىريُغ‬,‫انفصم األول نتقذيى انشزكة وانًشزوع‬ .ٍ‫انفصم انثانث و األخيز فسُقىو بإجزاء تحهيم نهحانة انقائًة ػهى أرض انًيذاٌ و تحذيذ فزص انتحسي‬ ‫ جذونة‬,‫ يىدا‬,‫ في س و‬,‫ انًُتىجية‬: ‫انكهًات انًفاتيح‬

iv

Table des matières Introduction générale ............................................................................................................... 1 CHAPITRE 1 : Présentation générale du groupe Elloumi .................................................. 2 1. Introduction ...................................................................................................................... 2 2. Présentation du groupe ELLOUMI ................................................................................ 2 2.1Historique ..................................................................................................................... 2 2.2Activités principales ..................................................................................................... 2 3. Présentation de COFAT Tunis ........................................................................................ 3 3.1 L'historique de COFAT ............................................................................................ 4 3.2 Les différents clients de COFAT ............................................................................... 4 3.3 Organigramme de la société ....................................................................................... 5 3.4 Les différents départements ...................................................................................... 5 3.5 Analyse SWOT .......................................................................................................... 10 4. Problématique et objectif ............................................................................................... 11 5. Conclusion ...................................................................................................................... 11 CHAPITRE 2 : Revues bibliographiques ............................................................................ 12 1.

Introduction ................................................................................................................. 12

2.

Présentation du VSM .................................................................................................. 12 2.1 Définition de la valeur .............................................................................................. 12 2.2 Définition du VSM .................................................................................................... 12

3.

Les Étapes de réalisation d’un projet VSM .............................................................. 13

4.

Présentation du projet ................................................................................................ 26

5.

Conclusion .................................................................................................................... 27

CHAPITRE 3 : Diagnostic et perspectives d’amélioration ................................................ 28 1.

Introduction ................................................................................................................. 28

2.

Chantier VSM de la zone épissure de COFAT-TUNISIE ...................................... 28 2.1 Identification de la famille de produits ................................................................... 28 2.2 Collecte des informations et analyse de déroulement ........................................... 34 2.3 Création de la Cartographie VSM de l’état actuel ................................................ 40 2.4 Analyse et diagnostic du VSM de l’état actuel ....................................................... 41 2.5 Création de la VSD (Value Stream Design) de la situation futur ........................ 43

3.

Analyse et amélioration Kaizen ................................................................................. 44 3.1 Les 8 mudas .......................................................................................................... 44 3.2 Diagramme d’Ichikawa ....................................................................................... 45 v

5.

Configuration de la nouvelle zone d’épissure ........................................................... 48 5.1 La méthode exacte : programmation linéaire ........................................................ 50 5.2 La méthode approchée : heuristique simple ........................................................... 51

6.

Conclusion .................................................................................................................... 53

Conclusion générale ............................................................................................................... 54

vi

Liste des figures Figure 1. 1: Les différents clients du COFAT ....................................................................... 4 Figure 1. 2: Organigramme de l’entreprise ........................................................................... 5 Figure 1. 3: Zone de coupe....................................................................................................... 6 Figure 1. 4: Assemblage sur des planches fixes ..................................................................... 7 Figure 1. 5: Assemblage sur LAD ........................................................................................... 7 Figure 2. 1: Chaîne de création de la valeur d’un produit ................................................. 13 Figure 2. 2: Etapes de réalisation d’un VSM ....................................................................... 14 Figure 2. 3: Réorganisation de la matrice produit/ équipement ........................................ 15 Figure 2. 4: Les symboles du VSM ...................................................................................... 16 Figure 2. 5: Exemple d’une cartographie VSM ................................................................... 16 Figure 2. 6: Exemple de VSD ................................................................................................ 20 Figure 2. 7: Boucle KANBAN ............................................................................................... 22 Figure 2. 8: Domaine d’application du système SMED ...................................................... 23 Figure 3. 1: Diagramme en bâtons montrant les quantités d’épissure assemblées par an .................................................................................................................................................. 30 Figure 3. 2: Diagramme de Pareto ........................................................................................ 33 Figure 3. 3: Processus de fabrication .................................................................................... 35 Figure 3. 4: VSM de l’état initial .......................................................................................... 41 Figure 3. 5: Répartition du temps gaspillé ........................................................................... 42 Figure 3. 6: Cartographie de la chaine de valeur future .................................................... 43 Figure 3. 7: Diagramme d’Ichikawa ..................................................................................... 46 Figure 3. 8: Paramétrage des machines ............................................................................... 52 Figure 3. 9: Les références épissures et câblages correspondants ..................................... 52

vii

Liste des tableaux Tableau 3. 1: Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois ................ 29 Tableau 3. 2: Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois ................ 30 Tableau 3. 3: Chronométrage des temps .............................................................................. 36 Tableau 3. 4: Décortication des opérations élémentaires ................................................... 37 Tableau 3. 5: Analyse du déroulement pour la famille 1 .................................................... 38 Tableau 3. 6: Analyse du déroulement pour la famille 2 .................................................... 39 Tableau 3. 7: Décortication du temps gaspillé ..................................................................... 42 Tableau 3. 8: Classification des causes de gaspillage selon les 5M .................................... 45 Tableau 3. 9: Récapitulatif .................................................................................................... 49

viii

Introduction générale Dans un contexte économique de plus en plus difficile, les clients exigeant des réductions de prix et la concurrence imposant une compétition accrue, l'entreprise essaie de maintenir ses marges. L'amélioration de la productivité est de plus en plus nécessaire pour maintenir sa compétitivité. La démarche pour améliorer la productivité est basée sur la méthode, l'affectation de ressources et le management de ces ressources. Elle permet d'optimiser le pilotage des processus majeurs, de réduire notablement les disfonctionnements internes, de diminuer les gaspillages et d'améliorer la productivité globale de l'entreprise. Elle contribue à améliorer la qualité du produit/service livré, à accroître la valeur perçue par le client et sa satisfaction, et ainsi, à mieux le fidéliser. Notre projet consiste à améliorer la productivité de la zone épissure de l’entreprise Tunisienne privée COFAT. Pour ce faire, nous avons appliqué la méthode VSM (Value Mapping Stream) pour analyser la situation de la productivité actuelle de l’entreprise, l’outil Kaizen pour l’élimination des sources de gaspillages et nous avons eu recours à la solution de réaménagement de la zone dans le but d’augmenter plus sa performance et sa productivité. Ce rapport est subdivisé en trois parties essentielles dont la première a commencé par présenter l’entreprise COFAT Tunis son organisation ,son environnement interne et externe… la deuxième partie

est consacrée à un état de l’art où nous définissons les outils de

l’amélioration continue de la productivité : VSM, Kaizen, 5S, SMED,…La dernière partie concerne notre analyse de l’état actuel de la productivité et l’application des outils de l’amélioration de la productivité sur la zone d’épissure de l’entreprise COFAT Tunis. Nous présenterons comme perspectives un exemple d’amélioration continue de la productivité dans la zone de production de l’entreprise.

1

Introduction générale

CHAPITRE 1 : Présentation générale du groupe Elloumi 1. Introduction L’objectif de ce chapitre est de présenter l’entreprise accueillante COFAT Tunis, son organisation ainsi que ses produits. On mettra l’accent également sur l’environnement externe de l’entreprise : ses clients et ses concurrents.

2. Présentation du groupe ELLOUMI Avec un chiffre d’affaires groupe de 330 millions d’euros en 2007 un taux de croissance de 45,7% par rapport à 2006 et un effectif de 4500 employés, le groupe ELLOUMI se trouve parmi les piliers de l’industrie tunisienne. Il représente, grâce au développement de ses implantations internationales, un groupe en plein expansion. La diversité de ses activités, sa maitrise technologique et son mode d’organisation, sont tous des facteurs qui ont contribué à sa distinction et à sa renommée nationale et internationale. 2.1Historique C’est un bref historique présentant les dates de création des filiales du groupe : -

1946 SOTEE Ets ELLOUMI maintenant ELLOUMI Entreprise

-

1963 CHAKIRA CABLE (Tunis)

-

1984 COFAT (Tunis) Joint venture ELLOUMI Group/ Delphi

-

1990 COFAT Mateur (Mateur-Tunisie)

-

1992 COFICAB Tunisie

-

1993 COFICAB Portugal (Guarda)

-

1994 COFADEL (Caire- Egypte)

-

2002 COFICAB Maroc (Tanger)

-

2005 COFICAB Eastern Europe (Arad-Romania)

-

2006 COFICAB Deutsch land (Germany) R&D et bureau de développement des affaires. 2.2 Activités principales

Les activités du groupe ne sont pas limitées à la production d’une large gamme de câbles électriques, d’autres spécialités sont développées pour doter le groupe d’un pole pluridisciplinaire. Les activités sont distribuées sur les différentes filiales comme suit : Faisceaux d’automobile : COFAT (Tunisie), Codât (mateur) et COFADEL(Egypte).

-

2

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

-

Câble : CHAKIRA CABLE (Tunisie), COFICAB (Tunisie), COFICAB (Maroc), COFICAB (Portugal) et COFICAB (Romania).

-

Agriculture et industrie agroalimentaire : STIFFEN et FRULACT (Tunisie).

-

Immobilier : CHAKIRA immobilier (Tunisie).

-

Electroménager : TEM (Tunisie).

-

Distribution : ELITEC (Tunisie).

