Strategi Dan Taktis Negosiasi Integratif

  • Uploaded by: Yulia
  • 0
  • 0
  • February 2021
  • PDF

This document was uploaded by user and they confirmed that they have the permission to share it. If you are author or own the copyright of this book, please report to us by using this DMCA report form. Report DMCA


Overview

Download & View Strategi Dan Taktis Negosiasi Integratif as PDF for free.

More details

  • Words: 5,191
  • Pages: 22
Loading documents preview...
DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................................. i BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 2 1.1

Latar Belakang ............................................................................................................ 2

1.2

Rumusan masalah ........................................................................................................ 2

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................................... 3 2.1

Gambaran Proses Negosiasi Integratif ........................................................................ 3

2.2

Langkah-langkah Penting dalam Proses Negosiasi Integratif ..................................... 4

2.3

Faktor-faktor yang Membantu Keberhasilan Negosiasi Integratif ............................ 14

2.4

Alasan Negosiasi Integratif Sulit Dicapai ................................................................. 18

BAB III PENUTUP .............................................................................................................. 211 3.1

Kesimpulan.............................................................................................................. 211

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................... 212

1

BAB I PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang Negosiator yang berniat baik pun dapat membuat tiga kesalahan berikut: tidak

melakukan negosiasi ketika mereka harus melakukannya, melakukan negosiasi ketika mereka seharusnya tidak melakukannya, atau bernegosiasi ketika harus melakukannya, tetapi memilih strategi yang tidak tepat. Dalam perundingan distributif, tujuan-tujuan kedua pihak pada awalnya bertentangan atau setidaknya terlibat demikian bagi salah satu atau kedua pihak. Inti dari konflik seperti ini adalah keyakinan bahwa suber daya terkendali hanya tersedia untuk didistribusikan dalam jumlah terbatas. Situasi pai tetap (fixed pie). Kedua pihak akan ingin menjadi pemenang; keduanya akan menginginkan lebih dari setengah sumber daya yang ada. Tujuan dari pihak-pihak pada negiosiasi integratif tidak sama-sama eksklusif. Jika satu pihak mencapai tujuannya, pihak lain tidak dihalangi untuk mencapai tujuannya juga. Keuntungan satu pihak tidak merugikan pihak lain. Struktur dasar dari situasi negosiasi integratif adalah keadaan yang memungkinkan kedua belah pihak dalam mencapai tujuan masing-masing. 1.2

Rumusan masalah 1. Bagaimana gambaran proses negosiasi integratif 2. Langkah-langkah penting dalam proses negosiasi integratif 3. Jenis-jenis kepentingan 4. Apa faktor-faktor yang membantu keberhasilan negosiasi integratif 5. Alasan mengapa negosiasi integratif sulit dicapai

1.3

Tujuan 1. Memahami gambaran proses negosiasi integratif 2. Mengetahui langkah-langkah penting dalam proses negosiasi integratif 3. Mengetahui jenis-jenis kepentingan 4. Mengetahui faktor-faktor yang membantu keberhasilan negosiasi integratif 5. Memahami alasan mengapa negosiasi integratif sulit dicapai

2

BAB II PEMBAHASAN 2.1

Gambaran Proses Negosiasi Integratif Kesepakatan yang integratif dapat dicapai, terutama karena para negosiator bekerja

keras untuk mengatasi faktor-faktor penghalang dan teguh mencari kesepakatan. Mengelola negosiasi integratif termasuk proses melalui identifikasi masalah, memahami kebutuhan dan kepentingan kedua pihak, menghasilkan solusi alternatif dan memilih salah satu diantara solusi alternatif. Menciptakan Arus Informasi yang Bebas Negosiator harus menciptakan kondisi untuk diskusi yang bebas dan terbuka untuk membahas semua masalah yang berkaitan. Sebaliknya, kesediaan untuk berbagi informasi bukanlah ciri-ciri situasi perundingan yang distributif, yang di dalamnya kedua pihak tidak saling mempercayai, menutup dan memanipulasi informasi dan berusaha untuk mengetahui berbagai hal mengenai pihak lain murni untu kepentingan mereka sendiri. Negosiator yang tidak mengungkapkan adanya alternatif yang baik mendapatkan keuntungan untuk dirinya sendiri, tetapi para negosiator yang berbagi informasi solusi alternatif mendapatkan keuntungan tambahan. Berusaha Memahami Kebutuhan dan Tujuan Sebenarnya dari Negosiator Lain Ketika negosiator mengetahui adanya kemungkinan bahwa prioritas pihak lain tidak sama dengan prioritas mereka sendiri, hal ini dapat mendorong kedua pihak untuk bertukar informasi lebih banyak informasi, memahami sifat negosiasi dengan baik, dan mendapatkan keuntungan bersama yang lebih besar. Hal ini berbeda dengan perundingan distributif, dimana para negosiatornya tidak berusaha mengerti kebutuhan dan tujuan pihak lain atau melakukannya hanya untuk menantang, merendahkan, atau bahkan menghapus kesempatan terpenuhinya kebutuhan dan tujuan tersebut. Menekankan pada Kesamaan Antara Kedua Pihak dan Meminimalkan Perbedaan Tujuan-tujuan individual akan harus didefinisikan kembali sebagai sesuatu yang dapoat dicapai dengan lebih baik melalui usaha-usaha kolaboratif yang diarahkan pada tujuan 3

bersama. Hanya dengan terus-menerus menekankan tentang tuuan inilah kedua belah pihak mampu mempertahankan fokus pada kesamaan tujuan yang akhirnya mengarah pada solusi. Mencari Solusi yang Memenuhi Kebutuhan dan Tujuan Kedua Pihak Keberhasilan negosiasi integratif bergantung pada pencairan sousi yang memenuhi kebutuhan dan tujuan kedua pihak. Di dalam interaksi yang kompetitif ini, rendahnya erhatian terhadap tujuan pihak lain akan menyebabkan munculnya dua macam perilaku. Pertama, para negosiator akan harus memastikan bahwa yang didapatkan oleh satu pihak tidak mengurangi yang dimiliki pihak lain. Kedua, para negosiator akan berusaha mencegah pihak lain mendapatkan tujuannnya karena keinginan yang kuat u8ntuk menang atau mengalahkan lawan. Negosiasi integratif mengharuskan adanya sebuah proses yang pada dasarnya berbeda dengan perundingan distributif. Para negosiator harus berusaha menjelajahi di bawah permukaan posisi pihak lain untuk menemukan kebutuhan yang mendasari pihak lain tersebut. 2.2

