Universidad Nacional De Ingeniería Facultad De Ingeniería Química Y Textil

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL Departamento Académico de Cursos Complementarios

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PA-136 2DO TRABAJO MONOGRÁFICO

“Sistemas Justo a Tiempo” INTEGRANTES: Iquise Salcedo, Isai Jhonatan Yauri tucto, kevin teodosio

Ing. Jorge Esponda Veliz

DOCENTE:

LIMA – PERÚ 2018

Planeamiento y Control de la Producción - PA 136

1. Índice 1. Índice

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2. Introducción

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3. Filosofía JIT

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4. Elementos del JIT

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5. Estabilización del programa maestro

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6. El sistema Kanban

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7. Reducción del tiempo de preparación y tamaño del lote

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8. Distribución de la planta y del equipo

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9. Efecto en los trabajadores

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10. Proveedores

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11. Implantación del JIT

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12. Comparación con los sistemas MRP

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13. Competencia basada en el tiempo

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14. Síntesis

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15. Corolario ¿Es el Perú un territorio para empresas con sistemas JIT?

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16. Solucionario de los problemas propuestos

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 2. Introducción Los sistemas Justo a Tiempo (JIT del inglés “Just in Time”) tienen como objetivo central eliminar o reducir los denominados “desperdicios” en el proceso productivo. Recuérdese que “desperdicio” es todo lo que no añade valor al producto o servicio. Este se puede generar en la sobreproducción, el tiempo de espera, el transporte, el procesamiento, el inventario, los movimientos y en los defectos (Sasaki, Kiyoshi 1987) En ese sentido el sistema JIT proporciona la cantidad adecuada (de insumos o productos terminados), en el lugar que corresponde y en el momento solicitado (por la empresa o el cliente). Como resultado de este uso eficiente de recursos se reducen los costos de producción permitiendo que la empresa pueda disponer de más recursos económicos para su uso eficiente. Las empresas que utilizan este sistema se considera que tienen una “producción magra”, es decir “sin grasa”. También tiene como objetivo secundario utilizar todas las capacidades del trabajador al empoderarlo como parte del proceso productivo. Al asumir esta responsabilidad el trabajador se ve obligado a una mejora continua del proceso productivo. 3. Filosofía JIT El texto reflexiona sobre la “filosofía” del sistema JIT y al describir que se desarrolló en el Japón en la década de los 70, en la Toyota Motor Company (Taichi Ohnno), asocia su austeridad en el uso de recursos a las características de sociedad japonesa, una nación acostumbrada a vivir en medio de reducidos de espacios físicos y ausencia de materias primas. Como se recuerda Japón es un archipiélago formado por 6,852 islas con una extensión territorial agreste de 377,915 km2, casi la cuarta parte del territorio peruano (1 285,216 km2), pero con cuatro veces más habitantes (alrededor de 126 millones de japoneses frente a los 32 millones de peruanos). Entonces diremos que la filosofía JIT es un sistema japonés, desarrollado por primera vez en la empresa Toyota motor Company, esta se popularizo en la década de los 70 en la Toyota, ellos buscaban en lo que ofrecían brindar calidad perfecta a sus clientes. esta filosofía llego a estados unidos en el año 1980 en la planta de Nebraska, es desde esa fecha que muchas otras corporaciones han optado por este sistema jit a nivel mundial. El sistema jit surge en Japón debido a la falta de espacio y recursos naturales. Cualquier cosa que no contribuya con el producto se considera desperdicio. Ellos trabajan considerando la técnica de las 7” s a diferencia de estados unidos que tienen mayor espacio y recursos naturales y solo utilizan el sistema jit, pero no la técnica de las 7” s.

