R_32_managementul Afacerilor Internationale Militaru

UNIVERSITATEA CREŞTINA “DIMITRIE CANTEMIR” FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU

Asist. univ. drd. ADRIANA ZANFIR

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAŢIONALE Curs în tehnologia ID-IFR

BUCUREŞTI 2012

CUPRINS INTRODUCERE ......................................................................................................................................

8

MODULUL 1 Unitatea de învăţare 1 Management internaţional – conotaţii conceptuale 1.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare .................................................................................. 1.3. Sinteza unităţii de învăţare .................................................................................................................. 1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia internaţională îşi desfăşoară activitatea .................................................................................................................................................... 1.3.2. Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale ....................................................... 1.3.3. Managementul internaţional în contextul globalizării afacerilor ....................................... 1.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................

7 7 7 8 8 9 10 11

Unitatea de învăţare 2 Conducerea procesului de planificare în managementul internaţional

13

2.1. Introducere .......................................................................................................................................... 2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare .................................................................................. 2.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................. 2.3.1. Definiţii ale planificării ...................................................................................................... 2.3.2. Elementele planificării .............................................................................................. ......... 2.3.3. Planificarea strategică ........................................................................................................ 2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei ................................................................ 2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul internaţional de afaceri ........................... 2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale ................................................................ 2.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................

13 14 14 14 15 15 15 16 16 17

MODULUL 2 Unitatea de învăţare 3 Strategia de internaţionalizare a firmei 3.1. Introducere ........................................................................................................................................... 3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 3.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................. 3.3.1. Definirea procesului de internaţionalizare ......................................................................... 3.3.2. Procesul de internaţionalizare şi motivaţiile acesui proces ................................................ 3.3.3. Etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare ..................................... 3.3.4. Redefinirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei la nivel internaţional .......................... 3.3.5. Selectarea pieţelor şi a partenerilor .................................................................................... 3.3.6. Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a afacerilor. Forme de internaţionalizare .................................................................................................................. ...................... 3.3.7. Implementarea strategiilor de internaţionalizare ................................................................ 3.4. Îndrumar pentru autoverificare.............................................................................................................

19 19 20 20 20 21 22 22 22 23 24 25

Unitatea de învăţare 4 Organizarea firmei de afaceri internaţionale

27

4.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ........................................................... 4.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................. 4.3.1. Definirea procesului de organizare şi organizarea activităţilor internaţionale ...... 4.3.2. Factorii care influenţează alegerea structurii organizatorice ............................................. 4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice internaţionale .......................................................... 4.4. Îndrumar pentru autoverificare.............................................................................................................

27 27 28 28 29 29 30

2

Unitatea de învăţare 5 Decizia în afacerile internaţionale

32

5.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 5.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................ 5.3.1. Procesul decizional şi elementele sale componente .......................................................... 5.3.2. Etapele procesului decizional ............................................................................................. 5.3.3. Tipologia deciziilor în afacerile economice internaţionale ................................................ 5.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................

32 32 33 33 33 33 34

Unitatea de învăţare 6 Comunicarea în managementul internaţional

36

6.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 6.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................. 6.3.1. Comunicarea internă .......................................................................................................... 6.3.2. Comunicarea externă .......................................................................................................... 6.3.3. Organizaţia comunicantă ................................................................................................... 6.3.4. Procesul de comunicare internaţională .............................................................................. 6.3.5. Fluxurile de comunicare în afacerile internaţionale .......................................................... 6.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................

36 36 37 37 37 37 38 38 38

Unitatea de învăţare 7 Managementul resurselor umane în afacerile internaţionale

41

7.1. Introducere ........................................................................................................................................... 7.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 7.3. Sinteza unităţii de învăţare .................................................................................................................. 7.3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului .................................................................. 7.3.2. Pregătirea managerilor internaţionali ................................................................................. 7.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................

41 41 42 42 42 42

Unitatea de învăţare 8 Controlul în afacerile internaţionale

44

8.1. Introducere ........................................................................................................................................ ... 8.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 8.3. Sinteza unităţii de învăţare .................................................................................................................. 8.3.1. Activitatea de control în organizaţie .................................................................................. 8.3.2. Tipuri de activităţi de control ............................................................................................. 8.3.3. Eficienţa activităţii de control ............................................................................................ 8.4. Îndrumar pentru autoverificare ...........................................................................................................

44 44 45 45 45 46 46

MODULUL 3 Unitatea de învăţare 9 Sisteme de management ale firmei în context internaţional

48

9.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 9.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 9.3. Sinteza unităţii de învăţare .................................................................................................................. 9.3.1. Conceptul de sistem, metodă şi de tehnică de management .............................................. 9.3.2. Componenţa sistemului de management în organizaţia internaţională .............................. 9.3.3. Particularităţile culturale ale managementului internaţional ............................................. 9.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................

48 48 49 49 49 50 50

3

Unitatea de învăţare 10 Etica în afacerile economice internaţionale

52

10.1. Introducere ......................................................................................................................................... 10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat .......................................................... 10.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................ 10.3.1. Conotaţii conceptuale cu privire la etică .......................................................................... 10.3.2. Etica în afaceri ................................................................................................. ................ 10.3.3. Etica în afacerile internaţionale ....................................................................................... 10.4. Îndrumar pentru autoverificare ..........................................................................................................

52 52 53 53 53 54 54

RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

56

BIBLIOGRAFIE

57

4

INTRODUCERE Disciplina Managementul afacerilor internaţionale este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului că una dintre cele mai pregnante tendinţe din domeniul economic şi paraeconomic o reprezintă internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor. Deşi această tendinţă este o componentă a evoluţiei istorice a societăţii umane, începută cu expansiunea comerţului mondial, se poate argumenta că internaţionalizarea reprezintă o reală componentă a mediului de afaceri contemporan, deoarece ultimele decenii s-au caracterizat prin extinderea afacerilor la nivel planetar şi intensificarea celor existente, apariţia unor modificări spectaculoase în ierarhizarea puterilor economice (la nivel de întreprindere sau chiar la nivel macroeconomic, de state) realizate în funcţie de abordarea relaţiei naţional – internaţional. Având în vedere angrenarea unui număr tot mai mare de agenţi economici în operaţiuni comerciale internaţionale şi în acţiuni de cooperare internaţională, pe baza unor criterii şi principii moderne, cu parteneri din diverse medii economice, aceste cunoştinţe sunt absolut necesare în exercitarea profesiei de economist. Obiectivele cursului Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice privind activitatea de management în afacerile internaţionale pornind de la bazele conceptuale cu care operează această activitate. De asemenea sunt abordate o serie de aspecte legate de particularităţile managementului internaţional în context intercultural. Parcurgând această disciplină studenţii îşi vor putea însuşi modul în care funcţiile managementului (prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului, control) asigură punerea în practică a strategiei de internaţionalizare a firmei precum şi principiile de bază ale eticii în afacerile economice internaţionale. Competenţe conferite După parcurgerea acestui curs, studentul va dobândi următoarele competenţe generale şi specifice: 1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei)  identificarea de termeni, relaţii, procese, perceperea unor relaţii şi conexiuni în cadrul disciplinelor economice;  utilizarea corectă a termenilor de specialitate din domeniul economic;  definirea / nominalizarea de concepte ce apar în activitatea de management internaţional;  capacitatea de adaptare la noi situaţii apărute pe parcursul activităţii de management internaţional 2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi a conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei)  generalizarea, particularizarea, integrarea unor domenii economice în managementul internaţional;  realizarea de conexiuni între elementele funcţiilor managementului internaţional;  argumentarea unor enunţuri în faţa partenerilor de afaceri, anagajaţilor;  capacitatea de organizare şi planificare a activităţii de management;  capactitatea de analiză şi sinteză în procesul de luare a deciziilor. 3. Instrumental-aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare)  relaţionări între elementele ce caracterizează activităţile de management internaţional;  descrierea unor stări, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activităţii de management internaţional;  capacitatea de a transpune în practică cunoştiinţele dobândite în cadrul cursului;  abilităţi de cercetare, creativitate în domeniul managementului internaţional;  capacitatea de a concepe proiecte şi de a le derula activităţi de management internaţional;  capacitatea de a soluţiona litigii apărute în activităţile desfăşurate în cadrul unei organizaţii internaţionale.

5

4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific / cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice / promovarea unui sistem de valori culturale, morale şi civice / valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice / implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice / angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane / instituţii cu responsabilităţi similare / participarea la propria dezvoltare profesională )  reacţia pozitivă la sugestii, cerinţe, sarcini didactice, satisfacţia de a răspunde la întrebările clienţilor;  implicarea în activităţi ştiinţifice în legătură cu disciplina management internaţional;  acceptarea unei valori atribuite unui obiect, fenomen, comportament, etc. conform legislaţiei în vigoare;  capacitatea de a avea un comportament etic în faţa partenerilor de afaceri, angajaţilor;  capacitatea de a aprecia diversitatea şi multiculturalitatea analizei probelor;  abilitatea de a colabora cu specialiştii din alte domenii. Resurse şi mijloace de lucru Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de material publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate. Activităţi tutoriale se pot desfăşura după următorul plan tematic, conform programului fiecărei grupe: 1. Mediu de afaceri internaţional (1 ora) 2. Strategia de internaţionalizare (1 ora) 3. Organizarea firmei internaţionale (1 ora) 4. Procesul decizional în companiile internaţionale (1 ora) Structura cursului Cursul este compus din 10 unităţi de învăţare: Unitatea de învăţare 1. Management internaţional – conotaţii conceptuale (4 ore) Unitatea de învăţare 2. Conducerea procesului de planificare în managementul internaţional (2 ore) Unitatea de învăţare 3. Strategia de internaţionalizare a firmei (4 ore) Unitatea de învăţare 4. Organizarea firmei de afaceri internaţionale (2 ore) Unitatea de învăţare 5. Decizia în afacerile internaţionale (2 ore) Unitatea de învăţare 6. Comunicarea în managementul internaţional (2 ore) Unitatea de învăţare 7. Managementul resurselor umane în afacerile internaţionale (2 ore) Unitatea de învăţare 8. Controlul în afacerile internaţionale (2 ore) Unitatea de învăţare 9. Sisteme de management ale firmei în context internaţional (2 ore) Unitatea de învăţare 10. Etica în afacerile economice internaţionale (2 ore) Teme de control (TC) Desfăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei şi acestea vor avea următoarele subiecte: 1. Planul de afaceri în firma internaţională (2 ore) 2. Elaborarea strategiei de internaţionalizare (2 ore) Bibliografie obligatorie: C. Militaru, Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009. G. Căprărescu, G. B. Chendi, Management, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2007. Metoda de evaluare: Examenul final se susţine sub formă scrisă, pe bază de grile şi subiecte în extenso, ţinându-se cont de participarea la activităţile tutoriale şi rezultatul la temele de control ale studentului.

