Proyectos

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas I{atalia Londoño Vále1

Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo N0. Especialiqación

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Cooperación Internacional

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Cuadernos

de Cooperación para el Desarrollo No.

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Formulación de proyectos: Enfoques, procesos y herramientas IVatalia Londoño Vález

Cuadern0s de Cooperación para el Desarrollo No.

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Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo €:

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Formulación de proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Anólisis de 4O guías metodológicos producidos por dgencios de cooperoción internocionol

Natalia Londoño Vélez

Dirigido a: Planificadores de proyectos de cooperación internacional y docentes en áreas relacionadas.

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@ Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, 2009

Director del proyecto

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Sebastian Vadalá

Director de la Escuela Jairo Agudelo Taborda

Coordinador de la Unidad de lnvestigación Dewin Pérez Fuentes E

Autora Natalia Londoño Vélez Sociólogo, Moster

en Cooperoción lnterlnocional

Asesores Eduardo Domínguez Gómez Federico Bastia

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g Primera edición Medellín (Colombia), mayo de 2009

ISBN: 978-958-9803 I -9-6

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Edición y diagramación: Tragaluz editores S.A

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lmpresión: D'Vinni

La Es cuela Latino americana de Cooperación y Desarrollo

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s un proyecto colombo-italiano, fruto del convenio entre la Universidad de San Buenaventura de Carragena de lndias, Colombia, la Universidad de Pavia y el lnstituto Universitario de Estudios Superiores de la

titucional con las organizaciones que promueven el desarrollo de la regíón.

Universidad de Pavia, ttal¡a. Además de un consorcio de las mayores ONG italianas, Coopi, Cisp y VtS. Cofinanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores de ltalia y por la Conferencia Episcopal

mación e investigación.

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La Unidad de lnvestigación tiene como objetivo

Italiana (CEl).

realizar ínvesrigaciones en el campo de laCooperación lnternacionai para el Desarrollo que áontribuyan a la

Su propósito es contribuir al fortalecimiento de la Cooperación lnternacional para el Desarrollo, a través de la formación de profesionales autóctonos que operen en prograJnas de cooperación internacional, la realización de investigaciones en esta área del conocimiento, el apoyo a redes y al trabajo interins-

reflexión académica y se constitufan en herramientas básicas en los procesos de gestión de proyectos. Los trabaios de investigación guardan correspondencia con las áreas que conforman el programa académico de la Especialización en Cooperación lnternacional para el Desarrollo: Economía del desarrollo, Sociopolítica y Metodologías sobre proyectos.

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La Escuela posee una estructura interna conformada por dos unidades operativas interdependientes: for-

Agradecimientos: A Eduardo Domínguez y Federico Bastia por sus valiosos aportes académicos y personales en mi proceso de formación. La generosidad con la que comparten sus conocimientos, su ejemplo, confianza y acompañamiento hacen posible este proyecto.

A los

alumnos de la Especialización en Cooperación lnternacional para el Desarrollo de la Escuela y de otras instituciones latinoamericanas, que animaron la escritura del Manual y gue pacientemente han retroalimentado su contenido.

A punto.sud ltalia, por la documentación suministr¿da, el liderazgo durante cuatro años, en el desarrollo del curso de formr-¡lación de proyectos, en la Especialización

de la Escuela en Cartagena y por la

ev-aluación final del

Manual. En general a todas las agencias que muy amablemente respondieron a nuestras solicitudes y especialmente a los siguientes funcionarios por su agilidad y eficacia en el suministro de información, claves en el proceso de

G-V (Ylaría Prada), ASDI (Mónica Wulfing), COSUDE (uanita Arango Restrepo), AECID (Fernando Reyy Silvia Hoyos), USAID (Camila Gómez), ACDI (Diana investigación:

Muñoz), JICA (Óscar Emilio Ánget), Embaiada de los Países Bajos (M. van Noordenne), CE (Sifvia María Falla y Ana María Moiica), PNUD (Luis Daniel Campos), OpS (Paolo Balladelli), BM (María Clara Ucrós), BID (Alexander

Zamora) Acción Social Agencia Presidencial para laAcción Social y la Cooperación Internacional en Colombia (Henr¡ Carrillo, Sebastián de los Ríos y Carolina Porras).

Al profesor Diego Villegas y la alumna Martha Escobar Ángel, por Ia lectura y revisión cuidadosa del borrador final.

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Thbla de contenido Prólogo

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Presentación

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Capítulo I Análisis documental sobre la formulación de

proyectos. metodológicos............... l. I Antecedentes históricos 1.2 Fases de gestión del proye«o 1.3 Elementos comunes en las fases de gestión del proyecto................

............23

Enfoques

............23 ....................75

...........21 .........36

Capítulo 2 Fases de programación, identificación y formulación........ I.

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................ 2.1.1 Di{logo político.... 2.1.2 Análisis de documentos ........ 2.7 Fases de identificación y formulación..............

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Fase oe programacion

7.2.1

Procesos cornunes en las fases de identificación y

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formulación..........

. Análisis de género... . Anáisis ambiental....

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7.2.2 2.2.3

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Proceso 2: Planificacíón de la Matriz del Marco Lógico Proceso 3: lnclusión de temas transversales en los proyectos... . Participación de los acrores

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...............46 ...................41

..................49 ........................53 ....................53

.............62 .............63

Proceso 4: Eraluación del diseño de la propuesta: valoración de los criterios de calidad y de los facrores de desarrollo.................65 Proceso 5: Escritura del proyecto .............77 La tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados ,..............................80 Fonalezas, debilidades y perfil del planificador en las fases de identificación y formulación .................97

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Anexo No.

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l.

Material didádico: base de datos de herramientas y qtaposluyas diapositiwas para la ta formación lormac¡on (disco) (6tsco)

..................-93

Anexo No.

2.

Proceso metodológico para la construcción del

Anexo No.

3.

Tabla

4.

................

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............. I43

Guía de entrevista aplicada a ras agencias de cooperación

internacional con representación en

Conclusiones y

..........

No. I2. Orden cronológico de publicación

de los documentos Anexo No.

Manual

Bibliografía

Colombia.................

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Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos

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proyecto de la Unión Europea.....

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Fases comunes en la gestión del

El ciclo del proyecto

......'....28

Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo ..........30 La gestión del ciclo del proyecto de la Cooper¿ción

Española

Elciclo de actividades del DFID -Reino Unido Ciclo det proyecto de JICA -japón........

FAO... Ciclo de proyectos del BID Gráfico No. 10. Elciclo del proyecto del Banco Mundial Gráfico No. I l. Sistema de programación de la USAID Grálico No. 12. Gestión del proyecto OPS GÉlicoNo. 13. CiclodeüdadelproyectodeltlPES

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.......................30 .........31

....................32 ..............33

Ciclo det proyecto de la

Gráfico No. 14. Mapa de formulación y/o la evaluación ex ante del proyecro Gráfico No. 15. Esquemas de los 4 análisis de la fase de identificación .............

....................33

...................34 .....................35

.....................36 ............36

......38 .......................47

Gráfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lógico ........49 Gráfico No. 17. Términos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lógico.....................S0 GráficoNo.I8.Lógicadeintervencióndelmarcológico......... Gráfico No. 19. Lógica Ce interyención e hipótesis del marco lógico......... ...........51

GráficoNo.20.Relaciónentreelanálisíssituacionalylamatrizdelmarcológico.....'...

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Gráfico No' 21. Relación de los criterios de calidad con la matriz del marco lógíco ......... Gráfico No. 22- Criterios de evaruación y er cicro de gestión der proyecto Gráfico No' 23' Esquema de ra propuesta metodorógica para una acción sin daño Gráfico No. 24. Evolución de la gestión orientada a resultados Gráfico No.25. Lógica de encadenamíento de resultados. ................ Gráfico No. 26. Eiemplo de la cadena de resultados................. Grálico No. 27. El marco lógico y la cadena de resu|tados................. Gráfico No. 28. Modelo Capocity WorkdelaGlZ Gráfico No. 29. Factores de éxito de la GTZ en la formulación de proyecros...

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Formulación de Proyertos:

Enfoques, procesos y herramienras

Tabla No. l. Antecedentes sobre las metodologías parcicipativas........ Tábla No.2. Pasos para un trabaio participativo¡.................. Tabla No. 3. Uso de herramientas part¡c¡patiyas en el ciclo de vida del proyecto Tábla No.4. Criterios de calidad para evaluar el diseño de un proyecto.............

.................54 ..............57 ...................5g

....................67 Tabla No. 5. Criterios de evaluación y análisis de la pobre2a................ ................11 Tábla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad ..............73 Thbla No.7.

Usta de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identíficación y

formulación..................

Tabla No. 8.

Fases del

proyedo e lnformación solicítada en el documento............

'Iábla No.9.

Matriz de resultados -Results Chains......... Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades pra«icas, en las fases de identificación y formulacíón.................. Tirbla No. I I. Perfil del planificador de

proye«os..................

.............17

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............87 ............... g9

Prólogo Buscar e interpretar

stos dos vocablos que en las metodologias de investigación se conocen como heurístjco y hermenéutico, son de primera importancia para comprender los procedimientos que todo proyecto debe aplicar si quiere cumplir sus obietivos. No basta tener clara una necesidad o haber detectado un vacío de conocimientos. Es indispensable entender cómo se procede para "ir tras los vestigios,', lo gue literalmente significa investigor.

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Por heurístjco se entiende el arte de disponer la información, es decir, seleccionar lo pertinente, clasificarlo por temas, subtemas, categorías, conceptos e indicadores; interrelacionar o establecer conexiones inéditas entre los datos; identificar lo nuevo, reconocer lo tradicional y detectar los grados de signi_ ficación en el proyecto que pueden ubicarse entre lo trascendental y definitivo hasta lo nimio, baladí o anodino. l-a, hermenéutico, por su parte, es reconocida corno el arte de interpretar, de desentrañar el sentido --en

o relativo- de la información obtenida. No es un acto cognítivo separado ní en tiempo distante de la heurística, es la otra cara de la indagación, como en las monedas: la una sin la otra no t¡ene valor posible. sí

Este manual de la profesora Londoño tiene Ia virtud de convertirse en instrumento que facilita la doble tarea simulránea de buscar e interpretar. Como un

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tormulación de Proyectos:

Enfoqtes, procesos y herramientas

estodo del orte o estodo de conocimientos acerca de los formatos, manuales y convenciones Para la formulación de proyectos que Pueden acomPañar a la

cooperación internacional u otros tipos de Proyectos para el desarr-ollo, hace las veces de brúiula que permite a los diseñadores de proPuestas conocer hacia dónde dirigir sus obietivos y cómo confeccionar sus Proyectos.

Y pone en círculación un criterio de veracidad inédito en este tipo de investigaciones: en su recorri-

do por la documentación demuestra que la gestión de proyectos de cooperación y desarrollo tiene un sentido mas allá de lo burocrático, del trámite por cumplir o del control: es una oportunidad de comprobar la dimensión de responsabilidad que adquiere la participación de todos los sectores sociales en las democracias contemporáneas.

Eduardo Domínguez G. Asesor de investigoción de lo

kcuela

Lotinoomericono de Cooperación y Desorrollo.

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t a Escuela Latinoamericana de Cooperación Desarrollo, fiel a su objetivo de contribuir Ihconsolidar las políticas

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las metodologías de Cooperación lnternacional para el Desarrollo de América Latina y Caribe, se complace en presentar el cuaderno Formuloción de proyectos: enfoques, procesos y herromientos. Se trata de una Guío de guíos como lo define nuestra lnvestigadora y Docente Na-

talia Londoño Vélez, su autora Yo diría que es un Manuol de Manuoles de una de las principales fases de Ia Gestión del Ciclo del Proyecro de Desarrollo, la de su formulación. Este trabajo es el No. 2 de la serie Cuodernos de Cooperoción poro el Desorro//o inaugurada en el 2006 con el produ«o E/ementos de lnvestigoción Social Aplicodo del profesor Arizaldo Canraial Burbano. Esta serie de cuadernos ofrece las herramientas de mano y a la mano (manuales) que representan el intento de respuesta a,la pregunta Cómo hacer cooperoción internocionol ,pora e/ desorrollo. Ella complementa la elaboración investigati\ra que la Escuela adelanta con los libros que publica sobre lo sustantivo y constitutivo de la cooperación internacional para el desarrollo de la regiónEl trabajo de Natalia Londoño tiene el mérito de ser

una herramienta que parte de enfoques políticos y de procesos, como bíen lo dice el subtítulo, en perfecta sintonía con la visión de la Escuela. Es decir, se asume plenamente la certeza de que no puede existir

un buen técnico operativo de la cooperación inter-

Formulación de Proyectos:

Enfoques,

procelot y herramienras

nacional para el desarrollo que no conozca al mismo tiempo las políticas, los principios y las estrategias de los distintos actores internacionales de cooperación para el desarrollg. Al fin y al cabo la cooperación es un acuerdo político negociado entre dos o más actores. Hay siempre un pacto tácito o expreso entre financiado:'es, eiecutores y destinatarios. Este pacto involucra el por qué, el qué, el con quién y el cómo de la cooperación internacional para el desai'rollo. Aún siendo un texto exquisitamente técnico, no olvida que Ia cooperación internacional es un med¡o para

prornover el desarrollo que es su fn. Así mismo, no olvida que el tipo de desarrollo que hoy se pretende promover en todos los rincones del mundo es el desarrollo humano sostenible entendido como la exigibilidad y la accesibilidad de los derechos humanos para pueblos e individuos. Tiene bien presente que es un medio de tipo esencialmente político en el marco de las relaciones internacionales. Por ello, enfatiza que todo el marco técnico oPerativo (marco lógico) está contenido en un marco político y

jurídico internacional cuya columna vertebral la conforman el multilateralismo político y el Derecho lnternacional, sobre todo, los tratados internacionales sobre derechos humanos. Por lo anterior, me enorgullece presentar este fruto del esfuerzo de la Dra. Natalia Londoño y de la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo con la colaboración del Profesor Eduardo Domínguez de la Universidad de Antioquia y del experto italiano en Metodologías para Proyectar el Desarrollo, Federico Bastia.

Gracias a la Conferencia Episcopal ltaliana (CEl) y al Ministerio de Asuntos Exteriores (MAE) de ltalia por la cofinanciación como actividad del proyecto ejecutado por las Ongs Coopi, Cisp y Vis.

fairo Agudelo Taborda Director Escueta Latinoamericana de Cooperación y Desarrotto.

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!r ste Monuol ho sido eloborado por encorgo de lo l- Escue/a Lotinoomericano de Cooperación y DeLsorrollo, con et fin de acompoñar lo enseñanza del módulo de formuloción de proyeaos de /o Especializoción en Cooperoción lnternocionol poro el Desorrollo. En ningún coso este documento sustituye la experien-

cio próctico de "oprender-hociendo", más bien es uno "guío de guíos" que ubico un número consideroble de

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de opr oximodamente doscientos ochento herr omientos agrufados por los foses y procesos de lo gestión del pro.

yecto, y es uno especie de biblioteca de consulto pora olumnos y docentes que operan en este compo.

partir de la sistematización y análisis de (a0) cuarenta documentos sobre pauras metodológicas para la administración de proyectos, material que ha sido producido por un grupo representativo de agencias de cooperación,iriernacional. EI Manual se construye a

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fuentes de informoción documentoles en reloción con los metodologíos de gestión de proyectos de cooperoción internocionol, resume y sistemotizo /os floses y procesos contenldos en esto documentoción sobre lo formuloción de proyectos, focilito e/ occeso a un elenco

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El propósito es exponer los enfoques, procesos y herramientas que estructuran la formulación de proyectos o en términos técnicos, la "evaluación ex onte", entendida como el coniunto de análisis, investigacíones y ejercicios de planificación durante las

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lases preparatorias del proyecto, antes de su financiación e implementación.

yecto, a partir de la visión de diferentes agencias de cooperación internacional, las cuales se amplían en los capítulos subsiguientes.

La idea central que se pretende transmitir es la concepcíón de las metodologías de gestión de proyec-

tos, como procesos de aprendizaje para transformar una idea, problema o necesidad en una oportunidad de desarrollo, a tr¿vés de un abanico de procesos y

hs¡rarnis¡res que no se limitan al diligenciamiento de formatos para la consecución de recursos financíeros. El valor agregado de esta guío de guíos consiste en abrir las ventanas de los conocimientos que tienen los documentos y constituirse en un insumo para la capacitación en este campo del saber. El Manual se estructura básicamente a partir de dos

componentes: el análisis documental sobre los enfoques metodológicos, conceptos y procesos de la formulación de proyectos, y el material didáctico que consta de un conjunto de diapositivas y una base de datos de herramientas para la formación en el tema.

El análisis documental se desarrolla a tr¿vés

de

dos capítulos:

El capítulo I sobre los enfoques metodológicos, expone los antecedentes históricos de las metodologías, mediante los cuales las agencias han ido construyendo un lenguaie común para la gestión de proyectos, desde la más conocida como el Enfoque del Morco Lógico, el ZOPP -Plonificoción de Proyectos Orientodo a Objetivos-, la Gestión del Acb del Proyecto y la Gestión Bosoda en Resu/todos. Luego se presentan las fases que integran la gestión del pro-

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capítulo 2:Tratade dos fases, la primera fase de programación consíste en el diálogo político entre los socios y el análisis de documentos estratégicos sobre los objetivos del desarrollo que orientan los El

proyectos de cooperación internacional. La segunda fase identificación y formulación, explica en forma detallada los procesos para la presentación de una propuesta de cooperación internacional: Análisis situacional sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. Construcción de

la matriz del marco lógico o matr¡z de resultados. lnclusión de temas transversales en los proyectos: partícipación de los actores, análisis de género y de medio ambiente. El proceso de verificación de la calidad del diseño del proyecto y la escritura deldocumento final de presentación de la propuesta. Este capitulo es complementado con dos items, el primero sobre la tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados, y el segundo, relativo a las fortaiezas. oebiiidades y el pedil Jel pla

nilicador en las fases de identificación y formulación del rrroyecto. Simultáneamente a la explicación teórica sobre cada una de las fases delaevaluación ex onte, se presentan las opiniones de técnicos de l2 agencias de cooperación internacionalr con sede en Bogotá (Colombia), sobre la aplicación práctica de los conceptos y procesos que se proponen en los manuales de gestión de proyectos.

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De una mublra de 18 agencias, se logró entrevistar a 12 que dispusieron de funcionarios u oficiales de proyeclos que conocen los manuales y tienen experiencia en la aplicación de l¿s metodoiogías: l. GTZ (Alemania), 2. NOMD (Noruega), 3. SIDA (Suecia), 4. COSUDE (Suiza), 5. AECID (Espana), 6. USAID (Estados Unidos), 7. CIDA (Canadá), 8. JICA (Japón), 9. Accjón Social Agencia Presidenciai para la Acción Social y la Cooperación lnternacional en Colombia, I 0. CE (Comisión Europea), I i . PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) y 12. OPS (Organización de las Naciones Unidas para la Salud). No fue posible acordar una entrevista con El BM (Banco Mundial) y con el BID (Banco lnter¿mericano de Desarrollo). Aunque hacen parte del estrrdio, no fueron entrevistad¿s la FAO (Organizac¡ón de las Naciones Unidas para la Agricuttura y la Alimentación) porque quienes manejan mejor la información requerida tienen Ia sede en Chile, DFID (Reino Unido) no üenen oficina de cooperación en Colombia, ILPES (lnstth.lto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social) de la CEPAL con sede en Chile y el CAD de la OCDE.

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El Manual pretende cumplir una función interactiva que facilite la formación, por ello en la medida en que se presentan los conceptos, se recrea el texto con hipervínculos a las diapositivas y herramientas que permiten aplicar los procesos; un elenco de lecturas, eiemplos, instructivos y formatos hacen parte del material d¡dáctico incluido en las diapositivas y herramientas para la formación.

Finalmente se espera que el aceryo documental i.

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recopilado sobre el tema, prornueva la lectura entre los estudiantes y contribuya a meiorar su amplitud, ante la extensión de posibilidades metodológicas que se abren en esta área.

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Una reflexión queda pendiente y es un compromiso abordarla en el futuro: se refiere a los impactos de la aplicación del conjunto de teorías y técnicas en las organizaciones locales: iEn qué medida y cómo

los enfoques metodológicos propuestos por

las

agencias de cooperación internacional se han integrado a los procesos operativos y organizativos locales? iCuánto realmente se aplican las metodologías y cuáles son los factores que limitan y favorecen la aplicación? iAponan a la solución de los problemas del desarrollo local el uso de las metodologías? iQué cambios se pueden evidenciar en municipios, oficinas de planeación (locales), ONG y empresas por el uso de las metodologías? isería posible publicar una sistematización de experiencias que dé cuenta de estas preguntas?

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Análisis documental sobre la fbrrnulación de proy€ctos E

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nfoques metodológicos

Infoques metodológicos

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Antecedentes históricos

ciendo sutiles aiustes y aportes según sus características inst¡tucionales.

Se identifican en la documentación analizada4

(cuatro) enfoques metodológicost: l. El Enfoque del Marco Lógico, 2. El Métod o ZOpp -planificación de Proyectos Orientada a Objetivos-, 3. La Gestión del Ciclo de Proyectos y 4. La Gestión Basada en Resultados, mediante los cuales las agencias han ido creando y .onr,rJy"ndo un lenguajelomún pará la gestión de proyectos, gue si bien en teoría y para efectos de comprensión histórica se presentan di_ ferenciados, en el eiercicio pá«ico hay una combi_ nación e interacción permanentemente de los enfo_ ques, los procesos y las herramientas que estructu_ ran el modo de hacer los proyectos.

Gráfico No. I ofrece un mA.rro ,i: i-cferencia h.s_ tórico del desarrollo e interacción de los enfoques metodológícos utilizados por las instituciones que El

operan en el campo de Ia cooperación internacional

y el Anexo No. 2 sobre el orden cronológico de publicación de los documentos, puede ser útil para complementar este aspecto.

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Diapositivas No. 6 y 7

Tál como se intentará demostrar en este documento, se puede afirmar que la gran mayoría de las organizaciones de cooperación ¡nternacional bilatera_ les, multilaterales y privadas han integrado y aplican

combinadamente estos enfoques metodológicos2 para llevar a cabo sus proye«os de desarrollo, ha_

Los enfoques metodoiógicos son nombrados en el ámbito de

El Enfoque del Marco Lógico es considerado por todas las agencias la herramienta central en la for_ mulación y evaluación de proyectos, que fusionado con la gestión del ciclo del proyecto es complementado con los procesos de.ínformación y toma de dedicionei en un marco más ampl,io de administración. La técnica de visualización con tarjetas y la experiencia en el uso de metodologías y técnicas participativas que ofrece el método ZOpp son igualmente recomendadas y utilizadas por un gran número de agencias, en los talleres de planificación de proyectos. La filosofía esencial del Enfoque del Marco Lógico sobre la planificación, implementación y evaluación de proyectos orientada a objeti_ vos, en otras palabras la gestión basada en resultados, se retorna y se refuerza cada vez más como elemento primordial en las accjones de cooperación para el desarrollo.

Es importante diferenciar el Enfoque del Marco Lógico de la Matriz del Marco Lógico. El enfoque comprende básicamente el análisís de Ia situacíón inicial del contexto del proyecto (Análisis de parti_ cipantes, problemas, obietivos y estrategias), que se constituye en el insumo para la elaboración de la matriz del marco lógico, donde se resume el conte_ n ido del proyecto (ob jetivos, prod uctos, actividades, hipótesis, indicadores, fuentes de verificación y pre_ supuesto).

h cooperacjón imemrlolal, tanto por

sus sigias en lnglés como es Español: I ' Enfoque dei l'larco Lógico (EML) -The Lo$cai Frameyo* epp-".r.', liá» 2. pranificación de proyectos orientada a ob¡etrvos (zoPP) German acronym for "obieove-orientá Prolect_Ptanning' Goee). 3. Gestión del Ciclo de proyecros (GCp). prolect cycle Management (PCM). 4. Gestión Basada en Resuttados (GBR) - Resits uase¿ management (RBM)

Estos enfoques metodológicos son ampliamente uülizados por agencias intemacionales, algunas que hacen parte de ele estudio y otras más son: GTZ (AJemania)' (N-Tega), S|DA (sueciQ, d¡,Nlon (Dinamarca), FINN|DA (Finlandia), DDt (Reino fgRAD Unido), BADC (Béigica), Cosude (Suiza), MAE (lulia), MEF --5Al (Francia), AECID (Espani), usAlD (Estados Unidos), C|DA (Canadá), ltcA (apón). organizaciones mulülaterales: CE (Comisión Europea), PNUD (Programa de la Naciones Unidas para D"o.-tto¡, FAo (organización de l¿s Naciones Unidas para la Agricuttura y la Alimentac.ión), oPS (órganización de 1", N"don.s Unidas"i para Ia salud), BM (Banco Mundial), BID (Banco lnteramericano de Desarrollo); así como ONGD lnteñcionales: Federación y sociedadÉs Nacionales de cruz Roja, oxfam lntemational, Save the Children, etc.

Formulación de Proyectos:

Enfoquel, procesol y herramientu

Antecedentes históricos

ENFOQUES METODOLóGICOS

El Enfóque del Marco Lfgico (EML) se basa en la Logical Framework (cuadr.ó lóg!eo,, matriz lógica)Jeiárroltadá por la (USAID), Agencia para el :Desarrollo lntárnacional de EE.UU. en la segunda mrtad de los años 60. Ei EML ás considerada qla herrarnienta analÍtica para la administración de pioyeetos oríentada aobjeWos, integrado basicamente por dos fases: análisis sitüacionaf y elabora(iln de Ia matriz.del marto !ógico,

,: :, fl cuadÉo lógico fue unrficádó af Método de Planificación

'Orientádó.q O.bietivos (ZOPP), que introdujo

de Proyectos

la Agencia Alemana de Co-

operación'Téénica (GTQ a partrr de los anos 80. ItZCPP es un eníoque ,d.e planeación par:ticipaüva;,Que busca construir conjuntamente con los beneficiarios, los objetvos deseados. Es denvado del enfoque de la "gestrón 'por objetv-osi, ''managemént by objectiVes' eqtrvalente a la ''gesirón por resuttadosl'- GTZ, 1998. Vér Anexo 2- Hístoria delZaPP.30-32. .

,

,

:

,j

.

;

:l

El EML se consider¿, además, el mocielo ori$nal sobre el cual, desde Ia .. ; . primera mitad de los años 90, la mayor parte cie las ageneias de cooperación intemacionai se apoyan para desarroilar y complemenLar sus procesos metodológcos. El Comité de Ayuda al Desarrollo CAD de la (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) OCDE y sus países míembros, al igual que los países de la (UE) Unión Europea, implementan . cen gran acéptación en Europa elenfoque Gestión del Ciclo de Proyectos (GCP) compuesto por seis fuses: Programación, identrficación o diagnós,

tico, instruteón o fon"nulación'.financiación, implementación, seg-uimiento y evaluación. Ei EML es Ia metodolpgía aplicada en las :eis Éses de gestión del'cido¡del

proyectl ,

.

El enfoque Gestrón Basada en Resultados (GBR). cuya filosofi'a tbn a cada

vez m᧠fuerza en la cooperación y sé confutuye en la tendencja rnetodoió-

pensr instjtucjonal quei desde un punto de vísta estr-atégico, en lugar. (e enfatiz¿r en la utjli2áció¡ de los recursos en el piano de las actMdades, se concentra en el anáisis de los resuttados (efeao$ e impactos,én- los béneficíanos, formulados en á mati2 del marco lógico gica aclual,_ plantea un modo de

A)gunas de las agencias'que tempranamente promovieron en sus guías metodológicas la implementación de este enfoque son: Naciones Unidas , la Agencia Canadiense para e[ Desarroilo lntemacional (ACDI) y la

(l\t

t:

i):ágiire ii?

Infoques metodológicos

L

"2 Fases d.e gestión del proyecto

Por el término proyecto se entenderá un grupo de actividades, productbs, estrategias, recursos econó' micos, equipamiento y talento humano, enfocado a alcanzar un objetivo sobre un grupo meta, en un tiempo determinado. Se define como un programa un conjunto de proyectos que contribuyen a obletivos estratégicos en los niveles sectorial, nacional e incluso internacional.

lñl

iLJi

Si bien, cada agencia presenta diferencias en el número y denominación de las fases Para estructurar un proyecto, así como tenues variaciones según la filosofía institucional y el énfasis en uno u otro enfoque metodológico, el significado, así comc, los procesos gue componen cada fase, son casi idénticos

y homologables.

Sustancialmente puedén señalarse tres fases comunes y centrales en la construcción de

un proyecto: planeación, implementación y eva-

luación.

,GÉfico

Oi"Oositivas No. 2 a la 5

,

'

:

No.2.

Fases comunes en la gestión del

:

proyecto

Los proyectos de cooperación internacional para el desarrollo se deben caracterizar por su contribución en la construcción de condiciones favorables que permitan a las poblaciones más vulnerables transformar

y alcanzar el bienestar deseado, así como ambién, por una correcta accountobiliry (rendición de cuentas, OCDE, CAD p. 15, 2002), término que en los últimos tiempos cobra mayor releyancia y hace sus vidas

énfasis, fundamentalmente, en dos aspectos:

l.

La responsabilidad en los proyectos frente a los actores (ciudadanos y beneficiarios locales), es decir, el proyecto debe garantizar una respuesta pertinente con las necesidades y problemas de los beneficiaríos; así como alcanzar resultados y logros efectivos en el meioramiento de la calidad de vida de las personas. .

2.

La transparencia y aplicación de estándares y cri-

terios de calidad internacionales en la rendición de cuentas y en la administraáón de los fondos públicos, utilizados para alcanzar los objetivos.

Este Manual se concentrará en la fase de planeación,

denominada también fase de formulación del proyecto o evaluación ex ante, oppraisal evoluation o "examen previo", referida a las investigaciones necesarias durante las fases preparatorias del proyecto antes de la implementación.

En los eiemplos a continuación y tomando como punto de referencia el modelo de la Unión Europea (UE) y su definición sobre cada fase en {l ciclo de gestión del proyecto, al contrastarse con !t..r p.rcorresponden generalmente

*;

a

En este sentido, los proyectos no sólo deben respon-

tucionales que dan más fuerza a uno u

der a los procesos metodológicos de los donantes, también deben garantizar la administración y control con transparencia de los objetivos acordados, involucrando a todos los actores que participan en un Proyecto: representantes gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el sector privado.

tos, pero en esencia se aplican procesos gicos similares, orientados siempre a la proyectos por objetivos y/o resultados.

[Ql

ot"oositiva No.

I

insti-

Página,2

Formulación de Proyectos:

Enfoques, procelol y herramientas

La definición de estas fases sirve como punto de par_

ión del Ciclo de Proyectos

La de la

nión Europea

La Unión

uropea y sus estados miembros adoptan desde I 9 el enfoque metodológico Gestión del Ciclo de tos, como un modelo de gestión integral, q : tal como puede observarse en el Gráfico No.3 está compuesto por seis fases interrelacionadas identificación, instrucción, financi

información necesaria para llegar a la toma de decisiones. En esta visión, la planeación o formulación del proyecto estaría integrada por tres fases: programación,

identificación e instrucción; este último término es equivalente a formulación.

:

tida para la identificación de similitudes y especificida_ des en la administración de proyectos según los en_ foques metodológicos adoptados por las agencias internacionales. Así mismo, en su respectivo orden, las

.

tres fases ínicíales constituyen, cada una, un capítu[o de este Manual que explican con mayor profundidad los procesos y herramientas que las componen.

: i:

Fase

I de Programación:

consiste en el análisis de las orientaciones políticas y principios generales de la cooperación entre la Unión Europea y un país. Se determinan el sector, las temáticas, las líneas de financíación de la ayuda e ideas generales de proyectos y programas.

l

.

