Análises Multi-cenários E Critérios De Gestão De Riscos

O emprego de Análises Multi-Cenários e os Critérios de Gestão de Riscos para a tomada de decisão

Engº Antonio Fernando Navarro

Introdução: Muito se tem comentado a respeito de distintas metodologias de análise de riscos aplicadas a eventos que são influenciados por cenários distintos, algumas vezes não correlacionáveis. Por exemplo, na indústria de exploração e produção de petróleo para cada tido de exploração empreendida, se on-shore ou off-shore, se em área de pré-sal, se através de xisto, entre outras, qualquer variação mais sensível nos custos de compra e venda de barris de petróleo pode inviabilizar ou não determinadas metodologias para quais os custos de exploração são determinantes. Empresas com ações em bolsas de valores são facilmente afetadas com oscilações nos volumes de compra e venda de ações, situações essas provocadas por distintos cenários. A retenção ou a liberação de recursos a taxas de juros mais módicas para as empresas investirem em seus negócios é um cenário importante. A mudança ou endurecimento de legislações ou o aumento de cargas tributárias é outro cenário importante. A mudança das condições climáticas onde a oferta de água passa a ser extremamente baixa é outro dos aspectos a ser considerado. Enfim, para cada um desses cenários exemplificados passarão a existir impactos positivos ou negativos nas empresas, e, inclusive, no cenário de riscos. Infelizmente os estudos necessários para a tomada de decisões não pode se basear somente em um dos cenários que possamos considerar no momento, como o mais relevante, em detrimento dos demais. Deve-se reconhecer que em sua maior parte os distintos cenários interagem entre si, alterando nossos prognósticos futuros, e por conseguinte, aumentar os lucros ou os prejuízos de uma organização. Esses múltiplos cenários devem ser considerados em seus vários aspectos, podendo afetar não só a manutenção da existência de uma empresa, aumentar os riscos de acidentes, prejudicar as vendas dos produtos, afetar a imagem das empresas junto aos consumidores, enfim, representar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Os tomadores de Decisão usualmente se baseiam em fatos e em dados, nas experiências bem ou

mal sucedidas, mas dificilmente contemplam o horizonte a largo prazo, prospectando os riscos futuros. Assim, pretende-se neste artigo apresentar algumas considerações sobre o tema e apresentar algumas propostas que poderão vir a ser úteis na busca do sucesso futuro dos empreendimentos ou continuidade das empresas. Cabe destacar-se que segundo Hemard o risco para se tornar "segurável" deve apresentar, simultaneamente, as seguintes características: ser incerto, futuro, possível, independente da vontade das partes, capaz de causar perdas e ou danos e esses tenham condições de poderem ser mensurados. Palavras-chave: Análises Multi-Cenários, Tomada de Decisão, Gestão de Riscos, Impactos Produtivos. Introduction: Much has commented about distinct risk analysis methodologies applied to events that are influenced by different scenarios, some times not correlated. For example, in the industry from exploration and production of oil for each exploration undertaken, if taken on-shore or offshore, in subsalt area, whether through shale, among others, any variation more sensitive costs of buying and selling barrels of oil may derail or not certain methodologies for which operating costs are crucial. Companies with shares in stock exchanges are easily affected by fluctuations in volumes of buying and selling stocks, these situations caused by distinct scenarios. The retention or release of resources to more módicas interest rates for companies investing in their businesses is an important scenario. The change or hardening of laws or the increase in tax charges is another important scenario. The change of climatic conditions where the water supply is extremely low is another of the aspects to be considered. Finally, for each of these scenarios will be exemplified positive or negative impacts on companies, and even risk scenario. Unfortunately the studies needed for decision-making cannot be based only on one of the scenarios that we could consider at the moment, as the more relevant, to the detriment of others. It should be recognized that in most cases the different scenarios interact with each other, changing our future forecasts, and consequently, increase profits or losses of an organization. These multiple scenarios must be considered in its various aspects, and may affect not only the continued existence of an enterprise, increase the risks of accidents, hurt sales of products, affect the image of the companies along to consumers, anyway, represent the success or failure of an enterprise. Decision makers usually are based on facts and data, experiences good or unsuccessful, but hardly contemplate the horizon at long term, prospecting the future risk. Thus, this paper aims to present some considerations on the topic and present

some proposals that may be useful in the search for the future success of the enterprises or corporate continuity. It is worth mentioning that according to the risk to become Hemard "insurable" must present the following characteristics: be uncertain, future, possible, independent of the will of the parties, capable of causing damage or loss and these are conditions they can be measured. Keywords for this page: Multi-Scenarios Analysis, decision making, risk management, Productive Impacts. Discussão da Questão: Os conceitos de múltiplos cenários foram desenvolvidos há pelo menos quatro décadas. Mais notadamente esses conceitos foram aplicados logo após a segunda guerra mundial e se intensificaram durante a "guerra fria". O princípio sempre foi o de se estudar a multiplicidade de causas que podem redundar em consequência ou consequências. A Teoria dos Dominós, que foi estruturada por Heinrich na década de 30 já prenunciava que ações convergentes terminavam gerando consequências. Os estudos na época não possibilitavam criarem-se as inter-relações ou as "teias" que compunham as associações entre cenários. Muitas empresas produziram programas computacionais para elaborar soluções para suas questões internas, que poderiam variar desde os impactos estruturais de mudanças, a preocupação com os cenários sociais que poderiam vir a impactar no lançamento de novos produtos, até mesmo, em 1972, nos estudos do impacto causado pelo aquecimento global. Não há uma definição específica ou técnica que contemple a ideia principal de uma análise baseada em Múltiplos Cenários, em apoio à tomada de decisões em empreendimentos. Várias podem ser as razões, inclusive a de que sobre qual tipo de cenário estaremos nos referindo. Alguém disse que os livros de adivinhações escritos no passado poderiam ser entendidos como aquilo que já se tinha o conhecimento, e em torno do qual se pintaram os círculos concêntricos, ou seja, o dardo sempre estaria no alvo, pois que o dardo foi lançado primeiro à pintura do alvo. A ideia não deixa de ser irônica, mas bem que pode justificar o porquê as margens de acerto não são elevadas. Desta maneira, o tomador de decisões, gestor da empresa, gerente de riscos, underwriter, ou mesmo o atuário avaliam hoje o que poderá ocorrer em um futuro não muito distante. Há países onde os planejamentos são realizados com uma linha de mirada para 50 anos. Outros, todavia, não se atrevem a prognosticar para tempos superiores a 3 anos. Quanto mais o País está amadurecido e fortalecido em suas estruturas econômico-financeiras, e legais, maior o tempo que se pode avaliar. Como em qualquer problema um pouco mais complexo, deve-se levar em consideração que nosso "Mundo" de hoje é totalmente

interconectado. Assim, problemas que possam ocorrer em outros países podem nos afetar mais ou menos fortemente. O Mercado Segurador é um dos quais a análise dos cenários futuros é intrínseca ao negócio de aceitação de riscos. Por exemplo, algum ressegurador poderia supor em no ano 2000 que um Tsunami iria ocorrer em 2004? Alguma seguradora poderia afirmar que um vulcão na Islândia iria entrar em erupção e comprometeria todas as viagens aéreas por duas semanas? Certamente que não, pois são cenários que independem da ação humana, política ou socialmente. São ações provocadas pela própria natureza. No momento estamos atravessando uma crise hídrica bastante intensa, mesmo que pontual, pois que afeta estados brasileiros grandes produtores de insumos e bens. Esses Estados podem estar comprometendo suas capacidades de produção em decorrência da escassez de água. Essa, por sua vez, poderia estar associada à de energia elétrica. E mais ainda, poder-se-ia estar atravessando momentos políticos delicados, onde a economia estaria instável. Sozinhos esses cenários já seriam bastante preocupantes. Juntos então passam a ter a capacidade de gerar impactos elevados. Uma pequena história, estruturada sobre prováveis cenários apresenta uma nova visão sobre o tema das análises multi-cenários e as tomadas de decisão (extraída de livro em edição de AFANP): A história (gerada para a redação do Livro) começa com a entrada de uma pessoa, cega, que deseja conversar com um gerente de uma empresa. Na recepção, grande e cheia de móveis, a recepcionista informa que a pessoa deve seguir em frente, passar pela porta que dá acesso a um corredor, virar à esquerda no corredor e bater na terceira porta do lado esquerdo. Quase que no mesmo tempo, o encarregado da manutenção do escritório chama um seu funcionário para trocar a lâmpada de uma luminária próxima à sala do Gerente. Como existem distintos modelos de lâmpadas e de luminárias na empresa, o rapaz leva a escada e abre-a no corredor para saber qual é o tipo de luminária e o tipo de lâmpada que precisará substituir. Enquanto vai ao almoxarifado para pegar a lâmpada correta deixa a escada aberta no corredor, já que o almoxarifado é perto de onde ele se encontra, e rapidamente retornará... Nesse mesmo corredor a faxineira está quase concluindo suas atividades do dia limpando os ambientes e arrumando o mobiliário, logo após a porta principal de acesso ao corredor, quando sua colega na primeira sala a chama para atender a uma ligação telefônica. A faxineira deixa no local a vassoura, o balde com produto de limpeza e demais itens, só por um momento, já que o telefone fica perto de onde se encontra. A pessoa cega faz o que lhe orientaram. Ao tatear com a bengala a porta principal do corredor, sempre aberta, se vira para a esquerda, sabendo que terá que tatear até chegar à terceira porta do lado esquerdo. Por desconhecer o ambiente, o cego fica com sua bengala "tateando" o ambiente para evitar algo que esteja na sua frente. Logo na primeira porta tropeça no balde, que havia sido deixado no chão, porque a faxineira tinha entrado na sala para atender à ligação. O

balde cai e derrama o produto de limpeza no piso. O cego, desorientado com o ocorrido, e sem saber como “chutou o balde” escorrega no piso e cai sobre a escada que se encontrava logo adiante. Com o impacto cai ao chão e se machuca. Ouvindo um barulho no corredor, a faxineiro lembrando-se que havia deixado seus materiais de limpeza corre para ver o que ocorreu. Percebendo o ocorrido tira o balde e enxuga o piso. O rapaz da manutenção percebe a confusão e segue em direção à escada já no chão e a remove. A recepcionista sai de sua mesa e se dirige ao corredor. Olha e vê o cego caído no chão. Nesse meio tempo, a pessoa que seria visitada pelo visitante, abre a porta e o encontra no chão, sendo atendido pela moça da recepção que o está levantando. Não entende nada e imagina que seu visitante possa haver escorregado e caído e mais nada, já que a recepcionista está segurando o braço dele, já não há mais o balde no chão e a escada foi removida. O visitante, atônito, por ser cego e estar pela primeira vez na empresa não percebe o que ocorreu e sim que deu um chute em algo, sem "ter percebido com a bengala" e caiu sobre outra coisa que ainda não tinha "percebido", que terminou provocando sua queda ao chão. Com sua queda sentiu que alguém segurava seu braço para ajuda-lo a se levantar. Ouviu a voz de outra pessoa que falava com alguém sobre sua queda. A história que poderia ser contada de várias maneiras apresentou várias interpretações: para o gerente da empresa tudo não passou de um escorregão de uma pessoa no corredor; para a faxineira, o balde não seria capaz de provocar tanto tumulto, porque todos poderiam vê-lo e ela deixou-o lá por alguns segundos; para o rapaz da manutenção, a escada estava bem apoiada e não poderia causar a queda de ninguém; para a recepcionista, essa deu a informação que lhe pediram e encaminhou a pessoa para o local, não imaginando que por trás de um óculos escuro poderia haver um cego, pois na ocasião não percebeu que a pessoa estava com uma bengala. Além disso, ela estava distraída atendendo a uma ligação telefônica e ao mesmo tempo recepcionando o office-boy com os malotes diários. Houve um acidente? Certamente, pois uma pessoa caiu e se machucou. Assim, ocorreu uma lesão. Houve culpados? Na visão de cada um deles e na do gerente, que somente viu seu visitante sendo levantado do chão pelos braços da recepcionista, certamente não houve culpados. Sua empresa zela pela segurança de todos. Assim, na sua percepção, não ocorrem acidentes. A percepção é distinta da capacidade de ver, ou visão. Uma pessoa pode ter uma boa capacidade de visão e não ter a percepção necessária para se prevenir da ocorrência de um acidente. Algumas pessoas dizem se tratar de "pessoas distraídas". O gerente viu uma situação, mas não percebeu o que ocorria e nem presumiu nada. O encarregado da manutenção não percebeu os riscos, da mesma forma que a faxineira. A recepcionista não viu, não percebeu e nem se deu conta que precisava orientar corretamente as pessoas. Ela estava só na recepção e com três atividades distintas: atendimento ao telefone, recebimento de malotes, prestação de uma informação para alguém novato para ela. Retornando ao nosso visitante, na busca das razões do acidente podem ser formuladas perguntas como: Por que nosso visitante caiu no corredor? Caiu porque estava caminhando por ele, indo em direção à sala do gerente da empresa. Simples, não?

O que o levou a cair? O tropeço em um balde deixado no piso do corredor. Porque o balde encontrava-se no corredor? Porque a faxineira estava realizando a atividade de limpeza e deixou-o no corredor momentaneamente para, em seguida, concluir sua tarefa. Por que a faxineira deixou o balde no corredor ao invés de leva-lo consigo? Porque foi chamada por uma amiga para atender a uma ligação telefônica, entendendo que não seria adequado levar o balde consigo e nem que teria tempo suficiente para deixa-lo em outro local, pois que uma ligação telefônica a esperava. O que levou o visitante a cair sobre a escada? Ao tropeçar no balde esse caiu, derramando o líquido de limpeza no chão, deixando-o escorregadio. Assim, ao escorregar na poça de líquido de limpeza perdeu o equilíbrio e projetouse contra a escada. Por que o visitante caiu sobre a escada? Porque essa se encontrava disposta no corredor, em local onde uma pessoa sem visão não a perceberia. Várias outras perguntas poderiam ser formuladas. A cada uma delas teríamos respostas distintas: Por que....?, Por que ....?, Por que ... ?. Esta história procura demonstrar que para uma ocorrência se manifestar é necessária a existência de fatores contribuintes, ou seja, um acidente do trabalho não ocorre sem que haja uma ou várias causas. Os "Por Quês" – perguntas – formulados anteriormente fazem parte de uma técnica de análise de acidentes denominada de Técnica dos Por Quês. Essa técnica busca chegar, através dos questionamentos sucessivos, ao âmago da questão. O entrevistador termina "estressando" o ambiente e as pessoas envolvidas, provocando, muitas vezes, as contradições e mesmo reações pessoais inesperadas. Retornando parágrafos acima se percebe que existiram, na composição da história, vários fatos ou causas, que, isoladamente, poderiam não redundar em acidente. Se nosso visitante não fosse cego teria percebido rapidamente os problemas e deles se desviado. Se a atendente do escritório tivesse percebido que o visitante era cego e o acompanhasse à sala do gerente teria evitado o acidente. Se o balde não estivesse no meio do caminho talvez não fosse causa de tropeço. Se a escada não estivesse no meio da passagem talvez não fosse a causa da queda.

Esses múltiplos cenários que conduzem a um acidente possuem algo em comum: encontram-se em um mesmo ambiente. Afora isso, propositalmente os eventos vão se intensificando a cada novo cenário. O resultado final pode até ser previsível, se o nível de percepção do gestor for aguçado. Há eventos onde os cenários vão se sequenciando e em outros os cenários podem ocorrer paralelamente. As técnicas computacionais e os modelos de gestão podem, se adequados e aplicados aos casos em análise, auxiliar na apresentação de um ou alguns possíveis cenários

futuros. A situação ideal é se pudéssemos ter somente um cenário futuro, pois que a solução seria mais rápida. Todavia, a regra geral é que a quantidade de cenários futuros, resumo de todas as associações possíveis seja elevada. Por exemplo, a duas décadas atrás uma previsão do tempo era algo complexo. Os percentuais de acerto eram baixos e a quantidade de dias à frente poucos ou nenhum. Nesse caso dizia-se: é possível ou provável que chova amanhã. Hoje, com os recursos computacionais existentes as previsões de tempo abrangem uma semana, tratam dos níveis de umidade e radiação solar, possibilidade de aumento ou redução da temperatura, possibilidade de chuvas ou não, inclusive de temporais e ressacas. Parece pouco, mas a quantidade de informações necessárias para se traçar esses cenários futuros é muito grande e envolve fatores distintos. A utilização de satélites, as análises contínuas do comportamento da temperatura e da pluviosidade sobre determinadas regiões facilitou em muito todo esse trabalho. Estamos atravessando no Brasil um período onde a falta de chuvas e as condições climáticas extremas não era percebido a mais de meio século. Será que todos esses transtornos não poderiam ter sido previstos com maior antecedência? É uma questão cuja resposta somente pode ser dada pelas instituições especializadas nessas previsões. O cenário principal hoje é que gastamos muito dos recursos naturais. O que fazemos para recompor essas perdas? Essa é outra pergunta para a qual as respostas somente podem ser dadas pelos órgãos de fiscalização. Discussão da questão: Em um primeiro momento é interessante que se diga que existem dezenas de metodologias de análise de riscos/cenários e de modelagem dos resultados. Uma simples apresentação dessas ferramentas apresentadas em classificação por ordem alfabética é a seguinte, não se entrando no mérito dos propósitos de cada uma dessas: 1º.

AAE (Análise de Árvore de Eventos);

2º.

AAF (Análise de Árvore de Falhas);

3º.

AHP (Analytic Hierarchy Process);

4º.

AIR (Análise de Impacto Regulatório - deve ser entendida como um processo de mudança cultural, visando à: População, em geral);

5º.

Grupos de interesses e Autoridades governamentais (políticos);

6º.

Alpha de Cronbach (validação das medições realizadas através do emprego de escalas Likert, metodologia largamente utilizada para avaliação dos níveis de confiabilidade de processos);

7º.

AMD (Auxílio Multicritério à Decisão);

8º.

AMR – Advanced Manufacturing Research;

9º.

Análise Bayesiana (Abordagem bayesiana em inferência estatística propõe-se a combinar dados obtidos de observações com avaliações ou julgamentos subjetivos);

10º.

Análise de Clusters (um cluster é uma coleção de objetos que são similares uns aos outros (de acordo com algum critério de similaridade pré-fixado) e dissimilares a objetos pertencentes a outros clusters);

11º.

Análise de Processos e Projetos (análise que leva em consideração as eventuais associações e os resultados dessas em processos e projetos, objetivando a eliminação das falhas);

12º.

Análise Integrada de Cenários (cenários são ambientes ou horizontes que têm elevada probabilidade de ocorrência e que podem, ao serem associados a outros, aleatoriamente ou não, alterar os resultados esperados);

13º.

6 Sigma (medida da performance do processo);

14º.

Análise Multi-Cenários (as análises multi-cenários levam em consideração que há inferências entre esses e que essas podem ser avaliadas, com vistas a redução dos impactos das ocorrências);

15º.

Análise Multivariada (métodos estatísticos que analisam simultaneamente múltiplas medidas em cada indivíduo ou objeto sob investigação);

16º.

Análise Pré-Tarefa (análises de risco desenvolvidas anteriormente ao início das tarefas);

17º.

Análises Cognitivas (A concepção cognitivista propõe uma explicação de funcionamento da mente em três níveis: - o nível físico, neurobiológico; o nível simbólico distinto e irredutível ao físico; e o nível semântico ou representacional propriamente dito.);

18º.

ANOVA (análise de variância);

19º.

AHP (Analytic Hierarchy Process);

20º.

AIR (Análise de Impacto Regulatório - ferramenta para melhorar a qualidade da tomada de decisão);

21º.

Análise Bayesiana (descreve incertezas sobre quantidades invisíveis de forma probabilística. Incertezas são modificadas periodicamente após observações de novos dados ou resultados. A operação que calibra a medida das incertezas é conhecida como operação bayesiana empregando Bayes);

22º.

Análise da Incerteza ou Normalidade dos Processos;

23º.

Análise de Processos e Projetos;

24º.

Análise Integrada do Trabalho;

25º.

Análise Pré-Tarefa;

26º.

Análises Técnicas de Riscos;

27º.

API (Application Programming Interface);

28º.

APR – Análise Preliminar de Riscos;

29º.

Árvore de Falhas;

30º.

Árvore de Eventos;

31º.

Auditoria Comportamental;

32º.

Barreira de Acidentes;

33º.

BBS (Behaviour Based Safety; Berliner);

34º.

BOM (Bill of Material - agrupa, em apenas um local, todos os dados estáticos que descrevem os atributos dos itens utilizados na empresa - número de identificação, nome, número do desenho de engenharia, lead time, estoque de segurança, entre outros);

35º.

BPM (Business Proccess Management);

36º.

BPMS (Business Process Management Systems);

37º.

Bowtie (O método de gravata borboleta é um método de avaliação de risco que pode ser usado para analisar e demonstrar relações causais em cenários de alto risco);

38º.

BSC (Balanced scorecard);

39º.

COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology);

40º.

Cultura de Segurança;

41º.

