Propuesta De Modelo De Gestion Actualizado Hfbc

MODELO DE GESTION HOSPITAL DR. FELIX BULNES

Enero 2018 Página | 1

INDICE 

Introducción



Planificación Estratégica



o

Identidad Organizacional

o

Descripción Cuantitativa

o

Estructura Organizacional

o

Objetivos Estratégicos

Modelo de Gestión o

PROCESOS ESTRATEGICOS: 

Diseño Estructural



Mejoramiento continuo de la calidad



Gestión del Nuevo Hospital



o



Unidad Técnica



Gestión del Cambio

Aprendizaje Institucional: 

Hospital Amigo



Inclusión Social



Participación ciudadana



OIRS



Unidad de Satisfacción Usuaria



Programa Chile Crece Contigo



Escuela Hospitalaria



Comunicaciones y relaciones públicas



Coordinación de la Red



Tecnologías de la Información

PROCESOS CLINICOS 

Antecedentes Clínicos 

Cartera de Servicio Página | 2





Prestaciones GES



Ley Ricarte Soto



Gradualidad en la apertura de camas

Gestión Clínica 



Procesos de Gestión del Paciente o

Servicio de atención a las personas, SAP

o

Departamento de Gestión de Garantías Explicitas en Salud y Lista de Espera Quirúrgica

o

Unidad de Gestión del Paciente, UGP

Estructura de Gestión Clínica o

o

o

o

o

Servicios Clínicos Médicos- Quirúrgicos 

Servicio de Psiquiatría



Servicio de Ginecología y Obstetricia



Servicio de Odontología

Unidades de Emergencia 

Unidad de Emergencia Adulto



Unidad de Emergencia Infantil

Unidad de Pabellón y Anestesia 

Gestión pre quirúrgica



Gestión quirúrgica

Gestión de Hospitalización 

Hospitalización domiciliaria



Hospitalización diurna - oncología



Gestión de camas

Gestión Ambulatoria 

Hemodiálisis



Unidad de Procedimientos Endoscópicos

o

Unidades de Pacientes Críticos

o

Gestión del Cuidado Página | 3

o

o

Gestión de la Matronería

o

Unidades de Apoyo Clínico: 

Unidad de Laboratorio



Unidad de Farmacia



Unidad de Esterilización



Unidad de Alimentación y Nutrición



Unidad de Anatomía Patológica



Unidad de Imagenología



Unidad de Medicina Transfusional



Medicina Física y Rehabilitación

PROCESOS DE SOPORTE 



Gestión de las Personas 

Departamento de Personal



Departamento de Bienestar



Departamento de Salud Laboral e Higiene Ambiental



Departamento de Capacitación



Departamento de Atracción y Retención del Talento.



Departamento de Calidad de Vida

Procesos de Gestión 

Departamento de Jurídica



Departamento de Auditoria



Departamento de Docencia e Investigación



Departamento DEPLAN



Departamento Estadística



Gestión de Servicios Concesionados o

Modelo de Concesión (servicios Concesionados)

o

Gobernanza de la concesión (inspector sanitario)

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

Gestión de Recursos 



Bibliografía



Anexos

Gestión Administrativa o

Departamento de Finanzas

o

Departamento de Abastecimiento

o

Departamento de Tecnologías de la Información

o

Departamento de Comercialización

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INTRODUCCION El Hospital Dr. Félix Bulnes Cerda es un hospital de alta complejidad, previo al terremoto del año 2010 contaba con 519 camas de dotación, según resolución, y un Consultorio Adosado de Especialidades para responder a la demanda por atención secundaria y terciaria de parte importante de la población asignada. Ésta tiene la particularidad de tener un área altamente urbana y poblada con las comunas de Quinta Normal, Pudahuel, Cerro Navia, Lo Prado y Renca, más las comunas de las provincias de Melipilla y Talagante, de carácter más rural. La atención de urgencia infantil, la de mayor complejidad de la red del Servicio de Salud Metropolitano Occidente, se encuentra en este establecimiento, por lo que los SAPUs de todas las comunas de la red derivan al Hospital Dr. Félix Bulnes todo aquello que no pueden resolver en sus propias instalaciones. Hasta el 27 de febrero del 2010, la totalidad de las instalaciones del establecimiento estaban ubicadas en la comuna de Quinta Normal, en Leoncio Fernández 2655, posterior al terremoto sufrido por nuestro país, parte de las instalaciones del hospital fueron declaradas no aptas para seguir prestando atenciones de salud, siendo trasladados los servicios de atención cerrada y algunas unidades de apoyo, al edificio ubicado en Holanda 060 comuna de Providencia ( ex Hospital Militar), cuyo edificio ya estaba siendo utilizado parcialmente por el Hospital Metropolitano de Santiago dependiente del Servicio de Salud Sur Oriente. Una vez trasladados los servicios del Hospital al nuevo edificio y realizadas las remodelaciones necesarias, se recuperaron 356 camas, 8 pabellones centrales, 2 pabellones de maternidad y las respectivas unidades de apoyo, en calidad de solución transitoria. Desde esa fecha el Hospital Félix Bulnes funciona coordinando las actividades que se desarrollan en ambas sedes: Quinta Normal (atención abierta, unidades de apoyo, áreas administrativas y urgencia infantil) y Providencia (atención cerrada, unidades de apoyo clínico, parte de la atención abierta y de las áreas administrativas). Frente a esta situación de emergencia, sumado al proyecto pre inversional en desarrollo, se priorizó la reposición del Hospital Dr. Félix Bulnes Cerda, en terrenos de la comuna de Cerro Navia, ubicados en Mapocho N° 7432 esquina Av. Huelen. Desde el año 2010 a la fecha el Hospital ha trabajado activamente en el desarrollo del proyecto Nuevo Hospital Dr. Félix Bulnes, en todos los ámbitos, participando en la etapa de construcción como contraparte clínica, adquisición de equipamiento, diseño de modelo de gestión clínica (complejizando y aumentando la cartera de servicios), modernización de la gestión administrativa y financiera, capacitándose en la administración de un hospital construido bajo el modelo de concesiones y por sobre todo potenciando equipos de trabajo comprometidos con el nuevo hospital. Parte importante de este trabajo es la actualización de la Planificación estratégica 2016-2018, que Página | 6

constituye la base para definir el modelo de gestión actualizado, tema que se desarrolla en este documento.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2015- 2018 El Hospital ha elaborado su Planificación Estratégica en directa relación con los Objetivos Sanitarios de la década 2011-2020 del sector salud, las políticas y programas de gobierno, y en el marco de los desafíos estratégicos definidos a nivel de Red Asistencial, que en su conjunto buscan “alcanzar una gestión de excelencia, garantizar la calidad de las prestaciones y servicios… y dar una mayor satisfacción a los usuarios y sus familias” (PE del SSMOCC 2015). Los 4 desafíos estratégicos definidos en forma participativa para la Red Occidente son los siguientes:  Que nadie en la Red Asistencial se sienta maltratado.  Que nadie tenga que llegar al Consultorio a las 5 am a pedir una hora con el médico.  Que nadie tenga que esperar más de 12 horas en una urgencia para ser hospitalizado.  Que nadie tenga que esperar más de 6 meses para acceder a una atención de especialidad.

En ese contexto, el establecimiento ha definido sus objetivos estratégicos para el período 2016-2018, bajo el enfoque del modelo RISS y dando cumplimiento a las diversas exigencias ministeriales que norman el Sistema de Salud chileno.

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IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Como primer elemento desarrollado en dicha Planificación, se encuentra la definición de la misión, la visión y los valores institucionales, elaborados a través de un trabajo participativo de la comunidad hospitalaria.

MISION: “Somos un Hospital Público que contribuye a la salud de nuestra comunidad, en forma humana, oportuna y segura”

VISION: “Ser un Hospital Público moderno, de excelencia técnica y humana, inclusivo e integrado a la red y a la comunidad”

VALORES:

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DESCRIPCION CUANTITATIVA Otro elemento importante y una de las formas de dimensionar el tamaño y la complejidad de un hospital, es a través de la descripción cualitativa de su dotación de camas y pabellones. El Hospital Félix Bulnes C. cuenta actualmente con la siguiente dotación: Camas HFBC (diciembre 2017): UNIDADES FUNCIONALES

CAMAS

Área Médica Adultos Cuidados Medios Área Médico Quirúrgico Cuidados Básicos Área Cuidados intensivos adulto Área Cuidados intermedios adultos Área Médica Pediátrica Cuidados Medios Área Médico Quirúrgica Pediátrica Cuidados Medios Área Cuidados Intensivos Pediátricos Área Cuidados Intermedios Pediátricos Área Neonatología Cuidados Básicos Área Neonatología Cuidados Intensivos Área Neonatología Cuidados Intermedios Área Obstetricia Área Psiquiatría Adulto Corta estadía Total, Camas (Res. Ext 0719, 27 marzo 2017) Área Psiquiatría Infantil Corta estadía (piloto) Total, Camas

80 34 12 14 40 30 8 12 6 8 16 68 28 356 6 362

Recintos Quirúrgicos (diciembre 2017): Pabellones

Capacidad Instalada

Pabellón Central

7 quirófanos - 12 Camillas Pre anestesia Recuperación-2 sillones recuperación

Pre-Partos - Recuperación - Partos, Pabellón de Partos RN Inmediato

3 quirófanos, 6 Prepartos, 4 Box de Parto, 6 Recuperación

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POBLACION ASIGNADA El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes C. tiene una población asignada perteneciente a las comunas de Quinta Normal, Cerro Navia y Renca, sin embargo es referente en diversas especialidades que abarcan a toda la población asignada al SSMOCC, como son la atención de urgencia infantil y psiquiatría adulto e infantil. La Estimación de la población asignada al Servicio metropolitano Occidente para el año 2016 alcanza a 1.244.742 personas, que se dividen en 624.174 mujeres y 620.568 hombres. La cobertura de población comprende las siguientes comunas: Cerro Navia, Lo Prado, Pudahuel, Quinta Normal, Renca, Melipilla, Alhué, Curacaví, María Pinto, San Pedro, Talagante, El Monte, Isla de Maipo, Padre Hurtado y Peñaflor.

SIGTE /SSMOC DICIEMBRE 2017 Del total de la población asignada, 1.050. 135 personas son beneficiarias de FONASA para el año 2016, es decir un 84.4%.

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Los límites del Servicio de Salud Metropolitano Occidente están establecidos por Decreto Supremo N.º 2 del 03 de enero de 1985 y comprende las comunas señaladas en la siguiente figura:

La actualización anual de los mapas de derivación de pacientes Ges y NO GES definen de manera general como se define la red dentro del SSMOC y hasta la fecha no hay indicación de cambios de mapa de derivación asociados a la apertura del nuevo HFBC.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes Cerda, desde el año 2009 comienza un proceso de “transformación organizacional” donde uno de sus pilares fue la revisión de la estructura organizacional, para responder de mejor manera a los desafíos de la gestión modernizadora del Estado de Chile, reflejada en la implementación de la Reforma de la Salud, como directamente también, para responder a los requerimientos de los usuarios del sistema público de salud. Teniendo como objetivo institucional, el optimizar la eficiencia operativa y considerando el referente administrativo, en que la estructura es la que genera la funcionalidad de los sistemas productivos, así como, tomando las exigencias ministeriales de instalar centros de responsabilidad, como una estrategia para maximizar la eficiencia en la gestión, la Dirección del establecimiento hospitalario, toma la decisión de innovar y hacer suya la modificación de la estructura organizacional a partir del año 2010. Consistiendo básicamente, en la implementación de 7 Sub- Direcciones, que hoy en día dan cuenta de los principales procesos clínicos y administrativos de la institución en pos de los pacientes. A partir de este hito, el hospital comienza un proceso de adaptación de su estructura organizacional, quedando configurado en siete SubDirecciones, de acuerdo a un organigrama de tipo “matricial”, que identifica como unidades centrales de producción; la Subdirección Médica como referente de la atención cerrada y la Subdirección de Atención Ambulatoria, como referente de la atención abierta. Ambas reciben el apoyo transversal de las otras cinco Subdirecciones; Administrativa, Gestión del Cuidado, Desarrollo, Recursos Humanos y Apoyo Clínico. Cada una de estas subdirección tiene asignadas una serie de funciones que van desde temas estratégicos hasta la operatividad de los politicas y lineamientos. A continuación se presentan los objetivos que cumplen cada una de estas áreas.

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DIRECCIÓN: En el director están radicadas las funciones de dirección, organización y administración con las siguientes atribuciones: a) Dirigir la ejecución de los programas y acciones de salud y coordinar, asesorar, inspeccionar y controlar todas las dependencias del Establecimiento. b) Diseñar y elaborar un plan de desarrollo del Establecimiento. c) Organizar internamente el Establecimiento y asignar las tareas correspondientes, conforme al presente documento, el Código Sanitario y las demás normativas vigentes. d) Elaborar y presentar al director del Servicio de Salud correspondiente, el proyecto de presupuesto del Establecimiento, el plan anual de actividades asociado a dicho presupuesto y el plan de inversiones, conforme a las necesidades de ampliación y reparación de la infraestructura, de reposición del equipamiento de éste y a las SUBDIRECCION MÉDICA Esta Subdirección agrupa los servicios clínicos y unidades que permiten la atención de los del pacientes hospitalizados. La coordinación entre y el Está encargada funcionamiento de los servicios y unidades deellos atención análisis de sus permiten gestión y el aumento ambulatoria y resultados la coordinación del realizar hospitallacon los clínica distintos niveles de de la producción bajo un enfoque de procesos, asegurando una atención, atención de la red. Priorizando la solución de los problemas de salud a los humana, y de calidad. pacientessegura provenientes de la atención primaria, tanto en la Urgencia Infantil como en el Consultorio de Atención Ambulatoria de Especialidades. SUBDIRECCION ATENCION AMBULATORIA SUBDIRECCION DE GESTION DEL CUIDADO La Subdirección de Gestión del Cuidado, organiza, supervisa, evalúa y promueve el mejoramiento de la calidad de los cuidados de enfermería, a fin de otorgar una atención segura, oportuna, continua, con pertinencia cultural y en concordancia con las políticas establecidas. Definiendo responsabilidades, atribuciones, recursos humanos y materiales que permitan el funcionamiento y la administración de la gestión del cuidado de SUBDIRECCION DE APOYO CLINICO Esta sub-dirección agrupa procesos transversales a toda la institución tanto para la atención abierta como cerrada, cuya misión es proporcionar servicios y productos intermedios de excelencia, confiables, bioseguros, oportunos con Página | 14 estándares de alta calidad que contribuyan al diagnóstico y terapias de los usuarios.

SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA Es la encargada de administrar los recursos físicos, financieros y controlar el presupuesto asignado al hospital por parte del SSMOC, de acuerdo al marco legal y normativas vigentes, velando por su correcto uso, informando a todos los niveles internos y externos, y con buscando siempre una gestión moderna para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. SUBDIRECCION DE GESTION DE LAS PERSONAS Planifica el desarrollo del capital humano del establecimiento, en términos de cantidad y calidad, con orientaciones y directrices tanto para quienes tienen responsabilidades en la conducción de personas, como también, para todas las personas que se desempeñan en la institución, promoviendo prácticas y acciones para su desarrollo y buen desempeño, con el propósito de contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos y desafíos organizacionales.

SUBDIRECCION DE DESARROLLO Agrupa departamentos compuestos por equipos multidisciplinarios que tienen como objetivo común entregar herramientas de gestión a los servicios clínicos y administrativos. Dentro de sus principales funciones se destacan: Planificación, recopilar y analizar información de producción, seguimiento y elaboración de los compromisos de gestión, metas sanitarias y prestaciones valoradas, construcción de indicadores de control de gestión, Cuadro de Mando Integral, mejora continua de la calidad y seguridad del paciente, elaboración de proyectos de desarrollo institucional, Gestión de procesos, Gestión de Riesgos y la elaboración/gestión de convenios docentes asistenciales.

Esta estructura ha potenciado el crecimiento del hospital, fortaleciendo la gestión y los logros institucionales, lo que se refleja en el cumplimiento de metas institucionales (ley 18834, ley 19664 y 20.707), certificación como Establecimiento Autogestionado en Red (evaluación EAR), Acreditación de calidad, cumplimiento del GES y disminución de listas de espera. También ha sido funcional a la situación particular de encontrarse dividido en dos sedes, Quinta Normal y Providencia, lo que se ha planteado revisar durante el año 2018 frente a los nuevos requerimientos del nuevo Hospital.

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS En el proceso de Planificación se trabajaron también los objetivos estratégicos orientados al crecimiento del hospital actual y como llegar al nuevo Hospital Félix Bulnes, logrando tanto calidad en la atención como la satisfacción usuaria. MAPA ESTRATEGICO 2016 – 2108

Estos 16 objetivos definidos por la institución como líneas estratégicas de su quehacer, dan cuenta de los principales procesos de trabajo hospitalario y permiten enfocar los esfuerzos, a veces percibidos como dispersos, hacia el logro de objetivos comunes para todo el hospital. El cumplimiento de dichos objetivos se evalúa a través de una serie de indicadores y metas de gestión que fueron definidas en la planificación, y cuya operatividad se hace posible a través de la definición del Plan anual de Actividades y el Plan anual de Inversiones. En ese sentido, estas perspectivas abordadas en el mapa estratégico, serán la base para estructurar el siguiente modelo de gestión a través de la definición de gestión de procesos en cada uno de ellos.

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MODELO DE GESTION El Hospital Félix Bulnes en el contexto de la planificación estrategica definió un mapa de procesos que orientará la gestión de la institución:  Procesos Estrátegicos.  Procesos Clínicos.  Procesos de Soporte.