6

MODULUL 1 Unitatea de învăţare 1

Management internaţional – conotaţii conceptuale 1.1. Introducere 1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 1.3. Sinteza unităţii de învăţare 1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia internaţională îşi desfăşoară activitatea 1.3.2. Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale 1.3.3. Managementul internaţional în contextul globalizării afacerilor 1.4. Îndrumar pentru autoverificare

1.1. Introducere Companiile internaţionale acţionează într-un mediu economic internaţional cu o serie de caracteristici ce derivă din tendinţele înregistrate la nivel internaţional. Globalizarea vieţii economice este una dintre acestea. Fenomenul de globalizare sau mondializare a influenţat atât mediul economic internaţional cât şi modul de a desfăşura afaceri ale companiilor care operează la nivel iunternaţional. Cea mai importantă particularitate a mediului de afaceri inernaţional o reprezintă multiculturalitatea, în sensul că o companie internaţională pentru a avea succes la nivel internaţional trebuie să se adapteze la specificul cultural al zonei în care îşi desfăşoară activitatea.

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – cunoaşterea tendinţelor mediului de afaceri internaţional în care companiile îşi desfăşoară activitatea; – definirea termenilor de afacere şi afacere internaţională; – cunoaşterea caracteristicilor afacerilor internaţionale; – definirea conceptului de management al afacerilor internaţionale; – cunoaşterea abordării interculturale a managementului afacerilor internaţionale. Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea să definească termeni precum afacere, afacere internaţională, managementul afacerilor internaţionale, management comparat, management global; – studenţii vor putea să diferenţieze organizaţia naţională de

7

cea internaţională; – studenţii vor putea să descrie particularităţile şi caracteristicile mediului de afaceri internaţional; – studenţii vor putea să identifice acei parametri culturali care influenţează practicile de management internaţional; – studenţii vor cunoaşte şi identifica în practică cele cinci dimensiuni culturale care diferenţiază modul de structurare şi comportamentul organizaţiilor în diferite regiuni ale lumii.

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare Managementul internaţional – conotaţii conceptuale, timpul alocat este de 4 ore.

1.3. Sinteza unităţii de învăţare 1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia internaţională îşi desfăşoară activitatea La nivelul mediului de afaceri internaţional pot fi subliniate următoarele tendinţe:  Creşterea ponderii în investiţiile internaţionale  Creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior  Recunoaşterea crescândă a importanţei managementului internaţional  Tendinţa de trecere de la internaţionalizare la globalizarea vieţii economice Globalizarea este procesul de intensificare a conectării pieţelor şi afacerilor mondiale, generat de progresele înregistrate de comunicaţii şi dezvoltarea internetului. Caracteristici: - reduce relevanţa graniţelor dintre state, cel puţin din punct de vedere economic; - reprezintă cel mai important proces economic care marchează începutul mileniului trei; - este un proces extrem de complex cu dimensiuni multiple care vizează creşterea economiilor naţionale prin eliminarea diferitelor bariere; - se referă la multiplicarea interconexiunilor dintre statele şi societăţile care fac parte din sistemul mondial; - are două trăsături distincte: sfera de acţiune (întinderea) şi intensitatea (adâncimea).

Factorii economico-comerciali care au influenţat adancirea procesului de globalizare a economiei mondiale sunt: - libera circulaţie a mărfurilor şi serviciilor, - liberalizarea pieţelor de capital, - libertatea investitorilor străini de a infiinţa firme, - alţi factori cu caracter legislativ şi administrativ favorabili globalizării.

8

1.3.2. Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale Termenul de „afacere”:  SUA - „o tranzacţie cu finalitate financiară”.  Marea Britanie - „lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”.  Franţa - „tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva: activităţi comerciale, industrie, financiar, etc.” sau „un lucru cu urmări financiare”.  România - „o tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei pe speculă sau speculaţii” sau „întreprindere cu rezultat favorabil, treabă, îndeletnicire, ocupaţie” (Dicţionarul Explicativ al Limbii Române). După unii autori, termenul de afacere face referire la orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală, care are finalitate economico-financiară precizată. În desfăşurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi (C. Braicu, 2003): a) consumatorii (oameni care doresc produse şi servicii conform nevoilor şi cerinţelor lor); b) producătorii (cei care sunt implicaţi în obţinerea, prelucrarea materiilor prime transformarea lor în produse sau servicii); c) distribuitorii (intermediarii, adică cei care se ocupă de distribuirea produselor către consumatori). Afacerile internaţionale reprezintă totalitatea tranzacţiilor comerciale desfăşurate de companii private şi/sau organisme guvernamentale - care implică două sau mai multe ţări. Există patru obiective principale care pot determina o companie să se angajeze în afaceri internaţionale. Acestea sunt (D.A. Constantinescu, 2000):  Creşterea vânzărilor.  Achiziţionarea de resurse.  Diversificarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor.  Minimizarea riscului concurenţial. Dezvoltarea fără precedent a afacerilor internaţionale are la bază o serie de factori de natură economică, socială, politică şi chiar geografică. Acestia sunt:  Mutaţiile survenite în geopolitica mondială şi deplasarea graniţelor.  Dezvoltarea tehnologiei.  Liberalizarea circulaţiei la frontieră.  Dezvoltarea acordurilor privind instituţiile ce susţin dezvoltarea economiei mondiale.  Sporirea competiţiei globale. Caracteristicile afacerilor economice internaţionale:  Adâncirea interdependenţelor economice internaţionale.  Relaţiile internaţionale au dobândit un rol important în realizarea progresului economico-social al ţărilor lumii.  Sporirea comerţului mondial în ritmuri fără precedent.  Diversificarea considerabilã a componentelor şi fluxurilor relaţiilor economice internaţionale.  Diversificarea afacerilor internaţionale  Internaţionalizarea afacerilor

9

1.3.3. Managementul internaţional în contextul globalizării afacerilor Managementul internaţional este mult mai complex decât cel intern, fapt datorat competiţiei internaţionale acerbe din mediul de afaceri internaţional. Prezintă o puternică diversitate culturală, economică, politică şi juridică. Managementul afacerilor internaţionale reprezintă totalitatea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare identificării unor oportunităţi de afaceri în mediul economic internaţional şi a acţiunilor de promovare, negociere, contractare şi derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparţin unor ţări diferite. Managementul internaţional = managementul firmei la scară internaţională. Definirile acestui termen impun sublinierea următoarelor delimitări conceptuale (O. L. Olaru, C. Chiţiba, 2003): 1. Managementul global – noţiune prin care se inţelege, de regulă managementul societăţii multinaţionale; 2. Managementul comparat – studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii care funcţionează în contexte culturale, naţiuni diferite. 3. Managementul intercultural (între culturi) – managementul care acţtionează într-un mediu cultural complex, eterogen. 4. Managementul internaţional – managementul organizaţiilor implicate în afaceri internaţionale, adică în activităţi şi tranzacţii ce se desfăşoară peste graniţele a două sau mai multe state. Caracteristicile ce alcătuiesc specificul managementului internaţional sunt: a) dezvoltarea managementului internaţional este o reflectare a procesului de internaţionalizare a vieţii economice; b) prezintă strategii şi tactici de afaceri specifice, bazate pe o abordare interculturală; c) riscul crescut de eşec în afaceri; d) modul specific de producere şi transmitere informaţiilor în mediul internaţional; e) natura specifică de tratare a riscului în afaceri. Internaţionalizarea presupune ca personalul organizaţiilor globale să intre în contact cu culturi diferite. Noţiunea de „cultură” se referă la ansamblul de fenomene specifice unei societăţi (se reflectă în modul specific de existenţă al unui grup, comunităţi sau naţiuni). Cultura unei societăţi poate afecta direct practicile de management internaţional prin următoarele aspecte: • Centralizarea/descentralizarea deciziilor • Siguranţă/risc. • Răsplata individuală/de grup. • Proceduri formale/informale. • Loialitatea organizaţională înaltă/joasă • Cooperare/competiţie. • Viziune pe termen scurt/lung. • Stabilitate/inovaţie.

10

Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale asupra practicilor de management îi aparţine omului de ştiinţă Geert Hofstede (G. Hofstede, 1980), care prezintă următoarele dimensiuni:  distanţa impusă prin exercitarea puterii  individualism versus colectivism  masculinitate versus feminitate  evitarea incertitudinii  orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt Cultura afectează pe lângă practicile noastre zilnice (modul de viaţă, modul în care conducem şi suntem conduşi) şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm pentru a explica practicile noastre.

1.4. Îndrumar pentru autoverificare Concepte şi termeni de reţinut       

mediu economic global; afacere şi afacere internaţională; management internaţional; management multinaţional; management global; management comparat; dimensiuni culturale. Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. 2. 3. 4. 5.

Care sunt tendinţele mediului de afaceri internaţional? Prezentaţi caraceristicile afacerilor internaţionale. Care sunt diferenţele dintre managamentul internaţional şi managementul global? Ce este managementul comparat? Care sunt dimensiunile culturale care influenţează afacerile internaţionale?

11

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o tendinţă a mediului de afaceri internaţional: a) creşterea ponderii investiţiilor internaţionale; b) creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior; c) apariţia unei tendinţe de regionalizare a afacerilor; d) recunoaşterea crescândă a importanţei managementului internaţional. 2. Totalitatea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare identificării unor oportunităţi de afaceri în mediul economic internaţional şi a acţiunilor de promovare, negociere, contractări şi derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparţin unor tări diferite reprezintă: a) managementul comparat; b) managementul afacerilor internaţionale; c) managementul intercultural; d) managementul global. 3. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o caracteristică ce alcătuieşte specificul managementului internaţional: a) internaţionalizarea şi mondializarea managementului ce presupun existenţa unei stări de spirit globale; b) diversitatea şi complexitatea spaţiului economic mondial ce prezintă strategii şi tactici de afaceri specifice, bazate pe o abordare interculturală; c) succesul rapid şi necondiţionat în afaceri; d) particularităţile producerii şi transmiterii informaţiilor în mediul internaţional. 4. Printre elementele prin care cultura unei firme internaţionale poate afecta practicile de management nu se regăseşte: a) centralizarea/descentralizarea deciziilor; b) competenţă/incompetenţă; c) siguranţă/risc; d) răsplata individuală/de grup. 5. Care dintre următoarele variante nu reprezintă a dimensiune care diferenţiază o cultura naţională de alta: a) individualism/colectivism; b) masculinitate/feminitate; c) corect/incorect; d) evitarea incertitudinii.

Bibliografie obligatorie 1. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003 2. Hofstede, G. - Culture’s Consequences: International Differences în Work-Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980 3. Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009 4. Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

12

Unitatea de învăţare 2

Conducerea procesului de planificare în managementul internaţional 2.1. Introducere 2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 2.3. Sinteza unităţii de învăţare 2.3.1. Definiţii ale planificării 2.3.2. Elementele planificării 2.3.3. Planificarea strategică 2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei 2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul internaţional de afaceri 2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale 2.4. Îndrumar pentru autoverificare

2.1. Introducere Compania internaţională, în calitate de actor principal al mediului economic internaţional, reprezintă un sistem complex care pentru a putea fi condusă are nevoie de existenţa unui plan foarte bine întocmit. În cadrul managementului oricărei companii ce operează la nivel internaţional, procesul de planificare reprezintă elementul central al activităţii acesteia. Prin urmare, întregul proces de planificare trebuie urmărit atent pentru a putea fi continuu îmbunătăţit. Schimbările dese ale mediului de afaceri internaţional la care compania trebuie să se adapteze impun, de asemenea, acest lucru. Înaintea realizării procesului de planificare există numai o situaţie prezentă şi o serie de obiective pe care organizaţia şi le propune. Realizarea acestor obiective depinde însă de existenţa mai multor elemente precum forma de organizare a companiei, organizarea şi coordonarea resurselor umane, forme de control a activităţii, etc. Deşi procesul este asemănător cu cel de pe plan intern, în cazul planificării activităţii internaţionale a unei companii, apar o serie de elemente noi, precum politica guvernamentală din ţările gazdă, competiţia cu firmele concurente existente pe piaţă, diferenţe legislative, diferenţe de curs valutar şi, mai ales, diferenţe culturale. Procesul de planificare este strâns legat de succesul organizaţiei, unul din motivele pentru care acestea care au sisteme de planificare fiind obţinerea beneficiilor financiare.

