Ip093-direccion De Proyectos Presentación: Objetivo General

IP093- DIRECCION DE PROYECTOS PRESENTACIÓN Cuando nos proponemos solucionar un problema, atender una necesidad o desarrollar un emprendimiento, lo hacemos siempre pretendiendo el mejor resultado posible, pero en las intervenciones más complejas ¿qué o quién nos determina que lo hacemos de la forma en que obtendremos el mejor resultado? Para eso existen las metodologías de diseño y formulación de proyectos, que nos establecen una secuencia de pasos lógicos que organizan nuestro accionar, y nos aportan conocimientos y herramientas para considerar la mayor cantidad de aspectos y variables comprometidos, de forma en que podamos reconocerlos, comprenderlos y abordarlos de manera apropiada. Existe a nivel global una tendencia real a que los recursos se movilicen por proyectos. Las asignaciones de partidas presupuestarias en el ámbito público y privado tienden a realizarse hacia proyectos concretos, ya sea para atender a necesidades o para solucionar problemas específicos, aportando de esta forma “soluciones a medida”, porque eso es un proyecto: una intervención a medida de las necesidades o requerimientos que se presentan en una situación particular. Y es por esto que los proyectos no se copian, se formulan. Pero si nos planteamos el motivo por el cual incorporar esta asignatura al curso, hallaremos la razón en la necesidad de saber diseñar y gestionar proyectos para justamente estar actualizados como profesionales. Estas habilidades serán fundamentales para quienes aspiren a ser partícipes de las transformaciones futuras que se experimentarán en su ámbito de actuación, sin importar su profesión de base, porque como se dijo anteriormente, el mundo se está proyectizando, y los recursos cada vez más “se mueven por proyectos”. Esta asignatura aportará conceptos generales sobre proyectos para poder comprender e interpretar la lógica con la que se obra en un proyecto, también brindará métodos para el diseño y la planificación de un proyecto, instrumentos y técnicas para realizar su gestión o administración, y herramientas útiles para realizar el seguimiento y control de este. Además, se aportará información para que el estudiante pueda seleccionar entre los programas informáticos que mejor se ajusten a las necesidades de cada proyecto.

Objetivo general Adquirir los conocimientos y las competencias necesarias para dirigir un proyecto en todas sus fases, abordando su complejidad e incorporando herramientas e instrumentos útiles de planificación, gestión, seguimiento y control.

Objetivos específicos Conocer las principales herramientas e instrumentos para planificar y gestionar proyectos promovidas por las diferentes organizaciones dedicadas a la dirección de proyectos.

Aprender a identificar y desarrollar la información apropiada para la presentación de un anteproyecto o de un acta de constitución de un proyecto. Analizar las principales competencias profesionales necesarias para diseñar y dirigir un proyecto. Incorporar herramientas necesarias para desarrollar una correcta dirección de proyectos en sus aspectos de control y seguimiento. Conocer los principales software de gestión de proyectos e identificar el más apropiado o conveniente según las necesidades de un proyecto.

Organización del contenido y estructura Capítulo 1: Fundamentos de la Dirección de Proyectos

En este capítulo se aportan conceptos básicos sobre proyectos; se interpreta el Ciclo de Vida de un proyecto y su composición en fases, comprendiendo el sentido de las mismas y las actividades y procesos que las constituyen. Se analiza la estructura en la que un proyecto puede enmarcarse, en relación a los niveles superiores de organización. Se presentan las competencias que ha de contener un Director de Proyectos para poder realizar correctamente su labor, con hincapié en las competencias personales. Y finalmente se presentan los diferentes tipos de organizaciones que existen en relación a la evolución alcanzada respecto a cómo abordan los proyectos desde la propia organización. Capítulo 2: Planificación de Proyectos

En este capítulo se aborda el diseño y formulación de proyectos, considerando la definición de objetivos, las técnicas para reconocer a los involucrados y para valorar sus deseos y requisitos; y reconociendo también los principales componentes y actividades del proceso de planificación: la definición de actividades del proyecto, la gestión del tiempo y de los recursos, la definición de los principales entregables del proyecto y los aspectos económicos que conforman el análisis de costos e ingresos: presupuesto, programa de inversiones y balances de funcionamiento. Capítulo 3: Ejecución del Proyecto

Este capítulo aporta herramientas, métodos, conceptos e instrumentos útiles para que, quien dirija el proyecto, pueda administrar los recursos, gestionar los procesos y dirigir a sus equipos, organizando lo que se conoce como el “Plan del Proyecto”, a través del cual se gestionará el cronograma de actividades, donde están reflejadas las tareas, sus tiempos, sus relaciones de dependencia con otras tareas y los recursos que requerirá el proyecto para cada etapa. Además deberá especificarse cómo han de gestionarse las comunicaciones y las particularidades referidas a la gestión de las adquisiciones y contrataciones que el proyecto requiera. Capítulo 4: Seguimiento y Control del Proyecto

En este capítulo se exponen los elementos esenciales y necesarios para realizar un efectivo seguimiento y control del proyecto. En el mismo se describen los conceptos, estrategias y herramientas empleadas para llevar a cabo ambos procesos, esenciales para asistir al Director de Proyectos y su equipo para ejecutar el proyecto según lo previsto, El seguimiento y control del proyecto implica todas las acciones orientadas a la revisión de los avances y los rendimientos, identificando las variaciones con respecto a las líneas base y proponiendo los cambios que sean requeridos. Capítulo 5: Manejo de Software de Proyectos

En este capítulo se presentan los principales software de administración de proyectos y se describen las ventajas y desventajas que caracterizan a cada uno. Los programas de gestión de proyectos incluyen métodos para la planificación, programación y control, mediante los cuales es posible entre otras cosas: calcular fechas; identificar el camino crítico; conocer, ajustar y nivelar la carga de los recursos; generar gráficos e informes; realizar un seguimiento histórico; identificar problemas; llevar un seguimiento de los costes… todas labores esenciales en el desempeño de un director de proyectos.

