45466381-osnove-menadzmenta-udzbenik

DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

DR RADOVAN TOMIĆ

MENADŽMENT U MODERNOM BIZNISU

Beograd 2007.

Autori:

dr Života Radosavljević. red. prof. dr Radovan Tomić, red. prof.

Recenzenti:

dr Vojislav Vučenović, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu dr Radmilo Todosijević, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

2

Sadržaj PREDGOVOR ..................................................................................................................9 OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU .........................................13 1. GENEZA MENADŽMENTA ................................................................................13 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji .................................................................14 1. 2. Menadžment u robovlasništvu ........................................................................16 1. 3. Menadžment u feudalizmu .............................................................................17 1. 4. Menadžment kapitalizma................................................................................19 1. 5. “Menadžerska revolucija”, ............................................................................21 1. 6. Rezime ............................................................................................................23 ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA............................25 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA .........................................................................25 1. 1. Šta je zapravo menadžment? ..........................................................................25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment.......................................26 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta ...........................................................................29 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?...............................................30 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31 2. PREDMET MENADŽMENTA..............................................................................33 2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33 2. 2. Efektivnost......................................................................................................35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39 2. 6. Rezime ............................................................................................................45 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA..........................................................................45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada ..................................................48 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija....................................49 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50 3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi ................................................................................50 3. 5. 2. Menadžment u trgovini ........................................................................................63 3. 5. 3. Menadžment u turizmu.........................................................................................71

3. 6. Rezime ............................................................................................................74 MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA....................................75 1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija..............................................................75 1. 2. Menadžment kao nauka i veština....................................................................78 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa ....................................................................80 1. 4. Rezime ............................................................................................................81 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE ...............................................82 2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82 2. 2. Najznačajnija profesija ...................................................................................83 3

2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84 2. 4. Najsloženija profesija....................................................................................85 2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90 2. 8. Rezime ............................................................................................................91 3 . O D N O S MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91 3. 1. Odnos menadžmenta i prava.........................................................................92 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije...................................................................93 3. 3. Odnos menadžmenta i politike .......................................................................94 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije ..................................................................95 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka ..........................................................96 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici..............................................98 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti......................................................................108 3. 8. Odnos menadžmenta i religije ......................................................................109 3. 9. Rezime ..........................................................................................................110 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA ................................................111 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja..............................................................111 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije ..............................................................112 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja .....................................................114 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva ..........................................................115 4. 5. Rezime ..........................................................................................................118 5. PRINCIPI MENADŽMENTA...............................................................................118 5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119 5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119 5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120 5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja ......................................................................123 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”...................................................................127 5. 8. Rezime ..........................................................................................................132 MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA.....................133 1. MENADŽERSKI PROBLEMI ...............................................................................133 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema ..............................................133 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta ............................................................134 1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema ...............................................138 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema .............................................142 1. 6. Rezime ..........................................................................................................148 2. MENADŽERSKI METODI RADA..................................................................149 2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151 2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155 2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157 2. 5. Timska metoda .............................................................................................158 4

2. 5. 1. Šta je timski rad? ................................................................................................159 2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160 2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168

2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175 2. 7. Lična (individualna) metoda.........................................................................176 2. 8. Rezime ..........................................................................................................177 ELEMENTI MENADŽMENTA ...............................................................................179 1. PLANIRANJE ......................................................................................................179 1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180 1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja .........................................................184 2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189 2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190 2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja ......................................................195 3. VOĐENJE ............................................................................................................199 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja ................................................................199 4. KOORDINACIJA ................................................................................................207 5. KONTROLA ........................................................................................................209 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210 6. R E Z I M E ..............................................................................................................215 RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .........................217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................217 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi ...............................................................217 1. 2. Vođenje tržišnih borbi ..................................................................................223 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima...........................................................227 1. 4. Menadžerska špijunaža.................................................................................237 1. 5. Menadžerska lukavstva.................................................................................242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244 1. 7. Rezime ..........................................................................................................252 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253 2. 1. Akcionarska skupština ..................................................................................253 2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258 2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262 2. 4. Generalni menadžer ......................................................................................262 2. 5. Rezime ..........................................................................................................275 FUNKCIONALNI MENADŽMENTI ......................................................................277 1. TEHNIČKI (PROIZVODNI) MENADŽMENT........................................................277 1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277 1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285 1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” ...........................................................286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” ...........................289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” ..........................................299 1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301 5

1. 6. Rezime ..........................................................................................................310 2. MENADŽMENT NABAVKI...............................................................................311 2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312 2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320 2. 3. Rezime ..........................................................................................................321 3. MENADŽMENT PRODAJE................................................................................322 3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328 3. 3. Rezime ..........................................................................................................332 4. MENADŽMENT ZALIHAMA ............................................................................333 4. 1. Pojam i određenje zaliha...............................................................................333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342 4. 4. Rezime ..........................................................................................................343 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT..........................................................................344 5. 1. Budžetiranje..................................................................................................344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347 5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova .............................................................347 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita ..........................................................................348 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti .......................................................................349 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti...................................................................................352

5. 3. Menadžment troškova...................................................................................353 5. 3. 1. Podela troškova ..................................................................................................354

5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom ..................................................................360 5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361 5. 4. 2. “Pranje novca”....................................................................................................361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija.....................................................................362

5. 5. Rezime ..........................................................................................................363 6. KADROVSKI MENADŽMENT..........................................................................364 6. 1. Karakteristične osobine čoveka ....................................................................365 6. 1. 1. Čovek kao interesno biće....................................................................................365 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće ..........................................................................367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta.................................................................368 6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja ..................................................................368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369 6. 2. 4. Traženje kadrova ................................................................................................371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372 6. 2. 6. Korišćenje kadrova.............................................................................................374 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova ..........................................................................................376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379

6. 3. Rezime ..........................................................................................................381 REGIONALNI MENADŽMENTI............................................................................383 1. SRPSKI MENADŽMENT....................................................................................383 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta........................................................................384 1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment...................................................................384

6

1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora .................................................................................387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390 1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova .............................................391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja......................................................................392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture .........................................................................393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”.........................................................................394 1. 2. 10 “Kaplarski način rada” ......................................................................................395

1. 3. Rezime ..........................................................................................................396 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA...................................396 2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397 2. 1. 1. Školovanje menadžera........................................................................................398

2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402 2. 3. Status menadžera ..........................................................................................404 2. 4. Plate menadžera............................................................................................405 2. 5. Privilegije menadžera ...................................................................................407 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja .....................................................409 2. 7. Rezime ..........................................................................................................411 3. JAPANSKI MENADŽMENT ..............................................................................412 3. 1. Istorija...........................................................................................................412 3. 2. Geografija .....................................................................................................413 3. 3. Kultura..........................................................................................................414 3. 4. Umetnost i običaji.........................................................................................415 3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta..................................................................417 3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420 3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422 3. 6. 4. Odlučivanje ........................................................................................................426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428 3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431 3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432 3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433 3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435

3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta .................................436 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta ................................................438 3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:..........................................................438 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta..................................................................440

3. 9. Rezime ..........................................................................................................441 O AUTORIMA ...........................................................................................................443 LITERATURA ...........................................................................................................445 7

8

PREDGOVOR Pre čitanja ove knjige potrebno je upoznati čitaoce sa nekoliko neospornih činjenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” govori o upravljanju organizacionim sistemima. U njoj je osnovna opservacija na ljude u različitim ulogama (kao rukovodioci ili izvršioci, odnosno i kao rukovodioci i izvršioci). Oni zajedno (a ne pojedinačno), moraju voditi “brod” na nemirnom moru i dovesti ga do određene destinacije, odnosno cilja. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i šta menadžment treba da čini kako bi svoju misiju uspešno realizovao. Shodno navedenom, knjiga daje objašnjenje kako upravljati ljudima, odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi, uz najviši nivo efikasnosti i efektivnosti. Šta? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadžmenta, organizacije, preduzetništva i biznisa uopšte. Ona ukazuje na sledeća područja i oblasti: • Genezu i određenje menadžmenta, • “Teorijsku praksu” menadžmenta, • Hijerarhijsko struktuiranje menadžmenta ili menadžment po hijerarhijskim nivoima, • Funkcionalni menadžmenti: tehnički, komercijalni, finansijski, kadrovski i dr. • Regionalni menadžmenti: jugoslovenski, razvijenih zemalja Zapada, japanski. Ona po prvi put analitički ukazuje na pogrešno tretiranje i primenu strategije, operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadžmenta. Uvodeći termin “ratovodstvo” autori nastoje da ukažu na značaj i suptilnost priprema i vođenja tržišnih borbi u biznisu, izjednačavajući ih sa ratnim dejstvima, što oni u modernom biznisu i jesu.

9

Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. Ispisala ju je praksa, a oblikovana je nakon proverenih praktičnih rešenja. Pisana je, pre svega, na osnovu menadžment prakse u zemlji i inostranstvu. Teorijski je praćena onoliko koliko je po mišljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa. Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske, ali i domaće prakse u kojoj je najveći broj knjiga iz ove, ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela, koji najčešće odudaraju od prakse. Knjige o menadžmentu i organizaciji često pišu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu rešili nijedan problem. Zbog toga i nastaje veliki raskorak između teorije i prakse menadžmenta, jer je model jedno, a život nešto potpuno drugo. Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak. Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifičnom kulturološko-sociološkom području. Ovde su brojni fenomeni drugačije, a često i potpuno suprotno shvaćeni. Na primer: • U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadžmenta, odnosno ona znatno zaostaje iza menadžmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. Šta više, menadžmentu se i ne pridaje neki značaj, jer je on još uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije, tj. sa visokim nivoom moralno-političke obojenosti. • U Srbiji se veoma teško prašta uspeh. Kriterijumi uspeha su “specifični” tj. odudaraju od kriterija uspešnosti u razvijenim tržišnim privredama sveta, što nameće brojne probleme menadžmentu, ali i drugim strukturama na makro nivoima. • U Srbiji, rešenja po pitanju povećanja efikasnosti i efektivnosti treba tražiti pre svega u menadžmentu, pa tek onda u privatizaciji. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugačija, odnosno misli se da će promenom svojinskog odnosa poteći “med i mleko” i da će svi problemi time biti rešeni. Zaboravlja se da je menadžment profesija i nauka koja ima odlučujući uticaj na uspešnost privrede i društva i da profesionalan menadžment može ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku. To je i logično, jer profesionalac je uvek profesionalac, bez obzira da li upravlja državnom (društvenom), privatnom ili mešovitom svojinom. 10

Kome? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” je namenjena studentima visokih poslovnih škola iz sfere proizvodnog i uslužnog biznisa, kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadžmenta, organizacije, preduzetništva i biznisa. Knjiga može poslužiti kao korisno štivo i menadžerima svih nivoa i to: strategijskim, srednjim i nižim, ali i svim vrstama funkcionalnih menadžera, kao što su: tehnički, komercijalni, finansijski, kadrovski i dr. Ona može biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menadžerske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpočeli ili planiraju da otpočnu sa biznisom. Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i praštaju uspeh, odustanu od čitanja ove knjige, jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite, preporučujemo da kritički pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine. Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda “svetlost dana”. Svaka sugestija, primedba i kritika čitalačke publike je dobro došla za poboljšanje njenih budućih izdanja.

AUTORI

11

12

POGLAVLJE I

OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU 1. GENEZA MENADŽMENTA Svoje izvorne oblike menadžment nalazi u predvodništvu koje postoji u životinjskom svetu. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile životinjske vrste. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave čoveka na zemlji bilo mnogo. Da bi čovek obezbedio sopstveni opstanak, okružen životinjama, bez iskustva i oruđa, on je bio prinuđen da se udružuje, jer je udružen bio uspešniji u borbi sa životinjama. Time se dolazi do zaključka da je čovek u stvari nadživeo mnoge životinjske vrste, zahvaljujući tome što je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni život. Da to nije učinio, čovek bi i dalje ostao životinja. I ne samo to. Čovek bez grupe ne bi mogao da opstane, jer: “jedinka nije opstajala zbog svoje snage, nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve čvršća i veštija”. Grupa je znači bila primarna, a pojedinac sekundaran. Pojavom govora i mišljenja, čovek stiče prva iskustva koja mu obezbeđuju olakšanje sopstvenog opstanka. On vrši izradu prvih oruđa, oružja, vrši izradu ambara, korpi i drugih primitivnih, ali u to vreme značajnih alatki. Time počinje proces racionalizacije radi štednje energije da bi “sadašnjost poslužila budućnosti”. Paralelno sa navedenim, ljudi su posmatrali šta čine životinje u obezbeđenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine, odnosno formulišu određene zakonitosti. Posmatranjem, ljudi su utvrdili da najveći broj životinjskih vrsta u skupini lakše obezbeđuje sopstveni opstanak, dok kao jedinka često postaje plen drugih životinjskih vrsta. Drugi zaključak je bio da i u životinjskim skupinama često postoji visok nivo organizovanosti. Svaki mrav u mravinjaku, svaka ptica u jatu, životinja u stadu ili čoporu ima svoje mesto, ulogu i karakteristike grupe. Svaka životinjska skupina ima svoje lidere za kojim je često spremno da krene čitavo krdo. Zato i kažemo, “da je 13

bolje krdo jelena koje predvodi lav, nego krdo lavova koje predvodi jelen”. Navedene i druge spoznaje ljudi su pokušali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina. Odnosno, ljudske skupine su počele da se organizuju, međusobno povezuju i biraju svoje vođe koje će artikulisati interese grupe, jer u grupi pojedinac lakše odoleva nedaćama prirode i lakše ostvaruje opstanak, ali i sopstveni razvoj. Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve “klice” menadžmenta. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do današnjih dana, što zahteva detaljnija objašnjenja. 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji Pretpostavlja se da čovek živi na zemaljskoj kugli oko milion godina. Precizni analitičari su izračunali da je čovek najveći deo vremena proveo u starijem kamenom dobu. Ako vreme od milion godina “svedemo na meru jednog sata, onda je čovek 55 minuta ili 11/12 čitavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu, nešto manje od 5 minuta čovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju životinja, izradi grnčarije, upotrebi luka i strele. Razdoblje u kojem čovek pravi automobile manje je od jedne sekunde”. Bez obzira na oskudna arheološka i druga svedočanstva, može se pretpostaviti da su prva čovekova druženja bila u lovačkim skupinama. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije, lovačke skupine su imale svoja pravila ponašanja, pa je u njima posejano prvo seme menadžmenta. Preistorijski ljudi su imali nomadski način života. Odnosi u lovačkim organizacijama su bili ravnopravni. Nije bilo privatne svojine, jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajedničkom vlasništvu. Poslovi su obavljani zajednički, a ulov deljen na jednake delove, bez obzira na doprinos pojedinačnih članova u lovu. Nije bilo dominacije i diskriminacije, ali je postojao različit ugled pojedinih članova. koji se zasnivao na boljem umeću u lovu, boljem vršenju verskih obreda i ceremonijala. Ko je želeo veće poštovanje u grupi, morao je da se više žrtvuje za interese grupe. U preistorijskom društvu, rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. Bez obzira na nizak stupanj razvoja, 14

prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i čvrsto povezane u homogenu celinu. One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije, uključujući i modernu kompjuterizovanu organizaciju. U preistorijskoj organizaciji, rukovodioci skupina, klanova i plemena bili su prvi menadžeri. To su bili ljudi od ugleda, a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili veština. Veruje se da je i starost člana grupe mogla biti od uticaja za izbor vođe. Američki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog starešinu u nazivu poglavica. Oni su poticali iz roda u kome su i birani. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu. Položaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za lične zasluge i nestajao je sa smrću pojedinca. Poglavice su obavljale uobičajene poslove, ali poslovi i odluke od opšteg interesa za članove roda donosili su rodovski saveti. Rodovski saveti su preteče današnjih senata – skupština. To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muški i ženski član roda imao po jedan glas pri donošenju odluka na rodovskom savetu. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice, opraštao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance. On je predstavljao i klicu jednog višeg tela – saveta plemena. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna ličnost nije mogla postati poglavica ili sahem, sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica, dok je zvanično ustoličenje vršio plemenski savet. Kod plemena Seneka – Irokeza, nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. Posle smrti sahema, sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. U izbornu proceduru su išla po dva kandidata. Svaka odrasla osoba (preteče prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. Onaj kandidat koji je dobio najveći broj glasova, imenovan je za sahema. Međutim da bi izbor bio važeći, bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloženog kandidata, on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi. Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake “raspona rukovođenja”. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. Što se tiče broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da 15

je veći broj rodova bio u većim plemenima, ali je najčešće bilo od šest do osam rodova u plemenu. Ne ulazeći u analize organizacije i rukovođenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca, Algokrinska plemena, Plemena Misisipija, Atlanska, Plemena Stenovitih planina itd.), možemo konstatovati da je najveći deo principa vladavine i političkog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Savremeni menadžment se dobrim delom može unapređivati izučavanjem iskustava preistorijskog društva i njihovom doslednom primenom, naročito po pitanju demokratičnosti. 1. 2. Menadžment u robovlasništvu Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog društva doveo je do stvaranja sela, a onda i gradova koji su se pretvarali u države. Dolazi do metamorfoze primitivnog, nevlasničkog i homogenog prvobitnog društva u klasno i antagonističko društvo. Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog društva, pa shodno tome i njegov menadžment. Kod Sumera (5000. godina p. n. e.) uvode se profesionalni upravljači i profesionalne upravljačke strukture. Sumerska mitologija je stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik. Stari Egipćani su u javnim radovima primenjivali planiranje. organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. Oni su razradili centralistički oblik vladavine i pripovedali da “oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani između iskrenih, nesebičnih i sposobnih”. Kralj Babilona, Hamurabi (1728–1686. godina p. n. e.) uveo je proračune, vođenje knjiga, procenjivanje i opisivanje radnih mesta. Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta. Kinezi su (2000. g. p. n. e.) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca. Oni su znali za “crne liste” na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama. Stara Grčka je u upravljanju prva uvela načelo demokratije. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. Sokrat je isticao da: “ne treba omalovažavati ljude koji 16

su sposobni da vode domaćinstvo, jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domaćinstvu, biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzećima. Onaj koji ne zna rukovoditi, grešiće u rukovođenju jednim ili drugim preduzećem”. U staroj Grčkoj su se prvo počeli prikupljati, obrađivati i čuvati podaci o olimpijskim igrama. Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). ON je bio nadglednik, gonič i poverenik robovlasnika. Svoju vernost vlasniku, vilikus je dokazivao po žestini svog biča. Smisao bičevanja je bio da se putem prinude iscedi od robova što veći višak rada. Vilikus je i sam bio rob, koga je vlasnik angažovao da nadgleda rad drugih robova, čime oslobađa robovlasnika od ovih teških i neprijatnih poslova. “Vlasnik imanja, antički latifundista neće da prlja ruke, gonjenjem robova da rade. On taj ponizan, nimalo simpatičan posao prepušta robu, vilikusu”. U trećem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini, građanski ratovi, podela carstva, a time i kriza u odnosima čoveka prema organizaciji. Rob je postao bezimeni učesnik mehaničkog življenja lišen svake inicijative i sigurnosti. Oni su u antičkom svetu sve manje spominjani “jer ko da obraća pažnju na domaću životinju”. Zakon i stari običaji stavljali su robove i životinje u istu vrstu. To je dovelo do sloma robovlasništva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije, a time i novog menadžmenta. 1. 3. Menadžment u feudalizmu Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponašanja. Nosioci vlasti su nastojali da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali. Time su se feudi sve više osamostaljivali, zapostavljajući zajedničke interese. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i izolovanošću. Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan, ne samo od drugih delova u celini, već i od centralnog feuda. Ovde deo postaje jači od celine, odnosno feud ima veću snagu svog poseda, dok je moć celine izostala. U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja; (2) 17

vojvode – su bile drugi nivo upravljanja; (3) baroni – su bili treći nivo upravljanja; (4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja. U Turskoj je na vrhu državne piramide bio sultan, iza njega halifa i spahija kao upravljač feuda, zatim kao upravljač poseda, te dizdari i imami. U feudalizmu nastaje esnafska organizacija, kao udruženje majstora iste struke. Prema mnogim procenama, esnafske organizacije su odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva. Zanatski preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika, dok su sitne zanatlije prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda. Esnafska organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore, što je dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije. Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije – odnosno crkve. Upravljanje katoličkom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. Lojalnost centru, stroga hijerarhija, neprikosnovenost centra da naređuje i podanika da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organizaciju. Islamska organizacija imala je drugačije organizaciono ustrojstvo. Ona se ne zasniva na klasičnoj crkvenoj organizaciji, niti na crkvenom autoritetu. Samo je jedan autoritet, kome se svi moraju pokoravati, a on je “Alah”. Svi vernici treba da poštuju božanske zakone. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha” da šire islamsku veru. Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet. Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju. Njenu osnovu čine patrijaršije. Pravoslavna crkva nema zajedničkog poglavara, niti jedan zajednički centar. Svaki patrijarh, mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog. Bez obzira na dogmatska shvatanja, crkvene organizacije su imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku. To je i normalno, jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila skoro nepoznata. Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne poslove u reorganizaciji vođenju privrede, školstva itd. U feudalizmu, praktičan značaj u razvoju menadžmenta imala je Mletačka republika. Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička 18

društva kao poslovne organizacije. Ovde se prvi put ističe zahtev da računovodstvo bude u funkciji upravljanja. Tako su zarade predilaca, tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”. “Braća Soranzo su upisivali sve poslovne promene u ‘memorijal’ a zatim u dnevnik, pre unošenja u glavnu knjigu, tako da je u slučaju gubitka glavne knjige (pljačka, požar, brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama)”. Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima u radu promenio odnos čoveka i organizacije. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blaži, ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova. Robovlasničke vilikuse zamenjuju kaštelani i špani. Oni imaju isti cilj, ali se služe različitim načinima za njegovo ostvarenje. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne služe se bičem kao što je to bilo u robovlasništvu. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova, kaštelani i špani propisuju visinu dažbina, taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu. Umesto grube fizičke prisile, kmetovima je ostavljena veća sloboda, ali i veća obaveza koju mora da izvrši prema feudalcu. To je bilo moguće zbog veće veštine i veće količine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima. 1. 4. Menadžment kapitalizma Prvi, a time i početni oblik kapitalističke proizvodnje je kooperacija. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu, kako bi radeći zajedno povećali proizvodnu snagu rada. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao način organizacije mnogo ljudi, koji rade pojedinačne, ali planske i povezane poslove. Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje društvenim procesom rada. Ovde “komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojištu”. U kooperaciji treba tražiti korene razdvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja kapitalom. U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo većem broju zaposlenih radnika, koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala 19

veća, odnosno da se proširila i da je došlo do pojedinačne podele rada koji je zasnovan na ručnom radu (manu facera – raditi rukom). U manufakturi radnik postaje delimičan radnik, a alatka i sredstva sa kojima se radnik služi postaje delimičnim alatom. Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane, polukvalifikovane i kvalifikovane). U početnim i nerazvijenim oblicima manufakture, vlasnik obavlja funkcije upravljanja, rukovođenja i izvršavanja. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za vođenjem i koordiniranjem pojedinačnih radova. Time nastaje nova funkcija koja obezbeđuje napred navedeni cilj, a to je funkcija koja se bavi upravljanjem. Shodno navedenom, upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajedničkog rada. “Violinista koji svira sam, dirigira sam, orkestru je potreban dirigent. Funkcija upravljanja, nadziranja i posredovanja, postaje funkcijom kapitala, čim rad koji mu je podložan postaje kooperativan”. Vlasnik je i dalje odlučivao šta će, kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi, ali je on za sebe rezervisao samo odlučivanje o navedenim pitanjima, dok je izvršavanje prepustio drugim ljudima, kojima je praktično upravljao. Dok u funkciji izvršavanja dolazi do podele na pripremu i izvršenje, dotle se suština upravljanja svodi na kontrolu korišćenja sredstava. Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajući naspram drugih nezavisne proizvođače roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije, prinudu koju na njih vrši pritisak njihovih međusobnih interesa, kao što u životinjskom carstvu velum omnium contra omnes više ili manje održava uslove egzistencije svih vrsta. Manufakturni način proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u povećanju produktivnosti rada, specijalizacije alata i ljudi, i uvećanju viška proizvoda, a time i životnog standarda. Na određenom stepenu razvoja manufakturni način proizvodnje došao je u suprotnost sa postojećim odnosima. Suprotnost je rešena pojavom fabrika, odnosno mašinskog rada, a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma – mašinske industrije.

20

1. 5. “Menadžerska revolucija” Pojavom mašinskog rada, nastaju preduzeća koja primenjuju mašine, ali i potreba da se individualni kapitalisti povežu ekonomskim putem, odnosno putem tržišta. Pošto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa, ova faza kapitalizma sve više poprima karakteristike liberalnog kapitalizma. Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija, udruženja, časopisa i dr. Nastaju škole koje se bave profesijom upravljanja i to: škola naučne organizacije rada, kasnije škola međuljudskih odnosa, te stilova i načina upravljanja. U monopolskom kapitalizmu, proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije, doživljava svoj vrhunac. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri, a da kapitalom upravljaju menadžeri. Takva pojava u kapitalističkom svetu naziva se “menadžerska revolucija”. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menadžerskog sloja, koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika. Praktično razdvajanje vlasništva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemačkoj i pod pritiskom finansijskih, odnosno bankarskih institucija. Peter Draker u vezi sa tim kaže: “To se najpre desilo u Nemačkoj, kad je Georg Simens, osnivač i direktor prve nemačke banke, spasio kompaniju električnih aparata, koju je osnovao njegov rođak Verner, pošto su je Vernerovi naslednici tako loše vodili, da su je doveli na rub propasti. Zapretivši da će preseći zajmove banke, primorao je rođake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima. Na sličan način izvršena je temeljna rekonstrukcija američke železnice i industrije”, ističe Draker. Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci, u osamnaestom veku revolucija pomoću nauke, dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasničke i upravljačke funkcije dovelo do ,,revolucije u revoluciji”. Izvršena je praktično dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. Oni možda ne znaju da izvrše nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike, ali su profesionalci za upravljanje. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim, ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeđuju uspešno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje. 21

Menadžeri se pokoravaju “trima tehnologikama i to: (1) logici veličine; (2) logici metričkog vremena; (3) logici hijerarhije”. Poštovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene, tehnološki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u određenoj organizaciji ili korporaciji kao karakterističnog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu. Menadžeri su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim, ali i ostalim resursima. Oni zahvaljujući svojoj stručnosti, bolje upravljaju od vlasnika, što je interesantno i zaslužuje potrebu posebne analize. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menadžerima, pa mnogi žive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika, ne upuštajući se često ni u veće probleme svoje kompanije. Efikasnost menadžerskog rada, vlasnici ocenjuju po visini profita, odnosno dividende koja se isplaćuje. Zadovoljavajuća dividenda ili rast kompanije znači produžetak mandata za dalje vođenje firme. U suprotnom, menadžmentu se uskraćuje dalje vođenje i to pravo poverava drugima. “Menadžerska revolucija” je stvorila elitu upravljača koja ima sve što se može imati. Ona jedino nema prava vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Najvažnije za efikasnost korporacija je što menadžeri imaju apsolutnu vlast nad stvarima, procesima i ljudima. Zajedno sa naučnicima, književnicima, umetnicima, novinarima i drugim uglednim ljudima, menadžeri imaju odlučujući uticaj na vođenje ne samo unutrašnje, već i spoljne politike. To je i normalno, jer kapitalistička privreda funkcioniše na osnovama korporacijskog prioriteta. “U svakoj važnijoj industrijskoj grani postoji četiri do šest korporacija koje kontrolišu cene i tržište. Tako na primer tri najveća monopola u Americi u proizvodnji čelika drže 50% američke proizvodnje čelika, a ona je veća od celokupne proizvodnje čelika, evropske zajednice za ugalj i čelik”. Menadžeri u “menadžerskoj revoluciji” se koriste znanjem i naučnim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. U njoj se vrši najviši stepen saradnje izmeću brojnih institucija koje mogu da utiču na povećanje profita. Menadžeri se ne interesuju za ideologiju. Njihova je ideologija da nema ideologije. Umesto ideologije, menadžeri propagiraju biznis. U “menadžerskoj revoluciji” umesto prinude i fizičke prisile, koristi se nauka za povećanje profita. Tim se delimično i rešavaju

22

suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja. 1. 6. Rezime Klice menadžmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije. Zapravo, onog trenutka kada su samo dva čoveka počela da se međusobno druže i obavljaju zajedničke aktivnosti, već se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajednički rad. Razvojem proizvodnih snaga, razvijao se i menadžment. Svaka društveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadžment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. Konačno svaki narod i država imaju menadžment koji zaslužuju. “Šetnja” kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne, ali demokratične “klice” menadžmenta, što je i logično, jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorište eksploatacije i konflikta. U antagonističkim društveno-ekonomskim formacijama (robovlasništvu, feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvršavaju, odnosno obavezu potčinjene klase da radi za račun više, odnosno povlašćene klase. U svim društveno ekonomskim formacijama, manje više je ostajala suština eksploatacije, dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. Pitanja su zapravo uvek bila ista, tj. kako ostvariti što veću korist kroz eksploataciju, dok su se odgovori, odnosno instrumenti eksploatacije menjali. Tako se u robovlasništvu javljaju vilikusi kao prvi, uslovno rečeno, menadžeri iz potčinjene klase, koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizičkom prisilom nad robovima. U feudalizmu, kaštelani i špani koriste takse, kuluke, dažbine itd. kao instrument prinude, pri čemu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i načina rada na latifundijama feudalaca. Ovde je uveden inteligentniji način eksploatacije čoveka nad čovekom, koji je odbacivao i veću dobit za povlašćenu klasu. U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angažuju menadžeri za upravljanje imovinom kapitalista. Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasništva i feudalizma i uvedena je mašinizacija kroz koju se 23

ostvaruje veću dobit. U ovom periodu se javlja i menadžerska revolucija u kojoj je došlo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za još efikasnije upravljanje tuđim biznisom.

24

POGLAVLJE II

ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA Da li ste ikada razmišljali o rukovođenju u vašoj školi ili fakultetu, bolnici, pozorištu, državnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. Da li ste uvek razumeli zašto se ovim organizacijama uopšte upravlja, a nakon toga zašto se rukovodi baš tako kako se rukovodi. Možda ste pomislili da postoji neku bolji način da se njima rukovodi. Odgovore na ova i druga pitanja naći ćete u ovom poglavlju. 1. 1. Šta je zapravo menadžment? Menadžment je danas mnogo korišćen termin. Njega upotrebljavaju stručnjaci različitih specijalnosti, što je dovoljan razlog da se isti termin shvata na različite načine, kako u praksi, tako i u teoriji. Za menadžment se često koristi termin “administration”, umesto rukovođenja u upotrebi je upravljanje, za upravljanje se često koristi termin rukovođenje, a za jedno i drugo termin organizovanje. To stvara “džunglu” određenja, čemu je doprinela i menadžerska teorija Zapada. Ovom neodređenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela “Shop management” i “The principles of scientistic menagement”, tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje, a drugo kao naučno rukovođenje. Jednu od najstarijih, a u isto vreme i najboljih definicija menadžmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). Za ovog pionira organizacije i menadžmenta, menadžment je “umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi”, odnosno orkestriranje ljudi, rada i sistema, kako bi se postigli definisani ciljevi. Francuski inženjer Henri Fajol (Henri Fayol), opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadžmenta. On je tvorac univerzalnog menadžmenta. Fajol je ukazivao da svi menadžeri, bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti 25

(vladinim agencijama, obrazovnim institucijama, društvenim službama), obavljaju slične funkcije. On je smatrao da su poslovi menadžera isti na najvišim, ali i na najnižim nivoima, kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama, kakve su na primer, jedna zdravstvena institucija i frizerski salon. Piter Draker (Peter Drucker), jedan od najboljih poznavalaca menadžmenta kaže da je on “nauka i veština upravljanja ljudima”. Glavni fokus stavlja na ljude, odnosno na ljudski resurs, od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. Za P. Drakera menadžerstvo je specifična, samostalna oblast aktivnosti i znanja”. Smatra da se menadžerstvo odnosi samo na “poslovno preduzeće” i da treba razlikovati vlasnika (“boss”) od menadžera, pri čemu ističe da je “management” specifični organ industrijskog društva. Generalno uzevši, možemo reći da je menadžment modalitet rukovođenja. U tom modalitetu menadžeri preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja, kako bi što efikasnije i efektivnije organizovali menadžment proces. Zato se menadžment može definisati i kao proces planiranja, organizovanja, vođenja, koordinacije i kontrolisanja ljudskih, materijalnih, finansijskih, informacionih i drugih resursa, zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima. Ljudi koji se bave menadžment procesom, nazivaju se menadžeri. Oni su članovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvršavanje menadžment procesa. Menadžeri obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama, što je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima, kao što su: hijerarhijski nivo na kojem se menadžeri, odnosno rukovodioci nalaze, vrste organizacije (proizvodne, uslužne itd), disperzije i decentralizovanosti organizacije, itd. 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment Pre pedeset godina, istaknuti naučnik iz organizacije i menadžmenta Čester Bernard (Chester Bernard), definisao je menadžment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili više osoba. Menadžment je i nastao onog trenutka, kada su ljudi počeli da se međusobno druže i zajednički obavljaju pojedine aktivnosti. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajednički rad. Otuda i opravdana pretpostavka da je menadžment jedna od najstarijih 26

aktivnosti kojom je čovek počeo da se bavi. Shodno navedenom, možemo reći da je zajednički rad osnovni uzrok nastanka menadžmenta. Da ne postoji rad u kojem učestvuje veći broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira, ne bi bilo potrebe ni za menadžmentom. Ali, zbog čega je uopšte potreban zajednički rad?

Zajednički rad je neminovnost, zbog toga što su ljudi društvena bića i što su upućeni jedni na druge. Međutim, on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. Nauka o radu je dokazala da je zajednički rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da “je efekat zajedničkog rada, uvek veći od prostog zbira parcijalnih radova”. Shodno tome, ljudi se moraju udruživati, zajednički živeti i raditi i zbog toga što se kroz ovaj način lakše i efikasnije, ali i uz niže troškove ostvaruju postavljeni ciljevi. Iz toga zaključujemo da je zajednički rad neminovnost, na koju je čovek orijentisan. Koliki će efekat zajedničkog rada biti, u najvećoj meri zavisi od njegovog usmeravanja, što je posao menadžera. Navedene konstatacije su važile u prošlosti, važe danas i važiće dok postoji sveta. Jedina promenljiva je u traženju što efikasnijeg načina upravljanja zajedničkim radom. Jedna organizacija se održava, raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni, ali i drugi konstituenti (država, uža lokalna zajednica, akcionari, itd). Organizacija može imati zgrade i opremu, mašine, ali ni jedno ni drugo ne određuje njenu prirodu, niti suštinu. Organizacije su uvek složeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i međusobna povezanost ljudi, odnosno ljudi i radnih zadataka. To je sadržaj organizacije. Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore, medicinske sestre, tehničare, administrativno i drugo osoblje, pacijente o kojima brinu zaposleni, svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala. Zgrade, oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema, jer nema ljudi, koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. Iz navedenog sledi zaključak da organizaciju ne čine ni zgrade, ni mašine. Organizacija su ljudi i njihovi međusobni odnosi. Pored toga što je svaka organizacija socijalni sistem, ona je u isto vreme i ekonomski sistem. To znači da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao, zbog čega pretvara resurse inputa u određene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji, 27

bolnici, policijskoj stanici, obdaništu ili frizerskom salonu, vladinim agencijama itd. u svakoj od njih se odvijaju procesi, koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za društvo. Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za društvo, ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak. Zašto su organizaciji potrebni menadžeri?

Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva. Ona povezuje zajednički rad i čini ga još efikasnijim. Organizovanje zajedničkog rada putem različitih organizacionih formi, uslov je njihove uspešnosti. Trgovinsko preduzeće je osnovano radi posredovanja između proizvođača i kupca. Bolnica je osnovana da pruži visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izlečenje bolesnika. Koledž je formiran da obezbedi obrazovanje u određenim oblastima. Pozorišna kuća ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosvećivanjem ljudi. Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva. Iz navedenog zaključujemo da svaka organizacija ima niz tehničkih poslova koji se moraju obaviti, da bi se njihova misija pretvorila u delo. Odlučujući uticaj u tome ima menadžment. On definiše ciljeve i u isto vreme određuje način kako da ih ostvari. Postoji više razloga kojima se opravdava postojanje menadžera u organizacijama: • menadžeri obezbeđuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pružanje usluge; • menadžeri projektuju i održavaju stabilnost rada jedne organizacije; • menadžeri vrše izbor strategije radi prilagođavanja i upravljanja promenama; • menadžeri obezbeđuju da organizacija služi krajnjim korisnicima; • menadžeri su ključna spona u uspostavljanju odnosa između organizacije i okruženja; • menadžeri simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu. Svaka organizacija zahteva postojanje ovlašćenog čoveka za izdavanje naloga, preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. Nijedna 28

organizacija se ne može konačno registrovati, ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlašćeni rukovodilac, odnosno menadžer. 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane sociološke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju, odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima, odnosno funkcijama i izvršioci u koje ulaze ostali zaposleni. Ova podela je uslovna između ostalog i zbog toga što često u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvršavaju određene poslove. Na primer, dekan fakulteta ili direktor škole kada izvodi nastavu, načelnik hirurškog odeljenja kada operiše, brigadir kada deo vremena provede na izvršnim poslovima, itd. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodećim, a drugi na izvršnim poslovima. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca, a u drugom u ulozi izvršioca. Menadžment je profesija, odnosno zanat čiji je zadatak da obezbedi opstanak, odnosno rast organizacije, kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom žargonu se nazivaju menadžeri. Ova grupa zaposlenih je raspoređena po odgovarajućim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju određenim delom ili funkcionalnom oblašću. Drugu grupu zaposlenih čine ostali zaposleni, odnosno radnici, pomoćno osoblje, tehnički analitičari, administracija. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodeća struktura. Organizacija ne može efikasno da funkcioniše, bez obe grupe zaposlenih. I ne samo to. Ove grupe moraju biti povezane, a njihove aktivnosti međusobno usklađene i uslovljene. To znači da tek u njihovom međusobnom povezivanju oni mogu da uspešno realizuju misiju organizacije. Da li svi menadžeri obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru, bez obzira što stvarni život često ide drugim stazama. Menadžeri moraju planirati iz dana u dan, moraju permanentno organizovati, reorganizovati i boriti se protiv dezorganizacije. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. Ova sekvenca znači da menadžeri moraju da se bave ovim aktivnostima, svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. U isto vreme, ova sekvenca ne znači da menadžeri planiraju u ponedeljak, organizuju u utorak, usmeravaju u 29

sredu, a kontrolišu u četvrtak. Aktivnosti menadžera su brojne, isprepletane kako planiranim, tako i neplaniranim. Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima, više od 50% aktivnosti top menadžera traju manje od devet minuta. U isto vreme, samo 10% aktivnosti top menadžera prelazi jedan sat, što na najbolji način pokazuje složenost ove profesije. Dnevni poslovi menadžera se uveliko razlikuju, kako između različitih organizacija, tako i u dva različita dana. čak i u jednom satu, poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom, ali i po obimu. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove, menadžeri moraju da rade duže od punog radnog vremena. U časopisu “Fortune” Volter Kičel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je “šezdesetočasovna radna nedelja, normalan fond rada menadžera, a da nije retkost i osamdesetočasovna, pa čak i devedesetočasovna radna nedelja”. Oni su s pravom nazvani radoholičarima, što ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme, a ukoliko se angažuju preko propisanog fonda, zaposlenima se isplaćuje naknada u vidu prekovremenog rada. 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade? Iako su spoljni faktori i uticaji najvažniji za uspešnost organizacije, menadžeri se ne bave pretežno klijentima, dobavljačima, konkurencijom itd. što je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude. Menadžeri preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu, zaokupljeni unutrašnjim poslovima i problemima. To je prvi simptom, da postoji problem u organizovanju i uopšte u upravljanju organizacijama. Menadžeri, pre svega najvišeg nivoa, moraju se posvetiti više okruženju, jer ono, preko tržišta i kupaca, primarno utiče na uspešnost organizacija. Posao menadžera će zavisiti i od rukovodećeg nivoa, na kome se oni nalaze. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira, poslovođa, rukovodioca referata, odeljenja itd. izvedu od 200 do 450 različitih aktivnosti u toku osmočasovnog radnog dana. U proizvodnom sistemu, aktivnosti su često šablonske. Rad u uslužnom sektoru nije šablonski, već su poslovi raznoliki. U zdravstvenim institucijama, medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice, obavlja papirološke poslove, poslove zbrinjavanja i opsluživanja pacijenata, obavlja telefonske 30

razgovore, prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima, sprovodi kontrolu u bolesničkim sobama, kontaktira sa pacijentima, drugim osobama. Slična je situacija i u trgovinskim, hotelijerskim, saobraćajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora. Na ovom nivou rukovođenja nema mnogo vremena za razmišljanje. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreću sa novim zahtevima, manjeg ili većeg značaja ili intenziteta. Na najvišem rukovodećem nivou obavljaju se najsloženiji poslovi. Top menadžeri ovde uključuju organizaciju na najvišem nivou u okruženje, komuniciraju sa okruženjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na nižim nivoima. Većina menadžera radi svoj posao pretežno usmeno, a veoma retko pismeno. Istraživanja Centra za kreativno rukovođenje u SAD pokazuje da menadžeri i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. To nameće potrebu komunikacije, odnosno sposobnosti menadžera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potčinjenima, odnosno sebi ravnim. Ako menadžer ne dobije kvalitetnu informaciju, nema dobre odluke ili dobrog plana. Ako menadžer ne da pravovremenu i jasnu informaciju potčinjenom, nema efikasnog izvršavanja. 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-više na isti način. Praksa i analize pokazuju da svi menadžeri prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponašanje i razmišljanje dok obavljaju menadžerske aktivnosti. Primer visokoškolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila. I pored toga, menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. Razlike se ispoljavaju u četiri glavne aktivnosti: • razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju određene aktivnosti; • razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama; • razlike u organizacionoj odgovornosti; 31

• razlike u posedovanju različitih znanja i veština da se aktivnosti izvedu efikasno. Što se tiče vremenskog okvira u kojem menadžeri obavljaju svoje aktivnosti, to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadžera sa nižih prema višim nivoima. Menadžeri nižih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkoročne, često mesečne ili godišnje planove. Top menadžeri su orijentisani na dugoročno planiranje, često i na vremenski period i po nekoliko decenija. Ovde, kao što se može zaključiti, vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budućnost. Različiti nivoi menadžmenta troše različite količine vremena u menadžerskim aktivnostima. Menadžeri višeg nivoa, tipično troše više vremena na planiranje i organizovanje, nego na usmeravanje i kontrolisanje. Menadžeri pak nižeg nivoa, obično troše više vremena na usmeravanje i kontrolisanje, a manje na planiranje i organizovanje. Menadžeri srednjeg nivoa bi trebalo približno isto vreme da troše na planiranje i organizovanje, kao i na koordinisanje i kontrolisanje. Menadžeri na različite načine obavljaju poslove iz okvira menadžment procesa. Oni različito planiraju, organizuju, usmeravaju i kontrolišu, ali imaju i različite stepene odgovornosti. Top menadžeri se orijentišu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju čitavu organizaciju. Menadžeri prvog nivoa (predradnici, brigadiri, poslovođe i dr.), koncentrišu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije, kao što je na primer sektor. Konačno razlike postoje i u veštinama i sposobnostima kojima menadžeri moraju da raspolažu. Na primer, u američkoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menadžeri u tri kategorije: tehničkoj, ljudskoj i konceptualnoj. Prednost se daje tehničkoj komponenti. Na drugoj strani, menadžeri koji obučavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore, moraju da imaju drugačije veštine i sposobnosti. U ovom poslu, prednost se daje ljudskoj komponenti, odnosno veštini komuniciranja. Tehničke sposobnosti omogućavaju menadžerima da razumeju i koriste alate, procedure i tehnike potrebne da se izvrši zadatak. Ovim znanjima treba prevashodno da raspolažu niži menadžeri, dok na višim nivoima njihov značaj opada. Na primer, hirurška ekipa mora da poznaje tehnike i veštine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hiruršku 32

tehniku. Direktor bolnice to ne mora da zna, odnosno ta znanja nemaju većeg uticaja na uspešnost upravljanja bolnicom. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude stručnjak koji je završio visoku poslovnu školu i koji raspolaže sertifikatom za upravljanje organizacijama. Slična je situacija i sa dekanom fakulteta, direktorom pozorišta ili filmske kuće itd. Ljudske sposobnosti i veštine omogućavaju menadžerima da sarađuju i razumeju ljude kojima upravljaju, da ih vode, motivišu, rešavaju međusobne konflikte i grade timski rad. One su bitne za sve menadžerske nivoe. Konceptualne veštine omogućavaju menadžerima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. Ove sposobnosti su najvažnije za top menadžment. One su uslov za uspešno upravljanja promenama i uopšte budućnošću kompanije.

2. PREDMET MENADŽMENTA Menadžment, kao i svaka druga nauka, ima svoj predmet izučavanja i istraživanja. On je povezan sa poslovnim sistemima, ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim, ljudskim, informacionim, finansijskim, znanjem, itd.), upravlja na ekonomičan i racionalan način. Svako zanemarivanje ove činjenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije. Nauka o menadžmentu za osnovni predmet svog istraživanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. Ovi termini se često poistovećuju ili se nedovoljno razlikuju. Efikasno i efektivno ponašanje treba podsticati na svim nivoima, jer obezbeđuje stabilnost i progres privrednog i društvenog razvoja. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuću pažnju i utvrditi njihov međusoban odnos. 2. 1. Efikasnost Značajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski stručnjak za upravljanje Peter Drucker. On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da učini ono što je poželjno i moguće, a 33

onda upravljati putem ciljne orijentacije. On naglašava da organizacija nije mehanički skup faktora poslovanja. Svaka organizacija ima uvek jedan pravi faktor bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje, a to su ljudi. Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi, uz najmanje korišćenje raspoloživih resursa, odnosno uz najviši nivo racionalnosti njihove upotrebe. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na što bolji način, odnosno da se prave stvari rade na pravi način. Efikasnost uvek izražava racionalnu sposobnost neke organizacije, odnosno sistema. Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate. Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti, i to: (1) poslovnu, (2) alokativnu i (3) distributivnu. Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz što niže troškove. U organizacionim sistemima se proizvodi, pružaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. Svaka organizacija ima svoj proizvod, bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj, prometnoj, turističkohotelijerskoj, zdravstvenoj, vojnoj, itd. Menadžment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz što manje resursa ostvari što veći efekat. Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one društvene segmente koji su društvu neophodni. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i društvo, jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa, dok drugi segmenti u istima oskudevaju. Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. Višak resursa često stvara nestašicu kod drugih delova organizacije, ali opterećuje i logistički gep i povećava troškove funkcionisanja organizacije. Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organizacionih sistema distribuira društvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom društva. Pored navedenog, u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnološku efikasnost. 34

Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i ostvarenih vrednosti. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnošću upotrebljenih proizvodnih faktora. Na primer, efikasnost sredstava se meri postizanjem što većeg učinka, odnosno veličina učinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava. Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora, izraženih u njihovim fizičkim veličinama. Na primer, proizvodnja energije meri se količinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije. Kriterijumi ekonomske i tehnološke efikasnosti mogu se podudarati, ali mogu i odstupati jedan od drugog. Mašina može proizvoditi tehnički zadovoljavajuće proizvode, ali uz visoke troškove koje ne može niko da kupi. Efikasnost je transformacioni proces. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i troškova koji su nastali u sa vezi efektima. Efikasnost se često tretira kao interni problem organizacije. Naime, smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji. 2. 2. Efektivnost Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Ona zahteva da rukovodeća struktura radi prave stvari i predstavlja ključ uspešnosti organizacije. Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo područje svog rada, pravu misiju, odnosno prave ciljeve. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja, radi prave stvari. Suprotno, poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasičnom organizacijom su po pravilu neefektivni. Efektivnost je ključ uspeha svake organizacije. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformišu, odnosno menjaju. Efektivnost menadžmenta posebno dolazi do izražaja u timskom radu, jer je dokazano da je zajedničko delovanje efektivnije, od pojedinačnog delovanja. Povećana uspešnost u menadžmentu je evidentna, kada se unapred postave ciljevi. Menadžment, iako je i sam modalitet rukovođenja, je znatno efektivniji od klasičnog rukovođenja, jer je preuzeo donošenje odluka 35

koje su tradicionalno bile u nadležnosti organa upravljanja (akcionarskih skupština, upravnih odbora, itd.) i sjedinio ih sa donošenjem strategije koja upućuje na način postizanja ciljeva. Time se ostvaruje veći sinergetski efekat, odnosno veća efikasnost i efektivnost, kako zbog donošenja odluka od profesionalaca, tako i sjedinjavanjem njihovog donošenja u jednom te istom subjektu. Neefektivnost je prateća pojava birokratskih organizacija. Ona nastoji da se naređenje izvrši na odgovarajući način ne ulazeći u ekonomsku celishodnost takve realizacije. Na primer, izdato je naređenje da se izvrši sortiranje, slaganje i povezivanje arhive, koju nakon toga treba zapaliti. Ovaj posao nije efektivan, jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje, sortiranje, slaganje itd.). Efektivnost se često tretira kao eksterni problem organizacionih sistema. Naime, smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiču na odnos poslovnih sistema sa okruženjem u kojem obavlja svoju delatnost. 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti Efikasnost i efektivnost se međusobno prožimaju, što znači da između njih postoje odnosi međuzavisnosti. Zbog toga je njihovo međusobno teorijsko metodološko razgraničenje složeno, a posebno ako se radi o njihovom merenju. Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi, ali je i rezultat efikasnog korišćenja materijalnih, ljudskih, informacionih i finansijskih resursa. Organizacija može biti ekonomski efikasna, ali neefektivna. To će se desiti ako se ne rade prave stvari, kada se primenjuju zastareli načini rada, zastarela tehnika, uz niske troškove, mala ulaganja itd. Organizacija može biti efektivna, ali ekonomski neefikasna. To će se desiti kada se rade prave stvari, ali uz visoke troškove. Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspešnosti svake organizacije. Organizacija mora biti ne samo efikasna, već i efektivna. Pri tome su mogući različiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti. Ostvarenje ciljeva može biti visoko ili nisko, a korišćenje faktora poslovanja može biti dobro ili slabo. Organizacija može biti: 36

efektivna ali neefikasna, efikasna, ali neefektivna, neefikasna i neefektivna i neefektivna i neefikasna, što se može prikazati i na sledećoj tabeli:

DOBRO

SLABO

DOBRO

EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO

EFEKTIVNO I EFIKASNO

Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korišćeni, područja visoke produktivnosti

Neki faktori proizvodnje su izgubljeni NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO

SLABO

EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO

Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loše korišćeni u procesu proizvodnje

Faktori proizvodnje nisu neiskorišćeni ali ciljevi nisu dobro ostvareni

Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari, a sa druge strane da prednjači u inovacijama organizovanja, upravljanja, opremanja itd. Na dobro odabranim područjima rada, upravljačko-rukovodeća struktura treba da obezbedi razuman odnos između efekata, odnosno koristi i troškova, što je problem efektivnosti. 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti Organizacije su često složeni sistemi, sa raznovrsnom unutrašnjom strukturom, različitim nivoom tehničke opremljenosti. Ovakvo stanje otežava izražavanje, odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. Postoje različiti načini merenja efektivnosti i efikasnosti, ali je za organizaciju najznačajniji klasičan i moderan način izražavanja. Klasičan pristup. Klasičan pristup efektivnosti i efikasnosti karakteriše parcijalno merenje uspešnosti sistema. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada, odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja, odnosno troškove, svoje transformacione procese i efekte, to se u svakom od njih može izraziti efikasnost i efektivnost. Osnovni problem je u definisanju i zaokruživanju organizacione celine u kojoj se mogu izražavati efekti rada. U fazi ulaganja, odnosno trošenja mere se efekti, odnosno kvantitativno se izražavaju resursi koji su utrošeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema. U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa, odnosno inputa, po poznatim ili nepoznatim mehaničkim, hemijskim, biološkim ili drugim zakonitostima. U zavisnosti od stepena poznavanja 37

transformacionih procesa, možemo razlikovati takozvane crne, odnosno bele kutije. Bele kutije simbolično označavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoćom možemo predvideti, odnosno izračunati njegove rezultate. Na primer, pri izgradnji nekog građevinskog objekata, možemo izračunati kvalitet betona, ukoliko u određenim proporcijama u smešu unosimo cement, pesak i vodu, a njegovu sigurnost i sa određenim presekom armature. Bele kutije postoje u tehničkim sistemima i tehničkim naukama i imaju opštu karakteristiku determinizma. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti način, pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem, ovladavanjem i upravljanjem tim procesima. Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili čiji je stepen neizvesnosti veliki. Tu se sa sigurnošću ne mogu predvideti određeni tokovi. Organizacioni sistemi funkcionišu na principima crne kutije, zbog prisustva čoveka koji je manje pouzdan od tehničkih sistema i čije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja. U fazi utvrđivanja efekata, konstatuju se rezultati, odnosno stepen ostvarenja ciljeva. Što su ciljevi ostvareni u većem stepenu, veća je efektivnost. I obratno. Klasičan pristup se primenjuje kada su jasno određeni ciljevi, koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti. Moderan pristup. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne pruža dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja, odnosno efikasnosti. Ono često može i da zavarava. Zato se u savremenom izražavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup. Moderni pristup u izražavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima više ciljeva, za čije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti. Moderni pristup izražavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata. Utvrđivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. U ovom pristupu se prvo određuju kritični strategijski konstituenti i definišu

38

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konstituenata. Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevači, kreditori i dr. Pošto svaka grupa konstituenata ima različite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti različiti za svaku grupu, što dovodi do velikog broja pokazatelja. Tako na primer, vlasnici zahtevaju određeni nivo profitabilnosti iz koje će moći da podmiruju svoje potrebe, ali i za proširenje materijalne osnove rada. Menadžeri nastoje da ostvare što bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija. Dobavljači, odnosno snabdevači imaju zahtev da isporučuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu. Malo koji poslovni sistem može da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi više kriterija efikasnosti, pri čemu se može koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potrošača, itd. Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve ključnih strategijskih konstituenata, teško da može uspešno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holističko sistemski koncept udovoljenja zahteva, što je i prirodno, jer je za uspešnost kompanija važna zainteresovanost i angažovanost svih konstituenata. Iz navedenog se može zaključiti da je osnovni predmet menadžmenta izučavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznaći onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja će dati i najveće efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadžmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve više povećavaju, a resursi su po prirodi stvari ograničeni, zahtev da se rade prave stvari na pravi način će u budućnosti dobijati na značaju. 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog čoveka i organizacije, ne treba 39

posebno objašnjavati. Ovaj tekst nastoji da ukaže na deset pravila, odnosno anegdota koje pojedince vode do uspeha.

~ POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAŠITI ZANIMANJE Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija ću napraviti sveštenika. Od Džona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmišlja šta će uraditi sa Samijem. Vraća se kući i kaže: “Sami, vidim da je sajdžija dobar posao i mislim da ću od tebe napraviti zlatara”. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog čoveka je bitno da izabere poziv koji je najbliži njegovim ukusima. Ono što voli i zašto ima sklonosti. U tom slučaju, kako kaže Brajan Trejsi “Kada čovek počne da radi ono što zaista voli da radi, nikad u životu više neće raditi”. U protivnom će celog života raditi ono što ne želi, tražeći izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoličarenju.

~ POUKA 2: LJUDI TREBA DA ŽIVE OD SVOG RADA Ovu pouku možemo shvatiti iz dve anegdote. Stari đed je rekao svom sinu farmeru: “Nikad ne koristi veresiju. Dug je loš drug. Ali, ako ipak želiš da budeš u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug će ti pomoći da ga ponovo otplatiš. Ako ne vratiš dug, onda pribegavaš lažima. Možeš otići i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlači samo dublje u bedu”. Druga anegdota govori o mladom čoveku, koji se sav srećan pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa opet uzme na poček, on poprima naviku, a onaj koji mu omogućava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug lišava čoveka samopoštovanja, a prozivanje za plaćanje onoga što je iznošeno ili pojedeno, dovodi čoveka do očajanja. Teško da ima išta što povlači neku osobu dole kao dug. Ropska je pozicija ući u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali loš gospodar.

~ POUKA 3: ČOVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN Da bi čovek bio uspešan, mora biti istrajan. Uzmimo na primer dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku, obojica školovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on će uspeti u 40

svojoj profesiji i u životu uopšte. Drugi će omanuti i stalno će sanjati i previđati “Neprijatelja koji dolazi sa topovima”. Stalno vidi poraz svoje vojske. On dugo razmišlja, a nakon toga veoma lako odustaje. Zato i ne može biti uspešan. Istrajan čovek je poput maratonca. On prvih četrdeset kilometara trči što može brže, a ostale kilometre još i nešto brže. Mora se shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom dužim od punog radnog vremena. Četrdesetčasovna radna sedmica je dovoljna za preživljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budućnost. Svaki čovek sa velikom preciznošću može da odredi gde će biti posle jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko propisanog fonda radnog vremena. Džejms Turber kaže: “što čovek više radi, to će imati i više sreće”.

~ POUKA 4: ŠTA GOD ČOVEK RADI, TREBA DA RADI NAJBOLJE Da bi razumeli ovu pouku, poslužićemo se poznatom anegdotom o siromašnom i bogatom. “Otkrio sam da na svetu ima dovoljno bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to učinilo svi bi bili srećni,” kaže siromah. Bogat na to odmah odgovori: “Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potrošeno za dva meseca, i šta bi posle toga bilo.” “Oh, podelio bih ponovo”, nastavi sa deljenjem siromah. Mnogi pojedinci postaju uspešni radeći svoj posao temeljno i nikad ga ne odlažući ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro. Čuli smo i za drugu sintagmu: “Što god se radi, vredno je da se dobro uradi”. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su neophodni rekviziti za uspeh u biznisu.

~ POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO Čuli smo za staru paradoksalnu izreku: “Budi oprezan i smeo”. Da li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u širem kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da postavljaju lične ili planove organizacije, ali i da budu smeli u njihovom izvršavanju. Menadžer koji je samo oprezan, nikad se neće usuditi da zahvati nešto i bude uspešan. Menadžer koji je samo samopouzdan i smeo je prosto nepromišljen i mora na kraju doživeti neuspeh. Primera radi, čovek sa samopouzdanjem, bez opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku verovatnoću da taj novac izgubi već narednog dana. Iz navedenog 41

proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo oprez, već jedno i drugo. Uspešni su oni koji su ova dva kvaliteta sjedinili ili tako sinhronizovali da između njih postoji što manja razlika.

~ POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA NEGATIVNIM LJUDIMA Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u zavisnosti od navedenog će jednu te istu stvar videti na potpuno drugačiji, pa i suprotan način. Primera radi, čaša sa vodom za optimistu će biti da je ona polunapunjena, dok će za pesimistu biti poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu energiju, a ona podstiče ili ne demorališe. Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu i u svakom poslu vide probleme koje preuveličavaju i stvaraju tenziju kod njihovog rešavanja. Negativni ljudi emituju negativnu energiju, a negativna energija uništava okruženje, ali i izvor emitovanja, gore od bilo kakvog oružja. Činjenica je da na svetu ništa nije vrednije od sreće. Ali i ona je povremena, jer nikada nije postojao čovek koji bi stalno dobijao, već isto ili približno mora i da gubi. To je i logično, jer isti uzroci, proizvode i približno jednake efekte. Ako čovek usvoji ispravne načine uspeha, sreća ga neće ometati ili napustiti. Ako nije uspeo, za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko nešto izgubio, to znači da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija posluje sa gubitkom, menadžment nedovoljno čini.

~ POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA SREDSTVA Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce, odnosno menadžere koji stvaraju uspešne organizacije. Svaki rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao najbolje. Ne postoji ništa osetljivije nego ophođenje prema ljudima. Svaki čovek je različit i vođen svojim interesima. Uspostaviti odgovarajući stil upravljanja u organizaciji je znak mudrosti i znanja. Ljude pre treba zadržavati, nego ih menjati ili isticati. “Ko hoće bolje široko mu polje”. Obuka ljudi mnogo košta, ali koliko košta avion kojim upravlja neobučen pilot? Mnogo više nego obuka 42

pilota. Ko garantuje da novoprimljeni neće biti lošiji ili da će se isti uklopiti u kulturu organizacije. Kada pojedinac postane važan i počne da traži povećanje plate, privilegije ili da prigovara na status, shvatajući da se bez njega ne može, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga: Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne može biti nezamenljiv i da se svako radno mesto može popuniti i drugo što onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se bez njega ne može, zapravo ništa ne znači. Ovo je i prirodno, jer svaka organizacija, odnosno kompanija počiva na razumevanju i ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan, već sve pripada nečemu i proizilazi iz nečega.

~ POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA NJEGA USMERI SVOM SNAGOM Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromašnoj devojci. “Koji zanat imate vaše veličanstvo”. “Ja nemam nikakav zanat, ja sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat.“ “Onda se ne možete oženiti mojom ćerkom”, odbrusi siromah. “Kraljevi i ostali vlastodršci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za život. Zato morate naučiti neki posao, kako bi bili izabranik moje siromašne ćerke.” Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako postaje bogat, ali i siromašan, lako nezaposlen ili otpušten sa posla, svako mora imati čvrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neočekivanog preokreta izgubi sva svoja sredstva za život i prepuštaju se milostinji drugih. Pored toga što svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavršava, dovodeći je do majstorstva i maestralnosti. Oni koji poštuju ovu spoznaju, imaju šanse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne drže tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logično, jer kada je čovekova nepodeljena pažnja usredsređena samo na jedan posao, njegov intelekt će poboljšavati način izvršenja posla, dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga što su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi univerzaliste. 43

Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svaštarenjem. Od svega znaju po nešto, ali ništa do kraja. A prosečnost u savremenim uslovima po pravilu vodi do neuspeha.

~ POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIČAN I MILOSTIV Iako živimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i procesi dramatično menjaju, ljudi u biznisu i u ličnom životu moraju biti sistematični. Uspešni su sistematični, ljudi koji vode svoj biznis po određenim pravilima, koji imaju vremena za sve, koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome, neuspešni su oni koji rade po inerciji, radeći čas jednu, čas drugu stvar, ostavljajući uvek nešto nedovršeno. Međutim, treba imati u vidu da prevelika sistematičnost može biti kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvršavaju stvari tako pažljivo da ih više nikada ne mogu ispraviti. Menadžeri koji insistiraju na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrešnu preciznost i sistematičnost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo početak haosa. Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodeći ljudi moraju biti milostivi. To je njihova dužnost i zadovoljstvo, jer se na taj način pridobijaju ljudi i podstiču na veće napore ili lojalnost prema kompaniji. Menadžeri koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne motivišu, izgubiće ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su u kompaniji. Najbolja vrsta milostinje je da menadžer pomogne onima koji hoće da pomognu sami sebi. Menadžer mora shvatiti da je njegova obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih. Menadžer ne sme da daje lepe reči umesto hleba, obećanja umesto osnovnih životnih potrepština.

~ POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIŠE VELIKI VIZIONAR O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se često isticala potreba za predviđanjem budućnosti, kako bi se ista spremno dočekala. Kao i u drugim sferama života i rada, praksa pokazuje da su mnogi ljudi siromašni, upravo zbog suviše velikog vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajući često da će on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilića, pre nego što su se izlegli, je greška poznata od davnina, ali koja se ne ispravlja kroz vekove do današnjih dana. Stara narodna poslovica kaže: “Prvo skoči, pa onda reci hop”. 44

2. 6. Rezime Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija civilizacije. Oni koji su uspešni i koji stiču novac doprinose civilizaciji, jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na mikro, mezo ili makro nivou. Želja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro univerzalna i niko ne može reći da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i stiče bogatstvo. Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji žele uspeh, a do njega još uvek nisu došli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se učiti na svojim greškama. Jer, svaki put kada se čovek nauči na svojoj grešci, on je korak ispred, ali i korak iza. Međutim, učeći na tuđim greškama čovek je uvek dva koraka ispred. Uspešni rade prave stvari na pravi način. Oni rade promišljeno, brzo i odlučno. Samo se promišljenim i mudrim potezima može doći do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da se ne ide za novcem preko leševa drugih ljudi, već i da sa velikim bogatstvom čovek ostane ono što je bio ranije, odnosno običan čovek. To je naravno lako reći, ali teško ostvariti. Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sreće ili slučaja, kako mnogi misle, već činjenja ili nečinjenja. Ako ljudi rade teške stvari, tragaju za inovacijama, odnosno rade stvari koje neće drugi da rade, uspeh je zagarantovan. Ako ljudi rade ono što je lako, što ne zahteva upornost, onda se ostaje na nivou prosečnosti. Zaključak svih zaključaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene budućnosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoće li neko biti uspešan i(li) bogat to u najvećoj meri zavisi od njega samog. U tome mu okruženje i određene okolnosti mogu otežati ili produžiti vreme ostvarivanja zadatog cilja, ali želja za uspehom i bogatstvom će nadjačati sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA Menadžment se može razlikovati po različitim kriterijumima, i to: po hijerarhijskom nivou, prema uključenosti rukovodioca u proces proizvodnje ili pružanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema vrsti organizacija u kojima postoje, itd. 45

3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadžera je nivo na kome se menadžment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo počinje, a gde se završava, u teoriji menadžmenta se često razlikuju: top menadžment, srednji i niži menadžment. Strategijski (Top) menadžment se nalazi na najvišem nivou hijerarhijske piramide. On ima različite nazive: predsednik, generalni menadžer, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, načelnik, itd. Top menadžment je primarno odgovoran za uključenje organizacije u okruženje. On stvara imidž organizacije, kroz upoznavanje okruženja sa svrhom i značajem organizacije za spoljno okruženje. To se ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruženja. Tako je dugogodišnji menadžer Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao Krajsler, kao organizaciju koja je rođena u Americi i za Amerikance. Drugi primaran zadatak top menadžmenta je da uočavaju potrebe okruženja i pronalaze načine za što adekvatnijim udovoljenjem zahteva okruženja. Na bazi svoje percepcije tržišta, menadžment u naučno obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi formuliše svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugoročno planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva. Top menadžment učestvuje u formulisanju politike, a sam donosi, odnosno formuliše strategiju, koja predstavlja i osnovu za operatiku i taktiku. Srednji (Middle) menadžment ima direktnu odgovornost za organizovanje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga. Imaju različite nazive: rukovodilac proizvodnje ili pružanje usluga (tehnički direktor), direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se nalaze u sendviču, između top i nižeg menadžmenta, pa se preko ovog menadžerskog nivoa, često prelamaju svi problemi organizacije. Često može biti višeslojan, odnosno da u grupi srednjih menadžera bude više nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka. Srednji menadžment je više okrenut unutrašnjosti organizacije i problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima. Jedna grupa menadžera uslužne organizacije, na primer nadgleda ljude

46

koji su direktno angažovani na pružanju usluge. Zato se ova vrsta menadžmenta često naziva i organizacionim menadžmentom. U savremenom menadžmentu, srednji menadžment je u mnogim organizacijama doveden u pitanje. Razloge treba tražiti u tome što se od top menadžmenta sve više zahteva obavljanje analitičkijeg rada, što su ranije radili srednji menadžeri. S druge strane, menadžeri nižeg nivoa postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekućih odluka, što su ranije radili menadžeri srednjeg nivoa. Uvođenjem informatičke tehnologije, povećan je kapacitet top menadžmenta, pa se određeni poslovi srednjeg menadžmenta prenose na top, a delom na niži menadžment. Ova praksa se već pokazala kao loša, jer se eliminisanjem srednjeg menadžmenta gubi nivo koji je jednako razumeo i top, ali i niži menadžment, što je značajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na nižem nivou menadžmenta. Srednji menadžment mora jednako da poznaje menadžment, ali i da ima tzv. tehnička znanja. Jedno i drugo je neophodno, jer se nalazi između institucionalnog i nižeg menadžmenta. U njemu mora isto tako da postoji koliko nauke, toliko i veštine. Srednji menadžment formuliše operatiku. To je deo strategije, koji razrađuje određenu oblast, i često se naziva mala strategija ili velika taktika. Niži (Lower) menadžment se nalazi na najnižem nivou organizacije. On ima različite nazive: brigadir, poslovođa, rukovodilac odeljenja ili referata. Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo, kome bi ovi prenosili zadatke, već direktno rade sa izvršiocima na ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na višim nivoima. U nižem menadžmentu, moraju da dominiraju tehnička znanja i veštine. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pružanju organizacijske usluge. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti niži menadžment stvara taktiku. To je direktno sučeljavanje sa određenim problemom koji treba rešiti na određenom mestu i u određeno vreme, sa raspoloživim ljudstvom. Navedena podela menadžerskih nivoa je uslovna. Ovi nivoi moraju biti međusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog proizilaze. Zato top menadžment ima primarni zadatak da uspostavi jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje različitih menadžerskih

47

nivoa. To je i prirodno, jer je teško utvrditi gde neka aktivnost rukovođenja nastaje i gde se završava. 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada Neki rukovodioci, odnosno menadžeri, uključeni su u direktnu proizvodnju ili pružanje usluga, dok su drugi povezani sa glavnom delatnošću indirektno, odnosno posredno. Prvi imaju direktnu odgovornost za proizvodnju ili pružanje usluga. U Goodyear kompaniji, na primer, poslovođa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran za modeliranje i proizvodnju guma. On se naziva linijskim menadžerom za oblast proizvodnje. Za razliku od linijskog, staff menadžer ima zadatak da obezbedi logističku podršku linijskim menadžerima. Oni nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga. Na primer, staff menadžer u pravnom odeljenju jedne organizacije, ne upravlja nijednim segmentom ili linijom proizvodnje. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i advokate koji savetuju linijske menadžere u vezi sa pravnom valjanošću ugovora koje treba da potpišu sa dobavljačima, klijentima i zaposlenima. Organizacija ne može biti uspešna, bez jednih, odnosno drugih rukovodioca. Praksa pokazuje da menadžment često potcenjuje staff rukovodioce, smatrajući ih servisom osnovne delatnosti. To je nesumnjiva greška, jer je svaki deo organizacije bitan. Jačina jednog lanca je onolika, koliko može da izdrži najslabija karika u njemu. Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove, linijski sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pružiti zadovoljavajuću uslugu. 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije. Četiri osnovne funkcije se nalaze u svakoj organizaciji, nezavisno od vrste delatnosti, i to: proizvodna, odnosno tehnička funkcija, komercijalna, finansijska i kadrovska funkcija. Pored ovih, u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije, kao što su: razvojna, kvaliteta, inovacija i kreacija itd. Na čelu svake od ovih funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci, čiji je zadatak da upravljaju istima, na osnovu usvojene strategije na najvišem nivou. Funkcionalne 48

oblasti ne treba mešati sa opštim elementima menadžment procesa: planiranjem, organizovanjem, vođenjem, usmeravanjem i kontrolom. Umesto toga, specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifičan niz aktivnosti koje nadgleda jedan menadžer. Menadžmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i delovati poput jednog muzičkog orkestra. Oni se ne smeju zatvarati u svoja funkcionalna područja, već moraju osmišljavati kako biti efikasniji u oblasti kojom upravlja. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na celinu sistema, pa i šire. Svaka inovacija, na primer koja bi poboljšala funkcionisanje određene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine, a imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruženja, ne može dobiti prelaznu ocenu. 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija U privredi i društvu postoje različite delatnosti, kao što su: industrija, poljoprivreda, rudarstvo i šumarstvo, itd. Međutim, pored ovih postoje i druge delatnosti, kao što su: trgovina, hotelijerstvo i turizam, obrazovanje, zdravstvo, kultura, državna administracija, javna preduzeća. Svaka od ovih oblasti ima svoj menadžment, koji koristi naučna saznanja opšte nauke o menadžmentu. Tako, na primer, glavna sestra u bolnici, može biti isto što i poslovođa u pogonu za proizvodnju automobila. Dekan fakulteta može se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompanije. Za njih je karakteristično da koriste ista pravila u planiranju, organizovanju i vođenju organizacije, samo što se različito primenjuju u svakoj od navedenih organizacija. Na primer, dekan u nekoj visoko školskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za proizvodnju hrane se bave istim elementima menadžment procesa. Jedan i drugi planiraju, organizuju ili kontrolišu poslove. Razlika je samo u tome, što je u prvom slučaju akcenat na obrazovanju, a u drugom na proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda. Međutim, svaka od navedenih organizacija ima svojih specifičnosti u radu. Zbog njih nauka o menadžmentu mora razvijati posebne menadžmente. Tako se pored opšteg menadžmenta, javljaju takozvani specijalizovani, odnosno granski menadžmenti, kao što su: menadžment trgovine, hotelijerstva, turizma, zdravstva, kulture, nauke i obrazovanja itd. 49

Sve složeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameću dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadžmentima. Primera radi u industriji se razvijaju menadžmenti iz oblasti mašinogradnje, brodogradnje, automobilske industrije, proizvodnje teških mašina, proizvodnji robe široke potrošnje, trajnih potrošnih dobara, itd. U zdravstvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine, kao što su za oblast hirurgije, psihijatrije, medicine rada, itd. U sferi hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: opštu, mikro hirurgiju, sportsku hirurgiju i druge. U okviru medicine rada, subspecijalizacija bi bila za različite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji, industrijskim preduzećima, uslužnom sektoru itd. 3. 5

Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti

3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi

Sa aspekta savremene agrarne ekonomije, menadžment se proučava u funkciji donošenja odluka kako na makro tako i na mikro nivou. To je logično, jer poljoprivredno gazdinstvo ne može postići pozitivne rezultate ako ne postoji dugoročna agrarna politika koja vodi računa o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog društva. Samo u tim uslovima, ono samo može da planira svoj razvoj. Praksa razvijenih zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom upravljalo ne odvajajući posebno makro i mikro odluke. Odnosno, one zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vršeno na taj način što nije došlo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa, postigle su pozitivne rezultate. U suštini, menadžment predstavlja donošenje odluka. Te odluke se donose na nivou celog društva i preduzeća. Odluke koje se donose u preduzeću imaju značaj za svakog zaposlenog u njemu, ali indirektno utiču i na šire okruženje. Isto tako, na nivou celog društva se donose odluke koje utiču na razvoj celokupnog društva i preduzeća. Te makroodluke o razvoju društva imaju odlučujući uticaj i na donošenje mikroodluka na nivou preduzeća. Naime, makroodluke razvoja društva predstavljaju milje i odrednicu za donošenje mikroodluka o strategiji razvoja preduzeća. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna povezanost između opšteg razvoja društva i pojedinačnog preduzeća.

50

Za društvo su od posebnog značaja odluke o njegovom razvoju. Naime, ove dugoročne odluke čine suštinu strateškog menadžmenta. Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoročnim odlukama planirale svoj razvoj. To im je omogućilo da svojim preduzećima pokažu u kakvom dugoročnom ambijentu će se nalaziti, da bi ona shodno tome donosila odluke. Ono što je značajno za ekonomiju jedne zemlje to je da ima dugoročnu strategiju razvoja. Odnosno, strateški menadžment koji se donosi na makroplanu je dugoročna vizija razvoja društva, koja se konkretizuje putem operativnog menadžmenta. Naime, operativni menadžment kratkoročno sprovodi odluke strateškog menadžmenta. Svako preduzeće koje ne uvažava u dovoljnoj meri odluke strateškog menadžmenta sebe može dovesti u nezavidan položaj. Za strateški menadžment je odlučujući čitav niz odluka koje država donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom, odnosno sve odluke od strane države koje imaju uticaj na privredu u celini, moraju biti uvažene sa aspekta strateškog menadžmenta. Nezamislivo je da se može pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka, a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom razvoju, kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. Povezanost poljoprivrede i uticaj na nju, bilo direktno ili indirektno, mora se detaljno proučiti pre donošenja strateških odluka. Strateški menadžment mora posebnu pažnju posvetiti proučavanju odnosa u okviru agrokompleksa. Takođe, ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i društva u celini prema agrokompleksu. Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza, može se pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Sam proces donošenja tih odluka na makronivou je težak, složen i odgovoran posao. Promašaji pri donošenju strateških menadžerskih odluka imaju pogubno negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzeća u okviru nje, a indirektno i na celu privredu, odnosno društvo. Menadžment u poljoprivredi, kao i njegova organizacija, moraju biti stalno predmet ispitivanja i prilagođavanja. U tom pogledu poljoprivreda predstavlja vrlo složenu delatnost, jer u okviru nje deluju gazdinstva društvena, zadružna i privatna sa različitim modelima organizovanosti. Takođe, za poljoprivredu je specifično i to da postoji velika razlika u veličini gazdinstva, a to bitno deluje na sam menadžment. Da bi se menadžment pojavio kao samostalna delatnost (što je pravi put razvoja), potrebno je da gazdinstvo bude takve veličine da 51

može zahvaljujući svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni menadžment. Ti problemi organizovanja samostalnog menadžmenta javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. Mala gazdinstva suočena su sa realnošću da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menadžer i neposredni proizvođač, što u poljoprivredi deluje veliki broj učesnika, vrlo teško je na njih prenositi makromenadžerske odluke. Ti proizvođači o strateškim odlukama, kao i o određenim uputstvima o razvoju same poljoprivredne proizvodnje, upoznaju se putem određenih seminara, kurseva i savetodavne službe. U našim uslovima, moramo da konstatujemo, problem prenošenja menadžerskih odluka nije rešen na adekvatan način. Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje nezavisne menadžerske delatnosti, a još veće usitnjavanje ovih gazdinstva u našoj poljoprivredi predstavlja kočnicu za dalji razvoj menadžmenta. Dok u našoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnjavanja poljoprivrednih gazdinstava, industriju karakteriše proces koncentracije. Kod industrije, menadžment u okviru akcionarskih društava uspeva da deluje kao samostalna delatnost. Na taj način menadžment postaje četvrti faktor razvoja. Uz tradicionalne faktore proizvodnje: zemljište, radnu snagu i kapital. Već smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava dolazi do spajanja vlasništva i menadžmenta. To je svojstveno malim porodičnim gazdinstvima. Naime, vlasnik gazdinstva je i menadžer, a u isto vreme i proizvođač. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljoprivrednih površina. To dovodi do odvajanja svojine od menadžmenta. Odnosno, i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta. Za krupnu poljoprivredu, kao i za industriju, postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menadžeru da upravlja gazdinstvom. Pojava obučenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva. Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu proizvodnje utiče na uspešnost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva. Danas su razvijene zemlje, sa razvijenom poljoprivredom, to uspele zahvaljujući, u dobroj meri, i menadžmentu. Njihova poljoprivredna gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignuća u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. A za to su najzaslužniji menadžeri, koji su uz primenu novih naučnih dostignuća i informatike 52

uticali na povećanje poljoprivredne proizvodnje. Menadžeri su zahvaljujući svojim stručnim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne proizvodnje na gazdinstvu. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici gazdinstva nisu angažovali menadžere da upravljaju njihovim gazdinstvom. Sam čin da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se razumete u savremene probleme poljoprivrede. U većini slučajeva se do tog gazdinstva dolazi nasleđivanjem, a da vlasnik nema kritičnu masu znanja o upravljanju tim gazdinstvom. Zato i konstatujemo da je za opstanak, a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva, bila nužna pojava menadžera. Istraživanja koja su poslužila za donošenje strateških menadžerskih odluka omogućuju menadžerima u složenim poljoprivrednim organizacijama da rešavaju planski kompleksne probleme, a ne da ih rešavaju onda kada naiđu.1 U složenim poljoprivrednim organizacijama postoji više nivoa donošenja menadžerskih odluka. Te aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnošću glavnog menadžera preduzeća, a taj glavni menadžer preduzeća mora da vodi računa o svom okruženju odnosno o strateškim pravcima razvoja poljoprivrede i društva. Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno određivanje predstavlja dugoročno rešenje. U poljoprivredi, za razliku od industrije, nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje. To je zbog toga što je npr. u voćarstvu, vinogradarstvu itd. potreban duži period da bi se preorijentisala proizvodnja. Dok se struktura proizvodnje kod žitarica i industrijskog bilja može menjati godišnje, to nije slučaj npr. u voćarstvu. Zbog toga, prilikom donošenja odluka o razvoju voćarstva treba imati na umu da nije moguće brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. Uvažavajući prirodne specifičnosti poljoprivrede, pred menadžere se postavlja problem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati. To je jedan od bitnih faktora zbog čega se poljoprivreda ne može brzo prilagođavati zahtevima tržišta. Naime, ako se nije planirala adekvatna struktura proizvodnje, onda se i ne može pozitivno odgovoriti tržišnoj tražnji. Takođe, pravilnom strukturom proizvodnje može se rešiti i problem obrtnih sredstava. To je posebno efikasno moguće uraditi u okviru slo1

Dr Stanko Mirić, Obeležje i razvoj menadžmenta u našoj poljoprivredi, u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment, marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede, Beograd od 20-22. septembra 1993. godine, Poljoprivredni fakultet Beograd, 1993, str. 35.

53

ženih agrosistema. Kod takvih složenih sistema pojedine organizacije se bave primarnom proizvodnjom, dok se druge bave preradom. Uložena obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformišu u input prerađivačkih organizacija. To znači, doći će do racionalnije upotrebe obrtnih sredstava u složenim poljoprivrednim preduzećima, ako u okviru njih egzistira primarna i prerađivačka proizvodnja. Takođe, da bi se racionalno koristila obrtna sredstva, potrebno je odlučiti u okviru gazdinstva šta će proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice, kao i da se izvrši teritorijalni razmeštaj proizvodnje.2 Na našu poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiču mala porodična gazdinstva. Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. A to znači, da će se kod nas povećati poljoprivredna proizvodnja ako dođe do prenošenja menadžerskih aktivnosti na veliki broj individualnih proizvođača. Međutim, nije lako s obzirom na veliki broj individualnih proizvođača da im se prenesu najnovija rešenja u vezi sa novinama vezanim za proces proizvodnje. Takođe, mora se organizovano nastupati da se našim individualnim proizvođačima pomogne oko organizacije njihovih gazdinstva. Isto tako, njima treba ponuditi projekte njihovog razvoja, a troškove toga snosiće vlasnik gazdinstva u celini ili delimično. To će perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje. Istina, mnoga naša individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne veličine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. Da bi se to ostvarilo ili se mora povećati zemljišna površina gazdinstva ili će se povećati intenzitet proizvodnje. Ispitivanja pokazuju da kod složenih krupnih organizacija, da bi bile uspešne, potrebno je da u svom sastavu imaju 3–4 optimalne proizvodne jedinice.3 Što se tiče gornje granice optimalnih proizvodnih jedinica, taj broj nije limitiran. Već smo konstatovali da povećanje koncentracije poljoprivrede stvara veće mogućnosti za primenu menadžmenta u njoj. Ta se koncentracija postiže udruživanjem većeg broja individualnih proizvođača u zadrugu. Prednost udruživanja ogleda se u mogućnosti npr. racionalnog korišćenja mehanizacije (tako traktor od 45–60 kw koristi se racionalno na oranicama od 60–100 ha u evropskim zemljama).4

2

Šire ovome videti kod dr Stanka Mirića, nav. delo

3

Isto, str. 35. Isto.

4

54

Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo, onda bi troškovi njegovog korišćenja značajno opteretili cenu koštanja. Taj problem je posebno izražen u našim uslovima, gde većina gazdinstava ima traktor sa priključcima, a prosečna veličina našeg gazdinstva je oko 2 hektara. To znači da korišćenje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom gazdinstvu značajno povećava fiksne troškove. Kao posledica toga (i drugih faktora), cena koštanja naših poljoprivrednih proizvoda raste, što čini da naši proizvodi nisu konkurentni na svetskom tržištu. Radi toga se naši individualni proizvođači moraju udruživati, jer su na to ekonomski prinuđeni. Do sada je u našoj zemlji proces udruživanja podsticala društvena zajednica i to se osećalo kao pritisak na poljoprivrednike da se udružuju. Taj politički stav države, po nama, ima ekonomsko opravdanje. Međutim, pravo udruživanje kod nas nastupiće onog momenta kada poljoprivredni proizvođači shvate ekonomsku prednost tog procesa. Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upućuju nas ka tom procesu. Tako se u tim zemljama udružuju proizvođači (obično njih sedam) u proizvodnji mleka.5 Svaki od proizvođača po četiri krave uvodi u štalu, što se na osnovu dosadašnjih istraživanja pokazalo kao optimum. Takođe, podela rada je izvršena tako da svaki od tih udruženih proizvođača radi po jedan dan u nedelji. To znači, dan u nedelji posvećuje proizvodnji mleka, a ostale dane drugim poslovima na gazdinstvu. Isto tako, u vinogradskoj i voćarskoj proizvodnji udružuju se proizvođači u razvijenim zemljama. Na taj način se objedinjuje zemljište, na kome se podižu dugogodišnji zasadi, ali je tačno utvrđeno koliko stabla voća ili čokota vinove loze pripada svakom proizvođaču za obradu. Na taj način izvršena je centralizacija proizvodnje kao i koordinacija, što stvara pozitivne uslove za primenu menadžmenta. Menadžer u narednom periodu susrešće se sa više izazova, a donošenje strateških menadžerskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene izazove menadžmenta u budućnosti. Strategijski menadžment funkcioniše kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje, organizovanje i kontrolu, tako da menadžment u sebi objedinjuje sve delove preduzeća kao i sve faze procesa poslovanja. Sa privrednim razvojem menadžment sve više dobija na značaju. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor proizvodnje pored zemljišta, radne snage i kapitala. Pred naše društvo u ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadžment. 5

Šire o ovome kod dr Stanka Mirića, nav. delo, str. 35.

55

Mišljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se naše društvo nalazi. Naime, smatramo da će baš u ovim teškim uslovima privredni subjekti prihvatati menadžment kao realnu šansu da se izbave iz poslovnih teškoća. Smatramo da nisu u pravu kritičari koji smatraju da uvođenje menadžmenta u našu privredu treba da sačeka neka bolja vremena. Naime, kao glavni argument za svoju tvrdnju navode tešku situaciju u privredi u kojoj preduzeća jedva preživljavaju, pa kako u tim uslovima da dođe do primene menadžmenta. A mi smo mišljenja da će baš ova teška situacija u poslovanju preduzeća primorati na uvođenje menadžmenta da bi opstala. U tim uslovima strategijski menadžment dobija na značaju. On našim preduzećima pokazuje u kojem će se miljeu u budućnosti ona nalaziti. Da bi se poljoprivredno preduzeće uspešno razvijalo, ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi, kao i da proceni tržišnu situaciju, kako sadašnju tako i buduću. Takođe, preduzeće mora da proceni nova tržišta, kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se sve to ostvari. Isto tako, preduzeće mora da uradi marketing program i da kontroliše sve napred navedene zadatke. Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u sadašnjim uslovima, kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budućnosti, potrebno je sagledati trenutno i buduće okruženje. Takođe treba sagledati promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdinstva novonastaloj situaciji. Za strategijski menadžment (da bi dao pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruženja u kome će se preduzeće nalaziti. Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro sagledaju svoja buduća okruženja, imaju uslova da opstanu na tržištu i da ostvare profit na uloženi kapital. Drugi bitan preduslov uspeha strateškog menadžmenta je da poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju. Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov budućeg uspeha. Naime, kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju poljoprivednog gazdinstva, onda treba da uredimo dalje pravce njegovog razvoja. Odnosno, treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija.

56

Tabela 1. Društveni Razdvajanje - vlasništva - rukovođenja

Političko-pravni Privredno-tržišni

Višepartijski sistem

Višepartijska privredna politika

Tehnološki

Ekološki

Promene - proizvoda - tehnologije - tržišne orijentacije - zahteva kvaliteta

Zahtevi zaštite čovekove okoline

Novi propisi

Formiranje izdiferenciranih odnosa - vlasnika - menadžera - zaposlenih

Odvajanje politike i Suženost privrede unutrašnjeg tržišta

Informatika u - upravljanju - planiranju - proizvodnji i - usluživanju

Diferencirani dohodovni odnosi

Legalizacija Konkurencija - privatno vlasništvo svetskog tržišta - preduzetništvo

Povećanje produktivnosti

Napetosti zbog visokih prihoda i siromaštvo

Zakonski regulisana Administrativne i tržišna privreda carinske prepreke

Čiste tehnologije

Jačanje konkurencije zbog decentralizma male privrede i stranog kapitala Nedostatak kapitala Ekonomska prinuda profita i tržišnost

Prilikom ocene trenutne i buduće pozicije poljoprivrednih gazdinstva važno je u tim procenama biti realan. To znači da ne treba uveličavati svoje mogućnosti kao ni prenaglašavati svoje nedostatke. U celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti, kad i šta raditi, kao i do kog nivoa smo stigli i čemu dalje težimo. Treći bitan preduslov uspeha strategijskog menadžmenta je prilagođavanje organizacione strukture preduzeća. Tu se pre svega mora sagledati postojeća organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva. U većini slučajeva postojeću organizacionu strukturu treba prilagođavati postavljenim ciljevima. Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na tržištu, moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu postavljenim ciljevima. 57

Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti stalan uz brzo reagovanje na uslove na tržištu (Tabela 1).6 Primena strateškog menadžmenta na našim poljoprivrednim gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima, a kamoli budućim potrebama za njim. Kao jedan od razloga zašto je takvo stanje možemo navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila naše društvo (kao glavni uzročnik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano uvedene od strane Ujedinjenih nacija našoj zemlji). U takvim uslovima naši direktori, odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako da reše trenutne probleme svog poslovanja. Naime, u takvim uslovima malo se vremena ili skoro nikako ne posvećuje strateškom planiranju. Da bi se donosile strateške odluke, bitne za dalji razvoj preduzeća, potrebno je uraditi naučne studije o daljem razvoju. Većina naših poljoprivrednih gazdinstava u ovom momentu ima spisak želja o svom razvoju, a da objektivno i na nauci zasnovano nije proučeno da li imaju snage da te želje i ostvare. Opterećena velikim ekonomskim teškoćama, naša poljoprivredna gazdinstva se bore kako da prežive, a planiraju samo neposredno pred setvu i žetvu. U tim uslovima ne može se govoriti o nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruženja. Ona takođe nisu u stanju da dovoljno vremena i sredstava posvete proučavanju privrednog sistema kao i njegovih promena. Takođe ne prate tehnološke promene kao i pravce promena u političkom i društvenom okruženju. A sve to je nužno da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budućnosti normalno razvijalo. Ako trenutno, zbog ekonomskih teškoća, nisu u mogućnosti da dovoljno vremena i sredstava posvete strateškom menadžmentu, ipak deo svoje aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu. Trenutne teškoće u poslovanju, po nama, nisu razlog da se ne radi na razvoju strateškog menadžmenta. Ne raditi na tome, znači oduzimanje budućnosti poljoprivrednih gazdinstava. Trenutne ekonomske teškoće biće u dobroj meri prevaziđene ukidanjem sankcija, te ne treba ometati strateški menadžment, jer to predstavlja budućnost razvoja naše poljoprivrede. Mi smo već konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa ekonomskog aspekta pogodna za razvoj strateškog menadžmenta. Međutim, to su idealni uslovi za prihvatanje novina, s obzirom na to da 6

Šire: Tri hitna preduslova strateškog menadžmenta, videti kod: D. Cvijanovića, Ž. Videnovića i A. Bekrića, Razvoj strateškog menadžmenta u preduzećima jugoslovenske privrede, u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment, marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede, Poljoprivredni fakultet Beograd, 1993, str. 54–55.

58

su u istoriji našeg društva promene dosta teško primenjivane, jedino kada nismo imali drugu alternativu. Kriza i potreba da se iz nje izađe uslov su da se primeni strateški menadžment i pored skromnih sredstava koja se za tu namenu mogu odvojiti. Trenutna situacija na našim poljoprivrednim gazdinstvima nije pogodna za primenu strateškog menadžmenta, ali to ne treba da nas obeshrabri. Ako želimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje, moramo i u ovim teškim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i primeni strateškog menadžmenta. Iskustva razvijenih zemalja, u kojima je razvijena poljoprivreda, pokazuju da su primenom strateškog menadžmenta dugoročno definisali uslove i pravac razvoja njihovih poljoprivrednih gazdinstava. U tržišnim privredama razvijenih zemalja poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano. To se upravljanje, kao vrlo važan segment, vrši na makronivou cele poljoprivrede kao i na nivou poljoprivrednih dobara, farmi, zadruga itd. Kako poljoprivreda u razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike, kao kod nas, onda je moguće primeniti strateški menadžment. To znači da mi u Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako želimo njen prosperitet. Poljoprivreda kao grana ne može se razvijati ako se putem nje štiti standard siromašnih slojeva stanovništva. To se u dosadašnjem periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj način što su cene poljoprivrednih proizvoda bile niže nego u ostalim sektorima privrede. Naime, odnosi razmene između poljoprivrede i industrije su stalno bili nepovoljni po poljoprivredu. Da bi se naša privreda i poljoprivreda normalno razvijale, potrebno je da socijalna politika napusti privrednu sferu. Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga delatnost. Farmeri koji vode računa o sociološkim elementima, a ne isključivo o ekonomskom, predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv osnovne matice američke tržišne ekonomije. U takvom razmišljanju američkih farmera, gde je profit primaran, gleda se samo kratkoročni i lični interes, a zanemaruju se opšti. Međutim, to je logično za američko društvo, gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu. Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim oblastima sem u poljoprivredi, u kojoj treba uvažavati i druge faktore. Naime, ako se u poljoprivredi pošto-poto želi ostvariti profit, to može da 59

dovede do raznih negativnosti. U te negativnosti spadaju neadekvatno korišćenje zemljišta, preterana hemizacija itd., koje mogu dugoročno da izazovu probleme celoj poljoprivredi. Prema tome, aka farmeri unutar svih aktivnosti stave samo profit, onda u želji da ga ostvare čine one aktivnosti koje dovode do veće proizvodnje, a da bi se to desilo skloni su da preterano koriste hemijska sredstva, što se odražava na kvalitet poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljište zagađuje. Danas smo u svetu suočeni sa problemom zagađivanja zbog preterane upotrebe hemijskih sredstava. Posledica toga je zagađivanje poljoprivrednih proizvoda koji ozbiljno ugrožavaju ljudsko zdravlje. Svesni smo danas činjenice sta znači upotreba prehrambenih proizvoda koji su zagađeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava. Zbog toga je sa pravom pokrenuta široka akcija potrošača od neispravnih poljoprivrednih proizvoda. Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zaštiti zdravlja ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije. Mora se zbog toga u poljoprivredi pronaći optimalni odnos između želje za ostvarivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. Svesni smo toga da ovo nije ni lako ni jednostavno, ali to ne treba da nas obeshrabri da težimo ka tom cilju. Naučne potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi tih istraživanja prouče i ovaj problem i predlože određena rešenja. Da bi se našoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast i razvoj, potrebno je da ona sagleda svoje mogućnosti kao i svoje ograničavajuće faktore. U ovom trenutku, imajući na umu negativne ekonomske prilike, nezahvalno je prognozirati budući razvoj, ali bez obzira na nepovoljne okolnosti budući razvoj se mora predviđati. Istina, ta predviđanja su više očekivanja, a manje egzaktno utvrđena razvojna opredeljenja.7 Naša privreda se nalazi u procesu tranzicije, a njen osnovni smisao je uspostavljanje tržišne privrede, koja predstavlja osnov za uspostavljanje vlasničkih odnosa. Sve bivše istočnoevropske socijalističke zemlje krenule su u proces tranzicije. Istina, brzina tih promena je od zemlje do zemlje različita. Takođe, model privatizacije se delimično razlikuje po pojedinim zemljama. Naime, cilj svih tih zemalja je da izmrse privatizaciju svoje privrede, ali im se metodi za ostvarivanje tog cilja razlikuju. Tako npr. češki i slovački metodi su različiti, iako su ove 7

Šire o ovome videti kod Zorana Njegovana, Poljoprivreda i program strateškog prilagođavanja, u: Zbornik radova: Inovacije u menadžmentu, od 16–18. 02. 1995. u Aranđelovcu, Prima-Est, Novi Sad, 1995.

60

zemlje bez obzira na različit pravac privatizacije postigle najbolje rezultate od svih istočnoevropskih zemalja. Što se nas tiče, mi od svih tih zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju. Kao glavni razlog za to navodimo da smo mi već 60-tih godina imali elemente tržišne ekonomije. Istina, i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasničkog koncepta, ali što se tiče poljoprivrede, najveći njen deo (zemljište) bio je u rukama privatne svojine. Iako su postojali elementi tržišne ekonomije, taj koncept ni do današnjih dana nije zaokružen. Jer mi nismo iz ideoloških razloga priznavali tržište radne snage, iako je ono kod nas delimično delovalo. Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko tržište, dok je bankarski sistem u celini pod kontrolom države.8 Zbog toga nije bilo moguće izvršiti na osnovu tržišnih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog sistema. Takođe, zemlje tržišne privrede imaju zahvaljujući svom pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata što kod nas nije slučaj, a bez discipline pravnih subjekta, bez pravne države, nema bitne pretpostavke za funkcionisanje tržišne ekonomije u našim uslovima. Kao prvo ograničenje u razvoju naše poljoprivrede u prethodnom periodu je to što se ona razvijala na osnovu tzv. dualnog modela. Taj model ogledao se u formiranju društvenog sektora poljoprivrede uz postepeno ukidanje zemljoradničkih gazdinstava. To strateško opredeljenje društva za razvoj i modernizaciju društvenog sektora, uz istovremeno kočenje reprodukcije zemljoradničkih gazdinstava, doveli su do ograničenja daljeg razvoja poljoprivrede. Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan. Zbog toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti normalan ekonomski razvoj. Ograničenje nijednom subjektu u poljoprivredi (kao što je bilo određivanje maksimuma od 10 ha za zemljoradnička gazdinstva) ne treba od strane društva popisivati. Potresno je tumačenje da se zemljoradnička gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u prostom, a kamoli u proširenom razmeru. Takođe se uprošćeno gleda na zemljoradničko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije, kojeg se treba što pre osloboditi. To znači da su ekonomski subjekti, zemljoradnička gazdinstva načelno “otpisana”, pa izgleda kao da nama ni potrebe analizirati konstituišuće elemente njihove reprodukcije.9 Uporište 8 9

Isto, str. 17. Dr Miloš Tomin, Reprodukcija seljačkih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga, Socijalizam, br. 4, str. 457.

61

ovih pogrešnih stavova treba tražiti u učenju klasika marksizma, koji su predviđali propast sitnog gazdinstva. Istina, oni se nisu decidirano opredelili kada će se to desiti, ali i to je bilo dovoljno da neki teoretičari traže ukidanje seljačkih gazdinstava, iako dobar deo njih može ekonomski da se reprodukuje. Te autore10 je više brinula forma, da imamo podruštvljenu poljoprivredu, a ne da sagledamo realno mesto zemljoradničkih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj privredi. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog položaja zemljoradničkih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione napore, pa da se problem reši operativno brzo i jednostavno, što je praksa kasnije demantovala. Forsirani razvoj društvenog sektora poljoprivrede putem povoljnih kredita, kao i raznim subvencijama, nije dao očekivane rezultate. Naime, društvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti društva nisu uspela da postanu efikasna upoređujući ih u odnosu na poljoprivredna gazdinstva razvijenih zemalja. Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao društveni sektor uz ograničavanje zemljoradničkih gazdinstava doveo je do opterećenja vanpoljoprivrednog sektora. Zbog ograničenja zemljoradničkog gazdinstva, dolazi do napuštanja najkvalitetnije radne snage sa njega. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi do njenog neproduktivnog zapošljavanja u industriji i drugim sektorima. Naime, za društvo bi bilo jeftinije da izdržava agrarnu prenaseljenost nego industriju. Ono što danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja je postojanje ograničenog broja strateških ciljeva razvoja. U našoj zemlji postoji ogroman broj strateških ciljeva razvoja poljoprivrede, a to znači da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristališemo koji su ro osnovni strateški ciljevi razvoja. Da se ne desi kao kada smo određivali prioritete privrednog razvoja zemlje, pa smo maltene proglasili pola privrede prioritetom. To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo budući razvoj da su nam prioriteti ili hrana, energija itd., što je činilo preko polovine društvenog proizvoda. A radi se o tome da se u svetu više i ne opredeljuju za prioritetne grane koje će se razvijati. Odnosno, treba u narednom periodu za strateške ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim 10

Šire o ovome videti: dr Nedeljko Šuljmalc, Razvoj zadruga, kooperacije i socijalističke transformacije sela, Matica Srpska, Novi Sad, 1975, str. 249–270.

62

granama koji omogućuju razvoj cele privrede. Po nama, postojanje velikog broja strateških ciljeva razvoja poljoprivrede je ograničavajući faktor njenog daljeg razvoja. To u stvari, predstavlja spisak želja kada se detaljno proanaliziraju ti strateški ciljevi. Takođe, ta analiza strateških ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost. Od velikog broja strateških ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u četiri osnovne grupe:11 • ekonomski ciljevi • socijalni ciljevi • poslovni ciljevi • instrumenti politike za postizanje ciljeva.12 3. 5. 2. Menadžment u trgovini U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne, organizacione i poslovne transformacije. Te promene u osnovi su dovele do toga da se tradicionalni način funkcionisanja trgovine potpuno promenio. Menja se u osnovi mesto trgovine, koje ona ima u reprodukciji danas, u odnosu na prošli period. Danas, a posebno će tako biti u budućnosti, trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje savremene privrede. Odnosno, bez trgovine nema razvoja niti funkcionisanja razvijenih tržišnih privreda. Tamo gde ona ne funkcioniše efikasno, dolazi do opšteg privrednog zastoja. Najveći problem razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada između ponude i tražnje. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj ulozi trgovine, posebno njene maloprodaje, jer ona premošćava taj problem između veće ponude robe i nedostatka platežne tražnje. To je savremena trgovina uspela, zahvaljujući velikim trgovinskim kompanijama. Ogromne trgovinske kompanije u svetu, koje su nastale koncentracijom, zahvaljujući svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da odigraju odlučujuću ulogu u distribuciji robe i pronalaženju kupaca. Zato, po nama, ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno važnu, ako ne i odlučujuću ulogu, u privrednom razvoju. Zahvaljujući njoj, omogućeno je normalno funkcionisanje privrede, ubrzan je obrt kapitala i premošćeno je zamrzavanje kapitala u robi. Uloga koju ima trgovina, odnosno menadžment u trgovini, kao značajnoj delatnosti u 11 12

Preuzeto od dr Zorana Njegovana, nav. delo, str. 22. Isto, str. 22.

63

društvu, po P. Druckeru, ima revolucionarno obeležje. Odnosno, za P. Druckera menadžment trgovine toliko je značajan za funkcionisanje tržišne privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno značenje. Bez savremene trgovine došlo bi do pravog haosa u funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. Odnosno postoji uzročna veza između razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. Naime, nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno. U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine. U vezi sa tim Piter Drucker sproveo je istraživanje u praksi najvećih trgovinskih kompanijama u svetu, kao što su: “Wal-mart”, “Sears Roebuck” u SAD, “Itd-Yokado Co” i “7-Eleven” u Japanu, “Alpi” i “Spar” u Nemačkoj, “Idea” u Švedskoj, “Beneton” u Italiji. On je došao do zaključka da kod svih robnih grupa jača uloga trgovine, odnosno maloprodaje, kada se posmatra vertikalni sistem razmene.13 Dominirajuća uloga trgovine u odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama. Zahvaljujući svom kapitalu, trgovina omogućuje normalni protok robe. U protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe, što bi koštalo proizvodnju u dodatnom zaduživanju. Kapital u sferi trgovine sve više privlači kapital iz sfere proizvodnje. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom, shodno činjenici da se sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije, kao primarnih grana, seli u tercijalne delatnosti, odnosno u oblast informatike. Međutim, iznenađujuće je da se kapital u razvijenim društvima čak i iz banaka seli u sferu trgovine, posebno maloprodaju. Trenutno, kada posmatramo Jugoslaviju, najviše kapitala je usmereno prema trgovini, iako smo mi još uvek daleko od razvijenog društva. Kapital kod nas hrli u trgovinu (privatnu) jer će se po mišljenju vlasnika tu najpre i najviše oploditi. Što se tiče informacija, moramo da konstatujemo da su danas razvijene zemlje već u informatičkom društvu, a u oblasti trgovine, posebno njene maloprodaje, dolazi do koncentracije informacija. Taj proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije maloprodaje. Do ovih zaključaka dolazi P. Drucker analizirajući savremena kretanja u ovoj oblasti. On takođe zaključuje da su u okviru zapadnoevropskog tržišta procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi 13

P. Drucker, The Economyis Power Shift, The Wall Street Journal, 24. septembar 1992. (Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 8)

64

industrije i finansija, dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje. Tako se po P. Druckeru ključne ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji, a ne u proizvodnji i finansijama.14 Kada posmatramo odnos proizvođač-trgovina-potrošač, evidentna je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru, gde je “proizvođač kralj”, 60-tih godina “potrošač kralj”, a 70-tih godina “trgovac je kralj”.15 Kada analiziramo prethodne dekade, vidimo da su one povezane sa privrednim razvojem zemlje. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru ekonomske politike. Sve je činjeno da se njom ovlada. Kada je proizvodnja stabilizovana, a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih godina, onda se u centar pažnje stavlja potrošač. Naime, 60-tih godina već je proizvodnja u takvoj mogućnosti da zadovolji raznovrsne potrebe potrošača. Sedamdesetih godina trgovina je u centru pažnje, jer ona treba da reši plasman robe koje je sve više u odnosu na platežnu tražnju. To je trgovina uspela zahvaljujući svojim permanentnim promenama kanala prodaje. To znači da određena dobra rešenja u trgovini nisu trajno opredeljenje, jer će se vremenom pronaći bolja. Taj pristup da jednom otkriven dobar kanal prodaje ne može biti trajno rešenje, već treba tražiti nove, dobar je pristup. “Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako ko ovde (Toyota) dođe sa bilo kakvim iskustvom – ubrzo odlazi... Ponekad se pitam, da li su ti koji odlaze normalni ljudi, a mi koji ostajemo nenormalni. Oni koji ostaju, izgleda, sami sebe ne poštuju. Ako hoćete da razmišljate i radite samostalno, ne možete da ostanete.”16 Promene u trgovini, kao i stalno menjanje kanala prodaje, učinili su trgovinu vodećim sektorom danas u svetu. Posmatrano u srpskim razmerama, vidimo da se tokovi privatizacije najbrže odvijaju u trgovini, jer su očekivanja da će se kapital u njoj najbrže okrenuti, iako se to u našoj praksi ne dešava baš tako. Ali, moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od rada živi, a od trgovine uživa. Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se dešavaju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem. 14

P. Drucker, The Detail Revolution, The Wall Street Journal, 15. jul 1993. (Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Menadžment u trgovini, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 8) 15 Prof. dr Stipe Lovreta, Menadžment u trgovini, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 8. 16 Japan in the Passing Crowd, Allen & Unwin. 1983. (Preuzeto od Čarls Hendi, Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd 1996, str 137)

65

Brojne su zakonitosti razvoja trgovine, ali su dve osnovne, i to: ubrzavanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa koncentracije trgovine.17 Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu proizvodnje, već i u oblasti trgovine. Integracija i kooperacija u svim sferama promena dolazi kao posledica opšte nestabilnosti subjekta u prometu. Naime, oštra konkurencija na tržištu i strah od propasti, teraju na integraciju i kooperaciju sve učesnike u promeni. Neizvesni i mali subjekti u prometu imaju sve manje šanse za opstanak. Svaki proces na tržištu, što je uobičajena pojava, dovodi kod malih trgovinskih subjekata do uzbune, a veliki tržišni poremećaji se za njih završavaju kobno. Zato su mali prinuđeni da se integrišu sa velikim trgovinskim subjektima (što je češća pojava) ili da se više malih udruži u jači trgovinski subjekt (što je ređa pojava). Smatramo da će nezavisni mali trgovci skoro potpuno iščeznuti do kraja veka, a da će opstati samo jaki udruženi. Mi danas imamo pojavu da mnogi proizvođači prodaju pod trgovinskom markom. To znači da za te proizvođače niko ne zna i njihovi proizvodi su prepoznatljivi zahvaljujući trgovinskoj marki. U toj situaciji, i ne samo u tom slučaju, trgovina diktira proizvodnji sve uslove. U tim uslovima nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske marke) koja stoji iza tog proizvođača. Praktično, trgovinom u razvijenim zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzeća koja kontrolišu sve kanale prodaje, odnosno ta trgovinska preduzeća imaju dominantnu poziciju u većini kanala prodaje. Tako, na primer, u V. Britaniji pet trgovinskih kompanija (Tesco, J. Sainsbury, Gateway, Agryll i Asda) čak sa 57,6% učestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na malo.18 Može se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V. Britaniji) kontrolišu tržište prehrambenih proizvoda, a samo 15% tržišta kontrolišu nezavisna trgovinska preduzeća. Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i usluga. To je uslovilo da efekti prometa utiču na pravce promena u

17

Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996. str. 6. McGoldrick P., Retail Marketing, McGrow-Hill, London, 1990. str. 5. (Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996. str. 10)

18

66

funkcionisanju savremene trgovine. Te promene u funkcionisanju promena ogledaju se kroz sledeće: (šema 1)19 • promene tehnike i tehnologije; • evolucija organizacije preduzeća i trgovinske mreže; • promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou. Savremeno funkcionisanje trgovine sve više zavisi od primene naučnih dostignuća u upravljanju njom, odnosno, primena tehničkotehnoloških progresa postaje savremeni način prodaje u trgovini. Zato slobodno možemo konstatovati za trgovinu danas, a posebno onu buduću, da je to sve više kapitalno intenzivna oblast. Savremeni napredak informatike svoju ogromnu primenu nalazi baš u oblasti trgovine. Danas trgovina ne može praktično da funkcioniše bez razvijene informatike i elektronike.20 Trgovina 80-tih godina zakoračuje u elektroniku iz mehaničke etape. Mi danas s pravom možemo govoriti o elektronskoj trgovini. Sa razvojem informatike, trgovina dobija neophodne informacije za donošenje odluka, kako prema potrošačima, tako i prema proizvođačima. Informacije su snažno oruđe za trgovinu. Zato možemo slobodno reći: zahvaljujući najnovijim informacijama koje trgovina dobija, zahvaljujući informatici, pozicija trgovaca u odnosu na proizvođača se poboljšava. Trgovina, zahvaljujući informacijama, utiče na proizvođača u pravcu menjanja tehnoloških rešenja koja utiču na promene svojstva proizvoda. Takođe, trgovina naoružana najnovijim informacijama iz zemlje i sveta, utiče na izvesne promene i kod potrošača.21

19

Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 1996. str. 10. Isto, str. 20. 21 Isto, str. 12. 20

67

Šema 1. ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TRŽIŠNIM USLOVIMA 1. Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2. Porast nivoa koncentracije

PROMENE U FUNKCIJI PROMETA

Promene tehnike i tehnologije - rast kapitalne intenzivnosti u trgovini - veza tehnologije upravljanja u proizvodnji i trgovini - intenzivan transfer inovacija - svestrana primena dostignuća informatičke revolucije - ekonomska faza razvoja trgovine

Evolucija organizacije i trgovinske mreže

Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou

Evolucija organizacije Makro nivo: - pad broja trgovinskih - jača ulogu trgovinske preduzeća politike u: - pad broja prodajnih objekata a) regulisanju - rast tržišnog učešća konkurencije velikih preduzeća u investicijama b) stabilizovanju cena Promene organizacije - afirmacija c) zaštiti potrošača mnogobrojnih konkurencija sistema dominira razvojem - dominacija trgovine višestepenih trgovinskih preduzeća - savremene teorije i vertikalno rasta: integrisanih marketing sistema a) ciklična - afirmacija trgovinskih konglomerata b) ambijentalna - spoj spoljne i unutrašnje trgovine c) konfliktna - razvoj multinacionalne d) kombinovana trgovine - zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa

Mikro nivo: - sve veća dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu - nastajanje trgovinskog menadžmenta i trgovinskog marketinga - integrisanje marketinške i finansijske dimenzije upravljanja

Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja dovode i do promena njene organizacije. Promene se ogledaju kroz evoluciju trgovinskih subjekata, kao i kroz strukturne promene trgovinske 68

mreže.22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju trgovine i trgovinske mreže u razvijenim zemljama tržišne privrede. Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini, a dolazi kao posledica integracije i koncentracije u trgovini. Dolazi i do smanjenja prodajnih i skladišnih objekata. Naime, stvaraju se prodajni objekti u kojima veliki broj potrošača može da zadovolji svoje potrebe. Kod skladišnih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca na malo. Na organizacijske promene u trgovini utiče i to da velike trgovinske kuće povećavaju svoje učešće u ukupnom prometu, ali one povećavaju i svoje učešće u ukupnim investicijama u prometu (šema 2). Praktično, mi smo dobili jedno sasvim novo trgovačko preduzeće. Zahvaljujući promenama u organizaciji, to novo preduzeće odlikuje se sledećim karakteristikama: • afirmacija mnogofilijalnih sistema; • slabljenje nezavisnih trgovaca; • dominacija višestepenih trgovinskih preduzeća i vertikalno integrisanih marketing sistema; • afirmacija trgovinskih konglomerata; • spoj spoljne i unutrašnje trgovine; • razvoj multinacionalne trgovine; • zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa.23 Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovinom, važno je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro nivou. Naime, danas se ne može zamisliti upravljanje trgovinom bez istovremeno makro-mikro nivoa delovanja. Pod makro upravljanjem podrazumevamo aktivnu ulogu države, koja svojom ekonomskom politikom svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta društva. Rastom privrednog razvoja dovodi do većeg i značajnijeg makro uticaja na trgovinu, odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu, što u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike. Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog preduzeća. Da bi taj razvoj bio uspešan, trgovinsko preduzeće treba da savlada 22 23

Isto, str. 12 Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996. str. 11.