Cultura Organizacional;

42º.

DELPHI (linguagem utilizada para a programação);

43º.

DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control);

44º.

EAP (Estrutura Analítica de Projeto);

45º.

EASE - Estimation and Assessment of Substance Exposure;

46º.

ECM (Engineering Change Management);

47º.

Electre Tri (Resolução de problemas de classificação ordenada);

48º.

ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades dos processos de negócio das empresas);

49º.

Fatores Comportamentais;

50º.

Fatores Humanos;

51º.

FDD (Feature Driven Development);

52º.

FINE (Mathematical Evaluations for Controlling Hazards);

53º.

Fuzzy (lógica baseada na teoria dos conjuntos fuzzy, diferindo dos sistemas lógicos tradicionais em suas características e seus detalhes);

54º.

GQT (Gerenciamento da Qualidade Total);

55º.

GUT (Matriz de Gravidade, Urgência e Tendência);

56º.

HAZARD (O mesmo que risco);

57º.

HAZID (Hazard Identification);

58º.

HAZOP (Hazard and Operability Studies);

59º.

HFACS (Human Factors Analysis and Classification System);

60º.

HP (Health Promotion);

61º.

ISRS (Sistema Internacional de Avaliação de Segurança);

62º.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library);

63º.

LCCA (Life Cicle Cost Analysis);

64º.

Likert (tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a escala mais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação);

65º.

MAGIC (Multi-Attribute Global Inference);

66º.

MAIM (The Merseyside Accident Information Model);

67º.

Mapas de Riscos;

68º.

MASP (Método de Análise e Solução de Problemas);

69º.

MCDA (Multicriteria Decision Aid);

70º.

MCDM (Multi-criteria decision making);

71º.

MCR (Matriz de Classificação de Riscos);

72º.

MDA (Model Driven Architecture);

73º.

Metodologia SOFT;

74º.

MOC (Management of Change;

75º.

Modelos e técnicas de modelagem em IHC);

76º.

Monte Carlo (qualquer método de uma classe de métodos estatísticos que se baseiam em amostragens aleatórias massivas para obter resultados numéricos, isto é, repetindo sucessivas simulações um elevado numero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente, tal como se, de fato, se registassem os resultados reais);

77º.

MORT (The management oversight and risk tree);

78º.

MRP (Material Resource Planning);

79º.

NORSOK (Norma que classifica métodos estatísticos em amostragens aleatórias massivas para obtenção de resultados numéricos, repetindo sucessivas simulações um elevado numero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente);

80º.

Oito Sensos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, Shiakari Yaro, Shido, Sestuyaku);

81º.

OLAP (On Line Analytical Processing);

82º.

PDCA (Plan-Do-Check-Action);

83º.

PDM (Product Data Management - Sistemas de gerenciamento de dados do produto);

84º.

PERIL (Possibilidade e Impacto Classificados);

85º.

PORTER;

86º.

PSP (Programa de Segurança de Processos);

87º.

QFD (Quality Function Deployment);

88º.

QRAM (qualitative risk assessment method);

89º.

Queijo Suiço;

90º.

RAM (Reliability, Availability and Maintainability);

91º.

Rede de Petry (representação matemática para sistemas distribuídos discretos);

92º.

SE – Série de Eventos;

93º.

SIAR – Sistema Integrado de Análise de Riscos;

94º.

SIL (Nivel de Integridade de Sistemas);

95º.

Sistemas BPMS;

96º.

SQL (Structured Query Language);

97º.

SR – Série de Riscos;

98º.

SSPS (software para elaboração de análises estatísticas de matrizes);

99º.

Survey;

100º. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats); 101º. Técnicas de Modularização; 102º. Técnicas Randômicas; 103º. Teoria das Filas; 104º. Teoria do Caos; 105º. Teoria dos Dominós; 106º. Teoria dos Grafos;

107º. TIC – Técnica de Incidentes Críticos; 108º. TODA (tomada de decisão multicritério); 109º. Triple Bottom Line (People, Planet, Profit corresponde aos resultados de uma organização medidos em termos sociais, ambientais e econômicos); 110º. TRIPOD (metodologia onde do relatório preliminar de investigação, possível que os modelos Tripod Beta de incidente sejam produzidos para que levem mais longe uma investigação e buscando fatos que por sua vez levam para a validação e refinamento do modelo. Isto continua até que todos os fatos relevantes tenham sido identificados e a árvore Tripod Beta reflita exatamente o incidente); 111º. TTBS (Trinidad and Tobago Bureau of Standards); 112º. VAR – Value at risk; 113º. Variáveis Combinadas; 114º. VIABIL – Estudo de Viabilidade Econômica de Empreendimentos; 115º. Weibull (distribuição de probabilidade contínua); 116º. XFMEA (Software para Análise de FMEA (failure, mode, effects and analysis) e 117º. FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis).

Em 22/09/2012, disponibilizado no site http://pt.slideshare.net/AntonioFernandoNavarro/anliseintegrada-dos-cenrios-riscos-de-implantao-de-empreendimentos, Navarro apresentava uma Matriz

Decisória integrando os distintos cenários que poderiam surgir na implantação e ou implementação do Complexo do COMPERJ, no município de Itaboraí, no Estado do Rio de Janeiro. Na ocasião, um dos principais cenários a ser considerado não foi apresentado, representado pela paralização momentânea das atividades, paralização essa provocada por denúncias ainda em fase de apuração através de Órgãos Governamentais, situação essa quase que impossível de ser apontada, principalmente por envolver a maior empresa brasileira, e ser aquela obra importante para todo o País. Se esse cenário fosse inserido os demais apontados nas planilhas a seguir teriam "perdido sentido", na medida que não haveria obras. Com a paralização no estágio atual alguns dos cenários evidenciados ainda podem ocorrer. Assim, além de se identificar cenários futuros devem ser considerados os eventuais momentos em que podem ocorrer e os reflexos em todos os sentidos que podem surgir, afetando ou criando novos ambientes (cenários) de riscos. Pela relevância do tema no contexto atual apresenta-se a planilha divulgada, inclusive, através de outros artigos, com comentários: Trazer à discussão um tema considerado por alguns como polêmico, como o da implantação de empreendimentos industriais, empresas nacionais ou multinacionais instalando-se em municípios sem que haja o necessário respaldo técnico, pode ser motivo de longas e ferrenhas discussões. A implantação de um empreendimento pode significar geração de emprego e renda, prestígio para o município, qualificação da mão de obra local, enfim, pode ser fator de múltiplas e positivas agregações. Contudo, esse mesmo empreendimento pode vir a se transformar em um sério e futuro transtorno ao município, pelos problemas gerados. O que iremos ver daqui para a frente é

uma análise mais aprofundada da questão, lançando mão de ferramentas simples, como a de pesquisas através de questionários e a análise dos resultados, de modo que os atuais e ou futuros governantes possam tomar ciência da situação, principalmente quando os cenários futuros não forem tão otimistas assim. Cenários críticos são situações que se apresentam diante de nós onde podemos observar as características daquilo que veremos a seguir. O cenário pode ser o resumo de um quadro geral, da mesma forma que também pode ser o horizonte que se pode avistar. Todos os empreendimentos industriais trazem consigo a “fama” de que podem ser empreendimentos perigosos, já que o histórico de grandes acidentes envolvendo centenas ou milhares de pessoas, quase sempre estão associados às industriais. As causas dos acidentes podem ser as mais variadas possíveis, desde a falha na fabricação de um componente importante, a falha humana durante a operação, a falha de projeto, enfim, quanto mais complexo for o empreendimento, maiores podem ser as quantidades de falhas possíveis de ocorrência. Essa não necessariamente é uma correlação, mas sim uma associação, isso porque as falhas podem se dar em decorrência de fatores como por exemplo, a quantidade de operações de equipamentos. Não importam quais sejam as causas, essas devem ser sempre apresentadas nos cenários, vez que esses auxiliam não só à elaboração dos projetos das instalações de das montagens como também à elaboração dos meios de controle dos “pontos” de risco. Costuma-se associar os incidentes ou mesmo os acidentes a temas como baixo índice de Confiabilidade dos Processos. Assim, nessa nossa visão sobre o tema, os cenários possibilitam não só o entendimento das questões como também a definição das estratégias de prevenção ou de proteção contra os riscos, ou seja, dos níveis de proteção. Este tema é relevante na medida em que os empreendimentos industriais, por questões de logística, em primeiro lugar, não são posicionados em ambientes ermos, mas sim nas proximidades de cidades ou vilas. De um lado, há os empreendedores, que buscam o crescimento das cidades e a oferta de bens e serviços de qualidade e com menor custo. Do lado oposto há os conservadores que ainda preferem suas cidades com as pessoas conversando nas calçadas, nas frentes das casas, no final da tarde. No centro do processo há aqueles que olham para os gráficos de crescimento populacional, para as ações políticas, para a balança de pagamentos do país, para o intercâmbio comercial entre os municípios ou estados. Razões, provavelmente todos a terão. Então, por que a escolha do tema? Porque nem sempre os cenários traçados na implantação apresentam saldo positivo. Muitas vezes veem-se obras paradas, municípios sobrecarregados com as demandas geradas pela atenção à saúde e até mesmo para com a segurança dos cidadãos. Corroborando o que apresentamos, em parte, tem-se o conhecimento de municípios, no Estado do Rio de Janeiro, porque em uma parte do município original foi instalada uma grande indústria internacional fabricante de automóveis. Esse município foi citado nos jornais televisivos recentes como um dos que apresenta maior índice de qualidade de vida e de alfabetização. O Município de origem é Resende, e o novo município Porto Real. As razões que levaram a esse desmembramento não são objeto deste texto, mas bem que poderiam ser, já que podem existir, dentre os quase 5.600 municípios brasileiros situações assemelhadas. O que cabe ser destacado é que a economia

do novo município está estruturada em uma indústria de porte, cuja venda dos produtos depende de fatores político-econômicos, como taxa de juros, por exemplo. Em resumo, neste caso, têm-se duas questões principais em pauta. A primeira a relativa ao aspecto político, muitas vezes desconectado dos aspectos técnicos. Outra das questões é que as escolhas de localidades quase nunca levam em consideração os aspectos técnicos que devem ser os mais relevantes. Não se deve descartar o fato do aspecto social, esse observado não só desde que a empresa chega ao local, mas também ao final das obras e início das operações industriais. Assim, os cenários existentes na implantação de empreendimentos industriais passam a ser críticos na medida em que os fatores contributários para o sucesso são muito variados. À semelhança de uma equação matemática, há muitas incógnitas sobre as quais nem o próprio município e nem o empreendimento as dominam plenamente. Quando as instalações são bem sucedidas os resultados não são impactantes para a sociedade, assim passam a ser um caso de sucesso e terminam se transformando em “cases” discutidos em reuniões de formadores de opinião. Contudo, quando o empreendimento não é bem sucedido sobra para os munícipes a “conta a ser paga”, ou seja, as deteriorações causadas por essas implantações no ambiente terminam sendo mais nefastas do que positivas, como por exemplo, deterioração dos sistemas viários, sobrecarga dos atendimentos médicos e os demais serviços públicos, entre outros. Com o passar dos tempos o assunto cai em esquecimento e novos “erros” voltam a ser cometidos, agora em outras localidades. A população como um todo, parece perceber que não há eco às suas reclamações e que essas não serão atendidas pelas Prefeituras e pelo próprio Poder Público. Assim, pretende-se neste artigo apresentar-se uma série de questionamentos acerta do tema e propor-se, ao final, um modelo que poderia ser considerado como uma das análises necessárias para que se tenha o aval governamental da adequação do local ao empreendimento, e vice versa, com as menores possibilidades possíveis de fracassos. Cenários Críticos, como pretendido no título, são situações que se manifestam, repentinamente ou não, com potencial de prejudicar a implantação e ou a implementação de empreendimentos industriais. Essas implantações de empreendimentos industriais fazem-nos repensar os conceitos de gestão do ambiente e recursos naturais e do ambiente antropomórfico, os contra sensos nos processos de gestão urbana, muitas vezes suplantados por interesses político-econômicos e, em uma visão de cunho mais simplicista, dos erros cometidos durante a implantação desses mesmos empreendimentos. Quando se elimina a palavra: “industriais” do título, percebe-se que os erros crescem exponencialmente. Fugindo um pouco ao contexto original do artigo, mas que podem ser significativos para o entendimento do tema, cita-se: Rodovia Transamazônica e Usina Hidrelétrica de Balbina, essa no município de Presidente Figueiredo, a nordeste do Estado do Amazonas. Foram obras custosas, com níveis técnicos de dificuldade elevados, que não levaram em consideração o processo de implantação de empreendimentos desse tipo como um todo, além de uma série de outros fatores importantes, inclusive os ambientais. A rodovia nunca foi concluída e em muitos dos trechos ditos concluídos não se consegue transitar normalmente em determinados períodos do ano. A Usina de Balbina, que deveria suprir de energia elétrica a cidade de Manaus

não consegue movimentar suas cinco turbinas de 50MW. Assim, todo o investimento dispendido nos projetos terminou não se mostrando adequado e necessário. É importante ressaltar-se que os dois exemplos são de projetos de mais de 40 anos, quando muitas das preocupações atuais não eram importantes. Um empreendimento é dito como possuindo características industriais em função de seu processo produtivo, onde insumos são manuseados e transformados em produtos finais. Trata-se de um sistema onde há um fluxo produtivo. Em alguns momentos desse fluxo podem ocorrer a saída ou entrada de produtos provenientes de outras instalações. Mas, de maneira geral, as matérias primas ou produtos mais importantes são deslocados até o local. Uma mineradora é um empreendimento industrial atípico, onde o produto fim é o minério tratado, que passa a ser exportado para outra região. Outro empreendimento também atípico é um estaleiro. Todos os insumos convergem para um mesmo local e dali sai o produto final. Algumas vezes os processos apresentam tanta complexidade que são agregados outros empreendimentos ao redor do empreendimento principal, como no caso de Refinarias de Petróleo que têm próximas de si Polos Petroquímicos, pois que os principais insumos consumidos pelos Polos são originados pelas Refinarias. Um empreendimento industrial é percebido ou identificado, principalmente, como uma fonte atratora de mão de obra e como solução para muitos dos municípios que se ressentem com a falta de oportunidades para a população local. Para esses municípios um novo empreendimento, mesmo que não seja compatível com o perfil do município, poderá representar o ingresso de recursos dos acionistas e dos Governos Estaduais e Federal. Novos ambientes conseguem alterar a cultura ou vocação local dos municípios, possibilitando que os moradores possam se aperfeiçoar em termos de conhecimentos técnicos, mas também geram uma migração de profissionais para ocuparem as funções gerenciais, deixando para a população local as atividades ditas “menos nobres”. Os recursos financeiros trazem oportunidades de novas obras e negócios, com pequenas e médias empresas vindo para a região. Destaca-se que nem sempre essas implantações industriais sejam benéficas, pelas razões que serão discutidas adiante. Várias são as razões para a fixação de um empreendimento industrial em uma localidade ou região, podendo ser enumeradas algumas como: • Facilidades fiscais, regionais ou estaduais; • Grande oferta de mão de obra com as características requeridas para a implantação dos empreendimentos; • Proximidade de modais de carga e descarga que podem reduzir os custos com transportes dos insumos ou dos produtos acabados; • Facilidade na obtenção de matérias primas e insumos básicos para a fabricação e ou produção do bem; • Proximidade de centros consumidores dos produtos produzidos, reduzindo assim os custos agregados com o transporte e distribuição dos bens;

• Outros empreendimentos nas proximidades provocando o efeito sinérgico na cadeia de produção. Sob determinadas circunstâncias esses empreendimentos “paralelos” terminam por ser complementares ao processo de produção final da empresa; • Condições topográficas favoráveis à implantação da indústria; • Facilidade de obtenção de água e energia elétrica, ou a obtenção de benefícios para a utilização desses recursos; • Políticas públicas de financiamentos ou de parcerias estratégicas, entre outras, através de bancos de fomento, a taxas reduzidas, e com prazos de carência elevados. Após a implantação, ou seja, na fase de implementação do empreendimento, e passada a euforia com a vinda de uma empresa para a região, começam a serem percebidos os problemas, inicialmente não avaliados por aqueles que viam no projeto somente os benefícios imediatos. Os primeiros se referem a o que fazer com aqueles funcionários ou com a mão de obra menos qualificada, que veio de outras regiões distantes, em busca de um sonho de trabalho e com ganhos fáceis, e que, por não terem os níveis mínimos de qualificação exigidos não mais irão trabalhar na empresa e não conseguem retornar a seus locais de origem? Como a cidade irá lidar com o incremento do número de veículos circulando pelas ruas, deteriorando todo o sistema viário e prejudicando a circulação ou mobilidade dos moradores? Como os moradores mais antigos irão sobreviver com os custos de tudo subindo demais em decorrência do consumo dos trabalhadores da indústria que ganham salários maiores? Situações como essas passam a ser complexas e de difícil solução. Soluções existem, mas começam muito antes de a indústria iniciar sua construção. A região deve estar preparada, da mesma maneira que a população. No momento, no Brasil têm-se situações bem semelhantes a que estamos aqui comentando, como a construção do Porto do Açu, e as construções das Refinarias do Nordeste (RENEST) e o COMPERJ. Só nesse último empreendimento há toda a preocupação de 11 municípios que poderão vir a se beneficiar após a conclusão do empreendimento. Em qualquer situação fica mais fácil para todos pensar inicialmente nos benefícios. Em um segundo momento os benefícios são comparados aos “malefícios”, mas mesmo assim, a intenção de todos é que os benefícios sejam maiores. Em terceiro lugar vem à realidade. Essa pode ser duradoura e de sucesso, como também pode ocorrer ao contrário. Para que se tenha uma ideia dos problemas com os quais as cidades irão se deparar desenvolvemos um mapa contendo os cenários mais otimistas que serão observados durante a implantação e já com o funcionamento da empresa. Existem municípios que são criados somente porque uma empresa de grande porte resolveu se instalar na região, com a promessa de gerar muitos empregos e pagar elevados impostos. Se a política nacional é alterada por conjunturas nacionais ou internacionais e a empresa alí instalada sofre restrições de produção toda a região passa a ser afetada pelo problema. Priorização dos Cenários

Alguns dos aspectos que entendemos serem os mais relevantes encontram-se listados a seguir, com a indicação dos impactos, que serão comentados. Para a facilidade da interpretação dividimos os eventos em quatro cenários. O primeiro cenário abrange unicamente o ambiente interno da empresa, ou seja, forma-se o cenário, mas esse é contido no interior da própria empresa, sem reflexos exteriores. No segundo cenário tem-se o evento interno gerando impactos externos. No terceiro cenário os eventos são externos e podem causar impactos internos e, por fim, o quarto cenário é representado por um evento externo que se manifesta única e exclusivamente no ambiente externo. Lógico é que os cenários interagem entre si de alguma maneira ou forma. Mas para nossos estudos observaremos sempre os maiores impactos e não as consequências daí advindas em um segundo, terceiro ou quarto níveis. Para melhor compreensão apresentamos o quadro a seguir com a indicação colorimétrica dos cenários e seus impactos. Características dos eventos passíveis de ocorrência ao longo do tempo do * empreendimento Conceitualmente possível, extremamente improvável que ocorra Não esperado que ocorra Pouco provável que ocorra Esperado que ocorra durante a vida útil da instalação Esperado que ocorra várias vezes durante a vida útil da instalação (até o E descomissionamento) Impactos prováveis nos o ambientes (Interno e Externo) N In/In In/Ex Ex/In Ex/Ex I. Acidentes envolvendo veículos: 1. Contra objetos fixos. 2. Contra outros veículos. 3. Com tombamento de cargas perigosas e ou outras. 4. Envolvendo atropelamentos múltiplos. 5. Por queda de cargas transportadas sobre pessoas. 6. Por queda de cargas transportadas sobre veículos. 7. Com queda de cargas transportadas sobre bens. Por excesso de cargas com danos à pista de rolamento, instalações subterrâneas (água, luz, 8. esgoto, dados, sinalização, e outras). II. Acidentes Múltiplos que possam ser devidos a: 1. Queda de materiais movimentados. 2. Durante a execução das obras. 3. Durante o transporte dos trabalhadores. 4. Por intoxicação alimentar. III. Acidentes ocorridos durante a construção por: Falha de material ou de projeto, afetando 1. equipamentos críticos, 2. Falhas de montagem de equipamentos críticos. IV. Atos de Sabotagem envolvendo: Equipamentos críticos, dutos e fornecimento externo 1. de insumos. Sistemas de lógica ou de controle de equipamentos 2. críticos. V. Acidentes diversos que possam ter como causa: Aumento de queda de raios em função das estruturas 1. metálicas do empreendimento. Categ oria A B C D

Cor

Cenários / Riscos

Restrições geotécnicas que não foram adequadamente previstas e possam causar danos a equipamentos críticos durante a fase de operação. VI. Acidentes Operacionais que podem ter como causa básica: Fadiga de materiais envolvendo equipamentos 1. críticos. 2. Explosões durante a operação das instalações. 3. Vazamentos de produtos químicos. Danos ambientais ou pessoais com equipamentos ou 4. instalações, em operação, testes, comissionamento. Por explosões de vasos de pressão que possam afetar 5. equipamentos ou terceiros por ondas de choque. 6. Por causas diversas. VII. Danos Ambientais causados pelo Empreendimento em decorrência de: Poeiras, fumaças, materiais particulados lançados 1. durante a fase de construção. Poeiras, fumaças, materiais particulados lançados 2. durante a operação do empreendimento. Tombamento de cargas perigosas nas proximidades de 3. leitos de rios ou canais. Fogo no mato, em lixo, material armazenado, 4. espontâneo, acidental ou proposital. 5. Contaminação a cursos d`água ou manguezais. Manifestação de pragas infestativas naturais ou 6. alienígenas. Contaminação de lençóis freáticos por vazamento de 7. produtos. Produtos acidentalmente lançados no ar, em cursos 8. d`água, ruas. Alagamento ou inundação, assoreamento ou 9. obstruções nos cursos d`água ou estuários por responsabilidade atribuída ao empreendimento. Alterações climáticas provocados pela implantação do 10. empreendimento, mudança da temperatura, regime de ventos, pluviosidade e umidade. VIII. Danos Sociais ou causados à sociedade local por: Perdas patrimoniais ou pessoais causados a torres de 1. transmissão. Perdas patrimoniais ou pessoais causados a dutos ou 2. dispositivos de controle. IX. Danos à Imagem do Novo Empreendimento causados por: Atrasos no cronograma devido a falha de fornecimento de insumos por questões econômico 1. financeiras que independam do Empreendimento. Poeira gerada e barulho que afetem os moradores na 2. vizinhança do empreendimento. Por prejuízos aos pescadores decorrentes de 3. vazamentos que atinjam áreas de rios e manguezais. Por acidentes que ocorram em faixas de dutos ou em linhas de transmissão e que possam ser atribuídos à 4. responsabilidade do Empreendimento. Acidentes ambientais por vazamentos de oleodutos e polidutos durante a operação dos mesmos, ou 5. sabotagens ou movimentações de terreno. Por acidentes pessoais ou materiais envolvendo 6. terceiros que tenham invadido faixas de dutos ou de linhas de transmissão do Empreendimento. 2.

