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PLAN DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD Código Municipio – 27006 FI: 26- 01 -19 - FF: 21-12-19 WELLNESS Y SPA GNADE S.A.S NIT 900617328-4 ST001 Representación Elizabeth Moreno Ortiz

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PAMEC Contenido PLAN DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD PAMEC .................................. 3 INTRODUCCION ........................................................................................................................................ 3 PLATAFORMA ESTRATEGICA .................................................................... Error! Bookmark not defined. MISIÓN ................................................................................................................................................. 4 VISION .................................................................................................................................................. 4 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................. 4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS: ................................................................................................................... 4 SERVICIOS OFRECIDOS ............................................................................................................................. 6 MAPA DE PROCESOS ................................................................................................................................ 6 ESTRUCTURA ORGNIZACIONAL ................................................................ Error! Bookmark not defined. TALENTO HUMANO ............................................................................................................................. 7 IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA ATENCION EN SALUD (PAMEC) .............................................................................................................. 8 MARCO OPERATIVO: .............................................................................................................................. 10 Normatividad ..................................................................................................................................... 10 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................................ 11 MEJORAMIENTO CONTINUO ................................................................................................................. 12 CICLO PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR (PHVA) ..................................................................... 13 OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 16 METODOLOGIA .................................................................................................................................. 16 CRONOGRAMA PARA DISEÑAR PAMEC ............................................................................................. 17 DESARROLLO DEL PAMEC ...................................................................................................................... 18 PRIMER PASO: AUTOEVALUACIÓN .................................................................................................... 18 SEGUNDO PASO: SELECCIÓN DE PROCESOS A MEJORAR. ................................................................. 19 TERCER PASO: PRIORIZACIÓN DE PROCESOS .................................................................................... 19 CUARTO PASO: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD ESPERADA.................................................................... 20 QUINTO PASO: MEDICIÓN INICIAL DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PRIORITARIOS. ................. 21 SEXTO PASO: PLAN DE ACCIÓN PARA LOS PROCESOS SELECCIONADOS. .......................................... 21 SEPTIMO PASO: EJECUCIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO ............................................................. 21 OCTAVO PASO: EVALUACIÓN DEL MEJORAMIENTO ......................................................................... 22 NOVENO PASO: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ........................................................................... 22

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PLAN DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD PAMEC INTRODUCCION Siguiendo con la actualización PAMEC año 2018 Y 2019, se muestra un resumen de los pasos a seguir según las disposiciones del Decreto 1011 de 2006 y Resolución 1441 de 2013. En el año 2011 en la IPS, Wellness y Spa Gnade S.A.S se dio inicio al PAMEC de acuerdo a la Resolución 1445 de 2006. no se Consiguieron avances significativos en su implementación y ejecución. Para la Gerencia la IPS siempre ha sido una prioridad no sólo prestar servicios de salud preventiva sino hacerlo con calidad. Por esto se ha venido trabajando en la documentación para fundamentar los procesos de calidad. Este es uno de los pasos para continuar con el mejoramiento de los servicios por medio de un Programa de Auditoria (PAMEC) ajustado a la normatividad vigente. La IPS quiere implementar planes para articular estos procesos como un mecanismo sistemático y continuo de evaluación y mejoramiento de la calidad observada respecto a la esperada. Para lograr la implementación de este Programa se deben cumplir varios pasos: se parte de una planeación que incluye la evaluación de los procesos que se realizan en la institución, y la priorización de los mismos. Sigue una estandarización basada en las 5 (s) y creación de indicadores con sus correspondientes instrumentos de evaluación. Luego se analizan los resultados de los indicadores y se efectúan los ajustes necesarios para la consecución de los objetivos y el mejoramiento continuo. Aparte de la resolución en mención, hemos implementado el sistema Chino-Americano de las 5s (cinco s). en cada proceso de prestación de los servicios. 3

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PLATAFORMA ESTRATEGICA MISIÓN Wellness y Spa Gnade como institución prestadora de servicios de salud Preventiva y reparadora desde la óptica de los servicios inspired Wellness proveer a sus clientes de una experiencia relajante y rejuvenecedora, integrando los recursos innovadores de la industria internacional de la estética, y la belleza en su bienestar, sobre el soporte de personal capacitado y constantemente actualizado, con procesos que garantizan la seguridad y bienestar del usuario, en una atmosfera confortable y acogedora, contribuyendo a la vitalidad y embellecimiento de los usuarios, mientras se obtiene un desarrollo rentable y sustentable, asegurando la permanencia y liderazgo de nuestra Institución en el medio. VISION La visión de la empresa es establecerse como una empresa líder en el ramo del bienestar, comprometida con sus clientes brindándoles un servicio de calidad, que permita en el 2025 sucursales en 12 ciudades del país, ofrecer a particulares e instituciones programas completos de bienestar preventivo y reparador que les permita disfrutar de una vida saludable y ser más productivos, reconocimiento de la marca Gnade Spa, y alcanzar mayor población, con la creación de líneas derivadas, más económicas. Logrando mejoramiento continuo y gestión humana, propiciando el trabajo en equipo, por sus altos estándares técnico, calidez y profesionalismo de su equipo humano, contribuyendo al desarrollo social del Pais.

