810s22-pdf-spa - Ibm

9-810-S22 8 DE JULIO, 2009

LYNDA M. APPLEGATE ROBERT AUSTIN ELIZABETH COLLINS

La Década de Transformación de IBM : El Giro hacia el Crecimiento Ésta es la última carta anual que les dirijo. Para cuando lean estas líneas, Sam Palmisano será nuestro nuevo director ejecutivo (CEO), el octavo en la historia de IBM. Él se encargará de definir nuestra dirección estratégica y dirigir nuestras operaciones. . . . Quiero valerme de esta ocasión para darles a conocer mi punto de vista sobre el futuro que le aguarda a nuestra industria. Para muchos observadores actuales, el futuro de la empresa es incierto, tras haber experimentado el que quizás haya sido el peor año de su historia. Muchas personas lo atribuyen a la recesión y a la “burbuja punto com”. Estas personas parecen creer que, cuando las economías del mundo se recuperen, la vida en la industria de la tecnología de la información regresará a la normalidad. En mi opinión, nada podría estar más lejos de la realidad. —Lou Gerstner, en carta a los accionistas, Memoria Anual 2001 de IBM En 1990, IBM era la segunda compañía más rentable del mundo, con una utilidad neta de US$6 mil millones sobre facturación que ascendía a US$69 mil millones, y estaba completando una transformación diseñada para posicionarla para el éxito en la década siguiente. El futuro parecía ser promisorio para la empresa líder a nivel mundial en una industria que esperaba seguir creciendo de manera espectacular. Sin embargo, no todo marchaba bien al interior de IBM y sus principales ejecutivos se percataron de ello. "En 1990, nos sentíamos bastante bien porque las cosas parecían estar mejorando,” puntualizó un ejecutivo. “Pero no nos sentíamos excelentemente bien pues sabíamos que existían profundos problemas estructurales." Dichos problemas estructurales se manifestaron antes de lo que nadie esperaba y de manera más terrible que la que se temía. A partir del primer trimestre de 1991, IBM empezó a registrar pérdidas considerables. Entre 1991 y 1993, IBM perdió la impresionante suma de US$16 mil millones. En abril de 1992, John Akers, director ejecutivo de IBM desde 1985 hasta 1993, desahogó sus frustraciones durante un programa de capacitación de la compañía. Su comentario: "La gente no se da cuenta de la magnitud de los problemas que estamos experimentando," trascendió del panel de anuncios de la compañía a los medios de comunicación, debilitando la confianza de los empleados y de los inversionistas. Gerstner asumió el cargo de director ejecutivo en abril de 1993. Mientras que muchos se preguntaban cómo un ejecutivo sin experiencia en tecnología podría rescatar a IBM, los ejecutivos con acceso a información privilegiada de la compañía sabían que Gerstner fue traído, no para rescatar a la compañía, sino para dividirla y venderla. Sin embargo, Gerstner se dio cuenta de inmediato, a través de clientes, analistas y empleados, de que el valor de IBM no radicaba en los pedazos de ella. Dando un giro inverso a la dirección, reunió apoyo para salvar a IBM. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número es la versión en español del caso de HBS número 805-130. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. No se este documento no se puede reproducir, almacenar, usar en planilla de cálculo o transmitir en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otroprocedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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En 1995, la compañía se encontraba nuevamente en una posición financiera sólida. Impulsada por el auge de la Internet y las inversiones masivas en tecnología necesarias para preparar a las empresas para el nuevo milenio, IBM empezó a crecer una vez más, pero a un ritmo más lento que el de la industria de tecnología de la información (TI) en su conjunto. Si bien la prensa saludaba la recuperación, los ejecutivos al interior de IBM sabían que la compañía todavía no había encontrado lo que ellos habían empezado a llamar "El Próximo Gran Éxito." En marzo de 2002, Gerstner entregó las riendas de la compañía a Sam Palmisano, un ejecutivo con treinta y un años de experiencia en la compañía, para que completara la transformación. Palmisano y el principal equipo ejecutivo se comprometieron a restaurar la grandeza de la compañía. "[Los problemas que experimentamos a finales de la década de los años 80 y principios de los años 90], fueron de nuestra absoluta responsabilidad," explicó Nick Donofrio, Vicepresidente Principal de Tecnología y Manufactura. ’Nos impulsa una pasión que nos dice 'nunca más.'"1 El visionario de IBM, Irving Wladawsky-Berger, rememoró los años 50, cuando una “serie de asteroides tecnológicos” produjeron cambios radicales en la industria de la computación, abriendo el camino para que el Sistema IBM/360 se convirtiese en el diseño dominante de los próximos cuarenta años. El lanzamiento del S/360 desencadenó un periodo de innovación en los negocios que, facilitados por la Tecnología de Información (TI), creó nuevas industrias, inclusive a medida que transformaban las industrias ya establecidas y las organizaciones que competían con dichas industrias. Palmisano explicó que, durante ese periodo, IBM era considerada la “compañía más grande del mundo”. Palmisano, WladawskyBerger y el equipo ejecutivo de IBM consideraban que Internet y las tecnologías de red asociadas habían traído consigo un periodo de revolución tecnológica que daría paso a una nueva era aún más intensa de innovación facilitada por la TI en los negocios. IBM, creían ellos, estaba posicionada para liderar esta revolución. "Antes de jubilarse, las personas quieren evocar ese viejo sentimiento”2. Un artículo de la revista Fortune comentó lo que esto requeriría: Los criterios para la auténtica grandeza son de grandes proporciones. "¿Qué significa ser una gran empresa?" se pregunta Jim Collins, que escribía sobre gestión. "El criterio número uno es el desempeño empresarial. No sólo con relación a su pasado, sino a que una inversión en su compañía sea sustancialmente superior a una inversión en el mercado en general. Y, tener presente que no existen descuentos por estar en una industria difícil. En segundo lugar, usted necesita un impacto singular. ¿Está usted llevando a cabo algo tan grande que, si su compañía se marchase, dejaría un vacío imposible de llenar?" Collins manifiesta que cualquier empresa que pueda protagonizar una recuperación como la de IBM en la última década, de seguro es capaz de aprobar estas pruebas. "¿Pero, lo logrará?", pregunta Collins "Eso depende de ella."3

El Historial de la Compañía IBM realizó inversiones de gran envergadura en la serie 360 (“mainframes” o grandes computadoras con procesador central) en la década de 1960 y hacia el final de la misma la gente estaba hablando de “IBM y los siete enanitos”. Si ellos aciertan con lo que están haciendo, la historia podría repetirse. -Charles O'Reilly, catedrático de la Escuela de Negocios de Stanford, 20034 IBM fue fundada en 1911, como resultado de la fusión de tres compañías que databan del año 1890. Tres años más tarde, Thomas J. Watson se integró a la compañía y empezó a instituir muchos de los principios y prácticas por los que IBM se haría conocida: vendedores vestidos con trajes oscuros, una sólida cultura de orgullo y lealtad corporativos, un empleo para toda la vida, y una ética laboral expresada en el lema: “PIENSE”. Watson lideró la compañía durante casi cuarenta años de éxito. En

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1952, en el umbral de la era de la computación, le entregó el liderazgo de la compañía a su hijo, Thomas Watson, Jr. Bajo la égida de Watson Jr., IBM se convirtió en el líder mundial en la creciente industria de TI. En una audaz decisión, Watson Jr. invirtió US$5.500 millones para desarrollar la computadora Sistema/360, la primera familia de productos basada en un chip semiconductor integrado que ofrecía intercambiabilidad de componentes. El Sistema/360 fue el "mayor proyecto comercial financiado con fondos privados jamás realizado."5 Esta desviación radical de la innovación incremental que caracterizó a las primeras computadoras de tubos de vacío transformó la industria y estableció el diseño dominante durante décadas. Durante este mismo periodo, la compañía produjo una serie de innovaciones relacionadas con la TI, incluyendo uno de los primeros lenguajes de computación más afines al inglés (FORTRAN), el disco duro, el disco flexible, las cajas registradoras IBM de los supermercados, y una primera versión de los cajeros automáticos. IBM tenía una posición tan dominante en el mercado, que hacia finales la década de 1960 tuvo que enfrentar durante trece años una infructuosa acción legal antimonopolio interpuesta por el Departamento de Justicia de Estados Unidos (Ver en el Anexo 1 la cronología de la compañía). Con su oportuno lanzamiento en 1981, la computadora personal (PC) de IBM se convirtió en la introducción tecnológica más exitosa de su tiempo; sus ventas de 241.683 unidades en un solo mes superaron la proyección que se había hecho para cinco años. Aunque la PC fue exitosa, siempre fue considerada una “hijastra” de la máquina verdaderamente lucrativa: el procesador central (mainframe). En vez de impulsar las ventas de margen bajo de la PC a través de su tradicional fuerza de ventas externa, IBM las comercializó y vendió por primera vez a través de terceros minoristas, distribuidores y revendedores de valor agregado (RVA). A mediados de la década de 1980, los productos IBM eran universalmente considerados como soluciones sólidas para una gama de problemas empresariales, como se desprendía de la frase que se repetía con mucha frecuencia: “nunca se ha despedido a nadie por haber adquirido productos IBM”. Asimismo, la compañía era conocida como el mejor lugar para trabajar. Montada a horcajadas sobre una de las industrias más emocionantes e inspiradoras, IBM alcanzó el status de un ícono cultural cuando la aclamada película de 1968 de Stanley Kubrick, 2001: La Odisea del Espacio (basada en la novela homónima de Arthur C. Clarke) tributó un sutil homenaje a IBM, al llamar a uno de sus personajes principales, una computadora súper inteligente, con el nombre de HAL 2000. Se decía que H-A-L se derivaba de I-B-M (al tomar cada letra de "IBM" y retroceder una posición en el alfabeto, se obtenía "HAL").

No Teníamos Conciencia de la Realidad Entre enero y marzo, todo marchaba bien. Aún recuerdo el día en que los miembros del área de finanzas vinieron a decirnos “Vamos a perder dinero este trimestre”. Nunca pensé que alguna vez perderíamos dinero en la historia de la compañía. Peor aún, ellos dijeron que podríamos perder dinero durante todo un año, la demanda y los márgenes brutos se estaban desplomando vertiginosamente ante nuestros ojos. — Bill Etherington, ex gerente general de IBM Canadá, 19956 En 1991, las utilidades de la compañía cayeron a la cifra negativa de -$2.800 millones – una caída en picada de 146%. Mientras la facturación continuó decreciendo en más del 60% en cada uno de los dos años siguientes, la compañía “más admirada” del mundo fue catalogada como “dinosaurio” y "vieja gloria". (Ver en el Anexo 2 los estados financieros de la compañía). Los críticos expusieron una letanía de problemas: la compañía estaba cegada por la arrogancia, había perdido contacto con sus clientes y se había distraído por las pugnas internas por el poder. "El árbol del dinero dejó de crecer”, explicó Donofrio. 3 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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Los primeros signos de problemas financieros habían surgido en 1984, a medida que el retorno sobre las ventas, activos y patrimonio empezó a declinar. Según John M. Thompson, ex vicepresidente de la compañía, dicho debilitamiento fue, en parte, la secuela de convertir un negocio orientado al arrendamiento de mainframes en un negocio orientado a las ventas: Esto tuvo un gran efecto en la facturación, ya que, no sólo registrábamos las ventas de los nuevos despachos, sino que también podíamos contabilizar las ganancias por una vez de las ventas de máquinas alquiladas e instaladas, que en su mayor parte habían sido dadas de baja del balance general. Una vez que se vendía un mainframe, el mantenimiento que previamente había estado incluido en el cargo de arrendamiento mensual tenía que adquirirse separadamente, de modo que creamos un negocio de servicio y soporte que también incrementaba la facturación. . . Era como “comernos a nuestros propios hijos”, y lo hicimos durante ocho años. El paraguas de utilidades que esto creó, pagó muchas de las ineficiencias que habíamos acumulado a lo largo de los años.7 Durante este tiempo, IBM se encontraba, según palabras de Donofrio, "inmersa en un proceso de negación en torno al cliente/servidor y computación en red”8 Entre los clientes de IBM, la necesidad de interconectar el mainframe, las computadoras de rango medio y las computadoras personales cada vez más movibles, con fuentes de datos y aplicaciones distribuidas, se tradujo en menores compras de mainframes, que habían sido la fuente de casi la mitad de la facturación de IBM desde mediados hasta finales de la década de 1980 y que representaban entre 70% y 80% de sus utilidades. Aun cuando los desarrolladores de productos IBM resolvieron combatir la amenaza de las tecnologías y mercados emergentes, a menudo su enfoque era erróneo. La plataforma 9370, destinada a ser una "aniquiladora de la máquina VAX"9, era un buen ejemplo de ello, tal como observara Etherington: “era una idea basada en un mainframe en un mercado de computadoras de rango medio. Usamos el concepto de mainframe, en términos de estructuras de precios y costos, y tratamos de lanzarlo en el mercado de intermedios – y fracasó."10. Esa misma filosofía de mainframe también cegó a IBM con respecto a la ruta evolutiva mucho más rápida de las PC. Además, los esfuerzos de IBM para comercializar PCs no dieron en el blanco. "Casi todos los demás proveedores realizaron una mejor labor para comercializar sus PCs que la que realizó IBM," indicó el director ejecutivo de un cliente de IBM. "Nadie consideró que la PC de IBM fuese inferior; sin embargo, IBM no hizo nada para venderla. Entretanto, a principios de la década de 1990, Compaq le arrebató a IBM su mercado de PC, ofreciendo el precio justo y el mensaje correcto. IBM [era] un gigante dormido que había perdido un mercado altamente rentable."11 Las pugnas por el poder entre divisiones autónomas con frecuencia absorbían más energía que la batallas por el mercado. Según Fran O'Sullivan, gerente general de la División de Computación Personal de IBM: "Al comienzo, el grupo encargado de las PC no se relacionaba con el resto de IBM. Éramos los rebeldes y considerábamos al resto como anticuados e irrelevantes. Más adelante, a medida que nuestro negocio alcanzaba su madurez, tropezamos con problemas. No podíamos aprovechar las fortalezas de las ventas ni de los servicios globales de la compañía. Pedimos ayuda con humildad, pero nos miraron como si nuestros diez minutos de fama ya se hubiesen terminado."12 Mientras los ingresos se debilitaban, los costos fijos se ramificaban. Algunas partes de la compañía aún registraban crecimiento en sus operaciones. Se estaban construyendo nuevos edificios. Los costos de las garantías alcanzaron niveles históricos y los clientes se quejaban cada vez más de problemas con la calidad. La raíz de los problemas de la compañía era la complejidad de su producto evolucionado y