1. 2. 3.

4.

5.

6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

18.

19.

X. Danos pessoais causados por: Manifestações de doenças infectocontagiosas. Ocorridos durante greves, piquetes ou lockouts. Causados a terceiros que tenham, intencionalmente ou não, tido acesso às instalações do empreendimento. Surgimento de doenças respiratórias crônicas ou não, por produtos químicos liberados na atmosfera no entorno do empreendimento. Causados a terceiros por animais, insetos que possam ser atribuídos à responsabilidade do empreendimento. Causados a terceiros devido a desavenças entre a população local e prestadores de serviços do empreendimento. Por brigas em alojamentos ou repúblicas de prestadores de serviços. XI. Impactos Sociais e ou Alterações nos Ambientes Sociais causados por: Atraso na programação da obra. Ações de empregados do empreendimento ou de terceiros afetando pessoas da comunidade. Perdas ou danos causados às comunidades por pânico causado por acidentes no interior do empreendimento. Aumento da mendicância ou prostituição. Aumento do consumo de álcool em bares e botequins abertos na implantação do empreendimento. Emissão de cheques sem fundo ou calotes no comércio local por prestadores de serviços do empreendimento. Disseminação de doenças sexualmente transmissíveis, por contato entre os prestadores de serviços. Aumento do desemprego com o fim das obras. Desníveis financeiros e sociais. Aumento dos níveis de criminalidade, tráfico de drogas. Desestruturação urbana nas cidades próximas (construções irregulares, favelas, aumento fluxo de veículos, congestionamentos). Sobrecarga de atendimentos em postos de saúde ou hospitais da rede municipal. Paralisação ou diminuição dos investimentos por razões políticas ou econômicas da Instituição. Redução do escopo do projeto por razões políticas ou econômicas. Atrasos no andamento das obras por atrasos de fornecimento de equipamentos críticos ao processo. Atrasos ou não pagamento de salários pelos fornecedores. Autuações ou fiscalizações de higiene de trabalho em repúblicas ou alojamentos de trabalhadores contratados. Atrasos nas obras por má gestão financeira das contratadas ou pelo atraso dos pagamentos pelo Empreendimento por causas diversas. Permanência de empregados de prestadoras de serviços ou de contratadas após as obras, em licença ou auxílio doença ou acidente.

20.

Demissão dos trabalhadores após a conclusão dos serviços.

* Deve ser levado em consideração o tempo decorrido entre a maturação de um projeto e o descomissionamento e desmontagem final dos equipamentos Cenários Propostos Com base em uma avaliação preliminar do Empreendimento e suas circunvizinhanças, levantaram-se os cenários mais prováveis, conforme indicado na tabela I e a quantidade de eventos com a categoria “D” e “E” esperadas para cada situação específica, conforme indicado na tabela II (especificamente neste caso somam-se as frequências das classes “D” e “E” e divide-se o resultado pela quantidade de impactos versus cenários propostos). Ações Necessárias: Tendo como parâmetro os cenários propostos, o passo seguinte será o da validação dos mesmos, com eventuais acréscimos e supressões, e a seguir, definir as estratégias melhor indicadas para cada caso. Cenários Propostos 25

Itens

20 15 10

sociais

Impactos

Danos

pessoais

imagem

Danos à

Danos

sociais

Danos

ambientais

Acidentes

operacionais

Acidentes

Atos de

sabotagem

construção

Acidentes de

múltiplos

Acidentes

Acidentes

0

com veículos

5

Tabela I – Quantidade de itens observados por cenários prováveis propostos (AFANP)

0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

Série1

Impactos sociais

Danos pessoais

Danos à imagem

Danos sociais

Danos ambientais

Acidentes operacionais

Acidentes

Atos de sabotagem

Acidentes de construção

Acidentes múltiplos

Série2

Acidentes com veículos

%

Percentuaus de ocorrências D e E

Tabela II – Percentuais de acidentes “D” e “E” avaliados para cada categoria de eventos sugerida (AFANP) Em outro exemplo desenvolvido para a identificação dos "pontos" vais vulneráveis e impactantes de uma ocorrência de deslizamento de encostas ocorrido em abril de 2010, apresentado à Defesa Civil do Município de Niterói/RJ e totalmente aceito quando à forma e abordagem da questão, tem-se trabalho

desenvolvido por AFANP, onde a Matriz Decisória é elaborada especificamente para a solução de um problema específico:

Nota: O trabalho foi desenvolvido pelo autor deste artigo e serviu para balizar a elaboração do Termo de Referência. Houve uma considerável economia de recursos financeiros e na execução dos serviços substituindo-se alguns das sugestões avaliadas em conjunto com a Defesa Civil por outras metodologias também eficazes, mas com a maior rapidez na execução através do emprego de "alpinistas industriais" substituindo os tradicionais por "alpinistas durante a perfuração das encostas para a inserção de barras de ancoragem em sistemas de solo grampeado.

Negri & Hulse (2013) no artigo A Ferramenta de Prospecção de Cenários no Processo de Tomada de Decisão, publicado na Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos do O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3, pp 163 a 189, introduzem a questão da seguinte maneira: A velocidade do aumento do conhecimento, assim como sua aplicação como forma de sobrevivência organizacional, implica e resulta em rápidas transformações no ambiente, nem sempre previsíveis, que exigem posturas diferentes dos gestores, colocados diante de ambientes bem mais instáveis que outrora (MORITZ, 2008, p. 69). Assim, para melhorar o enfrentamento de tais mudanças e provocar um salto qualitativo na elaboração das estratégias das organizações e no seu processo de tomada de decisão, a prospecção de cenários representa um recurso significativo para se visualizar e formular situações futuras. Aliás, a prospecção de cenários é um esforço da ciência em sondar o tempo, através de seus atores e de suas variáveis, no sentido de revelar as tendências que devem ser observadas e identificadas no esforço constante do homem em busca de entender e compreender cada vez mais o seu futuro e o seu destino neste universo de complexidade que se verifica (MORITZ et al., 2010, p. 2). Porém, elaborar cenários não é um exercício de predição, mas sim um esforço de fazer descrições plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis, apresentando condicionantes do caminho entre a situação atual e cada cenário futuro e destacando os fatores relevantes às decisões que precisam ser tomadas (WRIGHT, 2010, p. 59).

Na revisão da Literatura os mesmos autores destacam: A cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante em que ocorrer a percepção da necessidade de agir e o momento em que se escolhe uma linha de ação é denominada processo de decisão (ABRAMCZUK, 2009, p. 43). A técnica de cenários, que auxilia o administrador no processo de tomada de decisão, é um conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura (GODET, 1993 apud MORITZ; PEREIRA, 2005, p. 2). Segundo Schwartz (2006, p. 18), os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial. A finalidade dos cenários é, consoante Heijden (apud MORITZ et al., 2009, p. 5), “ampliar a compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre

as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão”.

Quando tratam da questão da Metodologia ainda os mesmos autores apresentam: No tocante ao tipo de estudo, pode-se classificá-lo como sendo qualitativo e predominante descritivo e interpretativo, cujas suposições baseiam-se na ideia de que a realidade social não existe em um sentido concreto, mas isso sim é produto da subjetividade e das experiências dos indivíduos e das organizações (MORITZ et al., 2010, p. 3).

A respeito do Processo Decisório, Negri & Hulse (2013), expõem: O sucesso ou fracasso é dado em boa medida pela qualidade do processo de tomada de decisão. Todavia, embora existam casos em que o chamado feeling levou à decisão acertada, ao passo que um grupo de tomadores de decisão envoltos por técnicas e dados e após exaustivas reuniões tomaram o caminho equivocado, é preciso ter cuidado: o fato de haver tais situações outliers pode levar à aproximação do sofisma daqueles que dizem não ser preciso trabalhar, afirmando que há pessoas milionárias graças aos ganhos na loteria. O processo de tomada de decisão deve ser focado do ponto de vista racional, em suas etapas, seus elementos e estratégias, procurando dar ao administrador condições de escolher a melhor abordagem no gerenciamento da tomada de decisão, de forma a aumentar suas probabilidades de sucesso no alcance dos objetivos. Um treinador de futebol, por exemplo, caso escolha os batedores mais qualificados e preparados para as condições daquela partida específica e, ainda, na sequência mais adequada, aumentará em muito as chances de sucesso. Da mesma forma um executivo, envolto nos cenários possíveis para a economia e o mercado que busca atingir. Entretanto, não se pode garantir que nenhum jogador perderá a penalidade máxima, tampouco o executivo pode garantir 100% de certeza de que não haverá risco algum envolvendo a decisão sobre mercado. A questão é que as opções não são binárias (0 ou 1), no sentido de que a decisão será absolutamente certa ou absolutamente errada. Ou tudo ou nada, como se costuma dizer. Na verdade, as decisões fazem parte de ambientes complexos. Neles surgem variáveis, pessoas, reações, estrutura, controle, sigilo, riscos, recursos, todos envolvidos por informações muitas vezes incertas, aleatórias e não presumíveis, sem olvidar de considerar a existência do próprio acaso. Uma boa decisão leva em conta tudo isso, analisa, disseca, estabelecendo alternativas e prevendo consequências (YU et al., 2011, p. 9-10). Os decisores competentes em busca da boa decisão dedicam-se a levantar os dados para análise e evitar erros de julgamento vinculados a preconceitos ou ideias preconcebidas. Convocam os agentes que devem ser ouvidos a participar do processo. São mediadores de uma dinâmica em que fatos e dados devem interagir em um processo estruturado de onde irão emergir as alternativas que serão avaliadas segundo critérios também definidos nesse processo (YU et al., 2011, p. 16). Heijden (2009, p. 35) reafirma que “a qualidade da decisão não pode ser medida pelo resultado, mas tão-somente pelo modo como se chegou a ela, isto é, por quão habilidoso e vigilante se foi ao se tomar a decisão”.

Para tanto, segundo Yu et al.(2011, p. 16), é preciso que se crie uma estrutura de análise que proverá direção aos tomadores de decisão, indicando qual o melhor caminho a seguir, com base em todas as influências e variáveis envolvidas. Na referida obra, resume-se a contribuição de diversos autores com a seguinte estrutura básica: a) entender o problema, incluindo contexto ou distintos contextos e cenários possíveis; b) estabelecer critérios de escolha segundo os objetivos do decisor ou da organização; c) criar alternativas e estabelecer influências entre as variáveis das alternativas e dos objetivos; d) coletar informações para estimar as consequências de cada alternativa e para gerar outras alternativas; e) avaliar as alternativas quanto a custos, resultados, riscos e outros objetivos estabelecidos; f) escolher e implementar; eg) acompanhar resultados e se necessário voltar à primeira etapa. Como visto, o processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades do administrador de uma organização. Para que o processo de decisão seja mais eficaz e eficiente é muito importante que o tomador de decisão entenda e controle no maior nível possível o ambiente no qual atua (MORITZ et al., 2009, p. 2). Segundo Marcial e Grumbach (2002 apudMORITZ et al., 2010, p. 4), o desejo de conhecer o futuro existe desde o início da humanidade e, na busca por este conhecimento, o homem saía à procura dessas informações com o objetivo de minimizar o risco de suas decisões. Há inúmeras passagens que demonstram a preocupação em conhecer o futuro, conforme relatos no Antigo e Novo Testamento, nas histórias sobre a Idade Média, no Renascimento Italiano, no século XVIII com as obras de Pierre Maupertuis, matemático francês, no século XIX com a revolução industrial na Inglaterra e o surgimento do pensamento racionalista-mecanicista sustentado nas obras de Descartes, Locke, Espinosa, Newton e Darwin e no século XX com o romancista e futurólogo inglês Herbert George Wells, associando fatos do presente com ficção científica (MORITZ et al., 2010, p. 4). Consoante Schwartz (2006, p. 18), porém, os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial. Ele se tornou o maior futurólogo ou visionário da América, prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. Porém, os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70, com o trabalho de Pierre Wack, que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de petróleo, num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. Wack não tinha por objetivo prever o futuro. Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. A finalidade dos cenários exploratórios era ampliar a compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 30).Heijden (2009, p. 27) complementa que foi Kahn quem adotou o termo “cenário”, com sua associação a Hollywod, como sendo um esboço detalhado de um futuro filme de ficção,

reforçando sua afirmação de que o cenário não fazia previsões precisas, mas gerava histórias a serem exploradas. Ademais, o primeiro a empregar a palavra “prospectiva” foi o filósofo e pedagogo Frances Gastón Berger em sua obra A atitude prospectiva, de 1957, estabelecendo como descrever um futuro desejável para o mundo, sendo que Berger propôs o uso do termo “prospectiva” para mostrar a necessidade de uma atitude orientada para o futuro e porque a palavra “previsão” estava demasiadamente impregnada do sentido de profecia. Pretendia, com isso, separar também os conceitos de previsão (construir um futuro à imagem do passado) e prospectiva (em que o futuro é decididamente diferente do passado) (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 28). No Brasil, por seu turno, segundo Marcial e Grumbach (2008, p. 31), a prática de elaboração de cenários é relativamente recente. As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram o BNDES, a Eletrobras, a Petrobras e a Eletronorte, em meados da década de 1980, em função de operarem com projetos de longo período de maturação, o que exigia uma visão de longo prazo. Complementam que, no final dos anos 1980 e início dos 90, foram feitos outros estudos prospectivos no Brasil. Buarque (1998 apud MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 31-32) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da Finep em 1992 e da Seplan-PR com o Projeto Aridas em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais.

O

Em

22/09/2012,

disponibilizado

no

site

http://pt.slideshare.net/AntonioFernandoNavarro/anlise-integrada-dos-cenrios-riscos-deimplantao-de-empreendimentos, Navarro apresentava uma Matriz Decisória integrando os distintos cenários que poderiam surgir na implantação e ou implementação do Complexo do COMPERJ, no município de Itaboraí, no Estado do Rio de Janeiro, quando apresenta as definições clássicas a respeito do tema, informam: CGEE (2014) apresenta uma série de considerações à respeito das definições clássicas das análises multi cenários, como por exemplo: Quando se fala em prospecção, o primeiro ponto a discutir é de natureza terminológica: em inglês, os termos mais empregados são forecast(ing), foresight(ing) e future studies. Em francês, Futuribles e La Prospective. Algumas vezes, o termo cenários/scenarios tem sido utilizado neste sentido, entretanto, a maioria dos autores o tem classificado como sendo um dos métodos ou técnicas utilizados na realização de estudos prospectivos ou estudos do futuro. Technology assessment, ou simplesmente assessment, é um termo relacionado aos estudos do futuro, ao foresight e ao forecast devido ao fato de ser um método pelo qual se procura avaliar os impactos de novos produtos e processos no meio ambiente, nas organizações e na sociedade em geral. Outras denominações também utilizadas, porém em sentido mais restrito e para obter respostas em horizontes de tempo mais curtos são Technological Watch, Veille Technologique, Environmental Scanning e Vigilância Tecnológica. No Brasil vêm sendo utilizados os termos prospecção, prospectiva e estudos do futuro. No entanto, parece ser mais adequado denominar esta atividade como ‘prospecção em ciência,

tecnologia e inovação’ buscando ressaltar a tendência atual de ampliar o alcance deste tipo de estudo, de modo a incorporar elementos sociais, culturais, estratégicos, fortalecendo o seu caráter abrangente que inclui, necessariamente, as interações entre tecnologia e sociedade. A seguir, algumas definições clássicas destas três grandes áreas que fazem parte dos estudos do futuro: Foresight Para Coates (1985) a atividade prospectiva se define como um processo mediante o qual se chega a uma compreensão mais plena das forças que moldam o futuro de longo prazo e que devem ser levadas em conta na formulação de políticas, no planejamento e na tomada de decisões. A atividade prospectiva está, portanto, estreitamente vinculada ao planejamento. Já a abordagem de Horton (1999), defende foresight como um “processo de desenvolvimento de visões de possíveis caminhos nos quais o futuro pode ser construído, entendendo que as ações do presente contribuirão com a construção da melhor possibilidade do amanhã”. Segundo Hamel e Prahalad (1995) autores que se ocupam do universo empresarial, o entendimento sobre , foresight deve refletir o pensamento de que a previsão do futuro precisa ser fundamentada em uma percepção detalhada das tendências dos estilos de vida, da tecnologia, da demografia e geopolítica, mas que se baseia igualmente na imaginação e no prognóstico. Adicionalmente, Martin et al. (1998) define foresight como um processo que se ocupa em, sistematicamente, examinar o futuro de longo prazo da ciência, da tecnologia, da economia e da sociedade, com o objetivo de identificar as áreas de pesquisas estratégicas e as tecnologias emergentes que tenham a propensão de gerar os maiores benefícios econômicos e sociais. Forecast Technology forecast é o processo de descrever a emergência, desempenho, características ou impactos de uma tecnologia em algum momento no futuro. (Porter et al, 2004). Designa as atividades de prospecção que têm foco nas mudanças tecnológicas, normalmente centradas nas mudanças na capacidade funcional, no tempo e no significado de uma inovação. (Porter, apud Coelho (2003)). Prospectar tecnologias exige a compreensão da evolução tecnológica, ou seja, o entendimento sobre como uma tecnologia se desenvolve e amadurece e, por isso, o foco do interesse de technological forecasting é centrado nas novas tecnologias, em mudanças incrementais e em descontinuidades em tecnologias existentes. Martino (1983) afirma que um estudo prospectivo inclui quatro elementos: o momento da previsão ou o momento no futuro quando aquela previsão vai se realizar, a tecnologia que está sendo estudada, as características da tecnologia ou suas capacidades funcionais e uma avaliação da probabilidade. Segundo Amara & Salanik apud Coelho (2003) uma definição progressiva para forecasting, relacionada ao grau de precisão que estes estudos apresentam pode ser assim descrita: i. uma indicação sobre o futuro; ii. uma indicação probabilística sobre o futuro; iii. Uma indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro; iv. Uma indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro, baseada em uma avaliação de possibilidades alternativas.