1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS 1.1 INTRODUCCION

Para poder comprender e interpretar los fundamentos de la dirección de proyectos, resulta necesario comprender qué es un proyecto y qué diferencia al mismo de las actividades u operaciones corrientes. En este capítulo se analiza qué es un proyecto y de qué forma es posible reconocer una intervención en formato de proyecto, distinguiéndola de una operación tradicional o de meras actividades dentro de la organización. Se interpreta el Ciclo de Vida de un proyecto y su composición en fases, comprendiendo el sentido de las mismas y las actividades y procesos que las constituyen. Se analiza también la estructura en la que un proyecto puede enmarcarse en relación a los niveles superiores de organización (programas y carteras o portafolios). Aportado este marco básico, se procede a presentar las competencias y habilidades que ha de contener un Director de Proyectos para poder realizar correctamente su labor, exponiendo las premisas que promulgan las principales Asociaciones de Proyectos de occidente: IPMA y PMI. Finalmente se presentan los diferentes tipos de organizaciones que existen en relación a la evolución alcanzada respecto a cómo abordan los proyectos desde la propia organización, entendiendo que existen organizaciones funcionales (organizadas según sus procesos productivos) y organizaciones proyectizadas (estructuradas en base a los proyectos que realizan) con variantes intermedias según el grado de desarrollo de la estructura y la importancia que alcanzan los proyectos para la organización.

1.2 QUE ES UN PROYECTO

Un proyecto, a diferencia de las actividades laborales cotidianas, son tareas únicas, que se realizan para obtener algo que de momento no existe, pudiendo ser un PRODUCTO o un SERVICIO. Y si deseamos obtener un producto o un servicio, es para resolver un problema, para atender a una necesidad o para aprovechar una oportunidad. Otra característica importante de los proyectos es que se hacen a medida, no hay dos proyectos idénticos porque no hay dos circunstancias idénticas. Las podrá haber parecidas, pero no idénticas. Si deseamos intervenir sobre la realidad, no podremos hacerlo sin considerar su complejidad. De aquí se desprende otra característica de los proyectos y es que, como constituyen intervenciones complejas, necesitamos planificar o programar las acciones, es decir, la forma en que vamos a intervenir, y es por eso que existen metodologías para formular proyectos. Utilizar una metodología para desarrollar un proyecto, servirá para asegurarnos una consecución de pasos lógicos que nos permitan un desarrollo ordenado del trabajo y que nos ayuden a considerar la complejidad de aspectos y variables a abordar, aportando además diferentes técnicas y herramientas de planificación y gestión. Los proyectos se diferencian también de las operaciones en curso, por tener unos límites temporales, el proyecto se diseña, se aplica o ejecuta, y luego se cierra, deja algo funcionando o algo utilizable, pero la operación del proyecto culmina. En otras palabras, el sistema funcionando ya no es un proyecto. Estos son los preceptos definidos hasta aquí, acerca de lo que es un proyecto: •tareas únicas, •elaboradas a medida, •para resolver un problema o necesidad, •con una programación de las actividades, y •con unos límites de tiempo

Según la International Project Management Association (IPMA), podemos definir como proyecto a “una operación limitada en tiempo y costo para materializar un conjunto de entregables definidos de acuerdo con unos requisitos y estándares de calidad” (2009, p.31). IPMA en su definición deja en claro que los proyectos se encuentran limitados en tiempo de manera planificada, y de forma previa a su materialización. Los proyectos tienen un principio y un fin definidos durante su diseño y formulación. Un proyecto implica un trabajo de análisis y planificación de actividades, que contribuye a la disminución de los márgenes de error en la búsqueda de soluciones a problemas, y en las diligencias destinadas a plasmar los productos que resultan de las operaciones del mismo, requiriendo de un control y una evaluación de los resultados obtenidos, en

pos de la apreciación acerca de su correspondencia con los objetivos definidos previamente. El conjunto de actividades, recursos materiales y humanos, procesos y estructuras organizacionales y jerárquicas implicadas en el proyecto, funcionan como un complejo sistema de relaciones multidireccionales, que deben ser entendidos y percibidos de forma holística y con un enfoque sistémico para su abordaje correcto. Según Reyes y Martínez (2013) un proyecto es “una operación en la cual los recursos humanos, financieros y materiales se organizan de forma novedosa, para realizar un conjunto de tareas, según una especificación definida, con restricciones de costo y plazo, siguiendo un ciclo de vida estándar, para obtener cambios beneficiosos, definidos mediante objetivos cuantitativos y cualitativos”.

Los proyectos se llevan a cabo para solucionar y mitigar problemas o necesidades de organizaciones, de privados y de la sociedad, y los entregables del proyecto responden a esos problemas y necesidades: si la gerencia de una organización toma la decisión de formular y aplicar un proyecto, que generará un entregable, es porque ese entregable responderá a alguna necesidad que puede tener relación con cambios necesarios para corresponder los componentes de la organización con las metas de la gerencia, o con la supresión de carencias que impiden la aplicación óptima de las estrategias de la organización o la eficacia en la obtención de beneficios.

1.3. PROYECTOS, PROGRAMAS Y CARTERAS

En la figura 1.1 se representan los proyectos, programas y carteras o portafolios de forma esquemática y mostrando las interacciones básicas entre los componentes.

Figura 1.1. Proyectos, programas y carteras o portafolios.

Dentro del contexto general de la gestión de proyectos, el término programa se utiliza para referirse a un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de una manera coordinada para lograr beneficios y un control que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual. La Gestión de Programas es la dirección coordinada y centralizada de un programa para lograr sus objetivos y beneficios. Los proyectos que conforman un programa tienen objetivos estratégicos comunes, es decir, los beneficios que derivan del programa solo se logran a través del conjunto de todos los proyectos que lo conforman, no de cada uno de ellos por separado. En un programa pueden estar incluidos trabajos relacionados que no pertenecen a ninguno de los proyectos, pero que son necesarios para el logro de los objetivos del programa. Un Portafolio o cartera de Proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otros trabajos que son agrupados para facilitar una gestión coordinada que facilite el logro de los objetivos estratégicos de negocio. La Gestión del Portafolio es la dirección coordinada de los componentes del portafolio (programas y proyectos) para el logro de sus objetivos.