.,

Fase 2 de ldentificación: en otras palabras el diagnóstico sobre la idea del proyecto. Constituye el análisis detallado sobre el contexto y punto de

A.eas pnoritanas,

Decisión sobre la manera de utilizar los resuttados en la programación futr,rra

sectores,

calendano :

:,

lnformei de avance y oe segutmlento-,. Decisión sobre las opciones que merecen ser profundizadas

Decisión de conüluar el proyecto pievisto o de reonentario (evaluación a medio término o evaluación intermediaria)

¡;:,,,r¡üa¡á&,.., :..: -, ':: :':ffi ¡g¡i¡¿nd' - -..:it

lnfor.más-de avante 7 aé sobre la necesidad de extender o no el

i:

il.lgPúesta

:... -.. i. rj

.

Decisión de estrbiecer o no una propuesta de financiación formal

§é!üini!entó

proyecto

r_.:j

de,'"

, ,:-financiacióii..-

-" .-'. - .': -.1' 'r" - -- -' l--:;

.. ' LJecrs¡ón

Convenió dé firianciación .

.

de financiación i

_:1. :l

c8,7002,4

:

1

j i

¡ Enfoques metodológicos

partida en el que se da el problema que afecta a un grupo poblacional y por el cual se iustifica un proyecto, así como las posibles estrategias que conducirían a su transformación. Los resultados de los análisis realizados en esta fase definen la prefactibilidad del proyecto.

operaciones y declaraciones financierzts con las obligaciones legales y contractuales.

)

Gestión del pro¡.ecto de la Agencia Noruega para la Coopelación y el Desarrollo

Fase 3 de lnstrucción b formulación: en la cual se consolida el diseño del proyecto, la estructura de la matriz del marco lógico, se confirman la pertinencia, factibilidad y sostenibilidad del proye«o, de

acuerdo con los criterios de evaluación de la calidad y los factores del desarrollo En esta fase se toma la decisión sobre financiar o no el proyecto.

Ejemplo No.2

De acuerdo con el Gráfico No. 4, esta propuesta de gestión del proyecto se basa fundamentalmente en una espiral para el diálogo, que es condición necesaria y atraviesa las tres fases del proyecto:

Fase 4 de financiación: antes de 2004 se consideraba una fase específica del ciclo de gestión del pro-

yecto; en el Manual de 20O4 esta fase se incorporó a las fases de identificación e instrucción, ya que con base en la información de los estudios de factibilidad se toma la decisión sobre la financiación. En ambos casos consiste en el análisis de la propuesta financiera, la firma de convenios, disposiciones administrativas y técn¡cas para proceder a la ejecución.

Fase 5 de eiecución y seguimiento: conternpla la utilización de los recursos en el alcorlce de los obietivos y la prueba de que 1..- ,nedios suministrados

utiii¿a--: uc rnáñ€r-á eftcaz, eficiente y transparente. Se acompaña del proceso de segui_ hayan stdo

miento y a¡ustes.a la planificación del marco lógico, los calendarios de ejecución, de acrividaáes y dé recursos.

Fase 6 de evaluación y auditoria: :e trata de determinar la pertinencia de los obietivos y su posibilidad de realizacíón, así como la eficacia, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad. La auditoria cubre los aspectos de eficacia

y de una buena gestión de los recursos, se suele verificar la conformidad de las

3

La gestión del proyecto es concebida por la Agencía Noruega, como un diálogo permanente entre los

socios. Las fases preparatorias (programación, identificación e instrucción) se concretan en la Fase l:

Diálogo para la planificación de resultados

que

incluye el proceso de negociación, acuerdos y la planificación del proyecto, fa sea utilizando el Enfoque del Marco Lógico u otros similaresr. La planificación

del proyecto es responsabilidad básica del portner y la evaluación de la planificación es una responsabiiidad directa de la Embajada. /,1

)

Ejemplo

No.3

'/

La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española Tal como se obserrra en el

Gráfico No. 5, la visión de gestión del proyecto propuesta por los organismos que direccionan la cooperación española, el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación

El l''1arco Lógico es también la metodología y la herramienta tranwersal utilizada por NOMD para la evaluación ex ante y las demás fases del ciclo de vida de un Proyecto. El texto de NOMD The Lo§col Frome Wo/* Approach (LFA) Hondbook for Objeüv*, ó¡ented plonning ( 1999), fue uno de los primeros escritos sobre este enfoque y ofrece una explicaclón de los piocesos y herramientas de la metodologhl

r,it"

Formulación de Proyectos:

Enfoquel, proceror J hernmientar

A The Panner

Norway (others donors)

I

3 Completion phase

Completion phase

Finai Report

Completion Document

2

2

Follow-up phase

Follow-up phase

Disbursements

Progress ReporV

field Visits

Fianancial Report/Audits

Mandate for Annuai Meetings

Work Plan8udget

Reviews/Evaluation

I

I

Preparatory phase Plataform for Dialogue

Preparatory phase Request

Appraisal

programme-Documen(s)

Appropiatron- Document

NOMD,2005,7

Documento dei proyecto

Ciclo de la interyencjón

NOMD,7005,7

->

Infoques

(MAE) y la Agencia Española de Cooperación lnternacional para el Desarrollo (AECID), son muy similares a las de la Unión Europea, con un énfasis en el

eiercicio de la evaluación como elemento cenrral y transversal de la gest¡ón del proyecto, así como los documentos de cada fase que son propios de su sistema de cooperación. En este ciclo .se diferencian cuatro momentos de y se añade una fase más de finalización que puede ser útil para clarificar la diferencia entre evaluació-n final y evaluación ex post.

)

;' '

metodológicos'i;¡

i'''. ,-' " ;,:;,[igin¿_,3 t,

Ejemplo No.4

El ciclo de actividades del D epartment Internatio nal Development (DFID) Reino Unido Tal como lo ilustra el Gráfico No. ó, el ciclo de actividades del DFID comprende ocho fases, donde las

tres primeras corresponden a la evaluación ex ante:

evaluación

La evaluación previa es el primer momento que comprehde las fasés de programación, identifica,:ión y formulación, donde se determinan la fa«ibilidad y viabilidad técnica, firianciera e institucional de la intervención, así como su importancia para la población beneficiaria. En otras palabras, es equivalente a la evaluación ex ante. Un segundo momento se refiere a la evaluación intermedia, la cual se realiza en un momento puntual, y en general coincide con el fin de una etapa del proyecto. No debe confundirse con el seguirniento que es una actividad continua de la fase de

., Aclaraé¡ón de'resDonsabilidades 2. -_,.:.1'--r.r:-'...,..;.,-.,,i,,, .

'

. -. .,., . 3,-Qisq[gy,ev?lu.ációii.:'.:' ,, r', .¡: '", .': ", ,.,. +.:¡ptoUaeró¡ ,-,.',. .: .. i,,'. ' !: !ñpl:q,aoq¡jón'1.";i 1 ::,1.,.:'1 , ', 1 ':, ,i,: r ,.,,.. , O.F¡naj¡iác¡qnr:,r',1 ,-,,,r ,: , i,'r -' :,":,,',', , - -,:i.¡.: :,' : ', l,'Post'finlizicién, :. '-.. a:: : :.: ,., . I .: r' 8,'Erraluacíó¡-,1 r: -'. .:i:.:,:]..'::li..;],'..';.,..:..:.ii-1:.':::]:::'l.,;:.]:.;l-:l.

:,

.

il:.ii' :

.

,

Todas articuladas siempre por el principio de la per-

manente retroalimentación y reflexión sobre las lecciones aprendidas en cada fase.

ejecución. El tercer mornento lo constituye la evaluación de

fin de proyecto.

Esta se realiza justo cuando termina formalmente la intervención. Si lien arroja un análisis del alcance de los resultados y, eventualmente del objetivo específico, no puede ser considerada como una evaluación del impacro de la intervención,

porque aún no ha transcurrido suficiente tiempo para verificar que los efectos positivos del proyecto continúan una vez retir¿da la ayuda externa.

Feedback and .+ <+, tesson leSrnlng

/

Un cuarto y último momento se refiere a ta evatua-

ción posterior o ex post, realizada algún tiernpo después de finalizada la intervención donde es posible valorar, con mayor certeza, la sostenibilidad y los

impactos del proyecto DF|D, 2002, t.2

tormulación de Proyectos:

Enfoquet, procelol y hernmientar

lnternacional para el Desarrollo (DFID) cons¡dera necesario que donantes y portners vean en la gestión del proyecto las oportunidades de aprend¡za¡e organ¡zacional, y las experiencias y conocimientos que arroja cada fase, que deben ser incorporados a las políticas, prácticas, procedímien_ tos y sistemas que contribuyan a mejorar las habilida_ des para el alcance de los objetivos del desarrollo.

)

Eiemplo No.5

Ciclo del proyecto de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) En la primera mitad de los años 90 JICA adopta el Project Cycle Monogement - PCM o Gestión del Ciclo

del Proyecto, como la metodología de planificación de su cooperacién técnica, utilizada también en estudios del desarrollo y en la cooperación financiera no reembolsable. El PCM no es considerado una metodología extraña y simplemente impor-tada porJapón, "El pCM es muy similar al árbol de causa-efecto o el de relacíones, que forman parte de 'las síete herramientas' del QC (Quo/rty Control, Control de Calidad), tan frecuentemente utilizados para el control de calidad en la producción de las ernpresas japonesas. (Nota: hay incluso consultores occidentales que afirman que el punto de partida del PCM es precisamente este 'árbol de causa-efecto', llamado 'diagrama de espina

de pez', creado por un ingeniero de una empresa laponesa. Es cierto que las actividades de QC ya comenzaron en los años 50, antes de que comenzaran a crear el PCM). Ademiás las actividades de QC desarrolladas en Japón son muy participativas, y se discute libremente entre los trabajadores en las plantas para que ellos mismos se esfuercen en el meioramiento de los problemas uniendo sus ideas, lo que resulta muy efectivo para fomentar sus ganas de

trabajar". AGCI, p. 4-5. De acuerdo con el Gráfico No. 7, si bien hay una diferencia de forma y en el número de fases ( I . Pla-

nificación, 2. Ejecución

y 3.

Evaluación) que com-

prende el cíclo de gestión del proyecto de JICA, éste no varía sustancialmente con respecto al de la Unión Europea.

.

.

fase de planificación abarca el descubrimien_ to de la necesidad del proyecto, la consolidación La

y la preparación del mismo, que se concreta en Ia matriz del marco lógico. La ejecución y el monitoreo se unifican en la fase

de ejecución que comprende el meioramiento del marco lógico, el monitoreo constante y las

.

eval uaciones' i ntermed ias.

La fase de err¿luación, se refiere tanto a la eva_

luación del término del proyecto corno a la evaluación posterior. Dos componentes sintetizan y

orientan'la aplicación del ciclo, la phhificación participativa y el monitoreo y ta evaluación.

)

Ejemplo No. ó

Ciclo del proyecto de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimenta¿ión (FAo¡ En este caso y como se observa en el Gráfico No. 8 , el ciclo de la FAO es casi idéntico al presentado

:,:

L

1l Enfoques metodológico:

inicialmente por la Unión Europea, con un elemento diferenciador referido a la fase de redacción definitiva o formulación definitiva del proyecto, que

incluye los resultados de la evaluación ex ante, propuesta financiera y el acuerdo de flnanciación.

la

Aunque la redacción definitiva o la escritura del documento del proyecto es un proceso que hace parte de la fase de formulación, considerarla una fase inde-

,'@\

G@D

pendiente puede tener ventajas en la aplicación de la metodología, por el tiempo, recursos y conocimientos

@

E}=TG FAO,2002,5

específicos que se requieren para llegar a un documento bien escrito que respalde las fases preparatorias.

+

Er-

)

Ejemplo No.7

Ciclo de Proyectos del Banco Interámericano de D.esarrollo (BID) En esra propuesra metodológica y según el Gráfico No. 9, las fases de programación, identificación y for_ mulaclón están integradas en una sola fase denominada preparación, basada prirrcipalmente en estudios

Documentos para la eüpa de eiecución

l.

Documentos para la etapa de terminación y evaluación

l.

Estrategia de país

2. Perfil de proyecto

lníorme de terminación de proyecto

3. Abtracto de proyecto (proyectos del sector privado)

4. Evaluaclones ambientales

Documentos para la eüpa de aprobación

Documentos para la etapa de preparación t.

'

Plan de adquisiciones

(actuajizado)

Aviso general de adquisiciones

3.

Avisos específicos de

;!:

.. 3 Plan de adguisiciones

4. Contrato de préstamo o convenio de CT

adquisiciones

http:/\¡¡¡¡¡¿.iadb.orglprolectsecle.cfrn?language

. Propuesta de préstamo

2. lnforme de gestión social y ambientai

'.

2.

|

: Sp&parid = 4

l.f Formulación de Proyectos:

Enfoquer, procelos .¡ herramientas

*

É

.F técnicos con un alto grado de especialización, por las características de los mega proyectos que apoya el Banco en cada país, correspond¡entes a una amplia gama de sectores, tales como agua y saneamiento, salud, educación, energía, modernización gubernamental, transporte y medio amb¡ente, entre otros. Los documentos claves de esta fase son: la estrategia de país, las evaluaciones ambientales y el perfil

del proyecto que incluye la justificación y los objetivos del proyecto, aspectos técnícos y antecedentes sectoriales relevantes, salvaguardias ambíentales y sociales, una evaluación fiduciaria, montos indicativos de financiamiento y una agenda inicial para su

eiecución.

Ejemplo No.8

-§

Ciclo del proyecto del Banco Mundial (BM)

-F

J §l

.-§

De acuerdo con el Gráfico No. 10, en este modelo se implementan ocho fases, dos mas en comparación con la Unión Europea, la fase 4 sobre ta eva-

luación final de las fases preparatorias y la fase 5 de negociaciones y aprobación del Directorio, que corresponden ambas a procedimientos internos y de responsabilidad exclusiva del Banco, sobre un análisis y revisión de todo el trabajo realizado duran-

te la identificación y la preparación para aprobar o no el contrato de préstamo o crédito.

J .e .G

-É

,¿

x x * .É

I

La fase

Una vez finalizada Ia preparación se da lugar a la fase

I Estrategia de asistencia para el país

es

eguivalente a la fase de programación de la UE.

de aprobación en la que el Banco ratifica la propuesta de préstamo y el equipo prepara una matriz de resultados y/o marco lógico.

Cada una de las fases genera un grupo de documentos de conocimiento público y disponibles en línea,

-§

,e

x ^E §,

f

§

l.

Estrategía de asistencia para el país

x

-

X

2. Identificación

8. Evaluación final

x A

ft E

7. lmplementación y

3. Preparación

conclusión

FÉ

x

tts 6. lmplementación

y

4. Evaluación

I

inicial

supervrsron

5. Negocíaciones y aprobación del Directorio

www.bancomundial.org link proyectos y opéraciones

,E ¡ts IE

;ts

rc

F

Enfoques metodológicos

que cont¡enen información relevante sobre cada fase y pueden ser material de consulta útil para posibles

fagrna J5

versidad];así como en un modelo administrativo y

normativo institucional.

Proponentes.

)

En el enfoque de la USAID para sus acciones de cooperación, cada proceso metodológico está sustentado en normas institucionales, Io que le da un carácter diferente con respecto a otras agencias, en tanto se hace necesario conocer a fondo la institución para poder operar la metodología en su conjunto.

Ejemplo No. 9

El sistema de programación de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) Como se visualiza en el GÉfico No. I l, la planeación r/ evaluación orienfada a (Achieving) logros u objetivos, es el centro del sistema de programación de la USAID que en un ciclo de administración dinámico interrelaciona tres fases:

El sistema de programación de la USAID en su documentación (ADS 2000 a 2003) contiene las referencias detalladas sobre los aspectos legales y admi-

nistrativos propios de la agencia y corréspondientes a cada fase d'el sistema: planeación, ejecución y evaluación. Si bien, se retoman en este manual los procesos metodológicos aplicados por la USAID, como el Enfoque del Marco Lógico, no se hace un análisis de la normatividad insdtucional, por considerarse que son

Estas tres funciones se desarrollan en el marco de

los valores sobre los cuales la USAID basa su labor [Gestión por resultados, focalización en los clientes (beneficiarios), trabaio en equipo, participación, em-

regulaciones especificas útiles para quienes se incor_

poren laboralmente con la USAID o para los intere_

poderamiento, accountdbility y valoración de la di-

-<,-.a ;¿",:i?r#E 1!'.12 i-*'-

{,¿q!^

\#i)*

. USAID,2OO,9

y_*@

sados en el tema de sistemas organizacionales.

Mission/ Visiory'CoreValues

'%*** .Eá

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! Managem'ent . :-

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Formulación de Proyectos:

)

Enfoques, procesos y herramienr¿s

Ejemplo No. l0

Gestión del proyecto de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) y ciclo de vida del proyecto del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES-CEPAL) : No. !2 y 13, tanto la OPS como el ILPES, retoman el ciclo de vída del proyecto como el modelo en el que se enmarcan sus acciones, otorgando gran importancia al Enfoque del Marco Lógico, como la herramienta transversal que brinda los instrumentos para desarrollar cada fase del proyecto. Según los Gráficos

1.3 Elementos comunes en los enfoques de gestión del proyecto En términos generales e introductorios, en todos los modelos metodológicos presentados, la fase de programación es equivalente al diálogo y principios políticos que deben orientar los proyectos de cooperación. Lafase de identificación es el primer anáisis situacional sobre los participantes, problemas, obletivos y estrategias del proyecto. La formulación es la fase en la cual se consolida el díseño del proyecto, se completa la matriz del marco lógico o de resultados y se verifica la calidad del diseño del proyecto, para tomar la decisión sobre su financíación.

'

Así mismo, son elementos comunes presentes en todos los enfoques o modelos de gestión de proyectos y operan como requisitos necesarios para el desarrollo de cada fase: I

La orientación y contribución de los proyectos a los obietivos políticos del desarrollo: reducción

I

,l

o erradicación de la pobreza, democracia, buen gobíerno y respeto de los derechos humanos,

I

INTEGRAL

./\¿ *___-1

\

'Dr Evaluación

Ejecución

El uso del Marco Lógico como herramienta

) )

.1

I

ción de cada fase.

.J A

La filosofía y uso de procesos de planificación y erral uación orientados a alcanzar resu ltados, e n-

) ) A ) ) A A A A A A A A

La identiflcación de las necesidades de información y documentación en cada fase. La definición y claridad en la división de

sabilidades socios.

tLPES, 2005, r 3

:l

A

tendidos como efectos y cambios en los beneficiarios, no como actividades y productos.

Diseño

!

equidad de género y sostenibilidad ambiental.

transversal que facilita el proceso de operativizaoPS, 2005 2

i

respon-

y toma de decisiones entre los

I

1

Enfoques metodológicos

La aplicación de los criterios de calidad de evaluacióna, QU€ garanticen la pertinencia con respecto a la estrategia convenida y a los problemas reales de los grupos beneficiarios; la factibilidad, es decir, que los objetivos puedan alcanzarse dentro de los límites impuestos por el entorno y las capacidades de los ejecutores y la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto.

La producción de buenas prácticas para el aprendizaje institucional e insumo para la toma

i;i"

'

,Página J7

-

i;1-li ; ;

'í,

Evaluación Rural Participativa (Porticipotory

Rur ol

Appraisol, PM); Diagnóstico Rural Rápido (DRR) y Diagnóstico Rural Participativo (DRP); La investigación-acción participativa (lAP).

.

Los análisis transversales de género y medio ambiente son requisito de todos los proyectos. Para que estos análisis adquieran su verdadera dimensión, se hacen usualmente a través de la

contr¿tación de expertos en los temas, que realizan investigaciones y estudios especializados al resPecto.

de decisiones en nuevas intervenciones. La

rendición de cuentas y transparencia en el

maneio de los !.ecursos públicos. La

participación activa de los actores, en cada

una de las fases del proyecto, la participación de los actores, es condición necesaria para promo-

ver el desarrollo local. La experiencia de la gran mayoría de las agencias de cooper¿ción internacional demuestra que si desde la evaluación ex ante un proyecto es participativo, hay más posi_ bilidades de alcanzar los obietivos y la sostenibilidad. Est¿ panicipación se promueve usualmente, a través del empleo de técnicas y herramientas provenientes de las Metodologías participativas: Evaluación participativa; Metodología Evaluación Rural Rapida (Rapid Rurol Approiso/, RM);

En la misma línea de similitud en que se presentan las fases de construcción y administración de proyectos, se desarrollan los proceror quá estructuran cada fase, los cuales se agrupan en uná lógicay orden equivalente en todos los enfoques, sin embargo, cada

proceso puede ser aplicado a través de un coniunto

de herram¡entas que varían según las particularidades del contexto del proyecto y la experiencia de las agencias.

El Gráfico No. l4 sintetiza las fases y procesos de la evaluación ex ante y puede seryir corno hilo con-

ductor de los contenidos que se desarrollan en

lFil

t_*Jl Diapositiva No. 9 y I0

I

:

4

el

manual.

,; t1

La pertrnencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad: son los cinco criterios de calidad propuestos por el CAD (Comité de Ayuda al Desarrollo de la oCDQ, utilizados tanto Par¿ evaluar el diseño final del proyecto como para guiar las demas ev-¿luaciones intermedias y ex post.

i

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j Formuración de proyectos:

Enroques, proceros

^il

J

T herramienras

á

J -ü

A

. .

Diáogo político Anáisi§ de lai políticas dé coópeáción y

desariollo l

.

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.¡_

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A¡iáisis situacional de:' Fartiopantes Probleinas

.tblewos..

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Matii2 de Már.co Lógico; definición de: -'

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Estrate$as'

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Indiiadóres con líire¿s base

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Calenijan'oj

péliminares

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Londoño, Natalia, 2008

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Escriiur¿_del. détumeni<¡ del proyecto

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Las lases de programación, identificación y formulación

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2.1 Fase de programación

2.1.2 Análisis de los documentos

formular una propuesta de proyecto es necesario en primer luga¡ conocer detalladamente la filosofía y políticas de los financiadores y/o socios. I aq priorida_

El diálogo debe estar precedido por el análisis de los documentos que contienen los acuerdos políticos, principios, estrateg¡as, sectores, temáticas, programas, líneas de financiación y compromisos adoptados a nivel internacional para incrementar la eficacia de la cooperación para eldesarrollo.

Para

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des de cada uno de ellos varían en términos de secto_ res, áreas geográficas, población, tem¿s del desarroilo

y naturaleza de la ayuda (donación o préstarno).

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La premisa en todos los enfoques metodolágicos;'se basa en que las acciones o proyectos de desarrollo

deben estár articulados a los objetivos de las polí_

ticas de Cooperación y de Desarrolto como

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determinados principios gubernamentales e institu_ cionales de los socios. En otras palabras, la prime_ ra fase de programación en el ciclo de gestión del proyecto se plantea como el diálogo político inicial para llegar a concrerar una lntervención.

2.L.1DiáIogo político

;

En general todas las agencias coinciden en definir la programación como el diálogo político preparatorio que debe armonizar los intereses de los actores, para llegar a definir un objetivo común para la intervención, a tr¿vés del anáisis coniunto y la eüluación pre_ liminar sobre aspecros claves como: la coherencia en_

tre los planes nacionales y locales con las prioridades de desarrollo en relación con las polítir:<, sedores y áreas de cooperación, así como el potencial impacto

de la propuesta en los temas transversales del de_ ..," '!i'-'. ,'- ' .-. lrr. :- .; ¡r,crfeZá, ir:.¡.. -Ción de los aspectos de género, participación de los actot e: .J,.i todo el ciclo de ges{ión del proye«o, buen gobíerng, protección del medio ambiente y de los l.".u.ro. ,í"t!. J.

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no debe olvidar la dimensión sustantiva de la Cooperación (el Desarrollo Humano Sostenible). Esto significa recordar que la Cooperacíón lnternacional es un Medio y que el Desarrollo Humano Sostenible de individuos y comunidades es e/ Fin. Los principios rectores generales de la CID (Cooperación lnternacional para el Desarrollo) se en_ cuentran en la Carta ONU de la cual derivan todos los documentos políticos, estratégicos y técnicos aquí seleccionados como muestra signíficativa de un universo documental mucho más amplio. Como se veÉ, la dimensión transversal a los documentos cita_ dos es la centralidad de los Derechos Humanos Fundamentales ligado al tipo de desarrollo que se busca

promover con la CID: Los parámetros de elicacia y eficiencia de la CID se encuentran recientemente elaborados y plasmados en la Declaracjón de parís del 2005. Los objetivos estratégicos de los proyecros debe_ rán estar siempre articulados a los objetivos estratégicos de las políticas de ioopenrcíón, plasmados en los siguientes documentos fundamentales, qúe pueden ser cg¡sultados en lab$e de djtos de herramtentas.

turales, prevención del conflicro, fortalecimiento de las capacidades institucionales y transparencia en la gestión y la rendición de cuentas

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La dimensión técn¡ca de la Cooferacián (proyecto)

Apuntes

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Análisis de documentos

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Formulación de Proyectos:

Enloquer, procetol y herramientas

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De acuerdo con las éntrevistas realizadas a representantes de diferentes agencías de cooperación internacional, en términos prácticos, el diálogo político requiere que un planif¡cador o formulador de proyectos esté en capacidad de leer, analizar y establecer la relación entre las políticas de los donantes, las prioridades del desarrollo localy los proyectos a reahzar.

En este sentido, la comprensión de los obietivos políticos y de las lógicas institucionales sobre los que se fundamentan las metodologías, necestta de una formación teórica y política sobre el desarrollo, que precede la instrucción metodológica que faculta al formulador

para interpret¿r el coritexto social, cultural, económico y ambiental en el que surgen los proyectos. En términos de aptitudes

y actitudes, la comunica-

ción asertiva con diferentes actores y una mente abíerta para negociar visíones opuestas, además del conocimiento sobre herramientas de moderación y trabajo grupal, son necesarias para garantizar un diálogo propositivo. Las siguientes citas sobre las apreciaciones por par-

te de los entrevistados, amplían los elementos que debe tener en cuenta la fase de programación, y corroboran la necesidad de una formación específica para el diálogo:

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Formulación de Proyectos:

Enfoquel, proresos y hrrramientas

proyectos posea tanto conocimientos y habilldades para la planificación de proyectos como para el diá_ logo político que le precede, iAcaso las metodolo_ gí:s de planeación no son también útiles para el aná_ iisis

y el'diálogo político?, ihen-,os agotado las posi-

bilidades de las metodologías en eldiligenciarniento de formatos en lugar de trasladarlas a los escenarios de negociación política? Algunas herramientas suge_ ridas por la agencia de cooperación alemana GTZ y algunas incluidas en este texto, con estudio y creati_

vidad, podrán ser útiles en el diálogo político, otras, sin duda, se adquirirán en el propio quehacer.

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Apuntes

Diá,ogo po,í,ico

Las fases de programación, identificación y formulación

2.2 Fases de identificación y

formulación Según las entrev¡stas hechas a las y los técnicos de las agencias, una gran parte co¡ncide en que la identificación y formulación son responsabilidad de los actores locales, son ellos quienes vivencian y cono_ cen su propia realidad, por ello o no intervienen en estas fases o sólo ofrecen asesoría técnica cuando se requiere, ya sea porque hay una idea importante

pero no.hay suficiente claridad en la identificación de la necesidad o problema, o existe el deseo de apoyar a una contraparte que no tiene la fortaleza institucional para aplicar la metodología, entonces se procede a la realización de reuniones o talleres de planifi cación parric¡ pat¡va.

Pági¡a 45

tes garantiza de alguna manera el cumplimento del principio de transparencia en las licitaciones, incluso la mayoría de las propuestas son directamente evaluadas por los técnicos de las sedes centrales en Europa, Estados Unidos, CanadáyJapón, entre otras. Algunas agencias sin embargo, no acompañan direc-

tamente el proceso de diligenciamiento de la licitación; pero prefieren mantener una relación cercana con sus socios locales a través, por ejémplo, de la presencia de su personal en el terreno de trabajo y siguen sobre todo el análisis situacional que les permite verificar que las necesidades están bien identificadas y son realesi Que hay condiciones de sosteni-

bilidad que permiten que el proyecto sea exiroso y que las condiciones y capacidades para operar en el

entorno son favorables. Hay-,-gmbién una conciencia, por parte

d.'Jgrn",

agencias, sobre la importancia de una identilicación con

calidad, que en gran medida garantice la factibilidad y sostenibilidad de la intervención, por lo cual financian y realizan investigaciones o diagnósticos a profundidad El apoyo en estas fases también depende mucho del

tipo de socios, usualmente las Organizaciones No Gubernamentales nternacionales, Organizaciones No Gubernamentales Nacionales y locales, Agencias Multilaterales y Gobiernos locales, tienen una alta capacidad en el manejo de la metodología y no reI

quieren de asesoría. Por

otro lado, la mayoría de las veces, el sistema de

elección de proye«os se basa sfl convocrtorias públicas, donde la no participación de las agencias oferen-

en la zonas de trabajo, sobre todo estudios de tipo cualitativo (percepciones de la gente) ya que sus á,reas esfán relacionadas con ternas como la construcción de la paz donde suele primar lo subietivo. En todos los casos, las opiniones expresadas reafirman

la imponancia del conocimiento sobre las metodologt"s de gestión de proyectos, no sólo como un requisito del donante, como una oportunidad de aprendizaje

por parte de los actores, que conduzca hacja una cultura de la planificación esrratégica participativa. 1)/¡

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Página 46

Formulación de Proyectos:

Enfoques, procesos y

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herramientat

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2.2.1Procesos comunes en las fases de identifi ca ció n y formulación Desde el punto de r,,ista técnico, el paso de la identificación a la formulación es una línea muy tenue, ya

que ambas fases se desarrollan fundamentalmente

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Un marco que ProPorciona una estructura Para el diálogo entre las diferentes Partes interesadas en un Proyecto. Un ¡nsj:rumento para crear pa¡ticipación/responsabilidad/propiedad.

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La aplicación sistemática

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integral del método,

combinada con procesos creativos y participativos y acompañada de una facilitación y moderación profesional, puede ayudar a meiorar la calidad y por lo

Por esta razón y para transmitir el Enfoque del Marco

tanto la relevancia, factibilidad y sostenibilidad de los proyectos de cooperación para el desarrollo.

Como se ha dicho, el Enfqy,e del Marco Lógico es la metodología común en las fases de identificación y preparación del proyecto. Aunque comúnmente, prevalece una visión parcial sobre el Enfoque del Marco Lógico y es presentado sólo como la matriz del marco lógico, que resume el proyecto, o un lormato de presentación de propuestas exigido por la cooper¿ción internacional; en esencia y desde una perspectiva más amplia de su significado: El Enfoque del Marco Lógico se define como:

Diapositiva:l.to: I I y 12.

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El instrumento central del ciclo de vida del proyecto, que facilita la planeación, ejecución y evaluación de una intervención para el desarrollo. Una metodología que contempla básicamente dos etapas: el análisis situacional y la planificación. El producto de esta metodología analítica es la

matriz del marco lógico. Es un enfoque de planificación dinámico, que debe ser ajustado a cada contexto y necesariamente deberá ser complementado con otros modelos administrativos, metodologías y herramientas, sobre todo provenientes de la planificación participativa.

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través del Enfoque del Marco Lógico, que comprende en esencia dos momentos de planificación: el anáisis de la situación inicial, eie central de lafase de identificación y la construcción de la matriz del marco lógico.

Lógico como una metodología integral en constante retroalimentación de sus procesos, las dos fases se presentan con juntamente.

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,^F La cita a continuación de la Unión Europea ilustra la visión integral, que es necesario adoptar sobre el Enfoque del Marco Lógico para meiorar su contribución en los procesos de planificación del desarrollo. "The LFAprovides no mogic solutions, butwhen understood and intelligently applied, is o very effective onolytical ond monagementtool. However, it is not o substitute for experience ond professionol judgment ond must olso be cornplemented by the opplicotion of other specific too/s (such os /nstjtutronalCapacity Assessment, Economic ond Finoncial Anolysis, Gender Anolysis, and Environmentol lmpoctAssessment) ond through the application of work)ng technigues which promove the effective porticipation of stokeholders. The process of opplying the onolytical tools of LFA ¡n o port¡cipatory manner is os irnportont os the documented motrix product. fhis is particulorly so in the context of development projects, where ownership of the projea ideo by implementing por-

tners is often criticol to the success of project implementotion ond to the sustolnobility of benefits. Effective teom work is critical". EC, 2004, 58.

