R1512b Pdf Spa

LA GRAN IDEA

R1512B

¿QUÉ ES LA

This document authorized for useDiciembre only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019. 1 HarvardisBusiness Review, de 2015

HBR.ORG

Clayton M. Christensen es el Profesor Kim B. Clark de Administración de Empresas de Harvard Business School. Michael Raynor es Director

de Deloitte Consulting LLP. Rory McDonald es Profesor Asistente en Harvard Business School.

Veinte años después de presentar la teoría, revisamos lo que explica (y lo que no). POR CLAYTON M. CHRISTENSEN, MICHAEL RAYNOR Y RORY MCDONALD This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School fromBusiness Nov 2018 to Dec 2019. Diciembre de 2015, Harvard Review 2

LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?

demasiada frecuenc ia, utilizan el término para invocar el concepto de innovación como refuerzo de aquello que deseen hacer. Muchos investigadores, escritores y consultores usan el concepto "innovación disruptiva" para describir cualquier situación en la que determinado sector se ve sacudido y los agentes establecidos que antes ocupaban las posiciones privilegiadas de repente se tambalean. Pero ese es un uso demasiado amplio. El problema de combinar una innovación disruptiva con cualquier transformación que altere los patrones competitivos de un sector es que los distintos tipos de innovación exigen enfoques estratégicos distintos. Dicho de otro modo, las lecciones que hemos aprendido de casos de éxito en los que se actúa como innovador disruptivo (o casos de resistencia frente a una amenaza disruptiva) no representarían a todas las empresas en un mercado cambiante. Si etiquetamos las cosas sin precisión o si no logramos integrar en la teoría original las conclusiones de la investigación y la experiencia posteriores, entonces los gerentes pueden acabar usando las herramientas erróneas en determinada situación, y reducir así sus posibilidades de éxito. Así, con el tiempo, la utilidad de la teoría se verá socavada. Este artículo es parte de un esfuerzo por reflejar el estado de la cuestión. Comenzamos con un análisis de los principios básicos de la innovación disruptiva y estudiamos si son aplicables a Uber. Luego señalamos algunas dificultades comunes en la aplicación de la teoría, cómo surgen y por qué es importante el uso correcto de la teoría. Continuamos con la búsqueda de los puntos Desafortunadamente, la teoría de la disrupción de inflexión más relevantes en la evolución de corre el riesgo de convertirse en víctima de nuestro pensamiento y argumentamos que lo que su propio éxito. A pesar de la amplia difusión, hemos aprendido nos permiten predecir con mayor los conceptos esenciales de la teoría se han precisión qué empresas crecerán. malinterpretado en repetidas ocasiones y sus Primero, un resumen rápido de la idea: La principios básicos a menudo se han aplicado "disrupción" describe el proceso por el que una mal. Además, la popularidad de la formulación empresa más pequeña con menos recursos es capaz inicial parece haber eclipsado las enmiendas de desafiar con éxito a las empresas ya establecidas fundamentales que, durante los últimos 20 años, en posiciones privilegiadas. En concreto, a medida se le han aplicado a esta teoría. En consecuencia, a que las empresas ya establecidas se centran veces se critica la teoría por deficiencias que ya se en mejorar sus productos y servicios para sus han solucionado. clientes más exigentes (en general también Hay otro asunto preocupante: Según nuestra los más rentables) superan las necesidades de experienc ia, son demasiadas las personas determinados segmentos e ignoran las de otros. que hablan de "disrupción" sin haber leído un Los competidores que demuestran ser disruptivos libro o un artículo serios sobre el tema. Con comienzan por centrarse en esos segmentos

a teoría de la innovación disruptiva, presentada en estas páginas en 1995, ha demostrado ser una poderosa forma de plantearse el crecimiento impulsado por la innovación. Muchos líderes de pequeñas empresas emprendedoras la elogian como su estrella guía; también lo hacen muchos ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas, entre ellas Intel, la Southern New Hampshire University y Salesforce.com.

This document authorized for useDiciembre only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019. 3 HarvardisBusiness Review, de 2015

HBR.ORG

Resumen de la idea EL PROBLEMA Las ideas resumidas en la frase "innovación disruptiva" se han convertido en una parte poderosa del pensamiento empresarial, pero corren peligro de perder su utilidad porque se han interpretado y aplicado mal.

LA RESPUESTA Las autoridades principales en la innovación disruptiva revisan los principios fundamentales de la teoría de la disrupción, su desarrollo en los últimos 20 años y sus limitaciones.

ignorados, así consiguen una oportunidad de acceso al ofrecer una funcionalidad más adecuada, a menudo a un precio más bajo. Las empresas ya establec idas, que persiguen una mayor rentabilidad en segmentos más exigentes, no suelen responder activamente. Los competidores entonces ascienden dentro del mercado: ofrecen los servicios que necesita la clientela predominante de las empresas ya establecidas, sin descuidar las ventajas que les llevaron a su éxito inicial. La disrupción se produce en el momento en que la clientela predominante comienzan a adoptar las ofertas de los competidores de forma significativa. (Consulte el documento "El modelo de innovación disruptiva").