Esta mirada de procesos permite tener una visión integral del quehacer institucional, orientado siempre a la atención del paciente, donde cada área contribuye con su trabajo al logro de la misión del hospital, en una permanente sinergia donde los procesos de coordinación y trabajo en equipo son fundamentales para el logro de los objetivos. A continuación, explicaremos cada una de ellas. I.- PROCESOS ESTRATEGICOS Página | 20

1.- DISEÑO ESTRUCTURAL Dentro de todo proceso de Planificación estratégica se encuentra el evaluar la estructura organizacional y su pertinencia frente a los nuevos desafíos y escenarios. Por lo que en el contexto de la facultad que se le entrega al director de un establecimiento Autogestionado en Red (EAR), el hospital se ha planteado una nueva estructura organizacional teniendo como objetivos: 

   

Mejorar la Coordinación entre las distintas áreas de atención clínica de nuestros pacientes, considerando que se volverá a funcionar en un solo establecimiento. Asegurar los soportes técnicos y administrativos para una adecuada atención clínica. Mejorar los procesos de toma de decisiones. Relevar como tema estratégico y prioritario, el proyecto nuevo hospital. Dar una estructura a la gestión de los servicios concesionados.

Por lo anterior se considera necesario partir por hacer mención textual de algunos de los párrafos del Manual MINSAL “Modelo de Gestión de Establecimientos Hospitalarios”: “La tendencia actual, es a juntar cada vez más lo “asistencial” y lo “administrativo”. Es así que los organigramas estáticos, han dado paso a formas cada vez más dinámicas, horizontales y matriciales de organización. La nueva legislación da amplias facultades a los equipos directivos de los hospitales -particularmente a los de autogestión en red- para darse su propia forma. Así como en el área de la producción asistencial hay un subdirector médico o cargo equivalente (función de gerencia de producción), bajo el cual se ordenan todos los servicios o centros de responsabilidad que generan productos intermedios y finales, está la Subdirección Administrativa o cargo equivalente (gerencia de apoyo a la producción), donde se ordenan las funciones relacionadas con el apoyo a dichos procesos productivos. Apoyar los procesos comprende dotarlos de sistemas de información, de los recursos financieros y humanos, la logística, el control de gestión y auditoría de procesos. Por la complejidad institucional, resulta obvia la necesidad de profesionalizar dichas tareas y dotarlas de tecnología…. El establecimiento, para asumir plenamente su responsabilidad de satisfacer adecuadamente a su mandante, la red asistencial, deberá emprender acciones de reestructuración y profesionalización, trabajar matricial y coordinadamente Página | 21

de modo de crear las condiciones para que la estancia del enfermo sea lo más segura y agradable posible, a los familiares se les proporcionen lugares adecuados, cómodos y comunicados para la espera, y con los proveedores se promuevan las relaciones de confianza a largo plazo, para que conozcan a fondo las necesidades del establecimiento y participen en la atención en el contexto de transparencia que impone la ley de compras públicas. A la comunidad, en suma, se le garantizará un establecimiento accesible, que no contamine el ambiente, que sea un ejemplo de gestión transparente de los recursos y con sentido social. Todo lo anterior, requiere de estrategias que apunten a la transformación hospitalaria…” En ese contexto, es que el hospital ha definido su nueva estructura organizacional de acuerdo a los nuevos desafíos, siempre bajo los principios de eficiencia, eficacia y efectividad en el uso de los recursos públicos. NUEVO ORGANIGRAMA – Mirada desde la Gestión de procesos

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Propuesta Nuevo Organigrama – Estructura Funcional

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2- CALIDAD Y SEGURIDAD - MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD ASISTENCIAL El HFBC se encuentra acreditado por el sistema nacional desde el año 2016, entrando en un proceso continuo de mejora de las prácticas de atención con enfoque de calidad y seguridad. La gobernanza de la gestión de calidad está en cada equipo de trabajo coordinada desde el Departamento de Calidad y Seguridad del Paciente, pero por sobre todo liderada y relevada al nivel de dirección, siendo el equipo directivo quienes deben tener presente en cada decisión la calidad de la atención. Como instrumento de evaluación de procesos se utiliza el manual de acreditación de calidad MINSAL, seguimiento de indicadores de seguridad, implementación de la ley de deberes y derechos de los pacientes, gestión de eventos adversos y mantención de la estructura (autorización sanitaria). Nuestro hospital se define como una institución que aprende de los errores, lo que se logra participando del ciclo de mejora continua a nivel de toda la como comunidad hospitalaria. En ese contexto, compartimos la definición de calidad integral de la OMS que la define como “aquella en que el paciente es diagnosticado y tratado de forma correcta (calidad científico-técnica) según los conocimientos actuales de la ciencia médica y según los factores biológicos (Estado de salud óptimo conseguible), con un costo mínimo de recursos (eficiencia), la mínima exposición de riesgo a un posible daño adicional (seguridad) y la máxima satisfacción del paciente”. El control de calidad debe ser realizado por cada nivel de atención, con distintos énfasis y ser transversal a la organización. El Departamento de Calidad y Seguridad del Paciente, dependiente de la Subdirección de Desarrollo, trabaja de manera transversal con todas las subdirecciones, jefes de servicios, departamentos y unidades del hospital, al igual que con enfermeras y matronas supervisoras.

Sus principales líneas de trabajo son:

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Infecciones Asociadas a la Atención de Salud (IAAS) Dentro de los equipos que aportan en esta línea, se encuentra el Equipo que trabaja en el ámbito de seguridad de la atención, en prevención y control de IAAS, que a través de un sistema de vigilancia activa se estructura de la siguiente manera

Este departamento también depende de la Subdirección de Desarrollo y trabaja en directa relación con los Servicios Clínicos y de Apoyo.

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3- GESTION DEL NUEVO HOSPITAL En conjunto con el Servicio Metropolitano Occidente se trabajó la estructura con que se trabajaría el proyecto del nuevo hospital. Fue así como en agosto del 2014 se elabora un resumen de la historia del proyecto que se describe a continuación. Antecedentes del Proyecto: Cuadro que resume los distintos estudios realizados para la reposición del HFBC, desde antes del Terremoto del 2010, al igual que la definición de la construcción a través del modelo de concesiones.

Resumen del Proceso de adjudicación:

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Se define trabajar en conjunto con el SSMOC la gobernanza de este proyecto, en el contexto de la ley de concesiones: -

Directorio en el SSMOC Comités (CTC, CTAR) Unidad Técnica HFBC.

Directorio SSMOC: Estructura con rol político administrativo que permite abordar la construcción e instalación con una mirada intersectorial. Comités Técnicos: Definidos en las bases de licitación y en el contexto de ley de concesiones, está el Comité Técnico de la Construcción (CTC) y el de Adquisición y Reposición de Equipamiento (CTAR), en ambos se define que tendrá participación directa el HFBC a través del director del Hospital o quien el delegue, que en este caso es el Jefe de la Unidad Técnica. A la instancia de CTC y CTAR se suman los equipos de trabajo que se describen a continuación.

Y para la coordinación entre el Ministerio de Obras Públicas, Salud y Concesionaria, existen las siguientes instancias:

En resumen, estos son los equipos que trabajan en el Proyecto y coordinan distintos tipos de participación: Página | 28

UNIDAD TECNICA PROYECTO NUEVO HOSPITAL Esta unidad fue creada en agosto de 2014, como un equipo dependiente de la Subdirección de Desarrollo (Res. exenta N°0063 16 de enero 2015), cuya función general es; “Asesorar a la dirección del establecimiento en la tarea de reflejar en todo el proceso de construcción del nuevo recinto, las necesidades del hospital y su población, revisar y actualizar modelo de gestión y cartera de servicio, trabajar en la gestión de las personas, brecha de recursos humanos y formación de éste, revisión del equipamiento y de las pautas de nivel de servicio”. Sus principales funciones son: a) Gestión de la Infraestructura: La Unidad técnica es la estructura encargada de ser contraparte clínica en todo el proceso de la construcción, coordinando la comunicación entre los equipos clínicos y el equipo de la construcción. De la misma manera es quien trabaja en conjunto con el Departamento de Calidad en la gestión de la autorización sanitaria del nuevo hospital, requisito indispensable para la apertura y pilar fundamental de la seguridad del paciente. b) Gestión de Reglamento de Servicio a la Obra:

El Reglamento que norma la relación entre los servicios concesionados y el hospital, debe ser elaborado por la empresa concesionaria y es donde se describen los niveles de servicios y especificaciones de estos. Para abordar este tema desde la Unidad técnica se coordinó el trabajo con los referentes hospitalarios de cada uno de los temas, quienes han trabajado en su revisión. Este reglamento será la base para los Planes Anuales de Operación (PAO) que rigen el funcionamiento de los servicios concesionados. El hospital ha definido que este equipo se mantendrá en calidad de contraparte en el proceso de explotación de la concesión siendo parte del Depto. de Concesiones Página | 29

y Gestión de contratos que será presidido por el Inspector Sanitario. Este departamento funcionará operativamente a través del sistema informático SIC, para lo cual se trabajará con un equipo de call center institucional a cargo de registrar las observaciones de los servicios prestados y las soluciones a estas. c) Gestión de Adquisición de Equipamiento, Mobiliario Clínico y No clínico: La Unidad técnica cumple el rol de coordinar la entrega de especificaciones técnicas por los equipos clínicos del hospital, para ser entregadas a la sociedad concesionada en la compra de equipos. De la misma manera trabajan en la respuesta a las preguntas que surgen en el proceso de compra. Además, trabaja en coordinación con equipos médicos en la definición de lo que será trasladado al nuevo hospital y en coordinación con Planificación en la elaboración de proyectos adicionales de adquisición de equipos, que no están considerados por la concesión. Cuando el hospital se encuentre en la fase de explotación de la concesión, este equipo tendrá la tarea de trabajar en las propuestas de renovación de equipamiento anual, para mantener la tecnología en coordinación con lo definido en el reglamento de servicio a la obra. d) Coordinación de Puesta en Marcha y Traslado Nuevo HFBC:

En conjunto con el equipo directivo y en especial con la Subdirección Administrativa, tiene la misión de coordinar con MINSAL, Concesionaria, SEREMI y SSMOCC, la apertura del nuevo HFBC. En ese sentido, los objetivos serán: -

Ejecutar de forma responsable y participativa el Proceso de Puesta en Marcha, Identificar y especificar los requerimientos para desarrollar la metodología del Proceso de Puesta en Marcha Programar acciones que permitan el correcto desarrollo del cronograma de la Puesta en Marcha del Establecimiento, Generar informes del proceso e Implementar propuestas de resolución de puntos críticos del proceso.

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UNIDAD DE GESTION DEL CAMBIO NUEVO HOSPITAL

En el Contrato de la concesión se establece que dentro de las obligaciones de la empresa, esta el que debe disponer de financiamiento para que el hospital pueda contar e implementar un Plan de Gestión del Cambio, elaborado e implementado por el SSMOC, cuyo plazo de ejecución es de 5 años a partir de su aprobación. En ese contexto, el SSMOC define que la coordinación de la Gestión del Cambio dependa directamente del director del Hospital, con el objetivo de que el establecimiento sea quien defina su propio proyecto de cambio. Es así como en marzo del 2017 se aprueba por MINSAL (Ordinario 997, 20 de Marzo 2017, MINSAL) el Programa Integral de Gestión del Cambio y se nombra como encargado a un médico del hospital. Dentro de este programa se plantean algunas definiciones importantes de mencionar: “En todo este proceso de construcción de las nuevas dependencias y luego en la puesta en marcha de la atención clínica en las mejores condiciones posibles el hospital jugará un rol protagónico, en conjunto con los trabajadores de la red de atención primaria de salud (APS), como importantes coadyuvantes en el área de influencia del Hospital, las autoridades y los organismos comunales, así como las organizaciones de la comunidad. Para avanzar hacia la realización de este rol protagónico que conlleva nuevos desafíos, habrá que acostumbrarse a una nueva planta física; manejar nuevas Página | 31

tecnologías; adoptar los nuevos modelos de atención emergentes; y aplicar herramientas modernas de gestión hospitalaria. Habrá que desarrollar nuevas habilidades y competencias, fortalecer el trabajo en equipo en las áreas clínicas y administrativas, mejorar procesos y resultados en la interrelación de esos equipos, cuidar relaciones humanas y la calidad del clima laboral de la comunidad hospitalaria. En este contexto, el HFBC atenderá a toda su población de forma más oportuna y eficiente, mejorando, no sólo en cuanto a infraestructura, sino también al incorporar nuevas prestaciones y desafíos en cuanto a gestión, como son la Urgencia Adulto, nuevas especialidades…” En este sentido, el principal objetivo del programa de gestión del cambio consiste en: “Definir las principales estrategias y acciones que permiten pasar de una realidad actual a otra futura, de manera ordenada y eficiente, manteniendo al recurso humano motivado, alineado con los nuevos desafíos y con los soportes tanto clínicos como administrativos, en óptimas condiciones técnicas que permitan mantener y mejorar los estándares de atención de salud para la satisfacción de las necesidades de nuestros pacientes” Es así como el trabajo definido en el Programa Integral de Gestión del Cambio, se estructura en cuatro ejes programáticos, en base a lo sugerido en el Modelo RISS respecto a los principales procesos de una institución de salud: 1.2.3.4.-

Gobernanza y Comunicaciones Gestión Clínica Gestión Administrativa Gestión de las Personas

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Este programa se ha construido para ser ejecutado en 5 años, considerando permanecer por lo menos 2 años post traslado, entendiendo que algunos cambios requieren evaluación y acompañamiento en el tiempo. Por lo que este equipo permanecerá por dicho período. La gobernanza de la gestión del cambio está concentrada en su encargado y dos profesionales asesores que dirigen, facilitan y coordinan el trabajo realizado por cada Coordinador de ámbito (responsabilidad asumida por los subdirectores del hospital) y por sobre todo con toda la comunidad hospitalaria. 4- SATISFACCIÓN USUARIA - APRENDIZAJE INSTITUCIONAL Junto con la modificación de la estructura en el año 2010, se incorporó al equipo directivo el departamento de aprendizaje institucional, el cuál agrupa las unidades de: -

OIRS (oficina de informaciones reclamos y sugerencias) Comunicaciones y relaciones públicas. Participación Ciudadana (consejo consultivo) Satisfacción Usuaria

Para el nuevo hospital se mantendrán y reforzarán estas unidades, trabajando en la implementación de orientadores permanentes, cubriendo el aumento de la planta física y servicios clínicos, con especial mención a la urgencia adulto que requerirá de personal de OIRS en turno para dar la cobertura necesaria.

A continuación, se describen las políticas públicas e institucionales que son abordadas por cada una de estas unidades en el nuevo Hospital, en el contexto del trabajo con enfoque de RISS liderado desde el MINSAL

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Enfoque Modelo RISS para abordar los COMGES

HOSPITAL AMIGO Las estrategias adoptadas por el Hospital para ser considerado Hospital Amigo, se enmarcan en las directrices dadas por el MINSAL y que son evaluadas año a año a través del cumplimiento de los compromisos de gestión. Esta estrategia impulsa la apertura de los establecimientos de salud a la familia y la comunidad, fortaleciendo la relación del equipo de salud con los usuarios, hacia una salud amable, comprometida, acogedora y participativa. Esta iniciativa es parte de la línea programática del Ministerio de Salud y se encuentra en implementación desde el año 2006. El modelo de atención de salud integral responde a 3 aspectos fundamentales:  Tener una salud comprometida, acogedora y participativa que logre satisfacer las necesidades y expectativas de la población.  Atención preferencial a los adultos mayores debido al cambio en la estructura etaria de nuestro país y al envejecimiento acelerado de la población.  Atención preferencial a los niños y niñas, aportando a la disminución de las desigualdades. Además contempla la aplicación de algunas medidas que son ratificadas por la Ley de Derechos y Deberes de las Personas en Salud, iniciativas orientadas a la satisfacción usuaria y otras, que se enmarcan en la decisión del sector salud de brindar acompañamiento de la familia a las personas durante su hospitalización (visita diaria, alimentación asistida, acompañamiento nocturno) o durante la realización de la procedimientos y atención, así como también; la Página | 34

entrega de información oportuna y de calidad sobre la situación de salud de la persona hospitalizada o en procedimientos de atención. Acompañamiento familiar en el parto. Actualmente en el hospital se ha logrado el acompañamiento del padre o una persona significativa en más del 90% de los partos. Para el nuevo HFBC se plantea un cambio de mirada con la implementación de las salas SAIP (atención integral de parto) que permitirán el acompañamiento en todo el proceso de pre parto y parto. El logro de este cambio cultural solo será posible a través de un trabajo dirigido y sistemático, tanto con los equipos clínicos como con la comunidad usuaria. Alimentación asistida, especialmente para personas mayores, niños y niñas. El acercar el hospital a las comunas que constituyen su población asignada, permitirá el desarrollo de esta iniciativa de manera más efectiva y con una mayor cobertura. La normalización de la infraestructura permitirá desarrollar este programa en conjunto con la comunidad, cobrando principal importancia la capacitación de las familias en las normativas hospitalarias, para resguardar la seguridad de los pacientes. Hospitalización acompañada de familiares o cercanos. Estrategia ya implementada en los pacientes menores de edad, que gracias a la nueva infraestructura podrá aplicarse a otros servicios clínicos y donde la definición del rol del acompañante y sus funciones permitirán que participe de manera más activa en el proceso de recuperación de su familiar. Para ello se está trabajando en la instalación de una cultura de colaboración y confianza entre los equipos de salud y la comunidad. Entrega de información a las familias sobre el estado de salud de sus cercanos hospitalizados por parte del equipo médico, en horarios adecuados. Será el reglamento interno del hospital quien normará los horarios de entrega de información, especificando los mecanismos por el cual cada servicio registrará al representante o familiar que recibirá la información, en el contexto siempre de respeto de la autonomía del paciente y la autorización previa por parte de él (en caso de paciente mayor de edad). Unidades de Emergencia con sistemas de información a los pacientes y acompañantes.