69

svoju konkurenciju, a to će uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu savremenog menadžmenta u trgovini. Trgovinski menadžment dobija na značaju zahvaljujući činjenici da trgovina ima dominirajuću ulogu u reprodukciji. Trgovinsko preduzeće prinuđeno je da razvija sve ključne funkcije područja menadžmenta.24 To znači da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeću, finansija, računovodstva, kadrova, informacioni sistem, razvoj kapaciteta i sl. Da bi svako od ovih područja analize bilo uspešno, moraju biti adekvatni analiza, planiranje i kontrola.25 Da bi sve prethodno bilo uspešno, mora se voditi trgovinski menadžment koji potencira tržišnost i potrošački vođeni pristup. Šema 2.126 Analiza okruženja - Konkurencija - Ekonomsko-socijalni trendovi - Potrošači - Etičke i pravne osnove

Razvoj maloprodajne strategije - Tržišna strategija - Finansijska strategija - Organizacija - Strategija lokacije

Realizacija maloprodajne strategije Menadžment asortimana Planiranje budžeta asortimana Planiranje asortimana Određivanje cena Nabavljanje asortimana Promocioni imidž

Operativno poslovanje u prodajnom sektoru Organizovanje zaposlenih u objektu Usluge potrošačima Prodaja na malo Uređivanje objekta, dizajniranje i vizuelno izlaganje

Sistemska kontrola integrisani kompjuterski i distributivni sistem

24

Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 13. Isto, str. 12. 26 Isto, str. 47. 25

70

3. 5. 3. Menadžment u turizmu Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno. Naime, da bi došlo do uspešnog razvoja turizma, potrebna je kod nas veća primena saznanja kategorujalnog instrumentarija naučnih disciplina, kao što su menadžment i marketing. Bez daleko veće primene menadžmenta u jugoslovenskom turizmu nema ni unutrašnjeg razvoja, a kamoli izlaska na inostrano tržište. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila značajna finansijska sredstva. To je, ustvari, naš izvoz kada imamo posetu inostranih gostiju. Daleko veća korist za privredu i društvo je kada taj inostrani gost, npr. konzumira naše poljoprivredne proizvode, nego da smo iste izvezli. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma, a najbolje je ovu problematiku proučio Američki autor Clement.27 On je dokazao da novac ostvaren od stranih turista napravi 13–14 transakcija pre nego što napusti zemlju.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turističkih zemalja. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi od stupnja razvoja zemlje, kao i od količine ostvarenog priliva sredstava. Tako se taj obrt kreće u rasponu 3,2 do 4,3, a dešava se da bude i veći. Naime, kod razvijenih zemalja koje daleko veći broj potreba stranih turista mogu da zadovolje bez uvoza, koeficijent obrta tih sredstava je daleko viši. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja, koje moraju mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista. Tu je koeficijent obrta sredstava daleko niži. To je zbog činjenice da treba platiti raznovrstan uvoz, a to smanjuje mogućnost transakcija. Inače, koeficijent multiplikacije nije statična kategorija. On se u svakoj zemlji vremenski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje, kao i zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji učestvuju u podmirenju potreba stranih turista.29 Takođe, na koeficijent multiplikacije utiču i sredstva koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troše u inostranstvu na putovanja i zadovoljavanje raznih potreba, kao i visina štednje građana. Turizam odlikuje baš to da domaćinstva koja pružaju razne turističke usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na štednju, čime izvlače novac iz opticaja. Ali, po nama, samo direktan uticaj na smanjenje koeficijenta multiplikatora u turizmu ima plaćanje za uvoz robe za potrebe 27

H. G. Clement, The Future of Tourism in Pacific and Far East, 1961. (Preuzeto od prof. dr Slobodana Unkovića, Ekonomika turizma, Savremena administracija, 1998, str. 50) 28 Isto, str. 50. 29 Isto, str. 50.

71

turizma, dok svi ostali oblici indirektne efekte. Po nama, ne treba uključiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovništva u inostranstvo, iako de fakto to umanjuje bilans. Da bi smo dobili pravu sliku o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma, mi ćemo analizirati potrošnju stranih turista od 1.000 $ u konkretnoj zemlji, odnosno mi ćemo 1.000 $ podeliti na bazi strukture turističke potrošnje. To će za privredu imati efekat od 3.843,60 dolara. To znači da je 1.000 $ pre nego što je nestalo, imalo obrt od 3,48 puta. Analiza multiplikatora i istraživanje njegovih efekata ima smisla samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepovoljne zaposlenosti radne snage date turističke zemlje. Ako bi bila puna zaposlenost radne snage i kapaciteta, odnosno ako imamo punu zaposlenost faktora proizvodnje, shodno kejnizijanskoj analizi, moglo bi voditi povećanju inflacije. To važi samo pod uslovom da su ti procesi prisutni. Međutim, puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja se u praksi nikada ne dešava. Jer, kada bi proizvodni faktori bili potpuno zaposleni, tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu. Naprotiv, turizam pozitivno deluje baš u deflatornim poremećajima (pad obima proizvodnje, smanjenje inflacije, rast nezaposlenosti itd.), kada zahvaljujući njemu raste platežna tražnja.30 Tako imamo da turizam deluje pozitivno na rešavanje (R' – N') procesa proizvodnje. Odnosno, zahvaljujući njemu, javljaju se višestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti. Menadžment u turizmu mora da vodi računa o tražnji. Bez platežne tražnje nema ni turizma. Zato se strateškim planom predviđa dolazak turista iz inostranstva u našu zemlju. Naime, analiziraju se privredne i društvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti. Tu se posebno analizira rast dohotka po glavi stanovnika. Turistički menadžment mora da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama iz kojih nam dolaze turisti na naš turizam. Rast prihoda stanovništva, ako se analizira na osnovu Engelovih zakona, dovodi do sledećih promena: • • • •

smanjuju se izdvajanja za hranu; ne menjaju se izdvajanja za stanarinu, ogrev itd.; ne menja se izdvajanje za odeću; dolazi do naglog povećanja za “ostalo”.

30

Šire o ovome kod prof. dr Slobodana Unkovića, Ekonomika turizma, Savremena administracija, Beograd 1998, str. 52.

72

U to “ostalo” spadaju i izdvajanja za turizam, a u razvijenim zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1,2 puta. To znači da su izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% više od rasta nacionalnog dohotka.31 Vidimo da je koeficijent elastičnosti progresivan u smislu rasta tražnje turističkih usluga u odnosu na rast prihoda. Tako, npr. kada posmatramo 12 razvijenih zemalja, vidimo je da koeficijent elastičnosti izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najviši u Austriji – 3,9, Francuskoj – 3,2, U Holandiji – 2,6, a najniži kod Belgije i Švajcarske od 1,3 (tabela 2). Tražnja za turističkim uslugama elastično reaguje na kretanje cena. Tako, ako dođe do rasta cena, npr. smeštaja, ishrane i transporta, dolazi do pada interesovanja za turističke usluge i obratno. Međutim, ne utiče svako podizanje cena na pad korišćenja usluga. Tako npr. ako porastu cene avionskog prevoza, tražnja za poslovna putovanja neće opstati, a tražnja u svrhu odmora doživeće pad. Mnogi faktori, kako objektivni, tako i subjektivni, deluju na turističku tražnju. Objektivni faktori su dati i na njih se bitno ne može uticati. Međutim, i pored postojanja dobrih objektivnih faktora, čovek se sam opredeljuje, a to je subjektivni čin, da li će putovati ili ne. Razni su subjektivni faktori koji odlučuju da li će se putovati. U njih spadaju “moda, oponašanje drugih, prestiž, snobizam i slično. Autori ističu da se subjektivni faktori turističke tražnje temelje na psihološkim momentima.”32 Da bi turizam u budućem periodu donosio povećane prihode, mora se voditi računa o održivom turizmu. Naime, turizam je sve do 80tih godina bio usmeren od turističkih zemalja i turističkih preduzeća ka ostvarivanju ekonomskih ciljeva, odnosno gledalo se na turizam kao granu koja donosi direktne i indirektne efekte. Turizam je, zahvaljujući deviznom prilivu, imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. Od turizma su bile višestruke koristi, ali posle masovne upotrebe 90-tih godina, javljaju se negativni efekti. Ti negativni efekti su na primer: “uništavanje prostora (njegovo 'žderanje' za potrebe turističke gradnje), degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti, komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog nasleđa, zatomljavanje antropoloških 31

Šire o ovome videti kod prof. dr Slobodana Unkovića, Ekonomika turizma, Savremena administracija, Beograd 1998. str 124 i 125. 32 Isto, str. 131.

73

specifičnosti, devastacije i sl.”33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju atraktivnost, jer su počeli da gube od svoje autentičnosti. To je došlo kao posledica masovnih poseta. Strateški menadžment u turizmu mora da vodi računa o budućem razvoju turizma, a taj budući turizam, po nama biće “održivi”. Pojam održivog turizma mogao bi se definisati kao: pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz kompleksne interakcije između turističke industrije, posetilaca, okruženja i društva kao domaćina. 3. 6. Rezime Iz prethodnog teksta se može konstatovati da postoje brojne definicije i određenja menadžmenta. Ipak, menadžment je najbolje definisati kroz procesni pristup. Po ovom pristupu, menadžment treba da bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente menadžment procesa: planiranje, organizovanje, vođenje, koordinaciju i kontrolu, radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. Ovaj niz funkcija i delova se može smatrati univerzalnim načinom na koji menadžeri upravljaju organizacijama. Pozicija menadžmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se menadžer nalazi. U osnovi postoje tri nivoa menadžmenta, i to: top, srednji i niži nivoi. Svakom od ovih nivoa, odgovaraju različite zone odgovornosti. Top menadžmentu odgovara tzv. institucionalna zona odgovornosti (upravljanje celinom organizacije), srednjem menadžmentu odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili pružanja usluga i nižem menadžmentu odgovara tehnička zona, gde se nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge. Funkcionalni menadžeri upravljaju određenim funkcionalnim oblastima, kao što su: tehnička, marketing, finansijska, kadrovska. Menadžment se može razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira, kao i u odnosu na to da li direktno učestvuje u proizvodnji ili pružanju usluga. Razlika između tipova menadžmenta dovodi i do razlika u njihovoj vremenskoj perspektivi, u načinu kako posvećuju svoje vreme i veština koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali.

33

Dr Ognjen Bakić, dr Čedomir Ljubojević, dr Aleksandar Živkovič, Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji, Ekonomski fakultet, Beograd 1998. str 79.

74

POGLAVLJE III

MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA 1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA Menadžment se može različito shvatati. Tipična shvatanja menadžmenta su: kao funkcija, kao profesija, kao nauka i veština, odnosno kao teorija i praksa. Od shvatanja menadžmenta zavisi često i njegov značaj, odnosno mesto, uloga i status u ukupnom društvenom i privrednom životu. 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija U socrealističkoj praksi bivše Jugoslavije, menadžment je bio shvaćen kao funkcija. On se nije ni nazivao menadžmentom, već poslovođenjem, jer je navodno menadžment bio kapitalistički produkt, nespojiv sa tzv. samoupravnim socijalističkim društveno-ekonomskim odnosima. Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno rečeno menadžmenta, odnosno rukovođenja. Menadžment je shvaćen kao funkcija, poput političkih funkcija. Direktor je mogao postati bilo ko, ukoliko ima moralno-političku podobnost i ukoliko pripada određenoj političkoj opciji. Direktorska funkcija, je pored institucije braka, bila jedina, za koju se nisu tražile nikakve kvalifikacije, stručnost ili sposobnost. Shodno navedenom, nisu postojale škole u kojima bi se školovali ljudi za upravljanje. Privredom su upravljali profesionalni amateri, a svako insistiranje na školovanju kadrova za sferu upravljanja nailazilo je na veliki otpor tadašnjeg državno-partijskog establišmenta. Ovakvo shvatanje menadžmenta je dovelo ovu složenu profesiju u podređeni položaj. Zahvaljujući savezništvu politkratije i nesposobnih 75

direktora, političke strukture su postavljale nesposobne direktore, a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovođenju partijskih stavova. Tako se o mnogim stručnim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i konferencijama, na njima se zauzimali stavovi, kritikovale negativne pojave i tendencije. Zbog svoje nesposobnosti tadašnji direktori bili su na udaru političkih struktura. Često su bili smenjivani, pa se stepen demokratičnosti u određenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. Direktori koji su pokušavali da se menadžerski ponašaju dobijali su etikete “tehnoliberala”, “menadžera”, “birokrate”, itd. Mnogi od njih su zauvek sklanjani, njihove porodice maltretirane, a mnogi završavali i na sudovima. Shvatanje menadžmenta kao funkcije je jednom rečju dovelo do visokog nivoa ideologizacije i politizacije, a time i do neefikasnog društva i privrede. On sa naučnog stanovišta nema nikakve vrednosti, a potrebno ga je navesti, kako se više nikada ne bi ponovio u praksi bilo koje nacionalne zajednice. Shvatanje menadžmenta kao profesije je, već više od jednog stoleća, prisutno u razvijenim tržišnim privredama sveta. Ovo shvatanje je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju, odnosno školuju za obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja. Zbog toga su razvijene visoke poslovne škole na kojima su se školovali budući menadžeri. Šezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko 150 fakulteta na kojima su se školovali stručnjaci za upravljanje biznisom. Oni su najelitniji, jer pripremaju kadrove za obavljanje najsloženijih poslova kojima se čovek može baviti, a to je upravljanje ili vođenje ljudi. Menadžer je ovde kao i svaki drugi zanatlija. On nakon završetka menadžerskih škola postaje zanatlija, odnosno majstor za upravljanje organizacionim sistemima, iz različitih oblasti privrednog i društvenog života. To mu omogućava sertifikat, odnosno diploma, kojom dokazuje da je stručnjak, odnosno majstor za upravljanje sistemima. Prof. V. Vučenović je analizirao smisao majstorstva, njegove komponente i tehnologičnost i konstatuje: “Majstorstvo u menadžmentu je analogno majstorstvu svakog drugog zanata, odnosno svake druge profesionalne delatnosti... Ono se u konačnom predstavlja kao veština menadžera da

76

svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih, u nova stanja, koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja”. Nakon završetka visokih poslovnih škola, menadžeri iz pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti biznisa, preduzetništva i menadžmenta i steći akademske titule za oblast upravljanja. Znanja, veštine i sposobnosti se stiču i u toku rada i življenja. Nakon završenih visokih poslovnih škola i sticanje sertifikata za upravljanje poslovnim sistemima, menadžeri stiču znanje kroz rad, ali i kroz permanentno obrazovanje. Najveći broj velikih korporacija je uveo praksu da različiti nivoovski i funkcionalni menadžeri moraju provesti u toku godine po nekoliko sedmica na osvežavanju znanja. Rezonuje se da je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji ne prate novine i ne žive sa promenama. Otuda je i neprihvatljivo svako stanovište koje polazi od toga da se menadžeri rađaju i da ukoliko neko nije rođen za menadžera, teško da se od njega može napraviti uspešni menadžer. Mora se shvatiti nesporna činjenica da se menadžeri stvaraju, a ne rađaju. Menadžment kao profesija je stvorila brojne druge profesije. Čitava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi služila menadžmentu razvijenih korporacija. U pitanju su brojne agencije, preduzeća, konsultantske organizacije, do agenata i konsultanata. Ove i druge institucije su se specijalizovale za rešavanje određenih problema i mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju, a potom za relativno kratko vreme da daju rešenje određenih problema. U turbulentnim i sve složenijim uslovima poslovanja, od menadžment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizovana, već da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti. Maestralnost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti. Taj pojam se obično veže za menadžere koji su dostigli najviši nivo umeća i veština u upravljanju poslovnim i drugim sistemima. Iz navedenog se može konstatovati da je menadžment danas jedna od najznačajnijih profesija. Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima, zbog čega joj se pridaje i najveći značaj. Društva koja su shvatila menadžment kao profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu.

77

1. 2. Menadžment kao nauka i veština Klice menadžmenta kao veštine su nastale oko 3500. godine p. n. e. u ratovima između tadašnjih plemenskih državica: Iridu, Isin, Lagaš i dr. u Mesopotamiji. U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o ratnoj veštini ili polemistika, a iz toga verovatno i menadžment kao nauka. Time što je postao nauka, menadžment nije prestao da bude veština. To proizilazi iz nesporne činjenice da pojedini elementi menadžmenta, a pre svih operatika i taktika, imaju elemenata subjektivnosti. Menadžment treba shvatiti pre svega kao nauku, a zatim kao veštinu. Menadžment kao nauka je otkrivanje, istraživanje i analiziranje zakonitosti vođenja tržišnih borbi. Na tržištu kao i na ratnom poprištu vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspešno upravljalo. Što ih više upoznamo, efikasnije ćemo zakonitostima upravljati. Od posebnog značaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opšti i (2) posebni zakoni. Opšti zakoni su osnovni zakoni dijalektičkog materijalizma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti, (2) zakon prelaska kvantiteta u kvalitet, (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovljenosti društvenih pojava materijalnim i ekonomskim činiocima. Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti tržišnih borbi od stepena razvoja proizvodnih snaga, (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od tehničko tehnološke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd. Za posebne zakone je karakteristično da se javljaju u svakoj od grana menadžmenta i da izražavaju njihov kvalitet. Osim opštih naučnih metoda, menadžment upotrebljava specifične metode i tehnike i to: (1) logične metode (indukcije, dedukcije, analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i tehnike (operaciona istraživanja, linearna programiranja, tehnike planiranja, metode optimalizacije i dr.) Time se otklanjaju dileme oko naučnosti menadžmenta ili negiranja postojanja veštine u menadžmentu. Negiranje naučnosti menadžmenta je u stvari nepriznavanje zakonitosti tržišne borbe, a negiranje veštine je u stvari zapostavljanje kreativne uloge čoveka. 78

Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje se dolazi primenom objektivnih metoda istraživanja. Nauka o menadžmentu je zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno potvrditi, odnosno da se ne može opovrgnuti. Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji, čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritičkom preispitivanju, popravljanju, dopunjavanju i usavršavanju. Tako su nastali klasični i savremeni naučni metodi u organizaciji i menadžmentu. Nauka o menadžmentu je univerzalna nauka, jer se pravila, principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione sisteme, nezavisno od predmeta poslovanja, svojinskog odnosa, veličine ili društveno-političkog sistema u kome egzistira. To je i prirodno, jer se svuda planira, svuda organizuje, vodi, koordinira i kontroliše. Pored univerzalnosti, nauka o menadžmentu je multidisciplinarna nauka. Ona je nauka nad naukama, jer u sebi sjedinjava saznanja i zakonitosti brojnih drugih nauka. Menadžment koristi saznanja drugih nauka, ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim naukama, radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naučnih zakonitosti, principa i metoda. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti i stvaraju uslovi za efikasniji menadžment. Razvojem proizvodnih snaga i sve brže i složenije promene, nameću potrebu diversifikacije menadžment nauke. Tako su nastali granski menadžmenti, koji izučavaju probleme upravljanja pojedinih privrednih oblasti, kao što su: menadžment u trgovini, industrijski menadžment, menadžment poljoprivrede, turizma i hotelijerstva, saobraćaja, itd. Potreba za ovim menadžmentima se pojavila onog trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli efikasno rešiti primenom nauke opšteg menadžmenta. Proces specijalizacije menadžment nauke se dalje nastavlja. Tako se na primer, u okviru menadžmenta trgovine, razvijaju posebni menadžmenti za upravljanje maloprodajom, grosističkim sektorom, odnosno menadžment za angrodetaljističke poslovne sisteme. Dalja subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim kućama, supermarketima, hipermarketima, za Internet menadžment, itd. 79

Mnogi teoretičari ističu da je menadžment veština upravljanja ljudima, jer ukoliko menadžeri imaju sposobnost da komuniciraju i pridobiju uslovno rečeno svoje zaposlene za svoje ideje, njima nije potrebna nauka, odnosno oni će i bez nauke biti uspešni. Bez obzira na navedeno, dokazano je da je menadžment u isto vreme i nauka i veština, jer je potrebno naučne zakonitosti efikasno primeniti u praksi. Veština je spretnost stečena čestim ponavljanjem psihomotornih sposobnosti koje omogućavaju čoveku da brže vrši neku radnju. Osnova sticanja veštine je trening i iskustvo. Pored toga na nižim nivoima menadžmenta, veština je dominantna i odlučujući faktor da se efikasno sprovedu strategijske odluke. Iz navedenog se dolazi do zaključka da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadžmenta je neprihvatljivo. 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa U nauci o menadžmentu se često javlja dilema da li je menadžment teorija ili praksa ili jedno i drugo. Razjašnjenje navedene dileme je neophodno, jer se često teorija ismejava od strane praktičara, što dovodi do brojnih nesporazuma. U praksi i svakodnevnom životu možemo čuti: “Mi smo praktičari i mi to drugačije gledamo, od vas teoretičara koji se bavite samo teorijom”. Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojećeg je u stvari prakticizam. Ovde se problemi rešavaju bez jasne teoretske osnove i izostaje odgovor na pitanje zašto? Čovek bez teorije koji leči ljude je vrač, a ne lekar. Teorija je naučno utvrđivanje, logično uopštavanje i misaono tumačenje činjenica. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u nauku. Znanje koje nije dovoljno provereno zadržava se na nivou hipoteze. Teorija i praksa menadžmenta su međusobno uslovljene. Teorija menadžmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj. praksom. Teorija je uopštena praksa. Ukoliko teorija nema primenu, onda je to utopija. Ukoliko postoji nesklad između teorije i prakse 80

moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i prakse. Praksa je najvažniji kriterij istinitosti teorije. I u menadžmentu, kao i u drugim naukama mora se imati u vidu da nema dobre prakse bez dobre teorije, niti ima dobre teorije bez odgovarajuće prakse. Menadžment kao nauka i veština ima naučni deo koji se zove strategija i koji sadrži teoriju, a ima i operatiku, čiji je sadržaj teorija i praksa, odnosno taktiku čiji su sadržaji veštine. 1. 4. Rezime Iz navedenog se može zaključiti da je menadžment profesija, odnosno zanimanje za koje se čovek osposobljava na odgovarajućim visokim poslovnim školama. Visoke poslovne škole drže, okupljaju i unapređuju ovu profesiju. Bez njih, ove profesije ne bi bilo, a time ni njihova nomenklatura. Menadžment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se shvatala u prošlosti na prostorima bivše Jugoslavije. Menadžment je delom nauka, a delom veština. Ovo proizilazi iz nespornog stava, da nije dovoljno naučiti zakonitosti nauke o upravljanju i biti uspešan, već je potrebno imati veštinu u implementaciji. Praksa pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetništva nisu ništa znali o nauci menadžmenta, ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da je na odgovarajući način iskoriste. Menadžment je u isto vreme i teorija i praksa. Teorija je uopštena praksa, odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse i iskustava ljudi, uopštavajući ih i pretvarajući u model. Ukoliko teorija ne može biti operacionalizovana, ona je utopija, odnosno nesprovodiva i nema nikakvu upotrebnu, a time i nikakvu vrednost. Praksa pokazuje da najviše nauke ima u top menadžmentu, podjednako nauke i veštine u srednjem menadžmentu i najviše veštine u taktičkom, odnosno najnižem menadžmentu. Koliko ima nauke i veštine, odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i teško ih je kvantifikovati.

81

2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE Menadžment kao nauka, profesija i veština ima brojne karakteristike, koje ga čine različitim i specifičnim u odnosu na druge profesije. Menadžment se različito opisuje. Bez obzira na različite opise, činjenica je da menadžment predstavlja faktor razvoja. On je nezaobilazan faktor u poboljšanju uspešnosti poslovanja kako mezoekonomskih sistema, tako i nacionalnih privreda. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika menadžmenta potvrdiće prethodne navode. 2. 1. Najstarija profesija Koreni modernog menadžmenta datiraju iz daleke prošlosti ljudske civilizacije. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom se čovek počeo baviti. Zahvaljujući njoj on je uspeo da se odvoji od životinje i postane misleće biće. Da je menadžment jedna od najstarijih profesija potvrđuju brojni podaci i činjenice. Stari Egipćani su u periodu od 5000. do 3000. g. p. n. e. ostvarili niz praktičnih poduhvata koji se bez rukovođenja nisu mogli ni zamisliti. Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najvećih spomenika faraonske organizacije. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma. “Odozgo nas posmatra četrdeset stoleća istorije” izgovorio je veliki i nenadmašni vojskovođa Napoleon Bonaparta. Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angažovano oko 100.000 ljudi, dvadeset godina, po tri meseca godišnje u vreme kada se Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi. Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu trajale su više od deset godina. U Keopsovu piramidu ugrađeno je preko tri miliona kamenih blokova, isklesanih na desnoj obali Nila. Svaki blok bio je težine od jedne do dve tone, a najteži među njima imao je težinu od petnaest tona. Veliki granitni neotesani blokovi kojima je građen plafon za kraljevsku sobu, težili su preko pedeset tona. 82

Keopsova piramida je visoka 147 metara, dugačka 230 metara, a obuhvata površinu od pet hektara. Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije, možemo zaključiti o organizacionim teškoćama, rukovođenju i nadziranju u masovnim radovima. “Za seču šume u Libanonu bilo je angažovano 30.000 drvoseča, 70.000 nosača tereta, 80.000 tesara, 3.300 viših službenika koji su nadgledali rad”. Savremeni menadžment bi se mogao zamisliti nad dostignućima menadžmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju masovnim radovima u kojima je učestvovalo po 100.000 do 200.000 ljudi. Stari Egipćani, Vavilonci, Grci i drugi narodi, znali su za pojedine elemente savremenog menadžmenta, metode i tehnike, kao što su: • priprema za izvođenje radova sa preciznim razradama pojedinih faza; • planiranje i koordinacija, • uvođenje specijalnih savetnika, obučavanje i upućivanje planera i graditelja u Aziju na usavršavanje, • čuvanje tajne, • radni obračun pojedinaca i grupa u tzv. “han štapićima”, • poštovanje dogovora i ferpleja, pri čemu je data reč bila svetinja, • razvijenost psiholoških metoda, pri čemu su među prvima primenjivali “terapiju kroz razgovore” radi psihološkog rasterećenja ljudi, • postojanje sistematizovanih pravnih načela i etičkih normi (Hamurabijev zakonik, pravila i uputstva u vezi sa raspodelom, itd). Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepašćen nivoom razvijenosti pojedinih elemenata, metoda i tehnika menadžmenta u drevnoj civilizaciji, da se sa pravom može smatrati za jednu od najstarijih profesija sa kojom se čovek počeo baviti. 2. 2. Najznačajnija profesija Menadžerstvo kao nauka, profesija i veština, prevazilazi po značaju brojne druge profesije. Razloge takve tvrdnje treba tražiti u nekoliko sledećih činjenica: 83

• menadžment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim profesijama, pa od efikasnosti menadžmenta u velikoj meri zavisi i uspešnost drugih profesija. • menadžerstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju ne postoje nacionalne granice, • menadžment je u neposrednoj vezi i sa političkim menadžmentom, na koga ispoljava značajan uticaj u poboljšanju njegovog funkcionisanja. Zapostavljanje menadžmenta na makro, odnosno nacionalnom nivou onemogućava kako razvoj, tako i opstanak nacionalne zajednice. To na najbolji način potvrđuje praksa zemalja real socijalizma. Prema mnogim procenama i analizama, bivša SFR Jugoslavija bi i dalje ostala stabilna i u ranijim granicama, da je postojalo nekoliko velikih transnacionalnih kompanija sa jakim menadžerima. Kapital ne bi dozvolio da se Jugoslavija raspadne. Slična situacija verovatno bi bila i sa drugim zemljama real socijalizma. Menadžment je jedan od faktora razvoja. Iza uspešnih kompanija ne stoje velelepne zgrade niti mašine, već jaki menadžerski timovi. Menadžment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme globalizuje, a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene. Draker tvrdi da: “Bogatstvo današnjih najrazvijenijih zemalja počiva na znalačkom rukovođenju, te da je ono pomoglo da te zemlje uspešno prerastu iz malih porodičnih i radnih zajednica u društva sa kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta”. Draker tvrdi dalje: “Opstanak našeg savremenog sveta zavisi od toga, sa koliko će uspeha rukovodeći kadar obavljati svoju ulogu”. Navedene tvrdnje su po svemu sudeći tačne! Ekonomski rast zavisi od raspoloživih resursa, ali ni oni ne deluju izolovano, već u sprezi sa kompletnom organizacijom. To je i prirodno, jer i najbolji resursi mogu biti uništeni, zbog nekompetentnog upravljanja, odnosno menadžmenta. 2. 3. Najbrojnija profesija Menadžment je jedna od najbrojnijih profesija. Prema procenama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadžmenata, raz84

vrstanih po različitim kriterijumima. U pitanju su kriterijum poslova koji obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi, prostora na kome deluje, itd. Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu, a na osnovu istraživanja potreba menadžera, utvrđeno je da će Srbiji u narednom periodu trebati blizu 200.000 generalnih i isto toliko funkcionalnih menadžera. Ako se prednjem broju doda postojeća menadžerska struktura, zatim srednji i niži menadžmenti (poslovođe, brigadiri i drugi rukovodioci), onda se sa pravom može konstatovati da ova profesija spada u grupu najbrojnijih profesija. Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje odgovarajuće upravljačko-rukovodeće strukture. To se jednako odnosi na škole, bolnice, državnu upravu, vojnu organizaciju, sportska društva, pozorišta, muzeje, itd. U svima njima postoji upravljačko-rukovodilačka funkcija, koju obavljaju određena lica sa različitim nazivima. Procene govore da se upravljačko-rukovodilačkom funkcijom bavi daleko veći broj ljudi nego što to pojedinci misle, te da ona po broju prevazilazi druge profesije kao što su: saobraćajna, elektrotehnička, građevinska, ugostiteljska, itd. Navedena spoznaja je bitna, kako bi se ovoj najbrojnijoj profesiji posvetila odgovarajuća pažnja. Menadžment ne bi smelo biti zanimanje koje će biti prepušteno samo sebi, već profesija koju treba stvarati, negovati, usavršavati kako zbog njega samog, tako i zbog drugih profesija. 2. 4. Najsloženija profesija Menadžment je multidisciplinarna profesija. Ona kreira, stvara i razgrađuje, što zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina, timski rad, odnosno multidisciplinarni pristup u rešavanju menadžerskih problema. Privremenost organizacije, promena i stalni zahtevi da se živi sa promenama, permanentna konkurentska borba zahteva od menadžmenta poznavanje brojnih nauka, kao što su: filozofija, pravo, ekonomika, sociologija, fizika, biologija, organizacija, umetnost, istorija, futurologija itd. Složenost menadžmenta je i u neophodnosti postojanja primenjenog znanja. U nauci o menadžmentu sve više je u opticaju izraz “teorijska 85

praksa”. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadžmenta, već je isto tako značajno idejni projekat pretvarati u stvarni, odnosno izvedeni projekat organizacije. Nauka i profesija menadžmenta nema egzaktnih instrumentarija za vođenje i upravljanje kompanijom. Menadžment se sreće sa velikim stepenom neizvesnosti i nemogućnošću potpunog predviđanja i proveravanja njegovih elemenata. Najveću neizvesnost u menadžmentu predstavlja ljudski faktor. Njegovo ponašanje se može veoma teško predvideti, a ukoliko je to i moguće radi se o malom stepenu sigurnosti. To potvrđuju i brojni praktičari, kada konstatuju: “Sve bi bilo dobro, da nije osnovnog remetioca koji se zove čovek.” Zbog složenosti, menadžment je u uskoj vezi sa timskim radom i multidisciplinarnim pristupom. Danas u razvijenim zemljama Zapada umesto genijalnih pojedinaca, vladaju snažni menadžerski timovi. U nauci o menadžmentu već je usvojen stav da moć pojedinih korporacija leži u njihovim visoko profesionalnim timovima, a ne u genijalnim pojedincima. U vezi sa navedenim, poznati američki finansijski ekspert MakNamara je konstatovao: “Menadžerstvo treba da reaguje na promene. Putem njega se mogu sve ekonomske, tehnološke i političke, ukratko sve ljudske promene racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom društvenom organizmu”. I zaista nema složenije profesije od menadžmenta. Ona hiljade aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu, vremenu i na optimalan način. Menadžerstvo je dinamična profesija. Ona zahteva da se promene predvide, a potom da se na njih adekvatno odreaguje. 2. 5. Najnapornija profesija Upravljanje je jedna od najtežih aktivnosti sa kojima se čovek može baviti. To je i prirodno, jer se svaka organizacija sastoji od ljudi, koji imaju različite nivoe obrazovanja, zahteva, želja i interesa. Iako je navedena činjenica nesporna, ljudi vole da upravljaju drugim ljudima. Vlast nad drugim ljudima i mogućnost da se kroji njihova 86

sudbina, često izaziva osećaj zadovoljstva. Teško jeste, ali se malo ko odriče ove naporne profesije, konstatuju brojni analitičari. Napornost menadžerske profesije može se sagledati kroz nekoliko elemenata, i to: • menadžment stvara organizaciju. On je u obavezi da reguliše njeno funkcionisanje. Odstupanje funkcionisanja organizacije od njene koncepcije je manje-više redovna pojava u poslovnim sistemima. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj način da se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija, odnosno vraćanje u prethodno normalno stanje. Taj posao pripada pre svega upravljačko-rukovodilačkoj strukturi u organizaciji. To znači da se menadžment pre svega bavi rešavanjem problema, a rešavanje problema nije nikad pričinjavalo nikome zadovoljstva, pa ni menadžerskoj profesiji. Problemi, pre donose zamor, trošenje živaca, narušavanje zdravlja i skraćenje života. • profesija menadžmenta zahteva mnogo rada i upornosti. Ona zahteva potpuno i celodnevno angažovanje celog čoveka, od jutra do večeri i od ponedeljka do nedelje, od mladih dana do poznih godina. Prema Rolfu Dalensu: “nemački menadžeri rade od 50–60 sati nedeljno, a veliki broj i preko 60 sati. Slična je situacija i sa drugim menadžerima sveta”. U menadžmentu nema opuštanja, niti spavanja. Spavanje je za menadžera vreme kada treba da sniva, ono što je nekad pomislio ili zamislio. • menadžer mora biti diplomata, glumac, stručnjak, psiholog, ali i nasmejan kada mu nije do smejanja, zabrinut kada je vreme smejanja i opuštanja itd. Menadžer je centralna figura u kompaniji, čovek svake mere i vrednosti. • menadžer je profesija fatalna za čovečije zdravlje i život menadžera. Rad u zatvorenom prostoru, vezanost za sedenje, psihička opterećenost u vođenju kompanije su najčešći uzročnici oštećenja nervnog sistema. Otuda se sve više govori o menadžerskim bolestima koje razaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi umiru. 87

U menadžmentu se često javlja dilema u vezi sa spremnošću menadžera za naporan rad. Pitanje je da li pojedinci dolaze na menadžerska mesta velikim radom ili su došli na ova mesta da bi se posvetili napornom radu? Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom, nego što je u pitanju jedno ili drugo. Oni dolaze na menadžerski tron zahvaljujući velikom i napornom radu, ali da bi opstali oni i dalje moraju puno raditi. Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadžment karakteriše kao “ukleta profesija”. Njenu ukletost treba sagledavati kroz činjenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija, ali koju mnogi žele i nastoje da se do nje dokopaju. Razloge treba tražiti u činjenici, što je u ljudskom biću ugrađen fenomen vladanja i potčinjavanja čoveka nad čovekom, i što ljudi vole kada su u situaciji da određuju ljudske sudbine. 2. 6. Najriskantnija profesija Menadžment je profesija sa visokim stepenom rizika. To je prirodan zaključak, ako se zna da menadžer živi sa promenama i u turbulentnom okruženju, odnosno da radi u sadašnjosti, a misli na budućnost koja je često “crna kutija”. Riskantnost menadžerske profesije se može posmatrati na makro, mezo i ličnom nivou menadžera, i to: • Rizik po državu i okruženje. Menadžeri najčešće upravljaju kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li) pružanjem usluga, što čini osnove funkcionisanja privrednog sistema jedne zemlje, pa i šire. Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz “potresa” na nacionalnom nivou. Zbog navedenog menadžmentu velikih korporacija se pridaje poseban značaj, a menadžerima daju posebne privilegije i specijalni statusi. Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan život u jednoj nacionalnoj zajednici, odluke menadžera manjeviše tangiraju stanovništvo, kako na tržištu tako i šire. Valjane, pravovremene i ekonomične odluke direktno utiču na uspešnost poslovanja organizacije, ali i na 88

život ljudi. Suprotno navedenom, nekvalitetne odluke mogu da razaraju “privredni organizam” jedne zemlje. • Rizik po samu kompaniju. Delatnost, odnosno osnovni zadatak menadžmenta je da donosi odluke i rešava probleme. Brojni menadžeri su zbog jedne ili više značajnih odluka ili pogrešno izvedenih poteza, upropašćivali višegodišnji naporan rad hiljade ljudi, dovodeći kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa. Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadžmenta može više da naškodi opstanku, rastu i razvoju kompanije, nego hiljade radnika u višegodišnjem škartu ili drugim propustima. Sa nestankom kompanije ili poremećenim poslovanjem nastaju brojni, manji ili veći “tektonski poremećaji” koji u uzročno-posledičnim vezama povećavaju rizik opstanka i drugih sistema. • Rizik po samog menadžera. Menadžment je profesija visokog rizika i za same menadžere. Praksa razvijenih tržišnih privreda, pokazuje da su mnogi uspešni menadžeri iz raznoraznih okolnosti postajali tragičari i krivci za brojne havarije, iako je sasvim sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku imali drugi LJUDI, ličnosti ili događaji. Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje rečeno funkcija menadžmenta visoko rizična i za ličnu bezbednost menadžera i članove njihovih porodica. Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodišnjoj praksi bio eliminisan, jer je dosledno primenjivan princip “nacionalizacije dobitaka uspešnih i socijalizacije gubitaka neuspešnih”. Razloge treba tražiti u mirnom okruženju koje ne dozvoljava propadanje kompanija. Na drugoj strani, jugoslovenski direktori su bili izloženi ubistvima, maltretiranju i omalovažavanju od strane okruženja, zaposlenih ili onih koji su ih doveli na direktorske funkcije. “Seča” direktora sedamdesetih godina potvrđuje da je direktorska funkcija donosila brojne rizike. 89

Menadžeri su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik političara kao kompenzaciju što su nekompetentno dosegli “visinske vrhove”. Sve ima svoju cenu, pa i menadžerska fotelja. 2. 7. Najkontroverznija profesija Menadžerstvo je čudna profesija. U njoj je došlo do odvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja. Vlasnici kompanija su svoju vlast mirnim putem predali profesionalcima, koji treba ne samo da upravljaju kapitalom, već i da ga stalno uvećavaju. Vlasnici kompanije postaju rentijeri, a njime upravljaju menadžeri. U menadžmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema kome. Kapital je isuviše skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama ili nekontrolisanim postupcima. Vlasnik kompanije nema često milosti ni prema sopstvenoj porodici, prema bližnjima, a o prijateljima da se i ne govori. U to se možemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama tržišnih zemalja Zapada, i to: • angažovanjem svojih članova porodice u celodnevnom napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga, • eliminisanje onih članova porodice koji ne prihvataju naporan rad ili se neodgovorno ponašaju prema njegovoj svetosti “Kapitalu”, i upošljavanjem kod drugih kompanija gde su napori manji, ali i zarade znatno niže, • poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena, odnosno profesionalcima, umesto svojoj deci, koja bi možda i želela da upravljaju kompanijom, ali nemaju profesionalna znanja i sposobnosti. Time se dolazi do složenog i kontraverznog pitanja: “Šta je to u vlasničkoj psihi što čoveka nagoni na žrtvovanje najbližih i samog sebe, i kako je moguće da čovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od nekoga iz plemena, porodice itd?” Delimičan odgovor se može dobiti samo od onih koji poznaju svet biznisa i suštinu “Kapitala”. Menadžerstvo negira humanost, osećajnost, zadovoljstvo u bogatstvu itd. Što menadžer ima više vlasti, sve je više za njom 90

pohlepniji, što ima više bogatstva, sve je više siromašniji. To je slično ispijanju slane vode: “Što je više pijete, sve više ste žedni”. Navedene i druge kontroverze sve više postaju predmet brojnih analiza i rasprava, kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem slučaju dovele u normalu. 2. 8. Rezime Kao što se iz prethodnog razmatranja može videti, menadžment profesija ima brojne karakteristike, koje je čine karakterističnom u odnosu na druge profesije. Menadžment je sigurno jedna od najtežih i najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti. Ona se bavi pre svega ljudima, a rad sa ljudima je najteži, jer je svaki pojedinac posebno biće, koje se ponaša u zavisnosti od sopstvenih interesa. Svaki čovek je različit od drugih ljudi, svakome treba posebno prići, primeniti odgovarajuće motivatore i pridobijati ga za ideje menadžment tima. Zbog toga se menadžeri školuju na prestižnim visokim poslovnim školama i osposobljavaju da vode ljude, odnosno plaćaju kao “suvim zlatom” i daju brojne druge privilegije od vlasnika. Od ove profesije zavisi pre svega uspešnost kompanije, jer su to eksperti za donošenje strategijskih odluka, čiji kvalitet opredeljuje i uspešnost kompanija. Kontroverznost menadžment profesije upozorava da menadžeri ne smeju da vladaju, odnosno da koriste vlast za određivanje ljudskih sudbina. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi među jednakim.

3. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA Menadžment kao profesija, nauka i veština ne deluje u vakumu niti izolovano, u odnosu na okruženje ili druge nauke. To je i prirodno, jer je menadžment sistem koji je sastavljen od više podsistema: planiranja, organizovanja, naređivanja, koordinacije i kontrole. Menadžment je na jednoj strani sistem, za navedene elemente, ali i podsistem u odnosu na viši sistem. Time se ukazuje da je sve deo neke celine, odnosno celina nekih delova. Shodno navedenom nema 91

izolovanih i zatvorenih sistema, koji mogu autonomno, tj. bez veze sa okruženjem opstati. Menadžment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. U pitanju je ne samo to što menadžment koristi saznanja i dostignuća drugih nauka, već što može svojim praktično teorijskim saznanjima, ubrzati ili usporiti razvoj drugih nauka. Shodno navedenom, može se zaključiti da između menadžmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi. Odnos menadžment nauke i drugih nauka se može posmatrati na različite načine, i to: • kao odnos menadžmenta i prirodnih nauka, • kao odnos menadžmenta i društvenih nauka, • kao odnos menadžmenta prema opštim, posebnim ili pojedinačnim naukama. Različiti autori vide različite odnose između menadžmenta i drugih nauka, što povećava njihovu raznolikost i obogaćuje teoriju i praksu menadžmenta. Menadžersko praktična strana analize odnosa između menadžmenta i drugih nauka, ukazuje na neophodnost shvatanja menadžmenta kao nauke i veštine, tj. kao teorije i prakse, a potom njegov odnos sa drugim naukama. 3. 1. Odnos menadžmenta i prava Svaka država svojom zakonskom regulativom, manje-više, direktno ili indirektno, stvara potrebne uslove za funkcionisanje određenih poslovnih sistema. Zbog toga se i kaže da se upravljanje određenim poslovnim i drugim sistemima, odvija u određenom pravnom sistemu. Pravne norme neke menadžerske aktivnosti podstiču, druge sprečavaju, a treće destimulišu. Otuda neophodnost da se menadžerska delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najvišim pravnim aktom jedne zemlje, zakonskim i podzakonskim aktima. Tako na primer, pravnim normama se određuje koja lica ne mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati neku drugu funkciju (lica koja su krivično kažnjavana ili protiv kojih se vodi krivični postupak, koja nemaju poslovnu sposobnost), itd. 92

Pravne norme su bitne za menadžment, jer se njima najčešće vrši formalizacija organizacije. Pravnim aktima se određuje status delova u poslovnom sistemu, ali i prava i obaveze pojedinaca koja proističu iz rada i u vezi sa radom. Pravna regulativa omogućava normalno funkcionisanje privrednih subjekata, odnosno direktno utiče na efikasnost upravljanja privrednim preduzećima. Putem ugovora, sporazuma itd. regulišu se poslovni odnosi. Na primer, zakon često određuje da se pojedini ugovori mogu zaključiti usmeno, dok se za druge izričito zahteva da budu u pismenoj formi, (ugovor o građenju i dr.). Poseban odnos prema menadžmentu ispoljava tzv. običajno pravo. Ono je u pojedinim zemljama jače od pravnih normi. Tako na primer, za menadžment Malezije je neshvatljivo insistiranje na zaključivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju evropski partneri. Oni smatraju neozbiljnim da ono što su strane usmeno dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati. Pravne norme mogu stimulisati, ali i destimulisati menadžerske aktivnosti. One u prvom slučaju mogu da budu tako postavljene da je “dozvoljeno sve što nije zabranjeno”, a u drugom slučaju “da je zabranjeno sve što nije dozvoljeno”. Rezultati jedne i druge regulative nije potrebno posebno objašnjavati. 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije Nauka o menadžmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se povećava uspešnost poslovanja. To se pre svega odnosi na ekonomsku nauku koja se bavi optimizacijom korišćenja ograničenih resursa. Menadžment je upućen da koristi teorijska i praktična saznanja iz ekonomije, jer deluje na određenom prostoru, u određeno vreme i uz postojanje ograničenih resursa. On mora nastojati da racionalno raspolaže ograničenim resursima i da iz istih dobije maksimalne efekte. Time se dolazi do zaključka da je racionalno raspolaganje ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok postojanja menadžmenta i ekonomije. Ekonomija kao nauka, u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke o menadžmentu, jer su menadžeri ljudi koji operacionalizuju ekonomsku teoriju u privrednim subjektima. Oni su u stanju da identifikuju određene 93

probleme i da koristeći svoja iskustva iste uopštavaju radi njihove teorijske obrade. U menadžmentu se ne govori jezikom proizvodnje, tj. tehničkim izrazima i simbolima, već jezikom ekonomije i novca. Širi aspekt ovog problema ukazuje da se menadžment koristi i u tehničkim, društvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan način povećavaju ekonomiju poslovanja. Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi značajna za nauku o menadžmentu iz najmanje dva osnovna razloga: • preduzeće kao poslovni sistem je osnovna ćelija privrednog života, • menadžment je vezan za poslovne sisteme. Kao što je lekar vezan za čoveka, biolog za biljni, zoolog za životinjski svet, tako je preduzeće osnovno područje delovanja menadžera. Pri tome se mora imati u vidu da ekonomija određuje menadžment, pa se može zaključiti da nema menadžmenta bez ekonomije, ali ni ekonomije bez menadžmenta. 3. 3. Odnos menadžmenta i politike Teorija i praksa menadžmenta je u tesnoj vezi sa politikom i društveno-političkim sistemom jedne nacionalne zajednice. Menadžment kao podsistem društveno političkog i privrednog sistema je zavistan od politike, ali u povratnoj sprezi utiče i sam na politiku, kao veštinu mogućeg. Politika određuje smernice za razvoj brojnih oblasti, pa shodno tome utiče i na menadžment. Ona određuje “bankine” i društveno političke dimenzije zanimanja ili profesije menadžmenta. Odnos menadžmenta i politike je različit u kapitalističkom, odnosno sistemu zemalja real socijalizma. Dok je kod prvih zemalja menadžment osnova na kojoj se formuliše politika, u zemljama real socijalizma menadžment je posmatran kao nepotrebna suvišna, a često i štetna funkcija. Ekstremni prilaz je onaj koji menadžment ne tretira kao profesiju, odnosno zanimanje, što izaziva brojne reperkusije na privredni, ali i društveno politički razvoj jedne zemlje. U cilju otklanjanja mogućih nesporazuma, potrebno je definisati odnos menadžmenta i politike na sledeći način: 94

• menadžment mora da prihvati primarnost politike, odnosno da insistira da politika određuje ciljeve i utiče na stvaranje određenog političkog ambijenta za rast i razvoj profesije menadžmenta, • politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menadžerske profesije. Time se izbegava “tutorisanje” u rešavanju tehničkih problema menadžerske profesije. Iz navedenih odnosa, izvodi se i odnos između političara i menadžera. Političari su pre svega ljudi političkog uopštavanja. Oni na najvišem nivou formulišu političke i privredne ciljeve. Menadžeri SU ljudi privrede koji u stvorenom društveno političkom ambijentu trebaju realizovati ciljeve koje je politika postavila. Iako se menadžment često vezuje samo za privredne sisteme, on je prisutan i u političkim sistemima, odnosno strukturama. To nas navodi na zaključak da se može govoriti i o političkom menadžmentu, odnosno političkim menadžerima (u organima uprave, društveno-političkim organizacijama itd.) kao nosiocima političke vlasti. 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije Svaku organizaciju, pa shodno tome i svaku kompaniju, čine pre svega ljudi, udruženi u određene skupine, radi ostvarivanja određenih ciljeva. Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su određenim vezama i odnosima, odnosno formalnim vezama i interesima, ali i neformalnim odnosima. Navedene činjenice ukazuju da menadžment deluje u određenom sociološkom ambijentu i okruženju. Da bi uspešno upravljao kompanijom, menadžer mora da poznaje sociologiju. Menadžment na najvišem, srednjem i najnižem nivou u skladu sa postojećom sociološkom konfiguracijom, mora artikulisati različite interese, ka određenom cilju. Uz pomoć sociološkog posmatranja i zaključivanja, menadžment uočava i utvrđuje integrativne vrednosti koje povezuju pojedinačne i opšte interese i pojedince u grupu. Pored navedenog, 95

menadžment uočava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo kolektiva ili jedinstvo menadžerskog tima. U nauci o menadžmentu se sve više koristi sintagma “socijalizacija menadžmenta i organizacije”. Pod tim pojmom se podrazumeva stvaranje takvog sociološkog ambijenta u kome će svaki deo ili pojedinac organizacije ispunjavajući ili ostvarivajući opšti cilj organizacije, ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. Veći stepen socijaliziranosti, povećava uspešnost menadžmenta. I obratno. Menadžment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. To je i prirodno, jer sociologija rada izučava uticaj unutrašnjih i spoljnih uticaja i elemenata na uspešnost rada (zamor, motivacija itd). 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka Izučavanje prirodnih zakona je višestruko korisno. Priroda je uvek logična, a samo ono što je logično može se spoznati, odnosno najlakše razumeti. Čovekova logičnost nije stalna. On je nekad logičan, a nekad nije, što se odražava i na njegovo ponašanje. To je i prirodno, jer u osnovi čovekove logičnosti i ponašanja stoji interes. Izučavanje prirodnih zakona je korisno, jer su oni stalni i stabilni. Priroda sama nikada ili veoma retko narušava ono što je sama stvorila. Čovek krši zakone koje je stvorio i pokušava da ih koristi kada mu odgovara ili da ih izbegne kada narušavaju njegov interes. Priroda je čudotvoran zakonodavac. Ona je stvorila stabilne zakone. Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na društvene. To znači da je priroda mudrija, jer je broj zakona obrnuto proporcionalan u odnosu na mudrost zakonodavca. Povezivanje menadžmenta sa prirodnim naukama je uslov da se ova profesija što više objektivizira i eliminišu subjektivnosti ili proizvoljnosti, ideologizacija, politizacija i vulgarizacija. Menadžment kao sistem mora funkcionisati na osnovama prirodnih zakona, odnosno prirodnim naukama. Iznalaženje mogućnosti da se prirodne zakonitosti primene i na društvene nauke povećava njihovu moć i veštačke sisteme čini više prirodnijim. Izučavanjem odnosa centralnog i perifernog zupčanika, odnosno centralne i periferne osovine u tehničkom sistemu, može se konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu. Odnosi između hardvera i softvera u tehničkom sistemu se može 96

predstaviti kao odnos između centralnih organa upravljanja u jednom preduzeću i generalnog menadžera, koji postaje “mozak” kompanije. Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja određene odnose sa menadžmentom. Borba za opstanak i pravo jačeg u biljnom i životinjskom svetu, koju je objasnio Darvin, može se primeniti i na menadžment, odnosno na poslovne sisteme... Kao što biljka na ivici pustinje vodi borbu za život protiv sušenja, isto tako i menadžment u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i obezbeđenje novca kao sveže krvi za ponovni nastavak procesa proizvodnje. Pravilo da “veća riba, guta manju ribu” iz životinjskog sveta se može preneti i na organizacione sisteme, gde svakodnevno nestaje po nekoliko hiljada preduzeća, koja postaju plen velikih. Medicinska nauka, a posebno anatomija i fiziologija, mogu koristiti menadžerskoj profesiji. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i uspostavljanja veza između centralnog i perifernog nervnog sistema u čovečjem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos između generalnog i ostalih menadžera u organizaciji. To je i prirodno, jer ono što je “mozak” u čovečjem organizmu, to je generalni menadžer u poslovnom sistemu. Razvojem medicine, ostvaruju se uslovi i za razvoj menadžmenta, jer se odgovarajuća dostignuća mogu primeniti i u menadžmentu. Medicina, uz pomoć drugih nauka, odnosno druge nauke uz pomoć medicine stvorile su “veštačke mozgove”. Oni se baziraju na veštačkim neuronima, odnosno na osnovama izučavanja prirodnih nervnih ćelija – neurona. Koliki je uticaj medicine na menadžment može se videti i iz upotrebe brojnih termina iz medicine u menadžmentu i organizaciji, kao što su: dijagnosticiranje organizacije, terapija, lečenje putem “hladnih obloga” ili “hirurškim rezovima”, anatomija organizacije, pa do brojnih ergonomskih dostignuća i termina. Revolucionarno saznanje u menadžmentu je ono koje je ukazalo da čovek ne može promeniti svet, već da se mora menjati kako bi se prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. Time je napušten klasičan pristup u upravljanju, što je velikim delom zasluga i medicine.

97

Menadžment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim naukama kao što su: hemija, astronomija, meteorologija itd. što pokazuje složenost i multidisciplinarnost ove profesije. Ipak, od svih prirodnih nauka, čini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadžmentu, što zahteva nešto šire objašnjenje 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici Izučavanje fizike menadžmenta je potrebno i zbog toga što su problemi fizike u isto vreme i problemi menadžmenta. U pitanju su problemi rada, mase, snage, energije, brzine, entropije, vremena, fuzije i fisije, itd. Objašnjavanje prirodnih zakonitosti i korišćenje pravila prirodnog organizovanja u izgradnji veštačkih organizacija zahteva poznavanje prirodnih nauka, a pre svega fizike i matematike. Matematika i fizika nisu u vrhu, već naprotiv u dnu hijerarhijske piramide. “Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu, pri čemu matematika predstavlja donji sloj, fizika sledeći i tako redom, s tim što će umetnost i teologija biti na vrhu. Da bismo pronikli u svaki sloj, potrebno je zaroniti u discipline ispod njega... Tako dolazimo do zaključka da matematika u “izvesnom smislu, znači da su sve visokoškolske discipline podgrupa matematike”, odnosno da “umetnost i humanističke nauke jesu viša fizika”. Paradoksalno je, ali istinito, da je najveći doprinos u razvoju prirodnih nauka dao veliki grčki filozof Aristotel. On je formulisao induktivni, odnosno činjenični način razmišljanja u formulisanju opštih zaključaka. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka, već i bitna činjenica u donošenju strategijskih odluka. Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i objašnjavanju prirodnih, ali i društvenih pojava. Na primer, zakoni održavanja, odnosno opstanka jednako su primenljivi u biološkim, hemijskim, društvenim ili organizacijskim sistemima i procesima. Arhimed je zahvaljujući poznavanju matematike otkrio zakon plivanja. Danas se u menadžmentu, plivanje u nemirnom i turbulentnom okruženju smatra osnovnom vrlinom uspešnih menadžera. Menadžeri moraju plivati sa ajkulama, ali ne smeju biti njihov plen, a to se postiže znanjima i veštinama. 98

Složeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno rešavati bez korišćenja matematike. U pitanju je primena linearnog programiranja, mrežnog planiranja, transportnih programa i problema, teorije smeša, teorije igara, teorije zaliha i zamena, itd. Ove i druge tehnike smanjuju subjektivnost u menadžerskom odlučivanju, odnosno povećavaju objektivnost. Mnogi smatraju da je “matematičkoekonomsko modeliranje najvažnijih ekonomsko-finansijskih procesa presudno važna sastavnica instrumentalističkog uma Zapada”. Zbog toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menadžmentu. Rad osnova menadžmenta Rad je osnovni sadržaj čoveka kao živog bića. Njime čovek ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak, olakšanje opstanka i razvoj. Svaki sledeći cilj zahteva ispunjenje prethodnog. Prvi cilj ima najstrožije zahteve za ostvarenje, a treći najliberalnije, što nam govori o različitim načinima regulacije i upravljanja. Rad je osnovni pojam fizike, ali i menadžmenta. On je u uskoj vezi sa energijom koja na sažet način pokazuje sposobnost sistema da u okruženju vrši određene promene. Svakom sistemu svojstven je određeni oblik energije. U fizičkim procesima ona se pretvara iz jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. U svim (fizičkim i drugim) procesima, energija se održava, odnosno njena vrednost se ne menja, već samo menja oblike. Menadžerstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim rezultatima. O tome je P. Draker sa pravom konstatovao: “Preduzeće može odlučiti, delovati i ponašati se jedino kako to njegovi menadžeri čine – po sebi... Kad se govori o organizaciji – formalnoj strukturi preduzeća, misli se zapravo na organizaciju menadžera i njihovih funkcija. Ni cigla, ni malter, niti obični radnici, nemaju nikakvu ulogu u organizaciji”. Radom se, u stvari, meri promena određenog oblika energije, pa se isti definiše kao: “Veličina koja predstavlja meru promene datog oblika energije.” Menadžment mora stvarati sile koje će određene resurse (sredstva za rad, predmete rada, rad, informacije i kapital) spojiti na 99

određenom mestu i u određeno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. Kada su sile koje deluju na određene resurse, jednake sili otpora koje pružaju resursi (materijalni ili ljudski), onda postoji rad, ali nema rezultata rada. Rad se odvija radi rada, nema rezultata niti promena. Takav slučaj imamo, na primer, u procesu vršenja transformacije preduzeća iz jednog u drugi svojinski oblik, kada se ovaj poduhvat ne izvodi radi poboljšanja efikasnosti poslovanja, već iz formalnih razloga ili pomodarstva. Kada je sila veća od otpora koje pružaju resursi, nastaje promena određenog stanja, bilo u pozitivnom smislu. Ovde nastaje efekat, odnosno rezultat, kao krajnji cilj svake svesne delatnosti. Ukoliko se silom deluje na resurse, pa se isti dovedu u vezu, možemo govoriti o “pogonskoj sili” koja VRŠI pozitivan rad. Za razliku od nje postoji “sila otpora” koja VRŠI negativan pad. To je slučaj kada u preduzeću vrednosti inputa postanu veći od vrednosti autputa. Tada nastaju gubici (u fizičkom obimu ili vrednosno), što poslovni sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog rezultata. Za menadžerstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i ukupnog rada. To je u stvari odnos između dela i celine. Insistiranjem na maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postiže se i maksimalan efekat ukupnog rada. To se posebno pokazuje u organizaciji i menadžmentu. Odnosno, moguće je da se smanjuje neki elementarni rad zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. Na primer, svesno se ide na smanjenje efekata podsistema, da bi se ostvarili efekti na nivou sistema (preduzeća). Dok je rad u fizici izučen sa svih aspekata, dotle je u menadžerstvu ostvaren tek minimalan pomak. U srpskom “menadžerstvu” rad je već duže vreme, doživeo potpunu degradaciju i sveden je na najniži stepen njegovog poimanja. Posebno je zapostavljena ekonomska efikasnost rada. Rad je neefikasan kada su ulaganja veća od rezultata, besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati, a koristan kada su rezultati veći od ulaganja. Druga dimenzija ovog problema je u narušenim, pa čak i potpuno uništenim kriterijumima vrednovanja rada. Danas je u srpskom poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara, 100

profesora fakulteta, od rada automehaničara, itd. Prostiji i manje odgovorni poslovi su daleko više vrednovani od složenog i visoko odgovornog rada, što je svojevrsni apsurd i fenomen. Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i autoriteta rada, kao osnovnog uslova opstanka, ali i razvoja, odnosno progresa kako pojedinačnih organizacija, tako i društva u celini. Od posebnog značaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na čoveka. Pored fiziološke, psihološke, ekonomske i sociološke komponente, menadžment mora izvesti i organizacijsku efikasnost, krajnji cilj svake svesne delatnosti. Za menadžment su od izuzetne važnosti spoznaje Hilfa koje se odnose na rad: (a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljšati. Navedena tvrdnja je dokazana. Nikad se ne može ostvariti idealno organizovanje rada, jer svesna aktivnost pripada čoveku kao najsloženijem biću čije se ponašanje teško može stoprocentno predvideti, a još manje kontrolisati. Otuda potiče i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje organizovan i da upravo u njemu postoje najveće rezerve u racionalizaciji ukupnog društvenog života. Eventualno ostvarenje idealnog rada značilo bi ostvarenje ravnoteže, tj. prestanka kretanja, što bi ugrozilo dalji razvoj, ali i opstanak ljudske civilizacije i života na zemlji. (b) U svakom novom radu u početku se precenjuju njegove teškoće. U navedenu spoznaju Hilfa možemo se svakodnevno uveriti – kako u porodici, tako i u školi, preduzeću i drugim profitnim ili neprofitnim organizacijama. Svaki novi rad izaziva interesovanje, ali i napor da se savladaju otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju. Ovladavanjem, rad sve manje postaje problem, a sve više zadovoljstvo. Do određenog stepena rad predstavlja napor, ali i zadovoljstvo, da bi, uz monotoniju, ponovo postao naporan i apatičan. Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavršavanjem rada, bez obzira na teškoće u njegovom ovladavanju.

101

(v) Svaki rad se mora nadzirati, tj. kontrolisati. Menadžer mora nadzirati svaki rad. To ne sme biti opterećenje za menadžera, ali ni za radnika. Pri tome se mora uvažiti spoznaja Kupkea iz 1943. godine: “Što je neki rad bolje planiran, to mu je potrebno manje nadziranje. Nadziranje je toliko delotvornije ukoliko ranije reaguje na odstupanje od planiranja. Nadziranje zarada je dobro, nadziranje učinka je bolje.” (g) Nikad ne zahtevati mnogo, već onoliko koliko se stvarno može izvršiti. Hilf je bio pragmatičan čovek. On nije insistirao na tome da se zahteva nemoguće, već je nastojao da se zahtevano i ostvari. Da bi se zahtevi ostvarili, nikad se ne sme odjednom zahtevati mnogo, jer megalomanski zahvati u organizaciji često dobijaju suprotne efekte. Mora se imati u vidu narodna mudrost koja dopunjuje spoznaje Hilfa: “Poneka mala muka donosi veliku korist. Štedimo li rad, ušteđujemo mnogo toga dobroga.” Na navedenu tvrdnju nadograđuje se i sledeća Hilfova spoznaja: “Nikada ne zahtevati više, nego što bismo sami bili spremni da izvršimo.” Hilf je podsetio menadžere na humanost rada. On je insistirao da se u startu postavljaju minimalni zahtevi, da se oni dosledno sprovode, a potom postepeno povećava njihov intenzitet i kvalitet. (d) U upravljanju radom najteže je zahtevati određeni učinak. Iako je norma, odnosno učinak sve više stvar prošlosti, oni u savremenom menadžmentu još uvek predstavljaju osnovu uspešnosti. “Jedna od najvažnijih podloga za rukovodioca preduzeća jesu tabele učinka za postojeće radove.” Pošto se tabele učinka ne mogu raditi bez beleženja, to efikasno upravljanje radom podrazumeva iskustvo i istraživanje rada, odnosno učinka”. “Za svakog radnog čoveka je bitno da svoju nagradu može smatrati pravednom. Međutim, čak i vrlo visoka nagrada neće zadovoljiti ako je za isti rad neko drugi više nagrađen.

102

Svaki čovek je sklon poređenju, a merila i svoj sud izvodi iz zarada drugih. S tim ljudskim stavom treba računati u svim pitanjima nagrađivanja.” Hilf je izučavao i ostale elemente rada: psihologiju, ekonomiju, pripremu, raspodelu po osnovu rada, procenjivanje rada itd. Saznanja do kojih je Hilf došao su aktuelna i za savremene organizacije i čini se da ta aktuelnost nikada neće prestati. Masa menadžmenta Masa je jedna od osnovnih veličina u fizici. Bitna karakteristika osnovnih fizičkih veličina je što se one mogu meriti i što svaka od njih ima svoju jedinicu mere. Kao takve, one su priznate u celom svetu, zbog čega imaju internacionalni značaj. Masa je mera inertnosti nekog tela. Masa tela zavisi od njegove brzine. Ukoliko se povećava brzina, raste i masa, što je utvrđeno teorijom relativnosti. Pri tome, treba imati u vidu činjenicu da količina supstance ostaje neizmenjena, odnosno da raste samo inertnost tela. Za fiziku je bitno razlikovati pojam mase od pojma količine supstance, odnosno pojam mase i pojam količine materije. U organizaciji je masa dominirala od davnina. Kvalitet organizacije je često određivan na osnovu broja ljudi, odnosno njene veličine. Danas su kriteriji mase drugačiji. Masa znanja koju ima neka organizacija određuje i kvalitet organizacije. Prema tome osnovna jedinica organizacione mase je čovek sa svojom intelektualnom snagom, uvećan za koeficijent tehničke opremljenosti. Iz napred navedene tvrdnje može se zaključiti da fizička vrednost kompanije nije najčešće identična sa njenom vrednošću. Povećana masa može da multiplikuje vrednost organizacije. Uvođenjem većeg broja radnih mesta tamo gde postoji tzv. “usko grlo” povećava se efikasnost kompanije. Isti je slučaj i sa uvođenjem rezervnih radnih mesta, odnosno rezervne radne snage. Povećana masa može se pretvoriti u svoju suprotnost, odnosno ona može negativno uticati na uspešnost organizacije. To se najčešće dešava kada se povećava broj ljudi do te mere da jedni drugima smetaju ili se tehničkom opremljenošću po glavi radnika onemogućava efikasan rad. Masa je u direktnoj vezi sa upravljanjem. Veliki sistemi su, po svojoj prirodi, inertni, glomazni i tromi. Da bi se oni pokrenuli, potrebno 103

je dejstvo jače sile, koja često nedostaje ili je često nedovoljna da putem povećanja brzine poveća i masu. Savremeni pristup organizacije polazi od decentralizacije i stvaranje manjih organizacija, sa manjom masom, koje će biti u stanju da se brže prilagođavaju promenama okruženja. Pri tom treba imati u vidu da se i velikim poslovnim sistemima može efikasno upravljati, ali se tome treba organizaciono prilagoditi. Veličine izvedene iz mase su: sila i gustina. Sila je proizvod mase i ubrzanja. Njutn je svojevremeno formulisao tri zakona koji se odnose na silu i kretanje. Za menadžment je od bitne važnosti treći Njutnov zakon koji kaže “da se sile uvek javljaju u parovima pod imenom akcije i reakcije”. Na primer, ako telo A deluje na telo B, telo B deluje jednakom, ali suprotnom silom na telo A. Ove sile ne poništavaju jedna drugu, pošto deluju na razne delove. Pored toga u trećem Njutnovom zakonu se kaže: “da se svakoj akciji suprotstavlja isto tolika reakcija”. “Pokušali smo da učinimo više za siromašne, a umesto toga proizveli smo više siromašnih. Pokušali smo da uklonimo prepreke za bekstvo iz siromaštva, ali smo i nenamerno načinili klopku. Sem što je vrlo malo utišana koloratura 19. veka, muzika je apsolutno ista.” Ukoliko menadžeri žele da promene ili preokrenu određeno stanje odnosno smer postojećih trendova, moraju biti svesni da će se toj akciji manje-više uvek suprotstavljati neka reakcija. Tako će uvođenje inovacija pogoditi rutinske i dugogodišnje radnike, koji su navikli da žive i rade po određenom šablonu. Zbog toga je neophodno da menadžerski tim izvrši pravilnu i realnu procenu stanja i mogućnosti određenih promena. U suprotnom, postoji mogućnost da menadžer zbog nedovoljne sile akcije bude privučen, poput privlačenja magneta od strane masivnog komada metala. Menadžer mora poznavati i uvažavati Njutnove spoznaje i da snage, instrumente i tehniku koju koriste u određenoj akciji budu jače od snage reakcije (neformalne grupe, klasične strukture itd.). Brzina menadžmenta Pod brzinom u fizici podrazumevamo dužinu puta pređenog u jedinici vremena. Što je duži pređeni put u jedinici vremena to je brzina veća i obrnuto. 104

Drugi zakon dinamike koji je definisao Njutn glasi: “Promena brzine srazmerna je intenzitetu sile, a obrnuto srazmerna masi.” Isti zakon može se primeniti i na menadžment. Promene u odnosima izmeću pojedinih organizacionih delova imaju različite brzine, sa različitom vremenskom i prostornom dimenzijom, koja dovodi do različitih rezultata. Brzina mišljenja sa naglaskom na komercijalnu komponentu, u menadžerstvu je od posebnog značaja. Svako ubrzanje izaziva promenu promene, pa se menadžment mora naviknuti na to da živi sa promenama. Vreme u menadžerstvu posebno dobija na značaju u procesu donošenja odluka. Neophodno je što više skratiti vreme od momenta uočavanja problema do donošenja odgovarajuće odluke za njegovu eliminaciju. Vreme je osnovni činilac u brzini reagovanja, posebno kada je konkurencija jaka. Otuda, dve iste organizacije – sa istim organskim sastavom kapitala, u istom okruženju, sa istim osnovnim fizičkim karakteristikama (broj ljudi, ista struktura kadrova itd.) – mogu ostvarivati potpuno različite rezultate, u zavisnosti od brzine razmišljanja i reagovanja od strane menadžerskih timova. Menadžment mora shvatiti da u svojim aktivnostima ne mora biti suviše brz, ali da mora biti brži od drugih. Ukoliko je lider, niko ne pita za vreme i energiju. U uskoj vezi sa brzinom je tempo (intenzitet) i inercija, pa su i ovi pojmovi u direktnoj vezi sa menadžmentom. Intenzitet menadžerskog rada je, po mnogima, “kopriva koja se mora uhvatiti golim rukama”. Da bi se to uradilo, problem se prvo mora shvatiti. Svaka promena može delovati periodično i aperiodično. Zbog toga je bitno utvrditi zakone i intenzitet ubrzanja promene. Intenzitet u menadžmentu zavisan je od nekoliko odrednica: (1) fizičke pokretljivosti i fleksibilnosti proizvodnje; (2) brzine rada; (3) sinhronizacije upravljanja–rukovođenja i izvršavanja; (4) rokova priprema i završetka poslova; (5) logističke podrške. Najbolje mazivo u organizaciji su plate. Iako su plate sredstvo kojim birokratija manipuliše, do sada nije pronađeno bolje mazivo za stimulisanje zaposlenih. Neadekvatna materijalna naknada za rad može biti kobna po opstanak, razvoj ili progres određene organizacije.

105

Evolucija i entropija u menadžmentu Svako živo biće želi da preživi, produži svoj opstanak i za sobom ostavi potomke. To znači da se svaka ćelija, tj. svako živo biće bori, kako se ne bi vratilo u svoje pređašnje stanje, što označava stalnu borbu protiv entropije. Evolucija je prirodan tok u kojem se organizmi razvijaju sa nižih ka višim nivoima i sa nižih ka višim nivoima organizovanosti. Zahvaljujući evoluciji, došlo je do toga da od virusa nastanu bakterije, potom kolonije organizama, biljke i životinje, do čoveka kao najsloženijeg živog bića. Od dna prema vrhu piramide deluje proces evolucije, a u suprotnom smeru deluju sile entropije kako je prikazano na sledećoj slici:

Evolucija i entropija Entropija je jedan od razloga za postojanjem regulacije, odnosno upravljanja. Kada ne bi postojala sklonost sistema za dezorganizovanost i kad bi organizovanost bila prirodnije stanje od dezorganizovanosti, upravljanje bi bilo suvišno. Zbog toga se i kaže da, dok postoje zakoni entropije, postojaće i potreba za menadžerstvom. “Zakon entropije je ubojica modernog doba. On polazi od toga da se materija i energija mogu menjati u jednom smeru, i to od upotrebljive ka neupotrebljivoj, od korisne ka nekorisnoj ili od sređene prema nesređenoj. U osnovi, drugi zakon kaže da sve na svetu počinje 106

strukturom i vrednošću, a kreće se nepovratno u pravcu besciljnog haosa i gubitaka.” U menadžmentu, entropija je mera nesređenosti nekog sistema. Osnovni uzrok njenog nastanka treba tražiti u težnji delova jedne celine da se slobodnije ponašaju, nezavisno od interesa celine. Sve to ukazuje na činjenicu da je neophodno ograničiti slobodu kako pojedinih delova, tako i “ponašanje ljudi u strukturi, radi povećanja slobode koja postoji u celom sistemu”. Osnovni uslov za suprotstavljanje entropiji je raspolaganje pravim i pravovremenim informacijama. Pod tim pojmom podrazumevamo “svaku poruku koja otklanja neku neizvesnost”. Informacija ima najveću entropiju kada je najmanje upotrebljiva, a to je stanje haosa, odnosno stanje u kojem nema nikakve koncepcije i organizovanosti u funkcionisanju. Za menadžment je bitno saznanje da u svakom redu ima entropije i da u svakoj entropiji (haosu) ima reda. Što je veći red, to postoji mogućnost nastanka većeg haosa i obrnuto. To se može i prikazati na primeru jedne nacionalne zajednice. U cilju stvaranja odgovarajućeg reda, država donosi brojne zakone. Veliki broj zakona stvara međusobno brojne kontroverze i nejasnoće, a time i mogućnost njihovog nepoštovanja, čime nastaje haos. Zahtev za uspostavljanje visokog reda u isto vreme je i početak haosa. U jednoj kompaniji nepoštovanje radnog vremena dostiglo je takav nivo da se moglo govoriti o haosu. Ali, navedeni haos je bio visoko organizovan, jer samo što bi menadžeri napustili fabriku, kao po “komandi”, zaposleni su napuštali preduzeće. Visok nivo haosa (nepoštovanje radne discipline) u sebi je nosio visok red i organizovano napuštanje radnog mesta. Suština menadžmenta je u smanjenju sila entropije koje teže razgradnji univerzuma, prelaskom u haos i povećanju energije koja teži organizovanom i sređenom sistemu. Menadžerstvo, je u stvari, borba sa entropijom, a pošto je ona uvek prisutna u organizaciji, to će borba sa njom trajati dok postoji organizacija. Borba sa entropijom neće nikad prestati, a to znači da će potreba za upravljanjem, tj. regulisanjem postojati dok postoji živi svet.

107

3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti Menadžment i umetnost stoje u interaktivnom odnosu. Ovaj odnos se veoma retko analizira, što je teško objašnjivo kada se zna da je menadžment multidisciplinarna nauka. Umetnost je jedan od oblika društvene svesti, sa visokim stepenom autonomije. Najvažnija funkcija umetnosti je njena estetsko – emotivna strana. Zadatak umetnosti je da u ljudskoj svesti izazove osećaj lepog, prijatnog i zadovoljavajućeg. Menadžment je i sam neka vrsta umetnosti. Kao što slikar predstavlja određeni pejzaž, ambijent na platnu, muzičar skladno muzičko delo, tako i menadžer stvara nove vrednosti koje se izražavaju kroz novac i pomoću novca. Svaki od navedenih umetnika stvara na sebi svojstven i specifičan način, što ukazuje na postojanje bliske veza između menadžmenta i umetnosti. Menadžment kao nauka, profesija i veština teži perfekciji. Zbog toga se i smatra da perfekcija menadžmenta prelazi u umetnost. “Kada menadžment kao nauka dostigne svoj vrhunac, on se približava i transformiše u umetnost. Ali, kada umetnost menadžmenta doživi svoju najvišu tačku, on se na svoj način pretvara u nauku.” U cilju uspostavljanja što skladnijeg odnosa između nauke o menadžmentu i umetnosti, na visokim poslovnim školama Zapada izučavaju se brojni predmeti iz sveta umetnosti: slikarstvo, istorija umetnosti, dizajn organizacije, književnost, retorika. Navedenim načinom proširuje se opšta kultura menadžera. Pomenute oblasti su neophodne i u struktuiranju i dizajniranju organizacije, te uspostavljanju emotivne, estetske i racionalne strane organizacije. Umetnost razvija čoveka i nastoji da u radu i naporima pro nađe zadovoljstvo, što je za profesiju menadžmenta od izuzetne važnosti. Umetnost razvija maštu, ideje i fantaziju, što je za menadžment značajno, jer su ideje ono što menadžerima omogućava da postanu i ostanu lideri u svom delovanju.

108

3. 8. Odnos menadžmenta i religije Religija je, kao i umetnost, poseban oblik društvene svesti. Ona ima naglašen uticaj na razvoj ljudskog društva ili neke nacionalne zajednice, bilo da ona postoji kao sastavni deo života ljudi, ili da je kao oblik društvene svesti nepriznat. Menadžment i religija su od davnina bili, a i danas su u uzročnoposledičnim odnosima. Prvi oblici menadžmenta u ozbiljnijoj formi su, verovatno bili primenjeni u crkvenim organizacijama. Očigledna realizacija vezana je za izgradnju egipatskih piramida, kao vekovnih spomenika faraona, i verovanju u vanzemaljski život, koji je iniciran upravo iz religioznih osećanja. Da religija ima bitnog uticaja na menadžment, ne treba posebno dokazivati. Velike svetske religije imaju različita učenja, koja se manjeviše pozitivno ili negativno odražavaju na uspešnost njihovog razvoja. Pojedine religije postaju osnova bez koje se ne može zamisliti opstanak, rast i razvoj pojedinih zemalja, pa i čitavih kontinenata. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika potvrdiće navedene konstatacije: Budizam. Budizam je osnovno religiozno učenje zemalja istočnoazijskog Pacifika. Ono propoveda uobičajene vrline i ističe da se brojne negativnosti mogu otkloniti samo zalaganjem za ono što je dobro i pozitivno. Buda je isticao potrebu za saglasnošću pri donošenju odluka i potrebu trpljenja, što se smatra osnovnim razlogom za višestrukim potčinjavanjima na prostorima sadašnjeg Japana i zemalja azijskih tigrova. Kombinacijom budističkog učenja i nekih drugih kvaliteta, Japan i druge zemlje istočnoazijskog Pacifika ostvarile su visok nivo privrednog rasta i razvoja. Hrišćanstvo. Suština hrišćanskog učenja svodi se na deset božjih zapovesti. Zbog jednakosti koju zagovara, zbog nade u spasenje koju budi, hrišćanstvo postaje svetska religija. Navedeni zaključak ne dovodi se u pitanje, bez obzira na to što je hrišćanstvo podeljeno na pravoslavnu i katoličku veru. Razlike između pravoslavnog i katoličkog učenja rezultat su različite organizacije crkvenog života, običaja, obreda i crkvenog učenja. Dok je u katoličkoj veri crkva dizajnirana na principu centralizma, 109

pravoslavna crkva funkcioniše na osnovama decentralizacije, odnosno autokefalnosti. Jedan i drugi oblik organizovanosti ima svojih dobrih i loših strana. Zahvaljujući, između ostalog, i hrišćanstvu, na njegovim prostorima se danas nalaze najrazvijenije zemlje sveta (Amerika, zapadna Evropa i dr.). Islam. Najmlađa svetska religija obuhvata najveći prostor na zemaljskoj kugli. Njegova suština sastoji se u poslušnosti i pokornosti. Musliman je onaj ko se pokorava volji Alaha. Kuran je u islamu ono što je ustav u drugim zemljama. On reguliše opšti društveni odnos, čime utiče i na profesiju menadžmenta. Menadžmentu je potrebna vera, jer mnogi ljudi veruju u dobro i mnogi su verom sprečeni da čine brojna nedela. Time ona pomaže ne samo menadžmentu već i opštem progresu čovečanstva. Pri tome, treba imati u vidu činjenicu da uticaj religije na menadžment nije svuda podjednak. To se odnosi na pojedine vrste religijskog učenja, ali i na pojedine vrste menadžmenta. Tako se na primer, trgovački menadžment, a pre svih menadžment prodaje, nalazi među kupcima koji su vernici, odnosno misionari kompanije. Poznavanje verskih običaja, crkvenih datuma itd. uslov je za uspešno poslovanje kompanija. 3. 9. Rezime Menadžment nauka je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. Čini se da nema nauke koja manje-više nije u direktnim ili indirektnim odnosima sa menadžmentom. Taj odnos je uvek iterativan, odnosno menadžment nauka koristi saznanja drugih nauka, ali i druge nauke koriste saznanja i zakonitosti menadžment nauke. Najbliskije odnose menadžment uspostavlja sa pravom, ekonomikom, sociologijom i političkim naukama. Menadžeri moraju da poznaju ove nauke, kako bi bili uspešni, pa su ovo i obavezni predmeti koje izučavaju menadžeri na visokim poslovnim školama. Pored ovih, menadžment koristi i saznanja prirodnih nauka, kao što su biologija, medicina itd. Ove nauke su zasnovane na prirodnim, a to znači objektivnim zakonima i mogu koristiti menadžmentu, kako bi pravila i zakonitosti iz prirodnog poretka preneo na društveni poredak i organizaciju, kakvi su profitni ili neprofitni sistemi. Što se u veštačke 110

sisteme unese više prirodnosti, to oni postaju prirodniji, a poznato je da nema ništa savršenije od prirode. Odnos menadžmenta i matematike je direktan. Menadžment koristi matematiku za smanjenje subjektivizma pri donošenju menadžerskih odluka, pri čemu se koriste različite ekonometrijske, statističke i druge metode i tehnike. Isti je slučaj i sa fizikom. Brojni termini iz fizike primenjuju se u menadžmentu: rad, brzina, masa, sudar itd. Menadžment nauka je povezana i sa umetnošću, religijom, običajima itd. Zato menadžeri izučavaju i istoriju umetnosti, književnost, besedništvo itd. jer se pretpostavlja da oni moraju biti ne samo stručno, već i široko obrazovani, s obzirom na to da su i najreprezentativniji ambasadori svojih zemalja.

4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA Menadžment kao profesija, nauka i veština često se meša sa drugim pojmovima i aktivnostima, što zahteva precizno određenje i razgraničenje. 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i rukovođenja postoje razlike, pa, shodno tome, i između menadžera i rukovodioca. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet rukovođenja, a menadžer specifičan rukovodilac, između jednih i drugih pojmova i lica postoje razlike. Iz napred navedene činjenice može se zaključiti da svaki menadžer nije uvek rukovodilac, odnosno svaki rukovodilac nije u isto vreme i menadžer. Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu, pa se ovaj pojam, pre svega, vezuje za privatnu svojinu. Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje ljudima, procesima i resursima, pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva, interesnih odluka, odlukea o razvoju i dr. Shodno tome, menadžerstvo je 111

vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili “top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja. Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta. Ona nije vezana za vlasnika, jer svaki menadžment postavlja određenu liniju i strukturu rukovođenja. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije organizacije imamo rukovodioce, a ne menadžere. Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih, tekućih i dnevnih odluka. Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top menadžera”, zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva, ali veliku slobodu u izboru načina realizovanja zamisli. Postavlja se pitanje: “Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?” Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan. To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom načinu rada menadžera. Ukoliko menadžer donosi interesne, ali i operativne odluke, postavlja ciljeve, ali ih i realizuje, on je u isto vreme i menadžer i rukovodilac. Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama, menadžer najčešće nije rukovodilac, a tu razliku možemo videti na primeru koje nam daje P. Draker. Prema njemu, menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema nijedno lice ili grupa u preduzeću. On treba da iz “raspoloživih resursa stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. On je u isto vreme i dirigent i kompozitor, odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. Rukovodioci dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. Druga odlika menadžera je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije. I ova funkcija vezana je za menadžera, dok je kod rukovodioca nema ili je minimalna. 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije Svaka organizacija predstavlja i pretpostavlja povezanost ljudi radi ostvarivanja nekog cilja. Ona se i izgrađuje zbog toga što je zajednički rad ljudi uvek efikasniji od parcijalnog rada svakog pojedinca. U svojinskom konceptu menadžment je sistem u kojem organizacija predstavlja jedan njegov deo, odnosno podsistem. Odnosi 112

između dela i celine, odnosno između podsistema i sistema zasnovani su na kibernetskim načelima. Po njima, deo je važan, ali je celina mnogo važnija. Menadžment u kibernetskom smislu stvara, određuje i reorganizuje organizaciju. Organizacija je rezultat menadžerskog rada, predviđanja i vizionarstva. Zbog toga se ona menja i prilagođava menadžerskim ciljevima. Menadžment je stalna i stabilna funkcija privatnog vlasništva. Ona se ne menja, kao što je to slučaj sa organizacijom, iako se menjaju menadžerske tehnike i metodi rada. Organizacione forme nisu propisane i obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu najviše odgovara. Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta. Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne organizacije. Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. U svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori, na određenom mestu, u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove. U svakoj organizaciji se mora planirati, organizovati, voditi, koordinirati i kontrolisati. To se odnosi na fabriku aviona, kao i na fabriku za proizvodnju čokolade ili fabriku slamenih šešira. U jugoslovenskoj praksi samoupravnog organizovanja, organizacija je bila sistem, a, uslovno rečeno, “menadžment podsistem”. Organizacija, odnosno organizacione forme bile su propisane zakonom kao obavezujućim aktom, bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. Iste organizacione forme morale su postojati u velikim poslovnim sistemima i u maloprodajnim, zanatskim i drugim objektima. Organizacija je, po Zakonu o udruženom radu, bila fiksna, propisana i nepromenljiva. Menadžment nije mogao da menja pojedine organizacione forme. Za svako nepridržavanje Zakona sledile su sankcije. Tendencije usavršavanja pojedinih organizacionih rešenja tretirane su kao tehno-menadžerske tendencije, zbog kojih je vršena “seča direktora”. Rešenja u kojima je menadžment u jednom slučaju sistem, a u drugom podsistem u odnosu na organizaciju za svoj rezultat imaju i različitu ekonomsku efikasnost. Sistemi u kojima je menadžment sistem, a organizacija podsistem imaju veću ekonomsku efikasnost od

113

suprotnih rešenja. To je potvrdila i praksa razvijenih kapitalističkih zemalja Zapada i zemalja realsocijalizma i Jugoslavije. 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja U naučnoj i stručnoj literaturi često se koriste termini rukovođenje i vođenje a da se često ne zna njihovo pravo značenje. Navedena dva termina međusobno se razlikuju, iako imaju neke zajedničke karakteristike. Termin rukovođenje ima druge kvalitete u odnosu na poslovođenje, što se vidi iz sledećih elaboracija: (1) Menadžment je, pre svega, karakterističan za klasičnu organizaciju i tradicionalne sisteme. Poslovođenje je vezano za nevlasničku organizaciju i izvedeno je iz predvodništva u životinjskom svetu. (2) Menadžment se zasniva na vlasti čoveka nad čovekom, dok se poslovođenje zasniva na načelu istog statusa ljudi u organizaciji. U njemu svako ima istu startnu poziciju: u skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stiče određene prinadležnosti. (3) Menadžment je vladavina nad ljudima, stvarima i tehničko-tehnološkim procesima. Poslovođenje je vladavina tehničko-tehnološkim procesima, sa daleko manjim stepenom vlasti u odnosu na ljude. (4) Menadžment je modalitet rukovođenja. Ono je izvedeno iz rukovođenja kao klasne funkcije (profesije) i predstavlja viši nivo kvaliteta u vođenju organizacije. Menadžment preuzima ulogu upravnih organa (akcionarske skupštine i upravnog odbora), odnosno formuliše politiku i stvara strategiju za njenu realizaciju. Poslovođenje je daleko složenije, jer se zasniva na stručnim i ljudskim kvalitetima, a manje na vlasti. Zajedničko za menadžment i poslovođenje je: (1) Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Menadžment je karakterističan za privatno, državno i mešovito vlasništvo, a poslovođenje je vezano za društvenu ili zajedničku svojinu. 114

(2) Rukovođenje i poslovođenje imaju istovetne ciljeve. Navedene profesije povećavaju proizvodnu moć rada i efikasnost funkcionisanja svake organizacije, što ukazuje na činjenicu da se zajednički i masovni radovi ne mogu zamisliti bez navedenih profesija. Poslovođenje kao stvarni modalitet vođenja organizacijom do sada nije ostvareno ni u jednom sistemu. Ono je teorijski bilo dosta razrađeno u jugoslovenskoj teoriji organizovanja, ali je sa brojnim kontroverzama, nelogičnostima doživelo potpuni krah, pa se o poslovođenju uglavnom govori u negativnom smislu. Zbog toga se o poslovođenju kao kvalitativno višem modalitetu rukovođenja može govoriti u budućnosti kada bi se i praktično realizovala poznata ideja francuskog utopiste Sen Simona: “Upravljanje ljudima trebalo biti zamenjeno upravljanjem stvarima.” U budućnosti će menadžment po svemu sudeći, nestati i umesto njega postojaće poslovođenje, odnosno vođenje. To je i prirodno, jer će u postindustrijskom društvu znanje biti ona moć koja će vladati svetom, dok će moć vlasti i formalnih autoriteta biti sekundarna. 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek, a menadžerska revolucija za dvadeseti vek, dotle će, verovatno, preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. Ekonomista Kalvin Kent (Salvin A. Kent) ističe: “Nova preduzetnička revolucija će imati verovatno isto toliki uticaj na život ljudi u XXI veku, koliki je imala industrijska revolucija u devetnaestom.” Time se ukazuje na činjenicu da postoji razlika između menadžmenta i preduzetništva, jer se njima obeležavaju i epohe ljudske civilizacije. Menadžer nije isto što i preduzetnik, mada svaki preduzetnik u isto vreme može biti i menadžer. Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može biti i preduzetnik?”

115

Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti, razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u sledećem: (1) Preduzetništvo prethodi menadžmentu. Preduzetnik mora da kombinuje faktore proizvodnje (rad, kapital, informacije i znanje) u cilju postizanja određenih efekata. Menadžment sledi preduzetništvo i ima zadatak da upravlja određenim faktorima proizvodnje i povećava njihovu efikasnost. (2) Preduzetništvo je izvorna funkcija. Preduzetnik postaje vlasnik određenih faktora putem kupovine ili nasleđem. Shodno tome, preduzetništvo eliminiše delegiranje. Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od strane preduzetnika, da u njegovo ime i za njegov račun kombinuje faktore proizvodnje i proizvodi novac. (3) Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer, ali svaki menadžer ne može biti i preduzetnik. To će se desiti kada vlasnik kompanije u isto vreme upravlja faktorima i kada su u jednoj ličnosti sjedinjene funkcije svojine i funkcija upravljanja. (4) Preduzetništvo je vezano za vlasništvo, a menadžment za upravljanje tuđim kapitalom. Preduzetnik može biti i neobrazovan, neuk ili ispodprosečan čovek. Preduzetništvo nije ni u kakvom odnosu sa znanjem i sposobnošću. Preduzetnik nastaje rođenjem ili nasleđem. Menadžment je vezan za profesiju, znanje i sposobnost. Da bi neko bio menadžer, mora biti proveren ili ličnost koja uliva poverenje. On se ne rađa, već se stvara putem visokih poslovnih škola, treninzima, iskustvom i permanentnim osvežavanjem znanja. Da bi preduzetnik uspeo, mora da zna da ne zna. Po mnogima, on ne treba mnogo da zna, ali mora znati da poslove upravljanja poveri profesionalcu. To je i najveće znanje koje čovek ima, a kojeg mnogi nisu svesni. (5) Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti, kao što i menadžerska profesija ima svoje zakone, algoritme i prioritete. Zbog navedene činjenice, mnogi uspešni 116

menadžeri nikad ne bi mogli da budu uspešni preduzetnici, kao što su i uspešni preduzetnici najčešće loši menadžeri. (6) Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja. Zbog toga je preduzetništvo vezano za rizik, neizvesnost i sl. Pre nego što počne da deluje, menadžer mora dobro da razmisli. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede na najmanju meru. Zbog toga se za preduzetništvo vezuje inicijativa, a za menadžerstvo planiranje i sigurnost. (7) Izvori preduzetnika i menadžera su različiti. Novi američki preduzetnici uglavnom dolaze iz porodica u kojima je jedan roditelj preduzetnik ili su oba roditelja preduzetnici, a koji su na decu preneli sklonost ka kontrolisanom riziku. Savremeni preduzetnici dolaze iz poznatih poslovnih koledža na kojima se izučava nauka o menadžerstvu, ali i preduzetništvo. Prema pisanju “Nju Timesa” novi preduzetnici unose nove kvalitete. Oni su najčešće magistrirali na nekoj poslovnoj školi za privredno poslovanje, starosnog su doba 25–40 godina, najčešće su napustili kompaniju i sa stečenim znanjem i iskustvom stvaraju biznis u sopstvenim uslovima. Time se preduzetništvo scijentizira, što povećava njegovu proizvodnu moć. (8) Preduzetnik je onaj ko traži menadžera. U bivšem jugoslovenskom nesvojinskom konceptu situacije je bila obrnuta. Tada je menadžer tražio preduzetnika, odnosno vlasnika ili subjekta kome će odgovarati, što je neprirodno. Menadžer je ovde tražio vlasnika, poput čoveka koji je izgubio ključeve: Šta tražite ovde? pitao je Smit. Ključeve, odgovori Petar. Pa jeste li sigurni da ste ih baš ovde izgubili? Nisam siguran, jer ovde nisam ni prolazio. Pa zašto ih onda ovde tražite? zagonetno je upitao Smit. 117

,Zato što ovde ima svetla, odgovori Petar. Za Petra je bilo važno da traži ključeve tamo gde ima svetla, dok je za Smita to bio beskoristan rad. Preduzetništvo i menadžment su pojave koje su obeležile pojedine epohe. Bez obzira na razlike između jednog i drugog fenomena, čini se da ih je najispravnije posmatrati u jedinstvu. 4. 5. Rezime Menadžment i navedeni pojmovi često se izjednačavaju, kako u teoriji, tako i u praksi. Tome su doprineli i neadekvatni prevodi, o čemu je bilo reči na početku knjige, ali i praksa u kojoj se jedna te ista osoba može naći u različitim ulogama: menadžera i rukovodioca, menadžera i preduzetnika itd. Ipak, menadžment se razlikuje od organizacije, rukovođenja, poslovođenja i preduzetništva. Iako menadžment od svega ima ponešto, navedeni pojmovi nisu sinonimi, a njihovo razlikovanje i razgraničenje je uslov razumevanja, ali i praktične primene menadžmenta.

5. PRINCIPI MENADŽMENTA Da bi ostvario svoje ciljeve, menadžment mora se pridržavati, u svom delovanju, određenih načela, odnosno principa. Bez obzira na to što postoje različiti pristupi, posebnu važnost za menadžment imaju sledeći principi: • • • • • • •

princip ekonomije; princip pravovremenosti; princip permanentnosti; princip subordinacije; princip jedinstva komandi; princip delegiranja ovlašćenja; princip “raspona menadžmenta”.

Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način, što zahteva njihovo detaljnije obrazloženje. 118

5. 1. Princip ekonomije Menadžer mora biti lider, ali i čovek ekonomije. Navedeni zaključak je logičan, jer je celokupna delatnost menadžmenta vezana za određenu ekonomsku dimenziju. Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj, ali i određen nivo ličnih primanja zaposlenih. Samo se na taj način može obezbeđivati ekonomski rast organizacije. Visina profita, uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije, drugi je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera. Menadžer može ostvarivati i manju dobit, ali, ukoliko sigurno i progresivno vodi kompaniju u budućnost, njegova ekonomija postaje razumna i ekonomski opravdana. Kratkoročno insistiranje na visokom profitu dovodi kompaniju u tešku situaciju i najčešće je sa tragičnim epilogom. Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme osloboditi. On je tu zbog smanjenja troškova. Visina troškova je barometar njegove sposobnosti. Visoki troškovi ukazuju na to da menadžerski tim mora mnogo da radi na sopstvenom usavršavanju i sticanju znanja. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti. Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije nikad toliko dobra da ne bi mogla biti bolja. Primer velikog svetskog industrijalca Forda to najbolje potvrđuje. On je zaustavio trake u svojim pogonima, kako bi napravio novi proizvodni program. Zaustavljanje traka, odnosno proizvodnje koštalo ga je preko 200.000.000 dolara. Navedeni primer govori o tome kolika je cena određenih činjenja ili nečinjenja. 5. 2. Princip pravovremenosti Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti, kao osnove za efikasno upravljanje.

119

U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just in time”, tj. ni pre ni posle. To znači da se posao ne sme završiti ni pre ni posle određenog roka, već baš na vreme. U to smo se mogli uveriti u svakodnevnom životu i na običnim primerima. Dolazak na određenu svečanost pre vremena može stvoriti neugodnost domaćinu koji vrši poslednje pripreme, pa zbog ranijeg dolaska mogu nastati brojne neprijatnosti. Ranija nabavka određenog materijala može biti veoma štetna, jer zahteva dodatna novčana sredstva, a, na drugoj strani, mogu nastati problemi oko njegovog smeštaja, čuvanja, manipulacije itd. Ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može da predstavlja veliki problem, za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara, što ukazuje na štetnost nepoštovanja principa pravovremenosti. Princip “JIT” je izraz ozbiljnosti i profesionalnog odnosa prema poslu. Ranije ili kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih menadžera ili je u pitanju i jedno i drugo. Princip pravovremenosti u organizaciji obezbeđuje se učenjem i vaspitavanjem kako menadžerskog tima, tako i radnog kolektiva u celini. 5. 3. Princip permanentnosti Princip permanentnosti u savremenom, a naročito u budućem menadžmentu dobiće na značaju. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema. Upravljanje kompanijom je slično upravljanju podmornicom, što znači da ista ne može isploviti ukoliko nema komandanta. U kompaniji, kao i u bolnici, u svakom trenutku mora postojati kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. Kompanija radi i kad ne radi, pa se mora znati menadžerski tim ili menadžer koji je ovlašćen da rešava određene probleme. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije, odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju. 120

Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati. Obezbeđenje principa permanentnosti može se ostvariti na više načina: • moguće je da se kroz opšti akt o organizaciji poslovnog sistema odredi zamenik koji automatski stiče ovlašćenja da preduzme određene mere ili radnje kada je generalni menadžer odsutan; • moguće je da menadžer za svako svoje odsustvo odredi lice koje će ga zamenjivati, (komercijalni, finansijski, kadrovski itd). Praksa pokazuje da je prvo rešenje racionalnije, jer se izbegava suvišna administracija i automatski se primenjuje kada nastupi razlog odsutnosti. Istraživanja menadžerske prakse pokazuju da i drugi način uspostavljanja principa permanentnosti ne treba zapostaviti, jer “zamenici” često obavljaju određene poslove u organizaciji za koje je nadležan generalni menadžer, iako je on prisutan. S druge strane zamenici su veliko “zlo” za menadžere, zbog toga što često rade o “glavi” generalnom menadžeru, nastojeći da osvoje njihovu fotelju, što destimulišu ostale menadžere, jer ih isključuje iz trke za menadžerski tron. Ne treba potceniti navedene razloge neimenovanja zamenika, jer u pojedinim slučajevima to može uništiti organizaciju. 5. 4. Princip subordinacije Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi, ali je on prisutan u praksi menadžmenta. Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede, kao što su vojne organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim sistemima. Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. Bez subordinacije nemoguće je biti efikasan. Uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka, 121

ukoliko kod nižih upravljačkih organa ne postoji obaveza da se one realizuju. Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. Ukoliko se odluke i nalozi ne izvršavaju, moraju se primeniti sankcije. Iz navedenog se zaključuje da je osnova principa subordinacije vlast, a pod njom treba podrazumevati moć pojedinca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje određenih naloga. Uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta. Svaki menadžment je u hijerarhijskoj strukturi pretpostavljen u odnosu na svoje potčinjene, ali u isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe. Time se stvaraju hijerarhijski nivoi sa više stratuma koji imaju različitu moć, odnosno vlast u odnosu na druge stratume, što predstavlja poseban predmet izučavanja. 5. 5. Princip jedinstva komandi Princip jedinstva komandi u literaturi se često naziva i principom jedinstva upravljačke akcije, što u osnovi ne narušava njegov sadržaj. Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. Korporacijski menadžment mora prožimati duh jedinstva – kako po vertikalnoj, tako i po horizontalnoj liniji struktuiranja. To je veoma važno, jer se u suprotnom može desiti da pojedini menadžeri vode kompaniju u različitim smerovima. Princip jedinstva komandi u menadžmentu ima veću težinu u odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji. On multiplikatorno deluje na efikasnost organizacije. Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer, odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. 122

Time se otklanjaju mogući nesporazumi u mešanju kompetencija i eventualnih nesporazuma oko shvatanja naloga ili zadataka. Ukoliko se radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od više funkcionalnih menadžera, princip jedinstva komandi nalaže da se takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje nekim poslovnim sistemom. Takav menadžer ima ovlašćenja da suspenduje svaku odluku funkcionalnog menadžera ukoliko oceni da je ona protiv interesa sistema kao celine. Time se sistem štiti od suviše velikog upliva funkcionalnih menadžera i sprečavaju se deformacije zbog parcijalizacije interesa i efikasnosti. Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera, kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja Delegiranje ovlašćenja je bitan elemenat u veštini upravljanja kompanijom. To nameće potrebu da se ovom pitanju posveti odgovarajuća pažnja. Delegiranje je, po Luisu Alenu, praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera. To je veština ostvarenja rezultata rada posredstvom drugih. “Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka, njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja”, konstatovao je Alen. Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. Ovlašćenje je “suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao”. Teoretičari klasičnog menadžmenta i organizacije uglavnom se slažu s tim da je pravilno delegiranje jedan od uslova uspešnosti menadžmenta. Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • menadžer se oslobađa sitnih, rutinskih poslova i odluka, čime dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju; 123

• donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi, a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju; • podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad; • poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika, jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji. Delegiranje je složen posao i proces. Onaj ko delegira mora znati šta i koliko delegira, kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može, a koje ne bi smeo da delegira. Po pravilu, menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove, odnosno manje važne poslove. U isto vreme, ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. Ukoliko menadžer za sebe zadrži rutinske i manje važne poslove, on će se opteretiti suvišnim sitnicama i detaljima, neće imati dovoljno vremena za važnije stvari, a pasiviziraće i svoje saradnike. Ukoliko menadžer na svoje potčinjene ili saradnike delegira poslove koje bi, po prirodi stvari, morao on da obavi, stvaraju se uslovi u kojima potčinjeni ili saradnici znaju isto koliko i on, što narušava njegov autoritet. Monopol informacije je uslov uspešnosti upravljanja kompanijom i menadžer uvek mora više znati od svojih saradnika i potčinjenih. Zato se i kaže da menadžer mora da ima tzv. “rezervisane poslove”, koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira drugom. To su uglavnom poslovi planiranja, investiranja i ulaganja finansijskih sredstava, kontrolisanja, vođenja kadrovske politike itd. U jugoslovenskim uslovima princip delegiranja ovlašćenja često se pogrešno shvatao. Pod njim se često podrazumevalo delegiranje drugorazrednih i manje važnih poslova.

124

Praksa i pravila dobrog delegiranja Da bi delegiranje bilo uspešno, moraju se poznavati određena pravila:

Ê PRAVILO BROJ 1:

DELEGIRANJEM OVLAŠĆENjA, MENADŽER NE DELEGIRA I ODGOVORNOST.

Ovo pravilo postaje predmet brojnih diskusija. Javlja se pitanje: “Da li se delegiranjem ovlašćenja u isto vreme delegira i odgovornost?” Bez obzira na različita mišljenja, menadžerski pristup ovom problemu polazi od stava da se delegiranjem ovlašćenja ne delegira i odgovornost. To proizilazi iz davno utvrđene činjenice da je odgovornost uvek lična, da je vezana za pojedinca i da ne može biti delegirana. Menadžer može delegirati ovlašćenja za obavljanje određenih poslova, ali odgovornost za delegirane poslove ostaje uvek u njegovom delokrugu rada. Time se ovlašćenja štite od svojih deformacija. Pri tome menadžer mora voditi računa o tome šta će i kome delegirati. Sa delegiranjem poslova mora se obezbediti njihovo kvalitetno obavljanje, jer će onaj ko delegira odgovarati za njihovo izvršavanje.

Ê PRAVILO BROJ 2:

PRI DELEGIRANJU MENADŽER MORA DA POZNAJE SVOJE SARADNIKE I POTČINJENE.

Da bi delegiranje ovlašćenja bilo uspešno, menadžer mora da poznaje svoje saradnike i kao ličnosti i kao stručnjake. Ukoliko dobro ne izvrši procenu svojih saradnika, mogu nastati brojni problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacije. Nakon upoznavanja svojih saradnika, menadžer vrši odabir onih saradnika koji će delegirana ovlašćenja izvršiti na najbolji način i koji to neće zloupotrebiti.

Ê PRAVILO BROJ 3:

MENADŽER MORA DA OBUČI SVOJE SARADNIKE DA PRIME OVLAŠĆENJA, DA IH IZVRŠE, NE ZLOUPOTREBE I NE SHVATE NA POGREŠAN NAČIN.

