Dinámica Competitiva Y Cooperativa.pdf

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Ramón Casadesús-Masanell, profesor de la cátedra Herman C. Krannert de Administración de Empresas, Harvard Business School, desarrolló esta Lectura fundamental con la ayuda de Sunru Yong, Harvard Business School MBA 2007.

Copyright © 2015 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

[Página 2]

1 INTRODUCCIÓN

La

estrategia de una empresa incluye tomar decisiones en relación con su posicionamiento y su modelo de negocio —en otras palabras, dónde y cómo competirá. Una estrategia eficaz permite que las empresas generen mayores retornos a largo plazo. Todas las empresas existen en

un mundo en el que hay otros actores con intereses propios que compiten por maximizar sus retornos. Por tanto, el negocio no es estático ni a largo plazo ni a corto plazo. Todo negocio se enfrenta a un entorno dinámico marcado por la incertidumbre y las contingencias. Ninguna decisión se toma en vano. Las acciones generan reacciones; las estrategias cambio. Las relaciones que una empresa mantiene con otras organizaciones pueden ser competitivas, cooperativas o, en ocasiones, una combinación de ambas. Las empresas rivales contribuyen a esta dinámica, pero los compradores, los proveedores y los negocios complementarios también pueden desempeñar un papel clave. Juntos, estos otros jugadores pueden limitar o ampliar el valor que una empresa crea y captura. ¿Cuáles son las consecuencias de una acción? ¿Cómo responden otros jugadores? Una empresa que ignore estas preguntas estará corriendo riesgos. La empresa que prospera entiende sus interdependencias con otros actores y prevé de forma inteligente las consecuencias de sus elecciones.

Imagine un pequeño pueblo pesquero donde los constructores de barcos rivales compiten para suministrar a los pescadores de la región. Los constructores de barcos han transmitido sus habilidades y conocimientos de generación en generación, fabricando barcos que puedan navegar en aguas locales. Crean un valor enorme para los pescadores, ya que de lo contrario no podrían salir al mar. Sin embargo, los propios constructores de barcos obtienen poco de este valor. Como todos construyen barcos similares con idénticas capacidades, los pescadores pueden negociar con dureza, dejando de esta forma solo unas utilidades modestas a disposición de los constructores. Ahora supongamos que uno de los constructores de barcos locales, el Innovador, introduce un nuevo diseño: una embarcación con estabilizador y casco de madera, de mástil sobre entarimado y diseño de vela latina. El nuevo estabilizador permite que los pescadores naveguen con seguridad en aguas más profundas, donde las capturas son sistemáticamente más abundantes. A medida que se extiende la noticia, el Innovador apenas puede satisfacer la demanda de los pedidos. El nuevo tangón implica precios muy superiores a los ofrecidos por los demás constructores. Naturalmente, el Innovador mantiene las técnicas de construcción de su diseño bajo un escrupuloso secreto. Cabe destacar que el Innovador no ha sido el único que ha tenido éxito. El nuevo diseño requiere madera especial, que el Innovador adquiere de un Leñador que ha encontrado un suministro en la profundidad del bosque. Para poder utilizarse, la madera necesita ser sometida a un proceso que el Innovador y el Leñador han desarrollado de forma conjunta. Además, las velas latinas del barco requieren materiales robustos y una costura que les permita aprovechar los vientos más fuertes que afectan a la embarcación en aguas más profundas. Por esta razón, el Innovador se ha asociado con el Fabricante de velas del pueblo. Las velas del estabilizador precisan reparaciones y sustituciones más frecuentes, lo que le brinda al Fabricante de velas un flujo de negocio constante. Si bien las cifras de ventas del Innovador, el Leñador y Fabricante de velas se incrementaron con rapidez, los fabricantes rivales vieron como sus negocios se hundían de manera drástica. [Página 3] Indudablemente, el negocio del Innovador influyó profundamente en su entorno, modificando la forma en que se crea valor y en que se distribuye entre en el pueblo pesquero. A su vez, las respuestas de los constructores de barcos presentan implicaciones para el Innovador. Su reciente éxito servirá de estímulo para que otros traten de imitar o sustituir su oferta. Sus esfuerzos conjuntos con el Leñador y el Fabricante de velas han generado utilidades mutuas, aunque no está claro si esa cooperación resulta sostenible. En esta Lectura fundamental, examinamos cómo interactúan las empresas, desde el punto de vista tanto competitivo como cooperativo, ya que crean y captan valor. En un entorno dinámico, ¿puede una compañía predecir las acciones —o las reacciones— de otros actores? ¿Cómo ayudan a los gerentes los conocimientos que obtienen a través de tales predicciones a tomar decisiones mejor fundamentadas? Cuando cooperan los jugadores —como el Innovador, el Leñador o Carpintero y el Fabricante de velas—, ¿cómo pueden mantener sus esfuerzos a través del tiempo? Los estrategas y los académicos en general proyectan estas interacciones entre empresas como un juego, y nosotros haremos lo mismo en esta lectura. Consideraremos cómo evaluar de manera fundamental lo qué aporta una empresa al juego y las implicaciones que rodean al grado de eficacia que muestre cada uno de los participantes. Introduciremos formas de analizar la interdependencia entre los jugadores, las perspectivas y los incentivos a que aspiran los demás, e identificaremos qué tanto dan forma a la naturaleza del juego. Este debate sienta las bases para introducirnos en la teoría de juegos, que brinda un método de alto rigor para analizar las utilidades económicas que podrán obtener los jugadores en diversos escenarios. Por último, conversaremos sobre cómo una empresa puede cambiar el juego en su favor. [Página 4]

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2 LECTURA IMPRESCINDIBLE 2.1 Tipos de interacción estratégica La competencia entre el Innovador y los demás constructores, y la cooperación entre el Innovador y el Leñador son ambas interacciones estratégicas porque el modelo de negocio de cada empresa afecta al rendimiento de las demás. La competencia entre empresas rivales es un tipo de interacción estratégica, pero el mismo término también es aplicable a otros tipos de interacciones. El modelo de negocio de una empresa afecta y se ve afectado por los competidores, los proveedores, los clientes y los fabricantes de productos complementarios. Las interacciones con cada jugador presentan implicaciones distintas para la empresa. Para entender estas dinámicas, podemos dividir las interacciones estratégicas en dos dimensiones.1 La primera dimensión implica identificar si los resultados de la interacción provocan creación de valor o captura de valor. Cada concepto plantea distintas preguntas para un negocio. Puede ser útil recordarlas empleando la metáfora de la torta que se utiliza habitualmente para describir el valor económico: Creación de valor: ¿Qué tan grande es la torta? ¿Qué haría que la torta creciera? Captura del valor: ¿Cómo dividiremos la torta? ¿Estoy obteniendo una tajada justa o la mayor tajada? Considere cómo estos conceptos se materializan en el pueblo pesquero: los constructores de barcos crean valor brindando a sus pescadores el equipo para ganarse la vida. Del mismo modo, los leñadores crean valor mediante el suministro de materias primas a los constructores de barcos. Su interacción crea un enorme valor para el sector pesquero del pueblo. El valor que crean puede ser muy diferente del que capturan. La clave para capturar valor es la escasez. La imitación y la sustitución son dos factores que limitan la escasez. En el pueblo pesquero, todos los constructores de barcos venden la misma embarcación estándar y, como grupo, satisfacen con facilidad esa demanda. Los barcos no son escasos y, en consecuencia, los constructores capturan un valor relativamente pequeño del que crean. Lo mismo sucede con los leñadores —sus habilidades son fáciles de aprender y su madera procede de un bosque donde abunda. Por otra parte, el fabricante del nuevo estabilizador es el único en el pueblo que dispone del conocimiento específico para construir esa embarcación en concreto. Hasta que los demás aprendan a crear una imitación aceptable o un sustituto, la habilidad del Innovador será escasa. El fabricante del nuevo estabilizador crea más valor que otros constructores porque los pescadores que utilizan sus embarcaciones consiguen capturas significativamente mayores, y la escasez de su habilidad le permite captar una parte mucho mayor de este valor. La segunda dimensión de interacciones estratégicas es si son interacciones competitivas o interacciones cooperativas. Una vez más la metáfora de la torta puede resultar útil: Interacción competitiva: ¿Cómo podrían otros reducir la torta o mi parte en ella? Interacción cooperativa: ¿Cómo puedo colaborar con otros para hacer que la torta —o mi parte en ella— sea mayor? Una interacción es competitiva si el modelo de negocio de una empresa provoca que otra cree o capture menos valor. Las interacciones de los rivales directos —leñadores, constructores de barcos o fabricantes de velas— son competitivas. Si la población de pescadores no crece de manera drástica, el conjunto de rivales luchará por una parte de una torta con un tamaño fijo. En una interacción cooperativa, se produce el efecto contrario. El modelo de negocio de una empresa impulsa la capacidad de las demás para crear o capturar valor. [Página 5] Cada jugador es una parte importante del ecosistema de estabilizadores, es decir, han acordado conjuntamente el diseño y los estándares de calidad y compiten por información privilegiada de los negocios de los demás. El Leñador vende exclusivamente al Innovador, y todos los estabilizadores vendidos implican mayor demanda de la madera especial que ofrece. Del mismo modo, la oferta del Fabricante de velas va dirigida única y exclusivamente al barco de pesca con estabilizadores, por lo que cada estabilizador adicional que sale a faenar incrementa la demanda de reparación y sustitución de velas. Claramente, el éxito del negocio del Innovador se ha convertido en parte indivisible del éxito del Leñador y el Fabricante de velas. Como grupo cooperativo, han creado y desarrollado su propia torta, a la vez que provocaban la reducción de las tortas de sus rivales respectivos. La Figura 1 muestra cómo estas dos dimensiones describen las cuatro clases de interacción estratégica y proporciona un ejemplo para cada una de ellas.

FIGURA 1 Cuatro tipo de interacciones estratégicas

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La matriz incluida en la figura revela dos ideas importantes. Primero, nos recuerda que el lugar de una empresa en su ecosistema debe ser contemplado desde una perspectiva holística. La competencia y la cooperación son reflejos el uno del otro, y ambos deben incorporarse a la estrategia. Las batallas competitivas por participaciones de mercado son con mucha frecuencia el único foco de atención de los estrategas. Es limitado —y peligroso — percibir el negocio solo como una propuesta en la que una parte gana y la otra pierde. Las oportunidades para cooperar con otras organizaciones, incluso con los competidores, para obtener resultados en los que ambas partes salgan vencedores pueden ser igual de importantes para el éxito de una empresa. Por sí solo, tal vez el Innovador pueda seguir creando y captando más valor que cualquier otro constructor de barcos del pueblo. Sin embargo, si colabora con otras empresas, podrá crear un modelo de negocio más sólido y sostenible, frente al que competir sea incluso más complicado para sus rivales. Esto nos conduce a la segunda idea, más sutil, de la matriz. La interacción entre dos empresas también puede ser percibida desde un punto de vista dinámico. Una relación concreta puede ubicarse en más de un cuadrante de la matriz. Una dinámica cooperativa también puede ser competitiva, y viceversa. Por ejemplo, los constructores de barcos que son competencia se disputan la participación de mercado entre los pescadores. Pueden competir con ferocidad, pero también pueden cooperar para reducir el precio de la madera que ofrecen los leñadores. Asimismo, una interacción cooperativa entre aliados estratégicos puede ser competitiva. Nuestro Innovador ha trabajado con el Fabricante de velas en el diseño del producto, y el estabilizador final se vende como un producto agregado. Esta cooperación ha beneficiado a ambas empresas. Sin embargo, tras crear más valor mediante la cooperación, ahora deben decidir la forma en que se dividirán el valor entre ellos. Cada uno puede buscar formas de mejorar su capacidad de negociación frente al otro a fin de reclamar una participación mayor. [Página 6] Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, expertos en la aplicación de la teoría de juegos a la estrategia de negocio, utilizan el término coopetencia para describir la cooperación y competencia simultánea entre empresas. Por ejemplo, Intel y Microsoft son complementarios, es decir, empresas a las cuales los clientes compran productos complementarios o los proveedores venden recursos complementarios. Utilizando ese mismo caso, los procesadores más potentes de Intel incrementan la demanda del cliente del software de Microsoft, y viceversa. Cuanto más optimicen estas empresas sus productos para que funcionen juntos y coordinen sus lanzamientos de soluciones de nueva generación, más poderosa resultará esta relación. De hecho, esta cooperación es la razón por la que IBM, Hewlett-Packard y otros fabricantes de computadoras personales vieron hundirse su participación en la torta de mercado del sector de TI durante la década de los 90. Sin embargo, como señala la sección 2.2, los intereses de Intel y Microsoft no están alineados completamente, dado que son empresas que aún compiten por valor. Cohabitan en un estado de coopetencia.

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En otro ejemplo, United Airlines y American Airlines son competidores, ya que operan desde las mismas ciudades, ofrecen las mismas rutas de vuelo y compiten por los mismos clientes. Sin embargo, pueden cooperar en un grado limitado en lo referente al suministro de nuevos aviones. Boeing no puede permitirse diseñar, desarrollar y fabricar un nuevo avión a menos que un número suficiente de aerolíneas se comprometan a comprarlo. Mediante la adquisición del mismo modelo de aeronave de pasajeros, United y American permiten que el precio de los aviones del otro resulte más barato. En este caso, son complementarios.2 La Figura 2 muestra la coopetencia en interacciones estratégicas, utilizando para ello el sector de las aerolíneas.

