Guía De Administración Del Mantenimiento (silvia)

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

GUÍA DE ESTUDIOS.

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

MTRA. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS UNIVERSIDAD VERACRUZANA-CESUNV-CENTRO DE EXCELENCIA UAT PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL. REG. VAIS650101-4JA. DERECHOS RESERVADOS. MATERIAL DIDÁCTICO (CPSI)

Alumno (a):

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5°

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS NOMBRE DE LA ASIGNATURA ADMIISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO CLAVE DE LA ASIGNATURA S402504 CICLO, ÁREA O MÓDULO OBJETIVOS (S) GENERALE (S) DE LA ASIGNATURA. 5° Cuatrimestre      

El alumno aplicará las técnicas para administrar planes y programas de conservación de equipos e instalaciones con el objeto de evitar paros no planeados en la producción. El alumno determinará los factores necesarios para la adecuada planeación y programación del mantenimiento. El alumno conocerá los factores y conceptos que constituyen la metodología del mantenimiento industrial. El alumno identificará y clasificará las acciones de mantenimiento de acuerdo a sus características de control. El alumno desarrollará la metodología del mantenimiento industrial dentro de contexto del control total de calidad. El alumno integrará los conocimientos adquiridos en la materia y en los requisitos con el fin de elaborar un proyecto de mantenimiento industrial basado en un caso real.

Temas y subtemas. 1. INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, CONCEPTOS Y GENERALIDADES. 1.1. Concepto e importancia del mantenimiento industrial. 1.2. Principios de organización. 1.3. Funciones y responsabilidades del departamento de mantenimiento. 1.4. Papel del mantenimiento industrial. 2. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

Políticas de operación del mantenimiento industrial. Áreas de planeación del mantenimiento. Determinación y propósito del periodo de mantenimiento. Principios y métodos de programación. Determinación de costos de mantenimiento y operación. Presupuesto de mantenimiento. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS 3. TIPOS DE MANTENIMIENTO. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Concepto de mantenimiento preventivo. Ventajas y desventajas del mantenimiento preventivo. Concepto de mantenimiento correctivo Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo. Concepto de mantenimiento predictivo. Instauración de los programas de mantenimiento.

4. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Asignación de tareas y rutinas al operador. Flexibilidad del personal de mantenimiento. Reducción continua del tiempo de preparación. Tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones. Control de existencias mínimas.

5. FORMAS, REGISTROS, MANTENIMIENTO.

REPORTES

Y

PROCEDIMIENTOS

DEL

5.1. Diseño de un sistema de mantenimiento en una empresa local. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE.  Realizar visitas a empresas para conocer y reportar las políticas de operación y actividades del mantenimiento, preventivo, correctivo y predictivo.  Análisis de proyectos, investigaciones y reportes de visitas efectuadas.  Exposición del catedrático.  Exposición del alumno..  Tareas  Investigaciones

MODALIDADES DE EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA.    

Exámenes 50% Exposiciones 10% Actividades 30% Investigaciones 10%

parciales

por

unidad

firmadas

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UNIDAD 1

“NUEVAS BASES FILOSOFICAS PARA EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.” Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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UNIDAD 1. NUEVAS BASES MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

FILOSOFICAS

PARA

EL

Introducción al mantenimiento industrial, conceptos y generalidades. Objetivo Particular: Al término de la unidad el alumno identificará los conceptos y generalidades que constituyen el mantenimiento industrial.

Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de preservación y mantenimiento que el hombre aplicaba a las máquinas que utilizaba en la elaboración del producto o servicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que tenía la máquina con respecto a la mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880, se consideraba que el trabajo humano intervenía en un 90% para hacer un producto, y el escaso 10% restante era trabajo de la máquina.

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1.1. EVOLUCIÓN DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL. Por lo tanto, la conservación (preservación y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos de las empresas, hasta ese momento, era solamente una conservación correctiva, debido a que las máquinas sólo se reparaban en caso de paro o falla importante; es decir, únicamente se proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la máquina y no se pensaba en el servicio que ésta suministraba. Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del público de mayores volúmenes, diversidad y calidad de productos, las máquinas fueron cada vez más numerosas y complejas, por lo que su importancia aumentó con respecto a la mano de obra. Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los países beligerantes, sino también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcionamiento era cuestión de vida o muerte; por este motivo, la máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a número y cuidados. En esta forma nació el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la década de los veinte, se aceptó prácticamente como una labor que, aunque onerosa, resultaba necesaria. Este procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se le hacían eran con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado. Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los estudios de fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, aunque no con una claridad diáfana, que a una máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina propiamente dicha y el servicio que ésta proporciona. Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrio o tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de éste, sino que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo tanto, las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible. Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto se desprende el siguiente principio: Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS “El servicio se mantiene y el recurso se preserva” La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues solamente era un medio para obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado servicio era la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general. Por esto sucedió que los proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez más serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los usuarios de las máquinas tuvieran menos problemas en la preservación de éstas y que las labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventivo = MP). Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilísticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrolló lo que podemos llamar una “ingeniería de conservación” (preservación y mantenimiento). La fecha 1950 puede tomarse como el parte aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la máquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servido que ésta proporciona.

1.2. EL CONCEPTO DE SERVICIO Y SU CALIDAD Como analizamos al principio de esta unidad, desde 1950 el estudioso del mantenimiento ha pensado, aunque sin una claridad absoluta, que el mantenimiento debe enfocarse hacia el servicio que proporciona la máquina y no a la máquina misma; este concepto es difícil de percibir por muchas personas, sobre todo aquellas que tienen arraigado el concepto anterior a 1950 (se necesita una gran apertura en esas mentes para apreciar la utilidad de esta nueva forma de pensar). Por lo tanto es común encontrar que en la mayoría de las empresas el desarrollo o evolución de los trabajos y del personal de conservación se basa en conceptos que resultan obsoletos. Para saber porqué los estudiosos del mantenimiento han llegado a la conclusión de que la importancia del servicio es la razón de ser de las máquinas, y que, por lo tanto estas deben recibir atención desde el punto de vista de su preservación _que cumplan con su ciclo de vida para lo que fueron diseñadas_ y que, por lo que respecta al servicio que éstas ofrecen, debe dársele mantenimiento, debemos considerar, en primer lugar, que todas las personas somos diferentes debido a nuestras características individuales. (Edad, nivel socioeconómico, intelectual, cultural, temperamental, etc.), es decir somos seres que constantemente estamos en transformación, voluntaria o no, durante nuestra vida.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS A pesar de esas diferencias, los seres humanos tenemos un común denominador: somos de condición gregaria, lo cual nos impulsa a buscar la aprobación de nuestros pensamientos y actos ante nuestros semejantes. Asimismo, todos tenemos necesidades físicas o psíquicas que debemos satisfacer para lograr nuestra permanencia en el mundo, por lo que desde que nacemos estamos dedicados a buscar todo aquello que satisfaga nuestras necesidades o “deseos”, y esto nos complace más cuando lo obtenemos en un ambiente cordial y motivador. Esto da lugar al establecimiento de mercados conformados con las diferentes expectativas, lo cual define la calidad y tipo de productos o servicios que se desean ofrecer y que las empresas intentan satisfacer a estos mercados con la calidad requeridas. Con respecto a este punto Armand V. Feingenbaum afirma lo siguiente. “La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero, ni por la mercadotecnia, ni menos aún por la gerencia general, ya que está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos (definidos o tácitos, conscientes o solo sentidos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos) y siempre representa un objetivo que se mueve en el mercado competitivo. Así la calidad del producto y servicio pueden definirse como: La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente” (*). (*) Es necesario aclarar que para el personal de conservación existen dos clientes, el interno, que es el operario de la máquina; y el externo, el cual recibe el producto final.

1.3. CONCEPTO ERRÓNEO DELMANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de quienes se dedican al mantenimiento, podemos asegurar que no existe un concepto claro de lo que es la conservación industrial y menos aún las diferencias entre las labores de conservación preservación y mantenimiento; esto trae como consecuencia dificultades para su estudio racional y por lo tanto para su administración, dando lugar a situaciones como las siguientes: 

Pérdida de esfuerzos a nivel mundial, pues en simposios, congresos, seminarios, mesas redondas, conferencias, cursos, etc. No se entienden fácilmente los conceptos que se discuten, debido a la falta de una filosofía confiable sobre mantenimiento industrial que permita hablar “el mismo idioma”. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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Fricciones frecuentes en las empresas entre el personal de producción y el de mantenimiento; pues mientras el primero trabaja para la elaboración del producto, el segundo lo hace por el “bienestar” de las máquinas, es decir, mientras uno piensa en el servicio o producto que elabora, el otro en la preservación de las máquinas, pero posiblemente ninguno de los dos piensa en el cliente interno que es el operario de la máquina y el cliente externo que se refiere a quien recibe el producto final. Al no estar consciente el personal de mantenimiento de lo que deben ser las labores de mantenimiento contingente, sus acciones traspasan con frecuencia los linderos de la conservación programada, por lo que se elevan los costos, no solo por trabajos inapropiados de conservación, sino también por tiempo perdido, desperdicios y repeticiones. Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y de mantenimiento programado, sin tomar en cuenta que las primeras exigen, ante todo, habilidad para el diagnóstico por su condición de aleatoriedad y emergencia; en cambio las de mantenimiento programado, siempre podrán adecuarse a cada problema específico. Dificultad para desarrollar fácilmente un sistema de conservación que involucre las labores de preservación y mantenimiento en forma de subsistemas bien elaborados y dentro de un marco económico adecuado.

La situación actual exige mejorar nuestra forma de pensar para encontrar una teoría válida de lo que es la conservación industrial y evitar confundirla, como actualmente sucede, con el mantenimiento industrial; en otras palabras, es necesario hacer una clasificación científica de la conservación a la que podremos llamar “taxonomía de la conservación”. En muchas empresas a nivel mundial existe una equivocada apreciación acerca de lo que puede significar para una empresa contar con un área de mantenimiento de alto nivel. En la mayoría de los casos se habla que el mantenimiento genera un gran costo, sin retorno, para las organizaciones esto se debe a la falta de conocimiento acerca del tema. Sin duda que el mantenimiento genera costos para las empresas pero los beneficios que se pueden obtener a partir de una buena administración del mantenimiento en la mayoría de los casos se desconoce. Es indudable que la mayoría de las empresas no saben el costo que tiene no contar con una buena administración del mantenimiento. Las pérdidas que pueden generar cuando los equipos y maquinas no tienen continuidad, eficiencia y productividad. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS El mantenimiento debiera tener la importancia que se merece al interior de las empresas ya que la repercusión de este en las utilidades es de suma importancia. ACTIVIDAD. ¿Qué responderías tú a las siguientes preguntas. ¿Qué es el mantenimiento? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿Es necesario contar con un área especializada en mantenimiento al interior de una organización? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿El mantenimiento se ocupa de conservar los activos de una empresa o de conservar las funciones de los activos? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿De qué manera puede influir el mantenimiento en el crecimiento de una organización? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿Deben estar relacionadas las áreas de producción con las aéreas de mantenimiento? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

1.4. CÓMO CONFIRMAR LA EXISTENCIA DEL JUICIO ERRÓNEO. EJERCICIO TORRE DE BABEL.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Anote cuáles trabajos considera que deben calificarse como de mantenimiento preventivo (MP) y cuáles como de mantenimiento correctivo (MC), explicando en qué basa su criterio. 1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo de _________________________________________________________________________ ¿Por qué?__________________________________________________________________ 2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento que está a punto de subirse al automóvil descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal, por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla, este trabajo debe catalogarse como de___________________________________________________________________ ¿Por _______________________________________________________________________

qué?

3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja que siempre ha funcionado satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le hará el taller a la rasuradora dañada se cataloga como de_______________________________________________________________________ ¿Por qué? _________________________________________________________________ 4. Haga de cuenta que es un fin de semana y usted está descansando en su casa, sale al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a necesitar, pero mañana sí porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el defecto y continúa disfrutando de su descanso. Usted hizo en este caso un trabajo de__________________________________________________________________________ ¿Por qué? __________________________________________________________________ 5. Usted trabaja en una estación televisora cuando está de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; de inmediato procede a corregir el daño y cataloga este trabajo como de ___________________________________________________________________________ Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS ¿Por _______________________________________________________________________

qué?

6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta, después de terminado el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño, para que al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara en forma normal. Este debe catalogarse como un trabajo de_________________________________________________________________ ¿Por qué? _________________________________________________________________ 7. La caldera principal bajó su temperatura de 120° a 110° C; el jefe de producción pidió que se arreglara el daño inmediatamente, pero usted comprobó que los 10° C de menos no afectaban al producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico, durante la noche. Al llegar el personal de producción, en la mañana, la temperatura había recuperado su nivel normal. Este trabajo se considera como de_______________________________________________________________ ¿Por qué? _______________________________________________________________________ 8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto porque, contra de su costumbre, ha tenido que ir a 80Km/h y considera que lo menos que acepta el vehículo son 100km/h, por lo que inmediatamente lo llevó al primer taller que encontró para que hicieran un trabajo de_________________________________________________________ ¿Por qué?__________________________________________________________________ 9. A su tío le pasó lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a él no le importó ya que siempre conduce a 70km/h, por lo que de muy buen humor le dijo a usted que al regresar a la ciudad enviaría su carro al taller para que le hicieran un ___________________________________________________________________________ ¿Por qué? ___________________________________________________________________ 10. Su despertador falló ésta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la alarma de su reloj de pulso 2 minutos después y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al taller para que le hagan un trabajo de _____________________________________________ ¿Por qué? __________________________________________________________________

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Después de contestar individualmente las 10 preguntas, se deben reunir para dialogar y analizar cada una hasta obtener conclusiones válidas para todos. Para terminar el ejercicio, se realiza un formato igual al de la figura de la página 13. Donde cada participante dará su resultado definitivo de las diez preguntas y el coordinador anotará una letra “C” de correctivo o una letra “P” de preventivo en el lugar. Por último hay que seguir dialogando hasta encontrar la verdadera razón de las diferentes opiniones. Durante esta junta nos daremos cuenta de que para una sola pregunta existe un sinnúmero de opiniones. Si observamos el mosaico de respuestas obtenido y escuchamos la diversidad de opiniones que todos los presentes manejamos con la convicción de tener la razón, llegaremos a la conclusión de que tenemos la oportunidad de mejorar nuestros conocimientos actuales sobre la materia de mantenimiento, pues es inaceptable de que existan respuestas tan disímiles para cada pregunta y menos aun si se han tenido dos oportunidades de análisis. Este problema existe a nivel mundial. Al terminar el ejercicio, todos nos daremos cuenta de que “no estamos hablando el mismo idioma”, y que es urgente e indispensable establecer nuevas bases para cimentar sobre ellas la nueva verdad de lo que es el mantenimiento industrial. Si esto pasó solamente al analizar nuestros conceptos sobre mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, ¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo, progresivo, analítico, preservación o conservación? RESULTADO DEL EJERCICIO Preguntas

Respuestas de participantes

N.F .

1. Llanta desinflada 2. Automóvil sucio 3. rasuradora rota 4. Llanta desinflada 5. transmisor de T. V. 6. Máquina hiladora rota 7. Caldera baja temperatura 8. automóvil a 100 km/h 9. Automóvil a 70 Km/h 10. Despertador descompuesto

1.5. CAUSA Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

CONSERVACIÓN

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SERVICI O QUE PRESTA LA MÁQUIN

PRESERVACIÓN

MANTENIMIENTO

Figura 1-2 Diferencias de acciones humanas entre máquina y servicio

Todos estos problemas son ocasionados por un común denominador; es decir, estamos equivocando los conceptos, dándole al MANTENIMIENTO el lugar que debe tener la CONSERVACIÓN. Se ha determinado que uno de los mayores problemas que existen a nivel mundial para la correcta administración del mantenimiento, es la enorme cantidad de sistemas o definiciones de lo que es éste, ya que prácticamente cada empresa tiene sus propios conceptos al respecto, y por consiguiente, su propia nomenclatura. Así tenemos que se habla de la conservación, del mantenimiento progresivo, del analítico, del técnico, del de emergencia, del sintomático, del preventivo, del perfectivo, del continuo, del productivo, del programado, del mixto, del periódico, del predeterminado, del estadístico, del de rutina, y en fin, de un sinnúmero de sistemas o simplemente nombres, para tratar de explicar determinado tipo de trabajos de mantenimiento preventivo; por lo que esto redunda en perjuicio de la buena administración del mantenimiento. La Organización de las Naciones unidad para el Desarrollo industrial (ONUDI) desde 1969 ha desarrollado un programa para ayudar a los países en vías de desarrollo, que consiste en asistencia local, actividades auxiliares y actividades de promoción y, periódicamente, celebran, simposios, congresos, conferencias y toda clase de trabajos que ayudan a nivel mundial al intercambio de conocimientos y prácticas de la ingeniería de mantenimiento. Durante el simposio organizado por la ONUDI en cooperación con la fundación alemana Pro países en Desarrollo, celebrado en noviembre de 1970 en Duisburgo, República Federal Alemana, se mencionó la dificultad que presentaba, sobre todo en los países en desarrollo, la falta de una terminología adecuada del mantenimiento. “Consciente de las dificultades que plantean las distintas interpretaciones de los diversos términos, y de la importancia que tiene un vocabulario unificado en una esfera tan importante como el mantenimiento, se considera urgente establecer una terminología común. Un intercambio de conocimientos y experiencias, especialmente entre los países Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS en desarrollo, les ayudará mucho en sus actividades de mantenimiento. La falta de un vocabulario común obstaculizará este intercambio de experiencias”. El simposio tomó nota con interés de que la terminología del mantenimiento iba a incluirse en el programa de una proyectada reunión de asociaciones nacionales de mantenimiento. Se sugirió que la ONUDI coordinara los esfuerzos de esas asociaciones y de las instituciones técnicas nacionales que se ocupan del mantenimiento a fin de acelerar el establecimiento de una terminología común en la materia. También se determinó que: “El problema no radica tan solo en las operaciones de reparación propiamente dichas, sino en las actividades de planeación y administración, tanto a nivel empresa como a nivel nacional. El término mantenimiento no debe abarcar solamente las tareas efectuadas al pie de la maquinaria, cuando estas sufren averías. Precisamente, este criterio limitado es una de las principales razones de que los resultados de las actividades de mantenimiento en los países en desarrollo no sean satisfactorios. Por lo tanto, sería poco útil ayudar a esos países a que mejoraran sus instalaciones de mantenimiento o a que construyesen otras nuevas, sin sentar antes pautas sólidas en materia de mantenimiento e inculcar en todos los niveles las necesidades de los trabajos en esta área. Los aspectos administrativos y económicos son de importancia decisiva en esta esfera. Por ello se debe poner especial empeño en mejorar las actividades de administración del mantenimiento y en fomentar un espíritu consciente de la necesidad de este en todos los niveles”. Esto fue parte de lo dado a conocer por la ONUDI en 1970, y aunque se han obtenido buenos resultados, podemos decir que la opinión anteriormente mencionada aún tiene una gran importancia en nuestro medio empresarial.

