Rezumat Lucrare

Universitatea Bucureşti Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei

MOBBING-UL ÎN ORGANIZAŢII: EVALUARE. MODALITĂŢI DE APARIŢIE ŞI MANIFESTARE, MĂSURI DE EVITARE ŞI CONTRACARARE Rezumatul lucrării

Conducător științific : Prof.univ.dr.Mihai Aniței

Doctorand : Teodora Simona Cornoiu

București 2013 1

Cuprins 1.

Introducere.......................................................................................................... 4

2.

CLARIFICĂRI CONCEPTUALE............................................................................. 5

3.

DEFINIREA CONCEPTULUI DE MOBBING.............................................................8

4.

Faze/Etape ale fenomenului.................................................................................... 14 4.1 Fazele fenomenului conform lui Leymann................................................................15 4.2 Etapele fenomenului de Mobbing – modelul italian Ege – 6 faze....................................15 4.3 Fazele mobbingului( Hirigoyen)............................................................................ 17 4.4 Fazele mobbing-ului(Westhues)............................................................................. 18 4.5 Fazele mobbing-ului ( Davenport, Schwartz și Elliot)..................................................18

5.TIPURI DE MOBBING............................................................................................ 19 Tipuri mobbing în funcție de severitatea efectelor produse..............................................22 6. CONFLICTUL. INFLUENȚA CONFLICTELOR ÎN APARIȚIA ȘI DEZVOLTAREA MOBBING-ULUI. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI CU PERSONALITĂȚILE DIFICILE. 23 6.AVANTAJELE ȘI DEZAVANTAJELE CONFLICTULUI..................................................25 7. CADRUL EUROPEAN DE SEMNALARE ȘI ÎNCADRARE LEGISLATIVĂ A FENOMENULUI „MOBBING”.................................................................................... 27 LEGISLAȚIA COMUNITARĂ.................................................................................. 27 8.

STUDII EMPIRICE REALIZATE ÎN CADRUL ACESTEI LUCRĂRI.............................31 8.1 STUDIUL 1 CALITĂȚILE PSIHOMETRICE ALE CHESTIONARULUI DE EVALUARE A MOBBING-ULUI ÎN ORGANIZAȚII (LIPT)................................................................31 Rezumat............................................................................................................ 31 OBIECTIVUL CERCETĂRII................................................................................. 31 METODOLOGIE................................................................................................ 31 REZULTATE..................................................................................................... 33 DISCUȚII......................................................................................................... 33 8.2 STUDIUL 2. CARACTERISTICILE ORGANIZAȚIILOR DIN ROMÂNIA CA PREDICTORI AI MOBBING-ULUI LA LOCUL DE MUNCĂ.............................................................36 2

Rezumat............................................................................................................ 36 METODOLOGIE................................................................................................ 36 DISCUȚII......................................................................................................... 38 8.3 STUDIUL3. CAUZELE ȘI EFECTELE MOBBING-ULUI ÎN ORGANIZAȚIILE DIN ROMÂNIA. TESTAREA UNUI MODEL TEORETIC.....................................................40 Rezumat............................................................................................................ 40 Obiectivul cercetării............................................................................................. 40 Ipotezele cercetării............................................................................................... 41 METODOLOGIE................................................................................................ 41 DISCUŢII......................................................................................................... 44 PREVENȚIA MOBBING-ULUI; RECOMANDĂRI....................................................46

9.

9.1 PREVENȚIA APARIȚIEI MOBBING-ULUI LA LOCUL DE MUNCĂ...........................46 9.2 INTERVENȚIE LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL.....................................................48 9.3 REDUCEREA INCIDENȚEI FENOMENULUI........................................................48 9.4 INTERVENȚIE PENTRU CONTRACARAREA MOBBING-ULUI...............................49 9.5 CUM POATE REACȚIONA O VICTIMĂ A MOBBING-ULUI?...................................50 9.6 INTERVENȚIA MANAGEMENTULUI PENTRU CONTRACARAREA FENOMENULUI 52 10. PROVOCĂRI PENTRU SPECIALIȘTII CARE TRATEAZĂ VICTIME ALE FENOMENULUI DE MOBBING.................................................................................. 54 11.

CONCLUZII FINALE....................................................................................... 56

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ..................................................................................... 58

3

1. Introducere De-a lungul timpului s-a demonstrat că munca rămâne una dintre valorile fundamentale ale omului. Ea caracterizează viața și evoluția umană. Prin muncă omul se exprimă, se afirmă și se deschide către lume. Prin muncă omul socializează, interacționează, schimbă idei, se autorealizează și își afirmă propriile competențe și calități. Cea mai mare parte din timpul său o persoană activă o petrece la locul de muncă. Clasicul timp de lucru de opt ore devine în cele mai multe cazuri de cel puțin 12 ore ( incluzând timpul alocat transportului și orele suplimentare, efectuate de majoritatea angajaților). Dacă mediul în care o persoană își petrece majoritatea timpului său nu este unul sănătos, caracterizat prin relații funcționale, atmosferă plăcută și condiții decente de lucru, pot apărea dezechilibre la nivel personal. Un fenomen care intervine în homeostazia organizațională este mobbing-ul. Acest fenomen este puțin cunoscut în România, deși este un fenomen întâlnit și care probabil a apărut odată cu munca. Terminologia sub care este întâlnit fenomenul este de hărțuire morală/hărțuire psihologică la locul de muncă. În limbajul angajaților se întâlnește mascat în ”stres organizațional”. Fenomenul este, însă, mult mai periculos. Intenționalitatea cu care este direcționat către o anumită victimă, frecvența actelor și exercitarea fenomenului pe o perioadă îndelungată de timp îi crează dimensiunea de pericol, de fenomen care atentează la sănătatea și chiar la viața victimei. Fenomenul a luat amploare în România în ultimul timp, pe fondul crizei economice și sociale. Lipsa locurilor de muncă, criza politică, socială și morală au determinat creșterea agresivității persoanelor, care au devenit cu timpul mai individualiste și mai insensibile la problemele celorlalți. Spiritul de echipă, coeziunea, uniunea, buna dispoziție la locul de muncă, solidaritatea, starea de bine percepută la nivel organizațional s-au transformat în cele mai multe dintre organizații în stres organizațional, lupta pentru putere, lupta pentru locul de muncă, competitivitate, agresivitate, individualism, lipsa solidarității. Mobbing-ul este o formă de hărțuire psihologică exercitată la locul de muncă, pe o perioadă de cel puțin șase luni. Comportamentele abuzive de hărțuire sunt exercitate de către unul sau

4

mai mulți colegi față de altul, pe care vor să-l izoleze și într-un final să-l excludă de la locul de muncă. Comportamentele agresorilor, realizate în mod intenționat, constau în discreditări, zvonuri, bârfe, umiliri, izolarea victimei etc. Fenomenul este considerat unul extrem de periculos datorită efectelor foarte grave pe care le are atât asupra victimei, cât și la nivel organizațional și social. Victimele ajung de cele mai multe ori să-și dea demisia deoarece nu mai fac fa ță tensiunilor de la locul de muncă și comportamentelor ostile direcționate către ele. Survin astfel pierderi economice, dar nu acesta este cel mai grav efect. Mobbing-ul poate avea efecte precum: probleme de sănătate, psihosomatice, pierderea încrederii în sine, probleme psihologice, deteriorarea relațiilor de familie și pierderea contactelor sociale. De asemenea efectele resimțite la nivel organizațional nu sunt de neglijat: productivitatea, eficacitatea angajaților, vânzările, relațiile cu partenerii și colaboratorii – toate aceste aspecte se deteriorează datorită apariției și escaladării fenomenului. Lucrarea de față își propune prezentarea fenomenului de mobbing, a cauzelor și efectelor sale, a actorilor implicați și a metodelor de intervenție pentru contracararea fenomenului, în speranța că fenomenul va fi conștientizat la nivel societal și, implicit, numărul victimelor se va diminua. Este cercetată incidența fenomenului într-un context în care criza și-a făcut simțită prezența prin disponibilizări, restructurări organizaționale, desființare unor firme și plecarea forței de muncă. Este studiat pentru prima dată în România fenomenul din punct de vedere psihologic, al efectelor pe care le produce la nivelul persoanei. Sunt realizate studii de caz complexe, care prezintă persoane mobbizate, care au suferit și au înregistrat pierderi la nivel personal datorită fenomenului de mobbing. De asemenea sunt prezentate cîteva modele de intervenție în cazurile de mobbing studiate.

2. CLARIFICĂRI CONCEPTUALE Înainte de a prezenta cele mai cunoscute definiții ale mobbingului în literatura de specialitate, vor fi precizate câteva clarificări conceptuale. În multe dintre lucrările de referință care au studiat acest concept, termenul poartă deseori altă denumire decât cea de mobbing. Cel mai utilizat termen pentru a descrie același fenomen este termenul de 5

„bullying”. Deși unii cercetători au argumentat faptul că mobbingul și bullying-ul sunt concepte diferite, în prezent se consideră că ambele concepte descriu același fenomen (Salin, 2003). Cercetările în domeniu arată că, de obicei, în Europa (Rayner, 1997; O’More, 2000; Vartia, 1996; Einarsen, 1996) este folosit termenul de bullying pentru a face referire la acte și conduite negative îndreptate spre o altă persoană precum: atacarea vieții personale a persoanei, agresiunea verbală, critică exagerată, bârfe și zvonuri, atacarea valorilor și principiilor persoanei, privarea de informații și monitorizarea excesivă a persoanei. Pentru a face referire la același concept și la aceleași comportamente, în Statele Unite ale Americii se folosesc următorii termeni: workplace aggression, workplace mobbing, workplace deviance, victimization și workplace incivility. (Einarsen, Cooper, Hoel & Zapf, 2010). În continuare, pentru a clarifica diferențele conceptuale, vor fi prezentate pe scurt teoriile principalilor autori care au studiat conceptul de mobbing.

Așadar, în Statele Unite ale

Americi, s-a folosit termenul workplace incivility (lipsa de politețe de la locul de muncă) pentru a descrie comportamente caracteristice mobbing-ului în organizații. Lipsa de politețe la locul de muncă face referire la acele comportamente care denotă o lipsă de respect pentru colegii de la locul de muncă, comportamente catalogate ca fiind grosolane, impertinente și lipsite de maniere. Lipsa de politețe la locul de muncă a fost definită ca fiind un set de comportamente deviante cu intenția ambiguă de a răni și afecta ținta, încălcând normele de respect mutual acceptate la locul de muncă (Andersson și Pearson, 1999, apud Barlett, Barlett & Reio, 2008). O caracteristică aparte a lipsei politeții la locul de muncă este efectul de spirală care se referă la posibilitatea ca un rezultat al lipsei politeții la locul de muncă poate reprezenta un punct de plecare pentru alte comportamente din sfera lipsei de politețe la locul de muncă, continuând astfel ciclul acestui proces. Spre exemplu, stresul îl poate determina pe un individ să se comporte cu lipsă de respect față de ceilalți colegi, consecințele aduse de lipsa de respect, pot provoca și mai mult stres care la rândul său poate alimenta alte comportamente caracteristice pentru lipsa politeții la locul de muncă (apud Barlett, Barlett & Reio, 2008). Barlett, Barlett și Reio (2008) afirmă că lipsa politeții la locul de muncă este un tip de comportament contraproductiv de intensitate redusă. Autorii pun accentul pe faptul că, deși este considerat un comportament deviant de intensitate redusă, această intensitate redusă nu trebuie să fie confundată cu un comportament inofensiv, minor. Deși lipsa politeții este considerat a fi printre cele mai „light” tipuri de mobbing, trebuie tratată cu seriozitate întrucât s-a demonstrat că are efecte negative atât la nivel individual cât și la nivel organizațional. Martin și Hine (2005) au sesizat că foarte puține cercetări au tratat problema lipsei de politețe la locul de muncă, însă există cercetări care arată că această formă de comportament dăunează 6

angajaților. Unele studii au arătat că ”workplace incivility” cuprinde un spectru larg de comportamente de la cele mai simple, asa cum ar fi nereturnarea unui zâmbet la comportamente intenționate, ca de exemplu rănirea sentimentelor celorlalți ( Indvik, 2001; Ambrose, Huston și Normon, 2005, apud Barlett, Barlett & Reio, 2008). De asemenea, s-a demonstrat că ”workplace incivility” este de cele mai multe ori un precursor al unor comportamente mult mai agresive ( Tiberius & Flak, 1999). Alt termen folosit în literatura de specialitate pentru a descrie fenomenul de mobbing este “workplace deviance”. Având în vedere că, în general, oamenii petrec cel puțin tot atât de mult timp la muncă ca și acasă, este normal ca aceștia să se angajeze și să exprime o gamă de comportamente care nu țin de sarcinile și activitățile pe care le au de îndeplinit, neavând legătură cu munca și care sunt urmate de consecințe la nivel individual, organizational și social (Hulin, 2002). Așadar, aceste comportamente au fost în general împărțite în două categorii distincte. Prima categorie reprezintă comportamentele de la locul de muncă care sunt dezirabile social și sunt în general acceptate de mediul organizational, ca spre exemplu comportamentul cetățenesc în organizații (organizational citizenship behavior), iar cea de-a doua categorie este reprezentată de comportamente ce sunt considerate dăunătoare de majoritatea persoanelor. Această categorie a fost denumită de Robinson și Bennett (1995) workplace deviance. Același autor a definit devianța de la locul de muncă ca pe un comportament voluntar al membrilor unei organizații care încalcă norme și reguli ale organizației, astfel amenințând bunăstarea companiei și a angajaților săi. Benett și Robinson (2003) au observant trei mari direcții de cercetare cu privire la workplace deviance. (1) studii în care workplace deviance este conceptualizată ca o reacție a experiențelor de la locul de muncă; (2) studii care investighează devianța ca o consecință, o reflectare a personalității angajaților; (3) și studii care consideră devianța ca o modalitate de adaptare la contextul social al muncii. Referitor la prima direcție de cercetare (reacție la experiențele de la locul de muncă), cercetările au stabilit că insatisfacția la locul de muncă este în relație cu comportamentele deviante în particular și cu comportamentele de retragere în general (Hulin, 1991). Cercetările realizate având la bază cea de-a doua direcție de cercetare (consecință a personalității angajaților) au arătat că furia și ostilitatea sunt în relație pozitivă cu comportamentele contraproductive, printre care și workplace deviance (Fox & Spector, 1999). Cu privire la ultima direcție de cercetare (devianța ca adaptare la contextul social al muncii), Robinson și Greenberg (1998) au demonstrat că tratamentele injuste și nedrepte la nivel interpersonal sunt o influență semnificativă asupra devianței. 7

Alt termen folosit pentru a descrie comportamente de mobbing este cel de “abuz emotional la locul de muncă”. O caracteristică esențială a acestui concept este că implică ostilitate manifestată către altă persoană în mod repetat și continuu; astfel, acte agresive ocazionale sau întâmplătoare nu sunt considerate a fi abuz emotional (Keashly și Harvey, 2005). Autorii studiului afirmă că abuzul emotional a fost de-a lungul timpului văzut ca o componentă a hărțuirii, bullying-ului și a mobbing-ului. Keashly și Harvey (2005) sunt de părere că această formă de ostilitate are ca principal efect diminuarea capacității angajatului de a-și desfășura activitatea. Definitoriu pentru abuzul emotional este că ostilitatea se manifestă exclusiv la nivel relational între agresor și țintă, nefiind vorba despre o ostilitate care implică diferite tipuri de evenimente. Totuși, trebuie amintit că dacă evenimente precum workplace incivility sau workplace deviance apar izolat locul de muncă, nu se poate vorbi de existența mobbingului. Acest aspect a fost explicat de Einarsen și Raknes (1997) care afirmă că mobbing-ul este o situație în care, pe o perioadă suficient de lungă, una sau mai multe persoane se autopercep în permanență ca fiind ținta unor acte negative comise de una sau mai multe persoane, iar situația creată il impiedică pe cel care este țintei mobbing-ului să se apere. Aceiași autori accentuează faptul că un incident de acest tip, care are loc foare rau sau este singular, nu poate fi considerat mobbing. Astfel, una dintre principalele caracteristici ale mobbing-ului este dată de constanța cu care actele negative au loc.

3. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MOBBING În sens larg, mobbing-ul este definit ca un set de comportamente ostile la locul de muncă. După cum am explicat în secțiunea anterioară, mai mulți autori au folosit termeni diferiți pentru a descrie natura și scopul acestor comportamente ostile. Conceptul de mobbing este îndelung studiat de specialiștii în resurse umane din toată lumea, importanța acestuia la nivel organizațional dar și educațional este de mare impact, fiind unul din factorii negativi pe care persoanele implicate în sistemul educațional dar și la locul de muncă îl resimt. Mobbing-ul a apărut ca și concept în Scandinavia, iar acest cuvânt a fost folosit cu diferite conotații și sensuri. În limba engleză mobbing-ul pleacă de la cuvântul “mob” care înseamnă implicarea unui grup de persoane care se angajează în a hărțui alte persoane. Este important de arătat faptul că în multe cazuri, iniţial, există decât o persoană care hărțuiește alt individ, după care fenomenul se extinde la nivel de grup (Olweus, 1993). 8

În cadru conceptual, mobbing-ul este privit ca un proces social în care oamenii sunt răniți sau grav răniți. Acest lucru se întâmplă la locul de muncă, la școală, în organizații religioase, militare, instituții corecționale, sistemul judiciar, etc. ( Duffy & Sperry, 2012). Mobbing-ul apare de asemenea în contexte sociale mult mai largi. Se cunosc foarte multe cazuri la nivel național și internațional, în unități preșcolare, penitenciare, școli de corecție, unde mobbing-ul are consecințe foarte grave cum ar fi dureri, leziuni, pierderi multiple și daune colaterale ( Duffy & Sperry, 2012). Atunci când elevii sunt hărțuiți la școală, sănătatea fizică și psihică are de suferit, relația din cadrul familiei întâmpină probleme, părinții care îi susțin ar putea deveni ținte secundare ale hărțuirii, performanțele academice încep să scadă, relațiile de prietenie au de suferit chiar atunci când elevul are cea mai mare nevoie de identificare cu prietenii săi și dorința sa de a aparține unui grup, iar în funcție de severitatea și gravitatea mobbing-ului, viitoarele realizări academice ar putea să aibă de suferit pe termen mediu și lung ( Duffy & Sperry, 2012). Denumirea comportamentelor negative asupra altor oameni de natură psihică sau fizică, este îndelung disputată în literatura de specialitate. Deși aceste comportamente sunt denumite într-un fel sau altul, toate măsoară un lucru clar: abuzurile psihice și fizice. Dezbaterile pe această temă în literatura de specialitate privind denumirea acestor comportamente este îndelung studiată, iar specialiștii doresc să observe modul în care bullying-ul sau mobbing-ul sunt două concepte diferite sau sunt doar sinonime (Bultena & Whatcott, 2008 ; Davenport, Schwartz, & Elliott, 1999). Desigur, termenii de mobbing sau bullying nu sunt singurii folosiți pentru a defini comportamentele abuzive, iar specialiștii din această zonă folosind și următoarele denumiri : hărțuire la locul de muncă ( Brodsky, 1976 citat in Duffy & Sperry, 2012), agresiune la locul de muncă ( Neuman & Baron, 1998 apud Duffy & Sperry, 2012), abuz emo țional la locul de muncă ( Keashley,1998, 2001, citat in Duffy & Sperry, 2012), lipsa de politețe (Andersson & Pearson, 1999 ; Cortina, Magley, Williams, & Langhout, 2001 citat in Duffy & Sperry, 2012) și supraveghere abuzivă (Tepper, 2000 citat in Duffy & Sperry, 2012). În zona psihologiei organizaționale, subiectul denumirii conceptului este înca în dezbatere, dar atunci când este vorba de copii, studenți sau elevi, majoritatea cercetătorilor folosesc denumirea de “bullying”. De asemenea, putem să ne punem întrebarea dacă “bullying-ul” este cea mai bună definire a conceptului atunci când sunt implicați copii, elevi sau studenți, și de ce această denumire este preferată în detrimentul mobbing-ului (Duffy & Sperry, 2012). 9

Bullying-ul este definit de asemenea ca un comportament de hărțuire, ofensator, cu dorința de a umili victima care se află într-o poziție inferioară. Pentru a fi numit bullying, un comportament trebuie să aibă loc în mod repetat și într-o perioadă de timp relativ lungă. Un singur eveniment nu se poate numi bullying. De asemenea nu poate fi numit bullying nici dacă nivelul de forță a celor doi combatanți este egal ( Zapf & Gross, 2001 citat în Landy & Conte, 2010). După Leymann (1990) teroarea psihică sau mobbing-ul în viața profesională, cum mai este numit, este definit ca o comunicare ostilă, lipsită de etică care este direcționată de o persoană sau un grup de persoane către un individ în mod sistematic. Există, de asemenea, cazuri în care ambele persoane se agresează reciproc până când una dintre ele este dominată. Ca un conflict să fie transformat în mobbing, Leymann (1990) spune că acel conflict trebuie să fie activ aproape în fiecare zi, pe o perioadă îndelungată, de cel pu țin șase luni de zile, iar din cauza frecvenței și duratei conflictului pot apărea psihosomatizări și probleme psihiatrice. Brodsky (1976) citat în Leymann (1996) scrie prima carte despre conceptul de „mobbing” în care se trateaza mobbing-ul din punct de vedere ocupațional. Brodsky nu a fost niciodată interesat de cazuri particulare ale mobbing-ului, el prezentând accidente la locul de muncă, factori stresori, epuizarea din cauza orelor de muncă, obiective monotone, toate acestea ca rezultat al mobbing-ului. Această carte se focusează pe simplul angajat care resimte toate aceste fenomene. De asemenea, diferența între un simplu conflict la locul de muncă și mobbing stă în frecvența și durata de timp a evenimentelor. Cercetătorii din Suedia pun accentul pe efectele mobbing-ului pe plan psihologic și fizic pe timp îndelungat și mai puțin pe cauzele apariției acestuia. (Leymann, 1996). Leymann (1996) încearcă să definească din nou mobbing-ul și spune că acest concept se referă la interacțiuni sociale unde un individ este atacat de către unul sau mai mulți indivizi, în fiecare zi, pe o perioadă de câteva luni, ducând acea persoană (victima) într-o poziție de neajutorare și cu un grad ridicat de expulzare din contextul din care face parte. Einarsen și Raknes (1997) citat în Einarsen, Cooper, Hoel și Zapf ( 2011) definesc mobbing-ul ocupațional ca acțiuni repetate îndreptate pe o perioadă lungă de timp asupra unui angajat sau unui grup de angajați, acțiuni care sunt deliberate sau incon știente, dar care în mod clar provoacă suferință, ofensă și umilință corelând puternic cu performanța în muncă și un climat ocupațional nociv. 10

Bjorkqvist et. al. (1994) citat în Einarsen, Cooper, Hoel și Zapf (2011) arată faptul că mobbing-ul este definit prin acele comportamente ostile, direcționate sistematic către un coleg, un grup de colegi de muncă, sau către subordonați cu dorința de a-i transforma în victime și de a-i stigmatiza. Pentru Olweus (1986 și 1991) citat în Olweus (1993), mobbing este atunci când o persoană este expusă, repetat și pe o perioadă de timp, la acțiuni negative din partea unui coleg sau unui grup de colegi. De asemenea Olweus (1993) afirmă faptul că expresia „acțiuni negative” trebuie definită pentru a nu exista confuzii. Acțiunile negative sunt acele comportamente care implică provocări intenționate ori încercări de a provoca, de a răni sau de a crea disconfort. În mare aceasta este și definiția comportamentul agresiv. Acțiunile negative pot fi executate prin verbalizare, pentru început, în care pot fi incluse amenințări, sarcasm, tachinări și utilizarea de porecle. Atunci când o persoană lovește, împinge, ciupește ori constrânge fizic o altă persoană - sunt considerate tot acțiuni negative. Acțiunile negative se mai pot manifesta și prin gesturi, nu doar prin cuvinte, acțiuni fizice sau gesturi cu conotații negative cum ar fi: excluderea din grup a acelei persoane (victima), gesturi nepoliticoase, refuzul de a se conforma cu ideile acelei persoane indiferent de circumstanță (Olweus, 1993). Olweus (1993) a studiat mai mult bullying-ul, adică mobbing-ul în mediul academic. Bullying-ul poate fi efectuat de către o persoană sau de către un grup și poate fi adresat unei singure persoane sau unui grup. În contextul academic, bullying-ul este de obicei adresat unui singur elev. Olweus (1993) relatează faptul că în majoritatea cazurilor hărțuirile sunt efectuate de către un grup format din două sau trei persoane, de regulă elevi, și este îndreptat către alt elev. Conceptul de bullying sau mobbing nu se referă la situaţia în care două persoane au o dispută în mod egal, ci se referă la evenimente sau conflicte în care forțele dintre cele două persoane aflate în dispută sunt inegale. În mare parte, studenții care sunt hărțuiți nu au cum să ceară ajutor, nu au cum să se apere și nu au cum să evite aceste comportamente (Olweus, 1993). Olweus (1993) afirmă faptul că există o diferență între bullying-ul direct, prin comportamente de hărțuire fizică și verbală și bullying-ul social, indirect, în care victima este izolată social cu intenția de a fi exclusă dintr-un grup. Este important să acordăm atenție bullying-ului social, pentru că acest fenomen este foarte greu de identificat. Studiile empirice arată faptul că mobbing-ul nu este un fenomen care apare dintr-o dată, ci evoluează în timp. În fazele timpurii ale acestui fenomen, victimele sunt supuse unor 11

comportamente agresive care sunt foarte greu de identificat din cauza stării lor indirecte și foarte discrete. În faza inițială, victimele sunt izolate social intenționat, iar în această fază este foarte greu de identificat dacă există o intenție din partea hărțuitorilor sau se întâmplă din alte motivele. Trecând la următoarea fază, cei care hărțuiesc trec deja la comportamente specifice, directe, în care sunt regăsite de cele mai multe ori comportamentele negative verbale, ridiculizarea, ironia dar și izolarea socială care este la un grad mult mai ridicat ( Einarsen, Cooper, Hoel & Zapf, 2011). Ca și rezultat al acestor stigmatizări din partea unei persoane sau mai multor persoane, capacitatea victimei de a se apăra scade treptat, iar aceasta tinde să resimtă o paletă largă de simptome ale stresului ( Einarsen, Cooper, Hoel și Zapf, 2011). Zapf (1999) și Einarsen, Cooper, Hoel și Zapf, (2011), definesc bullying-ul la locul de muncă sau mobbing-ul ca un comportament de hărțuire, ofensator sau de excludere socială, adresat unei persoane cu scopul de a afecta negativ performanța acesteia. Pentru ca eticheta de mobbing să fie pusă, trebuie ca aceste comportamente agresive să apară în mod repetat și regulat pe o perioadă de timp. Intimidarea este un proces de escaladare în care persoana în cauză (victima) are o poziție inferioară față de hărțuitor și devine ținta unor acte sociale negative. Un conflict poate fi numit agresiune dacă incidentul este unul izolat sau în cazul în care forțele celor două parți implicate sunt egale. Heynz Leymann (1990, 1993, 1996) citat în Einarsen, Cooper, Hoel și Zapf, (2011), care a influențat multe țări europene în ceea ce privește mobbing-ul, este împotriva teoriei potrivit căreia factorii individuali duc la antecendente în bullying, mai ales atunci când este pusă în discuție personalitatea victimei. Aceasta a pledat pentru modul cum factorii organizaționali legați de conducere, proiecterea locului de muncă, moralul managementului și al forței de muncă influențează mobbing-ului, și nu trăsăturile individuale ale victimei. Leymann (1996) susține faptul că insuficienta gestionare a conflictelor de către o organizație cu o slabă organizare la nivel de management poate fi una din cauzele apariției mobbing-ului. Conflictele degenerează în mobbing atunci când managerii sau supervizorii nu acționează sau tolerează comportamente agresive, sau în cazul în care

aceștia sunt direct implicați în

dinamica grupului respectiv în conflict. Deoarece conflictele și mobbing-ul se întâmplă întrun cadru în care acest tip de situații sunt reglementate de reguli și comportamente formale, responsabilitatea atenuării acestor tipuri de comportamente revin în totalitate organizației și managementului organizației. Einarsen și Skogstad (1996) definesc mobbing-ul ca ansamblul de situații negative în care se găsesc anumiți angajați pe o perioadă lungă de timp, iar aceștia simt că există un tratament negativ din partea altor persoane, fiind incapabili să se apere. Cu alte cuvinte, 12

mobbing-ul nu înseamnă un eveniment agresiv izolat, majoritatea angajaților experimentând anumite situații negative într-o formă sau alta. Mulți oameni s-au confruntat cu mustrări, au fost victimele unor zvonuri sau au fost ignorate social, dar pe o perioadă scurtă, ceea ce nu se poate numi mobbing. Din perspectiva lui Leymann (1990) citat în Einarsen, Hoel și Nielsen (2004) fenomenul de bullying ar fi caracterizat ca acte care:     

Fac dificilă menținerea unei bune reputații la locul de muncă Fac dificilă menținerea unei bune relații colegiale Fac dificilă comunicarea sigură și eficientă cu ceilalți colegi Fac dificilă viața personală și climatul locului de muncă Afectează sănătatea mentală a individului și stima de sine.

Tot Leymann (1996) citat de Landy și Conte (2010) spune că din perspectivă organizațională mobbing-ul este o escaladare a unui conflict. Pașii acestei escaladări sunt:  

Un incident critic. O dispută între doi angajați. Mobbing și stigmatizare. Persoana care este inferioară ca și poziție este stigmatizată și

 

mărește agresivitatea hărțuitorului. Obiectivul hărțuitorului este de a răni victima. Intervenție organizațională. Organizația promovează și face conflictul „oficial”. Expulzarea.Victima, nu agresorul, este îndepărtată din organizație din cauza stigmatizării sau a traumelor suferite.

Einarsen, Hoel și Nielsen (2004) definesc bullying-ul ca un fenomen cu o durată mare, caracterizat de comportamente negative în care victima are o poziție de inferioritate. Bullyingul nu înseamnă un eveniment izolat ci o serie de evenimente negative care se întind pe o perioadă de minim 6 luni. Majoritatea angajaților tind să aibă parte de evenimente negative la locul de muncă, dar nu toți cei hărțuiți suferă de bullying. Duffy și Sperry (2007) definesc și ei mobbing-ul ca fiind hărțuirea nonsexuală de către un coleg, grup de colegi sau alte persoane din organizație, concepută aşa încât acel coleg să fie eliminat din cadrul companiei. Rezultatele mobbing-ului sunt umilirea, devalorizarea, discreditarea, degradarea, pierderea reputației profesionale și, de obicei, îndepărtarea victimei din organizație. Cei care sunt victime ale mobbing-ului trebuie să conștientizeze acest lucru, deoarece acest fenomen poate avea implicații negative pe plan profesional, financiar, social, al sănătății mentale (depresie acută și stres posttraumatic). Davenport et. al. (1990) citat în Duffy și Sperry (2007) definește mobbing-ul ca o încercare de a forța o persoană la locul de muncă prin acuzații nejustificate, umilire, hăr țuire generală, abuz emoțional și teroare. Acest fenomen este strict legat de organizație, modul de a 13

conduce, relațiile cu superiorii dar și cu subalternii. Rezultatul este întotdeauna unul negativ, aducând un prejudiciu sănătății mentale, stării fizice, decădere socială și profesională și expulzarea de la locul de muncă. De asemenea, Duffy și Sperry (2007) subliniază faptul că persoanele care sunt victimele bullying-ului sunt persoane care au realizări de excepție, performanțe la locul de muncă, integritate, inovare, inteligență și competență. Comportamentul de mobbing este prezent cu frecvență ridicată în organizațiile din toată lumea sub diferite denumiri. Termenul de terorism psihologic este utilizat pentru a defini mobbing-ul la locul de muncă; ca și în cazul terorismului politic, victima știe că va veni alt val de teroare dar nu știe când și de unde. Cel mai utilizat tip de bullying în SUA este cel verbal, provenit de la un grup de angaja ți către un alt angajat. A fi hărțuit la locul de muncă poate duce la un sentiment de rușine și neputin ță din partea victimei, care poate nu știe ceea ce înseamnă mobbing-ul și nu înțelege ceea ce i se întâmplă. În loc de înțelegere, persoana agresată tinde să fie eliminată din grup, acesta fiind un sentiment primitiv înrădăcinat în psihicul uman. Victimele mobbing-ului trebuie susținute și sprijinite pentru a trece cu bine peste acest fenomen, mult mai greu intervenindu-se la nivel academic acolo unde copiii nu pot fi ajutați la fel de ușor ca adulții. La nivel academic este nevoie de o intervenție din partea școlii și a programelor acesteia pentru a combate și preveni mobbing-ul (Duffy & Sperry, 2007).

4. Faze/Etape ale fenomenului Mobbing-ul nu este o situație constantă, ci un proces în continuă evoluție. Cel mai cunoscut model al evoluției mobbingului este modelul lui Leymann, cel care a introdus termenul de mobbing, ce conține 4 faze.