3. Présentation de COFAT Tunis Fin 1983, Cofat conclut avec Delphi (dénommée Reinshagen) un contrat de production pour la fabrication en Tunisie, de faisceaux électriques de câbles pour Opel Allemagne. Le 1er Avril 1984, Cofat

une société anonyme à caractère industriel et commercial entre en

production avec 20 personnes et sort son premier faisceau. En 1986, l'usine de faisceaux emploie déjà 150 personnes et les performances remarquables durant ces deux premières années amènent Cofat à mettre en place une nouvelle usine et étendre ses activités à d'autres clients. Aujourd'hui Cofat est devenue une spécialiste confirmée dans la fabrication des faisceaux électriques destinés aux véhicules automobiles. Ces faisceaux servent à équiper les fonctions suivantes : moteurs, cabines, habitacles, châssis, planches de bord, systèmes de navigation, systèmes ABS, Airbag et toutes les autres options. L’expérience acquise par Cofat dans ce domaine lui a permis également de proposer des faisceaux électriques de câbles pour tout autre usage et application (Bus, Engins, Motocycles, Electroménagers, Ascenseurs,…). Cofat est déjà installée en France, Malaise, Egypte, Maroc et en Tunisie où elle emploie 3500 personnes avec une superficie couverte de 30.000 m2. Sa production est essentiellement destinée à l’export à travers une chaîne logistique étendue couvrante différents pays (France, Allemagne, suède, Afrique du sud…) avec un chiffre d’affaire qui atteint 86 MЄ et dont les principaux clients sont : FIAT, VOLSKSWAGEN, VOLVO, PSA, BEHR, SCANIA... En tant que fournisseur de solutions, COFAT fournit, en plus de sa gamme de produits, un ensemble complet de prestations administratives, techniques et logistiques associées au développement et à la livraison des faisceaux. Par ailleurs COFAT est en mesure de mettre en place toute autre prestation spécifique demandée par le client avec disponibilité, flexibilité et réactivité. 3

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

COFAT s’est engagée depuis sa création dans une démarche de management total qui est organisée autour de huit axes : qualité, logistique, compétitivité, technologie, croissance, ressources humaines, environnement et finance. Quant à son système de management environnemental, il est basé sur des mesures pratiques répondant aux exigences réglementaires qui permettent d’améliorer la productivité, d’obtenir des réductions du coût et de réduire tout impact sur l’environnement. 3.1 L'historique de COFAT ►Avril 1984 : Démarrage de la production du câblage OPEL avec 20 opérations de base sur

un contact avec DELPHI PACKARD. ► Juillet 1986 : Constitution de Cofat (accorde avec DELPHI). ► Novembre 1986 : Démarrage de la production du câblage RENAULT. ► Décembre 1989 : Démarrage de la production PSA ► Février 1996 : Démarrage de la production VOLVO, camion. ► Janvier 1997 : Démarrage du câblage VOLKSWAGEN SEATAROSA. ► Janvier 1998 : Démarrage du câblage VOLKSWAGEN LUPO. ► 2004 : Démarrage du câblage pour PSA. 3.2 Les différents clients de COFAT Actuellement, Cofat

produit des câblages électriques commandés par les constructeurs

d’automobiles les plus reconnus au monde :

Figure 1. 1: Les différents clients du COFAT

4

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

3.3 Organigramme de la société

Figure 1. 2: Organigramme de l’entreprise

3.4 Les différents départements 

Département de production



La zone de coupe

La zone de coupe est l’endroit où s’effectue le premier traitement sur les fils. L’opérateur reçoit une fiche de coupe qui précise toutes les opérations à effectuer sur un fil donné, les paramètres à respecter et les tolérances admises.

5

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

Figure 1. 3: Zone de coupe



La zone préparation

C’est la zone spécifique pour certains fils nécessitant une préparation supplémentaire avant d’être utilisés dans les lignes d’assemblage. Certaines opérations comme le sertissage, le dénudage, l’enrubannage et l’application du seal se font d’une manière manuelle ou semiautomatique, ceci en respectant les contraintes techniques ou de qualité comme la longueur insuffisante du fil ou le sertissage d’un fil de section supérieur à 6 mm².

 La zone d’assemblage Les produits semi-finis en provenance de la zone de coupe et de préparation, sont enfilés sur des planches d’assemblage pour être regroupés en faisceaux de câbles. Les planches d’assemblage fixes sont utilisées dans le cas d’une production limitée ou dans la réalisation d’échantillons, ou encore dans le cas où le câblage est constitué par un nombre relativement élevé de fils. On distingue également le système d'assemblage par LAD qui effectue d'une manière enchainée une série d'opérations successives sur des tapis roulants. Cette zone est divisée par client ou par projet tels que: Volkswagen, FIAT, EC5, Renault, PSA, Volvo...

6

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

Figure 1. 4: Assemblage sur des planches fixes

Figure 1. 5: Assemblage sur LAD



Département ODF

Le responsable ODF est chargé de la gestion individuelle et collective du personnel tout en garantissant l’intégration, le développement et l’amélioration continue des ressources humaines. Il existe deux types de formation :

 Une formation de base (FOB) : Elle contient un ensemble de paramètre et de compétence à acquérir et elle est destinée aux nouveaux recrus (cadre) ou aux opérateurs, afin de les aider à mieux s’intégrer et de leurs clarifier leurs missions dans l’entreprise.

7

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

 Une formation complémentaire (FOC). Ces formations sont un investissement important pour l’entreprise puisqu’elles permettent d’améliorer les compétences des opérateurs et des cadres et par la suite l’amélioration du rendement.



Département Engineering

Ce département effectue toutes les études nécessaires pour un nouveau projet. Le constructeur automobile client fournit un plan de câblage où sont précisés : -

La nature et les spécifications de tous les fils et les composants.

-

Les longueurs et la disposition des fils et des boîtiers.

-

La consigne de réalisation du câblage.

Sur la base de ce plan sont effectuées des études dont le but de réaliser :

- La documentation technique. - Le dossier matière et la liste des composants. - Le plan des planches d’assemblage.



Département méthode

La mission confiée au bureau méthode est la détermination de la méthode adéquate de production du câblage. Pour aboutir à cette méthode, il est indispensable de fournir ces documents : 

Mode opératoire : il contient une description simplifiée et claire des différentes étapes à suivre pour assembler un câblage. Il décrit également les différentes opérations qui doivent être suivies pour chaque référence d’un câblage.



Fiche de coupe : elle contient toutes les informations nécessaires pour faire la coupe : le code fil, couleurs, sections, contacts, longueurs, dénudages, pré- dénudages, seals.



Gamme de fabrication : elle consiste à définir les outputs, les cycles de fabrication et l’effectif standard pour chaque référence de câblage. La gamme a pour objectif de faire accroître la productivité.



Synoptique de fabrication : c’est une représentation des différentes opérations à valeur ajoutée et à valeur non ajoutée par lesquelles passe un produit lors de sa fabrication.



Scénario production : le choix du scénario de production consiste à faire une étude comparative entre les différents scénarios de production (planche fixe ou ligne

8

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

modulaire). Ces scénarios doivent décrire le processus de fabrication ainsi que le flux entre les différentes zones.



Département Approvisionnement

Ce département fait l’estimation des besoins en matière et en composants après les études réalisées par le département Engineering.



Département Qualité

Ce service a pour rôle de satisfaire le client, le contrôle se fait à trois niveaux:



Contrôle de réception : pour s’assurer de la conformité de la marchandise reçue à celle commandée. Ce test se fait par échantillonnage.



Contrôle de fiabilité : pour vérifier la robustesse des moyens de fabrication et notamment ceux de la zone d’assemblage.



Contrôle du produit fini : pour s’assurer de la conformité du produit tel qu’exigé par le client.



Département Equipement et Maintenance

Ce département s’occupe essentiellement de l’état du matériel disponible dans l’usine et l’installation d’un nouveau matériel ainsi que l’organisation du service maintenance.



Département ADV et Contrôle de production



Service ADV: administration des ventes

Le département administration des ventes se charge de la réception et de l’analyse des programmes client, de l’élaboration des plannings de production, du suivi de la production et de la réalisation des exports.

 Service contrôle production L’objectif de ce service est de satisfaire les clients en produits finis. Il doit donc assurer une livraison continuelle des produits aux clients en respectant leurs demandes. Une analyse des programmes client est nécessaire pour la planification des câblages non couverts. 9

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

Cette analyse consiste à effectuer le rapport entre la capacité en termes de personnels et d'équipements et la commande en elle-même. 3.5 Analyse SWOT Analyse interne : Forces et faiblesses Forces Une image de marque de renommée, symbole de qualité et robustesse Une organisation cohérente avec une culture d’entreprise et une fierté d’appartenance Système de qualité avec une certification internationale Produits brevetés et certifiés chez plusieurs organismes de certification produits Ecoute active des clients Une main d’œuvre qualifiée, flexible et hautement encadrée Amélioration continue Faiblesses Taux de déchets internes relativement élevé à cause de défauts de matière première et des erreurs internes. Difficultés face à la réduction du prix de vente sachant que les exigences de qualité sont élevées. L’automatisation des procédés de fabrication est souvent difficile et couteuse à causes d’une large gamme de produits et leurs personnalisations. Lenteur dans les processus de fabrication ce qui influe négativement sur l’efficience usine. Absence d’un système d’ordonnancement fiable et flexible et qui répond au besoin de l’entreprise Analyse externe : Opportunités et menaces Opportunités Optimiser les coûts de transport en livrant directement vers les filiales de distribution dans le monde au lieu de faire le transit chez la maison mère en Allemagne. Sous-traiter la fabrication des pièces en matière plastique en Tunisie au lieu de l’acheter de l’extérieur ce qui baissera les prix de matière première, ainsi les produits fabriqués pourront avoir des prix de vente plus compétitifs. Menaces Risque de perdre des parts de marché à cause des produits imités à prix bas venant des pays de l’extrême orient tel que la Chine, les philippines, la Thaïlande et l’Indonésie. 10

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

Risque de ne pas pouvoir faire face à la concurrence d’autres entreprises industrielles travaillant dans le même domaine et proposant des produits ayant les mêmes fonctionnalités à prix plus avantageux. Risque de crises économiques mondiales comme celle de 2008/2009, ainsi ne pas avoir des réserves pourra être fatale pour l’entreprise.