13

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – înţelegerea importanţei realizării planului de afaceri şi a unei planificări eficiente; – cunoaşterea coordonatelor mediului economic în care companiile multinaţionale îşi desfăşoară activitatea; – definirea termenilor de plan, planificare, misiune şi strategie a organizaţiei; – cunoaşterea tipurilor de planificare în afacerile internaţionale; – înţelegerea relaţiei dintre planurile strategice şi cele operaţionale. – identificarea cerinţelor pentru elaborarea unei misiuni eficiente a firmei; – clasificarea tipurilor de strategie utilizate în managementul internaţional. Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea defini termeni precum plan de afaceri, planificare strategică, planificare tactică, planificare operativă, strategie; – studenţii vor putea diferenţia tipurile de planificare în funcţie de perioada de timp la care se face referire; – studenţii vor putea diferenţia planificarea strategică de planificarea operaţională; – studenţii vor cunoaşte şi identifica în practică tipurile de strategie din cadrul companiilor multinaţionale; – studenţii vor identifica principalele caracteristici ale misiunii firmei şi a rolului lor în planificarea strategică.

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare Conducerea procesului de planificare în managementul internaţional timpul alocat este de 2 ore.

2.3. Sinteza unităţii de învăţare 2.3.1. Definiţii ale planificării Planul de afaceri - ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp).

14

Planificarea - ansamblu de activităţi orientate spre viitor şi reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor. Planificarea strategică - proces de planificare pe termen lung pentru situarea organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă. Planificarea tactică - elaborează planuri create şi implementate în scopul realizării planurilor strategice, pe termen mediu, cuprins între 1-3 ani. Planificarea operativă (programare operativă) - stabileşte sarcinile ce trebuie executate pe fiecare loc de muncă Planificarea implică realizarea următoarelor faze:  pregătirea planului;  elaborarea planului;  implementarea planului;  revederea planului. 2.3.2. Elementele planificării Elemente fundamentale ale planului: Obiectivele (obiective fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare). Procesul de panificare trebuie să înceapă cu stabilirea unor obiective clare, precise şi realizabile, pasul următor fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse. Acţiunile - sunt mijloace specifice pe care managerii le preferă pentru realizarea obiectivelor (precedate de stabilirea resurselor necesare şi a termenelor de realizare). Resursele - tipul, cantitatea de resurse necesare şi modul de alocare a acestora. Implementarea - implică repartizarea personalului solicitat pentru îndeplinirea planului. Pentru o planificare de succes obiectivele propuse trebuiesc stabilite în conformitate cu ceea ce este posibil de îndeplinit, elaborându-se previziunile şi bugetele necesare. Planificarea activităţii unei firme internaţionale presupune adaptarea la mediul extern: politica guvernamentală din ţările gazdă; concurenţă; legislaţie; cursul de schimb; diferenţe culturale. 2.3.3. Planificarea strategică Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile conducerii, determină natura şi direcţia organizaţiei şi viziunea asupra imaginii viitoare a acestia. Spre deosebire de planificarea operaţională care se referă la luarea deciziilor zilnice la cel mai redus nivel ierarhic, planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele pe termen lung. 2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei Misiunea organizaţiei reprezintă punctul de vedere al managementului (conducerii) despre ce trebuie să facă organizaţia şi ce doreşte să devină pe termen lung. Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie să ia în considerare trei elemente cheie: istoria companiei, competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei şi

15

mediul în care acţionează organizaţia. Cerinţele pentru elaborarea unei misuni eficiente:  Misiunea trebuie să fie realizabilă.  Misiunea trebuie să fie motivantă.  Misiunea trebuie să fie specifică fiecărei companii, deoarece managementul conferă astfel specificitate şi obiectivelor, resurselor şi strategiilor sale. MISIUNE

OBIECTIVE

STRATEGII

2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul internaţional de afaceri Există o legătură puternică între competitivitatea organizaţiilor şi elemente ce ţin de dezvoltarea durabilă, creşterea nivelului de trai şi bunăstarea cetăţenilor. Prin urmare, competitivitatea firmelor a devenit un subiect din ce în ce mai dezbătut de economiştii din întreaga lume. Economia actuală este caracterizată de efectele fenomeniului globalizării, aşadar apar noi şi noi provocări pentru toate companiile. În acest context, pentru obţinerea unor performanţe remarcabile în orice domeniu de activitate, atenţia se îndreaptă spre planificarea strategică a firmelor. Managementul de top al organizaţiilor trebuie să analizeze în detaliu alternativele strategice pe care le are la dispoziţie pentru a putea selecta acele variante care corespund cel mai bine realităţii în scopul realizării intereselor organizaţiei. Eficientizarea proceselor de planificare necesită utilizarea unor modele şi metode de analiză a mediului extern al firmei, a competitivităţii şi a situaţiei în ansamblu. Printre cele mai cunoscute şi folosite metode de analiză este Analiza SWOT ce constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi a ameninţărilor mediului de afaceri extern. 2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale Planificarea implică realizarea următoarelor faze: pregătirea planului (se face pe baza obiectivelor), elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului. Planul de afaceri este utilizat pentru:  initierea unei afaceri noi;  analiza unei afaceri existente;  dezvoltarea unei afaceri existente. Planul de afaceri este un instrument indispensabil pentru: întreprinzătorii care creează o firmă sau care caută parteneri pentru o afacere; conducătorii unor proiecte de afaceri; managerii care planifică schimbările strategice în anumite activităţi şi cuprinde următoarele capitole: A) Cadrul de acţiune şi motivaţia B) Obiectivele C) Studiile de piaţă D) Procesul de producţie E) Strategia de marketing

16

F) Planificarea financiară G) Organizarea firmei H) Forma de proprietate Planul de afaceri trebuie să raspundă următoarelor cerinţe: să fie concis; să fie organizat; să prezinte tendinţele de viitor ale afacerii; să evite exagerările; să evidenţieze principalele riscuri ale afacerii; să facă dovada existenţei unei echipe manageriale eficiente; să se concentreze asupra unei singure afaceri; să aibă o piaţă cunoscută; să fie scris la persoana a treia, într-un stil atractiv, coerent, usor de înteles.

2.4. Îndrumar pentru autoverificare Concepte şi termeni de reţinut        

plan de afaceri; procesul de planificare în managementul afacerilor internaţionale; planificare strategică; planificare tactică; planificare operativă; strategie internaţională; strategie multinaţională; strategie globală. Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Ce reprezintă planul de afaceri? 2. Prezentaţi tipurile de planificare întâlnite la nivelul companiilor multinaţionale. 3. Prezentaţi elementele cheie care stau la baza procesului de definire a misiunii organizaţiei. 4. În opinia dvs. care credeţi că sunt elementele pe care ar trebui să se concentreze eforturile de planificare? 5. Argumentaţi ideea conform căreia procesul planificării este la fel de important ca şi rezultatele organizaţiei.

17

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Ansamblul coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp) reprezintă: a) planul de afaceri; b) planificarea ca funcţie a managementului; c) coordonarea ca funcţie a managementului; d) planificarea strategică. 2. Planificarea strategică reprezintă un proces de planificare pe termen: a) lung de cca. 15-20 de ani; b) mediu, cuprins între 1-3 ani; c) scurt, de cel mult un an; d) nelimitat. 3. Planificarea tactică reprezintă un proces de planificare pe termen: a) lung de cca. 15-20 de ani; b) mediu, cuprins între 1-3 ani; c) scurt, de cel mult un an; d) nelimitat. 4. Planificarea operativă reprezintă un proces de planificare pe termen: a) lung de cca. 15-20 de ani; b) mediu, cuprins între 1-3 ani; c) scurt, de cel mult un an; d) nelimitat. 5. Pentru a fi eficientă, misiunea firmei internaţionale trebuie nu trebuie să îndeplinească una dintre următoarele cerinţe: a) să fie realizabilă; b) să conţină şi obiective la nivel naţional; c) să fie motivantă; d) să fie specifică fiecărei companii.

Bibliografie obligatorie 1. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003; 2. Căprărescu G., Bucă-Chendi G., Militaru C.; – Management, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2007; 3. Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009; 4. Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1999.

18

MODULUL 2 Unitatea de învăţare 3

Strategia de internaţionalizare a firmei 3.1. Introducere 3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 3.3. Sinteza unităţii de învăţare 3.3.1. Definirea procesului de internaţionalizare 3.3.2. Procesul de internaţionalizare şi motivaţiile acesui proces 3.3.3. Etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare 3.3.4. Definirea obiectivelor organizaţiei la nivel internaţional 3.3.5. Selectarea pieţelor şi a partenerilor 3.3.6. Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a afacerilor. Forme de internaţionalizare 3.3.7. Implementarea strategiilor de internaţionalizare 3.4. Îndrumar pentru autoverificare

3.1. Introducere În actualul context economic strategia de internaţionalizare a firmei reprezintă atât expresia dorinţei sale de a se angrena într-o economie globală cât şi expresia politicii sale de dezvoltare. Orientarea exclusiv spre piaţa internă este o tendinţă conservatoare pe când orientarea spre piaţa externă (mediul de afaceri global) este o tendinţă liberalistă, specifică economiei de piaţă. Internaţionalizarea firmei presupune existenţa unui cadru special: mediul de afaceri global al economiei de piaţă, acesta fiind împărţit, din punct de vedere politic, în spaţii naţionale. Prin internaţionalizare, compania urmăreşte să depăşească limitele locale, naţionale şi regionale ale mediului de afaceri, să-şi extindă activitatea în spaţiul economic global. Istoria companiilor demonstrează faptul că, la un anumit moment, din diferite motive acestea doresc să îşi extindă activitatea în spaţiul economic global, lucru posibil prin mişcarea înspre exterior a firmei. Pe măsura dezvoltării sale, compania tinde să depăşească limitele locale, naţionale şi regionale ale mediului de afaceri. La baza procesului de internaţionalizare stă influenţa forţelor pieţei economice prin tendinţa acestora de a invada mediul şi de a-l include într-un sistem economic bazat pe mecanismul pieţei. Pentru că nu există o strategie de internaţionalizare optimă compania dispune de mai multe opţiuni, iar structura organizatorică a acesteia va evolua în funcţie de condiţiile mediului economic. Aşadar, strategia de internaţionalizare trebuie gândită atent şi aplicată în aşa fel încât să ofere companiei numeroase avantajele.

19

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – înţelegerea importanţei procesului de internaţionalizare a firmei; – cunoaşterea aspectelor teoretice cu privire la mecanismele internaţionalizării firmei; – identificarea tipurilor de factori motivaţionali care stau la baza internaţionalizării activităţii unei companii; – cunoaşterea etapelor premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare; – identificarea modalităţilor de selectare a pieţelor şi a partenerilor de afaceri; – stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare; – recunoaşterea formelor de internaţionalizare a firmei. Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea să prezinte teoriile privind mecanismele internaţionalizării firmei; – studenţii vor putea face diferenţa între motivaţiile pro-active şi cele realictive, care stau la baza procesului de internaţionalizare; – studenţii vor putea prezenta succesiv etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizar; – studenţii vor putea defini obiectivele organizaţiei la nivel internaţional; – studenţii vor putea prezenta avantajele şi dezavantajele formelor de internaţionalizare a firmei; – studenţii vor identifica factorii care stau la baza obţinerii succesului în afaceri în urma procesului de pătrundere pe o altă piaţă.