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los silos* organizacionales que se habían desarrollado para gestionarla. (Ver en el Anexo 3 los organigramas de IBM en 1993 y en 1995). IBM contaba con veinte unidades de negocios independientes, las cuales vendían en conjunto 5.000 productos de hardware y 20.000 productos de software. Existían diferentes diseños para componentes que servían exactamente el mismo propósito en productos diferentes. Se utilizaban distintos procesos de negocios en distintas partes de la compañía para lograr el mismo resultado. Cuando efectivamente existía una comunidad de diseño o concepción en los productos o procesos, ésta no era debidamente explotada. Más revelador era el deficiente desempeño de IBM en un área en la que debiera haber sido más experta: la gestión interna de la TI. La compañía contaba con 125 centros independientes de datos a nivel mundial y 128 Directores de Informática (CIO). Existían 31 redes privadas e independientes y literalmente cientos de configuraciones diferentes de instalaciones para PC. Los costos del procesamiento de datos eran tres veces más elevados que en el promedio de la industria. Los ejecutivos estaban aislados de los crecientes problemas originados por los profundos niveles jerárquicos, por la fuerte dependencia de un ejército de personal corporativo, y por una cultura de toma de decisiones impulsada por el consenso. Las decisiones "que adoptadas en comité" demoraban, y un “desacuerdo” de cualquiera de los miembros podía anular un acuerdo general adoptado sobre un curso de acción específico. Los ejecutivos tenían gran cantidad de personal y poca participación directa en la redacción de sus propios informes. Realizaban presentaciones preparadas por miembros de su personal durante una serie de “reuniones previas”, en las que el personal trabajaba para alinear posiciones y eliminar sorpresas. Ejércitos de miembros de personal asistían a las reuniones de ejecutivos y se paseaban por los pasillos, o —tratándose de personal de muy alta jerarquía— se sentaban detrás de su ejecutivo en la sala de conferencias, premunidos de altos de material de respaldo. Las presentaciones preparadas predominaban inclusive, en las reuniones informales, y la mayoría de los ejecutivos tenía proyectores incorporados en su mobiliario de oficina. En 1991, Akers empezó a reducir costos. Los beneficios extras de los empleados, tales como membrecías en gimnasios, fueron eliminados. Algunos servicios compartidos dentro de IBM se sometieron a la competencia externa. Se destinó un monto de restructuración por valor de US$3.700 millones, y se dio inicio a una serie de reducciones de personal cuando los ejecutivos de mayor rango ofrecieron paquetes de jubilación voluntaria a su personal, bajo amenaza de jubilaciones involuntarias en términos menos generosos si no se lograban los objetivos. Los objetivos no se alcanzaron y la primera ronda de despidos forzados sacudió la cultura de IBM hasta la médula. Aunque los puestos de trabajo de algunos se salvaron al crearse en mayo de 1991 la Corporación de Soluciones de Sistemas Integrados (ISSC, por sus siglas en ingles), que posteriormente se convirtió en IBM Global Services (IGS), los despidos se aceleraron en 1992. A principios de 1993, el número total de puestos de trabajo eliminados sumaba más de 40,000. Donofrio, cuyo negocio del mainframe estaba en caída libre, recordó la angustia que experimentó durante este tiempo: “Tuvimos que llevar a cabo despidos en gran escala, que afectaron a la mayoría de empleados de varias de las instalaciones de la parte central del Valle del Río Hudson. Yo crecí en la parte central del Valle del Río Hudson y tuve que despedir a amigos y antiguos compañeros de clase, personas a quienes yo consideraba mi familia. Muchas vidas se vieron afectadas por estas acciones difíciles aunque necesarias. Fue una época muy difícil y emotiva. Nada de lo que he experimentado ha sido peor que eso.” Cuando las proyecciones a fines de 1992 sugerían pérdidas continuas, el directorio empezó a buscar a una persona de reemplazo para que presidiera la división y venta de la otrora orgullosa compañía. * La expresión “Silo informativo” se usa para designar un sistema administrativo u organizacional incapaz de comunicarse con otros sistemas relacionados dentro de su propia organización

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Candidatos de alto nivel, tales como Jack Welch (General Electric), Larry Bossidy (AlliedSignal), George Fisher (Motorola), y John Young (Hewlett-Packard) declinaron ser considerados. La elección del Directorio, Louis V. Gerstner, había sido presidente del directorio y director ejecutivo de RJR Nabisco durante cuatro años; alto ejecutivo de American Express por espacio de once años, y consultor de McKinsey& Co. Gerstner fue el primer director ejecutivo ajeno a la empresa en toda la historia de la compañía.

Liderando en Medio de una Crisis “Yo parto de la idea de que el cliente impulsa todo lo que la empresa hace. Muchas personas dicen: “Nosotros ponemos a los clientes primero”; sin embargo, ése es sólo un lema de muchas empresas. En mi opinión, es categóricamente lo que debemos hacer todos los días en una empresa exitosa” — Lou Gerstner13 Luego de que Gerstner asumiera el mando de la empresa, en abril de 1993, los ejecutivos de mayor rango, empleados y clientes de IBM pronto se dieron cuenta que “poner al cliente primero” no era un simple lema para Gerstner. La participación del nuevo director ejecutivo en una reunión de ventas en la primavera de 1993 puso sobre aviso a los ejecutivos. A decir verdad, los ejecutivos de IBM estuvieron apunto de no invitar a Gerstner a la reunión, pues no deseaban incomodarlo mientras él se ocupaba de establecerse en su nuevo cargo. Cuando finalmente se cursó la invitación, ésta hacía hincapié en el breve tiempo que Gerstner necesitaría permanecer en el evento. Etherington explicó la reacción de Gerstner: Gerstner preguntó: “¿Quiénes estarán?” Y nosotros respondimos: "Unos 300 directores de informática de Norteamérica, representantes de los principales bancos, General Motors, ese tipo de personas." "Bien," dijo él, "¿no debería quedarme y almorzar con ellos?" "No, los ejecutivos no se quedan," le respondimos. Él nos dijo: “No entiendo; éstos son sus mejores clientes." Entonces, él dijo, y lo recuerdo muy bien: "Voy a asistir a toda la conferencia. Estaré allí la primera noche, y cenaré con ellos, desayunaré con ellos y almorzaré con ellos. Y cualquier ejecutivo de IBM que desee asistir deberá permanecer los dos días completos." De pronto, todos estábamos borrando nuestras agendas de trabajo, diciendo: “De todas maneras yo me iba a quedar allí los dos días." En la reunión, él abrió el diálogo con los clientes y empezó a escoger y señalar a los ejecutivos de IBM. "Este ejecutivo arreglará eso y se pondrá nuevamente en contacto con usted esta tarde." Era algo inaudito: “¡El director ejecutivo estaba poniéndose de parte de los clientes!" Eso fue como lanzar un cohete a través de toda la compañía.14 Durante sus primeros meses en el puesto, Gerstner recorrió miles de millas visitando a los clientes, analistas y expertos de la industria y resumió de la siguiente manera el mensaje que escuchó de los clientes: "Ellos han dicho reiteradas veces, ‘No necesitamos una compañía más de unidades de disco, no necesitamos una compañía más de bases de datos o una compañía más de PCs. La único que ustedes hacen y que nadie más puede hacer es ayudar a integrarnos y a crear soluciones.' Ellos percibían, asimismo, el carácter global de la compañía. . . 'Yo uso los servicios de ustedes en todo el mundo.'"15 A fines de 1993, Gerstner cayó en cuenta que, en lugar de dividir a la compañía, él podría revitalizarla o reimpulsarla, lanzándola al mercado como “Una Sola IBM”. Para impedir que los clientes se alejaran en masa antes de que él concluyese la revitalización, Gerstner pidió a cada ejecutivo de alto nivel visitar a un grupo de clientes y entablar con ellos una reación directa. Hizo que los ejecutivos se responsabilizaran personalmente por las cuentas de los clientes asignadas a ellos y 6 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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por cualquier problema que surgiese. Al mismo tiempo, solicitó a cada uno de los ejecutivos redactar dos informes, uno sobre las actividades realizadas por el ejecutivo, y el otro sobre los principales problemas y las recomendaciones para poder resolverlos e ir en búsqueda de oportunidades. Estos informes se convirtieron en la base de las discusiones llevadas a cabo con Gerstner durante todo un día, sin diapositivas de PowerPoint o personal de apoyo. Para impedir la "fuga de talentos” hacia la competencia, el propio Gerstner procuró también un establecer un contacto directo con sus empleados clave. Por ejemplo, acudió al directorio de la empresa para cambiar las opciones de los empleados clave, permitiéndoles intercambiar aquéllas que estuviesen "devaluadas" por un número menor de ellas que no lo estuvieran. Gerstner no incluyó deliberadamente a los 23 ejecutivos con mayor antigüedad o rango en la revaloración de las opciones, enviando con ello un mensaje a los inversionistas (y a otros) con respecto a su actitud respecto a la paga por desempeño. Según lo describió un ejecutivo: "Lou establece una gran camaradería, pero es claro que ello no tiene nada que ver con el negocio."16 Luego de que decidiera luchar para salvar a la compañía, Gerstner contrató a Jerry York, que antes había sido director financiero de Chrysler. Conocido por usar camisetas Harley-Davidson con un paquete de cigarrillos enrollado en una manga, York, a quien los empleados apodaban “pitbull", recibió el encargo de controlar los costos. York lanzó un estudio comparativo para determinar cómo se comportaban los costos de IBM en cada uno de sus negocios en relación con los de sus competidores. Los resultados fueron desalentadores: era necesario reducir la razón o relación de gastos a ingresos (42% en 1993) en 9%. De manera global, la compañía resultaba ser excesivamente cara en por lo menos US$7.000 millones. Optando por un único movimiento de guadaña en lugar de las lentas y traumáticas reducciones de los años previos, York y Gerstner aprobaron el despido de más de 75.000 empleados a principios de 1993. Se le encargó a los gerentes de las unidades de negocios "arreglar, cerrar o vender" las partes del negocio que resultasen poco rentables. La división de PC fue un ejemplo de los cambios que se realizaron en las unidades de negocios. En enero de 1994, Gerstner contrató a Rick Thoman, un anterior colega de Nabisco, American Express y McKinsey, para que encabezara la abrumada división de PC. Thoman eliminó casi todas las marcas de PC de la compañía, con la excepción de la finalmente muy exitosa marca ThinkPad para el negocio de las PC portátiles. "Las personas continuarían siendo nuestro objetivo”, explicó O'Sullivan, "pero estábamos en busca de personas que deseasen una herramienta de productividad confiable y de alta calidad, y no la mejor máquina para jugar". Reconociendo que la producción de PCs no constituía una competencia básica y que las fábricas de IBM dedicadas a producir PCs tenían costos fijos muy elevados, la compañía tercerizó la producción de PCs. Finalmente, capitalizando la exitosa marca ThinkPad y trasladando todos los productos a dicha marca, la organización de PCs tuvo la capacidad para salir adelante con un equipo de mercadeo, un equipo de desarrollo, sinergias compartidas, y un equipo de ejecutivos reducido en un 25%. La organización interna de TI de IBM contribuyó a la reducción de costos de US$7.000 millones. Entre 1994 y 1997, el costo de operación y de gestión de las operaciones de TI se redujo a la mitad, generando un ahorro en costos superior a los US$2.000 millones. Los principales ahorros provinieron de la reducción del número de centros de datos de 155 a 3 “megacentros” regionales, alimentados por 11 “granjas de servidores”, y de reducir la planilla en un 60%. Se centralizó el liderazgo de la TI; los 128 directores de informática se redujeron a tan sólo uno. Las redes fueron convertidas a un único protocolo común (TCP/IP).17 Asimismo, se replanteó el proceso de desarrollo de sistemas; las aplicaciones internas se redujeron de 16.000 a 5.200 y la reutilización de los componentes se incrementó en un 34%.

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Para el cuarto trimestre de 1993, IBM registró una pequeña utilidad de US$382 millones. Similar utilidad se obtuvo en el primer trimestre de 1994 (US$392 millones). Para el tercer trimestre de 1993 el precio de las acciones de la compañía se había duplicado, ya que los inversionistas votaron con confianza por la decisión de arreglar IBM, en lugar de dividirla y venderla. Para fines de 1994, las utilidades se habían elevado a US$5.000 millones sobre facturaciones ascendentes a US$64.000 millones.