De acordo com Salles-Filho et al, Forecasting possui uma conotação próxima de predição, remontando a uma tradição envolvida prioritariamente com a construção de modelos para definir as relações causais dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e esboçar cenários probabilísticos do futuro. Atualmente, entendem-se cada vez mais os desenvolvimentos futuros como um resultado sistêmico de múltiplos fatores e de decisões que devem levar em conta elementos de cunho político-sociais e não apenas obedecer a resultados técnicos. Ao enfatizar-se a importância da combinação de resultados de diversos métodos, se ganha em flexibilidade e reduz-se o caráter determinista tradicionalmente associado ao forecasting. Futuribles, La Prospective, Veille Technologique Futuribles: termo criado por Bertrand de Jouvenel (apud Jouvenel, H., 2000), busca criar melhor compreensão do mundo contemporâneo e explorar as evoluções possíveis – ou futuros possíveis, os fatores relacionados e as estratégias que devem ser adotadas. La Prospective: segundo Michel Godet (2000), La prospective aproxima-se do conceito de foresight. La Prospective não é apenas um enfoque exploratório (antecipação estratégica), mas representa também um enfoque normativo (desejado). É o espaço onde “o sonho fecunda a realidade; conspirar por um futuro desejado é não sofrer mais pelo presente. Assim, a atitude prospectiva não consiste em esperar a mudança para reagir – a flexibilidade por si mesma não leva a lugar nenhum – mas sim controlar a mudança no duplo sentido, no de pré-atividade (preparar-se para uma mudança esperada) e no de pró-atividade (provocar uma mudança desejada): o desejo é a força produtiva do futuro”. Veille Technologique – observação e análise da evolução científica, técnica, tecnológica e dos impactos econômicos reais ou potenciais correspondentes, para identificar as ameaças e as oportunidades de desenvolvimento da sociedade (Jakobiak, 1997). Corresponde aos termos inglês e espanhol technological watch, environmental scanning e vigilancia tecnologica, respectivamente. Future Studies Estudos do futuro constitui um termo amplo que abrange “toda atividade que melhora a compreensão sobre as conseqüências futuras dos desenvolvimentos e das escolhas atuais”.(Amara & Salanik, 1972). O objetivo básico de estudar o futuro é mudar a mente e depois o comportamento das pessoas. (Coates, 2003). Estudos do Futuro são um campo da atividade intelectual e política a respeito de todos os setores da vida psicológica, social, econômica, política e cultural, que visa descobrir visando e dominar as complexas cadeias de causalidades, por meio de conceitos, reflexões sistemáticas, experimentações, antecipações e pensar criativo. Os estudos dos futuros constituem conseqüentemente uma base natural para atividades nacionais e internacionais, interdisciplinares e transdisciplinares que tendem a transformar-se em novos foros para a tomada de decisão e para a formulação de políticas. (Eleonora Masini & Knut Samset,1975) Assessment Technology Assessment - conceito que começou a ser aplicado pelo Office of Technology Assessment – OTA, nos Estados Unidos, em 1972, a partir da constatação de que a tecnologia muda e se expande, rápida e continuamente, e suas aplicações são amplas e em escala crescente e

cada vez mais pervasivas e críticas em seus impactos, benefícios e problemas, em relação ao ambientes social e à natureza. Assim, passou a ser essencial que as conseqüências das aplicações tecnológicas sejam antecipadas, compreendidas e consideradas na determinação das políticas públicas em problemas existentes e emergentes. Technology Assessment visa, portanto, fornecer indicações antecipadas dos benefícios prováveis ou impactos adversos das aplicações de uma tecnologia. (Blair, 1994) A National Science Foundation define Technology Assessment como um estudo de políticas destinado a melhor entender as conseqüências para a sociedade, a respeito da extensão das tecnologias existentes ou da introdução de novas tecnologias com efeitos que normalmente não seriam planejados ou antecipados. (Coates, 2004). Referências 1. Coates, J. Foresight in Federal Government Policy Making. Futures Research Quartely, 1, p.2953, 1985. 2. Horton, A. Foresight: how to do simply and successfully Foresight, v. 01, n. 01, 1999. 3. Hamel, G., Prahalad, C. K., Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. (trad. Outras Palavras) Rio de Janeiro: Campus, 1995. 4. Martin, B.R., Anderson, J., Maclean, M. Identifying Research Priorities in Public-Sector Funding Agencies: Mapping Science Outputs onto User Needs. Technology Analysis and Strategic Management, v. 10, 1998. 5. Coelho, G.M. Prospecção tecnológica: metodologias e experiências nacionais e internacionais. Rio de Janeiro: INT/Finep/ANP Projeto CT-Petro Tendências Tecnológicas, 2003. 6. Martino, J. Technological forecasting for decision making. New York: Elsevier Science Publishing Company, 1983. 7. Amara, R.; Salanik, G. Forecasting: from conjectural art toward science. Technological Forecasting and Social Change, New York, v.3 n.3 p.415-426, 1972. 8. Salles-Filho, Sérgio L.M. (Coord.); BONACELLI, Maria Beatriz M.; MELLO, Débora Luz. Instrumentos de apoio à definição de políticas em biotecnologia. Brasília: MCT; Rio de Janeiro: FINEP, 2001. 9. Disponível em www.futuribles.com. Acesso em 16/09/2004. 10. Disponível em www.cnam.fr/lipsor/lips/articles/. Acesso em 16/09/04. 11. JAKOBIAK, François. Veille technologique, l’approche française. In: Seminário Internacional sobre Gestão Estratégica do Conhecimento. (1997, Rio de Janeiro). Anais. Rio de Janeiro: SENAI/CIET, 1997. 12. Amara, R.; Salanik, G. Forecasting: from conjectural art toward science. Technological Forecasting and Social Change, New York, v.3 n.3 p.415-426, 1972. 13. Coates, J. Why Study the Future? Research Technology Management, MayJune 2003. 14. Masini, E. & Samset, K. Recommendations of the WFSF General Assembly, WFSF Newsletter June 1975, p.15 15. BLAIR, P. Technology assessment; current trends and the myth of a formula. 1994.

16. Coates, J. A 21st century agenda for technology assessment. Technology Management, Sept.Oct.2001.

Na construção de cenários, Zentner, afirma que: "os cenários construídos devem atender aos critérios de plausibilidade, utilidade e inteligibilidade". Por conseguinte, o processo de elaboração de cenários envolve pesquisa e busca qualificada de informações. Dentro desta visão, o desenvolvimento de cenários, em tese, requer três fases distintas e intra-relacionadas: Uma fase setorial, que busca um diagnóstico que contenha os contornos, limites, parâmetros lógicos e elementos essenciais do problema. Esta fase se baseia na pesquisa e estudo da conjuntura atual; Uma fase de análise, quando serão construídas ou identificadas as várias alternativas. As técnicas de ajuda à criatividade são de extrema utilidade na execução dessa fase; e Uma de avaliação e interpretação das várias alternativas que possibilitarão a conclusão do processo de tomada de decisão. É a fase de construção de cenários, quando serão bastante úteis as técnicas de avaliação e/ou técnicas de análise multicritérios. No processo de criação de cenários é importante manter em mente a mecânica dos três cenários: o otimista, o pessimista e o intermediário. Deve-se tomar cuidado para não apostar mais no intermediário e perder todas as vantagens de trabalhar-se com a metodologia de planejamento de cenários, como acontece na maioria das vezes. Também é aconselhável evitar atribuir probabilidades a um ou outro cenário eliminando a tentação de considerar mais seriamente o que tiver maior probabilidade de acontecer.

1

Perestrelo & Caldas (2000)2, ao analisarem os Métodos de Cenários sob a óptica da Estratégia de Actores comentam, citando a metodologia de Clusters: 1. O Método da Estratégia de Actores A Estratégia de Actores é fundamentalmente, um método de apoio à identificação dos desafios estratégicos e objectivos que lhes estão associados, assim como das alianças e conflitos entre os diferentes actores, com vista à elaboração de recomendações estratégicas. Os objetivos específicos da Estratégia de Actores são os seguintes: • Identificar e caracterizar os diferentes actores-chave; • Perceber como surgem os conflitos ou alianças possíveis entre os vários actores, e de que modo podem orientar a evolução do sistema; • Contribuir para uma maior participação/implicação e reflexão estratégica por parte dos diferentes actores; • Confrontar os projectos em presença e avaliar as relações de força existentes; • Elaborar uma série de recomendações estratégicas e especificar as condições de viabilidade da sua implementação. 1

Zentner, disponível em http://www.strategia.com.br/Alunos/2000-2/Cenarios/135/construcao.htm, acessado em 29/9/2014. 2 Perestrelo, Margarida & Caldas, José Maria Castro, em Instrumentos de Análise para o Método dos Cenários, publicado através da Revista Dinâmia Centro de Estudos sobre a Mudança Socioeconómica, da Fundação para Ciência e Tecnologia, Portugal, em março de 2000.

As suas principais etapas, incluindo os desenvolvimentos pontuais que propomos relativamente ao método de Godet, são as seguintes: • Recenseamento dos principais actores e construção de uma tipologia de actores; • Organização e consulta de um painel de actores (optativo); • Realização de entrevistas semidirectivas; • Construção de sinopses e análise de conteúdo das entrevistas; • Construção de um quadro de estratégia de actores; • Construção de matrizes de identificação dos desafios considerados estratégicos e dos objectivos que lhe estão associados; • Construção de Matrizes Actores x Actores; • Relação de forças e posição relativa dos actores; • Construção de Matrizes Actores x Objectivos (1MAO, 2MAO e 3MAO); • Construção de grafos de convergências e divergências para cada objectivo, tendo em conta o peso dos diferentes objectivos assim como as relações de força existentes (através do MACTOR); • Caracterização dos diferentes actores segundo o seugrau de implicação nos diferentes objectivos e a sua força relativa; • Caracterização dos objectivos segundo o seu grau deconflitualidade e mobilização; • Construção de grupos de actores (através da análisede “clusters”); • Elaboração de conclusões com vista à formulação de recomendações estratégicas, tendo em conta os objectivos definidos e os meios de actuação dos diferentes actores; • Construção de hipóteses sobre a evolução futura (no caso de ser uma das estapas do Método dos Cenários). Os actores podem ser tanto actores internos como externos ao sistema em estudo, desde que tenham um forte impacto na sua evolução. É possível “agregar” ou “decompor” um determinado actor. Assim, por exemplo o actor “Estado” pode ser decomposto em vários ministérios se isso for pertinente, visto o campo de actuação dos diversos ministérios ter diferentes implicações nos objectivos e estratégias a empreender. Por outro lado, poderemos incluir várias empresas num só actor (por exemplo, pequenos e médios comerciantes, representados por uma associação de comerciantes). Há, portanto que decidir se se considera um actor como um todo, ou se se decompõe em função de uma determinada tipologia. Após a escolha dos actores é possível traçar um quadro onde se relacionam os actores com as variáveis-chave, o qual é a base para a construção do guião das entrevistas a serem realizadas.

O Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, através da Secretaria de Avaliação e Gestão da Informação, no Estudo Técnico No. 21/2013 que aborda a Introdução aos estudos prospectivos e metodologias de construção de cenários, trata dos Estudos Prospectivos de uma maneira bastante didática, retornando ao tempo para informar – SAGI (2013): As primeiras abordagens sobre os estudos prospectivos ocorrem após a Segunda Guerra Mundial, com a adoção do uso de técnicas de cenários na década de 1950 pela RAND Corporation. Inicialmente restrita à atuação estratégica militar, como mecanismo de apoio à formulação de

estratégias bélicas que exigiram a construção de instrumentos de planejamento capazes de superar planos de curto prazo e evidenciasse as possibilidades de ameaças e situações de catástrofes, se converteu em um dos principais centros mundiais de estudos prospectivos e cenários de catástrofe nuclear a partir da técnica Delphi. Os trabalhos da RAND Corporation estavam voltados ao suporte de pesquisas espaciais e militares, buscando antever o desenvolvimento tecnológico e orientar as políticas de pesquisa e desenvolvimento militar, passaram a ser difundidos rapidamente a outras áreas do conhecimento, tendo nos Estados Unidos e na França os principais centros de desenvolvimento de técnicas de construção de cenários. O livro de Hermann Kahn e Anthony Wiener, de 1967, intitulado “The year 2000: a framework for speculation on the next thirty-three years” representa a primeira referência nesse campo. Hermann Kahn também foi um dos fundadores do Hudson Institute, também voltado aos estudos do futuro. Na França, com Michel Godet, consolidou-se o conceito de visão prospectiva. A partir da década de 1960 os cenários passam a ser difundidos por setores empresariais e da sociedade civil e incorporados em rotinas de planejamento e busca de oportunidades. Entre os exemplos mais conhecidos está o da Shell que, a partir de estudos prospectivos realizados em 1969, antecipando a elevação dos preços do petróleo em 1973 iniciou o processo de extração no Mar do Norte antes dos demais concorrentes. Um estudo prospectivo global foi desenvolvido pelo chamado Clube de Roma, em 1972, intitulado “Os limites do crescimento”, constituiu em uma prospecção de futuros, apontando as tendências populacionais, econômicas e tecnológicas e as consequências sociais, econômicas e ecológicas para o mundo. O estudo apresentava a análise de tendências dos limites ao crescimento econômico impostos pelo ambiente físico, constituindo notoriedade às técnicas de elaboração de cenários, inclusive pela sua contestação do modelo por Amílcar Herrera, que iniciaria de forma pioneira na América Latina a construção de um modelo prospectivo baseado em pressupostos distintos do Clube de Roma, intitulado Modelo Mundial Latino Americano (ou Modelo Bariloche), em 1976. No Modelo Bariloche, foi demonstrado que os limites físicos do crescimento não se dariam pelos limites físicos ou naturais, mas por razões sociopolíticas. Se confirmou como um cenário normativo, utilizando a mesma base de dados do Clube de Roma, partindo de um modelo matemático de simulação para demonstrar a sua viabilidade e demonstrando que seria plausível que todos os países alcançassem a proposição de uma sociedade ideal, ou seja, o atendimento às necessidades básicas (alimentação adequada, habitação, saúde e educação). A proposição foi considerada na elaboração do Modelo Econômico de Simulação de Longo Prazo adotado pelas Nações Unidas e para a formação de técnicos do Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES), na Venezuela, e no Instituto Nacional de Planificacíon, no Peru. Dentre os trabalhos realizados por diferentes grupos no mundo, podem ser citados alguns de ampla difusão na literatura internacional sobre estudos prospectivos, como o da Global Business Network (GBN) sobre cenários de integração e fragmentação; globalização ou regionalização, ou estudos para orientação de planejamento em empresas os cenários globais sobre combinação de tendências entre mudanças tecnológicas e abertura econômica de Peter Schwartz], a prospectiva estratégica de Michel Godet e os estudos regulares de tendências de energia e meio ambiente da

Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento. Nas duas últimas décadas, a difusão dos estudos prospectivos e das técnicas de cenários conformou redes de instituições internacionais, revelando experiências globais e setoriais. Observa-se a crescente institucionalização das técnicas prospectivas e de seu emprego na formulação de políticas públicas. No início da década de 2000, as técnicas de cenários se consolidam como ferramenta de planejamento com diversos centros no mundo dedicados ao estudo prospectivo multiplicam as construções de cenários globais e temáticos voltados a orientar decisões de âmbito governamental e empresarial. A constatação de que as mudanças técnicas exerciam grande influência nas mudanças institucionais levou ao entendimento de que a inovação tecnológica era manifestada de forma complexa por processos multicausais e por diversos agentes. Assim, os estudos prospectivos passaram a ser entendidos também como um sistema aberto e não-linear, que dificultava a identificação dos elementos portadores de futuro. Segundo Godet, a inovação tecnológica implicou em mudanças nos métodos e propósitos da prospecção tecnológica. Vásquez (2008), prenuncia: En la última década y media, el concepto de “sociedad del conocimiento”ha tomado un lugar especial en las prácticas institucionales, académicas y empresariales, dado su enorme pape l en la creación de riqueza, la organización y el avance de la sociedad global. No obstante cuando se habla de conocimiento se alude a diversos tipos de conocimiento, no solo al que se considera científico. De suerte que incluye el talento y la experiencia colectivos así como el conocimiento tácito presente en los trabajadores, orientado la mayoría de las veces hacia formas del saber – hacer propias del conocimiento tecnológico u hacia otros valores de carácter inmaterial aplicados a la producción (Cfr. Koulopoulos, 2000; Osorio, 2002). Según la UNESCO (2002), si bien en todas las épocas y culturas el conocimiento ha sido relevante, lo característico de la época contemporánea es el rol central que éste adquiere, así como la velocidad con la cual se expande, gracias a los espectaculares avances de la ciencia, su internacionalización y los radicales cambios en la producción y aplicación del conocimiento a todas las esferas de la vida social (económica, cultural, ambiental, política–institucional). En efecto, la sociedad del conocimiento es entonces aquella sociedad en la cual cada individuo y cada organización construye su propia capacidad de acción, y por lo tanto su posición en la sociedad a través de procesos de adquisición y desarrollo de conocimiento, organizados de tal forma que puedan contribuir a procesos de aprendizaje social. A tal fin, básicamente se requiere de la capacidad para generar conocimiento sobre su realidad y su entorno, y para utilizar dicho conocimiento en el proceso de concebir, forjar y construir su futuro (Chaparro, 1998).

Conclusão: Análises Multi-Cenários são análises prospectivas, que possibilitam que se tenha uma possibilidade de resultados em um momento seguinte. A importância se deve a vários fatores, entre os quais a do dimensionamento aproximado da expectativa de danos, da definição de estratégias comerciais ou operacionais, da expectativa em investimentos, do planejamento de

ações globais. Há que se questionar que infelizmente nem todos os prováveis cenários poderão ser abrangidos, e ainda não se dispõe de "ferramentas" de cálculo que possibilitem se tratar com a interação desses mesmos cenários, ou da expectativa de mudanças em ambientes que se pode chamar de hostis, ambientes esses onde exista minimamente a possibilidade de alterações fora dos cursos normais de ambientes políticos, econômico-financeiros, sociais, tecnológicos, afora outros ambientes que podem causar apreensões aos investidores. Nesses casos, previsões mais limitadas e abrangendo o curto prazo ainda são necessárias. Por exemplo, nas questões previdenciárias sabe-se que a estabilidade dos planos depende não só da quantidade de ingressos, ou novos contribuintes, de uma expectativa de vida não muito longa dos beneficiários atuais, da correta aplicação dos recursos garantidores dos pagamentos futuros de benefícios, isso para nos prender a poucos cenários. Recentemente ouve-se que a população está reduzindo. Isso significa menor ingresso de contribuintes em um futuro próximo. Afora isso, os beneficiários estão ficando mais longevos, ou seja, em muito pouco tempo os planos terão que ser revistos ou o governo terá que alterar as condições desses planos. É um exemplo bem simples mas que denota a necessidade de se projetar resultados. Essa projeção dá-se o nome de análise de cenários futuros. Os bons profissionais para essas análises e a disponibilidade de recursos computacionais como apoio serão sempre bem vindos. Outro aspecto que apresenta grande dificuldade é a da compreensão, pelos Gerentes de Riscos, do entrelaçamento entre os distintos cenários futuros, os quais poderão potencializar as consequências dos cenários negativos. Essa inter-relação entre os cenários é bastante complexa, mas não impossível de ser realizada. O emprego de tecnologias computacionais ou a da adaptação de metodologias específicas requer que o Gerente de Riscos tenha o efetivo conhecimento se os principais eventos estão sendo contemplados, entre esses aqueles com potencial de alastrar as perdas e danos além dos limites dos empreendimentos ou regiões geográficas, aqueles com potencial de letalidade e os que possam impactar todo o processo produtivo. Assim, passa a ser importante o emprego de medições específicas desses impactos. Podem e devem ser utilizados bancos de dados para o estudo dos impactos gerais. Bibliografia: CGEE

-

Centro

de

Gestão

e

Estudos

Estratégicos,

disponível

em

http://www.cgee.org.br/prospeccao/index.php?operacao=Exibir&serv=textos/topicos/texto_exi b&tto_id=2&tex_id=1, acessado em 26/9/2014.

NAVARRO,

A.

Empreendimentos,

F.

Análise

disponível

Integrada em

dos

Cenários:

Riscos

de

Implantação

de

http://pt.slideshare.net/AntonioFernandoNavarro/anlise-

integrada-dos-cenrios-riscos-de-implantao-de-empreendimentos, publicada em 22/09/2012. NEGRI Marlon & HULSE, Wanderley Horn: A Ferramenta de Prospecção de Cenários no Processo de Tomada de Decisão - Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos do O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3, pp 163 a 189, Florianópolis/SC, 2013. MORITZ, Gilberto de Oliveira et al. A prospecção de cenários nas universidades: variáveis portadoras de futuro e a trajetória estratégica da UFSC para 2022. 2010. Disponível em:< http://www.inpeau.ufsc.br/wp/wp-content/BD_documentos/coloquio10/233.pdf>. Acesso em: 6 jan. 2012. ________. Aplicabilidade da prospecção de cenários como ferramenta de auxílio na tomada de decisão

em

gerenciamento

de

eventos.

2009.

Disponível

em:. Acesso em: 25 dez. 2011. MORITZ, Gilberto de Oliveira; NUNES, Rogério; PEREIRA, Maurício Fernandes. Os métodos de prospecção de cenários e sua aplicação nas organizações: um estudo de caso no Período 1998-2008. Revista de Administração FACES Journal, v. 7, n. 2, p. 68-83, abr.-jun. 2008. MORITZ, Gilberto de Oliveira; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento de cenários: a evolução do pensamento prospectivo. Revista de Ciências da Administração, v. 7, n. 13, p. 120, 2005. PERESTRELO, Margarida & CALDAS, José Maria Castro, em Instrumentos de Análise para o Método dos Cenários, publicado através da Revista Dinâmia Centro de Estudos sobre a Mudança Socioeconómica, da Fundação para Ciência e Tecnologia, Portugal, em março de 2000. Zentner,

disponível

em

http://www.strategia.com.br/Alunos/2000-

2/Cenarios/135/construcao.htm, acessado em 29/9/2014. SAGI - Secretaria de Avaliação e Gestão da Informação, Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, através da, Estudo Técnico No. 21/2013, Introdução aos estudos prospectivos e metodologias de construção de cenários, Brasília, v1, 24fls, 2013.