Langkah-langkah Penting dalam Proses Negosiasi Integratif Terdapat empat langkah utama dalam proses negosiasi integratif: (1) identifikasi dan

definisikan masalah, (2) pahami masalah dan munculkan kepentingan serta kebutuhan ke permukaan, (3) buat alternatif-alternatif solusi masalah, dan (4) evaluasi alternatif-altternatif tersebut dan pilih salah satu. Tiga langkah pertama pada proses negosiasi integratif penting untuk menciptaka nilai. Agar dapat bekerja sama menciptakan nilai, para negosiator perlu memahami masalah, mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan kedua pihak, dan membuat solusi-solusi alternatif. Langkah keempat pada proses negosiasi integratif, yaitu evaluasi dan pemilihan solusi alternatif, melibatkan klaim nilai. Klaim melibatkan banyak kemampuan perundingan distributif. Proses menciptakan nilai merupakan hal yang penting untuk didahulukan daripada proses klain nilai karena dua alasan: (1) proses menciptakan nilai lebih efektif ketika dilakukan secara bersama-sama dan tanpa fokus pada siapa yang mendapatkan apa dan (2) karena klaim nilai melibatkan proses-proses perundingan distributif, hal ini dapat mengalihkan fokus menciptakan nilai dan bahkan dapat merusak hubungan kecuali jika diperkenalkan secara efektif. Mengidentifikasi dan Mendefinisikan Masalah

4

Langkah mengidentifikasi masalah sering Kali menjadi langkah yang paling sulit, dan bahkan menjadi lebih menantang ketika beberapa pihak terlibat. Proses definisi masalah ini sangat enting untuk negosiasi integratif karena proses ini menentukan parameter-parameter umum mengenai perkara yang dinegosiasikan dan memberikan kerangka kerja awal dalam pendekatan ke diskusi. Sangat penting agar kerangka kerja ini cukup komprehensif, sehingga dapat memperlihatkan kompleksitas situasi, sekaligus tanpa membesar-besarkan situasi tersebu Mandefinisikan Masalah Sedemikian Rupa agar dapat Diterima oleh Kedua Pihak. Secara ideal, kedua pihak seharusnya memasuki proses negosiasi integratif dengan prasangkan tentang solusi dan dengan pikiran terbuka tentang kebutuhan satu sama lain. Karena masalah didefinisikan secara bersama, definisi tersebut seharusnya mencerminkan kebutuhan dan priorotas kedua pihak secara akurat. Supaya penyelesaian masalah secara positif dan dapat dilakukan, kedua ihak harus berkomitmen menyatakan masalah secara netral. Penyataan masalah harus dapat diterima oleh kedua pihak dan tidak disampaikan dengan katakata yang menyalahkan atau mengutamakan pilihan atau orioritas salah satu pihak. Masalah hatus didefinisikan secara jelas pada tahap ini, jika ingin mencapai struktur awal di mana kedua pihak sepakat untuk tidak sepakat, meski dalam masalah yang umum dan jelas. Menyatakan

masalah

dengan

Pandangan

ke

Arah

Kepraktisan

dan

Perbandingan. Fokus penting dalam kesepakatan integratif adalah untuk menyelesaikan masalah-masalah inti. Tujuan seharusnya adalah menyatakan masalah seringkas mungkin sekaligus memastikan bahwa dimensi-dimensi dan unsur-unsur yang paling penting disertakan di dalam definisi masalah. Pendekatan ini sangat berlawanan dengan proses perundingan distributif, di mana kedua pihak akan memperkuat posisi mereka dengan cara membawa sejumlah besar isu sekunder agar dapat mempertukarkan hal-hal itu selama tahap perundingan yang alot. Menyatakan Masalah sebagai Tujuan dan Mengidentifikasi HambatanHambatan dalam Mencapai Tujuan Ini. Kedua pihak harus mendefinisikan masalah sebagai sebuah tujuan spesifik yang harus dicapai dan bukan sebagai sebuah proses solusi. Salah satu masalah yang penting adalah apakaha hambatan-hambatan yang yang ditentukan dapat diubah atau dikoreksi kedua pihak yang sedang bernegosiasi. Jika kedua pihak tidak dapat mengatasi hambatan-hambatan secara efektif karena keterbatasan waktu atau sumber daya lainnya, maka hambatan-hambatan tersebut menjadi pemberi batas pada negosiasi secara keseluruhan.