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 El objetivo fundamental del jit es mejorar el rendimiento sobre la inversión (ROI) El ROI aumenta conforme:  se incrementa los ingresos  Reducen los costos  Reduce la inversión El jit puede aumentar los ingresos si mejora la calidad del producto Las reducciones de costos se pueden lograr con los materiales (mediante menos desperdicio y menos reprocesos) La reducción de la inversión se puede lograr a través de (menos inventario y un mayor rendimiento de planta o equipos)

4. Elementos del JIT ● Tiene como punto de partida una planificación global de mediano y largo plazo que aterriza a un programa maestro de períodos más cortos (de una a tres meses). Procura programar lotes pequeños. ● Utiliza las “tarjetas de pedido” o Kanban para cada etapa del proceso los cuales son colocados en recipientes que cuando se llenan se detiene la manufactura. ● Reduce el tiempo de preparación de las máquinas porque casi siempre estén recibiendo insumos para continuar con el proceso productivo. ● El sistema requiere de trabajadores multifuncionales que puedan manejar diversas máquinas. Esto demanda capacitación permanente y trabajo en equipo. ● Regularmente el inventario se mantiene en el piso del taller, no en el almacén que puede reducir su área física a una mínima dimensión. Por esta razón en algunos casos el uso del sistema JIT ha permitido reducir las dimensiones de las plantas hasta una tercera parte con el ahorro de costos asociado. ● Cuando se presenta un problema en la línea de producción se detiene todo el proceso. Esto es así porque inmediatamente se busca solucionar la dificultad generando un mecanismo de mejora continua. La permanente búsqueda de calidad. ● Esta característica permite una crítica al sistema de inventarios porque cuando se utiliza este método y se presenta un desperfecto el proceso productivo no se detiene, sino que se recurre al almacén para reemplazar el producto defectuoso. De esta forma se elimina la posibilidad de mejora de la manufactura y la calidad de los productos terminados. ● Por eso el sistema sustenta que “la raíz de todos los males está en los inventarios”, por lo tanto, hay que “eliminarlos” como parte importante de los “desperdicios”. ● El sistema también obliga a un cambio en la relación con los proveedores quienes pasan a ser socios de la empresa. Su concurso es clave para que todo el sistema funcione. Lo 3

Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 recomendable es que estos proveedores se ubiquen en las cercanías de la planta de producción. ● En esencia el JIT tiene como objetivo final la mejora del ROI (Return On Investment o Rendimiento sobre la Inversión). El ROI se calcula por la ratio entre beneficios o utilidades sobre inversión. A mayor ahorro de recursos, menores costos y mayores beneficios o utilidades. Es decir, mejora el ROI. Se incrementa la disponibilidad financiera de la empresa (más dinero disponible para uso eficiente). 5. Estabilización del programa maestro ● Se parte de un plan general con un horizonte productivo de varios años, pero se desagrega en planes maestros de períodos más cortos (mensual, semanal, diario) ● Definido el plan maestro se define una cantidad fija de bienes o productos terminados que se tienen que manufacturar mensualmente o en el período fijado. ● Esta cantidad se “normaliza” o “uniformiza” para el periodo indicado. En ese sentido no puede haber sobreproducción. Sólo se produce lo planificado. ● Por esa razón el plan maestro y su volumen productivo debe coincidir con la demanda de los clientes. ● Tenemos entonces que la salida de productos terminados es igual que la demanda. Se reducen así el inventario de productos terminados, de bienes intermedios y de materias primas. Se produce lo justo y en el tiempo preciso (JIT).