Figura 1.2. Interacciones entre la gestión de proyectos, programas y carteras o portafolio. Fuente: PMBOK (2008).

La dirección de un proyecto implica comprender cuál es la relación de éste con las estructuras y procesos de la organización, entender cómo funcionan y poder alinearse con las estrategias y valores corporativos. Un buen director de proyectos debe también alinearse con la misión y visión organizacional, trasladándolas a su proyecto, debe poder identificar oportunidades para influenciar la estrategia organizacional.

1.4 EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

El ciclo de vida constituye la diferencia básica entre lo que es un proyecto y lo que no es un proyecto. Es la secuencia de fases a través de las cuales evoluciona el proyecto de principio a fin. Es un conjunto de fases secuenciales, cuyos nombres y números son definidos por las necesidades de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Cada fase del proyecto, representa un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que generalmente culmina con la finalización de un entregable principal. El ciclo de vida del proyecto, suele estar contenido dentro del ciclo de vida de uno o más productos. Las fase del ciclo de vida del producto son generalmente secuenciales y sus nombres y número vienen determinados por las necesidades de producción, fabricación y control de la organización. La última fase del producto suele ser su retiro. Un ciclo de vida clásico sigue una secuencia general que va desde la determinación de la oportunidad o necesidad que da origen al proyecto, hasta la puesta en operación o servicio del producto del proyecto y el cierre y la evaluación del mismo, habiendo transitado por las fases conceptuales, de definición y de ejecución. Cada cambio de fase viene determinado por una decisión, derivada de la evaluación de los resultados de la fase. El término compuerta de fase es utilizado frecuentemente para identificar estos puntos de decisión. En cada fase sucesiva del proyecto son creados nuevos productos o resultados intermedios que a su vez constituyen las entradas para las fases siguientes. Los recursos de personal y organizacionales involucrados en cada fase varían, y al final de cada fase se produce una revisión de los entregables obtenidos que conduce a una autorización para que el proyecto pase a la fase siguiente, a la decisión de rehacer o completar el trabajo desarrollado en la fase en revisión, o a la cancelación y abandono del proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco para la gestión del proyecto, sin importar el trabajo específico que involucra. Los ciclos de vida van desde los modelos predictivos (enfoque regido por el plan); los iterativos e incrementales (repiten intencionalmente algunas actividades en fases sucesivas en la medida que se va entendiendo mejor el alcance) hasta los adaptativos (enfoques regidos por grandes niveles de cambios y participación de involucrados).

Estos métodos adaptativos también son iterativos e incrementales con iteraciones rápidas prefijadas. En los modelos predictivos los productos y los entregables se definen desde el principio del proyecto y se tiene un especial cuidado con la gestión de los cambios de alcance. En los modelos iterativos e incrementales las fases pueden desarrollarse de manera secuencial o superpuesta. Mediante las iteraciones se va desarrollando el alcance y se va incrementando la funcionalidad del producto hasta lograr los criterios establecidos para la fase. Parten de una visión general del alcance y los detalles se van precisando en cada iteración. En los modelos adaptativos, los productos son desarrollados en múltiples iteraciones, y el detalle del alcance se define para cada iteración al inicio de la misma. Estos ciclos son propios de la Gerencia de Proyectos Ágil. El PMI propone un ciclo genérico desplegado de la figura 1.3:

Figura 1.3. Niveles de requerimientos de recursos a lo largo del ciclo de vida. Fuente: PMBOK Guide (2008).

Allen (1991) propone un ciclo de vida del proyecto genérico conformado por cuatro fases: (1) Iniciación, (2) Definición, (3) Implementación y (4) Terminación como se muestra en la figura 1.4:

Figura 1.4. Ciclo de vida genérico. Fuente: Allen (1991).

En el siguiente apartado analizaremos las diferentes fases propuestas y los procesos o actividades esenciales de cada frase.

1.5 FASES DEL PROYECTO

Una fase es un período de tiempo diferenciado de la secuencia del proyecto, que tiene unos objetivos propios y límites de tiempo definidos. Para realizar un proyecto de manera óptima, se requiere ser capaz de cumplir cabalmente sus fases del ciclo de vida. En cada una de las fases se deben desarrollar actividades orientadas al logro de los entregables, de los cuales se derivarán las decisiones en cuanto a continuar con la fase siguiente del proyecto, rehacer o adecuar los entregables o abandonar el proyecto. Los proyectos nacen, se desarrollan y culminan (o cierran). Las instancias iniciales de un proyecto, denominadas etapas de Diseño o Formulación, se corresponden a la definición metodológica del proyecto para hallar la solución más apropiada al problema que se quiere resolver o la necesidad que se quiere atender; y las instancias de desarrollo y materialización, reconocidas como las etapas de Gestión / Dirección del proyecto, están asociadas a la ejecución, control y evaluación de los resultados del proyecto. A continuación, se presenta un esquema de ciclo de vida del proyecto genérico de cuatro fases, por las cuales transita cualquier proyecto desde su inicio hasta su finalización, propuesto por Archibald, (2003):

•Fase conceptual (inicio, identificación, selección). •Fase de definición (factibilidad, cuantificación).

desarrollo,

demostración,

diseño

de

prototipo,

•Fase de ejecución (implementación, producción, desarrollo, diseño/ construcción/ comisión, instalación y pruebas). •Fase de cierre (terminación y evaluación después de concluido).

Estas fases pueden adoptar diferentes denominaciones, dependiendo del área de aplicación y la metodología de la organización.

Figura 1.5. Fases del ciclo de vida del proyecto.

La fase conceptual puede también llamarse fase de diseño; la fase de definición también podría llamarse fase de formulación o de planificación; y la fase de ejecución también podría ser llamada como fase de materialización.