4. Problématique et objectif La problématique se présente sur l’amélioration de la productivité et la rentabilité des zones épissures chez COFAT Tunis, comme étant la tache épissure des fils une tache primordiale et indispensable pour la fabrication des câbles électriques, dans le but de répondre aux besoins clients en temps et en qualité souhaité et ceux par l’optimisation et l’amélioration des outils et des méthodes de travail.

5. Conclusion Tout au long de ce chapitre nous avons fait la connaissance d’une entreprise leader en fabrication des câbles électriques, COFAT Tunis, en présentant ses différents départements, ses clients et une analyse SWOT interne et externe de l’entreprise, ainsi que la présentation de la problématique et la finalité de ce projet. Afin de réaliser le diagnostic et l’analyse de l’existant dans le 3ème chapitre nous allons aborder tout d’abord dans le 2ème une revue bibliographique concernant le concept lean manufacturing et les différents outils utilisé tout au long la réalisation du ce projet.

11

Chapitre 1: Présentation générale du groupe Elloumi

CHAPITRE 2 : Revues bibliographiques 1. Introduction Pour analyser et envisager des améliorations, il est indispensable d’analyser les flux de l’information et les flux matières à l´intérieur d´une entreprise. Le diagramme Value Stream Mapping (ou diagramme de la chaîne de valeur) est un outil important, aide à visualiser l’état actuel afin de l’améliorer. Le Value Stream Mapping fournit la clarté nécessaire pour réduire les stocks, améliorer les délais d´exécution, planifier et identifier les évènements Kaizen avec une efficacité optimale.

2. Présentation du VSM 2.1 Définition de la valeur La valeur est l’estimation du service ou produit fourni au client, tel qu’il le définit. Il existe deux types de valeurs : la valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée. La valeur ajoutée : La valeur ajoutée correspond à toutes activités qui augmentent la valeur (marchande ou fonctionnelle) du produit aux yeux du client, c'est-à-dire les activités pour lesquelles le client est prêt à payer. La non-valeur ajoutée : La non-valeur ajoutée représente les activités qui n’ajoutent aucune valeur au produit, ce sont des sources de gaspillages. Certaines de ces activités ne peuvent pas être évitées (sauf investissements importants). 2.2 Définition du VSM Value Stream Mapping est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’information, analyser l'état actuel et de concevoir un état futur d’une chaine à valeur en documentant des informations qui vont nous donner une image fiable sur notre processus, telle que : Les processus de fabrication La quantité des stocks encours Les temps de cycle des opérations, le lead time, attentes… Performances des processus Nature d’information circulée Les ressources utilisées. 12

Chapitre 2: Revues bibliographiques

… Ce travail se fait principalement sur le terrain (Gamba) vue la délicatesse de ces informations qui vont nous aider à améliorer le processus. La philosophie de la VSM : Introduite par Michael PORTER en 1985, la chaine de valeur se base sur l’analyse des processus internes et les procédés de l’entreprise pour répondre à un avantage concurrentiel. L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une famille de produit. La valeur étant une notion définie par le client, il est logique de commencer par celle ci. La méthodologie suivie est donc la suivante : 1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur. 2) Représenter visuellement et précisément chaque procèdé tout au long le flux du matière et de l’information. 3) Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaine de valeur Ainsi, comme l’illustre la figure suivante, la construction de la carte VSM va dans le sens inverse de la chaine de création de valeur.[7]

Figure 2. 1: Chaîne de création de la valeur d’un produit

3. Les Étapes de réalisation d’un projet VSM VSM peut être un outil de communication, un outil de planification des activités, et un outil pour gérer notre processus de changement. Cette méthode suit d'abord les étapes indiquées audessous. Notez que «l'état futur » est mis en évidence parce que notre objectif est de concevoir et d'introduire une valeur ajouté à l’état actuel.

13

Chapitre 2: Revues bibliographiques

Figure 2. 2: Etapes de réalisation d’un VSM

1 ère étape : Choisir une Famille de produit Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera l’objet de l’étude. Lorsque l’entreprise est de taille modeste et possède un portefeuille de produits restreint, le choix se porte habituellement sur le produit phare, c'est-à-dire celui qui représente les plus grosses ventes. Pour les entreprises de taille plus importante, l’étude se portera sur une famille de produits. Il s’agit d’un groupe de produits qui subissent des traitements semblables, c’est-à-dire qui passent sur des équipements similaires.[5] Il y a plusieurs méthodes utulisées pour regrouper les produits en famille : La méthode de KING. La méthode de KUZIAC. La méthode de l’Analyse en Composantes Principales (ACP). La méthode ABC et le diagramme de Pareto. Le résultat obtenu par ces méthodes est de regrouper les produits en fonction des leurs machines de fabrication comme dans la figure suivante : 14

Chapitre 2: Revues bibliographiques

Figure 2. 3: Réorganisation de la matrice produit/ équipement

2 ème étape : Collecte des informations sur la famille choisie Dans cette phase ,il faut collecter toutes les informations nécessaires sur la famille choisie dans l’étape précédente.Les données doivent conserner :  Les clients  Les fournisseurs  La gestion de la production  Le processus de fabrication 3 ème étape : Création de la Cartographie VSM de l’état actuel Pour élaborer une carte munie de la chaine de valeur d’un produit ou d’une famille de produits, il faut tout d’abord connaitre la situation actuelle. Cette partie est consacrée au dessin de la carte VSM dans sa version courante. En utilisant du papier et du crayon on peut tracer le flux de matières et d’informations lorsqu’un produit ou un service parcourt la chaîne de valeur. À l’aide d’une équipe de travail qui sera formée par les représentants des différents services de l’entreprise (logistique, maintenance, production, qualité …) il y a des informations qui seront récoltées par la suite sur le terrain, en suivant le flux de matière pas à pas comme : - Le temps de cycle (TC) - Le temps de valeur ajoutée (TVA) - Le temps de non-valeur ajoutée (NTVA) - Le temps de changement de fabrication

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Chapitre 2: Revues bibliographiques

Pour dessiner la cartographie du VSM il y a des standards à respecter pour garder une langue de communication unique et compréhensible entre les différents collaborateurs intérieurs et extérieurs d’un tel projet. Tout d’abord Il faut garder la même gabarie du VSM donnée par la circulation des flux dans les processus étudiés, ensuite avec l’utilisation des symboles bien spécifiques qui évoquent plusieurs sens comme indique dans la figure suivante :

Figure 2. 4: Les symboles du VSM

Un exemple d’une cartographie VSM est shematisé ci-dessous :

Figure 2. 5: Exemple d’une cartographie VSM

16

Chapitre 2: Revues bibliographiques

4 ème étape : Analyse et diagnostic du VSM de l’état actuel La carte illustre également le flux de produits depuis les matières jusqu’au client .elle résume les étapes nécessaires , montre les encours qui s’accumulent entre les différents stades de fabrication , compare le temps pendant lequel

la valeur est créée à la durée totale du

processus et aide les responsables à visualiser l’amélioration à apporter au flux initial pour réduire fortement le délai de fabrication du produit ,éliminer les étapes inutiles et remédier les problèmes de qualité, de flexibilité, de disponibilité et de capacité par la suite on pourrait imaginer une situation future de notre cartographie VSM après l’identification des sources de gaspillages ou les 8 Mudas découvertes par les Japonais qui sont : Muda de surproduction : La surproduction provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux, elle se présente sous les formes suivantes : 

La production plus que le besoin du client.



La production avant la commande.



La réalisation d’une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client. Muda de surstockage :

Le sur stockage est l’excédentation des matières premières ou des produits finis. Ce sont des stocks supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients qui peuvent avoir des répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de stockage. Il occulte et empêche la résolution de problèmes. Le sur stockage est causé par la surproduction, une mauvaise planification, des temps d’attente non métrisés, un capital immobilisé etc. Muda des déplacements et mouvements inutiles : Ce sont les déplacements ou les manipulations inutiles qui comprennent le transport des encours sur de longues distances, le camionnage à partir d’un site de stockage. Ce sont les Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apportent pas de valeur pour le client. Muda du traitement inutiles ou surprocessing : Ce sont des traitements inutiles ou des procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la demande des clients. Ils se présentent sous forme : 

Des tâches ou étapes réalisées pour rien.



Processus trop complexe par rapport au prix de vente. 17

Chapitre 2: Revues bibliographiques



Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations…



Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées. Muda des défauts et rebuts :

On a dans ce type de gaspillage la mise au rebut, la fabrication de pièces défectueuses et les réparations, les inspections, les défauts et les erreurs de production. Muda d’attente : L’attente c’est-à-dire les laps de temps pendant la production où aucune valeur n’est ajoutée au produit, y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d’arrêt, etc. L’attente se présente aussi sous les formes suivantes : 

Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.



Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.



Cadence machine ralentie.



Temps de changement de série trop long.



Étapes mal synchronisées. Muda des transports inutiles :

Ce sont les mouvements inutiles de personnes ou d’équipements, gestes inutiles du personnel pendant le travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces ou des outils. Déplacement de personnes physiques inutile et qui n’apporte pas de valeur au client. Muda de sous-utilisation des compétences : C’est le potentiel humain inexploité, les employés connaissent des solutions simples et économiques pour régler des problèmes et offrir des opportunités d’amélioration qui sont d’ailleurs trop petits pour préoccuper les gestionnaires. Leur accumulation empêche toutefois d’atteindre l’excellence. Ainsi il en découle un gaspillage du potentiel humain soit des pertes de compétences, d’idées, de possibilités d’amélioration. Ainsi un programme de reconnaissance et de sollicitation des idées des employés est très facile à implanter et très rentable. [2] Parmi les outils d’analyse et de diagnostic qu’on a utilisé on trouve :  Diagramme de Pareto L’objectif de ce diagramme est de déterminer l’importance relative de critère par ordre décroissant d’importance.

