Guia De Formulación Y Evaluación De Proyectos 2018

ING: SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS INGENIERÍA INDUSTRIAL

CAPACITACIÓN PROFESIONAL Y SERVICIOS INTEGRADOS CPSI REG. STPS. VAIS650101-005

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Asignatura: ESTUDIO DEL TRABAJO I

INSTITUCIÓN: CAPACITACIÓN PROFESIONAL Y SERVICIOS INTEGRADOS Alumno:

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TEMAS Y SUBTEMAS. UNI

TEMAS Y SUBTEMAS

1

ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA.

1.1

Conceptos generales del estudio del trabajo y de la Ingeniería de métodos, precursores. Relación de la Ingeniería de Métodos con otros departamentos de la organización. Definición de estudio de movimientos y estudio de tiempos.

1.2 1.3. 1.4

PAG . 4 4 12 14 16

16

2

Definición de producción y productividad. Resistencia al cambio. DIAGRAMA DE PROCESO

2.1.

Diagrama de proceso de operaciones

17

2.2. 2.3.

Diagrama de proceso de flujo Diagrama de proceso de recorrido

26 36

2.4. 3. 3.1.

Diagrama de proceso de grupo ANÁLISIS DE OPERACIONES Análisis de operaciones

38 45 45

3.2. 3.3. 4

Los 10 enfoques primarios del análisis de la operación. Análisis de un caso práctico. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

45 45 54

4.1. 4.2. 4.3.

Definición de estudio de movimientos Definición de los movimientos fundamentales Therbligs Elaboración de un diagrama bimanual

54 55 58

4.4. 4.5. 4.6.

Principios de economía de movimientos Análisis del diagrama de movimientos Diseño de la estación de trabajo

61 63 63

4.7. 4.8. 5.

Diagrama bimanual propuesto Aplicación a un caso práctico ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONÓMETRO

63 63 71

5.1.

Definición de estudio de tiempo

71

5.2.

Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempo Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio de tiempos Equipos para el estudio de tiempos

71

División de la operación en sus elementos Hojas de registro.

79 79

1.5.

5.3. 5.4. 5.5.

17

77 79

CONCLUSIONES FINALES

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.

Al finalizar el curso, el alumno: 

Aplicará las técnicas de estudio de tiempos y movimientos a un sistema de producción, con la finalidad de optimizarlo.



Identificará los elementos teóricos básicos para desarrollar proyectos industriales de manera eficiente.



Conocerá los orígenes y la evolución del estudio del trabajo, la definición de los conceptos básicos como son el estudio de movimientos y estudio de tiempos.



Analizará los elementos productivos y no productivos de una operación con vista a su mejoramiento, con la finalidad de incrementar la productividad.

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UNIDAD 1 “ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA” INTRODUCCIÓN En la actualidad el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos y el estudio de tiempos. El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería de trabajo. Así mismo se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria (ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración) son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos. La sección de producción de una industria puede considerarse como el corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser productiva. Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del grupo de fabricación. Como se podrá ver más adelante podremos afirmar como todo esto tiene como objetivo primordial elaborar productos de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados. CONCEPTOS GENERALES DE ESTUDIO DEL TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO es un tema amplio que engloba multitud de técnicas cuyo fin es mejorar los diferentes aspectos organizativos del trabajo y, con ello, la productividad y la rentabilidad de la empresa u organización. Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Puede ser definido como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final del estudio del trabajo es el incremento en las utilidades de la empresa.

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En la mayoría de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia reducir el costo por unidad.

ESTUDIO DEL TRABAJO. Se entiende por estudio del trabajo ciertas técnicas y en particular el estudio de Métodos y la Medición del Trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada con el fin de efectuar mejoras. El estudio del trabajo tiene como objetivo examinar de qué manera se está realizando una actividad, para simplificar o modificar el método operativo con la finalidad de reducir el trabajo innecesario, excesivo, o bien el uso indebido de recursos, y fijar el tiempo normal para la realización de esa actividad; por ello existe una relación directa entre el estudio del trabajo y la productividad, es decir entre más se utilice la técnica del estudio de trabajo en los procesos, se genera más productividad en los mismos. Para realizar este estudio es necesario aplicar las ocho etapas que contiene el procedimiento básico para el estudio del trabajo, las cuales son:

ETAPA

DEFINICIÓN

Primera Seleccionar el trabajo o proceso. Segunda Registrar todos los datos referentes al proceso: propósito, secuencia, etc. Tercera Examinar a detalle los hechos registrados. Cuarta Establecer el método más práctico, económico y eficaz, por medio de las aportaciones del personal involucrado en la aplicación del mismo. Quinta Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método, comparándolo con el método actual. Sexta Definir el nuevo método determinando el tiempo correspondiente. Séptima Implantar el nuevo método a través de capacitación o entrenamiento. Octava Controlar la aplicación del nuevo método, con base en los objetivos predeterminados.

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INGENIERÍA DE MÉTODOS. Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. En 1932, el termino "Ingeniería de Métodos" fue desarrollado y utilizado por H.B.Maynard* y sus asociados, quedando definido con las siguientes palabras: "Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a encontrar el método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la normalización del equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el método normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el numero de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no necesariamente), establece en general un plan para compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal"

Un método, es la descripción de cómo se utilizan los recursos para procesar los insumos y convertirlos en productos o servicios, para cumplir con los objetivos propuestos. Los métodos son parte fundamental en la vida cotidiana, debido a que se emplean para realizar todo lo que se requiera en el hogar, en el trabajo y en el juego. Gran parte de lo que se obtiene en la vida, individual y colectivamente, está determinado por:

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1) Lo bien que los métodos utilizan los recursos limitados: el tiempo, la energía, los materiales y el presupuesto. El método que requiere menos tiempo para realización del mismo, disminuye el costo del producto o servicio; al igual que el método capaz de reducir el consumo o desperdicio de los materiales, energía y/o dinero, ejemplos: 

Los métodos utilizados para reparar y entregar a tiempo el separador en la batería de separación.



El servicio de apoyo realizado en tiempo y forma por el Departamento de Logística para traslado de un tanque de almacenamiento.



Promover el ahorro de energía en las áreas de trabajo, colocando carteles para que la gente no olvide apagar las luces cuando no se requiera.



El procedimiento utilizado en el Departamento de Recursos Humanos para la atención y servicio al cliente, el cual consiste en:



Sonreír al recibir al cliente.



Saludar amablemente.



Preguntar ¿en qué le puedo servir?



Confirmar si se entiende correctamente la solicitud.



Explicar ampliamente el proceso para atender (tiempos, procesos, requisitos, responsable, etc.).



Atender la solicitud.



Preguntar si se le puede servir en algo más, una vez atendida la solicitud.



Invitar al cliente a que evalúe el servicio.



Agradecer la visita.



Despedir amablemente al cliente.

la

solicitud

2) La forma en que los métodos afectan al individuo física y psicológicamente. Un método mal diseñado en relación al esfuerzo para ejecutar una tarea, ocasionará posible fatiga o lesión a quién la realice teniendo como consecuencia una actitud negativa o rechazo al efectuarla, por ejemplo: 7

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

El uso del equipo de protección personal ayuda en gran parte a la reducción de lesiones o fatigas durante la realización de las actividades.



La difusión de los procedimientos para la limpieza o corrida con émbolo mecánico o diablo, ocasiona incidentes o accidentes en los trabajadores, principalmente en los de nuevo ingreso, quienes desconocen la actividad; generando no sólo problemas físicos sino psicológicos, que dependiendo del grado del incidente o accidente en muchas ocasiones al trabajador se le dificulta continuar con la labor, propiciando un med io inseguro para él y sus compañeros. Para evitar esto es recomendable la difusión de procedimientos en las áreas de trabajo.

3) La calidad de los resultados de los métodos. Si el servicio o producto cumple con los requerimientos del cliente, las personas que lo realizan se sienten motivados, reflejando orgullo y satisfacción al ver el resultado de su trabajo. Antes de iniciar las actividades se deben identificar las necesid ades del cliente, así se tendrá la certeza que el servicio o producto cumplirá con todo lo requerido. La satisfacción y atención del cliente es de suma importancia, por ello se debe de verificar los requerimientos del producto o servicio que solicita y confirmar que se tengan los materiales necesarios para realizarlo, de no ser así, estos deben solicitarse, además de notificar al cliente la espera de materiales en caso de que el trabajo se atrase por este motivo.

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PRECURSORES FREDERICK WINSLOW TAYLOR “Padre de la Ingeniería Industrial” ANTECEDENTES • G. Wentworth. Profesor de matemáticas determinó el tiempo para resolver problemas de matemáticas dejados como tarea al calcular el tiempo que los estudiantes resolvían los problemas en clase. • Aprendiz de operador de máquina en Enterprise Hydraulic Works. • Ingeniero mecánico en el Instituto Stevens. • Jefe de ingenieros en Midvale Steel Company. Ambiente laboral dominante en la época • Planeación y organización “informal” del superintendente. • Métodos de trabajo “propios” (por experiencia, preferencia y tipo de herramienta disponible). Responsabilidades de ingeniería (SEGUN TAYLOR) • Diseño y medición del trabajo (tareas). • Programación de la producción. • Organización del trabajo. Otras aportaciones de Taylor • Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales. • Análisis del trabajo de acarreo (“palear”), peso ideal 211/2 libras, aumento en la productividad.

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• Análisis de requerimientos laborales para ejecutar una tarea: métodos, herramientas y equipos y entonces capacitar al trabajador para seguir la especificación (estudio de métodos). • Medición del trabajo, determinar la cantidad de tiempo que se le debería permitir a un operador para ejecutar una operación (uso de cronómetro). • Cantidad de producción esperada = (1 / tiempo permitido). • Estándares de tiempo, base para controlar los costos de mano de obra, programar producción y fijar precios. • “Enseñaba a los empleados a trabajar y esperaba que trabajaran a toda su capacidad por sueldos más altos.” (LLEGÓ A CUADRUPLICAR LA PRODUCCIÓN) “Administración del taller” (ASME, 1903) (CONCEPTOS INCORPORADOS) • Estudio de métodos. • Estudio de tiempos. • Estandarización de herramientas. • Departamento de planeación. • El principio de excepción de la administración • Tarjetas de instrucción para los trabajadores. • Reglas de cálculo para corte de metal. • Sistemas de clasificación mnemónicos para partes y productos. • Un sistema de direccionamiento (routing). • Métodos para calcular costos. • Selección de los empleados en relación con el trabajo y bono por alto desempeño.