1.6. EL RECURSO FRENTE AL SERVICIO. Si por algún momento consideramos que en nuestra empresa/industria existen dos tipos de personal, uno exclusivamente para hacer trabajos de mantenimiento y otro para trabajos de preservación, llegaremos a la conclusión de que, desde el punto de vista del personal de mantenimiento, su objetivo debe ser garantizar la continuidad del servicio dentro de los límites de calidad prefijados que están suministrando los recursos de la empresa. Este es el punto de vista esencial, y no como erróneamente se piensa, que las labores de mantenimiento en la fábrica se deben llevar a cabo para la buena preservación de las máquinas. Si pensamos a fondo en ello podemos ver claramente que este enfoque queda fuera de toda lógica; por ejemplo, si suponemos que en los patios de una fábrica hay instaladas lámparas de 1000 W para su alumbrado nocturno, las Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS cuales el proveedor garantiza con un promedio de vida útil de 3 500 horas, seguramente no vamos a sujetar a éstas a labores de mantenimiento preventivo, haciendo el cambio, por rutina, a las 3 480 o 3 490 horas de trabajo, es decir, antes de que las lámparas se fundan, ya que es seguro que esperamos a que esto suceda para proceder a su cambio. Sin embargo si una de esas lámparas se usa en el quirófano de una sala de urgencias le daremos toda clase de cuidados, y hasta pondremos otra lámpara en paralelo (Máquina redundante), con objeto de que si, a pesar de estos cuidados, surge la contingencia de que la primera lámpara se funda en el momento que se realiza una operación quirúrgica, entre inmediatamente en funcionamiento la segunda lámpara. Aunque ambos aparatos son idénticos, se le proporciona más atención y más cuidados a la lámpara del quirófano que a la del patio; es decir, lo único que cambia es la calidad del servicio que se espera de una y de otra, por lo tanto, se puede asegurar que el enfoque de mantenimiento debe dirigirse hacia el servicio y su calidad esperada, pues este es el fin último, el cual se obtiene a través de la máquina (que no es otra cosa que el medio del que nos valemos). Para distinguir plenamente la diferencia que existe entre las actividades de preservación y las de mantenimiento, debemos considerar lo siguiente: Siempre que estemos atendiendo un sistema abierto, que puede estar estructurado ya sea por solamente una máquina o un conjunto de éstas, pero que al final dicho sistema nos está proporcionando un producto o servicio, como se muestra en la siguiente figura, donde nuestro trabajo sea el de evaluar y reforzar la fiabilidad de sus eslabones (véase el tema mantenibilidad y fiabilidad de los equipos) estaremos haciendo labores de mantenimiento correctivo o preventivo; según sea el caso, y no de preservación ya que nuestro objetivo es el de que el sistema continúe prestando la calidad del servicio esperada. 1. El hecho de habernos dado cuenta de que la fiabilidad del sistema bajó hasta un punto crítico; ya que solamente una de las tres máquinas (tarjetas electrónicas) que componen el sistema está trabajando bien y proporcionan el servicio dentro de los límites aceptables de calidad. 2. La acción de poner dos nuevas tarjetas electrónicas (máquinas) para recuperar la fiabilidad perdida. 3. el trabajo de arreglar en el taller las dos máquinas (tarjetas) descompuestas con objeto de tener los repuestos necesarios en el futuro. Los tres son trabajos de mantenimiento preventivo ya que en estos momentos solo tienen que ver con el servicio y éste aún está dentro de los límites de calidad, y ninguno ha sido ejecutado con la intención de reparar o preservar la máquina. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Por lo que respecta a todas aquella labores que se hacen a refacciones, máquinas o sistemas, que no están en servicio, como limpiar, lubricar, cambiar o arreglar piezas, que tienen que estar preparadas para ser usados en cualquier momento dichos trabajos son necesarios para conseguir que estos recursos cumplan con su costo del ciclo de vida (CCL), son trabajos de preservación, ya que estos solo tienen que ver en ese momento con la máquina, y no con el servicio. Entre estos dos trabajos hay una interacción muy íntima, y, por ello, existe dificultad en poderlos identificar al principio, pero una vez visualizados estos conceptos y manejados frecuentemente, se pueden interrelacionar adecuadamente, obteniéndose con ello un producto o servicio de la calidad esperada y dentro del marco económico adecuado; esta es la verdadera expectativa de la conservación.

1.7. MÁQUINA Y SERVICIO. Premisas: 1. Se denomina máquina a todo artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro. 2. Las máquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que en última instancia, deben calificarse como servicios. 3. La máquina es un medio y el servicio es el fin, por lo que la razón de ser de las máquinas es el servicio que éstas nos suministran. Desde el punto de vista de mantenimiento, nuestra preocupación debe ser la de mantener la calidad de servicio que nos proporcionan los equipos, instalaciones y construcciones que componen nuestro sistema fabril, y que estos los limpiamos, aceitamos, corregimos, ajustamos, preservamos, etc., todo con respecto a la calidad de servicio que esperamos deben proporcionar, para conseguir que nuestra empresa entregue un producto en la cantidad y calidad que deseamos.

1.8. MANTENIMIENTO DEL SERVICIO. El concebir los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) como un medio para conseguir un fin, nos permite orientar adecuadamente los trabajos que sobre ellos se realicen tendentes al mantenimiento del servicio que prestan. Un aparato o dispositivo es creado en tal forma que proporciona un servicio con la calidad suficiente para dar satisfacción a una necesidad; por ello, es lógico pensar que si la máquina fue diseñada adecuadamente, todos sus Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS componentes cumplen una función y todos son necesarios, por lo que, mientras la necesidad que le dio origen no se modifique, las labores del personal de mantenimiento orientadas a garantizar la calidad de servicio esperada logran preservar adecuadamente sus atributos físicos. Cuando las expectativas en cuanto al servicio cambian, las labores de mantenimiento deben adecuarse. Es necesario puntualizar que existe una relación muy estrecha entre máquina y servicio, pero nuestro enfoque debe dirigirse a éste último que a fin de cuentas, es al que debemos mantener dentro de la calidad que deseamos. Máquina ociosa

Máquina trabajando

SERVICIO ILUMINACION

AUTOMOVIL CIRCULANDO

LAMPARA ILUMINANDO

Figura 1-4 Diferencia entre máquina y servicio.

Si consideramos las ideas anteriores, podemos trazar la siguiente gráfica de control de calidad del servicio. Cuando la gráfica de control incluye tres puntos consecutivos en el tiempo que permanecen unidos al óptimo o la media (x) se dice que hay adherencia al valor central. Si existen tres variables consecutivos que forman una línea hacia el límite de control superior o inferior se dice que hay una tendencia hacia el límite correspondiente, lo cual debe atenderse porque puede llegarse a salir de los límites y caer a un mantenimiento correctivo. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS El ejemplo de la figura 1-5 suponemos que la fábrica compró un generador de CA de 127 V, para que suministre energía eléctrica para alumbrar una bodega; como el servicio de dicho generador no es muy importante, aceptamos que la mencionada máquina tenga variaciones de 7 Volts arriba o abajo del índice de calidad óptima (127 V). Una vez que la máquina trabaja, seguramente proporciona el servicio con la calidad óptima esperada pero conforme pasa el tiempo, las pruebas nos indican que se va reduciendo (puntos 1, 2 y 3), por lo que hay que efectuar los arreglos necesarios en la máquina, en cada punto hasta obtener nuevamente la calidad óptima. Estos arreglos deben calificarse como de mantenimiento preventivo, ya que con ellos se previene que la calidad del servicio continúe dentro del margen esperado. Sin embargo, si la máquina no se atiende a tiempo, el servicio que esta puede llegar a suministrar, al rebasar el límite de control superior (punto 4), sin duda hará que se quemen algunas lámparas; o si se rebasa el límite de control inferior (punto 5), entonces no proporcionará un alumbrado adecuado. Los arreglos que se hacen a la máquina, para volverla a colocar dentro de su margen de funcionamiento esperado, deben calificarse como de mantenimiento correctivo, puesto que se está corrigiendo la deficiencia del servicio, así como en el caso de que el servicio se pierda del todo lo que se conoce como paro (punto 6). Figura 1-5 Conceptos sobre mantenimiento preventivo y correctivo CALIDAD DE SERVICIO LIMITE DE CONTROL SUPERIOR

4

134 VCA

2

RANGO DE BUENA CALIDAD DE SERVICIO

1

127 VCA LIMITE DE CONTROL INFERIOR

3

120 VCA 5

TIEMPO 6 1,2 y 3 TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 4, 5 Y 6 TRABAJOS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Es necesario considerar que, con este enfoque, es el servicio al que se mantiene o se corrige, por consiguiente, ya no se tiene que pensar en lo que se le hizo a la máquina, en qué hora fue hecha la labor, quién o quiénes la realizaron, el costo de la misma, etc., para calificar dichas labores como de mantenimiento correctivo o preventivo.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS De esta forma, para conocer si determinado trabajo es de mantenimiento correctivo o preventivo, basta con preguntarse a uno mismo: 1. ¿qué tipo y calidad de servicio espero de la máquina y cuál es el nivel inferior y superior (margen) de dicha calidad? 2. ¿Estoy fuera del margen de calidad esperado? Si la segunda contestación es positiva, se tendrá un caso de mantenimiento correctivo y si es negativa tendremos un caso de mantenimiento preventivo. Así podemos deducir que el centro de interés universal en los trabajos de mantenimiento industrial es el de obtener la calidad de producto o servicio esperado, a través del funcionamiento de los equipos, instalaciones o construcciones que integran una empresa/industria/fábrica. Si algún recurso de la empresa es incapaz de entregar la calidad esperada será necesario cambiarlo por otro que sí pueda lograrlo. Este enfoque universaliza el concepto de mantenimiento industrial, y puede ser aplicado a cualquier tipo y tamaño de empresa, cuyo producto final (herramientas, maquinaria, químicos, instalaciones turísticas, azucareras, ferrocarrilera, etc.,) ofrezca un servicio. La nueva filosofía de mantenimiento determina que solo hay dos clases o tipos de mantenimiento industrial: 1.- EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO: se define como la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones cuando, a consecuencia de alguna falla, han dejado de prestar la calidad de servicio esperada. 2. EL MANTENIMIENTO Preventivo: se considera como la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones con el fin de garantizar que la calidad de servicio que estos proporcionan continúe dentro de los límites establecidos. También se determina que dentro del nuevo concepto de mantenimiento preventivo, deben considerarse todos los tipos de mantenimiento que de una u otra forma tengan la misión de conservar la calidad de servicio, tales como: mantenimiento periódico, progresivo, analítico, técnico, predictivo, etcétera. Con base en el análisis realizado, estamos en condiciones de manejar la nueva filosofía. Para comprobarlo, volvamos a contestar las 10 preguntas en el ejercicio “TORRE DE BABEL”, aplicándoles la sencilla metodología de análisis antes recomendada. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS 1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Llegar en el vehículo al trabajo con una tolerancia de más o menos 10 minutos con respecto a la hora de entrada. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? SI, puesto que llegué media hora tarde y la tolerancia es de 10 minutos, por lo tanto se debe considerar como MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC) 2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento que está a punto de subirse al automóvil descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal, por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? De condición social, sentirme realizado ante mis amigos, con un carro lujoso y totalmente limpio. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? NO, puesto que el automóvil se encontraba totalmente limpio antes de estar con mis amigos. Por lo tanto es MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) 3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja que siempre ha funcionado satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. ¿Cómo cataloga usted, el trabajo que le hará el taller a la rasuradora dañada? a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Rasúrame con la comodidad acostumbrada. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, puesto que poseía otra rasuradora (máquina redundante) que me permitió continuar como si nada hubiera pasado y mandé al taller a reparar la rasuradora dañada, previniendo una probable falla en la que actualmente utilizo (MP) 4. Haga de cuenta que es un fin de semana y usted está descansando en su casa, sale al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a necesitar, pero mañana sí porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el defecto y continúa disfrutando de su descanso. a) ¿Qué tipo de calidad de servicio esperaba? Salir temprano mañana. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? NO, ya que el servicio no lo necesitaba, sino hasta mañana (MP) Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS 5. Usted trabaja en una estación televisora cuando está de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; de inmediato procede a corregir el daño. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que los televisores (usuarios del servicio) disfrutaran de un programa sin interrupciones. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? NO, puesto que el transmisor de potencia de reserva proporcionó el servicio sin interrupciones y con la calidad deseada, y se reparó el transmisor descompuesto como previsión de alguna falla del que actualmente está trabajando (MP) 6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta, después de terminado el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño, para que al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara en forma normal. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? pudiera continuar trabajando eficientemente.

Que la máquina de hilados

b) ¿estuvo fuera del margen de calidad esperado de este servicio? NO, puesto que la reparación nocturna permitió que, en el momento de empezar el trabajo, la máquina proporcionara el servicio adecuadamente (MP). 7. La caldera principal bajó su temperatura de 120° a 110° C; el jefe de producción pidió que se arreglara el daño inmediatamente, pero usted comprobó que los 10° C de menos no afectaban al producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico, durante la noche. Al llegar el personal de producción, en la mañana, la temperatura había recuperado su nivel normal. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que la caldera mantuviera un margen de temperaturas, entre los 105° y 120° C. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? NO, ni se había perdido aún, pero había señales de que la calidad del servicio (temperatura adecuada) se estaba reduciendo, por lo que el arreglo permitió que todo volviera a la normalidad, sin detrimento de la calidad de servicio esperada (MP) 8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto porque, contra de su costumbre, ha tenido que ir a 80Km/h y considera que lo menos que acepta el vehículo son 100km/h, por lo que inmediatamente lo llevó al primer taller que encontró. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que el automóvil pudiera corre a una velocidad de 100 km/h o más. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? SI, puesto que no pude logar la velocidad deseada (MC) 9. A su tío le pasó lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a él no le importó ya que siempre conduce a 70km/h. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio se esperaba? Que el automóvil pudiera correr cuando mucho a 70 km/h. b) ¿Se perdió la calidad esperada de este servicio? NO, puesto que consiguió sin dificultad la velocidad esperada (MP) 10. Su despertador falló ésta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la alarma de su reloj de pulso 2 minutos después y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al taller para su compostura. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Despertar a una hora determinada. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? NO, puesto que el reloj de pulso (máquina redundante) me proporcionó el servicio adecuado y el trabajo que le hará el taller al descompuesto es de prevención, por si llega a descomponerse el otro (MP). Es necesario hacer notar que todo equipo, instalación o construcción sujeta a mantenimiento puede proporcionar más de un servicio, como nuestro automóvil, al cual le exigimos buen funcionamiento, presentación, comodidad, velocidad, etc., todos estos servicios son, en última instancia, satisfactores humanos, los cuales tienen una importancia relativa de acuerdo con las expectativas del usuario. Así en un momento dado, puede tener más importancia la velocidad (al rebasar) que la comodidad o presentación, en orto caso puede ser que aceptemos un mal funcionamiento en la máquina con tal de que nos lleve con el mecánico más próximo para su arreglo. De cualquier manera siempre podemos catalogar y jerarquizar los diferentes satisfactores que esperamos de la máquina si nos cuestionamos desde el punto de vista de usuarios de la misma, y por lo tanto, del servicio que esperamos de ella. Además esto permite integrar racionalmente conceptos de preservación y mantenimiento y aclarar que, a su vez, la conservación se compone de dos importantes ramas: Cuadro 1-1- Sinopsis de la conservación. Preservaci ón Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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Correctiva Preventiva

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CONSERVACIÓN Correctivo Mantenimie nto 1.- PRESERVACIÓN. Se refiere al cuidado del recurso o equipo.Preventivo Ésta a su vez, se divide en preservación correctiva o preventiva, dependiendo del momento en que se haga el trabajo: será preventiva si se hizo solamente para proteger el recurso, y correctiva, si fue ejecutado para repararlo. 2. MANTENIMIENTO. Es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una calidad esperada; también se divide en mantenimiento correctivo o preventivo, si los trabajos se ejecutan para evitar que se pierda la calidad del servicio, o correctivo si los trabajos son necesarios porque dicha calidad del servicio ya se perdió. Es conveniente mencionar que cuando en esta guía se hable de conservación, nos referiremos tanto a trabajos de preservación como de mantenimiento interrelacionados. Cuando se hable solo de preservación, nos referiremos a trabajos enfocados exclusivamente a la defensa del recurso y, por último cuando se hable de mantenimiento, nos estaremos refiriendo al mantenimiento de la calidad de servicio que proporciona el recurso Como consecuencia de esta nueva forma de pensar, ahora estamos en mejores condiciones para valorar un recurso cualquiera. Todos y cada uno de los recursos que forman la empresa (equipos, instalaciones y construcciones) susceptibles de mantenerse, deben entregar una calidad de servicio predeterminada, ya que debe considerarse que, interrelacionadamente, unos servicios son más importantes que otros. Esto nos hace pensar en que la primera obligación que tiene un director de mantenimiento es la de elaborar un “inventario de conservación” y jerarquizar cada recurso ahí contenido, con respecto a la calidad de servicio esperada para poder obtener tres gradaciones: recursos vitales, importantes y triviales. Como el servicio se proporciona al usuario del recurso, es importante que el personal de conservación esté atento en que se está ofreciendo el servicio del recurso dentro de los límites establecidos; por ello, tanto el usuario como el personal de conservación deben conocer estos límites, para evitar discusiones producidas por no tener una norma bien definida. Quizá una forma más objetiva de patentar la importancia del servicio es la experiencia vivida por el Ing. Enrique Dounce Villanueva en Puebla en el año de 1961. En una de las colonias a su cargo existía un poste telefónico que sostenía un cable, el cual daba servicio a 100 usuarios, éste estaba colocado en una posición tal que quedaba muy expuesto a los accidentes de tránsito, con las consiguientes molestias tanto para los usuarios como para el personal. En una Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS ocasión, después del enésimo accidente, se decidió cambiar la ruta del cable para que quedara más protegido, pensando que ello era una buena atención para los usuarios. Se hicieron, con la mayor rapidez posible, los estudios, orden de trabajo y obtención de materiales, y en un tiempo récord de un poco más de dos semanas, se realizó la terminación del trabajo y se reanudó el servicio a los usuarios. Coincidió en ese tiempo la visita del director de operación (equivalente al director de planta), y para gran sorpresa, en vez de felicitar al equipo de mantenimiento, se mostró disgustado y expresó: “Señores, el servicio es primero; ustedes debieron suministrarlo a los usuarios, aunque hubiera sido provisional y, luego hacer los arreglos necesarios y definitivos para evitar nuevos accidentes.” En realidad los clientes estaban sumamente disgustados y las quejas aumentaban cada día, aunque en su interior el equipo de mantenimiento creía que estaban haciendo lo justo, puesto que en su concepto habían hecho un mantenimiento preventivo, cuando en realidad se hizo uno correctivo. Es resultó ser una lección inolvidable y el concepto se ha ido desarrollando y puesto en práctica a través del tiempo con muy buenos resultados. Posteriormente, en los simposios, congresos y conferencias en que ha participado el autor Dounce Villanueva, ha podido constatar que aunque se intuye, no está muy claro en la mayoría de los estudiosos y prácticos de la conservación industrial que el servicio es primero, que éste es el que se mantiene y la máquina (recurso), la que se preserva. La calidad del servicio se mide por el número de quejas recibidas por parte de los usuarios, éste es el parámetro, tan importante, que debe ser mejor utilizado, es muy común que en las factorías se realicen estadísticas que toman como parámetro la falla, con el objeto de conocer el comportamiento de los recursos sujetos a conservación. Es necesario que para mejorar nuestros sistemas de control, combinemos ambos parámetros como se hace en las administraciones de servicio telefónico a nivel mundial. Estas compañías tienen un registro por cada usuario, de tal manera que siempre que se recibe una queja, se revisa la “tarjeta del usuario”, en la cual están asentados todos los datos necesarios, tales como nombre y dirección del cliente, tipo del equipo instalado, y fecha de instalación. La queja es anotada, se registra fecha y hora de recepción, y, después, la fecha y lugar en donde se encontró la falla, el arreglo que se hizo y las iniciales del operario que lo atendió. En esta forma, a través del tiempo, la tarjeta muestra la cantidad de quejas y de fallas así como el tipo de éstas y de las reparaciones efectuadas. Si por tardanza en la atención de una queja se recibe otra del mismo usuario, esta es anotada como queja repetida. De aquí nace la estadística, que muestra mes a mes tanto el comportamiento del recurso como sus lugares de falla y tipo de Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS estas, así mismo la calidad de servicio que están recibiendo los clientes; en síntesis, la calidad de una máquina se mide en baja tasa de fallas, y la calidad de un servicio, en baja tasa de quejas. Hasta principios de 1990, la fiabilidad de los recursos usados en la comunicación telefónica urbana había permitido considerar como norma media falla por unidad de servicio (aparato telefónico) por año; es decir, se consideraba aceptable la probabilidad de que un teléfono tuviera una falla fuera de 0.0416 en el mes (0.5/12=0.0416; para fines prácticos 4%). Este era el índice de calidad esperado, el cual se lograba a través de una conservación adecuada aplicada a recursos de tal fiabilidad que permitían obtenerlo dentro de un marco económico previamente definido, por lo que se acostumbraba tomar una tolerancia del 10% arriba o debajo de este índice, tal como se muestra en la figura1-6.

% DE PROBABI LIDAD DE FALLA.

LIMITE SUPERIOR

4. 4. 4. 0.

MEDIA

3. 6

LIMITE inferior

E O

F N

M D

A

M

J

J

A

S

Tiempo en meses

Figura 1-6 Ejemplo de margen de calidad esperada

También se acostumbra, con el fin de detectar el comportamiento de los subsistemas que componen el sistema de comunicación telefónica urbana, darle a cada uno de ellos una calificación, de acuerdo con su fiabilidad; con lo que se obtiene lo siguiente: Tabla 1-2 Estadística de fallas.