FIGURA 2 Co-opetencia en las interacciones estratégicas

Fuente: Adaptado por Harvard Business School, "A Note on Strategic Interaction", HBS n.º 714-417 por Ramón Casadesús-Masanell. Copyright 2013 por el Presidente y los Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.

La moraleja es que las interacciones estratégicas no son ni estrictamente propuestas en que una parte gana y la otra pierde, ni estrictamente propuestas en que todas las partes ganan. Olvidar que hay elementos competitivos y cooperativos que pueden coexistir a la vez puede provocar que se pierdan oportunidades para crear o capturar valor. El objetivo de esta lectura no es simplemente categorizar las interacciones estratégicas. Más bien, consiste en entender lo que podemos hacer para sacar el máximo provecho de cada interacción competitiva y cooperativa. ¿Cómo puede posicionarse una empresa de la forma más ventajosa posible? ¿Cómo se puede lograr —y mantener— un rendimiento superior? En las secciones siguientes, analizaremos cómo las empresas se preparan, prevén y participan en el juego de la interacción estratégica. [Página 7]

2.2 Preparación para el juego Lo que se aporta al juego: Valor agregado ¿Cómo una empresa se prepara para participar en el juego de la interacción estratégica? Un buen punto de partida es el antiguo refrán: "conócete a ti mismo". ¿Qué aportará la empresa al juego? Dicho de otra manera, ¿cuál es su valor agregado? El valor que crea y captura, que viene determinado por la escasez de sus capacidades y lo que ofrece. (Para obtener más información sobre el valor agregado, consulte la Lectura fundamental: Ventaja

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competitiva [HBP n.º 8105]). Es natural que una empresa crea que su valor agregado es significativo. ¿Qué empresa no lo piensa? Un constructor de barcos que fabrica barcos estándar para pescadores podría sostener que tiene mucho valor agregado. Sin embargo, hemos visto que no es el caso en nuestro pueblo pesquero; hay demasiados que ofrecen exactamente lo mismo. El valor agregado es el valor que desaparecería si la empresa dejase de existir. Esta sobria forma de pensar resulta desconcertante, pero es la prueba ácida correcta. Según la inolvidable descripción de Brandenburger y Nalebuff, no es como leer simplemente una necrológica, sino como leer todo el diario un año después de su muerte para ver cómo se las ha apañado el mundo sin usted. En términos de participación de mercado, el valor agregado puede definirse de la siguiente forma:

Si una empresa ha desaparecido, alguien en su mundo —incluidos proveedores, clientes y complementarios— debe perder la parte de la torta sin poder ocupar su sitio completamente. Obviamente, una empresa que pudiese ser sustituida sin mayores problemas —uno de los numerosos constructores de barcos que fabrican el mismo bote, por ejemplo— tendrá poco valor agregado. Por otra parte, una empresa que ofrece algo escaso, por ejemplo el Innovador, es difícil de reemplazar. Su valor agregado es muy elevado. La incapacidad para entender su valor agregado real es una forma de perder la partida o, al menos, de obtener un resultado decepcionante. Suponga que el Leñador, confiado de su posición como único proveedor del Innovador, incrementa el precio de la madera. Desafortunadamente, ha olvidado dos hechos importantes: El Innovador sabe exactamente dónde encontrar los árboles adecuados y le ayudó a desarrollar el proceso de tratamiento de la madera. Al aumentar los precios para captar más valor, el Leñador está participando en un juego peligroso, uno en el que es muy probable que resulte perdedor. El Innovador puede enseñar a otros leñadores cómo suministrar la madera, reduciendo de forma drástica la importancia del Leñador original. Por otra parte, la madera especial que ofrece el Leñador no reportará utilidades en relación con los demás constructores de barcos ya que ninguno de ellos sabe cómo fabricar el estabilizador. El Leñador no ha reconocido su valor agregado real. Cualquier nuevo leñador que desee suministrar la madera al Innovador también debe comportarse con precaución. El Innovador puede convencerles de que inviertan recursos para convertirse en proveedores, pero su valor añadido, como el del Leñador original, también es limitado. Considere el ejemplo alarmante de Holland Sweetener Company (HSC), según lo indicado por Brandenburger y Nalebuff.3 Coca-Cola y Pepsi-Cola habían utilizado desde hacía mucho el aspartame, un endulzante de baja carga calórica, para sus bebidas light. Monsanto era propietaria de la patente de dicho endulzante, que comercializó bajo la marca NutraSweet. Animada por Coca Cola, HSC elaboró un plan de producción de aspartame en anticipación del vencimiento de la patente. Esperaba entrar en el rentable negocio del aspartame y suministrar el endulzante para Diet Coke y Diet Pepsi. Después de todo, ¿qué fabricante no desearía una segunda fuente para uno de sus suministros principales? Desafortunadamente para HSC, no había entendido la dinámica del juego real en que estaba participando, que finalizó incluso antes del vencimiento de las patentes de Monsanto. Tanto Coca Cola como Pepsi firmaron nuevos contratos a largo plazo con Monsanto, consiguiendo de esta forma exactamente lo que perseguían —la misma marca NutraSweet a un precio mucho más favorable. La entrada de HSC tuvo un gran efecto ya que redujo el valor añadido de Monsanto y mejoró la capacidad de negociación de Coca Cola y Pepsi. De lo que HSC no se percató fue de que su valor añadido, después de entrar en el mercado y cumplida su misión, era muy reducido. [Página 8]

Preparación del juego: Interdependencias, análisis de jugadores y teoría de juegos Determinar el valor agregado es tan solo el primer paso. El proverbio "conócete a ti mismo" está cincelado en la entrada del Templo de Apolo en Delfi. Dentro del templo, los suplicantes podían pedir consejo y profecía al afamado Oráculo de Delfi, que realizaba vaticinios sobre el mandato político, guerra, colonias y otros temas. Lo que queremos apuntar con esto es que el estratega moderno puede seguir el proverbio y entender de manera profunda el valor agregado de su empresa, pero no dispondrá de ningún oráculo que le guíe en el proceso de toma de decisiones empresariales. En lugar de emplear la

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inspiración divina, nosotros hacemos uso de tres herramientas analíticas que nos permitirán prever cómo puede desarrollarse el juego del negocio. Cada herramienta examina un elemento distinto, pero relacionado, de la interacción estratégica: Interdependencias: ¿Qué decisiones puede tomar cada jugador y cuáles son las consecuencias de esas opciones para otros participantes? Análisis de los jugadores: ¿Cómo percibe cada jugador su mundo y sus opciones? Teoría de juegos: ¿Cuáles son los resultados económicos de los diversos escenarios, y cómo afectan a las opciones probables de cada jugador? Los estrategas son a menudo egocéntricos, y ven el mundo únicamente desde su prisma. Este enfoque limitado es posible que no tome en cuenta los incentivos, las opciones y las reacciones probables de otros jugadores. Prever la dinámica del juego obliga a que los estrategas sean alocéntricos, es decir, ver el mundo desde la perspectiva de otras personas.

Interdependencias Anteriormente indicamos que las interacciones estratégicas se producen cuando el modelo de negocio de una empresa afecta al modelo de negocio y al rendimiento de otra. El análisis de interdependencias, esto es, los puntos exactos donde el modelo de negocio de una empresa entra en contacto con el de otra, obliga a que los estrategas se formulen las siguientes preguntas: ¿Qué decisiones clave y consecuencias de nuestros modelos de negocio darán forma al juego? ¿Qué podemos hacer contra los demás, y qué podemos hacer con los demás? Entender los modelos de negocios y sus interdependencias puede determinar cuál es el juego más probable en que participaremos —competitivo; cooperativo; o, como sucede con frecuencia, una combinación de ambos— y qué jugadas deben tomarse en cuenta. [Página 9] Podemos representar las opciones principales de una empresa y sus consecuencias en un diagrama sencillo. Juntas, las opciones y las consecuencias deberían representar la lógica económica, o el modelo de negocio, de la empresa. Comencemos por el modelo de negocio del Innovador, reducido a las opciones más básicas, tal como se indica en la Ilustración interactiva 1. Para ver cómo las opciones en cuanto a precios y mejoras de los productos afectan a las utilidades del constructor de barcos con el paso del tiempo, deslícese con las flechas para consultar el gasto en I+D y la oscilación de los precios, y decida si el constructor de barcos debería tener relaciones exclusivas con el proveedor y el complementario. Una rotación completa de los puntos verdes representa un trimestre.

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 Modelo de negocio para barcos

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Fuente: Adaptado de Long Range Planning 43, n.º 2, Ramón Casadesús-Masanell y Joan Enric Ricart, "From Strategy to Business Models and onto Tactics", pág. 195-215. Copyright © 2010 con autorización de Elsevier.

Al invertir en el diseño del estabilizador y construir un sólido ecosistema con un complementario (el Fabricante de velas) y un proveedor (el Leñador), el Innovador ha creado un producto superior por el cual los pescadores están dispuestos a pagar una prima. En consecuencia, el Innovador se beneficia de un incremento en la demanda incluso aunque cobre precios más elevados por el nuevo modelo de barco. Dados los altos niveles de producción, aprovecha las economías de escala y se beneficia del aprendizaje previo, reduciendo así sus costos de producción medios. Esta combinación de demanda alta, precios elevados y menores costos hacen que su negocio sea muy rentable. Su modelo de negocio genera un ciclo virtuoso que le permite invertir en nuevas generaciones de estabilizadores y, de esta forma, fortalecer su ventaja. Mientras el Innovador, el Leñador y el Fabricante de velas cooperen y minimicen la competencia por obtener porciones de la torta, resultará complicado que otros les copien y reclamen su parte del valor. Por lo tanto, varios de sus antiguos rivales dejan la actividad de construcción de barcos por completo, tal vez para convertirse ellos mismos en pescadores. [Página 10] Ninguna ventaja dura para siempre, y al final uno de los restantes constructores de barcos del pueblo —le llamaremos el Novato— descifra el secreto del diseño del Innovador. Cuando el Novato cuente con la capacidad para construir un estabilizador similar, las interdependencias entre los modelos de negocio del Innovador y el Novato revestirán de gran importancia. El monopolio del Innovador se quebrará y, suponiendo que nadie más descubra los secretos del diseño, deberá aprender a operar en un duopolio. El contacto inevitable de ambos modelos de negocio resulta inevitable, por lo que la dificultad aparece a la hora de identificar qué combinación de opciones del Innovador y el Novato podría redundar en unos resultados mejores para ellos. La Figura 3 muestra los posibles efectos que se pueden percibir cuando el Novato entre en el mercado y el Innovador responda con una reducción drástica de los precios. El modelo de negocio del Innovador se muestra en el lado izquierdo de la figura y el del Novato en la derecha, y las coincidencias entre ambos se incluyen en las cajas de color azul oscuro que aparecen en el centro.

FIGURA 3 Modelo de negocios para barcos con grandes descuentos por parte del Innovador

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Diversas opciones generan diferentes resultados. Tanto el Innovador como el Novato se beneficiarán de entender las opciones y los incentivos del otro, así como las consecuencias que implican dichas opciones. La respuesta del Innovador podría funcionar si disfrutase de una ventaja de costos que resultase sostenible. Además, podría obligar al Novato a salir del negocio y de esa forma recuperar su monopolio. Por otra parte, si el Novato sobrevive, la reducción de precios solo provocará que el negocio resulte mucho menos rentable para ambas empresas. En otras palabras, generaría una reducción acusada de la porción de la torta económica, en beneficio de los pescadores. [Página 11] En un segundo escenario, que se muestra en la Figura 4, el Novato entra otra vez en el mercado de los barcos de pesca. Al igual que en la Figura 3, el modelo de negocio del Innovador se muestra en el lado izquierdo de la figura y el del Novato en la derecha, y las coincidencias entre ambos se incluyen en las cajas de color azul oscuro que aparecen en el centro. En vez de responder de manera agresiva mediante una reducción de los precios, esta vez el Innovador podría aceptar que el Novato ha llegado para quedarse. Podría buscar formas —tal vez comunicarse con el Novato mediante señales o, en ausencia de consideraciones jurídicas y éticas, a través de prácticas de colusión— para proteger los elevados precios que los pescadores siempre han aceptado. En este escenario, el Innovador debe vivir con una reducción de la participación de mercado, pero es probable que mantenga un negocio muy rentable.