1.5.1 FASE CONCEPTUAL

Todo proyecto surge para satisfacer una necesidad, atender un problema o aprovechar una oportunidad. Como consecuencia, aparecerán una serie de ideas que intentarán proponer la solución. Aquí es donde la idea se concreta y se realizan los estudios y evaluaciones preliminares. En todo proyecto debe existir una primera fase que especifique qué es lo que se desea hacer, en qué consiste, cuándo se quiere hacer, cómo, a qué costo y con qué recursos se cuenta.

1.5.2 FASE DE DEFINICION

Antes de que una idea o iniciativa se convierta en proyecto, debe comprobarse su factibilidad y viabilidad. En esta fase, denominada generalmente como de estudios previos, deben realizarse los estudios, investigaciones e informes necesarios para soportar la decisión de dar inicio, o no, a un proyecto. Los estudios de factibilidad, implican el análisis y determinación acerca de si un proyecto es de posible realización, para lo cual se requiere analizar cuestiones técnicas, tecnológicas, sociales y ambientales. Los estudios de viabilidad, implican el análisis y

determinación acerca de si un proyecto puede llevarse a cabo de manera sostenible y rentable, lo cual implica analizar cuestiones económicas y financieras. Para ejemplificar esta diferencia terminológica: un estudio de factibilidad puede determinar que es posible realizar un proyecto de extracción de minerales, ya que el recurso existe en el área analizada, se cuenta con la tecnología necesaria para extraerlo y la comunidad del lugar no presenta oposición al proyecto. Pero el estudio de viabilidad puede determinar que el costo de extracción del mineral es superior al beneficio que se obtendría, por lo cual el proyecto es factible pero no es viable.

1.5.3 FASE DE EJECUCION

Una vez superadas las fases iniciales, se decide continuar adelante con el proyecto o no. Si se decide la primera opción, ingresamos en la fase de construcción y montaje. El desarrollo del proyecto a partir de este momento estará en gran medida condicionado a que las etapas preparatorias se hayan realizado correctamente pues, de lo contrario, pronto empezarán a presentarse problemas de toda índole: técnicos, humanos y de gestión. Sin embargo, si los objetivos del proyecto están claramente definidos, si se dispone de un director de proyecto competente y de un equipo adecuado, y si se ha realizado una planificación coherente, el proyecto estará bien encaminado y las cosas serán notablemente más fáciles. Es posible que ésta sea la fase más larga y costosa. No es una fase de estudio, por lo tanto se debe prestar especial atención a la planificación de actividades, el seguimiento y el control del proyecto, así como a una buena gestión de los recursos. En síntesis esta fase es una corporificación de lo ya definido y concebido, en algo concreto y material.

1.5.4 FASE DE CIERRE

En esta última fase, se da por acabado el proyecto y se produce la transferencia de responsabilidades, de recursos y de tecnología a su propietario. Se proporciona el entregable del proyecto al cliente o comitente, y se efectúa una reflexión del trabajo realizado para que sirva de experiencia para futuros proyectos. La transferencia de la unidad de actuación al cliente o comitente, implica también una entrega de documentación, y debe incluir las explicaciones necesarias para los usuarios más próximos a cada uno de los sistemas que conforman la unidad de actuación. Por lo general hay tres tipos de entregas: •Entregas económico-financieras.

•Entregas de relaciones contractuales y oficiales. •Entregas técnicas.

1.5.5 EL ANTEPROYECTO

El anteproyecto (o charter del proyecto) no es una fase, sino un documento que proporciona la información necesaria desde el punto de vista del negocio o de la conveniencia, para determinar si vale la pena la inversión que requiere el proyecto. Se desarrolla antes de comenzar la ejecución del proyecto, y debe ser aprobado para poder autorizar el desembolso de recursos que el proyecto requiere para su aplicación. Antes de decidir dar inicio a un proyecto, es preciso que la organización que lo emprende haya considerado y evaluado las oportunidades o necesidades que lo originan y la conveniencia de emprenderlo. El éxito de la organización o empresa va a estar significativamente condicionado a que se escojan los proyectos convenientes a un momento determinado, y a que se los desarrolle correctamente. Una vez que la organización considera la posibilidad de emprender un nuevo proyecto, debe plantearse cuan razonable es la decisión de hacerlo, así como la decisión de no hacerlo. Es decir, se somete a decisión su materialización, su implementación, para lo cual será necesario hacer una predicción de los resultados esperados que justifique iniciar o no con el proyecto. Esta predicción de resultados esperados, requiere de la realización de estudios previos, que sistematizamos y organizamos en lo que conocemos como “el anteproyecto”. La documentación de esta decisión incluye el alcance preliminar, la ventana de oportunidad para su desarrollo, la duración estimada y los recursos requeridos para soportar un análisis de la inversión necesaria. El anteproyecto debe dar respuesta a los siguientes interrogantes: •Qué problema, conflicto o necesidad viene a solucionar el proyecto. •Qué se quiere conseguir. •Por qué es importante y por qué debería ser apoyado. •Dónde debería ser llevado a cabo. •Cuándo debería realizarse. •Quién y qué es requerido para concretarlo y operarlo. •Quiénes se verían beneficiados o perjudicados por el proyecto. •Cómo debería ser implementado. •Qué beneficios y costos acarreará.

Esta documentación debe ser sumamente clara y precisa, tanto para que no genere dudas a los decisores, como también para poder ser transferida al equipo de trabajo que desarrollará el Diseño Definitivo del proyecto, el cual tendrá un nivel de detalle muy superior al del anteproyecto. Esto quiere decir que, quienes elaboran el anteproyecto, no tienen por qué ser quienes luego participará en su gestión o materialización. El Anteproyecto o Charter del proyecto, es el Acta Constitucional del Proyecto, es decir, es el documento en el que se plasmará lo fundamental del proyecto, mediante lo cual se decidirá su aprobación o no, y de ser aprobado el mismo, se podrá comenzar con la ejecución.

