Trabajo Final De Pcp Editado

2015 - I

Fundición Planeamiento y Control Estratégico Broal de Operaciones     

De La Torre Morcos, Faride Durand Valle, Amet Grados Aranda, Victor Lurita Córdoba, Miguel Ramirez, Angel

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones

ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL DE PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATEGICO DE OPERACIONES

I) Descripción de la Empresa. II) Prioridades Competitivas Operaciones.

y

Estrategia

de

III) El Proceso de Operaciones y las decisiones operativas. IV) Indicadores del Proceso de Producción del bien o servicio. V)Gestión de la demanda. VI)

Aplicación de la Teoría de Restricciones

VII) Desarrollo de la Filosofía Lean en la empresa

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1. Descripción de la Empresa “Fundición Broal” es una empresa con 20 años de trayectoria en el rubro metalmecánico, que presta servicio a la Industria en General, particularmente se dedica a la fabricación de hornillas para cocina, cuenta con un equipo personal comprometido con la empresa y los clientes. La empresa compra aluminio, bronce, cobre y sama en lingotes, de buena calidad para elaboración de esparcillamas y quemadores de aluminio. Además está en la búsqueda de proveedores de servicios de inyectado para quemadores de aluminio. Misión: La empresa “Fundición Broal” es una empresa dedicada a la elaboración de hornillas de cocina a gas. Su misión es brindar a sus clientes un producto de la más alta calidad, continuar siendo innovadores y competitivos, trabajar continuamente para la mejora continua. Visión: La visión de la empresa es alcanzar el desarrollo integro de la empresa logrando una imagen confiable, gozar de alto posicionamiento y reconocimiento, convertirse en líderes en servicios de metalmecánica.

La empresa “Fundición Broal” se dedica a la fabricación de hornillas para cocina. Los productos se fabrican por una producción continua, y el proceso de producción comienza desde el ingreso de materia prima hasta obtener el producto terminado y transportado al almacén del mismo. Esta compañía tiene una producción mínima de 1000 hornillas por día.

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Clientes 

Externos: Son todas las personas o empresas que compren nuestros productos o contraten nuestros servicios. Por ahora el cliente pontecial es la empresa “SOLGAS”, todos los clientes externos son fundamentales para el éxito de nuestra empresa, ya que nos genera ingresos monetarios a través de sus compras para seguir en el mercado. Por otro lado, es importante satisfacer las necesidades de nuestros clientes de la mejor manera, puesto que nos ganaríamos un lugar en la mente de los clientes (nuestro mercado meta).



Internos: Son todos los miembros de nuestra empresa que forman parte de los procesos y que necesitan o dependen de la ayuda de otros miembros para cumplir con las tareas de su trabajo. Los clientes internos son tan importantes como los clientes externos.

Proveedores 

Externos: Son las empresas que nos proporcionan los insumos para fabricación

de nuestros productos:  Hornillas para Cocinas  Internos: Son todos los miembros o procesos de nuestra empresa que forman que proveen o suministran información o materiales a los clientes internos.

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2. Prioridades Competitivas y Estrategia de Operaciones En primer lugar, se tiene conocimiento que la prioridad competitiva se ubica como el área dentro de las operaciones, las cuales permiten a las empresas lograr una ventaja en el sector ubicado. Las capacidades competitivas son: Costo, Calidad, Tiempo y Flexibilidad. Estos cuatro grupos se definen como las dimensiones operativas fundamentales dentro de un proceso o cadena de valor donde satisfacen a los clientes internos o externos. Así mismo, estas capacidades nos permiten que nuestros procesos internos tengan éxito dando como resultado que la capacidad este a la altura de la prioridad. CAPACIDA DES