4.1 Fazele fenomenului conform lui Leymann Heinz Leymann(1990) a identificat următoarele faze succesive ale procesului: 1. Prima fază este cea în care apar unele divergenţe de opinie sau conflicte între angajaţi, în cea mai mare parte normale pentru dinamica şi progresul unei organizaţii. De altfel, sunt numeroase cazurile când ele se atenuează de la sine. Când acest lucru nu se întâmplă, iar conflictele persistă, situaţia poate degenera în mobbing. 14

2. În a doua fază, conflictele încep să afecteze deja echilibrul psihic al victimei. Apar şi primele efecte negative de pe urma stresului prelungit: anxietate, insomnii, chiar şi atacuri de panica. 3. Cea de-a treia fază este, de regulă, faza încălcării drepturilor victimei, situaţie tolerată sau indirect decisă de către conducerea unităţii, care lasă conflictul nerezolvat. De obicei conducerea porneşte cu ideea preconcepută a vinovăţiei victimei. Se dă credit şefului departamentului respectiv sau, după caz, părţii mai numeroase a angajaţilor, niciodată persoanei supuse mobbing-ului. 4. Cea de-a patra fază este şi cea mai dură, caracterizându-se prin stigmatizarea, izolarea socială a victimei şi chiar înlăturarea sa de la locul de munca

4.2 Etapele fenomenului de Mobbing – modelul italian Ege – 6 faze 1.

Pre-faza ”Condiția Zero” Considerată o pre-fază, o situație inițială identificată și validată în Italia și complet

necunoscută în cultura nord-europeană, starea zero este reprezentată de conflictul psihologic, normal și acceptat în orice organizație. Orice organizație tipic italiană este conflictuală. Sunt foarte puține firme în Italia care nu se supun acestei reguli. Chiar dacă nu reprezintă mobbing, această faza este un teren fertil pentru dezvoltarea fenomenului. Este vorba de un conflict generalizat, „toți împotriva tuturor”, nu este fixată o țintă. Nu este un conflict latent, se manifestă din când în când prin opinii diferite, discu ții, acuzații minore, încercarea de a se distinge, în raport cu ceilalți. În aceasta pre-fază nu există dorința de a distruge, ci aceea de a ieși în evidență, de a fi superior față de ceilalți. 2. Prima fază: „Conflictul direcţionat” În această fază conflictul se direcționează către o anumită persoană, este identificată o victimă. Conflictul, care până atunci avea o dimensiune generală, acum este țintuit, direcționat. Obiectivul agresorului nu mai este, de această dată, să ajungă în top, ci să distrugă adversarul, să elimine individul. În această fază conflictul nu mai este limitat la probleme legate de serviciu, ci este îndreptat și către aspectele personale. 15

3. A doua fază: „Începerea mobbing-ului” Atacurile încă nu cauzează simptome psihosomatice sau îmbolnăvirea victimei, însă creează disconfort, neliniște, supărare. Relațiile victimei cu colegii se deteriorează și victima se întreabă care este motivul. 4. A treia fază: „Apariția primelor simptome psihosomatice” Victima începe să manifeste unele probleme de sănătate și această situație se poate prelungi pe perioade mai lungi. Simptomele generale pot fi: senzație de nesiguranță, debut de isomnii, probleme digestive. 5. A patra fază: „Erori și abuzuri din partea administrației” Mobbing-ul devine fenomen public și adesea este încurajat de erori de evaluare din partea departamentului de personal. Faza anterioară duce la îmbolnăvirea victimei iar frecventele îmbolnăviri duc la suspiciozitatea colegilor. Se acționează la nivelul individului, victimei, nu se încearcă găsirea unor soluții la nivel de organizație. Victima este considerată vinovată pentru ceea ce i se întâmplă. 6. A cincea fază: „Agravarea stării psihosomatice a individului” În această fază, victima se află într-o situație de reală deznădejde și disperare. Apar forme ușoare sau grave de depresie, tratamentul constă în administrarea de medicamente și psihoterapie, care au doar un efect ameliorator, deoarece problemele la locul de muncă se mențin. Erorile de

management al conflictului apărut sunt adesea datorate insuficientei

cunoașteri a fenomenului de mobbing și a caracteristicilor acestuia. În consecință, măsurile luate nu numai că nu sunt potrivite situației, ci chiar periculoase pentru victimă. Victima începe să creadă că trăiește într-o lume plină de injustiții și cade în depresie tot mai mult. 7. A șasea fază: Excluderea de la locul de muncă Rezultatul final al mobbing-ului este eliminarea victimei de la locul de muncă, fie prin auto-eliminare(demisie), fie prin concediere, fie printr-o pensionare timpurie sau chiar printrun eveniment traumatic ca suicidul, dezvoltarea de manii obsesive, omor sau agresivitate îndreptată către agresor. Această fază este urmarea firească a celei anterioare: depresia îl determină pe individ să găsească o cale de ieșire, fie prin resemnare, fie prin concediere; un caz mai serios este acela în care persoana este nevoită să se pensioneze anticipat sau să 16

beneficeze de pensie pe caz de boală. Situația cea mai gravă este atunci când mobbing-ul duce la acte extreme. Acest model în șase faze este aplicabil în realitatea italiană și în general în țările mediteraneene; este un model care oferă o imagine clară, logică și cuprinzătoare a diferitelor etape ale procesului, fiind relevant pentru situația trăită de victima fenomenului de mobbing. În ceea ce privește acțiunile de mobbing, Ege a identificat următoarele cazuri: 1. negarea actelor umane (victima este împiedicată să comunice cu colegii de muncă) 2. izolarea sistematică(victima este izolată de colegii săi, se realizează gesturi de refuz al comunicării cu victima) 3. retrogradarea sau privarea de orice altă sarcină de lucru 4. atacuri la reputația persoanei ( privind opiniile politice, orientarea sexuală, familia) 5. violență sau hărțuire sexuală ( rareori)

4.3 Fazele mobbingului( Hirigoyen) Hirigoyen (1998) vorbește de două etape procesuale ale fenomenului de hărțuire psihologică la locul de muncă: 1. Manipularea perversă 2. Violența manifestă Hărțuirea ia naștere aparent anodin, însă se propagă în mod subtil, insidios.

4.4 Fazele mobbing-ului(Westhues) Westhues (1998) descrie următoarele faze ale mobbing-ului, etape care se succed și afectează, uneori iremediabil, victima: 1. 2. 3. 4. 5.

Ținta nu mai este apreciată de colectiv, este evitată de către colegi Individul este criticat pentru lucruri mărunte, insignifiante Apare un incident critic, conflictul escaladează; este necesară adresarea problemei Apar zvonuri privind angajatul; acesta primește sancțiuni Victima este exclusă de la locul de muncă(concediere, demisie, retragere, probleme medicale, suicid).

4.5 Fazele mobbing-ului ( Davenport, Schwartz și Elliot)

17

În 2005, Davenport, Schwartz și Elliot au identificat cinci faze procesuale ale fenomenului de mobbing: 1. Conflictul – poate fi vorba de o problematica impersonală care, însă, poate deveni personală(de exemplu o persoană este angajată pe un post pe care-l dorea altcineva; conflictul nu are legătură cu persoana, cu potențialul ei; comportamentele destructive ar fi fost adresate oricui, indiferent de pregătirea, potențialul, caracteristicile personale). 2. Acțiuni agresive – nu li se dau suficiente informații, nu sunt chemați la întâlniri 3. Implicarea managementului – cineva din cadrul managementului ia act de existența unor probleme în cadrul organizației; această etapă este foarte importantă deoarece, dacă managementul judecă greșit problemele apărute, conflictul poate să evolueze și să conducă spre izolarea și excluderea victimei 4. Stigmatizarea vitimei ca „persoană dificilă” sau „bolnavă psihic” 5. Excluderea – prin demisie forțată, concediere, dizabilitate, boală, pensionare anticipată etc. Potrivit autorilor Bultena și Whatcott (2008), în anumite cazuri procesul poate continua și după plecarea victimei. Tehnicile folosite sunt cele de prezentare a victimei în fața colegilor ca un angajat dificil, cu scopul de a-și justifica acțiunile de concediere și pentru a arăta că decizia luată a fost corectă, de discreditare continuă și de prezentare ca un model negativ chiar și după plecarea acesteia.

5.TIPURI DE MOBBING Există mai multe tipuri de mobbing (Ege, 1997). Acestea sunt: Mobbing vertical - realizat în două ipostaze: -

Mobbing-ul descendent(top-down mobbing) - agresorul se află într-o poziție de superioritate ierarhică și în acest fel îi poate mobbiza pe angajați, făcând abuz de putere; potrivit cercetătorilor fenomenul apare și este stimulat de ierarhia organizației(Davenport et al., 2005) Acesta este cel mai cunoscut tip de mobbing, incidența sa fiind de 88%. Superiorul ierarhic poate iniția mobbing-ul, poate să atragă și alți angajați ai organizației în desfășurarea de acțiuni de mobbizare, angajați care nu au curajul să nu se implice, fiindu-le teamă să nu fie și ei la rândul lor mobbiza ți. De asemenea, șeful 18

poate tolera acțiunile de mobbing, îi poate încuraja și stimula pe agresori în -

demersurile întreprinse pentru eliminarea victimei. Mobbing-ul ascendent(bottom-up mobbing) – atunci când managerul nu este recunoscut de către angajați, când salariații se coalizează împotriva șefului ierarhic, îl agresează cu scopul de a-l elimina din organizație; acest tip de mobbing apare mai rar, de obicei atunci când managerul este adus din exterior și nu face eforturi de a se adapta la noua organizație, nu reușește să se impună sau când metodele sale de conducere nu sunt acceptate de către angajați.

Mobbing orizontal – fenomenul apare între colegi; agresorul și victima se află pe poziții similare; de obicei cauzele acestui tip de mobbing sunt invidia, diferența de competențe, inegalitatea în distribuția sarcinilor. Acest tip de mobbing este foarte comun, mai ales în mediile de lucru unde este încurajată competitivitatea. Leymann (1996) – referindu-se la studiile realizate de către el în Suedia și colaboratorii săi – în Europa – afirmă că în nordul Europei incidența mobbing-ului descendent este de 37%, a mobbing-ului orizontal – 44%, în timp ce mobbing-ul ascendent se regăsește în procent de 9%. În funcție de numărul de persoane către care este direcționat, mobbing-ul este de două feluri: 1. Mobbing individual – ținta mobbing-ului o reprezintă un singur angajat, fie el șef sau simplu angajat 2. Mobbing colectiv - adesea se manifestă ca o „strategie organizațională” care are ca scop reducerera forței de muncă; este direcționat către grupuri numeroase de persoane În funcție de modalitatea de manifestare a fenomenului, de tehnicile folosite, psihiatra Marisa Lieti, responsabila centrului de sănătate mentală Asl di Taranto a identificat două tipuri de mobbing: 1. Mobbing strategic – aceste cazuri se întâlnesc atunci când mobbing-ul este folosit ca modalitate de restructurare a personalului. De obicei acest fenomen apare în perioadele de schimbare organizațională, fuziune a firmelor, criză economică - când managementul este nevoit să reducă personalul. Tactica este folosită de către manager/șef cu scopul malefic de a exclude persoanele nedorite, de a le face să

19

demisioneze și în acest fel organizația să nu fie nevoită să despăgubească sau să survină în vreun fel vreo pierdere economică. 2. Mobbing emoțional sau relațional – acest tip de mobbing apare la nivel orizontal, între colegii cu aceleași atribuții; motivul apariției îl constituie invidia. De obicei persoanele mai calificate, mai creative, mai inteligente ajung să fie discreditate și izolate de către colegii care se coalizează împotriva lor. În funcție de efectele mobbing-ului asupra țintei(victimei), Leymann a identificat (1996) cinci tipuri de mobbing: -

Mobbing care afectează posibilitatea de a comunica adecvat(comunicarea cu managerul nu se realizează în mod eficient, apar amenințări legate de concediere,

-

atacuri verbale etc.) Mobbing care afectează posibilitatea de a menține contacte sociale(izolare,

-

interzicerea comunicării cu colegii) Mobbing-ul ce afectează posibilitatea victimei de a-și menține reputația(colegii o

-

ridiculizează, o bârfesc) Mobbing ce afectează situația ocupațională ( persoana primește sarcini umilitoare, fără

-

sens sau nu primește deloc sarcini de lucru și se simte inutilă) Mobbing ce afectează sănătatea fizică ( repartizarea de sarcini de lucru periculoase, hărțuire sexuală)

Psihologul german Harald Ege a introdus un nou tip de mobbing – mobbing dublu („doppio mobbing”), situație pe care cercetătorul a identificat-o ca fiind frecventă în Italia, dar de care nu s-a auzit în cercetarea europeană pe tema mobbing-ului. Mobbing-ul dublu este corelat cu rolul special pe care îl are familia în societatea italiană. În Italia, legătura dintre individ și familie este foarte puternică. Familia participă în mod activ la definirea socială și personală a membrilor săi, implicându-se în viața lor profesională, personală, în rezolvarea problemelor care apar. Își sprijină membrii familiei aflați în dificultate, îi consiliază și le oferă protecție. Putem ipotiza, deci, că în caz de mobbing la locul de muncă, victima se retrage în familie pentru a căuta înțelegere, ajutor și sfaturi. În familie refulează furia, insatisfacția, depresia – acumulate pe parcursul unei zile de muncă datorită agresorului. Familia va absorbi toate această energie negativă, și, folosindu-se de resursele proprii va încerca pentru o perioadă să-l sprijine pe mobbizat. Mobbing-ul, însă, nu este o perioadă de criză care durează puțin. Atacurile, persecuțiile, umilințele sunt realizate de către mobber pe perioade lungi; forța mobbing-ului este reprezentată tocmai prin durată. 20

Victima suferă și transmite propria suferință soțului/soției, copiilor,părinților. Familia va rezista și va compensa comportamentul negativ de la locul de muncă, cel pu țin pentru o perioadă de timp, până când nu va mai avea resurse și va intra și aceasta în criză. Furia, depresia, agresivitatea, proasta dispoziție a membrului mobbizat sunt gestionate de către familie în tot acest timp. Familia poate să absoarbă suferința și lamentările unui membru până la un moment dat, când ajunge la saturație. Familia generoasă și protectoare dintr-o dată îsi schimbă atitudinea față de victimă, deoarece încearcă să se autoprotejeze de fenomenul de mobbing. Victima devine o amenințare pentru familie, pentru integritatea și sănătatea nucleului familiar. Acest proces este unul inconștient, membrii familiei nu vor fi niciodată conștienți că au încetat să-l susțină sau să-l ajute pe mobbizat. Persoana care se află într-o situație de mobbing dublu este hărțuită la locul de muncă și privată de înțelegerea și ajutorul familiei. Mobbing-ul se dublează: nu are loc doar în organizație, ci continuă, sub alte forme, și acasă, în familie ( H.Ege). De asemenea, Duffy și Sperry (2007) au afirmat că efectele privind sănătatea, produse de mobbing, se transferă de la victimă către familia victimei și includ o serie largă de probleme fizice, psihologice, și interpersonale. Așa cum susțin autorii doi ani mai târziu, soții, partenerii, membrii familiei și prietenii apropiați sunt solicitați să susțină victima mobbingului și sunt ele însele afectate de efectele mobbing-ului. În multe cazuri, din cauza traumei, intimitatea, spontaneitatea, și apropierea sunt în mod negativ influențate de rănile suferite de victima mobbing-ului ( Duffy & Sperry, 2009)

Tipuri mobbing în funcție de severitatea efectelor produse

În funcție de severitatea mobbing-ului și de efectele sale asupra victimei, acesta este de trei feluri: 1) Mobbing de gradul I – Individul reușește să reziste, să iasă bine din situația de hărțuire sau să se adapteze la același sau la un loc similar de muncă 2) Mobbing de gradul II – Individul nu poate rezista sau ieși din situație în mod imediat, suferă de incapacitate psihologică sau fizică, temporară sau de durată și are dificultăți în a se reintegra la locul de muncă 3) Mobbing de gradul III – Individul este incapabil să se reintegreze la locul de muncă și efectele sunt atât de devastatoare încât este imposibilă reabilitarea sa; necesită tratament specializat pentru a-și reveni.

21

Pentru refacerea victimei și restabilirea echilibrului său ( în cazul în care acest lucru mai este posibil) societatea, prin instituțiile sale de protecție, susține economic persoana prin: concedii medicale, șomaj, pensii anticipate, indemnizații de handicap, recuperare a echilibrului psihologic, programe de reinserție profesională etc. Toate aceste măsuri se traduc în plan economic. Potrivit unui studiu statistic recent privind condițiile europene de muncă, realizat în 2007 de către Fundația Europeană pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de trai ( EuroFound), 5% dintre angajați declară că s-au confruntat cu situații de hărțuire la locul de muncă în ultimele 12 luni. În Suedia, din 4.400.000 angajați, 3.5% ( 154.000) au experiențiat mobbing-ul(una sau mai multe fațete ale acestuia). În Polonia, conform unui studiu realizat de Central Institute for Labour Protection pe 1098 profesori, 9.7% dintre persoane au suferit de mobbing, 86% dintre angajați fiind femei. În Franța, din 27 milioane de angajați, 950.000(3.51%) au fost expuși la acțiuni de mobbing iar în Germania incidența mobbing-ului a fost de 3.18%(din 40 milioane salariați – 1.4 milioane au fost maltratați la locul de muncă). În ceea ce prive ște diferen ța pe sexe, la nivel global s-au obținut rezultate care susțin că 55% dintre persoanele mobbizate sunt femei și 45% - bărbați. În plan economic, studiile economice arată că mobbing-ul costă aproximativ 150.000 euro/an o companie cu aproximativ 1000 angajați (studiu realizat de către International Labour Office). Conform cercetătorului italian H.Ege, o victimă a mobbing-ului este de regulă pensionată anticipat datorită problemelor de sănătate-efecte ale terorii la locul de muncă. Conform estimărilor statistice, un individ pensionat anticipat la vârsta de 40 ani aduce prejudicii economice de 620.000 euro în raport cu o persoană pensionată la vârsta legală de pensionare. Economistul suedez Johanson (apud Leymann, 1996) a construit o modalitate de calcul a pierderilor economice survenite ca urmare a fenomenului de mobbing și a arătat că ar fi mult mai profitabil pentru organizație și, implicit pentru societate, dacă managementul ar reorganiza mediul de muncă, ar fi mai atent la distribuția sarcinilor și ar contribui la includerea victimei, decât dacă ar continua comportamentele contraproductive.

22

6.