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Actualmente la Unidad de Emergencia Infantil cuenta con personal diurno para entregar información, con la apertura de la urgencia adulto se hace aún más indispensable el contar con un sistema de información 24 horas, lo que será implementado y ha sido solicitada en la brecha de RRHH entregada. Incorporación de la familia al egreso hospitalario de la persona mayor, con epicrisis comprensible e información clara de controles u otras indicaciones. Estrategia que quedará definida en el reglamento interno y que será un procedimiento estándar para todos los servicios clínicos, conocido tanto por las áreas clínicas como administrativas que participan en dicho proceso. Fiesta de los Prematuros Hace 15 años se incorporó la denominada “Fiesta de los Prematuros”, actividad relacionada con el seguimiento de estos pacientes, en la cual se realiza una celebración anual, donde concurren las familias con sus prematuros para celebrar su existencia y reconocer el trabajo del equipo de salud. El gran avance que se observa en esta área, es que en el equipo de salud se ha instalado la cultura de trabajar con el paciente y su familia, lo que facilita y mejora las condiciones de recuperación. INCLUSIÓN EN SALUD En el marco de los derechos y equidad en salud, se han desarrollado estrategias que apuntan a disminuir las desigualdades y las brechas de equidad existentes en el acceso y oportunidad a la prestación de servicios de salud de calidad, así como también, en el acceso a condiciones de vida que favorezcan la salud. Se trata de eliminar barreras de acceso a la atención y a mejorar las condiciones de salud y calidad de vida de aquellas personas, familias y comunidades, que se encuentran en una situación de vulnerabilidad, exclusión o de discriminación, a través de políticas, programas y acciones específicas. Las barreras de acceso pueden estar relacionadas con condiciones geográficas, socioeconómicas, culturales, religiosas, étnicas, sexo e identidad de género, nacionalidad, condición física y mental, entre otras. Por lo tanto, se hace necesario otorgar pertinencia a las acciones de salud en un marco de respeto por los derechos fundamentales y garantías en salud. En cuanto a la responsabilidad que le corresponde al hospital, se han implementado las siguientes iniciativas:

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Iniciativas para población migrante: Se implementó la figura de facilitador intercultural con el fin de disminuir la barrera idiomática y facilitar la relación con la comunidad migrante. Además, se desarrollan conversatorios con grupos específicos de poblaciones migrantes para poder comprender y compartir sus costumbres con el fin de lograr un buen resultado en la atención de salud.

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Acciones orientadas a los pueblos originarios: en la construcción del nuevo hospital ya se considera la instalación de señalética con pertinencia lingüística. En conjunto con el SSMOC, se han desarrollado distintas iniciativas de acercamiento intercultural, asociadas a salud en general y específicamente a salud reproductiva

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Reconocimiento de la diversidad sexual, políticas con enfoque de género y equidad en salud: en los últimos años se ha venido trabajado en la capacitación y visibilización del tema de género y diversidad sexual, con los diversos equipos de salud, institucionalizando el tema de género como una de las mesas de trabajo dentro del ámbito de Gobernanza y Comunicaciones, en el contexto de Gestión del Cambio, como una forma de Página | 37

asegurar que dicha mirada se encuentre presente en cada atención entregada. A modo de ejemplo de su operatividad, en el reglamento interno y de ficha clínica se considerará la denominación de género, la implementación de circular 21 del 14 de junio 2012 respecto a la atención de personas TRANS en la Red asistencial, especificando tanto el tema de denominación y lugar de hospitalización.

En cuanto a las personas con capacidades diferentes, el hospital ha dispuesto de sillas de rueda para accesos, disponibilidad de recetas legibles y fármacos de fácil suministración. Para el nuevo hospital se contará con folletería en Braille y rampas de acceso amigables con señalética en Braille en sus accesos. PARTICIPACION CIUDADANA Instancia formal de interacción con la Comunidad, donde se promueven espacios de educación, información y reflexión. Fortaleciendo además los vínculos con la ciudadanía para incorporar sus planteamientos a la toma de decisiones públicas y la mejora de la atención de nuestra población. Objetivos de la Unidad de Participación Ciudadana:

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Consejo consultivo de usuarios Organización comunitaria con 15 años de historia, quienes tienen una participación relevante en el desarrollo de las actividades hospitalarias. Participan activamente en las cuentas públicas, realizando su propia presentación, así como definiendo los temas de los cuales requieren mayor información. Elaboran un plan anual de actividades acompañados por la unidad de participación del HFBC, retroalimentan a la dirección de las inquietudes, preocupaciones y propuesta de la comunidad.

OIRS (OFICINA DE INFORMACION RECLAMOS Y SUGERENCIAS) Oficina que canaliza, coordina y gestiona los requerimientos ciudadanos, se estructura en función de los siguientes procesos: Página | 39

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Sistema OIRS MINSAL Sistema atención presencial, primera línea (puestos de informaciones) profesional OIRS. Atenciones pacientes beneficiarios PRAIS Gestión solicitudes ley de transparencia pasiva. Gestión de iniciativas y resguardo de la atención con enfoque de derecho Gestión oportuna de reclamos y respuestas Comité de gestión usuaria.

Esta unidad trabaja en coordinar los requerimientos de los pacientes con los equipos clínicos, sistematizando y entregando retroalimentación respecto a su funcionamiento y relación con los pacientes, por lo que en el nuevo hospital será la encargada de estandarizar la entrega de información a los pacientes y sus familiares, canalizando los requerimientos en coordinación con los equipos de gestión de pacientes y servicio social. Además, trabaja en conjunto con el Departamento de Calidad y el Equipo directivo para analizar los espacios de mejora en la atención. Cabe destacar que también es la unidad encargada de velar por la implementación y el cumplimiento de la Ley de Deberes y Derechos de los pacientes. UNIDAD DE SATISFACCION USUARIA Unidad responsable de la medición y mejora de la calidad de atención percibida por nuestros usuarios, a través de las siguientes acciones: - Aplicación, tabulación y análisis de Instrumentos de medición MINSAL encuestas Área Ambulatoria y Urgencia Infantil. - Aplicación, tabulación y análisis de Instrumentos de medición institucional Área Hospitalizados. - Informes semestrales de instrumentos de medición a Equipo Directivo e informes bimensuales al Consejo Consultivo Usuarios. - Coordinación de charlas en materias de interculturalidad, migrantes, discriminación e inclusión, humanización en el trato. - Coordinación con todos los Servicios Clínicos del hospital en materias de la mantención y/o reparación de infraestructura (asientos, señalética, baños, aseo, seguridad, accesos, información, folletería). - Organización de Voluntariados. Es responsabilidad de esta unidad la convocatoria para incorporar al trabajo hospitalario a miembros de las juntas de vecinos, grupos de voluntariado de damas de rojo, damas de blanco, voluntariado religioso de distintos credos

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PROGRAMA CHILE CRECE CONTIGO Chile Crece Contigo es parte del Sistema de Protección Social administrado, coordinado, supervisado y evaluado por el Ministerio de Desarrollo Social, y que integran también los subsistemas Chile Cuida y Chile Seguridad y Oportunidades. La misión de este subsistema es acompañar, proteger y apoyar integralmente, a todos los niños, niñas y sus familias. Chile Crece Contigo ofrece un sistema integrado de intervenciones sociales, como programas, prestaciones y servicios coordinadas por el Ministerio de Desarrollo Social adecuadas a las necesidades de cada niño, niña, familia y comunidad. El sistema está integrado por acciones que consideran el aporte de diversos organismos públicos como los Ministerios de Salud y de Educación, la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, la Junta Nacional de Jardines Infantiles y la Fundación Integra. Las acciones de salud que se realizan en el hospital son de distintos programas, implementados en los servicios de Pediatría, Neonatología y Ginecología y Obstetricia. Programa de Apoyo al Desarrollo Biopsicosocial -

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Fortalecimiento del desarrollo prenatal: detección precoz de riesgo biopsicosocial, la participación activa del padre o persona significativa para la embarazada, y la construcción de planes de cuidado prenatal con enfoque familiar. Atención personalizada del proceso de nacimiento: acompañamiento integral y personalizado a la embarazada y su acompañante en preparto, Página | 41

parto y puerperio, atendiendo a sus necesidades tanto físicas como emocionales, y respetando la pertinencia cultural. -

Atención integral al niño o niña hospitalizada: favorece el desarrollo integral durante el período de hospitalización, a través de estimulación, educación, promoción del acompañamiento familiar y detección precoz de riesgos psicosociales.

Programa de Apoyo al Recién Nacido Su objetivo es que todos los niños y niñas cuenten con las mejores condiciones de crecimiento y cuidado desde su nacimiento, para el logro de un desarrollo sano e integral. Se implementa en las maternidades públicas del país y entrega materiales a madres, padres y/o personas cuidadoras al momento del alta hospitalaria del recién nacido:

Nuestro hospital tiene implementado el programa en los tres servicios mencionados con anterioridad, con equipos multidisciplinarios de atención y gestión de logística para la entrega de beneficios al alta maternal. ESCUELA HOSPITALARIA: Dentro del hospital y con el respaldo de la fundación Carolina Labra, funciona la Escuela Hospitalaria. La fundación es una organización sin fines de lucro cuyo Página | 42

propósito es la implementación, mantención y promoción de escuelas hospitalarias en Chile. Tanto el Hospital como la Fundación, creen firmemente en el Derecho a la Educación en la cual todos y todas deben ser incorporados teniendo la certeza que es posible ofrecer una educación inclusiva en la que se den todas las medidas necesarias para dar la bienvenida al alumno enfermo crónico o en tratamiento ambulatorio y que, de esta forma, él pueda seguir formando parte del sistema regular de educación. Las escuelas de la Fundación cuentan con el reconocimiento y apoyo del Ministerio de Educación de nuestro país. UNIDAD DE COMUNICACIONES Y RELACIONES PÚBLICAS Las comunicaciones internas, externas y las asociadas al Programa de Gestión del Cambio, serán lideradas por esta Unidad, en permanente coordinación con las directrices del SSMOcc y MINSAL, pues será de especial importancia la definición e implementación del plan comunicacional asociado a al Cambio y dirigido tanto a la comunidad intra como extra hospitalaria, teniendo como desafío potenciar la difusión y comunicación a través de las redes sociales y desarrollo audiovisual acorde a la tecnología del momento. A su vez, esta unidad es responsable del diseño y coordinación de las distintas iniciativas que surjan de las subdirecciones y equipos clínicos (jornadas, cursos etc.) siempre en coordinación con la subdirección de gestión de las personas y tendrá como desafío la difusión de las noticias positivas que surjan dentro del hospital, así como abordar las negativas resguardando la identidad de la institución. Es esta Unidad la convocada a mantener y potenciar canales de comunicación al interior del hospital y velar por el cumplimiento de la ley de transparencia activa A través del ámbito de relaciones públicas, estará encargada de las distintas conmemoraciones y celebraciones. Contempla las siguientes estructuras en relación a sus funciones.

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COORDINACION DE LA RED Se refiere a la coordinación del hospital con los centros de atención primaria, hospitales provinciales y redes de mayor complejidad que por mapa de derivación GES y NO GES, se relacionan con el hospital. Desde la modificación de la estructura organizacional en el 2010, la coordinación con la red ha estado centralizada en la subdirección de coordinación de la red, actualmente subdirección de atención ambulatoria que, junto con el Servicio de Atención de las Personas (SAP) y CAAE, coordinan la relación con la atención primaria, gestión de demanda ambulatoria, reuniones de especialistas con médicos APS, implementación del sistema de referencia y contrarreferencia y medición de pertinencia. La estructura que hace operativa esta relación es el CIRA local (Consejo de Integración de la Red Asistencial local), que sesiona trimestralmente y en la cual se informa a la APS sobre los distintos procesos de atención que requieren coordinación a nivel de la red. En el nuevo hospital se mantendrá esta estructura de coordinación con la red tanto para el ámbito de la atención ambulatoria, atención cerrada como también para la red de urgencia. Se reforzará la capacitación a los médicos y se potenciará la presencia de especialistas en la atención primaria, para mejorar la pertinencia y contrarreferencia de las derivaciones. Página | 44

5- TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION (TI) Se plantea abordar las TI no sólo desde la implementación del registro clínico electrónico, si no integrando los distintos sistemas informáticos, desde los desarrollos locales, sistemas MINSAL, sistemas asociados a equipos médicos y los de coordinación con la sociedad concesionaria. El nuevo HFBC es un hospital con tecnología de punta por lo que el desarrollo informático es indispensable para el eficiente uso de la nueva infraestructura. Actualmente el Departamento de Tecnologías de la Información, se divide en un área de soporte y uno de desarrollo, ambas se mantendrán en el nuevo HFBC como contraparte del servicio concesionado y para prestar servicios a los equipos no concesionados que se mantendrán en propiedad del hospital. En el año 2017 se retomó la implementación del registro electrónico de los procesos a través del sistema FELIX MED, el cual incluye módulos de admisión, agenda, gestión de archivos, registros de atención de urgencia, gestión de camas, gestión de pabellón, abastecimiento, farmacia, cuenta corriente de paciente, abastecimiento y gestión ambulatoria. Se avanzará en su implementación local como en la integración con los diferentes sistemas que vienen con el equipamiento y los desarrollos informáticos de la red. Para el traslado al nuevo HFBC este sistema aún se encontrará en fase de implementación por lo que se estima que al menos por unos dos años, coexistirán sistemas de registro digital con registro en papel. Por otro lado, cuando se habla de tecnología de la información se plantea que en el nuevo HFBC no sólo se desarrolle tecnología orientada a la ficha clínica electrónica, sino que muy por el contrario, será desafío de la organización y del liderazgo del Departamento TI, transformar la atención de salud con una mirada estratégica de TI, reflejada en lo siguiente: -

Implementación de la Telemedicina Sistemas de información Página | 45

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Gestión de Farmacia y uso racional de fármacos (pertinencia y buen uso de estos, distinto al abastecimiento y control de éstos). Sistemas orientados a flujos de tomas de decisiones en salud, complementarios a los sistemas de avisos o alertas. Sistemas orientados a la formación de profesionales; simulación, gestión del conocimiento e investigación. Capacitación continúa de los trabajadores del hospital. Desarrollo de comunidades virtuales y escuelas de pacientes. A través de programas dirigidos desde el hospital que estimules hábitos saludables y autocuidado.

El sistema informático implementado tendrá que ser capaz de reflejar el modelo de gestión que se describe y modelar los procesos de atención del hospital, y su implementación deberá siempre ser evaluada desde una perspectiva financiera, es decir análisis costo-beneficio, considerando la evidencia científica y sus resultados en salud. El uso de tecnologías deberá ser utilizada también, para mejorar la comunicación entre pacientes y profesionales, pudiendo desarrollar, dentro del marco normativo, herramientas que permitan crear espacios de conversación como foros, blogs, comunidades virtuales entre otras. Uno de los desafíos importantes es generar innovación para el desarrollo de tecnologías que entreguen información oportuna al paciente y sean un apoyo real en el momento de la toma de decisiones. Todo desarrollo deberá enmarcarse en una política de seguridad de los datos del paciente, teniendo como base el cumplimiento de la Ley de Deberes y Derechos al respecto. Finalmente, las tecnologías de la información deben ser aliadas de los profesionales como simplificadoras de la burocracia y facilitadoras de una práctica asistencial segura.

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II.- PROCESOS CLINICOS

II.1 ANTECEDENTES CLINICOS

CARTERA DE SERVICIOS La Cartera de Servicio definida en el Modelo de Gestión 2010 fue revisada y actualizada en el año 2017, aprobada por SSMOC a través del ORD.DECOR N° 128/1585 6 de octubre 2017.

