2_gpec_pourquoi Et Comment

Pourquoi a-t-on besoin de mettre en œuvre une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ?

1

Réussir votre GPEC Un Processus d'Ajustement Anticipé Permanent

2

Le présent et le futur de l'organisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramètres de base de la survie et du développement des entreprises. De ce fait, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est aujourd'hui un outil indispensable des directions des ressources humaines pour se préparer au futur.

La GPEC est un ensemble de démarches, de processus de gestion et d'outils permettant d'anticiper sur les mutations que rencontrent les entreprises, et d'intégrer les ressources humaines dans leurs stratégies de développement. 3

A partir de l'estimation des besoins actuels et futurs de l'entreprise, elle permet d'analyser les ressources humaines, c'est­à-dire la somme des compétences réunies par les salariés. Ce sont enfin des processus qui aboutissent à des politiques et des plans d'action pour mettre en œuvre les moyens d'adaptation de ces compétences aux exigences.

4

Réussir votre GPEC Un Processus d'Ajustement Anticipé Permanent

ENVIRONNEMENT INTERACTIONS BESOINS DE L’ENTREPRISE

RESSOURCES ACTUELLES

AJUSTEMENT PERMANENT PLANS

Nomenclature des Emplois

Plan de recrutement

Plan de Formation

Plan de Mobilité

Plan de Carrières 5

La GPEC comporte une double dimensions, collective et individuelle.

 Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi d’un point de vue quantitatif et qualitatif.

 Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnel.

6

Avant tout, intéressons nous à la notion d’emploi. Comme son nom l’indique la GPEC est d’abord une gestion anticipée de l’emploi. Ainsi nous sommes amener à poser la question suivante : Quelles sont les paramètres qui influencent l’emploi ?

7

Six paramètres qui influencent l’emploi ? Environnement Marché Besoins du salarié

Paramètres

Concurrence Organisation Technologies 8

1) Environnement interne et externe de l’emploi  Toutes les entreprise pratiquement sont ou seront sous l’effet de mutations rapides qui affectent le contenu du travail et les compétences requises de la part des salariés.  Les déterminants de ces mutations peuvent être à l’extérieure de l’entreprise : marchés fortement concurrentiel, innovations technologiques et évolutions des mentalité et des aspirations des salariés ou..  seulement internes et liés à la recherche d’une meilleure compétitivité générant ainsi des changements dans l’organisation et les fonctionnements de l’entreprise.

9

2) Le Marché  Ses variations agissent sur les postes, puis sur les emplois et l’organisation et enfin sur la stratégie.  Une diminution sensible de la demande réduit le nombre des postes de travail nécessaire pour satisfaire une demande réduite.  Une baisse persistante des ventes peut refléter une modification en profondeur du marché et ainsi se répercuter sur l’organisation de l’entreprise.

10

3) L’internationalisation de la concurrence  Les années 2000 sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la concurrence.  Pour conserver la compétitivité dans un contexte où les innovations technologiques franchissent sans délai les frontières, la rigueur devient indispensable ;  Dans la recherche d’une meilleure compétitivité, l’entreprise doit éliminer surcoûts et gaspillages.  On demande donc aux salariés plus de mobilités, d’initiatives, d’autonomie, et de capacité à évoluer.  L’intensification de la concurrence augmente donc les exigences des employeurs vis à vis des salariés. 11

4) Les mutations technologiques  Les mutations technologiques et en particulier les NTIC( les nouvelles technologies d’informations et de communications) ont des conséquences considérables.  En effet l’accroissement de la production est souvent supérieur à celui des débouchés, provoquant ainsi des sureffectifs qui nécessite la mise en place des plans sociaux et impose une gestion anticipatrice de l’emploi et la recherche de mobilité d’adaptations pertinentes.  D’autre part l’accélération des mutations technologiques entraîne à l’évidence une obsolescence plus rapide des qualifications.

12

 Ainsi maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l’emploi implique une approche dynamique, une veille technologique, un suivi de l’employabilité de chacun.  Dans le cadre de gestion de l’emploi et des compétences, un effort permanent de qualification et de requalification du personnel en place, de mobilité et de nouveaux recrutements est demandé aux dirigeant des entreprises.

13

5) Les modèles d’organisation  Le modèle adopté par l’entreprise conditionne largement ses structures selon que l’accent est mis sur la cohérence et le contrôle ou sur la réactivité.  L’entreprise adopte un schéma plus ou moins centralisé, ce qui n’est pas neutre du point de vue des emplois et des postes.  En effet une structure décentralisée demande une polyvalence à leurs salariés, alors que dans une structure centralisée les hommes sont plus spécialisés.