OBJETIVO GENERAL Brindar servicio de salud Preventiva desde la óptica de los servicios inspirados en el bienestar, spa y estética , en un ambiente armónico e innovador, para satisfacer la necesidad de clientes e interesados en actividades de relajación, belleza y salud, asistiéndoles en su manejo del estrés y la apariencia física.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS: 

Respetar y Considerar las condiciones únicas de cada persona y su trasfondo; genético, espiritual y cultural, para ayudarles mas efectivamente en alcanzar su mayor potencial de salud y bienestar.



Generar conciencia en familias e instituciones sobre la importancia de los servicios Inspired Wellness en la calidad de vida.



Amar a Dios y su creación, Honrar a la Patria con nuestros bienes y Respetar la constitución, 4

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Modernizar y actualizar la gestión de nuestra empresa en el área administrativa, financiera y tecnológica, de acuerdo a la evolución de tiempos y procesos. Respeto a la dignidad humana Universalidad Integridad Eficiencia Eficacia Solidaridad Calidad Equidad

       

OBJETIVOS DE CALIDAD. •

Vela por el cumplimiento de los estándares establecidos respecto a la oportunidad, accesibilidad, calidad y buen servicio en la prestación del usuario.

•

Fortalece el talento humano mediante capacitaciones frecuentes con relación a las competencias técnicas y humanas.

•

Fomenta el mejoramiento continuo en los procesos y servicios que ofrece la IPS W&S.GNADE.

•

Mejora continuamente el Sistema de Gestión de la Calidad según la norma vigente.

•

Evalúa periódicamente el grado de satisfacción de los usuarios con respecto al servicio prestado.

METAS DE CALIDAD. Para llevar a cabo los objetivos de la organización se han trazado las siguientes metas: •

Que al finalizar el año 2.019, los usuarios posean un grado de percepción positiva de los servicios recibidos como mínimo del 90% entre la suma de buena y excelente.

•

Que al finalizar el año 2.019, los empleados presenten un grado de satisfacción con la empresa y el trabajo de mínimo el 95%. 5

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•

Que al finalizar el año 2.019, se haya cumplido en un 100% con la normatividad general Colombiana para las sociedades de derecho privado y del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

•

Que al finalizar el año 2.019, se haya cumplido en un 98% en el mejoramiento continuo de los procesos.

SERVICIOS OFRECIDOS     

CONSULTA MEDICINA GENERAL FISIOTERAPIA PSICOLOGIA MASOTERAPIA ESTETICA CORPORAL Y FACIAL

MAPA DE PROCESOS El mapa de procesos fue establecido dividiendo la Institución en Procesos Misionales, Estratégicos, de Apoyo y Evaluación.

NOMBRE DEL PROCESO Procesos Misionales, Revisión Servicios en generación de guías

CODIGO de ADX CMX

Consulta Profesional

CEX.

Terapias

TER

RESPONSABLE x CARGO Gerente

Auditoría interna

AUD

Auditora Interna

Calidad y ambiental

DCL

Coordinador de Calidad

Control Interno Talento Humano Sistema de Informática historia Clínica Jurídico y Contratación Gestión Administrativa Financiera

CIN TH e SIH

Jefe de Control Interno Jefe de Talento Humano Jefe de servicios

JUC y GEFIN.

Jurídico Contabilidad

atención al usuario MAU . Cada proceso tiene asignado un coordinador que se encarga de definir sus entradas, salidas, clientes (tanto internos como externos).

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Se definió como componente adicional que los Procesos Misionales y los procesos de Apoyo en su totalidad serán supervisados por la gerente en su totalidad

La planta de personal del Hospital Luis Ablanque de la Plata, está constituida por empleados públicos de diferentes áreas. La entidad se organizara de tal manera que:

TALENTO HUMANO MEDICOS GENERAL FISIOTERAPEUTAS PSICOLOGA GESTOR DE MARKETING ADS CONTADOR SERVICIOS GENERALES

1 3 1 1 1 1

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La planta de personal de la IPS Wellness y Spa Gnade S.A.S está constituida por empleados de diferentes áreas. La entidad se organizará de tal manera que permitirá una visión sistemática e integral de su funcionamiento de acuerdo a unos procesos, de conformidad con las necesidades de la institución” teniendo lo siguiente:

IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA ATENCION EN SALUD (PAMEC) El Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud, siendo un componente del Sistema Obligatorio Garantía de Calidad, enfoca

la auditoria como un instrumento de evaluación y mejoramiento

permanente, que para ser efectiva deberá ser sistemática y con el objetivo fundamental de contribuir al mejoramiento de las organizaciones, objetivo que es posible de cumplir en la medida que en su ejecución se involucren los miembros de las organizaciones (para la toma de decisiones) con base en hechos y datos objetivos y en la capacidad de autogestión y de autocontrol.