FIGURA 4 Modelo de negocio para barcos con nuevos entrantes que mantienen precios elevados

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Un tercer escenario expone una segmentación del mercado, que tendría implicaciones en los modelos de negocio de ambos jugadores. Imagine que existe un mercado creciente de embarcaciones de recreo, al que el Novato pretende entrar con una versión modificada del estabilizador. El Innovador, conocedor de los planes del Novato, podría anunciar que se centrará únicamente en el negocio de barcos de pesca. El Novato podría tomar ese anuncio como una señal de que cada jugador puede apropiarse de un segmento distinto del mercado y evitar en consecuencia una costosa lucha frente a frente. No se pretende que estos ejemplos sean exhaustivos. Más bien ilustran la variedad de posibilidades a que una empresa se enfrenta y la importancia de entender las opciones y motivaciones de otros jugadores para participar en el juego según los términos adecuados. También son relevantes para casos de coopetencia, es decir, cuando las interdependencias presentan elementos tanto de cooperación como de competencia. [Página 12] En nuestra historia, el Innovador eligió al mejor Fabricante de velas del pueblo para desarrollar una vela latina especializada para el estabilizador. Supongamos que el modelo de negocio del Fabricante de velas depende no solo de las ventas de nuevas velas, sino de la reparación de las usadas. De esta forma, contar con una extensa base instalada de estabilizadores con sus velas generará negocio para el Fabricante de velas a largo plazo. Afortunadamente para este, los pescadores locales son supersticiosos y se muestran reacios a tentar al destino llevando sus velas a otros. Anteriormente, observamos que el Fabricante de velas y el Innovador podrían entrar en conflicto en lo relativo a la división del valor que crean conjuntamente. Si el Fabricante de velas se centra únicamente en maximizar el valor de la venta de nuevas velas, es muy probable que la asociación no dure mucho. Sin embargo, si entiende las interdependencias entre el negocio del Innovador y el suyo propio podrá tomar decisiones que sirvan para fortalecer los modelos de negocio de ambos. La Figura 5 muestra los resultados de la estrategia de entrada en que el Fabricante de velas fija un precio reducido para la vela que forma parte del producto final. Al hacerlo, se puede beneficiar de los altos volúmenes de ventas, que podrían generar contratos de mantenimiento recurrentes y con márgenes elevados. Si el precio de la vela que forma parte del producto final es alto, el Fabricante de velas podrá disfrutar de unas utilidades iniciales más elevados pero será menos rentable a largo plazo porque los ingresos de contratos de mantenimiento serán inferiores. En este segundo escenario, la rentabilidad del Innovador se reduciría porque vendería menos barcos. No solo registraría menores ingresos por ventas, sino que también vería materializarse menos economías de escala.

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FIGURA 5 Estrategia de entrada para el Fabricante de velas con una vela parte del producto final a un precio menor (opción 1)

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Interdependencias: Ejemplos del mundo real La interdependencia entre el Innovador y el Fabricante de velas es similar a la relación que mantenían Microsoft e Intel en los años 90, que supone un ejemplo real de un estado de cooperación y competencia. Las inversiones sustanciales realizadas por Intel en generaciones de microprocesadores permitían que la empresa fabricase productos patentados de alta calidad por los cuales los clientes estaban dispuestos a pagar un precio muy elevado.a Microsoft tenía una estrategia totalmente distinta. Se benefició de la integración de un sistema operativo de Microsoft (Windows) en cada computadora vendida, pero mayor aún fue la utilidad que le reportó la venta de aplicaciones de elevado precio, tales como Microsoft Office o actualizaciones para la gran base de programas instalados a los propietarios de computadoras. El crecimiento de esta base se vio incentivado por la venta del sistema operativo a un precio relativamente reducido. La Figura 6 muestra la lógica económica y las interdependencias de los modelos de negocio de cada una de las empresas. La flecha roja indica una relación negativa: unos precios más altos provocan una reducción de los volúmenes de venta.

FIGURA 6 Lógica económica e interdependencias de los respectivos modelos de negocio de Intel y Microsoft

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Fuente: Reimpreso de Harvard Business School, "Competing through Business Models (C): Interdependence, Tactical & Strategic Interaction", HBS n.º 708-476 por Ramón Casadesús-Masanell y Joan Enric Ricart. Copyright © 2008 por el Presidente y los Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados. Basado en Ramón Casadesús-Masanell y David B. Yoffie, "Wintel: Cooperation and Conflict", Management Science 53 (abril de 2007): 584-598.

[Página 14] El volumen de computadoras vendidas dependió en parte de los precios que Intel fijó para el microprocesador y de los precios escogidos por Microsoft para el sistema operativo. Como complementos, formaron el eje conocido como Wintel, que permitió a ambas empresas crear y capturar un importante valor a expensas de IBM y otros fabricantes de computadoras personales. Por ello, tenían frente a ellos un fuerte estímulo para coordinar el lanzamiento de procesadores y sistemas operativos de nueva generación. Mientras los clientes desearan la propuesta de valor combinada de Wintel y los dos complementarios cooperasen en su ecosistema interdependiente, no resultaría fácil para otras empresas debilitar el control que Wintel ejercía en el mercado.b El poder de las interdependencias queda particularmente patente cuando una empresa desarrolla una plataforma que fomenta todo un ecosistema de jugadores. Una plataforma es una oferta esencial, generalmente una tecnología, que coordina a proveedores y compradores para entregar valor a los consumidores (consulte la Lectura fundamental: Estrategia tecnológica [HBS n.º 8127]). Una empresa que cuenta con una plataforma exitosa no debe limitarse, necesariamente, a esperar que sus resultados dependan de las pérdidas de otros y precisa encontrar formas para cooperar con otros jugadores. En este sentido, la historia de Apple brinda una serie de ejemplos útiles, tanto de fracasos como de éxitos. En la década de los 80, Apple perdió la batalla en el campo de los equipos de escritorio frente al eje Wintel en gran parte debido a que bloqueó la participación de desarrolladores de aplicaciones externos a su empresa. Eligió desarrollar y comercializar muchas de sus propias aplicaciones de software, creyendo que podría crear y capturar valor por sí solo. Esta opción provocó que, como consecuencia de la falta de competencia, Apple contase con una biblioteca de software limitada y algunas de las ofertas no alcanzasen los estándares medios de calidad. En cambio, Microsoft alentó a los desarrolladores externos para que creasen software compatible con su sistema operativo. Esta estrategia provocó que se desarrollase una gama mucho más profunda y amplia de software, algo que los clientes valoraban. Microsoft creó una plataforma; Apple no.

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Años después, cuando se encontraba en la fase de desarrollo del iPhone, Apple aprendió la lección de la plataforma. Después de que tratase en primer lugar de bloquear a los desarrolladores externos, Apple cambió de rumbo y fomentó un ecosistema de desarrolladores externos de aplicaciones compatibles con iOS, su sistema operativo. Una vez creada la plataforma, el poder de las interdependencias favoreció a Apple. La popularidad de su hardware y la extensa base asentada de clientes atrajeron a los mejores desarrolladores externos. La demanda de los consumidores por aplicaciones de terceros que funcionasen mejor, o incluso, exclusivamente en el iOS de Apple impulsó a su vez la demanda de hardware. Mientras tanto, todo el software se vendía a través de Apple iStore, lo que permitía que la empresa capturara valor de cada aplicación vendida.

Análisis de los jugadores El análisis de interdependencias debería servir para establecer las opciones y la naturaleza del juego que se jugará. Sin embargo, no basta con analizar los modelos de negocios y sus interdependencias —otros jugadores pueden tener distintas perspectivas u objetivos que podrían condicionar sus opciones. El propósito del análisis de los jugadores consiste en ampliar los conocimientos en relación con las siguientes cuestiones: ¿Cuál es la perspectiva del otro jugador sobre sus elecciones potenciales? ¿Llevará esta perspectiva a alguna elección en particular? Michael Porter sugiere un marco integrador para el análisis de los jugadores, tal como se muestra en la Figura 7.

FIGURA 7 Marco integrador de Michael Porter para el análisis de los jugadores

Fuente: Reimpreso con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc., de "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" por Michael E. Porter. Copyright © 1980 por The Free Press. Todos los derechos reservados.

[Página 15] En general resulta posible conocer la estrategia y las capacidades actuales de un jugador, y hacerlo puede permitirnos entender mejor por qué acciones es más posible que opte el jugador. Además, determinar qué factores condicionan su elección resulta una tarea más complicada porque los objetivos e hipótesis futuras normalmente no pueden observarse (consulte la Lectura complementaria 3.2 sobre cómo reunir inteligencia sobre otros jugadores). Sin embargo, el esfuerzo por recopilar este tipo de conocimientos merece la pena porque pueden revelar cómo el otro jugador percibe el juego. Anteriormente, describíamos cómo la aparición del Novato obliga al Innovador a analizar las interdependencias que se crean entre ambos. La Figura 8 y la Figura 9 proporcionan una serie de conocimientos adicionales que el Innovador podría conseguir si realizase un análisis de jugadores. Hay dos posibles escenarios para el Novato, cada uno con sus propias implicaciones sobre la forma en que podría por tanto desarrollarse el juego.

FIGURA 8 Escenario 1: el Novato presenta capacidades de producción y recursos limitados

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Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc., de "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" por Michael E. Porter. Copyright © 1980 por The Free Press. Todos los derechos reservados.

FIGURA 9 Escenario 2: el Novato desea dominar el mercado de los barcos de pesca

Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc., de "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" por Michael E. Porter. Copyright © 1980 por The Free Press. Todos los derechos reservados.

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En el escenario 1 (Figura 8), se muestra que las capacidades de producción del Novato son limitadas, su amenaza a la participación de mercado del Innovador es modesta. La mejor opción para el Innovador pasaría por mantener los precios de sus estabilizadores por encima del nivel que presentarían si los recortase en un intento por obligar al Novato a salir del negocio. De hecho, el Novato podría fijar unos precios de los estabilizadores similares a los del Innovador porque no cuenta con la capacidad de vender más que unos cuantos al año. [Página 16] Si el Novato tuviese la intención de invertir más en la producción de embarcaciones de recreo que en el mercado de la pesca, el Innovador podría enviar una señal que indicase su disposición a mantener una coexistencia en paz y a largo plazo, permitiendo de esta forma que el Novato entrase en el mercado de los barcos de pesca pero manteniendo el liderazgo a largo plazo y cediendo el mercado de embarcaciones de recreo. Si el Novato no cuenta con un plan de sucesión, desea retirarse siendo rico y simplemente necesita mantener a su hijo, vago y difícil de casar, el riesgo a largo plazo se reduce todavía más. Incluso, el Innovador podría percibir una futura oportunidad de adquisición, siempre que el pueblo cuente con leyes débiles antimonopolio. Su análisis del otro jugador puede servirle para entender cómo el Novato percibe el mundo y prever cómo interpretaría diversas acciones o señales. Por supuesto, si el análisis del Innovador hubiese indicado que el jugador se situaba en el escenario 2 (Figura 9) —un Novato con una sólida financiación empeñado en dominar el mercado de la pesca— las acciones posibles serían totalmente distintas. En este caso, proteger las enormes utilidades y la posición cómoda del Innovador como líder de mercado resulta mucho más complicado. En ese caso, el Innovador analizaría con suma precaución las consecuencias cuantitativas de las diversas opciones y trataría de elegir acciones que optimizasen sus utilidades económicas.

Análisis de los jugadores: Limitaciones al pensamiento racional en un mundo real Antes de que entremos a analizar la teoría de juegos, es útil considerar por qué la teoría de juegos puede generar predicciones que difieran de la realidad de un juego competitivo y, por tanto, por qué es tan importante el análisis de los jugadores. Las soluciones que brinda la teoría de juegos pasan por que los jugadores tomen decisiones racionales que permitan maximizar las utilidades. En realidad, es posible que los gerentes no tomen decisiones óptimas. El análisis de los jugadores proporciona información valiosa sobre la perspectiva que tiene una empresa sobre el juego y sus opciones. Además, puede servir para revelar las hipótesis organizativas que provocan resultados insuficientes. Una empresa puede tener profundas convicciones que prevalezcan en el proceso de toma de decisiones, independientemente de cualquier nueva información que obtenga o las acciones de otros jugadores. Podría también tener motivos no financieros. Estas tendencias y convicciones determinarán cómo la empresa participa en el juego. El concepto de racionalidad limitada, como su nombre indica, establece que la toma de decisiones racional tiene sus límites. La racionalidad limitada presenta diferentes causas. Los tomadores de decisiones de una empresa pueden cometer un error de heurística en el caso de que utilicen una regla empírica elegida sin criterio interpretando una situación de manera incorrecta. Esto es especialmente habitual cuando los tomadores de decisiones utilizan generalizaciones basadas en unas pocas situaciones similares en apariencia ocurridas en el pasado. También podrían sufrir un mal llamado exceso de confianza. Si buscan información que confirme sus convicciones en lugar de evaluar de forma honesta contraargumentos y pruebas contradictorias, los gerentes pueden sobreestimar el valor agregado, las capacidades y la probabilidad de éxito de su propia empresa, mientras subestiman otros jugadores. Las limitaciones del comportamiento racional también se pueden observar en el efecto de donación, que provoca que los gerentes valoren algo que ya poseen por encima de otras cosas que no tienen. Por ejemplo, una empresa podría concentrarse demasiado en evitar la pérdida de participación de mercado, lo que provocaría que se comportase de forma más agresiva de lo que resulta racional. Estos ejemplos de racionalidad limitada aún son intentos de tomas de decisiones racionales, pero las personas pueden ignorar la totalidad de los análisis racionales, a menudo porque hay muchas emociones en juego. Por ejemplo, el juicio de un tomador de decisiones podría nublarse por un deseo de justificar acciones pasadas. Quizás esta persona tenga una necesidad de guardar las apariencias llevada por el ego o no esté dispuesta a aceptar un costo pasado irrelevante, y que provoque que la empresa "derroche un buen dinero en cosas malas".4 En casos más extremos, un tomador de decisiones que se sienta menospreciado o agraviado puede actuar por despecho, aceptando un resultado deficiente para castigar a otro jugador. En el Video 1 de la serie policíaca de televisión Numb3rs, podemos ver cómo la venganza y otras emociones poderosas pueden provocar que algunas personas actúen contra sus propios intereses. Un comportamiento similar se puede dar entre empresas cuando los tomadores de decisiones permiten que la frustración o el odio venzan a la perspectiva racional.