6. El sistema Kanban ● Kanban es una herramienta del sistema JIT que permite controlar el proceso productivo autorizando la producción o el movimiento de los insumos o productos a través de un conjunto de tarjetas y recipientes. ● Kanban significa en japonés “señal o letrero”. Precisamente ese es el objetivo de esta herramienta: señalar o indicar cómo evoluciona el proceso productivo, dando las órdenes correspondientes tanto al interior de la planta como al exterior (proveedores) para que armonicen su producción, atendiendo a tiempo y en los volúmenes necesarios las demandas de las diferentes etapas del proceso de manufactura o de los clientes. ● Kanban es un sistema de información al estilo de los semáforos que permite avanzar, ralentizar o detener el proceso cuando es necesario, a fin de entregar el producto final a tiempo al cliente. ● Según el autor Kanban utiliza dos tipos de tarjetas, las de producción y las de retiro (movimiento). Estas tarjetas están asociadas a los insumos, productos en manufactura o terminados, entregando información del avance del proceso. ● El sistema también utiliza recipientes donde se colocan los insumos o productos en proceso o terminados. En estos recipientes se colocan las tarjetas para dar la información correspondiente. ● Cuando todos los recipientes están llenos se detiene el proceso productivo porque indica que se está presentando un problema en el flujo de producción. ● Se definen algunas fórmulas como la que determinan” o el número de recipientes necesarios para operar en un centro de trabajo.

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n = DT/C Donde n = número total de recipientes D = tasa de demanda del centro de trabajo usuario T = tiempo que le demanda a un recipiente dar una vuelta completa al circuito productivo. C = capacidad del recipiente en número de partes También para el cálculo del “Inventario máximo” Inventario máximo = nC = DT ● El objetivo de esta herramienta es que toda la organización se concentre en la reducción del tiempo de entrega del producto terminado, lo cual pasa por una sustancial reducción de inventarios. 7. Reducción del tiempo de preparación y tamaño del lote Los sistemas JIT tienen como objetivo central eliminar o reducir los “desperdicios” o pérdidas de tiempo en el uso de los recursos. Por esa razón pone énfasis en un aspecto que no se toma muy en cuenta en la manufactura: el tiempo de preparación de las diversas etapas de un proceso. El texto presenta un ejemplo que grafica mejor este concepto. En General Motors el tiempo de cambio de tinta de una prensa ponchadora se redujo de 6 horas a 18 minutos por poner atención al tiempo de preparación de esta realimentación de la máquina. Como efecto neto los inventarios se redujeron de un millón a 100 mil dólares, la entrega de los productos terminados se hizo más rápida y se mejoró el uso de la capacidad instalada. Al reducir los tiempos de preparación, si es posible a cero, también se reduce sustancialmente el tamaño de los lotes de producción llegando incluso al ideal de la unidad. Es decir, al reducir los tiempos de preparación también se reducen los tamaños de los lotes de producción, mejorando todo el proceso. Una buena similitud con este concepto es el que se presenta en las carreras de autos en circuitos. Como se puede apreciar, cada vez que un auto ingresa a la zona denominada de “pitts”, el equipo de mecánicos y asistentes ya tiene listos las llantas, parabrisas, la manguera de combustible y todos los cambios que van a colocar en el vehículo para que en el menor tiempo posible continúe la carrera. En pocos segundos el auto continúa su marcha con combustible, llantas nuevas y todas las mejoras introducidas. Para conseguir este resultado la escudería trabaja en los tiempos de preparación de esta etapa antes que el auto ingrese a la zona. 8. Distribución de la planta y del equipo Una de las consecuencias del uso de los sistemas JIT es el rediseño de la planta y la reubicación de los equipos para facilitar el flujo productivo considerando que prácticamente se trabaja sin inventarios.

