Hamburguesas El Corral: ¿es Importante El Servicio De Entrega A Domicilio?

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Caso Hamburguesas El Corral

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ISSN: 2322 - 9330

16/01/2017

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¿Es importante el servicio de entrega a domicilio?

Con el fin de preparar la última reunión del consejo de administración de El Corral de 2013, programada para el 16 de diciembre, Natalia Gutiérrez, quien había pasado a desempeñarse como asistente del gerente corporativo de ventas dos meses antes, se quedó hasta tarde en la oficina. Con algunos de sus colegas, revisó las estrategias de expansión y los datos del mercado. Si bien las ventas de El Corral se desarrollaban de acuerdo con el plan de la compañía, el reporte de Eu-

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romonitor del 23 de noviembre de 2013 les llamó la atención, ya que informa que El Corral había perdido su liderazgo de larga data en el mercado colombiano de comida rápida. El nuevo líder era McDonald’s. La reunión se prolongó más de lo esperado y llegó el momento de comer algo. A alguien se le ocu-

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rrió la idea de pedir comida.

CRÉDITOS AUTORÍA

Este caso fue preparado por los profesores Marcus Thiell y Luz Elena Orozco de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y Daniela Sinisterra egresada de la misma universidad, con la colaboración en la estructuración de los anexos de Eduardo Olaya Pardo egresado de la misma universidad. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con [email protected]. Copyright © 2017 Universidad de los Andes – Facultad de Administración. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en sistemas de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra manera sin el permiso del propietario del copyright.

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“Llamemos a McDonald’s”, dijo Juan, un asistente de ventas con experiencia. El grupo hizo silencio. Juan se disculpó: “Perdón, era una broma, pero no podemos llamar a El Corral porque no ofrecemos servicio de entrega a domicilio.”

“Es una política de la compañía, Natalia”, agregó.

“¿Por qué no tenemos servicio de entrega? ¡Deberíamos tenerlo!”, sentenció Natalia.

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Todos la miraron y Juan respondió: “Bueno, hay varias opiniones al respecto, Natalia, pero, dada la frescura extrema de nuestros productos, la compañía mantiene con firmeza su política de no hacer entregas a domicilio.”

Finalmente, el grupo pidió sushi y siguió evaluando las opciones de expansión nacional. Camino a su casa, Natalia no pudo dejar de pensar en la falta del servicio de entrega a domicilio de El Corral.

Hamburguesas el Corral

Hamburguesas El Corral, una cadena colombiana de hamburgueserías, nació en 1983 con un local informal de autoservicio ubicado en el centro de Bogotá (Portafolio.co, 2011). La firma comenzó

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a operar con lo que llamó “el estilo original” y una ambientación exclusiva que combina la decoración pop y retro en sus restaurantes de autoservicio (ver Anexo 1). Desde un principio, El Corral se posicionó como una marca tradicional colombiana, bajo el lema de “la receta original”. Nos hemos mantenido siempre leales a nuestro logo, las mesas decoradas con periódicos y los adornos de caricaturas y luces de neón, porque contribuyen al ambiente familiar. La gente toda-

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vía siente afecto por este estilo y lo valora, por lo que no hemos sentido presión por modificarlo. Lo único que hemos cambiado en los restaurantes es la incorporación de más formatos de asientos para recibir grupos de distintos tamaños (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).1

El principal segmento de clientes de Hamburguesas El Corral son personas entre 18 y 40 años de edad, con un alto nivel de ingresos que les permiten acceder a buenas comidas con frecuencia. Estos se caracterizan “también por su extrema lealtad” (Juan Maldonado, entrevista personal 10/2013). En Bogotá, El Corral concentra sus locales en el sector que iba de Chapinero a Usaquén,

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donde predominan los consumidores de alto poder adquisitivo. Los clientes de ingresos medios,

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que salen a comer con menos frecuencia, conforman otro segmento importante. La misión de El Corral a es “producir comida de primera calidad, ofrecer un servicio destacado, encontrar un equilibrio en la relación entre calidad y precio, generar un ambiente de bienvenida y entretenido, y lograr que cada cliente se sienta especial e importante”.2 1

Juan Maldonado ingresó en Hamburguesas El Corral en 2003 y ha integrado directorio gerencial durante los últimos siete años.

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Hamburguesas El Corral. Misión, consultado en septiembre de 2013, en https://www.facebook.com/hamburguesaselcorral/info

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Para cumplir su misión, El Corral utiliza ingredientes de la mejor calidad en todos sus productos y procesos, investiga constantemente alternativas para mejorar sus procedimientos y técnicas a fin de satisfacer las expectativas de sus clientes (Diaz, 2012). La compañía desarrolla productos

nuevos a fin de seguir las tendencias del momento, lo que se refleja en el uso de abundantes in-

gredientes internacionales y el desarrollo de distintas combinaciones para ofrecer una diversidad de opciones en hamburguesas, tales como “la italiana”, “la casera”, “la todoterreno”, “la criolla”, “la texana” o “la costeña”.

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Los empleados desempeñan un rol importante en el logro de la misión, ya que se encargaban de crear una experiencia única dentro de los restaurantes de la cadena. “Cuando comes una hamburguesa deliciosa y te sientes cómodo, pero la persona que limpia te trata mal o te molesta, los demás logros del lugar se pierden y te marchas con una mala impresión…” (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013). Además de la capacitación en procesos de interacción con los clientes, El Corral brinda también una amplia formación en los procesos de producción, que van más allá de la tecnología para incluir las características sensoriales de

la preparación de productos. Debido a la alta rotación de personal y a la dispersión geográfica de los locales en Colombia, los programas de capacitación se ofrecen en forma presencial y virtual. “La compañía no paga los salarios más altos del mercado, pero tampoco los más bajos. Los sueldos iniciales arrancan con el salario mínimo, pero se ajustan por antigüedad a partir de solo seis meses y hasta los dos años. Los empleados que renuncia lo hacen, fun-

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damentalmente, tentados por promesas de salarios más altos en otras organizaciones. Sin embargo, en la mayoría de los casos, solicitan la reincorporación al poco tiempo, pues descubren que el “paquete total de compensación” de nuestra compañía no incluye solo el salario sino también otros beneficios adicionales, capacitación, acuerdos de cumplimiento, etc.” (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013). Las alianzas estratégicas con los proveedores son otro elemento clave con el que El Corral ase-

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gura la calidad y frescura de sus productos.3 El pan se recibe todos los días en los locales de

Bogotá y aproximadamente cada tres días en otras ciudades. La compañía solo utiliza aceite sin colesterol y verduras recién cosechadas. Contar con proveedores establecidos permite a El Corral ofrecer exactamente el mismo producto cada vez que un cliente hace un pedido, sin importar el restaurante que visite. La compañía evalúa constantemente a sus proveedores y solo compra ingredientes y materias primas inscritas, con licencia de manufactura otorgada por el Ministerio de Salud de Colombia. El Corral elabora algunas de sus salsas y produce la carne –

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sin aditivos y 100 % carne vacuna, con certificación del Instituto de Ciencia y Tecnología Ali-

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mentaria de la Universidad Nacional de Colombia. En Colombia, el principal proveedor de pan era Bimbo y el de papas fritas era McCain, cuyas ventas a El Corral representaban alrededor del 10 %-15 % de los ingresos.