1.6 EL ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance es un concepto clave, nos define los límites del proyecto. Estos límites deben estar definidos, acordados con los involucrados relevantes y debidamente documentados. El proyecto debe entregar todo lo definido en su alcance, es decir, el alcance es en cierta forma el conjunto de entregables del proyecto, pero también es todo el trabajo necesario de realizar para conseguirlos. Al definir el alcance de un proyecto, es importante también estipular qué queda por fuera de este, e informarlo a los involucrados, de manera que nadie ponga expectativas en algo que a posterior no formará parte de los resultados del proyecto.

El alcance son todos los entregables del proyecto + todo el trabajo necesario para materializarlos.

En el caso de proyectos, el alcance cubre la definición de los entregables del proyecto, la creación de una estructura de definición del alcance (la estructura de descomposición del trabajo EDT) y la definición de los paquetes de trabajo. También incluye el desarrollo del control del alcance. En el caso de los programas, el alcance se describe en términos de resultados y beneficios. Las salidas requeridas para proporcionar los resultados y beneficios se delegan al nivel de componentes. La gestión del alcance en programas se gestiona en dos niveles; la gestión del alcance del programa, y el alcance de los componentes.

En el caso de las carteras, el alcance opera en dos niveles; el nivel de la cartera, en el cual se define el alcance de la cartera, y el nivel de proyectos y programas, en el cual se cubre la definición de los entregables de los proyectos y programas. Para la correcta gestión del alcance del proyecto, el director debe definir todos los entregables del proyecto (los activos e tangibles e intangibles que generará el proyecto). Deberá estructurar el alcance, dividiendo de forma sistemática el contenido total del proyecto en una estructura de descomposición del trabajo (EDT). Deberá definir los paquetes de trabajo del proyecto (los elementos del nivel más bajo de una EDT) plasmando con claridad los límites. El director debe controlar la configuración del alcance, para minimizar las deficiencias, los errores o el aumento descontrolado e involuntario del alcance.

1.7 EL DIRECTOR DE PROYECTOS

El director/ gerente/ gestor del proyecto es la persona que debe dirigir e integrar los esfuerzos, y administrar los recursos internos y externos a la organización con el objeto de lograr los objetivos del proyecto. Es la persona responsable de la planificación y ejecución del mismo, aunque en ocasiones los proyectos son diseñados por un equipo de proyectistas y la aplicación de tal planificación queda a cargo de otro grupo profesional. El PMBOK 6ta. Ed. lo define como la persona nombrada por la organización ejecutante para liderar el equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (PMI 2017). Las funciones básicas del director o gerente están referidas principalmente a: •La planificación de los objetivos, estrategias y los recursos. •La iniciación, planificación, ejecución, control y cierre del proyecto.

1.7.1 ESFERAS DE INFLUENCIA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

La esfera de influencia del director del proyecto abarca desde los ámbitos internos del equipo del proyecto hasta los ámbitos externos tales como los organismos reguladores, clientes, proveedores, pasando por los ámbitos del gobierno de la organización que emprende el proyecto. La figura 1.6 sintetiza las esferas de influencia del director del proyecto:

Figura 1.6. Esfera de influencia del director del proyecto. Fuente: PMBOK 6ta. Ed.

1.7.2 COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO SEGÚN PMI

El PMBOK 6ta. Ed. señala que, además de las habilidades específicas de un área de aplicación y de las competencias generales en materia de gestión, el director del proyecto debe tener competencias de: •Conocimiento: Se refiere a lo que director de proyectos debe saber sobre la dirección de proyectos (el cuerpo de conocimientos). •Desempeño: Se refiere a lo que director de proyectos es capaz de hacer o lograr cuando aplica los conocimientos sobre dirección de proyectos (experiencia demostrable).

•Personales: Se refiere a la manera en que se comporta el director de proyectos cuando ejecuta las actividades. Actitudes, características básicas de la personalidad, y liderazgo para guiar el equipo (comportamiento en el manejo del equipo y de las partes interesadas).

Las habilidades del director de proyectos, derivadas del Marco de Desarrollo de Competencias del Director de Proyectos (PMCD) enmarcadas dentro del Triángulo de Talentos del PMI son organizadas en tres conjuntos como se muestra en la figura 1.7:

Figura 1.7. El triángulo de los talentos del PMI. Fuente: PMBOK 6ta. Ed.

•Dirección técnica de proyectos: Conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con el área específica de la dirección de proyectos, programas y portafolios. •Liderazgo: Conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para guiar, motivar y dirigir el equipo para ayudar a una organización a lograr sus metas. •Gestión estratégica y de negocios: El conocimiento y pericia en la industria y la organización que mejora el desempeño para el logro de los resultados de negocio.

La tabla 1.1 relaciona los elementos principales que constituyen los ámbitos de gestión y de liderazgo en los proyectos:

Tabla 1.1: Gestión y liderazgo de equipos. Gestión

Liderazgo

Dirigir mediante el poder de la posición.

Guiar, influir y colaborar utilizando el poder de las relaciones.

Mantener.

Desarrollar.

Administrar.

Innovar.

Concentrarse en los sistemas y la estructura.

Centrarse e las relaciones con las personas.

Confiar en el control.

Inspirar confianza.

Centrarse en los objetivos a corto plazo.

Centrarse en la visión a largo alcance.

Preguntar cómo y cuándo.

Preguntar qué y por qué.

Concentrarse en el resultado final.

Enfocarse en el horizonte.

Aceptar el status quo.

Desafiar el status quo.

Hacer las cosas correctamente.

Hacer las cosas correctas.

Enfocarse en los incidentes operativos y la resolución de problemas

Enfocarse en la visión, la alineación, la motivación y la inspiración.

Fuente: PMBOK 6ta. Ed.

1.7.3 COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO SEGUM PMI

La International Project Management Association (IPMA) diferencia las competencias según una serie de elementos que se agrupan según sean: •Elementos de competencia práctica: métodos, herramientas y técnicas utilizadas en proyectos, programas y carteras. •Elementos de competencia de perspectiva: métodos, técnicas y herramientas a través de las cuales el individuo interactúa con su entorno. •Elementos de competencia personales: competencias personales e interpersonales que se requieren para participar exitosamente en un proyecto, programa o cartera.