FRANK B. GILBRETH Y LILLIAN MOLLER GILBRETH • Ayudante de albañil, “tenía una actitud inquisitiva acerca de su trabajo”. • Sus innovaciones lograron pasar de 120 ladrillos colocados por hora por trabajador a 350 (un método más eficaz). • Con el método estándar redujo los movimientos de 18 a 5. 10

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• “Siempre estaba buscando el mejor método posible”. Aportaciones de Gilbreth • Los therbligs (movimientos fundamentales del cuerpo humano). • Estudio de micromovimientos (con cámaras cinematográficas industriales). • Aplicaciones: construcción, educación, medicina, asuntos militares. • Premio más importante del IIE: Gilbreth. Otros ingenieros industriales del origen • Barth, reglas de cálculo para corte de metales y estudios de fatiga. • Gantt, gráfica para programar (calendarizar) equipos de producción y Plan de incentivos basado en pago por superar la tasa estándar de producción. • Hugo Diemer, primer curso de ingeniería industrial (U.Kansas, 1902) y primer programa de estudios (Penn State, 1908).

HENRY FAYOL Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

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HENRY GANTT 1861-1919) Ingeniero industrial mecánico norteamericano, n. en Calvert Country y en Pine Island (N.Y.). Discípulo de F. W. Taylor, fue colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula Work, Wages and Profits (Trabajo, salarios y beneficios).

HENRY FORD Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron. No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendo aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX. La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto. RELACION DE ESTUDIO DE TRABAJO CON OTROS DEPARTAMENTOS DE UNA ORGANIZACIÒN Esta comprende la naturaleza y funciones de la ingeniería industrial es premisa esencial en cualquier proyecto de organización los departamentos. Por igual motivo es preciso tener conocimientos de las relaciones de trabajo que un departamento mantiene normal mente con otros departamentos y divisiones, pues solo entonces será posible determinar correctamente la estructura y lugar ocupado 12

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en la organización por el departamento de ingeniería industrial por lo cual es importante analizar las siguientes áreas. Además de la responsabilidad evidente y especifica del departamento de ingeniería industrial, enlazado su labor en la división de la producción con las demás divisiones, tiene la responsabilidad de los efectos de sus recomendaciones mas allá de la zona estudiada. Las definiciones operativas tienen planificaciones y programas de ejecución establecido por la empresa, en los que cada división desempeña una parte bien definida. Sin embargo el departamento de ingeniería industrial es, en la mayoría de los casos, un asesor en las modificaciones. Cuando recomienda cambios en la división de producción, debe prevenir las consecuencias probables de dichos cambios en otras divisiones. La cual viene acentuado por dos razones: 1. Lo que ha sido recomendado a un departamento de producción puede provocar posibilidades de mejora en otras divisiones. Algunas veces, naturalmente, estas posibilidades secundarias de mejora carecen de importancia. 2. En ocasiones el valor de una mejora originada en la división de producción puede compensar sobradamente los problemas y costos adicionales que originan en otras divisiones. En otros casos, los efectos desfavorables se evitan modificando recomendaciones y aun revocándolas. Al fin de asegurar que las acciones recomendadas resulten beneficiosas para la empresa en conjunto y tengan una buena oportunidad para ser adoptadas por el departamento de ingeniería industrial debe operar lo más objetivamente posible. Ya que las tres principales sugerencias principales: 

Al resolver un problema el departamento de ingeniería industrial debe anotar y valorar objetivamente los puntos de vistas de todos los departamentos afectados. Al exponer sus recomendaciones apoyara a la acción en razonamiento que demuestre que ofrece mejor solución.



El departamento de ingeniería industrial debe estar preparado para discutir los puntos de vistas basados en prejuicios, y tratarlos con compresión, pero con firmeza. Si el departamento a merecido la confianza de la dirección, deberá estar en condiciones de explicar el fundamento falso de prejuicio. Y en ningún caso deberá ridiculizara a su autor.



Si bien el departamento de ingeniería industrial nunca deberá prescindir arbitrariamente de la opinión de la dirección operativa, no debe perder de vista que su principal misión es cimentar la operación conjunta de la empresa. Esto puede requerir algunas veces que el departamento actúe en contra de los deseos de los superintendentes de la producción.

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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía. El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, entraña dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Consiste en dividir el trabajo en los elementos más fundamentales posibles estudiar éstos independientemente y en sus relaciones mutuas, y una vez conocidos los tiempos que absorben ellos, crear métodos que disminuyan al mínimo el desperdicio de mano de obra.

THERBLIGS Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencia y la ingeniería, fue el de Frank Bunker Gilbreth y Lilian Moller Gilbreth, a principios de los años 1900 colaboraron en el desarrollo del estudio de los movimientos como una técnica de la ingeniería y de la dirección. Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el esfuerzo humano. Él y su esposa continuaron su estudio y análisis de movimientos en otros campos y fueron pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth desarrolló el concepto de las divisiones básicas de la realización del trabajo, el cual se aplica a todo trabajo productivo efectuado por las manos de un operario. Frank Gilbreth denominó “THERBLING” a cada uno de estos movimientos fundamentales y concluyó que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas.

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ESTUDIO DE TIEMPOS Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene aplicación en ciertas condiciones.

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ESTUDIO DE TIEMPOS: Se define como un análisis científico y minucioso de los métodos y aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prácticos de la mejor manera de hacerlo y la determinación del tiempo necesario. MEDICIÓN DEL TRABAJO. Es la aplicación de las técnicas diseñadas para determinar el tiempo normal que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida a paso normal, efectuándola según la norma de ejecución preestablecida, considerando la fatiga y demoras personales además de los retrasos inevitables. Un paso normal significa el estándar con que el trabajador efectúa las actividades a un ritmo que puede ser realizado por la mayoría de los trabajadores durante la jornada de trabajo. ESTUDIO DE MÉTODOS Es el registro y evaluación sistemática de las formas actuales y futuras de realizar un trabajo (procedimientos, secuencias, alineaciones, normas, etc.) como medio para planear y aplicar formas más sencillas y eficaces, con el fin de reducir costos. El estudio de métodos si se utiliza correctamente simplifica los procedimientos operacionales y el manejo de materiales, teniendo como consecuencia una disminución en el tiempo de operación o en la utilización de recursos. Algunas de las mejoras que se obtienen utilizando el estudio de métodos son:

El tiempo que se obtiene en la medición del trabajo se conoce como tiempo estándar.

DEFINICIÓN DE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

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Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: CALIDAD: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. PRODUCTIVIDAD = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida más grande Entrada más pequeña misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida más rápido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada. PRODUCCIÓN se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios. PRODUCTIVIDAD. Hablar de productividad es referirse a la relación entre la cantidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados; a

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través de esta se evalúa la productividad de los talleres, máquinas, equipos de trabajo y de los trabajadores. PRODUCTIVIDAD: Productividad = producción = resultados logrados, esto quiere decir que productividad no es más que una medida que combina y utiliza de manera correcta los recursos para cumplir los resultados específicos logrados…. es algo más que producción PRODUCCION: Es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes y servicios económicos. EFICIENCIA es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. A manera de ejemplo se tiene un operario el cual realiza una producción de 7 piezas por hora mientras se tiene un operario el cual realiza una producción de 7 piezas por hora mientras que la tasa estándar es de 10 piezas por hora,. Por lo tanto su eficiencia es 7/10 = 0.7 ó 70%. Y efectividad es el grado en que se logran los objetivos. RENTABILIDAD. Es el resultado del proceso productivo. Si el resultado es POSITIVO: la empresa gana dinero, hay utilidad y ha cumplido su objetivo, pero si es lo opuesto, entonces hay pérdidas, por lo que es necesario revisar la forma de realizar el proceso productivo. En otras palabras, se dice que la empresa es productiva con cierta cantidad de recursos o insumos en un periodo determinado de tiempo obteniendo el máximo de producción o servicios. Por ejemplo, en un área de trabajo se asigna a tres cuadrillas la realización del mismo servicio, con igual número de personal, en condiciones de ubicación muy parecidas una de otra, misma cantidad de material, herramienta y equipo; se espera que terminen el servicio en seis horas. Sin embargo, al término de la jornada de trabajo, los reportes indican lo siguiente: 

La primera cuadrilla utilizó la mitad del material y el servicio se entregó conforme a lo programado: seis horas.



La segunda cuadrilla utilizó todo el material, terminando en el tiempo estimado: seis horas.



La tercera cuadrilla utilizó todo el material y terminó una hora antes.

En términos de productividad, la primera cuadrilla fue más productiva, seguida de la tercera y por último, la segunda cuadrilla. Asimismo, la empresa es rentable con los servicios generados por la primera y tercera 18

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cuadrilla, siendo mayor con la primera, pero no es rentable con los servicios de la segunda cuadrilla. La Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.), aplica dos técnicas para llevar a cabo el Estudio del Trabajo, éstas son: el Estudio de Métodos y la Medición del Trabajo, para examinar el desempeño humano en todos sus aspectos, que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y rentabilidad de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras. Mientras más se practiquen estas técnicas en el área o departamento, más beneficios se lograrán, dando como resultado elevar la productividad.

En la siguiente figura se ilustra cómo en el Taller de Máquinas – Herramientas se aumenta la productividad con la utilización del Estudio de Métodos y la Medición del Trabajo.

E S T U D I O D E L T R A B A J O

Estudio de Métodos Simplifica la tarea y establece métodos más rentables para efectuarla. •En el taller de máquinas - herramientas se determinó quitar en las superficies planas de una pieza, la operación de lapeado, la cual da un acabado de pulido, siempre y cuando no sean visibles y solicitadas por el usuario.

Medición del Trabajo

PRODUCTIVIDAD Se contribuyó en la disminución del tiempo del proceso, lo que permitió programar más actividades, de tal forma que se produjeron más piezas en menos tiempo.

Determina en cuánto tiempo se lleva a cabo una tarea. •Se compararon los tiempos empleados en el proceso, utilizando la operación de lapeado y sin ella.