CALIDAD

COSTO

TIEMPO

COMPETITI

DAD

VAS PROCESO

Proceso de

Proceso

PRODUCTI

trabajo/

continuo

pequeños lotes Inventario a pedido

VO TAMAÑO DEL

Proceso en línea

Lotes grandes

Inventario

Mantener inventario

Inventario por

alto

moderado(inventari

pedido o por

o por pedido)

lote

INVENTARI O CONTACTO

FLEXIBILI

+

-

+/-

-/+

Bajo ( método a

Alto(método

Bajo ( método a

Bajo ( método

esperar que

donde se

esperar que pasa)

a esperar que

pasa)

persigue la

Flujo

demanda Flujo en línea

CON EL CLIENTE COLCHON

TIPOS DE DISTRIBUCI ÓN DE

flexible/posició

pasa) Flujo en línea

Flujo flexible

/posición fija

n fija

PLANTA 4

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Estrategia de Operación

   

Excelencia en operación: Alto volumen Estandarizado Poca variedad

Liderazgo en productos y servicios:  Características innovadoras  Producción por lote  Alto nivel de investigación 

Intimidad con el Cliente:  Productos a medida  Personalizados  Bajo volumen 

Analizando a la Empresa “Fundición Broal”, llegamos a la conclusión que la estrategia de operación que presenta dicha empresa es la de “EXCELENCIA EN OPERACIÓN” ya que tiene una produccion mensual alta, a su vez presenta un proceso lineal por lo que el proceso tambien es estandarizado. Además, la producción solo se basa en un solo producto por lo que no hay variedad de producto.

CAPACIDAD COMPETITIVA: Costo 

Operaciones a bajo costo

Tiempo

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  

Velocidad de entrega Entrega a tiempo 5 Velocidad de desarrollo

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Flexibilidad   

Personalización Variedad Flexibilidad del volumen

Calidad Superior  

Calidad Superior Calidad Consistente

La Capacidad Competitiva se ubica dentro del factor “TIEMPO”, teniendo como estructura principal la velocidad de entrega, ya que tenemos un colchón moderado, lo cual sumado a nuestra producción nos permite cumplir con la demanda. Así mismo, nuestro proceso productivo es en línea lo cual también nos favorece y nos hace competentes en nuestro rubro reduciendo en tiempo de espera. La produccion se da en un proceso en línea, ya que las hornillas se fabrican en grandes volumenes y con procesos estandarizados, lo cual sumado a la produccion en linea nos reduce el tiempo de espera así cumplir con nuestra demanda a tiempo. Además, en la línea de producción se cuenta con personal especializado por áreas. “Por tratarse de un proceso lineal, la producción puede detenerse y se puede producir adelantándose a las necesidades” metodo llamado coloquialmente como perseguir la demanda. También, la estrategia empleada es la de fabricacion para mantener inventario, ya que se trata de un proceso estandarizado con pedidos variables, por ello cuentan con pronósticos inexactos, por lo que no es sugerible contar con un gran inventario.

El tipo de distribución de planta utilizado en la empresa es flujo en línea, y es necesario tener un alto colchón.

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3. Diagrama de Análisis del Proceso Estructura del proceso: -Volumen: La producción realizada por la empresa son 20 mil unidades por mes aproximadamente (alto volumen de producción), dejando en inventario lo no vendido. -Diseño del producto: La empresa fabrica un solo tipo de producto por lo que los procesos tienen un trabajo muy repetitivo. -Proceso: La secuencia de producción de las hornillas es la siguiente:   

Se lleva la materia prima a la balanza para que después pase al horno. Precalentar: se precalienta los lingotes de aleación y materia prima en el horno. Mezclar: se mezcla los lingotes de aleación junto a la chatarra dura y chatarra tipo



perfil. Fundir: se empieza a fundir la mezcla de chatarras y lingotes de aluminio a una alta



temperatura. Inyectar: se coloca el aluminio fundido en la máquina inyectora y de enfriamiento para



obtener 4 tipos de hornillas, luego se corta para pasar a la cabina de acabado. Tornear: el producto en este proceso pasa por un torno el cual le da el redondeo exacto

 

a la hornilla. Pulir: el producto es pulido para que después pase al área de arenado. Arenado: en esta parte las hornillas tienen un acabado con una máquina de arenado



que trabaja con micro esfera de vidrio. Contabilizar: Después del proceso de torneado se contabilizan y separan las hornillas



por modelo, para pasar al área de empaquetado. Empaquetado: Se empaquetan 100 hornillas en un saco para que pasen al almacén de producto finalizado. El proceso presenta flujos lineales conectados. A continuacion se mostrara el Diagrama Analitico del Proceso DAP:

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Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones Con todo lo analizado anteriormente podemos llegar a la conclusión y afirmar que la empresa posee un proceso en línea.