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A continuación se presenta en forma resumida una comparación entre la cartera de servicios del actual HFBC y lo que será el nuevo hospital (Anexo con los detalles). PRESTACIONES CLINICAS SERVICIOS Y MEDICINA INTERNA ESPECIALIDAD PEDIATRIA ES BASICAS OBSTETRICIA GINECOLOGÍA OBSTETRICIA ADULTO E INFANTIL CIRUGÍA ADULTO CIRUGÍA INFANTIL OTRAS OTORRINOLARINGOLOGÍA ESPECIALIDAD OFTALMOLOGÍA ADULTO E INFANTIL ES Y SUB NEUROLOGIA INFANTIL ESPECIALIDAD NEUROLOGÍA ADULTO ES DERMATOLOGÍA ADULTO E INFANTIL REUMATOLOGÍA ADULTO CARDIOLOGÍA ADULTO CARDIOLOGIA INFANTIL GASTROENTEROLOGÍA ADULTO GASTROENTEROLOGIA INFANTIL BRONCOPULMONAR ADULTO BRONCOPULMONAR INFANTIL ENDOCRINOLOGÍA INFANTIL ENDOCRINOLOGIA ADULTO NEFROLOGÍA INFANTIL NEFROLOGIA ADULTO GERIATRIA (SOLO INTERCONSULTOR) PSIQUIATRÍA ADULTO PSIQUIATRÍA INFANTIL MED. FÍSICA Y REHABILIT. KINESIOLOGIA HEMATOLOGÍA ADULTO NUTRICION INFECTOLOGIA ADULTO E INFANTIL UROLOGÍA TRAUMATOLOGIA INFANTIL TRAUMATOLOGIA ADULTO MEDICINA TRANSFUSIONAL ONCOLOGÍA ADULTO CIRUGIA CIRUGIA CABEZA Y CUELLO CIRUGÍA PLÁSTICA CIRUGÍA VASCULAR PERIFÉRICA CIRUGÍA ENDOVASCULAR

HFBC 2017 X X X X

NUEVO HFBC X X X X

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CIRUGÍA TÓRAX CIRUGÍA ABDOMINAL CIRUGÍA PROCTOLÓGICA CIRUGÍA DE MAMAS CIRUGÍA MAXILO FACIAL ODONTOLOGIA ODONTOLOGIA ADULTO ODONTOLOGIA INFANTIL UNIDADES DE ANATOMIA PATOLOGICA APOYO LABORATORIO IMAGENOLOGIA HEMODIALISIS CRONICA (PERITONEODIALISIS) UPC NEONATOLOGIA UPC INFANTIL UPC ADULTO PABELLONES QUIRURGICOS PABELLONES AMBULATORIOS HEMODINAMIA ATENCION DE URGENCIA ADULTO URGENCIA URGENCIA MATERNAL URGENCIA INFANTIL

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En el siguiente cuadro, se muestran las principales innovaciones que tendrán que desarrollarse en el nuevo HFBC:

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PRESTACIONES GES (GARANTIAS EXPLICITAS EN SALUD) El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes Cerda, debe cumplir con la gestión de las prestaciones de salud a sus usuarios beneficiarios GES, correspondientes a las siguientes patologías, según el Decreto Supremo Nº 3 AUGE 80 del 27-01-2016: 1. Enfermedad renal crónica, etapa IV y V. 2. Cardiopatías congénitas operables en menores de 15 años. 3. Cáncer cervicouterino. 4. Alivio del dolor y cuidados paliativos por cáncer avanzado. 5. Diabetes Mellitus Tipo 2. 6. Cáncer de mama en personas de 15 años y más. 7. Tratamiento quirúrgico de cataratas. 8. Esquizofrenia. 9. Cáncer de testículo en personas de 15 años y más. 10.Hipertensión arterial primaria o esencial en personas de 15 años y más. 11.Prevención del parto prematuro. 12.Colecistectomía preventiva del cáncer de vesícula en personas de 35 a 49 años sintomáticos. 13.Cáncer gástrico. 14.Cáncer de próstata en personas de 15 años y más. 15.Vicios de refracción en personas de 65 años y más. 16.Depresión en personas de 15 años y más. 17.Retinopatía diabética. 18.Tratamiento quirúrgico de la hiperplasia benigna de la próstata en personas sintomáticas. 19.Órtesis (o ayudas técnicas) para personas de 65 años y más. 20.Accidente cerebrovascular isquémico en personas de 15 años y más. 21.Enfermedad pulmonar obstructiva crónica de tratamiento ambulatorio. 22.Asma bronquial moderada y grave en menores de 15 años. 23.Síndrome de dificultad respiratoria en el recién nacido. 24.Tratamiento Médico en personas de 55 años y más con Artrosis de Cadera y/o Rodilla, leve o moderada. 25.Urgencia Odontológica Ambulatoria. 26.Salud Oral Integral del Adulto de 60 años. 27.Poli traumatizado grave. 28.Atención de Urgencia del Traumatismo Cráneo encefálico moderado o grave. Artritis Reumatoide en personas de 15 años o más. 29.Analgesia del Parto. 30.Gran Quemado. 31.Hipoacusia Bilateral en personas de 65 años y más que requieren uso de audífono. 32.Retinopatía del Prematuro. 33.Displasia Broncopulmonar del Prematuro. 34.Hipoacusia Neurosensorial Bilateral del Prematuro. 35.Epilepsia no refractaria en personas de 15 años y más. Página | 50

36.Asma Bronquial en personas de 15 años y más. 37.Enfermedad de Parkinson. 38.Prevención Secundaria Insuficiencia Renal Crónica Terminal. 39.Displasia Luxante de Caderas. 40.Salud Oral Integral de la Embarazada. 41.Cáncer Colorectal en personas de 15 años y más. 42.Cáncer de ovario epitelial 43.Cáncer vesical en personas de 15 años y más. 44.Trastorno bipolar en personas de 15 años y más. 45.Lupus eritematoso sistémico 46.Tratamiento Quirúrgico de escoliosis en personas menores de 25 años 47.Tratamiento médico en personas de 55 años y más con artrosis de cadera y/o rodilla, leve o moderada 48.Tratamiento erradicación Helicobacter pylori

Los mapas de derivación GES son actualizados de manera continua por el SSMOC (anexo Nº), por lo que al momento de la apertura del nuevo HFBC, estas patologías aumentarán por la implementación de nuevos servicios como la Unidad de Urgencia Adulto, Traumatología adulto, entre otras. PRESTACIONES LEY RICARTE SOTO Del mismo modo que resolvemos las Patologías, debemos velar por el cumplimiento de las Patologías de la Ley 20.850 Ricarte Soto / Promulgada el 1 de junio de 2015 en que nuestro Hospital es prestador: 1. Artritis Reumatoide Refractaria Tratamiento con Medicamentos Biológicos, Etanercept o Abatacept o Adalimumab o Rituximab en adultos con Artritis Reumatoide refractaria al tratamiento habitual. 2. Hipertensión pulmonar grupo I. 3. Profilaxis de la infección del Virus Respiratorio Sincicial con Palivizumab para prematuros con y sin diagnóstico de displasia broncopulmonar 4. Tratamiento con Trastuzumab en personas con cáncer de mama que sobre expresan el gen HER2 5. Tratamiento con Infliximab o Adalimumab en la Enfermedad de Crohn grave o Enfermedad de Crohn con fístulas perianales complejas 6. Nutrición Enteral Domiciliaria total o parcial, para personas cuya condición de salud imposibilita la alimentación por vía oral.

GRADUALIDAD EN LA APERTURA DE CAMAS Página | 51

El nuevo HFBC no es sólo una normalización del establecimiento si no que implica, en cuanto a su cartera de servicio, un aumento en la complejidad y cantidad de prestaciones. Entre los servicios que actualmente no existen y que se crean son: otorrinolaringología, traumatología adulto, psiquiatría infanto juvenil (hospitalización), fisiatría, radiología intervencional, pabellón endovascular y atención de urgencia adulto entre otras, lo que hace necesario el análisis de las camas actuales v/s las disponibles el año uno de la puesta en marcha. Como antecedente se cuenta con; Ordinario C4/Nº 1602, 30 de mayo 2013, de la subsecretaria de redes asistenciales, que define aprobación del informe de producción y hace referencia a la gradualidad en la apertura de camas HFBC, adicionalmente se cuenta con apilamiento definido por el proyecto de arquitectura, que muestra una diferencia con el documento anterior en cuanto a la distribución de camas. En el mes de enero 2017 se realiza análisis conjunto con DIGERA MINSAL respecto a la gradualidad propuesta, las camas actualmente en uso y se realiza una nueva propuesta de gradualidad

En esta propuesta se define lo siguiente: 1. Camas Infantiles: esta área del hospital en su generalidad mantiene la cartera de servicios actual y sigue siendo referencia en la urgencia infantil del SSMOC. Actualmente la demanda de camas infantiles tiene un comportamiento estacional con un requerimiento importante durante los meses de mayo a agosto, donde se han llegado a abrir un máximo de Página | 52

100 camas (pediátricas) además de las 30 camas infantiles, número al que se podría llegar con la reconversión de las áreas de pensionado, donde por contrato se ha definido que en campaña de invierno se podrían instalar hasta 44 camas adicionales. Por lo anterior se plantea disminuir el número de camas para abrir inicialmente, así como la disminución del número total de camas infantiles. Se debe considerar que, si el hospital se abre en período de campaña de invierno, se debe contar con la posibilidad de la reconversión de pensionado de manera inmediata. 2. Camas Adultos: esta área del hospital aumenta su cartera de servicios de manera significativa, incorporando las siguientes especialidades que demandarán hospitalización tanto médica como quirúrgica: traumatología, otorrinolaringología, subespecialidades quirúrgicas, oncología hospitalizada, pacientes derivados desde la urgencia adulto etc. Actualmente se cuenta con 114 camas médico quirúrgicas de adulto, con una ocupación promedio mayor al 85%. En el nuevo hospital se plantea la apertura con 96 camas, lo que significa una disminución de 20 camas, por lo que se plantea el aumento en el número inicial de camas medico quirúrgicas adulto a 124 y un aumento en el número total final a 178 camas. Esto considerando la experiencia de los hospitales de alta complejidad que cuentan con urgencia adulto y su promedio de pacientes en espera de camas en estas urgencias. 3. Camas Críticas de Adulto: está área del hospital verá aumentada su demanda por las mismas razones explicitadas en el punto anterior, a lo que se debe sumar que en la actualidad nuestro hospital ya cuenta con 12 camas UCI y 14 UTI, por lo que, si se cumple con la gradualidad propuesta al inicio, se tendrían que cerrar 6 camas UCI y 2 UTI. La propuesta actual consiste en mantener las camas UCI actuales en 12 y aumentar en 10 camas de UTI, considerando además que ya se cuenta con el recurso humano capacitado para mantener en funcionamiento la Unidad y con el equipamiento necesario para respaldar el inicio de este número de camas, en espera de la adquisición del equipamiento según gradualidad inicial. 4. Camas Psiquiatría Infanto Juvenil: en la actualidad nuestro hospital cuenta con una unidad de psiquiatría infanto juvenil ambulatoria, pero debido a la demanda de hospitalización actual que llega a la Urgencia Infantil, se plantea abrir como piloto (por lo que no se describen en la resolución de camas del nuevo HFBC) 6 camas infanto juveniles, existiendo un compromiso ministerial de apertura de 10 camas el año 2018. Además, actualmente se cuenta con recurso humano en formación para ello. Esta propuesta de nueva gradualidad en la apertura, conserva el número total de camas que se deben abrir cada año, por lo que no debería afectar el contrato de concesión. Refleja el aumento de camas de adultos totales versus las infantiles, correlacionando de mejor manera el aumento de prestaciones en el área adulto con la mantención de estas en el ámbito infantil. Además, Página | 53

permite mantener el número de camas UCI adulto actualmente disponibles y mejorar la proporción de camas intermedias del mismo grupo. La nueva propuesta de gradualidad es aprobada por la subsecretaria de redes asistenciales a través de Ordinario C21/Nº2497 del 17 de julio 2017.

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Por lo cual se está trabajando junto al equipo de arquitectura en un nuevo apilamiento y gradualidad que se describe a continuación:

Respecto al nivel de complejidad de estas camas, serán camas de cuidados medios (agudas) la totalidad de las camas infantiles y adulto médico, 20 camas quirúrgicas adultos y 18 camas gineco obstétricas. Serán camas básicas 50 gineco - obstétricas y 30 quirúrgicas adulto. II. 2 GESTION CLINICA “La gestión clínica busca unir de modo virtuoso al paradigma asistencial con el administrativo, bajo un marco valórico común. La ética de la práctica clínica es lo que permite esta integración. La concepción médica tradicional de la ética está relacionada con la búsqueda del mayor beneficio posible para el enfermo: hacer el mayor bien y evitar causar daño. Esta visión tiende a percibirse incompatible con la visión del mundo «económico» que pareciera «no tener ética ni moral». El problema se plantea cuando el recurso sanitario es crecientemente escaso (por su progresivo encarecimiento) frente a demandas crecientes, particularmente aquellas relacionadas con la equidad (por las necesidades de la población con mayor daño y los grupos postergados). Hoy, por lo tanto, la gestión hospitalaria está obligada a repensar qué implica el «buen hacer», la gestión «bien hecha»: producir el mayor bien, para la mayor cantidad de gente, con el mejor uso de los recursos posible. Cuando no se gestiona bien, ¿a cuántos se habrá dejado fuera del sistema? ¿A cuántos se les limita su potencial de desarrollo humano? Estas son algunas de las apremiantes preguntas que hoy se deben hacer los gestores y clínicos en los hospitales. Sin duda que esquivarlas es más fácil, más cómodo, pero ello constituye un problema ético en sí mismo. Al tener cada acto médico consecuencias no sólo en un paciente en particular, sino en los recursos que la Página | 55

sociedad dispone para muchos otros, urge integrar la ética clásica de la relación equipo de salud -usuario con una que puede llamarse «ética social de la gestión sanitaria», que implique la debida evaluación de los efectos sociales que conllevan las decisiones asistenciales cotidianas” “Las experiencias con sensación de fracaso ante múltiples intentos de involucrar a los clínicos en la gestión, nos lleva a plantear la hipótesis de que tal vez el propósito y la forma de realizarlos han sido errados. Creemos que es necesario volver a insistir mediante la creación de «puntos de encuentro» (áreas de interés común) entre clínicos y gestores, que hagan converger eficacia clínica y calidad técnica (interés del clínico) con eficiencia administrativa y de los costos (interés del gestor), sin perder de vista el interés principal: el de la comunidad usuaria. Del mismo modo, será necesario identificar áreas de interés compartido entre los clínicos y gestores y los políticos, convirtiendo en objetivos positivos aquellos aspectos institucionales que interesa desarrollar a todos, como la satisfacción de los usuarios (calidad percibida), la relación costo/beneficio de nuevas tecnologías o intervenciones (eficiencia económica), la confianza y apoyo social (sustentabilidad política y financiera). Esta dialéctica entre distintos actores, es la que está detrás de la gestión clínica, la que se puede definir como el más adecuado uso de los recursos profesionales, humanos, tecnológicos y organizativos para el mejor cuidado de los enfermos. Por lo tanto, el objetivo último de la gestión clínica es el de ofrecer a los usuarios los mejores resultados posibles en la práctica (efectividad). Esto, acorde con la información científica disponible que haya demostrado su capacidad para cambiar de forma favorable el curso clínico de la enfermedad (eficacia), y que considere los menores inconvenientes y costos para el usuario y para la sociedad en su conjunto (eficiencia). Desde este punto de vista la gestión clínica siempre ha estado presente en el quehacer de todos los profesionales de la salud, sin embargo, se observa hoy en cada establecimiento y servicio clínico una variabilidad de la práctica clínica que es indispensable enfrentar” (Manual Modelo de Gestión, MINSAL, 2006). Bajo esa mirada, el hospital define y evalúa sus procesos de manera multidisciplinaria, sistémica y teniendo siempre en el centro de la atención al paciente. a) PROCESOS DE GESTION DEL PACIENTE Los procesos de gestión del paciente en sus distintas etapas, es lo que diferencia la experiencia dentro de nuestro hospital, por lo que en el nuevo HFBC se trabajará en generar vías de coordinación entre las distintas unidades, servicios y departamentos que son puntos de contacto para los pacientes. El paciente accede a la atención hospitalaria por distintas vías:

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El Hospital potenciará la gestión de pacientes implementando las distintas guías clínicas de integración de la red:     

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Atención Primaria como puerta de entrada al sistema. Guías de Práctica Clínica compartidas entre todos los niveles de atención. Protocolos de Referencia y Contrarreferencia, procedimientos administrativos y asistenciales, orientados a la integración clínica. Interconsulta y el informe médico. Gestión de Casos; entendida como la provisión de atención continua a lo largo de diferentes servicios mediante la integración y coordinación de necesidades y recursos entorno al paciente. Fundamentalmente se diferencia de la gestión de enfermedades en que se centra más en los pacientes individuales y sus familias que en la población de pacientes con una enfermedad concreta. Se dirige a personas con un nivel de riesgo elevado ya que requieren una atención muy costosa, son vulnerables o presentan necesidades de salud y sociales complejas. Su principal objetivo es asegurar la continuidad de los cuidados en pacientes complejos, con multimorbilidad, que precisan coordinar servicios de atención primaria, especializada, cuidados en el hogar y socio sanitarias. Promoción de relaciones directas entre los diversos profesionales (APS – especialistas). Rotación de especialistas entre los niveles de atención; reuniones clínicas, rotaciones coordinadas entre especialistas. Integración entres sistemas de registro clínico informático. Telemedicina, atención médica acortando la distancia.

Los equipos de gestión clínica que coordinarán el desarrollo de estas vías de integración serán los siguientes, coordinados por las subdirecciones del ámbito clínico:

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SERVICIO DE ATENCIÓN A LAS PERSONAS (SAP) Servicio encargado de la admisión hospitalaria y coordinación con la atención primaria, gestiona y entrega cupos de atención ambulatoria a través de la elaboración de agenda consultas médicas, profesionales no médicos y procedimientos. Además, coordina la demanda generada en la atención primaria (lista de espera ambulatoria), solicitudes de garantías GES (coordinación GES), demanda interna (generadas entre especialidades) (controles de especialidad). Gestiona indicadores de cumplimiento de lista de espera, porcentaje de consultas nuevas, disminución de lo no se presenta. Es responsable del resguardo de la ficha clínica, a través de la gestión de Archivos. Función que se mantendrá y potenciará con el aumento de atenciones en el nuevo HFBC. Se plantea que al menos por 2 – 3 años se mantenga el registro clínico en papel, mientras se logre avanzar a la digitalización total. La Unidad de Archivo será responsable del resguardo y movimiento de la ficha clínica, así como la administración del recinto que resguardará la documentación generada en las distintas unidades y servicios. El SAP actualmente cuenta con un equipo de gestión, equipo de atención directa a público, call center y unidad de archivo. Esto en ambas sedes. En el nuevo Hospital se centralizará la dación de horas y la gestión coordinada de agendamiento de consultas, exámenes y procedimientos, de manera de garantizar el cumplimiento de mapas de derivación, criterios de lista de espera y previsión de los pacientes. Junto con ello, se incorporará en la mayoría de las especialidades la figura de gestor de demanda por servicio clínico, para apoyar la gestión del SAP. En la gestión del SAP, en el ámbito de hospitalización, se potenciará el proceso de admisión y de alta diseñando procesos de pre admisión y pre alta, que generen mayor satisfacción usuaria. DEPARTAMENTO DE GESTION DE GARANTIAS EXPLICITAS EN SALUDLISTA DE ESPERA QUIRUGICA El Departamento GES – LEQ tiene como función central gestionar las Garantías Explícitas en Salud, gestionar los casos de Lista Espera Quirúrgica NO GES (LEQ) y de la Ley Ricarte Soto (LRS) en que el Hospital Clínico Félix Bulnes Cerda es prestador y responsable de su cumplimiento. Se ha definido concentrar en un equipo profesional y administrativo la gestión de pacientes quirúrgicos, siguiendo un único flujo de gestión considerando la Página | 58

prioridad sanitaria, garantías de derecho y antigüedad. Por eso la gestión de casos tanto en pacientes GES como no GES. Este departamento gestiona directamente casos de pacientes, coordina equipos clínicos, implementa nuevas prestaciones y políticas de salud (ley Ricarte Soto, Nuevos decretos GES), capacita a los equipos clínicos en estas políticas y resguarda el registro de prestaciones en los distintos sistemas informáticos. En este sentido, debido a la apertura de la Urgencia Adulto y las prestaciones GES asociadas, se debe incorporar un profesional adicional en el departamento Ges. Es en este departamento donde nace la gestión de casos como eje central del nuevo modelo de atención. Para concretar la gestión de casos será el departamento GES LE Qx quienes coordinarán con la gestión del cuidado y la gestión de la matronería la implementación del modelo, desde la atención ambulatoria en adelante. UNIDAD DE GESTION DE PACIENTES (UGP) Es la Unidad que coordina la gestión de pacientes en el ámbito de la atención cerrada, tanto la gestión de camas, gestión de traslados, gestión de exámenes y procedimientos en la red, gestión ley de urgencia y gestión de casos sociales. Tiene un funcionamiento continuo y es un equipo de apoyo para los servicios clínicos, con gestión oportuna y eficiente de solicitudes. En el nuevo hospital será parte del equipo de gestión de pacientes que aborde el ámbito ambulatorio y hospitalizado, respecto a la gestión de externalización de exámenes y procedimientos, coordinación de interconsultas internas en pacientes hospitalizados, evaluación social y de la continuidad de la atención. Y al igual en otros casos mencionados, tendrá que ser reforzado en su dotación debido a la implementación de la urgencia adulto que aumentará la demanda y necesidad de coordinación del recurso cama.