TAREA: Investigar el tema “RESISTENCIA AL CAMBIO”, explicarlo ante el grupo, manejando ejemplos.

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UNIDAD 2. “DIAGRAMAS DE PROCESO” Las técnicas del estudio del trabajo se utilizan para analizar y evaluar los procesos que integran un sistema, por lo que se iniciará definiendo los conceptos de sistema y proceso, debido a que contribuirán en el análisis de los mismos, facilitando el desarrollo de las técnicas. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí de forma tal, que pueden transformar los insumos en productos o en servicios, logrando dar respuesta a una necesidad concreta. Los sistemas pueden ser de cualquier tamaño; por ejemplo la aplicación de recubrimientos a ductos puede considerarse como un sistema pequeño, mientras que dirigir una Gerencia sería un sistema complejo. Cada sistema forma parte de un macrosistema mayor donde entra en contacto con otros subsistemas. Una forma gráfica de representar un sistema es:

(4)

(5)

Sucesión

Medios

(3) (2) Insumos

(6)

Auxiliares de Información

Elementos Humanos

(8) PRODUCTO O SERVICIO

(7) Equipo y recursos físicos

Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan para lograr resultados.

“EL ASPECTO CLAVE ES LA INTERACCIÓN ENTRE LAS PARTES” 20

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En la siguiente tabla se describen los elementos que integran un sistema y se toma como ejemplo el “Taller de Soldadura”, participando con sus actividades en una libranza: ELEMENTO 1

2

3

4

5

DESCRIPCIÓN

EJEMPLO

FINALIDAD

Es la función del sistema. Lo que debe lograrse.

Realizar servicios de soldadura eléctrica o en proceso oxiacetilénico.

INSUMOS

Son los materiales físicos, las personas, la información, o cualquiera de ellos que ingresan al sistema para ser transformados en un producto o servicio.

Los Insumos necesarios para una soldadura eléctrica son: Electrodos, material base (tubo o placa de acero), máquina de soldar (estacionaria).

AUXILIARES DE INFORMACIÓN

Los conocimientos y la información que participan en los pasos sucesivos sin pasar a formar parte del producto.

Secuencias de trabajo, órdenes de servicio y permisos para trabajo con riesgo.

Los pasos necesarios para convertir, transformar o procesar los insumos.

Para realizar la junta de dos tubos de acero al carbón (soldadura) se realizan los siguientes pasos: formación de biseles, cordón de raíz, limpieza con pulidor y disco abrasivo, cordón paso caliente, limpieza con pulidor, relleno, limpieza con pulidor y vista.

Las condiciones en las cuales opera el sistema, incluyendo los aspectos físicos, de actitud, organizativo, contractual, cultural, político y jurídico.

La condición principal que se debe considerar, es la luz de día o alumbrado especial para trabajos por la noche, aplicando las normas contractuales que pueden influir en el servicio y Reglamento de Seguridad e Higiene de Petróleos Mexicanos.

SUCESIÓN

MEDIO

21

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ELEMENTO

6

7

8

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DESCRIPCIÓN

EJEMPLO

Son personas que participan en el desarrollo del producto o servicio.

Para la libranza de un oleoducto participa personal de diversas coordinaciones de COPIE cómo son SIPAC, Construcción y Mantenimiento y en cada una de las actividades que le correspondan.

EQUIPO Y RECURSOS FÍSICOS

El equipo físicos que pasos; el distribución para hacer funcione.

La aplicación de soldadura eléctrica requiere el siguiente equipo: máquinas de soldar, cables especiales para soldar, porta electrodos, careta de soldador, mangas de carnasa, peto de carnasa, guantes de carnasa y bolainas de carnasa.

PRODUCTO

Aquello que el sistema produce para lograr sus fines.

ELEMENTOS HUMANOS

y los recursos participan en los equipo y la que se adopta que el sistema

Soldadura eléctrica o en proceso oxiacetilénico (Realizadas).

Un proceso es el conjunto de actividades secuenciadas que transforman insumos en resultados y que forman parte de un sistema. “EL ASPECTO CLAVE ES LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES”

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Desarrollar cualquier trabajo significa la realización a una serie de pasos con cierto orden para lograr un resultado. Por ejemplo el “Maquinado de un Engrane Cilíndrico Recto” que se ilustra a continuación: 1. Montaje, centrado y maquinado de diámetro interior y exterior. 2. Tronzado de pieza. 3. Montaje y centrado de pieza en máquina fresadora. 4. Fresado de dientes en máquina fresadora producto. 5. Pieza terminada (engrane cilíndrico recto).

1

2

3

1

5

4

T ipos de Procesos

De acuerdo a la norma ISO-9001 se clasifican en:

1. Estratégicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar las acciones fundamentales (proyecto), que constituyen las guías o directrices para los procesos clave y de apoyo. Ejemplo: los procesos relacionados con el Sistema de Gestión de Calidad. 2. Clave: son aquellos que afectan de modo directo la prestación de un servicio o la realización de un trabajo, de una coordinación, departamento o área, por lo tanto en la satisfacción del cliente, creando valor para éste. Ejemplo: Elaboración o reparación de piezas, reparación de un motor eléctrico, aplicación de pintura a tanques de almacenamiento, etc. 3. Apoyo: son aquellos que dan soporte permitiendo la operación de la coordinación, área o departamento, su valor es indirecto y por lo regular sus cliente son internos. Ejemplo: procesos administrativos, proceso de otro departamento, etc.

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MAPEO DE PROCESOS. Es una herramienta gráfica que se utiliza para diagramar las diferentes etapas de los procesos y las actividades de trabajo para visualizar como están relacionados con los clientes externos, proveedores y departamentos involucrados.

Estos programas permiten diferenciar entre los diferentes procesos claves, estratégicos y de soporte, determinando los límites geográficos y funcionales de cada uno, estableciendo el primer punto de partida para el análisis de proceso, debido a que estos límites permitirán ubicar la parte del proceso que requiere una mejora.

La elaboración de un mapeo requiere de la siguiente información:



Secuencia general del proceso del área o departamento que se vaya a analizar.



Cadena cliente – proveedor.

Una vez que se tiene la información se elabora el diagrama, el cual va a estar integrado por tres bloques principales:

1. Se indicarán los clientes o departamentos que solicitan el producto o servicio. 2. Se dibujarán rectángulos con la descripción de la secuencia del proceso que interviene para la realización del producto o servicio. 

En los rectángulos se indica la cadena cliente – proveedor, anotando quién realiza esa actividad. No se requiere detallar el procedimiento para la elaboración del servicio o producto.

3. Se enlistan los clientes a los cuáles se les entrega el servicio o producto. 4. A continuación se muestra un mapeo de procesos para la Reparación de un Motor Eléctrico solicitado por el Taller Eléctrico: 24

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DIAGRAMA DE MAPEO DE PROCESOS.

CLIENTES

Departamentos de la Coordinación de Operación de Pozos e Instalaciones de Explotación

Jefe de Taller Eléctrico

Encargado del Área de Devanado

Encargado del Área de Devanado

Recibe y autoriza solicitud de servicio.

Planea actividades conforme a prioridades y cargas de trabajo.

Distribuye y entrega órdenes de trabajo.

CLIENTES

Operario Especialista/ Ayudante

Operario Especialista

Operario Especialista

Repara motor de acuerdo a procedimientos de trabajo.

Solicita herramienta y materiales a la bodega del taller.

Analiza orden de trabajo.

Operario Especialista/ Encargado del Área

Jefe de Taller Eléctrico

Encargado del Área

Comprueba funcionamiento de motor.

Valida servicios realizados.

Entrega servicio realizado.

Departamentos de la Coordinación de Operación de Pozos e Instalaciones de Explotación

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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Existen diferentes tipos de diagramas para la evaluación de los procesos, entre los más utilizados se encuentran:

1.

El Diagrama de Relaciones: este presenta los enlaces existentes entre los clientes y los distintos proveedores de la empresa, por lo regular se utiliza para tener una visión global.

Para la realización de este diagrama es necesario identificar:



La Coordinación, departamento o área que se va a analizar.



Los elementos principales: los proveedores, los clientes y el personal que realiza el trabajo o servicio, los cuales serán dibujados con una figura geométrica, por lo regular se emplean rectángulos.



La secuencia de los insumos a través del proceso.



Las flechas indican la dirección del proceso, muestran la relación existente entre los elementos.

además,

Por ejemplo en el siguiente diagrama se muestra de manera general la intervención de varios departamentos o personas en la realización de un servicio.

26

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DIAGRAMA DE RELACIONES

DIAGRAMA DE RELACIONES Proveedores

ALMACÉN

Departamentos Solicitantes “Clientes”

JEFATURA

BODEGA

DEPTO. OPERARIOS

MAYORDOMO

2.

JEFATURA

DEL

SOLICITANTES

DEPTO.

“CLIENTES” CLIENTES

El Diagrama Interdisciplinario muestra los pasos que integran un proceso de trabajo en particular, es decir, la trayectoria que siguen los materiales o insumos al ser transformados en resultados.

Este diagrama es parecido al de relaciones con la diferencia que profundiza más en las actividades que se realizan durante el proceso. La elaboración del diagrama interdisciplinario es necesario contar con la siguiente información.



El seguimiento del proceso desde que el cliente entrega la solicitud hasta la entrega del producto o servicio al mismo cliente.



Detectar quién desarrolla cada actividad: responsables (coordinación, departamento, área, jefe de área, mayordomo, etc.)



Una vez que se tiene la información se elabora una tabla en donde en las primeras columnas se escribirán a los responsables de 27

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realizar las actividades (departamento solicitante, bodeguero, etc.) en la última columna se rotulará como Actividades. 

En la columna que correspondiente a Actividades enumerar y describir cada una de las actividades que integran el proceso.



Dibujar un rectángulo a la columna que le corresponda realizar la actividad. Por ejemplo en el siguiente diagrama, la primera actividad: entrega orden de trabajo o solicitud de servicio, la realiza el Departamento solicitante de COPIE, por lo que se dibuja un rectángulo debajo de su columna en la misma fila, el cual debe tener el número de la actividad.



Dibujar fechas que indiquen quien realiza la siguiente actividad continua la secuencia del proceso.

