Unidad 4 Diagnostico Organizacional

Unidad 4 Diagnostico Organizacional 4.1 Concepto de diagnóstico organizacional. Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización. El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado Diagnóstico Organizacional. En general, podría decirse que un diagnóstico organizacional busca generar eficiencia en la organización a través de cambios.

4.2 Importancia y la necesidad del diagnóstico en las organizaciones. El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella. Evidentemente al aplicar el Diagnóstico en una organización lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situación que se requiera el diagnóstico y de acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrán beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organización y para todo tipo de diagnóstico de la siguiente manera:

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Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado. Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional. Calificación comparativa de las diferentes áreas de la organización frente a empresas de alta categoría. Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros. Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de Gestión.

Este análisis, estudio o diagnóstico es fundamental para lograr un proceso de cambio planificado en la organización, es decir, lograr el Desarrollo Organizacional. Dichas necesidades de evaluación, según Rodríguez (2014), pueden tener diversos orígenes:  El proceso natural de crecimiento de la organización. (Con el crecimiento se requieren nuevos esquemas organizativos, pues no se puede trabajar con los de una empresa más pequeña, referida a otros mercados, con otra competencia, con otras responsabilidades. 

El proceso natural de deterioro de la organización. (Personal con más edad, equipo obsoleto).

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Se ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. (Optimizar costos, competencia eficiente o mejorar las formas de relación laboral).

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Los cambios en el entorno. (Tecnológicos, laborales, innovación de productos).

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El aumento de la complejidad del entorno de la organización. (Político, económico, social, cultural).

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Se quiere mejorar el clima organizacional.(Motivación de sus miembros, hacer más agradable el trabajo).

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La organización ha sido fundida o comprada por otra y quieren implementar una nueva forma de gestión y dejar la tradicional.

Existen varias perspectivas referentes al diagnóstico organizacional. Estas son: La Social. Evalúa las funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organización. Aquí, la sociedad o algunos sectores de ella analizan los efectos provocados por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. La de los Ejecutivos. Ellos analizan cuan bien identifican y resuelven los problemas sus organizaciones, que tan bien ofrecen sus servicios y productos y en qué medida hacen buen uso de sus recursos disponibles. Aquí, la organización es evaluada desde la cúpula directiva y se intenta probar su adecuación como mecanismo de resolución de problemas. La de los Subsistemas. Tratan de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización global. En este contexto interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos, como la eficiencia global de la organización y cómo cada uno de los departamentos contribuye a ella. La de los grupos informales internos. Esta perspectiva está interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinámicas, tendiendo a comprender si con éstas puede facilitarse o dificultarse la eficiencia organizacional. La del Individualismo.

Las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con ella como clientes o proveedores, tienen demandas y perspectivas respecto a la organización, su funcionamiento y sus reglas. La eficiencia es, en este sentido, el grado en que la organización tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras. A decir de Rodríguez (2014), estas perspectivas no son excluyentes, si no que se complementan y muchas veces se superponen, ya que siempre existe una intervinculación entre ésta parte y el sistema. Cuando algunas posibilidades se reducen, siempre se plantea la pregunta “por qué”, para conocer los efectos de dichas contingencias o causales. 4.3 Diagnóstico y eficiencia organizacional. En la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas:  Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de las organizaciones, su comportamiento y cómo interactúan unas de otras.  Técnicas y Procesos de Medición: esta sería la herramienta cuantitativa para poder medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de una organización.  Tecnología de Cambio: con esta se verifican las pautas de comportamiento y los modelos de cambio que puede tener una organización al momento de tomar las decisiones Existen 2 perspectivas una funcional y una cultural que cada una ayudan al diagnóstico organizacional para prevenir problemas. 1. El diagnostico funcional examina las estructuras formales e informales de la comunicación que tienen que ver con la producción y el mantenimiento de la organización. Sus objetivos se dirigen para evaluar la estructura interna, los sistemas y procesos de la comunicación en la organización dentro y fuera de ella, evalúa el papel, la eficiencia y la tecnología, el impacto en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. Existen métodos y técnicas aplicables que se usan para recolectar información que son la entrevista, el cuestionario, el análisis de redes y de experiencias críticas de la comunicación. 2. El diagnostico cultural, es la sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios de la organización conocidos por los miembros que guardan con el comportamiento organizacional. Sus objetivos son evaluar el papel de la comunicación y desarrollo de la organización, el contenido de las producciones y el entendimiento de la vida organización. Existen categorías de análisis que ayudan a la organización a manifestar su cultura con los elementos constituidos: lo espiritual, conductuales, estructurales, materiales. Sus métodos y técnicas se apoyan por el método cualitativo y cuantitativo para analizar los datos que son la observación, las entrevistas de manera individual, análisis de documentos, discusión en pequeños grupos, la dramatización y la técnica proyectiva. Con el diagnostico nos ayuda a formular un mejor prevención de cambios, la reacción en las personas, la adaptabilidad, y la mejora en la producción. 4.4 Modelos de diagnóstico organizacional. Diagnostico General. Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato financiero de la organización y de los procesos operativos que requieren una inmediata atención. Diagnostico específico.