LA CONCLUSIÓN ¿Es relevante si Uber, por ejemplo, es un caso de innovación disruptiva o algo completamente distinto? Lo es: no podemos gestionar la innovación con eficacia si no entendemos su verdadera naturaleza.

Las innovaciones disruptivas surgen en oportunidades de acceso en mercados de gama baja o en mercados nuevos. Las

innovaciones disruptivas son posibles porque comienzan en dos tipos de mercados que las empresas ya establecidas pasan por alto. Las oportunidades de acceso en las gamas bajas existen porque las empresas ya establecidas suelen esforzarse por ofrecer a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios que perfeccionan constantemente, y prestan menos atención a esos otros clientes menos exigentes. De hecho, las ofertas de las empresas ya establecidas suelen superar las exigencias de desempeño de estos últimos. Esto abre la puerta a un agente disruptivo centrado (en una etapa inicial) en ¿Uber es innovación disruptiva? ofrecer a esos clientes de gama baja un producto Pensemos en Uber, la celebérrima empresa de "lo suficientemente bueno". transporte cuya aplicación móvil conecta a los En el caso de las oportunidades de acceso en consumidores que necesitan desplazamientos mercados nuevos, los agentes disruptivos crean un c o n c o n d u c to re s q u e e s t á n d i s p u e s to s a mercado donde no lo había. Es decir, encuentran proporcionarlos. Fundada en 2009, la empresa la manera de transformar a los no consumidores goza de un fantástico crecimiento (opera en cientos en consumidores. Por ejemplo, en los inicios de de ciudades de 60 países y sigue expandiéndose). la tecnología de las fotocopias, Xerox se dirigió Ha logrado grandes éxitos financieros (la ronda a las grandes corporaciones cobrando precios de financiación más reciente estima un valor elevados para proporcionar el rendimiento que empresarial en torno a los 50 mil millones de los clientes exigían. Los bibliotecarios escolares, dólares). Además, ha generado numerosos los operadores de la liga de bolos y otros clientes imitadores (otras empresas emergentes intentan pequeños, a los que esos precios dejaban fuera del emular su modelo de negocio de "creación mercado, se contentaban con láminas de papel de de mercado"). Sin lugar a dudas, Uber está carbono o mimeógrafos. Más adelante, a finales transformando el negocio del taxi en los Estados de los años 70, nuevos aspirantes introdujeron Unidos. Pero, ¿acaso causa una disrupción en el copiadoras personales, ofreciendo una solución negocio del taxi? asequible para particulares y pequeñas Según la teoría, la respuesta es no. Los logros organizaciones, así se creó un nuevo mercado. A financieros y estratégicos de Uber no hacen de la partir de este inicio relativamente modesto, los empresa un agente puramente disruptivo, a pesar fabricantes de fotocopiadoras personales se de que casi siempre se la describe así. Presentamos hicieron poco a poco con una posición importante dos razones por las que la etiqueta no encaja. en el mercado predominante de fotocopiadoras que Xerox apreciaba. This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School fromBusiness Nov 2018 to Dec 2019. Diciembre de 2015, Harvard Review 4

LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?