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Organigrama de la UGP que gráfica sus funciones

b) ESTRUCTURA GESTION CLINICA En cuanto a su estructura, la gestión clínica del nuevo HFBC organizará sus procesos en base a servicios clínicos, los cuales tienen productos finales, unidades de apoyo con productos intermedios y una estructura de gestión del cuidado y de matronería que complementaria a estos servicios y unidades. Existirá un gestor (jefe(a) de servicio médico) responsable de la totalidad del ámbito que gestionará; la relación con la atención primaria, atención ambulatoria, de urgencia y hospitalizado del paciente. Este jefe(a)de servicio tendrá de manera complementaria un supervisor(a) que coordinará las atenciones del ámbito de la gestión del cuidado, siendo este equipo el núcleo de la gestión clínica. Página | 60

Las unidades que darán soporte clínico se estructurarán de manera transversal a estos servicios centrales, entregando su apoyo en los distintos procesos de atención.

SERVICIOS CLINICOS: Son las unidades funcionales productivas por definición, de consultas ambulatorias, consultas de urgencia y egresos hospitalarios. Tendrán un Jefe de Servicio responsable de dar continuidad de atención al paciente en todos los procesos de atención, para lo cual trabajará en conjunto con un(a) supervisor de enfermería o matronería según corresponda. Ambos a su vez establecerán coordinaciones con las distintas unidades descritas en el diagrama anterior, las que tendrán productos intermedios de apoyo o soporte clínico. Será en estos Servicios donde se desarrollarán protocolos y guías clínicas basadas en evidencia para estandarizar la atención del paciente y resguardar la continuidad de la atención. A su vez, tendrán a cargo la elaboración de protocolos de referencia y contrarreferencia para mejorar pertinencia de la derivación desde atención primaria. Desarrollarán espacios de conocimiento a través de la docencia e investigación, al igual que el resguardo de la capacitación y actualización continua de todos los profesionales que en ellos se desempeñen. Página | 61

Cada servicio tendrá un contrato de dirección por objetivos, donde se reflejará lo declarado en las Políticas de Gestión de las Personas, Política de Calidad y Metas institucionales. Será indispensable que este contrato tenga objetivos planteados por el jefe y que puedan ser reconocidos por sus pares como logros, debiendo incluir también la gestión de los recursos financieros. En la atención ambulatoria se coordinarán con el jefe de CAAE y utilizarán la programación médica basada en la demanda, para solicitar n° de box y horarios de atención. En la atencion de urgencia tendrán la responsabilidad técnica de los profesionales de su especialidad que en ella se desempeñen, coordinándose con el jefe de la urgencia infantil o adulto (a excepción de la urgencia maternal que seguirá dependiendo directamente del jefe de servicio de ginecología y obstetricia) para la gestión de contratos y reemplazos, al igual que para la gestión clínica y hospitalizaciones oportunas en caso de ser necesario. Deberán coordinarse con la gestión de camas liderada desde la subdirección médica y con apoyo de la Unidad de Gestion de Pacientes, para lograr el eficiente uso de éstas, las que serán indiferenciadas con sectorización para el ámbito médico quirúrgico infantil y adulto, y diferenciadas para pacientes del servicio de ginecología y obstetricia y psiquiatría infantil y adulto. Por otra parte, el uso de las camas será distribuido según categorización del paciente y niveles de cuidados que requiera, para esto se deberá coordinar con las unidades de pacientes críticos- camas de cuidados medios- básicos y hospitalización domiciliaria. La continuidad de la atención en cada servicio clínico estará dada por personal diurno y en turno de todos los estamentos, según estándar definido por complejidad de las camas. Cada servicio clínico realizará coordinación con las unidades de apoyo clínico y administrativo para asegurar los requerimientos necesarios para desarrollar las prestaciones definidas en la cartera de servicio. Y contará con la asignación de un presupuesto asociado al centro de costo respectivo, para poder gestionar recursos con las directrices entregadas desde las áreas administrativas del hospital. Finalmente, declarar que el modelo de atención de cada servicio clínico estará declarado en sus manuales organizacionales respectivos. A continuación, se describirán las principales implementarán en los servicios diferenciados.

innovaciones

que

se

Servicio de Psiquiatría Se define como un sector diferenciado en el ámbito ambulatorio y hospitalizado, pero dentro de un hospital general con pacientes que siguen flujos de atención y soporte clínico similares. Página | 62

El servicio se estructurará en dos unidades diferenciadas por edad de los pacientes, pero con un jefe común que permite no fragmentar la atención y resolver los requerimientos de pacientes de distintas edades y programas. Este servicio debe coordinarse a través de la estrategia de enlace con todo el hospital y a través de la red de salud mental con todo el SSMOC.

Se requerirá contar con un residente especialista en turno que permita realizar la actividad de extensión horaria y atención de pacientes hospitalizados en horario no hábil y festivo. Estructura:

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En el nuevo HFBC se desarrollarán dos nuevos dispositivos con los que no se cuenta en la actualidad: 1) Hospital de Día de Psiquiatría: Es un nodo de atención de hospitalización diurna, especializada, integrada a la red temática de salud mental, que brinda atención a personas adultas y adolescentes, cuya severidad de la condición clínica de su enfermedad mental, hace necesario un abordaje terapéutico intensivo. Otorga atención integral a través de intervenciones de un equipo transdisciplinario que busca estabilizar la condición clínica de las personas, brindar apoyo a la familia y/o red de apoyo, contribuyendo a la recuperación e inclusión en su entorno social, familiar, comunitario, cultural y geográfico. La ubicación ha de facilitar el acceso diario a las personas junto a su red de apoyo y además preservar una relación fluida y preferente con las Unidades de Hospitalización de Cuidados Intensivos en Psiquiatría, con los Centros de Salud Mental Comunitarios y la red de salud general Tiene como objetivo general: lograr la estabilización y recuperación de personas con enfermedades mentales en condición de severidad, que se encuentren en un periodo de agudización de su sintomatología clínica o en proceso de transición desde la hospitalización cerrada, mediante intervenciones terapéuticas intensivas, integrales e integradas dirigidas a la persona, su red de apoyo y la comunidad, promoviendo la permanencia en su entorno habitual. Implementar un plan de tratamiento integral construido en conjunto con la persona y su red de apoyo, a fin de resolver la necesidad de salud por la cual ingresó mejorando la respuesta y la adherencia a las acciones terapéutica. Identificar y abordar los factores desencadenantes de la condición clínica de la persona, con el fin de superar el motivo de ingreso y aportar en la prevención de nuevos eventos. Reducir la necesidad de hospitalizaciones reiteradas y prolongadas evitando el impacto que éstas tienen en la evolución y el pronóstico de la enfermedad de una persona y en su entorno. Las prestaciones que se entregarán serán: consulta de psiquiatra, psicólogo, psicodiagnóstico, psicoterapia individual, psicoterapia grupal, psicoterapia familiar, intervención en crisis, intervención psicosocial grupal, visita domiciliaria integral y visita de salud mental integral.

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Se estima que la capacidad será de 20 cupos, con una implementación progresiva previa al traslado, y habiéndose planificado la contratación de todo el personal nuevo para esta unidad. Su funcionamiento específico estará descrito en el modelo de atención y manual organizacional del Servicio de Psiquiatría. 2) Hospitalización de Psiquiatría Infanto-Adolescente: En junio de 2017 se implementa el piloto de la unidad de corta estadía para niños y adolescentes menores de 15 años con 6 camas, las que sumadas a las camas de adolescentes de 15 a 17(4) ya existentes dentro de la unidad de adultos, dan un total de 10 camas para menores de 18 años. La implementación de esta unidad surge de la necesidad de hospitalizar niños con trastornos psiquiátricos graves, para los cuales hay un gran déficit de camas a nivel país y que muchas veces deben ser mantenidos en otras unidades (urgencias, pediatría) sin las medidas de cuidados necesarias para este tipo de pacientes. En el nuevo HFBC se contará con 10 camas para recibir niños menores de 15 años de corta estadía, siendo el desafío estructurar un servicio multidisciplinario que de atención integral, acortando los días de estada y resguardando el concepto de hospitalización de paciente agudo. Para esto es necesario contar con un equipo de servicio social, jurídica, psicólogos, terapeutas ocupacionales y profesores de educación física, complementario al equipo clínico, con alto grado de capacitación y compromiso. La apertura de estas camas se enmarca en el desafío de abordar el tema de salud mental e infancia a nivel de todo el sistema de salud. Servicio de Ginecología y Obstetricia: En el nuevo HFBC el Servicio de Ginecología y Obstetricia continuará funcionando como un, siendo responsable de la atención de urgencia y hospitalizados. En el ámbito ambulatorio y quirúrgico deberá coordinarse con las jefaturas de CAAE y Pabellón para implementar un modelo de atención centralizado. El modelo de atención se describirá en la actualización del manual organizacional. Es importante destacar que este servicio quedará en 4 sectores distintos del hospital, lo que impactará en el requerimiento de RRHH. Además, tiene el gran desafío de la implementación del modelo de atención de parto integral, del cual se presentan a continuación algunas especificaciones al respecto. 

Atención Integral del Parto: el modelo de atención considera el concepto de Sala de Atención Integral del Parto (SAIP), incorporando en una misma sala las etapas de preparto y parto. Estas salas deben ser diseñadas de tal manera que en ellas puedan estar presentes los familiares que la paciente autorice para acompañarla en este proceso. Página | 65

El nuevo hospital contara con 5 SAIP, cada una con un profesional Matrón/a y un TENS, en base al promedio de 10 partos diarios y al estándar de producción con tiempo promedio de parto para cada mujer de 15 horas. Además del equipo médico de ginecólogo y anestesista las 24 horas. Será parte del protocolo clínico respectivo el momento de ingreso a la sala SAIP y la normativa que estructurará su utilización. Se debe considerar que en el sector de preparto y parto se encontrará una unidad de recuperación obstétrica y sala de observación de pacientes y en el caso de requerir cirugía de urgencia será el equipo de pre parto quién utilizará el quirófano destinado para este fin en el pabellón. El servicio de ginecología y obstetricia tendrá un sector de camas diferenciadas junto con el desafío de implementar la cirugía mayor ambulatoria y la hospitalización domiciliaria de pacientes ginecológicas. 

Servicio de Odontología y Maxilo Facial: este servicio continuara siendo mayoritariamente ambulatorio, conservando la cartera de prestaciones en odontología y sus subespecialidades, al igual que en el desarrollo del laboratorio dental. Debido al aumento que se espera de pacientes quirúrgicos maxilo faciales, que requieran atención tanto electiva como de urgencia, se deberán utilizar camas quirúrgicas y se deberá contar con un especialista de llamada de ser necesario. Su modelo de atención se definirá en el manual organizacional respectivo.

UNIDADES DE EMERGENCIA Las Unidades de emergencia tendrán jefaturas independientes, que se coordinarán con los jefes de servicios que correspondan entre adultos e infantiles. Algunos conceptos comunes son: -

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La categorización será realizada por un profesional a todo paciente que consulte, según la cual será priorizada la atención. Estas unidades se coordinarán con los distintos dispositivos de urgencia de menor complejidad (SAPU- SARs- Hospitales Provinciales- SAMU) para asegurar la pertinencia de la derivación, con implementación de estrategias de tecnología de la información que permitan evitar traslados de pacientes innecesarios. Se declara que no existirá hospitalización en estas unidades y que será responsable de la gestión oportuna de hospitalización, el servicio a donde debe ingresar el paciente, cuya meta es que nadie tenga que esperar más de 12 horas por una cama en los servicios de urgencia. El gestor en turno, profesional de la UGP, tendrá el importante rol de agilizar el movimiento de pacientes desde las urgencias a hospitalización, y a través de la gestión de movilización, el traslado a otros hospitales de la red o del extra sistema. Página | 66

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Se contará con equipos de facilitadores de la OIRS para mantener informado a familiares, junto con un sistema de información de tiempos de espera, cumpliendo así con los requisitos de hospital amigo en la atención de urgencia. Se diseñarán estrategias de seguridad para dar tranquilidad a todos los funcionarios que trabajen en estas unidades.

UNIDAD DE EMERGENCIA ADULTO Es una Unidad nueva en la Cartera de Servicio del HFBC que actualmente a nivel de la red, se encuentra centralizada en el Hospital San Juan de Dios, por lo que se espera que la apertura de esta nueva unidad, generará un alto impacto en la red y al interior del HFBC. Su modelo de atención estará basado en la atención por especialistas y la necesaria coordinación entre ellos; urgenciólogos, internistas, cirujanos, traumatólogos y neurólogos, quienes contarán con residente 24 horas, más aquellas especialidades que se definan sean cubiertas con especialistas de llamada. En este sentido, cabe mencionar de manera especial la necesaria coordinación con la macro red de neurocirugía, ya que no contaremos con esta especialidad en el nuevo hospital. De la misma manera se define que en el momento de la apertura, no se encontrará operativa la hemodinamia de urgencia para pacientes coronarios, por lo que la derivación de estos al HSJD deberá ser expedita (Pabellón de Angiografía Multipropósito será implementado de manera posterior). Por otro lado, para la resolución de pacientes quirúrgicos se ha definido contar con dos pabellones de urgencia adulto, con el objetivo de no diferir cirugías y así no impactar en el desarrollo de la tabla quirúrgica electiva. El modelo de atención específico estará definido en el Manual Organizacional de la Unidad. UNIDAD DE EMERGENCIA INFANTIL Esta Unidad continuará siendo referente para todo el SSMOC en el manejo de pacientes infantiles de mayor complejidad. Se mantendrán los médicos de continuidad diurno y como residentes en turno, bajo la jefatura técnica de los jefes de servicio respectivos: pediatras, cirujanos y traumatólogos. Al igual que en la urgencia adulto es relevante contar con definiciones claras respecto a la red neuroquirúrgica. Se define la resolución quirúrgica no diferida y la hospitalización oportuna. Y a diferencia de la urgencia adulto, la infantil tiene fluctuaciones importantes de demanda de atención según época del año, por lo que su modelo de atención deberá incorporar modificaciones en período de campaña de invierno. Página | 67

UNIDAD DE PABELLON Y ANESTESIA En el nuevo HFBC se define la centralización de todos los servicios quirúrgicos en un sólo sector, por lo que la gestión de su utilización estará a cargo de un único jefe de la unidad y un coordinador de enfermería. En esta unidad se realizará: cirugías mayores electivas, cirugías mayores ambulatorias, cirugías de urgencia (infantil, adulto, traumatológica y obstétricas) y cirugías menores. El hospital ha definido dentro de sus estrategias para optimizar el uso de las camas, el aumento de la ambulatorización de las cirugías mayores, que permite reintegrar lo antes posible al paciente a su domicilio. Lo que requiere que además del equipo de atención clínica directa, exista un equipo que coordine la comunicación y seguimiento del paciente post cirugía. La gestión de insumos y fármacos en los dispensadores automatizados estará centralizada y tendrá un responsable de farmacia que coordinará la reposición. La gestión de instrumental y la trazabilidad de este, será coordinada entre pabellón y esterilización a través de la utilización del sistema informático habilitado para este fin. Los quirófanos de urgencia serán cuatro: obstétrico, infantil, adulto y traumatológico. Para hacer un uso eficiente de ellos según sea la demanda, se podrán agendar cirugías condicionales (al menos en el infantil). En el caso del quirófano de urgencia obstétrica este será implementado con personal del servicio de ginecología y obstetricia que cumplirá de manera alternada funciones en el sector de parto y pre parto. Los quirófanos electivos tendrán funcionamiento de doce horas diarias de lunes a viernes y los sábados en la mañana. Se estima un número promedio de 8 cirugías mayores diarias por pabellón y 10 cirugías menores o mayores ambulatorias. -

Gestión Pre quirúrgica: Para optimizar el uso del pabellón existe coordinación entre la gestión pre quirúrgica del pacientes con la gestión de casos, que parte desde su ingreso a la lista de espera o creación caso GES quirúrgico, momento en el cual, según sea la patología diagnosticada, el profesional hace el seguimiento del caso, coordinando la atención con la enfermera o matrona del proceso pre quirúrgico, para la realización de los exámenes necesarios o evaluación pre anestésica, dejando al paciente en condiciones de ser visto por el cirujano quien agenda pabellón.