Estrategia de producción e inventario: La estrategia de inventario que se alinea mejor a la empresa es la de fabricación por pedido, debido a que el volumen de producción es alto, tiene un flujo lineal y porque su estructura de proceso es un proceso en línea.

Participación del cliente: En esta empresa los productos solo se fabrican para un solo cliente (“SOLGAS”), los productos están estandarizados y el cliente compra diferentes cantidades por mes. En este caso la participación con el cliente no es muy fuerte.

Flexibilidad de los recursos: La mano de obra no es flexible debido a que no es un proceso flexible (es un proceso en línea) y son productos estandarizados. El equipo es especializado para cada proceso debido a que el volumen de producción es alto.

Intensidad de capital: No se cuenta con automatización, pero se recomienda una automatización fija debido a que el proceso es en línea, es un producto estandarizado y los volúmenes de producción son altos.

4. Indicadores del Proceso de Producción del bien o servicio Tiempo de Cadencia (c)

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Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones c=

Tiempo de producción disponible por turno(t) Volumen de producción deseada por turno( v)

7 horas 60 min × turno 1 hora min c= =0.42 1000unidades unidad turno Número de Estaciones (k) k=

∑t

k=

c

0.932 ≅2.22 ≅3 0.42

Tiempo Muerto (Tm) Tm=( 3 ×0.42 )−0.92=0.328 Eficiencia de Ciclo (Ec) Ec=

0.932 ×100 ≅ 73.97 3 × 0.42

Eficiencia Física de la Empresa Eficiencia Fisica=

Salidautil de M . P Entrada de M . P

20000 Efic . Fisica=

hornillas 0.08 kg de MP × mes hornilla ×100 =88.8 kg MP 1800 mes

El resultado nos da un 88.8%, esto quiere decir que hubo desperdicios (merma) de un 11.2% de la materia prima.

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5. Gestión de la Demanda Para todo los métodos utilizaremos una base de datos ofrecido por la Empresa de 29 datos (meses) desde Enero de 2013 hasta Mayo de 2015. Método 1 (Atenuación Simple)

Yˆt 1  Yt  1   Yˆt

t

Yt

FT

Error

Error^2

1

1980 0 1970 0 2000 0 2020 0 2010 0 2030 0 1990 0 1970 0 2010 0 2040 0 2080 0 2100 0 1990 0 1960 0

19800

0

0

19800

100

10000

19710

-290

84100

19971

-229

52441

20177

77

5944

20108

-192

36975

20281

381

144987

19938

238

56681

19724

-376

141521

20062

-338

113987

20366

-434

188149

20757

-243

59232

20976

1076

1157050

20008

408

166110

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

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Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones 15

1990 19641 -259 67207 0 16 2030 19874 -426 181412 0 17 2020 20257 57 3296 0 18 2010 20206 106 11181 0 19 2010 20111 11 112 0 20 1960 20101 501 251059 0 21 2020 19650 -550 302384 0 22 2050 20145 -355 126017 0 23 2090 20465 -435 189659 0 24 2110 20856 -244 59317 0 25 1980 21076 1276 1627270 0 26 1970 19928 228 51786 0 27 1980 19723 -77 5967 0 28 2010 19792 -308 94694 0 29 2030 20069 -231 53256 0 Pronostico (30) 20277 ECM 180751 Atenuación Exponencial Simple α 0.9 0.7 0.5 0.3 0.1 Pronóstico 20277 20214 20151 20138 20149 30 ECM 180751 188518 192801 189430 187193