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Por ser el marco lógico una herramienta, cuyo proceso de aprendizafe se facilita a través de una formación esencialmente práctica, a continuación se presenta una síntesis de los conceptos y secuencia de los procesos que Io componen. La respuesta al cómo se hace, se explica a través de las diapositirras y de la base de datos de herramientas que contiene los eiemplos de aplicación de los procesos.

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Las fase¡ de programación, identificación y formulación

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Proceso

Se sistematizan cada una en esquemas, como puede

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observarse en el Gráfico

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Análisis de la situación iniciat, consiste

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mente en una investigación detallada sobre los participantes, problemas, objetivos y estrateg¡as del proyecto. Es un diagnóstico o fotografía del punto de partida del proyecto.

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Diapositiva No. 13.

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básica-

Diapositivas No.

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Análisis situacional: Análisis de participantes. Análisis de problemas. Anátisis de objetivos. Análisis de estrategias.

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Las técnicas recomendadas

A este análisis de la situación inicial sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias (alternati-

la cooper.ación internacional, para aplicar

vas), se llega a través de:

por las metodologías de bs cuatro análisis del diagnóstico del proyecto, se reconoc.en en su orden como:

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La identificación de fuentes de r'información, recolección, lectura y análisis de los documentos

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existentes sobre el tema y los problemas relevantes del proyecto La realización de talleres part¡c¡pat¡vos con los adores del proyecto

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4. Análisis de alternativas

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2. Análisis de Problemas Arboi de problemas:

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Formulación de Proyectos:

Enfoques, procesol

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y herramiental

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La decisión sobre cúál herramienta aplicar, varía de acuerdo ccn las características de los participantes; los análisis pueden realizarse directamente con las

herramientas y esquemas suger¡dos por el Enfoque del Marco Lógico o a través de herramientas de análisis como DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), o utilizar mapas, diagramas,

mente los portners (pares) interesados y a evaluar sus capacidades para brindar servicios y promover cambios; identifica las intervenciones factibles en el proyecto, cuáles tomar en consideración y que efectivamente pueden ser soportadas localmente; evalúa el buen gobierno (suficientes organizaciones, rendicíón de cuentas y transparencia).

encuestas, entrevistas, etc.

Posteriormente la información arrojada debe ser sistematizada en los esquemas de cada análisis, (Matriz de análisis de participantes, árbol de problemas, árbol de obietivos, análisis de alternativas), por los técnicos o formuladores de proyectos con más experiencia, sin hacer modificaciones en el contenido y el real sentido de lo expresado por los actores. Diapositivas de la No.48 a la 65.

Uso de Herramientas Participativas en el GCP Análisis de participantes. Análisis de problemas. Análisis de estrategias.

El resultado más imporrante de este proceso

Uno explicación detolloda sobre este ospecto, puede consultorse eÁ tC, "lnstitutiono/ Assessment ond Copocity Development. Why, whot and how|".

sobre el punlo de partida, la definición del grupo meta del proyecto y otros beneficiarios, el problema central que el proyecto debe modificar y un panorama sobre los objetivos deseados y las posibles estrategias a realizar. En algunas guías se sugiele como un análisis complementario, la evaluación de las cápacidades in-

stitucionales, entendida como la identificación del potencial de los interesados para participar en el proyecto. Este análisis ayuda a identificar apropiada-

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Análisis de la capacidad institucional

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Así mismo ciertas agencias, como el Banco Mundial, asignan especial importancia a los efectos sociales y arnbientales directos e indirectos que tendÉ el proyecto. Por consiguiente, requieren de estudios técnicos sobre temas específicos, corno por ejemplo: hábitaa naturales, manejo de pesticidas, propiedad nte ectual, reasentarn iento involuntario, puebl os indígenas, seguridad en represas, proyectos sobre aguas internacionales y proyectos en áreas en conflicto. i

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análisis situacional es la identificación de una visión

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Estudios de pre-factibitidad

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Si se ha considerado la participación de todos los actores involucrados en el tema del proyecto; el

problema central es el reflejo de la situación más negativa que afecta al grupo meta y las causas exel por qué del problema -.Blj:?l,suficie¡temente central; el análisis de objetivos es un refleio de la situación deseada y las alternarivas son factibles'de llevar a cabo,. entonces hay suficientes insumos para iniciar el proceso 2 de la preparación de la matriz del Marco Lógico.

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Las fases de programación, idenrilicación y formulación

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Proceso 2

Planificación de

la matriz del marco

El significado de cada componente de la matriz del marco lógico (objetivos, resultados, actividades, in-

lógico:

Contempla una lógica vertical referida al resumen de la intervención del proyecto y una lógica horizontal que incluye los elementos para evaluar la interven_ ción; en general la matriz del marco lógico se plasma en el siguiente esquema del Gráfico No. 16.

Diapositivas No. 24 a la 47.

:

Fági¡ra 49

dicadores, fuentes de verificación e hipótesis) es el mismo para todas las agencias; sin embargo, a rle_ nudo se presentan confusiones por la forma en que se nombra cada componente en lnglés, en Español y en otros idiomas, dándose un cambio en la deno_ minación del componente, mas no en su significado, tal como puede observarse en el Gráfico No. 17, el cual recoge las diferentes denominaciones de los términos de la matriz del Marco Lógico que consta en los manuales analizados.

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Formulación de Proyectos:

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Enfoquer, procesos y herram¡ental

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Fuentes de información que verifican el cumplimiento de los

Medidas cuantitativas y cualitaüvas sobre el alcance de lo planeado. Describen y operaüvizan los conceptos de los

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entregados?

terminar

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Tareas y acciones

alcanzar los

Ap**mtes

I Factores fuei'a del control de la administración del proyecto que pueden influir en el alcance de la

entrevil¿s, encuelas,l

planificación

sobre la cantidad y la calidad de los productos y su oportuna entrega i iCómo han sido logrados

Londoño, Natalia, 2008:

I Méiodos de recolección:-._+ formatos, documentos,'

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lndicadores de desernpeño Medidas

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frecuencia.

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iCuáles son los efectos sobre el grupo meta por el acceso, el uso y satisfucción de los servicios al

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lnformes incluyendo quién lo hace y la

resuhados. iQué me indica que se ha alcanzado el objetño?

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indicadores.

objetivos, propósito y

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Riesgos

fueden ser internas (archivos del proyecto) o extemas (esbdísticas) existentes. II Cortot t----I

Contabilidad

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externas necesarias para alcanzar el

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Supuestos externos I --r------".-"'--

Ii para nara alzanzar lo< los

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Las fases de programación, identificación y formulación

I

Lógica vertical de la matriz del marco lógico

productos son de calidad, entonces hay probabilidad de alcanzar el propósito del proyecto, es decir, un efecto positivo en el grupo meta y si se logra el propósito entonces habrá mayores oportunidades de que el proyecto alcance los objetivos estratégicos y realice una contribución a un contexto mas amplio del desarrollo.

Como se aprecia en los Gráficos No. t8 y 19, la lectura de la primera columna de la lógica de intervención, es de abajo hacia arriba. Si se implementan actividades necesarias y suficientes es posible ofrecer productos a los beneficiarios del proyecto; si los

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Contribución del proyecto al desarrollo

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Entonces

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Beneficios y efectos posiüvos para el grupo meta

@ Ofertas del proyecto para los destjnatarios.

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BlD, Curso virtuai del Marco

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Eñtonces Actividades necesarias y sufcrentes para la ofena de cada producto. e1

diseño de proyectos

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Lógica de la intervención

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el proyecto conrribuye a la realización de los objetivos globaies

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Obietivo

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Resultados

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Hipótesis

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las a«ividades arr¿ncaán

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cE,2002

resultados y se concretjzan las hipótesis

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dades y se concreüzan las

hiñtesis

44

I

Formulación de Proyectos:

Enfoquel, procesot y herramientas

Lógica Horizontal de la mat¡iz del marco lógico

nificación, por lo tanto, la relación e interacción entre los procesos de formulación del proyecto es la que

Las hipótesis o previsión de los riesgos del proyecto,

permite argumentar la integralidad del Enfoque del Marco Lógico; como puede observarse en el Gráfico No.20, elanálisis de problemas (árbolde problemas) es el punto neuálgico y de partida que convertido en un futuro positivo deseable mediante el análisis de objetivos (árbol de objetivos), proporcionan los insumos par¿ llegar a la construcción del objetivo general, propósito del proyecto, resultados y actividades que se plasman en la matriz del marco lógico.

qugÉe ubican en la cuarta columna de la lógica horizontal de la matriz del marco lógico, son una mayor garantía para que la lógica de intervención se desarrolle de acuerdo a lo planeado. En la segunda y tercera columna, se plasman los indicadores con sus fuentes de verificación, como instrumentos claves para monitorear y e\raluar la planeación.

La lógica de intervención se complementa finalmente

con la elaboración del presupuesto y los calendarios de ejecución, partiendo de las a«ividades planeadas.

No será posible llegar a una matriz del marco lógico, si no se parte del anáisis situacional; es a partir de un correcto diagnóstico como se pu'edé con3truir la pla-

..s ráf iÉif Né"=EoliRé i : -¿Érru3,Ea\1di'ie($-iltÉu ¡

l4atriz del Marco Lógico.

Objetivos. Resultados. Actividades. Hipótesis. lndicadores y fuentes de verificación. Calendarios preliminares de actividades y presupuesto. Estructu ra organizacional. Eiemplos: Análisis situacional y matriz del marco lógico.

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Matriz marco lógico

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Resuttados

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Actividades

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Proceso 3 Inclusión de temas t¡a¡rwersales en los proyectos

Participación de los actores: La planificación participativa es concebida por todas las agencias como un principio político que garantiza

pertinencia: respuesta del proye«o a las necesidades del grupo meta, ef¡cacia: logro de los objetivos por el compromiso de los actores y sostenibilidad: apropiación y continuación del proyecto por la

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[as lases de programación, identificación y [ormulación

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En este senrido, y antes de la aplicación de las herramientas participativas, los actores del proyecto deben dialogar, aclarar y llegar a acuerdos sobre los aspectos, cuyas explicaciones teóricas han sido to_ madas principalmente de la última versión en lnglés del manual de proyectos de la Unión Europea, pero que igualmente son referenciados de manera muy similar en algunos otros manualesr. i.Cuáles serón los objetivos de el proyecto?

la porticipación

en

los beneficiarios. El empoderamiento de los actores: es un obietivo clave de la participación; permitiendo mas equidad para compartir el poder, incrementando

Diapositivas de la No. 48 a la 65. Antes de emprender una formación sobre las herra-

una política de conocimiento de los grupos en

mientas utilizadas para motivar la participacíón, es e instituciones que promueven el desarrollo, reflexionen sobre el sentido filosófico de la parricipación, pues sólo a partir de ahÍ es posible adquirir un comprorniso y definir el enfoque y nivel de participación de los actores: participar y tomar decisiones, ser informado y panicipado, son de hechó niveles diferentes, por otro lqdo la aplicación de técnicas parricrpativas, no gararfiiza siempre y totalmentu qu" ün proyeco sea participativo. Tal como lo argumenta la Unión Europea:

desventaja y apoyándolos para que tomen acciones de control sobre su futuro.

indispensable que los gestores

El fortalecimiento institucional: la gente aprende mejor haciendo las cosas ellos mismos. Si la gente apoya un plan y admínistra sus propios

asuntos los resultados responden a sus necesidades reales. Esto es también Una imp<.ri.tante precondición para el desarrollo de las;¡niciativas de sostenibilidad.

La efectividad de los proyectos: la parricípación puede ser un vehículo que incremente la efectividad de los proyectos. Si la genle tiene un genuino interés en el desarrollo de l& actividades y está activamente involucrada Jn Ia toma de decisiones, puede posiblemenre cinseguir un il:i,or grado de compromiso y compaftir los ob'

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Sólo a partir dei 2004 la CE introduce en sus guías de gestlón del ciclo del proyecto, eltema de la partrcipación. Los conc del capírulo SParucrpoaon&Focilicaaon del textodeiaCE Prole«CycleNlan6g¿7n¿n¡Guideline,2004. Latraducciónesr la autora.ctros manuales que incluyen capíturos especfficos refendos a la paricipación son:

-

:

DFID, Tools for development: A handbook for tose engaged in development a«iviry, 7. furticipatory ment, 2002, pág.7.1 a7.14. G-V, Capacrty Works, El modelo de gestjón delaGlZpara el desarrollo sostenible. Deutsche Gesellschaft für menarbeit (GT! GmbH, Eschbom, 2007. JICA' AGCI: Agencia de Cooperación lntemacional, Manejo del Ciclo del Proyecro pCM, Chile. 5: Técnica práctica y 6: Combinación con otr¿s metodologías 2002, 52 -6 I Performance monitoring and evaluaüon üps usaid center for development information and evaluation. Using rapid 1996, number 5.

and manageZusam-

moderador

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methods"

,.F Formulación de Proyectos:

Enloques, proceros y herramientas

-$

* La

:nc¡a: m¡entras la efectividad es con resPecto logro de los objetivos, la eficiencia se refiere a costos. Si en un proyecto las actividades pueden alcanzadas en tiempo oportuno y parr¡cipati , esto podría contribuir a mejorar la ia de las operaciones. EC, 2004, I lB.

iCuáles ción en el

'

des

. .

ipios deben orientar lo participo-

'a Gar

iQué niveles de porticipoción podríon osumir los octores del proyecto?

la

gente como sujetos no como objetos

el conocimiento y las habilidades locales la influencia sobre las decisiones del

"

, no simplemente participar de ello

de los procesos tanto como de

.

Un enfoque y una actitud, más que un conjunto de habilidades técnicas. EC, 2004, I 18.

iCuáles enfogues podríon facilitar to porticipación en el proyecto?

' '

lnvertír los tradicionales roles de los expertos -una inversión de aprendizajes para lograr el empoderamiento Facilitar a la gente local la elaboración de sus propios análisis

' '

Compartiendo información: este es el nivel básico y a menudo consiste en algo más que man_ tener a la gente informada.

Consultar:

se establece un diálogo, sin embargo,

éste no necesariarnente influencía las decisiones. Toma de decisiones: alto nivel de participación, los individuos y los grupos se involucran. Ellos tienen la autoridad y la responsabilidad de actuar. lniciar la acción: es el máximo nivel, la gente construye por sí misma nuevas iniciativas de acción. Para que esto sea un indicador significativo ,.j'eben considerarse el empoderamiento y establecím iento de capaci dades ad min istrati\ras organizacionales.

Compartir ideas e información. EC, 2004, I lB.

J ,

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x § ,E

E * }F .E

§ É

Una vez se analizan los anteriores aspectos y se toma la decisión sobre el enfoque de participación que guiará el proyecto, es oportuno entonces obrir lo cojo de herromientos que ofrecen las metodologías participativas, para que sean aplicadas en los proce_ sos de análisis situacional y planificacíón de la matriz del marco lógico. Tabla No. I es un resumen que da cuenta del origen y proveniencia de las herramientas ¡articioarivas, que se sugiere utilizar en los procesos de pianrtr_ cacjón, iinplementación y evaluación de proyectos. La

Facilitadores con conocimientos y actitud autocrítica

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E ¡,EiE .,E

§ E E ?.

E.

E

E E

,E Evaluación participativa concepto se apiica igualmente a la evaluacjón ex ante y ex posc.

E

El siguiente

"La evaluación participativa es un

método de evaluacjón que ha atraído considerable atención desde

,E. la década

de los años 70. Es un medio para elevar la calidad de los resuhados de evaluación mediante la "participación' en la evaluación, oá A. prr.lp"f., partes interesadas en un proyecto. Se trata de l) una evaluación que se realiza conjuntamente con las personas interesadas, incluyendo los residentes locales que son los beneficiarios, y 2) es una evaluación donde una amplia gama de personas parlicipan de manera:¡ctiva en todos los Procesos -desde el diseño de la evaiuación hasta la recopilacibn análisis de la información f y la retroalimentación de los resultados de la evaluación-. Sin embargo, el gratjo de participación ¿e tas p€rsonas, depende en gran medida de la agencia y del tipo de proyecto. Con efas caracleríslicas, las evaluaciones participativas difleren en términos de metodología de las eyaiuaciones convencionales, donde los er:pertos en evaluación realizan las inveligaciones. En las evaluaciones participativas, las personas que emiten los l--' luicios de valor son las mismas Partes interesadas; el método de evaluación (incluyeldo las normas de evaluación), la encuesla

E E,-

,E ET E L

ts ts E E,,

h E.

E. 8,.

h.

Las fasel de programación, identificación y formulación

de evaluación y la conclusión de los resultados de la evaluación se realizan mediante el consenso de todos los interesados. Este proceso conduce al incremento de la capacidad entre los interesados y tiene un impacto positivo sobre operacionés posteriores. Por tanto, Ios expertos en evaluación participativa descartan el papel tradicional de "asesor" y en su lugar adoptan los papeles de convocadores de juntas, proveedores de oportunidades, auxiliares, catalizadores y apoyo. Los evalu¿dores actúan como auxiliares brindando apoyo lateral que permite a las partes interesadas realizar la evaluación". llCA, 2004,23 I

Metodología Evaluación Rural Rápida (Rapid RuralAppraisat, RF'r') "RRA es una metodología para recolectar la información relacionada a la vida rural mediante el dráiogo directo con los vecinos. Fue propuesta por Robert Chenverse en los años 70 y comenzó a considerarse como herramienta efectiva del eludio

rural hafa que en los años 90 llegó a eftenderse ampliamente entre las organizaciones internacionales de coo¡:eración, y

ONG.

las

RRA tiene las siguientes caracterílicas:

'

Un equipo de expertos de distintas especialidades como agronomía, ingenrería civil, antropologh y economía realiza el estudio de la comunidad rur¿l, para analizar sus resultados mediante el debate intemo y desde á¡ttinto, ángulos basados en sus conocimrentos.

'

Se recal¡a r-1¡¿ 2r¡piia inforrnación desde varios sectores sociales y estr¿tos socioeconómicos dentro y fuera de la comunidad en cuestión.

'

Se usan diversas técnicas visuales en la entrevifa, en las que se pregunta de manera abierta sin limitar las respuestas y se permite que la gente cuente sus problemas o eslado actual de Ia coÁunidad con sus propias palabras". lf Cl, iOO+SS

ón Ru ral Partici p ativa ( Parti c i p atory Ru ral A p p ni sal, p M) es una herramienta de estudio y planifcación de forma partrcrpativa, nacida de la Evaluación Rural Rapicla (RRA). Comenzaron a usada las ONG, pero actualmente la r-nilizan aclivamente las institucjones intemacionales como el Banco Mundial. Mientras que en RRA se enfoca al estudio encaminado a recolecar la inforrnación importante desde el punto de visra de alguien fuera del proyecto, en el PR{, los vecinos son los protagonistas y el mismo estudio se considera .o-o p.o..ro, p.o estimular más ac¡ivamente el desarrollo, limrtando a los expertós del estudio a asistir a los vecinos. Ademas, en cuanto a los items de estudio, RRA da mayor importancia a conocer la situación general Ce la comunidad, pero PRA da mayor enfoque a aquellas preguntas.como la conciencia sobre problemas de los vecinos o Ia importancia de sus requer:imientos,,vinculadas a la planifcación de proye«o en iérminos de sele(cionar ac'ercamientos y la fa«ibiiiCad de ejecución. Por lo tantq,'pM es utiiizado para el desarroilo comunitario, adminilración de reiursos o fortaiecimiento Ce organización de vecinos, especialmente mediante la inicrativa de la comúnidad" JIC\ 2004, 60 E^v_aluac

i

"PM

Diagnóstico Rural Rápido (DRR) y Diagnóstico Rural participativo (DRp) Ei DRR nace en los años 70 de inveligadores del Norte (Chambers). Su propósito era desarroilar una attemativ¿ confiable y la investigación en el campo de la extensión agrícola y mane.jo rntegral de recursos naturales. l-os m¿to¿JsbAR adaPtados de la antroooiogía social y Épidamente ganaron populandad entrJ los investigadores e investigadoras pb. ru, resuitados, parecidos o meiores a los de las investrgaciones cuantitativas (mucho más co osas en tiempo"y

ápida para

ír;á il;.;,

go' su propósito era sobre todo la extr¿cción eficiente de información de I z crítica ertiea lle'ró llarrÁ La

recu.scls). Sin embar-

ias

comunidades para uso

extemo.

. n¡cto.i^/ñó^+ó al ¡l A^.-..^tl^,.{^,,^,^,,^ corriente: poferiormente, -^--;^^L^- ñ:---zJ:-, desarrollo de una ^, nueva Diagnó*ico ñ Rural Participativo, que pon"

el proceso de partrcipación de la pobiación local en el desarrollo del diagüstrco y en la apropiación d¿ en el conoclmiento generado por la comunidad.

I

I

,lná, énfasis en

ior'.¿i;L;; ;ri;;

Entre sus principales características, se deslacan:

'

Es

un proceso repetiti','o de exploración en el que se estimula la creaüvidad, la improvisación y la flexibilidad e los métodos

C€ api cr rüil-¡u.

' ,-\

^\

' ' '

El conocimiento se produce a partir de las vivencias propias de los partrcipantes, quienes definen sus diagnóstico, así como para Ia recogida, sislematización e interpretación de los datos.

para el

El papel de los agentes externos es fucilitar el proceso, no dingirlo. Se busca identificar la diversidad,

no los promedios.

Se utilizan diferentes métodos para contr¿star resultados o el mismo método con grupos diferenciados etnia...) para verilicar que sean validos para todos. MAE, AECID, 2004, 6g

(por

i¡¡r'

Formulación de Proyectos:

Enfoques,

pro(elol y herramient¡

acción participativa (lAP) "La IAP

re

sus raíces en los movimientos de educación popular, particularmente en América Latina. La educación popular, izada inicialmente por Paolo Freire en Brasil, y desarrollada por movimientos sociales de muchos países durante los plantea la investigación dentro de un proceso participativo de aprendizaje y acción, que parte de lts conocimientos ncias de las personas de la comunrdad. Las técnicas educativas estimulan la reflexión colectiva, para después motivar s participantes a transformar su realidad a través de la acción conjunta (es el germen "empoieramiento").

años

alosy

del llamado ión crÍtica se concibe como un elemento permanente del proceso de tranlormación.

de IAP sigue un ciclo de investigación y acción, y el empoderamiento de las personas y la comunidad se desarrolla rlmente a través de la acción colecliva. Por tanto, Ia investrgación-acción participatrva ienota, al igual que la educacton ular, un Proceso mucho mas político que el DRf en el que el empoderamiento individual y cole«ivá de la comunidad jeto mas explícito del proceso, donde el éxito se mrde no tanto en términos de la calidad de la es un información que se recoge más bien, de las tr¿nformacrones que el proceso logra estimular"

rte aún que

Mas im

las propias herramientas del DR es el proceso de intercambio de información, de conocimientos y entre los pobladores locales y los agentes extemos. Este proceso permanente debe tener dos sentidos (cie vuetta). MAE, AECID, 7004.69 :ias

iday

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El

o,.rositiva No.

4e.

Tanto la fundamentacíón teórica como los pasos y herramientas para implementar un trabajo participativo,'provienen de las metodologías de la investigación cualitativa y cuantitativa, herramientas como la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los grupos focales, etc., son ampliamente utilizadas en la inves-

Tres textos especialmente, presentan una amplia gama de ejemplos sobre el desarrollo metodológíco de los pasos y herramientas para preparar y realizar un trabajo participativo y sobre su aplicación en las fases de identificación y formulación del proyecto:

tigación social2.

l.

Otras herramientas como los mapas, diagramas, dibuios, entre otras, son producto de la creatividad y experiencia adquirida por los investigadores sociales y las comunidades, en la implementación de las metodologías part¡cipativas Los pasos para desarrollar un diagnóstico o formulación participativa, presentados en la Tabla No. 2, pueden ser muy semeiantes a los que se siguen en un eiercicio de investigación.

El monuol pora el nivel de compo de ASEGFAO3 ofrece una explicación detallada sobre los pasos y herramientas para un trabajo participativo, abordando los siguientes temas:

Preparar la participación: un trabajo conjunto entre los agentes externos y la comunidad local. Cara«erísticas del Diagnóstico Rápido. iCómo prepararse para el diagnóstico rápido? Algunos riesgos del diagnóstico ápido. Trabajando en el campo: Características de un buen facilitador o facilitadota. iCómo motivar la

[%.ra mayor información sobre estas técnicas de la investigación cuaiitaüva, puede consultarse: Carvajal B., Arizaldo, Bementos de /nvestigocio:i hciol Aplicodo, Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. l. Escuela Laünoamericana de Cooperación y Desarrollo, Cartagena, 2007. "El Programa de la FAO )Anáisis Socioeconómico y de Género -ASEG', es una propuesta analÍtica que facilita la revisión de los factores clave del desarrollo y la identrficación participaüva de las oriondades de las mujeres y los hombres del área rural. Propone un anáisis integral del desarrollo que combine los aspectos socioeconómico y de género, además del análisis de los procesos particrpativos, para obtener-un Panorama general de la situación actual de la comunidad y pautas precisas para delinear las acciones futuras". FAO, ASEG, 2OOl Z-4.

,

Las fases de programación,

l3ágina 57

idintificación y formulacióir

Delimitar los temas de investrgaciónylo tema del proyecto

I

2

Definir fuentes de información y caracterizarlas

3

Formular las preguntas de investigación

4.

Diseñar los instrumentos con sus procedimientos

5,

Hacer una prueba piloto

6.

Ejecutar (trabajo de campo)

-7

Sistematizar la lnformación

B

Anal izar la información

9,

Elaborar el documenro

t0.

Socializar la información con todos los grupos de participantes

il

Empre¡der acclones de planeación para el cambio

PafticiPación? iCómo utilizar métodos de adicionalesT )Cólr,r,

=:;ipcziri.bien?

campo 3. La guía metodológica del DFID Tools for A hondbook for tose engoged in development act¡vity, contiene información development:

2' La investigación

Voces de los pobres de Colombio, fue realizada por el Banco Mundial, en l0 Departamenios de Colombia con942 personas; es un estudio que utiliza métodos par(icipativos para moti\r¿r a la población local a analizar sus problemas a Partir de tres variables de la pobreza: trabajo, inseguridad y educación.

detallada sobre el uso de las herramientas participativas en el ciclo de gestión del proyecco. Sin

duda, este,rrzfluzl log.a responder anrpliamente a la pregunta del iCómo se hace? suministrando técnicas aplicadas y recreadas con ejemplos del trabajo realizado por el DFID, lo que le otorga un valor agregado a nivel metodológico.

texto es un eiemplo diciente de las posibilida- La Tabla No. 3 tomada dei manual del DFID, ilus, des que ofrece la combinación de las metodolo- tra cómo en cada una de las fases y procesos del 8ías cualitativas y'(u.arr,.ita.rvir:. .;pi,-- ¿ r.ravés cie ciclo del proyecto, es posible aplicar

,

El

'

información cualitativa expresada por las comunidades, datos cuantitativos sobre la pobreza en

rramientas

participativas4.

diferentes he,

Colombia.

i I

I

4

La versión en inglés cje la esta tabla hasa Ia cciumna 3 puede consuttarse en DFID, 2002, I 3 La iraducción .. ..rponr.b,lldad de la autcr¿, consjderando que e*e es un Manual que amerrta Ia traducción al esoañol debido a su riqueza en herramientes'p.áo,cJ. La columna No 4 o derecha se agrega como iníormacrón detallada para inducir a los le«ores a la utjiización

pueden ser consutt¿das en Bose de Ccros de he¡omientas de esie

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formulacíón de Proyectos:

Enioques, procesor

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herramientas

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Fases d, ciclo i,l del pro;tecto

ldentificJción:

CaoítulJ; ,l 2 v

3

Propósito

Herramientas

Componentes de las herramientas

ldentif car actividades viables y de-

.

.

Análisis de interesados

Análisis de interesados Entrevistas con informantes claves

I

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I

sarrollar una nota concepto

DF|D,2002, Capítuto 2: Z. I -Z.t)

. .

. .

I

.

I

I

. .

Análisis situacio-

Comprender

nal y de 1:roblemas:

el desarro-

llo de los

de interesados Facilitación de gru-

Capítulo:; 2, 3, 6 y l0

problemas,

POS:

.Análisis

causas prin-

potenciales

interesados

Ejemplo análisis de interesados

DFID, 2002, Capítulo 3: 3.1-3 t0

.

f%sos par¿ un taller de anáisis de

problemas con los

interesados Estructura

Ejemplos: análisis de probiemas, objetivos y aiter-

mantes claves Análisis situacional y altemativas Enfoques participati-

soiuciones

l4 matrices posibles para hacer el análisis de

Análisis Ce pr'cblemas por los interesados

Grupos focales Entrevistas con infor-

cipales y

Tipos de interesados Utilidad delanálisis de interesados Uso en las diferentes etapas del ciclo del proyecto Clasificación de los interesados según influencia e importancia Pasos para un taller de análisis de interesados

nativas Pasos para conducir un grupo focal

Ejemplos de entrevistas y grupos focales

VOS

Evaiuación Rapida Partrcrpaiiva

Técnicas de observación, acción-participativa

Trabalo en equipo

Diseño y/o

Desarrollar

Análisis de interesa-

Análisis de la planeación con los interesados

planeación:

las respon-

dos

DFID, 2002, Capitulo 4:4.1-4.8

Capitulo:;2, 4,

sabilidades y sondear téc-

5,6 y

lC

nicamente

las

. . .

aclividades

que tienen ei compromiso de los interesados claves

Facilrtación Planeación

TécnicaspartrcipatiVAS

. . .

Facrlitación de un taller de planeación

Planear usando dibujos Planeación con palabras claves Planeaciónorganizacional Vsualización

Marco lógicc Capítulo 5: 5. l-5. l0 Análisis del marco

lógico Trabajo en equipo

Yanual de desarrollo social

"

. . . . .

Manual de medio ambiente

. . ,

lndicadores

Matriz del Marco Lógico Elemplos

Administración de riesgos CapÍtub 6: 6.1- 6,8

. .

Taller de riesgos (hipotesis) Categorías de hipótesis

Las fases de programación, identificación y formulación

Start - up Capítulos: 7, B,

Conlruir

l0y ll

común de

una visión

" .

actividades

Programa de talleres Tálleres para desarrollar el sistema de MvE

exitosas;

clariflcación de roles, responsabilidades y tiempos para

.

M

. " . . ' . . .

mentación,

como el

desarrollo del plan de MyE

. '

. lmplementación Capítuios:

2,5,9,10y11

Trabajo en equipo

lálleres con los partners

etodologías parlrcipativas

Capítulo 7 :7 .l -l .14

la impleasí

Principios

Aplicación en el Ciclo del proyecto Tipos dq participación Niveles de participación Conducción de talleres lnstrumentos participativos Lista de chequeo Técnicas patcrcipativas: Recolección de fuentes secundarias. Observación direcla. Entrevrsla semi-estructurada. Mapas. Diagramas. Caminata panicipativa. Juegos analíticos. Retratos, historias y canciones. Lluvia de ideas Ejemplos

Tiabajo en equipo Capitulo B: B. l- B. t0

' . . . .

Estrategias Roles

Reuniones Equipos virtuales El rol dei líder

Garantizar fluidez, efciencia y

Análisis de interesa-

efe«ividad

dos

en las relaciones con el

Análisis del ML

Gobierno y

v¿s

las agencias

Faciiitación

Reducción del Conflicto

ejecutoras.

Trabajo en equipo Con:lrucción de

Capítulo

Construir compromisos

Lrderazgo participati-

Facrlitación y Negociacrón

VO

Capítuio 9.,9,1-9.8 Clima grupal Modeios de comportamiento Comunicación Estrategias de negociación

Técnicas parlicipati-

capacidades

y desarrollar

Talleres con los part-

capacidades

ners

locales para la adminis-

tr¿ción de actividades

Págima 59

' . ' .

. . . .

ll: ll.t-ll.8

Evaluacign del confli«o Estrategias de mitigación del conflioc Manejo de conflicros Ejemplos

l.