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Hamburguesas El Corral, La Receta Original, consultado en septiembre de 2013 en http://www.elcorral.com/?corporativo=historia.

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La estrategia de calidad de El Corral incluye un Sistema Integrado de Gestión de Calidad y las

certificaciones de todos sus locales y formatos. A fines de 2005, El Corral obtuvo por primera vez la certificación de GMP4 y HACCP5 (Dinero.com, 2006). La calidad se destaca en la publicidad de

la página web de El Corral, que muestra imágenes del aspecto saludable y nutritivo de sus ham-

burguesas, además del componente “casero” de su oferta. La compañía jamás hizo publicidad en televisión ni radio en sus 30 años de trayectoria (Revista Merca2.0, 2011), ya que se concentró en lo que funciona mejor en Colombia: el “boca en boca”. En 2012, El Corral utilizó por primera

vez el servicio de promociones Groupon, herramienta de marketing online que ofrece cupones de

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descuentos diarios en comercios locales a sus suscriptores por correo electrónico. La compañía

también ha incrementado su presencia en las redes sociales, como Facebook, donde tiene más de 100.000 seguidores.

En 2013, 30 años después de su creación, El Corral cuenta con más de 200 restaurantes en 30 ciudades colombianas y en cuatro países (Viana, 2013) operando con distintos formatos, además del tradicional. Se han expandido a patios de comidas, hipermercados y tiendas autoservicio que tenían una decoración y un ambiente similar al diseño tradicional (Portafolio.co, 2008).

La expansión de El Corral

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El desarrollo de la compañía se refleja en su continuo crecimiento. En 2012, El Corral alcanzó un total de ventas de USD 145.5 millones, con un crecimiento de 11.2 % y 19.8 % respecto de 2011 y 2010, respectivamente (ver Anexo 2). Si bien su expansión comenzó en 1983, la tasa de crecimiento aumentó después del año 2000, cuando la cantidad total de locales de El Corral llegó a 25. (Dinero.com, 2006). Hasta ese momento, la compañía gestionaba su crecimiento mediante la replicación del formato inicial en todos los restaurantes, pero, con el tiempo, este sistema dejó de generar la experiencia deseada para los clientes. El Corral aprendió a adaptar sus restaurantes

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para cumplir con los requerimientos de los clientes, tales como acceso a Internet y flexibilidad en el tamaño de las mesas, así como la inclusión de barras para atender a los clientes que venían solos. Actualmente, el pensamiento en la compañía es “no importa si los clientes se quedan toda la tarde trabajando en nuestros locales y no consumen tanto; lo único que queremos es que vengan” (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013). Lo que más define nuestra estrategia es el plan de expansión. Nos hemos concentrado

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profundamente en la entrada en las ciudades intermedias, tales como Florencia, Yopal

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y Barrancabermeja, que tienen poblaciones con buen poder adquisitivo pero todavía no cuentan con muchos restaurantes conocidos. Sin tener en cuenta el desarrollo de McDonald’s u otros restaurantes, hemos apuntado a aumentar nuestra penetración de GMP es la sigla en inglés de Good Manufacturing Practices (“Buenas Prácticas de Manufactura”). Las GMP son prácticas para asegurar la producción y el control consistentes de los productos, de acuerdo con las normas de calidad. Ver www.fda.gov.

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HACCP es la sigla en inglés de Hazard Analysis and Critical Control Points (“Puntos Críticos de Análisis de Peligro y Control”). Se trata de un enfoque de seguridad alimenticia basado en el análisis y control de peligros biológicos, químicos y físicos desde la producción, el abastecimiento y el manejo de materias primas hasta el manejo, la manufactura, la distribución y el consumo del producto terminado. Ver www.fda.gov.

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mercado en el país y queremos abarcar zonas desatendidas, con el menor grado de ca-

nibalización posible. En consecuencia, hemos cerrado restaurantes cuando descubrimos que la canibalización afecta las ventas en forma significativa. Otro aspecto esencial de nuestra estrategia consiste en ofrecer conveniencia, incluso a pesar de que no brinda-

mos servicios de entrega a domicilio. Abrimos restaurantes pequeños porque queremos que nuestros clientes nos encuentren en todas partes. De esa manera, logramos un alto

nivel de penetración de mercado para sustentar el crecimiento futuro. En este sentido,

trabajamos también en mejorar los envases para los pedidos para llevar, de modo que

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los clientes que desean llevarse las hamburguesas a su casa lo hagan con comodidad. No

arriesgamos la calidad en los pedidos para llevar y tratamos de que las hamburguesas parezcan más apetitosas en lugar de limitarnos a envolverlas con papel (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

La expansión internacional de El Corral comenzó con un restaurante en Santiago de Chile, inaugurado en mayo de 1996. A partir de allí, la compañía continuó su expansión internacional a través de franquicias. A principios de 2013, ya había cuatro restaurantes en Panamá (desde 2004), seis en Ecuador (desde 2007), cuatro en Chile (desde 1996) y uno en Estados Unidos (desde 2013) (Viana, 2013). En cada país, se realizaron adaptaciones para los mercados locales, según los proveedores disponibles, pero sin perder el foco en la calidad de servicio y comida. En el caso del restaurante en Estados Unidos, por ejemplo, la Junta Directiva decidió reemplazar los proveedores

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de jugos porque los proveedores colombianos, Tutti Frutti y Alpina, no contaban con presencia en ese mercado y no ofrecen valor agregado a los clientes locales. Sin embargo, algunos proveedores sí se encontraban disponibles en Estados Unidos e, incluso, algunos eran locales, como Coca-Cola Company en el caso de gaseosas y McCain Foods Limited en el caso de las papas fritas. En 2001, con la misma base de proveedores, comenzó a operar el primer El Corral Gourmet, que presentó un concepto modificado del restaurante, con servicio de mesa y un menú ampliado que

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incluía hamburguesas gourmet con ingredientes especiales (Pérez, 2013). Gracias al reconocimiento establecido de la marca Hamburguesas El Corral, El Corral Gourmet creció y desarrolló su propia identidad como restaurante informal de estilo norteamericano (ver Anexo 1), con más alternativas que los locales tradicionales de la cadena. De acuerdo con esta estrategia de diversificación, su menú versátil permitía a los clientes elegir entre tres tipos de panes y siete variedades de quesos. También incluía un mayor surtido de bebidas que Hamburguesas El Corral y una variedad de entradas frías y tibias, ensaladas, emparedados, y platos de carne y pescado. En comparación con Hamburguesas

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El Corral, los clientes de El Corral Gourmet pagaban entre un 8 % y un 54 % más por un menú de

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una categoría similar de productos (ver Anexo 3). También se agregó un bar con una amplia variedad de bebidas alcohólicas para los aficionados a los tragos antes de la comida. El Corral Gourmet apunta a clientes con un mayor poder adquisitivo, de entre 30 y 70 años de edad, y que quieren un mejor servicio. Estos buscan un mejor ambiente y desean pasar más tiempo cenando con familiares, amigos o colegas. El Corral Gourmet entrena a sus elegantes camareros para que ofrezcan una experiencia de servicio personalizada y caracteriza el diseño interior de sus locales con asientos de madera, cielorrasos elevados y espejos decorativos.