Reorganizándose como Una Sola IBM Gerstner percibió que la unidad estratégica de negocios (SBU) tenía defectos irremediables para IBM, por cuanto las SBU se habían creado en torno a los productos. Nosotros no somos General Electric (GE), que tiene SBUs creadas en función a diferentes productos y clientes. Necesitamos integrarnos a la vez que preservamos nuestro sólido enfoque y liderazgo en productos¿Cómo hacer eso? — Bruce Harreld18 La creación de "Una Sola IBM" se convirtió en el incentivo para reorganizar la compañía (ver en el Anexo 3 la comparación de los organigramas de IBM en 1993 y en 1995). Gerstner extrajo divisiones y las convirtió en grupos de negocios más grandes, formando el Comité Ejecutivo Corporativo (CEC), compuesto por una docena de ejecutivos de alto rango que se reunían cada dos semanas para enfocarse en la estrategia corporativa y la transformación de la compañía. Otro grupo, el Consejo Mundial de Gerencia (WMC), integrado por las 35 personas de mayor nivel, incluyendo líderes geográficos y presidentes de divisiones, se reunía mensualmente para definir y ejecutar la estrategia y las operaciones tácticas globales. La organización de ventas, que había sido ordenada geográficamente y por producto, fue reorganizada en equipos de ventas globales. En respuesta a las numerosas quejas de los clientes, se designó a un gerente de relaciones con clientes y a un equipo exclusivo de ventas y servicios para las cuentas de los principales clientes. Dichos equipos fueron agrupados dentro de equipos industriales verticales de mayor tamaño, y se asignaron especialistas de producto para cada uno de ellos. Los especialistas de producto se desempeñaban como mediadores o enlaces para las relaciones tanto internas como externas, y atendían indistintamente a los grupos enfocados en productos y a los equipos de las principales cuentas, llevando el conocimiento del producto a terreno y la retrolaimentación del cliente de regreso a los grupos de producto. Los especialistas de producto dependían de la organización de productos; pero había incentivos que recompensaban el aumento de las ventas de sus productos a través de los equipos de ventas de la industria.

Cambiando la Cultura A principios de 1994, Gerstner estableció, escribiendo en la mesa de su cocina, los ocho principios operativos para hacer negocios como una sola compañía. No realizó ningún intento para incorporar las “Creencias Básicas,” desarrolladas por Watson. (Ver en el Anexo 4 los ocho principios de Gerstner' y una comparación con las Creencias Básicas originales de IBM, y los tres valores esenciales desarrollados por los Empleados de IBM durante un “Values Jam (Sesión Participativa sobre Valores),” en 2003.) La ruptura con el pasado fue evidente para los miembros de IBM. Cuando Gerstner viajaba a las diferentes instalaciones de la compañía, se reunía con los empleados para explicar los principios y cómo ponerlos en práctica. Con frecuencia escribía notas directamente a los empleados, con el encabezado de “Querido Colega,” cuando deseaba transmitir información 8 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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importante. Tal como lo observara un ejecutivo: "No teníamos idea de cuándo iba a enviar las notas; las recibíamos cuando todos los demás las recibían.” Según lo describe Harreld, se produjo una resistencia inevitable: En la cima de la organización había un equipo líder que realmente deseaba acelerar el ritmo del cambio. Las partes de la organización que se relacionaban con los clientes estaban listas para el cambio y en completo acuerdo con la dirección que estaba tomando la compañía. Pero había un grupo de personas en el medio que no quería tener nada qué ver con esto. Ellos simplemente querían desterrar el cambio, que las cosas fueran como siempre habían sido.19 Un grupo de gerentes —aquéllos que operaban las organizaciones de IBM en los diferentes países— opinaban que la transformación en “Una Sola IBM” era particularmente difícil. Ellos consideraban que no se podía confiar en que los gerentes globales adoptasen las opciones correctas para los mercados locales, y que las iniciativas e instrucciones del área corporativa de IBM necesitaban “adecuarse a las necesidades” de los países específicos. Las diferencias llegaron a un punto crítico cuando Gerstner cayó en cuenta de que sus notas a los empleados estaban siendo re-escritas por los gerentes de país para que se "adecuasen mejor a su entorno." El ejecutivo de mayor nivel, responsable de los gerentes de país fue despedido y muchos gerentes de país renunciaron. Aquellos que permanecieron fueron rápidamente ascendidos a posiciones clave. A pesar de los bolsones de resistencia, Gerstner estaba impresionado por la capacidad de los empleados para asimilar el cambio: Tuvimos que cambiar] la idea de que IBM era un grupo de feudos. Necesitábamos tener la sensación de que íbamos a operar como un equipo, como una entidad global, y eso era totalmente ajeno a la cultura de la compañía. Se requirió de un cambio masivo para lograr que el personal hiciera eso Cambios en los sueldos, en la organización, en muchas cosas. En mi opinión, es en mérito a la fortaleza inherente de las personas que estaban entonces en IBM, que tantasde ellas fueran capaces de realizar la transición. Ésta es una de las cosas más notables que ocurrieron'.20

Reingeniería de las Funciones y de los Procesos Globales Una vez que la reducción de costos estaba en marcha, Gerstner centró igualmente el enfoque de la organización para convertirla en “Una Sola IBM” con respecto a cómo operaba la compañía. A fines de 2003, Gerstner le asignó a cada miembro del Comité Ejecutivo Corporativo (CEC) la responsabilidad de un proyecto de reingeniería funcional (Ej., compras, desarrollo de productos, ventas). Estableció dos prioridades para estos proyectos: (1) obtener el cálculo del costo tan pronto como fuese posible; y (2) "dejar nuevamente en blanco" el proceso y rediseñarlo para el uso global. Los procesos rediseñados formarían la base para una competitividad de costos sostenida y operaciones de óptima categoría, a medida que la compañía se embarcaba en la fase de crecimiento de su transformación. Se eliminaron las estructuras y procesos de gobierno ejecutivo difíciles de manejar y Gerstner aclaró de manera enfática que los ejecutivos de mayor rango eran inequívocamente responsables de realizar mejoras considerables y sostenibles en los procesos que se les habían asignado. Los esfuerzos iniciales apuntaron a los procesos centrales, tales como compras, producción, desarrollo de nuevos productos, tecnología de la información, investigación, gestión de recursos humanos y finanzas. Donofrio, el ejecutivo del CEC responsable de la reingeniería del desarrollo de nuevos productos y de la producción, explicó: El primer paso en nuestra transformación financiera, cultural y comercial era impulsar los procesos comunes a través de todos nuestros negocios. En nuestros negocios de hardware, revisamos todos nuestros proyectos y descubrimos que el tiempo que nos tomaba 9 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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comercializarlos era mucho más extenso que el que le tomaba a nuestros competidores; a decir verdad, en más del 30% de nuestros proyectos nos demorábamos dos veces más en colocar nuestros productos en el mercado y nuestros costos eran más del doble. Para enfrentar estos problemas, desarrollamos un proceso estandarizado de desarrollo de productos “impulsado por los acontecimientos” que aplicamos a todas nuestras actividades para el desarrollo de nuevos productos en toda la corporación. El proceso especificaba un enfoque estándar hacia el desarrollo de productos y un modelo de inversión en etapas que estaba asociado al rendimiento dentro y a través de las etapas. Como resultado del nuevo proceso y de los nuevos estándares, redujimos los gastos en desarrollo en más del 50% y redujimos el tiempo para el desarrollo de nuevos productos en 67%. Incluso a medida que mejoraba la calidad de los nuevos productos, los costos totales anuales se redujeron en más de US$1.600 millones.21 Similares actividades de reingeniería se estaban llevando a cabo también en otras porciones de la cadena de suministro. Kathy Colucci, quien a principios de la década del 2000 era vicepresidente de Finanzas de IntegratedSupplyChain, explicó cómo se estandarizaron y racionalizaron los procesos de compras, logística, distribución y entrega para permitir que IBM llegara al mercado como “Una Sola IBM": En 1995, cada una de nuestras principales marcas manejaba sus propias actividades de compras, logística, distribución y entrega. Como resultado de ello, teníamos oficinas o departamentos con objetivos aislados para estas actividades, diseminadas por toda la compañía. Durante los años 1994 y 1995 empezamos a realizar una reingeniería y estandarización de estas actividades. Si había alguien externo capaz de realizar mejor la actividad, y de manera más rápida y económica que nosotros, tercerizábamos la actividad física y conservábamos la estrategia, la planificación y la gestión. Por ejemplo, en logística, actualmente manejamos centralmente toda la planificación y la gestión; sin embargo, tercerizamos todo el almacenaje y la distribución a un asociado externo. Adicionalmente, dada nuestra decisión de dejar de competir con proveedores de software de aplicación empresarial [como se explica más adelante en el caso], decidimos asociarnos con SAP, PeopleSoft y Siebel, y emplear internamente el mismo software que usaban nuestros clientes.22 Dentro del año de haber implementado la reingeniería de los procesos de compras, los costos se redujeron en un 20% y el tiempo necesario para completar y confirmar los pedidos de suministro se acortó, desde un promedio de 48 horas, a 2,5 horas. En el año 2000, el 94% de los bienes y servicios, que representaban US$4.300 millones, fueron adquiridos en línea a 24.000 proveedores a nivel mundial, con un ahorro anual en costos superior a los US$370 millones. Y aunque el crecimiento de un año al otro en el volumen de compras se incrementó en un 60% entre los años 1999 y 2000, no se agregó nuevo personal. (Ver en el Apéndice un resumen de los beneficios obtenidos por los esfuerzos de reducción de costos y reingeniería).

Despertando al Internet A fines de 1998, casi una cuarta parte de los US$82.000 millones de facturación (de IBM) estaba relacionada con la Internet. ¿Cómo hizo una compañía que, desde el mainframe había quedado rezagada detrás de cada tendencia en computación, para atrapar la onda de la Internet? — Gary Hamel, 200123 A medida que la estructura de costos de IBM mejoraba, Gerstner y el equipo principal buscaban una visión estratégica unificadora que sirviese como plataforma para reavivar el crecimiento y el liderazgo de la industria. Como parte de un esfuerzo precoz por reconstruir la marca IBM alrededor

10 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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del tema de “Una Sola IBM", en junio de 1993, Gerstner contrató a Abby Kohnstamm como Vicepresidente Principal de Marketing. Uno de los primeros programas que ella supervisó fue el patrocinio de IBM a los Juegos Olímpicos de Invierno de 1994, en Lillehammer, Noruega.24 Concebida para demostrar el renovado liderazgo tecnológico de IBM, la página web de los Juegos Olímpicos de IBM también llamó la atención interna hacia el hecho de que la Internet prometía mucho más que el marketing. Un movimiento en Internet que surgió de de la base de la compañía fue rápidamente canalizado como una estrategia corporativa. En noviembre de 1995, Gerstner anunció el “negocio electrónico” (e-business) como la estrategia de crecimiento de IBM. Su mensaje, que en los primeros días de la Internet se consideraba revolucionario, fue que la Internet no consistía tan sólo en navegar por la Web y vender a los consumidores. La aplicación revolucionaria, expresó Gerstner, sería el comercio electrónico entre empresas, en el que la Internet y sus tecnologías asociadas se integrarían dentro de la manera en que las compañías realizan sus negocios Mientras que la decisión de centrar la futura estrategia de IBM en la Internet avanzaba en dirección opuesta a la sabiduría convencional de la industria de ese entonces, los “negocios electrónicos” fueron una llamada a cerrar filas que hizo eco en los miembros de IBM. En su autobiografía, Gerstner comentó: El concepto de negocios electrónicos galvanizó a nuestra fuerza laboral y creó un contexto coherente para nuestros cientos de productos y servicios. Los enormes desafíos nuevos de la computación interconectada revigorizaron la investigación de IBM y desencadenaron una nueva edad de oro de logros técnicos para la compañía. Y lo más importante fue que la inversión logró aquello que queríamos llevar a cabo desde el principio—restablecer el liderazgo de IBM en la industria.25 La estrategia del negocio electrónico originó una cascada de decisiones durante el resto del periodo de observación de Gerstner con respecto a cuáles productos y negocios era necesario eliminar, cuáles mejorar y cuáles adquirir. Gerstner realizó enormes inversiones en productos y servicios de Internet en una época en que pocos ejecutivos de las principales compañías habían asociado las palabras "Internet" y "estrategia". (Ver en el Anexo 5 un resumen de las principales compras y ventas de activos realizadas entre los años 1994 y 2003.) Una consecuencia de este nuevo enfoque fue la creciente importancia del "middleware" (software de conectividad) que proporcionó las herramientas y la tecnología que sirvieron de interconexión — el pegamento — entre las fuentes de datos dispares y distribuidos, las aplicaciones y las computadoras. El cambio desde las aplicaciones de software al middleware impulsó en 1995 la importante adquisición de Lotus DevelopmentCorporation por US$$3.500 millones, lo que proporcionó una plataforma colaborativa de mensajería/middleware. La adquisición de TivoliSystems en US$700 millones llenó el vacío existente en desarrollo de sistemas distribuidos, y software de gestión. Otra implicación importante del cambio hacia la estrategia de negocios electrónicos fue la posibilidad de neutralizar la ventaja de cualquier plataforma específica de sistema operativo, red, aplicación de software o hardware, cambiando el enfoque de tecnología patentada a tecnología abierta. En este escenario, en lugar de suministrar una plataforma industrial patentada (como lo hizo con el S/360), IBM proveería el punto de integración. Este cambio implicaba que las organizaciones de productos de hardware de IBM necesitaban convertirse en las mejores de su categoría o corrían el riesgo de quedar obsoletas. Lo más importante es que esto liberó a la compañía de tener que competir en cada categoría de producto. En lugar de canalizar recursos y energía para competir en categorías en las que sus ofertas eran débiles, IBM podría asociarse con los proveedores de los mejores productos 11 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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de su tipo para satisfacer las necesidades de sus clientes. Así, IBM, la compañía más identificada con el término "patentado," le dio la espalda al pasado y viró hacia los “estándares abiertos”. El giro hacia proporcionar el pegamento de la integración dentro de una plataforma abierta e interconectada también tuvo implicaciones para la importancia de las unidades de servicios de IBM. Al dirigir los recursos y la atención hacia los servicios, en el año 2000, IBM Global Services (IGS) había crecido hasta convertirse en la mayor organización mundial de consultoría en TI y de servicios en la Web, representando el 38% de la facturación de US$88.400 millones de IBM, en comparación con el discreto 16% registrado menos de diez años antes.26 "El 50% de la oportunidad de US$1 billón [derivado de la Internet] proviene de los servicios," explicó Gerstner en el año 2000. "Esto hace que las otras categorías parezcan pequeñas, y en dicho negocio somos los líderes mundiales."27 Si bien la independencia de los proveedores en algún momento fue un problema para los clientes, el conocimiento técnico especializado de IBM constituyó asimismo un sólido atractivo. Estimulada por un crecimiento record en la venta de servicios relacionados con la Internet y del hardware y software asociados, en el año 2000, IBM informó registros históricos de ventas (US$85.100 millones) y de utilidades (US$8.100 millones). Más importante aún, el entusiasmo generado por el hecho de haber sobrevivido a una “experiencia cercana a la muerte” y cabalgar posteriormente sobre la cresta de la ola de lo que muchos en la compañía estaban empezando a llamar “el próximo gran éxito”, capturó la imaginación y enfocó la energía de una fuerza laboral desmoralizada que estaba en búsqueda de una razón para reengancharse en la construcción del futuro.