Las competencias prácticas y de perspectiva están desarrolladas durante todo el texto de la asignatura, mientras que las competencias personales, serán descritas en el siguiente apartado.

1.7.4 COMPETENCIAS PERSONALES DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

Entre las competencias que ha de poseer un director de proyectos, las vinculadas al aspecto personal están condicionadas por el propio carácter del director. En estos casos, ser conscientes de la importancia del desarrollo de las mismas y estar atentos a esto durante el desempeño de la función como director, puede implicar una evolución considerable. Probablemente el desarrollo de las competencias personales lleve más tiempo que el desarrollo de otras en las que simplemente aprendemos o encontramos la herramienta o el método más apropiado para su ejecución, pero quienes logren un marcado desarrollo de éstas, mejorarán de forma notable su desempeño profesional. Un director de proyectos, programas y carteras, además de dominar diferentes técnicas para la planificación y dirección de proyectos, debe poseer las competencias personales idóneas para llevar a cabo esa labor. A continuación se detallan las competencias personales básicas que debe tener un project manager según la International Project Management Association (ICB4, 2017): Autorreflexión y autogestión El director debe tener la habilidad para reconocer, reflexionar y comprender las propias emociones, comportamientos y comprender su impacto, a esto lo denominamos “autorreflexión”; asimismo, el director debe ser capaz de establecer metas personales, verificar y ajustar su progreso y hacer frente al trabajo diario de forma sistémica, a esta competencia personal la denominamos “autogestión”. Integridad personal y fiabilidad La integridad es el actuar de acuerdo a sus propios valores, y la fiabilidad es el actuar de manera confiable, de acuerdo con un comportamiento y acciones previamente acordadas. El director de proyectos debe demostrar en sus acciones integridad personal y fiabilidad, la falta de estas cualidades puede atentar contra la consecución de los resultados que se esperan. Comunicación personal La dirección de un proyecto, programa o cartera implica la preparación de un plan de comunicación, y la utilización de herramientas que garanticen la comunicación eficaz (como un documento donde se relacione quién recibirá, qué y cuándo). La comunicación es más que intercambio de información, afecta los estados de ánimo, motiva, impulsa, da confianza, o puede también generar todo lo contrario. El director de proyectos debe brindar información de manera precisa y coherente a todas las partes interesadas. Tanto el contenido como la manera en que se comunica deben ser claros y apropiados para la audiencia. Debe tener en cuenta las

características y rol del receptor de la información, y ser capaz de usar varios medios para comunicarse. Relaciones y participación En la dirección de proyectos, las relaciones establecen las bases para la colaboración productiva, la participación personal y el compromiso. Esto incluye la consolidación de relaciones de persona a persona y de redes de relaciones. El director de proyectos debe invertir tiempo y atención en establecer relaciones duraderas y robustas con otras personas, compartir visiones y metas, y motivar así a otros a participar. Liderazgo Un líder proporciona dirección y guía a los individuos y grupos, posee la habilidad de escoger y aplicar estilos de dirección apropiados en diferentes situaciones, y mejorar el desempeño individual y del equipo. Un líder tiene que ser consciente de que existen diferentes estilos de liderazgo y decidir cuál es el más apropiado. Poseer un puesto jerárquico que dé autoridad para tomar decisiones, no hace a una persona un líder, un líder tiene seguidores voluntarios, e involucra a los demás miembros del equipo a través de sus acciones y valores. Un buen líder inicia acciones y ofrece ayuda proactivamente, muestra compromiso (este compromiso con los objetivos del proyecto hace que la gente crea en su valor), establece condiciones que comprometan a las personas con sus asignaciones, ejerce sobre otros el poder y la influencia apropiados para lograr los objetivos, lo cual significa ser visible como líder y abrir la posibilidad de que otros le sigan. El uso y la eficacia del Poder y la influencia están siempre estrechamente vinculados con la comunicación. Trabajo en equipo No todo grupo de personas es un equipo. El trabajo en equipo es la acción conjunta de personas que trabajan para lograr un objetivo en común, de forma sinérgica en pos de conseguir que el todo sea más que la suma de las partes. Generalmente los equipos de trabajo son multidisciplinarios, y esa heterogeneidad de conocimientos enriquece al proyecto, mejora sus probabilidades de éxito y contribuye al logro de soluciones innovadoras y creativas. Conflicto y crisis Los proyectos son escenarios de frecuentes conflictos y crisis, y esto es así porque hay en juego multiplicidad de recursos, presiones de tiempo e intereses muchas veces contrapuestos. Un gran conflicto o una gran crisis pueden poner en riesgo al mismo proyecto, y por esta razón es vital que se gestionen de manera apropiada, con visión estratégica, y considerando las implicancias futuras que puede acarrear cada decisión. -Un conflicto es una situación de malestar entre las personas, originado generalmente por la existencia de visiones opuestas o intereses que se contraponen. -Una crisis, por su parte, es el escalamiento de un conflicto, y su impacto puede atentar contra el mismo proyecto. Es por eso que las crisis requieren una respuesta rápida, aplicar un juicio experto para valorar la crisis, resolverla y asegurar el proyecto. -El director del proyecto debe moderar o resolver conflictos y crisis mediante la observación del entorno, encontrando soluciones inteligentes para los desacuerdos, teniendo siempre