VIDEO 1 Teoría de juegos en la serie de televisión Numb3rs

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Numb3rs - Ultimatum (Game Theory)

 

Transcripción

Charlie Eppes: En realidad, no, la teoría de juegos nos dice que si alguien se siente injustamente perjudicado, como Ian, su respuesta es rara vez lógica. ¿Sabes qué? Compruébalo. Aquí hay USD 100. Supongamos que un extraño te dice que dividas eso entre nosotros dos, como quieras. [Nikki le da a Charlie USD 30] Charlie: [risas] ¿USD 30? ¿En serio? Nikki Betancourt: No te ofendas, pero mi 401K y la economía no se ponen de acuerdo. Charlie: Bien, bueno, según el juego del ultimátum, puedo aceptar o rechazar esta oferta. Si la rechazo ninguno de nosotros consigue nada, pero voy a rechazarla de todos modos porque si no me vas a ofrecer 50-50, no la voy a aceptar. Nikki: ¿Estás rechazando dinero gratis porque quieres castigarme? Charlie: La gente tiene un enorme deseo de venganza, incluso si corre el riesgo de hacerse daño a sí misma.

 

[Página 17] El análisis de los jugadores puede ayudarnos a evaluar la probabilidad de que un jugador tome una decisión insuficiente. ¿Cómo se ha comportado la empresa en el pasado? ¿Qué hipótesis o convicciones de la organización afectarán a las percepciones y a las decisiones? ¿Han evolucionado los patrones de opciones debido a la cultura o a la acción de personas influyentes de la organización? Responder a estas preguntas previamente impulsará la solidez y el poder predictivo del análisis de la teoría de juegos y nos permitirá determinar cuál será el juego que se desarrollará —o incluso si el otro jugador reconoce que está participando en el juego.

Teoría de juegos:

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La teoría de juegos moderna fue desarrollada a finales de la década de los 40, pero únicamente en los últimos veinte años se ha convertido en una herramienta utilizada de forma generalizada en la creación de la estrategia de negocio. Muchas de las ideas —como las estrategias dominantes, el dilema del prisionero y el equilibro de Nash— ocupan ahora un lugar fijo en el diccionario empresarial. Todos los conceptos y la terminología pueden dar la impresión de que la teoría de juegos resulta abrumadora. Sin embargo, es importante no perder de vista su objetivo primordial: determinar cómo los distintos jugadores valoran los elementos y, en consecuencia, toman las decisiones. La teoría de juegos incluye tres elementos básicos: jugadores, acciones, y utilidades. Tenemos las cosas bastante claras con los dos primeros elementos después de nuestro estudio de las interdependencias, que arrojan luz sobre las principales opciones, y del análisis de los jugadores, que muestra cómo se percibirán probablemente dichas opciones. En conjunto, estas dos herramientas nos dicen el juego en el que estamos participando. Una vez hecho esto, nos debemos detener a examinar los resultados económicos —o utilidades— de los resultados posibles (o combinaciones de las opciones escogidas por los jugadores) y qué significan para la opción real de cada jugador. La teoría de juegos nos permite recapacitar sobre las siguientes preguntas: Con cada resultado, ¿cuál es la utilidad que obtiene cada jugador? ¿Cuál es la mejor opción de cada jugador dada la forma de actuar del otro jugador? Toda combinación da como resultado una utilidad económica distinta para los jugadores.c La clave para la teoría de juegos es pensar de cara al futuro, echando la vista atrás para fundamentar nuestras decisiones. Pensamos con la vista puesta en el futuro calculando todos los resultados potenciales. Una vez obtenidos, echamos la vista atrás desde la perspectiva de cada jugador y rechazamos las opciones que resultan deficientes. Este proceso nos debe facilitar la solución al juego, el resultado en el cual cada jugador ha optado por la mejor opción posible dadas las opciones elegidas por el otro jugador. Cuando los jugadores hayan alcanzado este resultado, no tendrán ningún incentivo para modificar su opción de forma unilateral —la solución es el equilibrio (más concretamente, el equilibrio de Nashd). Existen dos formas básicas de representar un juego: La forma de matriz (también conocida como forma normal o forma estratégica), que muestra el juego en forma de tabla, donde las opciones de cada jugador se disponen en filas y columnas. En las celdas de la tabla se incluyen las combinaciones de las opciones, cada una con un resultado posible. La forma de árbol de juego (también conocido como forma extensa) representa el juego como una serie de decisiones posibles que se ramifican en un conjunto completo de resultados potenciales. [Página 18] La utilidad de cada jugador se muestra en las celdas de la matriz o al final del árbol de decisiones. Por convención, la primera cifra es la utilidad del jugador de cada línea (en la forma de matriz) o para el jugador que tome la primera decisión (árbol de decisiones). La Figura 10 muestra cómo funciona esto, con las utilidades del Jugador A en naranja.

FIGURA 10 Utilidades del Jugador A (en naranja) en la forma de matriz

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La forma de matriz suele ser útil para aquellos juegos en que los jugadores toman decisiones de forma simultánea, lo que implica que ninguno de ellos conoce la opción de los demás antes de decidirse por una opción y otra. La forma de árbol de juego es más útil cuando los jugadores toman las decisiones de forma progresiva. En el árbol de decisiones incluido en la Figura 11, por ejemplo, el Jugador B conoce la opción del Jugador A antes de tomar su propia decisión. Una vez más, las utilidades del Jugador A aparecen en naranja. Durante el resto de esta lectura, alternaremos la forma de matriz y el árbol de juego, en función del que resulte más intuitivo para el ejemplo.

FIGURA 11 Utilidades del Jugador A (en naranja) en la forma de árbol de juego

Comencemos con una decisión sencilla en torno a la entrada a un mercado. Para pensar de cara al futuro, echando la vista atrás, empezaremos por identificar el conjunto completo de posibles resultados y por determinar si algunos de los jugadores cuenta con una estrategia obvia —una opción que

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tenga sentido sin importar lo que haga el otro jugador (el término formal de la teoría de juegos en este caso es estrategia dominante). Anteriormente, analizamos cómo sería el mundo de un pueblo pesquero con el surgimiento del Novato (una empresa nueva). Supongamos que, mediante un análisis de las interdependencias y de los jugadores, hemos determinado que el Novato entrará en un mercado de barcos de pesca y está dispuesto a fijar el precio ligeramente por debajo del precio del Innovador. [Página 19] La Figura 12 muestra las posibles opciones y utilidades del Innovador y el Novato en la forma de matriz. ¿Cuáles son las utilidades para el Novato? ¿Cuáles son las utilidades si el Innovador deja espacio en el mercado para el Novato (lo acomoda), y cómo cambia la situación si el Innovador reacciona de forma agresiva (lo combate)?

FIGURA 12 Opciones y ganancias del Novato y el Innovador en la forma de matriz

En este escenario, cada jugador presenta una estrategia (dominante) obvia: una opción racional con mejores utilidades independientemente de lo que elija el otro jugador: ● El Innovador nunca debería aplicar descuentos, independientemente de si el Novato entra o no en el mercado. ● El Novato siempre debería entrar, independientemente de que el Innovador reduzca o no sus precios. La solución a este juego es sencilla: El Novato entrará al mercado de los barcos de pesca, y el Innovador lo acomodará manteniendo los precios altos. Si el Innovador realiza este análisis, llegará a la conclusión de que el Novato entrará en el mercado. Si el Novato hace el mismo análisis, comprobará que el Innovador nunca reducirá los precios. Aquí, cada jugador tiene una opción clara. ¿Qué sucede cuando la opción de un jugador no está clara y depende de lo que elija el otro jugador? Supongamos ahora que el Novato ha entrado en el mercado de barcos de pescar y ha robado parte de la participación con que contaba el Innovador, tal como vimos en el juego que exponíamos anteriormente. En estas circunstancias, ambas empresas se centran en ventas de exportación a las islas, que han comenzado a comerciar con nuestro pueblo y donde les espera un amplio mercado de pescadores. Nuestras empresas deben decidir si van a invertir o no en campañas de publicidad en las islas. Como líder del mercado, el Innovador se beneficiaría de ventas graduales que reporta el voz a voz, y no necesita hacer uso de la publicidad, que resulta muy costosa. Dado que el Novato es relativamente nuevo, le resultaría beneficioso realizar una campaña de publicidad agresiva para darse a conocer en el nuevo mercado. [Página 20]

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La Figura 13 muestra las posibles opciones y utilidades. Esta vez utilizamos la forma de árbol de juego porque el Innovador esperará a ver qué decisión toma el Novato para tomar la suya propia.

FIGURA 13 Opciones y utilidades posibles que obtendrán el Innovador y el Novato en función de la opción de publicitarse

Si el Novato piensa de cara al futuro, echando la vista atrás para fundamentar sus decisiones, veremos que la estrategia que desarrolla será sencilla, mientras que la opción del Innovador dependerá de la que tome el Novato: ● El Innovador prefiere que nadie publique anuncios, pero debería publicitarse si el Novato opta por ello ● El Novato debe publicitarse La solución a este juego reside en aplicar el escenario de la estrategia obvia del Novato Independientemente de si el Innovador prefiere publicitarse, el Novato se publicitará si identifica las utilidades del juego. Podemos eliminar el escenario en el cual nadie opta por publicitarse. El Novato se publicitará, lo que dejará solo una opción para el Innovador. Supongamos ahora una situación en que ninguno cuenta con una estrategia clara, y la opción de cada jugador depende de la que escoja el otro. Imaginemos que el Innovador y el Novato consideran ahora dos nuevos segmentos de mercado potenciales: las embarcaciones de recreo y los barcos comerciales. Cada empresa tiene recursos para construir las instalaciones de fabricación y ninguno puede esperar a ver qué tipo de fábrica construye el otro. Dicho de otra forma, deben tomar la decisión de forma simultánea. La Figura 14 muestra las opciones y utilidades posibles para el Innovador y el Novato.

FIGURA 14 Opciones y utilidades posibles que obtendrán el Innovador y el Novato en función de los barcos que construyan

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[Página 21] Comprobamos que la mejor opción para cada jugador depende de la opción del otro. Existen dos soluciones (o dos equilibrios de Nash).e Mientras persigan segmentos de mercado distintos, cada empresa (o jugador) estará haciendo lo correcto. Una vez que se hayan adentrado en dos segmentos de mercado distintos, ambos habrán elegido uno de los dos equilibrios y no tendrán ningún motivo para modificar su decisión.f Incluso si el Innovador y el Novato rechazan comunicarse entre ellos, tendrán buenos motivos para elegir una de las dos soluciones. En esta situación, una señal creíble de un jugador en relación con su opción —como anticipo de la construcción real de la fábrica— provocará que el otro elija la opción racional correspondiente. Los ejemplos hasta el momento han ofrecido decisiones puntuales (conocidas como juegos de una sola jugada). ¿Qué dice la teoría de juegos sobre la diferencia entre los juegos de una sola jugada y los continuos, es decir, los juegos con repetición? Supongamos que el mercado de barcos de pesca del pueblo y las islas ha madurado y solo se pueden realizar unas cuantas ventas más. El Innovador y el Novato ahora tienen razones para reducir el precio de los barcos de pesca para buscar las pocas oportunidades de venta disponibles, y deben anunciar sus precios antes de que se inicie la temporada de ventas. La Figura 15 muestra cómo ambos jugadores participarían en un juego de una sola jugada.