Organizándose para el Crecimiento28 En septiembre de 1999, Lou Gerstner, quien a la sazón era presidente del directorio y director ejecutivo de IBM, estaba trabajando en su casa un domingo. Mientras leía un informe mensual, Gerstner encontró una línea profundamente enterrada que decía que las presiones del actual trimestre habían forzado a una unidad de negocios a reducir costos, suspendiendo sus esfuerzos en una prometedora nueva área. Gerstner, un hombre temperamental, se sintió indignado. ¿Con cuánta frecuencia estaba ocurriendo esto? — Fast Company, 200529 En septiembre de 1999, IBM había logrado la estabilidad financiera con un crecimiento parejo en las facturaciones. Sin embargo, este crecimiento de sólo 5,7% estaba muy por debajo del candente promedio de la industria de la tecnología. Cuando Gerstner tomó conocimiento de que el financiamiento para una de sus principales iniciativas de nuevos negocios en Ciencias de la Vida había sido cancelado por la gerencia de línea para contener los costos de corto plazo, “perdió los estribos.” A Harreld, como jefe de estrategia corporativa, se le encargó la tarea de investigar si otros nuevos y promisorios negocios de crecimiento estaban siendo abandonados. "Encontré un patrón similar a todos los niveles", indicó Harreld.30 Y luego Harreld se dio a la tarea de documentar el problema con casos de estudio detallados. Si bien IBM tenía bastantes ideas e inventos importantes —a decir verdad, a IBM Research se le otorgaban anualmente más patentes que a cualquier otra compañía a nivel mundial— Harreld detectó que los gerentes tenían dificultades para lanzar y hacer crecer nuevos negocios que pudiesen comercializar dichos inventos y explotar las oportunidades de crecimiento que surgían en el mercado. La investigación de Harreld evidenció que la mayoría de los empleados de IBM se centraba en vender los actuales productos, servir a los actuales clientes y ejecutar las actuales operaciones. De hecho, el enfoque en una ejecución impecable y en la obtención de resultados de corto plazo se había intensificado debido la implacable reducción de costos necesaria para sobrevivir de la década de 1990. Adicionalmente, si bien los procesos operativos comunes estaban permitiendo mejoras para lograr la 12 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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meta de “Una Sola IBM" en sus actuales negocios, el proceso de innovación continuaba su enfoque dentro de las oficinas o departamentos con objetivos aislados dentro de las líneas de negocio existentes. "Si intentábamos empezar un negocio potencial y éste no encajaba dentro de una línea natural de negocio, era difícil de desarrollar”, recordó Paul Horn, vicepresidente principal de investigación.31 Un fondo corporativo de capital de riesgo que se había establecido para apoyar las oportunidades de crecimiento interno también había experimentado problemas. "Lo llamábamos jugar a los bolos por los dólares,” puntualizó Harreld, "porque los gerentes [de las líneas de negocios trataban de financiar ideas con planes de negocios vagos e imprecisos.32 La falta de procesos y liderazgo empresariales experimentados hicieron fracasar la mayoría de estos nuevos negocios de IBM. (Ver en el Anexo 6 un resumen de los hallazgos del estudio sobre las causas del fracaso de nuevos negocios en IBM). Como parte de su investigación sobre las mejores prácticas para comercializar la innovación, Harreld se topó con un libro titulado The Alchemy of Growth,33 que propugnaba dividir la cartera de iniciativas de negocios de una compañía en tres “horizontes.” Los negocios del Horizonte 1 (HI) estaban maduros y bien establecidos y representaban el grueso de las utilidades y del flujo de caja; los negocios del Horizonte 2 (H2) estaban en alza y experimentaban un crecimiento rápido y cada vez más acelerado; y los negocios del Horizonte 3 (H3) estaban emergiendo y representaban las “semillas de la futura estrategia de la compañía". Cada horizonte requería de un liderazgo y gobierno diferentes, un enfoque diferente para definir y ejecutar la estrategia, un modo diferente de organización y gestión, diferentes tipos de personas, cultura e incentivos, y un enfoque diferente hacia el financiamiento y el manejo del riesgo. Harreld y sus colegas concluyeron que las dificultades de IBM eran, en gran parte, el resultado de tratar de aplicar, sin éxito, un enfoque único a la organización y la conducción –un enfoque que estaba diseñado para negocios bien establecidos–, a sus negocios de alto crecimiento y en etapa de lanzamiento. El Anexo 7 extiende el análisis “H1, H2 y H3” de IBM para mostrar la innovación como parte de un ciclo de vida de los negocios que une los descubrimentos de avanzada de los laboratorios de IBM y los grupos de productos con sus oportunidades emergentes, negocios de alto crecimiento y negocios maduros.

Definición de un Nuevo Enfoque para la Innovación en IBM En el curso de los meses siguientes, Harreld trabajó con los líderes de negocios de IBM para categorizar los negocios de IBM como Maduros (H1), de Alto Crecimiento (H2) y Oportunidades Emergentes de Negocios(H3). Aunque era bastante sencillo identificar los actuales negocios y categorizarlos como maduros o de alto crecimiento, basándose en las tendencias históricas de facturación y pronósticos de la industria, los ejecutivos reconocieron que, en la turbulenta industria de la alta tecnología, los supuestos o hipótesis que respaldaban dichos pronósticos podrían estar errados y necesitarían ser continuamente monitoreados. Esta tarea recayó sobre el grupo de Estrategia Corporativa. Aún más problemática, sin embargo, era la selección de los negocios que serían designados como Oportunidades de Negocios Emergentes (EBO), así como la decisión sobre la parte de la organización a la cual se asignaría el liderazgo y la autoridad de estas EBO. Por una parte, muchos argumentaban que las EBO deberían representar iniciativas que cruzaran los negocios de la empresa y que deberían ser manejadas a nivel corporativo bajo la supervisión directa del Comité Ejecutivo Corporativo (CEC). Pero otros, como John Thompson—que tenía 34 años de experiencia en IBM— consideraban que un modelo de EBO totalmente centralizado haría difícil el traslado de las EBO a las divisiones una vez que alcanzaran la etapa de crecimiento, y también haría difícil obtener la cooperación de los gerentes de línea de las unidades de negocios, especialmente cuando se busca desarrollar oportunidades que han atravesado las líneas de negocios. "Justo cuando uno necesita cooperación," explicó él, "los glóbulos 13 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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blancos de los actuales negocios salen a proteger sus recursos y a tratar de eliminar el nuevo esfuerzo"34. Después de mucho debate, el CEC decidió que un modelo centralizado perpetuaría las matrices organizacionales disfuncionales que tanto les estaba costando eliminar. Agrupándose tras la visión y los valores de “Una Sola IBM” que habían ayudado a la compañía a realizar un esfuerzo común durante la crisis, el CEC decidió organizar las EBO de modo de garantizar la orientación y supervisión corporativas al mismo tiempo que se mantenía la autoridad y responsabilidad de los gerentes de línea de las unidades de negocios. Procediendo de esta manera, IBM buscó construir capacidades de innovación doquiera que fuesen necesarias en las divisiones, hacer que los líderes de negocios se enfocasen en la gestión de los diferentes horizontes de negocios, y garantizar una transición fluida de las EBO exitosas hacia su “hogar” final de negocios. Y, lo que era aún más importante, cuando las EBO requiriesen una cooperación que cruzara las unidades de negocios, la supervisión del CEC apuntaría un foco hacia las áreas críticas de necesidad y haría posible que los principales ejecutivos de IBM trabajasen con los líderes de las unidades de negocios para resolver los problemas organizacionales que habían tornado difícil la cooperación. Reconociendo que se requeriría un sólido liderazgo corporativo para garantizar la "orientación y supervisión corporativas", en julio de 2000 Gerstner promovió a Thompson desde Vicepresidente Ejecutivo Senior y Ejecutivo de Grupo de la División de software, a vicepresidente del directorio y “Zar de las EBO". Gerstner también propuso que el grupo de Estrategia Corporativa (encabezado por Harreld) y el grupo de Tecnología y Producción Corporativas (liderado por Donofrio) quedaran subordinados a Thompson. La designación de Thompson, un respetado estratega y ejecutivo de operaciones, quien tenía una profunda comprensión de IBM y de su tecnología, les hizo saber a todos en la compañía que Gerstner hablaba en serio. Thompson no sólo había liderado muchos de los principales negocios de software, hardware y servicios de IBM, sino que también había liderado diversas iniciativas que cruzaban los negocios de la empresa y actualmente era responsable de su negocio de Ciencias de la Vida, que había sido seleccionado como una de las EBO iniciales. Aunque Thompson era el único ejecutivo de IBM dedicado a tiempo completo a la iniciativa de las EBO, tanto Harreld como Donofrio y sus respectivas unidades dedicaban parte de su tiempo a garantizar el éxito de las EBO. Inicialmente, se designaron como EBOs siete oportunidades claves de negocios. Los criterios para la selección de estas oportunidades incluían: la necesidad de una cooperación y recursos que cruzaban las distintas áreas negocios; la madurez del plan y la estrategia de negocios (Ej., los riesgos claves del mercado y la tecnología parecían manejables y se disponía del conocimiento técnico especializado para construir la primera oferta y llevarla al mercado); el tamaño proyectado del mercado y el potencial para generar más de US$1.000 millones en un lapso de tres a cinco años.35 En 2003, el número de las EBO había crecido a dieciocho y éstas involucraban tanto nuevos productos tecnológicos (ej.: computación en red, servidores blade, Linux, computación ubicua) como nuevos mercados (ej.: ciencias de la vida, medios digitales) (Ver Anexo 8). Bajo Thompson, el proceso corporativo de las EBO funcionó de una manera eficaz pero relativamente informal durante sus primeros dos años. Además de “evangelizar” sobre la necesidad de un compromiso con la innovación y el crecimiento y la necesidad de desarrollar diferentes procesos de gestión, la actividad central consistía en una revisión mensual de cada EBO. Dicha revisión estaba concebida dentro del proceso tradicional de revisión de negocios de la compañía: cada líder de una EBO, acompañado de su jefe de división, se reunía con Thompson, Harreld y Donofrio para informar sobre el avance, discutir planes y resolver problemas. Pero, a diferencia de las revisiones tradicionales de IBM, que se centraban en el rendimiento financiero versus el plan, estas sesiones tenían el propósito de verificar y refinar los planes de negocios y medir el avance realizado a medida que la EBO se desplazaba a través del proceso de innovación. Aunque se desplegaron esfuerzos para identificar los 14 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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gastos e ingresos para cada EBO, la mayoría de las preguntas durante la reunión —y la mayor parte de la remuneración del líder de una EBO— giraba en torno a la aclaración de supuestos y riesgos y a la evaluación del avance en comparación con los hitos claves basados en el proyecto. El éxito versus estos hitos basados en el proyecto podía incluir la acaración de la demanda del mercado y la buena disposición para pagar mediante entrevistas a los principales clientes o la reducción del riesgo tecnológico a traves de la conclusión de una fase clave del proceso de desarrollo del producto. Con la jubilación de Thompson en 2002, Harreld y el grupo de Estrategia Corporativa asumieron la responsabilidad formal por el proceso de las EBO. Harreld agregó personal a su grupo para proporcionar conocimientos técnicos especializados y liderazgo en la gestión, comercialización, estrategia y análisis de proyectos, y comenzó a formalizar los sistemas y procesos. Se refinaron los informes mensuales y trimestrales a la alta gerencia y se establecieron foros para que los líderes de las EBO compartieran las mejores prácticas. Simultáneamente, Donofrio redefinió el proceso de desarrollo de productos de IBM para dar cabida al enfoque más incierto y experimental requerido para lanzar y hacer crecer a las EBO. En 2003, IBM había desarrollado un nuevo sistema de gestión que aclaró la forma en que los negocios hacían la transición desde la fase de la EBO las etapas de alto crecimiento y madurez.