18

Chapitre 2: Revues bibliographiques

Enjeux : Faire ressortir ce qui parait important et ce qui l’est moins. Engager une réflexion efficace et performante en fonction de priorités. Principe : Classer dans un ordre décroissant d’importance les critères d’une liste à l’origine d’un esffet (lorsqu’il est possible de mesurer leur valeur). Vérifier ensuite que 20%des critères sont à l’origine de 80%de l’effet.  Le chronométrage D’après Jean Mars Gallaire [9], le chronométrage a comme objectif la détermination des temps unitaires de production d’un article. Le chronométrage suit les étapes suivantes : i.

Comprendre l’objectif du chronométrage : il est nécessaire d’identifier le cadre physique de l’étude et les ressources concernées (opérateurs, machines…) et déterminer la forme du résulta attendu.

ii.

Expliquer aux opérateurs l’objectif et les conditions : tout chronométrage doit être expliqué aux personnes concernées avant d’être entrepris afin d’instaure un climat de confiance. Il est nécessaire de choisir des personnes qualifiées puisqu’ils possèdent le savoir-faire et les qualités nécessaires pou exécuter le travail selon des normes satisfaisantes de sécurité, quantité et qualité. Le chronométreur doit se placer sur le coté de l’opérateur, légèrement en arrière pour qu’on ne soit pas dans le champ de vision direct.

iii.

Identifier les séquences : le travail de la ressource observée est décomposé en différentes séquences qui se déroulent à l’intérieur du cadre étudié.

iv.

Définir le nombre de chronométrage à réaliser : les durées observées arient d’un chronométrage à l’autre. Un grand nombre d’observations permet d’obtenir une bonne estimation de la durée réelle des séquences. En l’absence de calcul, un minimum de 3 mesures de temps est habituel.

v.

Etablir la feuille de chronométrage : elle comportera les séquences précédemment identifiées et pour chacune d’entre elles, la durée du temps observé intitulé To et le jugement d’allure.

vi.

Chronométrer les tâches : le chronométrage peut être continu ou avec retour à zéro.la méthode continu nécessite d’opérer des soustractions entre les différents résultats. 19

Chapitre 2: Revues bibliographiques

Dans le cas de séquences de durée courte, il est aussi possible de faire un chronométrage différentiel. 5 ème étape : Création de la VSD (Value Stream Design) de la situation futur Dans cette étape, on va dessiner l’état futur de l’usine en éliminant tous les types de gaspillages identifiés dans l’étape précedente . Un exemple de VSD crée à partir de sa VSM est shématisé ci-dessous :

Figure 2. 6: Exemple de VSD

6 ème étape : Élaboration d’un plan d’action Après le diagnostic fait par les cartographies VSM, on va appliquer les techniques du Lean Manufacturing pour assurer la démarche d’amélioration continue et parvenir à notre état futur. Parmi les outils du Lean Manufacturing,on a : * Kaizen Kaizen est assurément un mot à la mode. En japonais le mot "KAIZEN" signifie amélioration, améliorations sans gros moyens, en impliquant tous les acteurs des directeurs aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens commun. La démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites jour après jour, mais constamment, c'est une démarche graduelle et

20

Chapitre 2: Revues bibliographiques

douce qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf". Le Kaizen peut être initié de différentes manières. La plus commune est de changer les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficace et sûr. Pour assurer la collaboration des exécutants, ils sont invités à coopérer activement, à repenser son travail avec l'aide de collègues ou le support d'un groupe Kaizen. Une autre démarche est d'améliorer les équipements, notamment en installant des systèmes de dé trompeurs et /ou en changeant la disposition des machines. La troisième voie est la révision des procédures. Toutes ces alternatives peuvent se combiner en un plan plus ambitieux. La première étape conseillée est de revoir les standards et vérifier les performances actuelles et estimer combien et comment les performances peuvent être améliorées. Quand cette étape est franchie et les nouvelles performances stabilisées, réviser les standards. La démarche Kaizen est contrôlée. Dans un contexte industriel, il est inconcevable que n'importe qui puisse "bricoler" dans son coin les produits ou processus sous prétexte d'amélioration. Le plus souvent, le Kaizen est piloté par de groupes d'améliorations et s'accompagne d'un système de recueil de suggestions (TEIAN en japonais) sous forme de "boîte à idées", qui permet à tous, quel que soit leur rang, de faire connaître leurs observations et bonnes idées. Celles-ci sont évaluées par un comité compétent. Les suggestions retenues et mises en application se voient généralement gratifiées d'un pourcentage sur les gains réalisés. Une idée d'amélioration peut émerger "spontanément" ou être la réponse à un problème formulé,et auquel on cherche une solution. [4]

*Kanban Kanban est un principe simple d’organisation (système de maitrise de flux d’information et de matériel),qui était développé au Japon et qui réduit les coûts de fabrication et les délais de production en réduisant les niveaux de stock de matières. Pour tous les niveaux de fabrication on s’attache au principe du juste à temps. Contrairement à la gestion normale du matériel. Une logistique des pièces utilisées rapide et sûre, sera assurée par des moyens et des règles d’organisation bien déterminés. Kanban peut être utilisé comme une gestion des flux totale de matériel à partir du fournisseur et jusqu’au client , il peut être aussi utilisé avec succès en combinaison avec des techniques de

21

Chapitre 2: Revues bibliographiques

gestion conventionnelle (gestion par commandes) pour des parties de domaine de production ou bien seulement pour des produit bien déterminés. Objectifs du Kanban :  Augmentation du degré de services de livraison (durée, fiabilité, qualité et flexibilité de livraison)  Éviter la surproduction  Réduction des stocks de matériel dans la production  Réduction des délais de fabrication  Réduction de l’emploi d’efforts de gestion et de contrôle  Augmentation de la motivation des ouvriers  Augmentation de transparence du flux de matière  Avoir le matériel correct et disponible avec la quantité convenable, dans le temps juste avec la bonne qualité dans la place juste Gestion de la production avec Kanban Avec le Kanban un processus de production est synchronisé avec son processus antérieur, et qui sont liés l’un à l’autre comme dans une chaine infinie. Des relations « client-fournisseur » seront installées et entretenues (un circuit qui se règle et se gère tout seul). Le client donne à son fournisseur de l’étape de production précédente avec l’aide de la carte Kanban un ordre de fabrication ou un ordre de ravitaillement pour assurer leur besoin de matériel.

Figure 2. 7: Boucle KANBAN

Le délai pour le remplissage des conteneurs de la commande est fixé par le temps de remplacement. Grace aux cartes Kanban, toutes les données nécessaires à la production seront transmises automatiquement. Avec ces cartes on reçoit les informations suivantes quoi, combien et où le 22

Chapitre 2: Revues bibliographiques

matériel doit être transporté de l’étape de production antérieure à l’étape de production postérieure. Les cartes Kanban sont alors un moyen d’organisation pour la gestion fine de la production, avec lesquelles le processus suivant retire son matériel du processus précèdent.

*SMED Le SMED est une Méthodologie japonaise né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, sous l’impulsion de SHIGEO SHINGO. C’est l’idée de transférer en temps masqué certaines opérations alors réalisées pendant l'arrêt de la machine. Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310). Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes. Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un seul chiffre. Cette méthode vise à réduire le temps de changement de série ou d’une autre façon le temps de setup, le souci de répondre rapidement aux demandes du marché rend indispensable la maitrise des changements rapide. Domaine d’application Le temps de changement de série correspond à un temps non productif qui s’étend de la dernière pièce bonne de la série précédente jusqu’à la première pièce bonne de la nouvelle série comme l’illustre la figure suivante :

Figure 2. 8: Domaine d’application du système SMED

23

Chapitre 2: Revues bibliographiques

Moyens nécessaires pour une action SMED 1 - Le film vidéo est un support à un travail en groupe. 2 – Le responsable doit fixer une date précise pour le film et réaliser ou faire réaliser le film. 3 - Les horaires de prise de vidéo sont communiqués suffisamment à l'avance aux opérateurs. 4 - Le film est réalisé dans les conditions de tous les jours sur postes habituels. 5 - Le périmètre du film est : o Fin de la fabrication d’une série (dernière pièce terminée) o Début de fabrication de la série suivante (début première pièce) Les vidéos présentent l’avantage de mettre en évidence les dysfonctionnements, de visualiser plusieurs fois une ou plusieurs séquences particulières. D’autre part, l’enregistrement doit prendre en compte l’environnement du poste de travail. Les déplacements des opérateurs, les manutentions, les opérations diverses constatées doivent être enregistrées pour une analyse optimale. Méthodologie du SMED

L’un des objectifs du SMED est d’arriver à convertir des opérations s’effectuant machine à l’arrêt en opérations possibles machine en marche. Supprimer les opérations inutiles et optimiser toutes les autres. Nous distinguons deux types d’opérations de réglages : - Opérations internes : Cela correspond à des opérations qui se font machine arrêtée, donc hors production. - Opération externes : Cela correspond à des opérations qui se font machine en fonctionnement, donc en production. Pour atteindre l’objectif du SMED il y’a des phases à respecter qui sont : Phase 1 : Identifier Un changement de fabrication dans l'état initial. Le but est d'identifier objectivement toutes les opérations réalisées lors de ce changement. Le moyen idéal est la réalisation d'un film vidéo qui donne la chronologie exacte des opérations. Donc à partir du film : o Lister les opérations réalisées. o Décrire précisément ces opérations. o Quantifier chacune des opérations. 24

Chapitre 2: Revues bibliographiques

o Identifier les différents points à traiter facilement. Phase 2 : Séparer L'objectif est de réaliser en temps masqué des opérations externes. Pour ce faire il est nécessaire d'agir sur l'organisation du changement de production, en particulier pour les phases de préparation et de mise à disposition de moyens. A ce niveau les investissements nécessaires sont minimes. Il n'est pas rare à l'issue de ces deux phases de constater un gain de 30 à 50 % sur le temps d'arrêt de production. Donc à partir du film : o Les membres du groupe parcourent et analysent les différentes opérations. o Extraire les opérations internes (effectuées pendant que la machine est à l’arrêt) et les opérations "externes" (effectuées alors que la machine est en marche). À ce stade on se limite au diagnostic donc pas de recherche de solutions d’améliorations. Phase 3 : Convertir Convertit des opérations internes en opérations externes. C'est dans cette phase qu'est effectué l'examen du bien-fondé de certaines opérations et que se détermine l'apport de moyens matériels indispensables. Il en résulte une réduction du nombre d'opérations internes et un gain global de temps. Phase 4 : Réduire Réduire les temps d'exécution des opérations, tant internes qu'externes, par leur rationalisation. Cette étape est consacrée à la recherche de simultanéité des tâches, à l'optimisation de celles-ci ainsi qu'à l'amélioration des réglages en vue de la diminution du nombre de pièces d'essais. Donc il faut rechercher des solutions pour réduire les opérations internes non convertibles : o Tâches simultanées o Standardisation d’outillages. o Travail en équipes o Approfondir l’étude pour réduire ou éliminer les essais et les réglages. [1]

*Démarche 5S Les 5S est certainement l'un des outils qualité de la Qualité Totale à développer en priorité dans les entreprises. Il s'agit d'une démarche professionnelle et ne peut pas s'improviser. Elle a pour objectif des enjeux économiques et de progrès permanent.