En este Método nos podemos dar cuenta que el que tiene menor Error Cuadrático Medio es el α = 0.9, por lo que nos indicaría a priori que sería nuestro mejor pronóstico de la Demanda para este primer Método. Método 2 (Atenuación Exponencial Doble) t

Yt

At

A´t

at

bt

1

19800

19800

19800

19800

0

A´t´

Error

Error^2

14

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Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

19700 20000 20200 20100 20300 19900 19700 20100 20400 20800 21000 19900 19600 19900 20300 20200 20100 20100 19600 20200 20500 20900 21100 19800 19700 19800 20100 20300

19790 19799 19811 19800 19850 19805 19875 19812 19917 19823 19916 19832 19894 19838 19915 19846 19963 19858 20047 19877 20142 19903 20118 19925 20066 19939 20050 19950 20075 19962 20087 19975 20088 19986 20090 19996 20041 20001 20057 20006 20101 20016 20181 20032 20273 20056 20225 20073 20173 20083 20136 20089 20132 20093 20149 20098 Pronostico 30

19781 19822 19895 19938 20012 19999 19950 19984 20069 20217 20381 20311 20194 20149 20187 20200 20191 20183 20080 20107 20186 20329 20489 20378 20263 20183 20171 20199

-1 1 5 7 11 9 6 8 12 19 27 21 14 11 12 12 11 10 4 6 9 16 24 17 10 5 4 6

At  Yt  1    At 1 At  At  1    At1

19800 19780 19823 19900 19945 20023 20009 19956 19991 20081 20236 20408 20333 20208 20160 20199 20212 20202 20193 20085 20112 20195 20346 20513 20394 20272 20188 20176 20205

100 -220 -377 -200 -355 123 309 -144 -409 -719 -764 508 733 308 -140 -1 112 102 593 -115 -388 -705 -754 713 694 472 88 -124 ECM

10000 48400 142129 40160 126274 15054 95285 20665 167108 517507 583337 257984 537153 94752 19484 0 12547 10424 351700 13276 150360 496522 568924 508475 482320 223253 7736 15476 197011

at  2 At  At bt  Yˆt  p

  At  At  1  at  bt p

15

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Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones

α Pronóstico 30 ECM

0.9 2051 3 3073 12

0.7 20459

0.5 20266

0.3 20107

0.1 20205

278312

264392

237123

197011

En este Método nos podemos dar cuenta que el que tiene menor Error Cuadrático Medio es el α = 0.1, por lo que nos indicaría a priori que sería nuestro mejor pronóstico de la Demanda para este segundo Método. Método 3 (Promedio Móvil Simple) Mes

Año

Yt

Error

Error^2

2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

Real (Unidades) 19800 19700 20000 20200 20100 20300 19900 19700 20100

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembr e Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

19750 19850 20100 20150 20200 20100 19800

-250 -350 0 -150 300 400 -300

62500 122500 0 22500 90000 160000 90000

2013 2013 2013 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014

20400 20800 21000 19900 19600 19900 20300 20200 20100 20100 19600

19900 20250 20600 20900 20450 19750 19750 20100 20250 20150 20100

-500 -550 -400 1000 850 -150 -550 -100 150 50 500

250000 302500 160000 1000000 722500 22500 302500 10000 22500 2500 250000 16

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Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones Septiembr e Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo

2014 2014 2014 2014 2015 2015 2015 2015 2015 Pronóstico 30

20200

19850

-350

122500

20500 20900 21100 19800 19700 19800 20100 20300

19900 20350 20700 21000 20450 19750 19750 19950 20200

-600 -550 -400 1200 750 -50 -350 -350 ECM

360000 302500 160000 1440000 562500 2500 122500 122500 251389

4 19975 291200

9 20267 257031

n Pronóstico 30 ECM

2 20200 251389

En este Método nos podemos dar cuenta que el que tiene menor Error Cuadrático Medio es el n = 2, por lo que nos indicaría a priori que sería nuestro mejor pronóstico de la Demanda para este tercer Método. Método 4 (Promedio Móvil Doble) Mes