28

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EJEMPLO DE UN DIAGRAMA INTERDISCIPLINARIO para la Realización de un Servicio de la Coordinación de Operación de Pozos e Instalaciones de Explotación (COPIE) por un taller de Construcción y Mantenimiento.

Jefatura de Departamento solicitante "COPIE"

Mando Recursos Jefatura del Bodeguero Medio Materiales de Operario CyM Taller CyM Mayordomo Finanzas CyM CyM

Actividades Solicita servicio a través de orden de trabajo. Autoriza solicitudes de servicio.

Planea conforme las prioridades de entrega y carga de trabajo. Recibe y ordena trabajos solicitados y entrega. Distribuye y entrega las actividades a los diferentes operarios. Interpreta tarea a realizar. Solicita herramienta y material requerido a su área para realizar la tarea asignada. Elabora solicitud de material faltante. Elabora requisiciones de material. Valida requisiciones de material. Suministra materiales de requisiciones. Valida entrada de material y entrega para su resguardo. Entrega materiales y herramienta. Realiza tarea conforme a procedimientos. Entrega trabajo para aprobación. Verifica trabajo. Valida y autoriza trabajo. Entrega trabajo realizado. Recibe trabajo o prueba servicio

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3.

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El Diagrama de Flujo de Proceso o Flujograma: es la representación gráfica a detalle de la secuencia de actividades necesarias para la realización de un trabajo o servicio, identificándolas mediante símbolos de acuerdo a su naturaleza incluye, en algunos casos, distancias recorridas, tiempo requerido y observaciones.

A continuación se muestra un ejemplo de un Diagrama de Flujo de Proceso para elaborar una pieza en el Taller de Máquinas-Herramientas. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO Ubicación: Taller máquinas y herramientas Actividad: Elaboración de pieza Fecha: 26 de Febrero de 2006 Operario: Francisco López Martínez Marque el método y tipo apropiados Método: Actual Propuesto Tipo: Trabajador Material Comentarios: Descripción de la actividad

Simbolo

Resumen Actividad Operación: Transporte: Demora: Inspección: Almacenaje: Tiempo (min): Distancia:

Actual

(minutos)

Recibir orden de servicio

5

Interpretar instrucciones Elaborar solicitud de materiales

5

Caminar a la bodega

3

Verificar especificaciones

Inspeccionar rectificación Limpiar pieza

10 75 3 240 20 30 50 5 10

Traslado pieza Espera de aprobación Entrega de pieza

(metros)

15

Traslado a rectificadora Rectificar pieza

Ahorros

5

Solicitar material Espera de Material Traslado a banco de operaciones Seleccionar máquina y herramienta Operar máquina conforme a procedimiento

Propuesto

9 3 2 2 0 362 155m Tiempo Distancia Observaciones

50 5 1

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Los flujogramas o diagramas de proceso propician una imagen clara de la secuencia del proceso, permite mejorar la distribución de las áreas y el manejo de materiales. También sirven para estudiar las actividades complicadas, disminuir tiempos improductivos y comparar métodos.

Estos diagramas se iniciaron en las labores de taller basados en los estudios de movimientos, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación , pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean en cualquier tipo de trabajo, como puede ser: operativo, de servicio, administrativos y de oficina. La razón es la siguiente , mientras que las áreas operativas o de servicio se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.

En las áreas operativas o de servicios se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, etc.

Para efectos de analizar a detalle las actividades de cada área de trabajo es necesario interpretar y diseñar los diagramas de flujo de proceso.

Es importante mencionar que los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.

Una forma fácil de recordar los símbolos anteriores es por las iniciales de cada palabra:

O T I D A

Operación Transporte Inspección Demora Almacenamiento

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Los símbolos que se utilizan para representar estos pasos en el diagrama de procesos son: Símbolo

Actividad

Descripción

Ejemplos

Operación

Representa las principales etapas del proceso, se produce cuando un objeto es modificado en sus características; o es preparado para otra operación, transporte inspección o almacenaje. También se utiliza cuando se está proporcionando o recibiendo información o se está planeando algo.

Tornear una pieza. Tiempo de secado de una pintura. Un cambio en un proceso. Apretar una tuerca. Barrenar una placa. Dibujar un plano.

Transporte

Representa el movimiento o cambio de lugar de objeto, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección.

Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Los movimientos de un monorriel que hacen circular las piezas para su secado dentro de un horno no se les consideran transporte por formar parte del secado.

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Símbolo

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Actividad

Descripción

Ejemplos

Inspección

Se produce cuando los objetos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar las calidad o cantidad de sus características.

Contar con cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.

Demora

Se origina cuando el flujo de un objeto o grupo de ellos, es interferido tardando el siguiente paso planeado.

Cuando una serie de piezas hace fila para ser pesada. Varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso. Tiempo de espera cuando se solicita.

Almacenaje

Se origina cuando un material u objetos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados.

Almacén general. Cuarto de herramientas. Bancos de almacenaje entre las máquinas.

Actividad Combinada

Cuando Indica actividades conjuntas por el mismo Operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados por dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.

Retirar la pieza de una máquina e inspeccionarla al mismo tiempo. Producir una pieza verificar simultáneamente sus características.

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Técnica para la Realización de un Diagrama de Proceso Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos: 1. Obtener un plano del lugar en donde se efectúe el proceso seleccionado, en el caso de que se vayan a medir distancias. En el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como son: columnas, muros, escaleras, etc. y los semipermanentes como máquinas, bancos de servicio, etc. 2. Seleccionar a quién se va analizar al trabajador o al material. 3. La hoja debe contener un encabezado que indique los datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, fecha de elaboración, etc. 4. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: la primera para descripción breve del trámite, la segunda para los símbolos, las dos siguientes para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y la última para observaciones. 5. Una vez descritos los diversos pasos del proceso, se marcan puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea, anotando los tiempos que se lleva en la realización de cada uno, en caso de que ocurra demora o almacenamiento anotar el tiempo que tarda determinado evento. 6. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. Una modalidad al diagrama de proceso es el Diagrama de Circulación o de Recorrido, el cual se traza tomando como base un plano a escala del taller u oficina, en donde se indican las máquinas y demás instalaciones fijas; sobre este plano se dibuja la circulación del proceso, utilizando los mismos símbolos empleados en el diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres se indica sobre el diagrama de circulación por medio de líneas. La dirección del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten la dirección de flujo. Si un movimiento retrocede o es repetido en la misma dirección, se dibujan líneas separadas para cada movimiento para dar énfasis a este retroceso.

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El diagrama de circulación es un complemento del diagrama de proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Este muestra retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución en planta.

La siguiente figura muestra el DIAGRAMA DE RECORRIDO de un motor eléctrico durante el proceso de su reparación en un taller eléctrico.

9

4 1

Banco 4

8

Horno

5

7 Banco 3

1 6 Banco 2 Banco de Pruebas Finales

6

2 5 1 Banco de

4

1

3

Banco de Mecánico 3

2

4

1

7

1 2

2

1

B Banco de Mecánico

O

D

1

1 Motor

Estator

Bobina

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DESCRIPCIÓN ELÉCTRICO.

DEL

PROCESO

Actividad

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DE

REPARACIÓN

DE

Descripción

Operación 1

Recibir motor con orden de servicio.

Transporte 1

Trasladar a banco del electricista.

Inspección 1

Verificar estado actual del motor.

Transporte 2 Operación 2 Inspección 2

Trasladar motor al banco de mecánico. Desacoplar motor. Verificar componentes.

Operación 3

Transporte 3 Operación 5

Limpiar componentes. Realizar mantenimiento preventivo o correctivo. Trasladar estator a banco del electricista. Obtención de información del motor.

Operación 6

Desmantelar devanado de motor.

Operación 7

Elaboración de bobinas.

Operación 8

Limpiar estator.

Operación 9 Transporte 4

Barnizar estator. Trasladar bobina al área de secado u horno.

Operación 4

Operación 10 Transporte 5

UN

MOTOR

Distancia (m.) 25 22

20

15

Secado de bobina. Traslado de bobina a banco de electricista.

15

Transporte 6

Verificar devanado con instrumentos de medición. Trasladar estator a banco mecánico.

15

Operación 11

Devanado.

Transporte 6 Operación 12 Transporte 7 Operación 13 Inspección 4 Operación 14

Trasladar a banco mecánico. Acople de motor. Trasladar motor a banco de pruebas finales.

Transporte 8

Traslado motor a área de almacenaje.

Inspección 3

10

Realizar y verificar pruebas finales a motor. Entregar motor a Encargado del Área. 15

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DIAGRAMA DE PROCESO PARA GRUPO O CUADRILLA DE OPERARIOS Este diagrama es una adaptación del diagrama de proceso de hombre y máquina, con el empleo de esta herramienta el analista debe estar en condiciones de poder calcular el número más económico de máquinas a atender por un operario; sin embargo, varios procesos y máquinas llegan a ser de tal magnitud que las preguntas a contestar no es cuántas máquinas debe operar un trabajador, sino cuantos operarios se necesitan para operar eficientemente una máquina. El diagrama muestra la relación que se tiene entre el ciclo de inactividad y de operación de máquina y el tiempo muerto y efectivo . Elaboración del diagrama.    



Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se efectúan en la máquina o en el proceso. Inmediatamente a la derecha de la descripción de la operación se representan gráficamente el tiempo de carga, el tiempo de operación y el tiempo muerto. Más a la derecha, se escribe el tiempo de operación y el tiempo muerto de cada operario que participe en el proceso se ilustra por líneas de flujo en dirección vertical. Una línea continua vertical indica que se realiza trabajo productivo, mientras que una línea vertical punteada correspondiente a una máquina, señala que se efectúan operaciones de carga y descarga. Una interrupción en una línea vertical de flujo indica tiempo muerto y el largo de la separación corresponde a su duración. En el caso de los operarios, las líneas verticales continuas indican que se realiza trabajo, en tanto que las interrupciones en ellas representan los tiempos de inactividad.

Empleo del diagrama. Este análisis es empleado cuando se después de una investigación inicial de una operación esta indica que existe un número mayor de operarios del necesario para el proceso o instalación. Es a través del diagrama de proceso para grupo o cuadrilla de operarios como se deberá establecer el número de obreros necesarios para atender eficazmente una máquina o proceso.