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Teniendo en cuenta estos elementos el Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud propuesto por el Decreto 1011 de 2006 en su Artículo 32, implica: 

La realización de actividades de evaluación y seguimiento de procesos definidos como prioritarios



La comparación entre la calidad observada y la calidad esperada, la cual debe estar previamente definida mediante guías y normas técnicas, científicas y administrativas.



La adopción, de medidas tendientes a corregir las desviaciones detectadas con respecto a los parámetros previamente establecidos.

En cada una de las entidades obligadas a desarrollar el Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de los Servicios de Salud, el modelo que se aplique operará en los siguientes niveles (Artículo 33 Decreto 1011/06):  Autocontrol. Cada miembro de la entidad planea, ejecuta, verifica y ajusta los procedimientos en los cuales participa, para que estos sean realizados de acuerdo con los estándares de calidad definidos por la normatividad vigente y por la organización en las 5S.  Auditoría Interna. Consiste en una evaluación sistemática realizada en la misma institución, por una instancia externa al proceso que se audita. Su propósito es contribuir a que la institución adquiera la cultura del autocontrol. Este nivel puede estar ausente en aquellas entidades que hayan alcanzado un alto grado de desarrollo del autocontrol, de manera que este sustituya la totalidad de las acciones que debe realizar la auditoría interna.  Auditoría Externa. Es la evaluación sistemática llevada a cabo por un ente externo a la institución evaluada. Su propósito es verificar la realización de los procesos de auditoría interna y autocontrol, implementando el modelo de auditoría de segundo orden. Las entidades que se comporten como

compradores

de

servicios

de

salud

deberán

desarrollar 9

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obligatoriamente la auditoria en el nivel de auditoría externa, este es ejercido por asesor del SENA el plan de fortalecimiento empresarial.

MARCO OPERATIVO: Normatividad  

República de Colombia. Ley 100 de 1993 “ Por el cual se crea el Sistema de Seguridad Social Integral” Ministerio de Protección Social. Decreto 1011 de 2006 “Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud”



Ministerio de Protección Social. Resolución 1441 de 2013. “Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar sus servicios e implementar el componente



de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud”



Ministerio de Protección Social. Resolución 0123 de 2011. Anexo Técnico Nº 1 “Por la cual se definen las funciones de la Entidad Acreditadora”



Ministerio de Protección Social. Resolución 4445 de 1996. “Por el cual se dictan normas para el cumplimiento, en lo referente a las condiciones sanitarias que deben cumplir los establecimientos hospitalarios y similares”.



Indicadores de Monitoria del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad de la Atención en Salud (Resolución 1446 de 2006 y Circular Única de la Superintendencia de Salud.

Nombre del Indicador

Meta

Unidad de Medición

Oportunidad en la asignación de Consulta Médica

2

Días

Oportunidad en la asignación de Valoración, Médica-Estética-Nutricional

1

Días

Proporción de Vigilancia de Eventos Adversos

100%

Porcentual

Proporción de HTA

85%

Porcentual

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Tasa de Satisfacción del usuario

90%

Porcentual

MARCO CONCEPTUAL A partir de la Ley 100 de 1993 el Sistema de Salud cambió, y dentro de los principios contemplados por esta Ley se estableció La Calidad; al mismo tiempo se implementó “El Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud” como un programa único y coherente, en el cual sus componentes interactúan para alcanzar su finalidad de “generar, mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud en el país”1; por lo tanto, se busca no sólo una óptima adecuación de procesos, instalaciones y documentación, sino que todas estas acciones se orientan a la búsqueda del mejoramiento continuo del servicio centrado en el USUARIO. El SOGCS, según lo establecido en el Artículo 3 del Decreto 1011/06, debe tener las siguientes características, las cuales deberá cumplir el sistema: 

ACCESIBILIDAD: Posibilidad que tiene el usuario de usar los servicios de salud



OPORTUNIDAD: Obtención de los servicios de una forma oportuna, se busca desarrollar un nivel de coordinación institucional para gestionar el acceso de los usuarios a los servicios de salud.  SEGURIDAD: Es el conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y metodologías basadas en evidencias científicamente probadas que propenden por minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso en el proceso de Atención de Salud o de mitigar sus consecuencias.  PERTINENCIA: Obtención de los servicios que requieren los usuarios, utilizando los recursos de la mejor forma y de acuerdo con la evidencia científica  CONTINUIDAD: Es el grado en el cual los usuarios reciben las intervenciones requeridas, mediante una secuencia lógica y racional de actividades, basada en el conocimiento científico.  PERTINENCIA: Obtención de

los servicios que requieren los usuarios, utilizando los recursos de la mejor forma y de acuerdo con la evidencia científica  CONTINUIDAD: Es el grado en el cual los usuarios reciben las intervenciones requeridas, mediante una secuencia lógica y racional de actividades, basada en el conocimiento científico.