VÁSQUEZ, Javier Medina, Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe, CEPAL -SERIE Manuales, nº 51, Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Planificación Económica y Social (I LPES) Área de

Proyectos y Programación de Inversiones, CEPAL, Naciones Unidas, 2006.

O emprego de Análises Multi-Cenários e os Critérios de Gestão de Riscos para a tomada de decisão

Engº Antonio Fernando Navarro

Introdução: Muito se tem comentado a respeito de distintas metodologias de análise de riscos aplicadas a eventos que são influenciados por cenários distintos, algumas vezes não correlacionáveis. Por exemplo, na indústria de exploração e produção de petróleo para cada tido de exploração empreendida, se on-shore ou off-shore, se em área de pré-sal, se através de xisto, entre outras, qualquer variação mais sensível nos custos de compra e venda de barris de petróleo pode inviabilizar ou não determinadas metodologias para quais os custos de exploração são determinantes. Empresas com ações em bolsas de valores são facilmente afetadas com oscilações nos volumes de compra e venda de ações, situações essas provocadas por distintos cenários. A retenção ou a liberação de recursos a taxas de juros mais módicas para as empresas investirem em seus negócios é um cenário importante. A mudança ou endurecimento de legislações ou o aumento de cargas tributárias é outro cenário importante. A mudança das condições climáticas onde a oferta de água passa a ser extremamente baixa é outro dos aspectos a ser considerado. Enfim, para cada um desses cenários exemplificados passarão a existir impactos positivos ou negativos nas empresas, e, inclusive, no cenário de riscos. Infelizmente os estudos necessários para a tomada de decisões não pode se basear somente em um dos cenários que possamos considerar no momento, como o mais relevante, em detrimento dos demais. Deve-se reconhecer que em sua maior parte os distintos cenários interagem entre si, alterando nossos prognósticos futuros, e por conseguinte, aumentar os lucros ou os prejuízos de uma organização. Esses múltiplos cenários devem ser considerados em seus vários aspectos, podendo afetar não só a manutenção da existência de uma empresa, aumentar os riscos de acidentes, prejudicar as vendas dos produtos, afetar a imagem das empresas junto aos consumidores, enfim, representar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Os tomadores de Decisão usualmente se baseiam em fatos e em dados, nas experiências bem ou

mal sucedidas, mas dificilmente contemplam o horizonte a largo prazo, prospectando os riscos futuros. Assim, pretende-se neste artigo apresentar algumas considerações sobre o tema e apresentar algumas propostas que poderão vir a ser úteis na busca do sucesso futuro dos empreendimentos ou continuidade das empresas. Cabe destacar-se que segundo Hemard o risco para se tornar "segurável" deve apresentar, simultaneamente, as seguintes características: ser incerto, futuro, possível, independente da vontade das partes, capaz de causar perdas e ou danos e esses tenham condições de poderem ser mensurados. Palavras-chave: Análises Multi-Cenários, Tomada de Decisão, Gestão de Riscos, Impactos Produtivos. Introduction: Much has commented about distinct risk analysis methodologies applied to events that are influenced by different scenarios, some times not correlated. For example, in the industry from exploration and production of oil for each exploration undertaken, if taken on-shore or offshore, in subsalt area, whether through shale, among others, any variation more sensitive costs of buying and selling barrels of oil may derail or not certain methodologies for which operating costs are crucial. Companies with shares in stock exchanges are easily affected by fluctuations in volumes of buying and selling stocks, these situations caused by distinct scenarios. The retention or release of resources to more módicas interest rates for companies investing in their businesses is an important scenario. The change or hardening of laws or the increase in tax charges is another important scenario. The change of climatic conditions where the water supply is extremely low is another of the aspects to be considered. Finally, for each of these scenarios will be exemplified positive or negative impacts on companies, and even risk scenario. Unfortunately the studies needed for decision-making cannot be based only on one of the scenarios that we could consider at the moment, as the more relevant, to the detriment of others. It should be recognized that in most cases the different scenarios interact with each other, changing our future forecasts, and consequently, increase profits or losses of an organization. These multiple scenarios must be considered in its various aspects, and may affect not only the continued existence of an enterprise, increase the risks of accidents, hurt sales of products, affect the image of the companies along to consumers, anyway, represent the success or failure of an enterprise. Decision makers usually are based on facts and data, experiences good or unsuccessful, but hardly contemplate the horizon at long term, prospecting the future risk. Thus, this paper aims to present some considerations on the topic and present

some proposals that may be useful in the search for the future success of the enterprises or corporate continuity. It is worth mentioning that according to the risk to become Hemard "insurable" must present the following characteristics: be uncertain, future, possible, independent of the will of the parties, capable of causing damage or loss and these are conditions they can be measured. Keywords for this page: Multi-Scenarios Analysis, decision making, risk management, Productive Impacts. Discussão da Questão: Os conceitos de múltiplos cenários foram desenvolvidos há pelo menos quatro décadas. Mais notadamente esses conceitos foram aplicados logo após a segunda guerra mundial e se intensificaram durante a "guerra fria". O princípio sempre foi o de se estudar a multiplicidade de causas que podem redundar em consequência ou consequências. A Teoria dos Dominós, que foi estruturada por Heinrich na década de 30 já prenunciava que ações convergentes terminavam gerando consequências. Os estudos na época não possibilitavam criarem-se as inter-relações ou as "teias" que compunham as associações entre cenários. Muitas empresas produziram programas computacionais para elaborar soluções para suas questões internas, que poderiam variar desde os impactos estruturais de mudanças, a preocupação com os cenários sociais que poderiam vir a impactar no lançamento de novos produtos, até mesmo, em 1972, nos estudos do impacto causado pelo aquecimento global. Não há uma definição específica ou técnica que contemple a ideia principal de uma análise baseada em Múltiplos Cenários, em apoio à tomada de decisões em empreendimentos. Várias podem ser as razões, inclusive a de que sobre qual tipo de cenário estaremos nos referindo. Alguém disse que os livros de adivinhações escritos no passado poderiam ser entendidos como aquilo que já se tinha o conhecimento, e em torno do qual se pintaram os círculos concêntricos, ou seja, o dardo sempre estaria no alvo, pois que o dardo foi lançado primeiro à pintura do alvo. A ideia não deixa de ser irônica, mas bem que pode justificar o porquê as margens de acerto não são elevadas. Desta maneira, o tomador de decisões, gestor da empresa, gerente de riscos, underwriter, ou mesmo o atuário avaliam hoje o que poderá ocorrer em um futuro não muito distante. Há países onde os planejamentos são realizados com uma linha de mirada para 50 anos. Outros, todavia, não se atrevem a prognosticar para tempos superiores a 3 anos. Quanto mais o País está amadurecido e fortalecido em suas estruturas econômico-financeiras, e legais, maior o tempo que se pode avaliar. Como em qualquer problema um pouco mais complexo, deve-se levar em consideração que nosso "Mundo" de hoje é totalmente

interconectado. Assim, problemas que possam ocorrer em outros países podem nos afetar mais ou menos fortemente. O Mercado Segurador é um dos quais a análise dos cenários futuros é intrínseca ao negócio de aceitação de riscos. Por exemplo, algum ressegurador poderia supor em no ano 2000 que um Tsunami iria ocorrer em 2004? Alguma seguradora poderia afirmar que um vulcão na Islândia iria entrar em erupção e comprometeria todas as viagens aéreas por duas semanas? Certamente que não, pois são cenários que independem da ação humana, política ou socialmente. São ações provocadas pela própria natureza. No momento estamos atravessando uma crise hídrica bastante intensa, mesmo que pontual, pois que afeta estados brasileiros grandes produtores de insumos e bens. Esses Estados podem estar comprometendo suas capacidades de produção em decorrência da escassez de água. Essa, por sua vez, poderia estar associada à de energia elétrica. E mais ainda, poder-se-ia estar atravessando momentos políticos delicados, onde a economia estaria instável. Sozinhos esses cenários já seriam bastante preocupantes. Juntos então passam a ter a capacidade de gerar impactos elevados. Uma pequena história, estruturada sobre prováveis cenários apresenta uma nova visão sobre o tema das análises multi-cenários e as tomadas de decisão (extraída de livro em edição de AFANP): A história (gerada para a redação do Livro) começa com a entrada de uma pessoa, cega, que deseja conversar com um gerente de uma empresa. Na recepção, grande e cheia de móveis, a recepcionista informa que a pessoa deve seguir em frente, passar pela porta que dá acesso a um corredor, virar à esquerda no corredor e bater na terceira porta do lado esquerdo. Quase que no mesmo tempo, o encarregado da manutenção do escritório chama um seu funcionário para trocar a lâmpada de uma luminária próxima à sala do Gerente. Como existem distintos modelos de lâmpadas e de luminárias na empresa, o rapaz leva a escada e abre-a no corredor para saber qual é o tipo de luminária e o tipo de lâmpada que precisará substituir. Enquanto vai ao almoxarifado para pegar a lâmpada correta deixa a escada aberta no corredor, já que o almoxarifado é perto de onde ele se encontra, e rapidamente retornará... Nesse mesmo corredor a faxineira está quase concluindo suas atividades do dia limpando os ambientes e arrumando o mobiliário, logo após a porta principal de acesso ao corredor, quando sua colega na primeira sala a chama para atender a uma ligação telefônica. A faxineira deixa no local a vassoura, o balde com produto de limpeza e demais itens, só por um momento, já que o telefone fica perto de onde se encontra. A pessoa cega faz o que lhe orientaram. Ao tatear com a bengala a porta principal do corredor, sempre aberta, se vira para a esquerda, sabendo que terá que tatear até chegar à terceira porta do lado esquerdo. Por desconhecer o ambiente, o cego fica com sua bengala "tateando" o ambiente para evitar algo que esteja na sua frente. Logo na primeira porta tropeça no balde, que havia sido deixado no chão, porque a faxineira tinha entrado na sala para atender à ligação. O

balde cai e derrama o produto de limpeza no piso. O cego, desorientado com o ocorrido, e sem saber como “chutou o balde” escorrega no piso e cai sobre a escada que se encontrava logo adiante. Com o impacto cai ao chão e se machuca. Ouvindo um barulho no corredor, a faxineiro lembrando-se que havia deixado seus materiais de limpeza corre para ver o que ocorreu. Percebendo o ocorrido tira o balde e enxuga o piso. O rapaz da manutenção percebe a confusão e segue em direção à escada já no chão e a remove. A recepcionista sai de sua mesa e se dirige ao corredor. Olha e vê o cego caído no chão. Nesse meio tempo, a pessoa que seria visitada pelo visitante, abre a porta e o encontra no chão, sendo atendido pela moça da recepção que o está levantando. Não entende nada e imagina que seu visitante possa haver escorregado e caído e mais nada, já que a recepcionista está segurando o braço dele, já não há mais o balde no chão e a escada foi removida. O visitante, atônito, por ser cego e estar pela primeira vez na empresa não percebe o que ocorreu e sim que deu um chute em algo, sem "ter percebido com a bengala" e caiu sobre outra coisa que ainda não tinha "percebido", que terminou provocando sua queda ao chão. Com sua queda sentiu que alguém segurava seu braço para ajuda-lo a se levantar. Ouviu a voz de outra pessoa que falava com alguém sobre sua queda. A história que poderia ser contada de várias maneiras apresentou várias interpretações: para o gerente da empresa tudo não passou de um escorregão de uma pessoa no corredor; para a faxineira, o balde não seria capaz de provocar tanto tumulto, porque todos poderiam vê-lo e ela deixou-o lá por alguns segundos; para o rapaz da manutenção, a escada estava bem apoiada e não poderia causar a queda de ninguém; para a recepcionista, essa deu a informação que lhe pediram e encaminhou a pessoa para o local, não imaginando que por trás de um óculos escuro poderia haver um cego, pois na ocasião não percebeu que a pessoa estava com uma bengala. Além disso, ela estava distraída atendendo a uma ligação telefônica e ao mesmo tempo recepcionando o office-boy com os malotes diários. Houve um acidente? Certamente, pois uma pessoa caiu e se machucou. Assim, ocorreu uma lesão. Houve culpados? Na visão de cada um deles e na do gerente, que somente viu seu visitante sendo levantado do chão pelos braços da recepcionista, certamente não houve culpados. Sua empresa zela pela segurança de todos. Assim, na sua percepção, não ocorrem acidentes. A percepção é distinta da capacidade de ver, ou visão. Uma pessoa pode ter uma boa capacidade de visão e não ter a percepção necessária para se prevenir da ocorrência de um acidente. Algumas pessoas dizem se tratar de "pessoas distraídas". O gerente viu uma situação, mas não percebeu o que ocorria e nem presumiu nada. O encarregado da manutenção não percebeu os riscos, da mesma forma que a faxineira. A recepcionista não viu, não percebeu e nem se deu conta que precisava orientar corretamente as pessoas. Ela estava só na recepção e com três atividades distintas: atendimento ao telefone, recebimento de malotes, prestação de uma informação para alguém novato para ela. Retornando ao nosso visitante, na busca das razões do acidente podem ser formuladas perguntas como: Por que nosso visitante caiu no corredor? Caiu porque estava caminhando por ele, indo em direção à sala do gerente da empresa. Simples, não?

O que o levou a cair? O tropeço em um balde deixado no piso do corredor. Porque o balde encontrava-se no corredor? Porque a faxineira estava realizando a atividade de limpeza e deixou-o no corredor momentaneamente para, em seguida, concluir sua tarefa. Por que a faxineira deixou o balde no corredor ao invés de leva-lo consigo? Porque foi chamada por uma amiga para atender a uma ligação telefônica, entendendo que não seria adequado levar o balde consigo e nem que teria tempo suficiente para deixa-lo em outro local, pois que uma ligação telefônica a esperava. O que levou o visitante a cair sobre a escada? Ao tropeçar no balde esse caiu, derramando o líquido de limpeza no chão, deixando-o escorregadio. Assim, ao escorregar na poça de líquido de limpeza perdeu o equilíbrio e projetouse contra a escada. Por que o visitante caiu sobre a escada? Porque essa se encontrava disposta no corredor, em local onde uma pessoa sem visão não a perceberia. Várias outras perguntas poderiam ser formuladas. A cada uma delas teríamos respostas distintas: Por que....?, Por que ....?, Por que ... ?. Esta história procura demonstrar que para uma ocorrência se manifestar é necessária a existência de fatores contribuintes, ou seja, um acidente do trabalho não ocorre sem que haja uma ou várias causas. Os "Por Quês" – perguntas – formulados anteriormente fazem parte de uma técnica de análise de acidentes denominada de Técnica dos Por Quês. Essa técnica busca chegar, através dos questionamentos sucessivos, ao âmago da questão. O entrevistador termina "estressando" o ambiente e as pessoas envolvidas, provocando, muitas vezes, as contradições e mesmo reações pessoais inesperadas. Retornando parágrafos acima se percebe que existiram, na composição da história, vários fatos ou causas, que, isoladamente, poderiam não redundar em acidente. Se nosso visitante não fosse cego teria percebido rapidamente os problemas e deles se desviado. Se a atendente do escritório tivesse percebido que o visitante era cego e o acompanhasse à sala do gerente teria evitado o acidente. Se o balde não estivesse no meio do caminho talvez não fosse causa de tropeço. Se a escada não estivesse no meio da passagem talvez não fosse a causa da queda.

Esses múltiplos cenários que conduzem a um acidente possuem algo em comum: encontram-se em um mesmo ambiente. Afora isso, propositalmente os eventos vão se intensificando a cada novo cenário. O resultado final pode até ser previsível, se o nível de percepção do gestor for aguçado. Há eventos onde os cenários vão se sequenciando e em outros os cenários podem ocorrer paralelamente. As técnicas computacionais e os modelos de gestão podem, se adequados e aplicados aos casos em análise, auxiliar na apresentação de um ou alguns possíveis cenários

futuros. A situação ideal é se pudéssemos ter somente um cenário futuro, pois que a solução seria mais rápida. Todavia, a regra geral é que a quantidade de cenários futuros, resumo de todas as associações possíveis seja elevada. Por exemplo, a duas décadas atrás uma previsão do tempo era algo complexo. Os percentuais de acerto eram baixos e a quantidade de dias à frente poucos ou nenhum. Nesse caso dizia-se: é possível ou provável que chova amanhã. Hoje, com os recursos computacionais existentes as previsões de tempo abrangem uma semana, tratam dos níveis de umidade e radiação solar, possibilidade de aumento ou redução da temperatura, possibilidade de chuvas ou não, inclusive de temporais e ressacas. Parece pouco, mas a quantidade de informações necessárias para se traçar esses cenários futuros é muito grande e envolve fatores distintos. A utilização de satélites, as análises contínuas do comportamento da temperatura e da pluviosidade sobre determinadas regiões facilitou em muito todo esse trabalho. Estamos atravessando no Brasil um período onde a falta de chuvas e as condições climáticas extremas não era percebido a mais de meio século. Será que todos esses transtornos não poderiam ter sido previstos com maior antecedência? É uma questão cuja resposta somente pode ser dada pelas instituições especializadas nessas previsões. O cenário principal hoje é que gastamos muito dos recursos naturais. O que fazemos para recompor essas perdas? Essa é outra pergunta para a qual as respostas somente podem ser dadas pelos órgãos de fiscalização. Discussão da questão: Em um primeiro momento é interessante que se diga que existem dezenas de metodologias de análise de riscos/cenários e de modelagem dos resultados. Uma simples apresentação dessas ferramentas apresentadas em classificação por ordem alfabética é a seguinte, não se entrando no mérito dos propósitos de cada uma dessas: 1º.

AAE (Análise de Árvore de Eventos);

2º.

AAF (Análise de Árvore de Falhas);

3º.

AHP (Analytic Hierarchy Process);

4º.

AIR (Análise de Impacto Regulatório - deve ser entendida como um processo de mudança cultural, visando à: População, em geral);

5º.

Grupos de interesses e Autoridades governamentais (políticos);

6º.

Alpha de Cronbach (validação das medições realizadas através do emprego de escalas Likert, metodologia largamente utilizada para avaliação dos níveis de confiabilidade de processos);

7º.

AMD (Auxílio Multicritério à Decisão);

8º.

AMR – Advanced Manufacturing Research;

9º.

Análise Bayesiana (Abordagem bayesiana em inferência estatística propõe-se a combinar dados obtidos de observações com avaliações ou julgamentos subjetivos);

10º.

Análise de Clusters (um cluster é uma coleção de objetos que são similares uns aos outros (de acordo com algum critério de similaridade pré-fixado) e dissimilares a objetos pertencentes a outros clusters);

11º.

Análise de Processos e Projetos (análise que leva em consideração as eventuais associações e os resultados dessas em processos e projetos, objetivando a eliminação das falhas);

12º.

Análise Integrada de Cenários (cenários são ambientes ou horizontes que têm elevada probabilidade de ocorrência e que podem, ao serem associados a outros, aleatoriamente ou não, alterar os resultados esperados);

13º.

6 Sigma (medida da performance do processo);

14º.

Análise Multi-Cenários (as análises multi-cenários levam em consideração que há inferências entre esses e que essas podem ser avaliadas, com vistas a redução dos impactos das ocorrências);

15º.

Análise Multivariada (métodos estatísticos que analisam simultaneamente múltiplas medidas em cada indivíduo ou objeto sob investigação);

16º.

Análise Pré-Tarefa (análises de risco desenvolvidas anteriormente ao início das tarefas);

17º.

Análises Cognitivas (A concepção cognitivista propõe uma explicação de funcionamento da mente em três níveis: - o nível físico, neurobiológico; o nível simbólico distinto e irredutível ao físico; e o nível semântico ou representacional propriamente dito.);

18º.

ANOVA (análise de variância);

19º.

AHP (Analytic Hierarchy Process);

20º.

AIR (Análise de Impacto Regulatório - ferramenta para melhorar a qualidade da tomada de decisão);

21º.

Análise Bayesiana (descreve incertezas sobre quantidades invisíveis de forma probabilística. Incertezas são modificadas periodicamente após observações de novos dados ou resultados. A operação que calibra a medida das incertezas é conhecida como operação bayesiana empregando Bayes);

22º.

Análise da Incerteza ou Normalidade dos Processos;

23º.

Análise de Processos e Projetos;

24º.

Análise Integrada do Trabalho;

25º.

Análise Pré-Tarefa;

26º.

Análises Técnicas de Riscos;

27º.

API (Application Programming Interface);

28º.

APR – Análise Preliminar de Riscos;

29º.

Árvore de Falhas;

30º.

Árvore de Eventos;

31º.

Auditoria Comportamental;

32º.

Barreira de Acidentes;

33º.

BBS (Behaviour Based Safety; Berliner);

34º.