CONFLICTUL. INFLUENȚA CONFLICTELOR ÎN APARIȚIA ȘI DEZVOLTAREA MOBBING-ULUI. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI CU PERSONALITĂȚILE DIFICILE

Interacțiunea cu persoane cu comportament dificil poate genera conflicte, agresivitate la locul de muncă și, implicit, stres, probleme psihosomatice, boli profesionale pentru persoanele implicate. Dusă la extrem, relația conflictuală poate degenera în mobbing, care la rândul lui va crea paleta sa de disfuncționalități. Așadar, a ști să faci față unei personalită ți dificile este o artă, care devine necesară pentru menținerea unei sănătăți personale și organizaționale. Cele zece patternuri de comportament dificil identificate de către cercetători se agravează întrun mediu ostil, stresant, care stimulează și încurajează astfel de comportamente. Persoanele „dificile” manifestă în mod constant comportamente disuncționale specifice, ca reacție la diverse situații conflictuale ( create la nivel organizațional, familial, social). Sunt considerate persoane „dificile” deoarece modalitatea de relaționare cu astfel de persoane este greoaie, delicată; în general la nivel social astfel de persoane sunt evitate, se află în conflict cu ceilalți, sunt stigmatizate. Cunoașterea tipologiilor de personalități dificile ne ajută în managementul conflictelor ce apar la locul de muncă sau în viața de zi cu zi, dar și în relațiile sociale și cunoașterea de sine ( uneori, oricare dintre noi putem să reacționăm la o situație de stres prin comportamente ca cele expuse în acest capitol, însă reacțiile noastre sunt, spre deosebire de cele ale persoanelor „dificile”, accidentale). Comportamentul uman se definește în funcție de două dimensiuni, care influențează modalitatea de interacțiune cu ceilalți. Acestea sunt: nivelul de asertivitate și centrarea pe scop. Persoanele au un nivel diferit de asertivitate, care poate varia de la extrem de asertiv ( agresiv) până la foarte puțin asertiv ( supus, docil). Asertivitatea propriu-zisă, dezirabilă este cea de nivel mediu, care se manifestă prin implicare. O persoană asertivă este o persoană implicată, care-și urmărește în mod consecvent obiectivele, are o atitudine pozitivă, încrezătoare, știe să se prezinte în societate, să-și apere drepturile și punctele de vedere. Sunt persoane ce îi respectă pe cei din jur, non-agresive, știu să relaționeze. În situațiile conflictuale, nivelul asertivității se modifică, în funcție de dominantele personale. Astfel, o persoană normală poate avea comportamente specifice Taciturnului sau serviabilului, dacă nivelul de stres determină 23

scăderea nivelului asertivității sau, dimpotrivă, comportamente specifice Tancului sau Atoateștiutorului, dacă nivelul asertivității crește pe fond de stres, iar persoana devine mai autoritară, mai agresivă, dominatoare. În funcție de centrarea pe scop, comportamentul persoanelor poate să se manifeste într-una dintre următoarele direcții: 1) Centrare pe sarcină -

Persoanele urmăresc îndeplinirea saricinii la timp. Într-o situație de criză, persoanele se mobilizează astfel încât să se asigure de rezolvarea sarcinii în termenii impuși: devin mai active, mai implicate, folosesc mai multe resurse.

-

Centrarea pe realizărea sarcinii în termeni calitativi; persoana devine mai atentă, perfecționistă, este centrată pe detalii, realizează sarcina mai încet, astfel încât să prevadă fiecare detaliu, oricât de mic.

2) Centrarea pe relație -

Persoana este centrată pe desfășurarea unor relații armonioase cu ceilalți; atunci când apare un conflict, amenințător pentru armonia relației, persoana devine mai supusă, pasivă, pune pe prim-plan persoana cealaltă, este atentă la dorințele celuilalt, pentru evitarea escaladării conflictului.

-

Persoana se centrează pe atragerea atenției și caută admirația celorlalți; își activează cât mai multe resurse astfel încât să reușească să iasă în evidență

Conflictul poate apărea între persoane care au centrări diferite, urmăresc lucruri diferite, au obiective diverse. Atunci când persoanele au aceleași obiective ( sunt centrate pe aceleași lucruri) interacționează bine, sunt compatibile.

6.AVANTAJELE ȘI DEZAVANTAJELE CONFLICTULUI Conflictul este considerat o bază a schimbării. O situație organizațională de insatisfacție generează conflict. Conflictul produce schimbare, iar ulterior organizația trece 24

printr-un proces de adaptare la noua abordare. În tabelul de mai jos este reprezentat acest ciclu al schimbării generat de conflict. Situația apare în majoritatea organizațiilor și este un aspect care o face funcțională, de identificare a insatisfacției ( frustrări, condiții indezirabile de muncă, climatul moral/psihologic negativ etc.)

Insatisfacție

Conflict

Schimbare

Adaptare

Un alt aspect pozitiv al conflictului îl reprezintă faptul că generează energie și activism. Competiția, formă a conflictului, activează indivizii, îi determină să fie mai creativi, mai implicați, mai atenți. Așadar, conflictul este benefic în organizațiile unde intervine rutina, apatia, mediocritatea și plictiseala. Conflictul reprezintă în acest caz evenimentul activator, care determină schimbarea organizațională. O stare negativă care apare în foarte multe organizații românești, cu precădere în organizațiile mari și instituțiile de stat este cea de stagnare, imobilitate, mediocritate, pasivitate. Persoanele nu sunt stimulate să genereze idei de îmbunătă țire a aspectelor care nu funcționează, ci, din contră, sunt invitate la o muncă rutinieră și inutilă. În astfel de organizații conflictul este benefic deoarece transformă mediul apatic într-un context creativ, care stimulează interesul și curiozitatea. De asemenea, atunci când grupul percepe un conflict extern se consolidează, devine mai coeziv datorită amenințării eterne pe care o percepe, ce este înțeleasă ca un eveniment exterior ce poate distruge homeostazia grupului. Un avantaj al manifestării conflictului este faptul că poate reprezenta o descărcare, o detensionare a atmosferei de lucru. Conflictul latent nu reprezintă absența conflictului și poate fi, de multe ori, mai grav decât un conflict manifest deoarece reduce creativitatea și expresia membrilor grupului, influențând în mod negativ interacțiunea dintre membrii unui grup. Pe de altă parte, dezavantajele conflictului sunt: -

reducerea cooperării – între părțile implicate în conflict se dezvoltă ostilitatea, care periclitează desfășurarea activităților, distruge spiritul de echipă și cooperarea; disputa, dezbinările, afectează coeziune grupului, generând tensiune și afectând productivitatea organizațională și eficacitatea angajaților. 25

-

Crearea de confuzie în mediul organizațional – în conflict este vorba de două părți care se află în contradicție, care, de cele mai multe ori, nu doresc o rezolvare amiabilă a conflictului. Părțile folosesc tehnici de distorsiune a comunicării creând haos în organizație și încercând să-și atragă de partea lor aliați ( colegi care să le confirme poziția și să le dea putere în demersul lor contradictoriu). Așadar, conflictul poate avea și valențe pozitive, contribuind la schimbare

organizațională, la activarea personalului, la stimularea creativității și curiozității. Poate de asemenea să contribuie la coeziunea grupului, dacă este perceput ca o amenințare din exterior. Însă, de cele mai multe ori conflictul în organizațiile românești are o valență negativă, degenerând în fenomene contraproductive. În majoritatea cazurilor conflictul se transformă într-o luptă personală, în care nu se mai ține cont de scopul comun pe care trebuie să-l aibă ambele părți și anume creșterea organizațională și personală. Conflictul generează haos în organizație, tensiune pentru cei din jur care devin martori sau aliați ai celor implicați direct. Mobbing-ul se dezvoltă de multe ori din conflicte nerezolvate, care sunt permise, ignorate sau susținute de către management.

7.

CADRUL EUROPEAN DE SEMNALARE ȘI ÎNCADRARE LEGISLATIVĂ A FENOMENULUI „MOBBING”

LEGISLAȚIA COMUNITARĂ Fenomenele de „mobbing”, bullying, hărțuire la locul de muncă, intimidare și orice alte comportamente contraproductive care iau naștere la locul de muncă au efecte negative devastatoare asupra persoanelor implicate și nu numai. Pornind de la recunoașterea acestor efecte, la nivel european s-au constituit diverse instituții, organizații și comisii care să identifice, să prevină și să combată aceste fenomene. În Uniunea Europeană nu există o lege generală privind mobbing-ul. În unele țări comunitare legiuitorii naționali au realizat propuneri, alții au adoptat legi specifice, însă sunt multe țări în care nu s-a făcut nici un demers în privința legiferării fenomenului de mobbing. La nivelul Comisiei Europene, cunoscându-se efectele negative la nivel social și economic ale fenomenului, s-au făcut eforturi de promovare a diverselor acțiuni care să prevină sau să contracareze fenomenul sau alte fenomene asemănătoare. 26

Legislația comunitară face referiri la fenomenul de mobbing prin următoarele norme: 1) Directiva 76/207/CEE adoptată pe 9 februarie 1976 referitoare la aplicarea principiului egalității între femei și bărbați în ceea ce privește angajarea, promovarea profesională și condițiile de muncă 2) Directiva cadru 89/391/CEE a Consiliului adoptată în 12 iunie 1989 referitoare la aplicarea de măsuri de promovare și îmbunătățire a sănătății și securității lucrătorului la locul de muncă; conform acestei directive, „angajatorul este responsabil pentru sănătatea și siguranța angajaților la locul de muncă”. Aici se pot include și acțiunile menite să prevină mobbing-ul, fenomen care poate afecta atât sănătatea cât și siguranța angajatului la locul de muncă. De asemenea, un alt articol prin care se garantează aceleași drepturi ale angajatului ca în directiva cadru 89/391 - art.31 al legislației comunitare, din capitolul „Drepturile fundamentale ale cetățenilor Uniunii Europeme”, stipulează: „fiecare angajat are dreptul la condiții de muncă ce respectă sănătatea, siguranța și demnitatea sa”. 3) Rezoluția Consiliului din 29 mai 1990, referitoare la protecția demnității persoanei la locul de muncă, conform căreia: „orice comportament nedorit cu conotații sexuale, sau orice alt comportament ce aduce ofense demnității persoanelor la locul de muncă poate fi contrar principiului de egalitate de șanse și tratament, stipulat în art.3, 4 și 5 ale Directivei Consiliului 76/207/CEE. În același articol se fac referiri și la ipoteza de ”creare a unui mediu de muncă ostil, umilitor, de natură să intimideze”. 4) Recomandarea 92/131/CEE a Comisiei din 27 noiembrie 1991, referitoare la protecția demnității persoanelor la locul de muncă, căreia îi este atașat și un cod de conduită – cum se poate evita și combate hărțuirea la locul de muncă ( se referă în special la hărțuirea sexuală). 5) Directiva 2000/43/CE a Consiliului din 29 iunie 2000, referitoare la aplicarea principiului egalității de șanse și tratament. Indiferent de origine rasială sau etnică. 6) Directiva 2000/78/CE a Consiliului din 27 noiembrie 2000 care stabilește un cadru general pentru tratamentul egal în ceea ce privește ocuparea și condițiile de muncă, drept pentru care comportamentele de hărțuire sunt considerate

tehnici de

„discriminare” – dacă acel comportament nedorit este adoptat pe baza diferențelor de 27

religie, convingerilor personale, handicapului, vârstei, orientării sexuale – cu scopul de a leza demnitatea persoanei și de a crea un climat ostil, degradant, umilitor, ofensiv și de natură să intimideze. Curtea de Justiție a CE, într-una dintre pronunțările sale din 1999 a amintit în mod indirect de fenomenul de mobbing atunci când a trebuit să clarifice noțiunile de ”mediul de lucru”, ”securitate”, ”sănătate”– la care se referă art.118A din tratatul UE – a realizat o interpretare foarte amplă a conceptului de mediu de lucru și a implicațiilor la nivel psihologic pe care le are asupra lucrătorului; astfel, s-a apropiat foarte mult de conceptul de mobbing și în țelegerea scandinavă a acestuia ( comportamentele implicate), urmărind în special integrarea psihosocială a lucrătorului la locul de muncă. La nivel european au fost realizate diverse studii comunitare cu referire la fenomenul de mobbing. În al treilea raport european privind condițiile de muncă din țările comunitare, realizat de Fundația Europeană pentru îmbunătățirea condițiilor de viață și de muncă ( Fundația din Dublin) se arată că procentul persoanelor care susțin că au fost agresate fizic la locul de muncă este ridicat ( 6% - dintre care 2% de către persoane din interiorul organiza ției, 4% de către persoane din exterior) iar 2% dintre persoane au declarat că au fost hărțuite sexual. Conform studiilor realizate la nivel european, sectoarele de activitate în care apare cu o frecvență mai mare fenomenul de mobbing sunt administrația publică ( 14% dintre lucrători), sănătate și educație, restaurante și transporturi – 12% dintre angajați declară că au suferit practici de mobbing. O incidență mai mică, conform raportului, apare în sectoarele agricol, electricitate, gaz, apă – 3% dintre angajați declară că au fost mobbizați. În 16 iulie 2001 Comisia pentru ocupare și afaceri sociale a Parlamentului European a prezentat un raport amplu privind fenomenul de mobbing, din mai multe puncte de vedere: definirea fenomenului, cercetarea cauzei răspândirii în mod rapid a fenomenului, efectele fenomenului asupra sănătății lucrătorului și asupra eficienței și economiei organizației, cercetarea de instrumente eficace pentru identificarea fenomenului. Comisia a constatat deficiențele privind instrumentarea fenomenului, cerând sprijinul Fundației Dublin și Eurostat. În urma studierii, Comisia a constatat că legislația existentă nu descrie suficient de bine fenomenul și de asemenea specificația că angajatorul este responsabil de evaluarea riscurilor de mobbing și de intervenția pentru contracararea fenomenului nu era inclusă. Așadar, în 20 septembrie 2001 în ședința Parlamentului European a fost atașată și rezoluția referitoare la mobbing-ul la locul de muncă. Până în martie 2002 Comisia a fost invitată să realizeze o carte 28

verde care să prezinte o analiză a mobbing-ului ( în special ce acțiuni sunt specifice fenomenului) iar până în octombrie 2002 să realizeze un plan de acțiune privind măsurile comunitare luate împotriva mobbing-ului. În 2002, CE a emis un document prin care s-a prezentat strategia Comisiei în domeniul securității și sănătății în muncă 2002-2006. În acel comunicat s-au făcut referiri la starea de bine a angajatului la locul de muncă, prin aceasta înțelegându-se nu doar lipsa accidentelor de muncă și a bolilor profesionale, ci „o stare de bine fizică, morală și socială”. Printre obiectivele Comisiei, conform comunicatului emis în 2002, se află și elaborarea unei strategii în domeniul sănătății și securității în muncă prin care să se dezvolte o cultură de tip preventiv precum și oportunitatea de a realiza un instrument la nivel comunitar referitor la hărțuirea psihologică și la violența la locul de muncă. La nivel de Parlament European există de asemenea un Comitet consultativ pentru Hărțuire morală, care, în baza art. 3 al regulamentului „are ca obiectiv principal prevenirea oricărei acțiuni verbale, fizice sau profesionale ce constau în hărțuirea morală a personalului, funcționarilor sau experților Parlamentului European. Comitetul, pe baza denunțurilor, a raportării primite sau din proprie inițiativă, dispune la audierea persoanelor denunțate și a oricărei alte persoane care poate fi considerată implicată în acțiune”. Comisia a început o reorganizare internă a propriilor sisteme de muncă, a realizat Cartea albă privind reforma Comisiei, prin care își propune inaugurarea unei noi politici de gestionare a personalului, cu scopul de a îmbunătăți relațiile interpersonale la locul de muncă și clima organizațională. De asemenea, la nivel european, există Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate în Muncă ( EU-OSHA) care urmărește „să facă din Europa un loc mai sigur, mai sănătos și mai productiv pentru muncă. Promovează o cultură de prevenire a riscurilor pentru a îmbunătăți condițiile de muncă în Europa”. Conform unui document publicat în 2010 de către EU-OSHA, a fost analizat de către Agenție, prin intermediul unui chestionar aplicat la nivel național în 22 de țări, nivelul violenței la locul de muncă, consecințele violentei la locul de muncă, inițiativele de prevenție și managementul situațiilor de violență. În acest raport este clar definit mobbing-ul și este analizat în țările participante la cercetare. Definiția este realizată de către Organizația internațională de Muncă ( ILO - International Labour Organization). Așadar, la nivel european au fost inițiate diverse acțiuni privind evaluarea mobbing-ului în țările comunitare, elaborarea de strategii de prevenție și identificarea de soluții pentru contracararea fenomenului. 29

8.

STUDII EMPIRICE REALIZATE ÎN CADRUL ACESTEI LUCRĂRI

8.1 STUDIUL 1 CALITĂȚILE PSIHOMETRICE ALE CHESTIONARULUI DE EVALUARE A MOBBING-ULUI ÎN ORGANIZAȚII (LIPT) Rezumat Obiectivul acestui studiu a fost să testeze calitățile psihometrice ale Inventarului despre terorizarea psihologică al lui Leymann (LIPT-45) pe un lot de participanți angajați în organizații din România. Chestionarul a fost completat de către 208 participan ți, angajați în organizații private din România. Traducerea testului a fost realizată prin procesul de retroversiune, respectând pașii recomandați de Comisia Internațională de Testare. Rezultatele au arătat o bună validitate de aspect și de conținut, o bună consistență internă a tuturor celor 5 dimensiuni ale chestionarului, corelații semnificativ pozitive între dimensiunile chestionarului LIPT și dimensiunile chestionarului NAQ-R, indicând o validitate convergentă satisfăcătoare. De asemenea, rezultatele analizei factoriale exploratorii au susținut structura originală în cinci factori a testului.