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Formulacién de Proyectos:

,e. Enfoques, proreros y herramientas

E E:

A Monrtoreo

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evaluación

(ifi

E) de

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I

y

§J

Generar información

Análisis de interesa-

dos Participación en el sistema de MyE Evaluaciones partici-

usada para

mejorar el desempeño de las activi-

pativas

dades.

Técnicas participati-

Alcanzar la

vas

acoountabi-

Evaluaciones de rmpacto

Itt/

Monitoreo, informes y evaluacrón. Capítulo t7: l¿.t- 17.16

. . . " ' .

lipos de informes Enfoques de evaluación Efrategias de MyE Formatos de evaluación

Ejemplc

Silemas de MyE participativos

- Diseño -

Conducción

- Lira de chequeo

lncrementar la capaci-

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para la administración de

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ldent¡flcar lecciones aprendidas para f-rturu aciivrdades

Construyendo

Construir

relaciones con

capacidades

los parürers

locales, compromisos y

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JI.

solenibiii-

)- )

UdU,

Apalancar

recuisos locales.

Ampliar los beneficios e impactos.

Apuntes

.

Análisis de interesa-

.

dos Pedir información

. . .

importante Facilrtación de grupos

LrderazgoparlrcrpatiVO

Trabajo en equipo

Construcción de relaciones con Ios parlcners. Capítulo 10, 10. I -

. . ' .

A.lianzas

lipos de relaciones Estrategras

Cueslionario

Fágina

Las fases de programarión, iden¡ificación y formulación

La concepción del trabaio del desarrollo desde un enfoque partic¡pativo y la implementación de herramientas participativas en la formulación de los proyectos, es por sí solo, un tema de investigación; sin embargo, sobre algunas ideas preliminares en cuanto al uso de las herramientas participativas en la formulación de los proyectos, se logró reflexionar con las agencias

entl'evistadas.

;

A la pregunta sobre iCómo se evidencia el uso de herramientas participativas en la evaluación ex ante,.por parte de sus socios locales?, los técnicos de las agencias expresaron lo siguiente:

,i

La evidencia realmente se basa en la relación de confianza construida con las contrapartes locales y el conocimiento de su trabajo; la capacidad para aplicar herramientas participativas se denota en la calidad de las propuestas, aunque debe admitirse que hay pocos criterios de calificación en los formatos de evaluación que permitan verificar si el proyecto fue formulado participativamenre. El principio de la participación queda así un poco invisibilizado en el documento del proyecto, porque no hay exigencias específicas al respecto, tales como anexos del análisis de interesados, árbol de problemas, mapas, diagramas, etc., no son siempre requeridos.

Hay también una visión de que estas metodologías son más aplicables en contextos rurales en Centro América, Áfri." y Asia y no tanto en países de renta media; sólo algunas agencias como el PNUD y la GTZ manifestaron que utilizan herramientas parricipativas en el análisis situacional y en la formulación de los proyectos, además sisternalizan el proceso y enseñan a,las comunidades cómo sgguir implementando este tipo de herramientas en sr: trabajo cotidiano. Los procesos de planificación participativa dependerán en todos los casos, de los recursos económicos, el tiempo y el personal especializado, que tanto las entidades locales e internacionales están dispuestas a asignar a la aplicación de las metodologías expues-

tas en una fase de preparación del proyecto, cuando aún no está asegurada su financiación.

Uso de Herramientas participativas en el GCP Análisis de participantes. Análisis de problemas. Análisis de estrategias.

Otras herramientas participativas aplicadas en la evaluación ex ante.

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¡enrda:uo) o)JEuJ un anb sa¡enueLu sol ep sounB¡e orpnlse else p eln)ul^ oprprf,ap eq as len) o¡ lod 'so»alold sol ua ep srsllpue la Jtnllur a¡qlpur:saldLur a)Eq as -ap lE eAllEInba eul-to1 ua uapa))p ou sa.¡afn Se¡ ,( saJquJor..l sol une anb olsend 'o>rpgrd ouo¡ b>r lalru e oluel 'o¡aueB ap eu¡a] lap peprJorr( ,o¿ ,

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':: Las fases de programación, idenrificación y formulación t

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realizados pcr expertos temár¡cos. lncluso el tema del medio ambiente, por ser un área p,rioritaria de algunas agencias, está dotado de una reglamentación mas clara que el de género, con sus propios recursos, procesos y especialistas en el área. En general, cuando los proyectos t¡enen un énfasis en factores medioambientales, las agencias contratan expertos para los estudios de factibilidad o usan los propios.

La reflexión con las agencias sobre los análisis de género y medio ambiente, concluye sobre la necesidad de donantes y socios locales de la formación conceptual y metodológica para lle'ar a la práctica estos enfoques tanto en la formulación como en la implementación de los proyectos.

Los análisis y estudios sobre género son una solici-

tud y reguisito en las licitaciones de pr-oyectos. En i.,,i¡cipio la propuesta debe incluir la fcrrma en que los resultados involucran e influencian a las mujeres En cada texto guía y en los documentos sobre meto-

dologías participativas, es posible encontrar un amplio elenco de ejemplos sobre la aplicación de las

herramientas que facilitan la integración del género al ciclo de vida de los proyectos, algunas de ellas pueden ser consultadas en la Bose de datos de herramientos de este Nlanuo!, otras pueden accederse directamente en los textos.

y los hombres, pero en la práctica la inserción

del

género en el diagnóstico y formulación y por ende en la implementación de las acciones F,resenta d¡ficultades. Aún cuando en la última décarla ha habido avances representativos en la construcción de las políticas de género, no se logra siempr,: trascender completamente los concepros a la vrda práctica de los proyectos y así lo reflejan las opiniones de los técnicos:

..,:l

Herramientas participativas para

el

análisis de género

Análisis ambiental: Las evaluaciones ambientales tienen como fin la identificación y evaluación de los posibles impactos sociales y ambientales de un proyecto, con'i.,:.,eil medidas que m¡t¡gan esos impactos y nr .ponen sol:.;o¡e. d¡Lciirauvas pdra a,--.._,r l.'s obletívos de los proyectos, sin afectar el medio ambiente. Tal como en el tema de género, los estudios de pre-

factibilidad

y

factibilidad ambiental requieren ser

"En la éyaluación de las p¡opu"..", ,! deja ver quel lo tranwersal sobre'91 genero, ,[ ,r.,"n." . eI que fa di¡ecto¡a del proyecto es [.rna muier ,'g,ta§ ¡nvéltjeadóras son:en su mayoríf mu¡eres; Puto. no se.pl3iTa,co¡o un objeqivo cle! Froyes. to la eguidad de género, X eni qse s,fntido, los _ i pr.e;ieitgs sarlce!¡ de estrátegiai, indfcadores. y ,, : ác-cisi1s5 cgncretas aJ respecto", ,,,. I ,. 'r , l'' " 1'... ;;.':,...t,.':'-ii. ,.- .''.:l': '''-:' t it :eqtárl¡,acornpa= prgpuellas mér.rté n9 iúsuaf .:.'i.t¡§, . estudigs dg;qénero profun,[os, no'se {e .'ñadas Iralsqiende,[o cu4ntj¡alivo .y la forrrfa (@), ie ,ñot¿ e¡,oqasion"s'un., descgngqimi§nio .nuy , gre-iid9 sobie é! mls¡¡q concepqo: def género I , mas lú¡ sobie lá metodo[ogias para irltegrarlo al ,

siclodél,pioye«o";:i

. l.' I {

A ' . r..

Ju

del nes las

Formulación de Proyectos:

Enfoques, proce:os y herramientas

te este desconocimiento sobre la inclusión en los proyectos ha llevado a instituciolas dependencias de la Comisión Europea, de las Naciones Unidas, especialmente

el PNUD y la FAO, las agencias canadiense, española y alemana, entre otras, a constru¡r sus propias guías metodológicas sobre género, algunas de ellas referenciadas y accesibles en este texto.

^A A

a a A A

a ^

a a ^A ^ ^ a ,\ ^ ^

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^A /a

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Las fases de programación, identificación y formulación

)

Proceso 4 Evaluación del diseño de la propuesta: Valoración de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo

Piigina ó5

medid3 lgs regultalg¡ qontribuirán al cumplirniento del Obletiv6,,del Proygct.g? iEs facti-

ble'el proyeéto dé acuerdo con ,sü:d¡seño?

Una vez se ha hecho el análisis situacional y se culmina la construcción de la matriz del marco lógico,

incluyendo los temas transversales de participación de los actores, género y medio ambiente, se procede a evaluar el diseño del proyecto.

Criterios de calidad: Los cinco

'a lgs

criterios de pertinencia, eficacia, efi-

crenc¡a, ¡mpacto y sostenibilidad, se utilizan para guiar la evaluación ex ante, así como para evaluar los efectos e impactos de las acciones de cooperación; éstos han sido propuestos por el Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE y a ellos se han adherido las demás agencias internacionales.

Diapositivas de la No. 66 a la ó9.

A continuación se retoman las definiciones de los criterios que constan en el glosario de la OCDE en sus denominaciones en Español y en lnglés y se incorporan algunas de las preguntas claves para cada criterio, propuestas en el Manual de 2004 de la Unión Europea:

I

-tÍ

J l. .:

4:

f. :i :::

Los criterios de calidad están estrechamente relacionados con cada nivel de planificación de la matriz del marco lógico. La sostenibilidad y el impacto se determinan por la calidad en la planificación estratégica del proyecto en el nivel de los objetivos y el

propósito; la eficacia se refiere al alcancq del propósito por la calidad de los productos y la üitigación de las hipótesis, mientras la eficiencia da fuenta de la forma en que se utilizan los recursos phra llevar a cabo las a«ividades, ubicándose en la q'laneación operativa del proyecto. La pertinencia eJ un criterio que p€rmea la planificación en todos sris niveles, puesto que desde las actividades hasta los lbietivos, el diseño del proyecto debe ser .oh"."n]" con las necesidades del grupo:"." y.l"r eolíticaj de desarrollo. El Gráfico No. 2l amplia.este cor

Diapositivas No. 66 y 67.

Formulación de Proyectos:

Enfoquel, procelos y henamientar

A iHan sido o serán mantenidos los productos y los beneficios? iCuáles son los beneficios para la sociedad y el sector? iEn qué medida los resuhados contribuyen al cumplimiento del objetivo específico?

ZCómo se tranlormaron los medios (insumos) y las actividades en resuhados?

Calidad de la planificaoón y de su adaptación, incluso pertinencia de los problemas para los vrdaderos beneficiarios, los IOV medios, costes, hipótesis, riesgos

cE,2002,29

Aunque los cinco criterios deben ser aplicados en Ias diferentes etapas de una erraluación ex ante, intermedia y ex post, los criterios de pertinencia, eficaci r y eficiencia tienen mayor relevancia en la evaluacíón ex ante, porque su valoración determina la factibilidad (Feosibility) del proyecto. Los criterios de irnpacto y sostenibilidad, aunque son valorados desde la formulación, su alcance se comprueba en la evaluación ex post.

La forma en que se evalúa el cumplimiento de los criteríos de calidad en el diseño del proyecto, se

Apuntes

ffi ffi ffi ffi ffi F-E-,

A

E-l

,A

"-r+J Tri-t

^

hace a través de un elenco de preguntas sobre cada criterio. La Tabla No. 4 y las herramientas a conti-

A

nuación, propuestas por la Unión Europea, son un modelo base para llevar a cabo la valoración y sirven como lista de control y verificación para determinar si la información recogida en las fases de programación, identificación y formulación, es precisa o hace

A A

falta complernentar.

Evaluación del diseño de la propuesta Vatoración de Los criterios'de calidad y de los factores de desarrollo.

^ A A A

a A A

^A ^ ^A A

Las fases de programación, identificación y

formulación

I ,

iüü"ii,ñ;üi.s¡i1iiuj1*;ffi {:piitiÉi¡glráiiffi .4qi.l!;[,.*r;*e Preguntas I

Fágina É7

.i;

Criterios de calidad

Pertinencio

t.t

iEstán conformes los ob.jetivos del proyecto con los objetivos políticos más amplios de fomento de buena gobernan_ cia, de derechos humanos, de democratización y de reducción de la pobreza?

Hay que asegurarse de que los objetivos del proyecto sean compatibles con los objetivos políticos más amprios; que respeten dichos objetivos en su enfoque y intenten contribuir a sur realizacrón. La propuerra indica cuáles son perlinentes y cómo están vinculados a los objetivos del

1.2

¿Se han

identificado y descrito claramen-

Han sido confirmadas y consuttadas las partes interesadas más importantes para el proyecto identificadas durante la identificacióni han sido con_ / firmados claramente |os grupos meta y los beneficiarios, han confirmado su interés y sus expecrativas, el papel que desean ocupar, Ios recursos y las capacidades que suminirr¿án, teniendo en cuenta los aspectos de

te las principales par-les rnteresadas del proyecto?

proyecto.

género. Las otras partes interesadas han confirmado su afioyo general acerca de los objetivos del pr,oye«o. I a< conclusiones explican ¿e-mane-

r¿'clara cómo el proyecto intenta tratar con los grupos.

t.3

t.4

j

i

Están los beneficiarios finales claramente

el contexto organizacional, la apropiación y/a el acceso a los recursos, etc. han sido descritos de maner¿ detallada. El nivel de educáción y de competencias, las capacidades de gestión y sus potenciales especÍficos tambrén han sido descritos con precisión, particularmente par¿ los gru_ pos meta, teniendo en cuenta los aspectos de género. El análisis explica cómo el proyecto aprcve-chaá y apoyará las competencias, los poten_ ciales, etc. de los grupos meta. No se notan cambios mayores con respecto ai efrudio de prefucrbilidad.

iE*án los problemas de los grupos meta y los beneficiarios finales suficientemente

Los problemas han sido descritos ai detalle, incluyendo información sobre los problemas específicos a que se enfrentan los grupos meta (y subgrupos) y los beneficiarios finales. La descnpclón de los probiemas de

descritos?

los socios del pro-yecto abarca los problemas específicos y ros relaciona con los problemas de los grupos

t

j+

meta.

1.5

it.

i Es

el análisis de los proble-mas suficien-

temente completo?

§.

^r..I-:

^f*.

Los papeles y cargos sociales y económicos, la loc¿lización geográfica,

(grupos meta) identrficados?

1.6

tExplican los Objetivo/s giobai/es por qué

el proyecto es importante para ei desarrollo sectorial y la sociedad?

-&l!

l;

¿i

Se han investigado las causas de los problemas

de los grupos meta/ benefi-ciarios finales, y el análisis de los problemas da una indrcación clar¿ sobre la relación causa-efecto que existe entre los problernai. Las

. .

^[

fI

.

^G ti

4

rl"

1.7

E.

^?,

,t.

^l -ü,

A

propuestas describen claramente

el beneficio a más largo plazo que los beneficiarios

finaler p sa-can del

proyecto, la conformidad del proyeclo con las políticas sectoriales drl go-bierno !l y los objetrvos secconales establecidos en ei programa If\dicativo, el I

Documento Estratégico dei PaG, etc., y la conformidad del proyecto con los objetvos polÍticos

de la CE.

f_

i,

:

iEstá el Obietivo Érp".-f"o definido en términos dé beneficio para los grupos , meta?

t.B

iContefa

y Econó-

mico (EcoFin) de manera adecuada a las preguntas planteadas arriba?

am-plios

I

Ei Objetivo Específico describe un bene{icio directo del prl ryeclo hacia los..grupos meta al final del f,royecto como ctnsdcuenciaJe los Resuita-

dds el Análisis Financiero

I

n]ras

realizados

'

Análisis EcoFin se ha basado en las líneas directrices de Ec, ñn y facilita datos extensos sobre el beneficio creciente neto de los bene ciarios y de la contribución de la realización de las prioridades nacionales y de la UE. El

Formulación de Proyectos:

7.

Foctibilidod

2.1

iContriburrá el Objetivo Específico al Objetivo/s Global/es (si se mantienen

Enfoques, proresos y herramitnras

las

La experiencia previa (en otros proyectos o regiones) ha molrado una fuerte relación causal entre el objetivo Específico y er objetivo/s global/es.

Hipótesis)?

2.2

iSon los Resultados productos de la e1ecución de las Activtdades?

Todos los Resuttados son una consecuencia de las Actividades correspondientes realizadas.

7.3

iSe conseguirá el Obletivo Especifico si se suministran los Resultados?

Es evidente que existe un vínculo directo y lógico, una relación de medios a fines entre los Resultados y el Objetivo Específico, o sea que la realización de los Resuftados eliminaÉ las causas de los principaies pro-

2.4

LPueden realizarse de rnanera reaiista lbs Resuitados y el Objetivo EspecÍfico con

blemas que se acometan.

los Medios propuestos (primera estimación)?

2.5

iSe han identificado los factores extemos imporlantes?

Los indicadores del objetivo Especínco y |os Resurtados son 'especÍficos' y están descritos con valores mensurables, en un marco de tiempo, para un grupo meta, en una localización y con valores cualitativos. Se confirma tambrén que los lndicadores de Resul'tados y del objetivo Específico son realistas con respecto al marco de üempo efablecido para el proyecto.

se han identificado de manera exhaustiva los factores externos y ras medidas de apoyo a los niveles pertinentes del marco lógico.

7.6

iEs aceptable la probabilidad de realización de las Hipótesis?

Far¿ cada Hipótesis, se f¿cilrta una evidencia documentada de que la pro_ babilidad de realizacjón es aceptable.

2.7

i,Seán capaces de implementar el proyecto los socios y los organismos encargados de la ejecución?

| ' responsabilidades y los procedimientos han sido claramente establecidos, los socios han participado de maner¿ activa en la fase de instrucción y hay evidencia de que ¡enen la experiencia necesaria en materia de ejecución y la mayor parte de la capacidad par¿ encargarse de lx tareas del proye«o. En el caso contr¿rio, se han anticipado las medidas suñcientes de desarrcilo de las capacidades para la ejecucjón del proTecto.

2.8

lContesta el Análisis Financiero y Económico (EcoFin) de manera adecuada a las preguntas planteadas amba?

3.

Sostenibilidod

3.t

iHabrá una apropiación adecuada del proyecto por los grupos meta/ benefi-

El Análisis EcoFin se efectuará basándose en las onentaciones de EcoFin. se han analizado varias afternativas al detalle. se han efectuado las pruebas de sensibilidad apropiados.

Los grupos meta y los beneficianos han tomado la iniciaüva de promover Éan participado de maner¿ activa en todas ras fases del pro-

la idea iniciai.

ciarios?

ceso de planificación. Los grupos meta, los beneficiarios o sus represen_ tantes respectivos han vaiidado las decisiones mayores. Están de acuerdo y se comprometen a alcanzar los objáivos del proyecto.

3.7

iTendán las autoridades competentes una polÍüca de apoyo dur¿nte la ejecución y tr-as la realización del proyecto?

Las autoridades competentes han demostrado apoyo a los prcyectos de este üpo mediante la adaptación de regias, reglamentos y polÍtrcas, y se comprorneten a aportar ios recursos signiÍicativos.

3.3

iEs la tecnoiogía apropiada a las condiciones locales?

Se han examinado varias aitemativas, y se han tenido en cuenta en la selección las diferentes necesidades de los grupos met¿ y de los beneficra-

rios (hombres y mujeres), las condiciones y capacidades locales (técnicas, financieras, etc.).

3.4

iSe preservaá el medioambiente durante y después de la ejecución del proyecto?

Hay evidencias de que se ha llevado a cabo el adecuado nivel de Eva_ luación Medioambiental (comprobación con las listas de la "Nota Guía de la ELA('), y que se han integrado en el diseño del proyecto todas las recomendaciones necesarias. Esto srgnifica que debe adoptarse un plan de gelión medioambiental que especifique las medidas (miügaciones) a emprender; así como un plan para el seguimiento de la situación medioambiental del proyecto y par¿ tomar acciones posterrores si las medidas de miügación resuttan insuficientes.

:f

Las fases de programación, identificación y formulación

3.5

iTendrán toCos los beneficiarios un acce_ so adecuado a los beneficios y productos durante y después de ia ejecución del proyecto?

3.6

iContribuye el proyecto a la igualdad entre mujeres y hombres?

3.7

iSerán capaces de implementar el proyecto los socios y los organismos encargados de la ejecución?

3.8

iContesta el Anáiisis Financiero y Económico (EcoFin) de manera adecuada a las preguntas planteadas arriba?

Las normas sociales y cultu.al,,:s han sido anarizadas para tocos los princrpa-ies subgrupos de beneficiarros. Se explica de rnanera detailada cómo dichas normas y actitudes están integradas en el proyecto para garantizar

una repartición equitativa del acceso a los beneficios del orovecto El proyecto ofrece las medidas suficientes p".. ,"iñ.". t"I*oia"ao y los intereses de los hombres y las mujeres y un acceso equitativo y soslenible para los mujeres y ros hombres a ros servicios y las infraestructuras. Los organismos encargados de la ejecución del proyecto han expresado mucho interés para seguir suministrando los Resultados posproyecto. En ese conteKo, el proyecto ofrece las medidas adecuadas para desa_ rrollar las capacidades inritucionales. Hay pruebas de que los recursos necesarios (humanos y financieros) etaÉn disponibles. El Análisis financiero de las partes interesadas principales denruefra que el proyecto es sostenible dur¿nte y después de su ejecución. El Análisis Económico describe clar¿mente que el proyecto es sostenible al nivel internacional

cE, 2002, I 7- I 8

^&pusmÉes

I I I I

i

Formulación de Proyectos:

[nfoques, procesor y herramientas

sobre la relación de los criterios de eva-

y la administración de los

y el ciclo de gestión del proyecto es pre-

riesgos que podrían impedir la implementación y

por la agencia Sueca.

sostenibilidad.

se obsenra en el

GÉfico No. 22, las fases

preparación inicial y profundización de la ,ión son equivalentes a la evaluación ex ante.

criterios de pertinencia, eficacia y eficiencia, toespecial relevancia en la fase de preparación inicial o diagnóstico del proyecto, mientras la verificade la sostenibilidad se hace sobre todo en la fase de

robación de una propuesta, está determinada

La

Ia Declaración de París

poñ la valoración del diseño del proyecto, de acuerdo con el Enfoque del Marco Lógico6 y el cumplimiento

de los criterios de erraluación; en este caso se inclucoordinación y la comunicación entre los socios, criterio inspirado en

yeni dos criterios más sobre la

la

Por otro lado, un análisis sobre la pobreza, sus cau-

y efectos es siempre fundamental para la agencia Sueca El potencial impa«o de la propuesta en la reducción de la pobreza, en particular las posibles contribuciones al meioramiento de las condiciones de la población pobre, es el eje central de los análisis en las fases de preparación y de los criterios de erraluación.

sas

¡ ,.\

Aun cuando por ejemplo la Unión Europea propone una serie de preguntas claves para evaluar el diseño del proyecto, la Tabla No. 5, es otra forma de cómo estos criterios pueden ser complementados y además cómo incorporar los énfasis temáticos de cada agencia. En este caso, se presenta una relación entre los criterios de erraluación y el análisis sobre la pobreza.

Activities by the cooperation Partner Actrvrties beyond conüibutron

E Retrospective follow-up

+ lmpact + Sustainability

*

Long-term effechveness and cost efticiency

E Agreement Request Activrty by the cooperation partfrer

+

Feasibility and other assessment

critena as required dunng:

- Start up - continuous implementation - comptetion

§ ln-depth preparations c

.

+

-

lnitial píeparations

*

Relevance

Effectiveness and cost efticiency

ASD|, 2005,6

*

Relevance

+ + +

Effediveness and cost efliciency

* *

Coordination and consultations

Feasibil§ Sustainability Risk an nsk mánagement

por SIDA y es desarrollado en su texto "A summory of the theory behind rhe LFA merhod The Logcol Fromework,Approach",2004, abordado en la Segunda Parte del Manual.

El EML hace también Ia metodología aplicada

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:--::. t:,,¡.

i :., .i:l¡l

Página 7l

Las fases de programación, identificación y formulación

:.'.

.],'j:

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]

Criterios

Preguntas de los criterios de evaluación y análisis de la pobreza

de evaluación Pertinencia

propuesta crea condiciones que podrían ofrecer capacidades a la población pob,re para mejorar su calidad de vida, de una manera sostenible, efectiva y eficrente? ZLa

iExisten posibles discrepancias en el enfoque general sobre la pobreza y el tema de la paz y seguridad?

la

iCómo podrían superarse estas discrepancias en un esíuezo conjunto?

ZCómo podrían los servicios a proveer, responder a las necesidades y derechos de los pobres, mujeres y hombres, niños y niñas? iQué obstacut<.r> (i-:io ',.,t-,icación geográfca) la población pobre tendría para accetler a los servicios?

iTendría la propuesta un impacto significativo en el meloramiento de las condiciones de salud, incremento de la educación, conocimientos y oportunidades para que los hombres y mujeres

pobres mejoren su vida?

^\

i

,^t

iProveen los procesos oportunidades de participación e influencia para mujeres y hombres afectados por las decistones? iQué personas están en capacrdad de influenciar externarnente

Los procesos involucran elecciones

d

emocraticas?

las decisiones?

iSon quienes toman las decisiones representantes legilimos de

la

gente afectada pc,r el pro-

yecto?

iCómo puede el programa ser usado para mejorar la capacrdad de la poblacrón pobre ante la demanda de accountabilil en la toma de decis¡ones? iPueden los actores identificar quiénes tienen influencra en las estructuras de poder en una direccrón que es favorable para los pobres y los excluidos?

iQué derechos son afectados pcr la propuesta? , ¡ iQué obligaciones son del Gobierno en relación con los derechos?

ilos aiores

Factibilidad:

,

.i

i'

esfán en capacidad de implementar por sus propios medios las aclividades pro-

puestx, en parücular

las a«ividades que apuntan a facilitar la influencra de la población pobre

en el proye«o? Sostenibilidad:

iQué beneficios en la reducción de la pobreza podrían ser generados después de Ih implementación? Sobre todo en dirección a las expectativas de la población pobre y el eiercrcio de sus

derechos.

i

Coordinacrón y co- | iEstán siendo usadas todas las oportunidades para lognr Ia aiineacjón y armonizacifin? Por ' : :; , ¿f.rente a las contribuciones al presupuesto y los procesos adminiftrativos del lmunicacón: relabvo a

ic.rs

pr,r

¡

,-r.* .-- lejer::litrurtn"ry de la organtzaciÁn cooperante.

I

orienan la relacón I rEstan consideradas las oportunroades ds

; , r:j-:ramiento para reducir los coScos deltrans"ccioy aplican los principios de alineación y armonización de la ayuda? lcon lnes I patcrpantes del ZTienen suficientes medidas para garantizar que los acuerdos institucionales están c{rientados a Itos I eficiencia y accountabilitT enla utilización de los recursos? Orolecto, según I

los

prhersy

f

lla Deciar¿ción

lmri, S¡DA,2OO8

lla

de I

I

I I

I

A

A Formulación de Proyectos:

.l J

Enfoques, procesos y herramientar

I

Factores de desarrolto: I

I

Lu ,ulorulión inicial del criterio de sostenibilidad, a Partir análisis de los factores de desarrollo en un proyecto: Apropiación por los política de apoyo, tecnologías aspectos socioculturales, igualdad y hombres, protección del meentre dio capacidades institucionales y de

I

los factorbs del desarrollo se expresan en determinado confexio, para así poder establecer un punto de comparación entre el antes y el después. I

Tecnologías apropiadas: se trata de facilitar que las tecnologías utilizadas por el proyecto puedan seguir funcionando a largo plazo (por ejemplo: la disponibilidad de los repuestos, reglamentación suficiente en materia de seguridad, las capacidades locales de las mujeres y de los hombres en términos de funcionamiento y de mantenimiento). . Apectos socioculturales: cómo el proyecto tendá en cuenta las normas y actitudes sociocuiturales locales, y cuáles son las medidas establecidas para que los grupos metas puedan acceder de manera apropiada a los servi. cios y beneficios que se derirran del proyecto

.

l

El estudio de los factores de desarrollo puede ser utilizado como una guía para realizar el diagnóstico; a través de herramientas participativas se pueden responder las preguntas claves en cada factor y obtener información relevante para tomar la decisión sobre ejecutar o no el proyecto, de acuerdo con los riesgos presentes. En ningún caso la guía de preguntas sustituye los estudios técnicos especializados que pueden ser requeridos para algunos factores. Para explicar conceptualmente cada factor, se parte de las definiciones del manual de 2002 de la Unión

.

.

to a otras agencias.

Diapositivas No. 68y 69.

.

han participado en el diseño y son implicados de

modo que el proye«o obtenga su 3p.)c ) sea sostenible una vez terminada la financiacion.

Política. de apoyo: la calidad de la polítíca sectorial en vigor, ¡,en qué medlda,el §obierno asociado demuestra su apoyo para la continuación de los servicios del proyecto más allá del período de la financiación por parte del/ de los donante(s).

¡ ,¡ ,{ ¡ ¡ ¡ :I

^l

:

dura¡rte y después de su ejecución.

lgualdad entre müjeres y hombres: cómo el proyecto tendrá en cuenta las necesidades y los intereses específicos de las mujeres y de los hombres, cómo permitirá a las muieres y a los hombres acceder de manera sostenible y equitativa a los servicios e infraestructuras establecidas por el proyecto, y cómo contribuírá a reducir las desigualdades entre mujeres y hombres a largo plazo.

Protección del medio ambiente: en qué medida el proye«o preservaá o periudicará el medio ambiente, y por lo tanto, fuvorecerá u obstaculizaÉ la realización de los beneficios

Europea, que no varían en su significado con respec-

Apropiación por los beneficiarios: en qué medida los grupos metay beneficiarios del proyecto I prograna (inciuyendo a mujeres y hombres)

l

.

a largo plazo.

Capacidades institucionales y de gestión: la capacidad y el compromiso de los organismos encargados de la ejecución del proyecto / programa, y de seguir prestando los servicios más allá del período de la financiación por el / los donante(s).

Sostenibilidad económica

y

financiera:

la medida en que las ventaias adicionales del proye«o / programa superan sus costes, y el proye«o i-eprssenta una inversión sosrenible a largo plazo. tla matriz del marco lógico, ia propuesta financiera y los acuerdos institucionales son claros, viaoles y promueven el desarrollo local? iEl proyecto es ambiental, técnica y socialmente sostenible?

ocDE,2002 cE, 2002, 5 t-52

A

Las fases de programación, identificacióo y formulación

De la misma forma que los criterios de calidad, la va_ loración de los factores de desarrollo se hace por me_ dio de preguntas claves. La Tabla No. 6 de la Unión Europea, es un modelo del instrumento a utilizar, que bien puede ser complementado por otras

u:

agencias.

Evaluación del diseño de la propuesta: preguntas esenciales que se plantean para favorecer la sostenibilidad. CE, 2OO2,S3

I

Apropiación por los beneficiarios

Página 73

Evaluación del diseño de l¿ propuesta: principales puntos de verificación en los estudios de evaluación ex ante. J!CA, 2004,t32- I36

Un diagnóstico exhaustivo o línea de base detallada sobre los factores de desarrollo aclaran el punto de partida del proyecto y determinan su factibilidad y sostenibilidad.

se comprueba el apoyo de todos to, grupos meta, incluyendo a mujeres y hombres, al proyecto? ZCómo se Io / los implicar á / consultará

| 1C3mo

activamente en la preparación y la ejecución del proyecto? iHasta qué punto efcán de acuerdo con los objetivos del proyecto y se comprorne_ ten a alcanzarlos?