BOM (Bill of Material - agrupa, em apenas um local, todos os dados estáticos que descrevem os atributos dos itens utilizados na empresa - número de identificação, nome, número do desenho de engenharia, lead time, estoque de segurança, entre outros);

35º.

BPM (Business Proccess Management);

36º.

BPMS (Business Process Management Systems);

37º.

Bowtie (O método de gravata borboleta é um método de avaliação de risco que pode ser usado para analisar e demonstrar relações causais em cenários de alto risco);

38º.

BSC (Balanced scorecard);

39º.

COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology);

40º.

Cultura de Segurança;

41º.

Cultura Organizacional;

42º.

DELPHI (linguagem utilizada para a programação);

43º.

DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control);

44º.

EAP (Estrutura Analítica de Projeto);

45º.

EASE - Estimation and Assessment of Substance Exposure;

46º.

ECM (Engineering Change Management);

47º.

Electre Tri (Resolução de problemas de classificação ordenada);

48º.

ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades dos processos de negócio das empresas);

49º.

Fatores Comportamentais;

50º.

Fatores Humanos;

51º.

FDD (Feature Driven Development);

52º.

FINE (Mathematical Evaluations for Controlling Hazards);

53º.

Fuzzy (lógica baseada na teoria dos conjuntos fuzzy, diferindo dos sistemas lógicos tradicionais em suas características e seus detalhes);

54º.

GQT (Gerenciamento da Qualidade Total);

55º.

GUT (Matriz de Gravidade, Urgência e Tendência);

56º.

HAZARD (O mesmo que risco);

57º.

HAZID (Hazard Identification);

58º.

HAZOP (Hazard and Operability Studies);

59º.

HFACS (Human Factors Analysis and Classification System);

60º.

HP (Health Promotion);

61º.

ISRS (Sistema Internacional de Avaliação de Segurança);

62º.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library);

63º.

LCCA (Life Cicle Cost Analysis);

64º.

Likert (tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a escala mais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação);

65º.

MAGIC (Multi-Attribute Global Inference);

66º.

MAIM (The Merseyside Accident Information Model);

67º.

Mapas de Riscos;

68º.

MASP (Método de Análise e Solução de Problemas);

69º.

MCDA (Multicriteria Decision Aid);

70º.

MCDM (Multi-criteria decision making);

71º.

MCR (Matriz de Classificação de Riscos);

72º.

MDA (Model Driven Architecture);

73º.

Metodologia SOFT;

74º.

MOC (Management of Change;

75º.

Modelos e técnicas de modelagem em IHC);

76º.

Monte Carlo (qualquer método de uma classe de métodos estatísticos que se baseiam em amostragens aleatórias massivas para obter resultados numéricos, isto é, repetindo sucessivas simulações um elevado numero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente, tal como se, de fato, se registassem os resultados reais);

77º.

MORT (The management oversight and risk tree);

78º.

MRP (Material Resource Planning);

79º.

NORSOK (Norma que classifica métodos estatísticos em amostragens aleatórias massivas para obtenção de resultados numéricos, repetindo sucessivas simulações um elevado numero de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente);

80º.

Oito Sensos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, Shiakari Yaro, Shido, Sestuyaku);

81º.

OLAP (On Line Analytical Processing);

82º.

PDCA (Plan-Do-Check-Action);

83º.

PDM (Product Data Management - Sistemas de gerenciamento de dados do produto);

84º.

PERIL (Possibilidade e Impacto Classificados);

85º.

PORTER;

86º.

PSP (Programa de Segurança de Processos);

87º.

QFD (Quality Function Deployment);

88º.

QRAM (qualitative risk assessment method);

89º.

Queijo Suiço;

90º.

RAM (Reliability, Availability and Maintainability);

91º.

Rede de Petry (representação matemática para sistemas distribuídos discretos);

92º.

SE – Série de Eventos;

93º.

SIAR – Sistema Integrado de Análise de Riscos;

94º.

SIL (Nivel de Integridade de Sistemas);

95º.

Sistemas BPMS;

96º.

SQL (Structured Query Language);

97º.

SR – Série de Riscos;

98º.

SSPS (software para elaboração de análises estatísticas de matrizes);

99º.

Survey;

100º. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats); 101º. Técnicas de Modularização; 102º. Técnicas Randômicas; 103º. Teoria das Filas; 104º. Teoria do Caos; 105º. Teoria dos Dominós; 106º. Teoria dos Grafos;

107º. TIC – Técnica de Incidentes Críticos; 108º. TODA (tomada de decisão multicritério); 109º. Triple Bottom Line (People, Planet, Profit corresponde aos resultados de uma organização medidos em termos sociais, ambientais e econômicos); 110º. TRIPOD (metodologia onde do relatório preliminar de investigação, possível que os modelos Tripod Beta de incidente sejam produzidos para que levem mais longe uma investigação e buscando fatos que por sua vez levam para a validação e refinamento do modelo. Isto continua até que todos os fatos relevantes tenham sido identificados e a árvore Tripod Beta reflita exatamente o incidente); 111º. TTBS (Trinidad and Tobago Bureau of Standards); 112º. VAR – Value at risk; 113º. Variáveis Combinadas; 114º. VIABIL – Estudo de Viabilidade Econômica de Empreendimentos; 115º. Weibull (distribuição de probabilidade contínua); 116º. XFMEA (Software para Análise de FMEA (failure, mode, effects and analysis) e 117º. FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis).

Em 22/09/2012, disponibilizado no site http://pt.slideshare.net/AntonioFernandoNavarro/anliseintegrada-dos-cenrios-riscos-de-implantao-de-empreendimentos, Navarro apresentava uma Matriz

Decisória integrando os distintos cenários que poderiam surgir na implantação e ou implementação do Complexo do COMPERJ, no município de Itaboraí, no Estado do Rio de Janeiro. Na ocasião, um dos principais cenários a ser considerado não foi apresentado, representado pela paralização momentânea das atividades, paralização essa provocada por denúncias ainda em fase de apuração através de Órgãos Governamentais, situação essa quase que impossível de ser apontada, principalmente por envolver a maior empresa brasileira, e ser aquela obra importante para todo o País. Se esse cenário fosse inserido os demais apontados nas planilhas a seguir teriam "perdido sentido", na medida que não haveria obras. Com a paralização no estágio atual alguns dos cenários evidenciados ainda podem ocorrer. Assim, além de se identificar cenários futuros devem ser considerados os eventuais momentos em que podem ocorrer e os reflexos em todos os sentidos que podem surgir, afetando ou criando novos ambientes (cenários) de riscos. Pela relevância do tema no contexto atual apresenta-se a planilha divulgada, inclusive, através de outros artigos, com comentários: Trazer à discussão um tema considerado por alguns como polêmico, como o da implantação de empreendimentos industriais, empresas nacionais ou multinacionais instalando-se em municípios sem que haja o necessário respaldo técnico, pode ser motivo de longas e ferrenhas discussões. A implantação de um empreendimento pode significar geração de emprego e renda, prestígio para o município, qualificação da mão de obra local, enfim, pode ser fator de múltiplas e positivas agregações. Contudo, esse mesmo empreendimento pode vir a se transformar em um sério e futuro transtorno ao município, pelos problemas gerados. O que iremos ver daqui para a frente é

uma análise mais aprofundada da questão, lançando mão de ferramentas simples, como a de pesquisas através de questionários e a análise dos resultados, de modo que os atuais e ou futuros governantes possam tomar ciência da situação, principalmente quando os cenários futuros não forem tão otimistas assim. Cenários críticos são situações que se apresentam diante de nós onde podemos observar as características daquilo que veremos a seguir. O cenário pode ser o resumo de um quadro geral, da mesma forma que também pode ser o horizonte que se pode avistar. Todos os empreendimentos industriais trazem consigo a “fama” de que podem ser empreendimentos perigosos, já que o histórico de grandes acidentes envolvendo centenas ou milhares de pessoas, quase sempre estão associados às industriais. As causas dos acidentes podem ser as mais variadas possíveis, desde a falha na fabricação de um componente importante, a falha humana durante a operação, a falha de projeto, enfim, quanto mais complexo for o empreendimento, maiores podem ser as quantidades de falhas possíveis de ocorrência. Essa não necessariamente é uma correlação, mas sim uma associação, isso porque as falhas podem se dar em decorrência de fatores como por exemplo, a quantidade de operações de equipamentos. Não importam quais sejam as causas, essas devem ser sempre apresentadas nos cenários, vez que esses auxiliam não só à elaboração dos projetos das instalações de das montagens como também à elaboração dos meios de controle dos “pontos” de risco. Costuma-se associar os incidentes ou mesmo os acidentes a temas como baixo índice de Confiabilidade dos Processos. Assim, nessa nossa visão sobre o tema, os cenários possibilitam não só o entendimento das questões como também a definição das estratégias de prevenção ou de proteção contra os riscos, ou seja, dos níveis de proteção. Este tema é relevante na medida em que os empreendimentos industriais, por questões de logística, em primeiro lugar, não são posicionados em ambientes ermos, mas sim nas proximidades de cidades ou vilas. De um lado, há os empreendedores, que buscam o crescimento das cidades e a oferta de bens e serviços de qualidade e com menor custo. Do lado oposto há os conservadores que ainda preferem suas cidades com as pessoas conversando nas calçadas, nas frentes das casas, no final da tarde. No centro do processo há aqueles que olham para os gráficos de crescimento populacional, para as ações políticas, para a balança de pagamentos do país, para o intercâmbio comercial entre os municípios ou estados. Razões, provavelmente todos a terão. Então, por que a escolha do tema? Porque nem sempre os cenários traçados na implantação apresentam saldo positivo. Muitas vezes veem-se obras paradas, municípios sobrecarregados com as demandas geradas pela atenção à saúde e até mesmo para com a segurança dos cidadãos. Corroborando o que apresentamos, em parte, tem-se o conhecimento de municípios, no Estado do Rio de Janeiro, porque em uma parte do município original foi instalada uma grande indústria internacional fabricante de automóveis. Esse município foi citado nos jornais televisivos recentes como um dos que apresenta maior índice de qualidade de vida e de alfabetização. O Município de origem é Resende, e o novo município Porto Real. As razões que levaram a esse desmembramento não são objeto deste texto, mas bem que poderiam ser, já que podem existir, dentre os quase 5.600 municípios brasileiros situações assemelhadas. O que cabe ser destacado é que a economia

do novo município está estruturada em uma indústria de porte, cuja venda dos produtos depende de fatores político-econômicos, como taxa de juros, por exemplo. Em resumo, neste caso, têm-se duas questões principais em pauta. A primeira a relativa ao aspecto político, muitas vezes desconectado dos aspectos técnicos. Outra das questões é que as escolhas de localidades quase nunca levam em consideração os aspectos técnicos que devem ser os mais relevantes. Não se deve descartar o fato do aspecto social, esse observado não só desde que a empresa chega ao local, mas também ao final das obras e início das operações industriais. Assim, os cenários existentes na implantação de empreendimentos industriais passam a ser críticos na medida em que os fatores contributários para o sucesso são muito variados. À semelhança de uma equação matemática, há muitas incógnitas sobre as quais nem o próprio município e nem o empreendimento as dominam plenamente. Quando as instalações são bem sucedidas os resultados não são impactantes para a sociedade, assim passam a ser um caso de sucesso e terminam se transformando em “cases” discutidos em reuniões de formadores de opinião. Contudo, quando o empreendimento não é bem sucedido sobra para os munícipes a “conta a ser paga”, ou seja, as deteriorações causadas por essas implantações no ambiente terminam sendo mais nefastas do que positivas, como por exemplo, deterioração dos sistemas viários, sobrecarga dos atendimentos médicos e os demais serviços públicos, entre outros. Com o passar dos tempos o assunto cai em esquecimento e novos “erros” voltam a ser cometidos, agora em outras localidades. A população como um todo, parece perceber que não há eco às suas reclamações e que essas não serão atendidas pelas Prefeituras e pelo próprio Poder Público. Assim, pretende-se neste artigo apresentar-se uma série de questionamentos acerta do tema e propor-se, ao final, um modelo que poderia ser considerado como uma das análises necessárias para que se tenha o aval governamental da adequação do local ao empreendimento, e vice versa, com as menores possibilidades possíveis de fracassos. Cenários Críticos, como pretendido no título, são situações que se manifestam, repentinamente ou não, com potencial de prejudicar a implantação e ou a implementação de empreendimentos industriais. Essas implantações de empreendimentos industriais fazem-nos repensar os conceitos de gestão do ambiente e recursos naturais e do ambiente antropomórfico, os contra sensos nos processos de gestão urbana, muitas vezes suplantados por interesses político-econômicos e, em uma visão de cunho mais simplicista, dos erros cometidos durante a implantação desses mesmos empreendimentos. Quando se elimina a palavra: “industriais” do título, percebe-se que os erros crescem exponencialmente. Fugindo um pouco ao contexto original do artigo, mas que podem ser significativos para o entendimento do tema, cita-se: Rodovia Transamazônica e Usina Hidrelétrica de Balbina, essa no município de Presidente Figueiredo, a nordeste do Estado do Amazonas. Foram obras custosas, com níveis técnicos de dificuldade elevados, que não levaram em consideração o processo de implantação de empreendimentos desse tipo como um todo, além de uma série de outros fatores importantes, inclusive os ambientais. A rodovia nunca foi concluída e em muitos dos trechos ditos concluídos não se consegue transitar normalmente em determinados períodos do ano. A Usina de Balbina, que deveria suprir de energia elétrica a cidade de Manaus

não consegue movimentar suas cinco turbinas de 50MW. Assim, todo o investimento dispendido nos projetos terminou não se mostrando adequado e necessário. É importante ressaltar-se que os dois exemplos são de projetos de mais de 40 anos, quando muitas das preocupações atuais não eram importantes. Um empreendimento é dito como possuindo características industriais em função de seu processo produtivo, onde insumos são manuseados e transformados em produtos finais. Trata-se de um sistema onde há um fluxo produtivo. Em alguns momentos desse fluxo podem ocorrer a saída ou entrada de produtos provenientes de outras instalações. Mas, de maneira geral, as matérias primas ou produtos mais importantes são deslocados até o local. Uma mineradora é um empreendimento industrial atípico, onde o produto fim é o minério tratado, que passa a ser exportado para outra região. Outro empreendimento também atípico é um estaleiro. Todos os insumos convergem para um mesmo local e dali sai o produto final. Algumas vezes os processos apresentam tanta complexidade que são agregados outros empreendimentos ao redor do empreendimento principal, como no caso de Refinarias de Petróleo que têm próximas de si Polos Petroquímicos, pois que os principais insumos consumidos pelos Polos são originados pelas Refinarias. Um empreendimento industrial é percebido ou identificado, principalmente, como uma fonte atratora de mão de obra e como solução para muitos dos municípios que se ressentem com a falta de oportunidades para a população local. Para esses municípios um novo empreendimento, mesmo que não seja compatível com o perfil do município, poderá representar o ingresso de recursos dos acionistas e dos Governos Estaduais e Federal. Novos ambientes conseguem alterar a cultura ou vocação local dos municípios, possibilitando que os moradores possam se aperfeiçoar em termos de conhecimentos técnicos, mas também geram uma migração de profissionais para ocuparem as funções gerenciais, deixando para a população local as atividades ditas “menos nobres”. Os recursos financeiros trazem oportunidades de novas obras e negócios, com pequenas e médias empresas vindo para a região. Destaca-se que nem sempre essas implantações industriais sejam benéficas, pelas razões que serão discutidas adiante. Várias são as razões para a fixação de um empreendimento industrial em uma localidade ou região, podendo ser enumeradas algumas como: • Facilidades fiscais, regionais ou estaduais; • Grande oferta de mão de obra com as características requeridas para a implantação dos empreendimentos; • Proximidade de modais de carga e descarga que podem reduzir os custos com transportes dos insumos ou dos produtos acabados; • Facilidade na obtenção de matérias primas e insumos básicos para a fabricação e ou produção do bem; • Proximidade de centros consumidores dos produtos produzidos, reduzindo assim os custos agregados com o transporte e distribuição dos bens;

• Outros empreendimentos nas proximidades provocando o efeito sinérgico na cadeia de produção. Sob determinadas circunstâncias esses empreendimentos “paralelos” terminam por ser complementares ao processo de produção final da empresa; • Condições topográficas favoráveis à implantação da indústria; • Facilidade de obtenção de água e energia elétrica, ou a obtenção de benefícios para a utilização desses recursos; • Políticas públicas de financiamentos ou de parcerias estratégicas, entre outras, através de bancos de fomento, a taxas reduzidas, e com prazos de carência elevados. Após a implantação, ou seja, na fase de implementação do empreendimento, e passada a euforia com a vinda de uma empresa para a região, começam a serem percebidos os problemas, inicialmente não avaliados por aqueles que viam no projeto somente os benefícios imediatos. Os primeiros se referem a o que fazer com aqueles funcionários ou com a mão de obra menos qualificada, que veio de outras regiões distantes, em busca de um sonho de trabalho e com ganhos fáceis, e que, por não terem os níveis mínimos de qualificação exigidos não mais irão trabalhar na empresa e não conseguem retornar a seus locais de origem? Como a cidade irá lidar com o incremento do número de veículos circulando pelas ruas, deteriorando todo o sistema viário e prejudicando a circulação ou mobilidade dos moradores? Como os moradores mais antigos irão sobreviver com os custos de tudo subindo demais em decorrência do consumo dos trabalhadores da indústria que ganham salários maiores? Situações como essas passam a ser complexas e de difícil solução. Soluções existem, mas começam muito antes de a indústria iniciar sua construção. A região deve estar preparada, da mesma maneira que a população. No momento, no Brasil têm-se situações bem semelhantes a que estamos aqui comentando, como a construção do Porto do Açu, e as construções das Refinarias do Nordeste (RENEST) e o COMPERJ. Só nesse último empreendimento há toda a preocupação de 11 municípios que poderão vir a se beneficiar após a conclusão do empreendimento. Em qualquer situação fica mais fácil para todos pensar inicialmente nos benefícios. Em um segundo momento os benefícios são comparados aos “malefícios”, mas mesmo assim, a intenção de todos é que os benefícios sejam maiores. Em terceiro lugar vem à realidade. Essa pode ser duradoura e de sucesso, como também pode ocorrer ao contrário. Para que se tenha uma ideia dos problemas com os quais as cidades irão se deparar desenvolvemos um mapa contendo os cenários mais otimistas que serão observados durante a implantação e já com o funcionamento da empresa. Existem municípios que são criados somente porque uma empresa de grande porte resolveu se instalar na região, com a promessa de gerar muitos empregos e pagar elevados impostos. Se a política nacional é alterada por conjunturas nacionais ou internacionais e a empresa alí instalada sofre restrições de produção toda a região passa a ser afetada pelo problema. Priorização dos Cenários

Alguns dos aspectos que entendemos serem os mais relevantes encontram-se listados a seguir, com a indicação dos impactos, que serão comentados. Para a facilidade da interpretação dividimos os eventos em quatro cenários. O primeiro cenário abrange unicamente o ambiente interno da empresa, ou seja, forma-se o cenário, mas esse é contido no interior da própria empresa, sem reflexos exteriores. No segundo cenário tem-se o evento interno gerando impactos externos. No terceiro cenário os eventos são externos e podem causar impactos internos e, por fim, o quarto cenário é representado por um evento externo que se manifesta única e exclusivamente no ambiente externo. Lógico é que os cenários interagem entre si de alguma maneira ou forma. Mas para nossos estudos observaremos sempre os maiores impactos e não as consequências daí advindas em um segundo, terceiro ou quarto níveis. Para melhor compreensão apresentamos o quadro a seguir com a indicação colorimétrica dos cenários e seus impactos. Características dos eventos passíveis de ocorrência ao longo do tempo do * empreendimento Conceitualmente possível, extremamente improvável que ocorra Não esperado que ocorra Pouco provável que ocorra Esperado que ocorra durante a vida útil da instalação Esperado que ocorra várias vezes durante a vida útil da instalação (até o E descomissionamento) Impactos prováveis nos o ambientes (Interno e Externo) N In/In In/Ex Ex/In Ex/Ex I. Acidentes envolvendo veículos: 1. Contra objetos fixos. 2. Contra outros veículos. 3. Com tombamento de cargas perigosas e ou outras. 4. Envolvendo atropelamentos múltiplos. 5. Por queda de cargas transportadas sobre pessoas. 6. Por queda de cargas transportadas sobre veículos. 7. Com queda de cargas transportadas sobre bens. Por excesso de cargas com danos à pista de rolamento, instalações subterrâneas (água, luz, 8. esgoto, dados, sinalização, e outras). II. Acidentes Múltiplos que possam ser devidos a: 1. Queda de materiais movimentados. 2. Durante a execução das obras. 3. Durante o transporte dos trabalhadores. 4. Por intoxicação alimentar. III. Acidentes ocorridos durante a construção por: Falha de material ou de projeto, afetando 1. equipamentos críticos, 2. Falhas de montagem de equipamentos críticos. IV. Atos de Sabotagem envolvendo: Equipamentos críticos, dutos e fornecimento externo 1. de insumos. Sistemas de lógica ou de controle de equipamentos 2. críticos. V. Acidentes diversos que possam ter como causa: Aumento de queda de raios em função das estruturas 1. metálicas do empreendimento. Categ oria A B C D

Cor

Cenários / Riscos

Restrições geotécnicas que não foram adequadamente previstas e possam causar danos a equipamentos críticos durante a fase de operação. VI. Acidentes Operacionais que podem ter como causa básica: Fadiga de materiais envolvendo equipamentos 1. críticos. 2. Explosões durante a operação das instalações. 3. Vazamentos de produtos químicos. Danos ambientais ou pessoais com equipamentos ou 4. instalações, em operação, testes, comissionamento. Por explosões de vasos de pressão que possam afetar 5. equipamentos ou terceiros por ondas de choque. 6. Por causas diversas. VII. Danos Ambientais causados pelo Empreendimento em decorrência de: Poeiras, fumaças, materiais particulados lançados 1. durante a fase de construção. Poeiras, fumaças, materiais particulados lançados 2. durante a operação do empreendimento. Tombamento de cargas perigosas nas proximidades de 3. leitos de rios ou canais. Fogo no mato, em lixo, material armazenado, 4. espontâneo, acidental ou proposital. 5. Contaminação a cursos d`água ou manguezais. Manifestação de pragas infestativas naturais ou 6. alienígenas. Contaminação de lençóis freáticos por vazamento de 7. produtos. Produtos acidentalmente lançados no ar, em cursos 8. d`água, ruas. Alagamento ou inundação, assoreamento ou 9. obstruções nos cursos d`água ou estuários por responsabilidade atribuída ao empreendimento. Alterações climáticas provocados pela implantação do 10. empreendimento, mudança da temperatura, regime de ventos, pluviosidade e umidade. VIII. Danos Sociais ou causados à sociedade local por: Perdas patrimoniais ou pessoais causados a torres de 1. transmissão. Perdas patrimoniais ou pessoais causados a dutos ou 2. dispositivos de controle. IX. Danos à Imagem do Novo Empreendimento causados por: Atrasos no cronograma devido a falha de fornecimento de insumos por questões econômico 1. financeiras que independam do Empreendimento. Poeira gerada e barulho que afetem os moradores na 2. vizinhança do empreendimento. Por prejuízos aos pescadores decorrentes de 3. vazamentos que atinjam áreas de rios e manguezais. Por acidentes que ocorram em faixas de dutos ou em linhas de transmissão e que possam ser atribuídos à 4. responsabilidade do Empreendimento. Acidentes ambientais por vazamentos de oleodutos e polidutos durante a operação dos mesmos, ou 5. sabotagens ou movimentações de terreno. Por acidentes pessoais ou materiais envolvendo 6. terceiros que tenham invadido faixas de dutos ou de linhas de transmissão do Empreendimento. 2.

