Adam Grant -eredetiek

„Sokszor feltesszük a kérdést: képes-e egyvalaki önmagában változást kieszközölni? A legbátrabb pillanatainkban pedig: lehetek-e én ez a valaki? Adam Grant válasza határozott igen. Könyvében bebizonyítja, hogy bármelyikünk sikerre vihet olyan ötleteket, amelyek jobbá teszik a világot.” S h e r y l S a n d b e r g , a Facebook ügyvezető

igazgatója, a Dobd be magad! - Nők több szerepben című könyv szerzője

ADAM M .G R A N T hvgl ] könyvek

Adam ML Grant

EREDETIK Hogyan mozdítják előrébb a világot a nonkonformisták?

A fordítás alapja: Adam M. Grant: Originals: How Non-Conformists Möve the World. This edition published by arrangement with Viking, an imprint of Penguin Random House LLC, New York. All right reserved.

© Adam M. Grant, 2016 Fordította © Morvay Krisztina, 2016 Szerkesztette: Becz Dorottya - Biró Andor Borítóterv: Juhász Gábor Tamás

HVG Könyvek Kiadóvezető: Budaházy Árpád Felelős szerkesztő: Koncz Gábor ISBN 978-963'304'35i'6 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel - elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon - a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2016 Felelős kiadó: Szauer Péter www.hvgkonyvek.hu Nyomdai előkészítés: Sörfőző Zsuzsa Nyomás: Alföldi Nyomda Zrt., Debrecen Felelős vezető: György Géza vezérigazgató

Allisonnak

TARTALOM

ELŐSZÓ KREATÍV ROMBOLÁS

9 13

Miért kockázatos az árral szemben úszni?

2

VAK ÉS FÉLSZEMŰ BEFEKTETŐK

50

A^ eredeti ötletek felismerésének művészete és tudománya

HÁTRÁNYOS HELYZETBEN

91

Rendszerellenes vélemény

4

BOLONDSZÉLFÚJ

129

Időzítés, stratégiai halogatás és a lépéselőny hátránya

5

ARANYHAJ ÉS A TRÓJAI FALÓ

157

Koalíciók létesítése és fenntartása

HARAGBAN A VILÁGGAL - DE ALAPOS OKKAL! Miként segíthetik a testvérek, a szülők és a mentorok az eredetiséget?

198

7

S

GONDOLJUK Ú JR A A CSOPORTGONDOLKODÁST! A<: erős kultúrák, a kultuszok és az ördög ügyvédjének mítoszai KAVARJU K FEL AZ ÁLLÓVIZET, DE T A R TSU K STABILAN A CSÓ NAKO T! Miként kezeljük a szorongást, az apátiát, az ambivalenciát és a haragot?

237

286

CSELEKV ÉSI PONTOK

331

KÖ SZÖ NETNYILVÁNÍTÁS

343

JEG YZETEK

347

NÉV- ÉS T ÁRG YM U TATÓ

393

ELŐSZÓ

Adam Grant a legalkalmasabb személy az Eredetik megírására, mert ő is közéjük tartozik. Kiváló tudós, az emberi motiváció tudományának szenve­ délyes kutatója, a mítoszok lerombolója és az igazság feltárója. Tájékozott, optimista, és a reveláció erejével ható elméletében megosztja velünk, hogy miként teheti bárki jobbá a világot - otthon, a munkahelyén vagy a közösségében. Odaadó ba­ rát, aki arra inspirál, hogy higgyek magamban, és segített meg­ értenem, miként valósíthatom meg hatékonyan az ötleteimet. Adam gyakorolta a legnagyobb hatást rám eddigi életem so­ rán. Mély gondolatokban gazdag, remek könyve inspiráció és ösztönzés bárki számára.

M ÍTO SZO K LERO M BO LÓ JA A közfelfogás szerint vannak néhányan, akik ösztönösen krea­ tívak, amíg mások kevesebb eredeti gondolattal rendelkeznek. Néhányan vezetőnek születtek, mások követőknek. Néhányan képesek valódi hatást gyakorolni, a többség azonban nem. Adam alapjaiban cáfolja ezeket a feltételezéseket. Bebizonyítja, hogy bármelyikünk képes fejleszteni a kreati­ vitását. Feltárja, miként azonosíthatjuk be a valóban eredeti ötleteket, és jósolhatjuk meg, hogy melyik válik majd be; és

10

E r e d et ik

hogy mikor bízhatunk meg az ösztöneinkben, és mikor érde­ mes kikérnünk mások véleményét. Megmutatja, miként vál­ hatunk jobb szülővé a gyermekeink kreativitásának támoga­ tásával, és jobb vezetővé azzal, hogy a gondolati diverzitást támogatjuk a konformitás helyett. A nagyszerű alkotók nem feltétlenül a legmélyebb tapasz­ talattal rendelkezők, hanem azok, akik felkutatják a legszé­ lesebb perspektívákat. A sikert rendszerint nem az elsőség hozza, hanem a cselekvésre legalkalmasabb pillanat türelmes kivárása. Legnagyobb megdöbbenésemre azt is megtudtam, hogy a halogatás hasznos is lehet. Aki dolgozott már velem, tudja, hogy utálom az utolsó percre hagyni a dolgokat, és hogy meggyőződéssel vallom: amit megtehetünk, tegyük meg azonnal. Mark Zuckerberg és sokan mások örülnek majd an­ nak, ha el tudom engedni a könyörtelen késztetést arra, hogy azonnal befejezzek mindent, ami - ahogy Adam hangsúlyoz­ za - akár még jobb eredményeket is hozhat nekem és a csapa­ tomnak.

TÁ JÉKO ZO TT ÉS O PTIM ISTA Mindennap találkozunk olyan dolgokkal, amelyeket szere­ tünk, és olyanokkal is, amelyeken változtatnunk kell. Az előb­ bi örömmel tölt el bennünket, az utóbbi pedig késztetést éb­ reszt bennünk arra, hogy megváltoztassuk a világot. A mélyen gyökerező hiedelmek és viselkedések megváltoztatása azon­ ban csüggesztően nehéz. Elfogadjuk a status quót, mert a való­ di változtatás elérhetetlennek tűnik. Mégis, bátrak leszünk, és feltesszük a kérdést: képes-e egyvalaki önmagában változást kieszközölni? A legbátrabb pillanatainkban pedig: lehetek-e én ez a valaki?

E lőszó

11

Adam válasza határozott igen. Könyvében bebizonyítja, hogy bármelyikünk sikerre vihet olyan ötleteket, amelyek job­ bá teszik a világunkat.

BARÁT Akkor találkoztam először Adammel, amikor első könyve, az Adni és kapni - A siker rejtett dinamikája1 (Give and Take: Why Helping Others Drives our Success) általános izgalmat keltett a Szilícium-völgyben. Elolvastam, és azonnal elkezdtem idézni belőle bárkinek, aki hajlandó volt odafigyelni rá. Adam nem csupán tehetséges kutató, hanem kivételes képességű tanár és mesemondó is, aki képes volt egyszerűen és világosan megma­ gyarázni a bonyolult gondolatokat. A férjem később felkérte őt egy előadás megtartására a mun­ kahelyi csapata számára, majd meghívta hozzánk vacsorára. Adam pontosan ugyanolyan rendkívülinek bizonyult, mint ahogy a könyve alapján elképzeltem. A tudása enciklopédi­ kus, az energikussága pedig ragályos. Szóba került, hogy a ku­ tatásai mivel járulhatnak hozzá a nemekről folytatott vitához, és hamarosan elkezdtünk együtt dolgozni. Azóta is ezt teszszük: kutatunk és cikkeket írunk a nők munkahelyi helyzeté­ ről. A Leanln.org rendkívüli mértékben profitált precíz elem­ zéseiből és a nemek egyenlősége iránti elkötelezettségéből. A Facebook évente egyszer globális találkozót szervez, és 2015-ben felkértem Adamet egy vitaindító előadásra. Minden­ kit lenyűgözött a bölcsességével és a humorérzékével. A cso­ portjaink még most, hónapokkal később is a meglátásairól és a tanácsai alkalmazási lehetőségeiről beszélnek. Mindeközben barátok lettünk. Amikor bekövetkezett a tragédia, és váratlanul elveszítettem a férjemet, Adam úgy tá­

12

E r e d et ik

mogatott, ahogy erre csak egy igaz barát képes. Úgy közelített életem legrosszabb időszakához, mint bármi máshoz: egyedül' álló pszichológiai érzékkel és páratlan nagylelkűséggel. Amikor azt hittem, hogy vége mindennek, az országot átrepülve meglátogatott, hogy megmutassa, miként állhatok talpra újra. Amikor képtelen voltam megoldást találni egy különösen szo­ rongató helyzetre, segített megtalálnom a válaszokat ott, ahol azt hittem, nem léteznek válaszok. Ha szükségem volt egy erős vállra, amelyen kisírhattam magamat, az övé mindig ott volt. A barát a szó legmélyebb értelmében az a személy, aki több potenciált lát bennünk, mint mi magunkban, aki segít kihoz­ ni belőlünk a legjobb énünket. Ennek a könyvnek az a vará­ zsa, hogy Adam pont ilyen baráttá válik mindenki számára, aki elolvassa. Tanácsaival leküzdhetjük a kétségeinket és a félelmeinket, előterjeszthetjük az ötleteinket és kiállhatunk mellettük, és a legvalószínűtlenebb helyeken találhatunk szö­ vetségesekre. Gyakorlati útmutatót ad a szorongás kezelésére, a harag levezetésére, a pozitívumok megtalálására a gyengesé­ geinkben, az akadályok leküzdésére és arra is, hogyan adjunk másoknak reményt. Az Eredetik fontos és lebilincselő könyv, tele meglepő és erős ötletekkel; nemcsak a világról alkotott szemléletünket változtatja meg, hanem akár az életmódunkat is. Könnyen megeshet, hogy a világ megváltoztatására inspirál bennünket. S heryl S an d berg ,

a Facebook ügyvezető igazgatója, a Dobd be magad! - Nők több szerepben (Lean in: Women, Work, and the Will to Lead)2 című könyv szerzője és a Leanln.org alapítója

KREATÍV ROMBOLÁS Miért kockázatos az árral szemben úszni?

„A z észszerű ember alkalmazkodik a világhoz; az észszerűden kitartóan a maga képére törekszik formálni azt. Épp ezért minden fejlődés az észszerűtlen emberen múlik .”1 G eo rge B e r n a r d S h a w

2008 egy hűvös őszi estéjén négy egyetemi hallgató nekilátott egy iparág forradalmasításának. A diákhiteleiket nyögő fia­ talok felháborítónak tartották, hogy ha elveszítik a szemüve­ güket, vagy az eltörik, annak pótlása, javíttatása vagyonokba kerül. Egyikük öt éven keresztül viselte ugyanazt a megron­ gálódott darabot: gemkapoccsal fogatta össze a keretet. Még azok után sem volt hajlandó megvásárolni a drága, új lencsé­ ket, hogy a látása másodszor is romlott. Az iparág „négymázsás gorillája”, a Luxottica tartotta a ke­ zében a szemüvegek piacának 80%-át. Az árak leszorításához a hallgatóknak egy vállalatóriást kellett térdre kényszeríteniük. Nem sokkal korábban a Zappos az online értékesítés bevezeté­ sével forradalmasította a cipőpiacot, de vajon a szemüvegek­ kel is meg lehetne-e tenni ugyanezt? Amikor felvetették az ötletet a barátaiknak, a legtöbbször ugyanazzal a heves kritikával kellett szembesülniük. Senki nem fog interneten keresztül szemüveget vásárolni, magya­ rázták a kétkedők. A szemüveget először fel kell próbálni. Igaz hogy a Zappos, a cipők esetében nagyot kaszált, de a szem­

14

E r e d et ik

üvegpiac teljesen más. „Ha jó ötlet lenne, valaki már rég meg­ csinálta volna!” - így hangzott a sokat ismételt ellenérv. A hallgatók nem rendelkeztek sem internetes kereskedel­ mi, sem online technológiai háttérismerettel, a kiskereske­ delmi, a divattal és a kiegészítőkkel kapcsolatos tapasztala­ tokról nem is beszélve. Annak ellenére, hogy mindenki őrültségnek tartotta az ötletüket, csábító állásajánlatokat uta­ sítottak vissza, és megalapították saját vállalkozásukat. Az 500 dollár árú szemüvegeket 95 dollárért értékesítették az in­ terneten, és minden vásárlás után egy szemüveget adomá­ nyoztak a fejlődő világ országainak. A vállalkozás lényege egy jól működő weboldal volt. Az in­ ternet nélkül a vásárlók nem tudták volna szemügyre venni vagy megvásárolni a termékeket. Végül sikerült összehozniuk az oldalt, és a 2010 februárjára tervezett indulás napját megelő­ ző nap hajnali 4 órára sikerült is élesíteniük. Warby Parkernek nevezték el a vállalkozást2, Jack Kerouac két népszerű regény­ hősének nevét összevonva. Kerouac inspirálta őket arra, hogy lerázzák magukról a társadalmi nyomás béklyóit, és belevágja­ nak életük kalandjába. Csodálták lázadó szellemiségét, és azt beleolvasztották a saját kultúrájukba is. Végül bejött a számí­ tásuk. A diákok napi két szemüveg eladását tervezték. De mire a GQ magazin „a szemüvegpiac Netflixének” titulálta őket, ke­ vesebb mint egy hónap alatt, már az első évre tervezett célki­ tűzéseiket teljesítették és olyan villámgyorsan értékesítették a termékeiket, hogy 20 ezer vásárlójuk várólistára kényszerült. Kilenc hónapba telt, amíg akkora raktárkészletet tudtak fel­ halmozni, hogy fedezzék a kereslet igényeit. A Fást Company magazin 2015-ben is közzétette a világ leg­ innovatívabb vállalkozásainak listáját. A Warby Parker nem csupán felkerült a listára: első helyezést ért el rajta. A három

K r e a t ív

rombolás

15

korábbi győztes olyan kreatív óriás volt, mint a Google, a Nike és az Apple, mindhárom 50 ezernél is több alkalmazot­ tal. AW arby Parker, a szedett-vedett startup vállalkozás, a tapasztalatlan zöldfülű ezzel szemben alig 500 fős személyzeti állománnyal rendelkezett. A négy barát öt év leforgása alatt felépítette a világ egyik legdivatosabb márkáját, és több mint egymillió szemüveget adományozott rászorulóknak. A vállal­ kozás 100 millió dollár éves nettó jövedelmet könyvelhetett el, és az értékét több mint egymilliárd dollárra becsülték. 2009-ben az egyik alapító megkeresett, és befektetési lehe­ tőséget kínált a Warby Parkerbe. Elutasítottam az ajánlatát. Ez bizonyult életem egyik legrosszabb döntésének, és meg kellett értenem, hogy hol tévedtem.

eredeti (melléknév): valaminek a forrása vagy eredete, amiből az kibontakozik, folytatódik vagy származik. eredeti (főnév): egyedülálló vagy páratlan személyiség; olyan ember, aki valamilyen tetszetős vagy érdekes módon különbözik másoktól; ötletes, kezdeményezőkész vagy találékony személy,3 A pszichológusok már évekkel ezelőtt meghatározták a telje­ sítmény két útját: a konformitást és az eredetiséget.4 A konformitás azt jelenti, hogy sodródunk az árral, követjük a ha­ gyományos utakat járó többséget és törekszünk fenntartani a status quót. Az eredetiség ezzel szemben az, amikor a kevésbé járt ösvényt választjuk, valamint olyan újszerű ötleteket vagy értékeket támogatunk, amelyek szembemennek ugyan az ál­ talánosan elfogadottal, de végső soron jobbá teszik a világot. Nyilván semmi nem teljesen eredeti abban az értelemben, hogy minden gondolatunkat befolyásolják a körülöttünk lévő

16

E r e d e t ik

világról szerzett ismereteink. Folyamatosan kölcsönveszünk ötleteket, akár szándékosan, akár tudtunkon kívül. Mindnyá­ jan a „kleptomnézia” (a kleptománia és az amnézia összevoná­ sából)5 áldozatai vagyunk - mások gondolataira a sajátjaink­ ként emlékezünk. Az én eredetiségdefinícióm a következő: egy adott területen viszonylag szokatlannak számító ötlet be­ vezetése és megvalósítása, valamint annak fejleszthetősége. Az eredetiség a kreativitással kezdődik: egy egyszerre új­ szerű és hasznos koncepció létrehozásával. De ezzel még nincs vége. Azok az emberek az eredetik, akik valósággá változtat­ ják a víziójukat. A Warby Parker alapítói rendelkeztek azzal az eredetiséggel, amivel megálmodhatták az online szemüveg­ értékesítés nem konvencionális módját, azonban csak akkor váltak eredetivé, amikor lépéseket is tettek azért, hogy a ter­ mékeik könnyen hozzáférhetők és megfizethetők legyenek. Könyvemben bemutatom, hogy miként válhatunk mind­ nyájan eredetikké. Meglepő támpontot kapunk hozzá az inter­ netezéshez választott böngészőnktől.

T A L Á L JU K M EG A H IBÁT A Z A L A PÉ R T E LM EZE T T B E N ! Nemrégiben Michael Housman közgazdász arra vállalkozott, hogy kiderítse, egyes ügyfélszolgálati munkatársak miért ma­ radnak másoknál hosszabb ideig a pozíciójukban. Több mint 30 ezer adatot gyűjtött be mobiltelefon- és légitársaságok, va­ lamint bankok ügyfélszolgálati munkatársaitól, hogy a foglal­ koztatottságuk idejének átvizsgálásából információt nyerjen az elkötelezettségük okáról. Azt gondolta, hogy a rendszere­ sen munkahelyet váltók gyorsabban felmondanak, de a felté­ telezése nem igazolódott. Az elmúlt öt évben öt munkahelyen

K r e a t ív

rombolás

17

dolgozó alkalmazottak nem tervezték nagyobb valószínűség­ gel a pozíciójuk elhagyását, mint azok, akik öt éve ugyanazt a munkakört töltötték be, ugyanott. Más magyarázat után kezdett kutatni, eközben pedig ész­ revette, hogy az adatgyűjtés kiterjedt arra is, hogy a megkér­ dezett alkalmazottak melyik internetes böngészőt használták az álláspályázatuk beküldésekor. Az jutott eszébe, hogy meg kellene vizsgálnia, ez összefüggésben állhat-e a felmondá­ sokkal. Nem számított arra, hogy kapcsolatot talál, mert azt feltételezte, hogy a böngészőválasztás pusztán ízlés kérdése. Amikor azonban szemügyre vette az eredményeket, megdöb­ bent: a Firefoxszal vagy a Chrome-mal böngészők átlagosan 15%-kal tovább maradtak az állásukban, mint azok, akik In­ ternet Explorert vagy Safarit használtak. Housman az eredményt véletlen egybeesésnek tartotta. A munkahelyi hiányzásokra is lefuttatta ugyanezt az elem­ zést. A minta ezúttal is ugyanaz volt: a Firefox és a Chrome használói 19%-kai kisebb valószínűséggel maradtak távol a munkától, mint azok, akik az Explorert és a Safarit kedvelték. Ezek után megvizsgálta a munkateljesítményt is. Csapata közel 3 millió adatpontot gyűjtött be az eladásokról, a vásár­ lói elégedettségről és az átlagos hívásidőről. A Firefox- és a Chrome-felhasználók értékesítési rátája kimutathatóan ma­ gasabb volt, és ezt az eredményt rövidebb telefonos beszélge­ tési idő alatt produkálták. A vevőik is elégedettebbek voltak: a Firefox- és a Chrome-felhasználók 90 nap alatt érték el azt a vásárlói elégedettségi szintet, amit az Explorer és a Safari fel­ használói 120 munkanap alatt. A Firefoxot és Chrome-ot használó ügyfélszolgálatosok nem pusztán a böngésző miatt maradtak tovább a pozíciójuk­ ban, valamint bizonyultak megbízhatóbb és sikeresebb mun­ kaerőnek. Sokkal inkább arról van szó, amit a böngészővel

18

E r e d e t ik

kapcsolatos preferenciájuk is jelez a szokásaikról. A Firefoxés a Chrome-felhasználók miért elkötelezettebbek, és miért teljesítenek jobban minden szempontból? A nyilvánvaló válasz az lenne, hogy azért, mert jobban ér­ tenek a modern technológiához, ezért megkértem Housmant, járja körbe ezt a kérdést. Az érintett alkalmazottak mindegyi­ kével elvégeztettek egy számítástechnikai tesztet, ami azt mér­ te, hogy milyen mély a vizsgált személyek informatikai tudá­ sa, mennyire ismerik a billentyűparancsokat, a szoftvereket és hardvereket, valamint azt, hogy egységnyi idő alatt milyen gyorsan tudnak gépelni. Az eredmény az volt, hogy a Firefoxot és Chrome-ot használók csoportjának számítástechnikai is­ meretei nem voltak magasabb szinten a más böngészőprogra­ mot használókénál, mint ahogy nem voltak sem gyorsabb, sem pontosabb gépelők sem. A böngészőhatás azonban még a fen­ ti eredmények figyelembevétele után is fennállt, de nem a szá­ mítástechnikai ismeretek és készségek biztosították az előnyt. A megoldás kulcsa abban rejlett, hogy miként tettek szert a böngészőre. Ha személyi számítógépet vásárolunk, a Win­ dows programba gyárilag be van építve az Internet Explorer.6 A Mac-felhasználók gépére a Safarit telepítik fel előzetesen. Az ügyfélszolgálatos munkatársak közel kétharmada használ­ ta az alapértelmezett böngészőket, és soha nem tették fel a kér­ dést, hogy létezik-e jobb megoldás. A Firefox és a Chrome használatához leleményesnek kell lennünk: egy másik böngészőt kell letöltenünk. Az alapértel­ mezett megoldás elfogadása helyett kezdeményezőkészséget kell tanúsítanunk, és fel kell kutatnunk egy jobb lehetősé­ get. Ez a készség, még ha apró jelnek bizonyul is, rámutat arra, hogy miként viselkedünk a munkahelyünkön. Azok az ügyfélszolgálatosok, akik az alapértelmezett bön­ gészőt (az Internet Explorert és a Safarit) használták, ugyan­

K r e a t ív

rombolás

19

így közelítettek a munkájukhoz is. A marketingcélú hívások alkalmával ragaszkodtak az előre begyakorolt szöveghez és forgatókönyvhöz, a vásárlói reklamációkat a standard panaszkezelési eljárások mentén kezelték. A munkaköri leírásukat és a feladatkörüket állandónak tekintették, így amikor vala­ mi nem tetszett nekik, elkezdtek kimaradozni, végül pedig fel­ mondtak. A böngészőprogramot választó, kezdeményezőkészségről tanúságot tevő alkalmazottak ezzel szemben másként közelí­ tettek a munkájukhoz is. Új értékesítési megoldásokat keres­ tek, és új lehetőségeket a vásárlói kifogások kezelésére. Ami­ kor nekik nem tetsző helyzettel találkoztak, megváltoztatták azt. Mivel vették a fáradságot arra, hogy a helyzetüket jobbá tegyék, kevés okuk maradt a felmondásra. Megteremtették maguknak azt a munkát, amire vágytak. Mégis ők voltak a ki­ vételek, nem pedig a főszabály. Az Internet Explorer világában élünk. Ahogyan a példában az ügyfélszolgálatos munkatársak közel kétharmada a számí­ tógépe alapértelmezett böngészőjét használta, úgy sokan elfo­ gadjuk saját életünk alapértelmezett helyzeteit. John Jóst poli­ tikai pszichológus és csapata provokatív tanulmánysorozatban térképezte fel, hogy miként reagálunk a nemkívánatosnak tar­ tott, ám alapértelmezett körülményekre. A fehér amerikaiak­ hoz képest a fekete amerikaiak kevésbé voltak megelégedve gazdasági helyzetükkel, azonban helyénvalóbbnak és igazságo­ sabbnak vélték a gazdasági egyenlőtlenséget. A legmagasabb jövedelmi kategóriában lévőkhöz képest a legalacsonyabb ka­ tegóriába kerülők 17%-kai nagyobb valószínűséggel tartották szükségszerűnek és elkerülhetetlennek a gazdasági egyenlőt­ lenséget. Amikor arról kérdezték őket, hogy támogatnának-e egy polgári jogokat korlátozó törvényt, és nyomást gyakorol­ nának-e a kormányukra egy ilyen tartalmú jogszabály hatály­

20

E r e d et ik

balépése érdekében, ha az megoldaná a nemzet problémáját, a legalsóbb jövedelmi kategóriába tartozók közül kétszer anynyian voltak készek feladni jogukat a szólásszabadsághoz, mint a legmagasabb kategóriába tartozók. Miután azt látták, hogy a hátrányos helyzetű csoportok következetesebben tá­ mogatják a fennálló rendet, mint az előnyös helyzetűek, Jóst és a kollégái a következő konklúzióra jutottak: „Paradox mó­ don azok bizonyulnak a legkevésbé késznek egy adott helyzet megkérdőjelezésére, a vele való szembeszállásra, az elutasításá­ ra vagy megváltoztatására, akik a leginkább szenvednek tőle.”7 A különös jelenség magyarázatára Jóst és csapata kidolgoz­ ta a rendszerigazolás elméletét. Ennek központi gondolata az, hogy az emberek abban motiváltak, hogy a fennálló állapo­ tot racionalizálják - még akkor is, ha ezáltal homlokegyenest szembemennek a saját és az adott demográfiai csoportjuk ér­ dekeivel. Egy tanulmány a 2000. évi elnökválasztás demokrata és republikánus szavazóit vizsgálta. Miután George W. Bush megnyerte a választásokat, nemcsak a republikánusok, hanem a demokraták körében is nőtt az elfogadottsága, így utóbbiak már ekkor elkezdtek felkészülni a várt status quo igazolására. Politikai ideológiától függetlenül, az emberek szemmel látha­ tóan jobban kedvelték a nyerésre álló jelöltet. Ugyanez tör­ tént, amikor nőtt A 1 Gore sikerének valószínűsége: a megíté­ lése pozitív volt mind a republikánusok, mind a demokraták körében. Az esélyei csökkenésével pedig egyre kevésbé szim­ patizáltak vele. Az alapértelmezett rendszer létjogosultságának igazolása megnyugtató érzést kelt. Érzelmi fájdalomcsillapító: ha a vi­ lágnak ilyennek kell lennie, akkor nekünk sem kell elégedet­ lenkednünk miatta. De a hallgatólagos beleegyezés egyúttal megfoszt bennünket az erkölcsi felháborodás lehetőségétől, attól, hogy szembehelyezkedjünk az igazságtalansággal, vala­

k u E A T Í V ROMBOLÁS

21

mint a kreatív akarattól, hogy megfontoljuk a világunkban al­ kalmazható alternatív lehetőségeket.

Az eredetiség legfőbb jele annak a késztetésnek az elutasítá­ sa, amely az alapértelmezett elfogadására ösztönöz, továbbá a jobbnak tűnő opció felfedezése melletti döntés. Miután több mint egy évtizeden keresztül tanulmányoztam azt, hogy mi­ ként fejlődhetnénk ezen a területen, kiderült, hogy sokkal egyszerűbb, mint gondoltam. A kiindulópont a kíváncsiság: első körben azt kell mérle­ gelni, hogy miért létezik az alapértelmezett helyzet. A vuja de a déjá vu ellentéte, melynek megtapasztalása során készteté­ sünk támad az alapértelmezett dolgok megkérdőjelezésére.8 Déjá vuről akkor beszélünk, ha olyan új dologgal találkozunk, amit valamiért ismerősnek érzünk. A vuja de ennek az ellenke­ zője - találkozunk valami ismerőssel, de olyan friss perspektí­ vából tekintünk rá, amely révén lehetőséget teremt új felisme­ rést szerezni régi problémákról. Vuja de-élmény nélkül a Warby Parker sem létezne ma. Azon az első estén, amikor az alapítók összedugták a fejüket a számítástechnikai laborban, és kipattant a fejükből a közös vállalkozás gondolata, összesen már 60 éve viseltek szemüve­ get. Az árát mindig is irreálisan magasnak tartották. Azonban egészen addig a pillanatig adottnak tekintették a status quót, és egyszer sem kérdőjelezték meg az alapértelmezett tényezőt, az ellenértéket. „Soha fel sem merült bennem a gondolat - me­ sélte Dave. - Mindig is egészségügyi célú kiadásként tekintet­ tem a szemüvegvásárlásra. Természetesnek vettem, hogy ha egy orvos adja el, akkor biztosan igazolja valami a magas árat.” Nem sokkal korábban egy Apple-üzletben álldogált a sor­ ban, hogy iPhone-t vásároljon, és azt vette észre, hogy össze­

22

E r e d et ik

hasonlítja magában a két terméket. A szemüveg közel ezer éve az emberi élet tartozéka, és a nagyapjáé szinte semmiben nem különbözött az övétől. Dave Gilboa aznap életében először elgondolkodott azon, hogy miért olyan drága egy szemüveg. Egy lényegében ennyire egyszerű termék miért kerül többe a komplex okostelefonnál? Bárki feltehette volna ezeket a kérdéseket, és eljuthatott voh na a Warby Parker alapítóiéhoz hasonló konklúzióra. Miután felkeltette a kíváncsiságukat a magas ár, beleásták magukat a szemüveggyártó ipar működésébe. Megtudták, hogy a piacon az európai Luxottica vállalat domináns, amely az előző évben 7 milliárd dollárt zsebelt be. „Megtudtuk, hogy ugyanennek a cégnek a tulajdonában áll a Lenscrafters és a Pearle Vision, a Ray-Ban és az Oakley, valamint ők árusítják a receptre felírha­ tó Chanel és Prada kereteket is. Egyszerre megértettük, hogy miért ilyen drágák a szemüvegek - folytatta Dave. - A termé­ kek előállítási költségei nem igazolták a magas árakat.” A Luxottica, monopolhelyzetét kihasználva, az előállítási költség hússzorosát kérte el vásárlóitól. Az alapértelmezett helyzet nem volt magától értetődő, egy adott vállalatcsoport választását tükrözte. Ez pedig azt jelentette, hogy egy másik csoport alternatív választást hozhat. „Más megoldás is létezik! - döbbent rá Dave. - Felismertük, hogy irányíthatjuk a saját sorsunkat, hogy megszabhatjuk a saját árainkat.” Amikor felébred bennünk a kíváncsiság az iránt, hogy meg­ értsük világunk azon alapértelmezett dolgait, melyek elége­ detlenséget váltanak ki bennünk, lassanként felismerjük azt, hogy a legtöbb ilyen dolog társadalmi eredetű. A szabályokat emberek alkották, a rendszereket emberek hozták létre. A tu­ datosság pedig bátorságot ad arra, hogy megfontoljuk, miként változtathatnánk meg ezeket. Mielőtt a nők kivívták maguk­ nak a szavazati jogot az Amerikai Egyesült Államokban, sokuk

K REATÍV

rombolás

23

„teljesen természetesnek vette az alacsonyabb rendű státust” - állapítja meg Jean Baker történész. A szüfrazsettmozgalom előretörésével „egyre több nő ismerte fel, hogy a szokásokat, a vallási előírásokat és a törvényeket valójában emberek alkot­ ták, ezért azok megváltoztathatók”.9

A Z AM BÍC IÓ K É T A R C A Már jóval azelőtt, hogy tudatosulna bennünk, elkezdjük érez­ ni a késztetést, mely arra ösztönöz, hogy alkalmazkodjunk az alapértelmezett szabályokhoz. Ha olyan személyeket kere­ sünk, akik nagy eséllyel képesek megváltoztatni a világot, fel­ tehetően a gyerekzsenik jutnak először az eszünkbe.10 Ezek a csodagyerekek kétévesen már olvasnak, négyévesen Bachot játszanak, hatévesen megeszik reggelire a differenciál- és az integrálszámítást, nyolcévesen pedig már folyékonyan beszél­ nek hét nyelvet. Az osztálytársaik sárgulnak az irigységtől, a szüleik pedig ujjonganak, mert úgy hiszik, megütötték velük a főnyereményt. Továbbgondolva azonban T. S. Eliotot, ezek­ nek a gyerekeknek a pályafutása rendszerint nem nagy robba­ nással, hanem nyögéssel végződik. Mint kiderült, a csodagyerekek ritkán váltják meg a világot. Amikor a pszichológusok a történelem legkiemelkedőbb és legbefolyásosabb személyiségeinek életútját tanulmányozták, rájöttek arra, hogy sokan közülük egyáltalán nem voltak átla­ gon felüli tehetséggel bíró gyerekek. Ha pedig összegyűjtünk egy nagy csoport tehetséges gyereket és végigkövetjük az éle­ tüket, azt látjuk, hogy nem tűnnek ki a hasonló családi háttér­ rel rendelkező, ám kevésbé koravén pajtásaik közül. A laikus számára is észszerűnek tűnik ez a jelenség. Azt fel­ tételezhetjük, hogy amit a tehetséges gyerekek az akadémiai

24

E r e d e t ik

ismeretek megszerzésével nyernek, azt elveszítik a mindenna­ pi élethez szükséges tapasztalatok híján. Jóllehet intellektuális fölényük megkérdőjelezhetetlen, biztosan nem rendelkeznek azokkal a szociális, érzelmi és gyakorlati készségekkel, amelyek a hétköznapokban szükségesek. A bizonyítékok ismeretében viszont már sántít ez a magyarázat: a kiemelkedően tehetséges gyerekeknek ugyanis csak kevesebb mint egynegyede küzd szociális és érzelmi problémákkal. A többségük jól funkcionál - ugyanolyan otthonosan mozognak egy koktélpartin, mint egy helyesírási versenyen. Tény, hogy a csodagyerekek sokszor egyaránt tehetségesek és ambiciózusak, mégsem tudják előrébb lendíteni a világot, mert nem tanulnak meg eredetivé válni. Miközben fellépnek a Carnegie Hallban, megnyerik egy tantárgyból a diákolimpiát vagy egy sakkbajnokságot, egyben lezajlik személyes drámá­ juk is: a gyakorlásssal tökéleteset alkotnak, de újat nem hoz­ nak létre. A tehetségesek megtanulnak remek Mozart-melódiákat és gyönyörű Beethoven-szimfóniákat játszani, de soha nem komponálják meg a saját eredeti zeneművüket. A már meglévő tudományos ismeretek feldolgozására összpontosít­ ják a figyelmüket és az energiáikat, nem az új felismerésekre. Alkalmazkodnak a már bejáratott sémákhoz, a kodifikált sza­ bályokhoz ahelyett, hogy saját szabályokat alkotnának vagy új sémákat találnának ki. Mindeközben végig a szüleik jóváha­ gyásáért, a tanáraik elismerő szavaiért küzdenek. A kutatások szerint a legkevésbé valószínű az, hogy a krea­ tívabb gyerekek válnak a tanárok kedvencévé. Az egyik fel­ mérésben általános iskolai tanárokat kértek fel arra, hogy so­ rolják fel a legkedveltebb és a legkevésbé kedvelt diákjaikat, majd egy rögzített tulajdonságlista alapján értékeljék mindkét csoportot.11 A legkevésbé kedvelt diákoknak a saját szabá­ lyaikat megalkotó nonkomformisták bizonyultak. A tanárok

K r e a t ív

rombolás

25

hajlamosak negatívan diszkriminálni a rendkívül kreatív ta­ nulókat, mert bajkeverőknek tartják őket. Éppen emiatt sok ilyen gyerek gyorsan megtanul alkalmazkodni a szabályokhoz, és megtartja magának az eredeti ötleteit. Bili Deresiewicz író szavaival élve: ezek a fiatalok a világ legkiválóbb birkáivá vál­ nak.12 A gyerekzsenik felnőttként rendszerint a területük szak­ értőivé és a szervezetük vezetőivé válnak. Mégis az a helyzet, hogy „a tehetséges gyerekek csupán töredékéből lesz felnőtt­ ként forradalmi alkotó - magyarázza Ellen Winner pszicholó­ gus. - Akik mégis azzá válnak, fájdalmas átalakuláson mennek keresztül, míg a kialakult dogmák szerint működő szakterüle­ ten is »gyorsan és könnyen tanuló« gyermekből olyan felnőtt válik, aki »végül átalakítja az adott területet«.” 13 A legtöbb csodagyerek ugyanakkor nem képes ekkora vál­ tásra. Átlagos módon alkalmazza rendkívüli képességeit; tö­ kéletesen elsajátítja a szakmáját, de nem kérdőjelezi meg az alapértelmezett helyzeteket, nem kavarja fel az állóvizet. Ezek­ nek a fiataloknak nincs egyensülyban a kockázati portfolió­ juk: minden területen, ahol megjelennek, biztonsági játékot játszanak, és sikert érnek el, de a bevett, ismert utakat járják. Olyan orvosok lesznek, akik meggyógyítják ugyan a beteget, de nem küzdenek annak a rossz rendszernek a jobbá tételéért, ami miatt számos beteg eleve meg sem engedheti magának azt, hogy egészségügyi szolgáltatást vegyen igénybe. Olyan ügyvé­ dek lesznek belőlük, akik rég meghaladott törvényi előírások megszegése esetén védik az ügyfeleiket, de meg sem próbálják megváltoztatni azokat az idejétmúlt jogszabályokat, amelyek a helyzetet, ami miatt az ügyfél védelemre szorult, előidézték. Olyan tanárokká válnak, akik úgy állítják össze a számtanóra anyagát, hogy fel sem merül bennük a kérdés, vajon kell-e algebrát tanulniuk a diákjaiknak. Noha sokat tesznek a vilá­

26

E r e d et ik

gunk gördülékeny működéséért, és ebben számítunk is rájuk, de velük mindig csak ugyanazt a taposómalmot fogjuk hajtani, mint azelőtt bármikor. A csodagyerekeket a teljesítménymotiváció gátolja. A világ legnagyobb eredményei mögött sok esetben a siker iránti vágy érhető tetten. Amikor elhatározzuk, hogy kitűnően teljesí­ tünk egy területen, önkéntelenül is előteremtjük az energiát arra, hogy keményebben és okosabban dolgozzunk tovább az ügyért. Azonban ahogy a kultúrák egymás után halmozzák fel a jelentős eredményeket, az eredetiség egyre inkább a kevés specializálódott személy sajátja marad.14 Az egekbe szárnyaló teljesítménymotiváció kiszoríthatja az eredetiséget. Minél nagyobbra értékeljük a teljesítményt, an­ nál jobban rettegünk a bukástól. Ahelyett, hogy egyedülálló eredményre törekednénk, az erőteljes sikervágyunk a garan­ tált siker elérése felé hajt bennünket. Todd Lubart és Róbert Sternberg pszichológus a következőképpen fogalmazta meg ezt: „Amikor eléri valaki a teljesítménykényszer közepes szint­ jét, bizonyíthatóan csökken a kreativitása.” 15 A siker kényszere és ami vele jár, a bukástól való félelem a történelem során több nagyszerű alkotót és változásmene­ dzsert is visszafogott. A stabilitás fenntartását és a hagyomá­ nyos eredményeket szem előtt tartva vonakodtak az új, ere­ deti megoldásoktól. Ahelyett, hogy teljes meggyőződéssel és erővel törtek volna előre, a környezetük arra csábította, arról győzte meg vagy arra kényszerítette őket, hogy egy helyben vesztegeljenek. Noha sokan közülük látszólag született ve­ zetői képességekkel rendelkeztek, mégis átvitt értelemben - és néha szó szerint is - a követőik és a társaik emelték fel őket.16 Ha maroknyi embert annak idején hízelgő beszéddel és trükkökkel nem sikerül rávenni az eredeti cselekvésre, ma talán nem létezne Amerika, a polgárjogi mozgalom továbbra

k REATÍV ROMBOLÁS

27

is álom volna, a Sixtus-kápolna falai még ma is csupaszon állnának, még mindig azt hinnénk, hogy a Nap forog a Föld körül, a személyi számítógép pedig talán soha nem terjedt volna el. Mai szemmel nézve a függetlenségi nyilatkozat megkerül' lictetlen, a kulcsszerepet játszó forradalmárok vonakodása miatt azonban majdnem létre sem jött. „Az amerikai függet­ lenségi háborúban parancsnoki szerepet betöltő személyisé­ gektől mi sem állhatott volna távolabb, mint a forradalmiság - magyarázza Jack Rakove Pulitzer-díjas történész. - Akara­ tuk ellenére váltak forradalmárokká.” 17 A háborút megelőző években John Adams a britek retorziójától tartott, és vonako­ dott feladni frissen kibontakozó ügyvédi pályafutását. Csu­ pán akkor kezdte aktívabban kivenni a részét a dolgokból, amikor beválasztották az Első Kontinentális Kongresszus delegáltjai közé. George Washington idejét a birtoka igaz­ gatása, a búzatermesztési, valamint a liszttel kapcsolatos, a halászati és lótenyésztési kereskedelmi ügyletek kötötték le. Csak azután csatlakozott a közös ügyhöz, hogy Adams őt ja­ vasolta a hadsereg főparancsnokának. „Minden tőlem telhe­ tőt megtettem azért, hogy távol maradjak a történésektől” - írta Washington. Közel 200 évvel később Martin Luther King aggódva ugyan, de levezényelte a polgárjogi mozgalmat. Ha teljesül­ nek az álmai, lelkész és főiskolai rektor lesz belőle.18 Miután 1955-ben bírósági eljárást indítottak Rosa Parks ellen azért, mert nem adta át a helyét a busz elejében, összegyűlt egy csoportnyi polgárjogi aktivista, hogy megvitassák az ellenlépést. Elhatározták, hogy létrehozzák a Montgomery Improvement Associationt (Montgomery Fejlesztéséért Szövetség, MIA), valamint buszos tiltakozási mozgalmat szerveznek. Az egyik résztvevő Kinget jelölte meg vezetőjüknek. „Olyan gyorsan

28

E r e d e t ik

történt minden, hogy átgondolni sem volt időm. Ha lett vol­ na, valószínűleg visszautasítom a jelölést” - idézte fel King a történteket. Alig három héttel korábban megegyezett a fe­ leségével: „semmilyen, nagymértékű felelősséggel járó közös­ ségi feladatot nem vállalok, mert épphogy csak befejeztem a szakdolgozatomat, és több figyelmet kellett szentelnem az egyházi munkának is”. Egyhangú szavazással megválasztották a tiltakozási mozgalom vezetőjének. Saját bevallása szerint „elhatalmasodott rajta a félelem”, amikor tudatosult benne, hogy aznap este beszédet kell tartania a közösségének. King azonban olyannyira gyorsan túltette magát ezen a rettegésen, hogy 1963-ban mennydörgő hangja egy egész országot egyesí­ tett a szabadság reményt keltő víziója körül. Mindez csupán azért történhetett meg, mert egyik kollégája felvetette, hogy neki kellene elmondania a washingtoni menet záróbeszédét, és az ötlet támogatására maga mellé gyűjtötte a mozgalom ve­ zetőit. Michelangelót egyáltalán nem hozta lázba, amikor a pápa azzal bízta meg, hogy fessen freskót a Sixtus-kápolna mennye­ zetére. Szobrásznak tartotta magát, nem festőművésznek, és olyan mélyen nyomasztotta a feladat, hogy egészen Firenzéig menekült. A pápának két teljes évébe telt, hogy meggyőzze, és végül nekilásson a feladatnak.19 A csillagászatot évtizedekre visszavetette, hogy Nikolausz Kopernikusz nem volt hajlandó publikálni eredeti felfedezé­ sét, miszerint a Föld forog a Nap körül.20 Félt az elutasítástól és a nevetségessé válástól, ezért 22 évig hallgatott, és a felfe­ dezését csupán szűk baráti körben osztotta meg. Végül egy befolyásos bíboros fülébe is eljutott munkásságának híre, és levelet írt Kopernikusznak, amelyben arra bátorította, hogy tegye közzé felfedezéseit. Ám ő még további négy évig kivárt. Főműve csupán azt követően látott napvilágot, hogy egy fiatal

K r e a t ív

rombolás

29

matematikaprofesszor a saját kezébe vette a dolgot, és benyúj­ totta publikálásra az anyagot. Közel fél évezreddel később, 1977-ben egy befektető szemé­ lyében földre szállt angyal 250 ezer dollárt ajánlott fel Steve Jobsnak és Steve Wozniaknak az Apple anyagi támogatására. Az ajánlat azonban ultimátummal együtt érkezett: Wozniaknak ott kell hagynia a Hewlett-Packardot. Nemet mondott. Későbbi visszaemlékezése szerint „akkoriban úgy terveztem, hogy örökké annál a cégnél fogok dolgozni. A valódi pszicho­ lógiai korlát az volt, hogy nem akartam saját vállalkozást indí­ tani. Mégpedig egyszerűen azért nem, mert féltem” - ismerte el.21 Jobs, számos barátja és a saját szülei bátorítása kellett ah­ hoz, hogy megváltoztassa az álláspontját. Vajon hány Wozniak, Michelangelo és King nem valósítot­ ta meg, tette közzé vagy fejlesztette tovább az eredeti ötletét azért, mert nem vonszolták vagy lökték ki őket a reflektor­ fénybe? Jóllehet, nem vágyunk mindannyian saját vállalkozás­ ra, mesterműre, nem mindenki akarja megreformálni a nyuga­ ti gondolkodásmódot, nem mindegyikünk szeretne polgárjogi mozgalmat vezetni, igenis vannak elképzeléseink a munkahe­ lyünk, iskoláink és közösségeink jobbá tételére. Sajnos sokunk vonakodik megtenni azokat a lépéseket, amelyek ezeknek az ötleteknek a megvalósításához szükségesek. Joseph Schumpeter közgazdász híres megfigyelése értelmében „az eredetiség kreatív rombolás”.22 Az új rendszerek támogatása gyakran a régi módszerek megsemmisítését kívánja, és félünk megbil­ lenteni a csónakot.23 Az amerikai Élelmiszer- és Gyógyszer­ biztonsági Felügyelet (Food and Drug Administration, FDA) közel ezer tudósának több mint 40%-a vélte úgy, hogy negatív következményekkel járhat az, ha nyilvánosság előtt egyáltalán szóba hozzák a biztonsággal kapcsolatos aggályaikat. Egy tech­ nológiai vállalat több mint 40 ezer alkalmazottjának fele vélte

30

E r e d e t ik

úgy, hogy nem biztonságos hangot adnia a munkával kapcso­ latos eltérő véleményének. A különféle tanácsadó, pénzügyi szolgáltató, média-, gyógyszergyártó és reklámcégek alkalma­ zottaival készített interjúk során a válaszadók 85%-a állította azt, hogy nem említi meg a főnökei előtt, ha valamilyen fontos aggály merül fel benne. Mit kezdtünk a legutóbbi eredeti elképzelésünkkel? Jólle­ het a mai világ az individualitás és a páratlan önkifejezés tere­ pe, a tökéletességre törekvés és a kudarctól való félelem miatt a többségünk inkább úszik az árral, és nem vállalja fel, hogy kilógjon a sorból. Thomas Jefferson állítólag azt tanácsolta, hogy „stílus kérdésében ússzunk együtt az árral, de elvi kér­ désekben maradjunk sziklaszilárdak!” A teljesítményre törek­ vés ezzel ellentétes cselekvésre sarkall bennünket. Felszínes megoldásokat találunk arra, hogy eredetinek tűnjünk - cso­ kornyakkendőt öltünk, élénkpiros cipőt viselünk -, de nem vállaljuk fel az igazi eredetiség kockázatát. Amikor a fejünk­ ben lévő erőteljes gondolatokra és a szívünkben lakozó alap­ értékekre kerül sor, cenzúrázzuk magunkat. „A valós életben olyan kevesen eredetik - állapította meg Mellody Hobson, a híres üzletasszony -, mert az emberek félnek hallatni a hang­ jukat és kitűnni.” 24Milyen szokások jellemzik azokat, akiknek az eredetisége a külsőségeken túlmutatva hatékony cselekvés­ ben nyilvánul meg?

A SZ Ü K SÉ G E S D O LG O K Az elemi sikerek eléréséhez jelentős kockázatot is kell vállal­ nunk. Ez a hiedelem olyan mélyen beágyazódott a kulturális köztudatba, hogy az emberek ritkán állnak meg egy pillanat­ ra elgondolkodni rajta. Csodáljuk a Neil Armstronghoz és

K RE ATÍV ROMBOLÁS

31

Sally Ride-hoz hasonló űrhajósokat, akik rendelkeztek a „kel­ lő dolgokkal” - a bátorsággal ahhoz, hogy elhagyják az egyet­ len bolygót, amelyen ember valaha is élt, és vakmerő kalandra vállalkozzanak a világűrben. Ünnepeljük a Mahátma Gandhi­ hoz és a Martin Luther Kinghez hasonló hősöket, akik olyan mélyen hittek a meggyőződésük helyességében, hogy az álta­ luk vallott erkölcsi alapelvekért képesek voltak kockára tenni az életüket. Bálványozzuk a Steve Jobshoz és a Bili Gateshez hasonló ikonokat a vakmerőségükért, amellyel hátat mertek Iordítani az iskolapadnak, hogy egy garázsban végül formát, Iizikai megjelenést adjanak technológiai víziójuknak. Amikor csodáljuk azokat az eredeti személyiségeket, akik - felhasználva kreativitásukat-változást hoznak a világba, haj­ lamosak vagyunk azt feltételezni, hogy őket másmilyen anyag­ hói gyúrták, mint bennünket. Azt hisszük, hogy a néhány sze­ rencsés társunkhoz hasonlóan, akik a ráknak, elhízásnak és a I II V-vírusnak ellenálló genetikai mutációval születnek, a nagy alkotók a kockázattal szembeni biológiai immunitással jönnek világra. A bizonytalanság üdvözlésére és a társadalmi elfoga­ dás figyelmen kívül hagyására vannak beprogramozva - egy­ szerűen nem aggasztja úgy őket a nonkonformitás költsége, mint bennünket, többieket. Bálványromboló, lázadó forradal­ mároknak születtek, bajkeverőknek, kóbor szabadúszóknak és szembenállóknak, akikről lepereg a félelem, az elutasítás és a gúnyolódás. A vállalkozó szó Richard Cantillon közgazdász eredeti meg­ fogalmazásában szó szerint „kockázatviselőt” jelentett.25 Am i­ kor a Warby Parker sztratoszférába szárnyaló sikeréről olva­ sunk, hangosan és tisztán cseng vissza ez a gondolat. A többi nagy alkotóhoz, újítóhoz és változásmenedzserhez hasonlóan a cég alapítói is megváltoztatták a világot, mert hajlandóak voltak a hitükre hagyatkozva kipróbálni a járatlan utat.

32

E r e d e t ik

Végül is, hogyan érjünk célt, ha nem teszünk meg mindent azért, hogy elérjük a vágyott kimenetelt?

Fél évvel a cég indulása előtt a Warby Parker egyik alapítója ott ült velem szemben a Wharton egyik osztálytermében. A ma­ gas, megnyerő modorú, fekete, hullámos hajú és magabiztos­ ságot sugárzó Neil Blumenthal a nonprofit szférából érkezett azzal a szívbéli elhatározással, hogy jobbá teszi a világot. Ami­ kor részesedést kínált a cégben, sok más kétkedőhöz hasonló­ an azt feleltem, hogy nagyon érdekes az ötlete, de nehéz elkép­ zelni, hogy az emberek interneten vásároljanak szemüveget. Tisztában voltam azzal, hogy egy bizonytalan és szkeptikus fogyasztói bázissal szinte herkulesi erőfeszítésre lesz szükség a vállalkozás beindításához. Amikor megtudtam, hogy Neil és a barátai miként készülnek erre, az a szívszorító érzés kerített a hatalmába, hogy kudarcra vannak ítélve. Elmagyaráztam Neilnek, hogy az első és legfőbb ellenérv az a tény, hogy még mindannyian tanulnak. Fia tényleg hisznek a Warby Parkerben, akkor ott kellene hagyniuk az egyetemet, és minden idegszálukkal a megvalósításra kellene koncentrál­ niuk. „Mérsékelni akarjuk a kockázatot - válaszolta. - Nem tudhatjuk biztosan, hogy jó-e az ötlet, és a sikert sem garantál­ hatja semmi, ezért a tanév alatt a szabadidőnkben dolgozunk rajta. Már azelőtt barátok voltunk, hogy belevágtunk, és meg­ fogadtuk, hogy az egymással szembeni korrektség fontosabb a sikernél. Jeff azonban anyagi hozzájárulást kapott a nyárra, így a teljes idejét a vállalkozásnak szentelheti.” De mi a helyzet a három másik alapítóval? „Mindegyikünk szakmai gyakorlaton lesz - ismerte el Neil. - Én az üzleti ta­ nácsadás, Andy a kockázati tőke, Dávid pedig az egészségügy területén.”

K r e a t ív

rombolás

33

Nemcsak az idejük volt kevés és a figyelmük megosztott, hanem működőképes weboldaluk sem volt, és csupán a cég­ név kiválasztásán fél évet gondolkoztak. Ez volt a második ellenérv. Mielőtt azonban teljesen lemondtam volna róluk, eszembe jutott, hogy mind a négyen abban az évben fejezik be a tanul­ mányaikat, tehát lesz idejük a vállalkozásnak szentelni a fi­ gyelmüket. „Nos, nem feltétlenül - kontrázott Neil. - Biztos­ ra akarunk menni, hátha nem jön be a dolog. Jeff-fel főállású munkát vállaltunk közvetlenül az egyetem után. Dave, hogy biztosan legyen választási lehetősége, két különböző szakmai gyakorlatra megy a nyáron. Jelenleg a volt munkaadójával is tárgyal még.” Ez volt a harmadik ellenérv. Úgy döntöttem, hogy nem fektetek be a Warby Parkerbe, mert Neil és a barátai túlságosan hasonlítanak rám. Azért lettem egyetemi tanár, mert szenvedélyesen vágytam új fel­ ismerések felfedezésére, a tudás megosztására és a hallgatók egymást követő generációinak tanítására. De a legőszintébb pillanataimban azt is elismertem, hogy vonzott az a biztonság, amelyet egy állandó megbízás jelentett. Huszonévesen soha nem lett volna bátorságom saját vállalkozást indítani. Ha pe­ dig mégis, biztosan ott maradtam volna az iskolapadban, és munkát vállaltam volna az alapvető szükségleteim és kiadá­ saim fedezésére. Amikor összevetettem a Warby Parker alapítóinak válasz­ tási lehetőségeit azoknak a vállalkozóknak a lehetőségeivel, akikről az a kép élt bennem, hogy sikeresek, a két modell alapjaiban különbözött egymástól. Neil és a kollégái nem ve­ tették magukat hősies vakmerőséggel a dolgok sűrűjébe, és ettől megkérdőjeleződött bennem a meggyőződésük és elkö­ telezettségük mértéke. Nem akartak igazán komolyan sike-

34

E r e d e t ik

rés vállalkozóvá válni: nem tettek bele anyait-apait a játékba. A szememben kudarcra voltak kárhoztatva, mert biztonsági játékot játszottak ahelyett, hogy mindent feltettek volna egy lapra. Igazság szerint azonban pont ez a hozzáállás vitte őket sikerre. Le szeretném rombolni azt a mítoszt, amely szerint az ere­ detiség kockázatvállalást igényel. Meggyőződésem, hogy az eredetik sokkal jobban hasonlítanak ránk, mintsem azt gon­ dolnánk. Minden területen, az üzleti élettől kezdve a politikán és a tudományon keresztül egészen a művészetig igaz az, hogy a világot eredeti ötletekkel előrébb lendítő emberek ritkán a meggyőződés és az elkötelezettség eszményképei. A felszínen vakmerőnek és magabiztosnak tűnhetnek, ahogyan megkér­ dőjelezik a hagyományokat és szembeszállnak a hiedelmekkel. Ám amikor lehántjuk a felső rétegeket, kiderül, hogy őket is mardossa a félelem, bennük is dolgozik az ambivalencia és a kétkedés. Kiváló kezdeményezőknek tartjuk őket, csakhogy az erőfeszítéseiket gyakran mások szorgalmazzák, és gyakran rájuk kényszerítik a cselekvést. Akármennyire is úgy tűnik, szinte élni sem tudnak kockázat nélkül, valójában szívük sze­ rint inkább elkerülnék azt.

Joseph Raffiee és Jie Feng menedzsmentkutatók lenyűgöző ta­ nulmányukban feltettek egy egyszerű kérdést: új vállalkozás indításakor az a jobb, ha megtartjuk a hagyományos, kötött munkaidős állásunkat, vagy az, ha ott felmondunk? 1994 és 2008 között több mint 5 ezer, 20-60 év közötti amerikai vál­ lalkozóval végeztek országos reprezentatív kutatást.26 A pénz­ ügyi helyzet nem befolyásolta azt, hogy ezek a cégalapítók otthagyták-e a biztos állásukat vagy sem. A magasabb családi jövedelemmel vagy fizetéssel rendelkezők nem mondtak fel az

K r e a t ív

rombolás

35

átlaghoz képest nagyobb vagy kisebb valószínűséggel a főál­ lású vállalkozói lét kedvéért. Egy tanulmány kimutatta, hogy azok, akik gőzerővel indították be az új vállalkozásukat, renge­ teg önbizalommal rendelkező kockázatvállalók voltak. Azok a vállalkozók, akik a saját cégük megalapítása mellett egy másik munkával is bebiztosították magukat, sokkal bizonytalanabb­ nak és kockázatkerülőbbnek bizonyultak. Ha a többséghez hasonlóan gondolkozunk, akkor egyér­ telmű előnyt jósolunk a kockázatvállalóknak. A tanulmány azonban ennek a tökéletes ellentétét igazolta: a korábbi állá­ sukat megtartó vállalkozók esélye a bukásra 33%-kal kisebb volt, mint azoké, akik felmondtak az addigi munkahelyü­ kön. Ha kockázatkerülők vagyunk, és kételyünk támad az elképzelésünk megvalósíthatóságát illetően, akkor nagyobb valószínűséggel marad fenn a vállalkozásunk. Az öntörvé­ nyű szerencsejátékosok startup vállalkozása sokkal sérülé­ kenyebb. A Warby Parker alapítóihoz hasonlóan azok a vállalkozók, akiket a Fást Company magazin a legújabb innovációs listáján az élre sorolt, rendszerint az indulás után is megtartották a hi­ vatali munkájukat. Phil Knight futó az első cipőket az autója csomagtartójából értékesítette 1964-ben, ám könyvelői pályá­ jától csak 1969-ben vált meg.27 Az eredeti Apple I számítógép feltalálása után Steve Wozniak 1976-ban vállalkozást indított Steve Jobsszal, de egészen 1977-ig főállású mérnökként dolgo­ zott a Hewlett-Packardnál.28 Noha Larry Page és Sergey Brin már 1996-ban rájött arra, hogy miként tehetik elképesztően hatékonnyá az internetes keresést, csak 1998-ban, az alapdiplomájuk megszerzése után hagyták ott a Stanfordot. „Voltak pillanatok, amikor úgy gon­ doltuk, el sem indítjuk a Google-t - idézi fel Page -, mert túl­ ságosan féltünk abbahagyni a PhD-képzést.”29Mivel attól tar­

36

E r e d e t ik

tottak, hogy az egyre népszerűbbé váló keresőmotor elvonja a figyelmüket a kutatástól, 1997-ben megpróbálták eladni a Google-t - 2 millió dollárnál kevesebb készpénzért és rész­ vénytőkéért. Szerencséjükre a potenciális vevő elutasította az ajánlatukat. Nem csak a sikeres vállalkozók ragaszkodnak a főállásuk­ hoz. Számos befolyásos és kreatív szakember tartotta meg eredeti munkáját vagy folytatta a tanulmányait még az első nagy projektből származó bevétel után is. Ava DuVernay, a S e lm a rendezőnője publicistaként dolgozott első három film­ je elkészítésekor, és csak négy munkával töltött év, valamint számos díj begyűjtése után igazolt át teljes munkaidőben a filmiparhoz.30Brian May az asztrofizikai doktori tanulmányai kellős közepén tartott, amikor elkezdett egy új együttesben gitározni, de csak néhány évvel később fordított hátat a terü­ letnek, hogy minden idejét a Queennek szentelje. Nem sokkal később megírta a W e W ill Rock Vo u című dalt.31 A Grammydíjas John Legend első albuma 2000-ben jelent meg, de egé­ szen 2002-ig üzletvezetési tanácsadóként dolgozott: nappal pénzügyi modelleket és PowerPoint-prezentációkat gyártott, esténként pedig dalokat írt, és a hétvégéken koncertezett.32 Stephen King, a horror nagymestere még éveken keresztül tanárként, portásként és benzinkutasként dolgozott azután, hogy megírta első novelláját, és csak első regénye, a C a r r i e megjelenése után szentelte minden idejét az írásnak.33 Scott Adams, a Dilbert-képregények szerzője pedig a képregényso­ rozat első nyomtatott megjelenése után még hét évet húzott le a Pacific Belinél.34 Miért akartak a fent bemutatott eredetik biztosra menni ahelyett, hogy mindent egy lapra tettek volna fel?

K r e a t ív

rombolás

37

MI A KÖZÖS A K O C K Á Z A T B A N ÉS A R ÉSZV ÉN YPO R T FO LIÓ BA N ? Ötven évvel ezelőtt Clyde Coombs, a Michigani Állami Egye­ tem pszichológusa kidolgozott egy innovatív kockázatelmé­ letet. Ha bizonytalan befektetésre készülünk a tőzsdén, úgy védhetjük meg magunkat, ha a többi befektetésünkben biz­ tosra megyünk. Coombs elmélete szerint a sikeres emberek a mindennapi életben hasonlóképpen viszonyulnak a kockázat­ hoz: kiegyensúlyozzák egy portfolióban. Amikor egy területen felvállaljuk a kockázatot, egy másik területen elővigyázatosak vagyunk, így ellensúlyozzuk a kockázat általános szintjét. Ha agresszíven merész tétemelésre készülünk a kártyajátékban, talán a megengedett sebességhatár alatt hajtunk útban a ka­ szinó felé. A kockázati portfolió magyarázhatja azt is, hogy miért vál­ nak gyakran az emberek eredetikké az élet egy bizonyos te­ rületén, míg másokon meglehetősen konvencionálisak ma­ radnak.35 Branch Rickey baseballklub-tulajdonos először szerződtetett színes bőrű játékost Jackie Robinson személyé­ ben, vasárnap azonban nem volt hajlandó betenni a lábát a baseballstadionba, nem káromkodott és nem ivott alkoholt.36 T. S. Eliot korszakalkotó költeményét, az „Átokföldjét” (Was­ te Land) a 20. század egyik legjelentősebb verseként üdvözöl­ ték. 1922-ben jelent meg, Eliot azonban egészen 1925-ig meg­ tartotta a londoni bankhivatalnoki állását, mert nem volt hajlandó pénzügyi kockázatot vállalni. Aldous Huxley re­ gényíró jegyezte meg róla egyszer egy hivatali látogatást köve­ tően: „[Eliot] minden banktisztviselők legbanktisztviselőbbike”. Azonban még a felmondása után sem önállósította magát. Az elkövetkező 40 évben egy kiadónak dolgozva biztosította a stabilitást és a rendet az életében, és emellett vetette papírra

38

E r e d e t ik

szuggesztív költeményeit.37 Edwin Land, a Polaroid alapítójá­ nak szavaival élve „senki nem lehet eredeti egy adott területen, ha nem rendelkezik a már korábban rögzült mintákból szár­ mazó érzelmi és szociális biztonsággal az élet más területein”.38 De vajon a főállású munka nem vonja-e el a figyelmünket a számunkra legmegfelelőbb munkától? A józan ész azt sugallja, hogy rengeteg szabadidő és energia nélkül nem virágozhat a kreatív teljesítmény, de a vállalatok sem működhetnek inten­ zív energiabefektetés nélkül. Ezek a feltételezések nem számol­ nak a kiegyensúlyozott kockázati portfolió legfőbb előnyével: az egyik területről származó biztonságérzet garantálja szá­ munkra a szabadságot ahhoz, hogy eredetivé válhassunk egy másik területen. A napi megélhetéshez szükséges pénzügyi alapszükségleteink fedezésével nem nehezedik ránk a kény­ szer, hogy félkész könyveket publikáljunk, gyenge minőségű művészi alkotásokat értékesítsünk, vagy kiforratlan üzleti vál­ lalkozásokat indítsunk be. Pierre Omidyar hobbiból építette fel az eBayt: a következő tíz hónapban továbbra is programo­ zóként dolgozott, és csak akkor mondott fel, amikor az online piac több pénzt hozott a konyhára, mint a munkája.39 Linda Rőtténberg, az Endeavor társalapítója és elnök-vezérigazgató­ ja évtizedeket töltött a világ legnagyobb vállalkozóinak tréningezésével, és úgy véli, „nem a kockázatmaximalizálók a világ legjobb vállalkozói, hanem azok, akik kiiktatják a kockázatot a kockázatvállalásból”.40 A kiegyensúlyozott kockázati portfolió menedzselése nem a mérsékelt kockázatvállalással járó folytonos középutas lavírozást jelenti. A sikeres eredetik ehelyett szélsőségesen nagy kockázatot vállalnak az egyik területen, és a másikban tanú­ sított szélsőséges óvatossággal oltják ki a hatását. Sara Blakely 27 éves korában állt elő a bokáig érő harisnyanadrág újszerű ötletével, és nagy kockázatot vállalt azzal, hogy minden meg­

K r e a t ív

rombolás

39

takarítását - 5000 dollárt - befektette az induló vállalkozás­ ba. A kockázati portfolió kiegyensúlyozására további két évig főállásban értékesített faxgépeket, az éjszakáit és a hétvégéit szánta a prototípus kidolgozására. További kiadásokat takarí­ tott meg azzal, hogy a szabadalmi bejelentést saját kezűleg ké­ szítette el, nem ügyvédekkel íratta meg. Amikor végül piacra dobta a Spanxet, a világ legfiatalabb milliárdosává vált, aki sa­ ját erejéből emelkedett fel.41 Száz évvel korábban Henry Ford Thomas Edison főmérnökeként indította útjára gépkocsigyár­ tó birodalmát, ami megadta számára a szükséges biztonságot ahhoz, hogy kipróbálja az autókkal kapcsolatos újító találmá­ nyait. A karburátor megalkotása után még két, a szabadalmaz­ tatás után pedig még egy évig dolgozott Edisonnak.42 Mi a helyzet Bili Gatesszel, akiről mindenki tudja, hogy ott­ hagyta a Harvardot, csak hogy útjára indíthassa a Microsof­ tot? Amikor Gates másodéves egyetemistaként eladott egy új szoftverprogramot, még egy teljes évig hallgató maradt, ám még ezután sem fordított teljesen hátat az egyetemnek: hivatalos tanulmányi szabadsággal egyensúlyozta ki a kocká­ zati portfolióját - ráadásul a szülei anyagi támogatását is él­ vezhette. „Bili Gates semmiképp sem sorolható a világ nagy kockázatvállalói közé - állapította meg Rick Smith vállalkozó. - Sokkal árnyaltabb képet kapunk róla, ha a világ nagy kocká­ zatkerülőinek egyikeként gondolunk rá.”43 Pontosan ez a kockázatkerülés okozta a Warby Parker átütő sikerét is. A négy alapító közül ketten - Neil Blumenthal és Dave Gilboa - lettek a cég társügyvezetői. Elvetették azt a nor­ makövető tanácsot, hogy egyetlen vezetőt válasszanak, mert biztonságosabbnak vélték, ha egyszerre ketten állnak a kormánykerék mellett - és valóban bebizonyosodott, hogy a ket­ tős ügyvezetői struktúra pozitív piaci reakciót vált ki, továbbá javítja a vállalat megítélését.44A kezdetektől fogva a kockázat­

40

E r e d e t ik

csökkentés lett a legfőbb prioritásuk. „Nem akartam mindent feltenni a Warby Parkerre” - magyarázta Dave, aki a vállalko­ zás elindítása után az egyeteme tudományos eredményeinek nyomon követésével további üzleti lehetőségek után kutatott, hátha felfedez valamelyikben némi potenciált. A biztos háttértervekkel az alapítók felvállalhatták, hogy arra a nem bizonyított feltételezésre építsék az üzleti vállal­ kozásukat, amely szerint a fogyasztók hajlandóak lesznek in­ terneten keresztül is szemüveget vásárolni. Ahelyett, hogy pusztán tudomásul vették volna ezt a bizonytalanságot, aktí­ van dolgoztak a minimalizálásán. „Folyton az üzlet kockázat­ mentesítéséről tanácskoztunk - magyarázta Neil. - Az egész út »megtegyük - ne tegyük meg« típusú döntések sorozatából állt. Minden lépésnél szem előtt tartottuk a hatalmi egyen­ súlyt.” A kockázat elleni védekezés részeként a négy alapító közö­ sen beiratkozott egy vállalatirányítási kurzusra, és hónapokat töltöttek el az üzleti terv megalkotásával. Annak érdekében, hogy a vásárlók számára vonzóbbá tegyék az internetes szem­ üvegrendelés szokatlan koncepcióját, úgy döntöttek, hogy ingyenes visszaküldési szolgáltatást biztosítanak. Az előzetes piackutatásokon megkérdezettek és a fókuszcsoport résztve­ vői azonban még a vártnál is jobban vonakodtak az efféle vá­ sárlástól. „Sokan egyszerűen nem voltak hajlandóak az online szemüvegvásárlásra - idézte fel Neil. - Ez volt az a pillanat, amikor komoly kétségeink merültek fel az egész üzleti alapöt­ let kapcsán. A probléma visszaültetett bennünket a tervező­ asztal mellé.” Miután alaposan átgondolták a helyzetet, az alapítók fe­ jéből kipattant a megoldás: ingyenes otthoni kipróbálási le­ hetőséget biztosítanak a vevőiknek. A vásárlók bármilyen anyagi kötelezettség nélkül felpróbálhatták a keretet, és visz-

K r e a t ív

rombolás

41

szaküldhették, ha nem tetszett. Igazság szerint ez olcsóbb megoldásnak bizonyult, mint az, ha ingyenesé tették volna a késztermék visszaküldését. A Warby Parker sok pénzt veszí­ tett volna, ha a vevő becsiszolt lencsével együtt vásárolja meg és küldi vissza a keretet, hiszen a lencse személyre szabott. Ha azonban csupán felpróbálja a keretet, majd visszaküldi, a cég újra felhasználhatja azt. Dave az ötlet megszületése után bi­ zakodóvá és elkötelezetté vált: „A cég indulásának napjára, amikorra el kellett döntenem, hogy készen állok-e teljes mun­ kaidőben a vállalkozásban dolgozni, már egyáltalán nem tűnt kockázatosnak. Nem éreztem, hogy csak a vakhitre kellene hagyatkoznom.” Az ingyenes otthoni kipróbálási lehetőség olyan népszerű lett, hogy az indulás után 48 órával a Warby Parker kénytelen volt felfüggeszteni a szolgáltatást. Egyre több bizonyíték támasztja alá, hogy a vállalkozók cseppet sem kedvelik jobban a kockázatot, mint mi - és ez azok közé a ritka következtetések közé tartozik, amellyel szá­ mos közgazdász, szociológus és pszichológus egyetért. Egy reprezentatív felmérésben 800 amerikai vállalkozót és felnőttkorú alkalmazottat kérdeztek meg arról, hogy az alábbi három vállalkozásból melyiket választanák elsőként: (a)

azt, amelyik 5 millió dollár profitot termel a siker 20%os esélye mellett, (b) azt, amelyik 2 millió dollár profitot termel a siker 50%os esélye mellett, (c) azt, amelyik 1,25 millió dollár profitot termel a siker 80%'OS esélye mellett. A vállalkozók szignifikánsan nagyobb valószínűséggel válasz­ tották az utolsó és egyben legbiztosabb opciót, mégpedig jö-

42

E r e d et ik

védelemtől, vagyoni helyzettől, kortól, nemtől, vállalkozói tapasztalattól, családi állapottól, iskolai végzettségtől, a ház­ tartás méretétől és az üzleti vállalkozás teljesítésére vonatkozó elvárásoktól függetlenül. A tanulmány szerzői azt tapasztal­ ták, hogy „a vállalkozók a társadalom többi csoportjához ké­ pest jóval nagyobb mértékben kerülik a kockázatot”.45 A fentiekben csupán egy kutatás eredményét vázoltuk fel, azonban amikor a vállalkozók tényleges viselkedését vizsgál­ juk, egyértelműen kiderül, hogy elkerülik a nagy kockázato­ kat. A közgazdászok felméréseiből az derül ki, hogy a sikeres vállalkozók tinédzserként a társaikhoz képest közel háromszor nagyobb valószínűséggel szegték meg a szabályokat és követ­ tek el jogellenes cselekedeteket. Amikor azonban közelebbről szemügyre vesszük a szóban forgó eseteket, azt látjuk, hogy a későbbiekben virágzó céget létrehozó kamaszok csak viszony­ lag kis kockázatot vállaltak. Az amerikai ikerpárokat és a svéd állampolgárokat tanulmányozó pszichológusok ugyanerre az eredményre jutottak. Mindhárom kutatás azt mutatja, hogy a sikeres vállalkozók kamaszkorukban szembeszálltak a szüleikkel, a megengedett­ nél tovább maradtak ki, lógtak az iskolából, időnként fizetés nélkül elemeitek egy-egy apróságot a boltból, szerencsejátékoztak, alkoholt ittak és marihuánát szívtak, mégsem vállal­ tak nagyobb valószínűséggel komoly kockázatot: például nem vezettek ittasan, nem vásároltak kábítószert, és nem loptak el értékes dolgokat.46 Ez mindenkire érvényes volt, a szülők tár­ sadalmi-gazdasági státusától vagy a családi jövedelemtől füg­ getlenül. Az eredetik egyáltalán nem egyformán viszonyulnak a koc­ kázathoz. Vannak köztük lélegzetelállítóan vakmerő hazardí­ rozok, mások garasoskodó tisztaságmániások. Ahhoz, hogy eredetivé váljunk, valami újat kell kipróbálnunk, ami bizo­

K

r e a t ív ro m bo lás

43

nyos mértékű kockázat elfogadásával jár. A legsikeresebb ere­ detik azonban nem a vakmerő fenegyerekek közül kerülnek ki, akik először ugranak, és csak aztán gondolkoznak, hanem akik lassan, vonakodva odalépnek a szikla peremére, kiszá­ molják az ereszkedési sebességet, háromszor leellenőrzik az ejtőernyőjüket, és a biztonság kedvéért még egy védőhálót is kikötnek lent. Malcolm Gladwell fogalmazta meg találóan a The New Yorkerhen: „Sok vállalkozó rengeteg kockázatot vál­ lal fel - ám ők rendszerint a bukott üzletemberek, nem pedig a sikersztorik hősei.”47 A társadalmi elfogadottság semmibevétele szintén nem kü­ lönbözteti meg az eredetiség ösvényére lépőket. Egy több mint 15 ezer vállalkozót megvizsgáló, 60 kutatást átfogó elemzés arra a következtetésre jutott, hogy nem válnak nagyobb valószí­ nűséggel vállalkozóvá azok, akiket kevéssé foglalkoztat, hogy mások kedvében járjanak, és a cégük sem teljesít jobban.48 Ugyanezt a mintát fedezhetjük fel a politikai életben is: több száz történész, pszichológus és politológus értékelte az Ame­ rikai Egyesült Államok elnökeit, és közülük azok bizonyultak a legkevésbé hatékony vezetőknek, akik követték az emberek akaratát és az elődeik által felállított precedenseket. A leg­ nagyszerűbbnek viszont azokat az elnököket tartották, akik szembementek a fennálló állapotokkal, és az egész ország ja­ vára váló, elsöprő erejű változásokat vittek véghez.49Ez a hoz­ záállás azonban teljesen független volt a közvéleménytől és a társadalmi harmónia fenntartásától. Többnyire Abraham Lincolnt tartják a valaha élt legna­ gyobb amerikai elnöknek. Amikor a szakértők az elnököket a konfliktuskerülés és a megfelelés vonatkozásában értékel­ ték, Lincoln messzemenően a legmagasabb pontszámot kap­ ta. A polgárháború idején napi négy hivatali órát szentelt az állampolgárok és a kegyelmet kapó dezertőrök fogadására.

44

E r e d e t ik

A rabszolgák felszabadítását bejelentő dokumentum aláírása előtt fél évig tűnődött azon, hogy felszabadítsa-e a rabszolgá­ kat, vagy sem. Megkérdőjelezte, hogy van-e egyáltalán erre al­ kotmányos felhatalmazása; aggódott amiatt, hogy döntésével elveszítheti a peremállamok támogatását, a háborút, és ezzel romlásba taszíthatja az országot.50 Az eredetiség nem rögzült jellemvonás, hanem szabad vá­ lasztás. Lincoln nem eredeti személyiségnek született. A vitat­ ható dolgok felvállalása nem volt beprogramozva a DNS-ébe, tudatosan és szándékosan cselekedett így. W. E. B. Du Bois, a nagy gondolkodó írta róla: „Egy volt közülünk, és mégis Abraham Lincoln lett belőle.” A munkánkból és az életünkből túl gyakran hiányzik az irá­ nyítás lehetősége. A Google néhány évvel ezelőtt arra kérte fel a Yale egyik ragyogó oktatóját, Amy Wrzesniewskit, hogy se­ gítsen tartalmasabbá tenni az értékesítési és adminisztrációs pozícióban dolgozó alkalmazottak munkáját, akik látszólag nem rendelkeztek olyan szabadsággal, elismertséggel, vagy nem dolgoztak olyan sikerrel kecsegtető projekteken, mint a cég mérnökei. Csatlakoztam hát hozzá és munkatársához, Justin Berghez, és a megoldás felkutatására elkísértem őket kali­ forniai, New York-i, dublini és londoni körútjukra. Sok alkalmazott olyannyira elkötelezte magát a Google mellett, hogy azt érezték, nem változtathatóak meg a munkafeltételeik. Úgy érezték, feladatkörük és munkakapcsolataik kőbe vannak vésve, ezért fel sem merült bennük, hogy változ­ tassanak. Berögzült szemléletmódjuk átalakítására a Google humán­ erőforrás-elemzői csapatának két zseniális szakemberével, Jennifer Kurkoskival és Brian Welle-lel közösen workshopot szerveztünk több száz alkalmazott számára.51 Azt az elképzelést

K r e a t ív

rombolás

45

igyekeztünk szemléltetni számukra, hogy a munka nem vala­ milyen statikus, elvont fogalom, hanem egymáshoz illeszke­ dő, többféleképp összerakható építőkockák összessége. Olyan példákat mutattunk be, amelyekben az emberek saját munká­ juk alakítóivá váltak, és érdeklődési területeikhez, készségeik­ hez, értékeikhez igazították a feladataikat, munkakapcsolatai­ kat: ilyen volt a művészi hajlamú értékesítő, aki elvállalta az új lógó tervezését, és a társaságkedvelő pénzügyi elemző, aki e-mail helyett videócseten keresztül kommunikált az ügyfelei­ vel. Az alkalmazottak ezután új szemszögből tekintettek régi munkájukra: a vuja de érzéssel. Nekiláttak a korábbi szerepük­ ről egy ideálisabb, de még reális képet alkotni. A vezetők és a munkatársak mindegyik alkalmazott elége­ dettségét és teljesítményét értékelték a workshop előtt, majd néhány héttel és hónappal utána is. Az egész tréning mindöszszc 90 perces volt, ezért nem lehettünk biztosak abban, hogy elegendő-e a változás előidézésére. Azonban hat héttel később azoknál a Google-dolgozóknál, akiket véletlenszerűen abba a csoportba osztottunk be, amelyiknek a munka alakíthatóságáról beszéltünk, ugrásszerűen megnőttek a munkahelyi elégedettségre és teljesítményre vonatkozó mutatók. A kont­ rollcsoportba kerülő alkalmazottaknál, akik nem vettek részt a workshopon, ezek az értékek változatlanok maradtak. Ami­ kor a kutatás kiegészítéseként az alkalmazottakat arra bátorí­ tottuk, hogy fejlesszék készségeiket, az ebből származó pozitív változások legalább fél évig tartottak. Ahelyett, hogy csupán a már meglévő tehetségüket használták volna, olyan új képes­ ségeket fejlesztettek ki, amelyekkel eredeti, személyre szabott munkakört teremthettek maguknak. Mindennek eredménye­ ként a társaiknál 70%-kal nagyobb valószínűséggel léptették elő őket, vagy kerültek közelebb az áhított munkakörhöz. Az­

46

E r e d e t ik

zal, hogy nem ragaszkodtak tovább az eredeti munkájukhoz és készségeikhez, elégedettebbé és hatékonyabbá váltak - így kaptak számukra megfelelőbb feladatokat, hiszen felismerték, hogy sok korlátot ők maguk állítottak fel.

Miután megmutatom, hogy a sikeres eredetik gyakran az alaphelyzet megkérdőjelezésével és a kockázati portfoliók ki­ egyensúlyozásával kezdik, a könyv további fejezeteiben kifej­ tem, miként vezethetjük elő az ötleteinket. A Wharton szer­ vezeti pszichológusaként több mint tíz éve tanulmányozom az eredetiséget mindenféle környezetben, a technológiai cé­ gektől és bankoktól kezdve egészen az iskolákig, kórházakig és kormányzati intézményekig. Felkerestem továbbá néhányat korunk legkiválóbb eredetijei közül, és meg szeretném oszta­ ni a tudásukat arról, miként lehetünk mindannyian eredetik, méghozzá a kapcsolataink, a hírnevünk vagy a karrierünk ve­ szélyeztetése nélkül. Azt remélem, hogy a kutatási eredménye­ im bátorítják és segítenek kidolgozni az eredetiséget megvaló­ sító stratégiát azoknak, akiket eddig elnémított a félelem, vagy elnyomott a felettese - a vezetőknek pedig megadja a szüksé­ ges felismeréseket ahhoz, hogy a csapatukban vagy a szerveze­ tükben megteremtsék az eredetiség kultúráját. Meglepő tanulmányok és az üzleti, politikai és sportélet­ ből, valamint a szórakoztatóiparból vett történetek segítségé­ vel vizsgálom meg a fejlődés akadályait, valamint a kreatív, az erkölcsi és a szervezeti változás mozgatórugóit. A könyv első része az eredeti elképzelések generálásával, felismerésével és megfogalmazásával kapcsolatos kockázatokra koncentrál. Az új ötleteket természetüknél fogva bizonytalanság övezi, ugyanakkor számos lehetőségünk van arra, hogy fejlesszük azt a készségünket, amely segít elválasztani a búzát az ocsútól,

K r e a t ív

rombolás

47

és elkerülni annak a kockázatát, hogy a jó helyett rossz lóra tegyünk. Az ígéretes ötlet megtalálása után a következő lépés annak hatékony kommunikálása. Megosztom az ötletek be­ mutatásának leghatékonyabb módszereit, és rávilágítok arra, miként választhatjuk ki a megfelelő stratégiákat, üzeneteket és közönséget annak érdekében, hogy jobban meghalljanak és kevésbé szóljanak le bennünket. Azt is megtudjuk, miként ke­ rülte el a totális bukást minden idők legsikeresebb televíziós műsora; miért a negatív érvek hangsúlyozásával reklámozza egy üzletember a startup vállalkozásait; miként győzte meg egy CIA-elemző a hírszerzői közösséget arról, hogy kevésbé titko­ lózzanak, és hogy az Apple egy női alkalmazottja három szint­ tel Steve Jobs alatt hogyan szállt szembe vele és került ki győz­ tesként a vitából. A könyv második része az eredetiség mérésével kapcsola­ tos választásainkkal foglalkozik. Az időzítés dilemmájával kezdem: úgy tűnik, óvatosan kell bánnunk az első lépéssel, mert gyakran kockázatosabb korán, mint későn cselekedni. Nem is gondolnánk, azonban a történelem legnagyobb krea­ tív teljesítményeinek és kezdeményezéseinek némelyike a ha­ logatásban gyökerezik; mi több, a képesség és a hajlandóság a késlekedésre és az elhalasztásra az a két tényező, amely segíti a vállalkozókat a hosszú életű cégek felépítésében, a vezető­ ket az átalakítások levezénylésében, az innovátorokat pedig az eredetiségük hosszú ideig tartó megőrzésében. Ezután a koa­ lícióépítés kihívásait helyezem előtérbe, és megvizsgálom, ho­ gyan szerezhetünk támogatást egy eredeti ötlethez, és miként csökkenthetjük az elutasítás kockázatát. A női választójogi mozgalom egy meg nem énekelt hősének példájával illusztrá­ lom, miért válik jobb szövetséges az ellenségből, mint a hamis barátból, és hogy a közös értékek inkább megosztanak, mint egyesítenek. A cég küldetését az alkalmazottak elől eltitkoló

48

E r e d et ik

alapító és a Disney útját az animációs filmek felé terelő holly­ woodi rendező példájával szemléltetem, miként toborozha­ tunk együttműködő partnereket az idealizmus és a pragmatiz­ mus kiegyensúlyozásával, valamint a megszokott és az újszerű ötvözésével. A könyv harmadik része az eredetiség kibontakoztatására és fenntartására koncentrál otthoni és munkahelyi környezet­ ben. Megvizsgálom, hogyan gondozhatjuk a gyerekek eredeti­ ségét, valamint azt, hogy a szülők, a testvérek és a példaképek miként formálják a lázadásra való hajlamunkat. Megtudjuk, hogyan köthető a profi baseballjátékosok által ellopott bázis­ pontok száma ahhoz, hányadik gyermekként születtek a csa­ ládjukba, hogy a legeredetibb amerikai humoristák mind ha­ sonló családi háttérrel rendelkeznek, hogy a holokauszt idején azok, akik az életük kockáztatása árán is hősiesen megmentet­ ték az embertársaikat, mind szabadelvű nevelést kaptak, és hogy egész országok innovációs és növekedési rátája vissza­ vezethető a gyermekkorban olvasott könyvekre. Ezt követően megvizsgáljuk, hogy néhány kultúra miként vált kultusszá, és hogy a vezetők miként támogathatnak úgy egymással ellenté­ tes nézeteket, hogy ez lehetővé tegye az eredetiség virágzását. Górcső alá veszünk majd egy milliárdos pénzügyi varázslót, aki elbocsátja az őt kritizálni képtelen alkalmazottakat, egy feltalálót, aki csak nagy küzdelmek árán tudta megmutatni a világnak leleményességét, valamint egy szakértőt, aki a Co­ lumbia űrrepülőgép felrobbanása után segített megváltoztatni a »,hallgatás szabályát”, amelyet a NASA-nál korábban alkal­ maztak. A könyv azoknak a mélyen ambivalens érzelmeknek az elemzésével, vizsgálatával zárul, amelyek visszatartanak ben­ nünket attól, hogy gyakoroljuk az eredetiséget. Egy csoport huszonéves történetén keresztül megtudhatjuk, miként lehe­

K r e a t ív

rombolás

49

tünk úrrá a félelmen és az apátián, hiszen kiderül, hogyan tud­ tak megingatni egy zsarnokot, és szó lesz arról is, hogy miként volt képes egy ügyvéd ráirányítani a figyelmet a klímaválto­ zásra az Északi-sark átúszásával. Ezek az emberek az élő bizo­ nyítékai annak, hogy nem mindig a hallgatás a legjobb mód a nyugtalanság kezelésére, hogy visszájára sül el, ha dühből cse­ lekszünk, és hogy a pesszimizmus néha energetizálóbb hatású az optimizmusnál. Végső soron az eredetiség képviselői azok, akik előrébb mozdítanak mindannyiunkat. Miután éveken keresztül tanul­ mányoztam őket, megdöbbentett az a felismerés, hogy érzel­ meik nem sokban különböznek a mieinktől. Ugyanúgy félnek, ugyanúgy kételkednek, mint mi. Ami mégis megkülönbözteti őket tőlünk, az a tény, hogy ettől függetlenül is cselekednek. A lelkűk mélyén tudják, hogy a kudarcot kevésbé bánnák, mint a tétlenséget.

2

VAK ÉS FÉLSZEMŰ BEFEKTETŐK Az eredeti ötletek felismerésének művészete és tudománya

„A

k r e a t i v i t á s a z , a m i k o r m e g e n g e d jü k m a g u n k n a k , h o g y h i b á k a t k ö v e s ­

s ü n k e l.

A

ScOTT A

m ű v é s z e t a n n a k k i v á l a s z t á s a , h o g y m e ly e k e t fe jle s s z ü k t o v á b b

.”1

d AMS

Az ezredfordulón elképesztő karriert futott be egy találmány a Szilícium-völgyben, amelyet Steve Jobs a személyi számítógép feltalálása óta a legbámulatosabb technológiai eszköznek ne­ vezett. A prototípusba beleszerető Jobs 63 millió dollárt kínált fel a cég 10%-áért. A feltaláló azonban elutasította az ajánlatot, Jobs pedig egy tőle teljesen szokatlan lépésre szánta el magát: tanácsadói szolgáltatást ajánlott a feltalálónak a következő fél évre - ingyen. Jeff Bezos, az Amazon alapítója csupán egyetlen pillantást vetett a produktumra, amely őt is azonnal lenyűgöz­ te, és közölte a feltalálóval, hogy „annyira forradalmi a termék, hogy gond nélkül eladod majd bárkinek”. John Doerr, a legen­ dás befektető, akinek a döntése sikeresnek bizonyult a Google és más informatikai startupok tekintetében, 80 millió dollárt pumpált az üzletbe, és azt jósolta, ez lesz minden idők leggyor­ sabban növekvő vállalkozása, mi több, még „az internetnél is nagyobb jelentőségű lesz”. Magát a feltalálót a modern Thomas Edisonként emleget­ ték - és ekkor már több figyelemre méltóan átütő hatású ta­ lálmány fűződött a nevéhez. Hordozható dializátorát az év egészségügyi termékének választották, mobil infúziós púm-

Vak

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

51

pája csökkentette a kórházban eltöltendő napok számát, az ő koszorúérsztentjét ültették be Dick Cheney alelnök szívébe. Több száz szabadalmaztatott termék fűződik a nevéhez, Bili Clintontól pedig találmányaiért megkapta az Amerikai Egye­ sült Államok legmagasabb kitüntetését, a Nemzeti Technoló­ giai és Innovációs Érdemérmet (National Medál of Techno­ logy and Innovation). A feltaláló arra számított, hogy legújabb termékéből egy éven belül heti io ezer darabot sikerül majd értékesíteni, hat évvel később is azonban csupán mintegy 30 ezret adtak el öszszesen. A cég egy teljes évtized múltán sem vált rentábilissá. Azt várták tőle, hogy életeket és egész városokat alakít majd át, ám napjainkban is szűk a piaca. A termék a Segway volt, az önegyensúlyozó személyszállító eszköz. A Time az évtized tíz legnagyobb technológiai bukása közt említette meg: „A Segway befektetési kudarc volt, ehhez nem férhet kétség - ismerte el Doerr 2013-ban. - Néhány igen­ csak vakmerő előrejelzést tettem a Segwayről, amelyek téves­ nek bizonyultak.” 2 Miként lehetséges, hogy még ezek a hozzáértő üzletemberek is mind melléfogtak?3 Néhány évvel korábban a szórakoztatóipar két szereplője összefogott, hogy létrehozzanak egy 90 perces televíziós mű­ sort.4 Nem volt írói tapasztalatuk, így gyorsan kifogytak a té­ mákból. Úgy döntöttek végül, hogy a koncepciót egy heti fél­ órás show-műsorra dolgozzák át. A legtöbb televíziós hálózat igazgatójának vagy nem tetszett a benyújtott forgatókönyv, vagy nem értették meg. A programba bevont egyik szereplő „pazar katyvasznak” nevezte. A próbafelvétel leforgatása után tesztközönség előtt is leve­ títették az elkészült műsort. A Los Angelesbe érkező 100 néző az erősségek és gyengeségek megvitatása után csúfos kudarc­

52

E r e d e t ik

nak nevezte a műsort. Az egyikük meglehetősen nyersen fo­ galmazott: „Ez a fickó egyszerűen lúzer, ki akarná őt nézni?” Miután négy különböző városban körülbelül 600 további né­ zőnek bemutatták a próbafelvételt, elkészült az összefoglaló jelentés: „Nincs olyan szegmense a közönségnek, amelyik alig várja, hogy újra láthassa ezt a műsort.” Gyengének találták. A próbaepizódot leadták, de - a várakozásnak megfelelően nem hozott sikert. Ennek és a negatív közönségtesztnek az is­ meretében azonnal le kellett volna állni a műsorral. Az egyik igazgató azonban kiharcolt még négy epizódot. A próbaepi­ zód leadása után közel egy évvel kerültek csak adásba a felvett részek, de ezek sem hozták meg a várt nézőszámot, a hűséges rajongótábort. A lendület egyre fogyott, ám a csatorna egy lemondott műsor helyettesítésére mégis megrendelt egy fél évadot. Az egyik író ekkorra már épp távozni készült, nem maradt több ötlete. Mégis jól tette, hogy meggondolta magát. A következő év­ tizedben ez a műsor vezette a nézettségi statisztikákat, és több mint 1 milliárd dollár bevételt hozott. Amerika legnépszerűbb tévésorozata lett - a T V Guide pedig minden idők legremekebb sorozatának nevezte. A sorozat szereplőinek mondatai és kifejezései szállóigévé váltak és beépültek a köztudatba. De miért voltak a csatorna vezetői olyan bizalmatlanok a „Seinfelddel” szemben? Amikor arról panaszkodunk, hogy olyan kevés az eredeti­ ség a világban, a kreativitás hiányára fogjuk a jelenséget. Mind jobban járnánk, ha az emberek több újszerű ötlettel rukkolná­ nak elő. A valóságban azonban az eredetiség legnagyobb aka­ dálya nem az ötletek kitalálása - hanem az ötletek kiválasztása. A vállalatok, a közösségek és az országok nem szűkölködnek az újszerű ötletekben. Annál kevesebb azonban az olyan ember, aki ki tudja választani a megfelelő újszerű ötleteket. A Segway

Va k

és f é l s z e m ű b e f e k t e t ő k

53

egy hamis pozitív volt: sikernek jósolták, de bukás lett belőle. A „Seinfeld” egy hamis negatív volt: kudarcra volt ítélve, de bevált. Ebben a fejezetben beazonosítom az ötletek kiválasztásá­ nak legjobb módszereit és buktatóit. Annak érdekében, hogy megtudjuk, miként tehetünk ritkábban rossz lóra, gyakorlott előrejelzőket kerestem fel, akik megtanulták már elkerülni a hamis pozitívak és hamis negatívak kockázatát. Megismerünk két kockázatitőke-befektetőt, akik a Segway bukására fogad­ lak, és azt az NBC-vezetőt, aki nem is vígjátéki területen dol­ gozott, mégis olyannyira fellelkesítette a „Seinfeld” próbaepi­ zódja, hogy mindenki mással szembehelyezkedve anyagilag is támogatta a produkciót. Az általuk alkalmazott módszerek megkérdőjelezik azokat a nézeteket, amelyeket eddig alkot­ tunk az intuíciónak és az elemzésnek az ötletek mérlegelése kapcsán tapasztalt relatív jelentőségéről és hagyományos el­ képzeléseinket is az ötletgazdák lelkesedéséről. Megtudjuk, miért olyan nehéz a menedzserek és a tesztközönség dolga, ha új ötleteket akarnak kiértékelni, és miként javíthatunk az idő­ zítésünkön.

KÖ TETLEN SÉ T A A K R E A T ÍV KÖ TÉLEN A Segway feltalálója, Dean Kamen műszaki zseni, akinek a ru­ hásszekrényében egyféle stílushoz tartozó darabokat találunk csupán: farmeringet, farmert és bakancsot. Amikor arra kér­ tem tőkebefektetőket, hogy határozzák meg, milyen Kamen, a leggyakrabban azt a választ kaptam, hogy ő „Batman”. Ti­ zenhat évesen újratervezte egy múzeum világítási rendszerét - majd kiharcolta a főnökénél, hogy engedélyezze az új rend­ szer beüzemelését. Az 1970-es években feltalálta az infúziós

54

E r e d et ik

pumpát, ami elég jövedelmező lett ahhoz, hogy vehessen ma­ gának egy repülőgépet, egy helikoptert, és házat építtessen New Hampshire-ben, benne gépgyártó műhellyel, elektroni­ kai laboratóriummal és baseballpályával. Az 1980-as években a hordozható dializátora vált hatalmas sikerré. Az 1990-es években megtervezte az iBOT-ot, azt a kerekes széket, amely képes felmenni a lépcsőn. A technológia szé­ lesebb körű alkalmazási lehetőségeit felismerve felállított egy csapatot a Segway létrehozására. Biztonságos, hatékony üzemanyag-felhasználású járművet akart építeni, amely kör­ nyezetkímélő technológiára épül, és amely segíti az egyes em­ berek közlekedését a túlzsúfolt városokban. A kicsi, könnyű és önmagában is kiegyensúlyozott szerkezet kiválónak tűnt levélkihordásra, közrendőröknek és golfozóknak, de benne volt annak a lehetősége is, hogy megváltoztassa a mindennapi tömegközlekedés alapvető elveit. A Segway volt a legkülön­ legesebb technológiai szerkezet, amelyet valaha is alkotott, és Kamen maga azt jövendölte, hogy „az lesz majd az autónak, mint ami az autó volt a lónak és a bricskának”.

De meg tudja-e objektíven ítélni a saját ötletét az alkotó? Az egyik volt hallgatóm, Justin Berg-most oktatózseni a Stanfordon - éveket töltött a kérdés tanulmányozásával. Berg kreatív előrejelzésre specializálódott, vagyis az újszerű ötletek sikeres­ ségének bemérésére.5 Egy felmérésben cirkuszi előadásokról mutatott videófelvételeket különböző csoportoknak, és arra kérte őket, hogy becsüljék meg, mennyire lesznek majd nép­ szerűek. A Cirque du Soleil és más szervezetek artistái igye­ keztek megjósolni, hogy mennyire lesznek közkedveltek a ró­ luk készült videók. Ezután a cirkuszigazgatók is megnézték a felvételeket, és rögzítették a saját prognózisukat. Az előrejelzések pontosságának megvizsgálására Berg meg­ mérte az egyes előadások tényleges sikerét - megvizsgálta,

Vak

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

55

hogy a laikus közönség milyen mértékben kedvelte, osztotta meg és támogatta anyagilag a videókat. Több mint 13 ezer ember vett részt a videók kiértékelésében, akik Facebookon, Twitteren, Google+-on és e-mailen oszthatták meg azokat, va­ lamint egy tízcentes bonuszt is kaptak, amelyet az előadóknak adományozhattak. Az alkotók borzasztóan pontatlannak bizonyultak, amikor a saját teljesítményüket kellett megbecsülniük a tesztközönség körében. A kilenc másik artistáéhoz képest átlagosan két egységgel értékelték feljebb a saját videójukat a rangsorban. Az igazgatók realistábbnak bizonyultak: az előadóktól némi­ leg távolabb helyezkedve semlegesebb pozícióba kerültek. A társadalomtudósok régóta tudják, hogy hajlamosak va­ gyunk túlértékelni önmagunkat. íme néhány a kutatási ered­ mények közül: - Utolsó éves középiskolások: 70%-uk véli úgy, hogy át­ lagon felüli vezetői készségekkel rendelkezik, és csupán 2%-uk gondolja azt, hogy átlagon alulival; a másokkal való kapcsolatkialakítás tekintetében 25%-uk sorolja ma­ gát a legfelső i%-ba, és 60%-uk a legfelső 10%-ba.6 - Egyetemi tanárok: 94%-uk véli úgy, hogy átlag feletti munkát végez. - Mérnökök: Két különböző vállalatnál 32%, illetve 42%-uk sorolta magát a legfelső 596-ban teljesítők közé. - Vállalkozók: Amikor 3000 kisvállalkozó értékelte külön­ böző cégek sikerességének a valószínűségét, a saját üz­ leti kilátásaikat átlagosan 8,1-re értékelték a maximális 10-ből, amíg az övékhez hasonló vállalkozások esélyét csupán 5,9-re, szintén ro-ből.7

56

E

r e d e t ik

A túlzott magabiztosság különösen a kreativitás területén eredményezhet problémás torzítást. Az életünk során tanuló­ ként visszajelzést kapunk a vezetői és az interperszonális kész­ ségeinkről, munkavállalóként a hatékonyságunkról és a telje­ sítményünkről, amelyekből okulhatunk. Ám amikor új ötletet dolgozunk ki, az természeténél fogva egyedi, ezért nyugodtan sutba dobhatjuk a korábbi ötleteinkről kapott múltbéli vissza­ jelzéseket. Még ha az előző ötleteink bombasikernek is bizo­ nyultak, a legújabb mindig különbözik ezektől. A kidolgozott ötlet rendszerint túlságosan közel áll az íz­ lésünkhöz - és túl messze van a közönségétől - ahhoz, hogy pontosan kiértékelhessük. Mámorossá válunk a pillanat iz­ galmától, vagy az addig előttünk tornyosuló akadályok le­ küzdésétől. Brandon Tartikoff, aki hosszú időn keresztül töl­ tötte be az NBC szórakoztatóipari elnöki posztját, gyakran emlékeztette a producereit arra, hogy „senki nem sétál be ide olyan ötlettel, amelyet rossznak tart”. A vállalkozóknak és a feltalálóknak bizonyos mértékig túlzottan bizakodónak kell lenniük a sikerességük esélyeit illetően, különben nem lenne elég motivációjuk a megvalósításukra. Csakhogy még akkor is könnyűszerrel a pszichológusok által megerősítési torzításnak nevezett jelenség álciozatává válhatnak, ha megismerik a kö­ zönségük tényleges preferenciáját. Az ötletük erősségeire fó­ kuszálnak, figyelmen kívül hagyják azonban, alábecsülik vagy megmagyarázzák annak gyengeségeit. Dean Simonton pszichológus, miután a pályafutását az alkotói folyamat tanulmányozásának szentelte, arra a követ­ keztetésre jutott, hogy gyakran még a zsenik sem ismerik fel, ha fontos dologgal találkoznak.8Beethovent a zene világában saját maga éles szemű kritikusaként tartják számon, mégis, Si­ monton megfigyelése szerint „Beethoven kedvenc szimfóniái, szonátái és kvartettjei nem azok, amelyeket az utókor leggyak­

Vak

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

57

rabban előad és elismer”.9Aaron Kozbelt pszichológus végig­ böngészte azokat a leveleket, amelyekben Beethoven kiérté­ kelte 70 alkotását, majd a zeneszerző véleményét összevetette a kortárs Beethoven-szakértői véleményekkel. A 70-es listán Beethoven 15-ször fogalmazott meg hamis pozitívat a művei­ vel kapcsolatban, ami azt jelenti, hogy az általa jelentősnek ítélt darabok közül 15 csekély sikert aratott; és csupán nyolc­ szor gondolt hamis negatívat, azaz ítélt rosszul, amikor a kri­ tizált zeneművet végül nagyra értékelték. Ez a 33%-os hibaráta annak ellenére keletkezett, hogy a zeneszerző sok becslését a közönség véleményének is m e re té b e n tette.10

Ha az alkotók meglátnák az alkotásukban a mesterművet, a munkájuk kizárólag előre haladna: az aranybánya felismeré­ sének pillanatában abbahagynák az ötletgyártást. Simonton azonban újra és újra arra a megállapításra jut, hogy az alkotók visszatáncolnak, és visszatérnek a korábban már elvetett iterá­ ciókhoz. Beethoven leghíresebb munkájának, az V sz im fó n iá d nak első tételét túl rövidnek ítélte meg, később azonban mégis visszatért ehhez a változathoz. Ha akkor különbséget tudott volna tenni a rendkívüli és az átlagos munka között, azon­ nal mesterműnek tekintette volna a kompozícióját. Amikor Picasso a fasizmus elleni tiltakozásul megfestette a G u e r n ic á t , 79 különböző vázlatot készített. A festmény számos részleté­ nek az első vázlatok adták az alapját, nem pedig a későbbi skic­ cek. „Azok a vázlatok z s á k u t c á n a k bizonyultak, ahol a művész nem tudta előre felmérni, hogy rossz irányban halad”11- ma­ gyarázza Simonton. Ha Picasso az elkészítésük során meg tudta volna ítélni az alkotásait, akkor az „egyre melegebb” elvét kö­ vette volna, és a későbbi rajzokat használja fel a festményhez. A valóságban azonban ugyanilyen gyakran megesett, hogy az „egyre hidegebb” irányban tapogatózott.