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Reunión de Tabla Quirúrgica: Instancia de coordinación que contribuye a optimizar el uso de los pabellones. Se realiza en forma diaria y participan: subdirector médico, jefe de pabellón, enfermera coordinadora de pabellón, matrona supervisora de pabellón, enfermera supervisora de cirugía, enfermera CMA, jefe de Unidad de Gestión de pacientes, Supervisora de esterilización, Jefa Departamento GES- Lista de espera quirúrgica y jefe quirúrgico. En esta reunión se revisa el agendamiento de pabellón y se ve la coordinación de esterilización, insumos, camas y otros posibles requerimientos. De aquí sale la tabla quirúrgica final.

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Gestión Quirúrgica: la distribución de quirófanos electivos se realizará al menos dos veces al año analizando la demanda (lista de espera – GES) y el uso eficiente del pabellón (ocupación y suspensión). Se utilizan herramientas de gestión de calidad para resguardar la seguridad en la atención como son: la evaluación pre anestésica, el consentimiento informado y la lista de cirugía segura. Para lograr el funcionamiento hasta las 20:00 hrs., actualmente existe modalidad de contratos complementarios; institucionales y compra de servicios. En el nuevo HFBC se trabajará con la ocupación progresiva de las unidades de cirugía mayor ambulatoria (sillones y camillas), recuperación y pre anestesia.

GESTION DE HOSPITALIZACION Por gestión de hospitalización se entenderá la coordinación para el uso de los distintos recursos que permiten desarrollar la hospitalización progresiva del paciente, según indicación médica de cuidados. Página | 69

Para esto el nuevo HFBC contará con: - Cupos de hospitalización domiciliaria (100) - Cupos en hospital de día – oncología (18) - Camas básicas - Camas cuidados medios - Camas críticas HOSPITALIZACION DOMICILIARIA El Hospital Félix Bulnes Cerda, dispone de la Unidad de Hospitalización Domiciliaria (HD), que constituye una alternativa de atención a nuestros pacientes, permitiendo continuar el tratamiento y la recuperación, en su propio hogar, donde es asistido diariamente por un equipo multi- profesional (Médico, Enfermeras, Kinesiólogo, Técnicos de Enfermería) en conjunto con su familiar o cercano responsable. Existe evidencia que esta modalidad de atención tiene ventajas, tanto para el paciente y su familia, así como para el centro hospitalario. El paciente es atendido en su propio entorno, en compañía de su familia o seres queridos, en un ambiente familiar donde las visitas domiciliarias que realiza el personal del hospital, son en horario diurno, permitiendo así una mejor observación del patrón de estado vigilia y reposo del paciente. Existen antecedentes que indican que hay una disminución en el riesgo de contraer Infecciones Asociadas a la Atención de la Salud (IAAS), reduciendo costos de atención, evitando estadías prolongadas y evitando el deterioro de la Salud de nuestros beneficiarios. Esta modalidad permite, además, liberar camas y ofrecer mayor oportunidad de ingresos Hospitalarios a la red asistencial referente. La Unidad de Hospitalización Domiciliaria se encargará de coordinar las atenciones del usuario, según los requerimientos que determine el médico de Hospitalización Domiciliaria, en coordinación con el médico derivador. Los pacientes para ingresar a Hospitalización Domiciliaria, deberán cumplir con ciertos criterios de ingreso, de manera que sea factible llevar la continuidad del cuidado del paciente y el tratamiento de su patología a su propio domicilio, sin arriesgar su estado de salud. Estos pacientes deberán estar categorizados (Según la escala de categorización diaria utilizada en los Centros Hospitalarios) principalmente, según el grado de dependencia y el riesgo terapéutico en: C3, D1, D2 y D3, que corresponde a pacientes estables, con bajos requerimientos clínicos, pero que aún requieren supervisión y cuidados profesionales. Los Médicos de los servicios derivadores, deben conocer el perfil de los pacientes que ingresan a HD y las prestaciones de la Unidad de Hospitalización Domiciliaria, para optimizar el uso de este servicio. Será el médico de Hospitalización Domiciliaria quien determine el ingreso del paciente, junto al equipo de profesionales. Página | 70

Se define que en el nuevo HFBC se implementará no sólo para atención de pacientes adultos médicos y quirúrgicos, si no que se ampliará a hospitalización domiciliaria infantil, gineco-obstetra y traumatológica. Partiendo con un mínimo de 100 cupos. La alternativa de hospitalización domiciliaria es el espacio más concreto de crecimiento de oferta cuando por distintas razones la demanda puede ser mayor (campaña de invierno). Es un desafío el lograr coordinar con los distintos dispositivos que realizan visitas a domicilio, sobre todo con atención primaria para no duplicar recursos. HOSPITAL DIURNO – ONCOLOGICO En el nuevo HFBC se contará con 18 cupos (12 camillas y 6 sillones) para la atención de pacientes adultos oncológicos. Las unidades de oncología adulto han aumentado de forma progresiva su demanda de atenciones por lo que se plantea que el 80% de la capacidad sea utilizada por estos pacientes que requieren tratamiento con quimioterapia. El otro 20% será utilizado por tratamientos que requieren ser administrados en un centro hospitalario, pero no necesariamente utilizar camas; tratamientos reumatológicos, hematológicos e infecciosos entre otros. Este dispositivo tendrá un jefe médico y una enfermera(o) que coordinarán con los distintos médicos el tratamiento y sus condiciones.

GESTION DE CAMAS Será el subdirector médico con el apoyo operativo del a Unidad de Gestión de Pacientes, quien coordinará la utilización de camas en el hospital, para lo cual se realizará reunión de camas diaria para coordinar traslados internos, ingresos electivos y requerimientos de urgencia. El sistema informático deberá entregar indicadores de uso de cama (REM 20 y GRD) para poder evaluar funcionamiento de los servicios. El SDM con la UGP realizarán visitas administrativas cada 15 días para evaluar su funcionamiento. El rol de la Unidad de gestión de Pacientes estará dado tanto en la coordinación de la entrega de camas, como en la gestión de casos sociales y estadías prolongadas. Se define que las camas son médicas quirúrgicas indiferenciadas con sectorización, por lo que será en la reunión diaria donde se analizará si la sectorización debe ser modificada. GESTION AMBULATORIA

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La gestión de los servicios y unidades ambulatorios estará bajo un mismo mecanismo de coordinación, esto permitirá la optimización del uso de los espacios definidos. Será responsabilidad de este gestor coordinar el uso de herramientas comunes por todos quienes den estas prestaciones ambulatorias: -

Protocolos de referencia y contrarreferencia Programación de atenciones con directrices de rendimiento MINSAL Medición de pertinencia Coordinar visitas a la atención primaria (atención y capacitación)

Existen sectores ambulatorios diferenciados e indiferenciados, ambos tendrán que responder a horarios y uso según coordinación con el jefe de CAAE (Consultorio Adosado de Especialidades), concentrando toda la atención ambulatoria en un sector del hospital. Existirá un único flujo de atención poniendo como centro al paciente y el trato humanizado. En el CAAE se realizarán consultas indiferenciadas médico quirúrgicas, consultas gineco obstétricas, consultas oftalmológicas, dermatológicas y de otorrinolaringológicas, procedimientos ambulatorios, hemodiálisis de crónico, consulta de terapias complementarias y atención de profesionales. Hemodiálisis Crónico: Es una unidad que no existe actualmente en el hospital, existiendo la modalidad de compra de servicios en el extra sistema para el manejo de estos pacientes. En el nuevo HFBC se contará con 26 sillones de diálisis de pacientes crónicos, donde se atenderán pacientes en hemodiálisis crónica hospitalizados (durante su estadía hospitalaria) y pacientes ambulatorios de las comunas asignadas. En esta Unidad se desarrollará la prestación de peritoneo diálisis, existiendo para ello la infraestructura y el equipamiento, pero no el RRHH asociado. Hoy en el HFBC sólo se realiza hemodiálisis de agudo con cupos restringidos. Importante destacar también la necesidad de potenciar la Unidad de Nefrología que actualmente cuenta con especialistas único. Unidad de Procedimientos Endoscópicos: La unidad de procedimientos seguirá atenderán a pacientes adultos y pediátricos y los procedimientos de los servicios de endoscopía digestiva, urología, ginecología y fibrobroncoscopia estarán centralizados. Se mantendrá funcionamiento mixto (servicio en horario institucional y fuera de horario por compra de servicio a sociedad), para dar respuesta a la demanda de procedimientos de urgencia tanto diagnósticos como terapéuticos. UNIDADES DE PACIENTES CRITICOS Son unidades de alta complejidad que dan soporte a distintos servicios clínicos adultos e infantiles. Página | 72

En las tres UPC existirá un importante crecimiento en tecnología lo que permitirá ampliar la cartera de prestaciones y por lo tanto aumentar criterios de ingreso. Se trabajará con apoyo del comité de ética o de otra instancia que se defina, en el desarrollo de unidades que practiquen el concepto de buen morir y limitación al esfuerzo terapéutico. Serán estas unidades las encargadas de coordinar mayoritariamente con la Unidad de Procuramiento del SSMOC (ubicada en el HSJD) el tema de donación de órganos e implementación de procuramiento en pabellón central. En las UPCs se trabajará con los equipos quirúrgicos en el concepto del tratante quirúrgico que deberá coordinarse de manera permanente con el tratante de UPC, sin que sea necesario la solicitud de interconsulta. Finalmente, todas las camas críticas son indiferenciadas y se entregan al Hospital, al SSMOC y UGCC según se requiera. El servicio de neonatología crece a 39 camas, siendo en su gran mayoría camas críticas. También se implementará nueva tecnología y aumentará la cartera de prestaciones, al igual que en UPC pediátrica. Es la UPC adulto la que llegará a disponer de 54 cupos, donde se debe implementar la Unidad de Tratamiento del Accidente Cerebro Vascular (UTAC), que se caracteriza por entregar cuidados especiales y capacitación al personal que atenderá a estos pacientes.

GESTION DEL CUIDADO La gestión del cuidado entendida como un proceso de soporte clínico transversal a las distintas prestaciones de salud, es realizado por profesionales y técnicos del ámbito de la enfermería. La subdirección de gestión del cuidado existe desde el año 2009 y ha avanzado en definir y difundir su rol dentro de la institución, consolidando equipos de trabajo con el jefe de servicio o Unidad. “Los servicios profesionales de la Enfermera/o comprenden la Gestión del Cuidado en lo relativo a la promoción, mantención y restauración de la salud, la prevención de enfermedades o lesiones y las ejecuciones derivadas del Página | 73

tratamiento médico, y el deber de velar por la mejor administración de los recursos de asistencia para los pacientes” (art 113, Código Sanitario) Sus funciones se describen a continuación:

En el nuevo HFBC la Gestión del Cuidado contará con una estructura organizacional que le permita llevar adelante el desafío del cambio al nuevo HFBC, basada en la norma 19 del MINSAL: -

Contará con atribuciones para organizar, supervisar, evaluar y promover el mejoramiento de la calidad de los cuidados de enfermería, a fin de otorgar una atención segura, oportuna, continua, con pertinencia cultural y en concordancia con las políticas y normas establecidas por el Ministerio de Salud.

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Contará para su funcionamiento, con el equipo técnico y administrativo necesario para la ejecución de las responsabilidades definidas por esta norma técnica, y ejecutar las tareas descritas en el párrafo V, del presente documento. Para el nuevo HFBC se plantea estructurar la gestión del cuidado a través de coordinaciones que tendrán los siguientes objetivos: -

Coordinar la correcta ejecución de los procesos transversales de enfermería de su Área de Responsabilidad, evaluando que se cumpla la trazabilidad de dichos procesos. Controlar y evaluar la atención de Enfermería de su área de responsabilidad, con el objetivo de proveer cuidados oportunos, seguros, integrales, que aseguren la continuidad de la atención y contribuyan a la gestión clínica hospitalaria con el fin último de ofrecer a los usuarios los Página | 74

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mejores resultados posibles en la práctica diaria, impactando positivamente en la satisfacción usuaria y de su entorno Velar que su área de responsabilidad se ajuste al presupuesto asignado por servicio controlando la óptima utilización de los recursos humanos y materiales. Tener un rol activo en la Gestión del cambio siendo un ente coordinador entre su área de responsabilidad y los referentes de dicha gestión. Promover y fomentar la armonía contribuyendo a la mejora del clima laboral dentro de su área de responsabilidad.

Las Coordinaciones serán las siguientes:

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El modelo de enfermería para el nuevo hospital se representa en el siguiente esquema:

GESTION DE LA MATRONERIA En el mes de septiembre del 2010, se dicta por parte del MINSAL la norma 21, que estructura y define el funcionamiento de la gestión de la matronería en los hospitales públicos del país, es en este contexto que el HFBC actual y el nuevo HFBC implementan las supervisiones de matronería. Se plantea que la Administración del Cuidado en la atención cerrada de la mujer con procesos gineco -obstétricos y del recién nacido, entendido como aquel cuya edad no supera los 27 días de vida, corresponde al ejercicio de la profesión de matronas y matrones. ESTRUCTURA DE LA GESTION DE LA MATRONERIA HFBC: Página | 76

La Unidad Administración de los Cuidados de Matronas-Matrones, dependerá directamente de la Subdirección Médica del establecimiento, a la cual estará subordinada, con facultades y atribuciones en la administración de personal y de los recursos físicos, materiales y financieros, cuando corresponda, de dicha Unidad. La gestión de la matronería tendrá entre otras las siguientes funciones definidas en la norma 21: 

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Participar en la definición de las políticas y lineamientos estratégicos de la institución, en todo lo relacionado con las necesidades de dotación de personal, recursos materiales, físicos y financieros que involucren a los Servicios de obstetricia, ginecología y de neonatología. Participar en la formulación y administración presupuestaria del centro de responsabilidad y los centros de costo que correspondan a los Servicios de Obstetricia, Ginecología y de Neonatología. Promover los principios éticos y legales que guían el ejercicio profesional, así como del fortalecimiento de la ética social de la administración sanitaria. Contribuir a gestionar el Modelo de Atención por Cuidados Progresivos, en el ámbito de su competencia, como parte de un equipo multidisciplinario. Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar los procesos asistenciales efectuados en los servicios de ginecología, obstetricia y de neonatología. Ejercer y promover un liderazgo efectivo en la administración de los equipos de trabajo de su dependencia, en los procesos de selección de Página | 77

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personal, desarrollo de competencias, evaluación de desempeño, educación continua y satisfacción laboral. Promover, en los equipos de trabajo, el cumplimiento de los compromisos de administración y metas institucionales y sanitarias. Elaborar y mantener actualizada la cartera de servicios de sus centros de responsabilidad o de costos. Proponer programas de evaluación y mejoramiento continuo de la administración de los cuidados de las profesionales matronas y matrones a través de la instalación de sistemas de vigilancia de calidad y riesgos hospitalarios y el monitoreo de indicadores de calidad y seguridad. Fortalecer la integración docente/asistencial y promover la investigación en el campo de la disciplina de la atención de la matrona-matrón en obstetricia, ginecología y neonatología. Aplicar las pautas de evaluación de indicadores de los procesos establecidos para el funcionamiento de la Red Asistencial. Participar en el desarrollo e implementación de nuevas herramientas tecnológicas que faciliten el control de la administración. Propiciar una comunicación eficaz entre las diferentes dependencias del establecimiento a fin de potenciar la sinergia de los equipos de trabajo.

El equipo de gestión de matronería y en especial la matrona o matrón gestor deberá trabajar en conjunto con el jefe de servicio médico en el modelo de atención del servicio de ginecología y obstetricia. UNIDADES DE APOYO CLINICO A continuación se describen unidades que abarcan los procesos transversales a toda la institución tanto para la atención abierta como cerrada, cuya misión es proporcionar servicios y productos intermedios de excelencia, confiables, seguros, oportunos con estándares de alta calidad que contribuyan al diagnóstico y terapias de los usuarios. UNIDAD DE LABORATORIO La organización del laboratorio clínico del HFBC aborda tanto las etapas pre analíticas (considera la solicitud y la toma de muestra) etapa analítica y post analítica del proceso. En el nuevo HFBC todas estas etapas serán modificadas asociadas a la incorporación de nueva tecnología. Será el modelo de atención específico de la unidad el que defina el funcionamiento operativo, pero en el presente documento se mencionará de manera general los dos ámbitos que producirán los principales cambios; gestión de la toma de muestra y la implementación del laboratorio automatizado. El flujo de la toma de muestra experimentará cambios asociados a la solicitud electrónica de exámenes, utilización del corredor neumático y el etiquetado de tubos de muestra, que en el actual HFBC se realiza manual, será de manera digital con código de barras, esto permitirá mayor rapidez y seguridad en el proceso, para el correcto funcionamiento del sistema se requiere capacitación Página | 78

no sólo de las personas que trabajan en toma de muestra ambulatoria, sino de todo el personal de enfermería y matronería del hospital. Este proceso debe ser definido y optimizado ya que es de especial importancia para nuestros pacientes por los tiempos de espera asociados. Respecto al laboratorio clínico este modificará su gestión de un modelo de comodato a un modelo de compra de equipos, lo que generará cambios en la gestión de insumos y equipos asociados, se generará una nueva forma de coordinación entre abastecimiento (gestión de insumos y reactivos) y la gestión de mantención y renovación de equipos a través del reglamento de servicio a la obra y planes anuales operativos definidos en conjunto con la sociedad concesionaria. Actualmente el laboratorio funciona dividido en secciones:

En el nuevo HFBC este trabajo será centralizado en un equipo robotizado que realizará los distintos análisis:

Se debe redefinir funciones de profesionales y TENS en el nuevo modelo de atención, orientado a una participación de análisis tanto analítico como clínico de los resultados obtenidos. En resumen, el modelo del laboratorio experimentará los siguientes grandes cambios: 

Laboratorio Robotizado (reingeniería y nuevos roles de profesionales y TENS) Página | 79

  

Laboratorio Microbiología (incorporación de nuevas tecnologías derivan a nuevos roles, microbiología sin papel) Laboratorio satelital roles y ubicación de los Point –Care Funcionamiento de laboratorio 24/7.

Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de la Unidad. UNIDAD DE FARMACIA La Unidad de farmacia funciona actualmente dividida en farmacias de hospitalizado, ambulatoria y de pacientes psiquiátricos, en el nuevo HFBC se centralizará su gestión. Algunos de los principales cambios en los flujos de atención estarán dados por la incorporación de nueva tecnología, pasando de procesos realizados de forma manual a digital, de la dispensación por carros de dosis unitaria a reposición de armarios automatizados, por lo anterior cobra importancia la coordinación entre farmacia-abastecimiento y farmacia – equipos clínicos. En el modelo de atención y manual organizacional de la unidad se deberán describir con detalle. Cambios en el proceso de prescripción y dispensación, tanto en lo operativo como cultural:

El modelo requerirá de una coordinación logística que permita gestionar de manera eficiente los armarios automatizados de medicamentos e insumos clínicos, los cuales se encontraran en los distintos Servicios Clínicos, Unidades y CAAE, proporcionando en dicha entrega una mejora sustancial en la oportunidad y seguridad de la entrega, permitiendo a los químicos farmacéuticos orientarse a la farmacología clínica a través de validación y supervisión de prescripciones. El nuevo HFBC contará con un sistema automatizado en línea para la dispensación; el que cuenta con armarios automatizados de dispensación tanto de medicamentos como de insumos clínicos, una Bodega central automatizada y carruseles verticales de medicamentos en la Farmacia de atención cerrada, Página | 80

los que se programan en línea permitiendo una adecuada reposición de los distintos stock asignados a las unidades clínicas, de acuerdo a la criticidad de cada producto o según la programación definida, ello permite una mejor distribución de los medicamentos e insumos del hospital evitando así una baja rotación, el deterioro, vencimiento o quiebres de stock. Además, se contará con un software que permitirá tener información del stock de medicamentos e insumos en tiempo real y permitirá la validación farmacéutica de las recetas electrónicas emitidas por los médicos tratantes asegurando así la oportunidad, seguridad y trazabilidad del medicamento correcto y del proceso, que termina en la administración que realiza al paciente el equipo de enfermería. El personal de Farmacia será responsable del retiro de insumos desde la Bodega central en paquetes de insumos preparados de acuerdo a los reportes enviados por los dispensadores. En el caso de los medicamentos la Farmacia de atención cerrada, generará paquetes de medicamentos de acuerdo a los reportes de los dispensadores, que estarán en línea con los carruseles verticales instalados para estos fines y a través de personal especializado en la logística de reposición, llevará los medicamentos e insumos de los dispensadores, durante las 24 horas. La automatización de la Farmacia de atención cerrada, permite tener una extensión de ella al interior de cada lugar que se requiera dentro del hospital, ya que llevará el control de existencias de los medicamentos e insumos clínicos repuestos en cada armario, manteniendo los stocks que se requieren de medicamentos e insumos clínicos en cantidades adecuadas a las prestaciones que se realizan. Revisará las posibles discrepancias entre lo registrado y lo que se encuentra físicamente en cada equipo y podrá generar reportes de gestión a cada Centro de Costo y a la Dirección del establecimiento del uso que se les da a los armarios automatizados de dispensación. La implementación de este modelo permitirá al químico farmacéutico participar en la interconsulta terapéutica, lo que permite las siguientes acciones clínicas:   

Detección, notificación y disminución del RAM (reacción adversa a medicamento) Identificación de interacciones medicamentosas Ajuste de dosis en paciente críticos

Esto repercutiría en un tratamiento más adecuado y efectivo, adaptado al paciente, y con resultados óptimos en la mejoría del paciente. Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de la Unidad.

UNIDAD DE ESTERILIZACION Página | 81

Esta unidad ha funcionado con un modelo mixto de gestión, coordinando producción institucional con compra de servicios. En el nuevo HFBC se unificarán procesos que actualmente se realizan en las distintas sedes, optimizando y acortando los tiempos de respuesta. La nueva unidad de esterilización contará con equipamiento y su mantención, lo que disminuirá las fallas por problema con el equipamiento que impactan en todo el proceso quirúrgico. Se contará con los distintos tipos de esterilización en el mismo lugar que se realizará la actividad quirúrgica, lo que constituye una de las mejoras más importante. La unidad deberá aumentar su capacidad productiva por el aumento de la cartera de servicio quirúrgica y el aumento de pabellones de urgencia. Se contará con un sistema informático de trazabilidad del instrumental que mejorará su gestión y la coordinación con pabellón y unidades que utilizan instrumental, siendo la Unidad de Esterilización la responsable de la gestión de todo el instrumental del hospital. Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de la Unidad. , UNIDAD DE NUTRICION Unidad cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de alimentación y nutrición de los pacientes, tanto en la atención ambulatoria, formando parte de distintos equipos de trabajo, como en la atención cerrada de pacientes de distinta complejidad. Tendrá el rol de ser contraparte del servicio concesionado de preparación de alimentos, utilizando para esto el reglamento de servicio a la obra y el sistema informático de la concesión. En la evaluación del servicio se verá tanto la alimentación de funcionarios como la de pacientes. La atención de nutricionista será potenciada a través de la integración estos profesionales al equipo multidisciplinario de atención del paciente hospitalizado. Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de la Unidad. Sus principales funciones son:

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UNIDAD DE ANATOMIA PATOLOGICA La Unidad de Anatomía Patológica tiene como Misión entregar un diagnóstico oportuno, completo y confiable. Para cumplir con estos requisitos es indispensable coordinar todas las etapas del proceso pre analítico, analítico y post. Procesos descritos en el manual Organizacional de la Unidad. En el nuevo HFBC se contará con nueva tecnología e infraestructura que permitirá mejorar los procesos, la seguridad para los funcionarios y la calidad de atención a los pacientes y sus familiares. Durante los últimos años ha incorporado nuevas prestaciones asociadas a la modificación de la cartera de servicio, mapas de derivación GES y NO GES. En el nuevo HFBC deberá absorber el aumento de demanda por mayor producción quirúrgica y se contará con infraestructura adecuada para realizar autopsias y entrega de fallecidos. En el modelo de atención se redefinirán tiempos de respuesta y gestión de biopsias rápidas. UNIDAD DE IMAGENOLOGIA Esta unidad está dividida en dos sedes dando prestaciones de urgencia y electiva en ambas, funciona con una modalidad de contrato mixta; profesionales con contrato institucional, honorarios y compra de servicio, de esta manera se mantiene servicio de ecografías 24 horas e informes de TAC a distancia. Para esto se cuenta con un RIS PACs desde el año 2010, en modalidad de arriendo junto con algunos equipos (TAC, Ecógrafos). Dentro de sus prestaciones se cuenta con imagenología intervencional a través de una compra de servicio. En el nuevo hospital se fortalecerá esta área. En el nuevo HFBC se contará con equipamiento adquirido por la modalidad de concesiones, una de las principales innovaciones será contar con Resonador Magnético, el modelo de atención permitirá resolver la toma de RNM a pacientes críticos e infantiles que requieren sedación y control en recuperación, los que actualmente deben salir al extra sistema. La nueva unidad de imagenología, se trasformará en una unidad líder en tecnología y potenciando el rol del radiólogo dentro del equipo clínico, discusión de casos y docencia. Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de la Unidad. UNIDAD DE MEDICINA TRANSFUSIONAL Página | 83

En el nuevo HFBC se mantendrá el modelo de UMT con abastecimiento desde el Centro de Sangre, se definirán las coordinaciones tanto para contar con hemocomponentes y hemoderivados, como para poder enviar donantes desde el hospital al Centro de Sangre. La trazabilidad de las unidades se respaldará en un sistema informático, esto permitirá tener informes actualizados y seguros para el paciente. Por otra parte, se podrá trabajar con los equipos clínicos en una revisión permanente del cumplimiento de la indicación de transfusión. El crecimiento del hospital en su totalidad y específicamente el aumento de pabellones y la apertura de la urgencia adulto, aumentarán la demanda de esta unidad, por lo que se necesitará aumentar la capacidad de almacenar hemocomponentes y el recurso humano asociado. Otro pilar importante será la gestión que se realizará con el paciente y su entorno para aumentar el número de donantes. Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de la Unidad. MEDICINA FISICA Y REHABILITACION Será la Unidad que agrupará un equipo multidisciplinario de profesionales: médicos fisiatras, kinesiólogos, terapeutas ocupacionales y fonoaudiólogos, concentrando a todos los profesionales orientados a la rehabilitación. Actualmente no existe esta unidad, sino que son profesionales que trabajan integrados a otros equipos clínicos o en la Unidad de Kinesiología. Se estructurará la Unidad de Medicina Física y Rehabilitación, de la siguiente manera: jefatura médico fisiatra y coordinación de medicina física por profesional kinesiólogo. Fonoaudiología: Existen fonoaudiólogos en los servicios de medicina y UPC adulto dependiente de los jefes respectivos, en la UPC han desarrollado el programa de rehabilitación temprana y FEES junto con el equipo de kinesiología de la unidad. En medicina trabajan principalmente con pacientes con trastorno de la deglución, en ambos casos son indispensables en la disminución de los días de hospitalización y condición del paciente al alta. En Neonatología y Pediatría están en el contexto del programa chile crece contigo, atención al recién nacido y niños o niñas hospitalizado. Servicios que han solicitado contar con este profesional y no ha podido ser cubierto es el de psiquiatría y neurología infantil. Página | 84

Atención ambulatoria es cubierta con profesionales que realizan docencia de la Universidad con que el HFBC tiene convenio. En el nuevo HFBC formarán parte de la Unidad mejorando la coordinación y utilización de infraestructura. Terapia Ocupacional: Existen profesionales con distinta cantidad de horas en los servicios de psiquiatría infantil y adulto, neurología infantil y kinesiología. En el nuevo HFBC formarán parte de la Unidad mejorando la coordinación y utilización de infraestructura. Profesor de Educación Física: Comparten algunas actividades con terapeutas ocupacionales, hay que definir rol de este profesional en hospital de alta complejidad. Kinesiología: Actualmente desarrolla actividad en las áreas motoras, neurológicas y respiratorias. Con la siguiente distribución de profesionales

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En la actualidad existen servicios sin cobertura kinésica a las que se sumaran otros con la implementación de la nueva cartera de servicios:      

Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio

de de de de de de

cirugía infantil psiquiatría infantil psiquiatría adulto urgencia infantil traumatología adulto urgencia adulto Página | 86

 Servicio de traumatología infantil Para el nuevo HFBC se plantea el desarrollo de las siguientes áreas: En el ámbito de kinesiología:  Laboratorio de marcha - Análisis cinemático - Medición de fuerza - Registro electromiográfico  Policlínico piso pélvico  Policlínico maxilofacial  Policlínicos quemados  Policlínico de rehabilitación pulmonar para pacientes crónicos adulto y niño  Implementación Policlínico Kinesiología Oncológica pacientes adultos y pediátricos.  Trabajo de prevención de patologías crónicas con los adultos mayores en sus centros de reunión.  Patio terapéutico En el ámbito de terapia ocupacional dentro de kinesiología:  Policlínico TMT Pediátrica Ambulatorio.  Policlínico Neurorrehabilitación Pediátrica hospitalizados y ambulatoria.  Policlínicos pacientes con Trastornos Espectro Autista.  Terapia Ocupacional en pacientes quemados: Evaluación, confección de órtesis y trajes compresivos para pacientes hospitalizados y ambulatorio (adultos y pediátricos).  Rehabilitación en pacientes hospitalizados por patologías TMT y neurológicas.  Confección de órtesis y adaptaciones para pacientes adultos y pediátricos. Funciones y modelo de atención será definido en el manual organizacional de la Unidad.

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III.- PROCESOS DE SOPORTE

PROCESO DE SOPORTE: GESTION DE LAS PERSONAS El hospital define dentro de su política de gestión de las personas la necesidad de trabajar en fortalecer la identidad organizacional; comprometer e implicar a cada uno de quienes trabajan en el hospital en los objetivos institucionales. Se trabajará en una política de estímulo y reconocimiento permanente tanto individual como colectiva. Cada jefe trabajará de manera participativa con sus equipos, las metas que quieren lograr, como se medirán y reconocerán. Para implementar y fortalecer las políticas de gestión de las personas, esta subdirección se estructura de la siguiente forma:

Departamento de Personal: Página | 88

El objetivo general de este Departamento es asegurar el adecuado cumplimiento del marco legal en materias de administración de personal. Las principales funciones que desarrolla son la mantención de base de datos de los funcionarios, actos administrativos de incorporación, mantención y desvinculación del personal, control de asistencia, gestión operativa del proceso de calificaciones, Procesos de Acreditación profesionales funcionarios, y en general apoyo operativo a los distintos procesos de recursos humanos. En el nuevo HFBC se trabajará en digitalizar los procesos, modernizando la atención y la satisfacción de sus usuarios. Departamento de Bienestar: Contribuir al bienestar del trabajador/a cooperando a su adaptación al medio y a la elevación de sus condiciones de vida; que por regla general no tienen personalidad jurídica y constituyen una dependencia de la institución empleadora. Crear, mantener y optimizar las condiciones de desarrollo integral de los funcionarios(as) afiliados(as), incorporando más y mejores beneficios, e integrando la preocupación por la protección social y la disminución del riesgo en todos aquellos ámbitos que influyan en el mejoramiento de su calidad de vida y la de sus familias. En este departamento se centralizan todas las acciones para fortalecer el cuidado infantil de los hijos e hijas de nuestros trabajadores siendo una prioridad para el HFBC el entregar tranquilidad y apoyo a sus trabajadores /as. Departamento de Salud Laboral e Higiene Ambiental Este departamento trabaja en promover y mantener el más alto grado de bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las profesiones; evitando problemas de la salud causado por las condiciones de trabajo; protegiéndolos en sus ocupaciones de los riesgos resultantes de los agentes nocivos; debe ubicar y mantener a los trabajadores de manera adecuada a sus aptitudes fisiológicas y sicológicas. Mantener y promover ambientes de trabajo seguros para eliminar o minimizar la incidencia o prevalencia de accidentes y enfermedades laborales. Es decir, proteger la salud de los funcionarios del Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes Cerda, controlando los riesgos inherentes a las labores que éstos desempeñan. Departamento de Capacitación El Departamento de capacitación apoya a la Subdirección de Gestión de las Personas a través del cumplimiento del programa de Capacitación desarrollado anualmente en conjunto con el Servicio de Salud Metropolitano Occidente, en cuanto a formas y tiempos adecuados, además de incorporar nuevas Página | 89

estrategias que genere en los funcionarios motivación de aprendizaje como un bien en sí mismo. En el nuevo HFBC este departamento no sólo ejecutará el Plan Anual de Capacitación si no que avanzará en detectar necesidades individuales de capacitación y realizar gestiones al respecto. Departamento de atracción y retención del talento Apoya la gestión de la Subdirección de Gestión de las Personas, en lo que respecta a la provisión de los cargos existentes en la organización, coordinando y gestionando los procesos de reclutamiento, selección e inducción, sobre la base de criterios objetivos, transparentes e informados, propiciando además una adaptación eficaz de los nuevos funcionarios a la organización. Este Departamento es responsable de la gestión del ingreso e inducción del personal que se incorpora al establecimiento. Implica hacerse cargo de los procesos de reclutamiento, así como de los procesos de selección e inducción. Departamento de Calidad de Vida Laboral y Desarrollo Organizacional Calidad de Vida Laboral, hace referencia a todas aquellas estrategias tendientes a satisfacer las necesidades de nuestros funcionarios dentro del contexto organizacional. La finalidad es que nuestros funcionarios trabajen felices y comprometidos, ello deberá verse reflejado en políticas del buen trato laboral, salud funcionaria, ausentismo. Desarrollar planes, programas y proyectos que promuevan la calidad de vida laboral en forma permanente, en el ámbito social, de salud, educacional, cultural y recreacional, durante el Ciclo de Vida de los funcionarios(as). PROCESO DE SOPORTE: GESTION Agrupa los procesos de dan soporte a la gestión de la dirección y subdirecciones de manera transversal, algunos de ellos se agrupan en la Subdirección de Desarrollo como se describió en la estructura y otros tienen dependencia del director. Departamento de Jurídica: Departamento asesor en temas jurídicos contingentes y en la implementación de normativas. En el nuevo HFBC continuará con las funciones de: 

Asesorar al Director y a otras jefaturas del Hospital en la aplicación de las normas legales reglamentarias y otras disposiciones que lo rijan, emitiendo los informes que le sean requeridos.

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    

   

Emitir los informes al director del Hospital, que, a su juicio, sean necesarios para cautelar los intereses de la institución sobre materias de su competencia. Redactar y revisar los proyectos de formalización de actos, contratos y convenios en que participe el Hospital y realizar las gestiones conducentes a materializarlos. Participar en la elaboración de las resoluciones e instrucciones que deba aprobar el director del Hospital, según lo determine esta jefatura. Preparar los informes y las consultas a la Contraloría General de la República sobre la interpretación de normas legales y reglamentarias relativas al Hospital. Asumir la defensa del Hospital en los juicios en que éste sea parte o tenga interés ante los tribunales de justicia, sin perjuicio de lo establecido en el decreto ley 2.573, de 1979 (Ley Orgánica del Consejo de Defensa del Estado). Interponer en los Tribunales de familia y el Ministerio Público las acciones pertinentes y conducentes a obtener la protección de los derechos de nuestros pacientes. Asumir la defensa de los funcionarios, de acuerdo a lo que señala el Estatuto Administrativo. Intervenir en la sustanciación de todos los procedimientos y sanciones que signifiquen la aplicación del Código Sanitario, sus reglamentos y demás disposiciones legales o reglamentarias. Intervenir en los procesos de mediación seguidos ante el Consejo de Defensa del Estado con ocasión de los reclamos presentados por particulares en contra del Hospital y/o sus funcionarios, para obtener la reparación de los daños ocasionados en el cumplimiento de sus funciones de otorgamiento de prestaciones de carácter asistencial.