2

PolÍtica de apoyo

iEstablecjó

t

", iCómo se comprueba que las autoridades

responsables facilitaÉn el

apoyo suficiente para instaur¿r las polÍticas de apoyo y la asignacrón de los recursos (humanos, financieros, materiares) necesarios durinte y después de la e.jecución? 3

Tecnologías apropiadas

l,Cómo se comprueba que

las

tecnologías elegidas pu"a"n

tes razonables, en las condiciones ,ocaies y con dur¿nte y después de la ejecución?

utit,..".r".E

ras capacidades rocales,

4

Protección del medio ambiente

5

Apectos socioculturales

IEI proyecto tiene en cuenta ras normas y actitudes,o.io.urtu..r", les, incluso las de l¿s poblaciones autóqlonas? iEl proyectorfavorece una distribucrón mas equitatjva del acceso y los beneficjosi

6

lgualdad entre mujeres y hombres

iSe adoptaron las medidas suficientes para garantizar que responda a las necesidades e intereses de las mujeres y hc mitiera el acceso sotenible y equitatlvo de las mujeres y k los servicios e iníraesrrucruras, y por lo tanto, contribuyera

¿5e identrllcaron de manera adecuada ros efectos negativos sobre ei medio ambiente que resuttan de la utrlizacjón (e las infriestrurtur¿s y de los sgrvicios del proyecto? iSé adoptaron algunas hedida; ,para garantizar la reducción los posibles efectos perjudiciales durante y oespués de la elecuc;ón del proyecto?

ro*

i

desiguaidades a largo plazo?

7

I

Capacidades inlcitucionales y de gestrón

iCómo se comprueba que el organismo de ejecución cidad y los recursos (humanos y financieros) necesarios efectivamente ei proyecto, y que pueda seguir suminifra

.

Iargo plazo? Si las capacidades son insuficientes, icuáles previfas para desarrollarlas durante la eiecución? Sostenibilidad financiera y económica

cE, 2002, 53

s

el proyecto rbres y pers hombres a

a reducir

las

tdá

la capaara gestionar

lo servicios

a

r las medidas

lCómo se comprueba que los beneflcios dei proyecto.justifi, an los cofes implicados, y que el proyecto constituye el medio más viabk en respuesta a las necesidades de los grupos meta, mujeres y hombre ?

,!.

,-,1''..1

,l t,

Fágina

I

l4

Formulación de Proyectos:

Enfoquer, procelos y herramientas

l I

Un eiemplo de cómo llevar a cabo una evaluación ex ante, §ue introduce en las fases de identificación y,1formul{ción herramientas participativas y enfatiza en el anáf isis de los factores de desarrollo, específicamente os referidos a los aspectos socioculturales, f es preserf tado por la Agencia Suiza para la Coopera-

a\

a

c¡ón (CqSUDE) I

El cíclo di gestión del proyecto de COSUDE corresponde e{actamente al de la UE, con dos novedades en la| fases y procesos de la evaluación ex ante, al ubicarien el centro del análisis "el conflicto" y al ia reflexíón en todas las fases sobre cómo podría llqvarse a cabo la intervención, causando el mínimo daño (Acción Sin Daño) en la población be-

neficiaria:

El enfoque de Acción Sin Daño es una propuesta de reflexión permanente sobre las consecuencias y efectos positivos y negativos de las acciones, pr.oyectos y programas de cooperación en contextos de conflicto, con la premisa de que la identificación de los daños permite su monitoreo y la posibilidad de transformación, buscando siempre alcanzar los objetivos de la equidad y de la pazt .

La cita a continuación, explica la importancia del principio ético que debería siempre estar en la construcción de los proyectos de cooperación para el desarrollo y la relevancia de entender el contexto, desde un análisis socio cultural.

a ^ Dicha ética, basada principalmente en los valores de dignidad, autonomía y libertad, sustenta los dos principios básicos que deben orientar las intervenciones metodológicamente: La participación de los actores y Ia comprensión del contexto y sus interacciones. Como se observa en el Gráfico No. 23, las fases de identificación y formulación, corresponden en este ejemplo a un análisis detallado del contexto en el que se intervendÉ sobre la dinámica sociocultural, el confli«o y los problemas de la cooperación, para Ilegar a la formulación de estrategias para Ia planeacíón o redíseño del proyecto. Los pasos para el análisis consisten básicamente en:

El análisis de la dinámica socio cultural del grupo: está dirigido a entender el sistema de creencias

y valores de una comunidad. "Todo grupo social comparte unos referentes que reflejan las diferentes formas de 'ser', 'estar', 'tener' y 'hacer'que le dan sentido al grupo y a su contexto y que orientan las accionei de sus miembros en procura del 'bien-estar"'. COSUDE, iulio, 2007,10.

7

"El proyecto Acción Sin Daño -Do no Horm- también conocido como Copoc)dodes Locoles poro lo Poz comienza a desarrollarse en la década de los años 90 debido a la inquietud de Organizaciones No-Gubemament¿les intemacionales y locales (ONG) y agencias donantes

de Norte América y Europa, acerca de los efectos de las acciones de la ayuda humanitaria y de la cooperación al desarrollo en contextos de conflicto". Cosude, julio, 2007, 6, Cosude empieza a promover el enfoque Acoón §n Doño en Colombia a partir de 2@4, actualmeñte lleva a cabo el diplomado 'Acdón sin dano y refleximes sobre pécticas de paz: una aproximacón desde la experiencia colombiana" en convenio con la Universidad Naciond de Colombia y laG-L7-. Mayor información sobre este enfoque podría ser consult¿da en los módulos del diplomado, dos de ellos anexos a este doo..¡mento.

A

A A A\

a

Las fases de programación, identilicación y formulación

ri

.

Fágina 75

.:

lo.': Opcióñ ética

!

.:, ',,:

,

Análisis de la dinámica

Formulación de

socio-cultural del

estrategias:planeación o re-diseño de

\

proyectos

\

grupo o comunidad

il' i ,.i/*-{"'-

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lntegralidad

del ser

L

1,

Marco Ílexible

,\

\\

\

Análisis del conflicto

-./t;a---a...

.-t='

Anáisis de los programas de asistencia

COSUDE, julio, 2007, 9

iQué sígnifica estar-bien para los participantes de un Proyecto? es la pregunta orientadora en este análisis. Una posible herramienta a utilizar con los participantes para dar respuesta a la pregunta, sería un mapa socio cultural de la comunidads.

§ff EZ-l

Otras herramientas participativas aplicables en la evaluación ex ahte: Mapa socio cultural de una comunidad. Tabla l. Algunas ideas para elaborar un mapa socio cultural de una comunidad. COSUDE, julio, 2007, I l-12

Otra técnicas como la denominada "mecanismos de afrontamiento", tomada del enfoque psicosocial, pueden ayudar a entender la relación entre el conflicto y los recursos socio cúlturales.

Otras herramientas participativas aplicables en la evaluación ex ante: lnstrumento para entender el significado del 8

conflicto para una comunidad. Tabla 2 Proceso de Acompañamiento psicosocial a las comunidades víctimas del conflicto armado en Boiayá. Ítems guía para el cornponente psicoterapéutico. COSUDE, fulio, 2007, l2 El análisis del

conflicto ár-ado prppone dos me-

todologías a utilizar: t. Análisis del Departamento de Cooperación Bri-

del conflicto (Conflict turas, los acrores

y

Assessment

las dinámicas

2. Análisis de tensiones y

divisores,

capacidades para la paz del en Daño, que vincula la dinámica socio-

),

que

conflicto

nectores y

Acción

Sin

ural local

a la díada confli«o-paz.

Un ejemplo de aplicación de la técnica mapo socio culturol espresentado en el te{o sobre el caso de la comunidad de el Departamento del Chocó en Colombia ví«ima de una masacre realizada por un grupo i armado en el año 2002.

ubicada en

tormulación de Proyectos:

Enfoques, proresot y herramienras

Oüas herramientas participativas aplien la evaluación ex ante: Caraczación general del conflicto (según assessment guide). COSUDE, 2OO7,2.2. t, 13 - l8

t. Definición del objetivo de intervención (qué). 2.

Definición del procesos de intervención (cómo, quién, dónde, cuándo).

:

,

3. Definición de

tres categorías de indicadores: de conflicto, del proyecto e indicadores de interacción con el conflicto y Ia generación de daños. La propuesta de indicadores se relaciona con los criterios de calidad (coherencia, pertinencia, eficiencia y eficacia), aportando la operativización en variables e indicadores de cada criterib.

analítico para evaluar los impacde la ayuda sobre el conflicto-Prooriginal ASD. COSUDE, julio, t9 -24 EI de los programas de asistencia es una revisión dg fos elementés que componen la acción:

j

principios mandatos, situación que se busca subsanar, actores, implicaciones de la propuesta y estrucaspectos con el análisis socio cultural y del conflicto para identificar los efectos nocivos de la acción.

COSUDE desarrolla en cinco pasos claves el proceso de form'llación de las estrategias y planeación del proyectr.¡, así como también aplica la matriz del marco lógico siguiendo como eje central el análisis del conflicto: COSUDE, agosto, 2007,8.

A A A A. A

4.

La pregunta clave en la formulación de Ia intervención es: iContribuye el proyecto a la prevención

ción?

A

A 'Anotemos de nuevo Ia inexistencia de instrumentos e indicadores, cuya construcción se dificulta si tenemos en cuenta las particularidades que presenta el conflicto en cada tiempo y región. El reto para quienes asumímos este enfoque está iustamente aquí". COSUDE, agosto, 7007,46

Evaluación del Diseño de la propuesta. Tabla 4: Preguntas guía para realizar un análisis del daño ocasionado por los programas y proyectos de asistencia. COSUDE, julio, 2007, 26-28.

de la violencia y la transformación política de los conflictos, o al contrario, agrava la situa-

A

lndicadores: Propuesta sobre indicadores: "Tabla 5 lndicadores de proyecto" COSUDE, julio, 2007, 32-33

tura organrizacional, con el fin de relacionar estos

Con los insumos anteriores se formulan las estrategias de la propuesta de intervención o se re-diseña, si el proyecto está en eiecución.

A

5.

,]

Conexión del proyecto con los posibles escenarios de conflicto y preparación de planes de contingencia. Se trata de definir previamente estrategias de acción frente a los cambíos en el contexto para evitar reacciones desesperadas que pueden afectar negativamente a los beneficiarios. Mecanismos de monitoreo y evaluación.

Se anexan en el texto de COSUDE y a su vez en la Bose de dotos de herromientos, algunos de los instru-

mentos que pueden ser utiles para llerrar a cabo metodología propuesta.

Ia

Otras herramientas participativas aplicadas en la evaluación ex ante.

A A

-\

Las fases de programación, identificación y formulación

)

Proceso 5 Escritura del proyecto De los manuales analizados, sólo el de la FAO considera este aspecto como relevante, e incluso lo pre_ senta como una fase del ciclo de gestión del proyec_

to. FAO,2002,70-72.

Este proceso usualmente no es incluido en la fase de formulación del proyecto, posi,blemente porque la mayoría de las agencias disponen de ,,formatos específicos", p". su redacción definitiva y bastaría

con dar respuesta a los items que conternplan los

.

Página 77

formatos, sin embargo, en la práctica, las propuesras pueden ser rechazadas por su baja calidad en la co_ herencia y i'edacción, por lo cual es recomendable destinar un tiempo específico de la formulación para la escritura del proyecto. La escritura del proyecto es una descripción sucinta de las fases de identificación y formulación, para lle_ gar a un documento final de la propuesta que incluya los elementos que estructuran cada fase y que como se ha explicado, son muy comunes en todas las agen_

cias. La Tabla

No. 7 puede ser útil como lista de chequeo para comprobar que se ha desarrollado

u".ifi.".ión tob." l" r"l".ióo d" l" El análisis situacional d" p"rti.ip

f,

ro y medio ambiente, que son tranwersales en todos los proyedosi lnicio de la conlcrucción de la matriz del nrarco lo menos, en su lógica de intervencjón e de los recursos y costos.

fj=:f,:lde .

las

experiencias pre

En esra íase se agregan, si son necesarios

p"á*

les.

. .

. . .

'

Una evaluaqión de la capacidad insirtucional. Fase de formulación verifcación de Ia informacióo relacionada en la fase anterior. !u p."pu...ión d" lor tér*ingt d" .uí"r"n.iu p..u .l "rtrJi detallad-¿ de la matriz de marco l-a elaboración de los calendarios de a«ividades y de recursos. La

La descripcjón de la estn.rctura instirucjonai para la ejecucón, indicando las responsabilidades de las distlnas

La evaluación de los criterios de caridaci

!: ::?::. .

La

y¿" torEá*o

del sistema de monitoreo y eraluacrón, y t"

contratacién de estudios técnicos especi

¿"G7-lto roái.ornoEG

impiementará es a veces solici

cuando se considera necesario

Londoño, Nat¿lia, 2008

9

..

.1

formatos pueden ser consuhados en la Eose de dotos de herromientos, en el proceso de escritura del pro¡ "Formato de solicitud de subvención" es una adaptación casi exacta de uno de los formatos de convocatorias de la es el que se usa corno eiercicio de eraluación con los alumnos de la Especialización en Cooperación lnternacional. El d< elaborado por punto.sud como un ejemplo de los contenidos que debe inciuir un documento final de presentación del

AJBunos

-

La herrzmienta Europea y ha sido

78

Formulacíón de Proyectos:

Enloques, procesos y herramientu

uno de los procesos y se cumPlen los requisitos identificación y formulación, antes de iniciar la

del

esc tura final del proyecto.

ingún caso se trata de escribir extensas narraensayos o citas de textos que amplían los del proyecto. Este Proceso consiste básicae en un resumen del proyecto elaborado con ión recogida en las fases de identificación

Requisitos de los formatos

Como se visualiza en la Tábla No. 8, por lo general, los formatos para la redacción de los proyectos solicitan una descripción de los aspectos relacionados en la columna I o izquierda; el documento de presentación del proyecto, debe ser absolutamente coherente con la información del diagnóstico y la formulación.

Diapositivas No. 70 y 71.

Fases del proyecto

Fuente de información

Formulación

Matriz del marco lógico

Antecedentes: ( I página) Contexto del proyecto

ldentificación

Análisis de participantes y problemas

Justificación: ( I página) El proyeclo se justrfica por dos aspectos claves:

ldentificación

Anáisis de objetivos y estrategias

ldentrficación

Anáiisis de partrcipantes y problemas

Formulación

Matnz del marco lógico Venficación de los criterios de calidad

Formuiación

Matriz del marco lógico

Metodología: (maximo 4 páginas) Organización

ldenüfcación

Análisis de la capacidad

para la implementacrón

Formulación

trabajo y sistemas de monitoreo y evaluación

Duración y plan de acción: Cronograma y acti-

Formulación

l4atriz del marco lógico Calendano de actividades

Resultados e impacto previsto: Sustentación de la sostenibilidad del proyecto

Formulación

Verrficación de los criterios de calidad y los factores de desarroilo (Sostenibilidad)

Presupuesto del proyecto: Costos e insumos de

Formulación

Matnz del marco lógico Calendario de actividades Matriz de presupuesto

Resumen del proyecto: ( l0 líneas): objeüvo del proyecto, grupos de beneficiarios, estrategias principales.

-

-

Se mrtigariín los efectos negativos

exilentes

(árbol de problemas) y se reducián los riesgos de empeoramiento de la situación (estrategias del proyecto). Hay pertinencia entre los problemas de los beneficiarios y las elrategias planteadas.

Preparación del proyecto: (9 páginas maximo) Descripción detallada de los productos, con sus actir¡idades y la partrcipación de cada socio

vidades

las

a«rvidades

.a má.2

Anexos:

-

Matriz del marco lógico con sus.esquemas del análisis situacional.

Efudios de factibilidad técnicos, financieros, económicos, sociales, inlitucionales, ambientay de género. Otros que sean requeridos por la agencia le:s

-

Londoño, Natalia, 2008

-

inlrtucionai, planes Ce

Matnz del marco lógico con sus esquemas del análisis situacional.

-

Estudios de factibilidad técnicos, financieros, económicos, sociales, inlitucionales y ambientales.

tL L

Las fases de programación, ídentificación y formulación

Finalmente, la FAO recomienda tener en cuenta al_ Sunas preguntas que pueden orientar el estilo del

documento del proyecto:

'

iEl.documento presenta de manera clara y preci_ sa los objetivos del proyedo y refleja la urgencia

l"agtna ./9

' .

iEl texto tiene la extensión adecuada? iSe han incluido los gráficos necesarios?

'

iEl texto está soportado por un marco lógico, un plan de trabaio y un presupuesto?

. iEldocumento ha sido revisado.uid"dor"i*á F4O,7002,72

.

iEl texto es fácil de leer?

Ü

Escritura deldocumento det proyecto

Ap*em&es

I

I

I

.'l I

I

I I

r1

.:'1, :eegino'lto

Formulación de Proyectos:

Enfoquel, protesos y herramientas

l

2.2.2

i." t.rrd.r,cia a enfatizar

en la flanificación y evaluación por l'esultados I

guiente cita del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), amplía el concepto:

I

I

Tal comp se llustra en el Gráfico No. 24,|a gestión basfda en resultados ha sido siempre la filosofía central {e las metodologías de gestión de proyectos. Desde l{ década de los años 70, hasta,hoy, el marco lógico, ZOPP y la gestión del ciclo'del proyecto, 9l son modelos de planificación orientados a alcanzar resultadts y/o obletivos, sin embargo, la forma en que cultpralmente se han aprendido y desarrollado estos mbdelos de planificación en las instituciones, ha variaelo y evolucionado con el tiempo; si bien en un morriento inicial el énfasis se da en el alcance de resultadbs cuantitativos y prima el concepto de la eficiencia, para la rendición de cuentas de los fondos públicos, en la última década la tendencia es a enfatizar en la eficacia del desarrollo, es decir, en el alcance de los resultados, entendidos como efectos y cambios en la vida de los grupos meta. Ya

no basta con una rendición de cuentas del nivel de

la planeación operativa sobre los insumos, actividades

A A

^ Desde la perspectirr¿ metodológica, el énfasis en la gestión basada en resultados no significa el abandono de lo ya aprendido en los modelos de gestión de proyectos promovidos por las agencias de cooperación internacional, se trata más bien de un reforzamiento de los procesos de la planificación estratégica. Algunos ejemplos a continuación, tomados de los manuales de la agencia canadiense, la USAID, la agencia alemana, el PNUD, y el Banco Mundial, amplían Ia comprensión de la filosofía de la gestión basada en resultados y los procesos metodológicos a fortalecer:

y

productos; la concentración en los resuhados se centra en el nivel'de la planificación estratégica orientada al alcance de los objetivos del desarrollo. La si-

Decenio de I970

l I

Decenio de 2000

I

I

Se incorpora un

les de desarrollo y el sector

cadena lógica en la gestión basada en los resuitados para ayudar sistemáticamente a identifcar objeüvos, impactos, efectos directcs, productos e insumos para seguir los resuttados de la reformas del

público adoptan modelos lógicos para planifcar la utilización eficiente de los recursos de los proyectos

gica de encadenamiento de resultados.

l

Los organismos intemaciona-

método de

A A A

a La idea central consiste en la comprensión de la ló-

Decenio de 1990

I

a

l

I I

I

Los asociados en la tarea dei

desarroilo adoptan la gestión orientada a los resultados en materia de desarrollo para aumenlar la eficiencia y los efectos directos de la ayuda con mir¿s al logro de los ODM

sector público Fuente: R. Rodríguez-García, GHAP Banco Mundial, 2007 - BM, 2007,8

Decenio de 2010

l

I

Se incorpora el

seguimiento y la evaluación basados en los resultados en las a«ividades habituales de los gobiernos y organismos como instrumento esencial para medir los progresos relatjvos a los efectos direclos de los proyectos y programas.

Las fases de programación, idenrilicación y formulacién

Los resultados se diferencian en tanto resultados como productos a corto plazo, consecuencias_ efectos a mediano plazo e impactos a largo plazo, estructurándose así, la lógica de encadenamiento de resultados en la que el impacto se logra mas fácil_ mente si se han alcanzado éstos a corto y mediano plazo. El siguiente Gráfico No. 25, es una ilustra_ ción de este concepto.

. . Outcomés ; :-é-,'cnedium-. .,ier"m!.esutts - ,.tenii resutts

,1.-Orrtp,-ra,

AeüvHes

,,,Qr¡¡h..ort=.

lmPaCt

j:

Pá.gina B I

Es fundamental diferenciar cada uno de los niveles de

encadenamiento de los resultados: las octrvidodes son acciones que van a ser comprendidas dentro de una etapa del proyecto; las actividades finales no son productos. Resultodosp roductos,se refiere a los efectos

corto plazo cuando se han finalizado las actividades. Por ejemplo, capacitación es usualmente tomada como una actividad y los productos son una nueva habilidad o habilidades que han resultado de la capacitación, así como se obsenra en el Gráfico No. 26. a

La cadena de los resultados responde a la misma lógica de la Matriz del Marco Lógico, también de_ nominada Matriz de Resultados. En. ambas.matrices los resultados están organizados por niveles según la lógica causa-efecto, de abajo hacia arriba. Es decir, la realización de los resultados intermedios determina

el alcance de los resultados de efecto, hasta llegar progresivamente al logro de los objetivos estratégi_ cos, tal como se muestra en el Gráfico No. 27. crDA, 2000, t

lF=r

ILJ;

I

INSUMOS

. Expertos . Equipo . Fondos

PRODUCTOS

. Estudios completados . Personas capaciladas

' . .

Diapositiva No. 30.

EFECTOS Aumento de ingresos Creación de empleos Fondos

IMPACTO

. Mejora de fas .

condiciones de jsaluc

Aumento de

Ia

i

longevídad

PNUD,2OO2,7 I

ApunÉes

¡

Formulación de Proyectos:

?ágína

,

Obietivo

Enfoques, procesos y

i'

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herramientu

,

:l , (lmpacto á l4rgo. :,,,.--> O , '..', .,, P!azo)- ' :'¡ ' .'

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Mejora generalizada a largo plazo de la sociedad "Panorama general' (estrategia nacional de largo

I

plazo)

I

Efectos o cambios de conducta derivados de un programa estratégico

I

-/Elaot directos ---> €l

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Productos

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ActMdades

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t lnsumos

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Productos y servicios que deben desarrollarse para producir los efectos directos previstos Lo que efectivamente se hizo con los recursos disponibles par¿ elaborar los productos previlos

Recursos criticos (conocimientos especializados, equipos y suministros) necesarios para ejecr-rtar las actrvidades planeadas

BM, 2007,i)

En el enfoque de gestión basada en resultados, la

fase de identificación corresponde

igualmente

a un diagnóstico que enfatiza en la importancia de construir una sólida línea base sobre:

" .

contexto socioeconómico Análisis de género

' '

Nivel de recursos disponibles

Es muy difícil si no imposible medir los resultados, efectos y cambios en el tiempo sin una línea de base; la medición del estado de la situación que prevalecía

I

antes de la implementación del proyecto es fundamental. l-a línea de base podría ser desagregada por sexo, estado socioeconómico, etnia y gruPo de edad e incluir los siguientes aspectos:

I0

'

La información puede llegar por fuentes secunda-

.

rias disponibles (publicaciones existentes, investigaciones y programas documentados por otras organizaciones). La iínea de base requiere estar determinada por las necesidades focales del proyecto. Podrían usarse diferentes técnicas de recolección de datos y una variedad de métodos formales e

.

Participación de los interesados Temporalidad

Tendría que ser recolectada al principio del proyecto durante el comienzo de la estrategia por la agencia partner.

El

Capacidad local de la comunidad, organizaciones e instituciones

' "

.

.

informales.

El costo de recolección de los datos podría incluirse en el presupuesto del proyecto.

La fase de formulación o diseño del proyecto se plasma igualmente en una matriz de resultados, como por elemplo la utilizada por la agencia canadiense e ilustrada en la Tábla No. 9, la cual es similar a la matrizdel marco lógico, con un énfasis en la distinción de los resultados según los niveles de planificaciónr0.

El funcionamiento del encadenamiento de resutLados y la matriz de resuhados son ampliamente explicados a través de cien ejemplos contenidos en el Manual de CIDA e incorporados a la Base de datos de herramientas de este Manual.

a a a a

Las lase¡ de programación, idenrilicación y formulación

Project Duration:

Firgina B3

Beneficiary Reach

lmpact or Long-term Results:

lndirect Beneficiaries: Beneficiary Reach

Outcomes or Medium-term Results:

lndirect Beneficiaries ,^r Activities:

Beneficrary Reach

Outputs or Short-rerm Results:

A

lndirect Beneficiaries crDA, 2000, t2

A\ A A

Como consecuencia de las lecciones aprendidas del método ZOPP por más de 20 años, a parrir del año 7002la gestión basada en resultados se convirtió en un aspecto clave de los proyectos de la GTZ. El logro de los objetivos de la política de desarrollo se tr-ans_ formó en el aspecto central; el éxito de los proyecros o programas se mide ahor¿ de acuerdo a los objetivos logrados y no de acuerdo a los servicios prestados. Estos ca*.rblos lran sido plasmados en las ¡-netodolo-

gías AURA

:A

:A

y Capocity Works

La metodología AURA es el "l'larco para la gesdón de contratos y de cooperaclón de la política de desa_ rrollo", y consiste en,el marco de referencia conrrac_

tual acordado en septiembre de 2002 para la pre: sentación de ofertas delaGTZal Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo BMZ. Desde que se implementó AURA, la elaboracíón de la matriz de marco lógico, denominada por á GaZ

Matriz de Planificación de proyectos (Mpp), ya no

.(

a

es obligatoria. Sin embargo, ta forma de proceder según la cadena de resultados, la inclusión de los indicadores, y el análisis de los riesgos para el logro de los objetivos, siguen siendo necesarios para todos los proyectos de cooperación técnic a de la GTZ.

La metodología Copocity Works es un modelo de gestión para la conducción de proyectos o programas orientados a producir meiores resultados y

mayor grado de sostenibilidad. Está compLlesto por tres eiementos centrales:

l. 2. 3.

El modelo del desarrollo sostenible Los objetivos y resultados del proyecto o prograñta

Los cinco factores de éxito.

El modo de proceder en Copocity Work, ilustrado en el Gráfico No. 28, se basa también en un ciclo de gestión similar al de otras agencias, de naturaleza abierta y crítica, descrito por una sucesión de tres ía:es que funcionan como un circuito que se retroaI

imenta continuamente.

Formulación de Proyectos:

Enfoquer, procesol y herramientas

A sobre el diseño de las interyenciones de identificación y iormutapión del proyecto, en tanto, es una evaluación

amplio elenco de herramientas sugeridas para cada factor, que son incluidas en la base de datos de herramientas anexa a este Manual.

I

es eqf.rivalente a las fases

A

iniciall y levantamiento de una línea base sobre cada

uno l" los factores de éxito, para tomar decisiones en relación con los puntos de partida que se organi,t zan di acuerdo a prioridades. El resultado debe ser una afquitectura de intervenciones coherente.

El factor de éxito

1.

I

Negocior y ocordar lo orientación estrotégico: es el proceso mediante el cual los actores analizan y

I

construyen creativamente una visión del futuro y el uso de los medios disponibles para alcanzarlos, basándose en las pautas y dire,:trices de la política de

I

La fa$e B de complementación de las interven.iontsI' constituye el sistema de seguimiento y evaluación por cada uno de los niveles de la cadena de resul$dos.

desarrolloEs clave en el desarrollo de esta fase, la respuesta

l

La fase C de reorientación del proyecto o programa es el proceso de aprendizaje mediante el

a las preguntas sobre la Orientación: iHacia dónde

iCómo nos concertamos? La Creación de sentido: iPor qué transitamos juntos este camino? iQué nos une?".

vamos? La Coordinación:

cual se reexaminan la estrategia global, los objetivos alcanzados y los no alcanzados, los resultados positivos y negativos, esperados e inesperados y se desarrollan nuevos enfoques para que las contrapartes puedan aprender.

GTZ, cw_ES_Toolbox _EF I -.5, 2007,3. Nótese la correspondencia entre el factor de éxito y la fase cie programaciór¡o diál-6: polí:.-..- '-,, ,:., en todos los enfogues metodológicos, con un aporte por pane de b GaZ que contribuye al proceso metodológico, al ofrecer 6 herramientas para llevar I

Los cinco factores de éxito descritos en el Gráfico No. 29 se aplican de manera semeiante a los procesos planteados inicialmente en las fases de identificación y formulación, con el rralor agregado de un

1

L

J Claridad en la cooperación: con quién y

cómo se va a cooperar

I

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Y,

y prausrore

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t

Nitrdez en los procesos

de mayor

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importancra estratégrca

fortalecer y

t.

A

Una efructura de conducción operativa

Medidas para

Una onentación estr¿tésica clara

e

a cabo esta fase.

GlZ, 2tn7, cw_ES_Modell- I a 6

asegurar la

competencia de aprendizje

a

Las lases

dr programairon, rdentii\cairin y iormu\ac\ón

Pág¡na

BS

Uso de Herramientas participativas en el

I

GCP: Análisis de participantes. I

El factor de éxito 3.

^l I

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I

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I

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ü

Diátogo potítico

El factor d,e éxtto 2. Cooperación Vincular o personds y orgonizaciones Pdro posibilitar los cornáios: es el momento en el cual los actores del proyecto aclaran sus roles, sus relaciones y la distribución de tareas para alcanzar el objetivo de cambio. Las preguntas con quiénes (co_

lectivos públicos y privados) y cómo será la coope_ ración (intercambió de información, conocimiento, servicios, coordinación, alianzas estratégicas, grupos de trabajo, redes, coproducciones), se definen en esta fase.

1

1

Negocior la estructura óptimo: es un planteamien_ operativa, es decir, las modalidades de comunicación e interacción mediante las cuales los actores alcanzarán el obietivo en común. La estructura de conducción cumple esencialmente con las siguientes funciones: gestión de recursos (personas, fondos, tiempo, know_how -conocimientos), estrategia, toma de decisiones, planificación, coordinación, manejo de conflictos, control y seguimiento de resultados.

to sobre la estructura de conducción

Este factor de éxito puede relacjonarse y aportar herramientas para la realización del proceso del análisis de acrores o participantes del proyecto.

Las herramientas suministradas en este factor de éxito, bien podrían arnpliar y complementar la cons_ trucción de la matriz de resultados.

f . Modelo de conducción. . ,2,,T€mas'claves y'campos de intervenciói.

,'6. i.a.

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GlZ, o^t _ES

Ü

I

Conducción y ..1¡d"d de procesos dg asesoToolbox _EF3-7, 7OO7 t, 7 -22

Estructura organizacional

El factor de éxito 4. Diseñor pro(esos pora

lo

innovación socjal.. se

realiza básicamente a ffavés de dos pasos:l I

.

:

Diferenciar los tipos de procesos: internos de gestión, de cambio y procesos de ges{ión de las organizaciones

contraparre.

i

2. Establecer medidas para optimizar los y'rocesos. I

Este factor puede ser una alternatirra polsible para realizar el análisis de las capacídades insti{ucionales, en tanto ofrece herramientas para constrr{r un. propuesta de estructura organizacio.nal del prlgyecto.

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F É, f'

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Ü

n,j,aritit de la capacidad

lr

El factor ide éxito

l¡e

institucional

5.

innovoción; Va más allá de la identificación a{ tas lecciones aprendidas. Este es un elemento qu{: reivindica la importancia de evaluar trascendiendoi la técnica. Se trata de una reflexión sobre Aprendizdle

F

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como -,; conti- ttÍ A una posibiiidad de aprendizaie institucional. .' nuación,,l si: referencian las herramientas, mas no se

la

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experierf cia de los proyectos de cooperación,

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incluyen eir la base de datos, por referirse sobre todo a la fase dé evaluación ¡ntermed¡a y ex Post.

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Las fases de prograrnación, identificación y formulación

2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil del planificador en las fas.s de identifi ca ci6n y formulació n

esta información con dos aspectos centrales en la formulación de proyectos: las fortalezas y debilida_ des en las fases de identificación y formulación de los

proyectos y el perfil del planificador yl<, formulador. La respuesta sobre ambos elementos; plasmacla en las Tablas No.l0 y I l, puede aporrar algunas ideas a las instituciones y agentes que promocionan la en_

:

Sobre la respueita de los/las técnicos cJe las agen_ cias, a la pregunta por lp aplicación práctica de los conceptos y procesos que se proponen en los ma_ nuales de gestión de proyectos, se complementará -.

Tabla No.

): ..: r,t.-:t-.

pr¿áii4;r

Págí*ii 87

señanza de las metodologías, sobre las necesidades y tendencias de la formación en este campo. ,

. . ..,:,.-

:

j

en las;fasg§

de identifi cación.y form u lación

Fortalezas

. '

. . .

