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Por qué los líderes no aprenden del éxito por Francesca Gino y Gary P. Pisano

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Por qué los líderes no aprenden del éxito por Francesca Gino y Gary P. Pisano

Los fracasos pasan por un postmortem. ¿Por qué no sucede lo mismo con los éxitos?

L

os anales de la historia de los negocios están llenos de historias de empresas que alguna vez dominaron sus sectores y que después entraron en decadencia. Las razones comúnmente dadas –quedarse demasiado cerca de los clientes existentes, un foco miope en el desempeño financiero de corto plazo y una incapacidad de adaptar los modelos de negocios a la innovación disruptiva– no explican del todo cómo los líderes que habían dirigido estas firmas hacia la grandeza dejaron súbitamente de ser tan hábiles. En este artículo sostenemos que el éxito puede generar el fracaso al entorpecer el aprendizaje tanto a nivel individual como organizacional. Todos sabemos que aprender del fracaso es una de las capacidades más importantes que deben desarrollar las personas y las empresas. Pero, sorprendentemente, aprender del éxito puede ofrecer desafíos incluso mayores. Para ilustrar esos desafíos –e identificar enfoques para superarlos– recurriremos a nuestra investigación y al trabajo de otros estudiosos del campo de la toma de decisiones conductuales y nos enfocaremos en tres impedimentos interrelacionados para el aprendizaje desde el éxito. El primero es la inclinación a cometer lo que los psicólogos llaman errores fundamentales de atribución. Cuando tenemos éxito, es probable que concluyamos que éste se debe a nuestros talentos y a nuestro modelo o estrategia actual. También desestimamos el rol que pudieron haber jugado los factores ambientales y los acontecimientos aleatorios. El segundo impedimento es el sesgo del exceso de confianza: el éxito aumenta nuestra seguridad en nosotros mismos. Por cierto, tenernos fe es algo bueno, pero demasiada fe puede llevarnos a creer que no es necesario cambiar nada. El tercer impedimento es el síndrome de no preguntar por qué: esa tendencia a no investi-

gar sistemáticamente las causas del buen desempeño. Cuando los ejecutivos y sus equipos sufren este síndrome, no plantean las preguntas difíciles que les ayudarían a expandir su conocimiento o a alterar sus supuestos sobre cómo funciona el mundo.

Lecciones aprendidas con Ducati

Comenzamos a examinar los desafíos de aprender del éxito en 2004, cuando estudiamos un caso de una organización con una larga trayectoria de triunfos: el equipo de carreras de motos Ducati Corse. El motociclismo puede parecer muy distante al mundo de los negocios, pero de hecho brinda un laboratorio perfecto para aprender e investigar. El desempeño es claramente medible por los tiempo de giro y los resultados de las carreras. Usted sabe con una precisión impresionante si está mejorando o empeorando. Además, las competencias son implacables. La carrera es el domingo y no lo esperarán si llega tarde. Después de todo, el circuito es intensamente competitivo: durante una temporada, una decena de equipos de clase mundial compiten entre ellos cada semana por el primer lugar. Para una organización como la italiana Ducati, los triunfos tienen un enorme impacto en el valor de la marca y en las ventas de sus motos. En 2003, Ducati, con casa matriz en Bolonia, participó en el circuito de motociclismo Grand Prix (o “MotoGP”) por primera vez. Siendo una novata en estas lides, enfrentó 2003 como “una temporada de aprendizaje”, según nos contó el director de la escudería. La meta era adquirir conocimiento que le ayudara a desarrollar una mejor moto para temporadas futuras. Con ese propósito, el equipo incorporó sensores en sus motos que captaran datos acerca de 28 parámetros de desempeño (como temperatura y caballos de fuerza). Después de cada carrera, los motoristas debían

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entender el fracaso Por qué los líderes no aprenden del éxito