Una innovación disruptiva, por definición, lograr una posición en el mercado predominante y, surge de una de esas dos oportunidades de a continuación, apelar a segmentos históricamente acceso. Pero Uber no se originó en ninguna de las ignorados. dos. Es difícil afirmar que la empresa encontrara Las innovaciones disruptivas no se una oportunidad en una gama baja: eso habría imponen entre la clientela predominante significado que los proveedores de servicio de taxis hasta que la calidad alcanza sus estándares. habrían superado las necesidades de un número L a te o r í a d e l a d i s r u p c i ó n d i s t i ng u e l a s significativo de clientes logrando que hubiera innovaciones disruptivas de las que se denominan un número de taxis demasiado abundante, que "innovac iones sostenibles". Estos últimos resultaran demasiado fáciles de usar y estuviesen convierten productos que ya son buenos en aún demasiado limpios. Uber tampoco se dirigió mejores a los ojos de los clientes de la empresa inicialmente a los no consumidores (personas que ya establecida: la quinta hoja en una cuchilla de consideraban que las opciones disponibles eran afeitar, una televisión con una imagen más nítida, tan costosas o incómodas que optaron por tomar una mejor recepción de señal en el teléfono móvil. el transporte público o por conducir sus propios Estas mejoras pueden ser avances incrementales o vehículos). Uber se lanzó en San Francisco (un tremendas innovaciones, pero todas ellas permiten mercado de taxis bien atendido) y los clientes de a las empresas vender más productos a sus clientes Uber fueron generalmente personas que ya tenían más rentables. la costumbre de pagar por sus desplazamientos. Por el contrario, la mayoría de los clientes de empresas ya establecidas considerarán inferiores las innovaciones disruptivas en su fase inicial. Normalmente, los clientes no están dispuestos a cambiar a la nueva oferta solo porque sea menos costosa. En su lugar, esperan hasta que su calidad aumente lo suficiente para satisfacerlos. Una vez que eso ha sucedido, adoptan el nuevo producto y aceptan con gusto su precio más bajo. Así es cómo la disrupción reduce los precios en un mercado. La mayoría de los elementos de la estrategia de Uber parecen corresponder con una innovación sostenible. No es habitual describir el servicio de Uber como inferior a los taxis existentes; de hecho, muchos dirían que es mejor. Para reservar un viaje basta con algunos clics en un teléfono inteligente, el pago es cómodo y sin dinero, y los pasajeros pueden calificar sus viajes después, lo que ayuda a garantizar un buen nivel. Además, Uber ofrece un servicio fiable y puntual, y sus precios suelen ser competitivos con los de los servicios de taxi habituales (o incluso inferiores). Y como suele ocurrir cuando las empresas ya establecidas se enfrentan a amenazas de innovaciones sostenibles, muchas de las empresas del taxi se ven motivadas Seguramente, Uber ha aumentado la demanda a responder. Para ello implementan tecnologías total: eso es lo que sucede cuando se desarrolla una competitivas, tales como aplicaciones para pedir solución mejor y menos costosa para una necesidad taxi en línea y cuestionan la legalidad de algunos del cliente muy extendida. Pero los agentes de los servicios de Uber. disruptivos comienzan por atraer a consumidores de gama baja o desatendidos y luego migran al mercado predominante. Uber ha evolucionado en una dirección diametralmente opuesta: primero

os agentes disruptivos atraen primero a clientes de gama baja o desatendidos y luego migran al mercado predominante. Uber ha evolucionado en una dirección diametralmente opuesta: primero ha logrado una posición en el mercado predominante y a continuación se ha dirigido a segmentos históricamente ignorados.

This document authorized for useDiciembre only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019. 5 HarvardisBusiness Review, de 2015

DESEMPEÑO DEL PRODUCTO

HBR.ORG

EL MODELO DE INNOVACIÓN DISRUPTIVA

MAYOR

OR

PEÑO P

DESEM

NTES

S CLIE

AN LO

PAG EL QUE

AB ST

A

EL

S

A EL

AD TIV

UP ISR

IAD

R TO EC

E

NT

E AY

TR

TE

MINAN

PREDO

B

I EN

ST

SO

IA OR CT

P EM

NT

MÁS RE

AE AY

RE

D LE

IDA

C LE

EL ALTA D GAMA CADO R E M ABLE

P

EM

N

AE

S RE

A TR

EL BAJA D GAMA CADO R E M TABLE REN

MENOS

AY

TR

MENOR TIEMPO

Este diagrama contrasta las trayectorias de desempeño del producto (las líneas rojas muestran cómo los productos o los servicios mejoran con el tiempo) con las trayectorias de la demanda del cliente (las líneas azules muestran la disposición dl cliente para pagar por el desempeño). Mientras las empresas ya establecidas presentan productos o servicios de mayor calidad (línea roja superior) para satisfacer a la gama alta del mercado (donde la rentabilidad es más alta), rebasan así las necesidades de los clientes de gama baja y de muchos clientes del mercado predominante. Esto deja un espacio a los agentes entrantes para encontrar oportunidades de acceso en los segmentos menos rentables que las empresas ya establecidas descuidan. Las empresas entrantes en una trayectoria disruptiva (línea roja inferior) mejoran el desempeño de sus ofertas y escalan en el mercado (donde la rentabilidad es más alta también para ellos); así logran cuestionar el dominio de las empresas ya establecidas.