5

Depersonalisasi Masalah. Ketika keua pihak terlibat dalam konflik, maka cenderung menjadi evaluatif dan menghakimi. Mereka memandang tindakan, strategi, dan preferensi mereka secara positif, sedakan tindakan, strategi, dan preferensi pihak lain dipandang negatif. Penilaian yang evaluatif ini dapat menyebabkan pemikiran menjadi tidak jernih dan memihak. Jenis-jenis Kepentingan. Kepentingan substantif dikaitkan dengan masalah-masalah yang dinegosiasikan. Masalah-masalah ekonomis dan finansial seperti harga atau tarif, atau substansi dari negosiasi seperti pembagian sumber daya. Kepentingan-kepentingan ini dapat bersifat intrinsik atau instrumental atau keduanya. Kepentingan proses berkaitan dengan bagaimana negosiasi dilakukan. Salah satu pihak mungkin akan menerapkan perundingan distributif karena ia menyukai permainan kecerdasan yang kompetitif yang berasal dari tawarmenawar yang alot secara langsung. Kepemtingan proses juga dapat bersifat intrinsik dan instrumental. Memiliki suara adalah penting secara intrinsik sebuah bagi kelompok memngkinkan mereka untuk memperkuat legitimasi dan harga diri mereka dan menonjolkan peran penting yang mereka mainkan di dalam organisasi. Kepentingan hubungan mengindikasikan bahwa salah satu atau kedua pihak menghargai hubungan di antara mereka dan tidak ingin melakukan sesuatu yang merusak hubungan tersebut. Kepentingan prinsip berkaitan dengan prinsip-rinsip tertentu tentang hal yang adil, hal yang benar, hal yang dapat diterima, hal yang etis, atau hal yang telah dilakukan di masa lalu dan harus dilakukan di masa mendatang akan dipegang erat oleh kedua pihak dan berguna sebagai panduan yang dominan untuk tindakan mereka. Memunculkan kepentingan prinsip ke ermukaan akan membuat negosiator membahas prinsip-prinsip yang dipertaruhkan secara eksplisit dan menciptakan solusi yang sejalan dengan prinsip-prinsip tersebut. Beberapa Pengamatan Tentang Kepentingan 1. Hampir selalu terdapat lebih dari satu kepentingan yang mendasari sebuah negosiasi. Kedua pihak akan sering kali memiliki lebih dari kepentingan yang subtantif mengenai masalah. 2. Kedua pihak dapat memiliki kepentingan yang berbeda. Salah satu pihak mungkin sangat memperhatikan tentang masalah-masalah spesifik yang dibahas, sementara pihak yang lain hanya memperhatikan bagaimana masalah-masalah tersebut diselesaikan. 3. Kepentingan seringkali berakar dari kebutuhan atau nilai-nilai manusia yang paling mendasar. Beberapa penulis menyatakan bahwa kerangak kerja dalam memahami 6

kebutuhan dan nilai-nilai yang mendasar pada manusia dapat membantu memahami kepentingan. 4. Kepentingan dapat berubah. Para negosiator harus selalu memperhatikan perubahan-perubahan pada kepentingan mereka dan kepentingan pihak lain. Saat satu pihak mulai bicara dengan cara yang berbeda ketika bahasa atau penekanan tubuh berubah pihak lain harus mencari adanya perubahan kepentingan. 5. Kepentingan yang muncul ke permukaan. Dialog yang sama juga penting dalam mengklarifikasi pihak lain. Mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang menyelidik dan memperhatikan bahasa, emosi, dan perilaku nonverbal pihak lain adalah kuncikunci penting pada proses. Hasil yang dicapai adalah solusi yang sama-sama memuaskan keduanya. 6. Kepentingan yang muncul ke permukaan tidak selalu mudah atau menguntungkan. Para

penyanggah

“pendekatan

kepentingan”

dalam

negosiasi

telah

mengidentifikasi kesulitan-kesulitan dalam mendefinisikan kepentingan dan menjadikan hal-hal tersebut sebagai pertimbangan. Membuat Solusi Alternatif. Tujuan membuat solusi alternatif adalah untuk membuat daftar pilihan atau kemungkinan-kemungkinan solusi atas masalah; mengevaluasi dan memilih di antara pilihanpilihan tersebut akan menjadi tugas mereka di tahap akhir. Beberapa teknik telah diberikan untuk membantu negosiator membuat solusi-solusi alternatif. Teknik-teknik ini terbagi menjadi dua kategori umum. Kategori pertama mengharuskan negosiator mendefinisi ulang, membentuk ulang, atau menyusun ulang kerangka masalah untyk menciptakan alternatif yang sama-sama menang dari yang pada awalnya tampak seperti masalah yang bersifat menangkalah (win-lose) kategori kedua mengambil masalah seperti adanya dan membuat daftar pilihan yang panjang yang dapat dipilih oleh kedua pihak. Dalam negosiasi integratif atas masalah yang komplkes, kedua jenis teknik tersebut dapat digunakan dan bahkan digabungkan. Menciptakan Pilihan: Membuat Solusi-solusi Alternatif dengan Mendefinisi Ulang Masalah atau Kumpulan Masalah. Teknik-teknik dalam kategori ini membutuhkan kedua pihak untuk mendefinisikan kebutuhan-kebutuhan mereka yang mendasar dan untuk mengembangkan alternatif-alternatif untuk memenuhinya. Terdapat empat dimensi yang penting yang mendasari model ini. Setiap dimensi ini dibahas di sisni, dan stratego-strategi yang berkaitan dengan dimensi itu juga diidentifikasikan. 7

1. Akomodasi Posisi vs Pencapaian Posisi Posisi dapat dicapai ketika setiap pihak mendapatkan yang mereka inginkan sesuai permintaan mereka di awal. Strategi-strategi yang mencapai posisi mencaku perluasan pai dan memodifikasi sumber daya. 2. Memenuhi Kepentingan yang Menjadi Dasar vs Subtitusi Kepentingan yang Menjadi Dasar Strategi-strategi untuk memenuhi kepentingan yang nmenjadi dasar mencakup menjebatani dan mengurangi biaya. Kepentingan yang mendasar juga dapat disubtitusi, dimodifikasi, atau diubah. 3. Sederhana vs Kompleks Strategi-strategi yang berada di bagian bawah Argument Circumplex lebih sesuai situasi-situasi yang sederhana, sementara strategi-strategi di bagian atas lebih sesuai untuk situasi-situasi yang kompleks 4. Berbasis Orang vs Berbasis Masalah Strategi-strategi berbasis orang terdapat di bagian sisi kiri Argument Circumplex sementara strategi-strategi berbasis masalah terdapat di bagian sisi kanan. Kompromi (Akomodasi Posisi). Kompromi tidak dianggap sebagai strategi integrasi yang baik, kecuali ketika kedua pihak sangat keras hati dan tidak mungkin mencapai kesepakatan yang lebih komprehensif. Konsensi Timbal Balik (Akomodasi Posisi). Konsensi timbal balik yang berhasil mengharuskan kedua pihak menemukan lebih dari satu masalah pada konflik dan menentukan prioritas untuk setiap masalah (Tajima dan Faser, 2001). Konsensi timbal balik sering kali dilakukan uji coba sebagai bagian dari proses eksperimen terhadap berbagai paket penawaran yang akan memuaskan semua pihak yang terlibat. Kedua pihak terlebih dahulu harus menentukan masalah apa yang penting dan kemudian menentukan prioritas masing-masing pihak untuk masalah tersebut.