Da bi delegiranje u organizaciji bilo što uspešnije, potrebno je, pre svega, menadžera obučiti i naučiti da delegira ovlašćenja. 125

Drugi korak je da nauči i obuči svoje saradnike da primaju ovlašćenja i da ih izvršavaju u okvirima datih ovlašćenja. Treći korak je da se saradnici na koje su delegirana ovlašćenja nauče i obuče da ista ne zloupotrebljavaju. To se može desiti ukoliko oni shvate da se bez njih u organizaciji ne može ništa obaviti i da su oni nezamenljivi. Praksa pokazuje da se veliki broj menadžera ne pridržava navedenih i drugih pravila u delegiranju ovlašćenja. Menadžeri najčešće prave sledeće greške: •

jedan broj menadžera nastoji da sam izvršava sve poslove ili najveći broj poslova i da se u kompaniji angažuje za sve – od najsitnijih do najkrupnijih pitanja. Menadžeri često nemaju dovoljno poverenja u svoje saradnike, pa im ne poveravaju izvršavanje određenih poslova. Oni često sumnjaju u svoje saradnike a da prethodno nisu proverili njihove mogućnosti. • Menadžer se često plaši svojih saradnika, jer prepuštanjem određenih poslova gubi sopstvene pozicije i prestaje da deluje kao menadžer. U savremenom menadžmentu delegiranje ovlašćenja dobija sve više na značaju. Celokupna menadžersko-upravljačka struktura je manje-više prožeta delegiranjem ovlašćenja. Tako, na primer, akcionarske skupštine delegiraju ovlašćenja u vezi sa interesnim odlukama kompanija upravnim odborima, a upravni odbori menadžerskoj strukturi, ova rukovodećim strukturama itd.. Generalni menadžeri sve više zadržavaju oblast futurologije, finansija i kadrova, odnosno globalni nivo, dok se ostali poslovi prepuštaju nižim nivoima ili pojedinim funkcionalnim menadžerima. Pri svemu tome menadžer ne sme zanemariti kontrolu. Što više delegira ovlašćenja, to više mora da kontroliše. Ukoliko menadžer zanemari ili nedovoljno kontroliše izvršavanje delegiranih ovlašćenja, mogu nastupiti ozbiljne teškoće u funkcionisanju organizacije. 126

5. 7. Princip “raspona menadžmenta” U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje “raspona menadžmenta”. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije, što govori o aktuelnosti ovog pitanja. Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj, jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura, a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične “menadžerske filozofije”. Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole, treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide, a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. Za većinu savremenih teoretičara ne postoji idealan raspon menadžmenta, koji treba uzeti kao osnov za grupisanje i struktuiranje korporacijskog menadžmenta u svim kompanijama i u svim uslovima. Veliki broj teoretičara upozorava na to da se raspon menadžmenta ne može slepo prihvatiti, već da mu se mora prići daleko elastičnije i konstruktivnije. Savremeni menadžment smatra da je raspon, odnosno broj potčinjenih u odnosu na jednog nadređenog uslovljen brojnim i varijabilnim faktorima. Samo delimično navođenje pojedinih faktora potvrdiće navedene konstatacije: • Priroda poslova, tj. karakter delatnosti Ukoliko su poslovi u kompaniji standardni, uhodani, rutinski i međusobno nezavisni, raspon menadžmenta može biti veći. Ukoliko se pak radi o poslovima koji su puni obrta, iznenadnih situacija, sa nepredviđenim ishodima, složeniji i kreativniji, međusobno povezani i uslovljeni, onda raspon menadžmenta mora biti manji.

127

• Tehničko-tehnološka osnova rada U kompanijama koje imaju nisku tehničko-tehnološku osnovu rada, gde preovladava ručni i manuelni rad, radne grupe mogu biti veće, a time i širi raspon menadžmenta. U uslovima gde je rad mehanizovaniji, veći stepen automatizacije i intelektualizacije rada, neophodno je postojanje manjih grupa, pa shodno tome nastaje i uži raspon menadžmenta. • Sistemi, metodi, stilovi i tehnike menadžmenta Ukoliko je menadžerski tim orijentisan na razvijanje i podsticanje samoinicijative, samostalnosti, tj. autonomije itd. može se uvesti veći raspon menadžmenta. Ukoliko se radi o autokratskom, prinudnom i klasičnom načinu upravljanja, samoinicijativa, samostalnost i sloboda pojedinca i grupe je smanjena, što nameće potrebu za užim rasponom menadžmenta. • Kvalitet i sposobnost menadžmenta je jedan od odlučujućih faktora koji utiče na raspon menadžmenta. Kvalitetan, sposoban i snalažljiv menadžer može da upravlja uspešno sa 10, 15 ili više potčinjenih, dok će lošem menadžeru i pet potčinjenih biti mnogo. U savremenom menadžmentu, s obzirom na njegovu tehničku opremljenost, iskusni menadžeri mogu uspešno da komuniciraju sa nekoliko desetina menadžera. • Kvalitet i sposobnost potčinjenih je bitan elemenat za raspon menadžmenta Bez obzira na različite pristupe pitanju uspešnosti upravljanja, činjenica je da je mnogo lakše i efikasnije upravljati mlađim, obrazovanijim, disciplinovanijim i savesnijim ljudima. Kompanije sa većim učešćem intelekta u stanju su da imaju veći raspon menadžmenta. Suprotno, kompanije u kojima preovlađuje manuelna struktura, u kojoj su ljudi nedisciplinovani, nesavesni, neodgovorni, moraju se svrstavati u manje grupe, čime se stvara uži raspon menadžmenta. 128

• Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon) Imajući u vidu navedene i druge faktore, raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo, raspon menadžmenta je uži odnosno, što je nivo menadžmenta niži, to je raspon menadžmenta širi, kako je prikazano na sledećoj slici.

0

1

2

3

Odnos nivoa i širine menadžmenta U principu, što je raspon menadžmenta širi, efekti su veći, jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi, ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi. Ukoliko je raspon menadžmenta uži, prisutniji su znaci centralizacije. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih, ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija. Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione strukture. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura, dok kod užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura, kako je prikazano na sledećim slikama:

129

Plitka org. struktura

Duboka org. struktura

Jedna i druga organizaciona struktura ima svojih prednosti i nedostataka. Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u: • uprošćenoj liniji komuniciranja; • postojanju manjeg broja stratuma, čime se ubrzava tok informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije; • preferiranju ka većem stepenu decentralizacije, čime se povećava kooperativnost između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije. Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta. Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće: • omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim nivoima; • olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i podređenih; • viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj na njihovo rešavanje. Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su: • stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini; • narušava se autoritet višeg menadžera, jer suviše velika bliskost i poznavanje problema sa kojim se potčinjeni susreću slabi odgovornost i želju za njihovim rešavanjem. 130

Da bi se raspon menadžmenta pravilno projektovao i ostvario željeni cilj, istim treba upravljati. Menadžment mora da preduzima određene mere kako bi njegovi efekti bili što veći. U prilaženju problemu raspona savremeni menadžment posebnu pažnju posvećuje pitanju smanjenja kontakata i upućenosti potčinjenog na pretpostavljenog, kako bi potčinjeni mogli bez “tutorisanja” da obave svoje poslove. U cilju rešavanja navedenog problema, potrebno je preduzeti sledeće mere: • obučavanje potčinjenih da samostalno donose veći broj odluka i da time smanje obim svoje upućenosti na pretpostavljenog; • kooperiranje Potčinjeni su skloni da sami rešavaju svoja neslaganja u poslu ili da njihovo rešavanje traže od pretpostavljenog. Ako postoji atmosfera saradnje, menadžer će utrošiti manje vremena za rešavanje nastalih nesporazuma, jer će potčinjeni eventualne nesporazume sami rešiti; • informisanjeMenadžer može utrošiti svoje vreme neposredno upravljajući potčinjenima. Moguće je naći alternativu i ustrojiti takav informacioni sistem koji zaposlenom daje jasan standard koji se od njega zahteva, a pretpostavljenom omogućava da se koncentriše na one slučajeve, koji odstupaju od standarda; • pojednostavljivanje donošenja odluka. Ova mera je vezana za treću meru. U određenoj situaciji donošenje odluka može biti pojednostavljeno putem propisivanja pravila koja daju potrebne poje dinosti za njihovo donošenje. Nakon elaboracije problema “raspona menadžmenta” postavlja se pitanje gde treba da bude “plići”, a gde “dublji” raspon menadžmenta. Ako analiziramo vrh kompanije (gde se nalaze funkcionalni menadžeri, sa relativno visokim nivoom samostalnosti, većim stepenom obrazovanja itd.) onda u vrhu piramide treba da bude “uži” raspon menadžmenta. Suprotno, na dnu hijerarhijske piramide nalaze se manje obrazovani, nesamostalni i ljudi zavisni od menadžera, pa se ovde može preporučiti “širi” raspon menadžmenta. 131

Automatizacija i scijentizacija menadžmenta sve više smanjuje broj neposrednih izvršilaca na dnu piramide, dok se povećava raspon menadžmenta na srednjem i najvišem nivou. Savremeni menadžment nastoji da poveća raspon kontrole, bez opasnosti od toga da menadžeri budu prekomerno opterećeni. 5. 8. Rezime Principi ili pravila su osnova svake nauke, odnosno profesije, pa i menadžment nauke i profesije. Mnogi ističu da principi pre sprečavaju neuspeh, nego što donose uspeh. Međutim, praksa pokazuje da je ovo pitanje irelevantno, jer u menadžmentu nije važno “kakve je boje mačka, nego da li ona lovi miševe”. Menadžment ne primenjuje sve principe odjednom, niti je njihova primena vezana za određene situacije. Svaki menadžer će, shodno svojim procenama ne principe primenjivati manje ili više, dok druge možda neće nikada primeniti. Zbog toga je nezahvalno procenjivati i ocenjivati značaj pojedinih principa. Ipak, čini se da je princip ekonomije, subordinacija i delegiranje ovlašćenja, uslov opstanka i funkcionisanja svake organizacije.

132

POGLAVLJE IV

MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA 1. MENADŽERSKI PROBLEMI Bol je prijatelj čoveka. On pokazuje da je došlo do poremećaja u funkcionisanju organizma. Bol, u stvari, ukazuje na to da postoji određeno odstupanje prirodnog i trenutnog funkcionisanja organizma i neophodnost dodavanja određenih stimulatora da bi se funkcionisanje organizma vratilo u prethodno stanje. Bez bola, kao simptoma određenih poremećaja, moglo bi doći do propadanja organizma, a da prethodno nisu preduzete nikakve mere. Ono što je bol u čovečijem organizmu, to je problem u organizacionim sistemima. On ukazuje na to da je došlo do odstupanja funkcionisanja organizacije od njene projektovane koncepcije. Nepriznavanjem postojanja problema, neki poslovni sistem može doći u stečaj, a da prethodno nisu preduzete radnje neophodne za njegovo dovođenje u normalno stanje. Otuda se javlja velika potreba za razmatranje i analizu problema u menadžment nauci. 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema Pod problemom u menadžmentu treba podrazumevati svaku pojavu, proces, odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane koncepcije funkcionisanja organizacije, a za čije rešavanje je potreban određen analitički i stručan rad. Bez obzira na to što postoje i drugi prilazi u definisanju problema, čini se da je navedena definicija najprihvatljivija za nauku o menadžmentu. Ona ukazuje na nekoliko osnovnih karakteristika: • Svako odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli ne predstavlja problem. Dozvoljena odstupanja ili dozvoljene tolerancije, koje su predviđene 133

koncepcijom, ne predstavljaju problem, jer joj ne ugrožavaju opstanak, što je osnovni cilj funkcionisanja svakog sistema. • Da bi neko odstupanje funkcionisanja od projektovanog koncepta predstavljalo problem, mora biti složeno, čime se dolazi do potrebe za njegovim analitičkim i studioznim rešavanjem. Poremećaj koji rutinski može rešiti i najmanje dete ne predstavlja problem, jer ne zahteva studioznost, analitičnost i specijalistička znanja. Problemi nastaju zbog promena. Da nema promena, ne bi bilo ni problema. Što su promene veće i brže, problemi su veći i složeniji. Promene nastaju zbog kretanja. Da nema kretanja čestica, materije i svega što postoji na svetu, ne bi bilo ni promena, a time ni problema. Što su kretanja brža, to su i promene veće, a to zahteva ne samo da se promenama upravlja već da se živi sa promenama. Ovako shvatanje problema, odnosno njihovog izvorišta je pretpostavka razumevanja menadžmenta, utoliko pre što se na ovakav način veoma retko objašnjava i potreba za regulacijom. 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta Upravljanje preduzećem je, pre svega, rad sa ljudima i upravljanje promenama. U preduzeću dominiraju brojni problemi, ali su najznačajniji: (1) ljudski, (2) stručni i (3) organizacioni problemi, (4) na eksterne i interne, (5) na vertikalne i horizontalne, (6) na proste i složene, (7) na opšte i specijalizovane, (8) na materijalne, informacione, finansijske itd. Ljudski problemi su poremećaji funkcionisanja organizacije koji su prouzrokovani ljudskim faktorom. Oni se često nazivaju i socioemocionalnim problemima. Ljudski problemi su najsloženiji, jer je za njihovo rešavanje potrebna ne samo socio-psihološka naobrazba menadžera, već i njihova taktičnost i veština. Ljudski problemi su dinamični, kompleksni, raznovrsni. Međuljudski odnosi i izučavanje njihovih odnosa dovelo je do formulisanja brojnih teorija (teorija “h”, teorija “u”, teorija “z” itd.). Uspešno 134

rešavanje ljudskih problema stvara uslove za rešavanje i ostalih problema u organizaciji, zbog čega oni postaju primarni u odnosu na druge probleme. U okviru menadžmenta posebno se izučava teorija motivacija; u izgradnji motivacionih sistema angažuju se multidisciplinarni timovi. Stručni problemi dolaze posle ljudskih problema. Oni su vezani za potrebu stručnosti u donošenju upravljačkih odluka. Stručan je onaj ko poznaje svoju struku. Kao što svaki radnik u preduzeću mora biti stručnjak za svoju oblast (prodaju, promociju, dizajniranje itd.), tako i menadžer odgovarajućeg nivoa ili funkcije mora biti profesionalac za upravljanje. Menadžeri moraju, pre svega, da izaberu stručan i kvalitetan kadar koji će ih pratiti u svom radu. Stavovi prema kojima menadžeri moraju obučavati svoje saradnike su neprihvatljivi i prevaziđeni. Nije u pitanju samo to što preduzeće nije škola već i to što menadžer nije u stanju da u uslovima razvijene diversifikacije i specijalizacije rada kompetentno obuči saradnika. Preduzeće nije škola, a menadžer nije nastavnik, iako ono mora biti stalna škola, u kojoj će se pojedinci obučavati, trenirati i prekvalifikovati. Menadžer mora da podstiče obrazovanje, a ne da sam u tome učestvuje. Smanjenje stručnih problema moguće je izvršiti permanentnim obrazovanjem, poboljšanjem kvalifikacione strukture, inovacionim postupcima, uvođenjem konsultanata i dr. Organizacioni problemi su bitni jer neko rešenje može biti idealno sa stručnog stanovišta, ali nemoguće sa organizacionog. Da bi se neko složeno stručno rešenje operacionalizovalo, potrebno je angažovanje brojnih struka. U budućnosti će biti sve manje stručnih i organizacionih, a sve više ljudskih problema. Takva očekivanja su logična, jer će čovek u imati sve više slobodnog vremena i sve više će zahtevati da se udovolji njegovim zahtevima, potrebama i željama. Menadžment ima i druge probleme, koji se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima:

135

Eksterni problemi su odstupanja koja su izazvana eksternim faktorima, odnosno okruženjem. Za njih je karakteristično to da menadžment nekog poslovnog sistema ima male mogućnosti uticanja na njihovo eliminisanje, ublažavanje ili rešavanje. Interni problemi su poremećaji koji nastaju delovanjem unutrašnjih faktora u nekom poslovnom sistemu. Na njih menadžment može da utiče. Nemogućnost rešavanja svedena je na minimum. Vertikalni problemi nastaju između pojedinih organizacionih struktura ili pojedinih nivoa menadžmenta. Njihovo rešavanje je u nadležnosti strategijskog menadžmenta, pri čemu se primenjuju različite metode i tehnike (autoritet, eliminisanje usklađivanje pojedinih organizacionih nivoa itd.). Horizontalni problemi nastaju između delova ili pojedinaca na istim nivoima hijerarhijske piramide. Oni se rešavaju intervencijom pojedinih nivoa menadžmenta ili razvijanjem osećaja za saradnju. Materijalni problemi nastaju iz materijalne sfere organizacije, tj. njih prouzrokuje materijalni faktor. Oni se rešavaju stručnim uticajem ili intervencijom dodatnih servomotora (rezervom, otklanjanjem kvarova, redovnim održavanjem itd.). Za sve vrste problema karakteristično je da im se mora pokloniti odgovarajuća pažnja. Mali i jednostavni problemi, ukoliko se ne rešavaju na vreme, mogu prerasti u velike, a nebitni u daljoj fazi razvoja mogu preći u eskalaciju i razoriti organizaciju. Za nauku o menadžmentu bitno je da se problemi ne prikrivaju, već da se za njima traga, a u određenim situacijama, odnosno vrstama problema treba vršiti njihovo provociranje. Od posebnog je značaja da se provociraju stručni problemi. Time se stvara veći kvantum stvaralačke energije za unapređenje organizacije i olakšavanje ostvarenja postavljenih ciljeva. Savremeni menadžment je orijentisan na otkrivanje, tj. dijagnosticiranje određenih problema, te njihovo provociranje sa stanovišta stručnosti. To je potpuno suprotno klasičnom menadžmentu, koji nastoji da probleme prikrije ili ne prizna njihovo postojanje. Danas se na visokim poslovnim školama posebno izučavaju problemi: njihovo otkrivanje, provociranje, rešavanje, uvođenje tehnika, tehnologija, veština itd.

136

Za menadžment je bitno da se problemi nikada ne pojavljuju u čistom obliku, već najčešće kao mešoviti, odnosno kao problemi čiji je uzrok eksterne i interne prirode, vertikalne i horizontalne neusklađenosti, socioemotivne i stručne prirode itd. 1. 3. Dijagnosticiranje problema Problemi u organizaciji nastaju iz brojnih razloga, koji mogu biti poznati ili nepoznati, na koje se može sa manjim ili većim stepenom uticati. Najčešći uzroci nastajanja problema su: • Neusklađenost ciljeva i mogućnosti. Ciljevi mogu biti predimenzionirani ili preambiciozni, ali i potcenjeni u odnosu na stvarne mogućnosti. U jednom ili drugom slučaju stvaraju se uslovi za nastanak problema. • Složenost kompanije kao proizvodnog ili uslužnog organizma. Ovaj uzrok nastanka problema je najčešće objektivne prirode, jer proističe iz specifične kompleksnosti proizvodnog programa kompanije. • Povezanost kompanije sa okruženjem. Svaki poslovni sistem je deo nekog višeg sistema koji deli njegovu sudbinu i na koga manje-više utiče. To znači da neadekvatno funkcionisanje višeg sistema može biti uzrok nastanka problema i u nižem sistemu, tj. podsistemu određenog sistema. • Nepotpuno informisanje, odnosno nedostatak informacija. Nedostatak znanja o određenom problemu je čest razlog povećanja entropije nekog sistema, s obzirom na to da se ne može utvrditi zbog čega neka retrogradna pojava nastaje i kako je neutralisati. Savremeni menadžment je ukazao na potrebu otkrivanja problema, kao uslova efikasnosti svake organizacije. Zbog toga, mnoge organizacije koriste posebne detektore, kojima se utvrđuju slabe strane organizacije i tačke na kojima se mogu pojaviti eventualni problemi. Polazi se od stava da se problemi moraju spremno dočekati, tj. njima se mora ići u susret, kako bi se onemogućilo njihovo širenje.

137

Najveća opasnost leži u činjenici da menadžerska struktura može biti zatečena, tj. iznenađena određenom pojavom. U dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite metode i tehnike. Najefikasniji ili jedan od najefikasnijih načina za njihovo otkrivanje je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim organizacionim strukturama. Menadžeri moraju shvatiti da se svaki problem u organizaciji može otkriti i rešiti sa ljudima iz organizacije, samo ih treba motivisati i ne sprečavati njihovu inicijativu. 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema Rešavanje problema je višestruko važno za teoriju i praksu menadžmenta. Menadžeri moraju rešavati probleme. Ukoliko to ne čine, postaće i sami problemi. Od sposobnosti menadžmenta u rešavanju određenih problema u velikoj meri zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. U rešavanju problema moguće je primeniti različite pristupe, tj. različitu tehnologiju. Svaki pristup odgovara nekom problemu i sa manje ili više uspeha se može primeniti. To nameće potrebu za pravilnim izborom određenog pristupa ili tehnologije. Praksa pokazuje da zbog nepravilnog pristupa mnogi menadžeri nikad nisu ni rešili problem. Mnogi su odlazili sa uverenjem da su kompaniju ostavili bez problema, iako je evidentno da su oni postojali i dobrim delom uticali na neuspešnost organizacije. Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledeće pristupe u rešavanju menadžerskih problema: (a) pomodarski pristup; (b) formalistički pristup; (v) prakticistički pristup; (g) dogmatski pristup; (d) naučni pristup. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema su u direktnoj vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanja određene menadžerske kulture.

138

(a) Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema polazi od stava da se rešavanju problema pristupa iz pomodarstva, odnosno zbog toga što to rade i drugi. Pomodarstvo nastoji da prikaže menadžment kao trend, odnosno da je na nivou savremenosti i time stvara pozitivan imidž u određenoj sredini i okruženju. Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema različito se ocenjuje. Teoretičari menadžmenta najčešće nastoje da pomodarstvo prikažu pozitivno, ističući da sve počinje kao “modni hit”, da bi se kasnije pretvorilo u naviku i običaj. Pomodarstvo u rešavanju problema praktičari menadžmenta ocenjuju uglavnom negativno. Oni polaze od toga da je pomodarstvo opasno ne samo zbog toga što ne rešava probleme već zbog toga što stvara “lažnu” sliku o rešavanju problema i time nanosi višestruku štetu ukupnoj efikasnosti i efektivnosti organizacije. Ne ulazeći u dalje rasprave o ovom pitanju, čini se da praktična strana ovog pitanja upozorava na to da je pomodarstvo u rešavanju problema štetno i da ga iz prakse treba eliminisati. To potvrđuje i bivša jugoslovenska praksa organizacije i rukovođenja. Preko noći su nestali samoupravni socijalistički direktori, koji su se prerušili u tehnomenadžere. Godinama isticana moralno-politička podobnost nestala je i u vrednovanju prihvatila iz pomodarstva kriterije razvijenih tržišnih privreda. Proglašavanje menadžera godine, stvaranje menadžerskog lobija, formiranje menadžerskih udruženja nije poboljšalo situaciju u privredi i društvu. Izabrani po sumnjivim kriterijumima vrednovanja najuspešnijih menadžera, oni već za nekoliko meseci postaju tragičari i predmet brojnih preispitivanja, pa i krivičnog gonjenja. Na osnovu navedenih razloga, možemo konstatovati da je pomodarstvo opasan pristup u rešavanju menadžerskih problema i u menadžmentu uopšte; ono stvara iluziju da se “ide napred, a u stvarnosti se nazaduje, jer svaka statika u određenoj vremenskoj dimenziji, predstavlja nazadovanje”. • Lepota radi lepote? • Istina radi istine. 139

• Dobro radi dobra. Ovo su tri oblika zlobnog gledanja na stvarnost. Na taj način, stvari se lažno predstavljaju i na kraju dolazi do klevetanja stvarnosti, konstatovao je Niče. (b) Formalistički pristup u rešavanju menadžerskih problema Formalistički pristup u rešavanju nekog problema polazi od forme kao primarne vrednosti. U njemu je bitno na koji se način pristupa rešavanju nekog problema, a nije bitna njegova kvalitativna strana, odnosno efikasnost njegovog rešavanja. Kao osnova formalističkog pristupa uzimaju se odgovarajući propisi, šeme, instrukcije, uputstva i ostali birokratski instrumentariji. U formalističkom pristupu nastoji se pokazati da je eliminisan uzrok nastanka problema, dok je moguće u stvarnosti da postoji potpuno drugačije stanje. Praksa pokazuje da formalizacijom organizacije menadžeri često zapostavljaju njenu sadržajnu stranu; na primer: ukazivanjem na to da postoje sve normativne regulative u organizaciji, nastoji se pokazati visok stepen organizovanosti organizacije. Gubi se iz vida činjenica da suvišna regulacija može uništiti organizaciju. Formalistički pristup u rešavanju problema bio je zastupljen u sistemu dogovorne ekonomije u bivšoj Jugoslaviji. Tako su na primer, svi privredni subjekti bili obavezni da donesu srednjoročni plan razvoja, ali niko nije bio odgovoran za njegovo neizvršavanje, niti posebno istican ako je plan bio premašen. Privredni subjekti isticali su da je donošenje srednjoročnog plana veliki uspeh menadžera, dok je njegovo izvršavanje bilo nebitno. Formalistički pristupu rešavanju problema karakterističan je za birokratske menadžere, koji formi daju prednost nad sadržinom. Ovaj pristup je, kao i pomodarski, opasan, jer ne rešava probleme, već ih određenim formalnim instrumentima uobličava, formalizuje i prikriva. (v) Prakticistički pristup u rešavanju problema Prakticistički pristup u rešavanju problema polazi od prakse, odnosno iskustva kao primarnog elementa u rešavanju određenih poremećaja u organizaciji. Prakticistički pristup polazi od prošlosti, odnosno iskustava koje je menadžer imao u svom životnom ili radnom veku. Njegova polazna 140

osnova je praksa, odnosno ne negira teorije i nauke. Pri tome, praktičari ističu da je teorija jedno, a praksa nešto drugo. Prakticistički pristup u rešavanju problema preferiraju stariji i manje obrazovani menadžeri. Oni ističu da menadžerska profesija zahteva praktičnu stranu, dok je teorija manje važna. Pri tome se gubi iz vida činjenica da je praksa uopštena teorija i da teorija bez prakse i nije teorija, već utopija. Prakticistički pristup je najjednostavniji, ali i najskuplji. Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje, a pozivanje na sopstveno iskustvo može biti katastrofalno za rešavanje problema, jer nikada ne postoje dva identična problema, pa se, shodno tome, ne mogu na njih ni primeniti ista pravila. (g) Dogmatski pristup u rešavanju problema Pod dogmom se podrazumeva slepo verovanje, odnosno prihvatanje nekog učenja kao istine koju ne samo da ne treba preispitivati već je preispitivanje nedozvoljeno, kao što je to slučaj sa verskim, odnosno religioznim zakonima. Dogmatski menadžer najčešće polazi od toga da postoji određena konstanta u upravljanju koja se ne treba menjati. U dogmatskom pristupu obično se traži autoritet. Menadžer usvaja određene stavove pretvarajući ih u dogmu i najčešće ne dozvoljava da se oni preispituju, a eventualno nastojanje da se to čini proglašava se “jeresom”. Dogmatska praksa bila je zastupljena u Zakonu o udruženom radu. On je bio proglašen idealanim modelom uređenja organizacije, u kojoj je osnovna privredna ćelija bila osnovna organizacija udruženog rada. Svako nastojanje da se OOUR podvrgne naučnoj opservaciji i ekonomskoj efikasnosti tumačeno je kao tendencija rušenja postojećih samoupravnih socijalističkih odnosa. Dogmatski pristup je manje-više prisutan u svim poslovnim sistemima. Njegovog postojanja često nisu svesni ni sami menadžeri. Pozivanje na odluke višeg upravljačkog nivoa je, iako je vidljivo da su one loše, dogmatsko ponašanje menadžera, koje se mora eliminisati. Menadžersko-stručni pristup polazi od toga da se rukovodilac, odnosno menadžer ne može osloboditi odgovornosti za sprovođenje odluka viših nivoa ukoliko je evidentno da one nanose štetu organizaciji. Kriv je svaki menadžer koji izvršava odluku za koju unapred zna da proizvodi negativno dejstvo, bez obzira na to koji je menadžerski nivo neku odluku doneo. 141

(d) Naučni pristup u rešavanju problema Naučni pristup u rešavanju problema je rezultat razvoja nauke o organizaciji i menadžmentu, odnosno o složenosti problema koji nastaju u organizaciji. Složeni problemi ne mogu se rešavati prakticističkim ili bilo kojim drugim pristupom. U njihovo rešavanje moraju biti uključeni brojni specijalisti i integratori. Naučni pristup u rešavanju problema je najsloženiji, odnosno za menadžment najskuplji, ali i najefikasniji (kada se uzme u obzir efekat koji se ostvaruje u pravilnom otklanjanju određenog problema). Nauka je najviši nivo čovekovog saznanja. Ona je “vrhunac i kraj svih naših ljudskih delatnosti, poslednje poglavlje u istoriji čovečanstva i najvažniji predmet filozofije o čoveku”. Osnovu naučnog pristupa u rešavanju problema čini analitički, istraživački metod utvrđivanja činjenica. Pri tome se akcenat stavlja na utvrđivanje uzročno-posledičnih veza i odnosa između određenih elemenata, procesa ili pojava. Naučni pristup u rešavanju problema ima svoje metode, tehnike, prioritete i pravila koja su zasnovana na nauci. Savremeni menadžment je rešavanje problema scijentizirao do te mere da su formirane posebne discipline koje osposobljavaju menadžment za najefikasniji način u rešavanju određenih konfliktnih situacija. Za srpski menadžment je karakteristično to da je naučni pristup u rešavanju problema najmanje zastupljen i da njegovo zapostavljanje nanosi velike štete uspešnosti. 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema U rešavanju problema menadžmenta postoje brojni problemi. Menadžment razvijenih tržišnih privreda osposobljen je za to da identifikuje, shvati i reši probleme koji nastaju u kompaniji ili nekom njenom delu. Praksa pokazuje da se u rešavanju menadžerskih problema najčešće pojavljuju sledeći problemi:

l PROBLEM BROJ 1:

MENADŽERI NE PRIZNAJU DA PROBLEMI ZAISTA POSTOJE.

142

Ovo je tipičan problem u rešavanju menadžerskih problema. Samim nastojanjem da menadžment prikrije postojanje problema ne postoje uslovi za njihovo otklanjanje, odnosno rešavanje. Prvi uslov za rešavanje problema je priznavanje najvišeg nivoa hijerarhijske strukture da on zaista i postoji.

l PROBLEM BROJ 2:

MENADŽER SA ZAKAŠNJENJEM PRIZNAJE POSTOJANjE PROBLEMA.

Kada menadžment dođe u situaciju da mora priznati problem, on to obično čini sa zakašnjenjem. Bolest je obično zahvatila veći deo organizma i tada se mora uložiti mnogo više energije za njegovo eliminisanje. Od stepena zakašnjenja zavisi i uspešnost rešavanja problema, što dovodi u pitanje opstanak organizacije.

l PROBLEM BROJ 3:

RAZLOGE NASTAJANJA ODREĐENIH PROBLEMA MENADŽERI ČESTO NALAZE U DRUGIMA, A RETKO ILI NIKAKO U SEBI SAMIMA.

Navedeni problem je svoj uspon posebno doživeo u menadžerskoj praksi zemalja realsocijalizma. Nekompetentni menadžeri su razloge svoje neuspešnosti najčešće nalazili u objektivnim faktorima i time pravdali sopstvenu nesposobnost. Za svoju neuspešnost mnogi direktori iz bivše Jugoslavije okrivljivali su dogovornu ekonomiju. Nakon njene eliminacije, razloge su tražili u okruženju i nerazumevanju sveta. Uvođenjem ekonomskih sankcija, neefikasno funkcionisanje pojedinih organizacija obrazlagano je ovom činjenicom. Nakon suspenzije sankcija, mnogi menadžeri isticali su da se moraju priviknuti na život bez sankcija i da za to treba određeni vremenski period. Po svemu sudeći, uvek će se tražiti novi razlozi i formule neuspešnosti. Može se tvrditi da razloge nijednog problema amaterski direktori neće naći u sopstvenom biću i nesposobnostima.

143

l PROBLEM BROJ 4:

NESISTEMATIČNOST U REŠAVANJU PROBLEMA.

Nesistematičnost, odnosno kampanjski način rešavanja problema je veliki problem u menadžerskom radu. Problemi se rešavaju s vremena na vreme, stihijski, neorganizovano i od slučaja do slučaja. Stihija u rešavanju problema dovodi do toga da se problemi rešavaju parcijalno i površno. U njima se najčešće ne otklanjaju uzroci, već posledice. Mora se imati u vidu činjenica da se nijedan problem ne može rešiti ukoliko se ne eliminiše uzrok njegovog nastanka. Zbog nesistematičnosti u rešavanju problema, srpski menadžment za svoj rezultat ima neefikasnu privredu.

l PROBLEM BROJ 5:

MENADŽER NEMA VREMENA ZA REŠAVANJE PROBLEMA.

Vreme je osnovni resurs u menadžmentu, koji se ne može produžiti ili nadoknaditi. Iako je rešavanje menadžerskih problema osnovni zadatak menadžmenta, upravljačka struktura kao razlog za nerešavanje problema često ističe nedostatak vremena. Praksa pokazuje apsurdnost navedenog problema. Pri tome se postavlja pitanje kako je moguće da menadžeri imaju isuviše mnogo vremena da donose brojne loše odluke, a nemaju dovoljno vremena da donesu manji broj dobrih odluka, kojima se otklanjaju određeni poremećaji. Razloge takvom stanju treba tražiti u nesposobnosti menadžera i njihovoj nekompetentnosti, pa i u neodgovornosti u obavljanju menadžerske funkcije.

l PROBLEM BROJ 6:

MENADŽERI NISU ISTRAJNI U REŠAVANJU PROBLEMA. ONI NAJČEŠĆE STANU PRE NEGO ŠTO SU I POČELI DA REŠAVAJU PROBLEM.

Malodušnost, odnosno odsustvo upornosti je veliki nedostatak ljudi u bilo kom starosnom dobu na bilo kojoj funkciji. Ona u menadžmentu dobija na značaju jer se višestruko odražava na ostale elemente menadžmenta. Malodušni menadžeri su po pravilu neuspešni. 144

Najveći broj uspešnih menadžera odlikuje se istrajnošću, odnosno upornošću u radu i delovanju. Primeri velikih svetskih menadžera potvrđuju da su oni uspeli zahvaljujući upornom radu, a manje talentu. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da talentovanost i upornost u radu često ne ide “ruku pod ruku”. Talentovani često nisu istrajni, a uporni često nisu talentovani. Menadžeri često odustaju od posla u najtežim fazama, kada su na dohvatu rešavanja određenih problema. Umesto da ulože još malo napora u savladanje određene prepreke oni odustaju i time uništavaju sav prethodni trud. Mora se imati u vidu činjenica da “poneka mala muka donosi veliku korist”.

l PROBLEM BROJ 7:

STRAH JE VELIKI PROBLEM U REŠAVANJU MENADŽERSKIH PROBLEMA.

Veliki broj menadžera nema hrabrosti da pristupi rešavanju određenih problema. Oni radije statiraju, čuvaju sopstveni mir i, iz straha, ne ulaze u bitku za eliminaciju određenog problema. Menadžeri moraju savladati sopstveni strah i svojim potčinjenima permanentno ulivati optimizam govoreći im da se problemi moraju rešavati i da se njihovim rešavanjem ostvaruju određeni rezultati za koje se treba “žrtvovati”. Menadžeri moraju shvatiti da sreća prati hrabre i da je strah nešto što ne sme egzistirati ni u upravljačkoj ni u izvršnoj strukturi organizacije.

l PROBLEM BROJ 8:

PROBLEM SE MORA ODVOJITI OD LjUDI.

Iako je najveći broj problema vezan za ljude, problem i želja za njihovim rešavanjem mora se odvojiti od ljudi. Ukazivanje na činjenicu da problem kod nekog organizacionog dela postoji nije direktan atak na subjekte, odnosno ljude koji obavljaju određeni posao. Navedeno pravilo je uslov za uspešno rešavanje problema. Praksa pokazuje da se u netržišnim uslovima svako ukazivanje na postojanje problema pokušava protumačiti kao neprincipijelni napadi na ličnost pojedinca, traženje razloga za takvim postupcima itd. 145

Menadžeri moraju pronaći odgovarajući način ukazivanja na probleme. Praksa pokazuje da se najveći efekti ostvaruju kada menadžer ukazuje na problem u prijatnoj atmosferi i na prijateljski način. Najveća greška koju menadžeri mogu da naprave pri ukazivanju na problem je ako ga iznesu u trenutku kada je problem zaista i nastao. Tada su i menadžeri i izvršioci napeti, “usijanih glava”, sa mogućnostima nekontrolisanog delovanja i menadžera i izvršioca, što negativno utiče na dalje poslovanje.

l PROBLEM BROJ 9:

MENADŽER MORA NEKOLIKO PUTA PROVERITI DA LI JE PROBLEM DOBRO DEFINISAN.

Navedeno pravilo je praktične prirode. Pre rešavanja problema, ali i u toku njega stalno se mora proveravati da li je problem pravilno shvaćen, da li se razume njegov sadržaj i njegova složenost. U suprotnom može se desiti da se rešava pogrešan problem ili, što je još gore, da se daje ispravan odgovor na pogrešno pitanje.

l PROBLEM BROJ 10:

MENADŽERI MORAJU ZNATI DA NEMA TAKO RAZORNOG PROBLEMA KOJI NE MOŽE BITI PRAĆEN USPONOM, NITI IMA TAKVIH USPONA KOJI NE MOGU BITI PRAĆENI KRAHOM.

Ova spoznaja je život kompanije. U menadžmentu ništa nije pravolinijsko, a ako bi i bilo predstavljalo bi “hodanje u prazno”. Menadžeri moraju znati da posle svakog pada može nastati uspon koji prevazilazi mnoga očekivanja; na primer: problem konkretnih nesposobnosti može biti značajan razlog za to da menadžment uđe u promene tehničko-tehnološke ili proizvodne orijentacije preduzeća sa značajnim usponom.

l PROBLEM BROJ 11:

MENADŽERI SE ČESTO NALAZE U DILEMI: KADA PRISTUPITI REŠAVANJU NEKOG PROBLEMA.

146

Brzina u rešavanju problema je bitna kako za sprečavanje njegovog širenja, tako i za uvođenje novih elemenata koje poboljšavaju kvalitet rada. Menadžeri moraju da imaju odgovarajuće i pouzdane informacije na osnovu kojih bi pristupili rešavanju nekog problema. U slučaju da menadžer ne raspolaže dovoljnim ili pouzdanim informacijama, dilema da li pristupiti rešavanju problema rešava se odgovorom na dodatno pitanje: “Koje su to i koliko su pouzdane informacije koje očekujemo?” Ukoliko se dođe do zaključka da bi obezbeđenje dodatnih informacija bilo neracionalno ili da bi se mogle očekivati nepouzdane informacije, problem treba rešavati pomoću postojećim informacionog depoa.

l PROBLEM BROJ 12:

MENADŽERI ČESTO PADAJU U DEPRESIJU KADA UTVRDE KOLIKO SU PROBLEMI VELIKI I KOLIKO ORGANIZACIJA ZAOSTAJE ZA DRUGIM KOMPANIJAMA.

Ovo pravilo važi za one koji su zakasnili. Veliko zakašnjenje ne mora uvek biti katastrofalno za neku kompaniju, kao što i druga zakašnjenja nisu uvek negativna. Zamislimo čoveka koji je zakasnio na avion koji se sat vremena nakon poletanja srušio. Njegovo kašnjenje bilo je dobro, jer je zahvaljujući njemu izbegao smrt. Iz navedenog može se zaključiti da oni koji su zakasnili ne moraju večito nositi “fenjer”. Vendell Berr postavio je tvrdnju: Isplati se zakasniti i; obrazložio ju je sledećim stavom: “Oni koji kasnije stižu brže se razvijaju. Možda se oni brže razvijaju od svojih prethodnika. Oni kupuju najsavremenije mašine i opremu, sele se u profitabilne grane.” Navedena tvrdnja može se svakodnevno proveravati. Na primeru seoskog domaćinstva, mezoekonomskog sistema, nacionalnih država itd. Time se dokazuje da pesimizmu nema mesta u menadžmentu i da za rešavanje problema nije nikad kasno. To su potvrdila i velika imena svetskog biznisa.

147

l PROBLEM BROJ 13:

MENADŽERI SE ČESTO NALAZE PRED DILEMOM DA LI PRVO TREBA REŠAVATI PROSTIJE ILI SLOŽENIJE PROBLEME.

Teorijski aspekt ovog problema polazi od indukcije u rešavanju problema. Probleme treba rešavati postupno: od pojedinačnog ka opštem i od prostijeg ka složenijem. Iskustva pokazuju da rešavanje prvo složenih pa prostijih problema ima veći stepen efikasnosti i zadovoljstva. Ovo se naročito odnosi na probleme koji čine jednu celinu. Menadžeri prvo treba da rešavaju složene probleme i da to čine u onom delu radnog dana kada bioritam dostiže svoj najveći uspon (jutarnji časovi). Okončavanjem najsloženijih problema stvaramo prijatnu atmosferu za preostali deo radnog dana. U obrnutoj situaciji upropastili bi smo sebi radni dan, očekujući da pristupimo rešavanju neprijatnog ili složenog problema. Menadžment ima i druga pravila u dijagnosticiranju i rešavanju problema. Najbitnije je da menadžerski tim shvati da je u kompaniji zbog problema. Da ne postoji odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli, menadžeri ne bi ni bili u organizaciji. 1. 6. Rezime Menadžerski problemi su rezultat kretanja materije, odnosno promena koje nastaju iz tog kretanja. Da ne postoji kretanje materije, ne bi postojale promene, a onda ni problemi. Nepostojanje problema dovodi u pitanje opstanak živih bića, ali i svega što postoji na svetu. Iz navedenog proizilazi da su problemi sastavni deo života i da čovek bez problema i njihovog rešavanja ne bi mogao da opstane. Zbog toga se i ističe: da nema problema, ne bi trebalo da bude ni menadžmenta. Menadžment ima odlučujući uticaj u dijagnosticiranju, ali i rešavanju problema. U rešavanju problema koriste se različiti načini, ali je naučni pristup dao najbolje rezultate. On je najteži, ali i najefikasniji. Menadžment mora znati da je rešavanje problema najsloženiji i najnaporniji posao. Zbog toga, u rešavanju menadžerskih problema

148

postoje problemi. Menadžment može odustati od rešavanja problema, ali se oni tada multiplikuju.

2. MENADŽERSKI METODI RADA Menadžeri mogu imati različite metode u rešavanju problema, što je i logično, jer se svaki cilj može ostvariti na više načina. To će zavisiti od brojnih i relevantnih faktora: vrste delatnosti, složenosti poslovanja, disperzije poslovnog sistema, stručnosti, iskustva i starosnog doba, menadžera itd. U najvećem broju svetskih korporacija Zapada primenjen je tejloristički metod rada. Njegovu osnovu čine: normiran rad i plaćanje po učinku, “šef misli za vas”, hijerarhijska nadređenost i podređenost, stratumiranost organizacije, pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da te naloge izvršavaju itd. U modernom menadžmentu tejlorističko-fajolistički pristup je sve manje prisutan u praksi, zbog čega su se pojavili brojni i po pravilu “mekši” metodi u menadžment procesu. 2. 1. Raznovrsnost metoda Savremeni menadžment sve više napušta klasične metode u radu i primat daje participativnom, odnosno kooperativom metodu rada. Modaliteti načina rada su različiti i svode se na nekoliko sledećih: a. Usmeravanje prema ciljevima Tvorac ovog načina menadžerskog rada je P. Draker. Suština usmeravanja prema ciljevima je u tome što nadređeni i podređeni putem tzv. ,,preklopnih grupa” zajednički utvđuju strateške ciljeve koji predstavljaju instrument upravljanja i koordinacije u organizaciji. b. Rukovođenje prema rezultatima U ovom metodu rada osnov za donošenje upravljačkih odluka predstavlja tržište, preko svojih distributivnih, alokativnih i selektivnih funkcija. Na tržištu se verifikuju rezultati zajedničkog rada kompanije. Rezultat poslovanja (dobit, rast itd.) su osnovno merilo uspešnosti menadžera. Ukoliko poslovni sistem nema efekta, znači da menadžment nedovoljno čini i da metod rada nije efektivan, pa ga 149

treba preispitati i po mogućnosti promeniti ili izmeniti pojedine elemente menadžment procesa. v. Rukovođenje putem delegiranja. Ovaj metod menadžerskog rada svodi se na precizno određivanje nadležnosti i odgovornosti svakog menadžera u organizaciji. Viši nivoi delegiraju ovlašćenja na niže nivoe, ovi na sledeće nivoe i tako po hijerarhijskoj dubini cele organizacije. U ovom metodu radu opisi radnih mesta sa organizacionim priručnicima predstavljaju osnovne instrumente regulacije. g. Rukovođenje na principu participacije. Ovaj metod rada primenjuje se u korporacijama razvijenih tržišnih zemalja sveta, pre svega u Švedskoj, Nemačkoj, Japanu, zemljama azijskih tigrova itd. Akcenat se stavlja na učešće saradnika u donošenju odluka, a naročito na donošenju interesnih, odnosno odluka koje bitno utiču na život i rad zaposlenih. Menadžer je ovde čovek informacije, koji traži stav grupe i nastoji da od izvršioca dobije kvalitetne predloge za donošenje odluke. d. Rukovođenje putem motivacije. U ovom metodu rada menadžer treba da pronađe motiv, odnosno stimulans koji će podsticati saradnike i zaposlene na postizanje maksimalnih rezultata. Od posebnog je značaja i to da menadžer pronađe izazovni zadatak kao motiv stimulacije. đ. Rukovođenje prema pravilima odlučivanja. U ovom metodu menadžer definiše programsku koncepciju koja vodi ka ostvarenju definisanog cilja. Saradnici, ali i zaposleni upoznaju se sa filozofijom ostvarenja ciljeva, a potom im se ostavlja sloboda utvrđivanja načina njihovog ostvarenja. Menadžer u ovom metodu rada mora da bude uporan i da kod zaposlenih razvija upornost kao bitno svojstvo uspešnog biznisa. On mora mnogo puta pokušati, uspeh će doći na kraju ili ga uopšte neće biti. U kompaniji se mora raditi ispočetka, onoliko puta koliko je potrebno, i ostati hrabar posle svakog pada. Kada se navedena sintagma dosledno sprovede u kompaniji, onda se, sa velikom verovatnoćom, može očekivati ostvarenje postavljenih ciljeva. 150

Od posebne važnosti je shvatanje da se nijedan od pomenutih metoda ne primenjuje u čistom obliku, već se oni najčešće kombinuju. Veliki broj modaliteta upravljanja zajedničkim radom doveo je do njihovog grupisanja u skupine ili metode na osnovu sličnosti. Zbog toga je teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala na šest osnovnih metoda rada: • • • • • •

autokratski metod; demokratski metod; liberalni metod; timski metod rada; kolegijalni metod; lični (individualni) metod.

Svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike, dobre i loše strane i primenu u određenim situacijama. Upoznavanje sa specifičnostima svakog modaliteta moguće je u direktnoj analizi svakog od njih ponaosob, što zahteva šire obrazloženje. 2. 2. Autokratski metod Autokratski metod je metod u kojem je menadžer apsolutni autokrata. Sva vlast je koncentrisana u vrhu hijerarhijske piramide i kod jednog čoveka, što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca vlasti i obespravljenih. Svi članovi organizacije moraju se pokoravati autoritetu koji oličava vlast, a u slučaju da to ne učine, biće primenjene sankcije. Autokrata u menadžment procesima po pravilu primenjuje prinudu. Modaliteti i intenziteti prinude su različiti, uključujući i fizičku prisilu. Zahvaljujući navedenom, autokratske organizacije mogu biti efikasne, ali ne efektivne. U autokratskom metodu rada primenjuje se pravilo vertikalnog povezivanja i usmeravanja pretpostavljenih i potčinjenih, dok horizontalnog povezivanja i usmeravanja nema; ono nije ni poželjno. U autokratiji menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim. On traži slepu poslušnost i izvršavanje zadataka onako kako je naređeno. Ovde se kažnjava čak i bolje izvršavanje zadataka. To je za autokratu prirodno, jer on traži izvršavanje zadataka onako kako je naloženo. On posebnu pažnju 151

poklanja načinu izvršenja naređenja, dok ga efekat ne interesuje. Najbolje ocenjuje one koji se slepo drže naredbi, bez obzira na to što one mogu da proizvede čak i gubitke. Autokrata sa saradnicima razgovara preko paragrafa i najčešće pismenim putem. On jedini predstavlja subjekt; svi ostali su objekti u kompaniji. On donosi samostalne odluke, ali i sam snosi odgovornost za njihov kvalitet. S obzirom na to da autokrata najčešće ne deli vlast, nema kome da odgovara, pa se o odgovornosti u pravom smislu reči i ne može govoriti. Autokratski menadžer ništa ne prepušta slučaju. On sa saradnicima komunicira jednosmerno, dok u povratnom smeru teku informacije o izvršenim nalozima. Upoređujući izvršeno i kako je naloženo, autokrata izvodi zaključke o uspešnosti. Autokratski menadžer odlučuje o tome: • • • •

šta treba da se uradi; ko treba da uradi; kako treba da se uradi; kada treba da se uradi.

Autokrata nikome ne objašnjava zašto nešto treba uraditi tako kako je naloženo. On direktno izdaje naloge i ne dozvoljava delegiranje ovlašćenja na niže ili druge organe. Predloge saradnika ne samo da ne prihvata već ih najčešće odbacuje i ocenjuje kao nekvalitetnim, a od ljudi koji misle svojom glavom nastoji da se oslobodi. Autokrata je sličan priči o velikom Kalidasi koji je u isto vreme bio i veliki nitkov. Priča se da je jednom Kalidasa sedeo na grani drveta i u isto vreme sekao granu na kojoj je sedeo. Jedan gospodin ga je upitao: “Zašto sečeš tu granu, pašćeš.” “Ne, ne, neću da padnem”, odgovorio je Kalidasa i nastavio da seče granu. Na kraju je pao. Onda je prišao gospodinu i upitao ga: “Kako si znao da ću pasti?” Kalidasa je bio nitkov jer nije hteo da prihvati dobar savet, već je nastavio da radi suprotno. Pohvale, nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti autokrate. Pri tome on češće sankcioniše, jer time dokazuje svoju apsolutnu moć. On je, pre svega starešina koji disciplinuje zaposlene. 152

U autokratskom menadžmentu se dosledno primenjuje praksa “tutorisanja” i ispiranja mozga. Tutorisanjem se propisuju ne samo ciljevi već i način na koji se oni ostvaruju. Time se postiže stanje potpunog otuđenja, odnosno depersonalizacije čoveka. Čovek u autokratskom menadžmentu postaje “stroj”, odnosno živo biće kome je zabranjeno da misli. Autokrata najčešće traži da zaposleni dolaze na posao “bez glave” i da za vreme rada ne uključuju mozak. Radnik nema šta da misli, već da radi ono što mu je naloženo. Autokrata zaboravlja da je njegov prvenstveni cilj da kompaniji obezbeđuje opstanak, rast i razvoj i da kompanija ne može biti predmet zadovoljenja njegove pohlepe za vlašću. Autokratski menadžer najčešće se bavi svim i svačim. On nije u stanju da odvoji glavne i sporedne ciljeve i zadatke pa se bavi detaljima i sitnicama. Često veću pažnju posvećuje sitnim i trivijalnim nego strateškim pitanjima organizacije. Autokratski metod rada ne šteti samo ljudima, odnosno kompaniji u kojoj se primenjuje. On ostavlja ozbiljne posledice i na samog menadžera. Autokrata najčešće ostaje usamljen i odsečen od kolektiva, zatvara se u svoje birokratske čaure i vremenom se stvara birokratska organizacija koja prelazi u neke modele ili modalitete diktature. Precizni analitičari zabeležili su tužnu, ali istinitu priču jednog generalnog menadžera: Savlađivao sam prepreke od mladosti. Deca su porasla pored mene, ali ih nisam osetio. Sada su samostalni i imaju svoje porodice, zaposlenje itd. Ja sam sada generalni menadžer. Kada bi trebalo da budem najsretniji, ja sam tužan, jer sam ostao sam. Kako sam se penjao stepenicama hijerarhije, sve sam više gubio prijatelje. Ja se nisam promenio, ali osećam da me ljudi preziru i sve manje vole. Ovaj primer pokazuje da put karijeriste i autokrate ka vlasti i moći nije u isto vreme i put ka ljubavi i sreći. Te dve stvari često su u suprotnosti, posebno kada se izabere nemoralan put do karijere. Autokratska metoda se u menadžmentu vrlo retko primenjuje. Ona najčešće i nije predviđena koncepcijom ili nije predviđen toliki nivo autoritarnosti. To je najčešće osvojena apsolutistička vlast. Modaliteti autokratske vladavine nalaze najpogodnije tlo u društvenim sistemima koji funkcionišu na principima jednopartijske 153

vladavine. Oni imaju sve uslove da prerastu u diktaturu, odnosno u diktatorske sisteme vladanja, kao najokrutniji modalitet autokratije. Model autokratskog menadžmenta primenjen je u vojnim organizacijama, policijskim snagama, vatrogasnim organizacijama, rudnicima, u monofaznim i stabilnim organizacijama, odnosno u sistemima gde se volja svih često treba podrediti volji jednog čoveka. Ovaj model se može primeniti u vanrednim okolnostima kao što su zemljotresi, poplave, nesreće itd. – kada ne postoji mogućnost konsultovanja, već kada se mora čuti jedan nalog koji svi moraju poštovati. Autokratski model efikasno funkcioniše zahvaljujući monopolu informacija. On se može dugo održavati ukoliko se u birokratskim organizacijama obezbeđuju privilegije za menadžment i rukovodstvo, odnosno za njihove poltrone, i to, po pravilu, sve veće i sve raznovrsnije. Pošto želja za vlašću nikada ne prestaje, odnosno autokrata ne zna gde treba stati, to se vremenom povećavaju konflikti interesa ljudi u strukturi birokratskih organizacija, što dovodi do revolucionarnih promena, a time i do ukidanja birokratskih, a uvođenja drugih modaliteta upravljanja i rukovođenja, koji su po pravilu demokratičniji. Posebni modaliteti autokratskog rada menadžmenta su oligarhijski i poliarhijski modeli. Oligarhijski modeli su takvi metodi rada menadžmenta pri kojima se vlast koncentriše kod manje grupe vlasnika ili njihovih zastupnika, koji čine vrh hijerarhijske piramide. Ovaj model je posebno primenjen u finansijskoj sferi, gde postoji finansijska oligarhija, koja posredstvom svog kapitala vlada pojedinim sferama privrede i društva. Poliarhijski model rada u menadžmentu ogleda se u tome što se vlast raspoređuje na više ljudi koji upravljaju u ime i za račun većeg broja učesnika, a u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. I ovi modeli mogu biti različiti, pa se pojavljuju u akcionarskim društvima, zadružnim organizacijama, partnerskim preduzećima itd. Autokratski model rada u menadžmentu je bio dominantan u prošlosti. U modernom menadžmentu on se, u svom izvornom obliku, ne primenjuje ni u birokratskim organizacijama, kao što su vojne, policijske, itd. To je i prirodno jer demokratski odnosi i odnosi međusobnog uvažavanja i poštovanja sve više žive i u tzv. apatičnim organizacijama, jer je demokratija postala ili sve više postaje primarna ljudska potreba. 154

2. 3. Demokratski metod Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji. On polazi od toga da svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih upravljačkih odluka, a ne samo u njihovom izvršavanju. Uključivanje pojedinaca u upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi kako bi u proces rada uključili svoju kinetičku i kreativnu energiju i nastojali da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji način. Demokratska metoda, znači, polazi od pridobijanja ljudi: kroz ostvarenje svojih ličnih interesa, oni ostvaruju i interese organizacije kao celine. Dakle, ovde se shvata da je ono što je korisno za pojedinca korisno i za organizaciju. Ako pojedinac neki posao uradi uspešnije, on će, pre svega, imati od toga koristi, a povećani efekat svih zaposlenih povećava i produktivnost, odnosno uspešnost kompanije kao celine. Time se odstranjuju i sukobi interesa ljudi u kompaniji, što je i primarni zadatak demokratskog modela rada. Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i najefektivniji jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela, ali i realizovala odluka. To je i prirodno, jer je obavljanje zajedničkog rada daleko efektivnije ukoliko se obavlja bez sukoba interesa između učesnika u zajedničkom radu, ali i u uslovima u kojima svi zaposleni imaju isti status. Međutim, demokratski metod rada je u isto vreme i najteži način pomoću kojeg menadžment ostvaruje ciljeve. U demokratskom metodu rada ne postavlja se pitanje postojanja vlasti i moći, već se postavlja pitanje kvantuma i načina na koji menadžer koristi tu vlast i moć. To znači da i u demokratskom metodu upravljanja postoji prinuda, odnosno ograničenje slobode ponašanja svakog člana organizacije. U protivnom, organizacija bi funkcionisala po principima apsolutnih sloboda, a to neminovno dovodi do anarhije, odnosno entropije, sa tendencijom da pređe u haos. Demokratski menadžer ne vodi kompaniju sam i po svom nahođenju. On se savetuje sa članovima o bitnim pitanjima života i rada kolektiva. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac, već prvi među jednakim. On traži, ali i pruža pomoć i daje sugestije od saradnika ili članova kolektiva. 155

Demokrata nastoji da ideje i predloge saradnika primi, ali i podstiče saradnike na davanje predloga. Do donošenja odluke članovi grupe imaju demokratiju u predlaganju, ali kada se odluka donese, ona se mora realizovati. To je i prirodno, jer oni koji realizuju odluku najčešće je shvataju kao svoju, s obzirom na to da su u istoj i sami učestvovali. Demokratski menadžer posebnu pažnju posvećuje prikupljanju predloga za inovacione procese, ne samo u proizvodnji već i u menadžmentu, organizaciji itd. Pri postavljanju funkcionalnih i drugih rukovodilaca demokrata se konsultuje sa članovima grupe, a svoj opstanak na mestu generalnog menadžera proverava kod svojih saradnika i kolektiva kojim upravlja. Ukoliko grupa ne prihvata potencijalnog menadžera, demokratski orijentisan generalni menadžer će poštovati stav grupe i neće raditi protiv njene volje. Isti status članova u kompaniji rezultat je demokratskog metoda rada menadžmenta. Članovi grupe mogu komunicirati međusobno, a menadžer podstiče horizontalne linije komuniciranja i saradnje. Demokratski menadžment je teži metod rada od bilo kog drugog metoda, jer se prisila, strah i pretnja zamenjuju mišljenjima, predlozima stavovima. Menadžer se stavlja u delikatne situacije: između mnoštva predloga mora da izabere rešenje koje najviše odgovara pojedincima i kompaniji. Dobre strane ove metode menadžerskog rada su u poverenju između članova grupe, dobrim međuljudskim odnosima i spremnosti članova na dosledno izvršavanje donetih odluka. Loše strane demokratskog menadžmenta su: • gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja, mada je i to relativno, jer je bolje izgubiti više vremena u donošenju nego u sprovođenju odluka. Više vremena provedeno na pripremama, po pravilu skraćuje vreme izvršenja, a time i ukupno vreme, čime se, zapravo, ostvaruje veći efekat. • nepodesan je za hitne i vanredne poslove koje treba operativno okončati u što kraćem vremenu i gde bi traženje saglasnosti svih izazvalo veće štete. U teoriji i praksi menadžmenta razvijena su dva osnovna oblika demokratskog načina upravljanja: neposrednim putem ili direktnim učešćem svih članova u upravljačkim procesima i njihovoj realizaciji (ovaj 156

oblik se smatra najdemokratičnijim oblikom upravljanja), posredni način upravljanja, odnosno putem posrednika članova organizacije u menadžment procesima (ovaj oblik je manje demokratičniji od prethodnog). Budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom menadžmentu, jer će u budućoj organizaciji biti sve manje prinude, a sve više demokratije. Demokratski orijentisan menadžer nastoji da svim delovima u organizaciji da isti status. Favorizovanje jednih, a zapostavljanje drugih delova je neprihvatljivo jer je organizacija lanac čija je snaga uslovljena jačinom najslabije karike u njemu. 2. 4. Liberalna metoda U teoriji i praksi su modelirani i takvi načini rada u kojima dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje članova organizacije. U ovakvim metodama najpotpunije se realizuju pojedinci, njihovi interesi i sposobnosti za obavljanje određenih radnih aktivnosti. Ovaj metod se naziva liberalni metod. Liberalni metod ili metod “slobodnih ruku” se neopravdano izostavlja iz menadžerske teorije i prakse. Mnogi teoretičari su oduševljeni demokratskim metodom, smatrajući ga najefikasnijim i najefektivnijim. Praksa menadžmenta, međutim, pokazuje da liberalni metod u menadžmentu može biti, ako ne efikasniji, jednako efikasan kao i demokratski metod menadžerskog rada. U liberalnom metodu menadžer je, pre svega čovek informacije. Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašene niti vidljive. Menadžer daje zadatke i informacije saradnicima, prepuštajući im da odaberu način i vreme njihovog izvršavanja. Svaki član kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u skladu sa tehničko-tehnološkom postavkom u kompaniji. Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski, slobodan i više neformalan nego formalan, više orijentisan na ispomaganje nego na pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane menadžera. Analiza pokazuje da je liberalni metod prihvaćen od izvršioca, ali analitičari teorije i prakse menadžmenta konstatuju da je za njegovu primenu neophodno stvarati određenu organizacionu kulturu i ponašanje. To znači da je nizak nivo radne kulture nepodesan za 157

liberalno upravljanje organizacijama, jer je u prirodi čoveka da ide linijom manjeg otpora i da slobodu često zloupotrebljava. Zato, menadžment koji želi da primeni liberalni metod rada, mora raditi na izgradnji kolektiva. Članovi kolektiva moraju biti obučeni da rade u liberalnoj organizaciji, a menadžer mora stvoriti homogen tim ljudi koji se međusobno poznaje i koje on dobro poznaje. Razvoj liberalnog menadžmenta uslovio je usmeravanje u dva osnovna pravca. Jedan od njih je usmeravanje koje maksimalno omogućava slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije, pri čemu se postavljaju granice koje se moraju poštovati. Ovaj model je pre svega razvijen u intelektualnim organizacijama ili delovima u kojima se razvijaju inovacije, novi proizvod itd. Drugi pravac je razvijanje anarhističkih organizacija u različitim modalitetima. Za sve njih je karakteristično da je autoritet vođe ili menadžera sveden na najmanju meru i da u njima manje-više postoji anarhija. Razlozi takvih organizacija nalaze se u nastojanju da se postigne potpuna sloboda ljudi u delovanju, odnosno stvaranje apsolutno slobodne ličnosti. Najradikalniji zahtev za navedeno je u nastanku pokreta za uspostavljanje društva bez klasa i vlasti, u kojem prestaju da deluju zakoni i autoritet. O apsurdnosti ovog pravca ne treba govoriti, jer i prirodni pa, shodno tome, i društveni poredak ne mogu funkcionisati po principima apsolutnih sloboda. Ukoliko bi to i bilo uspostavljeno, nastao bi apsolutni haos. Zbog toga se i uspostavljaju određena ograničenja u ljudskom ponašanju i radu. 2. 5. Timski metod O timskom radu je napisano dosta knjiga, članaka, a obavljena su i određena istraživanja. On je u menadžment literaturi prikazan kao najveća poslovna prilika i najveći izazov biznisa. Uprkos svojoj važnosti, timski rad je veoma slabo shvaćen. Sve dok taj fenomen ne budemo bolje opisivali, on će ostati misterija. Dok ne budemo imali teoriju događaja pri timskom radu, bićemo nesposobni da razdvojimo grupnu inteligenciju od timskog razmišljanja, kada individualci podlegnu pritisku grupe zbog skladnosti. Dokle god se ne pojavi unutrašnja potreba za formiranjem timova i timskim radom, njihova pojava će ostati produkt slučajnosti i nešto što je nametnuto sa 158

strane. Zbog ovoga, savlađivanje problema putem timova biće kritičan korak pri izgradnji uspešnih organizacija. Problem timskog rada je i u disparitetu između teorije i prakse. Na ovu činjenicu ukazuje i jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta – P. Drucker. On konstatuje: “Neprekidno pričamo o timovima, a svaka studija dovodi do zaključka da je za posao top menadžmenta zaista neophodan tim. Pa ipak, mi danas praktikujemo, i to ne samo u američkoj industriji, najekstremniji mogući kult ličnosti generalnog direktora kao supermena.” Timski rad se neretko zapostavlja, čak i u korporacijama razvijenih zemalja. Kada se timski rad uspostavi, zasluge pre treba tražiti u liderstvu top menadžmenta, nego u tome što se u timskom radu vidi spasonosno rešenje korporacijskog menadžmenta. Razlozi ovakvog stanja su brojni, ali osnovne, ipak, treba tražiti u još uvek velikom prisustvu klasičnog i tradicionalnog načina upravljanja organizacijom. Poslovni svet je još uvek u zabludi, shvatajući da je individualistički način upravljanja efikasniji i da snaga organizacije leži u individualističkom i genijalnom pojedincu koji planira, organizuje, vodi i motiviše. Umesto što se priča o genijalnom pojedincu, potrebno je da govorimo o genijalnom timu koji ima kompetentnost u svim delovima procesa poslovanja. Tome treba dodati i nedovoljnu spremnost sadašnjih menadžera da rade u timu, kao i nedovoljno poznavanje prednosti timskog rada u odnosu na individualni rad ili upravljanje. Nemali broj teoretičara i praktičara smatra da je timski rad primeniv po dubini korporacije ili u međufunkcionalnim oblastima, ali da je neprimenjiv u menadžmentu, koji, po prirodi stvari, zahteva individualna ovlašćenja i odgovornost za upravljanje kompanijama. To uverenje je dobrim delom izraženo kroz stavove jednog švajcarskog menadžera, koji je konstatovao: “Tim sa vrhom da, tim u vrhu ne.” Fenomen timskog rada treba detaljnije analizirati. 2. 5. 1. Šta je timski rad?

Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti rada. To je grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se pred njima postave. Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog sistema, s tim da imaju različito obrazovanje, stručne sposobnosti i znanje. Veliki tim može se 159

podeliti na podtimove. Svaki član tima odgovoran je za uspeh celog tima i izvršenje specifičnog zadatka. Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi, a ujedinjuje ih zajednički cilj, bilo da je u pitanju proizvodnja, prodaja, marketing razvoj, investicije ili neki drugih segment rada iz delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju. Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju zajedničkih ciljeva. Timski rad je zajedničko rešavanje nekog složenog problema. U njemu učestvuje više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti. Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom problemu, s obzirom na to da je zajednički, odnosno timski rad efikasniji od pojedinačnih radova. Zbog toga je spas potrebno tražiti u timskom radu i učenju kako zajednički raditi. U timskom radu reč je o otvorenoj seriji dvosmerne saradnje i višestrukog ponavljanja. Jednom prilikom je Fren Engoran, stariji partner zadužen za intelektualnu svojinu u kompaniji “Price Waterhause Consulting”, rekao: “Kompleksni, unakrsno-funkcionalni poslovni problemi zahtevaju set raznovrsnih stručnjaka. Neophodan je timski rad.” Zadatak svakog pojedinca u timskom radu je da doprinese dobrom utisku tima, a ne da se trudi da šef shvati koliki je pojedinačni doprinos u ukupnom radu tima. Šef se može prevariti, ali kolege procenjuju samo suštinu. 2. 5. 2. Tipologija timova

Teorija i poslovna praksa su u poslednjih 15–20 godina razvile čitav niz različitih oblika i vrsta timova. Postoje brojni načini po kojima se razvrstavaju timovi (u zavisnosti od autora). Ignorišući njihova različita mišljenja, dobija se opšteprihvaćena podela timova. Da bi se razumela suština tipologije, potrebno je poznavati divergenciju i konvergenciju kao osnove timskog rada. Konvergencija. Da bi uspeli, Japanci i Amerikanci su pre uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju šta im je zajedničko u pogledima. Tako se sigurnost zaposlenja, koja se doslovno primenjuje u Japanu, dopala i Amerikancima. Takođe, Toyotin stil zajedničkog odlučivanja brzo je prihvaćen od strane američkog menadžmenta i sindikata. Samodisciplina koju su Japanci doneli u američke kompanije prihvaćena je kao nešto progresivno i napredno. Veliki menadžeri u 160

američkim kompanijama dive se japanskom pristupu analiziranju problema. Japanci će potrošiti sate i sate, sedeće u nedogled stotinu puta postavljajući pitanje “šta” i “zašto”. Međutim, što je još važnije, oni su izuzetno sumnjičavi na brze odgovore, što govori o tome koliko su oni temeljiti i analitički. Divergencija. Pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele neke fundamentalno važne stavove. Uspeli su da integrišu dve različite kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima: uzajamnom poštovanju i poverenju. Ipak, između pojedinih kultura vidljiva je značajna razlika; na primer: američki individualizam se često sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu. Hayao Kanjai, jundžijski analitičar i profesor na Kyoto univerzitetu, objašnjavao je osnove japanskog duha zajedništva. “Japanska deca su”, rekao je, “uzdizana u skladu sa matrijarhatom, principom koji je snažno ukorenjen u japanskom društvu. Ali, japanski duh zajedništva ima dublje korene. Na istoku se smatramo povezanim sa svima: životinjama, biljkama i ljudima. Ovaj sto nije drugačiji od vas i mene. Govoreći 'ja', odvajamo se jedni od drugih. Tako ću umesto 'Ja te volim', radije reći samo 'Volim'. To je dovoljno. Ne volimo da koristimo 'ja' i 'ti'. Često ako pitate Japance: 'šta ti misliš?', on će reći: 'Ne znam.' Shodno navedenom, postoje brojni kriterijumi po kojima se mogu razvrstavati timovi, u zavisnosti od autora i stanovišta sa kojeg polaze u razmatranju ove problematike. Ignorišući njihova različita mišljenja, za menadžment su posebno važne tri vrste timova, i to po sledećim kriterijumima: • prema poreklu članova tima; • prema stručnoj specijalnosti članova tima; • prema nivou formalnosti. Pored navedenog i članovi tima se mogu tipizirati po različitim kriterijumima, što daje različite karakteristike i mogućnosti timova. Praksa pokazuje da se u rešavanju složenih problema često angažuju različite vrste timova. Primera radi, tim može biti sastavljen od članova iz okruženja i iz poslovnog sistema, ali može biti i povremen ili stalan, odnosno formalan ili neformalan. To multiplikuje upravljanje timskim radom i zahteva ne samo profesionalne vođe za upravljanje timovima već i profesionalce kada su u pitanju članovi timova. 161

a) Tipologija timova prema poreklu članova tima Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema, iz okruženja i mešovito. Shodno navedenom, timovi se po ovom kriterijumu mogu podeliti na: interne, eksterne i mešovite. Svaki od njih ima svojih specifičnosti, ali i svojih dobrih, odnosno loših strana. Interni timovi

Interni timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema, čiji je zadatak da prouče ili reše neki problem, odnosno predlože linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog problema. Kada se problem reši, članovi tima se vraćaju u svoje organizacione delove. Dobra strana ovih timova je u tome što članovi tima dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu, pa mogu dati kvalitetnije predloge za rešavanje određenog problema. Oni se brže konstituišu, brže uspostavljaju međusobne kontakte i troše manje vremena u izvršavanju zadataka zbog kojih su i formirani. Negativna strana internih timova je u subjektivnostima i prakticizmu. Praksa pokazuje da pri davanju konačnih predloga ili rešenja članovi tima polaze od subjektivnih ocena, nastojeći da sačuvaju lične interese ili interese pojedinaca, odnosno pojedinih delova poslovnog sistema, zapostavljajući interese celine. Pored navedenog, interni timovi imaju problema i sa prakticizmom. Članovi timova obično dugo žive sa problemima, sažive se sa istima i zbog dugogodišnje prakse često ne žele promene ili, ukoliko do njih mora doći, opšte je nastojanje da one budu što manje i kozmetičkog karaktera, a da suština ostane ista. Ovo je, svakako, jedan od velikih slabosti timskog rada, što nameće potrebu za tim da menadžment poslovnih sistema u timove imenuje ljude koji su spremni na promene i koji će se stvarno angažovati u njihovoj operacionalizaciji. Interni timovi su dominirali u zemljama realsocijalizma. Ovde se polazilo od stava da se problemi trebaju zadržati unutar poslovnog sistema i da je neprihvatljivo da se o lošim pojavama i stanju upoznaju pojedinci izvan organizacije. Uvođenje internih timova pravdalo se i njihovom produktivnošću, polazeći od toga da eksternim članovima treba mnogo vremena za upoznavanje sa problemima. Eksterni timovi 162

Eksterni timovi sastavljeni su od članova izvan poslovnog sistema. Oni mogu poticati iz različitih institucija: fakulteta, instituta, drugih poslovnih sistema, agencija, vladinih organizacija i institucija. Oni, takođe, mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o delu, na određeno vreme, kao honorarni radnici ili putem angažovanja pojedinih institucija po ugovoru o pružanju usluga. Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. Članovi tima dolaze iz okruženja, nisu opterećeni unutrašnjim problemima organizacije, niti ljudstvom, pa su u stanju da daju kvalitetna i objektivna rešenja za rešavanje određenih problema. Eksterni timovi često se više cene od internih. Menadžeri koji formiraju timove, često nemaju dovoljno poverenja u članove koji potiču iz organizacija što zbog sujete, što zbog poznavanja individua, koliko znaju i koliko vrede. Menadžment često prihvata stav eksternih timova, iako je isti predlog godinama dolazio iz unutrašnjih struktura, koje je direktor godinama odbijao. Eksperti sa strane su u stanju da, putem uopštavanja iskustava iz drugih organizacija, prenesu najbolja rešenja u organizacije za koje obavljaju poslove. Njihova uspešnost je u velikoj meri uslovljena spremnošću menadžmenta poslovnog sistema da prihvati predloge tima za rešavanje određenog problema. Praksa pokazuje da se prilikom angažovanja timova sa strane preciziraju prava i obaveze naručioca usluge i davaoca usluge, odnosno timova. Ukoliko menadžment nije spreman na sprovođenje određenih predloga, od rada se odustaje. Top menadžment često ima negativan stav prema ekspertima sa strane, pri čemu se navodi da su oni neupućeni u probleme poslovnog sistema, da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su njihovi predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem. Mešoviti timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema i iz okruženja. Oni su, izgleda, najbolje rešenje, jer na najbolji način eliminišu loše strane internih i eksternih timova, a pojačavaju njihove dobre strane. Zato se oni uglavnom primenjuju u velikim poslovnim sistemima. Kombinovani timovi

Kombinovani timovi formiraju se od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. U njima mogu postojati različiti odnosi između internih i eksternih članova. U svakom slučaju, top menadžment, koji i imenuje tim, mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu 163

članovi iz okruženja. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu ukoliko se imenuje veći broj članova tima iz okruženja. Ovako sastavljeni timovi imaju veću stvaralačku moć u odnosu na paritetne timove, koji se uglavnom praktikuju. Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni, eksterni ili mešoviti timovi, zavisi od brojnih faktora. Menadžeri moraju da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje imenuju. U kojoj meri se top menadžer okruži sposobnim timovima, u toj meri će poslovni sistem i biti uspešan. Zbog toga, vrhunski menadžeri najveći deo svog vremena provode u odabiru ljudi kojima će biti okruženi. b) Tipologija timova prema specijalnostima članova tima Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima, odnosno vrsti stručne spreme (tehnička, ekonomska, pravna, tehnološka itd.) koju imaju pojedini članovi tima. S obzirom na taj kriterijum, timovi mogu biti: jednoobrazni i raznovrsni. Jednoobrazni timovi

Dugo su timovi formirani po principu jednoobraznosti. Sastavljači timova nastojali su da u tim uključe ljude slične po raznim osnovama (stručnoj specijalnosti, godinama starosti, istoj nacionalnoj, kulturnoj, istorijskoj opredeljenosti ili drugim karakteristikama). Mnogi su verovali i još uvek veruju da slični ljudi pružaju veći stepen harmonije i da pozitivno utiču na uspešnost rešavanja problema. Jednoobraznost razmišljanja i pristupa je smatrana pretpostavkom da tim može da funkcioniše, odnosno obavi svoju misiju. Precizne analize, međutim, pokazuju da je jednoobraznost, kao i jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. Taj zaključak se nameće sam po sebi, jer i u prirodi ne postoji jednoobraznost, a tamo gde bi eventualno i postojala bila bi opasna za opstanak živih bića i univerzuma. Iz navedenog se može zaključiti da je jednoobraznost velika kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije, što je i prirodno jer, kada svi razmišljaju na isti način, obavljaju poslove na istovetan način, nema progresa, već u dužem vremenskom periodu nastaje stagnacija. Jednoobraznost dovodi do uniformnosti, a ovo do totalitarizma, koja negira različitost. U vezi s tim može se reći da, ukoliko u nekom sistemu, odnosno timu ima više jednoobraznosti, tu ima manje kreativnosti i 164

inovativnosti, odnosno uspešnosti. Zato je za uspešnost timskog rada neophodna raznovrsnost. Raznovrsni timovi

Praksa pokazuje da je univerzalizam i uniformnost opasnost za razvoj društva. Nasuprot tome, različitost obogaćuje svet i čini ga srećnijim. Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije, dotle je upravljanje sa raznolikostima složenije. Raznolikost se mora upoznati, potom razvijati, kao što je drvetu potrebno da se zasadi, poliva, obrezuje i štiti. Ukoliko ljudi u timu imaju slične profile, oni se takmiče i potiskuju jedan drugog, ali individue koje imaju komplementarne profile unapređuju rad tima. Saznanje da je neko genijalac ima ograničenu upotrebu ukoliko se ne shvati kontekst tima. Zreli timovi mogu postati samorukovodeći ukoliko im se predoči njihova snaga i njihova slabost. Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da budu raznovrsni, jer oni stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju prepreka. Timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost, životno iskustvo i kulturne osobenosti (korporacijske, nacionalne i slične) daju bolje rezultate. Danas se deca uče raznolikostima, a u kompanijama organizuju treninzi za poštovanje, negovanje i unapređenja raznovrsnosti. Uspešne svetske kompanije – kao što su Monsanto, Xerox, Mobil Oil, Du Pont, Simens, General Electrik – imaju razvijene programe za učenje raznolikostima. Alex Trotman, bivši šef Forda, za Sunday Business kaže: “Razmišljajte globalno. Budite spremni da radite u nekoliko različitih zemalja. Nikada se ne treba navikavati na to da radite na jednom mestu. Govorite više od jednog jezika, a po mogućnosti engleski. Naviknite se na ideje intenzivnog nadmetanja.” Multidisciplinarni timovi se danas uvode u profitne i neprofitne institucije; na primer: bolnice za intenzivnu negu na Floridi ili u Melburnu u Australiji prihvatile su multidisciplinarne timove koji uključuju lekare, medicinske sestre, laboratorijske tehničare, radiologe, farmaceute, tehničke eksperte. U timove se uključuju i pacijenti. Zahvaljujući multidisciplinarnim timovima, pacijenti se ne kreću od odeljenja do odeljenja, nema beskonačnog čekanja, zavođenja u delovodnike itd. Umesto toga, timovi imaju pribor i sredstva koja su im potrebna za obezbeđenje potpune nege pacijenata. Uprkos početnim nesporazumima, 165

rezultati su bili dramatični. Smanjeni su operativni troškovi, povećana propusna moć bolnica, povećano zadovoljstvo pacijenata, ali i osoblja koje je bilo u timu. Korporacije dvadeset prvog veka moraju da razmišljaju o multidisciplinarnim timovima kao prirodnim načinu obavljanja poslova. Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi najefikasnije mogu rešavati putem eksperata iz različitih funkcionalnih i(li) hijerarhijskih nivoa, pred menadžmentom je ozbiljan problem. Rešavanje navedenog problema zahteva stalan razvoj menadžmenta i ukazuje na potrebu za raznolikostima i za implementacijom ovog fenomena u kompanijama. To je moguće ostvariti na različite načine, od kojih su najvažnija četiri: • Stvaranje konsenzusa o potrebi za raznolikostima. Što je veći konsenzus, to se lakše kreira sredina za raznolikost postupaka, ideja i načina rada. • Stvaranje društva i kompanija koje su spremne za promene. • Svođenje etičkih i drugih osobenosti na najmanju meru, odnosno stvaranje uslova u kojima kulturološko-sociološke osobenosti neće izazivati tenzije i konflikte. • Zaposleni moraju shvatiti nužnost življenja i rada sa raznolikostima. Sva četiri načina dugo su bila kompromitovana u demokratskim društvima, ali se danas bez raznolikosti ne može živeti, a kamoli biti uspešan. c) Tipologija timova prema nivou formalnosti Razlikovanje timova po ovom kriterijumu za svoju osnovu ima nivo formalizacije funkcionisanja i rada pojedinih timova. S obzirom na ovaj kriterijum, mogu se razlikovati dve vrste timova: formalni i neformalni timovi. Formalni timovi

Formalni tim je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate strukture i ima obavezu da obavi određene zadatke, kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. Formalni timovi mogu biti vertikalni, horizontalni i timovi specijalne namene.

166

Formiranje formalnih timova vrši se planski, od strane menadžera, koji sam odabira članove tima, vođe i metode rada tima, odnosno grupe. Za formalne timove svojstven je visok stepen angažmana menadžmenta u koordinaciji, kontroli i definisanju aktivnosti koje taj tim preduzima. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca. Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim, koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. U organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije menadžere komandnih timova nazivaju “trenerima”, a članove tima “saradnicima”. Druga vrsta formalnih timova jeste komisija, odnosno odbor koji, po pravilu, dugo traje i bavi se redovnim, uobičajenim problemima i odlukama; na primer: u okviru univerziteta postoji komitet za studentska pitanja i bavi se uobičajenim pitanjima koja se odnose na život studenata. Dok se članovi komiteta menjaju, komitet ostaje. Neki formalni timovi su privremeni. Mogu se nazvati radne grupe ili projektni timovi. Ovi timovi se formiraju da bi rešili određeni problem i obično se raspuštaju čim obave zadatak ili reše problem. Neformalni timovi

Neformalni timovi nastaju kada se ljudi redovno sastaju i rade. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine, razvijaju osećaj međusobne povezanosti i stremljenja nekom zajedničkom cilju. Za uzvrat, dobijaju podršku i zaštitu tima. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže i interese organizacije. Ženska grupa se, na primer, može sastati da bi razmatrala različite akcije kojima bi se poboljšao položaj žena u organizaciji. Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije: • Održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove; • Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva, status i odgovornost. U velikim poslovnim sistemima, u kojima mnogi ljudi misle da ih njihovi poslodavci ne poznaju, neformalne grupe omogućavaju zaposlenima da se šale i jedni drugima žale i da se druže van posla. Neformalne grupe zadovoljavaju ljudsku potrebu za prijateljstvom, podrškom i sigurnošću. 167

• Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. Kroz neformalne kanale komunikacije članovi prikupljaju informacije koje ih interesuju. Menadžeri često koriste neformalne kanale da bi “nezvanično” preneli informacije. • Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. Mogu pomoći bolesnom ili umornom radniku, mogu uticati na neproduktivne radnike. Pored ove četiri funkcije, neformalne grupe mogu imati funkciju referentne grupe, odnosno grupe s kojom se pojedinci identifikuju i porede (imaju referentnu moć); na primer: za menadžere na srednjem nivou menadžeri na višem nivou mogu biti referentna grupa. Ove grupe imaju veliki uticaj na organizacioni život, jer ljudi teže da oponašaju referentne grupe. 2. 5. 3. Metode timskog rada

U organizaciji timskog rada ispoljava se nekoliko načina postavljanja radne strukture. Međusobna povezanost članova tima uslovljena je načinom prijema, obrade i dostavljanja informacija; u zavisnosti od toga radna struktura timova može se grupisati kao zatvorena grupa, štafeta, grupna štafeta i njihova kombinacija. a) Metode zatvorene grupe Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema, niti zatvorenih grupa. Ovde se zatvorena grupa uslovno posmatra, pre označavajući stalnu usmerenost članova tima nego njihovu zatvorenost. Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova tima, kao osnovnih načina sporazumevanja. U dijalogu postoji slobodan i kreativan pretres složenih i retkih tema, pažljivo međusobno slušanje i oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. Dijalog i diskusija se relativno dopunjuju, pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti. Timski rad, kao i individualni, zahteva praksu. To je ono što najviše nedostaje timskom radu u savremenim korporacijama, a to je i prirodno, jer “zamislimo pokušaj da se napravi velika predstava ili simfonijski orkestar bez probe”. Zamislimo uspešan sportski tim koji nije imao nijedan trening. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu vežbe i nastupa u rešavanju problema. 168

Iako je iz kibernetike poznato da nema zatvorenih sistema pa, shodno tome, ni zatvorenih grupa i da njihova zatvorenost predstavlja opasnost za opstanak, metod zatvorene grupe ovde se uzima uslovno, radi relativno jasnijeg prikazivanja njegove suštine. Metod zatvorene grupe često se naziva i cirkularno usmereni timovi. Oni su cirkularno povezani i otvoreni za saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uz učešće vođe tima. Dok kod metode rada po principu štafete tim povezuje zajednički problem, u metodu zatvorene grupe postoji problem, ali i članovi tima i vođa, koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim komunikacijama i odnosima. U zatvorenoj grupi svaki član ima tačno definisanu dužnost vezanu za konkretni zadatak koji treba da obavi. To nije stalno telo, već tim sastavljen da izvrši određene analize ili da prati situaciju u određenom području. Grupa se sastavlja tako da svaki član može, dijalogom ili uvidom u rad ostalih, dati određen doprinos. U metodu zatvorene grupe svi aspekti problema koji se razmatra dostupni su svim članovima tima. Za svakog člana tima otvoren je svaki aspekt problema, svako može menjati svoje polazno stanovište, ali i kroz kritiku ili podršku drugih predloga ili rešenja uticati na povoljnost krajnjeg rešenja nekog problema. Svi članovi tima naizmenično i cirkularno rade na sve boljoj organizovanosti sebe, članova pored sebe i vođe tima, kao što je prikazan na sledećem grafikonu:

Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontaktnost, odnosno neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti. Ovaj metod ne troši vreme i energiju na branjenju 169

sopstvenih mišljenja ili napadanju tuđih, jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i dileme. Dijalog je osnovni način rada, pa se isti pretvara u svojevrsni “cirkalog”. Komunikacijski kanali moraju biti otvoreni u svim smerovima, za sve članove tima. U metodu rada po principima zatvorene grupe od svakog člana tima zahteva se prilagođavanje timu, odnosno svaki član ima obavezu da se i sam prilagodi timu, odnosno timskom načinu rada i razmišljanja. Tim se shvata kao celina, a ne kao zbir pojedinih njegovih članova. Metod rada po sistemu zatvorene grupe ima prednost jer je veoma efikasan. Često se kroz slobodan i otvoreni razgovor i komunikaciju oslobađa energija za rešavanje problema. Tim prestaje biti samo mesto za rešavanje timskog zadatka već se pretvara u celovito timsko druženje, koje se proširuje i izvan određenog problema. Time se eliminiše konfliktizacija i poboljšavaju međuljudski odnosi, koji predstavljaju ključ za uspešnost funkcionisanja tima. Metod zatvorene grupe je, ipak, skuplji u odnosu na druge metode rada. No, i to je relativno. Sa stanovišta ekonomije moraju se posmatrati ukupni troškovi, odnosno efekti koji se ostvare rešenjem nekog problema. Ne smeju se posmatrati samo parcijalni troškovi koji se odnose na tim već i to koliki su efekti ostvareni kroz brzinu i kvalitet datog rešenja za eliminisanje nekog problema. b) Metode štafete U praksi timskog rada metoda štafete često se naziva i individualno usmerena metoda timskog rada. Članovi tima ovde nisu međusobno povezani (na jednom mestu, u isto vreme), već su odvojeni i samoorganizovani po pitanju mesta, vremena i načina razmatranja problema, njegovog dijagnosticiranja i propisivanja određene terapije da se bolest izleči, odnosno problem reši. Ovde je postavka organizacije nešto drugačija, odnosno u situacijama kada su rezultati rada vezani za lančani tok, zavisno od prirode problema, kako je prikazano na sledećoj šemi:

170

U metodu rada po sistemu štafete svaki učesnik radi deo svog zadatka, izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na problemu. Svaki član tima oslanja se na sebe, svoja znanja i iskustvo, radi u granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Nakon razmatranja dela problema i davanja mišljenja sa stanovišta svoje struke, član tima omogućuje sledećem članu da da sopstveno rešenje. Ovde, takođe, postoji stalna razmena informacija, a rukovodilac tima je koordinator koji na kraju daje sopstvena rešenja u okviru rešenja ostalih. Ovakav tim se najčešće sastoji od specijalista za uska područja. Timovi su nalik na “bunkere” iz kojih se napada, brani i pomirljivo deluje. Između članova timova postoji “brisani prostor” na koji se ne izlazi bez preke potrebe. Preciznije posmatrano, ovo i nije pravi tim, jer nema timske povezanosti između članova tima, već samo povezanost članova putem problema. Rad po metodu grupne štafete zasniva se na podeli zadataka prema područjima i prirodi problema. Saradnja među članovima je strogo individuizirana, kruta, individualno dozirana i često obeležena egoističkim motivima. U rešavanju problema svaki član misli samo na svoj deo problema, a ne na celinu problema. On teži parcijalnom efektu, koji često može da umanjuje efekat na nivou celine. Dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu, dotle u metodi rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni servis. U slučaju uspeha, pojedinci iskorišćavaju tim za dalje napredovanje stepenicama hijerarhijske piramide, za potvrđivanje vlastitih stavova. To treba da bude skup poslova jednog procesa gde se posle završenog rada jedne grupe nastavlja rad druge grupe. Predajom dela završenog zadatka narednoj grupi vrše se dopune sve do konačnog rešenja. Sam rad organizuje se onako kako je planiran njegov tok, što znači da se grupe ne ostavljaju da “čekaju”, ali postoji zavisnost rešenja. Svaka podgrupa u timu ima svoju organizaciju i rukovodioca podgrupe, što se relativno dobro može prikazati na sledećoj slici:

171

Rešenje: A... C = X, Y, Z R

područje = vođa tima = rukovodilac tima

Dobra strana timskog rada po metodi štafete je što je to relativno jeftin način rada. On ne zahteva od svih članova da tima budu na jednom mestu sve vreme, već da učestvuju u rešavanju problema kada oni za to nađu vreme i onako kako sami zamisle. Međutim, ovaj metod timskog rada ima i nedostataka, koji se moraju uzeti u ozbiljna razmatranja. Najvažnije je postojanje suparništva i rivalstva. Članovi tima ponašaju se kao rivali, suparnici, koji se često distanciraju od celine problema i orijentisani su na individualno zadovoljenje. Prema nekim mišljenjima u ovom metodu rada lako je ostvarljiva poznata narodna izreka: “Čovek je čoveku vuk”. Timski odnosi u metodu rada po štafeti nisu stabilni. Individualno nezadovoljstvo pojedinih članova u liniji štafete mogu se pretvoriti u kolaborativne (izdajničke) subjekte, odnosno “petu kolonu”, koja može da minira ili dovede u pitanje angažovanje ostalih članova tima. Komunikacijski feedback kod metode štafete ne postoji. Članovi tima ne proveravaju poslate poruke ili ispravnost poslatog mišljenja. Primljene i poslate poruke se ne usklađuju. Dato mišljenje smatra se “crvenim slovom”, a svako dovođenje u pitanje njegove ispravnosti nailazi na reagovanje davaoca takvog mišljenja. Individualno usmereni timovi su autopersonalni. Ovde se ne želi izaći iz sopstvenih atara i dodirnuti sa tuđim. Granice odvajaju umesto da spajaju pojedine struke i parcijalni rad. U njima se često govori o racio-

172

nalnosti i svesnosti međutim, iz ponašanja pojedinih članova pre proizilazi neracionalnost i nesvesnost. Konačno, negativni efekat se može formulisati. Rad po metodi štafete dovodi u pitanje razvijanje kreativnosti i sinteze. Oni mogu biti i dobro organizovani, ali im nedostaje timski duh, atmosfera, timski susret, kontakt, interpersonalni dijalozi i druženja. Ukoliko se želi organizovati rad po metodi štafete, potrebno je da članovi tima budu profesionalci i moralisti. Takav je slučaj u medicini, gde se putem sistematskih pregleda svakom članu tima ostavlja da obavi deo svog posla, prosleđujući integratorskom stručnjaku (internisti) da na osnovu parcijalnih mišljenja donese konačni stav o zdravstvenom stanju pojedinca. c) Kombinovana metoda Grupe u timu (analitičke, operativne) formiraju se prema skupovima poslova, potrebnom radu i međuzavisnosti, radi parcijalnog sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo rešavanje, kako je prikazano na sledećoj slici:

Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou hijerarhijske piramide. Tipičan kombinovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika. Ovde se putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i prepisuju terapije za rešavanje određenog problema. Operativne grupe (radiolozi, tehničari na medicinskoj tehnici itd.) uključuju se u praktičnu operacionalizaciju. Ipak, grupa za odlučivanje, odnosno konzilijum svih eksperata timski razmatra kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je konačna. 173

d) Adižesov metod timskog rada Adižesov metod timskog rada zasniva se na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama, pri čemu se kao osnova poštovanja uzima disciplina. Pri tome se navodi 10 pravila, odnosno saveta koje vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna diskusija i rad. Sastanak treba da počne na vreme. Svi koji zakasne plaćaju dogovoreni iznos za svaki minut kašnjenja. • Pauza počinje i završava se tačno na vreme. Jedan minut pre kraja pauze administrator zvonom upozorava na kraj pauze. • U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena, a ne prezimena, titule, funkcije itd. • U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba, dok ostali moraju da slušaju. • Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane, a ne osobi koja je podigla ruku. • Treba koristiti fraze koje integrišu, a ne koje polarizuju. Umesto “Ja se ne slažem”, bolje je reći “Imam drugačiji stav”. • Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka. • Novčane kazne se primenjuju u kršenju dogovorenih pravila ponašanja (upadanja u reč, ironičnog oslovljavanja itd.). • Uspostavlja se demokratija, bez obaveznog konsenzusa. Adižes ne insistira na obaveznom konsenzusu pri donošenju odluka. Po njemu, konsenzus se postiže postepeno, korak po korak, ukoliko se ne postigne, to nije nešto loše, naprotiv. • Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca, ali treba nagrađivati i tim kao celinu. Navedenim pravilima ne može se ništa prigovoriti. Ona su neophodna za uspešnost vođenja tima i moraju biti zastupljena u svakom zajedničkom radu. Dilema se javlja u tome da li se ovde može govoriti o posebnom metodu rada ili o pravilima koja se manje-više primenjuju i kod drugih metoda rada. Bez obzira na navedenu dilemu, može se konstatovati da Adižesov model ne sprečava ljude da iskažu svoje ideje i daju rešenja određenih problema, već disciplinuju ljude koji imaju različita mišljenja. 174

Adižes posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka. Po njemu, taj proces prolazi kroz osam faza, a upoređuje ga sa “prolaskom brigade ranjenih vojnika kroz džunglu. Niko od njih ne može da obavi taj poduhvat samostalno, jer je neko od njih slep, ali može da hoda, drugi ima polomljenu nogu, ali dobro vidi itd. Ako bi kao izdvojeni pojedinci napredovali bez uzajamnog oslanjanja, neko od njih bi se zaglibio već u toku odmrzavanja. Zajedno imaju veliku šansu da prođu kroz džunglu, ali pod uslovom da pomažu jedni drugima.” Adižes navodi nespornu činjenicu da zajednički rad oduzima vreme, kao što i zajedničko hodanje oduzima vreme. Kada se radi pojedinačno, svako bi želeo da ostali napreduju u skladu sa njegovim tempom rada. To je jedan od načina ignorisanja razlika između ljudi, što dovodi do neželjenih efekata, odnosno frustracije. Adižesovom modelu timskog rada prigovara se sporost u donošenju odluka. To na prvi pogled može izgledati tačno, posebno u početku, kada se govori o fazama rada tima. Međutim, Adižes odgovara da, “kada je odluka finalizovana (konkretizovana), pojedinci najčešće pogledaju unazad na sam proces donošenja odluke i shvataju da je sve to zajedno urađeno relativno brzo”. Ovome treba dodati činjenicu da možda nije bitno ni vreme donošenja odluke, već vreme i efektivnost koju je rezultirala određena odluka. Bolje je potrošiti više vremena na pripremi i donošenju kvalitetne odluke, ali se svom silinom ustremiti na njenu realizaciju, nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo ili u nekim fazama ne sprovode. 2. 6. Kolegijalni metod Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije. Kolektivni metod rada rukovodioca bio je primenjen u bivšoj Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije. Ulogu kolektivnog organa upravljanja imao je radnički savet, dok je direktor bio izvršni organ radničkog saveta. U savremenim uslovima kolektivni organ upravljanja je akcionarska skupština ili upravni odbor korporacije, ali i drugi organi. Praksa pokazuje da nema nijedne oblasti u poslovnom sistemu u kojoj ne deluju timovi. To je i prirodno, jer je u savremenim uslovima snaga organizacije u visoko profesionalizovanim timovima, a nikako u pojedincima, ma kako oni genijalni bili. 175

Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti, jer su odluke tima, po pravilu, kvalitetnije. Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka, a vođa grupe je prvi među jednakima. Zbog takvog statusa članova u menadžerskom timu, stvaraju ss uslovi za dobre međuljudske odnose, što povećava i multiplikuje snagu kolegija. Posebni načini kolegijalnog rada su: kolegijumi generalnih menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista, konzilijumi, komiteti, odbori itd. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu radi povećanja kvaliteta u donošenju strateških i drugih odluka. Kolektivni metod menadžerskog rada ima i svojih nedostataka. To se, pre svega, odnosi na nedefinisanu ili nedovoljno definisanu odgovornost članova. Ova negativnost može se otkloniti pravilnim definisanjem nadležnosti i odgovornosti svakog člana po pojedinim funkcionalnim područjima. Savremeni menadžment u kolektivnom radu poseban značaj pridaje instrumentu konsenzusa. Zahvaljujući konsenzusu, japanska privreda je doživela veliki uspon. Savremeni menadžment razvijenih svetskih korporacija konsenzus smatra jednim od osnovnih principa u menadžerskom radu. 2. 7. Lični (individualni) metod Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode menadžerskog rada. Ali svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgrađuje sopstveni, tj. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada. Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima i menadžera. Lični metod menadžerskog rada uslovljen je stručnim kvalitetima, iskustvom, godinama starosti, zdravstvenim stanjem i drugim kvalitetima i karakteristikama menadžera. Lični sistem praktikuju iskusni menadžeri, koji upravljaju kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti. Lični metod menadžerskog rada prihvatljiv je i primenjiv ukoliko pokazuje određene rezultate. Naročito je bitno da menadžer na 176

osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu, u kojoj bi ga kolektiv sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva. Da bi menadžer uspeo u svom radu, on mora da poznaje kompaniju, zaposlene, okruženje itd. Od posebne je važnosti da se menadžer zna pravilno ophoditi prema ljudima i da ih pridobija za ostvarenje postavljenih ciljeva. Zaposleni u menadžmentu moraju videti ne samo dobrog i iskusnog menadžera već i čoveka koji je spreman da pomogne ljudima i koji voli ljude. 2. 8. Rezime Kao što se iz ovog poglavlja može videti, prevashodan zadatak menadžera je da rešavaju probleme i da kreiraju one i onakve probleme čije će rešavanje koristiti pojedincima, ali i organizaciji, odnosno društvu na makro nivou. To su “fini” problemi koji proističu iz pune upošljenosti kapaciteta, problemi ostvarenja što boljeg kvaliteta, ostvarenja rokova prema kupcima itd. Kada menadžment nema problema, to je velika opasnost, jer mnogi kažu da samo “mrtvi” ljudi nemaju problema, ali je njihov problem najveći, jer nisu među živima. Preneto na poslovne sisteme, menadžer bez problema je, u stvari, organizacija koja nema posla, a tada je problem i najveći. Analiza je pokazala da postoje različiti načini za rešavanje problema i da se menadžment mora učiti kako da uspešno rešava probleme. Najnaporniji, ali i najefikasniji je naučni pristup u rešavanju problema da bi se on primenio, potrebno je biti profesionalac za upravljanje. U tom smislu treba razumeti i metode koje menadžment koristi za rešavanje problema. Oni su raznovrsni i svaki menadžer će primeniti onaj metod koji smatra najefikasnijim, nezavisno od toga da li on to uistinu i jeste. Ipak, na izmaku su autokratski metodi menadžerskog rada, a sve se više prihvataju demokratski, timski i liberalni metodi upravljanja. Za sve menadžerske metode rada karakteristično je da imaju veći ili manji stepen prinude. U autokratskom metodu postoji najveća prinuda, zbog čega su oni i najmanje efikasni. U demokratskim i liberalnim metodama postoji manje prinude; oni su teži za rad, ali su i najefikasniji. 177

Poznavanje timskog rada je uslov uspešnosti menadžmenta. To je i prirodno, jer su demokratski modeli upravljanja po pravilu praćeni timskim načinom rada, bilo na nivou menadžmenta ili na nivou timova i grupa. Ipak, lični sistem je ono što je rezultat svakog pojedinačnog menadžera. On će koristiti sve navedene načine, a dominirajući način će opredeliti i osnovne karakteristike određenog modaliteta rada.

178

POGLAVLJE V

ELEMENTI MENADŽMENTA Menadžment je sistem koji ima svoje podsisteme, odnosno elemente koji stoje u iterativnom i često u uzročno-posledičnom odnosu. Menadžment kao modalitet rukovođenja je u isto vreme i podsistem višeg sistema, kao što je sistem upravljanja. Različiti autori na različite načine prikazuju sistem menadžmenta. Jedan pristup i struktuiranje menadžmenta imaju ekonomisti, drugi sociolozi, treći kibernetičari, matematičari itd. Mnogi praktičari zamenjuju pojedine elemente menadžmenta. Jednima pridaju veći, a drugima manji značaj. Jedni elementi često prethode drugima, da bi u drugačijim kompozicijama drugi prethodili prvima itd. Bez obzira na različitost pristupa, čini se da su postavke klasične škole organizacije i rukovođenja po struktuiranju menadžmenta neprevaziđene. Fajol je dao strukturu, tj. elemente rukovođenja koji su sa stanovnšta menadžmenta najobuhvatniji. Po klasičnoj školi, menadžment ima sledeće elemente, tj. podsisteme: planiranje, organizovanje, naređivanje–vođenje, koordinaciju i kontrolu. U svakom elementu se, takođ,e može govoriti o navedenim elementima. Tako se u elementu planiranja nalaze svi elementi menadžmenta: planiranje planiranja, organizovanje planiranja, vođenje u planiranju, koordinacija u planiranju i kontrola planiranja. Ista je situacija i sa drugim elementima. Bez obzira na to što se kod pojedinih autora u strukturi menadžmenta mogu pojaviti i drugi elementi (odlučivanje, motivisanje, regulisanje), naša dalja orijentacija biće usmerena na strukturu menadžmenta koju je dao američki inženjer Henri Fajol.

1. PLANIRANJE Svaka budućnost je manje-više neizvesna. Postojeća naučno-tehnička revolucija, turbulentnost orkuženja, brzina promena i diskontinuitet 179

u svim sferama nameću potrebu čoveku, a posebno mendžmentu, da planira i progrnozira svoj rad i razvoj. Cena neplaniranja je isuviše velika. Na to su upozoravali i klasici marksizma: “Najlošiji arhitekta od samog početka se razlikuje od najbolje pčele po tome što, pre nego što počne da gradi ćeliju od voska, on je već ima napravljenu u svojoj glavi. Na kraju procesa rada dobija se rezultat koji je već u početku tog procesa postojao u čovekovoj predstavi.... “ Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice neizvesnosti i kretanja. Da ne postoji neizvesnost, nepoznanice i nesigurnost, ne bi trebalo ni planirati. Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje, tj. promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja. Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu za planiranjem i obrnuto. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki stepen verovatnoće da će se nešto desiti potreba za planiranjem se smanjuje ili svodi na rutinske aktivnosti. U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih planova svih nivoa i svih vrsta. Upravljanje kompanijom bez planiranja moglo bi se uporediti sa vožnjom automobila, pri čemu se gleda samo u retrovizor. U tom slučaju, kako kaže Arthur Andersen, “možete reći gde ste bili, ali neka vam blagi bog pomogne gde ćete i kada stići, po krivudavom i zakrčenom putu”. Iz navedenog razloga, planiranje se razvilo u posebnu naučnu disciplnnu sa formulisanjem objektivnih postavki na kojima se zasniva i funkcioniše. Ono je istraživačko-analitički proces na osnovu čijeg rezultata dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja, procesa ili pojave. Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. Bez njega je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom. Planiranje omogućava da se organizacija suoči sa “šokom budućnosti” i da taj šok spremno dočeka. 1. 1. Vrste planiranja i planova Kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta kadrova koji se bave ovim poslom, od veličine preduzeća, stanja na eksternom i internom tržištu itd. 180

Bez obzira na različitost organizacija u kojima se planira, aktivnost planiranja je manje-više u svojoj tehnologičnosti standardizovana. Obično se polazi od instrukcija, akcija, praćenja planova i nove instrukcije. U praksi postoje kompanije koje nemaju planiranje kao posebnu aktivnost. One vode dnevne bitke i svoje poslovne aktivnosti obavljaju u skladu sa situacijom na tržištu. U menadžerskoj praksi razvijanje planova vrši se u sledećim etapama: (1) predviđanje, (2) perspektivno planiranje, (3) srednjoročno planiranje, (4) operativno planiranje i (5) terminiranje. Predviđanje je, u stvari, projektovanje budućnosti i usmeravanje kompanije ka budućim promenama. Ono se često i ne smatra fazom planiranja, već više pretpostavlja futurološko prognoziranje određenih tokova. Predviđanje vrše multidisciplinarni timovi. U razvijenim svetskim korporacijama predviđanje se može vršiti i za duži period, pa često i po nekoliko decenija unapred. Predviđanje se obično vrši na osnovu elemenata koji se mogu dobiti, a sagledavanja svetskih trendova i projektovanja razvoja nacionalnog sistema u dužem vremenskom periodu. Perspektivno planiranje je globalno planiranje koje se vrši za period od deset godina. Ova faza planiranja ima najmanji kvantum pouzdanih informacija pa je njen stepen tačnosti najmanji, a neizvesnost najveća. Ovom vrstom planiranja bave se organi upravljanja (upravni odbori) i top menadžment. Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovođenje i drugih faza planiranja. Srednjoročno planiranje. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od pet godina. Srednjoročan plan izrađuje se na osnovu perspektivnog plana sa korekcijama koje su rezultat novih saznanja ili promena. Srednjoročni plan ima manji stepen neizvesnosti, jer se radi za kraći vremenski period, u kome je stepen pouzdanosti određenih informacija veći. U pojedinim nacionalnim državama propisuje se obaveza poslovnih sistema da izgrađuju srednjoročne planove. Oni često predstav181

ljaju osnovu za razvijanje drugih planova i uslov uspešnog razvoja kompanije. U srednjoročnom planu navodi se: • eventualno napuštanje postojećih i uvođenje novih proizvoda i usluga; • rekonstrukcija postojećih ili uvođenje novih proizvodno-uslužnih linija i kapaciteta; • usavršavanje postojećih i prijem novih kompetentnih kadrova; • eksterni i interni nastup na tržištima i povećanje rasta i razvoja kompanije. Srednjoročni plan rasta i razvoja radi strategijski menadžment za nivo kompanije, kao i za pojedine njene autonomne delove. Osnovno planiranje. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od godinu dana. Godišnji plan se, u principu, radi “godinu za godinu”. On praktično razrađuje petogodišnji plan, sa korekcijama koje se vrše na osnovu novih saznanja. Godišnji plan, u stvari, predstavlja petinu srednjoročnog plana. Bez osnovnog plana nemoguće je uspešno poslovanje bilo koje profitne ili neprofitne organizacije. Osnovni plan konkretizuje: plan proizvodnje ili pružanje usluga (tone, m3, m2 itd.), plan troškova, budžet ili finansijski plan, plan dobiti, plan investicija itd. Kao takav, on predstavlja osnovu za upravljanje organizacijom od strane menadžmenta. Osnovni plan radi se na osnovu sledećih pokazatelja: • punog ili optimalnog uposlenja postojećih kapaciteta; • održavanja minimalnih proizvodnih troškova po jedinici proizvoda ili usluga; • ostvarenja planiranog profita. U pojedinim razvijenim korporacijama sveta praktikuje se da na najvišem nivou kompanije postoje samo planovi profita za preduzeće kao celinu i njegove delove i plan smanjenja primedbi i prigovora kupaca na proizvode ili usluge. 182

Na nivou pojedinih organizacionih delova vode se detaljni godišnji planovi po funkcionalnim oblastima (proizvodnja, finansije, kadrovi, razvoj itd.). Operativno planiranje. Operativno planiranje je faza u kojoj se ravnomerno raspoređuje proizvodnja ili pružanje usluga, radi optimalnog iskorišćenja resursa i ostvarenja dobiti. Operativni plan radi se za jedan mesec. Najčešće predstavlja dvanaestinu osnovnog (godišnjeg) plana. Veliki broj poslovnih sistema u svetu radi i dekadne, sedmične ili dnevne planove, u kojima se precizno planira fizički obim proizvodnje i vrednosni plan ostvarenja pojedinih ciljeva. Operativnim (mesečnim) planom obuhvataju se planovi iz osnovnog plana, ali i svi vanredni ili nepredviđeni radovi ili usluge. Njime se utvrđuje koje poslove treba završiti iz prethodnog meseca, koje započeti, a koje okončati ili preneti u sledeći mesec. Terminiranje. Terminiranje se u praksi naziva finim planiranjem. Naročito je razvijeno u japanskim organizacijama. Terminiranjem se planiraju aktivnosti za jedan dan, jednu smenu ili pojedine delove smene (jednočasovno, dvočasovno planiranje). Terminiranje mora biti racionalno, odnosno, kao i druge vrste planiranja, ne sme biti skuplje od efekata koji se od njegove primene ostvaruju. Menadžeri moraju da uspostave parametre finog planiranja, kako bi mogli znati dnevne efekte. Praksa pokazuje da je poslovni svet terminiranju posvećivao dužnu pažnju. Zna se da mnoga velika imena svetskog biznisa nisu mogla zaspati, a da prethodno nisu znala kako su u toku dana ili smene poslovali. Za njih je terminiranje bilo zakon. 1. 2. Proces osnovnog planiranja Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza: (1) prikupljanje podataka, (2) selekcija podataka, (3) analiza podataka, (4) razvijanje planova, (5) lansiranje planova i (6) praćenje i kontrola planova. Prve tri faze, predstavljaju u stvari, pripremu za izradu plana. U njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem 183

pripada. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora, državnih organa i organizacija, tržišnih procena i procesa. Prikupljeni podaci selektiraju se po vrstama i značaju informacija, kako bi se eliminisao suviše veliki i nepotreban broj podataka. Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza. Naročito je značajna analiza pouzdanosti dobijenih i odabranih podataka. Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv, moguće je zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka. Razvijanje planova je, u stvari, njegovo oblikovanje i izrada za konkretan sistem. U izradi planova koriste se i interni podaci iz preduzeća: završni račun, ugovoreni poslovi, prelazne obaveze, najavljene kupovine itd. Lansiranje planova je, u stvari, njihovo dostavljanje odgovarajućim organima na operacionalizaciju. Uz plan se dostavljaju i pomoćni podaci i potrebna objašnjenja koja detaljišu plan. U procesu realizacije planova neophodno je kontrolisati njegovu realizaciju: po vremenu, po mestu, po nosiocima, po troškovima itd. Odstupanje realizacije plana od njegove misaone konstrukcije mora biti predmet stalne analize. Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova ne završava se proces planiranja. Njime se, u stvari, otpočinje planiranje u narednoj godini, što znači da je planiranje neprekidan proces, koji traje dok postoji i organizacija. 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja Klasična organizacija smatrala je da je planiranje uslov opstanka, rasta i razvoja svakog sistema. Planiranjem se bavila posebna elita, kojoj je često pripisivana magična moć. Savremeni menadžment napušta klasični pristup planiranja smatrajući ga često preprekom uspešnog upravljanja poslovnim sistemima. To se delimično može zaključiti iz sledećih činjenica: • Sve se manje ističe podela na kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje i, shodno tome, na njihove planove. • Sve se manje planiranje predstavlja kao “profesija nad profesijama”, kojom se bavi posebna elita stručnjaka. 184

“Dženeral motors” je uveo participativno planiranje u svojoj fabrici u Taritaunu, koja je bila na ivici propasti. Sa participativnim planiranjem broj žalbi kupaca automobila drastično se smanjio, a kvalitet proizvoda značajno je poboljšan. • Veliki broj razvijenih svetskih kompanija na strategijskom nivou je zadržao plan profita i marketing plan, kao i spisak poboljšanja proizvodnje i usluga shodno željama kupaca. Ostale vrste planova (plan prihoda, proizvodnje, zaliha, i dr.) ili se ne izrađuju ili je za njihovu izradu nadležan niži hijerarhijski nivo. • Prenormirano planiranje je štetno za efikasnost organizacije. Ono uništava marketing ili guši, usporava i sprečava fleksibilnost u organizaciji. Velike organizacije su često “ugušene” planom. Insistira se na planu kao dogmi, koja se mora realizovati kako je planirano, dok se racionalnost stavlja u drugi plan. Menadžerski tim u korporaciji mora upravljati planom kako bi se sprečile njegove negativne tendencije. To podrazumeva poznavanje određenih aksioma ili pravila bez kojih je nemoguće zamisliti uspešno planiranje.