25

Chapitre 2: Revues bibliographiques

Originaire du Japon, cette méthode postule qu'un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur. La technique des 5S 1ère S : SEIRI : DEBARASSER Faire la différence entre l'indispensable et l'inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail pour identifier les causes de dysfonctionnements. 2ème S : SEITON : RANGER Aménager en réduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes de temps : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. 3ème S : SEISO : NETTOYER Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre d’inspecter les machines afin de détecter les anomalies (fuites..) et usures prématurées. 4ème S : SEIKETSU : STANDARDISER Définir les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets inutiles, rangé, nettoyé et inspecté en précisant les moyens d’éliminer les causes de salissures ou de désordre. Maintenir le poste de travail en ordre et propre à l'aide des règles de travail. 5ième S : SHITSUKE : Progresser Pour faire vivre les quatre premiers S, il faut suivre l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. Le suivi, l’implication et l’évaluation.

4. Présentation du projet Notre projet intitulé « l’amélioration de la productivité de la zone d’épissure », est conduit par le département production en coordination avec le chef département et les agents d’exécution de la zone d’épissure de l’entreprise. Il vise à étudier le processus de production de la zone et analyser les sources principales de gaspillage afin d’améliorer sa productivité. L’approche du projet est divisée en trois grandes parties 

Une revue bibliographique sur le lean en générale et le VSM en particulier



Etude et analyse de l’existant



Proposition d’idées d’amélioration : l’idée de réaménagement de la zone et l’idée de l’introduction d’une application de gestion de production de la zone épissure.

26

Chapitre 2: Revues bibliographiques

5.

Conclusion

Nous avons présenté dans ce chapitre le Value Stream Mapping qui est une cartographie descriptive des flux dans le processus étudié, qui dans l'idéal couvre la chaine de création de valeur elle est basée sur plusieurs outils lean comme nous avons déjà décrit. Cette Cartographie est utilisée pour faire un audit de l’existant et préparer le déploiement du Kaizen et autres outils de l’amélioration continue de la productivité et la rentabilité des zones de production envisagés.

27

Chapitre 2: Revues bibliographiques

CHAPITRE 3 : Diagnostic et perspectives d’amélioration 1. Introduction Dans ce chapitre nous aborderons en première partie un diagnostic des zones épissures de l’entreprise. Notre diagnostic a pour finalité l’étude de processus de production afin d’identifier et éliminer les sources de gaspillage de ce dernier d’une part de maintenir ses points forts d’autre part.

2. Chantier VSM de la zone épissure de COFAT-TUNISIE Pour réaliser notre projet Value Stream Mapping de la zone épissure de COFAT-TUNISIE, on adopte une démarche méthodique. Cette démarche commence par la présentation et l’analyse de l’état actuel et finit par l’élaboration d’un plan d’action et sa mise en place dans la zone où on a effectué le projet. Dans cette partie, on va suivre les étapes de création d’un projet VSM afin de détecter les gaspillages et les pertes de productivité qui existent dans la zone épissure et faire les éliminer entièrement.

2.1 Identification de la famille de produits Les familles de produits, même l’organisation de l’usine, chez COFAT Tunis se répartit selon le nom des clients, les principaux clients qui nécessitent la tâche d’épissurage sont : EC VALEO OPEL FIAT VW Pour initier le travail il est nécessaire de focaliser l’étude sur des familles spécifiques et suivre son chemin de la réception de la matière première jusqu'à l’expédition du produit finie chez le client. Pour cela on va choisir la méthode adéquate pour le choix et la sélection de la famille de produits la plus exotique.

28

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Tableau 3. 1: Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois

Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois

EC

FIAT

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aout

Septembre

Octobre

4000

52920

6710

6400

4990

5050

-

2950

4425

505

882

3586

44788

139242

163304

164596 114992 155543 118747 102890

130299

156263

142136

77548

1562666

97106

FIAT

17650

19950

22080

17190

11300

1700

OPEL

56776

72511

76457

75884

64250

82342

267409

358464

VW

29

Novembre Décembre

Total

89870

-

-

-

-

-

-

59230

27365

59393

72301

67735

51482

765726

338150,5 367854 282929 361927 322460 309309

372161

423852,5

451812

290383

4146711

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Le diagramme de la moyenne du nombre des références des câbles assemblées mensuellement de chaque famille est le suivant

Quantité de références d'épissure assemblées par zone 3500000 3000000 2500000 2000000 Quantité de références assemblées par zone

1500000 1000000 500000 0 VW

FIAT F

VALEO

OPEL

FIAT R

EC

Figure 3. 1: Diagramme en bâtons montrant les quantités d’épissure assemblées par an

D’après ce diagramme, on remarque que la famille des câbles du client VW est la plus demandée mensuellement, mais puisqu’elle contient plusieurs sous familles, il est difficile de suivre leur chemin donc on va utiliser le diagramme de Pareto en se basant sur le critère des sous familles les plus assemblées et demandées mensuellement, pour ce faire on a représenté le tableau ci-dessous qui regroupe la moyenne des nombres des références assemblées par mois pour tous les sous familles des câbles VW. Tableau 3. 2: Moyenne du nombre de références d’épissure assemblées/mois