Año

Enero

201 3 201 3 201 3 201 3 201 3 201 3 201 3 201 3

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Real (Unidades ) 19800

Mt

M´t

at

bt

1975 0 1985 0 2010 0 2015 0 2020 0 2010 0

1980 0 1997 5 2012 5 2017 5

2040 0 2032 5 2027 5 2002 5

600

yt

Error

Error^2

2100 0 2067 5 2042 5

700

490000

775

600625

725

525625

19700 20000 20200 20100 20300 19900 19700

350 150 -150

17

2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones Septiembr e Octubre Noviembr e Diciembre Enero Febrero Marzo

Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembr e Octubre Noviembr e Diciembre Enero Febrero Marzo

Abril

201 3 201 3 201 3 201 3 201 4 201 4 201 4

20100

201 4 201 4 201 4 201 4 201 4 201 4 201 4 201 4 201 4 201 5 201 5 201 5

20300

201 5

20100

20400 20800 21000 19900 19600 19900

20200 20100 20100 19600 20200 20500 20900 21100 19800 19700 19800

1980 0 1990 0 2025 0 2060 0 2090 0 2045 0 1975 0

2015 0 1995 0 1985 0 2007 5 2042 5 2075 0 2067 5

1945 0 1985 0 2065 0 2112 5 2137 5 2015 0 1882 5

1975 0 2010 0 2025 0 2015 0 2010 0 1985 0 1990 0 2035 0 2070 0 2100 0 2045 0 1975 0

2010 0 1975 0 1992 5 2017 5 2020 0 2012 5 1997 5 1987 5 2012 5 2052 5 2085 0 2072 5

1940 0 2045 0 2057 5 2012 5 2000 0 1957 5 1982 5 2082 5 2127 5 2147 5 2005 0 1877 5

1975 0

2010 0

1940 0

-700 -100 800 105 0 950 -600 185 0 -700 700 650 -50 -200 -550 -150 950 115 0 950 -800 195 0 -700

1987 5 1875 0 1975 0 2145 0 2217 5 2232 5 1955 0

-225

50625

-1650

2722500

-1050

1102500

450

202500

2275

5175625

2725

7425625

-350

122500

1697 5 1870 0 2115 0 2122 5 2007 5 1980 0 1902 5 1967 5 2177 5 2242 5 2242 5 1925 0

-3325

11055625

-1500

2250000

1050

1102500

1125

1265625

475

225625

-400

160000

-1475

2175625

-1225

1500625

675

455625

2625

6890625

2725

7425625

-550

302500

1682 5

-3275

10725625

18

2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones Mayo

201 5

20300

1995 0 Pronóstico 30

n Pronóstico 30 ECM

1975 0

2015 0

2 20550 2771406

400

5 20209 507312

1870 0 2055 0

-1600

2560000

ECM

2771406

9 19686 542581

En este Método nos podemos dar cuenta que el que tiene menor Error Cuadrático Medio es el n = 2, por lo que nos indicaría a priori que sería nuestro mejor pronóstico de la Demanda para este tercer Método.

Comparación de Menores ECM por cada Método

"α" o "n" Pronóstic o ECM

Método 1 0.9 20277

Método 2 0.1 20205

Método 3 2 20200

180751

197011

251389

Método 4 2 20550 2771406

Comparando los Errores Cuadráticos Medios, elegiremos el que posee menor, ya que nos acercaría mucho más a la función matemática y sería el que tenga menor error para pronosticar nuestra demanda, es por ello que elegiremos el Método 1 (Atenuación Exponencial Simple) utilizando un α = 0.9, ya que hemos realizado todas las pruebas y esta nos presenta un menor ECM, es por ello que el Pronóstico de nuestra demanda para el mes de Junio del año 2015 sería de 20277 unidades.