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DIAGRAMA DE PROCESO PARA OPERARIO A este tipo de diagrama también se le conoce como "diagrama de proceso para la mano izquierda y derecha", es en efecto un instrumento para el estudio de movimientos. Presenta todos los movimientos y pausas realizadas por la mano derecha y la izquierda y las relaciones entre las divisiones básicas relativas a la ejecución del trabajo realizado por las manos. El objeto del diagrama de proceso del operario es poner de manifiesto una operación dada con los detalles suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante un análisis. Este análisis es recomendado solo en operaciones manuales altamente repetitivas. Se busca descubrir patrones de movimientos ineficientes donde puedan observarse violaciones a las leyes de la economía de movimientos. El resultado de la aplicación de este diagrama y las posteriores correcciones que se efectúen será un ciclo de trabajo más regular y rítmico que ayudará a minimizar las demoras y la fatiga del operario. Elaboración del diagrama. Para hacer más práctico la elaboración del diagrama se emplean únicamente ocho divisiones básicas de la ejecución de una operación. Estos movimientos elementales son:

Alcanzar

AL Usar

Tomar o Asir

T Soltar

Mover

M Retraso o demora

Colocar en posición

P Sostener

U SL D SO

Después de que se haya descrito e identificado completamente la operación y trazado del croquis que muestre las relaciones dimensionales en la estación de trabajo, se estará listo para comenzar la preparación del diagrama. Por lo general es menos confuso graficar completamente las actividades de una mano y luego representar todas las divisiones básicas de la ejecución del trabajo efectuado por la otra. Aunque no existe regla acerca de que parte del ciclo de trabajo se debe utilizar como punto de partida, generalmente es mejor empezar la representación inmediatamente después de "soltar" la pieza terminada. 39

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Utilización del diagrama. Una vez elaborado este diagrama para un método existente, el analista debe ver qué mejoras se pueden introducir. Los intervalos correspondientes a "demora" y "sostener" son sitios adecuados para comenzar. El diagrama es un medio eficaz para: 1. 2. 3. 4. 5.

Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga. Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos Acortar la duración de los movimientos productivos. Adiestrar a nuevos operarios en el método ideal. Lograr que se acepte el método propuesto.

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DIAGRAMA DE VOLUMEN, DISTANCIA Y VIAJE DE MATERIAL El diagrama presenta en forma de matriz la magnitud del manejo de materiales que ocurre entre dos instalaciones o áreas de trabajo por periodo. Estos medios buscan ayudar a resolver problemas relacionados con la disposición de departamentos y áreas de servicios, así como la ubicación de equipo en un sector dado de la fábrica.

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DIAGRAMA PERT (Program Evaluation Review Technique) Este diagrama es empleado como un medio de pronóstico para planeación y control, ya que presenta de una manera gráfica el camino óptimo a seguir para alcanzar un objetivo predeterminado, generalmente los resultados que se obtienen están en unidades de tiempo. Una de las ventajas que emplear este tipo de técnicas es la de mejorar las posibilidades de alcanzar la meta final (50%), además, nos permite buscar reducciones de costos y nos proporciona un mejor control de los gastos y su programación a lo largo del proyecto.

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DIAGRAMA DE GANTT Para planear y controlar un proceso es común emplear el Diagrama de Gantt, en el cual se distribuyen las actividades conforme a un calendario, de tal forma que se pueda visualizar el período de duración, es decir, las fechas de iniciación y terminación de las actividades, asimismo el tiempo total para la ejecución del proceso, para vigilar la secuencia de cada actividad, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al tiempo planeado. Para realizar un diagrama de Gantt deben seguirse los pasos que a continuación se enlistan: 1. Elaborar una tabla de 7 columnas y el número de filas dependerá de las actividades a realizar. 2. En la primera columna se anota le número de cada actividad (1, 2, etc.). 3. La segunda columna debe contener la lista de actividades que constituyen el programa en orden lógico a desarrollar. 4. Escribir en la tercera columna el nombre del responsable de la actividad. 5. Las dos columnas siguientes se anotan el inicio y término del desarrollo de las actividades, anotando las fechas correspondientes. 6. La sexta columna se divide en la unidad de tiempo que se requiera horas, días, semanas, meses, etc., comprendiendo el período establecido para el desarrollar las actividades. 7. En la última columna se anotarán las observaciones que se consideren importantes. 8. A partir de la cuarta columna se divide el espacio del renglón de cada actividad en dos espacios, el espacio superior indica el tiempo programado y el espacio inferior, el tiempo real. 9. Se sombrean los cuadros del espacio superior para cada actividad. 10. Se realiza el seguimiento rellenando los tiempos reales en el renglón inferior.

43

44

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2a

2

1

NUM

RESPONSABLE

INICIO

TÉRMINO

Tapado

Prueba de Hermeticidad

Puesta en Operación

Retiro de juntas ciegas

Reparaciones

09-Ene-05 09-Ene-05

09-Ene-05 09-Ene-05

09-Ene-05 09-Ene-05

09-Ene-05 09-Ene-05

09-Ene-05 09-Ene-05

09-Ene-05 09-Ene-05

Encargado de Operación (COPIE) Oprio. Espta., Mayordomo (TyT), Enc. de Obreros y Aytes.(TyT)

09-Ene-05 09-Ene-05

09-Ene-05 09-Ene-05

09-Ene-05 09-Ene-05

Oprio. Espta., Oprio 1a.Oprio 09-Ene-05 09-Ene-05 de 2a. y Aytes.

Oprio. Espta, 09-Ene-05 09-Ene-05 Soldador y Aytes. TyT

Cía. Externa

Radiografías

Soldadura (3)

Alineado (3)

Biselado (3)

Oprio 1a. y Aytes. TyT Oprio. Espta, Soldador y Aytes. TyT Oprio. Espta., Oprio 2a. y Aytes. TyT Oprio. Espta, Soldador y Aytes. TyT

Oprio 2a. y Aytes. TyT

2 cortes con cartatubo en San Andrés 22

Inst.de 2 J/C en HZGO 87

Desfogue del Ducto

Encargado de 09-Ene-05 09-Ene-05 Operación (COPIE) Inst. de 9 J/C: 7 en S.A. 22 (2 de Oprio. Espta., 8" 2 de 2",1 de 6"1 de10" Oprio 1a. y Aytes. 09-Ene-05 09-Ene-05 TyT 1 de 3")

ACTIVIDAD 1

2

3

4

5

HORAS 6 7 8

9

10 11 12

OBSERVACIONES

LIBRANZA PARA LA MODIFICACIÓN DE LA TRAMPA DE ENVÍO Y RECIBO DEL GASODUCTO DE B.N. SAN ANDRÉS 22 DE 10".

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El siguiente ejemplo de DIAGRAMA DE GANTT corresponde a las actividades que se realizaron durante una libranza.

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UNIDAD 3. “ANÁLISIS DE OPERACIONES” MEDIOS GRÁFICOS Cuando empleamos el análisis de métodos para diseñar un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno, es útil presentar en forma clara y lógica la información factual (o de los hechos) relacionada con el proceso. La representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo emplea generalmente ocho tipos de diagramas, cada uno de los cuales tiene aplicaciones específicas. Ellos son: Diagramas de: 1. operaciones de proceso 2. de curso (o flujo) de proceso 3. de recorrido 4. de interrelación hombre-máquina 5. de proceso para grupo o cuadrilla 6. de proceso para operario 7. de volumen, distancia y viaje del material 8. PERT Un problema no puede resolverse correctamente si no se presenta en forma adecuada. La ingeniería de métodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la producción por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se mantiene a mejora la calidad. El procedimiento esencial del análisis de la operación es tan efectivo en la planeación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes. El paso siguiente a la presentación de los hechos en forma de diagrama de operaciones o de curso de proceso es la investigación de los enfoques del análisis de la operación. Debe considerarse que el análisis es un procedimiento que nunca puede considerarse completo. La experiencia ha demostrado que prácticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente. Puesto que el procedimiento del análisis sistemático es igualmente efectivo en industrias grandes y pequeñas, en talleres y en la producción en masa, podemos concluir que el análisis de la operación es 45

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aplicable a todas las actividades de fabricación, administración de empresas y servicios del gobierno. ENFOQUE DEL ANALISIS DE LA OPERACION. Una de las creencias más comunes de las gentes de empresas es que sus problemas son únicos. Por lo que consideran que todo método nuevo resultará poco práctico. La realidad nos enseña que, todo trabajo, administrativo, técnico o de tipo general, es muy semejante. Una y otra vez se repite la historia acerca de la renuencia de la gente a aceptar lo nuevo, para reducir la resistencia al cambio, que es característica de todo el mundo, se deberá procurar establecer un ambiente de participación, comprensión y cordialidad. Según un estudio los factores que detuvieron o retardaron las actividades de mejoramiento continuo son: 1. Desconocimiento del programa por todos los empleados. 2. No comprender por qué y cómo se hace. 3. Adiestramiento insuficiente o inefectivo. 4. Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa. 5. Falta de cooperación entre áreas funcionales. 6. Falta de coordinación entre áreas funcionales por equipos. 7. Resistencia al cambio por parte de la administración a nivel medio. 8. Carencia de aptitudes de liderazgo por el cambio de cultura. METODO DEL ANALISIS DE LA OPERACION. Los diez enfoques primarios del análisis de la operación: 1. Finalidad de la operación 2. Diseño de la pieza 3. Tolerancias y especificaciones 4. Material 5. Proceso de manufactura 46

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6. Preparación y herramental 7. Condiciones de trabajo 8. Manejo de materiales 9. Distribución del equipo en la planta 10. Principios de la economía de movimientos. 1. Finalidad de la operación. Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de mejorarla. Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Estas pueden originarse por la ejecución inapropiada de una operación previa o cuando se introduce una operación para facilitar otra que la sigue. 2. Diseño de la pieza. Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio. Algunas indicaciones para diseños de costo menor: 1. Reducir el número de partes, simplificando el diseño. 2. Reducir el número de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricación uniendo mejor las partes y haciendo más fáciles el acabado a máquina y el ensamble. 3. Utilizar mejor material. 4. Liberalizar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones "clave2 en vez de series de límites estrechos. La simplificación del diseño se puede aplicar tanto a un proceso como a un producto. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas: 1. Mantener la simplicidad en el diseño de la forma, conservando la cantidad necesaria de información de entrada (escritura a mano, mecanografía, procesador de palabras) en un mínimo. 2. Dejar espacios amplios para cada elemento de la información, permitiendo el uso de diferentes métodos de entrada. 47