Por qué es importante entenderlo bien

decisiones estratégicas. Hemos identificado cuatro puntos importantes que se ignoran o Puede que los lectores todavía se pregunten: ¿qué malinterpretan: importancia tienen las palabras que utilizamos 1. La disrupción es un proceso. El concepto para describir a Uber? La empresa ha hecho "innovación disruptiva" es engañoso cuando se que el sector del taxi se estanque: ¿no es eso utiliza para referirse a un producto o servicio en suficientemente "disruptivo"? No. Aplicar la un punto fijo en lugar de a la evolución de ese teoría correctamente es fundamental para lograr producto o servicio en el tiempo. Las primeras sus beneficios. Por ejemplo, debe ignorarse a minicomputadoras fueron disr uptivas no los pequeños competidores que pululan en la solo porque resultaran advenedizas de gama periferia de su negocio; a menos que sigan una baja cuando aparecieron en escena, ni porque trayectoria disruptiva, en cuyo caso son una posteriormente se anunciaran como mejores que amenaza potencialmente mortal. Ambos desafíos las computadoras centrales en muchos mercados; son esencialmente distintos de los esfuerzos de los fueron disruptivas en virtud del camino que competidores por seducir a sus clientes con los que siguieron desde los márgenes hasta la escena se gana el pan. predominante. Como muestra el ejemplo de Uber, es difícil La mayoría de las innovaciones (disruptivas o identificar la auténtica innovación disruptiva. no) echan a andar como experimentos a pequeña Incluso los ejecutivos con una buena comprensión escala. Los agentes disruptivos tienden a centrarse de la teoría de la disrupción tienden a olvidar en conseguir el modelo de negocio que resulte algunos de sus aspectos más sutiles al tomar simplemente correcto, en lugar de perseguir solo This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School fromBusiness Nov 2018 to Dec 2019. Diciembre de 2015, Harvard Review 6

LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?

LA OMNIPRESENCIA DE LA "INNOVACIÓN DISRUPTIVA" La "innovación disruptiva" y la "tecnología disruptiva" son ahora parte del léxico empresarial popular, tal y como sugiere el drástico crecimiento del número de artículos en los que aparecen esas frases en los últimos años.

ARTÍCULOS

2 500

2 000

1 500

1 000

500

0 1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

FUENTE: ANÁLISIS DESCRIPTIVO FACTIVA DE UNA AMPLIA VARIEDAD DE PUBLICACIONES EN INGLÉS

el producto. Cuando tienen éxito, su movimiento desde los márgenes (mercado de gama baja o mercado nuevo) hasta la escena predominante erosiona en primer lugar la cuota de mercado de las empresas ya establecidas y luego su rentabilidad. Este proceso puede llevar tiempo, y las empresas ya establecidas pueden volverse muy creativas para defender sus franquicias consolidadas. Por ejemplo, más de 50 años después de que se abriera la primera tienda de descuentos, las empresas minoristas predominantes siguen operando en los formatos de la tienda tradicional. La sustitución completa, si es que llega, puede tardar décadas, porque el beneficio incremental de permanecer con el modelo antiguo durante un año más supera las propuestas de pasar los activos a pérdidas de un solo golpe. El hecho de que la disrupc ión lleve su tiempo ayuda a explicar por qué las empresas ya establecidas suelen pasar a los disruptores por alto. Por ejemplo, en 1997, cuando Netflix lanzó su servicio inicial no resultó atractivo para los clientes de Blockbuster, que arrendaban películas por impulso (normalmente nuevos lanzamientos). Netflix tenía una interfaz exclusiva en línea y un

gran inventario de películas, pero la entrega a través del correo postal estadounidense hacía que la selección tardara varios días en llegar. El servicio atrajo solo a ciertos grupos de clientes: los amantes del cine a los que no les importaban los nuevos lanzamientos, los usuarios pioneros de los reproductores DVD y los compradores en línea. Si Netflix no hubiese empezado a servir a un segmento más amplio del mercado, la decisión de Blockbuster de ignorar a este competidor no habría supuesto un error garrafal: las dos empresas cubrían necesidades muy distintas para sus (distintos) clientes. Sin embargo, a medida que las nuevas tecnologías permitieron a Netflix evolucionar hacia la emisión de video en streaming por Internet, la empresa terminó por resultar interesante para los principales clientes de Blockbuster, atraídos por una selección de contenido más amplia, un planteamiento de consumo ilimitado, de bajo costo y de gran calidad: un planteamiento idóneo. Y llegó hasta allí por la clásica vía disruptiva. Si Netflix (al igual que Uber) hubiera comenzado por lanzar un servicio dirigido a un segmento mayor del mercado principal de su competidor, es probable que la

This document authorized for useDiciembre only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019. 7 HarvardisBusiness Review, de 2015

HBR.ORG

respuesta de Blockbuster hubiera sido un vigoroso contraataque, que podría haber tenido éxito. Pero al no responder de manera efectiva a la trayectoria que seguía Netflix, Blockbuster se vino abajo.