Análisis situacional e identfficación de beneficiarios

Ha habido una profesionalización de quienes escriben las propuestas; especialmente con la lnternet hay más facilidad para aplicar procedimientos estandarizados en ia formulación de los proyectos. lncruso se podría decir que Colonrbra es un pa6 muy sofisticado en el tema de las metodologías Manejo de temáticas del contexto Elaboración de presupueSgs. _. lnstttucionesaltamente en temas de desarrollo.

Debilidades estratégicas: ' EI hecho de tener díerentes metcdologras en las agencias es difi'cil para las organizaciones locales, pero tñ]nlorrnar es(e aspeclo depende, en gran medida, de la voluntad de las agencias a pagar el costJ eccnómico y po/Ítico que c,rnlleva homo-

' '

r

genizar las metodologías Aislamiento de la pobiación afecada, cuando se convierten los formuladores en consultores de escritono y de esta forma es posible que se obtenga er dinero pero se pierde er aprendizaje inrrtucionar I ¡< oersonas llegan muy sesgadas a los talleres de formulacón, aún cuando hay una masa crítica capacitada en metodologías, a la hor¿ ce la formuiación prima el interés por obtener ei dinero, se olvida la necesidad y se reacciona en térmrnos de la agencia oferente. El solo hecho de que participe una agencia de cooperación ya hace que el trabalo de lbrmuiación se sesgue; en reuniones mas informales se expresan las neces¡dades más cfaramenre mientras que en los taileres de formulación con la agencia hay un énfasis en solicitar, pedir, etc.. Desde el nivel mas bajo hasia el más alto siempre <:xiste el sesgo. Por eso puede haber más coherencia cuando la formulación la hace sola la institución o comunidad locai, que cuandoios talleres son lider¿dos o acompañados pocun ,,

donante

I

;

,

i

:q rnsfslolofías son muy subutrlizadas, se usan lara obtener financación o para solucionar problemas rnuy coyunturales

que no responden ni a lcs penodos de aprobación de la cooperaoón (entre seis meses y dos anos), ni respondln .'¡¿5 ¿g¿; de los procesos planteados en las metodologías; muchas veces se irata de problemas que pueden solucionarsE .o¡ .".u'^* y conocimientos locaies que no amerrtan un proceso de formulacjón efratégico a largo plazo. Ni la meto
formatos

' '

diligenciamiento de los Debilidades y Poca experiencia en algunas municlpalidades en el ejercicio de la planificación en generai ( de desarrollo) que dificutta Ia inserción y aceptacjón de las metodologias cie planríicación

de planes

Un silema de formación basada en formatos y manejo de herr¿miár,tas metodológicas, gue no siempre hafe relación con

y metodologias de planificacrón para ei desarrollo de lo cuantitaüvo a lo cualitaüvo; pasar de acrMadades a resultados La agencias poco o nada miden el impacto, ya sea porque no se asignan recursos para ello o porque no hay i án de calidad desde la evaluación ex ante; también hay un miedo a descubrir los impactos negativos, se da mas i ia al seguimiento de las actividades porque hay un vinculante de caÉcter legal que puede dar lugar a sanciones; en sentido hay un sistema de incertivos para evaluar las actividades pero no nay un iistema de incentños para hacer .r.rr{.i6" ."," i eraluación ex post. ", las politicas

' '

i

El paso

Y

§apu¡rdW 8002'PllslPN'ogoPuo-l

uaLun)op iep euloJ et e effi

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sauootsod -rr¡dope e

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opalo.rd lap pJnI ,)se

I

e¡ ua sr:r¡gu_rr3op

ugrsryuo: Pl E safe^ e eaa¡¡ (sopqtrnser snsra^ so,rqafqo) serBo¡opopuu se¡ ap erBo¡oululal e¡do.rd 11 . sBuBse)auul sePePhrpE SPPnLU :sopala so¡ ep o-rto¡ e.rdr-uers ue)npuof ou anb sapept^tpp.rod solsandnsa.r¿ ¡e , 'a¡qrBurr¡ur ol aP ugutpeuJ e1 I 'opap 'ol:edurr 'sor¡dur..re setol.Fs lrpauu e-red sosoa:dutr seropp)rpul ugoE¡uau:a¡dLul aP

esPJ

el ue 'ugt)Plnuuo1

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ua sosando-¡d saroporpul sol ap otqrrp) .( eprp.rg¿

Y. ugoeBqru..r ap serBap-r¡sa se,r4:adsar urs ,srsalodrq

o so'seu

;1"ffifiL'.::i?l:i::

o>goad= onr¡afgo le uo) uoDpJeduto¡ ue opslLurl se osorfrqLlre ryu ras e,uaqep enb ¡e.raue8 or,,qafqo

p

: .

eseq ep Peull PUn e)Pq es ouJ9) ergos PePHPp elueD|Jns uauaq ou seropqnulo] sol sapn) sol ue oluaruJeze¡dsap ,sou?u-rnq soll)erap 'oplüUo) eP uo¡)Pnls Pl oluo: seu..:a1l.eq I sapa.ra;rp LnLu se.r¡: ap saluery 'se:qstpslse se¡ uelaua8 anb souusrueS.¡o sounS¡e úa EzuPUUo)seP l,eq anb.rod

's€PezPnpe

I

sepepr¡ea'sprel) eseq ap seeull uo) sJuan) es

e¡rtedr>rved uooeaue¡d eun e epuodser uor)prnuloJ e¡ anb aluau.rerer) e^ as ou

o8le¡ e uor>eaue¡d eun upJlsenllr ou

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uap.rard as spuanq selsandold

sa:4rf¡

t"roieron,Jp, t"qrn¡,.p*lp,¡

rroj so¡ ueoua8r¡tp as tu sauoDfnlsur se¡ uan8rs as ou 'sefoleronuo) sel ap solueLun)op sol ap ernpa¡ y¿uot)enp e spl ua eu8rsuo¡ as tu 'o-,r3o¡ orrrrl

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ua agesaldxa e..8o¡ ou sluaupnsn op9 I ('>1a 'osru-lo.¡du-lo¡ -¡oleu uot soupuot)ury 'ue)aronE enb sa,(e¡) osoell -nn"¡l o ¡e osollxe ,(nul :an¡o,r apand o¡ anb opaloi un oluel JspaJE apand ou-lo1ua lopal,o.rd ua so¡qLue) so¡ ua,(ngur o-9, ,t{r4 ¡a la -PUEn) lD.lilP se aluelqulP) usl otrxeluo) un ua :ErP p elp lap sorqurn sol rpeLu .lapod e.red s4.to: uepanb as se18o¡opolau

{el

.

selenupLrr sol uaa¡ pu

ezrurqdo as I ugr:en¡ena pl €ltlt)p1 as 'elsendo-rd pun tuoqela ued sauo»etr¡fur rs 'oBrequra urs 'epando.rd pun ep ppptp) pl Jenle^e e-red sor-ra¡l> fo¡ aluaure)ts.eq euatluo) 'saJopplnuro] e anb selsando.rd ap sa.ropen¡era e opr8urp sgLU gse (sa¡enueur) o:r3g¡opolau Fueleu-.{ ll so:pdt-ut e soPPllnseJ sol p olupl ou I 'sapeprnrpe I sou..rnsur sol p pppluerro l,nu..r anprs unP uor)PauPld e1 'sopalo.rd so¡ ap ugr)elnulro1el ua sop?llnsar lod uor>eaue¡d ap sosa>otd ap ¡eat e>rpgld eun leq o, u,l,y

seuol)nlllsur sel ep seL|)nu] olad 'uotle¡nr-uro;

e¡

a sosed oulo) saJoPelnuuo; sol :od opezr¡rp se aisg

\,

:sE)ru)ar

r¿tú¡rulp.r,t¡r.l

I ror¡rord'ranbo¡u3 :solrafo.rd ap uor)elnturoj

t"p"pl¡,gr6

Las fases de programación, idenr¡ficación y

:Tabla No. I

l.

formulación

Fágirra B9

Per:fil del planificade¡ 6le proyectos

Un planificador de proyectos debería tener: Conocimientos sobre:

.

. .

Temas del desarrollo. Desarrollo local,

Habilidades para:

. Relacionar los distintos

niveles de lo local, departamental, nacronal e internacional.

departamental, nacional e internacional. Los factores de ia pobreza. Significado de la cooperación, líneas,

. Negociar

actores, presupu3sios, tendencias.

intereses con diferentes aciores

/Cobierno y sociedad civil).

'

.

equipo. Relacionarse interinfitucionalmente y con

Trabajar: en

los expertos temáticos.

. Conocer

. Recoger todas las opiniones. . ResoVer problemas no sólo una metodología

(marco lógico); es necesario manejar diferentes propuestas metodológtcas

. .

que se aju5ten a contextos diferentes. Gestión Basada en Resultados. Gesttón del clcio del proyeclo.

.

.

Sintetizar, abstraer y agrupar ideas al escribir y al hablar:

Saber decir

NC.

. Buscar e interpretar información. . Ser un buen pedagogo. . l"lotivar la parucipación. .

Trabajar en el terreno.

. Levantamiemo de líneas cie base.

. Usar las herr¿mientas seqún el contexro. . ldentificar la necesidad o problema íunda-

.

. f'4anejo de otros idiomas,

mental.

lndicadores de confliclo y de riesgo

. lnvestigación aplicada. . Silemas de ge$ión de c¿lidad. . Gerencia pública. . Matemática financiera. . Softr¡rare para sistematizar el trabajo y programas de Oftice. Londoño, Natalia, 2C08

ApasmÉes

ingiés

. Mente abierta.

'

Disposición para el diálogo.

.

Autocrítica.

. . .

'

Escucha. Empatía. Etica.

Compromiso ccn el desarrollo

. Carisma. . Honelidad

. .

necesariamente

'

para no generar

falsas expectativas.

Flexibilidad sin perder ei rigor académico.

No prejuicios raciales, religiopor sexo, etc. Sensibilidad para aprender de la

sos,

. Exponer claramente ideas. . Comunicarse asertiva y tmnsparememente. .

. Metodologías participativas. . Facilrtación de grupos.

Transmitjr claramente el srgnrficado de la

cooperación. . Habiar en público.

Actitudes como:

comunidad.

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Fágina g3

Anexos

Anexo No.

L

Material didáctico

los que la retroalimentac¡ón de los alumnos que han participado en la formación, en el transcurso de va_ rios años, ha enriquecido esta propuesta.

Diapositivas para la formación y base de datos de

La segunda ayuda, base

de datos de herramien_

herramientas.

tas, pone a disposición: instrumentos.

Este Manual ofrece dos ayudas didá«icas para quie_ nes están interesados en adelantar procesos de ca_ pacitación sobre formulación de proyectos.

c;§os, lecturas, ejemplos gue son útiles para la im_ plementación de los conceptos y procesos. Las he_ rramientas están ordenadas según las fases y pro_ cedimientos de la evaluación ex ante, con el fin de facilitar la comprensión del contenido, sin

La priméra ayuda consiste en un conjunto de dia_ positivas que han sido seleccionadas por la autora

éstas son flexibles y pueden ser aplicables en todas las fases del proyecto según la situación,

eiercicios,

embargo,

v gl 2"oq6¡ FederirO !-q¡i- -t¡ ^:;;.r-.5¡,,] va Sea a partir del contenido de los manuales analizados, *j como de la experiencia en la preparación de mate_ rial didáctico para dictar cursos sobre el tema, en

el tipo de objetivo perseguido y la habilidad y experiencia de los planiÍi,'¡-dcres para ajustar la herramienta e incluso para innovar y crear diferentes instrumentos. beneficiarios,

la ubicación geográfica, el

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Formulación de Proyectos:

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[nloques, procesos y herramientas

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DianositiYas Dara la formación rir

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Materia: Formulación de Proyectos

..::1.

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Materiai didáctico elaborado por los docentes: Federico

Bastia

Difector punto.sucl

Con la

e1e

ltalia

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Natalia Londoño Vétez Docente

:ución de

¡^ ^l ¡

Con le financiación de

@' st.*§#*; Xmm,l.mi: *& ,#.

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2 SITUACIÓ},{ TRANSFORMADA

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PROCESO DE

PLANIFICACION DEL DESARROLLO -.,. i-.-::;+i

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Personas saludables,

alimentadas. educadas, con trabajo,

particípativas...

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Fágina 9

Formulación de Proyectos:

Enfoquer, procelos y herramientas

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*

J J ^& J R

5 Lo que propusieron los expertos.

Lo especificado por el Gobierno.

-¡ .Í

El diseño propuesto luego de su revisión por parte de un

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comité de asesores.

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I

El diseño final acordado.

El sistema

instalado definitivamente.

I

Lo que la gente quería en verdad.

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6 Enfoque de{ Marco Lógico (EML). The Logical Framework Approach (LFA)

Plani{itación de Próyéctoi Orientada Objetivos (ZOPP). ', G e rm a n a c r ó ny,m foi;! Q fija 4¡y¿ : oriented P¡oiea P{ani!áé" ZOe-e¡

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7

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Los organismos internacionales de desarrollo y e! sector

.

,.DECENIODE.

público adoptan modelos ló9icos para planificar la utilización eficiente de los recursos de los proyectos.

,x97,0'. t.:.a :.'

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.'.,.- . '

.: ::a'- ':::'

:

Los asociados en Ia tarea

del desarrollo adoptan la gestión oríentada a los resultados en materia de desarrollo para aumentar la eliciencia y los efectos direqtos de la ayuda con miras al logro de los ODtul,

Se incorpora un método de cadena lógica en la gestlón basada en los resultados para ayudar

sistemátiamente

a

identif icar objetivos, impactos, efectos directos, productos e insumos para seguir los resultados de las refomas del se«or público.

Se incorpora el seguimiento

y la evaluación baqdos en los resuhados en las actividades habituales de los gobiernos y organismos como instrumento esencial para medir los progresos relativos a los e{e
Fuente: R. Rodríguezcarcía, GHAE ganco Muadial, 2OOl. BM, 2OO7, g

I Díálogo y principios po/íticos que orientan los proyectos

Criterios de evaluación: 1. Pertinencia 2. EÍiciencia 4. lmpacto 5. Sostenibilidad ".: ;ij:;ri.j_ i.-

r':n:- r.'

ja

.,=EY4LJA§,!9_!I* i

Análisis situ¿cional de

..,.1.

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p¿ri¡cípantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto

I

"':tis*,.

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I -rr'1l

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I

Administracióndel .-ft§9>'-

,.i{Ej:' 1}. l:."' ',., 1.¡ Monitorm para '.:.):: proyecto: eficienlia

i,:ti::o" ..,i§qf adaptar cambios

Planíficación del Marco Lógico. Verificación de la calidad del diseño del proyecto

EC, 2004, Fígure 4 P.1ó.

Decisión sobre la financiación

I I

I

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I

\l I I

Formulación de Proyectos:

Enfoquet, procesos y herramientu

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^-r

TEMAS TRAÑSVERSALES

-Participación de Ios actorgs 4énero y inedio ambíente PÉrtinencia :

tlroénqa tlteqa

.*

A A A A

lñpacto Sostenibilidad

A

ffiffi

IO Documentos de la política de cooperación, planes de desarrollo, sector de trabajo, característ¡cas donante, etc.

LEER

r.Éril!g§; de i:fé¡,.é iai dogl!:s, i:tg._u¡,erl"e-1ij¡,1:i

LE!8

Estudios de factibilidad (lnvestigaciones del sector, la organización ejecutora y preparación de una misién para el análisis situacional).

ANALIZAR

Programación

.

ldentí{icación:

r:

Pre-faaibiiidad

Fá«ibilidad .'=:',.,.11llii:1:{}!.:$,",1i.:?¡,#ilY,t{iliifr,l=f'r-,,' ,, , prANrFrrAR _ 1,..¡ ,-:.; - ' , TlÍ-c9_lo.ercq{¡ffer,fla,Si-,!..d'"l gl.ei."F!ff _

V.¡ili."ción de la calidad del diseño de Ia propuesta, i'

post-factibilidad

i

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i

E. Á. !-:

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Escritura

'

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¡ t,';

' ': Firranciación

¡rattf.",

Cel

dodlqénio iinai dé'i.p.ioyeao:

r

,

ESCRiBIR' .i.

Presentación (mail o correo certificado)

Presentación hvaluacton. ,..

-

PLANIFICAR

Téf""¡,p..+upueit9=¡.n.e¡os.,;.:....,#..¡:¡.....,'

:::':-

E E

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'

del

organización de documentos para la escritura proyecto

*

.1

:':i:'::'

, ;,: BLr¡si;-&.nolá*iY""t".i¿n Gqú., réibu"áiá' aát.',,, ir:rd¿_qiii¿lj|_iitl-'.. _;í ¡ ;:++ :,. l.:,, t,; r.,:,

,,,

r;,

¡,',

ESCRIBf R

..,'

ji

,

Firma de convenios. Preparacion de la fase de implemeñtación (planes operativos detailados)

lmplementaéión ,'r.:,P-é"1*-'e.lF-.4e-

S,,"ia-".{!:;!=-.;.i.,:Í,:,t,:,,1.

escIiritn:,.

.A

trágina 99

Anexos

¡fl ETAPAS

y MOMENTO5 pEL DtsEñO DE PROYECTOS DISEÑO DE PROYECTOS

w€ {\

ETAPA

ETAPA DE

ANAtíTICA

P_LAN!FtcAclóN

I

I

v

I

I

v

Momentos: Identificación y descripción del problema central Análisis de involucrados Análisis de problemas Análisis de objetivos Análisis de alternativas laPS, 2005

t2

,

Matriz del ML Plan de ejecución Verificación de la planificación del proyecto

11)

nn:lisis cie Particípantes

It

Mat¡iz de participantes:

l*=: _T-, :-gf _*.**

E 'J

Marco Lógico Matriz del Marco Lógico

!¿- nn;lisis de problemas Arbol de problemas:

enáiisis de objetivos

vQ Arbol de objetivos: L&-:

.

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Presupuesto

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Formulación de Proyectos:

Enloques, procesos y herramientat

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I

Recolección y lectura de documentos

f

Rnatiri, de'los partiéipantes

3

Rnalirir de problemas

A '

ldentificación de una visión sobre la situación de partida

q \"'

ldentificación de vacíos, elementos para analizar profundidad y fuentes de análísis

z O

contéxto

a

Evaluación de las necesidades de los actores en el

. =SE?§Ei§E## .-..--=--¡=3:rjffiEl --

-___,._:,-'.IidÉEEffi

t4

¿cÓtvtO SE HACE?

1I

ldentificar las partes interesadas: personas, grupos e instituciones afectádai por el entorno del problema

Caracterizárlos desde el punto de vista organizacional y social, con una perspectíVa de géirero

5

Caracterizar su sensibilidad con respecto a los aspectos transveisales de género y medio ambiente

J-..Ai,

Formular conclusiones y recomendáciones para él proyecto

Fuente: CE,2002,3ó

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cARAcrERtz.qcrórr¡ DE Los pARTTctpANTES:

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:;:, , Grupo Meta:

l

§

Beneficiarios directos -Grupo que el proyecto afeaará direcra y positivamente a nivel del piopósito "

o"..,n".".,.r,

r.."t.",..,^.;,;;"t;;;

;, .;i ;

"; de les hace una oferta o se benefician del proyecto "-a largo plazo manera más amplía

{,,

Eiecutores: Asociados del proyecto -partner local

^l

Responsables: Organizaciones que financian el proyecro

^:

Tomadores de decisión política: Organizaciones políticas

^i

J

Afectados por los cambios: Representan resistencia para el -_. _ --_._ :1]:-__. -__Grupos colaboradores: Grupos dentro de{ área del proyeáo : : :

quedeberíancolaborar

:l ^t

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t6 DE PARTICTPANTES:

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Formulación de Proyectos:

Enfoqurs, proceror 7 herramientas

I

I

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,,Nece¡idqd . .

insalisfe_ éha.

A\

I8 ffi@'.'"tltt"aau*o

sE ELAB.RA EL ÁneoL DE pRoBLEMAs?

I ldentilicar los principales problemas existentes, no posibles, imaginarios o futuros

Seleccionar un problema central o principal de punto de

partida

a

/ I

l'}ágina I03

Anexos

r9 ESTRUCTURA

,-\ A A A CAUSA DEL PROBLEMA FOCAL DFID, 2C02.

20

3.i

(@ il¡t T:I )tt t/

/

)))

/ t-r -t /

ht

PARA LOGRAR CON ÉXITO EL ANÁLIsIs DE PROBLEMAs TENGA EN CUENTA: El contenido depende del grado de conocimiento sustantivo que sobre los problemas tienen las personas que diseñan el.-proyecto

,:

Anotar sólo probiemas relevantes I I

ldentificar los problernas exístentes (no los posibles, fi«icios o futuros)

I

Esc¡'ibir el problema como un estado negativo y exponerlo

i

v__-/

)4)

explícitamente con cifras, concretamente, indicando quiénes y en qué

)s) UJ

Evitar confundir un problema existente con la falta de una solución

)6) V-,/

En los proyectos lo fundamental en el árbol es el plano de las causas

t7/

\ \

'-

lugar sufren el problema

-, .,_4,

...;.,t, :.,-'' ...-: ',.::

.

t'r' '

i;.

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1'

,,,:,1.,-

:

Formulación de Proyectos:

Enfoques, procesos y herramientas

A

2t a A

a

2

Verificar las relaciones mediosfines, para garantizar que la jerarquía es válida y completa. (relaciones causa-efecto se convierten en vínculos medio-fin)

5i es oportuno, agregar nuevos objetivos necesarios para alcanzar el objetivo general y o neces¿rro3

cE,2002, 39

22

PA5O5: Determinar objetivos globales y el propósito

tt lderrtifíca¡

obietivos

los oue

no Pueden alcanzados

el

I I I

ser

por

orovecto

I I I

I

)

3

Agrupar objetivos para obtener

elrategias

o

componentes

4

Evaluar cuáles

estrategi¿s son optimas según criterios de selección

/ a

cE.2002,

41

/, t,

I I I

t.1

t.1

:l An

exos

Págin:¡ 105

,tti .1¿

23

.

,.

Aito

ry,EFEry /-\

Aceptación social

1

Nada importanii .:;:: ;..;::

A

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24

¡-\ I

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.rl .a I '3

¡-\ A

I

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Formulación de Proyectos:

Enfoquer, procesos y herramientas

A A

2

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO, TERMINOLOGíA Y DEFINICIONESI

-Objetircr Generales -Obejt¡vo Superior -Objétivo de des¡rrollo -Objetivo de la

eitrategie -Finalidad global -Metá genéral

- lmpacto poshivo glob:l robo el de¡ar¡ollo a nivel nacional y/o reaorial que el próye
- Fueñtes de

infomación que

verifion

el

@mpliñieñto d€ lol i¡dicadore¡ lnfomes incluyendo quién lo hace y la

le«encia

polítiq especifi€

.irepó{É;ilbi: l¡¡ili P1:{é
:fffiorÉs tuerá dél

.ertdl.d'e fá,

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oLIce :leI:v:6: i:F:f ! -gDtelrvq rdmad¡ato. .

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i_lj:rI.ii_:j-j;i

..::.1,:ri:.j.:::j:,

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.1j:iiiii':i -R6ultado5 -Sefricio. -Produdoi 'Compon€frés

AdividádÉ:

: r',,1r.r.'..1

..

adminiírááón.dei prble'a
l¡dlcado¡as de dcsempeño Medida: sobre la onüdad

Condiciones extemas necesanas para a¡canzer el

y Iá €lidad dé lo3 produdo3 y !ú oportuna éotrega ¿Cómo há¡ sido logrados lor r*ultados?

r.a;; i 6;¿"':' aleáñzar "iri;;ál lós E3u¡tádó¡ .i l:

.r,..:.,

Cóstor . ', LorubrlÉaó

propósito

l_

HíFkitésii pera a¡@ozar Io¡ Éqhados.

Condicion6 grevia5

26 LÓGICA DE INTERVENcIÓN DEL MARco LÓGlco

{-

extoxces A

+ffi I

eNtoñees,

-*

A I

.ENTONCE

ffi*

I

/A.l j

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Anexos

^j ^l ^,1 I

^i A]

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i

l

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27

1

1

MML

^,1 I

EFECTO,

i

EFICTO ,

__>

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EFECTO

1.1

EFECTO.I.2

FiN

EFECTO 1;3

,-, -ii ^.1

., PRoPóstro

--P

^ll ^j ^i ^l ^l ^l

,,.:: €AUSA 3

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.::,

RESULTADOS

':

I I I

i SuBcAUsA

11.

ACTIVIDADES

----*

A1¡ I

^j

I

^l 't I l

^l

I

^l

28

I

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^l

LóGIcA DE coNSTRUCCIÓN:

^1

I

^l

^l I A.l

Objetivos generales@

ffi

@

Propósito

@

@1

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Resultados

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Actividades

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1

EC,2004,

73

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f'ágina

i0,*r

Formulación de Proyectos:

Infoquel, procesos ¡ fierramientas

,rl NIVELES DE INTERVENCIÓN: DE PROGRAMA A COMPONENTE

:=6iÉiivü':

Objetivosglobales .

t¿ig*ttLel

ffi ffi

- , --- ---:::1

.ioÉ-ÉirvE:*

Objetivos globales

té§E6cifie'é¡.i j .:-J-;.:1.r- t{?. r:.+

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E::¡-¡!:s-+r.:i3,l =.esDe€tfico:-i

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§órii¿tiro.¡ \r 1t.1 !-.a'!.:;a

@

30 EL MARCO LÓGICO Y L.A CADENA DE RESULTADOS

-,:- j:i=:d;:l.j

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o o

l< io E$r ÉE oA oo¿ rF
-/

:':.r

t"'"',,-l .^,,,

.-

Mejora generalizada a largo plazo de la sociedad-Panoramageneral"(esrrategia nacional de largo plazo)

': t

EFEclos.@ ,1->

DTRECTOS

Efectos o
[r.J

rri.: .'

:t':..,::": |:PROOUCTOS KIJUUL I U5 -- rel="nofollow"> -,, "

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?> 9<

I',

goa

10 50

|

Ld

o-

,

.l

Productos y servicios que deben qe§drrorrarse desarroilaÉe Par¿ para Fproducir los electos directos previstos Lo que efectivamente se hizo con los recursos disponibles para elaborar los productos previstos Recursos críticos (conocimientos

: ':

' .

necesarios para ejecutar las actívidades plarileadas

BM, 2007,9

Anexos

Pá;gina 109

3I Lógica Horizontal: ¿Cómo identilicar las hipótesis? ldenti{icar en el árbol de objetivos, los objetivos que no entran en la estrategia seleccionada pero que son importantes para el éxito del proyecto De la columna del análisis de involucrados de las limitaciones de los participantes, también se pueden extraer hipótesis Ordenar las hipótesis según niveles del marco lógico Clasificarlas según:

fpos

r '

' '

Verifica<íón de las hipótesis

de Hipótesis o riesgos lnfraestructura Económicos Legales

Ambientales Políticos Del Mercado Desastres naturales Financieros Tecnológicos Recursos humanos

No

\

No lngluir en el Marco Lógico Casi seguró

No incluir en'el Marco Lógico

Probabfe

Añadir dentro de las hipótesis

lmprobable

--_._----+ --------------->

nev¡i¿re{düiño'áát¡iorááár", */

añadir Acrlvíiiadés '/:: ,' . .' Result¡doi; cambiai !a : form!¡lación def obietivó,: ' spécfico- llegadb el sso

"' No

+ El proyecto no

s

faaible

32 RELACIóN ENTRE LA LÓGICA HORTZONTAL Y LAs HIPÓTEs¡S LÓGIcA DE INTERVENCIÓN Objetivos

Globales

-

,,

::: -Objelivo

_-

f---

HIPÓTESlS

el proyeao contribuye a la ¡ealiación de los objetivos globales

_

--tt'-.-. Hipótesis

,:.Eregg!159,

Si se alcanza el objetivo espe<ífico y se concretizan las hipótesis en este ñ¡vel

I I

Si se alcanzan los resuhados y se concretizan las hipótesis

cE,2002, 44

i I I

I

',.l''

'll'. Página r'lro

Formulación de Proyectos:

Enfoquer, procesos y herramientas

I

33 '-.. .::.-

:

'

LóGtcA HoRtzoNTAI: ¿auÉ soN Los irvp¡caooResr variable o factor cuant¡tativo,o cuaritativo.que proporciona un. medio senciilo y fiable para medir logros, reflejai los.cambios vincurados.án rn" íniervención o

resultadosdeunorganiÉmodede.arrollo.oCDE,2oQ2.,25:,-_,'--J---. "yrdu.

de decisionés relativas a la

iestión, Aü ,

J

"uJr-r,

to,

, , ', ¡,, , i

34 ¿córuo sE FoRMULAN Los tNDtc.ADoREs? Especificar de manera clara los objetivos y resultados

DEFINIR Calidad: ¿qué?

Grupo meta: ¿quién? Tiempo

t, ].

/ período:

¿cuándo empíeza y cuánto dura?

Lugar: ¿dónde?

Verificar si los indicadores describen los Objetivos Globaies, Objetivo Específico o Resultados de manera precisa Asegurarse de que.los lndicadores con respecto al Objetivo Específico -el "centro de gravedad" del proyecto- incorporan, en la práctica, la noción de "beneficios sostenibles" para el grupo meta.

,..:':.;:

,,:.';',''' &,,':"

i

i i

t

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n'ágina

Anexos

ii::-'

35

EJEMPLO: FORMULACION DE INDICADOR DE PROPósITO

A;;

Año

1

L

ffi ffi ffi r¿a_-láei

-15"/"

Año ?

Año

')

4

Propósito: salud mejorada: lndicador: Al final del cuarto año de ejecución del proyecto, el Xo./o de diarrea inf¿ntil (niños de 5 años o menos) en los pueblos rurales ie Esmerarda atenclidos por er proyecto, ha declinado en un 15% con relación al año base.

36 CARÁCTERíSTICES DE LOS INDICADORE5 Espe<ífico: mide sólo lo que se debe medir

Specifi<

, Mesuráble

Disponible a un costo

n¿ru*.t+

i.i

aceptable

.ai!i¿aú,

ru

¡otoi*i¡ri il,,,l

que- necésítao-fCs'ádrnint-§raaqr¡+ '..''...: .:

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I

i

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i. ::.,,., :,.,:i, :_ l.. ,,i de tiempo

.., .,i- :.,...1. _ :=, - i::.'.:

Contiene una indicación

:

:

Acceptable

. .

i I I

'

,,:

i

l::t-

.

I

i

M

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It

,

Formulación de Proyectos:

Enfoques,

pro(eios

I

j' j'

herramientas

)t

ñ'

-§

A -&

J

,a.ffi

37

.J At ,-t

¿cÓMo SELECCIONAR INDICADORES?

t

,,,'.: = el sentido del indicador es claro r::

-r t -F

J

= la tarea de:recolectar datos eslá al alcance de la di¡ección del -

I

proyecto y no requiere exPertos Para su análisis

Á -$

Á = el indicador es tangible y se puede observar r';.t:,::i;,f :;:,;-il:,..:rl-,:;;?l::;.

f

: I :. :.:;::a,:aj.a;.,::'.''ir:i::..,::,

-J -1 ,,...=.-1

, r..:--;,::if i¡:rÍJ a-;" '

) -1

-l .J

38

Á ) )

ATRIBUTOS DE UN INDICADOR

I ) ) Para analizar este indicador veamos en qué medida

^J

cumpie con los atributos:

,]

) j -,j

.--

-' ':l::.:r'iriá *'_ '-'

_

: A

; il

)

t,r I

I

Anexos

Fágina I l3

I I

I I

I I

39

I

DEFINICIÓN DE LA LíNEA BASE DE UN INDICADoR

I

Un indicador de efectos tiene dos componentes

I I

I

l I

,,,

I I

I I

nÑrcs

LA META

Línea de base y meta. La línea de base es Ia situación antes de que comience

La meta es la situación gue se prevé al final del proceso

un programa o actividad

I Por ejemplo, si ei objetivo es un mayor acceso e Ia enseñanza, un buen inclicador puede ser la r:sa de ¡ratriclrla Gscclar Pr-.¡ede comenzarse con una línea base de 55% por ciento de mat¡icula en 1997 y una meta de 80",6 por ciento en 2OO2

I I I I I

40

I I

i ¡

TIPOS DE INDICADORES

/ MATRTZ DE MONITOREO

Y EVALUACIÓN

I i

I I

I

Obietivos geoerales

Dírección

I I

I I I I

I

I

I I

I ¡

i

Formulación de Proyectos:

Enfoques, proreros y herramienras

4t ICADORES

Cuidado con la definición de los verbos

Capacitado ..

i.-,..ir-

r -, ;, :,,_!-....,--,^ , t.4iiiil'!:j+1:=1:

:.AE t€ 'if

Apreádido =

-.