FOCO EN EL FRACASO

Charles Darwin CIENTÍFICO relatar su experiencia en la pista, entregando datos sobre características subjetivas como conducción y capacidad de respuesta de la moto. El equipo parecía una organización de aprendizaje modelo. Luego, sucedió algo inesperado: este equipo principiante terminó entre los tres primeros en nueve carreras y fue segundo en la clasificación general de la temporada, y su moto fue la más veloz en la pista. Pero, con cada éxito, el equipo se enfocó más en ganar y menos en aprender, y analizó poco los datos recolectados. Como comentó un miembro de la escudería: “Uno mira los datos cuando quiere entender qué es lo que no está funcionando. No los analiza cuando quiere entender por qué se está desempeñando bien”. La exitosa temporada hizo que los miembros del equipo creyeran que Ducati podría ganarlo todo en 2004. Después de todo, si fueron capaces de terminar en segundo lugar como novatos, ¿por qué no podrían llegar al primer lugar ahora que tenían algo de experiencia? Esta confianza se hizo evidente en la decisión de rediseñar por completo la moto del equipo para la temporada 2004, en lugar de mejorar incrementalmente el modelo de 2003. Más de 60% de los componentes del modelo 915 de 2004 era nuevo. Pero, desde el principio de

El éxito condujo a la escudería de moticiclismo Ducati a dejar de aprender, y sólo la sensación de fracaso le hizo comenzar de nuevo. Después de su decepcionante tercer lugar en la temporada, el equipo reexaminó su enfoque en torno al desarrollo de las motos.

esa temporada, se hizo patente que la moto tenía serios problemas de conducción y que el equipo había cometido un gran error al cambiar tantas cosas de una sola vez sin darse el tiempo de probar cada componente. Resulta interesante que, así y todo, el equipo terminó tercero en la clasificación general de ese año (gracias a los extensos experimentos que llevó a cabo para entender las causas de los problemas de la moto). Si bien el tercer lugar no era malo dadas las altas expectativas, fue visto como un fracaso. Y esta desilusión luego gatilló una nueva revisión integral y, a la larga, bastante eficaz de la forma en que la escudería abordaba el desarrollo de las motos. (Un gran cambio fue hacer que el equipo de ingeniería comenzara a desarrollar la moto para la siguiente temporada con mucha anticipación, de modo que pudiera probarla rigurosamente antes de las competencias). El equipo logró excelentes desempeños en las temporadas 2005 y 2006 y obtuvo el título mundial en 2007. En resumen, el éxito condujo al equipo de Ducati Corse a dejar de aprender y sólo la sensación de fracaso la hizo comenzar de nuevo. Después de estudiar a Ducati, seguimos con la investigación en los sectores del entretenimiento, farmacéutico y de software y realizamos experimentos en el laboratorio y en clases de educación ejecutiva. Una y otra vez, observamos el mismo fenómeno. A la larga, reconocimos que había una causa común: los tres impedimentos al aprendizaje.

Cometer peligrosos errores de atribución

En las carreras, muchos factores interdependientes afectan los resultados. Sin un análisis detallado, fue imposible saber si el desempeño del equipo de Ducati en 2003 se debió al diseño de su moto, a su estrategia para ciertas carreras en particular, a los talentos y decisiones de sus motociclistas, a las malas decisiones de las otras escuderías, a la suerte, a acontecimientos aleatorios como el clima o choques, o a una especie de compleja combinación de todo lo anterior. Y sin dicho conocimiento (y dada la larga historia de triunfos en otras competencias), era demasiado fácil atribuirle el excelente desempeño del equipo a sus buenas decisiones, acciones y capacidades. Asimismo, en los negocios hay un sinnúmero de factores que pueden llevar al éxito, independientemente de la calidad de un producto o de las decisiones de la dirección. Sin embargo, es muy común

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fotografía: Getty Images

Todos mis maestros y mi padre me consideraban un niño bastante común y corriente, más bien por debajo del estándar promedio de inteligencia”.