2. Los agentes disruptivos suelen construir modelos de negocio muy diferentes de los de las empresas ya establecidas. Piense en

el sector de la atención sanitaria. Los médicos generalistas que trabajan fuera de sus oficinas suelen basarse en sus años de experiencia y en resultados de pruebas para interpretar los síntomas de los pacientes, hacer diagnósticos y prescribir tratamientos. Lo llamamos modelo de negocio de "tienda de soluciones". En cambio, una serie de clínicas de atención de conveniencia optan por una trayectoria disruptiva al usar lo que llamamos un modelo de negocio de "proceso": siguen protocolos estandarizados para diagnosticar y tratar un número de trastornos pequeño pero creciente. Un ejemplo de perfil alto en el que se opta por un modelo de negocio innovador para causar una disrupción es el iPhone de Apple. El producto que Apple lanzó en 2007 supuso una innovación sostenible en el merc ado de los teléfonos inteligentes: se dirigía a los mismos clientes que las empresas ya establecidas codiciaban, y su éxito inicial se explica, probablemente, por la superioridad del producto. El crecimiento posterior del iPhone se entiende mejor con la disrupción (no de otros teléfonos inteligentes, sino de la computadora portátil como punto principal de acceso a Internet). Esto se logró no solo mediante mejoras del producto, sino también mediante la introducción de un nuevo modelo de negocio. Al crear una red facilitada que conecta desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfono, Apple cambió las reglas del juego. El iPhone creó un nuevo mercado del acceso a Internet y finalmente logró desafiar el uso de las computadoras portátiles como dispositivos predominantes para conectarse a la red.

3. Algunas innovaciones disruptivas tienen éxito, otras no. Un tercer error común

es centrarse en los resultados logrados, para reivindicar que una empresa es disruptiva en virtud de su éxito. Pero el éxito no se integra en la definición de disrupción: no todas las trayectorias disruptivas llevan al éxito, y no todos los recién llegados exitosos siguen una trayectoria disruptiva. Por ejemplo, un número indefinido de m i n o r i s t a s c e nt r a d o s e n I nt e r n e t s i g u i ó

trayectorias disruptivas a finales de los 90, pero solo un pequeño número prosperó. Los fracasos no son pruebas de las deficiencias de la teoría de la disrupción; simplemente delimitan las fronteras para la aplicación de la teoría. La teoría dice muy poco sobre cómo triunfar ante una oportunidad de acceso al mercado, más allá de jugar las cartas y evitar la competición frontal con las empresas ya establecidas. Si a cada éxito empresarial lo denominamos "disrupción", las empresas que llegan a la cima de maneras muy diferentes se identificarán como fuentes de las que obtener datos sobre una estrategia común para triunfar. Esto crea un peligro: los gerentes pueden combinar conductas que previsiblemente sean incompatibles entre sí y, por lo tanto, es poco probable que logren el resultado esperado. Por ejemplo, tanto Uber

as empresas ya establecidas no deben reaccionar exageradamente ante la disrupción y desmantelar un negocio que todavía es rentable. En su lugar, deben fortalecer las relaciones con sus clientes principales al mismo tiempo que crean una nueva división centrada en las oportunidades de crecimiento surgidas de la disrupción. como el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en la plataforma: Uber conecta digitalmente a pasajeros con conductores; el iPhone conecta a desarrolladores de aplicaciones con usuarios de teléfono. Pero Uber, fiel a su naturaleza de innovación sostenible, se ha centrado en ampliar su red y funcionalidad de tal forma que lo convierten en una opción mejor que

This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School fromBusiness Nov 2018 to Dec 2019. Diciembre de 2015, Harvard Review 8

LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?

los taxis tradicionales. Por el contrario, Apple ha seguido una trayectoria disruptiva al construir su ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para hacer del iPhone algo similar a una computadora personal.

4. El mantra "Provoca disrupción o la sufrirás" puede ser engañoso. Las empresas

ya establecidas deben responder a la disrupción si sucede, pero no deben reaccionar exageradamente y desmantelar un negocio que todavía sea rentable. En su lugar, deben seguir fortaleciendo las relac iones con los clientes princ ipales con inversiones en innovaciones sostenibles.

Existe una nueva tecnología o modelo de negocio que permita que las empresas entrantes en la educación superiorsigan una trayectoria disruptiva? La respuesta parece ser que sí, y la innovación facilitadora es el aprendizaje en línea. Además, pueden crear una nueva división centrada exclusivamente en las oportunidades de crecimiento que surgen de la disrupción. Nuestra investigación sugiere que el éxito de esta nueva empresa depende en gran medida de mantenerla separada del negocio principal. Eso significa que durante cierto tiempo, las empresas ya establecidas gestionarán dos operaciones muy distintas entre sí. Por supuesto, a medida que crece el negocio autónomo disruptivo, puede robar clientes nucleares. Pero los líderes corporativos no deberían esforzarse por resolver este problema antes de que sea un problema.

¿Qué puederevelar la lente de la innovación disruptiva?

No suele ocurrir que una tecnología o un producto sea intrínsecamente sostenible o disruptivo. Y cuando se desarrolla nueva tecnología, la teoría de disrupción no dicta qué deben hacer los gerentes. En su lugar, les ayuda a decidir de forma estratégica si deben tomar una ruta sostenible o una disruptiva.