Ê PRAVILO BROJ 1:

PLANIRANJE JE NEOPHODNO, JER SE NJIME SMANJUJE NEIZVESNOST.

Planiranje je, u stvari, osujećenje neizvesnosti. Da ne postoji neizvesnost, nepoznanice i nesigurnost, ne bi trebalo biti ni planiranja. Prema tome, uzrok planiranja je neizvesnost. Što je veći stepen neizvesnosti, veća je i potreba za planiranjem i obrnuto. Prednji aksiom je bitan. Mnoge kompanije ističu da ne mogu planirati zbog brzih i naglih promena. Planske proporcije se u takvim uslovima realizuju sa veoma malim procentom, pa planiranje u uslovima velike neizvesnosti gubi na značaju. Nauka o menadžmentu negira navedenu praksu. Ona ističe da u uslovima naglih promena i velike neizvesnosti treba ojačati 185

plansku funkciju, kako bi se išlo u susret promenama i neizvesnošću. Neizvršavanje planova u uslovima brzih promena rezultat je pre nekvalitetnog planiranja nego stvarnih nemogućnosti planiranja.

Ê PRAVILO BROJ 2:

PLAN JE BITAN, ALI VOĐENJE DNEVNIH TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE.

Menadžeri plana često insistiraju na planskom nastupu na tržištu. Oni najčešće troše suviše energije i vremena na izradi planskih dokumenata za nastup, osvajanje i proširenje tržišta. Savremeni strategijski menadžment uvažava značaj plana, ali mu pridaje još jedno alfa plus. Svakodnevne tržišne borbe za zadovoljenje potreba i želja potrošača, ali i zaposlenih su isto tako značajne, ako ne i značajnije od insistiranja na planu. Suprotnost strategijskog i funkcionalnog menadžmenta u vezi sa značajem planiranja je razumljiva. Strategijski menadžer daje prednost tržištu, tj. budućnosti, a u drugi plan stavlja planska dokumenta koja su rađena na osnovama prošlosti. Plan je interni dokumenat, dok je vođenje tržišnih borbi eksterna aktivnost. Savremeni menadžment je spoznao navedeni aksiom, pa u najvećem broju slučajeva prednost daje eksternim aktivnostima. Sve što je eksterno ima primat u odnosu na interno.

Ê PRAVILO BROJ 3:

PLANSKI SEKTOR NE SME INTENZITET PROIZVODNJE.

DIKTIRATI

Savremeni menadžment odbacio je klasični pristup planiranja i postulate koji iz njega proističu. Planiranje fizičkog obima i dinamike proizvodnje, prebačaja normi i stimulacije u savremenoj organizaciji doživljava krah. Intenzitet proizvodnje ne diktira plan, već skladišna služba i distribucija. Oni to vrše po principu spojenih sudova. Kada su skladišta prepuna, znači da je tržište zasićeno i proizvodnju treba zaustaviti. Kada su skladišta prazna ili se prazne, proizvodnju treba intenzivirati. Kojom se brzinom i intenzitetom skladišta prazne, tom dinamikom treba povećavati proizvodnju. Savremena tržišna filozofija izvršila je inverziju pojedinih funkcija. Umesto tradicionalnog shvatanja da je plan instrument 186

upravljanja proizvodnjom, savremeno shvatanje ističe da je to skladišna služba koja je često bila marginalizovana i u prošlosti potcenjivana. Praksa japanskih korporacija potvrdila je navedeno pravilo, što ih je učinilo uspešnijim u odnosu na zapadnoevropske partnere.

Ê PRAVILO BROJ 4:

PLANIRANjE TREBA VRŠITI “ODOZDO”, UMESTO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG “ODOZGO”.

U devetnaestom veku hijerarhijska pravila funkcionisanja organizacije bila su dominantna. U njima je vrh organizacije planirao i izdavao naloge, a ostale strukture su ih izvršavale. U savremenim uslovima, strategijski menadžment daje osnovne konture plana, sa osnovnim strategijskim procenama i tendencijama. Osnove plana dostavljaju se nižim nivoima, koji organizuju kružoke planiranja i daju moguće varijante plana. Varijantni predlozi planova dostavljaju se srednjem menadžerskom nivou. Oni ih razmatraju i prosleđuju najvišem (strategijskom) menadžerskom nivou, koji bira najprihvatljiviji predlog plana. Konačni predlog plana dostavlja se strategijskom menadžeru, koji vrši njegovu verifikaciju. Odobreni plan transformiše se u naloge organizacionim strukturama, koje ih moraju realizovati. U njegovoj izradi učestvovali su svi zaposleni, pa postoji visoka verovatnoća da će isti biti i realizovan. Plan nije nametnut, već je proizišao iz objektivnih sagledavanja zaposlenih. Participativni način planiranja pokazao je svoje dobre strane u japanskom menadžmentu.

Ê PRAVILO BROJ 5:

KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD POUZDANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH TOKOVA I TENDENCIJA.

Planiranjem se ne eliminiše neizvesnost. Ono što će se desiti desiće se nezavisno od naših želja ili planova, odnosno prognoziranja. Bolje rečeno, poslovni sistemi imaju male mogućnosti da “promene svet”, a naročito objektivne zakonitosti na kojima svet bitiše. 187

Planiranjem se organizacija može pripremiti za neizvesnost, kako bi se prilagodila budućim događajima. Uspešnost prilagođavanja je zavisna od kvaliteta podataka i kvaliteta prognoziranja. Što je duži vremenski period planiranja, neizvesnost je veća. Mogućnost pogrešnog prognoziranja je u upravnoj proporciji sa dužinom prognoziranja. Ovaj aksiom jednako važi za teoretičare, praktičare, eksperte i naučne prognozere. On može imati ozbiljne reperkusije na kreiranje budućnosti preduzeća, grana i nacionalnih država. Američki naučnik Bell naveo je tri područja primene telefona u momentu njegovog pronalaska: (1) u državnoj upravi, (2) u generalštabovima, (3) u stanovima. Ekspertska grupa određena za ekspertizu najverovatnije upotrebe telefona složila se sa prva dva područja, ali je osporila treće područje. Tako loše prognoziranje ekspertske grupe moglo je imati dalekosežne posledice da je u potpunosti prihvaćeno.

Ê PRAVILO BROJ 6:

DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA RADA NEZAMENLJIV JE FAKTOR U EFIKASNOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA.

Navedeno pravilo navodi se zbog njegove marginalizacije u menadžerskoj praksi. Obično se sva pažnja usmerava na strategijske i operativne planove, dok se dnevno, tj. taktičko planiranje menadžmenta zanemaruje. Menadžer mora planirati svoj radni dan. On ne sme bezglavo juriti i goniti svoje saradnike i potčinjene zbog svog neplanskog rada. U organizaciji nema ništa hitno, a ukoliko se na ovome insistira, u pitanju su neblagovremeno obavljeni poslovi, a ne hitnost situacije. Praksa potvrđuje da je bolje biti jednom dosledan u poštovanju dnevnog plana rada, čak i po cenu štete u kompaniji, nego bezbroj puta odstupati od plana kako šteta ne bi nastala.

188

Stalno insistiranje na hitnosti je prvi znak neorganizovanosti i neplanskog rada. Ukoliko generalni menadžer stalno treba pomoćnicima, utoliko su njemu manje potrebni pomoćnici ili oni koji ga stalno traže i obrnuto.

Ê PRAVILO BROJ 7:

PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO, RAZUMLjIVO I LOGIČNO.

Stara je narodna mudrost: Ko želi da bude uspešan mora bit jednostavan. Tako stvaran, a tako nestvaran. Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se odgovoriti na pitanja: (1) ko smo zapravo mi, (2) koji su nam ciljevi i (3) šta smera konkurencija, ali se mora dati i niz drugih odgovora. Plan mora biti razumljiv svim zaposlenima. On mora biti i logičan. Razumljivost i logičnost su uslovi za komuniciranje menadžerskog tima sa zaposlenima. Što je neki rad ili poslovanje bolje planirano, to mu je potrebna manja kontrola. Najveća greška menadžera je nekontrolisanje izvršenja plana. Navođenje drugih pravila i prakse planiranja potvrdilo bi konstataciju da je planiranje početni, ali i veoma složen elemenat menadžmenta. Sa tehničko-tehnološkim razvojem i novom filozofijom u menadžmentu planiranje dobija nove kvalitativne dimenzije i shvatanja.

2. ORGANIZOVANJE Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. Njegova suština je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. Organizovanjem se određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka. U osnovi, poslovni sistem može biti organizovan po principu (1) centralizacije ili (2) decentralizacije.

189

2. 1. Centralizovano organizovanje U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na najvišem nivou, tj. u top menadžmentu. Menadžerima pojedinih delova sužen je kvantum vlasti. Vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u jednoj ličnosti, dok je pojedinim delovima data samo izvršna funkcija. Centralizovano organizovanje ima svojih dobrih i loših strana. Prednosti centralizovanog organizovanja su: • • • •

lakše određivanje strategije rasta i razvoja sistema; uspostavlja se jasnija i efikasnija kontrola poslovanja; izbegavaju se konfliktne odluke; eliminiše se mogućnost nelojalne konkurencije između delova u celini; • pruža veće mogućnosti u ostvarivanju prednosti ekonomije obima. Slabosti centralizovanog organizovanja su: • nemogućnost efikasnog prilagođavanja “paketa ponude” zahtevima lokalnih potrošača i kupaca; • tromost i sporost u reagovanju na promene u zahtevima i željama potrošača i sporost u reagovanju na konkurenciju; • nedostatak ovlašćenja nižih menadžera da stimulišu zaposlene za ostvarenje boljih rezultata rada. Centralizovano organizovanje vrši se kada se želi ostvariti prednost nad konkurencijom putem nižih cena i kada poslovni sistem deluje na homogenom tržištu. Ovaj oblik organizovanja sve više gubi na značaju, jer je u suprotnosti sa principom fleksibilnosti i brzog reagovanja. To je i prirodno, jer je u savremenim uslovima nedozvoljeno da neki deo sistema čeka instrukcije od centrale. On mora biti osposobljen i ovlašćen da donosi brze odluke u skladu sa situacijom. 2. 2. Decentralizovano organizovanje Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem vlasti na niže nivoe organizovanja. U ovom obliku menadžment nižih organizacionih nivoa ima veći kvantum ovlašćenja u donošenju 190

odluka, dok se na nivou direkcije zadržavaju osnovne funkcije (kontrola i dr.). Decentralizovano organizovanje je neminovnost u korporacijama koje posluju u različitim područjima i sa raznovrsnom tražnjom, koju treba posebno zadovoljiti. Prednosti decentralizovanog organizovanja sa menadžerskog stanovišta su sledeće: • odlučivanje je brže i usklađeno je sa određenom situacijom na licu mesta i omogućava menadžmentu decentralizovanog dela da bolje motiviše zaposlene u ostvarivanju većih radnih efekata; • bolja je inovaciona atmosfera, jer se svi problemi mogu rešiti angažovanjem zaposlenih kod kojih vladaju i bolji međuljudski odnosi u odnosu na centralizovan sistem organizovanja; • povećava se efikasnost u radu i stvaraju bolji uslovi za upravljanje promenama tražnje. Loše strane decentralizovanog sistema organizovanja su: • teže je određivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog lokalnog ili predmetnog uticaja; • velika autonomija delova može da preraste u veoma “labave” veze sa direkcijom, a time delovi ne poštuju pravila celine, što negativno utiče na uspešnost sistema. Prednosti centralizovanog organizovanja su, u stvari, slabosti decentralizovanog organizovanja i obrnuto. Zbog toga se može konstatovati da nema ni čisto centralizovanih, niti decentralizovanih organizacija, već se radi o preovlađujućem obliku organizovanja. Otuda se javlja potreba za utvrđivanjem optimalnog odnosa između centralizma i decentralizma, tj. kombinovanja jednog i drugog načina organizovanja u efikasnu organizacionu formu. Bez obzira na stepen decentralizacije, pravilo je da veći stepen decentralizacije zahteva u isto vreme i jak centar, odnosno direkciju. Ukoliko se dosledno ne ispoštuje navedeno pravilo, dolazi do labavljenja veza izmeću delova, što povećava entropiju i narušava ili umanjuje efikasnost celine. 191

Praksa pokazuje da su generalni menadžeri više skloni centralizaciji. Što više centralizuje vlast menadžer ima i veću moć, što mu opet povećava vlast. Vlasti je uvek malo i svaki menadžer nastoji da je proširuje. Funkcionalni i operativni, odnosno taktički menadžeri više preferiraju decentralizaciju i participativni oblik organizovanja. Modeli decentralizovanog organizovanja Poslovni sistemi u savremenim uslovima mogu biti organizovani na različite načine. U klasičnoj organizaciji i tradicionalnoj praksi dominiraju: 1. linijski koncept, 2. funkcionalni koncept, 3. linijsko-štabni koncept organizovanja. U savremenim uslovima javljaju se brojni decentralizovani modeli po različitim osnovama i kriterijumima. U praksi organizovanja teško je naći čist ili isključivo samo jedan oblik, tj. model organizovanja. Najčešće se vrši kombinovanje po vertikalnoj i horizontalnoj liniji, u kojima je manje ili više zastupljen jedan od dominantnih modela organizovanja. Za poslovne sisteme najbitniji je geografski, predmetni i matrični model organizovanja. a) Geografska decentralizacija Suština geografske decentralizacije svodi se na filozofiju da se na najvišem vrhu kompanije donose samo najvažnije, tj. strategijske odluke (rast i razvoj, finansije i kadrovi) i da se decentralizovanim, odnosno regionalnim delovima daju ovlašćenja za donošenje potrebnih odluka za funkcionisanje decentralizovanog dela. Svaki deo je odgovoran za ostvarenje profita u skladu sa definisanom programskom postavkom i usvojenom politikom na nivou kompanije kao celine. Model geografske decentralizacije kompanije može se prikazati na sledeći način:

192

Na nivou strategijskog menadžera formuliše se politika i strategija, dok se na nivou pojedinih regionalnih organizacija donose odluke o sticanju profita i na menadžere delova delegira odgovornost za rezultate poslovanja. Prednost teritorijalne decentralizacije leži u tome što može efikasno odgovoriti, putem “paketa ponude”, na određene regionalne zahteve potrošača i što živi sa stalnim promenama u regionu. Slabosti teritorijalne decentralizacije su u dupliranju funkcija. Na strategijskom nivou neophodno je postojanje funkcionalnih menadžera za potrebe strategijskog odlučivanja. Na nivou pojedinih regionalnih organizacija postavljaju se određeni eksperti u ulozi operativnih i taktičkih menadžera, koji sprovode politiku funkcionalnih menadžera. Predmetna decentralizacija je slična geografskoj, samo što se, umesto regiona, kao kriterijum decentralizacije uzima predmet proizvodnje ili pružanja usluga. Matrični model organizovanja Matrična forma poslovnog organizovanja karakteriše se na osnovu postojanja višestrukih kanala komuniciranja. Raspored vlasti u organizacionoj strukturi izvršen je na više tačaka, koje se međusobno preklapaju. 193

Matrični model organizacione strukture može se prikazati sledećom šemom:

Kao što se iz šeme (matrice) vidi, upravljačke linije istovremeno su usmerene na funkcionalne menadžere (nabavke, finansija, marketinga i kadrova), ali i na menadžere projekta A, B, C, D. Podređeni, uslovno rečeno, imaju dvostruku odgovornost: 1. prema funkcionalnom menadžeru na nivou strategijske uprave; 2. prema menadžeru dela kao regionalnom ili predmetnom menadžeru, koji upravlja, tj. rukovodi određenim delom. Po svim karakteristikama, matrične forme organizovanja su jedinstvene. Sa njima se dovodi u pitanje postojanje principa jedinstva komande. Ona je efikasna kada najmanje dve ključne varijabile (kupci, geografske karakteristike, tržišni segment ili proizvodi, tj. usluga) imaju iste strategijske prioritete. Nedostatak matrične organizacije je u tome što je podložna konfuziji između menadžera i izvršioca, a zbog prijema naloga od više menadžera (strategijskog menadžera i menadžera projekta). Navedene i druge forme organizovanja (linijski, funkcionalni, linijsko-štabni) nisu idealne i perfektne organizacione strukture. Uosta194

lom, u organizaciji nema ničeg idealnog, već postoje organizaciona rešenja koja su najprihvatljivija u određenoj situaciji i koja imaju najmanje slabosti u određenom trenutku. Savremena organizacija više preferira decentralizovane oblike organizacije, jer su oni kompatibilni sa demokratskim sistemima upravljanja, koji se sve više traže i koji daju najbolje rezultate. Analize američke predsedničke stvarnosti pokazuju da su kandidati koji su više preferirali decentralizovani način organizovanja dobijali na izborima, dok su zagovornici centralizma bili gubitnici. Decentralizacija je u najvećem broju slučajeva obezbećivala “vizu” za ulazak u Belu kuću Amerike. Menadžerski pristup problemu organizovanja polazi od negiranja kako čisto centralizovanog, tako i decentralizovanog načina organizovanja. Menadžerski tim mora naći najoptimalniju kombinaciju jedne i druge organizacije. 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja Savremeno shvatanje organizovanja, kao elementa menadžmenta, svodi se na brojna pravila:

Ê PRAVILO BROJ 1:

ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA PREMA ČOVEKU, A NE ČOVEK PREMA ORGANIZACIJI.

Da bi se stvorila uspešna organizacija, strategijski menadžment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv. Zanemarivanje ove činjenice može dovesti menadžere u situaciju da ih kolektiv, i pored najbolje volje, ne razume i da to bude jedan od razloga neuspešnosti. Uključivanje kolektiva u izgradnju organizacije je ne samo stvar potrebe već i menadžerske mudrosti. Organizacija se stvara za ljude, ali je niko efikasnije ne može stvoriti od zaposlenih koji život provedu u jednoj organizaciji.

Ê PRAVILO BROJ 2:

SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE SVE VIŠE POČIVA NA ANALOGNOJ PRAKSI ORGANIZOVANJA CRKAVA, POZORIŠTA, 195

MUZIČKIH ANSAMBALA, FUDBALSKIH TIMOVA, BOLNICA, A SVE MANJE KAO INTERPERSONALNE I STROGO FORMALNE ORGANIZACIJE.

Takva organizacija je jeftinija, a i efikasnija. Ovo pravilo može se nazreti u literaturi, ali i praksi razvijenih korporacija sveta. Ono za svoju osnovu ima nematerijalni pristup, odnosno, “više energije nastaje sjedinjavanjem misli u pravcu vizionarskih ciljeva. Snaga organizacije ne nastaje disciplinom i prinudom, već je rezultat duhovne volje velikog broja ljudi u firmi”. U vezi s tim Deitmar Gottchal ističe: Sve veći broj firmi počinje analogno praksi velikih crkava da optimizira energetska polja volje, umesto procesa odvijanja posla. Zbog toga se u muzici, grupnom pevanju, skečevima, poeziji, pozorišnim predstavama vidi osnovno sredstvo za održavanje organizacije i smanjenje troškova.

Ê PRAVILO BROJ 3:

KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORACIJE USPEŠNIJE ĆE SE REŠITI DECENTRALIZACIJOM, NEGO CENTRALIZACIJOM.

Dugo je u organizacionoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizma. Krize na makro, mezo ili mikro nivou najčešće su rešavane centralizacijom, odnosno koncentracijom sve veće vlasti kod sve manjeg broja ljudi. Smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje troškove. Savremeni menadžment se pravilno zapitao zašto se kriza ne bi mogla rešiti i potpuno drugačijim, odnosno suprotnim metodama, tj. decentralizacijom. Isak Adižes je, sa pravom, utvrdio da je decentralizacija neophodna svakoj organizaciji koja ima tendencije starenja i propadanja. U vezi s tim on kaže: Lečenje zrele organizacije se, stoga, sastoji od reorganizacije za buduću decentralizaciju. Na organizacijskoj karti nanose se novi entiteti: tržišta proizvoda, središta profita; tamo gde će imati potrebnu pažnju. Kada se organizacija decentralizacije, od nižih instanci hijerarhije očekuje se da se ispolji vođstvo, preduzimanje inicijative, motivisanja i aktiviranja podređenih da slede te inicijative. Takva praksa smanjuje troškove, a organizaciju se može držati u stadijumu “večite mladosti”. 196

Ê PRAVILO BROJ 4:

NOVA INFORMATIČNA ORGANIZACIJA KOJA JE ZAHVATILA RAZVIJENE ZEMLjE ZAPADA NESPOJIVA JE SA: 1. GIGANTIZMOM; 2. CENTRALIZMOM; 3. HIJERARHIJOM VLASTI.

Osvetnička prekretnica nastala je sedamdesetih godina ovog veka. Sve do skoro vladao je mit velikih organizacija, velikih pogona, masovne proizvodnje itd. Danas se napušta masovna proizvodnja i gigantske organizacije, koje su bile neprikosnovene skoro jedno stoleće. Tradicionalne čeličane postaju mini proizvođači čelika, iako su one tradicionalno važile za gigantske organizacije sa masovnom proizvodnjom. U snažnom naletu je pojedinačna proizvodnja sa velikim stepenom fleksibilnosti. Ona je efikasnija od masovne proizvodnje. Savremeni tehničko-tehnološki nivo omogućava da nove organizacije proizvode kvalitetniju robu ili pruže kvalitetniju uslugu za određenog klijenta, po povoljnijim cenama i drugim uslovima. Japanske korporacije prave automobile za pojedince onako kako kupac želi, a ne kako je zamislio projektant u službi pripreme. U fleksibilnim organizacijama stvaraju se uslovi za proizvodnju malih serija različitih proizvoda na istoj liniji. Univerzalne mašine i radnici mogu, uz male i brze pripreme, ponuditi pojedinačne proizvode za pojedinačne narudžbe, uz niže cene i bolji kvalitet. Organizacija je dobra onoliko koliko su dobri ljudi u najvišem hijerarhijskom nivou i onoliko koliko može zadovoljiti pojedine želje kupaca i zaposlenih.

Ê PRAVILO BROJ 5:

ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIVNOST.

Savremena organizacija je skoro u potpunosti napustila hijerarhiju vlasti i subordinaciju u organizaciji u kojoj je koncepcijski ugrađeno pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da ta naređenja izvršavaju. Danas se zahteva konsenzus, kao opšte pravilo u menadžmentu. 197

Ê PRAVILO BROJ 6:

SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI ELASTIČNA, RAZNOLIKA, INOVATIVNA I GLOBALNA.

Problematika elastičnih (adaptibilnih, fleksibilnih i drugačije nazvanih) organizacija postaje sve omiljenija u savremenom menadžmentu, kako zbog upravljačke, tako i zbog izvršne strukture. Raznolikost savremene organizacije posmatra se višedimenzionalno. Jednoobraznost je katastrofa za organizaciju, ma u kojoj je dimenziji posmatrali. Za menadžment je bitno saznanje da se raznolikom organizacijom mnogo teže upravlja nego jednoobraznom, tj. univerzalnom organizacijom. Univerzalnost organizacije je glavna prepreka razvoju ideja. Ideja je da nema ideja. Kompanija “Vestern Elektrik” osamnaest godina je proizvodila “crni telefon”, jer se pretpostavljalo da su svi imali iste potrebe. Danas se traži nešto posebno. Mora se ponuditi veliki izbor robe i usluga. Inovativna je, u stvari, demokratska organizacija, a deinovativna je totalitarna organizacija. Za inovativnu organizaciju bitno je uspostaviti razmenu ideja, a to je nemoguće bez slobode. Dve ideje uvek daju novi kvalitet. Osporavanjem ideja ne uništava se samo jedna ideja, već mnogo više ideja. Savremeni menadžment u organizovanju polazi od davanja primata svetskoj dimenziji organizovanja. “Svet je njihova parohija.” On zapostavlja nacionalni interes i lokalnu dimenziju njenog razvoja. Parcijalni problemi organizacije se globalizuju, a globalni problemi se parcijalizuju. Time se dokazuje da je svaka organizacija deo veće organizacije i da se određena činjenja ili nečinjenja neminovno odražavaju na globalnu organizaciju. Sa druge strane, globalna organizacija je sastavljena iz više parcijalnih organizacija. Problemi globalnih organizacija shvataju se kao sopstveni. Nijedna parcijalna organizacija ne može ostati indiferentna na probleme koji se pojavljuju na globalnom nivou, jer će, pre ili kasnije, “virus” zahvatiti i delove parcijalne organizacije.

198

Menadžment mora imati u vidu navedene činjenice, kako bi organizovanje bilo u funkciji povećanja efikasnosti funkcionisanja poslovnih sistema.

3. VOĐENJE Vođstvo je sledeća funkcija, odnosno elemenat menadžmenta. Svaka organizacija mora imati vođstvo, jer je rad više ljudi nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. To pravilo važi kako za klasičnu, tako i za svaku drugu organizaciju. Vođenje ima svoju tehnologiju, svoj proces, pa se organizacije i razlikuju po načinu vođenja. Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni, interpersonalni i hijerarhijski odnosi, tada govorimo o klasičnim organizacijama. Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima, potrebama i motivima članova organizacije, neformalnom povezivanju i delovanju, onda se može govoriti o demokratskim organizacijama. Menadžeri na najvišem nivou moraju voditi, ali i zavoditi. Zavodnici se dugo pamte i urezuju u sećanje svakog zaposlenog. Bez obzira na različite pristupe vođenju, treba konstatovati da su njegovi elementi: (1) odlučivanje; (2) izvršavanje pomoću drugih; (3) motivisanje. Čini se da napred navedeni elementi obezbeđuju povezivanje ciljeva i resursa u organizaciji i da od kvaliteta vođenja zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije, odnosno uspešnost menadžmenta. 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja Savremeni menadžment u vođenju primenjuje određena pravila i principe kojima obezbeđuje efikasno funkcionisanje organizacije.

Ê PRAVILO BROJ 1:

VOĐENJE JE OD ŽIVOTNE VAŽNOSTI ZA SVAKI SISTEM.

Vođenje je stvar života i smrti, put ka opstanku ili propasti organizacije. Uspešnim vođenjem osvajaju se visovi, a menadžeri dobijaju priznanja, poput dobijanja generalskih zvezdica u ratnim dejstvima. Porazi donose mrtvačke kovčege. Njima se , zbog jedne ili više grešaka, što za menadžment nije ni bitno, gubi ono što je godinama stvarano. 199

Shvatanje pravila broj jedan je uslov za shvatanje i drugih pravila. U protivnom, kazna nas čeka od konkurencije, odnosno protivnika. Menadžment koji ima u vidu prednje konstatacije pobediće.

Ê PRAVILO BROJ 2:

AKO ODLUKA NIJE JASNA, KRIV JE STRATEGIJSKI MENADŽER. ALI, AKO JE ODLUKA JASNA, A NIJE IZVRŠENA, KRIVI SU NEPOSREDNI RUKOVODIOCI.

Proveri da li je odluka pravilno shvaćena. Insistiraj na izjašnjavanju, jer se mnogi stide da pitaju. U proveri insistiraj na tome da odluku objasni: najmlađi, najneiskusniji, najneinteligentniji. U tome treba biti vešt, jer primena napred navedenih pravila može biti i kontraproduktivna.

Ê PRAVILO BROJ 3:

DEMOKRATIJA U ODLUČIVANjU, DISCIPLINA U IZVRŠAVANJU.

U odnosima odlučivanja i izvršavanja mnogi menadžeri prave kardinalne greške. Jedni nastoje da budu efikasni sa “demokratijom u odlučivanju i demokratijom u izvršavanju”. Tada obično nastaje anarhija i dezorganizacija. Drugi svoju efikasnost vide u diktaturi, smatrajući da uspešnost donosi diktatura u odlučivanju i diktatura u izvršavanju. Ovako nastojanje menadžera dovodi do diktature u celoj organizaciji, a nijedna diktatura, pa ni ova, nije nikome donosila dobro i efikasnost, pa je uzaludno to očekivati i u organizaciji. Zaključak je jasan. Menadžment mora insistirati na demokratiji u odlučivanju i disciplini u izvršavanju. Ovo pravilo treba da bude primenjeno u vođenju kako porodice, tako i velike kompanije. Njegova suština svodi se na stvaranje propulzivnosti ideja pre nego što se donese neka odluka. Mudri menadžeri nastoje da čuju mišljenje od svih struktura, a naročito one koja je u suprotnosti sa njihovim mišljenjem. Zato mnogi ističu da je vođenje, u stvari veština, da se između više mišljenja izabere najbolje. Kada se odluka donese, ona se mora izvršiti. Pri tome, treba primeniti sva raspoloživa sredstva za njeno dosledno ostvarenje. 200

Samo se ostvarenjem obezbeđuje svrha odlučivanja. Ukoliko se ne insistira na potpunom izvršenju odluke, odnosno ukoliko se odluke ne izvršavaju, onda je besmisleno iste i donositi.

Ê PRAVILO BROJ 4:

SAVREMENI MENADŽMENT MNOGO SLUŠA, A MNOGO MANJE PRIČA.

VIŠE

Da bi se realizovalo pravilo broj tri, potrebno je pridržavati se pravila broj četiri. Na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama sveta sposobnost slušanja dobija na značaju. Slušanje pojedinaca i osluškivanje organizacije je prvi korak saznanja. Mudar menadžer ne očekuje informaciju. On po nju odlazi svakodnevno, u pogone, na gradilišta, u kancelarije itd. Ako menadžer uoči da se članovi organizacije okupljaju u grupicama, govore tiho, šuškaju, verovatno postoji nezadovoljstvo koje treba dijagnosticirati. Tomas, tebi je potreban kasetofon za kola. O, ne Nensi. Meni je potreban nov motor za kola. Ako ne kupiš kasetofon, nećeš moći da kupiš motor, potapšala ga je po ramenu i nastavila: Zato sam ja bogata, a ti siromašan, jer ne znaš da slušaš. Bio je iznenađen i rekao joj: U pravu si. Za osluškivanje organizacije nisu bitne dobre, već loše vesti. Do dobrih vesti se mnogo lakše dolazi nego do loših, pa je posebna veština menadžera da stvori protok loših informacija. Najviši stepen slušanja primenjuje onaj menadžer koji usmerava svoju pažnju na sagovornika, nastojeći da čini i ono što sagovornik ne kaže i pronikne u dušu sagovornika. Ovaj pristup sve više primenjuju menadžeri razvijenih svetskih korporacija. Ignorantsko slušanje je, u stvari, potcenjivanje sagovornika. Dok sagovornik priča, menadžer smišlja kako da mu vrati “kontru”. Ovo slušanje primenjuju uglavnom jugoslovenski menadžeri. Ono ne samo da ne doprinosi uspešnosti organizacije već i šteti njenoj efikasnosti. 201

Ê PRAVILO BROJ 5:

MUDROST ODLUČIVANjA NALAŽE DA SE DOBRO PROCENE NAŠE JAKE TAČKE I SLABE STRANE KONKURENCIJE.

Uspešno vođenje može se ostvariti na različite načine. Jedni će dolaziti do vrha savlađivanjem, a drugi zaobilaženjem prepreka. Mogućnost i verovatnoća prvih je minimalna, dok zaobilaženje stvara veću verovatnoću uspeha. Sa sigurnošću se može tvrditi da angažovanjem jakih snaga jedne kompanije (na slabe strane protivničke konkurencije) donosi uspeh. Uspeh je veći ukoliko protivnička konkurencija ima nebranjene tačke, a vispreni menadžer svoju snagu (cena, kvalitet, rokovi itd.) usmeri na slabe i nebranjene performanse konkurencije. Za ostvarenje i praktičnu realizaciju ovog pravila potrebno je saznanje o mudrosti, tajnosti i lukavstva u vođenju, odnosno odlučivanju. Brze korekcije i rezervna rešenja moraju biti predviđena odlukom. Naročito je bitna sposobnost menadžera da menja male stvari, kako bi glavni ciljevi ostali netaknuti ili što manje okrnjeni. “Nije važno koliko si vrčeva mleka prosuo, važno je da ne izgubiš kravu.”

Ê PRAVILO BROJ 6:

VOĐENJE JE VEŠTINA OSTVARENJA REZULTATA POSREDSTVOM DRUGIH.

Analize brojnih rukovodilaca (poslovođa, projektanata, srednjih rukovodilaca itd.) pokazuju kako od dobrih stručnjaka postaju loši menadžeri. Pokazalo se da su odlični projektanti dobro projektovali, ali su bili loši menadžeri. Oni puno rade, ali uspešno nazaduju. Što više rade, menadžeri sve više zaostaju. Što je brzina veća, vraćanje je brže.

Ê PRAVILO BROJ 7:

SVAKA ORGANIZACIJA, ODNOSNO ZADATAK ZAHTEVA ODGOVARAJUĆI MENADŽMENT.

Savremeni menadžment je uvideo da svaki menadžment ne odgovara svakoj organizaciji. Menadžment mora biti primeren i uravnotežen sa organizacijom. Danas zemlje realsocijalizma nastoje, iz pomodarstva, da angažuju vrhunske menadžere iz razvijenih zemalja Zapada. Kao što slab menadžment u jakoj 202

organizaciji ne doprinosi efikasnosti, tako ni jak menadžment u slaboj organizaciji ne znači mnogo. Praksa je već pokazala da vrhunski menadžment i prosečna organizacija stvaraju uslove za rasulo organizacije. Slab menadžment i vrhunski ili nadprosečni radnici stvaraju uslove za stvaranje neposlušnosti, jer pametniji radnici teško da će slušati manje sposobnu upravljačku strukturu. Za organizaciju je bitno da strategijski menadžment ne bude detaljista; ne sme da vodi računa o malim, a da zapostavlja velike stvari. Ako pokuša da bude narednik u bici i da se nađe na svakom mestu, zapostaviće strateške stvari.

Ê PRAVILO BROJ 8:

DA BI NEMOGUĆE POSTALO MOGUĆE, MENADŽMENT MORA MOTIVISATI.

Motivisati zaposlene ne znači mnogo za menadžment, ali znači puno za zaposlene. Američki savetnik za preduzeća i prof. Stanford univerziteta Rene Makferson kaže: Najuspešnije rukovođenje preduzećem sastoji se jednostavno u tome da se najmanje polovina saradnika srednjeg nivoa pomakne za stepenicu više. U anketi Instituta za demoskopiju u SR Nemačkoj utvrđeno je da 60% rukovodilaca smatra motivaciju svojim najvažnijim zadatkom. Najveća greška koju menadžeri prave je što zaposlene ne motivišu, a potom što nepravilno ili nedovoljno motivišu. U biznisu ljudi ne traže samo novčane nadoknade i novac, već priznanja, uvažavanje, stvaralačku slobodu. U savremenim uslovima teško je motivisati. Menadžment se često nalazi između želje pojedinaca za ostvarenjem motiva (napredovanjem, boljim uslovima života i rada, zaradom itd.) i ostvarenja ciljeva korporacija. Menadžeri moraju biti dovoljno mudri i lukavi da motivišu i izgrade kriterijume tog motivisanja, ali i dovoljno priprosti da bi shvatili da samo uspeh kompanije omogućava motivisanje i stimuliranje.

Ê PRAVILO BROJ 9:

U MOTIVISANJU NASTOJ DA USPOSTAVIŠ NAJJEDNOSTAVNIJE ODNOSE IZMEĐU REZULTATA RADA I STIMULATORA.

203

Najuspešniji su menadžeri koji motivisanje postavljaju na takve osnove da izvršilac može sam da odredi stimulaciju koja odgovara njegovim rezultatima rada. Za menadžment je bitno da svaki stimulator gubi vremenom svoje stimulativno dejstvo, odnosno da vremenom nastaju devijacije u funkcionisanju stimulacija. Zbog toga, motivacije, odnosno stimuliranje treba regulisati i stalno promovisati. Menadžment koji je orijentisan na autokratski sistem rukovođenja i koji više primenjuje vlast u ostvarenju ciljeva (kao meru za sprečavanje grešaka) primenjuje sankcije. Iskustva pokazuju da se sankcijama mogu destimulisati greške, ali je gotovo nemoguće stimulisati uspeh.

Ê PRAVILO BROJ 10:

RAZDVOJITE SLUŽBENE I PRIVATNE POSLOVE.

Navedeno pravilo nije aktuelno u visokorazvijenoj poslovnoj kulturi. Prijateljstvo i poznanstvo u razvijenim korporacijama omogućava da se poslovi bolje obavljaju, da se odgovorna mesta poveravaju prijateljima, a poslovni odnosi obavljaju sa prijateljima i proverenim osobama. Na balkanskom prostoru je neophodno primeniti pravilo broj 10. Privatno druženje menadžera sa zaposlenima pogrešno se shvata i kod menadžera i kod zaposlenih. Menadžeri ističu da je teško sa nekim provesti nedeljno popodne na ručku, fudbalskoj predstavi ili drugom mestu, a sutradan na radnom mestu određenu osobu ukoriti, kazniti ili otpustiti. Zaposleni ne razumeju menadžere i ne mogu zaboraviti prijatno nedeljno druženje. Oni ne mogu odvojiti poslovni i lični odnos i bivaju još više povređeni, jer im udarac dolazi od onih od kojih su najmanje očekivali, odnosno od prijatelja.

Ê PRAVILO BROJ 11:

KOMPANIJA SE MORA VODITI KONZISTENTNO, TJ. NA ZAPOSLENE TREBA PRIMENITI POZITIVNE I NEGATIVNE STIMULACIJE (MOTIVACIJE).

Na ovo pravilo je dosta stidljivo ukazao veliki poznavalac sportskog biznisa McKormak. Ali, pravilo konzistentnosti u biznisu je toliko aktuelno da zahteva ne samo posebne veštine već i specijalnu mudrost. 204

Suština konzistentnosti svodi se na sposobnost menadžmenta da menadžerskom timu u određenim situacijama uliva samopouzdanje, a da ga u određenim situacijama “spusti” za nekoliko stepenika. Ako je neko iz menadžerskog tima previše zadovoljan svojim radom, strategijski menadžer mu s vremena na vreme mora skrenuti pažnju na to u kojim oblastima ne zadovoljava i gde bi mogao biti angažovaniji. Postoje i deprimirani i apatični menadžeri. Oni su često nezadovoljni sobom i poslom koji obavljaju. U takvim situacijama strategijski menadžer mora pronaći poslove koje taj menadžer odlično obavlja i vratiti mu samopouzdanje. Navedeno pravilo bi mnogo plastičnije mogao da objasni jedan sportski trener. On ne sme dozvoliti oscilacije bilo u samozadovoljstvu ili u nezadovoljstvu, već mora težiti konzistentnosti. Svako drastično odstupanje od linije konzistentnosti može biti opasno za uspeh. Samozadovoljstvo potcenjuje protivnika (konkurenciju), čime se stvaraju uslovi za poraz. Nezadovoljstvo ili apatija je opasna jer se ne vidi “šansa” u odnosu na konkurenciju. I jedno i drugo vodi u poraz, tj. ne obezbeđuje odgovarajući uspeh.

Ê PRAVILO BROJ 12:

MENADŽER U VOĐENJU MORA BITI MUDAR, ALI I LUKAV.

Prvi deo pravila nije sporan. Mudrost je poželjna u svakoj pa, shodno tome, i u menadžerskoj profesiji. Pri tome je bitno saznanje da će svaki menadžer imati mnogo neuspeha ako bude imao i mnogo uspeha. Menadžer mora biti i lukav u obavljanju svoje delatnosti. Zaposleni i njegovi pomoćnici, manje-više i svako na svoj način, zabadaju “otrovne iglice” u srce menadžera. Sposobnost njegove odbrane je često bitnija od stručnog ili bilo kog drugog znanja. Lukavi menadžer mora biti pobednik u “sudaru” sa pomoćnicima ili zaposlenima. Da bi to bio on mora: • prvi pitati, da ne bi morao odgovarati; • prvi tražiti, da ne bi morao davati; 205

• prvi kritikovati, da ne bi morao polagati račune. Menadžer može i da postupa drugačije, ali će njegov uspeh biti neizvesniji.

Ê PRAVILO BROJ 13:

POŠTUJTE ODREĐENE KONVENCIJE I VODITE KOMPANIJU LIČNIM PRIMEROM.

Lični primer često se ističe kao osnova dobrog menadžmenta. Iako na njemu insistiraju menadžeri menadžmenta, malo ih je koji se drže “ličnog primera” u praksi. Menadžeri su prvi koji krše određene konvencije. Oni smatraju da su određeni propisi namenjeni drugima. Time čine dvostruku grešku: • narušavaju određenu disciplinu u poštovanju autoriteta konvencija; • lošim ličnim primerom podstiču druge da ne poštuju propise ili propisane standarde. Lični primer menadžera deluje multiplikativno na sve zaposlene. “Ako menadžer zahteva da neko dođe u šest sati ujutru na posao, on treba da dođe u pet. Ako zahteva da neko ostane na poslu do deset naveče, menadžer treba da ostane do jedanaest”. Ništa nije efikasnije od ličnog primera.

Ê PRAVILO BROJ 14:

MUDAR MENADŽER MORA ZNATI VEŠTINU VOĐENJA LJUDI U BIZNISU, ALI I BITI TAKTIČAN KADA LJUDI ODLAZE.

Upravljanje ljudima radi postizanja većih efekata osnova je nauke o menadžmentu. Ova delatnost se uči i daje principe za bolje iskorišćavanje ljudskog resursa. Odlazak ljudi iz kompanije često se smatra sporednim poslom. Veština otpuštanja ljudi ili ispraćaja u penziju ne izučava se ili se, u najboljem slučaju, marginalno izučava. To može imati ozbiljne reperkusije na uspešnost kompanije. Ljudi se mogu otpremiti na razne načine, sa manje ili više taktičnosti, u vreme pogodno za kompaniju ili u vreme pogodno za otpusnika ili u najpogodnijem trenutku za kompaniju i otpusnika. 206

Henri Ford je Bankiju Knudsenu jednostavno, bez uvoda i taktičnosti, rekao: Nismo se uklopili. Nekoliko godina kasnije Ford je Liju Ijakoku bez pardona odbrusio: Ne sviđaš mi se. Bilo je dovoljno da se sa par reči rastane gazda i prvi čovek u kompaniji. Više taktičnosti, humanosti i mudrosti ne bi škodilo ni tako poznatom industrijalcu kao što je bio Ford u otpuštanju ljudi. Pored otkaza, ljudi prirodno odlaze u penziju. Oproštaj od kompanije i od rada uopšte, kao i ispraćaj u penzije su stvari koje se najlošije rade u kompanijama i koje nanose neprocenjive štete. Odnos prema onima koji odlaze u penziju je najbolji barometar ljudskih vrednosti menadžera. Na ovakvim scenama mnogi mogu sagledati sve svoje vrednosti, ali i zablude. Strategijski menadžeri postaju svesni svojih velikih grešaka kada i sami odlaze u penziju. Tada je najčešće sve kasno, jer se ništa ne može ispraviti. Pravila i praksa uspešnog vođenja pokazuje svu složenost menadžmenta kao profesije, nauke i veštine. Vođenje kao elemenat menadžmenta često se uzima kao kriterijum uspešnosti menadžerskih timova. Rezultati rada se često ocenjuju kao neobjektivni kriterijumi uspešnosti, jer su uslovi i situacije u kojima kompanije rade različiti. Savremeni menadžment u vođenju vidi osnove uspešnosti, jer, pre svega, insistira na pitanju kako smo uspeli, a ne zašto smo uspeli. Važnije je odgovoriti na pitanje kako je čovek uspeo da osvoji Mesec, a manje je bitno zašto je na Mesecu.

4. KOORDINACIJA Koordinacija je važan posao menadžmenta. Njome se ispravljaju ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata rukovođenja. Suštinu organizacije Gilbrajt vidi u koordinaciji, pa kaže: Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više osoba. To je najvažnija reč, što znači da su pojedinci gurnuli

207

u stranu svoje individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije. Svaka organizacija određuje koncepciju funkcionisanja koordinacije. Ukoliko je organizacija efikasnija, utoliko je koordinacija manje važna aktivnost za menadžment i obrnuto. Strategijski menadžment uspostavlja koordinirajuće odnose sa rukovodstvom, pa je hijerarhijske sisteme sa više nivoa nemoguće zamisliti bez koordinacije. U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada neophodno je poštovati određena pravila i principe.

Ê PRAVILO BROJ 1:

U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA MENADŽMENT MORA POŠTOVATI POSTOJEĆU HIJERARHIJSKU STRUKTURU.

Vertikalna koordinacija znači usklađivanje ciljeva, zadataka ili interesa između dva rukovodioca, i to neposredno pretpostavljenog i potčinjenog. Efikasna koordinacija zahteva da neposredno pretpostavljeni rukovodilac uspostavlja liniju koordiniranja sa potčinjenim rukovodiocem i obrnuto. Najčešća greška kojue pravi strategijski menadžment je nepoštovanje, odnosno zaobilaženje zvanične linije komuniciranja i koordiniranja. Nepridržavanje pravila broj jedan u koordiniranju je najdelotvorniji faktor za nastanak neodgovornosti.

Ê PRAVILO BROJ 2:

AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U KOORDINACIJI, STRATEGIJSKI MENADŽER MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM RUKOVODIOCEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENOG RUKOVODIOCA.

Strategijski menadžment najčešće ne poštuje vertikalnu koordinaciju. Efikasna koordinacija zahteva da svaki hijerarhijski rukovodilac bude prisutan ili upoznat sa koordinirajućim aktivnostima višeg rukovodioca u odnosu na nivo kojem je ovaj pretpostavljen. Ukoliko ne postoji mogućnost da strategijski menadžer u koordinirajućim aktivnostima angažuje pretpostavljenog ili nije u stanju da ga obavesti o tome, potrebno je da svaki potčinjeni obavesti svog pret-

208

postavljenog o koordinirajućim aktivnostima sa vrhom piramide ili višim od sebe.

Ê PRAVILO BROJ 3:

HORIZONTALNA KOORDINACIJA JE SVE ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE.

Velike korporacije primat daju horizontalnoj koordinaciji (u odnosu na vertikalnu koordinaciju). U ovoj koordinaciji rukovodioci različitih nivoa usklađuju međusobne aktivnosti ili pak izvršioci istog ranga međusobno komuniciraju. Istraživanja pokazuju da je horizontalna koordinacija i komunikacija sve značajnija za intelektualiziranu organizaciju. To je i normalno, jer intelektualizacija ne trpi odnose nadređenosti i podređenosti, pa samim tim ni formalnu liniju komuniciranja. Upravljanje bolnicama, obrazovnim ustanovama, pozorišnim kućama, sportskim organizacijama gotovo je nemoguće bez horizontalne koordinacije. Vertikalno komuniciranje u ovim ustanovama je besmisleno, jer bi bilo štetno za efikasnost funkcionisanja. Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo vremena menadžer provodi na organizovanju i koordinaciji, a zatim na planiranju, naređivanju i kontroli. U narednom periodu se očekuje realokacija vremena, jer će planiranje zauzeti najveći deo vremena strategijskom menadžmentu.

5. KONTROLA Kontrola je poznata još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. U izgradnji faraonskih organizacija postojao je običaj da na svakih 10 radnika (ušabita) bude određen po jedan nadzornik, tj. kontrolor. Radnici i nadzornici su imali različita odela. Nadzornici su obično imali ogrtače, dok su radnici imali različita odela, u zavisnosti od zanimanja (tesari, zidari, drvoseče itd). Kontrola u kompanijama se različito shvata. Većina ljudi kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje propisi, a onda i sankcije. Navedeni pristup kontroli je pogrešan. Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u 209

sistemu sa njihovim ostvarenjem. Njome se, u stvari, proverava učinak u odnosu na postavljene standarde. Kontrolom se završava, ali i otpočinje novi menadžerski proces. Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda možemo početi sa novim menadžerskim procesom, tj. planiranjem. Bez nje ne bi bilo moguće sagledati kvalitet ostalih elemenata menadžmenta, a samim tim ni vršiti korekcije u cilju unapređenja poslovanja. Postoje različite vrste kontrole: finansijska kontrola, kontrola zaliha, kvaliteta, troškova. Njihov cilj je da uprava dođe do podataka o tome kako sistem funkcioniše i šta treba dalje menjati radi efikasnijeg poslovanja. Menadžeri obično dele kontrolu u tri kategorije: • preventivna kontrola – kojom se utvrđuju uslovi pre nego što počne određeni proces ili radnja; • kontrola u toku rada – koja se može podeliti na dijagnostičku i terapeutsku kontrolu. U prvoj kontroli se, putem različitih instrumenata (lampica, zvučnih signala itd.), utvrđuje ispravnost funkcionisanja procesa. U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju određene korektivne akcije. • Kontrola posle rada – usmerena je na rezultat procesa. Njen cilj je da se spreče greške u budućem procesu. Ona ništa ne može da popravi u postojećem, ali može u naknadnom procesu ili radnji. Otuda potreba za dostavljanjem potpune i pravovremene povratne informacije menadžerskom vrhu o funkcionisanju sistema. Bez toga ona gubi na značaju i postaje sama sebi cilj. U okviru kompanije moguće su i druge vrste kontrole: finansijska, pravna, eksterna, interna itd. 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole Velika imena svetskog biznisa su izgrađivala sopstvene sisteme i pravila kontrole. To ukazuje na činjenicu da su pravila kontrole različita, tj. da nema univerzalnih i zauvek datih modela za kontrolu. 210

Praktičan menadžerski pristup izgradio je određena pravila koja se, manje-više, mogu upotrebiti u biznisu, ali i u ostalim oblastima života i rada.

Ê PRAVILO BROJ 1:

SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA DA SE NJEGOV POSAO NE KONTROLIŠE SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANjIMA.

Istraživanja pokazuju da, što je menadžer na višem nivou hijerarhijske piramide, on sve više zanemaruje kontrolu. To dovodi do povećanja entropije same kontrole. Nesređenost kontrole može se povećati i suvišnim detaljisanjem, što negativno utiče na poverenje izvršioca. Naročito su apsurdne kontrole kojima se proverava način, odnosno forma, a ne suština ostvarenja cilja. Zato veština rukovođenja leži u tome da se iznađe pravi način i mera v ršenja kontrole. Kontrolu ima svako. Predsednika Amerike kontroliše Kongres, Kongres kontroliše narod, a narod kontroliše Bog.

Ê PRAVILO BROJ 2:

KONTROLU NIKO NE VOLI.

Navedeno pravilo je nesporno. Nijedan deo u kompaniji, niti pojedinac na bilo kom nivou ne želi da bude kontrolisan, da mu se meri učinak i ocenjuje njegov rad. Iz navedenog razloga, kontrola je nepopularna i često su zaposleni prema njoj neprijateljski raspoloženi, što zahteva odgovarajuću akciju menadžera.

Ê PRAVILO BROJ 3:

NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU; UVEK ORGANIZUJ KONTROLU DA BI GREŠKU SPREČIO.

“Kada bi na zemlju došao kakav inteligentni posmatrač sa Marsa ili Venere i kada bi mu se pružila prilika da izuči rad svih krupnih koncerna (privatnih i državnih), i to sa stajališta njihovih poslovanja, sve mi se čini da bi mu najviše upalo u oči nešto što zapravo bode oči. Njihova potpuna istovetnost.” Konstatacija A. M. E. Palmera bi se, pre svega, mogla odnositi na kontrolu. Čitavi timovi kontrolora iscrpljivali su se da bi pronašli greške koje su nastajale i nekoliko godina ranije i koje nisu imale nikakvog uticaja na (ne) 211

uspešnost poslovanja kompanija. Velika energija, vreme i troškovi rasipani su u dokazivanju da nešto nije dobro urađeno, iako se nalazima nije moglo ništa popraviti ili dobiti. Savremeni menadžeri organizuju kontrolu da bi sprečili grešku, a uslov za to je njeno pronalaženje. U koncepciji funkcionisanja organizacije ugrađuje se regulator koji reaguje na nastalu grešku. Pored datog signala, regulator može i zaustaviti proizvodnju, jer je besmisleno proizvoditi dalje nešto što već ima grešku. Time kontrola postaje funkcija proizvodnje, odnosno tržišta, umesto da bude sama sebi cilj.

Ê PRAVILO BROJ 4:

MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKAZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA NE SAMO NEOPHODNA VEĆ I KORISNA, KAKO ZA ORGANIZACIJU, TAKO I ZA RADNIKE.

Ovde do izražaja dolazi stav da nije važno što su strategijski ili funkcionalni menadžeri ubeđeni u korisnost postojanja kontrole, već je isto tako važno da u potrebu kontrole budu ubeđeni i zaposleni. Menadžeri najveće efekte mogu postići ukoliko zaposlene u kompaniji uključe u formulisanje politike kontrole i sastavljanje plana kontrole. Kontrola se tada ne shvata kao nešto strano, otuđeno i nametnuto, već nešto bez čega se ne može zamisliti uspešno poslovanje.

Ê PRAVILO BROJ 5:

MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KONTROLU, KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALA EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE.

Kontrola može biti poražavajuća za zaposlene. Ona može insistirati na tome da kompanija postupa po određenim pravilima i da u isto vreme gubi. To su negativni efekti kontrole, koji moraju biti onemogućeni. Kontrola nije sama sebi cilj. Ona je sredstvo za organizovanje uspešnijeg poslovanja.

212

Ê PRAVILO BROJ 6:

SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI KONTROLORI, KONTROLNA ODELJENJA, VEĆ ZAPOSLENI U KOMPANIJI.

U savremenim korporacijama akcenat se stavlja na izgrađivanje osećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka po roku, mestu, troškovima i uz određeni kvalitet. To je racionalniji i, po svemu sudeći, ispravniji put u odnosu na veličanje ove funkcije, jer nema te kontrole koja može da “pokrije” sve delove kompanije, niti da bude uz svakog pojedinca. Umesto obučavanja kontrolora, primat treba dati vaspitavanju zaposlenih za kvalitetnije obavljanje zadataka.

Ê PRAVILO BROJ 7:

NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOJI STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE KONTROLA NAD SOBOM.

Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u kompaniji sa visokim nivoom efikasnosti, ali nisu sposobni da sprovedu kontrolu nad sobom. Biti strpljiv, posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole. Menadžer posebno mora da kontroliše sopstvene postupke prema zaposlenima. Moć i vlast koju menadžer ima je velika opasnost, jer može da dovede do gubljenja kontrole nad sobom.

Ê PRAVILO BROJ 8:

KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI.

Za objektivizaciju kontrole koriste se različiti instrumenti: (1) statističke metode (dijagrami, uzorkovanja, testiranja), (2) matematičke metode i modeli (mrežno planiranje, programiranje itd), (3) računovodstvo itd. U savremenom biznisu kao instrument kontrole računovodstvo ljudskih resursa dobija na značaju. To je i prirodno ako se zna da je savremena privreda pod uticajem ljudskog lobija. Menadžeri sve manje otpuštaju ljude; ljudi se čuvaju, jer se shvata da će oni jednog dana biti potrebni, naročito ukoliko se razmišlja o ekspanziji.

Ê PRAVILO BROJ 9:

METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI.

U engleskim kompanijama vidljiv je veći stepen delegiranja ovlašćenja za kontrolu na niže nivoe i na zaposlene. 213

Nemačke kompanije, tj. menadžeri nastoje da centralizuju kontrolu i da je stave pod jurisdikciju strategijskog menadžera. Menadžeri francuskih preduzeća orijentisani su na kombinaciju centralizovane i decentralizovane kontrole.

Ê PRAVILO BROJ 10:

KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. STRATEGIJSKI MENADŽMENT MORA PROPISATI KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA, KADA, KAKO, KOGA I ZAŠTO KONTROLISATI.

Neki procesi moraju biti permanentno kontrolisani, pa se pojedini stručnjaci kompanije (tehnolozi, veterinari i dr.) upućuju kod snabdevača da kontrolišu kvalitet proizvodnje određenih artikala koje preduzeće koristi. Druge kontrole mogu biti povremene, delimične, ređe ili češće, što zavisi od značaja procesa koji se kontrolišu. Iz navedenih razloga, plan kontrole mora se sastavljati na najvišem nivo, kako ne bi izazvao nepotrebne troškove i opterećenje za objekte koji se kontrolišu.

Ê PRAVILO BROJ 11:

NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ VEĆA.

Iako je navedeno pravilo, u stvari, stara kineska mudrost, ono je bitno za menadžersku profesiju. Navedeno pravilo ima više potpravila koja su bitna za menadžment kontrole: • ne sme se dozvoliti da činioci grešaka ocenjuju da li je ona velika ili mala, jer svaka je greška u isto vreme ili velika ili mala, zavisno od toga ko trpi njene posledice. U principu, svaka greška je velika. • “Male” uslovno rečeno, greške su opasne ukoliko se ne “saseku” u korenu, jer od malih nastaju velike greške ili su velike greške sastavljene od mnogo malih. Suvišna kontrola, odnosno kontrola svega i svačega negativno utiče na inovacije. Najveća greška menadžera je neotklanjanje prepreka koje uništavaju ideje. Veliki svetski diktatori su 214

putem rigorozne kontrole uništavali organizaciju kojom su upravljali.

6. R E Z I M E Analiza elemenata menadžmenta ukazuje na nekoliko nespornih zaključaka: • Menadžment je sistem kao i svi drugi sistemi, sa svojim delovima i njihovim međusobnim odnosima; • Menadžment je tehnika upravljanja resursima u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva; • Sadržaj menadžerske profesije svodi se na planiranje, organizovanje, vođenje, koordiniranje i kontrolu. Svaka menadžerska radnja ili menadžerski poduhvat, manje-više sadrži navedene elemente. • Svaki makro, mezo i mikro sistem ima svoje menadžerske koncepcije. Po P. Drakeru, savremeni svet je “era diskontinuiteta”. Formule uspeha se sve ređe mogu naći u jednoj funkciji ili elementu menadžmenta. One se sve češće nalaze u svim funkcijama odjednom, ali i u njihovom pravilnom struktuiranju i povezivanju. Kao strategijski menadžer, mora se biti podjednako dobar i u planiranju, kao i u vođenju, odnosno u ostalim elementima. Za Srbiju bi po pitanju menadžmenta bio važan rezime koji je dao dr Vinfild M. Bauer iz Minhena: “Privreda, opterećena krizama svake vrste stoji pred problemom da se oslobodi rukovodioca koji su to postali zbog srećnih okolnosti, a koji su vredno doprineli tome da su vremena postala takva kakva su danas. Može se reći da je u poslednjih šezdeset godina proizvele tip rukovodioca koga dvehiljadite godine jednostavno više ne mogu upotrebiti”. Njegovo razmišljanje postaje značajnije za Srbiju, jer je ona u daleko lošijem stanju od Nemačke.

215

216

POGLAVLJE VI

RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM 1. RATOVODSTVO Savremeno tržišno poslovanje slično je ratnom privređivanju, a upravljanje tim poslovanjem dobija karakteristike ratovodstva. Za rukovođenje se kaže da je ofanzivno ili defanzivno, a za tržište da je slično ratnom poprištu. Menadžeri velikih svetskih korporacija se upoređuju sa generalima i admiralima koji su vojničku uniformu sa epoletama zamenili lister odelima, naoružanje kompjuterskim rancima, akt tašnama i drugim tehničkim pomagalima. Umesto klasičnih ratova – u kojima se osvajaju teritorije i potčinjavaju nacije, vođenje borbi preneto je na sferu privrede ili korporacije. Putem proizvodnje vrhunske tehnologije, uvođenjem standarda kvaliteta, kontrolom i drugim instrumentarijem brane se sopstvene teritorije i u isto vreme drže u potčinjenosti druge države i regije. Sa pravom se može konstatovati da je civilni poredak u isto vreme i borbeni poredak i da stalna borba stvara uslove za trajni mir. Sve to ukazuje na činjenicu da savremeni svet živi u permanentnom ratu, koji je često mnogo okrutniji od klasičnih borbenih dejstava.

Eminentni nemački preduzetnik za zapošljavanje dr Maksimilijan Šuberg kaže: “Privređivanje je rat.” U njemu se zauzimaju visovi, posedaju područja, uništavaju neprijatelji. Zbog toga je privrednom ratovanju neophodno prići sa najmanje tri stanovišta: (1) sa stanovišta priprema za vođenje privrednog rata; (2) vođenje privrednog rata; (3) rešavanje konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih sistema. 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi Rat je omiljena metafora u poslovnom svetu Japana. Naučnici i menadžeri velikih japanskih kompanija često primenjuju pravila klasičnog ratovanja i opisuju kako su njihovom primenom osvojili pojedina tržišta. Knjiga “Pet krugova” Musaši Miamota (Musashi Miyamotoa), napisana 1645. godine, postala je bestseler u SAD, a odnosi 217

se na militarističke (vojne) tekstove koji su pažljivo čitani i primenjivani u tržišnim pohodima. Moderan menadžment i vođenje tržišnih borbi ne može se zamisliti bez dobrih priprema. Priprema je više od polovine obavljenog posla. Što bolja priprema, to veći uspeh u tržišnim borbama i obrnuto. Uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi podrazumeva stalnu vezu sa konkurencijom, odnosno uspostavljanje svih oblika saradnje i komuniciranja sa protivnikom. To je potpuno drugačiji pristup od onoga koji polazi od stava da sa konkurencijom treba prekinuti saradnju i biti u odnosima kakvi postoje između “ljutih protivnika”. Za pripremu vođenja tržišnih borbi bitno je prisustvo konkurencije i stvaranje atmosfere o njenoj stalnoj ofanzivnosti. Najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne postoji i da se neće pojaviti. Potrebno je usmeriti svoju aktivnost na uspostavljanje stalne pripravnosti, da bi se konkurencija uspešno dočekala i da bi joj se uspešno suprotstavili na tržišnom poprištu. U pripremi za vođenje tržišnih borbi potrebno je imati na umu staro pravilo ratovodstva: “Nije veština izvojevati hiljadu pobeda u hiljadu bitaka. Vrhunac veštine je savladati protivnika bez borbe.” To je teško, ali moguće; mudre vođe nastoje da u pripremama za vođenje tržišnih borbi to sprovedu. Ovome treba dodati i zahtev da se vođe “prvo obezbede od mogućih poraza, pa tek onda da stvaraju uslove za pobedu”. Uspešnu pripremu za vođenje tržišnih borbi moguće je vršiti uz preduzimanje određenih aktivnosti koje prethode samom sučeljavanju sa protivničkom konkurencijom: izviđanje, iznenađenje, maskiranje i demaskiranje, forsiranje, manevar i sl. Bez obzira na to što menadžment može da primenjuje i druge radnje i postupke, čini se da napred navedene pripremne radnje imaju najveći uticaj na uspešno vođenje tržišnih borbi. a) Izviđanje Izviđanje je početna aktivnost pod kojom se podrazumeva obaveštajno-izviđačka delatnost o konkurentskom preduzeću, proizvodu ili potrošačima. Poznavanje, odnosno nepoznavanje konkurencije je izvor mnogih pobeda, odnosno poraza. Onaj ko ima informacije o sebi i protivniku predodređen je da pobedi u svim bitkama. Onaj ko poznaje samo sebe, ali ne i neprijatelja, ima male šanse da 218

pobedi. Onaj ko ne poznaje sebe, a ni neprijatelja predodređen je da izgubi svaku bitku. Napoleon je u svojim pohodima praktikovao da nosi sa sobom dosije svih neprijateljskih generala. Zahvaljujući tome, on je mogao da prilagodi svoju taktiku karakteru, inteligenciji i sposobnostima protivničkih vojskovođa. Danas se u poslovnom svetu izviđaju, tj. analiziraju dosijei i sklonosti generalnih i funkcionalnih menadžera i, shodno utvrđenim činjenicama, konstruiše model razgovora, zaključivanje ugovora ili drugih radnji. Često se misli da je izviđanje usmereno samo na protivnika. Permanentno izviđanje mora se organizovati kako bi se tačno upoznalo i sopstveno preduzeće. Tek sa dobrim poznavanjem sopstvenih snaga i vrednosti i njihovim upoređivanjem sa konkurencijom moguće je stvarati strategiju vođenja tržišnih borbi. Izviđanje je nezaobilazno sredstvo u stvaranju osnovnih pretpostavki za dalje aktivnosti. Osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva, a osnovni cilj je informacija. Za strategiju menadžmenta bitno je saznanje da ono nikad neće imati sve potrebne informacije za odlučivanje, odnosno da će za odlučivanje uvek nedostajati neke informacije ili će pouzdanost pojedinih informacija biti manja. Zbog toga se ovaj nedostatak nadoknađuje predviđanjima i procenama. b) Iznenađenje Mnogi menadžeri i rukovodioci smatraju da je u informatičkom dobu nemoguće govoriti o iznenađenju. Analize pokazuju da su iznenađenja moguća i da se ona dešavaju u različitim oblicima i u različitim delovima preduzeća. Mnogi teoretičari smatraju da se suština celog ratovodstva svodi na obmanu i iznenađenje. Koncept iznenađenja ne odnosi se samo na tehničko-taktičku oblast već i na uvođenje novih organizacionih rešenja i nove pristupe u filozofiji poslovanja. Tako su, na primer, japanske firme iznenadile svet uvođenjem netroškovnog pristupa u organizacije stavljajući akcenat na što nižu cenu proizvodnje. Umesto dugo održavanog troškovnog principa, japanske kompanije nastojale su da proizvedu robu sa što nižim troškovima, kako bi imali najkonkurentniju cenu na tržištu. One su u tome uspele i, zahvaljujući iznenađenju, ostvarile visoke profite. 219

Sposobnost iznenađenja usko je povezana sa brzinom korišćenja određene situacije. Ona se najčešće izražava sintagmom: Otkrij, odluči, uništi. Iznenađenje se može ostvariti na strategijskom nivou, ali se realizacija te prednosti može izvoditi i na drugom, najčešće nižem nivou. Zbog toga je potrebno osposobljavati niže menadžerske nivoe za određeno reagovanje u situacijama kada dođe do iznenađenja. Da bi se iznenađenje sprečilo, menadžerski tim mora raspolagati pravom informacijom, i to u pravo vreme i na pravom mestu. Uzaludno je imati pouzdanu i u pravo vreme dostavljenu informaciju ako nije obezbeđen njen dalji protok – do odgovarajućeg organa, koji je nadležan za donošenje određene plansko-upravljačke odluke. To najbolje potvrđuju primeri iz istorije ratovanja. Sedmog decembra 1941. godine carsko japansko ratno vazduhoplovstvo izvelo je razorni vazdušni napad na američku pomorsku bazu u Perl Harburu. Ovaj napad uopšte nije bio iznenadan. Mesecima su SAD dobijale indikacije o predstojećem napadu. Nažalost, najveći deo tih podataka nije prosleđivan pravim ljudima u pravo vreme. Štaviše, ujutro na sam dan napada američki dežurni oficir primio je potvrdu da je operacija započeta, ali ni on nije preneo informaciju pravim ljudima. Zbog prekida u prenosu vitalnih podataka, izostala je planska odbrana pomorske baze, što je imalo za posledicu na stotine američkih žrtava. Danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju. Menadžeri nastoje da protivnika iznenade moralnom spremnošću i na taj način postignu i materijalnu i psihološku prednost. Progresivno preimućstvo koje stvara moralno iznenađenje sve više može da naruši koncepciju protivnika i da, u suštini, razori njegovu filozofiju poslovanja. Protivniku obično ostaje da mu “dobacimo konopac da se sam obesi”. v) Maskiranje Tajnost je neophodna u menadžerskom radu. Potreba da se održi tajnost u savremenim uslovima je sve veća i veća. Poslednjih nekoliko godina desila su se neverovatna piratstva u poslovanju, kako u pogledu poslovnih krađa, tako i u području prava kopiranja, lažiranja i patentiranja. Veliki broj američkih kompanija pokrenuo je 220

sudske sporove protiv japanskih i tajvanskih kompanija, optuživši ih za krađu kompjuterske i sa njom povezane tehnologije. Izrada najboljih planova, promocije ili uvođenje novih proizvoda neće ništa značiti ukoliko ih konkurencija otkrije u fazi razvoja i ukoliko nastoji da osujeti njihovu realizaciju. Maskiranjem se, pre svega, nastoje osigurati sopstvene vrednosti; na primer: veoma je važno dobro čuvati korporativne tajne – patente, licence, tehnologije – od konkurencije. Čak i ključno osoblje i menadžeri moraju biti dobro zaštićeni, kako ih konkurencija ne bi preuzela. Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna koju ćemoperformansu proizvoda ili deo tržišta napadati, jer, ukoliko ne zna, moraće da se brani na mnogo polja. Što više performansi bude branio, biće slabiji na svakom polju. Zbog toga se moraju preduzimati mere koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera ili predstojećih aktivnosti. Maskiranjem treba i najbližim saradnicima onemogućiti da dođu do pravih informacija. Poželjno je da lažni glas dođe do protivničke konkurencije. Time ostaju maskirane stvarne namere. Ukoliko se plan priprema u tajnosti, potrebno je dobro osmisliti realizaciju i saopštiti je najbližim saradnicima (pomoćnicima) u trenutku izvršavanja. Poželjno je da svi direktori dobiju samo one delove zadataka koji se odnose na njihove aktivnosti, odnosno da nijedan ne zna celu zamisao i plan inovacije. Maskiranje zahteva od strategijskog menadžera često menjanje metoda i izmišljanje novih i neočekivanih smicalica. To je i prirodno, jer, ukoliko postupa na isti način u svim situacijama, postoji mogućnost da bude “pročitan” od brojnih i radoznalih članova organizacije. Radnja suprotna od maskiranja je demaskiranje. Ono se, pre svega, izvodi radi obmane konkurencije. Menadžersko-marketinški pristup maskiranju polazi od stava da strategijski menadžer mora da maskira sopstvene poduhvate, namere ili postupke, a demaskira protivničke konkurencije. g) Forsiranje Forsiranje je česta aktivnost koju preduzimaju menadžerski timovi. U forsiranju je bitno ne ponavljati taktiku koja je jednom donela pobedu. Iskusni menadžeri izbegavaju forsiranje svojih aktiv221

nosti kad je elan konkurencije veliki. Napadati i forsirati poželjno je kad je konkurencija neaktivna, troma i u nedoumici. U tržišnim borbama strateški menadžment mora imati u vidu činjenicu da ne treba forsirati napad na konkurenciju kad njeno poslovanje počne stagnirati, a “kola se strmoglavo kreću nizbrdo”. Savremeni poslovni sistemi koriste različite forme forsiranja. Najefikasniji je onaj način u kojim se forsira znanje i intelektualne sposobnosti. U takvom forsiranju fizički rad dobija sekundarnu ulogu. Primat se daje znanju, čime se povećava oštrica forsiranja. Takvi poslovni sistemi počinju dobijati klijentelu, što je najjači udarac konkurenciji. Svaki menadžerski tim mora izgrađivati sopstvenu taktiku forsiranja. Načelno, svaki proces forsiranja treba da se sastoji iz tri dela: (1) prilaza problemu; (2) definisanja prepreka i (3) rešavanja problema. Svaka faza ima svoje algoritme i značaj za konačan uspeh forsiranja. Zapostavljanje bilo koje faze može imati negativan uticaj na uspeh forsiranja. Zbog toga se na ovim poslovima moraju angažovati visoko profesionalni timovi. (d) Manevar Staro je pravilo da će pobediti onaj ko je naučio veštinu zaobilaženja. Naravno, pobediti se može i savlađivanjem prepreka, ali je to duži i, po svemu sudeći, neracionalan put. Tragedija menadžmenta je u tome što se ono pokušava naučiti iz knjiga, koje predviđaju postupnost baziranu na tehnologičnostima. Malo je literature koja preporučuje kako prečicom doći do određenog cilja. Odgovore na navedeno pitanje delimično daje teorija manevra. Manevar je dinamičan elemenat poslovanja. To je sredstvo za koncentrisanje bitnijih performansi u određenom vremenu i na određenom mestu radi korišćenja prednosti iznenađenja, psihološkog šoka i dinamike ostvarenja ciljeva. Manevar može imati različite nivoe. Naročito je složen taktički manevar kojim štetno treba pretvoriti u korisno. Veština zaobilaženja je osnova manevra. Osnovni kriterij za ocenu efikasne veštine zaobilaženja je početak i ostvarenje cilja. Ukoliko je neki poslovni sistem kasnije počeo sa realizacijom ideje i sproveo je pre protivnika, u pitanju je veština zaobilaženja.

222

Smatra se da je Napoleon u ratovanju najefikasnije sjedinio pokret, manevar i borbu. Time je Napoleon, u stvari, napravio prelaz sa strategije na taktiku. Manevar dobija na značaju kada se kombinuje sa rezervom. Rezervu treba uvesti kada se oseti opadanje tempa prodaje, kada se promene odnosi na tržištu ili kada organizacija doživi sopstvenu zrelost. Za savremeno menadžerstvo veoma je značajno razlikovanje manevra od pokreta. Manevar je filozofija razmišljanja i način poslovanja nekog sistema. Pokret je fizičko angažovanje ili preraspoređivanje snaga u cilju osvajanja određenih performansi na tržištu. Zbog toga se i kaže da je manevar vešta i umešna upotreba elemenata proizvodnje. Mogućnosti manevra su različite. U velikim poslovnim sistemima veće su mogućnosti za vršenje manevra, dok srednji i niži nivoi gotovo da nemaju mogućnosti manevrisanja. 1. 2. Vođenje tržišnih borbi Svaka, pa samim tim i tržišna borba, podrazumeva sukob dve protivničke strane. Tržišna borba je, pre svega, sukob između inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove pameti i mudrosti, strategije i taktike koje su pretočene u odgovarajuće zamisli. Pored toga, svaka strana želi da rat završi što pre, jer u dosadašnjoj istoriji nije poznato da je neko imao koristi od dugotrajnih borbi. Tržišna borba se, takođe, mora voditi domaćinski kao i ostali poslovi u organizacionim sistemima. Osnovni način vođenja tržišnih borbi je napad i odbrana. I jedan i drugi vid vođenja borbi može se izvoditi na različite načine. Praksa pokazuje da se retko primenjuje jedan način tržišnih dejstava. Najčešće se tržišna dejstva kombinuju. Najbolji je onaj oblik tržišnih dejstava sa kojim se ostvaruju najveći efekti. Za uspešno vođenje tržišnih dejstava, moraju se otkloniti brojne kontroverze i paradigme. Među najvažnijim je ona tržišna paradigma koja se odnosi na maksimizaciju efekata, odnosno profita. Težnja pojedinih delova poslovnog sistema za maksimizacijom, po pravilu, ne dovodi do maksimalnih rezultata na nivou sistema kao celine. Vođstvo tržišnih borbi mora imati u vidu to da celine mogu žrtvovati interese 223

pojedinih delova, kako bi se na nivou celine ostvarili bolji rezultati. Time dolazimo do poznate Aristotelove spoznaje po kojoj je celina uvek nešto više od sume njenih delova i da se obeležja celine ne mogu izvesti iz svojstava delova od kojih je izgrađena, pošto su celine viši stepen razvoja, nešto više od proste sume njenih delova. Navedena spoznaja je bitna za sve vrste poslovnih sistema, a posebno za velike poslovne sisteme. Time se u potpunosti negiraju rešenja iz bivšeg jugoslovenskog ZUR-a, u kome je postojao model da se maksimizacijom efekata OOUR mogao postići optimum radne organizacije ili složene organizacije udruženog rada. Praksa je pokazala da se najveći efekti mogu ostvariti kada se vodi računa o višim oblicima organizovanja. (a) Napad Kompanije pripremaju, organizuju i izvode napade po zamisli koja je unapred pripremljena i osmišljena. Napad se najčešće izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima. Cilj napada je konkurencija, odnosno njene performanse. Najveći uspesi se postižu ukoliko se napad kombinuje sa cenama, kvalitetom, rokovima, dizajnom, pakovanjem itd. Osnovni cilj tržišnog napada je razbiti, dezorganizovati ili uništiti konkurentsku organizaciju. Cilj napada može biti i zauzimanje povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na položaj protivničke konkurencije. U zavisnosti od cilja napada određuju se resursi, taktika i način ostvarenja bližeg i daljeg cilja. Rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu. Svake godine u Americi nastane po nekoliko desetina hiljada preduzeća, ali ih isto toliko i nestane. Mnoga preduzeća nisu uspela da izdrže surovost konkurencije i otišla su u nepovrat. To je normalna pojava, u kojoj američki eksperti upravljanja vide osnovne razloge privredne ekspanzije. “Ta elastičnost, koja omogućava rađanje i umiranje kompanija u velikim razmerama, dovela je u prošloj deceniji do oživljavanja preduzetničkih poduhvata kojima se divi ceo svet.” U zavisnosti od cilja kompanije, izvode različite oblike napada: frontalni napad, napad iz neposrednog dodira, iz okruženja, sa boka, iz pozadine, kombinovan napad itd. Frontalni napad sve više gubi na značaju i postaje prošlost u vođenju ne samo tržišnih već i ratnih dejstava. Danas se prednost daje 224

gerilskom načinu ratovanja, u kojem gerilski napad ima odlučujuću ulogu. U Americi je nedavno izašla knjiga “Gerila marketinga”. Ona podučava one koji nameravaju da počnu sa biznisom u tome kako se mogu napraviti veliki profit iz malog biznisa. U tržišnim borbama gerilsko-partizanski napad polazi od osvajanja novih tržišta putem otkrivanja malih i velikih tajni, prilagođavanja marketinga i strategije i taktike u napadanju. Gerilsko ratovanje često se svodi na sintagmu: Moje naloge smatrajte samo idejama. Menadžment mora znati da improvizuje i da prečicom dođe do cilja. Opšte nastojanje da se napad izvodi po određenim pravilima je poželjno, ali ono često nije efikasno, jer je dugo. Dok menadžment radi postepeno i kako je napisano u udžbenicima, situacija se promeni i “voz ode”. Poslovna istorija nam govori o tome da su japanske kompanije izvele uspešan frontalni napad u proizvodnji kompjutera. Plasmanom minijaturnih kompjutera sa ogromnom brzinom obrade podataka i memorijskom moći Japan je postao jedan od najvećih konkurenata američkim kompanijama. Japanski proizvođač je uspeo jer je odredio glavni pravac napada i odredio cilj da proizvede mini kompjuter sa povećanom memorijom i većom brzinom obrade podataka. Pored toga, kompjuter je imao mali gabarit, veoma je lak, lepog dizajna i jeftin. Ovde su Japanci napali sve performanse proizvoda i, zahvaljujući tome, uspeli da ugroze američke i zapadnoevropske partnere. Bočni napad kompanije izvode kada ne postoje uslovi zato da se konkurencija može ugroziti u nekoj glavnoj performansi, ali postoji mogućnost ugrožavanja na nekoj sporednoj, tj. bočnoj komponenti. U tome su takođe uspeli Japanci. Ironija savremene svetske privrede je da, kada zapadn evropski i američki proizvođači izaberu oblast u kojoj će se takmičiti sa Japancima, Japanci nemaju šanse ni u jednoj oblasti. Međutim, Japanci imaju samo jednu prednost, a to je da ulaze u oblasti koje su njihove zapadnoevropske kolege ignorisale. Tako, na primer, dok je američka i evropska industrija posebno cenila veličinu u automobilima, fotokopir aparata, televizorima, radiju, Japanci su se fokusirali na manje gabarite. Manji proizvodi su potpuno ignorisani od strane američkih i evropskih proizvođača. Uspešan bočni napad izvela je 225

mala privreda tražeći svoje mesto na tržištu, koje je bilo u posedu velike privrede i velikih poslovnih sistema. Obilazni napad izvodi se zaobilaženjem glavnih prednosti i performansi konkurencije. Njime se najčešće napadaju materijali od kojih se izrađuje proizvod, uvode supstituti i sl. Napad iz pozadine izvode snage koje nisu u proizvodnji, ali utiču na njihovu efikasnost. Firma “Simens” u Nemačkoj je svim zaposlenim osigurala celokupnu zdravstvenu, socijalnu i dečju zaštitu, kao i zaštitu članova njihovih porodica. Efekti ovog načina rešavanja problema zaposlenih su više nego zadovoljavajući. Produktivnost kompanije je porasla, cene smanjene, a konkurentska sposobnost kompanije poboljšana. (b) Odbrana Pored napada, menadžeri su često u situaciji da primenjuju i odbranu. Zbog toga, oni moraju ovladati i određenim spoznajama odbrane, tj. defanzivnim načinom poslovanja. Cilj odbrane može biti različit. Odbranom se najčešće teži zaustaviti napad konkurencije i stvaranje uslova za napad, odnosno protivnapad u kojim bi se zauzeli povoljniji strategijski položaji. Mogu se braniti i određeni parcijalni interesi i performanse (cene, rokovi, dizajn i sl.). U odbrani je bitno da se izrazi težište, s obzirom na to da je nemoguće biti podjednako jak u svim performansama proizvoda ili usluge. “Neiskusne vojskovođe hoće da sačuvaju sve”, konstatovao je Fridrih Drugi Veliki. Savremeni menadžment forsira one elemente odbrane koji mogu dati najbolje rezultate. Odbranom se stvaraju povoljniji uslovi za prelazak u protivnapad ili za povlačenje. Kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije. Kada se pokaže da je dalja odbrana nemoguća, kompanija treba da odstupi od postojećeg i uvede nov proizvod ili bitnu novinu na postojećem proizvodu. U strategiji odbrane mora se uvek treba biti spreman na povlačenje. Ono se često prikazuje kao neuspeh, što je netačno. Povlačenje je organizovano odstupanje. Bolje je odstupiti, nego nepotrebno trošiti resurse i vreme na odbranu postojeće performanse. 226

U napadu i odbrani karakteristično je postojanje nelojalne konkurencije, a prisutno je sprečavanje ili otežavanje konkurencije sa obezbeđenjem resursa. Na ovaj način remeti se dinamika, kvalitet i povećavaju troškovi snabdevanja resursima, što slabi konkurenciju i stvara uslove za veće tržišne uspehe. Uspeh napada i odbrane povezan je sa primenom naučnoistraživačkih metoda. U pripremi i izvođenju tržišnih borbi “Japan danas izaziva univerzalno divljenje sa dostignućima visoke tehnologije, što nesumnjivo svedoči o velikim naporima i svotama koje se izdvajaju za naučno-istraživački rad, u nacionalnim institutima, na univerzitetima i u laboratorijama ovlašćenih korporacija”. Danas je nezamislivo izvršiti bilo kakav tržišni nastup, a ne uvesti nauku u njegovo osvajanje. Menadžeri mogu i drugačije raditi, ali rizici su veliki. 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima Savremena, moderna organizacija razlikuje se od klasičnih organizacija i na tejlorističkim osnovama postavljenih. To zahteva i drugačiji odnos prema njenom biću. Menadžerska, odnosno organizacija koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne sukobe u sopstvenoj sredini. Varon je svojevremeno ukazao na: Preći sopstveni prag, najduži je deo puta. Menadžerski tim (u promociji ili realizaciji svojih zamisli), nalazi se često u sukobu sa svim strukturama poslovnog sistema. Dok klasične službe, prilagođene proizvodnom konceptu organizacije, nastoje da sačuvaju status kvo, dotle menadžment zahteva brojne promene u mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama, interesima itd. Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa službama ili organizacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije. U sistemima kao što su tehnički sektor, planska služba, kadrovski sektor, komercijalna služba, finansijska, marketing i dr. dešavaju se permanentni sukobi. Ne treba potceniti i sukobe koji se odigravaju u samom menadžerskom timu. Tako se stiče utisak da u prevođenju proizvodne u menadžersku organizaciju svi ratuju protiv svih. Nekad su pojedine službe u sukobu sa menadžmentom, a nekad se stvaraju koalicije (dve ili više službi). Menadžeri, pre svega strategijski menadžer, mora procenjivati i arbitrirati, tražeći kompromis. Ovde se najčešće radi o borbi starog i 227

novog, a strategijski menadžer uvek mora biti na strani novog i okrenut budućnosti. (a) “Sukob” menadžmenta sa proizvodnjom Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa proizvodnjom, odnosno sa tehničkim sektorom. U pitanju su različita shvatanja filozofije poslovanja i različit pristup u rešavanju pojedinih pitanja i problema, što se može videti iz sledećih činjenica: (1) Tehnički sektor želi stabilnu i stalnu proizvodnju. Menadžment polazi od tržišta i nastoji da prenese zahteve potrošača, kako bi tehnički sektor organizovao onu i onakvu proizvodnju ili pružanje usluga koje zahteva tržište. (2) Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su promene neprijatelj reda i tradicije; one su nepredvidljive, jer se nikad ne zaustavljaju, a u najvećem broju slučajeva teško je predvideti pravac njihovog delovanja. Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost je osnova postojanja tržišta. Živeti sa stalnim promenama je dostignuće kome mora da teži savremena organizacija ukoliko želi da bude uspešna. (3) Proizvodnja polazi od toga da je ona centralna osa, oko koje treba da se “okreću” sve aktivnosti i funkcije. Sve ostale službe i funkcije po njenom shvatanju, servisi koji moraju biti u službi proizvodnje. Menadžment polazi od toga da je proizvodnja servis za zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Prema menadžerskom shvatanju, centralna osa oko koje moraju da se mobilišu sve aktivnosti u organizaciji je “potrošač”. (4) Proizvodnja nastoji da ukaže i dokaže da je ona ne samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili moraju imati poseban tretman u odnosu na druge strukture, uključujući i “zlatne” i “bele okovratnike”. Menadžment nastoji da ukaže na činjenicu da su tehnički problemi proizvodnje danas neznatni i da u proizvodnji danas ima najmanje nepoznanica. Najveće nepoznanice danas 228

postoje na tržištu gde su prisutne brojne strukture sa različitim zahtevima, ukusima i sl. (5) Proizvodnja smatra da je njen zadatak da proizvodi, pa svoje uspehe meri fizičkim obimom izraženim u tonama, kubicima, kilogramima itd. Menadžment smatra da je fizički obim proizvodnje bitan, ali da je od toga bitnije u kojoj i kolikoj meri je zadovoljan potrošač i koliki je profit ostvaren. Industrija nije proces za proizvodnju bez cilja, već je proces za zadovoljenje potreba mušterija i ostvarenje profita. Najveće probleme proizvodnja vidi u obezbeđivanju resursa i licenci. Menadžment i u ovom elementu ima u vidu, pre svega, potrebe i želje potrošača. Resursi se mogu kupiti, licenca dobiti na poklon, ali potrošači moraju naći interes u kupovini zadovoljstva baš od određene kompanije. Strategijski menadžeri na Zapadu najčešće imaju marketinški pogled na filozofiju poslovanja, što olakšava menadžmentu da izađe kao pobednik. U Srbiji je obrnuta situacija, što izaziva brojne sukobe i nedoumice, u kojima često strada menadžment. (b) “Sukob” menadžmenta i plana Menadžerski tim je često u sukobu sa planskom službom. (1) Planska služba nastoji da ukaže na značaj predviđanja budućih događaja i trendova. Eksperti za menadžment uzvraćaju: trendovi koje možemo predvideti manje su značajniji od događaja koje ne možemo predvideti. Pored toga, predviđanja su često pogrešna. To navodi na zaključak da prema njima treba biti rezervisan. Na takvo stanje ukazuje i James Fallows: Na prekretnici veka, stručnjaci su smatrali da će američke šume iščeznuti. Kraj rezervama drvene građe prognozirao je poznati američki časopis 'The New York Times' na udarnim stranicama još 1900. godine. Međutim, osamdesetih godina je u Americi bilo pod šumama više nego sto godina ranije. Slična je situacija i sa drugim planskim predviđanjima. 229

(2) Planska služba insistira na planskom nastupu na tržištu prema planiranom scenariju, u predviđeno vreme i na predviđenom mestu. Ona ističe da je upravo plan osnova osvajanja tržišta ili njegovog zadržavanja. Menadžerski tim ne potcenjuje plan, ali prednost ipak daje vođenju stalnih dnevnih borbi za pridobijanje poverenja potrošača. Prema menadžerskoj filozofiji, iluzorno je čekati neki planski termin; treba reagovati kada je to neophodno, najcelishodnije i u skladu sa situacijom. (3) Plan nastoji da određuje količinu i dinamiku proizvodnje. “Čvrsti planovi su polazna osnova svakog uspeha”, kažu planeri. Menadžment u modernom biznisu ukazuje na to da čvrsti planovi pripadaju prošlosti. On insistira na elastičnim planovima. Po menadžerskoj filozofiji, dinamiku proizvodnje treba da daje otprema – distribucija i skladište gotovih proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira proizvodnju. Prazna skladišta, po principu spojenih sudova, treba da pojačaju intenzitet proizvodnje ili prometa. Postojanje zaliha u magacinima treba da smanjuje proizvodnju ili nabavku robe, jer tržište ne apsorbuje robu. Tada se preispituje marketing plan, politika itd. i donose odgovarajuće odluke za proizvodnju onoga što tržište traži.

(4) Cene su sledeći elemenat na kojem se sukobljava klasičan planski sektor i moderni menadžment. Planska služba insistira na planskim cenama, a naročito na planskom određivanju vrednosne cene i prodajne cene. Cene koje su određene u planskim službama moraju se postići, a svako odstupanje od tog načela se sankcioniše. Menadžerska filozofija ističe da su stanovišta plana po pitanju određivanja prodajne cene neodrživa. Kao glavni argument ističe se činjenica da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim službama preduzeća. Cenu formiraju potrošači i ona je određena na tržištu. Prodavcu ostaje da (ne) prihvati cenu, po principu “uzmi ili ostavi”. Iscrpljivanje planske službe oko utvrđivanja prodajne cene – određivanja njene gornje, donje ili optimalne granice – je po viđenju modernog menadžmenta, besmisleno je.

230

(v) “Sukob” menadžmenta sa kadrovskom službom Zavisnost ostalih službi od personalnih službi doživela je svoj uspon u klasičnoj organizaciji. Postoji opšte uverenje da su personalne službe te koje dominiraju i da se sa istima ne treba sukobljavati, jer je u najvećem broju slučajeva personalija ostajala nedodirljiva ili izlazila kao pobednik. Između menadžmenta i kadrovskog sektora nastaju brojni sukobi. Konflikti su veći ukoliko postoji veća razlika između savremenog i klasičnog shvatanja ljudskih resursa. Najčešći nesporazumi nastaju u vođenju kadrovske politike. Kadrovska služba nastoji da sprovede klasičan pristup, a savremeni menadžment nastoji da unese novu i kvalitetniju dimenziju u vođenje kadrovske politike. (1) Kadrovska služba nastoji da ima stalnu i stabilnu radnu snagu.

Ona stavlja akcenat na popunu organizacije, na broj ljudi, odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. Za kadrovsku službu čovek je često broj. Ukoliko je organizacija popunjena iskusnijim i starijim kadrovima, kadrovska služba ocenjuje da su stvoreni uslovi za efikasniji rad. Menadžerski tim u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu kadrova (stručnost, starosnu i polnu strukturu, radno iskustvo, posebne specijalnosti itd.), dok je kvantitativna strana sekundarna. Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposobnost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu profesiju je osnova na kojoj počiva savremena kadrovska politika. (2) Klasična kadrovska služba u prvi plan stavlja sistematizaciju i opise poslova i radnih zadataka. Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje važni od znanja, sposobnosti i veštine kojima kadrovi raspolažu. (3) Sukob menadžmenta i kadrovske službe pojačava se kada kadrovska služba stupi u koaliciju sa tehničkim sektorom i planskom službom. Oni nastoje da dokažu kako je stabilna i stalna radna snaga, odnosno njihova kvalifikacija bitna za uspeh poslovanja. Stalno menjanje profesije i prekvalifikacije su kontraproduktivne za efikasno poslovanje, ističu klasični kadrolozi. 231

Menadžment mora povećati svoju aktivnost na dokazivanju da rešavanje problema organizacije stoji u upravnoj proporciji sa nivoom znanja koje postoji u jednoj organizaciji. Što neka organizacija ima više pameti i primenjenog znanja, utoliko je veća verovatnoća da ostvari pobedu na tržištu. Zbog toga se moderni menadžment orijentiše na raspoređivanje i upravljanje znanjem, a kadrovski menadžer nastoji da obezbeđuje one sposobnosti i veštine koje su u funkciji proizvodnje i zadovoljenja kupaca. (4) Kadrovska služba insistira na radnoj snazi. Bez radnika organizacija je ,,bez duše”, nemoguća i nehumana. Menadžment ističe da su organizacije zasnovane na radnoj snazi na izmaku. Naročito je u likvidaciji manuelna organizacija zasnovana na “plavim mantilima”. To potvrđuju i brojne svetske analize. Tako je, na primer, proizvodni troškovi poluprovodničkih čipova su oko 70% rezultat znanja, tj. razvoja, istraživanja i isprobavanja, a svega 12% rezultat rada. Iz toga se izvlači nesporan zaključak da je znanje primarno u svakoj organizaciji, a rad ipak sekundaran. Slična je situacija sa lekovima, robotizovanom proizvodnjom automobila i brojnim drugim proizvodima visoke tehnologije. (5) U nekim poslovnim sistemima referat ili služba za organizaciju i reorganizaciju nalazi se u kadrovskim sektorima. Time se proširuje sukob menadžmenta sa kadrovskim sektorom. Referat za (re)organizaciju najčešće polazi od stava da je organizacija deo rukovođenja, te da rukovođenje treba da modelira organizaciju. To je, u osnovi, tačna postavka, ali i tu trebaju dodatna objašnjenja. Menadžment polazi od toga da organizaciju modelira tržište i konkurencija. Zbog toga, organizacija ne zavisi od menadžmenta, već od tržišta. Potrošači svojim zahtevima diktiraju organizacionu šemu. Rukovodstvu, odnosno menadžmentu ostaje da prihvati određen model i primeni ga u konkretnoj praksi. (g) “Sukob” menadžmenta sa komercijalnom službom Menadžerski tim je u sukobu i sa komercijalnom službom. 232

(1) Služba prodaje najčešće ističe da je direktna prodaja robe osnova uspešne prodaje, jer se prilikom odlučivanja o prodaji najbolje mogu spoznati zahtevi potrošača. Menadžment sve više insistira na kataloškoj, telefonskoj i internet prodaji robe. Kupci ispostavljaju zahteve koji se odnose na boju, oblik, tip i druge karakteristike proizvoda. Zahtevi za nabavku trajnih potrošnih dobara prosleđuju se projektnim službama, pripremi i proizvodnji, koje treba da izrade traženi proizvod. Direktno naručivanje automobila je već nekoliko godina aktuelna u Japanu. Kupac ispostavlja zahtev o tome koji automobil želi, koje boje, oblika, spoljnog izgleda, enterijera i drugih karakterističnih osobina. Narudžbe se daju pripremi i proizvodnji, koje u određenom roku izrađuju traženi automobil i dostavljaju ga na kupčevu adresu. Iskustva Amerike pokazuju da se obim poslova u Americi ceni na preko 150 milijardi dolara, što iznosi oko 14% ukupnog prometa. Direktni marketing je, praktično, izbacio trgovinu kao posrednika u kanalu distribucije, jer su katalozi, telefoni i internet zamenili tezge i klasične prodavnice. Time su se stekli uslovi za to da svaka porodica ima svoj butik ukoliko obezbedi odgovarajući katalog ili ima kompjuter. Internet će sve više predstavljati osnovni način kupoprodaje. Pored navedenih načina prodaje, menadžment insistira na korišćenju kreditnih kartica, tzv. EDV metode ili telefona. Kompjuterizovane kartice za porudžbine popunjavaju saradnici kompanije, nakon čega se udovoljava kupcima, odnosno naručiocima. (2) Komercijala insistira na licitacijama, izboru najjeftinijeg dobavljača putem licitiranja, pri čemu se svake godine menjaju snabdevači, zavisno od cena koje ponude. Savremeni menadžment insistira na ekskluzivnosti i kvalitetu. Cena je mnogo manje bitna od sigurnosti, pouzdanosti i kvaliteta. Umesto stalnog izbora novih snabdevača, danas se insistira na stalnim i pouzdanim dobavljačima, sa kojima će se 233

problemi rešavati po principu partnerstva. Primera radi, jedan od najvećih maloprodajnih trgovinskih lanaca u Ujedinjenom Kraljevstvu – “Marks i Spenser” – uspostavljaju partnerski odnos sa svojim snabdevačima i preko 50 godina. Ovde se neguje dugoročna saradnja. Mnogi analitičari dugoročnu saradnju ocenjuju kao ključni elemenat uspešnosti ovog sistema. Slična je situacija u K-martu, Benetonu i drugim kompanijama. (d) “Sukob” menadžmenta i finansija U poslednje finansije vreme dobijaju strategijsko mesto u organizaciji. Sve više se između finansija i menadžmenta uspostavlja ravnoteža u težnjama. I jedan i drugi nastoje da materijalizuju aktivnosti u organizaciji i često imaju istovetne poglede. U klasičnim organizacijama menadžment najčešće stupa u sukob sa referatom ili službom za obračun plata. Referat za obračun plata, a u poslednje vreme i direktori preduzeća nastoje da ukažu na to da su oni ti koji obezbeđuju plate radnicima. Zbog toga se ova aktivnost visoko ceni i spada u najvažnije aktivnosti u preduzeću. Moderan menadžment negira navedeno predstavljanje. Navedene postavke bile bi tačne pod uslovom da radnike plaća preduzeće. Međutim, radnike plaća tržište. Ako se žele veće plate, moraju se više uvažavati kupci. Bez tržišta i potrošača nemoguće je isplaćivati radnike. Prema tome, obračunska služba i finansijska operativa ne treba da ističu nepostojeće zasluge. (đ) “Sukob” menadžmenta i marketinga Strategijski menadžment ima velikih problema i sa marketingom. Menadžer nastoji da artikuliše sve aktivnosti u kompaniji, kao što to radi dirigent u muzičkom orkestru. P. Draker upoređuje menadžera sa dirigentom orkestra, koji nije u stanju da odsvira nijednu melodiju, ali je osposobljen da integriše više specijalnosti radi stvaranja skladnog muzičkog dela. Nesporazumi između strategijskog menadžmenta i marketinga najčešće se svode na sledeće: (1) Marketing nastoji da prikaže sebe kao centralnog organa kome su podređene sve strukture organizacije i 234

koji ima odlučujuću ulogu u ostvarenju postavljenih zadataka, jer marketing jedini misli na kupca. Menadžment ne osporava bitnu ulogu marketinga, ali se suprotstavlja njegovom precenjivanju. Savremeni menadžment mora posvećivati dužnu pažnju svakom delu. Svaki pojedinac i svaki organizacioni deo svojom nesmotrenošću ili neodgovornošću može da uništi višegodišnji trud cele organizacije. Moderan menadžment često ističe spoznaje holističkosistemskog pristupa u organizaciji i menadžmentu. U ovom pristupu nijedna parcijalna funkcija ili deo ne znači mnogo, već se efikasnost sistema mora posmatrati na nivou celine, odnosno svih funkcija i delova. (2) Marketing ukazuje na to da mesto regulatora u sistemskom krugu pripada potrošaču, a nikako menadžmentu. Shodno navedenom, vlast nije u menadžerskim timovima, već tamo gde se nalazi novac, a to su kupci koji imaju apsolutni suverenitet. Moderan menadžment ističe da u sistemskom modelu postoji upravljački i upravljani elemenat. Upravljani elemenat prima impulse od upravljačkog elementa, što znači da upravljački elemenat (odnosno menadžment), na osnovu impulsa sa tržišta, diktira aktivnosti koje će izvršiti upravljani elemenat (izvršioci), kao i način njegovog ponašanja. (3) Marketing insistira na Samuelsovoj izreci: Potrošač je kralj, tj. kupac je uvek u pravu. Menadžerski pristup ne zapostavlja kupca, ali i tu mora biti granica. Kupac je u pravu onda kada je zaista u pravu, a nije u pravu, kada su njegovi zahtevi neopravdani. Savremeni menadžment polazi od stava da poslovni odnos između kupca i prodavca nije socijalan odnos, već partnerski, zasnovan na određenim paritetima. Zahtevati više dogovorenu cenu u savremenim uslovima je ne samo nemoralan već i nedozvoljen čin. (4) Menadžment često ističe značaj hijerarhije i subordinacije u izvršavanju zadataka. Sa stanovišta menadžmenta, subordinacija je obaveza nižih organa da izvršavaju naloge viših organa, pod pretnjom sankcija. 235

Marketing prihvata elemente klasične organizacione strukture, ali im daje potpuno drugačiji sadržaj. Za marketing, subordinacija je obaveza svih struktura kompanije da udovoljavaju zahtevima potrošača. Delovi organizacije ili pojedinci, koji to ne čine moraju biti sankcionisani. Marketing je ovde u pravu. Sve strukture organizacije moraju se okrenuti kupcu. Time se stvara totalni marketing. Na taj način marketing proširuje kompetencije potrošača, a smanjuje fetišizaciju menadžmenta. (5) Menadžment nastoji ne samo da zna šta se u organizaciji dešava već i da sve čita. Marketing nastoji da ukaže na to da menadžment ne mora da ulazi u rutinske i iskustvene probleme čije se rešenje unapred zna, niti mora sve da čita. On je obavezan da čita primedbe, sugestije i predloge potrošača; i ne samo to. Menadžer mora rezervisati vreme u jutarnjim časovima (kada je najodmorniji) za čitanje primedbi potrošača na proizvode, usluge ili druge elemente. Brojne poslove menadžer može da delegira na druge organe i pojedince, ali čitanje primedbi potrošača pripada isključivo njemu. (6) Oštri sukobi između marketinga i menadžmenta nastaju u vezi sa tretiranjem mesta pameti i znanja u organizaciji. Menadžment neretko nastoji da najstručnije i najsposobnije kadrove locira u sam vrh hijerarhijske piramide, odnosno u uprave kompanije. Marketing polazi od sasvim suprotnog stava, što dovodi do “revolucije u organizaciji”. Pamet i znanje, po marketingu, treba da budu, uslovno rečeno, na dnu hijerarhijske piramide, tj. u glavama izvršilaca. Marketing polazi od stava da će efikasnost bolnica, fakulteta, građevinskih, intelektualnih i drugih organizacija biti daleko veća ako se najstručniji hirurzi nalaze u operacionim salama, najbolji profesori u studentskim amfiteatrima i sl. Koncentracija najsposobnijih u vrhu hijerarhijske piramide je ne samo besmislena već za efikasnost organizacije štetno. Šteta je od dobrih stručnjaka stvarati loše menadžere. (e) “Sukob” unutar menadžerskog tima Menadžerski tim je u sukobu i sa samim sobom. Što je organizacija više zasnovana na klasičnom sistemu organizacije i ruko236

vođenja, menadžment je na većim mukama. On se nalazi između “čekića i nakovnja”. Na jednoj strani su potrebe, problemi, želje i zahtevi potrošača, a na drugoj okoštale tradicionalne strukture i pojedinci nespremni da u prvi plan stave filozofiju biznisa. Navedeno stanje utiče na demoralisanost i izaziva nezadovoljstvo u menadžerskom timu, što dovodi do unutrašnjih konflikata. Sukobi unutar menadžerskog tima su pojačani ukoliko ne postoje profesionalci za upravljanje. To moraju biti istrajni stručnjaci, spremni da se uhvate u koštac sa okoštalom i zastarelom klasičnom organizacijom. Menadžment najčešće zna i hoće, ali to nije dovoljno da bi se rešili problemi. Od velike je važnosti da strategijski menadžment dobije prvu i odlučujuću bitku u izboru kvalitetnog menadžmenta, koji će u ratovodstvu biti kreator ne samo odbrane, već i uspešnih napada, odnosno ostvarenja pobede. Svaka pobeda menadžerske koncepcije može biti mala za pojedine segmente službe, ali je nesumnjivo velika za kompaniju u celini. Pri tome, mora se imati u vidu da je rat zajednički svima i da sve stvari nastaju i propadaju borbom (Heraklit). 1. 4. Menadžerska špijunaža Špijunaža je bila poznata još u starom veku. Potencijalni protivnici, pa i prijatelji međusobno su se prisluškivali sa ciljem otkrivanja tajni kojima su raspolagali. Tako su se razvijala i sredstva za prisluškivanje, što na najbolji način potvrđuje postojanje špijunaže. Određeni broj analitičara smatra da je špijunaža izgubila na značaju, jer u savremenom informatičkom svetu ne postoje tajne. Međutim, praksa pokazuje da tajne još uvek postoje, posebno u sferi visokih tehnologija, pa, shodno tome, i nastojanje da se one otkriju, što dovodi do formiranja posebne delatnosti u velikim korporacijama, a to je špijunaža. Nedavno je pred Međunarodnim sudom u Hagu pokrenut sudski spor između Dženeral Motorsa i Folksvagena, u kojem su jedni druge optuživali za špijuniranje razvoja novih tehnologija u proizvodnji automobila. Proces je dobio dramatične razmere, pa su morali da se umešaju i državni organi. Na kraju je dokazano da nije bilo špijuniranja. Slučaj je sam po sebi interesantan, jer pokazuje da špijunaža postoji, te da se može dokazati njeno (ne)postojanje. 237

Takođe, analiza budžeta velikih kompanija pokazuje da se za ovu delatnost izdvajaju velika sredstva. Ona se, istina, zbog tajnosti ne vodi kao posebna stavka rashoda u budžetima kompanija, već se obično posmatra u okviru neke druge stavke, pri čemu se pretpostavlja o čemu se radi. Pod špijunažom podrazumevamo plansko, organizovano i ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika ili potencijalnog protivnika. Cilj privredne špijunaže određen je materijalnim ili ekonomskim interesima. Špijunaža je rezultat postojanja tajni. Tajna je znanje ili saznanje koje se ne sme saopštiti drugim licima. Špijunaža može biti: privatna, službena i profesionalna. Za strategijski menadžment su bitne sve tri vrste tajni i špijunaže. Da nema tajni, ne bi bilo ni špijunaže. Što je tajnost veća, to su interesi špijunaže veći. Menadžeri moraju, pored otkrivanja tajni, da rade i na njenoj zaštiti, zbog čega se organizuje i posebna delatnost u kompaniji. “Karakteristično je da se ti sistemi stalno šire i povećavaju svoj uticaj u celokupnoj organizacionoj strukturi. Pravila koja utvrđuju i propisuju ti sistemi obavezna su za sve organizacione delove i svako kršenje tih pravila povlači, po pravilu, vrlo rigorozne sankcije” (prof. dr V. Vučenović). Državnici i menadžeri velikih korporacija moraju znati da štete od špijunaže mogu biti ogromne. Nemački savetnik za bezbednost Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi nemačka privreda od privredne špijunaže najmanje pet milijardi dolara, a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta. Špijunaža u privredi može biti posmatrana sa različitih aspekata. S obzirom na kadrove koji se bave špijunažom, ona može biti: 1. lokalna špijunaža – angažuju se lokalne strukture ili stanovništvo lokaliteta na kojem se nalazi sedište kompanije ili lokaliteta za koji je kompanija zainteresovana; 2. špijunaža kod konkurencije – usmerena je na protivničku, odnosno konkurentsku stranu. U njoj se angažuju ljudi na odgovarajućim i odgovornim mestima iz najvišeg vrha protivničke kompanije ili nekog njenog “profitnog centra”, sa ciljem otkrivanja tajnih namera konkurencije; 238

3. preobraćena špijunaža – koriste se otkriveni ili uhvaćeni špijuni protivničke strane, koji su radili protiv interesa određene kompanije, a za račun konkurencije. Uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju, već se preobraćaju i počinju da rade za potrebe kompanije u kojoj su do tog trenutka špijunirali. 4. obmanuta špijunaža –neke stvari, podaci, informacije ili namere iznose se otvoreno, kako bi do istih došla protivnička strana, a radi se o obmani. Suptilniji vid obmanute špijunaže je: naša špijunaža stavlja na raspolaganje konkurenciji određene podatke u ulozi preobraćene špijunaže. Privrednom špijunažom mogu se baviti vojni i civilni organi zemlje. Velikim obaveštajnim organizacijama sveta privredna špijunaža postaje sve interesantnija. “CIA javno govori da se bavi privrednom špijunažom. Ona ima delove koji su specijalizovani za pojedine oblasti”. U mnogim korporacijama instalirani su vojni organi koji se bave privrednom, ali i vojnom špijunažom. TV stanica NBC nedavno je objavila vest da je državna kompanija “Air France” u sedišta prve klase svojih aviona ugradila mikrofone za prisluškivanje poverljivih razgovora poslovnih ljudi. Nekadašnji francuski špijun tvrdi da je njegova organizacija “ugurala brojne agente u avionske posade, kako bi imala uvid u neobavezna brbljanja stranih privrednika na dugim linijama, uz društvo atraktivnih stjuardesa i konzumaciju škotskog viskija”. Privredna špijunaža mora imati izgrađenu privrednu diplomatiju. Ona mora biti dosledno primenjena. Pri tome, mora se znati da špijuniranje ne počinje susretom predstavnika određene konkurencije, već mnogo ranije i nastavlja se nakon završetka sastanka ili susreta. Naročito je važno imati sposobnost zaključivanja i logičnog povezivanja neophodnih činjenica. U privrednoj špijunaži koriste se različite metode. Osnova uspešne špijunaže je raznovrsnost metoda i postupaka, odnosno neponavljanje jedne te iste radnje na isti način. “Prolazeći ispred jedne vile u Hjustonu (Teksas), čuvar je primetio kako dva čoveka diskretno pokušavaju da iznesu više kesa iz kontejnera za đubre i prebace u automobil. Čuvar je pretpostavio da se radi o privrednoj špijunaži. Istraga 239

je pokazala da je sumnjivo vozilo pripadalo francuskom konzulu koji je u ovom slučaju lično bio angažovan kao đubretar. Pozvan da objasni slučaj, diplomata je zbunjeno izjavio da mu je đubre bilo potrebno za ispunjavanje neke rupe u bašti njegove rezidencije. U istrazi je utvrđeno da se radilo o idejnim projektima razvoja proizvoda visoke tehnologije, koji su preuzeti sa ciljem da se otkrije ideja.” Špijunaža je visoko profesionalizirana delatnost. Ona zahteva profesionalce širokog obrazovanja, snalažljive u svim situacijama i odane svojoj kompaniji. Špijuni moraju znati da slušaju, postavljaju pitanja i logički zaključuju. Dobar špijun 90% sluša, a 10% govori. Američki ministar inostranih je poslova svojevremeno konstatovao: “Najbolji način da otkrijemo druge jeste da ih pažljivo slušamo. Istraživanja pokazuju da je brzina mišljenja četiri puta veća od brzine govora.“ Menadžeri u špijunaži moraju imati siguran oslonac. Naročito je bitno da se sa špijunima održavaju prisni odnosi. Zvanično, oni treba da budu prosečno nagrađeni u ličnim primanjima, ali, nezvanično treba da budu najbolje plaćeni ljudi u kompaniji. Mora se znati da je najslabija tačka u kompaniji najveća opasnost za privrednu špijunažu, a to je nezadovoljan čovek na odgovornom mestu. Na drugom mestu je nepažnja. Tajnost postojanja špijuna mora biti zagarantovana. Zbog toga, špijuniranje mora biti u isključivoj nadležnosti strategijskog menadžera. Izveštaje sopstvene špijunaže strategijski menadžer mora uzimati sa rezervom. Podaci se moraju proveravati i ukrštati i, ukoliko se informacije poklapaju iz najmanje dva izvora, postoji velika verovatnoća da su one i istinite. U protivnom, špijunaža može biti i kontraproduktivna, jer neproverena informacija može razoriti organizaciju. Mudri špijuni nastoje da ne opserviraju top menadžment, jer se do njih teško dolazi, a i, kada je to moguće, oni su osposobljeni da ne odaju tajne, pa se kao poseban predmet interesovanja usmerava na ljude u blizini strategijskog menadžera. Zato strategijski menadžer mora obratiti pažnju na izbor vozača i sekretarice. To moraju biti odani ljudi i naklonjeni ne samo menadžeru već i kompaniji. Istraživanja pokazuju da vozači i sekretarice postaju posebno interesantan izvor podataka. 240

Brojne kompanije su u cilju efikasnijeg rada obaveštajnih službi, angažovale žene. Po istraživanjima, one imaju veće uspehe u špijunaži od muškaraca. Dokazano je da su žene veštije i snalažljivije u nelagodnim i nezavidnim situacijama. Pored toga, one lakše dolaze do vrha kompanije koji raspolaže poverljivim podacima. Za špijunažu strategijski menadžer može angažovati i specijalizovane agencije. One često imaju odeljenja koja se bave pojedinim vrstama preduzeća (industrijska, trgovinska, turistička), referate za velika, srednja i mala preduzeća, za privredne i neprivredne organizacije itd. U novije vreme se sve više govori o totalnoj špijunaži. Dok je u delimičnoj špijunaži akcenat na pojedinim privrednim segmentima, u totalnoj špijunaži predmet interesovanja postaje celokupna konkurencija u svim svojim vidovima. Kod nje “nema podataka koji nisu važni, nema mesta koje nije interesantno i za špijunažu su svi sposobni: deca, odrasli, muškarci, žene, radnici, seljaci, intelektualci, vojnici, službenici i profesori”. U totalnoj špijunaži koriste se najsavremenija elektronska sredstva i tehnike. U velikim svetskim korporacijama u upotrebi je peta generacija satelita koja, pored vojnih, prikuplja i privredne podatke i špijunira brojne oblasti. Strategijski menadžer mora obratiti pažnju i na špijuniranje u sopstvenoj organizaciji. On mora imati ljude u svim organizacionim delovima koji će ga obaveštavati o stanju, raspoloženju i namerama rukovodećih ljudi. To nije poltronstvo ili “cinkarenje”, kako se često shvata i kako na nižim nivoima može izgledati. U pitanju je neophodnost za efikasno upravljanje. Naročito su bitne informacije do kojih menadžer ne može doći zvaničnim putem. Iz napred navedenog može se zaključiti da je špijunaža jedna od bitnih delatnosti, koju strategijski menadžer mora da organizuje u svojoj kompaniji. Menadžer mora da ima diplomatske mudrosti i da u brojnim kontaktima sa konkurencijom otkriva njene tajne ili namere, ali i da sačuva sopstvene tajne. “Jezik i služi zato da se ne otkrije istina, a to je delatnost diplomatije. Svo zlo ovog sveta se i nalazi u izgovorenim rečima. To je prirodno, jer jednom izgovorena reč, ne može se ponovo vratiti u usta.” Time špijunaža dobija karakteristike poslovnosti, i u svetu biznisa zauzima značajno mesto. 241

1. 5. Menadžerska lukavstva Lukavstvo se često tretira sa negativnim konotacijama. Mnogi u njemu vide najniži stupanj inteligencije. Bekon je isticao: “U jednoj državi nema ničeg goreg nego lukave ljude smatrati pametnim”. Puškin ističe “lukavstvo još nije dokaz pameti. Ima glupana pa čak i ludaka, koji su izvanredno lukavi.” Nikola Makijaveli je u svom epohalnom delu “Vladalac” ukazao na svu ozbiljnost lukavstva, prevara i slepog verovanja u date reči. Hiljade primera pokazuju koliko su ugovori o miru postali prazna i nepotrebna obećanja, koja nikada nisu ispoštovana. Makijaveli ukazuje: “Vladalac mora biti i čovek i zver. On treba da je lisica kad treba da raspozna mreže, a lav kad mora da poplaši vukove. Oni koji se drže samo lava, ne znaju svoj posao. Kada bi ljudi bili dobri, ovaj nauk bi bio ružan. Kako se ljudi ne drže date reči, to se ne mora ni vladalac držati.” Lukavstvo u poslovnom svetu, vođenju ratova, političkim izborima itd. sastavni je deo poslovnih, ratnih i političkih strategija. Ono se dešava, bez obzira na to šta mi o njemu mislili (da li ga opravdavali ili osporavali). Mnoge slavne vojskovođe za svoje uspehe treba da zahvale ratnim lukavstvima i nadmudrivanjima. Grčki pisac Polijen iz drugog veka je, u svom delu “Strategomatika”, zapisao preko devetsto ratnih lukavstava. Tako je krajem 4. veka pre nove ere “Darijev vojvoda Zopir, odrezavši sebi nos i uši, prevario Vavilonce, govoreći da su mu to učinili vojnici Darija, a kada su ga ovi postavili za vojvodu, predao je grad svom pravom pretpostavljenom – Dariju”. “U bici kod Trazimenskog jezera 217. godine p. n. e. slavni Hanibal je izazvao paniku i pometnju u rimskim redovima na taj način što je krdo pomahnitalih volova sa privezanim buktinjama na rogovima nagnao na njih.” Lukavstvo, odnosno prevara postoji i u biznisu. Trgovci često pokušavaju da prodaju lažne slike, nakit, antikvitete, porcelan kao originalne predmete. Lažne trgovinske marke postale su realnost. Levis farmerke mogu se kupiti za 100 evra, ali i za 20. Lažna industrija je danas veliki biznis. Reklame su poznate po nepostojećim performansama proizvoda ili usluge. 242

Lukavstvo se danas izučava i usavršava. Danas se niko ne može baviti ozbiljnim biznisom a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva. Cilj lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom. Menadžeri vode svoje kompanije isto onako kako bi vodili jednog jedinog čoveka: milom ili silom, istinom, obmanom ili lukavstvom. U načelu, ne preporučujemo prevaru kao način poslovanja, ali je neophodno shvatiti da je ona realnost, kako u biznisu, tako i u politici itd. Zbog toga se menadžer mora pridržavati nekoliko načela: • Menadžer mora biti ćutljiv kada je vreme ćutanja, ali i rečit kada je to potrebno. Ćutljivošću se obezbeđuje tajnost predstojećih odluka ili akcija, što održava red u kompaniji. • Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku. Pri tome treba imati u vidu izreku Bekona: Lukavi ljudi preziru nauku, priprosti joj se dive, a mudri njome koriste. • Menadžer mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkurenciju već i svoje saradnike, pomoćnike i srednji rukovodeći nivo. Kada to situacija zahteva, on se mora služiti lažnim izveštajima i predstavama, da bi menadžersko-rukovodilački tim držao u neznanju i čuvao njihov mir. • Iskusni menadžeri ponekad koriste ratna lukavstva, po kojima je vojskovođina dužnost da “okupi svoju vojsku, dovede je u opasnost, stavi pred svršen čin pa će preživeti, baci je u beznadežno stanje, pa će se bezbedno izvući”. Polazi se od toga da je vojska spremna da zada odlučujući udarac onda kada je u najvećoj nevolji. Otuda i izreka: Čuvajte se vojske u odstupanju. Slična je situacija sa kompanijama i njihovom odnosom sa konkurencijom. Kada je odnos kompanije prema konkurenciji nepovoljan, treba pripremiti tajne planove i rukovodeću garnituru dovesti u situaciju da mora postupiti po određenim algoritmima. Menadžeri moraju ne samo da se čuvaju od lukavstva već i da se čuvaju od laskavaca i poltronstva kao prefinjenog lukavstva. Poltroni i laskavci su veliko zlo za menadžment. Menadžer uništava poltrone ako uverava ljude da ga ne vređaju, ako kažu istinu. Ali, ako svako menadžeru može reći istinu, gubi se poštovanje i autoritet, a kada se uništi autoritet, nema uspešnog upravljanja. 243

Zato se preporučuje da menadžer bira mudre ljude “koji mu mogu reći istinu kada ih on pita, a u drugo se ne mešaju”. Time se eliminiše i laskavost i poltronstvo kao prefinjena vrsta lukavstva. Lukavstvo se naročito koristi kada nedostaju drugi elementi, pomoću kojih se može ostvariti prednost. Zbog toga se i kaže: Gde nedostaje snage, pomaže lukavstvo. Menadžerima je dozvoljeno sve. Oni mogu da manipulišu sa kreditima, deonicama, glasovima, ugovaranjima i sl. To je inteligencija u službi koristi. 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva Upravljanje organizacijama mora biti okrenuto budućnosti. Strategijski menadžeri moraju imati u vidu predstojeće tendencije ili neizbežne pojave koje će se desiti u budućnosti. To se, pre svega, odnosi na: potpunu profesionalizaciju menadžmenta i organizacije. Taj proces će zahvatiti ne samo sve nivoe rukovodeće i upravljačke strukture već i sve zaposlene u organizaciji. Budućnost je namenjena “belim okovratnicima”, dok će “plavi mantili” ostati u muzeju starina. U budućoj organizaciji dominiraće naučna znanja. Od svih nauka futurologija će imati posebno mesto. U osnovi buduće organizacije biće usvajanje novih znanja i razvijanje misaonih, odnosno kreativnih sposobnosti. Tako će “znanje u velikim količinama predstavljati lek, a u malim otrov”. Budućnost je nemoguće zamisliti bez upravljanja. Sve više će biti upravljanja ljudima, a sve manje procesima, jer će automatizacija i robotizacija upravljati proizvodnjom. Umesto genijalnih Robinzona, uspešni će postajati jaki i profesionalni menadžerski timovi. Strategijske odluke moraće se zasnivati na novoj naučnoj piramidi, a to je sistemsko-modelski postupak i naučno eksperimentisanje. Ključni element te paradigme jeste činjenica da se optimum celine organizacije ne može postići maksimizacijom efekata delova. Bez obzira na to što postoje i druge bitne stvari koje menadžeri moraju da imaju u vidu pri upravljanju, činjenica je da su navedeni elementi najbitniji i da od njihovog uvažavanja umnogome 244

zavisi efikasnost funkcionisanja svake organizacije, tj. uspešno vođenje tržišnih borbi. Kada se uvaže navedene spoznaje, sledeći menadžerski korak jeste primena odgovarajuće strategije i taktike u upravljanju. Menadžeri moraju znati da nauka o upravljanju nije isto što i pravo, medicina, arhitektura. Ona ne obuhvata znanja koja su jednom za svagda prihvaćena i primenljiva, niti principe koje čovek treba dobro da nauči da bi postao uspešan menadžer. Principi u nauci o upravljanju predstavljaju poznate stvari koje se mogu primeniti u određenoj situaciji ili prilagođavati tako da odgovaraju svakoj situaciji. Zbog toga, pravila koja se ističu u radu strategijskog menadžera treba uslovno prihvatiti.