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MEJORAMIENTO CONTINUO El Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud se basa en los principios de las escuelas del Mejoramiento Continuo de la Calidad, filosofía que nace como resultado del desarrollo de teorías y aplicación de instrumentos de calidad, por personas como el ingeniero Edward Deming quien desarrolló la teoría de la Calidad Total, “la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece”2. El señor Joseph Juran quién fue el precursor de la calidad en Japón y desarrolló el concepto de la “Trilogía de Juran” (Planeación, Control y Mejoramiento de la Calidad) y Philip Crosby en los Estados Unidos introdujo el concepto de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, considerándola una herramienta muy útil para competir en un mercado cada vez más Entre las características de los Programas para Mejoramiento de Calidad en Salud, se debe hacer hincapié en las siguientes:  SENCILLEZ: Un Programa de Mejoramiento de Calidad debe ser sencillo. El requisito más importante es la voluntad de hacerlo.  CONTINUIDAD: La perseverancia y la continuidad son fundamentales para el éxito del Programa, no puede ser un proyecto a corto plazo, iniciado en respuesta a una crisis o para mantener la imagen de la institución, ya que si se inicia con una motivación errónea nunca despegará. El principal objetivo del mejoramiento de la calidad es el cambio del comportamiento, este programa forma parte de un proceso de cambio al interior de la institución, orientado siempre a obtener un rendimiento más alto y, por lo tanto, al mejoramiento continuo.  CONFIDENCIALIDAD: Es preciso mantener el carácter confidencial para convencer a todos de la imparcialidad del proceso, el cual no pretende culpar sino estimular a las personas a mejorar su desempeño. Esto no exonera la obligación de la institución para con sus pacientes, ni de la necesidad de mantenerlos informados.  UNIVERSALIDAD: Aun cuando la coordinación y el control del Proceso de Garantía de Calidad se lleven a cabo en el nivel central, la garantía de calidad solo será efectiva si se realiza en la periferia del sistema, la cual incluye las Unidades Operativas de la institución donde se prestan los servicios a los usuarios.  AUTOEVALUACIÓN: En la medida de lo posible, el mejoramiento de la calidad debe estimular la autoevaluación y no ser un ejercicio policial. Debe suponerse que el personal de la organización está integrado por personas interesadas en hacer bien su trabajo, y que los mecanismos de retroalimentación de información son suficientes para que los integrantes del personal sepan cuál es el nivel de calidad de su trabajo.

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CICLO PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR (PHVA) La gestión de procesos corresponde a una política de mejoramiento continuo; una buena forma de representarlo, es el Ciclo de Mejoramiento ó PHVA; método gerencial básico que fundamenta el Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la calidad de Atención en Salud (PAMEC). La aplicación del ciclo es un continuo en el tiempo; en seguida se explica cada uno de sus pasos:  

Planear (P): Esta fase está compuesta de dos etapas. La primera tiene por objeto identificar metas (Qué). La segunda tiene que ver con la definición de los medios (Cómo), es decir, las maneras de alcanzar las metas. Hacer (H): Esta es la fase de ejecución de los medios establecidos en la fase inicial; a su vez, tiene dos etapas: la primera se orienta a la formación de las personas en las formas o “cómos” establecidos para cumplir la meta; la segunda se presenta formalmente como la ejecución de lo planeado, pero tiene que ver, adicionalmente, con la recolección de los datos.



Verificar (V): Esta es la fase de verificación de los resultados. Aquí, sobre la base de la evaluación del comportamiento de los indicadores que se han construido, o de la aplicación de los métodos de evaluación de la calidad, incluidos aquellos que forman parte del Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad; se valida la ejecución de la etapa anterior gracias a los hechos y datos recogidos.



Actuar (A): En esta cuarta fase es preciso actuar en relación con todo el proceso. Existen básicamente dos posibilidades; en el caso que la meta haya sido conseguida, es necesario estandarizar la ejecución con el ánimo de mantener los resultados del proceso. La otra opción es que no se haya cumplido con la meta, en cuyo caso resulta necesario corregir y ajustar el proceso, para volver a girar el ciclo hasta que la meta sea alcanzada.