El Avance de las EBO En el 2002, Harreld prometió al directorio que, a fines de 2003, las EBOs agregarían dos puntos al crecimiento del ingreso incremental, y, cuando se conocieron los resultados del año 2003, se supo que había cumplido su promesa. De las 18 EBOs originales, Ciencias de la Vida y Servicios de Transformación de los Negocios se habían convertido en negocios de US$1.000 millones, y el último creció más del 30% durante el 2003; Medios Digitales creció un 60%, hasta alcanzar una facturación de US$1,7 mil millones; la facturación de Linux creció a más de US$2.000 millones, y la de Pervasive Computing (Computación Ubicua) generaba más de US$2.400millones. Tres EBOs adicionales (servidores blade, servicios flexibles de hosting y software de almacenamiento) doblaron su facturación. Por el camino se estaban desarrollando nuevas EBOs, muchas de ellas en torno a mercados emergentes y, durante el año 2003, China, India, Rusia, y Brasil habían generado una facturación de US$3.000 millones, lo cual se tradujo en un crecimiento anual de dos dígitos. Cuando el número de EBOs que requerían supervisión y orientación de la corporación llegó a 18 y, en determinado momento, superó las 25, los recursos de Estrategia Corporativa se vieron tensionados. Se dejaron de lado tres EBOs porque los resultados iniciales sugirieron que los modelos de negocios no eran sostenibles. Dado que 15 de las EBOs habían alcanzado o estaban alcanzando la fase de alto crecimiento, Harreld se preguntó si ya era tiempo de trasladarlas a un sistema de gestión de Horizonte 2 (H2) e integrarlas totalmente a las divisiones de negocios. Él estaba preocupado, sin embargo, porque algunas de las EBOs que estaban desarrollando ingresos crecientes, todavía enfrentaban problemas de ejecución y aún requerían de inversión. Otra preocupación de Harreld era la estrategia que debería emplear para reponer el flujo de EBOs.36 Básicamente, estamos todo el tiempo explorando ahí afuera, escuchando, buscando ideas, tratando de averiguar cuál es el próximo gran éxito… No todos los pozos que uno perfora producen petróleo. Vamos a realizar muchas inversiones y estaremos en situación de capitalizar pronto, o salirnos pronto de ese negocio. Realmente fue muy difícil enseñarnos a nosotros mismos a enfocarnos, pero dijimos: "Sólo contamos con una cantidad dada de energía, personal y dinero…" Créanme, se necesita una rara combinación de conocimientos técnicos, agallas y disciplina para invertir sólo en algunas cosas —no en todo— y luego para hacer que la inversión funcione y construir de ahí en adelante. Pero ésa es la única manera de hacer crecer un nuevo negocio: una sola jugada a la vez. De otra manera, uno termina persiguiéndolo todo y 15 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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quedándose con nada. Algo que hemos hecho para ayudar a mantener nuestra focalización es trabajar con las mejores firmas de capital de riesgo y derivarles a ellas las ideas prometedoras que no parecen estar en nuestra línea de visión directa. Naturalmente que las alentamos a emplear la tecnología de IBM para asegurarnos de sembrar nuestras tecnologías en sus productos, y también les proporcionaremos asesoría, o tal vez invertiremos algo de dinero en el desarrollo.

El Desafío de Palmisano La historia sugiere que está por empezar un período sostenido de crecimiento para la industria tecnología informática, de US$1.400 billones. Al mismo tiempo, s están abriendo nuevos mercados en sus fronteras. Pero las recompensas no serán compartidas por igual. Sam Palmisano, 200337 A comienzos del año 2000, Palmisano creía que las oportunidades de negocios de IBM eran asombrosas por su alcance y escala. La experiencia de IBM en intento de transformarse en “Una Sola IBM" brindó un atisbo tanto de las oportunidades y como de los retos que los clientes de IBM enfrentarían. Estaba claro que, si bien la emergente plataforma de tecnología en red era un catalizador crítico, la creación de valor demandaría la innovación de los negocios en una escala que la mayoría de empresas estaban mal preparadas para manejar. Durante la década pasada, IBM había enfrentado estos desafíos de frente y se había comprometido con la alimentación de la innovación y el crecimiento, a la vez que creaba los cimientos para una ejecución impecable de sus negocios ya establecidos. Los ejecutivos de IBM consideraron que dichas capacidades evitarían que la compañía quedara fuera de control, como ocurrió a principios de la década de 1990. De hecho, cuando Palmisano tomó las riendas de la compañía, el colapso de las empresas punto com y la posterior recesión económica hicieron que el rápido crecimiento de la industria de TI se detuviera dando un sonoro frenazo. Un artículo de la revista Fortune enfatizó los desafíos que enfrentaba Palmisano: "A comienzos del año 2000, cuando Gerstner empezó a transferirle el control de la compañía nombrándolo presidente y director de operaciones, estalló la burbuja punto com. En el momento en que Palmisano se convirtió en director ejecutivo, la facturación se redujo colosalmente a US$5 mil millones y aún siguen reduciéndose. Palmisano se encontró a sí mismo dirigiendo una compañía tecnológica en la peor recesión tecnológica de la historia."38 No obstante, para 2003, tanto los ingresos como las utilidades, que habían decrecido durante los años 2001 y 2002, se recuperaron a pesar del continuo deterioro de la industria. A fines del año 2003, la facturación de IBM había crecido en un 10%, a US$89.000 millones (un récord para la compañía) y la utilidad neta subió de US$3.600 millones en el 2002, a US$7.600 millones. Por otra parte, IBM había capitalizado la reacción violenta a los escándalos de la industria de la contabilidad, en Enron, WorldCom, y otras firmas, para adquirir PWC Consulting de Price Waterhouse Coopers. Los consultores de PWC habían ayudado a IBM en su camino a la conversión en "Una Sola IBM", y se esperaba que las capacidades combinadas de negocios y tecnología pudiesen ayudar a los clientes de IBM en su ruta hacia la transformación. De hecho, la integración de PWC Consulting a la organización IBM Global Services había hecho posible que la EBO de Consultoría de Transformación de Negocios de la compañía realizara la transición hacia un Alto Crecimiento, lo cual ayudó a impulsar la facturación de IBM Global Service (de US$26.000 millones en el 2002 y de US$15.000 millones en el 2002) hasta los US$31.900 millones. Mientras Palmisano sopesaba las oportunidades y amenazas que IBM enfrentaba en la década que se iniciaba, él recordaba los oscuros días de de comienzos de la década de 1990, y estaba 16 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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comprometido no sólo con la definición de la dirección estratégica para la compañía, sino también a fijar el curso que permitiría a IBM recuperar su antigua “grandeza”. Palmisano resumió así su visión:39 Durante la mayor parte de nuestros casi 100 años de historia, IBM ha sido una compañía que ha superado invariablemente a otras en nuestros mercados y ha generado ingresos superiores. Y ello se dio porque estábamos concentrados particularmente en liderar, y con mucha frecuencia en crear y definir, los espacios de alto valor en nuestra industria... No obstante, es también evidente que, en algún punto del camino, nos enfocamos más en defender nuestra posición de liderazgo existente que en crear la siguiente. No fuimos particularmente audaces o imaginativos para ingresar a nuevos mercados o desarrollar nuevos negocios, productos y servicios, aún cuando nuestros análisis estratégicos indicaban que algo nuevo estaba por venir. Y es igualmente importante destacar que dudamos entre reinventar o desprendernos de negocios que ya no tenían un alto valor para nuestros clientes o accionistas. En resumen, perdimos de vista la misión de IBM, lo que siempre nos había distinguido de los demás. Bueno, ahora hemos recuperado nuestro enfoque. IBM es una compañía innovadora en toda la dimensión de la palabra. Sabemos que IBM y los miembros de IBM están en su mejor momento cuando crean un valor que nuestros clientes no pueden obtener de ninguna otra fuente. Esto significa que suministraremos tecnología, servicios, conocimientos técnicos especializados y capital intelectual de avanzada, e integraremos estas capacidades para cada cliente, a fin de brindarles ventajas competitivas. Nos comprometemos a hacerlo. Nos comprometemos a innovar para hacer posible el éxito de nuestros clientes.

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Cultura impulsada por crisis Fortalecer controles centrales Responsabilidad de ejecutivos Reingeniería global

Ejecutivos pierden contacto Cultura de arrogancia y complacencia

Reducir tamaño, simplificar organización. / Reducir costos

"Una Sola IBM"

Lou Gerstner "Lo último que necesita IBM en este momento es una visión".

Meta: Estabilizar y construir base para futuro

Tercerizar lo no esencial

Alta jerarquía; Personal corporativo expandido;

Los departamentos aislados y geografía de los productos manejan la complejidad

"Existe una actitud omnipresente de no manipular el éxito".

John Akers

Erosión del Mercado

Canal: Expansión hacia los Revendedores con Valor Agregado y canales minoristas

Nota: PYMEs = Pequeñas y Medianas Empresas.

Fuente: Autor, basado en documentos y sitio web de compañía de IBM, imágenes descargadas del sitio web de IBM, julio de 2004.

Organización

Cultura de creencias básicas Realizar ingeniería de personal y ventas técnicas

Organización funcional dentro de regiones

"IBM está predestinada a expandirse hasta sobrepasar nuestros sueños más locos".

Thomas Watson Jr.

Competidores lo acusan de poder monopólico

Canal: Vendedores de cuentas clave venden al comprador técnico.

Mercado: Relación directa con clientes claves.

Mercado: Expansión al consumidor y a las PYMEs; Cambiar precio de arrendamiento a venta

Mercado: Grandes empresas; Expansión internacional Canal: Líderes de cuentas ejecutivas, asociación con software empresas de software

Producto: Arreglar, cerrar o vender. Expansión hacia servicios.

Producto: Expansión a 5.000 productos de hardware y 20.000 de software

Producto: S/360 es el diseño dominante en la industria.

Estrategia

Anexo 1 Cronología

Cultura del Crecimiento/Impulsada por Valores

Focalización en la innovación colaboradora y equipos de soluciones ad hoc

Organizaciones de Negocios Emergentes (EBOs)

Adquisición de PW Consulting

“Invención y Perspicacia”

"Es un gran momento para innovar".

Sam Palmisano

Meta: Liderar la industria; Retornar a la grandeza

Canal: Consultores venden a compradores comerciales. Financiamiento y entrega flexibles: empresa extendida

Mercado: En todas partes y para todo publico

Producto: Soluciones; Transformación

810-S22 -18-

IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

810-S22

Anexo 2 Historia Financiera de la Corporación IBM: Estados Consolidados de Pérdidas y Utilidades para los Años Finalizados el 31 de Diciembre (en millones de US$) 1980

1985

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2001

2002

4,425 11,536 11,322 14,987 16,936 22,310 21,788 38,520 43,959 33,755 32,344 36,634 9,952 11,103 11,346 11,426 3,785 4,678 3,425 3,054 2,523 26,213 50,056 69,018 64,523 64,051 75,947

28,916 35,419 11,863 2,877 2,592 81,667

33,152 34,470 12,598 3,465 1,404 85,089

34,956 30,593 12,939 3,426 1,153 83,067

36,360 27,456 13,074 3,232 1,064 81,186

Rentas: Servicios Hardware Software Financiamiento Inversiones de la empresa/otros Rentas Totales Costos: Servicios

Costos Totales

2,181 4,689 6,617 9,481 11,404 16,270 21,125 24,309 25,355 26,812 7,968 14,911 19,401 19,698 21,300 22,888 24,214 24,207 21,231 20,020 3,126 3,924 4,680 2,946 2,260 2,283 2,265 2,043 1,503 1,579 1,966 1,384 1,481 1,494 1,965 1,693 1,416 1,823 1,702 747 634 611 10,149 21,103 30,723 35,069 38,768 45,408 50,795 53,511 51,178 50,902

Utilidad Bruta

16,064 28,953 38,295 29,454 25,283 30,539 30,872 31,578 31,889 30,284

Hardware Software Financiamiento Inversiones de la empresa/otros

Gastos de Operación: De ventas, generales y administrativos Investigación, desarrollo e ingeniería Gastos de restructuración Gastos en intereses

10,324 13,000 20,709 19,526 15,916 16,854 16,662 17,393 17,048 18,738 4,723 6,554 6,522 4,363 5,089 5,046 5,084 4,986 4,750 11,645 273 443 1,324 1,360 1,227 716 713 344 234 145

Ingresos por propiedad intelectual y desarrollo a pedido del cliente Otros (ingresos) y gastos Total de Gastos y Otros Ingresos Utilidad (Pérdida) de Operación (Provisión) de beneficios para impuesto a la renta Utilidad (pérdidas) por operaciones descontinuadas Ganancias (pérdidas) netas antes de los cambios en los principios de contabilidad Efecto de los cambios en los principios de contabilidad Ingresos Netos

-1,664 -1,476 -1,100 -430 -832 -495 -573 -1,377 -707 -589 -990 -353 -227 10,167 17,334 28,092 38,480 20,129 21,952 21,832 20,167 20,439 22,306 5,897 11,619 10,203

8,986

5,154

8,587

9,040 11,411 11,450

7,524

-2,335 -5,064 -4,183 -2,161 -2,134 -3,158 -2,712 -3,537 -3,304 -2,190 219

-423 -1,755

-6,825 1,900 3,562

6,555

6,020 -4,925

3,020

5,429

6,328

8,093

7,723

3,579

19 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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Total Pasivos y Patrimonio Neto

-

52,634

31,990

27,234 1,466 45

6,267

3,955 1,606 9,211

3,650

3,089 1,293 1,823 2,460 391 2,377 11,433

52,634

34,483 14,803 19,680 6,884

8,579 1,303 26,070

896 4,726 10,566

1985

87,568

42,832

33,234 3,266 25

6,357

11,943 3,656 44,736

3,861

3,159 7,602 3,367 3,014 2,506 5,628 25,276

87,568

53,659 26,418 27,241 17,308 4,099

86,705

27,624

19,124 1,962 25

6,563

12,853 7,461 22,344

2,030

979 16,467 3,147 3,476 3,316 9,352 36,737

86,705

52,786 31,191 21,595 21,299 4,119

7,405 8,385 4,054 39,692

5,682 10,108 1,617 38,920

1992 446 1,203 14,199

1990 3,853 698 16,962

Fuente: Documentos y memorias anuales de la compañía.