Ê PRAVILO BROJ 1:

UPRAVLJANJE SLOŽENIM SISTEMOM ILI VELIKOM KORPORACIJOM JE ISTO ŠTO I UPRAVLjANjE MALIM PREDUZEĆEM, SAMO ŠTO VELIKO PREDUZEĆE TREBA PODELITI, A SLOŽENE PROBLEME ANALITIČKI POSMATRATI.

Navedeni aksiom je rezultat poslovne prakse. Sve što je veliko ne znači i da je komplikovano, kao što i sve malo ne znači da je jednostavno. Upravljanje velikim sistemom ni u čemu se ne razlikuje od upravljanja malim, samo treba ustanoviti pravila ponašanja. Formalizacijom organizacije, složeni sistemi se pojednostavljuju.

Ê PRAVILO BROJ 2:

SVAKA FAZA U RAZVOJU PREDUZEĆA ZAHTEVA NE SAMO POSEBNE MENADŽERE VEĆ I POSEBNA PRAVILA PONAŠANJA I TAKTIKU RADA.

U fazi formiranja organizacije (“detinjstva”) preduzeće mora da ima menadžere kod kojih preovlađuje inovatorska i operativna komponenta; ove komponente su povezane i čine jedinstvo, jer je uzaludno biti inovator, a nemati smisla za operacionalizaciju određene ideje. Kada organizacija postane “punoletna”, odnosno kada je stekla neophodne uslove za uspešno vođenje tržišnih borbi, organizaciji su potrebni individualno-marketinški i tržišno orijentisani menadžeri. 245

U fazi “starosti” preduzeće mora imati menadžere organizatore i reformatore. Za prevođenje organizacije iz stanja potpune zrelosti u stanje mladalaštva neophodna su znanja iz oblasti reorganizacije i reformatorske veštine.

Ê PRAVILO BROJ 3:

OSNOVNO PITANjE UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM JE UZROK, DOK POSLEDICE DOLAZE KASNIJE.

Osnovno pitanje kojim se strategijski menadžer treba da bavi je zbog čega nastaje neka retrogradna pojava. To znači da bi uzrok neke pojave ili procesa imao prednost u odnosu na posledice (ili kako ona deluje kada se pojavi).

Ê PRAVILO BROJ 4:

MNOGI MENADŽERI U NORMALNIM SITUACIJAMA NISU DOBRI MENADŽERI U KRIZNIM SITUACIJAMA.

Postoje najmanje dva razloga zbog kojih menadžeri nisu sposobni da upravljaju organizacijom kada nastupe krizne situacije: •

•

oni nisu naučili da delegiraju ovlašćenja na svoje saradnike, pomoćnike ili potčinjene, jer bi i najmanja njihova greška mogla upropastiti karijeru menadžera; menadžeri u normalnim situacijama pretežno donose odluke u okviru propisanih pravila i propisa. Oni ne žele ili malo žele da rizikuju, jer zbog svoje smelosti mogu da izgube sve, a da ne dobiju ništa.

Briljantnost rasuđivanja, smelost i sigurnost menadžera u normalnim situacijama jesu kvaliteti koji su retko dovodili pojedince na mesto strategijskog menadžera. Mnoge korporacije, kada osete da nastaje krizna situacija, smenjuju svoje glavne rukovodioce i dovode “eksperte za krizu”, što je i logično, jer generali uspešni u miru ne moraju biti uspešni u ratu.

246

Ê PRAVILO BROJ 5:

STRATEGIJSKI MENADŽER MORA BITI INTEGRATOR, A NE DETALJISTA.

Veliki broj menadžera nema u vidu navedeno pravilo. Čest je slučaj da menadžeri žele da budu detaljisti i da se nađu na svakom mestu. Bez njih se ništa u organizaciji ne može uraditi. To je za funkcionisanje organizacije pogubno i slično je “muvi iz basne koja je verovala da ona, a ne konj, vuče kola”. Moderni menadžeri moraju integrisati i na taj način uspostavljati sinergetske efekte. Detaljisti su, po pravilu, dezintegratori i vremenom postaju neuspešni. Što više ulaze u detalje, sve su manje u stanju da sagledaju interese na nivou celine.

Ê PRAVILO BROJ 6:

JAKI MENADŽERSKI TIMOVI U ORGANIZACIJAMA SU OSNOVNI USLOV ZA EFIKASNO FUNKCIONISANJE.

Ovo pravilo praksa je nebrojeno puta potvrdila. Kad je kolektiv jak, a njegov menadžment slab ili slabiji, neminovno se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka. To je i logično, jer niko neće da sluša one koji manje znaju. Zato jaki timovi odgovaraju jakim organizacijama. Pri tome, treba imati u vidu da i menadžerski timovi ne smeju biti prejaki za kolektiv. Ukoliko dođe do takve situacije, kolektiv neće moći da prati menadžment, što dovodi do autokratije, odnosno do diktatorstva.

Ê PRAVILO BROJ 7:

STRATEGIJSKI MENADŽER MORA ZNATI DA PRILIKU DA BUDEMO USPEŠNIJI NA TRŽIŠTU PRUŽA SAMA KONKURENCIJA, A DA OBEZBEĐENJE OD SOPSTVENIH PORAZA LEŽI U NAŠIM RUKAMA.

Navedeno pravilo je rezultat ratovodstva. Konkurenti predstavljaju neprijatelje koji nastoje da okupiraju tržište i time ugroze opstanak drugih konkurentskih organizacija. Hoće li jedna kompanija biti poražena, zavisi od nje same, a priliku da pobedi pruža joj sama konkurencija. Ukoliko pojedine performanse proizvoda ili usluge budu padale, postoji objektivna okolnost da konkurencija pobedi. 247

Ê PRAVILO BROJ 8:

NE TREBA NIKADA STVARATI DOGMU OD NEČEGA ŠTO SE NE POZNAJE.

Najčešći uzrok stvaranja dogme o nečemu u šta menadžer nije siguran je neznanje. Ono je, u stvari,. i najopasnije u akciji. To je isto kao želja da pomoću jednačine drugog stepena rešite neki problem iz transcendentalne geometrije. Pošto je to nemoguće, a mi to ne znamo, jedino što nam predstoji je da stvorimo dogmu o tome. Umesto da tražimo način za rešavanje problema, mi od toga bežimo i stvaramo uslove da se oni multiplikuju.

Ê PRAVILO BROJ 9:

NAJVEĆA STVAR KOJU MENADŽER MOŽE I MORA DA URADI JE DA ZNA ŠTA, U STVARI NE ZNA.

Veliki broj menadžera ne zna šta treba da čini u određenoj situaciji ili na duže vreme u svojoj kompaniji. Većina njih, i kada odlazi na obučavanje i treniranje u poslovne škole i na kurseve, ne zna zbog čega to čini. Znati šta se želi je ponekad možda izlišno, ali od odgovora na ovo pitanje zavise buduće akcije svake kompanije.

Ê PRAVILO BROJ 10:

MENADŽER MORA SPOZNATI SVOJE LOŠE STRANE.

To je najveći problem ne samo pojedinca već i pre svega vrhunskog menadžmenta. Dobre strane menadžer ne mora da utvrđuje jer one nisu problem. Poseban akcenat stavlja se na loše strane, jer se samo na osnovu ove spoznaje može insistirati na okupljanju ljudi koji bi ga dopunjavali ili sprečavali da ispoljava svoje loše strane, osobine ili neznanje.

Ê PRAVILO BROJ 11:

U MENADŽERSTVU, KAO I U DRUGIM PROFESIJAMA OSNOVA USPEHA JE AMBICIJA, POHLEPA ZA VLAŠĆU I UŽIVANJE U NJOJ. STVARANJE BIROKRATE DOLAZI KASNIJE.

Ambiciozan čovek, odan poslovnoj etici, voli odgovornost i u njoj uživa. Što su rizik i odgovornosti veće, to su i rezultati koji se u takvim uslovima ostvare značajniji. Uživanje u rezultatima svog znoja, je posebno zadovoljstvo poslovnih

248

ljudi. Pri tome, treba znati da oni koji su previše orijentisani na sebe i na posao neće stići do najvećeg trona u kompaniji.

Ê PRAVILO BROJ 12:

KOMPETENTAN I RAZNOVRSTAN MENADŽERSKI TIM IMA VELIKE ŠANSE DA USPE.

Navedenu spoznaju je svojevremeno utvrdio Rolf Bert. Po njemu, “šanse leže u mnogostrukosti karaktera menadžera, ali samo onda ako su svi menadžeri svesni raznovrsnosti svojih sposobnosti i ako ih pravilno koriste”. Veliku opasnost za menadžerski tim predstavljaju ljudi uskih pogleda, koji ništa više i šire ne vide od sopstvenih atara. Oni su u stanju da unište volju, ambicije i sposobnost ne samo menadžerskog tima već i cele organizacije. Zbog toga se kao imperativ nameće zahtev da strategijski menadžer i njegovi pomoćnici moraju gledati globalno i u budućnost.

Ê PRAVILO BROJ 13:

SREĆA SLUŽI SAMO HRABRE MENADŽERE.

Praksa pokazuje da sreća služi samo one menadžere koji imaju perfektan sistem upravljanja. Menadžerska sreća sadrži više posebnih, ali međusobno uslovljenih elemenata: (1) rad, (2) uočavanje, (3) iskorišćavanje šanse. O radu kao elementu sreće dosta je napisano. Pri tome, treba imati u vidu činjenicu da nije dovoljno samo raditi, već uočiti kada ne treba raditi. To je ponekad važnije, jer podrazumeva racionalnu komponentu, koja kod menadžera mora uvek biti prisutna. Uočavanje ima više komponenti. Čini se da menadžer mora biti sposoban da pročita ono što nije napisano, da vidi ono što niko ne vidi i čuje ono što je teško čuti. Veština uočavanja mora se učiti. Menadžerska veština sastoji se u preokretanju svake šanse koju možemo predvideti u svoju korist. Šansa se ne sme svoditi na hirove sudbine. U iskorišćavanju šanse mora postojati smelost. Ona je, kako kaže Lidel Hard, Uvek prava stvar, a kockanje gotovo uvek loša.

Ê PRAVILO BROJ 14:

STRATEGIJSKI MENADŽER MORA UVAŽAVATI MIŠLJ ENJE I PREDLOGE SREDNjEG MENADŽERA. U TOME MORAJU BITI 249

IZGRAĐENA ODREĐENA PRAVILA PONAŠANJA.

Srednji menadžer se ne može osloboditi odgovornosti za svoje greške pravdajući se nalogom generalnog menadžera. Ovo pravilo posebno važi ukoliko strategijski menadžer nije u dovoljnoj meri ili nije nikako upoznat sa stvarnim problemom na koji se odluka odnosi. Iz navedene aksiome proizilazi da je kriv svaki srednji menadžer koji izvršava odluku za koju zna da je loša po uspešnost funkcionisanja njegove organizacione jedinice. Ukoliko do toga dođe, srednji menadžer mora upoznati strategijskog menadžera i pismeno tražiti da se odustane, izmeni ili donese druga odluka, a, u krajnjem slučaju, i da podnese ostavku. Niko, pa shodno tome ni srednji menadžer, ne bi trebalo da postane učesnik u uništavanju kompanije ili nekog njegovog dela. Samoinicijativa menadžera srednjeg nivoa ili “profitnih centara” je važan elemenat za uspešnost poslovanja. Ali, i tu moraju postojati određena pravila ponašanja. Niko ne može povlačiti poteze kojima je poraz ili gubitak unapred osiguran, bez obzira na to što se uporište određenih poslovnih poteza može naći u odlukama generalnih menadžera, odbora izvršnih direktora itd. Pasivna poslušnost u svetu biznisa nije dozvoljena. Izuzetak ipak postoji. Odluka generalnog menadžera mora se izvršiti kada se pouzdano zna da je “pretpostavljeni” upoznat sa stanjem stvari. Na neprihvatljivost odluke potrebno je upozoriti donosioca, a ovaj je dužan da sasluša primedbe. Ukoliko donosilac odluka i dalje ostaje pri svom stavu, srednji menadžer je dužan da postupi po istom. U praksi se javlja “jak” generalni menadžer, koji je u stanju da nametne svoju volju do tog stepena da ignoriše mišljenje srednjeg menadžera. On tržišne borbe vidi u skladu sa slikom koju želi da vidi, a ne sa stvarnim stanjem na tržištu. To, međutim, funkcioniše dosta dobro sve dok se stvari manjeviše završavaju uspešno. Teškoće nastupaju kada stvari krenu naopako. 250

Problem se usložava kad strategijski menadžer nastoji da nameće svoju volju i nižim menadžerima, narušavajući hijerarhijsku piramidu organizacije.

Ê PRAVILO BROJ 15:

STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DATI PRIMAT UPRAVLJANJU PROMENAMA.

Praksa dokazuje da su mnogi dobri projekti propadali zbog toga što se istima nije efikasno upravljalo. Često su bile u pitanju sitnice koje su, uz malo napora, mogle biti otklonjene. To nas upućuje na zaključak da je inovacija i promena posebna delatnost strategijskog menadžera i da se ovim poslom ne treba da bave niži menadžerski nivoi. U upravljanju inovacijama i promenama moraju biti prisutne sledeće činjenice: • •

•

Inovacije donose rizik. Kompanija, ipak, najviše rizikuje ako ne rizikuje, odnosno ukoliko ne inovira. Inovacije i promene se najčešće gledaju sa sumnjom. One se prvo ismejavaju, potom im se pruža otpor i na kraju se odbacuju. Umešnost menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i promene bitna je pretpostavka za njihovu realizaciju. Pre konačnog usvajanja inovacija i promena, neophodno je dobiti prolaznost od svih menadžerskih nivoa. To je teško, ali i najefikasnije. Vreme je najopasniji neprijatelj promena i inovacija. Zbog toga se razrađuje posebna taktika oko plasiranja i pridobijanja ljudi. To je često bolji način od onog koji praktikuju pojedini menadžeri: odluka o inovaciji drži se u tajnosti, a onda odjednom lansira i u što kraćem vremenu realizuje.

U samoj organizaciji menadžer treba da instalira određene servomotore za podsticanje promena. Organizacija koja u sebi nema potencijale za promene “živi je leš”. Zbog toga je neophodno graditi i izgraditi takvu strukturu organizacije i 251

kulturu koja će podsticati i stvarati energiju za promene. Najbolji efekti u stvaranju uslova za promene nastaju u preduzetničkoj organizaciji. 1. 7. Rezime Privredna ratovanja zamenila su klasične ratove i nacionalne sukobe. Njihovi rezultati često su tragičniji od pustoši koja ostaje iza totalnih i razornih ratova. Za uspešno privredno ratovanje neophodni su “privredni generali i admirali”, pukovnici i obučeni izvršioci. Danas je teško zamisliti bilo kakav poduhvat, o privrednom ratovanju da i ne govorimo, bez profesionalizacije organizacija. Na visokim poslovnim školama Zapada školuju se stručnjaci za privredna ratovanja i vrši se subspecijalizacija za: (1) pripremu za vođenje tržišnih borbi i stvaranje eksperata za izviđanje, iznenađenje, maskiranje, forsiranje, manevar itd., (2) za vođenje tržišnih borbi – za napad, odbranu i međuradnje koje se dešavaju u jednom i drugom obliku tržišnih borbi. Od svih radnji u vođenju tržišnih borbi najvažnije je uspešno okončati napad. To je i normalno jer se konkurencija ne može pobediti odbranom svojih pozicija, kao što se u sportskim takmičenjima ne može pobediti ukoliko samo branimo sopstveni gol, ukoliko ne ubacimo više lopti u koš, ukoliko kroz napade ne zadamo više udaraca protivniku itd. Ako se treba boriti za udeo na tržištu, jedini način je ofanziva. Borbe i sukobi unutar poslovnih sistema, koje izaziva i nameće menadžment, doživeli su vrhunac u razvijenim zemljama Zapada. Sukobi unutar poslovnih sistema su višedimenzionalni: • Menadžment na najoptimalniji način mora da rešava brojne probleme proizvodnje i pružanja usluga. • Menadžment donosi bogatstvo, a ono je čovekov put do sreće, odnosno slobode. “Čovek bogat to je čovek nezavisan bar od ljudi. Istina, druga polovina sreće na zemlji daleka je od toga da se može kupiti zlatom.” • Marketing filozofija proizvodi marketinški menadžment. Tako je revolucija u marketingu u osnovi promenila metode, tehnike i shvatanje savremenog menadžmenta. 252

Privredna ratovanja i unutrašnji sukobi u poslovnim sistemima su permanentne pojave. Strategijski menadžment mora ovladati osnovnim zakonitostima i principima tržišnih dejstava, kako bi izvojevao pobedu. Osposobljavanje menadžera da dejstvuje brže od konkurencije predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se nauka i praksa o menadžerstvu mora suočiti. Sposobnost procene predstojećih tržišnih promena i sposobnost pravovremenog pariranja je osobina koju imaju veliki menadžeri. Pri tome, moramo imati u vidu izreku Perikla: “Niko bolje od nas ne ume da pomiri otmenost sa jednostavnošću, ni kulturu s energijom... Kod drugih, energija dolazi od gluposti, a neodlučnost od preterane mudrosti.”

2. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM Bez obzira na različita rešenja, akcionarska organizacija najčešće ima sledeće organe upravljanja: • • • •

akcionarsku skupštinu; upravni odbor; nadzorni odbor; generalnog menadžera.

Prema pravno-organizacionoj regulativi razvijenih tržišnih privreda, akcionarskim društvom upravljaju akcionari, kao vlasnici akcija – deonica. Nadležnost pojedinih organa, tehničko-normativna, statusna, pravna i organizaciona pitanja različitih društava regulisana su na različite načine, što zahteva detaljnije obrazloženje. 2. 1. Akcionarska skupština Osamdesete godine ovog veka bile su karakteristične po davanju velikih ovlašćenja radnicima u korporacijama razvijenih tržišnih privreda. U tome je prednjačila Amerika, smatrajući participaciju radnika u upravljanju značajnim demokratskim pravom. 253

Detaljna analiza prakse upravljanja i odlučivanja pokazuje da korporacijom upravljaju profesionalni timovi. Time se negira snaga i moć radničke participacije i akcionarske skupštine, kao najvišeg organa upravljanja. Razuđenost, odnosno disperzija, akcija stvorila je veliki broj nevidljivih vlasnika akcija. Skupština je sve manje mesto donošenja strateških odluka, a sve više oficijelni organ u čijoj je nadležnosti izbor upravnog odbora i drugih organa. Na ovim ovlašćenjima se i završava sva moć akcionarskih skupština. Bez obzira na različita rešenja koja se odnose na regulisanje rada skupštine akcionara, najveći broj društava je manje-više tipizirao način rada i pravila funkcionisanja skupština. Tako se može govoriti o univerzalnim pravilima koja manje-više važe za najveći broj društava u pojedinim nacionalnim privredama. Najvažnija pitanja rada akcionarske skupštine svode se na: a) Regulisanje rada osnivačke, redovne i vanredne skupštine Na sednici osnivačke skupštine donosi se statut društva, kao najviši normativni akt kompanije. Redovna skupština akcionarskog društva obično se održava jednom godišnje i, na njoj se po pravilu, raspravlja o određenim i unapred definisanim pitanjima. Vanredna sednica skupštine održava se po potrebi tokom poslovne godine. b) Kvorum skupštine Značaj ovog pitanja povezan je sa vrstom sednice akcionarske skupštine. Za vanrednu sednicu obično se izglasava poseban kvorum ili veći broj glasova za donošenje odluke, jer se na njoj donose značajne odluke. Ukoliko nema propisanog kvoruma na prvoj sednici, za drugu sednicu se obično propisuje manji kvorum. Polazi se od toga da operativnost rada u društvu ne sme doći u pitanje nijednog trenutka, zbog nezainteresovanosti samih akcionara. Kvorum za održavanje redovne sednice obično čine akcionari koji imaju najmanje jednu četvrtinu akcija (koje daju pravo glasanja). U slučaju da se radi o vanrednoj sednici skupštine, kvorum čini jedna polovina akcionara. Ako se na jednoj sednici vanredne 254

skupštine kvorum nije mogao ostvariti, za ponovljenu sednicu kvorum je četvrtina deoničara. v) Sazivanje skupštine Često se smatra da nije od značaja ko saziva skupštinu, već koje i kakve odluke skupština donosi. Najveći broj nacionalnih prava Zapada odredio je da skupštinu saziva upravni odbor. Odredbu iz nacionalnog prava najčešće preuzima i najveći broj akcionarskih društava. Pored upravnog odbora, skupštinu akcionara može sazvati i nadzorni odbor društva. To se dešava u slučaju da upravni odbor nije sazvao sednicu, a nadzorni odbor smatra da je sazivanje skupštine u interesu akcionara. U praksi pojedinih društava pravo na sazivanje skupštine dato je i određenom broju deoničara, npr. i pravo da sazovu skupštinu imaju deoničari čije deonice predstavljaju 10% od ukupnog kapitala društva. Deoničari to najčešće rade preko upravnog odbora. Ukoliko upravni odbor ne sazove sednicu na zahtev deoničara, akcionari imaju pravo da to učine sami. g) Mesto i vreme održavanje sednice Akcionari društva moraju na vreme biti obavešteni o mestu i vremenu održavanja akcionarske skupštine, kako bi mogli da se pripreme i dođu na sednicu. Način pozivanja i obaveštavanja je različit i zavisi od vrste akcija. Ukoliko je društvo izdalo akcije na ime, poziv za sednicu moguće je poslati svakom akcionaru prema spisku. Društva koja su izdala akcije na donosioce obaveštavaju akcionare putem javnog poziva: sredstvima javnog informisanja, isticanjem na javnim mestima itd. U statutima društva obično se određuje vreme koje mora proteći od dostavljanja poziva do održavanja sednice skupštine. To mora biti razumno vreme, tj. vreme koje omogućava akcionarima ne samo dolazak već i proučavanje materijala za sednicu. U pozivu se mora precizirati dnevni red sednice. Najveći broj akcionarskih društava propisao je da se na sednici skupštine mogu donositi odluke samo po pitanjima koja su data u materijalima, tj. u 255

dnevnom redu. Time se onemogućavaju iznenađenja i manipulacije uz izglasavanje dopunskih pitanja za raspravu. Teoretski, skupština bi mogla da raspravlja, odnosno odlučuje i o pitanjima koja nisu naznačena u dnevnom redu, pod uslovom da sednici prisustvuju svi akcionari i da se tome niko ne protivi. Pošto je takav slučaj u stvarnosti redak, navedena mogućnost je samo teorijske prirode. d) Predsedavanje sednice skupštine Svaka sednica skupštine akcionara mora imati predsedavajućeg. Sednicu obično otvara predstavnik sazivača, tj. upravnog ili nadzornog odbora. Skupština bira predsedavajućeg, komisiju za utvrđivanje kvoruma i broj glasova na sednici skupštine. Moguće je birati i zapisničare i overivače zapisnika. đ) Glasanje na sednici skupštine Ovo pitanje nije isto rešeno u svim nacionalnim državama. U engleskim društvima glasanje se praktikuje putem dizanja ruke. Svaki akcionar raspolaže jednim glasom, bez obzira na broj akcija kojim raspolaže. U velikom broju društava glasanje se obavlja putem prozivki. Kada je prozvan, akcionar se izjašnjava o određenom pitanju ili predlogu odluke. Ovo glasanje je moguće ako su akcije izdate na ime. Praksa pokazuje da je glasanje putem pošte eliminisano iz prakse odlučivanja. Razlozi su suštinske i praktične prirode. Predlog odluke se u toku rada sednice može izmeniti, pa bi dostavljeno mišljenje akcionara pismenim putem bilo bespredmetno. e) Odlučivanje na sednici skupštine Skupštinu akcionara čine vlasnici deonica tj. deoničari – akcionari. Lica koja ne poseduju deonice ne mogu biti u skupštini. Deoničar sa najmanje jednom deonicom može učestvovati u odlučivanju. Veći broj deonica omogućava i veći broj glasova pri donošenju odluka, što znači da veći broj glasova donosi i veću moć akcionara. Odlučivanju u akcionarskom društvu često se prigovara na principu “majorizacije”. Lica ili institucije (banke, preduzeća, državni organi itd.) koja raspolažu sa 51% deonica imaju tzv. “kontrolni paket” koji im daje pravo na upravljanje kompanijom. Vlasnici “kontrolnog 256

paketa” mogu se ponašati tako kao da ostalih 49% vlasnika akcija ne postoji u skupštini. U cilju neutralisanja negativnih efekata principa “majorizacije”, zvaničnim aktima se ograničava broj glasova koje deoničar može imati u skupštini. Tako je srpski Zakon o akcionarskom društvu iz 1896. godine određivao da nijedan deoničar nije mogao imati više od 10 glasova, bez obzira na to koliko je akcija dioničar posedovao. Danas je slična situacija i u najvećem broju tržišnih privreda sveta. S druge strane, zakonskim ili statutarnim odredbama određen je i najmanji broj akcija koje akcionar mora imati da bi učestvovao u odlučivanju. Srpski Zakon iz 1896. godine predviđao je da svaki akcionar, da bi imao pravo glasa u akcionarskoj skupštini, mora imati najmanje po tri akcije. Manji broj onemogućavao je akcionaru da učestvuje u odlučivanju. ž) Ovlašćenja akcionarskih skupština Nadležnost skupština akcionarskih društava je različita. Ovlašćenja akcionarskih skupština u modernom biznisu veoma su reducirana. Upravni i nadzorni odbor društva često odobravaju godišnji obračun i utvrđuje visinu dobiti za raspodelu. Pored toga, nadzorni odbor bira članove upravnog odbora. Praksa najvećeg broja društava pokazuje da se akcionarske skupštine sve više oslobađaju operativnih poslova i da se vrši njihovo delegiranje na tzv. “izvršnu vlast”. Time se izbegava tromost, a povećava efikasnost rada društva. U nadležnosti akcionarske skupštine društva su, najčešće, sledeća pitanja: • usvajanje statuta društva; • donošenje programa rada i plana razvoja društva; • odluke (na osnovu predloga upravnog odbora) i raspodeli profita, investiranju i raspodeli dividende; • odluke o pokrivanju gubitaka; • postavljanje i razrešavanje članova upravnog i nadzornog odbora; • odluke o statusnim promenama društva. Devedesete godine ovog veka označile su nove tendencije u upravljanju korporacijama. Akcionarske skupštine delegirale su odgo257

varajuća ovlašćenja na upravne odbore kao izvršnu vlast, prepuštajući im kontrolnu funkciju. Bordovi direktora postali su temeljna osnova i mozak korporacije. U njima je koncentrisan visok nivo vlasti i moći. Kada upravni odbor utvrdi potrebu za promenom generalnog menadžera, teško je osporiti ili izbeći takvu smenu. 2. 2. Upravni odbor Upravni odbori postali su jake kohezione grupe. Članovi odbora komuniciraju jezikom ekonomije, dok ih tehničko-tehnološke osnove ne zanimaju. To smanjuje mogućnost nesporazuma, jer je jezik ekonomije jedan od najjasnijih. Članovi odbora uopštavaju iskustva iz drugih kompanija i time pružaju značajan doprinos u donošenju kvalitetnih upravljačkih odluka. U razvijenim tržišnim privredama menadžerska teorija i praksa izdiferencirala je tri osnovna područja na kojima upravni odbori treba da se angažuju: • stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije; • podržavanje i podsticanje u donošenju upravljačkih odluka, odnosno formulisanje politike kojom će se obezbediti rast, razvoj i progres kompanije; • motivisanje generalnog menadžera za uspešniji rad i sankcionisanje za loše poslovne rezultate. Upravni odbor, sa pravom imenovanja i smenjivanja generalnog menadžera, ispoljava najveći uticaj na poslovanje kompanije. Praksa pokazuje da većina akcionarskih skupština upravnim odborima daje različita ovlašćenja i ovlašćenja različitog stepena. Pri tome postoje različite metode u radu upravnih odbora: • Rad bordova direktora organizovan je tako da svi članovi popunjavaju upitnik za donošenje određene upravljačke odluke. Nakon prikupljanja upitnika, razmatra se varijanta za koju se izjasnio najveći broj članova upravnog odbora. • Kompanija “Lukens” praktikuje da bord direktora razmatra interesne i dugoročne odluke u vezi sa rastom i razvojem 258

društva. Upravni odbor savetuje menadžerski tim o donošenju najcelishodnije odluke. “Dženeral Motors” je putem normativnih akata precizno regulisao rad upravnog odbora. U savremenim korporacijama upravni odbori sve više preuzimaju kontrolnu funkciju, dok se menadžment timovima prepušta kompetentno upravljanje društvom. Razloge takvog stanja treba tražiti u sledeće dve činjenice: (a) Menadžerski timovi daleko više poznaju kompaniju i njene probleme od članova direktorskih bordova. (b) Sednice upravnih odbora često postaju jedina mesta na kojima se članovi upravnog odbora upoznaju sa stanjem i problemima kompanije. Shodno navedenom, kompetentniji i informisaniji ljudi bolje upravljaju kompanijom od nekompetentnijih. Članovi upravnog odbora često dolaze na sednice sa unapred pripremljenim pitanjima za menadžere, čime stavljaju do znanja da im je stalo do informacija o tome gde se kompanija nalazi, kuda namerava da ide i šta to za profit znači. U preko 80% javnih korporacija, generalni menadžeri su u isto vreme i predsednici upravnih odbora, što unosi nove probleme u menadžerski rad. Upravni odbori se često označavaju kao centri velike moći. Oni se u svakom trenutku mogu “prerušiti” u silu koja usmerava korporaciju u suprotnom smeru od smera kojim je vodi menadžment. Upravni odbori nastoje da, putem kontrole, ispolje jak uticaj u kompaniji. Da bi kontrolisali, članovi upravnog odbora moraju imati stalne i tačne informacije. Brojne ankete pokazuju da generalni menadžeri nastoje da imaju jak upravni odbor. On bi trebalo da stupa na scenu kada se od njega traži određeni stav, mišljenje, predlog odluke itd. U slučaju da se upravni odbor meša u dnevne, odnosno operativne poslove, jak upravni odbor može biti kontraproduktivan. U takvoj situaciji bolje je da upravni odbor bude slabiji, jer neće gušiti menadžersku strukturu korporacije. 259

Menadžerski tim nastoji usmeriti upravni odbor na to da ima savetodavnu ulogu, a da mu kontrolna uloga bude sekundarna. U tom cilju, generalni menadžer, vrši “redukciju” informacija nastojeći da upravnom odboru dostavlja samo informacije određenog stepena obrađenosti. Tako se stvara začaran krug u upravljanju korporacijom, koji može trajati sve dok se ostvaruju dobri rezultati. Kada kompanija dođe u teškoće, onda se određena upravljačka praksa preispituje i uspostavljaju nove konvencije. Pri delegiranju ovlašćenja na menadžerske timove, upravni odbor mora uspostaviti određene kontrolne instrumente. Što se više delegira, pravilo je da se traže što efikasniji instrumenti kontrole. Kontrolu izvršavanja delegiranih ovlašćenja upravni odbor vrši: • permanentno, odnosno tokom cele godine i u svim delovima akcionarskog društva; • kontrolisanjem kratkoročnih i dugoročnih rezultata: ovo je bitna kontrola, kako bi se uskladili kratkoročni i dugoročni ciljevi i rezultati poslovanja; • upoređivanjem rezultata poslovanja sa drugim granama, korporacijama ili upoređivanjem sadašnjih rezultata sa ranijim rezultatima poslovanja; • kontrolisanjem rada menadžera i ocena rada generalnog menadžera. Nadležnost, prava i ovlašćenja upravnih odbora društva precizno se uređuju statutom kao najvišim normativnim aktom društva. Rad upravnog odbora Upravni odbor je jedan od najvažnijih upravnih organa u akcionarskom društvu. On formuliše politiku društva. Čine ga akcionari sa najvećim brojem akcija i stručnjaci izvan preduzeća. U njegovoj nadležnosti je donošenje najvažnijih odluka, koje utiče na rad kompanije. Upravni odbor postavlja i razrešava predsednika ili generalnog menadžera ukoliko je to normativno regulisano. Upravni odbor najčešće donosi normativna akta, priprema i donosi planove i programe rada. On priprema predloge odluka za 260

skupštinu društva i izvršava njene odluke. Zbog toga, on predstavlja “izvršnu vlast” društva. a) Broj članova i sastav upravnog odbora Broj članova upravnog odbora je različit, što zavisi od veličine, delatnosti, koncentrisanja društva, disperzije pojedinih delova itd. Pojedina nacionalna prava predviđaju da upravni odbor može da ima od tri do dvanaest članova, a broj članova određuju sami akcionari. Druga nacionalna prava predviđaju da u upravnom odboru javne korporacije mogu da budu najmanje dva člana, dok u privatnim akcionarskim društvima upravni odbor može da se sastoji i od jednog lica. Po svom sastavu upravni odbor je najčešće mešovit organ. Najveći broj članova imenuje skupština ili nadzorni odbor, dok drugi deo biraju radnici koji nisu akcionari. Prema francuskom zakonu iz 1972. godine, predstavnici radnika u upravnom odboru imali su savetodavnu ulogu. U upravni odbor imenuju se fizička lica pojedinačno. Moguća su i rešenja prema kojima se u upravni odbor ne imenuje određeno lice, već će ono biti određeno od pravnog lica (npr. od strane državnog organa, banke i sl.). Ovakvu formulaciju ima francusko pravo i primenjuje se u francuskim akcionarskim društvima. U upravni odbor mogu biti imenovana lica koja nisu deoničari ili akcionari. Tada se najčešće radi o licima koja su stručnjaci za pojedina pitanja od posebnog značaja za akcionarsko društvo. Oni su najčešće nezavisni u kontroli rada menadžmenta, čime povećavaju objektivnost odluka. U francuskom pravu postoji podela na dve vrste upravnih odbora: upravne odbore sastavljene od deoničara i upravne odbore sastavljene od specijalista za pojedine oblasti. Prve upravne odbore imenuje skupština, dok upravne odbore koje čine stručnjaci imenuje nadzorni odbor društva. U nemačkom pravu nadzorni odbor društva imenuje upravni odbor. Polazi se od stava da je upravni odbor stručni organ koji treba da bude u nadležnosti nadzornog odbora, kome će i odgovarati za svoj rad. Pojedina nacionalna prava predviđaju to koja lica ne mogu biti članovi upravnog odbora. Tako na primer, član upravnog odbora ne može biti lice koje je član uprave u više od deset drugih deoničarskih društava ili koje je osuđeno ili osuđivano za krivično delo. 261

b) Način rada, odgovornost i trajanje mandata Upravni odbor radi na sednicama. Predsednika bira upravni odbor (od svojih članova). To je najčešće akcionar koji ima najveći broj akcija. Upravni odbor donosi poslovnik o radu, kojim definiše način rada i donošenje odluka. U najvećem broju slučajeva, upravni odbor akcionarskog društva donosi odluke većinom glasova prisutnih članova na sednici. Odgovornost članova upravnog odbora je značajno pitanje, koje treba da bude regulisano određenim normativnim aktima društva. Francusko pravo propisuje da su svi članovi upravnog odbora odgovorni pojedinačno ili solidarno. Trajanje mandata članova upravnog odbora društva propisuje se aktima koje donosi upravni odbor. Član upravnog odbora može da bude opozvan i pre isteka roka. Prema nemačkom pravu, za opoziv je potrebno da se član upravnog odbora grubo ogreši o svoju dužnost ili da je izgubio poslovnu, odnosno radnu sposobnost. 2. 3. Nadzorni odbor U svakom akcionarskom društvu mora da postoji poseban organ za nadzor nad radom i poslovanjem društva, koji se najčešće naziva nadzorni odbor. Osnovni zadatak nadzornog odbora je da kontroliše upravni odbor, predsednika i da štiti interese akcionara. Broj članova nadzornog odbora je različit, kao i njegov sastav. Nemačko pravo predviđa da društvo sa preko 50 radnika mora da ima jednu trećinu nadzornog odbora od predstavnika radnika. Ova odredba se dosledno primenjuje u nemačkim akcionarskim društvima. Prema holandskom pravu, samo jedno lice može da obavlja funkciju nadzornog odbora. Ovde nije bitan broj, već kvalitet lica. 2. 4. Generalni menadžer Kažu da je Emerson rekao: “Institucije su senke prvog čoveka.” Čini se da se navedena izreka može najbolje primeniti na poslovne sisteme. Sva dostignuća savremenog sveta mogu se pripisati veoma malom broju velikih ljudi, koji su biznis ne samo voleli već i osećali. 262

Mnogi velikani svetskog biznisa postali su genijalni zahvaljujući sopstvenom instinktu, energiji i upornosti, ali i brojnim okolnostima koje im najčešće nisu bile naklonjene nego su im otežavale ostvarivanje zamisli, što njihov uspeh čini još veličanstvenijim i blistavijim. Veličina čoveka i leži u činjenici da pobedi sam sebe i da ne stane pred prvom preprekom. Prepreke se moraju savlađivati, odnosno zaobilaziti. To su biseri svetskog biznisa znali i, zahvaljujući tome, upisani su zlatnim slovima u udžbenike svetskog biznisa. Njihova iskustva i strategije izučavaju se na visokim poslovnim školama sveta. Pri tome, treba imati u vidu činjenicu da uspeh biznisa zavisi i od drugih nivoa (srednjeg, nižeg) i vrste menadžera (finansijskog, kadrovskog, PR, komercijalnog itd.). Pod generalnim menadžerom podrazumevaju se prvi ljudi kompanije i oni mogu imati različite nazive: predsednik korporacije, direktor, generalni direktor itd. Uspešno upravljanje biznisom zahteva brojne kvalitete generalnog menadžera, ali su tri karakteristike dominantne. Generalni menadžer mora biti: (1) strateg; (2) vizionar; (3) lider. Bez obzira na to što postoje i drugi elementi koji utiču na rad menadžera, dalja izlaganja biće usmerena na navedene elemente, jer su oni najbitniji za uspešnost poslovanja biznisa. a) Strateg Upravljanje biznisom je veoma složen i odgovoran posao. Ovim poslom moraju se baviti ne samo profesionalni menadžeri već, pre svega, ljudi koji vole ljude i koji su zaljubljeni u biznis. Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja. Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati, čini se da je strategija osnova uspešnosti svakog biznisa. Strateg ne samo što stvara uslove za uspešno poslovanje, već i smanjuje nesigurnost u turbulentnom i nemirnom okruženju kakvo postoji u razvijenim tržišnim zemljama. Strateg formuliše strategiju, tj. uključuje sistem u okruženje, na najvišem nivou. Da bi to uspešno ostvario, on mora procenjivati situaciju i, shodno tome, donositi odluke. Sun Cu kaže: “Onaj ko zna kada se treba boriti, a kada ne, pobediće. Onaj ko zna kako razviti svoje resurse pobediće. Onaj ko je ujedinio svoje ljude pobediće. Onaj ko je dobro pripremljen da iskoristi povoljnu priliku pobediće.” 263

Strateg ne čini sve to sam, već putem štaba specijalista i organizacije. On ne mora sve da zna, ali mora da zna šta ne zna. To je i najveće znanje koje neko može imati. Postoje četiri oblasti u polju procene o kojima strateg mora voditi računa: • • • •

izbor odgovarajućih ciljeva; stvaranje strateške prednosti; prilagođavanje situaciji; osećaj za strateški tajming.

Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost kompanije, ali i svakog sistema. Izbor odgovarajućih ciljeva. O ciljevima u menadžmentu je dosta napisano. Ne ulazeći detaljnije u ovo pitanje, neophodno je podsetiti na to da postoje putevi koje ne treba pratiti, konkurencija koju ne treba napadati, tržišta koja ne treba osvajati. Strateg mora da izabere pravi cilj i da svom silinom pokuša da ga ostvari. Zato treba napadati ono što se može osvojiti i ono što se putem osvajanja može efektirati. Ukoliko se izgubi iz vida navedeno, može se desiti da osvajanjem jednog cilja stvorimo veće teškoće i troškove nego da ga nismo ni realizovali.To pokazuje primer osvajanja Foklandskih ostrva od Britanije. Britanci su ostvarili političku i vojnu pobedu, ali je ekonomska cena koju su platili velika, jer ostrva imaju zanemarljive resurse koji su udaljeni i V. Britanija ima velike troškove zbog svog prisustva na ovom lokalitetu. Analitičari procenjuju da bi za Britaniju bilo bolje da nije nikada osvojila ova ostrva. Stvaranje strateške prednosti. Strateg mora da stvori prednost u cilju realizacije definisanog cilja. Pobeda ne mora obavezno zavisiti od kvantiteta resursa, već od znanja, veština i pravovremenog korišćenja strategije. Veština da se koncentrisanjem sopstvenih jakih performansi proizvoda na slabije konkurentske performanse je najbolji način stvaranja prednosti. Japanski menadžment uvek nastoji da pronađe odgovarajuću prednost u odnosu na konkurenciju ili proizvod, pri čemu koristi široki spektar mogućnosti; na primer: NEC se više fokusira na konkurenciju nego na proizvode, što ih je navelo da investiraju u mikročipove, lap top kompjutere i mobilne telefone. Njihova prednost bila je u brzini 264

prebacivanja sa jedne na drugu tehnologiju (u odnosu na konkurenciju). Na isti način se Casio opredelio za nadmetanje u minijaturizaciji i stvaranju displeja od tečnog kristala. Tako je ova kompanija uvođenjem digitalnih časovnika po upola manjoj ceni od složenih švajcarskih satova, sredinom sedamdesetih izvela napad na švajcarske proizvođače satova. Japanci su naučili Švajcarce bolnoj lekciji osvajanja tržišta, da bi sredinom osamdesetih godina Švajcarci izveli protivnapad i uveli poznati električni časovnik SVOČ kojim su zaustavili ofanzivu Japanaca. Strateška prednost može se stvoriti ulaskom na nebranjeni deo tržišta. Ukoliko konkurencija nedovoljno ili nikako ne brani određeni tržišni segment, ona stvara uslove za brzu “okupaciju”. Ovaj pristup koristili su, i danas ga koriste, Japanci osvajajući američko tržište, ali i tržišta drugih zemalja. Dok je južnoafričko tržište dugo ignorisano od strane Japana (iz političkih razloga), japanski biznismeni su ga okupirali i time stvorili prednost za osvajanje drugih tržišta. Prilagođavanje situaciji je sledeća oblast na koju strateg mora obratiti pažnju. Kada se odabere meta, mora se procenjivati situacija i postupati u skladu s njom. Strateg se ne sme rigidno i mehanički pridržavati strategijskih odluka. On se posebno mora prilagođavati okruženju, konkurenciji, svojim resursima itd. Primera radi, strateg mora odgovoriti na pitanje da li strategijska odluka protivreči vladinoj politici, da li je ona protiv poslovnih ciklusa, da li je suprotna društvenim i kulturnim normama. Strategijska odluka mora biti prilagođena okruženju, odnosno odgovarati vremenu u kojem se treba realizovati. Strateg se mora prilagođavati i protivniku, pri čemu je bitno znati njegove moguće poteze ili kontrapoteze. Strateg mora imati u vidu i sopstvenu organizacionu strukturu po kojoj je kompanija organizovana, sopstvenu misiju, filozofiju i vrednosti i resurse: da li kompanija ima dovoljno kapitala, odgovarajuću tehnologiju, ljudski resurs i da li su oni svesni izazova. Strateški tajming – tempiranje je, verovatno, najznačajnija oblast stratega. “Kada napad sokola polomi telo njegove žrtve, to je zbog tačnog tempiranja.” Ovde se misli na početak strateških aktivnosti i primenu odgovarajućeg načina izvođenja aktivnosti.

265

Tačno tempiranje implicira sposobnost napada u pravom trenutku, odnosno ni pre ni posle određenog trenutka. Porter, jedan od najboljih poznavalaca poslovne strategije, utvrdio je “da preduzeće može ostvariti bitnu strategijsku prednost samo zbog toga što je prvo izvelo određenu akciju. On polazi od nespornog stava da oni koji prvi uđu na tržište ranije steknu iskustvo.” Međutim, i kasniji ulazak u određenu oblast može stvoriti strategijsku prednost; na primer: kupovina modernih mašina i opreme i korišćenje moderne tehnologije, koja je dostupna. Kasniji ulazak na tržište može sniziti troškove razvoja proizvoda; na primer: oni koji su prvi ušli na tržište kompjutera bili su obavezni da uče kupce korišćenju kompjutera, a početna cena kompjutera je bila visoka. Dakle, ti prvi proizvođači su morali da rade dve stvari: da uče kupce korišćenju i da snize cene kompjutera. Sada je osnovna preokupacija sniziti cenu. Određivanje tajminga, odnosno tempiranja mora biti praćeno procenom tržišta, procenom troškova, izračunavanjem profita. Procenjivanje za uspeh i poraz je slično SWOT analizi. Strateg mora utvrditi da li postoji lak pristup tržištu sirovina, tržištu rada i kapitala da li poseduje odgovarajuću tehnologiju. Iz poređenja šansi i pretnji može se doći do podatka o tome kolike su šanse odgovarajuće strategije. Ukoliko analiza pokaže da ne postoje šanse za pobedu, nema smisla ni planirati napad. Generalni menadžer ima vlast, tj. znanje. On mora iznajmiti znanje. Kad se udruži zvanje i znanje, posao mora da “cveta”. Problemi nastaju kada se znanje i zvanje razdvoje i kada zvanje ostane bez znanja, tj. ako: • zvanje rukovodi, a znanje radi; • zvanje postavlja pitanje, znanje daje odgovore; • zvanje obećava, a znanje ispunjava obećanja i izvršava obaveze; • zvanje stavlja potpis na ono što završi znanje. Duško Radović, veliki srpski pesnik, nije mogao bolje izraziti osobine strategijskog menadžmenta u jugoslovenskim, sada srpskim uslovima. Generalni menadžer je centralna figura, odnosno ličnost u biznisu. On je, zajedno sa menadžerskim timom, i najvažniji faktor, od 266

kojeg zavisi uspešnost poslovanja kompanije. To ima dobrih, ali i loših strana po generalnog menadžera i njegov tim. Generalni menadžer mora znati da je uspešnost biznisa zasluga svih zaposlenih, ali, u slučaju da kompanija posluje negativno, odgovornost za takvo stanje pripada samo generalnom menadžeru i njegovom timu. Bez obzira na to što na prvi pogled izgleda da je navedena tvrdnja diskutabilna, analitičko-menadžerski pristup je smatra prirodnom i logičnom. Izvršioci, uslovno rečeno, niži nivoi poslovnog sistema mogu imati manjeg ili većeg uticaja na uspešnost poslovanja, na manji ili veći profit itd. Ali, ukoliko kompanija nije adekvatno upošljena i ukoliko posluje sa gubitkom i nema jasnu perspektivu, onda odgovornost za takvo stanje snosi menadžerski tim. Navedeni zaključak je prirodan, jer u biznisu niko ne može da radi onako kako on misli da treba, već onako kako osmisli generalni menadžer sa njegovim funkcionalnim pomoćnicima. U biznisu postoje jasne partiture po kojima se mora raditi, a njih sastavljaju menadžerski timovi. Zbog navedenog, krivicu ne mogu snositi oni koji su postupali po određenim nalozima, već oni koji su partiture sastavljali i nalagali da se po istima radi. Izuzetka nema ni kada zaposleni ne postupaju po pravilima koja su dali menadžeri, jer se zaposleni moraju prisiliti na to da izvršavaju zamisli menadžerskog tima. Tu ne sme biti milosti. Strateg mora stvarati atmosferu stalnog prisustva konkurencije i opasnosti koja dolazi od nje. Pri tome mu mora biti poznato da šansu da pobedi pruža sama konkurencija, a zaštita od konkurencije je isključivo u rukama menadžerskog tima. To je prirodno jer za “sopstvene poraze ne treba nikada kriviti druge, već razloge treba tražiti isključivo u sopstvenom biću”. Ukoliko generalni menadžer, odnosno glavni strateg zanemari navedenu spoznaju, od biznisa nema ništa. Strategijske greške u poslovanju mogu biti manje ili veće, češće ili ređe. Ali, zapostavljanje konkurencije je greška nad greškama. Ona često dovodi biznis do ivice ambisa. Generalni strateg mora težiti proširenju svoje delatnosti, tj. proširenju tržišta svojih proizvoda i usluga. Proširenje i poboljšanje

267

usluga oplemenjuje biznis. To je u skladu sa zapažanjem velikog svetskog hotelijera Statlera koji je rekao: “Život je usluga.” Proširenjem svoje delatnosti, poslovni sistem pruža veće mogućnosti za udovoljavanje želja svojih mušterija i stvaranje profita, ali stvara i veću stabilnost sistema. Kad ne ide jedan, ići će drugi posao. Pobednik je onaj menadžer koji ostvari najveći broj usluga i najveći profit. Pravi izazov dolazi kod investiranja i pravljenja mreže biznisa radi potapanja protivničke konkurencije. Zadržavanje postojećeg tržišta i osvajanje tuđih tržišta direktno je u vezi sa odgovarajućom pripremom menadžerskog tima. Generalni menadžer, poput dirigenta orkestra, mora permanentno uvežbavati rad svog ansambla. On mora dirigovati ansamblom, kako bi nastalo skladno muzičko delo koje se zove profit. U treniranju i odlučivanju do izražaja mora doći filozofija “i” i “i” umesto “ili” – “ili”. Navedeni zahtev sve više se nameće kao imperativ, jer u biznisu nema ništa “ili” – “ili” već je dominantan kompromis, kao osnova svakog uspešnog biznisa. Menadžerstvo u biznisu je interesantno i izazovno. Ono to naročito postaje kad menadžer razvija svoj biznis i razmišlja kako da ga učini još uspešnijim. U biznisu nema statiranja. Menadžeri koji misle da u biznisu mogu biti besposličari, koji troše a ne koriste vreme, ubrzo će i sami sebe korigovati. Vođenja biznisa ne znači slobodan i lagodan život. Menadžeri moraju marširati po muzici koju su sami komponovali, ali često i po tuđim notama (vlasnika), odnosno notama njihovih kupaca ili potrošačke klijentele. Formulisanje strategije se u perspektivi označava kao jedan od osnovnih faktora uspešnosti kompanija. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji, u 1991. god. 68% ispitanika iz dvadeset zemalja sveta označilo je formulisanje strategije kao najvažnije pitanje današnjice, dok 78% ispitanika smatra da će ovo pitanje u budućnosti još više dobijati na značaju. Time je na najbolji način određen dalji smer menadžmenta.

268

b) Vizionar Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz osobina praktičnog delovanja. Generalni menadžer deluje u tri vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u odnosu na druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije. Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih elemenata za projektovanje budućnosti. Menadžer uvek mora da ima u vidu ono što je ranije bilo i kakvo je iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. Iskusniji menadžer retko će dva ili više puta pogrešiti. On mora da gleda unapred, ali i da, poput vozača motornih vozila, uvek prati šta se iza njega dešava; i to ne samo po pitanju konkurencije već i u vezi sa njegovim pomoćnicima, odnosno saradnicima. Od naročite je važnosti da generalni menadžer utvrdi da li neko od njegovih saradnika nastoji da usmerava rad kompanije u suprotnom smeru od smera kojim on to želi, odnosno projektovanog smera. Nakon toga, generalni menadžer mora utvrditi koliko ga slede njegovi funkcionalni menadžeri u određenim težnjama i naporima. On ne sme biti usamljen “vitez” među vitezovima. Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni moraju da teže ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti. To je radio Cezar Ric, a to treba da rade i savremeni biznismeni koji žele “vrhunske visine”. Ric je za svoje obezbedio hotele najvažniju mušteriju u svom životu – Princa Velikog; jedan, ali vredan. On je upoznao ukus Princa kada je u pitanju vino, hrana, duvan, muzika, žene i razgovor. Ric je utvrdio da Princ posebno voli dobro pečen biftek, pečeno pile, dobre žene, ciganski orkestar i bečke šnicle. Ovaj veliki biznismen je toliko upoznao Princa da mu je ovaj jednom prilikom rekao: “Vi bolje znate šta ja volim nego što to ja znam.” Iluzija je da mnogi generalni menadžeri mogu imati svoje prinčeve, ali je moguće upoznati ili nastojati upoznati ukus i želje i potrebe kupaca. Potrebno je dakle želeti, a to nedostaje velikom broju menadžera. Generalni menadžer mora misliti očima. To znači da njegove misli i aktivnosti moraju biti okrenute budućnosti. Time se stvaraju uslovi za to da i kolektiv kompanije neguje takvu poslovnu filozofiju.

269

Zato se i kaže: “Ako menadžer želi sagraditi brod, on ne treba okupljati ljude i naređivati im da nabave drva, pripreme alat i dele zadatke. Menadžer kod zaposlenih treba da razvija osećaj čežnje za beskrajnim morem.” Nakon toga, vizionarstvo se pretvara u stvarnost. Gledanje u budućnost ne znači da se kolektiv treba odreći sadašnjih zadovoljstava zarad neke bolje budućnosti. Generalni menadžer mora uživati u sadašnjem radu, obezbeđujući bolju budućnost u nekom narednom vremenu. Navedeni pristup je logičan jer ljudski vek ne traje trista ili petsto godina. Kada bi toliko i trajao, moglo bi se dozvoliti žrtvovanje pedeset godina zarad boljeg života sledećih tristapedeset godina. Pošto to nije slučaj i pošto ljudski vek ima relativno kratku vremensku dimenziju, potrebno je da zaposleni u toj vremenskoj dimenziji obezbede što bolji nivo svojih potreba. Generalni menadžer mora znati da će budućnost pripadati službenicima, a ne radnicima, idejama, manuelnom radu, obradi znanja umesto obradi podataka. Umesto danas dominantne teme, kako upravljati radom, u budućnosti će se sve više stavljati u prvi plan tema – kako upravljati slobodnim vremenom i sopstvenim zdravljem. Veći diskrecioni prihodi, više slobodnog vremena sve povoljnije će uticati na biznis, ali će, zbog probirljivosti tržišta, i zadavati muke strategijskim menadžerima. Zbog navedenih i drugih razloga, generalni menadžer mora da sniva budućnost. Snivanje nije isto što i spavanje, ali nema snivanja bez spavanja. Čovek sniva ono što je nekad poželeo, video ili doživeo. Snivanje je dobra stvar; spavanje bez snivanja je opasna stvar. Henri Ford, najveći automobilski mag na svetu, stalno je sanjao točkove. Analitičari kažu da nije prošlo mnogo vremena, a njegovi točkovi su počeli da se okreću po celom svetu. Magija snova treba da zahvati svakog zaposlenog. Toga je bio svestan i veliki američki biznismen Rokfeler. On je jednom iznenadno ušao u kancelariju i naredio knjigovođama koji su zamišljeno gledali u poslovne knjige: “Podignite noge na sto. Naslonite se na stolicu i počnite da sanjate”. Ova komanda Rokfelera odmah je bila izvršena. Knjigovođe su bile iznenađen i upitale: “O čemu želite da sanjamo?” 270

Rokfeler je kratko i jasno odgovorio: “Sanjajte o tome kako ćete zaraditi novac. Od danas to će biti vaša osnovna dužnost.” Menadžerska mudrost nalaže da menadžeri biznisa izučavaju i koriste iskustva uspešnih i poznatih menadžera. Danas u svetu postoje menadžeri koji su veoma uspešni, iako imaju gubitke, odnosno ne ostvaruju profit. To su eksperimentalni sistemi koji nikad nisu bili profitabilni, ali koji nikad nisu ni nestali. Oni su gubili, ali su svojim gubicima omogućili poboljšanje uspešnosti drugih delova u sistemu i time povećali efekte celine. Otuda, menadžeri praktikuju eksperimentisanje u dizajnu, dekoru, usluzi, upravljanju itd., kako bi se pozitivne strane eksperimentalnog dela prenele na sve druge delove unutar sistema. Budućnost menadžmenta treba tražiti u vizionarstvu. Vizija strategijskih menadžera će imati odlučujući uticaj na uspešnost kompanije u budućnosti. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji sprovedenim u dvadeset zemalja sveta, utvrđeno je da 98% slučajeva (od 1.500 ispitanika) za uspešno poslovanje u 2000. godini stavilo je na prvo mesto elemenat “snažan osećaj vizije”. Oko 75% ispitanika misli da će taj elemenat u budućnosti imati dominantno mesto u menadžment procesu. v) Lider Liderstvo je bitna karakteristika generalnog menadžera, njegovog menadžerskog tima i samog biznisa. Umesto univerzalne organizacije, koja je dugo bila zastupljena u praksi jugoslovenskog organizovanja, savremeni menadžment u prvi plan stavlja liderstvo i stvaranje sopstvenog biznisa. Raznovrsnost usluga i drugih sadržaja je nešto bez čega se ne može zamisliti nijedan biznis. Univerzalizam, uniformisanost je smrt za uspešan biznis. Generalni menadžer mora nastojati da svakodnevno menja sadržaj rada, vrstu usluge, kvalitet usluge itd. U biznisu je sve privremeno, samo su promene konstantne. Navedena sintagma mora prožimati celokupnu filozofiju biznisa. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da biznis nikada ne može biti perfektan, jer bi tada nastupio haos. Perfektnost je, u stvari, prva faza haosa. Mudri menadžeri nastoje da stvore odgovarajući identitet biznisa, koji će ga odvojiti od drugih sistema. Prava je umetnost od lošeg 271

glasa stvoriti prepoznatljiv i pozitivan imidž. To je slično majci koja nastoji da sakrije manu ćerke i istakne njene dobre osobine, kako bi se udala za odgovarajuću personu. Načini za ostvarenje toga su brojni. Englez Fred Harveu jedan je od prvih velikih menadžera lanaca restorana u Americi. On je želeo da ovaj lanac hotela i restorana bude prepoznatljiv. Fred je slao svoje ljude u Stari Meksiko da nabave voće, povrće, školjke i drugu hranu. Sklapao je ugovore za nabavku zelenih kornjača i morskog celera. Cene su bile bagatelne, a Fred je želeo prepoznatljivost. Za svaku kornjaču Fred je plaćao Britancima po 1,5 dolar, iako je bila puna jaja. Šnicle od kornjače i supa od celera bili su specijaliteti njegovog lanca. Eto šta su sve činila velika imena svetskog restoranstva u stvaranju odgovarajuće prepoznatljivosti firme. Postavlja se pitanje da li je svaki lider u isto vreme i harizmatična ličnost. Ovo pitanje je značajno jer se smatra da lider mora biti harizmatična ličnost ili “estradna zvezda” tipa Elvisa Prislija. P. Draker tvrdi da liderstvo i harizma nemaju nikakve veze i zato navodi brojne primere. Po njemu, harizma je opasna za liderstvo, jer stvara nefleksibilnost, osećaj nepogrešivosti, jačine itd. Truman, Maršal, Ajzenhauer nisu bili harizmatične ličnosti, ali su bili lideri. Staljin, Hitler, Mao Ce Tung i Aleksandar Veliki bili su harizmatični. Oni su svojom harizmom obeležili svet, ali su mu naneli i velike štete. Pravi lider mora biti predvodnik po rezultatima, po profitu ili rastu, odnosno razvoju kompanije. Harizmatsko liderstvo u kome se stvara kult nepogrešivosti je opasno za biznis, pa, shodno tome, i štetno. Zato P. Draker i kaže: “Temelj uspešnosti liderstva je njihovo delovanje kroz grupu – organizaciju. Lider postavlja ciljeve, prioritete i standarde. On ne drži sve u svojim rukama. To su loši lideri.” Da li svaki menadžer može biti lider? Siva eminencija svetskog marketinga – Filip Kotler – tvrdi da treba razlikovati lidera od menadžera, te da u jednoj ličnosti ne može biti sjedinjeno liderstvo i menadžerstvo. Kotler navodi sledeće razlike između lidera i menadžera: (a) (b)

lider razvija, menadžer održava; lider računa na poverenje, menadžer na kontrolu; 272

(v) (g) (d)

lider radi prave stvari na pravi način, menadžer radi sve stvari na pravi način; lideri se rađaju, menadžeri se stvaraju; liderstvo je teže, menadžerstvo je lakše.

Bez obzira na to što se radi o jednom od najvećih poznavalaca marketinga, menadžerski pristup i odgovor na postavljeno pitanje jeste da svaki menadžer može biti lider. Liderstvo u menadžmentu je osnova uspešnosti menadžmenta. Svaki lider mora da radi prave stvari na pravi način. Razlika u odnosu na menadžera je u tome što on to radi nešto bolje od najboljeg. Lideri su najuspešniji menadžeri. Liderstva i nema bez menadžmenta. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret promenama. Menadžera-lidera ima malo, jer svi ne mogu biti prvi. Zato se i kaže da jedna grana ili privreda ima mnogo menadžera, ali malo lidera. Biti lider znači biti prvi, tj. najbolji. To ne mogu biti svi, već samo pojedinci. Menadžer-lider mora znati kada treba da naređuje, kada da motiviše, a kada da sankcioniše. Liderstvo i motivisanost su osnove za korekcije i inovacije. “Oluja u mozgu”, pojam koji je uveo Aleks Osborn, jeste izražavanje novih ideja u grupama i timovima. Generalni menadžer mora biti prepoznatljiv i u odnosima prema kupcu. Biznis nije mesto za klasično pružanje usluga kupcu ili mu to nije prevashodni cilj. Biznis je, pre svega, mesto za udovoljenje potreba, želja kupaca koji su se odlučili da pomoću određenog proizvoda reše neke svoje probleme ili zadovolje svoje interese. U upravljanju biznisom generalni menadžer mora biti prepoznatljiv, kao i u odnosima sa zaposlenima. On zaposlenima ne mora pružiti mnogo, ali mora pružiti više nego što to pružaju druge poslovne kuće. Samo u takvim slučajevima menadžer može sačuvati kadrove. Menadžer mora znati da kadrovi ne predstavljaju mnogo, već da predstavljaju sve. Odlazak najboljih i najsposobnijih kadrova iz biznisa je veliki propust generalnih menadžera. Time se nanose velike štete privredi i društvu. Kako se seje, tako će se i brati. Ako sejemo loše, a želimo brati, ubiraćemo tuđe, a to već nije moralno. Osnovni ton prepoznatljivosti kompanije – kako pred kupcima, tako i pred poslovnim i drugim partnerima – daje generalni menadžer. On 273

mora dobro poznavati sebe, a to je najslabija strana ne samo prosečnih, već i vrhunskih menadžera. Praksa pokazuje da menadžeri najčešće dosta dobro poznaju druge, ali da izuzetno malo poznaju sebe. Takvo stanje stvari izaziva brojne probleme, koji multiplikatorno deluju na neuspešnost biznisa. Otuda se javlja potreba da generalni menadžer upozna pre svega sebe i da, shodno toj spoznaji, izabere menadžere koji bi neutralisali njegove nedostatke. “Menadžer mora biti bolje obučen nego glumac, čak i kad ima samo jedan dinar u džepu. On mora biti sposoban da na osnovu kravlje rike oceni kakva će biti šnicla od njenog mesa. Mora znati više o vinu i cigaretama od onih koji to proizvode.” Generalni, ali i ostali menadžeri moraju biti pristojno i elegantno obučeni. Oni i u odevanju moraju biti lideri, jer se prvi utisci o menadžeru ne stiču na osnovu njegovog znanja i sposobnosti, već na osnovu njegove odeće i ponašanja. Nepristojno oblačenje ili ponašanje generalnih menadžera brže i dalje se čuje od bilo koje neprijatnosti u organizaciji. Veoma je bitno da generalni menadžer vozi (i poslovno i lično) reprezentativna kola. To odaje utisak sigurnosti i liderstva kako biznisa tako i generalnog menadžera. Menadžer liderskih apetita mora biti visok, inteligentan, sa razvijenim smislom za druženje i komuniciranje ljudima. On mora biti porodičan i osećajan čovek. Liderstvo podrazumeva i to da supruga generalnog menadžera bude privlačna, komunikativna i inteligentna. Na osnovu njenih kvaliteta često se može oceniti kvalitet generalnog menadžera. To je i prirodno jer se kaže: “Sa kim si, onakav si.” Prethodna analiza pokazala je da generalni menadžer mora biti: strateg, vizionar i lider. Ostvarenje ova tri svojstva u jednoj ličnosti je moguće. Menadžerska mudrost nalaže zastupljenost strategije, vizionarstva i liderstva, uz komponovanje menadžerskog tima sa jako izraženim pojedinačnim kvalitetima.

274

2. 5. Rezime Uspešan rad u akcionarskom društvu nemoguće je zamisliti bez postojanja organa za upravljanje, jer se zasnivaju na svojinskom konceptu. Savremeni menadžment je sve više orijentisan na delegiranju ovlašćenja: (a) (b) (v) (g)

sa akcionarskih skupština na upravne odbore; sa upravnih odbora na menadžerske timove; sa nadzornih odbora na ovlašćene profesionalne nadzornike i revizore; sa upravnih odbora na generalnog menadžera.

Delegiranje i prenos ovlašćenja na druge organe doveli su do uvođenja novih metoda i tehnika u kontroli izvršavanja delegiranih ovlašćenja. Najveći broj teoretičara akcionarsku skupštinu smatra najvišim oficijelnim organom upravljanja. Ona se sastaje jednom godišnje i, zbog depersonaliziranosti vlasnika, nema bitnog uticaja na upravljanje akcionarskim društvom. Savremeni menadžment za svoj uspeh treba da zahvali tzv. “izvršnoj vlasti” oličenoj u menadžment timu. On je sastavljen od profesionalaca, ali često i vlasnika, koji imaju najveći broj akcija. Vlasnici najvećeg broja akcija zainteresovani su za uspešno poslovanje društvom, a u cilju što bolje oplodnje uloženog kapitala. Pri tome, treba imati u vidu i brojne teškoće u upravljanju koje postoje između upravnog odbora i menadžerskog tima. Pravila rada nadzornih odbora sve više se standardizuju i internacionalizuju, što je značajan elemenat unifikacije svetskog poslovanja. Nadzorni odbori gube svoj smisao oličen u jednovekovnoj poslovnoj praksi. Umesto njega, sve veći značaj imaju ovlašćeni revizori ili druga profesionalna lica iz preduzeća ili okruženja.

275

276

POGLAVLJE VII

FUNKCIONALNI MENADŽMENTI 1. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog predmeta pomoću ljudi, opreme i materijala. Širi aspekt proizvodnje obuhvata i područje usluga. Proizvodnja se bavi izradom i isporukom proizvoda i pružanjem usluga. Tehnički menadžment obuhvata proces planiranja, organizovanja, vođenja, koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. U suštini, upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se osigurava pravovremena, kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga. 1. 1. Vrste proizvodnje Tehnički menadžment bavi se proizvodnim sistemima. Zbog toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje. Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja, koja treba respektovati i uvažavati. (a) Pojedinačna proizvodnja Ova vrsta proizvodnje orijentisana je na proizvodnju malih količina proizvoda, i to po narudžbinama. Pojedinačna proizvodnja radi, po pravilu, bez zaliha gotovih proizvoda, za poznatog kupca i ne obnavlja se u narednom periodu. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u fazama, koje se odvijaju po projektnim rešenjima. Pojedinačna proizvodnja je, po pravilu, radno intenzivna delatnost. U njoj postoji visoko prisustvo živog rada, jer se mnogi poslovi ne mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. Mašine i oprema za izradu proizvoda su univerzalni, odnosno ima veoma malo specijalizovanih mašina.

277

Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana, odnosno visokokvalifikovana, što je i logično, jer često mora da rešava različite probleme na različitim proizvodima, koji se nikada ne ponavljaju. U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i isporuke proizvoda sve više skraćuje. Svaki “komadni” proizvod razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji, tehničkim i drugim uslovima. Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu, tehničku dokumentaciju, posebno organizovanje i vođenje izrade. Za svaki proizvod rade se projekti, a razrađuju se putem skica, specifikacija itd. Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova, kosmičkih letilica, stambenih zgrada, mostova itd. Ona je prisutna i u zanatskoj proizvodnji, kao što je izrada konfekcije po meri, za određenu osobu. Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji postaje posebno problematična. Ona se odvija putem nadzora, odnosno sticanja uvida u svaku fazu ili postupak, od strane ovlašćenih organa. Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim u drugoj kompaniji. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni postupci u nabavkama, najčešće putem licitacije, a poseban problem predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. Finansiranje se vrši u fazama, uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih radova. U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na značaju. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj, što nameće nove izazove tehničkom mendžmentu. (b) Masovna proizvodnja Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama. Ona je kontinuirana, što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju. Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra proizvoda, od papira do automobila, iako se na primeru japanske proizvodne filozofije, pre svega u Tojoti, vidi da se proizvodnja automobila može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje. Kod nje postoje dva aspekta: kontinuirana (lančana) proizvodnja, kao što je to slučaj kod 278

izrade papira, i proizvodnja u diskontinuitetu, kao što je, na primer, izrada mesnih prerađevina, konzerviranog voća i povrća, itd. U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i opremom, odnosno ne postoje univerzalne mašine, jer se proizvodnja odvija po lančanom sistemu. Ona radi sa zalihama (materijala i proizvoda), proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu tražnju, koju treba permanentno istraživati. Otuda se javlja potreba da se, paralelno sa masovnom proizvodnjom, primenjuje i marketing koncept, od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi. Suprotno pojedinačnoj, masovna proizvodnja je radno-ekstenzivna delatnost. U njoj postoji malo prisustvo živog rada, odnosno najveći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine, odnosno roboti i kompjuteri. Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan, bez specijalista, što je i logično jer je proizvodnja automatizovana, pa se radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima, kakvi su, na primer, pakovanje, dotur itd. Ovaj tip proizvodnje je težak za radnike, kako zbog teških uslova rada, još više zbog monotonije izazvane dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. Rad na pokretnim trakama je nehuman, jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana brzinom kretanja trake. Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja veliki rastur vremena, pre svega kroz bolovanja. Profesionalna oboljenja su redovni pratioci ove proizvodnje, zbog čega se radne operacije često analiziraju od strane eksperata medicine rada. Sa menadžerskog stanovišta, u masovnoj proizvodnji u prvi plan se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije, koja se preispituje i nakon toga dorađuje, kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. Akcenat se stavlja na proizvodne operacije, skladištenje, plasman i dr. Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove, otklanjanje zastoja i kvarova itd. Masovna proizvodnja sve više postaje prošlost. “Tojota sistem je razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno malim obimom.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od Amerikanaca. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može ostvariti putem malih serija, pa čak i pojedinačnom proizvodnjom, koja je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama. 279

(v) Serijska proizvodnja Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do serijske proizvodnje. Serijska proizvodnja je takav vid proizvodnje koji se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje. Ovde se proizvodi ne izrađuju pojedinačno, ni kontinualno, ali ni masovno, već u određenom broju, tj. seriji. Zbog toga, ona delimično nosi karakteristike pojedinačne, a delimično masovne proizvodnje: karakteristike pojedinačne nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija, a masovne zbog toga što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda. Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu na radnu snagu u masovnoj. Mašine su univerzalnije u odnosu na one koje se koriste u masovnoj proizvodnji, zbog čega su iskorišćenije, što smanjuje troškove proizvodnje. Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje veličine proizvodne serije, tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog nivoa zaliha. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i osobenosti, kao što je dizajn, veličina itd. U serijskoj proizvodnji se posebna pažnja tehničkog menadžmenta se usmerava na tehničku pripremu određene serije, pripremu radnih mesta i mašina za određene serije, te pripremu nove serije. Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid proizvodnje. Obično se kombinuje više vidova, što usložava upravljanje proizvodnjom. Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim vidovima proizvodnje, upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na tri osnovna pitanja: • planiranje proizvodnje; • upravljanje procesom proizvodnje; • kontrolu procesa proizvodnje. Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema, zbog čega se moraju posmatrati jedinstveno. 1. 2. Planiranje proizvodnje Planiranje proizvodnje svodi se na definisanje i rešavanje dva osnovna problema: 280

(a)

ispravne procene platežno sposobne tražnje za određenim proizvodima;

(b)

izrade odgovarajućeg plana proizvodnje koji, sa jedne strane, zadovoljava zahteve tržišta, a, sa druge, rešava problem kvalitetnog upošljavanja kapaciteta i resursa kompanije.

Planiranje proizvodnje, tj. rešavanje navedena dva problema zavisi od vida proizvodnje (pojedinačna, masovna, serijska), ali i od sposobnosti menadžerskog tehničkog tima. a) Procena platežno sposobne tražnje Proizvodni ili tehnički menadžment mora dobiti tzv. marketinšku odluku. Ukoliko se radi o pojedinačnoj proizvodnji, uzimaju se u obzir izvršene pojedinačne narudžbe i eventualno uplaćeni avansi, pa tu marketinška odluka nije neophodna. Ako se radi o masovnoj proizvodnji, procenjuje se platežno sposobna tražnja za određenim proizvodima i tek se na osnovu ove procene pristupa planiranju proizvodnje. Potrošačka tražnja je najprimarnija stvar u kompaniji. Proizvođači moraju tempirati vreme proizvodnje u skladu sa vremenom isporuke. “Toyota Motor Sales” dva puta godišnje ispituje razvoj potražnje na tržištu. Ovo se radi pomoću intervjua 60.000 osoba. Pored toga, posebno ispitivanje vrši se 5–6 puta godišnje. Ukupni godišnji troškovi ispitivanja tržišta cene se na 600–700 miliona jena. Dosadašnja praksa je pokazala da su Tojotina ispitivanja tržišta vrlo pouzdana i da su isplativa. Ovde se istraživanje tržišta ne smatra troškom, već izdatkom koji je u funkciji proizvodnje one količine proizvoda koja će biti apsorbovana od strane platežno sposobne tražnje. U protivnom, moglo bi se desiti da se proizvede velika količina robe ili proizvoda koja neće biti prodata, čime bi se doveo u pitanje novi ciklus proizvodnje. Zahvaljujući pouzdanom istraživanju tržišta, moguće je doneti marketinšku odluku, odnosno planirati proizvodnju koja će doneti dobit, a ne proizvodnju za magacine i zalihe. Procena platežno sposobne tražnje sve više ustupa mesto proizvodnji po čvrstim narudžbinama. Procena može biti pogrešna, a tražnja može varirati, što dovodi do nesigurnosti u plasmanu. 281

b) Plan proizvodnje Plan proizvodnje proističe iz marketinške odluke. U klasičnom menadžmentu plan proizvodnje predstavlja osnovni instrument u rukama tehničkog menadžmenta. Savremeni tehnički menadžment više preferira ka fleksibilnom planu proizvodnje. On se ne smatra osnovom za izdavanje naloga, već informacijom za sve učesnike koji mogu očekivati tzv. verovatan nalog za proizvodnju. Plan proizvodnje se ne bavi neizvesnošću, već konkretnošću. On ne obuhvata neki budući i neizvesni, već određeni i vremenski definisan period (obično godinu dana). Plan proizvodnje je konkretna ideja kojom se rukovodi menadžerski tim imajući u vidu potrebe tržišta, mogućnosti kompanije i konkurentne kompanije na tržištu. Svaki plan proizvodnje, po Akofu, uključuje dve komponente: (1) pesimističku, (2) optimističku. Pesimistička komponenta polazi od toga da, ukoliko se plan proizvodnje ne realizuje sada, nema izgleda da će kompanija opstati u budućnosti, jer se praktično ništa ne dešava iz ničega. Optimistička komponenta ogleda se u tome što se nešto mora uraditi sada, kako bi perspektivni planovi bili ostvareni u budućnosti. Ukoliko se ne obezbedi opstanak u sadašnjosti, nema šanse da se dočeka budućnost. Jedna i druga komponenta traže akciju, tj. delovanje. One upozoravaju na to da je realizacija plana proizvodnje uslov za opstanak i ostvarenje svih budućih planova. Proizvodnja se u savremenom menadžmentu obično orijentiše na dva plana: (1) vremenski plan i (2) plan opterećenja. Vremenski plan Vremenski plan odgovara na pitanje kada će se nešto raditi, odnosno ka će biti početa i završena proizvodnja. Ako želimo na vreme isporučiti proizvod, moramo na vreme početi sa izradom. Vremenski plan se obično radi: (1) za godinu, (2) za mesec, (3) za dekadu, (4) sedmicu, (5) dan, (6) smenu. Njihova preciznost je u obrnutoj proporciji sa dužinom planiranja, odnosno duži vremenski planovi su, po pravilu, i manje precizniji i obrnuto. 282

Vremenski i bilo koji drugi plan se ne sme shvatiti kao naredba. On mora biti fleksibilan, orijentisan, sa mogućnošću stalnih izmena i dopuna, a u skladu sa tržišnom situacijom. Polazi se od stava da je period od godinu dana dug da bi se informacije iz marketinške odluke sprovodile nezavisno od tržišnih kretanja. Menadžment mora shvatiti da je lako proizvesti, ali je prodaja smrtni čin, koji je i najproblematičniji. “Electric Company,, planira na sledeći način: “Sredinom meseca radi se preliminarni plan za sledeći mesec. Dvadeset petog u mesecu priprema se plan za prvih deset dana sledećeg meseca. Petog u mesecu priprema se plan za sledećih deset dana u mesecu.” Savremeni menadžeri ističu da proizvodnja nije uslovljena planom proizvodnje, već da je diktirana i vođena od strane tržišta i platežno sposobne klijentele. Diktat proizvodnje sve više se bazira na principima “supermarketa”. Prazni depoi robe su, u stvari, nalozi za proizvodnju, a ne plan proizvodnje. To je sistem koji “siše” iz proizvodnje, suprotno od plana koji “gura” proizvodnju. Tojotini vremenski planovi zasnivaju se na proizvodnji bez zaliha. Ni na jednom mestu u proizvodnoj liniji ne sme se proizvoditi ništa što nije naručeno ili se neće u najkraćem mogućem vremenu prodati. Da bi proizvodnja odgovarala narudžbini, potrebno je uvesti (1) male serije i (2) kratko protočno vreme. “Tojota sistem” je svojevremeno uspeo da protočno vreme za proizvodnju automobila svede na deset dana: dva dana za proizvodnju automobila, šest dana za njegovu opremu i dva dana rezervno vreme. Danas je to vreme još kraće, odnosno od narudžbe do isporuke protekne prosečno oko 48 časova. Navedeno vreme je znatno kraće od vremena koje utroše drugi proizvođači automobila, kod kojih se na isporuku čeka i po nekoliko meseci (Ford, Folksvagen i dr.). Plan opterećenja Vremensko određenje proizvodnje je potrebno, ali ne i dovoljno da bi se proizvodnja normalno odvijala “Planirali smo da na vreme pođemo i stignemo na železničku stanicu, ali zbog preopterećenosti voza nismo uspeli da se u njega ukrcamo.” 283

Zbog toga što nismo predvideli mogućnost opterećenja u prevozu, uzaludno smo planirali polazak. Otuda je neophodno izraditi i plan opterećenja. Njime se ustvari obezbeđuje ravnomerno opterećenje proizvodnih kapaciteta. S obzirom na to da savremena proizvodnja treba da odgovori na zahteve tražnje, menadžment mora voditi računa o tome da oprema sa najmanjim kapacitetom zadovoljava potrebe tržišta. U slučaju nesklada između tražnje i proizvodnih mogućnosti vrši se sinhronizacija i ispomaganje. Onaj ko zakasni može dobiti pomoć od prethodnika ili narednog izvršioca na liniji, ali kašnjenje, po pravilu, nije dozvoljeno. Plan opterećenja je veoma značajan u nestabilnoj tražnji i ukoliko se proizvodi za naručioca. U praksi se mogu javiti dva ekstremna slučaja: rast tražnje i pad tražnje određenih proizvoda. U slučaju rasta tražnje, savremeni tehnički menadžment ima na raspolaganju sledeće mogućnosti: • • • • •

isti broj radnika opslužuje veći broj mašina; angažuju se novi izvršioci, uvođenje prekovremenog rada i rada u neradne dane; pružanje pomoći od strane administrativnih radnika, povećanje mehanizovanosti radnog procesa.

Ukoliko se radi o padu tražnje, sinhronizaciju i ravnomerno opterećenje proizvodnje, tehnički menadžer može da uspostavi na različite načine: • Proizvoditi za skladišta, pri čemu se računa na to da će proizvedena roba biti i prodata. Za veliki broj kompanija, posebno japanskih, ovo nije prihvatljivo rešenje i gotovo se ne koristi. • Smanjenje proizvodnje i privremeno otpuštanje radnika. Japanske kompanije smatraju da je izvršioce bolje privremeno otpustiti sa posla uz delimično plaćanje nego proizvoditi robu za koju nismo sigurni da će biti prodata. Smatra se da su radnici dovoljno zaradili, da mogu biti plaćeni i kada poslovnom sistemu ne ide dobro. Otpuštanje, a u slučaju ponovne potrebe primanje, nije prihvatljivo jer je 284

teško obezbediti kvalitetan kadar odgovarajuće organizacione kulture. • Angažovanjem radnika na drugim poslovima u kompaniji, po posebno pripremljenim “rezervnim planovima”, održavanjem mašina, inoviranjem znanja, izradom obdaništa, uređenje eksterijera fabrike itd. Tehnički menadžer može da koristi i druge mogućnosti u uspostavljanju ravnomernog opterećenja: eliminisanje kooperanata, pružanje usluga obuke drugim kompanijama i sl. Iz navedenog se može zaključiti da savremeno planiranje, tj. plan proizvodnje treba shvatiti kao orijentirnu informaciju, a manje kao instrument, tj. nalog po kome pojedini menadžeri treba da postupaju. 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje Upravljanje procesom proizvodnje u savremenom menadžmentu dobija kvalitativno nove dimenzije i postulate u odnosu na klasičan sistem poslovanja i proizvodnje: • demokratizuje se radno mesto, jer svako radi svoj posao i ne postoji “tutorisanje” rukovodilaca nad radnicima; • smanjuje se hijerarhijska piramida i uvodi plitka organizaciona struktura, što omogućava da jedan menadžer upravlja velikim brojem ljudi u proizvodnji; • radnicima se omogućava da sami donose odluke kada je u pitanju proces proizvodnje; oni zaustavljaju proizvodne trake, stvaraju timove za rešavanje određenih problema, uvode inovacije u racionalizaciju proizvodnje itd.; • prilikom donošenja odluka o proizvodnji traži se mišljenje radnika. Oni postaju moćniji, što dovodi do inverzije upravljačke moći, tj. njenog spuštanja sa vrha na dno hijerarhijske piramide. • sve se više stvaraju proizvodni sistemi koji mogu da daju male serije proizvoda na istoj liniji, po cenama masovne ili velikoserijske proizvodnje. Navedene i druge promene u procesu proizvodnje nameću potrebu i drugačiji postupak u upravljanju procesom proizvodnje. 285

Upravljanje procesom proizvodnje obuhvata nekoliko zadataka: • Definisanje tehničko-tehnološke strane proizvodnje. Ovde se određuje vrsta mašina, alata i pribora sa kojim će se proizvoditi određen proizvod. • Upravljanje materijalima. Određuje se način i dinamika dopremanja materijala do proizvodnih linija i između pojedinih tačaka na proizvodnoj liniji, te eventualna međufazna skladišta. • Studija rada. U ovoj aktivnosti određuju se metode rada, radna mesta, utvrđivanje vremenskih standarda i merenje fizičkog obima proizvodnje. • Kontrola proizvodnje, tj. uspostavljanje redosleda u tehničkotehnološkom procesu. • Kontrolisanje zaliha materijala, rukovanje i održavanje zaliha na optimalnom nivou i preduzimanje mera za rad bez zaliha. • Kontrola kvaliteta ulaznih komponenti i kontrola poluproizvoda ili gotovih proizvoda. • Održavanje, remont i popravka sredstava za rad., • Uvođenje i primena stimulativnih mera. • Uspostavljanje evidencija o broju ljudi, inovacijama, održavanju sredstava za rad i dr. • Primena mera higijensko-tehničke zaštite. • Obezbeđenje životnih i radnih uslova za zaposlene (zdravstvena preventiva, ishrana za vreme rada, ergonomija itd.). Bez obzira na značaj navedenih poslova u upravljanju procesom proizvodnje, potrebno je ukazati na principe kojima se rukovodi savremeni menadžment proizvodnje u konkretnim korporacijama, odnosno u Tojoti i Volvou. 1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” “Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda. Razloge prosperiteta ovog sistema treba tražiti u brojnim inovacijama koje je “Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom, ali i u ostalim oblastima.

286

Za precizne analitičare Tojota je sinonim za “eliminisanje svega nepotrebnog”. Ona znači “potpunu kontrolu proizvodnje”, oličenje rada po principu “just in time”, “proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd. Navedene odrednice imaju, pre svega, veze sa “Tojotom”, ali njima treba pridodati i operativni, odnosno taktički menadžment koji upravlja proizvodnim organizmom “Tojote”. Menadžment proizvodnje “Tojote” U “Tojota sistemu” značajnu ulogu u menadžmentu proizvodnje ima srednji, ali i niži menadžerski nivo. a) Srednji menadžeri (operativni menadžment) Operativni menadžment radi planove za akciju i upravlja proizvodnjom. To su obično ljudi tridesetih godina koji u “Tojoti” rade preko 10 godina, a imaju zvanja “bučo” i “kačo”. Bučo se obično regrutuje iz redova pomoćnika šefa proizvodnje. Položaj kačoa stiču perspektivni ljudi iz proizvodnje koji se javljaju u ulozi nižeg menadžerskog sloja, i to iz redova nadzornika i supervizora. Srednji menadžerski nivo ima zadatak da razradi viziju poslovanja “Tojote” koju daje top menadžment. Oni moraju izložiti jasnu politiku u upravljanju sa nižim hijerarhijskim nivoima i obezbediti realizaciju vizije top menadžmenta. “Bučo” i “kačo” primaju predloge, planove i inovacije sa nižeg nivoa, detaljno ih proučavaju i po sistemu “nimavaši” predaju strategijskom menadžeru na odobrenje. Zbog navedene prakse, smatra se da je srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema. Zadaci kačoa svode se na: • predlaganje vizije i strategije top menadžmentu; • prenošenje postavljenih ciljeva do nižeg menadžerskog nivoa i nastojanje da se oni dosledno realizuju; • usklađivanje poslovanja svog organizacijskog dela sa promenama i novim zahtevima koji dolaze iz sistema ili okruženja; • podržavanje kreativne i inovacione atmosfere i rešavanje problema koji dolaze iz proizvodnje; • obrazovanje i profesionalna obuka potčinjenih; • delegiranje ovlašćenja potčinjenom osoblju i kontrola izvršavanja; 287

• sprovođenje planirane rotacije na radnim mestima radi unapređenja ljudi; • briga za svakog zaposlenog u organizacionoj jedinici; • staranje o usavršavanju sopstvene ličnosti i proširenju sopstvenog znanja. “Kačo” i “bučo” treba da održavaju “mladalaštvo” duha i tela, da se energično prihvataju svakog posla i da iskazuju svoje liderske sposobnosti. b) Niži menadžerski nivoi (taktički) Niži menadžerski nivoi u Tojoti, kao i u drugim kompanijama predstavljaju supervizori ili poslovođe različitih naziva: “šunin”, “šukačo”, “hančo” ili “kakaričo”. Navedeni menadžeri neposredno upravljaju proizvodnjom, odnosno izvršavaju plan proizvodnje. Oni neposredno kontrolišu 12–15 ljudi i odgovorni su za to da se proizvodnja odvija permanentno i kvalitetno. Nadzornici (supervizori) su obično diplomirani inženjeri, do trideset godina i sa radnim stažom oko pet godina. Supervizori su potencijalni kandidati za unapređenje u srednji menadžerski nivo, tj. u “kačoe”. Da bi bili unapređeni na položaj bučoa, a potom direktora, supervizori moraju biti najbolji u oštroj konkurenciji. Najsposobnijima se u “Tojoti” posvećuje velika pažnja. U Tojota sistemu postoji određen broj supervizora koji nisu završili fakultet, ali imaju veliko iskustvo i uspeh u radu. Oni imaju duži radni staž i imaju šanse da budu unapređeni u viši rang (kačo i bučo), nadmećući se sa kandidatima koji imaju diplomu. Kakaričo je menadžer koji neposredno izdaje uputstva radnicima, postavlja ciljeve i obezbeđuje uslove da se ti ciljevi realizuju. Niži menadžer je odgovoran za radnu disciplinu u pogonu. U obezbeđenju discipline primenjuje se ubeđivanje, objašnjavanje i zajednički rad, veoma retko ili nikada sankcije. Ovde se pod disciplinom ne podrazumeva samo poštovanje radnog vremena i supervizora već celokupan odnos prema poslu, rokovima, kvalitetu itd. Sankcije i kazne su eliminisane iz menadžerske prakse “Tojote”.

288

Supervizori su zaduženi za prikupljanje ideja i predloga od neposrednih izvršilaca. Zajedno sa srednjim menadžerskim nivoom oni oblikuju predlog odluke za viši nivo upravljanja. Supervizori u “Tojoti” su često u delikatnim situacijama. Oni rukovode fakultetski obrazovanim ljudima koji počinju od nule. Oni koji su završili škole su, u stvari, “nekvalifikovani” radnici koji moraju da prođu sve faze rada kompanije, od najnižih radnih mesta. Oni se nalaze na početničkim radnim mestima, odnosno tamo gde nastaju problemi i upoznaju se sa filozofijom rada “Tojote”. Kasnije, napredovanjem u hijerarhijskoj piramidi, ova iskustva će im dobro doći, jer onaj ko nikada nije bio u proizvodnji nije u stanju da donese kvalitetnu odluku. Shodno navedenom, supervizori u “Tojoti” moraju biti obrazovani, ali i vešti u svojoj struci. Oni moraju biti sposobni za to da obuče, motivišu i razumeju izvršioce, kao i svoje pretpostavljene. Poštenje u radu, harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju. Ljubaznost, skromnost i prilagođavanje su osnovne vrline “Tojotinih” menadžera, kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija. 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” Pravila upravljanja proizvodnjom u japanskim kompanijama imaju specifičnosti koje potpuno odudaraju ili su čak i u suprotnosti sa proizvodnom praksom Zapada. Pravila se stalno preispituju i usavršavaju. Mnoga originalna japanska rešenja se ne smatraju idealnim, jer su rezultat ljudskog uma, kao nesavršenog i nedovoljno iskorišćenog resursa. Pravila se, stoga, smatraju nesavršenim rešenjima koje stalno treba poboljšavati, a neretko i menjati. Šigeo Šingo, konsultant svetskog glasa, tvorac savremenog Tojota sistema, zamera inženjerima jer nisu okrenuti unapređenju i progresu proizvodnje. On inženjere deli na tri grupe: • prvu grupu čine oni koji sede za stolom i nikada ne odu u proizvodnju; • drugu čine oni, koji nemaju svoje ideje, kreativan duh, a imaju znanje; 289

• treću grupu čine tzv. “njet inženjeri” koji za svaku novu stvar kažu “ne može”. Prvoj grupi inženjera treba narediti da odu u pogone i svoje znanje provere u procesu proizvodnje. Inžinjer bez proizvodne hale je sličan lekaru bez bolničke sobe i pacijenata. Bez upoznavanja sa proizvodnjom on ne može biti ekspert za stvaranje novih produkcija, već administrativac, poput pisara i drugih neproizvodnih zanimanja. Drugu grupu inženjera treba probuditi i ukazati im da je rad bez inovacija spavanje i statiranje koje je u kompaniji nedozvoljeno. Inženjer bez inovativnog duha je manipulator onoga što je neko drugi stvorio. Zato se kvalitet inžinjera u Tojoti, pre svega, ocenjuje po broju inovacija u različitim oblastima proizvodnje. Treću grupu inženjera treba eliminisati, jer oni žive bez promena i postaju kočničari progresa. “Njet” je inače opasna reč u bilo kom sistemu, ali je ona zabranjena i na makro nivou japanskog društva. Ukazivanjem na osnovna pravila u upravljanju tojotinim proizvodnim organizmom, ne zapostavlja se bezbroj “novotarija” koje, pojedinačno ili skupa, znače život za “Tojota sistem”.

Ê PRAVILO BROJ 1:

MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA.

Masovna proizvodnja, tj. proizvodnja u velikim količinama ocenjuje se kao željeno stanje, tj. stanje u kojem se ostvaruju najmanji troškovi po jedinici. Ne postoji ekonomija koja dovodi u sumnju makar delić navedene tvrdnje. Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proizvodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima, velikom količinom zaliha materijala, ali i gotovim proizvodima, zagušenjima itd., što ugrožava prednost ekonomije obima. Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u malim serijama. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer se radi uz minimalne zalihe i roba se brzo pretvara u novac, što je osnovni cilj svake proizvodnje. Veliki obrt kapitala često premašuje efekte masovne proizvodnje. Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama, već u malim serijama, brzim prodajama i naplatama.

290

Ê PRAVILO BROJ 2:

VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI NULA MINUTA I SEKUNDI.

Japanski radnici proizvode, ali oni, pre svega, misle. Konkurencija prisiljava da se troškovi pripreme i dalje skraćuju i da oni iznose jednu sekundu. Krajnji cilj menadžmenta proizvodnje je da vreme pripreme bude jednako nuli, tj. da se vreme pripreme izjednači sa vremenom početka proizvodnje. U “Tojoti” je vreme priprema alata (presa i drugo) skraćeno sa tri časa na 2 minuta i 40 sekundi. I sa ovim skraćenjem japanski menadžment nije zadovoljan. Traži se dalja racionalizacija, što je izraženo u posebnoj koncepciji pod nazivom SMED. Za mnoge je navedeni cilj utopija. Zašto? Ako čovek zaista želi nešto, on će to i ostvariti. Potrebno je samo želeti, rezonuju u Tojoti.

Ê PRAVILO BROJ 3:

PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA.

Proizvodnja bez skladišta je osnovna sintagma “Tojota” sistema. Da bi se skladišta eliminisala, potrebno je prethodno proučiti uzroke njihovog postojanja. Skladišta postoje zbog: (1) pogrešnog proizvodnog programa, tj. skladištenja proizvoda koje tržište ne apsorbuje; (2) sigurnosti, tj. radi obezbeđenja rezervi za slučaj poremećaja snabdevanja; (3) velikih narudžbi – da se postigne prednost ekonomije obima; (4) nesinhronizacije u proizvodnji, što dovodi do toga da jedan pogon proizvodi brže nego što naredni može da apsorbuje; (5) razlike u vremenu dopreme i proizvodnje, odnosno otpreme; (6) obezbeđenje od havarija mašina. Skladišta se ukidaju ako se eliminišu uzroci zbog kojih su i formirana. Skladišta nikad fabrici ne donose korist, već samo troškove. Zato treba proizvoditi prave proizvode, snabdevati se 291

od pouzdanih snabdevača, sinhronizovati proizvodnju, obezbediti se od havarija itd. Pri tome se mora imati u vidu da glavni cilj nije ukidanje skladišta, već smanjenje troškova. Tojotino poslovanje bez zaliha u poslovnom svetu se često shvata kao prebacivanje tereta odgovornosti na snabdevače. Rezonuje se tako da, ako zalihe ne postoje u “Tojoti”, moraju postojati kod snabdevača. “Tojota” odbacuje ovakvo rezonovanje. Ona svojim snabdevačima dostavlja planove proizvodnje sa dinamikom za deset dana, što omogućava sagledavanje potreba za ovaj period. Pored toga, “Tojota” upućuje svoje stručnjake kod kooperanata radi ispomoći oko poslovanja bez zaliha i rešavanja drugih problema. Tojota ne posluje sa onima koji ne poštuju rad bez zaliha, jer zalihe i kod njih povećavaju troškove, što se ukalkuliše u cenu sirovina ili poluproizvoda, pa u krajnjem slučaju Tojota kao kupac to i nadoknađuje. Tojotini kooperanti se ovde ne posmatraju kao protivnička već partnerska strana koja se međusobno ispomaže, sarađuje na osnovu jasno postavljenih ciljeva i planova. Eventualne probleme kod snabdevača ili u Tojoti partneri nastoje da reše uz zajedničko angažovanje. Najveći broj Tojotinih kooperanata posluje bez zaliha. Time se kooperanti više shvataju kao delovi sistema Tojote, a manje kao autonomne i zatvorene celine. Polazi se od stava da je ono što je dobro za kooperante dobro i za Tojotu, odnosno za državu.

Ê PRAVILO BROJ 4:

NAGARA SISTEM JE PRAVILO U “TOJOTI”

Princip “Nagara” na japanskom znači “raditi više aktivnosti odjednom“. Svaki zaposleni treba da bude angažovan sve vreme procesa proizvodnje. Kada posluži presu, radnik se okreće i obavlja druge poslove. Kada presa završi određeni proces, radnik je ponovo aktivira i nastavlja iste ili slične poslove. U Japanu je eliminisana praksa da radnik stoji dok mašina radi. U Daglasu, u američkoj kompaniji za proizvodnju aviona, japanski konsultant Šigeo Šingo je primetio veliki broj ljudi koji ništa ne rade. 292

,Zašto ovi ljudi ne rade?, zapitao je Šingo predsednika kompanije. To nije tačno. Oni napregnuto posmatraju, da ne dođe do greške na robotu. ,Taman posla, odgovorio je Šingo, Kod nas to rade senzori, a ne čovek. Nema stajanja u proizvodnji. Zahvaljujući Nagara konceptu, u “Tojoti” je još 1955. godine 700 ljudi opsluživalo 3.500 mašinskih celina. Mnoge kompanije su tada praktikovale da na jednu mašinu dolazi jedan, dva i tri radnika. Danas se broj mašina koje opslužuje jedan radnik povećao i na desetine, sa težnjom ka daljem povećanju.