Plan de Mejoramiento Basado en las 5 S. Bajo la dirección de Irene Margarita Urribarri – Fisioterapeuta

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Cada una de estas etapas posee un objetivo particular. El éxito de la técnica radica en la correcta integración de todas las etapas. Pasamos, entonces, a analizar cada una de ellas. Seiri (整理): Separando y eliminando lo innecesario

Para obtener un entorno de trabajo ordenado y seguro, es fundamental comenzar con la eliminación de todo lo que ocupe espacio y sea innecesario para la tarea que se realiza. El destino de este material puede ser: 

 

La eliminación de lo que se usa con muy baja frecuencia, o no se usa para nada. Podemos desecharlo por completo (a la basura), donarlo, venderlo, regalarlo. En el caso de documentos en papel, previo a su eliminación, podemos digitalizar su contenido para conservar una copia que no ocupe espacio físico, pero que esté disponible, por si en algún momento la precisamos. El envío a algún tipo de almacén o archivo de lo que se usa con baja frecuencia, pero no puede ser eliminado. La colocación en armarios o almacenes de fácil acceso, pero fuera del puesto de trabajo, de materiales de uso eventual.

En el puesto de trabajo deberán permanecer únicamente los materiales de uso diario. Éstos serán ordenados en la segunda etapa: seiton. Seiton (整頓): Ubicando correctamente lo necesario «Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio» es el lema. Una vez realizado el seiri, el siguiente paso es darle una correcta ubicación a todo lo que sea necesario para la realización las tareas. Algunas consideraciones:   





Lo de uso más frecuente debe estar al alcance de la mano. Si hay materiales que se utilizan de manera secuencial, deberán estar ordenados en base a esta secuencia. Se deben estandarizar los puestos de trabajo bajo el mismo criterio (igual nomenclatura, igual manera de delimitar los espacios y las ubicaciones de los objetos). Se debe promover en lo posible la teoría de colas FIFO (First In – First Out). Es decir, de los materiales que se encuentren en cola de espera deberá salir primero el que primero entró. Se debe unificar la manera de llamar a las cosas. Toda la organización debe poder darle un nombre único a un objeto o concepto. No deben existir dualidades.

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Seiso (清掃): Limpiando y manteniendo A esta altura ya se tiene únicamente lo necesario, gracias al seiri, y de manera ordenada y clasificada, gracias al seiton. Resulta más fácil, entonces, realizar una adecuada limpieza del lugar de trabajo. Aquí no sólo se debe realizar una limpieza inicial sino que se deben identificar las fuentes de suciedad. Si es posible, hay que eliminarlas por completo. Para las que no pueden evitarse, debe existir un plan de limpieza concreto y frecuente que impida la recurrencia. Todo espacio en la organización debe tener un responsable por su limpieza y mantenimiento. No debe quedar espacio sin asignar. Seiketsu (清潔): Estandarizando y detectando anomalías Al llegar a esta etapa, el orden y la limpieza deben ser ya un hábito. Y el criterio debe ser único para toda la organización. Todos deben entender qué se interpreta por ‘ordenado’ y por ‘limpio’. Esto favorece la gestión visual (visual management), lo que a su vez facilita la detección de anomalías y desvíos. La mejor manera de implementar la gestión visual es a través de equipos de trabajo que recorran toda la organización e identifiquen puntos a mejorar. Una variante interesante y práctica es la gestión por colores (colour management), mediante la cual se identifican con tarjetas de colores los estados de cada lugar de trabajo. Así, a los lugares que cumplen con el método se les debe colocar una tarjeta verde y a los que poseen desvíos una tarjeta roja, por ejemplo.

Estandarizar la manera de realizar las operaciones es el principal objetivo de esta etapa. La identificación de anomalías exige un alto grado de compromiso de los operarios con el método, generando motivación y desarrollando una alta capacidad de resolución de problemas por parte del personal. Shitsuke (躾): Manteniendo con compromiso y disciplina Esta última etapa consiste en mantener el sistema a través de disciplina y un control estricto de funcionamiento. La comparación entre los objetivos definidos y los resultados obtenidos son el mejor indicador de un correcto funcionamiento del método. De esta etapa depende el éxito o fracaso del método, ya que una correcta implementación de 5S se logra no sólo con orden, limpieza y estandarización iniciales, sino con la adopción de ellos como hábitos. Esto sin perder el concepto de que todo puede ser mejorado siempre (kaizen). Es habitual definir al método con el término inglés housekeeping, que nos invita a ser ‘amos de casa’ también en nuestro trabajo. 15

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OBJETIVOS GENERAL

Actualizar programas de auditoría que origine el mejoramiento continuo en todos los procesos de la institución, consiguiendo la satisfacción de los clientes internos y externos. ESPECIFICOS

1 definir los procesos prioritarios de los Servicios de atención en Salud preventiva de la IPS Wellness y Spa Gnade para el mejoramiento continuo de la calidad 2 Evaluar la calidad en el proceso priorizado para detectar brechas de desempeño. 3 Proponer, según los hallazgos de las brechas de desempeño, un plan de mejoramiento para los procesos evaluados 4 Realizar una evaluación de la implementación del plan de mejoramiento planteado en el 2011 y Continuar con el proceso de acuerdo a la Nueva Normatividad.