58

E r e d et ik

CSÓ K A BÉKÁN AK! Ha az eredetik a saját elképzeléseiknek nem megbízható bí­ rái, hogyan maximalizálják a mesterművek létrehozásának esélyeit? Ügy, hogy sok ötletet gyártanak. Simonton azt lát­ ta, hogy a kreatív zsenik minőség tekintetében átlagosan nem jobbak a társaiknál az adott szakterületen. Egyszerűen több munkát gyártottak, ami megnövelte a variációik számát és az eredetiség lehetőségét. „A jelentős vagy sikeres ötlet megvaló­ sításának esélyét nagyban növeli a kitalált ötletek összességé­ nek pozitív függvénye” 12 - állapítja meg Simonton. Vegyük például Shakespeare-t! Leginkább klasszikus mű­ veiről ismerjük, és hajlamosak vagyunk megfeledkezni arról, hogy két évtized alatt 37 színjátékot és 154 szonettet is írt. Si­ monton feltérképezte Shakespeare színműveinek a népszerű­ ségét. Megvizsgálta, hogy milyen gyakran adják elő a darabo­ kat, és miként nyilatkoznak róluk a szakértők és a kritikusok. A drámaíró ugyanabban az ötéves időszakaszban írt meg hár­ mat az öt legnépszerűbb műve közül - a Macbethet, a Lear ki­ rályt és az Othellót -, de ugyanekkor készült a viszonylag át­ lagos Athéni Timon és a Periklész is, amelyek az öt legkevésbé kedvelt műve közé tartoznak. Minden művészeti ágra jellemző, hogy a legkiemelkedőbb alkotók is sok olyan művet hoznak létre, amelyek technikai­ lag ugyan tökéletesek, ám amelyeket a szakértők és a közön­ ség is jelentéktelennek ítél. Amikor a Londoni Filharmonikus Zenekar kiválasztotta a klasszikus zene 50 legnagyobb alko­ tását, a listára Mozarttól hat, Beethoventől öt, Bachtól pedig három darab került fel.13 A maréknyi mestermunka mellett Mozart több mint 600 zeneművet komponált 35 éves korában bekövetkezett halála előtt, Beethoven 650 darabot írt életében, Bach pedig ezernél is többet. Egy több mint 15 ezer klasszikus

Va k

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

59

zeneművet vizsgáló tanulmányból kiderült, hogy minél több darabot komponált a zeneszerző egy adott ötéves időtartam­ ban, annál nagyobb eséllyel vált valamelyik remekművé.14 Picasso életműve több mint 1800 festményből, 1200 szo­ borból, 2800 kerámiából és 12 ezer rajzból áll, a rézkarcokat, szőnyegeket és fali kárpitokat nem is említve - ami csupán a töredéke a neki tulajdonított alkotásoknak. Angolszász nyelvterületen a költészet terén gyakran idézik Maya Angelou klasszikus költeményét, a Still 1 Rise-ot (Mégis felkelek), és hajlamosak megfeledkezni arról, hogy ezenfelül írt még 165 másikat is, a sokat emlegetett I Knoiv Why the Caged Bírd Sings (Tudom, miért énekel a rab madár) című megindító önéletrajzi művén túl további öt önéletrajzának azonban már kevesebb figyelmet szentelnek. A tudomány területén Einstein több ta­ nulmányt írt a fizikát átalakító általános és a speciális relativi­ tásról, azonban 248 publikációjának többsége csak minimális hatást eredményezett. Ira Glass, a This American Life és a Serial című podeastok producere szerint, ha eredetik akarunk lenni, akkor „a létező legfontosabb dolog, amit tehetünk, az, hogy sokat dolgozunk. Rengeteget.” 15 Simonion arról számol be, hogy művészeti ágtól függet­ lenül a legtermékenyebb alkotók a legeredetibbek, mi több, a legeredetibb alkotásukat azokban az időszakokban hozzák létre, amikor a legtöbb művük készül.* Edison 30 és 35 éves * Ez az egyik oka annak, hogy a férfiak miért tűnnek kreatívabbnak a nők­ nél. A történelem során számos alkotói pálya ajtaja zárva volt a nők számára. Akiknek mégis sikerült megvetniük a lábukat az adott szakmában, gyakran fő­ állású anyák voltak. M indennek eredményeképpen a férfiak egyszerűen többet alkottak, mint a nők, ami megnövelte az esélyüket az eredetiségre. Manapság nagyobb az esélyegyenlőség, ezért a művészeti pályákon el kellene tűnnie a nemi különbségeknek, talán meg is fordulhatnak az arányok. Berg szerint a nők általában véve jobb kreatív előrejelzők a férfiaknál: nyitottabbak az új ötletekre, ami kevésbé hajlamosítja őket a hamis negatív ítéletekre.11’

60

E r e d et ik

kora között találta fel a villanykörtét, a fonográfot és a szénpormikrofonos telefont. Ugyanebben az időszakban azonban jóval több mint ioo, különböző felhasználási területen alkal­ mazható találmányt is szabadalmaztatott, például a stenciltollat, egy gyümölcstartósítási módszert, a mágnesalapú vasérc­ bányászati technológiát - mi több, egy hátborzongató beszélő babát is tervezett. „Ügy tűnik, azokban az időszakokban szü­ letnek meg a jelentős munkák, amikor a legtöbb kis jelen­ tőségű találmány is születik - állapítja meg Simonton, majd hozzáteszi: -1093 szabadalma ellenére Edison valóban kiemel­ kedően kreatív eredményeit valószínűleg egy kezünkön meg tudjuk számolni.” 1‘ Sokan úgy tartják, hogy a mennyiség és a minőség között választani kell - ha jobb munkát akarunk végezni, akkor ke­ vesebbet kell dolgoznunk -, de kiderült, hogy ez nem így van. Ami azt illeti, amikor ötletelésre kerül sor, a mennyiség a minőséghez vezető legkiszámíthatóbb ösvény. A Stanfordi Egyetem oktatója, Róbert Sution szerint „az eredeti gondol­ kodók rengeteg furcsa, mutációnak bizonyuló ötlettel, zsákut­ cába torkolló megoldással és totális kudarccal rukkolnak elő. A veszteség azonban megtérül, mert egyúttal számos, különö­ sen újszerű ötletettel is előállnak.” 18 Sokan azért nem válnak eredetivé, mert kevés ötletük szü­ letik, ezeket azonban megszállottan csiszolják a tökéletessé­ gig. A pozitív tartalmak terjesztésére specializálódott Upworthy két alkalmazottja szalagcímet készített egy videóhoz, amelyben majmok uborkát vagy szőlőt kapnak jutalomként.19 Nyolcezren nézték meg azt a videót, amelynek az „Emlékeztek a Majmok bolygójára? Közelebb áll a valósághoz, mint hinnénk” címet adták. Míg a másik szalagcím - „Két majom mást ka­ pott - látnod kell, hogyan reagáltak!” - 59-szer nagyobb né­ zettséget generált; közel félmillió embert vett rá ugyanennek

Vak

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

61

a videónak a megnézésére. Az Upworthynél ökölszabály, hogy legalább 25 címet kell generálni a sikerhez. Háttértanulmá­ nyokból kiderül, hogy a zsenik néha valóban a kreatív folya­ mat elején rukkolnak elő az újszerű ötletekkel. Többségében azonban az első ötletünk a leghagyományosabb - ez áll a leg­ közelebb a már létező ismereteinkhez. Csak a nyilvánvaló té­ nyezők kirostálása után kapjuk meg a legnagyobb szabadságot a további lehetőségek mérlegelésére.20 „Csak a kétségbeesés határán kezdünk el a megszokottól eltérő eshetőségeken gon­ dolkozni - írja az Upworthy csapata. —A 24. variáció még szí­ vás. Aztán a szalagcímistenek megajándékoznak azzal a továb­ bi eggyel, ami legendává teszi a neved.” Miközben Dean Kamen a Segwayen dolgozott, tisztában volt azzal, hogy a kreatív alkotói folyamat során sokszor zsák­ utcába jut az alkotó. A nevéhez fűződő több mint 440 talál­ mány kidolgozása során legalább annyiszor tévedett, mint ahányszor sikerrel járt. Gyakran emlékeztette a csapatát arra, bogy „sok békát kell addig megcsókolnunk, amíg rátalálunk a hercegre”. Igazság szerint a békacsókolgatás volt az egyik mantrája: sok variáció kipróbálására bátorította a mérnökeit, így növelve annak az esélyét, hogy rájönnek a helyes megol­ dásra. Az a tény azonban elkerülte a figyelmét, hogy a felta­ lálók minden esetben sokat küzdenek azzal, hogy eldöntsék, a saját találmányuk végső soron béka marad-e, vagy herceggé válik. A saját ötleteink árnyaltabb megítélésének a legjobb módja az, ha visszajelzést kérünk. Szórjuk szét az ötleteinket a nagy­ világban, és figyeljük meg, hogy melyiket dicséri vagy fogadja el a célközönségünk. Lizz Winstead, a „The Daily Show” társ­ szerzője évtizedeket töltött szórakoztató műsorok készítésével, de máig nem tudja, mi nevetteti meg az embereket.21 „Kétségbeesetten próbálkoztam a viccgyártással, leírtam, majd előad­

62

E

r e d e t ik

tam azokat.” Volt néhány, ami nagyot robbant, mások legalább ekkorát koppantak. Az utóbbi időben, a közösségi média el­ terjedésével gyorsabban jönnek a visszajelzések. Ha kitalál egy gégét, kirakja a Twitterre. A nagyobb terjedelműeket a Facebookon osztja meg. Ha egy percen belül legalább 25-en megosztják a tweetjét vagy a Facebook-bejegyzését, megtartja az ötletet, majd a nap végén összeállítja a közönség körében legnépszerűbbnek bizonyuló anyagot. Elmondása szerint „a Twitter és a Facebook rettentő sokat segített annak eldönté­ sében, hogy mi érdekli az embereket”. A Segway fejlesztésekor Dean Kamen nem tárta ki a ka­ pukat az ehhez hasonló visszajelzések számára. Attól tartott, valaki esetleg ellopja az ötletét, vagy túl hamar nyilvánossá válik az alapkoncepció, ezért szigorú titoktartási szabályokat vezetett be. Az alkalmazottai többsége még csak be sem léphe­ tett arra a területre, ahol a Segwayt fejlesztették, és csupán a potenciális befektetők egy elit csoportja élhetett a lehetőség­ gel, hogy kipróbálja az eszközt. A Segway fejlesztése során a csapata számos ötletettel állt elő, de nem rendelkeztek elegen­ dő mennyiségű visszajelzéssel a vásárlók részéről ahhoz, hogy meghozhassák a megfelelő döntéseket. Az eszközön legalább háromszor vagy négyszer módosítottak még azelőtt, hogy a vásárlók egyáltalán látták volna.* Az ötleteinkben való vakhit nem csupán azért veszélyes, mert sebezhetővé tesz bennünket * A tanulság itt nem az, hogy meg kell kérdeznünk a vásárlóktól, mit akar­ nak, hanem a Henry Fordnak tulajdonított híres megállapítás: „H a megkér­ deztem volna a vevőimtől, hogy mit akarnak, azt felelték volna, hogy gyorsabb lovat.” Ehelyett az alkotóknak meg kell építeniük az autót, majd kideríteniük, hogy a vásárlók beleülnének-e. Mindez azt jelenti, hogy azonosítani kell a po­ tenciális szükségletet, meg kell tervezni azt, amit Erié Ries, a Lean startup (The Lean Startup)22 című könyv szerzője minimálisan életképes terméknek (mini­ mum viable product, M PV) nevez, letesztelni különböző verziókat, és vissza­ jelzéseket kérni.

Vak

és félszem ű b e f e k t e t ő k

63

a hamis pozitívokkal szemben, hanem azért is, mert megaka­ dályoz a kreatív csúcspontunk eléréséhez szükséges választék kidolgozásában. Ám nem csupán Kamen és csapata bizonyult túl optimistá­ nak a Segway kapcsán. Hol siklottak félre az ítéletalkotásban az olyan virtuózok, mint Steve Jobs, Jeff Bezos és John Doerr? A kérdés megválaszolásához először vegyük szemügyre, miért nem ismerte fel sok vezető és a tesztközönség a „Seinfeldben” rejlő potenciált.

A PROTOTÍPUSOK ÉS A LOKÁLIS PREFERENCIÁK RABJAI Amikor benyújtották az első „Seinfeld” forgatókönyvét, a vezetőknek fogalmuk sem volt arról, mihez kezdjenek vele. Warren Littlefield, az NBC igazgatója szerint „teljesen elütött minden megszokottól. Egyáltalán nem emlékeztetett semmi­ lyen más televíziós műsorra. Nem láttunk még hasonlót.” Justin Berg a cirkuszi teljesítményekre vonatkozó előrejel­ zések tanulmányozásakor azt látta, hogy bár a cirkuszigazgatók pontosabb jövendöléseket tesznek az előadóknál, ők sem túl jók, különösen az újszerű műsorszámok vonatkozásában. A menedzserek hajlamosak a kockázatkerülő magatartásra: a rossz ötletekbe való befektetés költségeire koncentrálnak, nem pedig a jó ötletek letesztelésének pénzügyi vonzataira, ami miatt nagyszámú hamis negatív ítélet születik.23A „Seinleld” próbaadásának népszerűségi mutatóiról készült első je­ lentés szerzője a műsort a „gyenge” és a „közepes” kategóriák közé sorolta be. Ő maga inkább a közepes felé hajlott volna, a főnöke azonban felülbírálta az ítéletét, így a show gyenge mi­ nősítést kapott.

64

E r e d e t ik

Az ilyen jellegű hamis negatív megállapítások gyakori je­ lenségnek számítanak a szórakoztatóiparban. Több filmstúdió vezetője olyan filmekre mondott nemet, mint a C s illa g o k h á ­ b o r ú ja (S ta r W a rs ), az E . T . - A fö ld ö n k ív ü li (E . T. the E x tra -T e rre s tria l) é s a P o n y v a r e g é n y ( P u lp F ic t io n ) . Több könyvkiadó igazga­ tója utasította el a N a r n i a k r ó n ik á it ( T h e C h r o n ic le s o f N a r n i a ) , az A n n e F r a n k n a p ló já t (H é t A c h t e r h u is ) , az E l f ú j t a a sz é lt ( G o n e w it h th e W in d ) , A leg y ek u r á t ( L o r d o f th e F lie s ) és a H a r r y P o ttert is - ami a 2015-ös eladásokat illeti, csupán J. K. Rowling köny­ vei több mint 25 milliárd dolláros bevételt hoztak, többet, mint Észtország teljes GDP-je. A szervezeti innovációk évkönyveit megtöltik az olyan történetek, amelyekben a vezetők leállíttat­ ják a később nagy sikernek bizonyuló projekteket - a Nichia LED-lámpáitól kezdve a Pontiac Fiero autóján keresztül egé­ szen a Hewlett-Packard elektrosztatikus kijelzőiig. A Micro­ soft majdnem eltemette az Xbox játékkonzolt, a lézernyomta­ tó gyártását pedig kis híján lefújta a Xerox, mert drágának és haszontalannak tartotta az ötletet.

A bizonytalanság fogságában gyakran az újszerűség eluta­ sítása az első reakciónk, és megpróbáljuk észérvekkel alátá­ masztani az ismeretlen koncepciók kudarcának eshetőségét.24 Az innovatív ötleteket elbíráló menedzserek mindig egy bi­ zonyos szempontrendszer alapján értékelnek. Annak érde­ kében, hogy elkerüljék a rossz fogadtatás kockázatát, össze­ hasonlítják az asztalukra tolt új elképzelést a múltban sikeres ötletekkel. A kiadók vezetői azzal az indokkal mondtak le a H a r r y P o tte r ről, hogy túl hosszú gyerekkönyvnek; az NBC feje, Brandon Tartikoff megnézte a „Seinfeld” próbaepizódját, és „túl zsidónak” meg „túl New York-inak” tartotta ahhoz, hogy vonzó legyen a nagyközönség számára. Erik Dane, a Texas állambeli Rice Egyetem oktatója szerint minél több tapasztalatot szereznek az emberek, annál kőbe vé-

Va k

és f é l s z e m ű b e f e k t e t ő k

65

scttebb lesz az adott világképük.25 Példaként két tanulmányt hozott fel: az egyikben profi bridzsjátékosok nehezebben adaptálták azt a szabályváltozást, amely után a köröket a leg­ alacsonyabb értékű kártyalappal rendelkező játékos, nem pe­ dig a legmagasabb értékűvel rendelkező kezdte meg, a másik­ ban pedig hivatásos könyvelőkről derült ki, hogy a kezdőknél nehezebben alkalmazzák azokat az új adótörvényeket, amelyek érvénytelenítettek egy korábbi szabályt. Miközben egyre több ismeretre teszünk szert egy adott szakterületen, saját prototí­ pusaink rabjaivá válunk. A közönségnek elméletileg nyitottabbnak kellene lennie az újdonságokra, mint a vezetőknek. Nem rendelkeznek a szem­ ellenzővel, amely a szakértelemhez társul, és mivel számukra nincs tétje a dolognak, veszítenivalójuk sincs azzal, ha véle­ ményt mondanak egy új formáról, vagy kifejezik a tetszésüket egy szokatlan ötlettel kapcsolatban. Justin Berg azonban azt látja a gyakorlatban, hogy a tesztközönség szemernyivel sem tudja jobban megjósolni az új ötletek sikerességét, mint a ve­ zetők: a fókuszcsoportok működési modellje a gyakorlatban ugyanazokat a hibákat eredményezi, mint amiket a vezetők is elkövetnek. Amikor otthon, a nappaliban nézünk egy műsort, leköt bennünket a cselekmény. Ha azt vesszük észre, hogy végig­ nevettük az egészet, akkor a végén viccesnek nyilvánítjuk. Ha azonban egy fókuszcsoport tagjaként nézzük meg ugyanezt a műsort, másként mélyedünk el benne. Tudatosul bennünk a tény, hogy a kiértékelés miatt vagyunk ott, nem pedig az élmé­ nyért, ezért az első pillanattól fogva ítélkezünk. Mivel azt pró­ báljuk meg kitalálni, hogy vajon mások megnézik-e majd az adást, ösztönösen is összemérjük a hasonló műsorokról alko­ tott, már bevett elképzelésekkel. A tesztközönség a „Seinfeld” megtekintése után úgy vélte, hogy hiányzik belőle a „Cheers”

66

E r e d et ik

közössége, a „The Bili Cosby Show” családdinamikája és az „A lf” szerethetősége. Túl könnyű volt megtalálni a hibákat egy olyan műsorban, ami látszólag nem szólt semmiről. „Az az igazság, hogy a legtöbb próbavetítés nem sikeres - állapít­ ja meg Warren Littlefield -, mert a közönség nem reagál jól az új vagy a korábbiaktól eltérő dolgokra.” A nézőknek nincs elég tapasztalata: egyszerűen nem láttak eleget a vágószobák padlóján kikötő újszerű ötletek közül. „A »Seinfeld« tesztjé­ vel be kellene fejezni a próbavetítésekről folyó párbeszédeket. Örökre. Kérem, senki ne akarja elhitetni velem, hogy a mű­ sorom sorsa húsz Sherman Oaks-i lakostól függ! - lamentált Paul Reiser humorista. - Soha nem vettem még részt jó próba­ vetítésen.” A lényeg, hogy sem a tesztközönség, sem a vezetők nem ideális alanyok a kreatív ötletek véleményezésére. Túlságo­ san hajlanak a tévedésen alapuló negatív ítéletekre, túl erősen koncentrálnak az ötlet elutasítását alátámasztó okokra, és ra­ gaszkodnak a már létező prototípusokhoz. Azt is láttuk, hogy maguk az alkotók is küszködnek ezzel, mert túlságosan pozití­ van viszonyulnak a saját ötleteikhez. Azonban az előrejelzők egy csoportja megközelíti a tökéletességet: az egymás ötleteit értékelő alkotótársaké. Berg cirkuszi mutatványokat vizsgáló kutatásában a legpontosabb előrejelzést arról, hogy a videót kedvelik-e, megosztják-e és pénzügyileg támogatják-e majd, az egymást értékelő előadók adták. Amikor a művészek egymás teljesítményét becsülték meg, a videómegosztási gyakoriság megjóslásában kétszer olyan pon­ tosnak bizonyultak, mint a vezetők és a tesztközönség. Az al­ kotókhoz képest a vezetők 65%-kal és a tesztközönség 55%-kal gyakrabban jutottak lényeges kérdésben hamis negatív követ­ keztetésre; öt vagy annál több fokozattal becsülték alá a tízes skálán az erős, újszerű előadást.

L

r Vak

és f é l s z e m ű b e f e k t e t ő k

67

Gyakran beszélünk a tömeg bölcsességéről, de óvatosnak kell lennünk abban a tekintetben, hogy melyik tömeget veszszűk figyelembe. A példa szerinti 120 vezető egyesített elő­ rejelzése átlagosan nem volt jobb, mint az egyéni alkotóké. A vezetők és a tesztközönség jellemzően a kedvelt jelenetek egy adott csoportjára koncentrált, míg a többit konzekvensen elutasította. Az alkotók nyitottabbak voltak a különféle elő­ adások iránt - felismerték a potenciált a légi és a földi akroba­ tikát bemutató társaikban, de még a képzett zsonglőrökben és a pantomimszínészekben is.* Ahelyett, hogy a vezetőinktől kérnénk visszajelzést, ha meg akarjuk becsülni a saját eredetiségünket, érdemesebb a kollé­ gáinkhoz fordulni, amikor csak lehet. Belőlük ugyanis hiány­ zik a menedzserekre és a tesztközönségre jellemző idegenke­ dés az újdonságtól. Nyitottabbak a szokatlan lehetőségekben rejlő potenciál felismerésére, és ez megvédi őket a hamis ne­ gatív következtetésektől. Ugyanakkor nem fektetnek be az öt­ leteinkbe, ami megfelelő távolságba helyezi őket ahhoz, hogy őszintén értékeljenek és elismerjék azt, ugyanakkor megóvja­ nak bennünket a hamis pozitív konklúzióktól. Az említett felismerések segítenek megmagyarázni azt a je­ lenséget, hogy miért van az, hogy számos előadó ugyan örül a közönség elismerésének, de egyenesen sóvárog a kollégái csodálatáért. A humoristák gyakran mondogatják, hogy a leg­ magasabb szintű elismerés az, ha egy másik humoristát sikerül megnevettetniük. A bűvészek szeretik rászedni a közönségü­ ket, de azért küzdenek, hogy sikerüljön átejteniük a társaikat. Ennek a preferenciának a magyarázata a státusért folytatott * A cirkuszi mutatványoknak azonban volt egy kategóriája, amelyet követ­ kezetesen elutasítottak a vezetők, a tesztközönség és az alkotók is: a bohócok. Nem véletlen, hogy az egyik „S ein feld ” epizód azt a félelmet járja körül, amit a bohócok keltenek a felnőttekben és a gyerekekben egyaránt.

68

E r e d et ik

küzdelem. Mohón vágyunk a csoport elfogadására, azokéra, akik hasonlóak hozzánk - sokkal jobban, mint a közönség el­ ismerésére. Berg kutatása azonban azt sugallja, hogy azért is értékeljük többre az ő véleményüket, mert annál nincs meg­ bízhatóbb ítélet. Amikor a kollégáink ötleteit értékeljük, úgy mehetünk biztosabbra a hamis negatív következtetések elkerülésében, ha az alkotókhoz hasonlóan próbálunk gondolkodni. Berg egy kísérletsorozatban arra kért több mint ezer felnőttet, hogy jósolják meg a piacon található különböző, ám újszerű termékek sikerét. Némelyik hasznos ötletnek tűnt - például a 3D-S képprojektor, a természetes talajt szimuláló padló­ burkoló rendszer vagy az automata beágyazó eszköz. Mások, például a pikniket megzavaró hangyákat elűző elektromos asztalterítő, kevésbé voltak praktikusak. A többi változóan hasznos, ám hagyományos ötlet volt, a forró étel szállítására alkalmas hordozható és mikrózható tárolóeszköztől kezdve egy praktikus megoldásig, amellyel a törülközőnket táska­ ként használhatjuk. Berg meg akarta növelni az esélyét annak, hogy a kutatás alanyai - egyébként helyesen - az élre rangsorolják az újszerű, hasznos ötletet, és azzal, hogy a hagyományos ötleteket előny­ ben részesítik, ne váljanak sem a hamis negatív konklúziók, sem a hamis pozitív gondolatok áldozataivá azzal, hogy a ha­ gyományostól különböző, ám a gyakorlatiasságot nélkülöző ötletekre teszik le a voksukat. Véletlenszerű kiválasztással a résztvevők felét vezető típusú gondolkodásra hangolta - azt a feladatot kapták, hogy hat perc alatt írjanak három szem­ pontot az új termékek sikerének értékelésére. Ez a csoport később 51%-ban fogadott sikeresen az újszerű, hasznos ötlet­ re. A résztvevők második csoportja azonban sokkal ponto­ sabbnak bizonyult: az alanyok az esetek 77%-ában választót-

Vak

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

69

ták ki sikeresen a legígéretesebb új ötletet. Mindehhez csupán az kellett, hogy a kezdeti hat percet kissé másképp töltsék el. Ahelyett, hogy menedzseri szemléletmódot alkalmaztak vol­ na az ötletek értékelésére, saját ötletek kigondolásával kreatív szemléletmódot alkalmaztak. Pusztán azzal, hogy hat percig az ötleteik kifejlesztésén dolgoztak, nyitottabbá váltak az újdon­ ságra, és javult a képességük, hogy meglássák a lehetőséget a szokatlan dolgokban. A fenti kutatási eredmények alapján azt gondolhatnánk, hogy a kiválasztás eredményességét egyszerűen úgy is javít­ hatjuk, hogy kreatív alkotási tapasztalatokkal rendelkező ve­ zetőket választunk ki a feladatra. Ám Berg cirkuszi adataiból kiderül, hogy a korábban artistaként dolgozó vezetők nem ad­ nak jelentősen jobb értékelést az átlagos vezetőknél, és még mindig a gyakorló artisták a legjobb előrejelzők. Ha magunkra öltjük a vezetői szerepet, nehezen tudjuk elejét venni annak, hogy az értékelő szemlélet ne váljon befolyásoló tényezővé és eredményezzen hamis negatív következtetéseket. Berg ezt egy kísérlet keretében bizonyította be, amelyben arra kér­ te a résztvevőket, hogy vázoljanak fel termékötleteket, majd készítsenek listát az értékelési kritériumokról. Ezt követően megvizsgálta az ötletek sikerét a közönség körében. A kutatás résztvevőinél a vezetői szerep az alkotói folyamatot követően 41%-kal csökkentette az előrejelzés pontosságát. Amikor megfordította a sorrendet, és a résztvevők először az értékelési kritériumokat készítették el, majd csak ezek után ötleteitek, az előrejelzési pontosság 65%-ra növekedett. Tehát ha növelni akarjuk annak az esélyét, hogy a legjobb eredeti ötletekre fogadunk, közvetlenül azelőtt kell saját ötleteket kitalálnunk, hogy megszűrnénk mások javaslatait. Ez a fel­ ismerés azt is magyarázza, hogy miért került végül adásba a „Seinfeld”.

70

E r e d e t ik

A T A P A SZ T A L A T K É T ÉLŰ K A R D JA Warren Littlefield úgy emlékszik vissza, „mintha tőrt döftek volna a szívébe”, amikor szembesült a tesztközönség lesújtó vé­ leményével a „Seinfeld” próbaepizódjáról. „Féltünk belevágni egy olyan projektbe, amely a piackutatás során ilyen mérté­ kű elutasítást kapott.” Noha talán a vígjátékíró kollégák lettek volna az ideális személyek arra, hogy esélyt adjanak a műsor­ nak, nem volt egyetlen író sem döntési pozícióban. Rick Ludwin volt az utolsó esélyük, a sorozat végül neki köszönhette a létrejöttét. Ludwin később arról vált híressé, hogy kiállt Jay Leno mel­ lett, és közbenjárt Conan O’Brianért is, továbbá harcolt egy olyan műsor megújításáért, amely a kezdetekben nem rendel­ kezett elégséges nézettséggel: ez volt „A hivatal” (The Office) című sorozat. A legkiemelkedőbb hozzájárulása azonban a te­ levíziós műsorkészítés reformjához a „Seinfeld” próbavetíté­ sének engedélyezése volt. Pályafutásának akkori szakaszában Rick Ludwin még csak nem is a szórakoztató műfajok területén dolgozott, hanem a varieték és a tévéműsorok gyártását felügyelte. Amikor a „Seinfeld” első epizódja megbukott, küldetésnek tekintette, hogy még egy esélyhez juttassa a műsort. Talált néhány sza­ bad órát a műsoridejében, félórás blokkokra osztotta őket, és a költségvetésből elkülönített pénzen elkészíttetett még néhány epizódot. „Tudomásunk szerint ez volt minden idők legkisebb megrendelése” - mesélte Ludwin. Később Jerry Seinfeld meg­ jegyezte, hogy a hat epizód megrendelése „felért egy arculcsapással”. Az N BC csupán négy részt rendelt. Steve Jobs azt nyilatkozta 1982-ben, hogy „aki előremutató kapcsolatokat akar építeni, annak a többiekétől eltérő tapasz­ talatokkal kell rendelkeznie”.26Talán épp az volt Rick Ludwin

Vak

és félszem ű b e fe k t e t ő k

71

legnagyobb előnye, hogy korábban nem gyártott szitkomot. „Larry és Jerry soha életükben nem írtak vígjátékot, és az én részlegem sem készített egyet sem - idézte fel Ludwin. - Mégis jó csapatot alkottunk, mert nem tudtuk, hogy melyik szabályt nem szabad megszegnünk.” Kívülállóként képes volt elvonat­ koztatni a műfaj eredeti formátumától, ezért képes volt számí­ tásba venni valami olyat is, ami attól eltér. A legtöbb szitkom szerkezete arra épül, hogy néhány egymást követő jelenetet mutat be egy jól szerkesztett, 22 perces epizódban. Ezzel szem­ ben a „Seinfeld” gyakran megoldatlanul hagyta a konfliktu­ sokat, és előfordult, hogy 20 különböző jelenetet vonultatott fel. Ez kizárólag a szitkom világában élőknek zavaró vagy kelle­ metlen, de tökéletes annak a fickónak, aki minden műsorban más és más díszletet alkalmaz. Ludwin ugyanakkor megfelelő tapasztalattal rendelkezett a vígjátékírás területén. Míg az 1970-es években producerként dolgozott, humoros jeleneteket is írt, amelyeket aztán Bob Hope-nak, a humoristának adott el, később pedig egy nap­ közben sugárzott komédia számára készített jeleneteket. „Víg­ játékírók között lenni olyan, mint belecsöppenni a profik által vezetett baseballedzőtáborba. Egészen addig jónak gondolod magad, amíg fel nem állsz az ütéshez - idézi fel. - Nem elég, hogy nem tudod elütni a labdát, még csak nem is látod, hogy merre van. Tisztában voltam azzal, hogy nem vagyunk egy súlycsoportban, de legalább egy nyelvet beszéltünk.” Azok a legnyitottabbak a vadonatúj ötletekre, akik viszony­ lag csekély tapasztalattal rendelkeznek egy adott területen. A vígjátékok területén szerzett komoly tapasztalata elegendő szakértelmet biztosított Ludwinnak a humor terén, ugyanak­ kor a szitkomokon kívüli világban szerzett ismeretei nem en­ gedték, hogy elvakítsák a képi megjelenés alternatív módjai. Ahelyett, hogy azt fürkészte volna, mi teszi ütőssé a szitko-

72

E r e d et ik

mot, átfogóbban azt kezdte el vizsgálni, általában mitől válik sikeressé a vígjáték: „Soha nem tudjuk előre, hogy melyik öt­ letből lesz a következő nagy durranás. Bármiből lehet siker. Ha úgy állunk hozzá, hogy »kizárt, hogy ez működjön, mert a producernek nincs elég tapasztalata, vagy mert eddig még soha nem vált be egy ehhez hasonló ötlet« - ha ilyen korláto­ kat állítunk magunk elé a gondolkodásunkban, akkor elmu­ lasztunk valamit. A leginkább az vált előnyömre, hogy soha nem készítettem főműsoridős szitkomot, de jól eligazodtam a nem sablonos, szokatlan ötletek világában. Felismertem, mi működik, és mi nem. Az a rengeteg idő, amit a »Saturday Night Live« forgatókönyveinek írásával töltöttem, nyitottab­ bá tett a »Seinfeld« mára legendássá vált, szokatlan történetei iránt is.” Az átfogó és sokrétű tapasztalatok különleges kombiná­ ciója létfontosságú a kreativitáshoz. Egy nemrég készült ta­ nulmányban összehasonlítottak minden 1901 és 2005 között Nobel-díjjal kitüntetett tudóst az adott korszak átlagos tu­ dósaival.27 Mindkét csoport alapos szakértelemre tett szert a maga tudományterületén. A Nobel-díjasokhoz azonban sok­ kal közelebb állt a művészet, mint a kevésbé elismert tudósok­ hoz. A Michigani Állami Egyetem 15 fős kutatócsoportja a kö­ vetkező megállapításokat tette a művészeti tevékenységekről a Nobel-díjasok és az átlagos tudósok viszonylatában: egy több ezer amerikai bevonásával készített reprezentatív felmérés hasonló eredményeket mutatott ki vállalkozók és feltalálók körében.28 Az üzleti vállalkozások alapítói és a szabadalmi ké­ relmek benyújtói a társaiknál nagyobb valószínűséggel válasz­ tottak olyan hobbit, mint a rajzolás, festészet, építészet, szob­ rászat vagy irodalom. A vállalkozók, feltalálók és elismert tudósok érdeklődése a művészetek iránt nyilvánvalóan tükrözi a kíváncsiságukat és

Vak

73

és fél sz em ű b e f e k t e t ő k

Művészi jellegű hobbi

Esélye a Nobel-díjásóknál a tipikus tudósokhoz képest

Zene: hangszeres zene, zeneszerzés, karmesterkedés

2 x nagyobb

Képzőművészet: rajzolás, festés, lenyomatkészítés, szobrászat

7x nagyobb

Kézművesség: faművesség, mechanikai szerkeze­ tek készítése, elektronikai szerkezetek készítése, üvegfúvás

7,5 x nagyobb

írás: költészet, színdarab, regény, novella, esszé, ponyvairodalom írása

i2x nagyobb

Előadó-művészet: amatőr színészet, táncművészet, bűvészet

22X nagyobb

a fogékonyságukat. Az új tudományos és üzleti megoldásokra nyitott embereket rendszerint lenyűgözi az ötletek képeken, hangokon és szavakon keresztüli kifejezése.* De nem csak ar­ ról van szó, hogy az eredeti személyek egy bizonyos típusa ke­ resi a művészetet - a művészet is ad valamit nekik: a kreatív éleslátás forrását nyújtja számukra. Amikor Galilei bejelentette bámulatos megfigyelését a Hold hegyeiről, a teleszkópja a valóságban nem volt elég erős ahhoz, hogy alátámassza ezt a felfedezést. Galilei pusztán any-

* A művészetek iránti érdeklődéssel leggyakrabban azonosított személyi­ ségjegy a nyitottság: az a tendencia, amellyel az újdonságot és a változatossá­ got keressük az intellektuális, esztétikai és érzelmi törekvéseinkben. Am ikor Róbert M cCrae négy tucat kérdést elemzett 51 különböző kultúrában, azt látta, hogy a nyitottság egyik legjobb indikátora a következő állítással való egyetértés: „Néha, amikor verseket olvasok, vagy egy szépművészeti alkotást nézek, meg­ borzongok, vagy elönt az izgalom.” A világon mindenütt, az Am erikai Egye­ sült Állam októl kezdve Japánon keresztül egészen Brazíliáig és Norvégiáig a legnyitottabb emberek esztétikai borzongást tapasztalnak - remegést és libakörözést - , amikor művészi alkotást szemlélnek, vagy gyönyörű zenét hallanak. Charles Darwin egyszer azt írta, „erősen rákaptam a zenére”, és amikor egyházi zenét hallgatott, „néha végigfutott a hátamon a hideg”.25

74

E r e d e t ik

nyit tett, hogy felismerte az égitest világos és sötét területeit elválasztó cikcakkos mintát. A többi csillagász is hasonló te­ leszkópot használt, ám csak Galilei „volt képes pontosan ér­ zékelni a sötét és világos régiók jelentőségét” - írja Simonion. Rendelkezett a szükséges tapasztalattal a fizika és a csillagá­ szat területén, de elmélyítette tudását a festészet és a rajz te­ rületén. A chiaroscurónak, a fény és az árnyék megjelenésére fókuszáló művészeti technikának köszönhetően Galilei ké­ pes volt felismerni a hegyeket ott is, ahol ez másoknak nem sikerült.30 Mint ahogyan a tudósok, vállalkozók és feltalálók gyakran a művészeten keresztül fedeznek fel újszerű ötleteket, a kultu­ rális ismereteink bővítésével mi is szélesíthetjük a látókörün­ ket. Az átlagosnál kreatívabb felnőttekkel végzett kutatások azt mutatják, hogy ők a kortársaiknál gyakrabban költöztek új otthonba gyermekkorukban, ami lehetővé tette számukra, hogy különböző kultúrákat és értékeket ismerjenek meg, fo­ kozta a rugalmasságukat, valamint az alkalmazkodóképessé­ güket.31 Egy nemrégiben készült tanulmányban a Frédéric Godart professzor által vezetett kutatócsoport arra kereste a választ, hogy a kreativitást befolyásolhatja-e a külföldön töltött idő. A divatiparra koncentrálva 21 szezonon keresztül arra kértek vásárlókat és divatkritikusokat egyaránt, hogy több száz divat­ ház kollekciójának újszerűségét értékeljék ki. A kutatók átta­ nulmányozták a kreatív igazgatók életrajzait, megvizsgálták az iparág olyan ikonjainak nemzetközi tapasztalatait, mint Giorgio Armani, Donna Kárán, Kari Lagerfeld, Donatella Versace és Vera Wang.32 A legkreatívabb divatkollekciók olyan cégektől származtak, amelyeknek igazgatói a legnagyobb külföldi tapasztalattal ren­ delkeztek, de három csavar is volt az eredményben. Először

Vak

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

75

is, nem az számított, hogy ki é lt külföldön, hanem az, hogy ki do lg o zo tt külföldi cégeknél - az aktív részvétel idegen országok divattervezési kultúrájában volt az a faktor, ami előrejelezte, hogy az új kollekciók tetszést aratnak-e. A legeredetibb dara­ bok azoknak az igazgatóknak a keze alól kerültek ki, akik két vagy három különböző országban dolgoztak. Másodszor, minél jobban különbözött a külföldi kultúra at­ tól, amelyben az igazgatók felnőttek, annál jobban fejlődött a kreativitásuk: egy amerikai keveset nyert a kanadai munkavállalással a koreai vagy a japán projekthez képest az eredeti­ ség tekintetében. De önmagában az a tény, hogy más kultúrájú külföldi or­ szágokban vállaltak munkát, még nem volt elég a sikerhez. A harmadik és legfontosabb tényezőnek a külföldi munkavál­ lalás időtartama bizonyult. A rövid idejű megbízás nem sokat ért, mert ezeknek az igazgatóknak nem volt elég idejük meg­ ismerkedni a másik kultúra sajátos vonásaival és szintetizálni azokat a régi perspektíváikkal. Az eredetiség mértéke azoknál az igazgatóknál volt a legmagasabb, akik 35 évig dolgoztak kül­ földön.

Rick Ludwin tapasztalata összecseng e modellel. A mélysé­ get megadta számára a kabaréban szerzett több mint egy év­ tizedes tapasztalat. A sokrétűséget pedig a különböző orszá­ gokban végzett televíziós munkája biztosította: a varieték és a tévéműsorok, valamint a napközbeni és a késő éjszakai beszél­ getős műsorok. Miután tökéletesen elsajátított több televízi­ ós nyelvet, meglátta az ígéretet ott, ahol mások kétségesnek gondolták a sikert. Kiharcolta a zöld utat a „Seinfeld” számá­ ra, ám ezt követően is mindvégig felügyelte a teljes sorozatot, és a hozzá hasonló bennfentes-kívülálló státussal rendelkező írók mellett tette le a voksát. Szinte mindannyian a késő esti műsoroktól jöttek, és a többségük a „Seinfeld” előtt soha nem

76

E r e d e t ik

dolgozott szitkomon, ami azt eredményezte, hogy „a szokatlan ötletek soha nem jelentettek problémát”.*

AZ INTUÍCIÓ VESZÉLYEI, AVAGY HOL TÉVED STEVE JOBS? Steve Jobs az első pillanattól fogva ragaszkodott a Segwayhez. Amikor Dean Kamen más potenciális befektetőket is ámulatba ejtett az ötletével, Jobs fanyalogva félreállt, ám hama­ rosan ismét bekapcsolódott az eseményekbe. Meghívta Kament vacsorázni, és Steve Kemper megfogalmazásával élve Jobs „olyan eredetinek és lenyűgözőnek tartotta a szerkezetet, mint a személyi számítógépet, úgy érezte, a projekt részesének k e ll lennie”. 33 Steve Jobs híres volt arról, hogy inkább intuíció, semmint szisztematikus elemzés alapján fogad nagy tétekben. Miért volt olyan gyakran igaza a szoftverek és a hardverek tekinteté­ ben, és miért tévedett ezúttal? Három faktor tette túlságosan magabiztossá a Segway potenciálját illetően: a területen szer­ zett kevés tapasztalata, az önhittsége és a lelkesedése. * A sokrétű tapasztalat valóban eredetiséget eredményez, vagy pedig az eredeti emberek keresik a sokféle tapasztalatot? A divatházaknál talán a leg­ kreatívabb igazgatók döntenének úgy, hogy a legtovább akarnak egy másik kultúrában élni. Ez is hozzátartozhat az igazsághoz, ám bizonyítékok támasztják alá, hogy a változatos tapasztalat fejlesztheti a kreativitást. A m ikor változatossá tesszük a tudásunk alapjait, nagyobb valószínűséggel kóstolunk bele az erede­ ti ötletekbe és emlékszünk vissza a nem hagyományos ismeretekre. Tanulmá­ nyok igazolják, hogy kreatívabbá válunk, ha emlékeztetnek bennünket a más kultúrában leélt időszakunkra, és a kétnyelvűek rendszerint kreatívabbak, mint a csupán egy nyelvet beszélők. Egy kísérletből kiderült, hogy amikor fehér ame­ rikaiak megnéztek egy 45 perces diavetítést az amerikai-kínai kultúráról, kreatí­ vabb, török gyerekeknek szóló Hamupipőke-történeteket írtak, mint azok, akik csak az amerikai vagy csak a kínai kultúráról láttak előadást.

Vak

és fél sz em ű b e f e k t e t ő k

77

Kezdjük a tapasztalattal! Amíg az N BC vezetői túlságosan is tapasztaltak voltak a hagyományos szitkomok területén ahhoz, hogy értékeljék a „Seinfeld” unortodox zsenialitását, a Segway első befektetői pont az ellenkező előjelű problé­ mával szembesültek: nem tudtak eleget a szállítmányozásról. Jobs szakterülete a digitális világ volt, Jeff Bezos az internetes kiskereskedelem királya, John Doerr pedig az olyan szoftvergyártó és internetes cégekbe történő befektetéssel kereste a vagyonát, mint a Sun Microsystems, a Netscape, az Amazon és a Google. A saját területükön mindannyian eredetik vol­ tak, ám egy adott területen tanúsított alkotói kvalitások nem feltétlenül tesznek kiváló előrejelzőkké más területeken. Az újszerű ötlet sikerének pontos megítéléséhez az a legjobb, ha azon a területen vagyunk alkotók, amelyen döntést hozunk. Erik Dane új kutatása azt is bemutatja, hogy miért van ez: az intuíciónk csak azon a területeken pontos, amelyen sok a ta­ pasztalatunk.34 Az egyik kísérletében a résztvevők tíz márkás kézitáskát vettek szemügyre, és azt kellett eldönteniük, való­ diak-e vagy utánzatok. A kutatási alanyok felének mindöszsze öt másodperc állt a rendelkezésére a tippelésre, ami arra kényszerítette őket, hogy ösztönös megérzéseikre hagyatkoz­ zanak. A másik felének 30 másodperce volt, ami lehetővé tet­ te számukra a táskák szemügyre vételét és vizsgálatát. Dane csapata megmérte a kézitáskákkal kapcsolatos tapasztalatokat is: akadt, aki sok, három vagy annál több Coach vagy Louis Vuitton által tervezett darabbal büszkélkedhetett, míg voltak olyanok is, akik soha azelőtt nem vettek még a kezükbe már­ kás kézitáskát. Ha néhány ilyen divatos kézitáska büszke tulajdonosának mondhatjuk magunkat, akkor minél kevesebb időt kell eltöltenünk a vizsgálatukkal, annál pontosabban ítéljük meg azo­ kat. A tapasztalt kézitáska-tulajdonosok 22%-kal bizonyultak

78

E r e d et ik

pontosabbnak, amikor csak öt, nem pedig 30 másodperc állt a rendelkezésükre. Amikor éveket töltöttünk el kézitáskák ta­ nulmányozásával, az intuíció győzedelmeskedhet az elemzés felett, mert a tudattalan elménk kiváló a minta felismerésé­ ben. Ha megállunk gondolkodni, akkor könnyen előfordul­ hat, hogy a fától nem látjuk az erdőt.

Ha azonban semmit nem tudunk a kézitáskákról, akkor nem sokra megyünk az intuíciónkkal. Az ismeretlen termékek esetében tennünk kell egy lépést hátra, hogy felbecsülhessük őket. Azok, akik nem szakértők, szilárdabb véleményt alkot­ nak akkor, ha van idejük alapos elemzést végezni. Amikor Steve Jobsot hatalmába kerítette az ösztönös megérzés arról, hogy a Segway megváltoztatja a világot, inkább a termék új­ szerűségének vonzereje csábította el, semmint a hasznosságá­ nak alapos vizsgálata. Teresa Amabile, a Harvard oktatója, aki a világ egyik legkiválóbb szaktekintélye a kreativitás kutatá­ sában, arra emlékeztet bennünket, hogy az eredetiség elérésé­ hez a találmánynak újnak kell lennie - de egyúttal praktikus­ nak is.35 A láthatatlan bitek és bájtok uralta digitális világban Jobs beleszeretett abba a lehetőségbe, hogy a következő úttörő fejlesztésre a szállítmányozás területén kerül sor. A Segway mérnöki csoda volt, az utazás rajta pedig bizsergető izgalom. 30 „Olyan volt, mint a varázsszőnyeg. Átütő termék volt - emlék­ szik vissza Bili Sahlman, a Harvard vállalkozástani professzo­ ra, aki bemutatta Kament Doerrnek. - Azonban nem a termé­ kek teremtenek értéket, hanem a vásárlók.” Egy szállítmányozási tapasztalattal nem rendelkező csoport­ nak rengeteg otthoni feladatot kellett elvégeznie azért, hogy kiderítse, praktikus-e a Segway valójában. Aileen Lee - aki akkoriban társult partnerként dolgozott Doerrnek a Kleiner Perkinsnél - azok közé a befektetők közé tartozott, akik ké­ telyüknek adtak hangot a találmány sikerével kapcsolatban.

Va k

és fél sz em ű b e f e k t e t ő k

79

A vezetőségi üléseken többször is firtatta a Segway használati módját. Hogyan lehet majd lezárni? Hol tárolhatja a felhaszná­ ló a bevásárlótáskát? Ezenkívül volt még egy nagyon gyakor­ latias aggálya is: a termék ára, hiszen „az átlagember számára az 5 vagy 8 ezer dollár nagyon sok pénz”. Utólag visszatekintve úgy látta, „jobban a sarkamra kellett volna állnom, és kimon­ danom, hogy nem jó irányban haladunk”. Randy Komisar vállalkozó, az Apple vezető tanácsadója, a LucasArts Entertainment ügyvezető igazgatója és a TiVo egyik alapítója szinten az első szkeptikusok közé tartozott. „Úgy gon­ dolok rá, mintha a vállalkozóval ültem volna abban a székben. Nem tartom okosabbnak magamat a többieknél, de valamit másként láttam, mint ők. Azt hiszem, ők a ragyogó technoló­ giát látták egy rendkívül újszerűnek tűnő eszközben. Amikor aznap felszálltunk a szerkezetekre, varázslatos élményt éltünk át mindannyian az önmagukat kiegyensúlyozó, kétkerekű ma­ sinákon - idézi fel Komisar. - Az első benyomás a »hűha!« ér­ zés volt. Miért nem sikerült mégsem meggyőznie?” Amikor Komisar körbepuhatolózott a piacon, felismerte, nem valószínű, hogy a Segway kiszorítaná az autót, de jól he­ lyettesítheti a sétálást vagy a kerékpározást. Nem az átlagfo­ gyasztónak kitalált terméknek látta. „Magas költséggel járó, nagymértékű viselkedésváltozást eredményez, ami a »hűha« faktoron túl korlátozott értékkel bír minden olyan ember szá­ mára, akinek megvan mindkét lába” - magyarázza. Még ha engedélyeznék is a járdákon való használatát - ami akkoriban nyitott kérdés volt -, és az ár megfizethető, akkor is évekbe tel­ ne, amíg átterelnék rá az embereket. Azt javasolta, hogy fej­ lesszék tovább inkább abba az irányba az eszközt, hogy alkal­ mazható legyen a golfpályákon, a postai szolgáltatásoknál, a rendőrségi hivatalok számára és a Disney-parkokban való köz­ lekedésre. „Látni lehetett, hogy azokon a területeken költség­

80

E r e d et ik

érték arányos felhasználásra nyílhat lehetőség, ahol értelmez­ ni lehet a használatával járó előnyöket.” Komisarnak azonban továbbra is komoly fenntartásai voltak: „Még mindig úgy lát­ tam, hogy jelentős költségek árán túlzott viselkedésváltozást eredményez. Nem volt világos előttem, miként javítaná egy postás munkájának hatékonyságát, illetve hogyan szolgálná a szakszervezeti szerződések által amúgy is nagyon kötött posta­ szolgáltatás céljait. A golfpályákon egyébként is elektronikus kiskocsikkal közlekednek egész nap. Miért váltanának át pont erre?” Jobs mindeközben ragaszkodott az újszerűséggel kapcsola­ tos intuíciójához. „Ha elegen megismerik, nem kell meggyőz­ nünk másokat arról, hogy a termék köré építsék fel a városai­ kat. Az emberek okosak, és egyszerűen ez a jövő.” Dániel Kahneman Nobel-díjas pszichológus és Gary Klein döntésszakértő szerint azonban az intuíció csak akkor megbíz­ ható, ha az emberek kiszámítható környezetben halmozzák fel az ítéletalkotáshoz szükséges tapasztalatokat.37 Ha orvosként találkozunk a páciens tüneteivel, vagy tűzoltóként lépünk be az égő épületbe, a tapasztalat pontosabbá teszi az intuícióin­ kat. Stabil, erős kapcsolat van a korábban látott mintáink és az adott eseménnyel kapcsolatos tapasztalatunk között. Tőzsde­ ügynökként vagy politológusként azonban a múltbéli esemé­ nyek nem adnak megbízható következtetéseket számunkra a jelenre vonatkozóan. Kahneman és Klein olyan eseteket vizs­ gált meg, ahol a tapasztalat segíti az orvosokat, a könyvelőket, a biztosítási elemzőket és a sakkmestereket - akik mindnyájan meglehetősen egységes ok-okozati hatást mutató területeken dolgoznak. Ezzel szemben a felsőoktatási intézményekben dol­ gozók, bírák, hírszerzési elemzők, pszichiáterek és tőzsdeügy­ nökök nem profitáltak túl sokat a tapasztalatból. Gyorsan vál­ tozó világunkban mindaz, amit a tapasztalatokból tanulunk,

Vak

és félszem ű befek tető k

81

könnyen tévútra vezethet bennünket, és mivel a tempó egyre gyorsabb, a környezetünk egyre kiszámíthatatlanabbá válik. Emiatt az új ötletekkel kapcsolatos meglátások terén egyre kevésbé megbízható az intuíció, viszont egyre értékesebb az elemzés. Miért bízott hát Jobs annyira az intuíciójában, ha nem szer­ zett elegendő tapasztalatot a szállítmányozás területén? A kér­ dés elvezet bennünket a második tényezőhöz. „A sikerrel együtt jár az önhittség” - magyarázza Komisar. Ha erőteljeseb­ ben hangot ad a kételyeinek, „Steve Jobs valószínűleg azt felel­ te volna, hogy »nem értem. Egyszerűen túl ostoba vagyok hoz­ zá.*” A szállítmányozási és légi fuvarozási iparágban végzett tanulmányok megerősítik Komisar nézetét. Minél sikeresebb volt valaki a múltban, annál rosszabbul teljesít az új környe­ zetben. 38 Túlságosan magabiztossá válik, és kisebb valószí­ nűséggel keres kritikus visszajelzést még akkor is, ha a kon­ textus alapvetően különböző. Jobs szintén beleesett az egyik ilyen sikercsapdába: annyi hitetlenkedőnek bizonyította már be korábban a tévedését, hogy nem vette a fáradságot, és nem gyűjtötte be a szakértőktől a lehető legtöbb információt, hogy ellenőrizze az intuícióját. Megérzése pedig még inkább félreve­ zette, amikor megismerte Dean Kantén prezentációs stílusát.

A SZENVEDÉLY VESZÉLYEI Amikor Kantén bemutatta a Segwayt, szenvedélyesen beszá­ molt arról is, hogy az olyan fejlődő nemzetek, mint Kína és In­ dia évente New York méretű városokat építenek fel. Ezekben a nagyvárosokban állandóan forgalmi torlódások, dugók ala­ kulnak ki, mert rengeteg az autó, amelyek ráadásul szennyezik is a környezetünket; a Segway azonban mindenre megoldást

82

E r e d et ik

jelenthet. Kamen „maga a megtestesült természeti erő - em­ lékszik vissza Aileen Lee. - Szakszerű, tapasztalt és rendkívül szenvedélyesen beszél ezekről a témákról, igazán karizmatikus.” Cheryl Mitteness, a Northeastern Egyetem vállalkozástani professzora készített egy felmérést, amelyben több mint öt tu­ cat üzleti angyal értékelt 3500-nál is több vállalkozói prezen­ tációt, és döntötte el, hogy melyeket támogatja, és melyeket nem.39 A befektetők kérdőívet töltöttek ki arról, hogy a saját stílusuk intuitív vagy analitikus-e inkább, külön értékelték minden vállalkozó szenvedélyességét és lelkesedését, majd valamennyi startup finanszírozási potenciálját is. Az eredmé­ nyek azt mutatták, hogy minél intuitívabbak voltak a befek­ tetők, annál nagyobb eséllyel befolyásolta őket a vállalkozó lelkesedése.

Dániel Kahneman G y o r s és la s s ú g o n d o lk o d á s ( T h in k in g , F á s t a n d Sióig)40 című könyvében rávilágít arra, hogy az intuíció erős érzelmeken alapul és gyorsan működik, ezzel szemben az érvelés lassabb, megfontoltabb folyamat. Az intuitív befekte­ tők hajlamosak arra, hogy elragadtassák magukat a vállalkozó lelkesedésétől; az analitikus befektetők nagyobb valószínű­ séggel fókuszálnak a tényekre, és hoznak hidegfejű ítéletet az üzleti vállalkozás életképességéről. Jobsot intuitív stílusa fo­ gékonnyá tette arra, hogy hagyja magát elragadtatni Kamen szenvedélyétől, és a technológiában jelen lévő újszerűségtől. Önhittsége és tapasztalatlansága a szállítmányozás területén arra hajlamosította, hogy olyasmiben bízzon meg, ami később hamis pozitívnak bizonyult. Amikor megbecsüljük egy ötlet távlati kilátásait, túl könynyen elcsábulunk a támogatók lelkesedésétől. Eric Schmidt és Jonathan Rosenberg, a Google vezetőinek szavaival élve „a szenvedélyes emberek nem verik nagydobra az elkötele­ zettségüket, hanem a szívükben hordják azt”.41 Az ötlet meg­

Va k

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

83

valósításába vetett hit nem érhető tetten az emberek által ki­ nyilvánított érzelmekben. A szavainkba pumpált lelkesedés, a hangszínünk és a testbeszédünk nem árulkodik a bennünk élő szenvedélyről, az csupán a prezentációs készség és a szemé­ lyiség visszatükröződése. Kutatások bizonyítják például, hogy az extrovertáltak rendszerint kifejezőbbek, mint az introvertáltak, ami azt jelenti, hogy erőteljesebb érzelmeket képesek kimutatni. De tartozzunk bármelyik csoportba, annak valójá­ ban nem sok köze van ahhoz, hogy sikeres vállalkozókká vá­ lunk-e vagy sem. Előfordulhat, hogy beleszeretünk egy ötlet­ be, elhatározzuk, hogy sikerre visszük, ám ezt ennek ellenére visszafogottan kommunikáljuk. Mindezzel nem azt állítom, hogy a szenvedély nem számít a vállalkozás sikere szempontjából. Számos bizonyíték igazolja, hogy az elkötelezett vállalkozók gyorsabban és sikeresebben képesek előremozdítani az üzletet. Ami Kament illeti, az ő szenvedélyéből hiányzott az a vonás, amely elősegíti, hogy az ötlet találmányból sikeres termékké váljon. Ahelyett, hogy a korai befektetők azonosultak volna Kamen szenvedélyével, fel kellett volna mérniük, hogy ez elegendő-e egy cég felépí­ téséhez és a termék sikeres piacra dobásához. Ehhez pedig nem arra kellett volna figyelniük, amit Kamen m o n d , hanem arra, amit tesz. A Kamen életrajzát tanulmányozó Randy Komisar arra a következtetésre jutott, hogy a fiatalember jobb feltaláló volt, mint amilyen vállalkozó. Kamen legsikeresebb találmányai mind reakciók voltak olyan vásárlók igényeire, akik megol­ dásra váró problémával találták meg. Az 1970-es években pat­ tant ki a fejéből a hordozható infúziós pumpa ötlete, amikor orvos bátyja arról panaszkodott, hogy a nővérek folyamatosan kézzel adnak be olyan gyógyszereket, amelyeket automatiku­ san kellene adagolni, és hogy számos beteg kénytelen a kór­

84

E r e d et ik

házban maradni, pedig otthon is megkaphatná az orvosságát. Az 1980-as években azt követően fejlesztette ki a hordozható dializátort, hogy a Baxter Healthcare megbízta azzal, tökélete­ sítse a cukorbetegek számára készített vesedializátort. A má­ sok által meghatározott problémákra ragyogó megoldásokat talált, ám a megoldásra váró problémákat nem ő találta meg. A Segway esetében a megoldással kezdte, csak azután kezdett el problémára vadászni. Ahelyett, hogy a keresletre válaszolt volna, elkövette azt a hibát, hogy a technológia oldaláról pró­ bált nyomást gyakorolni. Jóllehet Kamen teljes mellszélességgel állt a Segway mellett, nem állt készen a sikeres kivitelezésére. Ha hatékonyabban akarjuk kiválasztani az innovatív ötleteket, nem azt kell néz­ nünk, hogy mások sikeresek-e, hanem azt, hogyan váltak azzá. „Amikor közelebbről szemügyre vettük Deant, hiteles alapítót láttunk, aki több sikeres egészségügyi segédeszközt talált fel, és a termékeket gyártó, vele kapcsolatba lépők cégek mindvé­ gig kitartottak mellette - magyarázza Aileen Lee. - A termék tényleges gyártásánál azonban a mindennapi működtetés és a termék költséghatékonyságának biztosítása is fontos volt.” Kamen pedig nem rendelkezett ezzel a tapasztalattal. Bili Sahlman, a Harvard vállalkozástan-oktatója, aki részt vett a Seg­ way finanszírozásának a megszervezésében, azzal egészítette ki a fentieket, hogy „soha nem az ötleten múlik a dolog, min­ dig a kivitelezésen”. Ha prognosztizálni akarjuk, hogy egy ötlet kezdeménye­ zői sikeressé válnak-e, akkor túl kell látnunk a lelkesedésen, amellyel előadják az ötleteiket, és a tetteikben megnyilvánuló odaadásra kell koncentrálnunk. Rick Ludwin nem azért tette le a voksát Jerry Seinfeld és Larry Dávid mellett, mert szenve­ délyesnek látszottak, amikor bemutatták a forgatókönyvüket - még csak azért sem, mert őszintén izgatottak voltak a műsor

Vak

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

85

koncepciója miatt. Azért adott nekik esélyt, mert képesek vol­ tak koncepciójuk átdolgozására, és a tökéletes megvalósításra törekedtek. „A két srác azok közé tartozott, akik az olvasópró­ ba előtti éjszakán ott kuporogtak az írói szobában, azon töp­ rengve, hogy miként pofozhatnák helyre a második jelenetet. Nyilvánvaló volt, hogy milyen precizitással végzi Jerry a mun­ káját. Ezt a szenvedélyt keressük.”

SZEMÜVEG ÖTLETVÁLASZTÁSHOZ Amikor Neil Blumenthal látogatása és a céggel kapcsolatos terveinek megismerése után visszautasítottam a Warby Parker befektetési ajánlatát, rendkívüli hamis negatív ítéletet hoz­ tam. Elolvastam az ötletek választásáról szóló szakirodalmat, és gyorsan felismertem az egyik korlátomat: az adott területen sem gyártó/forgalmazó nem voltam, sem vásárló. Eleinte a ki­ tűnő látásomnak tudtam be a gyenge kreatív előrejelzésemet: aki soha életében nem viselt szemüveget, annak borzasztóan nehéz felmérnie a szemüvegesek preferenciáit. Utólag azon­ ban rájöttem, hogy esetemben a széles körű tapasztalat hiánya sokkal többet nyomott a latban. Két évet töltöttem kutatás­ sal és tanácsadással egy szemészeti cégnél, amelynek elsődle­ ges bevételi forrását az üzlethelyiségben végzett, receptre felírt szemüveg-értékesítés adta, és ahol a terméket a vásárló fel is próbálta. Leragadtam a szemüvegek értékesítéséről alkotott tradicionális szemléletmódnál. Ha eltöltöttem volna némi időt az ötleteléssel az ajánlat meghallgatása előtt, vagy utánaolvas­ tam volna annak, miként folyik a ruhák és kiegészítők értéke­ sítése az interneten, talán nyitottabb lettem volna az ötletre. A négy alapító tagot nem akadályozták ilyen típusú szem­ ellenzők: megfelelő mélységű és széles körű tapasztalattal

rendelkeztek.42 Négyükből hárman szemüveget viseltek, és közösen kombinálták a biotechnológiai, az egészségügyi, a tanácsadói és a pénzintézeti tapasztalatokat. Egyikük, Dave, elő­ ször elveszítette a szemüvegét, majd ezek után több hónapon keresztül utazott külföldön telefon nélkül. Amikor hazaért az Egyesült Államokba, új perspektívát nyitott meg előtte az a helyzet, hogy egyszerre kellett telefont és szemüveget vásárol­ nia. Neil Blumenthal nem hordott szemüveget, azonban az el­ múlt öt évet egy olyan nonprofit vállalkozásnál töltötte, amely üzleti vállalkozás beindítását tervező nők felkészítését végezte Ázsiában, Afrikában és Latin-Amerikában. A termék, amely­ nek az értékesítési mechanizmusát betanította, a szemüveg volt. Ez megadta neki az ebben az iparban szükséges tudás mélységét. Tudta, hogy a szemüveg olcsóbban is megtervezhe­ tő, előállítható és eladható. Ezenkívül valamennyire ismerte a hagyományos értékesítési csatornák alternatíváját, kellően széles körű tapasztalattal rendelkezett ahhoz, hogy új megkö­ zelítést fogadjon el. „Az eredetiség ritkán származik bennfen­ tesektől - magyarázza Neil -, különösen akkor, ha olyannyira rugalmatlan és kényelmes, mint az optikai ipar.” Tapasztalataik jelentős különbségének köszönhetően a Warby Parker alapítóit nem fogták vissza a már létező prototí­ pusok, és nem korlátozta őket az értékelő attitűd.43 Kamennel ellentétben nem feltételezték, hogy az ötlet beválik, így nem is kapcsoltak teljes gőzzel eladási üzemmódba, hanem először visszacsatolást kértek az alkotótársaiktól és a potenciális vá­ sárlóiktól. A kiskereskedelmi közvetítő közeget kiiktatva el­ határozták, hogy 45 dollárért fogják árulni az 500 dollárt érő szemüvegeket. Miután egy marketingszakértő felhívta a figyel­ müket arra, hogy a költségeik a későbbiekben megnöveked­ hetnek, illetve hogy az árat sokan a minőség jelének tartják, nem létező terméket hirdető weboldalak segítségével készítet­

Vak

és f é l s z e m ű b e f e k t e t ő k

87

tok egy felmérést, amelyben a vásárlókat véletlenszerűen kü­ lönböző árszintekhez rendelték. A vizsgálatból kiderült, hogy a vásárlási hajlandóság hozzávetőleg ioo dollárig nőtt, majd e körül az érték körül csúcsosodva stagnált, az ennél magasabb árszinteken pedig csökkent. A barátaikkal többféle weboldalarculatot teszteltettek, hogy megtudják, melyik az, ami nem­ csak a legtöbb kattintást generálja, hanem a vásárlói bizalmat is hatékonyan építi. Mivel elképzelhető volt, hogy hamarosan más vállalatok is elkezdik online értékesíteni a szemüvegeiket, az alapítók fel­ ismerték, hogy a márkaépítés a sikerük kritikus eleme. Annak tudatában, hogy a mennyiség a minőséghez vezető legkiszámíthatóbb út, hat hónapot töltöttek ötleteléssel, és egy táb­ lázatban 2000-nél is több potenciális cégnevet gyűjtöttek öszsze. Különféle felmérésekben és fókuszcsoportok bevonásával végzett kutatásokban tesztelték a kedvenceiket, majd végül azt látták, hogy a Kerouac által inspirált Warby Parker elég kifi­ nomultnak és különlegesnek hangzik, ugyanakkor nem társul hozzá negatív asszociáció. Ezután mindent beleadva nekilát­ tak a terveik megvalósításának. A Warby Parker közelmúltban elért sikerének nagy részét annak köszönheti, ahogyan a kollégáikat bevonták az ötletek kiértékelésébe. 2014-ben létrehozták a Warbles programot, amely lehetővé tette a cég valamennyi dolgozója számára, hogy bármikor új javaslatot és új technológiai megoldást nyújtson be. A Warbles előtt negyedévente 10-20 új javaslatot kaptak. Az új program beiktatásával a javaslatok száma közel 400-ra nőtt, ugyanis az alkalmazottak a kialakult bizalom miatt hittek abban, hogy az ötletek kiválasztása azok újszerűségén múlik. Az egyik javaslat nyomán a cég átvizsgálta a kiskereskedelmi eladási folyamatokat, egy másik pedig új vizsgálati előjegyzési rendszer kialakítását eredményezte. „Neil és Dave igazán zse­

88

E r e d e t ik

niális, de bármennyire is azok, nem vehetik fel a versenyt 200 ember egyesített képességeivel” - vallja Lón Binder, a Warby Parker műszaki igazgatója. Ahelyett, hogy korlátozták volna az ötletekhez való hozzá­ férést, és a vezetőkre hagyták volna, hogy eldöntsék, melyiket valósítsák meg, a Warby Parker egy Google-dokumentumban teljesen átláthatóvá tette a javaslatokat. A vállalat minden dolgozója elolvashatta valamennyit, online hozzászólhatott, és megvitathatta az új ötleteket a kéthetente megrendezett ér­ tekezleten. Mindez azt jelenti, hogy - éppúgy, ahogy azt Justin Berg javasolta - az ötleteket nem csupán a vezetők értékelik ki, hanem a társalkotók is, akik rendszerint nyitottabbak a ra­ dikálisan új ötletekre. A munkavállalók az ötleteléssel töltött idő révén könnyebben felismerik, hogy mely javaslatokkal ér­ demes foglalkozni. A technológiai fejlesztőcsapat tetszés szerint válogathatja szét a kéréseket, és azokon kezdenek el dolgozni, amelyeket ér­ dekesnek tartanak. A rendszer demokratikusnak tűnik, azon­ ban van benne egy csavar. Ahhoz, hogy az alkalmazottaknak legyen támpontjuk a cég számára prioritást jelentő javaslatok­ ról, a vezetők is szavaznak minden egyes ötletre - az ígéretes­ nek tűnőkre igent mondanak, a rosszakat pedig leszavazzák. A hamis pozitívak és hamis negatívak elkerülése érdekében a szavazatoknak nincs kötelező ereje. A technológiai fejlesztőcsapat tagjai felülírhatják a vezetők döntését a kevés szavazatot kapó kérés esetében, és bebizonyíthatják annak értékességét. „Nem várnak engedélyre, hogy elkezdjék a fejlesztést - magya­ rázza Reb Rebele alkalmazott pszichológiai szakértő, aki részt vett a Warby Parker-tanulmány elkészítésében. - Ugyanakkor visszajelzést gyűjtenek a kollégáiktól, mielőtt eléjük és a vásár­ lók elé tárják a fejlesztéseket. Nagy lendülettel kezdenek, majd lassítanak.”

Va k

és félsz em ű b e f e k t e t ő k

89

Ha a Segwayt is alávetették volna a Warbles-folyamatnak, a kritikus visszajelzések sora talán megakadályozta volna a gyár­ tás megkezdését - vagy egy hasznosabb tervet eredményez. Dean Kantén még idejében megtudta volna, miként teheti praktikussá a termékét, vagy miként adhatja át a technológiai licencet olyasvalakinek, aki képes azzá tenni. Lehet, hogy a Segway megbukott, ettől függetlenül Kamen továbbra is ragyogó elméjű feltaláló, Jeff Bezos látnoki ké­ pességekkel rendelkező vállalkozó, John Doerr pedig éles el­ méjű befektető. Ha új ötleteket generálunk vagy értékelünk ki, a legjobb, amit tehetünk, hogy egészében mérjük a sikert, llandy Komisar megfogalmazásával élve: „ha minden harma­ dik ötletem bejön, zseni vagyok. A jövőt senki nem látja előre. Minél hamarabb elfogadjuk ezt, annál jobbak leszünk.” Dean Kamen visszatért az egészségügy területére, oda, ahol eredetileg hírnevet szerzett magának, és azóta egy sor új ta­ lálmányt tudhat a magáénak. Kifejlesztett egy precíz robot­ technológiájú műkart, amellyel az amputált végtagú emberek képesek felemelni akár a szőlőszemet is, vagy üzemeltetni a kézifúrót. Az eszköz a „Luké” becenevet kapta, a B ir o d a lo m v is s z a v á g ( T h e E m p ir e S trik e s B a c k ) film egyik jelenete után, amelyben Skywalker bionikus kart kap. Ezenkívül ott az új Stirling-motor (hőlégmotor) is, a halk, gazdaságos gépezet, amely áramot termel és vizet melegít. Ez a motor működteti a Slingshot víztisztítót is, amely bármilyen forrásból származó vízből képes párologtatással ivóvizet előállítani, nem kell hoz­ zá szűrőberendezés, és akár tehénlepénnyel is üzemeltethető. Kamen egy teljes kört tett meg azzal, hogy ismét Komisarnak mutatta be a Slingshotot. Komisar azonban ismét szkeptikus. Miután egy szál hátizsákkal végigbarangolta a világ fejlődő or­ szágait, úgy véli, hogy a gépezet túl bonyolult a hálózaton kí­ vüli üzemeltetéshez; ha elromlik, a szemétdombon végzi majd.

90

E r e d e t ik

Egyelőre a jövő titka, hogy pontos-e ez az előrejelzése, vagy esetleg egy hamis negatív. Feltalálóként az lenne a legjobb választás Kamen számára, ha véletlenszerűen generálná az újszerű ötleteket, majd vissza­ jelzést kérne a többi tudóstól, hogy segítsenek neki eldönte­ ni, melyek a hasznosak.44 Befektetőként tisztábban látunk, de még így is csak kétes kimenetelű fogadásokat teszünk. Ahe­ lyett, hogy egyetlen ötletre fogadnánk, az lenne a legbölcsebb, ha egy egész Kamen-alkotásokból álló portfolióra fogadnánk. Az Amerikai Egyesült Államokban csak 2013-ban több mint 300 ezer új szabadalmat jegyeztek be. Nagyon kicsi annak az esélye, hogy ezeknek a találmányoknak bármelyike megvál­ toztatja majd a világot. Az alkotó egyénnek sokkal jobb esélyei vannak egy életen átívelő ötletsorozattal - amikor a tehetsé­ güket ítéljük meg, nem az átlagos teljesítményeikre koncent­ rálunk, hanem a legkiemelkedőbbekre.

3

HÁTRÁNYOS HELYZETBEN Rendszerellenes vélemény1

iiA nagy szellemeket mindig is támadták a középszerű elmék.”2 A

lbert

E in s t e in

Az 1990-es évek elején egy nagyra törő CIA-elemző, Carmen Medina, hároméves küldetésre indult Nyugat-Európába. Az Amerikai Egyesült Államokba visszaérve azt látta, hogy a tá­ voliét nem tett jót a karrierjének. Miután folyamatosan meg­ rekedt azokban a munkakörökben, amelyek sem a képessé­ geinek, sem az elvárásainak nem feleltek meg, más megoldást keresett arra, hogy hozzájárulhasson a szervezet működéséhez. Elkezdte látogatni a hírszerzés jövőjéről szóló munkacsopor­ tok találkozóit. CIA-s pályafutása során Medina felismert egy alapvető problémát a hírszerzési közösség kommunikációjában. Az információmegosztás alapértelmezett működési rendszere „a kész hírszerzési jelentéseken” alapult, amelyeket naponta egy­ szer adtak ki, és ezek koordinálása nehézkesnek bizonyult az ügynökségek között. Az elemzőknek esélyük sem nyílt a fel­ ismerések azonnali megosztására. Mivel az ismeretek folya­ matosan bővültek, túl hosszú idő telt el, amíg a kritikus in­ formáció eljutott a megfelelő helyekre. Mivel ezen a területen életek forognak kockán, és a nemzetbiztonság a tét, minden másodperc számít. Az egyes ügynökségek hatékonyan termel­

92

E r e d et ik

ték napi szinten a hírleveleket, Medina azonban felismerte, hogy a korábbitól teljesen eltérő rendszerre lenne szükség, amely lehetővé teszi, hogy az ügynökségek valós időben őszszák meg egymás között a frissítéseket. A korlátok felszámo­ lása és a kommunikáció felgyorsítása érdekében a hírszerzési kultúrától alapjaiban különböző javaslattal állt elő: ne papírra nyomtassák ki a jelentéseket, hanem kezdjék el azonnal pub­ likálni és továbbítani azokat az Intelinken, a hírszerzési közös­ ség titkosított internetes felületén keresztül.3 A kollégái szélsebesen elvetették a javaslatát. Soha senki nem kísérelt még meg ehhez hasonló újítást. Azzal érveltek, hogy az internet veszélyt jelent a nemzetbiztonság számára. A hírszerzés nem véletlenül rejtett tevékenység. A jelenlegi rendszerben biztosítani tudták, hogy a kinyomtatott doku­ mentumok megérkezzenek ahhoz a kijelölt címzetthez, akinek szüksége van az információra. Úgy tűnt, az elektronikus kom­ munikáció nem képes ezt a feladatot biztonságosan teljesíteni. Ha az ismeretek rossz kezekbe kerülnek, az mindannyiukat veszélybe sodorhatja. Medina azonban nem volt hajlandó meghátrálni. Hol ad­ hatna hangot a fennálló rendszerrel szembeni véleményé­ nek, ha itt, a jövő felderítésére megszervezett csoportokban sem? Szemtanúja volt annak, ahogyan a faxgép átalakította a kommunikációt, és lehetővé tette az információ hatékonyabb megosztását, ezért meggyőződéssel vallotta, hogy a digitális forradalom végső soron felrázza majd a hírszerzés világát is. To­ vábbra is kiállt az internetes platform használata mellett, ami lehetővé tenné, hogy a CIA hírszerzési anyagokat közvetítsen oda-vissza más ügynökségek - például az FBI és az NSA (Natio­ nal Security Agency, Nemzetbiztonsági Ügynökség) - között. Medina folyamatosan hangoztatta a véleményét, de senki nem figyelt oda rá. Az egyik rangidős kollégája azonban figyel­

H

á trányos helyzetben

93

meztette: „Gondold meg, hogy miket beszélsz ezekben a cso­ portokban! Ha túl őszinte vagy, és azt mondod, amit valójában gondolsz, tönkreteszed a karrieredet.” Nem sokkal később már a közeli barátaitól is elszigetelődött. Végül annyira megelégel­ te a tisztelet hiányát, hogy hangos szóváltásba keveredett, ami után háromnapos betegszabadságra, majd új munkahely kere­ sésére kényszerült. A külső világban azonban nem talált munkát, így admi­ nisztrációs pozícióban kötött ki, ami kivonta ért az aktív sze­ repvállalásból - lényegében ez volt az egyetlen munka, amit meg tudott szerezni a CIA-nél. Egy darabig csendben maradt, azonban három évvel a kirohanása után úgy döntött, hogy ismét felszólal a valós idejű online rendszer használata érde­ kében. Kevesebb mint egy évtizeddel később Carmen Medina kulcsszerepet játszott az Intellipedia platform, a hírszerzési ügynökségek belső Wikipédiájának létrehozásában.4 Olyan gyökeresen szemben állt a C IA normáival, hogy az egyik meg! igyelőt idézve „mintha arra kértek volna valakit, hogy Texas­ ban reklámozza a vegetarianizmust”. Az Intellipedia 2008-ra jelentős erőforrássá vált, amit a hírszerzési ügynökségek olyan szerteágazó és kihívást jelen­ tő feladatokhoz használtak fel, mint a pekingi olimpia védel­ mének biztosítása és a mumbai terrortámadások mögött álló terroristák azonosítása. Az oldal néhány éven belül több mint félmillió regisztrált felhasználót, több mint egymillió oldalt és 630 millió oldalmegtekintést generált a hírszerzési közösség­ ben, majd elnyerte az Amerikai Nemzetbiztonsági Szolgálat Érdemérmét (Service to America Homeland Security). „Ne­ héz eltúlozni a tettük jelentőségét - állapította meg az egyik felső vezető. - Szinte egyik pillanatról a másikra, pénz nélkül jelentős változást értek el, azután, hogy más programoknak

94

E r e d e t ik

több millió dolláros támogatással sem sikerült ugyanezeket az eredményeket felmutatniuk.” Miért bukott el Medina az első alkalommal, és mit tanult meg, ami lehetővé tette, hogy később, amikor másodszor is fel­ vetette az ötletét, már meghallgassák? Mindnyájunk életében adódott már olyan pillanat, amikor felmerült bennünk, hogy hangot kellene adnunk a kisebbségi véleményünknek, tiltakoznunk valamilyen értelmetlen eljárá­ si mód ellen, vagy kiállnunk egy hátrányos helyzetű embercso­ port mellett. Ez a fejezet azt vizsgálja, hogy mikor szólaljunk fel, és mikor tehetjük ezt meg hatékonyan úgy, hogy közben nem veszélyeztetjük a karrierünket és a kapcsolatainkat. Mi a megfelelő időpont a hangunk felemelésére, és mit tehetünk azért, hogy meghallgassanak bennünket? Carmen Medina fel­ fedezései mellett megismerünk majd egy vállalkozót is, aki a cégei hátrányait helyezi előtérbe a bemutatásukkor, és egy vezetőt is, aki szembeszállt Steve Jobsszal. Megtudjuk, hogy néha miért a legtámogatóbb vezetők nyújtják a legkevesebb segítséget, hogy a nem és a bőrszín miként befolyásolja a fellé­ pésünket egy helyzetben, és hogy miért nem szeretjük azokat a fényképeket önmagunkról, amelyeket a barátainkról nagyon is kedvelünk. Lássuk hát, miként csökkenthetjük mindanynyian a felszólalás kockázatát - és nyerhetjük el a felszólalással járó előnyöket.

STÁTUS NÉLKÜLI HATALOM 5 Jóllehet a vezetők és a menedzserek többnyire értékelik, ha a beosztottjuk kezdeményezőkészségről tesz tanúbizonyságot, felajánlja a segítségét, hálózatot épít ki, új ismeretekkel bő­ víti a tudását és visszajelzést keres, ám létezik egy olyan kéz-

HÁTRÁN YO S HELYZETBEN

95

deményezési forma, amely büntetéssel jár: ez pedig a hangos véleménynyilvánítás.6 Egy, a gyáripart, a szolgáltatóipart, a kiskereskedelmet és a nonprofit szektort is vizsgáló felmérés azt mutatta ki, hogy minél gyakrabban adtak hangot az alkal­ mazottak az ötleteiknek és az aggályaiknak a ranglétrán feljebb állók felé, annál kisebb valószínűséggel kaptak fizetésemelést és előléptetést a következő kétéves időszakban. Egy kísérlet pedig azt igazolta, hogy azokat a résztvevőket, akik a faji elő­ ítéletek ellen tiltakoztak, a csendben maradók önelégültséggel vádolták.7 Ha elindulunk felfelé az erkölcsi létrán, igencsak magányossá válhatunk, mire felérünk a tetejére. Ha meg akarjuk érteni azokat a korlátokat, amelyekbe Carmen Medina ütközött, szét kell választanunk a társadal­ mi hierarchia két fő, gyakran egy kalap alá vett aspektusát: a hatalmat és a pozíciót. A hatalom az irányítás vagy tekintély gyakorlását jelenti mások felett; a pozíció pedig a tiszteletet és a csodálatot. Az Észak-karolinai Egyetem egyik oktatója, Alison Fragale által végzett kísérletben a résztvevőket meg­ büntették, ha pozíció nélkül akartak hatalmat gyakorolni. Amikor valaki befolyásolni szeretne másokat, de nem vívta ki a tiszteletüket, a többiek nehéz esetnek, erőszakosnak és önzőnek látják. Mivel nem szolgált rá a csodálatunkra, nem érezzük, hogy joga lenne előírni nekünk, hogy mit tegyünk, ezért ellenállunk. Pontosan ez történt Carmen Medinával is - a tengerentúlon eltöltött évek miatt nem volt rangja. Nem nyílt lehetősége arra, hogy bizonyítsa a kollégái számára a szakértelmét, akik emiatt nem vették komolyan az ötleteit. Minél inkább figyelmen kívül hagyták az aggályait, annál frusztráltabbá vált. Ha megpróbálunk másokat befolyásolni, ám ők nem tisztel­ nek bennünket, akkor belépünk a neheztelés ördögi körébe: tekintélyünk megszilárdítása érdekében egyre tiszteletleneb-

96

E r e d et ik

bül viselkedünk. Ennek az ördögi körnek a legmegdöbbentöbb megnyilvánulását egy kutatás során érték tetten. Páros feladatok elvégzésére kérték a résztvevőket, az egyiküket fel­ hatalmazták, hogy határozza meg a másik által elvégzendő fel­ adatokat, amelyek teljesítésekor egy 50 dolláros bonusz járt. Véletlenszerű kiválasztás alapján a hatalommal rendelkezők egy részének azt mondták, hogy a társaik csodálják és tisztelik őket, és ők többségében méltányos feladatokat választottak nekik. Az 50 dolláros bonuszért a csapattagjuknak mókás vic­ cet kellett előadniuk, vagy leírniuk az előző napi élményeiket. Ám amikor a hatalommal rendelkezők azt az információt kap­ ták, hogy a társaik lenézik őket, megalázó feladatokkal álltak bosszút: például arra utasították a társukat, hogy ugasson há­ romszor, mint egy kutya, vagy mondja el ötször, hogy „mocs­ kos vagyok”, vagy hetesével számoljon vissza 500-tól. Csupán egy olyan információ, hogy nem tisztelik, közel megkétszerez­ te az esélyét annak, hogy az emberek másokat lealacsonyító módon használják fel a hatalmukat.8 Carmen Medina nem ment el ennyire messzire. Ám ahogy egyre erősebben adott hangot a véleményének, a pozíció nél­ küli hatalomgyakorlás kísérlete egyre negatívabb reakciókat váltott ki. A tiszteletet nem lehet kikövetelni, azt ki kell érde­ melni. Évekkel később, a második próbálkozása idején Medina már nem kockáztatta a karrierjét azzal, hogy alulról próbálja meg lebontani a rendszert. Arra törekedett inkább, hogy a rend­ szer részeseként megbecsülést szerezzen, majd belülről pró­ báljon meg változást előidézni. A kiváló filmrendező, Francis Ford Coppola fogalmazta meg ezt találóan: „A hatalmat nem feltétlenül csak úgy szerezhetjük meg, hogy szembeszállunk a Szervezettel, hanem úgy is, hogy először helyet teremtünk magunknak benne, aztán szembeszállunk vele és kicselezzük

H

á trányos helyzetben

97

a Szervezetet.” 9 Amikor Medina meghozta a kockázatos dön­ tést, és újra előterjesztette az ötletét, azzal stabilizálta a koc­ kázati portfolióját, hogy az információbiztonságot szem előtt tartó munkakörre pályázott. Az elsődleges feladata a tudás biztonságos megőrzése volt. „Egyébként nem foglalkoztam volna ilyesmivel. Túlságosan konzervatív dolog - nyilatkoz­ ta. - A jelentéseink biztonságával kapcsolatos más teendő nem izgatott. De végső soron szerényebb keretek között fel­ használhattam ezt a beosztást arra, hogy elvégezzem mindazt, amit meg kellett tennem. A munkakörömhöz kapcsolódó fel­ adatok listájának legvégén volt csak az, hogy feltérképezzem azoknak a dolgoknak a digitális publikációs lehetőségeit, ame­ lyeket próbáltunk biztonságban tartani. De mögöttem állt ez a rendkívül konzervatív vezetőség. Kiegyenúlyozott kockázati portfolióval rendelkeztem.” Korábban az a javaslata, hogy bizonyos információkat az in­ terneten osszanak meg, nemzetbiztonsági kockázatnak tűnt; most képes volt a biztonság fenntartásáért vívott küldetése részeként tálalni. „Az emberek azt látták, hogy kiállók vala­ mi m e lle tt, és nem csupán a sta tu s q u ó t támadom. Úgy véltem, ha ebben a pozícióban bizonyítok, akkor esélyem nyílik arra, hogy keresztülvigyek még nagyobb változásokat is.” Miközben Medina egyre nagyobb tiszteletet vívott ki ma­ gának ezekkel a megmozdulásaival, jócskán szerzett magának abból a vonásból is, amelyet Edwin Hollander pszichológus idioszinkratikus hitelességnek (idiosyncrasy credits) nevezett - ami nem más, mint a csoportelvárástól való eltérés lehető­ ségének a mértéke. 10 Az idioszinkratikus hitelesség mértéke a tisztelettel, nem a ranggal növekszik: az alapját pedig a hozzá­ járulás adja. Elnyomjuk azt az alacsony státusú tagot, aki meg­ próbál szembemenni a sta tu s q u ó v al; de toleráljuk és néha még meg is tapsoljuk a magas státusú sztár eredetiségét.

98

E r e d et ik

Nemrégiben Silvia Bellezza vezetésével indult egy kutatás, amelyben a résztvevők a legrangosabb egyetemek oktatóit értékelték. A résztvevők 14%-kal magasabb státust és nagyobb kompetenciát tulajdonítottak a pólót viselő szakállas profeszszóróknak, mint a nyakkendős, borotvált araiaknak.11 A légtöbb egyetemi tanár formálisan öltözködik, és a normakövetés elutasításának rendszerint megvan az ára. A hagyományokkal sikeresen szembehelyezkedők azt az üzenetet közvetítik, hogy elegendő idioszinkratikus hitelességgel rendelkeznek ahhoz, hogy kedvük szerint cselekedjenek. Miután Carmen Medina elvállalta a biztonsági részlegen az állást, az elkövetkező néhány évet arra áldozta, hogy jelen­ tős fejlődést érjen el a digitális arénában. A C IA célkitűzéseit elősegítő munkájával elegendő idioszinkratikus hitelességet halmozott fel ahhoz, hogy síkra szálljon a tudásmegosztással kapcsolatos víziójáért. Vezetői szintre léptették elő. 2005-ben Sean Dennehy és Don Bürke, a C IA két, különböző területen tevékenykedő elemzője egyesített erővel segített létrehozni az Intellipediát, a Wikipédia titkosított változatát, amely a tervek szerint az egész hírszerzési közösség számára elérhetővé vált volna. Számos vezető szkeptikus volt, hogy egy ilyen, a kereszt­ ügynökségi információmegosztásra tervezett Wiki mennyire értékes. „Ha megpróbálnánk bevezetni ezeket az eszközöket a hírszerzési közösségbe, az azzal lenne egyenértékű, mintha azt próbálnánk meg az emberek tudomására hozni, hogy roszszul nevelték fel őket a szüleik” - ismerte el Dennehy. Minden szinten elutasították őket, egészen addig, amíg el nem jutot­ tak Carmen Medinához, aki titokban építgette a forradalmá­ rok hálózatát a CIA-n belül. Ö biztosította azt a felső vezetői támogatást, amelyre a szárnyait próbálgató kísérletnek szük­ sége volt, és teret engedett számukra ahhoz, hogy bemutassák a nyílt forrás koncepcióját egy titoktartásra épülő kultúrának.

H

átrányos helyzetben

99

Mivel Medinának már volt hatalma, nem kellett többé iga­ zán aggódnia amiatt, hogy miként fogalmazza meg az ötleteit. A státus elnyeréséhez vezető - és végső soron a hatalmat is meghozó - út során azonban kétségkívül meg kellett változ­ tatnia a kommunikációját. Van egy közös vonás az ő stratégiaváltásában és a legbizarrabb startup ötletében, amivel valaha találkozhattunk.

B A L L Á B B A L ELŐ RE: A SA R IC K -H A T Á S Első gyermekük megszületése után Rufus Griscomot és A li­ sa Volkmant elborzasztotta a gyermeknevelés kapcsán terjedő becsapós hirdetések és rossz tanácsok tömkelegé. Babble név­ vel elindították online magazinjukat és bloghálózatukat, hogy szembeszálljanak a gyermeknevelési tanácsadás terén uralko­ dó klisékkel, és humorral birkózzanak meg a száraz tényekkel, a valósággal. Amikor 2009-ben Griscom bemutatta a Babble-t kockázatitőke-befektetőknek, pontosan az ellenkezőjét tette annak, mint amire minden vállalkozót tanítanak: olyan diákat vetített, amelyekben felsorolta az öt fő okát annak, hogy miért nem érdemes a vállalkozásába fektetni. Egy ilyen húzás meg kellett volna hogy ölje a prezentációt. A befektetők az igenre keresik az indokokat, de ebben az eset­ ben arról dugtak az orruk alá egy listát, hogy miért mondja­ nak nemet. A vállalkozóktól azt várják, hogy a cégük előnyei­ ről beszéljenek, ne a hátrányairól. Az ösztönös cselekvésnek ellentmondó megközelítés azonban bevált: a Babble abban az évben 3,3 millió dolláros pénzügyi támogatást kapott. Griscom két évvel később üzleti látogatást tett a Disneynél, hogy kiderítse, esetleg érdekli-e őket a Babble felvásárlása. Ezen a találkozón észérvek mentén gondolkodva elképzel-

100

E r e d et ik

heteden lett volna a hátrányok kihangsúlyozása. Egy dolog elismerni azt, hogy a startupunk problémákkal küzd; meg' ígérhetjük, hogy helyrehozzuk a hiányosságokat. De amikor egy szilárd, működőképes céget akarunk eladni, minden indokunk megvan arra, hogy a legelőnyösebb oldalát domborítsuk ki - nem maradunk már benne elég sokáig ahhoz, hogy bármit is kezdhessünk a bakikkal. Griscom azonban különös módon megismételte a húzást. Az egyik dián a következő felirat állt: „Miért ne vegye meg senki a Babble-t?” A Disney digitális média csoportjának családi filmek osz­ tályán tartott prezentációja során elmagyarázta, hogy a fel­ használói elköteleződés látogatásonként háromnál kevesebb oldalmegtekintés esetén a vártnál alacsonyabb. A Babble-nek gyermeknevelési weboldalnak kellett volna lennie, azonban a bejegyzések 40%-a hírességekről szólt. Az egész weboldalra rá­ fért volna egy átalakítás. A Disney végül 40 millió dollárért vette meg a céget. Ez a Leslie Sarick társadalomtudósról elnevezett Sarickhatás. Griscom mindkét esetben nála nagyobb hatalommal ren­ delkező embereknek mutatott be ötleteket, és az anyagi erő­ forrásaik lekötésére próbálta meg rávenni őket. A többség azt feltételezi, hogy a meggyőzéshez ki kell hangsúlyoznunk az erősségeinket és minimalizálnunk a gyengeségeinket. Támo­ gató közönség esetében van is értelme ennek a típusú erőtel­ jes kommunikációnak. Amikor azonban újszerű ötletet mutatunk be, vagy az a célunk, hogy változást érjünk el, és ennek érdekében felszó­ lalunk, nagy az esélye annak, hogy szkeptikus közönséggel találjuk magunkat szemben. A befektetők árgus szemekkel figyelik, hol üthetnének rést az érvelésünk pajzsán: a mene­

I 1ÁTRÁNYOS HELYZETBEN

101

dzserek vadásznak az okokra, amelyekkel bebizonyíthatják, hogy miért nem működik a javaslatunk. Az az igazság, hogy ilyen körülmények között legalább négy okból is hatékonyabb adoptálni a Griscom-féle erőtlen kommunikációt, amely az ötletünk hiányosságaira helyezi a hangsúlyt.12 Az első előny az, hogy a gyengeségek bemutatása lefegyverzi a közönséget. Marian Friestad és Peter Wright marketingok­ tatók szerint amikor tudatában vagyunk annak, hogy valaki megpróbál meggyőzni bennünket, ösztönösen is felvonjuk a mentális pajzsunkat.13 A túláradó lelkesedés vörös posztó - azt jelzi, hogy meg kell védenünk magunkat a befolyásolás fegy­ vereivel szemben. A Babble korai időszakában, amikor Griscom beszámolót tartott az első két vezetői ülésen, az üzlettel kapcsolatos minden várható sikert megemlített, azt remélve, hogy fellelkesíti a testületet a cég lendületével és potenciál­ jával. „Minden alkalommal, amikor kihangsúlyoztam egy előnyt, csupán valamilyen szkeptikus választ kaptam rá - idézi fel. - A féktelen optimizmus eladási szándéknak hat; vala­ miért nem tűnik őszintének, következésképp szkepticizmust ébreszt. Mindenki allergiás rá vagy fél attól, ha el akarnak adni neki valamit.” 14 A vezetői testület harmadik találkozóján Griscom fordí­ tott megközelítésmódot alkalmazott, és őszintén beszélt a cég problémáiról, főleg azokról, amelyekre nem talált megoldást. Noha ez a taktika ismerős lehet egy vita esetén, rendkívül szo­ katlan volt egy vállalkozó részéről. A vezetői testület tagjai azonban sokkal kedvezőbben reagáltak, mint a korábbi ülé­ seken: a figyelmük az önvédelemről a problémamegoldásra terelődött át. Griscom úgy döntött, hogy a befektetőkön is kipróbálja ugyanezt a megközelítést, és hasonló reakciót ta­ pasztalt: leeresztették a védőpajzsukat. „Amikor betettem a Miért ne vegyék meg ezt a céget ? feliratú diát, az első reakció a ne­

102

E r e d et ik

vetés volt. Aztán látni lehetett, hogy fizikailag is ellazulnak. Valami olyasmit tettek eléjük, ami őszinte volt, és semmilyen tekintetben nem tűnt értékesítésnek. Nem akartak megint rá­ juk sózni valamit!” Carmen Medina első felszólalási kísérletei során nem vett tudomást arról, hogy az ötleteinek korlátái vannak. Tényként jelentette ki, hogy a hírszerzési közösségnek nyitottabban kell megosztania az információkat, és ehhez egy olyan veszélyes indoklást hozott fel érvként, amely kizárólag az átláthatóság előnyeit hangsúlyozta. Egy barátja bizalmasan közölte vele a következőket: „Carmen, úgy beszélsz, mint aki addig nem nyugszik, amíg mindenki igazságként nem fogadja el a sza­ vaidat.” A néhány évvel későbbi, második felszólalási körben sokkal kiegyensúlyozottabban tálalta a mondanivalóját, és az­ zal igyekezett hangot adni „annak a parányi bizonytalanság­ nak”, hogy kimondta, „talán tévedek”. Miután vezetői pozícióba került, Medina egyszerre a be­ mutatók azon oldalán találta magát, amelyen a prezentáció­ kat meghallgatják. Amikor az emberek egyre csak az ötleteik előnyeit sorolták, gyorsan levonta azt a következtetést, hogy „ez az elképzelés ezer sebből vérzik; nem igazán gondolták át, ráadásul úgy állították össze a prezentációjukat, hogy erre én ne jöjjek rá. Amikor azonban a pályázók a hátrányokat vagy a negatívumokat mutatták be, azonnal szövetségessé váltam. Nem értékesíteni akartak, hanem a kezembe adtak egy meg­ oldandó problémát.” Az interakció keretének átformálásával együtt a hibák őszinte elismerése megváltoztatja a közönségünk rólunk al­ kotott értékelését. Teresa Amabile, a Harvard pszichológusa elvégzett egy lenyűgöző kísérletet, amelyben arra kérte a részt­ vevőket, hogy találják ki könyvismertetők íróinak az intelli­ genciáját, értékeljék a szakértelmüket.15 Olyan valós ismer­

H átrányos

helyzetben

103

tetőket vett alapul, amelyek a The New YorlcJames hasábjain jelentek meg, majd átszerkesztette mindegyiket úgy, hogy az értékelések vagy elismerőek voltak, vagy maróan kritikusak. A résztvevők felét véletlenszerűen kiválasztották, és elolvastatták velük a pozitív ismertetőt: Alvin Harter első prózájában 128 ihletett oldalon keresz­ tül bebizonyítja, hogy rendkívül tehetséges fiatal amerikai író. Az Egy hosszabb hajnal döbbenetesen nagy hatású kis­ regény - prózai költemény, ha úgy tetszik. Elemi jelentőségű témákat boncolgat: az élet, a szerelem és a halál kérdéseit, és mindezt olyan erős intenzitással teszi, amely minden olda­ lon a felsőbbrendű írás új magasságait jeleníti meg. A résztvevők másik fele ugyanennek a könyvismertetőnek a nyers hangvételű, bíráló változatát kapta meg, amelyben Amabile magát a szöveget érintetlenül hagyta, csak éppen az elismerő mellékneveket kritikus melléknevekre cserélte ki: Alvin Harter első prózájában 128 lélektelen oldalon ke­ resztül bebizonyítja, hogy rendkívül tehetségtelen fiatal amerikai író. Az Egy hosszabb hajnal elhanyagolható hatá­ sú kisregény - vagy prózai költemény, ha úgy tetszik. Ele­ mi jelentőségű témákat boncolgat: az élet, a szerelem és a halál kérdéseit, és mindezt olyan gyenge intenzitással teszi, amely minden oldalon az alsóbbrendű írás új mélységeit je­ leníti meg. Melyik verziótól tűnik intelligensebbnek az ismertető írója? Egyforma hatást kellene keltenie mindkettőnek. Az ismer­ tetőt író személy szövegének minősége nem változott. A szó­ kincs összehasonlítható, és a nyelvi struktúra is. Ugyanolyan

104

E r e d e t ik

szintű képesség kellett mindkét változat megírásához. A kuta­ tási alanyok azonban 14%-kal intelligensebbnek és ió%-kal na­ gyobb irodalmi tapasztalattal rendelkezőnek ítélték meg a kri­ tikus véleményt megfogalmazó írót az elismerő íróhoz képest. Ügy hisszük, hogy egy amatőr tudja értékelni a művészetet, ám csak egy szakértő képes azt kritizálni.16 Önmagában az a tény, hogy maréknyi szót pozitívról negatív jelentésűre vál­ toztattunk - ihletettől lélektelenre, tehetségesről tehetségte­ lenre, döbbenetesen nagy hatásúról elhanyagolható hatásúra, erős intenzitásról gyenge intenzitásra, és a felsőbbrendű írás új magasságairól az alsóbbrendű írás új mélységeire - elég volt ahhoz, hogy az olvasók a kritikus ismertető íróját intelligen­ sebbnek lássák. „A vészmadarak mindig bölcsnek és éleslátónak tűnnek - írja Amabile -, amíg a pozitív kijelentések in­ kább naivitást sugallnak.” Ez a második előnye annak, ha egy ötlet korlátáival kezdünk: azt a benyomást kelti velünk kapcsolatban, hogy intelligensek vagyunk.* Rufus Griscom a kiadói szakmában kezdődő pálya­ futása legelején figyelt fel erre a jelenségre: „Nincs szégyen­ letesebb a túl pozitív könyvismertető írásánál” - magyarázza. Még ha az ismertető írója imádta is a könyvet, úgy érzi, köte­ lessége odabiggyeszteni a recenzió végére egy bekezdést az írás hiányosságairól. Griscom szerint ekképpen fejezik ki azt, hogy „nem vagyok bolond. Nem vett le teljesen a lábamról az író.

* Jól sejtjük, ez nem működik, ha rossz ötletet terjesztünk elő. Zak Tormala, a Stanfordi Egyetem pszichológusa azt tapasztalta, hogy a közönséget a meglepetéselcm miatt jobban meggyőzi az, ha a szakértők a kételyüknek, semmint a bizonyosságuknak adnak hangot. Azt várjuk el egy vállalkozótól vagy változást előidézni kívánó személytől, hogy legyen biztos a dolgában. Am ikor mégsem az, felébred a kíváncsiságunk, és jobban odafigyelünk az üzenetre - ami azt jelenti, hogy a meggyőző ötletnél beszállunk az üzletbe. A Sarick-hatás csak a jó meg­ győző erejű üzeneteknél működik.

H

á trá nyo s helyzetben

105

Odafigyelek.” Amikor beszámolt a befektetőknek a Babble problémáiról, azt mutatta meg, hogy nem esett hasra a saját öt­ leteitől, és őket sem akarta levenni a lábukról: a saját hiányos­ ságainak éles szemű bírája volt. Elég eszes vc^lt ahhoz, hogy el­ végezze a házi feladatát, és felismerjen néhány problémát azok közül, amelyeket a befektetők amúgy is felismernének. Az ötleteink hiányosságaival kapcsolatos őszinteség har­ madik előnye az, hogy megbízhatóbbnak mutat bennünket.17 Amikor Griscom felvázolta az összes akadályt, amivel a saját vállalkozásában szembesült, nemcsak alaposnak és felkészült­ nek tűnt, hanem becsületesnek és szerénynek is. A gyengesé­ gek kiemelése természetesen rosszul is elsülhet, ha a közönség egyébként magától nem ismerné fel azokat; ilyen módon mi magunk adhatunk muníciót a kezükbe ahhoz, hogy likvidál­ ják az ötletünket. Ám Griscom közönsége eleve szkeptikus volt, és a cég teljes átvizsgálása során maguk is felfedezték volna a problémák többségét. „A befektetőnek az a feladata, hogy kiderítse, mi a baj a céggel. Amikor elmagyarázom neki az üzleti modell hiányosságait, részben elvégzem helyette a fel­ adatot. Ez pedig bizalmat épít” - magyarázza Griscom. Azzal, hogy őszintén beszélt a vállalkozás gyengeségeiről, hiteleseb­ bé vált akkor, amikor az erősségekről beszélt. „Magabiztosság kell az alázathoz, ahhoz, hogy a gyengeségeket előtérbe tud­ jam helyezni - folytatja. - Ha hajlandó vagyok elárulni nekik a vállalkozással kapcsolatos problémákat, akkor azt gondolják majd, hogy rengeteg pozitív vonatkozása is kell hogy legyen.” A Disney végül olyannyira megbízott Griscomban, hogy mi­ után megvették tőle a Babble-t, felvették a vezetői testületbe, ahol két évig alelnökként és ügyvezetőként vezette a vállal­ kozást, és kulcsfontosságú szerepet töltött be a Disney Inter­ active digitális stratégiájának kidolgozásában. A Sarick-hatás ismét bevált.

106

E r e d e t ik

A megközelítés negyedik előnye az, hogy az információfel­ dolgozásban jelentkező kognitív torzítás miatt maga az ötlet is kedvezőbb értékelést kap a közönségtől. Ennek a torzításnak a szemléltetéséhez gyakran arra kérem a vezetőket, hogy az életükben lévő pozitív dolgok felidézésével ítéljék meg a pilla­ natnyi boldogságukat. Az egyik csoport azt a feladatot kapja, hogy írjon három jó dolgot az életéről, a másiknak 12 dolgot kell felsorolnia. Mindenki azt várná, hogy az a csoport a bol­ dogabb, ahol a tagok 12 pozitívumot soroltak fel, hiszen mi­ nél több áldást tudunk megemlíteni, annál jobbnak kell meg­ ítélnünk a körülményeinket. Az esetek többségében azonban pont az ellenkezője igaz. Három jó dolog felsorolása után bol­ dogabbak vagyunk, mint 12 felsorolása után. De miért? Norbert Schwarz pszichológus és társai bebizonyították, hogy minél könnyebb felidézni valamit, annál gyakoribbnak és fontosabbnak tartjuk; a felidézés nehézségi szintjét informá­ cióként használjuk.18 A vezetők pofonegyszerűen meg tudnak említeni három jó dolgot az életükből. Azonnal felsorolják a gyermekeik, a társuk és a munkájuk szeretetét. Mivel néhány pozitívumot pillanatok alatt felsorolnak, azt a következtetést vonják le, hogy átkozottul jó életük van. Tizenkét dolgot azon­ ban észrevehetően nehezebb felidézni. A család és a munka lefedése után gyakran megemlítik a barátaikat, majd megkér­ dezik, hogy külön-külön számításba vehetik-e őket. Miután csak küzdelmek árán képesek tucatnyi jó dolgot felidézni az életükből, arra a végeredményre jutnak, hogy nem is annyira jó nekik.* * Mivel bűntudatom van, amiért eltorzítom a pozitív összképet, amelyet az életükkel való elégedettségükről alkottak, azzal ellensúlyozom a feladatot, hogy megkérem őket, soroljanak fel három, illetve 12 rossz dolgot is. Három rossz dolgot könnyű megnevezni; és ez azt az érzést kelti bennük, hogy nem túl jó az életük. Valójában igen nehéz 12 rossz dolgot felso ro ln i, ami pedig ahhoz a fel-

H

á trányos helyzetben

107

Ez történt a befektetőkkel is, amikor Rufus Griscom felso­ rolta a Babble gyengeségeit. A legsúlyosabb problémák elis­ merésével nehezebb volt saját érveket felhozniuk arra, hogy mi a baj a céggel. Miközben más miatt aggódtak, úgy döntöttek, hogy a Babble-lel kapcsolatos problémák lényegében nem is olyan^úlyosak. Griscom már a kezdeti Babble-vezetői ülésen felismerte ezt, amikor először kipróbálta a hátrányokat felso­ roló prezentációt. „Amikor a céget potenciálisan ellehetetle­ nítő tényezőkkel indítottam, a többi tagtól tökéletesen ellen­ tétes választ kaptam: Ó, egyáltalán nem is amiyira rossz a helyzet! Newton harmadik törvénye az emberi dinamikára is érvényes lehet - minden hatásnak van egy azonos nagyságú, ellentétes irányú hatása.” Ahogy a gyengeségek prezentálása ironikus módon meg­ nehezítheti a közönség számára, hogy gondoljanak rájuk, a prezentáció hatása lényegében azon múlik, sikerül-e könnyen emészthetővé tennünk a pozitív tulajdonságokat.

A Z ISM ER Ő SSÉG H IÁ N Y A E L U T A SÍT Á ST ER ED M ÉN YEZ Vessünk egy pillantást az alábbi, ismerős dalokból álló listá­ ra! Válasszuk ki az egyiket, és kopogjuk le a ritmusát az asz­ talon!20

ismeréshez vezet, hogy sokkal rosszabb is lehetne a sorsuk. A kívánt felismerés­ hez úgy is elvezethetjük az embereket, ha egy híresség megítélésére kérjük meg őket. G eoffrey Haddock pszichológus egyik kísérletében a résztvevők a brit politikus Tony Blairről állítottak össze egy-egy két, illetve öt negatív tulajdon­ ságot felsoroló listát. Valójában minél több okot kellett felsorolniuk a nem sze­ relhetőségére, annál jobban kedvelték.19 Több negatív tulajdonságra nehezebb volt gondolni, ezért végül azt feltételezték, hogy nem lehet annyira rossz ember.

108

-

E r e d e t ik

„Boldog szülinapot!” „A part alatt” „Kiskarácsony, nagykarácsony” „Cifra palota” „Vük dala” „Himnusz”

Most pedig becsüljük meg, mekkora valószínűséggel ismerné fel valamelyik barátunk, mit kopogtunk le! Evek óta végzek hasonló kísérletet mind vezetők, mind pe­ dig egyetemi hallgatók között, és ugyanannyira jól szórakoz­ tatja, mint neveli a résztvevőket. Mit becsültünk? Ha nullát, akkor vagy a saját kopogási készségeinket kérdőjelezzük meg, vagy komoly kételyeink vannak a barátunk hallását illetően. Az eredeti stanfordi kutatásban részt vevők úgy vélték, hogy a hallgató könnyen kitalálja majd az elkopogott dalt, arra tip­ peltek, hogy a társaik 5096-os eséllyel nevezik majd meg azt pontosan. De kiderült, hogy csupán 2,596'uk tippelt helyesen. A résztvevők arra számítottak, hogy az összesen elkopogott 120 dalból 6o-at felismer a társuk. A valóságban azonban öszszesen 3-at ismertek fel. Számos szervezetnél ugyanezt az ered­ ményt tapasztaltam. A JPMorgan Chase ügyvezető igazgatója, Jamie Dimon azt jósolta, ioo96-ig biztos abban, hogy a mellette ülő igazgató kitalálja a lekopogott dalt. Történetesen igaza lett - de az esetek többségében túlságosan magabiztosak vagyunk az előrejelzéseinket illetően. Hogy miért? Emberileg elképzelhetetlen úgy lekopogni egy dal ritmusát, hogy ne hallanánk a fejünkben a dallamot. Ekképpen azt sem tudjuk elképzelni, hogy a kísérődallamot nem halló közönsé­ günk számára miként hangzik az összefüggéstelen kopácsolásunk. Chip és Dán Heath írták M e g r a g a d - H o g y a n v ig y ü k sik e r­ re g o n d o la t a in k a t ? ( M a d e to S t ic k : W h y S o m é Id e a s S u r v iv e a n d

H

á trányos helyzetben

109

című könyvükben, hogy „a hallgatók nem hallják ugyanazt a dallamot - csupán egy rakás összefüggéstelen köppintást érzékelnek, mint valami bizarr morzekódot”. O t h e r s D ie ) 21

Ez a legnagyobb kihívás abban, amikor bemutatjuk az ere­ deti ötletünket. Ha új javaslattal állunk elő, nem csak annyi történik, hogy halljuk a fejünkben a dallamot: v a ló j á b a n m i ír tu k a d a lt .