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La industria de la comida rápida en Colombia

Se espera que Colombia, país sudamericano en vía de desarrollo con una población de 48 millones de habitantes y una economía que creció casi 4.0 % en 2012 y 10.9 % desde 2010, crezca 4.3 % en 2013 (DANE, 2013). Su PBI pasó de USD 287 018 millones en 2010 a USD 378 415 millo-

nes en 2012 (Banco Mundial, s.f.). Si bien el 32.7 % de los colombianos vivían en situación de pobreza en 2012, Colombia se ubicó segunda en reducción de la pobreza, con una disminución

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de 1.4% respecto de 2011 y de 4.5 % en relación con 2010. Su Índice Gini fue de 0.535 en 2012 y había sido 0.555 en 2010 (Banco Mundial, s.f.).

En 2012, los hogares colombianos gastaron USD 12 100 millones en comer afuera, un aumento de 17 % respecto de 2011 (Semana.com, 2012). De ese total, los restaurantes de comida rápida se quedaron con USD 2 000 millones, según Raddar, una firma consultora de mercado. Antes de 1995, cuando McDonald’s comenzó a operar en Colombia, solo existían 10 cadenas de comida rápida en Colombia (por ejemplo, Kokoriko, Presto, Surtidora y PPC). Sin embargo, en menos de dos décadas, otras importantes cadenas globales, como Pizza Hut, Dominoes, Taco Bell, Papa John’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken y Subway, ingresaron en el mercado. En 2011, ya había 45 cadenas de comida rápida en Colombia, que sumaron un total de USD 800

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millones en ventas, con un incremento de más del 20 % ese año (Semana.com, 2012). A pesar de estos cambios, las cadenas locales, como Kokoriko, Frisby y Presto, continuaban ocupando un lugar importante en el mercado (ver Anexo 4). Factores tales como el ingreso de McDonald’s, el desarrollo positivo de la economía colombiana durante los últimos años y ciertos Tratados de Libre Comercio contribuyeron a la expansión de la industria de la comida rápida en Colombia al incrementar la cantidad de inversión extranjera, la cual, a su vez, aumentó la oferta de estableci-

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mientos comerciales (Portafolio.co, 2009). La industria colombiana de la comida rápida presenció una lucha constante por la participación de mercado entre El Corral y McDonald’s en los últimos años (ver Anexo 4). Mientras McDonald’s incrementó su participación más de 2.5 puntos hasta alcanzar el liderazgo del mercado con un 20.6 % en 2012, El Corral redujo su participación alrededor de 2 puntos y se quedó con el segundo lugar con un 16.6 % (Euromonitor International, 2014a). No obstante y a pesar de un aumento de ventas de 8.4% entre 2011 y 2012, McDonald’s presentó un margen operativo nega-

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tivo de -3.5 % en 2012 (ver Anexo 2).

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La principal diferencia entre McDonald’s (ver Anexo 5) y Hamburguesas El Corral es la flexibilidad de proceso y la correspondiente customización del producto. El menú de McDonald’s ofrece variedad, pero la compañía no permite que los clientes pidan exactamente lo que quieren –por ejemplo, en cuanto al nivel de cocción: Los pedidos como “la quiero bien cocida pero un poco roja en el medio y con una sola rodaja de tomate” no resultan posibles en McDonald’s debido a sus procesos estrictos.

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Desde nuestro punto de vista, los empleados pierden así el sentido de lo que hacen y no pueden hacer su trabajo con afecto y transmitir la magia que ofrecemos en El Corral… Mientras mantenemos la customización en los aspectos de interacción con el cliente,

buscamos sinergias en las áreas de soporte a lo largo de todo el modelo operativo (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

McDonald’s tiene una importante capacidad económica para invertir en desarrollo y tecnología con el fin de estandarizar sus procesos (por ejemplo, estrategias digitales, stands interactivos

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para tomar pedidos y Apple Pay para simplificar los pagos). De la misma manera, sus volúmenes

enormes son muy tentadores para los proveedores y un factor clave para lograr costos bajos. La mayoría de sus proveedores son líderes en sus correspondientes mercados y se aliaron con McDonald’s desde el inicio de sus operaciones mediante contratos a largo plazo. Entre los proveedores globales de McDonald’s se encuentran McCain, Nestlé, Danone y Heinz (este último hasta octubre de 2013 debido a la reacción de McDonald’s ante ciertos cambios en la gestión de Heinz) (Portafolio.co, 2013).

Ambas cadenas, El Corral y McDonald’s, se encuentran en ubicaciones cercanas y ofrecen servicios de localización en sus páginas de internet. En Bogotá, McDonald’s tiene restaurantes en zonas pobladas por los estratos socioeconómicos 3 a 6, así como algunos locales en sitios como Engativa, una zona de clase media baja. De manera similar, los restaurantes de El Corral se con-

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centraban geográficamente en la zona noreste de la ciudad, con una intensidad mínima en áreas de bajos ingresos, como Fontibon o Soacha. Estas similitudes se basan en el planeamiento particular de cada compañía, como lo indicó El Corral: Nuestra estrategia consiste en no mirar a la competencia. Obviamente, tenemos reuniones anuales para analizar las cifras, pero, en general, nos limitamos a mirar nuestras

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operaciones y nos concentramos en nuestras propias metas, más allá de lo que haga McDonald’s o Burger King, incluso en los puntos de venta donde nos encontramos cerca, lo cual se ha dado por coincidencia en ciertas ubicaciones clave de la ciudad. Se trata de un riesgo que tomamos a diario (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

Las mediciones del nivel de satisfacción de los clientes reflejaban ciertas diferencias al comparar McDonald’s con El Corral. Los clientes de McDonald’s valoraban las propuestas y actividades para los niños, así como los distintos elementos en los que la cadena basa su servicio, tales como

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atención rápida, facilidad para aparcar y acceso a estacionamiento, entregas a domicilio, servi-

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cios de atención en los autos y tiempos de espera cortos en las cajas. En comparación directa con El Corral, los clientes de McDonald’s valoran sobre todo contar con un lugar especial para los niños, los servicios de entrega a domicilio, la atención en el auto y la atención durante las 24 horas. Por el contrario, los clientes califican mejor a El Corral en calidad, frescura y presentación de la comida. La variedad del menú, la actitud de servicio de los empleados y la satisfacción general con la marca también resultan superiores que en el caso de McDonald’s. En relación con la calidad de las gaseosas, la ubicación geográfica y la relación precio-calidad, los clientes valoraban de manera similar tanto a El Corral como a McDonald’s (ver los Anexos 6 y 7).

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Los consumidores también expresan niveles de satisfacción más altos con los precios de McDo-

nald’s que con los de Hamburguesas El Corral (ver Anexo 6). Los precios más altos de El Corral (ver Anexo 3) se atribuyen a una mayor calidad de los ingredientes y a los costos de la cadena

de abastecimiento en los que la compañía incurre para comprar productos frescos y, por lo general, a diario.

