Administración Y Estrategia Esan
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Administración y Estrategia
Profesor: Manuel Acevedo Riquelme Estudios académicos: Ph.D (c) Economía y Ciencias Sociales : Johannes Kepler Universitât (Austria) Post Grado en Finanzas : Duke University (USA) MBA Administración : Universidad del Pacífico (Perú) Administrador de Empresas : Universidad Católica de Valparaíso (Chile) Contador Público : Universidad de Santiago (Chile) Experiencia laboral: Catedrático de Post Grado Universidad ESAN Catedrático Escuela de Post Grado Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Catedrático Escuela Internacional de Post Grado Universidad Cesar Vallejo Catedrático Escuela de Post Grado Universidad San Ignacio de Loyola Ex Director Facultad Estudios de la Empresa, Carrera Adm. y Finanzas UPC Ex Gerente de Consultoría de Deloitte, Price Waterhouse, Arthur Young (Chile y Perú) Director Gerente Estudio Pacífico, Consultores de Empresas
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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OBJETIVO
El propósito del curso es entrenar y formar al participante para que reconozca las principales herramientas para la elaboración de un Plan de Negocio de su empresa.
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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OBJETIVO
De esta manera los participantes podrán desarrollar una idea de negocio utilizando una metodología de análisis que les permita su viabilidad en un mercado competitivo
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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OBJETIVO
Así podrán diseñar y establecer los mecanismos de control necesarios para medir la eficiencia y cumplimiento de las metas trazadas en el Plan desarrollado.
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Visión Globalizada
¿Y esto, cómo me afecta en mi objetivo de ser un emprendedor y buscar EL EXITO?
¿Qué es la Globalización? Es el crecimiento de la actividad económica trascendiendo las fronteras nacionales y regionales. Encuentra su expresión en los movimientos crecientes de bienes y servicios, a través del comercio y de la inversión, y de la migración humana a través de dichas fronteras, así como en el intercambio de información en tiempo real. CEPAL alerta que puede ser una fuerza desintegradora, por la falta de instituciones adecuadamente fortalecidas
¿Qué es la Localización? Es un término cuyo sinónimo es parroquialismo, que nace de la idea de una parroquia, una localidad o una provincia. Se refiere a un lugar como unidad, también puede aplicarse a una comunidad. El término parroquial se puede aplicar tanto en la cultura y la economía, Se tiene en cuenta sólo los intereses locales. .
Ejemplo: Las disputas entre vecinos.
¿Qué es la Glocalización? Mezcla entre globalización y localización. Se desarrolló en 1980 en las prácticas comerciales de Japón. Se refiere a la persona, grupo, división, unidad, organización o comunidad que está dispuesta y es capaz de "pensar globalmente y actuar localmente". La empresa se adapta a peculiaridades de cada entorno, diferenciando sus producciones en función de las demandas locales. . GLOBALIZACIÓN + LOCALIZACIÓN = GLOCALIZACIÓN
Definición del Negocio ¿A quién satisface? Grupo de Clientes Definición del Negocio ¿Cómo se satisface?
¿Qué se satisface?
Habilidades Distintivas
Necesidades de Clientes
¿Percepción o Realidad?
• ¿Qué es la Percepción? • ¿Qué es la Realidad?
Dinámica Grupal “Señala el Norte” Resultados
¿Qué es el éxito? El éxito se mide de muchas formas, pero en general, se asume el factor “suerte”.
¿Qué es la suerte? La suerte es cuando la oportunidad se une a la capacidad, dando paso a una situación favorable.
¿Qué es el éxito? PRIMERO. Contar con buenas relaciones e información (la oportunidad), y desarrollar las fortalezas necesarias para lograrlo (la capacidad) “MUNDO DE NEGOCIOS, MUNDO DE RELACIONES”
SEGUNDO. El gusto del empresario por lo que hace: la señal a sus clientes
Hacer el trabajo con gusto… Con Creatividad…
Ser creativo en pronosticar o anticipar sus gustos o necesidades, innovar, mejorar constantemente el servicio que ofrecemos. Con Flexibilidad…
Ser flexible al cliente, aceptar su pedido extravagante, aunque no figura en nuestra carta o lista de pedidos. Con Sensibilidad…
Ser sensibles al cliente, a su queja, a su comentario, a sus necesidades. La capacidad de ser creativo, flexible y sensible sólo está presente en el “gusto por hacer las cosas”
Encontrar la razón de ser de la empresa
“Hagas
lo que hagas, hazlo con ganas, que el dinero te seguirá...!!”
Administración • • • •
Ciencia y Arte. Coordinar Actividades de Trabajo Ser Gerente no Administrador “Generar” Implica: – Describir y Predecir: ¿Qué y Cómo? – Cumplimiento de más objetivos con la mayor optimización de recursos • Eficiencia: Aprovechamiento de Recursos (-) • Eficacia: Consecución de Metas y Objetivos (+) – Rentabilidad y Satisfacción: Beneficios ($)
Algo muy importante
“SI NO SABES DONDE ESTÁS, TAMPOCO SABRÁS DONDE IR”
Funciones administrativas “Gerenciales”
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Manuel Acevedo Riquelme
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Funciones administrativas “Gerenciales” Planificar
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Funciones administrativas “Gerenciales” Planificar Organizar
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Funciones administrativas “Gerenciales” Planificar Organizar Dirigir
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Funciones administrativas “Gerenciales” Planificar Organizar Dirigir Controlar
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Funciones administrativas “Gerenciales” PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN Definir metas, establecer estrategias y trazar planes especiales coordinar las actividades
Determinar qué hay que hacer, cómo hay que hacerlo y quién va a hacerlo
INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Reclutamiento y selección del personal. Inducción, entrenamiento, evaluación
DIRECCIÓN Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos
CONTROL Vigilar las actividades para asegurar se cumplan conforme a los planeado
Alcanzar la finalidad declarada de la ORGANIZACIÓN
Planeación “Se trata de imaginarse el futuro y hacer un mapa para llegar a él”
Hoy
Mañana
Elementos del Plan • • • • • • • • • • • •
Visión Misión Valores Análisis FODA Objetivos Estrategias Políticas Reglas Procedimientos Programas Recursos Presupuestos
Estrategias Genéricas
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Enfocada
Proceso de planificación en las empresas Plan Estratégico Definir dirección /cliente objetivo Misión, Visión, Valores
Plan Táctico: Definir objetivos éticos (alianzas, negociaciones, canales venta)
Plan Operativo: Definir el proceso, los manuales, los responsables
Presupuestos y Diseños: cuanto se va a vender, diseño del Serv./ Prod.
LARGO PLAZO
MEDIO PLAZO
CORTO PLAZO
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
MEDIANO PLAZO
MEDIANO / CORTO PLAZO
La Planificación Estratégica del Negocio Las empresas crían clientes Un cliente satisfecho genera 5 nuevos clientes Un cliente insatisfecho genera 15 clientes menos Los clientes compran sólo cuando hay seguridad ¿Estamos en situación de brindar seguridad? ¿Damos una buena señal a nuestros clientes? Cómo esta organizada nuestra empresa? Cuidamos el producto? El servicio esta bien entregado? Nuestros colaboradores conocen el objetivo de su puesto?
El organigrama estructural
Nivel estratégico
Gerencia General
Misión Visión Valores
Política Básica
LARGO PLAZO Operaciones Producción
Administración Finanzas
Nivel Táctico
Comercial Ventas
MEDIANO PLAZO Transp
Mant
Prod
R/H
C/C
Log/C
Ventas
P/M
P. Vta
Nivel Operativo
Operativa Objetivos Comercial Financier a Producto Servicio
CORTO PLAZO
A partir del enunciado estratégico, se puede comprender mejor el cliente objetivo, logrando un mejor “alineamiento”
Política Ética
DOS EMPRESAS EMPRESA “A”
EMPRESA “B” MISMO NEGOCIO MISMO PRODUCTO MISMOS EQUIPOS MISMOS RECURSOS MISMA TECNOLOGIA
¿QUÉ LAS HACE DIFERENTES?
LAS PERSONAS COMPROMISO VALORES HABILIDADES APTITUDES
IDEAS
EXPERIENCIA CONOCMIENTO
ACTITUDES
CULTURA ORGANIZACIONAL
PERSONALIDAD
Introducción a la Planificación Estratégica
Planificación Estratégica • Proceso que facilita la formulación de ideas rectoras para diseñar la o los: Visión Misión Valores
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Planificación Estratégica • Proceso que ayuda a evaluar la situación interna y externa, para alcanzar la visión de largo plazo, de la empresa. • En base a ello se plantean: Objetivos estratégicos y estrategias Programas, proyectos y políticas
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Planificación Estratégica • Marco conceptual holístico y proactivo que nos permite : Conocer nuestras fortalezas Conocer nuestras debilidades Aprovechar las oportunidades Anticiparnos a las dificultades
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Planificación Estratégica • Elaboración del Plan Estratégico • Instrumento para la Gestión de la empresa
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¿Por qué desarrollar un Plan estratégico?