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 Esta nueva estructura organizativa al interior de la planta conduce a la automatización de los procesos y al uso intensivo de tecnología de punta. En efecto, casi todas las máquinas automatizadas reducen los tiempos de fabricación como consecuencia del uso del sistema JIT. En este punto también se menciona la importancia que los equipos estén siempre en óptimo estado de funcionamiento para no frenar el flujo productivo. Por esta razón se demanda mucho compromiso de los operarios quienes incluso asumen las labores de mantenimiento para que todo funcione como un reloj, sin contratiempos. 9. Efecto en los trabajadores Como se anotó la implementación del sistema JIT demanda la participación de trabajadores multifuncionales, que sean capaces de desarrollar varias funciones, diversas tareas, manejar distintas máquinas. La razón es sencilla: mantener un flujo productivo requiere no perder el tiempo en cambios de operarios especializados en determinadas máquinas. Un mismo trabajador tiene que preparar la máquina, encenderla, ponerla en producción, hacer su mantenimiento y si es necesario pasar a otro equipo para no detener la producción. Es obvio que este trabajador multifuncional requiere permanente capacitación y una mejor escala remunerativa. En definitiva, la implementación del JIT exige el compromiso de todos los trabajadores, desde los operarios, hasta los gerentes, pasando por los ingenieros de planta y hasta los porteros y personal de seguridad y limpieza. Todos forman parte de un mismo equipo orientado a producir sin “desperdicios”. 10. Proveedores En el sistema JIT los proveedores son socios de la empresa. Se les considera “la fábrica externa”. No pueden fallar en sus entregas de insumos o partes tanto en calidad como en oportunidad. Por eso es preferible que los proveedores se ubiquen en las inmediaciones de la empresa para superar inconvenientes de transporte. La programación de las entregas se realiza por horas, no por días. Eso habla de la importancia del tiempo en todo el proceso. Se anota también que los proveedores entregan sus insumos o partes directamente en la línea de producción y no son sometidos a controles de calidad. Con esto se reduce el papeleo, los espacios de almacenes y se elimina el control de calidad en esta etapa. Se debe tener gran confianza en los proveedores. El texto menciona que muchas empresas han adoptado un “Programa integrado de proveedores” que propone su selección anticipada, la asignación de familia de partes a un solo proveedor, se establece una relación de largo plazo, se pueden negociar precios por volúmenes y se reducen los trámites administrativos.

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 11. Implantación del JIT Para facilitar la aplicación del sistema se presentan seis recomendaciones básicas: 1.- Firme compromiso de la alta dirección o gerencia en la necesidad de implementar el sistema JIT en la empresa. Si los líderes no están convencidos de sus ventajas, difícilmente asumirán los costos iniciales porque supone todo un cambio en el modo de producción. 2.- Comprometer a los trabajadores en su implementación. Sin su concurso no se podrán obtener los resultados, Interesante que el texto recomiende estabilidad laboral y buenas remuneraciones para los trabajadores a fin de conseguir su compromiso con el sistema. 3.- La implementación se debe iniciar con la última etapa del proceso productivo tomando en cuenta contenedores estándar y que estos estén cerca de la línea de ensamblaje para facilitar la manufactura del producto final. 4.- Continuar la implementación en sentido contrario al flujo productivo. Es decir, cómo se inició en la última etapa de ensamblaje ahora se sigue implementando con la penúltima etapa, luego la antepenúltima y así sucesivamente. 5.- Lo que se produce en cada etapa debe coincidir con los volúmenes producidos en la última fase del proceso. Este alineamiento facilita el flujo productivo. 6.- El sistema tiene que ampliarse a los proveedores. Si estos no trabajan con el sistema JIT no podrán armonizar en tiempo, calidad y volumen con las demandas de la empresa 12. Comparación con los sistemas MRP Al JIT se le considera un “sistema de jalado” porque todo el proceso productivo avanza siguiendo una demanda real de los clientes, con solicitudes de materia prima o bienes intermedios que no generan inventarios. Lo justo en cantidad, calidad y oportunidad. Al MRP o Material Requeriment Planning (Planificación del Requerimiento de Materiales) se le presenta como un “sistema de empuje” porque la producción avanza en base a un plan maestro de producción que trabaja con proyecciones de demanda de los clientes. Por esta razón hace uso de almacenes para tener materias primas y productos intermedios que presionan a las líneas de producción para avanzar en el proceso productivo. Los inventarios empujan la producción. Ya no se discute si JIT y MRP son sistema contrapuestos. Todo lo contrario, en la administración de la producción se trabaja para usar los dos sistemas complementariamente, dependiendo de las características de los procesos productivos. La clave es la predictibilidad de la demanda. El texto describe tres procesos de producción: la manufactura repetitiva, por lotes y por pedidos específicos.