OBIECTIVUL CERCETĂRII Acest studiu își propune să testeze calitățile psihometrice ale Inventarului despre terorizarea psihologică al lui Leymann (LIPT-45) pe un lot de participanți angajați în organizații din România. Astfel, vor fi testate consistența internă a chestionarului, validitatea de aspect și de conținut, validitatea convergentă a testului și structura factorială a acestuia.

METODOLOGIE Participanți La acest studiu au participat 208 persoane, dintre care 111 femei rezultând 53, 4% din varianța totală a grupului și 97 bărbați rezultând 46,7% din varianța grupului, cu vârsta cuprinsă între 19 și 38 de ani (M= 26,25, SD= 3,85). Participanții au fost aleși aleatoriu din cadrul mai multor organizații cu diverse profile: vânzari, asigurări, turism, IT, resurse umane, care au fost de acord cu completarea chestionarelor. Privind statutul demografic al participanților și mediul de provenință al acestora, 31 de persoane provin din mediu rural (14,3%) și 177 de persoane provin din mediul urban (85,1%), iar ca nivel de educație 91 de 30

persoane au studii medii (liceale-43,8%), 101 de persoane au studii superioare (licen ță48,6%), iar 16 persoane au studii postuniversitare ( master, doctorat- 7,7%). Instrumente Pentru acest studiu s-au folosit două chestionare care măsoară mobbing-ul la locul de muncă (LIPT și NAQ-R). LIPT (Leymann Inventory of Psychological Terrorization) - este un test care măsoară mobbing-ul în context clinic, enumerând o serie de comportamente care definesc mobbing-ul, fiind construit de Leymann în 1990. Pentru ca unele agresiuni să fie numite mobbing trebuie ca acestea să dureze jumătate de an sau un an, iar frecven ța comportamentului să fie de cel puțin o dată pe săptămână (Beswick, Gore & Palferman, 2006). Chestionarul LIPT este compus din 45 de itemi, având 5 factori: relațiile la locul de muncă (1-11), izolare socială (12-17), pedeapsă prin sarcini de lucru (18-23), atacuri la adresa persoanei dumneavoastră ( 24-37) și violență și amenințări (38-45). Pentru traducerea chestionarul LIPT s-a folosit metoda retroversiunii, unde s-a urmărit traducerea itemilor într-o variantă cât mai apropiată de varianta originală, adaptată culturii românești. Fără nici o indoială, chestionarul LIPT a facilitat o evaluare științifică și sistematică a mobbing-ului la locul de muncă, încetând să mai fie o problemă care a fost dificil de evaluat și definit din cauza conceptului care este unul abstract. Privind calitățile psihometrice ale testului LIPT, consistența internă a acestuia variază între .98 și .89 pe factorii testului ( Skogstad, Matthiesen & Einersen, 2007). NAQ-R (Negative Acts Questionnaire) - Este compus din 22 de itemi care măsoară bullyingul la locul de muncă și situațiile negative. Este o măsurare cantitativă a fenomenului de bullying realizată de către Einarsen și Raknes (1997) și Mikkelsen și Einarsen (2001) citați în Matthisen și Einarsen (2007). Chestionarul original are 4 puncte pe scala Likert, de la “niciodată”, la “câteodată”, “săptămânal”, “zilnic”. Este derivat din două surse ale literaturii, prima din literatura de specialitate a bullying-ului și a doua literatura de specilitate despre victimele bullying-ului. Autorii nu au specificat definiția și nici teoria pe care s-au bazat atunci când au compus chestionarul; respondenții sunt rugați să completeze chestionarul și să evalueze evenimentele negative pe care le-au experimentat în ultimele șase luni. Tehnica de completare se bazează pe o scală Likert de la niciodată, câteodată, aproape lunar, aproape săptămânal, aproape zilnic (Beswick, Gore & Palferman, 2006). Clyne et. al (2003) citați în Beswick, Gore și Palferman (2006), arată că acest chestionar descrie și folosește un set de comportamente negative fiind o măsurare operațională a conceptului de bullying. Această 31

variantă cu 22 de itemi este varianta revizuită a NAQ care era compus din 29 de itemi măsurând același concept ca varianta NAQ-R. Privind calitățile psihometrice ale chestionarului NAQ-R, consistența internă a chestionarului variază între .72 şi .91. Procedură Privind procedura acestui studiu, putem spune că toţi participanţii au fost informaţi cu privire la obiectivul studiului şi au fost de acord să participe. Chestionarele au fost aplicate prin metoda creion-hârtie, la locul de muncă, dar ţinând cont de natura studiului, angajaţii au fost rugaţi să îl completeze singuri, nu în prezenţa celorlalţi colegi de muncă. Din punct de vedere al organizaţiei, chestionarele au fost aplicate în mediul privat, în opt organizaţii din diferite domenii de activitate ( IT, vânzări, call-center, turism, sistem bancar).

REZULTATE Traducerea chestionarului În realizarea versiunii românești a chestionarului s-au urmărit etapele recomandate de Comisia Internațională de Testare (ITC, 2010). Traducerea a fost realizată prin procesul de retroversiune. În prima etapă doi studenți de la școala doctorală a Facultății de Psihologie și Științele Educației au tradus testul din limba engleză în limba română. Varianta în limba română a fost tradusă de alți doi studenți în limba engleză. Nu au existat neconcordan țe semantice sau culturale. Nu au existat neconcordanțe nici în traducerea instructajului testului. Așadar, pentru că nu au existat probleme majore în traducerea testului, varianta românească a respectat întru totul structura variantei originale a testului, nerenunțându-se la niciun item pe motiv de neconcordanță semantică.

DISCUȚII În funcție de țară sau cultură, mobbing-ul a avut și are mai multe denumiri precum bullying, maltratare psihologica, abuz la locul de muncă sau hărțuire. În anii 1990 conceptul de bullying sau mobbing la locul de muncă are o rezonanță puternică în literatura de specialitate dar și în multe domenii de activitate. De la a fi un concept considerat tabu în organizații, până a fi studiat la scară largă în toată lumea nu a durat foarte mult, mobbing-ul fiind ținta principală a cercetătorilor în anii 1990-2000. 32

Definirea acestui concept, în care persoanele sunt hărțuite și terorizate psihologic și fizic, a ridicat o mare problemă deoarece, în funcție de țară și cultură, conceptul era denumit diferit și avea anumite particularități. Leymann (1990) construiește o definiție a mobbing-ului care este acceptată mai în toate țările, fiind una din cele mai complete definiții. Astfel, acesta spune că teroarea fizică sau mobbing-ul la locul de muncă este o comunicare ostilă și neetică care este direcționată și sistematizată de un număr de persoane, către o persoană. Există de asemenea, cazuri în care anumite conflicte se pot transforma în mobbing atunci când una din persoanele implicate în conflict cedează și nu mai are o forță egală față de celelalt combatant (Leymann, 1990). Aceste comportamente sau acțiuni, ca să poate fi numite mobbing trebuie să se întâmple aproape zilnic pe o perioadă destul de îndelungată (patru-cinci luni) și din cauza acestor acțiuni victima să sufere din punct de vedere psihologic, fizic, psihosomatic și social. Această definiție a lui Leymann este unanim acceptată de cercetători ( Parzefall și Salin, 2010; Hansen, Hogh & Persson, 2011; Topa și Moriano, 2013, Hecker, 2007;). Einarsen et. al. (1994) citat în Hoel și Cooper (2001) definește și el bullying-ul, care apare atunci când unul sau mai mulți indivizi, pe o perioadă de timp îndelungată, dezvoltă comportamente negative asupra unei persoane care are dificultăți de a se apăra împotriva acestor acțiuni. Această definiție are în vedere trei caracteristici importante: acțiuni negative care este cel mai comun comportament de bullying și poate fi identificat prin umilin țe la locul de muncă, excludere socială, hărțuire, violență fizică, supraîncarcarea sarcinilor, dezinformarea, amenințări și violențe psihice; persistența - se referă la comportamentele repetate care definesc mobbingul, iar această caracteristică este una din cele mai importante; perioada lungă de frecvență este un factor important deoarece, în funcție de perioada în care victima este expusă, efectele acestuia pot fi mai mari sau mai mici; putere inegală , atunci când există putere egală între persoanele intrate în conflict nu se poate numi mobbing, important este că mobbing-ul se întâmplă atunci când puterea fizică sau ierarhică este una diferită, iar victima are dificultăți în a se apăra. În Europa de Est, mai ales în zona balcanică, studiile despre mobbing și hărțuire la locul de muncă sunt foarte puține, acest concept fiind destul de greu de măsurat în organizațiile din zona balcanică a Europei din cauza reticenței completării chestionarelor de către angajații în cauza, iar un alt factor care afectează destul de mult cercetările este dezirabilitatea socială în răspunsurile la chestionarele auto-evaluative. În România, problema mobbing-ului a fost ridicată de Chirilă și Constantin (2013), Cornoiu și Gyorgy (2012), care au arătat prin studiile lor importanța studierii conceptului de mobbing. 33

Obiectivul acestui studiu a fost de a cerceta și adapta versiunea chestionarului LIPT 45 ( Leymann Inventory of Psychological Terror) (Leymann, 1989 citat în Leymann, 1990), pe un lot de participanți, angajați în diferite organizații din România, din diverse domenii: IT, vânzări, call-center, turism, etc. Pentru adaptarea acestui chestionar s-au folosit etape care sunt recomandate de Comisia Internațională de Testare (ITC, 2010), retroversiunea fiind o prima etapă. În această etapă, testul a fost tradus de doi doctoranzi din cadrul Școlii Doctorale a Facultății de Psihologie și Științele Educației, traducând testul din engleză în română, apoi alți doi doctoranzi din cadrul aceleiași instituții au tradus din română în engleză, neexistând probleme semantice. Validitatea de aspect a testului a fost verificată prin feedback-ul primit de către participanții studiului la eșantionul pilot, nesemnalând probleme de aspect ale testului. Pentru validitatea de conținut a testului s-a folosit metoda lui Lynn (1986) și Polit și Beck (2006) amintită mai sus în cadrul descrierii rezultatelor. Pentru a valida adaptarea chestionarului LIPT s-a folosit analiza factorială exploratorie; toți itemii și-au respectat consistența și fidelitatea către factori ca în varianta originală (Leymann, 1990). Pentru validitatea convergentă a chestionarului LIPT s-a folosit testul NAQ-R, unde sa arătat că există o validitate convergentă bună, demostrându-se faptul că într-o oarecare măsură chestionarul LIPT și NAQ-R măsoară mobbing-ul la locul de muncă. Privind literatura de specialitate, chestionarul LIPT a fost conceput de Leymann la începutul anilor 1990, a mai fost adaptat în Franța de către Niedhammer, David și Degioanni (2006), pe un eșantion de 7694 de subiecți, dintre care 3132 de bărbați și 4562 de femei , aceștia fiind ajutați de 143 de medici specializați în medicina muncii. Acest chestionar permite să evalueze prevalența pe 12 luni a 45 de forme de agresiune la locul de muncă. Analiza factorială a studiului a arătat că versiunea respectă în întregime factorii chestionarului original, acesta validându-se și convergent. În concluzie, conceptul de mobbing trebuie intens studiat în zona balcanică a Europei, deoarece frecvența unor comportamente care definesc mobbing-ul sunt prezente în relațiile de muncă și în multe organizații, fără ca victimele dar și agresorii să știe ce urmări pot avea astfel de acțiuni și comportamente asupra amândurora. Adaptarea culturală de chestionare precum LIPT, este un pas important spre combaterea mobbing-ului la locul de muncă, studiile viitoare vor arăta efectele și consecințele unor asemenea comportamente contraproductive care afectează atât resursa umană dar și organizația. 34

8.2 STUDIUL 2. CARACTERISTICILE ORGANIZAȚIILOR DIN ROMÂNIA CA PREDICTORI AI MOBBING-ULUI LA LOCUL DE MUNCĂ Rezumat Obiectivul acestui studiu a fost de a determina rolul predictiv al următoarelor caracteristici ale locurilor de muncă asupra mobbing-ului la locul de muncă: supraîncărcarea în sarcină, controlul și complexitatea muncii, supervizarea suportivă și lipsită de control, conflictul și ambiguitatea de rol, suportul organizațional perceput și monotonia percepută la locul de muncă. Chestionarele au fost completate de 142 de participanți, angajați în diverse organizații dn România. Rezultatele studiului au arătat că există o corelație semnificativ pozitivă între complexitatea muncii și mobbing, există de asemenea o corelație semnificativ negativă între controlul asupra muncii și mobbing.

Există o corelație semnificativ pozitivă între

supraîncărcarea în sarcină și mobbing. În final, există o corelație semnificativ pozitivă între conflictul de rol la locul de muncă și mobbing. Referitor la rolul predictiv al caracteristicilor locului de muncă asupra mobbing-ului, doar conflictul de rol la locul de muncă este un predictor semnificativ al mobbing-ului.

METODOLOGIE Participanți La acest studiu au participat 142 persoane, dintre care 87 femei și 55 de bărbați cu vârsta cuprinsă între 21 și 45 de ani (M= 24,33, SD= 4,23). Participanții au fost ale și aleatoriu din cadrul mai multor organizații cu diverse profile: vânzari, asigurări, turism, IT, resurse umane, care au fost de acord cu completarea chestionarelor. Privind statutul demografic al participanților și mediul de provenință al acestora, 43 de persoane provin din mediu rural și 99 de persoane provin din mediul urban, iar ca nivel de educație 32 de persoane au studii medii (liceale) 60 de persoane au studii superioare (licență), iar 50 persoane au studii postuniversitare (master, doctorat). Instrumente Mobbing-ul în organizații a fost evaluat cu LIPT (Leymann Inventory of Psychological Terrorization) - Este un test care măsoară mobbing-ul în context clinic, enumerând o serie de comportamente care definesc mobbing-ul, fiind construit de Leymann în 1990. Pentru ca unele agresiuni să fie numite mobbing trebuie ca acestea să dureze jumatate de an sau un an, iar frecvența comportamentului să fie cel puțin odată pe săptămână (Beswick, Gore și Palferman, 2006). Chestionarul LIPT este compus din 45 de itemi, având 5 factori : 35

relațiile la locul de muncă (1-11), izolare socială (12-17), pedeapsă prin sarcini de lucru (1823), atacuri la adresa persoanei dumneavoastră ( 24-37) și violență și amenințări (38-45). Supraîncărcarea în sarcină a fost măsurată cu chestionarul construit de Caplan, Cobb, French, Van Harrison și Pinneau (1980). Chestionarul conține 11 itemi (ex. Cât de des ți se cere la locul de muncă să lucrezi foarte rapid?), fiecare item având 5 variante de răspuns pe o scală Likert (1 = rar, 5 = foarte des). Consistența internă raportată de autori variază între .72 și .81. Controlul și complexitatea în muncă au fost măsurate utilizând chestionarul construit de Frese, Kring, Soose și Zampel (1996). Chestionarul conține 8 itemi (ex. Ai ocazia de a învăța noi lucruri la locul de muncă), fiecare item având 5 variante de răspuns ( 1 = într-o mică măsuă, 5 = într-o mare măsură) pe o scală Likert. Cei 8 itemi componenți se împart în 4 itemi pentru scala control și 4 itemi pentru scala complexitate. Consistența internă raportată de autor este .67 pentru scala complexitate și .78 pentru scala control. Supervizarea suportivă și lipsită de control a fost evaluată cu ajutorul chestionarului construit de Oldham și Cummings (1996). Chestionarul este compus din 12 itemi, (ex. Supervizorul meu mă ajută să îmi rezolv problemele care țin de job-ul meu, Supervizorul meu mă lasă să decid cu privire la felul în care trebuie să muncesc) (8 itemi pentru scala supervizare suportivă și 4 itemi pentru scala supervizare lipsită de control) cu 7 variante de răspuns pe o scală Likert (1 = dezacord total, 7 = acord total). Consisten ța internă raportată de autori este .86 pentru scala supervizare suportivă și .67 pentru superviare lipsită de control. Conflictul și ambiguitatea de rol au fost evaluate cu ajutorul chestionarului construit de Rizzo, House și Lirtzman (1970) compus din 14 itemi ( ex. Responsabilitățile mele sunt bine definite, Primesc sarcini incompatibile din partea a două sau mai multe persoane), (8 itemi pentru scala conflict de rol și 6 itemi pentru scala ambiguitate de rol), fiecare item având 7 variante de răspuns pe o scală Likert (1 = dezacord total, 7 = acord total). Consisten ța internă raportată de autor este de .87 pentru scala conflict de rol și .95 pentru scala ambiguitate de rol. Suportul organizațional perceput a fost evaluat cu ajutorul scalei construite de Eisenberger et al. (1986). Scala conține 17 itemi (ex. Organizația în care lucrez arată interes față de opiniile mele) cu 7 variante de răspuns pe o scală Likert (1 = dezacord total, 7 = acord total). Coeficientul Alpha Cronbach raportat de autor este de .95. Monotonia percepută a fost măsurată cu ajutorul instrumentului construit de Melamed, Ben-Avi, Luz, și Green (1995) care conține 4 itemi (Rutină, Plictiseală, Monotonie, Lipsa de 36

varietate în Sarcini). Fiecare dintre cei patru itemi are câte 2 variante de răspuns (1 = nu, 2 = da). Coeficientul Alpha Cronbach raportat de autor este de .76.