14

6) L’évolution des besoins du salarié  Comprendre les comportements des salariés est nécessaire pour les gestionnaires de l’entreprise.  De nombreuses théories liées à la motivation ont été élaborées.  Les travaux de Maslow ont particulièrement influencé les réflexions sur la gestion des ressources humaines.  Il a mis en évidence que chaque personne a des besoins mais que ceux-ci sont satisfaits selon un ordre hiérarchique, c'est-à-dire qu’il faut satisfaire les uns avant de penser aux autres.  Ainsi dans le contexte d’un niveau de vie améliorée par rapport à il y a un siècle, les mentalités et les aspirations des salariés ont fortement évolué. 15

 D’après les théories de Maslow, on pourrait dire qu’aujourd’hui les salariés sont au 4ème ou 5ème niveau de la pyramide des besoins.  Ils ne recherchent plus la simple satisfaction des besoins physiologiques dans le travail, face à l’entreprise, ils attendent d’elle une rémunération, mais également des possibilités de se réaliser : un statut, des formations, des reconnaissances , etc.

16

LA HIERARCHIE DES BESOINS SELON MASLOW Adaptation de ses compétences aux taches à ses ambitions

B réaliser FACTEURS DE MOTIVATION

B d’estime

Souci d’appréciation par son chef Désir d ’intégration dans l’équipe

Besoin d’appartenance Besoin de sécurité F ambiance

Besoin Physiologique

Stabilité de l’emploi,sécurité Salaire,conditions Tv

Approche en terme de hiérarchie des besoins (MASLOW)

17

De nos besoins à notre motivation ... 5. Besoin de se développer et de se réaliser Décider / prendre des risques Développer son potentiel / autonomie Mettre en pratique ses propres idées S ’épanouir dans un travail stimulant 4. Besoin d'être apprécié et considéré Etre consulté, disposer des résultats de la société Etre valorisé/complimenté (pour ses réussites) Prestige de l ’entreprise (attractivité) Intérêt au travail de qualité

Possibilités réelles de formation/développement Avoir des critères indicatifs pour des promotions, ... Avoir des responsabilités importantes Accord complet avec objectifs/politique société

Avoir des responsabilités, et des délégations Avoir des objectifs + 1 salaire personnalisé Avoir des possibilités de promotion/avancement Etre convaincu de l ’utilité/Importance de son travail

3. Besoin de faire partie d'un groupe. Pouvoir situer sa contribution par rapport au groupe Avoir des challenges Travailler dans un bon esprit d'équipe/bonne intégration Faire l'objet:reconnaissance-critique-compliments Avoir des relations sympathiques (collègues) Participer régulièrement à des réunions d ’équipe Avoir un supérieur compétent/efficace Communication encouragée entre collègues Respect authentique de chacun Pouvoir se tenir au courant de la vie de l ’entreprise 2. Besoin de vivre en sécurité Pouvoir progresser dans la société Vivre dans une société stable/sérieuse Sécurité physique au travail Avoir un job description clair Contrôle efficace/fiable par l ’encadrement 1. Besoin de subsister Besoin d'assurance-protection sociale Avoir un job stable Chois possible d ’une date de vacances Cadre / environnement agréables Avantages économiques (avances, prêts, …)

Avoir confiance dans ses capacités Pouvoir trouver de l'aide et se former Plan de carrière défini / clair Bien connaître les règlements / sanctions possibles Avantages sociaux

Avoir un salaire correct Avoir un pouvoir d'achat acceptable Entreprise proche du domicile Horaires compatibles avec vie de famille Possibilité de choisir ses heures de travail

18

Bref historique de la GPEC

19

1. L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (années 1960)

 L’entrée de la prévision dans la gestion du personnel s’est fait grâce au progrès de la recherche opérationnelle et à l’avènement de l’informatique.  Les premières recherches ont été faites dans l’armée américaine, les grandes industries, l’administration publique, les compagnies aériennes.  En France, les expériences significatives de gestion prévisionnelle des ressources humaines ont débuté dans les années 1960.  Les modèles de gestion prévisionnelle de l’époque, sont constitués sur une base purement numérique et se limitent à ce qui est calculable. 20

2. L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-1975)

 A cette époque, l’orientation de la gestion prévisionnelle a surtout été appliquée à la gestion des cadres et plus précisément à la gestion des carrières.  A la différence de la gestion prévisionnelle des effectifs, la gestion prévisionnelle des carrières répond à des préoccupations de gestions des individus.  Elle procède d’une recherche anticipée d’adéquation des individus aux emplois de l’entreprise. Ses outil habituels sont la définition de fonction, l’appréciation du potentiel et les organigrammes de remplacement. 21

3. L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (année 1980)

 Le renouveau de la gestion prévisionnelle s’est amorcé vers la fin des années 70, en réponse aux déséquilibres de la situation de l’emploi et de l’aggravation du chômage combinée à des déficits sectoriels ou locaux de main-d’œuvre.  Il ne s’agit plus d’optimiser une gestion des ressources humaines en période de croissance, mais de prévenir les crises, à la suite de réductions massives d’effectifs, en particulier dans l’industrie lourde.