16,453

30

12,491

3,992

10,250

2,099

1,443

182

2,369 591 721 1,404 305 1,136 6,526

26,703

26,370 11,353 15,017 1,761

2,293 643 9,925

281 1,831 4,877

1980

Patrimonio Neto Total

Fondos fiduciarios de prestaciones a empleados Ganancias y pérdidas acumuladas que no afectan las ganancias retenidas

Ganancias netas no realizadas sobre valores negociables

Menos: acciones de tesorería, al costo

Ajustes por conversión de moneda

Utilidades no distribuidas

Acciones preferenciales

Acciones comunes

Patrimonio Neto:

Total Pasivos

Otros pasivos

Deuda a largo plazo

pensionables

Reservas para indemnizaciones y planes de jubilación de los empleados

Impuesto a la renta diferido

Total Pasivo Corriente

Otros gastos y pasivos acumulados

Ingresos diferidos

Sueldos y beneficios

Cuentas por pagar

Préstamos por pagar

Impuestos

Pasivos Corrientes:

Total Activos

Fondo de comercio

Activos por pensiones prepagadas

Cuentas por cobrar por financiamiento a largo plazo

Software, menos amortización acumulada

Cargos/inversiones y otros activos diferidos

Menos: depreciación acumulada

Planta, alquiler de maquinaria, otras propiedades

Total de Activo Corriente

Otros

Inventarios

Efectos y cuentas por cobrar Arrendamiento/cuentas por cobrar por financiamiento a corto plazo

Valores negociables

Efectivo y equivalentes de efectivo

Activos:

81,091

23,413

7,342 1,081 12,352 2,672 34

12,548 14,023 57,678

1,881

1,771 9,570 3,778 2,702 3,475 7,930 29,226

81,091

44,820 28,156 16,664 20,126 2,963

6,351 6,334 2,917 41,338

7,922 2,632 15,182

1994

81,132

21,628

7,752 253 11,189 2,401 135 168

9,872 14,005 59,504

1,627

3,029 12,957 4,767 2,950 3,640 6,657 34,000

81,132

41,893 24,486 17,407 21,595 1,435

5,721 5,870 3,521 40,695

7,687 450 17,446

1996

-

-

911 19,433 86,100

-

1,854

133

10,121 247 10,141

15,508 12,818 66,667

1,514

3,125 13,905 6,252 3,530 4,115 5,900 36,827

86,100

44,870 25,239 19,631 23,510 599

6,510 5,200 4,611 42,360

5,375 393 20,271

1998

88,349

295 20,624

1,712

13,800

12,400 247 23,784

18,371 12,948 67,725

4,827 10,205 8,192 3,801 4,516 4,865 36,406

88,349

13,308

38,455 21,741 16,714 14,447

18,705 4,765 4,667 43,880

3,563 159 12,021

2000

-

90,303

828 23,448

20,114

30,142

14,248

10,308 15,963 5,465 66,855

4,644 11,188 7,047 3,796 4,223 4,221 36,119

12,246 11,397 1,278 90,303

38,375 21,871 16,504 6,417

16,656 4,304 4,746 42,461

6,330 63 10,362

2001

-

96,484

3,418 22,782

20,213

31,555

14,858

13,215 19,986 5,951 73,702

5,476 6,031 7,630 3,724 5,276 6,413 34,550

11,440 16,003 4,115 96,484

36,083 21,643 14,440 8,834

15,996 3,148 5,171 41,652

5,382 593 11,362

2002

Anexo 2 (continuación) Historia Financiera de la Corporación IBM: Balance General para los Años Finalizados el 31 de Diciembre (en millones de US$)

810-S22 -20-

This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018. -

-

-

1,007 4,406 3,399

-

510 62 2,008 1,560

1,106

1,659 8,129

6,195 275

7,023

2,362 1,009 90

3,562

1980

Fuente: Documentos y memorias anuales de la compañía

Efectivo y Equivalentes de Efectivo al 31 de diciembre

Efectivo y Equivalentes de Efectivo al 1ro. de enero

Cambio neto en efectivo y equivalentes de efectivo

Efectivo neto (usado en) / provisto por operaciones descontinuadas

Efecto de los cambios en el tipo de cambio sobre el efectivo y los equivalentes del efectivo

Efectivo Neto Usado en las Actividades de Financiamiento

Dividendos pagados en efectivo

Transacciones con acciones comunes – neto

Transacciones con acciones preferenciales – neto

Pagos para liquidar deuda

Cambio neto en la deuda a largo plazo Empréstitos (amortizaciones) a corto plazo, menores de 90 días, netos

Flujo de Caja de las Actividades de Financiamiento

Neto Proveniente de las Operaciones

Efectos de la conversión de moneda

Efectivo Neto Empleado en las Actividades de Inversión

Adquisición de negocios

-

-

Ingresos procedentes de los valores negociables y otras inversiones

Desinversión de negocios

-

-

Adquisiciòn de valores negociables y otras inversiones

Inversion en Softwares

propiedades

Flujo de Caja de las Actividades de Inversión Pagos por la planta, alquiler de maquinaria y otras propiedades

Efectivo Neto Obtenido de las Actividades de Operaciones

Otros pasivos

Pasivos de pensiones

Cuentas por pagar

Otros activos

Activos de pensiones

Inventarios

Cuentas por cobrar

Fondos de las operaciones compras/desinversiones:

Efecto de los cargos de restructuración

Efecto de los cambios en los principios de contabilidad

Ganancia neta sobre ventas de activos y otros

Impuestos a la renta diferidos

Depreciación y amortización

Actividades operativas:

Ingresos de operaciones continuas

Flujo de Caja de Actividades Operativas

-

-

-

-

1,260 4,362 5,622

-

686 459 133 2,703 3,981

677 2,685

10,770

6,430 3,101 785 454

1,880 12,778

3,476 867 -

6,555

1985

-

-

-

-

-

-

-

153 3,700 3,853

131 -

4,676 1,966 3,683 491 2,774 306

328

1,687 7,144

6,509 804 1,892 1,234

2,077 17 3,136 293 1,020 7,472

5,303 32 -

6,020

1990

-

-

-

-

-

-

-

-

-

501 3,945 4,446

549 -

10,045 4,199 10,735 90 2,765 654

396

3,276 5,878

4,751 633 1,752 3,284

1,052 704 3,396 344 465 6,274

6,259 54 1,990 8,312 -

4,965

1992

-

-

-

-

-

-

-

2,061 5,861 7,922

106 -

5,335 1,948 9,445 10 318 662 6,412

8,367

2,476 1,503 3,426

3,078 900 1,361 3,866

653 1,518 187 305 1,772 11,793

6,295 825 11 2,772 -

3,021

1994

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

428 7,259 7,687

172 -

7,670 919 4,992 5,005 706 3,952

4,552

1,470 716 5,723

5,883 1,314 295 1,613

650 196 545 319 2,294 10,275

5,012 11 300 1,491 -

5,429

1996

-

-

-

-

-

-

-

-

1,731 7,106 5,375

120 -

7,557 499 5,942 5 6,278 834 4,993

3,142

3,945 6,131

6,520 905 250 4,211

2,736 73 880 362 596 9,273

4,992 606 261 355 -

6,328

1998

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1,480 5,043 3,563

147 190

9,604 1,400 7,561 6,073 929 6,359

4,836

1,393 329 4,001

5,319 1,569 565 750

4,692 22 1,333 673 2,134 237 441 8,837

4,706 44 751 -

7,874

2000

-

-

-

-

-

-

-

-

2,767 3,563 6,330

83 55

4,535 2,926 7,898 254 3,652 966 5,309

8,104

738 8 916 5,862

5,400 1,149 655 778

2,837 287 1,758 1,244 918 69 1,038 13,966

4,506 664 340 405

8,146

2001

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

948 6,330 5,382

148 722

6,726 4,087 5,812 3,087 1,005 7,265

6,891

1,185 1,233 3,158 6,897

4,753 775 597 1,582

4,125 793 4,227 70 55 83 2,288 13,788

4,379 67 343 1,408

5,334

2002

Anexo 2 (continuación) Historia Financiera de la Corporación IBM: Estado de Flujos de Caja para los Años Finalizados el 31 de Diciembre (en millones de US$)

810-S22 -21-

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Vicepresidente de Ciencia y Tecno0logía JA Armstrong

(A) Inve3stigación y Desarrollo

Vicepresidente Sr y Director Jurídico

DA Evangelista

(A) Relaciones comerciales Induatriales

(E) VP Sr y GG Soluciones para Empresas NM Donofrio

(C) Apoyo Corp. Asuntos Ambientales. Servicios de Bienes Raíces, Secretaría Y Organización

(A) Gerencia General EE.UU y Canadá

RJ LaBant

Vicepresidente Sr y Gerente General IBM Norteamérica

(A)

RS AbuZayyed

(E) VP Sr y GG Adstar

RM Stephenson

(C) VP Sr y GG Productos de Tecnología MJ Attardo

(D) IBM Japón, Australia, N. Zelanda, China, Hong Kong, Korea, Taiwán, Países Asiáticos

(C) VP y Presidente Pennant Systems Co. JT Vanderslice

JA CAnnavino

RJ Libero

Vicepresidente IBM Asia Pacífico

HM Hancock

Vicepresidente Sr y GG Sistemas de Red

(B)

(D) IBM Francia, Alemania, Semea, R.U., Otros Unidades Países EMEA

VP SR y Presidente del Directorio IBM Word Trade EMEA R Riverso

(D)

EF Wheeler

JM Thompson

(D)

Vicepresidente Sr y GG Sistemas de ^Programación

(B)

Vicepresidente Sr y GG Sistemas de Aplicaciones de Negocios

(B)

VP Y GG IBM Sistemas Personales

(D)

Comunicaciones de Calidad

(A)

VP Y GG IBM Latinoamérica

(D)

WE Burdick

Vicepresidente Sr de Pernal.

(A)

Comité de Gestión (A) JF Akers (A) (B) JD Kuehler (C) PJ Rizzo RJ LaBant (D) NC Lautenbach (E) PA Toole

DIRECTORIO

Nota: Las letras representan al miembro del Comité de Gestión del cual depende el jefe de cada unidad de negocios.

(E) VP Sr y GG Soluciones de Aplicaciones MB Puckett

(C) Contralor Estrategia Tesorero

HL Kavetas

VP de IBM Credit Corp.

VP de Finanzas

JJ Forese

(C)

(C)

e

(A)

(A)

Presidente del Directorio: Vicepresidente: Vicepresidentes Senior:

Anexo 3 La Organización IBM, febrero de 1993

810-S22 -22-

IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

810-S22

Anexo 3 (continuación) La Organización IBM, 1995

DIRECTORIO

COMITE EJECUTIVO CORPORATIVO

DIRECTOR EJECUTIVO LV Gerstner, Jr., Presidente

LV Gerstner, Jr.,Presidente JT Bouchard NM Donofrio JB Harreld NC Lautenbach LR Riccardi

GR Thoman JM Thompson PA Toole JR York D. Welch

Vicepresidente Senior y Asesor General

Vicepresidente Senior y Director Financiero

Vicepresidente Senior de Estrategia y Desarrollo

Vicepresidente Senior de Recursos Humanos

LR Riccardi

JR York

JB Harreld

JT Bouchard

Vicepresidente de Comunicaciones

Vicepresidente de Marketing (Comercialización)

Vicepresidente de Programas Gubernamentales

Vicepresidente Senior de Investigación

DB Kailis

AP Konhstamm

DC Worth

JC McGroody

Vicepresidente Senior Ejecutivo del Grupo

Vicepresidente Senior y Ejecutivo de Grupo

NC Launtenbach

PA Toole

Vicepresidente Senior y Ejecutivo de Grupo

Vicepresidente Senior y Ejecutivo de Grupo

Vicepresidente Senior y Ejecutivo de Grupo

Vicepresidente Senior y Ejecutivo de Grupo

Vicepresidente Senior y Ejecutivo de Grupo

GR Thoman

JM Thompson

NM Donofrio

PA Toole

D Welch

Fuente: Adaptado de R. Austin y R. Nolan, “IBM Corporation: Turnaround 1991-1995”, HBS Case No. 600-098, pp. 18-19.

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810-S22

IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

Anexo 4 Creencias Básicas de IBM desarrolladas por Thomas J. Watson, Jr.

Respeto por la Persona: Nuestra creencia básica es el respeto por la persona, por sus derechos y dignidad.

Servicio al Cliente: Estamos dedicados a proporcionar a nuestros clientes el mejor servicio posible. Nuestros productos y servicios generan utilidades sólo hasta el grado en que sirven al cliente y satisfacen sus necesidades.

La Excelencia Debe Ser un Estilo de Vida: Deseamos que IBM sea conocida por su excelencia; por lo tanto, consideramos que cada tarea, en cada parte del negocio, debería realizarse de una manera superior y empleando el máximo de nuestras capacidades. En nuestra búsqueda de la excelencia, no debemos dejar nada al azar. Los Gerentes Deben Liderar de Manera Efectiva: Nuestro éxito depende de gerentes inteligentes y agresivos, que sean sensibles a la necesidad de convertir a cada individuo de la organización en un socio entusiasta.

Obligaciones frente a los Accionistas: IBM tiene obligaciones frente a sus accionistas, cuyo capital ha creado nuestros puestos de trabajo. .

Trato Justo para el Proveedor: Deseamos tener un trato justo e imparcial con los proveedores de bienes y servicios. Deberíamos:

IBM Debería Ser un Buen Ciudadano Corporativo: Como ciudadano corporativo, aceptamos nuestras responsabilidades en los asuntos comunitarios, nacionales y mundiales; servimos mejor a nuestros intereses cuando servimos al interés público. Consideramos que el interés público inmediato y de largo plazo son mejor servidos por un sistema de empresas competidoras. Por lo tanto, creemos que deberíamos competir vigorosa y limpiamente, respetando a nuestros competidores y a la ley. En las comunidades donde se ubican las instalaciones de IBM, hacemos todo lo posible para ayudar a crear un ambiente en el que las personas deseen trabajar y vivir. Como empresa, reconocemos nuestra obligación de ayudar a mejorar la calidad de la sociedad de la que somos parte. Deseamos estar a la vanguardia de aquellas compañías que están trabajando por hacer de nuestro mundo un mejor lugar. Fuente de los Valores Corporativos de IBM 1969-1993: Documentos de la compañía.