FIGURA 15 Opciones y utilidades posibles que obtendrán el Innovador y el Novato en función de la oferta de reducción de precios

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Cada uno de los jugadores tiene una estrategia obvia (o dominante) para aplicar la reducción de precios. Ambos jugadores aplicarán grandes reducciones de precios y apenas alcanzarán a tener algo de ganancia. Lo que es significativo de este juego es que existen resultados conjuntos mucho mejores si ningún jugador aplica estos descuentos, pero este resultado exige que ignoren su estrategia dominante. Esta situación se conoce comúnmente como el dilema del prisionero (también como subóptimo de Pareto). En el dilema clásico del prisionero, se proporciona a dos prisioneros la opción de testificar contra el otro (en analogía a los descuentos de nuestro ejemplo) o permanecer en silencio. Si uno testifica y el otro permanece en silencio, la persona que sí ha testificado puede salir libre mientras el otro seguirá preso durante muchos años. El mejor resultado sería que ambos permaneciesen en silencio, en cuyo caso solo se enfrentarán a un periodo breve de prisión. Sin embargo, no pueden coordinar sus decisiones y no confían en el otro. Por ello, la estrategia racional dominante para cada uno sería testificar, lo que provocaría que ambos permaneciesen en la cárcel porque cada prisionero debe sopesar la posibilidad de que el otro testifique en su contra. Dadas las utilidades, el impulso de traicionar al otro resulta poderoso. [Página 22] En la versión del Innovador y el Novato de esta situación, no hay forma de escapar del dilema del prisionero si creen que este es un juego de una sola jugada y no confabulan juntos. Sin embargo, supongamos que sí reconocen que están participando en un juego con repetición: Cada año, los barcos viejos se retiran y solo unos pocos pescadores entran en el sector. Cada jugador fijará los precios de los barcos de pesca año tras año. La decisión que se tome en cada juego es en sí una señal del juego que se dará al año siguiente. En ese caso, ¿cuál es la mejor estrategia? Robert Axelrod, más conocido por su trabajo en la cooperación en el ámbito de las políticas públicas, simuló torneos para comparar el éxito de las distintas estrategias en juegos con repetición del dilema del prisionero. Descubrió que la sencilla estrategia del "ojo por ojo" supone el enfoque más sólido en este tipo de juegos.5 Un jugador que utilice esta estrategia responde a la opción que haya elegido previamente el otro, ofreciendo colaboración cuando el juego es cooperativo, y tomando represalias cuando el juego no lo es. Por ejemplo, el Novato comenzaría fijando un precio elevado, que mantendría siempre que el Innovador cooperase y mantuviese un precio también elevado. En el caso de que el Innovador trate de engañarle reduciendo los precios, el Novato también haría lo mismo, hasta que el Innovador los incrementase y el Novato siguiese sus pasos de nuevo.g Con cualquier estrategia cooperativa, sobre todo en lo relativo a precios, es clave recordar que la confabulación es una práctica ilegal. Los competidores pueden evitar una reducción de los precios, pero deben prestar atención a la forma de hacerlo. Las empresas deben ser cautas para que las señales y tácticas de cooperación —en el sentido de la teoría de juegos— no crucen la línea que las convierte en confabulación. Además de los juegos con repetición, existen otros factores que pueden animar a los jugadores a cooperar, obteniendo en consecuencia resultados más eficientes. Crear el tipo correcto de reputación, por ejemplo, puede proporcionar una ventaja estratégica a las empresas. Una empresa podría desarrollar de forma deliberada la reputación de tomar represalias agresivas o irracionales sobre reaccionando ante determinadas circunstancias o por cambiar de

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rumbo en diversas ocasiones dentro de un juego con repetición. El miedo a incitar dicho comportamiento puede provocar que otros jugadores adopten una posición más cooperativa. Del mismo modo, contar con el contrato adecuado puede constituir un importante factor de disuasión de comportamientos no cooperativos. Por ejemplo, si dos competidores están compitiendo por una participación de mercado con un comprador, uno de ellos puede formalizar un contrato que exija igualar el precio de cualquier competidor. Esta obligación deja claro que la reducción de precios destruirá las utilidades de todos. Estas condiciones, si se hacen públicas, se convertirán en un factor de disuasión muy útil. En la siguiente sección, profundizamos en este tema y exploramos cómo las empresas pueden mejorar su posición en el juego cambiando los valores agregados de los participantes. [Página 23]

2.3 Jugando para ganar (o Gana-Gana) Cambiar el valor agregado: compromisos y capacidades El juego que tenemos ante nosotros no será el único en el que participemos. En ocasiones podemos cambiar las utilidades o, tal como se comenta a continuación, incluso el alcance del juego. Una forma de lograrlo es incrementar o proteger el valor agregado de nuestra empresa. Pankaj Ghemawat ha debatido hacerlo con compromisos y capacidades.6 Un compromiso es una inversión importante que resulta imposible o costosa de revertir. Podría ser la adquisición de otra empresa, una expansión significativa de la capacidad o el lanzamiento de un nuevo producto. Un jugador presenta un compromiso para apostar por una posición que resulte creíble a los demás jugadores del juego, que necesitan creer que el compromiso podría motivar un movimiento concreto que sea irreversible. Por ejemplo, si el Innovador construye una nueva fábrica para la producción de barcos o adquiere grandes extensiones de masa forestal que tengan los árboles que necesita, enviará una señal firme en relación con su intención y su poder. El compromiso puede generar un efecto disuasorio e incrementar su poder de negociación. Si el Novato ve la nueva fábrica, podrá percibir la intención del Innovador de proteger su negocio reduciendo el valor agregado del Novato. Se preocupará de la ventaja de costos de producción del Innovador y de su capacidad para reducir los precios a niveles que resultan deficitarios para el Novato. Las de este juego pueden diferir de los que presentaba el juego anterior, y el Novato podrá temer que el Innovador no permita su entrada en el mercado. Del mismo modo, si el Leñador percibe que el Innovador podría llevar a cabo una integración vertical en la producción de madera, pensaría dos veces la idea de tratar de capturar más valor mediante un incremento de los precios. El Innovador no necesita recortar sus precios o realizar una integración vertical, pero su compromiso deja claro que sí podría. De esta forma, el Innovador ha cambiado los valores agregados de todos los actores o jugadores. Por ejemplo, en la década de los 70, DuPont contaba con una ventaja en costos en la producción de dióxido de titanio pero se enfrentaba al riesgo de imitación. En una demostración de compromiso, la empresa optó por crear de forma preventiva una nueva planta de grandes dimensiones. Su capacidad disuadió a todos los demás potenciales jugadores de tomar el camino de la expansión, lo que situó a DuPont como el único productor mundial en las décadas posteriores.7 En la película de 1964 de Stanley Kubrick "Dr. Strangelove or: How I Learned to Stop Worrying and Love the Bomb" (vea el Video 2) captura el poder del compromiso por crear un factor disuasorio e incrementar el poder de negociación en un escenario de guerra nuclear, donde la destrucción mutua garantizada mantiene a todos los jugadores activos y en movimiento. Un ataque desautorizado en la Unión Soviética amenaza con ser la mecha que accione el dispositivo del día del juicio final, cuya detonación se ha programado en el caso de que se produzca un ataque nuclear y convierta la Tierra en un planeta inhabitable. Los soviéticos habían construido el dispositivo en respuesta a los informes que indicaban que los estadounidenses estaban haciendo lo mismo, en un intento por mantener un compromiso creíble como elemento disuasorio. Se acciona de forma automática y no puede ser desconectado, lo que convierte al dispositivo en un mecanismo verdaderamente irreversible —un atributo que el Dr. Strangelove califica con acierto como "esencial" para su función disuasoria. Por supuesto, para cumplir su cometido, los demás jugadores deben conocer los compromisos. Desafortunadamente, en la película, el notable —o demencial— nivel de compromiso no había sido comunicado aún a los estadounidenses. Tal como afirma el personaje del Dr. Strangelove, "la razón última de la máquina del día del juicio final se pierde si se mantiene el secreto".

VIDEO 2 Destrucción mutua asegurada de la película Dr .Strangelove or: How I Learned to Stop

Worrying and Love the Bomb

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Doctor Strangelove - Doomsday Machine

 

Transcripción Video: Clip de Dr. Strangelove – Destrucción mutua asegurada

Embajador soviético Alexei de Sadeski: … ¡la superficie de la tierra estará tan muerta como la de la luna! General Buck Turgidson: ¡Vamos, de Sadesky, eso es ridículo! ¡Sabemos que hasta los peores niveles de radiación desaparecen a las 2 semanas! De Sadeski: Obviamente, nunca oyeron hablar del "cobalto torio G". Turgidson: ¿Qué le ocurre? De Sadeski: El cobalto torio G tiene una vida radioactiva de 93 años. Si uno toma 50 bombas de hidrógeno de 100 megatones y las cubre de cobalto torio G cuando hagan explosión, crearán una mortaja que supondrá el fin del mundo. Una nube letal de radioactividad que recubrirá la tierra durante 93 años. Turgidson: ¡Qué montón de tonterías comunistas! Quiero decir, después de todo... Presidente Merkin Muffley: Me temo que hay algo que no comprendo, Alexi. ¿El primer ministro ha amenazado con hacerla explotar si nuestros aviones llevan a cabo su ataque? De Sadeski: No, señor. No es algo que haría un hombre cuerdo. La máquina del fin del mundo se dispara automáticamente. Muffley: Pero seguro que podrán desarmarla. De Sadeski: No, está diseñada para explotar si alguien intenta desarmarla. Muffley: ¿Automáticamente? Turgidson: Es obviamente un truco comunista, Sr. Presidente. Estamos perdiendo un tiempo valioso. ¡Mire la pantalla! ¡Están preparándose para caernos encima! Muffley: Esto es una completa locura, embajador. ¿Por qué construyeron algo así? De Sadeski: Algunos de nosotros nos opusimos, pero al final no podíamos soportar más los gastos del programa de armas, del programa espacial y del programa por la paz. Mientras tanto, nuestra gente se

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quejaba de no tener medias, ni lavadoras. Este proyecto nos costaba solo una pequeña parte de lo que gastábamos en defensa en un solo año. Pero el factor decisivo fue saber que su país trabajaba en un proyecto similar y teníamos miedo de quedarnos atrás. Muffley: Esto es absurdo. Nunca he aprobado nada similar. De Sadeski: Nuestra fuente fue el New York Times. Muffley: ¿Dr. Strangelove, estamos trabajando en algo así? Dr. Strangelove: Un momento, por favor, Sr. Presidente. Bajo la autoridad que me ha sido concedida como director de investigación y desarrollo de armas encargué el año pasado un estudio de este proyecto a la corporación Bland. Basándome en los resultados del estudio, mi conclusión fue que esta idea no era un método disuasorio práctico por razones que, en estos momentos, son bastante obvias. Muffley: Entonces, ¿es posible que hayan construido algo semejante? Strangelove: Sr. Presidente, la tecnología que se requiere está fácilmente al alcance de incluso la más pequeña potencia nuclear. Solo se requiere la voluntad de llevarlo a cabo. Muffley: Pero, ¿cómo es posible que esta cosa se arme automáticamente y, al mismo tiempo, sea imposible desarmarla? Strangelove: Sr. Presidente, no solo es posible, es esencial. Esa es la idea principal de esta máquina, ¿sabe? La disuasión es el arte de producir en la mente del enemigo el miedo a atacar. Y debido al automatizado e irrevocable proceso de decisión que excluye cualquier entrometimiento humano, la máquina del fin del mundo es aterradora. Es fácil de entender. Y totalmente creíble, y convincente. Turgidson: Vaya, ojalá tuviésemos una de esas máquinas del fin del mundo, Stainsy. Muffley: Pero esto es fantástico, Strangelove. ¿Cómo puede dispararse sola? Strangelove: Bueno, eso es increíblemente fácil de hacer. Cuando uno solo quiere enterrar bombas, el tamaño de la bomba ya no importa. Después, se conectan a un complejo gigantesco de computadoras. Bien, un conjunto de circunstancias específicas y claramente definidas, bajo las cuales deben explotar las bombas, se programan en una cinta del banco de memoria. vTurgidson: Strangelove. ¿Qué clase de nombre es ese? Ese no es un nombre alemán Stainsy, ¿verdad? Sr. Stains: Se lo cambió cuando se hizo ciudadano. Antes era Merkwürdigliebe. Turgidson: Hmm. Más alemán, imposible, ¿verdad, Stainsy? Strangelove: Sí, pero la máquina del fin del mundo pierde su razón de ser si se mantiene en secreto. ¿Por qué no se lo dijeron al resto del mundo?

 

[Página 24] Un ejemplo amable del compromiso se puede percibir en el concurso británico Golden Balls (vea el Video 3). Al final del programa, los dos participantes cuentan con una cuantiosa suma de dinero, que pueden optar por "dividir" o "robar". Si ambos eligen dividir, se reparten las ganancias. Si ambos eligen robar, los dos se van sin nada. El truco, por supuesto, consiste en que si solo uno de los jugadores opta por robar, se queda con todo el botín. En el juego habitual, cada participante trata de convencer al otro de que se puede confiar en él y que escogerá dividir. En el juego representado en el Video 3, un contendiente adopta una táctica poco usual. Uno de los contendientes, Nick, establece claramente su compromiso en lo que parece una posición irreversible. Sin embargo, a diferencia de los desafortunados soviéticos de Dr. Strangelove comunica este compromiso de forma eficaz (y entretenida), obligando de esta forma a que el otro jugador haga exactamente lo que él quiere.

VIDEO 3 Un ejemplo de compromiso en el concurso Golden Balls

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golden balls. the weirdest split or steal ever!