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare strategia de internaţionalizare a firmei timpul alocat este de 4 ore.

3.3. Sinteza unităţii de învăţare 3.3.1. Definirea procesului de internaţionalizare Internaţionalizarea firmei - proces obiectiv de creştere a implicării firmei în operatiuni internaţionale, definiţie care sugerează o distincţie între două moduri de abordare managerială: strategia orientată spre piaţa internă şi strategia orientată spre piaţa externă. (C. Chţiba, 2005).

20

Procesul de internaţionalizare a firmei este un proces complex prin care se modifică elemente esenţiale din cadrul activităţii unei companii (I. Popa, R. Filip, 1999):  metoda de operare;  obiectul vânzărilor;  piaţa ţintă;  capacitatea organizaţională;  resursele umane şi financiare. În literatura de specialitate există o serie de abordări teoretice cu privire la mecanismele internaţionalizării firmei şi anume:  Teorii privind forţele care determină procesul de internaţionalizare al organizaţiei:  Principiul determinismului material (procesul de internaţionalizare - rezultat al forţelor din afara organizaţiei, forţe care obligă firma să se adapteze la schimbările din mediul internaţional de afaceri.  Principiul determinismului comportamental (procesul de internaţionalizare - rezultat al deciziilor adoptate de conducerea organizaţiei pentru adaptarea la schimbările din mediul internaţional de afaceri şi dezvoltarea afacerilor).  Teorii privind natura procesului de internaţionalizare (considerat ca proces evoluţionist sau proces obligatoriu, de supravieţuire a organizaţiei):  Teoria evoluţiei uniliniare - toate firmele urmează, cu necesitate, acelaşi proces de internaţionalizare, după un model standard şi orice modificare în succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclusă.  Teoria evoluţiei ciclice - internaţionalizarea firmei este un proces secvenţial, în care perioadele de evoluţie stabilă alternează cu perioadele de tranziţie. Este important de remarcat că prezentarea strategiilor de internaţionalizare presupune luarea în calcul a următoarelor aspecte:  elaborarea etapelor unei analize strategice,  analiza alternativelor în materie de internaţionalizare  adoptarea deciziilor şi verificarea acestora 3.3.2. Procesul de internaţionalizare şi motivaţiile acestui proces Când o firmă decide să se internaţionalizeze, ea are la bază motivaţii pro-active şi motivaţii reactive (I. Popa, 1997):  motivaţii pro-active - schimbarea strategică este iniţiată în cadrul firmei, în scopul valorificării avantajelor comparative, strategice sau competitive. Acestea sunt: accesul la resurse; reducerea costurilor de producţie şi obţinerea de avantaje competitive; avansul tehnologic de care dispune organizaţia; implicarea managerială  motivaţii reactive - firma ia decizia de internaţionalizare ca răspuns la anumiţi stimuli pentru a se adapta la diferite schimbări impuse de către mediul de afaceri. Acestea sunt: presiunea concurenţei; scăderea vânzărilor pe piaţa internă; excesul de capacitate de producţie; supraproducţia; proximitatea geografică faţă de clienţi.

21

3.3.3. Etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare Etapele preliminare formulării strategiei sunt:  Identificarea oportunităţilor existente pe piaţa internaţională  Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaţionalizare.  Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei. Analiza diagnostic are cerinţe şi finalitaţi diferite în funcţie de faza de internaţionalizare la care se referă. Astfel există (I Popa, R. Filip, 1999):  Diagnosticul internaţionalizării iniţiale - destinat firmei cu deschidere redusă spre exterior sau fără experienţă internaţională, care încearcă să intre pe piaţa internaţională.  Diagnosticul implantării - se aplică firmelor care doresc implantarea pe una sau mai multe pieţe externe.  Diagnosticul multinaţionalizării - evaluează capacitatea firmei, care este deja implantată pe mai multe pieţe externe, de a integra într-un sistem global diferitele sale forme de prezenţă în străinătate (filiale, sucursale, linii de montaj etc). 3.3.4. Redefinirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei la nivel internaţional Redefinirea misiunii este nesesară atunci când o companie îşi stabileşte ca obiectiv fundamental înternaţionalizarea activităţilor, ţinând cont de schimbările ce apar la nivel intern sau extern. În redefinirea misiunii organizaţiei trebuie punctat:  obiectivele organizaţiei la nivel internaţional  premisele acestor obiective  valorile pe care se bazează noua misiune  direcţiile de acţiune Odată cu redefinirea misiunii organizaţia îşi stabileşte şi obiective strategice la nivel internaţional, care se pot referi creşterea extensivă (lărgirea pieţelor) sau la creşterea intensivă (valorificarea resurselor, creşterea profitabilităţii), creşterea internă (acumularea capitalului) sau creşterea externă (implantări, achiziţii), etc. 3.3.5. Selectarea pieţelor şi a partenerilor Pentru selecţia pieţelor internaţionale se poate apela la o serie de metode (V. Adăscăliţei, 2005).  Abordare sistemică – se bazează pe un proces formal de luare a deciziilor, pornind de la date statistice pentru evaluarea potenţialului pieţelor.  Abordarea nesistemică - arată de fapt modul în care organizaţiile efectuează selectarea pieţelor prin apelarea la criterii subiective.  Abordarea relaţională - pune accentul pe selectarea clienţilor apelând la un sistem de filtrare a celor mai puţini atractivi Selecţia oportunistă reflectă evidenţierea unor situaţii favorabile apărute pentru organizaţie oarecum întâmplător, fără

22

derularea vreunui proces evaluativ din partea acesteia. Selecţia sistematică a unor pieţe se face în baza unui plan logic ce cuprinde: stabilirea criteriilor care urmează să fie utilizate în cadrul procedurii selecţiei, identificarea procedurilor şi a instrumentelor de preselecţie a pieţelor, cercetarea potenţialului pieţelor respective, clasificarea pieţelor analizate în raport de criteriile stabilite şi, în final, selecţia efectivă a pieţelor, precum şi stabilirea ordinii de intrare în cadrul acestora. 3.3.6. Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a afacerilor. Forme de internaţionalizare Forme de internaţionalizare  operaţiunile de export - import reprezintă operaţiunile comerciale de referinţă, cele mai extinse şi specifice firmei de afaceri internaţionale. Exportul direct - producătorul îşi realizează prin propriile mijloace exportul/importul de bunuri şi servicii, ceea ce presupune existenţa în cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comerţ exterior (compartiment, departament, direcţie). Există câteva modalităţi de realizare a exportului direct (C. Chiţiba, 2005):  Departament sau direcţie internă de export;  Sucursală sau filială în străinătate;  Reprezentanţii voiajori;  Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini. Exportul indirect - producătorul intern vinde marfa unei firme comerciale, care exectuează operaţiunile de export în nume şi pe cont propriu, separându-se astfel procesele de comercializare de cele productive. După unii autori, firmele au patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998):  Comerciant intern cu activitate de export;  Agent intern cu activitate de export;  Organizaţie cooperatistă;  Firma - agent exportator;  Vânzarea delegată (exportul prin intermediar)  contrapartida – reprezintă un grup de operaţiuni în care importul este condiţionat de efectuarea exportului sau invers. Forme:  compensaţia între firme - plata preţului este un schimb de marfă contra marfă;  operaţiunile paralele – pachet tranzacţionat în care două operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi economic una de cealaltă;  contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de echipamen se face prin livrari de bunuri fabricate;  Operaţiunile de switch - presupun transformarea unor disponibilităţi de valută liber convertibilă in disponibilităţi de clearing sau transformarea unor disponibilităţi din contul de clearing în fonduri de valută, ori combinarea celor doua operaţii (I. Popa, 1997).  Reexportul constă în cumpărarea şi revânzarea unei mărfi, în scopul obţinerii unei diferenţe între preţul de cumparare si cel de vanzare, care să acopere cheltuielele ocazionate de derularea

23

operaţiunilor respective şi să asigure un beneficiu pentru întreprinzător, precum şi în sopul promovării relaţiilor comerciale cu diferite ţări (I. Popa, 1997).  Operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internaţională (cereri) – presupun valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei (brevete, mărci, expertiză tehnică). Tipurile de operaţiuni se referă la:  licenţiere – vânzarea dreptului de folosinţă a cunoştiinţelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar străin, contra unui preţ.  franchiză – dreptul de a desfăşura activităţi economice (producţie şi servicii) sub o marcă recunoscută aparţinând exportatorului;  subproducţie sau subcontractare – exportatorul transferă producţia unui produs finit către firma importatoare, care beneficiază de condiţii de producţie mai favorabile (forţa de muncă mai ieftină, resurse materiale mai ieftine, facilităţi investiţionale).  exporturile de obiective industriale – este cea mai complexă formă a operaţiunilor comerciale internaţionale.  societăţile mixte („joint venture”) – doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite desfaşoară în comun, în cadrul unei firme cu personalitate juridică, activităţi de producţie, financiare, comerciale.  implantarea în străinatate – modalitate de dezvoltare a firmei, ce se realizează prin investiţii directe în străinatate şi duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele şi sucursalele aflate în străinatate).  Filiala - firmă cu capital propriu constituită de societateamamă în străinătate potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă.  Sucursala - serviciu al unei firme, implantat în străinătate, care depinde în totalitate, din punct de vedere financiar şi administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul său de activitate este identic cu cel al societăţii–mamă. 3.3.7. Implementarea strategiilor de internaţionalizare Succesul pătrunderii unei organizaţii pe o piaţa internaţională este condiţionat de o serie de factori, precum:  utilizarea informaţiilor referitoare la oportunităţile pentru penetrarea profitabilă a pieţei externe;  accesul la resursele pieţei locale, în mod liber şi în aceleaşi condiţii ca şi ceilalţi concurenţi locali sau internaţionali;  accesul la piaţa respectivă (inexistenţa unor bariere de micromediu sau de macromediu care să determine îngrădirea posibilităţilor de penetrare pe respectiva piaţă externă);  depăşirea barierelor de intrare, în situaţia în care acestea acţionează pe piaţa străină.

24

3.4. Îndrumar pentru autoverificare Concepte şi termeni de reţinut strategie de internaţioalizare; motivaţii pro-active; motivaţii reactive; export direct/ indirect; contrapartida; operaţiuni de switch; reexport; societăţi mixte („joint venture”) sucursală; filială.

         

Întrebări de control şi teme de dezbatere 1. 2. 3. 4. 5.

În ce constă procesul de internaţionalizare a firmei? Prezentaţi motivaţiile care stau la baza procesului de internaţionalizare a firmei. Identificaţi etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare. Prezentaţi diferenţele dintre exportul direct şi exportul indirect. În opinia dvs. care credeţi că sunt anatajele şi dezavantajele exportului direct şi exportului indirect.