22

4. L’ère de l’entreprise flexible et la gestion prévisionnelle des compétences (années 1990)

 A partir de cette époque, la GPRH s’éloigne de la visée quantitative et collective, pour revenir à une approche qualitative et individuelle.  Et en relation avec cette tendance, la notion de compétence occupe une place de plus en plus grande.  Le virage est vraiment pris au début des années 1990.  Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu’à la question de leur volume.

23

Réussir votre GPEC Evolution de la GPEC

L’ère Rationnaliste Gestion Prévisionnelle des Effectifs

L’ère des Relations Humaines et de la Gestion des Carrières

L’ère de l’entreprise Citoyenne et la Gestion Prévisionnelle Des Emplois

DEMOGRAPHIE

EVOLUTION / DEVPT

EVOLUTION

Années 1960

Années 1970

Années 1980

L’ère de l’entreprise Flexible et la gestion Prévisionnelle des Compétences

FLEXIBILITE et PLANIFICATION

Années 1990

24

Les Enjeux de la GPEC

25

Les Enjeux de la GPEC ? Homme-Acteur Exigences des salariés

Equilibre : Emplois/Ressources

5 Enjeux

Anticiper, s’adapter au futur

Employabilité

26

1er enjeu : s’adapter à la notion d’homme -acteur ► Comme vu précédemment, l’environnement des entreprises a considérablement changé et les facteurs sociaux ont eux aussi évolué. ► Simultanément, cette évolution a pris la forme d’une diversification des métiers et d’un comportement beaucoup plus actif, créatif et dynamique face au travail. ► Ceci fait référence à la notion de compétence. Entreprise et salariés ont dû s’organiser de façon à pouvoir changer rapidement de perspective. ► Sur la plan de l’organisation, bon nombre d’entreprise ont du repenser les schéma tayloriens classiques et mettre en place des outils de gestion plus adaptés à la notion « d’homme-acteur » qu’à 27 celle périmée « d’homme-exécutant »

2ème enjeu : Répondre aux exigences des salariés ► Le salarié a conscience d’un droit au travail, d’une fragilité de l’entreprise, d’une responsabilité sociale. ► Tout ceci dans un contexte où chacun réclame de plus en plus de liberté, d’autonomie et de qualité de vie dans et hors du travail. ► Si les exigences de l’entreprise se transforment, celles des salariés aussi : l’élévation de leur niveau culturel les conduit à rechercher plus d’intérêt dans leur travail, à demander plus de pouvoir et plus de responsabilités et à obtenir de véritables possibilités de progression dans le déroulement de leur carrière.

28

3ème enjeu : Maintenir l’employabilité ► Face aux restructurations- fusions d’entreprises, les chefs d’entreprise doivent ils aider leurs salariés à se repositionner sur le marché du travail à travers une démarche personnelle ou collective ? ► Il semble évident que les entreprises ont un rôle à jouer auprès de leurs salariés. ► Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit elle assurer l’employabilité à ses salariés. ► Celle-ci se définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail (interne ou externe), c'est-à-dire la possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties. 29

► L’employabilité est une responsabilité des salariés et de l’entreprise. ► Le salarié est lié à la valeur des compétences maîtrisées mais aussi l’existence d’un projet professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi, à la capacité de présenter concrètement ses réalisations en fonction de ses caractéristiques propres. ► Concernant l’entreprise de nombreux dispositifs contribuent à son développement : une gestion des compétences, des information

sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisation du travail responsabilisantes et qualifiantes, un management impliqué.

30

4ème Enjeu : Anticiper, s’adapter pour le futur ► On ne peut plus gérer l’emploi dans l’entreprise en se bornant à effectuer les nécessaires adaptations immédiates qui s’impose pour réduire la distorsion entre les ressources actuelles et les besoins de l’entreprise : embaucher, licencier ou mettre en retraite ... ► Les ressources humaines ne peuvent se gérer que sur une longue période : elles représentent la principale richesse de nos entreprises, une richesse qui doit être vécue dans le moyen et le long terme , non seulement pour une meilleure efficacité économique mais aussi par devoir social.