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3. Ordenar en un patrón lógico la información de entrada. 4. Codificar la forma en colores para facilitar su distribución u encauzamiento. 5. Dejar márgenes adecuados para facilitar la aplicación de medios de archivos usuales. 6. Reducir las formas para terminales de computadoras, a una sola página. 3. Tolerancias y especificaciones Es común que este punto se considere al revisar el diseño. Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias especificaciones independientemente de los otros enfoques en al análisis de la operación. Actualmente la "representación geométrica de dimensionamiento y fijación de tolerancias" es un lenguaje grafo técnico es ampliamente utilizado en las industrias manufactureras y organismos gubernamentales, como un medio para especificar la configuración geométrica o forma de una pieza en un dibujo en ingeniería, Esta técnica también proporciona información acerca de cómo debe inspeccionarse dicha parte a fin de asegurar el propósito del diseño. Por consiguiente, las tolerancias geométricas proporcionan la tolerancia de las 11 características geométricas básicas: rectitud, planicie, perpendicularidad, angularidad, redondez, cillindricidad, perfil, paralelismo, concentricidad, orientación localizadora y posición real. Es importante señalar que los diseñadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones más rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Generalmente se hace por dos razones (1) una falta de comprensión de los elementos de costo y (2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones más estrechas de lo realmente es necesario para hacer que los departamentos de fabricación se apeguen al intervalo de tolerancias requerido. Mediante la investigación de tolerancias y especificaciones y la implantación de medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspección, se disminuye al mínimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad. 4. Material Se deben tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos utilizados en un proceso: 48

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1. Buscar un material menos costoso 2. Encontrar materiales más fáciles de procesar 3. emplear materiales en forma más económica 4. Utilizar materiales de desecho 5. Usar más económicamente los suministros y herramientas 6. Estandarizar los materiales 7. Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible. 5. Procesos de manufactura Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de cuatro aspectos: 1. al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones. 2. Mecanización de las operaciones manuales. 3. Utilización de mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas. 4. Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas.

6. Preparación y herramienta El elemento más importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparación es el económico. La cantidad de herramienta más ventajosa depende de: 1. La cantidad de piezas a producir 2. La posibilidad de repetición del pedido 3. La mano de obra que se requiere 4. Las condiciones de entrega 5. El capital necesario.

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7. Condiciones de trabajo Está comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de trabajo sobrepasan en producción a los que carecen de ellas. Por lo que hay un beneficio económico que se obtiene de la inversión en mantener buenas condiciones de trabajo. Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo: 1. Mejoramiento del alumbrado 2. Control de la temperatura 3. Ventilación adecuada 4. Control del ruido 5. Promoción del orden, la limpieza y el cuidado de los locales. 6. Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas 7. Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisión de movimiento 8. Dotación del equipo necesario de protección personal 9. Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios. 8. Manejo de materiales Las consideraciones a tomar en cuenta aquí son: tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningún proceso de producción o usuario será afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tardía. Tercero, El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningún daño en la cantidad correcta y Quinto, el manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial.

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9. Distribución del equipo en planta El objetivo principal de la distribución efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseado, con la calidad también deseada y al menor costo posible. Básicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta: en línea recta o por producto y el funcional o por proceso. Sin importar el tipo de distribución, se deben en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Producción en serie: el material que se acumule al lado de una estación de trabajo, debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operación. 2. Producción diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del operario. 3. El operario debe tener fácil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente en las secciones que requieren control. 4. Diseño de la estación, el operario debe poder cambiar de posición regularmente. 5. Operaciones en máquinas múltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del operario. 6. Almacenamiento eficiente de productos: Se deben tener el almacenamiento de forma que se aminoren la búsqueda y el doble manejo. 7. Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las áreas de producción. 8. En las oficinas, se debe tener una separación entre empleados de al menos 1.5 m. 10 Principios de la economía de movimientos Si, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no, se tendrá una oportunidad de mejoramiento. ¿Ambas manos trabajan simultáneamente en direcciones simétricas u opuestas? ¿Cada mano efectúa los menos movimientos posibles?

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¿Está organizado el sitio de trabajo para evitar las distancias a alcanzar excesivas? ¿Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para sostener?

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UNIDAD 4. “ESTUDIO DE MOVIMIENTOS” ESTUDIO DE MOVIMIENTOS. Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima. Más que nadie a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación. Los Gilbreth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclo gráfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora. Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de cálculo para producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerado profundidad de corte, tamaño y vida de la herramienta. Además investigo él número de pie libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día. En 1917, Henry Laurence Gantt ideo algunas representaciones gráficas sencillas que permitían medir la actuación del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes. También es conocido Gantt por su invención de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. 53

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Cuando Taylor se retiro, Dwight V. Merrick inicio un estudio de tiempos unitarios también se le debe reconocimiento por su plan de pagos múltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tazas de pago progresivas. El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la segunda guerra mundial cuando Franklin Roosevelt a través de su secretaría del trabajo, propugno el establecimiento de estándares, de los cuales resultó un incremento de la producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Board III (o junta de trabajo en tiempo de guerra) publicó un artículo en el cual se anunciaba la política de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivo. Se reproducen enseguida las secciones I. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivo II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de producción especifica IV. Planes de incentivo para toda la planta. En 1912 se instituyo la sociedad para el progreso de la ciencia de la administración cuya denominación se cambio por la de Taylor Society en1915. La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1917 por personas interesadas en el método de producción. De la fusión de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizo, en 1936 la Society For the Advancement of management esta organización ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los métodos y el pago de salario. EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS se ha perfeccionado continuamente desde los años de la década de 1920, y en nuestros días se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias. La industria, los negocios y el Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha competitiva ESTUDIO DE MOVIMIENTOS El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o 54

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reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía. El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, entraña dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos. MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES Gilbreth denominó “therbligs” a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluyó que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas: Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre. Seleccionar: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente. Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicación fija a los objetos. Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo. 55

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Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo. Soltar: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. Colocar en posición: Tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos. Recolocar en posición: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite. Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación. Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas entonantes. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig. Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso. Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente. Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. Descansar (o hacer alto en el trabajo): Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. 56

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THERBLIGS

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ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA BIMANUAL Este diagrama también conocido como Diagrama de proceso del operario o diagrama de proceso mano derecha mano izquierda. Este diagrama, es una herramienta más en el estudio de movimientos manuales del operador, en donde se muestran todos los movimientos y reposos realizados por las manos y la relación que existe entre estas al realizar una tarea manual. El diagrama bimanual se usa en tareas que son muy repetitivas, con el fin de analizar y mejorar dicha operación; identificando los movimientos ineficientes, tratar de eliminarlos o de reducir su participación en el trabajo y cambiarlos por movimientos eficientes haciendo así, una operación en donde ambas manos estén bien balanceadas en cuanto a movimientos, teniendo como resultado una tarea más suave y relajada, manteniendo el ritmo en el operador y evitando la temprana fatiga. Guía para la construcción del diagrama de operaciones bimanual Para la construcción de un diagrama de operaciones bimanual se debe tener presente los siguientes criterios: 1. Estudiar las operaciones varias veces. 2. Llevar el registro de una mano a la vez. 3. Registrar unos pocos símbolos cada vez. 4. Es conveniente empezar la construcción del diagrama con la operación de recoger o depositar la pieza. 5. Comenzar a anotar la mano que actúa primero o la que tenga mas trabajo y luego la otra. Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles (tabla 5.14). Actividad / Definición Símbolo Operación; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material.

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Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos. Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quizá trabaje la otra). Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se está consignando. El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspección de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina algo. El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en un diagrama de cada una, es mucho más fácil compararlas. El mejor método por lo general, es el que menos movimientos necesita. El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados y la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. A montar piezas pequeñas ajustadamente ponerlas en posición antes del montaje puede ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posición deberá exponerse como un movimiento en sí de operación, aparte del que se efectúa para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tomillo pequeño). Así se hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relación con una escala de tiempos, se podrá evaluar su importancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible reducir el número de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el oficio y biselando más la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neumático. Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. 59

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3. Registrar unos pocos símbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. 5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad. 7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

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DIAGRAMA BIMANUAL

PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS: Relativos al uso del cuerpo humano. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso Los movimientos de las manos deber ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. 61

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Son preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor número d elementos o therbligs, y éstos se deben limitar a los del más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos Movimientos de dedos y muñeca Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario está de pie Los movimientos de torsión deben realizarse con los dedos flexionados Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más cercano a la palma de la mano.

Disposición y condiciones en el sitio de trabajo Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación

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Diseño de herramientas y el equipo Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fácilmente accesibles al operario. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción Investigue siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuerca de velocidad, etc.

ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE MOVIMIENTOS.     



También es llamado diagrama de procesos del operario o diagrama de procesos mano derecha mano izquierda. Muestra todos los movimientos realizados por las manos . Su propósito es presentar una operación dada con suficiente detalle para analizar y mejorar la operación. Por lo general este estudio no es muy conveniente. A menos que el proceso que se vaya a realizar sea muy repetitivo. Gracias a este diagrama es posible identificar los patrones de movimiento ineficientes y se pueden observar las violaciones a la economía de movimientos. El diagrama de proceso bimanual tiene dos divisiones en especial: una para cada mano y estas a su vez contienen el símbolo del therblig a utilizar y el tiempo q se tarda en realizarse la operación

DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO Para iniciar el diseño del lugar de trabajo es imprescindible conocer qué tareas se van a desarrollar en ese espacio, decidir si estas pueden hacerse sentado o requieren que el trabajador permanezca de pie. Las dimensiones de los usuarios si es conocida o se debe trabajar con un rango de medidas correspondiente a la población de usuarios. Otro aspecto fundamental para el diseño de la estación de trabajo es la buena postura que debe mantener el usuario en todo momento, de manera que los componentes de la estación de trabajo no deben forzar al operario a adoptar un postura incorrecta sino por el contrario, debe propiciar los cambios posturales adecuados. Uno de los principios básicos es el de mantener la columna derecha, conservando su curvatura natural, los brazos, 63

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muñecas y pies en posición neutral, es decir una postura natural sin ángulos forzados como muchas veces encontramos, como por ejemplo al digitar o al operar un pedal.