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 En el primer caso, manufactura repetitiva, como el plan maestro de producción se repite todos los días sugiere usar el sistema JIT. En el segundo caso, por lotes, recomienda un híbrido entre los sistemas JIT y MRP dependiendo de la etapa del proceso de manufactura y siempre buscando reducir los inventarios. En el tercer caso, producción a pedido, sugiere el uso del MRP porque se trata de unidades o lotes pequeños donde si es posible tener certeza de la demanda y el empleo de almacenes con inventarios no incrementa sustancialmente los costos. 13. Competencia basada en el tiempo En medio de un mundo globalizado por la inmediatez de las tecnologías de información y la apertura de mercados la competencia entre las empresas se ha multiplicado. Hoy no es imposible acceder a un producto de mejor calidad y menor precio de un país extranjero que supera la oferta local. La competencia no es nacional sino muchas veces internacional. En esas condiciones las empresas pugnan por mejorar su competitividad y un factor clave en esa búsqueda de mayor eficiencia es el tiempo. Una expresión estadounidense dice “the time is money”. En efecto, el tiempo es dinero. Nosotros podríamos afirmar que “a menos tiempo, más dinero”. Probablemente esa sea la esencia del sistema JIT. Esta pugna entre empresas considerando este factor es denominada TBC o Time Based Competition o Competencia Basada en el Tiempo. La TBC puede realizarse en dos aspectos. Primero con la rapidez en la presentación de nuevos productos que ingresan al mercado o segundo, con la reducción de tiempos en los procesos de manufactura, que es una de los objetivos del sistema JIT. Se menciona como ejemplo del primer caso, la innovación tecnológica que generó SONY con la introducción al mercado de los reproductores de discos compactos para audio o CD (Compact Disc o Discos Compactos). Con acertadas estrategias de marketing y precios consiguió la supremacía en el mercado internacional a pesar de la competencia de otras 30 empresas que ofrecieron después el mismo producto. Sony fue el más rápido en desarrollar el CD y gano el mercado global. En el segundo caso, para reducir los tiempos de manufactura se menciona a los sistemas JIT que precisamente se orientan a eliminar cualquier demora en el proceso, desde el ingreso de las materias primas hasta los productos terminados. Pero los sistemas JIT no solo se están utilizando en las fábricas y sus proveedores. También han extendido su ámbito de aplicación a aspectos administrativos como las ventas, la contabilidad y la entrada de pedidos. En la misma dirección, las empresas de servicios igualmente están haciendo uso del sistema JIT. Se menciona el caso de la primera operadora logística mundial DHL fundada en 1969 en San Francisco (EEUU) pero adquirida en el 2002 por el grupo alemán Deutsche Post.

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 Según cifras recientes (Wikipedia, actualizado en mayo 2018) este conglomerado logístico transporta 842 millones de envíos anuales a 120 mil destinos ubicados en 220 países. En esta actividad el factor tiempo es clave para ofrecer un buen servicio. Sería interesante revisar en nuestro medio que sistemas de planificación de servicio utiliza el Metropolitano de Lima que a determinadas horas ve sus paraderos atestados de pasajeros esperando y a otras largas colas de buses semi vacíos. Se está solicitando la contratación de un operador externo que mejore su planificación del servicio y actualice los estudios de demanda (El Comercio, portada 23.06.18). Un caso de estudio para la aplicación de los sistemas JIT. 14. Síntesis 1.- El sistema JIT se sustenta en la filosofía de eliminar los denominados “desperdicios” y utilizar toda la capacidad de los trabajadores. 2.- Su objetivo medular es económico: mejorar el ROI o Rendimiento sobre la inversión. Esto implica más dinero disponible para que la empresa pueda invertir eficientemente o distribuir más utilidades entres sus accionistas. 3.- Su implementación requiere estabilizar un programa maestro de producción con una demanda constante. 4.- El sistema JIT usa como herramienta las tarjetas Kanban para que “jalen” las partes del proceso evitando la pérdida de tiempo. También usa los recipientes para desplazar los insumos, productos semiterminados o finales. Interesante que cuando están llenos se detiene la producción evitando que se generen inventarios. También cuando se produce un problema en cualquier parte del proceso este se detiene para resolverlo. Esto conduce a una búsqueda permanente de la calidad. 5.- La palabra clave en el sistema JIT es “reducción”. Se busca reducir los tamaños de los lotes, los tiempos de preparación y de entrega, lo cual conduce a no tener inventarios. También que el ideal de lote sea la unidad. 6.- Como no hay inventarios el sistema JIT modifica la distribución de la planta y reduce su espacio al mínimo necesario para una producción eficiente. 7.- Es indispensable el concurso de trabajadores multifuncionales permanentemente capacitados y bien remunerados y atendidos con beneficios sociales. Este buen trato refuerza el compromiso del trabajador con la empresa y el proceso de manufactura o servicio. 8.- Como los proveedores son claves se establecen nuevas y mejores relaciones entre ellos y la empresa. 9.- La implementación, desde el producto final hasta el inicio de la manufactura, demanda una labor armónica entre todas las partes del proceso. También compromiso desde la alta dirección o gerencia hasta el último de los operarios y servidores.