8

Memperbaiki Pai Sumber Daya (Pencapaian Posisi). Memperbaiki pai sumber daya mungkin hal yang menarik, tetapi tidak selalu berhasil karena lingkungannya mungkin tidak mencakupi. Memperbesar Pai (Pencapaian Posisi). banyak negosiasi dimuali dengan kekurangan sumber daya, dan tidak mungkin kedua pihak dapat memenuhi kepentingan mereka atau mencapai tujuan mereka dengan keadaan mereka saat itu. Satu solusi sederhana adalah dengan menambah sumber daya memperbesar pai dengan suatu cara, sehingga kedua pihak dapat mencapai tujuan mereka. Menemukan Solusi Jembatan (Pencapaian Kepentingan). Ketika kedua pihak mampu menciptakan pilihan-pilihan yang memenuhi kebutuhan masing-masing, mereka telah menciptakan solusi jembatan. Jembatan yang berhasil memerlukan perumusan ulang yang mendasar pada masalah, sehingga kedua pihak tidak membahas posisi, tetapi mereka mengungkap informasi yang cukup untuk menemukan kepentingan dan kebutuhan mereka, lalu menciptakan pilihan-pilihan yang dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut (Butler, 1996). Mengurangi Biaya Kesediaan (Pencapaian Kepentingan). Dengan pemotongan biaya, salah satu pihak mencapai tujuan dan biaya yang dikeluarkan oleh pihak lain diminimalisi jika ia bersedia ikut serta. Tidak seperti kompensasi nonspesifik, di mana pihak yang memperi kompensasinya hanya menerisa sesuatu karena sepakat, pemotongan biaya dirancang untuk meminimalkan biaya yang dikeluarkan oleh pihak lain karena menyepakati sebuah solusi yang spesifik. Kompensasi Nonspesifik (Subtitusi Kepentingan). Agar kompensasi nonspesifik dapat berhasil, orang uyang memberikan kompensasi harus mengetahui hal apa yang penting bagi orang lain dan seberapa serius ketidaknyamanan yang dirasakannya. Superordinasi (Subitusi Kepentingan). Solusi superordinasi terjadi ketika “perbedaan kepentingan yang mengakibatkan konflik ditiadakan tau digantikan dengan kepentingan lain”. Kedua pihak harus dengansukarela memberikan informasi atau bertanya kepada satu sana lain pertanyaan-pertanyaan yang akan memunculkan informasi yang cukup untuk mengungkapkan pilihan-pilihan yang sama-sama menang.

9

Menghasilkan Solusi Alternatif untuk Masalah yang Diberikan. Pendekatanpendekatan ini dapat digunakan oleh para negosiator sendiri atau oleh sejumlah pihak lain (konstituen, audiensi, pengamat, dan sebagainya. Beberapa pendekatan ini biasanya digunakan di dalam kelompok-kelompok kecil. Namun, kelompok juga harus menerapkan prosedurprosedur untuk mendfinisikan masalah , mendefinisikan kepentingan, dan menghasilkan pilihan, untuk mencegah proses kelompok berubah menjadi persaingan menang-kalah atau perdebatan. Pertukaran Pendapat. Dalam pertukaran pendapat, sekelompok kecil orang bekerja untuk membuat solusi sebanyak yang mereka dapat lakukan. Seseorang mencatat solusi-solusi tersebut, tanpa komentar, ketika solusi telah diidentifikasi. Aturan-aturan berikut harus diamati dalam menyampaikan pendapat: 1. Hindari menilai atau mengevaluasi solusi. Penting untuk menghindari kegiatan menghakimi solusi di awal, dan tidak boleh ada ide yang dievaluasi atau dihilangkan sampai kelompok solusi menghasilkan pilihan-pilihan 2. Memisahkan orang dari masalah. Agar terjadi penyelesaian masalah yang efektif, para negosiator harus berkonsentrasi pada depersonalisasi masalah dan memperlakukan semua solusi yang mungkin sebagi solusi yang dapat dilakukan, tidak peduli siapapun yang menghasilkannya. 3. Melakukan proses pertukaran pendapat secara mendalam. Karena ide dapat dibangun dari ide lain, ide yang berkembang pada akhir sesi sering kali lebih unggul daripada ide yang tidak disaring atu tidak memiliki penjelasan. Hal penting adalah untuk memastian bahwa hanya sedukit, jika ada, ide tidak terpakai yang terhapus. 4. Bertanya kepada pihak luar. Pihak luar dapat memberikan input tambahan ke daftar alternatif, atau mereka dapat membantu mengarahkan proses dan menjaga agar kedua pihak tetap berada pada jalurnya. Survei. Proses ini dapat dilakukan dalam waktu singkat. Tetapi, kekurangannya adalah kedua pihak tidak dapat melihat dan mendengar ide satu sama lain, yang merupakan keunggulan utama pada pertukaran pendapat. Pertukaran Pendapat Elektronik. Pertukan pendapat elektronik dapat sangat berguna pada negosiasi integratif yang melibatkan banyak pihak atau selama persiapan untuk negosiasi integratif ketika terdapat pandangan-pandangan yang berbeda di dalam sebuah tim. 10