Los responsables del diseño deben considerar los requerimientos de la labor tanto como las características anatómicas, fisiológicas, antropométricas. Las dimensiones de los muebles a ser utilizados por lo general deben ser diseñados de manera que satisfagan cómodamente al 90% de la población de usuarios. Los problemas surgen cuando los usuarios pertenecen a los extremos de la población, como por ejemplo, aquel individuo extremadamente alto, o bajo u obeso; en estos casos es necesario hacer arreglos especiales para poder acomodarlos. Por lo general se busca que los muebles a utilizar sean fácilmente acondicionables a las diferentes longitudes corporales de los usuarios; la silla debe ser regulable tanto en lo que se refiere a la altura del asiento como a la posición del respaldo que debe poder ajustarse para dar soporte a la región lumbar. Si se trabaja de pie, una superficie de trabajo muy baja provocará una mala postura, pues el usuario tenderá a inclinarse para poder encontrar un punto de apoyo en sus antebrazos o codos. Una superficie de trabajo alta también provocará que el trabajador realice un esfuerzo innecesario al mantener sus brazos en alto para realizar su labor, lo que requiere un gasto energético mayor. La altura adecuada para la superficie de trabajo es de 5 cm debajo del codo, por cuanto es necesario tener en cuenta que para establecer esta altura se debe elegir el rango superior de la población de usuarios y en el caso de personas de baja estatura se les puede proporcionar plataformas de manera que alcancen el nivel óptimo señalado. Diseño de trabajos. Es la actividad de diseño que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a: 1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de producción. 2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicológicas y productivas al realizar una tarea determinada. 64

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3. La características de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los métodos tradicionales para el desarrollo del trabajo. Tendencias en el diseño del trabajo. a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotación de poder. La dotación de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de producción si existe un problema de calidad. b) Capacitación diversa para que los trabajadores desempeñen trabajos que requieren distintas habilidades. Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas. C) Enfoque de equipo y de participación de los empleados para diseñar y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la dirección de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua. d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informática, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo. e) Producción en cualquier momento, en cualquier lugar. Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fábrica, gracias una vez más a la tecnología informática. f) Automatización del trabajo manual pesado. g) El más importante, el compromiso de la organización para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados. Definición de diseños de trabajos. Se puede definir al diseño del trabajo como la función de especificación de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organización.

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Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organización y la tecnología y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador. Actividades que se incluyen en la definición de trabajo: 1. Micromovimientos. Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc. 2. Elemento. Un conjunto de dos o más micromovimientos, que por lo general se considera un ente más o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artículo. 3. Tarea. Un conjunto de dos o más elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un árbol. 4. Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El diseño de trabajos es una función compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde.

Aspectos del comportamiento en el diseño de trabajos. 

Grado de especialización de los trabajadores.

La especialización de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseño de trabajos. Por una parte, la especialización ha hecho posible la producción de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especialización extrema, como la que existe en las industrias de producción en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan también a los sistemas de producción. Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas más de lo que se creía en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especialización. La razón es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y están dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soñar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos más complejos. Pero es grande la frustración de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los 66

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trabajos, por lo que varias organizaciones prueban métodos diferentes para el diseño. Dos de los métodos populares contemporáneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas socio técnicos. 

Enriquecimiento del trabajo.

Por lo general, la ampliación del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo más interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplía horizontalmente si el trabajador realiza mayor número o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificación, organización e inspección de su propio trabajo. Se pretende que la ampliación horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliación vertical (denominada comúnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformación al dotarlos de ciertos poderes de administración sobre su trabajo. Actualmente, la práctica es aplicar a un trabajo tanto la ampliación horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo. 

Sistemas socio técnicos.

El enfoque de los sistemas socio técnicos es consistente con la filosofía de enriquecimiento del trabajo pero se centra más en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnológicas del proceso de producción a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo. Al realizar estudios con este enfoque se descubrió los grupos de trabajo podían manejar con eficacia muchos trabajos de producción mejor que la gerencia, si se les permitía tomar sus propias decisiones con respecto a la programación de actividades, distribución del trabajo entre los participantes, repartición de bonos, etc. Esto se aplicaba aún más cuando existían variaciones en el proceso de producción que requerían una acción rápida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los demás turnos. Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrón lógico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseño de trabajos. Variedad de tareas. Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitación y frustrante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel óptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atención o esfuerzo mientras trabaja en otra

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tarea o, por otra parte, permitirle que se estire después de periodos de actividad rutinaria. Variedad de habilidades. La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfacción de usar distintos niveles de habilidades. Retroalimentación. Debe existir una manera rápida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentación rápida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad. Identidad de tareas. Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por límites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las demás personas comprenden y respetan su importancia. Autonomía de tareas. Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones. 

Aspectos físicos en el diseño de trabajo.

Además de los aspectos de comportamiento en el diseño de trabajos, hay otra faceta que merece consideración: el aspecto físico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivación y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseñado desde el punto de vista físico. Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento). Tareas Motrices: Están sujetas al control del sistema nervioso central y la medición de su eficacia es la velocidad y precisión de los movimientos.

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Tareas mentales: Comprende la toma de decisiones rápidas como respuesta a ciertos estímulos, en este caso la medición es por lo general una combinación del tiempo necesario para responder. 

El entorno de trabajo.

Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeño del trabajo: iluminación, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, están sujetos a control legal. Los términos análisis de operación, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayoría de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniería de métodos, implica trabajo de análisis en la historia de un producto. El ingeniero de métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando más completo sea el estudio de métodos adicionales durante la vida del producto. Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes operaciones. 1. Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. 2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy útil. 3. Efectuar un análisis. Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución en la fábrica y los principios de la economía de movimientos. 4. Desarrollo del método ideal. Selecciónese el mejor procedimiento para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. 69

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5. Presentación del método. Explíquese el método propuesto en detalle a los responsable de su operación y mantenimiento. 6. Implantación del método. Considérense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados. 7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectúese un análisis de trabajo del método implantando para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. 8. Establecimiento de estándares de tiempo. Establézcase un estándar justo y equitativo para el método implantado. 9. Seguimiento del método. A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método implantado para determinar si la productividad anticipada se está cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

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UNIDAD 5. “ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONOMETRO” DEFINICIÓN DE ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS ESTUDIO DE TIEMPOS Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene aplicación en ciertas condiciones.

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. Es el análisis del tiempo que se ocupa al ejecutar los diferentes movimientos que integran una operación. Un estudio de tiempos y movimientos puede detectar algunos movimientos innecesarios durante la operación y establecer con base a estos resultados, una mejora en el método de trabajo contemplando en todo momento la calidad en el desarrollo de las operaciones. Por lo tanto, es importante aplicarlos en las áreas de trabajo para estandarizar las tareas contribuyendo a programar con mayor certeza las entregas de productos o servicios, logrando la satisfacción del cliente inmediato, al darle el cumplimiento en tiempo y forma a sus actividades. El mejor sistema recomendado para determinar los tiempos de trabajo es el siguiente:     

Verificar el método o procedimiento de trabajo que se está utilizando en el área, mismo que debe estar estandarizado. Disponer de las herramientas necesarias para realizar el estudio (formato con actividades, cronómetro y calculadora). Solicitar a la jefatura su colaboración para la selección del personal que desarrollará el trabajo conforme a los procedimientos. Informar al trabajador, mando medio y personal del sindicato del estudio que se va a realizar. No ejercer ninguna clase de presión hacia el trabajador durante el estudio.

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MEDICIÓN DEL TRABAJO Seguramente usted ha escuchado la frase “Lo que no se mide no se mejora”, pues bien, esto se deriva de lo siguiente: La Medición del Trabajo es la aplicación de las técnicas diseñadas para determinar el tiempo normal que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida a paso normal, efectuándola según la norma de ejecución preestablecida, considerando la fatiga y demoras personales, además de los retrasos inevitables. Un paso normal, significa el estándar con que el trabajador efectúa las actividades a un ritmo que puede ser realizado por la mayoría de los trabajadores durante la jornada de trabajo. El empleo de la medición del trabajo permite planear en forma confiable la adquisición de materiales o servicios, el seguimiento de un programa y la entrega oportuna de la producción o realización de l servicio, organizando la cantidad y el tipo de personal que se encuentr e involucrado en las actividades, contribuyendo al incremento en la productividad del área o departamento. El tiempo que se obtiene en la medición del trabajo se conoce como tiempo estándar. El conocimiento y aplicación del tiempo estándar, tiene diversos objetivos, estos pueden ser:

1. Medir la eficiencia del trabajo de un trabajador o de una cuadrilla. 2. Establecer incentivos sobre bases sólidas y justas para ambas partes, como es el caso de la capacitación para los trabajadores, en la cual se actualiza y la empresa cuenta con personal que pueda desarrollar mejor las actividades. 3. Evaluar el porcentaje de avance del servicio que realiza una cuadrilla o qué cantidad de trabajo se distribuye a cada trabajador, de acuerdo a lo programado en la distribución de carga de trabajo individualmente o de la cuadrilla. 4. Determinar el número de máquinas o equipos que puede manejar una persona y el número de personas necesarias en una cuadrilla. 5. Determinar el costo por servicio, tanto por el recurso material usado, como por el recurso humano y el tiempo. ALTERNATIVAS PARA LLEVAR A CABO UN ESTUDIO DE TIEMPOS

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Las principales técnicas de medición determinación del tiempo tipo o estándar son: 

del

trabajo

para

la

Estudio de Tiempos: es una técnica de medición del trabajo que utiliza el cronómetro u otro instrumento para medir el tiempo, registrando los tiempos y el ritmo de trabajo de los elementos que componen una tarea específica, realizada bajo condiciones determinadas, analizando los datos para obtener el tiempo necesario y desempeñar la tarea a un nivel definido de rendimiento. Esta técnica se utiliza en cualquier tarea donde se requiera conocer con precisión el tiempo estándar.