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

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Anexo 4 (continuación) Los Ocho Principios Operativos de Gerstner 

El mercado es la fuerza impulsora que está detrás de todo lo que hacemos.



En nuestro núcleo, somos una compañía tecnológica que ha asumido un compromiso dominante con la calidad.



Nuestras principales medidas del éxito son la satisfacción del cliente y el valor del accionista.



Operamos como una organización empresarial, con un mínimo de burocracia y un enfoque permanente en la productividad.



Nunca perdemos de vista nuestra visión estratégica.



Pensamos y actuamos con un sentido de urgencia.



Las personas sobresalientes y dedicadas hacen que todas las cosas sucedan, particularmente cuando trabajan juntas como un equipo.



Somos sensibles a las necesidades de todos los empleados y de las comunidades en las cuales operamos.

Fuente: Documentos de la compañía y Austin, R.D. y Nolan, R.L., IBM Turnaround, (HBS No. 600-098).

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810-S22

IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

Anexo 4 (continuación) Valores de IBM Desarrollados por los Empleados de IBM durante "la Sesión Participativa sobre Valores" (Values Jam)

El Valor de los Empleados de IBM: La Dedicación al éxito de cada cliente. Al personal de IBM le apasiona construir relaciones sólidas y duraderas con los clientes. Esta dedicación nos impulsa a “esforzarnos siempre más” a favor de nuestros clientes. El personal de IBM está enfocado en los resultados. Vendemos productos, servicios y soluciones, pero nuestra meta es siempre ayudar al éxito de nuestros clientes, como quiera que ellos midan el éxito. El personal de IBM demuestra esta dedicación personal a todos sus clientes, desde la mayor corporación y agencia del gobierno hasta la nueva empresa de Internet y el mercado de la vecindad. Cada miembro de IBM, sin importar dónde labore, juega un rol en el éxito del cliente. Ello requiere desplegar toda la gama de conocimientos técnicos especializados de IBM.

El Valor del Personal de IBM: Innovaciones que son importantes para nuestra compañía y para el mundo. El personal de IBM piensa en el futuro. Creemos en el progreso, en que la aplicación de la inteligencia, la razón y la ciencia pueden mejorar los negocios, la sociedad y la condición humana. El personal de IBM ama los grandes desafíos, así como las mejoras que ocurren todos los días. Sin importar el problema o el contexto, todos los miembros de IBM buscan formas de abordar dichos desafíos y mejoras de manera creativa y tratan de ser innovadores. Los empleados de IBM luchan por ser los primeros: en tecnología, en negocios y en políticas responsables. El personal de IBM asume riesgos informados y defiende ideas nuevas (y a veces impopulares).

El Valor del Personal de IBM: Confianza y responsabilidad personal en todas sus relaciones. El personal de IBM es muy activo en el desarrollo de relaciones con todos los grupos de interés de nuestro negocio, sean estos clientes, socios, comunidades, inversionistas, o colegas de IBM. Los empleados de IBM desarrollan confianza escuchando, terminando lo que empiezan y manteniendo su palabra. Los empleados de IBM confían en que sus colegas harán lo correcto. Los empleados de IBM mantienen la confianza aún cuando las relaciones formales lleguen a su fin.

Fuente de los Valores Corporativos de IBM 2003: Documentos de la compañía y IBM'sDecade of Transformation: UnitingVision and Values, (HBS No. 805-132).

Applegate, L.M. et. al.,

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0

Servicios

0

Servicio

5

4

0

1995

0

0

3

1995

Documentos de la compañía.

0

Software

Fuente:

0

Hardware

1994

0

Software

Adquisiciones

1

1994

Hardware

Ventas

Anexo 5 Adquisiciones y Ventas (1994-2003)

7

9

2

1996

2

0

1

1996

8

4

0

1997

2

1

3

1997

9

4

2

1998

9

4

3

1998

12

4

2

1999

6

0

12

1999

7

4

2

2000

9

2

7

2000

4

1

0

2001

4

1

5

2001

4

6

0

2002

4

1

9

2002

1

5

0

2003

4

0

7

2003

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

Anexo 6 Análisis de IBM de la Causa Primordial del Fracaso de Nuevos Negocios a fines de la década de 1990 en IBM 1.

Nuestro sistema de gestión recompensa la ejecución orientada a resultados de corto plazo y no asigna suficiente valor al desarrollo estratégico de los negocios.

2.

Estamos preocupados de la venta de nuestros productos actuales a mercados actuales y de asegurar la ejecución disciplinada de las operaciones actuales.

3.

Nuestro modelo de negocios pone énfasis en una mejora sostenida de las utilidades y de las ganancias por acción, en lugar de orientarnos hacia negocios con mayor crecimiento/ mayor razón precio a utilidad.

4.

Nuestro enfoque para el acopio y uso de los conocimientos del mercado es inadecuado para los mercados, tecnologías y negocios emergentes.

5.

Carecemos de disciplinas y procesos establecidos para seleccionar, experimentar, financiar y llevar a término el crecimiento de nuevos negocios.

6.

Una vez identificados y financiados, muchos emprendimientos de IBM fracasan debido a una deficiente ejecución.

7.

Tenemos una excelente trayectoria en la invención de nuevos productos, pero una trayectoria deficiente en la comercialización de esos inventos.

8.

Si bien estábamos logrando tener éxito en acabar con la incomunicación en nuestra actuales operaciones, las innovaciones siguen manejándose en ámbitos incomunicados.

Fuente: Adaptado de D. Garvin and L. Levesque, "Emerging Business Opportunities at IBM (A)," HBS Case No. 304-075, págs, 3 y 4.

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

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Anexo 7 Un Enfoque de Ciclo de Vida Para la Innovación en los Negocios

Liderazgo y Responsabilidad

Enfoque de la inversión

Manejo del Riesgo

Riesgo

Metas

Descubrimientos de Avanzada Identificar cambios en las necesidades del cliente y descubrimientos avanzados para enfrentarlas. Riesgo de incertidumbre. Riesgo financiero.

Descomponer los inventos complejos en una serie de experimentos focalizados en el cliente. Poner a los científicos en contacto con el mercado. Invertir en corrientes amplias de investigación con un portfolio de proyectos.

Invertir en un portfolio de proyectos dentro del ámbito del cliente. Distribuir el riesgo mediante la asociación. Rondas de más largo plazo de financiamiento/ asignaciones con un cuidadoso control de costos y avances.

Responsabilidad compartida por equipos de investigación y líderes empresariales. Los líderes exitosos tienen una profunda experticia en el campo técnico, amplias redes dentro de la comunidad científica y contacto permanentes con los mercados de clientes.

Oportunidades de Negocios Emergentes (EBOs) Nutrir futuras oportunidades de negocios. Reducir riesgo de adopción de mercado. Definir ofertas y lanzamiento. Riesgo de Transición. Riesgo de adopción de mercado.

Negocios de Alto Crecimiento

Negocios Maduros

Incrementar gradualmente los negocios y aumentar la participación de mercado. Expandirse a nuevos productos y mercados.

Defender el negocio básico. Aumentar la productividad y el aporte de utilidades.

Riesgo de posicionamiento estratégico. Riesgo de sustentabilidad.

Oportunidades perdidas. Ideas incrementales.

Establecer compromiso de recursos sobre la base de hitos de desarrollo de negocios. Involucrar a clientes en proceso de desarrollo de negocios/productos. Asegurarse de que los equipos de nuevos negocios tengan líderes experimentados en el lanzamiento de nuevos negocios. Invertir en negocios emergentes con potencial para generar miles de millones de dólares en ingresos en un plazo de 3 a 5 años.

Equipos transestratégicos se reúnen mensualmente para revisar el crecimiento producto-mercado e identificar las brechas de desempeño y oportunidad. “Inmersiones Profundas” hacen posible que los equipos de negocios pongan en tela de juicio los planes estratégicos.

Observar regularmente las tendencias, elementos destructivos y tecnologías de la industria. Procesos e incentivos que aseguren la exposición y participación en el lanzamiento de nuevos negocios y la comercialización de innovaciones avanzadas.

Invertir para acelerar el crecimiento de las utilidades y la participación de mercado y para desarrollar “plataformas” de capacidades y crecimiento. El financiamiento de las unidades de negocios se basa en presupuestos anuales o bianuales con revisión mensual del desempeño estratégico y táctico.

La responsabilidad es de los líderes empresariales con supervisión corporativa. Los líderes exitosos tienen experiencia en la construcción y el lanzamiento de nuevas empresas, amplias redes con la comunidad industrial y financiera y contacto permanente con los mercados de clientes.

La responsabilidad es de los líderes empresariales. Los líderes exitosos tienen experiencia en identificar y explotar las oportunidades estratégicas, desarrollar las capacidades requeridas para un crecimiento rápido y son capaces de desempeñar en plenitud un rol como ejecutivos de negocios dentro de la empresa y de la industria.

Invertir para reducir costos y generar flujos de caja de corto plazo, al mismo tiempo que se monitorean cuidadosamente los signos de declinación de la industria. Financiamiento de las unidades de negocios con ciclos de presupuesto anual y revisión trimestral del desempeño táctico. La responsabilidad es de los líderes empresariales. Los lideres exitosos tienen experiencia en la gestión de negocios maduros para generar caja y explotar la posición y capacidades estratégicas como plataforma para futuras oportunidades de crecimiento.

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Organización y Cultura

Habilidades

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

Científicos Experticia técnica y en investigación de mercado. Motivados para desarrollar avances científicos. Investigación centrada en las necesidades del mercado.

Emprendedores Experticia en convertir oportunidades en negocios sostenibles. Motivados para crear nuevos negocios. Focalizados en plan de negocios.

Estructura basada en el equipo Tareas Críticas: Realizar investigación de mercado/científica/de ingeniería. Fuertes controles metodológicos de la investigación. Los incentivos premian la creación de propiedad intelectual y logros personales y de equipo de investigación. La cultura se enfoca en el descubrimiento.

Estructura basada en equipo de nueva empresa. Tareas Críticas: Desarrollar y lanzar nuevas empresas de negocios. Sistemas fuertes para manejo del riesgo y la incertidumbre. Los incentivos premian el desempeño en comparación con los hitos propuestos, proporcionan desarrollo de carrera y visibilidad, y la oportunidad de dirigir empresas de alto crecimiento. Cultura focalizada en el emprendimiento y el aprendizaje.

Constructores de Negocios Experticia en gestión general. Motivados para hacer crecer y aumentar gradualmente las empresas. Focalizados en la primera línea al mismo tiempo que se aseguran de un crecimiento rentable. Estructura de unidades de negocio basada en Producto-MercadoGeografía. Tareas Críticas: Expandirse a nuevos productos y mercados. Desarrollar capacidades organizacionales para el crecimiento. Sistemas fuertes de organización estratégica y ejecución. Los incentivos premian el crecimiento y el aumento de participación de mercado. Cultura de planificación estratégica.

Operadores Profunda experticia en la industria. Motivados para lograr las metas anuales y trimestrales. Enfocados a la última línea.

Estructura divisional Tareas Críticas: Modernizar e integrar los procesos operativos. Sisitemas de fuertes de ejecución operacional y lealtad del cliente. Los incentivos premian el logro metas de utilidades y desempeño operacional. Cultura de ejecución y control operacional.

Fuente: Lynda Applegate y Bruce Harreld

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

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Anexo 8 Evolución de las Oportunidades de Negocios Emergentes de IBM (EBOs) entre 1999 y 2005 Criterios para ser seleccionada como una de las EBOs iniciales: 

Necesidad de cooperación y recursos que cruzaban los distintos negocios.



Madurez del plan y la estrategia de negocios (por ej.: los riesgos de mercado clave y tecnología parecían manejables y había experticia disponible para desarrollar la primera oferta y sacarla al mercado), y



Tamaño previsto del mercado sugiere potencial para generar más de US$1.000 millones en tres a cinco años. Oportunidades de Negocios Emergentes Originales (Lanzadas entre 1999 y 2001)

(Eara el 2003, todas, a excepción de las marcadas con *, han hecho su transición al Alto Crecimiento y se han integrado plenamente a las líneas de negocios de IBM )

EBO Consultoría para la Transformación de Negocios

Unidad de Negocios de IBM IBM Global Services

Comentarios Rentas
MediosDigitales

Ventas, Mercadeo y Distribución

Rentas
Ciencias de la Vida

Ventas, Mercadeo y Distribución

Rentas
Linux

Grupo de Sistemas y Tecnología

Rentas
Computación Ubicua

Grupo de Software

Rentas
Computación Autonómica

Grupo de Software

En H2, pero rentas no llegan a $1 mil millones

Servidores Blade

Grupo de Sistemas y Tecnología

En H2, pero rentas no llegan a $1.000 millones

Integración de Procesos de Negocios

Grupo de Software

En H2, pero rentas no llegan a $1.000 millones

Lugar de Trabajo Dinámico

Grupo de Software

En H2, pero rentas no llegan a $1.000 millones

Servicios de Ingeniería y Técnicos

Grupo de Sistemas y Tecnología

En H2, pero rentas no llegan a $1.000 millones

Servicios Flexibles de Hosting

IBM Global Services

En H2, pero rentas no llegan a $1.000 millones

Computación en Red

Grupo de Sistemas y Tecnología

En H2, pero rentas no llegan a $1.000 millones

Soluciones para Aprendizaje

IBM Global Services

En H2, pero rentas no llegan a $1.000millones

Celda STI

Grupo de Sistemas y Tecnología

En H2, pero rentas no llegan a $1.000 millones

Software de Almacenamiento

Grupo de Sistemas y Tecnología

En H2, pero rentas no llegan a $1.000 millones

**Mercados Electrónicos

IBM Global Services

Abandonada

**Procesos en Red

Grupo de Sistemas y Tecnología

Abandonada

**Gestión del Ciclo de Vida de Productos

Ventas, Mercadeo y Distribución

Abandonada

Nuevas Oportunidades de Negocios Emergentes (Lanzadas entre el 2001 y -2005) Brasil, Rusia (+ Europa del Este/Central), India, China

Geografías Emergentes

Comercio al por menor según demanda

Ventas y Distribución

Las naciones BRIC crecieron un 50% durante el 2003 y aportaron más de US$3.000 millones en rentas

Medicina Basada en la Información

Ventas y Distribución

Derivada de Ciencias de la Vida

Sensores y Activadores

Grupo de Software

Derivada de Computación Ubicua

Fuente: El autor, basados en los datos suministrados por IBM.