La teoría de la disrupción predice que cuando un agente entrante aborda a los ya establecidos con una competición frontal, con una oferta de productos o servicios mejores, las empresas ya establecidas acelerarán sus innovaciones para defender sus negocios. O bien derrotan al agente entrante con una oferta de servicios o productos aún mejores a precios comparables, o bien uno de ellos adquirirá al entrante. Los datos respaldan la predicción de la teoría de que los agentes entrantes que buscan una estrategia sostenible para un negocio autónomo se enfrentarán grandes dificultades: en el fundamental estudio de Christensen sobre el sector del disco duro, solo el 6 % de los agentes entrantes consiguieron triunfar. Por lo tanto, el buen desempeño de Uber merece una explicación. Según la teoría de la disrupción, Uber es un valor atípico y no tenemos una forma universal de dar cuenta de estos resultados tan atípicos. En el caso de Uber, creemos que la naturaleza regulada del negocio del taxi es gran parte de la explicación. La entrada en el mercado, así como los precios, están estrechamente controlados en muchas jurisdicc iones. En consecuencia, las empresas del taxi rara vez han innovado. Los conductores individuales tienen poco margen para innovar, excepto desertar y pasarse Uber. Por lo tanto, Uber se encuentra en una situación única en relación con los taxis: puede ofrecer un servicio de mejor calidad y a la competencia le será difícil responder, al menos a corto plazo. Hasta ahora, solo hemos abordado si Uber es un elemento disruptivo o no para el negocio del taxi. El negocio de limusinas o del "automóvil negro" es otra historia, y aquí es mucho más probable que Uber se encuentre en una trayectoria disruptiva. La opción de la empresa UberSELECT ofrece automóviles más lujosos y suele ser más costosa que su servicio estándar; aun así también suele ser menos costoso que contratar una limusina tradicional. Este precio más bajo impone algunos compromisos, ya que hoy por hoy UberSELECT no incluye una característica fundamental de las empresas dominantes ya establecidas en este mercado: la aceptación de reservas anticipadas. En consecuencia, esta oferta de Uber atrae a la gama baja del mercado del servicio de limusinas: clientes dispuestos a sacrificar cierta comodidad a cambio del ahorro monetario. Si Uber encontrara el modo de igualar o superar los niveles de desempeño de

This document authorized for useDiciembre only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019. 9 HarvardisBusiness Review, de 2015

HBR.ORG

las empresas ya establecidas sin comprometer sus costos y ventajas de precios, aparentemente la empresa estaría bien posicionada para pasar al sector predominante del negocio de las limusinas; y lo habría hecho con el clásico estilo disruptivo.

Cómo ha evolucionado nuestra idea de la disrupción

Inicialmente, la teoría de la innovación disruptiva era simplemente una afirmación sobre correlación. Los hallazgos empíricos mostraron que las empresas ya establecidas superaron a las entrantes en un contexto de innovación sostenible, pero se quedaron atrás en un contexto de innovación disruptiva. La razón de esta correlación no resultó evidente de inmediato, sino que de uno en uno, los elementos de la teoría encontraron su lugar. Primero, los investigadores comprendieron que la propensión de una empresa al cambio estratégico se ve profundamente afectada por los intereses de los clientes que proporcionan los recursos que la empresa necesita para sobrevivir. Es decir, las empresas ya establecidas escuchan a sus clientes existentes (con prudencia) y como resultado de ello se centran en la innovación sostenible. Los investigadores llegaron a una segunda conclusión: el enfoque de las empresas ya establecidas en sus clientes existentes se institucionaliza en procesos internos que provocan que hasta a los altos ejecutivos les resulte difícil asignar la inversión a innovaciones disruptivas. Por ejemplo, las entrevistas con gerentes de empresas establecidas en el sector del disco duro revelaron que los procesos de asignación de recursos priorizaban las innovaciones sostenibles (aquellas que hasta la fecha habían tenido márgenes elevados y se habían dirigido a grandes mercados con clientes bien conocidos), mientras que pasaban por alto innovaciones disruptivas (dirigidas a mercados más pequeños con clientes mal definidos). Estas dos conclusiones ayudaron a explicar por qué las empresas ya establecidas rara vez respondieron eficazmente (si es que llegaron a hacerlo) a las innovaciones disruptivas; sin embargo, no contribuyeron a aclarar por qué las empresas entrantes terminaban por ascender en el mercado y desafiar a las empresas establecidas, una y otra vez. Resulta, sin embargo, que las mismas fuerzas que llevaban a las empresas ya establecidas a ignorar la disrupción en su fase