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La idea en síntesis Prácticamente todos los líderes reconocen la necesidad de aprender de los fracasos, pero son sorprendentemente pocos los que intentan entender las verdaderas causas de los éxitos de sus firmas, lo cual ayuda a explicar por qué grandes empresas empiezan a decaer. La realidad es que el éxito puede generar el fracaso al dificultar el aprendizaje, tanto a nivel individual como organizacional, en tres formas interrelacionadas:

que los ejecutivos atribuyan el éxito de sus organizaciones a sus propios conocimientos y habilidades gerenciales e ignoren o le quiten importancia a los eventos aleatorios o a los factores externos que están fuera de su control. Imagine, por ejemplo, que usted está liderando un equipo cuyas cifras son excelentes: es tentador creer que ese logro es obra suya o de las acciones de su equipo aunque tal vez sean en realidad sólo una racha de buena suerte o el resultado de los problemas de su competidor. Las investigaciones (incluyendo un estudio clásico de los psicólogos Edward Jones y Victor Harris) han demostrado que esto es una conducta humana normal. Además, cuando se revisa el mal desempeño de los demás, la gente tiende a hacer exactamente lo contrario. En ejercicios que llevamos a cabo en clases de educación ejecutiva en Harvard, en University of North Carolina en Chapel Hill, y en Carnegie Mellon University, la mayoría de los participantes, al momento de evaluar el éxito de otros, minimizaba el rol de las habilidades de liderazgo y de la estrategia y maximizaba el rol de los factores externos y de la suerte. Otro estudio halló que a las personas también les cuesta ajustarse a la dificultad de la situación cuando están juzgando éxitos. (Vea el recuadro “El desafío de no tomar en cuenta los éxitos fáciles”). En materia de negocios, este sesgo puede afectar muchas decisiones cruciales, incluyendo a quién contratar o ascender, cuáles productos lanzar y cuáles prácticas difundir en la organización. Alguien que ha dirigido una empresa próspera en un sector altamente rentable, por ejemplo, suele aparecer más atractivo que un candidato similarmente competente o incluso más calificado que ha sufrido liderando una firma en un sector donde la mayoría de las empresas está fracasando. En repetidas ocasiones observamos a empresas

1 Cuando tenemos éxito, tendemos a darle demasiado crédito a nuestros talentos y a nuestro modelo o estrategia, y demasiado poco a los factores externos y a la suerte. 2 El éxito puede volvernos tan seguros de nosotros mismos que creemos que no necesitamos cambiar nada.

Reconocer que estos impedimentos existen es un primer gran paso para superarlos. Algunas prácticas básicas también pueden ayudar: evaluaciones sistemáticas después de la acción, herramientas como Seis Sigma y experimentos que prueban supuestos sobre lo que se necesita para lograr un desempeño de excelencia.

3 Tenemos la tendencia a no investigar las causas del buen desempeño.

farmacéuticas cometer este tipo de errores de atribución al momento de elegir cuáles medicamentos eliminar o impulsar. Escogieron medicamentos cuyas pruebas iniciales exitosas las hacía aparecer como potenciales ganadores y les asignaron más recursos para más pruebas y desarrollo. Pero, muchas veces, los ejecutivos supusieron que un éxito se debía a las capacidades únicas de sus científicos internos y no pensaron si podría deberse a un mayor conocimiento general en esa área científica en particular, el cual también es posible que posean los competidores. Además, hallamos que los extensos tiempos de elaboración pueden cegar a los ejecutivos ante los problemas de sus estrategias actuales. Nuevamente, piense en la industria farmacéutica. Debido a que un medicamento demora 12 años, en promedio, en llegar al mercado desde su descubrimiento, el desempeño de una empresa hoy tiene relativamente muy poca relación con sus acciones y decisiones más recientes. Sin embargo, tanto los ejecutivos como los inversionistas suelen atribuir hoy el alto desempeño a la estrategia, a la dirección y a los científicos que la empresa tiene hoy.