Órákat, napokat, heteket, hónapokat, sőt talán éveket töl­ töttünk az ötletünk csiszolgatásával. Eltöprengtünk a prob­ lémán, megfogalmaztuk a megoldást, és lelki szemünk előtt láttuk a megvalósítást. Kívülről fújjuk a dalszöveget és a dalla­ mot is. Ezen a ponton már elképzelni sem tudjuk, milyennek érzékeli a közönség, aki először hallja. Ez a magyarázata annak, hogy gyakran miért nem mutat­ juk be részletesen az ötleteinket. Ugyanis már olyannyira is­ merjük azokat, hogy alábecsüljük, mennyi információra van szüksége a közönségnek ahhoz, hogy megértse és megvegye. Amikor John Kotter harvardi professzor évekkel ezelőtt a változásmenedzsereket tanulmányozta, megállapította, hogy a vártnál lényegesen kevesebbet kommunikálnak az elképze­ léseikről.22 Átlagosan tizedannyit beszéltek a változás irányá­ ról, mint ahányszor arról a döntéshozóknak hallaniuk kellett volna. Egy három hónapos időszakban az alkalmazottak akár 2,3 millió szót és számot is hallhatnak. Ez idő alatt a változás vízióját mindössze 13 400 szóval és számmal fejezték ki: egy fél­ órás előadás, egy egyórás értekezlet, egy eligazítás és egy emlé­ keztető formájában. Mivel a kommunikáció több mint 99%-a, amivel az alkalmazottak találkoznak, ebben a három hónap­ ban nem érinti a víziót, ki várhatná el tőlük, hogy megértsék, pláne, hogy be is fogadják azt? A változásmenedzserek nem is­ merik ezt fel, mert nyakig elmerülnek a saját víziójukkal kap­ csolatos információkban.

110

E r e d et ik

Ha azt szeretnénk, hogy mások is elfogadják az eredeti ötle­ teinket, beszélnünk kell róluk, öblítenünk, majd újra beszél­ nünk. Illusztrációképp döntsük el, hogy az alábbi két szó közül melyik szimpatikusabb: iktitaf

sarick

Ha a többséghez hasonlóan gondolkozunk, akkor a sarickot választjuk, nem pedig az iktitafot. A választásunkhoz azonban nem sok köze van a két szónak. Róbert Zajonc kiváló pszichológus puszta kitettségi hatás­ nak nevezte el a jelenséget.23 Minél többször találkozunk vala­ mivel, annál jobban kedveljük. Amikor először mutatta meg a kísérletében szereplőknek az iktitaf és a sarick szavakat, egyfor­ mán vonzónak találták mindkettőt. Ám amikor a kutató bár­ melyiket kétszer megmutatta az összehasonlító felmérés előtt, a résztvevők azt preferálták jobban - a tetszés pedig 5, xo és 25 megtekintést követően egyre nőtt. A sarick szó megkedveltetésére ötször beágyaztam azt az elő­ ző, Rufus Griscomról szóló részbe. Nem létezik a Sarick-hatás, és soha nem élt Leslie Sarick nevű társadalomkutató. Csupán kitaláltam mindkettőt a puszta kitettségi hatás szemléltetésére. (A történelmi hűség kedvéért Rufus Griscom valós személy. Ugyanez érvényes minden más, a könyvben megemlített személyre is.) A puszta kitettségi hatást sokan és sokszor megvizsgálták már - minél ismerősebbé válik egy arc, betű, szám, hang, íz, márka vagy kínai írásjel, annál jobban kedveljük.24Ez a megál­ lapítás igaz a különböző kultúrák és fajok esetében is. Az volt a kedvenc felmérésem, amelyikben a résztvevőket hagyomá­ nyos vagy tükrözött fényképek megtekintésére kérték, önma­ gukról és a barátaikról.25 A barátainkról a hagyományos jelleg­

H

átrányos helyzetben

111

gél készített fotókat kedveljük, mert azt szoktuk meg, hogy így látjuk őket, önmagunkról azonban a fordítottat, mert ezt lát­ juk, amikor tükörbe nézünk. „Az ismerősség nem elutasítást szül - magyarázza Howard Tullman cégtulajdonos -, hanem kényelmet.”26 A jelenség egyik magyarázata az, hogy a kitettség megkönynyíti a feldolgozást. Az ismeretlen ötlet megértése több erő­ feszítést kíván, vagyis minél többször látjuk, halljuk és érint­ jük, annál megszokottabbá válik, és annál kevésbé tartjuk ijesztőnek. Mint ahogyan a filmet is elrontja a túlexponálás, vagy aho­ gyan a túl gyakran hallott dallam bosszantóan megragad a fe­ jünkben, a túlságosan ismerőssé váló ötlet untatja a hallgató­ ságot. A felszólalás kontextusában azonban az emberek csak ritkán telítik túl a közönségüket. A bizonyítékok összességében azt sugallják, hogy a tetszés fokozódik, amíg az embereket tíz és húsz alkalom között tesszük ki egy ötletnek, az összetettebb ötletek esetében pedig a további közlések is hasznosak még. Érdekes módon, a közlések hatékonyabbak, amikor rövidek és más ötletekkel keverednek, ami segít fenntartani a közönség kíváncsiságát. Hasznos továbbá, ha az ötlet prezentációja és kiértékelése nem közvetlenül egymást követően történik, ami időt biztosít a feldolgozására. Ha a főnökünknek szeretnénk javasolni valamit, érdemes talán egy félperces ráhangoló be­ mutatóval kezdeni, mondjuk, egy keddi beszélgetés alkalmá­ val, röviden visszatérni rá a következő hétfőn, majd a hét vége felé visszajelzést kérni róla. Amikor Carmen Medina 2005-ben a C IA hírszerzési igaz­ gatója lett, tudta, hogy ha azt szeretné, a hírszerzési elemzők nyitottabban osszák meg az egyes információkat, akkor rend­ szeresen ki kell őket tenni az adott ötletnek. így hát a titkosí­ tott intranetén blogot indított, amelyben modellezte az általa

112

E r e d e t ik

támogatott átláthatóság lényegét. Hetente kétszer rövid meg­ jegyzéseket írt, amelyekben kifejtette a nézetét a kevesebb tit­ kolózás és a hírmegosztás szükségességéről, és elhintette, hogy ez a jövő útja. Eleinte sok vezető ösztönösen elvetette a kon­ cepciót. De amint azt a téma szerinti kutatások is sugallják, az egyéb témájú kommunikációk közé beszúrt rövid prezentá­ ciók - és a köztük lévő szünet - befogadóbbá tették a vezetőket Medina ötletei iránt. A Cl A technológiai szakértői hamarosan kifejlesztettek egy platformot az intranetén, amely lehetővé tette az egyes alkal­ mazottak számára egy saját blog létrehozását, így az ismertségi faktor is tovább növekedett. Az emberek elkezdték elismerni Medinát, amiért volt bátorsága blogolni.* Ma, nem kis rész­ ben az ő erőfeszítéseinek köszönhetően, a hírszerzési közös­ ség élénk forgalmú blogplatformmal rendelkezik, amelyen a különböző ügynökségek elemzői informálisan megoszthatják egymással az ismereteket.

TÁVOZÁS ELŐTT HAGYJUK ABBA! Carmen Medina történetének megismerését követően nem értettem, miért ragaszkodott azután is az ötletéhez, hogy tönk­ * A m ikor Dennehy és Bürke arra kezdték el bátorítani az embereket, hogy járuljanak hozzá a W iki működéséhez, számos menedzser megtiltotta az oldal használatát. Az ügynökségek közötti infomáció-közzététel és -megszerzés kap­ csán történő biztonsági visszaélések, minőség-, valamint hatékonyságromlás miatt aggódtak. Az egyre nagyobb publicitásnak köszönhetően azonban egy­ re jobban megszokták azt az ötletet, hogy nem kell a parancsláncot végigjárva elfogadtatniuk a változtatásokat - és hogy igazság szerint hatékonyabb az in­ formáció téma, semmint ügynökség alapú megosztása. Az Intellipediára három éven belül napi 4000-nél több bejegyzés került, és a Medina által teremtett tér további innovatív projektek kiindulópontjává vált.

H

113

á trá n yo s helyzetben

retette a karrierjét. Szakértők szerint négyféleképpen kezel­ hetjük a nem kielégítő helyzeteket.27 Akár az állásunkkal, akár a házasságunkkal vagy a kormányzatunkkal vagyunk elégedetlenek, több évtizedes kutatás igazolja, hogy a kilépés, a felszólalás, a lojalitás és a közömbösség közül választunk.28 A kilépés vagy távozás azt jelenti, hogy teljes egészében kivon­ juk magunkat a helyzetből: felmondunk a bennünket gyötrő munkahelyen, véget vetünk a bántalmazó házasságnak, vagy elköltözünk az elnyomó országból. Felszólalás esetén aktívan megpróbálunk javítani a szituáción: megkeressük a főnökün­ ket a munkánkat javító ötletekkel, tanácsadó felkeresésére biztatjuk párunkat, vagy politikai aktivistának állunk, hogy egy kevésbé korrupt kormányt juttassunk hatalomra. A lo­ jalitás vagy hűség azt jelenti, hogy összeszorítjuk a fogunkat és tűrünk: keményen dolgozunk, noha fojtogat bennünket a munkánk, kitartunk a párunk mellett, vagy annak ellenére is támogatjuk a kormányunkat, hogy nem értünk egyet a poli­ tikájával. Közömbösség esetén pedig benne maradunk az ak­ tuális helyzetben, de csökkentett erőbedobással: csak annyit dogozunk, ami éppen megvéd bennünket az elbocsátástól, új hobbikat keresünk, hogy minél több időt tölthessünk távol a párunktól, vagy nem megyünk el szavazni. A helyzet megváltoztatása

Kilépés

Felszólalás A szervezet számára előnyös

A szervezet számára hátrányos

Közömbösség

Lojalitás

A fennálló állapot fenntartása

114

E r e d et ik

Ezek a választások lényegében az irányítás és az elkötelezett­ ség érzésein alapulnak.29Elhisszük-e, hogy véghez tudjuk vin­ ni a változást, és fontos-e annyira, hogy meg is próbáljuk? Ha úgy véljük, hogy megragadtunk a fennálló állapotban, akkor elkötelezettség hiányában a közömbösséget választjuk, elkö­ telezettség esetén pedig a lojalitást. Ha nem kötelezzük el ma­ gunkat az adott személy, ország vagy szervezet mellett, akkor elmegyünk. Csak amikor igazán foglalkoztat bennünket az adott probléma, és elhisszük, hogy a cselekvésünk számít, ki­ zárólag ekkor vesszük fontolóra azt, hogy felszólalunk. Miután az ötlete megfogalmazására irányuló első kísérle­ teit elfojtották, Carmen Medina nem hitt többé abban, hogy bármit is meg tud változtatni. Nem az az ember volt, aki elha­ nyagolta a kötelességét, de az elkötelezettsége egy részét porrá zúzták: „Olyan voltam, mint egy csónakban valahol a közöm­ bösség és a lojalitás között sodródó menekült.” Még néhány évvel később sem tudta lerázni magáról an­ nak az emlékét, hogy a kiállása megtorpedózta a pályafutását. „Rengeteget vacilláltam azon, hogy visszamenjek-e dolgozni. Nem voltam biztos abban, hogy elég idő telt-e el - idézi fel, mélyen elgondolkodva a történteken. - Tudja, miért voltam elég őrült ahhoz, hogy újra megtegyem? Azért, mert Mike-nak dolgoztam, az egész pályafutásom alatt legjobban kedvelt fő­ nökömnek.” A munkahelyünkön a közvetlen főnökünk a legmeghatá­ rozóbb az elkötelezettség- és az irányításérzetünk alakulásá­ ban.30 Ha támogató személyiség, megerősödik a szervezethez való kötődésünk, és befolyásosabbnak érezzük magunkat. Amikor elképzeltem a főnököt, aki eléggé megerősítette Me­ dina magabiztosságát az ismételt felszólaláshoz, egy kelle­ mes személyt láttam magam előtt - melegszívű, bizakodó és együttműködő természetűt -, így hát meglepett, amikor Me­

H

á trányos helyzetben

115

dina „cinizmusra hajlamos és hidegen racionális” emberként ábrázolta Mike-ot. A róla adott beszámolója jobban illett egy kellemetlen vezetőre, olyasvalakire, aki kritikusan és szkepti­ kusan viszonyul másokhoz. Jóllehet tipikusan a kellemetlen vezetők azok, akiket utoljára keresünk meg akkor, amikor a megszokottól eltérő lépésre készülünk, néha ők a legjobb szó­ szólóink. Bármennyire is szeret bennünket egy kellemes ember, gyak­ ran sokkal jobban utálja a konfliktust. Az, hogy mások kedvé­ ben járjanak és megőrizzék a harmóniát, visszakozásra készteti őket, ahelyett, hogy kiálljanak mellettünk. „Mivel a kellemes emberek nagyra tartják az együttműködést és a normákhoz igazodást, nem hajlandóak felkavarni az állóvizet és meg­ bolygatni az interperszonális kapcsolatokat - írja Jeff LePine és Linn Van Dyne menedzsmentkutató a felszólalás jelensé­ gének tanulmányozása után. - Ehelyett inkább [...] a fennálló rendet támogatják.”31Gyakran a tüskés modorú menedzserek azok, akik könnyebben felvállalják a másokkal és a hagyomá­ nyokkal való szembenállást. A Google egyik alkalmazottjának a megfogalmazásával élve: lehet, hogy rossz a felhasználói fe­ lületük, de remek az operációs rendszerük.32 Stéphane Cőté pszichológus kutatásában felnőttek vettek részt a kellemességet és a kellemetlenséget vizsgáló személyi­ ségtesztben. A résztvevők a következő három hétben napi hat alkalommal tettek jelentést arról, hogy épp milyen cselekvést végeznek, és hogy miként érzik magukat. A kellemes embe­ rek akkor voltak a legboldogabbak, amikor bókokat és dicsé­ reteket osztogathattak, együtt mosolyoghattak és nevethettek másokkal, kifejezésre juttathatták a szeretetüket, megnyugtat­ hatták a társaikat, kompromisszumot köthettek, vagy enged­ ményeket tehettek azért, hogy mások kedvében járjanak.33Ez­ zel szemben a kellemetlen emberek akkor érezték a legjobban

116

E r e d et ik

magukat, amikor másokat kritizálhattak, szembeszállhattak velük, vagy erőpróbára hívhatták őket. Amikor a kiállásról döntünk, a közönségünk megválasztá­ sa legalább olyan fontos, mint az üzenetünk közvetítésének módja. A kellemes közönség tagjai természetszerűleg a helyes­ lésre és a mosolygásra éreznek késztetést. Az alkalmazkodás és a konfliktuskerülés érdekében tett erőfeszítéseik mellett gyakran tartózkodnak a kritikus visszajelzésektől. A kellemet­ len menedzserek hajlamosabbak odadobni elénk a kesztyűt, amivel fejlesztik a hatékony felszólalásra való képességünket. „Nagyon sok érv szól a cinizmus mellett, egészen addig, amíg nem viszik túlzásba - állapítja meg Carmen Medina. - Nem hinném, hogy Mike valaha is tiszta szívvel hitt abban, hogy a szervezetnek ebbe az irányba kellene továbbhaladnia, de tisztelte a különvéleményt. Annak ellenére, hogy nem értett szükségszerűen egyet velem - és gyakran különbözött a véle­ ményünk több dologban is úgy éreztem, hogy őszinte lehe­ tek vele, és elég kötelet biztosít számomra a szabad mozgáshoz, de még azelőtt megállít, hogy ténylegesen felakasztanám ma­ gamat.” Ahelyett, hogy egy nagyon kellemes közönség előtt szólal­ nánk fel, jobban járunk, ha a javaslatainkkal az eredetiségüket a múltban már bebizonyító embereket célozzuk meg. Kuta­ tások igazolják, hogy a fennálló rendet korábban többször is próbára tevő vezetők nyitottabbak az új ötletekre, és kevésbé érzik magukat fenyegetve a többiek véleményétől.34 Jobban foglalkoztatja őket a szervezet jobbá tétele, mint a saját hely­ zetük megvédése. A szervezet küldetésének előmozdítása mo­ tiválja őket, ami azt jelenti, hogy nem annyira a hűség, hanem a hiányosságokkal szembeni kíméletlenség hajtja őket. „Mike imádta az ügynökséget, de kritikát is megfogalmazott. Könny­ be lábadt szemmel beszélt a küldetésről - idézi fel Medina.

H

á trányos helyzetben

117

- A többi menedzsernél sokkal jobban tolerálta a különcöket és az excentrikus személyeket.” A CIA megerősítését elsődleges prioritásnak tekintő, ke­ mény főnök támogatásával Medina visszanyerte az irányítás és az elkötelezettség érzetét. Annak tudatában, hogy a főnöke mellette áll, kész volt arra, hogy összegyűjtse az erejét, és kiálljon a nyitottabb információmegosztás mellett. Ahogy egyre magasabbra emelkedett a CIA ranglétráján, azt is észrevette, hogy a kollégái egyre fogékonyabbak a javas­ latai iránt, jóllehet többségében a középmenedzserek szólták le azokat. A társadalomtudósok már rég rávilágítottak a kö­ zepes státusú konformitás (middle status conformity) hatá­ sára.” A ranglétra tetején lévőket alapvetően különbözőnek gondoljuk, ezért számukra engedélyezett a különcség. Ha­ sonlóképpen, ha a hierarchia legalján helyezkedünk el, ak­ kor nincs sok veszítenivalónk, de az eredetiséggel annál töb­ bet nyerhetünk. A hierarchia középső szegmensét azonban - ahol a szervezetben lévők többsége mozog - a bizonytalan­ ság dominálja. Ha sikerült kivívnunk némi tiszteletet, akkor helyén kezeljük és értékeljük a csoportban elfoglalt pozíción­ kat, és nem akarjuk azt veszélyeztetni. Ahhoz, hogy megőriz­ zük a jelenlegi státusunkat, esetleg előrelépjünk, belemegyünk a „kövessük a vezetőt” játékba, és alkalmazkodunk, hogy a csoport tagjaként bebizonyítsuk az értékességünket. George Homans szociológus figyelte meg a következőt: „A közepes státusú konformitás azoknak az aggodalmát tükrözi vissza, akik egy bizonyos társadalmi szintet kívánnak elérni, de fél­ nek a szerzett jogaik elvesztésétől.” Ha az alacsony szintről leesünk, az aligha fáj; a középszintről az alacsonyra zuhanás megsemmisítő. Nemrég felkértek, hogy készítsek interjút Larry Page-dzsel, a Google ügyvezetőjével. Az esemény előtti vacsorán megkér­

118

E r e d e t ik

deztem tőle, hogy Sergey Brinnel miért voltak bizonytalanok abban, hogy otthagyják a Stanfordot, hogy a cég indulásának időszakában minden idejüket a Google-nak szenteljék. A vá­ lasza elsősorban a pályafutásuk aktuális szakaszát helyezte előtérbe. Miután kivívták maguknak az egyetemen az elméleti tudás szupersztárjainak státusát, szabadon a Google-nak szen­ telhették magukat, anélkül, hogy szakmailag bármit fel kellett volna áldozniuk.56 Sokkal korábban, amikor még nem volt semmilyen státusuk, boldogan vállalták a kockázatot: Page elfoglalta magát a napelemes autóval meg a Lego-elemekből gyártott nyomtató építésével. De amint mindketten jelentős előrelépést tettek a doktori cím megszerzése felé, több veszíte­ nivalójuk lett azzal, ha otthagyják az egyetemet. A közepes státusú konformitás az oka annak, hogy a kita­ posott ösvény biztonságát választjuk az eredetiség veszélyével szemben. A Columbián tanító Damon Phillips és az MIT-n oktató Ezra Zuckerman szociológus azt állapította meg, hogy a pénzügyi biztonsági elemzők jelentősen kisebb valószínűség­ gel adnak ki negatív tőzsdei értékelést akkor, ha ők vagy az őket alkalmazott bankok közepes státusúak.57 Egy értékpapír eladására irányuló javaslat megharagíthatja a vállalati felső vezetőket vagy az adott részvényben fantáziát látó befektető­ ket. A kis bankoknál dolgozó, kevés tapasztalattal rendelkező tanácsadók nem bukhatnak lejjebb azzal, ha kockázatot vál­ lalnak, az elit bankok sztárelemzőit pedig biztonsági háló öve­ zi. Az átlagos bankok mérsékelten sikeres, ám feltörni vágyó elemzői esetében azonban egy kedvezőtlen ajánlás karriert be­ folyásoló esemény lehet.* * A közepes státus miatt valóban a konformitást választjuk az eredetiség he­ lyett? A konvencionális emberek talán egyszerűen közepes státusú szerepeket vállalnak el - vagy annyi ambícióval rendelkeznek, ami eljuttatja őket a közép­ mezőnybe, de nincs meg bennük az az eredetiség, amely a csúcsra juttatja őket?

H

átrányos helyzetben

119

Ahogy Carmen Medina egyre feljebb haladt a ranglétrán, megtanulta, hogy hatékonyabb felfelé és lefelé megfogalmazni az ötleteit, és egyre kevesebb időt töltött azzal, hogy a javas­ latait a középvezetők felé kommunikálja. A szenior vezetők azon kevés alkalmazottaknak az egyikét látták benne, akik úgy hitték, hogy néhány dolog nem tökéletes az ügynökségnél, és akik hittek a változás lehetőségében. A hitelességét tovább erősítette az, hogy az alacsonyabb szinteken lévő kollégák egyre nagyobb számban kezdték el támogatni. Amikor meg­ osztotta a nézeteit a CIA felemelkedő üstököseivel, ők izgal­ masnak találták a vízióját, ezzel megadták számára a státust. „A fiatalabb alkalmazottak értékelték a friss ötleteit, és igazi példaképként néztek fel rá, ezáltal mások nehezebben tudták mellőzni - állapítja meg Susan Benjámin, Medina kollégája. - Bebetonozta a hírnevét, ami elősegítette azt, hogy mások is meghallják.”

Nem igazán. A legújabb eredmények azt igazolják, hogy ha a státushierarchia közepéig jutunk, az valóban kevésbé eredetivé tesz bennünket. Am ikor Michelle Duguid ésjack Gonalco pszichológus ötletelésre kért embereket, a vég­ eredmény 34%-kal kevésbé volt eredeti, amikor a résztvevőiket véletlenszerűen középmenedzseri szerepbe osztották, mint amikor elnöki vagy asszisztensi pozí­ cióba. Egy másik kísérletben csupán attól a ténytől, hogy a résztvevők egy olyan helyzetre gondoltak, amikor közepes státusú szerepet töltöttek be, 20-25%-kal kevesebb és 16%-kal kevésbé eredeti ötletet produkáltak, mint amikor egy ma­ gas státusú vagy alacsony státusú helyzetre emlékeztek vissza. Mivel középen volt a legtöbb veszítenivalójuk, jobban vonakodtak attól, hogy eredeti irányba vigyék el a feladatot.’8

120

E r e d e t ik

A FELSZÓLALÓ FEHÉR NŐ, ÉS A KETTŐS KISEBBSÉGI LÉT KETTŐS VESZÉLYE A kockázatkerülő középmenedzserekből álló közönség előtti felszólalás nagy kihívás bárki számára, de különösen az volt Carmen Medinának egy férfiak által dominált szervezetben. Amikor először hallottam a történetét, naivan azt hittem, hogy rég túl vagyunk azon az elképzelésen, hogy a férfiak a Marsról, a nők pedig a Vénuszról származnak, és hogy a fel­ szólalás megítélése végső soron az ötletek minőségén múlik, nem pedig azon, hogy milyen nemű az a személy, aki ezeket előterjeszti. De amikor szemügyre vettem a bizonyítékokat, le­ hangoló volt azt tapasztalni, hogy nőként a felszólalás még ma is botrányosan nehéz. Számos kultúrában rengeteg bizonyíték igazolja, hogy az emberekben továbbra is erős társadalmi nemi sztereotípiák élnek; a férfiaktól asszertivitást, a nőktől pedig közösségi szerepet (kommunalitást) várunk el.39 Amikor egy nő szólal fel, egyúttal ennek a nemi sztereotípiának a megsér­ tését is kockáztatja, ami miatt a közönsége agresszívnek ítélhe­ ti meg. A felszólalás vezetői cselekvés, és ahogy Sheryl Sandberg, a Facebook vezérigazgató-helyettese írja D o b d b e m a g a d ! - N ő k több s z e re p b e n című könyvében, „Amikor egy lány meg­ próbál vezetőként viselkedni, gyakran parancsolgatósnak bé­ lyegzik.”40 A saját adataim elemzésekor mélyen nyugtalanító eredmé­ nyekre jutottam. Egy nemzetközi bank és egy egészségügyi vállalat megvizsgálásakor azt láttam, hogy az új, bevételnövelő ötletek előterjesztése a férfiak esetében magas teljesítmény­ értékeléshez vezetett, a nőknél azonban nem.41 Más tanul­ mányok azt mutatják, hogy a társaiknál többet beszélő férfi vezetőket megjutalmazzák, azonban ugyanezt a magatartást női vezetők esetében mind a férfiak, mind a nők leértékelik.42

H

átrányos helyzetben

121

Hasonlóképpen, amikor nők terjesztenek elő fejlesztési tárgyú javaslatokat, a menedzserek a férfiakhoz képest kevésbé lojá­ lisnak látják őket, és kisebb valószínűséggel valósítják meg a felvetéseket.43 A nők különösen a férfiak által dominált szer­ vezetekben fizetik meg a felszólalás árát.*44 Carmen Medina is így járt első felszólalási kísérlete alkal­ mával. „Az elfogadható viselkedés skálája a nőknél szűkebb volt, mint a férfiaknál” - magyarázza. Második alkalommal más tapasztalatot szerzett. Mivel a munkájához tartozott az in­ formáció megosztása a világhálón, már nem kellett amiatt ag­ gódnia, hogy túl agresszívnek tűnik azzal, hogy megfogalmaz­ za az átláthatósággal kapcsolatos ötleteit. „Az 1990-es években, amikor balul sült el a dolog, a változás iránti elkötelezettségem összemosódott azzal a frusztrációmmal, amit a karrierem meg­ rekedése miatt éreztem. Mindig én voltam a fókuszban - me­ séli Medina. - Az út második fejezete nagyon különbözött az elsőtől. Az küldetésközpontú volt.” Széles körű kutatások iga­ zolják, hogy amikor egy nő mások érdekében emel szót, nem lesz negatív a megítélése, mert közösségi módon viselkedik.46 Aligha férhet kétség ahhoz, hogy Medina útja nőként a fér­ fiak által dominált CIA-ben göröngyös volt. Puerto Ricó-i nőként azonban nem egy, hanem két kisebbségi csoporthoz tartozott. A legfrissebb kutatások azt sugallják, hogy a ket­ * Ez segít megmagyarázni a szexuális zaklatás mintáit is. Jennifer Berdahl társadalmi nemi szerepeket kutató szakértő három tanulmányban azt a követ­ keztetést vonta le, hogy a szexuális zaklatást főként nem a szexuális vágy moti­ válja. Nem azok a nők a zaklatások fő áldozatai, akik a női szépségideáit testesí­ tik meg, „a zaklatókat elsősorban a nemi szerepektől való eltérés büntetésének a vágya motiválja, ennek következtében a célpontok főként a női ideálokat megsértő nők”. Az „asszertív, domináns és független” nők több zaklatásnak vannak kitéve, különösen a férfiak által dominált szervezetekben. Úgy látja, hogy a szexuális zaklatás célpontjai elsősorban az elbizakodottnak és fölényes­ nek tartott nők.45

122

E r e d et ik

tős kisebbségi státus felerősíthette a felszólalása kockázatait és előnyeit is. Ashleigh Rosette afroamerikai származású menedzsmentkutató észrevette, hogy az ő asszertív vezetésére az emberek másként reagálnak, mint a fehér nőkére és a fekete férfiakéra. Kollégáival közös munkája során azt tapasztalta, hogy a kettős kisebbségi csoportba tartozók dupla veszélynek vannak kitéve.47A kudarcot valló fekete nőket sokkal élesebb bírálat érte, mint a fekete férfiakat vagy a bármelyik nemhez tartozó fehér vezetőket. Sem feketeként, sem nőként nem il­ lettek bele a vezetőkről alkotott sztereotípiákba, ezért igaz­ ságtalanul sok kritikát voltak kénytelenek elviselni. Rosette csapata rámutat arra, hogy a duplán kisebbségbe tartozók szá­ mára a kudarc nem opció. Érdekes módon Rosette és a kollégái azt is tapasztalták, hogy amikor fekete nők dominánsan viselkedtek, nem ugyanazt a büntetést kapták, mint a fehér nők és a fekete férfiak. A feke­ te nők duplán kisebbségiként minden kategóriából kiesnek.48 Mivel az emberek nem tudják eldönteni, hogy melyik sztereo­ típiát húzzák rájuk, nagyobb rugalmassággal viselkedhetnek „feketeként” vagy „nőként” a sztereotípiák megsértése nélkül. Mindez azonban csak akkor érvényes, ha egyértelműen bi­ zonyítják a rátermettségüket. A kisebbségi csoportba tartozók esetében különösen fontos a státus megszerzése a hatalomgyakorlás előtt. Carmen Medinának azonban a munkája ré­ szeként sikerült csendben úgy népszerűsítenie a hírszerzési anyagok internetes megosztásának a kérdését, hogy nem vont túl sok figyelmet magára. „Sikerült elkeríilnöm a figyelő te­ kinteteket - magyarázza. - Senkinek nem tűnt fel igazán, hogy mit teszek, de az ismételgetéssel folyamatosan haladtam elő­ re afelé, hogy egyre inkább transzparens szervezetté váljunk. Mintha magánkísérletet végeztem volna. Lényegében szaba­ don haladhattam.”

H Á TRÁ N YO S HELYZETBEN

123

Amint Medina elegendő támogatót tudott maga mögött, ismét felszólalt - az emberek pedig ezúttal készen álltak arra, hogy meghallgassák. Rosette felfedezte, hogy amikor egy nő­ nek sikerül felérnie a csúcsra, és egyértelművé válik az irányí­ tó szerepe, akkor az emberek kiemelkedően motiváltnak és tehetségesnek vélik, hiszen sikeresen legyőzte az előítéleteket és a kettős standardokat. De mi történik akkor, amikor a fel­ szólalás süket fülekre talál?

A NEM JÁRHATÓ ÚT Donna Dubinsky alig múlt el 30 éves, és élete egyik legmozgal­ masabb időszakát élte. 1985-ben az Apple disztribúciós és ér­ tékesítési menedzsereként gyakorlatilag éjjel-nappal, megállás nélkül dolgozott, és szinte eszelősen koncentrált a számítógép­ rendelések teljesítésére, a megrendelések leszállítására, hogy lépést tudjon tartani a robbanásszerű kereslettel. Steve Jobs azonban váratlanul azt javasolta, hogy számolják fel az Egye­ sült Államokban lévő összes - szám szerint hat - raktárépüle­ tüket, építsék le a készletüket, és álljanak át a Just-in-Time (épp időben, JIT) termelési rendszerre, amelynek lényege, hogy köz­ vetlenül a megrendelés után szerelnék össze a számítógépeket, és a FedExszel még a gyártás éjszakáján kiszállíttatnák azokat.

Dubinsky a felvetést a cég egész jövőjét fenyegető, koloszszális tévedésnek tartotta. »Meg voltam győződve arról, hogy az Apple sikere a jól működő terjesztésen alapul” - magyaráz­ za.49Egy ideig nem foglalkozott a dologgal, mert azt hitte, hogy hamvába holt felvetésről van szó. Amikor mégsem így történt, elkezdte szóvá tenni az álláspontját. Váltig hangoztatta, hogy tökéletesen működik a disztribúció: a csapata rekordnegyed­ évet zárt, és panasszal lényegében nem találkoztak.

124

E r e d e t ik

A tiltakozását annak ellenére mellőzték, hogy ő volt a diszt­ ribúciós terület elismert szakértője. Végül beosztották egy olyan munkacsoportba, amely az elkövetkező néhány hónap­ ban felülvizsgálta Jobs javaslatát. A munkacsoport legutolsó értekezletén megkérdezte a főnöke, hogy mindenki egyetért-e a JIT-rendszerrel. Jobsnál volt a hatalom és a támogatói többség; Dubinsky kisebbségbe szorult a véleményével. Va­ jon szólaljon fel, és mondjon ellent a híresen pengeéles eszű alapítónak, egyben az igazgatóság elnökének, vagy maradjon csendben, és hagyja, hadd legyen boldog Jobs? Jóllehet Dubinsky azon kevés nők közé tartozott, akiknek az 1980-as években sikerült vezetői pozícióig emelkedniük az Apple-nél, saját bevallása szerint soha nem jutott eszébe, hogy az a tény, hogy nő, az ő esetében akadály lehet. Elkötelezett volt: szívvel-lélekkel a vállalatért dolgozott. Irányító volt: ő vezette a disztribúciós részleg egy részét. Úgy döntött, hogy a sarkára áll, és ismét kifejezte a tiltakozását Jobs javaslatával szemben. Azt is tudta, hogy több időre lesz szüksége az állás­ pontja bebizonyításához, ezért találkozót kért a főnöke főnö­ kétől, és ultimátumot nyújtott be: ha nem kap 30 napot arra, hogy elkészítse az ellenjavaslatát, otthagyja az Apple-t.

Egy ilyen éles ultimátum veszélyes lépés volt, ám teljesítették a kérését. Dubinsky új ajánlatot dolgozott ki, amely az ügyfélkapcsolati központok konszolidálását célozta meg a JIT terme­ lési rendszer bevezetése helyett, így kockázat nélkül biztosítot­ ta az elvárt előnyöket. Elfogadták az ajánlatát. „Az eredmény és a hatás miatt hallották meg a mondanivalómat - magyarázza Dubinsky. - Olyannak láttak, aki képes megvalósítani dolgo­ kat. Ha elterjed rólad, hogy leszállítod azt, amit kell, vagyis el­ végzed a munkád, és jól dolgozol, akkor elkezdenek tisztelni.” A hatalomgyakorlás előtt megszerezte a státusát, ezért ren­ delkezett készpénzre váltható idioszinkratikus hitelességgel.

H átrányos

helyzetben

125

Kívülről nézve vesztes csatának tűnhet a Steve Jobs elleni felszólalás. Minthogy azonban Jobst egyébként is kellemetlen természetű vezetőnek tartották, pontosan az a személy volt, akivel lehet konfrontálódni. Dubinsky tudta, hogy Jobs tiszte­ li azokat, akik oda mernek állni elé, és azt is tudta, hogy min­ dig nyitott az új megoldásokra. Ráadásul Dubinsky nem a sa­ ját érdekében szólalt fel, hanem az Apple-t képviselte. Végül előléptették azért, mert hajlandó volt felszólalni a rossznak tartott ötlet ellen. De nem volt egyedül. A Macintosh csapata 1981-től kezdődően éves díjjal jutalmazott egy olyan személyt, aki szembeszállt Steve Jobsszal-Jobs pedig mindegyi­ küket kinevezte az Apple valamelyik fő divíziójának az élére.’0 Carmen Medina és Donna Dubinsky esetét összehasonlít­ va alapvető kérdések merülnek fel arról, hogy mi az elégedet­ lenség kezelésének legjobb módja. Az eredetiség keresésekor a közömbösség nem választási lehetőség. A hűség átmenetileg vezethet arra, hogy kiérdemeljük a felszólalás jogát. Hosszú távon azonban a közömbösséghez hasonlóan a hűség is fenn­ tartja az aktuális status quót, és nem szünteti meg az elégedet­ lenségünket. A helyzet megváltoztatására a távozás vagy a fel­ szólalás jelenti az életképes alternatívát. Evekkel ezelőtt Albert Hirschman közgazdász felhívta a fi­ gyelmet a távozás egyik jelentős hátrányára. Noha megvan az az előnye, hogy megváltoztatja az adott (távozó) személy körül­ ményeit, senki másnak nem javul tőle a helyzete, hiszen to­ vábbra is lehetővé teszi azt, hogy a status quo fennmaradjon. „A felszólalást - érvel Hirschman klasszikussá vált könyvé­ ben - a távozás lehetőségének hiánya indukálja.” 51 Carmen Medina az 1995-ös kirohanás után úgy döntött, hogy otthagyja a CIA-t, és a hírszerzési közösségen kívül kezd el munkát keresni. De sehol nem talált megfelelő állást. Az elmúlt néhány évben olyan irányban változott a világ, hogy

126

E r e d e t ik

az drámaian megkönnyíti a kilépést. Az egyetlen szervezetnél eltöltött életpálya modellje a múlté. A dinamikus munkaerő­ piac sokak számára lehetővé teszi, hogy máshol, más munka­ körökben helyezkedjenek el. A globalizációnak, közösségi médiának, valamint a gyors szállítási és kommunikációs tech­ nológiáknak köszönhetően mobilabbak vagyunk, mint koráb­ ban bármikor. Ezeknek az előnyöknek az ismeretében miért fizetnénk meg a felszólalás árát, ha boldogtalanok vagyunk a munkahelyünkön, és olyan könnyű a váltás? Hirschman szerint a kilépés, a távozás az eredetiség szem­ pontjából káros. Donna Dubinsky tapasztalata azonban más megvilágításba helyezi a kilépést. Miután megnyerte az Applenél a terjesztéssel kapcsolatos csatát, a Claris - az Apple egyik szoftvergyártó leányvállalata - nemzetközi értékesítési és mar­ ketingosztályán kapott vezető pozíciót. Néhány éven belül a csapata teljesítette a Claris összes tervezett értékesítésének a felét. Amikor 1991-ben az Apple nem volt hajlandó önálló cégként elengedni a Clarist, Dubinskyt olyannyira elkeserítet­ te, hogy nem tud hatással lenni a folyamatokra, hogy kilépett. Párizsba ment egyéves kutatói szabadságra, amely idő alatt el­ kezdett festészetet tanulni, és közben azon tűnődött, miként járulhatna hozzá egy nagyobb misszióhoz. Amikor találkozott Jeff Hawkins vállalkozóval, úgy ítélte meg, hogy a férfi startup vállalkozása, a Palm Computing a technológia következő nagy dobása, és elfogadta az ott felkínált ügyvezetői állást. Dubinsky vezetése alatt a startup kifejlesztette a PalmPilotot, az első igazán sikeres találmányt a digitális személyi eszkö­ zök bontakozó piacán. A PalmPilotot 1996-ban vezették be, és másfél éven belül több mint egymillió egységet adtak el belő­ le. 1997-ben azonban, amikor a céget felvásárolta a 3C01T1, Du­ binsky nem értett egyet néhány stratégiai döntéssel. Amikor például a pénzügyi csoport el akarta érni, hogy minden részleg

I 1Á T R Á N Y O S H ELYZETBEN

127

csökkentse a büdzséjét 10%-kal, Dubinsky tiltakozása jeléül felszólalt, és arra kérte a cégvezetést, hogy a sikeres területe­ ken fektessenek be, a megszorításokat pedig csak a gyengén teljesítőknél alkalmazzák. Azt a választ kapta, hogy „nem vagy nagyon jó vállalati polgár. Menj vissza dolgozni, és vedd ki a részed a munkából!” A csalódott Dubinsky és Hawkins 1998-ban otthagyta a cé­ get, hogy új vállalkozást alapítson, a Handspringet. A Handspring alig egy évvel később piacra dobta a Visor kéziszámító­ gépet, és villámgyorsan megszerezte a piackategória negyedét. A sikeres Treo okostelefon kifejlesztése utána a Handspring 2003-ban összeolvadt a Palmmal. Néhány év múlva pedig meg­ jelent a piacon Steve Jobs és az iPhone is. Dubinsky felidézi, hogy évekkel korábban „leült beszélgetni Steve Jobsszal, aki kijelentette, kizárt, hogy valaha is telefont fejlesszen. Elismerte-e bármikor is azt, hogy tőlünk kapta az inspirációt [...] hogy kiváló telefont készítettünk, és ő meggon­ dolta magát? Nem. Steve soha nem ismerne el ilyesmit. Azon­ ban a makacssága ellenére is sokat fejlődött.” A távozás nem volt opció Carmen Medina számára, ezért vitte tovább a nemzetbiztonsági ügyet; Donna Dubinsky szá­ mára a kilépés lehetősége biztosította, hogy az okostelefonforradalom egyik úttörője legyen. A tanulság ebben az esetben az, hogy a felszólalás nem magától értetődően értékesebb cse­ lekvés, mint a távozás. Bizonyos körülmények között a kreatív énünket elfojtó szervezet elhagyása jobb ösvény az eredetisé­ günk számára. A legjobb, amit tehetünk, az, ha hangot adunk a véleményünknek, megerősítjük a kockázati portfoliónkat, és szükség esetén felkészülünk a kilépésre. Ha a főnökeink ké­ pesek a fejlődésre, mint ahogyan Jobs is az volt, érdemes kitar­ tani és felszólalni. De ha nem képesek erre, a közönségünkből pedig hiányzik az a nyitottság, amely szükséges az irányváltás

128

E r e d et ik

megfontolásához, akkor talán máshol jobb lehetőségekre ta­ lálhatunk. Eltűnődhetünk a „mi lett volna, ha” típusú kérdéseken. Ha Medina otthagyja a CIA-t, vajon képes lett volna kívülről si­ kerre vinni az átláthatósági projektet? Ha Dubinsky az Applenél marad, vajon kifejlesztette volna a cég az iPhone-t, vagy más típusú fejlesztésekbe kezd? Soha nem kapjuk meg a választ ezekre a kérdésekre, valamit azonban mégis megtanulhatunk Medina és Dubinsky dön­ téseiből. Jóllehet az egyik végül a felszólalás, a másik pedig a kilépés mellett döntött, egyvalamiben mégis egyforma volt a választásuk: mindketten a véleményük kimondása, nem pe­ dig a hallgatás, a cselekvés, nem pedig a mozdulatlanság mel­ lett tették le a voksukat. A kutatások is azt bizonyítják, hogy hosszú távon nem a felelősség felvállalásából fakadó hibákat bánjuk meg, hanem a tétlenségből következőket.52 Ha újra­ kezdhetnénk, a többségünk kevesebbet cenzúrázná önmagát, és szabadabban nyilvánosságra hozná az ötleteit és az értékeit. Pontosan ezt tette Carmen Medina és Donna Dubinsky is, akik nem bánták meg igazán a lépéseiket.

4

BOLOND SZÉL FÚJ Időzítés, stratégiai halogatás és a lépéselőny hátránya

„Soha ne halassz holnapra semmit, amit elhalaszthatsz holnaputánra is.”1 M a r k T w a in

A hotelszobájában késő éjjel egy fiatalember meredt az előtte heverő üres papírlapra. Izgatottan a telefon után nyúlt, és elő­ adott néhány ötletet a néhány szinttel lejjebb lévő szobában tartózkodó tanácsadójának, aki aztán felszáguldott a lépcső­ kön, hogy megvitassa vele azt a beszédet, amely megváltoztat­ ta a világot. „Egész éjjel ezen dolgozott, szemhunyásnyit sem aludt - idézte fel Coretta, a férfi felesége. - O volt az utolsó szónok, a szavait pedig több millió ember számára közvetítet­ ték a televízió- és a rádiócsatornák, nem csupán az Egyesült Államokban, hanem szerte a világon, ezért létfontosságú volt, hogy a beszéde inspiráló és bölcs is legyen.”2 A washingtoni menetelést már két hónappal a rendezvény előtt bejelentették a sajtónak, és Martin Luther King tisztában volt az esemény várható monumentalitásával. A médiatudó­ sításon túl legalább százezres tömegre számítottak, King több híres személyiséget is beszervezett, hogy a jelenlétükkel támo­ gassák azeseményt. A résztvevők között ott volt Rosa Parks és Jackie Robinson polgárjogi élharcosok, Marion Brando és Sidney Poitier színészek, valamint Harry Belafonte és Bob Dylan énekesek is.

130

E r e d e t ik

Mivel több mint két hónap állt a rendelkezésére a záróbeszéd elkészítésére, az lett volna a természetes, ha azonnal eh kezdi megszövegezni a vázlatot. Minden felszólaló ötperces időkeretet kapott, így gondosan meg kellett válogatnia a sza­ vait. A történelem nagy gondolkodói - Benjámin Franklin­ tól kezdve Henry Dávid Thoreau-n keresztül egészen King névrokonáig, Luther Mártonig - mind tapasztalták már, hogy a rövid beszédet tovább tart megírni, mint a hosszút. „A tízperces beszéd megírása két teljes hétig tart - magya­ rázta Woodrow Wilson elnök -, ha bármeddig beszélhetek, egyáltalán nem kell készülnöm.” 5 King azonban a menetelés előtti éjjelen, este io óra után állt csak neki a beszéde meg­ írásának. A szülők és a tanárok folyamatosan azért könyörögnek a gyerekeknek, hogy ne hagyják az utolsó pillanatra a dolgoza­ taik megírását, inkább kezdjék el időben. A „segíts magadon” elv világában az erőforrások egész arzenálját vonultatják fel a halogatás elleni harcban. De mi a helyzet akkor, ha pont maga a halogatás ténye volt az oka annak, hogy King élete legjobb beszédét mondta el? A munkahelyünkön és az életben folyamatosan azt tanul­ juk, hogy a gyors cselekvés a siker nyitja, mert aki „habozik, az elveszik”. Amikor jelentőségteljes feladatot kapunk, azt taná­ csolják, hogy haladjunk az ütemterv előtt. Amikor az erede­ ti ötletünkből terméket akarunk fejleszteni vagy vállalkozást akarunk indítani, arra bátorítanak bennünket, hogy mi lép­ jünk először. A gyors cselekvésnek természetesen egyértelmű előnyei is vannak: biztosak lehetünk abban, hogy befejezzük, amit elkezdtünk, és előnyre teszünk szert a versenytársainkkal szemben. Az eredetik tanulmányozása során azonban megle­ pő módon azt tapasztaltam, hogy elsőnek és gyorsnak lenni nem feltétlenül előnyös, ezt gyakran felülmúlják a hátrányok.

B olond

szél fú j

131

Mert igaz, hogy aki korán kel, aranyat lel, de gyakran elfelejt­ jük, hogy az utolsókból lesznek az elsők. Ebben a fejezetben azt vizsgálom, hogy mikor érdemes megtennünk az első lépést eredeti ötletünk megvalósításá­ hoz. Amikor arra készülünk, hogy szembeúszunk az árral, el­ dönthetjük, hogy hajnalhasadáskor, délben vagy alkonyatkor indulunk-e útnak. Az a célom, hogy az eredetik példáján ke­ resztül megcáfoljam az időzítéssel kapcsolatos közkeletű feltételezéseket. Megvizsgálom a halogatás nem várt előnyeit a feladatok elkezdésekor és befejezésekor, és abban az esetben is, amikor az ötleteinket a nagyvilág elé tárjuk. Kitérünk arra, hogy a halogatás miért lehet egyszerre erény és bűn, hogy a lépéselőnyben lévő vállalkozók gyakran széllel szemben kény­ telenek haladni, hogy az idősebb újítók időnként miért szár­ nyalják túl a fiatalokat, és hogy miért azok a vezetők képesek hatékonyan véghezvinni a változást, akik türelmesen kivárják a megfelelő pillanatot. Noha a halogatás kockázatosnak tűn­ het, megtudjuk, hogy a várakozás tulajdonképpen mérsékel­ heti a kockázatot, mégpedig azzal, hogy nem enged egy lapra feltennünk mindent. Nem kell elsőnek lennünk ahhoz, hogy eredetik legyünk, és a legtöbb sikeres eredeti nem is mindig érkezik meg időben: stílusosan elkésnek a partiról.

A M Á SIK D A V IN C I'K Ó D Nemrégiben egy kiemelkedően kreatív PhD-hallgató, Jihae Shin keresett meg egy szokatlan ötlettel: szerinte a halogatás elősegítheti az eredetiséget.4Amikor halogatunk, szándékosan késleltetjük az elvégzendő munkát. Lehet, hogy a feladaton gondolkodunk, de eközben elhalasztjuk a tényleges, kézzel­ fogható hozzájárulást vagy a tényleges befejezését, és inkább

132

E r e d et ik

valami kevésbé produktívat végzünk helyette. Shin felvetette, hogy amikor elhalásztunk egy feladatot, időt teremtünk ma­ gunknak a divergens gondolkozásra ahelyett, hogy egy adott ötlet miatt minden mást kizárnánk. Következésképpen az ere­ deti ötletek szélesebb tárházát gondoljuk végig, végül pedig újszerűbb irányban indulunk el. Arra kértem, hogy ellenőriz­ ze a hipotézisét. Shin azt a feladatot adta a kutatási csoportjának, hogy írja­ nak javaslatot az egyetem területén megüresedett üzlethelyi­ ség hasznosítására, amely korábban élelmiszerboltként üze­ melt. Azok, akik azonnal nekiláttak a feladatnak, jellemzően hagyományos ötletekkel álltak elő - például egy másik élel­ miszerüzlet nyitásának tervével. Shin ekkor véletlenszerű ki­ választással halogatásra kényszerített néhány résztvevőt, akik Aknakereső, Admirális, Passziánsz és ehhez hasonló számító­ gépes játékok próbálgatásával ütötték el az időt. Ők újszerűbb üzleti elképzeléseket fogalmaztak meg, például egy oktatóközpont vagy raktárhelyiség felállítását. A végső javaslatokat független személyek értékelték, akik nem tudtak arról, hogy melyek születtek a halogatás után, és melyek azonnal, ám a ha­ logatók ötleteit 28%-kal kreatívabbnak találták. Bár az eredményektől izgatottá váltunk, felmerült az a le­ hetőség, hogy nem a halogatás a kreativitás valódi oka. Ta­ lán a játékok adtak mentális ösztönzést, energiát biztosítva a résztvevőknek a kreatívabb gondolkodásra - vagy egyszerűen szünetet teremtettek számukra a gondolkodáshoz. A kísérlet azonban azt igazolta, hogy sem a játék, sem a szünet nem fokoz­ za a kreativitást. A feladat megismerése előtt játszó résztvevők nem adtak le újszerűbb javaslatokat. Ténylegesen halogatniuk kellett játék közben a feladatot, és az elméjük mélyén érlelgetniük azt. Amikor pedig azonnal nekiláttak a munkának, majd kis szünetet tartva visszatértek hozzá, már túlságosan előre­

B olond

szél fú j

133

haladott fázisban voltak ahhoz, hogy újrakezdjék. Csak ak­ kor vették fontolóra a távolabbi lehetőségeket és generáltak több kreatív ötletet, amikor először elkezdtek gondolkodni a feladaton, majd szándékosan halogatták annak elvégzését. A munkavégzés elhalasztása lehetővé tette a számukra, hogy több időt szenteljenek a különféle megoldási lehetőségeknek, ahelyett, hogy „megragadtak és belefagytak” volna egyetlen sajátságos stratégiába. Vajon Shin kutatási eredményei a valós világban is megáll­ nák a helyüket? A kérdés megválaszolására egy koreai bútor­ gyártó cégtől gyűjtött be adatokat. A rendszeresen halogató alkalmazottak több időt töltöttek újító gondolkodással, és a feletteseik jelentősen kreatívabbnak ítélték őket. A halogatás azonban nem mindig táplálta a kreativitást. Ha az alkalmazot­ tak nem éreztek valós késztetést egy jelentős probléma meg­ oldására, a leállás inkább hátráltatta őket. Ám amikor szenve­ délyesen keresték az új ötleteket, a feladat elhalasztása több kreatív megoldáshoz segítette őket. Meglehet, hogy a halogatás a termelékenység ellensége, de a kreativitásnak remek forrása lehet. Jóval az ipari forradalom és a protestáns munkaetika által belénk plántált elképzelés előtt, miszerint a hatékonyság mindennél fontosabb, a civilizációk felismerték a halogatás előnyeit. Az ókori Egyiptomban két különböző szót használtak a halogatásra: az egyik a lustaságot jelölte, a másik pedig a megfelelő alkalom kivárását. Talán nem véletlen, hogy a történelem legtöbb eredeti gon­ dolkodója és feltalálója halogató természetű volt. Az egyik legkiválóbb példa erre Leonardo da Vinci, akinek eredeti tel­ jesítménye kiterjedt a festészet, a szobrászat, az építészet, a zene, a matematika, a mérnöki tudomány, a geológia, a térké­ pészet, az anatómia és a botanika területére is. A tudósok sze­ rint Da Vinci a Mona Lisát 1503-tól kezdve több éven keresztül

134

E r e d et ik

festette, majd félbehagyta, és nem sokkal az 1519-ben bekövet­ kezett halála előtt fejezte be. A kritikusai szerint optikai kísér­ letekkel és más figyelemelterelő tevékenységekkel babrálva vesztegette el az idejét, azért nem fejezte be a festményeit. Ki­ derült azonban, hogy ezek a figyelemelterelések létfontossá­ gúak voltak az eredetisége szempontjából. William Pannapacker történész meg is magyarázza, hogy miért: Leonardo fénytöréssel kapcsolatos vizsgálódásai teszik pél­ dául lehetővé a Mona Lisa és a Keresztelő Szent János meg­ alkotását. Lehet, hogy az optika területén folytatott mun­ kássága miatt elhalasztott egy projektet, de a festészet terén létrehozott műveinek végső formája a kísérletektől függött [...] Számos kortársának véleményével szemben távolról sem figyelemelterelés történt. A kísérletek egy élethosszig tartó produktív ötletfolyam részei voltak, amelyek segítették a nyilvánosságnak szánt munkái saját tapasztalaton alapuló megvalósítását. Ha a szelektíven alkalmazott kreatív haloga­ tás miatt Leonardo nem is fejezett be néhány megrendelést - csekély jelentőségű dolog, amikor valaki a kozmosz belső működésével birkózik -, akkor azért csak a produktív kö­ zépszerűség modern kultuszának abszolút rabságában élők [...] bélyegezhetik meg. A produktív középszerűség általános jellegű fegyelmet kíván. Biztonságos, és senkit sem fenye­ get. A középszerűség semmit nem változtat meg [...] A zse­ nialitás azonban zabolátlan és megzabolázhatatlan. Vázlat és menetrend szerint nem lehet zseniális művet alkotni.5 Da Vinci mintegy 15 évet szentelt Az utolsó vacsora ötletének kidolgozására, miközben több más projekten is dolgozott. A festmény története egy pádon üldögélő alakokat ábrázoló vázlattal kezdődött. Tizenkét év múlva ez szolgált a híres alko­

B olond

szél fú j

135

táson az asztalt körbeülő 13 ember újszerű, horizontális ábrá­ zolásának az alapjául. Noha Da Vincit magát gyakran elkese­ rítette a halogatás, felismerte, hogy az eredetiséget nem lehet siettetni. Megjegyezte, hogy a „zsenialitással bírók gyakran akkor teljesítik a legtöbbet, amikor a legkevesebbet dolgoz­ nak, mivel ilyenkor gondolják ki a találmányokat és formálják meg az elméjükben a tökéletes ötletet”.*7

A KÉSLELTETÉS DISZCIPLÍNÁJA Kiderült, hogy a halogatás a kreatív gondolkodók és a kiváló problémamegoldók általános szokása. Vegyük szemügyre az Egyesült Államok felsőbb osztályos középiskolásainak körében megrendezett Tudományos Tehetségkutató Verseny (Science Talent Search), a „Tudomány Szuperkupája” győzteseit. Rena * A halogatás különösen hatékonyan segítheti a kreativitást akkor, amikor lehetőségünk van arra, hogy a koncentráció nélküli pillanatokban oldjunk meg problémákat. Mareike Wieth és Rose Zacks pszichológusok diákokat vizsgál­ tak, hogy korán kelők vagy éjszakai baglyok-e inkább, majd reggel 8-kor, illet­ ve délután fél 5-kor olyan feladatokat adtak nekik, amelyekben elemzéseket kellett végezniük, valamint összefüggéseket kellett felismerniük.6 A vizsgál­ tak időponttól függetlenül egyformán jól teljesítettek az elemzői feladatokkal. Azoknál azonban, amelyeknél az összefüggéseket kellett felismerni, az éjszakai baglyok jobban teljesítettek reggel, a korán kelők pedig késő délután. Az egyik ilyen felismerési feladatban arra kérték a diákokat, hogy mondják meg, miről ismerte fel a régiségkereskedő a hamis bronzérmét. Az érme egyik felén egy csá­ szár feje, a másikon pedig a Kr. e. 5 4 4 felirat volt látható. Teljesen éber állapot­ ban az erősen strukturált, lineáris gondolkozás jellemezte őket, ami akadályozta az újszerű ötletek kibontakozását. Álm osan nyitottabbak voltak a kósza gon­ dolatokra, és körülbelül 20%-kal nagyobb eséllyel jutott eszükbe, hogy a Kr. e. az időszámításunk előtti időszakot jelöli - mivel Jézus ekkor még meg sem szü­ letett, az érmét legjobb esetben is fél évezreddel később nyomhatták csak. Ha éber állapotban kreatív feladatokra érzünk késztetést, talán megéri megvárni, amíg elálmosodunk.

136

E r e d e t ik

Subotnik pszichológus és csapata több mint egy évtizeddel a győzelmük után, tehát a harmincas éveik elején felkereste eze­ ket a kiválóan teljesítő diákokat, és megkérdezte tőlük, hajla­ mosak-e a halogatásra a rutin- és a kreatív feladatok, valamint a szociális életük és az egészségükkel kapcsolatos ügyek terén.8 A megkeresettek több mint 68%-a elismerte, hogy a négy terü­ let közül legalább kettőn hajlamos a halogatásra. A halogatás különösen a kreatív munkában hasznos. „A halogatással inku­ bációs állapotot alakítottak ki, hogy elűzzék a még kiforratlan válaszokat egy adott tudományos problémára vagy megoldás­ ra.”9 Egyikük a következőképpen fogalmazott: „amikor halo­ gatok, gyakran motoszkál valami a gondolataimban, és időre van szükségem ahhoz, hogy átrágjam magam ezen”. Egy másik társa így vélekedett: „a tudományos munka során időre van szükségem ahhoz, hogy kiérleljem az ötleteket”, és a halogatás az egyik módszer arra, hogy „visszafogjuk az elhamarkodott válasz lehetőségét”. Miután Subotnik és a csapata kielemezte az ezekkel a fiatal gondolkodókkal és alkotókkal készített in­ terjúkat, érdekes végkövetkeztetésre jutott. „Paradox módon azok halogattak a leginkább a kreativitást illetően [...] akiknek a legtöbb vagy a legkevesebb veszítenivalójuk volt.” Az Egyesült Államok történetében talán egyetlen beszéd volt még olyan híres, mint Kingé: Abraham Lincoln gettysburgi beszéde.10 Lincoln mindössze 272 szóban átalakította a polgárháborút a függetlenségi nyilatkozatban megígért, sza­ badságért és egyenlőségért vívott küldetéssé. A formális felké­ rést a beszédre csupán két héttel az esemény előtt kapta meg, azonban a gettysburgi indulás előtti napon annak alig a fele volt csak kész. John Nicolay, a titkára azt írta, hogy Lincoln „valószínűleg az efféle dolgokban szokásos viselkedésmódját követte, alaposan megfontolta a gondolatait, az elméjében öszszeállította a mondatait, és addig várt azzal, hogy papírra vesse

B olond

szél f ú j

137

őket, amíg azok el nem érték a kívánt formát”. Lincoln végül csak a beszéd előtti éjszakán írta meg a záró bekezdést, és csak aznap reggel véglegesítette. Kivárt, hiszen a legfontosabb mo­ tívumot akarta kidolgozni. Általában úgy véljük, az önfegyelem segít bennünket a fel­ adataink határidőre történő elvégzésében. Az eredetik azon­ ban ugyanerre a fegyelemre hagyatkozva állnak ellen a kész­ tetésnek, hogy túl korán befejezzék a feladatukat. A Walter Mischel pszichológus által elvégzett híres pillecukor-kísérletben azok a gyerekek, akik a felkínált pillecukor elfogyasz­ tásának mellőzésével képesek voltak elhalasztani az azonnali élvezetet, és ezért később kettőt kaptak, végül tudományos és társadalmi szempontból is sikeresebbek lettek.11 King a „Van egy álmom’-beszéd előtt, még nyár elején ki­ kérte három közeli tanácsadója véleményét a megfelelő tarta­ lomról és hangnemről. Később Clarence Jonest, az ügyvédjét és beszédíróját is bevonta a beszéddel kapcsolatos egyeztetés­ be, majd ezután megkérte Jonest és egy másik aktivistát, hogy kezdjenek el dolgozni a vázlaton. A rá következő hetekben King ellenállt a kísértésnek, hogy elutasítson bármilyen témát vagy irányt. O maga csupán négy nappal a menet előtt kezdett el aktívan dolgozni a beszéden. A felszólalás előtti éjszakán maga köré gyűjtött egy csoport ta­ nácsadót, és visszamentek a rajztáblához. Jones emlékei szerint King „azt mondta, hogy ez olyan fontos mérföldkő a polgárjogi küzdelmeinkben, hogy mindent meg kell tennünk annak ér­ dekében, hogy megszerezzük a legjobb ötleteket” a mozgalom kulcsszereplőitől. King az ülés megnyitásakor elmagyarázta, hogy „ismét át akarja vizsgálni az ötleteket, és összegyűjteni a legjobb megközelítéseket”. A beszéd megfogalmazásának és véglegesítésének elhalasz­ tásával King lehetővé tette, hogy Jones előnyt kovácsoljon a

138

E r e d et ik

Zeigarnik-hatásból.12 Bluma Zeigarnik orosz pszichológus 1927-ben bebizonyította, hogy az emberek jobban emlékez­ nek a befejezetlen, semmint a befejezett feladatokra. Amikor befejezünk valamit, nem gondolunk rá többet. De amikor megszakítjuk és elvégezetlenül hagyjuk, aktívan ott marad az elménkben. Jones azt mondta, amikor összehasonlította a kez­ deti vázlatot az esti beszélgetés témájával: „valami előtört a tudatalattim mélyéről”.* Négy hónappal korábban Jones felkereste Nelson Rockefel­ ler kormányzót, a közismert filantrópot, akinek a családja is­ mert volt arról, hogy támogatta az emberi jogokat, és pénzügyi támogatást szeretett volna kérni az óvadékhoz, hogy kihozhas­ sák Kinget a birminghami börtönből. Rockefeller szombaton kinyittatta a bankot, és egy 100 ezer dollárt tartalmazó bőrön­ döt adott át Jonesnak. A banktörvények előírták, hogy Jones kötelezvényt írjon alá; Rockefeller kifizette azt is. A beszéd előtti éjszakán Jones-nak eszébe jutott az eset, és rádöbbent, hogy az adóslevél erőteljes metafora lehet. Másnap King fel is használta a beszéde elején: „Köztársaságunk megteremtői az Alkotmány és a Függetlenségi Nyilatkozat nagyszerű szavai­ nak írásával aláírtak egy kötelezvényt [...] Mára kiderült, hogy színes bőrű polgárait illetően Amerika nem tesz eleget a köte­ lezvényének.”

* Szándékosan halogattam ennek a fejezetnek az elkészítését. Ahelyett, hogy az eltervezett napon megírtam volna, függőben hagytam, és szó szerint a mondatok közepén megálltam, hogy megválaszoljak néhány e-mailt. Másnap reggel rádöbbentem, hogy a Zeigarnik-hatás fontos. Zeigarnik talán örülne, ha tudná, hogy eszembe jutott a befejezetlen feladatokról készített kutatása, miután én sem fejeztem be az enyémet. A késlekedést természetesen túlzásba is lehet vinni. „Imádom a határidőket - mondta Douglas Adams. - Szeretem a suhanó hangjukat, amikor elröppennek mellettem.” 11

B olond

szél f ú j

139

Amikor King végül felküldte Jones-t a szobájába, hogy fe­ jezze be a vázlatot, hatalmas ötletkészlet állt a rendelkezésére. De nem ez volt a halogatás egyetlen előnye.

HAJSZÁLON MÚLT Három szó még fél évszázaddal King nagy jelentőségű beszéde után is benne ég a kollektív emlékezetbení. „Van egy álmom”. E rövid gondolat mindig is az emberi retorika történelmének egyik jellegzetes mondata lesz, mivel egy jobb jövőről festett eleven képet. Megdöbbentem, amikor megtudtam, hogy az „álom” ötlet egyáltalán nem is szerepelt a beszédben. Nem je­ lent meg sem Jones vázlatában, sem King kéziratában. A beszéd alatt King kedvenc gospelénekese, Mahalia Jackson odakiáltott neki hátulról: „Mesélj nekik az álomról, Mar­ tin!” A lelkész folytatta a megírt beszéd alapján, az énekesnő azonban ismét odakiáltott neki. King tehát 250 ezres tömeg és több millió tévénéző előtt félretolta a jegyzeteit, és improvizált, belemerülve a jövőről alkotott inspiráló víziójába. „A renge­ teg ember, kamera és mikrofon előtt Martin egyszerűen imp­ rovizált!” - idézi fel a történteket Clarence Jones. Amellett, hogy időt hagy az új ötletek megfogalmazására, a halogatásnak van egy másik előnye is: nyitottá tesz bennünket az improvizációra. Amikor előre tervezünk, gyakran ragaszko­ dunk a korábban már létrehozott struktúrákhoz, amivel be­ zárjuk az ajtót a látóterünkbe kerülő kreatív lehetőségek előtt. A pszichológusok már évekkel ezelőtt felfedezték, hogy az Egyesült Államok legkreatívabb építészei többnyire spontá­ nabbak a technikailag képzett, ám nem eredeti társaiknál.14 Ez utóbbiak több önuralommal bírónak és lelkiismeretesebbnek vallották magukat. Francesca Ginóval és Dávid Hofmann-

140

E r e d et ik

nal készítettünk egy tanulmányt a pizzát árusító étteremlán­ cokról. A legjövedelmezőbb üzleteket a magukat legkevésbé hatékonynak és gyorsnak valló vezetők irányították. Hason­ lóképpen, amikor Sucheta Nadkarni és Pol Herrmann straté­ giakutatók megvizsgáltak közel 200 céget Indiában, a legna­ gyobb pénzügyi nyereséget azok a cégek produkálták, amelyek vezérigazgatói a legkevésbé tartották magukat hatékonynak és gyorsnak.15 A sikeres szervezeteket mindkét esetben olyan vezetők irá­ nyították, akik elismerték, hogy gyakran elvesztegetik az időt, mielőtt leülnének dolgozni, és néha nem sikerül rávenniük magukat arra, hogy időben elvégezzék munkájukat. Noha ezek a szokások lassították őket a feladat elvégzésében, stratégiai­ lag nyitottabbá tették őket. Az indiai tanulmányban minden vállalat legfelső vezetőségének több tagja is értékelte a vezérigazgató stratégiai rugalmasságát. A gondosan tervező, hamar cselekvő és szorgalmasan dolgozó vezérigazgatókat sokkal merevebbnek látták: ha kialakították a stratégiájukat, tartot­ ták magukat hozzá. A munka elhalasztására hajlamos vezérigazgatók rugalmasabbak és sokoldalúbbak voltak - a stratégia megváltoztatásával improvizáltak, hogy kiaknázzák az új lehe­ tőségeket és felkészüljenek a veszélyekre.* * Am ikor egy csapat vagy szervezet élére új vezető kerül, az gyakran ég a vál­ toztatás vágyától. A türelemnek azonban értéke van. A nita Woolley, a Carnegie Mellon professzora egy kísérletben 50 percet adott a csapatoknak arra, hogy Lego-kockákból lakónegyedet építsenek, amiket később olyan szempontok sze­ rint értékelt, mint méret, szilárdság és esztétika.16 Véletlenszerű kiválasztással azt kérte a csapatoktól, hogy vagy a feladat előtt, vagy pedig 25 perc elteltével be­ széljék meg a stratégiájukat. A stratégiát a feladat közepén kiértékelő csapatok 80%-kal hatékonyabbak voltak azoknál, akik előtte vitatták meg azt. Az utóbbi esetben túl korán került sor a beszélgetésre ahhoz, hogy sikeres lehessen. Mivel nem volt ismerős a feladat, nem volt eléé ismeretük sem a hatékony stratégia felállításához. Volt valami különleges a félidőben történő megállásban, amitől

B olond

szél fú j

141

King kilépett a pódiumra, hogy elmondja a beszédét, ám még a mikrofonhoz közelítve is javítgatott rajta. „King még közvetlenül a felszólalás előtt is, amíg a sorára várt - írja Drew Hansen politikus - kihúzott és beszúrt új sorokat, és úgy tűnt, mintha egészen a pódiumra lépéséig módosítgatott volna a szövegen.” Dávid Garrow Pulitzer-díjas könyvében, a B e a r in g th e Crossban (A kereszt terhe) azt a megállapítást teszi, hogy King dzsesszzenészekhez hasonlóan improvizált. Spontánul viselkedett, és kis rögtönzésekkel kezdett. Az írott változat eleje az alkotmányt és a függetlenségi nyilatkozatot ígéret­ nek nyilvánította arra, „hogy minden ember biztosítékot kap az élethez, a szabadsághoz és a boldogság kereséséhez való el­ idegeníthetetlen jogára”. A pódiumon King kiterjesztette a gondolatot a faji egyenlőségre is: „ígéret, hogy minden ember - ig e n , a fe k e té k u g y a n ú g y , a h o g y a fe h é r e k - biztosítékot kap az elidegeníthetetlen jogokra”. Mahalia Jackson a tizenegyedik percben kiáltotta oda Kingnek, hogy ossza meg az álmát. Nem tudni, hogy a lelkész meg­ hallotta-e, de „egyszerre döntöttem”, mesélte King. Követte, amit a pillanatnyi érzelmei diktáltak, és kifejtette az álmát. Hansen megjegyezte, hogy „King olyan sok új anyaggal egé­ szítette ki a megírt beszédét, hogy a szónoklat hossza végül az eredetinek majdnem duplája lett”. ezek a csapatok magas, tetszetős Lego-épületeket készítettek, amelyeket anél­ kül fel lehetett emelni, megforgatni vagy leejteni, hogy szétestek volna. Connie Gersick, a Yale kutatója szerint gyakran a félidő a legjobb pillanat a vezető számára a változás elindításához, mert a csoportok ekkor a legnyitottabbak az eredetiségre.17 Még rengeteg idejük van új dolgok kipróbálására, amitől fogé­ konnyá válnak a forradalmian új megközelítésekre. Mivel az idejük felét már felhasználták, rendkívül motiváltak a jó stratégia megválasztásában. Ez az egyik oka annak, hogy a félidő nagy jelentősséggel bír a kosárlabdában és a futball­ ban: lehetővé teszi az edzők számára a beavatkozást akkor, amikor a csapataik a legnyitottabbak az új stratégiákra.

142

E r e d e t ik

A kiváló eredetik kiváló halogatók, de nem vetik el telje­ sen a tervezést, egy adott stratégia szerint halogatnak, a kü­ lönféle lehetőségek tesztelésével és finomításával folyamato­ san haladnak előre. Jóllehet, az álom emlékezetes sorait King improvizálta, a korábbi beszédeiben elpróbálta a különféle va­ riációkat. Majdnem egy évvel korábban, 1962 novemberében is beszélt már az álmáról Albanyben, majd a rá következő hó­ napok során gyakran utalt rá, Birminghamtől kezdve egészen Detroitig. Becslések szerint csupán a híres beszéd évében több mint 440 ezer kilométert utazott, és 350 beszédet mondott. King talán késlekedett e beszéd megírásával, ugyanakkor bőséges anyag állt a rendelkezésére, amelyből bármikor válo­ gathatott, és ami hitelesebbé tette az előadásmódját. „King a szónoki töredékek széles repertoárját gyűjtötte össze - sikeres bekezdéseket a saját prédikációiból, más lelkészek munkájá­ ból, anekdotákból, bibliai versekből, kedvenc versek soraiból - magyarázza Hansen. - Nem is annyira megírta a beszédeit, hanem összegyűjtötte őket, átrendezve és az adott helyzethez igazítva a korábban már számos alkalommal használt anyagot [...] ez megadta neki azt a rugalmasságot, amellyel beszéd köz­ ben megváltoztathatta az előadást [...] Ha King nem dönt úgy, hogy eltér az előre megírt szövegtől, kétséges, hogy a meneten mondott beszédére emlékeznénk-e még egyáltalán.”

ÚTTÖRŐK ÉS TELEPESEK Bili Gross, az Idealab alapítója több mint száz cég elindítása után készített egy elemzést, hogy megtudja, minek köszönhe­ tő a siker és a bukás. Kiderült, hogy nem az ötlet egyedisége, a csapat képességei és megvalósítájs módja, az üzleti modell mi­ nősége vagy a rendelkezésre álló anyagi háttér a legfontosabb

B olond

szél fú j

143

tényezők. „A legfontosabb faktor az időzítés volt - árulja el Gross. - Az esetek 42%-ában az időzítésen múlott, hogy vala­ miből siker lesz vagy kudarc.” 18 Kutatások bizonyítják, hogy az amerikai kultúrában az em­ berek hisznek az elsőség előnyében. Vezetők akarunk lenni, nem követők. A tudósok sietnek, hogy a riválisaik előtt je­ lentsék be a felfedezéseiket; a feltalálók igyekeznek még az ellenfeleik előtt benyújtani a szabadalmaikat; a vállalkozók a versenytársaik előtt szeretnék piacra dobni az új árucikket. Ha elsőként állunk elő egy új termékkel, szolgáltatással vagy tech­ nológiával, gyorsabban végigmehetünk a tanulási folyamaton, elfoglalhatjuk a legjobb helyet és monopolizálhatjuk a piacot. Ezek korlátokat emelhetnek a versenytársaink belépése elé: az innovációs erőfeszítéseiket megfojtják a szabadalmaink, a nö­ vekedésüket pedig megakadályozza az a tény, hogy sokba ke­ rül váltásra bírni a vásárlókat.19 Peter Golder és Gerald Tellis piackutatók egy klasszikussá vált tanulmányban hasonlították össze az „úttörő” (pioneer) és a „telepes” (settler) vállalatok sikerét.20 Úttörőknek nevez­ ték el azokat a cégeket, amelyek elsőként fejlesztettek ki vagy értékesítettek egy terméket. A telepesek lassabban reagáltak; belépés előtt megvárták, amíg az úttörők megteremtik a pia­ cot. Golder és Tellis három tucat különböző termékkategóriá­ ban több száz márkát elemzett, és elképesztő különbségeket talált a kudarcok arányai tekintetében: az úttörők 47%-a bu­ kott el, szemben a telepesek mindössze 8%-ával. Az úttörők körülbelül hatszor esélyesebbek voltak a kudarcra, mint a telepe­ sek. Még a túlélők is a piacnak átlagosan csak a 10%-át tudták megszerezni, szemben a telepesek 28%-ával. Meglepő módon annak a hátrányai, hogy valaki a lépés­ előnyben van, gyakran nagyobbak, mint az előnyei. Mindent összevetve, a témában született tanulmányok azt sugallják,

144

E r e d et ik

hogy az úttörők néha nagyobb piaci részesedést csípnek meg, de végül nemcsak a túlélési esélyeik kisebbek, hanem a bevé­ teleik is alacsonyabbak.21 Lisa Bolton piackutató így foglalta össze a jelenséget: „Bár bizonyos iparágakban az elsőként piac­ ra lépők valóban több előnnyel bírnak, a tudományos kuta­ tások vegyes eredményeket hoztak, és nem igazolják az elsők minden területre kiterjedő előnyeit.”22 Ha be szeretnénk lépni egy új területre, ez az információ visszavehet a lendületünkből, és az ideális időzítés megfon­ tolására késztethet bennünket. Bolton azonban egy riasztó dologra is felfigyelt: az emberek még akkor is hisznek az elsők előnyeiben, ha megtudják, hogy a kutatási eredmények nem támasztják alá ezt a tézist. Könnyebb a sikeres úttörőket fel­ idéznünk; a kudarcot vallókat rég elfelejtettük, ezért azt fel­ tételezzük, hogy ilyesmi csak ritkán fordul elő. A lépéselőny mítoszát úgy rombolhatjuk le a legegyszerűbben, ha arra ké­ rünk embereket, hogy gyűjtsék össze, miért n e m e lő n y ö s első­ nek lenni. Tapasztalataink alapján melyek az elsőség hátul­ ütői? A telepeseket gyakran utánzással vádolják, azonban ez a sztereotípia nem állja meg a helyét. Ahelyett, hogy alkalmaz­ kodnának a meglévő kereslethez, kivárják az alkalmas pillana­ tot, amíg készen nem állnak valami új bemutatására. Gyakran azért lépnek be lassan a piacra, mert az adott kategórián belül forradalmi termékeken, szolgáltatásokon vagy technológiá­ kon dolgoznak. Az otthoni videojáték-konzolok úttörője a Magnavox Odyssey volt 1972-ben, amely elsősorban kezdet­ leges sportjátékokat kínált. A telepes, a Nintendo 1975-ben megszerezte Japánban az Odyssey disztribúciós jogait, majd a következő évtizedben egy eredeti termék, a Nintendo Entertainment System (Nintendo Szórakoztató Rendszer, NES) megalkotásával kiszorította a Magnavoxot, és olyan játékokat

B olond

szél f ú j

145

dobott piacra, mint a Super Mario Bros. és a The Legend ofZelcla. A Nintendo a felhasználóbarát konzollal, a kifinomult karak­ terekkel és az interaktív szerepjátékkal átalakította a játékpia­ cot. Az eredetiség nem kívánja meg az elsőséget. Pusztán azt jelenti, hogy mások és jobbak vagyunk. Amikor az eredetik hajszolják az úttörőséget, hajlamosak túl nagyot lépni.23Még a dotkomlufi kidurranása előtt történt, hogy Joseph Park, a Goldman Sachs fiatal bankára otthon ül­ dögélt frusztráltan az apartmanjában, mert sehogy sem tudott megfelelő szórakozást találni magának. Miért kellene leballag­ nia a Blockbusterbe, hogy kikölcsönözzön egy filmet? Meny­ nyivel egyszerűbb lenne megnyitni egy weblapot, kiválasztani a filmet és házhoz szállíttatni! A Park által alapított cég, a Kozmo annak ellenére is csődbe ment 2001-ben, hogy körülbelül 250 millió dollárt sikerült öszszegyűjtenie. Az volt a legnagyobb hibája, hogy könnyelműen vállalta lényegében minden terméke egy órán belüli kiszállítá­ sát, valamint az, hogy egy soha be nem következő méretű nö­ vekedés támogatására országos terjesztési hálózatba fektetett be. Egy több mint 3000 startup vállalkozást megvizsgáló ta­ nulmány azt jelzi, hogy négyből durván három cég a kiforrat­ lan, átgondolatlan pozicionálás miatt bukik meg - tehát olyan befektetéseket eszközölnek, amelyeknek a támogatására még nem áll készen a piac. Ha Park lassabb ütemben halad előre, talán észrevették vol­ na, hogy az akkor rendelkezésre álló technológiával az egy órán belüli kiszállítás teljesíthetetlen és kis árréssel működtethető, alacsony profitrátájú üzlet. Az online filmkölcsönzés iránt azonban hatalmas volt a kereslet. A Netflix épp akkor indult be, a Kozmo pedig talán képes lett volna versenybe szállni a postai rendelések, majd később az onlinefilm-streaming terü­ letén. Később talán hasznosíthatta volna azokat a technológiai

146

E r e d e t ik

változásokat, amelyek lehetőséget nyújtottak az Instacartnak egy olyan logisztikai műveletre, amely teljesíthetővé és jövedel­ mezővé tette az egy órán belüli élelmiszeráru-kiszállítást. Mivel a piac a telepesek belépésekor már jobban körvonalazódott, ők már a magasabb minőség szolgáltatására koncentrálhattak ahe­ lyett, hogy azt kellett volna latolgatniuk, hogy mit is kínálja­ nak. „Nem lennénk inkább másodikak vagy harmadikak, hogy megnézhessük, miként csinálták az elsők, és aztán [...] jobbat kínálhassunk? - kérdezett vissza Malcolm Gladwell egy interjú során. - Amikor az ötletek igazán összetetté válnak, és amikor a világ is egyre bonyolultabbá válik, ostobaság azt gondolni, hogy az első mindent kitalálhat - tette hozzá. - A legtöbb jó dolog kigondolása hosszú időbe telik.”*24 Másodszor, okkal hihetjük azt, hogy akik a későn cselek­ vést választják, talán alkalmasabbak a sikerre. A kockázatke­ resőket vonzza az elsőség, és hajlamosak az impulzív döntés­ hozásra. Mindeközben az inkább kockázatkerülő vállalkozók az oldalvonal mentén állva figyelnek, várják a megfelelő alkal­ * A túl gyors haladás volt a Segvvay bukásának egyik oka. Randy Komisár „türelmet ajánlott", írja Steve Kemper újságíró a Rcinventing the W hedben (A kerék újrafeltalálása)2’ , és azt tanácsolta Dean Kantén csapatának, hogy „ha­ ladjanak lassan és halmozzanak fel eredményeket”. Steve Jobs a piacra dobás előtt teljes áttervezést kért. Ezután biztonsági és használhatóságot vizsgáló ta­ nulmányokat kellett volna végezniük néhány egyetemen és a Disneynél, hogy az emberek még a piaci megjelenés előtt lássák az eszközt működés közben, és elkezdjenek vágyni rá. Kantén csapata azonban nem fogadta meg a taná­ csot, és anélkül küldték ki a Segvvayt, hogy elvégezték volna rajta a vásárlói, a biztonsági, a jogi, az árazási és az arculati kérdésekkel kapcsolatos előkészítő munkákat. Bili Sahlntan, a Harvard vállalkozástan-professzora a kezdetektől fogva részt vett a projektben, és máig azon tűnődik, hogy mi történt volna, ha a Segway-csapat lassabban dolgozik, és bebizonyítja a termék biztonságos voltát, javít az arculatán, csökkenti a költségeket, valamint engedélyt szerez a nagyvá­ rosok járdáin történő használatára. „Ha nem lenne különc, 12 kg-ot nyomna és 700 dollárba kerülne, és vinnék, mint a cukrot” - állapítja meg vágyakozva.

Bolond

szél f ú j

147

mát, és belépés előtt kiegyensúlyozzák a kockázati portfolióju­ kat. Egy szoftverstartupokat vizsgáló tanulmányban Elizabeth Pontikes és Bili Barnett stratégiakutatók azt látták, hogy ami­ kor a vállalkozók futnak a fogyasztói tömegek után a felkapott piacokon, kisebb valószínűséggel növekednek vagy maradnak életben. Amikor viszont a vállalkozók megvárják, hogy lenyu­ godjon a piac, nagyobb az esélyük a sikerre: „A trendeknek ellenálló [...] nonkonformisták nagyobb valószínűséggel ma­ radnak meg a piacon, kapnak pénzügyi támogatást, és jutnak ki végül a nyilvánosság elé.”26 Harmadszor, amellett, hogy a telepesekre kisebb mérték­ ben jellemző a vakmerő ambíció, tovább tudják fejleszteni a versenytársak technológiáját, így jobb terméket tudnak elő­ állítani. Az elsőként piacra lépő szereplő saját maga kénytelen elkövetni az összes hibát. Mindeközben a telepesek, ha figyel­ nek, tanulhatnak a saját és mások hibáiból. Amikor 2002-ben az első népszerű közösségi oldalként elindult a Friendster, egy éven belül 3 millió tagot számlált. A vezetői olyannyira siet­ tek a terjeszkedéssel, hogy nem vették figyelembe azt a tényt, hogy az oldal forgalmának több mint a felét Délkelet-Ázsiában bonyolították, ami nem támogatja a hirdetési bevétele­ ket. Amikor 2004-ben elindult a Facebook, amely egy sokkal kisebb, egyetemi hallgatókból álló közösséget célzott meg, az alapítói türelmesen megvizsgálták a felhasználói preferenciá­ kat, ami kikövezte az utat a csoport-, a naptár és a csetfunkciók előtt. Miután végignézték a MySpace ügyetlenkedését a kaotikus elrendezésű és hatástalan hirdetésekkel, a Facebook együttműködést alakított ki a hirdetőkkel a tiszta, célzott, fel­ használóbarát hirdetési rendszer érdekében. „A lépéselőny taktika, nem cél - írja Peter Thiel a Zero to One-bán (Nullától egyig). - A lépéselőny semmit nem ér, ha jön valaki más, aki kilök bennünket a székünkből.”

148

E r e d e t ik

Negyedszer, amíg az úttörők hajlamosak beleragadni a kez­ deti kínálatukba, a telepesek megfigyelhetik a piaci változáso­ kat és a változó fogyasztói ízléseket, és hozzájuk igazodhatnak. Az Egyesült Államok gépjárműiparának közel egy évszázadon átívelő időszakát vizsgáló tanulmány azt mutatta, hogy az úttö­ rők túlélési rátája azért alacsonyabb, mert meg kellett alapoz­ niuk a legitimitásukat, a piachoz nem illő munkameneteket fejlesztettek ki, és a fogyasztói igények letisztázását követően régimódivá váltak. A telepeseknek megadatik az a luxus, hogy megvárhatják, amíg kialakul a piac. A Warby Parker indulása­ kor az e-kereskedelemmel foglalkozó cégek már egy évtizede virágoztak, jóllehet más vállalkozásoknak csak kevés sikert ho­ zott a szemüvegek online értékesítése. „Kizárt, hogy korábban működhetett volna - magyarázza Neil Blumenthal társügyve­ zető. - Meg kellett várnunk, amíg az Amazont, a Zappost és a Blue Nile-t látogató felhasználók megszokják az olyan termé­ kek vásárlását, amelyeket rendes körülmények között nem az interneten rendelnének meg.”27 Mindez az üzleti világon túl is érvényes, ahol számos ere­ deti személy, ötlet és mozgalom bukott meg azért, mert még nem jött el az idejük. Az 1990'CS évek elején, amikor Carmen Medina először adott hangot a digitális információ gyorsabb, online megosztásáról szóló ötletének, a C IA még nem állt ké­ szen a koncepció megfontolására. Az elektronikus kommuni­ káció biztonságosabbá és ismerősebbé válásával az emberek is fogékonyabbá váltak az ötletére. A szeptember n-i terrortámadások után egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy az ügynök­ ségek közötti hatékony információmegosztás létfontosságú, és ha e téren kudarcot vallanak, az elviselhetetlen következ­ ményekkel járhat. „Az időzítés mindennek az alapja - állapítja meg Susan Benjámin, Medina kollégája. - Abban a közbeeső időszakban még a megrögzött ludditák számára is egyértelmű

/

I

B olond

szél fúj

149

lett, hogy változtatnunk kell; a korszak ezt parancsolta. Nem tudott nem odafigyelni erre az, akinek egy csepp sütnivalója is volt, és elfogadni, hogy ez az irány, amelyben haladnunk kell.” Az 1840'es években Semmelweis Ignác orvos felfedez­ te, hogy drámai mértékben mérsékelhető a gyermekágyi láz okozta halálozási arány, ha az orvostanhallgatóknak előírja a rendszeres kézmosást és kézfertőtlenítést.28A kollégái elutasí­ tották a nézeteit, ő pedig elmegyógyintézetben kötött ki. Két évtized kellett ahhoz, hogy az ötletei tudományos legitimitást kapjanak, miután Pasteur és Koch lefektette a baktériumel­ mélet alapjait. Max Planck fizikus megállapításával élve: „Az új tudományos igazság nem azért győzedelmeskedik, hogy meggyőzzük az ellenzőit és megmutassuk nekik a fényt, ha­ nem sokkal inkább azért, mert az ellenfelek előbb-utóbb ki­ halnak.”29 Nem azt kívánom sugallni, hogy soha nem bölcs dolog az el­ sőség. Ha mindannyian másokra várunk, akkor soha nem jön létre eredeti alkotás. Valakinek úttörőnek is kell lennie, és ez néha ki is fizetődik. Az elsők előnye továbbra is meghatározó, ha szabadalmaztatott technológiáról van szó, vagy erős hálózati hatás van jelen (amikor a termék vagy szolgáltatás nagyszámú felhasználóval értékesebbé válik - ilyen például a telefon vagy a közösségi média).30Azonban a legtöbb esetben nem nagyob­ bak az esélyeink a sikerre akkor, ha elsők vagyunk.31 Amikor a piac bizonytalan, ismeretlen vagy fejletlen, az úttörőség ki­ fejezetten hátrányos.32A fő tanulság ebben az esetben az, hogy ha eredeti ötletünk támad, hiba előrerohanni vele akkor, ha az egyetlen cél a versenytársak legyőzése a célvonalnál. Ahogyan a halogatás rugalmasságot biztosít számunkra az adott feladat végrehajtásához, a késleltetett piacra lépés nyitottá tehet ben­ nünket a tanulás és az alkalmazkodás iránt, és mérsékelheti az eredetiséggel társított kockázatokat.

150

E r e d et ik

De mi történik akkor, amikor a feladatspecifikus időbeosztáson és a termék életciklusán túl tágítjuk a határokat? Az emberi életciklus vonatkozásában beszélhetünk-e a túl sokáig várakozás kockázatáról?

A KREATIVITÁS KÉT ÉLETCIKLUSA: AZ IFJÚ ZSENIK ÉS AZ ÉLTES MESTEREK Általános nézet, hogy az eredetiség a fiatalságból ered. Vinod Khsola, a híres kockázatitőke-befektető szavait idézem: „A 35 alattiak azok, akik megvalósítják a változást - a 45 felettiek új ötletek tekintetében lényegében halottak.” 33 Miután Albert Einstein a húszas évei közepén publikálta első forradalmi je­ lentőségű tanulmányát a relativitásról, hasonló megfigyelést tett: „Az a személy, aki 30 éves kora előtt nem tette meg a maga jelentős hozzájárulását a tudományhoz, a későbbiekben sem fogja már.” 34 Tragikus módon az innovátorok idővel valóban veszítenek az eredetiségükből. Miután Einstein két relativi­ tástanulmánnyal megreformálta a fizikát, szembeszállt a kvan­ tummechanikával, a tudományterület következő fő forradal­ mával. „A sors azzal büntet az autoritás megvetéséért, hogy engem is autoriterré tett” - kesergett a tudós.53 Ez a hanyatlás azonban nem szükségszerű. A javaslatgyűjtő dobozokat alkalmazó vállalatoknál számos bizonyítékot ta­ lálunk arra, hogy az idősebb munkavállalók gyakran több és jobb minőségű ötletet nyújtanak be.36 Mi több, a legértéke­ sebb javaslatok az 55 év felettiektől érkeznek. A kockázatitőke-finanszírozzásal induló technológiai startupoknál pedig az alapítók átlagos életkora 38 év.37 Dávid Galenson, a Chicagói Egyetem közgazdásza mind a tudományok, mind pedig a művészetek terén bebizonyítja,

B olond

szél f ú j

151

hogy noha könnyebben emlékezünk a csúcsra korán feljutó fiatal zsenikre, számos idős mestert is találunk, akik sokkal később szárnyalnak. Az orvostudományban minden James Watsonra - aki 25 évesen közreműködött a DNS kettős spirálszerkezetének felfedezésében - jut egy Roger Sperry, aki 49 évesen azonosította az agy jobb és bal féltekéjének a külön­ böző specializációit. A filmiparban minden Orsón Wellesre - akinek főműve, az A r a n y p o lg á r ( C it iz e n K a n é ) a legelső játék­ filmje volt, 25 éves korában - jut egy Alfréd Hitchcock, aki há­ rom legnépszerűbb filmjét59 évesen (S z é d ü lés [V ertig o ]), 60 éve­ sen ( É s z a k - É s z a k n y u g a t [ N o r t h B y N o r th w e s t]), illetve 61 évesen (P sy ch o [Psycho]), a pályafutása harmadik évtizedében készítet­ te. A költészetben minden E. E. Cummingsra - aki első jelen­ tős költeményét 22 évesen írta, és legjobb alkotásainak több mint felét azelőtt, hogy betöltötte volna a 40-et - jut egy Ró­ bert Frost, aki a legtöbb kiadást megért költeményeinek 92%át a 40. születésnapja után írta. Mi magyarázza a kreativitás ennyire drámaian eltérő életciklusait - miért jutnak el néhányan korán a csúcsra, és miért virágoznak mások későn?

Az eredetiségünk kiteljesedése és hossza a gondolkodásmódunktól függ. Galenson az alkotók tanulmányozása köz­ ben két gyökeresen különböző innovációs stílust fedezett fel: a konceptuálist és a kísérletezőt. A konceptuális innovátorok megfogalmazzák a nagy ötletet, majd nekiállnak ki­ vitelezni. A kísérletező innovátorok a próba-hiba módszer segítségével oldják meg a problémákat, a folyamat során ta­ nulva és fejlődve. Egy adott problémán dolgoznak, de nem rendelkeznek már a kezdetektől fogva egyetlen specifikus megoldással. Ahelyett, hogy előre terveznének, az út során találják ki a megoldást. E. M. Forster gondolatával élve, hon­ nan tudhatnám, hogy mit gondolok, amíg nem látom azt, amiről beszélek?38

152

E r e d e t ik

Galenson szerint a konceptuális innovátorok sprinterek, a kísérletezők pedig maratonfutók.39 Nobel-díjas közgazdászo­ kat vizsgálva azt látta, hogy a konceptuális innovátorok átla­ gosan 43 évesen készítették a legjelentősebb munkájukat, a kí­ sérletezők pedig 61 évesen.40Amikor híres költők legtöbbször idézett verseit tanulmányozta, azt látta, hogy a konceptuális szerzők 28 évesen írták a legjobb versüket, a kísérletező inno­ vátorok pedig 39 évesen.41 Egy minden Nobel-díjas fizikust megvizsgáló független tanulmány kimutatta, hogy a fiatal, 30 év alatti zseniknek pontosan a fele elméleti munkát végző konceptuális innovátor volt.42 A 45 éves és a feletti, idős mes­ terek 92%-a kísérletező munkát végzett.

A konceptuális és a kísérletező innovátorok tábora között meglévő alapvető különbségek magyarázzák azt, hogy némely eredeti miért ér fel a csúcsra hamar, és mások miért később tel­ jesednek ki. A konceptuális innováció gyorsan elvégezhető, mert nem igényel éveken át tartó módszeres vizsgálódást. Ami­ kor Watson és Crick felfedezte a DNS kettős spirálszerkezctét, nem kellett felhalmozódó adatokra várniuk. Megépítették a háromdimenziós elméleti modelljüket, és megvizsgálták a Rosalind Franklintól kapott röntgenfelvételeket. A konceptuá­ lis felismerés ráadásul inkább a korai életszakaszban történik meg, mert könnyebb előrukkolni egy feltűnően eredeti meglá­ tással akkor, ha friss látásmóddal közelítjük meg a problémát. „A konceptuális innovátorok rendszerint nem sokkal azután járulnak hozzá a legnagyobb mértékben az adott diszciplíná­ hoz, hogy első alkalommal találkoztak a megoldandó kihívás­ sal” - vélekedik Galenson. Emiatt a konceptuális innovátorok veszítenek az eredetiségükből azt követően, hogy körbeveszik magukat a problémamegoldás hagyományos módjaival. Ga­ lenson a következőképpen magyarázza a jelenséget:

Bolond

szél fú j

153

Az idősödő konceptuális innovátorok képtelenek arra, hogy a fiatalságuk briliáns teljesítményeit megismételjék, és ez nem abból fakad, hogy kifogynak a művészi tökéletesség varázslatos elixírjéből. Ez a jelenség a felhalmozódó tapasz­ talat hatásából ered [...] a konceptuális innovátorok valódi ellenségei a rögzült gondolkodási szokások [...] a koncep­ tuális innovátorok a jelentős korai teljesítmény foglyaivá válhatnak. Konceptuális innovátorként Einsteinnek is ez volt a problé­ mája. A speciális relativitáselmélet kidolgozásakor nem tu­ dományos kutatásokat végzett, hanem gondolatkísérleteket rögzített: úgy képzelte el magát, mint aki fénysugarat üldöz. A tudományhoz adott legnagyobb hozzájárulásai mások kí­ sérleti eredményeit magyarázó ötletek és elméletek voltak. Mi­ után Einstein összegezte a relativitás vezérelveit, nehezére esett elszakadni azoktól, ezt pedig a kvantumfizika megkövetelte. Galenson felhívja a figyelmünket arra is, hogy a költészetben E. E. Cummings hasonló kihívással nézett szembe. Miután a húszas évei elején kitalálta magának a saját nyelvi, nyelvtani és központozási szabályait, 50 éves korában - egy kritikusát idézve - „Cummings még mindig egy kísérlet kutatója. Az a lenyűgöző benne, hogy mindig a növekedésről beszél, de soha nem változik.” Később, amikor a költő 65 éves lett, egy másik elemzője megjegyezte, hogy „Cummings vakmerőén eredeti költő”, de „minden könyve teljesen egyforma”. Abraham Maslow nyomán: ha nálunk a kalapács, mindent szögnek látunk.43 Ezzel szemben, noha a kísérleti innováció esetén évekre vagy akár évtizedekre lehet szükségünk a megkívánt tudás és készségek felhalmozásához, ez az innováció az eredetiség egy fenntarthatóbb forrásává válik. Roger Sperry éveken át kísér­ letezett hasított agyú macskákon és beteg embereken ahhoz,

154

E r e d e t ik

hogy meghatározza az agy féltekéinek a működését. Róbert Frost a legtöbb nyomtatásban megjelent verse egyikét sem a húszas éveiben írta, és csupán 8%-át a harmincasokban, amíg végül a negyvenes, majd később a hatvanas éveiben teljesedett ki. Róbert Lowell költő szerint Frost „lépésről lépésre tesztel­ te a helyekről és az emberekről rögzített megfigyeléseit, amíg végül a legjobb versei elérték [...] a kiváló regények gazdagsá­ gát”. Frost egy felfedezőhöz hasonlatosan úgy gyűjtötte össze az anyagát, hogy kimerészkedett a világba, és gondosan oda­ figyelt a valós beszélgetésekre. „Soha nem használnék olyan szót vagy kifejezést, amit nem h a llo t t a m élőszóban” - ismerte el ő maga is. Mindegyik költeménye kísérlet volt, amelyben különféle elemeket kevert össze. „Nem éri meglepetés az írót, nem éri meglepetés az olvasót sem - mondogatta előszeretet­ tel. - Amikor elkezdek egy verset, még én sem ismerem [...] Nem akarok olyan verset, amiről meg tudom állapítani, hogy jó végkifejlet felé haladva íródott [...] Örülnünk kell annak, hogy magunknak fedezhetjük fel a végkifejletet.” A konceptuális innovátorok rendszerint fiatalon gondolják ki az eredeti ötleteket, de fennáll a veszélye, hogy leutánozzák önmagukat. A kísérleti megközelítés többnyire tovább tart, de megújíthatóbbnak bizonyul: a múltbéli ötleteink reproduká­ lása helyett a kísérletek lehetővé teszik számunkra az újak to­ vábbi felfedezését. Mark Twain 49 évesen publikálta A H ű e k le b e n y F i n n k a la n d ja it ( T h e A d v e n t u r e s o f H u c k le b e r r y F in n ) 44, a tudósok szerint „próba-hiba módszer” alkalmazásával, és „írás közben fedezte fel a cselekményt, ami hagyta magát alakítani, anélkül, hogy egy határozott megoldás vagy terv lett volna a fejében”. Twain maga a következőképp vélekedett: „Ahogy a rövid mese hosszú mesévé növi ki magát, az eredeti szándék (vagy motívum) könnyen eltűnik, míg végül egy attól igencsak különböző veszi át a helyét.”

Bolond

szél fú j

155

Ha a korosodás és a felhalmozódó szakértelem mellett meg akarjuk őrizni az eredetiségünket, az lesz a legjobb, ha kísérleti megközelítést alkalmazunk. Készítsünk kevesebb tervet arról, amit meg akarunk alkotni, és kezdjük tesztelni a különféle fel­ merülő ötleteket és megoldásokat. Végül, ha elég türelmesek vagyunk, belefuthatunk valamibe, ami újszerű és hasznos. A kísérleti megközelítés Da Vincinek is hasznára vált: 46 éves volt, amikor befejezte az Utolsó vacsorát, és az ötvenes évei ele­ jén kezdett el dolgozni a Morva Lisán. „Csak a rajzolással értet­ te meg igazán, csak ekképpen tisztult ki a víziója” - írta róla egy tudós; egy másik pedig azt a megfigyelést tette, hogy „Leo­ nardo úgy dolgozik, mint egy agyagot modellező szobrász, aki semmilyen formát nem fogad el véglegesnek; egyre csak alkot, még akkor is, ha ezzel az eredeti szándéka elhomályosulását kockáztatja”. Martin Luther King is kísérletező innovátor volt. Annak ellenére, hogy mindössze 34 éves volt a híres beszédének el­ mondásakor, ez volt élete huszadik olyan éve, amikor nyilvá­ nosan beszélt a polgári jogokról. Tizenöt évesen állami dön­ tőbe került a polgári jogokról tartott eredeti beszédéért. A rá következő évtizedekben egy sor lehetséges szöveget tesztelt le a látomása megfogalmazásához. A több ezer beszédben, amit elmondott, folytonosan próbálgatta a különféle dallamokat és refréneket. Egy éltes mester tapasztalatának a birtokában Kari Weick szavaival élve úgy érte el az eredetiséget, hogy „régi dol­ gokat újszerű módon kombinált, és új dolgokat régről bevált módokon elegyített”.45

A jó dolgok eljönnek azokhoz, akik képesek kivárni, és a kísérletezők számára soha nem késő eredetivé válni. Miután Frank Lloyd Wright megkapta legünnepeltebb munkája, a Vízesés-ház megtervezésére a szerződést, majdnem egy évig halogatta a munkát, csupán vázlatrajzokat készített, mielőtt

156

E r e d e t ik

végül 68 éves korában befejezte a terveket. Raymond Davis olyan kísérletekért kapott megosztott fizikai Nobel-díjat, amelyeket 51 évesen kezdett el és zsenge 80 évesként fejezett be. Minél több kísérletet végzünk, annál kevésbé korlátoznak bennünket a múltbéli ötleteink. A közönségünktől, valamint a festővásznon vagy az adatokban felfedezett ismeretekből ta­ nulunk. Ügy kerülhetjük el a csőlátást, ha kitekintünk a világ­ ba, és fejlesztjük a perifériás látásunk élességét. A sprint kiváló stratégia a fiatal zseninek, azonban ah­ hoz, hogy éltes mesterré váljunk, a maratoni táv lefutásához szükséges kísérletezés türelmére van szükség. Mindkét út a kreativitás útja. Mégis, azok számára, akiket nem ér villámcsapásszerűen a felismerés, a lassú és állhatatos kísérletezés meg­ világíthatja az utat a hosszabb távú eredetiség előtt. „Termé­ szetesen nem minden nagy eredmény nélküli 65 éves egyben fel nem fedezett kísérletező innovátor is - töpreng el Dán Pink író. - Azonban megerősítheti a nyughatatlanul kíváncsiak, a folytonosan valamivel piszmogok és az elkötelezett teknősök elhatározását, akiket nem tántorít el a száguldó nyulak elmo­ sódott alakja.”46

5

ARANYHAJ ÉS A TRÓJAI FALÓ Koalíciók létesítése és fenntartása

„A Csillaghasú Szniccsnek csillagos volt a hasa, A Simahasúén meg semmi efféle tétova. Nem volt nagy a csillag, valójában igen pariíny. Azt gondolnánk, az efféle nem számít ma már. De csillagjaival a Csillaghasú csapat hencegve zajongta: „Mi vagyunk minden partszakasz legjava." Égre nyúló orrmánykájuk szuttyant és horkant: „Nem közénk való a Simahasú fajta !”1 D r . S e u ss

Az érdemei mára már feledésbe merültek, de Lucy Stone-nál senki nem tett többet a nők választójogáért az Egyesült Álla­ mokban.2 1855-ben kiállt a nők jogai mellett, és ezreket állított maga mellé, akik tiszteletük jeléül „lucy stonernek” (Lucy Stone követőinek) nevezték magukat.3 A következő évszá­ zadban olyan jeles személyiségek csatlakoztak a szövetséghez, mint Amelia Earhart pilótanő, Edna St. Vincent Millay köl­ tőnő és Georgia O’Keeffe művésznő. A mai hírességek közül Beyoncé Knowles, Sheryl Sandberg, Sarah Jessica Parker és a Spanx alapítója, Sara Blakely tekinthető lucy stonernek.

Lucy Stone volt az első nő az Amerikai Egyesült Államok történetében, aki a házasságkötést követően megtartotta a lánykori nevét. De ez csak egy volt a sok terület közül, amelyre elsőként, úttörőként lépett: ő volt az első alapdiplomát szerző massachusettsi nő, és az első amerikai, aki főállású előadóként harcolt a nők jogaiért, megszámlálhatatlan támogatót meg­ nyerve és számos ellenfelet megtérítve a mozgalom számára. Annak a maroknyi nőnek az egyike lett, akik egyáltalán fel-

158

E r e d e t ik

szólaltak nyilvánosság előtt, ráadásul a nők jogairól beszélt; országos kongresszusokat vezetett, és elindította az Egyesült Államok első női újságját, a Woman’s Journalt, amely 50 éven keresztül jelent meg rendszeresen. Carrie Chapman Catt sza­ vaival élve ő volt az a szüfrazsett, aki sikeresen kampányolt a nőknek a választójogot végül megadó 19. alkotmánykiegészí­ tésért: „Az, hogy sikerüljön kiharcolni a választójogot, elkép­ zelhetetlen lett volna a Woman’s Journal nélkül.” Stone 1851-ben kongresszust szervezett a nők jogaiért, azon­ ban az utolsó napon úgy kellett felkönyörögni a pódiumra, hogy elmondja a beszédet. „Többre vágyunk, mint arra, hogy a társadalom tartozékai legyünk” - hangoztatta nyomatékosan, és felszólította nőtársait arra, hogy folyamodjanak a tagálla­ mok törvényhozó szerveihez a szavazati jog és a tulajdonszer­ zés szabadságához való jog elnyeréséért. A köztudatban a nő­ jogi mozgalom kezdetét jelentő momentumként élt a beszéd. Stone szavai eljutottak az Atlanti-óceánon túlra is, ahol arra inspirálták John Stuart Mill és Harriet Taylor Mill brit filozó­ fusokat, hogy megírják híres esszéjüket a nők felszabadításá­ ról, amely elősegítette a női választójogi aktivisták mobilizá­ lását Angliában.

Az Egyesült Államokban Stone a legjelentősebb hatást ta­ lán egy rochesteri tanárnőre, Susan B. Anthonyra gyakorol­ ta, aki Stone inspiráló beszéde hatására csatlakozott a szüf­ razsettmozgalomhoz. Két évvel később a korszak másik nagy szüfrazsettje, Elizabeth Cady Stanton emelkedett hangvételű levelet írt Anthonynak Stone-ról: „Nincs hozzá fogható nő!” A rá következő másfél évtizedben Stone, Anthony és Stan­ ton a nők választójogáért folytatott kereszteshadjárat ismert vezetőiként működtek együtt. A koalíciójuk azonban jóval az­ előtt szétforgácsolódott, hogy megvalósíthatták volna közös céljukat, a nők egyenlő választójogának biztosítását.