30

Références

Nb d’épissure assemblée

SP20-21

1024214

28,034%

28,034%

SP14

498771

13,652%

41,686%

SP6

203093

5,559%

47,245%

SP53

184926,5

5,062%

52,306%

SP51

181676

4,973%

57,279%

SP5

180790

4,948%

62,227%

SP41

133092

3,643%

65,870%

SP66

114945

3,146%

69,016%

SP60

111745

3,059%

72,075%

SP31

109540

2,998%

75,073%

Pourcentage Pourcentage cumulée

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

31

SP64

102516

2,806%

77,879%

SP62

100510,5

2,751%

80,630%

SP33

84124

2,303%

82,933%

SP70

62756

1,718%

84,651%

SP22

51922

1,421%

86,072%

SP15

36850

1,009%

87,080%

SP52

32968

0,902%

87,983%

SP50

30807

0,843%

88,826%

SP8

28920

0,792%

89,618%

SP13

24595

0,673%

90,291%

SP47

24179

0,662%

90,953%

SP43

24060

0,659%

91,611%

SP40

23969

0,656%

92,267%

SP35

23856

0,653%

92,920%

SP4

19460

0,533%

93,453%

SP32

19090

0,523%

93,975%

SP63

18840

0,516%

94,491%

SP36

18299

0,501%

94,992%

SP68

16350

0,448%

95,439%

SP80

16133

0,442%

95,881%

SP65

15565

0,426%

96,307%

SP69

15539

0,425%

96,732%

SP55

12640

0,346%

97,078%

SP71

12513

0,342%

97,421%

SP57

12324

0,337%

97,758%

SP48

8265

0,226%

97,984%

SP73

6862

0,188%

98,172%

SP83

6793

0,186%

98,358%

SP54

5995

0,164%

98,522%

SP61

4484

0,123%

98,645%

SP56

4405

0,121%

98,765%

SP84

3110

0,085%

98,851%

SP93

3001

0,082%

98,933%

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

SP74

2908

0,080%

99,012%

SP91

2865

0,078%

99,091%

SP111

2265

0,062%

99,153%

SP102

2102

0,058%

99,210%

SP133

2031

0,056%

99,266%

SP110

2008

0,055%

99,321%

SP106

1994

0,055%

99,375%

SP67

1964

0,054%

99,429%

SP129

1905

0,052%

99,481%

SP108

1884

0,052%

99,533%

SP90

1845

0,050%

99,583%

SP134

1780

0,049%

99,632%

SP132

1718

0,047%

99,679%

SP95

1673

0,046%

99,725%

SP128

1658

0,000%

99,725%

SP127

1221

0,033%

99,758%

SP123

1161

0,032%

99,790%

SP34

1030

0,028%

99,818%

SP118

932

0,026%

99,844%

SP115

932

0,026%

99,869%

SP109

529

0,014%

99,884%

SP105

402

0,011%

99,895%

SP107

356

0,010%

99,904%

SP101

332

0,009%

99,914%

SP49

300

0,008%

99,922%

SP63-1

275

0,008%

99,929%

SP92

255

0,007%

99,936%

SP25

250

0,007%

99,943%

SP75

180

0,005%

99,948%

SP94

100

0,003%

99,951%

SP42

100

0,003%

99,954%

SP44

40

0,001%

99,955%

Total général

3653488

32

100%

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

1200000

120,000%

1000000

100,000%

800000

80,000%

600000

60,000%

Qté épissure assemblées

Pourcentage cumulé % 400000

40,000%

200000

20,000%

0

0,000%

Figure 3. 2: Diagramme de Pareto

33

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

La méthode de Pareto ou loi des 20/80 D’après cette méthode, l’analyse de la quantité de références assemblées consiste à rechercher les 20% des références en nombre représentant 80% de la valeur totale de la quantité assemblée. A ces derniers, il sera appliqué un suivi rigoureux car, l’engagement en terme de productivité est assez élevé. Le reste des références, de moindre valeur, seront quant à eux gérés avec un peu plus de souplesse. La famille ainsi choisie est : SP20-21, SP14, SP6, SP53, SP51, SP5, SP41, SP66, SP60, SP31, SP64, SP62 et SP33 On va regrouper cette famille en deux groupes :  Famille avec isolation PVC : SP20-21, SP14, SP6, SP51, SP5, SP41, SP31 et SP33  Famille avec isolation RAYCHEM : SP53, SP66, SP60, SP64 et SP62 2.2 Collecte des informations et analyse de déroulement Pour créer le VSM de la zone épissure, il faut avoir tous les données nécessaires sur la famille choisie dans l’étape précédente, les données concernent : Les clients : dans notre cas la zone d’assemblage Les fournisseurs : la zone de coupe La gestion de la production Le processus  Flux de la matière La famille des références choisie dans la 1ère étape de la création du VSM de la zone épissure du COFAT TUNISIE issues des machines d’ultra-son US, de la zone d’assemblage de l’entreprise, se produisent pour couvrir la demande des planches fixes d’assemblage des câbles principaux. On a représenté ci-dessous le Macro-processus de leur fabrication.

34

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Lancement OF

Préparation et coupe des fils

Lancement de production : prototype

Contrôle qualité

Non conforme : réglage et modification des paramètres Production en masse : opération d’épissure

Super contrôle

Isolation : PVC /RAYCHEM

Stockage

Alimentation de la zone d’assemblage

Figure 3. 3: Processus de fabrication

35

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

 Chronométrage et calcul des temps 1-Temps dans le processus Pour calculer les temps dans le processus, on a fait un chronométrage pour chaque opération élémentaire faite par l’opératrice de la ligne d’épissurage : Tableau 3. 3: Chronométrage des temps Temps en min/100pcs Temps Références EP

Temps Temps Raychem PVC

Total

Temps

WSD

chrono

VW

SP6

27,7

-

27,7

30

VW

Sp33

27,7

-

27,7

34

VW

SP20-21

22,3

-

22,3

33

VW

SP5

33,1

-

33,1

35

VW

SP31

27,7

27,7

55

VW

SP14

22,3

-

22,3

30

VW

Sp41

38,5

-

38,5

58

VW

Sp53

33,1

17

-

50,1

86

VW

Sp51

33,1

17

-

50,1

78

VW

Sp62

22,3

17

-

39,3

50

VW

Sp60

33,1

17

-

50,1

70

VW

Sp64

22,3

17

-

39,3

50

VW

Sp66

33,1

17

-

50,1

69

VW

Kabatec

-

-

14

14

10

2-Les opérations élémentaires Pour calculer les temps dans le processus, on a fait un chronométrage pour chaque opération élémentaire faite par l’opérateur de la zone d’épissure et pour avoir une étude juste et fiable, on a effectué le

chronométrage à chaque operateur on a pris 3 mesures différentes

représentées dans le tableau suivant Et comme l’approche VSM exige de calculer les temps dans le processus par pièce dans notre cas par bonde de 25 fils, donc on a pris en considération la fréquence de la réalisation de l’opération par bonde :

36

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Tableau 3. 4: Décortication des opérations élémentaires

Temps mesuré Opération élémentaire

Opérateur/opératrice Val1

Val2

Val3

Moy

Maintenance 1 ère niveau de la machine

600s

0

0

600s

Faire arriver les fils de la zone de coupe

180s

240s

210s

210s

Alimentation des machines d’épissures

120s

130s

120s

123s

118

123

120

120s

133s

150s

146s

147s

Soudage des fils

455s

443s

466s

455s

Isolation RAYCHEM

255s

270s

285s

205s

Attente

65

60

70

65s

Super contrôle

60s

0

0

60

30s

23s

30s

28s

90s

160s

120s

123s

90s

0

0

90s

Opération d’isolation PVC

210s

180s

225s

270s

Contrôle

60s

90s

120s

90s

Stockage

900s

1200s

1800s

1300s

300s

240s

360s

300s

Effectuer le test de traction

et vérifier la

résistance de l’échantillon d’épissure Vérifier que l’épissure est bien isolée : test d’étanchéité

Faire arriver les bondes d’épissures à la machine d’isolation : kabatec Attente Réglage et lubrification de la machine d’isolation

Amener

les

épissures

d’assemblage des câbles

37

vers

la

zone

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Après le calcul du temps des opérations, on va schématiser l’organigramme du processus comme suit : Tableau 3. 5: Analyse du déroulement pour la famille 1

Organigramme du processus pour la famille 1 N°

Opérations élémentaires

Temps/bonde

VA

NVA

Maintenance 1 ère niveau de 1

la machine

600s

Faire arriver les fils de la 2

zone de coupe

210s

Alimentation des machines 3

d’épissures

123s

4

Soudage des fils

455s

5

Attente

65s

6

Super contrôle

60s

Faire arriver les bondes 7

d’épissures à la machine

28s

d’isolation : kabatec 8

Attente

123s

Réglage et lubrification de la 9

machine d’isolation

90s

10

Opération d’isolation PVC

270s

11

Contrôle

90s

Somme des temps

2114s

725s

1389s

Pourcentage en temps total

100%

34.3%

65.7%

38

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Tableau 3. 6: Analyse du déroulement pour la famille 2

Organigramme du processus pour la famille 2 N

Opérations élémentaires

Temps/bonde

VA

NVA

Maintenance 1 ère niveau de 1

600s

la machine Faire arriver les fils de la

2

210s

zone de coupe Alimentation des machines

3

123s

d’épissures Effectuer le test de traction et

4

vérifier la résistance de

120s

l’échantillon d’épissure Vérifier que l’épissure est 5

147s/épissure

bien isolée : test d’étanchéité Faire entrer l’emboue et

6

455s

souder les fils Fusion et fixation de

7

205s

l’emboue sur la partie soudée

8

Attente

65s

9

Super contrôle

90s

Somme des temps

2015s

660s

1355s

Pourcentage en temps total

100%

32.75%

67.25%

Légende

Opération

39

Attente

Stockage

Transport/manutention

Contrôle

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

* Le temps de cycle TC est le temps qui s’écoule entre la production de deux bondes d’épissure successives donc : TC =Temps/bonde pour l’opération élémentaire 4 ->10 pour la famille1 6+7

pour la famille2

On a résumé les calculs des temps dans le tableau suivant :

Efficacité processus

Famille1

Famille2

Temps de cycle

1091s

660s

Temps à valeur ajoutée

725s

660s

Temps à

1389s

1355s

Temps totale

2114s

2015s

Efficacité processus

34.3%

32.75%

non-valeur

ajoutée

On en déduit une inefficacité du processus (seuil 90% zone épissure, 70% usine) qui est due à plusieurs sources de gaspillage à savoir dans ce qui suit du rapport. 2.3 Création de la Cartographie VSM de l’état actuel La cartographie de la chaine de valeur sera réalisée grâce à l’outil de dessin technique : Microsoft Office Vision (2003) et suivant la méthode expliquée déjà au niveau du chapitre revues bibliographiques, de plus tous les symboles utilisés sont expliqués dans la feuille d’annexe.

40

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Figure 3. 4: VSM de l’état initial

2.4 Analyse et diagnostic du VSM de l’état actuel

 Analyse des sources de gaspillage On a opté à la méthode de calcul de la productivité afin d’en déduire les heures perdues lors de la production (heures à non valeur ajoutée)

pour qu’on puisse déterminer l’ordre

d’importance des causes de gaspillage. On définit la productivité d’une telle zone de production par la formule suivante :

Ainsi on peut calculer la productivité moyenne de la zone d’épissure VW pour l’année dernière(2015) : P= 64% qui est une valeur assez loin de l’objectif de l’entreprise (90%). Temps d’épissures vendues= Nombre d’épissures*temps standards =3 653 488*37.5/100*60 = 22834.3 heures Temps total de production= Nombre d’opérateurs*8h =4452*8 = 35616 heures On en déduit ainsi une productivité de 64% qui reste encore un petit peu loin de l’objectif de l’entreprise.

41

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Après tout calcul fait, on a un taux de nombre d’heures perdues de 12782 heures. Le tableau suivant montre la décortication des temps perdus dégagés à travers la cartographie de la chaine de valeur. Tableau 3. 7: Décortication du temps gaspillé Sources de gaspillage

Taux horaires/an

Démarrage arrêt des postes de 1115 heures travail Panne

mécanique

des 900 heures

machines d’épissure Temps de setup

775 heures

Temps de changements de 130 heures références Ecart

entre

temps

réel 1522 heures

d’exécution des tâches /temps standards Rendement des opératrices

8340 heures

Répartition du temps perdu

Démarrage arrêt des postes de travail Panne mécanique des machines d’épissure Temps de setup

Temps de changements de références Ecart entre temps réel d’exécution des tâches et temps standards Rendement des opératrices

Figure 3. 5: Répartition du temps gaspillé

42

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

On remarque d’après ce graphe que la plupart des heures perdues sans valeur ajoutées, et qui sont à l’origine de la perte de productivité, se focalisent essentiellement dans le rendement des opératrices, donc nous allons nous concentrer sur ces mudas pour les éliminer dans le but d’améliorer plus la productivité de la zone. Pour ce faire, des mesures disciplinaires et des évaluations spécifiques des agents d’exécution de la part de la direction sont proposées afin d’améliorer leur rendement, aussi bien la motivation des opératrices (propositions des primes). On a proposé aussi

de faire une

sélection des opératrices les plus compétentes de faire ce travail. Une bonne coordination et coopération entre les agents du département qualité et production est exigée aussi pour garantir une fluidité de production. D’autres actions sont prises en considération afin d’aboutir à la nouvelle cartographie et qui sont résumées dans le plan d’actions. 2.5 Création de la VSD (Value Stream Design) de la situation futur La nouvelle chaine de valeur estimée est représentée comme suit :

Figure 3. 6: Cartographie de la chaine de valeur future

A travers cette nouvelle chaine de valeur, nous aurons un Lead time qui ne dépasse pas 41min pour une bonde de 25fils de la famille1, 42min pour la famille2 ainsi un gain de 9 et de 2 min par bonde pour les familles étudiées.