6. Aplicación de la Teoría de Restricciones La teoría de restricciones es una herramienta que nos permite planificar y optimizar nuestras capacidades de producción. La premisa principal de esta teoría se entiende al visualizar a la empresa como una cadena (sistema) y cuyo fin es cumplir una meta. Los eslabones débiles de la cadena (restricciones) son los que van a limitar su capacidad para

19

2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones cumplir con la meta (generar utilidades). Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización. Por tanto atacar las restricciones del proceso nos brindara una mejora inmediata, y luego la siguiente restricción será la de capacidad menor más cercana. Cabe mencionar que si no existieran restricciones, según la teoría, los logros obtenidos podrían ser infinitos. La administración de las restricciones se pueden aplicar a las organizaciones en dos formas: a corto y largo plazo.

Aspectos generales: -

Externos:

La compra de aluminio, bronce, cobre y gama de lingotes resulta bastante tediosa, ya que no se abastecen para el mercado. Así, los pedidos de estas deben hacerse con bastante anticipación y con una cantidad apropiada. Además, como se trata de una empresa que trabaja con commodities como materia prima se les presenta una restricción al momento de realizar cálculos de inversión debido a los variables cambios del precio de estos metales. Como bien se tiene de conocimiento la extracción y comercialización de estos productos se ha tornado más rígido desde lo que estipula y declara el Estado sobre el comercio de los commodities. Es así como los proveedores de la empresa “Fundición Broal” en algunas ocasiones presentan problemas que se definen como fluctuaciones estadísticas imprevistas generando retrasos de producción y de otros tipos de procesos llevados durante la cadena de valor de la empresa. -

Internos:

 Existen problemas de operaciones, esto respecto a factores como mano de obra, maquinaria, espacio o disposición de planta los cuales en conjunto generan retrasos. Por ejemplo, existen equipos de soldadura invadiendo espacios designados para procesos metal mecánicos, se adoptan posiciones incómodas para la realización de trabajos dentro del taller, los operarios no tienen sus equipos de protección personal (EPP), se presentan herramientas y equipos ubicados de manera inadecuada, además de ocupar espacios que 20

2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones no corresponden a su utilización. Cada una de estos problemas en sí se pueden convertir en una restricción de operación para todo el proceso, ya que puede convertirse en un evento dependiente o en una fluctuación estadística. Entiéndase por Eventos Dependientes, un evento o una serie de eventos que deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Por ejemplo, para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo número uno; y por Fluctuaciones Estadísticas, alteraciones o imprevistos que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, tales como la calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda. La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios.

Principios fundamentales de la Teoría de restricciones -

Identifique las restricciones (cuello de botella):

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Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones

El cuello de botella se encuentra en la estación de arenado. Esta operación se encarga de darle un acabado a las hornillas con una máquina de arenado que trabaja con micro esfera de vidrio. Es la parte más extensa de todo el proceso y la cual requiere de una mayor cantidad de tiempo. -

Explotar (Aprovechar todos los recursos):

Para explotar al máximo los recursos es necesario que tanto las máquina de arenado y el operario encargado de esta máquina trabajen a la par. Se ha identificado casos en los que el operario demora en pasar el producto en proceso por esta máquina para su posterior acabado, ya sea por fatiga o por algún otro condicionamiento particular del operario. -

Subordinar

El área de arenado no cuenta con un supervisor en particular. Durante este proceso, se debe controlar y verificar el tiempo real de función de la máquina de arenado para asegurar la estandarización de los tiempos. La eficiencia y rigurosidad debe ser la misma de acuerdo a las especificaciones del tiempo estimado en esta parte de la producción. 22

2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones En un plazo no mayor de 2 meses, se deberán capacitar a los operarios del área de arenado para seguir las programaciones y las especificaciones del producto. Especialmente, cumplir con el tiempo estimado programado para evitar demoras y errores que comprometan los tiempos de producción que ocasionen distorsiones en las operaciones que continúan. Adicional a esto, se deberán realizar inspecciones periódicas a los operarios para verificar que se están cumpliendo las implementaciones que se realizaron, y se llevará a cabo un seguimiento al índice de productos producidos para medir la productividad del operario y de la máquina. -