Mengevaluasi dan memilih alternatif. Tahap keempat dalam proses negosiasi integratif adalah mengevaluasi alternatif yang dihasilkan selama tahap sebelumnya dan memilih alternatif-alternatif yang terbaik untuk dilaksanakan. Tetapi, bagi pihak yang tidak nyaman dengan proses integratif, kami menyarankan diikutinya serangkaian langkah tertentu : definisi dan standar, alternatif, evaluasi, dan pemilihan. Kedua pihak harus ikut serta dalam semacam proses pembuatan keputusan di mana mereka memperdebatkan keuntungan-keuntungan yang terkait dengan pilihan-pilihan yang disukai setiap negosiator dan menyepakati pilihan yang terbaik. Mempersempit Cakupan pilihan Solusi. Periksa daftar pilihan yang telah dibuat dan pusatkan perhatian pada pilihan-pilihan yang sangat didukung oleh salah satu atau kedua negosiator. Mengevaluasi Solusi Berdasarkan Kualitas Standar, dan Keberterimaan. Solusi harus dinilai berdasarkan dua kriteria utama : apakah solusi-solusi tersebut baik dan dapat diterima oleh orang-orang yang harus melaksanakannya. Jika kedua pihak mampu mendukung argumen mereka dengan pernyataan-pernyataan fakta, dedukasi logis, dan sesuai dengan kriteria rasional, maka argumen-argumen mereka akan lebih menarik dukungan pihak lain. Kedua pihak harus mencari preseden, standar-standar industri, keputusan-keputusan arbritase, atau hasil-hasil dan proses-proses lain yang cukup adil yang dapat digunakan sebagai patokan untuk legitimasi keadilan kesepakatan yang ada. Para negosiator harus bersiap-siap melakukan tukar-pilih untuk memastikan bahwa kriteria dalam hal kualitas dan keberterimaan dapat dipenuhi. Menyepakati Kriteria Sebelum Mengevaluasi Pilihan. Para negosiator dapat menggunakan kriteria-kriteria ketika mereka harus mengerucutkan pilihan-pilihan menjadi saatu alternatif. Jika kedua pihak sepakat, mereka dapat merevisi kriteria mereka dan memperbaiki pilihan mereka, tetapi mereka hanya dapat melakukannya denagn persetujuan dari semua negosiator. Lebih baik memeriksa kriteria secara berkala dan menentukan apakah setiap negosiator masih memiliki prioritas yang sama seperti sebelumnya. Bersedia untuk Menjelaskan Preferensi Pribadi. Penyelidikan tentang preferensi pihak lain dapat menjadi usaha untuk mengetahui apa yang berada di balik posisi dan mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan yang menjadi dasar.jika pihak yang lain 11

merespon secara defensif terhadap pertanyaan kenapa, maka negosiator harus menjelaskan bahwa maksudnya adalah untuk mencari kemungkinan kepentingan yang mendasar yang dapat memfasilitasi penyelesaian yang kolaboratif dan bukan untuk menantang perspektif seseorang. Waspada terhadap Pengaruh dari Hal-hal yang Tidak Terlihat dalam Menentukan Pilihan. Halhal yang tak terlihat dapat menyebabkan negosiator berjuang lebih keras untuk mendapatkan solusi tertentu jika pilihan tersebut dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang terlihat dan tak terlihat. Suatu pihak mungkin tidak nyaman dengan kebutuhan yang tak terlihat tersebut, oleh karena itu hal-hal yang terlihat tersebut harus diidentifikasi dan membuatnya manjadi satu bagian yang terbuka di dalam proses evaluasi. Menggunakan

Subkelompok

untuk

Mengevaluasi

Pilihan-pilihan

yang

Kompleks. Kelompok-kelompok kecil dapat membantu ketika beberapa pilihan kompleks harus dipertimbangkan atau ketika banyak orang akan dipengaruhi oleh solusi tersebut. Subkelompok mampu bekerja lebih efektif daripada kelompok-kelompok besar. Berhenti Sejenak untuk Menenangkan Diri. Ketika komunikasi terganggu, maka mereka harus berhenti sejenak. Mereka harus menyatakan ketidakpuasan mereka dan membahas alasan ketidakpuasan itu secara terbuka. Kedua pihak harus merasa bahwa mereka sudah kembali pada keadaan emosi yang seimbang sebelum melanjutkan evaluasi pilihan. Terakhir, mereka harus sebisa mungkin menjaga agar diskusi tetap pada hal-hal spesifik di dalam urusan. Mencari Berbagai Cara untuk Melakukan Konsesi Timbal Balik. Strategi konsesi timbal balik yang efektif tidak hanya dalam menciptakan pilihan, tetapi juga sebagai sebuah mekanisme untuk menggabungkan pilihan-pilihan menjadi paket yang dinegosiasikan. Tiga pendekatan menurut Neale dan Bazerman ini berkaitan dengan hasil, probabilitas, dan penentuan waktu-dengan kata lain apa yang akan terjadi, kemungkinan terjadinya hal tersebut, kapan hal-hal tersebut terjadi. 1. Menelaah Perbedaan-perbedaan dalam Preferensi Risiko. Orang-orang memiliki toleransi risiko yang berbeda, dan terdapat kemungkinan membuat paket yang mengakui perbedaan-perbedaan dalam preferensi risiko. Konsesi timbal balik di sekitar kepentingan-kepentingan ini dapat menciptakan solusi yang melindungi investasi salah satu pihak terlebih dahulu, sekaligus memberikan keuntungan jangka panjang untuk pihak lain. 12