43

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

3. Analyse et amélioration Kaizen Le principe Kaizen cherche à analyser et quantifier les gaspillages puis identifier les opportunités d’amélioration continue. On va précéder dans ce qui suit à chercher et analyser les problèmes qui constituent et génèrent les gaspillages tout au long la zone d’épissure. Pour ce fait les 8 mudas, le diagramme d’Ichikawa et le diagramme de Pareto peuvent être des outils efficaces. 3.1 Les 8 mudas  Muda d’attente : -Retard d’approvisionnement de matière première arrivée de magasin au zone de coupe ce qui engendre un retard d’approvisionnement de la zone de production y compris zone d’épissures -Le temps de maintenance est parfois assez long, un fait qui ralentie la cadence de production et complique la remise au niveau fonctionnel des machines (redémarrage, ré-paramétrage, lubrification etc.) -les temps de cycle des machines ne sont pas équilibrés, et ceci crée des goulots d’étranglement dans la zone (l’exemple de la machine kabatec comme étant la seule machine dans la zone épissure VW fait le sujet d’un goulot d’étranglement)  Muda de transport : -Le temps que prend le transfert des encours entre deux postes consécutifs (Ultrason et Kabatec) est parfois non optimal ainsi que le temps que prennent les déplacements pour alimenter les postes de travail (zone de coupe vers la zone d’épissure)  Muda processus : -Un problème de perte de matière le long du processus et ceci constitue un axe d’amélioration.ces pertes et ces déchets coutent en matière, en main d’œuvre et en temps. -Un problème au niveau de l’implantation actuelle des postes de travail ce qui engendre une perte de temps et ce qui influe négativement sir la productivité  Muda de stock : Manque de matière première qui est à l’origine de la zone de coupe ou du magasin  Muda de mouvement : -Les mouvements des opérateurs et des opératrices (de va et vient) lors de chargement des postes de travail (postes ultrasons et kabatec) et de l’approvisionnement en matières premières ou des encours ne sont pas définis suivants des standards, ceci augmente signifiquement le temps de ces opérations. 44

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

-Va et vient surtout entre la zone d’épissure et la zone de coupe ce qui implique une perte de temps  Muda de surproduction : Il s’agit de la production d’articles pour lesquels il n’existe pas de demandes de la clientèle. Ainsi la surproduction rend encore plus compliqué le calcul

des besoins net en matières

premières.  Muda de potentiel humain non exploité  Muda de non qualité : -Les rebuts peuvent atteindre une perte de temps pendant lequel l’entreprise aurait produits des pièces bonnes, ainsi que des frais imprévus pour les opérations de retouches improductives et le débarrassage des rejets. -le double contrôle a été consacré afin d’assurer une qualité meilleure pour les produits, ceci génère une perte au niveau du paiement des opératrices (une opératrice de super contrôle et une de opératrice de qualité) un gaspillage et une mauvaise exploitation des ressources humaines 3.2 Diagramme d’Ichikawa Pour réaliser le diagramme Ishikawa, appelé aussi diagramme causes-effets, on s’est rassemblé avec des personnes de divers services pour un brainstorming avec lequel on a réfléchi à toutes les causes de gaspillage qu’on a, ensuite, classés suivant les 5M. Tableau 3. 8: Classification des causes de gaspillage selon les 5M

Les 5M Matière

Les causes de gaspillage -Temps perdu à cause des va et vient vers les stocks Kanban qui sont loin des opératrices et des postes de travail -Rupture de stock, manque matière première -Machines dont les pièces de rechange ne sont pas toujours

Machine

disponibles. - Les techniciens n’ont pas les mêmes compétences pour réparer ou régler toutes les machines -des pannes mécaniques fréquentes des machines

Mains d’œuvres

- Une lenteur dans l’exécution des tâches (différence remarquable entre le temps standards et le temps chronométré) -mauvaise gestion de ressources humaines et matérielles

45

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

- Le système kanban est parfois non respecté

Méthodes

- Mauvaise implantation des machines d’épissures - Postes de travail non équilibrés, un goulot d’étranglement est détecté (une seule machine d’isolement kabatec).

Milieu

- Climat très chaud en été -bruit intense

Milieu Climat très chaud en été

Méthode Mauvaise implantation des machines

Matière Pas de système d’ordonnancement

Bruit intense

Les stocks kanban sont loin des opératrices

Manque matière première

Kanban non respecté

Diminution de la productivité Pièces de rechange non disponibles Mauvaise gestion des ressources humaines Arrêts

Lenteur dans l’exécution des tâches

Coupure courant

Réglage difficile Panne mécanique

Main d’oeuvre

Machine

Figure 3. 7: Diagramme d’Ichikawa

Plus que tous ces mudas et ces causes de gaspillage inventoriées

par le diagramme

d’Ichikawa il y en a le problème de la mauvaise implantation des zones d’épissure qui peut être la cause principale de toutes les sources de gaspillage identifiées, on doit donc déployer en priorité des actions correctives pour résoudre les. En raison de la nature des actions on a décidé de faire un premier chantier pour éliminer cette cause principale qui est plutôt de nature architecturale et concerne le réaménagement et la restructuration de la zone d’épissure, les ressources humaines et matérielles. Le problème d’ordonnancement sera traité ultérieurement. 46

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

4. Elaboration du plan d’actions Le plan d’action été réalisé en prenant en considération les défaillances et les mudas qui ont été dégagé à partir du VSM. Le tableau suivant représente notre plan d’action pou ce projet : Tableau 3.10 : Plan d’actions du chantier VSM dans la zone d’épissure

PLAN D’ ACTIONS Chantier VSM Elaboré par : Oumayma BENTALEB

Date : 2016

N˚

Description problème/cause

5M

1

Des pannes fréquentes des machines engendrées par les déchets des fils coupés Arrêt total de production zone épissure et assemblage suite à une panne mécanique

Machine

2

3

Dépassement du temps de cycle standard suite à des mouvements inutiles

Machine

Méthode

Lenteur lors de l’exécution des tâches 4

Méthode

Action

Responsable

La mise en place des aspirateurs pour aspirer les brins coupés. La mise en place d’une machine épissure réserve en cas de panne (stand-by) pour éviter les arrêts de production.

Réalisée (50%)

Process

Réalisée

Kamel Fraihi

Encours

Process

Encours

Kamel Fraihi

Encours

L’utilisation des codes à barres pour minimiser le temps de paramétrage perdu pour chaque changement de référence

méthodiste

En cours

Réaménagement des zones épissure

méthodiste

Encours

Kamel Fraihi

Réalisée

Conception des chariots de stockage des fils épissures déplaçable entre la zone d’épissure et la zone d’assemblage, Changer la position de l’outils de dénudage au milieu des machines d’épissure au lieu de le placer à droite pour être mieux ergonomique et pour améliorer la cadence de production des opératrices. Proposition de suivi de démarrage pour chaque poste

Le temps perdu au niveau de chaque démarrage des postes de travail

Méthode

6

Les temps perdu lors de chaque changement de référence

Méthode

7

Mauvaise implantation des machines épissure

Milieu

8

Mauvaise gestions des machines d’épissure

Méthode

La mise en place d’une application pour assurer une bonne lancement de la production

9

L’écart constaté entre le temps standard / temps réel et rendement des opératrices Les temps d’attente

Main d’œuvre Méthode

Lancer une compagne d’évaluations et des formations supplémentaires des opératrices. Subdiviser les bondes d’épissure en bondes de 5 épissures au lieu de 25.

47

Réalisation

Responsable maintenance

5

10

Observations

S. Formation Kamel Fraihi

Réalisée (75%) Réalisée

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

5. Configuration de la nouvelle zone d’épissure  Nombre de machines et des opératrices optimal Pour calculer le nombre de machines nécessaire pour satisfaire la demande client annuelle, nous avons eu recourt cette démarche. Démarche suivie en utilisant la capacité des machines d’épissures: L’idée consiste à calculer le nombre de machines nécessaire pour couvrir tout le besoin de l’usine en épissure. Pour ce faire il fallait calculer tout d’abord la demande client (zone d’assemblage de l’usine) par unité de temps, ensuite la capacité de production des machines d’épissures. Nous avons comme production totale en épissure de l’année dernière de 8 053 982épissures durant 261 jours ouvrables toute l’année, soit 30 859 épissures/jour. Et un temps d’ouverture de 16h par jour (2postes de 8 heures par jours exigée par la politique de l’entreprise et leur régime de travail), nous avons alors une demande de 1929épissures/heures. La cadence de production de la machine d’épissure calculée selon le temps chronométré théorique est de 123épissures/heure. Soit Ce qui donne De la même façon on procède le calcul de nombre de machines réel en utilisant le temps chronométré réel qui est de 105épissures/heure, on obtient alors

On a obtenu des résultats proches (15.68 et 18.37 machines) à partir des deux calculs. Généralement, plusieurs choisissent d’arrondir le nombre des machines à l’entier supérieur, mais cela peut fausser les résultats et rendre le système de production en sur capacité.La majoration à l’entier supérieur ne présente pas un bon choix car au lieu de dimensionner la zone de production au besoin client on fausse notre capacité. Par accord avec le responsable production on va choisir tout d’abord le nombre maximal des machines trouvé pour garantir toute situation de hausse de charge ensuite arrondir à l’entier inférieur pour ne pas fausser la capacité de production et pou encourager plus les opératrices à s’améliorer et respecter les temps de gamme.  Nombre de machines optimal pour la nouvelle zone d’épissure = 18 machines. 48