31

► Le salarié seul n’est pas souvent capable d’imaginer le futur , c’est donc essentiellement au niveau de l’entreprise que les problèmes de l’emplois peuvent être efficacement traités.. ► .. c’est à ce niveau seulement qu’on trouve la souplesse et la rapidité de réaction nécessaire pour gérer les conséquences quantitatives et qualitatives de mutations technologiques et économiques actuelles,.. ► .. c’est à ce niveau qu’il est possible d’imaginer et de mettre en place de nouveaux modes de développement économique,.. ► .. c’est à ce niveau qu’il est possible d’identifier et de négocier les formes d’emploi nouvelles acceptable tant d’un point de vue économique que social.

32

5ème Enjeu : Réussir l’objectif ultime : l’équilibre emplois / ressources ► Disposer à chaque instant des hommes nécessaires pour occuper les emplois en fonctions du niveau d’activité est un objectif fondamental de la fonction ressources humaines. ► C’est aussi un objectif délicat à atteindre tant à court terme dans un environnement cahoteux et chaotique qu’à moyen terme du fait des incertitudes. ► L’équilibre qualitatif et quantitatif, à court comme à moyen terme, dépend de la mise en place d’une gestion prévisionnelle, préventive et anticipatrice des emplois et des compétences qui s’appuie sur des outils et des modalités d’adaptation.

33

Les Enjeux de la GPEC alors ?

34

Les Enjeux de la GPEC ? Homme-Acteur Exigences des salariés

Equilibre : Emplois/Ressources

5 Enjeux

Anticiper, s’adapter au futur

Employabilité

35

La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines est la fonction qui consiste à donner à l’entreprise les moyens d’assurer son fonctionnement le meilleur aujourd’hui et demain, en mettant à sa disposition des salariés compétents et motivés.

36

1) La gestion prévisionnelle des emplois permet de prévoir les emplois dont l’entreprise aura besoin à l’horizon choisi (identifier les évolutions ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois) 2) La gestion prévisionnelle des effectifs (actuels ou à venir) cherche à déterminer les effectifs qui vont assumer ces emplois (identifier l’évolution dans le temps des ressources disponibles) 3) La gestion des carrières permet de décrire et mettre en œuvre un certains nombre de parcours et de carrières associant apprentissage et mobilité (identifier les parcours indicatifs de carrière accessibles aux salariés de l’entreprise et mettre en œuvre la politique appropriée). 4) La gestion des compétences permet d’utiliser au mieux et de développer les capacités actuelles ou potentielles des salariés (faire évoluer les capacités et potentialités des salariés).

37

Réussir votre GPEC Composition de la GPRH

GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS

GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES

GESTION PREVISIONNELLE DE L ’EMPLOI QUALIFICATION DES METIERS

DEMOGRAPHIE

EVOLUTION / DEVPT

EVOLUTION

(Identifier l’évolution dans le temps des Ressources disponibles)

Faire évoluer et développer les capacités Et potentialités des salariés.

Prévoir les emplois Dont l’entreprise aura Besoin à l’horizon Choisi.

GESTION PREVISIONNELLE DES CARRIERES

DEFINITION et PLANIFICATION Identifier les parcours de carrières incitatifs et Accessibles aux salariés 38

Concepts de base et Finalités d’une GPEC

39

Les Objectifs

40

1) La GPEC c’est : la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents visant à :  Réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise (en termes d’emplois et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou du moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) et ..  Impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

41

2) la GPEC représente ainsi, un ensemble de démarches, de processus de gestion et d’outils permettant d’anticiper sur les mutations que rencontrent les entreprises, et… d’intégrer les ressources humaines dans leurs stratégies de développement.

Processus qui aboutissent à : Des politiques et des plans d’action pour mettre en œuvre les moyens d’adaptation des compétences des salariés aux exigences de leurs activités.

42

3) La GPEC vise à accroître par l’anticipation, la capacité des entreprises à maîtriser l’adéquation permanente entre leurs besoins et leurs ressources, d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Elle permet de déterminer à partir des écarts quantitatifs et qualitatifs entre besoins et ressources les axes majeurs d’une politique de : ►Recrutement, ►Promotion, ►Formation, ►Mobilité, ►Organisation, ►

43

4) La GPEC a pour objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les : Qualifications (connaissances, expériences, compétences ) et… Motivations nécessaires pour Pouvoir et vouloir exercer les responsabilités qui se révèleront nécessaires à tous moment dans la vie et l’évolution de l’entreprise.

44

La GPEC dans sa composante vise ainsi principalement 02 aspects : 1. la gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui permettent d'identifier l'évolution ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois. 2. la gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui s'intéressent à l'évolution et au développement des capacités individuelles réparties dans une population donnée. Elle se préoccupe de l'aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise. 45

La GPEC s'inscrit ainsi, dans une prise en compte de la gestion des ressources humaines dans la durée. Il s’agit d’une « véritable prospective des métiers et des compétences ».