DISCUȚII Mobbing-ul este un fenomen care în ultimii ani a început să ia amploare, iar cercetătorii îl studiază din ce în ce mai mult. Mobbing-ul se definește prin comportamente abuzive, ostile și agresivitate (verbală, fizică, sexuală). Toate aceste comportamente au ca obiectiv, înlăturarea victimei din organizație, excluderea socială, iar asemenea comportamente contraproductive pot avea impact asupra sănătății fizice și psihice a victimei pe timp îndelungat. În organizații, la locul de muncă, mobbing-ul este prezent, iar acesta are un efect negativ asupra organizației dar și a angajaților. Salin (2003) afirmă faptul că mobbing-ul este cauzat de factorii organizaționali. Pe perioada mobbing-ului, victima își pierde încrederea în sine, nu mai este credibilă, pierde respectul în fața celorlalți colegi, îi este afectată sănătatea, entuziasmul, încrederea, demnitatea, prietenii și familia (Cornoiu & Gyorgy, 2013). Zlate (2007), arată faptul că mobbing-ul are impact pe două planuri: (1) pe plan organizațional ( locul de muncă): degradarea relațiilor colegiale, înrăutățirea calității comunicării, scăderea atașamentului față de organizație, absenteism, dorința de a pleca din organizație, frecvență ridicată a îmbolnăvirii; (2) pe plan social: incapacitatea de a menține relații bune cu familia, grupul de prieteni sau în general în societate. Mobbing-ul nu are niciodată efecte constructive, nu este un conflict constructiv pentru organizație, ci doar trage un semnal de alarma asupra structurii organizaționale a firmei. Duffy, Duffy și Sperry (2012) afirmă faptul că mobbing-ul este un fenomen atât de complex, încât nu poate exista doar un factor care stă la baza acestuia, ci este un proces social în care sunt implicați persoane ca și indivizi, grupuri, organizații, iar interacțiunea dintre acestea formează factori de risc pentru crearea mobbing-ului. În viziunea lor, factorii de risc se împart în: (1) victima trebuie să aibă anumite caracteristici : orientat spre muncă, conștiincios, obiective înalte, stimă de sine scăzută, anxietate ridicată și probleme psihologice; (2) agresorul trebuie să aibă tendințe accentuate de narcisism, empatie scăzută față de ceilalți, agresivitate, anxietate, competențe sociale scăzute; (3) grupul nu este coeziv și există un conflict de valori morale și sociale; (4) structura organizațională să se definească prin încordare la locul de muncă, volum mare de muncă, suport slab din partea colegilor, slabă coeziune în cadrul organizației, slabă siguranță a locului de muncă. În continuare, Duffy, 37

Duffy și Sperry (2012) arată faptul că factori ca productivitate înaltă, lider naricisist care dorește să îi exploateze pe ceilalți, relația de neîncredere dintre angajați, nivelul managerial al firmei și climatul la locul de muncă sunt potențiali factori de risc ai mobbing-ului. Astfel, mobbing-ul este rezultatul unei structuri organizaționale defectuoase, deviante, precum și a altor caracteristici ale locului de muncă care sunt necorespunzătoare (Leymann, 1996, 1999; Vartia, 1996). Hulin și Salin (2003) au identificat 5 principale categorii de cauze organizaționale ale mobbing-ului. Acestea sunt (1) organizarea munci, (2) cultura și climatul organizațional, (3) leadershipul, (4) sistemul de recompense și (5) schimbarea organizațională. Obiectivul principal al acestui studiu este să investigheze relația dintre factorii organizaționali (caracteristicile locului de muncă) și mobbing. Plecând astfel de la obiectivul studiului, rezultatele studiului arată faptul că există relații între complexitatea locului de muncă și atacuri, relație negativă între controlul muncii și actele de violență la locul de muncă, relație pozitivă între supraîncărcarea în sarcină și izolarea socială de către colegi, între conflictul de rol, relații de muncă și atacuri, ambiguitate și relații de muncă, pedeapsă și atacuri; între supervizarea lipsită de control și relații de muncă. De asemenea s-au obținut și relații semnificative și pe întregul concept în general, existând relații pozitive între complexitatea muncii și mobbing, supraîncărcarea în sarcină și mobbing și conflictul de rol și mobbing și relație negativă între controlul asupra muncii și mobbing. Rezultatele studiului sunt susținute și de alți autori care au tratat această temă (Meseguer de Pedro, Soler-Sanchez, Garcia-Izquierdo,Saez & Sanchez, 2007; Samnani & Sigh, 2012; Carretero & Luciano, 2013; Faria, Mixon & Salter, 2012; Seo, Leather & Coyne, 2012) , studiile arătând faptul că mobbing-ul este un proces complex care nu are efecte negative doar asupra victimei ci și asupra organizației în sine, amplificând comportamentele contraproductive ale angajaților. În concluzie, rezultatele acestui studiu arată faptul că mobbing-ul în România este o problemă reală cu care organizațiile dar și angajații se confruntă, studiile realizate în această zonă sunt destul de puține la nivel național, iar o studiere mai amplă asupra acestui fenomen ar fi benefică atât pentru cercetători cât și pentru cei aflați în cauză. O limită a acestui studiu este aplicarea chestionarelor de tip auto-perceput (self-report) în care dezirabilitatea socială este un fenomen des întâlnit. O altă limită ar fi folosirea unui lot de conveniență pentru acest studiu, selectându-se angajați doar din anumite domenii. O direcție viitoare ar fi globalizarea mobbing-ului la nivel național, unde s-ar putea vedea mult mai bine efectele mobbing-ului și consecințele atât financiare ale organizației cât și psihice, fizice și sociale ale angajatului. 38

8.3 STUDIUL3. CAUZELE ȘI EFECTELE MOBBING-ULUI ÎN ORGANIZAȚIILE DIN ROMÂNIA. TESTAREA UNUI MODEL TEORETIC Rezumat Obiectivul acestei cercetări a fost de a testa efectul unor caracteristici individuale (experiența, nevrotismul, conștiinciozitatea și stima de sine) asupra mobbing-ului și efectul mobbing-ului asupra organizațiilor (stresul ocupațional, atașamentul față de organizație, intenția de a părăsi organizația, absenteismul și satisfacția la locul de muncă). Pentru a realiza acest lucru, a fost realizat un model structural (Kerlinger and Lee, 2000; Pedhazur and Pedhazur-Schmelkin, 1991; Bollen, 1989; Fox, 1984) în care caracteristicile individuale au fost introduse ca predictori ai mobbing-ului, iar mobbing-ul a fost introdus ca un predictor al efectelor asupra organizațiilor. Chestionarele au fost completate de 130 participan ți, angajați în mai multe organizații din România. Modelul structural a arătat o slabă potrivire. Rezultatele modelului structural au arătat că mobbing-ul este prezis doar de sima de sine. De asemenea, mobbing-ul a prezis pozitiv stresul ocupațional, intenția de a părăsi organizația și absenteismul și a prezis negativ satisfacția la locul de muncă și atașamentul față de organizație.

Obiectivul cercetării Obiectivul acestei cercetări este de a testa efectul unor caracteristici individuale (experiența, nevrotismul, conștiinciozitatea și stima de sine) asupra mobbing-ului și efectul mobbing-ului asupra organizațiilor (stresul ocupațional, atașamentul față de organizație, intenția de a părăsi organizația, absenteismul și satisfacția la locul de muncă). Pentru a realiza acest lucru, a fost realizat un model structural (Kerlinger and Lee, 2000; Pedhazur and Pedhazur-Schmelkin, 1991; Bollen, 1989; Fox, 1984) în care caracteristicile individuale vor fi introduse ca predictori ai mobbing-ului, iar mobbing-ul va fi introdus ca un predictor al efectelor asupra organizațiilor.

Ipotezele cercetării Având în vedere cele prezentate anterior, s-au ipotetizat următoarele: H1. Există o relație semnificativ pozitivă între experiență și mobbing. H2. Există o relație semnificativ pozitivă între nevrotism și mobbing. 39

H3. Există o relație semnificativ pozitivă între conștiinciozitate și mobbing. H4. Există o relaţie semnificativ pozitivă între stima de sine şi mobbing. H5. Există o relație semnificativ pozitivă între mobbing și stresul ocupațional. H6. Există o relație semnificativ pozitivă între mobbing și intenția de a părăsi organizația. H7. Există o relație semnificativ pozitivă între mobbing și absenteism H8. Există o relație semnificativ negativă între mobbing și satisfacția la locul de muncă. H9. Există o relație semnificativ negativă între mobbing și atașamentul față de organizație.

METODOLOGIE Participanți La acest studiu au participat 130 de persoane, dintre care 73 de femei (56,2%) și 57 bărbați (46,8%) cu vârsta cuprinsă între 21 și 47 de ani, cu o medie de (M= 28,9, SD=4,60). Participanții au fost aleși aleatoriu din mai multe domenii din mediul privat ( asigurări, turism, IT, vânzări), persoane care au fost de acord să completeze chestionarele. În legătură cu mediul de proveniență al participanților putem evidenția că 15 persoane provin din mediul rural cu o pondere de 11,5 % din varianța totală a grupului și 115 persoane provin din mediul urban cu o pondere de 88,5% din varianța totală a grupului. Privind nivelul academic al participanților putem afirma faptul că 55 de persoane au studii medii (liceale- 42,3%), 64 studii superioare (59,2%) și 11 persoane au studii post-universitare (8,5%). Instrumente Pentru a determina nivelul stimei de sine am folosit Rosenberg Self-esteem Scale. Instrumentul a fost creat de sociologul american Morris Rosenberg în anul 1965 cu scopul de a măsura stima de sine globală, aflând de la respondenţi sentimentele acestora faţă de propria persoană. Este o scală de tip Likert care conţine 10 itemi, fiecare cu 4 posibilităţi de răspuns (de la 1 = total dezacord, la 4 = total de acord). cinci dinte itemi (2, 5, 6, 8, 9) se scorează negativ (de la 1 = total de acord, la 4 = total dezacord). Scorurile pot fi cuprinse între 10 şi 40. Cu cât scorurile sunt mai ridicate, cu atât nivelul stimei de sine este mai mare. Coeficientul alpha = 0,89, raportat de autor, indică o bună consistenţă internă, iar fidelitatea test-retest este cuprinsă în studiile autorului între r = 0.85 (la interval de o săptămână) şi r = 0.88 ( la interval de două săptămâni). Coeficientul de fidelitate obţinut pe eşantionul iniţial de 5024 de elevi de 40

liceu a fost de 0.77. S-au semnalat corelaţii negative între nivelul stimei de sine şi al anxietăţii (r = -0.64) şi al depresiei (r = -0.54). Nevrotismul și conștiinciozitatea au fost măsurate cu chestionarul IPIP compus din 50 de itemi alcătuit de Goldberg (Goldberg, 1992). Fiecare factor conţine 10 itemi, fiecare având 5 posibilităţi de răspuns (1= nu mă caracterizează deloc, 5= mă caracterizează întotdeauna). Primul factor, stabilitate emoţională, este alcătuit din itemi care măsoară schimbările stărilor de dispoziţie (ex. sunt mai tot timpul relaxat, mă enervez destul de des) şi are un coeficient alpha cronbach de .86. Al doilea factor este extraversia, care este compus din itemi ce evaluează gradul de sociabilitate şi nivelul energiei, al activităţi (ex. Sunt sufletul petrecerilor; nu vorbesc prea mult) având o consistentă internă de .87. Al treilea factor este deschiderea spre experienţa şi măsoară gradul în care persoanele sunt interesate de lucrurile noi, abstracte, idei şi valori (ex. Am un vocabular bogat; îmi este greu să înţeleg lucrurile abstracte) şi are o consistentă internă de .84. Următorul factor este agreabilitatea care evaluează măsura în care cineva este interesat de ceilalţi oameni, empatic, atent la nevoile şi sentimentele celorlalţi (ex.Mă interesează oamenii; câteodată îi jignesc pe ceilalţi), având un coeficient alpha cronbach de .82. Ultimul factor îl reprezintă conştiinciozitatea care măsoară gradul în care oamenii sunt organizaţi, respectă regulile (mă pregătesc întotdeauna cu atenţie; îmi las lucrurile împrăştiate) şi având o consistență internă de .79. Experiența a fost evaluată cu ajutorul unui singur item “De cât timp lucrați în această organizație?”. Mobbing-ul în organizații a fost evaluat cu LIPT (Leymann Inventory of Psychological Terrorization) - care măsoară mobbing-ul în context clinic, enumerând o serie de comportamente ce definesc mobbing-ul, fiind construit de Leymann în 1990. Pentru ca unele agresiuni să fie numite mobbing trebuie ca acestea să dureze jumatate de an sau un an, iar frecvența comportamentului să fie cel puțin odată pe săptămână (Beswick, Gore și Palferman, 2006). Chestionarul LIPT este compus din 45 de itemi, având 5 factori : relațiile la locul de muncă (1-11), izolare socială (12-17), pedeapsă prin sarcini de lucru (18-23), atacuri la adresa persoanei dumneavoastră ( 24-37) și violență și amenințări (38-45). Intenția de a părăsi organizația a fost măsurată utilizând trei itemi creați de Jaros (1997) (ex. Cu siguranţă imi voi căuta un nou loc de muncă în anul următor), fiecare item având 5 variante de râspuns (1 = foarte rar, 5 = foarte des).

41

Absenteismul a fost evaluat printr-un sigur item (Johns & Xie, 1998) (Într-un an obisnuit, de câte ori lipsiţi de la muncă datorită absenteismului?). Satisfacția la locul de muncă a fost măsurată folosind trei itemi din Michigan Organizational Assessment Questionnaire (Camman, Fichman, Jenkins, & Klesh, 1979) (ex. Per total sunt satisfăcut de slujba mea), fiecare item având 5 variante de răspuns (1 = dezacord puternic, 5 = acord puternic). Stresul ocupaţional a fost măsurat cu Job Stress Scale. Acest chestionar a fost realizat de Parker & Decotiis (1983). Chestionarul contine 12 itemi, fiecare item avand 5 variante de răspuns(1 = dezacord puternic, 5 = acord puternic). Testul cuprinde 2 scale. Una dintre ele este scala care măsoară stresul (8 itemi) (ex. Mă simt ca si cum nu aş avea niciodată timp liber) şi cealaltă măsoară anxietatea la locul de muncă (4 itemi) (ex. Mă simt nervos şi iritat din cauza serviciului meu). Consistenţa interna a celor două scale pe lotul de participanţi al acestei lucrări a fost de .50 pentru scala de stres şi .84 pentru scala de anxietate. Atașamentul față de organizație a fost măsurat cu ajutorul formei scurte a chestionarului realizat de Mowday, Steers și Porter (1982). Chestionarul este compus din 9 itemi (ex. Apropiaților mei le spun că organizația în care lucrez, este o organizație extraordinară), fiecare item având 7 variante de răspuns pe o scală Likert (1 = dezarcord puternic, 7 = acord puternic). Consistența internă raportată în alte studii care au folosit chestionarul este între .74 și .94 (Wayne, Shore & Liden, 1997).