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 10.- Se recomienda el sistema JIT para procesos de manufactura repetitiva. Un mix entre JIT y MRP es sugerido para procesos semi-repetitivos de lotes. En el caso de producción a pedido en un taller la mejor alternativa para el control de producción puede ser el sistema MRP. 15. Corolario ¿Es el Perú un territorio para empresas con sistemas JIT? Entre la primera (1918) y segunda (1935) guerra mundial la mayoría de empresas utilizaba los sistemas “Just in Case” (JIC) o “Sólo por si acaso” caracterizado por una producción masiva sustentada en una demanda proyectada. En este sistema los inventarios de materias primas, productos en proceso y terminados abarrotaba los almacenes con los consiguientes incrementos en los costos de la empresa. El sistema JIC se asoció al fordismo o la producción manufacturera “por empuje”. Posteriormente, concluida la segunda guerra mundial, después de las tragedias de Hiroshima y Nakasaki, en la década de los 70 en Japón se desarrolló el sistema Just in Time (JIT) o “Justo a tiempo” que se ha descrito. Como ya se ha anotado se sustentaba en una eliminación de “desperdicios”, entre los que figuraban los inventarios y almacenes. Sólo se producía lo por el cliente, en la cantidad y calidad demandado solicitada y para la fecha de entrega pactada. Posteriormente ocurrieron dramáticos episodios como el 11-S, el huracán Micht, “las vacas locas” y otros que pusieron en cuestión el sistema JIT. Los atentados terroristas del 11 de setiembre del 2001 en Nueva Yorrk, que mataron a más de 3 mil personas, por ejemplo, obligó a la Ford a cerrar cinco plantas por el desabastecimiento de motores provenientes de Canadá. Ese año la producción de la fábrica de vehículos cayó 18%. En el caso del huracán Micht, que devastó Centroamérica y el sur de Florida entre octubre y noviembre de 1998, la producción mundial de plátanos descendió en 10% desabasteciendo los mercados mundiales. Algo parecido se produjo con el caso denominado de “las vacas locas” o encefalopatía espongiforme bovina (EEB) que en 1996 generaron una sustancial disminución del consumo de carne de res en todo el mundo porque se identificó a un humano, en Gran Bretaña, que había consumido ganado vacuno infectado de EED. Ingresó en la discusión de los expertos en producción si frente a estos imprevistos se podía seguir trabajando sin inventarios o stocks como recomienda el sistema JIT. En el análisis de los gerentes se puso en la balanza los ahorros generados por reducir o eliminar inventarios y las consecuencias del desabastecimiento y la pérdida de clientes.