Ser víctima del sesgo del exceso de confianza

Sin cierto grado de confianza, no podríamos tomar decisiones o lidiar con un esfuerzo arriesgado; estaríamos constantemente dudando de nosotros mismos. Sin embargo, demasiada confianza puede ser un problema y nada infla más la confianza que el éxito. Piense en Alan Greenspan, quien hasta poco antes del desplome del sistema financiero en 2008 era considerado uno de los mejores presidentes de la Reserva Federal en la historia de EE.UU. Después, se hizo evidente que los elaboradores de políticas de dicho organismo, liderados por Greenspan, habían

EL DESAFÍO DE NO TOMAR EN CUENTA LOS ÉXITOS FÁCILES La incapacidad de las personas de adaptarse a cierto grado de dificultad al momento de evaluar los logros fue claramente demostrado en un estudio que uno de nosotros, Francesca Gino, realizó con Don Moore, de Berkeley, y Sam Swift y Zachariah Sharek, de Carnegie Mellon. Los estudiantes de una universidad estadounidense asumieron el rol de empleados de la oficina de admisión para un programa de MBA y se les entregó información sobre el promedio de notas escolares de los candidatos, además del promedio de notas universitarias. En sus decisiones, los participantes dieron una alta ponderación a los promedios de notas nominales de los postulantes y una baja ponderación al efecto de las normas de calificación en diferentes colegios. En otras palabras, no tomaron en cuenta la facilidad con que se obtuvieron las notas.

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entender el fracaso Por qué los líderes no aprenden del éxito

Cómo el poder hace que ignoremos los consejos Cuando estamos en posiciones de autoridad e influencia, tendemos a excluir a quienes nos dan malas noticias.

CÓMO EL ÉXITO NOS HACE MENOS REFLEXIVOS En un estudio reciente que realizamos en un entorno de laboratorio controlado, se les pidió a estudiantes de universidades estadounidenses que trabajaran en dos problemas de toma de decisiones. Aprender de la experiencia en el primer problema podía ayudarles a desempeñarse bien en el segundo. Después de presentar sus soluciones al primer problema, se les dijo a los participantes si habían tenido éxito o no. Después, se les dio tiempo para reflexionar antes de comenzar con el segundo problema. Comparados con las personas que habían fallado en el primer problema, aquellos que tuvieron éxito pasaron un tiempo significativamente menor reflexionando sobre las estrategias que habían usado. Esto tuvo un costo: aquellos que tuvieron éxito en la primera tarea fueron más propensos a fallar en la segunda. Se les había olvidado preguntar por qué tuvieron éxito.

Una investigación que Francesca Gino realizó recientemente con Leigh Tost, de University of Washington, y Rick Larrick, de Duke University, mostró este fenómeno. En un estudio, a un grupo de participantes (estudiantes de universidades estadounidenses) se le pidió que escribiera sobre un tiempo en que ejercían poder sobre otras personas, una tarea que aumentó significativamente su nivel de

confianza. A otro grupo se le pidió que escribiera sobre una época en que otras personas ejercían poder sobre ellos, una tarea que disminuyó su nivel de confianza. Luego, se les pidió a los participantes que tomaran una serie de decisiones con el consejo de un experto. Cuando se sentían seguras de sí mismas, las personas le daban más importancia a su propia opinión que a la del consejero, aunque si

puesto demasiada fe en sus modelos financieros. Cuando prestó declaraciones ante el Congreso de EE.UU., en octubre de 2008, Greenspan reconoció su propia sorpresa cuando vio que los modelos habían fallado. Y, por cierto, no era el único que había sucumbido al exceso de confianza. Durante el boom inmobiliario, muchos líderes de bancos grandes y pequeños y ejecutivos de préstamos hipotecarios, inversiones y transacciones en la bolsa dejaron de revisar los supuestos clave que sustentaban los modelos que estaban usando. El éxito nos puede hacer creer que somos mejores tomadores de decisiones de lo que realmente somos. En un simple estudio reciente sobre ejecutivos de distintos sectores, pedimos a los miembros de un grupo que recordaran un éxito en sus vidas profesionales y a los miembros de un segundo grupo, que recordaran cuando habían experimentado un fracaso. Luego pedimos a las personas de ambos grupos que participaran en una serie de tareas sobre toma de decisiones e indicadores arraigados en un ejercicio que nos permitió evaluar su confianza, optimismo y conducta de búsqueda de riesgos. En comparación con los ejecutivos que habían recordado un fracaso, aquellos que habían recordado un éxito confiaron mucho más en sus capacidades, elaboraron pronósticos mucho más optimistas de su éxito futuro y eran más propensos a tomar mayores riesgos. Estos hallazgos son consistentes con la investigación que examina cómo el éxito genera un exceso de confianza en otros contextos (vea el recuadro “Cómo el poder hace que ignoremos los consejos”). El exceso de confianza inspirado por éxitos pasados puede contagiar a organizaciones enteras, causando que descarten innovaciones nuevas, bajas en la satisfacción del cliente y aumentos en los problemas de calidad, además de hacer movidas extremadamente arriesgadas. Piense en todas las empresas