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Los servicios de entrega a domicilio en Colombia

Las condiciones climáticas adversas, el tránsito complicado y las distancias en ciudades como Bogotá motivaron a muchas industrias a ofrecer servicios de entrega a domicilio (Euromonitor International, 2014a) –entre ellas, peluquerías, lavaderos de autos, servicios veterinarios, proveedores de desayunos sorpresa para cumpleaños, servicios médicos y restaurantes. Desde 2007 hasta 2012, las ventas a domicilio en restaurantes aumentaron notablemente en todo el mundo, en especial en América Latina. Entre 2007 y 2012, el valor capturado por los restaurantes que ofrecían servicio de entrega a domicilio aumentó un 2.9 % a nivel mundial, un 18.2 % en América Latina y un 28.9 % en Colombia (ver Anexo 8). Según Euromonitor (2014c), en los restaurantes de servicio completo, las ventas a domicilio se incrementaron de 7 % a 10 % como porcentaje de la facturación total en Colombia en 2012. El Anexo 9 presenta algunos restaurantes con servicio

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de entrega a domicilio en Colombia y las características básicas de su servicio. Uno de los mayores beneficios de ofrecer el servicio de entrega a domicilio es el aumento de ventas. “Las ventas a domicilio han registrado un crecimiento de dos dígitos en todos los países donde se ofrece ese servicio” (Jargon, 2011). Los comercios dedicados exclusivamente al servicio de entrega a domicilio funcionaron bien durante los últimos años, con una tasa anual compuesta de crecimiento de 7.7 % en América Latina y 99.6 % en Colombia (Euromonitor International,

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2014c). Los negocios de servicio exclusivo a domicilio no cuentan con instalaciones para consumo in situ, por lo que invierten mucho menos en renta, aspecto del local, decoración interior y camareros capacitados. En estos ‘restaurantes’, los consumidores pueden retirar la comida o solicitar su entrega, a menudo con un cargo adicional. Los restaurantes con servicio in situ tienden a tener mayor permanencia y suelen contar con instalaciones más sofisticadas de cocina. En general, sus menús son más completos y el proceso de consumo se centra más en la experiencia del cliente (Euromonitor International, 2014c). Cuando se combinan operaciones de servicio in

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situ y entrega a domicilio, se generan mayores requerimientos de inversión en infraestructura,

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personal y logística. Si bien el producto constituye casi la única herramienta de venta de un restaurante exclusivamente de entrega, los restaurantes de servicio in situ tienen que influenciar muchas otras variables de decisión además de la comida y, por lo tanto, pueden lograr un posicionamiento más fácil y un mayor reconocimiento de marca que los que utilizan solo el formato de servicio de entrega (Revista La Barra, 2012). A pesar que muchos clientes prefieren llamar a los servicios de entrega a domicilio y casi el 50% de los pagos se realizan en efectivo (Rodriguez, 2012), otras oportunidades y formas nue-

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vas de comercializar un producto o servicio han surgido gracias a la creciente difusión de in-

ternet. En términos globales, había 35.7 usuarios de internet por cada 100 habitantes en 2012

(Internet World Stats, s.f.), pero, en América Latina, la cifra ascendía a 43.4 ese mismo año. La mitad de la población colombiana contaba con acceso a internet en 2012 (Banco Mundial, s.f.) y, durante 2013, la cantidad de suscripciones a internet aumentó un 17 % hasta alcanzar un total de alrededor de 4.4 millones de conexiones (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, s.f.).

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Muchos comercios –entre ellos, restaurantes de comida rápida, librerías y agencias de viajes–

crearon sitios de internet para ofrecerlos como puntos de venta y la viabilidad de esta modalidad ya quedó demostrada. Por ejemplo, Herrera et al. (2006) estimaron que un sitio en internet con una inversión inicial de USD 15 000 tenía un retorno de aproximadamente 22.88 %. A pesar del crecimiento general de los modelos de negocios basados en internet, ciertos elementos, como las barreras culturales, deben considerarse al implementar un servicio de entrega online. El idioma, los hábitos de compra locales, la utilización de tarjetas de crédito y la confianza de los consumidores en el sistema y servicio de comercio electrónico constituyen ejemplos de las barreras a sortear. En Latinoamérica, el uso de servicios online de entrega de comida aumentó un 12 % en los últimos años (Rodriguez, 2012). En la última década, solo en Colombia, las ventas de la industria habían crecido de USD 23 millones en 2001 a USD 100 millones en 2011 (Rodriguez, 2012). En

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Bogotá, la ciudad colombiana más grande, con una población de más de 7 millones de habitantes, tanto el uso de internet en general como la realización de pedidos a través de portales online, son tradicionalmente hechas por personas de entre 15 y 50 años de edad, con buen nivel económico y pertenecientes a los estratos socioeconómicos 4 a 6 (Herrera Galvis et al., 2006) (ver Anexo 10). El 60 % de las visitas a los páginas de internet de los restaurantes tuvieron el propósito de realizar un pedido –el 90 % de esos pedidos se realizó desde los hogares y el 10 % restante, desde

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los lugares de trabajo (Rodriguez, 2012). Asimismo, los restaurantes de lujo de Bogotá, tales como Oliveto, Da Portare, Teriyaki y Kong, han implementado servicios de pedidos online y realizan entregas de comidas frescas y de alta calidad (Euromonitor International, 2014c). Las estrategias de los restaurantes enfocados en consumidores de alto poder adquisitivo han comenzado a incluir servicios tercerizados de entrega e, incluso, integrando en su servicio a varios restaurantes de propiedad del mismo dueño. Da Portare, de Leo Katz, propietario de varios restaurantes en Bogotá, ofrece un ejemplo de esta es-

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trategia. A través del portal de internet www.zonak.com.co o mediante el centro de atención te-

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lefónica, los clientes pueden ordenar una entrada de La Mar, un plato principal de Koi, un postre de Diner y un jugo de Pravda. De la misma manera, los portales online, tales como www.domicilios.com and www.pedidosya.com.co, ofrecen a los usuarios la posibilidad de pedir comida en horarios más amplios, todos los días, desde cualquier parte. La decisión del formato a implementar –con servicio in situ o de entrega o ambos– dependía, en parte, del segmento de clientes y del posicionamiento al que apunta un restaurante, así como del tipo de comida en que se especializaba. Por ejemplo, en ocasiones, la comida china o italiana se

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ofrece solo a través del servicio de entrega a domicilio (Papa John’s y Alice’s Chinese Restaurant ya han desarrollado este tipo de servicio en Bogotá). El cambio de un formato a otro requiere la evaluación de ventajas y desventajas, como los costos de capacitación de distintos tipos de personal, la publicidad innovadora para promocionar el nuevo servicio y los posibles cambios de in-

fraestructura (por ejemplo, lugares para sentarse, decoración y disponibilidad de aparcamiento).