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Por qué desarrollar un Plan Estratégico Porque es el resultado de un proceso de reflexión, estratégica. Impulsa la participación de los integrantes de una organización a decidir acerca del futuro de su organización Facilita el consenso Promueve la integración del capital humano 19/10/2013
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Por qué desarrollar un Plan Estratégico Porque es el resultado de un proceso de reflexión estratégica Permite identificar y enfrentar los problemas de la empresa Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento de oportunidades Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos. 19/10/2013
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Por qué desarrollar un Plan Estratégico Porque es el resultado de un proceso de reflexión estratégica Facilita el los procesos de coordinación Orienta el proceso de asignación de recursos Facilita al implementación y el control de gestión
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Por qué desarrollar un Plan Estratégico Porque es el resultado de un proceso de reflexión estratégica Expone las voluntades estratégicas gerenciales Concreta en términos operativos la interacción de la voluntades personales, el impacto del entorno y las fortalezas y debilidades internas.
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Plan estratégico, Plan operativo y Presupuesto
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Plan estratégico • Se realiza con un horizonte de largo plazo, no menor de un año ni mayor de cinco años • El Plan estratégico una vez formulado debe ser traducido a unidades monetarias • Se implementación se efectúa a través de planes operativos anuales.
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Plan estratégico • Las estimaciones del plan estratégico se realizan en base a proyecciones económicofinancieras: Flujo de caja proyectado Estado de Resultados Proyectado Balance General Proyectado Presupuestos
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Plan operativo • Los planes operativos se estiman en forma analítica a través de la formulación de: Presupuestos de ingresos Presupuestos de egresos Flujo de caja Los principales EEE FF todos referidos a un año
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Estados financieros proyectados y Presupuestos • Los EE FF proyectados y los presupuestos permiten ver la viabilidad del plan estratégico y los planes operativos. • Esto genera una retroalimentación y una autorregulación permanente en las fases de formulación y ejecución de los planes.
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Estados financieros proyectados y Presupuestos • En esta etapa es conveniente formular políticas de reinversión permanente e identificar y priorizar los componentes orientadores de los planes. • Esto ayudará a direccionar los fondos estratégicos de desarrollo de la institución
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Plan Estratégico
Proyecciones Financieras •Flujo de Caja •Estado Resultados •Balance General
Evaluación
Período N
Ejecución y Control
Período 3 Período 2 Período 1 Plan operativo
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Período N Período 3 Período 2 Período 1 Proyecciones Financieras y Presupuestos
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Gestión estratégica Es un modo de conducir a la empresa cuyo objetivo último es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos y estratégicos. Estos vinculan las decisiones operacionales y estratégicas, a todos los niveles jerárquicos y líneas de autoridad de la empresa. 19/10/2013
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Gestión estratégica Es un modo de conducir a la empresa cuyo objetivo último es el desarrollo de: valores corporativos, capacidades gerenciales, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos y estratégicos
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Gestión estratégica Formula el modelo de gerencia de dos grandes ejes:
La planificación estratégica La administración estratégica
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Gestión estratégica Gestión Estratégica
Planificación estratégica
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Administración estratégica
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Planificación estratégica La planificación estratégica por si sola no garantiza el éxito. Debe estar acompañada de la adecuación e intento estratégico de los procesos administrativos y de la velocidad y dinamismo de su respuesta, para el logro de su visión y misión.
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Administración estratégica Como consecuencia la administración estratégica es el proceso administrativo en el que la organización actúa de acuerdo a los planes estratégicos preparados por ella.
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Administración estratégica Administrar estratégicamente significa que la estrategia guía todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la institución.
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Dirección estratégica Traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeación a la dirección estratégica.
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Dirección estratégica Esto significa darle un sentido trascendente a la acción cotidiana de todos sus integrantes. Así ellos sabrán que, al margen de la rutina, hay actividades que garantizan la vida y futuro de la organización.
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Dirección estratégica El conocimiento de la Visión, Misión, los Objetivos y la estrategia de una organización por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos.
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Dirección estratégica Es también un elemento motivador ya que, al participar en su fijación, y después alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organización.
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Dirección estratégica La planeación y la dirección estratégica implican un esfuerzo participativo. Esto se refiere no sólo a la fijación de objetivos, políticas y al diseño de la estrategia, sino también a su ejecución y control.
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Dirección estratégica Ello significa que la administración estratégica fijará rangos de referencia dentro de los cuales deberá delegarse la toma de decisiones.
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Unidades estratégicas de gestión Es la unidad de una organización que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios, que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores. Nota: (Una empresa puede tener una o varias UEG)
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Unidades estratégicas de gestión Cada relación producto-cliente-competencia establece para si mismo un entorno de actuación diferente. Para enfrentarlos se requiere una estrategia y mecanismos diferentes de medida de éxito particulares y adecuados.
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Unidades estratégicas de gestión Por ello para efectos de dirección es necesario diferenciar los distintos negocios dentro de una empresa. Dado que la realidad de cada Unidad estratégica de Gestión es diferente, la estrategia definida institucionalmente puede pretender abarcar varias realidades sin lograrlo. . 19/10/2013
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Unidades estratégicas de gestión La medida de éxito generalmente se orienta a medir el resultado global de la institución, lo que no permite apreciar la contribución o resultado de cada unidad estratégica de gestión.
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Unidades estratégicas de gestión La firma consultora Arthur D. Little Inc. (ADL), define a la : Unidad estratégica de gestión como una unidad de negocios que cuenta con un mercado externo para bienes o servicios, y para el cual uno puede determinar objetivos y estrategias independientes.
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Unidades estratégicas de gestión Características que definen una UEG: Competidores: Deberá tener un solo conjunto de competidores Precios: Todos los productos incluidos en una UN son afectados en forma similar por cambios de precios Clientes: deberán tener un solo conjunto de clientes bien definidos
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Unidades estratégicas de gestión Características que definen una UEG: Calidad-estilo: Un cambio afecta a todos los productos en forma similar Sustitutos: Todos los productos en una unidad de negocios deberán ser sustitutos relativamente cercanos. Traspaso o liquidación: Todos los productos incluidos en una UN deben tener autonomía y ser capaces de sustentarse solos en caso de desinversión. 19/10/2013
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Unidades estratégicas de gestión El enfoque de Unidades estratégicas de gestión nos conduce a la necesidad del ejercicio de un sistema de descentralización.
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Unidades estratégicas de gestión La descentralización debe: Permitir una toma de cisiones ágil y eficiente en las áreas descentralizadas Mantener el control sobre el ámbito de la UEG Estructurar un sistema de información que permita que el organismo central pueda monitorear el quehacer de todas las unidades estratégicas de gestión, desde una perspectiva institucional en la que la información sea cada vez más compartida. 19/10/2013
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Unidades estratégicas de gestión La descentralización debe: Evitar la duplicidad de funciones, optimizando el uso de los servicios de apoyo compartidos y asignando adecuadamente al personal Posibilitar el crecimiento armónico de todas las áreas y, en consecuencia de la empresa Lograr que la identidad y cohesión institucional no se pierdan, pues si esto sucediera se estaría fragmentando la empresa. 19/10/2013
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Unidades estratégicas de gestión La descentralización debe: Lograr que las áreas descentralizadas asuman en el campo administrativo, no sólo la facultad para autorizar y supervisar el gasto, sino también la responsabilidad en el cumplimiento de metas presupuestales de ingresos que aseguren la estabilidad financiera de la institución.
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Modelo de Planificación para la Gestión estratégica de la empresa 19/10/2013
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Plan Estratégico
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Modelo de Plan Estratégico
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Modelo de Plan Estratégico
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
19/10/2013
Análisis de Situación
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
19/10/2013
Análisis de Situación
Diagnóstico
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
19/10/2013
Análisis de Situación
Diagnóstico
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
Redefinir Visión Misión
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Postura estratégica
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Objetivos estratégicos
Postura estratégica
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Indicadores y metas Objetivos estratégicos
Postura estratégica
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Indicadores y metas Objetivos estratégicos
Postura estratégica
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
85
Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Postura estratégica
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Postura estratégica
Políticas
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos Programas
Postura estratégica
Políticas
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
91
Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Ejecución y control Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Evaluación Ejecución y control Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Evaluación Ejecución y control Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Elaboración Plan Estratégico El modelo plantea la necesidad de desarrollar y explicar las ideas base que comprenden la Visión, los Valores y la Misión.
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Elaboración Plan Estratégico Estas ideas base responden a tres preguntas: ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo?
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Elaboración Plan Estratégico La Visión es el ¿Qué? Es decir ¿qué imagen de futuro queremos crear?
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Elaboración Plan Estratégico La Misión es el ¿Por qué? La respuesta es ¿por qué existimos?
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Elaboración Plan Estratégico Los Valores son el ¿Cómo ? Ellos responden la pregunta ¿Cómo queremos actuar, para conseguir la Visión?
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Análisis situacional) Estas ideas deben ser contrastadas con un Análisis de la situación actual de la empresa. Este análisis incorpora por un lado las variables internas y por otro las variables externas.
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Diagnóstico) Se apoya en información existente y en diferentes instrumentos de análisis. Con ello se elabora un Diagnóstico estratégico de Gestión.
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Redefinir las ideas base) En base al Diagnóstico estratégico de Gestión, se deben ajustar o redefinir la ideas base. Esto generará una postura estratégica de la institución frente a la brecha existente entre el Diagnóstico y las ideas base.