hubiesen seguido sus recomendaciones habrían tomado mejores decisiones. En otro estudio, sentimientos similares de confianza experimentados por un líder de equipo causaron que el líder hablara prácticamente todo el tiempo durante una conversación del equipo y, como resultado, no fuera capaz de descubrir información vital que tenían otros miembros.

que crecieron rápidamente a través de adquisiciones sólo para tropezar y caer estrepitosamente después de abarcar más de lo que podían; los innumerables bancos que otorgaron créditos cada vez más riesgosos en la década pasada, seguros de su capacidad de clasificar a los prestatarios en buenos y malos; y todos los ejecutivos favoritos de los medios de comunicación corporativos que tenían fórmulas ganadoras pero que no intentaron actualizar o alterar sus estrategias sino hasta cuando ya era demasiado tarde.

No preguntar por qué

Cuando usted se ve enfrentado al fracaso, es natural preguntar por qué sobrevino el desastre. Desafortunadamente, el éxito no despierta dicha introspección. Comúnmente, el éxito es interpretado como evidencia no sólo de que su estrategia y prácticas actuales funcionan, sino también de que usted posee todo el conocimiento y la información que necesita. Varios estudios, al igual que nuestra propia investigación, muestran que la mayoría de las personas tiende a pensar de esta manera (vea el recuadro “Cómo el éxito nos hace menos reflexivos”). Hemos visto el mismo patrón en el mundo real. Los esfuerzos canalizados hacia entender las causas de la reciente debacle financiera hacen que los esfuerzos por entender por qué las cosas antes parecían andar tan bien parezcan pequeños. En los hospitales, los médicos llevan a cabo rigurosas “evaluaciones de mortalidad y morbilidad” de casos que terminaron mal, pero se realizan pocos esfuerzos sistemáticos para entender por qué los pacientes se recuperan. Incluso Toyota, que desarrolló su pregonado sistema de producción en torno a un aprendizaje vigoroso, era mucho más hábil para revelar las causas de sus problemas que las de su éxito. Esto se supo a raíz de sus recientes retiros de autos del mercado, cuando sus líderes

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FOCO EN EL FRACASO ANÁLISIS SEMÁNTICO

admitieron que su éxito en buscar ventas más altas y una mayor participación de mercado los había cegado ante el hecho de que las operaciones, esencialmente, habían puesto en peligro la calidad para lograr más crecimiento.