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Internaţionalizarea firmei se defineşte ca fiind: a) un proces obiectiv de implicare în rezolvarea problemelor politice majore existente pe plan mondial; b) un proces obiectiv de creştere a implicării firmei în operaţiuni internaţionale; c) un proces de implicare în soluţionarea diferendelor la nivel regional; d) un proces de de facilitare a liberei circulaţii a forţei de muncă la nivel internaţional.

25

2. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: a) scăderea vânzărilor pe piaţa internă; b) accesul la resurse; c) apropierea faţă de clienţi; d) excesul de capacitate de producţie. 3. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: a) supraproducţia; b) reducerea costurilor de producţie; c) scăderea vânzărilor pe piaţa internă; d) excesul de capacitate de producţie. 4. Una dintre motivaţiile reactive de internaţionalizare a unei firme o constituie: a) implicarea managerială; b) dezvoltarea reţelei de informaţii şi comunicaţii; c) supraproducţia; d) reducerea costurilor. 5. Modalitatea de selecţie a pieţelor internaţionale ce pune accentul pe selectarea clienţilor, apelând la un sistem de filtrare a celor mai puţini atractivi parteneri potenţiali de afaceri, reprezintă: a) abordarea de marketing; b) selecţia oportunistă; c) selecţia sistematică; d) abordarea relaţională.

Bibliografie obligatorie 1.

2. 3. 4.

Adăscăliţei V. – Implicaţii de marketing ale extinderii Pieţei Unice Europene, în „Ştefan cel Mare şi Sfânt”, Editura UCDC, Bucureşti, 2005 Chiţiba C. – Management şi negocieri în afaceri economice internaţionale, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2005

Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009 Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1999

26

Unitatea de învăţare 4

Organizarea firmei de afaceri internaţionale 4.1. Introducere 4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 4.3. Sinteza unităţii de învăţare 4.3.1. Definirea procesului de organizare şi organizarea activităţilor internaţionale 4.3.2. Factorii care influenţează alegerea structurii organizatorice 4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice internaţionale 4.4. Îndrumător pentru autoverificare

4.1. Introducere Internaţionalizarea activităţii unei companii presupune modificarea anumitor elemente esenţiale din cadrul acesteia, unul dintre cele mai importante fiind structura organizatorică. În scopul realizării eficiente a obiectivelor stabilite prin funcţia de planificare este necesară organizarea corespunzătoare a tuturor activităţilor respectivei companii. Organizarea activităţii unei firme internaţionale presupune luarea în considerare a trei principii de bază: departamentizarea activităţilor, delegarea autorităţii şi realizarea legăturilor de comunicare. În cadrul acestei unităţi de învăţare vor fi prezentate tipurile de structuri organizatorice precum şi importanţa pe o au pentru companiile cu activităţi de comerţ exterior.

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – identificarea diferenţelor dintre organizarea procesuală şi cea structurală; – cunoaşterea principiilor care au stat la baza organizării activităţii unei companii internaţionale; – identificarea factorilor care influenţează alegerea structurii organizatorice; – însuşirea noţiunilor teoretice referitoare la tipologia structurilor organizatorice internaţionale; Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea să prezinte componentele organizării procesuale; – studenţii vor înţelege în ce constă organizarea activităţii unei companii internaţionale; – studenţii vor dobândi competenţe în identificarea tipoului de structură organizatorică potrivită unei firme în funcţie de activitatea acesteia la nivel internaţional.

27

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare organizarea firmei de afaceri internaţionale timpul alocat este de 2 ore.

4.3. Sinteza unităţii de învăţare 4.3.1. Definirea procesului de organizare şi organizarea activităţilor internaţionale Organizarea - ansamblul activităţilor din organizaţie desfăşurate pentru realizarea obiectivelor stabilite. În cadrul funcţiei de organizare sunt definite două aspecte:  organizarea procesuală – ansamblul de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei, cu următoarele componente (G. Căprărescu, E. Burduş, 1999): – funcţiunile organizaţiei – ansamblul activităţilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de personal de specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul întâi; – activitatea – ansamblul acţiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate, dintrun anumit domeniu mai retrâns, cu scopul împlinirii obiectivelor derivate de gradul doi; – atribuţia –ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv specific; – sarcina – componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane.  Organizarea structurală – structura organizatorică ce reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi relaţiilor acestora astfel constituite şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite, având următoarele principii de bază:  departamentizarea activităţilor - gruparea activităţilor care au caracterstici şi funcţii similare şi alocarea lor unor departamente ale companiei.  delegarea autorităţii - conducerea organizaţiei trebuie să stabilească ceea ce se numeşte „unitate de comandă”;  realizarea legăturilor de comunicare – are la bază structura organizatorică formală (informaţiile sunt transmise, atât pe orizontală, cât şi pe verticală după reguli bine stabilite) şi structura organizatorică informală (comunicarea este neoficială, mult mai rapidă, dar supusă riscurilor de distorsionare).

28

4.3.2. Factorii care influenţează alegerea structurii organizatorice în cazul companiilor internaţionale  Factorii externi: distanţa geografică, tipul consumatorilor cărora li se adresează, reglementările guvernamentale, etc.  Factorii interni: cota de vânzări a companiei pe piaţa internaţională, gradul de diversitate a pieţelor cărora li se adresează, nivelul implicării economice, resursele umane şi gradul de flexibilitate a sistemului de management, etc. 4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice I. Structuri organizatorice internaţionale  Structură cu departament de export - reprezintă prima formă de organizare care reflectă o activitate internaţională a firmei.  Structură cu divizie internaţională – când compania îşi crează propria divizie internaţională pentru a face faţă activităţii complexe pe care o desfăşoară în străinătate II. Structuri organizatorice globale  Structură organizatorică globală pe produs - este recomandată atunci când firma are ca obiect al activităţii un număr mare de produse sau grupe de produse cu importanţă relativ echilibrată în activitatea ei, în cadrul ei funcţionând departamente distincte pentru fiecare produs;  Structura organizatorică globală geografică - grupează activităţile internaţionale ale companiei pe departamente zonale.  Structura organizatorică globală funcţională - managerii fiecărui departament funcţional din sediul central al companiei răspund inclusiv de activitatea internaţională în domeniul specific modulului pe care îl conduc.  Structura organizatorică globală mixtă - se încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de structură globală, prin realizarea unor structuri mixte. III. Structuri organizatorice complexe - modalităţi, uneori experimentale, de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului de afaceri pe plan internaţional. Structurile complexe încearcă să optimizeze integrarea diferitelor Principalele tipuri de structuri organizatorice complexe sunt: structura matriceală, structura bazată pe unităţi strategice de afaceri, structura în reţea.  Structuri organizatorice matriceale - renunţarea la sistemul unităţii de comandă şi introducerea a două sau chiar trei canale de comandă.  Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri presupune existenţa unui grup de persoane ce sprijină produsele şi tehnologiile ce servesc o anumită piaţă şi concurează cu diferiţi competitori.  Structura organizatorică de tip reţea - constă dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord.

29

4.4. Îndrumar pentru autoverificare Concepte şi termeni de reţinut organizare procesuală; organizare structurală; structură organizatorică; Structuri organizatorice internaţionale; Structuri organizatorice globale; Structuri organizatorice complexe.

     

Întrebări de control şi teme de dezbatere 1. 2. 3. 4. 5.

În ce constă structura organizatorică a unei firmei? Prezentaţi compentele organizării procesuale. În ce cosntă departamentizarea activităţii unei companii internaţionale? Identificaţi tipurile de structuri organizatorice existente în cadrul firmelor internaţionale. Prezentaţi structurile organizatorice globale.

30

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Componenta organizatorică a firmei, formată din totalitatea persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective derivate şi subordonate nemijlocit unui manager reprezintă: a) filiala; b) sucursala; c) departamentul; d) grupul. 2. Structurile organizatorice internaţionale sunt specifice: a) firmelor care se află în fazele iniţiale ale dezvoltării activităţii internaţionale; b) firmelor care sunt implicate major în activităţi pe piaţa internaţională; c) societăţilor transnaţionale; d) corporaţiilor multinaţionale. 3. Departamentizarea reprezintă: a) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în gruparea activităţilor care au caracteristici şi funcţii similare; b) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în gruparea activităţilor dintr-un departament pe anumite criterii; c) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în stabilirea relaţiilor dintre departamente diferite; d) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în stablirea relaţiilor de autoritate formală dintr-un departament. 4. Structurile organizatorice complexe reprezintă: a) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor politic pe plan internaţional; b) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor cultural pe plan internaţional; c) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor social plan internaţional; d) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor de afaceri pe plan internaţional.

organizatorice la creşterea complexităţii mediului organizatorice la creşterea complexităţii mediului organizatorice la creşterea complexităţii mediului organizatorice la creşterea complexităţii mediului

5. Care dintre următoarele nu reprezintă un principiu de bază în organizarea activităţii unei companii internaţionale: a) departamentizarea activităţilor; b) delegarea autorităţii; c) realizarea legăturilor de comunicare; d) crearea unei culturi de sprijin pentru organizarea firmei.

Bibliografie obligatorie 1. 2. 3.

Căprărescu G., Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009 Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1999

31

Unitatea de învăţare 5

Decizia în afacerile internaţionale 5.1. Introducere 5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 5.3. Sinteza unităţii de învăţare 5.3.1. Procesul decizional şi elementele sale componente 5.3.2. Etapele procesului decizional 5.3.3. Tipologia deciziilor în afacerile economice internaţionale 5.4. Îndrumar pentru autoverificare

5.1. Introducere Luare deciziilor constituie o etapă foarte importantă în cadrul procesului de management. Managementul aplicat are la bază activitatea de luare şi implementare a deciziilor magementului superior. Sistemul decizional este considerat a fi esenţial pentru buna desfăşurare a activităţii unei firme. Decizia managerială este definită, la modul general, ca fiind acţiunea ce influenţează nemijlocit activitatea altor persoane din organizaţie. Viitorul unei companii pe piaţa internaţională depinde de abilitatea managerilor de a lua cele mai bune decizii privind activitatea acesteia.

5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – definirea deciziilor de management şi a componentelor procesului decizional; – stabilirea etapelor procesului decizional; – clasificarea deciziilor de management; Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea recunoaşte etapele procesului decizional; – studenţii vor putea clasifica decizia de management pe baza anumitor criterii de clasificare;

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare decizia în internaţionale timpul alocat este de 2 ore.

afacerile

32

5.3. Sinteza unităţii de învăţare 5.3.1. Procesul decizional şi elementele sale componente Decizia de management - „procesul de alegere a unei căi de acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei, a cărei aplicare influenţează activitatea şi comportamentul a cel puţin unei persoane, alta decât decidentul”. Elementele componente ale procesului decizional: - decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmeată să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile; - mulţimea variantelor decizionale – alternativele posibile din care decidentul trebuie să aleagă varianta considerată cea mai avantajoasă; - mulţimea criteriilor dicizionale – punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora de izolează aspectele necesare rezolvării situaţiei decizionale apărute în contextul realizăţii economice; - obiectivele decizionale – nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale - stările obiective ale naturii (mediul ambiant) – ansamblul condiţiilor interne şi externe ale firmei care pot influenţa luarea deciziei; - mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decizional prin aplicarea fiecărei variante decizionale. Cerinţe de raţionalitate:  să fie fundamentată ştiinţific;  să fie clară, concisă şi necontradictorie;  sa fie oportună;  să fie completă;  să fie eficientă;  să fie împuternicită. 5.3.2. Etapele procesului decizional      

Etapele procesului decizional sunt reprezentate de: Recunoaşterea corectă a problemei; Identificarea alternativelor; Evaluarea alternativelor; Selectarea alternativelor; Implementarea deciziei; Urmărirea şi evaluarea rezultatelor. 5.3.3. Tipologia deciziilor în afacerile economice internaţionale

Clasificarea deciziilor: 1. Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident:  decizii în condiţii de certitudine.