 

Transcripción Video: Clip del programa Golden Balls – Ejemplo de compromiso

Presentador: Bienvenidos de nuevo a Golden Balls. Después de una serie de bolas con mucho dinero, Ibrahim y Nick ahora tienen GBP 13.600 ante ellos. Sabemos que los tienen, pero la pregunta clave es si pueden mantenerlos. Ibrahim y Nick, ahora os enfrentáis a una elección muy sencilla; pero es una elección que podría convertir a uno de vosotros, o a ambos, en personas muy ricas. Pero también podríais perder todo por lo que habéis luchado hoy. Tienen que decidir entre split (dividir) o steal (robar). Ibrahim, Nick, tenéis las dos bolas de oro finales delante y son las bolas de oro más importantes del juego. Cada uno tiene una bola de oro con la palabra “split” (dividir) escrita dentro. Ambos tenéis una bola con la palabra “steal” (robar) escrita dentro. Sabréis cuál es dividir y cuál es robar porque vais a echar un vistazo. Si ambos elegís la bola dividir, os repartís las GBP 13.600 y os vais a casa con GBP 6.800 cada uno. Si uno de vosotros elige la bola robar y el otro elige la bola dividir, quien elige la bola robar se va a casa con todo, los GBP 13.600. Pero si ambos elegís la bola robar, os marcháis del juego de hoy tal como vinisteis, sin nada. Es la prueba definitiva de fe, confianza y, reconozcámoslo, avaricia. Tomaos un momento para mirar las bolas que tenéis delante para saber cuál es dividir y cuál es robar. Obviamente, cada uno debe ocultárselas al otro. Solo echad un vistazo. Vale. Es la elección más sencilla, pero la más difícil. Lo que quiero que hagáis es dedicar medio minuto a hablar entre vosotros sobre lo que deberíais hacer. Nick, Ibrahim. Nick: Ibrahim, quiero que confíes en mí al 100 %. Voy a elegir la bola robar. Ibrahim: ¿Disculpa? Vas a elegir... Nick: Voy a elegir la bola robar. Ibrahim: Vas a elegir robar... Nick: Quiero que elijas dividir, y te prometo que repartiré el dinero contigo. Ibrahim: ¿Después de elegir la bola robar?

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Nick: Sí. Ibrahim: Vas a elegir robar... Nick: Sí. Ibrahim: Voy a elegir dividir... Nick: Sí. Ibrahim: Así que te llevas el dinero... Nick: Y lo repartiré contigo. Ibrahim: Después del programa. Nick: Sí. [Carcajadas del público] Nick: Ibrahim, te prometo que haré eso; si ambos elegimos robar nos quedamos sin nada. Te aseguro que lo voy a hacer. Ibrahim: Lo entiendo. Correcto, voy a darte otra alternativa. ¿Por qué no elegimos dividir ambos? Nick: No voy a elegir dividir. Elegiré robar. Ibrahim, en serio, voy a elegir robar. Ibrahim: ¿Está en tu naturaleza robar? Nick: No, soy sincero, y te voy a decir algo... Ibrahim: ¿Eres un hombre sincero? Nick: Lo soy, por eso te estoy diciendo que voy a elegir robar. Si tú eliges dividir, después repartiré el dinero. Ibrahim: No me veo haciendo eso. Nick: Vale, bueno, voy a elegir robar así que vamos a irnos sin nada. Ibrahim: ¿Qué tienes en la mente? No puedo adivinarlo... Nick: Sé que soy una persona decente y repartiré el dinero contigo. Ibrahim: Entonces debemos elegir los dos dividir. Nick: No, yo voy a elegir robar. Presentador: No está obligado legalmente a darte el dinero. Nick: Vale. Ibrahim: Mi padre me dijo una vez: “Un hombre que no mantiene su palabra no es un hombre. No vale de nada. Ni un dólar”. Nick: Estoy de acuerdo. Ibrahim, voy a elegir robar. Así que tú decides. Si eliges robar y ambos nos vamos sin nada, ya sabes, te he dicho cuál es mi intención. Y te he dicho que repartiré dinero contigo, Ibrahim. Ibrahim: Si te diese mi palabra de que iba a elegir dividir, lo haría. Y tú vas a elegir robar, así que… Presentador: La única forma de garantizar que os vais con GBP 6.800... Ibrahim: Es compartir. Presentador: ...es garantizar que ambos introducís la bola dividir., Ahora tengo que pediros que decidáis ya. Es difícil. Ibrahim: Lo hemos perdido, hemos perdido todo. Nick: Vale. Entonces hemos perdido. Ibrahim: Nos vamos sin dinero porque eres idiota.

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Nick: No, eso no es cierto. Ibrahim: Eres un idiota. Eres un idiota, eso es lo que eres, un idiota. Eres un idiota. Eso es lo que eres. [Aplauso del público] Presentador: Esto podría seguir toda la noche, pero estas personas tienen que levantarse temprano. Nick, elige dividir o robar. Ibrahim, elige dividir o robar. Ahora, por favor. Elegid una bola. Ibrahim: Bueno, te voy a decir una cosa, voy a hacerte caso. Nick: Vale. Ibrahim: Voy a hacerte caso. Nick: Te prometo que lo repartiré. Presentador: Ya no podéis cambiar las bolas. ¿Dividir o robar? [Ambos eligen dividir] Presentador: ¡Sí! Enhorabuena, ambos habéis elegido dividir y cada uno recibe GBP 6.800. Nick: Lo habría repartido. Ibrahim: ¿Por qué me has hecho pasar por esto? ¿Por qué me has hecho esto? [sonriendo] ¡Eres la peor persona que he conocido! [al presentador] Ha estado bien, ¿verdad? Presentador: Bueno, es una institución benéfica todo el tiempo y un agente de bolsa en el que realmente puedes confiar. Enhorabuena a ambos. Soy Jasper Carrott, este ha sido un juego extraordinario, han estado encantadores. Esto ha sido Golden Balls. Hasta la próxima, ¡adiós! Ibrahim: He ganado el dinero. Me siento genial, me siento genial. Nunca he tenido que trabajar tanto para ganar dinero. Nick: Me siento genial. Obviamente no trabaja en el sector benéfico para intentar conseguir dinero. Voy a comprar un horno y creo que mi amigo y yo nos vamos a Australia. Ibrahim: Con el dinero que he ganado, creo que voy a repintar mi patio.

Un jugador también puede incrementar o proteger el valor agregado de su producto —y reducir potencialmente el de otros jugadores— invirtiendo en capacidades que crean una ventaja competitiva, tales como la de fabricación superior, procesos organizativos o conocimiento institucional. Tanto el Innovador como el Novato saben cómo construir estabilizadores porque cuentan con capacidades previas para llevar esa tarea a cabo. Sin embargo, la experiencia del Innovador puede crear ventajas en materia de capacidades— tal vez una salida más rápida al mercado, costos menores y mejor calidad. El sector del automóvil de EE. UU. en los años 80 es un ejemplo convincente de cómo funcionan las cosas en el mundo real. Honda y Toyota vendieron vehículos similares en precio y posicionamiento a los de General Motors, Ford y Chrysler (los tres grandes fabricantes de Detroit). Pero los japoneses podían introducir modelos nuevos con la mitad de tiempo y recursos de ingeniería que necesitaban sus competidores de Estados Unidos. Esto les dio muchas más opciones de sacar automóviles al mercado, que podrían producir con menores costos y con mejor calidad.8 Al cambiar los valores agregados mediante compromisos y capacidades, un jugador puede modificar de manera sustancial las utilidades, tanto suyos como de los demás. Esto a su vez puede alterar el alcance del juego, tal vez animando a que otros jugadores escojan opciones distintas o que todos ellos participen en un juego distinto.

Cambiar el alcance del juego Incrementar el valor agregado —o reducir el de otros— no constituye el único método para cambiar el juego. Los jugadores más hábiles pueden cambiar el alcance del juego —o las percepciones del alcance del juego— en beneficio propio. Existen múltiples formas de lograrlo, pero aquí proporcionaremos una visión general de algunas de las tácticas básicas.

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A veces resulta ventajoso, especialmente para el jugador más débil, cambiar el juego en su totalidad. Si una evaluación honesta de su valor agregado y las interdependencias sugiere que el juego podría ir en su contra, pueden identificarse formas para ajustar el alcance de este. Uno puede elegir un juego centrado que no provoque una respuesta inmediata en el otro jugador. En el contexto de la teoría de juegos, esta opción implica seleccionar un juego en que, desde la perspectiva del otro jugador, las interdependencias sean modestas y las utilidades irrelevantes, sin importar las opciones elegidas. En el lenguaje de la estrategia competitiva, esta opción, que implica seleccionar un mercado que no resulte demasiado amenazador o limitado como para que el otro jugador no reaccione o no pueda reaccionar, fue definida como estrategia del océano azul por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.9 [Página 25] Si el Innovador se ha comprometido con el mercado de barcos de pescar mediante la construcción de una fábrica de grandes dimensiones, tal como se describía anteriormente, es posible que el Novato ya no desee entrar en el mercado directamente. Las utilidades de eliminar de la pelea al Novato pueden resultar aceptables para el Innovador y muy costosos para el Novato. Sin embargo, si este anunciase que se centraría en un nicho —tal vez barcos de pesca muy personalizados o estabilizadores para usos de recreo— es posible que su entrada ya no mereciera una respuesta por parte del Innovador. El Novato ha modificado el juego llevándolo a un terreno que no interesa al Innovador. De hecho, es posible que el Innovador no tenga forma alguna de responder porque ya se ha comprometido con la construcción de una fábrica que presumiblemente producirá barcos de pesca relativamente estandarizados a bajo costo. En ese sentido, el Novato ha utilizado las propias fortalezas del Innovador contra este —una táctica conocida por muchos como estrategia de judo.10 En el sector de las consolas de videojuegos, un enfoque centrado y la estrategia de judo generaron un perdedor para que el sector se consolidara. En los años 80, Nintendo era el gigante del sector. El éxito de su consola de 8 bits había dejado muy atrás a sus rivales, incluidos Atari y Sega. Había creado un círculo virtuoso de gran fortaleza con una extensa base asentada de consolas y un férreo control de sus complementarios, los desarrolladores de videojuegos, de quienes capturaba un porcentaje alto por cada cartucho que vendían. En 1989, Sega introdujo Genesis, su consola de 16 bits, en el mercado estadounidense, pero lo hizo con mucha cautela. Sabía que Nintendo necesitaba proteger su modelo de negocio de la consola de 8 bits. En lugar de competir directamente con el sistema de 8 bits de Nintendo, Sega fijó un precio mucho más elevado para Genesis. Nintendo ya tenía un sistema de 16 bits en reserva —no era una cuestión de innovación. Sin embargo, Genesis no amenazó directamente el negocio de 8 bits de Nintendo; las fortalezas de su modelo y los complementarios desaconsejaban una respuesta inmediata. De hecho, Nintendo siguió exprimiendo su negocio de 8 bits durante otros dos años antes de entrar al fin en el mercado de los 16 bits. Aunque discutible, esta decisión supuso una situación ventajosa para todos los jugadores ya que ambas empresas se beneficiaron durante este periodo, si bien los precios y las utilidades se redujeron rápidamente después de que Nintendo desplegara su sistema de 16 bits. Al centrarse en un mercado distinto y al aprovechar las fortalezas con que contaba Nintendo, Sega había aplicado una estrategia de judo que le había proporcionado el tiempo necesario para establecer una posición de mercado sólida.11

Cambiar los límites: relacionar los juegos Ningún juego se realiza completamente aislado. La creencia sobre cómo los resultados de un juego afectan a otros puede ser muy firme, y pueden provocar un cambio en los propios juegos. De acuerdo con Brandenburger y Nalebuff, dos juegos están relacionados cuando así se perciben. Los límites de las interacciones estratégicas cambian cuando se cree que los juegos están conectados (o no), y las empresas pueden tratar de gestionar estas percepciones en beneficio propio. Un ejemplo elemental de esta dinámica es el vínculo cronológico de los juegos — la percepción de que el resultado del juego actual modificará el del mañana. La estrategia del ojo por ojo que se describía anteriormente depende claramente de este vínculo. Si el Novato y el Innovador creen que el juego del año próximo será conformado en función del de este año, los límites del juego actual se habrán expandido y se podrá evitar el dilema del prisionero. En este contexto, establecer los precedentes y la reputación adecuados puede resultar útil de cara a gestionar los límites de los juegos y, en este caso, a crear una situación ventajosa para todos los jugadores. Los vínculos entre juegos también pueden funcionar de una forma no cooperativa. Supongamos que el Innovador y el Novato han creado mercados sólidos en los nichos de embarcaciones de comercio y barcos de recreo respectivamente. Si el Innovador optase por aventurarse en el mercado de los barcos de recreo, lo mejor que podría hacer el Novato sería no reaccionar directamente. En cambio, el Novato podría decantarse por atacar al negocio de embarcaciones de comercio del Innovador vendiendo sus propios barcos comerciales con un fuerte descuento. De esta manera, el Novato protegerá su propio negocio rentable de barcos de recreo a la vez que erosiona las utilidades del Innovador en un área en la que no tiene nada que perder. Al llevar los límites más allá de la batalla por los barcos de recreo, podrá persuadir al Innovador para que dé marcha atrás. Tenga en cuenta que también puede ser ventajoso desvincular juegos para alentar al oponente a participar en uno y que este ignore otro al mismo tiempo. A principios de la década del 2000, Nike utilizó esta táctica en su beneficio contra Adidas en el mercado europeo. El interés de Nike se centraba en el mercado global de calzado deportivo. Nike sabía que Adidas ejercía una política comercial extremadamente proteccionista de su negocio europeo, por lo que ofertó deliberadamente precios más elevados por la aparición de famosos en la publicidad dirigida a ese mercado. Adidas desvió fondos para poder equipararse a Nike en Europa, lo que agotó sus recursos para competir en otras regiones y, a su vez, permitió a Nike convertirse en líder

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indiscutible en la mayoría del resto de mercados. En resumidas cuentas, Nike había puesto en práctica una maniobra de distracción focalizando su interés en una región concreta, consiguiendo que Adidas pasara por alto oportunidades de negocio mucho mayores.12 [Página 26]