2. Menelaah Perbedaan-perbedaan Ekspetasi. Seperti perbedaan-perbedaan dalam hal risiko, perbedaan-perbedaan dalam hal ekspetasi tentang kemungkinan kejadian di masa depan memungkinkan kedua pihak untuk menciptakan solusi yang memenuhi kebutuhan keduanya. Terdapat pula kemungkinan menggunakan contingent contact untuk mengelola ekspetasi-ekspetasi yang berbeda tentang masa depan. Contingent contact berubah ketika keadaan berubah. 3. Menelaah Perbedaan-perbedaan dalam Preferensi Waktu. Negosiator dapat memiliki preferensi waktu yang berbeda-beda, salah satu mungkin memikirkan tentang pemenuhan kebutuhan jangka pendek, sementara yang lain mungkin tertarik pada keuntungan jangka panjang dari hubungan mereka. Pihak-pihak dengan preferensi waktu yang berbeda dapat menciptakan solusi-solusi yang memenuhi kepentingankepentingan mereka. Menjaga agar Keputusan-keputusan Tetap Tentafif dan Kondisional Hingga Semua Aspek pada Usulan Akhir Selesai. Walaupun sebuah konsesi yang jelas tentang pilihan-pilihan solusi yang akan dipilih dapat muncul, kedua pihak harus membicarakan tentang solusi tersebut dengan konteks yang tergantung pada kondisi semacam penguraian halus (soft building). Mempertahan nada tentatif yang memungkinkan negosiator untuk mengusulkan perubahan-perubahan atau merevisi paket akhir selama tahap ini. Secara ideal, proses negosiasi integratif harus terbuka dan fleksibel, poin-poin yang telah disepakati pada diskusi-diskusi sebelumnya tidak pasti sampai keseluruhan paket sudah ditentukan. Kedua pihak harus merasa bahwa mampu membuka kembali sebuah pilihan jika keadaan di dalam diskusi telah berubah, tidak ada yang dianggap selesai sampai semuanya selesai. Meminimalkan Formalitas dan Pencatatan Hingga Kesepakatan Akhir Ditutup. Negosiator integrati yang kuat tidak ingin bertahan pada bahasa atau kesepakatan tertulis yang spesifik hingga mendekati kesepakata. Secara umum, semakin sedikit catatan tertulis selama tahap pembuatan solusi, semakin baik. Sebaliknya, ketika kedua pihak mendekati kesepakatan, salah satu pihak harus menulis persyaratan kesepakatan. Dokumen ini kemudian dapat digunakan sebagai satu teks, untuk disampaikan dari satu pihak ke pihak lain sesering mungkin sampai semua pihak sepakat dengan kalimat-kalimat kesepakatan mereka. Hindarilah kebijakan pemungutan suara dalam kesepakatan akhir, dan mendorong agar negosiasi berlanjut sampai sebuah konsesi tercapai. Pemungutan suara dapat menutup diskusi

13

dan juga mengasingkan pihak yang kalah, sehingga pihak yang kalah mungkin tidak akan terlalu berkomitmen daripada pihak yang menang terhadap pelaksanaan hasil negosiasi. 2.3

Faktor-faktor yang Membantu Keberhasilan Negosiasi Integratif Negosiasi integratif yang berhasil dapat terjadi jika kedua pihak memiliki predisposisi

untuk menemukan solusi bersama yang dapat diterima oleh keduanya. Banyak faktor lain yang memengaruhi predisposisi terhadap penyelesaian masalah dan kesediaan untuk bekerja sama mencari solusi terbaik. Berikut tujuh faktor yang juga merupakan prasyarat yang harus dipenuhi untuk mencapai negosiasi integratif yang lebih berhasil. Beberapa Tujuan yang Sama Tiga jenis tujuan bersama : Common goal adalah tujuan yang sama-sama dimiliki oleh kedua pihak, masing-masing mendapatkan suatu keuntungan yang tidak mungkin didapatkan jika mereka tidak bekerja sama. Shared goal adalah tujuan yang ingin dicapai kedua pihak, tetapi memberikan keuntungan kepada masing-masing pihak denagn cara yang berbeda. Hal yang melekat di dalam shared goal adalah kedua pihak akan bekerja sama untuk mendapatkan suatu hasil yang akan dibagikan di antara mereka. Hasil yang sama juga dapat dicapai dengan pemotongan biaya di mana kedua pihak mendapatkan hasil yang sama seperti saat bekerja sama, tetapi dengan usaha, pengeluaran, atau risiko yang lebih sedikit. Joint goal adalah tujuan yang melibatkan individu-individu yang memiliki tujuan pribadi berbeda yang setuju untuk menggabungkan tujuan mereka ke dalam usaha kolektif. Unsur kunci pada sebuah situasi negosiasi integratif adalah keyakinan bahwa semua pihak dapat mendapatkan keuntungan. Keyakinan pada Kemampuan Penyelesaian Masalah Pihak-pihak yang yakin bahwa mereka dapat bekerja sama kemungkinan besar mampu bekerja sama. Jika seorang negosiator memiliki keahlian dalam bidang masalah yang menjadi perhatian, maka hal ini memperkuat pemahamannya terhadap kompleksitas masalah, nuansa, dan solusi-solusi yang tepat. Keahlihan meningkatkan dasar pengetahuan dan kepercayaan diri negosiator, yang keduanya diperlukan untuk melaksanakan pendekatan terhadap masalah yang dihadapi dengan pikiran terbuka. Pengalaman langsung dalam bidang negosiasi meningkatkan keahlian negosiator dalam memahami proses perundingan dan melakukan pendekatan secara lebih kreatif. Terdapat pula bukti bahwa pengetahuan tentang taktik-taktik integratif mengarah