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

Apéndice La Transformación de IBM (1993-2001): Resumen de Beneficios

La Recuperación de IBM: Muestra de Proyectos y Métrica Proyectos de Muestra y Métrica Operativa de IBM

Muestra de Métrica Financiera

Infraestructura de Apalancamiento: Operaciones de IT     

Los centros de datos fueron reducidos de 155 a 11, que alimentaban tres "megacentros"; se desarrolló una sola red global de Internet para reemplazar 31 redes no compatibles Se migró hacia el “código abierto”, estándares comunes para el procesamiento de la información (Linux) y aplicaciones empresariales (SAP, PeopleSoft y Siebel) Se rediseñó el proceso de desarrollo del sistemas, para permitir el diseño modular y la reutilización Se redujo el número de aplicaciones globales de 16,000 a 5,200 Se redujo en 60% la planilla profesional de TI.

 Se redujo en 50% el costo total de propiedad de los centros de datos y operaciones en red, y el desarrollo y mantenimiento de la aplicaciones internas de la empresa  Desde 1997, ahorros de más de US$2.000 millones por año en costos directos en los gastos internos de TI  Retorno sobre el capital invertido (US$100 millones entre 1994 y 1996 = menos de 1 año)

 Se redujeron los Directores de Informática de 128 a 1

Infraestructura de Apalancamiento: Procesos de Apoyo Empresarial 

Se modernizaron, integraron y centralizaron los procesos de la empresa que emplean TI (Ej., compras, planificación de los recursos de la empresa, recursos humanos, planillas, finanzas)



Se tercerizaron de manera selectiva las actividades y procesos en los que IBM no era el mejor en su categoría (Ej., RR.HH, almacén físico, manejo de inventarios y logística seleccionada) Se redujo el número de centros financieros de 67 a 8, y las aplicaciones financieras de 145 a 55 Se redujo el ciclo de tiempo para el cierre contable de 187 a 7 días Se habilitó y posteriormente se redujo el número de proveedores a 33,000; las compras electrónicas alcanzaron el 95% Se centralizó e integró la cadena de suministro y se tercerizó a IBM Global Services; 19,000 empleados manejan las compras, el inventario y logística por más de US$47.000 millones en piezas, equipos y servicios. Se redujeron las compras fuera de contrato de >35% a <0.2% Se incrementó la calidad de los proveedores de <85% a >99% El tiempo para el procesamiento de la orden de compra se redujo de >30 días a <1 día La capacidad para "detectar y responder” a la demanda de los clientes le permite a IBM manejar rápidamente un inesperado incremento o caída en la demanda de los productos Se duplicaron los puntajes de satisfacción del proveedor, empleado y asociados.

   

   





 Un ahorro directo de US$7.000 millones + US$2.000 millones en eliminación de costos por año, derivado de mejoras en la cadena de abastecimiento.  La generación de efectivo se incrementó en US$8.000 millones, por el ahorro en el costo de la cadena de abastecimiento.  Los costos de los procesos de RRHH, planillas y de finanzas se redujeron en más del 50%, lo cual representa casi US$1.000 millones de ahorro en costos directos por año  La relación gastos a ingresos por compras se redujo de 3,2% a 1,5%

Se ganó el Premio a la Mejora en los Procesos del MIT y la Medalla a la Excelencia de la revista Purchasing Magazine.

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

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Apéndice (Continuación)

La Recuperación de IBM: Muestra de Proyectos y Métrica Creación de Opciones  Se transfirieron los servicios internos compartidos de IBM y la infraestructura y el conocimiento técnico de la reingeniería de procesos centralizada a IBM Global Services, donde pasaron a ser la base para nuevos ofertas de servicios, incluyendo la tercerización de transformación de negocios  Se apalancaron los procesos extremo-a-extremo que emplean TI para enviar información en tiempo real procesable a los responsables internos de la toma de decisiones en IBM, así como a los clientes, proveedores y socios comerciales  Se posibilitó una continua mejora y aprendizaje organizacional



Muestra de Proyectos e Impulsores de Valor de IBM

Ver la métrica asociada con el crecimiento rentable y la ventaja de propiedad

Muestra de Métrica Financiera

Impulsar Crecimiento Rentable: Capacidades Generadoras de Ingresos  Se evaluaron los indicadores de competitividad para el proceso de desarrollo de nuevos productos, y se encontró que la llegada al mercado era lenta (al 85% de los proyectos le toma por lo menos 1,25 veces más tiempo que al mejor en su categoría), y la razón de los gastos de desarrollo fue más de 2 veces mayor que la del mejor en su categoría.  Se rediseñaron los procesos de investigación de hardware y software y de desarrollo de nuevos productos para reducir el tiempo de llegada al mercado (comercialización) y rebajar los costos de desarrollo).

 Los gastos en proyectos abandonados se redujeron en más del 90%.  La relación gastos de garantía a facturación disminuyó en un 25%.  El tiempo del ciclo de desarrollo de nuevos productos fue 67% más rápido para su llegada al mercado.  Se redujo la razón del gasto por desarrollo de productos en un 50%, generando un ahorro en costos anuales superior a los US$1.600 millones

Impulsar Crecimiento Rentable: Información Procesable y Analisis de Negocios  Se desarrolló gestión del conocimiento, colaboración de contenidos y la infraestructura y herramientas del portal de Web, para permitir que los trabajadores del conocimiento desarrollaran un intercambio personalizado de conocimientos y análisis del negocio  IBM Global Services desarrolló un portal de intercambio de conocimientos basado en la Web para apalancar el conocimiento técnico especializado de sus consultores durante el periodo de rápido crecimiento.  Se hizo una sociedad con Siebel para hacer una reingeniería de la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y luego se transfirió la gestión del proceso de generación de demanda a IBM Global Services  El 68% de los empleados calificó al intranet como el canal preferido para realizar negocios.









El intranet de los consultores llevó a una reducción del tiempo de consulta en 40% a 80%, incrementó la facturación por consultor en un 20%, y mejoró los márgenes de consultoría en 400% La educación electrónica a distancia (e-Learning) ahorra unos US$350 millones por año en educación para los empleados (un ahorro anual del 12%) El Websphere, la gestión de contenidos y las herramientas de colaboración generaron un crecimiento de dos dígitos en la facturación del año 2003 El proceso de generación de la demanda interna y la asociación con Siebel se convirtieron en el cimiento para que IBM Global Services lanzara una nueva oferta de servicios de tercerización para procesos de negocios

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

Impulsar Crecimiento Rentable: Ofertas de Productos y Servicios que Emplean TI  Se apalancó la infraestructura y el conocimiento técnico especializado de los servicios compartidos a fin de entregar servicios a los clientes internos de IBM y ofrecer mejoras significativas en su negocio de tercerización de centros de datos  Se lanzaron nuevas ofertas relacionadas con la tercerización del proceso de negocios, comercio electrónico y servicios Web  Para el 2003, 22 de 25 nuevas oportunidades de negocios emergentes (EBO) habían hecho la transición de nuevos emprendimientos a negocios de alto crecimiento

 La facturación de IBM Global Services superó los US$36.000 millones en el 2002, en comparación con los US$15.000 millones obtenidos en 1992  La facturación del mercado de servidores basados en Linux (código abierto) indicaron un crecimiento a un ritmo de 35% por año  La facturación por servidores se incrementó en un 32% y el margen de contribución creció en un 31%  La facturación por software se incrementó a US14.200 millones en el 2003, en comparación con los US$11.100 millones obtenidos en 1992  Cada uno de las cuatro nuevas ofertas de productos EBO estaba generando más de US$1.000 millones en facturación anual rentable de altos márgenes y tres nuevos negocios adicionales doblaron su facturación

Fuente: El autor.

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

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Notas Finales 1D.

Kirkpatrick, “Inside Sam’s $100 billion growth machine”, Fortune, Junio 21, 2004, p.98

2 Ibid 3 Ibid 4 Citado de Simon London “IBM’s new chief executive is betting that the company’s future lies in the acquisition of a consulting

firm,” The Financial Times, Octubre 10,2003 5 Spencer Ante,”The New Blue”, BusinessWeek, Marzo 17, 2003 6 R.Austin y R.Nolan, “IBM Corporation : Turnaround 1991-1995,” HBS Caso N°600-098 (Boston: Harvard Business School

Publishing, 2000), p.4 7 Ibid., p.3 8 Ibid,.p.4 9 LaVAX era una compañía digital de los equipos informáticos de gama media que ganó gran popularidad en la década de 1980;

las plataformas de la familia VAX, desde el extremo alto al bajo, se basaron en la misma arquitectura y interoperaban bien. Este grado de interoperabilidad era inusual en el momento en que VAX fue introducido, y proporcionaba una alternativa flexible y efectiva en costo a mainframes para muchas aplicaciones 10 R. Austin y R. Nolan, "IBM Corporation: Turnaround 1991-1995,"HBS, caso N° 600-098, p. 5. 11J. Stafford, “IBM’s plan to win VAR 2000,” VarBusiness, Mayo 24, 1999 12Entrevista del Autor, Abril 2004 13“The Client Drives Everything” Revista Maclean’s, Diciembre 16, 2002. 14R. Austin y R.Nolan, “IBM Corporacion: Transformación 1991-1995,” HBS Caso N° 600-098, p.7” 15Ibid., p.9 16bid., p.8 17TCP / IP (Transport Control Protocol / Internet Protocol) es el estándar utilizado para comunicarse y compartir información

en la Internet 18Entrevista del autor, Enero 2004 19Entrevista al autor, Enero 2004 20“The Client Drives Everything”, Maclean’s, Diciembre 16, 2002 21Entrevista del autor, Agosto 2003 y Diciembre 2004 22Entrevista del autor, Enero 2004 23 Gary Hamel,"Waking Up IBM: How a gang of unlikely rebels transformed Big Blue", Harvard Business Review On Point, 2001,

p.6. Esta sección recurre a información contenida en este articulo

.

24En mayo de 1994, Kohnstamm, quien había trabajado con Gerstner en American Express, en lo que The New York Times llamó

"el mayor cambio en la historia de la publicidad," reasignar todo el presupuesto de publicidad de IBM, de aproximadamente 500 millones de dólares repartido en un conjunto de 40 diferentes organismos a una sola agencia: Ogilvy and MatherWorldwide. Hacia fines de 1994, el equipo ha puesto en marcha la galardonada campaña "Soluciones para un Planeta Pequeño," que captó el tema Una Sola IBM. 25Lou Gerstner, “Who Says Elephants Can’t Dance? Incide IBM’s Historic Turnaround “ (New York: Harper Business, 2002) 26Gerstner eligió a Sam Palmisano para dirigir IGS 1996 a 1999. "Servicios es la parte del negocio que salvó puesto de Gerstner.

Palmisano es el tipo que lo hizo funcionar", dijo William Bulkeley reporter de The Wall Street Journal. "IBM’s Nect CEO may be the one to bring change." The Wall Street Journal Europe, 22 de mayo de 2001. 27Fuscaldo, “IBM Chairman Gertner calls 2000 a good year for Big Blue,” Comunicado de prensa de IBM, 2000 28Esta sección se basa en D. Garvin y Levesque L., "Emerging Business Opportunities at IBM (A)", HBS Caso N°304-075

35 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.

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IBM Década de Transformación: Giro hacia el Crecimiento

29A. Deutschman, “Building a better skunk works,” Fast Company, Marzo 2005, p.68. 30A. Deutschman, “Building a better skunk works,” Fast Company, Marzo 2005, p.68.

31D.Garvin and L.Levesque, "Emerging Business Opportunities at IBM (A),” HBS Caso N° 304-075, p.2 32Ibid 33M.Baghai et al., The Alchemy of Growth (Lectura MA: Perseus Press, 1999) 34D.

Garvin and L. Levesque, “"Emerging Business Opportunities at IBM (A),” HBS Caso N° 304-075, p.5

35Entrevista del autor, Febrero 2004 36Entrevista del autor, Enero 2004 37Palmisano,”Letter

to Shareholders, IBM Annual Report, 2003

38D.Kirkpatrick, “Inside Sam’s $100 billion growth Machine”, Fortune, Junio 21, 2004, p.98 39S.Palmisano, “Letter to Shareholders, IBM Annual Report, 2003

40Applegate,L, y Herrold, B., “Don’t Just Survive—Thrive Leading Innovation in Good Times and Bad,” HBS Working Paper #09-127

36 This document is authorized for use only in Manuel Francisco Baquero Vanegas's Direcci?n y Gesti?n de Proyectos-1 course at Universidad Sergio Arboleda, from November 2017 to April 2018.