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Las ideas base y la Postura estratégica). Estos dos componentes nos permiten establecer: Objetivos estratégicos. (“Resultados a largo plazo que queremos obtener”
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Las ideas base y la Postura estratégica). Estos dos componentes nos permiten establecer: Indicadores y metas. (“Instrumentos de medición y monitoreo del avance)
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Las ideas base y la Postura estratégica). Estos dos componentes nos permiten establecer: Factores críticos de éxito (Su monitoreo nos permite minimizar riesgos que puedan afectar el Plan)
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Elaboración Plan Estratégico Para cumplir los objetivos estratégicos es necesario definir la estrategias de acción y la políticas respectivas.
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Elaboración Plan Estratégico Una vez definidas las estrategias y las políticas, se determinan: Los programas Los proyectos La solicitud de recursos Es importante resaltar que estas actividades se deben desarrollar respetando las políticas establecidas en el Plan. 19/10/2013
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Elaboración Plan Estratégico Finalmente se debe desarrollar el sistema de supervisión, monitoreo y evaluación. Aquí se debe cuantificar en unidades monetarias los presupuestos y las proyecciones económico-financieras. Esto permitirá una asignación racional de los recursos y la retroalimentación de los planes
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Definición de Misión y Visión Misión ¿Adónde?
+
¿Cómo?
Visión
Hoy
Futuro VIABILIDAD
El Análisis Interno y Externo
“si no sabes donde estás, tampoco sabrás donde ir”
El análisis de la situación actual Todo empresario debe tomar decisiones día a día Para ello es necesario tener un buen sustento Debe analizar los recursos con que cuenta, más aún y en forma especial los estratégicos Debe tener en cuenta los grupos relacionados, conocidos como los “Stakeholders” No tomar una decisión, sin tener un sustento Debe hacer: el FODA de su organización
Visión
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Visión La visión es un sueño y a la vez un compromiso. Nos dirige hacia el futuro, pero se experimenta en el presente. Se constituye en el eje para definir las estrategias empresariales.
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Visión La visión sin acción es sólo un sueño, la acción sin visión sólo deja pasar el tiempo, pero la visión con acción puede cambiar el mundo.
Joel Barker: The power of vision, 1990
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Visión La visión es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una atracción. Peter Senge “La quinta disciplina”
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Visión
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Visión
Factible de ser alcanzada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Visión
Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Visión
Clara y concreta Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
119
Visión
Consistente
Clara y concreta Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
120
Visión Operativa Consistente
Clara y concreta Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
121
Visión Proactiva Operativa Consistente
Clara y concreta Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
122
Visión
Visión de Astrid & Gastón
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
123
Visión
Visión de Astrid & Gastón “Lograr
que la comida peruana
sea conocida en el mundo” “El Comercio”, 17.10.2005, pág. A2. 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
124
Misión La Misión es una declaración breve de la razón de ser de la empresa.
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
125
Misión La Misión debe contener las necesidades y expectativas que se satisfacen o se van a satisfacer, las grandes líneas de productos, el ámbito de acción y las características singulares que la hacen diferente de otras instituciones.
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
126
Misión La Misión: Recuerda la razón de ser de la empresa Identifica mercado objetivo actual y futuro Define el campo de acción de la institución Determina el ámbito geográfico
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
127
Misión La Misión: Explicita la respuesta institucional a las necesidades que dieron origen a la organización Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en el largo plazo
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
128
Misión
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
129
Misión
Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
130
Misión
Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
131
Misión
Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
132
Misión
Referente para las decisiones Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
133
Misión Fácil de comunicar Referente para las decisiones Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
134
Misión Clara y concisa Fácil de comunicar Referente para las decisiones Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
135
Misión
Misión de Genentech
HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. “El futuro de la administración”, p. 85.
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
136
Misión
“Curar enfermedades consideradas incurables.” HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. “El futuro de la administración”, p. 85.
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
137
Misión Preguntas que debe responder la Misión: ¿Por qué existe la Institución? ¿Qué funciones desempeña la Institución? ¿A quiénes satisface? ¿Qué se satisface? ¿Cómo se satisface?
Genentech
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
138
Valores “Un valor, es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere personal o socialmente, a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia”
Genentech Rokeach, M. The nature of human values, 1973
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
139
Valores Todas las decisiones se basan en Valores. Lo importante en la institución es identificar un conjunto de valores que debe cultivar la organización dado que orientan como debemos actuar con coherencia con nuestra misión. Asimismo describen como se desea que sea la rutina en búsqueda de la Visión.
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
140
Valores La búsqueda de valores es un proceso de planeación estratégica aplicada que examina profundamente: Los valores personales, Los valores organizacionales, La filosofía operativa, Genentech La cultura de la organización y Los grupos de interés. 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
141
Valores Ejemplo de valores: Valores personales
Valores empresariales
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5.
Profesionalismo Tolerancia Etica Empatía Proactividad
19/10/2013
Calidad Innovación en productos Trabajo en equipo Liderazgo corporativo Lealtad e el trabajo
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
Genentech 142
Análisis de la Situación Actual
Genentech 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
143
Análisis de la Situación Actual Esta metodología consiste en desarrollar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno.
Genentech 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
144
Análisis de la Situación Actual El análisis basado en la información institucional histórica y la relacionada a la inteligencia estratégica, permite identificar:
19/10/2013
Tendencias del entorno (Megatendencias) El comportamiento del sector (competencia) Los productos de la cartera que genera valor Los grupos de interés (expectativas) Principales problemas
Genentech
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
145
Análisis de la Situación Actual Del análisis se obtendrá información valiosa para aplicar el Análisis FODA , ya que la empresa podrá organizar la información en: Frente externo Oportunidades Amenazas
Frente interno
Genentech
Fortalezas Debilidades 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
146
Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
147
Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
148
Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
19/10/2013
Análisis fuerzas competitivas
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
149
Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
19/10/2013
Análisis fuerzas competitivas
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
Análisis Grupos de interés
150
Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
Análisis fuerzas competitivas
Análisis Grupos de interés
Análisis cartera productos
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
151
Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
Análisis cartera productos
19/10/2013
Análisis Grupos de interés
Análisis fuerzas competitivas Análisis de problemas
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
Análisis Grupos de interés
Análisis fuerzas competitivas Análisis cartera productos
Análisis de problemas
Análisis FODA 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
153
Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Evaluación Ejecución y control Prof: Manuel Acevedo Riquelme
154
FODA 1. Las Fortalezas y Debilidades dependen de nosotros 2. Las Oportunidades y Amenazas, dependen del entorno 3. La empresa (personas), debe planear, modular, para convertir amenazas en oportunidades, considerando sus fortalezas y sus debilidades Primero: análisis interno FORTALEZAS • ¿Qué hago bien? • ¿En qué somos los mejores? • ¿Por que sobresalgo? (Tienen que ver con las cuestiones internas que nos permitirán ir adelante)
DEBILIDADES • ¿Falta implementar algo? • ¿Qué tiene la competencia que nosotros no tenemos? (Tienen que ver con cuestiones internas que pueden impedirnos alcanzar objetivos)
El Ambiente Interno Logística Producción
Tecnología
Investigación & Desarrollo
Recursos Humanos
EMPRESA
Recursos Financieros
Marketing y Ventas
Identificar fortalezas y debilidades CAPACIDADES Gerenciales Técnicas Financieras
Logísticas Organizacionales Recursos Humanos
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Identificar fortalezas y debilidades
ÁREAS
Transporte Producción Almacén Compras / Proveedores Ventas Recursos Humanos Marketing
FORTALEZAS
DEBILIDADES
FODA Segundo: análisis externo
OPORTUNIDADES • ¿Existen nuevas áreas de utilización? • Implementación de algo nuevo
(Se detectan fuera de nuestra Organización) AMBIENTE INTERNO
AMENAZAS • ¿Hay algo que hacemos mal? • ¿Qué hacen bien los otros?
(Se detectan fuera de nuestra Organización) AMBIENTE EXTERNO
El “Entorno” o Ambiente Externo Político Económico
Tecnológico
EMPRESA Legal
Industria
Social
Competencia
Competitivo
Climatológico Cultural
Identificar oportunidades y amenazas VARIABLES Ámbito Social
Ambiente Económico Ambiente Político Ambiente tecnológico Ambiente Ecológico Ambiente Legal
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Identificar oportunidades y amenazas VARIABLES
Ambiente Social
Ambiente Económico Ambiente Político Ambiente tecnológico Ambiente Ecológico
Ambiente legal
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Análisis FODA MATRIZ FODA
Factores externos
Factores internos
Oportunidades externas (O) Amenazas Externas (A)
Fortalezas internas (F)
Debilidades internas (D)
Estrategia (FO)
Estrategia (DO)
Estrategia (FA)
Estrategia (DA)
Selección de Estrategias UNA FORMA DE ENCONTRAR LOS OBJETIVOS
OBJETIVOS
OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN
COMERCIAL
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
OF, OD,
OF, OD,
OF, OD,
AF, AD,
AF, AD,
AF, AD,
Características de los Objetivos M
EDIBLE
E
SPECIFICO
T
EMPORALIZADO
A
CEPTADO
S
EGUIBLE
Análisis FODA MATRIZ FODA
Factores externos
Factores internos
Oportunidades externas (O) Amenazas Externas (A)
Fortalezas internas (F)
Debilidades internas (D)
Estrategia (FO)
Estrategia (DO)
Estrategia (FA)
Estrategia (DA)
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION MATRIZ DE LA COMPETITIVIDAD (M .Porter) • Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas
MATRIZ DE PORTER
Rivalidad entre compañías de un mismo sector. Riesgo de ingreso de competidores potenciales. Amenaza de productos sustitutos. Poder de negociación de los compradores. Poder de negociación de los proveedores.