Les entreprises ont, selon les spécialistes, 3 attitudes possibles face à l'incertitude du futur :

46

1. Une attitude passive, celle de l'autruche, subissant le changement ..

2. Une attitude réactive, c'est-à-dire attendre le changement pour agir ..

3. Une attitude prospective, c'est-à-dire réactive et proactive, consistant à se préparer à un changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable.

47

Les différents modes d’entrée dans une GPEC

48

Il existe différentes manières de démarrer une GPEC et l’entreprise doit se poser certaines questions en amont : Quelles sont les raisons qui la poussent à mettre en place un management par les compétences ?

Quel mode d’entrée choisir qui lui convient en fonction de sa taille, de sa stratégie et surtout des problèmes concrets et prioritaires d’adaptation en matière de GRH ?

49

Il existe trois raisons principales qui poussent une entreprise à se lancer dans une GPEC : Soit pour conduire un système globale de management par les compétences (3)

Soit pour résoudre un problème lié à un projet d’entreprise, comme par exemple, l’entreprise n’a pas de système de classification des emplois.. (1)

Soit pour mettre en place une stratégie, par exemple une décision de repositionnement ou introduction sur un nouveau marché...

(2)

50

Une fois que l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place de cette démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée..

Dans son ouvrage « la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences » Edition 1990, Dominique THIERRY propose cinq (5) modes d’entrée dans une GPEC. Ces modes d’entrée peuvent être soit pris séparément ou être associés.

51

Il s’agit de prévoir l’adéquation ressources / emplois dans le moyen terme. Ce mode d’entrée suppose des choix stratégiques précis qui permettent d’évaluer les besoins futurs, mais également un système de quantification et de contrôle économique et social performant (indicateurs présents, connaissance du marché, politique d’investissement…)

1) « Entrée par le moyen terme »

52

Il s’agit de l’entrée la plus rationnelle, la plus intégrée par rapport aux pôles stratégique de toute entreprise cherchant la performance : 1. Pôle « marché/produits » ; 2. Pôle « rentabilité/financement » ; 3. Pôle « technologies/innovations ; 4. Pôle « compétences ». L’objectif dans sa formulation étant de : disposer d’un « volet emplois/ressources humaines » dans le plan moyen terme aussi élaboré que les autres volets, qui soit cohérent et réaliste. 53

Elle peut souhaiter déterminer la politique d’emploi et de compétence au niveau décentralisé ou local. l'entreprise adopte alors une entrée de la GPEC par l'unité, c'est-à-dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de l'unité selon le contexte local. Cela suppose un fort degré d’autonomie. Cela permet d’adapter la GPEC aux spécificités et aux problèmes particuliers des unités.

2) « Entrée par les unités »

54

Conceptuellement, ce mode d’entrée n’est pas différent du précédent, sauf qu’il se positionne à un niveau décentralisé : ► Soit comme un prolongement naturel, mené au sein d’une analyse de terrain plus fine, de la démarche précédente ; ► Soit comme « démarche quasi-autonome » dans des entreprises où les unités décentralisées ont un fort degré d’autonomie stratégique, en termes de choix industriels ou commerciaux.. (dans le cas « le plan moyen terme » n’a qu’un objectif d’orientations générales, les choix stratégiques précis s’effectuant au niveau de l’unité). 55

Elle peut enfin vouloir adapter les compétences et l'organisation en fonction des investissements projetés. Pour chaque projet d’investissement, on regarde l’impact qu’aura ce projet sur l’organisation de travail, les effectifs, les métiers, les formations…

3) « Entrée par les investissements »

56

Conceptuellement, ce mode d’entrée est le plus simple à comprendre : il s’agit, pour chaque grand projet d’investissement, d’étudier, en parallèle aux études économiques, les conséquences du projet sur :  L’organisation du travail,  Les effectifs,  Le contenu des métiers,  Et le plan de formation…

Le point capital réside dans la décision politique d’élaborer un projet d’investissement couplant le volet emploi/ressources humaines evec les études techniques, financières et d’organisation. La démarche économico-technique du projet d’investissement est «complétée par une démarche de gestion des emplois et des 57 compétences ».

Elle peut souhaiter développer sa mobilité professionnelle ; elle adopte pour cela une gestion transversale ( inter structure ) des grands corps de métiers et oriente les emplois selon des proximités de compétences. Il s'agit de l'entrée par les familles professionnelles. Il s'agit de constituer un répertoire des familles professionnelles et de mesurer les possibilités de flux d'une famille à l'autre par proximité des compétences.