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 Se evalúo el caso de los hospitales que no pueden quedarse desabastecidos en ningún momento de medicamentos porque ponen en juego la vida de millones de seres humanos. Lo mismo ocurre con los ejércitos que tienen grandes requerimientos logísticos y enfrentan conflictos inesperados. En el Perú no hemos estado libres de circunstancias imprevistas. Mencionemos desastres naturales como el Fenómeno de El Niño, las heladas en el sur, los inesperados grandes oleajes en los puertos, además de los terremotos y sismos que afectan los grandes circuitos productivos. En el caso de El Niño algunos estudios refieren que cada 50 años se presenta un episodio calificado de “muy fuerte” Sin lugar a dudas es una decisión estratégica definir qué sistema de producción adopta la empresa considerando estos imponderables y la ubicación de los proveedores, además de las fluctuaciones de la demanda. Probablemente un mix entre sistemas JIT y JIC puede ser la solución. Eso implica analizar los insumos imprescindibles que no pueden fallar para no romper la línea de producción y la estabilidad de los clientes. Si los proveedores están cerca de la empresa probablemente resuelva el problema del probable desabastecimiento. Pero si están muy distantes quizás lo más conveniente es tener en stock los insumos que no pueden faltar para mantener la producción. Como siempre, los extremos no son recomendables. 16. Solucionario de los problemas propuestos PROBLEMAS 1.- Calcule las cantidades de producción diaria y las secuencias de los siguientes requerimientos mensuales. Suponga que el mes tiene 20 días de producción. a) 5000A, 2500B, 3000C

Producción diaria: 250A, 125B, 150C Secuencia: AAAAAAAAAABBBBBCCCCCC/AAAAAAAAAABBBBBCCCCCC/AAAAAAAAAABBBBBCCCCCC

b) 2000A, 3000B, 6000C

Producción diaria:

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 -

100A, 150B, 300C

Secuencia: AABBBCCCCCC/AABBBCCCCCC/AABBBCCCCCC 2.- Suponga que un centro de trabajo JIT está siendo operado con un tamaño de recipiente de 25 unidades y una tasa de 25 unidades y una tasa de demanda de 100 unidades por hora. También suponga que le toma 180 minutos a un recipiente dar una vuelta completa. a) ¿Cuántos recipientes se requieren para operar este sistema? 𝑫. 𝑻 𝒏= 𝑪 Dónde: n: número de recipientes Kanban. D: Tasa de demanda T: Tiempo de una vuelta C: Tamaño en número de partes 𝑛=

100.180 = 12 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑝𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 60.25

b) ¿Cuánto inventario se debe acumular? Inventario máximo = n.C = 12.25 = 300 unidades c) ¿Cuántas tarjetas Kanban se necesitan? Se necesita una tarjeta para cada recipiente, así que se necesitaran 12 tarjetas Kanban. 3.- Suponga que un centro de trabajo tiene un tiempo de preparación más acarreo de 30 minutos para fabricar 50 partes. También suponga que se requieren 10 minutos para mover un recipiente estándar de 50 partes al siguiente centro de trabajo y que la tasa de demanda es de una parte por minuto a lo largo del día. a) Programe esta situación indicando cuando el centro de trabajo A debe estar produciendo y cuando debe estar ocioso, y también cuando toman lugar los movimientos de los recipientes de A a B, es decir, hacia el centro de trabajo del usuario. T preparación + t corrida = 30 min  para 50 partes T mover 1 recipiente = 10 min  1 recipiente de 50 partes Tasa de demanda = 1 parte/min  durante todo el día.