la visión enfocada hacia el éxito del proyecto, e implementando acciones eficaces cuando ocurre una crisis o se producen choques de intereses. Ingenio El ingenio es la habilidad para aplicar varias técnicas y formas de pensar para definir, analizar y encontrar alternativas, enfrentar y resolver retos y problemas. Esto requiere pensar y actuar de forma original e imaginativa estimulando la creatividad de los individuos y del equipo. Cuando surgen problemas o se materializan riesgos, el ingenio es una competencia de gran importancia. El ingenio supone hacer un uso óptimo de lo que está disponible, el individuo adquiere recursos capacitados y fomenta una actitud de Ingenio en el equipo para estimular, evaluar y actuar sobre ideas que pueden beneficiar el proceso. El ingenio es una de las principales competencias para el éxito de un proyecto, y el director debe procurar no sólo actuar con ingenio, sino también promoverlo en las demás personas del equipo. Negociación La negociación es el proceso entre dos o más partes cuya finalidad es equilibrar diferentes intereses, necesidades y expectativas para lograr un acuerdo y un compromiso común. La negociación incluye tanto procesos formales (como reuniones ejecutivas) e informales (como charlas en contextos de mayor distensión). El director debe estar capacitado para lograr acuerdos satisfactorios con otros, por medio del uso de técnicas de negociación. La negociación frecuentemente implica alcanzar compromisos que no dejan a todas las partes muy satisfechas, en este proceso es necesario que los involucrados (o parte de ellos) cedan respecto de alguno/s de sus requisitos, en pos de que los mismos sean aceptables para todos. El proceso de negociación se ve influenciado por el poder relativo de las partes y sus influencias, por lo cual es necesario que el negociador conozca estos asuntos, y se valga de diferentes técnicas, tácticas y estrategias. Orientación a resultados Los esfuerzos de dirección de proyectos, programas o carteras deben tener siempre como foco los objetivos y entregables, priorizando los medios y recursos necesarios para superar los problemas, con el fin de obtener un resultado óptimo para todas las partes. Un aspecto crítico de la orientación a resultados es la productividad (combinación de eficacia y eficiencia). El director necesita planificar y desplegar eficientemente los recursos, y debe estar capacitado para enfocarse en los resultados acordados. La mayor parte del trabajo del director en el proyecto tiene que ver con la definición y gestión de tareas y la resolución de problemas, y en ese contexto debe escoger repetidamente entre prioridades. La orientación a resultados significa enfocar la atención del individuo y el equipo en los objetivos clave.

1.8 LA ESENCIA DEL TRABAJO EN PROYECTOS

La gestión de proyectos se ha vuelto sinónimo de gestión de cambios. Esto se traduce en que siempre que se desee implantar cambios, introducir nuevos productos o nuevos procesos de manera oportuna y eficiente se recurre a emprender proyectos que conduzcan a tales fines.

El trabajo que se desarrolla en las organizaciones está orientado básicamente hacia las operaciones (y otros procesos de negocio) y hacia los proyectos, de forma muchas veces concurrente. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características: •Son realizados por personas. •Tienen generalmente restricciones de recursos. •Son planificados, ejecutados y controlados.

Sin embargo, los proyectos difieren de las operaciones en varios aspectos como se resume en la tabla 1.2:

Tabla 1.2: Contrastes entre los proyectos y las operaciones. Proyectos •Crean sus propias normas, organización y metas. •Son catalizadores del cambio. •Generan un producto, servicios o resultado único. •Utilizan equipos heterogeneous.

Operaciones •Tienen normas, organización y metas semipermanentes. •Están orientados a mantener status quo. •Generan productos o servicios estándar. •Utilizan equipos homogéneos.

Otras características propias de los proyectos que los diferencian de las operaciones son: •La ventana de oportunidad para completar un proyecto viene normalmente impuesta por la demanda del mercado, mientras que las operaciones tienen metas de producción continuas. •El personal asignado al proyecto tiene normalmente carácter temporal en contraste con el asignado a las operaciones. •El gerente de proyectos requiere destrezas de liderazgo ya que la autoridad que posee usualmente no es suficiente para gestionar adecuadamente el proyecto. •Emplea estructuras matriciales más que funcionales, o combinaciones de ambas.

Esta caracterización del trabajo en los proyectos facilita la comprensión de los retos inherentes a la gestión de proyectos: características únicas, manejo de múltiples expectativas, amplios requerimientos de colaboración, incertidumbre del entorno, etc.

La gestión de proyectos se ha vuelto sinónimo de gestión de cambios. Esto se traduce en que siempre que se desee implantar cambios, introducir nuevos productos o nuevos procesos de manera oportuna y eficiente se recurre a emprender proyectos que conduzcan a tales fines.

El trabajo que se desarrolla en las organizaciones está orientado básicamente hacia las operaciones (y otros procesos de negocio) y hacia los proyectos, de forma muchas veces concurrente. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características: •Son realizados por personas. •Tienen generalmente restricciones de recursos. •Son planificados, ejecutados y controlados.

Sin embargo, los proyectos difieren de las operaciones en varios aspectos como se resume en la tabla 1.2:

Tabla 1.2: Contrastes entre los proyectos y las operaciones. Proyectos •Crean sus propias normas, organización y metas. •Son catalizadores del cambio. •Generan un producto, servicios o resultado único. •Utilizan equipos heterogeneous.

Operaciones •Tienen normas, organización y metas semipermanentes. •Están orientados a mantener status quo. •Generan productos o servicios estándar. •Utilizan equipos homogéneos.

Otras características propias de los proyectos que los diferencian de las operaciones son: •La ventana de oportunidad para completar un proyecto viene normalmente impuesta por la demanda del mercado, mientras que las operaciones tienen metas de producción continuas. •El personal asignado al proyecto tiene normalmente carácter temporal en contraste con el asignado a las operaciones. •El gerente de proyectos requiere destrezas de liderazgo ya que la autoridad que posee usualmente no es suficiente para gestionar adecuadamente el proyecto. •Emplea estructuras matriciales más que funcionales, o combinaciones de ambas.

Esta caracterización del trabajo en los proyectos facilita la comprensión de los retos inherentes a la gestión de proyectos: características únicas, manejo de múltiples expectativas, amplios requerimientos de colaboración, incertidumbre del entorno, etc.