Ê PRAVILO BROJ 5:

MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PREISPITUJE.

Ručni rad se u mnogim kompanijama označava kao neproduktivan i štetan za uspešnost proizvodnje. U “Tojoti” se po nekoliko puta pitaju: “Zašto?” Mehanizovanost ručnih operacija, kojim se skraćuje vreme za 20%, najčešće prihvata veliki broj menadžera sveta, bez obzira na to što se često radi o skupoj investiciji, a o relativno skromnoj uštedi u vremenu. Pre donošenja odluke o investiranju, u “Tojoti” se razmišlja o racionalizaciji postojećeg ručnog rada. Prvo se postavlja pitanje da li se utrošak ručnog rada može racionalizovati putem otklanjanja nepravilnih i nepotrebnih pokreta, praznih hodova itd. za 20%. Ukoliko analiza pokaže da sve mogućnosti oko racionalizacije ručnog rada nisu iskorišćene i da bi se studijom pokreta i rada ručni rad mogao smanjiti za 20% investiranje u mašine se nikada ne bi odobrilo. Pored toga, pri donošenju odluke o mehanizovanosti, utvrđuje se mogućnost dodavanja jednostavnih i jeftinih alata radi povećanja proizvodne snage rada. Investiranje uvek mora biti pod duplom lupom. Ulaganje u investicije je nepotrebna stvar ako se isti efekat može ostvariti malim poboljšanjima i ulaganjima.

293

Ê PRAVILO BROJ 6:

DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA “JUST IN TIME”

Smatra se da je princip “just in time” ugaoni kamen “Tojota” sistema. On se u Japanu svodi na termin: “vremenski dobro planirano”, a to znači tačno, tj. u pravo vreme, odnosno obavljati planirane aktivnosti kako je planirano i projektovano. Tojotinim rečnikom, princip “just in time” znači da svaki proces treba obezbediti pravim elementima u pravoj količini, u tačno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. U “Tojoti” se ne dozvoljava izvršavanje planiranih aktivnosti sa zakašnjenjem, ali ni ranije. Ranija isporuka, na primer, materijala i delova zahteva skladišta, prijem, evidentiranje, čuvanje, što povećava troškove. Zbog navedenog, “just in time” zahteva da se materijal i rezervni delovi dovoze na proizvodnu traku neposredno pred ugradnju. To jeste teže, ali je, bez sumnje, jeftinije. Menadžment “Tojote” nije tu da radi ono što je lakše, nego šta je bolje, rezonuju u “Tojoti”. Princip “baš na vreme” omogućava: poslovanje bez zaliha, skladišta, veliki obrt kapitala i nisku cenu proizvodnje, odnosno prodaje.

Ê PRAVILO BROJ 7:

GRANICE U PROCESU PROIZVODNJE MORAJU SE IZBRISATI.

Japansko društvo teško podnosi podele, izdvajanja i feudalizaciju društva, pa shodno tome, i kompanije, tj. procesa proizvodnje. Oni, inače, čuvaju jedinstvo celine na svakom nivou: države, kompanije, grupe, porodice itd. Proces proizvodnje mora biti jedinstven i pod dirigentskom palicom jadne komande. Iako u japanskim kompanijama nema komandovanja, upozorava se da bi eventualne granice i parcijalizacija predstavljale veliko zlo za “Tojotu”. Šigeo Šingo upozorava menadžerski tim “Tojote”: Moramo da otklonimo granice izmeću kovačnice, preseraja, mašinske obrade, farbare, montaže i umesto toga pratimo proizvodne tokove, uspostavimo jednokomandne tostove od početka do kraja. Stvaranje “izolovanih ostrva” u “Tojoti” je nedozvoljeno, jer niko nije dovoljan sam sebi, već je svaki deo u funkciji celine. 294

Ceo sistem zasniva se na ispomaganju svakog dela ili pojedinca drugim delovima i pojedincima ili grupama.

Ê PRAVILO BROJ 8:

KAN - BAN SISTEM.

Kan-ban sistem je specijalitet “Tojote”. On je u direktnoj vezi sa tržištem. Koliko će nečega doći na proizvodnu traku zavisi od tržišta, tj. od kupaca. Kan-ban je, u stvari, dnevna kartica porudžbina gotovih proizvoda na kojoj su registrovani svi zahtevi kupca. Ona se prosleđuje projektnim službama koje zahteve kupca “bace” na papir, tj. daju projektna rešenja. Na bazi kan-ban kartice i projektnih rešenja sastavlja se specifikacija potrebnog materijala, radi se priprema i otpočinje proizvodnja. Već narednog dana automobili se isporučuju i najkasnije za 48 sati stižu do kupca u bilo kom delu Japana, odnosno u inostranstvu. Japanci kan-ban shvataju kao naredbu da se otpočne sa proizvodnjom. Kartica naređuje umesto menadžera, poput “praznih rafova”u robnim kućama. Naredbe su ne samo efikasnije već i pouzdanije od menadžment odluka, jer je proizvodnja otpočela tek kada je izvršena uplata. “Tojota” radi po sistemu dnevnih porudžbina. Nizak stepen korišćenja resursa u Tojoti je prihvatljiv ukoliko iskorišćenost kapaciteta nije povezana sa tražnjom. Ali, neiskorišćenost kapaciteta je retkost, jer se velika pažnja posvećuje istraživanju tržišta. Puno korišćenje kapaciteta koje ne uzima u obzir tržište je opasnije od niske iskorišćenosti kojom se zadovoljava tražnja, plasman i naplaćuje plasirana roba. Kan-ban sistem je uveo “revoluciju” u upravljanju proizvodnim linijama. Prazno ili gladno tržište je znak za intenziviranje proizvodnje. Zasićeno tržište zaustavlja proizvodne trake, jer je iluzorno proizvoditi nešto što tržište ne zahteva ili ne traži u pravo vreme.

295

Ê PRAVILO BROJ 9:

U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA REČENICU: “OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI”.

I drugi sistemi su iz prakse menadžmenta eliminisali negacije. Japanci nikada ne kažu: Tu nema ništa ili Prazno je. Umesto toga, oni govore: Ima puno ničega. To puno ničega uvek može biti predmet posebnog istraživanja, kako bi postalo puno nečega. Japanci polaze od nesporne činjenice da prihvatanje određenog stanja kao neizbežnog dovodi sistem u situaciju da se ne može sprovesti bilo kakvo poboljšanje. Praktična strana poboljšanja uspešnosti poslovanja nameće potrebu da se uoči problem čak i tamo gde se često misli da problema zaista nema. Nakon uočavanja, problem treba rešiti i otkloniti svaku neracionalnost. Zato se u ,,Tojota sistemu” pet puta pita “zašto”, a jedanput “kako” (5xZ, 1xK). “Zašto nešto raditi” je mnogo važnije nego kako raditi. Prvi brzi odgovor u “Tojoti” izaziva podozrenje i sumnju. Smatra se da treba više razmišljati i konstruktivno davati rešenja, a kad se rešenje da, onda tu nema mogućnosti da se ne izvrši.

Ê PRAVILO BROJ 10:

U PROIZVODNJI I UOPŠTE U KOMPANIJI RADI SE SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI.

Japanci se ne obaziru na to šta drugi rade. Po njima, proizvodne linije se ne zaustavljaju zbog toga što se to nekome sviđa, nego zato što se to nikome ne sviđa. Kada neka mašina zbog kvara stane, stoji cela linija. Na taj način svi shvataju značaj održavanja mašina. Rešenje se može potražiti i u rezervama, ali to je u Tojoti nedozvoljeno. Menadžeri “Tojote” kažu: Mi jednostavno ne radimo ništa što ne moramo. Znamo da su naša skladišta i rezerve vrlo male i zato smo stalno na straži. U Tojoti se radi ono što povećava upotrebnu vrednost proizvoda. Rad koji ne povećava upotrebnu vrednost predstavlja trošak i čisto rasipanje, koje se mora eliminisati.

296

Ê PRAVILO BROJ 11:

UNUTRAŠNJI TRANSPORT U KOMPANIJI TREBA MEHANIZOVATI. TIME SE NE RACIONALIZUJE TRANSPORT, VEĆ RAD U TRANSPORTU.

Mnogi mešaju pojmove racionalizacije transporta sa racionalizacijom rada. Stvarna racionalizacija transporta svodi se na eliminisanje potrebe za transportom, kao što su: viljuškari, transportne trake, kranovi i dr. Da bi se racionalizovao transport, potrebno je preispitati unutrašnje stokiranje i distribuciju materijala. Pre rešavanja problema transporta treba preispitati procese proizvodnje. Mnogi menadžeri rade obrnuto. Oni energiju usmeravaju na racionalizaciju transporta, dok procesima i operacijama posvećuju malo pažnje. Time se pažnja usmerava na “gašenje požara”, umesto preventive da do “požara” ne dođe. Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju transporta kada je on neizbežan. Nedozvoljeno je da kamion od 5 tona prevozi teret od 1 tone, kao što bi bilo neracionalno tenkom gađati vrapca na grani.

Ê PRAVILO BROJ 12:

ŠTEDETI NA OSOBLJU, A NE NA RADU.

Mnoge kompanije nastoje da mehanizuju pojedine proizvodne operacije, ne vodeći računa o ukupnom proizvodnom ciklusu. One mehanizuju deo trake radi brže proizvodnje, a proizvodni delovi čekaju. Osoblje koje je do tada radilo čeka ili nadgleda rad mašine. Time se žuri da bi se čekalo, odnosno čeka se da bi se žurilo, što je neracionalno. U “Tojoti” rezonuju da mehanizacija koja samo štedi na radu ne daje nikakve uštede, već povećava troškove. Menadžeri ukazuju na to da je besmisleno štedeti na radu koji samo povećava vreme čekanja. Treba štedeti u osoblju. Ako je neki posao u proizvodnoj liniji obavljalo pet radnika, pa se uvođenjem mehanizacije broj zaposlenih smanjio na četiri, učinjena je ušteda i smanjeni su troškovi. Menadžeri “Tojote” preporučuju da je proizvodnju najbolje početi sa najmanjim mogućim brojem izvršilaca, jer je nepopularno njihovo smanjivanje kada tražnja opadne. 297

Ê PRAVILO BROJ 13:

SVAKI NOVI RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD.

U Japanu taktički (niži) menadžment je u obavezi da obučava radnike za izvršenje određenih operacija. On mora biti i učitelj i trener, ali se učenje i treniranje mora obaviti u kratkom roku. Svaki novozaposleni radnik mora za najmanje tri dana biti osposobljen da radi samostalno. Pri tome se obuka vrši na pravi način, tj. onako kako se operacija treba izvoditi, a ne kako je pojedinci izvode. Tri dana obuke “Tojota” može da podnese. Veći broj dana za obuku nije dozvoljen, jer kompanija nije škola, već mesto za stvaranje dobara i dobiti. U “Tojoti” praktikuju snimanje rada pojedinaca, nakon čega se vrši analiza pokreta i vrši racionalizacija rada. Snimci u pogonu ukazuju na greške u radu i kako treba raditi.

Ê PRAVILO BROJ 14:

SVAKI RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ POSAO, ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE U PROIZVODNOJ LINIJI.

“Tojota”, ali i ostali sistemi u Japanu, insistiraju na tome da radnik poznaje više operacija kako bi mogao da “uskače” u pogone gde je intenzitet rada veći. Posebno se insistira na tome da svaki zaposleni, pored obavljanja svoje operacije, poznaje operaciju “ispred” i operaciju “iza”. ,,Ako dođe do kašnjenja na nekoj operaciji, tada izvršilac sledeće operacije pomaže – kao trkač u nekoj štafeti, a ako je izvršilac gotov, pre nego što je gotov izvršilac na sledećoj operaciji, tada dolazi do čekanja kao u štafetnom plivanju.” Česti slučajevi kašnjenja ili čekanja zahtevaju od menadžera da izvrši novu preraspodelu posla, tj. novi bilans.

Ê PRAVILO BROJ 15:

U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE “CEDI ZNANJE” NEGO DA SE “CEDI ZNOJ”.

Šigeo Šingo je ukazao na apsurdnost,, ceđenja znoja”. Umesto toga, on u “Tojoti” preporučuje “ceđenje troškova”. Kao što ne postoji “suvi peškir”, iz kojeg se ne može iscediti kap vode, tako ne postoji operacija ili proces iz kojeg se ne može otkloniti suvišan trošak. Umesto četrdesetčasovnog radnog vremena, Šingo traži uvođenje tridesetosatne sedmice. 298

Umesto zalaganja za eksploataciju, koja dovodi do iscrpljivanja, treba preći na “ceđenje znanja”, jer je to mnogo efektivnije. Znanje u “Tojoti” treba prikupljati i plasirati. Sva mudrost menadžmenta svodi se na to da inicira sakupljanje pameti od zaposlenih i da obezbedi njegovu operacionalizaciju. Što se znanje više deli, ono se sve više reprodukuje što ga više ima, sistem je uspešniji. 1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” Sistem kontrole u “Tojoti” je, pre svega, u funkciji proizvodnje. Ovde se ništa ne kontroliše radi kontrole, već radi veće efikasnosti ukupnog poslovanja. Cilj nije kontrola, već utvrditi dobre, a eliminisati loše stvari u kompaniji. Kontrolori su ljudi posebnog kova u Tojoti, a o njihovim karakteristikama najbolje govori sledeća anegdota: U jednoj kafani u Tokiju starac je iscedio limun u šolju čaja. Mlađi čovek (u društvu starca) uzeo je komadić već isceđenog limuna i dodatno iscedio limunov sok. Kada je to učinio i nepoznati mladić, starac je upitao: “Kako je to moguće?” “Ja sam iz kontrole”, odgovorio je mladić, zadovoljan što je on iscedio poslednju kap soka. Kontrola u Tojoti je posebno usmerena na: kontrolu preterane proizvodnje, kontrolu iskorišćenosti radnog vremena i čekanja, kontrolu transporta, kontrolu obrade, skladišta i zaliha, kontrolu kvaliteta, kontrolu svih vrsta troškova i rasipanja. Ne ulazeći u specifičnost organizacije kontrole proizvodnje kao elementa menadžmenta, potrebno je ukazati na sledeća pravila koja se primenjuju u “Tojoti”:

Ê PRAVILO BROJ 1:

“TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI NAGLAŠAVA SINTAGMU NEKOLIKO NULA: NULTE ZALIHE, NULTO VREME PRIPREMA, NULTNI ŠKART, NULTO VREME RASIPANJA ITD.

Rigorozna kontrola kvaliteta znači proizvodnju bez škarta. Ona se ne postiže metodom uzorkovanja, zbog toga što se kontroliše nešto što je prošlo i što se može samo konstatovati, ali ne i ispraviti. 299

Ê PRAVILO BROJ 2:

KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI.

U “Tojoti” se kontroliše svaka faza proizvodnje, nakon svake operacije. Suština se svodi na stav da škart u jednoj fazi ne može ići u dalje faze, već se eliminiše. Time se škart potpuno eliminiše, što u krajnjoj tački dovodi do povećane dobiti. Kontrola kvaliteta, kao bilo koja kontrola, ne sme biti post festum, jer ona samo proizvodi troškove, a ne poboljšava kvalitet. To je slično običaju u vezi sa sahranom umrlog koji postoji u Japanu, ali i u Srbiji i drugim zemljama. “Umrlom se u kovčeg stavlja novac, iako ga on nikad neće potrošiti. Bilo je bolje da je deo tog poklonjenog novca dat dok je umrli bio živ.”

Ê PRAVILO BROJ 3:

KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA.

“Tojota” sistem nastoji da eliminiše sve što je nepotrebno u proizvodnji. Tu se primenjuju razne metode – od blagih obloga do operacionog reza – kojim se otklanjaju nepotrebni ili oboleli delovi organizma. U filozofiji poslovanja dosledno je sproveden netroškovni princip poslovanja. “Tu se teško odlučuje o povećanju cena, bez obzira na to što je nafta, cena rada, poštarina i bilo šta drugo poskupelo.” Povećati cene je lako. Tome pribegava najveći broj svetskih proizvođača i time kopa sopstvenu grobnicu. Tojota svoju energiju usmerava na stalno smanjenje troškova, poput “ceđenja vode iz suvog peškira”. Zahvaljujući netroškovnom principu, “Tojota” je od 1954. permanentno smanjivala cene svojih automobila, uz povećanje kvaliteta, malolitražnosti itd. Šta to znači za konkurenciju na tržištu, ne treba posebno objašnjavati.

Ê PRAVILO BROJ 4:

“POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA

Proizvodnja bez škarta je osnovni cilj Tojota sistema. Prvi put je problem škarta potpunije rešen u Drugom svetskom ratu kada su proizvođači padobrana uspeli da uvedu rigoroznu kontrolu proizvodnje i škart svedu na samo tri posto od ukupne proizvodnje. 300

“Nula defekt” je postignut kada su oni koji prave padobrane počeli sami da ih isprobavaju. Sve do ovog trenutka, kontrola se nije dovoljno ozbiljno shvatila, odnosno postojao je konflikt između onih koji su proizvodili i tvrdili da imaju kvalitetan padobran i kontrolora, odnosno onih koji su obavljali kontrolne letove i koji su sumnjali u kvalitet. “Tojota” je putem sistema “poka joka” uspela da obezbedi stoprocentnu kontrolu kvaliteta. “Poka joka” se svodi na kontrolu kvaliteta svake faze proizvodnje putem elektronike: zvučnim, svetlosnim ili kombinovanim signalima, uključujući i zaustavljanje proizvodne trake. Mnogi misle da kontrola svake faze usporava proizvodnju, jer se kontrola vrši na svakom koraku, ali “poka joka” oslobađa fabriku suvišnih kontrola na kraju procesa, koje samo konstatuju, a ne ispravljaju greške. “Poka joka” pozitivno utiče na psihu ljudi. Ona se prevodi sa “idiotski sigurno”, a obezbeđuje da ljudi u kontroli i sami ne postanu idioti. Radnici mogu smireno da obavljaju svoje poslove, bez bojazni da će greška nastati. Umesto ljudi, procese kontrolišu senzori – putem zvučnog, svetlosnog ili jednog i drugog signala, odnosno upozorenja. Čim nastane greška, na primer prilikom zavarivanja, traka se zaustavlja, a zvučni signal pokazuje gde je greška nastala. Po otklanjanju greške, traka se automatski pokreće i proces proizvodnje automobila se nastavlja. Sistem “poka joka” rešava problem zaborava. Zaborav je veliki problem savremenog poslovanja. To je, u stvari, dvostepeni proces. U prvom stepenu se zaborave određene stvari. U drugom se zaboravi šta je zaboravljeno. Elektronika, tj. kontrola putem tehnike je sigurnija od čoveka. Tu je “poka joka” nezamenljiv sistem. 1. 5. Kako to rade u Volvou? Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automobilizma, teških građevinskih mašina, motora građevinske i brodske opreme. Šveđani su ponosni na svoj gigant (zbog svoje organizovanosti i zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u toj 301

delatnosti). Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji su proizvedeni u ovom gigantu. To je najbolja reklama, jer, ukoliko se kupuje roba od konkurencije, menadžer nema pravo na reklamu očigledno da nešto nije u redu sa performansama sopstvenih proizvoda. Volvo ima oko 5.000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim kontinentima. Kao glavnog konkurenta označio je Katerpiler, najvećeg proizvođača građevinskih mašina u SAD. Međutim, prećutno su tržišta podeljena, tako da Volvo nije ofanzivan na američkom tržištu, kao što Katerpiler manje izlaže i prodaje na evropskom tržištu. Fabrike Volvoa uglavnom su locirane izvan gradova. Njihov logotip reprezentuje dugogodišnju tradiciju, a već na ulazu u fabriku može se videti da su mnoge stvari urađene drugačije nego u drugim sistemima. Udaljenost od gradova onemogućava zaposlenima da često izlaze iz fabrika radi obavljanja privatnih poslova, pa se obavljanje tih poslova odvija uglavnom u slobodno vreme. To je moguće jer je državna administracija u Švedskoj tako postavljena da radi kada poslovni sistemi ne rade. Tako, na primer, pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane: zabrana pušenja, zabrana korišćenja mobilnih telefona i zabrana snimanja. Svaka zabrana je vidno označena i ima svoj razlog. Primera radi, upotreba mobilnih telefona je zabranjena zbog ometanja kompjutera i robota, odnosno automatske proizvodnje, koja je jedna od najsavršenijih na svetu. Zabrana pušenja je opredeljenje menadžera da zaštite okolinu, ali i živote i zdravlje zaposlenih. Zabrana snimanja ima cilj da sačuva tajne u rasporedu mašina itd. Livnica je srce Volvoa. U livnici se topi ruda i stvara čelično mleko. Temperatura u njoj je 1405 stepeni. Tehnologija stvaranja tečnog metala je automatska. Ovo je najveća livnica u Skandinaviji. Nije se gasila punih 30 godina. Škart u livnici iznosi 2–3%. U ovom delu plate su i najveće. U njoj je zaposleno 600 radnika, godišnja proizvodnja iznosi oko 100.000 tona čelika. U livnici nisu zaposlene žene. 1. 5. 1. Pravila koja se primenjuju u Volvou U cilju sažetog predstavljanja filozofije menadžmenta i organizacije Volvoa, najbolje je ukazati na neka pravila koja se ovde poštuju. Ova pravila mogu se naći i u drugim sistemima, ali je karakteristično da se ona ovde dosledno poštuju. 302

Ê PRAVILO BROJ 1:

U VOLVOU, SVE POČINJE OD KUPCA.

Ovo pravilo implicira na poštovanje marketing koncepta, kao dela poslovne biblije na kojoj insistira svaki zaposleni. Ukoliko nema kupaca, nema ni proizvodnje. Zato je zadatak i obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u njegov položaj kada obavlja poslove i radne zadatke. Menadžment razvoja je dosta učinio na poboljšanju konfora vozača, posebno na teškim građevinskim mašinama. Posebno su zadovoljni sa stepenom smanjenja buke u kabinama, bilo da je smanjena buka u motorima ili poboljšana zaštita kabine. Glavna pažnja usmerena je na motor, poboljšani konfor i povećanje pouzdanosti mašina.

Ê PRAVILO BROJ 2:

U VOLVU SE PROIZVODI, ALI U ISTO VREME I ANALIZIRA I ISTRAŽUJE.

Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i analiziranja. Menadžment ovog velikog svetskog giganta i jednog od najorganizovanijih svetskih automobilskih sistema praktikuje permanentne analize radnog procesa. U pogonima se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces proizvodnje, ali i način rada na pojedinim mestima. Stiče se utisak da se u pogonima Volvoa svakog dana snimaju filmovi, što i jeste tačno; snimaju se filmovi o radu. Istraživačku grupi za analizu rada čine: kamerman, lekar, kadrolog i ekspert za organizaciju i produktivnost rada. Analiza radnih mesta odvija se po planovima koji se usvajaju na nivou tehničkog menadžmenta. Nakon obavljenih snimanja, pristupa se analizama obavljanja pojedinih poslova. Svaki učesnik u timu ima svoja zaduženja. Lekar ima zadatak da utvrdi pravilnost pokreta radnika sa stanovišta smanjenja profesionalnih oboljenja. Pokazalo se da na pojedinim radnim mestima postoji visok procenat profesionalnih oboljenja, koja smanjuju radnu sposobnost zaposlenih. Nakon obavljenih snimanja, stručnjaci medicine nastoje da eliminišu nepravilne i uvedu pravilne pokrete, odnosno one pokrete koji će smanjiti profesionalna oboljenja. Organizator u timu ima zadatak da poveća produktivnost rada kroz eliminaciju suvišnih pokrete. Analizom snimaka, uz 303

učešće stručnjaka za produktivnost, treba izvršiti korekciju nepravilnih pokreta. Ekspert iz kadrologije zadužen je za permanentnu obuku i iskorišćavanje ljudskog resursa. On treba da napravi zapis, odnosno dokumenat o analizi rada i radnog procesa. U dokumentu, odnosno zapisu opisuje se tok analize, zaključci i rokovi za okončanje pojedinih zaključaka. Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških procesa, timovi stručnjaka nastoje da pronađu najbolje pokrete sa stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada. Menadžment ne dozvoljava da se propišu pokreti koji će dati veću produktivnost rada ukoliko bi oni povećali profesionalna oboljenja radnika. Ovde se insistira na “i – i”, a ne “ili – ili”, odnosno na povećanju produktivnosti rada, ali uz to i na smanjenju profesionalnih oboljenja. Zahvaljujući navedenom, Volvo je u samom vrhu svetskih proizvođača automobila i ima i veliku produktivnost rada.

Ê PRAVILO BROJ 3:

U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE PROIZVODNJE.

U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip kan-nan narudžbe. Svaka narudžba se evidentira na kan-ban kartici i svaki kupac koji je naručio automobil, mašinu ili motor u momentu naručivanja dobija broj šasije, odnosno motora. Ukoliko nema narudžbi, nema ni proizvodnje, što znači da se ovde proizvodi za poznatog kupca. Kupci se analiziraju sa brojnih stanovišta: iz koje zemlje dolaze, koja je kategorija kupca, šta kupac želi itd. Od momenta naručivanja automobila, svi radnici koji su na bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja vozila ili mašine se evidentiraju, evidentira se šta su radili i u koje vreme, kao i rezervni delovi, podsklopovi i sklopovi, administracija, sve do otpreme proizvoda kupcu. Ukoliko se posle nekoliko godina pojavi kvar ili greška, svi oni koji su učestvovali u njegovoj proizvodnji se kažnjavaju, ne ulazeći u stepen krivice. Na pitanje koliko se to često dešava 304

odgovoreno je da za poslednjih 10 godina do toga nije došlo. Svi zaposleni su ponosni na takve rezultate.

Ê PRAVILO BROJ 4:

VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I KOMPJUTERIZACIJE.

Pojedinačna proizvodnja po principima masovne proizvodnje moguća je zbog visokog nivoa automatizacije. U fabrikama Volvoa skoro da nema radnika. Roboti sa kompjuterskom podrškom i komandom obavljaju sve poslove. Softverska podrška ovde ima odlučujući uticaj na brzu promenu programa kod univerzalnih mašina i osposobljavanje mašina za obavljanje druge operacije. Radnici su uglavnom angažovani na kontrolisanju i održavanju automatskih sistema. Dolazak sklopova i podsklopova je tako sinhronizovan da oni dolaze putem trake na određeno mesto i u određeno vreme, kada se i ugrađuju. Blokovi motora dolaze uz zaštitu. Rukovodilac proizvodnje smatra da se delovi koji se ugrađuju u vozila moraju čuvati kao malo dete. Svaki blok ili bilo koji deo ima svoj dan, čas i minut proizvodnje i lice koje je na njemu radilo. Pored svakog robota postoji kompjuter.

Ê PRAVILO BROJ 5:

UPRAVLJANJU PAŽNJA.

ZALIHAMA

POKLANJA

SE

Tehnički, ali i strategijski menadžment u Volvou posebnu pažnju poklanja upravljanju zalihama. Iako nastoji da uvede princip JIT, ovaj automobilski gigant ima visoko automatizovano skladište regalnog tipa. Iz njega se automatski naručuju delovi i isti automatski dolaze na proizvodnu traku, odnosno u predviđenu šaržu na rafu ukoliko je ispražnjena. Ovaj princip primenjuju sve fabrike Volvoa. Menadžment planira da do 2007. uvede proizvodnju bez skladišta, pa je od 2003. godine preduzeo mere za odabiranje pouzdanih snabdevača strateških artikala, ali i za to da svoju logističku podršku osposobi za ovaj način rada. Menadžment ističe da se ukidanje skladišta ne odnosi samo na promenu rada komercijalne tehničke funkcije već i na sve delove ovog poslovnog sistema. Rad bez zaliha unosi takve novine da ništa više neće biti kao pre, jer se akcenat prenosi sa skladišta na 305

snabdevače, ali i na širu društvenu zajednicu kada je u pitanju transport, komunikacije itd.

Ê PRAVILO BROJ 6:

U VOLVOU POSTOJI VISOK STEPEN SOCIJALIZACIJE.

Švedska spada u grupu zemalja u kojoj su socijalne zaštite veoma velike. Socijalizacija u Volvou je dostigla takav nivo da se primat daje grupi, a ne pojedincu. Grupe i timovi predstavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta. Primera radi, u Volvou ne postoje individualne norme, već se nagrađuje, ali i sankcioniše grupa, nezavisno od toga koliko je učešće pojedinca u određenom činjenju ili nečinjenju. Individualna odgovornost utvrđuje se u grupi i od strane grupe. Menadžment ne interesuje pojedinac; on ostavlja grupi da utvrdi ili artikuliše doprinos svakog pojedinca određenom uspehu ili sankcije za određene propuste. Ukoliko se, na primer, pojavi greška u korišćenju vozila ili mašina nakon nekoliko godina i kupac je reklamira, za takve propuste kažnjava se cela grupa. Ukoliko nema primedbi, daju se stimulacije grupama za kvalitetno obavljen posao. Prema fabričkim analizama, za poslednjih 10 godina Volvo nije imao reklamacija na svoje proizvode, pa samim tim nije bilo ni razloga za primenu kolektivnih sankcija. U 2003. godini menadžment Volvoa je svakom zaposlenom isplatio po 2000 evra za kvalitetan rad. To je jedini podatak u vezi sa platama i naknadama koji se javno iznosi, dok je plata pojedinca poslovna tajna, a narušavanje tajnosti se tretira kao povreda radne discipline. Radnici Volvoa ne samo što rade u grupi već žive u grupi i za grupu i u pauzama, i van radnog vremena. U pauzama radnici zajedno konzumiraju napitke, kafu, mineralnu vodu ili voće. U prostorijama gde se prave pauze postoji dovoljan broj aparata za napitke i kafu, ali i dovoljan broj činija na kojima se nalazi sveže voće. Interesantno je da u Volvou ne postoje restorani, već zaposleni donose hranu od kuće, a istu podgrevaju u prostorijama koje su opremljene pećnicama. To je tradicija Šveđana, koji su i štedljivi i nisu skloni velikoj konzumaciji hrane, posebno one 306

sa velikom količinom ugljenih hidrata i masti, koja u švedskoj i ne postoji. Zato se Švedska nalazi u grupi zemalja koje imaju najmanji broj obolelih od povišenog krvnog pritiska, kardiovaskularnih oboljenja itd. Radnici se druže i posle radnog vremena. Najintenzivnija druženja su na golf terenima, po čemu je Švedska poznata (čitave kolone ljudi i žena, mladih i starih u popodnevnim časovima, a posebno neradnim danima, odlaze na prostrane golf terene). Ovde se ljudi najbolje rekreiraju, jer su tereni obično u živopisnim predelima, ograđeni šumama, sa jezerima i drugim sadržajima za odmor i rekreaciju. Preći desetine hektara ovih travnatih terena predstavlja značajnu aktivnost za sticanje kondicije, ali i smanjenje napetosti i stresa.

Ê PRAVILO BROJ 7:

TOTALNA KONTROLA OBEZBEĐUJE POTPUNI KVALITET.

U Volvou je sistem kontrole razrađen po principima totalne kontrole, u kojoj je nemoguće doći do greške ili propusta. To je moguće uz veliki nivo tehničke opremljenosti i eliminacijom ljudskog faktora, s obzirom na to da su mašine mnogo pouzdanije u obezbeđenju kvaliteta, posebno na opasnim mestima, kao što je, na primer, zavarivanje. Tri glavne performanse Volvoa – kvalitet, sigurnost i zaštita životne sredine – zauzimaju centralno mesto u strategiji razvoja ove kompanije. Menadžment ističe da za 30 godina poslovanja nije bilo greške koja je rezultat mašina, a za poslednjih deset godina nije bilo reklamacije na njihove proizvode. Visok nivo kontrole proizvodnih procesa obezbeđuje se kroz zvučne ili svetlosne signale koji ukazuju na nastalu grešku. Čovek dolazi i analizira zbog čega je došlo do greške, a potom se greška beleži i analizira mogućnost otklanjanja. U Volvou je obezbeđena trostepena kontrola. Svaki deo koji se ugrađuje se testira i obezbeđuje odgovarajući atest, nakon čega se može ugraditi u sklopove ili podsklopove vozila. Drugu kontrolu vrši robot posle svake obavljene operacije. Neispravan deo se ne može ugraditi, loš var ili druga obavljena radnja ne može proći u sledeću fazu obrade. Menadžment Volvoa ističe da su 307

motori kao bebe, pa ih treba čuvati. Treći nivo kontrole obavlja se nakon urađenog motora, kada on ide u laboratoriju na ispitivanje njegove funkcionalnosti u trajanju od 36 časova.

Ê PRAVILO BROJ 8:

TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT.

Ovo pravilo je povezano sa marketing konceptom koji predstavlja bibliju za menadžment. Pri donošenju odluka u prvi plan se stavljaju troškovi. Zato se troškovima poklanja velika pažnja, i to kroz različite vidove, a pre svega kroz povećanje produktivnosti, smanjenje vremena, eliminisanje prekovremenog rada, uvođenje novih ili modifikovanje postojećih proizvoda. Svi rukovodioci moraju misliti na troškove i nastojati da se određene operacije izvode po nižim troškovima. Menadžment smatra da se na taj način najbolje čuva “džep” kupca, jer, svaki put kada Volvo potroši neopravdano više na nabavku nekog dela, sklopa ili podsklopa, to se prenosi na kupca, a time se smanjuje konkurentska sposobnost kompanije. U cilju smanjenja troškova, top menadžeri razmišljaju o premeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku, zbog niskih nadnica: u Indiju zbog izuzetno sposobnih informatičkih stručnjaka i jeftine radne snage, a u Poljsku zbog jeftine radne snage. Menadžment procenjuje da će na ovaj način uštedeti nekoliko stotina miliona evra, a da neće dovesti u pitanje brzinu i kvalitet donošenja odluka. Interesantno je da menadžment ne želi da izmesti finansije, odnosno upravljanje parama i razvojem, već se ove aktivnosti zadržavaju u centrali Volvoa, što je praksa i u drugim velikim svetskim korporacijama koje funkcionišu na principima finansijsko-razvojne i kadrovske koncetracije i poslovne decentralizacije.

Ê PRAVILO BROJ 9:

UPRAVLJANJU VREMENOM POKLANJA SE POSEBNA PAŽNJA.

Upravljanje vremenom je primetno na svakom mestu, pre svega od strane menadžera, ali i od svih zaposlenih. Na svakom koraku se mogu videti satovi (koji su na vidnom mestu u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena, 308

obavljanja pojedinih operacija, korišćenja pauza ili merenja nekih aktivnosti). Svaki časovnik je ispravan i svaki ima sekundaru, čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde veoma važne. Kontrolori, ali i niži menadžerski nivoi posebnu pažnju posvećuju ispravnosti satova. Prekovremeni rad je izuzetak i praktikuje se samo u laboratorijama, odnosno kada su narudžbe veće od uobičajenih. Prekovremeni rad smatra se neracionalnim, jer on iscrpljuje radnike u osmom ili devetom času produktivnost se smanjuje, a troškovi prekovremenog rada su veći od troškova redovnog rada. Radno vreme je uglavnom u dve smene, a treća smena postoji samo u livnici i izuzetno u slučajevima “uskog grla” u pojedinim delovima sistema. U cilju povećanja produktivnosti rada i povećanja brzine, u pogonima se sve čini da se ubrza kretanje ljudi, materijala itd. Pored korišćenja viljuškara za prenos rezervnih delova, koriste se i bicikli, tricikli, pa i rošule. Komunikacija između zaposlenih obavlja se putem intraneta, što ubrzava, ali i pojeftinjuje informacione procese. U Volvou se rastur vremena kreće oko 10%, i odnosi se na godišnje odmore, porodiljska odsustva, bolovanja. Organizacionih smetnji gotovo da i nema. Top menadžment je kao cilj u 2004. godini postavio povećanje iskorišćenosti vremena. Za to su potrebne velike organizacione i kulturološke promene i prilagođavanja.

Ê PRAVILO BROJ 10:

OSTALA PRAVILA KOJA SE PRIMENJUJU U VOLVOU.

U Volvou se praktikuje ekskluzivnost snabdevača, odnosno postoji veoma mali broj snabdevača određenih komponenti. Primera radi, snabdevanje gumama obavljaju tri snabdevača sa kojim su zaključeni dugoročni ugovori. Njihova saradnja je partnerska i u funkciji zajedničkog rada na unapređenju kooperacije. To znači da se ova imperija ne odlučuje na godišnji izbor novih snabdevača, tražeći povoljnije, jer je dugoročna saradnja kvalitetniji način obavljanja poslova, nego sa privremenim snabdevačima. 309

Radnici imaju tri nivoa napredovanja u okviru svoje stručne spreme. To omogućava da se zaposleni iste stručne spreme ili kvalifikacije napreduju tokom radne karijere i time stiču određene povoljnosti. Stepenasto ili postepeno napredovanje pozitivno utiče na smanjenje fluktuacije radne snage, tako da je ovo sistem u kome ima najmanje fluktuacije radne snage na svetu. Permanentno obrazovanje, osvežavanje znanja i treninzi su pravilo u Volvou. Smatra se da nove tehnologije ne mogu biti primenjene ukoliko se radnici, a pre svega inžinjeri, ne obrazuju ili dodatno ne edukuju. Zato je svakom zaposlenom obezbeđeno da u toku godine provede do pet dana na seminarima, obukama ili treninzima iz svoje struke, a o trošku kompanije. Menadžer, a pre svega top menadžer je nevidljiv. Svako radi svoj posao. Menadžer je okrenut velikim kupcima, velikim snabdevačima, bankarskim organizacijama. Unutrašnjost organizacije je manje bitna za top menadžment. Glavni teret pada na srednji menadžment. 1. 6. Rezime Tehnički (proizvodni) menadžment je značajna vrsta funkcionalnih menadžmenta. On se bavi upravljanjem proizvodnim sistemima i resursima. Proizvodna funkcija, a time i tehnički menadžment doživeli su velike kvalitativne promene. Problemi proizvodnje sve manje zaokupljaju pažnju menadžera, zbog svoje tehničko-tehnološke opremljenosti, kompjuterizacije i robotizacije. Efikasno upravljanje, tj. efikasan menadžment proizvodnje se, pre svega, svodi na proizvodnju visoko kvalitetnih i jeftinih proizvoda u pravo vreme i njihovo dostavljanje na pravo mesto. Menadžment Tojote pokazuje niz karakteristika koje dovode do vrhunskog rezultata. Pravila i praktična rešenja tehničkog menadžmenta Tojote mogu se, uz veće napore, uvesti i u druge nacionalne privrede ili poslovne sisteme. Tojota je primer uspešnog menadžmenta proizvodnje koji mnogo govori o tome kako treba raditi. Pri tome, treba imati u vidu 310

misao Konfučija koja predstavlja jednu od osnovnih stubova uspešnosti: Dobra knjiga, dobar govor mogu učiniti veliko dobro, ali dobar primer govori najrečitije.

2. MENADŽMENT NABAVKI Poslovni sistemi predstavljaju složene privredne organizme koji ne mogu opstati bez uspostavljanja poslovnih i drugih odnosa sa okruženjem. Oni su povezani sa okruženjem po pitanju obezbeđenja potrebnih materijalnih, finansijskih, informacionih i drugih resursa. Ovi resursi se javljaju kao neophodan input, bez kojog organizacije ne bi mogle da opstanu. Komercijalni menadžment je podsistem menadžmenta organizacije koji je orijentisan na upravljanje nabavkom, prodajom i skladištenjem, odnosno upravljanjem zaliha sirovina ili gotovim proizvodima, odnosno robom. U modernom menadžmentu poslovi i radni zadaci komercijale nisu standardizovani, pa se pojedini poslovi mogu locirati u tehnički menadžment (na primer, nabavka sirovina i materijala ili ugovaranje u opšti, kadrovski pravni sektor). Ipak, najveći broj poslovnih organizacija je komercijalni menadžment komponovao tako da se isti bavi upravljanjem: nabavke – snabdevanjem, prodajom i zalihama. Zbog toga će se u daljem razmatranju poći od navedenog dizajna poslovnih i drugih organizacija. Nabavka je ekonomska nužnost koja postoji u svakoj organizaciji. Nijedna organizacija (profitna ili neprofitna) ne može opstati ukoliko ne nabavlja materijalne resurse iz okruženja. Da bi se materijalna dobra i usluge prenele od proizvođača ili trgovine na veliko do određenog poslovnog sistema, potrebno je savladati prostor i vreme, ali tu aktivnost treba obaviti po ekonomski najprihvatljivijim uslovima. Materijalna dobra prenose se iz mesta gde ima viška u mesto gde postoji potreba za njima. Pored toga, organizacija ima potrebe za nekim proizvodima i artiklima tokom cele godine, iako je njihova proizvodnja sezonska. Na drugoj strani, postoji sezonska potreba u uslovima kontinuelne proizvodnje. Sve te lokalne, interpersonalne i intertemporalne razlike praćene su određenim poslovima i aktivnostima u vezi sa isporukom, zadržavanji311

ma, putovanjima, dokazivanjem prava svojine i kvalitetom materijalnih resursa, odnosno robe. Shodno navedenom, transfer od prodavca do kupca, kao i brojne aktivnosti treba regulisati određenim dokumentima (narudžbenicama, izjavama o oslobađanju od poreza, atestima – sertifikatima, zaključnicama, ugovorima itd.). Skup navedenih i drugih poslova i aktivnosti koji se odnose na snabdevanje organizacija sirovinama, materijalom, opremom, priborom i alatima, odnosno robom (ukoliko je u pitanju trgovinsko preduzeće) spada u domen menadžmenta nabavke. S obzirom na to da je nabavno tržište osnovni ambijent rada menadžera nabavki, to će se u osnovnim crtama objasniti karakteristike pojedinih tržišta nabavki, i to tržišta robe široke potrošnje i industrijskog tržišta. 2. 1. Tehnologija nabavki Kao što je istaknuto, tehnologija i ponašanje menadžmenta nabavke u velikoj meri je uslovljeno vrstama nabavki, ali i brojnim unutrašnjim i spoljnim faktorima. Ako je organizacija nabavljala robu od određenog dobavljača i godinama je zadovoljna takvom nabavkom, ona kupuje od ovog dobavljača gotovo automatski i poslovi su gotovo rutinski. Ukoliko je kupac nezadovoljan trenutnim dobavljačem, onda će se i tehnologija određivanja novog snabdevača promeniti. Nabavka nove tehnologije, koja ima strateški značaj, unosi neizvesnost u pogledu izbora snabdevača, povećava se osećaj nesigurnosti i zabrinutosti. Ova nabavka se tretira kao nabavka novih proizvoda i podrazumeva kompleksno sagledavanje odluke o nabavci i njene tehnologije. Iz ovoga proizilazi da je ključni elemenat za donošenje odluke o tehnologiji nabavke, pored složenosti sistema kojim se nabavlja, i ponašanje snabdevača, što se često zanemaruje u praktičnoj operacionalizaciji nabavki. Imajući u vidu navedeno, nabavka će se realizovati u zavisnosti od toga da li se radi o redovnoj, modifikovanoj ili nabavci novih proizvoda. Kod redovnih nabavki, nabavni menadžment, ali i dobavljač, nalazi se u povoljnoj situaciji; kod modifikovanih se radi o složenijim i 312

dužim nabavkama, dok je kod nabavke novih proizvoda problem obezbediti nove informacijea, pa su one najsloženije. Svaka od navedenih nabavki (redovna, modifikovana i nabavka novih proizvoda) ima svoje taktike koje su različite u zavisnosti od toga da li se radi o aktuelnim ili zastarelim dobavljačima. Bez obzira na različite probleme i nabavke različitih proizvoda, nabavni menadžment obavlja nabavku po sledećoj globalnoj tehnologiji: • planiranje nabavki; • izbor dobavljača; • izvršenje nabavki; U nekim delovima ili nivoima organizacije pažnja se usmerava na planiranje, u drugima na izbor dobavljača, u trećima na jedno i drugo, što znači da tehnologija nabavki nije precizna niti jedinstvena. Svaki menadžer nabavke treba da pronađe onaj način i tehnologiju nabavki koja mu najviše odgovara i koja je, sa stanovišta ekonomije nabavki, najprihvatljivija. a) Planiranje nabavki Planiranje nabavki je uslov uspešnosti svake organizacije. Dobro razrađeni planovi nabavke često predstavljaju i odluku o tome: šta, koliko, kada i po kojoj ceni treba nabaviti. U cilju što efikasnijeg definisanja, inicijator nabavke mora precizirati: naziv, crtež na kome se iskazuju tehnički zahtevi i karakteristike, identifikacioni podaci (naziv sredstva prema nomenklaturi, kataloškom broju, osnovnom broju crteža itd). U definisanju predmeta nabavki moraju se definisati i eventualna ograničenja i važne činjenice za isporučenu robu, kao i obaveze isporučioca. Ukoliko je asortiman proizvoda veći i raznovrsniji, utoliko je složenije organizovati nabavku. Plan nabavki radi organ koji je zadužen za snabdevanje. Plan se radi na osnovu zahteva za nabavku koji menadžeru nabavki dostavlja tehnički menadžer. Zbog niza specifičnosti, a u cilju racionalnosti, pri izradi plana nabavki potrebno je da zahtevi budu sastavljani po robnim grupama: (1) za nabavku sirovina i materijala; (2) za nabavku rezervnih delova, sklopova i podsklopova; (3) za nabavku sredstava za rad, mašina i uređaja; (4) za nabavku intelektualnih usluga. Zahtev za nabavku je 313

inicijalni dokumenat kojim se definišu potrebe za određenim proizvodima ili uslugama. Pre izrade plana nabavki potrebno je analizirati i steći uvid u skladišta i zalihe koje postoje na određenim nivoima organizacije. U tome značajnu pomoć može pružiti materijalno knjigovodstvo i skladišna evidencija koja se vodi u svakom magacinu. Uspostavljanje integracionog informacionog sistema i povezivanje svih mesta potrošnje sa centralnom memorijom može omogućiti kvalitetno planiranje, odnosno onemogućiti nabavku onih proizvoda kojih ima u skladištima. Praksa pokazuje da u izradi plana nabavke treba da učestvuju stručnjaci iz oblasti nabavke, tehnolozi ili tehnička lica i stručnjaci iz oblasti finansija. Učešće komercijalista, odnosno nabavljača u koncipiranju plana nabavki je logično, jer su oni nosioci planiranja nabavki i stručna lica za obavljanje tog posla pod najpovoljnijim uslovima. Učešće tehničkog lica ili tehnologa je potrebno radi pružanje podataka o vrstama, tipovima, kvalitetu, eventualnim supstitutima i drugim tehničkim podacima koji prate svaku nabavku. Ekspert iz oblasti ekonomije, odnosno finansija je neophodan, kako bi planirana nabavka bila uspešno realizovana. To znači da plan nabavki i finansijski plan treba da budu usklađeni, odnosno da se plan nabavki bazira na odobrenom finansijskom planu. Zajednički rad navedenih lica u nabavkama ima veće sinergetsko dejstvo, od pojedinačnih, odnosno parcijalnih radova. Osnovni instrument planiranja nabavki je plan nabavki. On precizira: šta, koliko, kada, od koga i po kojoj ceni treba nabavljati. Obično se radi plan za period od jedne godine. Njegova struktura može biti različita. Planovi nabavki se mogu raditi po vrstama materijala, po nosiocima proizvodnje ili pružanja usluga (pogonima, prodajnim objektima, itd), po poreklu materijala koji treba nabavljati (sa domaćeg ili stranog tržišta) itd. Iz ukupnog godišnjeg plana nabavki mogu se raditi izvodi planova, koji se dostavljaju nosiocima nabavki. b) Izbor dobavljača Svaki menadžer nabavki nakon definisanja plana nabavki mora izvršiti izbor dobavljača.

314

Izbor dobavljača će dobrim delom biti uslovljen time da li se potencijalni dobavljač nalazi na domaćem ili spoljnom tržištu, da li se potencijalni isporučilac nalazi u statusu monopoliste itd. Analiza domaćih isporučilaca je relativno jednostavna, jer se relevantne informacije mogu brže dobiti, mada će i to zavisiti od složenosti sredstava koja se nabavljaju. U slučaju da se javi potreba za analizom dobavljača iz inostranstva, tada se koriste ovlašćene i za to registrovane spoljnotrgovinske organizacije koje su osposobljene za trgovinu sa određenim vrstama proizvoda (uvoz mesa, žitarica, mleka, materijala za proizvodnju ambalaže itd). Za usluge pružanja pomoći oko izbora dobavljača spoljnotrgovinske organizacije naplaćuju određenu proviziju i troškove komuniciranja sa stranim komitentom. Praksa pokazuje da se u izboru snabdevača dobavljača mogu koristiti različiti načini: poseta isporučioca, sticanje uvida u njegov rejting na određenom tržišnom segmentu, uvid u njegove knjigovodstvene iskaze, odnosno izveštaje (bilans stanja, bilans uspeha, rezultate i dr.), dobijanje korisnih informacija od drugih kupaca, informacije od banaka i drugih privrednih finansijskih institucija, ocena na osnovu odgovarajućeg upitnika, ocenjivanje kroz sistem kvaliteta (uvođenjem standarda ISO 9000 itd.). Deming u vezi toga daje praktičan savet za izbor dobavljača: “Napustite pravilo kupovine po nižoj ceni. Radije idite na to da se smanje ukupni troškovi. Svedite na minimum broj snabdevača po artiklu, uspostavljajući na duži rok veze poverenja i lojalnosti.“ Pri izboru dobavljača prednost treba dati pouzdanim i solidnim dobavljačima. Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove kupoprodaje (po mestu, vremenu i dinamici) i koji ugovorne obaveze izvršava savesno. Nabavna filozofija se mora zasnivati na snabdevanju iz što bližih izvora. Time se smanjuju troškovi dopreme, ali i zaliha. Ovaj parametar poslovanja se mora razmatrati u paketu sa drugim faktorima. U izboru dobavljača treba prednost dati onim liferantima koji su u stanju da robni promet realizuju kao promet kompletnih proizvoda, odnosno komponenata, podsistema, rezervnih delova, sirovina, poluproizvoda, kao i da realizuju obuku, održavanje, isporuku tehničke doku315

mentacije. Parcijalne nabavke su, po pravilu, neefikasne, ali one negativno utiču i na ekonomiju poslovanja. Pre konačnog izbora dobavljača, korisno je da nabavni organi obiđu potencijalne snabdevače – liferante i upoznaju se ne samo sa postojećim stanjem već i sa filozofijom njihovog poslovanja. Ovo treba posebno praktikovati u uslovima kada postoji veliki broj “komerca”, koji se često bave preprodajom, i to robe sumnjivog kvaliteta. Obilazak je naročito važan za obezbeđenje stalnosti i kvaliteta u snabdevanju. Nabavni organi moraju permanentno održavati dobre poslovne odnose sa dobavljačima. Uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva da kupac uvažava teškoće sa kojima se dobavljač sreće u svom radu. On često pruža tehničku pomoć za prevazilaženje teškoća, što učvršćuje međusobno poverenje. U razvijenim organizacijama prisutna je praksa da se organi nabavne službe ili njeni pojedini eksperti (tehnolozi) upućuju kod dobavljača, proizvođača radi pružanja pomoći oko proizvodnje, dizajna proizvoda, te otklanjanja određenih slabosti ili poboljšanja određenih performansi. Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje stvaraju probleme kod snabdevača, odnosno dobavljača: (1) dostavljanje brzih i hitnih zahteva za isporuku robe; (2) storniranje naručene robe ili promenu specifikacija; (3) ispostavljanje zahteva koje dobavljači ne mogu da realizuju na odgovarajući način. Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima, u velikim poslovnim sistemima sarađuje se po nekoliko desetina godina. Ovi sistemi ne smatraju da su međusobno suprotstavljene strane, već da se nalaze na istom poslu. U savremenom nabavnom poslovanju odnosi rivalstva zamenjeni su odnosima saradnje, tj. kolaboracije. To zahteva formiranje jedinstvenih, umesto parcijalnih, ciljeva u reprodukcionom lancu, što povećava kvalitet ekonomije. U izboru dobavljača moguća su dva pristupa: (1) tržišni pristup i (2) kolaborativni pristup. Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca. Kupac je zainteresovan za to da nabavi robu pod što povoljnijim uslovima, tj. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke. Prodavac, tj. dobavljač nastoji da njegov prihod po osnovu prodaje bude što veći, odnosno da ostvari što veći profit. 316

Tržišni pristup svodi se na sintagmu minimaksa. Ono što kupac dobija, to prodavac gubi. Interesi su ne samo parcijalni već i antagonistički. Suprotnost interesa ne smanjuje ukupne troškove u kupoprodajnoj transakciji, već ih po pravilu povećava, iako je moguće da troškovi nabavke budu minimizirani. Kolaborativni pristup (lat. collaboratio) jeste zajedničko (partnersko) privređivanje. Ovaj pristup polazi od izbora optimalnih dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi, a eliminišu elementi antagonizma i suprotnosti. U ovom pristupu akcenat se stavlja na princip saradnje, međusobno ispomaganje i razumevanje. Zahvaljujući harmoniji, kolaborativni pristup snižava ukupne troškove u reprodukcionom lancu, a ne samo troškove nabavke. Savremeni menadžment nabavke u izboru dobavljača daje prednost kolaborativnom pristupu. U vezi s tim, generalni direktor “Sileksa” iz Kratova je, sa pravom, konstatovao: “Biznis i nabavka ne smeju biti jednostrani. Oni moraju biti dugoročni. Mi sa nekim firmama radimo i po trideset godina. To je trećina veka. Da se to održi, čovek – mora biti pošten. To mora biti obostrano. Sve drugo je ad hok posao.” c) Izvršenje nabavki U svakodnevnoj praksi organizacije pojavljuju se brojne dileme iz oblasti organizacije nabavnog poslovanja, odnosno načina izvršenja nabavki. Bez obzira na kompleks problema i dilema u vezi sa izvršenjem nabavki, dve dileme zaslužuju posebnu pažnju, i to: • da li organizacija treba da nabavlja robu direktno od proizvođača ili trgovine na veliko kao posrednika; • da li nabavku treba vršiti centralizovano ili decentralizovano. Pri donošenju konačne odluke o načinu izvršenja nabavki moraju se uvažavati određeni faktori: nabavna snaga preduzeća, asortiman proizvoda, karakteristike izvora snabdevanja, disperzija delova nabavne organizacije, osposobljenost organa nabavki itd. a) Dilema – direktna ili indirektna (posredna) nabavka Direktna nabavka. Pod direktnom nabavkom podrazumevamo sučeljavanje kupca i prodavca bez posrednika, odnosno u direktnim kontaktima. U ovom načinu nabavki menadžment stupa u direktan 317

kontakt sa proizvođačima određenih roba, od svakog proizvođača nabavlja ono što proizvodi, vrši prevoz nabavljene robe, skladišti je i svakom od njih isplaćuje fakture, kako je prikazano na sledećoj shemi:

Iz prethodne sheme može se videti da direktna nabavka ne odgovara ni proizvođačima, a ni kupcima. Za proizvođača je to loše rešenje, jer brojnim kupcima isporučuje robu u malim količinama. Sa njima održava poslovne odnose, fakturiše, vrši evidentiranje potraživanja i obaveza itd. Male isporuke često su praćene istim fiksnim troškovima kao i velike isporuke, što ne ide u prilog proizvođačima, odnosno isplativosti malih isporuka. Male nabavke nisu isplative ni za nabavnu organizaciju, odnosno njihove podsisteme. Ukoliko su nabavke manje, one su češće, što povećava transportne troškove, a time poskupljuje i samu nabavku. Kada u određenom vremenskom periodu sabere sve transportne troškove i vreme koje su nabavljači utrošili odlaskom kod proizvođača radi kompletiranja svega onog što je potrebno, troškovi se drastično povećavaju, a time se smanjuje i ekonomija nabavki. Direktna nabavka se, po pravilu, obavlja kod nabavke sredstava za rad, opreme, reprodukcionog materijala itd. Ovde je svako posredovanje suvišno, jer proizvođač, odnosno prodavac ne završava svoje poslove isporukom opreme i mašina, već se prodaja nastavlja i u obuci, održavanju, servisiranju mašina itd. Što se tiče nabavki repromaterijala, može se konstatovati da je opravdanije vršiti direktnu nabavku, odnosno nabavku od proizvođača, ali tu može biti izuzetka, s obzirom na količinu materijala koja se nabavlja. Posredna nabavka je nastala iz nužde, odnosno iz ekonomske realnosti. Nastala je onog trenutka kada je trgovina shvaćena kao korisna 318

delatnost. Proizvođačima je trgovina koristila u tome što su mogli da se posvete proizvodnji kao osnovnoj delatnosti, a da prometnu sferu povere trgovini, potrošačima i velikim kupcima. Njima je trgovina koristila u tome što su mogli da kompletiraju svoj asortiman na jednom mestu, i to jednom nabavkom, odnosno jednim odlaskom. Posredna nabavka otklanja slabosti direktne nabavke, koje se, pre svega ogledaju u znatno većim nabavnim troškovima, koji su rezultat kupovine u manjim količinama i od brojnih specijalizovanih i prostorno disperzovanih proizvođača. Posredna nabavka podrazumeva unošenje jedne karike – posrednika između proizvođača i krupnih potrošača (kupaca) i koja omogućava da se na jednom mestu kompletira sav asortiman koji treba organizaciji. Uključivanje posrednika u prometni proces u savremenom robnom prometu najefikasnije se ostvaruje putem trgovine na veliko, odnosno angrodetaljističke organizacije, što se može videti iz sledeće sheme:

Kao što se vidi iz prethodne sheme, proizvođači su orijentisani na trgovinu na veliko, kao posrednika u kanalima distribucije. Koristi od ovakvog usmerenja su obostrane, kako za proizvođača, tako i za organizaciju kupca. Za proizvođača je dobro to što je orijentisan samo na jednog kupca (trgovinu na veliko), kome prodaje veće količine raznovrsne robe. Za nabavnu organizaciju korisno je to što 319

može jednom nabavkom i na jednom mestu da kompletira svoje potrebe ili prometni asortiman. Pored navedenog, ređa kupovina, sa većim količinama poboljšava ekonomiju nabavki (smanjuju se transportni troškovi, troškovi nabavljača, administracije itd.). Praksa pokazuje da posredna nabavka, po pravilu, smanjuje zalihe, jer su u mogućnosti da se snabdevaju iz bližih izvora i u količinama koje ne dovode do prenaglašenih zaliha. Posredna nabavka je posebno značajna kod nabavke robe široke potrošnje i u sredinama gde dominiraju trgovinske marke, odnosno gde trgovac vrši zakup proizvodnih kapaciteta sa ciljem da proizvođač proizvodi ono što mu trgovac naloži. Praksa pokazuje da su proizvodi sa trgovinskom markom jeftiniji i do 15% od istih proizvoda sa proizvodnom markom. Iz navedenog proizilazi da se pri donošenju odluke o posrednoj ili neposrednoj nabavci mora tražiti ekonomska računica, za svaki konkretan slučaj. Svako fetišiziranje direktne ili indirektne nabavke može biti fatalno za ekonomiju poslovanja organizacije. 2. 2. Novi izazovi u nabavci Upravljanje nabavkom u velikoj meri zavisi od upravljanja kompanijom u celini. Taj zaključak proizilazi iz nesporne činjenice da je nabavna funkcija deo svake organizacije i da, po kibernetskim pravilima, deo uvek nosi karakteristike celine. Promene u organizacionoj tehničkotehnološkoj sferi organizacije neminovno se odražavaju i na sferu nabavke. U modernom nabavnom menadžmentu nabavni sektori nalaze se pred posebnim izazovima: • Promenljivost potreba. U sadašnjem, a naročito u budućem periodu treba očekivati veliku promenljivost u potrebama savremenih organizacija. Brzina promena dovodi do što kraćeg životnog veka opreme, proizvoda itd. Organi nabavki moraju biti spremni na to da prihvate promenljivost dizajna organizacije i da nastoje da udovolje njenim zahtevima. Pored toga, promene će biti sve brže i brže, što će tražiti sposobnost brze dijagnoze problema i pronalaženje određenih i efikasnih terapija, odnosno lekova. 320

• Proizvodnja po narudžbi. Ova činjenica je već postala realnost savremenog sveta. U razvijenim korporacijama proizvodnja počinje nakon naručivanja proizvoda. Nabavni menadžment mora u najkraćem vremenu da naruči potrebne resurse i da ih što pre stavi na raspolaganje, tj. na proizvodnu liniju u odgovarajućem pogonu. • Visok kvalitet. Najveći broj proizvoda na svetskom tržištu nosi vrhunski kvalitet. To nameće potrebu standardno visokog nivoa kvaliteta u svim situacijama. Variranje kvaliteta proizvoda zbog loših ulaznih komponenti je opasno za funkcionisanje organizacije. • Proizvodnja sve više ustupa mesto uslugama. Postindustrijsko društvo će sve manje biti orijentisano na proizvodnju, a sve više na usluge. Nabavni menadžment će se više orijentisati na tzv. sekundarni i tercijalni sektor, što će u osnovi zahtevati ne samo drugačiji kvalitet već i tehniku nabavke. • Nabavka znanja, ideja i informacija je budućnost nabavnih menadžera. Pamet, odnosno znanje će se sve više ceniti i postajati predmet nabavki. Ova roba se razlikuje od svih drugih, jer su njeni resursi neograničeni; što se više eksploatiše, sve se više reprodukuje i, što je više u nekom sistemu ima, sve je manja mogućnost da neznanje ugrozi znanje. Menadžment nabavki će u budućoj postindustrijskoj eri biti na ispitu i po brojnim drugim pitanjima. Što se promene budu brže dešavale, to će nastajati ne samo veći već i složeniji problemi, koji se moraju i brže rešavati. 2. 3. Rezime Nabavka je bitan elemenat menadžment procesa svake kompanije. Kroz nabavnu funkciju troši se veliki deo budžeta poslovnog sistema. Menadžment nabavki ima veliku odgovornost jer treba da obezbedi permanentno delatnost organizacije, ali uz optimalno trošenje finansijskih sredstava za nabavku potrebnih resursa. Od načina na koji nabavna služba obezbedi navedene ciljeve u velikoj meri zavisi i efikasnost, odnosno efektivnost funkcionisanja organizacije u celini i 321

njenih podsistema. Skupe nabavke su velika opasnost za svaku organizaciju, jer povećavaju troškove. Da bi nabavka bila uspešna, potrebno je da nabavni menadžment upozna opšte i posebne karakteristike tržišta na kojima se novac pretvara u potrebne materijalne resurse. Nabavka je posao koji zahteva profesionalnost, zbog toga što ima svoju tehnologiju i zakonitosti u radu. Iako tehnologije i tehnike nisu univerzalne, najveći broj nabavnih menadžera se orijentiše na tehnologiju koja je data u prethodnom tekstu. U praksi menadžmenta pojavljuju se određene dileme kada je u pitanju način nabavke određenih materijalnih dobara. Dileme treba rešavati sa stanovišta pravovremenosti i brzine, ali i ekonomije nabavki, pri čemu se treba uvažavati i prednosti i nedostatke koji su dati u ovoj analizi. Ekonomska računica mora biti najznačajniji elemenat u donošenju odluke o nabavkama. Poznavanje kriterijuma (cene, kvaliteta, pouzdanosti itd.) i pravila uspešnih nabavki često je uslov za to da se one ekonomično i realizuju. Pravila treba shvatiti kao principe, koji se moraju poznavati i bez kojih nijedan nabavni organ ne može biti uspešan. Pravila su univerzalna i mogu se primeniti i u nabavkama drugih organizacija, što povećava njihovu upotrebnu vrednost. Budućnost će opredeliti i novi dizajn organizacije. To će nametnuti nove zadatke nabavnog menadžmenta: promenljivost, brzinu, korišćenje elektronske trgovine (interneta) itd. Sve to će zahtevati i sasvim drugačiji profil stručnjaka za nabavku.

3. MENADŽMENT PRODAJE Prodaja u svakom sistemu predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti. Organizacije se pojavljuju na strani ponude (radi prodaje svojih proizvoda, odnosno usluga), čime ispunjavaju jedan od elemenata svoje misije, a to je zadovoljenje neke potrebe. Time dolazimo do nespornog zaključka da ne postoji poslovni sistem koji nešto nekome ne prodaje, odnosno da je sam sebi svrha. Zato je Robert Stevenson s pravom konstatovao: “Svako živi od nečega što proda.” Prodaja je kod klasika marksizma zauzimala znatno više prostora od nabavke. Oni su u prodaji videli onu fazu u kružnom kretanju 322

kapitala u kojoj se roba pretvara u novac. Po klasicima marksizma, prodaja je “smrtni čin”, odnosno uslov za otpočinjanje novog ciklusa poslovanja. Ukoliko se u poslovnim sistemima uspešno reši ovaj problem, stvaraju se uslovi za opstanak, rast i razvoj sistema. Ukoliko proizvod, roba ili usluga ne budu apsorbovani od strane kupaca ili potrošača, dovodi se u pitanje ponovno obnavljanje ciklusa poslovanja, a time i opstanak organizacije. Shodno navedenom, i u prodajnoj funkciji mogu se ostvariti manji ili veći efekti, odnosno manji ili veći stepen ekonomije rada. U kojoj meri se prodajna funkcija bude razvijala, u toj i tolikoj meri treba očekivati i poboljšanje ukupne ekonomije u svakom poslovnom sistemu. Uslov za ostvarenje uspešnosti je poznavanje karakteristika tržišta ponude i sposobnost menadžmenta prodaje da valorizuje utroške koji su nastali u proizvodnom ili prometnom ciklusu. 3. 1. Tehnologija prodaje Prodaja je zanat kao i svaki drugi. I za ovaj posao moraju postojati obučeni ljudi, kao što je to slučaj u drugim strukturama poslovnog sistema. Ovo proizilazi iz nespornog stava da i prodaja, kao i nabavka ima svoju tehnologiju i algoritme koji se moraju poznavati, kako bi se ostvarili što bolji efekti. U prodaji je čak potrebna veća stručnost i veština, jer je daleko teže prodati, nego kupiti. Bez obzira na različite pristupe ovom fenomenu, praksa pokazuje da prodaja treba da ima svoje algoritme po sledećim elementima: (1) formulisanju prodajne filozofije; (2) istraživanju tržišta prodaje; (3) prodaja; (4) pružanju postprodajnih usluga. a) Formulisanje prodajne filozofije Prodajni menadžment mora formulisati principe, odnosno filozofiju prodaje. Prodaja bez principa je slična brodu koji plovi na uzburkanom moru, čiji kapetan ne poznaje osnovna pravila navigacije, nautike, upravljanja itd. Ovaj posao se operacionalizuje kroz određenu organizacionu regulativu, i to putem uputstava, instrukcija, odluka itd. Na najvišem nivou organizacije potrebno je formulisati opštu politiku kompanije, a na nivou prodajnog menadžmenta principe, odnosno filozofiju prodaje. Na nivou taktičkih menadžmenta, odnosno prodajnog osoblja realizuje se filozofija prodaje. 323

Prodajna, kao i svaka druga politika ne sme biti kruta, ali ni suviše promenljiva. Kruta politika često se mora “kršiti”, što povlači primenu određenih sankcija, a promenljiva politika otežava principijelan pristup u obavljanju ovog posla. Zato se i u organizaciji mora uspostaviti fleksibilna politika prodaje, kako bi odgovarala opšteformulisanim, ali i specifičnim principima koji se odnose na prodaju pojedinih proizvoda ili usluga. Najveće rezerve u organizaciji postoje u fleksibilnosti donošenja odluka, kojom se može ostvariti i najveća ekonomija rada. Posebno je neprimereno primenjivati politiku iz stabilnih na nestabilne uslove privređivanja. Ukoliko su postojeći propisi smetnja takvom nastojanju, oni se moraju dovesti u sklad sa situacijom i vremenom u kome se neka aktivnost sprovodi. Ljudi upravljaju propisima, a ne propisi ljudima, što se mora imati u vidu pri donošenju prodajne, ali i svake druge odluke. U formulisanju prodajne politike mora se voditi računa o formiranju određenog “tržišnog koktela” ili marketing miksa. Pod tim pojmom podrazumeva se kombinacija prodajne cene sa kanalima prodaje, promocije, pružanjem postprodajnih usluga ili drugih povoljnosti koje se odnose na necenovnu konkurenciju. Time se obezbeđuje optimalna kombinacija elemenata koji daju i najveće efekte u prodaji. Za formulisanje tržišne filozofije poznati svetski hotelijer Ellsworth Statler (1863.) god. kaže: “Prodavac greši ukoliko misli da je njegova osnovna dužnost da proda. Prodaja je jedna od dve važne stvari, ali nije najvažnija. Osnovna je dužnost prodavca da stvori prijatelje svoje firme”. Pravi prijatelji su najbolja aktiva svake organizacije. Nažalost, ova aktiva se ne knjiži, odnosno ne vrednuje, što je neopravdano. b) Istraživanje prodajnog tržišta Prodajna aktivnost je složena i vezana za česte promene. Prodaja ne poznaje univerzalne recepte, niti je formulisana prodajna politika, odnosno jednom i zauvek data. Prodajno tržište je podložno permanentnim i brzim promenama, koje treba evidentirati, analizirati i na njih reagovati. Istraživanje tržišta ima cilj da menadžment prodaje dođe do važnih informacija koje utiču na donošenje određenih odluka u vezi sa prodajom. Ova aktivnost treba da pruži odgovor na karakteristike tržišta, odnosno na to kakvo je tržište, šta se i po kojoj ceni može prodati. Sva tri pitanja nalaze se u odnosima međuzavisnosti. 324

Ukoliko se utvrdi da se radi o pristupačnom tržištu, onda je ulazak na njega lak. Primera radi, prodaja industrijske hrane na malo je tipična, jer su barijere za ulazak kapitala i tehnologije veoma male. Međutim, zbog visoke konkurentnosti na ovom tržištu, izlazak sa tržišta brze hrane je veoma lak i uobičajen. Mali nezavisni detaljisti, često ne uspeju da prežive tri godine na maloprodajnom tržištu. Analize pokazuju da blizu 70% malih trgovinskih detaljista ne preživi tri godine svog rada na datom tržištu. Ali, treba biti oprezan, jer ovde ništa ne važi za sve sisteme i sva vremena, što zapadnoevropska industrija brze hrane i potvrđuje. “Verovatno svaka druga osoba misli da može napraviti bolji hamburger nego Burger King i McDonalds. Mnogi su pokušali da ugroze prodajno tržište ovih kompanija, ali su one uspele da odbrane svoje tržište putem: marketinga, reklamiranja, promocije, kontrole inventara, planiranja i distribucije, tako da su neprikosnoveno zadržali svoja tržišta.” Postoje tržišta na koja je lako ući, ali teško izaći. To je “živi pesak”; na primer: tržište istraživanja i razvoja konstrukcionih i drugih projektnih rešenja omogućava lako investiranje, odnosno ulaganje, ali bez vidnih rezultata. Međutim, izlazak nakon nekoliko miliona potrošenih dolara je veoma skup, jer bi sav uloženi novac bio izgubljen zauvek. Sledeća karakteristika prodajnog tržišta može biti njegova nevažnost, pri čemu je menadžment prodaje indiferentan na isto i čeka da neko drugi istraži ili osvoji neke njegove segmente. Procena može da omane i nanese štete u kompaniji, kao što se to desilo pri otvaranju Kine, pri čemu zapadnoevropske kompanije nisu bile sigurne u kinesku politiku ili u njoj nisu videle neke velike mogućnosti, zbog male kupovne snage. Prilikom istraživanja prodajnog tržišta potrebno je definisati i vreme lansiranja nekog proizvoda. Ako se odredi pogrešno vreme prodaje (tempiranje), to može negativno uticati na visinu prodajne cene. Ukoliko bi se, na primer, prodaja letnjih cipela planirala u zimskoj sezoni ili prodaja skijaške opreme u letnjim mesecima, to vreme ne bi bilo povoljno za postizanje tržišnih efekata. U istraživanju tržišta prodaje treba obezbediti informacije o: • kupovnoj moći potencijalnih kupaca ili određene ciljne grupe; 325

• konkurenciji koja nudi ista ili kompatibilna materijalna dobra; • najpogodnijem vremenu prodaje (posebno ako se radi o aukcijskoj prodaji); • najpogodnijem načinu prodaje (neposredna pogodba, licitacija i dr.); • prodajnoj ceni i postprodajnim uslugama. U skladu sa kvalitetom dobijenih informacija, moguće je doneti i najekonomičniju odluku u vezi sa prodajom, a time i ostvarenje najvećih efekata. (c) Prodaja Da bi predmeti prodaje našli platežno sposobnog kupca, potrebno je da organizacija ima organizovanu prodajnu službu. Prodajna služba može biti organizovana na različite načine, što će uticati i na njen kvalitet funkcionisanja. Ona može biti objedinjena sa službom nabavki ili snabdevanja ili da bude organizovana kao posebna organizaciona jedinica. Objedinjena nabavna i prodajna služba najčešće se sreće u malim poslovnim sistemima porodičnog tipa. U ovom modelu pojedini stručnjaci se čas bave nabavkom, čas prodajom ili su pak jedni određeni za prodaju, a drugi za nabavku. Posebne prodajne službe formiraju se u velikim poslovnim sistemima ili sistemima sa diversifikovanom proizvodnjom, odnosno prometom. Organizovanje prodajne službe dobrim delom opredeljuje i način prodaje. U organizaciji postoje brojni načini prodaje: prodaja putem posebnih tržišnih institucija (tržnice na malo, na veliko, trgovinski centri, berze, sajmovi), prodaja putem maloprodajnih trgovinskih institucija (robne kuće, supermarketi, klasične prodavnice itd.). Pošto je u okviru menadžment prodaje dužna pažnja posvećena maloprodajnim trgovinskim institucijama – kao posebnoj grani trgovinskog menadžmenta, to će se nešto detaljnije obraditi prodaja putem aukcija. Aukcijska prodaja

Aukcijska prodaja je, u stvari, prodaja putem javnog nadmetanja. Kod nje se obično vrši prodaja robe u velikim količinama, i to nestandardizovanih proizvoda. Na javnim nadmetanjima kupci se 326

takmiče u kupovini robe koja nije standardizovana i viđena. To nameće potrebu poštovanja posebnih postupaka i procedura, da bi aukcija uspela. Tehnologija aukcijske prodaje sastoji se iz sledećih faza: (1) procene pojedinačne vrednosti svakog sredstva koje se izlaže javnom nadmetanju; (2) određivanja uslova prodaje (početne cene, rokova, visina uplate akontacije za učešće na licitaciji i drugo); (3) objavljivanja javnog nadmetanja u sredstvima javnog informisanja; (4) određivanja datuma razgledanja sredstava koja su objavljena za licitaciju; (5) samog čina javnog nadmetanja; (6) postaukcijske aktivnosti. Prodaja putem trgovačke mreže

Prodaja može biti organizovana putem trgovačke mreže, koja može biti razvrstana prema različitim kriterijumima na klasične prodavnice, prodavnice po principu samoizbora (robne kuće) i samoposluživanja (supermarketi i hipermarketi). Uspešnost rada u trgovačkoj mreži dobrim delom je uslovljen sposobnošću prodajnog osoblja da pridobije poverenje kupaca za kupovinu u ovim objektima. U vezi s tim, poznati bankar Herbert Prochnow (1897) opisao je uspešnog prodavca na sledeći način: “Najbolji prodavac je onaj koji je prodao dve mašine za mužu seljaku koji je imao samo jednu kravu. I ne samo to, nego je uzeo i kravu kao garanciju za dve isporučene mašine.” U kriznim vremenima od posebnog značaja je cenovna konkurencija, ali je i necenovna (ljubaznost, udobnost prilikom kupovine itd.) konkurencija uvek aktuelna. Upornost u direktnom sučeljavanju kupca i prodavca je opšta karakteristika trgovačke mreže, pri čemu se trenutni neuspeh u prodaji ne sme tragično shvatiti. U vezi s tim, veliki trgovac Og Mandino kaže: “Svaki neuspeh u prodaji, uvećaće moju šansu da uspem u sledećem pokušaju. Svako sadašnje NE dovešće me bliže do sledećeg DA. Svako mrštenje pripremiće me za osmeh, koji sledi. Mora se doživeti mnogo neuspeha, da bi se malo ili samo jednom uspelo.” Prodaja može biti obavljena i izvan trgovinskih objekata, kataloga, robnih aparata, virtuelnih prodavnica itd. što nameće potrebu i za upravljanjem svakim načinom prodaje. d) Postprodajne usluge U kontekstu ekonomije prodaje značajno mesto pripada postprodajnim uslugama. Pod tim pojmom podrazumevamo usluge koje 327

prodavac pruža kupcima pre, za vreme i posle kupovine. One obezbeđuju normalno funkcionisanje prodate opreme, sredstava itd. Postprodajne usluge su obavezne u prodaji sredstava za rad, druge opreme koja se proizvodi u industriji. Svako sredstvo treba da prati uputstvo za rad i održavanje. Instaliranje, montaža i demontaža često su u nadležnosti stručnjaka proizvođača ili drugih specijalizovanih organizacija. Postprodajne usluge su naročito važne u prodaji opreme, bele tehnike, nameštaja itd. Prilikom prodaje mašina, neophodno je da se obezbede rezervni delovi, podsklopovi i sklopovi u odgovarajućim količinama, koji se isporučuju sa mašinama ili naknadno. Pored toga, obezbeđuju se stručne ekipe koje su osposobljene za obavljanje servisnog održavanja, remontovanje, modernizaciju, rekonstrukciju itd. Na taj način se produžava vek upotrebe opreme ili udobnost korišćenja. 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja Elektronska trgovina je savremeni način kupovine i prodaje. Za kupoprodaju se koriste telekomunikacije na daljinu, pri čemu se ne dolazi u dodir sa robom ili trgovinskim institucijama. Nastala je šezdesetih godina dvadesetog veka, a danas se prikazuje kao kupoprodaja putem interneta. Internet je svetska kompjuterska mreža koja omogućava pojedinačni pristup informacijama i dokumentima iz dalekih izvora. U suštini, to je kombinacija svetskog komunikacionog sistema i svetski najveće biblioteke ili arhive. Procenjuje se da je na desetine miliona računara sa nekoliko stotina miliona korisnika povezano putem interneta (sa tendencijom stalnog povećanja). Svake godine se broj korisnika internet usluga udvostručuje. Time se ostvaruje i najbrži porast sredstava komunikacije u istoriji ljudskog razvoja. Internet je pokrenut krajem šezdesetih kao eksperimentalna veza između računara Stanford, Kalifornija, UCLA i Utah univerziteta (u vezi sa odeljenjem odbrane). Odeljenje odbrane je bilo povezano zbog toga što je bilo potrebno usavršavanje i razvoj komunikacijske mreže koja bi možda preživela nuklearni rat. Internet je postepeno prerastao u nacionalnu mrežu, a sada je to svetska mreža koju nazivaju “informacioni superautoput”. Internet nema centralni kompjuter. Umesto toga, svaka poruka se šalje na šifrovanu adresu koju daje svaki kompjuter u mreži. 328

Značaj interneta stalno raste, jer on predstavlja hiljade malih mreža, kako domaćih, tako i inostranih (pre nego pojedinačni kompjuteri). Mnogo malih mreža sadrži hiljade podataka koje su dostupne korisnicima interneta bez plaćanja. Kupoprodaja (trgovina) preko interneta je izbrisala nacionalne granice i trgovinu je učinila globalnom i raznovrsnijom. Savremeni poslovni sistemi imaju interes da trguju putem interneta, jer se time ostvaruju ne samo veći ekonomski efekti nego se ubrzava i povećava efikasnost nabavke i prodaje. Internet omogućava brže prikupljanje podataka od različitih snabdevača. Krajem devedesetih godina dvadesetog veka u svetu se koristi oko bilion internet adresa, a očekuje se da će se u narednim godinama taj broj povećati na preko 10 milijardi. To je upravljačko računovodstveni softver, moderne arhitekture, koji se odnosi na sve oblasti proizvodnje, trgovine, konsaltinga, hotelijerstva. Internet omogućava veću udobnost u snabdevanju, izradi varijantnih rešenja, sa mogućnošću supstitucije, formiranje baze podataka i donošenja brže odluke o zalihama itd. Internet nema fizičkih ograničenja koja imaju arhivi, velike enciklopedije, knjige itd. Može se ići maksimalno u širinu, dubinu, dopunu komunikacije i interaktivnost. Osnovni ciljevi nabavki i prodaje putem interneta su u efikasnosti pristupa snabdevaču, uz smanjenje troškova. Prosečan provajderski sat u Srbiji košta oko petinu evra, što je minimalno u odnosu na bilo koju drugu informatičku tehnologiju, a u poređenju sa odlaskom kod dobavljača da se i ne govori. Sa umnožavanjem provajderskih firmi i stvaranjem potrebnih uslova (društveno-ekonomskih, tehničko-tehnoloških, kulturno-obrazovnih) cene sata korišćenja interneta se smanjuje, što je i normalno jer se povećava konkurencija i ponuđači se bore za svoje mesto pod “suncem”. Internet i njegovo uvođenje u savremenu organizaciju je višestruko značajno: • Omogućava brz pristup informacijama. Brzina pristupa se, teoretski, svodi na brzinu pronalaženja i ulaženja u određenu bazu podataka. To znači da se do važnih informacija može doći trenutno, u odnosu na ranija vremena kada je često trebalo i po nekoliko dana ili meseci. 329

• Omogućava upoređivanje brojnih informacija. Pojedinac može pretraživati veliki broj baza podataka, tražeći područja koja ga interesuju, a nakon toga može da upoređuje informacije i pronalazi one mogućnosti za snabdevanje ili prodaju koje najviše odgovaraju ekonomiji poslovanja, odnosno njenoj efikasnosti. To je posebno značajno prilikom izbora dobavljača, pronalaženja alternativnih proizvoda, zatim izbora kvalitetnijih i jeftinijih proizvoda itd. • Ubrzava sticanje novih znanja. Internet je postao glavni izvor u sticanju novih znanja. On je primenjen u obrazovanju kao način brzog učenja i sticanja novih informacija za veoma kratko vreme. Brojni podaci se skladište na telekomunikacijske mreže i uz klik miša veoma se lako i brzo može ući u bilo koju bazu podataka. Umesto što naučnici šalju svoje naučne radove u časopise, oni ih mogu slati i na internet. Članci se pojavljuju kada su ukucani, što znači da nije potrebno čekati izdavača, štampača itd. • Omogućava bržu trgovinu. Kupovina i prodaja elektronskim putem postala je stvarnost. Procenjeno je da je putem elektronske trgovine u 1999. godini obavljen promet oko 20 milijardi dolara, a da će se u narednih deset godina ovaj promet povećati za najmanje sto puta. Elektronizacija trgovine omogućiće svođenje manuelnih aktivnosti na najmanju meru, a u isto vreme će povećati brzinu nabavke, plaćanja i isporuke. Elektronska trgovina omogućava i uštede u papiru za štampanje, uštedu živog rada prilikom slanja pošte itd. U poslovnim sistemima svi nabavljači bi trebalo da imaju lične računare u kancelarijama, sa priključkom na internet, kao i brojne druge dopune ovom sistemu. Uvođenje računara za ovu namenu često je ograničeno finansijskim sredstvima, ali svaka kompanija može početi sa određenim brojem računara koji su priključeni na internet, koji bi radili u tri smene. Od ušteda u nabavkama koje se ostvare na ovaj način treba dalje razvijati nabavku i prodaju putem interneta. Nakon ili paralelno sa obezbeđenjem informatičke tehnologije potrebno je organizovati obuke za rad na računarima i korišćenje interneta. Racionalno je da se zajedno sa kupovinom kompjutera kupi i 330

određen broj sati za internet. Ovo su minimalni iznosi kojima se ostvaruju višestruko veći efekti. Internet se može upotrebiti u brojnim oblastima: u finansijama, prodaji i nabavci, administraciji, u proizvodnim pogonima i uslužnim servisima itd. Samo delimično navođenje aktivnosti koje se mogu obaviti putem interneta potvrdiće njegovu neophodnost i isplativost. U proizvodnim pogonima i uslužnim delatnostima (servisi za opravke, održavanje, instituti, zdravstvene organizacije, bibliotekarstvo, itd. Internet se može koristiti u izdavanju radnih naloga i koordinaciji poslova putem e-maila, praćenju procesa proizvodnje i remonta, dostavljanju potrebne tehničke i druge dokumentacije, prezentacijama itd. U nabavci i prodaji putem interneta moguće je komunicirati sa klijentima: u vezi sa zahtevima, usaglašavanjem elemenata iz ponude, traženjem drugih izvora nabavki ili novih tržišta za prodaju, prezentacijama određenih proizvoda (na primer, izdavaštvo), davanjem ekonomsko-propagandnih poruka, video konferencija itd. Putem interneta je moguće pripremati i slati ugovore, potrebne crteže, stručna uputstva itd., kao i prikupljati značajne podatke o berzama, berzanskom poslovanju i kotiranju određene robe na raznim robnim, odnosno produktivnim berzama (vuna, žitarice, obojeni metali itd.). U oblasti finansija i knjigovodstva internet se može koristiti za elektronsko plaćanje, sastavljanje i dostavljanje pregleda sredstava (deviznim, u lokalnoj valuti itd.), dostavljanje multimedijalnih izveštaja, dostavljanje izveštaja o poslovanju akcionarima, potpisivanje bankarskih, finansijskih i drugih aranžmana. U menadžment strukturi internet se može koristiti za organizovanje službenih putovanja, godišnjih odmora i ostale vrste takozvanih specijalnih aktivnosti. Posebno je važna mogućnost da se putem interneta može efikasno pratiti kretanje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa: uspostavljanjem određenih baza podataka, izradom i dostavljanjem dokumenata za upravljanje (naredbi, naređenja, instrukcija, uputstva itd.). Internet se može uspešno upotrebiti i u turizmu i hotelijerstvu, oglašavanju, konsaltingu, izdavaštvu, promocijama, rezervisanju smeštaja itd. Internet je posebno koristan u unutrašnjoj i spoljnoj trgovini. Putem interneta može se istraživati, prikupljati podaci, analizirati i vršiti 331

izbor najpovoljnije varijante za nabavku ili prodaju opreme, investicionih radova, pružanje određenih usluga, itd. Paralelno sa značajnom primenom interneta pojavljuju se i određeni problemi u njegovom korišćenju, od kojih je najznačajniji tehnološki problem, a u okviru njega problem bezbednosti, odnosno zaštite informacija i njihovih tokova. Već se ispoljio problem krađe kreditnih kartica, informacija, zatim ulazak u eventualne planove razvoja, nabavki ili uvođenja novih tehnologija. Drugi bezbednosni problem na internetu je neautorizovan pristup povezanim kompjuterima. Internet se pokazao kao “osetljiv na nameru” onih koji stvaraju probleme zbog lakog pristupa mreži. Iako je uključen sistem lozinki (password), ovaj način zaštite nije kvalitetan. Sa tehnološkim usavršavanjem, problem bezbednosti će biti rešen, kako je to uvek bilo u tehnološkom razvoju svake inovacije. 3. 3. Rezime Prodaja je značajna delatnost u svakoj organizaciji. Ciljevi nabavke i prodaje često su u suprotnosti. Tako je, na primer, cilj nabavke da kupi što povoljnije, a cilj prodaje je da plasira robu po što većoj ceni. Zato nije daleko od istine konstatacija jednog praktičara: “Prodaja je isto što i nabavka, samo su joj ciljevi suprotni i radi se na obrnuti način od nabavke.” Menadžer prodaje, ali i svi menadžeri moraju razmišljati o tome kako da unaprede prodaju, odnosno kako da prodaju svoj proizvod ili uslugu delu organizacije ili okruženju. Ukoliko se proizvod ili usluga ne proda pod najpovoljnijim uslovima, dovodi se u pitanje dalji opstanak kompanije. Otuda i potreba da menadžer svakog dela kompanije poznaje osnovne plansko-obračunske i prodajne kalkulacije u kojima će pravilno obuhvatiti sve elemente prodajne cene i kroz nju obezbediti, odnosno valorizovati utrošene resurse. Tehnologija prodaje je raznovrsna, što uslovljava veliki broj faktora. Menadžment prodaje mora da pronađe onaj algoritam kojim će se ostvarivati najveći efekat u ekonomiji poslovanja. U tom smislu se mora osposobljavati ljudstvo koje radi na poslovima prodaje. Pri tome treba imati u vidu da je prodaja, kao i nabavka, pre svega ekonomski posao i da treba da ga obavljaju lica ekonomske struke, uz učešće i 332

stručnjaka za marketing, propagandu, itd. Samo timskim radom je moguće ostvariti zadovoljavajuće rezultate. U vezi sa prodajom, korisno je podsetiti se izreke poznatog velikana svetskog biznisa Petra Druckera koji kaže: “Budući da je jedini razlog postojanje firme stvaranje kupaca, svaka organizacija ima samo dve osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultat, sve ostalo su troškovi”.

4. MENADŽMENT ZALIHAMA Zalihe predstavljaju značajan faktor uspešnosti svake organizacije. Nepostojeće ili nedovoljne zalihe dovode u pitanje uspešno funkcionisanje kompanije. S druge strane i prevelike zalihe su opasne za organizaciju, jer se njima blokiraju novčana sredstva, čime se često dovodi u pitanje izmirivanje drugih obaveza poslovnog sistema. Otuda potreba da se zalihama upravlja, kako bi se izbegli negativni efekti podcenjenih ili precenjenih zaliha i pronašao optimalan nivo zaliha, odnosno onaj nivo koji prouzrokuje najniže ukupne troškove. 4. 1. Pojam i određenje zaliha Zalihe su bile poznate još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Stari ljudi su od davnina znali za ambar, kao prvobitno skladište kojim se osiguravala budućnost ljudi. Zalihe za potrebe vojske nalazimo kod starih Egipćana, 2000. g. p. n. e. Kineski vojni pisac i vojskovođa Sun Cu je još u VI i V veku p. n. e. komoru smatrao za jedan od pet osnovnih elemenata rata. Od prvobitnih do savremenih organizacija, pitanje zaliha je bilo uvek predmet razmatranja rukovodioca, ali i teorije i nauke ekonomisanja. Pod pojmom zaliha podrazumevaju se različita materijalna sredstva, proizvodi, sirovine, energija i informacije koja se čuvaju sa ciljem da se kasnije upotrebe ili prerade u određenom trenutku. Držanjem zaliha obezbeđuje se normalno zadovoljenje potreba organizacije. One su zapravo amortizer u kontinuitetu realizovanja određenih aktivnosti. U zalihama se mogu čuvati različite količine sredstava za rad (mašine, uređaji, oprema itd.), gotovih proizvoda i poluproizvoda (poljoprivrednih, industrijskih i dr.), sirovina (strategijskih i drugih). 333

Zalihe su složena ekonomska kategorija koja se pojavljuje u različitim oblicima angažovanih sredstava. One su instrumenti u prevazilaženju interlokalne i intertemporalne razlike i raznolikosti. Zalihe osiguravaju permanentnu proizvodnju, ali i potrošnju. Otuda se može reći da zalihe po svom značaju prevazilaze interese organizacije i da problem zaliha treba posmatrati integralno između svih subjekata koji učestvuju u snabdevanju poslovnog sistema. Na visinu zaliha u organizaciji utiču brojni faktori, ali su sledeći dominantni: obim i učestalost tražnje, vreme tražnje, uslovi snabdevanja, raspoloživa finansijska sredstva, mogućnost skladištenja, rizik skladištenja i organizovanost okruženja. Uslovi snabdevanja su bitni faktori za formiranje zaliha. U uslovima nestabilnog tržišta, kao što je na primer permanentan nedostatak ili smanjena ponuda, nameće se potreba za većim zalihama. Što veća nestabilnost, to su po pravilu i veće zalihe. Iz toga se izvlači zaključak da pouzdanost u obezbeđenju ima prioritetno mesto u određivanju nivoa zaliha. Raspoloživa finansijska sredstva predstavljaju uslov za formiranje zaliha. Ovaj elemenat je posebno značajan kod formiranja rezervi (kao posebne vrste zaliha). U sezonskim uslovima proizvodnje određenih artikala (voća, povrća, itd.) i kontinuelnoj potrošnji ovih artikala, neophodno je u vreme sezone angažovati finansijska sredstva za otkup, kako bi se obezbedila kontinuelna potrošnja tokom cele godine. S druge strane, postoji kontinuelna proizvodnja tokom cele godine, a sezonska potrošnja za određenim artiklima. Proizvođači nalaze interes da redovno proizvode tokom cele godine, zbog visoke tražnje u toku sezone. Ovaj problem se takođe rešava putem zaliha, odnosno uskladištenja. Iz navedenog se može zaključiti da zalihe imaju funkciju da ublaže ili otklone vremenske i prostorne nepodudarnosti i teškoće koje nastaju u međusobnim odnosima u procesu poslovne logistike. 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama U ekonomiji zaliha, najvažnije je pitanje upravljanja. Način upravljanja zalihama je uslovljen pitanjem samog razumevanja zaliha. Zbog nerazumevanja, mnogi proizvodi ili sirovine su bili precenjeni ili podcenjeni, što je dovodilo do neekonomskog ponašanja. U savremenoj 334

organizaciji se po pitanju upravljanja zalihama, mogu razlikovati dva pristupa i to: klasičan i moderan. a) Klasičan pristup Klasičan pristup u ekonomisanju zaliha polazi od toga da se zalihe dele na tri grupe i to: na minimalne, maksimalne i optimalne. Minimalne zalihe predstavljaju najmanje količine proizvoda, sirovina, poluproizvoda ili drugih materijalnih resursa, koje obezbeđuju kontinuitet u izvršavanju zadataka organizacije, uz najmanji nivo troškova uskladištenja. Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne i koriste se tek po iskorišćenju tekućih zaliha. Minimalne zalihe nisu i najekonomičnije. One zahtevaju češće nabavke u manjim količinama, što uvećava troškove nabavke. Minimalne zalihe su opravdane u slučaju ako su troškovi nabavke manji od troškova skladištenja ili kada se zbog sezonskih i drugih razloga očekuje pad cene nekog artikla, a nabavka po tako sniženim cenama donosi veće efekte, nego što su troškovi skladištenja. Minimalne zalihe su sa stanovišta ekonomije povoljnije, ali one nose rizik u prekidu kontinuiteta poslovanja. Nedostatak sirovina, gotovih proizvoda, dovodi do sledećih problema: • gubi se poverenje u logističku pouzdanost, • nedostatak jednog artikla, sirovine ili materijala, često dovodi u pitanje upotrebu drugog materijala i shodno tome dovodi u pitanje i potpuno obavljanje određenih zadataka; • jednom izgubljeno poverenje u pouzdanost snabdevanja se teško vraća. Minimalne zalihe materijalnih resursa se mogu matematički odrediti na osnovu dnevne potrošnje i prosečnog prekoračenja rokova isporuke dobavljača u nekom prethodnom periodu. Shodno navedenom, minimalne zalihe bi predstavljale proizvod dnevne potrošnje i prosečnog kašnjenja isporuka, odnosno: Zmin = Qp x Tk Simboli u prethodnoj formuli imaju sledeće značenje: Qp = predstavlja količinu pojedinačne porudžbine. Tk = prosečno vreme kašnjenja isporuka u prethodnom periodu. 335

Primer: Ako je prosečna dnevna potrošnja brašna u jednoj pekari 15 tona, a prosečno kašnjenje rokova isporuke u poslednjih godinu dana 10 dana, minimalne zalihe po prethodnoj formuli bi bile: Zmin = 15 x 10 = 150 tona Pekara bi morala da ima minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, kako bi obezbedila kontinuelnu proizvodnju. Svaka količina ispod navedene, dovodi u pitanje kontinuitet snabdevanja, što može negativno uticati na funkcionisanje pekare, ali i šire. Ukoliko bi se poboljšala disciplina dobavljača u isporuci brašna, pa se vreme kašnjenja skratilo sa 10 na 5 dana, tada bi minimalne zalihe iznosile (15x5) 75 tona, što je duplo manje, a ukoliko zakašnjenja ne bi uopšte bilo, teoretski ne bi bile potrebne ni zalihe. Međutim, oprezni menadžeri treba da imaju zalihe od najmanje jedan do dva dana ili da imaju alternativno rešenje (pozajmica, i dr.), bez obzira što u prethodnom periodu nije bilo kašnjenja u isporukama. Minimalne zalihe se mogu formirati i prema dnevnoj potrošnji i vremenu potrebnog za realizaciju nabavke ili isporuke. Imajući u vidu ovaj način, minimalne zalihe predstavljaju proizvod dnevne potrošnje sirovina, materijala i vremena potrebnog za njegovu nabavku. Kod ovog načina kompanija drži zalihe koje pokrivaju potrebe perioda od jedne do druge nabavke. U cilju eliminisanja negativnih posledica minimalnih zaliha, menadžment struktura preduzima mere za formiranje tzv. zaštitnih zaliha. To je u stvari sigurnosna količine robe koja se drži preko minimalnog nivoa i koja se koristi kao interventna za slučaj zakašnjenja isporuke ili nepredviđeno povećane potrošnje. Kada se prihvati filozofija minimalnih zaliha, tada se mora razvijati odgovornost svih subjekata u organizaciji, ali i šire, da poštuju rokove isporuke, da se obezbede bliži izvori snabdevanja, alternativni izvori, siguran i brz transport, itd. Treba imati u vidu da minimalnim zalihama u organizaciji preferiraju finansijski organi, koji nastoje da što manji iznos finansijskih sredstava “vežu” za zalihe. To se naročito odnosi na krizna vremena, kada u prvi plan dolazi hronična nelikvidnost i nemogućnost izmirenja prispelih obaveza.

336

Maksimalne zalihe su suprotnost prethodnim zalihama. To je u stvari gornji nivo zaliha koji postoji u kompaniji. Maksimalne zalihe su ekonomski opravdane kada su uštede koje se ostvaruju u korišćenju prednosti ekonomije obima nabavki, veće od troškova skladištenja i blokiranja novčanih sredstava. Ove zalihe mogu biti ekonomičnije od minimalnih, što je uslovljeno efektima korišćenja ekonomije obima. Maksimalne zalihe se mogu formirati u slučajevima nestabilnih uslova snabdevanja, kada postoji opasnost da poslovni sistem ostane bez osnovnih resursa za izvršavanje postavljenih zadataka. One su prihvatljive u inflatornim uslovima kada se očekuje rast cena neke sirovine, pa se one često nazivaju špekulativnim zalihama. Maksimalne zalihe imaju tu dobru stranu, što pružaju viši nivo pouzdanosti jedinicama i ustanovama u izvršavanju zadataka. Njihova loša strana je u tome što umrtvljuje finansijska sredstva, kao najkvalitetniji deo imovine organizacije (posebno u stabilnim uslovima privređivanja), što povećava troškove skladištenja. Druga slabost je u tome, što postoji mogućnost kvara, kaliranja sirovina ili proizvoda zbog dužeg vremena skladištenja, naročito kada su u pitanju poljoprivredni proizvodi. Maksimalne zalihe se mogu matematički izraziti formulom: Zmax = Zmin + N Kao što se iz formule vidi, maksimalne zalihe se dobijaju kada se na minimalne zalihe doda količina resursa koja je potrebna za obezbeđenje tekućih potreba organizacije ili njenih delova. Primer: Ako je u prethodnom primeru, pekara imala minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, a količina pojedinačnih nabavki iznosi 75 tona brašna, maksimalne zalihe bi iznosile (150 + 75) 225 tona. Prethodno utvrđene maksimalne zalihe bi se mogle smanjiti izborom pouzdanih snabdevača, pravilnim izborom transportnih sredstava, dobrom organizacijom otpreme i prijema sirovina, itd. Ukoliko bi se količina brašna iz prethodnog primera povećala iznad utvrđene, takve zalihe bi bile prekomerne i štetne. One nisu u funkciji obezbeđenja kontinuiteta, a pored toga izazivaju nepotrebne troškove. Maksimalne zalihe su najveće u trenutku prijema robe, odnosno pošiljke koja je usledila na osnovu porudžbine. Kako vreme odmiče, maksimalne zalihe se sve više smanjuju, da bi bile najmanje u trenutku 337

ponovne isporuke. Zato se pri utvrđivanju maksimalnih zaliha mora uvek konstatovati vreme njihovog utvrđivanja. Maksimalnim zalihama preferiraju tehničke specijalnosti, odnosno tehničko-proizvodno osoblje. Ono se po pravilu uvek zalaže za princip da “od viška glava ne boli” i da je najbolje da skladišta i magacini budu puni, zašto podgrevaju atmosferu stalnog nabavljanja i gomilanja zaliha. Optimalne zalihe su kompromisne zalihe. One obezbeđuju kontinuitet funkcionisanja kompanije pod najekonomičnijim uslovima. Optimalne zalihe predstavljaju onaj obim robe na skladištu koji dovodi do najnižih ukupnih troškova nabavki i skladištenja. To je u isto vreme i najpoželjniji nivo zaliha, jer je za organizaciju najekonomičniji. Optimalni nivo se može poklapati sa minimalnim ili maksimalnim nivoom, ali je češći slučaj da se nalazi između ova dva nivoa. Sa stanovišta klasičnog pristupa, ovaj pristup je i najekonomičniji, jer eliminiše slabosti minimalnih i maksimalnih zaliha, a pojačava njihove dobre strane. Ukupne troškove, počev od nabavne cene do poslednjeg troška u vezi sa skladištenjem, možemo podeliti u dve grupe: troškove nabavki i troškove skladištenja. Zbir ovih troškova čini konačnu cenu koštanja robe u ekonomskom smislu, a optimalnim nivoom zaliha smatramo onaj nivo pri kome je zbir ovih troškova najniži. Troškovi naručivanja (nabavke) su uglavnom fiksnog karaktera. Oni nastaju nezavisno da li naručili jednu ili sto tona neke robe. U ovu grupu troškova spadaju: troškovi pribavljanja ponude, izdavanja narudžbi, troškove kvalitativnog i kvantitativnog prijema, lični dohoci ljudi koji rade u nabavnim službama, itd. Troškovi dopreme su uglavnom proporcionalnog karaktera. Ovde spadaju troškovi prevoza, utovara, pretovara, istovara, osiguranja itd. Troškovi držanja zaliha se sastoje od troškova angažovanja novčanih sredstava, amortizacije objekata, troškova osvetljenja, grejanja, vode, manipulacija itd. Za optimalnu količinu zaliha je potrebno utvrditi ukupne godišnje potrebe za nekim resursom i dinamiku, odnosno broj narudžbina u toku godine. Podelom ukupnih potreba sa brojem narudžbi, dobija se

338

količina pojedinačne isporuke i na taj način određuje optimalna količina nabavke. Za izračunavanje optimalne količine nabavki, odnosno broja narudžbi i intervala izvršenja nabavki, može se koristiti formula koju je dao nemački ekonomista Melerovič (Mellerowich): P × Pc(L + k ) Χ= 2× f Simboli u formuli imaju sledeće značenje:

X = traženi broj nabavki (porudžbina); P = potrebe u resursu za godinu dana; Pc = prosečna nabavna cena resursa; L = troškovi skladištenja u % od nabavne cene; k = kamata na zalihe robe u %; f = fiksni troškovi koji su nezavisni od količine materijala; Izračunavanja optimalne količine porudžbine može se pokazati na sledećem primeru: Preduzeće A ima potrebe da u toku godine nabavi robe u iznosu od 100.000 kilograma (P), po prosečnoj ceni od 10 dinara po kilogramu (Pc). Troškovi skladištenja ove robe iznose 10% od nabavne cene (L), kamata na zalihe iznosi 5% (k), a fiksni troškovi po jednoj narudžbi iznose 5.000 dinara (f). Zamenom određenih simbola u prethodnoj formuli sa navedenim vrednostima dobijaju se sledeće kvantifikacije: Χ=

100000 × 10(0,10 + 0.05) 2 × 5000

Χ=

100000 × 10 × 0,15 10000

Χ = 150 X = 12 Da bi kompanija A ostvarila optimalnu nabavku, treba da izvrši nabavku robe u 12 rate, odnosno svakih 30 dana (360:12), sa količinom u jednoj narudžbi u iznosu od oko 8. 300 kilograma (100.000:12). Sa 339

ovakvom dinamikom nabavke, ostvaruju se najniži troškovi nabavke i uskladištenja, odnosno najviši nivo ekonomije skladištenja. Za svaku organizaciju sa stanovišta ekonomije bilo bi najprihvatljivije da se posluje bez ikakvih zaliha, ali je to nemoguće, jer bi se doveo u pitanje kontinuitet. S druge strane sa stanovišta kontinuiteta najbolje bi bilo da postoje maksimalne zalihe, ali su one isuviše skupe, odnosno neekonomične. Zato se rešenje traži u optimalnim zalihama, kao najprihvatljivije, a to je onaj nivo zaliha, koji se kreće između minimalnih i maksimalnih. b) Savremeni pristup Savremeni pristup u ekonomiji zaliha je nastao u drugoj polovini dvadesetog veka i rezultat je dostignuća japanske privrede u ovoj oblasti. Dok američki menadžment smatra da su svake zalihe nužno zlo, Japanci smatraju da su zalihe apsolutno zlo, što opredeljuje i različit odnos, ali i upravljanje zalihama. Savremeni pristup u upravljanju zalihama polazi od eliminacije uzroka koji dovode do potreba za zalihama, a nakon toga insistira na kvalitetnom upravljanju zalihama. Uzroci koji dovode do zaliha su: • nesigurni i nepouzdani snabdevači; • neusklađen rad organa u kompaniji; • korišćenje prednosti u ekonomiji nabavki; • nabavka neodgovarajuće robe (po kvalitetu, cenama itd.); • nepravovremeno i nekvalitetno održavanje materijalnih sredstava. Savremeni pristup u upravljanju zalihama nastoji da eliminiše navedene uzroke i da zalihe svede na što manju meru. Nesigurnost isporuke je čest razlog za postojanje zaliha. Ukoliko se utvrdi da je uzrok velikih zaliha nepouzdanost snabdevača, odnosno da isti ne poštuju rokove isporuke, neophodno je preduzeti mere radi povećanja discipline u isporukama ili u krajnjem slučaju izvršiti promenu snabdevača. Nesinhronizovan rad organa planiranja, nabavki i drugih, mogu biti uzroci velikih zaliha. Ova mogućnost postoji naročito kada nabavna služba nabavlja po dinamici koja je određena u Planu nabavki, ne vodeći računa o zalihama koje još nisu potrošene. U savremenim organiza340

cijama, materijali se nabavljaju po principu “just in time” (JIT), odnosno “baš na vreme”. Najidealnija situacija bi bila kada bi materijalni resursi pristizali po principu spojenih sudova. Takva situacija je nemoguća, pa se o vremenu nabavki mora uvek voditi računa. U poslovnim sistemima se često insistira na nabavkama u velikim količinama, kako bi se ostvarili određeni popusti (niže cene, rabati, kasa skonto, itd). Pri tome se često zapostavljaju troškovi skladištenja i problemi koji proizilaze iz nesolventnosti organizacije. Troškovi skladištenja često mogu da nadmaše uštede koje se ostvaruju korišćenjem prednosti ekonomije obima, što nameće potrebu analiziranja ovih odnosa. Nabavka neodgovarajuće robe po kvalitetu, cenama itd. najčešće povećava zalihe robe. To je i logično, jer loša ili skupa roba stvara loš ili skup proizvod, a jedno i drugo stanje utiče negativno na smanjenje zaliha. Praksa pokazuje da se često nabavljaju novi resursi, koje je vreme prevazišlo, odnosno čiji je ekonomski vek istrošen i koji nikada neće biti upotrebljeni, jer su neodgovarajući u odnosu na savremenije materijalne resurse. Razlog za držanje zaliha može biti i težnja da se oprema, mašine i uređaji u kvaru, što pre dovedu u ispravno stanje. Zbog toga se na zalihama drže rezervni delovi, sklopovi i podsklopovi koji čine određena sredstva, kako bi se nakon kvara odmah intervenisalo. Ovaj uzrok formiranja zaliha se može eliminisati ili smanjiti uz redovno održavanje, preglede i investiciona ulaganja (remonte). Ekonomija održavanja opreme zahteva da se nakon ispunjenja određenih resursa (moto časova, pređenih kilometara, itd.), sredstva podvrgnu redovnim planskim opravkama. Nabavka rezervnih delova se vrši po defekticionim listama i u vreme kada se planira opravka ili remont, a ne kad se sredstvo pokvari ili doživi havariju. To je daleko ekonomičniji način rada, nego opravke po principu ad hoc, zbog čega je potrebno držati velike zalihe rezervnih delova kojima bi se intervenisalo kada nastane kvar. Kao što se iz navedenog vidi, savremeni pristup u ekonomiji zaliha ima veću specifičnu težinu. Tek kada se on u celosti primeni, stiču se uslovi za adekvatnu primenu klasičnog pristupa u upravljanju zalihama.

341

4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama Upravljanje zalihama nije samo sebi cilj. Ono nema cilj smanjenja zaliha, već smanjenje troškova skladištenja, odnosno ukupnih troškova. Zato i kažemo da smanjenje zaliha nije cilj, već sredstvo za ostvarenje ekonomskih ciljeva. Uspešno upravljanje zalihama je korisno za kompaniju, ali i za okruženje. Njima se postižu sledeće prednosti:

• smanjenje investicionih izdataka za skladišta. Smanjene zalihe direktno utiču na smanjenje potreba za skladištima, opremom i uređajima koji se nalaze u skladištima. • smanjenjem zaliha smanjuje se blokada finansijskih sredstava u materijalni resurs i stvaraju uslovi za smanjenje nelikvidnosti, kao velikog problema svake kompanije. • povećanje koeficijenta obrta sredstava. Koeficijent obrta je najbolji barometar upravljanja zalihama. Što je koeficijent obrta veći, efikasnost upravljanja zalihama je veća i obratno. Japanske kompanije (Tojota, Micubiši, i dr.) imaju koeficijent obrta i do 90, što znači da se u ovim sistemima magacini pune i prazne svaka 4 dana (360:90). Japanske kompanije se ni sa ovim ne zadovoljavaju. One teže sprovođenje principa “just in time”, odnosno da rade bez zaliha, što se u praksi Tojote i realizuje; • smanje broja osoblja u skladištima. Smanjenjem zaliha, smanjuje se i broj osoblja za prijem, izdavanje, manipulaciju, evidentiranje i praćenje. Osoblje koje radi u skladištima i magacinima zahteva odgovarajuću opremu (odeću, obuću itd.), što zahteva i određene izdatke za njihovu nabavku, a time i povećanje troškova. • smanjenje rizika. I pored najveće pažnje zalihe mogu zbog svoje prekomernosti da postanu neupotrebljivi (usled kvara, loma, kaliranja itd.). Pored toga, skladišta su riskantna i mogu biti zahvaćena vatrom, poplavama ili drugim nepogodama u kojima može biti uništena i sva količina zaliha. Ukidanjem ili smanjenjem zaliha, smanjuje se i rizik koji one donose, a time i eventualni troškovi njihovog uništenja.