Un modelo simple de aprendizaje

Para evitar la trampa “del éxito que genera fracaso”, usted necesita entender cómo la experiencia moldea el aprendizaje. Por cierto, el aprendizaje es un proceso cognitivo y organizacional altamente complejo y en la literatura académica se han desarrollado numerosos modelos al respecto. A parir de dichos modelos, presentamos un modelo simplificado que destaca el efecto que el éxito y el fracaso tienen sobre el aprendizaje. Comenzamos con la premisa de que los individuos y las organizaciones, en algún momento, poseen ciertas teorías, modelos, principios y reglas generales que orientan sus acciones. Sus elecciones respecto de quiénes son contratados, los proyectos que financian (o a los cuales les pone fin), las características que incluyen en sus nuevos diseños de productos y las estrategias de negocio que siguen, se ven influenciados por ellos. A veces las teorías son bastante sofisticadas y están arraigadas en la ciencia o en décadas de experiencia práctica. Pero en muchos otros casos son un tanto informales y tal vez ni siquiera estemos conscientes de que están influyendo en nuestras decisiones. El aprendizaje es el proceso de actualizar nuestras teorías. En algunos casos, la experiencia personal las altera. Por ejemplo, Steve Jobs contó en un discurso de graduación en 2005, en Stanford University, cómo la decisión de incluir múltiples tipos de caracteres y espaciado proporcional en el primer Macintosh derivó del curso de caligrafía que tomó después de abandonar sus estudios universitarios. Pero los miembros de una organización también aprenden juntos. La experiencia tanto con éxitos (iPod) como con fracasos (Newton) ha provocado que Apple, como empresa, actualice sus teorías sobre lo que genera productos exitosos. Desde esta perspectiva, aprender dice relación con entender por qué ocurren las cosas y por qué algunas decisiones conducen a resultados puntuales. Este entendimiento no surge automáticamente. Hacemos una elección consciente para desafiar nuestros supuestos y modelos. Y, normalmente, lo hacemos como resultado de un fracaso. Esto ha sido cierto desde la época en que tratamos

La palabra “fracaso” aparece regularmente en HBR, pero el contexto en el cual se usa ha cambiado a lo largo del tiempo.

EMPLEADOS SERVICIOS

2000–2003

RIESGO

1990–1992

EL CEO

2007–2009

2004–2006

FRACASO

Los TÉRMINOS usados con mayor frecuencia con FRACASO, según un análisis de clústers semánticos FUENTE Haydn Shaughnessy, Leximancer

de caminar o andar en bicicleta por primera vez. Nos caemos, duele e intentamos con un nuevo enfoque. Un increíble número de ejecutivos de reconocido prestigio informa que al inicio de sus carreras sus primeros fracasos les enseñaron lecciones que, a la larga, los condujeron al éxito. El fracaso brinda una motivación para que las organizaciones también aprendan. Pero, ¿qué pasa con el éxito? El éxito no refuta su teoría. Y, si funciona, ¿para qué corregirla? En consecuencia, cuando tenemos éxito sólo nos enfocamos en aplicar lo que ya sabemos para resolver problemas. No revisamos nuestras teorías ni ampliamos nuestro conocimiento sobre cómo funciona nuestro negocio. ¿Acaso el éxito implica que algo “todavía funciona”? No necesariamente. La realidad es que, si bien un éxito (o una seguidilla de éxitos) puede significar que se va por la senda correcta, no puede suponer que esto es cierto sin probar, experimentar y reflexionar más. Debería usar el éxito para generar más éxito en la medida que lo comprende. Piense en la decisión de Jobs de lanzar el iPhone, aprender de esa experiencia y aplicar ese conocimiento para lanzar el iPad. Jobs y otras personas en Apple fueron sin duda cautelosos al no arriesgarse primero con el iPad debido al fracaso del tablet Newton de Apple en los 90. En una movida magistral, reconocieron que un teléfono de pantalla táctil sería más fácil de introducir, dado el mercado existente de los teléfonos inteligentes, convirtiéndolo en el vehículo ideal para que Apple aprendiera sobre los dispositivos táctiles y los perfeccionara. Este ejemplo apunta hacia un mejor modelo de aprendizaje, uno donde el fracaso y el éxito están al mismo nivel y ambos detonan más investigación

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entender el fracaso Por qué los líderes no aprenden del éxito

Si la principal lección de un proyecto exitoso es una lista de cosas por hacer de la misma manera la próxima vez, considere el ejercicio como un fracaso. que nos ayuda a revisar nuestros supuestos, modelos y teorías.