4) « Entrée par les familles professionnelles »

58

L’approche par les « familles professionnelles » comme mode d’entrée intéresse les grands groupes industrielles ou les grandes entreprises…

Cette approche, permet de conduire une analyse besoins/ressources sur les métiers regroupés sur des critères de proximité de fonction, de technicité et de compétences. L’analyse est précieuse pour proposer des itinéraires ou des parcours professionnels pertinents pour l’évolution de carrière. carrière Elle s’appuie sur un niveau déjà avancé de la méthodologie d’une GPEC : ► L’existence d’un répertoire des métiers ; ► L’élaboration des référentiels de compétences associés ; ► Les prévisions de parcours professionnels ; 59

Elle peut souhaiter identifier ses emplois-cibles qui représentent pour l’entreprise des enjeux et des contraintes majeurs. On parle alors des… « 20/80 ». 20 % des emplois représentent 80 % des enjeux de l’entreprise. Ce sont les emplois clés de l’entreprise, ceux qui ont des enjeux économiques et sociaux importants, qui sont difficiles à trouver sur le marché du travail, ceux qui qui sont en effectifs réduits, ceux dont le contenu doit constamment évoluer…

5) « Entrée par les métiers prioritaires »

60

Ce mode d’entrée a souvent la préférence des entreprises avec lesquelles les méthodes de GPEC ont été progressivement mises au point, dans la mesure où il constitue fréquemment le moyen le plus opérationnel et le plus pragmatique d’amorcer une démarche de GPEC.

Le principe consiste à sélectionner les métiers qui représentent, pour l’entreprise et à horizon sur 05 ans, les enjeux et les contraintes prioritaires et majeurs. L’expérience montre que l’on retrouve, à partir de ce principe, la bonne vieille loi empirique des « 20/80 » : 20% des emplois représentent 80% des enjeux de l’entreprise.

Quelques principes de base pour amorcer cette démarche :

61

Il ne faut pas entendre par « métiers prioritaires » les seuls emplois qui sont en diminution ou ceux à l’égard desquels se posent des problèmes de reconversion, mais tous les emplois sur lesquels il existe des enjeux économiques et sociaux importants, Le choix des métiers prioritaires est à effectuer impérativement au niveau du Comité de Direction (de l’entreprise ou de l’unité). C’est idéalement, l’occasion d’une discussion de fond sur les orientations stratégiques et ses conséquences sur les ressources humaines. 62

Toutes les décisions ou orientations peuvent être « lues » avec une approche « Métiers Prioritaires » à travers les exemples de questions suivantes :  Quels sont les emplois qui vont être touchés par ces

décisions ?  Quelles conséquences sur le contenu des métiers ?  Si nous ne disposons pas (en temps, en quantité et en qualité ) des compétences nécessaires, ne risque t-on pas l’échec de nos décisions stratégiques ? Le choix de ces métiers prioritaires s’effectue en fait de façon assez facile, l’expérience montrant que les métiers prioritaires répondent très généralement à l’un (1) au moins de ces sept (7) critères suivants : 63

1) 1) Métiers Métiersdont dontlelecontenu contenudoit doitévoluer évoluerau aupoint pointd’exiger d’exigerdes destitulaires titulaires un unautre autreprofil profilprofessionnel professionnelààterme terme;; 2) 2) Métiers Métiersdont dontles leseffectifs effectifsseront serontréduits réduitsau-delà au-delàdu dumouvement mouvementdes des départs départsnaturels naturels;; 3) 3) Métiers-clés Métiers-cléspour pourleledéveloppement développementdes desactivités, activités,dont dontles lestitulaires titulaires sont sonten ennombre nombreinsuffisants insuffisants;; 4) 4) Métiers Métiersààcontenu contenupauvre, pauvre,n’offrant n’offrantpas pasde deperspective perspective d’enrichissement d’enrichissementprofessionnel professionnelààleurs leurstitulaires titulaires;; 5) 5) Métiers Métierscomportant comportantdes destâches tâchesqui quiseront serontpercutées percutéesdu dufait faitde de l’évolution l’évolutiondu ducontenu contenud’autres d’autresemplois emplois;; 6) 6) Métiers Métiersààcaractéristiques caractéristiquesde depénibilité pénibilitéélevée, élevée,dont dontles leseffectifs effectifsne ne peuvent peuventpas pasêtre êtresensiblement sensiblementréduits réduitsetetqui quiprovoquent provoquentavec aveclele temps tempsun un% %significatif significatifde decas casd’inaptitudes d’inaptitudes;; 7) 7) Métiers Métiersdifficiles difficilesààpourvoir pourvoirsur surlelemarché marchédu dutravail, travail,interne interneou ou externe. externe. 64