Si se lanza un portal de internet, se deben cumplir ciertos requisitos técnicos, como derechos de

autor, marcas, dominio del sitio e inscripciones comerciales (Herrera Galvis et al., 2006). Además, la implementación de un portal online requiere varias inversiones –por ejemplo, en centros de

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atención telefónica y herramientas logísticas (procesos efectivos, personal de entrega capacitado y

canales de entrega eficientes). En este negocio, el envase adecuado resulta clave: debe ser atractivo y, fundamentalmente, debe mantener la calidad óptima del producto (Revista La Barra, 2012). Los servicios de entrega tienen éxito en ciudades populosas, donde, por los altos costos de los inmuebles, no se justifica la construcción de ventanillas de atención para los autos (en el caso de restaurantes) o el desarrollo de grandes edificios (en el caso de tiendas minoristas) (Jargon, 2011). La tendencia de búsqueda de comodidad resulta especialmente evidente en los mercados en los que el estilo de vida cada vez más vertiginoso genera las condiciones para las compras rápidas (Lee & Lin, 2012). Por lo tanto, la demanda de practicidad y eficiencia ha tenido un impacto importante en la industria, ya que ha alentado el desarrollo de conceptos y formatos compatibles con el ritmo de vida moderno (El Tiempo Casa Editorial, 2013). Los consumidores ocupados del

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presente exigen la máxima conveniencia posible en sus compras, lo cual ha impulsado la demanda de tiendas multi-rubro, los autoservicios, la venta directa, las tiendas online y los servicios de entrega a domicilio (Euromonitor International, 2014a) (ver Anexo 11). En ciudades como Beijing, Seúl y El Cairo, los repartidores en motocicleta inundan las calles para llevar productos/comida en cajas especialmente diseñadas en la espalda y sorteaban el incesante tránsito (Jargon, 2011). A pesar del crecimiento de los servicios de entrega a domicilio, algunas empresas de Bogotá, como

No

Hamburguesas El Corral, WOK, Crepes and Waffles y Andres Carne de Res, todavía no se han adaptado a esta tendencia global. Desde su punto de vista, las entregas a domicilio amenazan la calidad de sus productos y atentan contra la reputación del restaurante o comercio. El sitio en internet de Hamburguesas El Corral dice: “Nuestros productos son extremadamente frescos y se preparan a pedido, en el momento. Por esa razón, El Corral no ofrece servicio de entrega a do-

Do

micilio” (Hamburguesas El Corral, s.f.).

La próxima reunión: ¿El Corral sin servicio de entrega a domicilio? A la mañana siguiente, Natalia se dirigió a la oficina de su jefa, Maria Fernanda Serrano, la gerente corporativa de ventas, para informarle sobre los avances en la preparación para la próxima reunión de junta directiva. Luego de ponerla al día, Natalia decidió expresar su preocupación por la falta de servicio de entrega a domicilio de El Corral.

p. 10

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AN0039

rP os t

Cas0:

“Natalia, en la compañía hay quienes sostienen que la competencia se ha adaptado con éxito a los cambios en el mercado y ha armado modelos de negocios en los que

la entrega a domicilio desempeña un rol importante. También somos conscientes de

que, cuando los consumidores piensan en qué comer en sus casas, El Corral no se en-

cuentra entre las opciones que barajan. Sin embargo, el servicio de entrega a domicilio no garantizaría la calidad de nuestros productos, la cual valoran nuestros clientes y constituye un atributo que hemos desarrollado a lo largo de mucho tiempo. Lograrlo

demandó un gran esfuerzo. Incorporar el servicio de entrega a domicilio podría gene-

op yo

rar un efecto negativo tanto en nuestro posicionamiento como en las ventas. Deberías

tener en cuenta que nuestros productos se echan a perder o deprecian desde el momento en que se sirven. La carne es muy jugosa, las salsas humedecen el pan y demás. Las pastas, el sushi y la comida china se pueden transportar con facilidad y no se deterioran con la misma rapidez que las hamburguesas, que suelen tener varias capas de ingredientes”, explicó María Fernanda.

“¿Y qué pasa con los otros restaurantes que ofrecen servicio de entrega? No se trata solo de pizzerías. Hay muchas cadenas de hamburguesas, como Burger King o McDonald’s, que ofrecen el servicio de entrega. ¿La responsabilidad no recaería en el cliente al hacer el pedido?”, argumentó Natalia.

tC

“Es muy importante que nuestros clientes tengan una percepción ideal de su hamburguesa favorita y a ellos les gusta tanto porque siempre tiene el mismo sabor y el mismo aspecto. Por esa razón nuestras hamburguesas tienen que prepararse en el restaurante y no las puede ‘armar’ el cliente en su casa. Nuestra meta consiste en servir siempre la misma hamburguesa de alta calidad. El envío de nuestros productos interferiría con la percepción y la imagen que los clientes ya tienen de nuestras hamburguesas. Luego de

No

un recorrido de 15 o 20 minutos, las hamburguesas no llegarían a destino con el mismo sabor y el mismo aspecto que tienen cuando las servimos en los restaurantes. No estamos dispuestos a correr el riesgo de poner en peligro nuestra excelencia. Los clientes se resentirían y esa situación nos limitaría más que la falta del servicio de entrega. No nos sentimos cómodos con la tecnología disponible en la actualidad para trasladar nuestros productos. Esperamos encontrar una forma de hacerlo que no solo resulte económicamente viable sino que también genere la misma experiencia que tienen los clientes en los restaurantes. Si incorporamos las entregas, deberíamos ofrecer todo el menú, porque

Do

queremos que los clientes tengan acceso a sus platos favoritos. Utilizar un menú reduci-

p. 11

do afectaría su lealtad a nuestra marca. Hemos notado que nuestros tienen preferencias individuales y que la variedad de las hamburguesas forma parte de nuestra diferenciación. Ofrecer una variedad pequeña de productos no concuerda con nuestro estilo de operar”, María Fernanda prosiguió. “¿Y si lanzáramos una marca nueva, El Corral HOME, para un servicio exclusivo de entrega a domicilio, sin camareros y con una propuesta de producto modificada? La compañía ya dio un paso similar al lanzar El Corral Gourmet”, insistió Natalia.

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AN0039

rP os t

Cas0:

Con el informe de Eurominotor en la mano, María Fernanda respondió: “Cierto, creamos El Corral Gourmet, pero esto es diferente. Sin embargo, también es cierto que las cosas

podrían cambiar en el futuro, Natalia, y la innovación es otra de nuestras fortalezas corporativas. Como eres nueva en la compañía, es posible que tengas una perspectiva que

aporte nuevos argumentos al ya tradicional debate del servicio de entrega a domicilio.

Te reservaré un lugar en la orden del día para la reunión de la junta directiva y, luego de preparar la información relevante, podrás presentar una recomendación para la incorporación del servicio de entrega a domicilio en Hamburguesas El Corral. ¿Deberíamos

op yo

mantener nuestra política de no realizar entregas o deberíamos adaptarnos y lanzar una marca nueva, El Corral HOME, para una cadena exclusivamente dedicada al servicio a domicilio? Además, será una buena oportunidad para que conozcas a todos los gerentes corporativos en persona en esta reunión que tendrá lugar en dos semanas”. Natalia salió de la oficina de María Fernanda con sentimientos encontrados. Por un lado, se alegra de tener la posibilidad de dirigirse a la junta para presentar un tema que tendría un impacto potencial en la organización. Por el otro, sabía que se trataba de una cuestión que requeriría muy buena preparación porque su recomendación –por lo menos al principio– probablemente

Do

No

tC

no contaría con el apoyo de todos.

p. 12

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rP os t

Anexo 1: Los distintos formatos de El Corral

Sección de Anexos

Hamburguesas El Corral

Do

No

tC

op yo

El Corral Gourmet

Fuentes: Tripadvisor.com, s.f.; Asociación Amigos del Parque 93, s.f.

p. 13

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COP millones

Industria de Restaurantes Casuales Ltda. (Hamburguesas El Corral, El Corral Gourmet, Beer Station y La Yarda)