1. 2. 3.

4.

5.

6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

18.

19.

X. Danos pessoais causados por: Manifestações de doenças infectocontagiosas. Ocorridos durante greves, piquetes ou lockouts. Causados a terceiros que tenham, intencionalmente ou não, tido acesso às instalações do empreendimento. Surgimento de doenças respiratórias crônicas ou não, por produtos químicos liberados na atmosfera no entorno do empreendimento. Causados a terceiros por animais, insetos que possam ser atribuídos à responsabilidade do empreendimento. Causados a terceiros devido a desavenças entre a população local e prestadores de serviços do empreendimento. Por brigas em alojamentos ou repúblicas de prestadores de serviços. XI. Impactos Sociais e ou Alterações nos Ambientes Sociais causados por: Atraso na programação da obra. Ações de empregados do empreendimento ou de terceiros afetando pessoas da comunidade. Perdas ou danos causados às comunidades por pânico causado por acidentes no interior do empreendimento. Aumento da mendicância ou prostituição. Aumento do consumo de álcool em bares e botequins abertos na implantação do empreendimento. Emissão de cheques sem fundo ou calotes no comércio local por prestadores de serviços do empreendimento. Disseminação de doenças sexualmente transmissíveis, por contato entre os prestadores de serviços. Aumento do desemprego com o fim das obras. Desníveis financeiros e sociais. Aumento dos níveis de criminalidade, tráfico de drogas. Desestruturação urbana nas cidades próximas (construções irregulares, favelas, aumento fluxo de veículos, congestionamentos). Sobrecarga de atendimentos em postos de saúde ou hospitais da rede municipal. Paralisação ou diminuição dos investimentos por razões políticas ou econômicas da Instituição. Redução do escopo do projeto por razões políticas ou econômicas. Atrasos no andamento das obras por atrasos de fornecimento de equipamentos críticos ao processo. Atrasos ou não pagamento de salários pelos fornecedores. Autuações ou fiscalizações de higiene de trabalho em repúblicas ou alojamentos de trabalhadores contratados. Atrasos nas obras por má gestão financeira das contratadas ou pelo atraso dos pagamentos pelo Empreendimento por causas diversas. Permanência de empregados de prestadoras de serviços ou de contratadas após as obras, em licença ou auxílio doença ou acidente.

20.

Demissão dos trabalhadores após a conclusão dos serviços.

* Deve ser levado em consideração o tempo decorrido entre a maturação de um projeto e o descomissionamento e desmontagem final dos equipamentos Cenários Propostos Com base em uma avaliação preliminar do Empreendimento e suas circunvizinhanças, levantaram-se os cenários mais prováveis, conforme indicado na tabela I e a quantidade de eventos com a categoria “D” e “E” esperadas para cada situação específica, conforme indicado na tabela II (especificamente neste caso somam-se as frequências das classes “D” e “E” e divide-se o resultado pela quantidade de impactos versus cenários propostos). Ações Necessárias: Tendo como parâmetro os cenários propostos, o passo seguinte será o da validação dos mesmos, com eventuais acréscimos e supressões, e a seguir, definir as estratégias melhor indicadas para cada caso. Cenários Propostos 25

Itens

20 15 10

sociais

Impactos

Danos

pessoais

imagem

Danos à

Danos

sociais

Danos

ambientais

Acidentes

operacionais

Acidentes

Atos de

sabotagem

construção

Acidentes de

múltiplos

Acidentes

Acidentes

0

com veículos

5

Tabela I – Quantidade de itens observados por cenários prováveis propostos (AFANP)

0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

Série1

Impactos sociais

Danos pessoais

Danos à imagem

Danos sociais

Danos ambientais

Acidentes operacionais

Acidentes

Atos de sabotagem

Acidentes de construção

Acidentes múltiplos

Série2

Acidentes com veículos

%

Percentuaus de ocorrências D e E

Tabela II – Percentuais de acidentes “D” e “E” avaliados para cada categoria de eventos sugerida (AFANP) Em outro exemplo desenvolvido para a identificação dos "pontos" vais vulneráveis e impactantes de uma ocorrência de deslizamento de encostas ocorrido em abril de 2010, apresentado à Defesa Civil do Município de Niterói/RJ e totalmente aceito quando à forma e abordagem da questão, tem-se trabalho

desenvolvido por AFANP, onde a Matriz Decisória é elaborada especificamente para a solução de um problema específico:

Nota: O trabalho foi desenvolvido pelo autor deste artigo e serviu para balizar a elaboração do Termo de Referência. Houve uma considerável economia de recursos financeiros e na execução dos serviços substituindo-se alguns das sugestões avaliadas em conjunto com a Defesa Civil por outras metodologias também eficazes, mas com a maior rapidez na execução através do emprego de "alpinistas industriais" substituindo os tradicionais por "alpinistas durante a perfuração das encostas para a inserção de barras de ancoragem em sistemas de solo grampeado.

Negri & Hulse (2013) no artigo A Ferramenta de Prospecção de Cenários no Processo de Tomada de Decisão, publicado na Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos do O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3, pp 163 a 189, introduzem a questão da seguinte maneira: A velocidade do aumento do conhecimento, assim como sua aplicação como forma de sobrevivência organizacional, implica e resulta em rápidas transformações no ambiente, nem sempre previsíveis, que exigem posturas diferentes dos gestores, colocados diante de ambientes bem mais instáveis que outrora (MORITZ, 2008, p. 69). Assim, para melhorar o enfrentamento de tais mudanças e provocar um salto qualitativo na elaboração das estratégias das organizações e no seu processo de tomada de decisão, a prospecção de cenários representa um recurso significativo para se visualizar e formular situações futuras. Aliás, a prospecção de cenários é um esforço da ciência em sondar o tempo, através de seus atores e de suas variáveis, no sentido de revelar as tendências que devem ser observadas e identificadas no esforço constante do homem em busca de entender e compreender cada vez mais o seu futuro e o seu destino neste universo de complexidade que se verifica (MORITZ et al., 2010, p. 2). Porém, elaborar cenários não é um exercício de predição, mas sim um esforço de fazer descrições plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis, apresentando condicionantes do caminho entre a situação atual e cada cenário futuro e destacando os fatores relevantes às decisões que precisam ser tomadas (WRIGHT, 2010, p. 59).

Na revisão da Literatura os mesmos autores destacam: A cadeia de reflexões e ações que se estende entre o instante em que ocorrer a percepção da necessidade de agir e o momento em que se escolhe uma linha de ação é denominada processo de decisão (ABRAMCZUK, 2009, p. 43). A técnica de cenários, que auxilia o administrador no processo de tomada de decisão, é um conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura (GODET, 1993 apud MORITZ; PEREIRA, 2005, p. 2). Segundo Schwartz (2006, p. 18), os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial. A finalidade dos cenários é, consoante Heijden (apud MORITZ et al., 2009, p. 5), “ampliar a compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre

as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão”.

Quando tratam da questão da Metodologia ainda os mesmos autores apresentam: No tocante ao tipo de estudo, pode-se classificá-lo como sendo qualitativo e predominante descritivo e interpretativo, cujas suposições baseiam-se na ideia de que a realidade social não existe em um sentido concreto, mas isso sim é produto da subjetividade e das experiências dos indivíduos e das organizações (MORITZ et al., 2010, p. 3).

A respeito do Processo Decisório, Negri & Hulse (2013), expõem: O sucesso ou fracasso é dado em boa medida pela qualidade do processo de tomada de decisão. Todavia, embora existam casos em que o chamado feeling levou à decisão acertada, ao passo que um grupo de tomadores de decisão envoltos por técnicas e dados e após exaustivas reuniões tomaram o caminho equivocado, é preciso ter cuidado: o fato de haver tais situações outliers pode levar à aproximação do sofisma daqueles que dizem não ser preciso trabalhar, afirmando que há pessoas milionárias graças aos ganhos na loteria. O processo de tomada de decisão deve ser focado do ponto de vista racional, em suas etapas, seus elementos e estratégias, procurando dar ao administrador condições de escolher a melhor abordagem no gerenciamento da tomada de decisão, de forma a aumentar suas probabilidades de sucesso no alcance dos objetivos. Um treinador de futebol, por exemplo, caso escolha os batedores mais qualificados e preparados para as condições daquela partida específica e, ainda, na sequência mais adequada, aumentará em muito as chances de sucesso. Da mesma forma um executivo, envolto nos cenários possíveis para a economia e o mercado que busca atingir. Entretanto, não se pode garantir que nenhum jogador perderá a penalidade máxima, tampouco o executivo pode garantir 100% de certeza de que não haverá risco algum envolvendo a decisão sobre mercado. A questão é que as opções não são binárias (0 ou 1), no sentido de que a decisão será absolutamente certa ou absolutamente errada. Ou tudo ou nada, como se costuma dizer. Na verdade, as decisões fazem parte de ambientes complexos. Neles surgem variáveis, pessoas, reações, estrutura, controle, sigilo, riscos, recursos, todos envolvidos por informações muitas vezes incertas, aleatórias e não presumíveis, sem olvidar de considerar a existência do próprio acaso. Uma boa decisão leva em conta tudo isso, analisa, disseca, estabelecendo alternativas e prevendo consequências (YU et al., 2011, p. 9-10). Os decisores competentes em busca da boa decisão dedicam-se a levantar os dados para análise e evitar erros de julgamento vinculados a preconceitos ou ideias preconcebidas. Convocam os agentes que devem ser ouvidos a participar do processo. São mediadores de uma dinâmica em que fatos e dados devem interagir em um processo estruturado de onde irão emergir as alternativas que serão avaliadas segundo critérios também definidos nesse processo (YU et al., 2011, p. 16). Heijden (2009, p. 35) reafirma que “a qualidade da decisão não pode ser medida pelo resultado, mas tão-somente pelo modo como se chegou a ela, isto é, por quão habilidoso e vigilante se foi ao se tomar a decisão”.

Para tanto, segundo Yu et al.(2011, p. 16), é preciso que se crie uma estrutura de análise que proverá direção aos tomadores de decisão, indicando qual o melhor caminho a seguir, com base em todas as influências e variáveis envolvidas. Na referida obra, resume-se a contribuição de diversos autores com a seguinte estrutura básica: a) entender o problema, incluindo contexto ou distintos contextos e cenários possíveis; b) estabelecer critérios de escolha segundo os objetivos do decisor ou da organização; c) criar alternativas e estabelecer influências entre as variáveis das alternativas e dos objetivos; d) coletar informações para estimar as consequências de cada alternativa e para gerar outras alternativas; e) avaliar as alternativas quanto a custos, resultados, riscos e outros objetivos estabelecidos; f) escolher e implementar; eg) acompanhar resultados e se necessário voltar à primeira etapa. Como visto, o processo de tomada de decisão é uma das maiores responsabilidades do administrador de uma organização. Para que o processo de decisão seja mais eficaz e eficiente é muito importante que o tomador de decisão entenda e controle no maior nível possível o ambiente no qual atua (MORITZ et al., 2009, p. 2). Segundo Marcial e Grumbach (2002 apudMORITZ et al., 2010, p. 4), o desejo de conhecer o futuro existe desde o início da humanidade e, na busca por este conhecimento, o homem saía à procura dessas informações com o objetivo de minimizar o risco de suas decisões. Há inúmeras passagens que demonstram a preocupação em conhecer o futuro, conforme relatos no Antigo e Novo Testamento, nas histórias sobre a Idade Média, no Renascimento Italiano, no século XVIII com as obras de Pierre Maupertuis, matemático francês, no século XIX com a revolução industrial na Inglaterra e o surgimento do pensamento racionalista-mecanicista sustentado nas obras de Descartes, Locke, Espinosa, Newton e Darwin e no século XX com o romancista e futurólogo inglês Herbert George Wells, associando fatos do presente com ficção científica (MORITZ et al., 2010, p. 4). Consoante Schwartz (2006, p. 18), porém, os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que seu oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial. Ele se tornou o maior futurólogo ou visionário da América, prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. Porém, os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70, com o trabalho de Pierre Wack, que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de petróleo, num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. Wack não tinha por objetivo prever o futuro. Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. A finalidade dos cenários exploratórios era ampliar a compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema, o que levaria a uma melhor tomada de decisão (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 30).Heijden (2009, p. 27) complementa que foi Kahn quem adotou o termo “cenário”, com sua associação a Hollywod, como sendo um esboço detalhado de um futuro filme de ficção,

reforçando sua afirmação de que o cenário não fazia previsões precisas, mas gerava histórias a serem exploradas. Ademais, o primeiro a empregar a palavra “prospectiva” foi o filósofo e pedagogo Frances Gastón Berger em sua obra A atitude prospectiva, de 1957, estabelecendo como descrever um futuro desejável para o mundo, sendo que Berger propôs o uso do termo “prospectiva” para mostrar a necessidade de uma atitude orientada para o futuro e porque a palavra “previsão” estava demasiadamente impregnada do sentido de profecia. Pretendia, com isso, separar também os conceitos de previsão (construir um futuro à imagem do passado) e prospectiva (em que o futuro é decididamente diferente do passado) (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 28). No Brasil, por seu turno, segundo Marcial e Grumbach (2008, p. 31), a prática de elaboração de cenários é relativamente recente. As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram o BNDES, a Eletrobras, a Petrobras e a Eletronorte, em meados da década de 1980, em função de operarem com projetos de longo período de maturação, o que exigia uma visão de longo prazo. Complementam que, no final dos anos 1980 e início dos 90, foram feitos outros estudos prospectivos no Brasil. Buarque (1998 apud MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p. 31-32) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da Finep em 1992 e da Seplan-PR com o Projeto Aridas em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais.

O

Em

22/09/2012,

disponibilizado

no

site

http://pt.slideshare.net/AntonioFernandoNavarro/anlise-integrada-dos-cenrios-riscos-deimplantao-de-empreendimentos, Navarro apresentava uma Matriz Decisória integrando os distintos cenários que poderiam surgir na implantação e ou implementação do Complexo do COMPERJ, no município de Itaboraí, no Estado do Rio de Janeiro, quando apresenta as definições clássicas a respeito do tema, informam: CGEE (2014) apresenta uma série de considerações à respeito das definições clássicas das análises multi cenários, como por exemplo: Quando se fala em prospecção, o primeiro ponto a discutir é de natureza terminológica: em inglês, os termos mais empregados são forecast(ing), foresight(ing) e future studies. Em francês, Futuribles e La Prospective. Algumas vezes, o termo cenários/scenarios tem sido utilizado neste sentido, entretanto, a maioria dos autores o tem classificado como sendo um dos métodos ou técnicas utilizados na realização de estudos prospectivos ou estudos do futuro. Technology assessment, ou simplesmente assessment, é um termo relacionado aos estudos do futuro, ao foresight e ao forecast devido ao fato de ser um método pelo qual se procura avaliar os impactos de novos produtos e processos no meio ambiente, nas organizações e na sociedade em geral. Outras denominações também utilizadas, porém em sentido mais restrito e para obter respostas em horizontes de tempo mais curtos são Technological Watch, Veille Technologique, Environmental Scanning e Vigilância Tecnológica. No Brasil vêm sendo utilizados os termos prospecção, prospectiva e estudos do futuro. No entanto, parece ser mais adequado denominar esta atividade como ‘prospecção em ciência,

tecnologia e inovação’ buscando ressaltar a tendência atual de ampliar o alcance deste tipo de estudo, de modo a incorporar elementos sociais, culturais, estratégicos, fortalecendo o seu caráter abrangente que inclui, necessariamente, as interações entre tecnologia e sociedade. A seguir, algumas definições clássicas destas três grandes áreas que fazem parte dos estudos do futuro: Foresight Para Coates (1985) a atividade prospectiva se define como um processo mediante o qual se chega a uma compreensão mais plena das forças que moldam o futuro de longo prazo e que devem ser levadas em conta na formulação de políticas, no planejamento e na tomada de decisões. A atividade prospectiva está, portanto, estreitamente vinculada ao planejamento. Já a abordagem de Horton (1999), defende foresight como um “processo de desenvolvimento de visões de possíveis caminhos nos quais o futuro pode ser construído, entendendo que as ações do presente contribuirão com a construção da melhor possibilidade do amanhã”. Segundo Hamel e Prahalad (1995) autores que se ocupam do universo empresarial, o entendimento sobre , foresight deve refletir o pensamento de que a previsão do futuro precisa ser fundamentada em uma percepção detalhada das tendências dos estilos de vida, da tecnologia, da demografia e geopolítica, mas que se baseia igualmente na imaginação e no prognóstico. Adicionalmente, Martin et al. (1998) define foresight como um processo que se ocupa em, sistematicamente, examinar o futuro de longo prazo da ciência, da tecnologia, da economia e da sociedade, com o objetivo de identificar as áreas de pesquisas estratégicas e as tecnologias emergentes que tenham a propensão de gerar os maiores benefícios econômicos e sociais. Forecast Technology forecast é o processo de descrever a emergência, desempenho, características ou impactos de uma tecnologia em algum momento no futuro. (Porter et al, 2004). Designa as atividades de prospecção que têm foco nas mudanças tecnológicas, normalmente centradas nas mudanças na capacidade funcional, no tempo e no significado de uma inovação. (Porter, apud Coelho (2003)). Prospectar tecnologias exige a compreensão da evolução tecnológica, ou seja, o entendimento sobre como uma tecnologia se desenvolve e amadurece e, por isso, o foco do interesse de technological forecasting é centrado nas novas tecnologias, em mudanças incrementais e em descontinuidades em tecnologias existentes. Martino (1983) afirma que um estudo prospectivo inclui quatro elementos: o momento da previsão ou o momento no futuro quando aquela previsão vai se realizar, a tecnologia que está sendo estudada, as características da tecnologia ou suas capacidades funcionais e uma avaliação da probabilidade. Segundo Amara & Salanik apud Coelho (2003) uma definição progressiva para forecasting, relacionada ao grau de precisão que estes estudos apresentam pode ser assim descrita: i. uma indicação sobre o futuro; ii. uma indicação probabilística sobre o futuro; iii. Uma indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro; iv. Uma indicação probabilística, razoavelmente definida sobre o futuro, baseada em uma avaliação de possibilidades alternativas.