Cinco formas de aprender

¿Cómo puede evitar las trampas que hemos planteado? A continuación se exponen algunos enfoques y estrategias que usted y su organización pueden usar. Junto con celebrar el éxito, examínelo. No hay nada de malo con celebrar su éxito. Pero si se detiene ahí, junto con brindar con champaña se ha perdido una gran oportunidad. Cuando se obtiene un triunfo, la organización necesita investigar qué la condujo hacia él con el mismo rigor y análisis minucioso que tal vez aplique para entender las causas de un fracaso. Admita que esto quizás sea un proceso incómodo. Usted puede descubrir, por ejemplo, que el éxito se logró sólo por casualidad. Una empresa de biotecnología que estudiamos, que enfrentaba una grave escasez de capacidad para producir un importante nuevo producto, es un buen ejemplo. Justo cuando parecía que la firma no iba a ser capaz de satisfacer la demanda, sus líderes supieron que un competidor había puesto una fábrica a la venta; un golpe de suerte que hizo posible que la empresa comprara toda la capacidad que necesitaba. Se lanzó el producto y fue extremadamente exitoso. En lugar de simplemente regocijarse por su buena suerte y seguir adelante, los líderes de la compañía revisaron por qué la introducción de ese producto había resultado tan positiva. Ese análisis destacó el rol que jugó la suerte. Y cuando examinaron por qué la empresa había sido tan vulnerable, se dieron cuenta de que sus procesos para pronosticar la demanda y planificar la capacidad no funcionaban bien. Al investigar las causas del éxito, también se pueden identificar los factores que tal vez sean difíciles o incluso indeseables de ser replicados. En un proyecto que estudiamos, un grupo a cargo del desarrollo del software para un complejo sistema electrónico estaba tan retrasado que arriesgaba

atrasar un lanzamiento de importancia estratégica. Al duplicar el tamaño del equipo y trabajar 80 horas a la semana, el grupo finalizó justo a tiempo. El producto fue un tremendo éxito comercial. Aun así, la empresa sabiamente realizó una detallada evaluación una vez finalizado el proyecto. Si bien se alabó la dedicación del equipo que desarrolló el software, la evaluación puso de relieve problemas críticos en su proceso que necesitaban corregirse.

Instituya revisiones sistemáticas de proyectos. El ejército lleva a cabo “revisiones des-

pués de la acción” (AAR por “after-action reviews”) de cada encuentro de combate y ejercicio de entrenamiento de combate, independientemente del resultado. Al igual que en los negocios, las razones del éxito o fracaso en el combate suelen no estar claras. Las AAR son informes que, cuando se usan correctamente, generan recomendaciones específicas que pueden ponerse en práctica de inmediato. Las empresas pueden emplear el mismo proceso, el cual es relativamente sencillo. Al igual que los entrenadores y los jugadores que se reúnen justo después de un partido de su equipo para revisar su desempeño, los participantes de una AAR se juntan después de un evento o una actividad importante para conversar en torno a cuatro preguntas clave: ¿qué nos propusimos hacer originalmente? ¿Qué ocurrió en realidad? ¿Por qué ocurrió? ¿Qué vamos a hacer la próxima vez? Pixar, que ha tenido 11 exitosas películas animadas seguidas (y por ende, es una organización que sería muy vulnerable a este tipo de trampas que hemos planteado), lleva a cabo rigurosas evaluaciones del proceso usado para producir cada una de sus películas. En “Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar” (HBR Septiembre 2008), Ed Catmull, presidente de Pixar, confesó que a las personas no les gusta hacerlas y que preferirían sólo celebrar las victorias y seguir adelante. Por lo mismo, Pixar emplea diversos métodos para asegurarse de que los miembros del equipo no burlen el sistema y estén comprometidos con el proceso. Suele preguntar a los participantes cuáles son las

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principales cinco cosas que harían y las cinco principales cosas que no volverían a hacer. Cambia los formatos de los postmortem de tiempo en tiempo. Recopila religiosamente datos sobre todos los aspectos de una producción y los usa para “estimular la conversación y rebatir los supuestos que surgen a raíz de las impresiones personales” durante los postmortem. Finalmente, realiza periódicamente una evaluación de varias producciones y trata de involucrar a una persona con una perspectiva externa (por ejemplo, un alto ejecutivo contratado hace poco) para que la dirija. Por cierto, el desafío es aplicar el mismo nivel de rigurosidad ya sea que las cosas estén saliendo bien o mal. Piense en las evaluaciones de desempeño. Todos tendemos a pasar mucho más tiempo evaluando el desempeño de un empleado que está presentando problemas que el de aquel que está avanzando sin mayores dificultades. Sin embargo, entender las razones detrás del buen desempeño de los empleados exitosos puede sacar a la luz importantes lecciones para los demás.