METODOLOGIA De acuerdo con los “Lineamientos del Ministerio de Protección Social”, el Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud (PAMEC) debe ser elaborado teniendo en cuenta los estándares superiores que se establecen en el Sistema Único de Habilitación. Para poder establecer y desarrollar tal Programa, el Ministerio de Protección Social presenta una guía que podría ser útil; la ha denominado Ruta Crítica. Es de aclarar, que ésta es una guía, y el Ministerio da libertad a las instituciones para implementar sus propias metodologías de auditoría. En la Ruta Crítica se identifican nueve pasos para la implementación del Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud: El PAMEC se desarrolla siguiendo los pasos de la Ruta Crítica, establecidos en las Pautas y Guías Indicativas del Ministerio de la Protección Social.

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CRONOGRAMA PARA DISEÑAR PAMEC CRONOGRAMA QUE

QUIEN

Autoevaluación

Gerente.

Selección y priorización de procesos a mejorar

PARA

DISEÑAR

IMPLEMENTAR EL

CUANDO INICIO FIN Junio Mayo 2019 2020

DONDE

POR QUE

IPS Centro Wellness y Spa Gnade

Con el fin trabajar estándares acreditación

Gerente.

Julio 04

Julio 5

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Definición de la calidad esperada

Gerente.

Julio 11

Julio 12

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Porque son objeto de mejoramiento y la base para elaborar los planes de mejoramiento. Para tener claridad en los seguimiento

Medición inicial del desempeño de los procesos

Gerente.

Agosto 26

Agosto 27

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Formulación del plan de mejoramiento

Gerente.

Agosto 28.

Agosto 29

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COMO de los de

Recopilando la información para conocer la calidad observada Para establecer los planes de acción que permitan solucionar las fallas de calidad detectadas

Utilizando los estándares de la Resolución 123/11 para realizar la autoevaluación Utilizando la matriz de priorización.

Utilizando instrumentos para monitorear y hacer seguimiento a los resultados. Por medio indicadores.

de

los

Con la información generada de las etapas anteriores.

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Ejecución del plan de mejoramiento

Gerente

Agosto 30

Nov. 30 2019

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Evaluación y seguimiento al mejoramiento

Gerente

Ene 2020

Ene 2020

IPS Centro Wellness y Spa Gnade

Aprendizaje Organizacional

Grupo de trabajo 5S

Marzo 2020

Mar 2020

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Asesor SENA

Para que de forma explícita se generen espacios para hacer seguimiento al cumplimiento de los planes de acción de los resultados obtenidos. Para cumplimiento y efectividad de las acciones ejecutadas.

Iniciando la ejecución de las actividades contenidas en el, se requiere del apoyo de los directivos.

Para controles periódicos y seguimiento permanente, y prevenir que se produzcan nuevamente una brecha entre la calidad esperada y la calidad observada.

Socializando, tomando decisiones definitivas, haciendo retroalimentación y estandarización de mejoras en los procesos.

Con el seguimiento al grupo de trabajo y análisis de los indicadores.

DESARROLLO DEL PAMEC PRIMER PASO: AUTOEVALUACIÓN La institución debe iniciar con un diagnóstico básico, sobre las fallas o problemas propios, que afecten la calidad del servicio ofrecido; entendiéndose como falla de calidad, la diferencia existente entre la calidad esperada y la observada. Para identificar estos problemas de calidad, la institución utiliza como FUENTES DE INFORMACIÓN:  La "voz del cliente",  Las directrices de la alta dirección,  Los informes de gerencia,  Las entrevistas o las encuestas a los usuarios y sugerencias  Resultado de las auditorias previas  La observación directa  Los estándares de acreditación: Resolución 123 de 2011 ( anexo técnico)  Indicadores de sistema de información para la calidad: Resolución 1446/06. DEFINICION DE PARTICIPANTES DEL PROCESO DE AUTO EVALUACION:

    

Gerencia Equipo Trabajo Auditoria Comité de Calidad Comité técnico 18

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La finalidad de este paso es la identificación de los procesos que son susceptibles de intervenir por parte de la Institución; este proceso es una función del nivel gerencial junto a los responsables de la implementación del autocontrol dentro de la organización. SEGUNDO PASO: SELECCIÓN DE PROCESOS A MEJORAR. Muchas veces las instituciones no cuentan con los recursos suficientes; por tal motivo, la definición de procesos a mejorar busca concentrar los esfuerzos en aquellos aspectos donde el cambio de las condiciones existentes, tenga como consecuencia un mayor beneficio e impacto en la calidad. TERCER PASO: PRIORIZACIÓN DE PROCESOS Para llevar a cabo la selección de procesos a mejorar se debe realizar una priorización de procesos, que se puede obtener a través de la aplicación de diferentes metodologías, algunas de las cuales, son: 