L

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

159

Anthony és Stanton 1869-ben minden együttműködést megszakított Stone-nal, és megalapították a saját, a nők vá­ lasztójogáért küzdő szervezetüket. Az egykori szövetségesek keserű riválisokká váltak, saját újságot nyomtattak, külön kér­ vényeztek és gyűjtöttek pénzadományokat, és önállóan lobbiz­ tak a törvényhozó szerveknél. „A szétválás - sajnálkozik Jean Baker történész - az energiák megduplázódásához vezetett egy kis létszámú és szervezetileg behatárolt mozgalomban.” Rá­ adásul megerősítette azokat a sztereotípiákat, miszerint a nők nem alkalmasak a politikai szerepvállalásra, az újságok figyel­ mét pedig a „háborúzó tyúkok” történetének közvetítésére irányította, nem pedig magára a nagyszerű ügyre. Anthony cselszövést eszelt ki a Stone szervezetében dolgozó vezetők el­ csábítására, és az a mérhetetlen ellenszenv, amellyel Stanton és ő viseltettek Stone iránt, arra vezetett, hogy kiírták a történe­ tét a szüfrazsettmozgalomból. Ez a húzás még Stanton lányát is leiháborította, aki azzal orvosolta a mellőzést, hogy saját maga írt egy fejezetet Stone törekvéseiről. Miként kerülhetett a há­ rom vezető ennyire heves, romboló konfliktusba egymással, amikor mindhárman ugyanannak az ügynek kötelezték el ma­ gukat mélységesen? Ebben a fejezetben azt vizsgálom meg, hogy az eredetik mi­ ként lépnek szövetségre a céljuk elérése érdekében, és hogyan győzik le a koalíció sikerét gátló akadályokat. Szó szerinti ér­ telemben a status quo megváltoztatására irányuló legtöbb erő­ feszítés egy, a többséget kihívó kisebbségi csoport mozgalmát foglalja magában. A koalíciók erőteljesek, de természetüknél lógva instabilak is - nagymértékben függnek az egyes tagok kapcsolatának minőségétől. Lucy Stone konfliktusa Susan B. Anthonyval és Elizabeth Cady Stantonnal a szüfrazsettmoz­ galom legfontosabb szövetségét rengette meg, majdnem annak Iclbomlását okozva. A nehézségeik elemzésével - valamint egy

160

E r e d et ik

tehetséges vállalkozó küzdelmének bemutatásával, aki meg­ próbálta rávenni az embereket arra, hogy adjanak egy esélyt az ötletének, egy nagy sikerű Disney-filmnek, amely majdnem el sem készült, továbbá az Occupy Wall Street (Foglaljuk el a Wall Streetet!, OWS) mozgalomnak a bemutatásával - meg­ láthatjuk, hogy a hatékony koalíció kiépítése kényes egyensúly megteremtésével jár a tiszteletre méltó erények és a pragmati­ kus irányelvek között. Mindeközben azt is megtudjuk, hogy a kanadai nemzeti himnusz (O , C a n a d a ) című dal éneklése hatására hogyan alakíthatunk könnyebben szövetséget, hogy a közös taktika hatékonyabb lehet, mint a közös érték, hogy a nyugati államokban hamarabb győzött a szüfrazsettmozgalom, mint a keletiekben és a déliekben, és hogy gyakran bölcsebb az ellenségünkkel társulni, mint az álbarátainkkal. A fő felismerés a koalícióalakítás Aranyhaj-elmélete. Gyakran maguk a mozgalmat indító eredetik a legradikálisabb tagok, akiknek az ötletei és az eszményképei túl forrók a köve­ tőik számára. Ahhoz, hogy a szembenálló csoportok szövetsé­ get alkossanak, a legjobb visszafogni az ügy hevességét, és a lehető legjobban lehűteni azt. A szövetségesek magunk mellé állításához mérsékelten heves üzenetre van szükségünk, amely sem túl meleg, sem túl hideg, hanem pont jó hőmérsékletű.

A KIS KÜLÖNBSÉGEK NARCIZMUSA Azt feltételeznénk, hogy a közös célok összekovácsolják a cso­ portokat, a valóságban azonban gyakran inkább eltávolítják azokat egymástól. Judith White, a Dartmouth pszichológusa szerint a horizontális ellenségesség a kulcs e törések megér­ téséhez.4 A radikális csoportok, annak ellenére, hogy alapve­ tően közös a céljuk, gyakran csalónak és olcsónak bélyegzik

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

161

a fő tevékenységhez közelebb elhelyezkedő csoportokat. Sigmund Freud azt írta egy évszázaddal ezelőtt, hogy „pontosan az egyébként hasonló emberek közötti apró különbségek ké­ pezik a köztük kialakuló idegenség és ellenségesség érzésének alapját”. A horizontális ellenségességgel mindenütt találkozunk. Amikor egy siket nő nyerte meg az Egyesült Államok szépségkirálynő-választását, a siket aktivisták ahelyett, hogy út­ törőként ünnepelték volna, inkább tiltakoztak. Mivel a szépségkirálynő nem jelelt, hanem beszélt, nem volt „elég siket”. Amikor egy világosabb bőrár nyalató fekete nőt jogi oktató­ nak neveztek ki az egyik egyetemen, annak Fekete Flallgatói Szövetsége (Black Student Association) arra hivatkozva, hogy nem elég fekete, kifogást emelt a döntés ellen. Egy radikális környezetvédő aktivista leszólta, „ökoprofitra vadászó, eszte­ len szörnyetegnek” és „a zöldmozgalom integritására nézve súlyos fenyegetésnek” nevezte a Greenpeace-t. Annak meg­ értésére, hogy miért alakult ki efféle ellenségesség, White le­ nyűgöző kutatásba kezdett a horizontális ellenségességről szá­ mos különböző mozgalom és kisebbségi csoport körében. Egy tanulmányban vegánok és vegetáriánusok értékelték a saját csoportjuk és a másik csoport tagjait a hétköznapi em­ berekkel szemben. A vegánok közel háromszor annyira bi­ zonyultak előítéletesnek a vegetáriánusokkal szemben, mint fordítva. Az extrémebb vegánok szemében a fősodorhoz tar­ tozó vegetáriánusok hiteltelen pozőrök. Ida igazán a szívükön viselnék az ügyet, nem ennének semmilyen állati eredetű ter­ méket, tojást sem. Egy másik, Görögországban végzett tanul­ mányban a legkonzervatívabb párt tagjai a hozzájuk leginkább hasonlító párt tagjait kedvezőtlenebbül ítélték meg, mint a progresszív pártba tartozókat, és a legliberálisabb párt tagjai sokkal keményebben bántak a progresszív párttal, mint akár

162

E r e d e t ik

a legkonzervatívabb csoporttal. Az ortodox zsidók a konzer­ vatív zsidó nőket negatívabban ítélték meg, mint azok a zsidó nők, akik semmilyen vallási ünnepet sem gyakorolnak vagy követnek. Az üzenet egyértelmű volt: ha valaki igaz hívő, ak­ kor mindent belead. Minél inkább azonosulunk egy extrém csoporttal, annál inkább meg akarjuk különböztetni magun­ kat az értékeinket fenyegető mérsékelt csoportoktól.5 Ez a horizontális ellenségesség volt az oka annak is, hogy Susan B. Anthony és Elizabeth Cady Stanton útjai elváltak Lucy Stone-étól. Anthony és Stanton viszonylag radikáli­ sok voltak, Stone inkább a domináns véleményt képviselte. A végleges elszakadásra 1866-ban került sor, amikor Anthony és Stanton társult egy közismert rasszistával, nevezetesen George Francis Trainnel, aki azért támogatta a női választójogi mozgalmat, mert úgy vélte, hogy a nők segíthetnek meg­ nyirbálni az afroamerikaiak politikai befolyását. Stone felhá­ borodott azon, hogy két társa együtt kampányol Trainnel, és hagyják, hogy kihasználja az addigi erőfeszítéseiket. A szakadék csak akkor szélesedett ki igazán, amikor A n­ thony és Stanton kijelentette, hogy ellenzik a 15. alkotmányki­ egészítést, amely biztosította a szavazati jogot az afroamerikai férfiak számára. Éles határvonalat fektettek le: ha a nők nem kapnak szavazati jogot, akkor más kisebbségi csoportoknak sem lenne szabad megkapniuk azt. A pozíciójuk nem csupán azért volt radikális, mert semmilyen rugalmasságot nem tanú­ sítottak, hanem azért is, mert megpróbálták a 15. kiegészítést támogató szavazópolgárokat is elérni. Stone jobban átérezte az ügy helyzetét. Egy, az egyenlő jogokat tárgyaló kongresszu­ son megpróbált hidat építeni a fekete aktivisták, valamint A n­ thony és Stanton között, és hangot adott a jövőbeni együtt­ működés iránti elkötelezettségének:

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

163

[...] talán mindkét félnek igaza van [...] Elvesztünk, Ka elfőtt dulunk a középső elvtől, és csak egy osztály mellett érvelünk [...] A nőkkel szemben elkövetett tengernyi igazságtalanság mérhetetlen, csakúgy, mint a négerekkel szemben elkövetett igazságtalanságok [...] Köszönetét mondok Istennek a íj. alkotmánykiegészítésért, és azt remélem, hogy minden államban elfogadják majd. Szívből hálás leszek azért, ha bár­ kinek sikerül kijutnia abból a rémséges veremből. Anthony és Stanton a női ügy elárulásának tekintette azt, hogy Stone támogatta a fekete férfiak szavazati jogát. Vissza­ táncoltak a közös szervezet létrehozására vonatkozó korábbi kötelezettségvállalásuktól, és a következő héten, 1869 májusá­ ban bejelentették a saját nemzeti szüfrazsettszervezetük meg­ alapítását. Stone egy csoportnyi kollégájával nyílt levélben kérte az átfogóbb szervezet létrehozását, de mindhiába. Őszre nem maradt túl sok választásuk, kénytelenek voltak létrehoz­ ni a saját csoportjukat. Több mint két évtizeden keresztül tar­ tották a távolságot, bizonyos ügyekben függetlenül működve, másokban pedig egymást hátráltatva. A női szüfrazsettmozgalom szétforgácsolódásával Lucy Stone-nak új szövetségesekre volt szüksége, csakúgy, mint Anthonynak és Stantonnak. Nem várt helyen bukkantak mindnyájan támogatásra: a Keresztény Nők Mértékletességi Egyesületénél (Woman's Christian Temperance Union, W CTU), amely az alkoholfogyasztás elleni harc érdeké­ ben jött létre, ugyanis az iszákos férfiak gyakran bántalmaz­ ták a feleségüket, és szegénysorba taszították a családjukat. A szüfrazsettcsoportokhoz képest a W C T U rendkívül kon­ zervatív volt. A tagjai tipikusan közép- és felsőosztálybeli nők voltak, erősen vallásos és tradicionális értékrenddel.

164

E r e d et ik

Mégis, a W C T U és a szüfrazsettek közötti koalíció szinte minden államban azonnal polgárjogot nyert. A szüfrazsettek és a W C T U partnerségre lépésének oka egyértelmű volt: a szüfrazsettmozgalom még nem szilárdult meg annyira, hogy befolyásolhassa a törvényhozást, egyre több szüfrazsettellenes szervezett jött létre, hogy felvegye ellenük a harcot, és a mozgalom tagjainak száma is egyre apadt. Az 1880-as évek elejére Stanton és Anthony szervezete alig ioo tagot számlált. A W C T U követőinek a száma ezzel szemben robbanásszerűen megugrott; amíg 1874-ben csupán néhány ezer tagot számlált, addig 1876-ban már 13 ezret, 1890-ben pedig százezernél is jó­ val többet. Az ország legnagyobb női szervezetének a támo­ gatásával a szüfrazsettek jelentős fejlődést érhettek el. A rej­ tély csupán az, hogy a W C T U miért fogadta el partnernek a szüfrazsetteket. Scott Wiltermuth és Chip Heath, a Stanfordi Egyetem ku­ tatói egy okos kísérletben véletlenszerű kiválasztással három csoportot képeztek, amelyek tagjaival meghallgattatták a ka­ nadai himnuszt, azonban eltérő feltételek között. A kontroll­ csoportba kerülő résztvevők a dal lejátszása alatt némán olvas­ ták az eléjük tett szöveget, a másik esetben együtt énekelték a dalt, a harmadikban pedig szintén mindannyian énekeltek, de nem egyszerre: minden résztvevő más tempóban hallotta a himnuszt. A résztvevők azt hitték, hogy a kutatók az éneklésüket vizs­ gálják. A kísérletben azonban volt egy csavar is. Az éneklés után elvégeztek a résztvevőkkel egy másik felmérést is, amely­ ben választhattak, hogy megtartják-e maguknak a kapott pénzt, vagy megosztják a csoportjukkal. Annak a néhány perc­ nek, amelyet énekléssel töltöttek, nem kellett volna kihatnia a viselkedésükre, mégsem ez történt: a közösen éneklő csoport tagjai sokkal inkább hajlandóak voltak megosztani a pénzt a

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

165

társaikkal. A tagok arról számoltak be, hogy hasonlóbbnak, egy csapatnak érzik magukat, ellentétben a többiekkel.*7 A velünk közös értékeket valló csoportokkal való szövetségkeresés során elsiklunk a stratégiai taktikánk megosztásá­ nak jelentősége felett. Wooseok Jung és Brayden King szocio­ lógusok a Northwestern Egyetemről, valamint Sarah Soule a Stanfordi Egyetemről megvizsgálták a társadalmi mozgalmak közötti szokatlan szövetségek kialakulását - például a környe­ zetvédő és a homoszexuálisok jogaiért küzdő aktivisták, a női mozgalmak és a békemozgalmak, valamint egy haditengeré­ szeti támaszpont és egy amerikai indián törzs közötti koalí­ ciókat.8 Azt látták, hogy a közös taktika jelentős előrejelzője ezeknek a szövetségeknek. Még akkor is, ha különböző ügye­ ket képviselnek, a csoportok rokonságot fedeznek fel egymás közt, amikor ugyanazon a módon kötelezik el magukat az ügy iránt. Ha az elmük évtizedben sokszor vettünk részt tünteté­ seken és felvonulásokon, könnyű azonosulni egy ugyanúgy működő másik szervezet céljaival. Lucy Stone felismerte, hogy a közös célok nem elegendőek a koalíció virágzásához, és meg is állapította, hogy „az embe­ rek mindig is különbözni fognak abban, hogy mit tekintenek a legjobb módszernek és eszköznek”. Stanton a maga részéről „rámutatott arra, hogy a módszerekben rejlő különbség a két egyesületet megosztó lényeges momentum”. Stone állami szin-

* Az Erica Boothby, a Yale pszichológusa által vezetett kísérletben a részt­ vevőknek jobban ízlett a csokoládé, amikor egy másik személlyel együtt kós­ tolták meg. Utálom a csokoládét, ezért ez a kísérlet velem nem működött volna - azonban az utótanulmány megmutatta, hogy a túlságosan keserű csokoládé még kellemetlenebb ízűvé vált akkor, amikor valaki mással egyidejűleg kóstol­ lak meg. Nyilvánvalónak tűnik, hogy mind a pozitív, mind a negatív tapaszta­ latok felerősödnek, ha megosztjuk őket, és ez még nagyobb hasonlóságérzetet eredményez.1’

166

E r e d e t ik

ten kötelezte el magát a kampányolás mellett, míg Anthony és Stanton szövetségi alkotmányos kiegészítést akart. Stone férfiakat is bevett a szervezetébe, míg Anthony és Stanton ki­ zárólagosan a női tagságot látta szívesen. Stone felszólalások és találkozók révén akart változást elérni, Anthony és Stanton sokkal inkább hajlott a konfrontációra - Anthony még sza­ vazott is, illegálisan, és a példája követésére bátorította a nő­ társait. A mértéktartó aktivistákkal szövetségre lépő szüfrazsettek a módszereikben is mérsékeltek voltak, ami mindkét csoport számára megkönnyítette a közös nevezőre jutást.9 Amikor a W C T U tagjai elkezdtek helyi női klubokat szervezni, Lucy Stone is elindította a szüfrazsettklubokat. Mindkét csoport nagy tapasztalattal rendelkezett a lobbizás és a nyilvános sze­ replés terén. Elkezdtek együtt lobbizni és állami törvényhozó szervek előtt beszédeket tartani, cikkeket és szóróanyagokat nyomtatni, nyilvános szüfrazsett-találkozókat, gyűléseket és vitákat szervezni.* A szüfrazsettek és a mértékletes akti­

* A közös taktika csupán egy pontig könnyíti meg a szövetségek működését. Am ikor az érintett csoportok taktikájában az átfedés 61% fölé kúszott, kisebb valószínűséggel jött létre a koalíció. A többé-kevésbé azonos módszereket alkal­ mazó csoportok egyszerűen kevesebbet tanulnak egymástól és ezáltal kevesebb az együttműködésből származó nyereségük is, így az erőfeszítéseik nagyobb va­ lószínűséggel lesznek fölöslegesek. Jóllehet a W C T U és a szüfrazsett-csoportok működési taktikájában voltak hasonlóságok, mindkettő rendelkezett egyedi módszerekkel is, amiket megtaníthattak egymásnak. A szüfrazsettek részt vet­ tek a díszfelvonulásokon és a vásárokon sátrakat állítottak fel, a W C T U pe­ dig egyre nagyobb számban alkalmazta a petíciókat. A státuskülönbség szintén számított: a mozgalmak nagyobb valószínűséggel találtak egymásra, amikor az egyik mérsékelten magasabb státussal rendelkezett, mint a másik, szemben az­ zal a helyzettel, amikor nem volt státuskülönbség vagy extrém státuskülönbség volt tapasztalható. Nyilvánvaló, hogy az alacsonyabb státusú mozgalmak azt a nyilvánosságot, láthatóságot keresik, amelyet a magasabb presztízsű partnerek­ kel történő társulás eredményez, azonban a magasabb státusú csoportok is él-

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

167

visták együtt több államban sikeresen kiharcolták a női vá­ lasztójogot. Mindeközben pedig a szüfrazsettek felismerték a szövetségesek szerzésének egy általános és fundamentális alapelvét. Ennek az alapelvnek a működését legjobban egy erőteljes vízióval rendelkező fiatal vállalkozó világítja meg, aki meglepő utat talált arra, hogy a tamáskodók esélyt adja­ nak az ötletének.

M ÉR SÉK ELT R A D IK Á L IS O K 2011-ben egy végzős egyetemistának, Meredith Perrynek fel­ tűnt, hogy valami nagyon alapvető dolog nem stimmel a tech­ nológia terén. Nem volt szüksége vezetékre a telefonáláshoz vagy az internetkapcsolat létesítéséhez, mindaz, ami egykor vezetékes volt, mostanra vezeték nélkülivé vált —egy dolgot leszámítva. A kollégiumi szobájában üldögélve rájött, hogy továbbra is helyhez köti őt az eszközei legősibb tartozéka: az energia, ami feltölti őket. Ha használni akarta a telefonját és a számítógépét, be kellett dugnia azokat a konnektorba. Veze­ ték nélküli energiára vágyott. Elkezdte számba venni azokat a dolgokat, amelyek energiát sugároznak a levegőn keresztül. A televízió távirányítójának a jelerőssége túl gyenge, a rádióhullámok nem elég hatéko-

veznek előnyöket. A szerzők elmagyarázzák, hogy miért. „ A bevett társadalmi rend kihívójaként a mozgalmaknak folyamatosan frissíteniük és korszerűsíte­ niük kell a napirendi pontjaikat annak érdekében, hogy láthatóak, hitelesek és relevánsak maradjanak. Ha nem sikerül megújítaniuk a mozgalom programját és új ötleteket beiktatniuk, akkor a mozgalom elavulttá válhat, és elveszítheti a kapcsolatot az eredeti támogatóival. Emiatt előfordulhat, hogy a magas presztí­ zsű mozgalmak újonnan felbukkanó, vagy korábban mellőzött, ám érdemleges ügyek felszívására törekednek.”

168

E r e d e t ik

nyak, a röntgensugár pedig túl veszélyes. Aztán belebotlott egy eszközbe, amely képes a fizikai rezgést energiává alakíta­ ni. Ha például vonat alá tesszük, összegyűjthetjük vele a vonat által generált energiát. Noha nem tűnt túl praktikus ötletnek energia begyűjtése céljából vonatok köré csoportosítani em­ bereket, rádöbbent, hogy a hang nem mással, mint rezgéssel halad keresztül a levegőn. Mi lenne, ha a láthatatlan és néma ultrahangot fel tudná használni levegővibráció generálására, azt pedig át tudná alakítani vezeték nélküli energiává? A fizikaprofesszorai kerek perec kijelentették, hogy ez lehe­ tetlen. Az ultrahangmérnökök egyetértettek: nem lehet meg­ csinálni. A világ legelismertebb tudósai közölték vele, hogy csak az idejét vesztegeti. Ő azonban megnyert egy feltalálói versenyt, és egy újságíró azt javasolta, hogy hozza el a techno­ lógia bemutatóanyagát egy alig egy hónappal később megren­ dezett digitális konferenciára. Bizonyított koncepcióval, ám működő prototípus nélkül Meredith a tyúk és a tojás problé­ mával szembesült: anyagi támogatásra volt szüksége a prototí­ pus létrehozásához, de az ötlete olyannyira radikális volt, hogy a befektetők először látni akarták a prototípust. Egyszerre egy technológiai startup egyedüli alapítójává vált, és hiányzott mögüle a mérnöki háttértámogatás is, tehát szövetségesekre volt szüksége, hogy előbbre léphessen. Három évvel később egy Google-rendezvényen találkoztam Perryvel. Miután sikeresen összegyűjtött 750 ezer dollárt Mark Cubantól, Marissá Mayertől és Peter Thiel Founders Fundjától, a csapata épp elkészült az első működőképes prototípus­ sal. A vezetékes töltőnél gyorsabban töltötte fel az eszközö­ ket, amelyek hosszabb ideig maradtak üzemképesek, ráadásul a termék két éven belül piacra dobható volt. Cége, a uBeam, 2014 végére 18 szabadalmat és 20 millió dollárnyi kockázatitőke-támogatást zsebelt be.

A

r a n y h a j és a t r ó j a i fa l ó

169

Perry olyanok mellett állt a színpadon, mint Snoop Dogg, egy Nobel-díjas és Bili Clinton egykori amerikai elnök. Ő volt az egyetlen, akinek állva tapsolt a közönség. Amikor vissza­ tért a székéhez, elsőként Larry Page, a Google társalapítója és vezérigazgatója gratulált neki, akit lenyűgözött a fejlődése. Továbbra is vita tárgya maradt, hogy mennyire válik majd be a termék, de Perrynek sikerült legyőznie az alapvető akadályt azzal, hogy bebizonyította annak életképességét. „A cégnél je­ lenleg dolgozók közül nincs senki, aki lehetségesnek tartotta volna, vagy legalábbis rendkívül szkeptikusan álltak a dolog­ hoz” - jegyezte meg Perry. A fiatal nő annak a jelenségnek az extrém verziójával talál­ kozott, amivel minden eredeti alkotó szembesül a munkája során, amikor odahajítja a kesztyűt a fennálló rendszernek: a kulcsfontosságú szereplők szkepticizmusát kellett legyőznie. A kezdeti erőfeszítései azonban kudarcba fulladtak. Techni­ kai szakértőket próbált megnyerni, ám ők gyorsan kimutatták a rendszer hibáit, és fizikusokat, akik számításba sem vették a közös együttműködés lehetőségét. Valószínűleg az sem segí­ tett, hogy halasztott fizetéses szerződéssel akarta alkalmazni őket - megvolt az esélye annak, hogy soha nem látják majd a fizetési csekkjüket. Végül Perry olyan lépésre szánta el magát, ami szembement minden tapasztalattal, amit addig a befolyásolásról ismert: egyszerűen nem beszélt többet a szakértőknek arról, hogy mit próbál meg kifejleszteni. Ahelyett, hogy elmagyarázta volna a vezeték nélküli energiagenerálás tervét, pusztán a létrehozni kívánt technológia specifikációját adta át nekik. A régi üzenet így szólt: „olyan jelátalakítót próbálok megépíteni, ami ener­ giát küld a levegőbe”. Az üj üzenet elrejtette a célt. „Olyasvala­ kit keresek, aki ezekkel a bizonyos paraméterekkel tervez egy jelátalakítót. Meg tudod csinálni?”

170

E r e d et ik

A módszer bevált. Sikerült meggyőznie két akusztikai szak­ értőt, hogy tervezzenek egy jeladókészüléket, egy másikat, hogy tervezzen fogadókészüléket, és egy villamosmérnököt az elektronikai részek kidolgozására. „Az én fejemben minden összeállt. A legrosszabb, ami történhetett volna, hogy valaki beperel - ismeri el Perry. - Az akkori tudásom és képességeim birtokában nem volt más választásom.” Hamarosan oxfordi és stanfordi doktorátusokat tudhatott maga mellett a fedélze­ ten, továbbá matematikai számítások és szimulációk igazolták, hogy az ötlete elméletben életképes. Mindez elég volt ahhoz, hogy meghozza a projekt számára az első körös anyagi támoga­ tást, és bevonzzon egy tehetséges műszaki vezetőt is, aki kez­ detben rendkívül szkeptikusan állt az ötlethez. „Amikor meg­ mutattam neki a szabadalmakat, csak ennyit mondott: »szent szar, ez tényleg működhet!«” 10 Simon Sínek a könyvében és egy népszerű TED-előadásban amellett érvel, hogy ha inspirálni akarunk másokat, akkor a miérttel kell kezdeni.11 Ha kommunikáljuk az ötletünk mögöt­ ti víziót, a termékünket vezérlő célt, áramlanak majd hozzánk az emberek. Kiváló tanács - hacsak nem valami újszerű dolgot vezetnénk be, ami szembemegy a fennálló rendszerrel. Az er­ kölcsi változásért küzdők a „miért” elmagyarázásával a mélyen gyökerező hiedelmekkel való összecsapást kockáztatják. Ami­ kor azonban a kreatív nonkonformisták beszélnek a „miért­ ről”, azzal feszegethetik a lehetséges addig ismert határait. Debra Meyerson és Maureen Scully kutatók úgy látják, hogy a sikerességhez az eredetiknek gyakran mérsékelt radi­ kálissá kell válniuk.12 A hagyományoktól eltávolodó értékek­ ben hisznek, és a fősodorral szembemenő ötletekben, mégis megtanulták letompítani a radikalizmusukat azzal, hogy az öt­ leteiket egy kevésbé sokkoló, és a közönség számára vonzóbb formában mutatják be. Meredith Perry mérsékelt radikális:

A

r a n y h a j és a t r ó j a i fa l ó

171

egy valószínűtlen ötletet valószínűvé tett azzal, hogy elfedte annak legextrémebb tulajdonságát. Amikor nem tudta ráven­ ni a technikai szakértőket arra, hogy vele együtt tegyék meg a nagy ugrást, a célja elkendőzésével meggyőzte őket arról, hogy tegyenek meg néhány lépést. Azzal, hogy a fókuszt a „miértről” a „hogyanra” helyezzük át, mérsékelhető a radikalizmus. Számos kísérlet azt igazolja, hogy amikor szélsőséges politikai nézeteket vallókat a politikai preferenciájuk mögötti okok fel vázolására kérték, ők harcosan elkezdték bizonygatni a nézeteiket.13 A „miért” elmagyarázása esélyt adott nekik arra, hogy a meggyőződésük megerősödjön. De amikor arról érdeklődtek, hogy miként működik az általuk preferált politikai irányvonal, mérsékeltebbé váltak. Amikor a „hogyanon” elgondolkodtak, szembesültek a saját ismereteik hiányával, és felismerték, hogy az extrém nézeteik némelyike egyáltalán nem is praktikus. A szövetségek létrehozása érdekében az eredetik gyakran úgy mérséklik a radikalizmusukat, hogy a valódi víziójukat egy trójai falóban csempészik be. Josh Steinman, az Amerikai Egyesült Államok haditengerészetének hadnagya egy szilí­ cium-völgyi hálózat létrehozásával nyitottá szerette volna ten­ ni a fegyveres erőket a külsős technológia iránt. Tisztában volt azzal, hogy ellenállásba ütközne, ha egy lehengerlő javaslattal a haditengerészet addigi innovációs irányainak újragondolását kérné, ezért mérsékeltebb hangot ütött meg. Jonathan Greenert admirálisnak, a haditengerészeti hadműveletek legfelső vezetőjének bemutatott néhány új technológiai megoldást a levegőben történő valós idejű adatfrissítésekről. Sikerült fel­ keltenie Greenert admirális figyelmét, aki a következő lépés felől érdeklődött, Scott Stearney ellentengernagy pedig még inkább megkönnyítette a dolgát, amikor arról kérdezte Steinmant, hogy szerinte a katonaságnak miként kellene gondol-

172

E r e d e t ik

kodnia a technológiai jövőről. „Ekkor adtuk meg a kegyelem­ döfést - idézi fel Steinman. —Uram, a jövő a szoftverről, nem pedig a hardverről szól, és az Egyesült Államok haditengeré­ szetének képviseletet kell biztosítani a Szilícium-völgyben.” 14 Néhány hónappal később más, alacsonyabb rangú tisztek is nyújtottak be előterjesztést a szoftverek fontosságáról, a haditengerészet vezérkari főnöke pedig támogató beszédben állt ki az ötlet mellett, amelynek híre szintén körbejárta a Pentagont. Nem sokkal később a védelmi miniszter bejelentette egy kö­ vetség létrehozását a Szilícium-völgyben. Steinman a Róbert Cialdini pszichológus által „lábfejjel az ajtóban” technikát al­ kalmazta, amely során egy kis kéréssel biztosítjuk a kezdeti el­ köteleződést, és csak azután tárjuk fel a nagyobb igényünket. Steinman a radikális kérés helyett mérsékelttel kezdett, így szövetségeseket szerzett magának. A koalíciók gyakran akkor esnek szét, amikor az emberek nem hajlandók a radikalizmusuk mérséklésére. Ez volt az Occupy Wall Street mozgalom, a 2011-ben kezdődő, gazdasági és társadalmi egyenlőtlenségek elleni tiltakozás egyik fő kudarca. Abban az évben a közvélemény-kutatások eredményei szerint az amerikai állampolgárok többsége támogatta a mozgalmat, ám az hamarosan széthullott. Szrdja Popovics szerb aktivis­ ta szerint talán az extrém pozicionálás idegenítette el a po­ tenciális szövetségesek többségét. Végzetes hibának látja azt, hogy a mozgalmat az elűzés radikális taktikájáról nevezték el, amit csak nagyon kevesen találnak vonzónak. Ügy véli, máig létezne a csoport, ha egyszerűen átnevezték volna magukat „A 99 százaléknak”.15 A név „hallgatólagosan azt üzente, hogy csak úgy tartozhat közéjük valaki, ha felhagy minden addigi tevékenységével, és elkezd elfoglalni valamit - írja Popovics. - Az elfoglalás csupán egyetlen fegyvernem a békés tiltako­ zás hatalmas arzenáljában - és ami még lényegesebb, az elkö-

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

173

telezett személyek csak egy bizonyos típusát szólítja meg [...] a mindig széllel szemben küzdő mozgalmaknak be kell vonniuk a lezserebb, hétköznapibb résztvevőket, ha sikert akarnak elér­ ni.” A 99 százalék is inkluzív jellegű: meghív mindenkit, hogy vegyen részt és alkalmazza az általa preferált taktikát. A moz­ galom nevének mérsékeltebb színezete és a módszerek köré­ nek kitágítása elképzelhető, hogy segítette volna megnyerni a kevésbé radikális állampolgárok támogatását. A nők választójogi mozgalmában a kis különbségek narcizmusa ütötte fel a ronda fejét. Amikor Anthony és Stanton 1867-ben társult a rasszista George Francis Trainnel, Stone azt írta, hogy Train támogatása „elég ahhoz, hogy elítéljék a [szüfrazsettmozgalmat] mindazok, akik még nem kötelezték el magukat mellette”, a férje pedig arra hívta fel Anthony figyel­ mét, hogy a szövetség „jóvátehetetlen kárt okoz majd nemcsak a nők, hanem a feketék szavazatszerzési ügyének is”.* Anthonyt azonban nem lehetett eltántorítani radikális meg­ győződésétől: ha a nők nem kaphatnak szavazati jogot, akkor a feketék se kapjanak. Végigkampányolta Trainnel Kansast, és a férfitól kapott pénzügyi támogatásból szüfrazsettújságot indí­ tott el. Amikor Stone kérdőre vonta amiatt, hogy beszennyezi az egyenlő jogok megszerzéséért létrejött szövetségük hírne­ vét azzal, hogy azt engedély nélkül összekapcsolja Trainnel, Anthony védekező pozíciót vett fel. „Tudom, mi a bajod! Irigy * W illiam Lloyd Garrison, régi szövetséges kérve-kérte Anthonyt, hogy lép­ jen vissza. „M inden baráti jóindulatom és a nőjogi mozgalom iránti legnagyobb tiszteletem ellenére nem hagyhatom szó nélkül abbéli sajnálkozásomat és meg­ döbbenésemet, hogy ön és Mrs. Stanton a józan ítélőképességet ily módon el­ hagyva utazéi- és előadótársaivá válnak annak az ütődött és féleszű bohócnak, George Francis Trainnek [...] Méltán válnak nevetségessé és ítélik el önöket, a mozgalom pedig, amelyet népszerűsíteni kívánnak, megvetést kap csupán [...] Lehet, hogy közönséget toborozhatnak vele, de ezt megtehetik egy kenguruval, gorillával vagy vízilóval is.”

174

E r e d e t ik

vagy, keserű és gyűlölködő, mert nekem van újságom, neked pedig nincs!” Stanton Anthony mellé állt, és támogatta a Trainnel való társulást. „Bölcs és helyes döntés lenne magától az ördögtől is elfogadni a segítséget, feltéve, hogy nem kíván­ ja, hogy visszafogjuk a követeléseinket.” Drágának bizonyult a szövetség: Kansas jó eséllyel az első női szavazójogot garantáló állammá válhatott volna, de vé­ gül elveszítették a szavazást - és veszítettek a feketék szavaza­ ti jogáért harcolók is. A bennfentesek közül sokan mindkét vereség okának a Trainnel való szövetséget tartották. Néhány évvel később, amikor Stanton és Anthony saját szövetséget alapított, ahelyett, hogy tanultak volna a múltban elkövetett hibáikból, továbbra sem voltak hajlandóak mérsékelni azt a szélsőséges álláspontjukat, amely szerint mindenki barát, aki támogatja a női választójogi mozgalmat. Stanton ismét olyan szövetségre lépett, amely sötét árnyékot vetett a mozgalom­ ra - ezúttal Victoria Woodhull-lal, azzal az aktivistával, aki első nőként szállt ringbe az Egyesült Államok elnöki tisztéért, azonban radikális programjával aláásta a szüfrazsettmozgalom eredményeit. Woodhull korábban prostitúcióval és sarlatán gyógyítással is foglalkozott, és a szexuális szabadságot népsze­ rűsítette, azt vallva, hogy „elidegeníthetetlen, alkotmányos és természetes jogom van azt szeretni, akit kedvem tartja, olyan hosszú vagy rövid ideig, ameddig csak tehetem, és ha úgy tet­ szik, mindennap megváltoztathatom ezt a szeretetet”. A szüfrazsettmozgalom ellenzői Woodhull nézeteit használ­ ták fel annak bizonyítékaként, hogy a mozgalom valójában a promiszkuitást, nem a szavazati jogot támogatja. Olyan nagy számban léptek ki a tagok Anthony és Stanton szervezetéből, hogy végül már a kongresszusaikra sem tudtak elegendő részt­ vevőt toborozni. Még az ügyet támogató törvényhozók is azt tanácsolták a szüfrazsetteknek, hogy tegyék félre egy időre a

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

175

szavazati jogért folytatott törekvéseiket. A mozgalom több tag­ ja is szóvá tette, hogy Woodhull kampánya „a leghatékonyabb eszköz arra, hogy elijesszük az embereket, a támogatóinkat”, és hogy „20 évvel veti vissza az ügyünket”. A szövetség olyan súlyos „kritikát zúdított a nyakukba” - írta később Antbony életrajzírója, amelynek fényében a korábbi támadások „nyári zápornak tűntek a Missourira lecsapó ciklonhoz képest”. A Woodhull-lal fenntartott szövetségben Stanton nem is­ merte fel a mérsékelt radikalizmus értékét. Elüldözte Stone-t és számos más múltbéli és potenciális szövetségest is azzal, hogy elsiklott a felett a jelentős különbség felett, amellyel a benn­ fentesek és a kívülállók megítélik a koalíciókat. A hibáját jól szemlélteti a Blake Ashforth és Peter Reingen menedzsment­ kutatók által nemrég készített tanulmány is, akik arra az ered­ ményre jutottak, hogy a bennfenteseknek és a kívülállóknak más elképzeléseik vannak arról, hogy ki képvisel egy koalí­ ciót.16 A bennfentesek szemében a kulcsfontosságú képvise­ lő a csoport legközpontibb és legtöbb kapcsolattal rendelke­ ző tagja. A szüfrazsettek számára ez egyértelműen Stanton és Anthony volt. A kívülállók szemében azonban a legszélsősé­ gesebb nézeteket valló személy képviseli a csoportot. O pedig Woodhull volt, akinek személyes botrányai elhomályosították a női választójog ügyét, és sok olyan személyt elidegenítettek, akik egyébként nyitottak voltak a szavazati jog reformjának aránylag mérsékelt ötletére, a nők szexuális függetlenségének radikálisabb elképzeléseire azonban már nem. Mivel a kívül­ állók Anthony és Stanton szélsőséges kapcsolatai alapján ítél­ ték meg a szüfrazsettmozgalmat, Stone-nak nem maradt más választása, mint még inkább eltávolítani a szervezetét a másik két nő erőfeszítéseitől.

E r e d et ik

176

A Z ELLEN SÉG JO BB SZÖ V ET SÉ G E S, M IN T Á Z Á L B A R Á T A Keresztapa II. (The Godfather: Part II) című filmben Michael Corleone a következő tanácsot adja: „Tartsd közel magadhoz a barátaidat, még közelebb az ellenségeidet!” 17 De mit tegyünk azokkal, akik egyik kategóriába sem sorolhatók be tisztán? A kapcsolatainkat tipikusan egy skálán értelmezzük, a pozi­ tívtól a negatív irányba haladva. A legközelebbi barátaink tá­ mogatnak és fedeznek bennünket, a legnagyobb ellenségeink aktívan dolgoznak ellenünk. A kutatások azonban azt igazol­ ják, hogy két független tengelyt kell rajzolnunk: az egyik azt mutatja meg, hogy mennyire pozitív egy kapcsolat, a másik pedig azt, hogy mennyire negatív. A tisztán pozitív és a telje­ sen negatív kapcsolatok mellett olyanok is előfordulhatnak, amelyek egyszerre pozitívak és negatívak. A pszichológusok ezeket ambivalens kapcsolatnak nevezik.18 Mi pedig álbarátként ismerhetjük őket - ők olyan emberek, akik néha támo­ gatnak, néha támadnak bennünket. P o zitívu m

Alacsony

Magas

Alacsony

Magas

Közömbös

Barátok: következetesen támogatnak

Ellenségek: következetesen támadnak

Álbarátok: Am bivalensek

Stone kapcsolata Stantonnal és Anthonyval is mélységesen ambivalens volt - a szövetségesei és az ellenfelei is voltak egy­ ben. Egyrészről csodálta Stanton eszét és Anthony szorgal­ mát, ráadásul mindketten bizonyították azt is, hogy képesek a termékeny együttműködésre. Másrészről azonban Stone

A

r a n y h a j és a t r ó j a i fa l ó

177

kifogásolta az „eszelős barátaikat” és a „vad szövetségeiket”, amelyek veszélyeztették a női szüfrazsettmozgalom tiszteletre­ méltóságáról kialakult képet. Mi több, a két nő hajlamos volt a kétszínűségre is: Stone engedélye nélkül aláírták a nevében a rasszista jótevőjüket dicsőítő hirdetést. 1869 nyarán Stone levelet írt Stantonnak, amelyben „az ügy valamennyi barátjá­ nak szívélyes együttműködését” javasolta, „mert így többet elérhetnek, mint amire bármelyikük egyedül képes”, továbbá biztosította arról: Stone szervezete „soha nem lesz a ti ellen­ ségetek vagy ellenfeletek”. Ennek ellenére a Stone csoportja által összehívott kongresszuson Anthony balul elsült puccsot kísérelt meg abból a célból, hogy Stantont elnökké válasz­ tassa. Stone felhívta maga mellé a pódiumra, Anthony pedig kijelentette, hogy Stone megpróbálja „megsemmisíteni és ki­ szorítani” az ő szervezetét. Stanton 1872-ben békülési szándékkal megkereste Stone-t, és arra kérte: „borítsunk fátylat a múltra. Temessünk min­ den személyeskedést az előttünk álló munka alá!” Stone tett is néhány engedékeny lépést: megosztotta az újságjában Stan­ ton cikkeit és beszédeit. Aztán levelet kapott Anthonytól, aki „együttműködést és szisztematikus kampányt” javasolt, és meghívta Stone-t Rochesterbe, hogy „megerősítsék, mind­ nyájan egyetlen nagyszerű ügyért dolgoznak együtt”. Stone nemet mondott. Utólag könnyen vagyunk bölcsek, így nem nehéz Stone el­ utasítását makacs hibának minősíteni. Ha elfogadta volna a felajánlást, a szervezetek talán évekkel hamarabb megszerzik a választójogot. Ha azonban megnézzük, hogy az ambivalens kapcsolatok miként hatnak a stressz-szintünkre, könnyebben megértjük Stone ellenállását. Az ambivalens kapcsolatok leghatékonyabb kezelésének feltárására Michelle Duffy, a Minnesotai Egyetem menedzs­

178

E r e d et ik

mentprofesszora készített egy tanulmányt, amelyben rend­ őröket vizsgált meg annak kapcsán, hogy milyen gyakran tá­ madják és támogatják őket a legközelebbi munkatársaik, hogy milyen a stressz-szintjük, és mennyit hiányoznak a munkából. Nem meglepő, hogy a negatív kapcsolatok stresszesek. Ami­ kor a rendőrök úgy érezték, hogy a legközelebbi munkatársuk támadja őket, kevesebb elkötelezettséget tanúsítottak a mun­ kájuk iránt, több engedély nélküli szünetet tartottak, és gyak­ rabban hiányoztak a munkából. Mi történt, amikor a támadó kolléga időnként támogatóan viselkedett? A dolgok nemhogy jobbra, hanem rosszabbra for­ dultak! Ha ugyanattól a személytől érkezett a támadás és támo­ gatás is, az még alacsonyabb elköteleződési szintet és még több hiányzást eredményezett.* A negatív kapcsolatok kellemetle­ nek, de kiszámíthatóak: ha valamelyik kollégánk folyamato­ san támad bennünket, akkor távolságot tarthatunk tőle, és felkészülhetünk a legrosszabbra vele kapcsolatosan. Az ambi­ valens kapcsolatban azonban folyamatosan készenlétben kell állnunk, és soha nem tudjuk eldönteni, hogy mikor bízhatunk meg az adott személyben. Duffy csapata meg is magyarázza a jelenséget: „Több érzelmi energiát igényel az, ha következetlen személyekkel kell foglalkoznunk.” Bért Uchino pszichológus egy áttörő tanulmánysorozat' bán arra az eredményre jutott, hogy az ambivalens kapcso­ latok szó szerint egészségtelenebbek, mint a negatívak.19 Egy vizsgálat során kimutatták, hogy a több ambivalens kapcsolat több stresszt, depressziót és elégedetlenséget vetít előre. Egy másik felmérésben idősebb felnőttek értékelték a kapcsolatu* A jó hír az, hogy azok a rendőrök jobb helyzetben voltak, akiket bár táma­ dott valaki, de egyúttal egy másik személy támogatott. A kollégától vagy a felet­ testől érkező támogatás tom pító hatással bírt, és megvédte a rendőröket attól a stressztől és hiányzástól, amit máskülönben a támadás okozott.

á

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

179

kát az életük tíz legfontosabb személyével, majd két, stressznövelő feladatot végeztettek el velük: kevés felkészülési le­ hetőség után beszédet kellett mondaniuk, és kitölteniük egy gyorstüzelő matematikatesztet. Minél több ambivalens kap­ csolatuk volt, annál jobban felgyorsult mindkét feladatnál a szívverésük. Lucy Stone pontosan megértette azt a kockázatot, amit az ambivalens kötelékek mentén alapított szövetségek jelentet­ tek. 1871-ben azt írta, az a legjobb, ha „nem ráz kezet azokkal az emberekkel [...] Egykor az ellenségeink voltak. És nem tudjuk, hogy most a barátaink-e.” Andrea Moore Kerr, az amerikai tanulmányok kutatója megjegyzi, hogy Stone „képtelen volt megjósolni vagy kontrollálni akár Stanton, akár Anthony vi­ selkedését”. Jean Baker szerint Stone válaszként „tisztán akar­ ta tartani a szervezetét Stanton és Anthony erőinek rettegett fertőzésétől”. Az ösztöneink azt diktálják, hogy szüntessük meg a rossz kapcsolatainkat, és mentsük meg az ambivalenseket. A kuta­ tási eredmények azonban azt sugallják, hogy pont az ellenke­ zőjét kellene tennünk: vessünk véget az álbarátságainknak, és térítsük meg az ellenségeinket. A status quo megtartására irányuló erőfeszítéseik során az emberek gyakran figyelmen kívül hagyják az ellenfeleiket. Lo­ gikusnak tűnik, hogy ha valaki eleve ellenzi a változást, akkor nincs értelme elvesztegetni rá az időnket. Érdemesebb a támo­ gatóinkkal megerősíteni a kötelékeinket. A legjobb szövetségeseink azonban nem azok, akik mindvé­ gig támogattak bennünket, hanem azok, akik eleinte ellenünk voltak, majd átpártoltak a mi oldalunkra. Éél évszázaddal ezelőtt Elliot Aronson kiváló pszichológus egy kísérletsorozat után felvetette, hogy gyakran érzékenyeb­ ben reagálunk arra, ha a megbecsülésünk szintje növekszik,

180

E r e d e t ik

vagy ha elveszítjük a megbecsülésünket, mint magára a meg­ becsülés szintjére.20Ha valaki mindig támogat bennünket, azt készpénznek vesszük - és leértékelhetjük. Az egykori riváli­ sunkat azonban, aki később lelkes támogatónk lett, hiteles szószólónak tartjuk. „Azt a személyt, aki idővel egyre jobban megkedvel bennünket, jobban kedveljük, mint azt, aki min­ dig is szeretett minket - magyarázza Aronson. - Nagyobb juta­ lomnak látjuk azt, ha egy személy kezdeti negatív érzései foko­ zatosan pozitívvá válnak, mint azt, ha az adott személy érzései mindvégig pozitívak voltak.”21 Noha mindannyian különösen vonzódunk a megtért riváli­ sokhoz, vajon ők is ugyanígy éreznek irántunk? A válasz: igen, ők is - ez az ellenállók megtérítésének második előnye. Ahhoz, hogy megkedveljenek bennünket, különösen keményen meg kell dolgozniuk azért, hogy leküzdjék a kezdeti negatív benyo­ másaikat, és meg kell győzniük önmagukat arról, hogy minden bizonnyal tévedtem ezzel ctz emberrel kapcsolatosan. Később, hogy elkerüljék az esetleges újbóli nézetváltás okozta kognitív diszszonanciát, különösen motiváltak lesznek a pozitív kapcsolat fenntartására. A harmadik - egyben legfontosabb - szempont az, hogy az egykori ellenfeleink tudnak a leghatékonyabban meggyőzni másokat arról, hogy csatlakozzanak a mozgalmunkhoz. Jobb érveket sorakoztatnak fel mellettünk, mert megértik az ellen­ zők és a bizonytalanok kételyeit és aggályait. Ráadásul sokkal hitelesebb források is, hiszen ők nem voltak mindvégig bólogatójánosok. Aronson egyik tanulmányából az derül ki, hogy az embereket könnyebben ráveszik a véleményük megváltoz­ tatására azok, akik maguk is negatív hozzállást tanúsítottak kezdetben, és csak később váltak pozitívabbá.22 Nemrég pe­ dig egy vállalatvezetőkkel elvégzett felmérés igazolta, hogy nagyobb hatással vannak ránk azok a vezetőségi tagok, akik

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

181

kezdetben vitatkoztak velünk, és csak később kezdtek egyet­ érteni a nézeteinkkel - ami azt jelenti, hogy az „ő véleményük szemmel láthatóan megállja a helyét a kritikus vizsgálódások során is”.*24 Lucy Stone ahelyett, hogy elkerülte volna az ellenségeit, felkereste őket és aktív kapcsolatot ápolt velük. Maga mellé állította Júlia Ward Howe-t, a jeles költőnőt is, a „The Battle Hymn ot the Republic” (A köztársaság csatahimnusza) című vers szerzőjét. Meghívta Howe-t az egyik szüfrazsett-találko­ zóra, aki csak vonakodva, „lázadó szívvel” tett eleget a kérés­ nek, hiszen „nem kedvelte” Stone-t. A beszéde meghallgatása után azonban közeli szövetségese és a mozgalom egyik nagy­ szerű vezetője lett. 1855-ben egy kötekedő félbeszakította az egyik kongresszust: a szüfrazsetteket házasságra alkalmatlannak, a mozgalmat pedig „néhány csalódott nő gyülekezetének” nevezte. Lucy Stone ahelyett, hogy elengedte volna a szavait a füle mellett, egyenesen megszólította a beszédében, a közönség pedig taps­ viharral jutalmazta érte: A legutolsó felszólaló megemlítette, hogy a mozgalmunk néhány csalódott nő gyülekezete. A legkorábbi emlékeim­ től kezdve csalódott nő voltam. Csalódott voltam, amikor elkezdtem hivatást keresni [...] minden pálya zárva volt előt­ tem, kivéve a tanítónőit, a varrónőit és a háziasszonyit. Az

* Természetesen nem minden negatív kapcsolatot lehet visszájára fordíta­ ni. Chuck Klosterman esszéista fontos különbséget tesz a hétköznapi ellenfelek - ők azok, akik szövetségessé válhatnak - és az ősellenségek között. „Bizonyos értelemben kedveljük az ellenfeleinket, annak ellenére is, hogy megvetjük őket. Ha az ellenfelünk meghívna bennünket egy koktélra, elfogadnánk az ajánlatát [...] De soha nem ülnénk le egy asztalhoz az ősellenségünkkel, hacsak nem akar­ juk egy jókora adag bürökkel megspékelni a ginjét.” ”

182

E r e d et ik

oktatás, a házasság, a vallás terén, és minden más területen is, a csalódás jut osztályrészül a nőknek. És életcélomnak te­ kintem, hogy addig mélyítsem minden nő szívében ezt a csa­ lódást, amíg nem bírnak már tovább görnyedni alatta. Amikor Stone az utcákat járva a beszédeit beharangozó pla­ kátokat helyezett ki, gyakran a nyomába szegődött néhány fiatalember, és azonnal letépték azokat. Stone megkérdezte tőlük, hogy szeretik-e az édesanyjukat. Természetesen! És sze­ retik-e a nővéreiket? Hát persze! Ekkor elmagyarázta nekik, hogy Délen a velük egykorú férfiakat eladják rabszolgának, és soha többé nem látják viszont a családjukat. Kerr életrajzíró a következőt írja: „Ezután különleges vendégként meghívta őket, hogy vegyenek részt az esti előadásain. A fiatalemberekhez hasonló utcai regruták hasznos szövetségeseknek bizonyul­ tak, hiszen képesek voltak leszerelni más bajkeverőket.” Erances Willard főiskolai hallgató 1859-ben lejegyezte a nap­ lójába, hogy Lucy Stone a városban járt, majd hozzátette, hogy „nem tetszettek a nézetei”. Willard felsorolta a saját konzer­ vatív szempontjait, és a mérsékelt mozgalomhoz csatlakozott, ám néhány év múlva a legbefolyásosabb szüfrazsettvezetők egyike lett. Ügy vélte, hogy Stone volt hatással rá, ezért meg­ változtatta a nézeteit: Emlékszem arra az időre, amikor rettentően féltem Susantói és Lucytól is. Most azonban szeretem és tisztelem őket, és nem tudom szavakba önteni, hogy mit jelent ennek a két asszonynak az áldását magaménak tudni, akik lehetővé tet­ ték a hozzám hasonlóan félénkebb lelkűek számára, hogy velük tartsunk, és kivegyük a részünket a munkából. Ha nem lobbantják lángra a fáklyákat és tapossák ki az ösvényt előttünk, nem mertünk volna elindulni.

A

r a n y h a j és a t r ó j a i f a l ó

183

1876-ban Willard erőfeszítéseinek köszönhetően találtak egy­ másra a szüfrazsettek és a mérsékelt (antialkoholista) munká­ sok. A későbbi kutatások bebizonyították, hogy a következő két évtizedben minden alkalommal megugrott az említett szö­ vetség létrehozásának esélye, amikor Willard ellátogatott egy államba. Miként sikerült meggyőznie a konzervatív W CTUtagokat arról, hogy partnerségre lépjenek a liberális szüfra­ zsettekkel? A sikerének kulcsát Hollywoodban találjuk meg, ahol a filmek élete és halála azon múlik, hogy az írók mennyire képesek eladni a víziójukat a vezetőknek.

AZ ISMERŐST JOBBAN SZERETJÜK Az 1990'es évek elején egy csapatnyi forgatókönyvíró olyasmi­ vel állt elő, amire még nem volt példa a Disney történetében: eredeti koncepción alapuló animációs filmet akartak készíte­ ni. Elszakadva az elmúlt fél évszázad olyan hagyományosan bevált sikereitől, mint a Hamupipőke (Cinderella) és a Hófehér­ ke (Snoui White), nekiláttak, hogy új történetet teremtsenek a semmiből. Jeffrey Katzenberg szkeptikus volt: azt hajtogatta a kollégáinak, hogy csupán kísérleteznek. „Senki nem bízott az ötletben - emlékszik vissza Rob Minkoff rendező. - A Disneynél mindenki B kategóriás filmként kezelte.” A forgatókönyvből végül megszületett Az oroszlánkirály (The Lion King), 1994 legnagyobbat kaszáló filmje, amely két Oscar- és egy Golden Globe-díjat nyert. Katzenberg azt nyi­ latkozta, hogy térden állva mond hálát akkor, ha az animációs film behoz 50 millió dollárt. 2014-re több mint 1 milliárd dollár folyt be belőle.

Számos eredeti ötlethez hasonlóan kis híján ez a film sem született meg. Az első tervek szerint még Bambi és az oroszlánok

184

E

r e d et ik

Afrikában (Bambi in Africa ívith Lions) lett volna a címe - orosz­ lánok helyett őzekkel a főszerepben. Az első forgatókönyv kudarca után azonban az írók közül öten összeültek, hogy új­ ragondolják a projektet. Két napon keresztül gyúrták az ötle­ teket és szőtték a mesét az egymást követő királyokról, majd a Disney-vezetők egy csoportjának bemutatták a történetet. Elsőként Michael Eisner vezérigazgató reagált, aki nem értette a koncepciót. Fogódzkodót keresve megkérdezte: „Tudtok be­ lőle Lear királyt csinálni?” Úgy adódott, hogy Minkoff épp alig néhány héttel koráb­ ban olvasta újra a Shakespeare-drámát, így könnyen elma­ gyarázta, hogy miért nem megfelelő a koncepció. Ekkor a te­ rem hátsó végében ülő Maureen Donley producer egy másik Shakespeare-alternatívát kínált. „Nem! Ez a Hamlet.” Egyszerre mindenkinek leesett a tantusz. „Hallani lehetett a felismerés kollektív sóhaját - idézi fel Minkoff. - Hát persze hogy a Hamleti A nagybácsi megöli az apát, a fiúnak pedig meg kell bosszulnia a halálát. így hát úgy döntöttünk, hogy Hamlet lesz, oroszlánokkal.” 25 Abban a sorsdöntő pillanatban a film zöld lámpát kapott. Annak érdekében, hogy megértsem, mi mentette meg az animációs filmet az enyészettől, felkerestem Justin Berget, a Stanford kreativitásszakértőjét, aki elmagyarázta, hogy az íróknak az oroszlánokkal kellett kezdeniük a munkát. Ha a Hamlettel kezdik, akkor egy animált Shakespeare-utánzat ké­ szült volna el végül. Az újszerű mintával való kezdés volt az eredetiség kulcsa, ami egyúttal kihívás elé is állította őket. Berg egy kísérletben arra kérte a résztvevőket, hogy tervez­ zenek olyan eszközt, amelynek segítségével az egyetemi hall­ gatók sikeresebben szerepelhetnek az állásinterjúkon. Arra utasította őket, hogy a háromgyűrűs iratgyűjtő ismerős kon­ cepciójával kezdjék a feladatot, majd találjanak ki valami új-

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

185

szerűt. A csoport ötleteinek eredetiségét könyvesboltvezetők és vásárlók értékelték; valamennyit teljesen hagyományosnak találták. Berg szerint az ötletelés kiindulópontja ahhoz hasonló, mint amikor a festő először végighúzza az ecsetet, megejti az első ecsetvonást a vásznon: kikövezi a festmény többi részé­ hez vezető utat, határok közé szorítva azt, amit lehetségesnek látunk. A háromgyűrűs irattartó arra az ösvényre terelte Berg kutatási alanyait, amelyen kizárólag olyan, egyébként teljesen hagyományos termékeket tudtak csak javasolni, mint például a zsebes irattartó, amelyben önéletrajzot és névjegykártyát le­ het tárolni - ezek aligha voltak világrengető ötletek. Ahhoz, hogy valami eredetivel rukkolhassunk elő, egy kevésbé isme­ rős helyről kell elindulnunk. Berg néhány résztvevőnek a háromgyűrűs irattartónál újsze­ rűbb kiindulópontot adott: egysoros görkorcsolyát. A részt­ vevők egyszerre kiszabadultak a hagyományos szemlélet fog­ ságából, és eredetiség szempontjából 37%-kal jobb ötletekkel álltak elő. Az egyik résztvevő megjegyezte, hogy állásinterjú­ kon gyakran nehéz megállapítani az eltelt idő hosszát, de a pá­ lyázó nem akar udvariatlannak tűnni azzal, hogy a vele inter­ jút készítő személlyel a szemkontaktust megszakítva az órájára pillant. Egy olyan óra kifejlesztését javasolta megoldásként, ami érintéssel méri az időt, a görkorcsolya kerekéhez hasonló fizikai elemekkel, amelyek megváltoztatják az alakjukat vagy a textúrájukat. Noha az újszerű kiindulópont valóban elősegíti az erede­ tibb ötletek létrejöttét, nem feltétlenül teszi azokat vonzóvá és praktikussá a közönség számára. A görkorcsolya elvezetett a tapintatos időmérés kreatív ötletéhez, ám az óranyomogatás ettől még furcsa viselkedés. A probléma megoldására Berg ismét a görkorcsolya újszerű kiindulópontját adta a kutatási

186

E r e d et ik

alanyainak, ezúttal azonban csavart egyet a feladaton: miután kidolgozták az ötletet, megmutatott nekik egy olyan termékekét ábrázoló képet, amelyeket az emberek tipikusan állásinterjúk során használnak, majd arra kérte őket, hogy szánjanak még néhány percet a feladatra, és finomítsanak a koncepción. Az a résztvevő, aki az időmérés udvarias változatát tervezte megvalósítani, ekkor már egészen más megvilágításban látta a dolgot. Miután szemügyre vette az állásinterjúkon megszo­ kottnak számító tárgyakat, az időt érintésre megmutató óra helyett ugyanez a feltaláló az időt érintésre megmutató tollat készített:

A legígéretesebb ötletek az újszerűséggel kezdődnek, majd ismerősség társul hozzájuk, ami a korábban tárgyalt puszta kitettségi hatásból, a nyilvánosság erejéből kovácsol előnyt. Az újszerű kiindulópont, majd utána az ismerősség érzetének beiktatása olyan ötleteket eredményezett, amelyeket 14%'kal hasznosabbnak értékeltek, ám nem csökkent az eredetiségük. Berg is rámutat arra, hogy ha tollal, nem pedig görkorcsolyá­ val kezdenénk a kísérletet, valószínűleg sokkal inkább egy

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

187

hagyományos tolira emlékeztető dolog lenne a végeredmény. Azonban az állásinterjúk kontextusában egy, a görkorcsolyá­ hoz hasonlóan szokatlan dologból kiindulva, amit aztán ki­ egészítünk a toll ismerős jellegével, egyszerre újszerű és hasz­ nos ötletet hívhatunk elő. Ás o ro sz lfflih irá ly esetében is pontosan ez történt, amikor Maureen Donley felvetette, hogy a forgatókönyv a H a m le t történetéhez lehetne hasonló. Az ismerősség érzete lehetővé tette a vezetők számára, hogy az újszerű, a szavannákon játszó­ dó forgatókönyvet egy klasszikus történethez kössék. „Sokak számára nyújt ez határozott referenciapontot - magyarázza Minkoff. - Az abszolút eredetiséggel embereket veszíthetünk el. A vezetőknek el kell tudniuk adni a filmet, ezért keresik ezeket a kapaszkodókat. Kapnak valamit, amibe belecsim­ paszkodhatnak.” A z o r o s z lá n k ir á ly írócsapata a H a m le thez iga­ zodott tehát. Felismerve azt, hogy szükségük van egy „lenni vagy nem lenni” pillanatra, beletettek a filmbe egy jelenetet, amikor Rafiki, a pávián előadást tart Szimbának arról, hogy nem szabad elfelejtenünk, kik is vagyunk valójában. A női választójogi mozgalom esetében a WCTU tagjai egé­ szen addig nem csatlakoztak, amíg fel nem bukkant egy olyan vezető, aki felkínálta nekik az ismerősséget, amibe belekapasz­ kodhattak. Holly McCammon, a Vanderbilt Egyetem szocio­ lógusa két fő érvet talált, amit a szüfrazsettek felhasználtak a választójogért folytatott küzdelmük során: az igazságot és a tár­ sadalmi reformot. Az igazságosság mint érv a méltányosságra összpontosított, kihangsúlyozva a nők elidegeníthetetlen jo­ gát a szavazásra.26A társadalmi reform mint érv a szociális jóra koncentrált, és azt emelte ki, hogy a nők nevelői, háziasszonyi és erkölcsi minőségének javulása az egész ország javát szol­ gálja. Akkoriban az igazságosság érve számított radikálisnak, hiszen azzal a felvetéssel, miszerint a nők minden területen

188

E r e d et ik

egyenlők a férfiakkal, megsértette a hagyományos társadalmi nemi sztereotípiákat. A társadalmi reform érve mérsékeltebb volt, mivel megerősítette a társadalomban létező nemi sztereo­ típiákat annak a gondolatnak a közvetítésével, hogy a konzer­ vatívok által a magánéletben nagyra tartott, kizárólagos női feladatok ellátásával a közélet működéséhez is hozzájárulhat­ nak. A választójogot elnyerő nők a „közanyaság” formájában a társadalom hasznára válhatnak az oktatás népszerűsítésével, a kormányzati korrupció korlátozásával és a szegények meg­ segítésével. McCammon és kollégái huszonöt évet felölelő szüfrazsett­ szónoklatok, a témához kapcsolódó újságcikkek, feliratok és szórólapok elemzésekor azt látták, hogy az igazságosság érve je­ lent meg először és leggyakrabban. A szüfrazsettek összességé­ ben az esetek 30%-ában folyamodtak az igazságosság érvéhez, ezzel szemben a társadalmi reform érvéhez alig fele ennyiszer. Az igazságosság érve azonban süket fülekre talált a WCTU-tagoknál, akik makacsul ragaszkodtak a hagyományos társadal­ mi nemi szerepekhez, és elutasították azt az elképzelést, hogy a nők és a férfiak egyenlők lennének. A társadalmi reform érve az ismerős értékekkel sem rezonált: a konzervatív mértékletességi munkások a stabilitást keresték, nem a változást. Frances Willard, a W C T U új, felfelé ívelő pályájú vezetője volt az, aki találékonyan újrafogalmazta a témát, és széles körben elfogad­ hatóvá tette.

HOGYAN NYERTÉK MEG A NYUGAT TÁMOGATÁSÁT? Frances Willard sem az igazságosságérvet, sem a társadalmi re­ form érvét nem használta. Még csak nem is női választójogi

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

189

törekvésként prezentálta az ügyet. Hanem „otthonvédelmi szavazójogként”. Willard a „női szavazójogot az otthona megvédését biztosító fegyvernek látta, ami elcsábítja a szeretteinket az ital zsarnok­ ságától”. A szavazójogot „erős napüveghez” hasonlítva meg­ ígérte, hogy addig „égeti és perzseli vele az italmérést, amíg parányira nem zsugorodik, és átható fényű párafelhők formá­ jában el nem párolog, mint a köd”. Az otthon védelme isme­ rős cél volt a W C TU tagjainak. Most pedig a szüfrazsetteket eszközként felhasználhatták a kívánatos cél érdekében - ha a mértékletesség hívei küzdeni akartak az alkoholhoz köthető bántalmazás ellen, szavazniuk kellett. Baker történész állapí­ totta meg a következőt: A szüfrazsettmozgalom számára az otthon védelme vallá­ sos kontextusba helyezve indirekt megközelítés volt, de ez összekapcsolta az Egyesült Államok két legerősebb női re­ formmozgalmát. A választójog, az egyetemes jogosultság Anthony és Stanton szemében természetes jog volt, ám Willard számára eszköz [...] taktikai mézesmadzag a háziaszszonyok megnyerésére. McCammon a W C T U és a szüfrazsettek közötti szövetség négy évtizedét megvizsgálva azt a következtetést vonta le az adatokból, hogy amikor a szüfrazsettek egy adott államban az igazságosság érvét helyezték előtérbe, akkor abban az ál­ lamban a következő évben nem nőtt a W CTU-val létesített szövetség valószínűsége - mi több, a szövetségre lépés esé­ lyei némileg csökkentek. De amikor a szüfrazsettek az ott­ honvédelmi üzenetet vezették be a retorikájukba, az adott ál­ lamban szignifikánsan megnőtt az erők egyesítésének esélye a W CTU-val, csakúgy, mint a női szavazójog törvényerőre

190

E r e d et ik

emelkedéséé.* Willard vezetősége idején a nőknek végül né­ hány államban sikerült kiharcolniuk a teljes körű szavazójo­ got, az iskolai tantestületivezető-választási jogot pedig össze­ sen 19 államban vezették be. Ez az érv különösen nyugaton bizonyult hatásosnak. Az alkotmány 19. módosításának tör­ vényerőre emelkedése előtt - amely biztosította a nők számá­ ra a teljes választójogot - a nyugati államok és tartományok 81%-ában fogadták el a női választójogi törvényt, ezzel szem­ ben keleten csak kettőben, délen pedig egyben sem.

Nem valószínű, hogy Frances Willard önmagától elindítot­ ta volna a női választójogi mozgalmat. Justin Berg kutatásai azt sugallják, hogy ha a nők az otthonvédelem ismerős céljával indítottak volna, talán soha nem jut eszükbe a szavazás eshe­ tősége. Gyakran radikális gondolkodás szükséges ahhoz, hogy eredetiségről beszélhessünk. De amint az eredeti szüfrazsettek felvetették a szavazás radikális ötletét, szükségük volt egy mér­ sékeltebb közvetítőre ahhoz, hogy a szélesebb közönséget meg tudják szólítani. Frances Willard egyedülálló hitelességnek örvendett a WTCU aktivistái körében, mert ismerős ötleteket vont be a beszédeibe. Erősen támaszkodott a vallási retorikára, és rendszeresen idézett a B i b l i á b ó l . Paul Lazarsfeld szociológus * Willard otthonvédelmi érve következetesen mozgatta a szálakat, azonban hogy mennyire, az nagymértékben függött az időzítéstől is. A legnagyobb hatást akkor érte el, amikor a W C T U -t veszély fenyegette. Am ikor olyan államok­ ba látogatott el, ahol a szesztilalmi törvényjavaslat épp elbukott, vagy ahol az italmérések száma megnőtt, nagyobb valószínűséggel jött létre koalíció a szüf­ razsettekkel. A konzervatív W C T U -tagok veszélyben érezték a küldetésüket, és elkezdték értékes fegyvernek tekinteni őket az alkoholhoz köthető vissza­ élések elleni harcukban. „Willard úgy értette meg a W C TU -tagokkal a poli­ tikai vereségüket, hogy politikai gyengeség eredményének magyarázta azokat - fejti ki M cCam m on és egy kollégája. - A m ikor Willard sikeresen meggyőzte a W C TU -tagokat arról, hogy a női szavazójoggal előmozdíthatják a szesztilal­ mi törvények elfogadtatását, párhuzamba állította a W C T U és a szüfrazsettek gondolkodásmódját.”

A

r a n y h a j és a t r ó j a i f a l ó

191

fogalmazta meg találóan: „A politikában az, ha valami isme­ rősnek tűnik, nem elutasítást hoz, hanem szavazatokat.” Frances Willard volt a mérsékelt radikalizmus megteste­ sítője. „Willard idején semmi nem tűnt radikálisnak” - írja Jean Baker. Még akkor sem, „amikor progresszívebb ügyek felé fordult”. A tevékenységéből két fontos tanulságot von­ hatunk le arról, hogy miként győzhetjük meg a potenciális partnereket arról, hogy hozzánk csatlakozzanak. Először is, másként kell gondolkoznunk az értékekről. Ahelyett, hogy azt feltételeznénk, hogy mások is osztják az értékeinket, vagy megpróbálnánk rávenni őket arra, hogy azonosuljanak az álta­ lunk vallott értékekkel, úgy mutassuk be számukra a sajátjain­ kat, mint olyan eszközt, amivel követhetik a saját érdekeiket. Nehéz megváltoztatni más emberek értékrendszerét. Sokkal könnyebb a mi cselekedeteinket a mások által követett, már ismerős értékekhez igazítani. Másodszor, mint ahogy azt Meredith Perry esetében is lát­ tuk - ő leplezte el a vezeték nélküli erőforrás kidolgozásának valódi célját -, nem mindig az átláthatóság a legcélravezetőbb stratégia. Akármennyire is őszinték akarnak lenni a potenci­ ális partnereikkel, az eredetik alkalmanként kénytelenek át­ fogalmazni az ötleteiket, hogy a közönségük vonzónak találja azokat. Willard becsempészte a választójog gondolatát az al­ koholhoz köthető visszaélések elleni harc trójai falovába. De ez az érv nem működött minden megszólított csoport­ nál. Az igazságosságérv vonzotta a legtöbb radikális nőt az ügyhöz, hiszen ők az egyenlő nemi szerepek mellett álltak ki. A legkonzervatívabb WTCU-aktivistáknál az otthon megvé­ désének nagyon is visszafogott érve betonozta be a koalíciót. Az otthonvédelem azonban túl visszafogott érv volt ahhoz, hogy a többi szövetségest is az ügy mellé állítsa, és ténylegesen rávegye őket arra, hogy a szüfrazsettmozgalomhoz csatlakoz-

192

E r e d e t ik

zanak. McCammon kutatása rávilágít arra, hogy Aranyhaj' hatásnak* kellett érvényesülnie ahhoz, hogy több nő kezdjen úgy tekinteni a szüfrazsettmozgalomra, mint végcélra, és ne csupán más célok megvalósítását támogató eszközt lássanak benne. Ez az Aranyhaj-hatás ebben az esetben a mérsékelt tár­ sadalmi reform érve lett. A mozgalom vezetőinek ahhoz, hogy „sikerrel járjanak a lehetséges új támogatók beszervezésében, megfelelő egyensúlyt kell teremteniük a létező kulturális re­ pertoárra való rezonálás és a s ta tu s q u o elleni támadás között”. Az egyes államokban működő szüfrazsettszervezetek tagjainak száma nem sokat változott sem az igazság, sem az otthonvéde­ lem keretrendszerének bevetésével, azonban nagymértékben megugrott - csakúgy, mint a női választójogi törvényterveze­ tek elfogadásáé -, amikor arra helyezték a hangsúlyt, hogy a nők hogyan tudják jobbá tenni a társadalmat.27 „Mindenki eredetiségre vágyik, azonban létezik egy tökéletes keresztmet­ szet - magyarázza Rob Minkoff, A z o r o s z lá n k ir á ly rendezője. - Ha valami nem elég eredeti, akkor unalmas vagy elcsépelt. Ha túl eredeti, akkor esetleg nehezen érthető a közönség szá­ mára. Az a cél, hogy átadjuk a borítékot, nem pedig az, hogy feltépjük azt.” Lucy Stone a szüfrazsettmozgalomban részt vállaló nők megszólításakor lényegében egész pályafutása alatt az igazsá­ gosság és az egyenlőség retorikáját használta. Ám ha kívülálló közönséghez intézte a szavait, óvatosabb volt, és bevonta a tár­ sadalmi reform érvét is, valamint kihangsúlyozta a tradicio­ nális társadalmi nemi szerepek tiszteletét is. Amikor 1853-ban a fegyelmezetlen közönség megzavarta az egyik nőjogi kong* Az Aranyhaj-hatás az ún. Aranyhaj-elv érvényesülését jelenti. Ennek lé­ nyege, hogy egy adott mintában lehetnek olyan elemek, amelyek a szélsőséghez tartoznak, de mindig lesznek olyan elemek is ugyanabban a mintában, amelyek az átlagost jelenítik meg. (A Szerk.)

A

r a n y h a j és a t r ó ja i faló

193

resszus ügymenetét, Stone személyesen lépett a pódiumra. De nem az igazságosságérvet vette elő, hanem kihangsúlyozta a háztartásokban tevékenykedő nők társadalmi hozzájárulását: „Azt hiszem, minden nő, aki az otthona melegében a háztartás napi ügyeit irányítva a szeretet, a jótékonyság és a béke eré­ nyeit közvetíti és továbbítja a világba, jó ember, mert segíthet jobbá tenni a világot, ezért magasabb pozíciót foglal el e tekin­ tetben, mint bármely koronás fő.” Felvetette, hogy a nők többet tehetnének azért, hogy job­ bá tegyék a világot, és szemléltette, miként helyezkednek el különféle hivatásokban, ám arra ügyelt, hogy ne hasonlítsa őket a férfiakhoz. Amikor egy lelkipásztornak álló nőt hozott fel példaként, a közönség felszisszent, ám ismét emlékeztette őket arra, hogy a nők háztartásban betöltött szerepét támogat­ ja: „Néhány férfi azért sziszeg, mert nem volt anyja, aki jobb modorra tanította volna.”

EGYSÉGBE TÖMÖRÜLÜNK: KOALÍCIÓALKOTÁS A TÖRÉSVONAL MENTÉN Két évtizeden át húzódó konfliktus után a két szüfrazsettmoz­ galom végül elkezdte közelíteni egymáshoz a filozófiáját és a taktikáját. Addigra Elizabeth Cady Stanton és Susan B. Anthony több mint egy évtizede kerülte a radikális szövetségeket, és az energiájukat immár a nyilvánosság felvilágosításába fek­ tették. Stanton vezette a mozgalom történetírását, Anthony pedig az országot járva előadásokat tartott és lobbizott, és ki­ fejtette, hogy osztja Lucy Stone véleményét arról, mennyire értékes a WTCU-mozgalommal való szövetség, és arról, hogy mérsékeltebb kampány szükséges, amely kizárólag a választó­ jogra koncentrál, nem pedig más női kérdésekre.

194

E r e d e t ik

Évekkel ezelőtt, amikor Herbert Kelman harvardi pszicho­ lógus az Izrael és Palesztina közötti konfliktust tanulmányozta, megfigyelte, hogy két adott csoport közötti konfliktust gyak­ ran az egyes csoportokon belüli konfliktusok okozzák és erő­ sítik fel. Jóllehet Stone szövetsége is rámutatott az újraegyesü­ lés előnyeire, feszültség volt a két - Anthony és Stanton által fémjelzett - szervezet között. Stanton kifogásolta a W TCU aktivistákkal való szövetséget és azt a tényt, hogy szavazójog kérdésköre korlátozottan került előtérbe - a mozgalmak több tagjában felmerült a kérdés, hogy a női választójogot vajon ál­ lami vagy szövetségi szinten kellene-e beiktatni, és hogy rész­ leges vagy teljes körű legyen-e. Bármilyen hatékony is volt Stone a szövetségesek megtérí­ tésében, nem ő volt a megfelelő személy az Anthonyval való tárgyalásra. Amikor a bizalmatlanság gyökerei olyan mélyre hatolnak, mint az említettek esetében, a koalíció léte nem a vezető, hanem a villámhárító szerepét betöltő személyeken mülik. Blake Ashforth és Peter Reingen menedzsmentkutató szerint ekképpen mindegyik szervezet tagjai „a versengés meg­ osztó hatását okolhatták” volna Stanton radikális állásfoglalá­ sa kapcsán, és „mindegyik fél inkább a konfliktust bélyegez­ hette volna lázítónak”, miközben előkészítik a terepet „ahhoz, hogy a rivális csoportok más tagjai is együttműködjenek”. Kelman úgy látja, hogy a törésvonalak mentén ritkán hatékony a koalícióépítés, ha a héjákat küldik ki tárgyalni.28 Galambokat kell minden csoportból delegálni, akik meghallgatják egymás perspektíváit, azonosítják a közös célokat és módszereket, majd együtt oldják meg a problémát.* * Kelman 1900-ban több, nem hivatalos workshop erejéig összehozta Izrael és Palesztina befolyásos vezetőit. Három éven keresztül rendszeresen találkoz­ tak egymással az említett delegációk. A tipikus műhelytalálkozón mindkét or­ szág három -hat képviselője vett részt, miközben a megbeszélést két, legfeljebb

A r a n y h a j és a t r ó ja i fa ló

195

Stone és Anthony felismerte annak értékét, ha eltávolítják a héjákat a párbeszédből, és megegyeztek, hogy mindnyájan hét tagot delegálnak a szervezetükből egy közös bizottságba, amely megtárgyalja az egyesülési megállapodás feltételeit. A Stone és Anthony által lefektetett irányelvek azonban nem bizonyultak elégnek a konszenzus megalapozásához, ugyanis az Anthony szervezete által delegált bizottságon belül olyan viszály dúlt, hogy egy külön nyolctagú bizottságot kellett felál­ lítaniuk a munkájuk összehangolására. Amikor végül sikerült közös nevezőre jutniuk, a javaslatuk olyan távol esett a koráb­ ban meghatározott irányelvektől, hogy Stone bizottságának nem volt felhatalmazása dönteni a kérdésben. 1890-ben, három évvel az újraegységesítési erőfeszítések után Stone végre felismerte a szolidaritás kihívásait és a sta­ féta átadásának értékét: „A fiatalabbak az egyesülést támogat­ ják, az idősek pedig, akik még emlékeznek a szétválás okaira, hamarosan távoznak.” A lánya és a férje sikeres szövetségi tár­ gyalásokat folytatott Anthony szervezetének bizottságával, és a két szervezet végül összeolvadt. Anthony a saját részéről megértette a mérsékelt radikalizmus értékét, olyannyira, hogy Stanton panaszosan megállapította: „Lucy és Susan egyfor­ mán csak a választójogot látják. A vallási és a társadalmi rab­ szolgaságot már nem. A szövetségeik fiatal nőtagjai sem isme­ négy személy vezette. A jelenlévők megosztották a nézeteiket, de nem vádolták egymást, és nem igazolták a saját nézeteiket, hanem a párbeszédük konfliktus­ ra gyakorolt hatásaira összpontosítottak. M iután valamennyi résztvevő hangot adott az aggályainak, megértették és elfogadták a többiek véleményét is, neki­ láttak, hogy közösen megoldják a nézetkülönbségeket. A workshopok 1993-ban értek véget, és nem sokkal ezek után aláírták az O slói egyezményt. Ez volt az első alkalom, amikor az izraeli kormány és a Palesztin Felszabadítási Szervezet szemtől szembeni megállapodásra jutott egymással. A vezetők Nobel-békedíjat kaptak, a belső tagok pedig Kelnran erőfeszítései eredményének tulajdonítot­ ták a történteket.

196

E r e d e t ik

rik fel ezeket a problémákat. Ennyi erővel akár egyesülhetnek is, hiszen egy az elméjük és egy a céljuk.” Noha Anthony és Stanton kapcsolata soha nem rendező­ dött Stone-nal, amikor Stone végül elhunyt, pusztán az a tény, milyen mértékben járult hozzá személyesen az ügy sikeréhez, arra kényszerítette a két korábbi riválist, hogy a legszebb sza­ vakkal nyilatkozzanak róla. „Nincs Lucy Stone-nál nagyobb győztes - jelentette ki Anthony. - Nem volt a mozgalom el­ múlt 50 évében még egy olyan nő, aki a közönség elé kiállva hozzá hasonlóan meg tudta volna lágyítani mindenki szívét. Kimagaslott közülünk.” Stanton szerint: „Nem volt még nő Amerika történelmé­ ben, akinek a halálakor ennyien kinyilvánították volna tiszte­ letüket és megbecsülésüket”. Stone volt „az első, aki felrázta a nemzet szívét a nőket érő igazságtalanságok miatt”, és az évek­ kel korábbi nézeteltérésüket az okozta, hogy Stone „jobban átérezte a rabszolgákat érő igazságtalanságokat, mint a sajátját - az én filozófiám egoistább volt”. „Akik a múltra nem emlékeznek, annak megismétlésére, újraélésére kárhoztatnak” - írta George Santayana filozófus. A megállapítása legalább két alkalommal igaznak bizonyult az amerikai női választójogi mozgalom történetében. 1890-ben Anthony szervezetének két tagját olyannyira feldühítették azok a próbálkozások, melyek célja egy országos szervezet lét­ rehozása és egy mérsékeltebb irányba való elmozdulás voltak, hogy kiváltak, és rivális szervezetet hoztak létre, amely folya­ matosan támadta az egységesítési erőfeszítéseket. Anthony és Stanton sikerrel hárították ugyan a támadásokat, de az utó­ daik mellett már nem lehettek ott, hogy figyelmeztessék őket a kis különbségek narcizmusára. A 20. század fordulóján, életük alkonyán továbbadták az országos választójogi mozgalom ve-

A r a n y h a j és a t r ó ja i faló

197

zetését Carrie Chapman Catt mértékletességi aktivistának, a W C TU tagjának. Alice Paul, egy radikálisabb beállítottságú nő, nem volt elé­ gedett a választójogért folytatott küzdelem olyan visszafogott taktikáival, mint az előadás, az írás vagy a lobbizás, és vakme­ rőbb lépéseket sürgetett. Éhségsztrájkba kezdett, elutasította a Catt által képviselt pártsemleges álláspontot, és a Demokrata Pártot hibáztatta azért, hogy a választójog kiterjesztéséért foly­ tatott küzdelem elbukott. Paul lépései olyannyira radikálisnak bizonyultak, hogy végül kizárták az országos szervezetből, így 1916-ban létrehozta a sajátját. Az országos szervezet 1918-ra már több mint egymillió tagot számlált; Paulé mindössze tízezret, elődeihez hasonlóan ő is kerülte a szövetséget az afroameri­ kaiakkal. Csapatával sztrájkot szervezett a Fehér Fláz elé, és ki­ gúnyolták Woodrow Wilson elnököt, ami elképzelhető, hogy elindított valamit. „Azonban Catt - progresszív, de nem radi­ kális - vezetői stílusa volt az, ami végül felsorakoztatta Wilson elnököt a mozgalom mögé” - írta egy néző. 1893-ban Lucy Stone a halálos ágyán négy szót suttogott a lányának: „Tedd jobbá a világot!” Még 27 évet kellett várni a 19. alkotmánymódosításra. Amikor azonban a nők ország­ szerte elnyerték a teljes körű választójogot, Stone mérsékelten radikális öröksége erőteljes volt és egyértelmű. Kerr a követ­ kezőképp foglalta össze: „Carrie Chapman Catt a Stone ál­ tal létrehozott szervezeti modellt használta fel 1920-ban arra, hogy sikerre vigye a mozgalmat az alkotmánymódosításhoz vezető úton.”

A} L

HARAGBAN A VILÁGGAL - DE ALAPOS OKKAL! Miként segíthetik a testvérek, a szülők és a mentorok az eredetiséget?

»Nem őrzői vagyunk a testvéreinknek [...] megszámlálhatatlanul sokféle módon, kisebb és nagyob vonásainkban megjelenítjük őket.”1 H arry

és

B onaro O v e r st r e e t

Az előző pillanatban még higgadtan állt a harmadik bázison. A sapkáját igazgatta. Most épp ide-oda szökellve ellépeget a bázisponttól. Készen áll arra, hogy előrevesse magát a hazai bázis felé. A legnagyobb baseballjátékosok közé tartozik, nem most mondják róla ezt először. Négyszer vezette már a csapatát a World Seriesbe (az amerikai baseballbajnokság döntőjébe), és négyszer veszítették el a mérkőzést a Yankeesszel szemben. Azt reméli, hogy ezúttal másként lesz. A Yankees elleni ötö­ dik bajnoki mérkőzés nyitójátéka zajlik épp, és a csapata 6:4 arányban vesztésre áll a nyolcadik játékrészben. Két ütése van még hátra, és nagy dilemma előtt áll: számíthat-e arra, hogy a csapattársa a dobásával behozza őt, vagy tegyen fel mindent egy lapra, és próbálja meg ellopni a hazai bázist?2 A bázislopás egyike a baseball kockázatos taktikai lépései­ nek. Kevesebb mint 3%-kal növeli a csapat pontszerzési esé­ lyeit, és a sikeres teljesítéshez a játékosnak rendszerint be kell csúsznia a bázisra, aminek az eredménye fájdalmas össze­ ütközés lehet valamelyik védővel. A hazai bázis ellopása még kockázatosabb:5 itt ugyanis - a második vagy a harmadik bá-

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

199

zislopási próbálkozástól eltérően - a dobójátékos már a bázis felé fordul, mert könnyű dobásra számít. A dobónak csupán 19 m-re kell eldobnia a labdát; a hazai játékosnak 27 m-t kell megtennie. Lényegében le kell futnia a labdát. Még ha úgy is hiszi, hogy képes lesz erre, a hazai bázisnál négyszer nagyobbak az esélyei a sérülésre, mint a más bázisoknál bekövetkező ütközések esetén.4 Az egész 2012-es szezonban mindössze hárman kísérelték meg a hazai bázis ellopását. Jóllehet Rickey Henderson volt minden idők legnagyobb bázislopó baseballjátékosa, aki egy­ maga több mint 1400 bázist lopott el a maga idejében, csupán egy volt ezek közül a tisztán hazai bázislopás.5 A lopáslista má­ sodik helyén Lou Brock áll, akinek 938 sikeres kísérletében egyetlen hazai bázislopás sem szerepelt. Ő azonban más. A modern baseball korában senki nem lo­ pott el nála többször hazai bázist -19 sikeres lopással ő a csúcs­ tartó. Az elmúlt közel százéves időszakban rajta kívül mind­ össze két játékosnak sikerült két számjegyű hazai bázislopást teljesítenie. Ő kétszer volt a legeredményesebb bázislopó já­ tékos, de ha azt hisszük, hogy azért döntött a hazaibázis-lopás mellett, mert ahhoz főként csak gyorsaság kell, gondoljuk vé­ gig jobban! Harminchat éves, már jócskán túl van a fénykorán. Sérülések miatt kénytelen volt kihagyni a szezonmeccsek egyharmadát. Hat évvel korábban 37 bázist lopott el egy évadban, az elmúlt két szezonban összesen ennek alig a felét teljesítette. A haja őszülni kezdett, és felszedett néhány kilót is. A sportúj­ ságírók csak „ősz, kövér öregemberként” hivatkoznak rá. Egy­ kor negyedikként ütött, azon a helyen volt a sorban, amelyre minden játékos vágyik. Most a hetedik a kilenc játékos között. A következő évben visszavonul. A gyorsasága már a múlté, de egész életében tudatosan ment előre ott és akkor, ahol és amikor mások megtorpantak,

200

E r e d e t ik

és ezúttal sem áll szándékában sem megfutamodni, sem fel­ adni a mérkőzést. Kivárja a kínálkozó alkalmat, majd előreveti magát. Abban a pillanatban, amikor becsúszik a hazai pályára, az elfogójátékos kinyúl, hogy megérintse. Semmi sem biztos a döntésével kapcsolatosan. Ám a játékvezető a javára ítél, és ő nyerő helyzetben van. Azon a bizonyos mérkőzésen minden erőfeszítése kevésnek bizonyult, nem volt elég a lendület. A csapata az első menet­ ben veszített a Yankeesszel szemben. A törekvése viszont szim­ bolikus értékű. Egy sporttörténész szavaival élve, a hazai bázis ellopása „óriási pszichológiai erőt” ad a csapatnak. Ő maga is felismeri: „Akár a hazai bázislopás okozta, akár valami más, de a csapat új erőre kapott.” Végül megnyerték a World Seriest, és az övék lett a vágyott bajnoki cím. Évekkel később egy a játékos szellemi örökségén elmélkedő újságíró azt írta a hazai bázislopási kísérletekről, hogy „min­ dent összevetve a második legvakmerőbb lépés volt a baseball történetében”. A legvakmerőbb lépés a színkorlát* lerombolása volt.6 Ahhoz, hogy eredetivé válhassunk, tudnunk kell kockáza­ tot vállalni. Nem vehetjük biztosra a sikert, ha szembe aka­ runk szállni az idő által szentesített hagyományokkal. Róbert Quillen újságíró szerint „a haladás mindig kockázattal jár. Nem lophatjuk úgy el a második bázist, hogy fél lábbal még az elsőn állunk.” Attól a naptól fogva, hogy Jackie Robinson 1947-ben a Ma­ jor League Baseball első fekete játékosa lett, szembeszállt a rasszista játékostársaival, akik elzárkóztak attól, hogy akár * A színkorlát (color linc) az amerikai baseball egyik elve volt az 1940'es évek végéig, melynek eredményeként kizárták a fekete-afrikai származású játékoso­ kat Észak-Amerika egyetlen első osztályú profi bajnokságából, a M ajor League Baseball és a kapcsolódó M inor League Baseball bajnokságokról. (A Szerk.)

201

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

vele, akár ellene játsszanak, dacolt az ellenfeleivel, akik szán­ dékosan megsebezték a szöges cipőjükkel, és nem törődött a mocskolódó levelekkel és a halálos fenyegetésekkel. Később egy jelentős amerikai nagyvállalat első fekete alelnöke, és az ország első fekete baseball-szakkommentátora lett. Mi adta neki a bátorságot ahhoz, hogy fellázadjon a társadalmi kon­ venciókkal szemben, és eltökélt maradjon az érzelmi, szociális és testi kockázatok ellenére is? Valószerűtlen helyen találunk rá választ, ha megvizsgáljuk azoknak a játékosoknak a családi hátterét, akik hozzá hason­ lóan képesek és készek voltak a bázislopásra. A modern baseballban, vagyis amióta bevezették azt, hogy egy szezon 162 mérkőzésből áll, csupán tíz játékos lopott el legalább 70 bázist két különböző idényben.7 Vegyük szemügyre az alábbi listát! Felfedezzük a mintát? Baseballjátékos

Lopások száma

Születési hely

Rickcy Henderson

130,108

Chicago, Illinois

Lou Brock

n 8 ,74

El Dorado, Arkansas

4 7

Vince Colem an

no, 109

Jacksonville, Florida

I

M aury W ills

104,94

W ashington, D.C.

Ron LeFlore

97 . 7 8

Detroit, Michigan

Ómat Moreno

9 6 ,7 7

Puerto Armuelles, Panama

Tini Raincs

9 0 ,7 8

Sanford, Florida

Willie Wilson

8 3.79

Montgomery, Alabama

I

I

Marquis Grissom

7 8 ,7 6

Atlanta, Georgia

14

U

Kenny Lofton

75. °

East Chicago, Indiana

I

I

7

Születési sorrend

7 3 8 5

Gyerekek száma a családban

7 9 I

13

4

IO

7

202

E r e d e t ik

Frank Sulloway tudománytörténész és Richard Zweigenhaft pszichológus megpróbálták kideríteni, hogy egyes baseball]'átékosok miért lopnak több bázist, mint a társaik, és eközben fontos felfedezést tettek. Készítettek egy olyan listát, ame­ lyen több mint 400 olyan baseballjátékost tüntettek fel, akik testvérek voltak. Ezzel lehetőségük nyílt arra, hogy összeha­ sonlítsák az ugyanabba a családba tartozó játékosokat, vagyis azokat, akiknek a DNS-e fele arányban megegyezett, és akik hasonló környezetben nőttek fel. Az eredmény meglepő volt: a testvérek születési sorrendje előrevetítette, hogy melyikük próbál meg több bázist lopni. A fiatalabb testvérek az idősebb testvéreknél io,6-st;or na­ gyobb valószínűséggel próbálkoznak meg a bázislopással. Mindez azonban nem jelentette szükségszerűen azt, hogy összességében jobb játékosok is lennének. Nem szerepeltek jobban például az ütésátlag tekintetében. A dobójátékos test­ vérek labdakezelési statisztikáinak összehasonlításakor pedig azt vették észre, hogy az idősebbek még valamivel jobban is tel­ jesítettek: jellemzően több strikeout* és kevesebb walk** volt a portfoliójukban. A legjelentősebb különbség a kockázatválla­ lási hajlandóságukban mutatkozott. A fiatalabb fiútestvéreket a több lopási kísérlet mellett 4,7-szer nagyobb valószínűséggel találta el egy dobás, feltehetőleg azért, mert gyakrabban me­ részkedtek a bázisra. De nem csupán vakmerőbb lépésekre szánták el magukat; a bátyjaiknál gyakrabban is vitték sikerre. A fiatalabb fiútestvérek 3,2-szer nagyobb valószínűséggel lop­ tak eredményesen bázist.

* Sokféle módon lehet a támadó csapat játékosait kiejteni a játékból. Ezek egyike az, ha a játékosnak sorozatban három hibás ütése volt. (A Szerk.) ** A negyedik labdánál az ütő továbbmehet az első bázisra anélkül, hogy kiejthetnék. Ezzel büntetik a védő csapatot a „hibás” dobásokért. (A Szerk.)

H ara g ba n

a

v il á g g a l

- de alapo s o k k a l !

203

A fiatalabb testvérek kockázatvállalási hajlandósága na­ gyobb, és ez valójában azt is jelenti, hogy kevésbé motiváltak arra, hogy baseballozzanak. Egy átfogó kutatássorozat szerint, melyben több mint 8 ezer embert vizsgáltak 24 különböző fel­ mérés keretében, azt mutatták ki, hogy a később születettek 1,48'Szor nagyobb valószínűséggel űznek magas sérülési koc­ kázattal járó sportokat, például amerikaifutballt, rögbit, bok­ szot, jégkorongot, tornát, könnyűbúvárkodást, műlesiklást, síugrást, versenybobot és autóversenyzést. Az elsőszülöttek a biztonságosabb sportokat részesítették előnyben: a baseballt, a golfot, a teniszt, az atlétikát és az evezést. Azok a később született, fiatalabb fivérek, akik mégis a pro­ fi baseball mellett döntenek, jellemzően készek felszántani a bázisösvényt.8 Vessünk egy pillantást arra a három játékos­ ra, akik a modern korszak hazai bázislopó királyaiként a tár­ saik fölé emelkednek: mindegyiküknek legalább három bátyja volt. A „modern bázislopás atyjaként” emlegetett Jackie Ro­ binson öt testvér közül a legfiatalabb volt.9A modern baseball második legeredményesebb bázislopójának címe Rod Carew-t illeti, aki öt gyermek közül a negyedikként látta meg a nap­ világot. Tökéletes érzék kell a megfelelő időzítéshez, emellett „bizonyos mennyiségű hidegvér is szükséges hozzá - állapítot­ ta meg Carew. - A hazai bázislopás csak akkor lehetett sikeres, ha kicsit sem féltem a sérüléstől. Ez így is volt, mert úgy érez­ tem, uralom a helyzetet.” 10 A ranglista harmadik helyét elfo­ gató Paul Molitor a hazai bázislopást „bátorsági játszmának” nevezte; ő nyolc gyermek közül a negyedik.11 Hasonló minta bontakozik ki az előzőekben bemutatott bázislopási rangsorból. Minden idők összesen 10 olyan játéko­ sa közül, akiknek sikerült két különböző szezonban legalább 70 bázist ellopniuk, a felének legalább négy, és hétnek leg­ alább két idősebb testvére volt. Ez a hét lopóbajnok átlagosan

204

E r e d e t ik

a 6,9.'ként született gyermek volt a családban, és a testvéreik 71%-'A idősebb volt náluk. A fiatalabb testvérek egyébként nem csak a baseballban hajlamosak a nagyobb kockázatvállalásra - a különbség meg­ mutatkozik a politikában és a tudományokban, mi több, a me­ részségük jelentősen kihatott a szociális és az intellektuális fej­ lődésükre is. Sulloway egy korszakalkotó tanulmányban több mint két tucat forradalmi jelentőségű tudományos felfedezést és áttörést vizsgált meg, a kopernikuszi csillagászattól a darwi­ ni evolúción át egészen Newton mechanikájáig és Einstein re­ lativitáselméletéig.12 Száznál is több tudománytörténészt kért fel a kutatásra, melyben közel négyezer tudóst értékeltek egy olyan skálán, amelynek egyik végpontján a fennálló, uralkodó nézetek mindenekfeletti támogatása, a másikban pedig az új ötletek szélsőséges hangoztatása állt. Ezt követően végignézte, hogy a születési sorrendek milyen szerepet játszanak abban, hogy a tudósok a fennálló állapot, a status quo fenntartását gondolják fontosnak, vagy valamilyen forradalmian új elmé­ letet visznek sikerre. A számításait minden esetben leellen­ őrizte abból a szempontból is, hogy a vizsgált sokaságban több volt-e a fiatalabb testvér, mint az elsőszülött, és számba vette az eredményeket esetlegesen befolyásoló más tényezőket is. Az elsőszülöttekhez képest a később született tudósok há­ romszor nagyobb valószínűséggel támogatták Newton gravi­ tációs és mozgástörvényeit, valamint Einstein relativitáselmé­ letét abban az időben, amikor ezek az ötletek még radikálisnak számítottak. Abban az 50 évben, amely az után következett, hogy Kopernikusz közzétette elméletét a Nap körül forgó Földről, a fiatalabb testvérek, a később született tudósok 5,4szer nagyobb valószínűséggel támogatták a kopernikuszi mo­ dellt, mint elsőszülött bátyjaik vagy nővéreik. Miután Galilei feltalálta a teleszkópot, és publikálta a Kopernikusz kutatásait

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

205

alátámasztó felfedezéseit, az arány i:i-re esett vissza. Miután a heliocenrikus elmélet már nem volt radikálisnak tekinthető, az elsőszülöttek is ugyanolyan arányban fogadták el azt, mint a később született testvéreik. Annak a gondolatnak, hogy a későbbi gyerekek lázadásra születtek, legbeszédesebb bizonyítékául az a tanulmány szolgál, amelyben Sulloway az evolúció elméletére adott válaszo­ kat elemezte. Vizsgálatának tárgya több száz tudós reakciója volt az evolúció elméletére 1700 és 1859 között, abból az idő­ ből, mielőtt Darwin közzé tette híres felismeréseit. A Darwin előtti korokból származó tudósok esetében a másodszülött vagy még később született 117 testvér közül 56-án hittek az evolúcióban, míg a 103 elsőszülött testvér közül mindössze kilencen azonosultak a modern tanokkal. A darwini felfe­ dezések publikálását követő 16 évben az elméletet támogató másodszülött vagy még fiatalabb testvérek aránya a szintén támogató elsőszülöttekkel szemben a korábbi 9,7-szeresről 4,6-szorosra esett vissza. Ahogy az elméletek tudományos el­ fogadást nyertek, úgy az elsőszülöttek is egyre könnyebben álltak ki mellettük. Azt hinnénk, hogy a fiatalabb tudósok fogékonyabbak a lá­ zadó ötletekre, mint az idősebbek, akik az életkoruk előreha­ ladtával konzervatívabbá és a hitükben megingathatatlanná válnak. Figyelemre méltó azonban, hogy a születési sorrend meghatározóbbnak bizonyult a kornál. „A 80 éves fiatalabb testvér ugyanolyan nyitott volt az evolúciós elméletre, mint a 25 éves elsőszülött” - írja Sulloway, aki azt állítja, hogy az evo­ lúcióelmélet „csak azért vált történelmi valósággá, mert a né­ pesség körében a később született testvérek száma 2,6:1 arány­ ban felülmúlja az elsőszülöttekét”. Összességében elmondhatjuk, hogy a fiatalabb testvérek az elsőszülöttekhez képest kétszer nagyobb valószínűséggel visz-

206

E r e d e t ik

nek sikerre jelentős tudományos eredményeket.13 „Annak a valószínűsége, hogy ez a különbség véletlenszerűen megnő, kevesebb mint egy a milliárdhoz - állapítja meg Sulloway. - A fiatalabbak tipikusan fél évszázaddal az elsőszülöttek előtt járnak abban, hogy mennyire hajlandóak támogatni radikális újításokat.” Hasonló eredményeket kapott 31 politikai forra­ dalom tanulmányozásakor is: azok a testvérek, akik később születettek, az elsőszülötteknél kétszer nagyobb valószínűség­ gel támogatták a forradalmi változásokat. Én magam is elsőszülött gyermek vagyok, így eleinte rettene­ tesen elkeserítettek a fenti eredmények. De minél mélyebbre ástam magam a születési sorrenddel kapcsolatos kutatásokba, annál inkább felismertem, hogy ezeknek a mintáknak egyike sincs kőbe vésve. A korábban született testvérek is lehetnek oly mértékben eredetik, mint a később született testvéreik. Ha azokat a szülői megoldásokat, amelyeket jellemzően a fia­ talabb gyermekeknél alkalmazunk, megfelelően adaptáljuk az idősebb testvéreikre, bármilyen gyermeket eredetibbé nevel­ hetünk. Ebben a fejezetben az eredetiség családi vonatkozásait ve­ szem szemügyre. Megnézem, hogy mik azok a vonások, ami­ től a később született, fiatalabb gyermekek egyedivé válnak, mennyivel járul hozzá a képhez a családméret, és milyen hatást gyakorol a neveltetés az eredetiségre. Megvizsgálom továbbá, hogy miként számolhatunk el a mintába nem illő esetekkel - a baseball-lista három egykéjével, a lázadó elsőszülöttekkel és az alkalmazkodó fiatalabb testvérekkel. A születési sorrendet mint kiindulást alapul véve megvizsgálom azt is, hogy milyen szerepet töltenek be a testvérek, a szülők és a példaképek az egyén kockázatvállalási hajlandóságának alakulásában. A n ­ nak bizonyítására, hogy a testvérek nem is annyira egyformák, mint amennyire gondolnánk, szemügyre veszem Jackie Robin-

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

207

són életútját és Amerika legeredetibb humoristáinak családi hátterét. Kifejtem, hogy miért lázad egy gyermek konstruk­ tív vagy destruktív módon, hogy miért hiba azt tanítanunk a gyermekeinknek, hogy ne csaljanak, hogy miként veszíti el a hatását a szülői elismerés, hogy miért a nem megfelelő köny­ veket olvassuk nekik, és azt is, hogy mit tanulhatunk azoknak a szüleitől, akik a holokauszt idején az életük kockáztatásával mentették a zsidókat.

L Á Z A D Ó N A K SZ Ü LE T T E K 1944-ben, több mint egy évtizeddel azelőtt, hogy Rosa Parks hősiesen kiállt az elnyomott feketék jogai mellett Montgomeryben a buszon, Jackie Robinsont, az amerikai hadsereg hadnagyát hadbíróság elé állították, mert nem volt hajlandó a busz hátsó részébe ülni. A sofőr „odakiáltott nekem, hogy ha nem megyek a busz végébe, nagyon megjárom - idézte fel Ro­ binson a történteket. - Hangosan és indulatosan visszaszól­ tam, hogy a legcsekélyebb mértékben sem érdekel, bajba ke­ rülök-e vagy sem.” Hasonló véleménnyel volt a World Series nyitójátékán bemutatott őrült vágtájáról is a hazai bázishoz. „Egyszerre eldöntöttem, hogy felkavarom az állóvizet - ma­ gyarázta. - A hazai bázis ellopása nem volt a legjobb stratégiai döntés akkor, amikor a csapatunk két körrel le volt maradva, de elindultam és megcsináltam. Nem igazán érdekelt, hogy si­ kerül-e vagy sem.” A „legcsekélyebb mértékben sem érdekel” és a „nem iga­ zán érdekel” típusú gondolatok alapvetően magyarázzák azt, hogy Jackie Robinson miként viszonyult a kockázatvállalás­ hoz. James March, a Stanford nagy tudású professzora sze­ rint sokan a következmény logikáját követjük akkor, amikor

208

E r e d e t ik

döntéseket hozunk.14 Mely cselekvésünk hozza a legjobb eredményt? Ha olyanok vagyunk, mint Robinson, és követ­ kezetesen fellépünk annak érdekében, hogy megváltoztassuk a fennálló állapotot, a status quót, akkor másként működünk, és inkább a helyénvalóság logikáját alkalmazzuk: megvizsgál­ juk, mit tesz egy hozzánk hasonló személy egy adott, a mi­ énkhez hasonló szituációban. Nem kifelé fordulunk, nem teszünk kísérletet arra, hogy előrevetítsük a végeredményt, hanem magunkba nézünk, a személyiségünket elemezzük. Annak alapján döntünk, hogy kik vagyunk - vagy hogy kik akarunk lenni. A következmény logikájának alkalmazásakor mindig talá­ lunk okot arra, hogy a kockázatkerülő magatartásformákat al­ kalmazzunk. A helyénvalóság logikája felszabadít bennünket. Kevesebbet gondolunk arra, hogy mi biztosítja majd a vágyott eredmény elérését, és inkább arra a zsigeri megérzésre hallga­ tunk, amely megsúgja nekünk azt, hogy mit kell tennie annak, aki hozzánk hasonló helyzetben van. Ezt a tendenciát pedig befolyásolhatja a születési sorrend. A szakértők éveken keresztül elemezték az elsőszülöttség előnyeit.15 A család legidősebb gyermekei számára tipikusan kikövezett út vezet a siker felé, mert megkapják az őket körül­ rajongó szülők osztatlan figyelmét, szabad idejét és minden szabad energiáját is. Bizonyított tény, hogy az elsőszülöttek nagyobb valószínűséggel nyernek tudományos Nobel-díjat, hogy nagyobb eséllyel lesznek az Amerikai Egyesült Államok kongresszusi képviselői, vagy nyernek helyi és országos vá­ lasztásokat Hollandiában. Úgy tűnik, hogy nekik van a legna­ gyobb esélyük arra, hogy a nagyvállalatok legfelsőbb vezetői pozícióiba kerüljenek: egy 1500-nál is több vezérigazgatót vizs­ gáló elemzés feltárta, hogy a mintában szereplő vezetők 43%-a elsőszülött gyermek.