inicial, también obligaban a los agentes disruptivos en última instancia a causar una disrupción. Lo que hemos identificado es que, muy a menudo, las oportunidades de acceso en mercados de gama baja o en mercados nuevos, no las ocupa un único elemento disruptivo, sino varias empresas entrantes equivalentes cuyos productos son más sencillos, más apropiados o menos costosos que los que venden las empresas ya establecidas. Las empresas ya establecidas ofrecen un paraguas de precios de facto, lo que permite que muchos de los agentes entrantes disfruten de un crecimiento rentable dentro de las oportunidades de acceso al mercado. Pero eso solo dura cierto tiempo: a medida que las empresas ya establecidas (racional, pero equivocadamente) cedieron las oportunidades de acceso al mercado, acabaron por completo con el paraguas de precios, y es entonces cuando la competencia basada en los precios reina entre los agentes entrantes. Algunos agentes entrantes fracasarán, pero los inteligentes, los verdaderos elementos disruptivos, mejorarán sus productos y ascenderán en el mercado, donde, una vez más, podrán competir desde los márgenes contra competidores establecidos de mayor costo. El efecto disruptivo impulsa a todos los competidores (ya establecidos y entrantes) a ascender en el mercado. Con estas explicaciones a mano, la teoría de la innovación disruptiva fue más allá de la simple correlación para proponerse también como una teoría de causalidad. Los elementos clave de esa teoría se han probado y validado mediante estudios en muchos sectores, entre ellos tiendas minoristas, computadoras, impresión, motocicletas, automóviles, semiconductores, cirugía cardiovascular, educación de gestión, servicios financieros, consultoría de gestión, cámaras, comunicaciones y programas de diseño con soporte informático. Entender las anomalías. Se han añadido mejoras a la teoría para abordar determinadas anomalías o escenarios inesperados, que la teoría no puede explicar. Por ejemplo, originalmente suponíamos que cualquier innovación disruptiva surgía en las capas más bajas de un mercado consolidado, a pesar de que a veces parecía que los nuevos agentes entrantes competían en mercados completamente nuevos. Esto condujo a la distinción que analizamos anteriormente entre

This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business from Nov 2018 to Dec 2019. Diciembre de 2015,School Harvard Business Review 10

LA GRAN IDEA ¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA?

las oportunidades de acceso desde los mercados de gama baja y desde los nuevos. Los agentes disruptivos en las gamas bajas (pensemos en las mini acerías y los minoristas de descuentos) acceden al sector más bajo del mercado y se apoderan de una red de valor existente antes de ascender en el mercado y atacar ese estrato (pensemos en las acerías integradas y los minoristas tradicionales). En cambio, las disrupciones en mercados nuevos se apoderan de una red de valor completamente nueva y atraen a clientes antes no consumían el producto. Piense en la radio de bolsillo y en el PC: en gran medida los fabricantes de radios y minicomputadoras los ignoraron respectivamente, porque se dirigían a no consumidores de esos bienes. Al postular que hay dos variedades de oportunidades de acceso al mercado en los que puede surgir la innovación disruptiva, la teoría se ha vuelto más poderosa y factible. Otra anomalía inquietante fue identificar sectores que habían resistido a las fuerzas de disrupción, al menos hasta hace muy poco tiempo. La educ ación superior en Estados Unidos es una de ellas. A lo largo de los años (de hecho desde hace más de 100 años) se han creado distintos tipos de instituciones nuevas con diferentes planteamientos iniciales con el objetivo de atender las necesidades de diversos segmentos de la población, incluidos los no consumidores. Inicialmente, las universidades con cesión de terrenos, las universidades para docentes, las universidades de dos años, etc., surgieron para servir a aquellos para quienes una educación tradicional de artes liberales de cuatro años quedaba fuera de su alcance o resultaba innecesaria. Muchos de estos nuevos agentes entrantes se esforzaron por mejorar con el tiempo, obligados por sus homólogos en la búsqueda de la rentabilidad: el deseo de crecimiento, el prestigio y la capacidad de hacer de lo bueno algo aún mejor. Así, realizaron inversiones costosas en investigación, residencias de estudiantes, instalac ione s d e p ortivas, facultades y demás, tratando de emular a las instituciones más prestigiosas. Haberlo hecho ha aumentado su nivel de desempeño en algunos aspectos, por ejemplo, pueden ofrecer un entorno de aprendizaje y de vida más enriquecedor para los estudiantes. Sin embargo, la posición relativa de las