SUBSISTEMA I: Equipo de usuario

COMPONENTES  Aparato telefónico  Instalación interior

II. Conmutadores privados

PROBABILIDAD DE FALLA 2.0% 0.6% 0.2%

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS  

III. Red exterior

0.6% 0.4% 0.2% TOTAL 4.0%

Cables Líneas

IV. Centrales urbanas

Hasta aquí solo hemos visto la manera en que podemos percatarnos del comportamiento del recurso sujeto a trabajos de conservación, por lo que el siguiente paso es analizar cómo podemos enterarnos de la calidad del servicio que está proporcionando nuestro departamento de conservación. Sólo en casos eventuales, una queja corresponde a una falla, puesto que es muy frecuente que al suscitarse alguna falla no exista queja sobre la misma, ya sea porque el usuario no se dio cuenta, no perdió la calidad del servicio esperada o porque sencillamente el recurso no estaba proporcionando un servicio durante la falla. Sin embargo hay ocasiones en que una sola falla produce complicaciones para varios usuarios y todos, o la mayoría, se quejan, esto implica que el servicio que proporciona este recurso es muy importante. Otro ejemplo consiste en que una falla, aunque solo afecte a un usuario, no es atendida con la oportunidad debida, de tal manera que después de un tiempo, este se queja nuevamente y así sucesivamente, por lo que también en este caso una falla produce más de una queja. Tal análisis muestra claramente que, aunque el número de quejas no es proporcional al número de fallas, las primeras dan una imagen real de la calidad del servicio que estamos proporcionando a nuestros usuarios. Si se aplican estos conceptos, pueden ser de gran ayuda para la industria, sobre todo en aquellas empresas, como las turísticas, en que el producto que proporcionan busca directamente la satisfacción de sus clientes. Si este fuera el caso (establecer como parámetro la calidad del servicio que conservación proporciona a producción, o que una empresa proporciona a sus clientes) se tendría con seguridad una mejor consideración de lo que una persona, por ejemplo, podría esperar de un hotel de cinco estrellas con respecto a otros de menor categoría; o dentro de una empresa, sería más fácil detectar cuál oficina., taller o departamento es el que ocasiona mayor número de quejas, con el fin de darle mejor atención. En resumen podemos considerar que si se desarrolla, enseña y utiliza esta filosofía _a nivel mundial_ en las labores de producción y conservación industrial de cualquier empresa, se estará garantizando un mejor producto al cliente dentro de un marco económico más aceptable. Es indispensable que todo el personal de la empresa, de cualquier nivel y especialidad, tenga conocimiento de esta filosofía para que todos “hablen el mismo idioma”. En el servicio al cliente no solo consideramos al cliente último, sino también al cliente prójimo, al que le entregamos nuestro servicio diario (el cual, a su vez Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS ofrece calidad si tiene como base la nuestra); esto crea una cadena de calidad hasta llegar a nuestro objetivo común, la satisfacción del cliente último.

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD. INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS 5° CUATRIMESTRE. CESUNV GRUPO:_____________ ALUMNO ___________________________________________________________________

(A)

Responde lo que a continuación se solicita. Dispones de 15 minutos valor de la actividad 1 punto por cada reactivo. 1.- El _____________________________________hace énfasis en la importancia que tiene involucrar al personal de producción y al de mantenimiento. 2.El ______________________________________ se define como la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones cuando a consecuencia de alguna falla, han dejado de prestar la calidad de servicio esperada. 3.- El ______________________________________ se considera como la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones con el fin de Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS garantizar que la calidad de servicio que estos proporcionan continúe dentro de los límites establecidos. 4. ¿A qué se refiere el término, Preservación? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 5.- ¿A qué se refiere el término Mantenimiento? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 6.- ¿A qué se refiere el término Conservación? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 7.- ¿En qué consiste el principio de conservación industrial? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ EJERCICIO TORRE DE BABEL. 8.- INVERSOR. Usted observa que en la Sala de Fuerza de su Central Telefónica uno de los inversores ha dejado de funcionar por lo que el de reserva se está haciendo cargo de mantener la demanda de energía. Usted procede a arreglar el inversor descompuesto y después de unas horas lo vuelve a poner en servicio y ahora el de reserva queda debidamente programado para entrar en cualquier otra contingencia. Usted hizo un trabajo de Mantenimiento _________________________________________________________________________ ¿Por qué?_________________________________________________________________ 9.- TARJETA MALA. Atendiendo usted una central telefónica observa que un procesador regional ha dejado de funcionar por lo que usted procede a revisarlo y encuentra una tarjeta mala, hace el cambio de esta y comprueba que el procesador quedó funcionando bien, de inmediato procede a enviar la tarjeta mala al laboratorio para su arreglo. ¿Cómo cataloga usted el trabajo que le hará el mencionado laboratorio a la tarjeta dañada? Como de Mantenimiento __________________________________________________________________________ Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS ¿Por qué?__________________________________________________________________ 10.- ALUMBRADO. Le reportaron una emergencia en la instalación eléctrica que da servicio al alumbrado nocturno al patio de la fábrica, ya que a las 10 horas de la mañana accidentalmente unos albañiles cortaron algunos cables de la mencionada instalación, dejando sin la energía eléctrica necesaria, usted ordena la reparación inmediata y a las 4:30 horas de la tarde de ese mismo día queda arreglada y funcionando correctamente ¿qué tipo de mantenimiento hizo usted? _________________________________________________________________________ ¿Por qué lo cataloga así?_______________________________________________________ 11.- BATERÍA Suponga que en la Sala de Fuerza de una compañía de teléfonos, sólo existe un banco de baterías, constituido por 46 baterías en serie y las cuales están siendo alimentadas en flotación como es normal. Usted observa que una de las baterías está en tan malas condiciones que tiene que cambiarla por lo que haciendo los puentes necesarios y la adecuación de los rectificadores, la desconecta y procede a hacerle la reparación adecuada volviéndola a instalar dos días después. ¿Cómo cataloga usted el tipo de mantenimiento que le hizo a la mencionada batería? ___________________________________________________________________________ ¿Por qué?___________________________________________________________________ 12.- AIRE ACONDICIONADO. Su programa de trabajo le indica que se deben hacer trabajos de mantenimiento preventivo al equipo de aire acondicionado de su central, por lo que procede a ejecutarlos a pesar de la alta temperatura que se está sintiendo en el lugar, por lo que el equipo de la mencionada Central empezó a entregar mal servicio. ¿Cómo catalogaría usted el tipo de mantenimiento que le hizo al equipo de aire acondicionado? __________________________________________________ ¿Por qué? __________________________________________________________________ 13.- ALBERCA FRÍA. Usted es el jefe de mantenimiento de un hotel de cinco estrellas y le comunican que necesita aumentar la temperatura de la alberca, ya que se están recibiendo quejas de los usuarios de que el gua la sienten fría, sin Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS embargo al medir usted la temperatura de dicha agua, le parece que es buena y además es la que está estipulada en sus normas de servicio, pero por la insistencia de los usuarios ante el Gerente, le aumenta cinco grados más con lo que cesaron las quejas. ¡Qué tipo de mantenimiento hizo usted al ajustar el termostato para aumentar la temperatura de la alberca? __________________________________________________________________________ ¿Por qué?__________________________________________________________________ 14. Explique el cuadro 1.1. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 15.- Desde el punto de vista de mantenimiento, ¿cuál debe ser nuestra preocupación primordial? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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Nombre y firma del alumno ISLAS

Ing.

SILVIA

UNIDAD 2

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Y.

VÁZQUEZ

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“TAXONOMÍA DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL”

UNIDAD 2. “TAXONOMÍA DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL” Objetivo Particular:

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Al término de la unidad, el alumno establecerá y categorizará las diferentes bases que integran la función de conservación industrial, pudiendo estructurar la taxonomía correspondiente a partir del principio de la conservación. Anteriormente se comprobó con el ejercicio de la “Torre de Babel”, que tenemos oportunidad de mejorar nuestro criterio, en una forma tal, que nos ayude en el desarrollo de nuestra vida profesional. Solo se necesita tener una mentalidad abierta al cambio para mejorar nuestra forma de pensar y de actuar, en lo que respecta al mantenimiento.

“El Servicio se Mantiene y el “El Servicio se Mantiene y el recurso se Preserva” Hagamos un análisis, recuérdese que un máquina o un equipo tiene dos atributos; por un lado, su parte física, y por el otro, el servicio que proporciona. Estos atributos requieren atención humana, como la preservación y el mantenimiento para lograr el rendimiento esperado en la productividad como se observa en el siguiente esquema.

CONSERVACIÓN

SERVICI O QUE PRESTA LA MÁQUIN

PRESERVACIÓN

MANTENIMIENTO

Figura 1-2 Diferencias de acciones humanas entre máquina y servicio

También se comprobó que las diferencias de opinión (al hacer el ejercicio “Torre de Babel” y llenar el formato de la figura 1-1) se debieron a que algunas veces se tomó como centro de la definición la máquina o equipo, y, en otras Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS ocasiones, el servicio que esta presta, y también se hizo notorio que el centro de la definición del mantenimiento, es el servicio que presta la máquina, en otras palabras, se aclara nuestra aseveración sobre el principio de la conservación. “El servicio se mantiene y la máquina se preserva”. Este cambio de filosofía es importante, ya que mejora la compresión del tema y permite establecer una verdadera taxonomía, haciendo posible la clasificación y establecimiento de las definiciones y términos usados en la ingeniería de mantenimiento.

2.1. EL SERVICIO ES PRIMERO. Cuando un equipo nos proporciona un servicio, clasificado como vital o importante, por ningún motivo permitiremos que deje de funcionar dentro de sus pará metros establecidos. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de que, a pesar de todos nuestros cuidados y esfuerzos, se presente alguna contingencia y tengamos alguna falla en el servicio. Para minimizar el impacto negativo de las contingencias, es necesario analizar a fondo el equipo a fin de encontrar cuáles son las partes o subpartes de éste que presentan baja fiabilidad, con objeto de restablecerlas o si ello no es posible, considerar la instalación en paralelo de una subparte, parte o en el último de los casos si la importancia del servicio lo exige, de una máquina completa. Hay ocasiones en que se clasifica al servicio como de máxima prioridad, por lo que debe asegurarse la redundancia en los eslabones que por las circunstancias del funcionamiento del equipo presenten una alta probabilidad de perder su fiabilidad. 2.2. MANTENIMIENTO DEL SERVICIO. La figura 2-1 nos muestra como con la utilización de un sistema de tres máquinas tratamos de evitar a toda costa perder la calidad de un servicio que ha sido clasificado como vital. En esta figura se considera que las tres máquinas están trabajando al mismo tiempo, pero la máquina número I es la que realmente está realizando el servicio. Al suscitarse al suscitarse alguna anomalía en esta (punto 1), envía una señal “fuera de servicio” a la caja de cambio automático, la cual selecciona el servicio de la máquina número II. La máquina número II continúa haciéndose cargo del servicio hasta que una anomalía (punto 2) la obliga a enviar la señal “fuera de servicio” a la caja de cambio, la cual ahora obtiene el servicio de la máquina número III. Es conveniente observar en este ejemplo que cada vez que una de las máquinas dl sistema falla, baja inmediatamente la fiabilidad del sistema. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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2.3. MISIÓN DEL MANTENIMIENTO. La misión del personal de mantenimiento es que tan pronto se dé cuenta de que un sistema, equipo o máquina haya bajado su fiabilidad, inmediatamente haga lo necesario para regresarlo a su condición normal. Si no se pierde la calidad del servicio, los trabajos pueden ser de cualquier tipo, así sea solo el cambio de una tarjeta electrónica; o su envío al laboratorio para su arreglo; el cambio de un engrane o balero, etc., que serán calificados como de mantenimiento preventivo, ya que al realizarlos lo que realmente se está consiguiendo es regresar el recurso a su fiabilidad óptima, permitiendo que el servicio continúe dentro de los parámetros establecidos.

2.4. EL CONCEPTO DE CONSERVACIÓN. Un concepto similar al que existe en Ecología para la conservación de los recursos biológicos, debe aplicarse en la industria, para la conservación de los recursos físicos. Por lo regular, la idea que tenemos de la conservación es la de guardar cuidadosamente o ser “avaro” con un recurso, sin embrago, nada está más alejado de la realidad, ya que la conservación trata de obtener la protección del recurso y, al mismo tiempo, la calidad deseada del servicio que proporciona éste. Es por ellos que los dos objetivos generales de la conservación son: 1. Mantener la calidad y cantidad de servicio que entrega un recurso o sistema de recursos, dentro de los parámetros esperados, durante su tiempo programado de funcionamiento. 2. Preservar, dentro de los límites económicos establecidos, el costo del ciclo de vida (LCC) de los recursos de la empresa. Con esto, además de obtener lo que deseamos en primer término (entregar a nuestros clientes un producto adecuado en calidad, cantidad y tiempo esperados), también minimizamos los costos de mantenimiento y el costo del ciclo de vida de nuestros recursos (LCC) y maximizamos la disponibilidad de éstos.

2.5. DEFINICIÓN DE CONSERVACIÓN. La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano y propicia con ello, el desarrollo integral del hombre y de la sociedad.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS La conservación se divide en dos grandes ramas: una de ellas es la preservación, la cual atiende las necesidades de los recursos físicos y la otra es el mantenimiento, que se encarga de cuidar el servicio que proporcionan estos recursos. Analicemos cada una de estas ramas: Es importante notar la diferencia que existe entre estas dos ramas de la conservación, ya que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así, una máquina puede estar sujeta a trabajos de limpieza y lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden ser catalogados como labores de preservación si sirven para evitar que la máquina sea atacada por agentes nocivos; sin embrago serán calificados como de mantenimiento si son hechos para que éste proporcione o continúe proporcionando un servicio de calidad estipulada. En otras palabras, mientras la preservación se enfoca al cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que proporciona dicho recurso. Por estas razones, podemos comprender por qué en lagunas grandes empresas mexicanas, como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se tiene un gran organismo llamado Jefatura de Conservación, ya que, por la cantidad y variedad de recursos a su cuidado, tiene que desarrollar un alto número de trabajos de preservación, en recursos tales como alimentos, productos químicos o biológicos que, por su propia naturaleza, tienden a degenerarse o a ser atacados por otros elementos. Esta gran cantidad de trabajos de preservación, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, es lo que ha logrado que el concepto se universalice en la conservación de la empresa. En la práctica, cualquier departamento de mantenimiento, por pequeño que sea, lleva a cabo trabajos tanto de preservación (cuidado del recurso); como de mantenimiento (cuidado del servicio que proporciona el recurso); por lo que estos departamentos deberían llamarse Departamentos de Conservación, y, en caso necesario, si el volumen e importancia de trabajos de preservación lo aconsejan, dividir en dos sus funciones (preservación y mantenimiento). Este sería un buen paso, ya que ayuda a comprender la nueva filosofía: el servicio es el que se mantiene y el recurso (equipo, instalación o construcción) el que se preserva.

2.6. PRESERVACIÓN. El funcionamiento normal de cualquier sistema, máquina o equipo, tiende a deteriorar más su estado físico. Para que estos lleguen a cumplir su tiempo de vida útil, es necesario pensar cuidadosamente cómo debe uno protegerlos; por ejemplo, si se trata de un grupo electrógeno, veremos que, entre otras cosas, necesita lubricación para disminuir el desgaste, limpieza para evitar daños debidos al polvo y cambio de escobillas, baleros, etc. Por desgaste, es decir, hay que hacer una serie de trabajos que hacen posible que la máquina Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS regrese a su estado físico inicial. Otro ejemplo es un bosque, donde necesitamos quitar los árboles muertos, viejos o caídos para plantar árboles nuevos, además de otras labores como regar los árboles y fumigar. Por ello, debemos analizar cualquier recurso que deseamos proteger y planear con cuidado los trabajos que realizaremos (a esta labor se le llama preservación y está dirigida exclusivamente al recurso y no al servicio que éste ofrece). Preservación es la acción humana encargada de evitar daños a los recursos existentes. Existen dos tipos de preservación: la preventiva y la correctiva; la diferencia estriba en si el trabajo se hace ANTES o DESPUES de que haya ocurrido un daño en el recurso, por ejemplo, pintar una tolva recién instalada, es un trabajo de preservación preventiva, pero este mismo trabajo se califica como de preservación correctiva si fue hecho para repararla. En otras palabras: preservación preventiva son los trabajos desarrollados en un recurso, a fin de vitar su degeneración, o que sea atacado por agentes nocivos, preservación correctiva son los trabajos de rehabilitación que han de desarrollar un recurso cuando éste se ha degenerado o ha sido atacado por agentes nocivos. En la actualidad, la mayoría de las empresas tienen máquinas o recursos que exigen muchas labores manuales de preservación, aunque con la introducción de la electrónica y la informática, la automatización en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que dichas labores manuales se han minimizado; así podemos decir que el personal de mantenimiento está evolucionando de un artesano puro, a un técnico artesano y, ahora, a un técnico especializado en el uso de software, para el análisis de la mantenibilidad y fiabilidad que guardan los recursos a conservar. Podemos considerar que en la mayoría de las organizaciones, sobre todo las menos evolucionadas y cuyos recursos físicos exigen muchas labores de preservación, es necesario que durante el ciclo de vida de cualquiera de estos, sean atendidos en su preservación por personas de hasta cinco niveles de conocimiento sobre el mencionado equipo; el usuario, el técnico medio, el especialista de taller y el especialista de fábrica ( en el taller, debe haber aparatos de prueba, refacciones y herramientas adecuadas para hacer el tipo de trabajos correspondiente a dicho nivel de preservación). Por esta razón, la preservación se divide en periódica, progresiva y total. Se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en el lugar donde está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos niveles: el primero se refiere al nivel del usuario del recurso, y el segundo al de un técnico medio.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS a) Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, el cual tiene como primera responsabilidad conocer a fondo el instructivo de operación y la atención cuidadosa de las labores de preservación asignadas a su cargo (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores). b) segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual necesita un pequeño taller, con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al equipo los “primeros auxilios” que no requieren de mucho tiempo para su ejecución. Es conveniente referirnos a los administradores de comunicaciones eléctricas y electrónicas, ya que las máquinas aquí empleadas tienen un alto grado de evolución, con respecto a la mayor parte de la maquinaria que se utiliza en la industria común de cualquier país; por eso, es fácil corroborar que en las administraciones telefónicas estos trabajos de preservación son ejecutados, ya sea por personal de producción, operación o mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de los equipos, lo que ocasiona la necesidad de técnicos con conocimientos y habilidades cada vez más enfocados al software que al hardware de las máquinas, ya que la preservación en primero y segundo nivel se sigue minimizando y el mantenimiento (al servicio), se debe maximizar.

2.7. PRESERVACIÓN PROGRESIVA Después de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados más a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operación del equipo. En algunos casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores artesanales, resulta económico para las empresas tener personal y talleres propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones, cuando se necesita un trabajo de preservación más especializado, se prefiere contratar talleres en áreas cercanas. Esta forma de preservación se divide en tercero y cuarto nivel. c) Tercer nivel. Labor atendida por el taller general de la fábrica, con personal de características de muy alta habilidad y destreza, en donde la mano de obra es más importante que el trabajo de análisis. d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres especializados, que realizan labores de preservación enfocada a áreas específicas de la empresa (aire acondicionado, arreglo de motores de combustión interna o eléctrica y trabajos de ingeniería civil, eléctrica, entre otros).

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2.8. PRESERVACIÓN TOTAL (OVERHAULT) e) Quinto nivel. Éste es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación. Labor que dependiendo del equipo, del tiempo transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservación, es necesario realizar en la mayor cantidad de sus partes, haciéndole una rehabilitación total o un overhaul. En máquinas o en equipos de alta tecnología, como los de comunicaciones, su evolución ha originado que, después de instalar una central telefónica, durante varios años no haya necesidad de hacer trabajos de preservación, sino exclusivamente de mantenimiento, y este se logra por lo general con la constante vigilancia del buen funcionamiento del software o, en ocasiones, con el cambio de “tarjetas” que integran los sistemas, subsistemas o circuitos telefónicos según sea el caso, las cuales son proporcionadas por el proveedor (por lo regular vienen encapsuladas con materiales aislantes, tanto para mejorar su preservación como para evitar la remoción o corrección de sus partes, pues una reparación de estas tarjetas exige del personal de preservación una lata y evolutiva preparación tecnológica, además de herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados en una tecnología cambiante, que el proveedor se ve obligado a seguir durante la búsqueda de su mercado); por ello esta labor de quinto nivel debe realizarse en las fábricas del proveedor y no en los lugares de operación y conservación. De esta forma cada vez es más patente que las administraciones telefónicas se ven obligadas a operar en el eslabón de preservación periódica (primero y segundo nivel) si desean conservar un buen lugar en su mercado. De aquí se desprende uno de los grandes beneficios de esta taxonomía, pues si es comprendida a fondo facilita la creación de la “mancuerna ideal” entre, por ejemplo, proveedores de equipos y administradores del servicio, en donde cada uno atiende sus propios objetivos: los proveedores proporcionan a las administraciones el equipo ideal, sin problemas de preservación, y las administraciones se dedican exclusivamente a la búsqueda del “eslabón” más débil de la cadena de comunicaciones con el fin de reforzarlo, buscando constantemente la consecución de un servicio de alta calidad, que debe proporcionar a sus usuarios. CONSERVACIÓN

PRESERVACIÓN

MANTENIMIENTO

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Proveedor del recurso

Figura 2-3 Trabajos de proveedores y

En otras palabras evolucionados, comunicaciones, petroleras etc., óptimo de la proveedor administración entre ambos conservación

En la búsqueda de la maquina ideal por lo que todo el tiempo está ocupado en la elaboración del mejor diseño de su producto para que éste cubra las exigencias de un mercado cambiante y a nivel mundial y no tenga necesidad de ser preservado; con lo que todo su ciclo de vida útil lo vivirá plenamente hasta su terminación.

Usuario del recurso Recibiendo la máquina ideal del proveedor y proporcionando a sus clientes el servicio que ésta entrega, sin tener problemas de Preservación, solo vigilando que la “cadena” de subsistemas que integran dicha máquina en servicio, conserve la fiabilidad adecuada y en caso negativo, subir ésta, reforzando los eslabones débiles.

conservación efectuados por administradores.

en los recursos como los de industriales, industrias ya se está viviendo lo conservación, el preserva y la mantiene, por lo que realizan la del recurso.