33

 decizii în condiţii de risc.  decizii în condiţii de incertitudine. 2. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile aplicării lor asupra obiectului condus:  decizii strategice.  decizii.  decizii curente. 3. După numărul de persoane care fundamentează decizia:  decizii unipersonale.  decizii de grup. 4. După periodicitatea elaborării:  decizii unice.  decizii repetitive. 5. După numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării deciziilor:  decizii unicriteriale ;  decizii multicriteriale.

5.4. Îndrumar pentru autoverificare   

Concepte şi termeni de reţinut decizie de management; proces decizional; decizii strategice. Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Ce reprezintă decizia de management? 2. Prezentaţi elementele componente ale procesului decizional. 3. Clasificaţi deciziile de management elaborate după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident.

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Criteriul care nu face parte din criteriile de clasificare a deciziilor în afacerile internaţionale este: a) frecvenţa luării unei decizii; b) cunoaşterea mediului decizional; c) orizontul de timp; d) orientarea zonală. 2. După frecvenţa/periodicitatea luării unor decizii, acestea pot fi: a) decizii unice, repetitive; b) decizii strategice, tactice, operaţionale;

34

c) decizii curente, pe termen lung; d) decizii unipersonale, de grup. 3. Care dintre următoarele nu reprezintă o cerinţă de raţionalitate a deciziei: a) fundamentată ştiinţific; b) oportună; c) completă; d) periodică. 4. Deciziile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este maximă, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, variabile sunt controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată sunt decizii adoptate: a) în condiţii de risc; b) în condiţii de certitudine; c) în condiţii de incertitudine; d) în condiţii necunoscute. 5. Deciziile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este mare, o parte a variabilelor nu pot fi controlate, evoluţia lor fiind dificil de anticipat reprezintă decizii: a) în condiţii de certitudine; b) în condiţii de risc; c) în condiţii de incertitudine; d) multicriteriale.

Bibliografie obligatorie 1. 2.

Căprărescu G., Chendi G.B. – Management, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2007 Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009

35

Unitatea de învăţare 6

Comunicarea în managementul internaţional 6.1. Introducere 6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 6.3. Sinteza unităţii de învăţare 6.3.1. Comunicarea internă 6.3.2. Comunicarea externă 6.3.3. Organizaţia comunicantă 6.3.4. Procesul de comunicare internaţională 6.3.5. Fluxurile de comunicare în afacerile internaţionale 6.4. Îndrumar pentru autoverificare

6.1. Introducere În procesul de management, comunicarea este mijlocul sau modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care acesta realizează coordonarea activităţii într-o organizaţie. Succesul în afacerile internaţionale depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. Având influenţă asupra acţiunilor angajaţilor, comunicarea contribuie la realizarea de schimbări în cadrul firmei. Aceste schimbări pot asigura prosperitate organizaţiei atunci când comunicarea este eficientă sau pot avea incidenţă negativă dacă mesajele transmise nu sunt recepţionate corespunzător. Practica demonstrează că una dintre cele mai dificile şi importante sarcini ale unui manager este comunicarea.

6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – identificarea caracteristicilor tipurilor de comunicare în cadrul organizaţiilor internaţionale; – stabilirea unei legături între componentele procesului de comunicare internaţională; Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii fi capabili să explice procesul de comunicare ; – studenţii vor putea descrie caracteristicile comunicării interne şi externe;

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare comunicarea în managementul internaţional timpul alocat este de 2 ore.

36

6.3. Sinteza unităţii de învăţare 6.3.1. Comunicarea internă Pentru fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:  să fie orientată spre finalitate (scop);  să fie multidirecţională;  să fie instrumentală;  să fie adaptată;  să fie flexibilă; Comunicarea organizaţională nu este un proces spontan ci trebuie proiectată în aşa fel încât să permită:  coordonarea - atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei;  armonizarea - definirea unui obiectiv comun. Comunicarea internă poate fi formală şi informală.  Canalele formale de comunicare - create prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei.  Comunicarea informală - schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. 6.3.2. Comunicarea externă Comunicarea externă are două roluri principale: primul rol al comunicării îl reprezintă facilitarea promovării către terţi a acestei identităţi proprii a companiei; cel de-al doilea rol al comunicării îl reprezintă realizarea unei imagini pozitive a companiei respective. Există trei tipuri de comunicare externă:  Comunicarea externă operaţională;  Comunicarea externă strategică;  Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice). 6.3.3. Organizaţia comunicantă Caracteristicile organizaţiei comunicante:  să fie deschisă pentru a putea comunica cu exteriorul;  să fie evolutivă, adică să urmărească inovaţia;  să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale;  să fie orientată explicit spre finalitate;  să responsabilizeze;  să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate. Pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal.

37

Promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate. 6.3.4. Procesul de comunicare internaţională Componente procesului de comunicare: a) emitentul – reprezentat de orice angajat care deţine informaţii, idei, intenţii şi obiective provind comunicarea. Emitentul formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare; b) receptorul – reprezentat de orice angajat sau persoană care primeşte mesajul; c) mesajul – simbol sau ansamblu de simboluri transmise de emiţător receptorului; d) contextul (mediul) – este o componentă adiacentă dar care poate influenţa considerabil calitatea comunicării. Se referă la spaţiu, timp, stare psihică, nivelul zgomotului, interferenţe de imagini vizuale care pot distrage atenţia, pot provoca întreruperi, confuzii; e) canalele de comunicare – trasee pe care circulă mesaje. Ele pot fi canale formale (oficale) suprapuse relaţiilor organizaţionale sau canale informale (neoficiale) generate de organizarea informală. f) mijloacele de comunicare – reprezintă suportul tehnic al procesului de comunicare (telefonul, faxul, internetul, poşta etc).

6.3.5. Fluxurile de comunicare în afacerile internaţionale În cadrul unei companii, comunicarea se realizează pe anumite fluxuri:  Comunicarea de sus în jos – pentru a transmite ordine şi informaţii.  Comunicarea de jos în sus - se realizează transmiterea informaţiilor de la nivelul angajaţilor către conducerea firmei.  Comunicarea laterală - implică o relaţie de cooperare şi poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare a departamentelor de pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi în diagonală.

6.4. Îndrumar pentru autoverificare    

Concepte şi termeni de reţinut comunicarea internă; comunicarea externă; componentele procesului de comunicare: emitentul, receptorul; fluxuri de comunicare şi feedback. Întrebări de control şi teme de dezbatere

38

1. Realizaţi un scurt eseu în care să prezentaţi din punctul dvs. de vedere rolul informaţiei în procesul de comunicare al unei firme internaţionale. 2. Care sunt diferenţele între comunicarea formală şi cea informală? 3. Prezentaţi componentele procesului de comunicare la nivelul organizaţiilor internaţionale.

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Care dintre variantele următoare nu reprezintă o caracteristică a organizaţiei comunicante: a) să fie deschisă; b) să fie evolutivă; c) să fie simplă; d) să fie orientată explicit spre finalitate. 2. Care dintre variantele următoare nu reprezintă o cerinţă a comunicării: a) să fie orientată spre finalitate (scop); b) adaptată; c) flexibilă; d) să fie unidirecţională. 3. Care dintre variantele următoare nu reprezintă o cerinţă a comunicării: a) să fie orientată spre finalitate (scop); b) să fie multidirecţională; c) să fie instrumentală; d) să fie dezvoltată. 4. Care dintre variantele următoare nu reprezintă un element al procesului de comunicare: a) receptorul;

39

b) emitentul; c) mesajul; d) managerul. 5. Care din următoarele variante nu reprezintă o formă a comunicării externe: a) comunicarea externă operaţională; b) comunicarea externă strategică; c) comunicarea externă de promovare; d) comunicarea externă de adaptare.

Bibliografie obligatorie 1. 2.

Căprărescu G. Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009

40

Unitatea de învăţare 7

Managementul resurselor umane în afacerile internaţionale 7.1. Introducere 7.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 7.3. Sinteza unităţii de învăţare 7.3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului 7.3.2. Pregătirea managerilor internaţionali

7.4. Îndrumar pentru autoverificare

7.1. Introducere Într-un mediu complex, plin de incertitudini şi puternic concurenţial companiile internaţionale îşi vor menţine poziţia pe piaţă numai dacă şi-au dezvoltat propria inteligenţă colectivă. Acest lucru presupune dezvoltarea managementului resurselor umane pentru a dispune în permanenţă de cunoştinţele unor angajaţi bine pregătiţi. Modul în care o companie îşi va gestiona resursele umane va determina gradul ei de succes în viitor. Acest capitol face referire la procesul de recrutare şi selectare a personalului şi scoate în evidenţă necesitatea instruirii permanente a managerilor internaţionali, ţinând cont de particularităţile mediului de afaceri internaţional.

7.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – delimitarea metodelor formale de metodele informare în procesul de recrutare a personalului; – stabilirea criteriilor de selecţie a viitorilor angajaţi; – identificarea etapelor principale în pregătirea managerilor internaţionali. Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii fi capabili să facă diferenţa între metodele de recrutare formale şi informale; – studenţii vor putea prezenta criteriile de selecţie a managerului internaţional;

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare managementul resurselor umane în afacerile internaţionale timpul alocat este de 2 ore.

41

7.3. Sinteza unităţii de învăţare 7.3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului Metodele de recrutare folosite pot fi împărţite în două categorii: Metode formale  Afişarea posturilor - recrutarea se adresează celor din interiorul firmei, fie prin afişarea posturilor vacante în locuri centrale, fie prin anunţarea acestora în publicaţiile interne ale firmei.  Anunţul în presă.  Recrutarea din campusurile universitare - activitate coordonată, de obicei, de către universităţi, în cadrul acestora existând departamente specializate în acest domeniu.  Recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă. Metode informale  Recomandările angajaţilor - principalul dezavantaj fiind tendinţa angajaţilor de a-şi recomanda doar rudele sau prietenii apropiaţi. Cele mai frecvent utilizate criterii de selecţie sunt:  Aptitudinile tehnice şi manageriale.  Aptitudini sociale.  Motivaţia şi dorinţa.  Aptitudini pentru limbile străine.  Aptitudini diplomatice.  Maturitatea şi stabilitatea emoţională.  Adaptabilitatea familiei.  Vârsta şi sexul. 7.3.2. Pregătirea managerilor internaţionali Procesul de pregătire a viitorului manager internaţional cuprinde, în general, trei etape:  pregătirea managerului şi a soţiei acestuia înainte de plecare;  pregătirea la faţa locului, în ţara gazdă;  pregătirea pentru reîntoarcerea în ţară.

7.4. Îndrumar pentru autoverificare     

Concepte şi termeni de reţinut manager internaţional; comunicarea externă; emitentul; receptorul; fluxuri de comunicare;

42

Întrebări de control şi teme de dezbatere 1. Prezentaţi metodele formale de recrutare a angajaţilor. 2. Care sunt criteriile utilizate în procesul de selectare a managerilor internaţionali?