Se basa en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva una planeación adecuada para alcanzar los estándares de producción que beneficien a la organización. Diagnostico Operativo. El diagnóstico operativo se encarga de realizar el análisis sin entorpecer las actividades de la organización de manera rápida y objetiva para así definir las áreas sobre las que debería reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores. 4.4.1 Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco. En sus libros "La estructuración de las organizaciones" (1979) y "Diseño de las organizaciones efectivas" (2000), Henry Mintzberg expone que las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen "como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa". Y añade: "no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco". Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna. Estos tipos de configuraciones son: La estructura simple: como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección. Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. La mas común: organización del pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior. Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas. Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. La mas común: organización del pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior. Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas. Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.

La mas común: organización del pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior. Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas. Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. La mas común: organización del pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior. Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas. La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con una estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales. La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología. La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien. A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc. La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

Henry Mintzberg ha elaborado un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseño de la estructurase ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno. Este autor estima que una organización puede dividirse en cinco partes o en cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente:

elo de Hax y Majluf.

4.4.2 M o d

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. La teoría de Hax y Majluf tiene la premisa de que la estrategia de la organización debe apoyarse en su cultura, que definitivamente se encuentra entretejida con todo el proceso organizacional y, por lo tanto, influye de terminantemente en todos los elementos que describen la gestión estratégica. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. Los miembros de la organización reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. Finalmente, la gestión estratégica de la organización deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre cultura, estrategia y estructura. De acuerdo con esta teoría, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos:

1. Definir una estructura organizacional básica. 2. Definición detallada de la estructura organizacional. 3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de recursos humanos y de recompensas. El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. De acuerdo a Haz y Mailuf los síntomas que pueden revelar que una estructura es inadecuada son: • Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. • Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. • Clima de trabajo conflictivo. • Falta de definición en la planificación de negocios. • Falta de coordinación entre las divisiones. • Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización. • Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. • Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno. La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes en ella. 4.4.3 Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch. Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e

integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. Este modelo representa la relación del sistema organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro entre organización y ambiente. La organización especializa partes de sí misma en su relación con partes del ambiente (diferenciación), como una forma de actuar en la reducción de la complejidad de su entorno. Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes entre sí, pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando como una sola entidad. Hax y Majluf, de acuerdo con la teoría de Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido la estructura de be ser una consecuencia de la estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura. También coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de diferenciación e integración como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional. Según Hax y Majluf para diseñar una organización se deben seguir tres pasos: - Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios que se encuentran en la organización. - Definición detallada de la estructura organización. En este paso se reviste a la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales que hacen a la organización. - Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión (planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, sistemas de gestión de recursos humanos y recompensas). Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una estructura organizacional: - Apoyo a la implementación de programas estratégicos. - Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización. Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero además es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Existen ciertos síntomas que revelan una estructura inadecuada: - Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. - Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico ( se ocupa mucho tiempo en temas operacionales). - Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. - Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posición estratégica de la empresa. - Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integración. - Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. Es necesario redefinir tareas o fusionar unidades. - Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. - Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere una urgente revisión de la estructura. La empresa deberá replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta estrategia. 4.4.4 Modelo “Hágalo usted mismo” Es la práctica de la fabricación o reparación de cosas por uno mismo, de modo que se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo tiempo.

Es una forma de autoproducción sin esperar la voluntad de otros para realizar las convicciones propias. También llamado el modelo Pragmático Emergente de Hornstern y Tichy, el cual ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos intuitivos (pasar de lo implícito a lo explicito), elimina que los consultores impongan sus propios modelos y teorías a las organizaciones, clientes, y es mejor conocido como el modelo “Hágalo usted mismo”.   

No incluye instrucciones Es un proceso complicado No se enfoca en cualquier organización

Es la práctica de la fabricación o reparación de cosas por uno mismo, de modo que se ahorra dinero, se entretiene y aprende al mismo tiempo. Es una forma de autoproducción sin esperar la voluntad de otros para realizar las convicciones propias. Elementos:   

Es un instrumento de gran utilidad en el diagnostico organizacional. Ser también confeccionado por el propio consultor. Guía su trabajo y análisis evaluativo del devenir organizacional.

Conceptos para la construcción de un propio modelo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Organización ambiente. Cultura organizacional. Estructura. Comunicaciones. Liderazgo. Descripción de cargos. Motivación. Clima organizacional. Sindicatos. Toma de decisiones.