Es importante considerar que el tiempo de vida útil de estos equipos es relativamente corto debido a los avances tecnológicos o demanda de servicios nuevos o mejorados _que en la actualidad se tienen a nivel mundial_ esto obliga al cambio frecuente de nuevos equipos y a una actualización constante del personal de preservación, por lo tanto cada vez es más difícil que en equipos de alta tecnología se pueda tener el operario “mil usos” de hace diez años, que se hacía cargo al mismo tiempo de la preservación y el mantenimiento de cualquier recurso.

2.9. PRESERVACIÓN CONTRA ECONOMÍA El plan de preservación periódica para todo el ciclo de vida del recurso, generalmente está estudiado y recomendado por el fabricante del equipo; sólo basta revisarlo y ajustarlo a nuestra realidad (clima, temperatura, polvo, humedad, etc.) pero desde el tercer nivel de preservación en adelante, es necesario hacer un estudio económico para saber si es mejor comprar un equipo nuevo, porque mejora la tecnología y la productividad, o reparar el actual. Hoy es raro aceptar que se realice un cuarto o quinto nivel de preservación debido a los rápidos avances tecnológicos que se tienen.

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2.10. MANTENIMIENTO El mantenimiento es la segunda rama de la conservación, y se refiere a los trabajos que son necesarios hacer con el objeto de proporcionar un servicio de calidad estipulada. Es importante notar que, basados en el servicio y su calidad deseada, debemos escoger los equipos que nos aseguren obtener este servicio; el equipo queda en segundo término, pues si no nos proporciona lo que pretendemos, debemos cambiarlo por el adecuado. Por ello hay que recordar que el equipo es un medio y el servicio es el fin que deseamos conseguir. Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas, subsistemas, equipo, máquinas etc., para que estos continúen o regresen a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de mantenimiento, pues están ejecutados con ese fin. El trabajo típico del mantenimiento es la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la cadena de servicio que forma la fábrica. El mantenimiento se divide en dos ramas: mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo.

2.11. MANTENIMIENTO CORRECTIVO Es la actividad humana desarrollada en los recursos físicos de una empresa cuando a consecuencia de una falla han dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada. Este tipo de mantenimiento se divide en dos ramas:  

Correctivo contingente Correctivo programable

2.12. MANTENIMIENTO CORRECTIVO CONTINGENTE El mantenimiento correctivo contingente, se refiere a las actividades que se realizan en forma inmediata, debido a que algún equipo que proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo, por cualquier causa y tenemos que actuar en forma emergente y, en el mejor de los casos, bajo un plan contingente. Las labores que en este caso deben realizarse, tienen por objeto la recuperación inmediata de la calidad de servicio; es decir, que ésta se coloque dentro de los límites esperados por medio de arreglos provisionales, así, el personal de conservación debe efectuar solamente trabajos indispensables evitando arreglar otros elementos de la máquina o hacer otro trabajo adicional, fiabilidad que permiten la atención complementaria cuando el mencionado servicio ya no se requiera o la importancia de ésta sea menor y, por lo tanto, al ejecutar estos trabajos se reduzcan las pérdidas.

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2.13. MANTENIMIENTO CORRECTIVO PROGRAMABLE. El mantenimiento correctivo programable, se refiere a las actividades que se desarrollan en los equipos o máquinas que están proporcionando un servicio trivial y éste, aunque necesario, no es indispensable para dar una buena calidad de servicio, por lo que es mejor programar su atención, por cuestiones económicas; de esta forma pueden compaginarse estos trabajos con los programas de mantenimiento y preservación.

2.14. MANTENIMIENTO PREVENTIVO Esta es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirla como: la actividad humana desarrollada en los recursos físicos de una empresa, con el fin de garantizar que la calidad de servicio que estos proporcionan, continúe dentro de los límites establecidos. Con esta definición se concluye que toda labor de conservación que se realice con los recursos de la fábrica, sin que dejen de ofrecer la calidad de servicio esperada, debe catalogarse como de mantenimiento preventivo. Este tipo de mantenimiento siempre es programable y existen en el mundo muchos procedimientos para llevarlo a cabo pero un análisis de éstos nos proporciona cinco tipos bien definidos, los cuales siguen un orden de acuerdo con su grado de fiabilidad. La cual se relaciona en dirección directa con su costo.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

    

PREDICTIVO PERIÓDICO ANALÍTICO PROGRESIVO TÉCNICO

Figura 2-4 Tipos representativos del mantenimiento preventivo.

2.15. MANTENIMIENTO PREDICTIVO Este procedimiento de mantenimiento preventivo, se define como un sistema permanente de diagnóstico que permite detectar con anticipación la posible pérdida de calidad de servicio que esté entregando un equipo. Esto nos da la oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de mantenimiento preventivo y, si lo atendemos adecuadamente, nunca se pierde la calidad del servicio esperado. En este tipo de mantenimiento, los trabajos por efectuar proceden de un diagnóstico permanente derivado de inspecciones continuas utilizando transductores (captadores y sensores), que tienen la propiedad de cambiar Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS cualquier tipo de energía (lumínica, sonora, ultrasónica, radiante, vibratoria o calorífica), en señales de energía eléctrica, las cuales son enviadas a una unidad electrónica procesadora que analiza e informa del buen o mal estado del funcionamiento de la máquina en cuestión, como se puede observar en la figura 2-5, misma que permite aclarar el concepto. Este tipo de mantenimiento requiere para su aplicación, de un estudio profundo del recurso que se va a mantener para conocer sus partes vitales, su tiempo de vida útil y la calidad de servicio que se espera de cada una de ellas, así como de su conjunto, con objeto de colocar los transductores en los lugares idóneos y ajustarlos a la norma y la tolerancia para que todas las variaciones que éstos registren sean enviadas a la unidad electrónica procesadora, en donde se puede obtener en tiempo real lo siguiente: a) Información sobre el proceso de planta. b) estadística c) Diagnóstico predictivo de funcionamiento d) Cambio automático de elementos redundantes para salvaguardar la calidad del servicio. En esta forma si el procesador registra un mal funcionamiento en el recurso sujeto a mantenimiento predictivo, hace un diagnóstico de fiabilidad y predice la posibilidad de una falla catastrófica, es decir, que el servicio se salga de la calidad esperada. El técnico de conservación a cargo, debe analizar la situación y proceder a realizar la labor adecuada para eliminar el mal funcionamiento detectado. MANTENIMIENTO PREDICTIVO Sistema permanente de diagnóstico, que permite detectar con anticipación el posible funcionamiento defectuoso o cambio de estado de una máquina.

   

SUS OBJETIVOS: Protección preventiva de las personas y recursos físicos vitales. Maximización de la efectividad de las máquinas. Reducción del costo combinado (conservación más paros) Obtención de información para estadística.

SUS COMPONENTES:    

Captadores y sensores (Transductores) Concentradores de datos Sistema de transmisión. Unidad procesadora (ordenador)

EN TIEMPO REAL Y EN FORMA AUTOMÁTICA.  Interface hombre máquina

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Figura 2-4 Síntesis del Mantenimiento Predictivo.

EVALUACIÓN. En equipos de 3 o 4 alumnos, realicen un cuadro sinóptico en una cartulina o en papel bond. Sobre el tema: Taxonomía de la Conservación Industrial”, explicarlo ante el grupo. Disponen de 20 minutos para realizarlo y de 7 minutos para exponerlo. Valor de la actividad: 10 puntos. Equipo._____________________ INTEGRANTES: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

RESPONSABLE. ________________________________________________________

CALIFICACIÓN DEL MATERIAL EN EQUIPO ________________________________________________________ CALIFICACIÓN DE LA EXPLICACIÓN INDIVIDUAL ________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

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UNIDAD 3

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“HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACIÓN”

UNIDAD 3. “HERRAMIENTAS CONSERVACIÓN”

PARA

ADMINISTRAR

LA

Objetivo Particular: Al término de la unidad, el alumno, identificará el uso de las principales herramientas que existen para administrar la conservación industrial de la fábrica, apoyándose en los criterios obtenidos de los temas aquí tratados

Todo aquello de lo cual nos servimos para facilitar nuestra labor, lo denominamos herramienta. Existen infinidad de estas que pueden estar representadas Capacitación por artefactos, gráficas, métodos, reglamentos, etc., pero es Profesional y Servicios Integrados notorio que algunas de REG. ellas STPS. se aplican con más facilidad que otras en CPSI VAIS650101-4JA-005 ciertos aspectos específicos, por lo que sólo vamos a considerar aquéllas que son más útiles para desarrollar en forma práctica sencilla nuestro trabajo administrativo de conservación.

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El conocimiento; de dichas herramientas y su aplicación rutinaria, nos dará resultados predeterminados y nos facilitara la planeación y el control de la conservación. Estos aspectos son, desafortunadamente, desatendidos en muchas empresas. Así, tenemos como herramientas principales las que se tratan a continuación. 

Índice ICGM (RIME)



Análisis de Problemas



Inventario jerarquizado de conservación :



Costo mínimo de conservación



Mantenibilidad y fiabilidad del equipo



El Plan Contingente



La Planeación en la Conservación Industrial



Detección analítica de fallas.

Para facilitar su estudio se analiza cada una de ellas en el orden en el orden aquí mencionado, pues aunque toda la planeación de la conservación industrial debe

empezar

con

el

inventario

de

los

equipos,

instalaciones

y

construcciones que debemos atender, es necesario que dicho inventario este jerarquizado, por lo que, al tocar inicialmente el índice ICGM, entendemos la importancia del código máquina y, al combinarlo con el principio de Pareto, permite obtener la jerarquización del inventario. Con esto, se puede determinar cuáles son los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) vitales, cuales los de transición o importantes y cuales los triviales. Por lo que respecta a las demás herramientas principales que se mencionaron anteriormente,

aunque

entre

ellas

no

exista

relación

tan

estrecha,

consideramos que también facilita su explicación al estudiarlas en esa secuencia.

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3.1. ÍNDICE ICGM (RIME) EMERGENCIAS A GRANEL. Todos sabemos que las labores de un gerente de conservación son múltiples, muy variadas y, en ocasiones, de emergencia. Suponga que usted es gerente de conservación de una fabrica muy importante y un día lunes, al llegar a su labor, se encuentra con una situación apremiante, debido a los sucesos que le reportan, siendo estos los siguientes: 1. Falla en el equipo de aire acondicionado, que atiende en forma exclusiva a la sala de juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo día, precisamente en una hora más, se celebrara la junta de consejo que es vital, y que su director general, persona sumamente exigente, no tolera por ningún motivo que se le proporcione un ambiente incomodo al consejo de administración. 2. Falla en la máquina de inserción automática de circuitos integrados. Su funcionamiento es imprescindible para mantener una continuidad en la línea de producción. El jefe de producción le exige atención inmediata y lo hace responsable de las consecuencias que se tengan, tales como materiales de alto costo dañados, paros de líneas dependientes de esta máquina, tiempos muertos de personal, etcétera. 3. Falla en una banda de ensamble elíptica. También, el jefe de producción le hace ver que es tan importante como la máquina de inserción automática, exigiéndole que ambas cosas deban quedar arregladas de inmediato. 4. Falla en el elevador de personal del área de oficinas (edificio de seis pisos). Este daño es reportado por uno de los vigilantes de seguridad, describiéndole un cuadro aterrador, quien opina que la atención a esa falla no puede esperar. Para complicar aún más el problema, los recursos físicos y humanos con que cuenta, solo le permitirán solucionar uno de esos cuatro problemas. Responda las siguientes preguntas: a) ¿Cuál de los cuatro problemas atendería usted primero? Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ b) ¿En que basa su decisión? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Como se puede observar, la decisión no es fácil de tomar, pues hace falta una herramienta que permita identificar la labor de conservación con mayor prioridad sobre las otras. Suspendamos el ejercicio anterior para analizar que es el índice ICGM y como se aplicaría en la solución del problema que se presenta. El índice ICGM (Índice de clasificación para los gastos de conservación), que en los E.U.A. se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el cual tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc.; es una herramienta

que

permite

clasificar

los

gastos

de

conservación

interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos, con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos. Es notorio, por consiguiente, que el índice ICGM se compone de dos factores denominados: 1. Código máquina: que identifica a los recursos por atender (equipos, instalaciones y construcciones). 2. Código trabajo: que identifica a cada tipo de trabajo por realizar en dichos recursos. El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. Por tanto tenemos: Índice ICGM = Código máquina X Código trabajo. Asimismo el índice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien definidas. 

Jerarquización de la expedición de las labores de Conservación, de acuerdo con su importancia relativa. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS 

Elaboración



conservación Induce mediante el código máquina, en la clasificación de los equipos,

racional

del

presupuesto

anual

para

los

gastos

de

instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son a) “vitales”, b) “importantes” c), “triviales”, .para definir la clase y cantidad de trabajo de conservación que se les debe proporcionar. Existen dos métodos para utilizar el índice ICGM; el primero basado en estudios sobre los dos factores que lo forman (equipo y trabajo) de forma que, para lo que corresponda al factor equipo, se consideran dentro de éste los tres componentes, como se muestra a continuación: FACTOR

COMPONENTE PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN Horas de trabajo en la semana 168 horas que tiene la semana

EQUIPO

____________________________________________________ PORCENTAJE DE RENTABILIDAD (Porcentaje con el que contribuye a las utilidades de la empresa) ____________________________________________________ FACTOR DE PROCESO (Grado en que una falla de este equipo, afecta a otros.)

La multiplicación del resultado de estos tres componentes nos proporciona el factor equipo. Por lo que respecta al factor trabajo, en este se consideran cinco componentes. FACTOR

COMPONENTE Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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COSTO POR PÉRDIDA DE CALIDAD. (en el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la calidad del producto) _________________________________________________________ TRABAJO

COSTO POR PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN. (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la cantidad del producto) _________________________________________________________ COSTO DE MANTENIMIENTO APLAZADO. (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación; comprende mano de obra directa y materiales) _________________________________________________________ COSTO POR RETRABAJO. (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la cantidad de mano de obra que interviene en el proceso). _______________________________________________ COSTO POR SEGURIDAD. (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la seguridad, de los trabajadores que intervienen en el proceso)

La suma del resultado de estos componentes nos proporciona el factor trabajo. Como anteriormente se explicó, el producto de los dos factores nos proporciona el ICGM. El segundo método es más simplificado en su elaboración y en esta ocasión lo analizaremos más a fondo que el anterior. Puesto que es el más práctico para la mayoría de las empresas mexicanas, y además responde al objetivo principal de esta obra, que es el de producir en el ámbito mundial un cambo en la filosofía (mantener el servicio y preservar los recursos). Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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3.2. ÍNDICE ICGM SIMPLIFICADO. Para establecer éste índice en la empresa, puede poner en práctica los siguientes pasos: 1. Se estructura un comité compuesto por personas conocedoras de las funciones de conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante todo el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM. 2. Se levanta un inventario universal, que contenga “todo” lo que debe ser atendido para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todo aquello que integra a la empresa. 3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, a fin de analizar cada una de las unidades contenidas en el inventario y asignarle un valor de acuerdo con su importancia relativa. Con esto se obtiene el “Código Máquina”.

Cuando

decimos

importancia

relativa,

nos

referimos

a

la

importancia que para la producción tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción) con respecto a los demás, clasificándolos con puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario se forma con diez grupos de recursos, cada uno de diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de análisis del código máquina, cada integrante del comité debe tener en mente factores tales como: rentabilidad del equipo, la relación que este tiene con respecto a otros, su grado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que proporciona, con respecto a los demás. Por ejemplo si en una fabrica se decidió que las máquinas herramienta, tales como fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, estas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si, por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignaríamos una calificación de 9. De esta misma manera se continúa calificando todo el inventario.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a continuación se muestra la Tabla 2-l. Criterios a seguir para la elaboración del código máquina, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que lleva a cabo el comité. Si analizamos esta tabla, se observa claramente que la calificación más alta se asigna a los artículos que proporcionan el servicio más importante, del cual no se puede prescindir, y que el comité que la elabore tiene que diseñarla de acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma, todo aquello que la singularice; ya que no se tendrían resultados adecuados, si se trata de adaptar una tabla código máquina de una empresa a otra. Tabla. 2-1. Criterios para la elaboración del código máquina.

CÓDIGO MÁQUINA 10

CONCEPTO RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla originan un problema de tal magnitud que la alta dirección de la empresa no está dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo líneas de distribución de vapor, gas, aire, calderas, hornos, subestación eléctrica, etc.

9

RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos que, aunque están en la línea de producción, su función no es vital, pero sin ellos no puede funcionar adecuadamente el equipo vital y, además no existen máquinas redundantes o de reserva, tales como montacargas, grúas, frigoríficos, transportadores de material hacia las líneas de producción, etc.

8

RECURSOS

DUPLICADOS

SITUADOS

EN

LA

LÍNEA

DE

PRODUCCIÓN, similares a los anteriores (9), pero de los cuales si existe reserva. 7

RECURSOS QUE INTERVIENEN DE FORMA DIRECTA EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN, tales como: dispositivos de medición para el control de calidad, equipos de prueba, equipos para manejo de materiales, máquinas de inspección, etc. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

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6

RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN SIN REEMPLAZO, tales como: equipo de aire acondicionado para el área de pruebas, equipos móviles, equipo para surtimientos de materiales en almacén, etc.

5

RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN CON REEMPLAZO, tales como: similares al punto anterior, pero que sí tienen reemplazo.

4

RECURSOS DE PINTURA Y EMBALAJE, tales como: compresores, inyectoras de aire, máquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo que, además, se tenga reemplazo.

3

EQUIPOS GENERALES, Unidades de transporte de materiales o productos, camionetas de carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperación de desperdicios, etc.

2

EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas, pasillos, almacenes, calles, estacionamientos, etc.

1

EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTÉTICAS. Todo aquello que no participa directamente en la producción: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes, etc.

Con el objeto de comprobar lo tratado hasta este punto, suspendamos un momento la explicación y continuemos con el ejercicio que habíamos comenzado. Ahora que ya se sabe que es el índice ICGM y su uso, vamos a suponer que en su fábrica se establece este para atender sus equipos, instalaciones y construcciones en forma racional y evitar discusiones entre su personal y el de producción. Ahora ya han sido aceptados y autorizados por la alta dirección los códigos que componen al ICGM

resulta que usted vuelve a vivir en forma

idéntica los cuatro problemas explicados anteriormente, pero se analiza y se

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1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS observa que la clasificación aceptada para cada recurso con problemas, es la siguiente:

Problema

Recursos

Código Máquina

1

Equipo de aire acondicionado en la sala

4

de juntas 2

Máquina de inserción automática

6

3

Banda de ensamble elíptica

5

4

Elevador para el personal de oficinas

4

Con este nuevo concepto, se puede decidir, sin lugar a dudas cuál problema atendería primero. Explíquelo y diga en que basa su decisión. ¿Qué problema atendería usted primero? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿En qué basa su decisión? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Ahora bien, si usted determinó que, de acuerdo con los valores del código máquina que le fueron proporcionados, el recurso que deberá atenderse primero es la máquina de inserción automática a continuación, la banda de ensamble elíptica y así sucesivamente, será erróneo, porque habíamos mencionado que el Índice ICGM es un producto de dos factores o códigos y, hasta este momento, solo hemos proporcionado el código máquina; por tanto, el siguiente paso que daremos será elaborar el código trabajo, que puede adaptarse según las necesidades de cada empresa, como en la tabla que se muestra a continuación. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Tabla 2-2. Criterios a seguir para la elaboración del código trabajo.

CÓDIGO TRABAJO

DESCRIPCIÓN DE TRABAJOS

10

PAROS. Todo aquello que se ejecute para atender las causa de pérdida del servicio o de la calidad esperada, proporcionado por las

máquinas,

instalaciones

y

construcciones,

vitales

e

importantes. O aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar pérdidas de vidas humanas o afecciones a la integridad física de los individuos. 9

ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES. Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidos en el apartado anterior (10) y que pudieron haber surgido por inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc.

8

TRABAJOS DE AUXILIO A LA PRODUCCIÓN. Modificaciones tendentes a optimizar la producción, o surgidas por cambio de producto o por mejoras al mismo, etc.

7

ACCIONES

PREVENTIVAS

NO

URGENTES.

Todo

trabajo

tendente a eliminar a largo plazo los paros o conceptos analizados

en

el

punto

10

-

lubricación,

atención

de

desviaciones con consecuencias a largo plazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, etc. 6

ACCIONES PREVENTICAS URGENTES. Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y que no se hayan divisado posibles fallas.

5

ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en máquinas o equipos de repuesto, en herramientas de conservación y en atención a las rutinas de seguridad.

4

ACCIONES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD: Todo trabajo tendente

a

mejorar

los

resultados

de

producción

conservación. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

y

de

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3

ACCIONES PARA LA DISMINUCIÓN DEL COSTO. Todo trabajo tendente a minimizar los costos de producción y conservación y que no esté considerado en ninguna de las anteriores categorías (mejora del factor de potencia eléctrica en la empresa, disminuir la temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en el verano, etc.)