65

► Au-delà de la description de chaque mode d’entrée de la GPEC, il est important de restituer le choix en fonction des priorités politiques que l’entreprise identifie en matière de gestion de l’emploi ; ► Un autre moyen pour choisir le mode d’entrée est de partir des problèmes dominants de l’entreprise. Ce qui suppose, en amont du choix lui-même, un diagnostic stratégique minimum ; ► Enfin, il est essentiel, en conclusion, de revenir sur les conditions spécifiques mises en œuvre de chacun de ces modes d’entrée, comme nous le montre le schéma synthèse ci-après :

66

Objectifs en matière d’emplois

Déterminer les Politiques Globales de L’emploi Gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’entreprise par rapport à une structure d’emplois actuelle et prévisionnelle.

Entrée PMT

Déterminer La politique D’emploi au Niveau unité Gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’unité ou de l’entreprise par rapport aux problèmes spécifiques et locaux.

Entrée Unité

Développer La mobilité Professionnelle

Gestion transversale (inter structures) des grands corps de métiers par proximité de compétences et de technicité.

Entrée Familles professionnelles

Adapter les Compétences Par rapport au Contenu D’activité

Adapter les Compétences En fonction des Projets à engager

Développer la démarche GPEC sur les métiers prioritaires (évolution des compétences collectives et adaptations).

Préparation et gestion des compétences impactées par des évolutions fortes sur l’organisation ou les technologies (processus).

Entrée Métiers prioritaires

Entrée investissements 67

68

La GPEC : un outil Stratégique de Management pour l’Entreprise

69

Définition et Objectifs de la stratégie de management La stratégie, c’est donc se fixer des objectifs à long terme, pour atteindre ses objectifs il faut : 1. Planifier, 2. Mettre en œuvre des actions cohérentes et.. 3. En contrôler les résultats. La GPEC s’inscrit donc dans cette démarche stratégique puisqu’elle est un moyen mis à la disposition de l’entreprise pour : 1. Prévoir les emplois, 2. Leurs évolutions, 3. Identifier puis développer les compétences de ses salariés.. En vue d’obtenir un avantage concurrentiel. 70

Définition et Objectifs de la stratégie de management En effet, une entreprise dispose de trois catégorie de ressources qui sont sources d’avantage concurrentiel : 1. Les ressources de capital physique (usines, équipements, finance, technologies) 2. Les ressources de capital humain (compétences, intelligence, capacités d’apprentissage des salariés) 3. Les ressources de capital organisation (structures, planification, contrôle, coordination, systèmes d’information et de gestion)

71

La GPEC est 1 outil stratégique de management des RH pour l’entreprise…

72

la GPEC outil de management des RH ? Outil de recrutement Outil de rémunération Outil d’employabilité

GPEC

Outil de formation

Outil de gestion des carrières Outil d’appréciation

73

1.Outil de recrutement et de justification de rémunération ► En effet, l’analyse quantitative peut être une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et les profils d’emplois permettent de lister l’ensemble des compétences qui y sont associées. ► Cette étude est un outil pour comparer les candidats entre eux et choisir le ou les candidats dont le profil est le plus en adéquation avec les postes cibles. ► La GPEC, permet ainsi de réduire les risques liés à un recrutement dont la première étape qui est le profil du poste, poste est la plus délicate à réaliser… ► De plus, c’est aussi un outil de justification des rémunérations dans la mesure où les profils d’emploi et de compétences associées, associées positionnent chaque emploi sur une échelle de compétences qui deviennent les principaux déterminants du salaire. 74

2.Outil de formation  La GPEC va de pair avec la formation. Elle sert de base à l’élaboration du plan de formation, puisqu’elle permet de mettre en évidence les écarts qui peuvent exister entre les compétences réellement acquises par les salariés et celles requises pour la tenue de leurs postes de travail.  La mise en place d’une démarche GPEC au sein d’une entreprise permet de passer d’une logique de « formation-catalogue » à une logique de « formation-développement ».  La formation étant un moyen de développer les compétences de la ressource humaine.

75

3. Outil d’appréciation des personnes et de gestion des carrières ► Les profils d’emplois peuvent servir de base au système d’évaluation de la RH et à l’entretien d’appréciation annuel. ► On analyse les performances de l’individu, en étudiant les écarts entre les résultats attendus par l’emploi et ceux réellement obtenus. ► L’évaluation de la RH, tout en permettant un dialogue entre le responsable et son collaborateur, permet de comprendre pourquoi les objectifs qui ont été fixés ne sont pas atteints et de mettre en place un plan d’action qui visera à les résoudre ou les réduire. ► La GPEC est les profils d’emplois sont des outils de gestion des carrières, car cela permet aux DRH d’avoir une vision globale de l’organisation. ► Ils peuvent mettre en œuvre des hypothèses d’évolution de carrière en fonction des modifications des structures de l’entreprise et des évolutions technologiques. 76

4.Outil d’employabilité  La GPEC est un outil de management qui permet d’encourager le salarié.