MATRIZ DE PORTER “Mientras más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada será la capacidad de las empresas para aumentar sus precios y obtener mayores utilidades.”
MATRIZ DE PORTER Ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de proveedores
EMPRESA LUCHA CON COMPETENCIA ACTUAL
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de clientes
MATRIZ DE PORTER
MATRIZ DE PORTER
EMPRESA LUCHA CON COMPETENCIA ACTUAL
RIVALIDAD ENTRE COMPAÑIAS DE UN MISMO SECTOR Si la fuerza competitiva es débil, las empresas tienen OPORTUNIDAD de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si la competencia es fuerte, habrá una GUERRA de PRECIOS
MATRIZ DE PORTER Ingreso de competidores potenciales
COMPETIDORES POTENCIALES Cualquier empresa que por ahora no participa en el SECTOR pero que si se decide, puede hacerlo.
COMPETIDORES POTENCIALES OPORTUNIDAD: Si existe un menor riesgo de ingreso de nuevas empresas EFECTO:
Puede AUMENTAR PRECIOS y obtener MAYORES RENDIMIENTOS
COMPETIDORES POTENCIALES AMENAZA: Cuando existe un alto riesgo de ingreso de potenciales competidores.
EFECTO: DISMINUYE RENTABILIDAD
MATRIZ DE PORTER
Amenaza de productos sustitutos
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
El producto sustituto es una seria AMENAZA, limita el precio, y tiende a bajar la rentabilidad
LEALTAD A LA MARCA Publicidad constante de la MARCA y de la EMPRESA. Protección de Marcas, Patentes, etc. Investigación y Desarrollo Optimizar calidad de producto. Servicio al cliente.
VENTAJAS DE COSTO ABSOLUTO Surgen de técnicas de producción superior, como consecuencia de: Práctica, Patentes, procesos secretos del pasado, control de insumos particulares tales como Mano de Obra, Materiales, Equipos Administrativos, acceso a Capitales de menor costo financiero.
ECONOMÍAS DE ESCALA Fabricación en serie de productos normalizados descuentos por compras en grandes volúmenes distribución de costos fijos sobre un gran volumen economías de escala en publicidad
BARRERAS DE SALIDA Seria amenaza.
Las barreras de salida son de carácter económico, estratégico y emocional.
BARRERAS DE SALIDA BARRERAS COMUNES •Inversiones sin usos alternativos y difíciles de liquidar. •Elevados costos fijos de salida.
•Vínculos emocionales. •Unidades de negocios relacionadas.
•Dependencia Económica.
MATRIZ DE PORTER
Poder de negociación de clientes
CONDICIONES DE DEMANDA La DEMANDA AUMENTA cuando el mercado crece. o cuando los consumidores adquieren más productos de una determinada empresa. Aumento en la demanda:
OPORTUNIDAD
Disminución en la demanda: AMENAZA
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Los compradores se convierten en una
AMENAZA cuando: 1 Obligan a bajar los precios.
2 Demandan mayor calidad. 3 Demandan mejor servicio.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son más poderosos cuando: Los proveedores están fragmentados y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Compradores adquieren gran volumen de productos. Proveedores dependen en gran porcentaje de pedidos de los compradores.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son más poderosos cuando: Compradores pueden enfrentar obligándolos a bajar precios.
a
proveedores
Compradores pueden adquirir productos de varias empresas a la vez. Compradores amenazan con integrarse verticalmente.
MATRIZ DE PORTER
Poder de negociación de proveedores
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los PROVEEDORES son más poderosos cuando: 1 El producto que vende tiene pocos sustitutos. 2 Si la empresa que compra no es tan importante o representativa para el proveedor. 3 Si cuenta con productos diferenciados.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los PROVEEDORES son más poderosos cuando: 4 Aumenta precio bajo amenaza de integrarse hacia adelante. 5 La integración vertical hacia atrás del comprador no resulta ser una amenaza
MATRIZ DE PORTER Ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de proveedores
EMPRESA LUCHA CON COMPETENCIA ACTUAL
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de clientes
MACROAMBIENTE AMBIENTE MACRO ECONOMICO
AMBIENTE DEMOGRAFICO
EMPRESA AMBIENTE TECNOLOGICO AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE POLITICO Y LEGAL
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Instrumento para la asignación de recursos.
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Demanda
• Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Demanda
• Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
EMBRIONARIA
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Demanda
• Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial DECLINACIÓN
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial DECLINACIÓN
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
DECADENCIA
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial DECLINACIÓN
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
DECADENCIA
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
Tiempo
Demanda
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
Tiempo
Demanda
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
INTRODUCCION
Tiempo
Demanda
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
DECLINACION
=$
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO MADUREZ
DECLINACION
Demanda
DECADENCIA CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
=$
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO Innovación MADUREZ DECLINACION
Demanda
DECADENCIA CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
=$
El método PDCA Aplicar el método PDCA de mejora de corto plazo sobre el plan de ventas que vas a desarrollar en las próximas campañas (1 a 3 meses) A P C D
P: Planear, D: Desarrollar, C: Chequear, A: Ajustar Este proceso de constante innovación se refiere a las actividades que las personas deben realizar para lograr los objetivos de manera creativa El gran empresario japonés Konosuke Matsushita decía que si una empresa quería sobrevivir, debía implementar un proceso de constante innovación. Además, este proceso debía basarse en la liberación del potencial humano, la cual se podría lograr dando a las personas un grado de autonomía sin precedentes.
El método PDCA • Objetivo: Elevar las ventas
1.
• Meta: A cuánto quieres elevar las ventas?. Cuantifica
Planear
• Método: Cómo lo vas a lograr?. La estrategia
2.
4. CICLO
Ajustar
Desarrollar • Capacitación
• Acción
• Implementación
• Corregir
3.
Chequear
• Verificar
El Modelo 5W2H Para la elaboración de los Planes es muy recomendable la metodología 5W + 2H, que nos permite desarrollar una forma de pensar y actuar más sistemáticamente y sobre todo hace más difícil que nos olvidemos algo importante Plan: Objetivo, Meta, Método (5W+2H) OBJETIVO: (Dirección, rumbo) META: (Cuantificación del objetivo)
Indicador
Recursos consumidos por el Plan Humanos Materiales (How Much) S/.
Control de Fechas Fecha inicial Fecha Final
Nombre y Firma del Líder METODO: (El mejor camino para llegar a la meta) Nro. Qué (What) Por qué (Why)
Cómo (How)
Quién (Who)
Cuándo (When)
2H
Dónde (Where)
1 2 3 4 5 6 7
1W
2W
1H
3W
4W
5W
Avance
El Modelo 5W2H Veamos un ejemplo con la EDPYME CRECER Crédito para Mejora de Bodega: “ATIENDE BIEN A TUS CLIENTES EN ESTA NAVIDAD” 2009 OBJETIVO: META: S/. 1´000,000
Incrementar las ventas por campaña navideña
Indicador Nivel de Venta Mensual 2008
Recursos consumidos por el Plan Humanos Materiales S/. Equipo comercial: Gerente de Ventas S/. 15,000 Control de Fechas Jefe Producto, funcionario negocios Fecha inicial Fecha Final 4 vendedoras de créditos, asistente Nombre y Firma del Líder 01-Oct-09 31-Dic-09 Luis Rosa - Gerente Ventas
METODO: Nro. Qué Por qué Cómo Quién Analizar los resultados del Información relevante Revisar los reportes Jefe Producto año pasado del comportamiento mensuales y los informes 1 del mercado y de las finales de gerencia acciones internas Funcionario de Negocios
Cuándo 1era. semana de Octubre
Dónde Oficina Administrativa
Av. % 100%
2da semana de Octubre
Oficina Administrativa y en el local de los prospectos
20%
2
Visita a prospectos y sus Iniciar contacto Contacto con los Ver necesidades principales prospectos. proveedores. Analizar cap. de pago Perfil aprobado por el Jefe de Producto
3ra semana de Octubre
Feria Navideña 2009 – otros Eventos PYMES
40%
3
Programa de promoción y Buenos resultados el Participar en la Feria Asistente publicidad año pasado, hay más Municipal, Campañas de Comercial competidores Perifoneo a nivel Asociaciones, afiches Programa de capacitación aMayor impulso a las Vendedoras ventas, mayor competencia
2da. Semana de Octubre
Local EDPYME
50%
4
Convenio con ESAN Jefe Producto Jefe de Producto capacita
ESPINA DE ISHIKAWA o DIAGRAMA DEL PEZ
¿POR QUÉ LAS TASAS DE INTERES SON DISTINTAS?
Locales
Por qué las tasas de interés son distintas
Dinero
Extranjeros
Bancos
CP
País
Gracias
Profesor: Manuel Acevedo Riquelme Estudios académicos: Ph.D (c) Economía y Ciencias Sociales : Johannes Kepler Universitât (Austria) Post Grado en Finanzas : Duke University (USA) MBA Administración : Universidad del Pacífico (Perú) Administrador de Empresas : Universidad Católica de Valparaíso (Chile) Contador Público : Universidad de Santiago (Chile) Experiencia laboral: Catedrático de Post Grado Universidad ESAN Catedrático Escuela de Post Grado Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Catedrático Escuela Internacional de Post Grado Universidad Cesar Vallejo Catedrático Escuela de Post Grado Universidad San Ignacio de Loyola Ex Director Facultad Estudios de la Empresa, Carrera Adm. y Finanzas UPC Ex Gerente de Consultoría de Deloitte, Price Waterhouse, Arthur Young (Chile y Perú) Director Gerente Estudio Pacífico, Consultores de Empresas
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
2
OBJETIVO
El propósito del curso es entrenar y formar al participante para que reconozca las principales herramientas para la elaboración de un Plan de Negocio de su empresa.