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Care dintre următoarele variante reprezintă o metodă informală de recrutare: a) afişarea posturilor; b) anunţul în presă; c) recrutarea din campusurile universitare; d) recomandările angajaţilor. 2. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o metodă formală de recrutare: a) afişarea posturilor; b) anunţul în presă; c) recrutarea din campusurile universitare; d) recomandările angajaţilor. 3. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o metodă formală de recrutare: a) afişarea posturilor; b) anunţul în presă; c) recrutarea din rândurile angajaţilor concurenţei; d) recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă. 4. Care dintre următoarele variante nu reprezintă un criteriu de selecţie a managerilor internaţionali: a) aptitudinile tehnice şi manageriale; b) motivaţia şi dorinţa; c) aptitudinile sociale; d) aspectul fizic. 5. Care dintre următoarele variante nu reprezintă un criteriu de selecţie a managerilor internaţionali: a) maturitatea şi stabilitatea emoţională; b) adaptabilitatea familiei; c) cunostiinţele tehnice; d) vârsta şi sexul.

1. 2.

Bibliografie obligatorie Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009 Chiţiba C. – Management şi negocieri în afacerile internaţionale, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2005

43

Unitatea de învăţare 8

Controlul în afacerile internaţionale 8.1. Introducere 8.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 8.3. Sinteza unităţii de învăţare 8.3.1. Activitatea de control în organizaţie 8.3.2. Tipuri de activităţi de control 8.3.3. Eficienţa activităţii de control 8.4. Îndrumar pentru autoverificare

8.1. Introducere Activitatea oricărei organizaţii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat. Funcţia de control implică, în primul rând, asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării planurilor corespund obiectivelor stabilite. Datorită complexităţii activităţilor sale specifice, controlul într-o companie multinaţională devine una dintre cele mai importante funcţii manageriale. Prin urmare cntrolul reprezintă procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a obiectivelor întreprinderii.

8.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – înţelegerea etapelor fundamentale pentru realizarea operaţiunii de control; – identificarea caracteristicilor care asigură eficienţa oricărui sistem de control. Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea clasifica acţivităţile de control; – studenţii vor putea prezenta etapele fundamentale ale operaţiunii de control.

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare controlul internaţionale timpul alocat este de 2 ore.

în

afacerile

44

8.3. Sinteza unităţii de învăţare 8.3.1. Activitatea de control în organizaţie În urma exercitării controlului pot fi anticipate o serie de probleme posibile, care nu au fost luate în calcul iniţial în procesul de planificare. Controlul în management - efortul sistematic de stabilire a standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de comparare a performanţelor (realizărilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor şi de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării tuturor măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor stabilite. Etape în realizarea unui control eficient:  Stabilirea standardelor – în sensul că este necesară stabilirea unui sistem de referinţă, a unui standard, în funcţie de care, rezultatele obţinute să fie apreciate ca fiind corespunzătoare sau nu.  Măsurarea performanţelor – se stabilesc tehnicile ce vor fi folosite pentru comensurare, în funcţie de obiectivul care urmează să fie controlat.  Compararea performanţelor cu standardele – evaluarea rezultatelor obţinute de firmă.  Corectarea neconformităţilor – managerul trebuie să ia decizia de a acţiona în conformitate cu rezultatele controlului. 8.3.2. Tipuri de activităţi de control Activităţi de control utilizate de organizaţiile internaţionale sunt clasificate după mai multe criterii: 1. După modul de efectuare:  Activităţile de control direct - presupun contacte personale între conducerea companiei şi conducerile filialelor sau sucursalelor.  Activităţile de control indirect - se realizează prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către compania mamă. 2. După momentul efectuării activităţilor de control:  Activităţile de control preventiv - au scopul de a anticipa problemele şi de a găsi o rezolvare înainte de apariţia acestora.  Activitatea de control curent - este realizată de către conducerea organizaţiei pentru interveni operativ în rezolvarea problemei înainte ca aceasta să devină prea costisitoare.  Controlul de verificare - are loc după ce o activitate a fost realizată, scopul său fiind cel de comparare a rezultatului obţinut cu rezultatul planificat. 3. După obiectul activităţilor de control:  Controlul performanţelor financiare – performanţele financiare sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut.  Controlul performanţelor organizaţiei cu privire la calitate reprezintă, în condiţiile intensei concurenţe de pe piaţa mondială, unul dintre atuurile principale ale oricărei companii.  Controlul performanţelor profesionale ale personalului.

45

8.3.3. Eficienţa activităţii de control Elemente care asigură eficienţa oricărui sistem de control:  Corectitudinea informaţiilor obţinute în urma controlului.  Oportunitatea. Sistemul de control trebuie să fie bine planificat în timp.  Economicitatea. Realizarea unui sistem de control eficient implică alocarea unor resurse suplimentare din partea companiei, atât din punct de vedere financiar, cât şi din punct de vedere al resurselor umane.  Flexibilitatea. Sistemul de control trebuie să fie realizat în aşa fel încât să se poată adapta imediat şi fără costuri prea mari la schimbările care au loc în strategia companiei.  Standardele rezonabile. Stabilirea unor standarde imposibil de atins are un efect negativ asupra întregii activităţi a companiei,.  Criteriile de control multiple. Stabilirea unui singur criteriu de control poate avea un efect negativ asupra activităţii pe termen lung.  Acţiunea corectivă. Un sistem de control trebuie să ofere sugestii realiste de rezolvare a problemelor.

8.4. Îndrumar pentru autoverificare

   

Concepte şi termeni de reţinut control direct; control indirect; control preventiv; control de verificare. Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Prezentaţi activităţile de control în cadrul procesului de management. 2. Care sunt caracteristicile unui sistem eficient de control?

46

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Efortul sistemetic de stabilire a standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de comparare a performanţelor efective cu standardele predeterminate, de determinare a abaterilor şi de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării tuturor măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor reprezintă: a) activitatea de control; b) analiza efectuată de management; c) auditul firmei; d) activitatea de prevedere. 2. Care dintre următoarele nu reprezintă o etapă fundamentală în realizarea unui control eficient: a) stabilirea standardelor; b) măsurarea performanţelor; c) compararea rezultatelor cu standardele; d) redefinirea standardelor. 3. După modul de efectuare, controlul poate fi: a) preventiv, curent, de verificare; b) direct, indirect; c) curent, preventiv; d) al performanţelor financiare, de calitate, profesionale. 4. După momentul efectuării, controlul poate fi: a) preventiv, curent, de verificare; b) direct, indirect; c) curent, preventiv, operativ; d) al performanţelor financiare, de calitate, profesionale. 5. După obiectul activităţilor de control poate fi: a) preventiv, curent, de verificare; b) direct, indirect; c) curent, preventiv, operativ; d) al performanţelor financiare, de calitate, profesionale.

Bibliografie obligatorie 1. 2.

Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009 Chiţiba C. – Management şi negocieri în afacerile internaţionale, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2005

47

MODULUL 3 Unitatea de învăţare 9

Sisteme de management ale firmei în context internaţional 9.1. Introducere 9.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 9.3. Sinteza unităţii de învăţare 9.3.1. Conceptul de sistem, metodă şi de tehnică de management 9.3.2. Componenţa sistemului de management în organizaţia internaţională 9.3.3. Particularităţile culturale ale managementului internaţional 9.4. Îndrumar pentru autoverificare

9.1. Introducere Mediul dinamic şi complex cu care se confruntă managementul contemporan face ca varietatea deciziilor şi acţiunilor întreprinse pentru atingerea obiectivelor urmărite să se bazeze pe un ansamblu de principii, metode, tehnici, procedee şi instrumente. Acest capitol prezintă o sinteză a acestor elemente pentru a putea înţelege importanţa interdependenţelor existente în procesul de management la nivel internaţional.

9.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – înţelegerea următoarelor concepte: principii, metode, tehnici, procedee, intrumente de management; – identificarea componentelor sistemului de management în organizaţia internaţională Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea cunoaşte esenţa subsistemelor de management; – studenţii vor putea identifica sistemele de management ale companiilor internaţionale ţinând conte de particularităţile culturale ale acestora.

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare Sisteme de management ale firmei în context internaţional timpul alocat este de 2 ore.

48

9.3. Sinteza unităţii de învăţare 9.3.1. Conceptul de sistem, metodă şi de tehnică de management Principiile generale ale managementului - reguli fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o acţiune şi se materializează o conduită comportamentală a cadrelor de conducere cât şi a subordonaţilor acestora. Între principiile generale şi sistemele de management există o relaţie de intercondiţionare: principiile determină conţinutul sistemelor care trebuie să fie subordonate lor, iar metodele asigură utilizarea practică a principiilor, le fac acţionale pe fondul întregii structuri organizatorice. Metodele de management - modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a totalităţii factorilor umani şi materiali de care dispune unitatea economică, în scopul utilizării la maximum a potenţialului productiv existent. Tehnicile de management - ansamblu de reguli, procedee şi instrumente prin care se delimitează în timp şi spaţiu dimensiunea şi evoluţia unui fenomen. Procedeele manageriale - maniera de a acţiona în cadrul exercitării unor tehnici sau metode. Instrumentele manageriale - mijloacele tehnice şi conceptuale prin care devin funcţionale tehnicile şi metodele de management. 9.3.2. Componenţa sistemului de management în organizaţia internaţională Sistemul de management al organizaţiei este format din următoarele subsisteme: Subsistemul metodologic - cuprinde metodele şi tehnicile de management care sunt utilizate în managementul unei organizaţii. Subsistemul decizional - considerat un adevărat sistem de comandă care reglementează ansamblul activităţilor de conducere. Subsistemul organizatoric - reuneşte două principale categorii de organizare, specifice oricărei organizaţii: organizarea formală (oficială sau instituţională) şi organizarea informală (neoficială). Subsistemul informaţional - totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în organizaţie. Are drept componente de bază următoarele elemente: data, informaţia, fluxul informaţional, circuitul informaţional, procedura informaţională, mijloacele de tratare a informaţiilor. Subsistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a asigura ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale.

49

9.3.3. Particularităţile culturale ale managementului internaţional Particularităţile managementului american:  cel mai înalt grad de universalism;  gândire deductivă, analitică ce presupune analiza elementelor fiecărui obiect, fenomen, proces în vederea identificării unor atribute universale;  conceperea organizaţiilor şi pieţelor ca nişte mecanisme care pot fi uşor analizate;  individualism accentuat, individul fiind considerat artizanul realizărilor din cadrul economiei americane;  controlul mediului ambiant de către indivizi;  acordarea statutului persoanelor pe baza realizărilor;  ierarhizare redusă. Particularităţile managementului janonez:  accentul pus în cadrul organizaţiilor pe supravieţuire şi dezvoltare şi nu atât pe profit, de unde şi atenţia acordată strategiilor pe termen lung;  percepţia organizaţiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare şi sintetizare;  accentul pus pe managementul de nivel de mediu datorită importanţei lui pentru vehicularea informaţiilor între managementul superior şi cel inferior;  analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;  acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, apartenenţă la grup. Particularităţile managementului european  procesele manageriale tind să reflecte deciziile şi faptele fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului.  există o diferenţă drastică între interesele mediului de afaceri şi ale celui guvernamental.  societăţile europene sunt distincte şi mai diferenţiate de mediul statal.  companiile europene tind să fie în acelaşi timp mult mai conservatoare şi mai puţin sistematizate decât cele din SUA. Ele prelevează atitudini mai complexe şi distincte în cazul unor schimbări sau situaţii de criză.  analizarea atitudinilor individului în performanţele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.