B.Q tO O§a;."4;i:r

.i:;r-i?i¡:t_"-É..i!+!l"jt::-:

jñeÍÉE1,j

Aceptado

Apiicado

Ápiicaao

Saiisfecho, con fos resultados de la Aplicación I

42 FUENTES DE VERIF|CAC|ÓN: ¿CÓMO 5E SELECCTONAN? ldentificar cuáles son las fuentes,, , recogidas y mantenidas dentro del p.loye.ctor y cu{leg s-on,d.e fuer!.de! pr.oyecto_(fgeñies-é¡lsténtés).,':ir :1'r:,

Utilice recursos existentes cuanto más para evitar costos, tiempo, y esfuerzos adicionales

Anexos

43 CALENDARIO DE ACTIVIDADES Y RECURSOS

ffi& ffiE ffiE ffiE

Marco lógico

I

Y

:

:

Calendario de actividades basado en los resultados

I

A.'

C¿lendario de recursos basado en los resultados

:

t:

eF )tu1)

,l

A:

CO

44 l

:

PRESUPUESTO: REOUERTMIENTOS Y PRINCIPIOS EN

tA EVALUACIÓN

EX ANTE

:

<5

^'.!

,Piográma (Guías de financiación)

,'

.: "

-' -

;

.

1

: .:

;r

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^;

'

-':.

.t

"

Valor.de la moneda,_costo-eficiencia,

;'efectividad

I

,.i:1

/

ANALIZAR

LEER :

Documentos de.soporte, contabilidad del proyecto, proced¡m¡entos locales .:,

iéuí",

deJinanciacián locales .

,

l'ágina I l5

l, Formulación de Proyectos:

^'i

Inloquet, procesor y herramienras

;.:i

a,l

45

EL PRESUPUESTO EN GENERAL 5E DIVIDE EN:

7

f

'

Costos directos relacionados con las actívidades .Costos administrativos del proyecto (oficina, personal,

I

l

^l

^l i

^l

^l ^j I

7

lmprevistos / reserva dé contingencia (sí es posible)

-l

.

J

^J

-i )

46 PRESUPUESTO: PONER ATENCIóN SOBRE

J J .J

J J l ) ) ,Á

,l J .J

l 'l

A

t

A É ,§

it A

F!ágina I

Anexos

47 ^l

PRESUPUESTO: MEDTOS

^l

:

^l ^l

y

COSTOS

Determinar los medios humanos, materiales y financieros necesar¡os para realizar las actividades respectivas a cada resultado Determinar los medios hrT".n::, materiales y financieros necesarios para gestionar y apoyar las activídades no inciuidas en er Marco Lógico (por ejempro, L.t"bi"."r-rn" oficina de coordinacíón, personal administrativo y -contable, átc.)'

1

calcular los costos de ros ¡ecursos estabrecidos y compartidos entre los socios de financiación; preparar el presupuesto total

^l ^i

j

Clasíficar los costos oor fuente presr:puestal: donante, gobierno, grupo meta u otros donantes Establecer la lista de ros med.ios en ra segunda corumna reracionados con ras actividades en el.marco lógico y resumir tos costos por fuente presupuestar¡a en ra tercera corumna vinculándolos con las aaivídades

^l

:'CQSTo

1

l l

CE,2AO2. 57

4B

l

I

)

¡

PARTICIPACIóN

I I

^l -,i

Participar Ser partlcipado

¡ ¡

j

I 1 I

J' Comenz!'iido la acción

.nÉ;+ ?' Tornando lecisiones lr

!

Consultando

f"

eu:cando- i!.Í:gqiñaciOn

:

I

^l

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d

i.rj§iÉ;.e-áó-ñüé¡'t

¡

ti,qg¡.e*iidle,gE

J

COMISIÓN EUROPEA, 2004, PÁGINA 119

-{ -J

T

l

.t

¡

'i

l7

Fágina

Formulación de Proyectos:

[ofoquer, procesor y herramienras

49

50 DELIMITAR LOs TEMAS TEMA GENERAL: POBREZ.A Y DESARROLLO EN COLOMBIA

TEMAS.

...::'.-

tr Agentes de

7

7

la

educación Educación para.' jóvenes y adulto§

/ Oportunidadéi educatiVas / Educación ideal

,

i

7 7 7

7 7 F

7 /.

Formas de ganarse

lar

vida Condiciones de trabajo Tendencias del empleo Variación da iiigresói Cambio de políticas Etonómía familiar Acceso a mercados Migraciones Desempleo

Fue¡te: AREOLED,A, Jairo et af. Voces de lc pobres de Colo,nbia. Bogotá:9anco Mundial, 2004

I

Seguridad

'

F Concepto de víolencÍa

/ 7

.

-'

Tendencia : histórica de la violencia

:

Causas e

impactos

'

Tejido social y redes de apciyo

Anexos 4-§

5t DEFINIR FUENTE5 DE INFORMACIÓN Y CARACTERIZARLAS Si la calidad de lá información levantada es büena, la cant'idad no tíene tanta ¡moortancia

942

Mujeres y

De diferentes regiones y grupos étnicos de Colombia De comunas de las ciudades de Cartagena, Medellín. Pasto, Cali y Barrancabermeja, típicas áreas urbanas de Colombia, Y Altos de Cazucá, desplazados de Soacha, pescadores afro colombianos de Sanquianga, veredas de Girón, Usme, Resguardo lndígena del Cauca

personas hombres

pobres

jóvenes y niños

..

EI númer.o de personas a ' selecciooar depende en grañ

.

i

m¡idida, de

1,.;.:

lbi iicursos,

:¡,.,.d|¡poñbies r

'.,

-_1,,,

, - Conioimar grupos

.,,:ñoli99fneog para . garantizar tríangolación . : -..::.d6.f¡lg¡1!5

lbi grupos por édad; sexo,.

Car_acterizar ,

Pqggrania, actilu.des.

,

I

'pfgb[Émi¡i.elc.

'_

52 FORMULAR PREGUNTAS DE INVESTIGACION TEMA: TMBAJO Y VIDA LABORAL

¿Cómo se gária ét su.iten¡o la gán*i ¿;;;; comunidadlbarrio? (¿En qué actÍvidades?) !

Fuente: ARBOLEDA, Jairo et al. voces de los pobres de Colombia. Bogotá: Banco Mundíal, 2004.

p

1

29

l¡"áginá !19

.

'

.,t' rr ,r

' ,,.r.', .l

l.

i'

Págin{" I 20'

Formulación de Proyectos:

Enfoquel, procesol herramientas ¡,

l

53 DI5EÑAR INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS

' Eniiéüstasleiiéúéiai :

I

técniái de óbservación.

@ Ana¡rs¡s Lraf o, sociodrania

.

Visualización dé. escenarios

'

ftrturós, priorización; dibujosl' ,r,. ::. j -. , :.: 4..

54 FINIR INSTRUMENTOS Y SU APLICAOÓN

t 30

hora

y

mínutos

Equipo .. Táoio

éroquis Calendario estacíonal

Preguntas Paib 2: Uuvia de itieás añó por

año:

Papel kraft

.

larJetas

.. - : . Pegánte Feso ¿iV¡i¡alize¿ la-c reaccióñés anté lo-í',

resühadó;

j:

j rj:

'.':J:'

Maiáiaóres ,::t, . .

Cinta:de

enmáscarar

:fl

Prigina

Anexos

^T

l ^,1

55

:J APLICAR PRUEBA PILOTO Y EJECUTAR

^l I

CALENDARIO ESTA.CIONAL

^.I',t

:l :t

LA NATURALEZA BAJo PRESIóN EN SANoU|ANGA

1998

1997

Desbordamiento R¡o l?atra

e.(9e.

Pobfación

SqQq':. ar

^l

,

.|Y1ánglaes,ll ¡.r

del Niño

.

2000 '

sobre

Af¡o

2001

200?

Derramamiento

Fenómeno

del Niño

colombianos de crudo

gg

P"l::!::

^ql

1999

Terremoto Fenómeno Políric

É fb eeo eeo 0go 6h@eé, 03.?o 00, ,9O,. . pqrsqnat

,@O , ',

@(9

t.:t' , :

, .:--:

'

:

:,,'

:1

^l

1 ^i

I

Fuente: Grupo de estudio rnixto an Sanquíanga

56

J

I

l

S¡5TEMATIZAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN PRESET\/TACIÓN DIAGRAMA DE IMPACTO

90-

ó0

0

I

-] 1 A\

Trab¿jo y

ffi ffi

Apoya y formar epacidader para el tt-¿baio

i::TL?'

. ' :,=: _,1

AFoy¡r ¡

familia

7

i I

Vio¡enci¿ €

I

.

:-

empleo

Eduecjón y opodunidader

40

10

,^l

r:r :: :'

50-

20

^lJ

E E! -..

70

30

¡

Número y tipo de propuestas

Aum¿ntar la seguildad

in*quríd¿d

l2l

'i,:. . ,:'.

Formulación de Proyectos:

Enfoques, proces,ol y herramientas

s\

57 ELABORAR EL DOCUMENTO LÍNEA DE TIEMPo

Aumento de la violencia harrial, 1995 - 2@2 AIR,ACOS PSLE.4s €NTRE VECINOS

MEDIO

i I

BAJO

PELEAS ARMAOAS ENTRE JÓVENES I ¡

1995 1996 1997 1998 199s 2ooo 2001

zoo?

l: n

I

!

Fuente; ,ARSOLEDA, Jairo et a/. Voces de los pobres de Colombia

58 !'

r;

UT¡LIDAD DE LAs HERRAMIENTAS PARTICIPATIVAS EN EL CICLO DEL PROYECTO

¡ I n

Fase: ldentificación

- Análisis de participantes Herramienta: Matriz FADo: Fortalezas, .Amenazas, Debiridades, oportunidádes

Aspectos - .r,,

:

institucionaiés qúe favorecen el proyecto

Á -a

.i

:::;t:

, a:i

l :

..:,,

, Riqggós internos y - e¡ternos contia el . :: Proyecto -i¡ Comisión Europea 2004, pagína é4

E ;r:¡

'Á .:i ..:-i

';;¡t

l

Anexos

59

:

F,ASE: IDENTIFICACIÓN _ ANÁLIsIS DE PARTICIPANTES l

Herramienta: Diagrama de Venn y/o Red de Relacíones entre actores de un proyecto ¿Ouiénes, cómo y para qué se relacionan? Cooperación, confliao, intercar¡bio, iñexjstentÉ El diagrama de Venn sobre las relaciones de los participantes con las familias pescadoras

Optode Pesi¡

Coooerauva de

-

lamllras Oe pescudoies -1.los pescadorei

I i

: .l- Mínoria de .'péic¡dores

j:l 1

f ',1

j

:;l

Análliis prctlmiÉr: Lá lndEtri¡ ¡ er muy influyeme paro l¿ relacióo u lejana. La Agtrc,a d€ Piot*ajóó Añb¡edtal üeñe una relacióo lejana con lx families pero cerena con la lndusvi¿ X por intsqtea comunes. L: Cooperativ¿ d6 Pese¿o.ss rcpresenta le interesas de los pe:
rl ,'1

I

Comisión iuropea 2C04, pagina ó5 l

60

:

FASE: IDENTIFICACION l

-

ANÁLIsIS DE PROBLEMAS

Herramienta: Priorízación

1

I

De los siguientes problemas, cuál es el más urgente de solucionar?

I

.,:

,

I

21 I i

7.

l

.2.: . .,

Fuerrter LONOOÑO V Nata/ia. Proyecto

de

'...

de rcstab¡ecimiento de

/os derechos

Comunidadq Desplazadas de Pacifico y Altos de la Torre de la Ciudad de l4edellin. Medellín: Munícipio de Medellín, 2OO3. 50 p. las

'l 3

*;q 9

.il

i

JI I

l¡ Formulación de Proyectos:

^l ^l ^l ^l

[nfoques, procesos y herramientar

,^l

6l FASE: IDENTIFICACIÓN

-

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Herramienta: Diagrama

. .f*s,{srlp!r"¡;dej4t ¡ -.-;j-.

lnseguridad

-

,,.

,¡.Falta de

Problemas económicos

'-';_-:t:

-i-r:-:.

i.i.l

trabajo {amiliar

ry¡'idiés ¡óu.nes

Pierde importahcia la educación

¡¡frrespohsabilidad de los padres

Maltrato por parté de los pro{esores

Discrimínación Desmotivación

Desintégiación familíar

Fuente: Grupo de estudrb mixto de Medellin Fuente: .ARBOLEDA, Jairc et a!. Voces de los pobres Ce Colombia. Sogotá; Eanco Mundiai, 2004. p 129

62 FASE: IDENT¡F|CACIÓN

ANÁLIsIS DE PARTICIPANTES Y PROBLEMAS Herramienta: Tarjetas con ilustraciones de recursos

FAO, Manual de Campo PAGINA 90

siol

Anexo

s

Página 125

.

.-,^:.,'

63

:):'l:;t¡

FASE: IDENTIFICACTÓN

-

ANÁLI515 DE PARTICIPANTES Y PROBLEMAs

Herramienta: Tarjetas con ilustraciones de recursos Ejemolo: Puebio de Okahitua, región Otjizundjupa, Namibia MUJERES

a* 1,Y

AMBOS

lnttff

o#

l) ^4

d

[e)l !¿*

ffi

@

?.-t

64 FASE: IDENTIFICACIÓN

-

ANÁLIs¡5 DE ESTRATEGIAS

Herramienta: Mapa pariante

¿Cómo sueñan ustedes su comunidad en 5 años?

ffiE§lilil'tg:ii :i lor"áátéscentés . ._ rgE"F;i[flH*Éf j,..:;:-r j11,:l*l:i;":,:i,: ' .l:,s¿;¡a;li¿, :,, I su.¡.n sucomun¡dadicon viviendá 'igTú¡idád con - de mareriale, amp¡ié, F¿cj¡idad de r.-cás.á5¡ edificios,-:: . acceso al agua, que ténga una anímales; transporte, . igieia, que haya botiquín de .." . lugares de.primeros aqilios. Escuela grade y reoeacióo, paz y . bonita, qua haya más onüvencia :- ..¡raba1b. :. : en la omúnidad l:.;::,;:.'!..::,t,: ,'r,r. .: , t: ..r'

Téoie-Máodo AE5.W

hp. prlr..

¿e

Ud.r.. Cóñ6¡.rio , dtui

I

,A\

t.t''

Formulació¡ de Proyectos:

Enfoques, prorero: herramientar ¡r

6s -

FASE: FORMULACIÓN

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

Herramienta: Diagrama de niveles

¿Cómo sueñan ustedes su comunidad en 5 años? l I

I I I

I

Prccadimlentó dot¡llado ¿Q,uiénes tendrian que ver en el

Papel kraftTali€tas

meloramiento de las situaciones de pobreza que afectsn la comunidad?

Cint¿

Pegaote.

Maradores. pegante Diagrama de niveles

Preguntas

Acio.ei ini¡niGipal€ our Uená'r qiiÉ virr

loso!eh

Adores ñácioña¡ei qua tianeo que vér eo el logrc de la

Ado6

propue3t¡

que

on

el

prcgu11ta

dápart¡ñ€r¡tald

tísen qu.vá

logro de la

con el

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66 VINCULAR LOS CRITERIOS DE EVALUACIóN Y EL MARCO I.ór3ICO ,.i63i,EñlÉiüu§l jii:¿ rL{r:-;=;ri-iJ::l

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Adgna<¡ón

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¿Han sido o s€rán mantenidos los productos y los benelicios? ¿Cuáles son los beneficios pare rcdeGo y er ffiof r

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EFICACIA.

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rsultados del specñico?

¿En qué medida los

iontribuyen al omplimierrto objetivo

,:li",,i-,;.:, ,f;1,1:;:¡i, *§ ::r;i:j:iI?

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gffiE4 ¿Cómo se tranlomaron los medios (insumos) y las actividades *ffEf en resultados? .:::;:.,,¡:;-f:l# :: . '' PERTINENCÍA

Calidad de la planifioción y de su adaptación, incluso pertinencia de los problemas para los verdaderos bene{iciarios, los IOV Medios, Colos, Hipótesis, Riesgos-

',:] i,

Anexos ,, . Fágina r?.7

67 CRITERIOS DE CALIDAD Peninencia (xetevance,

¿El pro1,sct6 respbnde a las necesidades prioritarias del grupo meta? y ¿Están conformes los objetivos del proyecto co;los

objst¡vos políticos más amplios

,

, E'¡GCIA

. {Etredrvenes§l

'

.(Efficiency)..

di

la

agencii cáoperante?

¿En qué medida los Resukados ccntribuirán ál cumplimíento del Objetivo del Proyecto? ¿Es faaible e[ proyecro de

¿Cómo se transformarán los Medios (lnsumos) y las Aaivid¿des en Resultados?

¿Contribuirá el proyecto a los obietívos generales de las polítícas de desarrollo y serán sosteniblei s9s i¡pactos? ¿Han sido o serán mantenidos los productos yLeneficios? principalmente en lo relativo a los fas¡ores de desarrollo?

acDE,2002

68 FACTORES DE DEsARROLLO

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Apropiación por Ios beneficiarios

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eotiri.

E gestión

de apoyo

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lgualdad entre mujeres y hombres

cE,2AO2,5i

Protección del medio ambiente

Capacidades ínstitucionales y de

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Sostenibilidad económica

financíera,l

Aspectos socioculturales

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Formulación de Proyectos:

Enfoques, procesos

y herramientas

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69 CRITERIOS

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Forniulación . --:; -:r r,:¡

Matrizdelmarco lógico

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;: :--'i rlqr_tl¡caoco . ider¡trficcióil .

IOffi¡?redoo Foñuláción

Metodológíá

,-\ A¡álisis dé la epaddad ihstituobnal. planes de trabajoy s¡stemas de monitoreoy *a/uación -

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género.

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¿El documento presenta de manera clara y précisa los objetívos del proyecto y

¿Eltitulo del proyecto capta la atención del ¿El

texto

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¿Eiterco tiene

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de leer? extensión

adecuada?

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¿El documento ha sido revisado cuidadosamente?

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Formulación de Proyectos:

Enfoques, procesos

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herramrenras

Base d datos de herramientas Fases de la

Procesos de

evalua< on ex

cada fase

Herr¿mientas

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.

Análisis de

documentos

. Carta ONU (1945) . Declaración Universal de Derechos Humanos ( I 948) . Pacto lnternacional de Derechos Civiles y Políticos ( I 966) . Pacto lnternacional de Derechos Económicos, Sociales y Cuhurales (l966) . Convenios de Lomé y Acuerdo de Cotonou (1975-2000) . Plan de Acción de Buenos Aires ( I 978) . Declaración sobre el derecho al desarrollo ( 1986) . Ti?tado de Maastricht (1992-93) . Declaración del Milenio (2000) . El Consenso de Monterrey (2002) . Principios y Buenas prácticas en la Donación Humanitaria (Estocolmo 2003) . Declaración de Roma (2003) . Memorando de Marrakech (2004) . Declaración de París (2005) .

.

Diálogo polÍtico

Tratado de Lisboa (2007)

. Geometría variable de la eslrategia. GTZ, 2007, Toolbox 5, 9 - I 2. . Escenarios. GTZ,2007,Tooibox 5, l3- 15 . Opciones estratégicas. GTZ,2006,Toolbox 5, l6- I 9 . Cbstáculos mentaies y trabas. GTZ,7007 ,Toolbox 5, 20-2 . Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades. I

.

. .

G1Z, 2007,Toolbox 5,22-78 Opciones estratégicas y esirategias de acción de los actores. GV,2007,Ioolbox 5, 29-34 Preguntas ciaves en la olanificación errategca. GTZ, cw_ES_Toolbox _EF l -5,2007 , 6 y 7. Preguntas claves de verificación en la onentación estratégica. GfZ, cw ES modell I

7007

ldenti{ica<.ión:

Análisis

situacional Anáiisis de

participantes

-

,7

. Lectura: Análisis de las parles interesadas. CE, 2002, 35-37. . Lecrure: StakeholderAnaiysis. EC, 2004, 6l -66 . Lectur¿: Análisis de las %rles lnteresadas. CE, 2002, 35-37. . Lecture: StakeholderAnalysis. DFID, 2002, 2.lr-2.1) . Lectura: Anális¡s de las panes interesadas. ASDI, 2005, 8-9 . Ejemplo: Matriz anáiisis de las partes interesadas, CE,2002,37 . Ejemplo de Análisis de las partes interesadas. CE,7OO2,37 . Example: Stakenholder anaiys¡s matrix EC, 7004, 63 . Ejemplo: Análisis de lnvolucrados, OPS, l8-21 . Ejemplo análisis de involucrados, BlD, curso virtual. . Example: StakeholderAnalysis matnx. DFID 2002 . Ejemplo de análrsis de las principales partes interesadas. CE, 2001 , I I y | 2 . Eiemplo: Matriz análisis de involucr¿dos. Acción Social, 2006, 42. . Lectura: Análisis de problemas . CE, 2001, 37 -39. . Leclure: Problem Analysis. EC,7004, 67 -68 . Lecture: Problem and Situational Analysis. DFID, 2002, 3.l.-3.4 . Leclura: Análisis de problema. ASDI, 2005, 9- I . Ejemplo:Arbolde problemas: CE, 2002, 38. ' Example of a problem tree. EC, 7004, 68. . Ejemplo árbol de problemas. CE, 200 I , I 3. .

.

Análisrs de

problemas

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' l, 'aOOZ,33 'serBay__r¡se ap srsrlguv roldulaf¡ . rllq se oovsloov,€olopoLfieLu/uoqpnF^e/pEed -oJne/ne'edorne')e//:dllq 'setBaletsa ep ugt)»les o/l ollalu¡rlln, ,,r,igry :EJnpel . ,VOOZ ,33 .ser8ale4g ' I L-jL io srsl,¡etry :ernpel . 'lb'L1O(. '33 ,ser8ale-4sl ap srstlguv:Ernpal . '¡enYrrr

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Enloques, proretol

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herramienras

Lectura: Elaboración del mar-co lógico. CE, 20A), 4l - 5l Lecture: Logframe, EC, 2004, 74-78. Lecture: Logical Frameworks. DFID, 2002, 5, l-5.2. Example: Structure contained in the Logframe Matrix, 8C,2004,73. Example: Structure: The logframe matriz. DFID, 2002, 5.3 Example: Structure of Logframe Matrix. WB, l6 Ejemplo: Estructura de La Matriz de Planificación de Proyectos MPB GTZ, 1998,75. Ejemplo: Estructura de PDM o Matriz de Planificación, JICA, 32 Ejemplo: Marco Lógrco. CE, 2002, 58. Example: Logframe. EC, 2004, 84. * Es el mismo ejemplo en ingles. Ejemplos de marcos lógicos completos. CE, 200 l, 33-34. Ejemplo elructur¿ Matriz del Marco Lógico, OPS, 36 Example: logframe. DFID, 2002, 5.6 Example: Nine Logframes: WB, Sf ,87-107 Ejemplo: Marco lógico. Acción Social, 2006, 55-59 Ejemplo : Compañía de Autobuses, SIDA, 2005, 24- 3 L Ejemplo : El Proyecto de Mejoramiento de la Saiud Materno lnfanüI", JICA, 2004, 45.

'to

. Cbjetivos

. Ejemplo Marco Lógico, OPS, 54-55 . Ejemplo del encadenamiento de resultados. CIDA, 2000, 12. . Flcha: Venfcación final de la calidad del Marco Lógico. CE, 2002, 58. . Flcha: Checklif Logframe. DFID, 2002, 5 7 . Logfi-ame Design Checklif. WB, Sl 78 . Example: 100 Resuttlogframe, CIDA, 2000, 35-134 . lllustrative Results Framework. USAID, 2002,40 . Ejempio Matnz del Marco Lógico, BlD, Curso virtual . Lecture: CAS - GOAL. WB, Sf, I9-23 . Lectura: Objeüvos generaies - objetivos de desarrollo. Propósrto dei proyecto. 2005, t7

'

Resultados o

produclos

.

Actividades

.

Hipótesis

Lectura: Outputs, WB, Sf. 25-32 Lectura: Resuttados - productos. ASDI, 2005,

. Lectura: ComponentActivities: WB, Sf, 33-35 . Leclura: P¿so 5 Plan de actividades. ASDI, 2005, I 3 - I 5 . Lectura: Hipótesis. CE, 2002, 49-50 . Leciura: Assumpüons. EC, 2004, 80-88. . Lecture: Rrsk Management. DFID, 2002, 6. I -6.8 . Leccure: Assumptions and risk. WB, Sf 55-62 . Leclura: Análisis de nesgo. ASDI, 2005, I 5- 16. . Lectura: Supuestos. ILPES, 2005, 4l -47. . Ejemplo: Hipótesis. CE, 2002, 51. . Example: fusumpüons. EC, 2004, B . Example: Risks. DFID, 2002,6.5 I

: Marco lógico. Acción Social, 2006, 54

ASDI,

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xoqlool Sl ND.Zl¡.afezrpue:de ep o uarlupuodruo:,( r"uo,"intri! . l€-62'Looz,g-¿33 xoq¡ooI sl-rc '7 t) .pzueuuo) ep ugDEarJ . gz-tL'LOOZ,g_ZJl xoqloot s:-r": ,7 t 5 .saper ep ug[saD . 'LOOZ'9-¿Jl xoqlooj Sl-rc,7_l, .salo.r I uor>e.¡adoo¡ ep spurloJ . ZL-g I '¿002

§ t-0 t '9-¿13 xoq¡oof53-r*: ,ZjD .oigrlrpl ap onrlalqo uo) uor)ple.r ns I aie¡> seropp¡ . la 6-9'LOOZ '9-¿31 xoq¡oo1 Sl rc ,Z1D .saJopp ap ede¡ . g9 ,¡OOZ,33 su_re.r8erp reprd5 fuoaq1 . 'r00¿ ,33 sure_r8erp uua¡:a¡dLr_,er3

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I Eu!39d

A

nexos

§rág:!na 135

. l

Facilitation skills, DFID, 2002, A,2.1-A2.5 Workshop. DFID, 2002, 7.1.7.1I ' Teamworking. DFID, 2002, 8.1-8.10 . lnfluencing and Negotiating, DFID, 2002, 9. l-9.8 ' Building Partnerships, DFID, 2002, 10. I - 10.8 " Conflrct Reduction, DFID, 2002, I l.l-l 1.7 . Facilitating workhops and courses, DFID, 2002, Al. l - Al .3 . Focus group interviews, DFID, 200)3.1 -3.9 . Desarrollo deltaller de PCM. AGCI, ]lCA 9- 12 . Técnica páctica para moderador. JICA, 7002,57 -54 ' Mapa socio cultural de una comunidad. Tabla I Algunas ideas para elaborar ufl mapa

.

'

socio cultur¿l de una.comunidad. Cosude, julio, 2007, I I - l 2 lnlrumento para entender el significado del confliclo para una comunrdad. Tal;la 2 Proceso de Acompañamiento psicosocial a las comunidades víqtimas del confli«o armado en Bojayá. ltems guía para el componente psicoterapéutico. Cosude, julio,

2007, 12.

'

Caracterización general del confli«o (según Conflict assessment guide). Cosucle, julio,

2007,2.7.t,

' . . . . .

. . . . . . 1

h

; -1

J

:t ,:1

t3-

t8

Marco analiüco para evaluar los impactos de la ayuda sobre el conflicto-propuesta original ASD" Cosude , julio,2007, 19 -24 Mapa del Tejido Social. Cosude, julio 2007, 37 Mapa del territorio. Cosude, julio 2007, 38 Calendario estacional. Cosude, juiio 2007, 39 Línea de trempo. Cosude, julio 2007, 40 Arboi de Conilicto. Cosude, julio 2007, 4l Entrevista. Cosude, julio 2007, 42 -44 Círculos concéntncos. Cosude, )ulio 2007 , 45-46 Mapa de actores. Cosude, Julio de 2007,47 Histona de vida. Cosude, Julio de 2007, q8-49 Mapa de recursos de la cornunidad. FAO, 200 I , 45-5 Transecto o itinerario tr¿nwersal. FAO, 200 I , 52-56 Mapa social de la comunidad. FAO, 2001 , 57-60

I

. . GÉfico de iendencias. FAO, 2001 , 6l -65 . Diagramas de Venn. FAO, 2001 , 66-6E . Perfiles inlitucionales. FAO, 200 I , 69-71 . Mapa de los sitemas de un predio o finca. FAO, 200 I ,75-77 . Cuadro de analisis de los beneficios. FAO, 200 I , 78-80 . Reloj de rr.tina diaria. FAO, 2001 , 8l -84 . Calendario estacional. FAO, 2001 , 85-89 . Tarjetas con ilustracjones de recursos. FAO, 200 I , 90-92 . l'larrices de ingresos y gastos. FAO, 200 I , 93-96 . Cuadro de jerarquizáción de prioridacies, FAO, 200I , l0O- 103 . Cuadro de causas y efectos. FAO, 200 I , I04- 107 . Cuadro de analisis de problemas: FAO, 2001 , 108- I I 2 . Plan de acción preliminar de la comunidad. FAO, 200 I , I I 3- I l8 . Diagrama de Venn de los actores interesados. FAO, 200 I , I 19-l2Z

'. l-latriz de conflictos y asociaciones entre los agentes interesados. La meior apuesta Plan de.Acción Comunitario. FAO, 200

I

,

l

1

FAo, 200 I,ltzz-tzs

126- 130

Página

Formulación de Proyectos:

I

'

Herramientas

'

parlicipativas

de género

'

'

' Evaluación

c8,2004, Capitulo 6:

Encargar un análisis de género: elementos a tener en cuenta; de las personas involucradas; Garantía de igualdad de género en el análisis de problemas; lndicadores sensibles al género; lntegración de ra perspectiva de género en el marco lógico, TDR para abordar las cuefiones de rgualdad de género en los estudios de pre-factibilidad para ser aplicadas en la fase de identiflcación del proyecto; Ljsta de verificación para el diagnófico de la igualdad de género en la fase de identillcación del proyecto; TDR para abordar las cueliones de igualdad de género en los estudios de viabilidad en Ia fase de formulación; Lila de verifcación para el diagnóstico de la igualdad de género en la fase de formulación del proyecto; integración de la perspectrva de género en el presupuesto. PNUD, l9-24 Agenda para talleres de sensibilización: dirigido a niveles directivos y decisores/as de políticas; Agenda de TALLERES para desarrollar conocimientos y habilidades hacia la implementación: dirigido a quienes ejecutan las politicas, planes, progr¿mas y presupuestos. MODULO 2: Desarrollo Taller de 3 días sobre Ia tr¿nsversalidad de género en el desarro¡lo. MÓDULO 3, Tercera pafte: planeación del desarrollo con enfoque de equidad de género para Ia equidad social. MAE, 2004, SECCIÓN l. Género en el ciclo del proyecto y en el enfoque del rnarco lógico. Herramientas 79-l l0: Perfil de actividades, Acceso y controi de los recursos y beneficios del proyecto, identificación de necesidades de género; Factores de influencia en las relaciones de género; Calidad de Ia partrcipacrón. FAo, 2002, l7- 69. Recorre a tr¿vés de eludios de caso en comunidades rurales, las 6 Éses del cicio de los proyectos a través de herramientas partrcipatirras. El análisis

para el análisís

del diseño de

Enfoques, procesor y herramientas

. Criterios

de caiidad para evaluar las ideas de un proyecto. CE, 2002, l3- 14. AttribLrtes, Criteria and Standards at ldentrfication. EC, 2004, 30-32.

la propuesta, Valoración de

. "Platform for Dialogue - Format '. NOMD, 2005, l0 ' Criterios de caiidad para evaluar el diseño detallado de un proyecto

Los cnterios de calidad y de los factores de

.