2

ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTÉTICA: Todo trabajo tendente a asegurar la salubridad y conservación de muebles e inmuebles y donde el personal de limpieza no puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender (pintura, aseo o desinfección de lugares como subestación eléctrica, salas de computación, etc.)

1

ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos de distribución de herramientas y aseo de instalaciones del departamento de conservación.

Cuando el comité termina el código máquina, procede a hacer un listado de los diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo: correctivo preventivo, limpieza, auxilio a producción, hechura de refacciones, etc., y en la misma forma que en el caso anterior, estos trabajos se dividen en 10 grupos o código, cuidando de asignarles un valor de 1 al 10, de acuerdo con la importancia que guardan estos con respecto a la productividad. La Tabla 2–2 (criterios a seguir para la elaboración del código trabajo) sirve para facilitar el análisis del comité sobre este renglón. Ahora, con esta nueva información, continuemos el ejercicio. Suponga que al recibir los alarmantes informes descritos al principio del ejercicio, usted analizo la situación y, además de calificar el código máquina ahora se pone a estudiar el tipo de trabajo por ejecutar, con objeto de poder determinar el código de trabajo y encuentra lo siguiente: 1. Equipo de aire acondicionado de la sala de juntas.

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1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS En este equipo se tiene que hacer una labor de limpieza, con fines estéticos, lo cual está calificado en el código trabajo con un valor de 2. 2. Máquina de inserción automática. Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produce un ruido molesto, pero no pone en peligro la producción). El código trabajo lo califica con un valor de 6. 3. Banda de ensamble elíptica. Se trata de un caso parecido al anterior, pues una banda floja golpea contra su cubierta, pero tampoco pone en peligro la producción; el código trabajo también tiene un valor de 6. 4. Elevador para el personal de oficinas. En este caso se tiene una verdadera emergencia, pues el elevador sufrió una descompostura, en tal forma, que el cable se salió de sus poleas y tres personas quedaron atrapadas, peligrando su integridad física; a esta labor, el código de trabajo le da un valor de 10. Ahora, con estos datos, ¿qué problema atendería usted primero? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿Por

qué?

_______________________________________________________________________ Piense cuidadosamente y termine de hacer el ejercicio. Con toda seguridad, el sistema del ICGM quedo perfectamente aclarado para usted, pues es lógico que al recibir los alarmantes informes mencionados en nuestro ejercicio, lo primero que haría sería investigar lo que realmente estuviera

sucediendo

para

poder

obtener

los

dos

códigos,

hacer

la

multiplicación correspondiente y determinar cuál es el Índice ICGM mayor al cual se le daría prioridad y todos quedarían conformes, ya que esas son las reglas que se han de respetar, con lo cual se resuelven más del 80% de los problemas actuales de esta índole, y quedaran muy pocos casos dudosos. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS La solución al ejercicio es la siguiente: Problema

1

Equipos

Código

Código

Índice

Priorida

máquina

trabajo

ICGM

d

4X

2=

8

4ª

inserción

6X

6=

36

2ª

ensamble

5X

6=

30

3ª

Elevador para el personal

4X

10=

40

1a

Aire acondicionado en la sala de juntas

2

Máquina

de

automática

3

Banda

de

elíptica

4

de oficinas.

Otra de las aplicaciones de este sistema es la elaboración racional de nuestro presupuesto anual para los gastos de conservación. Esto se explica fácilmente, si consideramos que por estudios económicos de la Dirección General se determinó disminuir el presupuesto de gastos de conservación en un X %, esto nos obliga a considerar los trabajos calificados con los ICGM más altos, hasta que estos agoten el presupuesto autorizado; (aquí se observa claramente la racionalización del presupuesto para aplicarlo en aquellos trabajos de conservación que lo harán más eficaz). Mencionaremos que el ICGM

sirve como auxiliar (exclusivamente el código

máquina) para que, combinado con el principio de Pareto logremos identificar en nuestra fabrica los recursos vitales los importantes y los triviales, con el fin de suministrar las labores de conservación más adecuadas de acuerdo con esta jerarquizaron. Por último se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vida útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen de producción y en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya la importancia y calidad del servicio que proporciona. Se debe hacer una publicación mensual sobre aquéllas máquinas que han variado

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS su código máquina; este es un trabajo sencillo, que produce la continuidad necesaria para contar con un ICGM confiable. A fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener anotado el código máquina en las tarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo en forma de lista (ambas a disposición del responsable de expedir las órdenes de trabajo de conservación).

3.3. ANÁLISIS DE PROBLEMAS E INVENTARIO JERARQUIZADO DE CONSERVACIÓN. Las labores de conservación exigen tener un espíritu de sacrificio y aceptar que, en muy pocas ocasiones, alguien considera que nuestro trabajo es eficiente; esto se debe a que nos acostumbramos con rapidez a disfrutar de comodidades –a que la energía eléctrica esté presente en el momento en que la requerimos, que el teléfono funcione adecuadamente a la hora que hacemos uso de él, que nuestro automóvil, el aire acondicionado de la oficina, los repuestos o refacciones del almacén, las herramientas, aparatos de medición, en fin, todo aquéllos que nos rodea, proporcione los satisfactores que esperamos de ellos. Cualquier falla, en cualquier renglón, causa frustración y por lo general reclamos a la persona o personas que suponemos responsables. Sin embargo cuando todo funciona adecuadamente, no se nos ocurre pensar que detrás de todo ese buen estado de cosas existe personal que se preocupa porque éstas funciones continúen así; ése es el personal de conservación de nuestra empresa, que desde el más alto nivel, hasta el último hombre están ocupados en que todo funcione normalmente. La satisfacción que obtienen los que han dedicado su vida al desarrollo de la conservación industrial, en cualquier nivel, es muy íntima, ya que por lo general no viene de afuera, sino de los triunfos que uno mismo acepta al evitar o minimizar quejas y fallas. Si reconocemos ese espíritu de sacrificio, seguramente estaremos de acuerdo en considerar que nuestro trabajo es una labor altruista y que, por lo tanto, nuestra satisfacción es mayor mientras los equipos, instalaciones y lugares proporcionan una calidad de servicio adecuada a las expectativas de los usuarios de los mismos. La gran cantidad de situaciones de cada día de trabajo da como resultado un sinnúmero de tareas, algunas muy importantes, muchas otras triviales, y en el mejor de los casos, estamos atendiendo un poco de todo; terminamos dice el autor Enrique Douncé Villanueva, cansados, con muchas frustraciones, Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS llevando trabajo a casa para terminar en la noche o en el fin de semana, posponemos nuestras vacaciones “no tenemos tiempo” para prepararnos o para cualquier otra cosa que no sea el trabajo del momento. Esto se debe a que además de que nuestra labor de conservación es por naturaleza exigente, no estamos usando las herramientas adecuadas para resolver nuestros problemas. Existe un problema cuando se tiene una desviación de lo que esperamos obtener; es decir cuando existe una diferencia entre lo que debe ocurrir y lo que está ocurriendo. Cuando esto sucede se hace necesario investigar las causas que producen el efecto del problema usando herramientas como lluvia de ideas, el diagrama de causa-efecto y el principio y diagrama de Pareto. Un buen Director, Gerente, Jefe o Supervisor, Sobrestante o Administrador de cualquier nivel, se distingue positivamente cuando, en conjunto con el personal a sus órdenes directas, analiza sus situaciones de preocupación (problemas), las jerarquiza y además las canaliza adecuadamente, quedándose sólo con aquello que no puede delegar; por lo tanto, es necesario que su equipo humano de trabajo conozca las herramientas arriba mencionadas; a continuación, presentamos las bases de éstas.

3.4. JUNTAS DE LLUVIAS DE IDEAS. La lluvia de ideas comúnmente llamada brainstorming, consiste en reunirse en grupo, para buscar soluciones a un problema; es más efectiva en la medida en que se preparen con anticipación y profesionalismo. Las personas que participen deben tener conocimiento del problema, aunque discrepen del criterio de los demás integrantes del grupo; lo que aquí se espera es obtener opiniones diferentes para encontrar nuevas soluciones, aunque estas, por el momento, no parezcan posibles de realizar. Este tipo de junta es necesario hacerla cuando se tiene que resolver algún problema de importancia y existen diferentes opiniones al respecto; por lo que es necesario escuchar opiniones abiertas de compañeros conocedores de la problemática, en una forma tal que las ideas fluyan sin reservas y en un ambiente de cordialidad y deseos de encontrar soluciones al problema analizado. Para organizar y obtener una productiva junta de lluvia de ideas, es muy importante llevar a cabo los siguientes pasos. 1. Informar con anticipación a los integrantes sobre el tema que se analizará, el objetivo de la junta, el cual debe ser claro y medible, así como el lugar, fecha y Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS hora del evento, con el fin de que concurran preparados con la información que juzguen necesaria (estadísticas, documentos, gráficas, etcétera). 2. Durante la reunión el coordinador de la junta debe explicar el problema y pedir ideas para su solución. 3. Los integrantes exponen cualquier idea que se les ocurra, sin restricción ni coacción del resto del grupo, y sin explicarla muy a fondo, ya que se trata de tener el mayor número de ideas posible para analizarlas posteriormente. Todas las ideas así obtenidas se anotan en un pizarrón, hasta que se agoten. 4. Cada idea es aclarada por el propio ponente para ser analizada y entendida por el grupo, cuidando de no atacar, ni ridiculizar a las personas (sólo las ideas están en entredicho). En este momento es necesario utilizar una y otra vez las seis preguntas de análisis. ¿Qué? ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Quién? y ¿Cómo? 5. Durante este paso se produce la sinergia en el equipo de trabajo, generándose más ideas, desapareciendo o combinándose otras hasta obtener un juicio más preciso de cómo se debe actuar para solucionar el problema. 6. Cuando el equipo de trabajo considere que quedó claro lo que debe hacerse para solucionar el problema, se nombre de inmediato un responsable, para que en su oportunidad, elabore el Plan de Trabajo, el cual se presentará a los niveles superiores para su autorización. 7. Al término de la junta se hace una minuta explicativa, en la cual se describen los sucesos más relevantes ocurridos, así como las acciones que deben realizarse, el nombre de los responsables y las fechas de terminación de éstas; en fin, todo aquello que sirva de apoyo para comprobar que se están consiguiendo los resultados esperados. 8. La minuta debe ser repartida lo más rápidamente posible a los asistentes, ya que sirve de elemento de información, de recordatorio y como base para posibles juntas posteriores.

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3.5. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Nuestro trabajo de conservación nos lleva a pensar en la mejora constante, pues siempre estamos en la búsqueda de problemas o aún de mejorar situaciones que a muchos les parecerían aceptables, pero que a nosotros nos parecen susceptibles de perfeccionar, estamos convencidos de lo positivo del pensamiento de MASAAKI IMAI en lo que él llama Kaisen, o mejora continua de toda actividad humana. Cuando observamos cualquier elemento o situación que deseamos corregir, nos estamos ocupando en el resultado de eventos, es decir, estamos analizando un efecto ocasionado por varias causas, por lo que es necesario analizar cada una de éstas para obtener una idea muy exacta acerca de lo que produjo dicho efecto. Mucho se ha mencionado que toda causa produce un efecto; esto podemos representarlo gráficamente de la manera siguiente:

CAUSA

EFECTO

Pero en realidad, un efecto es el resultado de varias causas: CAUSAS

EFECTO

A éste diagrama se le llama “diagrama de Ishikawa”, “causa-efecto” o “espina de pescado”, ya que la gráfica de conjunto asemeja a un esqueleto de pescado y cada espina puede significar una o más causas; fue desarrollado por el japonés Kaouro Ishikawa, y nos ayuda para conocer las causas que concurren en la aparición de algún efecto que nos interesa analizar. Este diagrama es muy útil si es usado durante las juntas de lluvia de ideas. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS En la figura 2-1 (Ishikawa) se supone que se desea investigar la causa de la gran cantidad de fallas que presenta este año nuestra estadística de fallas. Durante la sesión los asistentes se imaginaron que probablemente las causas básicas que intervienen son las cuatro mostradas (personas, materiales, máquinas y métodos), las cuales fueron suficientes para seguir profundizando en el tema, que da como producto el conocimiento de las causas menores agrupadas en sus respectivas ramas (es conveniente notar que las causas básicas pueden ser diferentes o en mayor o menor número del que hemos empleado en éste ejemplo). Si analizamos, por ejemplo, la causa básica “mano de obra”, la lluvia de ideas tratará sobre ésta rama pudiendo darnos como subcausas: la falta de entrenamiento de nuestro técnico X; la falta de comunicación del contratista, la de motivación de algún personal de producción, etc. Se continua en la misma forma con cada causa básica, hasta terminar con todas. Con esto obtenemos una visión muy amplia y profunda de la composición del efecto analizado y además, sugerencias de suma utilidad para solucionarlo.

CAUSAS MANO DE OBRA PRODUCCION

MANTENIMIENTO

CONTRATISTAS

MALA CALIDAD

OBSOLETOS

CARENCIA

MATERIALES

MÁQUINAS APARATOS DE PRUEBA

EFECTO

HERRAMIENTAS

TRASPORTE

_____________________ 28% DE FALLAS MAYOR AL PERMITIDO ENLAS MÁQUINAS E INSTALACIONES DE LA EMPRESA.

DESPACHO DE

RUTINAS DE MANTENIMIENTO

DE INSPECCIÓN

MÉTODOS Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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3.6. PRINCIPIO DE WILFREDO PARETO Wilfredo Pareto sociólogo y economista italiano (1848-1923), introdujo el método analítico a la economía política; además es autor de dos obras: El Peligro Socialista y Cursos de economía política, pero, su mayor aportación a nivel mundial es el principio que lleva su nombre, el cual es de gran ayuda para el directivo moderno. Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto, y el 80% de las causas restantes son responsables del 20% del resto del efecto. Este fenómeno se repite con una aproximación aceptable, lo que permite aplicarlo diariamente a fines prácticos. La figura 2-2. Nos proporciona un ejemplo gráfico de este enunciado.

CAUSAS

EFECTO

VITALES 20% 80% TRIVIALE S 80%

20% Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

Se debe mencionar que a las causas responsables del 80% del efecto, se les llama causas vitales y a las restantes se les denomina causas triviales; sin embargo, existe entre la frontera de ambas una pequeña zona de causas que, sin ser vitales, no se les puede tomar como triviales, por lo que se les llama causas de transición o causas importantes. A continuación se mencionan los ocho pasos que se deben seguir para aplicar este principio: 1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar. 2. Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una. 3. Asignar al efecto completo el valor dl 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, basándose en su valor individual. 4. Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribución y llenar la tabla de datos. 5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema. 6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado). 7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales. 8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de realizarlas. Ahora desarrollaremos cada uno de los mencionados pasos: 1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar. Supondremos que hemos detectado un problema, pues al principio del año (enero), al analizar nuestra estadística de fallas, nos encontramos que se salió de su parámetro, según los informes de noviembre y diciembre, pues resultó Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS con un total de 15 373* fallas en el año en lugar de las 12 000* fallas que consideramos tolerables y que tomamos como parámetro anual, por lo que nos impusimos el objetivo de determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales); y los que producen mediana cantidad de fallas (causas importantes) con el fin de planear su corrección. 2. Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una. Con las estadísticas se obtiene la siguiente lista de comprobación, que muestra las fallas anuales en las máquinas que nos interesa analizar. (*) Estas cantidades diferentes denotan una diferencia del 28%, porcentaje que se incluye en la figura 2-1.

TABLA 2-3 Primera Lista de Comprobación para aplicar Pareto (fallas)

LISTA DE COMPROBACIÓN Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales) los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número de fallas (causas triviales) CAUSAS DE FALLAS

FALLAS REGISTRADAS

Llaves o palancas

785

Equipos de operador

82

Tolvas

112

Precalentadores

175

Operación deficiente en máquinas

5806

Alarmas

187

Zumbadores

815

Baterías

26 Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

Interruptores

3619

Collarines

84

Teclados

152

Contactos de marcha

149

Circuitos de quiebre

40

Contactos de seguridad

173

Cuchillas

165

Cremalleras

132

Pedales de seguridad

2836

Cadenas

35 TOTAL:

15373

3. Asignar al afecto completo el valor del 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, con base en su valor individual. Al hacer las operaciones aritméticas la lista queda así:

TABLA 2-4. Segunda Lista de Comprobación para aplicar Pareto (fallas).

LISTA DE COMPROBACIÓN Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales) los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número de fallas (causas triviales) CAUSAS DE FALLAS

FALLAS

Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

%

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REGISTRADAS Llaves o palancas

785/15373*100

5.1

82/15373*100

0.5

Tolvas

112

0.8

Precalentadores

175

1.2

5806

37.7

Alarmas

187

1.2

Zumbadores

815

5.3

26

0.2

3619

23.5

84

0.6

Teclados

152

1.0

Contactos de marcha

149

1.0

40

0.3

Contactos de seguridad

173

1.1.

Cuchillas

165

1.1.

Cremalleras

132

0.9

2836

18.3

35

0.2

Equipos de operador

Operación

deficiente

en

máquinas

Baterías Interruptores Collarines

Circuitos de quiebre

Pedales de seguridad Cadenas

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1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

TOTAL:

15373

100.0

4. Ordenar las causas de mayor a menor, con base en su contribución. En este momento, la lista queda como se muestra a continuación. TABLA 2-5. Lista de comprobación final para aplicar Pareto (fallas).

CAUSA DE FALLAS

FALLAS

%

%

REGISTRADAS ACUMULAD O 1

Operación

deficiente

en

5806

37.7

37.7

máquinas 2

Interruptores

3619

23.5

61.2

3

Pedales de seguridad

2836

18.3

79.2

4

Zumbadores

815

5.3.

84.8

5

Llaves o palancas

785

5.1

89.9

6

Alarmas

187

1.2.

91.1

7

Precalentadores

175

1.2

92.3

8

Contactos de seguridad

173

1.1

93.4

9

Cuchillas

165

1.1.

94.5

10

Teclados

152

1.0

95.5

11

Contactos de marcha

149

1.0

96.5

12

Cremalleras

132

0.9

97.4

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1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

13

Tolvas

112

0.8

98.2

14

Collarines

84

0.6

98.8

15

Equipos de operador

82

0.5

99.3

16

Circuitos de quiebre

40

0.3

99.6

17

Cadenas

35

0.2

99.8

18

Baterías

26

0.2

100.0

15373

100.0

100.0

TOTALES

5. Elaborar el Diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema. Dibuje un sistema de coordenadas con un eje de abscisas y dos de ordenadas según se ilustra en la figura 2-3. El eje de las abscisas se divide en el número de ítems que causaron el efecto; el primer eje de las ordenadas queda dividido en la cantidad de efectos registrados (fallas para nuestro ejemplo) y el segundo eje representa el porcentaje de fallas acumulado. EJERCICIO. REALIZA EL DIAGRAMA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS VITALES E IMPORTANTES. Elaboró.____________________________ Fecha.________________________

Este Diagrama facilita mucho el análisis, sobre todo si se anota en él cualquier información que se considere de ayuda tal como el nombre de quien lo hizo, del que está dirigiendo el proyecto, la fecha y lugar de elaboración, el número de unidades investigadas; etcétera. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS 6. identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado). En

la

lista,

las

tres

primeras

causas

son

vitales,

pues

producen

aproximadamente un 80% de las fallas de nuestro universo, por lo que se debe planear cómo resolver la causa prioritaria: “operación deficiente de la máquina”, investigando a fondo el porqué de la mala operación, quien la origina y cómo puede resolverse éste problema. Lo mismo se realiza para las siguientes causas vitales (2 y 3), con lo cual se tienen tres planes bien definidos que, al resolverlos, solucionan prácticamente 80% de nuestros problemas. 7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales. La lista muestra que las causas 4 y 5, siguen en importancia a las vitales, por lo que se clasifican como importantes. La solución a este tipo de causas es la de hacer un plan global que involucre las dos causas. 8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de realizarlas. Las demás causas contenidas en la lista, responsables de aproximadamente el 10% de las fallas, son causas triviales, su arreglo debe programarse cuando la oportunidad se presente. Usted puede aplicar el principio de W. Pareto, a un sinnúmero de situaciones, tales como: saber cuáles son los principales problemas que afectan al mantenimiento, cuáles a producción, cuáles son las quejas más importantes, cuáles las más frecuentes, cuáles son las máquinas vitales, cuáles las importantes y cuáles las triviales y, en fin, el principio de Pareto ayuda a conocer los componentes críticos de una máquina determinada o los verdaderos cuellos de botella en nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar, etc. Por ejemplo, el caso anterior lo consideramos como problema porque la estadística anual de fallas estaba más alta de lo esperado; sin embargo, ahora suponemos que nos asalta un deseo de Kaisen (mejora continua) y nos gustaría abatir costos en la corrección de fallas, aunque éstos están dentro de nuestro parámetro, que nos indica que podemos gastar $2 500 000.00 y nuestros resultados en el año son de $2 365 000.00; veamos que ideas descubrimos al aplicar un principio de Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Pareto. Para el mismo ejemplo; estudiemos con respecto a costos la lista de comprobación mostrada en la Tabla 2-6. TABLA 2-6. Primera Lista de Comprobación para aplicar Pareto (costos).