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

209

Marco Bertoni és Giorgio Brunello közgazdászok a közel­ múltban készített tanulmányukban közelebbről is szemügyre vették azt a hatásmechanizmust, amelyet a születési sorrend gyakorol az egyén karrierjére. Évtizedeken keresztül több ezer embert követtek nyomon, közel tucatnyi európai országban végeztek kutatásokat, és azt a következtetést vonták le a fel­ dolgozott adatokból, hogy a munkaerőpiacra belépéskor az el­ sőszülöttek 14%-kal magasabb kezdő fizetést tehetnek zsebre, mint a később született testvéreik. Az elsőszülöttek iskolázot­ tabbak, ami lehetővé teszi számukra azt, hogy magasabb bére­ ket szerezzenek, jobb pozíciókat foglaljanak el. Ez a kezdeti előnyük ugyanakkor eltűnik, amint betöltik a 30. életévüket. A később születettek többször kapnak fizetésemelést, mert rugalmasabbak, és hajlandóak gyorsabban és gyakrabban váltani a jobban fizető munkahelyek reményé­ ben.10 „Az elsőszülöttek kockázatkerülőbbek a később szüle­ tetteknél”, állapítják meg a közgazdászok, majd hozzáteszik, hogy a később született testvérek hajlamosabbak az alkoho­ lizmusra és a dohányzásra, és kisebb valószínűséggel nyit­ nak nyugdíj-előtakarékossági számlát és életbiztosítást. Dean Simonton pszichológus meg is magyarázza a jelenség okát: „A fiatalabb testvérek nem a képesség hiánya miatt teljesíte­ nek gyengén a standardizált teszteken, és nem emiatt érnek el rosszabb eredményt a tanulmányaik során, vagy vonakodnak attól, hogy magas presztízsű foglalkozást válasszanak. Sokkal inkább arról van szó, hogy ezeket az elsőszülöttekre jellemző magatartásformákat a hatalom megszerzéséért és a konformitás eléréséért folytatott ellenszenves küzdelemnek tekintik.” Noha a születési sorrend mint befolyásoló tényező kutatása mára legitim tudományos tevékenységnek tekinthető, válto­ zatos múltra tekinthet vissza, és továbbra is sok ellentmondás övezi a kutatási területet. A születési sorrend nem határozza

210

E r e d e t ik

meg azt, hogy kik vagyunk, csupán azt valószínűsíti, hogy egy meghatározott irányban fejlődünk majd az életünk során. Szá­ mos más tényező, amelyek részben a biológiai felépítésünkhöz, részben az élettapasztalatunkhoz kapcsolódnak, meghatároz­ zák személyiségfejlődésünket. Nem könnyű meghatározni azt, hogy ebben a folyamatban a születési sorrend hatása hol je­ lenik meg. Nem tudunk véletlenszerű mintán kontrollált kí­ sérleteket folytatni. Számos tanulmány fogalkozik azzal, hogy összehasonlítsa a különböző családból származó testvérek életútját, pedig precízebb lenne a családokon belüli összeha­ sonlítás. Nincs egységes, kialakult álláspont azzal kapcsolat­ ban sem, hogy miként kezeljük a féltestvérek, a mostohatest­ vérek, az örökbe fogadott, az elhunyt testvérek, valamint a háztartásban élő unokatestvérek helyzetét. A születési sorrend szakértői között továbbra is alapvető véleménykülönbségek vannak számos következtetéssel kapcsolatban. Társadalomtu­ dósként úgy éreztem, az a feladatom, hogy áttekintsem az ed­ digi eredményeket, és közzétegyem a meglátásaimat arról, ami szerintem a legközelebb áll az igazsághoz. Amikor az adatokat vizsgáltam, felfigyeltem arra, hogy a születési sorrend sokkal nagyobb mértékben meghatározza a személyiséget és a karak­ tert, mint amit eredetileg gondoltam.17 Egy kutatás résztvevőinek azt a feladatot adták, hogy érté­ keljék önmaguk és a testvéreik iskolai teljesítményét és láza­ dó hajlamát. Az eredmények szerint az elsőszülöttek 2,3-szor nagyobb valószínűséggel értek el magasabb iskolázottságot, mint a legfiatalabb testvérek. Az is kiderült, hogy az utolsó­ ként születettek kétszer akkora valószínűséggel bizonyultak lázadó hajlamúnak, mint idősebb testvéreik. Amikor a ku­ tatók arra kérték őket, hogy írjanak pár sort az addigi életük néhány leginkább lázadó vagy legkevésbé konvencionális tet­ téről, a később születettek hosszabb választ adtak, és rendha­

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

211

gyóbb viselkedésről számoltak be. Több száz tanulmány mutat ugyanebbe az irányba: jóllehet, az elsőszülöttek rendszerint dominánsabbak, lelkiismeretesebbek és ambiciózusabbak, a később születettek nyitottabbak a kockázatvállalásra és az ere­ deti ötletekre. Az elsőszülöttek inkább védik a status quót; a később születettek inkább támadják azt.* Két általánosan elfogadott magyarázat létezik arra, hogy később születettek kockázatvállalási hajlandósága miért ma­ gasabb. Az egyik azt helyezi előtérbe, hogy a gyerekek maguk miként kezelik a testvérek közötti rivalizálást; a másik pedig azt, hogy a szülők a fiatalabb gyermekeket másként nevelik. Igaz, hogy a születési sorrendet nem tudjuk irányítani, viszont megváltozthatjuk a hatásait.

N ICH E K IV Á L A SZ T Á SA : V E R SE N G É S V E R S E N Y N É LK Ü L Vizsgáljunk meg egy nagyszámú testvérpárból álló csoport­ mintát, és egy meghökkentő tényre lehetünk figyelmesek: ha az egyes személyiségvonások közti eltéréseket vizsgáljuk, a je­ lentős különbségek nem az egyes családok között figyelhetők meg, hanem azokon belül. Az ugyanabban a családban felnövő * Ellenpéldát mindig találhatunk; az én fókuszomban a családok elsőszülött és később született gyermekei között felfedezhető átlagos különbségek állnak. A középső gyerekeket kevesebbet tanulmányozzák, mert nehezebb definiálni azt, hogy ki számít annak, mint azt, hogy ki az elsőszülött vagy a legifjabb test­ vér. Sulloway amellett érvel, hogy jellemzően a középső gyerekek a leginkább diplomatikusak. A domináns elsőszülöttel szemben érvényesülni szeretnének, és mivel a szüleik és az idősebb testvéreik viselkedési formái miatt nem do­ minálhatják a náluk fiatalabbakat, elsajátítják az alkudozás, a meggyőzés és a szövetségkötés művészetét. A középső gyermekek lábjegyzetbe süllyesztésének iróniája nem kerülte cl az én figyelmemet sem.

212

E r e d e t ik

egypetéjű ikrek semmivel sem hasonlítanak jobban egymásra, mint azok a társaik, akiket születésükkor szétválasztottak, és akiket más-más család nevelt fel.18 „Ugyanez érvényes az eltérő korú testvérekre is: ha egyazon háztartásban nőnek fel, akkor sem hasonlítanak jobban egymásra, mint abban az esetben, ha egymástól külön nevelkednek - foglalja össze Steven Pinker, a Harvard pszichológusa. - Az örökbe fogadott testvérek pedig nem hasonlítanak jobban egymásra, mint amennyire két, az utcáról véletlenszerűen kiválasztott ember hasonlít.” 19 Mindez az eredetiségre is érvényes. Az örökbe fogadott testvé­ rek felnőttkorukban egyáltalán nem hasonlítanak egymásra a nonkonformitásra vagy a kockázatvállalásra való hajlamot il­ letően, annak ellenére sem, hogy egyébként ugyanazok a szü­ lők nevelték fel őket. A testvéri pozíciókból származó niche kiválasztása segít ér­ telmet adni ennek a különös jelenségnek. A fogalom gyöke­ rei Alfréd Adler orvos és pszichoterapcuta munkásságában találhatók, aki úgy vélte, hogy Sigmund Freud azzal, hogy a gyermeknevelésre helyezte a hangsúlyt elemzéseiben, nem magyarázza azt a jelentős befolyást, amit két testvér gyakorol kölcsönösen egymás személyiségfejlődésére. Adler azzal ér­ velt, hogy mivel az elsőszülött gyerekek egykeként kezdik az életüket, kezdetben a szüleikkel azonosulnak. Az újabb testvé­ rek érkezése „trónfosztással” fenyegeti az elsőszülötteket, akik a megváltozott élethelyzetre gyakran a szüleik versenyezteté­ sével reagálnak: szabályokat kényszerítenek a fiatalabb test­ vérre és érvényesítik a tekintélyüket felette, ám ez önmagában alapot adhat a fiatalabb gyermeknek a lázadásra. Az idősebb testvérrel való közvetlen versenyzés intellek­ tuális és fizikai kihívásaival szembesülő fiatalabb gyermek más utat keres a kitűnésre. „A felelős és eredményes szemé­ lyiség niche-e nagy valószínűséggel a legidősebb gyermek szá­

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

213

mára nyitott - írja Sulloway. - Ha ez a niche bezárul, a fiatalabb testvérek csak nagy nehézségek árán tudnak hatékonyan ver­ senyezni ugyanazért a pozícióért.” *20 Mindez természetesen a testvérek közötti korkülönbségtől is függ. Ha a két gyermek között mindössze egy év a különbség, a fiatalabb elég okos vagy erős lehet ahhoz, hogy neki is jusson néhány nagyobb szelet a tortából; ha viszont már hét év választja el őket egy­ mástól, a pozíció ismét megnyílik a fiatalabb számára anélkül, hogy közvetlenül versenyeznie kellene. A baseballban azok a fivérek, akik között legalább két év korkülönbség volt, sokkal nagyobb valószínűséggel játszottak eltérő poszton, mint azok, akik között két évnél kisebb vagy öt évnél nagyobb volt a kor­ különbség. Jackie Robinson atlétikai futószámokban verseny­ zett a főiskolán, de nem tudta legyőzni a nála öt évvel idősebb fivérét, Macket, aki 200 m-es sprinten olimpiai ezüstérmet nyert. Robinson végül úgy tűnt ki és tette ismertté magát, hogy megnyerte távolugrást az N C A A (National Collegiate Athletic Association, Országos Egyetemi Atlétikai Szövetség) bajnokságán, és a Los Angeles-i Kaliforniai Egyetemen, elis­ merést kapott a kosárlabdában, amerikaifutballban, futásban és baseballban nyújtott teljesítményéért. Kíváncsi voltam, hogy ez a pozícióválasztás más családokban is megfigyelhető-e, ezért a humor világához fordultam. A ko­ média lényegében a lázadás egyik megnyilvánulási formája.

* Egy korai tanulmányban Helen Koch pszichológus arra kérte a vizsgálat­ ban részt vevő tanárokat, hogy értékeljék kétgyermekes családok több mint 300 gyermekét, akik olyan változók mentén, mint a születési sorrend, a nem, a test­ vér neme és a társadalmi osztály, hasonló jellemzőkkel bírtak. Az elsőszülöttek nemtől függetlenül szignifikánsan magasabb értékelést kaptak asszertivitás és dominancia területén. Frank Dumont pszichológus állapította meg a követke­ zőt: „Átlagosan elmondható, hogy az elsőszülött lányok maszkulinabbak másod­ szülött öccseiknél. Hajlamosak alfahímként viselkedni.”

214

E r e d e t ik

Bizonyított tény, hogy normáikat tekintve a humoristák jel­ lemzően eredetibbek és lázadóbbak az átlagembernél, és minél inkább így van ez, annál nagyobb szakmai sikereket érnek el.21 Végső soron az embereket az nevetteti meg, ha egy vicc témája szokatlan, nem várt fordulatot tartalmaz, vagy valamilyen ár­ talmatlan módon megszeg egy szent elvet, ezzel téve elfogad­ hatóvá az elfogadhatatlant.22 Ahhoz, hogy szembemenjen az elvárásokkal és megkérdőjelezze az elfogadott alapértékeket, a humoristának tudatos kockázatot kell vállalnia: nem sérthe­ ti meg annyira a közönséget, hogy az elforduljon tőle. A hu­ morista pályaválasztása önmagában is a stabil, kiszámítható karriertől való elfordulást jelenti. Jim Carrey apja is fontolóra vette, hogy erre a pályára lép, azonban végül a biztonságosabb utat választotta, és könyvelő lett.23Jerry Seinfeld szarkasztikus megjegyzését idézve: „Soha nem volt munkám.”24 Az alapján, amit a pozícióválasztásról tudni lehet, azt gya­ nítottam, hogy a később született gyermekek nagyobb való­ színűséggel válnak kiváló humoristává. A hagyományos élet­ pályákat az idősebb testvérek feltehetően már bejárják, így a fiatalabbak ahelyett, hogy nagy küzdelmek árán megpróbál­ nának okosabbá vagy erősebbé válni náluk, akár viccesebbek is lehetnek. Más készségekkel szemben az a tudás, amellyel más embereket képesek megnevettetni, nem kor- vagy érett­ ségfüggő. Minél nagyobb családba születünk, annál kevesebb lehetőségünk van arra, hogy megkülönböztessük magunkat, és annál nagyobb valószínűséggel választjuk a humort nicheként. A kiváló humoristák vajon elsőszülöttek inkább vagy utol­ sónak érkezők? A kérdés megválaszolására megvizsgáltam a Comedy Central 2004-es, minden idők 100 legnagyobb stand up humoristájáról készített listáját.25A jegyzék azoknak az ere­ deti humoristáknak a Ki kicsodá?-ja, akik közismertek arról,

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

215

hogy lázadó hangvételű előadásaik során kifugurázzák a fenn­ álló társadalmi normákat és politikai ideológiákat. Olyan sze­ mélyek szerepelnek ezen a listán, mint George Carlin, Chris Rock, Joan Rivers vagy Jón Stewart. A listán a statisztikai adatok szerint egyenlő arányban kel­ lene szerepelniük az elsőszülötteknek és a később születettek­ nek. Amikor azonban végigböngésztem ennek a száz eredeti humoristának a születési sorrendjét, kiderült, hogy 44-en közülük utolsóként születtek, és mindössze 20-an voltak el­ sőszülöttek.20 Átlagosan 3,5 gyermeket nevelő családból szár­ maztak, mégis, közel felük volt a család legifjabb tagja. Átlago­ san 48%'uk volt később született testvér, ami magasabb arány annál, mint azt a véletlenszerű esély diktálná. A testvérekkel rendelkező komikusok 83%-kal nagyobb valószínűséggel szü­ lettek utolsónak. Annak az esélye, hogy ennyi kiváló humo­ rista véletlenszerűen utolsóként szülessen a családjába, kettő az egymillióhoz. Amikor utolsóként született humoristák életútját vettem közelebbről szemügyre, azt láttam, hogy az idősebb testvéreik rendszerint hagyományosabb teljesítménynícke-eket töltöttek be. Stephen Colbert n gyermek közül a legfiatalabb, idősebb testvérei között találunk ingatlan-adásvételre szakosodott ügyvédet, kongresszusi jelöltet és egy kormányzati jogászt is. Chelsea Handler öt idősebb testvére gépészmérnök, konyha­ főnök, könyvelő, jogász és ápolónő - ezek mind olyan pályák, amelyeken végzettséget, iskolai bizonyítványt és stabil fize­ tést lehet szerezni. Louis C. K. három nővére orvos, tanárnő és szoftvermérnök. Jim Gaffigan mind az öt idősebb testvére vezető: hárman banki területen dolgoznak középvezetőként, a negyedikük egy áruház ügyvezetője, az ötödik pedig operatív menedzser. Mel Brooks három bátyja vegyész, könyvesbolt­ tulajdonos és kormányzati tisztviselő volt.

216

E r e d e t ik

A pozícióválasztás elmélete segít megoldani azt a rejtélyt, hogy a testvérek miért nem annyira egyformák; a később szü­ letettek ugyanis aktívan keresik a lehetőséget arra, hogy kü­ lönbözőek legyenek. De a történet többről szól, mint arról, hogy a gyerekek megpróbálnak kitűnni társaik közül. Akár­ mennyire is törekednek a szülők a következetességre, a szüle­ tési sorrendtől függően eltérően bánnak velük, ami még na­ gyobb eltéréseket okoz a személyiségükben.*

* A születési sorrend hatásai nem kizárólag környezeti eredetűek; okkal hihetjük azt, hogy biológiai tényezők is szerepet játszanak a személyiségfejlő­ désben. A bizonyítékok azt sugallják, hogy minél több fivére van egy férfinak, annál nagyobb valószínűséggel válik homoszexuálissá. Minden egyes fivér 33%kal növeli annak esélyét, hogy egy férfi homoszexuális lesz, feltehetően azáltal, hogy magzatkorában az anya immunrendszerét több tesztoszteron-antitest elő­ állítására készteti, amely kihat a fejlődő magzatra is. Ez a hatás, amely a születési sorrenddel van összefüggésben, csak a férfiakra érvényes, és csak az idősebb fivérek száma befolyásolja, a fiatalabb fiútestvérek, a nővérek vagy a húgok szá­ ma nem.2' A kutatási becslések szerint legalább minden hetedik meleg férfi a fivérei hatásának tulajdoníthatja a homoszexualitását, és a legalább három fi­ vérrel rendelkező meleg férfiaknál a születési sorrend hatása minden más in­ doknál meghatározóbb. A gassi azzal lázadt, hogy gúnyt űzött a sport számos íratlan szabályából: felnyíratta a haját, focistafrizurát és fülbevalót is viselt, sőt megesett, hogy a ha­ gyományos fehér short helyett farmerben vagy rózsaszín rövidnadrágban jelent meg a meccsen, valamint randevúzott a nála 28 évvel idősebb Barbra Streisand színésznővel. „M egőrjít, ha nincs választásom, ha nincs beleszólásom abba, hogy mit teszek, vagy, hogy ki vagyok - idézi fel. - Végül is a lázadás lett az az egy dolog, amit mindennap megválaszthattam [...] a tekintély ostorozása [...] így üzentem az apámnak, így éltem meg azt a negatív hatást, hogy nem hagytak nekem választási lehetőségeket.” A története azt sugallja, hogy a szülők kétféle­ képpen nevelhetnek lázadókat: vagy megadják a gyermekeiknek az autonómiát és a védelmet, hogy megúszhassák az ennek hiányával járó következményeket, vagy olyan mértékig korlátozzák a szabadságukat, hogy a gyerekek végül szernbeszállnak velük.

H a r a g b a n a v ilá g g a l - de a la po s o k k a l !

217

A SZIGORÚ SZÜLŐSÉG CSÚSZÓS LEJTŐJE Róbert Zajonc pszichológus figyelte meg azt, hogy az elsőszülőttek lényegében a felnőttek világában nőnek fel. Ezzel szem­ ben minél több testvérünk van, annál többet tanulunk más gyerekektől. Ha Jackie Robinson elsőszülött lett volna, első­ sorban az édesanyja nevelte volna fel. Azonban Maliié Ro­ binsonnak öt éhes gyermekszájat kellett etetnie, így dolgoz­ nia kellett. Mindennek eredményeképpen Robinson nővére, Willa Mae úgy emlékszik a saját gyermekkorára, hogy ő volt „a kis anyuka”. Ö fürdette, öltöztette és etette Jackie-t. Ami­ kor óvodáskorú lett, rávette az anyjukat, hogy az öccse is vele tarthasson az intézménybe. A hároméves Jackie Robinson egy teljes éven keresztül mindennap elkísérte nővérét az óvodába, és amíg ő játszott a homokozóban, Willa Mae időnként kiku­ kucskált az ablakon, hogy ellenőrizze, minden rendben van-e vele. Mindeközben Jackie bátyja, Frank készségesen védelmez­ te őt a civakodások alkalmával. Amikor idősebb testvérek pótszülőként és példaképként viselkednek, nem kényszerítenek ránk olyan sok szabályt, és nem büntetnek annyiszor, mint a tényleges szüléink, de teljes mértékben élvezhetjük azt a biztonságérzetet, amit a védelmük ad. Mellettük korábban vállalunk kockázatos tetteket is: ahe­ lyett, hogy a felnőttek kimért, gondosan megfontolt választá­ saival versenyeznénk, más gyerekeket követünk. Még ha a szülői szerep nincs is átruházva más gyerekek­ re, a kezdő szülők rendszerint szigorúan fegyelmezik az elsőszülött gyermekeiket, majd a később született gyermekeikkel egyre rugalmasabbá válnak.28 A szülők az életük előrehalad­ tával egyre több tapasztalatot szereznek, ezáltal gyakran vál­ nak egyre nyugodtabb, kiegyensúlyozottabb felnőttekké, és a legkisebb gyerekekre egyszerűen nem hárul annyi házimunka,

218

E r e d e t ik

mert az idősebb testvéreik elvégzik azt. Amikor Robinson be­ állt az egyik környékbeli galeribe, többször rajtakapták bolti és más kisebb lopás közben. Nemegyszer megesett, hogy az anyja ahelyett, hogy megbüntette volna, bemasírozott a helyi rend­ őrőrsre, és közölte a kapitánnyal, hogy túl keményen bánik a fiával. „Többnyire megúszta ezeket a felelőtlen tetteket - írja Mary Kay Linge életrajzíró -, mert mindig is [...] elkényeztet­ ték [...] mert végső soron Jackie volt a család kisbabája, és soha nem hárult rá akkora felelősség, mint a testvéreire.”* A szülői minták ilyen jellegű változását, a fiatalabb testvérek szabadelvűbb nevelési módszereinek hatását Lizz Winstead, a „The Daily Show” társszerzője esetében is megfigyelhetjük. A „The Daily Show” volt az első olyan hírműsor, amely a hu­ mort hívta segítségül az aktuális hírek addig bevett média­ ábrázolásának megváltoztatásához - a bemutatott tartalom hírműsornak tűnt, ám egyúttal a paródiájának is. „Úgy akar­ tuk kifigurázni a hírműsorokat, hogy közben hírműsorrá vál­ tunk - írja Winstead. - Egyszerűen példa nélküli volt.”30 Winstead Minnesota államban, szélsőségesen konzervatív szülők öt gyermeke közül a legkisebbként nőtt fel, és a test­ véreinél sokkal több szabadságot kapott. „Átgázolhattam a szüléimén, mert idősek voltak. Rengeteg szabad teret kap­ tam. Egy idő után már nem kértem engedélyt szinte semmire. Egyedül szálltam buszra. Egész éjszakákra kimaradtam. Közép* A szülő viszonya a legkisebb gyermekkel negatívabb, sötétebb irányt is ve­ het. Ennek a magatartásbeli változásnak az egyik ismert áldozata Andre Agassi, az első ember a világon, aki négy Grand Slam-tornát és olimpiai aranyérmet is nyert tenisz egyesben. Az apja mindig is arról álmodott, hogy teniszbajnokot nevel a gyerekeiből, és amikor az első három gyermekével ezt nem sikerült véghezvinnie, az összes teher a legfiatalabb testvérre hárult. Az apja bántalmazta is Agassit és testvéreit: vég nélküli gyakorlásra kényszerítette, meghatározta az időbeosztását, és eltiltotta más sportoktól. Andre azzal a biztos tudattal nőtt fel, hogy ő „az Agassi klán utolsó, fő reménye”.2'2

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

219

iskolában elmentek nyaralni, engem pedig otthon hagytak. Egyszerűen fáradtabbak voltak, mint a testvéreimnél. Elfelej­ tették azt mondani, hogy ezt nem szabad!” Gyermekkorában nem tudott úszni, de az édesanyja nem figyelmeztette arra, hogy mi történik, ha a tó közepén kicsúszik az úszógumibál. „Nem tudtam, hogy félnem kellene. Dióhéjban összefoglalva ezért vetettem magam bele mindenbe - magyarázza Winstead. - Akkor is és most is inkább bátorságpróbának tekintettem az élet kihívásait, nem pedig szélmalomharcnak, és végül ennek a nyilvánvaló és egyébként szembetűnő szülői engedékeny­ ségnek az lett az eredménye, hogy egész életemben kínoztam a szüléimét a krónikus vakmerőségemmel.” Winsteadnek az első pillanattól fogva ki kellett tűnnie a többiek közül ahhoz, hogy észrevegyék. A bátyja, Gene, aki ma polgármesterként dolgozik, a következőképpen emlékszik vissza a gyermekkorukra: „Az egész család hangos volt, így neki, a törpének, mindenki másnál hangosabbnak kellett len­ nie.” Winstead tízévesen számon kérte katolikus tanárnőjén, hogy a kutyák és a zsidók miért nem mennek a mennyország­ ba. Tizenkét évesen, amikor a pap közölte vele, hogy nem le­ het ministránsfiú, felajánlotta, hogy akkor ministránslány lesz - és az ötletét még a püspöknek is megírta levélben. A szülei nem tántorították el az elképzelésétől. Akkor is támogatták, amikor nem értettek egyet az értékeivel. Evekkel később, ami­ kor felszólalt az abortusz mellett, meghallotta az apja megjegy­ zését: „A lányom legalább kimondja, amit gondol, és önmagát adja.” Minél nagyobb a család, annál több a fiatalabb, később szü­ letett gyermek, aki rugalmas szabályokkal találkozik, és bün­ tetés nélkül úszhat meg olyan dolgokat, amelyeket az idősebb testvérei nem. „Nagyon nagy családból származom [...] kilenc szülőm van - viccelődik Jim Gaffigan humorista. - Amikor te

220

E r e d e t ik

vagy egy nagy család legifjabb tagja, a szüleid már megőrültek, amire te kamaszkorba érsz.”31 Noha magyarázhatjuk számos eredeti személyiség kockázatvállalási hajlandóságát azzal a szokásosnál erőteljesebb autónómiaélménnyel és védelemmel, amit a családjától kiskorában kapott, ezek a szülői viselkedésformák a születési sor bárme­ lyik fokán elősegíthetik a lázadást; mindössze az a helyzet, hogy ez a jelenség a legfiatalabbaknál fordul elő a leggyakrab­ ban. Sulloway azt tapasztalta, hogy a személyiség előrejelzése nagyobb kihívást jelent azoknál a gyerekeknél, akik egykék, mint azoknál, akinek vannak testvéreik. Az egykék - az első­ szülöttekhez hasonlóan - a felnőttek világában nőnek fel, és a szüleikkel azonosulnak. Az utolsóként születettekhez ha­ sonlóan erős védelmet élveznek, amely „inkább hajlamosabbá teszi őket arra, hogy ők maguk is radikálissá váljanak”.32 A születési sorrenddel kapcsolatos eredmények azt a felté­ telezést erősítik, hogy a gyerekeknek szabadságra van szüksé­ gük ahhoz, hogy eredetivé válhassanak. Azonban ez a neve­ lési módszer egyben azt a veszélyt is magában hordozza, hogy a kapott szabadsággal lehetőséget kapnak arra is, hogy olyan módon lázadjanak, amellyel veszélybe sodorhatják önmagu­ kat vagy másokat. Ha egyszer egy gyermek, legyen akárhanyadikként született, motivált lesz az eredetiségre, mi határozza meg azt az irányt, amely a cél, az eredetiség felé tereli őt? Meg akartam tudni, hogy Jackie Robinson, miután az utcai bandá­ nak hátat fordított, miért lett polgárjogi aktivista - szerettem volna rájönni, hogy milyen tényezők alakítják azt, hogy a gye­ rekek a kapott szabadságot végül tiszteletre méltó vagy anti­ szociális, proaktív vagy passzív, kreatív vagy destruktív visel­ kedésre használják. A fenti kérdés megválaszolása két kutatótársam, Sámuel és Pearl Oliner - az előbbi szociológus, az utóbbi oktatásku-

H a r a g ba n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

221

tató - egész szakmai életútját is végigkísérte. Úttörő tanulmá­ nyuk alanyai olyan nem zsidó vallású személyek voltak, akik az életük kockáztatásával segítették a zsidókat a holokauszt idején. A tanulmányban összehasonlították őket, a segítőket azokkal a szomszédaikkal, akik ugyanazokban a városokban laktak, mint ők, ám félreálltak, és semmit nem tettek a helyi zsidó lakosság megmentéséért. A segítők és a passzívak között számos hasonlóságot fedeztek fel: a két csoport tagjainak is­ kolai végzettsége, foglalkozása, otthonuk típusa, lakókörnye­ zetük, politikai és vallási nézeteik hasonlóak voltak. Ráadásul gyermekkorukban is hasonló élethelyzetben voltak, mert a két csoport tagjai hasonló mértékben lázadtak szüleik ellen - a se­ gítők és a passzívak ugyanolyan arányban kaptak fenyítést a szüleiktől engedetlenség, lopás, hazugság, csalás, agresszív vi­ selkedés és a szófogadás hiánya miatt. A különbség abban volt kimutatható, hogy a szülők miként büntették a rossz viselke­ dést és dicsérték a jót.

SZÉP M A G Y A R Á Z A T O K Néhány évvel ezelőtt a kutatók arra az eredményre jutottak, hogy a kettő és tíz év közötti életkorú gyermekeket a szüleik hat-, de legfeljebb kilencpercenként szólítják fel arra, hogy máshogy viselkedjenek. Martin Hoffman fejlődéslélektan­ szakértő pszichológus összefoglalásában ez „nagyjából napi 50 fegyelmezési helyzetet jelent, egy évben pedig 15 ezret!” 33 A példabeli csoport, a holokauszt idején a zsidóságot segí­ tők gyermekkori emlékeiből kiderült, hogy a szüleik egyedül­ álló fegyelmezési módot alkalmaztak velük szemben. Az Öliner házaspár megtudta, hogy a segítők az „elmagyarázták szót kedvelték a legjobban”:

222

E r e d e t ik

Az embermentők szülei leginkább abban különböztek a többi gyerek szüleitől, hogy ők gyakrabban hagyatkoztak az érvelés, a magyarázat, az okozott kár jóvátételére vonatkozó javaslatok, a meggyőzés és a tanács eszközeire [...] Az érvelés a tisztelet üzenetét hordozza [...] Azt fejezi ki, hogy ha a gyer­ meknek előzetesen több információja lett volna egy adott helyzettel kapcsolatban, vagy jobban megértette volna azt az adott helyzetet, akkor nem viselkedett volna akkor és ott helytelenül. Az érvelés a hallgató megbecsülését fejezi ki; a megértési, fejlődési és javulási képességébe vetett hit indi­ kátora.34 Amíg az érvelés a passzív lakosság szülei által használt fegyelme­ zési technikák mindössze 6%-át tette ki, 21%-ra rúgott az ember­ mentők szüleinek fegyelmezési arzenáljában. Az egyik segítő visszaemlékezése szerint az édesanyja „megmondta, ha vala­ mit rosszul tettem. Soha nem büntetett vagy szidott meg - ha­ nem megpróbálta megértetni velem, hogy mit tettem rosszul.” Szintén racionális érvek mentén közelítenek a szülők a fe­ gyelmezéshez mint módszerhez azoknál a tizenéveseknél, akiknek az életútjában nincs bűnös vagy deviáns viselkedés, és azoknál az eredetiknél, akik felnőttként szembemennek a hivatásuk ortodox módszereivel. Egy tanulmány szerint a hét­ köznapi gyerekek szülei átlagosan hat szabályt alkalmaznak, például meghatározott ütemtervet a házi feladatra és a lefek­ vésre. A kiemelkedően kreatív gyerekek szülei átlagosan egy­ nél is kevesebb szabályt alkalmaztak35, és jellemzően „az erköl­ csi értékekre helyezték a hangsúlyt, nem pedig meghatározott szabályokra” - állapítja meg Teresa Amabile pszichológus.36 Ha a szülők azt vallják, hogy szigorú szabályok mentén kell nevelniük a gyereküket, akkor sokat számít az, hogy e szabá­ lyokat hogyan magyarázzák el a gyerekeiknek, hogyan értetik

H a r a g ba n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

223

meg velük azokat. A legújabb kutatások azt mutatták ki, hogy a tinédzserek sokkal inkább hajlamosak szembemenni a sza­ bályokkal akkor, ha azokat korlátozó módon erőltetik rájuk, ha kiabálnak velük vagy büntetéssel fenyegetik őket.37 Ami­ kor az édesanyák sok szabályt írnak elő a gyerekeiknek, ám egyértelmű és észszerű magyarázatot adnak arra, hogy azok miért fontosak, a kamaszok lényegesen kisebb valószínűség­ gel szegik meg azokat, mert képesek elfogadni a korlátokat és megérteni azok fontosságát. Donald MacKinnon tanulmányá­ ban az Egyesült Államok legkreatívabb építészeit hasonlította össze a rendkívül képzett, ám eredeti alkotónak nem tekint­ hető szakmabeliek egy csoportjával. A kreatív csoportot meg­ különböztető tényező az volt, hogy az ő szüleik a fegyelmezést magyarázattal gyakorolták.38 Körvonalazták az elvárt viselke­ dési standardokat, valamint a helyes és a helytelen elveinek érvkészletével elmagyarázták az állásfoglalásuk okát, olyan értékekre hivatkozva, mint az erkölcsiség, a feddhetetlenség, a tisztelet, az érdeklődés és az állhatatosság. Azonban „a hang­ súly a gyermek fejlődésére, a személyiség etikai kódexének fi­ nomodására helyeződött” - írta MacKinnon. A kiemelkedően kreatív építészeket felnevelő szülők elsősorban a saját értékek megválasztásának autonómiáját adták meg a gyermekeiknek. Az érvelés kétségkívül paradoxont teremt: ebből a szülői attitűdből egyszerre következik a szigorúbb szabálykövetés és az intenzív lázadás. Azzal, hogy elmagyarázzák az erkölcsi el­ veket, a szülők arra bátorítják a gyermekeiket, hogy önként betartsák azokat a szabályokat, amelyek a fontos értékekkel összecsengenek, és egyben megkérdőjelezzék azokat, amelyek az említett értékreddel ellentétesek. A jó és kellően alapos magyarázat lehetővé teszi a gyermek számára azt, hogy olyan viselkedési normákat alakítson ki, amely gyakran összecseng a társadalmi elvárásokkal; amikor pedig nem követi ezeket a

224

E r e d e t ik

normákat, akkor sokkal inkább a belső iránytűjére hagyatko­ zik, amelyet az értékek vezérelnek, semmint a külső iránymu­ tatásra, amelyet a szabályok határoznak meg számára. Létezik egy szülői magyarázat, amely különösen hatékony, ha a fegyelmet kell érvényesíteni. Amikor az Oliner házaspár azt vizsgálta, hogy a holokauszt idején a zsidóságot segítők szü­ lei milyen útmutatást adtak a gyermekeiknek, azt látták, hogy jellemzően „elmagyarázták, miért helytelen az adott viselke­ dés, és gyakran utaltak arra, hogy az a magatartás milyen ha­ tást gyakorol másokra.” Amíg a nem segítők szülei a szabályok önmagukért követését erőltették, a segítők szülei a szabályok másokra gyakorolt hatásának a figyelembevételét támogatták.* Ha megvilágítjuk, hogy a cselekedeteinknek milyen kö­ vetkezményei lehetnek másokra nézve, egyben ráirányítjuk a figyelmet annak a személynek a negatív érzéseire is, akit az adott viselkedés megbánthat, így fokozhatjuk az iránta érzett empátiát. Erma Bombeck megfogalmazásában: „A bűntudat az az ajándék, ami további adakozásra késztet bennünket.” 39 Az empátia és a bűntudat kettős érzelme aktiválja a késztetést a múlt bűneinek jóvátételére és a jövőbeli jobb viselkedésre. Ha kihangsúlyozzuk a tettek másokat érintő következmé­ nyeit, az a felnőtteket is motiválhatja. Dávid Hofmann kol* Martin Hoffman szerint a viselkedés másokra gyakorolt hatását a gyermek életkorától függően kell elmagyarázni. Ha még nagyon kicsi a gyerek, a szülők azzal kezdhetik, hogy elmagyarázzák, a viselkedése miként okoz látható kárt a másik félnek: „Ha ismét meglököd, leesik és sírni fog”, vagy „Ha teleszórod hó­ val a járdát az ajtajuk előtt, újra és újra el kell majd takarítaniuk”. Ahogy a gyer­ mek egyre érettebbé válik, elkezdhetik elmagyarázni az alapvető érzések hatá­ sát: „Nagyon megbántod ezzel Maryt, és szomorú lesz, ha elveszed a babáját”, vagy „Rosszul fog esni neki, ha nem osztod meg vele a játékaidat”. Később a szü­ lők árnyaltabb érzések felé terelhetik a gyerek figyelmét: „Azért zaklatott, mert büszke volt a toronyra, amit épített, és amit te leromboltál”, vagy „Próbálj meg csendben maradni, így tovább alhat, és jobban érzi majd magát, ha felébred”.

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

225

légáramai a gyakoribb kézmosásra szerettük volna rávenni az orvosokat és a nővéreket, ezért két különböző feliratot helyez­ tünk el néhány kórházban a kihelyezett szappan- és fertőtlení­ tőgél-adagolók közelében:

A kihelyezést követő két hétben az egyes kórházi részlegek egy-egy alkalmazottja titokban megszámolta, hányszor mos­ nak kezet az egészségügyi dolgozók azelőtt és azután, hogy a páciensekkel érintkeznek, miközben egy független csapat fo­ lyamatosan mérte az egyes adagolókból felhasznált szappan és gél mennyiségét. A bal oldali felirattal semmilyen hatást nem váltottunk ki. A jobb oldalival viszont jelentős eredményt értünk el: pusztán az, hogy a páciens szó szerepelt a feliraton, és nem az érintet­ tekről (a feliratot olvasókról) volt szó, arra késztette a kórházi dolgozókat, hogy 10%-kal gyakrabban mossanak kezet, és 45%kal több szappant és gélt használjanak el.40 Az, ha önmagunkra gondolunk, az előzőekben említett következménylogikát kapcsolja be: vajon megbetegszem? Az orvosok és nővérek ugyanakkor egy gyors nemmel hamar

226

E r e d e t ik

túllépnek ezen a kérdésen. Sok időt töltök a kórházban, nem mindig mosom meg a kezem, de mivel ritkán betegszem meg, ez a dolog rám valószínűleg nem igaz. Ha a saját sérthetetlen­ ségünkről van szó, általában hajlamosak vagyunk a túlzott magabiztosságra. Ha a páciensekre gondolunk, az a helyénva­ lóság logikáját hívja elő: mit tenne a hozzám hasonló ember egy ehhez hasonló szituációban? A költség-haszon elv alkal­ mazása helyett az értékekre, a helyesről és a helytelenről való gondolkodásra helyeződik át a hangsúly. Szakmai és egyben erkölcsi kötelességem is az, hogy a betegekkel törődjek. Jackie Robinson életében az a momentum hozta el az első je­ lentős fordulópontot, amikor először értették meg vele, hogy a viselkedése másokra milyen hatást gyakorol. A lakónegyed bandavezéreként Robinson szeméttel dobálta meg az autókat, kővel törte be az ablakokat, golflabdákat lopott el, amelyeket aztán újra eladott a játékosoknak, és élelmiszert, tisztítószere­ ket csent el a helyi boltokból. Az egyik kihágás után a seriff fegyvert szegezett rá, majd bevitte a fogdára. A bandát akció közben megfigyelő Cári Anderson autószerelő félrevonta Ro­ binsont. „Ráébresztett arra, hogy ha továbbra is a galeri tagja maradok, azzal az édesanyámnak teszek rosszat - írta Robin­ son. - Azt mondta, a bandázáshoz nem kell bátorság. A bá­ torság és az intelligencia abban nyilvánul meg, hogy hajlan­ dóak vagyunk mások lenni, másként viselkedni. Túlságosan szégyelltem magam ahhoz, hogy elmondjam neki, mennyire igaza van, de megérintettek a szavai.” Amint Robinson felis­ merte, hogy a viselkedése miként hat az édesanyjára, otthagy­ ta a bandát, mert nem akarta a családját és az édesanyját cser­ benhagyni.* * M iután befejeztem a könyvnek ezt a szakaszát, a lányaink elkezdtek felalá rohangálni a nappaliban, veszélynek teve ki tipegő korú kisfiúnkat. Hétszer

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

227

N E M K ÍV Á N A T O S SZEMÉLY, A V A G Y M IÉRT JO BB A FŐ N ÉV A Z IGÉN ÉL Tételezzük fel, hogy a szülők biztosítják a gyermekeik számára az eredetiséghez szükséges szabadságot. Mégis mivel nevelhet­ jük bele a gyerekeinkbe azt a gondolkodásmódot, amely segít eldönteni nekik, hogy mi az, ami helyes és mi az, ami helyte­ len? Az értékeket nem csupán az a magatartás alakítja, hogy miként reagálnak a szülők a gyermekeik botlásaira. Amikor az Oliner házaspár az embermentőkről és a holokauszt idején passzív magatartást tanúsítókról készített tanulmány adatfel­ vételi szakasza során arról érdeklődött, hogy a megkérdezettek a szülőktől milyen értékeket tanultak, a segítők a passzívak­ hoz képest háromszor nagyobb mértékben utaltak a minden emberre egyetemesen érvényes erkölcsi értékekre. A segítők kihangsúlyozták, hogy a szülők „minden emberi lény tisztele­ tére tanították” őket. Jóllehet a passzívak szintén rendelkeztek

kértem meg őket, hogy hagyják abba a futkározást, de mindhiába. Felismertem, hogy épp elbukom azzal a tanácsommal, amelyet a másokra gyakorolt hatás kap­ csán adok, ezért stratégiát váltottam. Odafordultam a hatéves lányunkhoz, és megkérdeztem tőle: „M iért kértelek meg arra, hogy hagyd abba a szaladgálást?” Aggodalm asan rám pillantott, és azonnal rávágta: „Azért, mert megsérülhet az öcsénk.” Erre megkérdeztem: „És azt akarjátok, hogy megsérüljön?” Csupán a fejét rázta meg, azonban a négyéves húga kibökte: „Nem akarjuk!” így bevezet­ tem egy új szabályt: nincs futkározás a nappaliban, mert nem szeretnénk, hogy bárki megsérüljön. A lányokra bíztam a szabály érvényesítését, akik ezek után többet nem szaladgáltak fel-alá. A jó magaviselet a későbbiekben is megmaradt. A délután hátralévő részében felváltva felügyelték egymást. Néhány nappal ké­ sőbb azonban újra elkezdődött a futkározás. Csupán ekkor ismertem fel, hogy a viselkedésünk másokra gyakorolt hatásáról adott magyarázatnak legnagyobb valószínűséggel csak akkor van tartós hatása, ha elvek kinyilvánítása társul hoz­ zá. Az „azért sír, mert játszani akar a játékaiddal” kijelentés önmagában nem so­ kat ér. Többet érünk el, ha így fogalmazunk: „Azért sír, mert a játékaiddal akar játszani, és a családban mindig megosztjuk egymással a dolgainkat.” 41

!

228

E r e d e t ik

erkölcsi értékekkel, specifikus viselkedésformákhoz és csőporttagokhoz kapcsolták azokat - figyelj az iskolában, ne ve­ rekedj a pajtásaiddal, légy udvarias a szomszédaiddal, őszinte a barátaiddal és lojális a családodhoz! Az erkölcsi alapelveket részben azok a mondatok formál­ ják, amelyeket a szülők mondanak a gyermeküknek azután, hogy az a helyes dolgot cselekedte. Hogy reagáltunk legutóbb, amikor egy gyermek megfelelően viselkedett? Arra tippelnék, hogy a cselekedetet dicsértük, nem pedig a gyermeket. „Ez igazán kedves volt tőled. Nagyon édes.” A viselkedést meg­ erősítjük a dicsérettel, így a gyermek megtanulja, hogy érde­ mes megismételnie. Joan Grusec pszichológus kísérlete azonban azt jelzi, hogy ez nem feltétlenül a helyes módszer. A kísérlet lényege az volt, hogy miután a gyerekek megosztottak a pajtásaikkal néhány üveggolyót, a résztvevők egy véletlenszerűen kiválasztott cso­ portját megdicsérték a viselkedéséért: „Nagyon jó, hogy odaad­ tál néhányat az üveggolyóid közül azoknak a szegény gyere­ keknek! Igen, kedves és segítőkész tett volt tőled.” Másokat a személyiségükért dicsértek meg: „Úgy vélem, te is azok közé tartozol, aki, ha teheti, segít másoknak. Igen, nagyon kedves és segítőkész személy vagy.”42 A személyiségük okán megdicsért gyerekek az elismerés­ nek köszönhetően nagylelkűbbé váltak.43 Két héttel később a kísérletben részt vevő gyerekek saját készítésű játékokat adományoztak kórházi kezelésre szoruló gyermektársaik felvidítására. A segítőkésznek nevezett gyerekek 45%-a, míg a segítőkész viselkedésük miatt megdicsért gyerekek mindöszsze 10%-a vett részt az adományozásban. Amikor a személyisé­ günket dicsérik, akkor a dicséretet a személyiségünk részévé alakítjuk át. Ahelyett, hogy pusztán egy-egy erkölcsös cselek­ vést végrehajtó személyként látnánk magunkat, elkezdünk

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

229

egy egységesebb önképet kialakítani magunkról mint erköl­ csös személyről. Ügy tűnik, a karakter megerősítése azokban a kritikus idő­ szakokban éri el a legerősebb hatást, amikor a gyerekek sze­ mélyiségfejlődése intenzív szakaszba lép. Egy tanulmányban például azt a következtetést vonták le a kutatók, hogy a szemé­ lyiség dicsérete növelte a nyolcévesek erkölcsös cselekedetei­ nek a számát, az ötévesekét azonban nem. A tízévesek önképe talán már kialakult annyira, hogy egyetlen megjegyzés nem be­ folyásolja őket, az ötévesek pedig még talán túl fiatalok ahhoz, hogy egy elismerés önmagában valódi hatást eredményezzen náluk. A személyiség dicsérete az identitás kialakulása idején érhet el hosszan tartó hatást.* Az elismerés, a személyiség dicsérete ugyanakkor még a leg­ kisebbekre is képes hatást gyakorolni, legalábbis pillanatnyit.45 A Christopher Bryan pszichológus által vezetett nagyszerű kutatássorozatban részt vevő három és hat év közötti gyerekek * Érdekes feszültség figyelhető meg a személyiség dicséretének előnyeiről szóló kutatás és egy másik, az erőfeszítés dicséretének értékéről készült, híres kutatás között. Carol Dweck stanfordi pszichológus a Szemléletváltás - A siker új pszichológiája (Mindset: The New Psychology ofSuccess) című könyvében44 mutatja be átütő jelentőségű tanulmányait arról, hogy amikor a gyerekek intelligenciá­ ját dicsérjük, ők egy képet alakítanak ki magukban a képességeikről, amely kö­ vetkeztében feladják a küzdelmet akkor, ha kudarcot vallanak. Ahelyett, hogy az eszüket dicsérnénk, bölcsebb az erőfeszítésüket elismerni, ami arra bátorítja őket, hogy fejleszthetőnek lássák a képességeiket, és kitartóan dolgozzanak az akadályok leküzdésén. Miként békíthetnénk ki ezt a két versengő elképzelést, amely szerint az erkölcs területén a személyt kell dicsérnünk, a készségek terén pedig a viselkedést? A személyiség dicséretekor azt gondolhatja a gyermek: „Jó ember vagyok, tehát rossz dolgokat is megtehetek.” Vagy, ami ennél is ijesz­ tőbb: „Jó ember vagyok, akkor hogy lehetne rossz, amit teszek?” Ezért olyan fontos a fentiek szerint alkalmazni a fegyelmezést: világos erkölcsi normák kö­ vetésére és a helytelen viselkedést visszafogó érzelmek kialakítására motiválja a gyerekeket. Személy szerint azt sejtem, hogy a fegyelmezés és ezzel egy időben a személyiség dicsérete vezet a legtöbb erkölcsös választáshoz.

230

E r e d e t ik

22%-kal, illetve 29%-kal nagyobb valószínűséggel szedték öszsze maguk után az építőkockákat, játékokat és ceruzákat, ami­ kor segítőknek kérték fel őket, nem pedig arra kérték őket, hogy segítsenek. Noha az ő személyiségük távolról sem volt még ki­ forrott, ők is ki akarták érdemelni az egyenlő félként kezelést. Bryan úgy látja, hogy a személyiség elismerése a felnőttek esetében is hatásos módszer.46 A csapata képes volt felére csökkenteni a csalások mértékét pusztán azzal, hogy a kérést átfogalmazták: a „Kérlek, ne csalj!” kérés helyett a következő felhívást intézték a vizsgált csoporthoz: „Kérlek, ne legyél csa­ ló!” Amikor arra kérnek bennünket, hogy ne csaljunk, képe­ sek vagyunk arra, hogy ha mégis megtesszük, később a tükör­ be nézve továbbra is etikus személynek lássuk magunkat. Ha azonban azt mondják, hogy ne legyünk csalók, ránk vetül a le­ hetséges tettünk árnyéka: az erkölcstelenség az identitásunk­ hoz kapcsolódik, és sokkal taszítóbbá válik a szemünkben ez a viselkedésmód. A csalás elszigetelt cselekvés, amit a következ­ mény logikájával értékelünk ki: megúszhatom-e? A csalóiét az éntudatra hat, és a helyénvalóság logikáját hívja elő: milyen személy vagyok, és ki akarok lenni? Mindennek ismeretében Bryan azt javasolja, hogy a szü­ lőknek, pedagógusoknak, vezetőknek és politikai döntésho­ zóknak gyakrabban kellene főneveket használniuk. Úgy véli, hogy a „Ne igyál, ha vezetsz!” felszólítás hatásosabb lehet a „Ne légy ittas sofőr!” megfogalmazásban. Amikor a hangsúlyt a viselkedésről a személyiségre helyez­ zük át, az emberek másként értékelik a választásaikat. A követ­ kezmény logikája helyett, amellyel azt a kérdést teszik fel, hogy ezzel a bizonyos viselkedéssel elérik-e a kívánt eredményt, a helyénvalóság logikáját alkalmazzák. Azért cselekednek úgy, mert azt a döntésüket vélik a helyes magatartásnak. Az egyik embermentő csípős megfogalmazásával élve: „Érthetetlennek

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

231

és elfogadhatatlannak tartottam, hogy vallási okokból vagy vallási hovatartozás miatt üldözzék a zsidókat. Olyan ez, mint­ ha fuldoklót akarnánk megmenteni. Nem kérdezzük meg, hogy melyik istenhez imádkozik. Egyszerűen megmentjük.”

M IÉRT NEM A SZÜ LŐ K A LEGJO BB PÉLDAKÉPEK? Lehetőségünk van szabadságot adni a gyerekeknek, ha elma­ gyarázzuk nekik azt, hogy a cselekedeteik másokra is hatással vannak, és azt, hogy a megfelelő erkölcsi választások jó szemé­ lyiségről árulkodnak. Mindezzel megnő az esélye, hogy olyan ösztönt fejlesszenek ki, amellyel az eredetinek minősíthető impulzusaikat erkölcsös vagy kreatív cselekedetek formájá­ ban, nem pedig deviáns megnyilvánulásokban fejezhetik ki. Ám miközben felnőnek, gyakran nem teszik elég magasra a mércét. Amikor Penelope Lockwood és Ziva Kunda pszichológusok arról kérdezték egyetemi hallgatók egy csoportját, hogy mit re­ mélnek elérni a következő évtizedben, abszolút átlagos célki­ tűzésekkel álltak elő. A hallgatók egy másik csoportját először megkérték, hogy olvassák el az egyik kiemelkedő teljesítmé­ nyű társukról készült újságcikket, és csak ezután soroltatták fel velük a céljaikat; az utóbbi csoport sokkal nagyobbat mert álmodni. A példakép megismerése fokozta az elvárásaikat.4' A példaképek alapvető hatást gyakorolnak arra, hogy a gyerekek miként tanulják meg kifejezni az eredetiségüket. A Radcliffe College több száz, a harmincas éveik elején járó egykori hallgatóját kérték meg arra, hogy nevezzék meg azt a személyt, aki az életükre a legnagyobb hatást gyakorolta. Túl­ nyomó többségük a szüleit és a mentorait nevezte meg. Tizen-

232

E r e d e t ik

hét évvel később Bili Peterson és Abigail Stewart pszicholó­ gusok azt vizsgálták, hogy a nők mennyire elkötelezettek a változások iránt, a jövőben felnövekvő generációk élethelyze­ tének javítása iránt. A megkérdezett nők valódi, érdemi válto­ zás iránti motivációjában kevesebb mint i%-kal játszott szere­ pet a szülői minta mint fő hatás . Az eredetiséget kereső nőkre másfél évtizeddel korábban nem a szüleik, hanem a mentoraik voltak hatással: a mentorok 14%-ban hatottak arra a motivá­ ciójukra, mellyel a világot jobbá akarták tenni.48 Ha a szülők markáns, stabil értékrend kialakítására és köve­ tésére bátorítják a gyermekeiket, az a paradox helyzet áll elő, hogy ezzel lényegében a saját befolyásukat korlátozzák. A szü­ lők elősegíthetik az eredetiség iránti vágy kialakulását, azon­ ban az embereknek egy adott ponton meg kell keresniük a saját példaképüket a választott területükön. A komédia világában Lizz Winstead Roseanne Barr humoristától nyert inspirációt - mind a színpadi képességei, mind pedig a nők a mindennapi életben történő támogatása kapcsán. Amikor Winstead nyil­ vánosság elé állt a lázadó politikai nézeteivel, az apja csípősen megjegyezte: „Elcsesztem. Ügy neveltelek fel, hogy legyen vé­ leményed, de azt elfelejtettem elmondani, hogy ennek a véle­ ménynek meg kell egyeznie az enyémmel.” Ha az eredetiséget szeretnénk erősíteni a gyermekünkben, a legjobb, amit tehetünk, az, hogy a gyermekeink elvárásait különböző példaképek megismertetésével fokozzuk. Jackie Robinson maga is elismerte, hogy „talán igazi fiatalkorú bű­ nözővé váltam volna, ha nem hat rám két férfi”. Az egyik az autószerelő volt, aki elmagyarázta neki, hogy az utcai ban­ dához tartozásával bántja az anyját. A másik pedig egy fiatal lelkész, Kari Downs volt, akinek feltűnt, hogy a kamaszok csupán a szüleik nyomásának engedve járnak templomba, és sokan elmaradoznak. Ezért néhány szokatlan változtatást ve-

H a r a g b a n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

233

zetett be: táncos összejöveteleket szervezett a templomban, és tollaslabdapályát építtetett. A múlt hagyományaihoz ragasz­ kodó konzervatívok közül sokan tiltakoztak emiatt, Downs azonban hajthatatlannak bizonyult. Robinsont inspirálta a férfi, aki hajlandó volt szembeszállni az ortodoxiával, ezért ön­ ként jelentkezett a vasárnapi iskolába tanítónak, és eltökélte, hogy ugyanúgy segít mások előtt megnyitni a kapukat, aho­ gyan egyszer Downs segített neki. A baseball esetében Robinson Branch Rickey, a Dodgers tulajdonosának személyében egy másik eredeti mentorra is talált. Rickey azért vette be őt a csapatba, hogy megtörje a színkorlát szabályát. Robinson már 26 éves volt, amikor Rickey behívatta az irodájába. Egy ideje tudatosan kereste azo­ kat a fekete játékosokat, akik tudtak futni, dobni és ütni, és amint sikeresen összegyűjtötte a hasonlóképpen kiemelkedő képességű tagokból álló csoportot, találkozóra hívta őket azzal az ürüggyel, hogy új, Néger Ligát (Negro League) akar létre­ hozni. Miután kiválasztotta Robinsont, arra bátorította, hogy vállaljon kockázatot az alapösvényen - „száguldj vadul, és lopd le a gatyát is róluk” -, de legyen óvatos a pályán kívül. „Olyan labdajátékost akarok, aki elég bátor ahhoz, hogy ne üssön vissza.” Nem mindig könnyű megtalálni a megfelelő mentort. Pél­ daképekre azonban egy hozzáférhetőbb helyen is bukkanha­ tunk: a történelem nagyszerű eredetijeiről szóló történetek­ ben. Malála Júszafzai emberi jogi aktivistát megindították a Meenáról* és a Martin Luther King életéről szóló történe­ tek.49Kinget Gandhi inspirálta50, mint ahogy Nelson Mande­ lát is51. * A nők egyenlő jogaiért küzdő Meena Keshwar Kamal, afgán nőjogi akti­ vista. (A Szerk.)

234

E r e d e t ik

A fiktív karakterek bizonyos esetekben még jobb példa­ képek is lehetnek. A cseperedő eredeti gyerekek sokszor a kedvenc regényükben találják meg az első hőseiket. Ezekben a regényekben a főhősök egyedülálló feladatok teljesítése so­ rán gyakorolják a kreativitásukat. Amikor arra kérték őket, hogy nevezzék meg kedvenc könyvüket, Elon Musk52 és Peter Thiel53 A G y ű r ű k U r á t ( L o r d o f th e R in g s) nevezte meg; a hob­ bitok kalandjairól szóló epikus mesét, amelyben a társaikkal együtt megpróbálják elpusztítani a hatalom veszélyes gyűrű­ jét. Sheryl Sandberg54 és Jeff Bezos55 az I d ő c s a v a r ( A W r in k le in T im e ) mellett tette le a voksát, amelyben egy fiatal lány megta­ nulja meghajlítani a fizika törvényeit, és időutazást tesz. Mark Zuckerberg56 a V é g já té k r a ( E n d e r ’s G a m e ) szavazott, amelyben egy csapat kölyöknek kell megmentenie a világot az idegenek támadásától. Jack Ma5' az A l i b a b a és a n e g y v e n r a b ló t nevezte meg a kedvenc gyermekkori meséjének, amelyben egy favágó a kezébe veszi a sorsa alakítását. Valószínű, hogy mindnyájan kiemelkedően eredeti gyere­ kek voltak, ami azt is megmagyarázza, hogy miért pont ezekhez a mesékhez vonzódtak. De elképzelhető, hogy ezektől a törté­ netektől lettek magasabbak az elvárásaik. Figyelemre méltó az is, hogy készültek olyan tanulmányok, amelyek azt igazolják, hogy amikor az új gyermektörténetek az eredeti teljesítményre helyezik a hangsúlyt, az ezeket olvasó következő felnőtt gene­ ráció innovatívabbá válik.58 Egy felmérésben pszichológusok az amerikai mesékben olvasható egyedülálló teljesítménye­ ket vették szemügyre 1800-tól 1950-ig. Miután 1810-1850 kö­ zött 66%-kal nőtt az amerikai gyerekkönyvekben felbukkanó eredeti teljesítménymotívumok száma, a szabadalmi kérelmek száma a korábbi hétszeresére ugrott 1850-1890 között. A gye­ rekkönyvek az adott korszak népszerű értékeit tükrözték, de egyúttal előmozdították ezeknek az értékeknek a megerősö-

H a r a g ba n a v il á g g a l - de a la po s o k k a l !

235

dését is. Amikor a történetek lényege az eredeti teljesítmény volt, a szabadalmazási arány az elkövetkező 20-40 évben jel­ lemzően megnövekedett. Dean Simonton foglalja össze talá­ lóan: „Időbe telt, amíg a hagyományos teljesítményábrázolás­ nak az iskolában kitett gyerekek felnőttek, és hozzájárultak az új találmányok létrehozásához.” 59 Az életrajzokkal szemben a fiktív történetek szereplői addig soha nem látott teljesítményeket érhetnek el, ekképpen lehet­ ségesnek mutatják be a lehetetlent.60 A modern tengeralatt­ járó és a helikopter feltalálóit megigézték Verne Gyula víziói a Nemo kapitánybán (Vingt miile lieues sous les mers) és a Hódító Roburbán (Robur-le-Conquérant). Az első rakéták egyikét olyan tudós készítette, akit H. G. Wells egyik regénye motivált. A kezdeti mobiltelefonokat, táblagépeket, GPS navigációs rendszereket, hordozható digitális tárolólemezeket és multi­ média-lejátszókat mind Star Trek-rajongók alkották, akik azt látták, hogy a sorozat szereplői hasonló eszközöket használ­ nak. Ahogy a történelem és a fikció világában belebotlunk az eredetiségnek ezekbe a képeibe, elhalványul a következmény logikája. Nem aggódunk többé annyit amiatt, hogy mi lesz ve­ lünk, ha nem sikerül, amit elterveztünk. Az eredetik következő generációját kétségkívül inspirálja majd a Hány Főtten sorozat, amely telis-tele van eredeti tel­ jesítményre vonatkozó utalásokkal: Harry Potter az egyetlen varázsló, aki képes legyőzni Voldemortot. A barátaival, Hermionéval és Ronnal egyedülálló varázsigéket tanul meg, és új védekező mechanizmusokat talál fel a sötét varázslatok ellen. A gyerekek lelkesedése az égig szárnyal, ha sikerre visznek va­ lamit, és elcsüggednek, ha kudarcot vallanak.61 J. K. Rowling generációnyi gyermeknek adott példaképeket az eredetiség­ ről, és mindemellett a regényei morális üzeneteket is hordoz­ nak. A legfrissebb kísérletek megmutatják, hogy a Harry Fotter

236

E r e d e t ik

olvasása javítja a gyerekek hozáállását a marginális helyzetbe szoruló csoportokhoz.62 Ahogy szemtanúi lesznek annak, ho­ gyan diszkriminálják Harryt és Hermionét azért, mert nem tiszta varázslóvér csörgedezik az ereikben, jobban együtt érez­ nek majd a saját környezetükben lévő kisebbségi csoportok­ kal, és kevesebb előítélettel fordulnak majd feléjük. Ha a gyerekek elég erősen azonosulnak az eredetiséget meg­ testesítő hősökkel, megváltozhat a niche-választásuk termé­ szete is. A testvérek között a később születettek gyakran azok után válnak eredetivé, hogy az idősebb testvérük betölti a ha­ gyományos létpozíciókat. De akárhol is helyezkedünk el a szü­ letés sorrendjében, ha találkozunk az eredetiség kényszerítő erejű példaképével, az olyan mélységben kitágítja a pozíciók­ ról alkotott képünket, amit korábban el sem tudtunk képzelni. Ahelyett, hogy lázadoznánk a tradicionális útvonalak lezárása miatt, a kedvenc történeteink főhősei úgy segíthetik kialakul­ ni az eredetiségünket, hogy nyitottá tesznek bennünket a szo­ katlan, a hagyományostól eltérő megoldások iránt.

GONDOLJUK ÚJRA A CSOPORTGONDOLKODÁST! Az erős kultúrák, a kultuszok és az ördög ügyvédjének mítoszai

„A z a helyzet, hogy egyetlen bűnt nem bocsátunk meg soha egymásnak: a véleménykülönbséget.”1 R a l p h W a l d o E m er so n

A színpadon álló technológiai ikon az őt áhítattal figyelő kö­ zönség szeme láttára egyszer csak előhúzott egy vadonatúj szer­ kezetet a zsebéből. Annyival kisebb volt ez az eszköz, mint a ver­ senytársak hasonló termékei, hogy a jelenlévők nem akartak hinni a szemüknek. Az alapító azonban nem csupán a teátrális termékbemutatókról volt híres. Páratlan kreatív víziója, a mű­ vészet és a tudomány elegyítése iránti szenvedélye, a dizájn és a minőség iránti megszállott érdeklődése és a piackutatás iránti mélységes utálata is közismert volt. „Olyan termékeket adunk az embereknek, amelyekről nem tudják, hogy akarják őket” - jegyezte meg, miután bemutatta a forradalmi kütyüt, amely hozzájárult ahhoz, hogy a szelfi mára ennyire népszerűvé vált. Ő mindenkit arra biztatott, hogy gondolkodjon másként. Hihetetlen magasságokba juttatta a cégét, újradefiniált több iparágat, és mindezt azért tette, hogy később a saját vállalatá­ nak igazgatótanácsa penderítse ki gondolkodás nélkül a veze­ tői székből, majd ezt követően végignézze, ahogy az általa fel­ épített birodalom széthullik. Akármennyire is illik Steve Jobsra ez a történet, a látnok va­ lójában Jobs egyik ikonja volt: Edwin Land, a Polaroid alapi-

238

E r e d e t ik

tója.2 Ma leginkább az instant fényképezőgép feltalálójaként emlékszünk rá. Ez az a szerkezet, amely az amatőr fényképé­ szek egész generációját hívta életre, lehetőséget kínált Ansel Adamsnek, hogy elkészítse híres tájképeit, Andy Warholnak, hogy elkattintsa híres celebportréit, és a N A SA űrhajósainak, hogy lefotózzák a Napot. Land nevéhez azonban egy sokkal je­ lentősebb vívmány is köthető, ez pedig a polarizáló fényszűrő, amit máig rengeteg termékben alkalmaznak a napszemüve­ gektől és a digitális óráktól kezdve a zsebszámológépeken át a 3D-s filmek megtekintéséhez szükséges szemüvegekig. Land ezenkívül kulcsfontosságú szerepet játszott a Dwight Eisenhower elnöknek tervezett U-2-es kémrepülő ötletének kidolgo­ zásában és a megtervezésében is, amely végül megváltoztatta a hidegháború menetét. Land összesen 535 találmányt szabadal­ maztatott, többet, mint Thomas Edisonon kívül bármely ame­ rikai. 1985-ben, alig néhány hónappal azelőtt, hogy kirúgták az Apple-től, Steve Jobs elismerően nyilatkozott Land tevékeny­ ségéről: „Napjaink egyik legkiválóbb feltalálója [...] nemzeti kincs ez az ember.” Lehet, hogy Land kiváló eredeti alkotó volt, de a vállalata szervezeti kultúrájába nem sikerült integrálnia ezeket a jellem­ zőket. A sors iróniája, hogy a Polaroid volt az a vállalat, amely a digitális fényképezőgépet az elsők között bevezette, és szin­ tén ez volt az a termék, amely miatt a cég végül csődbe ment. A vállalat már 1981-ben jelentős lépéseket tett az elektronikus képalkotás elterjedése felé. Az évtized végére a Polaroid fény­ képezőgépek digitális szenzorai a versenytársak ugyanilyen funkciójú termékeinél négyszer nagyobb felbontásra voltak képesek. A digitális fényképezőgép kiváló minőségű prototí­ pusa 1992-ben már elkészült, azonban az elektronikuskép-alkotó csapat egészen 1996-ig nem tudta meggyőzni a döntéshozó­ kat a termék piaci bevezetéséről. Hiába nyerte el egymás után

G o n d o l ju k ú jr a a c s o p o r t ü o n d o l k o d á st !

239

azokat a díjakat, amelyekkel az eszköz technikai újszerűségét és kiválóságát ismerték el, a Polaroid terméke esetlenül botla­ dozott a piacon, hiszen akkorra már több mint 40 versenytárs dobta piacra a maga digitális fényképezőgépét. A Polaroid egy téves feltételezés miatt kényszerült parkoló­ pályára. A cégen belül általánosan elfogadott volt az a véleke­ dés, amely szerint a vásárlók mindig a papírra nyomtatott fény­ képet fogják majd előnyben részesíteni, és a fő döntéshozók nem kérdőjelezték meg ezt a feltevést. A csoportgondolkodás klasszikus esete rajzolódott ki ebben az esetben - fontosabb volt, hogy konszenzus teremtődjön, mint az, hogy az egymás­ tól eltérő vélemények teret nyerjenek. A csoportgondolkodás az eredetiség ellensége: az emberek igyekeznek alkalmazkodni a domináns, alapértelmezett nézetekhez ahelyett, hogy a gon­ dolati sokszínűség, az új ötletek mellett szállnának síkra. Irving Janis, a Yale pszichológusa egy híres tanulmányá­ ban arra mutatott rá, hogy a csoportgondolkodás térnyerése az, ami a leginkább hozzájárult az Egyesült Államok számos külpolitikai katasztrófájához - többek között a disznó-öbölbeli invázióhoz és a vietnami háborúhoz is. Janis szerint akkor jön létre a csoportgondolkodás, amikor az emberek „aktívan részt vesznek egy őket összefogó, saját csoport működésében”, és „az a törekvés, hogy egyöntetű vélemény alakuljon ki, erő­ sebb, mint az a motiváció, amely a cselekvés alternatív irányai­ nak realisztikus felmérésére irányul”. A disznó-öbölbeli fiaskó előtt Chester Bowles külügymi­ niszter-helyettes beadványban ellenezte, hogy kubai számkive­ tetteket küldjenek Fidel Castro rendszerének megdöntésére, a döntéshozók azonban nem vették komolyan ezt az észrevé­ telt, és azzal a felkiáltással utasították el a kifogást, hogy fata­ lista. Ami azt illeti, John F. Kennedy elnök több tanácsadó­ jának voltak komoly fenntartásai az invázióval kapcsolatban:

240

E r e d e t ik

néhányukat a saját csoporttagjaik hallgattatták el, mások ma­ guktól csendben maradtak. A végső döntéshozatalra irányuló találkozón egyetlen magányos lázadó adott hangot az ellenvéleményének. Az elnök nem hivatalos szavazást rendelt el, melynek során a többség támogatta a javaslatot, a megbeszélés pedig gyorsan átterelődött a végrehajtással kapcsolatos takti­ kai döntések előkészítésére. Janis szerint a Kennedy-kormányzat tagjai attól féltek, hogy „túl nyersen” fogalmaznak, és elrontják az egyeztetések „kel­ lemes, mi-érzéssel átitatott légkörét”. A megbeszéléseken részt vevő bennfentesek egyetértettek azzal a nézettel, amely sze­ rint ez az eseménysor egy olyan kohéziós folyamat volt, amely elősegítette a csoportként való gondolkodást. A Kennedy és Lyndon Johnson közti kapcsolattartásért felelős Bili Moyers volt fehér házi sajtótitkár a következőképpen emlékszik vissza: A nemzetbiztonsági kérdésekért felelős férfiak túl közeli kapcsolatba kerültek egymással, emberileg túlságosan meg­ kedvelték egymást. Úgy intézték az államügyeket, mintha úriemberek klubjának összejöveteleire járnának [...] Ha na­ gyon közel kerülünk egymáshoz [...] akkor kevésbé hajiunk arra, hogy akár retorikai eszközökkel a falhoz szorítsuk az ellenfelünket, és gyakran hagyjuk, hogy egy kifejtett néző­ pont periferikus kihívásokkal keresztezve folytassa az útját. Ha egy csoport ennyire egységessé válik, akkor erős kultúrát fejleszt ki - a tagjai ugyanazokat az értékeket és normákat vall­ ják, és ezekben erősen is hisznek.3 Nagyon vékony a határvo­ nal az erős csoportkultúra és a kultusz jellegű működés között. A vezetők, a politikai döntéshozók és az újságírók közel fél évszázadig elfogadták Janis elméletét a csoportgondolkodás­ ról: a kohézió veszélyes, az erős kultúra pedig halálos. Ahhoz,

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

241

hogy a felmerülő problémákat képesek legyenek megoldani, és bölcs döntéseket tudjanak hozni, a csoportoknak eredeti ötle­ teket és eltérő, egymással versengő nézeteket kell alkotniuk, ezért oda kell figyelnünk arra, hogy a tagjaik ne barátkozza­ nak össze túlzottan. Ha Kennedy tanácsadói nem lettek volna annyira összeboronálódva, nyitottá váltak volna a kisebbségi véleményekre, megelőzhették volna a csoportgondolkodás ki­ alakulását, és mindent egybevetve elkerülhették volna a disznó-öbölbeli katasztrófát.4 Csupán egyetlen apró probléma van a kohéziós elmélettel: az, hogy nem igaz.5 Amikor Janis 1973-ban elvégezte az elemzését, még nem telt el annyi idő, hogy hozzáférjen a disznó-öbölbeli incidensre vonatkozó titkosított dokumentumokhoz és a visszaemlékezé­ sekhez. Ezek a kiemelt fontosságú információforrások feltár­ ják, hogy a fő döntést nem a vezetők egy szűk, összetartó köre hozta. Richard Neustadt politológus és elnöki tanácsadó el­ magyarázta, hogy Kennedy „egy sor ad hoc megbeszélést foly­ tatott a vezető tanácsadók kisebb, mindig más személyekből álló csoportjaival”. Az incidens utáni időben készült tanulmá­ nyok ezen túl azt is igazolták, hogy a kohézió kialakulásához idő kell: ha egy csoportnak nincsenek világosan kialakult vi­ szonyai, stabil tagok nélkül nincs lehetőség arra, hogy a közel­ ség és a bajtársiasság érzete kialakuljon. Glen Whyte, a Toron­ tói Egyetem kutatója felhívja a figyelmet továbbá arra, hogy a disznó-öbölbeli incidenst követő évben Kennedy a többségé­ ben ugyanazokból a tanácsadókból álló, egységes csoportot vezetve hatékony megoldást talált a kubai rakétaválságra. Ma már tudjuk, hogy a kubai inváziót elindító konszenzus „nem a csoportegyesítés fenntartásának vágyából vagy a csapatszellemből fakadt”, magyarázza Roderick Kramer, a Stanfordi Egyetem pszichológusa.

242

E r e d e t ik

A kohézió máshol sem eredményez csoportgondolkodást. Janis elemzésének volt egy másik végzetes hibája is: elsősor­ ban olyan egységes csoportokat tanulmányozott, amelyek rossz döntéseket hoztak. Honnan tudhatjuk, hogy valóban az egységes vélemény eredményezte a diszfunkcionális dönté­ seket, nem pedig az a tény, hogy mindnyájan gabonapelyhet ettek reggelire vagy fűzős cipőt viseltek? Ahhoz, hogy pon­ tos következtetést vonhasson le a kohézióval kapcsolatban, össze kellett volna hasonlítania a rossz és a jó döntéseket is, és ezután meghatároznia azt, hogy vajon az egységes csopor­ tok nagyobb valószínűséggel esnek-e a csoportgondolkodás hibájába. Amikor a kutatók hét, a Fortune magazin TOP 500-as listá­ ján szereplő cég esetében megvizsgálták a felső vezetői szin­ ten lévő döntéshozói csoportok sikeres és kudarcba fulladó stratégiai döntéseit, felfedezték, hogy az egységes csoportok nem törekedtek a más elv szerint szerveződő csapatoknál na­ gyobb valószínűséggel az egyetértésre, és nem vetették el job­ ban az eltérő véleményeket sem. Igazság szerint számos kohezív csoport jobb üzleti döntést hozott, mint a nem egységesek. Ugyanez állt a politikára is. Sally Riggs Fuller és Ray Aldag egy átfogó tanulmányban azt írják, hogy „nincsenek empirikus bi­ zonyítékok [...] A csoportgondolkodásban mint jelenségben kulcsfontosságúnak tartott kohézióképesség egyszerűen nem játszik egységesen meghatározó szerepet.” Megfigyelték, hogy „a csoportkohézió előnyei” közé tartozik „az intenzívebb kom­ munikáció”, és hogy a kohezív csoportok tagjai „valószínű­ síthetően elég biztosak a betöltött szerepükben ahhoz, hogy szembehelyezkedjenek egymás véleményével”. Az adatok gon­ dos elemzését követően Whyte azt a következtetést vonja le, hogy „ki kellene törölni a kohézióképességet a csoportgon­ dolkodás modelljéből”.

G o n d o l ju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

243

Ebben a fejezetben azt vizsgálom meg, hogy mi okozza va­ lójában a csoportgondolkodást, és hogy mit lehet tenni azért, hogy elkerüljük. Miért lehetnek kitettebbek egyes kohezív csoportok a rossz döntéseknek, amíg mások teljesen jól mű­ ködnek? Miként tartható fenn az erős kultúra anélkül, hogy kultusz válna belőle? A Polaroid hibáinak elemzésén keresz­ tül megpróbálok választ adni arra a kérdésre, hogyan szorítha­ tó vissza a csoportgondolkodás, és miként tudunk több teret adni az eredeti vélemények kifejezésének. Ezek után részle­ tesen kielemzem egy olyan szervezet működését, amelynek milliárdos alapítója radikális módszereket alkalmazott annak érdekében, hogy a szervezet ellenálló képességét növelje a konformitás kényszerítő erejével szemben. Megvizsgálom azt, hogy az eltérő vélemények miért találnak olyan gyakran süket fülekre, továbbá azt is, hogy a legtöbb csoportban miért nem használják hatékonyan az ördög ügyvédjeit. Rávilágítok arra, hogy időnként miért jobb arra bátorítani az embereket, hogy adjanak hangot a problémáknak ahelyett, hogy megoldanák azokat, és arra is, hogy miért csökkenhet a kisebbségi véle­ mény érvényre juttatásának esélye azzal, ha rávesszük az em­ bereket arra, hogy közös preferenciákat alakítsanak ki. Végül kielemzem, hogy mit tehetnek a mindennapok emberei és a szervezetek egy olyan környezet kialakításáért, amely a kezde­ tektől fogva elősegíti az eredetiséget - és hosszú távon is meg­ tartja ezt a tulajdonságát.

E L S Z A K A D Á S A M O DELLTŐ L Az 1990'es évek közepén egy csoport szakértő arra vállalkozott, hogy feltérképezi, miként formálják a cégalapítók a vállalataik sorsát. A James Báron szociológus által vezetett kutatócsoport

244

E r e d e t ik

a Szilícium-völgyben működő közel 200, csúcstechnológiával foglalkozó startup alapítójával készített interjút.6 A vállal­ kozások tevékenységi köre a számítástechnikai hardver- és szoftverfejlesztéstől kezdve a telekommunikációig és a há­ lózatépítésig, az orvostechnikai műszerek fejlesztésétől és a biotechnológiától kezdve a kutatásig, a gyártási technológiák innovációján át a félvezető anyagok fejlesztéséig terjedt. Bá­ ron és a kollégái az eredeti modellről kérdezték az alapítókat: azt szerették volna megtudni, hogy milyen szervezeti modellt képzeltek el a vállalkozásaik elindításakor. Iparágtól függetlenül három domináns kiválasztásimintamódszert rögzítettek: a szakértői, a sztár- és az elkötelezettségi modellt. A szakértői modellt alkalmazó cégeknél a szakma­ specifikus készségekkel bírók felvételét helyezték előtérbe az állásokra pályázók közül. Az alapítók ebben az esetben olyan mérnököket kerestek, akik értettek a JavaScript vagy a C++ programnyelvekhez, esetleg olyan tudósokat, akik alapos tu­ dást mutattak fel például a fehérjeszintézis területén. A sztármodellben a fókusz a meglévő készségekről a jövőbeni lehető­ ségekre, a megszerezhető képességekre helyeződött át. Ezeknél a vállalkozásoknál elsősorban a szakma legfényesebben ra­ gyogó csillagainak kiválasztására vagy átcsábítására helyezték a hangsúlyt. Meglehet, hogy a kiválasztott jelöltek kevesebb szakmai tapasztalattal rendelkeznek egy adott területen, azon­ ban pusztán a szellemi képességeik garantálták a sikert. Az elkötelezettségi modellt alkalmazó cégalapítók teljesen más kiválasztási eljárást alkalmaztak. A készség és a potenciál ezeknél a vállalkozásoknál is fontos szempontnak bizonyult, a vállalati kultúrába illeszkedés azonban alapkövetelmény volt. A legfontosabb cél a vállalat értékeihez és normáihoz illő, azokhoz alkalmazkodni tudó szakemberek alkalmazása lett. Az elkötelezettségi minta a motivációhoz is egyedülálló mó­

G o n d o l ju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

245

dón közelít. Amíg a sztár- és a szakértői modell alapítói szabad kezet és kihívást jelentő feladatokat adtak az alkalmazottaik­ nak, addig az elkötelezettségi modellt követő vállalatok me­ nedzsmentjei az alkalmazottak egymás közötti és a szervezet iránti erős érzelmi kötelékeinek kialakítására törekedtek. A szervezeti kultúrát jellemző összetartozás leírásakor gyak­ ran használták a család, a szeretet és ehhez hasonló kifejezése­ ket, az alkalmazottak pedig általában szenvedélyesen azono­ sultak a cég missziójával. Báron és szakértői arra keresték a választ, hogy a három ala­ pítói modell közül melyik hordozta magában leginkább a si­ kert. Végigkövették a vizsgált cégek életútját az 1990-es évek végétől, az internetforradalom fénykorától egészen a dotkomlufi kipukkanásáig. Egyetlen módszer volt messze sikeresebb a többinél: az elkötelezettségi modell. Az elkötelezettségi modellt alkalmazó cégek kudarcrátá­ ja zéró volt - egyetlen vállalkozás sem ment csődbe. A jövő közel sem volt ennyire biztató a másik két modellt alkalma­ zó alapítók esetében: a kudarcráta jelentős volt a sztármodell esetében, és az elkötelezettségi modellhez képest háromszor magasabb a szakértői modell esetében is. Az elkötelezettségi modell alkalmazása esetén a vállalkozásnak nagyobb esélye volt a tőzsdei bevezetésre, ahol annak a valószínűsége, hogy a részvényei elsődleges nyilvános forgalomba hozatal (initial public offering, IPO) keretében kerülnek kibocsátásra, több mint háromszorosa volt a sztármodellt alkalmazó cégekének, és több mint négyszerese a szakértői modellt alkalmazó cége­ kének.* * Báron és munkatársai - Michael Hannan és Diane Burton - az egyes mo­ dellek előfordulási gyakoriságát is megvizsgálták. A szakértői modell volt a leg­ gyakoribb: az alapítók 31%-a ezt a kiválasztási módot alkalmazta. Az elkötele­ zettségi és a sztármodell bizonyult a második, illetve a harmadik leggyakoribb

246

E r e d e t ik

Mivel számos startup esetében az alapító helyét újonnan ki­ nevezett ügyvezetők vették át, Báron és a kollégái az interjúso­ rozat keretében az új ügyvezetőket is megkérdezték az általuk alkalmazott modellről. Az alapítók által alkalmazott modell még az ügyvezetők által újonnan bevezetett modell szerinti ki­ választási eljárásokra is hatást gyakorolt - és legalább ugyan­ annyira meghatározta a cégek sorsát, ha nem jobban. Az alapítók árnyéka messzire nyúlik. A készségek és a csillagok illékonyak; az elkötelezettség megmarad. A Polaroid az intenzitás, eredetiség és minőség alapértékei­ re épülő vállalati kultúrájának kezdeti időszakában felfedez­ hetjük az elkötelezettségi modell előnyeit. Előfordult, hogy Edwin Land az instant fényképezőgép kifejlesztésekor úgy dolgozott 18 napig egyfolytában, hogy még a ruhaváltással sem bajlódott közben. „Minden koncepció új benne - mondta végül a végtermékről -, a fényképészet, a képalkotás, a fényké­ pező rendszer, az előhívás és a fénykép elkattintása is.” Amíg a Kodak kiváló tudományos eredményekkel rendel­ kező embereket alkalmazott, addig Land a diverzifikáltabb munkaerőt kedvelte: művészeti alapokkal rendelkező nőket és a haditengerészettől épphogy leszerelt férfiakat vett fel. választásnak, amelyek mellett az alapítók 1496-3 és 996-a tette le a voksát. Volt még két másik modell is - az autokrácia- és a bürokráciamodell mindkettő 6,696-os előfordulási gyakorisággal. Az utolsó két modellben szakmai készségek alapján fclvételiztették az alkalmazottakat, azonban az autokratikusak elsősor­ ban a pénzügyi juttatásokra és közvetlen felügyeletre hagyatkozva biztosították az alkalmazottaik jó teljesítését, amíg a bürokratikusak fókuszába inkább a ki­ hívást jelentő feladatok, valamint a részletes szabályok és eljárásmódok kombi­ nációja került. Nem meglepő, hogy legnagyobb valószínűséggel az autokrata és a bürokrata modellek vallottak kudarcot. A cégalapítók fennmaradó egyharrnada ezeknek a modelleknek a kombinációját alkalmazta. Az autokrata modell fulladt kudarcba legnagyobb valószínűséggel, nyolcszor nagyobb eséllyel, mint a sztármodell; a hibrid és a bürokrata modellek túlélési aránya a szakértői és a sztármodellek túlélési aránya közé esett.

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

247

A Szilícium-völgy elkötelezettségi modellt követő cégalapí­ tóihoz hasonlóan ő sem foglalkozott túl sokat az alkalmazottai különleges képességeivel vagy sztárkvalitásaival; sokkal fon­ tosabb volt a számára, hogy vajon értékelik-e majd az újszerű ötleteket, és elkötelezik-e magukat a cég küldetése mellett. Az alkalmazottakban, mivel mindannyian közös szenvedéllyel és ugyanazokkal a célokkal bíró kollégák voltak, erős összetarto­ zás és kohéziós kötődés érzése alakult ki. Amikor ennyire erős a kötelék a kollégáink és a szervezetünk iránt, még elképzelni is nehéz, hogy máshol dolgozzunk. Az instant fényképezőgép mellett a másik két fő találmány, amely a Polaroid kezdeti sikereihez hozzáj árult, a filmtechnoló­ giához kapcsolódott. Az első vívmány a Polaroid szépiafilmes debütálása volt, mivel a fekete-fehér instant fényképek gyor­ san megfakultak. A probléma megoldásában kulcsfontosságú szerepet játszó Merőé Morse művészettörténészként végzett, és sem fizikát, sem kémiát nem tanult az egyetemen. Később ő lett a színes fénykép korszakalkotó felfedezéséhez vezető kísérletek egyik úttörője. Olyannyira elkötelezett volt, hogy a laboratóriuma napi 24 órában működött az egymást három műszakban váltó technikusokkal. A második áttörést az ins­ tant színes fényképezés megjelenése jelentette - az e területen formális oktatásban nem részesült Howard Rogers autósze­ relő volt az, aki 15 évig fáradozott a színkód megtörésén.

SO K A SO D Ó PRO BLÉM ÁK: A Z ELKÖ TELEZETTSÉG I KU LTÚ RÁK ÁRNYO LDALA Akármennyire is eredményesek az elkötelezettségi modellek egy szervezet életének kezdeti szakaszában, idővel ezek a mód­ szerek nehézkessé válnak. A Szilícium-völgyben végzett fel­

248

E r e d e t ik

méréssorozat keretében arra a megállapításra jutottak az elem­ zők, hogy az alapítók által alkalmazott elkötelezettségi modell révén nagyobb eséllyel maradtak talpon és érték el az elsőd­ leges nyilvános forgalomba hozatali státust a vizsgált startup vállalkozások, ám amikor ez bekövetkezett, a tőzsdei értékü­ ket lassúbb növekedési ütem jellemezte. Az elkötelezettségi modellt alkalmazó cégek aktuális árfolyamértéke 140%-kal las­ sabban növekedett, mint a sztármodellt alkalmazóké, és 25%kal lassúbb ütemben, mint a szakértői modell szerint működő vállalkozásoké; még a bürokratikus modell alapján felépülő cégek is jobban teljesítettek. Marshall Goldsmith felső vezetői coach szavaival: „úgy tűnik, hogy ami eddig működött, az nem visz tovább”.7 Miért nem működik az elkötelezettségi modell az érett kultúráknál? Báron és a munkatársai úgy vélik, hogy „az elkötelezettsé­ gen alapuló cégek nehezebben vonzzák, tartják meg vagy in­ tegrálják az eltérő háttérrel rendelkező munkavállalókat”. A felvetésüket más adatok is megerősítik: Benjámin Schneider pszichológus eredményei szerint a szervezetek idővel egyre ho­ mogénebbé válnak.8 Miközben magukhoz vonzzák, kiválaszt­ ják, szocializálják és megtartják a hasonló hátterű embereket, lényegében kigyomlálják a gondolati és értékbeli diverzitást. Különösen azoknál az erős elkötelezettségi kultúrával ren­ delkező, szilárd alapokon álló cégeknél valószínű a jelenség, ahol a hasonlóság a felvétel alapja, és az alkalmazottakra erős nyomásként nehezedik a beilleszkedés vagy kikerülés terhe. Jesper Sprenson, a Stanfordi Egyetem szociológusa azt látta, hogy a stabil iparágakban azok a nagyvállalatok, amelyek ilyen típusú, erős szervezeti kultúrákkal rendelkeznek, a többinél megbízhatóbb pénzügyi teljesítményt nyújtanak.9 Amikor az alkalmazottak elkötelezik magukat a közös célok és értékek mellett, akkor kiszámítható környezetben dolgozhatnak, ahol

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

249

hatékonyan teljesíthetnek. Ezzel szemben a számítástechni­ kai, a repüléstechnikai és a légi-szállítmányozási iparágak vál­ tozékony közegében eltűnnek az erős kultúrák előnyei. A piac dinamikussá válásával az erős kultúrájú nagyvállalatok túl­ ságosan elszigetelődnek: nehezebben ismerik fel a változás szükségességét, és nagyobb valószínűséggel állnak ellen a más­ ként gondolkodók meglátásainak. Mindennek eredményeként nem tanulnak és alkalmazkodnak, mi több, nem érnek el jobb vagy megbízhatóbb pénzügyi eredményt a versenytársaiknál. Az előzőekben említett kutatási eredményeket tökéletesen illusztrálja a Polaroid felemelkedését és bukását eredményező folyamat. Miután Land 1948-ban feltalálta az instant fényképe­ zőgépet, a vállalat fellendült. A cég bevétele az 1950-es 7 millió dollár alatti összegről közel 100 millió dollárra ugrott 1960-ban, és 950 millió dollárra 1976-ra. Ebben az időszakban a fényké­ pészeti iparág mindvégig stabil maradt: a vásárlók imádták a képeket azonnal kibocsátó, jó minőségű fényképezőgépeket. A digitális forradalom kezdetével azonban változékonnyá vált a piac, és a Polaroidot jellemző, egykor domináns szervezeti kultúra elavulttá vált. Landet 1980-ban felkereste a Sony alapítója, Akio Morita, és bizalmasan tudatta vele, hogy az iparág jövőjét talán még­ sem a filmek vegyi alapú kidolgozása jelenti majd, és felaján­ lotta, hogy működjenek együtt egy elektronikus (digitális) fényképezőgép kidolgozásában. Land a tudományok, és nem a számok embere volt. Visszautasította a Sony ajánlatát, mert továbbra is úgy vélte, hogy a vásárlók továbbra is a papíralapú fényképeket fogják majd előnyben részesíteni, a digitális fény­ képek minősége pedig a jövőben sem közelíti majd meg a ve­ gyi anyagokkal előhívottakét. A súlyosbodó problémák miatt a cég egyre nehezebb helyzet­ be került, ám Land még a korábbinál is kevésbé volt fogékony

250

E r e d e t ik

a külső véleményekre. „Hűséges követőkkel bástyázta körül magát, akik mindenben engedelmeskedtek neki” - állapította meg egy hosszú ideig mellette dolgozó kolléga. Land kedvenc projektje immár a Polavision volt, az instant filmfelvevőgép. Amikor William McCune, a Polaroid elnöke megkérdőjelezte a koncepciót, Land panaszt tett az igazgatótanácsnál, és teljes kontrollt kapott a projekt felett - külön emeletet biztosítottak neki az épületben, ahol a fejlesztéseket személyesen felügyel­ hette, és ahova a kétkedők be sem léphettek. „Ki kellett ik­ tatnia minden tiltakozást és a nyilvánvalóan megalapozott fel­ vetést, amely azzal kapcsolatosan érte őt és a projektet, hogy miért nem működnek majd a dolgok - magyarázta McCune. - Amikor valamilyen vad és kockázatos vállalkozásba kezdett, gondosan elszigetelte magát minden kritikusától.” Land reakciója nem volt egyedülálló: Michael McDonald és James Westphal stratégiakutatók vizsgálatából az derült ki, hogy minél rosszabbul teljesítettek a megfigyelt vállalatok, a felső vezetők annál inkább kikérték a nézeteiket osztó bará­ taik és kollégáik véleményét.10 A kényelmes konszenzust ré­ szesítették előnyben a kellemetlen nézetütközetés helyett, ami tökéletesen az ellenkezője volt annak, amit tenniük kellett volna. A vállalati teljesítmény csak akkor javult, amikor a fel­ ső vezetők aktívan kikérték azoknak a tanácsát, akik nem vol­ tak a barátaik, és akik olyan új meglátásokat vittek a képletbe, ami a hibák kijavítására és az innovációk keresésére késztette a vezetőket.* * A közkeletű felfogás szerint a kreativitás a kritika visszatartásával virágzik, azonban kiderült, hogy ez nem így van. Az 1950-es években, a reklám fényko­ rában jutott ez leginkább érvényre, amikor A lex Osborn bevezette a brainstorming fogalmát, ahol mintegy másodszabály lett „a kritika visszatartása”.11 Azt feltételezték, hogy a kritika visszafogja az embereket a vad ötletektől, az eredeti áttörések mégis inkább több, semmint kevesebb kritika után történnek. Egy

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

251

„A kisebbségi vélemények nem azért fontosak, mert hajlamosak uralkodó nézőponttá válni, hanem azért, mert erősítik az egyedi, újszerű, eltérő nézőpontokat és gondolkodást - de­ rül ki Charlan Nemeth, a Berkeley pszichológusának és a világ egyik legkiválóbb csoportdöntési szakértőjének a kutatásából. - Ennek következtében még akkor is hozzájárulnak az összes­ ségében jobb minőségű innovatív megoldások és döntések felismeréséhez, ha tévesek.”12 Az eltérő vélemények akkor is hasznosak, ha tévesek. Nemeth vizsgálatai az 1980-as években zajlottak le, a vizs­ gálatsorozat eredményeit pedig azóta már sokszor megismé­ telték. Az egyik kísérletben arra kérték a résztvevőket, hogy válasszanak egy álláspályázat három jelöltje közül. John egyér­ telműen alkalmasabb volt, de a kutatás résztvevői ezt nem is­ merték fel, és mindnyájan a nem megfelelő jelölt, Ringó iránti preferenciával kezdték el a kísérletet. Amikor valaki felszólalt egy másik, de szintén nem megfelelő pályázó, George érde­ kében, megnégyszereződött a megfelelő jelölt felvételének az esélye. A konszenzus megtörése azzal, hogy bevonták Georgeot is a folyamatba, divergens gondolkodásra késztette a cso­ porttagokat. Újra megvizsgálták a felvételi követelményeket

Franciaországban és az Am erikai Egyesült Állam okban végzett kísérlet részt­ vevőit véletlenszerűen besorolták a „ne kritizálj” vagy pedig a „vitázz szabadon, akár még kritizálhatsz is” csoportok egyikébe, majd brainstormingra kérték a csoportokat. A vitázó és kritizáló csoportok nem féltek megosztani egymással az ötleteiket, és a nem kritizáló csoportoknál 16%-kal több ötletet generáltak.13 A nagy téttel járó, kreatív helyzetekben a vita és a kritika szintén javítja az ötle­ tek minőségét. A kutatási eredmények azt jelezték, hogy a legtöbb sikeres mikrobiológiai laboratóriumban a szkeptikus kollégák egyáltalán nem tapsolták meg a tudóstársaik új bizonyítékait, sőt vitatták az értelmezéseket, és alternatí­ vát vetettek fel. Ugyanez érvényes a kórházakra is: azok az orvosi csapatok hoz­ ták a legjobb döntéseket, ahol a legtöbb nézeteltérés volt, egészen addig, amíg a kollégák szem előtt tartották egymás érdekeit.

252

E r e d e t ik

és az egyes pályázók képzettségét, ami John újraértékelésére késztette őket. Eltérő vélemények híján Land instant filmfelvevőjének ötlete abszolút kudarc volt. Jóllehet az eszköz működése mo­ dern technológián alapult, ám csupán néhány percnyi videót rögzített, szemben a piacon akkoriban már elérhető digitális videokamerákkal, melyek már abban az időben is többórá­ nyi filmfelvétel rögzítésére voltak alkalmasak. A próbálkozás 600 millió dollárt emésztett fel, az igazgatótanács pedig meg­ fosztotta Landet a trónjától. Bár Land és a Polaroid útjai elvál­ tak, a nézetei ezután is mélyen a vállalat DNS-ébe ágyazódtak, az alkalmazottakat pedig úgy vették fel és aszerint szocializál­ ták, hogy továbbra is osszák ezeket a nézeteket. Hosszú éle­ tűre tervezett céget épített fel, az alkalmazott modell azonban akaratlanul is bukásra kárhoztatta a vállalatot. Land tudta, hogyan kell „másként gondolkodni”, de az általa létrehozott vállalkozás nem. A bizonyítékok azt támasztják alá, hogy nem a szociális kö­ telékek vezérlik a csoportgondolkodást - a kialakulásában a túlzott magabiztosságnak és az elismertség miatti aggodalom­ nak van döntő szerepe. A Polaroidnál a vezetők - Land mo­ delljével összhangban - túlságosan magabiztosak voltak azzal kapcsolatban, hogy a vásárlók mindig papíron akarják majd látni a fényképeiket, és folytatták az olcsó fényképezőgépek gyártását, amellyel a filmeken értek el megtakarítást - mint­ ha csak azért árulna valaki olcsó borotvát, hogy a pengén ke­ ressen pénzt. A digitális fényképezőgép ötletének hallatán a vezetők egyre-másra azt kérdezték, hogy „Hol a film? Nincs film?” Amikor felvázolták előttük a 38%-os profitrés lehető­ ségét, a döntéshozók csak gúnyolódva megjegyezték, hogy a film 70%-ot hozott. „Vég nélküli harc volt - idézi fel az elektronikuskép-alkotó csapat egy tagja. - Lolyamatosan támadtuk az

G o n d o l ju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

253

érvényben lévő üzleti modellt, magát az egész üzleti vállalko­ zást azért, mert idejétmúlt, elavult és nem képes a fejlődésre.” Az egyet nem értők gyorsan perifériára szorultak. A veze­ tők úgy vélték, hogy a más véleményen lévők nem ismerik el az azonnali és tartós eredmények értékeit. Amikor a mérnök Cári Yankowski lett a cég alelnöke, és felkérték arra, hogy alakítsa ki a Polaroid üzleti arculatát, azt javasolta, hogy vá­ sároljanak fel egy elektronikus képalkotó technológiával foglalkozó startupot. Mac Booth, a Polaroid vezérigazgatója azonban elvetette az ötletet, és azzal a kijelentéssel zárta le a megbeszélést, hogy ,.a Polaroidnál nem értékesítünk olyas­ mit, amit nem mi találtunk fel”. A megnyilvánulása túlzott magabiztosságról árulkodott, mivel véleménye szerint a válla­ lat képes megjósolni a jövőt, és előállítani a legjobb terméke­ ket. „Azt hiszem, az instant film az elektronikus fényképészet domináns tényezője lesz, erről pedig mindenki másnál többet tudunk az egész világon - jelentette ki Booth 1987-ben. - Ho­ mokba dugja a fejét mindenki, aki azt állítja, hogy az instant fényképezés haldoklik.” Yankowski felidézte azt az esetet is, amikor egy külsős elektronikai szakértő bevonását javasolta, aki átnavigálhatná a vállalatot a digitális korba. Booth a következővel vágott vissza: „Nem tudom eldönteni, hogy orrba vágjalak-e, vagy kirúgjalak!” íme, a hírnevet fenyegető kockázat. Végül Yankowski feladta, és átigazolt a Sonyhoz, ahol útjára bocsátotta a PlayStationt, és négy év leforgása alatt közel megkétszerez­ te a bevételt. Ezt követően levezényelte a Reebok válságme­ nedzselési folyamatát, majd a Palm ügyvezetője lett, azonban annak ellenére, hogy az innováció elősegítésében és a hanyat­ ló vállalatok megmentésében sikereket ért el, azon kesergett, hogy „soha nem tudta felülírni a Polaroidnál uralkodó kultu­ rális paradigmákat”, valamint helytelenítette a fő döntésho-

254

E r e d e t ik

zók „szűk látókörű gondolkodását” és „belterjes” mentalitá­ sát. „Sokunk kétségkívül nem osztotta a felső vezetők nézeteit - állapítja meg Milton Dentch, aki 27 éven keresztül volt a Polaroid munkatársa. - A Polaroid több generáción átívelő menedzsmentjébe beleivódott kultúra mindig ahhoz a straté­ giához tért vissza, hogy a dolognak, amin a Polaroid működé­ se alapul, kézzelfogható közegnek kell lennie [...] A valódi ok azonban a Polaroid egyedülálló kultúrája volt.”* A Polaroid közel járt ahhoz, hogy a digitális fényképészet úttörője legyen, és könnyedén meg is tudta volna vetni a lá­ bát ezen a piacon is. A vezetői azonban addig tétováztak, amíg a cég elporladt. Ha felkarolták volna az eredeti ötleteket, és nem ragaszkodnak mereven Land papíralapú, vegyi képalko­ tásról alkotott nézetéhez, talán fennmaradt volna a vállalat.

* Biztonságos stratégiának gondolhatnánk azt, hogy a vállalkozást az elkötelezettségi modell szerint építjük fel, és később váltunk szemléletet. N oha termé­ szetes megoldásnak tűnik a gondolat, nem hatékony. Az alkalmazott szervezet­ alkotási modell megváltoztatása egyszerre nehéz és veszélyes. A Szilícium-völgy startupjainak mintegy fele változtatta meg a modelljét, és ahol megtették, több mint kétszeresére nőtt a bukás esélye. Az alapító eredeti modelljétől eltérő cé­ geknél 2,3-szor nagyobb volt a piaci kudarc esélye, mint a hasonló, ám az alapító eredeti modelljénél megmaradó vállalkozások esetében. Már egy kisebb mó­ dosítás is elegendő volt nagy problémák kialakulásához. A modellváltó cégek több mint fele csupán egyetlen változást léptetett érvénybe, például a szakmai potenciál, nem pedig a meglévő szakmai készségek alapján vette fel az alkal­ mazottait - ennek ellenére sok problémával szembesültek ezek a vállalkozások. Az új modell 25%-kal megnövelte a m unkaerő-fluktuációt. Sok, egykor magát a csapat tagjának érző alkalmazott döntött úgy, hogy ideje jobb lehetőségek után nézni. Ha a vállalatok a modellváltás után mégis elég sikeressé váltak ahhoz, hogy részvényt bocsássanak ki, a rá következő három évben a tőzsdei értékük közel háromszor lassabban nőtt, mint az olyan vállalatoké, amelyekben a me­ nedzsment kitartott az eredeti modell mellett. Összességében a modellváltás több negatívummal jár, mint az alapító lecserélése. Végül pedig a kegyelemdö­ fés: a változás negatív hatásai az elkötelezettségi modellel rendelkező cégeknél jelentkeztek a legerősebben.

G o n d o lju k ú jr a a c s o p o r t c o n d o l k o d á s t !

255

Miként hozhatunk létre egy olyan erős kultúrát, amely elfo­ gadja a nézetkülönbségeket?

A „GO N D O LKO D J M Á S K É N T !” K U L T Ú R A Amikor felső vezetők és egyetemi hallgatók között felmérést végeztem arról, hogy melyik az általuk ismert legerősebb szer­ vezeti kultúrával rendelkező vállalkozás, a Bridgewater A s­ sociates elsöprő fölénnyel nyert. A Connecticut állambeli Bridgewaterben bejegyzett, amerikai Bridgewater Associates közel 170 milliárd dollárt kezel kormányzati befektetések és nyugdíjalapok formájában, egyetemekbe és jótékonysági ala­ pítványokba fektetve. A cég több mint 200 irányelvet összegző filozófiáját az alapító írta. Bár a vállalat pénzkezeléssel foglal­ kozik, az irányelvek egy szóval sem említik a befektetést. Alap­ elvi szinten fogalmazódnak meg bennük azok a követelmé­ nyek, hogy miként gondolkozzunk és cselekedjünk bármely szituációban az életben és a munkahelyen, ha jelentőségteljes munkát szeretnénk végezni, és jelentőségteljes kapcsolatokat kialakítani. Az irányelveket kétmilliónál is többször töltötték le, és ezek a filozófiai útmutatástól kezdve („Ismerd fel, hogy az igazság nem félelmetes!”) a gyakorlati tanácsokig („Tudd, hogy a vi­ selkedés megváltozása tipikusan 18 hónapos folyamatos meg­ erősítést igényel!”) mindenre kiterjednek. Az új pályázókat a felvételi eljárás során egy olyan folyamat keretében értékelik ki, amelynek lényege, hogy feltérképezzék, mennyire illesz­ kedik a leendő munkatárs az irányelvek által körvonalazott működési folyamatba. A hadsereg mintájára felállított inten­ zív kiképzőtáborban készítik fel az új munkatársakat, ahol kö­ zösen gondolkodnak és beszélgetnek velük az irányelvekről,

256

E r e d e t ik

különböző éles szituációkban gyakorlatoztatják őket, és fel­ mérik, hogy milyen mértékben sikerül a viselkedésükbe in­ tegrálniuk a vállalati irányelveket. Noha mindig sok a vita, a Bridgewater rendkívül egységes, összetartó közösség, olyanynyira, hogy a munkaerő-állomány gyakran családnak nevezi, és az sem ritka, hogy az alkalmazottak évtizedeken keresztül ott maradnak dolgozni. A Bridgewater erős elkötelezettségi kultúrával rendelkezik a változékony pénzügyi szektorban, a teljesítménye mégsem hanyatlott az idők során. A cég két fő pénzalappal működik, és az elmúlt két évtizedben mindkettő folyamatosan kiváló hozammal büszkélkedhetett. Több pénzt hoznak az ügyfeleik­ nek, mint az iparág történetének bármely más hedge fundja. A Bridgewater hozama 2010-ben meghaladta a Google, az eBay, a Yahoo és az Amazon együttes profitját. A Bridgewater titka az, hogy támogatja az eredeti ötletek ki­ fejezését. A cég folyamatos elismerésben részesül az innovatív befektetési stratégiákért, amelyek egyikében úgy csökkentet­ ték a kockázatot, hogy a hagyományos befektetési alapokhoz képest sokkal nagyobb fokú diverzifikációt alkalmaztak. 2007 tavaszán pedig a Bridgewater elkezdett jelzéseket küldeni, fi­ gyelmeztetni az ügyfeleit a küszöbönálló pénzügyi válságra. A B a r r o n ’s gazdasági hetilap szerint „senki nem volt náluk job­ ban felkészülve a globális piac összeomlására”. A befektetés világában csak az tud pénzt termelni, aki ké­ pes a többiektől eltérően gondolkozni. A Bridgewater azzal küszöbölte ki a csoportgondolkodás hibáját, hogy a cég min­ den alkalmazottjától elfogadta az eltérő véleményt.14 Amikor a munkavállalók ahelyett, hogy a többségi véleményhez iga­ zodnának, önálló nézőpontot képviselnek, sokkal nagyobb a valószínűsége annak, hogy a cég olyan befektetési döntéseket hoz, amelyekre senki nem gondolt korábban, és olyan pénz­

G o n d o l ju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

257

ügyi trendeket ismer fel, amiket addig még senki nem vett ész­ re. Ez teszi lehetővé a helyes irány megtalálását akkor, amikor a piac összes többi szereplője tévúton jár. Nem a Bridgewater kiváló pénzügyi döntéseinek az elem­ zése a célom, hanem a döntések alapjául szolgáló szervezeti kultúrát kívánom közelebbről szemügyre venni. A történet a Bridgewater milliárdos alapítójával, Ray Dalióval kezdődik. Noha a befektetések Steve Jobsának is nevezték már, az alkal­ mazottai úgy kommunikálnak vele, mint bármely más hétköz­ napi emberrel. íme, egy e-mail, amit Jim, az egyik tanácsadó küldött Daliónak egy nagyon fontos potenciális ügyféllel való találkozó után: Ray! A mai teljesítményedért elégségest érdemelnél [...] 50 percen keresztül beszéltél összevissza [...] Mindannyiunk számára nyilvánvaló volt, hogy szemernyit sem készültél, mert ki­ zárt, hogy abban az esetben ennyire szétszórt lettél volna a tárgyalás elején. Tájékoztattunk arról, hogy ez a lehetőség abba a kategóriába tartozik, amelyet „meg kell nyerni” [...] A mai nap igazán rosszul alakult [...] nem engedhetjük meg magunknak, hogy ez megismétlődjön. Egy tipikus vállalatnál egy ennyire kritikus hangvételű e-mailt küldeni a főnökünknek a karrierünk elleni gyilkos merénylet lenne. Dalio azonban a védekező reakció helyett azzal vála­ szolt, hogy megkérte a találkozó többi résztvevőjét is, adjanak őszinte visszajelzést a tárgyalásról, és értékeljék őt egy 1-től 6-ig terjedő skálán. Ezután ahelyett, hogy eltitkolta volna a sa­ ját hiányosságait, vagy megtámadta volna az üzenet szerzőjét , a Bridgewater társügyvezetője az egész cégnek továbbította az e-mailt, hogy mindenki levonhassa a tanulságokat.

258

E r e d e t ik

Az emberek számos szervezetben zárt ajtók mögött adnak csak negatív visszajelzést. Érdemes megfogadni Jack Handey tanácsát, amely a „Saturday Night Live” című műsorának egyik adásában, a „Deep Thoughts” szkeccsek alatt hangzott el: mi­ előtt másokat kritizálnánk, tegyünk meg egy kilométert az ő cipőjükben.15 így amikor megfogalmazzuk a kritikát, mi már egy kilométerrel előttük járunk, ráadásul a cipőjük is a miénk. A Bridgewaternél elvárás, hogy az alkalmazottak közvetle­ nül egymással közlik az aggályaikat és a kritikáikat. „Ne hagyd, hogy a hűség az igazság és a nyitottság útjába álljon! - írja Dalio az egyik irányelvben. - Senkinek nincs joga magában tartani egy kritikus véleményt, nem adni hangot annak.” A tipikus szervezetben megbüntetik az embereket, ha kifejtik az eltérő álláspontjukat. A Bridgewaternél a felszólalásaik alapján érté­ kelik a dolgozókat, és elbocsátással járhat, ha a munkatársak nem kritizálják a fennálló rendet. Erős szervezeti kultúra ott alakul ki, ahol az alkalmazottak mélyen elköteleződnek a közös érték- és normarendszer mel­ lett, a hatás azonban attól függ, hogy mik ezek az értékek és normák. Ha erős kultúrát akarunk megteremteni, létfontos­ ságú, hogy a diverzitást az alapértékeink egyikévé tegyük. Ez különbözteti meg a Bridgewater erős szervezeti kultúráját a kultusztól: elkötelezettek abban, hogy támogatják az eltérő vé­ leményeket. A Bridgewaternél a felvételi interjúk során ahe­ lyett, hogy a hasonlósággal mérnék a kulturális megfelelést, a kulturális hozzájárulást térképezik fel.*17 Dalio olyan embe­ * Ha a kultúránkba illő embereket veszünk fel, akkor végső soron olyan emberekkel vesszük körbe magunkat, akik inkább megerősítik, semmint meg­ kérdőjelezik egymás nézőpontjait. „A kulturális beilleszkedés a diszkrimináció új formája lett” - állapítja meg Lauren Rivera, a Northwestern Egyetem szocio­ lógusa. Túl gyakran lett „gyűjtőfogalom, amely alapján felveszik azokat, akik ugyanúgy gondolkodnak, mint a döntéshozók, és kirostálják a többieket”.