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

D’autre part, le calcul du nombre d’opérateurs est primordial pour estimer le besoin en main d’œuvre dans toutes les conditions (baisse et hausse de charge) et avoir une zone robuste qui pourra être flexible. En fait, le nombre des opératrices est totalement lié au nombre des machines d’épissures donc on aura besoin de 18 opératrices affectée au 18 machines d’épissure. D’après le standard de l’entreprise il fallait avoir un chef d’équipe pour chaque vingtaine d’opérateurs, aussi bien un auditeur qualité et un agent de super contrôle. Ce qui concerne le flux de la matière première et les fils épissurés, il fallait avoir deux convoyeurs : le premier est dédié pour le chargement des postes d’épissures en matière première et le deuxième pour le chargement des lignes d’assemblage des câbles. Tableau 3. 9: Récapitulatif

Configuration actuelle

Ressources

36 opératrices

24 opératrices

7 auditrices qualité

1 auditrice

humaines/poste 7 convoyeurs

Ressources matériels

Espace occupé

Configuration futur

2 convoyeurs

7 agents de super contrôle

1 super contrôle

28 machines d’épissures

19 machines d’épissures

1 machine kabatec

1 machine kabatec

29 m2

20 m2

Gain

29 opérateurs (ices)

9 machines soit 450 miles euros de gain 9m2

Organisation des postes et ordonnancement En fait notre projet s’articule essentiellement autour des zones épissure de l’usine en tenant compte de l’importance de l’opération épissure et le besoin de la réorganiser dans un seul atelier. Cette réorganisation implique l’élimination de certains gaspillages inventoriés par les 8 mudas et le VSM. Le regroupement en un seul atelier des machines d’épissure suppose une organisation des postes et répartition des tâches sur les machines afin d’en utiliser le moins possible et afin d’améliorer la productivité de la zone.

49

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

5.1 La méthode exacte : programmation linéaire L’objectif du programme linéaire est d’utiliser le moins possible de machines d’épissure dans le nouvel atelier aménagé à cet effet, tout en respectant la charge de production prescrite. Données : M : ensemble de toutes les machines d’épissure disponibles T : ensemble de toutes les références d’épissure à effectuer Ts : sous ensemble de T pour certaines références d’épissure spéciales qui ne s’exécutent que sur des machines d’épissure particulières, regroupées dans l’ensemble IM. di : durée de la tâche d’épissure i T Ci : capacité de la machine i Variables de décision : yi=1 si la machine i est utilisée, 0 sinon. xit=1 si la tâche t est affectée à la machine i, 0 sinon Fonction objectif : elle vise à minimiser le nombre de machines utilisées : Min  y i iM

Contraintes Chaque référence doit être affectée à une machine (de préférence pas de redondance des références pour minimiser le temps de setup)

x

iM

t i

1

t  T

Chaque référence spéciale doit être affectée à sa machine spécifique

xit  1 t  Ts , i  I La totalité des références affectées à une machine ne doit pas dépasser sa capacité

d x tT

t

t i

 Ci . y i

i  M

Si une référence t est affectée à la machine i alors celle-ci est utilisée :

xit  yi

t  T , i  M

Comme étant ce programme est classé parmi les problèmes NP difficiles, similaire au problème de bin-packing, sa résolution est assez complexes et ça prendra beaucoup de temps et exigera l’utilisation d’un logiciel de résolution professionnel et rapide tel que le cplex et lingo qui ne sont pas fréquemment utilisés par les industries.

50

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

5.2 La méthode approchée : heuristique Le principe de cette méthode est la résolution des problèmes d’optimisation de grande taille si l’optimalité n’est pas primordiale. En fait nous avons utilisé comme logiciel de résolution l’Excel muni du Visual Basic for Applications (VBA) qui est une implémentation de Microsoft Visual Basic intégrée dans toutes les applications de Microsoft Office, dans quelques autres applications Microsoft comme Visio et au moins partiellement dans quelques autres applications comme AutoCAD, WordPerfect, SolidWorks ou encore Arc GIS. Il remplace et étend les capacités des langages macro spécifiques aux plus anciennes applications comme le langage Word Basic intégré à une ancienne version du logiciel Word, et peut être utilisé pour contrôler la quasi-totalité de l'IHM des applications hôtes, ce qui inclut la possibilité de manipuler les fonctionnalités de l'interface utilisateur comme les menus, et de personnaliser les boîtes de dialoguer les formulaires utilisateurs. Comme son nom l'indique, VBA est très lié à Visual Basic (les syntaxes et concepts des deux langages se ressemblent), mais ne peut normalement qu'exécuter du code dans une application hôte Microsoft Office (et non pas d'une application autonome, il requiert donc une licence de la suite bureautique Microsoft). VBA est fonctionnellement riche et extrêmement flexible, mais il possède d'importantes limitations, comme son support limité des fonctions de rappel (callbacks), ainsi qu'une gestion des erreurs archaïque, utilisation de handlers d'erreurs en lieu et place d'un mécanisme d'exceptions. Même si ces limitations rendent ce langage très peu utilisé par les développeurs informaticiens soucieux d'utiliser des outils avant tout performants et chers, sa simplicité et sa facilité d'accès ont séduit certaines professions, notamment dans la finance, l’industrie manufacturière, et dans ce cadre nous avons créé une application pour la gestion de production de la nouvelle zone d’épissure. Cette application nous permet bien évidement de répartir équitablement le flux de la matière en affectant des charges journalière pour chaque machine tout en respectant plusieurs contraintes à savoir prochainement. Tout d’abord on doit commencer par le paramétrage des machines, en collectant les informations nécessaires à propos leurs disponibilités comme indique la figure suivante :

51

Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Figure 3. 8: Paramétrage des machines Après avoir choisi et sélectionné les machines disponibles pour accomplir la tâche d’épissure l’agent ordonnanceur doit saisir par la suite la quantité de câblages demandée pour chaque référence câblage afin d’en déduire la quantité en fils épissure demandée pour les affecter aux machines disponibles.

Figure 3. 9: Les références épissures et câblages correspondants

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Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Cette application a pour but de :  Respecter certaines contraintes imposées par le service méthode et qualité(les allocations imposés, les contraintes de compatibilité et non-compatibilité)  Affecter les charges aux machines d’épissure avec le minimum de changement de référence afin d’en minimiser le temps gaspillé lors du paramétrage  Utiliser le minimum des machines

6. Conclusion La mise en place d’un chantier VSM est avérée une action très efficace qui nous a permis d’analyser le système de production dans le but d’identifier les sources de gaspillage qui peuvent affecter directement les rendements et la productivité du système. En effet, le problème majeur des zones épissure est la mauvaise gestion des machines d’épissure et l’absence d’un système d’ordonnancement qui nous garantit une affectation légale des machines tout en respectant plusieurs contraintes impliquées par le service méthode et le service qualité. A travers ce chapitre nous avons pu bien comprendre l’état du système et bien cerner les actions d’intervention nécessaire afin de minimiser le plus possible les sources de gaspillage, mais reste le réaménagement et l’organisation des zones épissure les axes principaux sur lesquels nous avons focalisé le travail.

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Chapitre 3: Diagnostic et perspectives d’amélioration

Conclusion générale Avec la révolution technologique dans le secteur automobile et particulièrement dans la fabrication des câbles, l’amélioration de la productivité est devenue un objectif primordiale pour la société « COFAT Tunis » tel quel est ouverte à toute nouvelles idées et méthodes susceptible de se révéler être bénéfique pour l’amélioration de la productivité. Dans ce cadre de projet, qui vise l’amélioration de la productivité sur de la zone épissure, et afin de mettre en valeur notre travail, la première étape dans notre démarche consistait d’établir la cartographie de la chaîne de valeur afin d’analyser les flux de la matière et d’élaborer, dans la seconde étape, le diagramme d’Ichikawa, les 8 mudas pour classer les sources de gaspillages selon, leurs importance. Afin d’apporter des solutions meilleurs permettant d’éradiquer les sources de gaspillages nous avons effectué les actions suivantes :  La mise en place de certains actions correctives pour minimiser voire éliminer les sources de gaspillage  Le dimensionnement et le réaménagement des zones épissure chez COFAT  La création d’une application d’ordonnancement et de gestion de production de la nouvelle zone d’épissure En guise de conclusion, je tiens à signaler que ce projet de fin d’études a été une véritable occasion bénéfique pour moi sur tous les plans. Il m’ a permis de manipuler mes connaissances académiques acquises à l’ENSIT en ingénierie des systèmes industriels, d’affronter les problèmes d’ordre pratiques et d’acquérir une compétence en matière de gestion de qualité, de l’organisation de travail et surtout d’apprendre comment s’intégrer dans le milieu professionnel.

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Conclusion générale

Références bibliographiques [1] GODDARD W Décuplez la productivité de votre entreprise par le juste-à-temps, Édition du Moniteur, 1990. [2] M. Rother and D. Shook Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1999. [3] A. COURTOIS C. MARTIN-BONNEFOUS M. PILLET Gestion de production, Quatrième édition 2003 [4] GEORGES M. L Lean Six Sigma, McGrow-Hill, 2002. [5] DURET D ,PILLET M Qualité en production – De l’Iso 9000 à Six sigma, Les Éditions d’Organisation, 2001. [6] JEAN MARC GALLAIRE les outils de la performance industrielle,2008. [7] B. Keyte and D. Locher, The Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004.

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Conclusion générale

Annexes

I

Annexes

Annexe1 : Layout actuel de l’usine

II

Annexes

Annexe 2 : Nouvelle implantation

III

Annexes