Elevar restricciones

Analizando el área de arenado, se pudo observar y determinar que es necesario tener al menos un supervisor de área dedicado a verificar si cada operario está trabajando lo más productivo posible o está perdiendo tiempo realizando la actividad a su modo. No solo bastaría con controlar a los operarios sino con concientizarlos, por lo que sería necesario que se auditen a los operarios, no solo al del área de arenado, y explicarles sobre lo importante que es no dejar que la producción se retrase. Se considera no tan importante comprar otra máquina de arenado para darle el acabado a las hornillas, una sola esta en la capacidad de cumplir con la cantidad demandada a futuro, lo primordial es su buena utilización. -

Regresar al paso 1

En este paso se hace una revisión si en los pasos anteriores la restricción se rompió. Después de encontrar la solución que permite disminuir o eliminar el efecto del cuello de botella en la producción, se necesita regresar al paso 1 de la teoría de restricciones, ya que una vez resuelto el problema dentro de la empresa, es probable que una restricción proveniente del mercado o de la demanda pueda surgir, lo cual escapa de la empresa, pero de todas maneras se tiene que prever.

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2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones

7. Distribución de Planta Método Guerchet En la empresa se requiere determinar el área más adecuada para el proceso. Se han tomado datos de las máquinas, los cuales se presentan en el siguiente cuadro:

Mediante este método hemos obtenido que el área mínima de requerimiento es aproximadamente, 138.66 m2, por lo que hemos visto que el área donde labora la empresa es mucho mayor al área que hemos obtenido, es por eso que debemos presentar una buena distribución para aprovechar al máximo el área y optimizar los flujos.

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2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones Método Enfoque Gráfico Simpe A

Almacén de Producto Terminado

B

Empaquetado

C

Torneado

D

Almacén de Materia Prima

E

Área de Pesado

F

Pulido

G

Inyectado y Enfriamiento

H

Horneado

I

Arenado

Así es como se encuentra nuestra planta al analizar el método de enfoque gráfico simple, como vemos en el grafico nos podemos dar cuenta que ocurren ciertos cruces, también que la distancia de una área a otra área que siguen el proceso del producto están un poco alejadas sobre todo los que tienen mayor número de movimientos por día, nosotros propondremos una mejora de la planta y analizaremos otra vez el método de enfoque gráfico simple.

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2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones

Esta es la propuesta mejora del método de enfoque gráfico simple, donde vemos que en el anterior gráfico ocurren cruces y el flujo no es muy adecuado por lo cual nosotros hemos realizado una mejora para optimizar los flujos, no ocurran cruces y las áreas de trabajos que tienen más número de movimientos por día estén más cerca, de esta manera tendremos una menor distancia entre las áreas que tengan más movimientos. LAYOUT (ACTUAL – PROPUESTO)

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2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones Para obtener un mejor recorrido y a su vez un mejor flujo, decidimos cambiar de lado ciertas actividades para que de esta manera el proceso del producto (hornillas para cocina), tenga un flujo optimo, también con esta D.P. propuesta aprovechar al máximo el método Guerchet. Lo que se espera con esta D.P. es reducir los tiempos muertos en cada estación de esta manera tener una mayor producción. La herramienta del SLP en la cual nos basamos y fue la más relevante fue el Diagrama de Recorrido que nos permitió visualizar el recorrido del material (secuencia de operaciones), ya que nuestra empresa presenta un tipo de distribución por producto. El método de enfoque gráfico simple fue una herramienta que nos ayudó considerablemente para ver cuantos viajes había entre cada Actividad, es la mejor herramienta junto al diagrama de recorrido.

TÉCNICAS DE SISTEMA INTERROGATORIO (TIS): Operación con problemas encontrados: Arenado 

Preguntas preliminares:

Tipo

¿Qué se hace?

¿Por qué hay que hacerlo?