G o n d o l ju k ú jr a a c s o p o r t g o n d o l k o d á s t !

259

reket akar maga köré, akik önállóan gondolkodnak, és gazda­ gítják a szervezeti kultúrát. Azzal, hogy számon kérheti rajtuk a véleményeltérést, alapvetően megváltoztatta a döntéshozás folyamatát. A kultuszok alapértékei dogmák. A Bridgewaternél azt vár­ ják el az alkalmazottaktól, hogy ők maguk tegyék próbára az irányelveket. A tréning során, amikor megtanulják azokat, mindvégig visszacsatolást kérnek tőlük: „Egyetértetek?” „Az idő próbáját kiállt standardjaink vannak, és vagy alkalmazzuk ezeket, vagy nem értünk egyet velük, és megpróbáljuk kihar­ colni a jobbakat” - magyarázza Zack Weider, aki az irányelvek előkészítésében segít Daliónak. Ahelyett, hogy a rangidős vagy a legmagasabb státusú em­ berekhez alkalmazkodnának - így jártak el a Polaroidnál -, a Bridgewaternél hozott döntések alapja a minőség. A céljuk az ötletmeritokrácia létrehozása, ahol a legjobb ötletek nyernek. Ahhoz azonban, hogy a legjobb ötletek az asztalra kerülhesse­ nek, először teljes körű átláthatóságra van szükség. Később vita tárgyává teszem majd Dalio néhány irányelvét, de először be szeretném mutatni azokat a fegyvereket, ame­ lyekkel hadat üzent a csoportgondolkodásnak.

A Z Ö R D Ö G , A M IT M IN D EN KI ISM ER A disznó-öbölbeli kudarc után Kennedy elnök megkérte az öccsét, Róbertét, hogy érveljen a többségi véleménnyel szem­ ben, és vegyen fontolóra minden ötletet. Amikor Irving Janis a Az IDEO-nál, annál az arculattervező cégnél, amely az Apple egerét is megter­ vezte, a menedzserek kihajítják az ablakon a kulturális összeillést, és inkább arra a potenciálra összpontosítanak, amellyel a pályázók hozzájárulhatnak a kuli ura jobbá tételéhez.16

260

E r e d e t ik

csoportgondolkodásnak nevezett betegség tüneteit elemezte, az egyik legfontosabb gyógymód, amelyet alkalmazni javasolt, az volt, hogy nevezzenek ki az érintett szervezetnél egy fele­ lőst, aki az ördög ügyvédje lesz. A gyakorlat 1587-ig vezethető vissza, amikor V. Szixtusz pápa új módszert vezetett be a római katolikus egyházban a szentté avatásra jelölt személyek meg­ vizsgálására. Kinevezett egy promotor fideit, a hit hirdetőjét, akinek az volt a feladata, hogy kritikus szemmel értékelje ki a jelöltek személyiségét, kérdőjelezze meg a nekik tulajdonított csodák mibenlétét, és érveljen a szentté avatás ellen. A hit hir­ detője az advocatus Dei (Isten szóvivője) érvei ellen szólalt fel, és később az ördög ügyvédjeként lett közismert. Fél évezreddel később lényegében ugyanezt teszi a vezetők többsége a nézetkülönbségek ütköztetésére: bevonnak valakit a folyamatba, hogy helyezkedjen szembe a többségi véleménnyel.18 Charlan Nemeth azonban megmutatja, hogy ezzel a megoldással nem jó úton járunk. Egy kísérletben, melyet Nemeth munkássága inspirált, több mint 200 üzleti és kormányzati vezetőt bíztak meg Né­ metországban azzal, hogy képviseljenek egy, a termelését külföldre áthelyező céget. Két ország - legyen most Peru és Kenya - közül választhattak, és néhány tájékoztató anyag át­ tanulmányozása után valamelyik ország melletti döntésre kérték őket. A Perut kedvelők olyan csoportba kerültek, ahol ketten is osztották a preferenciájukat, és döntéshozás előtt tucatnyi cikket olvashattak el, amelyek több részletes adatot kínáltak mindkét országról. A cikkek fele Perut ajánlotta, a másik fele pedig Kenyát, de a résztvevőknek nem volt idejük mindent elolvasni. A menedzserek 26%-kal több Perut támogató cikket olvas­ tak el. A pszichológusok a jelenséget megerősítési torzításnak (confirmation bias) nevezik: ha van egy preferenciánk, az azt

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

261

támogató információt keressük, és elsiklunk az azzal szembehelyezkedők felett. De megváltozna-e ez a torzítás, ha bármelyik csapattagot találomra kineveznék az ördög ügyvédjének? A kísérletben pontosan ezt vizsgálták, és a kinevezett csapattag azt a felada­ tot kapta, hogy érveljen a többség által támogatott Peru ellen, azonosítsa a hátrányokat, és kérdőjelezze meg a csoport felté­ telezéseit. Azzal, hogy az ördög ügyvédje is részt vett a folyamatban, a menedzserek reakciója kiegyensúlyozottabbá vált: csupán 2%-kal több Perut támogató cikket olvastak. A hozzájárulása ahhoz azonban nem volt elegendő, hogy a résztvevők meggon­ dolják magukat. A menedzserek nem voltak őszinték az ördög ügyvédjével, és bár egyenlő arányban választották ki a cikke­ ket, az eredeti preferenciájukba vetett hitük mindössze 4%kal csökkent. A megerősítési torzítás miatt a preferenciájukat megerősítő érvek győzték meg őket, az ennek ellentmondókat pedig elvetették. A többségi preferencia megváltoztatásához a csoportoknak több olyan cikket kellett volna fontolóra ven­ niük, amely a tagok választásával nem egyezik, nem erősíti meg azt. De ha az ördög ügyvédje sem válik be, akkor mi? A kutatók újabb csoportokat hoztak létre, amelyekbe két Perut kedvelő menedzser került. Harmadik tagnak pedig olyasvalakit választottak, aki ténylegesen Kenyát preferálta, nem pedig csupán az ördög ügyvédjének a feladatát látta el. Ezek a csoportok 14%-kal több cikket választottak ki a többsé­ gi preferenciával szemben. Végül pedig 15%-kal kevésbé hittek az eredeti preferenciájukban. Noha sokkal könnyebb feladatnak tűnik az, ha az ördög ügyvédje szerepét kiadjuk valakinek, hatékonyabb módszer, ha az ördög ügyvédjét felkutatjuk. Az eltérő vélemény képvi­

262

E r e d e t ik

seletére kijelölt személyek csupán szerepet játszanak, ami két problémát okoz: nem érvelnek elég erőteljesen vagy követke­ zetesen a kisebbségi álláspont mellett, így a csoporttagok való­ színűleg nem veszik őket komolyan. „Az öncélú, a véleményeltérés kifejezése érdekében folytatott vita nem hasznos. Mint ahogy a véleményeltérés színlelése sem, ha eljátsszuk azt - magya­ rázza Nemeth. - Nem hasznos, ha az igazság és a legjobb meg­ oldás keresésén kívül bármilyen más megfontolás motiválja a vitát. Ám amikor autentikus, akkor gondolatébresztő hatású; világossá tesz és felbátorít.” A régi mondás szerint a siker titka az őszinteség: ha színlel­ ni tudjuk, egyenes utunk van. De nem olyan könnyű színlelni az őszinteséget. Ahhoz, hogy az ördög ügyvédjei maximálisan hatékonyak legyenek, valóban hinniük kell az általuk képvi­ selt álláspontban - és ezt a csoport tagjainak is el kell hinniük róluk. Nemeth egyik kísérletében azok a csoportok, amelyek­ ben meggyőződésből eltérő véleményt megfogalmazó szemé­ lyek is részt vettek, 48%-kal több megoldást találtak a problé­ mákra, mint ahol az egyes résztvevőkre csupán kiosztották az ördög ügyvédje szerepét. Mi több, a megoldások minőségileg is jobbnak bizonyultak. Ez attól függetlenül is igaz volt, hogy a csoport tagjai tudtak-e arról, hogy az ördög ügyvédje a több­ ségi véleményt képviseli, vagy a résztvevők bizonytalanok vol­ tak abban, hogy az illető ténylegesen milyen véleményen van. Még ha az ördög ügyvédje valóban hitt is a kisebbségi néző­ pontban, pusztán az, hogy a többieket tájékoztatták a szerep­ játékról, elegendőnek bizonyult ahhoz, hogy a meggyőző ereje csökkenjen.* Noha az embereknek általában kételyeik vannak * Tudván, hogy az a leghatékonyabb, ha hiteles a különvélemény megfo­ galmazása, megkérdeztem Nemethet, hogy mit gondol arról az esetről, amikor Róbert Kennedyre ruházták az ördög ügyvédje szerepét a kubai rakétaválság kapcsán. „Azt hiszem, Bobby Kennedynek az volt abban a helyzetben a szerepe,

G o n d o l ju k ú jr a a c s o p o r t g o n d o l k o d á s t !

263

azokkal az eltérő véleményt megfogalmazó személyekkel kap­ csolatban, akik szerepet játszanak, a hiteles szerepjátékosok mégis arra késztetik őket, hogy a saját álláspontjukat kérdő­ jelezzék meg. Annak ellenére, hogy a kijelölt szerep kevésbé hatékony, vonzó opció, mert látszólag lehetőséget ad a valódi vélemény elrejtésére. Nem biztos, hogy kisebbségi helyzetben hiteles ki­ hívást tudunk intézni a status quo ellen; ha azt állítjuk, hogy csupán eljátsszuk az ördög ügyvédje szerepét, akkor védve érezzük magunkat a csoport kritikájával vagy ellenséges hozzállásával szemben. Nemeth azonban nem ezt tapasztalta. Azokkal szemben, akiket a feladatra kijelöltek, a hiteles eltérő véleményűek nem dühítették fel lényegesen jobban a csoport tagjait, mi több, a hitelesnek tekintett különvéleményt meg­ fogalmazó szereplőket valójában egy kicsit még jobban is ked­ velték (nekik legalább vannak elveik).19 A Bridgewater ahelyett, hogy kijelölné az ördög ügyvédjeit, inkább felkutatja őket. Ray Dalio 2012-ben úgy szűrte ki azo­ kat, akik meggyőződésből fogalmaztak meg eltérő véleményt, hogy a cég minden alkalmazottjával kitöltetett egy kérdőívet, amelyben arra kérte őket, hogy értékeljék a többieket az őszin­ te szókimondásuk kapcsán:

Hogy lehetőséget biztosítson minden forgatókönyv megkérdőjelezésére - felel­ te. - Annyit legalábbis elért a döntéshozóknál, hogy rávette őket a pozícióik újragondolására [...] vagy legalábbis azok megvédésére. Még mindig úgy vélem, hogy ez nem eredményezi ugyanazt a hatást, mint amikor valaki hitelesen fo­ galmaz meg eltérő véleményt, de kétségkívül jobb volt így, mint ha elhamarko­ dottan hoztak volna döntéseket.” Ügy tűnik, Róbert Kennedy nem annyira az ördög ügyvédje volt, hanem inkább az, amit Roger Porter, a Harvard politoló­ gusa becsületes brókernek nevez: olyasvalaki, aki egy hatékony döntéshozatali folyamaton navigálta végig a csoportot, amelynek tagjai végül közös nevezőre hozták a különböző álláspontokat, és kiértékelték azok minőségét.

264

E r e d e t ik

Kérlek, gondolj a közvetlen munkatársaidra! Mennyire bízol abban, hogy ezek a kollégák még nehéz körülmények között is felszólalnak és küzdenek azért, hogy értelmet nyerjenek a folyamatok? Te is ilyen személy vagy? Tegyük próbára az egyenességedet! A közvetlen munka­ társaid közül kik azok, akik nem veszik ki a részüket a he­ lyes döntésekért folytatott küzdelemből? (Pontosan három választ adj!) Megmondtad nekik? Ha nem, miért nem? Dalio egy nyitott kérdést is beletett a kérdőívbe, hogy az al­ kalmazottak elmondhassák a véleményüket. Amikor a vissza­ csatolások beérkeztek és feldolgozták azokat, kiderült, hogy a feladat szokatlanul megosztó volt az elvek köré erős kon­ szenzust építő vállalat esetében. Néhány alkalmazott vissza­ utasította a személyes megnevezéseket; mások a formátumot kifogásolták. Az egyikük azt mondta, hogy a kérdőív „sokkal inkább a náci Németországhoz illik, semmint az ötletmeritokráciához”. Egy másik szerint „a mai felmérés vérlázító [...] Azt kéri, hogy válasszak ki három embert egy furcsa és indu­ latkeltő visszajelzéshez, mégpedig kifejezetten személytelen formátumban, ami nem mellesleg rosszindulatúvá is teszi az egész felmérést.” Más alkalmazottak reakciója azonban épp ezzel ellentétes volt. Úgy érezték, hogy a Bridgewater a gyakorlatban is alkal­ mazza a támogatott irányelveket. Ha lennének köztük nem szókimondó emberek, a vállalati kultúra lényegét kockáztat­ nák. Az egyikük azt írta, hogy „elgondolkodtatott” és „be­ szélgetést generált - e-mailt kaptam valakitől, aki példaként említett engem, mint aki nem szólal fel a helyes dolgokért, de végül megtaláltuk a közös hangot”. Egy másik elismerte, hogy

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

265

„valószínűleg ez a legnehezebb és legértékesebb házi feladat, amit az elmúlt két évben kaptam”. Dalio imádta a tanulásra mindkét oldalnak lehetőséget biz­ tosító kakofóniát. Ahelyett, hogy kinevezett volna valakit az ördög ügyvédjének, a nézeteltérések tényleges pontjait tárta fel. „Az emberiség legnagyobb tragédiája - magyarázza - abból fakad, hogy az emberek képtelenek végiggondoltan ellenvéle­ ményt megfogalmazni az igazság kiderítése érdekében.” Dalio az elfogulatlan vita folyamatán keresztül az ellentétek összebékítését várja az alkalmazottaitól. Ahelyett, hogy azért jutná­ nak konszenzusra, mert némelyek túlságosan magabiztosak, vagy azért, mert mások nem mernek felszólalni, a kollektíva a megmérettetéssel közös nevezőre jut. Paul Saffo jövőkuta­ tó nyelvén ezt azt jelenti, hogy a „gyengén tartott erős véle­ mény”20lenne a norma. Dalio párbeszédet kezdeményezett annak érdekében, hogy szinkronba hozza a közvélemény-kutatás kapcsán ütköző né­ zeteket. A kiegyensúlyozott kommunikáció támogatása érde­ kében kiválasztott három olyan kollégát, akik markáns nega­ tív véleményt képviseltek, és három másikat, akik rendkívüli mértékben lelkesek voltak. Ezt követően megkérte az egyik kri­ tikus alkalmazottját a véleménye kifejtésére, aki „a McCarthy szenátor idejére emlékeztető, vádaskodó légkör kialakulása” miatti aggodalmának adott hangot. Egy másik kolléga egyet­ értett vele, mondván, hogy „a megnevezések igencsak érzéket­ len eljárásnak tűnnek”. Az egyik vezető visszadobta a labdát: „Szerintem pedig az az érzéketlenség, ha nem osztjuk meg ezt az információt.” Az adatok azt mutatták, hogy azok 40%-a, akik másokról kritikus véleménnyel bírtak, nem osztották meg másokkal a vélemé­ nyüket - miközben kivétel nélkül mindenki ismerni akarta a másik kedvezőtlen véleményét. A beszélgetésen részt vevő né-

266

E r e d e t ik

hány tucat ember között több mint egy órán keresztül dúlt a vita. Befektetéskezelő cég alapítójaként miért töltött el Dalio ennyi időt azzal, hogy kialakuljon a párbeszéd, melynek során nevükön nevezik a dolgokat? Ha az alkalmazottak meg tudnak egyezni arról, hogy mindenki kap lehetőséget a felszólalásra, nem kell túl sokat aggódniuk a csoportgondolkodás miatt. Dalio megnyugodhat azzal kapcsolatban, hogy a stábjának tagjai nem éreznek kényszert arra, hogy folyamatosan bólogassanak és mosolyogjanak, amikor a menedzsment előterjeszt egy vé­ leményt; a teljes csapat a legnagyobb mértékben átláthatóvá válik, ha megkérdőjelezik a döntéshozók piacokról alkotott elképzeléseit, és egymással is ugyanígy járnak el.* A döntése­ ket az ötletmeritokrácia, nem pedig a státushierarchia vagy a demokrácia alapján hozzák. A felmérés és az azt követő megbeszélések lezárása után a Bridgewater alkalmazottjainak 87%-a jobban aggódott amiatt, hogy túl alacsony a felelősségvállalás és a felelősségre vonható­ ság szintje, semmint amiatt, hogy túl magas. Azzal, hogy több mint egyórányi vitaidőt szenteltek a témának, az alkalmazottak arra a konszenzusra jutottak, hogy ösztönözniük kell egymást

* Az átláthatóság értékelése nem azt jelenti, hogy az alkalmazottaknak min­ denről beszélniük szükséges. „Releváns célnak kell lennie - magyarázza az egyi­ kük. - Közölheted a társaddal, hogy nem tetszik a farmernadrágja, de akkor megkritizálnak téged is: miért fontos ez?!” Az átláthatóság számonkérhetősége érdekében a Bridgewaternél lényegében minden értekezletet és telefonhívást videóra rögzítenek. Ha odavágunk az embereknek, megérdemlik a lehetőséget arra, hogy tanulhassanak a perspektívánkból. Ha minden szavunkat rögzítik, akár nyitottak is lehetünk a mondandónkkal - ha pedig nem vagyunk azok, az is kiderül. A Bridgewater alkalmazottjaként, ha valaki másnak a háta mögött beszélünk, belevágják az arcunkba, hogy sunyi menyétek vagyunk. Ha pedig többször is megtesszük, akkor könnyen előfordulhat, hogy szedhetjük a sátor­ fánkat.

G o n d o l ju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

267

az eredeti ötletek megosztására. Azt a következtetést vonták le, hogy az átláthatóság megvédi őket a csoportgondolkodás' sál szemben, továbbá lehetővé teszi az idővel megszámlálha­ tatlan mennyiségűre sokasodó rossz döntések elkerülését. Olyan szervezeti kultúra kiépítésével, amelyben az emberek folyamatosan az egyet nem értésre, az eltérő vélemény meg­ fogalmazására bátorítják egymást, Dalio erős módszert talált a konformitás leküzdésére. Mégis, az általa bátorított fellépés, az eltérő nézetek hangoztatása pontosan az ellenkezője annak, amit a legtöbb vezető üdvözöl.

ISMERJÜK FEL A NYOMRA VEZETŐ JELET! Képzeljük magunkat az alkalmazottaihoz beszélő vezető helyé­ be. Miként töltenénk ki az alábbi mondat hiányzó részeit? Ne hozz___ ; Hozz helyette____! Dávid Hofmann vállalati pszichológustól hallottam először a fenti kérdést, aki ezt a British Petroleum Deepwater Horizon fúrótornyának felrobbanását és az azt követő olajkiömlés okozta szennyezés körülményeit vizsgáló bizottság tagjaként tette fel a vállalat képviselőinek. Azóta több ezer vezetőnek tettem fel én is ugyanezt a kérdést csoportfoglalkozások so­ rán, és arra kértem őket, hogy mondják ki. Bölcs vezetői filozófiának tűnik. Nem akarjuk, hogy az em­ bereink leragadjanak a panaszkodásnál - ha valami nem mű­ ködik megfelelően, mondják ki hangosan a teljes mondatot. Az emberek kivétel nélkül, mintha sokszor elpróbált kórusgyakorlatot adnának elő, visszhangozták a választ: „Ne hozz

268

E r e d e t ik

problémát, hozz helyette megoldást!”, legyen bennük kezde­ ményezőkészség a hiba helyrehozásra! Jeff Edwards menedzsmentkutató tanácsa alapján, ha azt akarjuk közölni a császárral, hogy nincs rajta ruha, tanácsos igazán jó szabónak lenni. Mi több, széles körű kutatások bizonyítj ák, hogy a vezetők valóban pozitívabban reagálnak, amikor az alkalmazottaik megoldáso­ kat kínálnak nekik, nem pedig problémákat tesznek eléjük.21 De amikor csoportgondolkodásra kerül sor, kiderül, hogy annak a filozófiának, amely a megoldások keresését helyezi előtérbe, van egy árnyoldala is. Hofmann a világ egyik leg­ kiemelkedőbb szaktekintélye az olyan szervezeti kultúrák ki­ alakítása terén, amelyek kimutatják, kijavítják és megelőzik a hibákat. Miután a Columbia űrrepülőgép 2003-ban felrobbant az atmoszférába való visszatérésekor, Hoffman kutatása kulcsfontosságú volt a N A SA működése szempontjából: a szervezet biztonsági programjának felmérésében és a javító célú módo­ sítások kidolgozása terén alkotott maradandót. A segítségével megalkotott, a vállalati kultúrát felmérő kérdőívet a N A SA minden alkalmazottja kitöltötte, és azóta több mint ezer vál­ lalat több mint kétszázezer alkalmazottja szintén. Hofmann azt látta, hogy az a szervezeti kultúra, amely túlzottan a meg­ oldásokra helyezi a hangsúlyt, a képviselet kultúrájává válik, ezáltal a kérdésfeltevés lehetősége elenyészik.22 Ha mindig el­ várják tőlünk a kész válaszokat, akkor teljes forgatókönyvvel érkezünk az értekezletekre, emiatt elmulasztjuk a lehetőséget arra, hogy számba vegyük az alternatívát, és tanuljunk belőle. Egy nappal a Columbia felszállása után az irányítók „rejtélyes tárgyat” láttak ellebegni az űr sikló keringési pályáján. Ha utá­ najártak volna, a fedélzeten tartózkodó személyzet talán felfe­ dezi, hogy a rejtélyes tárgy lyukat ütött a bal oldali szárnyban, és megjavíthatták volna, mielőtt a forró gázok beömlenek az űrsiklóba.

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

269

Nincs semmi gond a képviselettel, ha az esküdtszék tagjai vagyunk egy bírósági tárgyaláson. Mivel mind a 12 esküdt meghallgatja a teljes ügyet, amikor eljön a tanácskozás ideje, elkezdhetik megvitatni, hogy a vádlott ártatlan vagy bűnös-e. Egy szervezet élete azonban nem tárgyalóterem, figyelmeztet bennünket Hofmann. Sokkal inkább egy olyan, 12 órán át tartó bírósági tárgyalásra hasonlít, amelyet mindannyian vé­ gigülünk, ugyanakkor mindegyik esküdt csupán egyórányi vallomást hall, és nincs olyan óra, amikor egynél több esküdt hallgatná a vallomást. Amikor egy csoport valamennyi tagja más információval rendelkezik, a kérdésfeltevésnek meg kell előznie a képviseletet - ami azt jelenti, hogy a megoldások ke­ resése előtt fel kell vetni a problémákat. A problémafelvetés garantálásához a vezetőknek olyan mechanizmusokra van szükségük, amelyek teret biztosítanak az eltérő véleményen lévő szereplőknek. 2007-ben László Bock, a Google humánerőforrás-mene­ dzsere úgy döntött, hogy az év végi zsúfolt időszak miatt de­ cemberről márciusra teszi át az éves teljesítményértékelése­ ket. A csapata több tucat embert bevont a döntéshozatalba, és végül úgy döntöttek, hogy egy pénteki napon bejelentik a cégben a változást. Csütörtök késő délután Bock e-mailben magabiztosan tájékoztatta a vezetőket a döntésről. Heves tiltakozáslavina zúdult a nyakába. Az este hat óra és éjfél között lebonyolított több száz e-mail-váltás és 40 telefonbeszélgetés meggyőzte arról, hogy az értékelés októberben lesz a legideáli­ sabb. Ezt megelőzően a csapata a csoportgondolkodás hibájá­ ba esett, mert csak a hasonlóan gondolkodó emberek támoga­ tó véleményét vették figyelembe. „A tapasztalat nem csupán azt erősítette meg, hogy fontos meghallgatnunk az emberein­ ket, hanem azt is, hogy a döntés meghozatala előtt megbízható csatornán keresztül lehetőséget kell biztosítani a vélemények

E r e d e t ik

270

kifejtésére” - írja Bock A

G o o g le a it o k - T ip p e k a v ilá g c é g a le ln ö -

k é tő l (W o rk R u le s ! In sig h ts fr o m In s id e G o o g le T h a t W ill T r a n s fo r m H o iv Y o u L iv e a n d L e a d ) 23 című

könyvében. Annak érdekében, hogy az eltérő álláspontot hitelesen megfogalmazó kollégák a lehető leghamarabb hangot ad­ hassanak a többség által képviselttől eltérő véleményüknek, Bockék létrehozták a „kanárik” csapatát24 - ők egy olyan, a cég különböző részlegein dolgozó, megbízható mérnökökből álló csoportot alkotnak, akik a többségi véleménytől eltérő nézőpontokat képviselnek, közismerten érzékenyek a kedve­ zőtlen feltételekre, illetve a feltételek kedvezőtlen irányú vál­ tozásaira, és ki is mondják a véleményüket. Az elnevezéshez az ötletet az a 19. századi gyakorlat adta, amelynek lényege az volt, hogy a szénbányákban kanárik segítségével mutatták ki a halálos gázok jelenlétét. Mielőtt a Google humánerőforrás­ csapata előterjeszt egy, a vállalati irányelveket érintő, jelen­ tős változtatást, gyakran felkérik a kanárikat, hogy adjanak róla kritikus visszajelzést. A részben tanácsadói testületként, részben fókuszcsoportként működő csapat felbecsülhetetlen értékű biztosítéka lett annak, hogy a döntéshozók meghallják a Google alkalmazottainak hangját. Bock csapatának egyik tagja elmagyarázta: azzal, hogy előre odanyújtják feléjük a ke­ züket, „a leghangosabb kritikusaink lettek a legerősebb kép­ viselőink”. A Polaroid soha nem alkalmazott rendszerszinten kanárikat a problémák felderítésére. Ezzel szemben a Bridgewaternél az egész cég kanárikból áll. A cégről folytatott legelső beszélge­ tésem során az egyik volt gyakornok elmesélte, hogy informá­ lisan őt tartották a szénbánya kanárijának. Arra számítottam, hogy ez a státus visszaveti majd a szakmai előmenetelét, azon­ ban ennek épp az ellenkezője történt: a teljesítményértékelé­ sében az egyik fő erősségeként tüntették fel, és ez a pozíció a

G o n d o l ju k ú jr a a c s o p o r t g o n d o l k o d á s t !

271

szervezeti kultúra bajnokaként hitelességet biztosított számá­ ra a cégvezetők körében. Ray Dalio nem azt akarja elérni, hogy az alkalmazottai meg­ oldásokkal álljanak elé; azt várja tőlük, hogy a problémát te­ gyék le az asztalára. Első találmányainak egyike a feladatlista, az alkalmazottak számára létrehozott és mindenki által hozzá­ férhető adatbázis, ahova felvihetik az összes azonosított prob­ lémát, és értékelhetik annak súlyosságát. Ha azonosítjuk a problémát, félig megnyertük a csatát a csoportgondolkodással szemben; a másik felét azzal nyerhetjük meg, ha a problémák megoldása érdekében a megfelelő véleményeket hallgatjuk meg. A Bridgevvater ez utóbbi kihívást úgy oldja meg, hogy hiteles emberekből álló csoportot állít össze a problémák diag­ nosztizálására, megosztja a többiekkel az érveiket, végül pedig feltérképezi az okokat és a lehetséges megoldásokat. Noha mindenki véleménye számít, nem egyformán értéke­ lik a különböző álláspontokat. A Bridgewaternél nem demok­ rácia van. A szavazás a többségi véleménynek kedvez, pedig előfordulhat, hogy a kisebbség véleménye a jobb. „A demok­ ratikus döntéshozás - egy személy, egy szavazat - ostobaság - magyarázza Dalio -, mert nem mindenkinek hihetünk egy­ formán.” * * A demokratikus szavazás mint döntéshozási folyamat értelmetlensége a disznó-öbölbeli kudarc óta egyértelmű, amikor is Kennedy elnök informális szavazása elhallgattatta az ellenzéket. Kennedy tanult a történtekből, így a ku­ bai rakétaválság idején már figyelt arra, hogy több eltérő véleményt ütköztes­ sen. Annak érdekében, hogy a bizottság politikai megfontolásokból ne az általa előnyben részesített megoldást válassza, elkezdte korlátozni a saját szerepét a döntéshozási folyamatban, ami a csoport tagjait arra késztette, hogy a lehető­ ségek szélesebb tárházát igénybe vevő, kiegyensúlyozottabb becslési módszert válasszanak. Andreas Mojzisch és Stefan Schulz-Hardt pszichológusok is meg­ állapítják, hogy „mások preferenciájának az ismerete gyengíti a csoportdön­ tések minőségét”. Ezek után ahelyett, hogy egyesével vizsgálták volna meg a

272

E r e d e t ik

A Bridgewaternél minden alkalmazottat nyilvántartásba vesznek egy rendszerben, melynek lényege, hogy a munka­ vállalóhoz hozzárendelnek egy több szempont alapján kal­ kulált hitelességi pontszámot. A sportban minden játékos teljesítménystatisztikája publikus. A baseballban leigazolás előtt megnézik a játékos ütésátlagát, a hazafutásai és a lopásai számát; felbecsülik az erősségeit és a gyengéit, és ennek meg­ felelően alakítják a feltételeket. Dalio elképzelése az volt, hogy a Bridgewater Associates ugyanígy működjön, ezért baseballkártyákat készíttetett, amelyen feltüntették és a mai napig fel­ tüntetik minden alkalmazott teljesítménystatisztikáját, ezek a kártyák pedig a cég bármely tagja számára hozzáférhetők. Ha valaki a Bridgewaternél dolgozik, és először lép kapcsolatba egy másik, a Bridgewaternél dolgozó kollégával, 77 különbö­ ző érték-, készség- és képességbeli dimenzió alapján nézhetjük meg az addigi teljesítményadatait - a magasabb szintű gondol­ kodás, gyakorlatias gondolkodás, a magas standardok fenn­ tartása, az eltökéltség, a nyitott szemlélet, az asszertivitás, a szervezettség és a megbízhatóság dimenzióiban. A rendszeres értékelési mechanizmusok során az alkalma­ zottak egymást is értékelik különböző szempontok, például az integritás, a bátorság, a realitásérzék, a vakmerőség, a prob­ lémákkal szembeni intolerancia, a kényes pontok megszólehetőségeket, egyszerre hasonlították és mérték össze valamennyit. Bizonyí­ tott tény, hogy amikor a csoportok egyesével vizsgálják meg a lehetőségeket, a többségi preferencia túl korán kialakulhat. Érdemesebb sorrendbe rendezni a lehetőségeket, mivel a harmadik és a negyedik választásunk összehasonlítása a teljes döntést megváltoztató információt hozhat a felszínre. Andrea Hollingshcad pszichológus kutatási eredményei azt mutatják, hogy amikor a csoporto­ kat az opciók sorba rendezésére kérik25, a legjobb lehetőségek kiválasztása he­ lyett nagyobb valószínűséggel fontolják meg valamennyi lehetőséget, osztják meg egymás között a népszerűtlen opcióval kapcsolatos információt, és hoznak jó döntést.2
G o n d o l ju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

273

lításának hajlandósága, az összhang megteremtése és a szá­ monkérési képesség alapján. Az értékelési ciklusok között a munkatársak valós idejű, nyílt visszajelzést adhatnak a cég bármelyik másik dolgozójának. Az alkalmazottak bármikor adhatnak értékelési pontot vagy tehetnek észrevételt - a meg­ adott mutatók alapján értékelhetik egymást, a vezetőiket vagy a beosztottjaikat, és rövid magyarázatot fűzhetnek a megfi­ gyeléseikhez. A baseballkártyák „pointillista képet” adnak a dolgozói állomány egyes tagjairól, és az egyes visszajelzések az értékelési ciklusokon és pontokon keresztül összegződnek, valamint tartalmazzák a kollégák által az adott személyről kü­ lönböző szempontok szerint készített egyéni értékeléseket is. A kártyák megmutatják azokat a változásokat, amelyeken az idő előrehaladtával az egyes dolgozók átmennek, feltárják azt, hogy ki a legalkalmasabb az egyes pozíciókra, valamint vörös és zöld jelzéssel hívják fel a figyelmet az értékelt személy „sta­ bilan erős” vagy „odafigyelést igénylő” vonásaira. Ha hangot adunk a véleményünknek, azt annak figyelembevételével értékelik, hogy a hitelességi dimenzió melyik pontján helyezkedünk el. A hitelességünk egyrészt azt mutat­ ja meg, hogy az adott pillanatban és az adott témában mekkora valószínűséggel van igazunk, másrészt a múltbéli ítéleteinken, érvrendszerünkön és magatartásunkon alapul. A nézeteink bemutatásakor elvárják tőlünk, hogy számoljunk a saját hite­ lességünkkel, mégpedig úgy, hogy azt közvetítjük a hallgató­ ság felé, hogy biztosak vagyunk a mondandónk igazságában és megbízhatóságában. Ha kétségek merülnek fel bennünk önmagunkkal kapcsolatban, és nem tartanak bennünket hite­ lesnek az adott területen, egyáltalán nem szabadna véleményt nyilvánítanunk. Épp ellenkezőleg: először kérdéseket kellene feltennünk, hogy tanulhassunk. Ha erős meggyőződésünknek adunk hangot, akkor egyenesnek is kell lennünk ezzel kapcso­

274

E r e d e t ik

latosan - de végig tisztában kell lennünk azzal is, hogy a kol­ légáink tesztelni fogják az érvelésünk minőségét, és ebben az esetben kellő határozottságot és egyben nyitottságot várnak el tőlünk. Kari Weick menedzsmentkutató tanácsát idézem: „Érvelj úgy, mintha igazad lenne, és hallgass úgy, mintha té­ vednél.” 27

A M IK O R A Z IR Á N Y E L V E K Ü TK Ö ZN EK E G Y M Á S S A L De mi történik akkor, amikor a hiteles emberek nem értenek egyet velünk? 2014 nyarán a Bridgewater anonim felmérést készített abból a célból, hogy kiderítse, milyen mértékben vannak jelen a vállalat életében azok a kisebbségi vélemé­ nyek, amelyek a nyílt kommunikáció szintjén nem jelennek meg. Greg Jensen, a cég társügyvezetője nyílt értekezletet, vi­ tafórumot rendezett az eredmények megbeszélésére. Ezen az értekezleten az egyik alkalmazott, Ashley megjegyezte, hogy néhányan félreértik a Bridgewater elveit. Greg megkérdezte, hogy jelezte-e ezeket a tévedéseket akkor, amikor értesült az előfordulásukról, Ashley pedig azt válaszolta, hogy nemrégi­ ben szólt az egyik kollégának arról, hogy félreértelmezi a vál­ lalat alapelveit. Ashley azzal, hogy felszólalt, a gyakorlatban érvényt szerzett a Bridgewater egyik irányelvének. Greg azonban, ahelyett, hogy a megjegyzése lényegére válaszolt volna, arra emlékez­ tette Ashley-t, hogy megsértette a Bridgewater egy másik el­ vét, amelynek lényege, hogy fontos megértenünk az erdő és a fa közötti különbséget, valamint képesnek kell lennünk arra, hogy megtaláljuk a helyes utat a kettő között. Annak a folya­ matnak a szintézisére koncentrált, hogy Ashley általánosság­

G o n d o l ju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

275

bán hogyan kezeli az általa említett szituációkat, és nem az ér­ dekelte, hogy az adott esetről miként vélekedik. Trina Soske, az egyik szenior menedzser szerint Greg rossz vezetői döntést hozott. Noha végig a Bridgewater egyik irány­ elvét próbálta meg követni, Trina azt jelezte Gregnek, hogy szerinte joggal tartani lehet attól, hogy ez az eset eltántorítja Ashley-t - és másokat is - a jövőbeni bátor kiállástól, a felszó­ lalástól. Mivel Greg a cégben nála magasabb státust foglalt el, a legtöbb szervezetben a Trina pozíciójában lévő menedzser csendben maradt volna, és azzal a gondolattal megy haza, hogy a főnöke egy idióta. Trina azonban őszinte visszajelzést adott az esetről, amit a vállalat minden tagja elolvashatott. Megdicsérte Ashley-t a tisztességéért és azért, hogy volt bá­ torsága ahhoz, hogy felszólaljon, továbbá óvatosságra intette Greget a reakciója kapcsán, mert az „pontosan az ellenkező­ jét üzente annak, amit neked mint ügyvezetőnek képviselned kellene”. Egy tipikus szervezetben Greg véleménye szenior vezető­ ként nagyobb súllyal esne a latba, mint Trináé, aki talán még a karrierjét is veszélybe sodorná azzal, hogy a felettesét nyíl­ tan kritizálja. A Bridgewaternél azonban Trinát nem büntet­ ték meg, a megoldás alapját pedig nem a tekintély, a rang, a többségi álláspont vagy akár a leghangosabb vagy legerőtel­ jesebb felszólalás adta. A vita e-mailben bontakozott ki: Greg nem értett egyet Trina álláspontjával, mert úgy érezte, hogy nyíltan és egyenesen viselkedett; végső soron a szervezet hár­ mas számú irányelve kimondta, hogy senkinek nincs joga a kritikus vélemény visszatartására. Trina azonban válaszában azt jelezte, hogy informális beszélgetések során két olyan kol­ légával is beszélt, akik kritizálták Greg viselkedését. „A viszszatartó erő sokkal inkább arról szól, amit nem látsz és nem hallasz” - írta a férfinak. Amiatt aggódott, hogy Greg visel­

276

E r e d e t ik

kedése erősíti a csoportgondolkodást, és inkább hallgatásra készteti az alkalmazottakat ahelyett, hogy megkérdőjeleznék a főnökeik döntéseit vagy magatartását. Greg azonban ra­ gaszkodott az álláspontjához, mely szerint azzal, hogy Trina megengedte az alkalmazottaknak, hogy a háta mögött beszél­ jenek, nem tartotta magát ahhoz az irányelvhez, amely szerint az érintetteknek nyíltan vele szemben kell megfogalmazniuk a kritikájukat. Trina „sunyi menyét” módjára viselkedett, amikor hagyta, hogy a két említett kolléga megszegje a Bridgewater egyik alapelvét. Ritkán láthatunk olyan felső vezetőt, aki ennyire nyitott­ nak mutatkozik egy ehhez hasonló átgondolt, megalapozott érvkészleten alapuló véleménykülönbség megvitatására, de még ennél is szokatlanabb volt Greg következő lépése. „Két­ lem, hogy ezt magunk között meg tudnánk oldani!” - írta Trinának, és az e-mail címzettjei közé bemásolta a menedzsment valamennyi tagját; vagyis mindazokat, akik vezetőként meg­ alapozták a hitelességüket. „Olyan ez, mintha bírót vagy mediátort rendelnénk az ügyhöz” - magyarázza Dalio. A kettejük között egyre növekvő nézeteltérés miatt Greg hagyta, hogy az ötletmeritokrácia döntse el, kinek van igaza. Dalio azonban ahelyett, hogy a menedzsmentre hagyta vol­ na a probléma megoldását, megkérte Greget és Tinát, hogy dolgozzanak ki együtt egy esettanulmányt a konfliktusukból, amit a Bridgewater valamennyi dolgozójával megoszthatnak. A felvetés, amellett, hogy nyilvánossá tette a vitájukat, egyben abba az irányba terelte őket, hogy vegyék számításba egymás szempontjait is, és ne csak a saját nézeteiket, álláspontjukat hangoztassák. Miután az esettanulmány elkészült, a kivizsgá­ lási folyamat sikerének előmozdítása érdekében Greg és Tina külön-külön kérdéseket fogalmazott meg a vállalat valamenynyi dolgozója számára.

G o n d o l ju k ú jr a a c s o p o r t g o n d o l k o d á st !

277

Az esetet még hónapokkal később is tárgyalták, az elemzőcsapat pedig készen állt arra, hogy megossza az érintettekkel az értékelést, amelyet a dolgozók válaszai alapján felvett adatok feldolgozását követően készítettek. „Az adott probléma meg­ oldása bizonyos tekintetben kevésbé fontos, mint az, hogy megtaláljuk és elfogadjuk azt az utat, amely elvezet bennünket a jövőben esetlegesen előforduló, hasonló típusú problémák megoldásához - magyarázza Zack Wieder. - Senkinek, még az ügyvezetőnek sincs monopóliuma az igazság felett.” Önkéntelenül is felmerül bennem a kérdés: ha a Polaroid vezetői sunyi menyétnek nevezték volna azokat, akik Edwin Land háta mögött beszélték meg az instant filmfelvevővel kap­ csolatos aggályaikat, vajon ma is élne és virágozna a cég? Ha a N A SA szervezeti kultúrája megengedte volna az ehhez hason­ ló nyílt nézeteltérést, lehetséges, hogy a Columbia űrrepülőgép hét asztronautája ma is élhetne? Még ha a szervezet, amelynek dolgozunk, pillanatnyilag nem is fogadja szívesen az alulról jövő kritikát, a nyitottság a vezetők felé hatékony módszer lehet arra, hogy lassan meg­ változtassuk a szervezeti kultúrát. Az Index Group szoftver­ cég ügyvezetője, Tóm Gerrity felkért egy tanácsadót, hogy a mintegy ioo alkalmazottból álló teljes személyi állomány előtt számoljon be az ügyvezetés minden téves döntéséről.28 Azzal, hogy példát mutatott arra, mennyire fontos a visszacsatolás, a cég alkalmazottai szintén hajlandóbbnak mutatkoztak a ve­ zetés és egymás döntéseinek megkérdőjelezésére is. A tanul­ ságokat nekem is sikerült az osztályteremben kamatoztatnom. Az első hónap után név nélküli értékelést kérek a hallgatóim­ tól, az építő jellegű kritikára és a jobbító szándékú javaslataikra koncentrálva, majd e-mailben elküldöm az egész csoportnak a szó szerint átvett megjegyzéseket. A következő órán össze­ foglalom azokat a javaslatokat, amelyeket a legfontosabbnak

278

E r e d e t ik

tartottam, visszacsatolást kérek tőlük arról, hogy az általuk le­ írtakat helyesen értelmeztem-e, majd javaslatot teszek nekik az általam elképzelt változtatásokra a felvetett észrevételeikkel kapcsolatban. A hallgatók gyakran adják azt a visszajelzést, hogy ez után a párbeszéd után bátrabban és aktívabban mer­ nek hozzájárulni ahhoz, hogy az órák jobbá váljanak. Nem csupán Dalio nyitottsága miatt merik a cég alkalma­ zottjai bátrabban megkérdőjelezni a felső vezetők véleményét. Az a tény is közrejátszik ebben, hogy már a felkészítő tréning során is arra bátorítják őket, hogy kérdőjelezzék meg a cég irányelveit. A Bridgewaternél az a gyakorlat, hogy nem várják meg, amíg az alkalmazottai tapasztalatra tesznek szert, hanem bebizonyítja, hogy az első pillanattól kezdve támogathatjuk az eredetiséget. A szocializációs időszak a legtöbb szervezetnél passzív: leköt minket az, hogy megtanuljuk a működési folya­ matokat és megismerjük a szervezeti kultúrát. Mire felgyorsul­ hatnánk, már nyakig elmerültünk a munkában, és mi is a válla­ latunk szemüvegén keresztül kezdjük látni a világot. A kezdeti időszak a legalkalmasabb arra, hogy a munkavállalókat nyitot­ tá tegyük a szervezeti kultúra javításának lehetőségeire. A Goldman Sachs néhány évvel ezelőtt felkért, hogy ha­ tározzam meg azokat az eszközöket, amelyekkel a tehetséges befektetési banki elemzőket és más munkatársakat sikerül­ het bevonzani és megtartani azáltal, hogy lehetőséget terem­ tek nekik megfelelőbbé tenni a munkahelyi környezetüket. Az egyik új kezdeményezés a belépési interjú lett. Ahelyett, hogy a távozó munkatársakat kérdeznék meg az ötleteikről, a vezetők értekezleteket tartottak annak érdekében, hogy már a csatlakozáskor megismerjék az újonnan felvett kollégák öt­ leteit. Könnyebb úgy felépíteni a kapcsolatot, ha kinyitjuk a bejáratot, semmint hogy megpróbáljuk kifeszíteni azt az ajtót, amelyet épp most vágott be valaki.

G o n d o lju k ú jr a a c s o p o r t g o n d o l k o d á s t !

279

A Z IG A Z SÁ G PILLA N A T A Nagyon vártam, hogy személyesen is meggyőződhessek ar­ ról, Ray Dalio vajon hasonlít-e bármilyen tekintetben Edwin Landre. Vajon ő is ragaszkodik a saját modelljéhez? Hogyan kezeli azt, ha megkérdőjelezik az irányelveit? Eleget tanulmá­ nyoztam a Bridgewatert ahhoz, hogy megfogalmazzak néhány saját kritikus észrevételt is. Azzal, hogy felkutatja az ördög ügyvédjeit, valamint azzal, hogy mielőtt a megbízói képvisele­ tét elvállalná, igyekszik mindenre kiterjedően informálódni, a cég szokatlanul sikeresen küszöböli ki a csoportgondolko­ dást. De ez nem jelenti azt, hogy tökéletesen működik. Nem sokkal később Dalio apartmanjának a konyhájában ta­ láltam magam, az alapítóval egy asztalnál ülve. Korábban ha­ boztam volna kimondani a véleményemet. Soha nem szeret­ tem konfrontálódni, azonban a Bridgewater tanulmányozása engem is megváltoztatott; nyíltabban tudtam megfogalmazni a kritikai észrevételeimet. Ki lehetne alkalmasabb a kihívásra, ha nem ő, a teljes átláthatóság eszméjének ősatyja? Elmagya­ ráztam Daliónak, hogy kezdek én is hinni abban az eszmében, miszerint senkinek nincs joga visszatartania az ellenvélemé­ nyét, nem adni hangot neki, és mivel ez az az attitűd, amit a cége szervezeti kultúrája díjaz, nem szeretnék kesztyűs kézzel bánni vele sem. „Nem fogok megsértődni” - felelte, ezzel jelez­ ve, hogy szabadon kérdezhetek. Ha én lennék a főnök, kezdtem, akkor hierarchikusan sorba rendezném a Bridgewater irányelveit, a legfontosabbtól eljut­ va a legkevésbé fontos elvig. A Greg és Trina közötti nézeteltérés két különböző irányelv köré rendeződött: az egyik sze­ rint legyünk nyitottak a kritikus véleményre, a másik szerint bátorítsunk másokat a kritikus vélemény megfogalmazására. Mindkét irányelv megjelent ugyanazon a listán, de arról nem

280

E r e d e t ik

volt információ, hogy melyik számít jobban. Shalom Schwartz pszichológus 40 éven keresztül tanulmányozta az értékeket, és arra jutott, hogy az értékválasztás legfőbb értelme az, hogy se­ gítse az érintetteket az egymással ütköző lehetőségek közti vá­ lasztásban. „A többszörös értékek relatív fontossága irányítja a cselekvést” - magyarázza Schwartz. Felhívtam Dalio figyelmét arra, hogy a szervezetek teljesít­ ményén meglátszik, ha nem sikerül priorizálniuk az irányelvei­ ket. Zannie Voss, Dán Cable és Glenn Voss kutatók több mint száz színház működését vizsgálták meg egy tanulmányban, ahol a vezetők a következő öt érték köré szervezték a társu­ lataik tevékenységét: a művészi kifejezés (innovatív darabok), szórakoztatás (nézői elégedettség), értékteremtés és -közvetí­ tés a közösség irányába (hozzáférés biztosítása, megszólítás és nevelés), teljesítmény (a kiválóság mások általi elismerése) és pénzügyi teljesítmény (fiskális láthatóság).29Minél nagyobb volt a nézetkülönbség a színházi vezetésen belül ezeknek az értékeknek a fontosságát illetően, annál alacsonyabb volt az érintett színházak előadásokból származó bevétele és profitja. Egészen addig nem számított, hogy a vezetők milyen értékeket támogatnak, amíg konszenzusra tudtak jutni azok fontosságát illetően. Hozzátettem, hogy a fontossági sorrend meghatározása különösen azoknál a szervezeteknél fontos, ahol nagyon sok működési irányelvet alakítottak ki. Drew Carton, a Wharton egyetemi oktatója 150-nél is több kórházat elemzett az egyik tanulmányában, és azt tapasztalta, hogy a nagyszabású és ma­ gasztos vízió megléte szükséges, de nem elégséges feltétele annak, hogy a vállalat gazdasági teljesítőképessége stabil és egészséges, a pénzügyi teljesítménye egyenletes legyen. Minél több alapvető működési irányelvet fogalmazott meg egy kór­ házi vezetés, annál kevésbé bizonyult hatékonynak a vízió.30

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

281

A négynél több alapértéket követő kórházak esetében a vilá­ gosan megfogalmazott küldetés semmilyen mértékben nem csökkentette a szívinfarktusos betegek ismételt felvételének a számát, vagy javította az eszközmegtérülési mutatót. Minél több irányelvvel dolgozunk, annál nagyobb az esélye annak, hogy az alkalmazottak nem ugyanazokra az értékekre helyezik a hangsúlyt, vagy másként értelmezik ugyanazokat az értéke­ ket. Ha ez a megállapítás igaz öt-tíz irányelvnél, nem lehetséges-e, hogy még nagyobb a probléma 200 vagy annál több ese­ tében? „Egyetértek veled - felelte Dalio. - Értem, hogy talán tény­ leg nem voltam elég egyértelmű azzal kapcsolatban, hogy igenis van hierarchia, hiszen ez a 200 irányelv nem egyenér­ tékű egymással. Az irányelv önmagában csupán javaslat arra, hogy miként kezeljünk egy bizonyos újra és újra megismétlő­ dő eseménytípust. Az élet többmilliárdnyi ilyen eseményből áll, és ha ezt a néhány milliárdot le tudjuk redukálni 250-re, azzal már megteremthetjük az ahh, ez is egy olyan! típusú kap­ csolatot.”

Azt hiszem, megértettem, amit ezzel mondani szeretett vol­ na. Rengeteg kategóriát alkalmazunk az emberek személyisé­ gének a leírására, de nem túl sok keretrendszer létezik a hely­ zetek „karakterének”, mibenlétének a leírására. Már értettem azt, hogy milyen értéket hordoz önmagában az a tény, hogy nagyszámú irányelvet fogalmazunk meg, ennek ellenére tudni akartam, hogy a sok közül melyik számít a leginkább. Daliótól néhány évvel korábban megkérdezték, az-e az álma, hogy mindenki az elvei szerint éljen. „Nem! Nem, nem, nem, nem, nem, nem és nem! Neeeem! Neeem. Egyáltalán nem. Ké­ rem! Dehogy! - tiltakozott hevesen. - Nem ez az álmom [...] Az egyes számú irányelv az, hogy mindenki saját magáért gondol­ kodik.”

282

E r e d e t ik

Az igazság önálló keresése egyértelműen az irányelvi hierar­ chia csúcsán helyezkedett el, de látni akartam, hogy Dalio ho­ gyan, hányadik helyre rangsorolja a többi értéket. Mi a fonto­ sabb a vezetők számára: az, hogy nyíltan megosszák az általuk irányított munkahelyi közösséggel a kritikus véleményüket, vagy hogy öncenzúrát gyakoroljanak, ha fennáll annak a ve­ szélye, hogy a legalacsonyabb szintű beosztottak elbátortalanodnak és visszarettennek a felszólalástól? „Ezzel kapcsolato­ san valóban egyértelműbbnek kell lennem” - ismerte el Dalio. Attól tartottam, hogy megsértettem, ő azonban széles mosolylyal reagált a felvetésemre. „Ez minden, amit elő tudtál húzni a tarsolyodból? - kérdezte. - Ennyi telik tőled?” A másik észrevételemet nehezebb volt elmondanom neki, mert az az ötletmeritokrácia legmélyebb lényegét érintette, ne­ vezetesen azt, hogy szerintem az embereknek nem másért, ha­ nem a helyes célok eléréséért kell munkálkodniuk, és ennek során következetesen az igazságot kell keresniük. A Bridgewater módszere, amellyel a felmerült ötleteket elbírálják, nem üti meg az én szigorú mércémet. Dalio alapértelmezés szerint úgy közelít az olyan problémák megoldásához, mint ami Greg és Trina között is felmerült, hogy felkutat három hiteles embert, akik határozottan kiállnak valamelyik vagy mindkét oldal ál­ láspontja mellett, majd addig ütközteti az eltérő, egymásnak ellentmondó véleményeket, amíg azok összhangba nem ke­ rülnek egymással. Ezzel a módszerrel ugyanakkor a döntések szubjektív vélemények alapján születnek, és ezek bizonyító ereje, hitelessége köztudottan megkérdőjelezhető. A hiteles­ ség mint nézet számításba veszi a teszteredményeket, a teljesít­ ményértékeléseket és egyéb vizsgált mutatókat, de a legfőbb komponens mégis mások megítélése. A Bridgewater egyik alkalmazottjának a szavaival élve: „Akkor válsz hitelessé, ha más hiteles emberek azt mondják rólad, hogy az vagy.”

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

283

Eltelt néhány száz év azóta, hogy a római katolikus egyház kijelölte a hit hirdetőjét, hogy érveljen az ördög ügyvédje ellen, és ez alatt az emberiség a vitánál egy sokkal hatékonyabb esz­ közt fejlesztett ki a nézeteltérés feloldására - a tudományt. Azzal érveltem Daliónak, hogy az orvostudomány területén a szakértők között általános az egyetértés azzal kapcsolatban, hogy a bizonyíték minőségét egy egytől hatig terjedő skálán osztályozni lehet. Az aranyszabály szerint egy sor véletlensze­ rű, kontrollált és objektív végeredményt nyújtó kísérletet kell elvégezni. A legkevésbé szigorú bizonyíték „a köztiszteletben álló szaktekintélyek vagy szakértői bizottságok véleménye”. Ugyanezek a standardok vannak jelen azoknak a menedzs­ menteknek és humánerőforrás-elemzéseknek az egyre bővülő területén, amelyek a bizonyítékokra alapozzák döntéseiket, és amelyben a vezetőket kísérletek kidolgozására és adatgyűjtés­ re bátorítják ahelyett, hogy kizárólag a logikára, tapasztalatra, intuícióra és beszélgetésre hagyatkoznának.31 Ha én irányítanám a Bridgewatert, Greg és Trina vitáját né­ hány kisebb kísérlet lebonyolításával oldottam volna meg. Az egyes értekezleteken véletlenszerűen kérnék fel néhány em­ bert a felszólalásra. Egyes esetekben a vezetőket felkérném, hogy értékeljék a felszólaló mondandóját, mint ahogyan Greg is tette Ashley-vel, más esetekben az lenne a feladatuk, hogy megerősítsék a felszólaló bátorságát, ahogyan Trina elvárta volna Öregtől. Az esetek fennmaradó részében vagy mindkét viselkedésformát alkalmaznák, vagy egyiket sem. Ezt követően megvizsgálnám, hogy a résztvevők milyen gyakran és milyen bátran adnak hangot az aggodalmaiknak a soron következő ér­ tekezleteken. Talán nem egyszerű elvégezni egy ilyen felmérést, de a legrosszabb esetben is megmérhetném, hogy kevesebbszer szólalnak-e fel azok, akik szemtanúi voltak Greg Ashley-vel szembeni kritikájának, vagy negatívan reagáltak rá.

284

E r e d e t ik

Dalio ezúttal nem értett egyet velem. „Talán tévedek” - vé­ lekedett, de elmagyarázta, hogy a hiteles emberek közötti vitát kedveli, mert ez a leggyorsabb módja a helyes válasz elérésé­ nek, és lehetővé teszi, hogy a résztvevők tanuljanak egymás érveléséből. Éveken át tesztelte a Bridgewaternél a különböző szervezeti szintű működési módokat, és noha nem kontrollált kísérleteket végzett, úgy érezte, hogy eleget látott ahhoz, hogy jó érzékkel megítélje, mi az, ami működik. Ő abban hisz, hogy a szakértők közötti alapos és átgondolt véleménycsere révén létrejöhet az ötletek hatékony piaca, ahol a legjobbak idővel kiemelkedhetnek a többiek közül. Ezen a ponton megállapí­ tottuk, hogy ebben nem értünk egyet. Dalio nálam jobban bízik a szakértők háromszög modelles véleményében. Szerin­ tem az a vizsgálat adja a leghitelesebb képet, amikor néhány egységgel hitelesség alapú vitát, másokkal pedig kísérleteket végeztetnek, és végül megvizsgálják, hogy melyek azok az egy­ ségek, amelyek jobb döntéseket hoznak. Ezután valamennyi egység kipróbálná az ellenkező módszert is, és ezt követően ismét elemezniük kellene az eredményeket. Társadalomtu­ dósként arra teszem le a voksomat, hogy általában, az esetek többségében azok a csoportok teljesítenek jobban, amelyek a kísérletek alapján hozzák meg a döntéseiket, és kevésbé haté­ konyak azok, ahol szakértői viták navigálják a döntéshozást. A végleges választ azonban csak az adatok elemzése adja meg.

H A L A D Ó K É S FO R M Á LÓ K Dalio mellett szól, hogy ő is elvégezte a saját vizsgálatait. Le­ nyűgözik a mély meglátásokkal rendelkező emberek, akik formálják a világot, és alig várja, hogy felfedezhesse azokat a közös vonásokat, amelyek ezekben az emberekben és benne

G o n d o lju k ú jr a a c so p o r t g o n d o l k o d á st !

285

egyaránt megvannak, ezért napjaink legbefolyásosabb erede­ tijeivel készít interjúkat, és tanulmányozza a történelem híres személyiségeit Benjámin Franklintól kezdve Albert Einstei­ nig és Steve Jobsig. Természetesen mindnyájan megfelelően motiváltak voltak és nagy képzelőerővel rendelkeztek, de engem az a három másik tulajdonság érdekelt igazán, amely Dalio listáján szintén szerepelt. A „világot formálók” függet­ len gondolkodók: kíváncsiak, nonkonformisták és lázadók. Kíméletlen, hierarchiát nem tisztelő őszinteség jellemzi őket. Tudják, hogy nagy kockázatot vállalnak, mégis cselekednek, mert a sikertelenségtől való félelmük nagyobb a kudarctól való félelmüknél. Dalióra is illik a leírás. Ő jelenleg azzal a nehézséggel küzd, hogy találjon egy másik formálót, aki majd a nyomdokaiba lép. Ha ez nem sikerül neki, talán a Bridgewater is ugyanúgy eltűnik, mint a Polaroid és az instant fényképek. Dalio azon­ ban tudja, hogy a csoportgondolkodás megelőzése többről szól egyetlen vezető víziójánál. A legnagyobb formálók nem állnak meg ott, hogy eredetiséget hozzanak el a világba, a min­ dennapokba. Olyan kultúrákat teremtenek, amelyek kibonta­ koztatják másokban az eredetiséget.

8

KAVARJUK FEL AZ ÁLLÓVIZET, DE TARTSUK STABILAN A CSÓNAKOT! Miként kezeljük a szorongást, az apátiát, az ambivalenciát és a haragot? „A bátorság nem a félelem hiánya, hanem annak leküzdése [...] Nem az a bátor, aki nem fél, hanem az, aki legyőzi a félelmét.”' N elso n M a n d e l a

2007-ben Lewis Pugh ügyvéd egy szál úszónadrágban, úszósapkában és úszószemüvegben belesiklott a Jeges-tenger vizé­ be. Az idő annyira megenyhült, hogy a jég szilárd halmazálla­ potúról folyékonyra olvadt, és ő azt tervezte, hogy a világon elsőként hajt végre hosszútávúszást az Északi-sarkon, és túléli a kalandot. A félig angol, félig dél-afrikai származású Pugh a Brit Különleges Légi Szolgálatnál (British Special Air Service) állt alkalmazásban, majd a brit haditengerészet jogászaként is dolgozott, mielőtt a világ legjobb hideg vízi úszójává vált vol­ na. Két évvel korábban megdöntötte a fagyos tengerek legésza­ kibb hosszútávúszásának világrekordját. Még ugyanebben az évben később a legdélebbit is, amikor az Antarktisz egyik jég­ hegyéről a vízbe ugorva egy teljes kilométert úszott. Az emberi jegesmedvének is nevezett Pugh olyasmire ké­ pes, amit más embernél még soha nem dokumentáltak: úszás előtt az alap testhőmérséklete 37 °C-ról 38,3 °C-ra emelkedik. A sportorvosa „előrelátó hőfejlesztésnek” (anticipatory thermogenesis) nevezte el ezt a jelenséget, ami valószínűleg több évtizednyi pavlovi kondicionálás gyümölcse: amikor eljön az ideje a fagyos vízbe merülésnek, Pugh teste automatikusan

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

287

felkészül a feladatra. Ö az önfűtés művészetének nevezi a je­ lenséget. Azonban a világ számos más élvonalbeli atlétájával szemben az ő missziója nem pusztán az, hogy a világ legjobbja legyen, vagy az, hogy bebizonyítsa, mi lehetséges, és mi nem. Az óceán nagykövete ő: környezetvédő, aki az éghajlatváltozás következményeire kívánja felhívni az úszásával a figyelmet. A Titanic utasai odavesztek az 5 °C-os vízben. Pugh antark­ tiszi úszásakor a víz hőmérséklete az édesvíz fagypontja, 0 °C volt. Az Északi-sarkon még ennél is halálosabb fenyegetés várt rá: -1,67 °C. Egy brit felfedező beleesése után alig három per­ cet tartózkodott a vízben, mégis több ujját amputálni kellett; Pugh csapata úgy becsülte, hogy ő az úszás után valamennyit elveszíti majd. Két nappal a nagy próbatétel előtt Pugh ötper­ ces gyakorlóúszást végzett, ami után nem érezte a bal karját, és egyetlen ujját sem a jobb kezén - ez az állapot négy teljes hónapon át tartott, és semmit sem változott. Az ujjaiban lévő sejtek felrobbantak, ő pedig hiperventillált. Ahelyett, hogy a sikerre koncentrált volna, a bukást kezdte el vizualizálni.2 Rendes körülmények közt nem félek a nagy mély­ ségektől, de ez most más, gondolta. Ha kudarcot vall, meghal, a holtteste pedig 4 km süllyedés után a Jeges-tenger fenekén végzi. A félelemtől bénultan már azt is megkérdőjelezte, hogy vajon túlélheti-e a kalandot. Jobb lett volna, ha a legjobb for­ gatókönyvet jeleníti meg gondolatban? Ebben a fejezetben azt az érzelmi drámát veszem górcső alá, amely együtt jár azzal, ha az ember árral szemben úszik. Egy egészségügyi területen működő cégnél végeztem kutatáso­ kat, ennek során azt vizsgáltam, hogy az ott dolgozók meny­ nyire ismerik az érzelmek kezelésének hatékony stratégiáit. Összevetettem a válaszaikat a szakértői értékelésekkel abban a tárgykörben, hogy miként lehet a legjobban kezelni az érzel­ mi kihívást jelentő szituációkat, például a lefokozást, a fontos

288

E r e d e t ik

prezentáció előtti idegességet, azt, ha bennünket hibáztatnak valamiért, és azoknak a munkatársaknak a jelenlétét, akik si­ lány munkát végeznek.3 Azok, akik kiválóan teljesítettek az érzelemszabályozó teszten, gyakrabban álltak elő olyan ötle­ tekkel és javaslatokkal, amelyek megkérdőjelezik a fennálló rendet - a főnökeik pedig úgy értékelték, hogy ezekkel haté­ konyabban cselekedtek. Volt bennük bátorság ahhoz, hogy felkavarják az állóvizet, és elsajátították azokat a technikákat, amelyekkel mégis stabilan tarthatták a csónakot. Ezeknek a készségeknek a megértéséhez megvizsgálom, ho­ gyan volt képes Pugh felmelegíteni a testét annyira, hogy da­ colni tudjon a jeges hullámokkal, és hogy Martin Luther King hogyan érte el a polgárjogi aktivistáknál azt, hogy megőrizzék a hidegvérüket. Utánajárok annak is, hogy egy csoportnyi ak­ tivista hogyan döntött meg egy diktátort, és egy technológiai vezető miként vette rá a mérnökeit arra, hogy radikálisan meg­ változtassák a termékük tulajdonságait. Az érzelemkezelés hatékony stratégiáinak tanulmányozásával megtudjuk, hogy mikor érdemes optimistaként, és mikor pesszimistaként ter­ veznünk; hogy az indulataink lecsillapításával legyőzhetjük-e a félelmet, a dühkitöltés lecsendesítheti-e a haragot, és mi kell ahhoz, hogy akkor is megőrizzük eltökéltségünket, ha a körül­ mények ellenünk szólnak, és kevés az esélyünk a sikerre.

A NEGATÍV GONDOLKODÁS POZITÍV EREJE Jóllehet sok eredeti ránézésre a határozottság, a magabiztosság mintaképének tűnhet, ha a belső értékeiket, a tulajdonságai­ kat nézzük, ambivalenciával és önváddal szembesülhetünk. Amikor az Egyesült Államok kiemelkedő kormányzati veze-

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , d e t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

289

tői a legnehezebb döntéseikről számoltak be, nem azt hangsúlyozták ki, hogy összetett, bonyolult problémákkal kellett megbirkózniuk, hanem azt, hogy sokszor kerültek olyan dön­ tési helyzetbe, amely bátorságot igényelt.4 Scott Sonenshein, a Rice Egyetem tanárának új kutatása pedig azt mutatja, hogy még a legelkötelezettebb környezetvédők is folyamatosan két­ ségek között élnek amiatt, hogy sikerre vihetik-e a küldetésü­ ket.5 Ha azt választjuk, hogy megkérdőjelezzük a sta tu s q u ó t, ez a döntésünk széllel szembeni harcnak tűnik, és az utunkat óhatatlanul kudarcok, korlátok és nehézségek szegélyezik. Julié Norem pszichológus két olyan stratégiát hasonlított össze tanulmányában, amelyekkel ezek a kihívások kezelhe­ tők: a stratégiai optimizmust és a védekező pesszimizmust.6 A stratégiai optimisták a legjobbat várják, higgadtak marad­ nak, és pozitív várakozásokat fogalmaznak meg. A védekező pesszimisták a legrosszabbra számítanak, nyugtalanok és azok­ ra a dolgokra koncentrálnak, amik balul sülhetnek el. A vé­ dekező pesszimista a fontos, nagy jelentőségű beszéde előtti héten meggyőzi önmagát arról, hogy óhatatlanul kudarcra van ítélve. Ráadásul nem is hétköznapi kudarcot vizionál: el­ képzeli, ahogy megbotlik a pódiumon, aztán az utolsó betűig elfelejti a mondandóját. A legtöbben azt gondolják, hogy jobb stratégiai optimis­ tának, semmint védekező pesszimistának lenni. Norem azonban úgy látta, hogy noha a védekező pesszimisták ag­ godalmasabbak és kevésbé magabiztosak az elemzői, szóbeli és kreatív feladatok során, ugyanolyan jól teljesítenek ezek­ ben, mint a stratégiai optimisták. „Az volt az első kérdésem, hogy ezek az emberek miként képesek ennyire jól teljesíteni a pesszimizmusuk e lle n é r e - írja Norem. - Nem sokkal később felismertem, hogy pont a pesszimizmusuk m ia t t teljesítenek olyan jól.”

290

E r e d e t ik

Norem és kollégája az egyik kísérlet során három csoport­ ra osztotta a résztvevőket. Az első csoport tagjait arra kérték, hogy éljék bele magukat abba a helyzetbe, amikor tökéletes teljesítményt nyújtanak. A második csoport tagjait arra kér­ ték, hogy képzeljék el, amint rosszul teljesítenek. A harmadik csoport tagjaitól csak annyit kértek, hogy lazuljanak el. Ez­ után darts játékot játszattak velük. A védekező pesszimisták körülbelül 30%-kal pontosabban találták el a táblát, amikor a negatív végkifejletre gondoltak, mint amikor pozitív végkime­ netelt képzeltek el, vagy ellazultak. Egy másik kísérlet során, melyben összpontosítást és pontosságot igénylő, nyomkövető feladatot kaptak a résztvevők, a védekező pesszimisták 29%kai pontosabbak voltak, amikor nem biztatták őket, mint ak­ kor, amikor azzal bátorították őket, hogy biztosan nagyon jól teljesítenek majd. (Ugyanezek a támogató szavak a stratégiai optimisták teljesítményét 14%-kal növelték meg.) Egy fejszámolásos feladatban pedig, ahol segédeszköz nélkül, fejben kel­ lett összeadni és kivonni számokat (például így: 23 - 68 + 51), a védekező pesszimisták körülbelül 25%'kal jobb eredményt értek el akkor, amikor előzőleg listát készíthettek a negatív­ nak érzett eseményekről, amelyek a feladat végrehajtása során esetlegesen bekövetkezhetnek, és arról, hogy miként érezné­ nek, ha másra terelnék el a gondolataikat. „A védekező pesszimizmus különleges szituációkban alkal­ mazott stratégia a szorongás, a félelem és az aggodalom ke­ zelésére” - magyarázza Norem. Amikor a kétség első szikrája felmerül bennük, a védekező pesszimisták nem hagyják, hogy a félelem megbénítsa őket. Tudatosan elképzelik a legroszszabbat, a katasztrófahelyzetet, hogy felerősítsék a szorongá­ sukat, majd azt motivációra konvertálják. Miután elképzelték az adott helyzet negatív végkimenetelét, mindent megtesznek annak elkerülése érdekében, számításba veszik az összes fon­

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , d e t a r t s u k s t a b il a n a c s ó n a k o t !

291

tos részletet, hogy elkerüljék a látványos bukást, ami megadja számukra a helyzet kézben tartását. A szorongásuk közvetlenül az esemény előtt éri el a tetőfokát, így amikor eljön a cselekvés ideje, készen állnak a sikerre. A magabiztosságuk nem a tu­ datlanságukból ered, nem abból, hogy illúziókat táplálnak az előttük álló nehézségekkel kapcsolatban, hanem abból, hogy reálisan felmérik a helyzetet, és kidolgoznak egy mindenre ki­ terjedő tervet. Amikor nem szoronganak, önelégültté válnak; ha bátorítják őket, elmegy a kedvük a tervezéstől. Ha szabo­ tálni akarjuk a védekező pesszimisták teljesítményét, tegyük őket boldoggá. Lewis Pugh többnyire optimista: ott is meglátja a lehető­ ségeket, ahol mások nem, és általában akkor is kitartónak bizonyul, amikor az adott helyzetben mások már feladják a küzdelmet. A nagyobb úszások előtti héten azonban gyakran védekező pesszimistaként működött. Elsősorban nem a sa­ ját csapatával szembeni magas elvárásokból merítette az ins­ pirációt a cselekvéshez, hanem azokból a megjegyzésekből, amelyekkel a tamáskodók igyekeztek elkedvetleníteni vagy a végrehajtásról lebeszélni őt. Két évvel az új rekordot beállító északi úszása előtt, amikor még épp csak elkezdett felkészülni a nagy megmérettetésre, egy, a szabadtéri sportokat rendsze­ resen űző férfi közölte vele, hogy lehetetlen vállalkozásra ké­ szül, és bele fog halni. Ez tüzelte fel végképp. Egy másik nagy úszás előtt felidézte magában a szkeptikusok megjegyzéseit, és elképzelte, amint kárörvendően elmesélik a barátaiknak, hogy mégsem sikerült megcsinálnia. „Első úszónak lenni exponen­ ciálisan nehezebb, mint másodiknak. Nem tudod ugyanis, hogy mi vár rád. A félelem meg is béníthat” - írja. Ahogy Pugh ott állt a hidegtől borzongva az Északi-sarkon a víz mellett, az ösztönei figyelmeztették „a küszöbönálló sze­ rencsétlenségre”. De ahelyett, hogy megpróbálta volna fel­

292

E r e d e t ik

vidítani önmagát, azt vette észre, hogy a negatív gondolatok „megmutatják, hogy hol sülhetnek el balul a dolgok, és lekop­ tatják róla az önelégültséget”. Azzal, hogy elképzelte a legroszszabb forgatókönyvet, arra késztette saját magát, hogy alapo­ san készüljön fel, és minden lehetséges kockázatot igyekezzen a minimálisra csökkenteni.* Tervet dolgozott ki arra, hogy mi­ ként tölt majd a jégen a lehető legkevesebb időt az úszás előtt, és hogyan tér majd vissza azonnal a csónakba a táv teljesítése után. „Az a trükk, hogy a félelmet a barátunkká kell tennünk - írja. - A félelem egyrészt precízebb felkészülésre, alaposabb előkészületekre, másrészt a lehetséges problémák gyorsabb felismerésére ösztönöz minket.” Fontos lépés volt ez, de nem elég ahhoz, hogy cselekvésre bírja őt. Később mi is meglátjuk majd, hogy a védekező pesszimizmus értékes erőforrás, amikor a feladat iránti elkötelezettségünk rendíthetetlen. Bizonytalan elkötelezettség mellett azonban a szorongás és kétely hátrál­ tathat is bennünket.

M IN D V ÉG IG HIN NI KELL! Amikor hétköznapi embereket a félelmeikről kérdezték, ki­ derült, hogy egyvalami még a halálnál is rettenetesebb: nyil­ vánosság előtt beszélni.8 Jerry Seinfeld viccét idézem: „Ha

* Kutatások igazolják, hogy amikor az amerikai elnökök a beiktatási be­ szédükben pozitív gondolatokat osztanak meg a jövővel kapcsolatban, a fog­ lalkoztatási ráta és a G D P csökken a hivatali idejük alatt. Az elnökök túlzott optimizmusának a gazdaság látja kárát.7 A negatív gondolatok a lehetséges problémákra irányíthatják a figyelmünket, és ha ezek a gondolatok nem kerül­ nek a felszínre, azzal együtt lehetséges, hogy elmaradhatnak a jövőbeli megelőző és a korrekciós lépések is.

K a v a r ju k fe l az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

293

mindenképp részt kell vennem egy temetésen, akkor inkább a koporsót választom a gyászbeszéd elmondása helyett.” Nem kell életveszélyesen megfenyegetnünk másokat ah­ hoz, hogy megértsük, hogyan történik a félelem kezelése; elég, ha felküldjük őket egy pódiumra. Alison Wood Brooks, a Harvard Üzleti Iskola oktatója arra kért egyetemi hallgató­ kat, hogy mondjanak meggyőző beszédet arról, hogy miért lennének jó munkatársak. Egy válságkutató is ült a nézők között, és minden beszédről videófelvételt készített. Néhány kiválasztott csoporttárs később kiértékelte az egyes felszólaló hallgatók meggyőző erejét és magabiztosságát. A hallgatóknak mindössze két percük volt arra, hogy felkészüljenek, és sokuk szemmel láthatóan remegett. Hogyan küzdenénk le a félelmünket egy ilyen helyzetben? Brooks 300 aktív korú, munkaviszonyban lévő amerikaitól kért tanácsot a témában. A legnépszerűbb javaslat az volt: „Próbálj ellazulni, és nyugodj meg!” Ez a legkézenfekvőbb tanács, amit a szakemberek 90%'a kedvelt. Mégsem ez a legjobb. Mielőtt az egyetemi hallgatók előadták volna a beszédüket, Brooks arra kérte őket, hogy két rövid mondatot mondja­ nak ki. Véletlenszerű kiválasztással vagy az egyik, vagy a má­ sik csoportba kerültek, és vagy azt kellett mondaniuk, hogy „Nyugodt vagyok”, vagy pedig azt, hogy „Izgatott vagyok”. Egyetlen szó - vagy a nyugodt, vagy az izgatott - elegendő volt ahhoz, hogy az előadott beszéd minőségét jelentősen be­ folyásolja.9 Amikor a hallgatók az érzelmeiket izgatottságnak jelölték meg, a társaik 17%-kal meggyőzőbbnek és 15%-kai magabiztosabbnak értékelték őket, mint azokat, akik nyugodtnak mondták magukat. Az, ha a félelmet izgatottságként fo­ galmazzuk meg, szintén motiválta a beszélőket, és átlagosan 29%'kal hosszabb előadást tartottak - volt bátorságuk további 37 másodpercig a pódiumon maradni. Egy másik kísérletben,

294

E r e d e t ik

amelyben olyan hallgatók vettek részt, akik izgatottak voltak, mert éppen egy nehéz matematikai teszt előtt álltak, a tesztalanyok 22%-kal jobb teljesítményt nyújtottak akkor, amikor azt mondták nekik, hogy „Próbálj meg izgatott lenni!”, nem pedig azt, hogy „Próbálj meg nyugodt maradni!” De tényleg igaz, hogy az a legjobb módszer az idegesség le­ küzdésére, ha a félelmet izgatottságnak nevezzük? Annak kiderítésére, hogy nem jobb-e csak egyszerűen elismerni a szorongást, Brooks újabb, kihívást jelentő feladatot adott a hallgatóinak: arra kérte őket, hogy nyilvánosan énekeljék el a ’8o-as évek egyik rockszámát. A csoporttársaik és a mikrofon elé kiálló hallgatók rázendí­ tettek a Journey „Don’t Stop Believin’” című dalára. A Nin­ tendo Wii hangfelismerő programja egy pontossági skálán i-től 100%-ig értékelte a teljesítményüket, melynek során ki­ elemezte a hangerősséget, a hangmagasságot és a hangterje­ delmet is. A magas pontszámok mellé bonusz is járt. Az ének­ lés előtt véletlenszerű kiválasztással két különböző mondatot mondattak ki velük: vagy azt, hogy „Ideges vagyok” vagy azt, „Izgatott vagyok”. Annak a kontrollcsoportnak a tagjai, akik az éneklés előtt semmit sem mondtak, átlagosan 69%-ot értek el a pontossági skálán. Amint az érzelmet idegességnek címkézték, ez az érték (a pontosság) 53%'ra esett vissza. Pusztán az a tény, hogy iz­ gatottságnak nevezték, 80%-os átlagos pontosságot eredmé­ nyezett. Miért hatékonyabb az izgatottság a nyugalomnál, ha a félel­ münket akarjuk leküzdeni? A félelem intenzív érzelem: a szí­ vünk zakatol, a vér az ereinkben sebesen áramlik. Ebben az állapotban a relaxálás olyan, mintha hirtelen lefékeznénk a 120 km/óra sebességgel haladó autónkat. A jármű még moz­ gásban van. Ahelyett, hogy megpróbálnánk elnyomni egy

K a v a r ju k fel a z á l l ó v iz e t , d e t a r t s u k s t a b il a n a c s ó n a k o t !

295

erős érzelmet, könnyebb átkonvertálni egy másik érzéssé, amely ugyanolyan erős, de arra késztet bennünket, hogy rátapossunk a gázpedálra. Pszichológiai értelemben két rendszer működik bennünk: az egyik a viselkedést gátló („állj”), a másik a viselkedést ak­ tiváló („menj”) rendszer.10 „Az állj rendszer lelassít, óvatossá és éberré tesz bennünket - magyarázza Susan Cain, a Csend - A hallgatás ereje egy harsány világban (Quiet: The Power oflntroverts in a World That Can’t Stop Talking)11 című könyv szerző­ je. - A menj rendszertől felpörgünk és izgatottak leszünk.” 12 Ahelyett, hogy megnyomnánk az állj gombot, a menj kapcso­ ló megnyomásával a félelem ellenére is cselekvésre ösztönöz­ hetjük magunkat. A félelmet a jövővel kapcsolatos bizony­ talanság jellemzi: attól tartunk, hogy valami rossz történik majd velünk. De ekkor még nem vagyunk túl a jövőbeni ese­ ményen, előttünk áll a pozitív végkifejlet lehetősége is - bár­ milyen parányi legyen is erre az esély. Ha azokra az okokra összpontosítunk, amelyekért érdemes cselekedni, rá tudunk taposni a gázpedálra - ilyenkor azokra az alig észrevehető momentumokra koncentrálunk, amelyektől izgatottságot ér­ zünk, amikor arra gondolunk, hogy elengedjük magunkat, és elénekeljük azt a dalt. Amikor azonban még nem döntöttünk egy adott cselekvés mellett, a védekező pesszimista gondolkodásmód veszélyes is lehet. Mivel csak félig köteleztük el magunkat a cselekvés mel­ lett, önmagában a csúfos kudarc képzete is már olyan szintű szorongást vált ki, amely életre kelti az „állj” rendszert, és rá­ taposunk a fékre. Ha azonban a pozitívumokra figyelünk, az a lelkesedésünket aktiválja, és bekapcsol a „menj” rendszerünk. Ha egyszer kijelöltük a cselekvési irányt, és aztán még­ is szorongást érzünk, érdemesebb védekező pesszimistaként gondolkozni, és közvetlenül szembenézni az aggodalmaink-

296

E r e d e t ik

kai. Ebben az esetben ahelyett, hogy megpróbálnánk pozitív érzelmekké konvertálni az aggodalmainkat és a kételyeinket, a félelem elfogadásával magasabb fokozatba kapcsolhatjuk a „menj” rendszerünket. Mivel már elhatároztuk a további lé­ pés megtételét, ha elképzeljük a legrosszabb végkifejletű for­ gatókönyvet, az lehetővé teszi, hogy a szorongásunkat olyan motiváló erővé alakítsuk át, amely a felkészülésre és a sikeres teljesítésre ösztönöz minket. Neurológiai kutatások azt mu­ tatják, hogy amikor szorongunk, az ismeretlen rémisztőbb a negatívnál.13 Julié Norem úgy fogalmaz, hogy miután az em­ berek elképzelik a legrosszabbat, „jobban a kezükben érzik az irányítást. Bizonyos értelemben a szorongásuk már a tényleges teljesítés előtt eléri a tetőfokát. Mire eljutnak magához az ese­ ményhez, lélekben már szinte mindent lerendeztek”.14 Lewis Pugh minden korábbi hideg vizes hosszútávúszását azzal a megrendíthetetlen meggyőződéssel kezdte meg, hogy sikeresen teljesíti majd a távot, ezért nála a védekező pesszi­ mista stratégia hatékonynak bizonyult: a potenciális veszélyek elemzésével a lehető legjobban sikerült felkészülnie a kihí­ vásra. Kezdetben az Északi-sarkon is bevált ez a megközelítés, azonban a katasztrofális próbaúszás után „a hitrendszerem szi­ lánkokra tört [...] Ha öt perc a vízben ekkora fájdalmat és ilyen mértékű egészségkárosodást okozott, akkor mire számítsak 20 perc után?” Nem tudott szabadulni attól a gondolattól, hogy halálos végkimenetelű úszásra készül: „Semmi máshoz, sem­ milyen korábbi tapasztalathoz nem fogható az érzés, ami azon az ostoba próbaúszáson töltött el. Nem hittem el, hogy meg tudom csinálni.” Miután az elszántsága alábbhagyott, eljött az ideje annak, hogy elmozduljon a védekező pesszimizmustól, és az úszás céljaira fókuszálva aktiválja a „menj” rendszert. Az egyik ba­ rátjától kapott három lelkesítő ötletet. Először is közölte, a fő

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

297

útjelző pontokon nemzeti lobogókat helyeznek majd ki, hogy emlékeztessék Pugh-t arra a - tíz különböző országból származó - 29 emberre, akik lehetővé tették számára az úszást. A korábbi úszások során „azok motiváltak, akik kételkedtek benned” - magyarázta a barátja, „most viszont azokra kell koncentrálnod, akik hisznek benned, akik inspirálnak”. Má­ sodszor azt javasolta, hogy tekintsen vissza az időben, és idéz­ ze fel, miként ösztönözték a szülei arra, hogy a környezetvé­ delemmel foglalkozzon. Harmadszor pedig arra biztatta, hogy nézzen előre, és gondoljon arra az örökségre, amivel hozzájá­ rulhat a klímaváltozás elleni harchoz. „Miután végighallgat­ tam, semmivé lett az a gondolat, hogy abbahagyom az úszást” - idézi fel Pugh. Belevetette magát a jeges vízbe, és elkezdett úszni. Tizennyolc perccel és 50 másodperccel később sikere­ sen teljesítette a távot - maradandó fizikai károsodás nélkül. Három évvel később átúszta a Mount Everest legmagasabban fekvő tavát is. Habár Pugh számára a legnagyobb kihívást a saját félelmei­ nek legyőzése jelentette, számos eredeti gondolkodónak má­ sok érzelmeivel kell megbirkózniuk. De vajon miként aktivál­ hatjuk azoknak a társainknak a „menj” rendszerét, akik félnek cselekedni? 2009 nyarán 15 fiatal turista zarándokútra indult Szerbia fő­ városába, Belgrádba. Az idegenvezetőjük - egy harmincas évei közepén járó, nyurga szerb férfi - az ország közelmúltjából vett történetekkel szórakoztatta őket, az égbe szökő burgonyaárak­ tól kezdve az ingyenes rockkoncerteken át egészen a szomszé­ dos országokkal folytatott háborúkig. Ám miközben az idegenvezető Monty Python-os humorral és tolkieni fantáziavilágba illő leírásokkal ecsetelte a mondandóját, a turisták egyre tü­ relmetlenebbé váltak. Azért érkeztek Belgrádba, hogy megtud­ ják, miként dönthetnék meg a saját országuk diktátorát.

298

E r e d e t ik

Minthogy a zsarnokság elleni küzdelem lehetőségeit kutat­ ták, megkérdezték az idegenvezetőtől, hogy a honfitársainak miként sikerült legyőzniük Szlobodan Milosevics szerb diktá­ tort. Nem kell nagy kockázatot vállalni - magyarázta az ide­ genvezető. Apró jelekkel is kifejezésre juttathatjuk az ellenvé­ leményünket - azzal, ha a szokásosnál lassabban vezetünk, ha pingponglabdákat dobálunk az utcára, ha ételfestékkel vörös­ re festjük a kutak vizét. De a külföldiek csak nevettek a taná­ csán: efféle triviális akciókkal nem szakítható szét a vasfüg­ göny. A mi országunkban ez soha nem vezetne eredményre, állhatatoskodott az egyik férfi. Ha szembeszállunk vele, tette hozzá egy nő, a diktátorunk egyszerűen eltüntet bennünket a föld felszínéről. Hogyan tervezhetnék meg egyáltalán a forra­ dalmat, amikor még háromnál több embernek csoportosulni is törvényellenes? Nem tudhatták, de az idegenvezető már az összes ehhez hasonló kifogást hallotta. Ugyanezt hallotta 2003-ban a grúz aktivistáktól, 2004-ben az ukrán ellenállóktól, 2005-ben a li­ banoniaktól, 2008-ban pedig a maldívoktól. Az aktivisták mindegyik esetben legyőzték a félelmüket és az apátiájukat, majd megdöntötték a saját diktátoruk hatalmát. Az idegenvezető, Szrdja Popovics képezte ki valamennyit. Popovics volt az Otpor! egyik értelmi szerzője, azé a széles körű, erőszakmentes ifjúsági mozgalomé, amely végül meg­ döntötte Milosevicset. Egy évtizeddel korábban etnikai tisz­ togatás és rögtönítélő bíráskodás áldozata volt, és iszonyodva nézte végig édesanyja otthonának lebombázását. Letartóztat­ ták, börtönbe vetették és megverték; lepergett az élete a szeme előtt, amikor a hatósági tisztviselő belenyomta a pisztolycsö­ vet a szájába. Amikor Dán McAdams pszichológus és a kollégái arra kér­ tek felnőtteket, hogy meséljék el az élettörténetüket, majd a

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k s t a b il a n a c s ó n a k o t !

299

válaszok alapján felrajzolták az idő előrehaladtával kialaku­ ló érzelmi röppályáikat, két különböző mintát fedeztek fel. Voltak, akiket kizárólag kellemes élmények értek: az életük túlnyomó részében elégedettek voltak. Azok viszont, akiket a közösségük azért ismert el, mert eredeti ötletekkel járul­ tak hozzá a közösségük életéhez, sokkal több olyan történe­ tet osztottak meg a kutatókkal, amelyek negatív történések­ kel kezdődtek, de idővel az események felfelé íveltek: eleinte küszködtek, és csak később győzedelmeskedtek. Annak elle­ nére, hogy több negatív eseménnyel szembesültek, saját meg­ ítélésük szerint elégedettebbek voltak az élettel, és nagyobb céltudatosság jellemezte őket, mint a másik típusú választ adó interjúalanyokat. Ahelyett, hogy egyszerűen kiélvezték volna a jó szerencsét, ezek az eredetik megvívták a maguk csatáit, melyben a negatívumokat jóra fordították - ezt nehéznek él­ ték meg, de olyan életútnak tartották, amiért érdemes volt. Az eredetiség több akadályt gördít elénk, mégis boldogabbá tesz bennünket, ezáltal több értelmet tulajdonítunk a dol­ goknak. „A valódi forradalmak nem kataklizmaszerű robba­ nások - állapítja meg Popovics -, hanem hosszú, kontrollált lángolások.” 15 Miután a barátaival együttműködve élére állt annak a moz­ galomnak, amely végül megdöntötte Szlobodan Milosevics hatalmát, és megajándékozta Szerbiát a demokráciával, Popovics annak szentelte az életét, hogy aktivistákat készítsen fel erőszakmentes forradalmakra. Az a 15 külföldi, akiket egy év­ vel korábban ő készített fel, 2010-ben az ő módszereivel fosz­ totta meg Egyiptom diktátorát a hatalomtól. Nem mindegyik csoport jár sikerrel, de sokat tanulhatunk Popovics példájából arról, hogy miként győzhetjük le a félelmet, az apátiát, és terel­ hetjük más mederbe a haragot. Az első lépése semmiben nem különbözik attól, mint amit egy technológiai cég vezetője már

300

E r e d e t ik

sikeresen végrehajtott annak érdekében, hogy segítsen az al­ kalmazottainak leküzdeni a félelmeiket.

A Z IN SPIR Á C IÓ K ISZER V EZÉSE Amikor Josh Silverman 2008 februárjában kézbe vette a Skype irányítását, a cég komoly kihívásokkal küzdött. A mun­ kavállalói morál mélyponton volt, mivel a vállalat nem tudott lépést tartani azzal a robbanásszerű növekedéssel, amit a szá­ mítógépek közti ingyenes hívások, valamint a telefonok és számítógépek közötti olcsó távolsági hívások elterjedése ered­ ményezett. Silverman úgy döntött, hogy nagy tétben fogad a cég egyik eredetinek tekintett vívmányára: a teljes képernyős videóhívásokra. Áprilisban bejelentette a grandiózus célt, miszerint az év végére megjelentetik a videóhívás funkcióval kibővített Skype 4.0-t. „Az alkalmazottaink többsége szenvedélyesen el­ lenezte a tervet. Sokan túl nagy változásnak tartották, és úgy vélték, hogy megássuk vele a cég sírját” - idézi fel Silverman. Aggódtak a határidő rövidsége, valamint az esetlegesen gyen­ ge videóminőség miatt, és amiatt is, hogy a felhasználók utálni fogják majd a teljes képernyős formátumot. Silverman a kollégák megnyugtatása helyett úgy döntött, inkább feltüzeli őket egy olyan Skype-vízió kidolgozásával, amely inspirálja majd őket arra, hogy támogassák a videó funkció fejlesztését.16Egy sor olyan stábértekezletet tartottak, amelyen minden dolgozó részt vett, ezeken kiemelte a termék más emberek életére gyakorolt hatásait, és megfogalmazta azt a víziót, amit később Ashton Kutcher színésszel és egy techno­ lógiai befektetővel folytatott beszélgetés során öntött végső formába. „Nem az olcsó telefonálásról van szó. A lényeg, hogy

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

301

együtt lehetünk olyanokkal, akik nem tartózkodnak velünk egy szobában.” Amikor az eredetik azzal a gondolattal állnak elő, hogy a szorongás izgalommá transzformálható, rendszerint magukra vállalják azt a feladatot is, hogy ezt a nézetet saját maguk kommunikálják. De az a tény, hogy egy ötlet a miénk, önma­ gában még nem feltétlenül jelenti azt, hogy mi aktiváljuk vele kapcsolatban a leghatékonyabban a „menj” rendszert. A Dave Hofmann-nal közösen lebonyolított kísérletsorozat után azt láttuk, hogy a vízió közvetítésének az a leginspirálóbb mód­ ja, ha kiszervezzük ezt a feladatot azoknak, akiket az adott ví­ zió ténylegesen érint. Vegyük például az egyetemi pénzalap­ gyűjtőket, akik gyakran rettegnek felhívni az öregdiákokat a pénzadomány miatt, és ne adj’ isten, megzavarni őket vacsora közben. Az adománygyűjtők azt követően sem lettek haté­ konyabbak, hogy két vezető szenvedélyesen ecsetelte nekik mindazokat a pozitívumokat, amelyek a befolyt összegek felhasználásából származnak. Az egy-egy átlagos adománykérő által összegyűjtött pénz­ mennyiség azonban több mint háromszorosára nőtt akkor, amikor a vezetők kiszervezték a lelkesítés feladatát egy ösztön­ díjas hallgatónak, aki elmesélte, hogy a pénzgyűjtők erőfeszí­ tései révén nyílt lehetősége arra, hogy a tandíját megfizesse, és még egy kínai ösztöndíjra is sikerrel pályázzon. A pénzgyűj­ tők a hallgató beszéde előtti két hétben átlagosan 2500 dollárt szereztek, ez az összeg a beszéd elhangzását követő két hétben 9700 dollár fölé kúszott.* Gyanakvóak voltak a vezetőkkel * Be akartuk bizonyítani, hogy még a folyamatos üzenetközvetítés során is hatékonyabb, ha azt egy, a rendszer előnyeit hasznosító felhasználó, nem pe­ dig valamelyik vezető közvetíti. Ezért a következő kísérletünkben arra kértük a résztvevőket, hogy szerkesszék meg egy külföldi hallgató dolgozatát, amely ben számos apró nyelvtani hibát helyeztünk el. Elmagyaráztuk nekik, hogy egy,

302

E r e d e t ik

szemben, mert egyértelműen azt hitték róluk, hogy még ke­ ményebb munkára akarják fogni őket. Ugyanazt az üzenetet az említett ösztöndíjas hallgatótól hitelesebbnek, becsületesebb­ nek és igazabbnak értékelték. Együtt éreztek vele, és ahelyett, hogy amiatt aggodalmaskodtak volna, hogy pénzt kell kérniük másoktól, alig várták, hogy az adományaikkal még több, az említett hallgatóhoz hasonló diáknak segíthessenek. Mindez azonban nem azt jelenti, hogy a vezetőknek telje­ sen ki kellene vonniuk magukat ebből a folyamatból. Későb­ bi tanulmányok azt mutatták, hogy az embereket az inspirálja a legjobb teljesítményre, ha a vezetők felvázolnak egy víziót, majd felkérnek egy fogyasztót arra, hogy személyes történeté­ vel keltse azt életre.17 A vezetők üzenetén átívelő vízió indítja be az autót, majd a felhasználó története adja hozzá azt az ér­ zelmi vonzerőt, ami ahhoz kell, hogy gázt adjunk a kocsinak. A Skype-vezér Josh Silverman tisztában volt azzal, hogy pusztán az ő szavai nem elegendőek a „menj” rendszer haté-

a piacon létező programot fognak használni, amely segít a külföldi diákoknak jobb dolgozatot írni, így könnyebben jutnak álláshoz. A szerkesztésből fakadó különbség szemléltetésére véletlenszerűen két csoportra osztottuk a kutatás alanyait, akik ugyanannak a videóklipnek két verzióját nézték meg, amelyben egy nő arról beszélt, hogy közvetlenül a program szerkesztői segítségének kö­ szönhetően három állásajánlatot is kapott. Priya Patelként mutatkozott be, és vagy a programért felelős igazgatónak, vagy pedig a programból profitáló hall­ gatónak adta ki magát, A m ikor a nő vezetőként mutatkozott be, a beszéde a program hatásáról semmilyen különbséget nem eredményezett: a csoport át­ lagosan kevesebb mint 25 hibát szűrt ki, ugyanannyit, mint a kontrollcsoport, amelynek tagjai semmilyen videót nem láttak. Á m amikor a programból pro­ fitáló hallgatónak adta ki magát, a résztvevők több, átlagosan harminchárom hibát szűrtek ki - ami 34%-os növekedést jelentett. Lehetővé tettük továbbá a számukra, hogy megírják az észrevételeiket a hallgatónak, aminek az építő és se­ gítő jellegét független adatrögzítők értékelték. A hozzászólások 21%-kal jobbak voltak akkor, amikor az előnyöket élvezel felhasználóval, nem pedig a főnökkel készült videót látták.

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , d e t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

303

kony alkalmazásához. Miután elmesélte, hogy a Skype révén miként tudtak a gyermekei a nyolc időzónányi távolság ellené­ re elmélyülten beszélgetni a nagyszüleikkel, életet lehelt a ví­ zióba azzal, hogy többször is meghívott Skype-felhasználókat azért, hogy legyenek egy beszélgetéssorozat előadói, amelyen a cég minden alkalmazottja részt vett. Egy házaspár megosztotta a többiekkel a személyes tapasztalatait, amely szerint „kizáró­ lag a mindennapos Skype-beszélgetéseknek köszönhetően” voltak képesek átvészelni azt a közel egyéves iciőszakot, amit a jegyességük idején külön töltöttek. Egy katona arról me­ sélt, hogy a Skype segítségével továbbra is közeli kapcsolatban maradhatott a gyermekeivel iraki szolgálata idején; még a ka­ rácsonyi ajándékokat is együtt nyitották ki. „A felhasználók bevonása megteremtette a kapcsolatot a kollégák és a külde­ tés között, és megnyitotta a szívüket és az elméjüket egyaránt - magyarázza Silverman. - Segített nekik abban, hogy meg­ lássák, milyen változást hozhatnak el a világba.” Ahogy felismerték, hogy a Skype lényege az emberek kö­ zötti kapcsolat megteremtése, a csapat szorongása izgatottság­ ba csapott át. Megértették és magukénak érezték az elsődle­ ges prioritást élvező, a személyes beszélgetésekre lehetőséget nyújtó videófunkció kidolgozásának feladatát, és határidőre leszállították a Skype 4.0-t, jó minőségű, teljes képernyős videóhívásos funkcióval. A Skype hamarosan naponta körül­ belül 380 ezer új felhasználót tudhatott a magáénak; a cégnél lebonyolított, számítógépek közötti, összesen 36,1 milliárd hívásperc egyharmadát a felhasználók videóhívás-funkcióval végezték. Alig három évvel azok után, hogy Silverman megosztotta a cég alkalmazottaival a vízióját, és a csapat inspirálására bevonta a felhasználókat is, a Microsoft 8,5 milliárd dollárért megvette a Skype-ot, ami 300%-os értéknövekedést hozott a vállalat számára.

304

E r e d e t ik

Szerbiában Szrdja Popovics és a barátai azzal indították el az Otpor! forradalmat, hogy „kiszervezték” a lelkesítés feladatát. Tudták, hogy egyetlen karizmatikus vezető szavai önmaguk­ ban nem elegendőek ahhoz, hogy leküzdjék a véreskezű dik­ tátor által gerjesztett feszültséget és félelmet. Számos alkalmas jelölt azonban túlságosan félt kockára tenni az életét, de még ha találtak is volna valakit, aki beszáll a küzdelembe, vállalva az arcát, Milosevics a bátor lélek eltüntetésével akkor is könynyedén eltiporhatta volna az ellenállást. így ahelyett, hogy for­ málisan kinevezett vezetővel aktiválták volna a „menj” rend­ szert, Popovics egy szimbólumot vezetett be, így „szervezte ki” a lelkesítés feladatát: a mozgalom jelképe egy fekete, összeszo­ rított ököl lett.

A küzdelem 1998 őszén kezdődött el, amikor Popovics és a ba­ rátai még főiskolára jártak. Festékszóróval 300 összeszorított öklöt festettek Belgrád főterére, és öklöt ábrázoló matricákat tapasztottak a város épületeire. Popovics saját maga is úgy véli, hogy az ököl nélkül soha nem került volna sor a forradalomra.

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , d e t a r t s u k s t a b il a n a c s ó n a k o t !

305

2010 tavaszán, egy évvel az egyiptomi aktivisták kiképzése után Popovics meglepetten állt meg egy újságosstandnál. Az egyik címlapon az Otpor! jelképe, az összeszorított ököl virí­ tott egy nő által tartott plakáton, felette ,,Az ököl felrázza Kai­ rót!” felirattal. Az egyiptomi aktivisták a saját „menj” rend­ szerük népszerűsítésére ugyanazt az eszközt választották: a mozgalmuk jelképe a már ismert szimbólum lett. Mi tette ilyen hatásossá az öklöt?

A KIS SZÁ M O K EREJE Solomon Asch pszichológus klasszikus kísérletében arra kérte az embereket, hogy becsüljék meg különböző vonalak hoszszát.18 Képzeljük el, hogy hét másik emberrel együtt bekísér­ nek bennünket egy szobába, ahol a következő képet teszik elénk:

A B C Az a feladat, hogy vegyük szemügyre a bal oldali vonalat, és döntsük el, hogy az A, B vagy a C vonal ugyanolyan hosszű-e, mint az, amelyik a bal oldalon van. Nyilvánvalóan a B a helyes válasz, és ezzel a csoport minden tagja egyetért. Mint ahogy a következő próbánál is. Aztán eljön a harmadik próba ideje:

306

E r e d e t ik

A B C Ebben az esetben egyértelműen a C a helyes válasz. De a cso­ portunk első tagja valamiért ragaszkodik ahhoz, hogy a B vá­ lasz a jó megoldás. Leesik az állunk, amikor a második csőporttag is a B-t választja. Majd a harmadik és a negyedik is. Mit tennénk? A csoport többi tagja a kutatócsoport beavatott szövetsé­ gese. A felmérés összesen 18 próbából áll, és a többieket arra utasították, hogy a i8-ból 12 esetben szándékosan rossz választ adjon, így a kutatók megtudhatják, a helyesnek gondolt véle­ ményünk ellenére is követjük-e a többséget. A résztvevők az esetek egyharmadában igazodtak a többség véleményéhez: azt a vonalat választották, amelynek hosszúsága nem egyezett a kiinduló vonaléval, pusztán azért, mert a csoport többi tagja is ezt tette. A résztvevők háromnegyede legalább egyszer igazo­ dott a többség téves választásához. Amikor egyedül kellett végrehajtaniuk a feladatot, gyakor­ latilag egyszer sem hibázott senki. A csoportkörnyezetben azonban, annak ellenére, hogy tudták: helytelen választ ad­ tak, mégis így cselekedtek, mert féltek a nevetségessé válás­ tól. Nem kell erőszakos diktátornak lenni ahhoz, hogy meg­ félemlítsenek és elhallgattassanak bennünket. Pusztán annak a lehetősége, hogy egyedül marad a véleményével, önmagában elég ahhoz, hogy a legelkötelezettebb eredetit is arra kénysze­ rítse, hogy igazodjon a többség elképzeléseihez.