MATRIZ DE PRIORIZACIÓN: Es una técnica que ayuda a determinar cuál

es el problema más importante de un programa o servicio de salud, con base en los criterios definidos por la institución. Para realizarla se debe iniciar con una lluvia de ideas, sobre los problemas del servicio, aquí tienen cabida los procesos que fueron identificados en el primer paso de la Ruta Critica, estos se colocan en la primera columna; luego se listan en las siguientes columnas los criterios o Los Factores Críticos de Éxito de la organización. Se entiende por factor crítico de éxito aquellos aspectos que se consideran relevantes para el logro de la supervivencia de la organización, aspectos que deben ser explícitos para la totalidad de la institución. Mediante la utilización de una MATRIZ DE PRIORIZACIÓN que evalúa las opciones con base en su impacto sobre los factores claves de éxito de la entidad, definidos previamente y que son aquellas variables que estando bajo el control de la Institución y siendo medibles en el tiempo, se requiere controlar para el logro de los objetivos y metas institucionales.

Para la priorización vamos a seleccionar los procesos misionales y dos de apoyo ya que son necesarios para el mejoramiento continuo.

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FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO (como impacta) PROCESOS

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

RENTABILIDAD SOCIAL

SATISFACCIÓN CLIENTE EXTERNO

SATISFACCIÓN CLIENTE INTERNO

CALIDAD DE LA ATENCIÓN

TOTAL PRIORIZACIÓN MULTIPLIQUE 1*2*3*4*5

GESTIÓN DE CONSULTA PROFESIONAL

125

GESTIÓN DE SERVICIOS WELLNESS GESTIÓN DE SUMINISTRO GESTIÓN DE ATENCIÓN AL USUARIO

PARAMETROS DE EVALUACION Bajo Impacto

1

Mediano Impacto

3

Alto Impacto

5

CUARTO PASO: DEFINICIÓN DE LA CALIDAD ESPERADA A partir de los procesos seleccionados como prioritarios, el Nivel Directivo, el responsable del mismo y quiénes tienen a su cargo la función de auditoría interna; definen el nivel de calidad esperado a lograr por el proceso. Esto significa establecer la forma como se espera que se realice el proceso y la forma como se va a realizar el seguimiento. Los procesos deben ser definidos por la propia institución, a través de las normas, guías o estándares previamente establecidos, de igual manera debe definir los instrumentos de monitoreo y observación de los procesos, tales como los indicadores; estos deben tener una estructura mínima, la cual se consigna en una ficha técnica, la cual, es propuesta por el Ministerio de Protección Social para el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad. 20

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(Ficha Técnica de Indicadores) cada indicador tiene una meta de cumplimiento las evidencias de la medición de los indicadores se realiza con el seguimiento utilizando una tabla de seguimiento.

QUINTO PASO: MEDICIÓN INICIAL DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PRIORITARIOS.  

Es realizado por equipo de Auditoria. Para realizar esta medición se utilizan los mismos criterios diseñados para establecer la calidad esperada desarrollando los procedimientos de auditoría operativa más adecuados para este fin. Se toman los pasos: 1. Formarse un juicio profesional y 2. Emitir un concepto objetivo sobre lo auditado. 

Al final de la ejecución de este paso se tendrá un diagnóstico del estado actual de los procesos definidos como prioritarios frente a lo esperado, en otras palabras se contará con la detección de fallas de calidad.  En este paso se desarrolla uno de los objetivos del Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad en la Atención de Salud; donde se comparan la calidad observada con la calidad esperada; CALIDAD ESPERADA/ CALIDAD OBSERVADA

SEXTO PASO: PLAN DE ACCIÓN PARA LOS PROCESOS SELECCIONADOS. La formulación del Plan de Mejoramiento deberá ser enfocado a la solución de las causas fundamentales que nos permiten lograr los resultados esperados. Para realizar este plan de mejoramiento se deberán tener en cuenta algunos aspectos como:  Definir claramente el problema y su grado de importancia.  Detallar las características del problema, tomando en cuenta las opiniones de las personas involucradas en el problema.  Analizar el problema para hallar las causas del problema, utilizando herramientas de estadística.  Realizar un plan de acción para los procesos seleccionados muy detallado, capaz de solucionar el problema y acompañado de indicadores para la evaluación de los resultados posteriores. SEPTIMO PASO: EJECUCIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO Para ejecutar el plan de mejoramiento se requiere el apoyo del nivel directivo de la Institución, de esta manera será más fácil crear los espacios y medios de implementación y seguimiento al Plan de Mejoramiento. El mejoramiento de la