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
3
OBJETIVO
De esta manera los participantes podrán desarrollar una idea de negocio utilizando una metodología de análisis que les permita su viabilidad en un mercado competitivo
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
4
OBJETIVO
Así podrán diseñar y establecer los mecanismos de control necesarios para medir la eficiencia y cumplimiento de las metas trazadas en el Plan desarrollado.
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
5
Visión Globalizada
¿Y esto, cómo me afecta en mi objetivo de ser un emprendedor y buscar EL EXITO?
¿Qué es la Globalización? Es el crecimiento de la actividad económica trascendiendo las fronteras nacionales y regionales. Encuentra su expresión en los movimientos crecientes de bienes y servicios, a través del comercio y de la inversión, y de la migración humana a través de dichas fronteras, así como en el intercambio de información en tiempo real. CEPAL alerta que puede ser una fuerza desintegradora, por la falta de instituciones adecuadamente fortalecidas
¿Qué es la Localización? Es un término cuyo sinónimo es parroquialismo, que nace de la idea de una parroquia, una localidad o una provincia. Se refiere a un lugar como unidad, también puede aplicarse a una comunidad. El término parroquial se puede aplicar tanto en la cultura y la economía, Se tiene en cuenta sólo los intereses locales. .
Ejemplo: Las disputas entre vecinos.
¿Qué es la Glocalización? Mezcla entre globalización y localización. Se desarrolló en 1980 en las prácticas comerciales de Japón. Se refiere a la persona, grupo, división, unidad, organización o comunidad que está dispuesta y es capaz de "pensar globalmente y actuar localmente". La empresa se adapta a peculiaridades de cada entorno, diferenciando sus producciones en función de las demandas locales. . GLOBALIZACIÓN + LOCALIZACIÓN = GLOCALIZACIÓN
Definición del Negocio ¿A quién satisface? Grupo de Clientes Definición del Negocio ¿Cómo se satisface?
¿Qué se satisface?
Habilidades Distintivas
Necesidades de Clientes
¿Percepción o Realidad?
• ¿Qué es la Percepción? • ¿Qué es la Realidad?
Dinámica Grupal “Señala el Norte” Resultados
¿Qué es el éxito? El éxito se mide de muchas formas, pero en general, se asume el factor “suerte”.
¿Qué es la suerte? La suerte es cuando la oportunidad se une a la capacidad, dando paso a una situación favorable.
¿Qué es el éxito? PRIMERO. Contar con buenas relaciones e información (la oportunidad), y desarrollar las fortalezas necesarias para lograrlo (la capacidad) “MUNDO DE NEGOCIOS, MUNDO DE RELACIONES”
SEGUNDO. El gusto del empresario por lo que hace: la señal a sus clientes
Hacer el trabajo con gusto… Con Creatividad…
Ser creativo en pronosticar o anticipar sus gustos o necesidades, innovar, mejorar constantemente el servicio que ofrecemos. Con Flexibilidad…
Ser flexible al cliente, aceptar su pedido extravagante, aunque no figura en nuestra carta o lista de pedidos. Con Sensibilidad…
Ser sensibles al cliente, a su queja, a su comentario, a sus necesidades. La capacidad de ser creativo, flexible y sensible sólo está presente en el “gusto por hacer las cosas”
Encontrar la razón de ser de la empresa
“Hagas
lo que hagas, hazlo con ganas, que el dinero te seguirá...!!”
Administración • • • •
Ciencia y Arte. Coordinar Actividades de Trabajo Ser Gerente no Administrador “Generar” Implica: – Describir y Predecir: ¿Qué y Cómo? – Cumplimiento de más objetivos con la mayor optimización de recursos • Eficiencia: Aprovechamiento de Recursos (-) • Eficacia: Consecución de Metas y Objetivos (+) – Rentabilidad y Satisfacción: Beneficios ($)
Algo muy importante
“SI NO SABES DONDE ESTÁS, TAMPOCO SABRÁS DONDE IR”
Funciones administrativas “Gerenciales”
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Manuel Acevedo Riquelme
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Funciones administrativas “Gerenciales” Planificar
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Funciones administrativas “Gerenciales” Planificar Organizar
19/10/2013
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Funciones administrativas “Gerenciales” Planificar Organizar Dirigir
19/10/2013
Manuel Acevedo Riquelme
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Funciones administrativas “Gerenciales” Planificar Organizar Dirigir Controlar
19/10/2013
Manuel Acevedo Riquelme
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Funciones administrativas “Gerenciales” PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN Definir metas, establecer estrategias y trazar planes especiales coordinar las actividades
Determinar qué hay que hacer, cómo hay que hacerlo y quién va a hacerlo
INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Reclutamiento y selección del personal. Inducción, entrenamiento, evaluación
DIRECCIÓN Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos
CONTROL Vigilar las actividades para asegurar se cumplan conforme a los planeado
Alcanzar la finalidad declarada de la ORGANIZACIÓN
Planeación “Se trata de imaginarse el futuro y hacer un mapa para llegar a él”
Hoy
Mañana
Elementos del Plan • • • • • • • • • • • •
Visión Misión Valores Análisis FODA Objetivos Estrategias Políticas Reglas Procedimientos Programas Recursos Presupuestos
Estrategias Genéricas
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Enfocada
Proceso de planificación en las empresas Plan Estratégico Definir dirección /cliente objetivo Misión, Visión, Valores
Plan Táctico: Definir objetivos éticos (alianzas, negociaciones, canales venta)
Plan Operativo: Definir el proceso, los manuales, los responsables
Presupuestos y Diseños: cuanto se va a vender, diseño del Serv./ Prod.
LARGO PLAZO
MEDIO PLAZO
CORTO PLAZO
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
MEDIANO PLAZO
MEDIANO / CORTO PLAZO
La Planificación Estratégica del Negocio Las empresas crían clientes Un cliente satisfecho genera 5 nuevos clientes Un cliente insatisfecho genera 15 clientes menos Los clientes compran sólo cuando hay seguridad ¿Estamos en situación de brindar seguridad? ¿Damos una buena señal a nuestros clientes? Cómo esta organizada nuestra empresa? Cuidamos el producto? El servicio esta bien entregado? Nuestros colaboradores conocen el objetivo de su puesto?
El organigrama estructural
Nivel estratégico
Gerencia General
Misión Visión Valores
Política Básica
LARGO PLAZO Operaciones Producción
Administración Finanzas
Nivel Táctico
Comercial Ventas
MEDIANO PLAZO Transp
Mant
Prod
R/H
C/C
Log/C
Ventas
P/M
P. Vta
Nivel Operativo
Operativa Objetivos Comercial Financier a Producto Servicio
CORTO PLAZO
A partir del enunciado estratégico, se puede comprender mejor el cliente objetivo, logrando un mejor “alineamiento”
Política Ética
DOS EMPRESAS EMPRESA “A”
EMPRESA “B” MISMO NEGOCIO MISMO PRODUCTO MISMOS EQUIPOS MISMOS RECURSOS MISMA TECNOLOGIA
¿QUÉ LAS HACE DIFERENTES?
LAS PERSONAS COMPROMISO VALORES HABILIDADES APTITUDES
IDEAS
EXPERIENCIA CONOCMIENTO
ACTITUDES
CULTURA ORGANIZACIONAL
PERSONALIDAD
Introducción a la Planificación Estratégica
Planificación Estratégica • Proceso que facilita la formulación de ideas rectoras para diseñar la o los: Visión Misión Valores
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Planificación Estratégica • Proceso que ayuda a evaluar la situación interna y externa, para alcanzar la visión de largo plazo, de la empresa. • En base a ello se plantean: Objetivos estratégicos y estrategias Programas, proyectos y políticas
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Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Planificación Estratégica • Marco conceptual holístico y proactivo que nos permite : Conocer nuestras fortalezas Conocer nuestras debilidades Aprovechar las oportunidades Anticiparnos a las dificultades
19/10/2013
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Planificación Estratégica • Elaboración del Plan Estratégico • Instrumento para la Gestión de la empresa
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¿Por qué desarrollar un Plan estratégico?
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Por qué desarrollar un Plan Estratégico Porque es el resultado de un proceso de reflexión, estratégica. Impulsa la participación de los integrantes de una organización a decidir acerca del futuro de su organización Facilita el consenso Promueve la integración del capital humano 19/10/2013
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Por qué desarrollar un Plan Estratégico Porque es el resultado de un proceso de reflexión estratégica Permite identificar y enfrentar los problemas de la empresa Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento de oportunidades Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos. 19/10/2013
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Por qué desarrollar un Plan Estratégico Porque es el resultado de un proceso de reflexión estratégica Facilita el los procesos de coordinación Orienta el proceso de asignación de recursos Facilita al implementación y el control de gestión
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Por qué desarrollar un Plan Estratégico Porque es el resultado de un proceso de reflexión estratégica Expone las voluntades estratégicas gerenciales Concreta en términos operativos la interacción de la voluntades personales, el impacto del entorno y las fortalezas y debilidades internas.