'eud§

' ' .

(o borrador de una propuesta de financiación. CE, 2AO2,17 -lB. QualityAttributes, Critena and Standards at Formuladon. EC, 2004, 35-37. Lista de control para evaluar la pertinencia, factibiiidad y sostenibilidad en ei diseño del proyecto. El infrumento para mejorar la calidad. CE, 2002, 63 Preguntas esenciales que se plantean para favorecer Ia sostenibilidad. cE, 2002,53. Tabla 4: Preguntas gua para realizar un análisis del dano ocasionado por los programas y proyectos de asistencia. Cosude, 1u|io,2007,26-28. Principales puntos de venficación en los efcudios de evaluación ex ante..llCA,

'

Anexo 4: Gui,a para la inclusión de crrterios que fuvorecen la sostenibilidad. Acción

'

desarrollo

)004,132-t36 Social, 2006, Escritura del

documento del proyecto

.

6l-63.

Formato de base o elrudcur¿ de los documentos de proyecto y programa. CE, 2002,5 Platform for Dialogue - Format'. NORAD, 2005, l0 Ho.ja de evaiuación ex ante (Proyectos de Cooperación Técnica). JICA, 2004, l04 Ejemplo real de una evaluación ex ante. "Caso I Resumen de Ia evaluación ex anre".

. . ' JrcA, 2004,140-t46 . Redacción definitiva de un proyecto. FAO, 2007,70-72 . .

Or.rtline of an ln-Depth Preparation Plan. ASDI, 2005,

2l

Structure of an fusessment Memo (not more than 20 pages)" ASDI, 2005, 35 'ASSESSMENT - PROJECT EXAMPLE',,

' Ficha de identificación. IAECID . Ficha de formulación. AECID . Ficha del perfil de proyecto. Acción Social,2006,

)4-79

j

. :.:

Anexos

.

Ejercicio para realizar en un curso de formulación de un proyeclo sobre desempleo

"

iuvenil Ejercicio de simulación de una convocatoria real de proyectos, el cual es utrlizado por la Escuela Lationaermicana de Cooepración y Desarrollo para la evaluación final de un

curso de formulación de proyectos: o Documento: Acciones de ayuda a las poblaciones desarraigadas de CoLor"lBrA. Guía para los solicitantes de subvenciones convocatoria de propuestas 2001 Delegacion de la Comission Europea Para Colombia y Ecuador. o Formulario de Solicud de subvención o Anexos:

-

I

,]

I

Páginal37

trabaiar en clase y evaluar formulación de proyectos

:I

,

Ejemplos para

un curso de

at

':

l:.

Esquemas del Analisis Situacional y Matriz del marco lógico

i

ragtna

Formulación de Proyectos:

¡

Enfoquel, procesol y herramientas

Ios PDF de los Manuales consukados:

Acceso

P ts

Documentos consullados Comisión Europea - EuropeAid, Manual de Gestión del Ciclo de proyecto, 200 Comisión Europea - EuropeAid, Manual de Gestión del Ciclo de proyecto, 2002 Commission European - EuropeAtd, Project Cycle Management Guideline, 2004 Comisión Europea, Guía para Ia integración de la igualdad de género en la cooperación al desarrollo de Ia CE 2004. Anexo CD Herramientas de Evaluación http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodologyltoolsltoo I

Comisión I Jropea

es.htm:

OCDE Noruega

Suecia

España

- Glosario sobre los principales términos sobre ev¿luación y gestión basada en resuitados, 2002, NOMD, The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives-oriented planning Fourth edition , 1999, primera versión I990. Norwegian Minislry qlforeign Affairs, Development Cooperation Manual, 2005 -Sida at work - A Manual on Contribution Management, November 2005 - ASDI, Un resumen de la teoría que sustenta el Método de Marco Lógico 2005 (Nota esle documento es una versión resumida en esoañol del libro de NOMD) YIAE, SEC|Pl, Metodología de Evaluación de la Cooperación Española, Madrid, 1998 l"lAE, Gelión de proyectos de la Cooperación Española, i'4adrid, 2001 . Anexo CD Ministerjo de fuuntos E>cteriores, Secretaría de Eslado para la Cooperación lnternacional y para lberoamérica, AECI. Guía prá«ica para la integración de la igualdad enti'e mujeres y hombres en Jos proyeclos de la Cooperación Españoia. Madrid, 2004

- Cosude, Guá para la elaboración de proyectos de ayuda humanitarja desde el enfoque sensibie Suiza

Reino Unid,¡ Japón

Nacrones Llnidas

al

confliclo, Bogotá, agolo, 2007 - Universidad Nacional de Colombia, Cosude, Programa de lniciaüvas Universrtarias para la Paz y la Convivencia - PIUPC. Modulo 5 Estrategias metodoiógicas para preveni¡ monitorear y evaiuar el daño. Bosoá, iulio 2007.

DF!D.&Q¡&¡ lguslgpment: A handbogk for tose engaged

in development activrry, 2002

- AGCI: Agencia de Cooperación lntemacionai, Manejo del Ciclo del Proyecto PCM, Chile. - llCA, Lineamientos de llCA para la evaluación de proyectos, 2004 Organización de ias Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FAO. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género. ASEG, Manual para el nivel de campo. Porna, 200 FAO, Guía Seclorial Gefión del Ciclo de Proyectos - Programa de Análisis Socioeconómico y de Género (ASEG), Roma, 2002, PNUD, Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados. 2002 PNUD, Manual para la tranwersalidad de género en el desarrollo. OPS, Manual para el Diseño de Proyectos de Salud, 2005 CEPAL, ILPES, Metodología del Marco Lógico para la planificación, ei seguimiento y la evaluación cie proyectos y programas, Chrle, 2005. I

Banco lnteramericano de Desarrollo BID Banco Mundial BM

- http:/,/www.iadb,orglprojects/rycle.cfm?language:Sp&parid=4 - BID curso Marco Lógico.

Clclo de proyectos

wn¡zw.bancomundial.org link proyectos y operaciones, Ciclo del proyecto. Banco Mundial, Rosalía Rodríguez-García y Jody Zall Kusek. Equipo Mundial para el Seguimiento y la Evaluación del VIHAIDA. Planificación y gerión orientada a resultados en VIH/sida manual,

Washington, D.C.2007. The world Bank, The Logframe Handbook. A logical framework Approach to Project Cycle Management, Washington DC. Banco Mundial. Voces de los pobres de Colombia: Fortaleciendo formas de ganarse la vida, las familias y las comunidades. 2004

Anexor

Canadá

Estados Unidos AID

-

US-

,

Piigina 139

-ClDA, RBM Handbook developins results chains. 2000 USAID Functional series 200 - lntroduction to Programming Policy, ADS 200 USAID Functional series 20 I - Prograrnming Policy Planning, ADS 20 I .

USAID Functional series 202 - Programming Policy Achieving, ADS 2002. USAID Functional series 203 - Programming Policy fusessing and Learning, ADS 201. Selecting Performance lndicators. USAID, Performance Monitoring and Evaluation, lt996, Number 5 y 6. lr a carpeta Estados Unidos, TIPS

Alemania

Planificación de Proyecios Orientada a Objetivos, Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 1998. Capacity Worla El modelo de gestíón de la GTZ para el desarrollo solenible. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (G1-f GmbH, Eschborn, 2007. Pautas para oferlas de capacitación según AURA.9D003, Deutsche Gesellschaft für Gchnrsche

Colombia

- Acción Social Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación lnternacional, Manual de

Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschbom. formulación de proyectos de cooperación internacional. Boeotá, 2006

Di¡ectorio de instituciones consultadas con sus príginas §7eb

'^

Las direcciones

web que se reseñan en esta bibliografía fueron consultadas del 2007 al 2008.

www.accionsocial.gov.co

:

t '- -- -r-'--'-'

r

Agencia de Cooperación deljapón JICA wwwcolombia.emb-iapan.go.lp

:

Agencia de Cooperación Suiza COSUDE www.cosude.org.co Agencia Española de Cooperación lnternacional

- AECI www.aeci.es

Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo lnternacional USAID www.usaid.gov

^\

Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo

- NOMD http://www.norad.no I

Agencia Sueca de Cooperación lnternacional para el Desarrollo ASDlhtrp://www.sida.se

A

Banco lnteramericano de Desarrollo www.iadb.org Banco Mundíal

' ,..

- BM - http://www.bancomundial.org

Canadian lnternational Development Agencia

Comitá de Ayuda al Desarrollo

-

-

CIDA http://www.acdi-cida.gc.ca

CAD - http://www.oecd.orgldac

:

A

I I I

Fágina

http:/, Naciones be para

Formulación de Proyectos:

für Technische Zusammenarbeit, GTZ, GmbH Sociedad Alemana de Cooperación Técnica

das' Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Instituto Latinoamericano y del CariPlanificación Económica y Social - ILpES http://wlvw.ilpes.org

Naciones

http:

Enfoques, procesos y herramientas

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo '.undp.org/eo

-

-

PNUD. oficina de Evaluación.

EuropeAid http://europa.eu.inVcomm/dgs/external_relations/

de la comisión Europea para colombía y Ecuador http://www.delcol.cec.eu.int

de las Naciones unidad para la Agricurtura y

la

Alimentación

-

FAo http://www.fao.org

organización Panamericana de la salud ops - http://vwwv.col.ops-oms.org/ punto.sud http:i/www puntosud.org U

K Department

fo

r nternational Development - htrp ://www I

dfid. gov.

u [
:

^

Anexot

Pa.gína l4

Anexo No. 2

Canadá, Japón, Naciones Unidas, Banco l"'lundial Banco lnteramericano de Desarrollo.

Proceso metodologíco para la construcción de este Manual¡

Criterios de selección de los documentos

Muestra bibliogrrífrca De un total de 60 libros y documentos consultados para la elaboración de este manual, el 90olo fue recolectada en el año 2005 en la investigación realizada por la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrcillo, ritulado Cooperdción poro elDesorro/lo Unión Europeo - Américo Lot¡no: fuentes documento/es en /os áreos de político

y metodologías t990-2005. texto contiene además la base de datos Kolue, herramienta electrónica que perm¡te a las ¡nst¡tuciones, estudiantes y operadores de la cooperación acceder de manera ágil y sencilla a 47 documentos Este

sobre los enfoques, conceptos y herrarn¡entas de las metodologías para Ia gestión de proyectos. A Kalue puede acceder en la web de la Escuela www.usbtg.

-

-

-

Material publicado en Inglés o Español, que llegue a nuestros públicos: profesionales, estudiosos,

docentes y técnicos de la cooperación internacional hispanohablantes y/o con manejo del lnglés.

-

Textos que enfarizan más en la fase de planeacion

del ciclo de gestión de proyectos, para explicar el objeto de este anáisis sobre el diseño y la formulación de proyectos. Existe incluso mayor número de fuentes documentales sobre Ia fase del segu¡m¡enro a la implementación y la evaluación de los resultados, referenciadas en este manual como fuentes complemenrarias.

de las fuentes documentales en las áreas de política y metodologías de la cooperación internacional, sino que avanzó hacia un análisis del contenido de los do-

publicado por la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo. Hoy abordamos la sistematización de los documentos sobre las metodologías, a través del presente manual que complementa la bibliografía recolectada hasta el 2005 y retoma recursos documentales de los países que hacen pane de la Unión Europea, pero también de otros países y organizaciones cooperantes como E*ados Unidos,

Manuales publicados por las Agencias de Coope-

ración lnternacional y no de autores personales, para mostrar un panorama conceptual desde los propios actores ¡nstituc¡onales en la materia.

Ese año quedó planteada la propuesta de una segunda pane, que no sólo informó el análisis bibliográfico

el Desorrollo América Lotino -Unión Europeo, también

Accesibilidad a través de lnternet. con el fin de democratizar la información y permitir el acceso a más usuarios.

edu.co/elacid

cumentos. Tal iniciativa dio lugaq en el ano 2006, al texto Principios del Diálogo Político: Cooperación pora

I

-

Preferentemente se seleccionaron las publicaciones de las Agencias Internacionales que tienen relaciones de cooperación con Amérjca Latina y especrficamenre Colombia. con represenración en la capital Bogotá; con ei fin de c el análisis de contenido con entrevistas a agencras sobre ia implementación de las

Así, conforman el universo de la muesra

este es-

tud¡o las sigu¡enres l2 agencias que fue der a su material y entrevistar:

I

I

-l

Formulación de Proyectos:

) )'

Enfoques, procelos y herramienras

J J

I

Agencios de

NoMD

fooperación

lnternocionol

:

El DDl,(Reiho- Unido);', ,..1.:.

-l

(

t

(GTZ

) l *

SIDA

COSUDE

AECID (E: u§ArD (E

clDA

A

(

A

JrcA Agencia ooeracton Y

O r go n

Además, aquellas que se nos pueden escapar o que no han sido incluidas por no cumplir con alguno de los criterios mencionados, tales como:

izoci.ones multi lo¿eroles;

¡' L -{

I -*.

A A A Se ha incluido otro material de agencias que no fue posible contactar, pero se considera que hacen aportes valíosos, reconocidos y citados por las demas agencias:

.á ..

-j:. ,r

,t A J. I

,

-l -l I

-l

) ¡

1

A

,.\

Anexos

A\

l

Fágina 143

Anexo No. 3 No.

Tabla

Año I

990

12.

orden cronológico de publicación de los documenros

País

Institución y/o Autor

Documentos consultados

Noruega

- Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo (NORAD)

The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives-oriented planning. Fourth edition, Norwegian Agency for Development Cooperation-NORAD, 1999. Edición de la version

1993

de

1990.

Comisión Europea

- Comisión Europea (CE)

Manual Ce Gestión del Ciclo de Proyecto. Conrisión Euro. pea, Oficina de Cooperación EuropeAid, 2001 (Segunda versión de la edición original de 1993)

Esiados

- Agencia de Estados Unidos para el

Unidos

Desarrollo lnternacionai -ASDI

Sele«ing Períormance lndicators. USAID, períormance Monitoring and Evaluaiion , 1996, Number 5 y 6.

i

^i

. USAID

I

U.S. Agency for lnternacional Development -USAID J

|

998

Alemania

-

Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ)

.i

- Deutsche

Gesellschaft fi¡r Technis-

che Zusammenarbert |

998

España

-

I

- GW

Ministeno de fuuntos Exteriores (l'1AE) Secretaria de Estado para la Cooperación lntemacional y para lberoamérica

2000

Canadá

- Agencia Canadiense para el Desarrollo lnternacional (,{SD l)

-

Planificación de Proyecros Orientada a Objeti.;os (ZCpp)Deutsche Gesellschaft für Technische Zu_.arnmenarbeit -GIZ. GmbH, Eschborn, 1998

Candian lntemacional Develop-

l{etoddogía de evaluación de la cooperación españoia. España. Ministeno de Asuntos Exteriores. Secretaria de Esta_ do para la Cooperación lnternac¡onal y para lb,:roamérica, I

998.

RBM Handbook cieveloping results chains: the basics cf

RBM as applied to 100 prole« examples. Canadian lnternacional Development Agency - CIDA. 2000.

ment Agency (CiDA) 200

r

España

I

Ministeno de Asuntos Eferiores (MAE) Secreraria de Estado para la Cooperación lnternacional y para

Gestión de proyectos de la cooperación espar ¡ola, MinrsEst ido para la Cooperación lntemacional y para 2c0

terio de Asuntos Efcenores. Secretana de

r

lber"oamérica l, 200

r

Naciones Unidas - FAO

- Organización de las Naciones Unidas para la Agriluftura y la Alimen-

tación FAO. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género

f'lanuai para el nivel de campo. Organizacrón d : las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentaciór FAO. Programa c1e Análisis Socioeconómico y de Génr ro -ASEG, 200 r

_ASEG

2002

Comisión Europea

- Cornisión Eurooea

Guía de Gestión del Ciclo de Proyecto, Comisi< n Europea,

2402

l

.l

,i

l

Fáginlr t44

tormulación de Proyectos:

En[oquet, procesor y herramientar

l

2007

Comité de Ayuda al Desarrollo

OCDE

CAD

200)

Naciones

- Organización de

Unidas _ FAO

Glosario sobre los principales términos sobre evaluación y basada en resultados, 2002

gefión las Naciones

Uni-

das para la Agricultura y la Alimen-

tación FAO. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género

Guía seqtorial: Gestión del ciclo de proyectos. Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FAO. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género -ASEG, 2002.

_ASEG

2002

Reino

Unido

7002

- DFID Department for lnternational Development

Tools for de.¡elopment: A handbook for those engaged in development activif¡. Department for lntemational Development -DFlD, 2002

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)

Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo -PNUD,

Naciones Unidas

- PNUD

2002

Manual para Ia transversalidad de género en el desarrollo. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

-PNUD,2OO2 7004

Comisión Europea

- Comisión Europea

Aid Delivery Methods. V I . Proyect cycle management guidelines; suporting effective implementation of the EC External Assilence. European Comision, 2004.

7004

Estados

- Agencia de Estados Unidos para el

Unidos

Desarrollo lntemacional -ASDI

Functional series 200. lnüoduction to Programming Policy ADS 200. Planning. -USAID. 2004 Funclional series 20 I . Programming Poiiry Planning ADS 201 . Planning. -USAID. 2004

- USAID U.S. Agency for Internacional Developrnent -USAID

Funclionai series 202. Programming Policy Achieving ADS 2002. Planning -USAID. 2004 Funclional series 203. Programming Policy Assessing and Learning ADS 203. Assessing and Learning -USA¡D. 2004

2004

Japón

- Agencia de Cooperación

lntema-

cional dellapon fllCA)

Ylanejo dei Ciclo del Proyecto (PCM). Encargado por JICA AGCI: Agencia de Cooperación lnternacional de Chile.

a

Lineamientos de jlCA para la evaluación de proyectos. Métodos Prácticos para Ia Evaluación de Proyectos. Oficina de Evaluación, Departamento de Planeación y Coordinación, Agencia de Cooperación lnternacionai de Japón, 2004 2AO4

Banco Ylundiai

- Banco Mundial(BM)

Voces de Ios pobres de Coiombra: Fortalecieodo formas de ganarse Ia vida, las familias y las comunidades. 2004

2005

Noruega

-

Agencia Noruega para la Coopera-

-

ción y el Desarroilo NOMD Norwegian Agency for Development Cooperation -NOMD

Development Cooper.-atron Manual. Norway. Ncrwegian Ministry of Foreign Affairs. Norwegran Agency for Development Cooper¿tion

-NOMD,

2005

F'ágina 145

Anexos

Naciones Unidas CEPAL

CEPAL

Comrsión Económica para Arnérica Latina y el Caribe

-ILPES I

LPES

lnstituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica

-

Organizacrón Panamericana de la Salud OPS

Metodología del Marco Lógrco para la planificación, et seguimiento y la evaluación de proyectos y progr?mas. Co_ misión Económica para América Latina y el óaribe _CEPAL. lnstituto Latinoamericano y del Caribe de [)lanificación Económica y Sociat - lLPES, 2C05.

25.Manual para el Diseño de proyectos de Salud

I

- ASDI

Un resumen de

Agencia Sueca de Cooperación lnternacional para el Desarrollo

I

- SIDA

Swedish lntemacional Developmenr Cooper¿tion Agency

¡

Acción Social Agencia presidencial para la Acción Sociai y la CooperaI

ción lnternacional

-

Agencia Alemana de Cooperación

Técnica (GTQ

- Deutsche

Gesellschaft für Technis-

che Zusammenarbert

-

Sida at work. A Manual on Contribution Management. Swedish lnternacional Development Cooperation

Agency

-SlDA. November 2005 Manual de formulación de proyectos de cooperación interAcción Social Agencia presidencial para la Accjón 1acro1al, Social y la Cooperación lnternacionat, eogotá, 20O6 Capacrry Work El modelo de gestión de la GTZ para el desarrollo sostenible. Deutsche óesellschaft fúr Technische Zusammenarbeit -GTZ. GmbH, Eschborn, 2007

GTZ

- COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y Ia

Cooperación

la teoría que sustenta el Método de Marco Lógico. Agencia Sueca de Cooperación lnterna.cional para el Desarroilo -ASDI. 2005

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Banco Mundíal(BM)

Planificación y gestión orientada a resultados en VIH/sida manual, Washingon,

D.C.2007

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Anexos

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Anexo No. 4

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Guía de entrevista con las Agencias de Cooperación Internacional con representación en Colombia

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evaluación ex ante? ' iHan hecho evaluaciones sobre la aplicación

3. Perfil del planificador de proyectos:

Presentación de los obietivos del Manual componentes. (7 minutos)

y

sus

(48 minutos)

Los diálogos políticos con los portners y sus propuestas ZEn qué medida reflejan que los proponentes conocen al detalle las políticas de desarrollo y cooperación (Declaración de Paris, Objetivos del Milenio, etc.)? iCómo parcicipa su institución en las fases de

Tener conocimientos sobre:

Tener habilidades como:

identifi cación y formulación?

y forcalezas existen en la práctica para la aplicación de los conceptos en las fases de identificación y formulación? iRefleian los proyectos un anáisis de género y se acompañan usualmente con estudios com-

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plementarios de género?

(lA minutos)

Según su experiencia un planificador de proyectos para trabajar en su institución debería:

ZQué debilidades

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la

de éste enfoque metodológico en la institución y con los portners? .

y l5 minutos)

2. Aplicáción de las metodologías:

ZQué herramientas participativas implemen-

tan cuando acompañan a sus partners en

Tener actitudes para:

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Iontlusiones y bibliograf ía

Conclusiones El momento actual plantea como uno de los retos de

la cooperación internacional, el logro de una máyor eftcocio del desarrollo, es decir, ya no basta con dar -.1 I 1

cuenta de la utilización de los recursos en el plano de las actividades y productos; es necesario asumir

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un modo de hccer, que desde una visión estratégica apunte al alcance de los objetivos del desarrollo.

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La gestión basada en resultados ha sido siempre la filosofía. central de las metodologías de gestión de

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bilitarían abonar el terreno en el fonalecimiento de una cultura de planificación orientada al alcance de ob¡etivos estrareSicos. Para tograr este desafio, es tan imponante conocer los requisitos metodológicos de los socios-donantes,

como garantizar

la accontob¡l¡ty, en otras palabras, en

las intervenciones debe darse una mezcla de respon-

sabilidades y administración con transparencia de los

objet¡vos acordados, involucrando a todos los acto-

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§)ágina I 5l

proyectos. Desde la década de los años 70, hasta hoy, el marco lógico, el ZOPP y la gestión del ciclo del proyecto, son modelos de planificación orientados a alcanzar resultados y/o obletivos. Sin embargo, la forma en que culturalmente se han aprendido y desarrollado estos modelos de plani{'icación en las instituc¡ones, ha variado y evolucionado con el t¡empo, si b¡en en un momenro inicial el énfasis se da en el alcance de resultados cuantirativos y prima el concepto de la eficiencia, para la rendición de cuentas de los fondos públicos. En la última década la tendencia es enfatizar sobre Ia eficacia del desarroilo, es decir, hacia el alcance de los result¿dos, entend¡dos como efectos y cambios en la vida de los grupos meta.

Progresivamente, se podría afirmar que Ia gran mayoría de las orgapizaciones de cooperación interna-

cional bilaterales, multilaterales y privadas hán integrado y aplican combinadamente estos enfoques metodológicos, para llevar a cabo sus proyectos de desarrollo, haciendo sut¡les aiustes y aportes según sus caracrerÍsticas

infitucionales.

El énfasis en la gestión basada en resultados no sign¡-

fica el abandono de lo ya aprendido en los modelos

de gestión de proyectos promovidos por las agencias de cooperación internacional, se trat¿ más bien de un reforzamiento de los procesos de la planifica-

res que Partic,Pan en un proyecto: representantes gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el sector priv-ado. Significa que los donantes y los ejecutores tienen que poner mayor atención no sólo a los resultados, sino a que estos se logren de una forma transParente respetando los procedimientos, Ias reglas financieras y aplicando las buenas prá«icas. De acuerdo con el análisis de las guías metodológicas de las agencias y las entrevistas hechas a las y los técn¡cos, una gran parte coincide en que las fases de identificación y formulación son responsabilidad de los actores locales, puesto que son ellos quienes experimentan y conocen su propia realidad. Por otro lado, en todos los casos, las opiniones expresadas reaflrman la importancia del conocimiento sobre las metodologías de gestión de proyectos, no sólo como un requisito del donante, tamb¡én como una oporcunidad de aprpndiza¡e por pana'de los/ctores. :

Una correcta identificación y f yecro determinará no sólo la decisión ción, también desde una óptica cia decjd¡damente las posibilidades y la

del prof¡nancia-

influenen la

medición del impa«o y sostenibilidad la intervención. Será muy difícil y en algunos lmoosible dar cuenta de los efe«os, e impactos producidos por un proyecto; si no se e de una lÍnea de base precisa sobre los factores que afectan el desarrollo en una dererminada

ción estratégica. En este sentido, el estudio y comprensión de las me-

todologías con sus procesos y herr¿mientas, posi:

Para que la formulación sea con calidad de diseño del proyecto represente una de aprendizaje para los actores, que

el proceso

Formulación de Proyectos:

duzca a sibilidr

de los obstác tales c

Enfoques, procesos y herramientas

stas de desarrollo con mayores potécnicas de afectar positivamente la vida

metodológicamente y aún son pocos los ejem_ plos sistematizados de proyectos desarrollados participativamente, donde los actores alcanzan

vulnerables, es necesario superar algunos

desde el punto de yista metodológico,

niveles de decisión y acc¡ón.

En la vida cotidiana de los proyectos, la participación parece reducirse a talleres informativos y

'La

parcial sobre el Enfoque del Marco como un formato de presentación de exigido por la cooperación internacto La aplicación sistemática e integral de los

extensas discusiones, que evitan la re{lexión po_

lítica, particularmenté de quienes están en des_ 'ventaja y además ponen de,'manifiesto la poca formación, aún instrumental, de las herramientas que motivan a actitudes participativas.

os de planificación de proyectos, com-

con procesos creatívos y participatjvos de una facilitación y moderación -i protesional, puede ayudar a me.iorar la calidad y por lo tanto la pertinencio: respuesta del proyecto a las necesidades del grupo meta; eficocio:

La misma situación se aplica a los análísis de géne_

ro, donantes y socios locales, ratifican la necesi_ dad de una formación conceptual y metodológica

logro de los objetivos por el compromiso de los actores y sostenibilidod: apropiación y continua-

para llevar a la práctica éste enfoque tanto en la formulación como en la implementación de los

ción del proyecto por los beneficiarios, una vez retirada la ayuda externa.

Proyectos.

. La capacitación instrumental para la formu-

lación de proyectos. Es condición

necesaria

que el planificador se forme sobre los aspectos del desarrollo, que luego le permitan afrontar la discusión política que encíerra "el modo de hacer". La comprensión de los objetivos políticos y de las lógicas institucionales sobre los que se fundamentan las metodologías, necesita de una formación teórica y política sobre el desarrollo, que precede a la instrucción metodológica y faculta al formulador para interpretar el contexto social, cultural, político, económíco y ambiental en el que surgen los proyectos.

'

La concepción.de la planificación participativa como una herramienta teórica. Sin excepción alguna los manuales de las agencias identifican teóricamente la planificación participativa como un principio polít¡co, sin el cual es imposible garantizar la pertinencia, eficacia y sostenibilidad del proyecto. Sin embargo, este aspecto sigue siendo tratado como un apéndice de los \§aN\a\e\, \§\ q\q¡ss§ \qs (ocu\§en\qs (etirca-

La idea del planificador como un inventor y escritor de proyectos. Aún cuando las propuestas de proyectos son presentadas en forma_ tos específicos de cada agencia de cooper:ación, la redacción definitiva del proyecto es una narración sucinta y coherente con la información arrojada de las fases de programación, ident¡ficación y formulación. Cuando las metodologías sólo res-

ponden a formatos, matrices o marcos lógicos, se pierde la posibilidad de aprender. El planificador ylo formulador es sobre rodo un investigado¡ un analista del desarrollo, un observador, un facilitador, un profesionai con una postura ética y un respero genui¡o por los valores, habilidades y necesidades de otros, parricularmente quienes están en desventaja. Se dota de conocimientos

y herramientas tanto para leer e interpretar el contexto, como para constru¡r con los actores los obietivos comunes. A través de la experiencia práctlca qn , . .':.', i: i l-::;:-:ii::r¡§i -._.._. \ q§\ \o {e campo rr

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(ondusiones y bibliograf ía

153

comunicarse asertivamente, ayudar a negociar visiones opuestas, trabaiar en grupo y Sarantizar el diálogo propositivo.

previos sobre programas de sistemas como Excel, otros softwore de planeación y fundamentos básicos de matemática financiera y normatividad contable. Una instrucción específica en este tema

La necesidad de complementar las guías

merece otro capÍ!ulo.

metodológicas ex¡stentes, con la sistematización de experiencias que den cuenta de aspectos poco desarrollados en la documentación analizada y se acerquen más a e¡emplos reales de su aplicación.

Herramientas para la construcción en equipo y el trabaio interdisciplinario, mediante el cual se llega a la formulación de una propuesta, es también un tema necesario de abordar

Usualmente los ejemplos encontrados en

las

guías metodológicas de las agencias se relieren a Proyectos de infraestructur¿ y casos donde se

cuenta con altos montos de recursos económ¡cos y una gran capacidad institucional. En la cotidianidad en cambio, los socios locales que tienen la responsabilidad de formular e implementar los proyectos, se caracterizan por ser ¡nsrituciones prestadoras de servicios sociales que maneian contrapartidas presupuestales razonables con su

La barrera cultural del diligenciamiento de formatos para a,ustar los presupuestos y responder a convocatorias en un corto pla-

zo. Es necesario entender los proyectos de cooperación internacional como sistemas abiertos

cipios políticos y rnetodo¡ógicos que orienan la gestión del proye«o. En otras palabras, una explicación de los procesos mediante los cuales se llega a dial-oga¡ negociar y acordar entre los

de cooperación, que se desarrollan con la panicipación de un grupo cambiante de actores y al mismo tiempo están orientados al carnbio. Un s¡stema es diferente a un esquema, matriz u otro t¡po de documentos inmóviles: en un sistema hay una inter¿cción permanente y a veces caótica entre las partes, que exige de tiempo para el diáogo y para la planeación de una visión coniunta a largo plazo que realmente impacte la vida de la gente. En este sentldo, es preciso trascender la noción de las metodologías como libros de recetas y entenderlas como guías que ofrecen conoc¡mientos y herramientas que pueden aportar en el fortalecimiento de los modos de planear y de

d¡versos partic¡pantes del proyecto, es aún nece-

hacer instítucionales.

tamaño y capac¡dad

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istr¿ti\r¿.

Como se ha señalado, se requieren ejemplos reales, donde la panicipación de los actores y el análisis de género sean considerados como prin^l

Pá.gina

saria.

privadas.

Por supuesto, que la superación de culos, neces¡ta como condicíón pia cooperación, entendida como un para lograr Ia coordinación teractor¿I, que conduzca ai logro de comunes y efraté8icos del es entonces, no sólo en el plano del to de los procesos y herramientas

Algunos procesos como la elaboración de presupuestos es brevemente abordado en los documentos analizados y requieren conoc¡m¡entos

las metodologías de gestión por requieren cambios más profundos institucional, sobre la forma en que se planea el desarrollo.

Más y mas ejemplos, que se acerquen a las rea-

lidades locales, donde se muestren no sólo los procesos sino también las diflcultades metodológicas y la forma en que se solucionan, par¿ llegar a una formulación con calidad, son demandados por los estudiantes de organizaciones púbiicas y

obstá-

de la proe tn-

objetivos El desafío

ofrecen Itados; se la cultura concibe y

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Formulación de Proyectos:

Enfoques, procesol y herramienral

Biblio rafía Autor

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Formulación de Proyectos:

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Enfoques, procesoi y herramienras

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