9.4. Îndrumar pentru autoverificare

   

Concepte şi termeni de reţinut metode de management; tehnici de management; procede manageriale; instrumente manageriale. Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Realizaţi un eseu în care să prezentaţi principalele diferenţe culturale întâlnite în managementul internaţional.

50

Teste de evaluare/autoevaluare 1. În cadrul managementului american stilul managerial este: a) participativ; b) cu o tendinţă puternic autoritară; c) contextual; d) birocratic 2. Dintre perticularităţile managementului american nu face parte: a) gradul ridicat de unversalism; b) individualism accentuat; c) acordarea statutului persoanelor pe baza realizărilor; d) decizii manageriale de grup. 3. Printre particularităţile managementului japonez nu se regăseste: a) percepţia organizaţiilor ca organisme; b) un management participativ şi decizii de grup; c) analiza fenomenelor dintr-un singur punct de vedere; d) acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, apartenenţă la grup. 4. Printre particularităţile managementului japonez nu se regăseste: a) controlul mediului ambiant de către indivizi; b) percepţia organizaţiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare şi sintetizare; c) accentul pus pe managementul de nivel de mediu; d) acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, apartenenţă la grup. 5. Printre particularităţile managementului european nu se regăseste: a) este un management mult mai individualist faţă de managementului japonez; b) companiile sunt mai conservatoare decât cele din SUA; c) procesele manageriale tind să reflecte deciziile fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului; d) atunci când îşi promovează şi comunică strategia, tind să aibă o perspectivă mai redusă.

1. 2.

Bibliografie obligatorie Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009 Nicolescu, O. – Management comparat, editura Economică, 1997

51

Unitatea de învăţare 10

Etica în afacerile economice internaţionale 10.1. Introducere 10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 10.3. Sinteza unităţii de învăţare 10.3.1. Conotaţii conceptuale cu privire la etică 10.3.2. Etica în afaceri 10.3.3. Etica în afacerile internaţionale 10.4. Îndrumar pentru autoverificare

10.1. Introducere În contextul economic actual respectarea eticii în afaceri a devenit o condiţie esenţială pentru orice organizaţie, indiferent de mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Schimbările produse în ultimele decenii în mediul internaţional de afaceri au impus cu insistenţă în conştiinţa publică importanţa luării în considerare a dimensiunii etice a activităţii organizaţiei. Etica reprezintă un sistem de principii morale şi de metode pentru aplicarea acestora, furnizând instrumentele pentru elaborarea judecăţii morale.

10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare Obiectivele unităţii de învăţare: – înţelegerea diferenţei dintre morală şi etică; – definirea noţiunii de etică a afacerilor; – prezentarea particularităţilor eticii în afacerile internaţionale. Competenţele unităţii de învăţare: – studenţii vor putea defini etica în afaceri; – studenţii vor putea prezenta caracteristicile eticii în afaceri.

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare etica în afacerile economice internaţionale timpul alocat este de 2 ore.

52

10.3. Sinteza unităţii de învăţare 10.3.1. Conotaţii conceptuale cu privire la etică Etica poate fi definită într-un dublu sens:  Disciplina ştiinţifică - obiect de studiu normele de comportament care reglementează relaţiile dintre oameni.  Ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în societate, norme a căror respectare este impusă prin forţa obiceiurilor şi deprinderilor consacrate în societate. Cele două sensuri menţionate sunt folosite în literatura de management, făcându-se distincţia în funcţie de context. Astfel, etica este percepută fie ca studiu al moralităţii şi al normelor de conduită, fie ca reguli şi principii care definesc conduita bună sau rea. În opinia noastră etica desemnează acea parte a filosofiei care studiază fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credinţe şi de valori care funcţionează ca norme într-o societate. Etica aplicată – reprezintă analiza, din punct de vedere moral, a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională în vederea luării unor decizii. În această categorie intră etica profesională, etica afacerilor şi etica mediului înconjurător.  Etica profesională - impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a codurilor etice sau a codurilor deontologice (O.L. Olaru, C. Chiţiba, 2003).  Etica afacerilor - se referă la comportamentul operatorilor economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor.  Etica managementului - se referă la conduita şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţiile publice sau private. 10.3.2. Etica în afaceri Etica în afaceri urmăreşte să clarifice problemele de natură morală ce se ridică în mod curent în activitatea agenţilor economici dintr-o societate. Etica în afaceri reprezintă totalitatea normelor de conduită în afaceri, care permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale şi sociale a ceea ce este bine şi ce este rău în relaţiile dintre angajaţi, dintre indivizi şi firmă, dintre organizaţii şi parteneri de afaceri, dintre organizaţie şi societate, în scopul stabilirii unor raporturi folositoare între oameni. Etica în afaceri prezintă mai multe caracteristici comune:  deciziile etice sau neetice au consecinţe atât asupra organizaţiei cât şi asupra mediului extern al acesteia.  deciziile etice conduc la rezultate variate din punct de vedere social şi al rentabilităţii organizaţiei.  deciziile etice sunt luate în cadrul unor alternative decizionale cu efecte contrare.  deciziile etice au consecinţe diferite pe termen scurt şi lung.

53

 deciziile etice sunt percepute diferit în funcţie de persoanele care le adoptă şi de contextul în care sunt adoptate.  deciziile etice au implicaţii personale în sensul că afectează persoanele care le adoptă. În cadrul procesului de management din organizaţie, etica în afaceri îmbarcă o serie de forme ce decurg din atitudinea şi personalitatea managerului:  etica bazată pe convingeri;  etica bazată pe respectarea legilor, pe deontologia profesională, pe conformism;  etica bazată pe responsabilitate;  etica bazată pe reguli, pe coduri de conduită în afaceri. 10.3.3. Etica în afacerile internaţionale În condiţiile globalizării vieţii economice, schimbarea naturii afacerilor, în care procesul de globalizare a luat o amploare mai mult decât evidentă, a dus la creşterea interesului faţă de etica în afaceri. Companiile care acţionează pe plan internaţional trebuie să adopte o anumită poziţie în problemele de natură socială sau etică, cum sunt: preocupările ecologice, protecţia consumatorilor sau combaterea actelor de corupţie, ţinând seama de impactul social pe care acţiunile lor îl pot avea. Principalele valori şi premise ale afacerilor internaţionale:  Libertate  Comunicare  Drepturi şi responsabilităţi  Transparenţă a procesului decizional  Piaţă liberă  Respectarea legii, respectarea demnităţii individului  Demnitate profesională, prestigiu de breaslă  Drepturi fundamentale ale omului  Respectarea tuturor celor implicaţi şi afectaţi.

10.4. Îndrumar pentru autoverificare 

 

Concepte şi termeni de reţinut morală şi etică; etică managerială; etică în afaceri. Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Realizaţi un scurt eseu în care să prezentaţi din punctul dvs. de vedere importanţa eticii în afacerile internaţionale.

54

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Care dintre următoare variante este adevarată: a) etica şi moralitatea înseamnă acelaşi lucru; b) cuvântul ″ etică ″ este folosit pentru problemele de ordin teoretic, iar cuvântul ″moralitate ″ pentru aspectele de ordin practic ale eticii; c) etica este un concept neaplicabil în afaceri; d) etica este în totalitate exponenta concepţiilor morale religioase. 2. Care dintre următoare variante este adevarată: a) etica este percepută ca studiu al moralităţii şi al normelor de conduită; b) etica reprezintă modele de comportament acceptate în societate; c) etica este un concept neaplicabil în afaceri; d) a fi etic înseamnă să respecţi credinţele religioase în societate. 3. Etica în afaceri reprezintă: a) set de principii sau argumente care ar trebui să guverneze conduita în afaceri; b) o tendinţă la modă pentru firme; c) un subiect care nu poate fi demonstrat; d) o acţiune de promovare a unei companii internaţionale. 4. Etica aplicată se referă la: a) studierea eticii ca disciplină practică; b) elemente de etică ce nu au legătură cu afacerile internaţionale; c) deciziile etice sau neetice elaborate de manageri; d) realizarea unui cod de etică în firmele internaţionale. 5. Printre formele eticii în afaceri nu se regăseşte: a) etica bazată pe convingeri; b) etica bazată pe respectarea legilor şi pe deontologia profesională; c) etica bazată pe responsabilitate; d) etica bazată pe studiul comparativ al sistemelor de management.

1. 2. 3.

Bibliografie obligatorie Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009 Burduş, E - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Miroiu M., Nicolae G. B. - Introducere în etica profesională, Editura Trei, Bucureşti, 2001

55

RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de învăţare 1:

1) c; 2) b; 3) c; 4) b; 5) c.

Unitatea de învăţare 2:

1) a; 2) a; 3) b; 4) c; 5) b.

Unitatea de învăţare 3:

1) b; 2) b; 3) b; 4) c; 5) d.

Unitatea de învăţare 4:

1) c; 2) a; 3) a; 4) d; 5) d.

Unitatea de învăţare 5:

1) d; 2) a; 3) d; 4) b; 5) c.

Unitatea de învăţare 6:

1) c; 2) d; 3) d; 4) d; 5) d.

Unitatea de învăţare 7:

1) d; 2) d; 3) c; 4) d; 5) c.

Unitatea de învăţare 8

1) a; 2) d; 3) b; 4) a; 5) d.

Unitatea de învăţare 9:

1) b; 2) d; 3) b; 4) a; 5) d.

Unitatea de învăţare 10:

1) b; 2) a; 3) a; 4) a; 5) d.

56

BIBLIOGRAFIE

1. Adăscăliţei V.– Implicaţii de marketing ale extinderii Pieţei Unice Europene, în „Ştefan cel Mare şi Sfânt”, Editura UCDC, Bucureşti, 2005 2. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003 3. Burduş, E - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998 4. Căprărescu G., Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 5. Căprărescu G., Chendi G. B., Militaru C. - Management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2007 6. Chiţiba C. – Management şi negocieri în afaceri economice internaţionale, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2005 7. Constantinescu D.A. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000 8. Gary, J. - Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998 9. Hofstede, G. - Culture’s Consequences: International Differences în Work-Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980 10. Kotler Ph. - Managementul Marketingului, Editura Teora, 1998 11. Mihuţ I, Pop I -Management General- Carpatica, Cluj-Napoca, 2003 12. Miroiu M., Nicolae G. B. - Introducere în etica profesională, Editura Trei, Bucureşti, 2001 13. Nicolescu, O. – Management comparat, editura Economică, 1997 14. Olaru O. L., Chiţiba C. – Management şi negocieri în afaceri economice internaţionale, Editura UCDC, Bucureşti, 2003 15. Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1999 16. Rao, A., Schmidt, S. M. - Intercultural influence: an Asian perspective, Advances în International Comparative Management, 1995 17. Redding, S. G. - Comparative management theory: jungle, zoo or fossil bed?, Organization Studies, 1994 18. Sasu C. - Marketing Internaţional, Editura Publirom, Iaşi, 2001 19. Sondergaard, M. - Research note: Hofstede’s Consequences: a study of reviews, citations and replications, Organization Studies, 1994 20. Ursachi I., „Management – ediţia a doua”, Editura ASE, Bucureşti, 2005

57