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Plan estratégico, Plan operativo y Presupuesto
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Plan estratégico • Se realiza con un horizonte de largo plazo, no menor de un año ni mayor de cinco años • El Plan estratégico una vez formulado debe ser traducido a unidades monetarias • Se implementación se efectúa a través de planes operativos anuales.
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Plan estratégico • Las estimaciones del plan estratégico se realizan en base a proyecciones económicofinancieras: Flujo de caja proyectado Estado de Resultados Proyectado Balance General Proyectado Presupuestos
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Plan operativo • Los planes operativos se estiman en forma analítica a través de la formulación de: Presupuestos de ingresos Presupuestos de egresos Flujo de caja Los principales EEE FF todos referidos a un año
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Estados financieros proyectados y Presupuestos • Los EE FF proyectados y los presupuestos permiten ver la viabilidad del plan estratégico y los planes operativos. • Esto genera una retroalimentación y una autorregulación permanente en las fases de formulación y ejecución de los planes.
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Estados financieros proyectados y Presupuestos • En esta etapa es conveniente formular políticas de reinversión permanente e identificar y priorizar los componentes orientadores de los planes. • Esto ayudará a direccionar los fondos estratégicos de desarrollo de la institución
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Plan Estratégico
Proyecciones Financieras •Flujo de Caja •Estado Resultados •Balance General
Evaluación
Período N
Ejecución y Control
Período 3 Período 2 Período 1 Plan operativo
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Período N Período 3 Período 2 Período 1 Proyecciones Financieras y Presupuestos
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Gestión estratégica Es un modo de conducir a la empresa cuyo objetivo último es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos y estratégicos. Estos vinculan las decisiones operacionales y estratégicas, a todos los niveles jerárquicos y líneas de autoridad de la empresa. 19/10/2013
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Gestión estratégica Es un modo de conducir a la empresa cuyo objetivo último es el desarrollo de: valores corporativos, capacidades gerenciales, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos y estratégicos
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Gestión estratégica Formula el modelo de gerencia de dos grandes ejes:
La planificación estratégica La administración estratégica
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Gestión estratégica Gestión Estratégica
Planificación estratégica
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Administración estratégica
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Planificación estratégica La planificación estratégica por si sola no garantiza el éxito. Debe estar acompañada de la adecuación e intento estratégico de los procesos administrativos y de la velocidad y dinamismo de su respuesta, para el logro de su visión y misión.
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Administración estratégica Como consecuencia la administración estratégica es el proceso administrativo en el que la organización actúa de acuerdo a los planes estratégicos preparados por ella.
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Administración estratégica Administrar estratégicamente significa que la estrategia guía todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la institución.
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Dirección estratégica Traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeación a la dirección estratégica.
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Dirección estratégica Esto significa darle un sentido trascendente a la acción cotidiana de todos sus integrantes. Así ellos sabrán que, al margen de la rutina, hay actividades que garantizan la vida y futuro de la organización.
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Dirección estratégica El conocimiento de la Visión, Misión, los Objetivos y la estrategia de una organización por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos.
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Dirección estratégica Es también un elemento motivador ya que, al participar en su fijación, y después alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organización.
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Dirección estratégica La planeación y la dirección estratégica implican un esfuerzo participativo. Esto se refiere no sólo a la fijación de objetivos, políticas y al diseño de la estrategia, sino también a su ejecución y control.
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Dirección estratégica Ello significa que la administración estratégica fijará rangos de referencia dentro de los cuales deberá delegarse la toma de decisiones.
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Unidades estratégicas de gestión Es la unidad de una organización que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios, que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores. Nota: (Una empresa puede tener una o varias UEG)
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Unidades estratégicas de gestión Cada relación producto-cliente-competencia establece para si mismo un entorno de actuación diferente. Para enfrentarlos se requiere una estrategia y mecanismos diferentes de medida de éxito particulares y adecuados.
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Unidades estratégicas de gestión Por ello para efectos de dirección es necesario diferenciar los distintos negocios dentro de una empresa. Dado que la realidad de cada Unidad estratégica de Gestión es diferente, la estrategia definida institucionalmente puede pretender abarcar varias realidades sin lograrlo. . 19/10/2013
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Unidades estratégicas de gestión La medida de éxito generalmente se orienta a medir el resultado global de la institución, lo que no permite apreciar la contribución o resultado de cada unidad estratégica de gestión.
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Unidades estratégicas de gestión La firma consultora Arthur D. Little Inc. (ADL), define a la : Unidad estratégica de gestión como una unidad de negocios que cuenta con un mercado externo para bienes o servicios, y para el cual uno puede determinar objetivos y estrategias independientes.
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Unidades estratégicas de gestión Características que definen una UEG: Competidores: Deberá tener un solo conjunto de competidores Precios: Todos los productos incluidos en una UN son afectados en forma similar por cambios de precios Clientes: deberán tener un solo conjunto de clientes bien definidos
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Unidades estratégicas de gestión Características que definen una UEG: Calidad-estilo: Un cambio afecta a todos los productos en forma similar Sustitutos: Todos los productos en una unidad de negocios deberán ser sustitutos relativamente cercanos. Traspaso o liquidación: Todos los productos incluidos en una UN deben tener autonomía y ser capaces de sustentarse solos en caso de desinversión. 19/10/2013
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Unidades estratégicas de gestión El enfoque de Unidades estratégicas de gestión nos conduce a la necesidad del ejercicio de un sistema de descentralización.
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Unidades estratégicas de gestión La descentralización debe: Permitir una toma de cisiones ágil y eficiente en las áreas descentralizadas Mantener el control sobre el ámbito de la UEG Estructurar un sistema de información que permita que el organismo central pueda monitorear el quehacer de todas las unidades estratégicas de gestión, desde una perspectiva institucional en la que la información sea cada vez más compartida. 19/10/2013
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Unidades estratégicas de gestión La descentralización debe: Evitar la duplicidad de funciones, optimizando el uso de los servicios de apoyo compartidos y asignando adecuadamente al personal Posibilitar el crecimiento armónico de todas las áreas y, en consecuencia de la empresa Lograr que la identidad y cohesión institucional no se pierdan, pues si esto sucediera se estaría fragmentando la empresa. 19/10/2013
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Unidades estratégicas de gestión La descentralización debe: Lograr que las áreas descentralizadas asuman en el campo administrativo, no sólo la facultad para autorizar y supervisar el gasto, sino también la responsabilidad en el cumplimiento de metas presupuestales de ingresos que aseguren la estabilidad financiera de la institución.
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Modelo de Planificación para la Gestión estratégica de la empresa 19/10/2013
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Plan Estratégico
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Modelo de Plan Estratégico
19/10/2013
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Modelo de Plan Estratégico
19/10/2013
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
19/10/2013
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
19/10/2013
Análisis de Situación
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
19/10/2013
Análisis de Situación
Diagnóstico
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
19/10/2013
Análisis de Situación
Diagnóstico
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Redefinir Visión Misión
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Postura estratégica
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Objetivos estratégicos
Postura estratégica
19/10/2013
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Indicadores y metas Objetivos estratégicos
Postura estratégica
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Indicadores y metas Objetivos estratégicos
Postura estratégica
19/10/2013
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Postura estratégica
19/10/2013
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Postura estratégica
Políticas
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos Programas
Postura estratégica
Políticas
19/10/2013
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas
19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
89
Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas
19/10/2013
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
91
Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Ejecución y control Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Evaluación Ejecución y control Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Evaluación Ejecución y control Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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Elaboración Plan Estratégico El modelo plantea la necesidad de desarrollar y explicar las ideas base que comprenden la Visión, los Valores y la Misión.
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Elaboración Plan Estratégico Estas ideas base responden a tres preguntas: ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo?
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Elaboración Plan Estratégico La Visión es el ¿Qué? Es decir ¿qué imagen de futuro queremos crear?
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Elaboración Plan Estratégico La Misión es el ¿Por qué? La respuesta es ¿por qué existimos?
19/10/2013
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Elaboración Plan Estratégico Los Valores son el ¿Cómo ? Ellos responden la pregunta ¿Cómo queremos actuar, para conseguir la Visión?
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Análisis situacional) Estas ideas deben ser contrastadas con un Análisis de la situación actual de la empresa. Este análisis incorpora por un lado las variables internas y por otro las variables externas.
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Diagnóstico) Se apoya en información existente y en diferentes instrumentos de análisis. Con ello se elabora un Diagnóstico estratégico de Gestión.
19/10/2013
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Redefinir las ideas base) En base al Diagnóstico estratégico de Gestión, se deben ajustar o redefinir la ideas base. Esto generará una postura estratégica de la institución frente a la brecha existente entre el Diagnóstico y las ideas base.
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Las ideas base y la Postura estratégica). Estos dos componentes nos permiten establecer: Objetivos estratégicos. (“Resultados a largo plazo que queremos obtener”
19/10/2013
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Las ideas base y la Postura estratégica). Estos dos componentes nos permiten establecer: Indicadores y metas. (“Instrumentos de medición y monitoreo del avance)
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Elaboración Plan Estratégico Análisis Situacional (Las ideas base y la Postura estratégica). Estos dos componentes nos permiten establecer: Factores críticos de éxito (Su monitoreo nos permite minimizar riesgos que puedan afectar el Plan)
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Elaboración Plan Estratégico Para cumplir los objetivos estratégicos es necesario definir la estrategias de acción y la políticas respectivas.