LISTA DE COMPROBACIÓN. Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas importantes) y los que producen el menor (causas triviales). CAUSAS DE FALLAS

FALLAS

COSTO

%

785

$94 600.00

4

82

35 475.00

1.5

Tolvas

112

23 650.00

1.0

Precalentadores

175

44 935.00

1.9

5806

118 250.00

5.0

Alarmas

187

37 840.00

1.6

Zumbadores

815

236 500.00

10.0

26

42 570.00

1.8

3619

520 300.00

22.0

84

922 350.00

30.0

Teclados

152

42 570.00

1.8

Contactos de marcha

149

47 300.00

2.0

40

21 285.00

0.9

REGISTRADAS Llaves o palancas Equipos de operador

Operación deficiente en máquinas

Baterías Interruptores Collarines

Circuitos de quiebre

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1

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Contactos de seguridad

173

40 205.00

1.7

Cuchillas

165

33 110.00

1.4

Cremalleras

132

37 840.00

1.6

2836

47 300.00

2.0

35

18 920.00

0.8

15373

2 365 000.00

100.0

Pedales de seguridad Cadenas TOTALES

Ahora ordenemos las causas de mayor a menor de acuerdo con su contribución. TABLA 2-7. Lista de comprobación Final para aplicar Pareto (costos). INSTRUCCIONES. De acuerdo a lo visto en el tema completa la siguiente tabla.

LISTA DE COMPROBACIÓN. Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas importantes) y los que producen el menor (causas triviales). CAUSAS DE FALLAS

FALLAS

Collarines

AS

. $922 350.00

3619

deficiente

% ACUM

Zumbadores Operación

%

REGISTRAD

84

Interruptores

COSTO

en

máquinas Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

1

39.0

30.0

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

Llaves o palancas Contactos de marcha Pedales de seguridad Precalentadores Baterías Teclados Contactos de seguridad Alarmas Cremalleras Equipos de operador Cuchillas Tolvas Circuitos de quiebre Cadenas TOTALES Ahora como ejercicio y basado en esta lista de comprobación construye el Diagrama de Pareto con objeto de que se te facilite el análisis. En esta tabla se observa que lo que nos eleva los costos en forma importante son, en primer lugar, las fallas que se presentan en los collarines, en los interruptores y en los zumbadores; por lo que es necesario estudiar a fondo lo que está pasando en cada caso y hacer tres planes individuales para abatir Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS los mencionados costos; en segundo lugar, se debe atender en conjunto la operación deficiente en las máquinas, y las llaves o palancas. A cualquier aspecto o situación que se desee analizar se le aplican los ocho pasos del principio de Pareto y automáticamente aumenta la eficiencia en el trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la importancia del mismo. Es conveniente aclarar la utilidad de estas dos últimas herramientas que se han estudiado, el ICGM, y el principio de Pareto, pues mientras la primera, que se apoya en la importancia de las fallas nos sirve para decidir la secuencia en que deben ejecutarse los trabajos de conservación, la segunda nos auxilia como indicador de dónde se encuentran los problemas o situaciones de oportunidad que, en un momento dado, nos interese encontrar.

3.7. INVENTARIO JERARQUIZADO DE CONSERVACIÓN. Es indispensable que el departamento de conservación de una empresa cuente invariablemente con un inventario de conservación, el cual es un listado de los recursos por atender, sean éstos equipos, instalaciones o construcciones; y que además, se haya establecido el índice ICGM (RIME) según mencionamos anteriormente. (Índice ICGM simplificado). De ésta forma, utilizando el código máquina y combinándolo con el Principio de Pareto, obtenemos el inventario jerarquizado de conservación (vital, importante y trivial). Veamos ahora un ejemplo de la manera de hacerlo: supongamos que el comité agrupó los recursos por observar cómo se muestra en la tabla 2-8. (Se debe aclarar que aquí consideramos para fines didácticos un pequeño inventario de una hoja). TABLA 2-8. Ejemplo de inventario de conservación con código máquina.

Manse S.A.

DEPARTAMENTO DE Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

Reforma 107 Monterrey, Nuevo León. INVENTARIO DE MÁQUINAS, INSTALACIONES Y LUGARES POR CONSERVAR RECURSOS POR CONSERVAR

CLAVE DE

CÓDIGO

IDENTIFICACIÓ

MÁQUINA

N Soldadora de terminales de CAF

A016

5

Andamios electromecánicos

A012

4

Ascensor Otis

M025

3

Transportador almacén-línea

M023

6

Camioneta de entrega

V018

3

Compresora para pintar

P019

4

Tablero de pruebas por rayos infrarrojos

M019

8

Batería de acumuladores eléctricos

E107

3

A221

10

Ventilador patio carga

M008

2

Inyectora de aire seco

M122

3

S/n

1

M501

10

Productora

de

tableros

de

circuitos

impresos

Lámparas de patio de carga Planta electrógena diesel

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1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

Motor de CD para sistemas de alarma

E357

3

Caldera generadora de vapor

M120

9

Unidad de prueba estadística de ajustes

A222

6

Reacondicionamiento de azoteas

S/n

1

Reacondicionamiento de camino de acceso

S/n

2

E001

10

S/n

1

M183

5

Patios

S/n

2

Oficinas generales

S/N

2

Alarmas de seguridad

E352

2

Ensambladora de circuitos CAG

A008

9

Máquina de pintura acabado final

P017

4

Soldadora de terminales

A010

8

Sistema automático de aspersión

M121

1

Equipo colector de polvo

M123

2

Bomba centrifuga para riego.

M002

1

Subestación eléctrica Cancelería Perforadora de tarjetas de circuito impreso

TABLA 2-9. Ejemplo de Inventario jerarquizado por código máquina.

RECURSOS POR CONSERVAR

IDENTIFICA CIÓN

CÓDIG O

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1

% ACU

CLASI FICAC

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS MÁQUI NA Planta electrógena.

M.

IÓN.

VITAL ES

M501

10

A221

10

5/30

E001

10

=

M120

9

A008

9

Soldadora de terminales

A010

8

2/30

Tablero de pruebas por rayos infrarrojos

M019

8

=

Productora de tableros circuitos impresos.

de

Subestación eléctrica. Caldera generadora de vapor.

16.7 %

Ensambladora de circuitos CAG. IMPO RTAN TES

6.6% Unidad de prueba estadística de ajustes.

A222

6

M023

6

Transportador almacén línea. tarjetas

T 0

M183 Perforadora de circuito impreso

23/3 0

5

de

R 76.7

A016

5

I

Soldadora de terminales de CAF

A012

4

V

Andamios electromecánicos.

P019

4

I

P017

4

A

MO25

3

L

V018

3

E

E107

3

S

M122

3

E357

3

Compresora para pintar. Máquina final.

de

pintura

acabado

Ascensor Otis Camioneta de entrega Batería eléctricos

de

acumuladores

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Inyectora de aire seco

M008

6

S/n

6

S/n

6

S/n

6

Reacondicionamiento de camino de acceso.

E352

6

Patios

M123

6

Oficinas generales

S/n

1

Alarmas de seguridad

S/n

1

Equipo colector de polvo.

S/n

1

Lámparas para patio de carga.

M121

1

Reacondicionamiento de azoteas

M002

1

Motor de CD para sistema de alarma Ventilador patio de carga

Cancelería Sistema aspersión

automático

de

Bomba centrifuga para riego. TOTALES

30

100 %

Todos los recursos calificados con código 10 y algunos con código 9 se consideraron como vitales; todos los calificados con 8 se consideraron como importantes y, por último, los restantes fueron considerados triviales, entre éstos últimos normalmente están incluidos el mayor número de artículos. En ésta última instancia, la forma de repartir el inventario en los tres apartados está influida por las características específicas de cada empresa y el nivel de desarrollo que tenga el personal responsable de éste estudio. El resultado de éste análisis da una nueva idea sobre la empresa, ya que se tiene una panorámica aproximada a la que a continuación se muestra.

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1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS %

30

R E C

28

100 90

25

A C O N S E R V A R

80 23

RECURSOS DE CALIDAD TRIVIAL.

20

Proporcionar solamente conservación correctiva por medio de rutinas programadas o reportes de anomalías

15

10

RECURSOS DE CALIDAD VITAL. Proporcionar conservación programada, rutinas acuciosas, predictivo en tiempo real, recursos redundantes y planes contingentes.

RECURSOS DE CALIDAD IMPORTANTE. Proporcionar conservación programada, rutinas normales y planes contingentes.

70 60 50 40 30 20

5

10

2

0 FIGURA 2-4. HISTOGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS.

NIVELES DE CONSERVACIÓN. Apoyándonos en el principio de Pareto, obtenemos los siguientes niveles de conservación. 1° RECURSOS VITALES. Son los recursos físicos indispensables para la buena marcha de la empresa; es decir, son elementos que están proporcionando un servicio vital y cuyo paro o demérito en su calidad de funcionamiento pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la empresa a grado tal que se supongan pérdidas de imagen o económicas que la alta dirección de la empresa no esté dispuesta a afrontar, en este caso además de diseñar rutinas de conservación programada muy exigentes, se deben establecer otras acciones preventivas, tales como la dotación o instalación de elementos redundantes (otro en paralelo, con el que está dando el servicio) y de un sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real, asimismo como acción contingente, se establece un procedimiento en caso de emergencia con el fin de proporcionar una atención inmediata por si en el peor de los casos, llegan a fallar todas las acciones preventivas antes mencionadas. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS 2°

RECURSOS

IMPORTANTES.

Son

aquellos

equipos

instalaciones

o

construcciones cuyo paro o demérito de su calidad de servicio cause molestias de importancia o costos de consideración para la empresa. A estos elementos es necesario diseñarles rutinas de conservación programada normales contemplando, sobre todo el punto de vista económico con respecto a la calidad de servicio que deben entregar. También se debe contar con un procedimiento de emergencia para la atención de contingencias, que sufran estos recursos, cuando por alguna razón llegan a fallar los resultados de los trabajos desarrollados en las rutinas de conservación programada. En este caso no se recomiendan las máquinas redundantes y el mantenimiento predictivo por razones económicas, pero sí debe contarse con máquinas de reserva, entendiéndose por maquina de reserva aquella que está a la mano del personal de conservación para sustituir a cualquier otra de tipo similar que esté trabajando y que por cualquier concepto, haya sufrido un paro o sea necesario pararla sin afectar sustancialmente el servicio (se diferencia de la redundante en que ésta entra automáticamente al parar la máquina que está apoyando). 3° RECURSOS TRIVIALES. El tercer nivel de inventario es la clasificación de los recursos denominados como “triviales”, esto es, aquellos cuyo paro o demérito en su calidad de servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de la empresa, pero que tienen necesidades de conservación; por ejemplo, la mayoría de balastras, lámparas, interruptores eléctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilización, compostura de toda clase de máquinas e instalaciones de uso esporádico; en éste caso solo deben atenderse aplicando el concepto de conservación programada. Hasta ahora se ha pensado que el mantenimiento correctivo, no debe existir en la fábrica, ya que para eso se llevan a cabo los trabajos de conservación programada, sin embargo con esta nueva forma de pensar, solo se deben de evitar las contingencias en los servicios vitales e importantes. Esto nos presenta una gran oportunidad, y esta es que debemos programar la conservación de los recursos triviales aún cuando ya no estén proporcionando la calidad de servicio esperada, por las siguientes razones: a) El servicio que éstos sufren no causa impacto sobre la productividad y calidad del producto.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS b) Es más económico atender su conservación por rutas que en forma aleatoria, ya que la ejecución de, por ejemplo, una sola orden de trabajo expedida para atender una ruta con el fin de hacer el cambio de lámparas, balastras, apagadores y contactos, la cual solo tiene un tiempo de preparación y uno de terminación. c) La economía impacta en forma considerable a toda la empresa pues los recursos triviales presentan más del 70% de sus enseres por conservar. En síntesis, la jerarquización de recursos a conservar nos permite racionalizar en grado sumo la planeación de la conservación en toda la empresa.

3.8. COSTO MÍNIMO DE CONSERVACIÓN. Los Departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un sistema de control que oriente al personal de planeación de la conservación sobre el grado económico de los trabajos que día a día se están llevando a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación o construcción), está ligada fundamentalmente al costo-beneficio que se obtienen mediante las labores o cuidados que se les suministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea el número y calidad de dichas labores, el funcionamiento del recurso será mejor. Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, tales como, la calidad de servicio que debe entregarse al cliente, el tipo de empresa, la habilidad de su personal de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etc. Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores: 1.- Los costos de conservación 2.- Los costos de tiempo de paro. La interacción de estos nos da el costo combinado, y este nos muestra cual es el costo mínimo de conservación. Llamamos costos de conservación a todos los Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS ocasionados por el material y la mano de obra utilizados en el cuidado de nuestros recursos, para permitir que estos estén adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos costos se presenten cada año como el presupuesto de conservación y que, ya en operación, se informe mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos incurridos, a fin de que ésta pueda compararlo con lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas correctivas que considere convenientes. Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento de conservación, y en ellos se toma en cuenta lo siguiente: A. Producción perdida Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada. B. Desperdicio y reelaboración En este caso consideramos el valor del producto que se echó a perder o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el recurso (equipo, instalación o construcción), restándole todo aquello que pueda recuperarse. C. Deterioro del equipo, instalación o construcción Aquí consideramos la depreciación excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de conservación o de operación. Es imprescindible que en la fábrica se cuente con los costos de paro de todas las maquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con códigos, del 6 al 9. Esta se obtiene haciendo un análisis con especialistas de conservación, producción y contabilidad, a fin de que determine el costo por paro (aproximado) en el que se incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuerte de norma. El producto de este comité puede ser como el mostrado anteriormente.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Una vez establecido mensualmente por el departamento de contabilidad de la empresa. Cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas máquinas, debe ser reportado al departamento de contabilidad informado la hora en que quedó sujeto a atención contingente dicho recurso. En el informe mensual, el departamento de contabilidad envía al departamento de conservación, la información de los gastos de conservación en que se va incurriendo. De la misma forma, enviará los gastos de paro que se suscitaron, correspondientes a las mismas fechas que amparan los de conservación, a fin de que sean comparables. Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor constante, ya que éste depende de factores que puedan variar de una hora a otra. Por ejemplo, una máquina puede tener su carga máxima de trabajo de las 10 a las 13 horas y antes y después de este lapso, un nivel de trabajo un poco menor; por lo que un paro que se suscite dentro del horario señalado tendrá un costo mayor que los paros registrados en otro horario. Si se consideran estos factores se podrá construir una gráfica que oriente sobre cuál es la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma integral a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso la calidad de los trabajos de conservación, que está proporcionando el departamento respectivo. Cuando el costo de paro es igual 1 costo de conservación, se obtiene el costo mínimo de conservación y que, con base en esto, se establece el nivel de costos de conservación: Costo de paro X 100

NIVEL DE COSTOS DE CONSERVACIÓN =

Costo de conservación

Cuando esta razón sea igual a la unidad estaremos en el punto de equilibrio, por lo que muestra labor debe ser conseguir dicho punto mediante los trabajos de conservación.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Supongamos que estamos recibiendo del departamento de contabilidad la información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular a la que se le daba escasa atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos cuenta de esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y, al siguiente periodo, se incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación, en esta forma se continuó mes a mes hasta obtener los valores mostrados en la tabla. COSTO DE OPERACIÓN DE UNA MÁQUINA.

Costos de operación máquina Diesel M 501 (cifras en miles) Costos por

Reporte Paro

Conservación

Total

1°

260

0.8

260.8

2°

220

11

231

3°

172

20

192

4°

130

31

161

5°

99

42

141

6°

80

53

133

7°

66

66

132

8°

55

81

136

9°

48

97

145

10°

42

111

153

11°

38

127

165

32

141

173

12°

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1

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

13°

28

159

187

14°

25

175

200

15°

23

149

217

La suma de los dos costos es el costo total o combinado. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de ese punto el costo de conservación, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la suma de estos se obtenga un valor combinado menor que el anterior, lo mismo sucede si se reduce el costo de conservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal, que el costo combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Supongamos que nos interesa conocer a través del tiempo si nuestro Departamento de Conservación está consiguiendo mejorar los resultados de su gestión, para ello es necesario obtener una base y utilizarla como punto de comparación (para encontrarla basta analizar los costos de paro de periodos anteriores y decidir si alguno de ellos o un promedio de los mismos puede servir como base o patrón). Ahora bien,

se puede dividir el costo de paro

patrón entre el costo de paro recién reportado, si el cociente proporciona un valor mayor a la unidad, indica que la conservación mejoró en un valor de X %, ya que de alguna manera se ha logrado disminuir el costo de paro. Por ejemplo, supóngase que el costo de paro mensual que se decide tomar como patrón es de $425 000.00, y que interesa conocer el nivel de conservación actual, donde el último reporte mensual del costo de paro es de $398 000.00; así se tiene: 425 000.00

Costo de paro patrón

= Costo de paro actual

398 000.00

=

1.07

Por lo que los trabajos de conservación muestran una mejora. Con este procedimiento es posible darse cuenta de las fluctuaciones que se tengan a través del tiempo en el nivel de conservación. Resulta evidente que la Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS productividad se obtiene de la estrecha relación entre el personal de conservación y el de producción; es una simbiosis, ambos tienen que interactuar para poder subsistir. Es común observar que en algunas fábricas se proporcionan

incentivos

al

personal

de

producción

para

aumentar

la

productividad, sin tomar en cuenta al personal de conservación. Esto es una contraproducente, puesto que ocasiona el distanciamiento entre ambos departamentos y es lógico que al personal de conservación no le interese que la maquinaria ofrezca un buen servicio al operario.

3.9. MANTENIBILIDAD Y FIABILIDAD DE EQUIPOS. Desde hace varios años se practican estudios y pruebas con objeto de minimizar todas las funciones de la conservación industrial, como el tiempo dedicado al mantenimiento programable, los tiempos de paro, la cantidad de refacciones o repuestos, la falta de conocimientos y habilidades del personal que interviene en la máquina (instalación, operación y conservación) y, en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse para permitir que los recursos

sujetos

a

conservación

continúen

operando

satisfactoria

y

económicamente durante todo su ciclo de vida (CCL) dentro de la calidad esperada. Esto produce como consecuencia que los fabricantes y diseñadores de equipos formen sus criterios de especificación y diseño utilizando un conjunto de ciencias como administración, ingeniería y finanzas, y a esta combinación se le llama “terotecnología”, cuya aplicación trata de llevar al máximo dos de los más importantes atributos que deben tener los activos fijos de una empresa: su mantenibilidad y su fiabilidad.

3.10 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM – Mantenimiento Productivo Total Un paso más hacia la excelencia empresarial. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo. El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuánto hemos mencionado: series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados a “la primera”. Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un sitio especial el TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”. El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. Conceptos y definiciones El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir cómo conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene. Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS factores críticos: 1. la frecuencia de las averías, y 2. el tiempo necesario para reparar las mismas. El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservación, y se mide por el tiempo medio entre averías. El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una avería. En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje corriente, que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente.

3.11 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y, una vez ejecutada la reparación todo quedaba allí. Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó el Mantenimiento Preventivo. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción, estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar. En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo, lo cual constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El

Mantenimiento

Productivo

incluye

los

principios

del

Mantenimiento

Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo,

más

labores

e

índices

destinamos

a

mejorar

la

fiabilidad

y

mantenibilidad. Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta. El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos previos, entre los cuales cabe Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo. El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC). El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento. En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: -Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. -Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. -Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado

en

el

soporte

que

proporciona

el

mantenimiento

autónomo.

-Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo. Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen: Reducción de averías en los equipos. Reducción del tiempo de espera y de preparación de los Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS equipos. Utilización eficaz de los equipos existentes. Control de la precisión de las herramientas y equipos. Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos. Formación y entrenamiento del personal. Mudas (pérdidas o despilfarros) de los equipos Por un lado se tienen las averías y tiempos de preparación que ocasionan tiempos muertos o de vacío. En segundo término tenemos el funcionamiento a velocidad reducida y los tiempos en vacío, todo lo cual genera pérdidas de velocidad del proceso. Y por último tenemos las pérdidas por productos y procesos defectuosos ocasionados por los defectos de calidad y repetición del trabajo.

3.12. DETECCIÓN ANALÍTICA DE FALLAS Y SU PLAN CONTINGENTE. Es conocido que la confiabilidad operacional debe estar conformada por: la correcta operación de los procesos, los sistemas de control asociados y la coordinación de los mismos. La confiabilidad está muy ligada al concepto de seguridad, entonces, es fundamental dotar a los procesos industriales de exigentes mecanismos de seguridad, cuyos elementos básicos son los sistemas de Monitoreo, Diagnóstico y Detección, (MDD); los cuales, mediante los indicadores y las variables medidas de los procesos. Los sistemas de MDD se fundamentan en su capacidad para responder ante situaciones inesperadas del comportamiento del proceso, de manera que su principal tarea es la del Diagnóstico y Detección de Fallas, (DDF). En relación a las tomas de decisiones orientadas en el reconocimiento de fallas, se denomina Filtro de Detección y de Diagnóstico de Fallas. Diseño de Filtros basados en Observadores: Los observadores de estados es una técnica analítica que se base en el diseño de Filtros Detectores y Diagnosticadores de Fallas (DDF).