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , d e t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

307

A nonkonformitás bátorításának legegyszerűbb módja, Ka akár csak egyetlen eltérő véleményt megfogalmazó személyt bevezetünk a rendszerbe. Derek Sivers vállalkozó szavaival fogalmazva: „az első követő változtatja a magányos flúgost ve­ zetővé”.19 Amikor a hét ember közül hatan a rossz megoldást választották, a hetedik azonban a jót, a konformitás mértéke drámaian csökkent. A hibás válaszok száma 37%-ról mind­ össze 5,5%-ra esett vissza. „A többségnél egyetlen támogató partner jelenléte megszüntette a nyomás nagy részét” - írta Asch. Pusztán az a tudat, hogy nem mi vagyunk az egyedüli ellen­ állók, lényegesen megkönnyíti számunkra azt, hogy szembe­ menjünk az árral. Az érzelmi erőt kisszámú csoportokban is megtalálhatjuk. Margaret Meadet idézve: „Ne higgyük, hogy megfontolt polgárok egy kis csoportja nem képes megvál­ toztatni a világot: épp ellenkezőleg, ők azok, akik leginkább képesek erre!”20 Nincs szükségünk egy egész tömeg támoga­ tására ahhoz, hogy úgy érezzük, nem vagyunk egyedül. Sigal Barsade és Hakan Ozcelik kutatásából kiderül, hogy az üzleti szférában és a kormányzati szervek esetében már egyetlen ba­ rát is elegendő a magány érzésének jelentős csökkentéséhez.21 Ha azt akarjuk elérni, hogy mások kockázatot vállaljanak, meg kell nekik mutatnunk, hogy nincsenek egyedül. Ez volt az Otpor! és számos más forradalom sikerének legfontosabb kulcsa. Amikor Popovics és a barátai kitapétázták Belgrádot az ököllel, olyan szlogeneket mellékeltek a szimbólumhoz, mint „Ellenállok, mert szeretem Szerbiát!”, „Le a rendszerrel!” és „Ellenállunk, amíg nem győzünk!” Ezt megelőzően azok, akik Milosevics diktatúráját elítélték, féltek nyilvánosan hangot adni az egyet nem értésüknek. De amikor meglátták az Otpor! szimbólumát, az öklöt, felismerték, hogy mások is hajlandóak kilépni az árnyékból. Később, amikor a mozgalom tagjait le-

308

E r e d e t ik

tartóztatták, a rendőrök az őrizetbe vett mozgalmároktól meg akarták tudni a vezetők nevét. Popovics és a barátai azonban megtanították őket arra, hogy „az Otpor! 20 ezer vezetőjének egyikeként mutatkozzanak be”. Az ellenállási mozgalmak a világ számos táján segítettek az embereknek legyőzni a félelmet azzal, hogy a „menj” rendszert olyan kis cselekvésekkel aktiválták, amelyek mögött egy na­ gyobb csoport támogatása volt jelen. Amikor az egyiptomi aktivistákat képezte, Popovics elmesélt nekik egy 1983-as tör­ ténetet arról, hogy a chilei bányászok miként készítették elő a tiltakozást az ország diktátora, Pinochet ellen. Nem vállalták a sztrájkkal járó kockázatot, hanem inkább országos felhívást intéztek a többiekhez, hogy a lámpájuk fel-, majd lekapcsolásával demonstrálják az ellenálláshoz tartozásukat. Az emberek nem féltek attól, hogy ezt megtegyék, és hamarosan azt látták, hogy a szomszédaik sem félnek. A bányászok ezek után arra kérték a lakosságot, hogy forgalomlassítással demonstrálja­ nak. Először a taxisok vezettek lassabban, majd a buszsofőrök is. Hamarosan a gyalogosok is lassabban jártak az utcákon, az autók és a teherautók pedig csigatempóban haladtak az uta­ kon. Popovics inspiráló könyvében, a Blueprint fór Revolutionben (A forradalom modellje) elmagyarázza, hogy mielőtt ezek­ re a megmozdulásokra sor került volna, „az emberek féltek nyíltan kritizálni Pinochetet, így ha valaki utálta a diktátort, azt is képzelhette, hogy ő az egyetlen, aki így érez. Az ilyen tak­ tikák a chileiek szerint ráébresztették az embereket arra, hogy »mi vagyunk sokan, ők pedig kevesen«. A legszebb az volt az egész­ ben, hogy nem járt semmilyen kockázattal: még Észak-Koreában sem illegális lassan vezetni.” Amikor a lengyel aktivisták kifogásolták a hírműsorokat el­ árasztó kormányzati hazugságokat, tudták, hogy pusztán azzal, ha elkapcsolnak a csatornáról vagy kikapcsolják a tévékészü-

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

309

léket, a polgártársaik még nem szereznek tudomást arról, hogy a nép készen áll a tiltakozásra. Ehelyett inkább azt a megoldást választották, hogy talicskára tették a televíziókat, és körbetolták azokat az utcákon. Hamarosan egész Lengyelországot elözönlötték a talicskák a televíziókkal, és végül az ellenzék nyert. A szír aktivisták vörös ételszínezéket öntöttek Damasz­ kusz tereinek szökőkútjaiba, jelképezve, hogy a lakosság nem fogadja el a véreskezű diktátor, Bassár el-Aszad uralkodását. Ahelyett, hogy magányos ellenállóként a tömegből kitűnve kellett volna szembenézniük a terrorral, az emberek egy cso­ port tagjai lehettek. Könnyebb úgy lázadni, ha a fellépésünket konform cselekedetnek érezzük. Mások is érintettek, így hát mi is nyugodtan csatlakozhatunk. Szerbiában az Otpor! szellemes megoldást talált a „menj” rendszer aktiválására. Az ország olyan nehéz helyzetben volt, hogy a lelkesedést csak nagyon nehezen lehetett volna fel­ kelteni a lakosságban. Popovics és a barátai azonban egy má­ sik erős érzelemmé alakították át a félelmet: vidámsággá. Mit sem törődve azzal, hogy a nagy erkölcsi vezetők, mint Gandhi hasonló helyzetben ünnepélyesen komolyak és eltökéltek voltak, az Otpor! a humort hívta segítségül a szövetségesek megnyerésére és az ellenség meggyengítésére. Születésnapi ajándékokat küldtek Milosevicsnek: egyirányú jegyet Hágá­ ba, hogy felelősségre lehessen vonni a háborús bűneiért, vala­ mint bilincset és börtönegyenruhát. A holdfogyatkozás ünne­ pén a belvárosi üzletek vásárlóit teleszkópos csillagvizsgálatra hívták meg, a távcsőben azonban a fogyó hold helyett Milosevics arcképét láthatták eltűnni. Később az Otpor! reklám­ filmet készített a diktátor arcképét ábrázoló pólóval. „Tíz éve próbálok megszabadulni ettől a koszfolttól - panaszkodott a mosógép mellett álló nő. - Higgyék el, mindent megpróbál­ tam! De most új gépem van! Egy remek programot tud, amely

310

E r e d e t ik

[...] mindörökre megszabadít ettől és az ehhez hasonló szenynyeződésektől.” Egy másik alkalommal az Otpor! egyik akti­ vistája magához ragadott egy mikrofont az összegyűlt tömeg előtt, és bejelentette: „A nisi rendőrség épülete elől jelentke­ zünk. Most megmutatjuk, hogy néz ki egy terrorista Szerbia és Montenegró határán. A terrorista körülbelül 185 cm magas, és az Otpor! terrorszervezet pólóját viseli. Szemüveges, ami azt jelenti, hogy sokat olvas. Ebben az országban veszélyes sokat olvasni, szóval legyetek óvatosak!” Popovics a workshopjain arra tanítja a forradalmárokat, hogy a humort használják fegyverként a félelem ellen. Nem sokkal azután, hogy elkezdett az egyiptomi aktivistákkal dol­ gozni, egy kép terjedt el Egyiptomban - a Microsoft Windows program telepítésének a paródiája:

Hibaüzenet is társult hozzá:

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

311

Ahogy a kép egyre népszerűbbé vált, úgy oszlott el lassanként a félelem légköre. Nem kell félnünk a nyílt szerepvállalástól akkor, amikor kinevetjük a lázadásunk célpontját. Popovics a humor hatékony megnyilvánulásait dilemmacselekedeteknek nevezi: ezek olyan döntések, amelyek az elnyo­ mókat eleve vesztes pozícióba kényszerítik. A szír aktivisták többezernyi pingponglabdán helyeztek el buzdító feliratokat, mint például „szabadság” vagy „elég”, majd szétgurították va­ lamennyi feliratos labdát Damaszkusz utcáin. Popovics úgy látja, hogy amikor Szíria népe meghallotta a pattogó labdák hangját, tudták, hogy „az erőszakmentes ellenállás kinyomta az Aszad-rezsim szemét, nem mással, mint a puszta ujjával”. Nem sokkal később a rendőrség is megjelent a helyszínen. „Dúlva-fúlva átfésülték a fővárost, egyesével szedegették öszsze a pingponglabdákat. Azt azonban nem ismerték fel a rend­ őrök - magyarázza Popovics -, hogy egy helyzetkomikum, egy bohózat kellős közepébe csöppentek, ahol a pingponglabdák csupán a kellékek voltak. Ők, a rezsim végrehajtói kapták meg a főszerepet: ők voltak a bohócok.” Könnyű felismerni, hogy az ilyen típusú humor milyen ha­ tással van a diktátorokra, akik nem nézik jó szemmel a tré­ fát. De hétköznapi környezetben is kiválóan működhet ez a kommunikáció. Róbert Sution, a Stanford professzora idézi fel egy csoport fiatal sebész történetét, akiknek rendszeresen el kellett viselniük a gyakorló sebészek verbális bántalmazá­ sát. Olyan rettenetesen bántak velük, hogy bevezettek egy új gyakorlatot: megválasztották a „Hét gyakorló s*ggfejét”, aki ezután megkapta a H GYS címet.22 Minden pénteken, egy bi­ zonyos órában megnevezték a jelöltjeiket, majd megszavazták a győztest. Az egyik sebészt annyira utálták, hogy felállítottak egy szabályt: holtverseny esetén ő lesz a győztes —még akkor is, ha azon a héten a döntőbe sem került be. Bőrkötéses nap-

312

E r e d e t ik

lóba jegyezték fel azoknak a nevét, akiket a legnagyobb vétke­ seknek tartottak, akik a legtöbbet ártottak nekik, és röviden leírták azt a negatív viselkedést, amely miatt az adott verseny­ zőt a lúzerek között is a legnagyobbak közé nevezték. A hu­ mor hatására a gyakorló sebészek viselkedése már kevésbé de­ moralizálta a fiatal orvosokat, és végül eloszlatta a félelmüket; összeszedték a bátorságukat, és odaadták a naplót az évente újraválasztott főorvosnak. A naplót ma, 20 évvel később is használják a kórház rezidensei. A szokást bevezető sebészek azóta vezető beosztásokba kerültek az ország különböző pont­ jain, és megfogadták, hogy nem gyakorolják, de nem is tűrik el azt a viselkedést, amelynek egykor ők maguk is elszenvedői voltak. Popovics felismeri a vidámság szerepét ott, ahol tombol a félelem. Ahelyett, hogy megpróbálná lelassítani az „állj” rend­ szert, a nevetéssel felpörgeti a „menj” rendszert. Ha nincs hatalmunk, nagyon hatásos lehet az a megoldás, ha az erős negatív érzelmeket pozitívvá konvertáljuk át. Az egyik workshopján olyan hallgatók vettek részt, akiket felháborítottak az elképesztően magas egyetemi tandíjak. Miután meghallgatták Popovics történeteit, felvetették, hogy felkeresik az egyetem rektorát, és megmutatják neki az étrendjükről készített fény­ képeket, ami lényegében tésztalevesből állt, majd minden héten meghívatják magukat hozzá vacsorára. Popovics elmo­ solyodott, és helyeslőén bólintott: akár megvalósítják az el­ képzelést, akár nem, megtanította nekik, hogyan küzdjenek humorral a félelem ellen. Majd hozzátette, hogy ha a rektor nem hívja meg őket vacsorára, kérjék el tőle a maradékot.* * A szorongás elleni küzdelem során nem az izgatottság és a vidámság azok a pozitív érzelmek, amelyekkel aktiválni lehet a „m en j” rendszert. A m ikor Elvis Presley személyi aktáját létrehozták az Egyesült Állam ok hadseregében, a kormányzati hivatalnokok mechanikus írógéppel töltötték ki az űrlapokat.

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

313

Azonban mindemellett egy ennél komorabb üzenete is volt a hallgatók felé: a szabadságért vívott küzdelem nem csupa móka és kacagás. Szrdja Popovics a felszínen maga a megteste­ sült optimista. Amikor mások apátiába temetkeztek, ő megál­ modta Szerbia jobb jövőjét. Amikor a többieket megbénította a félelem, ő megnevettetett mindenkit, és elég remény élt ben­ ne ahhoz, hogy elhiggye, maréknyi diák legyőzheti a félelmetes diktátort. De amikor megkérdeztem tőle, hogy megrendült-e valaha a magabiztossága, a hite, azonnal határozott igennel fe­ lelt. „Hogy kételkedtem-e önmagámban? Tíz éven keresztül folyamatosan.” Még ma is, miután sikerre vitt egy forradalmat, és ilyen sok aktivistát képezett ki a diktátorok megdöntésére, sokszor gondol a mozgalmak halálos áldozataira, és bűntuda­ tot érez amiatt, hogy nem tanított nekik eleget. Egy dolog arra motiválni az embereket, hogy talicskázzák ki a televízióikat az utcára. De sokkal nagyobb kihívás bátorsá­ got önteni beléjük a jelentőségteljesebb cselekvéshez. Amikor arról kérdeztem Popovicsot, hogy az eredeti gondolkodók mi-

Az 1980-as évekre az IBM Selectric lecserélte az elavult mechanikus írógépe­ ket, de ezenkívül nem sok minden változott. A m ikor eljött az ideje, hogy asz­ tali számítógépekkel automatizálják a folyamatot, az űrlapok kitöltéséért fele­ lős kormányzati alkalmazottak már előre azon aggódtak, hogy a számítógépek majd elveszik tőlük a munkájukat. A vezetők azonban ahelyett, hogy lecsen­ desítették vagy megnyugtatták volna őket, felkeltették a kíváncsiságukat, ezzel aktiválták a „m enj” rendszert. Odatetették a számítógépeket az íróasztalra a jól bevált írógépek mellé, és egyszerűen bejelentették, hogy hamarosan tesztprog­ ramot végeznek; eközben még csak a konnektorba sem dugták be a csatlakozó­ kat. Körülbelül egy hét múlva néhány egyszerű játékot telepítettek a gépekre, és arra biztatták a hivatalnokokat, hogy a szabadidejükben próbálják ki azokat. Mindez olyannyira felkeltette a kíváncsiságukat, hogy néhány hónappal ké­ sőbb, amikor elkezdődött a hivatalos betanítás, már ismertek néhány fő mű­ ködési elvet. Brian Goshen, a programba akkoriban bevont vezetők egyike így emlékszik vissza: „M ire felkészültek a kezdésre, már nem féltek; komfortosnak érezték az új techológia használatát.” 25

314

E r e d e t ik

lyen módon aktiválják a „menj” rendszerüket annak érdeké­ ben, hogy nagyobb lendülettel működjenek, azt felelte, hogy „többnyire rosszul állunk a dologhoz”.

A LÁ N G O L Ó PLA TFO RM 2000 szilveszter éjszakáján Popovics és a barátai ünnepséget rendeztek a Köztársaság téren. A legnépszerűbb szerb rock­ együtteseket hívták meg, és elterjedt a hír, hogy éjfélkor élő koncertet ad a Red Hot Chili Peppers, a nemzetközi sztárcsa­ pat, a szerbek egyik nagy kedvence. Ezrek gyűltek össze a belg­ rádi téren; táncoltak a helyi zenekarok számaira, és izgatottan várták az este fő fellépőjét. Éjfél előtt egy perccel elsötétült a tér, és a jelenlévők elkezcitek visszaszámolni. Ám amikor éjfélt ütött az óra, sem a Chili, sem más rockbanda nem lépett ki a színpadra. Mindössze egy lehangolóan szomorú dallam csendült fel. Ahogy a közönség döbbenten hallgatta, egy pszichológus, ne­ vezetesen Borisz Tadics egyértelmű üzenetet intézett az össze­ gyűlt tömeghez a színpad mögül. „Nincs okunk ünneplésre - mondta, majd megkért mindenkit, hogy menjen haza, és gondolja végig, hogy milyen lépéseket tenne. - Az elmúlt év a háború és az elnyomás éve volt. De ennek nem kell így len­ nie. Tegyük fontossá a következő esztendőt! Mert 2000 lesz az. év!” Lynne Andersson és Thomas Bateman menedzsmentokta­ tók kutatása alapján vált világossá ennek a gesztusnak az ér­ telme. Több száz olyan menedzser és alkalmazott bevonásával végeztek felméréseket, akik környezetvédelmi tárgyú ügyeket vittek sikerre a cégüknél.24 Azt látták, hogy a sikeres kampá­ nyok nem abban különböztek a sikertelenektől, hogy mennyi

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , d e t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

315

érzelmet hoztak felszínre, vagy mennyi metaforát vagy logikus érvet használtak. Nem az volt a különbség, hogy mennyi erőfe­ szítést fektettek a fő döntéshozókkal való konzultációba, vagy hogy a zöldmozgalmakat lehetőségként vagy fenyegetésként tüntették fel. A megkülönböztető tényező a sürgősség érzete volt. Ahhoz, hogy rávegyék a vezetőket arra, hogy az adott té­ mát támogassák, hogy munkaerőcsapatot állítsanak fel, hogy időt és pénzt áldozzanak az adott ügyre, a környezetvédelem bajnokainak tisztán és érthetően tudatniuk kellett azt, hogy az eredeti ügyet miért most kell felszínre hozni. John Kotter, a Harvard oktatója több mint száz, jelentős vál­ tozást bevezetni próbáló céget tanulmányozott. Ennek során azt tapasztalta, hogy az első hiba, amit ezek a cégek elkövet­ tek, az volt, hogy nem sikerült elérniük azt, hogy az emberek azt érezzék, ezeket a változásokat soron kívül be kell vezetni. A vezetők több mint 50%-a nem tudta meggyőzni az alkalma­ zottait arról, hogy a tervezett változás szükséges, és a váltásnak most kell megtörténnie. „A vezetők nem érzik a súlyát annak a körülménynek, hogy nagyon nehéz kimozdítani az embereket a komfortzónájukból - írja Kotter. - Ha nem érzik, hogy a vál­ tozásnak sürgősen be kell következnie, akkor az emberek [...] nem hozzák meg a szükséges áldozatokat. Inkább belekapasz­ kodnak a status quóba, és ellenállnak.”25 Az Otpor! olyan sür­ gető szlogeneket alkalmazott, hogy az „Itt az idő!” és a „Neki annyi!” Amikor elhangzott, hogy „Ez lesz az az év!”, a szerbek számára egyértelmű volt, hogy azonnal cselekedniük kell. Még jobban megérhetjük az olyan cselekedetek hatékonysá­ gát, mint amikor mindenkit hazaküldtek szilveszter éjjelén, ha szemügyre vesszük azt a kutatást, amely átalakított egy tudo­ mányterületet, létrehozott egy másikat, és végül Nobel-díjat hozott a kutatónak. Képzeljük el, hogy egy autógyártó cég ve­ zetői vagyunk, de gazdasági nehézségek miatt be kell zárnunk

316

E r e d e t ik

három üzemet, és el kell bocsátanunk hatezer alkalmazottat. Két terv közül választhatunk: Az A terv szerint a három üzem közül megmarad az egyik, összesen kétezer alkalmazottal. A B terv szerint egyharmadnyi eséllyel megmenekül mind­ három üzem és mind a hatezer munkahely, de kétharmad an­ nak az esélye, hogy semmit nem sikerül megmenteni, egy üze­ met és egy munkahelyet sem. A többség az A tervet kedveli. Az eredetiséget vizsgáló ta­ nulmányban az alanyok 8o%-a döntött a biztonságos megol­ dás mellett, a kockázatossal szemben. De tegyük fel, hogy má­ sik alternatívát tárnak elénk! Az A tervvel a három üzemből elveszítünk kettőt, és négy­ ezer munkahelyet is. A B tervnél kétharmadnyi esély van arra, hogy mindhárom üzemet és mind a hatezer munkahelyet elveszítjük, de egyhar­ madnyi esély van arra, hogy sikerül minden üzemet és az öszszes munkahelyet megmentenünk. Logikai értelemben ugyanazokról a lehetőségekről beszé­ lünk mindkét esetben. Pszichológiai értelemben azonban másnak érzékeljük a helyzetet. A második alternatívánál a válaszadók 82%-a a B tervet választotta. Megfordultak a pre­ ferenciák. Az első esetben a lehetőségeket nyereségként fogalmaz­ ták meg. Jobban tetszik az A terv, mert az előnyök területén inkább a kockázatkerülő magatartás jellemez bennünket. Amikor van egy biztos nyereségünk, ragaszkodunk hozzá és megvédjük azt. Nem bízzuk magunkat a véletlenre, mert ga­ rantálni akarjuk a 2000 munkahely megmentését, ahelyett, hogy vállalnánk a kockázatot, hogy talán egyetlen állást sem sikerül megmentenünk. Végül is jobb ma egy veréb, mint hol­ nap egy túzok.

K a v a r ju k fel a z á l l ó v iz e t , de t a r t s u k s t a b il a n a c s ó n a k o t !

317

A második esetben azonban garantált veszteségekkel né­ zünk szembe. Ebben az esetben bármire hajlandóak vagyunk azért, hogy elkerüljük az üzemek nagyobb részének bezárását és a munkahelyek többségének megszűnését, még akkor is, ha ez egy még nagyobb veszteség kockázatával jár. Mindenkép­ pen le kell mondanunk több ezer munkahelyről, ezért félre­ tesszük az óvatosságunkat, és annak reményében, hogy nem veszítünk el semmit, 19-re húzunk lapot. A fenti kutatás, amelynek irányítói Amos Tversky és Dániel Kahneman pszichológusok voltak, elősegítette a viselkedési közgazdaságtan tudományának kialakulását, valamint Nobel-díjat hozott Kahnemannak. A vizsgálatsorozat rámutatott arra, hogy pusztán azzal, hogy néhány szót megváltoztatunk és a veszteségeket, nem pedig a nyereségeket hangsúlyozzuk ki, drámai mértékben befolyásolható a kockázatpreferencia.26 A felismerés jelentősen elősegíti annak megértését, hogy mi­ ként motiválhatjuk az embereket a kockázatvállalásra. Mi az előnyösebb akkor, ha arra akarjuk rávenni az embe­ reket, hogy másképp viselkedjenek: a változás előnyeit vagy a változtatás elmaradásának költségeit kell kihangsúlyoznunk? Peter Salovey, az érzelmi intelligencia fogalmának egyik meg­ teremtője és a Yale jelenlegi rektora szerint ez attól függ, hogy a célcsoport az új viselkedést milyennek értékeli: biztonságos­ nak vagy kockázatosnak.27 Ha biztonságosnak ítélik, akkor ki kell hangsúlyoznunk az adott magatartás minden pozitív kö­ vetkezményét - így az emberek azonnal cselekedni akarnak majd, hogy bekövetkezzenek a remélt pozitív fejlemények, szert tegyenek a várható nyereségekre. Ugyanakkor ha kocká­ zatosnak ítélnek meg egy viselkedést, ez a megközelítésmód nem működik. Mivel már megszokták a fennálló rendet, a vál­ tozás előnyei a magas kockázat miatt nem vonzóak a számuk­ ra, és működésbe lép az „állj” rendszer. Ebben az esetben meg

318

E r e d e t ik

kell gyengítenünk a status quót azzal, hogy nyomatékosan ki­ hangsúlyozzuk azokat a negatívumokat, amelyek akkor követ­ keznek be, ha a változás elmarad. A kockázatvállalás vonzóbb akkor, ha garantáltan veszteség éri azokat, akik nem változtat­ nak. Ha kilátásba helyezünk egy bizonyos mértékű vesztesé­ get, az aktiválja a „menj” rendszert. A Merck gyógyszeripari óriás vezérigazgatója, Kenneth Frazier úgy döntött, hogy aktívabb szerepvállalásra készteti a vállalat igazgatóit az innováció és a változásmenedzsment területén. Radikális lépésre kérte őket: modellezzenek olyan ötleteket, amelyek a Merck bukását, a cég összeomlását ered­ ményezik. A következő két órában az igazgatók csoportokba rendeződ­ tek, és az egyes csoportok tagjai a Merck valamelyik jelentős versenytársának a helyébe képzelték magukat. A kreativitá­ suk az egekig szárnyalt, miközben előálltak olyan új gyógy­ szerötletekkel, amelyek az adott versenytárs vállalatot nyertes pozícióba hozzák, egyben a Mercket csődbe viszik, és felfedez­ tek olyan jelentős piacokat, amelyeket a Merck addig mellő­ zött. Ezután szerepet kellett váltaniuk, és kitalálniuk, miként védhetik meg a céget ezekkel a fenyegetésekkel szemben.* A „Tegyük tönkre a céget!” típusú workshopok hatása je­ lentős, mert a veszteségek perspektívájából mutat meg egy nyereségorientált tevékenységet.29 Amikor kizárólag az inno* A feladat során a védekező és a támadó játék közötti pszichológiai különb­ ségekből nyert tapasztalatot hasznosították. A hírszerzési közösségben az antiterrorizmussal foglalkozó csapatokat vizsgáló A nita Wooley, a Carnegie Mel­ lon professzora arra a felismerésre jutott, hogy a csapatok védekező pozícióban hajlamosak a biztonsági játékra, és megpróbálnak minden, a versenytársuk ré­ széről jövő fenyegetés ellen védekezni. Rengeteg időt fordítanak arra, hogy új információkat kutassanak fel, ami túlterheli őket, és megingatja a magabiztos­ ságukat. A támadó pozícióban lévő csapatok számos kreatív lehetőséget vesz­ nek fontolóra, de végül egy vagy két támadási tervet hagynak csak meg.28

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , d e t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

319

vációs irányokat és lehetőségeket kellett mérlegelniük, a veze­ tők nem hajlottak a kockázatvállalásra. Amikor azonban azt vették szemügyre, hogy a versenytársaik miként szoríthatják ki az általuk vezetett vállalkozást a piacról, felismerték, hogy az innováció hiánya kockázatos. Nyilvánvalóvá vált, hogy az innovációra sürgősen szükség van. A változásmenedzserek többsége az apátia leküzdésére azt a technikát alkalmazza, hogy a jövőről alkotott inspiráló ví­ ziót mutat be a hallgatóságnak. Fontos ezt az üzenetet is köz­ vetíteni, de nem az ilyen típusú kommunikációval kell kezde­ ni. Ha kockázatvállalásra akarjuk bírni az embereket, először meg kell mutatnunk nekik azt, hogy mi a baj a jelennel. A h ­ hoz, hogy kimozdítsuk őket a komfortzónájukból, elégedet­ lenséget, frusztrációt vagy haragot kell keltenünk bennük a jelenlegi helyzettel, a folyamatok jelenlegi menedzselésével szemben, és láthatóvá tennünk számukra a garantált vesztesé­ get. „Minden idők legnagyobb kommunikátorai - magyaráz­ za Nancy Duarte kommunikációs szakértő, aki pályafutását a kiváló prezentációk tanulmányozásának szentelte - a »mi van most: íme, a status quo« megállapításával kezdik.” Majd öszszehasonlítják a jelenlegi állapotot azzal, ami lehetne, ügyelve arra, hogy „a lehető legnagyobbnak mutassák be a kettő kö­ zötti szakadékot”.30 Az amerikai történelem két legnagyobb beszédében is fel­ fedezhetjük ezt a motívumot, logikai rendet. Franklin D. Roosevelt híres beiktatási beszédét azzal nyitotta, hogy ismer­ tette a jelenlegi állapotot. ígéretet tett arra, hogy „őszintén és vakmerőén elmondja a teljes igazságot”, majd felvázolta a nagy gazdasági világválság okozta nehézségeket. Csak ezután hoz­ ta szóba azt, hogy mit lehet tenni a jövőben, és csak ekkor is­ mertette az új munkahelyek létrehozásával kapcsolatos terveit és elképzeléseit, majd a beszéd végén azt a víziót osztotta meg

320

E r e d e t ik

a hallgatósággal, amely szerint „Ez a nagy nemzet [...] újjáéled és virágzik majd [...] Az egyetlen dolog, amitől félnünk kell, az maga a félelem”.31 Ha felidézzük Martin Luther King nagy hatású beszédét, a legfontosabb üzenete a jobb jövő ragyogó képe volt. A 16 per­ ces szónoklatnak mégis csupán a n. percében említette meg először az álmát. Mielőtt a változás reményéről szónokolt vol­ na, King nyomatékosan kiemelte azokat a körülményeket, amelyek a status quót elfogadhatatlanná tették. Már a beve­ zetőben kihangsúlyozta, hogy a függetlenségi nyilatkozatban megfogalmazott ígéret ellenére „száz évvel később a négerek életét még mindig megnyomorítják a szegregáció bilincsei és a faji megkülönböztetés láncai”.32 Miután King felvázolta a múltbéli szenvedés körülményeit, és ezzel kialakította a változás sürgető igényének érzetét, a le­ hetséges jövő felé fordult: „Mi azonban nem akarjuk elhinni, hogy az igazság bankja csődbe ment”. A beszéde több mint két­ harmadát ennek az egy-két ökölcsapásnak szentelte, újra és újra váltva a mi volt és a mi lehetne között azzal, hogy hangot adott az elégedetlenségének a jelennel szemben, és megfogalmazta a reményeit a jövőre nézve. Patrícia Wasielewski szociológus szerint „King szavakba öntötte, megfogalmazta azt a dühöt, amelyet a tömeg a fennálló egyenlőtlenségek miatt érzett”, és megerősítette „az ott lévő emberek elhatározását azzal kapcso­ latban, hogy a helyzetet meg kell változtatni”.33 A hallgatóság csak azután készült fel arra, hogy megmozduljon King holnap­ ról szőtt álmáért, miután megmutatta nekik a ma rémálmát. Minjung Koo és Ayelet Fishbach pszichológusok szerint, amikor kételyeink támadnak a célunkhoz vezető úton, az elkö­ telezettségünktől függ, hogy vissza vagy előre érdemesebb-e néznünk34. Amikor az elkötelezettségünk bizonytalan, úgy tu­ dunk továbbmenni az előre vezető úton, ha számba vesszük

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , d e t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

321

az addig elért eredményeket. Ahogy felismerjük, hogy mennyi mindent tettünk már meg a célunk érdekében, és mit értünk el addig a bizonyos pontig, azt érezhetjük, hogy ha feladjuk, az addigi eredményeink és a befektetett energiánk kárba veszhet, így a magabiztosságunk és az elkötelezettségünk továbblépés­ re késztet bennünket. Az Otpor! megalakulását követően kez­ detben Szrdja Popovics és a barátai azzal kényszerítették térdre a kétséget és a félelmet, hogy megnevettették az embereket, és kis győzelmeket arattak, egyiket a másik után. így, ha vissza­ néztek, úgy érezték, hogy haladtak valamennyit előre, ez pedig a szorongásukat lelkesedéssé, odaadássá változtatta át, és meg­ szilárdította az ügy sikerébe vetett hitüket. Ha az elkötelezettségünk megszilárdul, érdemesebb előre néznünk ahelyett, hogy a visszapillantó tükörbe tekintgetnénk, és a még hátralévő munkára koncentrálnunk. Amikor elhatározzuk, hogy egy kitűzött célt mindenáron teljesítünk, a jelenlegi helyzetünk és a vágyott helyzetünk közötti különb­ ség az, ami fokozza a lelkesedésünket és visz minket előre. Amint a szerb Otpor! mozgalom fel tudott sorakoztatni lojális követőket maga mögött, elérkezett az idő, hogy megmutassák a híveiknek, mekkora távot kell még megtenniük. Popovics és a barátai ezért szakították félbe a koncertet, és küldték haza 2000 szilveszterének éjjelén a belgrádiakat. Az Otpor! mozgalomnak kevesebb mint két év leforgása alatt 130 különböző tagszervezete alakult és kezdte meg működését, és a tagsága meghaladta a 70 ezer főt. De Milosevics hatalmának tényleges megdöntéséhez több millió szavazatra volt szük­ ségük. A diktátor néhány évvel korábban bevezetett egy vi­ szonylag demokratikus szavazási rendszert - és nyerni tudott. A talpnyalói ellenőrzésük alatt tartották a szavazóurnákat. Még ha a szerb lakosság a szavazáson le is váltaná a vezért a hivatalából, vajon elfogadná-e a vereségét? Popovics és a sző-

322

E r e d e t ik

vetségesei felismerték, hogy intenzív érzelmeket kell generál­ niuk, ha mozgásba akarják lendíteni az országot. Elérkezett az idő arra, hogy destabilizálják az addigi sta tu s q u ó t, és mozgásba hozzák a „menj” rendszert azzal, hogy azon a szilveszteri ren­ dezvényen emlékeztették az embereket arra, hogy nincs okuk az ünneplésre, mert a jelen elviselhetetlen. Tóm Peters me­ nedzsmentguru azt javasolja, hogy „bátorítás helyett az embe­ rek dühét olyan szintre kell felszítani a status quo ellen, amire már nem lehet nem reagálni” .35

A SHOW'NAK FOLYTATÓDNIA KELL A harag ellensúlyozza az apátiát. Erezzük, hogy rosszul bánnak velünk, és feltámad bennünk a késztetés arra, hogy felvegyük a kesztyűt és harcoljunk. De túl is lőhetünk a célon. A harag nem csupán beindítja a „menj” rendszert: egyben súlyos tég­ lát is tesz a gázpedálra. A harag olyan erő, amely felszólalásra és cselekvésre készteti az embereket, de egyúttal visszavethe­ ti a hatékonyságukat is. Debra Meyerson és Maureen Scully, miután egy kutatás keretében megkérdeztek több aktivistát, arra a meglátásra jutottak, hogy „egyszerre kell forrófejűnek és hidegvérűnek lenni. A hevesség cselekvésre és változásra késztet; a megfontoltság legitim és életképes formát ad a cse­ lekvésnek és a változásnak.” 36 De miként őrizhetjük meg a hi­ degvérünket, ha egyszer fellángol bennünk a tűz? Ariié Hochschild, a Berkeley szociológusa szerint az erős érzelmeket, például a szorongást vagy a haragot kétfélekép­ pen kezelhetjük: felszíni érzelmi munkával (surface acting) és mély érzelmi munkával (deep acting) . 37 A felszíni érzelmi munka során álarcot öltünk - megváltoztatjuk a beszédün­ ket, a gesztusainkat és az arckifejezésünket, hogy rezzenéste-

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

323

lennek tűnjünk. Ha légiutas-kísérők vagyunk, és egy haragos utas elkezd ordibálni velünk, esetleg rámosolygunk, hogy kedvességet színleljünk. A kívánt állapothoz igazítjuk a külső megjelenésünket, de a belső állapotunk nem változik. Dühö­ sek vagyunk az utasra, aki ezzel valószínűleg tisztában is van. Konsztantyin Sztanyiszlavszkij orosz színházi rendező megfi­ gyelte, hogy a színészek felszíni érzelmi munkával soha nem merültek el teljesen a szerepükben. Mindig tisztában voltak azzal, hogy a közönség jelen van, az előadásuk pedig nem tűnt hitelesnek. Sztanyiszlavszkij azt írta, hogy a felszíni érzelmi munka „nem melegíti át a lelkünket, és nem is hatol le mély­ re [...] a finom és mély emberi érzések nem érhetők el ezzel a technikával”. A mély érzelmi munka során, amit a színház világában mód­ szerszínjátszásnak (method acting) neveznek, lényegében az ábrázolni kívánt karakterré válik a színész.38 A mély érzelmi munka a belső érzéseink megváltoztatásával jár, nem csupán a külső megnyilvánulásokban jelenik meg. Ha a fenti példa sze­ rinti légiutas-kísérő szerepébe képzeljük magunkat, akár azt is gondolhatnánk, hogy az utas azért ingerült, feszült, mert fél a repüléstől, vagy éppen egy zűrös váláson megy keresztül. Ha empátiával viszonyulunk hozzá, és természetes a mosolyunk, hitelesebben tudjuk kifejezni a kedvességet. A mély érzelmi munka feloldja a határokat a valós énünk és az eljátszott sze­ rep között. Már nem színészkedünk, hiszen ténylegesen meg­ tapasztaljuk a karakter valódi érzéseit. Mielőtt Lewis Pugh belevág egy dermesztő úszásba, mély ér­ zelmi munkát végez. Eminem és P. Diddy dalait hallgatva in­ tenzív emlékeket idéz fel abból az időszakból, amikor a brit kü­ lönleges erők tagjaként repülőgépekből kellett kiugrania. Új ra átéli azt az intenzív érzést, az izgalmat, amit ismét meg szeretne tapasztalni. DánielDay-Lewis Oscar-díjas színész még ennél is

324

E r e d e t ik

tovább ment egy lépéssel. Amikor Arthur Miller A s a le m i b o ­ sz o rk á n y o k ( T h e C r u c ib le ) című drámájának szerepére készült, felépíttetett egy házat 17. századi szerszámokkal, amelyben úgy lakott, hogy a házba nem vezették be sem a folyóvizet, sem az elektromos áramot. Amikor A b a l lá b a m (My L e ft F o o t) című életrajzi drámában újszülöttkori agykárosodásban szenvedő írót alakított, az egész forgatási időszakot kerekes székben töl­ tötte, beszédzavarosan kommunikált, és megkérte a stáb tag­ jait, hogy kanállal etessék. Színészként valójában még mindig egy karaktert alakított, azonban a mély érzelmi munka célja az volt, hogy átélje a megjeleníteni kívánt érzelmeket. Kiderült, hogy a mély érzelmi munka a felszíni érzelmi munkánál fenntarthatóbb stratégiát jelent az érzelmek keze­ lésére. Kutatások bizonyítják, hogy a felszíni érzelmi munka felemészt bennünket: olyan érzelmeket színlelni, amelyeket valójában nem érzünk, stresszes és kimerítő feladat.39 Ha ki­ fejezésre akarjuk juttatni az érzelmek egy skáláját, ténylegesen meg is kell tapasztalnunk azokat. Amikor Szrdja Popovics és a kollégái aktivistákat képez­ nek ki, szerepjáték-gyakorlatokkal tanítják meg őket a mély érzelmi munkára. A Maldív-szigeteken például üzletvezetők, szállodatulajdonosok, szigetlakó nyugdíjasok, Indiában élő külföldiek, rendőrök és biztonsági őrök szerepét játszatták el velük. Ezáltal lehetővé tették a számukra, hogy előre megjó­ solják mások reakcióját és gyakorolják a sajátjukat.

SZÍTSUK FEL A TÜZET! Kevesebb mint egy évvel azután, hogy Rosa Parksot letar­ tóztatták azért, mert nem volt hajlandó a busz hátuljába ülni Montgomeryben, a Legfelsőbb Bíróság törvénytelennek nyíl-

K a v a r j u k f e l a z á l l ó v i z e t , df. t a r t s u k s t a b i l a n a c s ó n a k o t !

325

vánította a szegregációt. Annak érdekében, hogy a lakosokat felkészítsék azokra az esetlegesen kialakuló etnikai konfliktu­ sokra, amelyekre az egyenjogúság bevezetésével sor kerülhet, Martin Luther King és az erőszakmentesség olyan szakértői, mint James Lawson, Bayard Rustin és Glenn Smiley, workshopokat tartottak több ezer fekete alabamainak.40 A csapat a buszos környezetet széksorokkal szimulálva, mintegy tu­ catnyi résztvevővel játszatta el a sofőr és az utasok szerepét. A „fehér utasok” mindenféle gúnynévvel illették a feketéket. Leköpték őket, rágógumit és cigarettahamut pöcköltek a ha­ jukba, tejet öntöttek a fejükre, ketchupöt és mustárt spriccel­ tek az arcukba. King azt akarta elérni a mély érzelmi munkát megkívánó gyakorlattal, hogy a fekete polgárok kellően feldühödjenek ahhoz, hogy tiltakozzanak, de ne annyira, hogy erőszakhoz folyamodjanak. Mi lenne a harag kezelésének legjobb módja? A legnépszerűbb stratégia az, ha kitöltjük valamin a dühün­ ket. A szakemberek azt tanácsolják, hogy egy párna ütlege­ lésével vagy üvöltéssel engedjük ki a gőzt. Freud azzal érvelt, hogy ha kifejezzük a felgyülemlett haragot, azzal enyhíthe­ tünk a ránk nehezedő nyomáson, és rátalálhatunk a katar­ zisra. A C s a k egy k is p á n ik ( A n a ly z e T h is ) című mozifilmben a Billy Crystal által játszott pszichiáterre hárul az a feladat, hogy segítsen a Róbert De Niro által megformált gengszternek a haragja kezelésében. Crystal azt javasolja, hogy püföljön egy párnát, erre De Niro fegyvert ránt, a kanapéra céloz, és rommá lövi a párnát. Az elképedt Crystal ezután megkérdezi: - Most jobban érzi magát? - Igen - feleli De Niro. - Jobban.41 Annak kiderítésére, hogy vajon segít-e a düh kezelésében az, ha sikerül kitöltenünk valamin, Brad Bushman pszicholó­ gus leleményes kísérletet dolgozott ki, melynek lényege az vi >11 ,

326

E r e d e t ik

hogy fel kell dühíteniük embereket.42 Megkérte a résztvevőkét, hogy írjanak egy esszét arról, támogatják-e vagy ellenzik-e az abortuszt. Ezután mindannyian egy-egy meglehetősen éles hangvételű, írásos visszajelzést kaptak egy olyan társuktól, aki az ellentétes nézetet vallotta. Ebben az írásban a véleményező szétszórtnak, ötlettelennek, rosszul megfogalmazottnak, zava­ rosnak, kevéssé meggyőzőnek és gyenge minőségűnek érté­ kelte a munkát, majd hozzátette: „A legrosszabb esszék egyike, amit életemben olvastam!” A kiértékelt résztvevőket, akik érthetően haragosak voltak a kritika miatt, ezt követően véletlenszerűen három, a kritikák­ ra reagáló csoport egyikébe sorolták be, a következők szerint: a haragjukat kitöltők, a figyelmet elterelők vagy a fegyelme­ zettek csoportjába. A haragjukat kitöltők csoportjának tagjai addig és olyan erősen üthették a bokszzsákot, ameddig és aho­ gyan csak akarták, eközben mindvégig az esszéjüket lehúzó szemétládára kellett gondolniuk, és az illető arcképét kellett nézniük. A figyelmet elterelők csoportjába tartozókat szintén arra kérték, hogy üssék a bokszzsákot, de közben arra kellett gondolniuk, hogy fittek lesznek, és egy edzést végző sportoló fényképét tették eléjük. A fegyelmezettek csoportjába tarto­ zók nem kaptak bokszzsákot: az ide sorolt résztvevők két per­ cig csendben ültek, amíg megjavították a számítógépet. Vajon melyik csoport tagjai viselkedtek a legagresszívebben az őket inzultáló társukkal szemben? A kérdés megválaszolásához Bushman mindegyik csoport­ nak lehetőséget adott arra, hogy zajjal „visszavágjanak” az eszszéjük kritizálójának, és ők határozhatták meg a hangrobbanás erejét és időtartamát. A haragjukat kitöltők csoportja bizonyult a legagresszívebbnek. Ok csaptak le a legerősebb zajjal a kritikusukra, mi több, az elterelő és a kontrollcsoport tagjainál hosszabb ideig

K a v a r ju k fel az á l l ó v iz e t , de t a r t s u k st a b il a n a c só n a k o t !

327

tartották lenyomva a gombot. Az egyik résztvevő, miután fel­ idézte az inzultáló visszajelzést, olyan dühös lett, hogy még a bokszzsák sem volt elegendő a számára: egy egész lyukat ütött a labor falába. A harag kitöltése nem oltja el a düh lángját. Ellenkezőleg: táplálja azt. Amikor kitöltjük a haragunkat másokon, erősen beletaposunk gázba, ilyen módon aktiváljuk a „menj” rend­ szert, ezért megtámadjuk a bennünket megharagító célpontot. Ha azonban úgy ütjük a bokszzsákot, hogy nem gondolunk a célpontra, azzal továbbra is mozgásban tartjuk a „menj” rend­ szert, de lehetőségünk nyílik az alternatíva, a válasz- és válasz­ tási lehetőségek megfontolására. Ha csendben üldögélünk, az „állj” rendszert kezdjük el aktiválni.* Bushman más tanulmányokban azt bizonyította be, hogy a haragunk kitöltése másokon nem megoldás, nem működik, akkor sem, még ha úgy is hisszük, hogy működhet - és akkor * Ü gy tűnik, a katarzis kis idő elteltével működik a legjobban.43 A szep­ tember n-i terrortámadásokat követően több mint kilencezer terapeutából álló sereg szállta meg New Yorkot abban a reményben, hogy sikerül megakadályoz­ niuk a poszttraumás stressz kialakulását, és enyhíteni a szorongás, a depresszió és a gyász tüneteit. Tim othy W ilson pszichológus számol be arról, hogy hány terapeuta nyújtott segítséget a traumatizáló esemény során elszenvedett stressz kezeléséről szóló tájékoztatókkal, amelyekben arra bátorították a trauma áldo­ zatait és szemtanúit, hogy amint lehet, töltsenek el több órát a gondolataik és az érzéseik kifejezésre juttatásával. Sajnos ez a javaslat nem segített sokat a he­ lyi lakosoknak, a tűzoltóknak és a tragédiával közvetlenül szembesülőknek. Egy tanulmányban, amelyben súlyos égési sérülést szenvedett alanyokat kér­ deztek, arra a következtetésre jutottak, hogy azoknál, akik az esemény kapcsán stresszkezeléssel kapcsolatos tájékoztatásban részesültek, az esemény után több mint egy évvel nagyobb arányban jelentkeztek a poszttraumás stressz, a depresszió és a szorongás tünetei. James Pennebaker pszichológus bebizonyí­ totta, hogy a stresszes vagy traumatikus esemény után a gondolataink vagy az érzelmeink megosztása akkor a leghatékonyabb, ha volt már időnk a: esemény feldolgozására, amikor már nem vakít el bennünket a harag, vagy emészt min bet a fájdalom.

328

E r e d e t ik

sem, ha egyébként jólesik kiadni magunkból a dühünket. Mi­ nél jobban érezzük magunkat a dühkitörés után, annál agreszszívebbé válunk, és nemcsak a bennünket kritizálóval, hanem az ártatlan szemlélődőkkel szemben is. A harag kitöltésének elkerülése központi szerepet kapott a polgárjogi mozgalom aktivistáinak kiképzése során is. Mivel az erőszakmentes ellenállás azon múlik, hogy mennyire tudjuk irányítani a haragunkat, King és a kollégái kiemelt hangsúlyt fektettek a workshopjaikon arra, hogy megtanítsák a résztve­ vőket mederben tartani a dühüket. „Időnként a fehér embert alakító személy olyan hévvel játszotta el a szerepét, hogy fino­ man meg kellett dorgálni az oldalvonalról” - idézi fel King. Vá­ laszként a fekete férfit játszó személy gyakran „megfeledkezett arról, hogy a szituáció az erőszakmentességről szól, és erélye­ sen visszavágott; amikor ilyesmi történt, közösen együttmű­ ködve erőszakmentes irányba tereltük a szavait és a cselekede­ teit”. A csoport minden szerepjáték után visszajelzést adott, és javaslatokat tett a konstruktív reagálásra. A harag kitöltésével az az egyik legalapvetőbb probléma, hogy az igazságtalanság elkövetőjére irányítja a figyelmet. Mi­ nél többet gondolunk arra a személyre, aki rosszul bánt velünk vagy megbántott minket, annál erőszakosabban akarjuk meg­ torolni a sérelmet. „A harag erőteljes mobilizáló eszköz - ma­ gyarázza Szrdja Popovics -, de ha feldühítjük az embereket, előfordulhat, hogy elkezdenek törni-zúzni.” 2 0 0 0 szilveszteré­ nek éjjelén, amikor az Otpor! félbeszakította a rendezvényt, lefújta a koncertet, lekapcsolta a világítást és szomorú zenét játszott be, a sötétben mindössze egy dolog volt látható: egy óriási képernyő, amelyre fényképekből álló összeállítást vetí­ tettek. Egyetlen kép sem ábrázolta a megvetett Milosevicset. Az összeállításban a Milosevics diktatúrája idején meggyil­ kolt szerb katonákra és rendőrökre emlékeztek.

K a v a r ju k fel a z á l l ó v iz e t , de t a r t s u k s t a b il a n a c s ó n a k o t !

329

Ha a haragot a produktivitás javítására akarjuk felhasz­ nálni, akkor ahelyett, hogy az elkövető által okozott károk miatt dühöngenénk, a tette miatt szenvedő áldozatokra kell gondolnunk. Andrew Brodsky és Joshua Margolis menedzs­ mentkutatók rájöttek, hogy ha az igazságtalanság áldozataira gondolunk, az az igazság kimondására késztet bennünket. Egy kísérletben azzal szembesítették a résztvevőket, hogy a vezérigazgató túlfizeti önmagát, és alulfizeti az egyik kiemelkedő teljesítményű alkalmazottját. Amikor a figyelmet arra a mun­ kavállalóra irányították, akivel igazságtalanul bánt a főnöke, a résztvevők 4 6 %-kal nagyobb valószínűséggel kérdőjelezték meg a vezérigazgató bérezéssel kapcsolatos döntését.44 A polgárjogi mozgalomban Martin Luther King gyakran irányította a figyelmet az erőszak és az igazságtalanság áldoza­ taira. „Nem az a feladatunk, hogy legyőzzük vagy megalázzuk a fehér embert - hangsúlyozta egy 19 56 -os, a montgomeryi bu­ szos bojkottot védő beszédében -, hanem az, hogy megszaba­ dítsuk a gyermekeinket az állandó pszichés megsemmisülésre kárhoztatott élettől.” Az áldozatra összpontosítás aktiválja azt a jelenséget, amelyet a pszichológiában együtt érző haragnak (empathic anger) neveznek.45 Bekapcsolja a „menj” rendszert, de egyúttal arra is int minket, hogy az áldozat méltóságát a leg­ nagyobb mértékben tartsuk tiszteletben. Kutatások bizonyít­ ják, hogy amikor megharagszunk m á s o k r a , megtorlást vagy bosszút keresünk. De ha mások m ia t t érzünk haragot, akkor az igazságosságra és a rendszer jobbá tételére törekszünk. Nem­ csak büntetni akarunk, hanem segíteni is. Amikor az Otpor! kivetítette a vászonra a halott katonák fényképeit, a szerbek ereiben az empátiából fakadó adrenalin kezdett lüktetni, és kórusban kántálták: „Tegyük emlékezet essé a következő évet!” Nem lelkesítette őket, hogy most tény­ legesen megdönthetik a diktátor rezsimjét, ellenben elegen-

330

E r e d e t ik

dő jogos méltatlanság gyülemlett fel bennük addigra ahhoz, hogy eltökéljék magukat a cselekvésre. Popovics szavaival élve „olyan energia töltötte be a levegőt, hogy azt egyetlen rockbanda sem lenne képes előidézni. Mindenki érezte, hogy vala­ mi fontosat kell tennie.” Azon az őszön az Otpor! képes volt elérni Szerbia történe­ tének egyik legnagyobb arányú választási részvételét, amely­ nek eredménye Milosevics vereségét és a demokrácia egy új korszakának beköszöntét hozta el. Borisz Tadicsot, azt a pszi­ chológust, aki azon a szilveszteri éjjelen arra hivatkozva, hogy nincs ok az ünneplésre, mindenkit hazaküldött, négy évvel később Szerbia törvényes elnökévé választották.

E. B. White a következőt írta egyszer: „Azzal az ambivalens ér­ zéssel ébredek reggelente, hogy szeretném jobbá tenni a világot, és élvezni az életet. Nem könnyű így megtervezni a napot.”4” A függetlenségi nyilatkozat szavatolja az amerikaiak számá­ ra az élethez, a szabadsághoz és a boldogság kereséséhez való elidegeníthetetlen jogot. A boldogság keresése során sokunk dönt úgy, hogy élvezi azt a világot, amelyben él. Az eredetik azonban kedvvel vállalják a széllel szemben vívott csatákat, és arra törekszenek, hogy olyanná tegyék a világot, amilyen akár lehetne is. Az élet és a szabadság jobbá, teljesebbé tételéért folytatott küzdelemben talán még le is mondanak egy időre némi élvezetről, és takaréklángra helyezik a saját boldogságu­ kat. Hosszú távon azonban ott áll előttük az esély, hogy egy jobb világot teremtsenek. Ez pedig - Brian Little pszichológus gondolatát kölcsönvéve - másfajta elégedettséget eredményez. Az eredetivé válás nem a legkönnyebb út a boldogság keresése során, de tökéletes egyensúlyt teremt számunkra ahhoz, hogy a keresés időszaka boldog legyen.47

CSELEKVÉSI PONTOK

A következőkben néhány praktikus tanácsot ajánlok azok­ nak, akik ki szeretnék bontakoztatni az eredetiségüket. Az első lépéseket egyéni szinten javaslom megvalósítani, új öt­ letek generálására, felismerésére, megfogalmazására és meg­ valósítására. A következő blokk vezetőknek szól, inspirálva őket az újszerű ötletek ösztönzésére, valamint az eltérő véle­ mény hangoztatását üdvözlő szervezeti kultúrák létrehozásá­ ra. A legutolsó csoportba foglalt javaslataimat szülőknek és tanároknak ajánlom annak érdekében, hogy elősegíthessék a gyerekek magabiztos fellépését azokban a helyzetekben, ami­ kor a fennálló renddel szemben kreatív vagy erkölcsi alapon nyugvó állásfoglalást kell tenniük. Ha tesztelni kívánjuk eredetiségünk szintjét, ingyenes fel­ mérést a w w w .a d a m g r a n t .n e t weboldalon találunk.

EGYÉNI CSELEKVÉSEK A ) A z ered eti ö tletek létreh o zá sa és felism erése

Ahelyett, hogy magá­ tól értetődőnek tekintenénk a fennálló rendet, először is te­ gyük fel azt a kérdést, hogy egyáltalán miért létezik. Ha felidéz­ zük azt, hogy a szabályokat és a rendszereket emberek hozták 1.

K é r d ő je le z z ü k m e g a z a la p é r t e lm e z e t t e t !

332

E r e d e t ik

létre, egyértelművé válik, hogy azok nincsenek kőbe vésve és elkezdhetjük végiggondolni, miként javíthatnánk ezeken. 2. Á ll ju n k e lő h á ro m s z o r a n n y i ö tle tte l! Ahogy a legnagysze­ rűbb baseballjátékosok is átlagosan csak egy találatot érnek el három ütésből, az újítók is gyakran tévednek. Kivétel nélkül mindenki. Minél több ötletet fogalmazunk meg, annál inkább eredetik vagyunk. 3. U g o r ju n k fe je s t a z is m e r e t le n b e ! Ha kitágítjuk a látómezőn­ ket, új ismereteket sajátítunk el, azzal eredetibbé is válhatunk. Elsajátíthatunk új mesterségeket, ez is egy módszer, éppúgy, mint például azok a Nobel-díjas tudósok, akik kiszélesítették a kreatív repertoárjukat festéssel, zongorázással, tánccal vagy költészettel. Egy másik stratégia az lehet, ha a munkahelyi po­ zícióinkat váltogatjuk: képezzük ki magunkat olyan új mun­ kakörökre, amelyek az eddigitől eltérő, teljesen más tudást és készségeket igényelnek. A harmadik lehetőség, ha megisme­ rünk egy másik kultúrát, mint például azok a divattervezők, akik akkor váltak innovatívabb alkotókká, amikor a szülőha­ zájukétól nagyon eltérő kultúrájú országban éltek. Nem kell külföldre költöznünk a tapasztalataink diverzifikálásához; pusztán olvasással is elmerülhetünk egy új környezet kultúrá­ jában és szokásaiban. 4- H a lo g a s s u k a d ö n té se k e t s tra té g ia i o k o k b ó l! Ha új ötletek merülnek fel bennünk, szándékosan hagyjuk félbe a meg­ valósítást, még mielőtt befejeznénk a tevékenységet! Ha egy brainstorming vagy egy írási folyamat közben szünetet tar­ tunk, nagyobb a valószínűsége annak, hogy elkezdünk alter­ natív megvalósítási módon gondolkodni, ráadásul ezzel időt is adunk az ötleteinknek arra, hogy megérjenek. 5. K é r jü n k több v issz a je lz é st a t á r s a in k t ó l! A saját ötleteinkről nehéz véleményt alkotnunk, mert hajlamosak vagyunk a túl­ zott lelkesedésre, és - hacsak nem vagyunk a terület szakér-

C selekvési po nto k

333

tői - nem bízhatunk az ösztöneinkben sem. A menedzserekre sem érdemes túlságosan hagyatkozni, mert ők rendszerint túl kritikusak az ötletek kiértékelése során. A legpontosabb viszszajelzésekért a társainktól kérjünk véleményt az ötleteinkkel kapcsolatban - ők a legalkalmasabbak arra, hogy felmérjék a hatásokat és meglássák a lehetőségeket.

B) A z ered eti ötletek b em u ta tá sa és sikeres m eg va ló sítá sa

Ha egy adott te­ rületen jelentős kockázatot készülünk vállalni, ellensúlyozzuk azzal, hogy az életünk egy másik területén szokatlanul óvato­ sak vagyunk. Tegyünk úgy, mint azok a vállalkozók, akik az állásukat csak az ötleteik letesztelésének idejére tartják meg, vagy úgy, mint Carmen Medina, aki a biztonsági rendszert gyengítő kiszivárogtatások megakadályozására létesített kü­ lönleges pozíciót vállalta el azért, mert el akarta fogadtatni a CIA-vel az internet használatát. Ez a módszer segíthet elkerül­ ni a szükségtelen hazardírozást. 7. H a n g s ú ly o z z u k m á s o k n a k a z t, h o g y m ié rt n e tá m o g a s s á k a z ö tle tü n k e t! Emlékszünk még Rufus Griscomra, a könyv 3 . fe­ jezetében bemutatott vállalkozóra, aki elmagyarázta a befek­ tetőknek, hogy miért ne fektessenek egy petákot se a cégébe? Mi is követhetjük a példáját! Kezdjük azzal, hogy bemutatjuk az ötletünk leggyengébb pontjait, majd kérjük meg a hallgató­ ságunkat, hogy soroljanak fel még néhány olyan pontot, ami amellett szól, hogy miért nem érdemes támogatásra az elkép­ zelés. A kiindulópontunk az, hogy az ötlet jó, így amikor má­ soknak keményen meg kell dolgozniuk a kifogásokért, jobban tudatosulnak bennük az előnyök is. 6. E g y e n s ú ly o z z u k k i a k o c k á z a ti p o r t fó liá n k a t !

334

8.

E r e d e t ik

Tegyük ismerősen hangzóvá az ötleteinket! Ismételjük ön­

magunkat - ezáltal mások könnyebben megszokják a szokat­ lan ötletünket. Tipikusan 10 - 2 0 alkalommal kell ismertetni egy gondolatot ahhoz, hogy a reakciók pozitívabbá váljanak az adott ötlet kapcsán, különösen akkor, ha azok az alkalmak, amikor elhangzik a gondolat, rövidek, eltelik néhány nap két ismertetés között, és az ötlet más ötletekkel keveredik. Az új­ szerű elképzelésünket vonzóbbá tehetjük, ha összekapcsoljuk olyan más ötletekkel, amit a közönségünk képes könnyen megérteni - jó példa erre az Oroszlánkirály forgatókönyve, amit oroszlánokkal megírt Hamlethez hasonlított az előadó. 9. Keressünk más közönséget! Ahelyett, hogy az értékein­ ket osztó, barátságos embereket igyekeznénk elérni, próbál­ junk olyan embereket megközelíteni, akik a módszereinkkel egyetértenek, ám bosszantóan kellemetlenek! Az Amerikai Egyesült Államok Haditengerészeténél egy fiatal pilóta, Ben Kohlmann egy rendkívül hatékony, gyors innovációs sejtet hozott létre, amikor olyan fiatal tiszteket gyűjtött maga köré, akik ellen katonai függelemsértés miatt fegyelmi eljárást in­ dítottak. 1 Mindannyian elvi okokból lettek szabályszegők, és noha különböző céljaik voltak, a lojális szembenállás attitűdje összetartotta őket. Azok a legjobb szövetségeseink, akiket ke­ ménynek tartanak, és akik a miénkhez hasonló megközelítés­ sel oldják meg a problémákat. 10. Legyünk mérsékelt radikálisok! Ha különleges ötletünk tá­ mad, csomagoljuk hagyományosabb célkitűzésbe! így nem arra kérjük az embereket, hogy változtassák meg a véleményüket, hanem a már egyébként is meglévő értékeiken vagy gondola­ taikon keresztül szólíthatjuk meg őket. Használhatunk trójai falovat, mint Meredith Perry, aki a vezeték nélküli energiafor­ rással kapcsolatos vízióját egy transzduktortervezésre vonat­ kozó kéréssel kendőzte el. Ügy is vonzóvá tehetjük az ajánla-

335

C selekvési po n to k

tunkat, mint valamely, mások számára fontos cél elérésének eszközét, ahogy Frances Willard tette, amikor a női szavazójogot úgy tálalta a konzervatív nők számára, mint olyasvalamit, amivel megvédhetik az otthonukat az alkoholizmussal össze­ függő bántalmazásoktól. Ha pedig eleve túlságosan szélsősé­ gesnek tartanak bennünket, a vezetői szerepről átválthatunk a villámhárítóéra, amellyel a mérsékeltebbek kezébe adjuk át a gyeplőt.

C) Az érzelm ek

kezelése

11. Motiváljuk magunkat másként, amikor elkötelezettek, és amikor bizonytalanok vagyunk! Amikor már elhatároztuk, hogy csele­ kedni fogunk, összpontosítsunk a még hátra lévő fejlődésre - a jelenlegi és a kívánt állapot közötti távolság leküzdésének vágya előrevisz majd bennünket. Ha a meggyőződésünk még nem eléggé szilárd, gondoljunk a már megtett útra. Ha eddig a pontig már eljutottunk, hogyan is adhatnánk fel? 12. Ne próbáljunk meg lehiggadni! Nehéz ellazulni, ha idege­ sek vagyunk. Könnyebb a szorongásunkat pozitív érzelemmé, például érdeklődéssé és lelkesedéssé konvertálni. Gondol­ junk azokra az okokra, amelyek miatt meg akarjuk változtatni a fennálló állapotot, majd gondoljunk a fellépésünknek kö­ szönhetően esetlegesen kialakuló pozitív eredményekre! 13. At: áldozatra összpontosítsunk, ne az elkövetőre! Ha igaztalan támadást tapasztalunk, az, ha az elkövetőre gondolunk, táplálja a haragot és az agressziót. Empatikusabbá válunk, ha az áldo­ zatra tereljük a figyelmünket, ami növeli az esélyét annak, hogy konstruktív irányba tudjuk terelni a haragunkat. Ekképpen ahelyett, hogy megpróbálnánk megbüntetni a kárt okozókat, nagyobb valószínűséggel segítünk a bántalmazottakon.

336

E r e d e t ik

14- Ismerjük fel, hogy nem vagyunk egyedül! Egyetlen szövetsé­ ges is elég ahhoz, hogy drámaian megnőjön a cselekvési haj­ landóságunk. Keressünk valakit, aki hisz a víziónkban, és lás­ sunk neki közösen a probléma megoldásának! 15. Ne feledjük, hogy ha nem vesszük a kezünkbe a kezdeményezést, a status quo fennmarad! Vegyük fontolóra, az elégedetlen­ ségre adható négy választípust, a kilépés, a felszólalás, a hűség és a közömbösség közül csupán a kilépés és a felszólalás javít a körülményeinken. A felszólalás lehet a legjobb választás, ha van bármennyi ráhatásunk a helyzetre; ha nincs, talán itt az ideje felmérnünk, milyen opciók állnak rendelkezésünkre a befolyásunk kiterjesztésére, vagy itt az ideje továbblépnünk.

VEZETŐI CSELEKVÉSEK

A) A? ered eti ö tletek serkentése 1. Rendezzünk innovációs bajnokságot! Ha azt közvetítjük, hogy bármikor, bármilyen témában szívesen látjuk a javaslataikat, arra nem igazán reagálnak az elfoglalt emberek. Az innovációs bajnokságok rendkívül hatékonyan gyűjtik össze a nagyszámú és újszerű ötleteket, valamint azonosítják a legjobbakat közü­ lük.2 A javaslatgyűjtő doboz helyett intézzünk célzott felhívást a közönségünkhöz, és kérjük az ötleteiket az adott probléma megoldásában vagy az újonnan felmerülő szükséglet, igény kielégítésében! Adjunk az alkalmazottaknak három hetet a javaslataik kidolgozására, majd értékeltessük velük egymás ötleteit, és a legeredetibb beadványokat juttassuk be a követ­ kező körös megmérettetésre. Adjunk a győzteseknek költség­ keretet, csapatot, releváns mentori támogatást és szponzorá­ lást, hogy valóra válthassák az ötleteiket.

C selekvési po nto k

337

2. Képzeljük magunkat az ellenségünk helyébeP Gyakran a sür­ getés kényszerítő erejének hiánya miatt nem találunk ki új ötleteket. Lisa Bodell, a futurethink ügyvezetőjének „Tegyük tönkre a céget!” feladatával kialakíthatjuk a sürgősség érzetét. Állítsunk fel egy csoportot, és kérjük meg őket arra, hogy egy órán keresztül ötleteljenek arról, miként tehetnék tönkre, vi­ hetnék csődbe a szervezetüket, vagy kényszeríthetnék térdre a legnépszerűbb terméküket, szolgáltatásukat vagy techno­ lógiájukat. Ezután vitassuk meg a legkomolyabb fenyegetése­ ket, és azt is, hogy miként alakíthatnák át azokat lehetőségek­ ké, hogy védekező pozícióból támadóba kerüljenek. 3. Kérjük fel a különböző pozíciókban és szinteken dolgozó kollé­ gákat bemutatók tartására! A DreamWorks Animationnél még a könyvelőket és az ügyvédeket is a filmötleteik bemutatására bátorítják és képezik ki.4 Ez a fajta kreatív elfoglaltság szintén változatosabbá, érdekesebbé teheti a munkát az alkalmazottak számára, ugyanakkor több új ötlet áramlik be a szervezetbe. Az alkalmazottak bevonásának van egy másik előnye is: amikor részt vesznek az ötletelésben, egy olyan kreatív szemléletmó­ dot sajátítanak el, amelynek révén kevésbé teszik ki magukat a hibás, negatív gondolatoknak, egyúttal a kollégáik ötleteinek is jobb megítélői lesznek. 4. Rendezzünk ellentétnapot! Mivel az emberek sokszor nehe­ zen találnak időt arra, hogy átgondolják az eredeti nézőpon­ tokat, az osztályteremben és konferenciákon előszeretettel al­ kalmazom az egyik kedvenc gyakorlatomat, az „ellentétnapot”. A vezetők és a hallgatók csoportokat alkotnak, és mindegyik csapat választ magának egy feltételezést, hitet vagy tudáste­ rületet, amit a közfelfogás szerint igaznak gondolunk. Majd a csoportok felteszik a kérdést: „Mikor igaz ennek az ellenkező­ je?”, és prezentációt mutatnak be az ötleteikről.

338

E r e d e t ik

5. M o n d ju n k b ú c s ú t a kedvel, szeret és gyűlöl s z a v a k n a k ! A DoSomething.org nonprofit szervezet ügyvezetője, Nan­ cy Lublin megtiltotta az alkalmazottainak a kedvel, szeret és a gyűlöl szavak használatát, mert ezek használatával túl könnyű gondolkodás nélküli, zsigeri válaszokat adni bizonyos kérdé­ sekre. 5 A kollégák azt sem mondhatják, hogy az egyik weboldalt jobban kedvelik egy másiknál; meg kell magyarázniuk az okfejtésüket olyan állításokkal, mint például: „Ez a weboldal jobb, mert a címe olvashatóbb, mint a többié.” Ez arra motivál­ ja az embereket, hogy gondolkodjanak új ötleteken, ahelyett, hogy csupán elutasítanák a már meglévőket.

B) A z ered etiség k u ltú rá in a k felép ítése 6. N e a k u lt u r á lis h a so n ló sá g , h a n e m a k u ltu r á lis h o z z á já r u lá s

A kulturális hasonlóságot dicsőítő veze­ tők olyan embereket vesznek fel végül, akik hozzájuk hason­ ló módon gondolkoznak. Az eredetiséget nem az azonos kul­ turális háttérrel rendelkező, azonos gondolkodású emberek hozzák létre, hanem azok, akik gazdagabbá teszik a szervezeti kultúrát. Az interjúk előtt határozzuk meg azokat a preferen­ ciákat, készségcsoportokat és személyiségvonásokat, amelyek a kultúránkból pillanatnyilag hiányoznak. A felvételi/kiválasztási folyamatban helyezzünk nagyobb hangsúlyt ezekre a szempontokra! 7. A k ilé p é s i in t e r jú k h e ly e tt a b e lé p é s i in te r jú k r a fe k te s s ü n k h a n g s ú ly t ! Ne akkor kérjünk ötleteket az alkalmazottainktól, amikor már felmondtak, hanem a megérkezésükkor érdeklőd­ jünk a meglátásaik felől! Ha a felvételük időszakában ülünk le az új alkalmazottakkal, azt éreztetjük velük, hogy értékesek a számunkra, mi pedig összegyűjthetjük az újszerű megoldásoa l a p j á n to b o ro z z u n k !

C selekvési po nto k

339

kát. Kérdezzük meg tőlük, hogy miért hozzánk jelentkeztek, és hogy mi tartaná meg őket a cégünknél, és kérjük meg őket arra, hogy gondolkozzanak úgy, mint ha a szervezeti kultúrát kutató nyomozók lennének! A „már belsős, de még kívülálló” személy nézőpontjainak segítségével egyrészről feltérképez­ hetjük, hogy mely gyakorlatok idejétmúltak és melyeket ér­ demes megtartani, másrészről pedig segíthetnek érzékelni az esetleges következetlenségeket a támogatott és a ténylegesen követett értékek között. 8 . P r o b lé m á t k eressü n k , n e m e g o ld á s t! Ha az embereink csak a kész válaszokkal törődnek, a végén több képviselő lesz a rend­ szerben, mint tényleges érdeklődő és kutató, és elszalasztjuk a lehetőségét annak, hogy széles körű tudásra, ismeretekre te­ gyünk szert. A Bridgewater feladatlistájának mintájára mi is létrehozhatunk egy szabadon hozzáférhető dokumentumot, amelyben a csapataink rögzíthetik az észlelt problémákat. Ha­ vonta egyszer hívjuk össze az embereinket, hogy számba ve­ gyük az azonosított problémapontokat, és eldöntsük, melye­ ket érdemes megoldani. 9. N e o sszu k ki a z ö rd ö g ü g y v é d jé n e k sz erep ét, h a n e m k u ta s s u k fe l ő k e t! Az eltérő vélemények akkor is hasznosak, ha tévesek, de csak akkor hatékonyak, ha hitelesek és következetesek. Ahe­ lyett, hogy megbíznánk másokat az ördög ügyvédjének szere­ pével, keressük meg a szervezeten belül azokat, akik őszintén képvsielik a kisebbségi véleményt, és kérjük fel őket a nézeteik prezentálására. Ezeknek az embereknek a felkutatására pró­ báljunk meg kinevezni egy információs menedzsert - bízzunk meg valakit azzal, hogy egyenként keresse meg a csapattago­ kat, még az értekezlet előtt, hogy kiderítse, mit tudnak. 10. Ü d v ö z ö ljü k a k r it ik á t ! Nehéz úgy bátorítani a véleményeltérést, ha nem gyakoroljuk azt, amit prédikálunk. Amikor Ray Daliót egy e-mailben megkritizálták egy fontos találko-

340

E r e d e t ik

zón nyújtott teljesítménye kapcsán, akkor azzal, hogy az egész vállalatot bevonta a kialakult vitába, egyértelműen azt üzen­ te az alkalmazottaknak, hogy szívesen veszi a negatív viszszacsatolást is. Amikor arra bátorítjuk az alkalmazottainkat, hogy nyilvánosan kritizáljanak meg bennünket, megadjuk azt az alaphangot, amellyel az embereink nyitottabban kom­ munikálnak akkor is, amikor népszerűtlen ötlettel akarnak előállni.

CSELEKVÉSI PONTOK SZÜLŐK ÉS TANÁROK SZÁMÁRA í . Kérdezzük meg a gyerekektől, hogy mit tennének a példaképeik! A gyerekek bátran magukhoz ragadják a kezdeményezést,

amikor eredetik szemüvegén keresztül tekintenek a problé­ mákra. Kérdezzük meg tőlük, hogy min javítanának a csa­ ládjukban vagy az iskolájukban! Ezután kérjük meg őket arra, hogy nevezzenek meg egy valós személyt vagy kitalált szereplőt, akit csodálnak a szokatlan kreativitása és találé­ konysága miatt. Mit tenne a megnevezett személy abban a helyzetben? 2. Kapcsoljuk a jó viselkedésformákat az erkölcsös vonásokhoz! Számos szülő és tanár megdicséri a segítőkész cselekedeteket, azonban a gyerekek nagyvonalúbbak, amikor segítőkész sze­ mélynek tartják őket - ez az identitásuk részévé válik. Ha lát­ juk, hogy egy gyermek valami jót tesz, próbáljunk meg inkább valahogy így fogalmazni: „Jó gyermek vagy, mert__”. A gyere­ kek etikusabbak, amikor arra kérik őket, hogy legyenek erköl­ csösek - szeretnék erkölcsös személynek érezni magukat. Ha azt szeretnénk, hogy a gyermek megossza a játékait másokkal

C selekvési po nto k

341

is, ne azt kérdezzük, hogy „Megosztod vele?”, hanem azt, hogy „Nagyvonalú leszel?” 3. Magyarázzuk el, hogy a rossz viselkedés másokra nézve követ­ kezménnyel jár! Ha egy gyermek rosszalkodik, világítsuk meg a számára, hogy a cselekedetével miként bánthat másokat: „Szerinted ez neki hogy esett?” Amikor a gyerekek elgondol­ kodnak a másokra gyakorolt negatív hatásokon, elkezdenek empátiát és bűntudatot érezni, ami felerősíti bennük a készte­ tést, hogy a helytelent helyessé formálják át - és a cselekvést mellőzzék a jövőben. 4- Hangsúlyozzuk ki, hogy az értékek fontosabbak a szabályoknál! A szabályok olyan korlátokat állítanak fel, amelyek egy stabil, rögzült világkép elsajátítására tanítják a gyerekeket. Az érté­ kek arra bátorítják a gyermekeket, hogy fogadják be, tegyék a lényük részévé az elveket. Amikor standardokról beszélünk, mint például a holokauszt túlélőit mentők szülei esetén, vázol­ juk fel, hogy bizonyos eszmények miért fontosak a számunk­ ra, majd kérdezzük meg a gyerekektől is, hogy szerintük miért azok. 5. Teremtsünk újszerű niche-eket a gyermekeknek, amelyeket követhetnek! Mint ahogy a később születettek eredetibb nicheeket kutattak fel, amikor a hagyományosak bezárultak előt­ tük, mindig segíthetünk a gyerekeknek a pozícióik elfoglalá­ sában. Az egyik kedvenc technikám a mozaikmódszer (Jigsaw Classroom).6Hívjuk össze a tanulókat egy csoportos projekt­ hez, majd mindenkinek adjunk egyéni feladatot. Ha például Eleanor Roosevelt életéről írtak könyvértékelést, az egyik ta­ nuló az elnök feleségének gyerekkorát foglalta össze, a másik a kamaszéveit, a harmadik pedig a női mozgalomban betöltött szerepét. Kutatások bizonyítják, hogy ez a megoldás csökken­ ti az előítéletet - a gyerekek megtanulják értékelni egymás

342

E r e d e t ik

egyéni erősségeit. Mi több, teret is ad számukra ahhoz, hogy az eredeti ötleteiket megfontolhassák, ahelyett, hogy a csoportgondolkodás áldozatául esnének. Hogy az újszerű gondolko­ dás lehetőségét tovább fokozhassuk, kérjük meg a gyerekeket, hogy vegyenek fontolóra más, lehetséges ötletet, gondolatot is, és fogalmazzák újra az adott szituációt más feltételek közt. Másként alakult volna-e Eleanor gyermekkora, ha Kínában nő fel? Ott milyen ügyek mellett kötelezte volna el magát?

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

Második alkalommal másnak bizonyult a könyvírás. Ezúttal nem dobtam ki az ablakon 10 3 ezer szót, hogy mindent újra­ kezdjek - mégis sokkal élesebben tudatosult bennem, hogy valaki talán elolvassa majd az írásomat, ami arra indított, hogy kételkedjek az ízlésemben. Szerencsére Allison, a feleségem valamilyen rejtélyes oknál fogva mindig pontosan kiszúrja az eredetiséget és a minőséget (történetesen a szaglása is olyan éles, mint egy trópusi nagymacskáé). Azonnal tudta, hogy mi a helyes irány, mint ahogyan azt is felismerte, amikor valamilyen témában borzasztóan tévúton jártam. Ha ő nem lenne, sokkal unalmasabb lenne az irományom. Türelmesen átbeszélte ve­ lem valamennyi ötletemet, szívesen elolvasta minden fejezet első változatát, és számos bekezdést fogalmazott és szerkesztett át gyorsan és frappáns módon. A standardjai ennél magasab­ bak már nem is lehetnének, és amikor elégedett volt, tudtam, hogy én is az leszek. Nem születhetett volna meg az ő írói és olvasói szenvedélye, valamint feleségként és anyaként tanúsí­ tott odaadása nélkül. Richard Pine, az ügynököm, egyben vérbeli eredeti, nélkü­ lözhetetlen szerepet játszott a könyv ötletének kidolgozásá­ ban, és az alkotói folyamat minden lépésénél bölcs tanácsok­ kal támogatott. Öröm volt együtt dolgozni Rick Kottái, aki több mint szerkesztő. Amellett, hogy könnyed eleganciájával gazdagította a tartalmat, és megfontolt alapossággal finomí-

344

E r e d e t ik

tóttá a struktúrát, úgy küzdött a könyvért, mintha a saját gyer­ meke volna. Sheryl Sandberg figyelemre méltó gondossággal olvasott el minden szót; pengeéles logikája, stílusa és gyakorlati tanácsai drámai javulást idéztek elő a szövegben. Többel járult hozzá, mint amennyit álmodni mertem volna. Justin Berg számta­ lan fejezetvázlattal és beszélgetéssel szemben hősiesen állta a sarat, és legalább ennyi kreatív szikrával ajándékozott meg a tartalom és a narratíva javításával kapcsolatban. Miután Reb Rebele elolvasta az első teljes vázlatot, a tőle megszokott, mély kérdésekkel, valamint a koncepció és az írás vonatkozásában szakértői útmutatásokkal árasztott el. Dán Pink többszörö­ sen a segítségemre volt, az időzítéssel foglalkozó fejezet ötlete például tőle származik. O juttatta eszembe a kis különbségek narcizmusát, és nem mellesleg bemutatott minden idők egyik leglenyűgözőbb személyiségének. Szerencsém volt együtt dolgozni Alexis Hurleyvel, Eliza Rothsteinnel és az InkWell-csapat többi tagjával, valamint a Viking elkötelezett csoportjával - különösen Carolyn Coleburnnel, Kristin Matzennel és Lindsay Prevette-tel a sajtómegjelenések kapcsán; Jane Cavolinával, Diego Nunezzel és Jeannette Williamsszel a szerkesztés során; Pete Garceau-val, Jakub Gojdával, Roseanne Serrával és Alissá Theodorral a borító és a belső arculat kidolgozásában. Jón Cohen és Sarah Cho, a SurveyMonkey munkatársai gyorsan, hatékonyan és nagylelkűen állították össze és futtatták le azt a felmérést, amellyel megvizsgálhattuk az egyes alcímeket, és kiértékelhet­ tük a borítóval, koncepcióval kapcsolatos véleményeket. A kollégák közössége a Whartonnál - itt kiemelném Sigal Barsade-et, Drew Cartont, Samir Nurmohamedet és Nancy Rothbardot - felbecsülhetetlen értékű segítséget nyújtott. Hálás köszönet illeti az Impact Lábét és Lindsay Millert meg-

K ö szö n e t n y il v á n ít á s

345

ingathatatlan lelkesedésükért. A projekt sokat köszönhet Geoff Garrett, Mike Gibbons, Amy Gutmann, Dán Levinthal és Nicolaj Siggelkow támogatásának is. Ezúton mondok kö­ szönetét Jennifer Aakernek, Teresa Amabile-nek, Niko Cannernek, Rosanne Cashnek, Cbristine Choi-nak, Kate Dranenek, Lisa Gevelbernek, Dávid Horniknak, Tóm Hulme-nak, Jimmy Kaltreidernek, Daphne Rollernek, John Michelnek, Andrew Ng-nek, Bobby Turnernek és Lauren Zalaznicknak a bölcs meglátásokért és azért, hogy megismertettek a könyv­ ben bemutatott személyekkel. Josh Berman, Jesse Beyroutey, Wendy De La Rosa, Priti Joshi, Stacey Kalish, Victoria Sakal és Jenny Wang az egyes történetek és példák felkutatásában segédkezett, James Antól, Sarah Beckofftól, Kelsey Glivától, Nicole Granettől, Shlomo Klappertől, Nick LoBugliótól, Casey Moore-tól, Nicole Pollacktól, Julianna Pillemertől, Sreyas Raghavantól, Anna Reigharttól, Eric Sbapirótól, Jacob Tuplertől, Dániellé Tussingtól és Kimberly Yaótól pedig mindvégig további gondolatébresz­ tő visszacsatolást kaptam a fejezetek vázlataival kapcsolatban. Az eredetikről szóló ösztönző beszélgetéseket köszönöm Sue Ashfordnak, Caroline Barlerinnek, Kipp Bradfordnak, Dá­ niellé Celermajernek, Annicken Daynek, Kathryn Dekasnak, Lisa Donchaknak, Angéla Duckworthnek, Jane Duttonnak, Mike Feinbergnek, Anna Frasernek, Malcolm Gladwellnek, Marc Grossmannak, Saar Gurnek, Julié Hannának, Emily Huntnak, Karin Kleinnek, Josh Kopelmannak, Stephanie Landrynak, Ellen Langernek, Ryan Leirviknek, Dave Levinnek, Tamar Lisbonának, Brian Little-nek, Nancy Lublinnak, Joshua Marcuse-nak, Cade Massey-nek, Deb Mills-Scofieldnek, Sean Parkernek, Meredith Petrinnek, Phebe Portnak, Rick Price-nak, Ben Rattraynek, Fred Rosennek, Spencer Scharffnak, Nell Scovellnek, Scott Shermannak, Pb i1Tel loek-

346

E r e d e t ik

nak, Colleen Tuckernek, Jeanine Wrightnak és Amy Wrzesniewskinek. (O, és Stacy és Kevin Brandnek, amiért megkér­ tek ennek a köszönetnyilvánításnak a megírására!) Mindig voltak olyan családtagok az életemben, akik egyegy adott ponton példát mutattak az eredetiségről, vagy tá­ mogatták azt - a szüleim, Susan és Mark; a nővérem, Traci; a nagyszüleim, Marion és Jay Grant, valamint a néhai Florence és Paul Borock; az apósom és az anyósom, Adrienné és Neal Sweet. A gyermekeink, Joanna, Elena és Henry jelentik nekem a világot, és miattuk gondolok másként erre a könyvre. Meg­ tanították, hogy az eredetiséghez a felnőtteknek kevesebbet kell tanulniuk, és több időt eltölteniük azzal, hogy elfelejtsék mindazt, amit megtanultak. Arra ösztönöztek, hogy legyek ke­ vésbé kényelmes, mert így talán egy jobb világot teremthetek a számukra.

JEGYZETEK

ELŐSZÓ

1 Adam Grant: Adni és kapni - A siker rejtett dinamikája (Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success). Ford.: Németh Ádám. Buda­ pest, HVG Könyvek, 2013. 2 Sheryl Sandberg: Dobd be magad! - Nők több szerepben (Lean in: Women, Work, and the Will to Lead). Ford.: Garamvölgyi Andrea. Buda­ pest, HVG Könyvek, 2013.

i KREATÍV ROMBOLÁS 1 George Bemard Shaw: Ember és felsőbbrendű ember (Mán and Superman). Ford.: Hevesi Sándor. Budapest, Révai, 1928. 2 Személyes interjúk Neil Blumenthallal és Dave Gilboával, 2014. jú­ nius 25-én és 2015. március 23-24-én; Dávid Zax: „Fást Talk: How Warby Parker’s Cofounders Disrupted the Eyewear Industry and Stayed Friends”, Fást Company, 2012. február 22.; www.fastcompany. com/1818215/fast-talk-how-warby-parkers-cofounders-disrupted-eyewear-industry-and-stayed-friends; „A Chat with the Founders of Warby Parker”, The Standard Culture, 2012. szeptember 5.; www.standardculture.com/posts/6884-A-Chat-with-the-Founders-of-WarbyParker; Neil Blumenthal; „Don’t Underinvest in Branding”, The Wall Street Journal, Accelerators, 2013. július 18.; http://blogs.wsj.com/accelerators/2013/07/18/neil-blumenthal-branding-is-a-point-of-view; Curan Mehra - Anya Schultz: „Interview: Dave Gilboa, Founder and CEO of Warby Parker”, Daily Californian, 2014. szeptember 5.; www.dailycal.0rg/2014/09/05/interview-dave-gilb0a-founder-ceo-

348

3

4

5

E r e d e t ik

warby-parker/: „The World’s 50 Most Innovative Companies”, Fást Company, 2015. február 9.; www.fastcompany.com/section/most-innovative-companieS'2015. Merriam-Webster Dictionary, 2014. augusztus 24., www.merriamwebster.com/dictionary/original. Harrison Gough: California Psychological lnventory Administrator’s Guide. Palo Alto, C A , Consulting Psychologists Press, Inc., 1987. Lásd még Thomas S. Bateman - J. Michael Crant: „The Proactive Component of Organizational Behavior: A Measure and Correlates”. Journal of Organizational Behavior 14,1993,103-18; Gregory J. Feist - Frank X. Barron: „Predicting Creativity from Early to Laté Adulthood: Intellect, Potential, and Personality”. Journal of Personality 37, 2003, 62-88; Adam M. Grant - Susan J. Ashford: „The Dynamics of Proactivity at Work”. Research in Organizational Behavior 28, 2008, 3-34; Mark A. Griffin - Andrew Neal - Sharon K. Parker: „A New Model of Work Role Performance: Positive Behavior in Uncertain and Interdependent Contexts”. Academy of Management Journal 50, 2007, 327-47. Kleptomnézia: Dán Gilbert alkotta szó; lásd C. Neil Macrae - G á­ lén V. Bodenhausen - Guglielmo Calvini: „Contexts of Cryptomnesia: May the Source Be with You”. Social Cognition 17,1999, 273- 9 7 -

6 Magánlevelezés Michael Housmannal, 2015. január 30., február 25., február 27., március 9., március 27. és április 6.; Housman prezen­ tációja, Wharton People Analytics Conference, 2015. március 28.: „How Might Your Choice of Browser Affect Your Job Prospects?”. Economist, 2013. árpilis 10.; www.economist.com/blogs/economistexplains/2013/04/economist-explains-how-browser-affects-jobprospects. ' John T. Jóst - Brett W. Pelham - Olivér Sheldon - Bilian Ni Sullivan: „Social Inequality and the Reduction of Ideological Dissonance on Behalf of the System: Evidence of Enhanced System Justification Arnong the Disadvantaged”. European Journal of Social Psychology 33, 2003,13-36; John T. Jóst - Vagelis Chaikalis-Petritsis - Dominic Abrams - Jim Sidanius - Jojanneke van dér Toorn - Christopher Bratt: „Why Mén (and Women) Do and Don’t Rebel: Effects of System Justification on Willingness to Protest”. Personality and Social Psy­ chology Bulletin 38, 2012, 197-208.; Cheryl J. Wakslak - John T. Jóst - Tóm R. Tyler - Emmeline S. Chen: „Morál Outrage Mediates the

Jeg yzetek

349

Dampening Effect of System Justification on Support fór Redistributive Social Policies”. Psychological Science 18, 2007, 267-74.; John T. Jóst - Mahzarin R. Banaji - Brian A. Nősek: „A Decade of System Justification Theory: Accumulated Evidence of Conscious and Unconscious Bolstering of the Status Quo”. Political Psychology 25, 2004, 881-919. Kari E. Weick: „The Collapse of Sense Making in Organizations: The Mann Gulch Disaster”. Administrative Science Quarterly 38,1993, 628-52.; lásd még Róbert I. Sutton: Weird Ideas That Work: 11V2 Practices fór Promoting, Managing, and Sustaining Innovation. New York, Simon &. Schuster, 2001. 9 Jean H. Baker: Sisters: The L íves of America’s Suffragists. New York, Hill

8

and Wang, 2006. 10

Ellen Winner: „Child Prodigies and Aduit Genius: A Weak Link”. In The Wiley Handbook of Genius. Szerk.: Dean Keith Simonton. {do­ bokén, NJ, Wiley-Blackwell, 2014.

11 Erik L. Westby - V. L. Dawson: „Creativity: Asset or Burden in the Classroom”. Creativity Research Journal 8,1995,1-10. 12

William Deresiewicz: Excellent Sheep: The Miseducation of the Ame­ rican Elité and the Way to a Meaningful Life. New York, Free Press,

2014. 15

Ellen Winner: „Child Prodigies and Aduit Genius: A Weak Link”. In The Wiley Handbook of Genius. Szerk.: Dean Keith Simonton. Hoboken NJ, Wiley-Blackwell, 2014.

14 Dean Keith Simonton: „Creative Cultures, Nations, and Civilizations: Strategies and Results”. In Group Creativity: Innovation Through Collaboration. Szerk.: Paul B. Paulus és Bemard A. Nijstad. New York, Oxford University Press, 2013. 15 Róbert J. Sternberg - Todd I. Lubart: Defying the Crowd: Simple Solu­ tions to the Most Common Relationship Problems. New York, Simon &. Schuster, 2002. Lásd még John W. Atkinson: „Motivational Determinants of Risk-Taking Behavior”. Psychological Review 64,1997, 359-72. 16

Jane M. Howell - Boas Shamir: „The Role of Followers in the Charismatic Leadership Process: Relationships and Their Consequences”. Academy of Management Review 30, 2005, 96-112; J. Mark Weber - Celia Moore: „Squires: Key Followers and the Social Facilitation of Charismatic Leadership”. Organizational Psychology Review 4, 2014,

199-227.

L

350

E r e d e t ik

17 Jack Rakove: Revolutionaries: A New History ofthe Invention of Ameri­ ca. New York, Houghton Mifflin, 2010; Ron Chernow: Washington: A Life. New York, Penguin, 2011.

18 Martin Luther King, Jr.: The Autobiography of Martin Luther King, Jr. New York, Warner Books, 1998. Lásd még Howell Raines: My Sóul Is Rested: Movement Days in the Deep South Remembered. New York, Penguin, 1983.

19 Giorgio Vásári: Le 1úté de’ piu eccellenti pittori, scultori e architettori: tóm 1-2. Firenze, Sansoni, 1878. 20

21

Frank J. Sulloway: Born to Rebel: Birth Order, Family Dynamics, and Creative Líves. New York, Vintage, 1997. Jessica Livingston: Founders at Work: Stories of Startups’ Early Days. Berkeley, CA, Apress, 2007. 42, 45.

22 Joseph A. Schumpeter: Capitalism, Socialism & Democracy. New York, Harper Perennial Modern Classics, 1942/2008. 2i Jennifer J. Kish-Gephart - James R. Detert - Linda Klebe Trevino Amy C. Edmondson: „Silenced by Fear: The Natúré, Sources, and Consequences of Fear at Work”. Research in Organizational Behavior 29, 2009,163-93; »Politics Threaten Science at FDA”. National Coalition Against Censorship, 2006. július 22. http://ncac.org/update/politics-threaten-science-at-fda; Frances J. Midiken - Elizabeth W. Morrison - Patrícia F. Hewlin: „An Exploratory Study of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward and Why”. Journal of Management Studies 40, 2003,1453-76. 24 Személyes interjú Mellody Hobsonnal, 2015. május 12., és köszöntőbeszéd a Hobson USC-n, 2015. május 19., http://time.com/3889937/ mellody-hobson-graduation-speech-usc/. 27 Richard Cantillon: An Essay on Economic Theory. Auburn, AL., Lúdwig von Mises Institute, 1755/2010. Lásd még James Surowiecki: „Epic Fails ofthe Startup World”. TheNewYorker, 2014. májusig., www.newyorker.com/magazine/2014/05/19/epic-fails-of-the-startup-world. 26 Joseph Raffiee - Jie Feng: „Should I Quit My Day Job? A Hybrid Path to Entrepreneurship”. A cademy of Management Journal 57, 2014, 936-63. 27 Bili Katovsky - Peter Larson: T'read Lightly: Form, Footwear, and the Quest fór Injury-Free Runiting. New York, Skyhorse Publishing, 2012; Dávid C. Thomas: Readings and Cases in International Management:

Jeg yzetek

351

A Cross-Cultural Perspective. Thousand Oaks, C A : Sage Publications, 2003. 28

Jessica Livingston: Founders at Work: Stories of Startups’ Early Days. Berkeley, C A , Apress, 2007.

29 Magánbeszélgetés Larry Page-dzsel 2014. szeptember 15-16-án; „Larry Page köszöntőbeszéde a Michigani Egyetemen” 2009. május 2., http://googlepress.blogspot.com/2009/05/larry-pages-university-ofmichigan.html; Google Investor Relations, https://investor.google. com/financial/tables.html. 30 „With Her MLK Drama Selma, Ava Du Vernay Is Directing History”, Slate, 2014. december 5., www.slate.com/blogs/browbeat/ 2oi4/i2/o5/ava_duvernay_profile_the_selma_director_on_her_mlk_dra' ma_and_being_a_black.html. 31 Laura Jackson: Brian May: The Definitive Biography. New York, Little, Brown, 2011. 32 Tiffany McGee: „5 Reasons Why John Legend Is No Ordinary Pop Star”. People, 2006. november 6., www.people.com/people/archive/ article/o,20060910,oo.html; „Singer/Songwriter John Legend Got Early Start”. USA Today, 2005. július 28., http://usatoday3o.usatoday. com/life/music/news/20o5'07'28'legend'early-start_x.htm; John Legend: „All in on Lőve”. The Huffington Post, 2014. május 20., www. huffingtonpost.com/john-legend/penn-commencement-speech2014.b_5358334.html. 15 Lucas Reilly: „How Stephen King’s Wife Saved ‘Carrie’ and Launched His Career”. Mentái Floss, 2013. október 17., http://mentalfloss. com/article/53235/how-stephen-kings-wife'Saved-carrie-and'launched-his-career. 34 Scott Adams: Dilbert 2.0: 20 Years ofDilbert. Kansas City, MO, And­ rews McMeel Publishing, 2008. 13 Clyde H. Coombs - Lily Huang: „Tests of a Portfolió Theory of Risk Preference”. Journal of Experimental Psychology 85, 1970, 23-29; Clyde H. Coombs - James Bowen: „Additivity of Risk in Portfolios”. Perception & Psychophysics 10,1971, 43-46 és „Test of the Between Property of Expected Utility”. Journal of Mathematical Psychology j 3, 32 3- 3 7 -

16 Lee Lowenfish: Branch Rickey: Baseball’s Ferocious Gentleman. Lin­ coln, University of Nebraska Press, 2009.

352

E r e d e t ik

37 Paul Collins: „Ezra Pound’s Kickstarter Plán fór T. S. Eliot”. Mentái Floss, 2013. december 8., http://mentalfloss.com/article/54098/ezrapounds'kickstarter'plan'tS'eliot. 38 Victor K. McElheny: Insisting on the hnpossible: The Life of Edwin Land. New York, Basic Books, 1999. 39

Adam Cohen: The Perfect Store: Inside eBay. New York, Little, Brown,

2008. 40 Jane Bianchi: „The Power of Zigging: Why Everyone Needs to Channel Their Inner Entrepreneur”. Learn Vest, 2014. október 22., www. learnvest.com/2014/io/crazy'iS'a'Compliment'the'power'of'ZÍgging' when-everyone-else-zags/; Marco della Cava: „Linda Rottenberg’s Tips fór ‘Crazy’ Entrepreneurs”. USA Today, 2014. október 15., www. usatoday.com/story/tech/2014/10/02/linda'rottenberg'Crazy'iS'a' compliment'book/i6j5i377; „Myths About Entrepreneurship”. Harvárd Business Revieiv, Idea Cast, 2010. október, https://hbr.0rg/2014/10/ myths-about-entrepreneurship; Linda Rottenberg: Crazy Is a Comp ízment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags. New York, Port­ folió, 2014. 41 Clare O ’Connor: „Top Five Startup Tips from Spanx Billiónak re Sara Blakely”. Forbes, 2012. április 2., www.forbes.com/sites/clareoconnor/2012/04/02/top'five-startup-tips-from-spanx-billionaire' sara-blakely/. 42

„Henry Ford Leaves Edison to Start Automobile Company”. History.com, www.history.com/this-day-in-history/henry-ford-leavesedison-to-start-automobile-company.

43 Rick Smith: The Leap: How 3 Simple Changes Can Propel Your Career from Good to Great. New York, Penguin, 2009. 44

43

46

Matteo P. Aréna - Stephen P. Ferris - Emre Unlu: „It Takes Two: The Incidence and Effectiveness of Co-CEO s”. The Financial Review 46, 2011, 385-412; lásd még Ryan Krause - Richard Priem - Leonard Lőve: „Who’s in Charge Here? Co-CEOs, Power Gaps, and Firm Performance” Stratégia Management Journal, 2015. Hongwei Xu - Martin Ruef: „The Myth of the Risk-Tolerant Entre­ preneur”. Strategic Organization 2, 2004, 331-55. Ross Levine - Yona Rubinstein: „Smart and Illicit: Who Becomes an Entrepreneur and Does It Pay?” National Bureau of Economic Research working paper no. 19276, 2013. augusztus; Zhen Zhang - Ri-

Jeg yzetek

353

chard D. Arvey: „Rule Breaking in Adolescence and Entrepreneurial Status: An Empirical Investigation”. Journal of Business Venturing 24, 2009, 436-47; Martin Obschonka - Hakan Andersson - Rainer K. Silbereisen - Magnus Sverke: „Rule-Breaking, Crime, and Entrepreneurship: A Replication and Extension Study with 37'Year Lóngitudinal Data”. Journal ofVocational Behavior 83, 2013, 386-96; Marco Caliendo - Frank Fossen - Alexander Kritikos: „The Impact of Risk Attitudes on Entrepreneurial Survival”. Journal of Economic Behavior & Organization 76, 2010, 45-63. 47 Malcolm Gladwell: „The Sure Thing”. The New Yorker, 2010. január 18., www.newyorker.com/magazine/2010/01/18/the'Sure'thing. 48 Hao Zhao - Scott E. Seibert - G. T. Lumpkin: „The Relationship of Personality to Entrepreneurial Intentions and Performance: A Meta-Analytic Review”. Journal of Management 36, 2010, 381-404; Scott Shane: The Illusions of Entrepreneurship: The Costly Myths That Entrepreneurs, Investors, and Policy Makers Live By. New Fiaven CT, Yale University Press, 2008. 49 Rónáid J. Deluga: „American Presidential Proactivity, Charismatic Leadership, and Rated Performance”. Leadership Quarterly 9, 1998, 265-91; Steven J. Rubenzer - Thomas R. Faschingbauer: Personality, Character, and Leadership in the White House: Psychologists Assess the Presidents. Dulles, VA, Brassey’s, 2004. 50 Todd Brewster: Lincolns Gamble: The Tumultuous Six Months That Gave America the Emancipation Proclamation and Changed the Course ofthe Civil War. New York, Simon & Schuster, 2014, 60.

51 Amy Wrzesniewski - Justin M. Berg - Adam M. Grant - Jennifer Kurkoski - Brian Welle: „Dual Mindsets at Work: Achieving LongTerm Gains in Flappiness”. Szemle alatt, Academy of Management Journal, 2015.

2 VAK ÉS FÉLSZEMŰ BEFEKTETŐK

1 Scott Adams: The Dilbert Principle. New York, Flarper Business, 1996. 2 Pando Monthly: „John Doerr on What Went Wrong with Segway”. Hozzáférés 2015. február 12., www.youtube.com/watch?v=oGQzjpBkUTY.

354

E r e d e t ik

3 Személyes interjúk: Aileen Lee, 2015. február 6., Randy Komisar, 2015. február 13. és Bili Sahlman, 2015. március n; Steve Kemper: Reinventing the Wheel: A Story of Genius, Innovation, and Grand Ambition. New York, Harper Collins, 2005; Hayagreeva Rao: Markét Rebels: How Activists Make or Break Radical lnnovations. Princeton NJ, Princeton University Press, 2008; Mathew Hayward: Ego Check: Why Executive Hubris Is Wrecking Companies and Careers and How to Avoid the Trap.

New York, Káplán Business, 2007; Jordán Golson: „Well, That Didn’t Work: The Segway Is a Technological Marvei. Too Bad It Doesn’t Make Any Sense”. Wired, 2015. január 16., www.wired.com/2015/01/ well'didnt'Work'Segway'technologicahmarvel'bad'doesnt'make' sense.; Paul Graham: „The Trouble with the Segway”. 2009. július, www.paulgraham.com/segway.html; Mike Masnick: „Why Segway Failed to Reshape the World: Focused on Invention, Rather Than Innovation”. Techdirt, 2009. július 31., www.techdirt.com/articles/ 2009073o/i958335722.shtml; Gary Rivlin: „Segway’s Breakdown”. Wired, 2003. március, http://archive.wired.com/wired/ archive/11.03/ segway.html; Douglas A. Mclntyre: „The 10 Biggest Tech Failures of the Last Decade” Time, 2009. május 14., http://content.time.com/ time/specials/packages/article/o, 28804,1898610 J898625.1898641,00. html. 4 Személyes interjúk: Rick Ludwin, 2015. február 24. és április 4.; Phil Rosenthal: „NBC Executive Stands Apart by Taking Stands”. Chi­ cago Tribüné, 2005. augusztus 21., http://articles.chicagotribune. com/2005'o8'2i/business/o5o82io2i8_i_warren'littlefield-rick'lud' win-head-of-nbc-entertainment; Brian Lowry: „Front Allén to Fah Ion, Exec Has Worked with All 6 ‘Tonight Show’ Hosts”. Variety, 2014. február 17., http://variety.com/20i4/tv/news/from-allen'tO'fal' lon'exeC'haS'Worked'With'all'the'tonight'shoW'hostS'1201109027; Warren Littlefield: Top of the Rock: Inside the Rise and Fali ofMust See T V . New York, Doubleday, 2012; Stephen Battaglio: „The Biz: The Research Memo That Almost Killed Seinfeld”. TV Guide, 2014. jú­ nius 27., www.tvguide.com/news/seinfeld'research'memo'1083639; Jordán Ecarma: „5 Hit TV Shows That Almost Didn’t Happen”. ArtsMic, 2013. április 26., http://mic.com/articles/38oi7/5'hit'tV' shows-that-almost-didn-t-happen; „From the Archives: Seinfeld on 60 Minutes”. CBS News, 2015. március 1., www.cbsnews.com/news/ jerry-seinfeld-on-óo-minutes; Louisa Mellor: „Seinfeld’s Journey

Jeg yzetek

355

írom Flop to Acclaimed Hit”. Den ofGeek, 2014. november 10., www. denofgeek.us/tv/seinfeld/241125/seinfeld-S'journey-from-flop'tO' acclaimed-hit; Dávid Kronke: „There’s Nothing to It”. Los Angeles Times, 1995. január 29., http://articles.latimes.com/1995-01-29/entertainment/ca'2j549_i_jerry-seinfeld; James Sterngold: „Seinfeld Producers Wonder, Now What?” The New York Times, 1998. január 27., www.nytimes.com/1998/01/27/movies/seinfeld-producers-wondernow-what.html. 5 Justin M. Berg: „Balancing on the Creative High-Wire: Forecasting the Success of Növel Ideas in Organizations”. Publikálatlan doktori disszertáció, Pennsylvaniai Egyetem, 2015. 6 Dávid Dunning - Chip Heath - Jerry M. Suls: „Flawed Self-Assessment: Implications fór Health, Education, and the Workplace”. Psychological Science in the Public Interest 5, 2004, 69-106. 7 Arnold C. Cooper - Carolyn Y. Woo - William C. Dunkelberg: „Entrepreneurs’ Perceived Chances fór Success”. Journal of Busi­ ness Venturing 3,1988, 97-108; Noam Wasserman: „How an Entrepreneur’s Passión Can Destroy a Startup”. The Wall Street Journal, 2014. augusztus 25., www.wsj.com/articles/how-an-entrepreneur-spassion-can-destroy-a-startup-1408912044. 8 Dean Keith Simonton: „Creativity as Blind Variation and Selective Retention: Is the Creative Process Darwinian?” Psychological Inquiry 10 , 1999, 309-28. 9 Dean Keith Simonton: „Creative Productivity, Age, and Stress: A Biographical Time-Series Analysis of 10 Classical Composers”. Journal of Personality and Social Psychology 35,1977, 791-804. 10 Aaron Kozbelt: „A Quantitative Analysis of Beethoven as Self-Critic: Implications fór Psychological Theories of Musical Creativity”. Psychology ofMusic 35, 2007,144-68. 11 Dean Keith Simonton: „Creativity and Discovery as Blind Variation: Campbell’s (1960) BVSR Model After the Half-Century Mark”. Review of General Psychology 15, 2011,158-74. 12 Dean Keith Simonton: „Creative Productivity: A Predictive and Explanatory Model of Career Trajectories and Landmarks”. Psycholo­ gical Review 104,1997, 66-89. 13 Londoni Filharmonikus Zenekar és Dávid Parry: The 50 Greatest Pieces of Classical Music. X5 Music Group, 2009. november 23.

L

356

E r e d e t ik

14 Aaron Kozbelt: „Longitudinal Hit Ratios of Classical Composers:

Reconciling ‘Darwinian’ and Expertise Acquisition Perspectives on Lifespan Creativity”. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Árts 2, 2008, 221-35. 15 Ira Glass: „The Gap”. Megtekintés: 2015. április 14., https://vimeo. com/85040589. 16 Dean Keith Simonton: „Thomas Edison’s Creative Career: The Multilayered Trajectory of Trials, Errors, Failures, and Triumphs”. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Árts 9, 2015, 2-14. 17 Dean Keith Simonton: „Leaders of American Psychology, 18791967: Career Development, Creative Output, and Professional Achievement”. Journal of Personality and Social Psychology 62, 1992,

5- '718 Róbert I. Sutton: Weird Ideas That Work: 11V2 Practices fór Promoting, Managing, and Sustaining Innovation. New York, Simon & Schuster,

2001. 19 Upworthy: „How to Make That One Thing Go Viral”. 2012. decem­ ber 3., www.slideshare.net/Upworthy/how-to-make-that-one-thinggo-viral-just-kidding; „2 Monkeys Were Paid Unequally; See What Happens Next”. 2013. november n., www.upworthy.com/2-monkeyswere-paid-unequally-see-what-happens-next. 20 Brian J. Lucas - Loran F. Nordgren: „People Underestimate the Value of Persistence fór Creative Performance”. Journal of Personality and Social Psychology, 109, 2015, 232-43. 21 Személyes interjú: Lizz Winstead, 2015. február 8. 22 Eric Ries: Lean startup - Hogyan tegyük ötleteinket sikeressé és fenntart­ hatóvá? (The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successfid Businesses). Ford.: Darnyik Ju­ dit, Doma Dénes. Budapest, HVG Könyvek, 2013. 23 Charalampos Mainemelis: „Stealing Fire: Creative Deviance in the Evolution of New Ideas”. Academy of Management Revieiv 35, 2010, 558-78; Aren Wilborn: „5 Hilarious Reasons Publishers Rejected Classic Best-Sellers”. Cracked, 2013. február 13., www.cracked.com/ article_20285_5-hilarious-reasons-publishers-rejected-classic-bestsellers.html; Justin Berg: „Balancing on the Creative High-Wire”. 24 Jennifer S. Mueller - Shimul Melwani - Jack A. Goncalo: „The Bias Against Creativity: Why People Desire Bút Reject Creative Ideas”. Psychological Science 23, 2012,13— 17.

Jeg yzetek

357

25 Erik Dane: „Reconsidering the Trade-Off Between Expertise and Flexibility: A Cognitive Entrenchment Perspective”. Academy of Management Review 35, 2010,579-603. 20 Drake Baer: „In 1982, Steve Jobs Presented an Amazingly Accurate Theory About Where Creativity Comes From”. Business Insider, 2015. február 20., www.businessinsider.com/steve'jobs'theory-of' creativity-20i5'2. 27 Róbert Root-Bernstein - Lindsay Allén - Leighanna Beach - Ragini Bhadula - Justin Fást - Chelsea Hosey - Benjámin Kremkow Jacqueline Lapp - Kaitlin Lőne - Rendeli Pawelec - Abigail Podufaly - Caitlin Russ - Laurie Tennant - Erié Vrtis - Stacey Weinlander: „Árts Foster Scientific Success: Avocations of Nobel, National Academy, Royal Society, and Sigma Xi Members”. Journal of Psychology of Science and Technology 1, 2008,51-63. 28 Laura Niemi - Sara Cordes: „The Árts and Economic Vitality: Leisure Time Interest in Art Predicts Entrepreneurship and Innovation at Work”. Publikálás előtti szemlén lévő kézirat, 2015. 29 Charles Darwin: Charles Darwin: His Life Told in an Autobiographical Chapter, and in a Selected Series of His Published Letters. London, John Murray, 1908. 30 Dean Keith Simonton: „Foresight, Insight, Oversight, and Hindsight in Scientific Discovery: How Sighted Were Galileo’s Telescopic Sightings?” Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Árts 6, 2012,

243-5431 Donald W. MacKinnon: „The Natúré and Nurture of Creative Talent”. American Psychologist 17, 1962, 484-95; „Personality and the Realization of Creative Potential”. American Psychologist 20, 1965, 273-81. 32 Frédéric C. Godart - William W. Maddux - Andrew V. Shipilov Adam D. Galinsky: „Fashion with a Foreign Flair: Professional Experiences Abroad Facilitate the Creative Innovations of Organizations”. Academy of Management Journal 58, 2015,195-220. 33 Steve Kemper: Reinventing the Wheel: A Story of Genius, Innovation, and Grand Ambition. New York, Flarper Collins, 2005. 34 Erik Dane - Kevin W. Rockmann - Michael G. Pratt: „When Should I Trust My Gut? Linking Domain Expertise to Intuitive DecisionMaking Effectiveness”. Organizational Behavior and Humán Decision Processes 119, 2012,187-94.

358

E r e d e t ik

35 Teresa M. Amabile: „How to Kill Creativity”. Harvard Business Review, szeptember-október, 1998,77-87; Teresa M. Amabile - Sigal G.