Propósito

Después de haber pulido la hornilla, se procede a realizar el arenado con arena silícica para darle el acabado final y pasar el producto al área de empaquetado.

Se hace porque es necesario alisar la superficie pulida anteriormente y eliminar residuos.

Tipo

¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace de ese modo?

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2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones Medios

Se realiza mediante la proyección de arena silícica por medio de aire a presión con micro esfera de vidrio.

Tipo

¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace en ese momento?

Sucesión

Se realiza cada vez que se termina de pulir la hornilla

Porque se debe eliminar residuos de materiales y darle el acabado al producto antes de ser empaquetado.

Tipo

¿Quién lo hace?

¿Por qué lo hace esa persona?

Persona

Lo realiza la máquina de arenado que trabaja con micro esfera de vidrio

Porque no se requiere de ninguna persona para hacerlo ya que se necesita bastante presión del aire.

Tipo

¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace allí?

Lugar

A un costado de la planta, al frente del área de inyectado y al costado del horno.

Es el área asignada a esta operación en la empresa.



Porque para hacer el acabado y alisado del productor la única forma de hacerlo es mediante presión.

Preguntas de fondo:

Tipo

Propósito

¿Qué otra cosa podría hacerse?

Por lógica se debe seguir haciendo el arenado de la misma forma para luego pasar

¿Qué debería hacerse? Optimizar tiempos.

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2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones al área de empaquetado

Tipo

¿De qué otro modo podría hacerse?

¿Qué debería hacerse?

Medios

No se puede hacer ningún cambio en cuanto a la máquina que se realiza porque solo se puede realizar a presión.

Adquirir más de una máquina de arenado.

Tipo

¿Cuándo podría hacerse?

¿Qué debería hacerse?

Sucesión

Se debería hacer apenas se termine de hacer el pulido a la hornilla.

Poner el área de arenado más cerca al área de pulido para evitar tiempo de transporte.

Tipo

¿Qué otra persona podría hacerlo?

¿Quién debería hacerlo?

Persona

Si se opta por adquirir una máquina más, se debería asignar a un operario para que le haga seguimiento a las máquinas.

Personal que esté capacitado en el uso e inspección de la máquina.

Tipo

¿En qué otro lugar podría hacerse?

¿Dónde debería hacerse?

Lugar

En una área reubicada cerca al área de pulido de las hornillas

Lo más seguido al área de pulido sin perjudicar otras áreas y reubicando áreas menos importantes a un costado.

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Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones

8. Desarrollo de la Filosofía Lean en la Empresa La Filosofía Lean es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados. Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto. La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:



Sobre-producción

La Empresa si tiene una sobreproducción, ya que tiende a producir demás para mantener un stock y proveer a sus futuras demandas. Esto debe ser manejarse con mucho cuidado, debido a que puede producir un exceso de inventario, es decir, costos adicionales en almacenamientos. 

Tiempo de espera

El proceso cuenta con un tiempo de espera, ya que en la operación de Arenado es nuestra operación que presenta mayor lentitud para elaborar las hornillas. Por otro lado, calentar el horno artesanal también presenta un tiempo de espera significativo, ya que si el aluminio no está fundido correctamente no se podrá seguir con los siguientes procesos. 

Transporte

En este caso la empresa presenta una mala Distribución de Planta, ya que realizan recorrido que podrían ser innecesarios si planteamos la solución antes descrita en el Método de 30

2015 - I

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones Enfoque Grafico Simple, ya que en ese punto medimos los transportes realizados en todo el proceso. 

Movimientos

Al pasar de un proceso a otro proceso, los trabajadores mismos son los que trasladan las hornillas en proceso, esto causa un esfuerzo en el operario que a la larga podría poner en riesgo su salud.



Defectos

La llegada de la materia prima en la empresa y especialmente el aluminio en forma de chatarra, ocasiona que no haya un control riguroso debido a la cantidad. Es por ello que quizás que en algunas ocasiones puede ocurrir que aluminio contaminado este presente al momento de fundir la materia prima.

Conclusiones

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