Use los horizontes de tiempo adecuados.

Cuando el intervalo entre una acción y sus consecuencias es corto, es relativamente fácil identificar las causas del desempeño. El problema es que, en muchos casos, el ciclo del feedback es inherentemente largo. En sectores como el farmacéutico y el aeroespacial, las decisiones que se toman hoy respecto de nuevos productos o tecnologías específicas a desarrollar no rendirán frutos (o fracasarán) sino hasta después de diez años o más. Salvo que usted tenga el horizonte de tiempo adecuado para evaluar el desempeño, es probable que malinterprete los factores que condujeron al éxito o fracaso. Al entender las dimensiones del tiempo apropiadas, usted puede evitar ser “engañado por el azar” (para hacer uso de la famosa frase de Nassim Nicholas Taleb).

Reconozca que la repetición no constituye aprendizaje. Cuando las cosas salen bien, nuestra

mayor preocupación es cómo capturar lo que hicimos y asegurarnos de que podemos repetir el éxito. La repetición es importante; necesitamos difundir las buenas prácticas dentro de nuestras organizaciones. Pero, si la principal lección de un proyecto exitoso es una lista de cosas por hacer de la misma manera la próxima vez, considere el ejercicio como un fracaso. Herramientas como Seis Sigma y gestión de calidad total nos han enseñado a profundizar en las

causas fundamentales de los problemas. ¿Por qué no usar este mismo enfoque para entender las raíces del éxito? Instaure una fase en el proceso donde cada factor que contribuyó al éxito sea clasificado como “algo que podemos controlar directamente” o “algo que se ve afectado por factores externos”. Los factores bajo su control pueden seguir siendo parte de su receta ganadora. Pero necesita entender cómo los factores externos interactúan con ellos. Si algo funciona, experimente igual. Experimentar es una forma de probar supuestos y teorías sobre qué se necesita para alcanzar altos niveles de desempeño. Y debería continuar incluso después de un éxito. Esto ocurre todo el tiempo en la investigación científica y en el campo de la ingeniería. Los ingenieros normalmente someten sus diseños a pruebas cada vez más rigurosas hasta que sus diseños, de hecho, se dañen y dejen de funcionar. Los experimentos organizacionales también pueden llevarse a cabo para ir más allá de los límites establecidos. Por cierto, los costos y el impacto de dichos experimentos necesitan ser gestionados cuidadosamente (para evitar consecuencias financieras graves o dañar a los clientes). La pregunta correcta para los líderes de organizaciones enfocadas en el aprendizaje no es “¿qué estamos haciendo bien?”, sino más bien, “¿qué experimentos estamos realizando?”. LA SENDA hacia un aprendizaje eficaz involucra pasos simples pero contraintuitivos: los ejecutivos deben probar activamente sus teorías, incluso cuando parecen estar funcionando, e investigar rigurosamente las causas tanto del buen desempeño como del malo. Irónicamente, mirar su éxito con ojos críticos puede ayudarle a prepararse mejor para evitar el fracaso. Algunos pueden considerar esto como un arte. Pero, en realidad, se trata más bien de una ciencia. Filippo Preziosi, director ejecutivo de la escudería Ducati Corse, reflexionó respecto de este punto dentro del contexto del diseño de las motos de carreras: “Tratándose de carreras, cuando uno hace un cambio, sólo se preocupa de si conduce o no a un desempeño superior. Uno tiende a preocuparse menos de por qué algo funciona. Pero, en el largo plazo, uno necesita saber por qué. Ésa es la ciencia”.  Reimpresión R1104D-E Francesca Gino ([email protected]) es profesora adjunta de administración de empresas en Harvard Business School. Gary P. Pisano ([email protected]) es Harry E. Figgie, Jr., Professor de administración de empresas en Harvard Business School.

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