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Elaboración Plan Estratégico Una vez definidas las estrategias y las políticas, se determinan: Los programas Los proyectos La solicitud de recursos Es importante resaltar que estas actividades se deben desarrollar respetando las políticas establecidas en el Plan. 19/10/2013
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Elaboración Plan Estratégico Finalmente se debe desarrollar el sistema de supervisión, monitoreo y evaluación. Aquí se debe cuantificar en unidades monetarias los presupuestos y las proyecciones económico-financieras. Esto permitirá una asignación racional de los recursos y la retroalimentación de los planes
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Definición de Misión y Visión Misión ¿Adónde?
+
¿Cómo?
Visión
Hoy
Futuro VIABILIDAD
El Análisis Interno y Externo
“si no sabes donde estás, tampoco sabrás donde ir”
El análisis de la situación actual Todo empresario debe tomar decisiones día a día Para ello es necesario tener un buen sustento Debe analizar los recursos con que cuenta, más aún y en forma especial los estratégicos Debe tener en cuenta los grupos relacionados, conocidos como los “Stakeholders” No tomar una decisión, sin tener un sustento Debe hacer: el FODA de su organización
Visión
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Visión La visión es un sueño y a la vez un compromiso. Nos dirige hacia el futuro, pero se experimenta en el presente. Se constituye en el eje para definir las estrategias empresariales.
19/10/2013
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Visión La visión sin acción es sólo un sueño, la acción sin visión sólo deja pasar el tiempo, pero la visión con acción puede cambiar el mundo.
Joel Barker: The power of vision, 1990
19/10/2013
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Visión La visión es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una atracción. Peter Senge “La quinta disciplina”
19/10/2013
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Visión
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
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Visión
Factible de ser alcanzada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
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Visión
Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
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Visión
Clara y concreta Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
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Visión
Consistente
Clara y concreta Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
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Visión Operativa Consistente
Clara y concreta Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
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Visión Proactiva Operativa Consistente
Clara y concreta Fácil de comunicar Factible de ser alcnazada
Atractiva e inspiradora 19/10/2013
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Visión
Visión de Astrid & Gastón
19/10/2013
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Visión
Visión de Astrid & Gastón “Lograr
que la comida peruana
sea conocida en el mundo” “El Comercio”, 17.10.2005, pág. A2. 19/10/2013
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Misión La Misión es una declaración breve de la razón de ser de la empresa.
19/10/2013
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Misión La Misión debe contener las necesidades y expectativas que se satisfacen o se van a satisfacer, las grandes líneas de productos, el ámbito de acción y las características singulares que la hacen diferente de otras instituciones.
19/10/2013
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Misión La Misión: Recuerda la razón de ser de la empresa Identifica mercado objetivo actual y futuro Define el campo de acción de la institución Determina el ámbito geográfico
19/10/2013
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Misión La Misión: Explicita la respuesta institucional a las necesidades que dieron origen a la organización Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en el largo plazo
19/10/2013
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Misión
19/10/2013
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Misión
Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
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Misión
Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
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Misión
Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
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Misión
Referente para las decisiones Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
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Misión Fácil de comunicar Referente para las decisiones Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
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Misión Clara y concisa Fácil de comunicar Referente para las decisiones Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificación del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa 19/10/2013
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Misión
Misión de Genentech
HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. “El futuro de la administración”, p. 85.
19/10/2013
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Misión
“Curar enfermedades consideradas incurables.” HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. “El futuro de la administración”, p. 85.
19/10/2013
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Misión Preguntas que debe responder la Misión: ¿Por qué existe la Institución? ¿Qué funciones desempeña la Institución? ¿A quiénes satisface? ¿Qué se satisface? ¿Cómo se satisface?
Genentech
19/10/2013
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Valores “Un valor, es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere personal o socialmente, a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia”
Genentech Rokeach, M. The nature of human values, 1973
19/10/2013
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Valores Todas las decisiones se basan en Valores. Lo importante en la institución es identificar un conjunto de valores que debe cultivar la organización dado que orientan como debemos actuar con coherencia con nuestra misión. Asimismo describen como se desea que sea la rutina en búsqueda de la Visión.
19/10/2013
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Valores La búsqueda de valores es un proceso de planeación estratégica aplicada que examina profundamente: Los valores personales, Los valores organizacionales, La filosofía operativa, Genentech La cultura de la organización y Los grupos de interés. 19/10/2013
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141
Valores Ejemplo de valores: Valores personales
Valores empresariales
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5.
Profesionalismo Tolerancia Etica Empatía Proactividad
19/10/2013
Calidad Innovación en productos Trabajo en equipo Liderazgo corporativo Lealtad e el trabajo
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Genentech 142
Análisis de la Situación Actual
Genentech 19/10/2013
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143
Análisis de la Situación Actual Esta metodología consiste en desarrollar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno.
Genentech 19/10/2013
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Análisis de la Situación Actual El análisis basado en la información institucional histórica y la relacionada a la inteligencia estratégica, permite identificar:
19/10/2013
Tendencias del entorno (Megatendencias) El comportamiento del sector (competencia) Los productos de la cartera que genera valor Los grupos de interés (expectativas) Principales problemas
Genentech
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Análisis de la Situación Actual Del análisis se obtendrá información valiosa para aplicar el Análisis FODA , ya que la empresa podrá organizar la información en: Frente externo Oportunidades Amenazas
Frente interno
Genentech
Fortalezas Debilidades 19/10/2013
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Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación
19/10/2013
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147
Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
19/10/2013
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148
Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
19/10/2013
Análisis fuerzas competitivas
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149
Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
19/10/2013
Análisis fuerzas competitivas
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Análisis Grupos de interés
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Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
Análisis fuerzas competitivas
Análisis Grupos de interés
Análisis cartera productos
19/10/2013
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Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
Análisis cartera productos
19/10/2013
Análisis Grupos de interés
Análisis fuerzas competitivas Análisis de problemas
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Análisis de la Situación Actual Análisis de la situación Análisis Mega tendencias
Análisis Grupos de interés
Análisis fuerzas competitivas Análisis cartera productos
Análisis de problemas
Análisis FODA 19/10/2013
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Modelo de Plan Estratégico Visión Valores Misión
Análisis de Situación
Diagnóstico
Redefinir Visión Misión
Factores críticos éxito Solicitud de recursos Cartera de proyectos
Indicadores y metas
Estrategias
Objetivos estratégicos
Programas
Postura estratégica
Políticas Presupuesto y proyecciones financieras 19/10/2013
Evaluación Ejecución y control Prof: Manuel Acevedo Riquelme
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FODA 1. Las Fortalezas y Debilidades dependen de nosotros 2. Las Oportunidades y Amenazas, dependen del entorno 3. La empresa (personas), debe planear, modular, para convertir amenazas en oportunidades, considerando sus fortalezas y sus debilidades Primero: análisis interno FORTALEZAS • ¿Qué hago bien? • ¿En qué somos los mejores? • ¿Por que sobresalgo? (Tienen que ver con las cuestiones internas que nos permitirán ir adelante)
DEBILIDADES • ¿Falta implementar algo? • ¿Qué tiene la competencia que nosotros no tenemos? (Tienen que ver con cuestiones internas que pueden impedirnos alcanzar objetivos)
El Ambiente Interno Logística Producción
Tecnología
Investigación & Desarrollo
Recursos Humanos
EMPRESA
Recursos Financieros
Marketing y Ventas
Identificar fortalezas y debilidades CAPACIDADES Gerenciales Técnicas Financieras
Logísticas Organizacionales Recursos Humanos
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Identificar fortalezas y debilidades
ÁREAS
Transporte Producción Almacén Compras / Proveedores Ventas Recursos Humanos Marketing
FORTALEZAS
DEBILIDADES
FODA Segundo: análisis externo
OPORTUNIDADES • ¿Existen nuevas áreas de utilización? • Implementación de algo nuevo
(Se detectan fuera de nuestra Organización) AMBIENTE INTERNO
AMENAZAS • ¿Hay algo que hacemos mal? • ¿Qué hacen bien los otros?
(Se detectan fuera de nuestra Organización) AMBIENTE EXTERNO
El “Entorno” o Ambiente Externo Político Económico
Tecnológico
EMPRESA Legal
Industria
Social
Competencia
Competitivo
Climatológico Cultural
Identificar oportunidades y amenazas VARIABLES Ámbito Social
Ambiente Económico Ambiente Político Ambiente tecnológico Ambiente Ecológico Ambiente Legal
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Identificar oportunidades y amenazas VARIABLES
Ambiente Social
Ambiente Económico Ambiente Político Ambiente tecnológico Ambiente Ecológico
Ambiente legal
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Análisis FODA MATRIZ FODA
Factores externos
Factores internos
Oportunidades externas (O) Amenazas Externas (A)
Fortalezas internas (F)
Debilidades internas (D)
Estrategia (FO)
Estrategia (DO)
Estrategia (FA)
Estrategia (DA)
Selección de Estrategias UNA FORMA DE ENCONTRAR LOS OBJETIVOS
OBJETIVOS
OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN
COMERCIAL
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
OF, OD,
OF, OD,
OF, OD,
AF, AD,
AF, AD,
AF, AD,
Características de los Objetivos M
EDIBLE
E
SPECIFICO
T
EMPORALIZADO
A
CEPTADO
S
EGUIBLE
Análisis FODA MATRIZ FODA
Factores externos
Factores internos
Oportunidades externas (O) Amenazas Externas (A)
Fortalezas internas (F)
Debilidades internas (D)
Estrategia (FO)
Estrategia (DO)
Estrategia (FA)
Estrategia (DA)
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION MATRIZ DE LA COMPETITIVIDAD (M .Porter) • Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas
MATRIZ DE PORTER
Rivalidad entre compañías de un mismo sector. Riesgo de ingreso de competidores potenciales. Amenaza de productos sustitutos. Poder de negociación de los compradores. Poder de negociación de los proveedores.