DISCUŢII Fenomenul de mobbing a început să fie studiat la sfârșitul anilor 1960 (Lorenz, 1963). Interesul pentru acest concept a crescut în anii 1990 atunci când Leymann (1990) a demonstrat efectele negative ale mobbing-ului. Conceptul de mobbing este îndelung studiat de cercetători și de specialiștii în resurse umane și psihologie organizațională, demonstrându-se efectele sale foarte negative asupra organizațiilor și angajaților în mediul organizațional și asupra elevilor și școlilor în cadrul educațional. Mobbing-ul a apărut ca și concept în Scandinavia, iar acest cuvânt a fost folosit cu diferite conotații și sensuri. În limba engleză mobbing-ul pleacă de la cuvântul “mob” care înseamnă implicarea unui grup de persoane care se angajează în a hărțuit alte persoane. Este important de arătat faptul că în multe cazuri, prima dată există decât o persoană care hărțuiește alt individ, după care fenomenul se extinde la nivel de grup (Olweus, 1993). 42

După Leymann (1990), teroare psihică sau mobbing-ul în viața profesională, la locul de muncă, este privit ca o comunicare ostilă, comportamente agresive realizate cu scopul de a răni fizic și/sau psihic o persoană, agresorii fiind o persoană sau un grup de persoane. Bullying-ul este definit de asemenea ca un comportament de hărțuire, ofensator, cu dorința de a umili victima care se află într-o poziție inferioară. Pentru a fi numit bullying trebuie să se întâmple în mod repetat și într-o perioadă relativ lungă de timp. Nu se poate numi bullying dacă a fost un singur eveniment. De asemenea nu poate fi numit bullying nici dacă nivelul de forță al celor doi combatanți este egal ( Zapf & Gross, 2001 citat în Landy & Conte, 2010). Obiectivul acestei cercetări este de a testa efectul unor caracteristici individuale cum ar fi: experiență, nevrotism, conștiinciozitate și stima de sine, asupra mobbing-ului și efectul mobbing-ului asupra organizațiilor: stresul ocupațional, atașamentul față de organizație, intenția de părăsi organizația, absenteismul și satisfacția la locul de muncă. Pentru a testa obiectivul acestei cercetări s-a ales realizarea unui model structural (Kerlinger & Lee, 2000; Pedhazur and Pedhazur-Schmelkin, 1991; Bollen, 1989; Fox, 1984) în care experiența, nevrotismul, conștiinciozitatea și stima de sine vor fi predictori ai mobbing-ului, iar mobbingul va fi predictor pentru stresul ocupațional, atașamentul față de organizație, intenția de a părăsi organizația, absenteismul și satisfacția la locul de muncă. Astfel, rezultatele acestui studiu, prezentate în tabelele și graficele de mai sus arată faptul că mobbing-ul are un efect real asupra celorlalte variabile: intenția de părăsi organizația, absenteism, atașament, satisfacție la locul de muncă și stres. Privind modelul structural teoretic studiat, putem spune că modelul are o potrivire slabă conform datelor statistice, dar și așa se poate observa influența mobbing-ului asupra variabilelor studiului. Aceste rezultate obținute în studiul nostru sunt susținute și de alte cercetări care au investigat mobbing-ul la locul de muncă (Vandekerckhove & Commers, 2003; Duffy & Sperry, 2007; Duffy, 2007; Meseguer de Pedro, Soler-Sanchez, Garcia-Izquierdo, Saez & Sanchez, 2007; Oke & Yuceturk, 2005; Shallcros, Sheehan, & Ramsay, 2008). Importanța identificării mobbing-ului este una crucială deoarece și rezultatele studiului acesta dar și studiile care au cercetat problematica mobbing-ului demonstrează efectul negativ asupra organizației dar și asupra angajaților. Efectele fenomenului îi pot face ca angajații să fie demotivați, nesatisfăcuți de munca lor, să dorească să părăsească organizația, ceea ce duce la o fluctuație mare de personal, iar costurile organizației privind resursa umană cresc semnificativ; odată cu apariția mobbing-ului stresul ocupațional crește, ceea ce poate duce la psihosomatizări ale angajatului spre care este îndreptat mobbing-ul, absenteism din cauza 43

problemelor de sănătate, și conflicte interpersonale. Apariția mobbing-ului este influențată și de caracteristicile personale ale victimei dar și ale agresorului, din câte putem observa din rezultatele studiului nevrotismul ridicat, conștiinciozitatea și stima de sine scăzută sunt niște predictori destul de puternici pentru apariția mobbing-ului. Nevrotismul care este definit ca o instabilitate emoțională poate fi prezent atât la angajatul care este victimă dar și la agresor, la fel și stima de sine. O limită a acestui studiu este aplicarea chestionarelor creion-hârtie auto-percepute în care poate interveni dezirabilitatea socială, pentru că angajații pot percepe aceste chestionare ca fiind o sursă de a afla informații personale despre ei. O altă limită ar putea fi lotul de convenință folosit în acest studiu, neputând globaliza rezultatele la nivel național, ci putem spune că există șanse ca această relație să poată fi semnificativă pe un eșantion reprezentativ la nivel național. Astfel, una dintre direcțiile viitoare ale acestui studiu este analiza și cercetarea relației pe un eșantion reprezentativ la nivel național, eșantionul fiind extras din mediul de muncă privat. O altă direcție viitoare ar putea fi un studiu cross-cultural, compararea rezultatelor noastre cu rezultatele țărilor vecine, pentru a identifica diferențe și asemănări de comportamente care duc la dezvoltarea mobbing-ului. 9.

PREVENȚIA MOBBING-ULUI; RECOMANDĂRI

9.1 PREVENȚIA APARIȚIEI MOBBING-ULUI LA LOCUL DE MUNCĂ Problematica violenței la locul de muncă și a hărțuirii psihologice în contextul profesional este studiată la nivel european, fiind o cercetare de interes crucial pentru Fundația europeană pentru îmbunătățirea condițiilor de viață și de muncă. Fundația promovează starea de bine la locul de muncă, relațiile funcționale între angajați, climatul organizațional sănătos. În acord cu promovarea acestor aspecte, trage un semnal de alarmă asupra comportamentelor abuzive la locul de muncă, în special privind evoluția mobbing-ului și numărul tot mai mare de victime ale acestui fenomen. În revista Fundației – Calitatea muncii și angajabilitatea în Europa – au fost expuse câteva dimensiuni cheie ale calității muncii și angajabilității: -

Siguranța locului de muncă și a carierei

-

Sănătatea și starea de bine la locul de muncă

-

Dezvoltarea competențelor 44

-

Reconcilierea sectoarelor muncă-familie

Așadar, starea de bine la locul de muncă și sănătatea organizațională se află printre obiectivele principale ale Fundației, promovate la nivel european. Pentru a interveni în sensul diminuării fenomenului la nivel organizațional, în primul rând trebuie să avem în vedere acțiunile de prevenție a mobbing-ului. Pentru realizarea unui demers de prevenție a apariției și dezvoltării fenomenului de mobbing trebuie realizate mai multe acțiuni punctuale, la nivel individual, organizațional și societal. În primul rând, o mai bună informare ar putea trage un semnal de alarmă privind existența fenomenului(chiar într-un procent alarmant). Informarea și conștientizarea reprezintă primul pas în prevenția fenomenului. Dacă un salariat este bine informat, se diminueză semnificativ riscul ca acesta să fie mobbizat la locul de muncă. La nivel național ar trebui să existe o definire a termenului, acceptată și popularizată mai ales către angajați și angajatori. Având o înțelegere comună a fenomenului, mobbing-ul poate fi mai ușor de recunoscut, de identificat în mediul organizațional și, implicit, se pot realiza acțiuni de prevenție sau eradicare. Este recomandat ca fiecare angajat să se informeze privind mobbing-ul, ce înseamnă termenul, cum se manifestă fenomenul, ce procesualitate are, cum poate evolua și ce efecte are la nivel individual, organizațional și social. Conștientizarea fenomenului poate fi un factor facilitator pentru construirea de coduri de etică și conduită organizațională, prin care să se interzică hărțuirea psihologică, comportamentele imorale sau umilitoare, comportamentele agresive sau de persecuție. Realizarea unor documente interne la nivel organizațional, care să interzică comportamentele contraproductive poate fi un demers vital, de prevenție a mobbing-ului la locul de muncă. Atâta timp cât în România nu există legislație specifică privind acest fenomen, reglementările promovate la nivel intern, organizațional, reprezintă unica soluție de prevenție a fenomenului și de contracarare a fenomenului și disciplinare a agresorilor. Un alt demers de prevenție a fenomenului de mobbing și de învățare de tehnici de contracarare a fenomenului îl reprezintă trainingul și informarea angajaților. Prin programe de formare specifice, angajații pot dobândi cunoștințe și competențe de rezolvare a conflictelor, de contracarare a mobbing-ului. În cadrul sesiunilor de formare pot afla ce este mobbing-ul, care sunt cauzele acestuia și ce efecte negative asupra individului, organizației și societății poate avea. Pot învăța ce trebuie să facă în caz că sunt mobbiza ți la locul de muncă sau cum să reacționeze în caz că asistă, sunt martori la mobbizarea unui coleg. 45

Lucrătorii în special(angajați, angajatori, colaboratori) trebuie să fie formați astfel încât să cunoască modalități de intervenție în cazul apariției fenomenului. La nivel social, trebuie promovat un comportament proactiv, de implicare. Martorii, din teama de a nu deveni la rândul lor victime preferă să rămână tăcuți, neimplicați, sau, mai grav, să se alieze cu agresorii din dorința de a fi de partea puterii și a nu exista riscul de a fi agresați la rândul lor. Însă tocmai acest comportament individualist încurajează fenomenul de mobbing – care escaladează până la izolarea și înlăturarea victimei. Pentru sănătatea organizațională, starea de bine la locul de muncă și un climat pozitiv, colegii ( martori la situații de mobbing) trebuie să ia atitudine, să recunoască și să adreseze fenomenul către management, să se implice pentru luarea de măsuri împotriva agresorului, care, din cauza neimplicării celorlalți poate să devină mai agresiv și să-și sporească și diversifice tehnicile violente. Aceste traininguri alături de codurile interne de etică și conduită reprezintă un demers integrat de prevenție. Prin aceste acțiuni se oferă posibilitate angajatorilor de a lua măsuri de disciplină împotriva agresorilor(mobber-ilor) chiar și în condiția inexistenței unei legislații specifice. De asemenea, este important ca angajatul să-și cunoască foarte clar drepturile la locul de muncă precum și atribuțiile și responsabilitățile. Trebuie să își clarifice care este ierarhia organizației în care lucrează, cui îi este direct subordonat și cu ce colegi este în directă colaborare, dacă există un departament organizațional care se ocupă cu probleme întâmpinate de angajați la locul de muncă și cui i se poate adresa în caz de mobbing, precum și care îi sunt atribuțiile conform fișei postului.

9.2 INTERVENȚIE LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL Cooper, Dewe și O`Driscoll ( 2001) au concluzionat că în legătură cu strategiile de management al stresului la locul de muncă există trei nivele de intervenție: primară, secundară sau terțiară. Prin intervențiile primare se urmărește prevenția fenomenelor contraproductive la locul de muncă prin eliminarea stresorilor, prin redefinirea responsabilităților și redistribuirea sarcinilor și prin restructurarea departamentelor organizaționale. Intervențiile secundare constau în pregătirea angajaților pentru a face față la diverse situații(prin creșterea rezilienței). Metodele prin care aceștia sunt sprijiniți să facă față schimbărilor ce au loc la nivel organizațional sunt: sesiunile de formare, trainingurile de relaxare, managementul timpului, cunoașterea strategiilor de rezolvare a conflictelor. Astfel se 46

urmărește crearea unui mediu suportiv, în care este valorificată creativitatea angajaților, în care se pune accentul pe echipă și pe coeziune, un mediu în care se promovează valori ca respectul, sinceritatea și încrederea. Un mediu care pune accentul pe cooperare este de preferat unui mediu de lucru competițional. O strategie bazată de dezvoltarea personală a angajaților prin dezvoltarea abilităților de comunicare, relaționare, leadership, negociere, inteligență emoțională poate avea succes. Intervențiile terțiare sunt cele care se aplică atunci când mobbing-ul a apărut deja la nivelul organizației și sunt necesare acțiuni de tipul eliminare-contracarare-prevenție(Cooper, Dewe și O`Driscoll, 2001).

9.3 REDUCEREA INCIDENȚEI FENOMENULUI În vederea diminuării apariției fenomenului, se poate interveni în sensul reducerii factorilor ce favorizează apariția mobbing-ului. Se pot face schimbări organizaționale, de politică și cultură organizațională, se pot redacta și promova reguli interne de conduită pentru promovarea unui climat de muncă sănătos. De asemenea, se pot stabili instrumente de folosit pentru gestionarea unei situații de mobbing, broșuri de informare și combatere a fenomenului, proceduri clare de identificare și tratare a comportamentelor de acest tip.

9.4 INTERVENȚIE PENTRU CONTRACARAREA MOBBING-ULUI Pentru a gestiona o situație de mobbing, un individ poate interveni în sensul creșterii forței personale și a rezilienței. Găsirea unui echilibru poate fi cheia managementului personal al unei situații de mobbing. Pentru aceasta, un individ poate să acționeze în sensul: -

Creșterii încrederii în sine – aspect care devine benefic la nivel personal, victima se simte mai puțin vulnerabilă în relația cu agresorul;

-

Comunicarea – îmbunătățirea modalităților și tehnicilor de comunicare; cunoașterea personalităților dificile, învățare de metode de comunicare cu aceste tipuri de persoane și evitarea comportamentelor care ar putea să accentueze astfel de atitudini la personalitățile dificile;

47

-

Grijă pentru propria sănătate(psihică și fizică) – conștietizarea problemelor de sănătate ce pot fi datorate situațiilor de mobbing, tratarea acestora și prevenirea apariției lor pe viitor; managementul stresului la locul de muncă;

-

Diversificarea activităților realizate în afara serviciului : hobby-uri, petrecerea timpului cu familia și prietenii, modalități de relaxare, sport;

-

Evitarea excluziunii – prin comunicare, menținerea unei relații sănătoase cu colegii; diversificarea relațiilor sociale la locul de muncă; evitarea izolării.

Este important de asemenea pentru persoane să se cunoască mai bine pe sine și astfel să- și clarifice modalitatea în care le place să lucreze(în mod individual sau în echipă). Astfel, la angajare, pot accepta un loc de muncă în concordanță cu ceea ce își doresc și îi recomandă pentru performanță.

9.5 CUM POATE REACȚIONA O VICTIMĂ A MOBBING-ULUI? La nivel individual: -

Să aibă încredere în sine și să încerce să-și găsească persoane în interiorul organizației care să o înțeleagă, să o asculte, cu care să discute(aliați). Este indicat să nu se izoleze și să devină o persoană introvertă deoarece acest aspect poate avea repercursiuni asupra sănătății psihofizice;

-

Să evalueze în detaliu situația pentru a observa ce motive are agresorul pentru a o hărțui. Este important să-și identifice propriile puncte slabe și să încerce să și le fortifice;

-

Să-și realizeze propria strategie de a gestiona situația. O strategie poate fi păstrarea unui jurnal care să sintetizeze toate atacurile și abuzurile zilnice care sunt îndreptate către victimă, precum și aspectele pozitive/încurajările/complimentele/aspectele motivaționale;

-

Este important să-și mențină contactele sociale la locul de muncă, să nu se izoleze;

-

Să găsească alternative: noi posibilități de evoluție profesională, cursuri/stagii de formare; noi locuri de muncă unde poate aplica.

48

Este foarte important pentru victimă să fie echilibrată, pentru a putea face față provocărilor ce le presupune mobbing-ul la locul de muncă. Prin echilibrul psihic se în țelege puterea de autocontol, de stăpânire și armonizare a impulsurilor emotive și a comportamentelor. O persoană care nu se lasă pradă emoțiilor, care reușește să treacă peste umilirile și agresiunile de la locul de muncă este o persoană puternică, cu capacitate mare de reziliență. Resursele sale se pot regăsi în mediul familial sau în grupul de prieteni dar și într-o personalitate puternică. La nivelul grupului de lucru ( anturajul profesional): -

Poate analiza conflictul și poate identifica faptul că nu este singura victimă a fenomenului de mobbing. Se poate alia cu celelalte victime; uniunea crează forță;

-

Poate cere ajutorul colegilor; aceștia trebuie informați de existența situației de mobbing, trebuie să devină conștienți de faptul că fenomenul există în organizația unde ei lucrează;

-

Inițiază o discuție cu superiorul ierarhic; încearcă să stabilească o discuție; dacă managementul încurajează poziția și acțiunile agresorului, probabil o să încerce să amâne întâlnirea.

În relația cu agresorul: -

Pot căuta să dialogheze și să comunice cu agresorul, explicându-i situația lor și să încerce să stabilească o întâlnire cu el pentru a clarifica motivele/cauzele comportamentului abuziv;

-

Dacă mobbing-ul se află într-o fază avansată, victimele trebuie să încerce ca la discuția cu agresorul să ia parte și superiorul ierarhic sau un reprezentant al departamentului de resurse umane.

Intervenția în cazurile de mobbing stă, din păcate, în mâinile managerului și depinde de politica organizațională promovată. Unele organizații își asumă răspunderea pentru protecția angajaților de violență/agresiune la locul de muncă, în timp ce altele nu reacționează, ignoră fenomenul. Dacă la nivel de management nu se intervine, mobbing-ul va escalada la locul de muncă până va produce excluderea victimei. Apoi va apărea o nouă victimă și în felul acesta fenomenul de mobbing va deveni un pattern în respectiva organizație. 49

Aceste organizații unde nu există implicare din partea managementului ar trebui să treacă printr-un proces de schimbare organizațională, prin intermediul căreia să-și revizuiască strategia și politica organizațională, cultura organizațională și leadership-ul. Noua cultură trebuie să aibă toleranță zero pentru situațiile de mobbing și să promoveze acțiunile de prevenție a fenomenului. Modelarea unui comportament de respect la locul de muncă, promovarea toleranței pentru diversitate(diferențele privind aspecte ale personalității, diferențele de opinii) sunt aspecte ce trebuie urmărite prin schimbarea organizațională.

9.6 INTERVENȚIA MANAGEMENTULUI PENTRU CONTRACARAREA FENOMENULUI Un management responsabil în ceea ce privește fenomenul de mobbing presupune: 1. Cunoașterea fenomenului de mobbing și a altor forme de comportament abuziv/agresiv – ca o problemă organizațională ce poate apărea în orice moment; 2. Modelarea comportamentelor de respect și a integrității la locul de muncă; 3. Selecția la nivel organizațional se realizează având la bază integritatea și toleranța pentru diversitate a viitorului angajat(privind aspecte ale personalității precum și diversitatea de opinii); 4. Existența unei proceduri de investigare a manifestării mobbing-ului pentru identificarea în mod corect a fenomenului; cunoașterea metodelor de intervenție și contracarare a fenomenului; 5. Apelarea la consilieri externi, care să poată identifica problemele organizaționale și modalitățile în care se poate interveni pentru schimbarea organizațională. Scopul acestei consultanțe este revizuirea culturii organizaționale și facilitarea implementării unei culturi ce se caracterizează prin respect, opusă celei de agresivitate și abuz. Se urmărește de asemenea modificarea dinamicii organizaționale care inițial stimula și încuraja mobbing-ul și alte comportamente de tip agresiv. Intervenția

poate

fi

de

tipul:

coaching-ul

organizațională(2).