2.4 Conclusión En esta lectura, hemos visto las dinámicas de tipo competitivo y cooperativo que pueden surgir en la creación y captación de valor. Las interacciones estratégicas que se llevan a cabo entre las empresas suponen más que una rivalidad competitiva, ya que abarcan a proveedores, clientes y complementarios. Además, una interacción estratégica entre empresas resulta con frecuencia competitiva y cooperativa a la vez. Determinar a qué se está jugando requiere de un análisis que evalúe la forma en la que se retroalimentan los modelos de negocio, así como las percepciones, motivaciones y opciones probables con las que cuenta cada empresa. Por tanto, la teoría de juegos nos ayuda a cuantificar los resultados de las diversas opciones y a identificar el resultado óptimo para los jugadores. Por supuesto, esta lectura sólo proporciona una breve introducción a la teoría de juegos. La lección clave es que debemos ponernos en la piel del otro jugador. Debemos analizar sus problemas como si fueran nuestros y reconocer que el otro también está pensando de forma estratégica. Al comprender los resultados que obtiene el otro jugador para las diversas opciones, podemos identificar su elección más probable y así determinar cuál es nuestra mejor opción. [Página 27]

3 LECTURA COMPLEMENTARIA 3.1 Curvas de reacción y liderazgo de precio Los ejemplos de esta lectura han abordado las decisiones de los jugadores como binarias: entrar o quedarse al margen, barco de pesca o de recreo, aplicar descuentos o mantener los precios, y así sucesivamente. En realidad, las opciones de un jugador pueden resultar más complejas. Por ejemplo, un descuento puede variar desde uno modesto a uno extremo, o el gasto desembolsado en una campaña publicitaria ser más o menos agresivo. Pueden existir muchas combinaciones al elegir y obtener resultados. Como demostraremos, sin embargo, este juego se puede seguir analizando de la misma manera. Incluso cuando existen muchas opciones progresivas, la teoría de juegos nos conduce a un resultado en el que ningún jugador puede mejorar unilateralmente su beneficio. Se le conoce como el resultado del equilibrio. En el siguiente ejemplo, demostramos cómo crear una matriz que incluye muchas posibles combinaciones de elección. Después, introduciremos dos conceptos que nos ayuden a analizar el juego: las curvas de reacción y el liderazgo de precio. En nuestro ejemplo, continuamos con el escenario marítimo, pero pasamos a una situación más moderna: la del transporte de contenedores. En este caso de Darden Business Publishing, la compañía Lesser Antilles Lines (LAL) es una de las dos empresas que compiten en el transporte de carga por contenedores a San Huberto, una pequeña isla caribeña. Con el fin de ganar participación de mercado al principal competidor, Kronos Lines (KL), LAL ha rebajado sus precios. Como las empresas trabajan en una isla pequeña, la disminución de precios no ha influido en la demanda subyacente, por lo que la demanda primaria de servicios de transporte se mantiene sin cambios. En su lugar, ambos jugadores mantienen una guerra encarnizada por los precios, luchando por conseguir mayor participación de mercado en detrimento de su rentabilidad. Cansada de perder dinero durante el pasado año, LAL analiza el mercado. De este análisis se obtienen varias ideas destacables: ● Los clientes prefieren dividir su negocio entre dos jugadores. ● A precios similares, LAL puede conseguir únicamente el 40 % de la participación de mercado, debido a la lealtad que profesa la clientela a KL. ● Una diferencia de precio de USD 100 supone una pérdida de participación del 10 % para la empresa más cara. ● Además de explicar cuál es la demanda del mercado, el estudio llevado a cabo por LAL revela que su costo variable por contenedor es de USD 841, ligeramente inferior al costo por contenedor de KL, que asciende a USD 883. Teniendo en cuenta estos datos y una demanda de mercado estimada de 3900 contenedores (o unidades equivalentes a 20 pies) por año, podemos calcular la participación de mercado y los márgenes de contribución de cada jugador mediante el uso de las siguientes fórmulas: ◆ Cuota de mercado para LAL = 40 % + (precio de KL − precio de LAL)/1000

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◆ Cuota de mercado para KL = 60 % + (precio de LAL − precio de KL)/1000 ◆ Contribución para LAL = 3900 TEU × participación de mercado para LAL × (precio de LAL − USD 841) ◆ Contribución para KL= 3900 TEU × participación de mercado para KL × (precio de KL − USD 883) [Página 28] Con una gama de opciones de precio para KL y LAL, podemos crear la matriz de juego que se muestra en la Ilustración interactiva 2. Mediante el uso de esta matriz, KL y LAL eligen cada uno entre 12 precios que se sitúan entre los USD 800 y los USD 1900. Los precios de KL se muestran en la primera columna; los de LAL, en la fila inferior. La matriz muestra las ganancias respectivas de cada empresa para cada combinación de precios. Usted decide qué jugador quiere ser, KL o LAL, y si desea establecer un precio primero. Si elige fijar el precio, haga clic en uno de los botones del eje horizontal (LAL) o vertical (KL). A continuación, haga clic en Ejecutar. Después de que KL o LAL fijen el precio inicial, el segundo jugador reacciona al movimiento del primer jugador estableciendo un precio con el fin de maximizar su ganancia, basándose en el precio fijado por la primera empresa. Desde este momento, las empresas se turnan para alterar sus precios con el fin de maximizar sus ganancias. El juego termina cuando ambas empresas optan por permanecer en su precio actual.

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 2 Matriz de precios y curvas de reacción para KL y LAL

Fuente: Phillip E. Pfeiffer y James V. Gelly, “Lesser Antilles Lines: The Island of San Humberto (A)”, Universidad de Virginia, Darden Business Publishing n.º UVA-QA-0355. Copyright © 1991, Universidad de Virginia, Darden School Foundation, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados.

Después de tres iteraciones, se muestran las curvas de reacción para KL y LAL. Estas curvas muestran la opción óptima de cada empresa para cada decisión que tome la otra empresa. Es decir, muestran el precio con el cual KL puede alcanzar la máxima rentabilidad respecto a cualquier precio que fije LAL, y viceversa. [Página 29] Supongamos, por ejemplo, que ambos jugadores empiezan ofreciendo un precio insostenible de USD 800 por contenedor. Partiendo de esta base, cualquier jugador podría cambiar su precio de forma unilateral y mejorar el resultado. Por contenedor, KL perdería USD 194 y LAL, USD 64. Si el juego se repitiera varias veces, los participantes podrían seguir esta secuencia:

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● LAL comprueba que, como indica su curva de reacción, a un precio de USD 800 de KL, su mejor precio se sitúa en los USD 1000. ● A su vez, KL observa que, a un precio de USD 1.000 de LAL, la mejor estrategia es aumentar su precio a USD 1200, como muestra su propia curva de reacción. ● Frente a los USD 1200 de KL, el mejor movimiento de LAL es equiparar esos USD 1200. Partiendo de un equilibrio de precios, ningún jugador puede mejorar sus ganancias de forma unilateral. Fuera de este equilibrio, al menos un jugador se sentirá presionado para cambiar, ya que tendrá la oportunidad de incrementar sus ganancias. Sin embargo, este equilibrio podría no ser necesariamente el mejor escenario para los jugadores. Otros resultados resultan más utilidades para ambos jugadores cuando los dos eligen aumentar sus precios. El problema es que deben ser ambos jugadores los que decidan hacerlo. Una vez hayan alcanzado un equilibrio, ninguno podrá mejorar de forma unilateral. LAL y KL se encuentran en una situación "peliaguda" en la que resulta complicado distanciarse del equilibrio. No obstante, el equilibrio puede cambiar si nuestros supuestos de partida sobre el comportamiento de la empresa también cambian. El equilibrio que muestra la Ilustración interactiva 2 supone que cada jugador seleccionará el precio óptimo en base a la opción del otro jugador. Supongamos en lugar de ello que LAL está dispuesta a considerar precios distintos y que KL elegirá un precio en función de aquel que fije LAL. Si LAL entiende el juego, elegirá el precio de la curva de reacción de KL que le reporte mayores ganancias. Es aquí donde tanto KL como LAL fijan un precio de USD 1500 por contenedor, lo que proporciona a esta última una ganancia de USD 1028, su mejor resultado en la curva de KL. En este contexto, LAL demuestra su liderazgo de precio, al fijar de forma proactiva un precio que desencadenará una respuesta de KL. Sin embargo, si LAL rompe este equilibrio y fija un precio superior, situándolo en los USD 1500, podría experimentar una caída temporal en el margen de contribución. El liderazgo de precio consiste en que elige mantener este precio de USD 1500, al tiempo que KL reconoce su efecto y se sitúa en el mejor resultado de su curva de reacción. Si KL fuera líder de precio, podría aumentarlo hasta los USD 1700 por contenedor. LAL respondería fijando el precio en los USD 1500 en su curva de reacción. Con esta respuesta, KL situaría su precio en USD 1274, que constituye su mejor ganancia en la curva de reacción de LAL. En nuestro juego, a los jugadores les conviene permitir al otro ser el líder de precio y así reaccionar después en consecuencia. Determinar cuál de los dos equilibrios entre precio y liderazgo alcanzan las empresas no sólo depende de qué jugador tiene la capacidad y la credibilidad de actuar como líder de precio, sino también de si la otra empresa reconoce que es mejor seguirle. [Página 30]

3.2 Labor de Inteligencia Realizar un estudio de los jugadores normalmente requiere recabar información de diversas fuentes. Se deben tener en cuenta muchos factores a la hora de determinar cómo puede ver y desarrollar la partida el otro jugador. ¿Cuál es la estrategia que ha declarado el otro jugador? ¿Cómo podría variar la estrategia en sí en otras circunstancias? ¿Qué efecto provocan las tendencias de la industria? ¿Cuáles son las creencias y supuestos de los ejecutivos, y qué prejuicios podrían condicionar sus decisiones? Aunque ninguna fuente proporcionará información completa para un juego, se pueden sintetizar múltiples fuentes con el fin de alcanzar una buena comprensión de la perspectiva que posee el otro jugador con relación al juego, así como de sus ganancias económicas en función de los diversos resultados. Se pueden clasificar las fuentes de inteligencia del jugador en dos categorías: lo que los jugadores dicen sobre ellos mismos y lo que otros dicen sobre ellos.13 Lo que los jugadores dicen sobre ellos mismos puede resultar revelador. La historia también puede ser instructiva: Las decisiones adoptadas en el pasado con relación a los productos, política de precios, publicidad o capacidad pueden proporcionar información valiosa sobre las acciones que una empresa pueda llegar a considerar. Las fuentes de esta información se pueden desglosar según la audiencia: ● Las comunicaciones de los inversores incluyen informes anuales, documentación requerida (p. ej., el formulario 10-K en Estados Unidos) y las reuniones de accionistas. Estos pueden proporcionar información acerca de la estrategia y competencias de una empresa y, en ocasiones, revelar el punto de vista de la empresa sobre sus perspectivas y riesgos a corto y largo plazo. Asimismo, los datos financieros que contienen estos documentos pueden resultar útiles a la hora de estimar los rendimientos de la empresa en distintos escenarios de juego. ● El material gubernamental incluye desde archivos exigidos por un organismo regulador (p. ej., la Comisión de Bolsa y Valores de los EE. UU. [SEC] u otras agencias reguladoras) hasta registros de procedimientos judiciales o recomendaciones al gobierno. Estos pueden resultar especialmente útiles en las interacciones estratégicas que pueden implicar decisiones del sector público.