3.13 PROCESO INDUSTRIAL.

ADMINISTRATIVO

EN

LA

CONSERVACIÓN

La planeación en la conservación industrial Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Como cualquier actividad humana, la conservación, para que de los resultados esperados debe ser correctamente administrada: es decir iniciarse con una planeación y, posteriormente, organizar estructurar o dar forma a lo planeado; a continuación, hacer que esta estructura funcione, y por último, controlar que esté sucediendo lo planeado. Tal es, en síntesis, el proceso administrativo por el cual todas nuestras actividades importantes conscientemente deben pasar. Recordemos que, en su forma más simple, el proceso administrativo está constituido por los elementos mostrados en el cuadro siguiente:

PLANEACIÓN

ORGANIZAC

INTEGRACIÓ

IÓN

N

EJECUCIÓN

CONTROL

Objetivos

Puestos

Selección

Motivación

Medición

Políticas

Hombres

Inducción

Comunicación

Comparación

Procedimientos

Autoridad

Adiestramient

Dirección

Análisis

Coordinación

Corrección.

o Programas

responsabilid ad

desarrollo

presupuestos Tabla. El proceso administrativo simplificado.

Como se ve este cuadro, cada uno de los elementos principales del proceso administrativo está dividido en sus elementos parciales, los cuales en este caso guardan una disposición secuencial; es decir para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, que es lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivan de este las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para la acción de la gerencia, facilitando la labor; el siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interrelación de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo cual proporciona los programas. Por último debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según lo planeado. Estos presupuestos van a servirnos en la última etapa del proceso administrativo (control), como puntos de comparación para formar nuestros indicadores de control. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Por lo que respecta a la organización, se puede considerar que una vez hecha la planeación, se estará en posibilidad de hacer una estructura con todos los recursos (humanos, físicos y técnicos) que, al funcionar, permita conseguir el objetivo. Como parte más importante de dicha estructura son los recursos humanos que la van a componer, hay que empezar diseñando los puestos, colocando los hombres adecuados en cada uno de ellos, delegándoles la autoridad que necesitan y exigiéndoles la responsabilidad correspondiente; se complementa el todo con los correspondientes recursos físicos y técnicos necesarios a cada puesto. Con esta disposición tendremos constituidas una maquinaria, cuya función será obtener el objetivo predeterminado. Ahora solo resta hacerla funcionar y como es la energía humana la que da vida, el administrador debe conocer muy a fondo el comportamiento de los seres humanos, a fin de conseguir que estos trabajen en la forma planeada; por lo que el siguiente paso será obtener que la (maquinaria) hasta aquí constituida accione o sea ejecutada la función predeterminada, para lo cual el personal que la integra debe estar motivado, comunicado, dirigido y coordinado en sus acciones. Si consideramos que la (maquinaria) está funcionando solo falta comprobar que se estén obteniendo los resultados esperados, y esta es la etapa de control la que empieza un tiempo después que la organización ha iniciado su funcionamiento; se mide hasta donde se han obtenido resultados se compra lo medido con los presupuestos de la planeación y, a continuación, se analiza el porqué de las posibles desviaciones y, por último, se corrigen estas para lo cual hay que planear nuevamente después organizar, ejecutar y controlar y este ciclo se continuara indefinidamente hasta obtener el objetivo deseado. Esta sencilla explicación del proceso administrativo sirve como preámbulo para marcar la importancia que para el control de nuestras acciones tienen los presupuestos conseguidos al final de la planeación. Las herramientas de control se llaman, generalmente (indicadores) y están compuestas de tres partes principales; lo que se supone que debe acontecer, lo que está aconteciendo y el grado de desviación que puede existir entre uno y otro de estas situaciones.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los resultados obtenidos por el departamento de conservación, probablemente la planeación muestre que, entre otras muchas cosas, sucederá lo siguiente: •

El costo en que se incurrirá al llevar a cabo el plan, será de nueve millones de pesos.

•

Se aumentaran dos puestos de mecánico.

•

Se aumentaran dos vehículos.

•

Compra de dos juegos de herramientas para mecánico.

•

Compra de dos juegos de aparatos de prueba para mecánico, etc.

Además, consideramos que con esto obtendremos la disminución del costo por paro, desde 19 000 000 de pesos, el año anterior a 14 000 000, lo que se espera lograr al llevar el plan. En lo hasta aquí mencionado están mostrados muchos presupuestos tales como: el costo del plan, los puestos de mecánico, los vehículos, las herramientas, los aparatos de prueba, el costo por paro, y cada uno si, se requiere puede servir como punto de referencia, para formar un indicador de control. Supongamos para nuestro caso que obtenemos por controlar solamente el costo por paro en este orden de ideas, procederemos a construir nuestro presupuesto anual y, después

de

un

análisis

minucioso

tomando

en

cuenta

la

planeación

desarrollada y datos históricos respecto a comportamiento y fabrica del tiempo de paro en años anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuesto semejante al siguiente:

ENERO

1 700 000

JULIO

800 000

FEBRERO

1 600 000

AGOSTO

750 000

MARZO

1 400 000

SEPTIEMBRE

720 000

ABRIL

1 100 000

OCTUBRE

680 000

MAYO

1 000 000

NOVIEMBRE

675 000

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS

JUNIO

9 000 000

DICIEMBRE

675 000

Como paso siguiente, procederemos a establecer la toma de datos, cada vez que se registre un paro es un recurso vital o importante, lo reportaremos a nuestro departamento contable, el cual lo analizara y mensualmente nos informara el resultado de nuestro trabajo. Es muy sencillo comparar nuestro presupuesto con la realidad, y que la desviación está representada en porcentaje con el objeto de analizar solo, las desviaciones mayores de cierto nivel (normalmente el 10%), para conocer el porqué de estas y planear las medidas correctivas necesarias. En ocasiones, es interesante que estos indicadores se muestran gráficamente, lo que ayuda y motiva el personal que interviene en el proyecto; es recomendable para este caso, al hacer graficas murales de aproximadamente 1m de largo por 60cm de ancho. En esas grafica se mostraría dos años, el anterior y el que se está controlando; esto es útil en muchos casos, pues existen muchos eventos cíclicos que pueden detectarse en esta forma; por otra parte, se muestra el presupuesto anual con raya gruesa y lo real con dos rayas y un punto.

3.14. INDICADOR DE CONTROL: COSTO POR PARO Se había mencionado que todos los presupuestos resultantes de la planeación son susceptibles a ser usados como referencia para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos hace perder objetividad; por tanto, es necesario establecer solamente los indicadores de control necesarios y adecuados, para que proporcionen la información que nos permita el uso oportuno de acciones correctivas; esta información debe tener características tales como: •

Que sea confiable.

•

Que sea periódica

•

Que sea de fácil interpretación.

•

Que proporcione datos comparativos.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS No hay que olvidar que los indicadores de control tienen la misión única de mostrar tendencias de desempeño, con respecto a los presupuestos escogidos y es conveniente que puedan usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan información muy deficiente; los indicadores de control se catalogan en: 1. Indicadores de carga de trabajo 2. Indicadores de planeación 3. Indicadores de productividad. 4. Indicadores de costo. Analicemos cada uno de éstos: 1. Indicadores de carga de trabajo Estos informan todo lo relativo al trabajo de conservación programada que tienen el departamento y que está representado por las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centro de planeación y control; su común denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los documentos arriba mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera de los siguientes eventos: a) Trabajos programados Se deben considerar aquí todos los trabajos existentes, independientes de que estén en espera de ser asignado, en proceso, rezagados o interrumpidos, ya que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan problemas de ejecución, tomando nuevas fechas en las cuales se considere posible poder ejecutarlos; de otra forma, se caería en el hecho de que todo trabajo no programado sale automáticamente de control. b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no pueden poner en proceso por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por atender. c) Trabajos en proceso

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Se considera aquí todos los trabajos que se están llevando a cabo, para los cuales existe todo lo necesario para seguir desarrollándolos; es conveniente tener un remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuaciones que de otra manera ocasionarían pérdidas en mano de obra. d) Trabajos rezagados Son trabajos que por motivos impresitos, van efectuándose con una programación más lenta que la esperada. e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquí aquellos trabajos que por cualquier causa tuvieron que interrumpirse y quedar en espera de la solución del problema que les permita continuar su proceso. f) Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su término y sólo esperan ser documentados. g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados y que ya han cumplido con los requisitos contables necesarios y que quedarán archivados para posibles aclaraciones o toma de datos estadísticos 2. Indicadores de planeación Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeación del trabajo, basándose en la interrelación de carga de éste. a) Nivel del cumplimiento de la planeación (%). b) Eficiencia en la planeación (%). 3. Indicadores de productividad.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Con

estos

indicadores,

estamos

en

la

posibilidad

de

conocer

el

aprovechamiento de los recursos de la empresa. a) Eficiencia en el trabajo. b) Nivel de disponibilidad de equipos. c) Nivel de conservación. d) Calidad de servicio entregado al usuario. En este último indicador, se considera que la calidad de servicio que se entrega a los usuarios del recurso sujeto a conservación, es inversamente proporcional al número de quejas del mencionado usuario. Dependiendo del tipo de recursos sujetos a conservación, se tiene que estimar un parámetro que signifique buena calidad; por ejemplo, en general se estima un buen servicio, cuando se tiene una queja por recursos al año; si se tienen en la empresa 900 recursos vitales e importantes, se esperarían en el año 900 quejas como índice de un buen servicio, es decir, 75 quejas mensuales que representarán el 100% de calidad de servicio que puede ser entregada al usuario. 4. Indicadores de costo. Estos informan sobre la relación que existe entre los costos de mantenimiento y los diferentes costos de cualquier tipo que nos interese comparar. a) Nivel de calidad de instalaciones b) Indicador de reposición de equipos. c) Nivel de conservación. d) Nivel de costo de conservación por HH. e) Indicador de cumplimiento de presupuesto. f) Impacto por conservación. Como dato complementario, se considera que en una empresa sus costos es una empresa sus costos están distribuidos aproximadamente en la siguiente forma: Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS 45% de costos de operación 35% de costos de conservación 20% de costos generales Es obvio que los indicadores de control deben ser diseñados especialmente para la empresa que los va a utilizar, ya que en muchos casos éstos varían sensiblemente de una empresa a otra: por ejemplo, el indicador: En empresas como la química, petrolera y de radio tienen porcentajes bajos, del orden promedio del 4%, mientras que en empresas de aeronáutica, del acero y del vidrio, llegan en promedio al 9% y, en la industria automotriz, llega a más del 12%. Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas las posibilidades de contar con más herramientas de control; cada empresa puede diseñar los propios, de acuerdo con sus características y necesidades; a final de cuentas, el objeto de éstos es que los diferentes niveles administrativos puedan tener la información adecuada para actuar de acuerdo a su propio nivel; por ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa toda información que les permita tomar acciones de resultados inmediatos (tácticos), tales como el nivel del cumplimiento en la planeación, el nivel de disponibilidad de equipos, el de emergencia, etc. Los altos niveles se interesan por la información que les permita tomar acciones estratégicas y, sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en el trabajo, el costo de conservación comparado con el valor de las instalaciones, el costo de conservación con respecto al costo de reposición, el costo presupuestado sobre el costo real, los “tres cincos”, esto es, los cinco recursos con los paros más frecuentes , los cinco con los paros más prolongados y los cinco con los costos de conservación más altos; por último, recordemos que toda esta información de nada servirá si no se toman las acciones correctivas necesarias.

3.15 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN. Se debe hacer una clasificación de los trabajos de mantenimiento esenciales. •

Equipos electrónicos. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS •

Equipos electromecánicos.

•

Equipos eléctricos.

•

Equipos de vapor.

•

Instrumentación

•

Equipo Computacional

•

Equipo de Monitoreo

•

Equipo de Rastreo

•

Servomecanismos

•

Almacenes.

•

Equipos mecánicos.

•

Equipos hidráulicos.

•

Equipos neumáticos.

•

Equipos de alta peligrosidad.

•

Talleres.

•

Subestaciones.

•

Redes de alta y baja tensión

•

Alumbrado en oficinas y talleres.

•

Equipo de monitoreo.

•

Equipo de instrumentación.

Como cuestiones económicas, no conviene que todas las labores de mantenimiento queden a cargo del personal de la propia compañía, ya sea porque estas son poco frecuentes o porque exigen personal muy especializado, es necesario contar con contratistas de mantenimiento. Al aceptar a uno de estos es importante que sus obligaciones aparezcan entre otras, las de usar la misma mecánica en su forma o manera de trabajar, que la del departamento de mantenimiento de la empresa, lo que es más, todos los contratistas deben quedar a las órdenes directas del jefe de la división correspondiente de forma que proyecten en su manejo como una extensión de la fuerza de trabajo de este, a fin de asegurar la coordinación. Condición necesaria en todas las labores de mantenimiento. Con todo lo anterior

tenemos

bosquejada

la

línea

de

nuestro

departamento

de

mantenimiento, el cual, en este caso, estaría integrado por las entidades siguientes: •

División de equipos electrónicos. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS •

División de equipos electrónicos y electromecánicos, mecatronica.

•

División de equipos mecánicos.

•

División de edificios.

•

División de sistemas computacionales.

Esta será exclusivamente la línea, pero indiscutible que existen funciones idénticas en cada división, las cuales sería muy conveniente manejarlas como funciones de apoyo (STAFF) para todo el departamento, serían por ejemplo los de nominas, tramites generales del seguro social, la elaboración de reportes, memorando, y toda clase de documentos generales del departamento, archivo, etc. Otra función general, y, por lo tanto, función de apoyo o lo que comúnmente se le llama función de STAFF, será la de programación y presupuesto, que prácticamente es la oficina cuya obligación principal es establecer juntas de planeación para el mantenimiento preventivo, de donde se reducen los programas, y visitas, los de inspecciones, pruebas y rutinas o los de reconstrucción y por donde establecer los presupuestos que servirán de base al control, esta oficina hará de conocimiento del personal adecuado los programas y presupuestos. Otra función muy importante de apoyo, es la correspondiente a ingeniería del método, aplicada a los de mantenimiento, es decir, las simplificaciones del trabajo de mantenimiento la cual se logra analizando y corrigiendo los métodos. En primera instancia tendría que escribir los procedimientos implícitos hasta obtener el “manual de procedimientos”, que sería criticado a fin de determinar cuáles deberían ser corregidos. Y hacerlo es una orden de prioridad. Otra función de STAFF es la inspección de labores de personal, que se encarga n de investigar si se están aplicando correctamente los procedimientos o en este caso contrario, dar la enseñanza necesaria para que estos sean comprendidos y llevados a la práctica. Este jefe de turno controla todo lo concerniente a operación y mantenimiento, así como aspectos de producción y control de calidad. Personal de mantenimiento por turno •

Mecánico.

•

Eléctrico. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS •

Soldador.

•

Instrumentista.

•

Electrónico

La cantidad de personal está en función de la cantidad de equipos. El personal mencionado resuelve los problemas que se le presenten.

3.16. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO EJECUCIÓN Ejecutar significa “Poner en obra o en acción una cosa” que puede ser una actividad de cualquier disciplina de la ingeniería. Podemos decir que ejecución es una acción de un administrador de tal forma que sus subordinados se propagan alcanzar los objetivos en su planeación y estructurados por la organización. Para lograr que el personal a nuestras ordenes ejecute su trabajo con espíritu y lleno de satisfacción, y orgullo “Cubriendo estos aspectos aumentará el rendimiento” Es indispensable motivar al personal que está bajo nuestras ordenes “trabajadores, alumnos, prestadores de servicio social, pupilos

y además

gente que pueda participar. Analizar las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porqué de las mismas; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o aún los métodos, pues estos nos mostrarán en donde fracasaron las acciones del personal. Corregir basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis se aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y no solo corregir el defecto. El mejor reconocimiento para un trabajador o alumno es la felicitación por escrito, diploma o calificación.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Debemos estar consientes de que si un empleado a nuestras ordenes hace esfuerzos por superarse, debemos de permitirle tener una falla, el alentarlo para que no vuelva a ocurrir y nunca llamarle la atención en público. Lista de actividades que se dan a los trabajadores de las diferentes especialidades por medio de una orden de trabajo: •

Actividad diaria (D).

•

Actividad semanal (S).

•

Actividad mensual (M).

•

Actividad bimestral (2M).

•

Actividad semestral (6M).

•

Actividad anual (A).

Resumiendo: Para ejecutar algo se requiere de 4 factores básicos: •

Motivación.

•

Comunicación.

•

Dirección.

•

Coordinación.

Motivación. La categoría es importante para una persona porque está involucrando un alto sueldo con respecto a los demás, pero además reacciona en relación del tanto que recibe y cada individuo reacciona de diferente manera, por lo tanto los que dirigen y los que coordinan deben de saber las características propias de cada persona. Existen 2 clases de necesidades que debemos de satisfacer: •

Las fisiológicas, las higiénicas.

•

Y salario que nos permita cubrir lo anterior.

Los que dirigen y coordinan deben de crear un ambiente motivador y no deben ser temporal o transitorio sino hacerlo como habito dentro de la empresa. Debemos de partir del hecho de que todo integrante de una empresa Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS independientemente del nivel en que este colocado, reacciona en relación al trato que recibe dentro de estas, dichas reacciones son especificas para cada individuo, pero en cualquier forma este tendrá siempre dos clases de necesidades que satisfacer. El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto esporádico, ni es una simple arenga en un caso determinado sino es trabajo constante y delicado del gerente o supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso. Comunicación: Significa tener correspondencia unas personas con otras. La comunicación debe de ser por escrito para personas competentes “Ejecutivos” y se prefiere verbal para los trabajadores y solamente las órdenes de trabajo son por escrito porque con estas pueden sacar material de los almacenes y los contadores acreditan los cargos. Al número de máquinas inventariadas. Además una buena comunicación deber ser ayudada por los siguientes factores: • Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar. • Debe ser analizado el problema antes de iniciar la comunicación. • Escoger el lenguaje adecuado para que él o las personas receptoras lo comprendan. Coordinación: Otro de los puntos esenciales en la ejecución en lograr que los esfuerzo de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación. Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suman a los demás, dando una resultante mayor que la tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenómeno contrario se observa cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, o porque fue grande o pequeño o Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el resultado. La coordinación os lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por la inflación de algunos de ellos.

3.17 CONTROLES Y FORMAS CON CAPTURACIÓN PERTINENTE PARA INFORMACIÓN DE CADA EQUIPO.

REGISTROS ASI COMO TENER UNA AMPLIA

Control: Es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prácticamente el control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores. •

Medir.

•

Comparar.

•

Analizar.

•

Corregir.

Antes de todo, debe determinarse lo que se necesita controlar y esto será de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si estos deben controlarse en cantidad, tiempo, etc. Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que deben atender el control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados financieros y lo de la producción, aunque existen en cada oficina o departamento también herramientas de control adecuadas a sus niveles e interés.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS La selección adecuada de puntos de control durante las fases de planeación y la estricta permite evitar la aparición de conflictos humanos ocasionados por una acción de control constante. Máquina y servicio: •

Se denomina máquina a todo equipo o artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro.

•

Las máquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que en última estancia deben calificarse como servicios.

•

La máquina es un medio y el servicio es un fin, por lo que la razón de ser de las máquinas es el servicio que estas nos suministran.

3.18 SOLICITUD DE SERVICIO (TRABAJO) 1.- Asunto: Colocar un térmico con apagador correspondiente para facilitar el encendido y el apagado. (El salón SM4 ubicado en el laboratorio de mecánica, 2do. Piso). 2.- Motivo: Seguridad. Ahorro de energía. Imagen de la empresa 3.- Solicitado por: Personas del área Seguridad Industrial, Departamento 4, horario de 8:00-16:00 4.- A quien va dirigida. 5.- Fecha en que se solicitó.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS 6.- Fecha de recepción y hora. 7.- Orden recibida por. 8.- Departamento que lo solicita. 9.- No consecutivo. ORDEN DE TRABAJO Las

órdenes

de

trabajo

son

indispensables

para

llevar

los

costos

correspondientes para mejor visualización y administración. Cada equipo tiene las siguientes tarjetas de control capturadas. •

Datos técnicos.

•

Trabajos importantes realizados.

•

Lubricación (importante).

•

Ordenes de trabajo.

•

Costo aproximado.

¿Qué forma una orden de trabajo? •

Razón social.

•

Departamento donde se realiza el trabajo.

•

Tipo de mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo o reparación mayor.

•

Departamento que realiza el trabajo.

•

Nombre del personal que realiza el trabajo.

•

Materiales importantes a utilizar.

•

Medidas de seguridad probables.

•

Supervisado por …

•

Horas de inicio y de terminación.

•

Trabajo recibido por …

•

Tarjeta de seguridad entregada por …

•

Descripción de la actividad a realizar.

•

Nombre de la maquinaria.

•

El número de inventario control estable.

•

Trabajo solicitado por … Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS •

Tipo de trabajo mantenimiento preventivo (frecuencia).