 Il se sent intégré dans l’analyse et l’appréciation de son travail.  Le salarié et le responsable hiérarchique travaillent en collaboration pour fixer des objectifs cohérents avec les choix stratégiques de l’entreprise et qui permettent :

 L’amélioration continue des compétences et des performances de la ressource humaine.

77

Les étapes clés d’une démarche de mise en place d’une GPEC. (capacité de l’entreprise à gérer ses emplois et ses compétences)

78

Les étapes clés d’une démarche GPEC ?

Diagnostic et évaluation des compétences

Les Plans d’entreprise

Etapes clés

L’analyse quantitative des ressources

L’identification des Métiers et leur évolution

79

A. Les Plans d’entreprise ► L’aspect le plus fondamental de la gestion prévisionnelle des RH est l’intégration des informations recueillies dans le processus de décision. Celui-ci concourt à l’établissement du plan économique. ► La prévision doit porter sur le nombre et le niveau de salariés possédant ou pouvant acquérir les qualifications recherchées et les moyens à mettre en œuvre pour les motiver à améliorer leur productivité et susciter initiatives et créativité. ► La logique veut que l’on parte de la définition des besoins de l’entreprise pour y comparer les ressources disponibles. 80

Réussir votre GPEC Un Processus d'Ajustement Anticipé Permanent ENVIRONNEMENT INTERACTIONS BESOINS DE L’ENTREPRISE

RESSOURCES ACTUELLES

AJUSTEMENT PERMANENT PLANS

Nomenclature des Emplois

Plan de recrutement

Plan de Formation

Plan de Mobilité

Plan de Carrières 81

82

83

B. L’identification des Métiers et leur évolution Il s’agit de se poser les questions suivantes :

Quelle structure d’organisation Pour demain ?

Étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoin demain et les compétences qui permettent de faire face à ces futurs

L’entreprise se doit de définir son organisation au moins sur 05 ans…

Quelles métiers et quelles Compétences pour Demain ?

84

C. L’analyse quantitative des ressources  L’âge moyen de l’effectif ?  Étude de la pyramide des âges..  Évaluer les indicateurs de démissions, de licenciements, de départs en retraite..  Connaître et évaluer la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les mouvements du personnel..  Faire une analyse des flux dans les différents métiers : d’où viennent ils les salariés dans chaque emplois ? Combien de temps restent-ils ? où vont-ils ? … Il existe différents outils déjà présents dans l’entreprise pour faciliter ces analyses : organigramme, pyramide des âges et des anciennetés, bilan social, tableaux de bord.. 85

Structure des effectifs

Performances

Pyramides âges

Compétences

Familles professionnelles

Pyramides anciennetés

Potentiel

Carte des emplois

Qualifications

Postes de travail Emplois/Métiers

Référentiels de compétences

Différents tx sur la RH..

86

D. Diagnostic et évaluation des compétences Ces études quantitatives puis qualitatives, permettent de se projeter dans le futur Et d’évaluer les écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (les compétences requises) et les caratéristiques des ressources (compétences

disponibles)…

Différents écarts ou déséquilibre peuvent apparaître…

D’où la nécessité d’identifier et de savoir « Qui fait Quoi Où et Comment ? » 87

Les inadéquations constatées dans les entreprises

INADEQUATIONS

88

Réussir votre GPEC Evaluation des Compétences

P P Compétences requises

P //H Compétences détenues

H Compétences détenues

requises Ecart 89

D’où la nécessité d’identifier et de savoir « Qui fait Quoi Où et Comment ?»

D’où l’utilité de dsiposer dans l’entreprise de « Référentiels Métiers et Compétences » ..identifier dans chaque fonction de l’entreprise, un ensemble de compétences repérables par des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être.. Cela permettra d’établir une cartographie des Emplois (métiers) et des Compétences..

90

Les Référentiels d’emplois (Répertoire ou nomenclature des métiers) Les Référentiels de compétences (associées à ces emplois) La Carte des emplois… Constituent les outils fondamentaux de construction de l’architecture Du Système de : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

91

Prévenir l’avenir ? «L ’important n’est pas de prévoir l’avenir, c’est de le rendre possible » (ANTOINE DE SAINTEXUPERY)

« L’avenir n’est pas seulement ce qui peut arriver, il est aussi ce que nous aurons voulu qu’il fût » (GASTON BERGER, PHILOSOPHE )

92

Merci pour votre attention et participation…

93