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● Entre los materiales comerciales se incluyen los registros de patentes, documentación técnica, licencias y manuales. Estos pueden ayudar a comprender futuras acciones de la empresa en las áreas de desarrollo de productos o de propiedad intelectual. ● La comunicación pública incluye la publicidad, los materiales de promoción, comunicados de prensa y discursos por parte de la dirección. Estos, a su vez, pueden arrojar luz sobre patrones de comportamiento históricos e indicar qué tipo de compromisos y posicionamiento desea hacer públicos la empresa. [Página 31] Puede que una empresa no tenga una visión completa de su propia situación, y la mayoría de las empresas no están dispuestas a revelar sus planes por completo. Lo que otros dicen sobre un jugador puede ayudar al estratega a desarrollar una perspectiva más holística. Una vez más, se pueden clasificar según la audiencia: ● Los materiales de los inversores incluyen informes de analistas y estudios de la industria llevados a cabo por bancos de inversiones y consultorías. Las empresas con bonos de cotización oficial también deben informar a las instituciones de crédito. Entre este material se suelen encontrar los pronósticos de crecimiento de la industria y de financiación de la empresa, que pueden resultar sumamente útiles a la hora de evaluar las implicaciones económicas de los diferentes escenarios. También arrojan luz sobre las expectativas del inversor y la presión a la que se ven sometidos los ejecutivos, lo que puede ayudar a un estratega a evaluar la forma en la que el otro jugador evalúa las acciones a corto y largo plazo. ● Los materiales del gobierno incluyen demandas o informes del regulador. Una vez más, estos son las más relevantes en ámbitos donde el sector público puede influir en acciones y resultados. ● Las fuentes comerciales incluyen estudios sectoriales, asociaciones comerciales y publicaciones comerciales. Pueden proporcionar información sobre las tendencias sectoriales, los desarrollos competitivos y las perspectivas de un jugador determinado. También pueden especular o informar sobre los planes que una empresa todavía no ha comentado públicamente. También en esta categoría están proveedores y clientes: Pueden proporcionar una perspectiva esencial sobre las tendencias y las intenciones de una empresa. Tenga en cuenta, sin embargo, que el trabajo con estas fuentes exige estándares éticos claros, que se comentarán más adelante. ● Los materiales públicos pueden incluir libros, prensa especializada e incluso estudios de casos (p. ej., estudios de Harvard Business School). Estos pueden revelar comportamientos pasados, creencias y prejuicios de los ejecutivos y acciones potenciales. La mayoría de las fuentes indicadas aquí son fuentes secundarias de dominio público y, por lo tanto, son objetivos fáciles para un estratega que está analizando a otro jugador. Sin embargo, la recopilación de inteligencia puede conducir a acciones que son éticamente problemáticas o, al menos, ambiguas. Cualquier conocimiento adicional que el estratega obtenga puede ofrecer una ventaja competitiva, y hay muchas maneras de cruzar la línea. Algunas acciones son claramente poco éticas y habitualmente ilegales, por ejemplo, robo directo, vigilancia encubierta, obtención de información confidencial de forma directa (p. ej., entrevistarse con empleados de la empresa), o tratar de influir en el juicio de quienes tienen la información (p. ej., con sobornos). Los profesionales de la obtención de inteligencia afirman que sus desafíos éticos se plantean con mayor frecuencia en la investigación primaria con los clientes, los proveedores o incluso los antiguos empleados de una empresa. Los sujetos de la entrevista pueden compartir demasiado, de forma deliberada o por error, y debe tenerse el máximo cuidado para evitar una infracción ética. La tentación más frecuente es el falseamiento de la identidad o de la intención de obtener inteligencia.14 Engañar a los entrevistados para animarles a que divulguen más información es problemático. Las infracciones éticas de este tipo incluyen fingir ser un estudiante o un investigador académico, por ejemplo. Las buenas prácticas de los profesionales concienzudos incluyen indicar al entrevistado directamente que no divulgue información confidencial, así como el rechazo a usar información que no se debería haber compartido. Reunir la inteligencia es necesario, pero no es suficiente. El estratega necesitará interpretar lo que ve para prever la dinámica competitiva o cooperativa. Este esfuerzo informará la evaluación de una interacción estratégica y un análisis de los juegos posibles. Un plan sólido y eficaz para la interacción estratégica incluye las contingencias: tener en cuenta la posibilidad de que la inteligencia sea incompleta o que el otro jugador actúe de forma contraria a la evidencia. [Página 32]

4 TÉRMINOS CLAVE análisis de jugadores Un análisis de cómo cada jugador de un juego ve su mundo y sus elecciones. capacidades Los conocimientos técnicos para producir un producto o un servicio de forma confiable. captura de valor Interacciones de los jugadores que cambian la división de la torta.

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complementarios Empresas de un sector cuyos productos o servicios aumentan el valor de los productos o servicios de una empresa de otro sector. compromisos Inversiones importantes en las que cuesta mucho dar marcha atrás. co-opetencia Un estado de cooperación y competencia simultáneas entre empresas. creación de valor Interacciones de los jugadores que aumentan el tamaño de la torta. curva de reacción La curva de utilidades que describe la elección óptima de una empresa para cualquier elección de los demás jugadores. dilema del prisionero Una situación en un juego en la cual los jugadores obtienen un resultado conjunto mucho mejor si ningún jugador deserta, pero en la

cual cada jugador tiene un sólido incentivo para desertar porque no puede comunicarse con los demás jugadores. disuasión Una situación en la que las acciones de una empresa influyen en otra empresa para retrasar o decidir no hacer algo que de otra manera habría

hecho. estrategia de judo Una situación en la que una empresa más débil no compite directamente con una empresa dominante y utiliza las fortalezas de la

empresa dominante contra ella. estrategia del "ojo por ojo" Una estrategia en la que un jugador responde a la elección anterior de otro jugador cooperando con las jugadas cooperativas y

tomando represalias contra las jugadas no cooperativas. Estrategia del océano azul Una estrategia en la que una empresa crea un espacio de marketing que los jugadores no necesariamente intentan ocupar. estrategia dominante Una opción que tiene sentido independientemente de lo que haga el otro jugador. forma de árbol de juego Una representación de un juego entre varios jugadores como una serie de posibles decisiones que se ramifican en un conjunto

completo de resultados potenciales. También se conoce como forma extensa. forma de matriz Una representación de un juego en una tabla, en la que las elecciones de cada jugador se muestran en las filas y columnas. En las celdas de

la tabla se incluyen las combinaciones de las opciones, cada una con un resultado posible. También conocida como forma normal y forma estratégica. forma estratégica Véase forma de matriz. forma extensa Véase la forma del árbol de juego. forma normal Véase forma de matriz. interacción estratégica Situaciones en las que el modelo de negocio de una empresa afecta al rendimiento de otras empresas. interacciones competitivas Interacciones en las que el modelo de negocio de una empresa lleva a otra empresa a crear o capturar menos valor. interacciones cooperativas Interacciones estratégicas entre empresas que ayudan a aumentar la torta del valor de un producto o servicio. interdependencias Cómo las elecciones que hace un jugador influyen en las elecciones y utilidades de los demás jugadores. juegos con repetición Juegos en los que cada jugador toma decisiones continuamente. juegos de una sola jugada Juegos en los que cada jugador tiene que tomar una sola decisión. liderazgo de precios Una situación en la que una empresa de un sector fija el precio que prevalece, y otros competidores siguen a esta empresa cuando

establecen sus precios. poder de negociación mayor Una situación en la que un jugador en un intercambio puede aumentar el valor que captura de otros jugadores. racionalidad limitada Los límites de la capacidad de los jugadores para ser perfectamente racionales en la toma de decisiones. resultado de equilibrio Una situación en la teoría de juegos en la que ninguno de los jugadores puede mejorar unilateralmente sus utilidades. teoría de juegos Una rama de la economía que estudia los resultados económicos de distintos escenarios y cómo esos resultados afectan a las elecciones

probables de cada jugador. valor agregado El tamaño del pastel tal cuando el jugador está en el juego menos el tamaño del pastel cuando está fuera del juego.

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5 COMO LECTURA ADICIONAL Ramón Casadesús-Masanell y Joan E. Ricart. “How to Design a Winning Business Model”. Harvard Business Review 89 (enero–febrero 2011): 100-108. Ferreira, Nelson, Jayanti Kar y Lenos Trigeorgis. “Option Games: The Key to Competing in Capital-Intensive Industries”. Harvard Business Review 87 (marzo 2009): 101-107. Ghemawat, Pankaj y Patricio Del Sol. “Commitment versus Flexibility?”. California Management Review 40 (verano 1998): 26-42. Lichtendahl, Kenneth C. y Samuel E. Bodily. “Airbus and Boeing: Superjumbo Decisions”. Darden Business Publishing, caso UV1312 (Charlottesville, VA: Darden Business Publishing, 2008). [Página 34]

6 NOTAS FINALES 1 Ramon Casadesús-Masanell, "A Note on Strategic Interaction", HBS n.º 714-417 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2013). 2 Adam Brandenburger y Barry J. Nalebuff, "The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy", Harvard Business Review 74 (julio-agosto de 1995): 57-71. 3 Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Divisa Doubleday, 1996), 72-76. 4 Peter J. Coughlan, Debbie Freier y Kaiho Patrick Lee, "Competitor Analysis: Anticipating Competitive Actions", HBS n.º 701-120 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2001). 5 Robert Axelrod, "The Evolution of Cooperation", (Nueva York: Basic Books, 1984). 6 Pankaj Ghemawat, "Commitment", (Nueva York: Free Press, 1991). 7 Pankaj Ghemawat, "Du Pont’s Titanium Dioxide Business (A)", HBS n.º 390-112 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1989). 8 Pankaj Ghemawat y Gary P. Pisano, “Sustaining Superior Performance: Commitments and Capabilities”, HBS n.º 798–008 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1997). 9 W. Chan Kim y Renée Mauborgne, "Blue Ocean Strategy", Harvard Business Review 82 (octubre de 2004): 76-84. 10 David B. Yoffie y Mary Kwak, "Judo Strategy: Turning Your Competitors’ Strength to Your Advantage", (Boston: Harvard Business School Press, 2001). 11 Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition, (Nueva York: Divisa Doubleday, 1996), 237-242. 12 Ian C. MacMillan, Alexander B. van Putten y Rita Gunther McGrath, “Global Gamesmanship” Harvard Business Review 81 (mayo 2003): 62-71. 13 Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: The Free Press, 1998), págs. 368-382. 14 Linda Klebe Trevino y Gary R. Weaver, “Ethical Issues in Competitive Intelligence Practice: Consensus, Conflicts, and Challenges”, Competitive Intelligence Review 8 (primavera de 1997): 61-72.

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NOTAS AL PIE DE PÁGINA a Intel tomó decisiones adicionales (no se muestran en la Figura 6) que permitieron que aumentase su valor agregado. Entre ellas se incluye el fortalecimiento de su posición respecto de los fabricantes de computadoras personales mediante el uso de la campaña de publicidad "Intel Inside", utilizando la integración hacia delante para incrementar su poder de negociación, manteniendo un suministro escaso de chips y ofreciendo un programa de distribución preferencial para premiar a los fabricantes leales. Las opciones de fuentes de suministro y una política agresiva en materia de litigios también proporcionaron un sistema de defensa contra proveedores e imitadores y sustitutos, respectivamente. b Por supuesto, aunque había aumentado su valor agregado conjunto, tanto Microsoft como Intel seguían compitiendo por dividir el valor y reducir su dependencia mutua. c Esto puede indicar las utilidades disponibles o el valor actual neto de una opción concreta. La métrica para valorar la utilidad depende de los datos disponibles y del nivel de precisión necesario para que el análisis sea significativo. En el resto de esta sección, suponemos que las cifras de la utilidad hipotética que se muestran representan la utilidad anual de cada jugador. d El equilibrio de Nash recibe el nombre del matemático John F. Nash, que ganó el premio Nobel de economía en 1994. Nash probó la existencia de equilibrios (posiblemente en estrategias mixtas) de juegos no cooperativos con un número finito de jugadores, donde cada jugador dispone de estrategias puras finitas. e También se puede dar una solución mixta donde los jugadores dejen sus opciones al azar. Ignoramos esta posibilidad porque la opción seleccionada al azar no es plausible en este caso. f En realidad, existe una solución probabilística o mixta más, pero no es pertinente a efectos de gestión. g Tenga en cuenta que este resultado se aplica si el juego con repetición es infinito, o al menos se percibe que tiene una duración indefinida. Un juego con repetición que los jugadores saben que es finito desembocará en el dilema del prisionero.

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7 ÍNDICE Adidas, 25 American Airlines, 6 análisis de jugadores, definición, 8, 32 análisis de jugadores, ejemplos teóricos, 16–17 análisis de jugadores, limitaciones del mundo real, 15–16 Apple, 45 Boeing, 6

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capacidades, 23, 24, 32 captura de valor, en co-opetencia, 7 captura de valor, en ejemplo de Apple, 14 captura de valor, en interacciones estratégicas, 4, 32 Chrysler, 24 Coca-Cola, 7 colusión, 11, 22 competencia, en co-opetencia, 6 competencia, en interacciones estratégicas, 4, 5 complementarios, 4, 6, 32 compromiso, ejemplo de la película Dr .Strangelove or: How I Learned to Stop Worrying and Love the Bomb, 23 compromiso, ejemplo del programa de televisión Golden Balls, 24 compromisos, 23, 32 comunicaciones con el inversor, 30, 31 contratos, 22 cooperación, en co-opetencia, 6 cooperación, en interacciones estratégicas, 4, 5 co-opetencia, 6, 11, 32 creación de valor, en co-opetencia, 7 creación de valor, en interacciones estratégicas, 4, 32 curvas de reacción, 27–29, 32 dilema del prisionero, 17, 21, 32 disuasión, 23, 32 efecto de donación, 16 ejemplo de compromiso de la película Dr. Strangelove, 23 ejemplo de compromiso del programa de televisión Golden Balls, 24 ejemplo de la teoría de juegos en la serie de televisiónNumb3rs, 16 ejemplo del sector aeronáutico, 6 ejemplo del sector automovilístico, 24 ejemplo del sector de las videoconsolas, 25 ejemplo del sector del calzado deportivo, 25 ejemplos del sector de las computadoras personales, 6, 13–14 equilibrio de Nash, 17 equilibrio, 17 escasez, 4, 7 estrategia de entrada, 12 estrategia de judo, 25, 32 estrategia del "ojo por ojo", 22, 25, 32 estrategia del océano azul, 24, 32 estrategia dominante, 18, 32 estrategia, competencia y cooperación en, 5 estrategia, elecciones en, 2 ética, en la obtención de inteligencia, 31 exceso de confianza, 16 falseamiento, 31 Ford, 24 forma de árbol de juego, 17, 18, 20, 32 forma de matriz, 17, 19, 28, 32 fuentes comerciales, 30, 31 General Motors, 24 Hewlett-Packard, 6 Holland Sweetener Company (HSC), 7 Honda, 24 IBM, 6, 14

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