En el nuevo HFBC se incorporará la función de conocer y asesorar al director en el cumplimiento del contrato de concesión. Departamento de Auditoría: Departamento que proporciona servicios independientes y objetivos de aseguramiento y asesoría concebidos para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización gubernamental. Ayuda a cumplir con los objetivos de la organización aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control interno y gobernanza. Como herramienta de gestión se utiliza el plan anual de auditoria que se elabora con los requerimientos internos, del director y directrices centrales. Está compuesto de nuevas auditorías y de seguimiento de otras. Dentro del año se realizan auditorias o consultas a este departamento según contingencias, elaborando informes independientes que permiten al director tomar decisiones. Página | 91

En el nuevo HFBC este departamento tendrá un rol activo en la fase de traslado e implementación, resguardando la calidad de los procesos asociados al traslado y la relación del hospital – MINSAL -MOP- Sociedad concesionaria. También se ha definido fortalecer auditorías de procesos clínicos, esto en el contexto de la mejora continua como eje central del nuevo modelo de gestión. Departamento de Docencia e Investigación: El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes se declara como un hospital clínico, esto por la importancia que se le da a la docencia, tanto de pre como posgrado. La relación que se ha establecido con las universidades y centros de formación técnica ha permitido generar una alianza estratégica orientada al crecimiento de ambas instituciones. Actualmente se cuenta con un convenio vigente hasta el 2020 con la Universidad Mayor como preferente y con el Instituto Santo Tomás en las carreras técnicas en salud, ambos en pre grado, en posgrado existe además un acuerdo de colaboración con distintas Universidades. Durante estos años se el desarrollo de la docencia ha potenciado la actualización y conocimiento al interior de la institución, por otra parte, ha permitido la formación de médicos especialistas para el cierre de brechas locales y del país. Por otra parte, el convenio existente, ha permitido implementar proyectos de desarrollo en los ámbitos de; expansión de cartera de servicio, mejora en tecnología y formación. Todo lo anterior en el contexto de los principios de la RAD (Relación Asistencial Docente):      

Preeminencia de la asistencialidad sobre la docencia. Respeto de los derechos y dignidad de los usuarios. Contribución a la calidad de la formación de los RRHH de salud. Establecimiento de relaciones transparentes, de larga duración, de mutuo interés, confianza y beneficio. Compromiso con el Desarrollo Institucional y Resguardo del Patrimonio del Servicio. Convivencia armoniosa entre los Centros Formadores y los Equipos Clínicos Asistenciales.

En el nuevo HFBC se continuará y fortalecerá la docencia, partiendo por una nueva determinación de la capacidad formadora, proceso de asignación y crecimiento de la formación del posgrado. Avanzando en la docencia a nuestros profesionales para esto el desarrollo de la simulación como eje del aprendizaje continuo será uno de los grandes desafíos.

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Un ámbito que aún se aborda de manera parcial es la investigación, en el nuevo hospital será un objetivo a desarrollar. Este Departamento debe ser reforzado y orientarse no sólo al control y ejecución del convenio docente, sino que debe consolidarse como espacio de gestión del conocimiento, para esto contar con un equipo que planifica y otro que controla cumplimiento de convenio de la Ley de Deberes y Derechos.

Departamento de Planificación y Control de Gestión El DEPLAN es un departamento dependiente de la SDD que aborda los ámbitos de: 

Control de gestión; a través de la elaboración, difusión, gestión y seguimiento de las metas institucionales. (Metas, COMGES y EAR)



Planificación; elaboración de proyectos e iniciativas de innovación; colabora en la elaboración y difusión de la Planificación estratégica, Planes de Actividades y Proyectos de inversión.



Registros y Análisis de Información; utiliza e implementa las distintas herramientas informáticas de gestión



Gestión de Riesgos; elabora e implementa matrices y planes de tratamiento.



Gestión de Procesos; levanta y mejora procesos de atención y administrativos.



Desarrollo Organizacional; colabora en el análisis y formalización de la estructura organizacional.

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Las herramientas de gestión que se utilizan:

En el nuevo HFBC el DEPLAN continuará trabajando en las herramientas ya implementadas manteniendo y mejorando lo logrado. Tendrá como desafío el instalar la innovación como un eje central de la gestión y planificación de la institución. Departamento de Estadística:

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Durante los últimos años el departamento de estadística no sólo se ha orientado al registro de datos, si no que ha trabajado en transformar los datos en información. En el nuevo HFBC se implementará el registro directo desde el sistema informático local a los sistemas MINSAL (SIGGES – REM), esto permitirá al departamento avanzar en ejercer el control y validación de los datos y construcción de informes de análisis para la gestión. En la actualidad todo el sistema es manual en alguna parte del proceso. Este departamento lleva el registro no sólo para conocer la producción, sino que también para realizar registros que se asocian a transferencias presupuestaria. Los registros implementados son:       

Egresos, en sistema de egresos, REM 20. Registros REM. SIGGES, registro PPV no GES, odontología y camas. Sistema MINSAL registro IRA. Seguimiento PPV y facturación, mensual Censo diario Monitoreo GES.

Gestión de Comités y Consejos: Estas instancias formales se consideran dentro del modelo de gestión como mecanismos de participación, todos ellos deben tener; resolución administrativa, reglamentación, Integrantes, Actas y Flujos de procesos. Los comités que funcionan de manera regular son: Infecciones Asociadas a la Atención de Salud, Capacitación, Ética Asistencial, Ética Clínico, Farmacia, Adquisiciones, Auditoría de Muerte y Paritario. Respecto a los consejos, estos son instancias que permiten la participación formal en los lineamientos estratégicos de la institución; cobran especial relevancia: Consejo Técnico, Consejos Gremiales y el Consejo consultivo de Usuarios. En el nuevo HFBC se fortalecerán estas instancias participativas ya que se define que los trabajadores deben participar directamente no solo en la toma de decisiones aisladas, sino en la gestión en general, participando en un proyecto común y en las decisiones de futuro. GESTION DE SERVICIOS CONCESIONADOS Se debe tener presente que el Proyecto Hospital Félix Bulnes tendrá como mecanismo de financiamiento la Asociación Pública Privada (APP), por el Página | 95

modelo BOT (Build, Operate and Transfer), para lo cual se traspasará a la empresa concesionaria la mantención de la infraestructura, el equipamiento clínico, no clínico e industrial, algunas de las áreas actualmente están externalizadas.No obstante, todos los servicios clínicos continuarán siendo proporcionados por el Hospital Félix Bulnes en forma directa, manteniéndose las garantías, el acceso y la gratuidad en la atención médica para los usuarios del sistema público más vulnerables, acorde a las disposiciones vigentes. Por lo anterior, se deberá tener presente a lo menos que en lo que respecta a la estructura del gasto, se deberá contemplar lo concerniente al pago de la concesión por la construcción, la adquisición de equipamiento y la operación. Unidades entregadas a la Empresa Concesionaria: De acuerdo a la definición realizada por el Ministerio de Salud, para estos efectos la compondrán: Mantención de:  Infraestructura.  Equipamiento industrial.  Equipamiento clínico y su adquisición.  Equipamiento no clínico, su adquisición y/o incorporación en obra.  Hardware computacional, su adquisición y/o arrendamiento. Servicios de:    

Alimentación Vigilancia, Ropería y vestidores. Aseo, retiro de residuos y control de vectores.  Administ ración de estacionamientos  Cafetería ,  Transport e  Soporte Informático.

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Gobernanza de la Concesión en la etapa de la explotación: El Departamento de Concesión y Gestión de Contrato será el encargado de la gestión como contraparte de los servicios concesionados, será dirigido por el inspector sanitario y respaldado por un equipo multidisciplinario, de profesionales que liderarán el cumplimiento del reglamento de servicio a la obra (RSO) sus planes anuales y niveles de servicio. Esto a través de la utilización del SIC (Sistema Informático de la Concesión) y un call center institucional. Es importante menciona que desde agosto del 2017 rige un “Convenio de Colaboración contrato de concesión de obra pública infraestructura hospitalaria, entre el Ministerio de Salud y Ministerio de Obras Públicas” en este convenio se crea la figura del Inspector Sanitario y se definen funciones de este y del Inspector Fiscal. Esto con el fin de mejorar la coordinación en la etapa de explotación del contrato de concesión y así cautelar la gestión clínico asistencial. Para la ejecución de este convenio representará al MOP el inspector fiscal y al MINSAL el director del hospital o quien el designe siendo denominado Inspector Sanitario. Serán facultades del INSPECTOR SANITARIO: -

Solicitar y recibir toda clase de información relativa al contrato y su explotación. Acceso a conocer los informes de gestión y operación indicados en el art 2.6.4 de las bases y al libro de explotación de la obra. Representar al director del hospital en el Comité de Coordinación de la Explotación. Asimismo, coordinar con el inspector fiscal la ejecución de cualquier medida relacionada con la gestión clínica sanitaria del Hospital. Página | 97

-

Realizar por escrito peticiones, manifestar opiniones y comentarios y remitir antecedentes con el objeto de mejorar el funcionamiento de la concesión o responder a una necesidad en particular.

Serán facultades del INSPECTOR FISCAL:  Solicitar y recibir toda clase de información relativa a la gestión y planificación clínica que tenga repercusiones o implicancias en el contrato de concesión de obra pública.  Realizar por escrito peticiones, manifestar opiniones y comentarios y remitir antecedentes con el objeto de mejorar el funcionamiento de la concesión o responder a una necesidad en particular. Obligaciones del Inspector Fiscal y del Inspector Sanitario:  Responder y remitir de manera suficiente y oportuna la información requerida por el inspector fiscal o sanitario.  Responder de manera oportuna y suficiente las peticiones, comentarios y opiniones y solicitud de antecedentes que realice cualquiera de ellos, debiendo dicha respuesta emitirse en un plazo de 24 horas, contados desde la recepción del requerimiento en aquellas materias de carácter urgente (estas serán acordadas de común acuerdo y reflejadas en el contrato)  En el caso que no se acceda alguna de las solicitudes se deberá responder fundadamente. Este convenio busca poner la mirada sanitaria en la etapa de explotación del contrato de concesiones y mantener la autoridad máxima en el director del hospital frente a cualquier tema del establecimiento. Unidades que dependerán de este departamento de Concesión Y gestión del contrato serán: INGENERIA BIOMEDICA En el hospital actual existe una unidad de equipos médicos, en el nuevo HFBC los equipos médicos en su mayoría son comprados y mantenidos por la sociedad concesionaria. Para el nuevo HFBC existirá Ingeniería Biomédica con el objetivo de ser contraparte de la sociedad concesionaria en temas de calidad, bases técnicas, mejora de la tecnología, revisión de niveles de servicio. OPERACIONES

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En el hospital actual este departamento tiene el nombre de recursos físicos y es el departamento que responde a los requerimientos de infraestructura, equipamiento, movilización, habilitación de espacios etc. En el nuevo HFBC será operaciones, permitiendo ser contraparte de los servicios concesionados y dar cobertura a los que se habilitaran de manera complementaria a lo concesionado. PROCESO DE SOPORTE: RECURSOS GESTION ADMINISTRATIVA En el actual HFBC la gestión administrativa se encuentra centralizada en la subdirección administrativa (SDA), el desafío para algunos de estos equipos será modificar su rol de uno operativo a uno de gestión y control de contrato. Las SDA funcionar en el nuevo HFBC la que se muestra a continuación:

Uno de los principales temas que ve la SDA, es la perspectiva financiera del HFBC, tema que se aborda con detalle en el documento sustentabilidad financiera del nuevo HFBC. DEPARTAMENTO DE FINANZAS El departamento de finanzas es responsable de emitir los informes financieros que dan cuenta de la realidad en un período de tiempo. Con estos informes de plantea que las jefaturas y directivos tomen decisiones y planifiquen actividades en este contexto. Ejerce control en el cumplimiento de metas y objetivos financieros contables. Asimismo, debe velar por el uso eficiente de los recursos. Se estructura en Unidades de: presupuesto, contabilidad, tesorería e inventario. Página | 99

En su conjunto son responsables de definir procesos claros, seguros, transparentes y auditables en el ámbito de recepción de transferencia, consilación bancarias, pagos a proveedores y adquisición de bienes. En el nuevo HFBC estos procesos estarán digitalizados y mejorará la coordinación en el pago y gestión de proveedores. DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTO: En el HFBC actual este departamento cuenta con dos unidades: Unidad de Licitaciones y Convenio y Unidad de Bodega, en el nuevo HFBC esta última será una Unidad de Logística Automatizada. Actualmente de manera general la unidad de licitaciones y convenios gestiona todos los procesos de compra de bienes y servicios y controla la ejecución del plan anual de compras. La Unidad de Bodega se encarga de la recepción, almacenamiento y distribución de los bienes adquiridos. La tecnología adquirida permitirá un rediseño y modernización de los procesos de este departamento. Esta Unidad tiene un Manual Organizacional que describe de manera específica la estandarización de sus procesos y los recursos humanos requeridos para ellos.

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION El tema de las TI ya fue abordado dentro de los procesos estratégicos del hospital. Este departamento se encuentra trabajando de manera permanente en alinear los objetivos TI a los objetivos del hospital, en las siguientes líneas: 

Gestión estratégica TI Página | 100

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Desarrollo y gestión de sistemas Operación de servicio – gestión de incidentes Seguridad de la información Mesa de ayuda

Para el nuevo HFBC el desarrollo de las TI se orientará a la integración de los distintos sistemas implementados en el contexto del modelo de concesiones. Liderando la implementación del registro clínico total, cuenta corriente de paciente, orientados al hospital sin papeles. DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION Tiene como misión; gestionar y operar las políticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para incrementar los recursos financieros, garantizar las gestiones de cobros de prestaciones, optimizar la recuperación de ingresos propios, y la gestión comercial del cumplimiento de los convenios suscritos, velando así por la sustentabilidad financiera del establecimiento. Se estructura de la siguiente forma:

Los procesos de cada una de estas unidades se describen en su manual organizacional. En el nuevo HFBC se contará con la cuenta corriente de paciente, lo que facilitará la gestión de la unidad de recaudación pudiendo cumplir con la entrega del detalle de las prestaciones y su valorización como lo plantea la ley de deberes y derechos del paciente. Por otra parte, se propone que en la unidad de Gestión de Convenios se ejerza la función de control de gestión financiera, insumo importante para el análisis administrativo. Finalmente será este departamento quien liderará junto con las subdirecciones clínicas la implementación del Servicio de Pensionado, para atención de pacientes FONASA libre elección e ISAPRES. El modelo de atención de pensionado se encuentra en evaluación en contexto de las mesas de trabajo de gestión del cambio. Por lo que se debe considerar el RRHH para su implementación y definir cartera de prestaciones que se darán en dicho servicio. Página | 101

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BIBLIOGRAFIA -

MINSAL – DIGERA; Modelo de Gestión de Establecimientos Hospitalarios; 2005.

-

Manuales Organizacionales HFBC 2017.

-

Documentos elaborados por Mesas de gestión del cambio HFBC – 2017.

-

MIDESO- Programa Chile Crece Contigo.

-

MINSAL –DIGERA; Orientaciones para la programación en Red; 2018.

-

Estudio Pre inversional Modelo de Gestión Nuevo HFBC – SSMOC2010.

-

Escuela Andaluza de Salud Pública; El Futuro de los Hospitales; 2017.

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ANEXO N° 1 PRODUCCION 2012-2017

1.- EGRESOS HOSPITALARIOS Página | 104

AÑO

EGRESOS

2012

16896

2013

15485

2014

15134

2015

14695

2016

15308

2017

16312

En el año 2013 se dejan de registarr los egresos desde la urgencia infantil, por instrucción MINSAL

2.- PROMEDIO DE CAMAS DISPONIBLES Página | 105

3.- INDICE OCUPACIONAL

4.- PARTOS TOTALES

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5.- PORCENTAJE DE CESAREAS

6.- INTERVENCIONES QUIRURGICAS MAYORES

Página | 107

7.- INTERVENCIONES QUIRUGICAS MENORES

8.- PORCENTAJE DE CIRUGIA MAYOR AMBULATORIA > 15 AÑOS

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9.- CONSULTAS MÉDICAS AMBULATORIAS

10.- CONUSLTAS PROFESIONALES NO MEDICOS

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11.- CONSULTAS DE URGENCIA INFANTIL

12.- CONSULTAS MEDICAS DE URGENCIA MATERNAL

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No considera consulta sólo vista por matrona.

13.- EXAMENES DE LABORATORIO

14.- EXAMENES IMAGENOLOGICOS

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15.- EXAMENES DE ANATOMIA PATOLOGICA

16.-PROCEDIMIENTOS ENDOSCOPICOS

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17.- Nº DE ACTIVIDADES PRESTACIONES VALORADAS

18.- INGRESOS POR PRESTACIONES VALORADAS E INSTITUCIONALES

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AÑO

PPV

2012

$ 13.755.476.180

2013

$ 15.457.116.320

2014

$ 15.249.803.060

2015

$ 18.301.660.640

2016

$ 21.626.295.410

2017

$ 22.674.832.830

PPI 13.574.339.68 5 14.374.957.22 6 13.823.366.10 7 15.061.706.04 1 16.541.576.04 4 17.543.693.34 1

TOTAL 27.329.815.86 5 29.832.073.54 6 29.073.169.16 7 33.363.366.68 1 38.167.871.45 4 40.218.526.17 1

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ANEXO 2 INDICADORES GRD 20152017 (SE ADJUNTA ARCHIVO)

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ANEXO 3 CARTERA DE SERVICIO NUEVO HFBC (SE ADJUNTA EXCEL)

Página | 116

ANEXO 4 MAPAS DE DERIVACION GES Y NO GES (SE ADJUNTA ARCHIVO)

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