•

No de folio o consecutivo.

•

Fecha en que se va a ejecutar el trabajo.

•

Herramientas esenciales.

•

Observaciones por parte de quien realiza el trabajo.

3.19. MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON ISO 9000. El manual de administración es un documento en forma ordenada, clara y concisa que contiene toda la información e instrucciones sobre la historia, objetivos, políticas y procedimientos administrativos y técnicos que se considera deben aplicar los integrantes de una empresa para conseguir el buen funcionamiento de la misma. Para una empresa este manual debe ser considerado como el libro más importante en ella, puesto que en su contenido se tendrá en cuenta las expectativas y compromisos de la compañía con respecto al ser humano que la integra, a los socios de este, a los proveedores, a la sociedad de la cual depende y sirve. Este manual deberá ser el “libro por excelencia” de la empresa; en síntesis “su manual de ética” en el que se deberá encontrar la guía moral, administrativa y técnica necesaria para que el personal tenga una base firme con lo cual desarrollar sus pensamientos y acciones en la forma ética que exige el mundo moderno. La sección de instrucciones administrativas de este manual guarda la estructura aquí mostrada, independiente del tipo de la empresa de que se trate. Solo en las empresas grandes y en algunas medianas es posible comprobar la existencia de un manual de administración, ya que en la mayoría de las pequeñas, las necesidades que cubre este manual se atienden con algunos instructivos técnicos, informaciones tomadas de otras empresas o, simplemente la opinión que en ese momento exprese la persona que debe tomar alguna decisión. La carencia de instructivos técnicos, hace difícil el poder conseguir el desarrollo del personal y la operación y conservación de la fábrica resultara muy deficiente, en perjuicio de todo este gran sistema abierto que es la empresa.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Por lo antes mencionado, es recomendable que como primer paso para la organización de una empresa, se corrobore la existencia y confiabilidad del manual de administración y de un organismo encargado de planear su estructura, elaboración y actualización. Es por eso que en las empresas donde no exista el manual de administración, es conveniente tomar las siguientes acciones: A. Crear una pequeña oficina de “organización y métodos” B. Planear la estructura del manual de administración C. Recolectar la información existente D. Analizar la información y establecer prioridades E. Elaborar la parte del manual con prioridad más alta F. Recabar autorización y enviar usuarios G. Enseñar y adiestrar en uso al personal usuario H. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su contenido. El peor manual es el que no existe. Aun teniendo un manual “perfecto”, conforme pase el tiempo empieza a originarse cambios que obligan a estar actualizándolo constantemente. A continuación se desarrollan brevemente cada uno de los puntos citados. A. Crear una pequeña “oficina de organización y métodos”. Es posible hacer esto con dos o tres personas de base y un número variable de empleados eventuales, preferentemente estudiantes avanzados de la carrera de administración de empresas, los cuales fungirán como analistas. Las funciones generales de esta oficina serán: •

Elaboración y mantenimiento del manual de administración

•

Elaboración del plan estratégico (mínimo a 5 años), y de los planes tácticos resultante para el desarrollo organizacional de la empresa.

•

Elaboración de políticas y normas de trabajo

•

Desarrollo de estudios para nuevos métodos de trabajo. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Esta oficina quedara como apoyo de la dirección general o del director o gerente administrativo. B. Planear la estructura del manual de administración. Para desarrollar este evento, es necesario ser cuidadoso a fin de diseñar un sistema de numeración que facilite encontrar con seguridad y rapidez el dato que un momento dado interese, y de que dicho manual puede variar de volumen sin necesidad que el sistema de numeración tenga que cambiar. Se acostumbra dividir el manual en cuatro secciones: 1. Organización 2. Procedimientos 3. Análisis de puestos 4. Técnicas También es conveniente imprimir en hojas de color tenue diferente, la información correspondiente a cada sección, y cada sección debe dividirse en los temas principales que se considere puedan tratarse en esta; por tanto en necesario asignar la cantidad de dígitos que aseguren que pueda numerarse la cantidad de temas actuales y futuros. Un ejemplo de estructura podría ser: sección, serie, división, subdivisión y, como se puede observar en algunos casos no ha sido necesario utilizarlas todas. Ejemplo de la estructura de un plan de numeración Se muestra el contenido en una forma general de la sección de organización, en esta parte se da con la introducción una explicación no puntualizada de lo que es el manual de administración y sus expectativas; se mencionan los antecedentes de la empresa, su base legal y se definen legal y analizan los objetivos y políticas de la misma. Contenido general de la sección de organización En ella se puede observar que está constituida de una introducción exclusiva de esta sección, en donde se explica que se pretende obtener con la aplicación de los procedimientos y, además, su constitución y uso. Se menciona la simbología empleada y todos los procedimientos que estén o hayan estado en vigor. Contenido general de la sección de procedimientos En la sección de “Descripción de puestos”, se tiene la estructura al principio similar a las anteriores en su introducción, presentación y simbología. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Es sumamente importante considerar que una buena descripción de puestos es un diseño a fondo de la misma y que debe contener temas tales como su descripción genérica y sus especificaciones, dentro de estas últimas se encontraran consideradas la habilidad, el esfuerzo la responsabilidad, las condiciones de trabajo y los requisitos obligados y deseados que el puesto exigirá de la persona que lo ocupe. Las descripciones de puestos sirven de base a dos funciones muy importante en la empresa, primera, el sistema de desarrollo de recursos humanos que permite desde el buen reclutamiento de personal, su inducción, capacitación y desarrollo adecuado atendiendo a las necesidades psíquicas y físicas del personal; y segunda la evaluación de puestos, tan necesaria para establecer una política de sueldos y salarios justa y racional. Contenido general de la sección de análisis de puestos. Se ha dividido en mecánica, eléctrica, electrónica, civil y edificios, cada una de las cuales se subdividen en “terminología y símbolos” y los temas generales que sean necesarios; por ultimo cada tipo de equipo instalación o construcción que estará sujeto a trabajos de conservación. Contenido general de la sección técnica Esta sección es indispensable para el correcto desarrollo de los trabajos de conservación (preservación y mantenimiento) y debe hacerse todo lo posible para que los instructivos aquí contenidos estén lo más completos que sea posible, sobre tratándose de recursos calificados como vitales. Un buen instructivo debe contener estos temas: 1.- DESCRIPCION • General • Especificaciones (mecánicas, eléctricas, etc.) 2.- INSTALACION • Localización • Descripción de la instalación • Pruebas 3.- INSTRUCCIONES DE OPERACIÓN • Función X • Función Y • Función Z • Otras 4.- CONSERVACIÓN (PRESERVACION Y MANTENIMIENTO) • Rutinas • Desarrollo y armado • Reemplazo de piezas • Limpieza • Ajuste • Lubricación • Herramientas y aparatos de pruebas requeridos Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS 5.- CIRCUITOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS • Descripción de bloques (general) • Descripción de bloques (unitaria) • Descripción por diagramas de circuitos (general) 6.- PARTES DE REEMPLAZO • Información general • Lista de partes • Dibujos de partes • Dibujos de explosión 7.- DETECCION DE FALLAS • Guía general • Procedimientos de reparación 8.- AGENCIAS PRESTADORAS DE SERVICIO Debe existir en el departamento de mantenimiento, cuando menos una copia completa de la sección, ya que esta será su herramienta diaria de trabajo. Una vez definido el instructivo de la sección técnica, se seguirá con la descripción de los pasos necesarios para redactar el manual de administración. C. Recolectar la información existente Para esto es necesario notificar a las oficinas que estarán sujetas a estudio, a fin de contar con la cooperación de las mismas. A continuación se elaboran formularios adecuados para facilitar la recolección y análisis de la información; con estos se instruirá al personal de analistas quienes por medio de entrevistas personales, observación directa del trabajo, del equipo, etc., podrán obtener prácticamente toda la información existente y, aunque ésta a primera vista parezca inútil u obsoleta, no deberá desecharse. D. Analizar la información y establecer prioridades Aquí empezaremos a ordenar la información recabada de acuerdo a la estructura al manual siendo conveniente asignarle, en lo posible, a cada documento recolectado el número que con respecto a la mencionada estructura le vaya a corresponder. Una vez ordenada la información, se realizara una “tormenta de ideas” y con un análisis de la situación para jerarquizar la importancia relativa que guardan entre si cada una de las partes del manual analizándose por separado de acuerdo a la urgencia que se tenga de la información, así como a la gravedad que represente para la empresa el no contar con ella considerando, además, lo que puede pasar si no se hace algo por suministrar dicha información al usuario ¿continuar la situación igual?, ¿desaparecerá la necesidad?, ¿empeorara?. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS E. Elaborar la parte del manual con prioridad más alta Se deberá de basar en la lista jerarquizada, a fin de comenzar con el trabajo calificado con prioridad uno; esto hace más eficaz la labor, pues permite realizar primero lo más importante para la empresa, además, se puede considerar que cada prioridad es un proyecto, por lo que éste puede ser asignado a un responsable; de esta forma puede avanzarse al mismo tiempo con dos o tres proyectos. F. Recabar autorización y enviar a usuarios Una vez terminado cada proyecto, es analizando, es analizado en su conjunto por el jefe de la oficina de organización y métodos procediendo a recabar la autorización necesaria para ponerlo en vigor. G. Enseñar y adiestrar en su uso al personal usuario Es necesario que hagan posible que dicho manual sea conocido perfectamente en su contenido y aplicación por el personal de la empresa; la enseñanza de esta materia facilita la integración por el personal a su fuente de trabajo, pues este desarrolla en forma natural su interés y buena disposición por lo que el llamará “su” empresa. Y por ende las relaciones humanas mejoraran, por lo cual el personal considera más placentero su trabajo, lo que permite la creación del ambiente adecuado que propicia la productividad. H. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual, para actualizar su contenido. Labor constante de la oficina de organización y métodos, el vigilar la correcta aplicación del contenido del manual e informando a los responsables de las desviaciones que ocurran; además, estudiara la posibilidad de mejorar métodos de trabajo tanto administrativos como técnicos, por lo que con el tiempo se convertirá en un verdadero departamento de investigación, planeación y desarrollo organizacional. TAREA. INVESTIGAR LA METODOLOGÍA DE LA CONSERVACIÓN (PRESERVACIÓN Y MANTENIMIENTO) EN UNA EMPRESA DE LA LOCALIDAD. ENTREVISTAR AL ENCARGADO DE MANTENIMIENTO, CON EL FIN DE CONTRASTAR LA TEORÍA ANALIZADA EN ESTA UNIDAD. EXISTE UN DEPARTAMENTO O AREA DE MANTENIMIENTO.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS HACEN LA DIFERENCIA MANTENIMIENTO.

ENTRE

CONSERVACION,

PRESERVACION

Y

UTILIZAN LAS HERRAMIENTAS VISTAS AQUÍ, O CUALES UTILIZAN. CUANTO TIEMPO HA ESTADO A CARGO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO. CUALES SON LAS PRINCIPALES TAREAS QUE REALIZA, ETC.

20 PUNTOS.

UNIDAD 4.

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“SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL”

UNIDAD 4. TOTAL”

“SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

Objetivo particular. Al término de la unidad, el alumno integrará los conceptos de conservación, preservación y mantenimiento, con el sistema de mantenimiento productivo total. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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4.1. ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RUTINAS AL OPERADOR. El principio fundamental es “todos involucrados en el mantenimiento”. Y al decir todos es: cualquier ser humano que labore en la empresa, es decir, de alguna manera u otra las acciones de todos son encaminadas a evitar paros en la producción por problemas de mantenimiento, y al mismo tiempo alargar las expectativas de vida de las máquinas. Por lo tanto los operadores (personal de producción) deben realizar rutinas de mantenimiento preventivo y pequeños correctivos que estén a su alcance, sin descuidar sus actividades principales para las que fue contratado. Mas que justificación se ha percibido que el verdadero trabajo en equipo está revolucionando las actividades empresariales, (en este caso el mantenimiento) pues apenas reflexionamos en éste cambio y pensamos que esto debió hace mucho tiempo de ser así. En otras palabras el operador de cierta área de un proceso está día tras día “conviviendo” con sus máquinas, por lo tanto sabe cómo se escucha, que tan caliente está, a que huele, de qué color es, cual ha sido la vibración normal, etc. (fundamentalmente el uso de 4 de sus 5 sentidos). Y tomando en cuenta que más del 90% de las fallas costosas en las máquinas “avisan” por medio de los detalles antes mencionados (aceite tirado, olor a quemado, vibración excesiva, etc.) Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Por lo tanto, quien mejor que el “dueño” de las máquinas para anticiparse a la descompostura parcial o total de éstos equipos.

4.2. FLEXIBILIDAD CONSERVACION.

PERSONAL

DE

PRODUCCION

Y

Aquí no se debe crear confusión con respecto al antedicho parámetro, sino más bien definirlo correctamente. Si bien es cierto que el personal de mantenimiento debe ser bastante estricto en la observancia del cumplimiento de sus deberes, también es cierto que no debe excederse en el riesgo aplicado a sus acciones, dado que de ésa forma estaría llevando a cabo actividades innecesarias, las cuales inevitablemente constituirían un gasto injustificado para la empresa. Por lo tanto, el personal de mantenimiento debe contar con un excelente criterio de decisión para escoger la opción correcta en el momento adecuado y no representar una carga para su propio departamento al actuar de una manera incorrecta u optar por las decisiones menos adecuadas a su alcance. Es por ello de primordial importancia que el operador y todo personal de mantenimiento sean instruidos eficazmente con el objeto de que puedan tomar decisiones propias. Este es uno de los puntos más importantes del Mantenimiento Productivo Total, y pretende que mediante una instrucción adecuada y una educación en éste nuevo tipo de sistemas se logre alcanzar un rendimiento de alta calidad en el departamento de mantenimiento y en toda la planta en general. Personal ocupado, jornales devengados anualmente, existencia o no de programas de capacitación, políticas de incentivos, etc. -

Área del predio ocupado y de los edificios o locales construidos,

-

Suministro de energía eléctrica,

-

Suministro de agua,

-

Energía calórica,

-

Refrigeración,

-

Aire comprimido,

-

Tratamiento y disposición de residuos sólidos, líquidos y gaseosos.

También, debe hacerse referencia a sus planes para el corto y mediano plazo, políticas y objetivos. Resumiendo, este análisis permite conocer la empresa y Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS su posición con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilita que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios económicos y su prestigio en el mercado demandante

4.3. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacío, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generan en ella. Incluso, en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y saneación del establecimiento. En consecuencia, la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo. Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento, coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control) y operativos (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).

4.4. REDUCCION CONTINUA DE TIEMPO DE PREPARACION. Por lo general es difícil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer estándares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la productividad mediante técnicas estadísticas de las actividades de la planta. En sus formas más simples, dichas técnicas se basan en la determinación del tiempo que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atención o servicios a equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos categorías. El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una acción, probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de análisis de muestreo estadístico. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo. Nótese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 % a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeación del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecución, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rápida, eficiente y segura. Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas. En la fábrica hay una llamada de atención: • Privada. • En grupo. • Por escrito. • Liquidación. Los conceptos aquí obtenidos son esenciales para desarrollar la planeación de la conservación a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de producción. Este tiempo se divide en la forma que se mostrará a continuación. Tiempos en la vida útil de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación. TIEMPO DE VIDA ÚTIL. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa. TIEMPO INACTIVO. Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento. TIEMPO DE OPERACIÓN. Es cuando el recurso está funcionando dentro de los limites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo como continuación se mencionan. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS TIEMPO DE PREPARACIÓN. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo necesario,. TIEMPO DE CALENTAMIENTO. Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de operación normal. TIEMPO DE TRABAJO. Es cuando el recurso está proporcionando el servicio. Ahora

analicemos

las ramas

del

tiempo

de

paro

que

son

las

siguientes: TIEMPO DE PARO. Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los límites determinados, ocasionando pérdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en posibilidad de uso. Se divide en organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística. TIEMPO DE ORGANIZACIÓN. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia. TIEMPO

DE

DIAGNÓSTICO.

Es el

que

se

emplea

para

verificar

el

disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energía, observaciones de indicadores, etc., hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. TIEMPO DE HABILITACIÓN. Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba. TIEMPO DE REPARAR. Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los límites de calidad. TIEMPO DE AJUSTE Y CALIBRACIÓN. Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funciones dentro del rango de calidad de servicio esperado. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS TIEMPO DE VERIFICACIÓN. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio. TIEMPO DE REGISTRO Y ESTADÍSTICA. Es el empleado en anotar el tipo de trabajo ejecutado, la fecha, la hora y tiempo utilizado, y toda la información que se considere útil para respaldar los análisis y diagnóstico futuros. A continuación pasemos a estudiar el tiempo inactivo: TIEMPO OCIOSO. Es el que se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual debe aprovecharse para ejecutar en el, la conversación preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo, registro y estadística, como a continuación se analiza. TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CONSERVACIÓN. Es el necesario para ir al lugar en donde está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores y hacer la planeación necesaria para elaborar las rutinas u órdenes de trabajo correspondiente. TIEMPO DE RUTINAS U ÓRDENES DE TRABAJO. Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye la preparación del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo. TIEMPO DE OVERHAUL. Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente por una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo este bien ejecutado. REGISTRO Y ESTADÍSTICA. Es el necesario para efectuar las anotaciones n la orden de trabajo o rutina cuando estas han sido determinadas. TIEMPO DE ALMACENAMIENTO. Es el tiempo en que el equipo está almacenado por no ser necesarios sus servicios.

4.5. TENDENCIA REFACCIONES.

A

LA

ELIMINACION

DE

ALMACENES

DE

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén. Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades como: a) Selección adecuada de los proveedores, b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, d) Determinación del punto de pedido y reorden, e) Comprobación de precios. Para controlar las actividades de la empresa mediante indicadores se deben seguir los siguientes pasos: • Definir el indicador o variable representativa del proceso a controlar (tiempo, costos, cantidad, atributos de calidad y otros). Establecer los métodos de cálculo y anotación o recolección de la información. •

Observar e interpretar los resultados obtenidos en los pasos anteriores.

•

Investigar las causas que originan las desviaciones del indicador.

•

Tomar una decisión o plan de acción según lo observado.

•

Comprobar la efectividad de las acciones o decisiones tomadas.

Definir el Indicador: Es necesario tener claro que el interés principal en el estudio de un indicador es el de observar la tendencia que muestran los valores a través del tiempo, para tomar medidas correctivas en cuanto se aparten del plan general o de la programación específica. Cada indicador debe cumplir lo siguiente: •

Especificar el tipo de indicador (maximización, minimización o estabilización).

•

Campo de variación.

•

Eficiencia de la dirección.

•

Exactitud del trabajo.

•

Precisión y seguridad de acción.

•

Configuración del indicador. Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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4.6. CONTROL DE EXISTENCIAS MINIMAS. El Control de Existencias Mínimas está enfocado a la conservación en los almacenes del departamento de mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. ¿Por qué? pues la razón es tal vez más lógica que sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en todo momento, pero, ¿Qué hay dentro de los almacenes? Una empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar almacenadas durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar con un almacén que tenga una cantidad de refacciones menor de las que sí se necesitan, porque esto definitivamente traería consigo como consecuencias el retraso en la ejecución de los programas de mantenimiento implementados. Peor aún, si el programa de mantenimiento que está siendo llevado a cabo en ése preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy grande, que además de todo, es innecesario y pudo haber sido evitado. Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de más y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa pérdidas para la empresa. También es propósito de este punto el evitar que haya menos artículos de los necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma, sucede que no se está cumpliendo con la meta de esta sección y, además, propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos, generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar el material faltante, y si el proveedor es foráneo, dicho pedido tardará algún tiempo en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo, por supuesto, las posibilidades de una falla crítica, mencionadas un párrafo anterior. Si el programa de Control de Existencias Mínimas no es empleado correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (así como de flexibilidad, claro está) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy peligrosa para los intereses no sólo de la empresa, sino de sus trabajadores, vecinos y hasta del medio ambiente. En conclusión: La implementación de un sistema de Control de Existencias Mínimas es, a últimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en constante implementación los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es raro que se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy Capacitación Profesional y Servicios Integrados CPSI REG. STPS. VAIS650101-4JA-005

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO IIS 5° ING. SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS importante que debe cuidarse es que no debe haber superávit de existencias en el almacén y, desde luego, mucho menos déficit. Por último, este tipo de actividades es parte del programa de Mantenimiento Productivo Total.

TAREA. EN EQUIPOS INVESTIGAR. EL TEMA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Y REALIZAR MINIMO 10 DIAPOSITIVAS DEL MISMO. EXPONERLO ANTE EL CATEDRÁTICO. VALOR DE LA ACTIVIDAD 15 PUNTOS.

HOJA DE CONTROL DE ACTIVIDADES. ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS 5° CUATRIMESTRE. ALUMNO:_______________________________________________________________________ _ ACTIVIDAD

FECHA DE ENTREGA

OBSERVACIONE S

FIRMA DEL DOCENTE

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________________________________________ PSIC-ING. SILVIA Y. VÁZQUEZ ISLAS CATEDRÁTICO

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