2012

2011

2010

Arcos Dorados Colombia 2012

2011

2010

261 817

235 465

196 475

214 800

198 240

164 886

106 312

100 961

86 049

93 789

88 257

71 109

155 505

134 504

110 427

121 010

109 983

93 778

15 115

10 023

7 753

48 539

49 609

46 049

132 216

111 305

95 456

80 098

68 489

59 864

8 175 7 350 5 787

13 176 5 107 4 436

7 218 2 766 2 683

-7 627 9 152 5 701

-8 115 10 987 5 692

-12 135 7 929 6 264

9 738

13 847

7 301

-4 176

-2 820

-10 470

4 578 5 161 3 333 7 394

5 633 8 214 2 089 5 030

1 839 5 462 1 872 3 553

0 00 -4 176 8 283 3 699

1 118 -3 938 5 778 7 114

1 117 -11 586 5 090 5 036

op yo

Ingresos operativos Costo de ventas y servicios Margen bruto Costos operativos de gestión Costos operativos de ventas Margen operativo Otros ingresos Otros gastos Margen antes de impuestos y ajustes por inflación Impuesto a la renta Beneficio/pérdida Depreciación Amortización

rP os t

Sección de Anexos

Anexo 2: Estado de resultados comparativo de Industria de Restaurantes Casuales Ltda. (El Corral) y Arcos Dorados Colombia (McDonald’s) en Colombia (2010-2012, en COP millones)

Fuente: Gestor Comercial y de Crédito, s.f.

tC

Anexo 3: Precios de El Corral (‘Hamburguesas’ y ‘Gourmet’) y McDonald’s en Bogotá (11/2013)

No

En COP

Cuarto de libra con queso Hamburguesa con queso Big Mac/ Corralisima/ Todo terreno Hamburguesa de pollo

Hamburguesas El Corral

El Corral Gourmet

McDonald's

$11 900 $9 900 $19 400 $15 200

$14 200 $14 900 $29 900 $16 500

$8 600 $3 450 $4 900 $8 500

Do

Fuente: Elaborado por los autores del caso.

p. 14

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% de valor

Propietario de la marca global

2009

2010

2011

2012

17.5

17.1

17.4

20.6

IRCC Industria de Restaurantes Casuales Ltda

18.4

18.6

18.7

16.6

Avesco SA

15.1

13.6

13.0

12.5

McDonald's

McDonald's Corp

El Corral Kokoriko Frisby

Frisby SA

9.7

10.3

10.5

10.0

Helados Mimo's

Productora y Comercializadora de Alimentos Ltda

6.2

6.0

5.8

5.4

Dunkin' Donuts

Dunkin' Brands Group Inc

3.9

4.3

4.3

3.8

Presto

Frayco SA

4.1

3.9

4.0

3.6

Sandwich Qbano

Sandwich Qbano SA

Helados Popsy

Inversiones El Cerrito Ltda

op yo

Sección de Anexos

rP os t

Anexo 4: Participaciones de las marcas de cadenas de comida rápida en Colombia, 2009-2012 (en %)

3.6

3.4

3.1

3.1

3.0

3.4

3.3

3.1 2.6

La Brasa Roja

CBC Ltda

2.7

2.8

2.8

Burger King

Burger King Holdings Inc

0.9

1.5

1.9

2.2

Doctor's Associates Inc

0.4

0.7

0.9

1.9

Subway Pan Pa' Ya Yogen Früz Cali Mio Cali Vea Mr Lee KFC Sarku Japan Jeno's Pizza

Pan Pa' Ya Ltda

1.6

1.9

2.0

1.9

Yogen Fruz Canada Inc

2.0

2.0

2.0

1.6

CBC Ltda

2.2

2.0

1.8

1.5

CBC Ltda

1.5

1.4

1.2

1.0

SIA Ltda

0.9

0.8

0.9

0.8

Yum! Brands Inc

0.4

0.4

0.3

0.8

Sarku Japan Restaurant Group

-

-

0.2

0.7

Telepizza SAU

-

0.6

0.7

0.6

CRB Capital SAS

-

-

0.6

0.6

Cinnabon

Focus Brands Inc

0.3

0.4

0.4

0.4

Yum! Brands Inc

-

-

0.3

0.4

tC

Charlie's Roastbeef Taco Bell

On The Run

Exxon Mobil Corp

0.3

0.3

0.3

0.2

Chopinar

Inversiones Chopinar SA

0.3

0.3

0.3

0.2

Chevron Corp

0.2

0.2

0.2

0.1

Petrobras

BR Petrobras Distribuidora SA

0.1

0.1

0.1

0.1

El Khalifa

Restaurantes El Khalifa SA

0.3

0.2

0.2

-

Charlies Roastbeef

Industrias RB

0.8

0.7

-

-

Jeno's Pizza

Grasot Ltda

0.7

-

-

-

Otros

Otros

2.9

2.9

3.0

3.5

Total

Total

100.0

100.0

100.0

100.0

No

Star Mart

Do

Fuente: Euromonitor International, 2014a.

p. 15

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Sección de Anexos

rP os t

Anexo 5: McDonald’s Colombia

McDonald’s llegó a Colombia en 1995 (Luna C., 1995). En 2013, McDonald’s ya cuenta con más de 34 492 restaurantes (81 en Colombia) y opera en 116 países alrededor del mundo (Chalabi & Burn-Murdoch, 2013). La misión de McDonald’s establece:

Ser el lugar y la forma de comer y beber favoritos de nuestros clientes. Nuestras operaciones glo-

bales se alinean en pos de una estrategia mundial llamada el Plan para Ganar, que se centra en una experiencia excepcional para el cliente –Gente, Productos, Lugar, Precio y Promoción. Nos

op yo

comprometemos a mejorar continuamente nuestras operaciones y a realzar la experiencia de nuestros clientes (McDonald’s, 2014).

McDonald’s ha logrado segmentar a sus clientes, fundamentalmente a través de una estrategia demográfica basada en el parámetro de la edad. Sigue una estrategia genérica que consiste en ser líder en costos y diferenciación en cada país, obteniendo gran capacidad operativa, reputación y el carácter multinacional. Su estrategia de precios bajos le ha permitido llegar a los consumidores de todo el espectro socio-económico, ya que resulta accesible para los clientes de ingresos medios y bajos y, al mismo tiempo, sus locales están ubicados en zonas que los segmentos de mayores ingresos visitan con frecuencia. Para esta cadena de comida rápida, el servicio constituye el foco central (Kara et al., 1997).

tC

Los niños forman parte de la población objetivo de McDonald’s, ya que sabe que los niños influencian significativamente la elección de las marcas que adoptan las familias. Por lo tanto, McDonald’s ha logrado comprender cabalmente las necesidades de este segmento de clientes y ha creado una estrategia completa para atenderlo. La compañía ha construido áreas de juego (Playlands) y ha convertido a sus restaurantes en un lugar divertido para los nuños. Al mismo tiempo, los padres aceptan ir a comer a McDonald’s de buen grado porque, mientras los niños se entretienen en los juegos, ellos también pueden disfrutar un rato. La estrategia de segmentación

No

de McDonald’s está basada en desarrollar una imagen de un lugar donde la gente puede disfrutar de la comida y del juego. Muchas de las políticas corporativas en Colombia se asemejan a las vigentes en el extranjero. Por ejemplo, a fines del año 2000, debido a una caída de 0.4 % en las ventas en la zona noreste de los Estados Unidos, McDonald’s implementó un “menú por un dólar” a fin de recuperar la disminución de 2.6 % en la cantidad de clientes que se había produci-