1.8.1 LOS PROYECTOS EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones planifican su estrategia para el logro de su visión. Para nuestro propósito, diremos que la estrategia organizacional es un plan que describe cómo van

a ser usadas las fortalezas y capacidades de la organización para lograr sus objetivos, aprovechando las oportunidades, minimizando el impacto de las amenazas, adaptándose a los cambios del entorno, y enfocándose en las actividades operacionales críticas. A través de la gerencia de portafolio la organización balancea el uso de los recursos entre las actividades estratégicas y operacionales con el objeto de maximizar el valor. La figura 1.8 representa las relaciones entre los procesos estratégicos y operacionales en una organización.

Figura 1.8. Ingeniería de la Estrategia y los Proyectos. Fuente: Cristina Cerpa (2006).

La estrategia y los objetivos desplegados en el plan estratégico son implementados a través de los planes operacionales, que contienen las actividades de carácter continuo propias de la línea de negocio, o a través de los planes estratégicos orientados a responder a los cambios en el ambiente y en el contexto del ámbito de acción de la organización. Tanto en los planes operacionales como en los planes estratégicos se establecen iniciativas para el logro tanto de los objetivos operacionales como los estratégicos. Estas iniciativas son, por definición, proyectos o programas de proyectos orientados al logro de los objetivos.

En consecuencia, el conjunto de proyectos y programas priorizados que una organización pretende acometer en un periodo determinado, constituye el portafolio de proyectos de la organización.

1.8.2 LA INFLUENCIA EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LOS PROYECTOS

Los proyectos nacen habitualmente dentro de organizaciones y empresas existentes, cuyas estructuras obedecen al enfoque dado por sus promotores o directores en función de los objetivos y las actividades que pretenden desarrollar. Para entender las diferencias existentes entre los distintos enfoques organizacionales, es necesario establecer algunas definiciones de términos propios del tema, ya que es necesario precisar la forma en que se distribuye la autoridad y se asigna responsabilidad de arriba hacia abajo en las estructuras organizacionales, y las implicaciones que eso tiene sobre la rendición de cuentas que se espera en cada nivel de la organización. •Autoridad: es el poder concedido a un individuo que confiere el derecho a imponer algún grado de obediencia. •Responsabilidad: es la condición que confiere la obligación en quien la recibe de actuar con o sin guía detallada o especificación concreta. •Confiabilidad (reliability): se refiere al grado hasta el cual se puede confiar en quien recibe autoridad y responsabilidad. •Rendición de cuentas (accountability): en el contexto de un proyecto es el grado en que un individuo o equipo de individuos es 'responsable' (se le pueden pedir cuentas) y debe proporcionar evidencia visible de sus acciones.

Las diversas organizaciones, desde la perspectiva de la gestión de proyectos, pueden presentar estructuras distintas a partir de la relevancia que le otorgan a los proyectos. Podemos, según este criterio, reconocer organizaciones que no le otorgan mayor relevancia y aportan el mínimo básico de recursos a los proyectos; y organizaciones en las que los proyectos son el elemento estructurador y elemental para la asignación de responsabilidades y recursos. En función de estos criterios, podemos reconocer los siguientes tipos de organizaciones: •Funcionales. •Matriciales: −Débiles. −Equilibradas (intermedias). −Fuertes.

−Combinadas. •Proyectizadas (orientadas a proyectos). Organizaciones Funcionales

La organización funcional clásica es aquella en la que se establece una jerarquía en la que cada empleado tiene un superior claramente definido y la estructura está dividida en especialidades y funciones. En un proyecto desarrollado en este tipo de organización, cada unidad funcional trabaja independientemente en las actividades que le competen dependiendo de su especialidad. La coordinación y las decisiones que afectan al proyecto son ejercidas en las líneas funcionales respectivas independientemente o de forma coordinada.

Figura 1.9. Estructura de una Organización Funcional.

Organizaciones Proyectizadas

Las organizaciones orientadas a proyectos (proyectizadas) se encuentran en el extremo opuesto de las organizaciones funcionales. Normalmente cuentan con personal

dedicado al proyecto a tiempo completo y la autoridad del gerente del proyecto es muy grande o total en lo que respecta a las decisiones requeridas durante el desarrollo del proyecto. La mayoría de las empresas consultoras y constructoras caen en esta categoría, cuya estructura puede verse reflejada en la figura 1.10.

Figura 1.10. Estructura de una Organización Proyectizada.

Organizaciones Matriciales

Estos tipos de organización constituyen situaciones intermedias que van desde el enfoque funcional puro hasta el enfoque netamente orientado a los proyectos. Las organizaciones matriciales débiles son muy similares a las funcionales, pero ya se establece el rol de coordinador o expedidor para el proyecto que integra algunas de las actividades del proyecto, con poca o ninguna autoridad. Este tipo de estructura se ve reflejado en la figura 1.11.

Figura 1.11. Organización Matricial Débil.

Las organizaciones matriciales equilibradas reconocen la necesidad de contar con un director, gerente o gestor del proyecto; pero no se le otorga autoridad plena sobre el proyecto, sino que depende de alguna línea funcional de la organización, como lo refleja la figura 1.12.

Figura 1.12. Organización Matricial Equilibrada.

Las organizaciones matriciales fuertes tienen características similares a las orientadas a proyectos: cuentan con un gerente/director del proyecto con autoridad considerable y personal dedicado a tiempo completo. Entre las ventajas de este tipo de organización cabe mencionar que el personal es asignado por un tiempo a un proyecto, al finalizar este se regresa a su unidad de origen, a diferencia de la organización proyectizada en la que, de no existir otro proyecto al que pueda ser asignado, sale de la organización. Por otra parte, este tipo de organización conserva la experticia dentro de las líneas funcionales, evitando así la pérdida de conocimiento y de activos de procesos que significaría prescindir de personal que ha adquirido experiencia valiosa en un proyecto. No obstante, el personal asignado a un proyecto está sometido a una doble dependencia: del gerente del proyecto y del gerente funcional, lo cual puede conducir a problemas relacionados con la administración de personal. Ver figura 1.13.

Figura 1.13. Organización Matricial Fuerte.