Barsade - Jennifer S. Mueller - Barry M. Staw: „Affect and Creativity at Work”. Administrative Science Quarterly 50, 2005, 367-403. 56 Róbert R. McCrae: „Aesthetic Chilis as a Universal Marker of Openness to Experience”. Motivation and Emóción 31, 2007,5—n; Lau­ ra A. Maruskin - Todd M. Thrash - Andrew J. Elliot: „The Chilis as a Psychological Construct: Content Universe, Factor Structure, Affective Composition, Elicitors, Trait Antecedents, and Consequences”. Journal of Personality and Social Psychology 103, 2012,135-57; Paul J. Silvia - Emily C. Nusbaum: „On Personality and Piloerection: Individual Differences in Aesthetic Chilis and Other Unusual Aest­ hetic Experiences”. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Árts 5, 2011, 208-14; Paul J. Silvia - Emily C. Nusbaum: „Shivers and Timbres: Personality and the Experience of Chilis from Music”. Social Psychological and Personality Science 2, 2011, 199-204; Olivér Grewe - Reinhard Kopiez - Eckart Altenmüller: „The Chili Paraméter: Goose Bumps and Shivers as Promising Measures in Emotion Re­ search”. Music Perception 27, 2009, 61-74; Brian S. Connelly - Deniz S. Ones - Stacy E. Davies - Adib Birkland: „Opening Up Openness: A Theoretical Sort Following Critical Incidents Methodology and a Meta-Analytic Investigation of the Trait Family Measures”. Journal of Personality Assessment 96, 2014,17-28. 37 Dániel Kahneman - Gary Klein: „Conditions fór Intuitive Expertise: A Failure to Disagree”. American Psychologist 64, 2009,515-26. 38 Pino G. Audia - Edwin A. Locke - Ken G. Smith: „The Paradox of Success: An Archivál and a Laboratory Study of Strategic Persistence Following Radical Environmental Change”. Academy of M a­ nagement Journal 43, 2000, 837-53. 39 Cheryl Mitteness - Richard Sudek - Melissa S. Cardon: „Angel Investor Characteristics That Determine Whether Perceived Passión Leads to Fligher Evaluations of Funding Potential”. Journal of Busi­ ness Venturing 27, 2012,592-606. 40 Dániel Kahneman: Gyors és lassú gondolkodás (Thinking, Fást and Sloiv). Ford.: Bányász Réka, Garai Attila. Budapest, FIVG Könyvek, 2013. 41 Eric Schmidt - Jonathan Rosenberg - Alán Eagle: Google - így veze­ tünk mi (How Google Works). Ford.: Pétersz Tamás. Budapest, HVG Könyvek, 2015.

Jeg yzetek

359

42 Angéla Ka-yee Leung -William W. Maddux - Adam D. Galinsky -

Chi-yue Chiu: „Multicultural Experience Enhances Creativity: The When and How”. American Psychologist 63, 2008,169-81; William W. Maddux - Adam D. Galinsky: „Cultural Borders and Mentái Barriers: The Relationship Between Living Abroad and Creativity”. Journal of Personality and Social Psychology 96, 2009,1047-61. 43 Személyes interjúk: Lón Binder, 2014. december 30.; Neil Blumenthal és Dave Gilboa, 2015. február 2. 44 Adam Higginbotham: „Dean Kamen’s Mission to Bring Unlimited Clean Water to the Developing World”. Wired, August 13,2013, www. wired.c0.uk/magazine/archive/2013/08/features/engine-0f-pr0gress; Christopher Helman: „Segway Inventor Dean Kamen Thinks His New Stirling Engine Will Get You off the Grid fór Under $ioK”. Forbes, 2014. július 2., www.forbes.com/sites/christopherhelman/ 2014/07/02/dean-kamen-thinks-his-new-stirling-engine-could-power-the-world; Erico Guizzo: „Dean Kamen’s ‘Luké Arm’ Prosthesis Receives FDA Approval”. IEEE Spectrum, 2014. május 13., http:// spectrum.ieee.org/automaton/biomedical/bionics/dean-kamenluke'arm'prosthesis'receives'fda'approval.

: HÁTRÁNYOS HELYZETBEN 1 Susan J. Ashford - Nancy P. Rothbard - Sandy Kristin Piderit - Jane

E. Dutton: „Out on a Limb: The Role of Context and Impression Management in Selling Gender-Equity Issues”. Administrative Sci­ ence Quarterly 43,1998, 23-57. 2 The Ultimate Quotable Einstein. Szerk.: Alice Calaprice. Princeton NJ, Princeton University Press, 2011. 3 Személyes interjúk: Carmen Medina, 2014. augusztus 14. és 2015. már­ cius 2.; Susan Benjámin, 2015. április 3.; Lois Kelly - Carmen Medi­ na: Rebels at Work: A Handbook fór Leading Change from Within. New York, O ’Reilly Media, 2014. 4 „Don Bürke and Sean P. Dennehy”. Service to America Medals, 2009., http://servicetoamericamedals.org/honorees/view_profile. php?profile=2i5; „CIA Adopting Web 2.0 Tools Despite Resistance”. SpaceWar, 2009. június 12., www.spacewar.com/reports/ClA adopting_Web_2.0_t00ls_despite_resistance_999.html; Steve Vogcl: „bor

360

E r e d e t ik

Intelligence Officers, A Wiki Way to Connect the Dots”. The Wa­ shington Post, 2009. augusztus 27., www.washingtonpost.com/wpdyn/content/article/2009/o8/26/AR2oo9o826o36o6.html; Róbert K. Ackerman: „Intellipedia Seeks Ultimate Information Sharing”. SIGNAL, 2007. október, www.afcea.org/content/?q=intellipedia' seeks-ultimate-information-sharing. 5 Alison R. Fragale - Jennifer R. Overbeck - Margaret A. Neale: „Re­ sources Versus Respect: Social Judgments Based on Targets’ Power and Status Positions”. Journal of Experimental Social Psychology 47, 2011, 767-756 Scott E. Seibert - Maria L. Kraimer - J. Michael Crant: „What Do Proactive People Do? A Longitudinal Model Linking Proactive Personality and Career Success”. Personnel Psychology 54, 2001, 845-74. 7 Benőit Mónin - Pamela J. Sawyer - Matthew J. Marquez: „The Rejection of Morál Rebels: Resenting Those Who Do the Right Thing”. Journal of Personality and Social Psychology 95, 2008, 76-93. 8 Nathanael J. Fást - Nir Plalevy - Adam D. Galinsky: „The Destructive Natúré of Power Without Status”. Journal of Experimental Social Psychology 48, 2012, 391-94. 9 Jón Lewis: „If Flistory Has Taught Us Anything. Francis Ford Coppola, Paramount Stúdiós, and The Godfather Parts I, II, and III”. In: Francis Ford Coppola’s The Godfather Trilogy. Szerk.: Nick Browne. Cambridge, Cambridge University Press, 2000; Whom God Wishes to Destroy: Francis Coppola and the New Hollywood. Durham NC, Duke University Press, 1997. 10 Edwin P. Hollander: „Conformity, Status, and Idiosyncrasy Credit”. Psychological Review 65, 1958, 117-27; lásd még Hannah Riley Bowles - Michele Gelfand: „Status and the Evaluation of Workplace Deviance”. Psychological Science 21, 2010, 49-54. 11 Silvia Bellezza - Francesca Gino - Anat Keinan: „The Red Sneakers Effect: Inferring Status and Competence from Signals of Nonconformity”. Journal of Consumer Research 41, 2014, 35-54. 12 Alison R. Fragale: „The Power of Powerless Speech: The Effects of Speech Style and Task Interdependence on Status Conferral”. Organizational Behavior and Humán Decision Processes 101, 2006, 243-61; Adam Crant: Adni és kapni - A siker rejtett dinamikája (Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success). Ford.: Németh Ádám. Buda­ pest, HVG Könyvek, 2013.

Jeg yzetek

361

13 Marian Friestad - Peter Wright: „The Persuasion Knowledge Model: How People Cope with Persuasion Attempts”. Journal of Consumer Research 2 1 , 1994,1-31. 14 Személyes interjúk: Rufus Griscom, 2015. január 29. és február 26. 15 Teresa M. Amabile: „Brilliant Bút Cruel: Perceptions of Negative Evaluators”. Journal of Experimental Social Psychology 19,1983,146-56. 16 Urna R. Karmarkar - Zakary L. Tormala: „Believe Me, I Have No Idea What I’m Talking About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion”. Journal of Consumer Research 36, 2010,1033-49. 17 Lásd R. Glen Hass - Darwyn Linder: „Counter Argument Availabh lity and the Effects of Message Structure on Persuasion”. Journal of Personality and Social Psychology 23,1972, 219-33. 18 Norbert Schwarz - Herbert Bless - Fritz Strack - Gisela Klumpp Helga Rittenauer-Schatka - Annette Simons: „Ease of Retrieval as Information: Another Look at the Availability Heuristic”. Journal of Personality and Social Psychology 61,1991,195-202. 19 Geoffrey Haddock: „It’s Easy to Like or Dislike Tony Blair: Accessibility Experiences and the Favourability of Attitűdé Judgments”. British Journal of Psychology 93, 2002, 257-67. 20 Elizabeth L. Newton: „Overconfidence in the Communication of Intent: Heard and Unheard Melodies”. Phű-disszertáció, Stanfordi Egyetem, 1990. 21 Dán Heath - Chip Heath: Megragad - Hogyan vigyük sikerre gondola­ tainkat? (Made to Stick: Why Somé Ideas Survive and Others Die). Ford.: Frencsó Lenke, Nagy István. Budapest, Aliena, 2008. 22 John P. Kotter: Leading Change. Boston, Harvard Business School Press, 1996. 23 Róbert B. Zajonc: „Attitudinal Effects of Mere Exposure”. Journal of Personality and Social Psychology Monographs 9,1968,1-27. 24 Róbert F. Bornstein: „Exposure and Affect: OverView and MétaAnalysis of Research, 1968-1987”. Psychological Bulletin 106, 1989, 265-89; Róbert B. Zajonc: „Mere Exposure: A Gateway to the Subliminal”. Current Directions in Psychological Science 10, 2001, 224-28; Eddie Harmon-Jones - John J. B. Allén: „The Role of Affect in the Mere Exposure Effect: Evidence from Psychophysiological and Individual Differences Approaches”. Personality and Social Psychology Bulletin 27, 2001, 889-98.

362

E r e d e t ik

25 Theodore H. Mita - Marshall Dermer - Jeffrey Knight: „Reversed Facial Images and the Mere-Exposure Hypothesis”. Journal of Personality and Social Psychology 35,1977,597-601. 26 Személyes interjú: Howard Tullman, 2014. december 16.

27 Ethan R. Burris - James R. Detert - Dán S. Chiaburu: „Quitting Befőre Leaving: The Mediating Effects of Psychological Attachment and Detachmenton Voice”. Journal of Applied Psychology 93, 2008, 912-22. 28 Caryl E. Rusbult - DanFarrell - Glen Rogers - Arch G. Mainous III.: „Impact of Exchange Variables on Exit, Voice, Loyalty, and Neglect: An Integrative Model of Responses to Declining Job Satisfaction”. Academy of Management Journal 31,1988,599-627; Michael J. Withey - William H. Cooper. „Predicting Exit, Voice, Loyalty, and Neglect”. Administrative Science Quarterly 34,1989,521-39. 29 Subrahmaniam Tangirala - Rangaraj Ramanujam: „Exploring Nonlinearity in Employee Voice: The Effects of Personal Control and Organizational Identification”. Academy of Management Journal 51, 2008,1189-1203. 30 precJ o . Walumbwa - John Schaubroeck: „Leader Personality Traits and Employee Voice Behavior: Mediating Roles of Ethical Leadership and Work Group Psychological Safety”. Journal of Applied Psy­ chology 94, 2009,1275-86. 31 Jeffrey A. LePine - Linn Van Dyne: „Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships with Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability”. Journal of Applied Psychology 86, 2001, 326-36. 32 Róbert Sutton: „Porcupines with Hearts of Gold”. Business Week, 2008. július 14., www.businessweek.com/business_at_work/badJboS' ses/archives/20o8/o7/porcupines_with.html. 33 Stéphane Cóté - Debbie S. Moskowitz: „On the Dynamic Covariation between Interpersonal Behavior and Affect: Prediction front Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness”. Journal of Personality and Social Psychology 75,1998,1032-46. 34 Zhen Zhang - Mo Wang - Junqi Shi: „Leader'Follower Congruence in Proactive Personality and Work Outcomes: The Mediating Role of Leader-Member Exchange”. Academy of Management Journal 55, 2012,111-30; lásd még Nathanael J. Fást - Ethan R. Burris - Caroline A. Bartel: „Managing to Stay in the Dark: Managerial Self-Efficacy,

Jeg yzetek

363

Ego Defensiveness, and the Aversion to Employee Voice”. Academy of Management Journal 37, 20 14, 1013-34; Mark J. Somers -Jose C. Casál: „Organizational Commitment and Whistle-Blowing: A Test of the Reformer and the Organization Mán Hypotheses”. Group & Organization Management 19,1994, 270-84. 35 George C. Homans: The Humán Group. New York, Harcourt, Brace, 1950; és Social Behavior: Its Elementary Forms. New York, Harcourt, Brace, 1961. 36 Személyes interjúk: Larry Page, 2014. szeptember 15., 16. 37 Danton J. Phillips - Ezra W. Zuckerman: „Middle-Status Conformity: Theoretical Restatement and Empirical Demonstration in Two Markets”. American Journal of Sociology 107, 2001, 379-429. 38 Michelle M. Duguid - Jack A. Goncalo: „Squeezed in the Middle: The Middle Status Trade Creativity fór Focus”. Journal of Personality and Social Psychology 109, no. 4, 2015,589-603. 39 Anne M. Koenig - Alice H. Eagly - Abigail A. Mitchell - Tiina Ristikari: „Are Leader Stereotypes Masculine? A Meta-Analysis of Three Research Paradigms”. Psychological Bulletin 127, 2011, 616-42. 40 Sheryl Sandberg: Dobd be magad! - Nők több szerepben (Lean in). Ford.: Garamvölgyi Andrea. Budapest, HVG Könyvek, 2013. 41 Sheryl Sandberg - Adam Grant: „Speaking While Female”. The New York Times, 2015. január 12., www.nytimes.com/201j/01/11/opinion/ sunday/speaking-while-female.html; Adam M. Grant: „Rocking the Boát Bút Keeping It Steady: The Role of Emotion Regulation in Employee Voice”. Academy of Management Journal 36, 2013, 1703-23. 42 Victoria L. Brescoll: „Who Takes the Floor and Why: Gender, Po­ wer, and Volubility in Organizations”. Administrative Science Quarterly 36, 2011, 622-41. 43 Ethan R. Burris: „The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice”. Academy of Management Journal 33, 2012, 851-75. 44 Taeya M. Howell - Dávid A. Harrison - Ethan R. Burris - James R. Detert: „Who Gets Credit fór Input? Demographic and Structural Status Cues in Voice Recognition”. Journal of Applied Psychology, 2015. 45 Jennifer L. Berdahl: „The Sexual Harassment of Uppity Women”. Journal of Applied Psychology 92, 2007, 425-37. 411 Jens Mázéi - Joachim Hüffmeier - Philipp Alexander Freund - Alice F. Stuhlmacher - Léna Bilke - Guido Hertel: „A Meta-Analysis on

364

E r e d e t ik

Gender Differences in Negotiation Outcomes and Their Módérators”. Psychological Bulletin 141, 2015, 85-104; Emily T. Amanatullah Michael W. Morris: „Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women’s Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others”. Jour­ nal of Personality and Social Psychology 98, 2010, 256-67; Hannah Riley Bowles - Linda Babcock - Kathleen L. McGinn: „Constraints and Triggers: Situational Mechanics of Gender in Negotiation”. Journal of Personality and Social Psychology 89, 2005, 951-65. 47 Ashleigh Shelby Rosette: „Failure Is Nőt an Option fór Black Womén: Effects of Organizational Performance on Leaders with Single Versus Dual-Subordinate Identities”. Journal of Experimental Social Psychology 48, 2012,1162-67. 4S Róbert W. Livingston - Ashleigh Shelby Rosette - Ella F. Washing­ ton: „Can an Agentic Black Woman Get Ahead? The Impact of Race and Interpersonal Dominance on Perceptions of Female Leaders”. Psychological Science 23, 2012, 354-58. 49 Személyes interjúk: Donna Dubinsky, 2014. június 20.; Todd D. Jick - Mary Gentile: „Donna Dubinsky and Apple Computer, Inc. (A)”. Harvard Business School, Case 9-486-083,1995. december n. 50 Walter Isaacson: Steve Jobs (Steve Jobs). Ford.: Garamvölgyi Andrea, Igaz Katalin, Somogyi Ágnes, Stern Gábor, Szalai Virág, Takács Zoltán, Budapest, HVG Könyvek, 2011. 51 Albert O. Hirschman: Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge, MA, Harvard University Press, 1970. 52 Thomas Gilovich - Victoria Husted Medvec: „The Temporal Pattern to the Experience of Regret”. Journal of Personality and Social Psychology 67,1994, 357-65; „The Experience of Regret: What, When, and Why”. Psychological Review 102,1995, 379-95.

4 BOLOND SZÉL FÚJ

1 Quote Investigator, 2013. január 17., http://quoteinvestigator.com/ 2013/01/17/put-off. 2 Clarence B. Jones: Behirul the Dream: The Making of the Speech That Transformed a Nation. New York, Palgrave Macmillan, 2011; Coret-

Jegyzetek

365

ta Scott King: My Life with Martin Luther King, Jr. New York, Henry Holt & Co., 1993; Drew Hansen: The Dream: Martin Luther King, Jr., and the Speech That Inspired a Nation. New York, Harper Perennial, 2005; Carmine Gallo: „How Martin Luther King Improvised ’I Have a Dream’”. Forbes, 2013. augusztus 27., www.forbes.com/sites/carmi' negallo/2013/08/27/publiC'Speaking'hoW'mlk'improvised'Second' half'of'dream'Speech; Frank Hagler: „50 Incredible Facts - and Photos - from the March on Washington”. PolicyMic, 2013. augusztus 28., mic.com/articles/60815/50'incredible'factS'and'photoS'froni'the' march-on-washington; Dávid J. Garrow: Bearing the Cross: Martin Luther King, Jr., and the Southern Christian Leadership Conference. New York, William Morrow, 1986. 3 „If I Had More Time, I Would Have Written a Shorter Letter”. Quote Investigator, 2012. április 28., quoteinvestigator.com/2012/04/28/shorter-letter. 4 Jihae Shin: „Putting Work Off Pays Off: The Hidden Benefits of Procrastination fór Creativity”. Szemle alatt lévő kézirat, 2015. 5 William A. Pannapacker: „How to Procrastinate Like Leonardo da Vinci”. Chronicle Revieív, 2009. február 20. b Mareike B. Wieth - Rose T. Zacks: „Time of Day Effects on Problem Solving: When the Non-Optimal Is Optimál”. Thinking & Reasoning 17, 2011, 387-401. 7 Giorgio Vásári: Le vite de piu eccellenti pittori, scultori e architettori: tóm i-2. Firenze, Sansoni, 1878. 8 Rena Subotnik - Cynthia Steiner - Basanti Chakraborty: „Procrastination Revisited: The Constructive Use of Delayed Response”. Creativity Research Journal 1 2 , 1999,151-60. 9 Ut Na Sió - Thomas C. Ormerod: „Does Incubation Enhance Problem Solving? A Meta-Analytic Review”. Psychological Bulletin 135, 2009, 94-120. 10 Peggy Noonan: „The Writing of a Great Address”. The Wall Street Journal, 2013. július 5., www.wsj.com/articles/SB100014241278873243 99404578583991319014114; Rónáid C. White, Jr.: The Eloquent President: A Portrait of Lincoln Through His Words. New York, Random House, 2011. 11 Walter Mischel: Pillecukorteszt - Hogyan fejlesszük önuralmunkat (The Marshmallow Test: Mastering Self-Control). Ford.: Hegedűs Péter. Ibi dapest, HVG Könyvek, 2015.

366

E r e d e t ik

12 Bluma Zeigarnik: „Das Behalten erlcdigter und unerledigter Handlungen”. Psychologische Forschung 9, 1927, 1-85; lásd még Kenneth Sa-

vitsky - Victoria Husted Medvec -Thom as Gilovich: „Remembering and Regretting: The Zeigarnik Effect and the Cognitive Availability of Regrettable Actions and Inactions”. Personcdity and Social Psychology Bulletin 23,1997, 248-57. 13 M. J. Simpson: Hitchhiker: A Biography ofDouglas Adams. Boston, Justin, Charles & Co., 2005. 14 Donald W. MacKinnon: „The Natúré and Nurture of Creative Talent”. American Psychologist 17, 1962, 484-95, „Personality and the Realization of Creative Potential”. American Psychologist 20, 1965, 273-81. 13 Adam M. Grant - Francesca Gino - Dávid A. Hofmann: „Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity”. Academy of Management Journal 54, 2011,528-50. Sucheta Nadkarni - Pol Elerrmann: „CEO Personality, Strategic Flexibility, and Firm Performance: The Case of the Indián Business Process Outsourcing Industry”. Academy of Management Journal 53, 2010, 1050-73. 16 Anita Williams Woolley: „Effects of Intervention Content and Timing on Group Task Performance”. Journal of Applied Behavioral Science 34,1998, 30-46. 17 Connie J. G. Gersick: „Marking Time: Predictable Transitions in Task Groups”. Academy of Management Journal 32,1989, 274-309; és „Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm”. Academy of Management Review 16,1991,10-36. 18 Bili Gross: „The Single Biggest Reason Why Startups Succeed”. TED Talks, 2015. június, www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_ reason_why_startups_succeed/transcript. 19 Marvin B. Lieberman - Dávid B. Montgomery: „First-Mover Advantages”. Strategic Management Journal 9,1988, 41-58; Montgomery - Lieberman: „First-Mover (Dis)advantages: Retrospective and Link with the Resource-Based View”. Strategic Management Journal 19, 1998,1111-25. 20 Peter N. Golder - Gerard J. Tellis: „Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?” Journal of Marketing Research 30,1993, 158-70.

Jeg yzetek

367

21 Stanislav D. Dobrev - Aleksios Gotsopoulos: „Legitimacy Vacuum, Structural Imprinting, and the First Mover Disadvantage”. Academy of Management Journal 53, 2010,1153-74. 22 Lisa E. Bolton: „Believing in First Mover Advantage”. Szemle alatt lévő kézirat. 22 Jeanette Brown: „What Led to Kozmo’s Final Delivery”. Bloomberg Business, 2001. április 15., www.bloomberg.com/bw/stories/2001-0415/what-led-to-kozmoS'final-delivery; Greg Bensinger: „In Kozmo. com’s Failure, Lessons fór Same-Day Delivery”. The Wall Street Jour­ nal, 2012. december 3., http://blogs.wsj.com/digits/2012/12/03/inkozmo-coms-failure-lessons-for-same-day-deliver; Diane Seo: „The Big Kozmo KO”. Sálon, 2000. július 21., www.sal0n.com/2000/07/21/ kozmo; Stephanie Miles: „Strategy, Inefficiencies Húrt Kozmo, Say Its Competitors in New York”. The Wall Street Journal, 2011. április 17., www.wsj.com/articles/SB987187139726234932; Jeremy Stahl: „The Kozmo Trap”. Slate, 2012. május 14., http://hive.slate.com/hive/iorules-starting-small-business/article/the-kozmo-trap; Jayson Blair: „Behind Kozmo’s Demise: Thin Profit Margins”. The New York Times, 2001. április 13., www.nytimes.com/200x/04/13/nyregion/behind-kozmo-s-demise-thin-profit-margins.html. 24 Toronto Public Library: „Malcolm Gladwell, Part 3”. 2012. május 28., www.youtube.com/watch?v=QyL9H4wJoVE; Laura Petrecca: „Malcolm Gladwell Advocates Being Laté”. USA Today, 2011. jú­ nius 20, content.usatoday.com/communities/livefrom/post/20n/06/ malcolm-gladwell-talks-innovation-and-being-late-at-cannes/i#. VVc6ykZ2M5w.

2’ Steve Kemper: Reinventing the Wheel: A Story of Genius, Innovation, and Grand Ambition. New York, HarperCollins, 2005. 2" Elizabeth G. Pontikes - William P. Barnett: „When to Be a Nonconformist Entrepreneur? Organizational Responses to Vitai Events”. University of Chicago Working Paper No. 12-59, 2014. 27 Személyes interjú: Neil Blumenthal, 2014. június 25. 28 Steven D. Levitt - Stephen J. Dubner: Super Freakonomics: Global Cooling, Patriotic Prostitutes, and Why Suicide Bombers Should Buy Life Insurance. New York, William Morrow, 2009. 11 Max Planck: Scientific Autobiography and Other Papers. New York,

Philosophical Library, 1949.

368

E r e d e t ik

30 Marvin B. Lieberman: „Did First-Mover Advantages Survive the Dot-Com Crash?” Anderson School of Management working pa­ péi-, 2007. 31 Pieter A. Van dér W erf- John F. Mahon: „Meta-Analysis of the Impact of Research Methods on Findings of First Mover Advantage”. Management Science 43,1997,1510—19. 32 William Boulding - Márkus Christen: „Sustainable Pioneering Advantage? Profit Implications of Markét Entry Order”. Marketing Science 22, 2003, 371-92. 53 Jessica Stillman: „Older Entrepreneurs Get a Bum Rap”. Inc., 2012. december 3., www.inc.com/jessica-stillman/older-entrepreneurs-vsyoung-founders.html. 34 Dávid Wessel: „The »Eureka« Moments Flappen Later”. Wall Street Journal, 2012. szeptember 3., www.wsj.c0m/articles/SB100008723963 90443589304577633243828684650. 35 Walter Isaacson: Einstein - Egy zseni élete és világa. (Einstein: His Life and Universe). Ford.: Bujdosó István. Pécs, Alexandra, 2009. 36 Birgit Verworn: „Does Age Have an Impact on Having Ideas? An Analysis of the Quantity and Quality of Ideas Submitted to a Suggestion System”. Creativity and Innovation Management 18, 2009, 326-3437 Claire Cain Miller: „The Next Mark Zuckerberg Is Nőt Who You Might Think”. The New York Times, 2015. július 2. www.nytimes.com/ 2015/07/02/upshot/the-next-mark-zuckerberg-is-not-who'youmight-think.html. 38 Kari E. Weick: The Social Psychology of Organizing. 2. kiadás. Reading MA, Addison-Wesley, 1979. 39 Dávid Galenson: Old Masters and Young Geniuses: The Two Life Cycles of Artistic Creativity. Princeton NJ, Princeton University Press, 2011. 40 Bruce A. Weinberg - Dávid W. Galenson: „Creative Careers: The Life Cycles of Nobel Laureates in Economics”. National Bureau of Economic Research Working Paper No. 11799, 2005. november. 41 Dávid W. Galenson: „Literary Life Cycles: The Careers of Modern American Poets”. National Bureau of Economic Research Working Paper No. 9856, 2003 július; lásd még Dean Keith Simonion: „Creative Life Cycles in Literature: Poets Versus Novelists or Conceptualists Versus Experimentalists?” Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Árts 1, 2 0 0 7 , 1 3 3 - 3 9 .

Jeg yzetek

369

42 Benjámin F. Jones - E. J. Reedy - Bruce A. Weinberg: ,.Age and Scientific Genius” National Bnreau of Economic Research Working Paper No. 19866, 2014. január; lásd még Benjámin F. Jones - Bruce A. Weinberg: ,,Age Dynamics in Scientific Creativity”. Proceedings of the National Academy of Sciences 108, 2011,18910-914. 41 Abraham Fi. Maslow: The Psychology of Science. New York, FJarper and Row, 1966. 44 Mark Twain: Huckleberry Finn kalandjai (The Adventures of Huckleberry Finn). Ford.: Baktay Ervin. Budapest, Hopp Ferenc Ázsiai Mű­ vészeti Múzeum, 2014. 44 Kari E. Weick: The Social Psychology of Organizing. 2. kiadás. Reading MA, Addison-Wesley, 1979. 40 Dániel H. Fink: „What Kind of Genius Are You?” Wired, 2006. jú­ lius, http://archive.wired.com/wired/archive/14.07/genius.html.

5 ARANYHAJ ÉS A TRÓJAI FALÓ 1 Dr. Seuss: The Sneetches and Other Stories. New York, Randorn House,

1961. 2 Andrea Moore Kerr: Lucy Stone: Speaking Out fór Equality. Rutgers NJ, Rutgers University Press, 19924 Jean H. Baker: Sisters: The Lives of America’s Suffragists. New York, Hill and Wang, 20064 Sally G. McMillen: Lucy Stone: An Unapologetic Life. Oxford, Oxford Univer­ sity Press, 2015; Lisa Tetrault: The Myth ofSencca Falls: Memory and the Women’s Suffrage Movement, 1848-1898. Chapel Hill NC, University of North Carolina Press, 2014; Elinor Rice Hays: Morning Star: A Biography ofLucy Stone, 1818-1893. New York, Harcourt, Brace &c World, 19614 Alice Stone Blackwell: Lucy Stone: Pioneer of Woman’s Rights. Boston, Little Brown, 1930; Elizabeth Frost-Knappman - Kathryn Cullen-DuPont: Women’s Suffrage in America. New York, Facts on Fiié, 1992/2005; Suzanne M. Marilley: Woman Suffrage and the Origins of Liberal Feminism in the United States. Boston, Harvard University Press, 1997; Catherine Gilbert Murdock: Domesticating Drink: Women, Mén, and Alcohol in America, 1870-1940. Baltimore, Johns Hopkins University Press, 2003; Carolyn De Swarte Gifford: Writing Out My Heart: Selections from the Journal ofFrances E. Willard, 1855-96. Urbana, University of Illinois Press, 1995; Joan Smyth Iversen: The

370

E r e d e t ik

Antipolygamy Controversy in U S. Women’s Movements, 1880-1925: A Debate on the American Home. New York, Routledge, 1997; Ida Husted Harper: The Life and Work ofSusan B. Anthony, Volume I. Indianapolis: Bowen-Merrill Company, 1899; Ann D. Gordon: The Selected Papers of Elizabeth Cady Stanton and Susan B. Anthony. Rutgers NJ, Rutgcrs

University Press, 1997. 3 Claudia Goldin - Maria Shim: „Máking a Name: Women’s Surnames at Marriage and Beyond”. Journal of Economic Perspectives 18, 2004,143-60. 4 Judith B. White - Ellen J. Langer: „Horizontal Hostility: Relations Between Similar Minority Groups”. Journal of Social Issues 55, 1999, 537-59; Judith B. White - Michael T. Schmitt - Ellen J. Langer: „Horizontal Hostility: Multiple Minority Groups and Differentiation front the Mainstream”. Group Processes & Intergroup Relations 9, 2006, 339-58; Hank Rothgerber: „Horizontal Hostility Arnong Non-Meat Eaters”. PLOS O N E 9, 2014,1-6. 5 Jolanda Jetten - Russell Spears - Tóm Postmes: „Intergroup Distinctiveness and Differentiation: A Meta-Analytic Integration”. Journal of Personality and Social Psychology 86, 2004, 862-79. 6 Erica J. Boothby - Margaret S. Clark - John A. Bargh: „Shared Experiences Are Amplified”. Psychological Science 25, 2014, 2209-16. 7 Scott S. Wiltermuth - Chip Heath: „Synchrony and Cooperation”. Psychological Science 20, 2009,1-5. 8 W ooseokJung-BraydenG.King-SarahA. Soule: „Issue Bricolage: Explaining the Configuration of the Social Movement Sector, 19601995”. American Journal ofSociology 120, 2014,187-225. 9 Holly J. McCammon - Karén E. Campbell: „Allies on the Road to Victory: Coalition Formation Between the Suffragists and the Wornan’s Christian Tentperance Union”. Mobilization: An International Journal 7, 2002, 231-51. 10 Személyes interjúk: Meredith Perry, 2014. november 13.; G oogle Zeitgeist, 2014. szeptember 16.; Jack Hitt: „An Inventor Wants One Less Wire to Worry About”. The New York Times, 2013. augusztus 17., www.nytimes.c0m/2013/08/18/techn0l0gy/an-invent0r-wants-0neless-wire-to-worry-about.html?pagewanted=all; Julié Bort: „A Startup That Raised $10 Millión fór Charging Gadgets Through Sound Has Sparked a Giant Debate in Silicon Valley”. Business Insider, 2014.

Jeg yzetek

371

november 2., www.businessinsider.com/startup-ubeams-io-milliondebate-2014-n. 11 Simon Sinek: Kezdj a miérttel - Hogyan ösztönöznek a nagy vezetők min­ denkit cselekvésre (Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Toké Action). Ford.: Mátrai Szilárd és Juhos Gábor. Budapest, Mayer

Consulting, 2013. 12 Debra E. Meyerson - Maureen A. Scully: „Tempered Radicalism and the Politics of Ambivalence and Change”. Organization Science

6,1995,585-600. 13 Philip M. Fernbach - Todd Rogers - Craig R. Fox - Steven A. Slo-

mán: „Political Extremism Is Supported by an Illusion of Understanding”. Psychological Science 24, 2013, 939-46. 14 Személyes interjúk: Josh Steinman, 2014. december 10., Scott Stearney, 2014. december 29. 15 Szrdja Popovics: Blueprint fór Revolution: How to Use Rice Pudding, Lego Mén, and Other Nonviolent Techniques to Galvanize Communities, Overthrow Dictators, or Simply Change the World. New York, Spiegel Se

Grau, 2015. 16 Blake E. Ashforth - Peter H. Reingen: „Functions of Dysfunction:

Managing the Dynamics of an Organizational Duality in a Natural Food Cooperative”. Administrative Science Quarterly 59, 2014, 474516. 17 A Keresztapa II. Rendezte: Francis Ford Coppola. Paramount Pictűrés, 1974. 18 Michelle K. Duffy - Dániel C. Ganster - Milán Pagon: „Social Undermining in the Workplace”. A cademy of Management Journal 45, 2002, 331-51; lásd még Fluiwen Lián - D. Láncé Ferris - Douglas J. Brown: „Does Taking the Good with the Bad Make Things Worse? FJow Abusive Supervision and Leader-Member Exchange Interact to Impact Need Satisfaction and Organizational Deviance”. Organi­ zational Behavior and Humán Decision Processes 117, 2012, 41-52. 19 Bért N. Uchino - Julianne Flolt-Lunstad - Timothy W. Smith - Lindsey Bloor: „Heterogeneity in Social Networks: A Comparison of Different Models Linking Relationships to Psychological Outcomes”. Jómnál of Social and Clinical Psychology, 23, 2004,123-39; Bért N. Uchino - Julianne Holt-Lunstad - Darcy Unó - Jeffrey B. Flinders: „Fleterogeneity in the Social Networks of Young and Oldcr

372

E r e d e t ik

Adults: Prediction of Mentái Health and Cardiovascular Reactivity During Acute Stress”. Journal ofBehavioral Medicine 24, 2001, 361-82. 20 Elliot Aronson - Darwyn Linder: „Gain and Loss of Esteem as Determinants of Interpersonal Attractiveness”. Journal of Experimental Social Psychology 1,1965,156-71. 21 Elliot Aronson: A társas lény (The Social Animál). Ford.: Erős Ferenc. Budapest, Akadémiai, 2014. 22 Harold Sigall - Elliot Aronson: „Opinion Change and the GainLoss Model of Interpersonal Attraction”. Journal of Experimental So­ cial Psychology 3,1967,178-88. 23 Chuck Klosterman: „The Importance of Being Hated”. Esquire, 2004. április 1., www.esquirc.com/features/chuck-klostermans-america/ ESQp404-APR_AMERICA. 24 Ithai Stern - James D. Westphal: „Stealthy Footsteps to the Boardroom: Executives’ Backgrounds, Sophisticated Interpersonal Influence Behavior, and Board Appointments”. Administrative Science Quarterly 55, 2010, 278-319. 25 Személyes interjúk: Rob Minkoff, 2014. október 17., november 13. 20 Holly J. McCammon - Lyndi Hewitt - Sandy Smith: „»No Weapon Savé Argument«:”. The Sociological Quarterly 45, 2004,529-56; Holly J. McCammon: „»Out of the Parlors and Intő the Streets«: The Changing Tactical Repertoire of the U.S. Women’s Strategic Frame Amplification in the U.S. Woman Suffrage Movements”. Social Forces 81, 2003, 787-818; Lyndi Hewitt - Holly J. McCammon: „Explaining Suffrage Mobilization: Balance, Neutralization, and Rangé in Collective Action Frames, 1892-1919”. Mobilization: An International Jour­ nal 9, 2004,149-66. 27 Holly J. McCammon: „Stirring Up Suffrage Sentiment: The Formá­ don of the State Woman’s Suffrage Organizations, 1866-1914”. Social Forces 80, 2001, 449-80; Holly J. McCammon - Karén E. Campbell - Ellen M. Granberg - Christine Mowery: „How Movements Win: Gendered Opportunity Structures and U.S. Women’s Suffrage Movements, 1866-1919”. American Sociological Review 66, 2001,49-70; Holly J. McCammon - Karén E. Campbell: „Winning the Vote in the West: The Political Successes of the Women’s Suffrage Movements, 1866-1919”. Gender & Society 15, 2001,55-82. 28 Herbert C. Kelman: „Group Processes in the Resolution of Interna­ tional Conflicts: Experiences from the Israeli-Palestinian Case”.

Jeg yzetek

373

American Psychologist 52,1997, 212-20; „Looking Back at My Work on Conflict Resolution in the Middle East”. Peace and Conflict 16, 2010,

361-87.

6 HARAGBAN A VILÁGGAL - DE ALAPOS OKKAL! 1 Harry Allén Overstreet - Bonaro Wilkinson Overstreet: The Mind Goes Forth: The Drama of Understanding. New York, Norton, 1956. 2 Ano Katsunori: „Modified Offensive Earned-Run Average with Steal Effect fór Baseball”. Applied Mathematics and Computation i2o, 2001, 279-88; Josh Goldman: „Breaking Down Stolen Base Break-Even Points”. Lan Graphs, 2011. november 3., www.fangraphs. com/blogs/breaking'down'Stolen'base'break'even-points/.

3 Dán Rosenheck: „Robinson Knew Just When to Be Bőid on the Base Path”. The New York Times, 2009. április 17., www.nytimes.com /2oo9/o4/i9/sports/baseball/i9Score.html; Dave Andcrson: „Why Nobody Steals Home Anymore”. The New York Times, 1989. április 16., www.nytimes.com/1989/04/16/sports/sportS'of'the'timeS'why' nobody'Steals'home-anymore.html; Bryan Grosnick: „Grand Theft Home Plate: Stealing Home in 2012”. Deyond the Box Score, 2012. július 27., www.beyondtheboxscore.com/2012/7/27/3197011/grand' theft'home'plate'Stealing'home-in'2012; Shane Tourtellotte: „And That Ain’t All, He Stole Home!” Hardball Times, 2012. március 2., www.hardballtimes.com/and'that'aint'all'he'Stole'home; Manny Randhawa: „Harrison Dazzles with Steal of Home”. 2013. április 28., MiLB.com, www.milb.com/news/article.jsp?ymd=2oi30428&con' tent_id=46o29428&Lfext=.jsp&cvkey=:news_t484&sid=t484; Anthony McCarron: „Jacoby Ellsbury’s Steal of Home Against Yankees Is a Page from Another Éra”. New York Daily News, 2009. április 27., www. nydailynews.com/sports/baseball/yankees/jacoby'ellsbury-steal' home-yankeeS'page'era'article'i. 359870. 4 Róbert Preidt: „»Plays at the Plate« Riskiest fór Pro Baseball Piayers”. Health Day, 2014. január 26., consumer.healthday.com/fitness' information'i4/baseball'Or'Softball'health'newS'24o/briefs'emb'i' 2i'baseball'collision'injuries'ijsm'wake'forest'release'batch'ii09'684o86. html.

374

E r e d e t ik

5 Baseball Almanac: „Single Season Leaders fór Stolen Bases”. www.

baseball-almanac.com/hitting/hisb2.shtml; „Career Leaders fór Sió­ ién Bases”. www.baseball-almanac.com/hitting/hisbi.shtml. 8

Jackie Robinson: I hlever Had It Made. New York, HarperCollins, 1972/1995; Arnold Rampersad: Jackie Robinson: A Biography. New York, Ballantine Books, 1997.; Roger Kahn: Rickey & Robinson: The True, Untold Story of the Integration of Baseball. New York, Rodale Books, 2014; Harvey Frommer: Rickey and Robinson: The Mén Who Broke Baseball’s Color Barrier. New York, Taylor Trade Publishing,

1982/2003. 7 Rickey Henderson - Róbert Buderi: „Crime Pays fór Rickey Henderson, Who’s (Base) Stealing His Way Intő the Record Book”. People, 1982. augusztus 23., www.people.com/people/archive/article/ o,20082931,oo.html; Lou Brock: „Lou Brock Biography”. ESPN, espn.go.eom/mlb/player/bio//id/19568/lou-brock; Vince Coleman - William C. Rhoden: „Coleman Is a Mán in a Hurry”. The New York Times, www.nytimes.com/1985/06/12/sports/coleman-is-a-manin-a-hurry.html; Maury Wills - Bili Conlin: „The Maury Wills We Never Knew”. Chicago Tribüné, 1991. február 24., articles.chicagotribune.com/1991-02-24/sports/9101180148_1_maurice-morning-willsmaury-wills-bases; Ron LeFlore - Bili Staples - Rich Herschlag: Before the Glory: 20 Baseball Heroes Talk About Growing Up and Túrning Hard Times Intő Home Runs. Deerfield Beach, FL., Health Com­ munications, Inc.: 1997; Omar Moreno: Személyes beszélgetés Jim Trdinichcsel, 2015. február 1.; Tim Raines - Ron Fimrite: „Don’t Knock the Rock”. Sports lllustrated, 1984. június 25., www.si.com/ vault/1984/06/25/619862/dont'knock-the-rock; Willie Wilson: Inside the Park: Running the Base Path of Life. Olathe, KS, Ascend Books, 2013; Marquis Grissom - Jerome Holtzman: „Marquis Grissom Is Newest Hero of the Fali”. Chicago Tribüné, 1997. október 24., http:// articles.chicagotribune.com/1997-10-24/sports/9710240033_1_american-league-champion-marquis-grissom-bases; Kenny Lofton - A s­ sociated Press: „Former Wildcat Lofton Debuts with Atlanta, Goes 2-for-4”. Arizona Daily Wildcat, 1997. március 28., http://wc.arizona. edu/papers/9o/i22/20_i_m.html. 8

Frank J. Sulloway - Richard L. Zweigenhaft: „Birth Order and Risk Taking in Athletics: A Meta-Analysis and Study of Major League Baseball”. Personality and Social Psychology Review 14, 2010, 402-16.

Jegyzetek

375

9 Dávid Falkner: Great Time Corning: The Life of Jackie Robinson, from Baseball to Birmingham. New York, Simon Se Schuster, 1995. 10 Rod Carew: C arew. New York, Simon & Schuster, 1979.; Martin Miller: „Rod Carew Becomes Champion fór the Abused”. Los Ange­ les Times, 1994. december 12., http://articles.latimes.com/i994'i2'i2/ local/me'8o68_i_rod'Carew. 11 McCarron: „Jacoby Ellsbury’s Steal of Home”; Ken Rosenthal: „You Can Go Home Again, Says Molitor”. Baltimore Sun, 1996. április 6., articles.baltimoresun.com/i996'04'o6/sports/i996o970io_i_moli' tor-twins-orioles; Jim Souhan: „My Day with Molitor in 1996”. Star Tribüné, 2014. november 4., www.startribune.com/souhan'blog'myday'With'molitor'in'1996/281481701; Bili Koenig: „Molitor Is Safe at Home”. USA Today, 1996. június 6., usatoday30.usatoday.com/sports/ basebalVsbbw0442.htm. 12 Frank J. Sulloway: Born to Rebel: Birth Order, Family Dynamics, and Creative Líves. New York, Vintage, 1997.; „Birth Order and Evolutionary Psychology: A Meta-Analytic OverView”. Psychological Inquiry 6, 1995, 75-80; „Sources of Scientific Innovation: A Meta-Analytic Approach (Commentary on Simonton, 2009)”. Perspectives on Psycho­ logical Science 4, 2009, 455-59. 13 Frank J. Sulloway: „Born to Rebel and Its Critics”. Politics and the Life Sciences 19, 2000, 181-202; „Birth Order and Political Rebellion: An Assessment, with Biographical Data on Political Activists”. 2002, www.sulloway.org/politics.html. 14 James March: Bevezetés a döntéshozatalba - Hogyan születnek a dönté­ sek? (A Primer on Decision-Making: How Decisions Happen). Ford.: Bol­ gár Judit és Olasz Enikő. Budapest, Panem, 2000.; lásd még: J. Mark Weber - Shirli Kopelman - Dávid M. Messick: „A Conceptual Review of Decision Making in Social Dilemmas: Applying a Logic of Appropriateness”. Personality and Social Psychology Review 8, 2004, 281-307. 12 Roger D. Clark - Glenn A. Rice: „Family Constellations and Eminence: The Birth Orciers of Nobel Prize Winners”. Journal of Psy­ chology: Interdisciplinary and Applied no, 1981, 281-87; Richard L. Zweigenhaft: „Birth Order, Approval-Seeking and Membership in Congress”. Journal of lndividual Psychology 31, 1975, 205-10; Rudy B. Andeweg - Steef B. Van Den Berg: „Linking Birth Order to Political Leadership: The Impact of Parents or Sibling Interaction?” Puli

376

E r e d e t ik

tical Psychology 24, 2003, 605-23; Blema S. Steinberg: „The Making of

Female Presidents and Prime Ministers: The Impact of Birth Order, Sex of Siblings, and Father-Daughter Dynamics”. Political Psychology 22, 2ooi, 89-110; Del Jones: „First-born Kids Become CEO Matériái”. USA Today, 2007. szeptember 4., http://usatoday30.usatoday.com/ money/companies/management/2oo7'09'03'CeO'birthJSI.htm; Ben Dattner: „Birth Order and Leadership”. www.dattnerconsulting. com/birth.html 16 Marco Bertoni - Giorgio Brunello: „Laterborns Don’t Give Up: The Effects of Birth Order on Earnings in Europe”. ÍZA Discussion Paper No. 7679, 2013. október 26., http://papers.ssrn.com/s0l3/papers.cfm? abstract_id=234559Ó. 17 Delroy J. Paulhus - Paul D. Trapnell - Dávid Chen: „Birth Order Effects on Personality and Achievement Within Families”. Psychological Science 10,1999, 482-88; Sulloway: „Born to Rebel and Its Critics”; „Why Siblings Are Like Darwin’s Finches: Birth Order, Sibling Competition, and Adaptive Divergence Within the Family”. In The Evolution of Personality and Individual Differences. Szerk.: Dávid M. Buss, Patricia H. Pfawley. New York, Oxford University Press, 2010; Laura M. Argys - Dániel I. Rees - Susan L. Averett - Benjama Witoonchart: „Birth Order and Risky Adolescent Behavior”. Economic Inquiry 44, 2006, 215-33; Daniela Barni - Michele Roccato - Alessio Vieno - Sara Alfieri: „Birth Order and Conservatism: A Multilevel Test of Sulloway’s »Born to Rebel« Thesis”. Personality and Individual Differences 66, 2014,58-63. 18 Steven Pinker: „What Is the Missing Ingredient - Nőt Genes, Nőt Upbringing - That Shapes the Mind?” Edge, edge.org/responsedetail/11078; Steven Pinker: The BIánk Slate: The Modern Denial of Humán Natúré. New York, Penguin Books, 2003; Eric Turkheimer - Mary Waldron: „Nonshared Environment: A Theoretical, Methodological, and Quantitative Review”. Psychological Bulletin 126, 2000, 78-108; Róbert Plomin - Denise Daniels: „Why Are Children in the Same Family So Different from Each Other?” International Journal of Epidemiology 40, 2011,563-82. 19

Thomas J. Bouchard, Jr. - John C. Loehlin: „Genes, Evolution, and Personality”. Behavior Genetics 31, 2001, 243-73; John C. Loehlin: Genes and Environment in Personality Development. Newbury Park, CA, Sage, 1992; John C. Loehlin - Róbert R. McCrae - Paul T. Costa, Jr.

Jegyzetek

377

- Olivér P. John: „Heritabilities of Common and Measure-Specific Components of the Big Five Personality Factors”. Journal of Research in Personality 32,1998, 431-53. 20 Sulloway: Born to Rehel; Helen Koch: „Somé Personality Correlates of Sex, Sibling Position, and Sex of Sibling Among Five-and Six-Year-Old Children”. Genetic Psychology Monographs 52, 1955, 3-5; Frank Dumont: A History of Personality Psychology: Theory, Science, and Research from Hellenism to the Twenty-First Century. Cambridge, Cambridge University Press, 2010; „How is Personality Formed? A Talk with Frank J. Sulloway”. Edge, 1998. május 17.: https://edge. org/conversation/how'is-personality-formed'. 21 Gil Greengross - Geoffrey F. Miller: „The Big Five Personality Traits of Professional Comedians Compared to Amateur Comedians, Comedy Writers, and College Students”. Personality and Individual Differences 47, 2009, 79-83; Gil Greengross - Rod A. Martin - Geoffrey Miller: „Personality Traits, Intelligence, Flumor Styles, and Humor Production Ability of Professional Stand-Up Comedians Compared to College Students”. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Árts 6, 2012, 74-82. 22 A. Peter McGraw - Caleb Warren: „Benign Violations: Making lmmorál Behavior Funny”. Psychological Science 21, 2010,1141-49. 21 Jim Carrey: „Official Commencement Address Graduating Class of 2014 from Maharishi University of Management”. 2014. május 24. www.mum.edu/whatS'happening/graduation'2014/full'jim'Carrey'

address'video-and'transcript.

24 „Seinfeld”: „The Calzone”. NBC, 1996, április 25. 25 Comedy Central: „100 Greatest Stand-ups of All Time”, www.listology.com/list/comedy-central'ioo'greatest'standups-all'time. 20 Adam M. Grant: „Funny Babies: Great Comedians Are Born Last in Big Families”. Tanulmány, 2015. 27 Ray Blanchard: „Fráternál Birth Order and the Maternal Immuné Hypothesis of Male Homosexuality”. Elormones and Behavior 40, 2001,105-14; „Quantitative and Theoretical Analyses of the Relation Between Older Brothers and Homosexuality in Mén”. Journal of Theoretical Biology 21, 2004,173-87; James M. C antor- Ray Blanchard - Andrew D. Paterson - Anthony F. Bogáért: „How Many Gay Mén Owe Their Sexual Orientation to Fráternál Birth Order?” Arcluvcs of Sexual Behavior 31, 2002, 63-71; Ray Blanchard - Richard 1 ipp.i:

378

E r e d e t ik

„Birth Order, Sibling Sex Ratio, Handedness, and Sexual Őrientation of Male and Female Participants in a BBC Internet Research Project”. Archives of Sexual Behavior 36,2007,163-176; Anthony F. Bo­ gáért - Ray Blanchard - Lesley E. Crosthwait: „Interaction of Birth Order, Flandedness, and Sexual Orientation in the Kinsey Interview Data”. Behavioral Neuroscience 121, 2007, 845-53; Alicia Garcia-Falgueras - Dick F. Swaab: „Sexual Hormones and the Brain: An Essential Alliance fór Sexual Identity and Sexual Orientation”. Endocrine Development 17, 2010, 22-35. 28 Róbert B. Zajonc: „Family Configuration and Intelligence”. Science 192, 1976, 227-36; „Validating the Confluence Model”. Psychological Bulletin 93,1983, 457-80; Róbert B. Zajonc - Patrícia R. Mullally: „Birth Order: Reconciling Conflicting Effects”. American Psycholog is t j2 , 1997, 685-799; Heidi Keller - Ulrike Zách: „Gender and Birth Order as Determinants of Parental Behaviour”. International Journal of Behavioral Development 26, 2002, 177-84; J. Jill Suitor - Kari Pillé­ mén „Mothers’ Favoritism in Later Life: The Role of Children’s Birth Order”. Research on Aging 29, 2007, 32-55. 29 Andre Agassi: Open - Önéletrajz (Open: An Autobiography). Ford.: Szabados Tamás. Szeged, Könyvmolyképző Kiadó, 2010. További információért arról, hogy a szülők által a legnagyobb ellenségesség­ gel nevelt gyerekek lázadnak fel a legnagyobb valószínűséggel lásd: Katherine Jewsbury Conger- Rand D. Conger: „Differential Parenting and Change in Sibling Differences in Delinquency”. Journal of Family Psychology 8,1994, 287—302. 30 Személyes interjú Lizz Winsteaddel, 2015. február 8.; Lizz Winstead: Fizz Free or Die: Essays. New York, Riverhead, 2012. 11 Jim Gaffigan: „The Youngest Child”. Comedy Central Presents, 2000. július 11., www.cc.com/video-clips/g92efr/comedy-central-presentsthe-youngest-child; lásd még: Ben Kharakh: „Jim Gaffigan: Comedian and Actor”. Gothamist, 2006. július 17., http://gothamist.com/ 2oo6/o7/i7/jim_gaffigan_co.php#. 32 Sulloway: „Why Siblings Are Like Darwin’s Finches”; Catherine A. Salmon - Martin Daly: „Birth Order and Familial Sentiment: Middleborns Are Different”. Evolution and Humán Behavior 19,1998, 299-312. 33 Martin L. Hoffman: Empathy and Morál Development: Implications fór Caring andjustice. New York, Cambridge University Press, 2000.

Jeg yzetek

379

34 Sámuel P. Oliner - Pearl Oliner: The Altruistic Personality: Rescuers of Jeivs in Házi Európa. New York, Touchstone, 1992.; Sámuel P. Oliner: „Ordinary Heroes”. Yes! Magaziné, 2001. november 5., www.yesmagazine.org/issues/can-love-save-the-world/ordinary-heroes; lásd még: Éva Fogelman: Conscience and Courage: Rescuers of Jews During the Holocaust. New York, Doubleday, 2011. 44 John S. Dacey: „Discriminating Characteristics of the Families of Highly Creative Adolescents”. The Journal of Creative Behavior 23, 1989, 263-71. 36 Teresa M. Amabile: Groiving Up Creative: Nurturing a Lifetime ofCreativity. Buffalo, NY, Creative Education Foundation, 1989. 37 Maarten Vansteenkiste - Bárt Soenens - Stijn Van Petegem - Bárt Duriez: „Longitudinal Associations Between Adolescent Perceived Degree and Style of Parental Prohibition and Internalization and Defiance”. Developmental Psychology 50, 2014, 229-36; lásd még: Sharon S. Brehm - Jack W. Brehm: Psychological Reactance: A Theory of Freedom and Control. New York, Academic Press, 1981. 38 Donald W. MacKinnon: „The Natúré and Nurture of Creative Talent”. American Psychologist 17,1962,484-93; „Personality and the Realization of Creative Potential” American Psychologist 20,1965, 273-81. 39 John Skow: „Erma in Bomburbia: Erma Bombeck”. Time, 1984. jú­ lius 2. 40 Adam M. Grant - Dávid A. Flofmann: „It’s Nőt All About Me: Motivating Hand Flygiene Among Flealth Care Professionals by Focusing on Patients”. Psychological Science 22, 2011,1494-99. 41 Carolyn Zahn-Wexler - Marian Radke-Yarrow - Róbert A. King: „Child Rearing and Children’s Prosocial Initiations Toward Victims of Distress”. Child Development 30, 1979, 319-30; Seth ízen: „Childhood Discipline and the Development of Morál Courage”. Publi­ kálatlan szakdolgozat, Massachusettsi Egyetem, Lowell, www.uml. edu/docs/Childhood%2oDiscipline%2oand%2othe%2oDevelopment%20of%2oMoral%2oCourage%2oThesis_tcmi8-90752.pdf; lásd még: Eleanor E. Maccoby: „The Role of Parents in the Socialization of Children: An Historical OverView” Developmental Psychology 28, 1992,1006-17. 42 Joan E. Grusec - Erica Redler: „Attribution, Reinforcement, and Altruism: A Developmental Analysis”. Developmental Psychology 16, 1980,525-34.

380

E r e d e t ik

43 Adam Grant: „Raising a Morál Child”. The New York Times, 2014. április 11., www.nytimes.c0m/2014/04/12/0pini0n/sunday/raising-amoral-child.html. 44 Carol S. Dweck: Szemléletváltás - A siker új pszichológiája (Mindset: The New Psychology ofSuccess). Ford.: Császár László. Budapest, HVG Könyvek, 2015. 45 Christopher J. Bryan - Allison Master - Gregory M. Walton: „»Helping« Versus »Being a Helper«: Invoking the Self to Increase Helping in Young Children”. Child Development 85, 2014,1836-42. 46 Christopher J. Bryan - Gábriellé S. Adams - Benőit Mónin: „When Cheating Would Make You a Cheater: Implicating the Self Prevents Unethical Behavior”. Journal of Experimental Psychology: General 142, 2013,1001-5. 47 Penelope Lockwood - Ziva Kunda: „Increasing the Salience of One’s Best Selves Can Undermine Inspiration by Outstanding Role Models”. Journal of Personality and Social Psychology 76,1999, 214-28; lásd még Albert Bandura: Self-Efficacy: The Exercise ofControl. New York, Freeman, 1997. 43 Bili E. Peterson - Abigail J. Stewart: „Antecedents and Contexts of Generativity Motivation at Midlife”. Psychology and Aging n, 1996, 2 i - 33-

49 Jodi Kantor: „Malala Yousafzai: By the Book”. The New York Times, 2014. augusztus 19., www.nytimes.com/2014/08/24/books/review/ malala-yousafzai-by-the-book.html. 50 Rufus Burrow Jr.: Extremist fór Lőve: Martin Luther King Jr., Mán of Ideas and Nonviolent Social Action. Minneapolis, MN, Fortress Press, 2014. 51 „Nelson Mandela, the »Gandhi of South Africa« Fiad Strong Indián Ties”. Economic Times, 2013. december 6., articles.economictimes.indiatimes.com/2013-12-06/news/44864354_1_nelson-mandela-gandhimemorial-gandhian-philosophy. 52 Tad Friend: „Plugged In: Can Elon Musk Lead the Way to an Electric-Car Future?”. The New Yorker, 2009. augusztus 24., www.newyorker.c0m/magazine/2009/08/24/plugged-in. 53 Julián Guthrie: „Entrepreneur Peter Thiel Talks »Zero to One«”. SF Gate, 2014. szeptember 21., www.sfgate.com/living/article/Entrepreneur-Peter-Thiel-t alks-Zero-to-One-577i228.php.

Jeg yzetek

381

54 „Sheryl Sandberg: By the Book”. The New York Times, 2013. március 14., www.nytimes.com/2013/03/17/books/review/sheryl-sandberg-bythe-book.html. 55

„Jeffrey P. Bezos Recommended Reading”: www.achievement.org/ autodoc/bibliography/WrinkleinTj.

50 Alyson Shontell: „The Books That Inspired Tech’s Most Influential People”. Business Insider, 2013. június 26., www.businessinsider.com/ the-books-that-influenced-techs-most-influencial-ceos-2013-6 ?op=i. 57 Helen H. Wang: „Alibaba Saga III: Jack Ma Discovered the Internet”. Forbes, 2014. július 17., www.forbes.com/sites/helenwang/2014/07/17/ alibaba-saga-iii/. 5S Richard DeCharms - Gerald H. Moeller: „Values Expressed in Ame­ rican Children’s Readers, 1800-1950”. Journal of Abnormal and Social Psychology 64,1962,136-42; lásd még Dávid C. McClelland: The Adriéving Society. Princeton, NJ, Van Nostrand Co., 1961; Stefan Engeser - Falko Rheinberg - Matthias Möller: „Achievement Motive Imagery in Germán Schoolbooks: A Pilot Study Testing McClelland’s Hypothesis”. Journal of Research in Personality 43, 2009,110-13; Stefan Engeser - Ina Hollricher - Nicola Baumann: „The Stories Children’s Books Teli Us: Motive-Related Imagery in Children’s Books and Their Relation to Academic Performance and Crime Rates”. Journal of Research in Personality 47, 2013, 421-26. 59 Dean Keith Simonton: Greatness: Who Makes History and Why. New York, Guilford Press, 1994. 60 Mark Strauss: „Ten Inventions Inspired by Science Fiction”. Smithsonian Magaziné, 2012. március 15., www.smithsonianmag.com/sciencenature/ten-inventions-inspired-by-science-fiction-i28o8o674/?noist. 61 Carol S. Dweck: Szemléletváltás: a siker új pszichológiátja (Mindset: The New Psychology of Success). Ford.: Császár László. Budapest, HVG Könyvek, 2015. 62 Loris Vezzali - Sofia Stathi - Dino Giovannini - Dóra Capozza - Elena Trifiletti: „The Greatest Magic of Harry Potter: Reducing Prejudice”. Journal of Applied Social Psychology 45, 2015,105-21.

382

E r e d e t ik

GONDOLJUK Ú JR A A CSO PO RTGO ND O LKO DÁST!

1 Ralph Waldo Emerson: Society and Solitude: 7ívelve Chapters. New York, Houghton, Mifflin, 1893. 2 Mary Tripsas- Giovanni Gavetti: „Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging”. Strategic Management Journal 21, 2000, 1147-61; Victor K. McElheny: lnsisting on the lmpossible: The Life ofEdunn Land. New York, Basic Books, 1999; Milton P. Dentch: Fali of an Icon: Polaroid After Edwin H. Land: An Insider’s View ofthe Once Great Company. New York, Riverhaven Books, 2012; Christopher Bonanos: Instant: The Story of Polaroid. Princeton, NJ, Princeton Architectural Press, 2012; Peter C. Wensberg: Land’s Polaroid: A Company and the Mán Who lnvented It. Boston, Houghton Mifflin, 1987; Dávid Sheff: „Steve Jobs”. Playboy. 1983. február., http://longform.org/sto-

ries/playboy-interview-steve-jobs; Brian Dumaine: „How Polaroid FlashedBack”. Fortune, 1987. februárió., http://archive.fortune.com/ magazines/fortune/fortunejrrchive/1987/02/16/68669/index.htm. 3 Charles A. O ’Reilly - Jennifer A. Chatman: „Culture as Social Control: Corporations, Cults, and Commitment”. Research in Organizational Behavior 18,1996,157-200. 4

Irving Janis: Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascocs. Boston, Houghton Mifflin, 1973; Cass R. Sunstein: Why Societies Need Dissent. Boston, Harvard University Press, 2003.

5 Sally Riggs Fuller - Ramon J. Aldag: „Organizational Tonypandy: Lessons from a Quarter Century of the Groupthink Phenomenon”. Organizational Behavior and Humán Decision Processes 73,1998,163-84; Roderick M. Kramer: „Revisiting the Bay of Pigs and Vietnam De­ cisions 25 Years Later: How Well Has the Groupthink Hypothesis Stood the Test of Time?” Organizational Behavior and Humán Decisión Processes 73,1998, 236-71; Glen Whyte: „Recasting Janis’s Group­ think Model: The Key Role of Collective Efficacy in Decision Fiascoes”. Organizational Behavior and Himian Decision Processes 73,1998, 185-209; Clark McCauley: „Group Dynamics in Janis’s Theory of Groupthink: Backward and Forward”. Organizational Behavior and Humán Decision Processes 73, 1998,142-62; Randall S. Peterson - Pamela D. Owens - Philip E. Tetlock - Elliott T. Fan - Paul Martorana: „Group Dynamics in Top Management Teams: Groupthink, Vigi-

Jegyzetek

383

láncé, and Alternative Models of Organizational Failure and Success”. Organizational Behavior and Humán Decision Processes 73,1998, 272-303; Philip E. Tedock - Randall S. Peterson - Charles McGuire - Shi-jie Chang - Peter Féld: „Assessing Political Group Dynamics: A Test of the Groupthink Model”. Journal of Personality and Social Psychology 63,1992, 403-25; Ramon J. Aldag - Sally Riggs Fuller: „Beyond Fiasco: A Reappraisal of the Groupthink Phenomenon and a New Model of Group Decision Processes”. Psychological Bulletin 113, 1993,533-52; Richard E. Neustadt - Ernest R. May: Thinking in Time: The Uses of History fór Decision Makers. New York, Free Press, 1986; Steve W. J. Kozlowski - Dániel R. Ilgen: „Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams”. Psychological Scietice in the Public Interest 7, 2006, 77-124; Anthony R. Pratkanis - Marlene E. Turner: „Methods fór Counteracting Groupthink Risk: A Critical Appraisál”. International Journal ofRisk and Contingency Management 2, 2013, 18-38; Francis J. Flynn -Jennifer A. Chatman: „Strong Cultures and Innovation: Oxymoron or Opportunity?” The International Handbook of Organizational Culture and Climate. 2001, 263-87. 6 James N. Báron-MichaelT. Hannan: „Organizational Blueprints fór Success in High-Tech Startups: Lessons írom the Stanford Project on Emerging Companies”. California Management Review 44, 2002, 8-36; Michael T. Flannan - James N. Báron - Greta Hsu - Ozgecan Kocák: „Organizational Identities and the Hazard of Change”. Industrial and Corporate Change 15, 2006, 755-84. 7 Marshall Goldsmith - Mark Reiter: Ami eddig működött, az nem visz tovább - Hogyan lehetsz még sikeresebb, ha sikeres vagy? (What Got You Here Won’t Get You There: Hoiv Successful People Become Evén More Successful). Ford.: Béresi Csilla. Budapest, Trivium, 2013. 8 Edgár H. Schein: Organizational Cidture. San Francisco, Jossey-Bass, 1992.; Benjámin Schneider: „The People Make the Piacé”. Personnel Psychology 40, 1987, 437-53; Benjámin Schneider - D. Brent Smith

- Harold W. Goldstein: „Attraction-Selection-Attrition: Toward a Person-Environment Psychology of Organizations”. In Persom Environment Psychology: Models and Perspectives. 2000, 61-85. 9 Jesper Sprensen: „The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance”. A dministrative Science Quarterly 47, 2002, 70 -9 1.

384

E r e d e t ik

10 Michael L. McDonald - James D. Westphal: „Getting By with the Advice of Their Friends: CEO s’ Advice Networks and Firms’ Strategic Responses to Poor Performance”. Administrative Science Quarterly 48, 2003,1-32. 11 Kevin Dunbar: „How Scientists Really Reason: Scientific Reasoning in Real-World Laboratories”. In The Natúré oflnsight. Szerk.: Róbert J. Sternberg - Janet E. Davidson, 365-95. Cambridge, MIT Press, 1995; Chip Fleath - Richard P. Larrick - Joshua Klayman: „Cognitive Repairs: How Organizational Practices Can Compensate fór Individual Shortcomings”. Research in Organizational Behavior 20,1998,1-37; Ró­ bert S. Dooley - Gerald E. Fryxell: „Attaining Decision Quality and Commitment front Dissent: The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-Making Teants”. Academy of Management Journal 42,1999, 389-402. 12 Charlan J. Nerneth: „Differential Contributions of Majority and Minority Influence”. Psychological Revieiv 93,1986, 23-32; Stefan SchulzHardt - Félix C. Brodbeck - Andreas Mojzisch - Rudolf Kerschreiter - Dieter Frey: „Group Decision Making in Hidden Profile Situations: Dissent as a Facilitator fór Decision Quality”. Journal of Personality and Social Psychology 91, 2006,1080-93. 13 Charlan J. Nemeth - Bemard Personnaz - Marié Personnaz - Jack A. Goncalo: „The Liberating Role of Conflict in Group Creativity: A Study in Two Countries”. European Journal of Social Psychology 34, 2004, 365-74. 14 Személyes interjú Zack Wiederrel és Mark Kirbyvel, 2014. június 24; személyes interjú Zack Wiederrel, 2015. január 12., február 9. és 16., április 16.; személyes interjú Ray Dalióval 2014. július 31., 2015. feb­ ruár 12.; és sokórányi további interjú, megfigyelés, videóanyag és esettanulmány jelenlegi és egykori Bridgewater-alkalmazottakkal 2014. júniusa és 2015. januárja között; Ray Dalio: „Principles”. www. bwater.com/home/culture- principles.aspx; Róbert Kegan - Lisa Lahey - Andy Fleming - Matthew Miller: „Making Business Personal”. Harvard Business Revicw. 2014. április, 45-52; Kevin Roose: „Pursuing Self-Interest in Harntony with the Laws of the Universe and Contributing to Evolution Is Universally Rewarded”. New York Magaziné, 2001. április 10., http://nymag.com/news/business/wallstreet/ray-dalio-2011-4/; Jeffrey T. Polzer - Heidi K. Gardner: „Bridgewater Asso-

Jegyzetek

385

ciates”. Harvard Business School Videó Case 413-702, 2013. május, www.hbs.edU/faculty/Pages/item.aspxh1urm:44831. 15 Jack Handey: „Saturday Night Live”, 1991. 16 Személyes beszélgetés Duane Brayjel, 2014. január 30. 17 Lauren A. Rivera: „Guess Who Doesn’t Fit In at Work”. The New York Times, 2015. május 30.: www.nytimes.com/2015/05/31/opinion/ sunday/guess-who-doesnt-fit-in-at-work.html. 18 Charlan Jeanne Nemeth: „Minority Influence Theory”. In Handbook ofTheories in Social Psychology 2 , 2012,362-78; Charlan Nemeth - Keith Brown - John Rogers: „Devil’s Advocate Versus Authentic Dissent: Stimulating Quantity and Quality”. European Journal of Social Psychológj 3 1, 2001, 707-20; személyes beszélgetés Charlan Nemethtel, 2015. január 15.; Roger B. Porter: Presidential Decision Making: The Economic Policy Board. Cambridge, Cambridge University Press, 1980. 19 Stefan Schulz-Hardt - Marc Jochims - Dieter Frey: „Productive Conflict in Group Decision-Making: Genuine and Contrived Dis­ sent as Strategies to Counteract Biased Information Seeking”. Organizational Behavior and Humán Decision Processes 88, 2002,563-86. 20 Paul Saffo: „Strong Opinions, Weakly Held”. 2008. július 26., www. skmurphy.com/blog/2010/08/16/paul-saffo-forecasting-is-strongopinions-weakly-held/. 21 Jian Liang - Crystal I. C. Farh - Jiing-Lih Farh: „Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice: A Two-Wave Examination”. A cademy of Management Journal 55, 2012, 71-92. 22 Dávid A. Flofmann: „Overcoming the Obstacles to Cross-Functional Decision Making: Laying the Groundwork fór Collaborative Problem Solving”. Organizational Dynamics. 2015; személyes beszélge­ tés Dávid Flofmann-nal és Jeff Edwardsszal, 2008. március. 23 László Bock: A Google-titok - Tippek a világcég alelnökétől (Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead).

Ford.: Lázár A. Péter. Budapest, Bookline, 2015. 24 Uo. 25

Andrea B. Hollingshead: „The Rank-Order Effect in Group Decisión Making”. Organizational Behavior and Humán Decision Processes

26

Andreas Mojzisch - Stefan Schulz-Hardt: „Knowing Others’. Preferences Degrades the Quality of Group Decisions”. Journal of Persona-

68,1996,181-93.

lity and Social Psychology 98, 2010, 794-808.

386

E r ed et ik

27 A következő cikkben idézve: Róbert I. Sutton: „It’s Up to You to Start a Good Fight”. Harvard Business Review, 2010. augusztus 3. 28 Személyes interjú Tóm Gerrityvel, 2011. július 12. 29 Zannie G. Voss - Dániel M. Cable - Glenn B. Voss: „Organizational Identity and Firm Performance: W hat Happens W hen Leaders Disagree About »Who We Are?« O rganization Science 17, 2006, 741-55. 30 Andrew Carton - Chad Murphy - Jonathan Clark: „A (Blurry) V i­ sion o f the Future: Fíow Leader Rhetoric About Ultimate Goals Influences Performance”. Academy of Management Journal 57, 2014, 1544- 7 0 .

51 Trish Reay - W hitney Berta —Melanie Kazman Kohn: „W hat’s the Evidence on Evidence-Based ManagementP’Acaclenry of Manage­ ment Perspectives, 2009. november, 5-18.

K A V A R JU K FEL A Z Á LLÓ V IZ ET , D E T A R T S U K S T A B IL A N A C S Ó N A K O T ! 1 Nelson Mandela: A szabadság útján (Long Walk to Freedom). Ford.: Frida Balázs. Budapest, Nyitott Könyvműhely, 2008. 2 Személyes interjú Lewis Pugh-val, 2014. június 10.; személyes beszél­ getés, 2015. február 15.; Lewis Pugh: Achieving the Impossible. London, Simon &. Schuster, 2010.; Lewis Pugh: 21 Yaks and a Speedo: Hoiv to Achieve Your Impossible. Johannesburg - Fokváros, Dél-Afrika, Jona­ than Ball Publishers, 2013; „Swimming Toward Success”. Beszéd a Világgazdasági Fórumon, Davos, Svájc, 2014. január 23. 3 Adam M. Grant: „Rocking the Boát Bút Keeping It Steady: The Role o f Emotion Regulation in Employee Voice”. Academy of Management Journallá, 2013,1703-23. 4 Steven Kelman - Rónáid Sanders - Gayatri Pandit - Sarah Taylor: „»I W on’t Back Down?« Com plexity and Courage in Federal Decision-Making”. Harvard Kennedy School of Government RW P 13-044, 2013. 5 Scott Sonenshein - Katherine A . DeCelles - Jane E. Dutton: „It’s Nőt Easy Being Green: The Role of Self-Evaluations in Explaining Support o f Environmental Issues”. Academy of Management Journal 57, 2014, 7-37.

J egyzetek

387

6 Julié K. Norem - Nancy Cantor: „Defensive Pessimism: Harnessing Anxiety as Motivation”. Journal of Pcrsonality and Social Psychology 51, 1986,1208-17; Stacie M. Spencer - Julié K. Norem: „Reflection and Distraction: Defensive Pessimism, Strategic Optimism, and Performance”. Pcrsonality and Social Psychology Bulletin 22,1996, 354-65; Julié K. Norem - K. S. Shaun Illingworth: „Strategy-Dependent Effects of Reflecting 011 Self and Tasks: Somé Implications of Optimism and Defensive Pessimism”. Journal of Pcrsonality and Social Psychology 65, 1993, 822-35; Julié K. Norem - Edward C. Chang: „The Positive Psychology of Negative Thinking”. Journal of Clinical Psychology 58, 2002, 993-1001; Tina Jarvis: „The Power of Negative Thinking. O, The Oprah Magaziné, 2009. március, www.oprah.com/spirit/DefensivePessimism-How-Negative-Thinking-Can-Pay-Off. 7 A. Timur Sevincer - Greta Wagner - Johanna Kalvelage - Gábrielé Oettingen: „Positive Thinking About the Future in Newspaper Reports and Presidential Addresses Predicts Economic Downturn”. Psychological Science 25, 2014,1010-17. 8 Kaya Burgess: „Speaking in Public Is Worse Than Death fór M ost”. The Times, 2013. október 30., www.thetimes.co.uk/tto/science/article 39o8i29.ece; Karén Kangas Dwyer - Mariina M. Davidson: „Is Public Speaking Really More Feared Than Death?” Communication R e­ search Reports 29, 2012, 99-107; Jerry Seinfeld, www.youtube.com/ watch?v=kL7ÍTLjFzAg.

9 Alison Wood Brooks: „Get Excited: Reappraising Pre-Performance Anxiety as Excitement”. Journal of Experimental Psychology: General 143, 2014,1144-58.

10 Charles S. Carver - Teri L. White: „Behavioral Inhibition, Behavioral Activation, and Affective Responses to Impending Reward and Punishment: The BIS/BAS Scales”. Journal of Pcrsonality and Social Psychology 67,1994, 319-33. 11 Susan Cain: Csend - A hallgatás ereje egy harsány világban (Quiet: The Poiver of íntroverts in a World That C an’t Stop Talking). Ford.: Ehmann Bea. Budapest, Háttér, 2013. 12 Susan Cain: „W hy You Fear Public Speaking, and W hat to Do About It”. Hozzáférés 2014. szeptember i8-án, a www.thepowerofintroverts.com /20n/02/08/public-speaking-for-introverts-andother-microphone-averse-people-tip-2. útvonalon.

388

E r e d e t ik

13 Jacob B. Hirsh - Michael Inzlicht: „The Devil You Know: Neuroticism Predicts Neural Response to Uncertainty”. Psychological Science 19, 2008, 962-67. 14 Olga Khazan: „The Upside of Pessimism”. The Atlantic, 2014. szep­ tember 12., www.theatlantic.com/health/archive/2014/09/dontthink'positively/379993. 13 Személyes interjú Szrdja Popoviccsal, 2015. február 8.; Srdja Popovic: Blueprint fór Revolution: Hotu to Use Rice Pudding, Lego Mén, and Other Nonviolent Techniques to Galvanize Communities, Overthrow Dictators, or Simply Change the World. New York, Spiegel & Grau, 2015; „Bringing Down a Dictator”: rendezte Steven York, W E T A , York Zimerman együttműködésével, 2002; Peter M cGraw - Joel Warner: The Humor Code: A Global Search fór What Makes Things Funny. New York, Simon & Schuster, 2014; Srdja Popovic: „W hy Dictators Don’t Like Jokes” Forcign Policy, 2013. április 5.; C A N V A S library, hozzáfé­ rés 2014. december 26-án a www.canvasopedia.org/index.php/library útvonalon. 16 Személyes interjú Josh Silvermannel, 2014. október 24., november 12. és december 2. 17 Adam M. Grant: „Leading with Meaning: Beneficiary Contact, Prosocial Impact, and the Performance Effects of Transformational Leadership”. A cademy of Management Journal 55, 2012, 458-76. 18 Solomon E. Asch: „Opinions and Social Pressure”. Scientific Ameri­ can 193,1955, 31-35; „Studies of Independence and Conform ity: A Minority of One Against a Unanimous M ajority”. Psychological Monographs 70 ,19 56 ,1-70 ; lásd még Rod Bond - Peter B. Smith: „Culture and Conform ity: A Meta-Analysis of Studies Using A sch ’s (1952b, 1956) Line Judgment Task”. Psychological Bulletin 119,1996, m -37 19 Derek Sivers: „How to Start a Movement”. TED-beszédek, 2010. április, www.ted.com/talks/derek_sivers_how_to_start_a_movement/ transcript?language=en. 20 Margaret Mead: The World Ahead: An Anthropologist Anticipates the Future. Szerk.: Róbert B. Textor. New York, Berghahn Books, 2005. 21 Sigal G. Barsade - Hakan Ozcelik: „N őt Alone Bút Lonely: Work Loneliness and Employee Performance”. Munkaanyag, 2011. 22 Róbert I. Sutton: „Breaking the Cycle of Abuse in M edicine”. 2007. március 13., hozzáférés 2015. február 24-én, a bobsutton.typepad. com/my_weblog/2007/o3/breaking_the_cy.html útvonalon.

J egyzetek

389

23 Személyes interjú Brian Goshennel, 2014. szeptember 22-én. 24 Lynne M. Andersson - Thomas S. Bateman: „Individual Environmental Initiative: Championing Natural Environmental Issues in U.S. Business Organizations”. Academy of Management Journal 43, 2000,548-70. 25 John Kotter: A változások irányítása. (Leading Change). Ford.: Tóth Imre Zoltán. Budapest, Kossuth, 1999.

26 Amos Tversky - Dániel Kahneman: „The Framing of Decisions and the Psychology of Choice”. Science 211, 1981, 453-58; Max Bazerman: Judgment in Managerial Decision Making. New York, John Wiley, 1994. 27 Alexander J. Rothman - Roger D. Bartels - John W laschin - Peter Salovey: „The Strategic Use o f Gain-and Loss-Framed Messages to Promote Healthy Behavior: How Theory Can Inform Practice”. Jour­ nal of Communication 56, 2006, 202-20. 28 A nita Williams Woolley: „Playing Offense vs. Defense: The Effects of Team Strategic Orientation on Team Process in Competitive Environments”. Organization Science 22, 2011,1384-98. 29 Lisa Bodell: Kill the Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution. New York, Bibliomotion, 2012. 50 Nancy Duarte: „The Secret Structure of Great Talks”. TED xEast, 2011. november, www.ted.com/talks/nancy_duarte_the_secret_structure_of_great_talks. 31 Franklin Delano Roosevelt első beiktatóbeszéde, 1933. március 4. 32 Martin Futher King, Jr. „Van egy álmom” beszéde, 1963. augusztus 28.; Clarence B. Jones: Behind the Dream: The Making of the Speech That Transformed a Nation. New York, Palgrave Macmillan, 2011; Drew Flansen: The Dream: Martin Luther King, Jr., and the Speech That Inspired a Nádon. New York, Harper Perennial, 2005. 33 Patrícia Wasielewski: „The Emotional Basis of Charisma” Symbolic Interaction 8,1985, 207-22.

34 Minjung Koo - Ayelet Fishbach: „Dynamics of Self-Regulation: How (Un)accomplished Goal Actions Affect Motivation” Journal of Personality and Social Psychology 94, 2008,183-95. 35 Tóm Peters: 2013. december 30., www.facebook.com/permalink.php? story_fbid=ioi5i 7626i 9577396&_id=io6668i 2395.

36 Debra E. Meyerson - Maureen A. Scully: „Tempered Radicalism and the Politics of Ambivalence and Change” Organization Science 6, 1995.585-600.

390

E red etik

37 Ariié Hochschild: The Managed Heart: Commercialization of Humán Feeling. California, University o f California Press, 1983. 38 Constantán Stanislavski: An Actor Prepares. New York, Bloomsbury Academic, 1936/2013; Chris Sullivan: „How Dániel Day-Lewis’ Notoriously Rigorous Role Preparation Has Yielded Another Oscar Contender”. The Independent, 2008. február 1. 39 Alicia Grandey: „When »The Show Must G o On«: Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery”. Academy of Management Journal 46, 2003, 86-96; Ute R. Hülsheger - Anna F. Schewe: „O n the Costs and Benefits o f Emotional Labor: A Meta-Analysis of Three Decades of Research” Journal of Occupational Health Psychology 16, 2011, 361-89. 40 Aldon D. Morris: The Origins ofthe Civil Rights Movement: Black Communities Organizing fór Change. New York, Free Press, 1984.; Rufus Burrow, Jr.: Extrernist fór Lőve: Martin Luther King Jr., Mán of Ideas and Nonviolent Social Action. Minneapolis, MN, Fortress Press, 2014; Martin Luther King, Jr.: „Remarks in Favor o f the Montgomery Bús Boycott”. 1956. június 27., hozzáférés 2013. február 24-én, a www.usnews.com /news/blogs/press-past/2013/02/04/rem em bering-rosaparks-on-her-iooth-birthday útvonalon; Martin Luther King, Jr., in­ terjú Kenneth Clarkkal, hozzáférés 2015. február 24-én, a www.pbs. org/wgbh/amex/mlk/sfeature/sf video_pop_03_tr_qt.html útvonalon. 41 Csak egy kis pánik. Rendezte: Harcid Ramis. Warner Bros, 1999. 42 Brad J. Bushman: „Does Venting Anger Feed or Extinguish the

Fiamé? Catharsis, Rumination, Distraction, Anger, and Aggressive Responding”. Personality and Social Psychology Bulletin 28,2002,724-31; Brad J. Bushman - Roy F. Baumeister - Angéla D. Stack: „Catharsis, Aggression, and Persuasive Influence: Self-Fulfilling or Self-Defeating Prophecies?” Journal of Personality and Social Psychology 76,1999, 367-76; Brad J. Bushman - Angéla M. Bonacci - William C. Pedersen - Eduardo A. Vasquez - Norman Miller: „Chewing on It Can Chew You Up: Effects of Rumination on Triggered Displaced Aggression”. Journal of Personality and Social Psychology 88, 2003, 969-83. 43 Timothy D. W ilson: Redirect: The Surprising New Science of Psychological Change. New York, Little, Brown, 2011; Jonathan I. Bisson - Peter L. Jenkins - Julié Alexander - Carol Bannister: „Randomised Controlled Trial o f Psychological Debriefing fór Victims o f Acute Burn Trauma”. British Journal of Psychíatry 171,1997, 78-81; Benedict Carey:

J egyzetek

391

nSept. i i Revealed Psychology’s Limits, Review Finds”. The New York Times, 2011. július 28; James W. Pennebaker: Rejtett érzelmeink, való­ di önmagunk - Az őszinte beszéd és mis gyógyító ereje (Opening Up: The Healing Power of Expressing Emotions). Ford.: Ehmann Bea. Budapest, Háttér, 2005. 44 Andrew Brodsky - Joshua D. Margolis - Joel Brockner: „Speaking Truth to Power: A Full Cycle Approach”. Munkatanulmány, 2015. 45 G uy D. Vitaglione - Mark A . Barnett: „Assessing a New Dimensión of Empathy: Empathic Anger as a Predictor of Helping and Punishing Desires”. Motivation and Emotion 27, 2003, 301-25; C. Dániel Batson - Christopher L. Kennedy - Lesley-Anne Nord - E. L. Stocks - D ’Yani A . Fleming - Christian M. Marzette - Dávid A . Lishner - Robin E. Hayes - Leah M. Kolchinsky - Tricia Zerger: „Anger at Unfairness: Is It Morál Outrage?” European Journal of Social Psychology 37, 2007, 1272-85; Jennifer J. Kish-Gephart - James R. Detert

- Linda Klebe Trevino - Amy C. Edmondson: „Silenced by Fear: The Natúré, Sources, and Consequences of Fear at Work”. Research in Organizational Beluwior 29, 2009,163-93. 4<> Israel Shenker: „E. B. W hite: Notes and Comment by A uthor”. The New York Times, 1969. július n., www.nytimes.c0m/b00ks/97/08/03/ lifetimes/white-notes.html. 47 Brian R. Little: Me, Myself and Us: The Science of Personality and the Art ofWell-Being. New York, PublicAffairs, 2014; Brian R. Little: „Persónál Projects and Social Ecology: Lives, Liberties and the Happiness o f Pursuit”. Kollokviumi prezentáció, Michigani Egyetem Pszi­ chológia Tanszék, 1992.; Brian R. Little: „Personality Science and the Northern Tilt: A s Positive as Possible Under the Circum stances”. In: Designing Positive Psychology: Taking Stock and M oving Forward. Szerk.: K. M. Sheldon - T. B. Kashdan - M. F. Steger. New York, Oxford University Press, 228-47.

C SELEKV ÉSI PONTOK

1 Személyes interjúk Benjámin Kohlmann-nal, 2014. november 19., december 10. 2

Kari Ulrich - Christian Terwiesch: Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities. Boston, Harvard Business

392

3 4

5 6

E red etik

School Press, 2009; „W hy Somé Innovation Tournaments Succeed and Others Fail”. [email protected], 2014. február 20., knowledge.wharton.upenn.edu/article/innovation-tournaments-succeedothers-fail. Lisa Bodell: Kill the Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution. New York, Bibliomotion, 2012. A nita Bruzzese: „DreamWorks Is Bekever in Every Employee’s Creativity”. USA Today, 2012. július 23., usatoday30.usatoday.com/money/jobcenter/workplace/bruzzese/story/20i2'07'22/dream worksvalues-innovation-in-all-workers/56376470/1. Személyes interjú Nancy Lublinnal, 2014. december 12., 2015. feb­ ruár 23. Elliot Aronson - Shelley Patnoe: Cooperation in the Classroom: The Jigsaw Methód. New York, Addison Wesley, 1997.

NÉV' ÉS TÁRGYMUTATÓ

3Com 126 „A 99 százalék” 172-73 A bal lábam 324 A Google-titok - Tippek a világcég alelnökétől (Bock) 270 „A hivatal” (The Office) 70 A Keresztapa II. 176 A salemi boszorkányok (Miller) 324 Adams, Ansel 238 Adams, Scott 27, 36,50 Adler, Alfréd 212 advocatus Dei (Isten szóvivője) 260 alapértelmezett elfogadás 21 alapítói modell 245 Aldag, Ray 242

„Alf” 66 Amabile, Teresa 78,102-04, 222 Amazon 50, 77,148, 256 ambivalens kapcsolat 176-79 Andersson, Lynne 314 Angelou, Maya 59 Anthony, Susan B. 158-59,162-64, 166,173-77,179,189,193-96 Apple 15, 21, 29, 35, 47, 79,123-26, 128, 238, 259 Aranyhaj-hatás 192 Aranypolgár 151 Armani, Giorgio 74 Armstrong, Neil 30

Aronson, Elliot 179-80 Asch, Solomon 305, 307 Ashforth, Blake 175,194 A7 oroszlánkirály 183,187 Babble 99-101,105,107 Baker, Jean 23,159,179,189,191 Báron, James 243-46, 248 Barr, Roseanne 232 Barsade, Sigal 307 Bateman, Thomas 314 bázislopás 198-203 Bearing the Cross (Garrow) 141 Beethoven, Ludwig von 24,56-58 békacsókolgatás 61 Belafonte, Harry 129 Bellezza, Silvia 98 Benjámin, Susan 119,148 Berg, Justin 44,54,59, 63, 65-66, 68-69, 88,184-86,190 Bertoni, Marco 209 Bezos, Jeff5o, 63, 77, 89, 234 Binder, Lón 88 biztonságérzet 38, 217 Blakely, Sara 38,157 Blockbuster 145 Blueprint fór Revolution (Popovics) 308 Blumenthal, Neil 32, 39, 85-86,148 Bock, László 269-70

E r ed et ik

394

Booth, Mac 253 Bowles, Chester 239 Brando, Marion 129 Bridgewater Associates 255-59, 263-64, 266, 270-72, 274-76, 278-79, 282-85 Brin, Sergey 35,118 British Petroleum Deepwater Horizon 267 Brodsky, Andrew 329 Brooks, Alison Wood 293-94 Brunello, Giorgio 209 Bryan, Christopher 229-30 Bürke, Don 98,112 Bush, George W. 20 Bushman, Brad 325-27

Comedy Central 214 Coombs, Clyde 37 Coppola, Francis Ford 96 Corleone, Michael 176 Crystal, Billy 325 Cuban, Mark 168 Cummings, E. E. 151,153

Cable, Dán 280 Cain, Susan 295 Cantillon, Richard 31 Carew, Rod 203 Carlin, George 215 Carnegie Hall 24 Carrie (King) 36 Carrey, Jim 214 Carton, Drew 280 Catt, Carrie Chapman 158,197 „Cheers” 65 Cheney, Dick 51 Chicagói Egyetem 150 Chrome 17-18 CIA 47, 91-93, 98,111-12,117,119,121, 125,128,148, 333

Dane, Erik 64, 77 Dávid, Larry 84 Day-Lewis, Dániel 323 De Niro, Róbert 325 Demokrata Párt 197 Dennehy, Sean 98,112 Deresiewicz, Bili 25 digitális fényképezőgép 238-39, 249,

Csak egy kis pánik 325 Csend - A hallgatás ereje egy harsány világban (Cain) 295 Csillagok háborúja 64 csodagyerekek 23-26

Da Vinci, Leonardo 133-35, 155 Dalio, Ray 257-59, 263-67, 271-72, 276, 278-85, 339

Cirque du S ó ié ig Claris 126 Clinton, Bili 51,169 Coach 77 Colbert, Stephen 215 Columbia Egyetem 118 Columbia űrrepülő 48, 268, 277

252, 254 digitális világ 77-78 Dilbert-képregények 36 Dimon, Jamie 108 Disney digitális médiacsoport 100 DNS 44,151-52, 202, 252 Dobd be magad! - Nők több szerepben (Sandberg) 120 Doerr, John 50-51, 63, 77-78, 89 Donley, Maureen 184,187 DoSomething.org 338 DreamWorks Animation 337 Du Bois, W. E. B. 44 Dubinsky, Donna 123-28 Dylan, Bob 129

N ÉV' ÉS TÁRGYMUTATÓ

E. T. 64

eBay 38, 256 Edwards, Jeff 268 együtt érző harag 328 Einstein, Albert 59, 91,150,153, 204, 285

Eisenhower, Dwight 238 Eisner, Michael 184 el'Aszad, Bassár 309 Élelmiszer- És Gyógyszerbiztonsági Felügyelet (Food and Drug Administration, FDA) 29 Eliot, T. S. 23, 37 elkötelezettségi modell 244-48, 254, 256 előzetes piackutatás 40 Első Kontinentális Kongresszus 27 elsőszülöttek 203-06, 208-15, 2I7> 220 empátia 224, 323, 329, 335, 341 Endeavor 38 érdemi változás iránti motiváció 232 eredeti személyiségek 31, 44, 73,148, 220 eredetiséghez szükséges szabadság 227 erkölcsi alapelvek 31, 228 Észak-karolinai Egyetem 95 extrovertáltak 83 Facebook 55, 62,120,147 Fást Company 14, 35 FBI 92 Fehér FIáz 197, 240 Fekete Hallgatói Szövetség (Black Student Association) 161 felszíni érzelmi munka 322-24 Feng, Jie 34 Firefox 17-18 Fishbach, Ayelet 320 Ford, Henry 39, 62

395

Fortune 242 Founders Fund 168 főállású anya 59 főállású munka 33, 35-36, 38,157 Fragale, Alison 95 Franklin, Benjámin 130, 285 Frazier, Kenneth 318 Freud, Sigmund 161, 212, 325 Friestad, Marian 101 Frost, Róbert 151,154 Fuller, Sally Riggs 242 függetlenségi nyilatkozat 27,136, 13 8 ,14 1.

3 33 2°i

°

Gaffigan, Jim 215, 219 Galenson, Dávid 150-53 Galilei, Galileo 73-74, 203 Gandhi, Mahátma 31, 233, 309 Garrow, Dávid 141 Gates, Bili 31, 39 Gerrity, Tóm 277 Gilboa, Dave 22, 39 Gino, Francesca 139 Gladwell, Malcolm 43,146 Glass, Ira59 Godart, Frédéric 74 Golder, Peter 143 Goldman Sachs 145, 278 Goldsmith, Marshall 248 Google 15, 35-36,44-45,50,55, 77, 82, 88,115,117-18,168-69, 256, 269-70 Gore, A 120 GQ magazin 14 Grammy-díj 36 Griscom, Rufus 99-101,104-05,107, no, 333 Grusec, Joan 228 Gyors és lassú gondolkodás (Kahneman) 82

396

Hamlet (Shakespeare) 184,187, 334 Handey, Jack 258 Handspring 127 Harry Potter 64, 233 Harter, Alvin 103 Harvard 39, 78, 84,102,109,146,194, 212, 263, 315 Harvard Üzleti Iskola 293 Hawkins, Jeff 126-27 Heath, Chip 108,164 Heath, Dán 108 Henderson, Rickey 199, 201 Herrmann, Pol 140 „Hét gyakorló s*ggfej” (HGYS) 311 Hewlett-Packard 29, 33, 64 Hirschman, Albert 128-26 Hitchcock, Alfréd 131 HIV-vírus 31 Hobson, Mellody 30 Hochschild, Ariié 322 Hofmann, Dávid 139,224,267-69,301 Hollandia 208 holokauszt 48, 207, 221, 224, 227, 341 Homans, George 117 horizontális ellenségesség 160-62 Housman, Michael 16-18 Howe, Júlia Ward 181 Huckleberry Finn kalandjai (Twain) 154

iBOT 34 idioszinkratikus hitelesség (idiasyncrasy credits) 97-98,125 Index Group 277 információbiztonság 97 Intellipedia 93, 98,112 Internet Explorer 17-19 internetes kereskedelem 14 introvertáltak 83 iPhone 21,127-28

E red et ik

Jackson, Mahalia 139,141 Janis, Irving 239-41, 239 Jefferson, Thomas 30 Jeges-tenger 286-87 Jensen, Greg 274 Jobs, Steve 29, 31, 35, 47,30, 63, 70, 76-78, 80-82, 94,123-23,127,146, 237' 38, 257, 285 Johnson, Lyndon 240 Jones, Clarence 137-39 Jóst, John 19-20 JPMorgan Chase 108 Jung, Wooseok 163

Just-in-Time (épp időben, JIT) termelési rendszer 123 Kahneman, Dániel 80, 82, 317 kamaszkor 42, 220 Kamen, Dean 53-54, 61-63, 76, 78, 81-84, 86, 89-90,146 Kárán, Donna 74 Kelman, Herbert 194-95 Kennedy, John F. 239-41, 259, 271 Keresztény Nők Mértékletességi Egyesület (Woman’s Christian Temperance Union, W CTU) 163-64,166,183,187-90,197 Kerouac, Jack 14, 87 későbbi gyerekek 205 Khsola, Vinod 150 kiindulópont 21,112,185-86, 333 King, Brayden 165 King, Martin Luther 27-29, 31, 129-30,136-39,141-42,155, 233, 288, 320, 325, 328-29 kisebbségi vélemények 94, 241, 243, 251, 274, 339 kitettségi hatás no, 186 Klein, Gary 80 Kleiner Perkins 78

N év-

397

és t á r g y m u t a t ó

Knight, Phil 35 Knowles, Beyoncé 157 kockázati portfolió 25, 37-39, 46, 97, 127,147, 333 kockázatvállalás 34-35, 38-39, 202-04, 206-07, 211-12, 220, 317-19 Kodak 246 Kohlmann, Ben 334 Komisar, Randy 79-81, 83, 89,146

konceptuális és a kísérletező innovátorok 151-53 kontrollcsoport 45,164, 294, 302, 326

Koo, Minjung 320 Kopernikusz, Nikolausz 28, 204-05 Kotter, John 109, 315 Kozbelt, Aaron 56 Kozmo 145 közepes státusú konformitás 117-19 Kramer, Roderick 241 Kukoski, Jennifer 44 Kunda, Ziva 231 Lagerfeld, Kari 74 Land, Edwin 37-38, 237-38, 246, 249-50, 252, 254, 277, 279

Lee, Aileen 78, 82, 84 Legend, John 36 Lengyelország 309 Leno, Jay 70 Lincoln, Abraham 43-44,136-37 Little, Brian 330 Littlefield, Warren 63, 66, 70 Lockwood, Penelope 231 Londoni Filharmonikus Zenekar 58 Los Angeles-i Kaliforniai Egyetem 213 Louis Vuitton 77 Lowell, Róbert 154 LucasArts Entertainment 79

Ludwin, Rick 70-71, 75, 84 Luxottica 13, 22 Macintosh-csapat 125 MacKinnon, Donald 223 Magnavox Odyssey 144 Majmok bolygója 60 March, James 207 Margolis, Joshua 329 márkaépítés 87 May, Brian 36 Mayer, Marissá 168 McAdams, Dán 298 McCammon, Holly 187-90,192, 265 McCune, William 250 McDonald, Michael 250 Medina, Carmen 91-99,102, ni, 114, 116-17,119-23,125,127-28,148, 333 megerősítési torzítás 56, 260-61 Megragad - Hogyan vigyük sikerre gondolatainkat? (Heath) 108 mély érzelmi munka 322-25 Merck 318 Meyerson, Debra 170, 322 Michelangelo 28-29 Michigani Állami Egyetem 37, 72 Microsoft 39, 64, 77, 303, 310 Miller, Arthur 324 Milosevics, Szlobodan 298-99, 304, 30 7 , 30 9 ,

321, 328, 330

Minkoff, Rob 183-84,187,192 Mischel, Walter 137 M IT118 Mitteness, Cheryl 82 módszerszínjátszás 323 Molitor, Paul 203 Mona Lisa 133-34,155 Morita, Akio 249 Moyers, Bili 240 MySpace 147

E red etik

398

Nadkarni, Sucheta 140 NASA 48, 238, 268, 277 NBC 53,56, 63-64, 70, 77 NCAA (National Collegiate Athletic Association, Országos Egye­ temi Atlétikai Szövetség) 213 Néger Liga (Negro League) 233 Németh, Charlan 251, 260, 262-63 Netflix 14,145 Netscape 77 Neustadt, Richard 241 New York Times, The 103 niche 211-14, 236, 341

Nike 15 Nintendo Entertainment System (Nintendo Szórakoztató Rendszer, NES) 144 Nintendo Wii 294 Nobel-díj 72-73, 80,152,136,169, 208, 315, 317, 332 nonkonformitás 24 nonprofit szféra 32 Norem, Julié 289-90, 296 Northeastern Egyetem 82 NSA 92 nyelvi struktúra 103 Occupy Wall Street (Foglaljuk el a Wall Streetet!, OWS) 160,172 ok-okozati hatás 80 Oliner, Sámuel és Pearl 220-21, 224, 227 Otpor! 298, 304-05, 307-10, 315, 321, 328-30 Ozcelik, Hakan 307 örökbefogadás 210, 212 Pacific Bell 36 Page, Larry 35,117-18,169

Palm Computing 126 PalmPilot 126 Pannapacker, William 134 Park, Joseph 145 Parker, Sarah Jessica 157 Parks, Rosa 27,129, 207, 324 Paul, Alice 197 példaképek 48,119, 206, 217, 231-36, 340 Perry, Meredith 167-70,191, 334 Peterson, Bili 232 Phillips, Damon 118 Picasso, Pablo 57,59 Pink, Dán 156 Pinker, Steven 212 Planck, Max 149 PlayStation 253 Poitier, Sidney 129 Polaroid 38, 237-39, 243, 246-47, 249-50, 252-54, 259, 270, 277, 285 Polavision 250 Ponyvaregény 64 Popovics, Szrdja 172, 298-99, 304-05, 307-14, 321-22, 324, 328, 330 PowerPoint 36 pozícióválasztás 213-14, 216 Pugh, Lewis 286-88, 291, 296-97, 323 Queen 36 Radcliffe College 231 Raffiee, Joseph 34 Rakove, Jack 27 Red Hot Chili Peppers 314 Reebok 253 Reingen, Peter 175,194 Reiser, Paul 66 relativitáselmélet 153, 204 Rice Egyetem 64, 289 Rickey, Branch 37, 233

N ÉV' ÉS TÁRGYMUTATÓ

Ride, Sally 31 Rivers, Joan 215 Robinson, Jackie 37,129, 200, 203, 207-08, 213, 217-18, 220, 226,

232 '33 Rock, Chris 215 Rockefeller, Nelson 138 római katolikus egyház 260, 283 Rosenberg, Jonathan 82 Rosette, Ashleigh 122-23 Rottenberg, Linda 38 Rowling, ]. K. 64, 235 Safari 17-18

Sahlman, Bili 78, 84,146 Sandberg, Sheryl 120,157, 234 Santayana, George 196 Sarick, Leslie 100, no Sarick-hatás 99-100,105, no „Saturday Night Live” 72, 258 Schmidt, Eric 82 Schneider, Benjámin 248 Scully, Maureen 170, 322 Segway 51,53-54, 61-63, 76-79. 81, 84, 89,146 „Seinfeld” 52-53, 63-67, 69-72, 75, 77 Seinfeld, Jerry 70, 84, 214, 292 Selma 36 Semmelweis Ignác 149 Shakespeare, W illiam58,184 Shin, Jihae 131-33 Silverman, Josh 300, 302-03 Simonion, Dean 56-60, 74, 209, 235 Sixtus-kápolna 27-28 Skype 300, 302-03 sokrétűség 72, 75-76 Sonenshein, Scott 289 Sony 249, 253 Sprenson, Jesper 248 Soske, Trina 275

399

Spanx 39,157 Sperry, Roger 151,153 standard panaszkezelési eljárások 19 Stanfordi Egyetem 35,54, 60,104,10, 118,164-65,170,184, 207, 229, 241, 248, 311 Stanton, Elizabeth Cady 158-59, 162-66,173-77,179,189,193-96 status quo 15, 20-21, 97,125,159,179, 192, 204, 208, 211, 263, 289, 315, 318-20, 322, 336 Stewart, Abigail 232 Stewart, Jón 215 Still I Rise (Angelou) 59 Stirling-motor (hőlégmotor) 89 Stone, Lucy 157-59,162-63,165-66, 173.175-77,179,181-82,192-97 stratégiai optimisták 289-90, 332 Subotnik, Rena 135-36 Sulloway, Frank 202, 204-06, 211, 213, 220 Sun Microsystems 77 Super Mario Bros 145 Sutton, Róbert 60, 311 személyiség visszatükröződése 83 Szilícium-völgy 50,171-72, 244, 247, 254

Sztanyiszlavszkij, Konsztantyin 323 szüfrazsettek 23, 158-60,163-64,16667,173-75,177 ,181-83,187-93 Tadics, Borisz 314, 330 társadalmi hierarchia 95 Tartikoff, Brandon 56, 64 TED-előadás 170 teljesítménymotiváció 26 Tellis, Gerald 143 „The Battle Hymn of the Republic” (Ward Howe) 181

E red etik

400

„The Bili Cosby Show” 66 „The Daily Show” 61, 218 The Legend of Zelda 145 Thiel, Peter 147,168, 234 Thoreau, Henry Dávid 130 Time 51 TiVo 79 Torontói Egyetem 241 Train, George Francis 162,173-74 Tudományos Tehetségkutató Ver­ seny (Science Talent Search) 135 túlzott magabiztosság 55, 226, 252-33 T V Guide 52 Tversky, Amos 317 Twain, Mark 129,154 Twitter55, 62 Uchino, Bért 178 Utolsó vacsora 155 változásmenedzserek 26, 31,109, 318-19 Vanderbilt Egyetem 187 védekező pesszimisták 289-92, 295-96 Vernay, Ava Du 36 Verne Gyula 235 Versace, Donatella 74 Volkman, Alisa 99 Voss, Glenn 280 Voss, Zannie 280 vuja de 21, 45

Wang, Vera 74 Warby, Parker 14-16, 21-22, 31-33, 35, 39-4i. 85, 87-88,148

Warbles 87, 89 Warhol, Andy 238 Washington, George 27

Wasielewski, Patricia 320 Watson, James 151-52 Weick, Kari 155, 274 Weider, Zack 259 Welle, Brian 44 Wells, H. G. 235 Westphal, James 250 Wharton Egyetem 32, 46, 280 White, Judith 160-61 Whyte, Glen 241-42 Wikipédia 93, 98 Willard, Frances 182-83,188-91, 217, 335

Wilson, Woodrow 130,197 Wiltermuth, Scott 164 Winner, Ellen 25 Winstead, Lizz 61, 218-19, 232 Woman’s Journal 158

Woodhull, Victoria 174-75 workshop 44-45,184, 310, 312, 318, 325 . 328

World Series 198, 200, 207 Wozniak, Steve 29, 35 Wright, Peter 101 Wrzesniewski, Amy 44 W TCU-aktivisták 191 Xbox 64 Xerox 64 Yale Egyetem 44,141,165, 239, 317 Yankowski, Cári 253

Zajonc, Róbert no, 217 Zappos 13,148 Zeigarnik, Bluma 138 Zero to One (Thiel) 147 Zuckerman, Ezra 118 Zweigenhaft, Richard 202

A GYORS CSELEKVÉS VAGY A HALOGATÁS í A SIKER TITKA? 1

A D A M M . G R A N T , az A dni és kapni A siker rejtett dinamikája cím ű könyv szerzője,

•I

a W h a rto n School legfiatalabb kinevezett

—,

.<

1

i

professzora, díjnyertes kutató és tan ár. T anácsadói m u n k ája so rán olyan cégekkel

r-

MIÉRT NEM ERDEMES EGY JÚ ÖTLET KEDVÉÉRT MINDENT EGY LAPRA FELTENNI?

és szervezetekkel dolgozott együtt, m in t a Google, az N FL, az IBM, a G laxoSm ithK line, a G oldm an Sachs, a V ilággazdasági F órum , az EN SZ, v a lam in t az a m erik ai hadsereg és a haditengerészet.

•>

•

v**

***

■ , tén yleg j o b b s zö v e ts é g e s a z e l l e n s é g ü n k , MINT EGY BARÁTUNK?

A BusinessWeek az egyik kedvenc professzorává választotta, és egyike a 40 év alatti, gazdasági szakon tanító legjobb o k tató k nak. A H arv ard o n diplom ázott, m ajd a M ichigani Egyetem en szervezeti pszichológiából doktorált. Em ellett egykori re k lám érték esítési igazgató, ju n io r olim piai m űugró és hivatásos bűvész.

A közfelfogás szerin t v a n n a k ösztönösen k reatív ak , m íg m ások kevesebb eredeti gondolattal rendelkeznek. Pedig a k reativ itás - egy ú jszerű és h asznos koncepció létrehozása - csak az első lépés az eredetiséghez: m eg kell ta n u ln u n k leküzdeni a félelm einket, b á tra n m egosztani az ötleteinket és m eggyőzni m ásokat. A d am M. G ran t szervezeti pszichológus k u ta tá sa ira és in te rjú ira alapozva gy ak o rlatias ú tm u tató t ad a rra , m ik én t v alósítsuk meg a v ízióinkat és hogyan leg y ü n k eredetik.

Bővebb információ:

www.adamgrant.net

K önyve n em csak a szem léletm ódunkat változtatja meg, h a n em a k ö rn y ezetü n k jobbá tételére is in sp irál.

H " *

ISBN 978-963-304-351-6

3900 Ft hvgkonyvek.hu

IV »