14

pada peningkatan perilaku integratif. Secara keseluruhan, temuan-temuan ini menunjukkan bahwa keyakinan pada kemampuan melakukan negosiasi secara integratif berkaitan secara positif dengan negosiasi integratig yang sukses. Keyakinan pada Posisi Sendiri dan Perspektif Orang Lain Negosiasi integratif mengharuskan negosiator menerima sikap, kepentingan, dan keinginan sendiri dan pihak lain sebagai hal yang valid. Pertama, kita harus percaya pada validitas perspektif sendiri hal yang Anda yakini layak diperjuangakndan tidak dapat dikompromikan. Negosiator yang lebih tegas dalam memaksakan sudut pandang mereka yang disertakan dalam pencarian solusi kelompok mencapai lebih banyak kesepakatan integratif daripada negosiator yang kurang tegas. Tetapi, kita juga harus menerima validitas perspektif pihak lain. Tujuan negosiasi integratif bukanlah untuk mempertanyakan atau menantang sudut pandang orang lain, tetapi untuk mempertanyakannya atau menentang sudut pandang orang lain, tetapi untuk menyertakannya ke dalam definisi masalah dan untuk memperhatikannya ketika kedua pihak mencari alternatif yang dapat diterima secara bersama. Selain itu, pandangan-pandangan pihak lain harus dinilai tidak kurang atau tidak lebih dari posisi dan sudut pandang negosiator sendiri. Pihak-pihak yang mampu menerima perspektif pihak lain terlihat dapat membuat kesepakatan yang lebih baik daripada pihak-pihak yang tidak mampu melakukan hal tersebut. Meyakini validitas perspektif negosiator lain tidak berarti berempati terhadap pihak lain. Motivasi dan Komitmen untuk Bekerja Sama Kedua pihak harus termotivasi untuk berkolaborasi dan bukan untuk bersaing, mereka harus berkomitmen untuk mencapai sebuah tujuan yang menguntungkan kedua pihak dan bukan hanya memenuhi kepentingan sendiri. Mereka harus menerapkan gaya interpersonal yang lebih menyenangkan daripada yang menantang, lebih terbuka dan mempercayai daripada yang menghindar dan defensif, lebih fleksibel (tetapi tegas) daripada yang keras kepala ( tetapi mengalah). Secara spesifik, mereka harus bersedia memperlihatkan kebutuhan-kebutuhan mereka sendiri dengan jelas, mengidentifikasi kesamaan, dan mengakui serta menerima perbedaan. Mereka juga harus sanggup menerima ketidakpastian dan mengurai ketidakkonsistenan.

15

Motivasi dan komitmen terhadap penyelesaian masalah dapat ditingkatkan dengan beberapa cara : 1. Para negosiator dapat mengetahui bahwa mereka memiliki kesamaan nasib. 2. Para negosiator dapat memperlihatkan kepada satu sama lain bahwa banyak yang dapat diraih dengan bekerja sama daripada dengan bekerja secara terpisah. 3. Para negosiator dapat berkomitmen terhadap satu sama lain sebelum negosiasi dimulai, komitmen seperti ini dinamakan presettlement settlements (penyelesaian sebelum penyelesaian) dan dibedakan berdasarkan tiga karakteristik utama : a. Menghasilakn kesepakatan yang tegas dan mengikat secara hukum di antara kedua pihak. b. Terjadi sebelum kedua pihak melakukan negosiasi dengan skala penuh, tetpai kedua pihak bermaksud bahwa kesepakatan ini akan diganti dengan kesepakatan jangka panjang yang lebih jelas dan terperinci yang akan dinegosiasikan. c. Hanya menyelesaikan sejumlah kecil masalah yang tidak disepakati oleh kedua pihak dan membuat kerangka kerja yang di dalamnya kesepakatan yang lebih komprehensif dapat didefinisikan dan digambarkan dengan jelas. 4. Para negosiator dapat menciptakan kesepakatan payung yang memberikan kerangka kerja untuk diskusi di masa depan. Kesepakatan payung mengatur tiga tantangan dalam negosiasi : a. Kesepakatan payung memungkinkan fleksibilitas ketika hubungan negosiasi di antara kedua pihak mulai berubah. b. Kesepakatan payung memberikan kelenturan untuk mengklaim nilai ketika keuntungan yang sebenarnya di masa depan belum diketahui pada saat negosiasi. c. Kesepakatan payung dapat digunakan ketika semua masalah dan segala kemungkinannya belum diidentifikasi, tetapi kedua pihak mengetahui bahwa mereka ingin bekerja sama. Kepercayaan 16

Orang-orang yang independen, tetapi tidak saling mempercayai, akan bersikap tentatif dan defensif. Defensif berarti bahwa mereka tidak akan menerima informasi secara langsung, tetapi malah mencari makna yang tersembunyi dan penuh dengan tipuan. Ketika orang bersikap defensif, mereka menarik dan menahan informasi. Orang-orang yang defensif juga menyerang pernyataan dan posisi pihak lain, bermaksud untuk mengalahkan posisi mereka dan bukan bekerja sama. Tiga taktik untuk mendapatkan informasi dari negosiator lein ketika ia tidak mempercayai Anda : 1. Berbagi informasi dan mendorong timbal balik. Mengajukan kepada negosiator lain bahwa Anda bersedia menjelaskan tentang kebutuhan dan kepentingan Anda jika ia setuju untuk menjelaskan tentang kebutuhan dan kepentingannya juga. 2. Bernegosiasi tentang banyak masalah sekaligus. Menegosiasikan beberapa penawaran sekaligus memungkinkan para negosiator mengidentifikasi prioritas relatif negosiator lain, dan juga memperoleh beberapa informasi tentang kepentingannya. 3. Membuat banyak penawaran sekaligus. Dengan membuat dua atau tiga penawaran sekaligus. Penawaran-penawaran ini harus memiliki nilai yang sama bagi Anda. Cara pihak lain merespon penawaran-penawaran ini akan memberikan informasi tentang kepentinagn relatifnya. Kesimpulannya, negosiasi relatif lebih mudah ketika kedua pihak saling mempercayai. Menhasilkan kepercayaan adalah proses yang kompleks dan tidak pasti; sebagaian tergantung pada bagaimana perilaku kedua pihak dan sebagaian tergantung pada karakteristik pribadi kedua pihak. Komunikasi yang Jelas dan Akurat Pertama para negosiator harus bersedia berbagi informasi tentang diri mereka. Mereka harus bersedia mengungkapkan apa yang mereka inginkan dan yang lebih penting harus bersedia untuk menyatakan kenapa mereka menginginkannya denagn istilah-istilah spesifik dan konkret, menghindari hal-hal yang umum dan ambigu. Kedua, negosiator yang lain harus memahami komunikasi itu. Setidaknya mereka harus memahami makna yang mereka sertakan ke dalam pernyataan mereka; diharapkan kedua pihak menafsirkan fakta-fakta mendasar dengan cara yang sama, tetapi jika mereka tidak dapat melakukannya maka mereka harus