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calidad, se cierra cuando la auditoria hace seguimiento a la implementación de las mejoras; para verificar cuál fue el impacto de estas en la calidad en cuanto la atención a los usuarios y pueda medir qué tanto se recuperó con la inversión en calidad. En el año 2011 nos quedamos con el seguimiento en el estándar ambulatorio con el seguimiento hasta diciembre de 2012. Este será el que presentamos. Se espera continuar con la nueva autoevaluación aplicando la resolución 123 y establecer un nuevo plan de mejoramiento.. OCTAVO PASO: EVALUACIÓN DEL MEJORAMIENTO Como elemento del seguimiento es importante examinar si las acciones de mejoramiento son efectivas, lo cual se logra mediante la medición sistemática a través de los indicadores propuestos. Para conocer si el plan de mejora es efectivo se requiere monitorear por lo menos seis meses los resultados de los indicadores planteados. Como resultado de la evaluación del mejoramiento, se pueden presentar dos situaciones:  La primera, que no se obtenga mejora ó no se disminuya la brecha inicial entre calidad observada y calidad esperada, lo cual significaría que probablemente no se detectó en forma correcta el problema  La segunda opción es que la brecha disminuya, lo cual determina que la organización realice las acciones necesarias para promover el aprendizaje organizacional e inicie un nuevo ciclo de mejoramiento. NOVENO PASO: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El aprendizaje organizacional se refiere a la toma de decisiones definitivas, la elaboración de estándares con los cuales se pueda hacer un control periódico, para evitar que se produzca nuevamente una brecha entre la calidad esperada y la observada. En este punto, el ciclo de mejoramiento retorna al inicio y puede volverse a aplicar la ruta completa, ya no para disminuir las brechas de calidad sino para potenciar un proceso de mejoramiento continuo. En resumen, para que las organizaciones estén en capacidad de realizar las acciones planteadas por el Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud, deberán en forma previa haber seleccionado los procesos considerados como prioritarios, procesos considerados como prioritarios de acuerdo con la problemática particular y con la disponibilidad de recursos para su intervención. De igual forma, las organizaciones deberán haber definido en forma explícita, deliberada y formal una metodología para establecer la calidad esperada en los procesos de la organización, los mecanismos de medición, los resultados a lograr, los canales para informar los hallazgos obtenidos y la forma de realizar las acciones de mejoramiento, aspectos que deben ser conocidos por todos los miembros de la institución e implementados por los responsables de los procesos seleccionados como prioritarios. 22

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En el año 2018 Y 2019 se realizaron algunas charlas al personal operativo , estas charlas fueron referente a PAMEC, su significado e importancia en la organización y en que consiste, se explicó por qué todos los miembros de la organización desde el vigilante hasta el gerente debemos involucrarnos en el programa. Se hicieron actas y firmas de los asistentes.

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Quibdó Sab 22 de Diciembre del 2018

Acta Socialización del PAMEC

Se apertura la reunión con un video sobre calidad, prosperidad y excelencia. Seguido se presento el plan de Auditoria para el Mejoramiento Continuo de la Calidad. Proceso: 1. Se le solicito a cada participante que desarrollara su propio plan de mejoramiento desde su área y un área adicional que observara floja. 2. Se realizaron llamadas a usuarios del servicios, realizándoles 2 preguntas relacionadas con su nivel de satisfacción y una de mejoramiento del servicio. 3. Se presenta el plan de mejoramiento de acuerdo al Decreto 1011 de 2006 y Resolución 1441 de 2013. 4. Se explica el programa 5 S como programa complementario de Mejoramiento personal y organizacional conducente a elevar la calidad por encima de lo exigido y tareas correspondientes. Firman los presentes:

Dr. Ignacio Moreno

Irene Urribarri

Medico

Fisioterapeuta

Mery Hellen Gomez

Mariannel Guzmán

Fisioterapeuta

Fisioterapeuta

Elizabeth Moreno

Seiny Ivonne Romaña

Gerente

Contadora

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Quibdó, Sábado 22 de Enero del 2019

Acta Definición, Medición del PAMEC

Se apertura la reunión con un video sobre modelos de desempeño empresarial. PAMEC Seguido se presentan los hallazgos para el Mejoramiento Continuo de la Calidad.

Y se ejecutan los tres puntos a continuación enumerados:

Definición de la calidad esperada Medición inicial del desempeño de los procesos Formulación del plan de mejoramiento Firman los presentes:

Dr. Ignacio Moreno

Irene Urribarri

Medico

Fisioterapeuta

Mery Hellen Gomez

Mariannel Guzmán

Fisioterapeuta

Fisioterapeuta

Elizabeth Moreno

Seiny Ivonne Romaña

Gerente

Contadora

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