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b) ¿Cuántos recipientes estándar se necesitan para que esta parte circule según su respuesta en la parte a. Solo uno para que cuando el recipiente este en el centro de trabajo “B” se mantenga inactivo el centro de trabajo “A”. c) Utilice la formula n = D.T/C para calcular el número de recipientes.

n

D  T 1  30  10   0.8 C 50 Redondeando n = 1

5.- Una compañía está en el negocio de la fabricación de partes que luego pasaran a través de varios centros de trabajo. Suponga que el centro de trabajo A provee al centro de trabajo B de partes. Los siguientes tiempos (en minutos) se dan para cada centro de trabajo. Centro de Trabajo Tiempo de preparación Tiempo de acarreo (por c/parte) Tiempo de movimiento

A

B

3

2

0.5

0.1

6

8

Un recipiente Kanban estándar contiene 50 partes que se transfieren del centro de trabajo A al centro de trabajo B. La tasa de demanda del centro de trabajo B es de 4 partes por minuto. a) ¿Cuántos recipientes Kanban se necesitan en esta situación? T es el tiempo requerido para que un contenedor atraviese ambos centros de trabajo y regrese a su punto de inicio, entonces T = 3+2 minutos de preparación, 100(0.5+0.1) minutos de tiempo de corrida, (6+8) minutos de tiempo de desplazamiento.

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T = 5 +60 + 14 = 79 minutos. n = (partes / minutos)(79 min)/(50 partes) n = 6.32 (se redondea a 7) n7 Inventario máximo = 7x50 = 350 b) Si el tiempo de movimiento se acorta a la mitad, ¿Qué le hace esto al número de recipientes necesarios? ¿En cuánto reducirá este cambio de inventario? Tiempo de desplazamiento = (6+8)/2 = 14 minutos T = 5 + 60 +7 = 72 minutos n = (4partes/min)(72 min)/(50 partes) = 5.76 n6 Al reducir el tiempo de movimiento la cantidad de recipientes que se necesitan se reduce en 1. Inventario máximo = 6 x 50 = 300 El nuevo inventario máximo representa el 86 % del anterior.

6.- Una maquina actualmente tiene un tiempo de preparación de 2 horas y un costo de $10 por hora en tiempo de perdida de mano de obra y de maquinaria. Cuesta 25% llevar las partes en inventario durante un año y la maquina produce 100 partes por hora. Suponga que la planta opera 2000 horas al año y que el tiempo de circulación de cada recipiente Kanban es de 24 horas. Cada parte cuesta $50 fabricarla. La tasa de demanda de la parte es de 100 000 unidades al año a) ¿Cuál es el EOQ para esta parte?

Tpreparacion = 2h Preparación = 10$ C = 0.25$/año Producción = 100 partes/ hora Tcircula = 24 horas Cfabric = 50$/parte D = 100000 partes/año Entonces: 1 horas partes * (24  2) EOQ = D*T = 100000* * = 1300 año 2000h / año recipiente

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Planeamiento y Control de la Producción - PA 136 b) ¿Cuántos recipientes Kanban se necesitan?, utilizando el tamaño de lote calculado en la parte a).

n=

D∗T C

entonces n = 13 recipientes

c) ¿Cuál sería el efecto de reducir el tiempo de preparación en este caso a 10 minutos? Calcule nuevamente el EOQ y el número de recipientes Kanban necesarios. El nuevo EOQ será:

partes 1 10 h * * (24  ) año 2000h / año 60 recipiente EOQ  1208.33 luego : D * T 1208.33 n  C 100 n  13recipiente s

100000

7.- Suponga que un centro de trabajo JIT está siendo operado con un tamaño de lote de 50 unidades. Suponga que se están demandando 200 partes por hora y que toma 3 horas hacer circular un recipiente incluyendo todos los tiempos de preparación, acarreo, movimiento y ociosos. a) Calcule el número de recipientes Kanban necesarios. Datos: T = 3h D = 200 partes / h C = 50 unidades =50 partes Entonces: n = 200*3/50 = 12 recipientes necesarios. b) ¿Cuál es el inventario máximo que se acumulara?  Inventario máximo = 12*50 = 600 unidades c) ¿Qué se puede hacer para reducir el nivel de inventario? Sugiera alternativas.  Reducir el tamaño del recipiente o la cantidad que de ellos se utiliza.  Reducir el tiempo necesario para circular un recipiente ya sea de preparación, de máquina, operación, espera, o de desplazamiento.

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