MATRIZ DE PORTER “Mientras más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada será la capacidad de las empresas para aumentar sus precios y obtener mayores utilidades.”
MATRIZ DE PORTER Ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de proveedores
EMPRESA LUCHA CON COMPETENCIA ACTUAL
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de clientes
MATRIZ DE PORTER
MATRIZ DE PORTER
EMPRESA LUCHA CON COMPETENCIA ACTUAL
RIVALIDAD ENTRE COMPAÑIAS DE UN MISMO SECTOR Si la fuerza competitiva es débil, las empresas tienen OPORTUNIDAD de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si la competencia es fuerte, habrá una GUERRA de PRECIOS
MATRIZ DE PORTER Ingreso de competidores potenciales
COMPETIDORES POTENCIALES Cualquier empresa que por ahora no participa en el SECTOR pero que si se decide, puede hacerlo.
COMPETIDORES POTENCIALES OPORTUNIDAD: Si existe un menor riesgo de ingreso de nuevas empresas EFECTO:
Puede AUMENTAR PRECIOS y obtener MAYORES RENDIMIENTOS
COMPETIDORES POTENCIALES AMENAZA: Cuando existe un alto riesgo de ingreso de potenciales competidores.
EFECTO: DISMINUYE RENTABILIDAD
MATRIZ DE PORTER
Amenaza de productos sustitutos
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
El producto sustituto es una seria AMENAZA, limita el precio, y tiende a bajar la rentabilidad
LEALTAD A LA MARCA Publicidad constante de la MARCA y de la EMPRESA. Protección de Marcas, Patentes, etc. Investigación y Desarrollo Optimizar calidad de producto. Servicio al cliente.
VENTAJAS DE COSTO ABSOLUTO Surgen de técnicas de producción superior, como consecuencia de: Práctica, Patentes, procesos secretos del pasado, control de insumos particulares tales como Mano de Obra, Materiales, Equipos Administrativos, acceso a Capitales de menor costo financiero.
ECONOMÍAS DE ESCALA Fabricación en serie de productos normalizados descuentos por compras en grandes volúmenes distribución de costos fijos sobre un gran volumen economías de escala en publicidad
BARRERAS DE SALIDA Seria amenaza.
Las barreras de salida son de carácter económico, estratégico y emocional.
BARRERAS DE SALIDA BARRERAS COMUNES •Inversiones sin usos alternativos y difíciles de liquidar. •Elevados costos fijos de salida.
•Vínculos emocionales. •Unidades de negocios relacionadas.
•Dependencia Económica.
MATRIZ DE PORTER
Poder de negociación de clientes
CONDICIONES DE DEMANDA La DEMANDA AUMENTA cuando el mercado crece. o cuando los consumidores adquieren más productos de una determinada empresa. Aumento en la demanda:
OPORTUNIDAD
Disminución en la demanda: AMENAZA
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Los compradores se convierten en una
AMENAZA cuando: 1 Obligan a bajar los precios.
2 Demandan mayor calidad. 3 Demandan mejor servicio.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son más poderosos cuando: Los proveedores están fragmentados y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Compradores adquieren gran volumen de productos. Proveedores dependen en gran porcentaje de pedidos de los compradores.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son más poderosos cuando: Compradores pueden enfrentar obligándolos a bajar precios.
a
proveedores
Compradores pueden adquirir productos de varias empresas a la vez. Compradores amenazan con integrarse verticalmente.
MATRIZ DE PORTER
Poder de negociación de proveedores
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los PROVEEDORES son más poderosos cuando: 1 El producto que vende tiene pocos sustitutos. 2 Si la empresa que compra no es tan importante o representativa para el proveedor. 3 Si cuenta con productos diferenciados.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los PROVEEDORES son más poderosos cuando: 4 Aumenta precio bajo amenaza de integrarse hacia adelante. 5 La integración vertical hacia atrás del comprador no resulta ser una amenaza
MATRIZ DE PORTER Ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de proveedores
EMPRESA LUCHA CON COMPETENCIA ACTUAL
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de clientes
MACROAMBIENTE AMBIENTE MACRO ECONOMICO
AMBIENTE DEMOGRAFICO
EMPRESA AMBIENTE TECNOLOGICO AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE POLITICO Y LEGAL
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Instrumento para la asignación de recursos.
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Demanda
• Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Demanda
• Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
EMBRIONARIA
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Demanda
• Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial DECLINACIÓN
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial DECLINACIÓN
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
DECADENCIA
ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), • Modelo del Ciclo de Vida Empresarial DECLINACIÓN
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
EMBRIONARIA
Tiempo
DECADENCIA
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
Tiempo
Demanda
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
Tiempo
Demanda
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
INTRODUCCION
Tiempo
Demanda
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO
Demanda
MADUREZ
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
DECLINACION
=$
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO MADUREZ
DECLINACION
Demanda
DECADENCIA CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
=$
CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO Innovación MADUREZ DECLINACION
Demanda
DECADENCIA CRECIMIENTO
INTRODUCCION
Tiempo
=$
El método PDCA Aplicar el método PDCA de mejora de corto plazo sobre el plan de ventas que vas a desarrollar en las próximas campañas (1 a 3 meses) A P C D
P: Planear, D: Desarrollar, C: Chequear, A: Ajustar Este proceso de constante innovación se refiere a las actividades que las personas deben realizar para lograr los objetivos de manera creativa El gran empresario japonés Konosuke Matsushita decía que si una empresa quería sobrevivir, debía implementar un proceso de constante innovación. Además, este proceso debía basarse en la liberación del potencial humano, la cual se podría lograr dando a las personas un grado de autonomía sin precedentes.
El método PDCA • Objetivo: Elevar las ventas
1.
• Meta: A cuánto quieres elevar las ventas?. Cuantifica
Planear
• Método: Cómo lo vas a lograr?. La estrategia
2.
4. CICLO
Ajustar
Desarrollar • Capacitación
• Acción
• Implementación
• Corregir
3.
Chequear
• Verificar
El Modelo 5W2H Para la elaboración de los Planes es muy recomendable la metodología 5W + 2H, que nos permite desarrollar una forma de pensar y actuar más sistemáticamente y sobre todo hace más difícil que nos olvidemos algo importante Plan: Objetivo, Meta, Método (5W+2H) OBJETIVO: (Dirección, rumbo) META: (Cuantificación del objetivo)
Indicador
Recursos consumidos por el Plan Humanos Materiales (How Much) S/.
Control de Fechas Fecha inicial Fecha Final
Nombre y Firma del Líder METODO: (El mejor camino para llegar a la meta) Nro. Qué (What) Por qué (Why)
Cómo (How)
Quién (Who)
Cuándo (When)
2H
Dónde (Where)
1 2 3 4 5 6 7
1W
2W
1H
3W
4W
5W
Avance
El Modelo 5W2H Veamos un ejemplo con la EDPYME CRECER Crédito para Mejora de Bodega: “ATIENDE BIEN A TUS CLIENTES EN ESTA NAVIDAD” 2009 OBJETIVO: META: S/. 1´000,000
Incrementar las ventas por campaña navideña
Indicador Nivel de Venta Mensual 2008
Recursos consumidos por el Plan Humanos Materiales S/. Equipo comercial: Gerente de Ventas S/. 15,000 Control de Fechas Jefe Producto, funcionario negocios Fecha inicial Fecha Final 4 vendedoras de créditos, asistente Nombre y Firma del Líder 01-Oct-09 31-Dic-09 Luis Rosa - Gerente Ventas
METODO: Nro. Qué Por qué Cómo Quién Analizar los resultados del Información relevante Revisar los reportes Jefe Producto año pasado del comportamiento mensuales y los informes 1 del mercado y de las finales de gerencia acciones internas Funcionario de Negocios
Cuándo 1era. semana de Octubre
Dónde Oficina Administrativa
Av. % 100%
2da semana de Octubre
Oficina Administrativa y en el local de los prospectos
20%
2
Visita a prospectos y sus Iniciar contacto Contacto con los Ver necesidades principales prospectos. proveedores. Analizar cap. de pago Perfil aprobado por el Jefe de Producto
3ra semana de Octubre
Feria Navideña 2009 – otros Eventos PYMES
40%
3
Programa de promoción y Buenos resultados el Participar en la Feria Asistente publicidad año pasado, hay más Municipal, Campañas de Comercial competidores Perifoneo a nivel Asociaciones, afiches Programa de capacitación aMayor impulso a las Vendedoras ventas, mayor competencia
2da. Semana de Octubre
Local EDPYME
50%
4
Convenio con ESAN Jefe Producto Jefe de Producto capacita
ESPINA DE ISHIKAWA o DIAGRAMA DEL PEZ
¿POR QUÉ LAS TASAS DE INTERES SON DISTINTAS?
Locales
Por qué las tasas de interés son distintas
Dinero
Extranjeros
Bancos
CP
País
Gracias
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