Por ejemplo: el tiempo que se requiere para:   

El mantenimiento de la máquina fresadora o mandriladora. Sacar de operación un tanque de almacenamiento. Tomar muestras de crudo en un pozo, llevarlo al laboratorio y entregar los resultados.



Métodos Históricos: es la técnica que se basa en cálculos sobre la experiencia, utilizando los registros al término de cada operación, posteriormente, si se realiza la misma operación se compara con los datos anteriores. El tiempo que se obtiene es un estimado y no un tiempo tipo, por ejemplo: en las bitácoras se extraen la información de tiempo utilizados para supervisar pozos, lo cual sirve como referencia para programar una actividad similar.



Datos Predeterminados de Tiempos: son técnicas para sintetizar los tiempos de una operación a partir de los tiempos estándar de los movimientos básicos: girar el brazo, agarrar, colocar, soltar y los movimientos del cuerpo. En un ciclo de trabajo sencillo como colocar una arandela en un tornillo, queda ejemplificada esta técnica en donde el trabajador estira el brazo hasta la arandela, la agarra, la traslada hasta el tornillo, la coloca en el tornillo y la suelta .

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MOVIMIENTO

DESCRIPCIÓN

Estirar el Brazo

Mover la mano hasta el punto de destino.

Agarrar (Asir)

Obtener el dominio del objeto con los dedos.

Trasladar

Cambiar el objeto de lugar.

Colocar

Alinear objetos y ajustar unos en otros.

Soltar

No sujetar más el objeto.

Movimientos del Cuerpo

Movimientos de las piernas y del tronco.



TIEMPOS

Los tiempos están determinados en milésimas de minuto.

Datos Estándares: esta técnica utiliza los datos de estándares que comprendan una colección de tiempos normales gráficos o tabulados, para clases más grandes de movimientos que los datos predeterminados de tiempos, por ejemplo: en el taller de pintura, el tiempo que se le asigne a una cuadrilla para la aplicación de pintura en un tanque de almacenamiento puede basarse en la cantidad de pies cuadrados de la superficie a pintar. En el Departamento de Recursos Humanos el tiempo que una secretaria requiere para escribir en la computadora un oficio, puede relacionarse con el número de palabras, la aplicación de formato y solicitud de firmas, además de la entrega o envío al destinatario.

Muestreo de Actividades: esta técnica es utilizada cuando la población es grande y resulta costosa la medición; nos es de gran utilidad para las técnicas mencionadas, y consiste en tomar una muestra al azar de una población determinada para identificar los comportamientos o características generales de la población, por ejemplo, una población de 75 trabajadores de un área o sección que reparan las suspensiones de unidades automotrices, sólo se analizarán las actividades de 25 trabajadores y el resultado que se obtenga será la referencia. Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos: 1. El Método Continuo: en este se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. Se toma la lectura en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. 74

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2. El Método de Regresión a Cero: consiste en leer el cronómetro a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero, el tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro. Al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.

A continuación se presenta un ejemplo de estudio de tiempos y movimientos.

Se requiere realizar la medición de tiempos en la elaboración del eje de un interruptor utilizando una varilla SAE 4140 de 15 mm de diámetro con el fin de obtener un diámetro de 10 mm y 6.35 mm de largo con un cuadro guía de 5x5 mm, para el montaje en un rotor del interruptor, tal como se muestra en la siguiente figura:

Eje

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Las operaciones e inspecciones de que es objeto el eje se anotan en una tabla siguiendo el procedimiento establecido. Posteriormente se toman los tiempos conforme a ambos métodos.

Operación Operación 1 Inspección 1 Transporte 2 Operación 3 Operación 4 Inspección 2

Método Continuo Tiempo 25’

Método de Regresión a Cero Tiempo (min) 25’

Verificar dimensiones y acabado

5’ 03’’

5’ 05’’

El trabajo pasa a la sección de fresado

3’ 08’’

3’ 10’’

25’ 10’’

25’ 12’’

5’

5’ 03’’

5’ 10’’

5’ 15’’

68’ 31’‘

68’ 45’’

Descripción Montar, tornear y cortar en torno revólver

Montar y aplicar fresadora recta acoplada con fresadora horizontal para maquinado de cuadro guía de 5 x 5 mm Eliminar rebaba en banco de desbardado Verificar resultado final del fresado Total de Tiempo

Responsabilidades del analista de tiempos: Analizar con el supervisor o ingeniero de proceso, el método, el equipo, las operaciones y la destreza del operario antes de estudiar la operación. Recopilar toda la información posible de la operación a estudiar.        

Poner a prueba, cuestionar y examinar el método el cual se está utilizando, para asegurarse de que es el correcto en todos los aspectos antes de establecer el estándar. Abstenerse de toda discusión con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios relacionados con el método a estudiarse. Anotar cuidadosamente las medidas de los tiempos correspondientes a los elementos de la operación que se estudia. Evaluar con toda la honradez y justicia la actuación del operario. Mostrar siempre una excelente conducta a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de los operarios. Un buen analista de tiempos debe tener la capacidad mental para analizar las más diversas situaciones y tomar decisiones correctas y rápidas. Debe poseer una mente abierta y curiosa enfocada a buscar las mejoras, y que siempre esté consciente del "porqué" y del "cómo". Es importante que el trabajo del analista de tiempos sea exacto y fidedigno, ya que influye directamente sobre las percepciones monetarias del personal y el estado de pérdidas y ganancias de la compañía. 76

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Los siguientes requisitos personales son esenciales de un buen analista para que pueda obtener y conservar relaciones humanas exitosas con los operarios de una empresa:           

Honradez y honestidad. Tacto y compresión. Confianza en sí mismo. Buen juicio y habilidad analítica. Personalidad agradable y persuasiva, completamente con un sano optimismo. Paciencia y autodominio. Cooperación. Buena presentación. Entusiasmo por su trabajo. Aprender a reconocer las cualidades humanas de una persona y tener luego muy en cuenta las limitaciones de la naturaleza humana. Saber analizar las actitudes del obrero hacia un trabajo, sus compañeros, la compañía y al propio analista de tiempos.

Es importante que el trabajo del analista sea exacto y fidedigno, ya que de esto depende tanto el costo del proceso, eficiencia y el estado de ganancias o pérdidas de la empresa. Responsabilidades del supervisor. Debe de notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto despejará el camino tanto al analista de tiempos como al operario, así el operario sabrá que su supervisor está enterado que su trabajo va a ser estudiado, por lo que tendrá la oportunidad de exponer las dificultades que cree pudieran ser corregidas antes de establecer el tiempo estándar. Así el analista se sentirá más seguro sabiendo que su presencia ya es esperada. Ver que se utilice el método correcto establecido por el ingeniero de proceso.      

Seleccionar a un operario competente y que tenga experiencia en la operación que se vaya a estudiar. Revisar que todo el equipo de la operación que vaya a ser estudiada esté en buen estado y su funcionamiento sea el mejor. Comunicarle inmediatamente al analista si por alguna razón resultará imposible efectuar un estudio de tiempo en condiciones regulares. Ayudar y cooperar con el analista con el fin de definir o aclarar la operación. Considerar cuidadosamente las sugerencias de mejoramiento cuando sean hechas por el analista. Debe notificar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en alguna operación, a fin de hacerse el ajuste apropiado al tiempo ya estudiado. 77

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Responsabilidades del trabajador.     

Mostrar interés en el funcionamiento de su compañía, para aportar sin reservas su plena colaboración. Hacer sugerencias dirigidas al mejoramiento de los métodos. Ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en elementos. Trabajar a un ritmo normal mientras se efectué el estudio, y debe introducir el menor número de elementos extraños y movimientos adicionales. Seguir con exactitud el método prescrito, y de no intentar engaño alguno al analista de tiempos introduciendo un método artificioso, con el propósito de alargar el tiempo del ciclo y obtener en estándar más holgado.

Preparación para un estudio de tiempos. Selección de la operación: 1. El orden de las operaciones según se presenten en el proceso. 2. La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el costo anual de la operación. 3. Según necesidades específicas. Selección del operador: Al elegir al trabajador se deben de considerar los siguientes puntos: 1. Habilidad 2. Deseo de cooperar. 3. Temperamento 4. Experiencia. 5. Actitud frente al trabajador: a) El estudio nunca debe hacerse en secreto. b) El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador. c) No debe de discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboración.

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d) El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá favorablemente si se le trata abierta y francamente.

Análisis de la comprobación del método de trabajo: Nunca debe de cronometrarse una operación que no haya sido normalizada. La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en una fábrica. Equipo utilizado en un estudio de tiempos: Un cronómetro o tabla de tiempos: Cronómetro ordinario y el Cronómetro vuelta a cero. Hoja de observaciones: Es en la cual se anotará datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, numero de parte, fecha, operario, operación, nombre de la máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos, calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, meta por día, nombre del observador. Formularios de estudio de tiempos. Tabla electrónica de tiempos: Es una hoja hecha en Excel donde se insertará el tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo estándar, producción por hora, producción por turno y cantidad de operarios necesarios. División de la operación en elementos. Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o más movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una máquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observación y cronometraje. Reglas para seleccionar elementos: Los elementos deberán ser de fácil identificación, con inicio y termino claramente definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento básico. Clases de elementos. Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la máquina. Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir 79

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instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una máquina. Elementos extraños: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averías en las maquinas. Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser: Manuales sin máquina: Con independencia de toda máquina. Se denomina también libre, porque su duración depende de la actividad del operario. Manuales con máquina: Con máquina parada, como el quitar o poner una pieza. Con la máquina en marcha, que se efectúa el operario mientras trabaja la máquina automáticamente. Aunque no intervienen en la duración del ciclo, interesa considerarlos porque forman parte de la saturación del operario. Elementos de máquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser:  

De máquina con automático y, por lo tanto, sin manipulación del operario. De máquina con avance manual, en cuyo caso la máquina trabaja controlada por el operario.

Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual; ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril. Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias variables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano, llevar una carretilla con piezas a otro departamento.

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BIBLIOGRAFÍA. NIEBEL, BENJAMÍN. “Ingeniería Industrial”. Métodos, estándares y diseño del trabajo. Editorial: Alfaomega. México 2007.

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SALVENDY, GABRIEL. “Ingeniería Industrial” Editorial: LIMUSA. México. 1999.

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