342

Iz navedenog se može konstatovati da je upravljanje zalihama važan zadatak komercijalnog menadžmenta. Zato ovo pitanje ne sme biti delegirano na magacinsku službu i skladištare, već na menadžment strukturu, posebno kada se radi o ekonomiji upravljanja zalihama iz grupe A materijalnih resursa. 4. 4. Rezime Problem ekonomisanja, odnosno upravljanja zalihama i rezervama u savremenim organizacijama predstavlja veoma značajno pitanje. Problem upravljanja zalihama je pre svega ekonomske prirode. Ukoliko bi se zalihe posmatrale izvan njihove ekonomske sfere, problema zapravo ne bi ni bilo, pa bi prenatrpanost određenih resursa moglo biti ocenjeno kao poželjno stanje. To se u prošlosti i dešavalo kada se ocenjivalo da su uspešne one organizacije koje su imale velike količine rezervi ili robe na zalihama, odnosno u skladištima. Efikasnost upravljanja zalihama i rad sa njima je u direktnoj vezi sa uvođenjem informatičke tehnologije i automatizacije u poslovanju. Uvođenje savremenih dostignuća naučno-tehničkog progresa se pozitivno odražava na smanjenje učešća živog rada u skladištima, a na drugoj strani je u stanju da menadžmentu pruži pravovremenu i pouzdanu informaciju radi donošenja odgovarajuće odluke. Jedno i drugo pozitivno deluje na ekonomiju zaliha. Značajni efekti se posebno ostvaruju u uslovima projektovanja i funkcionisanja jedinstvenog informacionog sistema, od nabavnih organa, preko skladišta do subjekata koji se javljaju kao potrošači određenih resursa.

343

5. FINANSIJSKI MENADŽMENT Poznavanje finansijskih instrumenata, tehnika i troškova je jedan od najvažnijih zadataka top, ali i funkcionalnih menadžera. Međutim, upravo je ovo glavni nedostatak menadžmenta. Top menadžeri često zapostavljaju poznavanje finansija i potcenjuju njihov uticaj na dugoročni uspeh kompanije. Upoznavanje finansija danas nije teško, posebno kada postoje moderni finansijski softveri. Učenje finansija je postalo neophodno, ali i zabavno. Pri tom nije bitno da li neko voli ili ne finansijski menadžment. Malo studenata uživa u pripremanju i polaganju bilo kog ispita. Ali, može li se zamisliti kako bi izgledali fakulteti i obrazovni sistem, kad se ne bi polagali ispiti. Ili, kakav bi danas haos vladao na ulicama, kada vozači ne bi poznavali pravila vožnje i saobraćaja. Nepoznavanje finansija može uništiti bilo koju kompaniju, a menadžment može doći i u sukob sa zakonom. Zato se kroz finansije, menadžeri uče kako da zarade novac, ali i kako da ga zadrže. Kroz finansije se može zaraditi mnogo više, nego u bilo kojoj drugoj sferi proizvodnje ili pružanju usluga. One pokazuju kako se može raditi manje, a zaraditi mnogo više. Menadžment finansija se u osnovi bavi nekolikim najvažnijim aktivnostima, i to: (1) budžetiranjem, (2) upravljanjem finansijskim alatkama i (3) upravljanjem troškova. 5. 1. Budžetiranje Budžet predstavlja finansijski plan, odnosno plan priliva i odliva finansijskih sredstava. On pokazuje kada i iz kojih izvora sredstva dolaze i zašto su finansijska sredstva potrošena. Pripremanje budžeta je, verovatno, najizazovniji deo u finansijskom menadžmentu, ali i u porodičnom budžetu. To se u običnom životu često potvrđuje. Na primer, kada se planira godišnji odmor, nikada se prvo ne polazi od toga koliko je para potrebno. Pre toga se mora odgovoriti na pitanje, da li uopšte postoji mogućnost odlaska na odmor, gde i kada ići, odakle obezbediti novac, itd. Ova pitanja su najproblematičnija, pošto je cela priprema zasnovana na ograničenim informacijama i pretpostavkama. Da bi se uspešno uradio 344

budžet za ovaj, kao i za bilo koji drugi posao, moraju se vršiti procene i davati pretpostavke, a nakon toga planirati i iznos novčanih sredstava. Budžet je najvažnije oruđe koje se koristi u donošenju finansijskih odluka u okviru menadžment procesa. Za svaki posao je potreban poseban budžet. Svi posebni budžeti se ujedinjuju u godišnji budžet. Svakodnevne poslovne aktivnosti zahtevaju da menadžment koristi godišnji budžet, zbog troškova i projekcija. Svaki budžet pojedinačnog posla bazira se na sledećim faktorima: • opšti istorijat prethodnih identičnih ili sličnih slučajeva, • prognoze za budućnost, • prihodi i troškovi koji se mogu očekivati u okviru postojećih resursa, • izvori finansiranja (pozajmljeni fondovi, plaćanje unapred, postojeći fondovi). Navedene faktore treba posmatrati u korelativnim odnosima sa marketing odlukom, odnosno sa planom proizvodnje ili prometa. Finansijska istorija. Menadžment mora koristiti prošlost, odnosno istoriju prethodnih budžeta, kako bi isti bio što realniji. Najbolja finansijska istorija je ona koja se radi za period od tri godine. U nekim slučajevima nije moguće konstruisati preciznu istoriju i menadžer se mora osloniti na ono što je poznato u vreme stvaranja istorije ili na pretpostavkama. U ostalim slučajevima, menadžer mora da se osloni na slučajeve sličnog obima i okvira da bi razvio budžet, jer njegov slučaj može biti prvi takve vrste bez postojeće istorije. Nije samo važno bazirati budžet na istoriji. Podjednako je važno početi sa sakupljanjem finansijskih podataka za budžet koji se trenutno priprema. Ovi podaci postaju istorija slučaja i pomažu da se sledeći put napravi bolji budžet. Što je menadžment iskusniji, procene će biti tačnije. Praksa pokazuje da je tehnika visoko – nisko (high – low), pokazala najbolje rezulte u projektovanju prihoda. Kod ove tehnike, menadžer upoređuje dva scenarija: najbolji i najgori. Dalje, menadžer odlučuje da li su gubici koji se mogu dogoditi kod najgoreg scenarija podnošljivi i, ako jesu, prihvata taj projekat. Ako ne, projekat se odbija. Ovaj metod je posebno koristan kod malih ili srednjih investicionih poduhvata koji se izvode pod finansijskim ograničenjima i gde nema puno mesta za greške. 345

Opšte stanje ekonomije. Menadžment mora koristiti podatke iz lokalnih, regionalnih i nacionalnih institucija i organizacija. Uspeh kompanije će u velikoj meri zavisiti od opšteg uspeha nacionalne ekonomije, što je i logično, jer sve nastaje iz nečega. Indikatori zdrave ekonomije obično uključuju nisku stopu nezaposlenosti i stabilnu stopu inflacije. Drugi indikatori, uključuju kapitalne investicije od strane lokalne, državne ili federalne vlade. Pre nego što se zaključi finalni budžet, treba se konsultovati sa konsultantom sa univerziteta, predstavnikom lokalne uprave za ekonomski razvoj i tražiti mišljenje o ekonomskim perspektivama. Realno projektovanje prihoda i troškova. Grčka reč logos ili logika znači “raditi razumno”. Budžet baziran na određenim logičkim pretpostavkama ili projekcijama prihoda, je razuman. Logički projektovan prihod, baziran na dostupnim izvorima, istraživanju tržišta kao i opštem poznavanju ekonomije, može biti snažna osnova za donošenje kvalitetnih menadžment odluka. Na primer, ako se filmski festival održava ove godine u danu kada ljudi dobijaju plate, da li to znači da se sa razlogom može očekivati veća potrošnja novca? Jedini način da se utvrdi ova pretpostavka je istraživanje. Mogu se kontaktirati organizatori sličnih događaja i opsega i da se proceni njihovo iskustvo u sličnim situacijama. Osim toga, može se sprovesti anketa među radnicima, da bi se utvrdilo da li će oni posetiti festival i ako hoće, da li će to zavisiti od vremena prijema plate. Stvaranje logičnih pretpostavki o projektovanom prihodu je jedna od najbitnijih aktivnosti kojom se menadžment mora baviti, kada počinje proces budžetiranja. Finansijski menadžment, kao finansijski ekspert, mora sakupiti činjenice, potražiti objektivna mišljenja i savete, a onda oprezno projektovati prihod koji se realno može i ostvariti. Prihodi mogu poticati od prodaje proizvedenih ili nabavljenih proizvoda ili usluga, poklona ili donacija, ostalih prihoda itd. Pored realnog planiranja prihoda, menadžment mora realno projektovati i troškove. U praksi, menadžment najčešće pravi dve tipične greške, kada je u pitanju projektovanje budžeta. Prva je kad precenjuje prihode, a druga kada potcenjuje rashode, odnosno troškove. Pri projektovanju se mora imati u vidu da: “Prihodi najčešće dolaze na jedna vrata, ali troškovi dolaze na brojna vrata”.

346

Praksa, krajem devedesetih pokazuje, da je menadžment radije projektovao i više se bavio troškovima, nego projektovanjem prihoda, jer je bilo lakše upravljati troškovima, nego procenjivati prihode. Uspešan finansijski menadžment se ne može zamisliti bez precizno definisanih vrsta troškova i mesta njihovog nastanka. Tada se stiču uslovi za visok nivo ekonomije, jer kako kaže Bendžamin Ruzvelt: “Sačuvan peni je zarađen peni”. Razvijanje čvrstih, predvidljivih kategorija troškova je bitno za zdrav finansijski menadžment. Ove stavke troškova, često dolaze iz istorijskih podataka ili iz iskustava drugih. Kvalitet budžeta će zavisiti od pouzdanosti informacija, na osnovu kojih je napravljen. U tome istorijska arhiva kompanije može dati značajan doprinos. 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima Finansijski menadžment, kao i drugi menadžmenti ima svoja pravila i principe, odnosno naučnu infrastrukturu, na osnovu koje se donose odluke ili predlaže generalnom menadžeru donošenje strategijskih odluka. Najvažniji instrumenti, odnosno alatke koje finansijski menadžment koristi u cilju izvođenja odgovarajućih zaključaka, su: struktuiranje računovodstvenih kodova, utvrđivanje bruto i neto profitne stope, utvrđivanje granice rentabilnosti i obezbeđenje solventnosti. Ove elemente u finansijskoj analizi treba posmatrati u jedinstvu i međusobnim interakcijama. 5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova

Svaki prihod i rashod moraju imati odgovarajući račun za evidentiranje. Računi su opšte kategorije budžeta gde su predmeti slične vrste i uticaja grupišu i evidentiraju, radi efikasnije analize. Struktuiranje računovodstvenih kodova se vrši putem Jedinstvenog kontnog okvira, odnosno kontnog plana. Svaki računovodstveni kod ima numerički listing, što olakšava pronalaženje individualnih odrednica. Opšte kategorije počinju sa 100. Na primer, administracija bi bila 100, marketing 500 i tako redom. Svaki predmet ima poseban numerički listing: 100 administracija 500 marketing 347

501 reklamiranje 502 posebno reklamiranje 503 brošure, itd. Računovodstveni kodovi moraju korespondirati sa okruženjem, što se postiže primenom Međunarodnih računovodstvenih standarda. Tako usaglašeni računovodstveni kodovi omogućavaju interpretacije i analize, odnosno pružaju odgovor na pitanje gde je kompanija u odnosu na okruženje i na kojem je nivou. U budžetiranju i izradi finansijskih projekcija su u širokoj primeni računovodstveni softveri. Finansijsko računovodstveni radnici moraju poznavati softvere, adekvatno ih koristiti i štititi. 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita

Finansijski cilj svakog orijentisanog biznisa je stvaranje profita. Termin profit označava zaradu koja premašuje ukupne troškove. Neprofitne organizacije iz očiglednih razloga ne koriste termin profit. Umesto toga radi se o višku prihoda preko troškova. Ustvari, zarada se ne zadržava na duži period, već se reinvestira u dalje poslovne operacije, umesto da se prosledi deoničarima, kao što neke profitne organizacije rade. Stvaranje profita je i izazovno, a i neophodno u menadžerskom poslu. Izazov je u tome što menadžer mora da radi sa velikim brojem klijenata i teško je praviti budžet za svaki slučaj posebno i osigurati čist profit. Toliko toga treba osigurati da bi se ostvario profit svaki put, što je u praksi ponekad neizvodljivo. Da bi se ovo postiglo, mora se utvrditi bruto i neto profit. Profitabilnost se izražava profitnom stopom tj. odnosom profita i ostvarenog prihoda od prodatih proizvoda i pruženih usluga, tj. profitna stopa =

profit ostvaren prihod

Profitna stopa je mera profitabilnosti poslovanja kompanije. Ona integriše ne samo proizvodne, već i konkurentske sposobnosti, jer se tek prodajom i naplatom proizvoda i usluga potvrđuje ispravnost i podobnost proizvodnog programa. 348

Kompanija treba stalno da preispituje profitnu stopu i utvrđuje stepen njenog ostvarenja. To se može vršiti na tri načina: • upoređenjem planirane i ostvarene profitabilnosti, • upoređenjem sa drugim granskim preduzećem ili sa prosekom na nivou privrede, • upoređenjem profitabilnosti jednog te istog preduzeća u dva različita vremenska perioda. U navedenom pristupu analize treba voditi računa da su proseci veoma ozbiljni za svaku, pa i analizu profitabilnosti, jer se u njima nalaze uspešni i neuspešni organizacioni delovi preduzeća. Zbog navedenog se mora odrediti rang kompanije koja se analizira (uspešno ili neuspešno) i upoređenja vršiti sa njima sličnim. 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti

Menadžment je često u dilemi kakvu odluku doneti u zavisnosti od promene pojedinih varijabli, odnosno kada se menja obim proizvodnje ili prometa ili koji obim proizvodnje treba ostvariti kada se smanji prodajna cena. Granica rentabilnosti se često izražava putem prelomne tačke. Sa prelomnom tačkom je moguće simulirati uticaj promena pojedinih varijabila na ukupan profit preduzeća. Model prelomne tačke može se koristiti u traženju odgovora na sledeća pitanja: • koji se profit može očekivati sa određenim obimom proizvodnje ili prometa, • koliki fizički obim proizvodnje treba povećati da bi se nadoknadili fiksni troškovi proizvodnje ili prometa, • koliki je obim proizvodnje potreban da bi se ostvario određeni profit, • koliki je obim proizvodnje potreban, da bi se nadoknadili neizbežni varijabilni troškovi. Prelomna tačka se utvrđuje u sledećih pet koraka: • prvi korak je razvrstavanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne troškove, • drugi korak je utvrđivanje stope varijabilnih troškova, 349

• treći korak je utvrđivanje stope profita, • četvrti korak je izračunavanje stope marginalne dobiti, • peti korak je utvrđivanje prelomne tačke. Primer: Na primeru trgovinskog preduzeća se može pokazati utvrđivanje granice rentabilnosti, odnosno prelomne tačke na osnovu sledećih podataka: Neto promet Troškovi nabavljene robe Bruto marža Operativni troškovi Fiksni troškovi Varijabilni troškovi Neto profit

100.000 din. 60.000 din. 40.000 din. 30.000 din. 10.000 din. 20.000 din. 10.000 din.

Prvi korak obuhvata razdvajanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne, s tim da se relativno fiksni i poluvarijabilni troškovi moraju dekomponovati i u fiksne svrstati one troškove koji su zaista fiksni, a u varijabilne one troškove koji su zaista varijabilni. U drugom koraku se utvrđuje stopa varijabilnih troškova, stavljanjem u odnos iznosa varijabilnih troškova prema ukupnom prometu tj.

20000 × 100 = 20% 100000 Funkcionalni menadžment U trećem koraku utvrđuje se stopa bruto marže, stavljanjem u odnos ukupnog iznosa bruto marže sa ukupnim prometom, tj. 40000 × 100 = 40% 100000 U četvrtom koraku utvrđuje se stopa marginalne dobiti. To je u stvari razlika između stope bruto marže (40%) i stope varijabilnih troškova (20%). Md = 40–20 Md = 20% 350

Ovaj iznos pokazuje u stvari procenat od obima prodaje tj. prometa koji ostaje za pokriće fiksnih troškova i za realizaciju neto profita trgovinske kompanije. U petom koraku utvrđuje se prelomna tačka (granica rentabilnosti) stavljanjem u odnos fiksnih troškova sa stopom marginalne dobiti, tj. 10000 1000000 × 100 = = 50000 20 20 Utvrđena prelomna tačka od 50.000 din. prometa, obezbeđuje marginalnu dobit u iznosu od 10.000 din. (ili 20%) koliko iznose fiksni troškovi. Iznos od 50.000 din. omogućava da se sa njim nadoknade svi fiksni troškovi. Svako smanjenje prometa ispod ove granice dovode trgovinsku kompaniju u gubitak, dok svako povećanje prometa iznad granične linije od 50.000 din. povećava uspešnost poslovanja. Navedene relacije se mogu i grafički prikazati:

Model prelomne tačke se može koristiti u svakom preduzeću, različitim prilikama i to:

351

(1) U donošenju odluke o povećanju prometa ili proizvodnje da bi se nadoknadili dodatni fiksni troškovi pod pretpostavkom da varijabilni troškovi ostaju isti. (2) U donošenju cenovnih odluka. (3) U donošenju odluka u vezi profita.

Na osnovu navedenog može se konstatovati da postoje razne mogućnosti primene prelomne tačke u donošenju optimalnih odluka finansijskih menadžera. 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti

U okviru ove aktivnosti, menadžment treba permanentno da radi na smanjenju potreba za novcem, a to se najbolje postiže smanjenjem troškova. Mnogi se više iscrpljuju obezbeđenjem finansijskih sredstava od bankarskih i drugih institucija, nego da smanje potrebe za novcem. Sposobnost menadžera da permanentno smanjuje troškove i osigura konstantni profit je uslov uspešne karijere. Da bi menadžeri smanjivali troškove, moraju uspostaviti prioritete u procesu budžetiranja troškova. U tom smislu je neophodno konsultovati se sa stručnjacima iz finansijske sfere, ali i sa deoničarima kako bi se utvrdilo šta bi značilo za profit, ukoliko bi se odustalo od nekih troškova. Praksa pokazuje da nije dovoljno imati samo profitabilne zadatke i delatnost, odnosno operacije. Mnoge profitabilne kompanije su bile neuspešne, zato što su uvek bile bez novca. Ove kompanije su u svojim knjigama prikazivale profit, ali su im računi bili prazni. Ovakva situacija se zove insolventnost. Najbolji način da se izbegne insolventnost je osiguravanje zdravog protoka novca. Protok novca je likvidnost koja omogućava da se izmiruju obaveze, uključujući i isplatu plata na vreme. Kada nema likvidnosti i reputacija kompanije je u krizi. Da bi menadžment osigurao pozitivan protok novca, dve mere daju posebne rezultate. Prvo, sa dobavljačima se mora promeniti, odnosno produžiti rok plaćanja, što će menadžmentu omogućiti da prikupi novac i izmiruje obaveze u dogovorenim rokovima. Drugo, moraju se preispitati i rokovi plaćanja od strane kupaca, sa mogućnošću njihovog skraćivanja, kako bi se računi kompanije brže punili. U cilju pravovremene naplate od kupaca, finansijski menadžer treba da uvede sledeće mere: 352

(1). da svakodnevno dobija informacije od finansijske operative o dospelosti naplate od velikih kupaca, (2). da u ranim jutarnjim časovima telefonski urgira za plaćanje i traži eventualnu informaciju kada će obaveza biti plaćena, (3). da ponudi pomoć kod bankarske ili druge finansijske institucije, radi dobijanja kredita ili pozajmice za izmirenje nastale obaveze, (4). da odlučno zahteva da se obaveza izmiri. U cilju ublažavanja nelikvidnosti, menadžment treba da formira poseban fond. Ovo posebno važi za menadžment u tranziciji, koji ne shvata da je osnovna stvar u poslovnim transakcijama da se ugovori izvršavaju kako je dogovoreno i da se plaćanje obaveza izvršava u ugovorenim rokovima. Fond za likvidnost smanjuje tenzije i posebno je koristan kada se vrši isplata plata. 5. 3. Menadžment troškova Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost svake organizacije. Ovim poslom se moraju baviti pre svega ljudi iz menadžmenta, ali i svi subjekti organizacije. Organizacije koje nisu u stanju da od svojih prihoda pokriju rashode, nisu sposobne za život. One su pre ili kasnije osuđene na propast. Zato svaka organizacija mora biti zainteresovana da zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što niže troškove. Pored toga, što je upravljanje i kontrolisanje troškova najznačajnija, ono je u isto vreme i najneprijatnija delatnost. Troškovi su kao zla svekrva. Oni prate funkcionisanje organizacije i aktivnost menadžera. Visoki troškovi su kao visoka temperatura u čovečjem organizmu. Oni pokazuju da privredni organizam nije zdrav, da je oboleo i da je neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju eliminisanja visokih troškova, te dovesti poslovni sistem u sklad sa realnim kriterijumima po kojima se određuje njegova efikasnost. Troškovi nisu nikad optimalni, niti zadovoljavajući. Oni se moraju uvek preispitivati, analizirati i smanjivati. Sa promenom tehničko tehnoloških, organizacionih i dugih osnova, menjaju se i troškovi. Najviši nivo efikasnosti upravljanja troškovima je kada se uz njihovo smanjenje, povećava kvalitet funkcionisanja organizacije. 353

Sa stanovišta ekonomije, najprihvatljivije bi bilo kada bi se poslovanje u organizaciji obavljalo bez ikakvih trošenja. Takvo stanje je nemoguće, jer nikada i nigde nije bilo, niti će biti, da se ostvaruju neki ciljevi i efekti bez trošenja. Shodno tome, svaka organizacija, svaka stvar, pojava iz žive prirode zahteva trošenje, da bi se održala, odnosno opstala i kako bi obezbeđivala rast, razvoj i progres u svom bitisanju. Navedena konstatacija je bitna za poslovne sisteme. Ona upozorava da nije rešenje u negiranju troškova, već u njihovoj adekvatnoj kontroli, odnosno efikasnom upravljanju. Problem često nije ni u prihodima, već u trošenju i troškovima, što se može potvrditi u običnom porodičnom životu, ali i šire. Zato se ovaj vrući krompir mora uzeti u ruke i pozabaviti se sa njim, kako ne bi eskalirao i povećao entropiju funkcionisanja organizacije. Efikasno upravljanje troškovima podrazumeva poznavanje vrste, karakteristike i tendencije troškova, od strane menadžmenta. Svaka odluka ili nalog proizvodi troškove. Problem nije u nalozima, jer svako može izdavati naloge. Problem je odlučivati i izdavati naloge tako da se istima ostvaruje postavljeni cilj, ali uz najmanje troškove. Da ne postoji taj zahtev, pitanje upravljanja organizacijom ne bi iziskivao nikakve probleme. 5. 3. 1. Podela troškova

Da bi se troškovima efikasno upravljalo, moraju se poznavati, a da bi se poznavali, moraju se evidentirati i preispitivati. Poznavanje pojedinih vrsta troškova (fiksni, varijabilni, opšti itd.) je azbuka menadžmenta. Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoa mora poznavati vrste i karakteristike troškova, jer oni različito utiču na efikasnost organizacije, odnosno menadžment odluke. Postoje različite podele troškova, što zavisi od stanovišta sa koga se isti mogu posmatrati. Praksa menadžmenta pokazuje da je najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta reagovanja na obim učinka. S obzirom na taj kriterijum, postoje fiksni i varijabilni troškovi. a) Fiksni troškovi Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno od obima učinka u organizaciji. Oni ostaju isti bez obzira da li kompanija radi ili ne

354

radi, sa manjim ili većim kapacitetom, odnosno oni ne reaguju na promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru postojećih kapaciteta. U praksi menadžmenta najznačajniji su sledeći fiksni troškovi i to: amortizacija, troškovi investicionog održavanja, osiguranja, zakupa, administracije, doprinosa i članarine, itd. No, ni svi fiksni troškovi se ne ponašaju na isti način pri svakom obimu učinka, pa se može govoriti o apsolutno fiksnim i relativno fiksnim troškovima, Apsolutno fiksni troškovi su oni koji nastaju samim formiranjem kompanije. Melerovič (Mellerowitz) ih naziva neželjenim troškovima, jer oni nastaju i kada se u kompaniji u toku godine ne odvijaju nikakve aktivnosti. Praksa menadžmenta pokazuje da se pored apsolutnih mogu pojaviti i relativno fiksni troškovi. Ovi troškovi su fiksni samo u određenoj zoni ili intervalu, odnosno stepenu, pa se često nazivaju zonalno fiksnim, intervalno fiksnim, stepenasto fiksnim. Izlaskom iz određene zone ili intervala, fiksni troškovi se menjaju. Na primer: Ako preduzeće u toku godine planira da izvrši investiciono održavanje u sopstvenoj režiji, na 60% raspoložive opreme, nosiće sa sobom jednu vrstu fiksnih troškova, a ukoliko se planira na 80%, fiksni troškovi će imati drugi iznos. Zakonitost troškova u pojedinim zonama ili intervalima će uvek biti ista, odnosno, fiksni troškovi će u masi ostati isti, prosečni fiksni troškovi će imati degresivni karakter i koeficijent elastičnosti fiksnih troškova će uvek biti jednak nuli. Za savremeni menadžment, analiza fiksnih troškova je sve značajnija, jer su kompanije postale tehnički opremljenije, a sa njima sve više rastu i fiksni troškovi. Fiksne troškove treba posmatrati uvek na nivou organizacije, kao celine, odnosno na nivou jednog podsistema, ako se analiza izvodi za njega kao celinu. Analiza fiksnih troškova sa stanovišta pojedinih delova organizacije može biti opasna. Praksa pokazuje da se u kompanijama često prave greške kada se ekonomska opravdanost pojedinih delova analizira sa stanovišta parcijalnog posmatranja fiksnih troškova. Pri tome se najčešće izvode pogrešni zaključci i donose pogrešne odluke. Zakonitosti u upravljanju fiksnim troškovima

Upravljanje fiksnim troškovima je značajno, jer oni opredeljuju prelomnu tačku opravdanosti ulaganja. Rukovodeći kadar mora nastojati 355

da upozna zakonitosti fiksnih troškova, a suština tih zakonitosti se svodi na sledeće: • fiksni troškovi u masi su uvek konstantni; • prosečni fiksni troškovi imaju degresivni karakter. Ovi troškovi konstantno opadaju i postižu svoj najniži nivo kod maksimalnog iskorišćavanja kapaciteta, a svoj najviši nivo pri malom iskorišćavanju kapaciteta, jer sve više opterećuje jedinice proizvoda; • koeficijent elastičnosti fiksnih troškova je uvek jednak nuli, jer je to vrsta troškova koja ne reaguje na promene u stepenu iskorišćavanja kapaciteta. U svakoj organizaciji se fiksni troškovi moraju smanjivati po jedinici učinka ili usluga. To se može ostvariti sa većim stepenom iskorišćenosti kapaciteta, tj. većom produkcijom efekata, itd. Što se ostvare niži fiksni troškovi, to će se ostvariti veći profit. Mnoge firme su pretrpele velike gubitke ili čak ispale iz biznisa, jer su pokušale da se prebrzo prošire. Ekspanzija donosi veće troškove prodaje, a to znači da se mora ostvariti veći prihod. Međutim, ovo nije uvek moguće. Jednom kada se fiksni troškovi dovedu na nivo koji omogućava da se zadrži kvalitet, ali u isto vreme da se ostvari čist profit, mora se skrenuti pažnja na promenljive ili direktne troškove. Fiksni troškovi pojedinačnih poslova ne zavise od broja učesnika. Na primer, kirija je fiksni trošak. Ovi troškovi se ne menjaju ako se broj učesnika u poslu promeni. Ako menadžer hotela angažuje lokalni bend da zabavlja goste, njihova cena je fiksna, nezavisno da li muziku sluša sto ili deset ljudi. Promenljivi troškovi su oni koji zavise od broja prisutnih, na primer hrana i piće. Troškovi za hranu i piće za 100 ljudi biće dva puta veći, nego ako 50 ljudi prisustvuje događaju. b) Varijabilni troškovi Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni troškovi koji nastaju u zavisnosti od veličine proizvodnog učinka. Oni se nalaze u srazmeri sa stepenom iskorišćenosti kapaciteta, pa u kom stepenu rastu efekti, u tom procentu će rasti i varijabilni troškovi. Ista je situacija i kod smanjenja proizvodnje ili usluge. U praksi organizacije se pod varijabilnim troškovima često smatraju direktni troškovi materijala i troškovi 356

izrade. Ove troškove treba prihvatiti kao varijabilne, ukoliko imaju čvrste normative utroška materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme. Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih troškova, a to je da su oni po jedinici proizvoda konstantni. Varijabilnih troškova nema ako poslovni sistem nema aktivnosti, pa se u stranoj (američkoj) literaturi, ovi troškovi često nazivaju troškovima produkata (product costs). Zakonitosti varijabilnih troškova

Varijabilni, kao i fiksni troškovi imaju svojih zakonitosti. Teorija i praksa troškova je utvrdila da su varijabilni troškovi bitniji od fiksnih, kada se kapaciteti koriste maksimalno, dok se kod manjeg korišćenja kapaciteta veća pažnja posvećuje fiksnim, u odnosu na varijabilne troškove. Pored toga, u kompanijama gde dominira manuelni rad, na značaju dobijaju proporcionalni, odnosno varijabilni troškovi, u odnosu na fiksne troškove. Razlikovanje fiksnih i varijabilnih troškova i poznavanje njihovih karakteristika je od izuzetne važnosti za svaku organizaciju i ustanovu. Ono je uslov za efikasno upravljanje, a to znači i ekonomično, odnosno rentabilno poslovanje. Kompanije mogu imati različite varijabilne troškove. One se sa stanovišta ukupnih troškova ponašaju različito. Intenzitet dinamike ukupnih i prosečnih troškova se može označiti kao: proporcionalni, progresivni i degresivni. Proporcionalni troškovi. Opšta karakteristika varijabilnih troškova je ta što se oni menjaju u istoj srazmeri (proporciji) kao i obim učinaka, dok su varijabilni troškovi po jedinici uvek na istom nivou. To se relativno dobro može videti i na primeru proizvodnje hrane u restoranu nekog hotela, odnosno obroka: EFEKAT

100 200 300 400

UKUPNI VARIJABILNI TROŠKOVI

50.000 100.000 150.000 200.000

357

VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI PROIZVODA

500 500 500 500

Kao što se iz tabele vidi, ukupni varijabilni troškovi su rasli u istoj srazmeri kao i efekti, odnosno proporcionalno. To znači da za količinu od 100 obroka ukupni varijabilni troškovi iznose 50.000 jedinica, dok za efekat od 400 tekućih obroka, varijabilni troškovi će se povećati četiri puta i iznosiće 200.000 dinara. Za razliku od ukupnih varijabilnih troškova, koji se menjaju u zavisnosti od obima rada, varijabilni troškovi po jedinici ostaju uvek na istom nivou. Oni su ostali isti po jedinici i kada se ostvarivao efekat od 100, kao i kada je iznosio 300, odnosno 400 obroka, što pokazuje da se oni po jedinici ne menjaju bez obzira na obim proizvodnje ili pružanja usluga. Razloge ovakvog stanja treba tražiti u tome što varijabilne troškove pretežno čini materijal za izradu (artikli ishrane po normativima), kao i plate kuvarsko uslužnog osoblja koje radi na izradi i posluživanju. Ovi troškovi se zasnivaju na normativima utroška artikala ishrane i normama rada, koje su stabilne i ne menjaju se često, što uslovljava i proporcionalnu promenu ukupnih varijabilnih troškova. Varijabilne troškove je teže predvideti, zato što porudžbine ponekad dolaze u poslednjem trenutku i cene mogu biti promenljive, što onemogućava njihovu stabilnost u planiranju. Degresivni troškovi imaju tu osobinu da se povećavaju sa porastom efekata (tona, kilograma, metra kubnih, kvadratnih itd.), ali tako da je njihov rast sporiji od rasta učinka, što se može videti na sledećoj tabeli: UČINAK (TONA)

100 200 300 400 500

UKUPNI TROŠKOVI

TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI)

100.000 180.000 210.000 240.000 250.000

1.000 900 700 600 500

Kao što se iz tabele može videti, porastom učinka, rastu i ukupni troškovi, ali znatno sporije. Dok je učinak porastao pet puta, ukupni troškovi su porasli samo dva i po puta. Nasuprot tome, prosečni troškovi po jednoj toni su opadali. Oni su pri učinku od 100 tona iznosili 1.000 novčanih jedinica, dok su pri obimu od 500 tona bili duplo manji i 358

iznosili 500 novčanih jedinica. Iz toga se može zaključiti da je puno korišćenje kapaciteta i veći proizvodni ili prometni učinak dobro stanje koje povoljno utiče na poslovni sistem. Nasuprot punom korišćenju kapaciteta, smanjenje učinka može imati ozbiljne posledice za ekonomiju organizacije, što bi se na prethodnom primeru u obrnutom posmatranju moglo i potvrditi. Tako na primer, pri proizvodnom učinku od 500 tona ukupni troškovi su iznosili 250.000 novčanih jedinica, a troškovi po jednoj toni 500 novčanih jedinica. Sa smanjenjem proizvodnje sa 500 na 400 tona, (20%), ukupni troškovi bi se smanjili samo za 10.000 novčanih jedinica ili 4%, što je za ekonomiju poslovanja lošije, jer su se troškovi po jednoj toni povećali sa 500 na 600 što je nepovoljnije za organizaciju, ali i za društvo u celini. Iz navedenog se može konstatovati da se pri porastu efekata i učinaka ukupni troškovi smanjuju, što se povoljno odražava na sniženje cena po jedinici, ali i na poslovni rezultat. Svako smanjenje stepena korišćenja kapaciteta, dovodi do poskupljenja proizvodnje, što dovodi do pogoršanje ekonomije poslovanja kompanije. Kompanije u čijoj strukturi ukupnih troškova dominiraju fiksni troškovi, imaju jaču degresiju, u odnosu na druge, kod kojih dominiraju varijabilni troškovi. Kod progresivnih troškova imamo potpuno suprotnu tendenciju kretanja od degresivnih troškova. Ovde raste poslovni efekat, ali se troškovi povećavaju brže od porasta tog efekta. Ako je efekat na primer porastao za 20%, troškovi će porasti za 25% itd. što se može prikazati na sledećem primeru: UČINAK (TONA)

100 200 300 400 500

UKUPNI TROŠKOVI

TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI)

100.000 300.000 600.000 1.000.000 1.500.000

1.000 l.500 2.000 2.500 3.000

Iz pregleda se može videti, da su ukupni troškovi pri proizvodnom učinku od 100 tona iznosili 100.000 novčanih jedinica, odnosno 1000 novčanih jedinica po toni. Povećanjem učinka sa 100 na 359

500 tona ili pet puta, ukupni troškovi su se povećali 15 puta, a troškovi po toni za 3 puta. Osnovni razlog progresije troškova je preopterećenost poslovnog sistema. U pitanju mogu biti različiti faktori: od slabe organizacije, prekomerne zaposlenosti, uvođenje prekovremenog ili noćnog rada koji se skuplje plaća, a ima manji efekat, povećanje kvarova mašina zbog preopterećenosti, povećanje škarta, loma, nekvalitetnost rada, itd. Progresija troškova će biti veća kod jedinica i ustanova koje imaju dominaciju varijabilnih u odnosu na fiksne troškove. To znači da progresija, kao i degresija, zavisi od strukture troškova. 5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom Poznati svetski menadžeri ili oni koji to nameravaju postati trebalo bi da izuče iskustva poznatih mafijaških grupa u upravljanju ilegalnim kapitalom u svetskoj trgovini. U poznatom svetskom bestseleru “Menadžer na mafijaški način” kaže se: “Fundmentalna tajna uspeha može se rezimirati ovako: nađite u sistemu mesto na kojem možete da komandujete drugima. Da biste našli takvo mesto, a ne počinjete ma sa kakvim nasleđenim bogatstvom, morate da budete inteligentniji, ambiciozniji i energičniji od svojih takmaca. A ako želite da ostvarite uspeh u svetskim razmerama, morate uz to imati i sreće, ali bez primesa skrupula”. Predlog nije besmislen, jer “živeti sa vukovima podrazumeva da se mora poznavati urlikanje”. Opšte je poznato da se danas obavlja trgovina drogama u iznosu od 500 do 800 milijardi dolara godišnje. Daljih 500 milijardi dolara mafije ostvaruju u trgovini oružjem, igrama na sreću, trgovine ljudima, falsifikovanjem novca i hartija od vrednosti. Japanska mafijaška organizacija “Jakuza” smatra se najbolje organizovanom gangsterskom grupom na svetu sa 3.600 bandi i 90.000 članova i prometom preko četiri milijarde dolara. Specijalitet mafije: trgovina drogama, devojkama, igrama na sreću i oružjem. Slična je situacija u Italiji, Nemačkoj, Kini, Kolumbiji, Boliviji, Tajvanu itd. Mafijaške grupe služe se različitim metodama. One primenjuju raznovrstan repertoar od reketiranja, trgovine oružjem, pranja novca, aktivnosti u vezi sa “crvenim fenjerima” itd. 360

5. 4. 1. Reketiranje

Pod reketiranjem u organizovanom kriminalu treba podrazumevati zaštitu od kriminalaca, koju pružaju kriminalci. U pitanju je nuđenje zaštite za mesta gde se vrše ogromne finansijske transakcije, uz ogromne novčane nadoknade. Ukoliko preduzetnici ili menadžeri velikih kompanija odbijaju pružanje zaštite, sami će se uveriti da nisu bili u pravu. Za relativno kratko vreme njihov objekat, automobil, lokal, imovina, pa i ljudski život će biti izloženi napadu i oštećenju. Naplaćivanje dugova od drugih lica je takođe specijalnost organizovanog kriminala. Ukoliko kompanija ili preduzetnik nije u stanju da zakonskim putem naplati određeno potraživanje, angažuju se mafijaške grupe koje to mogu da iznude uz naplatu od 20–30 procenata od naplaćene sume. U igri su brojne prinudne radnje, zbog čega se dug vraća i u situacijama kada je isti zaista teško vratiti, ali i kada dug zaista i ne postoji. Nemačka je postala pravi Eldorado za nelegalne finansijske transakcije. “Milijarde zarađene na trgovini drogama, krivudaju tako dugo kroz salone za zabavu, restorane ili fiktivne firme, dok se njihovo poreklo sasvim ne zamagli i time postanu sasvim upotrebljive za legalnu investiciju”. U Donjoj Saksoniji mafiozi padaju u oči naročito po rasturanju lažnog novca i učešćem u igrama na sreću. 5. 4. 2. “Pranje novca”

“Pranje novca” je jedan od načina mafijaškog upravljanja kapitalom. Trgovci drogom, oružjem, ali i drugom kurentnom robom, peru 500 milijardi dolara godišnje. Oko jedne četvrtine profita koji se ostvari “pranjem novca” odnosi se na Kolumbiju, koja je po mafijaškim transakcijama jedna od vodećih zemalja sveta. Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije u 1995. godini je procenilo da preko 95% moskovskih banaka i njihovih filijala potpadaju pod kontrolu organizovanog kriminala. Broj finansijskih prevara u Rusiji se povećava svake godine za oko 80%, iz čega se zaključuje da su devedesete godine bile sa visokim stepenom rizika za poslovanje sa ruskim bankarskim institucijama. Praksa pokazuje da mnoge monetarne institucije i vladina ministarstva u svetu nisu osposobljena za borbu protiv “pranja novca” i drugih nelegalnih finansijskih transakcija. 361

Istraživanja izvršena na “Florida international Univerzitetu” su i utvrdila legalne transakcije iza kojih se verovatno krije “pranje novca”. “U jednom od takvih poslova, uvezena je vrsta dragog kamena po ceni od 975 dolara po karatu, što je preko 22 puta više od svetske tržišne cene”. “U drugom slučaju sirov šećer, iz Velike Britanije uvezen je u Ameriku po ceni od 1.407 dolara po toni, što je otprilike 50 puta više od svetske tržišne cene”. Kupujući po “naduvanim cenama”, “perači novca” iz Amerike mogu mnogo brže da prebace ilegalan novac na legalan način u inostranstvo. “Pranje novca” je ilegalna finansijska transakcija koja se radi na legalan način najčešće sa neispravnom dokumentacijom. “Novac ide iz ruke u ruku”, ali roba najčešće ne prelazi carinsku liniju, već se lažnom dokumentacijom dokazuje njeno carinjenje. 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija

Mafijaško upravljanje kapitalom se sve više usavršava i dobija nove forme. Sve više se napuštaju klasične forme kao što su: ucene, iznuđivanje, “pranje novca” itd. Bankarska dokumentacija, njeno lažno sastavljanje i prihvatanje je suptilniji način mafijaškog upravljanja kapitalom. • Sa lažnom dokumentacijom se otvaraju devizni i žiro računi u bankama ili drugim finansijskim organizacijama i institucijama. Novac se prenosi na račune nepostojećim ili lažnim kompanijama, a potom dalje transformiše po čitavom svetu. Najsuptilniji način pranja novca je kada “prljav novac” prolazi kroz “čiste ruke”. • Druga proverena prevarantska šema je korišćenje nenamenskih kredita. Krediti se najčešće odobravaju na osnovu lažne dokumentacije iza koje stoje često ugledne i elitne banke. Novac se po odobrenju kredita prenosi na veći broj izmišljenih firmi, da bi se kasnije pretvorio u stranu valutu. Finansijski menadžeri moraju se permanentno osposobljavati za uspešno suprotstavljanje mafijama i finansijskim transakcijama koje se zasnivaju na lažnim dokumentima, ali i na poznavanju instrumenata za obezbeđenje naplate. 362

Upravljanje sa troškovima je alfa i omega uspešnog upravljanja sa kompanijom. To je i prirodno, jer menadžment odlučuje o određenim stvarima u kompaniji, ali svaka odluka u isto vreme proizvodi i određene troškove. Troškovi su nešto na šta menadžment može u najvećoj meri da utiče. Oni nastaju u kompaniji i rezultat su upravljačkih odluka. Nije jasno zbog čega menadžment glavnu snagu ne usmeri na upravljanje ili kontrolu troškova kad tu mogu imati najveći efekat, već ulažu suviše veliku energiju na eksterne elemente (cene i dr.) koji su u nadležnosti faktora koje je teško kontrolisati: (tržište, konkurencija itd). Upravljanje troškovima će sve više zaokupljati posebnu pažnju svih vrsta i nivoa menadžera. Analiza je ukazala na pravila kojih se menadžeri moraju pridržavati u svim fazama upravljanja finansijama i troškovima. Sve više se ističe da finansijski menadžer mora biti aždaja sa sedam glava i ruku: Kad je udariš po glavi da se brani repom, kad je udariš po repu, da se brani glavom. Tek se na taj način obezbeđuju uslovi za stvaranje preduzetničkih i inovativnih finansija. 5. 5. Rezime Finansijski menadžment je velika šansa za savremeni poslovni svet. U budućnosti ova vrsta menadžera će sve više dobijati na značaju. Već se danas pokazuje da se u svetu troši preko dvadeset puta više na finansijske nego na trgovinske transakcije. Finansijski menadžeri su ti koji danas dominiraju svetom, dok su ostali menadžeri u drugom planu. Menadžeri moraju znati da je finansijski kapital skupo ekonomsko dobro i da se kroz njegovo upravljanje može daleko više zaraditi nego što je to moguće u bilo kojoj drugoj funkciji u preduzeću. To potvrđuje i praksa razvijenih zemalja, gde se sve veći akcenat daje na plasiranje novca i ubiranje kamata, a sve manje na primarni sektor, koji se premešta u nerazvijena područja. Suština finansijskog menadžmenta ipak se svodi na odlučivanje o iznosu ukupnih ulaganja, njihovoj strukturi i izvorima finansiranja, itd. Poznavanje teorije troškova je od posebnog značaja za svakog menadžera i rukovodioca, ali i svakog zaposlenog u okviru svog delokruga rada i nadležnosti. Odluke o trošenju se donose na svim nivoima hijerarhijske piramide. Svaki rukovodilac kada donosi odluku ili izda 363

nalog bilo kome, stvara troškove. Na najvišem nivou hijerarhijske piramide se donose strategijske odluke koje proizvode i najviše troškove. Na nižim nivoima se donose taktičke odluke, koje proizvode manje troškove. Da bi se troškovi kontrolisali, moraju se poznavati. Upoznavanje je prvi uslov ovladavanja. Samo ono što se poznaje može biti predmet upravljanja. Zato nema uspešnog rada, tj. upravljanja bez poznavanja vrsta i karakteristika troškova, njihovog ponašanja na obim proizvodnje ili prometa. Iniciranje problema mafija i ilegalnih finansijskih i trgovinskih transakcija je neophodnost u savremenim uslovima, kako bi se ukazalo na opasnosti koje vrebaju iz okruženja. Iako se radi o nedozvoljenim transakcijama, neophodno je shvatiti realnost života. Zato se u Vladaocu ističe: Čovek koji želi da uvek i u svemu praktikuje dobrotu, neizbežno će se naći ožalošćen među tolikima koji nisu dobri.

6. KADROVSKI MENADŽMENT Ljudi su najkvalitetniji resurs kojima raspolaže jedna organizacija. Ova konstatacija se odnosi kako na profitne, tako i na neprofitne organizacije. Od tretmana i upravljanja ljudskim resursom, zavisi efikasnost funkcionisanja, ali i ekonomija svake organizacije. I pored toga što menadžment ističe važnost ljudi u uspešnosti, evidentno je da tu postoje još uvek velike rezerve, naročito u praktičnom odnosu prema organizaciji u kojima ljudi žive i rade. Još uvek je veliko prisustvo klasične škole naučne organizacije, koja je dobrim delom, manje ili više, zadržala svoj uticaj u poslovnim sistemima. Pojavom neoklasične škole, odnosno škole međuljudskih odnosa, menadžment sve više preispituje mesto i ulogu kadrologije i nastoji da kadrovima upravljaju po principima neoklasične škole upravljanja. Medicina, a i druge nauke su utvrdile brojne karakteristike ljudskog resursa, koje mogu biti korisne za ekonomiju kadrova. Samo delimično navođenje određenih specifičnosti ljudi, potvrdiće da je ekonomisanje kadrovima i zaposlenima najsloženija ekonomija kojom se menadžeri mogu baviti. Uslov dobrog ekonomisanja kadrovima je poznavanje ljudi, a pre svega njihovih karakteristika. 364

6. 1. Karakteristične osobine čoveka Ovo pitanje se često zanemaruje u menadžmentu ljudskog, odnosno humanog resursa. Često se misli da je ono izlišno, jer se smatra da je ljudski rod jedinstven i homogen i da nema potrebe da se o njemu raspravlja, jer smo tobože svi ljudi i da bi svako nastojanje da se objašnjavaju njihove karakteristike bilo samo nepotrebno gubljenje vremena i nešto što se samo po sebi podrazumeva. Praksa je ipak demantovala ovakva shvatanja. Sve više se ukazuje potreba i neophodnost analiziranja i razmatranja ljudi kao resursa organizacije. Poznavanje čoveka kao živog bića je uslov da se njime efikasno upravlja, a efikasno upravljanje je pretpostavka dobrog ekonomisanja u oblasti ljudskog resursa, ali i šire. Svaki menadžer i rukovodilac u organizaciji mora da poznaje ljude, jer se svi nalaze u dvojakoj ulozi: u ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene i u ulozi potčinjenog u odnosu na svoje pretpostavljene. Shodno navedenom, svaki čovek u organizaciji je upućen na ljude. To nameće potrebu da se ljudi moraju prvo upoznati, kako bi se njima upravljalo, jer je upoznavanje, kako kaže prof. dr V. Vučenović, prvi uslov ovladavanja, ali i efikasnog i humanog iskorišćavanja. Za menadžment ljudskih resursa su bitne tri osnovne karakteristike čoveka, i to: (1) čovek je interesno živo biće, (2) on je jedinstveno integralno biće, (3) čovek je specifično i kontraverzno živo biće. Svaka od navedenih karakteristika, može biti posebna tema za istraživanje njenog uticaja na menadžment kadrova, kao što je moguće i njihovo integralno posmatranje u odnosu na druge resurse. 6. 1. 1. Čovek kao interesno biće

Čovek je jedino živo biće koje funkcioniše na principima interesa, pa se zato i kaže da je on interesno živo biće. On se zapravo ponaša od slučaja do slučaja, od interesa do interesa. U određenoj situaciji će se ponašati na jedan, ali u istoj situaciji, na drugom mestu ili u drugom vremenu se može ponašati potpuno drugačije. Primera radi, ako čovek prodaje neku robu, on nastoji da postigne što veću cenu i efekat u toj prođi, ali ukoliko kupuje, on se ponaša potpuno suprotno i nastoji da kupi određenu robu po što nižoj ceni. Ili, kada se čovek nalazi u funkciji pretpostavljenog, on zastupa jedne stavove, ali kad se nađe u funkciji 365

potčinjenog, on ispoljava drugačije, često potpuno suprotne stavove i ponašanje. Ova karakteristika čoveka je potpuno drugačija u odnosu na druga živa bića, koja nisu svesna i koja zbog toga nisu interesna. Pored toga, ova karakteristika ne važi za materijalne resurse, pa i druga živa bića, koja funkcionišu po postavljenim pravilima i koja ostaju sve dok ih čovek ne promeni. Iz navedenog proizilazi da je sa čovekom najteže upravljati od svih resursa koji postoje u organizacionim sistemima. U radno intenzivnim delatnostima, odnosno u sistemima koji imaju veliko prisustvo živoga rada. Čovek je najvredniji faktor, ali i resurs koji može da uništi svaku organizaciju, naročito ako u njoj ne vidi sopstvene interese ili ne ostvaruje svoje ciljeve. Menadžment nauka i profesija su među prvima spoznale činjenicu da se najveća ekonomija kadrova može ostvariti, ukoliko se isti prepuste profesionalcima za upravljanje. Zato su mnoge organizacije među prvima uvele školovanje menadžerskog kadra za potrebe upravljanja. U nastavnim planovima i programima su uvedeni predmeti koji upućuju na humani resurs kao što su: upravljanje, rad sa ljudima, upravljanje međuljudskim odnosima, sociologiju, psihologiju i andragogija, itd. Interesnost je veoma bitna karakteristika ljudi. Ona otklanja zabludu da je čovek spreman da se žrtvuje za neke ideale u kojima ne vidi ili ne ostvaruje neke interese. Interesna karakteristika čoveka nije nešto loše, što bi nosilo negativne elemente. Nauka je dokazala da nema organizacije bez interesa, niti da se interesi mogu efikasno ostvarivati bez organizacije. Što su interesi jači, to oni postaju integrativnije tkivo za homogenizaciju organizacije. Praksa pokazuje da je interes snažno “vezivno” tkivo koje može nadjačati bilo koji drugi podsticajni faktor organizacije. 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina

Čovečji organizam je jedinstvena integralna i nedeljiva celina. Tu karakteristiku čovek dobija samim začećem u utrobi majke, nastavlja je rođenjem i traje sve do smrti. To nam ukazuje da su svi ljudi isti po svojoj fizičkoj strukturi, da svi imaju iste organe sa istim funkcijama, ali da se razlikuju po intelektu, naravi i ponašanju. Ono što ljude razdvaja to 366

je znanje, odnosno neznanje. Kada ne znaju, svi ne znaju na isti način, a kada znaju svi znaju na različite načine. To dalje znači da neznanje homogenizuje ljude, dok znanje stvara različitost stavova, pogleda i predloga. Znanje je značajan resurs, jer se njegovom primenom ostvaruje znatan uticaj na kvalitet funkcionisanja organizacije. Čovek kao integralno živo biće se sastoji iz: ćelija, tkiva i organa. Svaki ovaj deo je u isto vreme sistem u odnosu na svoje podsisteme, ali i podsistem u odnosu na viši sistem. Skup organa čini čovečji organizam kao jedinstvenu celinu. Tako shvaćen organizam, omogućava svu raznovrsnost ljudi i razumevanje bioloških promena u organizmu. Njihova različita povezanost i funkcionisanje dovode do spoznaje da ne postoje dva ista čoveka i da shodno tome nema univerzalnih pravila u upravljanju tako raznolikim ljudima. Svaki čovek predstavlja individuu za sebe i na neke postupke pretpostavljenih reaguje na jedan, drugi ili treći na druge načine, što nameće potrebu menadžmenta da svoj stil rada podesi karakternim osobinama ljudi, kako bi od njih mogao da dobije maksimum. 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće

Čovek je simetrično i specifično živo biće. Što se čovek više razvijao, sve je više dobijao na intelektu, a sve više je gubio statiku, tako da je postao nestabilan u fizičkom smislu. Čovek je jedino živo biće koje govori i komunicira sa drugim ljudima. On je razumno, odnosno svesno živo biće, zahvaljujući strukturi mozga kroz koji se razvija složena nervna aktivnost. Za menadžment nauku i profesiju je bitno saznanje da su ljudski potencijali iskorišćeni sa oko 5%. Da bi se njegov potencijal više iskoristio potrebno je naučno upravljati njegovim postupcima, odnosno stimulisati ga na veće stvaralaštvo ili učinak. Pored tog što je čovek najsvesnije živo biće, on je u isto vreme i najkontroverznije živo biće. On je u stanju da uništava svoju vrstu, dok to ne čini ni jedna životinja. Čovek je zavidan, sujetan, ljubomoran, zloban, u odnosu na druge ljude. On veoma teško podnosi sopstvene poraze, a o tuđim uspesima se retko sa pohvalom izražava. Da li je to kazna za svesnost i razum koju mu je priroda darovala, teško je tvrditi, ali treba verovati u ravnotežu koju priroda uvek uspostavlja u funkcionisanju njenih elemenata. 367

Navedene i druge karakteristike pokazuju da je za poslovne sisteme bitno da rukovodioci i menadžeri poznaju karakteristike i karakterne osobine čoveka, kao i svakog pojedinca. Teško je, ali i nemoguće upravljati nečim, što se ne poznaje, a još teže tražiti od nekoga nešto, ako se ne poznaju njegove mogućnosti, ali i motivi, želje i interesi. 6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta Svaka organizacija određuje delokrug rada, ovlašćenja i prava kadrovskoj funkciji. Različite kompanije imaju i različite postavke kadrovske politike, ali se manje više njihovi zadaci svode na sledeće: (1) posmatranje i analiziranje okruženja, (2) formulisanje kadrovske filozofije, (3) planiranje kadrova, (4) traženje kadrova, (5) odabiranje kadrova, (6) iskorišćavanje kadrova, (7) zadržavanje kadrova i (8) otpremanje. Za menadžment kadrova je bitno kako su navedeni zadaci kadrologije postavljeni, a potom kako se oni realizuju. 6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja

U sve većoj meri uspeh upravljanja kadrovima, zavisi od posmatranja i analiziranja okruženja kako unutrašnjeg tako i spoljnog. Ovaj zadatak je proizašao iz transformacije personalne u kadrovsku funkciju, koja je donela i kvalitativne novine u upravljanju ljudskim resursom. Posebno bitni aspekti okruženja su obimni i složeni zakonski propisi. Ovi zakonski propisi utiču gotovo na sve kadrovske aktivnosti organizacije. Drugi aspekti okruženja, uključuje nivoe domaće konkurencije radne snage i demografskih promena kao i opšte trendove u privredi zemlje. Razumevanje unutrašnjih uslova u okruženju, kao i njihovo stalno posmatranje, obezbeđuje ispunjavanje svih potreba organizacije, kao i da se zahtevi okruženja unose u donošenje odgovarajućih odluka. 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije

Kadrovska filozofija se formuliše na najvišem nivou, a proizilazi iz politike. Ona je uslovljena brojnim faktorima okruženja, kao što su: društveno politički sistem, ekonomski i privredni sistem, pravno zakono368

davstvo, međunarodno okruženje, itd. Kadrovska filozofija mora biti komplementarna sa okruženjem, kako ne bi odudarala od opštih ustavnih i drugih rešenja kada je u pitanju zapošljavanje, socijalno i penziono osiguranje, itd. Kadrovska filozofija se utvrđuje na najvišem nivou, a realizuje na nižim nivoima organizacionim sistemima. U poslovnim sistemima predlagači kadrovske politike su obično kadrovske ili personalne uprave, odeljenja, odseci, itd. što zavisi od veličine kompanije i njenog organizacionog ustrojstva. Kadrovska filozofija je deo opšte politike organizacije iz koje proizilazi i koju u toku realizacije treba dosledno da sledi. Postavlja se opravdano pitanje koja je dobra kadrovska postavka? Dobra je ona kadrovska postavka koja daje dobre rezultate u izvršavanju zadataka kompanije. Suprotno, loša je ona kadrovska postavka koja daje loše rezultate poslovanja, odnosno koja je neefikasna i (ili) neefektivna. Simptomi loše kadrovske politike organizacije su: • • • • • • •

loša kvalifikaciona struktura; loša starosna struktura; velika fluktuacija zaposlenih (napuštanje organizacije); nemogućnost popune upražnjenih radnih mesta; veliki broj kažnjenih i na drugi način sankcionisanih lica; nizak nivo životnog standarda zaposlenih; loši međuljudski odnosi.

Loša kadrologija je veliki problem za svaku organizaciju. Sa lošom kadrovskom postavkom teško da bilo koja organizacija može da ostvari ciljeve zbog kojih je i osnovana. Zato se u kadrovske službe poslovnih sistema, moraju regrutovati iskusni profesionalci iz oblasti kadrologije, ali i ljudi multidisciplinarnih znanja, koji će delovati timski. 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa

Kompanije posvećuju veliku pažnju planiranju humanog resursa (human resource), što se može definisati kao proces sticanja, treniranja, razvijanja i procenjivanje ljudskog faktora koji je neophodan za postizanje definisanih ciljeva. U savremenim organizacijama razvijaju se 369

specifične aktivnosti i stvara povoljna organizacijska klima koja treba da stvori maksimum zadovoljstva kod zaposlenih, jer samo zadovoljan čovek može biti efikasan, odnosno produktivan. Nezadovoljan čovek je neefikasan, a u isto vreme opasan za ekonomiju poslovanja svake organizacije. Kadrovsko planiranje uključuje dve važne komponente: planiranje i predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba organizacije za kadrovima (makro komponenta), kao i analiziranje poslova u organizaciji u cilju određivanja veština i sposobnosti koje se traže (mikro komponenta). Ove dve komponente su od izuzetne važnosti, ukoliko se želi uspešno upravljanje kadrovima. Planiranje ljudskih resursa je predviđanje potreba organizacije za ljudima (po broju, vrstama specijalnostima, itd.) i povezivanje pojedinaca sa očekivanjima organizacije od njegovog prijema do otpremanja. Planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko značajnih pitanja i to: • koje se nove tehnologije pojavljuju i kako će oni uticati na sistem rada i funkcionisanja organizacije; • koji opseg organizacije će biti u narednih 5 do 10 godina; • koji deo zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu prirodnog odliva; • koja struktura obrazovnih ljudi će biti potrebna u narednom periodu; • kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem u budućoj organizaciji. Odgovorom na ova pitanja dolazi se do osnovnih podataka za razvijanje planiranja ljudskim resursom. Na primer, ako se putem predviđanja dođe do zaključka da će biti velike potrebe za obučenim i informatički pismenim pojedincima, menadžment treba da definiše poslove i veštine za tim kadrovima, da razvije sistem za pronalaženje informatičkih ljudi i obezbedi obuku za sadašnju strukturu zaposlenih u organizaciji. Ključna uloga za planiranje ljudskog resursa je bilansiranje potreba za budućim kadrovima i stvaranje povoljne klime stabilnosti za zaposlene u kompaniji. 370

U planiranju se koriste matematičko-statističke metode. One su neophodne pre svega u dugoročnom planiranju kadrova. Dugoročno planiranje kadrova se operacionalizuje od induktivnog do složenog. U ovom planiranju se koriste matematičke metode na bazi prošlosti, tehnike grupnog donošenja odluka, gde se uključuju eksperti iz pojedinih oblasti za davanje projekcija budućih promena. Statistički podaci se koriste radi procene budućih nivoa zapošljavanja u organizaciji, na bazi reprezentativne prošlosti. Uspešno dugoročno planiranje sprovode velike svetske kompanije, kao što je General Electric (GE). Predsedavajući GE je svojevremeno konstatovao: “Mi kao kompanija sa 30.000 elektroinženjera, počinjemo da oskudevamo u elektromehaničkim inžinjerima. Mi nismo planirali ovu promenu i ona nam je proizvela velike probleme. Bez planiranja kadrova, kompanije kao GE su primorane da izvlače svoje inžinjere iz stabilnih delova da bi podržale rastuće delove. Tako se ljudi postavljaju na položaje iznad njihovih sposobnosti, što nije povoljno za njih same, ali ni za organizacije”. 6. 2. 4. Traženje kadrova

Kada se odrede potrebe za kadrovima, obavljaju se aktivnosti traženja kadrova u cilju njihovog zapošljavanja. Zapošljavanje je definisano kao aktivnost ili praksa koja definiše karakteristike kandidata i uslove koje trebaju ispuniti da bi bili primljeni u kompaniju. Zapošljavanje počinje traženjem radne snage, odnosno oglašavanjem slobodnih radnih mesta. U oglašavanju je najvažnije biti iskren. Posao u oglasima se ne sme opisivati glamurozno. Ako tražimo običnu osobu za običan posao, to treba iskreno i kazati. U kompanijama se često radna mesta popunjavaju od ljudi koji su u njoj samoj, ali na drugim radnim mestima. Takav način se naziva unutrašnje upošljavanje ili unutrašnje unapređenje. Ovo zapošljavanje ima određenih prednosti: košta manje nego traganje za spoljnim kandidatima, nisu potrebne veće pripreme kandidata za prihvatanje kulture organizacije, proizvodi odanost (lojalnost) ljudi koji dolaze na više položaje, raste zadovoljstvo celokupnog sastava, jer se svako nalazi na pokretnoj traci za napredovanje i očekuje da se ovi principi primene i na druge pojedince. 371

Ono ponekad može biti problematično, jer se ljudi nauče na rutinsko obavljanje poslova, zatvorenost sistema često onemogućava “provetravanje” i unošenje novih ideja, ali se ovaj nedostatak daleko lakše može eliminisati ili umanjiti nego prijemom novog člana iz okruženja. Bez obzira na prednosti koje ima popuna određenih položaja od ljudstva unutar nekog sistema, svaka organizacija je manje više prinuđena da koristi i spoljne izvore za popunu radnih mesta. Tada se raspisuju oglasi ili konkursi u sredstvima javnog informisanja (u novinama, elektronskim medijima, itd.) ili angažovanjem posebnih agencija koje raspolažu dosijeima ljudi za određene položaje ili za određene situacije. U kompanijama razvijenih zemalja (SAD, V. Britanije, Francuske i dr.) traže se usluge u vezi sa prijemom ljudi od agencija koje su specijalizovane za pronalaženje kadrova i koje rade specijalno za potrebe određenih organizacija ili se koriste agenti specijalisti za kadrove. Svaka organizacija mora obezbediti zapošljavanje po važećoj pravnoj regulativi. U tome se mora poštovati princip jednake dostupnosti radnih mesta svim kandidatima koji ispunjavaju propisane uslove. Odluke o zapošljavanju ne smeju biti zasnovane na diskriminaciji po rasnoj, nacionalnoj, religijskoj ili polnoj (tamo gde to nije uslovljeno) strukturi. Moderan biznis razvijenih zemalja je odavno uveo praksu zapošljavanja, obučavanja, unapređenja i plaćanja bez obzira na rasu, boju, religiju, poreklo, godine, pol, bračni status, pretke itd. Pri zapošljavanje moraju se proveravati biografije ljudi koji ulaze u sastav sistema. Pored ličnih preporuka, pre prijema se zahteva provera kandidata od strane kreditnih biroa, agencija, sudskih organa, pa do dosijea u vozačkim dozvolama. Ovo praktikuju brojne organizacije, jer je svaka organizacija interesni, ali i socijalni sistem u kome jedna “trula jabuka može da pokvari puno bure zdravih jabuka”, odnosno jedna nekvalitetna osoba može negativno uticati na efikasno funkcionisanje cele organizacije. 6. 2. 5. Odabiranje kadrova

Odabiranje je sledeća faza koju preduzimaju kadrovske službe u organizaciji radi izbora željenog pojedinca iz grupe odabranih za prijem. Ona je najkritičnija faza, jer se u njoj mogu eliminisati sposobni, a primiti ili odabrati manje sposobni pojedinci. Kakvi se propusti i greške 372

mogu napraviti u ovoj fazi, možemo se uveriti na primerima velikih ljudi, koji su u mnogim elementima obeležili pojedine epohe ljudske civilizacije. Tako je Luj Paster završio gimnaziju sa ocenom “dovoljan” iz hemije. Nakon završetka gimnazije, konkurisao je za prijem na Učiteljski fakultet u Parizu. Prijemni ispit nije položio, upravo iz hemije. Kasnije je Luj doktorirao na Akademiji nauka u Parizu u svojoj dvadeset četvrtoj godini. Postao je jedan od najmlađih medicinskih genija na svetu. Pronašao je lekove protiv: besnila, crnog prišta i kokošje kolere. Biohemičar Paster u vezi sa odabiranjem i izborom kaže: “U izboru najčešće greše oni koji naglo donose odluke”. Drugi velikan takođe nije imao sreće da bude primljen na fakultet koji je želeo. Albert Ajnštajn nije bio primljen na Tehnološku akademiju u Cirihu, jer nije uspeo da reši običan matematički problem. Taj i tako neuspešni čovek na prijemnom ispitu, postao je genij baš u sferi matematičkih nauka. On je tvorac teorije relativiteta, kao jedne od fundamentalnih teorija u objašnjavanju delovanja prirodnih zakonitosti. Koliko li je pogrešnih izbora u istoriji ljudske civilizacije bilo, odnosno koliko li je talentovanih otpalo i nikada više nije dobilo šansu, a koliko je prosečnih i ispod prosečnih bilo primljeno i forsirano u organizacijama ostaće večita tajna. Zato efikasnost rada u ovoj fazi opredeljuje i kvalitet kadrovskog prijema i uopšte kadrovske strukture i politike, a time i ekonomike u organizaciji. U procesu odabiranja vrši se upoređivanje potrebnih znanja, veština i sposobnosti sa onima kojima kandidat raspolaže. Time se uspostavlja pravi spoj između kvaliteta pojedinca i zahteva organizacije. U odabiranju se ne traže samo ljudi, već se traže dobro uvežbani i dobro motivisani ljudi. Veliki pisac Leo Roster je konstatovao: “Prvorazredni ljudi odabiraju prvorazredne ljude. Drugorazredni ljudi unajmljuju trećerazredne ljude”. U odabiranju ljudstva se koristi nekoliko instrumenata i to: intervjui, prijavni list, test i centar procene. U praksi se može naći i medicinsko ispitivanje, testiranje na drogu, iako se taj način odabiranja kritikuje, jer ulazi u lični život, a i rezultati na testu mogu biti pogrešni itd. Za razliku od drugih organizacija, zakon SAD dozvoljava upotrebu poligrafskih (detektora laži) testova u otkrivanju stabilnosti ličnosti koje rade na osetljivim poslovima, a posebno u odeljenjima za razvoj pro373

izvoda. Mogu se koristiti i kombinacije ovih instrumenata, kako bi se stvorila slika o potencijalima kandidata u postizanju radnog učinka. Rukovodioci kadrovskog odabira često ističu probleme u korišćenju pojedinih instrumenata odabiranja. Tako na primer u intervjuu često se mogu doživeti brojna iznenađenja i neugodnosti, zbog čega se na tako nešto treba pripremiti. Mnoge organizacije koriste testove inteligencije prilikom odabira kadrova. On se sprovodi putem olovke i papira i ima cilj da se otkrije spremnost i sposobnost kandidata da prihvati kulturu organizacije, ali i da organizacija dođe do podataka, da li određena osoba ima intelektualne kvalitete da obavlja određene poslove. Razvoj psihologije u kadrologiji je doveo do nastanka centra za procenu. Koriste se za odabiranje pojedinaca sa visokim potencijalom za rukovodeće položaje u organizacijama. Tehnike ove metode su brojne. Na primer, tehnika simulacije podrazumeva da kandidat igra ulogu rukovodioca, menadžera, načelnika, itd. Kandidat mora da donosi odluke koje se odnose na date pretpostavke (supozicije) u određenom roku. U praksi se koriste i takozvani paneli u kojima dva do tri eksperta posmatraju odluke menadžera ili drugog kandidata i procenjuju u kojoj meri one odražavaju znanja, sposobnosti i veštine u rešavanju određenih problema. Centri procene su daleko efikasniji od testova inteligencije koji se rade na papiru, jer daleko preciznije mere interpersonalne veštine kandidata koje treba primiti, unaprediti ili postaviti na više položaje. 6. 2. 6. Korišćenje kadrova

Nakon izvršenog odabiranja i prijema, kadrovska odelenja ili timovi, treba da usmere svoju pažnju na razvijanje efikasnosti korišćenja primljenih kadrova. Razvijanje efikasnosti kadrova u organizaciji uključuje obuku i procenu učinka. Obuka kadrova

Obuka i razvoj kadrova predstavlja planirani napor organizacije da olakša zaposlenima posao oko učenja vezanog za posao i oko posla. Obuka znači da pojedinac treba da nauči tehničke detalje u obavljanju posla, dok se razvoj odnosi na učenje rukovodioca i profesionalaca veštinama potrebnim za sadašnje i buduće poslove. 374

U obuci na poslu iskusniji stručnjak uzima pod svoje okrilje neiskusnog, novodošlo ili primljeno lice u stalni radni odnos i pokazuje mu kako da na najbolji način obavi svoj posao. Osnovna prednost je što je ova obuka jeftina i ostvaruje se lak prelazak sa posla na učenje, jer je mesto rada ujedno i mesto obuke. Pored navedene, u obuci se koristi i metoda obuke u orijentaciji. Ova obuka se obavlja nad novodošlim članom u organizaciju, koji se upoznaje sa kulturom rada, propisima i regulativom, pravima i obavezama u vezi sa životom i radom u ovom sistemu. Obuka u učionicama uključuje predavanja, audio vizuelne tehnike i simulacije. Francuska je obezbedila svakom pojedincu zaposlenom u organizaciji od 20 do 30 časova permanentnog obučavanja. Kursevi na kojima se osvežavaju znanja iz pojedinih specijalnosti se sprovode u svim delovima organizacije. Prilikom prijema novih lica u organizaciju, često se određuju treneri sa određenim brojem časova koje treba utrošiti na obuci pojedinaca koji se primaju u radni odnos. Jedna od najefikasnijih metoda obuke, koja se primenjuje u najvećem broju savremenih sistema, je takozvana unakrsna obuka. Ona uči zaposlene raznim veštinama, a pre svega obavljanju različitih poslova. Time se postižu višestruki efekti, a pre svega obezbeđenje raznolikosti i otklanjanje dosade u obavljanju samo jednog posla, kao i brzo prilagođavanje promenama koje često zahtevaju povećano angažovanje na jednim, a manje kod drugih poslova. Univerzalnost često omogućava funkcionisanje organizacije u situacijama kada ne postoji mogućnost angažovanja pojedinaca (zbog bolesti, odsustva, odlaska na školovanje, itd.). Investirajući u sve vrste obuka, razvijaju se sposobnosti pojedinaca i povećava lojalnost organizacijama koje vrše permanentnu obuku ljudstva da žive sa vremenom i stalnim promenama. Čak i kada se radi o obuci, treningu ili razonodi, koja nema direktne veze za poslom, to nije trošak, jer je dokazano da se smanjuje fluktuacija i odlazak ljudi iz organizacija. Iskustvo “Cranstona”, “Taco” i drugih potvrdila su da je u ovim sistemima 95% ljudstva pohađalo raznovrsne kurseve u jednoj godini i time smanjio odlazak radnika na minimalnih 1%, što je sa stanovišta ekonomije kadrova povoljno, jer koliko košta traženje, prijem i obuka novih kadrova? Mnogo više nego što je permanentno treniranje i

375

upoznavanje pojedinca sa načinom obavljanja posla, ali i za prihvatanje kulture koja je specifična za svaku organizaciju. Procena učinaka

Procena učinaka je važna tehnika za povećanje efikasnosti zaposlenih u organizaciji. Svako radno mesto u organizaciji treba da ima svoj opis koga treba stalno preispitivati i procenjivati. Mudri rukovodioci objavljuju rezultate i daju pohvale pojedincima koji ostvare ili prebace datu normu. Pri proceni učinka treba imati u vidu da je procena učinka uvek višedimenzionalna. Svaki pojedinac više je osposobljen za jedne, a manje za druge aktivnosti. Da bi se učinak pravilno procenio, potrebno je da ocenjivač učinka procenjuje važne dimenzije učinka. U poslednje vreme neke organizacije razvijaju sisteme samoocenjivanja učinaka. Svaki rukovodilac treba da procenjuje učinke svakog pojedinca. Ali, tu postoje određeni problemi, koji umanjuju produktivnost, a time i ekonomiju kadrovanja. Greške se svode na sledeće:

• pojedinac dobija iste ocene u svim dimenzijama, iako je evidentno da je njegov učinak dobar u jednom, a slabiji u drugom kriteriju (na primer dobar u poznavanju posla, a lošiji u odgovornosti za tačno izvršavanje poslova); • ocenjivač daje svim zaposlenim iste ocene, iako njihov učinak nije podjednako dobar. To je veliki problem, jer je velika nepravda da se različiti učinci isto vrednuju. To nanosi veću štetu organizaciji, nego bilo koja druga greška koju mogu da naprave pretpostavljeni u odnosu na svoje potčinjene. Posebno, ako se ocenjivanje uzima kao bitan kriterij napredovanja zaposlenih. Jedan od načina za prevazilaženje grešaka u proceni učinaka je korišćenje tehnika ocenjivanja zasnovano na ponašanju. One smanjuju greške procene učinaka. Svaka skala ponašanja se ocenjuje opisnim rečenicama, koje opisuje različite stepene učinka. Time se tačnije procenjuje učinak pojedinaca. 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova

Kadrologija ima zadatak ne samo da obezbeđuje nove ljudske resurse, već da stvori povoljan ambijent za zadržavanje efikasnih kadro376

va, odnosno kadrova koji su obučeni i razvijeni u organizaciji. Zadržavanje postojećih kadrova u organizaciji se realizuje preko sledećih instrumenata: (1) isplatom plata i naknada, (3) davanjem određenih privilegija i (3) povremenim davanjem otkaza, odnosno prekidom radnog odnosa. a) Plate i naknade Istraživanja američke administracije po pitanju izvorišta visokog morala u velikim organizacijama, pokazuje da je najvažniji izvor visokog morala dobra nadnica, a slede je: sigurnost na poslu i unapređenje ljudstva u samoj organizaciji. Manje važnim se smatraju zanimljivost posla i lojalnost organizaciji, a najmanje važnim disciplinovanje ljudi, razumevanje ličnih problema i učestvovanje u donošenju odluka. Mišljenje zaposlenih nešto odudara od navedenih istraživanja, što u osnovi ne menja zaključak da svaka organizacija ima svoju skalu vrednosti i svoja izvorišta motivacije za rad, moralno delovanje i ponašanje. U konkretnom slučaju se ispostavlja da su plate i naknade značajan faktor motivacije za sva činjenja i nečinjenja u organizaciji, što je i prirodno, jer svako se odlučuje za neki posao ili ulazak u neku organizaciju iz interesa u kome materijalni momenat ima dominantnu ulogu. Sa ostvarenjem materijalnih interesa, pojedinci su u mogućnosti da u povratnoj sprezi budu lojalni organizaciji i da vode računa o njenom rastu, razvoju i podizanju efikasnosti funkcionisanja. Termin plata i naknade obuhvata sva novčana primanja i sva dobra ili pogodnosti koje zaposleni imaju u organizaciji. Struktura plate i naknada je različita u različitim organizacijama i obuhvata: redovnu platu, dodatke (za minuli rad, za otežane uslove, položajni dodatak, premeštaje, itd.), plaćene godišnje odmore, povlastice u vezi sa socijalnim i zdravstvenim osiguranjem, plaćeni topli obrok, povlastice u kupovini odeće i obuće, povlastice u korišćenju odmarališta, korišćenje fitnes klubova, bazena, sportskih terena itd. Svaka organizacija ima svoj sistem plata, naknada i nadoknada, odnosno povlastica koje proizilaze iz brojnih faktora okruženja i mesta, i uloge organizacije u nacionalnim zajednicama. Politika plata i naknada mora biti stimulativna za prijem, zadržavanje ili povećanje produktivnosti zaposlenih u kompaniji. Neadekvatna plata po pravilu dovodi do neefikasnosti, lošeg morala i loših među377

ljudskih odnosa, što sve razara unutrašnje tkivo. Zato platni sistem treba dizajnirati tako da bude stimulativan za privlačenje novih i zadržavanje postojećih kadrova. Dizajniranje plata se može najefikasnije ostvariti upoređivanjem sa konkurentskim sličnim organizacijama. U odnosu na druge platne sisteme gde se učinak može preciznije meriti, većina organizacija je prihvatila platne sisteme koji se zasnivaju na rangiranju rukovodioca po položaju, a njima se dodaju i neki drugi elementi. Ovakav način na prvi pogled daje karakteristike pravednosti i jednakosti, što je netačno. On je često destimulativan, jer svi ljudi određenog ranga ipak nemaju iste kvalitete i sposobnosti, pa ne treba da imaju ni ista lična primanja. Njegova jednostavnost je pozitivna strana, što olakšava njegovu primenu u praksi obračuna i isplate plata, ali ostavlja ozbiljne posledice na stimulacije kao faktoru svakog uspeha. Ipak u velikom broju kompanija, klasičan sistem raspodele plata po rangu i koeficijentima sve više gubi na značaju, pri čemu se uvode stimulativne mere kroz godišnje ocenjivanje rada svakog pojedinca. Stimulacija može iznositi i do 30%, što je nagrada za one koji su efektivnije obavili određeni posao. b) Privilegije (beneficije) Svaka organizacija pored plata i naknada daje brojne beneficije zaposlenima i njihovim porodicama. Beneficije su nagrade kao što su: formiranje penzionih fondova, pitanja osiguranja, bolovanja, dečjih dodataka, naknada za školovanje dece, duži godišnji odmori, davanje ispomoći (prevoza) prilikom sahrane bivšeg člana ili članova njegove porodice. Beneficije su propisane zakonskim aktima sa ciljem da se stimuliše privlačnost zapošljavanja. Tako je i beneficirani radni staž značajna povlastica kojom se kalendarska godina radnog staža uvećava za određen broj meseci, što je u skladu sa težinom posla koji pojedinci obavljaju u organizaciju. Organizacije daju povlastice zaposlenima da koriste godišnje odmore besplatno u svojim odmaralištima ili hotelima ili po nižim cenama u odnosu na ostale strukture iz okruženja. Na taj način se osvežava ljudski resurs i obnavlja utrošena energija, koja je u funkciji većeg stvaralaštva i učinka. Povlastice ovde ne predstavljaju trošak ili izgubljenu dobit, već trošak koji je u funkciji ostvarenja većih efekata. Menadžeri mogu i sami da odobravaju određene beneficije. Značajna beneficija je da se u slučaju bolesti članova porodice može 378

dozvoliti plaćeno ili neplaćeno odsustvo ili davanje slobodnih dana, odobravanje godišnjih odmora kada to pojedincu treba, itd. Beneficije treba stalno preispitivati, jer poslodavci u konkurentskim sistemima često i sami uvode povlastice radi privlačenja zapošljavanja u njihove organizacije. Povlastice ne moraju biti velike, one moraju biti veće nego u drugim sistemima u okruženju, kako bi se obezbedila prednost i organizacija učinila atraktivnijom za ostanak postojećih i za prijem novih kadrova. 6. 2. 8. Otpremanje kadrova

Kadrologija ima zadatak da vrši popunu organizacije do nivoa predviđenih sistematizacijama. Pored toga, ona se bavi i otpremanjem ljudskog resursa. U pitanju je prirodan odlazak u penziju, napuštanje organizacije i odlazak u druge sisteme u okruženju, gubljenje radnih mesta zbog spajanja, tehnološkog unapređenja, raskidanjem radnog odnosa zbog nekvalitetnog učinka ili ponašanja, smrti, itd. To znači da se radna snaga prima, ali i otprema. Niko još nije primljen u organizaciju, a da nije otpremljen, niti je neko otpremljen, a da prethodno nije bio primljen. Problem je u tome što se prijemu poklanja daleko veća pažnja, dok se otpremanje smatra kao manje važna aktivnost, što dovodi često do nehumanog otpremanja ljudi iz organizacije. Značaj prekida radnog odnosa za ekonomiju rada se može posmatrati sa dva stanovišta. Prvo, zaposleni sa lošim sposobnostima ili ponašanjima se mogu otpustiti i njihovim odlaskom organizacija ne ostvaruje štetu, već naprotiv ostvaruje korist. Ova grupa često razara organizaciju iznutra, a često negativno utiče i na druge pojedince. Produktivni, sposobni, obrazovni i odgovorni, često preziru loše pojedince koji ostvaruju platu, naknade i povlastice kao i oni, što slabi moral i negativno utiče na međuljudske odnose u organizacionim delovima. Drugo, kvalitetni pojedinci koji odlaze, predstavljaju štetu za organizaciju, jer je teško obezbediti kvalitetan i lojalan kadar, a ako je to i moguće, za tako nešto je potrebno duže vreme. Zato treba preduzeti sve mere da se kvalitetni pojedinci zadrže u organizaciji. Ukoliko se u tome ne uspe, treba insistirati da “odlazeći” ostave podatke o razlozima njihovog odlaska, putem takozvanog izlazećeg intervjua. Analizom izlaznih intervjua mogu se preduzeti odgovarajuće mere za eliminisanje uzroka odlaska, odnosno fluktuacije ljudi i smanjiti troškove koje svaki 379

odlazak stvara (novo traženje ljudstva, novo uhodavanje, nova obuka, upoznavanje, itd.). Otpremanje kadrova je tužan i težak trenutak, kako za pojedince koji odlaze, tako i za samu organizaciju. Što je duže vreme provedeno u organizaciji, to je rastanak sa njom teži. Setimo se kako su se iz penzije vraćali poznati velikani srpske istorije: Živojin Mišić, Radomir Putnik i dr. Oni su odlazak u penziju shvatali kao kaznu, a njihov povratak su shvatali kao poverenje, u kome su svoje sposobnosti stavljali u službu otadžbine. Sistemskim aktima država propisuje uslove za odlazak pojedinaca zbog ispunjenja zakonom propisanih uslova za penzionisanje. Potčinjeni rado prihvataju i visoko cene dobrovoljan odlazak pretpostavljenih, daleko više od nastojanja da se po svaku cenu ostane i posle isteka zakonskih uslova za penzionisanje. Primer Dioklecijana to najbolje potvrđuje. “On se odrekao vladanja Rimskom Imperijom i otišao da sadi kupus.” Govori se da je Dioklecijan veće simpatije stekao ovim velikim korakom unazad, nego za sve ono što je uradio za vreme svoje vladavine i upravljanja u Rimskoj Imperiji. Nijedna organizacija se ne sme lako odricati sposobnih, učenih i lojalnih ljudi, ali svako ima svoj životni vek i mora se uvažavati biološka granica sposobnosti ljudi. Ovo posebno važi za menadžment profesiju, koja je jedna od najnapornijih i najtežih profesija. Smanjenjem broja zaposlenih zbog spajanja radnih mesta, reorganizacije ili tehnološkog progresa, nije popularna mera ni u jednoj organizaciji, posebno ako se radi o tehnološkim viškovima. Praksa pokazuje da i vrhunski rukovodioci ne prihvataju prinudno davanje otkaza zbog tehničkog progresa, već se preduzimaju na nacionalnom nivou mere zaštite zaposlenih, kao što je prekvalifikacija, zapošljavanje u drugim organizacijama i drugim sistemima, ranije penzionisanje, plaćanje naknade za određeni vremenski period, pružanje pomoći u otvaranju privatnog biznisa, zamena zaposlenih sa drugim radnicima iz drugih kompanija. Praksa pokazuje da se penzionisani pojedinci, a posebno eksperti iz pojedinih oblasti, često zadržavaju u kompanijama kao honorarni radnici, konsultanti, savetnici ili privremeno angažovani na okončanju započetih projekata. Ova nastojanja su humana, ali su dobro

380

došla poslovnim sistemima da koriste višegodišnje iskustvo stručnih ljudi, kako bi se određeni projekti što ekonomičnije realizovali. Mnogi poslodavci u razvijenim zemljama se rado odlučuju za prijem u privremeni ili honorarni radni odnos penzionisana lica. Postoje i čitava preduzeća koja se sastoje od penzionisanih oficira i podoficira, policajaca ili nastavnika koji se angažuju honorarno (po 4 ili više sati). Poslodavci se pohvalno izražavaju o ozbiljnosti ovih ljudi, jer su ljudi iz vojne strukture veoma pouzdani, retko kasne na posao, skoro nikad ne prekoračuju rokove izvršavanja određenih zadataka i imaju veoma nisku stopu izostajanja sa posla (bolovanja, privatni izlasci, itd.). Pored toga oni imaju jak osećaj za kolegijalnost, lojalni su poslodavcu, itd. 6. 3. Rezime Svaku organizaciju čine ljudi sa svojim dobrim i lošim osobinama. Organizacija bez ljudi je nemoguća, što znači da je čovek sastavni deo svake organizacije. Kvalitetan menadžment i kvalitetan ljudski resurs su najvredniji resursi kompanije. Oni mogu nadoknaditi nedostatak drugih resursa, ukoliko se istima dobro upravlja. Osnovni zadatak kadrologije u organizaciji treba da se svodi na tri globalna cilja: (1) da zadrži postojeće kadrove, (2) da razvija potencijale radne snage i (3) da obezbedi povoljne uslove koji bi bili atraktivni za privlačenje nove radne snage u kompaniju. Postizanje navedenih ciljeva zahteva znanja iz oblasti upravljanja i rukovođenja, veštinu planiranja, obuku i procene učinaka, dobro regulisan sistem plata i naknada, programe povlastica do prekida radnog odnosa. Kadrovska služba mora uticati na celokupnu rukovodeću strukturu da se olako ne otpuštaju kvalitetni kadrovi i da se mora sve učiniti kako bi najbolji ostali. Bez odgovarajućeg kvaliteta kadrova, najbolje ideje ili zahtevi menadžera ostaju samo mrtvo slovo na papiru i osuđeni su na propast. Planiranje u vezi sa ljudskim resursima je predviđanje potrebe za ljudima i spajanje pojedinca sa organizacijom. Ako planiranje predviđa da će biti potrebe sa tehničkim obučavanjem pojedinaca, kadrologija treba da organizuje sa linijskim rukovodiocima tu obuku. Ako se utvrdi potreba da novoprimljeni članovi treba da budu upoznati sa 381

kulturom organizacije, onda taj trening treba organizovati u saradnji sa drugim stručnjacima: sociolozima, psiholozima, kadrovicima, itd. Odabiranje radne snage je kritična faza u obezbeđenju organizacije kvalitetnim ljudima. U njoj se mogu odbaciti kvalitetni, a primiti nekvalitetni. Posle odabiranja, menadžment mora posebnu pažnju da usmeri na pretvaranje novoprimljenog u efikasnog pojedinca, što se utvrđuje merenjem učinka i analizom njegove sposobnosti, kao i ponašanja. Efikasnost zaposlenih se najuspešnije ostvaruje: obukom na poslu i procenom učinaka. Zadržavanje radne snage se ostvaruje pružanjem zadovoljavajućih ličnih primanja, naknada, povlastica, itd. Ovi elementi direktno utiču i na produktivnost rada u organizaciji, a time poboljšavaju ukupnu ekonomiju organizacionih sistema. Prosto rečeno, najefikasnija ekonomija u korišćenju ljudskog resursa se ostvaruje postavljanjem: “Pravog čoveka na pravo mesto”. Ništa jednostavnije, ali praksa pokazuje da je to veoma složena delatnost, koju je u isprepletanim odnosima veoma teško operacionalizovati. Dobri međuljudski odnosi su uslov za izvršavanje postavljenih zadataka, ali i za njegovo izvršavanje pod najpovoljnijim uslovima. To je i logično, jer je samo zadovoljan čovek, koristan za organizaciju. Dobri međuljudski odnosi se teško stvaraju, ali kada se oni i uspostave, njih treba održavati i unapređivati. Odlučujuću ulogu u tome ima rukovodeća struktura. Ona mora ličnim primerom da pospešuje stvaranje prijatne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa. Ako su međuljudski odnosi loši, za to je najodgovorniji prvi čovek, odnosno menadžer. Jedan od najvećih vojskovođa u istoriji ratovanja Napoleon Bonaparta svojevremeno konstatovao: Nema loših vojnika, ima samo loših oficira.

382

POGLAVLJE VIII

REGIONALNI MENADŽMENTI 1. SRPSKI MENADŽMENT Razvoj nauke i tehnike u svakoj organizaciji, pa samim tim i u srpskim poslovnim sistemima zahteva stalne promene. Danas je jednostavno nemoguće živeti bez promena. Korak sa konkurencijom se mora održavati i svaka pasivnost može biti žestoko sankcionisana. Poznati američki analitičar upravljanja je u vezi sa tim dao sledeći komentar: “Od ponedeljka do petka radim da bih održao korak sa konkurencijom. Subotom i nedeljom radim da bih pretekao konkurenciju”. Da bi se dostignuća menadžmenta, nauke i tehnike koristila potrebno je raditi na stalnom usavršavanju poslovnih sistema i ljudi koji su u njima zaposleni. Američki teoretičar organizacije Massie razlikovao je dva pristupa u izučavanju naučne organizacije: (1) tradicionalni ili klasični pristup koji formalizuje organizaciju i (2) neo-klasični pristup u kome klasičan pristup povezuje sa ponašanjem čoveka u organizaciji. Teorija i praksa organizacije i rukovođenja u Srbiji je nastojala da eliminiše spoznaje klasičnog i neoklasičnog načina organizovanja poslovnih sistema. Ona je uvela mnoga “originalna” rešenja koja su odudarala od iskustva i prakse tržišnih ekonomija. Zbog takvog stanja, srpska privreda i društvo su se našli u veoma složenoj situaciji. Srpska teorija, a posebno praksa menadžmenta moraju učiniti značajne zaokrete. Tu postoje različiti pristupi, pri čemu je neophodno pre svega, utvrditi stanje srpskog menadžmenta u sadašnjoj situaciji. Detaljnija analiza pokazaće da Srbija nema menadžment ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju tržišne ekonomije sveta. Sledeći pristup mora biti u dijagnosticiranju propusta i prošlosti. Moramo znati kako ne treba raditi da bi poboljšali efikasnost funkcionisanja organizacije. Prioritetan zadatak je utvrditi prisustvo Parkinsovog zakona u praksi organizovanja, rukovođenja i upravljanja u Srbiji, a onda nastojati da se isti eliminiše, jer je on veliki problem u savremenim organizacijama. 383

1. 1. Stanje srpskog menadžmenta Srbija je retka zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment nije zaživeo i pored značajnih promena koje su se desile u svetu, pa i u Srbiji. Ova oblast je ostala potpuno po strani prakse, dok je u teorijskom i naučnom smislu napravljen određeni pomak. Analiza prakse i parcijalna istraživanja koja su rađena za potrebe pojedinih državnih organa i organizacija, odnosno privrednih komora itd. može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti. 1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment

Srpski menadžment nije školovan za upravljanje poslovnim sistemima. On je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u birokratskoj, odnosno mirnoj organizaciji. Srpski menadžment nije školovan da deluje u preduzetničkoj i turbulentnoj organizaciji kakve postoje u savremenom svetu. Shodno navedenom, nije u mogućnosti ni da upravlja poslovnim sistemima na moderan način. Brojna dostignuća razvijenih zemalja Zapada izostala su i još uvek se ne primenjuju u srpskoj praksi upravljanja i organizovanja. Samo delimičan pogled na neke slabosti potvrdiće prednje konstatacije. a) Menadžment se još uvek shvata kao funkcija. Dok se u celom svetu, menadžment shvata kao profesija, u Srbiji dominira stav da je to funkcija, poput političkih funkcija. Direktor u Srbiji je postalo retko zanimanje koje se ne shvata kao zanimanje. Zanimanje menadžera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti, a da prethodno nije završio nikakvu školu. Zaboravlja se da je upravljanje poslovnim sistemima zanat, kao i svaki drugi i da ima svoje zakonitosti, algoritme i pravila ponašanja. Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao što su: direktori i upravnici pogona, načelnici sektora, odeljenja, odseka, itd. kao i neposrednih taktičkih rukovodioca: brigadira, predradnika, poslovođa, supervizora, tehničara, itd.

384

(b) Srbija još uvek nema dovoljno menadžerskih visokih i postdiplomskih škola za upravljanje. Neophodnost postojanja visokih poslovnih škola ne treba ni objašnjavati. Razvijene zemlje Zapada imaju poznate visoke poslovne škole, sa visokim rejtingom. Na njima se školuju profesionalci za upravljanje ne samo poslovnim sistemima, već i za upravljanje javnim sektorom i službama, državnom administracijom, neprofitnim i drugim organizacijama i sistemima. Istočna Evropa je počela sa otvaranjem visokih poslovnih škola u državnom vlasništvu. Tako je početkom oktobra 1988. godine u Moskvi otpočela sa radom visoka poslovna škola za trgovinu. U Mađarskoj, u Budimpešti, na Univerzitetu “Karl Marks” izvršena je radikalna promena programa. Umesto političke ekonomije uvedeni su semestri mikroekonomije i makroekonomije. Novo gradivo za ove predmete ima u vidu i “najmanje dostignuće ekonomske teorije na Zapadu”, pri čemu su uvedeni predmeti, kao što su: kibernetika, teorija sistema, informatika, organizaciologija, menadžerska sociologija i psihologija, itd. Sve zemlje u tranziciji su manje više otvorile veliki broj visokih, ali i viših, odnosno srednjih poslovnih škola na kojima se obrazuju budući menadžeri. Srbija je retka zemlja u svetu koja praktikuje da se menadžerskim i direktorskim zanimanjima može baviti bilo ko od KV radnika do doktora nauka. U ovoliko velikom rasponu, teško je imati prave kriterijume i odlučiti se za pravu ličnost, iako je sa stanovišta logike i pameti problem relativno jednostavan. Bez obzira što kriterij moralno-politička podobnost nije prisutan pri imenovanju srpskih direktora, on je još uvek dominantan, pre svega u javnim preduzećima, ali i u drugim velikim poslovnim sistemima. Zahvaljujući visokom nivou ideologizacije i politizacije, odnosno moralno političkoj podobnosti, čelna mesta u velikim sistemima zauzimaju ljudi iz određenih političkih opcija, bez obzira što nisu kompetentni i što iza sebe nemaju nikakve reference. Parlamentarni izbori su po pravilu praćeni promenama upravljačkih struktura, pri čemu se upravni odbori sastavljaju od političkih ljudi, a za direktore imenuju ljudi iz 385

političkih partija, kako bi pre svega obezbedili privilegije određenoj političkoj opciji. Time se dolazi do zaključka da je menadžment u Srbiji neprofesionalizovan, odnosno postavljen na amaterskim osnovama i kao takav nije u stanju da ostvaruje uspešnost koja je uslov opstanka i razvoja svake privrede i društva. (v) Srbija nije organizovala permanentno obrazovanje, odnosno usavršavanje i informisanje sadašnjih direktora. S obzirom da se menadžmentu ne pridaje odgovarajući značaj, da ne postoji dovoljan broj visokih škola za obrazovanje, logično je da se ni permanentnom obrazovanju iz sfere upravljanja ne pridaje odgovarajuća pažnja. Stručno usavršavanje i kada bi se uvelo ne bi se moglo efikasno operacionalizovati, zbog velike heterogenosti uslovno rečeno menadžerskih kadrova. To je i prirodno, jer ukoliko ljudi ne poznaju osnove, teško je nadograđivati sledeću infrastrukturu menadžment profesije. Sasvim je sigurno da jedan nivo usavršavanja i osvežavanja treba direktoru sa stručnom spremom KV, odnosio VK radnika, a drugi za direktora koji ima akademski nivo obrazovanja. Razvijeni svet je pitanju permanentnog obrazovanja posvetio dužnu pažnju. Korporacije najčešće formiraju stalne škole u kojima se u toku godine obrazuje rukovodeća elita. Univerziteti takođe imaju organizovane kurseve za permanentno obrazovanje. Sve je preduzeto da se sačuva njegova svetost “Kapital”. Permanentno obrazovanje se u razvijenom svetu smatra kao uslov opstanka na odgovarajućim mestima u korporaciji. U uspešnim korporacijama svi se nalaze na stalnoj trci obaveznog usavršavanja. Jedni sa obrazovne trake silaze, drugi dolaze i taj proces je stalan. (g) Srbija još uvek nema dovoljno kvalitetne menadžerske literature i biznis časopise kakve poseduje razvijeni svet. Poznato je da se menadžerska znanje ne nalazi u knjigama, već u časopisima. Knjige su često zastareli izvori znanja. Menadžerski časopisi najčešće govore šta je bilo juče i šta treba preduzeti već danas i sutra. Zato su oni najvredniji izvor saznanja i zbog toga se menadžment nauka ne može razvijati, bez raspolaganja kvalitetnim časopisima iz sfere menadžmenta i organizacije. 386

1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora

Znanje je najznačajniji i najbitniji faktor ekonomije. Ono se označava kao centralni kapital, najbitniji faktor koji utiče na smanjenje troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema. Stručna sprema ima direktnog uticaja na proizvodnost svakog rada, pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih direktora. Sovjetski akademik Strumelin je dokazao: “Proizvodnost radnika sa četiri razreda osnovne škole veća je za 43% od proizvodnosti nepismenog radnika. Isto tako proizvodnost radnika sa srednjom stručnom spremom veći je za 108%, sa visokom stručnom spremom 300% od proizvodnosti nekvalifikovanog radnika”. Otuda i opšte nastojanje da se poveća stručni nivo zaposlenih svih struktura i svih nivoa. Na taj način se postaje uspešan i konkurentan, odnosno lakše se ostvaruju ciljevi i veća profitabilnost poslovnih sistema. Stručna sprema srpskih direktora dobija posebno na značaju, jer u Srbiji još uvek ne postoje masovne visoke poslovne škole na kojima se posebno izučava menadžment i predmeti koji su komplementarni sa menadžment naukom. Pošto veća kvalifikovanost, odnosno stručnost multiplikatorno deluje na efikasnost rada, neophodno je u srpskoj praksi posebnu pažnju posvetiti stručnosti direktora. Opšte nastojanje se mora kretati ka poboljšanju stručne spreme. Direktori moraju imati diplomu visoke poslovne škole, jer je to sertifikat kojim se dokazuje da je pojedinac osposobljen za posao upravljanja organizacijama. Dolaskom na odgovarajuće mesto, menadžment mora da uči iz prakse i stiče iskustva, odnosno nadopunjuje svoje teorijske spoznaje praksom. Menadžment i zaposleni moraju stalno učiti, kako ne bi zaostajali za konkurencijom. S obzirom da direktori u Srbiji nemaju diplomu poslovnog koledža, praksa pokazuje da direktori sa visokostručnim ekonomskim obrazovanjem daju najbolje rezultate. To je i prirodno, jer je ekonomika poslovanja, a naročito upravljanja troškovima osnovna delatnost i zadatak direktora, a to znanje daje, pre svega ekonomska nauka. Prema anketi Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom direktorijumu “dominiraju direktori tehničke i ekonomske struke, sledi pravna, dok je organizaciona struka najmanje zastupljena”. Iz navedenog se može zaključiti da srpski direktori u najvećem broju slučajeva nisu kompetentni za sferu upravljanja organizacijama. 387

Od svih elemenata menadžmenta, srpski direktori se najviše bave naređivanjem i kontrolom. Znanje iz ovih oblasti je više nego skromno i na veoma niskom nivou primene. Na drugoj strani, najmanje znanja srpski direktori imaju iz planiranja i organizacije. Najmanje se bave pitanjem koordinacije, usmeravanja i usaglašavanja stavova: Ako se od četvorice trojica slažu, četvrti, makar bio i menadžer, biće protiv i nametnuće svoje rešenje. U strukturi stručne spreme srpskih direktora treba imati u vidu i rejting pojedinih fakulteta. Iako se ovo pitanje retko pominje u praksi, činjenica je da diploma beogradskog univerziteta ima ili bi morala da ima veću “specifičnu težinu” u odnosu na diplome drugih univerziteta iz unutrašnjosti Srbije. U pitanju je ne samo kvalitet naučno-stručnih kadrova koji su angažovani na Univerzitetu, već i mogućnost korišćenja naučne i stručne literature, korišćenje tehničko-tehnoloških prednosti i opremljenosti fakulteta, itd. 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora

U Srbiji nisu vršena istraživanja uticaja polne strukture srpskih direktora na efikasnost funkcionisanja preduzeća. Može se sa sigurnošću tvrditi da pol ima uticaja na uspešnost poslovanja preduzetničkih organizacija. Istraživanja u SAD su pokazala da su žene od 1980. godine preuzele 80% novih radnih mesta stvorenih u američkoj privredi. Prema analizama nova radna mesta za žene u Americi u periodu od 1972. do 1975. godine su se povećala i to na radnim mestima: menadžera i administratora za 100%, berzanskih senzala za 250%, kompjuterskih naučnika za 80%, itd. Žene danas u svetu doživljavaju brojne diskriminacije. U menadžment literaturi je poznat fenomen “staklenog plafona”. To je neka nevidljiva sila koja sprečava žene da dođu do čelnih mesta u kompanijama. Iako je kroz međunarodnu regulativu obezbeđena ravnopravnost, odnosno eliminisana diskriminacija zapošljavanja i napredovanja po raznim osnovama (po polu, nacionalnosti, veroispovesti, boji kože, itd.), u praksi, mesta generalnog menadžera, predsednika korporacije, itd. je po pravilu onemogućeno za nežniji pol. U razvijenim zemljama Zapada “žene u proseku zarađuju manje od muškaraca za iste poslove i mnoge doživljavaju suptilne oblike diskriminacije”. Za veliki 388

broj žena, rezervisani su tradicionalno ženski poslovi, što je neprihvatljivo. Posmatrajući polnu strukturu srpskih direktora, može se zaključiti da su direktorska mesta rezervisana uglavnom za muškarce. Učešće žena u poslovodnim funkcijama u 1981. godini iznosilo je 5, 9%, da bi u 1989. godini to učešće iznosilo 7%. Za deset godina učešće žena na direktorskim mestima povećano je za nešto više od 1%, što jasno govori da one sporije ostvaruju svoja prava, nego što to ostvaruju pojedine nacionalne manjine u svetu. Ustavno pravo da su sva radna mesta jednako dostupna svima bez obzira na: pol, nacionalnost, veroispovest itd. u praktičnoj realizaciji je izostalo. Ukoliko bi se nastavio dosadašnji trend povećanja učešća žena u direktorskim profesijama, približno jednako učešće muškog i ženskog pola u srpskoj privredi bi se ostvarilo za oko 400 godina. Žene u svetu imaju različite mogućnosti u napredovanju u državnim, odnosno porodičnim preduzećima. U jednoj anketi koja je obuhvatila 91 ženu u Americi, konstatovano je da “žene koje rade u porodičnim firmama zarađuju više novca i zauzimaju veće položaje u upravi, nego žene u korporacijama koje nisu porodičnog karaktera”. Najveći procenat žena na direktorskim mestima u Srbiji ima oblast “zdravstva i socijalnog”, a najmanje oblast “industrije i rudarstva”, u kojima se godinama ne nalazi nijedna žena na čelnim mestima. Mentalitet, običaji i tradicije imaju odlučujući uticaj na učešće žena na rukovodećim pozicijama. Andrev Haker kaže: “Verovatno je najdublje i najrasprostranjenije od svih problema sa kojim se žene sreću, onaj koji se pojavio istovremeno sa povećanjem mogućnosti na tržištu rada, odnosno sa problemom kako zadovoljiti suprotne zahteve porodice i karijere. Neki revizionistički mislioci u ženskom pokretu počinju da se pitaju, mogu li se uopšte pomiriti kuća i radno mesto. Oni sugeriraju da možda postoji samo jedan izbor”. Bilo bi korisno kada bi se direktorska profesija u Srbiji više približila “nežnijem polu”. Žene su po prirodi štedljivije i upornije od muškaraca. One češće primenjuju demokratski stil upravljanja, a veoma retko autoritarni i prinudni. Shodno navedenom i uspešnost ženskog menadžmenta veća je u odnosu na jači pol.