De acordo com Salles-Filho et al, Forecasting possui uma conotação próxima de predição, remontando a uma tradição envolvida prioritariamente com a construção de modelos para definir as relações causais dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e esboçar cenários probabilísticos do futuro. Atualmente, entendem-se cada vez mais os desenvolvimentos futuros como um resultado sistêmico de múltiplos fatores e de decisões que devem levar em conta elementos de cunho político-sociais e não apenas obedecer a resultados técnicos. Ao enfatizar-se a importância da combinação de resultados de diversos métodos, se ganha em flexibilidade e reduz-se o caráter determinista tradicionalmente associado ao forecasting. Futuribles, La Prospective, Veille Technologique Futuribles: termo criado por Bertrand de Jouvenel (apud Jouvenel, H., 2000), busca criar melhor compreensão do mundo contemporâneo e explorar as evoluções possíveis – ou futuros possíveis, os fatores relacionados e as estratégias que devem ser adotadas. La Prospective: segundo Michel Godet (2000), La prospective aproxima-se do conceito de foresight. La Prospective não é apenas um enfoque exploratório (antecipação estratégica), mas representa também um enfoque normativo (desejado). É o espaço onde “o sonho fecunda a realidade; conspirar por um futuro desejado é não sofrer mais pelo presente. Assim, a atitude prospectiva não consiste em esperar a mudança para reagir – a flexibilidade por si mesma não leva a lugar nenhum – mas sim controlar a mudança no duplo sentido, no de pré-atividade (preparar-se para uma mudança esperada) e no de pró-atividade (provocar uma mudança desejada): o desejo é a força produtiva do futuro”. Veille Technologique – observação e análise da evolução científica, técnica, tecnológica e dos impactos econômicos reais ou potenciais correspondentes, para identificar as ameaças e as oportunidades de desenvolvimento da sociedade (Jakobiak, 1997). Corresponde aos termos inglês e espanhol technological watch, environmental scanning e vigilancia tecnologica, respectivamente. Future Studies Estudos do futuro constitui um termo amplo que abrange “toda atividade que melhora a compreensão sobre as conseqüências futuras dos desenvolvimentos e das escolhas atuais”.(Amara & Salanik, 1972). O objetivo básico de estudar o futuro é mudar a mente e depois o comportamento das pessoas. (Coates, 2003). Estudos do Futuro são um campo da atividade intelectual e política a respeito de todos os setores da vida psicológica, social, econômica, política e cultural, que visa descobrir visando e dominar as complexas cadeias de causalidades, por meio de conceitos, reflexões sistemáticas, experimentações, antecipações e pensar criativo. Os estudos dos futuros constituem conseqüentemente uma base natural para atividades nacionais e internacionais, interdisciplinares e transdisciplinares que tendem a transformar-se em novos foros para a tomada de decisão e para a formulação de políticas. (Eleonora Masini & Knut Samset,1975) Assessment Technology Assessment - conceito que começou a ser aplicado pelo Office of Technology Assessment – OTA, nos Estados Unidos, em 1972, a partir da constatação de que a tecnologia muda e se expande, rápida e continuamente, e suas aplicações são amplas e em escala crescente e

cada vez mais pervasivas e críticas em seus impactos, benefícios e problemas, em relação ao ambientes social e à natureza. Assim, passou a ser essencial que as conseqüências das aplicações tecnológicas sejam antecipadas, compreendidas e consideradas na determinação das políticas públicas em problemas existentes e emergentes. Technology Assessment visa, portanto, fornecer indicações antecipadas dos benefícios prováveis ou impactos adversos das aplicações de uma tecnologia. (Blair, 1994) A National Science Foundation define Technology Assessment como um estudo de políticas destinado a melhor entender as conseqüências para a sociedade, a respeito da extensão das tecnologias existentes ou da introdução de novas tecnologias com efeitos que normalmente não seriam planejados ou antecipados. (Coates, 2004). Referências 1. Coates, J. Foresight in Federal Government Policy Making. Futures Research Quartely, 1, p.2953, 1985. 2. Horton, A. Foresight: how to do simply and successfully Foresight, v. 01, n. 01, 1999. 3. Hamel, G., Prahalad, C. K., Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. (trad. Outras Palavras) Rio de Janeiro: Campus, 1995. 4. Martin, B.R., Anderson, J., Maclean, M. Identifying Research Priorities in Public-Sector Funding Agencies: Mapping Science Outputs onto User Needs. Technology Analysis and Strategic Management, v. 10, 1998. 5. Coelho, G.M. Prospecção tecnológica: metodologias e experiências nacionais e internacionais. Rio de Janeiro: INT/Finep/ANP Projeto CT-Petro Tendências Tecnológicas, 2003. 6. Martino, J. Technological forecasting for decision making. New York: Elsevier Science Publishing Company, 1983. 7. Amara, R.; Salanik, G. Forecasting: from conjectural art toward science. Technological Forecasting and Social Change, New York, v.3 n.3 p.415-426, 1972. 8. Salles-Filho, Sérgio L.M. (Coord.); BONACELLI, Maria Beatriz M.; MELLO, Débora Luz. Instrumentos de apoio à definição de políticas em biotecnologia. Brasília: MCT; Rio de Janeiro: FINEP, 2001. 9. Disponível em www.futuribles.com. Acesso em 16/09/2004. 10. Disponível em www.cnam.fr/lipsor/lips/articles/. Acesso em 16/09/04. 11. JAKOBIAK, François. Veille technologique, l’approche française. In: Seminário Internacional sobre Gestão Estratégica do Conhecimento. (1997, Rio de Janeiro). Anais. Rio de Janeiro: SENAI/CIET, 1997. 12. Amara, R.; Salanik, G. Forecasting: from conjectural art toward science. Technological Forecasting and Social Change, New York, v.3 n.3 p.415-426, 1972. 13. Coates, J. Why Study the Future? Research Technology Management, MayJune 2003. 14. Masini, E. & Samset, K. Recommendations of the WFSF General Assembly, WFSF Newsletter June 1975, p.15 15. BLAIR, P. Technology assessment; current trends and the myth of a formula. 1994.

16. Coates, J. A 21st century agenda for technology assessment. Technology Management, Sept.Oct.2001.

Na construção de cenários, Zentner, afirma que: "os cenários construídos devem atender aos critérios de plausibilidade, utilidade e inteligibilidade". Por conseguinte, o processo de elaboração de cenários envolve pesquisa e busca qualificada de informações. Dentro desta visão, o desenvolvimento de cenários, em tese, requer três fases distintas e intra-relacionadas: Uma fase setorial, que busca um diagnóstico que contenha os contornos, limites, parâmetros lógicos e elementos essenciais do problema. Esta fase se baseia na pesquisa e estudo da conjuntura atual; Uma fase de análise, quando serão construídas ou identificadas as várias alternativas. As técnicas de ajuda à criatividade são de extrema utilidade na execução dessa fase; e Uma de avaliação e interpretação das várias alternativas que possibilitarão a conclusão do processo de tomada de decisão. É a fase de construção de cenários, quando serão bastante úteis as técnicas de avaliação e/ou técnicas de análise multicritérios. No processo de criação de cenários é importante manter em mente a mecânica dos três cenários: o otimista, o pessimista e o intermediário. Deve-se tomar cuidado para não apostar mais no intermediário e perder todas as vantagens de trabalhar-se com a metodologia de planejamento de cenários, como acontece na maioria das vezes. Também é aconselhável evitar atribuir probabilidades a um ou outro cenário eliminando a tentação de considerar mais seriamente o que tiver maior probabilidade de acontecer.

1

Perestrelo & Caldas (2000)2, ao analisarem os Métodos de Cenários sob a óptica da Estratégia de Actores comentam, citando a metodologia de Clusters: 1. O Método da Estratégia de Actores A Estratégia de Actores é fundamentalmente, um método de apoio à identificação dos desafios estratégicos e objectivos que lhes estão associados, assim como das alianças e conflitos entre os diferentes actores, com vista à elaboração de recomendações estratégicas. Os objetivos específicos da Estratégia de Actores são os seguintes: • Identificar e caracterizar os diferentes actores-chave; • Perceber como surgem os conflitos ou alianças possíveis entre os vários actores, e de que modo podem orientar a evolução do sistema; • Contribuir para uma maior participação/implicação e reflexão estratégica por parte dos diferentes actores; • Confrontar os projectos em presença e avaliar as relações de força existentes; • Elaborar uma série de recomendações estratégicas e especificar as condições de viabilidade da sua implementação. 1

Zentner, disponível em http://www.strategia.com.br/Alunos/2000-2/Cenarios/135/construcao.htm, acessado em 29/9/2014. 2 Perestrelo, Margarida & Caldas, José Maria Castro, em Instrumentos de Análise para o Método dos Cenários, publicado através da Revista Dinâmia Centro de Estudos sobre a Mudança Socioeconómica, da Fundação para Ciência e Tecnologia, Portugal, em março de 2000.

As suas principais etapas, incluindo os desenvolvimentos pontuais que propomos relativamente ao método de Godet, são as seguintes: • Recenseamento dos principais actores e construção de uma tipologia de actores; • Organização e consulta de um painel de actores (optativo); • Realização de entrevistas semidirectivas; • Construção de sinopses e análise de conteúdo das entrevistas; • Construção de um quadro de estratégia de actores; • Construção de matrizes de identificação dos desafios considerados estratégicos e dos objectivos que lhe estão associados; • Construção de Matrizes Actores x Actores; • Relação de forças e posição relativa dos actores; • Construção de Matrizes Actores x Objectivos (1MAO, 2MAO e 3MAO); • Construção de grafos de convergências e divergências para cada objectivo, tendo em conta o peso dos diferentes objectivos assim como as relações de força existentes (através do MACTOR); • Caracterização dos diferentes actores segundo o seugrau de implicação nos diferentes objectivos e a sua força relativa; • Caracterização dos objectivos segundo o seu grau deconflitualidade e mobilização; • Construção de grupos de actores (através da análisede “clusters”); • Elaboração de conclusões com vista à formulação de recomendações estratégicas, tendo em conta os objectivos definidos e os meios de actuação dos diferentes actores; • Construção de hipóteses sobre a evolução futura (no caso de ser uma das estapas do Método dos Cenários). Os actores podem ser tanto actores internos como externos ao sistema em estudo, desde que tenham um forte impacto na sua evolução. É possível “agregar” ou “decompor” um determinado actor. Assim, por exemplo o actor “Estado” pode ser decomposto em vários ministérios se isso for pertinente, visto o campo de actuação dos diversos ministérios ter diferentes implicações nos objectivos e estratégias a empreender. Por outro lado, poderemos incluir várias empresas num só actor (por exemplo, pequenos e médios comerciantes, representados por uma associação de comerciantes). Há, portanto que decidir se se considera um actor como um todo, ou se se decompõe em função de uma determinada tipologia. Após a escolha dos actores é possível traçar um quadro onde se relacionam os actores com as variáveis-chave, o qual é a base para a construção do guião das entrevistas a serem realizadas.

O Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, através da Secretaria de Avaliação e Gestão da Informação, no Estudo Técnico No. 21/2013 que aborda a Introdução aos estudos prospectivos e metodologias de construção de cenários, trata dos Estudos Prospectivos de uma maneira bastante didática, retornando ao tempo para informar – SAGI (2013): As primeiras abordagens sobre os estudos prospectivos ocorrem após a Segunda Guerra Mundial, com a adoção do uso de técnicas de cenários na década de 1950 pela RAND Corporation. Inicialmente restrita à atuação estratégica militar, como mecanismo de apoio à formulação de

estratégias bélicas que exigiram a construção de instrumentos de planejamento capazes de superar planos de curto prazo e evidenciasse as possibilidades de ameaças e situações de catástrofes, se converteu em um dos principais centros mundiais de estudos prospectivos e cenários de catástrofe nuclear a partir da técnica Delphi. Os trabalhos da RAND Corporation estavam voltados ao suporte de pesquisas espaciais e militares, buscando antever o desenvolvimento tecnológico e orientar as políticas de pesquisa e desenvolvimento militar, passaram a ser difundidos rapidamente a outras áreas do conhecimento, tendo nos Estados Unidos e na França os principais centros de desenvolvimento de técnicas de construção de cenários. O livro de Hermann Kahn e Anthony Wiener, de 1967, intitulado “The year 2000: a framework for speculation on the next thirty-three years” representa a primeira referência nesse campo. Hermann Kahn também foi um dos fundadores do Hudson Institute, também voltado aos estudos do futuro. Na França, com Michel Godet, consolidou-se o conceito de visão prospectiva. A partir da década de 1960 os cenários passam a ser difundidos por setores empresariais e da sociedade civil e incorporados em rotinas de planejamento e busca de oportunidades. Entre os exemplos mais conhecidos está o da Shell que, a partir de estudos prospectivos realizados em 1969, antecipando a elevação dos preços do petróleo em 1973 iniciou o processo de extração no Mar do Norte antes dos demais concorrentes. Um estudo prospectivo global foi desenvolvido pelo chamado Clube de Roma, em 1972, intitulado “Os limites do crescimento”, constituiu em uma prospecção de futuros, apontando as tendências populacionais, econômicas e tecnológicas e as consequências sociais, econômicas e ecológicas para o mundo. O estudo apresentava a análise de tendências dos limites ao crescimento econômico impostos pelo ambiente físico, constituindo notoriedade às técnicas de elaboração de cenários, inclusive pela sua contestação do modelo por Amílcar Herrera, que iniciaria de forma pioneira na América Latina a construção de um modelo prospectivo baseado em pressupostos distintos do Clube de Roma, intitulado Modelo Mundial Latino Americano (ou Modelo Bariloche), em 1976. No Modelo Bariloche, foi demonstrado que os limites físicos do crescimento não se dariam pelos limites físicos ou naturais, mas por razões sociopolíticas. Se confirmou como um cenário normativo, utilizando a mesma base de dados do Clube de Roma, partindo de um modelo matemático de simulação para demonstrar a sua viabilidade e demonstrando que seria plausível que todos os países alcançassem a proposição de uma sociedade ideal, ou seja, o atendimento às necessidades básicas (alimentação adequada, habitação, saúde e educação). A proposição foi considerada na elaboração do Modelo Econômico de Simulação de Longo Prazo adotado pelas Nações Unidas e para a formação de técnicos do Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES), na Venezuela, e no Instituto Nacional de Planificacíon, no Peru. Dentre os trabalhos realizados por diferentes grupos no mundo, podem ser citados alguns de ampla difusão na literatura internacional sobre estudos prospectivos, como o da Global Business Network (GBN) sobre cenários de integração e fragmentação; globalização ou regionalização, ou estudos para orientação de planejamento em empresas os cenários globais sobre combinação de tendências entre mudanças tecnológicas e abertura econômica de Peter Schwartz], a prospectiva estratégica de Michel Godet e os estudos regulares de tendências de energia e meio ambiente da

Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento. Nas duas últimas décadas, a difusão dos estudos prospectivos e das técnicas de cenários conformou redes de instituições internacionais, revelando experiências globais e setoriais. Observa-se a crescente institucionalização das técnicas prospectivas e de seu emprego na formulação de políticas públicas. No início da década de 2000, as técnicas de cenários se consolidam como ferramenta de planejamento com diversos centros no mundo dedicados ao estudo prospectivo multiplicam as construções de cenários globais e temáticos voltados a orientar decisões de âmbito governamental e empresarial. A constatação de que as mudanças técnicas exerciam grande influência nas mudanças institucionais levou ao entendimento de que a inovação tecnológica era manifestada de forma complexa por processos multicausais e por diversos agentes. Assim, os estudos prospectivos passaram a ser entendidos também como um sistema aberto e não-linear, que dificultava a identificação dos elementos portadores de futuro. Segundo Godet, a inovação tecnológica implicou em mudanças nos métodos e propósitos da prospecção tecnológica. Vásquez (2008), prenuncia: En la última década y media, el concepto de “sociedad del conocimiento”ha tomado un lugar especial en las prácticas institucionales, académicas y empresariales, dado su enorme pape l en la creación de riqueza, la organización y el avance de la sociedad global. No obstante cuando se habla de conocimiento se alude a diversos tipos de conocimiento, no solo al que se considera científico. De suerte que incluye el talento y la experiencia colectivos así como el conocimiento tácito presente en los trabajadores, orientado la mayoría de las veces hacia formas del saber – hacer propias del conocimiento tecnológico u hacia otros valores de carácter inmaterial aplicados a la producción (Cfr. Koulopoulos, 2000; Osorio, 2002). Según la UNESCO (2002), si bien en todas las épocas y culturas el conocimiento ha sido relevante, lo característico de la época contemporánea es el rol central que éste adquiere, así como la velocidad con la cual se expande, gracias a los espectaculares avances de la ciencia, su internacionalización y los radicales cambios en la producción y aplicación del conocimiento a todas las esferas de la vida social (económica, cultural, ambiental, política–institucional). En efecto, la sociedad del conocimiento es entonces aquella sociedad en la cual cada individuo y cada organización construye su propia capacidad de acción, y por lo tanto su posición en la sociedad a través de procesos de adquisición y desarrollo de conocimiento, organizados de tal forma que puedan contribuir a procesos de aprendizaje social. A tal fin, básicamente se requiere de la capacidad para generar conocimiento sobre su realidad y su entorno, y para utilizar dicho conocimiento en el proceso de concebir, forjar y construir su futuro (Chaparro, 1998).

Conclusão: Análises Multi-Cenários são análises prospectivas, que possibilitam que se tenha uma possibilidade de resultados em um momento seguinte. A importância se deve a vários fatores, entre os quais a do dimensionamento aproximado da expectativa de danos, da definição de estratégias comerciais ou operacionais, da expectativa em investimentos, do planejamento de

ações globais. Há que se questionar que infelizmente nem todos os prováveis cenários poderão ser abrangidos, e ainda não se dispõe de "ferramentas" de cálculo que possibilitem se tratar com a interação desses mesmos cenários, ou da expectativa de mudanças em ambientes que se pode chamar de hostis, ambientes esses onde exista minimamente a possibilidade de alterações fora dos cursos normais de ambientes políticos, econômico-financeiros, sociais, tecnológicos, afora outros ambientes que podem causar apreensões aos investidores. Nesses casos, previsões mais limitadas e abrangendo o curto prazo ainda são necessárias. Por exemplo, nas questões previdenciárias sabe-se que a estabilidade dos planos depende não só da quantidade de ingressos, ou novos contribuintes, de uma expectativa de vida não muito longa dos beneficiários atuais, da correta aplicação dos recursos garantidores dos pagamentos futuros de benefícios, isso para nos prender a poucos cenários. Recentemente ouve-se que a população está reduzindo. Isso significa menor ingresso de contribuintes em um futuro próximo. Afora isso, os beneficiários estão ficando mais longevos, ou seja, em muito pouco tempo os planos terão que ser revistos ou o governo terá que alterar as condições desses planos. É um exemplo bem simples mas que denota a necessidade de se projetar resultados. Essa projeção dá-se o nome de análise de cenários futuros. Os bons profissionais para essas análises e a disponibilidade de recursos computacionais como apoio serão sempre bem vindos. Outro aspecto que apresenta grande dificuldade é a da compreensão, pelos Gerentes de Riscos, do entrelaçamento entre os distintos cenários futuros, os quais poderão potencializar as consequências dos cenários negativos. Essa inter-relação entre os cenários é bastante complexa, mas não impossível de ser realizada. O emprego de tecnologias computacionais ou a da adaptação de metodologias específicas requer que o Gerente de Riscos tenha o efetivo conhecimento se os principais eventos estão sendo contemplados, entre esses aqueles com potencial de alastrar as perdas e danos além dos limites dos empreendimentos ou regiões geográficas, aqueles com potencial de letalidade e os que possam impactar todo o processo produtivo. Assim, passa a ser importante o emprego de medições específicas desses impactos. Podem e devem ser utilizados bancos de dados para o estudo dos impactos gerais. Bibliografia: CGEE

-

Centro

de

Gestão

e

Estudos

Estratégicos,

disponível

em

http://www.cgee.org.br/prospeccao/index.php?operacao=Exibir&serv=textos/topicos/texto_exi b&tto_id=2&tex_id=1, acessado em 26/9/2014.

NAVARRO,

A.

Empreendimentos,

F.

Análise

disponível

Integrada em

dos

Cenários:

Riscos

de

Implantação

de

http://pt.slideshare.net/AntonioFernandoNavarro/anlise-

integrada-dos-cenrios-riscos-de-implantao-de-empreendimentos, publicada em 22/09/2012. NEGRI Marlon & HULSE, Wanderley Horn: A Ferramenta de Prospecção de Cenários no Processo de Tomada de Decisão - Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos do O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3, pp 163 a 189, Florianópolis/SC, 2013. MORITZ, Gilberto de Oliveira et al. A prospecção de cenários nas universidades: variáveis portadoras de futuro e a trajetória estratégica da UFSC para 2022. 2010. Disponível em:< http://www.inpeau.ufsc.br/wp/wp-content/BD_documentos/coloquio10/233.pdf>. Acesso em: 6 jan. 2012. ________. Aplicabilidade da prospecção de cenários como ferramenta de auxílio na tomada de decisão

em

gerenciamento

de

eventos.

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Disponível

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