Do

do durante los primeros ocho meses del año. El menú resultó un éxito y, efectivamente, aumentó la cantidad total de ventas y transacciones. Si bien ese menú no se ha replicado exactamente en Colombia todavía, demuestra la estrategia de precios bajos de la compañía y el margen elevado que recibe aun con un menú de tan bajo precio. En Colombia, esta estrategia se ha adaptado con el nombre de “pequeños precios” y un menú que ofrece hamburguesas por USD 0.6 a USD 1.6 y papas fritas, helado o gaseosas por USD 0.8 a USD 2.4 (Parry, 2004).

p. 16

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rP os t

Sección de Anexos

Costos y precios en dólares del menú de McDonald’s (2002) Costo de alimentos y papel 0.12 0.17 0.64 0.52 0.46 0.34 0.10 0.35

op yo

Artículo McPapas Gaseosa McNífica Hamburguesa doble con queso McPollo Tartas (dos) Sundae Yogur helado con frutas

Margen 88 % 84 36 48 54 67 90 65 %

Fuente: Parry, 2004.

En Colombia, McDonald’s ofrece el servicio de entrega a domicilio desde que comenzó a operar en el país, a pesar de que, en ese momento, no se trataba de un servicio común en el resto del mundo (comenzó en Egipto en 1994). En 2011, alrededor de 1 500 de sus restaurantes en 15 países ya ofrecían el servicio de entrega a domicilio y más del 30 % de las ventas totales provienen de este servicio (Jargon, 2011). En 2012, McDonald’s ofrecía este servicio, por ejemplo, en Australia, India, Malasia, Filipinas, Singapur y China (abc.es, 2012). La compañía debió invertir en tecnología para permitir que sus productos llegaran a destino con la mejor calidad posible. Los pedidos se colocan en cajas calentadas con batería, y con ventilación para evitar la humedad, de modo tal que las papas fritas no lleguen blandas y frías. Los productos también se colocan en contenedo-

tC

res aislantes, con conservadores de hielo, que se ubican en las motocicletas o bicicletas eléctricas

Do

No

que conduce el personal de entregas (Franchise Direct, 2008).

p. 17

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rP os t

Anexo 6: Resultados de una encuesta de satisfacción de clientes: McDonald’s y El Corral (2013) Sección de Anexos

tC

op yo

Su afecto por la marca Satisfacción general con la marca Calidad de la comida Presentación de la comida Frescura de la comida Actitud de servicio de los empleados Ubicación geográfica de los restaurantes Calidad de los postres Variedad del menú (ensaladas, comida vegana, opciones de bajas calorías, etc.) Normas de preparación de la comida Calidad de las gaseosas (Postobón and Pepsi; Coca Cola) Ambiente y decoración Menú diferente e innovación continua Precio versus calidad percibida Limpieza en los restaurantes Rapidez en la atención y en la entrega de la comida Lugar adecuado para compartir con la familia (adultos, abuelos, niños, etc.) Espera en las cajas Facilidad de acceso y estacionamiento Menú infantil Productos saludables y balanceados Nivel de precios Responsabilidad social y ecológica Espacio especial para los niños Entrega a domicilio y atención en el auto Restaurantes abiertos las 24 horas

4.07 3.93 4.50 4.29 4.29 4.00 3.93 3.86 3.86

2.79 2.86 2.57 3.14 2.43 3.79 3.93 3.64 2.79

3.79 3.71

3.29 3.64

3.71 3.57 3.57 3.50 3.36 3.29

3.50 3.07 3.29 3.93 4.21 3.43

3.00 3.00 2.93 2.86 2.64 2.14 1.50 1.43 1.21

4.00 4.14 3.71 1.79 3.71 2.00 3.64 4.00 3.93

Do

No

Escala del 1 al 5, en la que 5 es el puntaje máximo. Fuente: elaborado por los autores del caso.

p. 18

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Sección de Anexos

Descripción

Hamburguesas El Corral

McDonald’s

Cantidad de cajas

1 o 2 cajas por local

Entrega a domicilio

No hay servicio de entrega a domicilio

Hay servicio de entrega a domicilio en Bogotá, Chía, Medellín, Cali y Bucaramanga, con centro de atención telefónica y McEntrega (website)

3

Atención en el auto

No hay servicio de atención en el auto

Los locales principales cuentan con atención en el auto

4

Estacionamiento

En general, los restaurantes no tienen su propio estacionamiento, pero cuentan con alianzas con estacionamientos privados

Los locales principales cuentan con su propio estacionamiento; los demás tienen alianzas con estacionamientos privados

5

Espacio para niños, juegos

No hay espacio para niños ni juegos

Los locales principales cuentan con un espacio para niños y juegos, además de mesas para los niños y sus parientes

6

Mostrador exclusivo para postres y bebidas

No hay un mostrador exclusivo para postres y bebidas; para comprar un postre o una bebida, los clientes deben hacer la fila común.

Todos los locales tienen un mostrador exclusivo para postres y bebidas

op yo

1 2

2 o más por local

Cafetería

No hay sector de cafetería

Algunos locales tienen un McCafe

Sector de autoservicio para aderezos

No hay sector de autoservicio para aderezos

Todos los locales tienen un sector de autoservicio para aderezos (pepinillos, jalapeños, sauces, servilletas, sorbetes)

9

Alternativas de menú infantil

1. Hamburguesa + papas fritas + jugo o gaseosa + postre 2. Bocaditos de pollo + papas fritas + jugo o gaseosa + postre

1. Hamburguesa con queso + papas fritas + jugo de naranja + manzana + juguete 2. Hamburguesa + papas fritas + jugo de naranja + manzana + juguete 3. McNuggets (4 piezas) + papas fritas + jugo de naranja + manzana + juguete

tC

7 8

10

Juguetes para niños

No hay

Alianza con Walt Disney; en general, se ofrecen 3 o 4 opciones, según la temporada (película o temática)

11

Gaseosas

Postobón y productos Pepsi

Productos Coca-Cola

12

Otras bebidas

1. Nestea (Nestlé) 2. Batidos (Popsy) 3. Cerveza (Club Colombia) 4. Agua saborizada (BrisaPostobón)

1. Jugo de naranja (Minute Maid) 2. Té Fuze (Coca-Cola)

No

Do

rP os t

Anexo 7: Elementos tangibles del servicio en El Corral y McDonald’s en Colombia (11/2013)

13

Menú de postres

1. Helados 2. Helado con brownie 3. Tarta de limón o manzana 4. Tarta de limón o manzana con helado

1. Mc Flurry (Oreo o M&M) 2. Sundaes (chocolate, frutilla y arequipe) 3. Cono de helado (chocolate, vainilla o combinado) 4. Trozos de frutas

14

Menú de desayuno

No hay menú de desayuno

9 opciones de desayunos + jugo de naranja o bebidas a base de café

15

Menú vegetariano o de bajas calorías

6 opciones de ensaladas 3 opciones de wraps 1 opción de arrollado de lechuga

2 opciones de ensaladas (pollo y atún) 3 opciones de wraps

p. 19

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Descripción

rP os t

Sección de Anexos

Hamburguesas El Corral

McDonald’s

Menú o emparedados de pollo y otras alternativas

Emparedado de pollo Emparedado de lomo (asado) Emparedado de jamón y queso 2 opciones de perros calientes Bocaditos de pollo (5 y 8 piezas) 2 opciones con chili