instituciones de educación superior se mantiene, en gran medida, sin cambios: salvo contadas excepciones, los 20 mejores siguen siendo los 20 mejores, y los siguientes 50 se mantienen en esa segunda franja, década tras década. Dado que tanto los agentes ya establecidos como los recién llegados siguen el mismo plan de juego, quizás no resulte sorprendente que los ya establecidos sean capaces de conservar sus posiciones. Lo que faltaba, hasta hace poco, era experimentar con nuevos modelos que atraigan con éxito a los no consumidores actuales de educación superior. La pregunta ahora es si existe una nueva tecnología o modelo de negocio que permita a los nuevos agentes entrantes ascender en el mercado sin emular los altos costos de los agentes ya establecidos, es decir, seguir una trayectoria disruptiva. La respuesta parece ser que sí, y la innovación facilitadora es el aprendizaje en línea, que es cada vez más accesible. La matrícula real para cursos en línea es cada vez menor, y la accesibilidad y la calidad mejoran. Los innovadores acceden al mercado predominante a un ritmo impresionante. ¿Provocará la educación en línea una disrupción en el modelo de los agentes ya establecidos? Y, si es así, ¿cuándo? En otras palabras, ¿se cruzará la trayectoria de mejora de la educación en línea con las necesidades del mercado predominante? Hemos identificado que la inclinación de cualquier trayectoria disruptiva está condicionada por cómo de rápido mejora la tecnología facilitadora. En la industria del acero, la tecnología de fundición continua mejoró muy lentamente, pasaron más de 40 años antes de que la mini acería Nucor igualara los ingresos de las acerías integradas más grandes. En c ambio, las tec nologías digitales que permitieron que las computadoras personales provocaran una disrupción en las minicomputadoras mejoraron mucho más rápidamente; Compaq logró aumentar sus ingresos más de diez veces y alcanzar la paridad con el líder del sector, DEC, en solo 12 años. Entender qué impulsa la tasa de disrupción es útil para predecir los resultados, pero no cambia cómo debería gestionarse la disrupción. Las disrupciones rápidas no son significativamente diferentes de las demás, no tienen mecanismos

This document is Business authorized for useDiciembre only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business School from Nov 2018 to Dec 2019. 11 Harvard Review, de 2015

HBR.ORG

causales diferentes y no exigen respuestas conceptualmente diferentes. Del mismo modo, es un error suponer que las estrategias adoptadas por algunos agentes entrantes de perfil alto constituyen un tipo especial de disrupción. A menudo simplemente se trata de una clasificación errónea. Tesla Motors es un ejemplo actual y destacado. Uno podría estar tentado a decir que la empresa es disruptiva. Pero su oportunidad de acceso al mercado está en la gama alta del mercado de automóviles (con clientes dispuestos a gastar 70 000 $ o más en un automóvil), y este segmento no pasa desapercibido para las empresas ya establecidas. La entrada de Tesla, como era de esperar, ha despertado mucha atención e inversión de sus competidores establecidos. Si la teoría de la disrupción es correcta, el futuro de Tesla traerá una adquisición por una empresa ya establecida aún mayor o una ardua batalla durante años por la relevancia en el mercado.

Pero hay razones para la esperanza: Las pruebas empíricas demuestran que el uso de la teoría disruptiva nos hace, cuantificable y significativamente, más precisos en nuestras predicciones sobre qué negocios emergentes tendrán éxito. Al formar parte de una comunidad de investigadores y profesionales en continuo crecimiento, la teoría de la disrupción se sigue desarrollando e integrando en otras perspectivas; de este modo alcanzaremos una comprensión aún mejor de lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.  Reimpresión de HBR R1512B

Todavía tenemos mucho que aprender.

Estamos impacientes por seguir ampliando y perfeccionando la teoría de la innovación disruptiva, y queda mucho trabajo por delante. Por ejemplo, las respuestas universales efectivas ante las amenazas disruptivas siguen siendo esquivas. Nuestra creencia actual es que las empresas deben crear una división independiente que funcione bajo la protección de la alta dirección para explorar y explotar un nuevo modelo disruptivo. Esto unas veces funciona y otras no. En algunos casos, una respuesta fallida ante una amenaza disruptiva no puede atribuirse a la falta de comprensión, la atención ejecutiva insuficiente o la inversión financiera inadecuada. Todavía no se han descrito plenamente los retos que plantea la posibilidad de ser una empresa ya establecida y un agente entrante simultáneamente; lo que aún está por descubrir es cuál es la mejor forma de afrontar esos desafíos. La teoría de la disrupción no pretende, y nunca pretenderá, explicar todo lo relativo a la innovación en particular o al éxito empresarial en general. Hay demasiadas fuerzas en juego, cada una de las cuales exigirá mayor investigación. Integrarlas todas en una teoría global del éxito empresarial es una meta ambiciosa, que es poco probable que alcancemos pronto.

This document is authorized for use only in Alberto Uruena's EMBA-ES-BL_Oct2018 - Gestion de tecnologia e innovacion at IE Business from Nov 2018 to Dec 2019. Diciembre de 2015,School Harvard Business Review 12