389

1. 1. 4 Starosna struktura srpskih direktora

Starosna struktura direktora nije bez značaja na efikasnost funkcionisanja mezoekonomskih sistema. Svaka tržišna privreda mora voditi računa o svom menadžerskom podmlatku. Mlađi direktori po pravilu su inovativniji, energičniji, sposobniji i brže misle. Analize srpske privredne prakse pokazuju da “u svim slučajevima kada su na mesta prinudnih direktora došli mlađi i sposobniji ljudi, da su ostvarivali pozitivne rezultate i određene negativne tendencije pretvarali u ekonomsku uspešnost”. U savremenim uslovima mlađi direktori više shvataju da je daleko bolje biti uspešan na domaćem i međunarodnom tržištu, nego u političkoj i lokalnoj strukturi. Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu, prosečna starost generalnih menadžera je oko 46 godina, što je dosta zadovoljavajući prosek u odnosu na ranije godine. Statistički podaci iz ranijih godina, koji se bitnije nisu promenili ni početkom dvadesetog veka, pokazuju izuzetno malo učešće mladih ljudi starosnog doba do 30 godina. Takvo stanje direktno utiče na uspešnost poslovanja mezo-ekonomskih sistema, što i praksa razvijenih tržišnih privreda potvrđuje. Velike svetske korporacije imaju mladu menadžersku elitu, koja je u stanju da odgovori svim naporima menadžerske profesije. Oni su pre svega jaki, zdravi i neopterećeni prošlošću i negativnostima iz ranijeg perioda. Prosečna starost srpskih menadžera je veća u društvenim nego u privatnim preduzećima. To znači da je privatni sektor atraktivniji za mlađe, a društveni za starije menadžere. Razloge treba tražiti u tome što je društveni sektor manje podložan promenama u odnosu na privatni sektor koji uglavnom živi sa promenama i traži elastičnije menadžere. 1. 2. Karakteristike srpskih direktora Analize pokazuju da srpski “menadžment” zaostaje po brojnim kvalitetima iza menadžmenta razvijenih tržišnih zemalja. 1. 2. 1. Proizvodna orijentacija

Srpski direktori su još uvek proizvodno orijentisani. Razlog je između ostalog i zbog najvećeg učešća tehničke struke u obavljanju 390

direktorske profesije. Taj elemenat ima najozbiljnije reperkusije na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. Razvijeni svet je proizvodni koncept u poslovanju napustio još pedesetih godina prošlog veka. Shodno navedenom, moderni menadžment je prihvatio filozofiju marketing koncepta, na kome zasniva donošenje upravljačkih odluka. Tržište ovde postaje osnovni instrument svih aktivnosti koje treba da se dešavaju u poslovnim sistemima. 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova

Tržišna orijentisanost preduzeća sve više ističe i zahtev za poznavanjem finansija, računovodstva, odnosno knjigovodstvenih metoda i tehnika. Nepoznavanje finansijskih tehnika i instrumenata je veliki problem amaterskog menadžmenta. Srpski menadžeri ne budžetiraju, ne upravljaju finansijskim tokovima novca, ne proračunavaju investicione poduhvate, što onemogućava uspešno obavljanje drugim funkcijama. Umesto da efikasno upravljaju finansijama, primarno mesto se daje obezbeđenju privilegija preko političkih struktura koje i imenuju direktore. Računovodstveno-knjigovodstveni principi upravljanja su sledeća nepoznanica. Iako srpska knjigovodstvena statistika raspolaže velikim brojem finansijsko-računovodstvenim pokazateljima, oni se ne koriste u finansijskim analizama i za donošenje važnih strategijskih odluka. Srpski direktori ne znaju čitati bilanse (bilans stanja, bilans uspeha, zaključni list), što stvara velike probleme u brzom donošenju strategijskih odluka. Oni zbog toga ne znaju odakle su pare došle i gde su pare otišle, ukoliko im se ne nacrtaju tokovi novca, ne ispišu i opišu finansijske i knjigovodstvene transakcije. Srpski direktori nisu osposobljeni da upravljaju troškovima, što je i prirodno kada nisu ništa iz tih oblasti ni učili. Oni najčešće ne poznaju pojedine kategorije troškova, a naročito ne poznaju karakteristike troškova. Tako je troškovni pristup postao dominantan, umesto netroškovnog koga primenjuju menadžeri razvijenih zemalja sveta. Navedene nepoznanice ostavljaju duboke praznine u menadžment procesima i proizvode brojne negativne efekte u upravljanju poslovnim sistemima. 391

1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost

Jedno od ključnih područja menadžment procesa odnosi se na informatiku, odnosno na informacione sisteme. Nije dovoljno iscrpljivati se samo analizom potrebnih informacija koje su potrebne menadžmentu da bi se donele odgovarajuće upravljačke odluke, već je neophodno obuhvatiti i obradu informacija putem informacionih tehnologija. Ova neophodnost proističe iz nespornog stava da su informacije postale sastavni deo svih ekonomskih, odnosno socioloških aktivnosti. Pošto je obim informacija u menadžmentu gotovo neograničen, top menadžment mora definisati informacioni sistem za različite hijerarhijske nivoe ili za pojedina funkcionalna područja (tehničku funkciju, finansije, komercijalu, kadrovsko razvojnu funkciju, itd.). Najveća greška koju prave srpski menadžeri je što nisu osposobljeni da koriste savremena tehnička pomagala, a pre svih kompjutere, elektronska sredstva, aparate i uređaje. To je greška koja se skupo plaća, a naročito kada su u pitanju komuniciranja i ugovaranja sa stranim menadžerima. Teško je voditi poslovne sisteme na stari i nadasve neadekvatan način. Naročito je teško biti ravnopravan partner u poslovnim odnosima sa kompjuterizovanim menadžmentom razvijenih tržišnih privreda. Strani menadžeri ne čine navedenu grešku. Oni su opremljeni tzv. kompjuterskim rancem u kome postoji: telefon, telefaks, računar, teleks i mogućnost korišćenja e-mail, itd. Ovo organizaciono ili tehničko sredstvo je stalan rekvizit menadžerskih timova. Strani menadžeri jednostavno ne mogu obavljati svoje poslove, bez tehničkih pomagala. Oni na ovaj način uvećavaju menadžersku moć, a poznati zapadnoevropski menadžer je njihovu potrebu izrazio sledećim komentarom: “Elektronski ranac mi je neophodan, kao što su mi neophodne naočale. Bez naočala ne mogu početi da radim, jer ništa ne vidim. Bez korišćenja elektronike, ja sam tako nemoćan”. 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja

Srpski direktori nemaju veštinu komuniciranja. Kad vode pregovore, planiraju, zaključuju ugovore, koordiniraju, kontrolišu ili donose odluke, direktori uvek komuniciraju. Pošto je komuniciranje suština menadžmenta, za njegovu efikasnost je potrebno znanje i veština. 392

Srpski direktori nastoje da dominiraju poslovnom scenom i onda kada im performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. Profesionalizovan menadžment u prvi plan mora stavljati interes kompanije, a ne sopstvenu poziciju, veću mudrost, a manje vlast. 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika

Nepoznavanje stranih jezika je osobenost srpskih direktora. Najveći broj direktora ne poznaje nijedan strani jezik. Time je onemogućena direktna komunikacija sa menadžmentom Zapada, a takođe se stvaraju veliki troškovi u obavljanju poslova sa stranim partnerima, jer je obavezno prisustvo prevodioca. Ne poznavanje pre svega engleskog jezika, ljudi koji predstavljaju i najbolje ambasadore svojih zemalja, odražavaju i opšti nivo kulture, što se izražava kroz poznatu narodnu poslovicu “koliko znaš stranih jezika, toliko i vrediš”. 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture

Razvijanju opšte kulture menadžmenta danas se pridaje velika pažnja. Na visokim poslovnim školama u Americi, budući menadžeri izučavaju etiku, istoriju umetnosti, književnost, nauku o kulturi, norme ponašanja u pojedinim zemljama, veštinu vođenja razgovora, itd. Ništa nije ostavljeno slučaju. Sve je profesionalizirano. Kultura odevanja, ulaska i izlaska iz poslovnih prostorija, sedenja i slušanja imaju svoja pravila, koja profesionalizovan menadžment poštuje. Srpski direktorijum ne posvećuje dovoljno pažnje reprezentovanju svojih kompanija. Oni često ne poseduju osnovna znanja iz bontona za menadžere, književnosti, besedništva, pravila komuniciranja, itd. To ostavlja velike posledice, jer se mnogi poslovi na međunarodnim pijacama ne dobijaju, upravo zbog nepoznavanja ovih fenomena. 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih

Eliminacija obrazovanih, sposobnih i radnih je još uvek srpski specifikum. Eliminacija sposobnih je posebno značajna u jednopartijskoj vladavini. Profesionalni amateri, sa bolesnim ambicijama, skromnog znanja, prihvataju se bezpogovornog egzekutora u realizaciji političkih odlu393

ka. Za uzvrat političke strukture pružaju zaštitu nesposobnim direktorima i održavaju ih na mestima koja nisu zaslužili. Eliminacijom sposobnih, nesposoban menadžment se brani i održava sopstvene pozicije i položaje. Epilog je poznat. Stvara se tzv. piramida negativne selekcije kadrova, od vrha do dna hijerarhijske piramide, a time i uslovi za neefikasnu privredu i društvo. 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko

“Štednja na malo, a rasipanje na veliko” je stvarnost koja nije eliminisana iz rada srpskih menadžmenta. Sitne stvari zaokupljuju najveću pažnju. Za velike probleme najčešće nemaju vremena. Baveći se malim stvarima, direktori postaju nesposobni za velike. Oni imaju vremena da donose puno nekvalitetnih odluka, ali nemaju vremena da donesu manji broj kvalitetnih odluka. Time je razvoj kompanije prepušten slučaju, jer direktori pre svega moraju da misle o budućnosti, a potom o sadašnjosti. 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”

Analize govora i referata direktora, pokazuju da srpski direktori mnogo češće upotrebljavaju zamenicu “ja” nego zamenicu “mi”. “Ja” se koristi kada se nešto dobro desilo, kada pojedinac treba sebi da prepiše sve rezultate. “Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja, pa je prirodno da sami sebi odaju priznanja”. Tako srpski direktori ispadaju posebno smešni, jer žele da budu ono što nisu. Reč “mi” srpski menadžeri koriste kada su se desile nepovoljnosti i kada treba svoju odgovornost da umanje. U ovim situacijama, birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu “oni”. Ovde postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice. Takva praksa je potpuno suprotna zapadnoevropskim menadžerima, koji uglavnom izgovaraju reč “mi”. Ova zamenica se koristi kada su ostvareni povoljni efekti i kada treba odati priznanje zaposlenima. “Ja” se koristi kada treba locirati odgovornost. Mudri menadžer uvek na sebe prihvata teret odgovornosti za određena činjenja ili nečinjenja i nastoji da od odgovornosti oslobode svoje, uslovno rečeno, potčinjene. 394

Zapadnoevropski menadžeri negiraju praksu uzdizanja sopstvene ličnosti, jer se njihova vrednost ispoljava kroz visinu ostvarenog profita, kao objektivnog kriterijuma. Oni čak smatraju sebe nesavršenim ljudima, koji moraju mnogo da uče da bi malo naučili. A to je već uslov za veću uspešnost, jer su “uspešne one organizacije koje uviđaju da ih vode nesavršena ljudska bića”, odnosno ona bića koja moraju da koriste kolektivnu pamet u svom radu. Zato kapitalistički analitičari opisuju McDonalda kao seoskog momka. On se ne pravi kao da poznaje finansije ili tehnike menadžerstva. On smatra da je njegova dužnost da pronalazi prave ljude za zajednički rad, a ne da sam obavlja svoje poslove”. 1. 2. 10 “Kaplarski način rada”

Još uvek postoji veliki broj srpskih direktora koji izdaje naređenja i zapovesti na “kaplarski način”. Dok razvijene zemlje primenjuju konsenzus između donosioca i izvršioca odluke, srpski direktori primenjuju klasičan i zastareo način rada. Takvi direktori su nezreli da budu vođe i oni najčešće ne ostvaruju ni minimalnu efikasnost u funkcionisanju organizacije. Bertrand Jouvenel ove direktore ovako predstavlja: “Čovek koji postane vođa neke grupe ljudi dobija osećaj da se fizički povećao, da se naduvao. Onaj ko zapoveda drugima ima utisak da se nalazi na nekom planinskom vrhu. Vazduh koji tamo udiše, drugačiji je od vazduha što ga dole u dolini udišu oni koji ga slušaju i koji mu se pokoravaju”. U najvećem broju slučajeva sadašnji srpski direktori su “robovi koji su postali kraljevi”. Njihovo napredovanje ili dovođenje u direktorske funkcije, vršeno je po neregularnim kriterijumima. Tome treba dodati ponižavanje direktora od strane onih koji su ih doveli na direktorska mesta. Ponižavanje time nije završeno, jer kako kaže Dobroljubov: “Niko se tako grubo ne odnosi prema podređenima kao onaj koji se ponizuje pred pretpostavljenima”. Analize i drugih kvaliteta sadašnjeg srpskog menadžmenta ukazuju da se brojni elementi menadžmenta moraju poboljšati. Kojom će se brzinom to ostvariti, od toga zavisi i uspešnost srpske privrede.

395

1. 3. Rezime Svaka analiza manje više počinje sa dijagnosticiranjem postojećeg stanja. Normalno je da se i analiziranje srpskog menadžmenta otpočne sa utvrđivanjem njegovog stanja. Time se stvaraju uslovi za komparaciju utvrđenog stanja sa onim šta propoveda nauka o menadžmentu i što rade razvijene zemlje sveta i donošenje zaključka na kom je to nivou razvijenosti srpski menadžment. Dijagnoza je pokazala da Srbija nema kvalitetan menadžment i da je on daleko od savremenih tokova koji se dešavaju u ovoj profesiji. Shodno navedenom, nema napretka privrede i društva, dok se u ovoj profesiji ne učine radikalni zaokreti. Problem je i zbog suviše velikog nivoa birokratizacije koja je zahvatila sve privredne i društvene tokove. Srpski menadžment je suviše ideologiziran i politiziran. Moralno politička podobnost dominira nad stručnošću, sposobnostima i referencama pojedinaca. Na odgovorna mesta u javnim preduzećima i drugim državnim sektorima (bolnicama, fondovima, kapitalnim investicijama, itd.) imenuju se politički istomišljenici, koji za uzvrat trebaju svojoj političkoj partiji da obezbede odgovarajuće privilegije ili finansijske fondove za političke aktivnosti, itd. Brojne greške koje su se pojavljivale i koje se i danas pojavljuju pokazuju kako ne treba i kako se ne sme raditi.

2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA Menadžment razvijenih tržišnih privreda ima nekoliko bitnih karakteristika i to: • definisanje profesije menadžera u nomenklaturi zanimanja; • postojanje menadžerskih visokih škola koje osposobljavaju kadrove za upravljanje; • profesionalizacija celokupne strukture zaposlenih u kompanijama; • postojanje menadžerskog kodeksa, profesionalnih udruženja i profesionalne kulture;

396

• postojanje specijalizovanih institucija koje se bave menadžerima (rekreativne, zabavne, zdravstvene i dr.) Za političare početak profesionalizacije vođstva se često označava kao kraj demokratije. Gubi se iz vida da je profesionalno vođenje grupe uslov efikasnosti. Profesionalizam je lokomotiva svakog društva tj. zajednice: “Onaj ko ne može živeti u zajednici, kome ona nije potrebna, jer je sam sebi dovoljan ili je zver ili bog”, konstatovao je svojevremeno Aristotel. Iz navedenog se može zaključiti da je profesionalizacija osnovna karakteristika menadžmenta razvijenih zemalja Zapada, zbog čega se ovom pitanju mora posvetiti odgovarajuća pažnja. 2. 1. Profesionalizam Pitanje profesionalizacije i demokratije u upravljanju je bilo poznato još i starim Grcima. Platon je u svojoj “Državi i revoluciji” svojevremeno konstatovao: “Vođenje države odista je nešto, za šta se ne može biti dovoljno inteligentan. To je nešto što iziskuje svu snagu mišljenja najsposobnijih duhova. Može li neko društvo da se spase i ojača drugačije, nego tako da se uprava poveri njegovim najumnijim članovima”. Stari Grci su zahtevali da upravljanje pripadne najmudrijim glavama. Oni su u upravljanju videli posebnu veštinu za koju je potrebna mudrost, ali i znanje. Zapadnoevropski, kao i američki menadžment, je profesionalizovan. Američki menadžeri su izučili teoriju menadžmenta i u praksi primenjuju proverena i na nauci zasnovana rešenja. Američki menadžeri su nakon završenih studija od 18 do 22 godine, najčešće radili dve do tri godine u struci: kao inžinjeri, ekonomisti, lekari, trgovci, itd. Od dvadeset četvrte do dvadeset šeste godine američki menadžeri se šlifuju na visokoj poslovnoj školi. Nakon završetka visokih poslovnih škola, studenti dobijaju zvanje “master of business administration” što je ulaznica za više menadžerske položaje u velikim korporacijama. 397

Profesionalizam od menadžera zahteva da upravljaju sa kompanijom pomoću znanja, knjiga, brojeva, intuicije. Profesionalci se sada mogu lako seliti iz jedne do druge kompanije, od jedne do druge delatnosti, od proizvodnje gume za zatvaranje flaša do proizvodnje aviona ili kosmičkih brodova. To je novi kvalitet u upravljanju koji je u osnovi izmenio svet. Osnovu profesionalizma čini školovanje na visokim poslovnim školama. 2. 1. 1. Školovanje menadžera

Posle Drugog svetskog rata, Zapad je posebnu pažnju posvetio školovanju upravljačkog kadra. Otvorene su brojne visoke poslovne škole, tzv. high business school. Još šezdesetih godina više od polovine menadžera u industriji imalo je završen poslovni koledž. U Americi poslovne škole su posebno dobile na značaju sredinom šezdesetih godina. U školskom sistemu Amerike bilo je oko 700 poslovnih škola. Smatra se da je u tim školama sedamdesetih godina osposobljavano oko 600 hiljada budućih menadžera godišnje. Školovanju menadžera u razvijenim zemljama Zapada poklanja se posebna pažnja: AMERIKA: U Americi na “oko 160 univerziteta organizuju se predavanja iz preduzetništva i menadžmenta”. Sredinom osamdesetih godina 80% brucoša na najelitnijoj američkoj poslovnoj školi Harvard “izjavilo je da želi jednog dana da ima sopstveno preduzeće i da njime lično upravlja”. Harvardova visoka poslovna škola je stara poslovna škola koja školuje pre svega menadžere za američku privredu. Vrh poslovne elite Amerike traži diplomu Harvarda i gotovo da je nemoguće dobiti značajnije mesto u privrednom životu Amerike bez ove škole. Ona je prestižna i otvara vrata i državnoj administraciji. Dekan Harvarda kaže: ,,Pre dvadeset pet godina učili smo studente kako menadžer donosi odluke. Pre deset godina dominirale su teme iz oblasti marketinga i razvoja. Do 2000. godine posebnu pažnju obratićemo na političke odluke i njihov uticaj na privredu, na primer odluke ORES”. Američki poslovni koledži su najelitnije školske institucije u Americi. 398

FRANCUSKA: U Francuskoj se menadžeri školuju na čuvenim Grands lekols. Ovo su elitne poslovne škole koje omogućavaju brzo napredovanje menadžera hijerarhijskom lestvicom u velikim korporacijama. U Francuskoj postoji stara internacionalna poslovna škola pod nazivom INSEAD. Ona je francuska po tome što se nalazi u Francuskoj, dok je internacionalna jer se na njoj školuju budući menadžeri iz celog sveta. Na ovoj školi učestvuju predavači i praktičari iz preko pedeset zemalja sveta. Ima svoje filijale i u drugim evropskim zemljama. Svojim fleksibilnim i aktuelnim programima, poslovne škole Francuske konkurišu američkim školama. ENGLESKA: U Engleskoj kao i u Francuskoj, razvijene su poslovne škole. Međutim, britanske kompanije nastoje da daju prednost opšte obrazovnim administratorima. U Engleskoj ne postoje ekvivalentne škole francuskim školama, ali univerziteti u Oksfordu i Kembridžu osposobljavaju kadrove za vođenje biznisa, kao i za britanske javne službe. Pored toga u Engleskoj postoji “Institut za rukovođenje” koji je osnovan 1947. godine. On predstavlja najveći nacionalni informacioni centar za razvoj metoda i tehnika naučnog rukovođenja i međunarodni centar za obučavanje rukovodećih kadrova. Britanci u školovanju poslovnih ljudi akcenat stavljaju na veštine, kompjuterizaciju, ekonomiju, knjigovodstvo, itd. NEMAČKA: U Nemačkoj je sistem obrazovanja budućih menadžera nešto drugačiji. Nemci cene pre svega diplomu fakulteta kao uslov da se neko može baviti menadžmentom. Pri planiranju karijere, budući menadžeri pohađaju poslovne škole i pripremaju se za upravljačku profesiju. Prosečno se svaki nemački menadžer priprema oko dve godine za preuzimanje upravljačke funkcije, što sa univerzitetskim studijama traje osam, a za studente elektrotehnike osam i po godina. Nemci su ipak alergični na poslovne škole. Oni u njima ne vide ništa spektakularno, jer učenje upravljanja po njima nema nikakve svrhe.

399

U poslednje vreme ukazuje se potreba za školovanjem menadžera i otvaranjem poslovnih škola. a) Prijem i školovanje kandidata Visoke poslovne škole Zapada su najelitnije škole. One imaju izuzetno oštre kriterije za prijem kandidata i posebno razrađene tehnike za “lovce na kadrove”. Nakon ostvarenog visokog proseka u prethodnom školovanju, kandidati koji žele da se upišu na poslovne škole, obično imaju preporuke jednog ili više profesora iz prethodne škole, gde su bili višegodišnje vođeni i praćeni. Na poslovne škole konkuriše veliki broj kandidata, ali je prolaz obezbeđen samo za najbolje. Kriteriji za upis su strožiji od kriterija za upis na druge škole. Pored proseka ocena iz prethodnih škola, kandidati su obavezni da polože rigorozne prijemne ispite. Precizni analitičari su izračunali da za jedno mesto na Harvardu konkuriše 16 kandidata, ali da se samo jedan primi. Neke poslovne škole pri selekciji kandidata traže i medicinske nalaze u vezi sa strukturom njihovog mozga. Posebno se analizira broj i brzina kretanja neurona u levoj i desnoj hemisferi mozga. Nauka je utvrdila da leva i desna strana mozga kontrolišu različite funkcije. Tako desna hemisfera mozga kontroliše levu stranu tela i ima funkciju: vizuelnosti, humora, umetničkih sposobnosti, kreativnosti, intuicije, istraživačkih sposobnosti, itd. Leva strana mozga kontroliše desnu stranu tela i preferira ka analitičnosti, logičnosti, procenjivanju, sistematičnosti u radu, itd. Bez obzira što je mozak jedinstvena celina i što je ovde pojednostavljena podela, uspešnost menadžera je zavisna od dominacije jedne ili druge strane mozga u čovečijem organizmu. Pri prijemu i selekciji kandidata za menadžerske škole sve se više analiziraju i antropološke osobine ljudi. U pitanju je fizička konstitucija, izdržljivost, karakterne osobine, sklonost ka gojenju, itd. Istraživanja u Americi su pokazala da visina menadžera ima veze sa menadžerskim sposobnostima. “Muškarci niži od 5 stopa i 8 inča (1 stopa = 30,38 cm, 1 inč = 2, 54 cm, prim. Ž. R.) retko postaju uspešne vođe, a diplomirani studenti viši od 6 stopa i 2 inča imali su početnu platu za 12,4 % veću od onih čija je visina bila ispod 6 stopa”. 400

Zbog navedenog se pri selekciji kadrova za prijem u poslovne škole prilažu i antropološke karakteristike kandidata. Kada se “preskoči Rubikon”, tj. kada se studenti upišu na poslovne škole, očekuje ih mukotrpan i naporan rad u kabinetima, laboratorijama i bogatim bibliotekama. Vežbe se izvode celodnevno. Svaki student dobija svog mentora. Nastava po pojedinim predmetima se izvodi po dva i tri profesora sa najelitnijih svetskih univerziteta. Kao obavezna literatura preporučuju se knjige od dva ili tri strana profesora uz obavezan strani udžbenik. Kao metodi rada koriste se praktične metode rešavanja problema. Zahteva se od studenata da donose odluke u ulozi strategijskih ili funkcionalnih menadžera. Rešeni problemi od strane studenata se analiziraju i ocenjuju sa više aspekata: kratkoročnog, dugoročnog, tekućeg, razvojnog, itd. Na visokim poslovnim školama stiču se i najviša naučna znanja. Doktoranti su najčešće lica koja su završila visoku školu biznisa i koji vrše pripreme za izradu doktorskih disertacija. Školovanje profesionalnih upravljača postalo je toliko tradicionalno da je gotovo nemoguće zamisliti obrazovni sistem razvijenih tržišnih privreda bez poslovnih škola. b) Permanentno obrazovanje Razvijene tržišne privrede sveta su uvidele da je “obrazovanje i iskorišćavanje inteligencije jedini izvor napretka” i blagostanja i da drugi ne postoji. Pored redovnog školovanja, završetka poslovnih škola i strogih kriterijuma prijema, menadžeri moraju svoje stečeno znanje potvrditi i u praksi. Samo je znanje koje donosi profit kompaniji komercijalno i samo se ono priznaje i traži u kompaniji. Razvijene tržišne privrede Zapada razvile su različite oblike permanentnog obrazovanja. Kroz njega se vrši ,,osvežavanje” znanja menadžera i drži korak sa savremenim svetskim trendovima. U kompanijama postoje kraći programi usavršavanja, inoviranja i dopunjavanja znanja. Oni se izvode na univerzitetima ili unutar kompanije. Obrazovanje se izvodi u trajanju od 6 do 15 dana i isto je organizovano po pojedinim hijerarhijskim nivoima ili po funkcionalnim 401

menadžmentima: marketing, finansije, organizacije, informacioni sistemi, itd. Permanentno obrazovanje i usavršavanje menadžera vrši se na svim nivoima. U IBM svi menadžeri početnici dužni su da pohađaju kurs:u trajanju od šest meseci za određen menadžerski nivo. Ovde se posebna pažnja posvećuje internom obrazovanju. Slična je situacija i u drugim kompanijama u svetu. Svi se nalaze na pokretnoj traci inoviranja znanja. To je permanentan proces u kome jedni odlaze, a drugi dolaze na “traku obrazovanja”. Neke kompanije imaju i svoje interne koledže na kojima se inoviraju specijalistička znanja za zaposlene. Na primer, McDonalds ima svoj koledž obrazovanja sa jasnim planom o usavršavanju svakog zaposlenog. Za permanentno obrazovanje poslovni svet Amerike danas troši preko 30 milijardi dolara godišnje. Pojedine zemlje su uvele obavezu kompanije da za permanentno obrazovanje izdvajaju 0,5% (Francuska) do 2%. Najveći broj kompanija izdvaja više od propisanog iznosa. U slučaju da kompanija ne izdvaja propisani procenat za permanentno obrazovanje, dužne su da propisane iznose uplaćuju u državne fondove, iz kojih će se sredstva usmeriti na obrazovanje, usavršavanje ili prekvalifikaciju, odnosno rešavanje tehnoloških viškova. Zapadnoevropski menadžeri inoviraju znanje i putem stručne literature, bogatih biblioteka koje postoje u kompanijama, učešćem na stručnim seminarima, sajmovima, izložbama, itd. Svaki menadžerski nivo i funkcionalni menadžeri imaju određen broj časopisa koje redovno prate, a znanje iz njih primenjuju u praksi. Poznata “Harvard biznis rivju” izlazi u milion i po primeraka. Svaki primerak prođe kroz ruke četiri do pet drugih ljudi. HBR stiže do ljudi koji su pripadnici upravnih odbora, javnih službi i organa, predsednika direktorskih bordova ili drugih izvršnih organa kompanije”. U njoj se objavljuju aktuelni i stručni radovi iz različitih oblasti biznisa, tako da predstavlja značajan način edukacije menadžmenta. 2. 2. Superprofesionalizacija U razvijenim tržišnim zemljama Zapada razvijen je čitav kompleks delatnosti i institucija koje pomažu upravljačkoj eliti kompa402

nije da dijagnosticira, ali i rešava upravljačke probleme. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća, agenti, agencije, konsultanti, itd. “Konsultantske firme se veoma razlikuju kako po svom obimu tako i po karakteru rada. Ovde se traži univerzalna kompetencija konsultanata. U tome se baš i vidi najvažniji uslov uopštavanja iskustava upravljanja”. U tržišno razvijenim zemljama postoje kompanije koje pružaju usluge u vezi sa upravljanjem. Pojedina preduzeća imaju posebne filijale ili agencije koje se bave specijalizovanim pitanjima kao: pronalazak menadžera za osvajanje tržišta, neke države ili regije, rešenje tehnoloških viškova, automatizacija, socijalizacije, itd. U kompanijama se formiraju i jaki sektori za operaciona istraživanja gde se primenom matematike pojedina rešenja optimizuju. Odeljenja su povezana sa profesionalnim kompanijama iz okruženja u korišćenju specijalizovanih usluga i kompjutera. Korišćenje specijalizovanih preduzeća i konsultanata u menadžmentu povećava se moć znanja u kompaniji. To su specijalizovane, ali i neutralne firme koje ne podležu subjektivnim procenama, pritiscima i mišljenjima pri ocenjivanju stanja ili davanju predloga za rešenje nekog problema. Konsultanti vide problem u pravim dimenzijama, što je bitno za njegovu objektivizaciju. Konsultanti nisu neposredno povezani sa dotičnom kompanijom i u stanju su da problem sagledaju multidisciplinarno. Sa navedenim, superprofesionalizacija u menadžmentu nije iscrpljena. Menadžerski timovi kompanija su u tesnoj vezi sa univerzitetima i tehničkim koledžima, pri čemu se obavljaju naučna istraživanja, usavršavanje upravljačkih kadrova, itd. “Vodeći profesori američkih i zapadnoevropskih univerziteta uporedo sa nastavničkim radom angažovani su kao konsultanti u upravnim odborima ili menadžerskim bordovima. Polje istraživačkog rada za njih je izvor konkretnih podataka o postojećim problemima u industriji, proveravanju u praksi svojih hipoteza i pronalazaka.” Konsultacije profesora imaju kratkoročni karakter i primenjene su uglavnom na dijagnostiku, politiku i opštu organizaciju korporacije. Sprega između privrede i naučnih institucija uspostavljena je i angažovanjem predsednika velikih korporacija u naučno-nastavnim veći403

ma fakulteta. Oni učestvuju u koncipiranju programa studija, u predlaganju tema za magistarske i doktorske radove, ali imaju uticaja na teorijsko oblikovanje odgovarajućih smerova na fakultetu. 2. 3. Status menadžera O mestu, ulozi i statusu menadžera pisao je svojevremeno i Frederik Tejlor. On je isticao da su rukovodioci u kapitalizmu doživeli potpuni debakl, te da kapitalizam postaje prava grobnica za rukovodioce u odnosu na druge društveno-ekonomske formacije. Za Tejlora menadžeri su u kapitalizmu postali sluge kako prema vlasnicima tako i prema radnicima. “Njihova je dužnost da čekaju na radnike i pomažu im na sve moguće načine. Čim rukovodilac podbaci na bilo kom poslu i ne obavi svoju dužnost, diže se buna, radnik dolazi u plansko odeljenje i protestuje. Oni u rukovodstvu kažnjavaju se isto toliko strogo kao i radnici”. U savremenim uslovima status menadžera u razvijenim tržišnim privredama je potpuno izmenjen. Menadžeri su postali posebna “elita”, ljudi sa ogromnim pravima, ovlašćenjima i velikom vlašću. Generalni menadžeri velikih američkih korporacija imaju ovlašćenja i privilegije izjednačene sa onima koje imaju pojedini resorni ministri. Predsednik “Dženeral Motorsa” ima sveto pravo da prilikom svakog boravka u Vašingtonu poseti predsednika Amerike. Predsednik “Dženeral Elektrika”, ima pravo da poseti ministra odbrane, a predsednik “Dženeral Dinamika” može posetiti u bilo koje vreme bilo kog generala. Status menadžera na Zapadu je povezan sa snagom kompanije. Menadžer je moćan toliko koliko je jaka kompanija sa kojom upravlja. Ovde nema velikih menadžera iz gerilskih ili “kombi” preduzeća, kako se to može naći u drugim delovima sveta. Slična je situacija i sa menadžerima drugih zemalja. Oni se smatraju faktorima društvenog progresa. Jak menadžment stvara jaku privredu i razvijeno društvo. Uz menadžere se “šlepaju” političari, koji se često smatraju manipulatorima naroda. Menadžeri su po mnogima stubovi društva unutar kojeg se kreću političari, pronalazeći kompromise izmeću znaka vremena, težnji i potreba masa i realnih mogućnosti. Ljudi iz državne administracije pri posetama drugim zemljama stvaraju uslove za internacionalizaciju poslovanja, ali da li će do 404

povezivanja kapitala pojedinih zemalja doći to prvenstveno zavisi od menadžera, a malo ili nikako od državnika ili političkih struktura. Kada i dođe do zaključivanja ugovora, državnoj administraciji ostaje da podrži zaključene poslove, jer se polazi od stava da što je dobro za korporaciju, dobro je i za državu. Brojne ankete na Zapadu pokazuju da su menadžeri često najpopularnije ličnosti pojedinih regiona. Anketirani rezonuju da menadžeri imaju veći uticaj na svakodnevni život građana nego mnogi državni funkcioneri. Menadžerske odluke imaju uticaj ne samo na zaposlene u korporaciji sa kojom upravljaju, već i šire, putem cena, asortimana, kvaliteta proizvoda, itd. Menadžeri Zapada su stvorili svoj prepoznatljiv lik i identitet. Oni se prepoznaju po: načinu razmišljanja, po sposobnostima, platama, po automobilu koji voze, odevanju, itd. Menadžeri žive u elitnim centrima, gde je obično koncentrisana celokupna pamet sveta. To su “naselja pameti”, “centri mozgova”, “centri elita” i sl. Oni žive i druže se sa umetnicima, književnicima, ljudima iz vojske, državne administracije. “Elita u eliti” ima svoje radno vreme, običaje i pravila ponašanja, kako u kompanijama, tako i u “naseljima pameti”. 2. 4. Plate menadžera Razvijene tržišne privrede Zapada izdvajaju velika finansijska sredstva za školovanje menadžera. Godišnja školarina na poslovnim školama iznosi oko 20.000 dolara, sa tendencijom stalnog povećanja. Razvijene korporacije nude najboljim studentima poslovnih škola stipendiju do 100.000 dolara. Ovde se izdaci za školovanje i pribavljanje najkvalitetnijih kadrova ne smatraju troškom, već investicijom koja je ne samo najprofitabilnija, već koja se i vraća na najbrži način. “Kontaminacija” profesionalizacije nastavlja se pri izboru i plaćanju menadžerskih, kadrova. Vlasnici kapitala posebnu pažnju posvećuju: visini plata, vremenu i načinu isplate stimulativnih nadnica, učešću u raspodeli ostvarenog profita, povlašćenoj kupovini akcija, itd.

405

Vlasnici po pitanju plata imaju u vidu da su visoke plate ono što svako želi. Veća plata po pravilu deluje stimulativno na rad menadžera, kao što male plate imaju demotivirajući uticaj na angažovanje kadrova. Pored navedenog, u razvijenim privredama usvojen je stav da na platama vrhunskih menadžera ne treba mnogo štedeti, jer je to mali izdatak, u odnosu na ono šta dobar menadžer treba da ostvari. Iluzorno je insistirati na manjim platama, ako menadžerske plate u ukupnom prometu iznose jedan ili dva posto. Akcenat se daje na to šta će menadžer za određenu platu ostvariti, a ne kolika će njegova plata biti. Vrhunski menadžeri u velikim korporacijama po pravilu imaju visoke nadnice. Njihove plate često prevazilaze primanja visokih funkcionera u državnom aparatu, uključujući i plate pojedinih ministara i predsednika države. Precizni analitičari su utvrdili da je prosečna plata predsednika Amerike iznosila 200.000 dolara godišnje, dok je 50 menadžera američkih korporacija imalo prihod od 1.000.000 dolara. Razlika se povećava u korist menadžera kada se dodaju i iznosi koje menadžeri dobijaju po osnovu njihovog učešća u dividendi po osnovu raspolaganja akcija. Podaci iz pojedinih korporacija govore da se vrhunski menadžeri plaćaju basnoslovnim iznosima. Prema prethodno navedenom izvoru generalni menadžer Krajslera primio je u 1999. g. iznos od preko 40 miliona dolara, što prevazilazi iznos od tri miliona dolara mesečno. Nemačke kompanije imaju uglavnom fiksne plate. Povećanje dobiti ili fizičkog obima proizvodnje za 20% može eventualno povećati platu menadžera za 1% što je zanemarljivo. Kod nemačkih menadžera najčešće nema smanjenja plata, čak i kada je ostvaren gubitak. U 1994. g. Folksvagen je svom novodošlom menadžeru Špancu Lopezu isplatio 2.000.000 maraka godišnje, iako ovaj gigant nije ostvario očekivani efekat. Ovo je suprotno praksi u velikom broju američkih kompanija, gde na fiksnu platu otpada 30% a na varijabilni deo 70%. Harvardski profesor Kevin Morvina je kritikovao nemačku praksu. Nemački stručnjaci uzvraćaju da oni kad rade, rade sve dobro i da ne prihvataju primedbe. Za plate menadžera u V. Britaniji je karakteristično da su one veće od plata koje imaju ljudi u vladi i državnoj administraciji. Ovde su 406

menadžeri na velikom ugledu. Položaj u državnoj administraciji je odskočna daska da neko postane generalni menadžer neke velike korporacije. Plate u japanskim kompanijama po sistemu obračuna se razlikuju od zapadnih zemalja. Ovde se radi pre svega o malim rasponima plata između menadžera i radnika, ali i po brojnim naknadama koje imaju japanski radnici (naknada za izdržavanje članova porodice, naknada za bolesnog člana, naknada za decu, naknada za nezaposlenu suprugu, itd.). U razvijenim korporacijama za menadžere se predviđaju posebne stimulacije, premije, prodaja akcija menadžerima pod povoljnim uslovima. Posebno je razvijen sistem opcija, tj. ustupanjem određenog iznosa akcija po povoljnim uslovima, ukoliko se ostvare određeni rezultati. Na primer: plata menadžera se povećava za 10% ukoliko se fizički obim proizvodnje poveća za 5% ili ako se profit poveća za 10% plata se poveća za 10%, itd. Oko 80% američkih menadžera koristi različite forme opcija kao stimulaciju za veću efikasnost, što se pokazalo kao značajan motivirajući faktor. 2. 5. Privilegije menadžera Pored visokih plata menadžeri velikih korporacija imaju niz privilegija koje deluju stimulativno na opredeljenje ljudi da se bave ovom profesijom. Oni najčešće “uživaju u svetu privilegija i moći, u kojem danas uživa samo predsednik Amerike, nekoliko šeika i komunističkih vladara”. Za razvijene zemlje Zapada, privilegije za menadžere su normalna pojava. Menadžeri velikih korporacija deluju globalno, brišu nacionalne granice i ujedinjuju svet. To je suprotno političkim liderima koji su više orijentisani na određene prostore, uz opšte nastojanje da “feudi” budu što veći kako bi mogli da vladaju nad što većim prostorom. Menadžeri velikih korporacija su u stalnom pokretu. Oni obilaze svoje filijale u različitim delovima sveta. Mnogi od njih po nekoliko puta godišnje obiđu svet i zajedno sa vlasnicima ili svojim saradnicima prelete po nekoliko stotina milja, sopstvenim avionima. Bivši generalni menadžer Dženeral Motors Džon De Lolern je svojevremeno ukazao: “Ne verujem ni da šefovi država toliko putuju. Ja putujem kao naftni šeik. Viši rukovodioci Dženeral Motorsa putuju privatnim avionima, voze se 407

limuzinama tamo-amo, timovi ljudi putuju dan-dva pre njih da bi se uverili da je sve u redu”. Najveća plata u toku godine koja je poznata, isplaćena je predsedniku maloprodajnog lanca konfekcije u SAD Milardu Dreksleru. Njegova prosečna plata devedesetih godina prošlog veka je iznosila oko 480 miliona dolara. Dnevna plata ovog uspešnog američkog i svetskog supermenadžera iznosi oko 2 miliona dolara, a sat 250 hiljada dolara. Gospodin Dreksler u toku godine zaradi koliko i 339 ljudi u njegovoj kompaniji. Menadžerski analitičari se pitaju da li jedan menadžer može toliko da doprinese kompaniji koliko je njegova plata. Bez obzira na različite stavove, treba imati u vidu da je iznos plate menadžera trivijalna stvar u odnosu na funkcionisanje kompanije. Menadžeri moraju obezbediti funkcionisanje kompanije, upošljenost kapaciteta i ostvarenje očekivanog profita. Val Mart na primer ima preko 600.000 zaposlenih, sa relativno visokim primanjima, širom SAD. Akcionari su zadovoljni kada ovaj sistem funkcioniše, kada u njihovim robnim kućama ljudi kupuju, ali i kada se zabavljaju, razgledaju štandove i provode slobodno vreme u zadovoljstvu. Bitan je podsticaj i uspeh menadžera iz koga proizilaze i plate. Pri tom treba imati u vidu da su plate menadžera tajna i ono što je poznato to su iznosi koji se nalaze u platnim spiskovima i koji su oporezovani. Pored ovih iznosa menadžeri imaju nagrade po osnovu tzv. opcionih sporazuma, dobitak po osnovu kupljenih akcija, itd. Kada se uzmu u obzir sva primanja super-menadžera uspešnih svetskih kompanija, onda se ona približavaju godišnjim prihodima blizu milijardu dolara. Menadžeri imaju velika ovlašćenja u donošenju odluka na nacionalnom nivou. Tu su autonomni i ne podležu pritiscima ljudi iz državne administracije. Menadžeri u odlučivanju vode računa o interesima. Njihov interes je da ostvaruju interes vlasnicima, ali i zaposlenima, kao i okruženju. “Mozgovi” korporacija imaju velike iznose odobrenih sredstava za reprezentaciju. Ova sredstva se troše po odobrenju menadžera ne ulazeći u to da li su ona opravdano ili neracionalno utrošena. Polazi se od stava da su vlasnici poverili menadžerima na upravljanje milijarde dolara imovine, da je sudbina stotine hiljada ljudi u njihovim rukama i da bi bilo

408

nerazumno kontrolisati iznos sredstava potrošen na putovanja, hotelske smeštaje, piće, igranje golfa, itd. No, i kod trošenja reprezentacije postoje razlike kod japanskih i zapadnih menadžera. Prvi su veoma štedljivi u trošenju sredstava i to po pravilu, što je hijerarhijski nivo veći to je i skromnost trošenja reprezentacije veća. Nedavno objavljen članak u “Die Zeit” govori o štedljivosti i skromnosti činovnika u državnoj administraciji. “U tokijskom ministarstvu finansija, državni sekretar je priredio prijem... Domaćini se nisu izlagali velikom trošku. Umesto sale prijem je obavljen u kancelariji, umesto rakije i šampanjca domaćin je nudio australijsko vino, a uz to je služen čips i čokoladne štangle kakve se mogu dobiti u Tokiju na svakom kiosku”. Menadžeri najčešće imaju reprezentativne zgrade sa izuzetno opremljenim kabinetima i unutrašnjim enterijerom. Velike svetske korporacije imaju tzv. poslovne centre na poznatim letovalištima, banjama, planinama gde se obavljaju značajni poslovi. Ovi centri omogućavaju i potpun odmor, rekreaciju i druženje menadžerskih elita ili menadžera sa poslovnim ljudima iz banaka, ministarstava, velikih kompanija, itd. Menadžerima vrhunskog nivoa su često na raspolaganju brojni servisi u zemlji i inostranstvu koji se staraju da hotelske sobe budu na vreme provetrene, buket svežeg cveća na vreme unet ili da se ne desi nešto nepredviđeno. Veliki broj menadžera poseduje službeni automobil. To su najčešće “Mercedesi” i “Volvoi”. Oni se često koriste i u privatne svrhe, tj. za zadovoljenje ličnih ili porodičnih potreba. Jedan broj vrhunskih menadžera poseduje i avione sa kojima najčešće obilazi filijale u zemlji ili inostranstvu. 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja Pored visokog nivoa profesionalizma, menadžment visoko razvijenih zemalja sveta, ima svoj kodeks ponašanja. Time se dolazi do spoznaje da profesionalizam oplemenjen etikom stvara uslove za visoku uspešnost. Jedno bez drugog ne ide. Za razvoj i utemeljenje menadžerske kulture u jednoj kompaniji potrebno je često po nekoliko decenija. Menadžeri često nasleđuju ili pri 409

dolasku u kompaniju zatiču odgovarajući nivo profesionalne kulture. To znači da menadžeri treba da očuvaju, razvijaju ili unapređuju, umesto da menjaju postojeću organizacionu kulturu. Organizaciona kultura, menadžerski kodeks i menadžerski etika se uče na visokim poslovnim školama. Tu se utvrđuje da navedeni elementi nisu isto što i mašine, koje se mogu izbaciti i nove kupiti, već dugoročan proces. Američki “kralj čelika” Čarls Švob kaže: Kada bi izgorele sve moje fabrike, to ne bi bila tolika šteta, kao kada bi bila uništena kultura. Fabrike se mogu brže napraviti, čak i bolje nego što su bile, ali kultura i organizaciono ponašanje veoma teško i dugo. Menadžerski kodeks Zapada pre svega polazi od upornosti i istrajnosti, a to je nemoguće bez velikog rada. Trening i ponavljanje određenih radnji onoliko koliko je to potrebno je osnova menadžerskog ponašanja. Zaposleni i menadžeri celog sveta znaju sa kakvom je lakoćom Čarli Čaplin pravio određene gegove. Znalo se da pojava Čarli Čaplina izaziva smeh, ali je malo onih koji su znali da je on i za najobičniji “geg” morao da se vraća po nekoliko desetina puta. Menadžeri su toliko veliki koliko ih mogu pratiti zaposleni. Oni u svom ponašanju moraju stvari uprošćavati, jer je u upravljanju mnogo lakše proste stvari iskomplikovati, nego složene stvari pojednostaviti. Kodeks ponašanja prema zaposlenima, partnerima, državnim organima i organizacijama u zapadnoevropskom menadžmentu je izgrađen i on se poštuje. Menadžment Zapada ima izgrađenu etiku. Cilj etike je da pripadnici jedne profesije imaju centralnu osu po kojoj bi “ravnali” svoje činjenje ili nečinjenje. Menadžerska etika ima sledeće karakteristike: • obaveza da se radi za opšte društveni interes, • kompleksnost znanja, sposobnosti i veštine za bavljenje određenom profesijom, • pravila pristupanja profesiji, a zatim konvencije u obavljanju tj. izvršavanju poslova i zadataka, • odgovornost u izvršavanju menadžerskih obaveza i usvojene konvencije za slučaj neizvršavanja obaveza. Menadžment Zapada je razvio i u praksi sprovodi sledeća etička načela: 410

• autonomnost i objektivnost. Ovo načelo zahteva da menadžer bude relativno nezavistan od politike i time čuva profesiju od politizacije i ideologizacije, • poštenje i objektivnost. Menadžer u obezbeđenju opstanka, rasta i razvoja kompanije se ne sme upuštati u konfliktne interese, nepoštene radnje, nelojalnu konkurenciju, jer se ovde najviše gubi autoritet. Praktičari ukazuju da menadžer čuva ugled profesije, ako ne čini nikome ono što i sam ne bi želeo da njemu drugi čine. • efikasno i efektivno obavljanje poslova. U obavljanju menadžerske profesije poslovi se moraju uspešno obaviti. Meri Parker Folet smatra da je menadžment tehnologija tj. “sposobnost da se poslovi obave preko ljudi”. Otuda se menadžeri moraju odnositi i prema zaposlenima sa dužnom pažnjom i uz poštovanje njihove ličnosti. 2. 7. Rezime Analiza menadžmenta razvijenih tržišnih privreda je pokazala da je menadžment visokoprofesionalizovan zanat. Ova profesija se stiče na visokim poslovnim školama, koje objedinjavaju, artikulišu i zastupaju njene interese prema okruženju. Visoko profesionalizovan menadžment zahteva da i svi zaposleni budu profesionalci za svoj posao, a to je moguće uz permanentno učenje. Ovde se kao i u drugim brojnim slučajevima pokazalo da je kapital isuviše skupo ekonomsko dobro, te da je opasno da sa njim upravljaju ljudi koji nisu dosegli do najvišeg nivoa profesionalizma, koje se naziva maestralnost. Pored profesionalizacije i superprofesionalizacije, menadžment je podstaknut i brojnim drugim motivacionim sredstvima. U pitanju je pre svega visok rejting ove profesije, jer je ova profesija smatra važnijom i od poslova visokih državnih funkcionera. Ovde se rezonuje da menadžment rešava konkretne probleme stotine hiljade zaposlenih, ali i milione stanovnika kroz obezbeđenje određenih proizvoda ili pružanju usluga. Uspešan menadžment i korporacije kojima upravljaju obezbeđuje finansijska sredstva za izdržavanje državne administracije i obezbeđenje normalnog funkcionisanja države.

411

3. JAPANSKI MENADŽMENT Japan ili “zemlja izlazećeg sunca” ima svoju specifičnu istoriju, geografiju, kulturu, umetnost, običaje i ekonomsku strukturu koja ga izdvaja od drugih zemalja sveta. Ta i takva situacija bitno je uticala na japanski menadžment, što zahteva šire obrazloženje. 3. 1. Istorija Japanska država je prema predanjima nastala u osmom veku pre nove ere. Bila je to robovlasnička država, na čelu sa carem, sa tradicionalno dobrim trgovačkim odnosima sa Kinom, što je imalo pozitivnog uticaja na širenje budizma. Španci i Portugalci su bili prvi evropski narodi koji su sa Japancima uspostavili kontakte. Sredinom sedamnaestog veka Japan je proterao sve strance sa svoje teritorije i za svet ostao izolovan punih dvesta godina. Sredinom devetnaestog veka ukinuti su feudalni odnosi, nakon čega je nova vlada izvela krupne reforme u oblasti obrazovanja, ali i šire. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka, Japan nastavlja sa osvajačkim pohodima. U Prvom svetskom ratu, Japan je bio na strani saveznika, ali sa osvajačkim ciljevima prema Kini, Mongoliji, Mandžuriji i drugim zemljama. U Drugom svetskom ratu Japan je stupio na stranu fašističkih sila, osvojivši Tajland, Singapur, Malajsko poluostrvo i deo Indonezije. Bez obzira što je i u Prvom i u Drugom svetskom ratu, Japan osvojio navedene teritorije, može se konstatovati da kao vojna sila nije imao veće uspehe, jer je sve zauzete teritorije u kraćem vremenu morao da napusti. Bačenim atomskim bombama na Hirošimu i Nagasaki, Japan je kapitulirao, a posledice ovog udara mogu se i danas videti u Japanu. Ovakva istorijska prošlost Japana imala je prvorazredni uticaj na otklanjanju zabluda o sopstvenoj vojnoj moći. Uviđajući, a potom odbacujući sopstvene zablude po bitnim pitanjima, nešto je najviše što jedna zemlja može da učini za sopstvenu budućnost. Japan je utvrdio da je rad ono što odgovara Japancima. Kao što junaštvo odgovara ruskom, diplomatija engleskom, temeljitost nemač412

kom narodu, tako je rad opšta opsesija Japanaca, nešto po čemu se oni prepoznaju. Devedesete godine prošlog veka donele su Japanu određene novine i slabosti. Proces recesije prema pojedinim analitičarima zahvatio je Japan i on traje nekoliko godina. Japanci preispituju vekovne tradicionalne vrednosti (lojalnost grupi, odlučivanje, mali rasponi plata, zaljubljenost u rad, požrtvovanje, itd.), što menja tradicionalnu sliku Japana. 3. 2. Geografija Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva, jezera, vulkana i šuma. Ima preko 150 miliona stanovnika i preko 370.000 km2 površine. Japan je po teritorijalnom prostranstvu nešto manji od federalne američke države Kalifornije, a po broju stanovnika je veći šest puta, što ga svrstava na sedmo mesto u svetu. Gustina naseljenosti je najveća na svetu i veća je dva puta u odnosu na zemlje EEZ, a sto pedeset puta u odnosu na gustinu naseljenosti Kanade. Japan ima oko 17% poljoprivrednog zemljišta i velike površine pod šumama. Poljoprivredno zemljište je nedovoljno da ishrani japansko stanovništvo, zbog čega je orijentisan na uvoz poljoprivredno prehrambenih proizvoda. Geografska komponenta Japana stvara prirodnu obdarenost čoveka za opstankom. Kao što su planinski ljudi otporni na prirodne nepogode, tako i ostrvski ljudi traže načine za opstanak, rast i razvoj. Okružen vodom, Japan je izolovana zemlja. Mala obradiva površina, mala teritorija, veliki broj stanovnika i velika gustina naseljenosti zahteva od svakog Japanca da maksimalno koristi uvezenu robu i uvozi samo ono što se ne može stvoriti u Japanu. Na drugoj strani kod izvoza se zahteva što veći stepen obrade kako bi se ostvario što veći profit. Japan je gotovo u celosti isključio izvoz sirovina, jer je to najbagatelnija rasprodaja prirodnog bogatstva zemlje. Zbog navedenih razloga Japanci moraju raditi, misliti i štedeti. Ukoliko takvi ne bi bili, njihov opstanak bi došao u pitanje.

413

3. 3. Kultura Japanska kultura je specifična sa brojnim osobenostima. Njenu osnovu čini budizam čiju suštinu čini patnja i spasenje. Život je patnja, uzroci patnje su strasti (tj. žeđ za životom, volja za životom). Oslobađanjem od strasti, znači smrt koja vodi u stanje blaženstva, gde nema ni strasti ni patnje. Konfučijanizam je u velikoj meri izmenio budističko shvatanje života. To je ideologija Japana, zasnovana na čovekoljublju, pravičnosti, znanju. Konfučijanizam je racionalna životna filozofija koja propoveda prilagođavanje svetu i apsolutnom i bespogovornom poštovanju autoriteta. Japanska kultura se zasniva na obožavanju predaka i prirode. Glavno božanstvo Japana je boginja sunca, od koje prema predanjima potiče japanska dinastija. Žak Servin Šrajber u svom epohalnom delu “Svetski izazov” demantovao je mišljenje da su Japanci inteligentan narod i da za svoje uspehe treba zahvaliti prirodnoj nadarenosti. Poznati svetski konsultant, japanski stručnjak Šigeo Šingo je ovu Šrajberovu konstataciju ovako prokomentarisao: “Japanski radnik želi da ostvari visoku produktivnost. On shvata potrebu za njom i reaguje na svaki podsticaj koji dolazi od inteligencije ili elite kvalifikovanih radnika”. Japan nema kulturno-istorijske spomenike. Hramovi su veoma skromno uređeni i nemaju nameštaja, slika, itd. Crkava gotovo da i nema. Iako Japan nema znamenitosti, on se sve više orijentiše ka izvozu kulture umesto izvoza visoke tehnologije. Za mnoge narode to bi bilo nemoguće, ali Japanci kažu: “Zašto ne?” Konfučijevo učenje je našlo pogodno tlo u Japanu. Kao što je eliminisana potreba svinjskog mesa u Kuranu rezultat pre svega životnih i zdravstvenih razloga u tropskim uslovima (a ne religije), tako je obrazovanje i rad komponenata kojom se nadoknađuje siromaštvo Japana u prirodnom bogatstvu. Ono što priroda sama od sebe ne daje, to Japanac mora sam da stvori. Konfučijevska kultura nastoji da se narod prilagođava okolnostima, kao racionalnijem načinu života. Pri tom treba imati u vidu sposobnost da se upravlja onim što je priroda i oskudno dala, jeste mnogo vrednije od raspolaganja ogromnim prirodnim bogatstvom, kojim 414

se nekvalitetno upravlja. Zbog toga je Japan, kao relativno siromašna zemlja po prirodnom bogatstvu, u grupi najrazvijenijih, dok na primer veliki broj arapskih zemalja, iako imaju ogromno bogatstvo u nafti, su u grupi zemalja u razvoju. 3. 4. Umetnost i običaji Najznačajnija umetnost u Japanu je slikarstvo. Japanci posebno doživljavaju prirodu, religiju i njene običaje, boju i kult pijenja čaja koji spada u najbolje napitke na svetu. Boja žalosti u Japanu je bela, što je retkost u svetu. Japanci su čudan narod, ali su i ostali narodi čudni Japancima. To je narod posebnog mentaliteta, sa posebnim običajima i navikama. Ono što bi u Evropi bilo neshvatljivo u Japanu se smatra normalnim i za svakog Japanca njihova osobenost predstavlja ponos. Njihova filozofija je: “Kad uđeš u selo, činiš ono što meštani čine”. Samo delimično navođenje običaja Japana, ukazaće svu šarolikost i bogatstvo japanskog života:

• Japanci žive na osnovama prošlosti i tradicije, ali su oni pre svega okrenuti budućnosti. U britanskim knjižarama se mogu naći knjige o britanskim železnicama, o viktorijanskom periodu, o prošlim ratovima i engleskim dinastijama. U Japanu je suprotno. U japanskim knjižarama retke su knjige o prošlosti, ali se masovno prezentuju knjige o budućnosti privrede, gradovima, tehnologijama, obrazovanju, itd. • Japanci pre svega neguju kult rada. Malo koji narod na svetu uživa u radu kao Japanci. Dok Zapad radi da bi živeo, Japanci žive da bi radili. Radoholičari osnovni smisao života nalaze u radu, naporima i trpnji. Dok većinu naroda rad zamara, Japance rad osvežava i čini ih vrednim. • Japanci poštuju godine i pretke. Dok se na makro nivoima prošlost zapostavlja ili joj se posvećuje onolika pažnja koliko je to u funkciji budućnosti, Japanci, kao patrijarhalan narod, veliku pažnju posvećuju godinama. U javnom prevozu stariji ljudi sede, omladina stoji. Pri ulasku starijeg čoveka u javni prevoz oslobađaju se mesta za 415

sedenje. Starijim ljudima se često pruža pomoć ili daje prednost u redovima za čekanje, itd. Japanci precima pridaju veliki značaj, shvatajući da čovek koji ne zna od kuda dolazi ne zna ni ko je, niti zna kuda ide, kakva mu je budućnost, itd. Oni polaze od ispravnog stava da je porodica osnov društva. Napred navedena dva elementa su osnovne ćelije svakog društva, ali oni u Japanu imaju poseban značaj. • U Japanu postoji veliki broj restorana u nizovima koga čine čitave ulice. Sobe u hotelima su raskošne, iako Japan ima velike probleme sa prostorom na svim nivoima. Ipak, Japan nije zemlja za turiste, zbog izuzetne skupoće hotelskih usluga ili je interesantan za posebne vrste turizma, kao što je poslovni turizam. Iz navedenih i drugih činjenica može se konstatovati da je Japan specifična zemlja, interesantna za izučavanje. Evropa malo zna o Japanu, što je svojevrstan apsurd. Postavlja se pitanje zbog čega se danas uglavnom izučava dvostoletno postojanje Amerike, a zapostavlja pedesetstoletno izučavanje konfučijanske kulture čiju osnovu čine Japan i Kina? Na drugoj strani, Japance jako interesuje Evropa i Amerika. Oni su praktičan narod, pa Japanci nemaju animozitet prema bilo kome i po bilo čemu, ukoliko je to korisno za makro, mezo ili mikro nivo. 3. 5. Japanska porodica Japansko društvo je višestruko hijerarhijski podeljeno i međusobno povezano. Prema brojnim analitičarima, hijerarhija u Japanu počinje u japanskoj porodici, što je i prirodno, jer je porodica temeljna institucija svakog društva. Hijerarhija se završava sa državnim vrhom u kome japanski car stoji na najvišem hijerarhijskom nivou. Japanska porodica se zasniva na patrijarhatu. Muškarci imaju najveći hijerarhijski nivo u porodici, odnosno oni predstavljaju glavu porodice. Iza muža i oca, ređaju se ostali muškarci po godinama starosti. Navedeno pravilo je konfučijansko učenje koje je plastično dato u Ji Đingu: “Neka suprug bude zaista suprug, neka supruga bude zaista supruga, neka stariji sin bude zaista stariji, a mlađi zaista mlađi sin”. 416

Kada se takav red uspostavi na nivou osnovne ćelije, on se prihvata na ostalim i najvišim nivoima jednog društva. Japanski muškarac je rođen u zamršenom spletu obaveza i odnosa. On je samim rođenjem, stvorio određene obaveze. Neispisana tabla svakog novorođenog Japanca je tako konstruisana da razvojem prihvata mentalitet, običaje, kulturu i vrednosti svojih predaka, ali i ono što mu nameće okruženje. Sa dozrevanjem, japanski muškarac se interesuje za obaveze prema porodici, rođacima, bližnjima, prijateljima stečenim ženidbom, itd. Tako se stvaraju homogeni porodični odnosi, a potom snažno povezivanje sa porodicama rođaka i prijatelja, što japansko društvo i jedinstvo grupe čini snažnijim i jačim. Japanac je najsrećniji i najslobodniji kad je u porodici, sa rođacima prijateljima ili sa poznanicima. On je čovek organizacije, tj. grupe i bez nje Japanac jednostavno ne bi mogao da živi. Žene u japanskoj porodici, ali i u ostalim segmentima društva su uvek nižeg ranga u odnosu na muškarce. Njihov rang je određen tradicionalno prema rangu muževa. Japanska žena nastoji da joj muž postigne što viši rang, jer se njegovim rejtingom povećava i njen rejting. Majka u Japanu ima definisanu ulogu i veliki značaj ne samo za porodicu, već i za japansko društvo. Ona je požrtvovana, nesebična i traži onoliko koliko i sama može pružiti. Sa formiranjem porodice, japanska žena prestaje da radi. Eventualni nastavak rada uslediće kada se deca ožene ili udaju, odnosno kada obezbede svoju egzistenciju. U japanskoj porodici “nepodnošljivost prema bilo kome je smešna, a prihvatljivost svakog od svih je nešto što se podrazumeva. Dete je zavisno od roditelja, žena od muža, starci od mladih itd., što stvara zdravu spiralu socijalizacije društva. Stid i krivica su najteže kazne koje može da doživi čovek u nepoštovanju tradicionalnih japanskih porodičnih obaveza. Japanac najčešće preporučuje: “Kad vidiš nekog dobrog čoveka, pokušaj da nadmudriš njegov primer, kad vidiš nekog rđavog, ispitaj da i Ti nemaš iste greške”. 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako objasniti, a tamo gde ima logičnosti, one su rezultat pre svega karakteristika samog Japana. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od 417

velikog značaja, osnovu japanskog menadžmenta čine nekoliko najvažnijih elemenata: 3. 6. 1. Hijerarhija

Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije, a za njim se ređaju ostali menadžeri. Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura istog nivoa. Godine u Japanu imaju velik značaj. Japan je retka zemlja u svetu koja ima institut “Savet mudraca”. U savetu se nalaze stariji ljudi iz svih struktura. Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog stava od ove institucije. U odnosu na Zapad, u Japanu se može naći znatno veći broj ljudi koji u poodmaklim godinama uspešno obavljaju poslove u skraćenom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. Među strukturama istog nivoa, stariji je onaj koji ima više godina života, a ukoliko se radi o licima istog nivoa i istog starosnog doba, stariji je onaj koji ima završenu školu većeg rejtinga. Iznad piramide kompanije nalaze se piramida koncerna, piramida banke, piramida državne administracije. Japansko društvo vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i odgovornosti. O tome dr V. Pertot kaže: “Upoređujući Japance sa ostalim radnicima u svetu, došlo se do teorije vertikalnosti japanskog društva kao nekog kontrasta na pretežno horizontalno organizirana društva u ostalom svetu”. Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici, a završava se državnim vrhom Japana. Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim oblastima privrede i društva. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija, u vrhu su velike, ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske piramide se nalaze male kompanije. Japanski sindikati su konstituisani po granama, ali njihov značaj je određen prema veličini kompanije. Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog mesta. Na njemu se kratko zadržava, a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta. Polazi se od stava da će svaki radnik bolje obavljati jedan posao, ukoliko poznaje probleme cele organizacije, a posebno radnog 418

mesta koje prethodi i koje sledi, odnosno nastavlja njegov rad. Kompanija se mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj. Hijerarhija, odnosno struktuiranje organizacije po principu piramide i njeno unutrašnje stratimiranje, je klasičan i u savremenoj organizaciji skoro odbačen oblik organizovanja. Japanci to negiraju, polazeći od stava da je za jedno društvo dobro samo ono što je korisno. A hijerarhija u japanskom društvu je korisna. Ona omogućava i stimuliše da se pojedinci penju stepenicama piramide, prelazeći iz jednog u drugi stratum. Startujući od dna piramide, uspinjući se do njenog vrha u maloj kompaniji, pojedinac može preći u srednju, a potom u veliku (državnu) kompaniju. Rad u velikim kompanijama ima veći rejting, od rada u malim ili srednjim kompanijama. I obratno. Pojedinac koji se pokazao neuspešan u velikim kompanijama, može biti otpušten ili prekomandovan u srednje, odnosno male kompanije. Tada se smanjuje i plata, a i druge beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća. Skromnost menadžera je u upravnoj proporciji sa njihovim ovlašćenjima i odgovornostima. Što je veći rang menadžera, to postoji i veća skromnost. Ovo pravilo Japanci povezuju sa klasom pirinča, koji se sazrevanjem sve više povija prema zemlji. Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena. Nije redak slučaj da često obavljaju najteže ili najjednostavnije fizičke poslove. Za Zapad bi bilo nezamislivo da menadžer hotela najmanje jednom mesečno obavlja poslove garderobera, servisera ili perača suđa. U Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnim. Menadžeri raspolažu pozamašnim fondovima reprezentacije, ali se oni štedljivo troše i najčešće ostaju neutrošeni na kraju godine. Umesto vladanja, japanski preduzetnici i menadžeri neguju radnu atmosferu. Oni su najčešće deoničari. Česta je praksa da vlasnik hotela bude glavni kuvar, vlasnik bolnice glavni hirurg, a da članovi porodice obavljaju druge poslove. Bez obzira što je organizaciona struktura Japana piramidalna opredeljenja za ciljeve kompanije svakog pojedinca su u istoj ravni. To se razlikuje od američkog organizacionog ustrojstva, jer su u njima ciljevi najširi na vrhu, a najuži na dnu hijerarhijske piramide.

419

3. 6. 2. Struktuiranje organizacije

Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projektovana i dizajnirana da eliminiše uglavnom tri izražena nedostatka i to: muni, što označava preopterećenost, muda što označava nepotrebno razbacivanje i mura što označava neujednačenost. Tri “M” kako se često nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi, predstavljaju osnovu japanske organizacije. Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadžment, u različitim nazivima, od generalnog direktora do komiteta najvišeg rukovodstva, odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do15 članova ili odbora direktora od 10 do 20 članova. Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na položajima u velikim japanskim korporacijama nalaze se menadžeri u sledećim nazivima: (1) generalni direktor; (2) predsednik (3) izvršni pomoćnik predsednika; (4) stariji operativni direktor, (5) operativni direktor; (6) direktor; (7) odbor operativnih direktora; (8) odbor direktora; (9) komitet najvišeg rukovodstva. Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga čine: (1) predsednik; (2) operativni direktor; (3) direktor i (4) odbor direktora. Ostale strukture se mogu, ali i ne moraju pojavljivati, što zavisi od samih kompanija. Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i informacija, a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se pridržavaju. “Prema japanskom Trgovačkom zakoniku, svaka kompanija mora imenovati generalnog direktora i odbor direktora”. Kompaniju obično predstavlja generalni direktor, predsednik, a moguća su i druga rešenja. Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se tzv. srednji menadžment u zvanjima “bučo” i “kačo”. Ovaj menadžment je odgovoran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. Oni izrađuju “planove za akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo – a mora da otkrije i probleme, sakupljajući informacije iz različitih struktura. Prema tome kvalitet “bučoovih” odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kompanije”. Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove: • odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju; 420

• otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okruženja, • vodi potčinjene i podržava kreativne i razvojne aktivnosti, • obrazuje, obučava i trenira potčinjene; • usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja; • motiviše i stimuliše. Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova i 10 minuta. Najviše vremena utroši na komuniciranju, a najmanje za radnim stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu. U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i podešene da srednji, a u većem broju japanskih kompanija i strategijski menadžment, radi zajednički. Tako je od 1964 godine i predsednik kompanije “Honda” obavljao poslove sa svojim pomoćnicima u velikim prostorijama”. To ima dobre, ali i loše strane. Na primeru japanske organizacije, zajedničke prostorije su se pokazale kao bolje i praktičnije. Niži menadžment u japanskim kompanijama čine: nadzornici supervizori i poslovođe koji imaju nazive: “šunin”, šukačo”, “hančo” i “kakaričo”. Ovaj menadžerski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja, uz propisan i standardan kvalitet. “ Za razliku od organizacije drugih zemalja, “šunini” ili “hančo” su zaduženi za kontrolu troškova. To se ne odnosi samo na vođenje računa da se troškovi ne prekorače, već i razmišljanje da se oni smanje. Smanjenje svih vrsta troškova je pravilo japanskog menadžmenta i osnovni zadatak svih menadžera. Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to: (1) sa diplomom fakulteta i (2) bez diplome fakulteta. Prvi su mlađi i sa manjim radnim stažom. To su im po pravilu početne dužnosti. Niži menadžment bez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina, sa dužim radnim stažom u kompaniji i na odgovornim mestima. Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji postavljenih zadataka. Najbolji u grupi nižeg menadžmenta imaju šanse da budu unapređeni u srednji menadžment. U Japanu se ne praktikuje evidentiranje i određivanje “šunina” ili “hanča” koji će biti unapređeni u viši rang, odnosno u srednji menadžment. U novije vreme prednost se 421

daje školovanom nižem menadžmentu, ali hoće li neko biti unapređen u srednji menadžment zavisi od njegove uspešnosti u nižem rangu. U japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski menadžment popunjava iz kompanije. Zato se i kaže: Japanskim korporacijama upravljaju menadžeri koji su nekad bili radnici. Odlazak na mesto strategijskog menadžmenta može se pripisati njihovim sposobnostima i rezultatima. U Japanu je pravilo da se i odbori direktora biraju, odnosno regrutuju iz sastava korporacije. Poseban tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se nazivaju “kakaričo”. To su rukovodioci neposredno ispod strategijskog ili srednjeg menadžmenta. Oni uspostavljaju komunikaciju između uprave korporacije i izvršilaca, odnosno radnika. Za japanski menadžment važi pravilo da je podložan stalnoj rotaciji, kao što važi i za većinu zaposlenih. U razmacima od nekoliko godina vrši se promena radnih zaduženja zaposlenih i rukovodstva. Rotacija obuhvata menadžment svih nivoa, a odlučujuću ulogu u tome imaju personalna odeljenja. Na taj način japanska kompanija postaje univerzalna porodica u kojoj svako svakog, može zameniti u obavljanju poslova. Rotacija je po mnogim analitičarima povoljno tlo za razvoj dobrih međuljudskih odnosa. Dugogodišnje zaposedanje rukovodilačkih mesta od jednih te istih lica stvara uslove za nastanak loših međuljudskih odnosa i deformaciju rukovodilaca. Zahvaljujući principu univerzalnosti, “šunini” mogu organizovati poslove i kada dođe do nestašice ljudi u proizvodnji. Ljudi iz administracije mogu da “uskoče” u proizvodnju i da često premaše dnevne učinke onih koji rade u pogonima. Niži menadžment ima na raspolaganju i tzv. “rezervu”. Ona proizilazi iz činjenice da japanski menadžment ne poštuje sistematizaciju kao što se to čini u drugim zemljama. Rezervna radna snaga za posedanje radnih mesta u slučaju odsustvovanja radnika je praksa najvećeg broja japanskih korporacija. To je i logično, jer je proizvodnja isuviše ozbiljna stvar da bi mogla da podnese odsustvo pojedinaca, a naročito bitnijih radnih mesta. 3. 6. 3. Stil upravljanja

Osnova za uspešan rad svakog pojedinca, pa samim tim i japanskih korporacija, je efikasan način upravljanja. To je u stvari 422

komuniciranje i motivisanje ljudi za uspešniji rad. Pri tome se polazi od stava da dosta malih stvari u upravljanju čine mnogo za kompaniju. Prema pisanju nemačkog lista “Die Zeit”, japanski metod i stil upravljanja podešen je prema japanskom čoveku, njegovim običajima, navikama i tradicijama. Japanski čovek je kako socijalno, tako i emocionalno upućen na život u grupi, zajednici i kolektivitetu. Ko to ne shvati, nikad neće ni shvatiti suštinu japanskog stila upravljanja. To nas navodi na zaključak da svaki narod ima onakvo upravljanje kakav je i sam narod. Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila upravljanja u drugim razvijenim zemljama. U velikim korporacijama uticaj predsednika korporacije je nevidljiv, dok je u malim preduzećima predsednik, odnosno menadžer prisutan i u rutinskim poslovima. Američka korporacija veliča rukovodioca, a menadžera ocenjuje kroz individualne aktivnosti, dok se u japanskim korporacijama rukovodilac ceni kroz kolektivitet. Njegova uspešnost se ocenjuje kroz grupu, organizacionu jedinicu ili sektor. Ovde je bitan rezultat grupe, a ne pojedinca. Ukoliko grupa ostvaruje efekte, zasluge u tome ima i rukovodilac. I obratno. Razlike u statusu menadžera u američkim i japanskim kompanijama su izražene i u korporacijskim himnama. Joši Curumi navodi himnu “IBM” čiji prvi stih glasi: “Naše rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokažimo svetu šta mislimo o njima i zato pevajmo, ljudi, pevajmo ljudi za stalni napredak IBM-a”. Suprotno tome, himna “MACUŠITE”, odnosno njen poslednji stih glasi: “Rasti industrijo rasti, složenost iskrenosti u Firmi Macušita”. Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje grupe za poboljšanje efekata poslovanja. “Prema istraživanju Centra za produktivnost Japana, 90% kompanija praktikuje zajedničke konsultacije u kojima radnici i menadžeri razmenjuju gledišta kako bi poboljšali produktivnost”. Polazi se od stava da i poslodavac i zaposleno osoblje rade da bi postigli iste ciljeve. Ostvarivanje ciljeva je moguće ukoliko sve strukture dele zajedničku osnovu koja se zove kompanija. Japansko upravljanje se zasniva na potpuno različitim temeljima u odnosu na Zapad. Ovde kompanija postoji zbog ljudi koji u njoj rade, 423

zatim zbog potrošača i zbog menadžera. Rezultat navedenog pristupa su dobri međuljudski odnosi, doživotno zaposlenje, prijatna radna atmosfera, itd. Navedeni elementi ne predstavljaju cilj, već sredstvo za ostvarenje ciljeva kompanije. Mada su japanski menadžeri visoko cenjeni, postojeća praksa i japanska tradicija ne dozvoljava kult menadžera. Umesto njega uvodi se kult ciljeva. To je u skladu sa japanskim shvatanjem da “pojedinac u kompaniji ne može biti iznad kolektivnog izraza institucije, pa čak ni osnivač firme ne izmiče tom kulturnom procesu oslobođenja institucije od veličine i ličnosti”. Talentovane i sposobne kadrove japanski menadžment traži na univerzitetima, ali i u drugim kompanijama. Sledi oštro testiranje, pa tek onda prijem u kompaniju. “Sposobnost i drugi kvaliteti su toliko važni da ni preporuke jednog Akio Morite, osnivača i suvlasnika kompanije Soni ne bi ništa značila”. Japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju sa japanskim sindikatima. “Najčešće, sindikati su sa upravama preduzeća sarađivali, a u ekstremnim slučajevima to je podsećalo na patriotske industrijske asocijacije u vreme rata. Iste one okupacione snage koje su svojom politikom demokratizacije podsticale radnički pokret, sada su ga sputavale”. Japanski sindikalni pokret je formiran u okviru kompanije. Zbog svoje isparcelizovanosti, sindikat Japana nema veliki uticaj na zaštitu radnika. Taj zadatak preuzima menadžment. Zadatak sindikalnog pokreta u Japanu je: (1) da se organizuje, (2) da sklapa kolektivne ugovore; (3) da organizuje štrajkove. Javna preduzeća i zaposleni u državnom aparatu nemaju prava na štrajk, kao što to pravo nema ni većina zaposlenih na Zapadu. Japanski sindikat svake godine od marta do aprila pregovara sa poslodavcima o visini plate i uslovima rada. Ova aktivnost se naziva “prolećna ofanziva” i u njoj se definišu pojedini radnički zahtevi. Kada se postigne dogovor, daljih sporova po ovom pitanju nema, a sledeće razmatranje se odvija opet u prva tri meseca naredne godine. Predsednik japanske korporacije uspostavlja prisne odnose sa okruženjem. Dok jutarnje časove radnog vremena posvećuje radu sa odborom direktora ili odborom operativnih direktora, popodnevni rad je 424

namenjen saradnicima iz okruženja. To se pre svega odnosi na klijente, odnosno stalne mušterije, poslovne i bankarske krugove, itd. Predsednik kompanije ili generalni direktor večernje časove najčešće provodi na večerama, prijemima sa poslovnim partnerima, predstavnicima državne administracije i drugim uticajnim ljudima. Subota je praznik za većinu Japanaca, ali predsednik korporacije ovo vreme planira za učešće na organizovanim golf takmičenjima sa kupcima. Iznajmljivanje golf terena u udarnim terminima subotom i nedeljom košta oko 14.000 jena ili oko 1.300 USD. Japanski menadžment praktikuje organizovanje zajedničkih večera, izleta i drugih vrsta druženja sa radnicima. Radni dan predsednika kompanije po danima i delovima dana izgleda ovako: DANI

JUTRO

Ponedeljak

Intervju sa menadžerima

Utorak

Sednica operat. direktora

Sreda

Sednica odbora direktora

Četvrtak

Sednica šefova sektora

Petak

Tekući poslovi

Subota

PODNE

VEČE

Konferencija sa Večera sa predsednicima predstavnicima klijenata potrošača Sednica odbora starijih operat. direktora Sastanak najvišeg tela Večera sa pred. za total. kontrolu finans. institucija kvaliteta Sastanak šefova podružnica filijala kompanija Sastanak sa predstav. Sastanak generacije industrij. grane u kojoj škol. drugova se kompanija nalazi Golf turnir sa glavnim kupcima

Iz navedenog pregleda može se zaključiti: • da je japanski menadžer kao najodgovorniji čovek kompanije angažovan cele radne sedmice i skoro čitav radni dan; • da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama menadžerske strukture kompanije ili u razmatranju primedbi kupaca ili njihovih zahteva, • da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da to čini sastavni deo menadžerske profesije, 425

• da je subota dan za razonodu, druženje sa glavnim kupcima, potencijalnim potrošačima, itd. Japanski menadžment je uspešan. Značajan doprinos u efikasnom upravljanju pružaju “beli”, odnosno “zlatni” okovratnici. Pri tome ne treba zaboraviti ni “plave mantile” koji nastoje da zamisao i odluku strategijskog menadžmenta dosledno i na vreme realizuju. Bila bi uzaludna i najbolja odluka, ukoliko ona ne bi bila realizovana u praksi. 3. 6. 4. Odlučivanje

Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i klasičnog načina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD. U američkim kompanijama najvažnije stvari se dešavaju iza scene. Polazi se od toga da se sa takvim radom ne izaziva publicitet, nepotrebna gužva i uznemirenost ne samo kolektiva, već i okruženja. Američki menadžment nastoji da održi svoj nivo smatrajući da radnici treba da izvršavaju poslove onako kako im se naloži, a zadatak menadžmenta je da planira i izdaje naloge kako će se određene aktivnosti izvršavati. U japanskim kompanijama situacija je drugačija. Japanski menadžer za donošenje odluke formira grupu od tri do pet izvršilaca, pa se može tvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u nadležnosti grupe. Rukovodilac ima zadatak da sasluša predloge grupe i stavi eventualne primedbe na suštinske ili sporne odredbe. Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na prečac. Ovde se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih aktivnosti. Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u donošenju odluka i da upravo taj elemenat ima odlučujuću ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. Zbog toga je razvijen sistem konsultovanja ne samo po vertikalnoj, već i po horizontalnoj liniji komuniciranja. U “Tojota sistemu” imaju običaj da kažu: Ovde se pet puta pita šta i zašto, a jednom kako i zašto? Japanski menadžment se nikad ne zadovoljava prvim odgovorom, a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. Prvo “zato” je nepouzdano, zbog čega japanski menadžment nastoji da problem sagleda sa svih strana, kako bi došao do optimalnog rešenja. Japanci često kažu: S nevoljom se čovek bori pameću, a ne suzama. 426

U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke uglavnom zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta. “Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade zamisao najvišeg rukovodstva. Odluke vrha kompanije obično predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili prihvatanje jedne između više ponuđenih alternativa” Japansko odlučivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se u Japanu naziva “nimavaši”. To je u stvari “postupak snabdevanja informacijama onih na koje se one odnose i ugrađivanje njihovih ideja i mišljenja da bi se postigla saglasnost”. Sistem “nimavaši” je po mnogima najznačajniji elemenat za kvalitetno donošenje odluka, pa je odlučivanje bez njega gotovo nemoguće zamisliti. Niže i srednje rukovodstvo izrađuje tzv. “ringi šo”, odnosno dokumenat koji se stavlja na raspolaganje svim učesnicima na koje se odluka odnosi. Ukoliko se svi učesnici u poslu slažu sa “ringi šo”, nastala je odluka, a time i garancija da će ona biti i realizovana. Američki praktičari upravljanja i rukovođenja su oduševljeni konsenzusom u donošenju odluka. Ali, američki teoretičari imaju primedbe na takav sistem odlučivanja. Po njima suština donošenja odluka ostaje nepromenjena, jer predlog sa dna dolazi onda kada ga traži vrh kompanije. Sociolozi govore o “kvazi konsenzusu”. Po njima nije bitno ko predlaže, već ko donosi odluke, a to je u kapitalističkim uslovima rada uvek vrh hijerarhijske piramide. Japanski menadžeri uvažavaju mišljenja američkih i drugih teoretičara, ali smatraju da ono što je korisno ne treba odbacivati, bez obzira na teorijska i druga saznanja. Za japanski menadžment nije bitno ni ko je ni kako je doneo odluku, bitno je da je ona kvalitetna. Za kvalitetnu odluku treba primeniti sve raspoložive metode i tehnike, a konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala visoko efikasnom. Zahvaljujući “nimavaši”, odnosno njegovom formalizovanom obliku “ringi sistemu”, strategijsko odlučivanje je dovedeno do savršenstva. Odluke se donose na sednicama. Srednji menadžment je instruiran i oseća šta je to o čemu treba da odlučuje strategijski, srednji ili neki drugi nivo odlučivanja. Sednice su kratke i imaju više svečani, nego radni karakter. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se pretvaranje predloga u odluku, odnosno vrši se promocija odluke. Pretpostavlja se da su predlozi iskristalizirani sa svih strana i na svim 427

nivoima, te da bi svaka dalja rasprava po istima bila izlišna. Analize pokazuju da strategijski menadžment nikada ili veoma retko vraća nacrt odluke na doradu ili preradu. Ukoliko do toga i dođe, strategijski menadžment razloge takvog postupka najčešće traži u sopstvenim greškama. Veruje se da inicijative, direktive ili poslovna filozofija za koju su zaduženi strategijski menadžeri nije bila dovoljno jasno razjašnjena srednjem menadžmentu. Bez obzira i na druge brojne osobenosti japanskog sistema odlučivanja, može se konstatovati da je odlučivanje u japanskim kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo predstavlja značajan elemenat u poboljšanju funkcionisanja japanskih kompanija. 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca

Glagol raditi u Japanu je “isochima”, a prevodi se “raditi s radošću, užitkom, predano i marljivo”. Imperativ je “gambatte”, što znači “nastaviti s naporima”. U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca. Rad je dobio takvo mesto u Japanu jer svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u životu uopšte. Oni preziru lenjost, jer kako kaže Konfučije: “Lenjost tako polako korača, da bedi nije teško da je stigne”. Indoktrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu. Životna želja japanskog srednjoškolca je da upiše jedan od elitnih japanskih univerziteta. Prema nekim analizama japanska omladina je najopterećenija, jer se nakon završetka škole nastavlja učenje kod kuće i uz često angažovanje nastavnika. “Japanski tinejdžeri rade preko 15 časova dnevno. Oni provedu svakodnevno u školi po šest časova, tri do četiri časa u privatnim školama i četiri do pet časova učeći kod kuće”. Mičio Morišima je ovakav napor “uporedo sa eksploatacijom dečijeg rada u viktorijanskoj Engleskoj”. Izlaz se često traži u samoubistvima. Japan je jedna od vodećih zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistava mladića i devojaka do 18 godina. Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. Za razliku od komunističkih ideja u kojima je svaka diskriminacija nešto što 428

ne sme dozvoliti, japanski menadžment ovo smatra normalnom pojavom. Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu društvenog (ne) priznanja. Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi prosperitetu Japana, gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki čovek Japana kao što su: pravo izbora, pravo na uživanje u društvenim blagodetima, itd. Nije redak slučaj da se postavlja pitanje može li neradnik imati japansko državljanstvo. Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad, disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za uspešnost japanskog menadžmenta. Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje organizacionih problema, nego njegov kolega u SAD. U osnovi japanskog reda i discipline leži mentalitet, poštovanje propisanih normi ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov za efikasno odvijanje aktivnosti. To se svakodnevno može videti u japanskim kompanijama: • prosečno nedeljno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42 sata i 39 minuta, u manjim 42 sata i 1 minut. Od prosečno plaćenih 14, 4 dana odmora, samo se 8, 8 dana stvarno iskoristi. Zbog bolesti i godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje samo 6% ukupnog radnog vremena; • zakašnjenje ili ne dolazak na posao u japanskim kompanijama je svedeno na minimum i dešava se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama, kada se to mora. Zakašnjavanje ne posao se tretira kao sraman i nedostojan čin. Zakasneli radnik biće opomenut, ali postoji mogućnost da dobije i otkaz. Ali, Japanci imaju svoju mudrost: Kada ti se najviše žuri budi najsporiji; • u Japanu negacije gotovo da ne postoje. One se ne izgovaraju i kada su činjenično potvrđene. “Ne” i “ne može” su najmanje korišćene reči. Dok se na Zapadu sa lakoćom izgovara “nema ničega” u Japanu bi se ovakva konstatacija izgovarala “ima puno ničega”; • bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je japanski radnik zaista bolestan. Sve je preduzeto na radnom mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u funkciji proizvodnje. Japan rešenja problema bolovanja traži u kompanijama, držeći se Konfučijeve maksime: 429

Mudrac ono što hoće traži u sebi. Prost čovek to traži u drugima; • Japanski radnici, ali i rukovodioci su odgovorni do te mere da njihovu odgovornost Evropa ne može razumeti. “Akaši Makamiši (37) šef odseka za snabdevanje razrušenog od zemljotresa grada Kobea, izvršio je samoubistvo, jer nije uspeo da obnovi gradski vodovod u određenom roku”. • Stopa odsustvovanja japanskog radnika sa radnih mesta je minimalna. Prema istraživanjima svetskih eksperata za organizaciju upravljanja i rukovođenja, stopa odsustvovanja u Americi iznosi 3,5%, u SR Nemačkoj 7,7%, u Švedskoj 13,8%, dok je u Japanu taj procenat 1,95:%. I ne samo to. Japanski radnik i kad je odsutan živi sa kompanijom. U anketi jednog japanskog medicinskog fakulteta između ostalih bilo je postavljeno i pitanje: Šta vam je u mestu za odmor najpotrebnije? “Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom. Na drugom mestu sa 70% bilo je rangirano igralište za golf, dok je na trećem mestu stavljen nedostatak marine za čamce sa 50% ispitanika”.

Japansko društvo je dobro organizovano da izostanak sa radnih mesta svede na minimum. Veliki deo društvene potrošnje finansira se putem kompanija. Tako kompanije imaju sopstvena odmarališta, obdaništa, zdravstvene ustanove, itd. Javne i druge službe (pošte, banke, servisi itd.) rade u popodnevnim časovima, nedeljom, praznikom. U većini japanskih kompanija praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u kompanijama. Usluge su na dohvat ruke i Japanci nemaju potrebe da napuštaju radna mesta da bi završili neki posao, što pozitivno deluje i na produktivnost japanskih kompanija. Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi, ali on i mora da radi. Zato Japanac doživljava rad kao neophodnost, ali i kao zadovoljstvo i naviku. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajuće, već osvežavajuće. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo štrajka. Japanci i kada koriste pravo na štrajk, to je jedinstveno u svetu. Oni ne obustavljaju rad kako to čine većina zemalja razvijenog sveta. Nema ni uništavanja osnovnih ili drugih sredstava. Štrajk se najčešće izvodi ili 430

izražava crnim florom na reverima. Naguću Maokau nam opisuje štrajk u kompaniji “Komatsu Osaka” sledećim komentarom: “Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. Pitao sam ko je umro? Niko”. Ovo su ljudi koji štrajkuju. Oni štrajkuju, zato nose crni flor, tradicionalni simbol žalosti na Zapadu, ali i dalje rade. Oni su tužni što su stvari došle u tako žalosno stanje, da se ne slažu sa menadžerima, ali ovako nešto se katkad dešava. Zato oni štrajkuju noseći crni flor”. Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka niti za poslodavce niti za radnike. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do znanja menadžmentu da radnici nisu zadovoljni. Kult rada je nešto što je jedinstveno u Japanu. To u velikoj meri olakšava rad japanskog menadžmenta, ali stvara i obaveze, da radnici budu uvek zaposleni. U novije vreme situacija se menja. Preterano angažovanje zaposlenih, ne ostavlja slobodno vreme, a time ni mogućnost veće potrošnje. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje, takvo stanje se negativno odražava na potrošnju, a u povratnoj sprezi i na proizvodnju. 3. 6. 6. Raspodela

Nagrađivanje prema učinku nije rešenje u japanskim kompanijama. Radnika ne treba zakupljivati na dan, sat ili komad, već treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi ostvario vrhunske rezultate. Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore, primat daje kvantitetu, a zapostavlja kvalitet, što je za radnike, ali i menadžment kompanije, neprihvatljivo. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan život radnika, a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. To je običaj po kome se “plate i nadnice uvećavaju i unapređivanje ostvaruje zajedno s dužinom radnog staža u kompaniji”. Seniorstvo polazi od stava da je doprinos u firmama u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinca. Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže vreme proveo u kompaniji. Naravno da dužina zaposlenosti može imati ovakav tretman, jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu nema demokratije, šverca, legalnih ili tzv. “belih štrajkova”. 431

Pored mesečnih plata, u japanskim kompanijama je uobičajeno nagrađivanje putem premija, dva do tri puta godišnje i to: leti, zimi i na kraju godine. U premijama učestvuju svi zaposleni, a mesečne plate sadrže naknadu po osnovu minulog rada. Odnos u raspodeli primanja menadžera i radnika je različit. Dok je taj odnos 1927. god. u Japanu iznosio 100:1, u osamdesetim godinama prošlog veka nije prelazio prosek 10:1. Veći rasponi u raspodeli su nedozvoljeni, jer uništava zajedništvo kompanije. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata povećavaju. Tako, na primer, menadžeri u “Hondi” mogu imati različitu platu i do 200.000 jena godišnje. Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu, troškove prevoza, težinu posla, noćni rad, itd. Redovni periodični dohodak (šestomesečni) iznosi 25%, a 10% kao naknada za zdravstvene usluge, penzijsko, HTZ opremu, topli obrok, itd. Princip seniorstva se odražava i na visinu primanja. Mladim radnicima se daju minimalna lična primanja. Sa godinama provedenim u firmi plata se postepeno povećava, ali to ne ide glatko. Napredovanje u kompaniji je u zavisnosti od vremena provedenog u kompaniji. Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici. Ipak, presudnu ulogu u napredovanju imaju menadžeri, odnosno neposredno pretpostavljeni rukovodioci. 3. 6. 7. Lojalnost

Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. To je ono što svakog Japanca razlikuje od svake druge nacije, a pre svega od Amerikanaca. Pri tom treba imati u vidu da se mnoge stvari po ovom pitanju menjaju u Japanu, posebno kod omladine. Američka tradicija je da se prioritet daje individui, tj. pojedincu. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem. Zbog toga je James Falous sa pravom konstatovao: “Japan je jak, jer svaki čovek zna gde mu je mesto. Američka organizacija je jaka kad ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kad su u stanju da izmišljaju nove uloge za sebe”. Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. Dok se javno ističe da u V. Britaniji, pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada, ako je u grupi od deset, devet “za” jedan se nađe protiv. Japanac će u takvoj 432

situaciji najčešće prećutati svoje argumente “za” i “protiv”. On čuva jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav, bez obzira na svoje ubeđenje. Iz toga zaključujemo da je pripadanje grupi, kompaniji i kolektivitetu osećaj koji prožima Japance više nego bilo koju drugu naciju na svetu. Smanjeno bolovanje se često objašnjava lojalnošću grupe. To je i logično, jer ako pojedinac koristi česta bolovanja, odsustvuje ili kasni na posao, teret će snositi ostatak grupe radnika. Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinaca. Radije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe. Običaji po ovom pitanju imaju veću snagu i moć, nego pisani zakoni. Lojalnost podanika je specifikum Japana. U jednoj od najpopularnijih japanskih drama “ćušinguri” 47 vazala osvećuje svog gospodara ubistvom plemića, koji je skrivio njegovu smrt, iako znaju da će zbog toga svi biti osuđeni na smrt ritualnim samoubistvom. Lojalnost je preneta u sve sfere života i rada: fabrike, laboratorije, fakultete, itd. U Japanu se smatra normalnim da “čovek koji je recimo doktorirao kod nekog profesora, ovome duguje doživotnu zahvalnost, što se potvrđuje poklonom za svaku Novu godinu”. Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajedništva. To se lako može videti na svakom mestu. Japanski turisti su svuda primećeni kao grupa. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari. Manje više su obučeni na isti način. Ponašanja su im skoro identična. Njihova snaga je u grupi, a izražava se izrekom: “Zajedno smo jači”. Japanac bez grupe se oseća bespomoćan. To ima pozitivne efekte na efikasnost funkcionisanje svake, pa samim tim i japanske kompanije. 3. 6. 8. Obrazovanje

U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u svetu. Obrazovanje je služilo interesima države. U Zakonu o državnim univerzitetima zapisano je: “Zadatak državnih univerziteta je da studente školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim načelima njene organizacije”. Japan je danas zemlja sa najvišim nivoom pismenosti na svetu. Samo 0,7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. Osnovno i srednje (niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. Japan je zemlja sa 433

najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. Šta to sve znači za jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati. Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za školovanje kadrova neophodnih privredi i društvu. Prvih šest godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja, a sledeće tri godine predstavlja nižu srednju školu. Sva deca Japana su dužna da završe devetogodišnje obavezno školovanje, koje je besplatno i finansirano od države. Sledeće tri godine predstavlja školovanje u srednjoj školi, a studije traju četiri godine. Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Na svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodični prestiž, zbog čega mnoge majke pripremaju decu od detinjstva za ovaj najvažniji dan u životu. Zbog različitog kvaliteta univerziteta, najveći broj roditelja želi da se deca upišu na državni univerzitet Tokijo. To je univerzitet, za koga se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u čitavom Japanu. U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. Na osnovu njega prednost u zapošljavanju imaju svršeni studenti Tokijskog univerziteta. Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga završenog univerziteta. Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za ostvarenje visokog kvaliteta obrazovanja. U Japanu se polazi od stava da se kod “obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju zemlju i oni joj žele dobro”. Japanskom obrazovanju se prigovara da je i suviše univerzalno i da suviše priprema đake za više školovanje, a manje za život. Kada student polaže prijemni, u školovanju se veći akcenat daje na “socijalizaciji studenata”. Za viši menadžment, japanske kompanije predviđaju upućivanje u tzv. “zen samostan” gde se polaznik podvrgava disciplinovanosti, savesnom radu i životu u grupi, odnosno ideologizaciji života. Nakon zaposlenja potrebno je stalno obučavanje i treniranje zaposlenih. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje, već i proširivanje. Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspešno obavljao nove radne zadatke. Japanski 434

menadžment, ali i japanski radnici, pravilno su shvatili da kompanija nije mesto gde neko treba da se obučava godinama za određene zadatke. Kompanija je ta koja isplaćuje radnika za rezultate koje on daje kompaniji. Zbog toga svaki japanski menadžer prosečno na obučavanju u toku godine provede od 12–15 dana. 3. 6. 9. Tehnologija

Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. Ona omogućava masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veću produktivnost rada u odnosu na iste fabrike u SAD i Zapadnoj Evropi što se može videti iz sledeće tabele: BROJ ZAPOSLENIH NA JEDAN AUTOMOBIL

ZEMLJA

Japan Nemačka SAD Švedska

1,6 2,7 3,8 4,7

Iako se tehničko-tehnološke osnove proizvodnje menjaju, iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno potrebno 1,6 radnika, u SR Nemačkoj 2,7, u SAD 3,8, dok je u Švedskoj produktivnost manja skoro tri puta, nego u Japanu. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna, ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potrošača. To je moguće u uslovima visoko razvijene tehnologije. Ovim se objašnjava velika konkurentska sposobnost japanske automobilske industrije. Ona je pored male potrošnje u stanju da proizvede automobil kakvog želi potrošač: po boji, broju vrata, dizajnu, funkcionalnim osobenostima, itd. Robotizacija u Japanu je visok razvijena u tradicionalnim i tercijalnim delatnostima. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na svetu. Oni su pokazali brojne prednosti u “prljavim i opasnim poslovima”. Roboti malo traže, a mnogo daju. Japanski menadžeri sve više ističu da robot ne traži ni topli obrok, ni svetlost, toplotu, dobre međuljudske odnose, već samo dobro angažovanje i održavanje. Robotizacija povećava humanost organizacije, jer što robot može, to čovek nije u stanju da uradi ili bi ljudsko angažovanje bilo nehumano. To je i logično, jer zamislimo angažovanje čoveka na kontroli 435

ispravnosti zavarivanja na pokretnoj traci. Ne samo da je nemoguće uspostaviti potpunu kontrolu, nego bi taj zahtev bio potpuno dehumanizovan. Uvođenje robota ne utiče na otpuštanje radnika. Japanski menadžeri insistiraju da radnici koje zameni robot padaju na teret preduzeća, uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. Time je eliminisan strah od robotizacije, što povećava socijaliziranost organizacije. Ovim se stavlja do znanja svim zaposlenima da nijedno tehnološko unapređenje neće proizvesti tehnološke viškove, jer bi se na taj način destimulisali zaposleni da uopšte uvode inovacije i tehnološka unapređenja. Postoje i druge specifični momenti koji imaju značajan uticaj na uspeh japanske privrede i društva uopšte. Mnogo malih stvari u japanskom menadžmentu stvorili su visokokvalitetni menadžment, koji se može uspešno nositi sa menadžmentom razvijenih zemalja sveta. I ne samo to. Svoju superiornost japanski menadžment najčešće kruniše ubedljivom pobedom. 3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta Proučavanje američkog i japanskog menadžmenta nije toliko bitno za navedene zemlje, koliko za one zemlje koje treba da primene jedan ili drugi koncept. Primena jednog ili drugog koncepta menadžmenta, ne znači i rešenje svih problema, već samo ukazivanje da se bez analize i praktične operacionalizacije ne mogu rešiti određeni problemi. Sintetička komparativna analiza američkog i japanskog menadžmenta ukazuje na sledeće karakteristike:

436

AMERIČKI MENADŽMENT

JAPANSKI MENADŽMENT

Pad kooperativnog duha i smisla i plima egoizma u odnosu na kooperativnost. Zajednički duh slabi. Iznajmljuje se stručnost, radni sati po čoveku i kvalifikaciji, tj. delimični čovek za određeno vreme. Firma pripada akcionarima na osnovu visine raspolaganja sa akcijama. Veći broj akcija veća moć u kompaniji. Zaposleni se motivišu nagradama, a destimulišu kaznama. Ciljevi organizacije i radnika su različiti. Otpuštanje radnika je normalna pojava. Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljeno za ciljeve i budućnost dok se svakim silaskom prema dnu organizacije to opredeljenje smanjuje, da bi na dnu bilo minimalno. Odlučivanje je u nadležnosti posebne elite. Predlozi od radnika su mogući ali se oni “gube”. Profesionalci odlučuju, ostali izvršavaju. Američki menadžeri su nezainteresovani za japanski menadžment i rukovođenje, smatrajući da je njihov model menadžmenta najefikasniji. Glorifikacija svega što je američko. Američki menadžment je izgubio svoju prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija. Deficit platnog bilansa. Američki menadžment posvećuje pažnju vrhu kompanije i materijalnim resursima što je prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije. Radnici se biraju na osnovu formalnog obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim mestom. Zaposlenje privremeno. Velika specijalizacija karijere. Razvoj i obrazovanje kadrova nije pažljivo planirano. Život bez organizacije je moguć, jer je primarna individua.

Menadžment se bazira na grupi i saradnji između grupa. Egoizam je nedozvoljen. Zajednički duh se održava. Uzima se celodnevna ličnost čoveka za svo vreme. Pojedinac se pridružuje kompaniji doživotno. Firma formalno pripada vlasnički akcionarima, ali u moralnom smislu svim članovima. Za loše rezultate prvo rukovodstvo snosi odgovornost, pa onda radnici. Stimulisanju se pridaje veći značaj od sankcionisanja. Ciljevi radnika i rukovodstva su isti. Nema otpuštanja radnika, Japansko rukovodstvo zajedno sa radnicima je opredeljeno za ciljeve firme, dugoročnije interese i njenu budućnost. Svi rade i svi upravljaju.

“Ringišo” u odlučivanju. Svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. Nema “heroja”. Svako je ostao anoniman, svako se oseća činiocem odlučivanja. Konsenzus zaposlenih. Japanci precizno izučavaju američke i druge organizacije i rukovođenja smatrajući da je njihov menadžment podložan stalnim usavršavanjima. Kreativna imitacija umesto fetišizacije sopstvenog menadžmenta. Japanski menadžment je efikasniji model naročito u: automobilskoj, industriji satova, čeliku, robotici i kompjuterizaciji. Suficit platnog bilansa. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju ljudskim resursom i okruženjem. Ljudi su primarni, materijalni resursi sekundarni, što je prisustvo škole međuljudskih odnosa. Radnici se biraju na osnovu uspeha u školi i sposobnosti uklapanja u preduzeću. Zaposlenje je doživotno. Kadrovi neprocenjiva investicija. Manji stepen specijalizacije, a veći univerzalizam. Život bez organizacije je nemoguć, jer je primarna grupa.

Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnove zapadnoevropskog i američkog menadžmenta u odnosu na japanski ne samo različite, već često i suprotne. Time se dolazi do zaključka da su putevi uspeha

437

različiti i da često sasvim suprotna rešenja donose veću efikasnost od postojećih. Dok je u američkoj organizaciji bitna individualnost, u japanskoj na značaju dobija grupa. Rezultati nedavnog istraživanja u Americi pokazuju da ljudi žele da žive odvojeno i dalje jedni od drugih. “Stanovnici gradova i predgrađa odlaze u unutrašnjost. Nastanjuju se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim područjima koja nisu ni gradska ni seoska, već mešavina jednih i drugih.” Dok u američkom menadžmentu, egoizam dobija na značaju, u japanskom je nedozvoljen, jer ruši zajedništvo organizacije. U američkoj organizaciji, odlučivanje je u nadležnosti profesionalne elite. U japanskoj organizaciji svi zaposleni učestvuju u odlučivanju, a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje odluku. Dok je u američkoj organizaciji zaposlenje privremeno, a čovek : iznajmljen na određeno vreme (sat, dan, godinu, komad, tonu itd.), u japanskoj organizaciji se uzima celokupna ličnost čoveka, doživotno. Navedene i druge specifičnosti japanskog menadžmenta u odnosu na američki i zapadnoevropski, nameću potrebu da se analiziraju dobre i loše strane japanske prakse menadžmenta. 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima niz specifičnosti, koje ga razlikuju od drugih organizacija, ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu, običajima i kulturi. 3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:

(a) Organizacija kao podsistem menadžmenta se bazira na grupi kao osnovnom elementu japanskog društva. Time se ukazuje i dokazuje da je moć savremenih društava u jakim i snažnim grupama i timovima dok je moć pojedinaca zanemarljiva i često nebitna. Menadžment se bazira na kooperativnosti i ispomaganju, duhu saradnje i razumevanju. Između delova u organizaciji i između pojedinaca postoji saradnja kao osnova svakog zajedničkog rada. Time je praktično ukazano da duh saradnje, razumevanja i beskonfliktnosti stvara veće sinergetske efekte od antagonističkih odnosa i protivrečnosti. 438

(b) Kompnija u japanskom društvu pripada akcionarima. Ali u moralnom smislu ona pripada svim članovima organizacije od dna do vrh hijerarhijske piramide. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvaruje opšte interese, ali je u stanju da ostvari i svoje lične interese. Time se ukazuje da efikasna organizacija mora da artikuliše interese kako bi se ostvarila što veća socijalizacija organizacije. (v) Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti, a neuspeh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan čin zbog kojeg se pojedinci često odlučuju i na samoubistvo. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva. Kada rad postigne nivo zadovoljstva, a ne mržnje, stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih rezultata. (g) Sistem odlučivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. Participacija zaposlenih u donošenju odluka pospešuje kvalitet odlučivanja, ali utiče pozitivno i na zaposlene. Oni se osećaju subjektima i važnim elementom organizacije. Time se iz organizacije eliminišu “heroji”. Svako je ostao anoniman, ali se svako oseća i činiocem organizacije. To poboljšava međuljudske odnose, inovacionu atmosferu i uspešnost kompanije. U japanskom menadžmentu proces donošenja odluka je spor, ali je njihova realizacija brza, što je suprotnost nekih regionalnih menadžmenata. (d) Japanski menadžeri izučavaju ostale, a pre svih američku organizaciju, nastojeći da odgovarajuća dostignuća ugrade u svoju organizaciju. Za njih ne postoje savršene stvari, već stvari koje se mogu usavršavati. Japanci su dobri inovatori, ali isto tako i kreativni imitatori. Oni nastoje da modifikuju određene inovacije i kao novotarije prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. (đ) Doživotno zaposlenje je pravilo japanskog menadžmenta. Kompanija je druga porodica za pojedinca. U japanskim kompanijama prosečno godišnja fluktuacija radne snage kreće se od 3–4%, što je najniže na svetu.

439

Doživotno zaposlenje omogućava pojedincima da permanentno misle na svoju kompaniju i to na dugi rok. Koliko to znači za uspešnost poslovanja jedne kompanije, može se samo pretpostaviti. (e) Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje ljudskim resursima. Kadrovi su osnova svake organizacije. Oni se stvaraju, gaje, unapređuju i čuvaju. Odlazak najsposobnijih iz japanskih kompanija bi prouzrokovalo niz reagovanja. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadrove najrentabilnija i da se najbrže vraća. Sa obrazovnim kadrovima može se nadoknaditi bilo kakvo siromaštvo, kao što neobrazovana populacija može uništiti prirodna bogatstva. (ž) Japansko obrazovanje, tehnologija i automatizacija su skladno povezani sa odgovarajućim kulturnim i nacionalnim dostignućima Japanaca. Socijalizacija organizacije, lojalnost, briga za ljude, ne utiču negativno na tehničko tehnološka unapređenja. Ovde se rezonuje da samo čovek ima moć stvaranja ideja, a da se sve ostalo treba preneti na mehanizme i tehniku. Japanska organizacija je racionalna i efikasna. Ona je predmet stalnog preispitivanja i usklađivanja, jer se samo tako može biti konkurentan na tržištu. Predsednik “Nipon telegrafa” kaže: Imamo finansije, imamo tehnologiju, ali u budućnosti možda nećemo imati ljude. 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta

Japanska organizacija je efikasna, ali i gorka za one koji bi želeli da je primene. Ona traži kompletnog, a ne polovičnog čoveka. Pacijent koji ne želi da poštuje japanski lek efikasnosti ne može biti uspešan, a postoji mogućnost i da pogorša svoje zdravstveno stanje. Veliki japanski konsultant Šigeo Šingo kaže: “Moji lekovi su efikasni, ali su isuviše gorki”. Japanska organizacija nije tehnika, već filozofija koja je ugrađena u japansko društvo od dna do vrha hijerarhijske piramide. To je filozofija života i rada, ali i filozofija rasta i razvoja. Bez obzira na dobre strane, japanski menadžment ima i svojih loših strana. One su se pokazale i pokazuju u savremenim uslovima u skoro svim segmentima društva, a mogu se elaborirati kroz sledeće: 440

(a) suviše veliki radni entuzijazam ne stvara mogućnost veće potrošnje. Radna angažovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena za potrošnju, pa potrošnja postaje limitirajuća funkcija proizvodnje. (b) pripadnost grupi, kolektivitetu i organizaciji je korisna, ali uz uslov očuvanja individualizma i sopstvenog identiteta. Sve veći broj mladih Japanaca traži individualnost, napušta doživotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. Psihologija grupe je na velikom ispitu. Sve se više traži samosvestan, odgovoran i komunikativan Japanac. (v) tradicionalne vrednosti japanskog društva sve više postaju kočnice u razvoju savremene organizacije. Visoka odgovornost kako moralna, tako i radna, jeste početak stvaranja neodgovornosti. Time se dolazi do zaključka da je svaki visoko organizovan red u menadžmentu početak haosa, tj. da nema reda bez haosa, niti haosa bez reda. Česta samoubistva, pojava mafije, organizovanog kriminala itd., su činjenice koje sve više zabrinjavaju japansko društvo. Ovi fenomeni su rezultat pre svega visoke organizovanosti. (g) poštovanje i čuvanje grupe često ne poboljšava određena rešenja, jer nijedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sačuvao jedinstvo grupe. Time se dolazi do poznate japanske izreke: “Ne ispraviti uočenu grešku, znači počiniti drugu”. (d) Kompanija se u Japanu često shvata kao živi organizam kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati. Ona je primarna, dok je čovek sekundaran, što dovodi do dezalijenacije (otuđenja) čoveka. (đ) “Mali rasponi u platama se sve više napuštaju. Mali rasponi su imali cilj da čuvaju jedinstvo grupe, ali su oni destimulativni za razvoj firme.” U “Hondi” uspešan istraživač može da zaradi više od predsednika kompanije, što stimuliše inovacije. Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima, kao što je obrazovanje, porodica, itd. One se ne pokazuju u japanskom društvu na sadašnjem stepenu, ali će u budućnosti sve više dolaziti do izražaja zbog nedovoljne pripremljenosti Japanaca za ulazak u postindustrijsko društvo. 3. 9. Rezime Japan jeste “svetsko privredno čulo”, ali čuda u Japanu ipak nema ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju narodi razvijenih zemalja 441

Evrope. Japan je pronašao efikasnu formulu sopstvenog razvoja. Ona možda nije najhumanija, ali je u japanskim uslovima pokazala svoju potpunu efikasnost.

442

O AUTORIMA Života Radosavljević je rođen u Trsteniku, Republika Srbija. Srednju ekonomsku školu je završio u Trsteniku, Vojnu akademiju u Beogradu, Ekonomski fakultet u Beogradu, kao i postdiplomske studije i doktorat iz oblasti rukovođenja. Mentor na doktorskom radu je bio dr Vojislav Vučenović, red. prof. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Radio je na brojnim poslovima od radnog mesta referenta, načelnika odseka, finansijskog direktora, direktora komercijalno-finansijskih poslova, direktora zajedničkih službi u velikim poslovnim sistemima vojne privrede. Navedeni poslovi omogućili su mu sticanje pre svega praktičnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta poslovnih sistema. Duže vreme je radio na značajnim poslovima u inostranstvu, na radnim mestima sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima. Bio je glavni i odgovorni urednik mesečnog časopisa “Turizamugostiteljstvo-biznis” (TUB) kao i član redakcija poslovnih časopisa (“Direktor”, “Obrazovni informator” i dr.). Predavač je na Univerzitetu “Braća Karić” iz predmeta “Savremeni menadžment” i “Menadžment trgovine”, na Univerzitetu Vojske Srbije i Crne Gore na predmetu “Unutrašnja trgovina” i “Vojna ekonomika” kao i na nekoliko viših škola i fakulteta. Odlukom rektora Slovenskog humanitarnog univerziteta “Knezova Šćerbahovih” u Moskvi br. 01-RSN od 28. 05. 2002. izabran je u zvanje redovnog profesora na predmetima “Trgovinski menadžment” i “Organizaciologija”. Da sada je napisao 14 knjiga/udžbenika, iz oblasti organizacije, menadžmenta, marketinga, hotelijerstva i restoranstva, preduzetništva, itd. kao i preko 200 naučnih i stručnih radova, referata i dr., objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima i simpozijumima.

443

Radovan Tomić je rođen u Krupnju, Republika Srbija. Srednju školu je završio u Krupnju. Ekonomski fakultet je završio 1978. god. sa prosečnom ocenom 8,50. Po završetku studija zaposlen je u HI “Zorka” u Šapcu, gde je obavljao poslove pogonskog ekonomiste u fabrici lekova. Za asistenta pripravnika na Višoj ekonomskoj školi u Novom Sadu za predmet “Političke ekonomije” izabran je 1979. godine, za asistenta 1982. a za predavača 1985. U zvanje profesora više škole je izabran 1990. za docenta, vanrednog profesora i redovnog profesora Univerziteta, izabran je na Ekonomskom fakultetu. Postdiplomske studije završio je 1985. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu, na smeru “Politika privrednog razvoja” sa prosečnom ocenom 9,10, odbranom magistarskog rada na temu: “Ekonomska obeležja individualnih poljoprivrednih gazdinstava Vojvodine”. Doktorirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu sa temom: “Mogućnost unapređenja poljoprivredne proizvodnje na individualnim gazdinstvima Jugoslavije”. Trenutno izvodi nastavu na Višoj poslovnoj školi u Novom Sadu na predmetima: “Osnove političke ekonomije”, i “Principi menadžmenta” u zvanju redovnog profesora. Na Fakultetu za menadžment u Zaječaru izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi” i “Agrarna politika”. Na Višoj poslovnoj školi u Beogradu izvodio je nastavu na predmetu “Ekonomija”. Po pozivu na Ekonomskom fakultetu u Subotici izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi sa računovodstvenim informacijama”, kao i na postdiplomskim studijama na Ekonomskom fakultetu u Beogradu, takođe po pozivu. Objavio je preko 50 naučnih radova u domaćim i međunarodnim časopisima, više udžbenika i monografija.

444

LITERATURA: 1.

prof. dr Vojislav Vučenović 2. prof. dr Vojislav Vučenović 3. prof. dr Vojislav Vučenović 4. prof. dr Vojislav Vučenović 5.

Shigeo Shingo

6.

“Izvorišta veština rukovođenja”, “Lični sistem rukovođenja” “Menadžment” “Majstorstvo menadžmenta” “Nova japanska proizvodna filozofija” (prevod) “Menadžment”

dr R. Tomić i grupa autora 7. Stoner “Menadžment” 8. dr Života Radosavljević “Savremeni

Ekonomski fakultet, Beograd 1994. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1996. “Želnid”

Beograd 1995. Beograd 2004.

Jugoslovenski zavod za produktivnost

Beograd 1985.

VPŠ

Novi Sad 2001.

“Želnid”

Beograd 1995.

DP “Pronalazaštvo” Beograd 1994.

menadžment” 9.

dr Života Radosavljević “Menadžment

10 Micio Morisima 11

menadžmenta” “Zašto je Japan uspeo” Lična arhiva i beleške iz obilaska velikih svetskih poslovnih sistema

445

DP “Pronalazaštvo” Beograd 1997. Rad

Beograd 1986.