50

managerilor(1)

sau

consultanță

În

consultanța

managerilor

se

urmărește

intervenția

la

nivelul

atitudinii

și

comportamentelor managerului în raport cu angajații. De obicei în organizațiile unde este raportat fenomenul de mobbing, comportamentul managerului poate fi descris prin: agresivitate, umilire a angajaților, critica unui angajat în fața altor colegi, voce ridicată, desconsiderare sau neimplicare, ignorare. Prin intervențiile de tip „coaching” la nivel managerial se realizează demersuri prin care managerii sunt asistați în identificarea comportamentelor abuzive, a mecanismelor de declanșare și a efectelor acestor comportamente la nivel individual și organizațional. Prin coaching acești manageri sunt ajutați să-și schimbe comportamentele disfuncționale în comportamente caracterizate prin respect și integritate și să-și dezvolte autocontrolul. Consultanța organizațională constă într-un proces de evaluare organizațională și intervenție în cazul identificării unei culturi organizaționale ce promovează comportamentele contraproductive. Poate implica de asemenea asistarea organizației în construirea unui cod de conduită sau revizuirea codului, incluzând politici anti-mobbing. O altă intervenție de tip organizațional poate fi includerea managerilor într-un program de formare pentru recunoașterea mobbing-ului și pentru însușirea de metode de soluționare a situațiilor de mobbing ( managementul furiei, managementul conflictului) sau includerea tuturor angajaților în programe de training pentru determinarea schimbării la nivel organizațional. Strategiile organizaționale dezirabile ar fi cele care reflectă respectul, suportul, sprijinul și protecția pentru angajați, inclusiv pentru colaboratori sau clienți. Codurile de etică și conduită realizate de către organizațiile cu toleranță zero pentru mobbing includ ghiduri de comportamente sănătoase la locul de muncă, promovarea valorilor organizaționale, sancționarea atitudinilor și comportamentelor de tip hărțuire. De asemenea, în organizațiile unde există prevenția mobbing-ului și măsuri de contracarare a fenomenului, dacă acesta totuși apare – managerii participă la traininguri pe tema gestionării situațiilor de mobbing, de hărțuire sau discriminare. De asemenea, angajații care sunt sau au fost mobbizați la locul de muncă sunt consiliați și îndrumați; în caz de manifestare a efectelor mobbing-ului asupra sănătății angajaților, acestora li se pot acordă îngrijiri medicale, pot fi incluși într-un program de terapie sau reabilitare. Duffy & Sperry (2009) sintetizează patru modalități de reacție a victimelor mobbing-ului ce au fost incluse într-un program terapeutic în timpul mobbing-ului. Opțiunile victimelor Mobbing-ului pot fi:

51

1. Rămâne la locul de muncă, continuă terapia, caută se se redreseze 2. Rămâne la locul de muncă, continuă terapia, dar nu caută să-și revină 3. Părăsește locul de muncă, continuă terapia și caută să se redreseze 4. Părăsește locul de muncă și continuă terapia, fără să caute să se redreseze

Duffy & Sperry (2009) Concluzii Așadar, pentru contracararea fenomenului de mobbing este importantă informarea, conștientizarea fenomenului, echilibrul mintal și fizic al victimei, încrederea în sine. Mobbing-ul poate afecta viața și armonia în grupul de muncă. Trebuie, în consecință, să reacționăm! 10. PROVOCĂRI

PENTRU SPECIALIȘTII CARE TRATEAZĂ VICTIME ALE FENOMENULUI DE MOBBING

Specialiștii care intervin în eradicarea fenomenului prin schimbarea organizațională trebuie să aibă un background organizațional și experiență complexă de lucru. Pot fi psihologi diagnosticieni cu o bogată experiență în schimbare la nivel organizaținal, practicieni care cunosc psihodinamica mobbing-ului și care identifică corect fenomenul. Specialiștii trebuie să fie competenți; au o mare răspundere deoarece o politică organizațională care nu are toleranță zero pentru mobbing poate fi cauza pentru apariția din nou a mobbing-ului la nivel organizațional și implicit, a altor victime ale mobbing-ului. Atunci când victimele mobbing-ului nu părăsesc locul de muncă unde au fost agresate și dacă fenomenul nu a fost recunoscut și nici nu a început intervenția la nivel individual sau organizațional, acestea pot deveni din nou victime deoarece condițiile care au facilitat apariția fenomenului nu s-au modificat. Este vital pentru consilier/terapeut să ia în considerație faptul că fenomenul poate reapărea. În caz că fenomenul reapare, terapeuții/consilierii pot interveni prin diferite metode și tipuri de terapii: 52

1. Terapia ocupațională. Obiectivul acestei intervenții este modificarea atitudinii față de muncă,

modelarea

autocontrolului

într-un

context

de

muncă,

acceptarea

responsabilității, modelarea abilității de a accepta critici constructive; 2. Resocializare - victima este reintegrată într-o „mică societate”, unde învață din nou cum să comunice și cum să interacționeze. Terapia se focalizează pe creșterea stimei de sine a victimei. Terapeuții folosesc instrumente care urmăresc progresul victimei. Victimele pot fi integrate în grupuri tematice(profesionale), cu scopul de a le oferi victimelor repere și pentru a le pregăti pentru viitorul loc de muncă/o altă alternativă în cariera lor; 3. Art terapia – terapia prin desen și muzică are rezultate în cazul victimelor mobbingului; acestea își pot exprima mai ușor furia, frustrarea, nemulțumirea, depresia, prin intermediul tehnicilor proiective; 4. Dramaterapie. Prin joc de rol și punerea în scenă a situației de abuz victimele pot înfrunta „agresorul”, își pot exprima sentimentele, pot găsi – asistați de terapeut, noi modalități de a-i face față agresorului; 5. Terapia de grup. Alături de alte persoane care au suferit din cauza practicilor abuzive de mobbing, victima poate să găsească noi soluții la problema sa. Se simte înțeleasă, acceptată. În acest fel intervin modificări la nivelul stimei de sine; 6. Terapia de cuplu și terapia de familie. Mobbing-ul afectează individul, dar efectele se extind și asupra partenerului de viață și asupra familiei victimei. În aceste cazuri este absolut necesat să se combine terapia individuală cu terapia de cuplu sau de familie; 7. O modalitate de intervenție progresivă în cazurile de mobbing. După ce este construită alianța terapeutică, victima este încurajată să discute despre organizația unde a fost mobbizată, în mod obiectiv, discutând despre rolurile formale în organizație, despre ierarhie, responsabilități. Apoi, victima este încurajată să vorbească despre relațiile înre colegi, despre leadership-ul informal, prieteniile de la locul de muncă și despre relațiile conflictuale. În cadrul acestei etape, de expresie subiectivă, victima este încurajată să exprime sentimente, stări, să-și amintească momente ca și cum le-ar retrăi. Metode ca jocul de rol sau tehnicile de educație non-formală pot fi folosite cu succes în această etapă; 53

8. Prin intermediul sportului se pot susține obiectivele terapeutice și se poate elibera corpul de energia negativă. De asemenea, activitățile sportive pot contribui la îmbunătățirea stării emoționale și la interacțiune socială.

54

11.

CONCLUZII FINALE Mobbing-ul în sens larg se referă la o serie de comportamente ostile la locul de muncă

care sunt foarte nocive pentru organizație dar și pentru angajat. Studierea mobbing-ului a început pentru prima dată în Scandinavia, sensul acestui termen având o multitudine de conotații. Olweus (1993) arată faptul că acest cuvânt, “mob”, pleacă din limba engleză și înseamnă hărțuirea unei persoane de către un grup de persoane. Trebuie precizat că de multe ori hărțuirea pleacă de la o singură persoană, ulterior fiind extinsă la nivel de grup care urmărește hărțuirea unei singure persoane. Leymann (1990) definește mobbing-ul ca o comunicare ostilă, lipsită de etică, care este direcționată de către o persoană sau un grup de persoane către un individ. Desigur, pentru ca aceste comportamente să poată să fie numite mobbing, ele trebuie să aibă o anumită intensitate, frecvență, pe o anumită durată de timp (6 luni); forțele dintre agresor și victimă trebuie să fie inegale și să ducă la traume fizice și psihice. În această lucrare s-a tratat atât mobbing-ul din punct de vedere teoretic, al literaturii de specialitate, dar și din punct de vedere empiric, s-au observat și s-au testat modalități de apariție a mobbing-ului, dar și de prevenire și evitare a acestor situații. După înțelegerea conceptului de mobbing prin studierea sa la scară largă am parcurs etapa necesară dezvoltării studiilor empirice. Această lucrare investighează fenomenul de mobbing din punct de vedere psihologic. Studierea acestuia în organizație are un rol extrem de important, iar cercetările realizate în cadrul lucrării aduc un beneficiu atât domeniului practic cât și științei. Prin intermediul primului studiu am reușit adaptarea chestionarul LIPT pe populație românească. Acest chestionar este unul din cele mai cunoscute instrumente de evaluare a mobbing-ului în organizație. Astfel, această adaptare aduce în actualitate conceptul de mobbing atât pentru cercetătorii din România, dar și pentru practicieni (manageri, directori de instituții care trebuie să vegheze la prevenția apariției mobbing-ului în organizații, respectiv la contracararea fenomenului și protecția angajaților în caz că acesta a apărut). De asemenea, am testat caracteristicile organizațiilor din România ca predictori ai mobbing-ului, căutând să identific rolul caracteristicilor locului de muncă și modul cum relaționează și influențează mobbing-ul. Prin rezultatele obținute la acest studiu, doresc să aduc un plus studierii mobbing-ului la nivel academic dar și practic - să aduc în aten ția angajatorilor dar și a angajaților puternica influență a mobbing-ului asupra calității vieții și muncii lor. 55

Prin următorul studiu al lucrării de doctorat am dorit să testez cauzele mobbing-ului în România, folosind un model structural teoretic. Deși valorile modelului structural teoretic nu sunt foarte puternice din punct de vedere statistic, relațiile între mobbing și caracteristicile pe care le influențează acesta sunt semnificative, însemnând că mobbing-ul are un efect asupra angajaților în sensul scăderii satisfacției muncii, a stimei de sine, a atașamentului față de organizație, în același timp mărindu-le stresul și comportamentele contraproductive. Concluzia care trebuie să fie prezentă, diseminată și conștientizată, este că oricine poate deveni ținta mobbing-ului la locul de muncă. Pentru a preveni apariția fenomenului, trebuie să se realizeze campanii de conștientizare, prin care persoanele să cunoască caracteristicile principale ale fenomenului, modalitățile de a se apăra și de a reacționa. În sprijinul acestot demersuri am realizat o serie de recomandări de prevenție a apariției mobbing-ului; acestea sunt adresate atât angajaților, managementului cât și politicienilor, care pot realiza o schimbare în legislație. Prezentarea generală a factorilor determinanți precum și a formelor de expresie a mobbing-ului, documentarea complexă din punct de vedere legislativ și mai ales studiile aplicative care au demonstrat existența fenomenului în contextul studiat, sunt aspecte care trebuie să stea la baza acțiunilor de prevenție și de contracarare a mobbingului. Măsurile de prevenție a comportamentelor de hărțuire psihologică la locul de muncă trebuie implementate cât mai de timpuriu, așa încât să se dovedească eficiente. Rolul managementului organizațional în contextul prevenirii mobbing-ului este încă o dată confirmat. În situația inexistenței unor reglementări clare, ce pot apăra angajații de relațiile disfuncționale din contextul organizațional, managementul este singurul care poate interveni, prin crearea de coduri de etică și reglementări interne care să prevină, să interzică comportamentele de mobbing și să ia măsuri punitive contra agresorilor în cazul apariției mobbing-ului. Așadar, trebuie să punctăm importanța recomandărilor prezente în cadrul acestei lucrări, care în contextul inexistenței unei legislații în domeniu trebuie luate în seamă pentru a evita disfuncționalități ce pot apărea la nivel individual, economic și social în cadrul unei organizații. În încheiere, consider că angajații sunt cei care definesc o organizație, care reușesc să crească o firmă, iar protejarea lor de abuzuri și mobbing este vitală pentru o bună funcționare a acelei organizații.

56

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ Anderson, C. A., Anderson, K. B., & Deuser, W. E. (1996) Examining an affective aggression framework: Weapon and temperature effects on aggressive thoughts, affect, and attitudes. Personality and Social Psychology Bulletin, 22, 366–376. Anderson, J. (2001a). Informare privind mobbing-ul la locul de muncă Parlamentul European,16 iulie A5-0283 / 2001. Anderson, N., Ones, D. S., Sinangil, H. K., & Viswesvaran, C. (2001).Handbook of Industrial , Work and Organizational Psychology (Vol 1) London: Sage Publications. Aquino, K., & Lamertz, K. (2004). A relational model of workplace victimization: Social roles and patterns of victimization in dyadic relationships. Journal of Applied Psychology, 89 (6), 1023–1034 Ashforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations, 47 (7), 755–778. Ashton, M.C. (2013). Individual Differences and Personality. Oxford: Academic Press Elsevier. Baillien, E., Neyens, I., & De Witte, H. (2008). Organizational, team related and job related risk factors for bullying, violence and sexual harassment in the workplace: A qualitative study. International Journal of Organisational Behaviour, 13 (2), 132–146. Barlett, J.E., Barlett, M.E., & Reio, T.G.Jr. (2008). Workplace incivility. Worker and Organizational Antecedentes and Outcomes. Baron Duque, M. (2001). La espiral de Mobbing-Acoso moral en el Trabajo. Lexjuridica.com p. 71-82 Retrieved from http://www.lexjuridica.com/boletin/articulos/0026.htm. Baron, R. A., & Neuman, J. H. (1996). Workplace violence and workplace aggression: Evidence on their relative frequency and potential causes. Aggressive Behavior, 22, 161–173. Baron, R.A. & Neuman, J.H. (1998). Workplace aggression: the iceberg beneath the tip of workplace violence: evidence on its forms, frequency, and potential causes. Public Administration Quarterly, 21(4), 446-464. Bultena, C. D. & Whatcott, R. B. (2008). Bushwacked at work: A comparative analysis of mobbing and bullying at work. Proceedings of American Society of Business and Behavioural Sciences, 15(1), 652-666. Bushman, B.J., & Baumeister, R.F. (1998). Threatened Egoism, Narcisism, Self-Esteem, and Direct and Displaced Aggression: Does Self-Love or Self-Hate lead to Violence?. Journal of Personality and Social Psychology, 75, (1), 219-229. 57

Chirilă, T., & Constantin, T., (2013). Understanding workplace bullying phenomenon through its concept: A literature review. Procedia-Social and Behavioral Science, 84, 1175-1179. Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Teorie și aplicații . Ed.Universitară, București. Colquitt, J.A. (2001). On the dimensionality of organizational justice. A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, 386-400. Cooper, C. L., Sloan, S. J. & Williams, S. (1988) Occupational Stress Indicator Management Guide (Windsor: NFER-Wilson). Cooper, G.L., Dewe, Ph. J., & O'Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and critique of theory, research and applications. London: Sage Publications, Inc Cornoiu, T.S. & Gyorgy, M., (2013). Mobbing in organizations. Benefits of Identifying the Phenomenon. Procedia- Social and Behavioral Sciences,78, 708-712. Duffy, M. & Sperry, L., (2007). Workplace Mobbing: Individual and Family Health Consequences. The Family Journal, 15 (4), 398-404. Duffy, M. K., Ganster, D. C., & Pagon, M. (2002) Social undermining in the workplace. Academy of Management Journal, 45, 331–351. Einarsen, S. & Skogstad, A. (1996). Bullying at work: Epidemiological findings in public and private organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 185-201. Einarsen, S. (2000) Harassment and bullying at work: A review of the Scandinavian approach. Aggression and Violent Behavior, 4, 371–401. Fox, S., & Spector, P. E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20 , 915-931. Fox, S., Spector, P.E. & Domagalski, T. (2005). Emotions, Violence, and Counterproductive Work Behavior, în E.K., Kelloway, J., Barling și J.J., Hurell (eds.). Handbook of Workplace Violence (pp. 29-46). Thousand Oaks: Sage Publications Lazarus, R., & Folkman,S.(1983). Stress, appraisal and coping. New York Lee, K., & Ashton, M.C. (2004). Psychometric properties of the HEXACO Personality Inventory. Multivariate Behavioral Research, 39(2), 329-358. Lee, R.T., & Ashforth, B.E. (1993). A further examination of managerial burnout. Toward an integrated model. Journal of Organizational Behavior, 14, 3-20. Leymann, H. (1990). Mobbing and Psychological Terror at workplaces, Violence and Victims, 5(2),119-126. 58

Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165-184. Matthiesen, S. B. & Einarsen, S. (2001). MMPI-2 configurations among victims of bullying at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10 (4), 467–484. Mayer, B. (2004). Beyond neutrality: Confronting the crisis in conflict resolution. San Francisco: Jossey-Bass. McCrae, R., R., & John, O., P., (1990). An introduction to the Five-Factor Model and Its Applications. National Institute on Aging. NIH, University of California at Berkeley; Niedhamer, I., David, S., & Degioanni , S. (2006). The French version of the Leymann's questionnaire on workplace bullying: the Leymann Inventory of Psychological Terror (LIPT). Revue d'Épidémiologie et de Santé Publique, 54 (3), 245-262. Notelaers, G., De Witte, H., & Einarsen. S. (2011). A job characteristics approach to explain workplace bullying. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19 (4), 487504. Rosenberg M. (1989), Self-esteem and adolescent problems: modeling reciprocal effects, National Institute of Mental Health and University of Maryland, 3-7 Sackett, P. R. and DeVore, C. J. (2001). Counterproductive behaviors at work: In Spector P.E., Fox S., Penney L.M., Bruursema K., Goh A., & Kessler S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460 Zapf, D., Knorz, C., & Kulla, M. (1996) On the relationship between mobbing factors and job content, the social work environment and health outcomes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 215–237.

59