Emparedado de pollo Bocaditos de pollo (10 piezas)

17

Menú de precio bajo

No hay una opción específica de bajo precio

Menú de COP 9 800 ‘Pequeños precios’ COP 3 450 (5 opciones)

18

Locales abiertos las 24 horas

Algunos locales pequeños ubicados en estaciones de servicio ESSO; 1 local abierto las 24 horas en Bogotá (Zona Rosa)

11 locales abiertos las 24 horas en Colombia

19

Servicio de fiestas para niños

15 niños Menús infantiles Invitaciones Decoración Regalo de cumpleaños Fondue de chocolate fondue y malvaviscos Velitas Actividad con globos

12 niños Menús infantiles Invitaciones Decoración Regalo de cumpleaños Torta

tC

op yo

16

Precio total: COP 336 000 Precio por niño: COP 22 400

Velitas Actividad con globos Un menú infantil mensual gratis por un año para el cumpleañero Regalos para los invitados 2 animadoras Espacio para niños/juegos Precio total: COP 392 800 Precio por niño: COP 32 733

Do

No

Fuente: Elaborado por los autores del caso.

p. 20

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Sección de Anexos

USD MILLONES Mundo

rP os t

Anexo 8: Tamaño de los mercados por tipo de servicio de comidas (2007-2012)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Servicio de comida por tipo* Cadenas (%) Independientes (%) Solo entrega a domicilio/para llevar* Cadenas (%) Independientes (%)

2 128 934 24.90 75.10

2 291 531 24.60 75.40

2 213 921 25.30 74.70

2 357 508 25.20 74.80

2 552 161 25.30 74.70

2 589 061 25.80 74.20

81 193

85 731

82 481

86 076

91 428

91 700

38.10 61.90

38.00 62.00

39.10 60.90

39.80 60.20

40.00 60.00

41.40 58.60

Servicio de comida por tipo* Cadenas (%) Independientes (%) Solo entrega a domicilio/para llevar* Cadenas (%) Independientes (%)

194 475

223 914

212 506

251 602

278 427

194 475

10.00 90.00 3 010

10.00 90.00 3 540

10.40 89.60 3 581

10.50 89.50 4 250

10.60 89.40 4 515

11.50 88.50 4 852

28.80 71.20

27.30 72.70

26.60 73.40

26.20 73.80

26.50 73.50

27.30 72.70

Servicio de comida por tipo* Cadenas (%) Independientes (%) Solo entrega a domicilio/para llevar* Cadenas (%) Independientes (%)

17 315

20 016

20 342

22 138

24 677

27 158

7.40 92.60 121

7.40 92.60 141

7.80 92.20 152

8.00 92.00 179

7.80 92.20 207

8.10 91.90 233

30.60 69.40

33.40 66.60

32.10 67.90

36.20 63.80

38.70 61.30

40.30 59.70

Colombia

op yo

América Latina

Do

No

tC

Fuente: Euromonitor International, 2014c.

p. 21

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Sección de Anexos

Tipo de comida

Restaurante

Entrega a domicilio

CAT

tC

op yo

Pizza Hut Pizza Jeno's Pizza Archie's Pizza Oliveto Dominoes Papa Johns Red Box Conosur Wok to Walk Asiática Toy Express Mister Lee Sr. Wok Nick's Emparedados y Sangucheria wraps Subway La Cigale Di Lucca Hooters Comida Hard Rock internacional TGI Fridays Diner La Mar Presto Toro Burger McDonald's Hamburguesas del Rodeo Hamburguesas La Hamburgueseria Randys Burger King Hamburguesas El Corral El Corral Gourmet

rP os t

Anexo 9: Restaurantes con servicio de entrega a domicilio en Bogotá (Ejemplos; 11/2013)

Demora 30 min. 35 min. 70 min. 40 min. 45 min. 30 min. 40 min. 45 min. 60 min. 50 min. 90 min. 45 min. 45 min. 40 min. 40 min. 30 min. 45 min. 45 min. 45 min. 45 min. 60 min. 45 min. 60 min. 70 min. 50 min. 45 min.

Cargo por Monto entrega mínimo $3 300 sin cargo $2 800 $3 500 $3 000 sin cargo sin cargo $2 900 $3 000 $3 300 $3 300 $1 300 $2 000 $1 500 $3 000 $1 500 $3 000 $3 500 $3 000 $3 000 $3 000 $2 300 $2 300 $2 800 $2 000 $3 300

$10 900 $9 900 $13 200 $10 900 sin mínimo $11 000 sin mínimo sin mínimo $19 900 $15 500 sin mínimo $12 000 $10 000 $15 000 $10 000 $12 000 $20 000 $23 500 $18 500 $20 000 $18 000 $20 000 $20 00 $7 900 sin mínimo sin mínimo

40 min.

$3 100

$15 000

45 min. 40 min. 40 min.

sin cargo sin cargo sin cargo

sin mínimo $14 600 $10 000

Do

No

Fuente: Elaborado por los autores del caso.

p. 22

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Edades Todas 0a4 5a9 10 a 14 15 a 19 20 a 24 25 a 29 30 a 34 35 a 39 40 a 44 45 a 49 50 a 54 55 a 59 60 a 64 65 a 69 70 a 74 75 a 79 Más de 80

Total 7 185 889 747 276 742 345 735 035 675 915 640 686 606 222 543 629 535 903 474 421 390 882 320 560 241 173 172 595 128 623 95 758 66 431 68 435

Bajo

2 299 484 239 128 237 550 235 211 216 293 205 019 193 991 173 961 171 489 151 815 125 082 102 579 77 175 55 230 41 159 30 643 21 258 21 899

Estrato socio-económico Medio Medio-alto 2 802 497 291 438 289 514 286 664 263 607 249 867 236 427 212 015 209 002 185 024 152 444 125 018 94 058 67 312 50 163 37 346 25 908 26 690

1 580 896 164 401 163 316 161 708 148 701 140 951 133 369 119 598 117 899 104 373 85 994 70 523 53 058 37 971 28 297 21 067 14 615 15 056

op yo

Sección de Anexos

rP os t

Anexo 10: Mercado objetivo de los servicios de entrega a domicilio en Colombia (2006)

Alto

503 012 52 309 51 964 51 452 47 314 44 848 42 436 38 054 37 513 33 209 27 362 22 439 16 882 12 082 9 004 6 703 4 650 4 790

Fuente: Herrera Galvis et al., 2006.

tC

Anexo 11: Mercado objetivo de los servicios de entrega a domicilio en Colombia (2006) USD millones

2007

Formatos de tiendas Formatos sin tiendas

10 414 855

No

Comercio minorista online

Maquinas expendedoras

2008

2012

% crecimiento

2009

2010

2011

11 204 400

10 846 760

11 495 864

12 456 025

12 631 131

21.28

250 388

289 810

311 528

378 384

481 226

574 250

29.34

54 261

54 318

59 967

64 494

65 751

64 421

18.72

2007-2012

Do

Fuente: Euromonitor International, 2014b.

p. 23

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p. 25

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