17

menyelesaikannya. Jika seseorang di dalam sebuah tim perundinagn membuat pernyataan yang membingungkan, orang-orang lain bisa ikut membahasnya dan mencoba mengklarifikasinya. Pemahaman tentang Dinamika Negosiasi Integratif Pelatihan negosiasi integratif meningkatkan kemampuan kedua pihak untuk bernegosiasi secara integratif. Melatih para negosiator taktik-taktik integratif terutama cara bertukar informasi tentang prioritas-prioritas pada masalah dan ppreferensi di dalam masalah, dan cara menentukan tujuan yang tinggi secara signifikan meningkatakan frekuensi perilaku integratif dan membawa kedua pihak untuk mencapai hasil gabungan yang lebih besar.dengan menggunakan taktik-taktik distributif, seperti dengan berusaha keras membujuk pihak lain tentang validitas sudut pandang satu pihak, memiliki hubungan yang negatif dengan hasil gabungan. 2.4

Alasan Negosiasi Integratif Sulit Dicapai Negosiasi integratif adalah proses kolaborasi di mana kedua pihak mendefinisikan

masalah mereka dan menerapkan strategi-strategi untuk menyelesaikan masalah itu. Alasan utama negosiator tidak mengejar kesepakatan integratif adalah mereka tidak dapat melihat bahwa sebuah situasi memiliki potensi integrasi dan termotivasi untuk mendapatkan hasil yang hanya memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Empat faktor yang memengaruhi kesulitan ini : 1. Sejarah Hubungan di Antara Kedua Pihak Semakin kompetitif dan penuh konflik hubungan mereka di masa lalu, semakin besar kemungkinan negosiator melakukan pendekatan terhadap negosiasi dengsan sikap defensif dan sikap menang-kalah. Para pesaing yang sudah lama bertentangan memiliki kemungkinan kecil untuk saling mempercayai atau untuk mempercayai bahwa sikap kooperatif yang ditunjukkan bukan tipuan atau jebakan agar dapat melakukan eksploitasi di masa depan. Negosiator dapat melupakan sejarah yang negatif tetapi hal ini membutuhkan usaha. 2. Keyakinan bahwa Masalah Hanya Dapat Diselesaikan dengan Distributif Dinamika konflik cenderung mengarahkan negosiator untuk mengutubkan masalah-masalah atau memandang masalah-masalaj tersebut hanya dalam konteks 18

menang-kalah. Selain itu, para negosiator cenderung memiliki beberapa keberpihakan kognitif atau aturan-aturan keputusan heuristik yang secara sistematis menyimpangkan persepsi mereka tentang situasi, cakupan kemungkinan hasil, dan kemungkinan untuk mencapai hasil, semuanya cenderung menghalangi para negosiator dari memiliki perilaku-perilaku yang diperlukan untuk negosiasi integratif. 3. Sifat Motif Ganda pada Sebagaian Besar Situasi Negosiasi Sebagaian besar situasi negosiasi bersifat motif ganda, yang mengandung beberapa unsur yang mengharuskan proses perundingan distributif dan unsur-unsur lain yang mengharuskan proses negosiasi integrtaif. Salah satu tantangan yang paling mendasar dalam negosiasi integratif adalah kedua pihak tidak dapat mengenali atau mencari potensi integratif di dalam situasi negosiasi. Penyebab utama kegagalan ini adalah keinginan untuk memenuhi kepentingan sendiri tanpa mmperhatikan kepentingan orang lain. 4. Perspektif Jangka Pendek Waktu yang lebih pendek di antara negosiasi dan implementasi kesepakatan dapat berperan dalam hasil integrasi yang kurang optimal. Negosiasi-negosiasi yang mulai diimplementasikan lebih cepat cenderung berjalan lambat dan terpisah-pisah daripada negosiasi-negosiasi yang mulai diimplementasikan lebih lama. Sementara negosiasi-negosiasi yang berdekatan dalam hal waktu memberikan hasil yang lebih baik daripada kompromi langsung, negosiasi-negosiasi yang tidak langsung dilaksanakan memberikan hasil integratif yang lebih baik secara signifikan. 5. Perundingan Ditributif versus Negosiasi Integratif Sebagaian negosiator menggunakan pendekatan yang murni distributif dan tidak ada bukti bahwa negosiasi integratif akan efektif melawan perunding ditributif yang kuat dan konsisten. Berunding secara distributif di dalam situasi yang inegratif akan tidak optimal. Situasi-situasi integartif melibatkan klaim nilai dan hal ini akan melibatkan

penggunaan

taktik-taktik

distributif.

Sebagaian

negosiator

menggambarkan diri mereka sendiri sebagai ingin sama-sama menang padahal

19

sebenarnya hanya untuk memenangkan diri mereka sendiri. Mereka berbicara seperti negosiator integratif, tetapi bertindak seperti perunding distributif. Cara terbaik untuk mengatasi hal ini adalah dengan mengawasi kerja mereka dan memahami posisi yang mereka ambil.

20

BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Negosiasi integratif yang berhasil dapat terjadi jika kedua pihak memiliki predisposisi untuk menemukan solusi bersama yang dapat diterima oleh keduanya. Unsur kunci pada sebuah situasi negosiasi integratif adalah keyakinan bahwa semua pihak dapat mendapatkan keuntungan. Kedua pihak harus termotivasi untuk berkolaborasi dan bukan untuk bersaing, mereka harus berkomitmen untuk mencapai sebuah tujuan yang menguntungkan kedua pihak dan bukan hanya memenuhi kepentingan sendiri. Mereka harus menerapkan gaya interpersonal yang lebih menyenangkan daripada yang menantang, lebih terbuka dan mempercayai daripada yang menghindar dan defensif, lebih fleksibel (tetapi tegas) daripada yang keras kepala ( tetapi mengalah).

21

DAFTAR PUSTAKA Lewicki, Roy J., Barry, Bruce, & Saunders, David M. 2012. Negosiasi Edisi 6. Jakarta: Salemba Humanika.

22

Related Documents


More Documents from "Tito Ari"